Professional Documents
Culture Documents
صعود وسقوط التخطيط
صعود وسقوط التخطيط
ﺗﺤﺬﻳﺮ ﻣﻦ اﻟﻨﺎﺷﺮ :ﻳﻤﻨﻊ ﻧﻘﻞ أي ﺟﺰء ﻣﻦ هﺬﻩ اﻟﻨﺸﺮة ﺑﺪون إذن آﺘﺎﺑﻲ ﻣﻦ اﻟﻨﺎﺷﺮ وﻳﺸﻤﻞ اﻟﺤﻈﺮ :اﻟﺘﺼﻮﻳﺮ واﻟﻨﻘﻞ ﻷﻏﺮاض اﻟﺘﻮزﻳﻊ وﺗﺴﺘﺜﻨﻰ ﻣﻨﻪ اﻹﺷﺎرات اﻟﺴﺮﻳﻌﺔ واﻟﻤﻘﺘﻄﻔﺎت ﻓﻲ اﻟﺼﺤﺎﻓﺔ واﻟﺮﺳﺎﺋﻞ واﻷﺑﺤﺎث اﻟﺠﺎﻣﻌﻴﺔ
اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻟﻺﻋﻼم اﻟﻌﺪد اﻟﺨﺎﻣﺲ ﻋﺸﺮ
اﻟﻌﻠﻤﻲ )ﺷﻌﺎع(
أﻏﺴﻄﺲ
اﻟﻘﺎهﺮة )ﺁب(
ج.م.ع ١٩٩٤
www.edara.com
اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ
اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﻤﺮن
ﻳﻌﺘﺒﺮ اﻟﻤﺨﻄﻂ اﻟﺬي ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ أن ﻳﻤﺰج ﺑﻴﻦ اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﻤﻨﻬﺠﻲ واﻟﺤﺪس ﻣﻦ أﺣﺴــﻦ اﻟﻤﺨﻄﻄﻴـﻦ اﻟﺬﻳـﻦ ﻳﺴـﺘﻄﻴﻌﻮن اﻟﺘﻌـﺎﻣﻞ
ﻣﻊ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ .وهﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﻳﺴﻤﻰ اﻟﺘﺤﻠﻴــﻞ اﻟﻤـﺮن أو اﻟﺘﺤﻠﻴـﻞ اﻟﺮﻗﻴـﻖ .Soft Analysisﻓـﺎﻟﻤﺤﻠﻞ اﻟﻤـﺮن ﻻ
ﻳﺒﺤﺚ ﻋﻦ اﻟﺤﻞ اﻷﻣﺜﻞ )اﻟﻮﺣﻴﺪ( وﻳﺴﺘﻄﻴﻊ أن ﻳﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻷهــﺪاف ﻏـﻴﺮ اﻟﻤﺤـﺪدة ﺑﺪﻗـﺔ و ﻻ ﻳﺘﻤﺴـﻚ ﺑـﺄﻋﻠﻰ اﻟﻤﺴـﺘﻮﻳﺎت
اﻟﻔﻨﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ .وﻟﻜﻨﻪ ﻳﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ آﻞ ﻣﻮﻗــﻒ ﺑﻤﻨﻈـﻮر ﺟﺪﻳـﺪ ،وﻳﺤـﺎول أن ﻳﺨﻠـﻖ ﻧﻮﻋـﺎ ﻣـﻦ اﻟﺘﺤـﺪي اﻻﺑﺘﻜـﺎري ﻟﻜـﻞ
ﻣﻮﻗﻒ.
هﺬا ﻳﻌﻨﻲ أﻧﻪ ﻻ ﺑﺪ ﻣﻦ اﻟﻤﺰج ﺑﻴﻦ اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ واﻟﺤﺪس ﻓﻲ رﺳﻢ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ .وهﺬا ﻳﺘﻢ ﺑﺎﻟﺠﻤﻊ ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ اﻟﺬﻳﻦ ﻳﻤﻠﻜــﻮن
اﻟﺤﺪس واﻟﻤﺨﻄﻄﻴﻦ اﻟﺬي ﻳﻤﻠﻜﻮن اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﻓﻲ ﻓﺮﻳﻖ واﺣﺪ .وهــﺬا اﻟﺘﻜـﺎﻣﻞ ﺑﻴـﻦ اﻹدارة واﻟﺘﺨﻄﻴـﻂ ﻳﻤﻜـﻦ أن
ﻳﺘﺸﻜﻞ آﻤﺎ ﻳﻠﻲ:
اﻟﻤﺨﻄﻄﻮن )أﺻﺤﺎب اﻟﻤﻨﻬﺞ( اﻟﻤﺪﻳﺮون )أﺻﺤﺎب اﻟﺤﺪس(
-١ﻳﺴﻌﻮن ﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﻣﺎ ﻳﺠﺐ ﻋﻤﻠﻪ. -١ﻳﺴﻌﻮن ﻟﻠﺘﺄﻗﻠﻢ ﻣﻊ ﻣﺎ ﻳﺠﺮي داﺧﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ.
-٢ﻳﻤﻴﻠﻮن ﻟﻠﻌﻤــﻞ اﻟﻤﺤـﺪد اﻟﺒﺴـﻴﻂ وﻳﺮﺳـﻤﻮن اﻟﺨﻄـﻂ -٢ﻳﺘﻌﻘﺒﻮن اﻟﻔﺮص اﻟﻤﺘﺎﺣﺔ وﻳﺮﺳﻤﻮن اﻟﺨﻄﻂ ﻓﻲ
ﻋﻠـﻰ اﻟـﻮرق و ﻻ ﻳﺸـﻐﻠﻮن أﻧﻔﺴـــﻬﻢ ﺑﺄﺷــﻴﺎء ﻻ ﻳﻤﻜــﻦ
أذهﺎﻧــﻬﻢ وﻳﺸــﻐﻠﻮن أﻧﻔﺴــﻬﻢ ﺑــﺄﻣﻮر ﻏــﻴﺮ ﻣﻬﻤـــﺔ
ﻗﻴﺎﺳﻬﺎ وﻻ ﻳﺄﺑﻬﻮن إﻻ ﺑﻤﺎ هﻮ ﻣﺤﺪد ﺳﻠﻔﺎ. وﻳﻘﻮﻣﻮن ﺑﺄﻋﻤﺎل ﻣﻔﺎﺟﺌﺔ.
-٣ﻋﻤﻠـﻬﻢ أﺑﻄـــﺄ وﻗﻠﻴــﻞ اﻟﺘﻜﻠﻔــﺔ وﻳﺤﺘــﺎج ﻓﻘــﻂ إﻟــﻰ
-٣ﻋﻤﻠﻬﻢ أﺳﺮع وأﻗﻞ ﺗﻜﻠﻔﺔ وﻟﻜﻨﻪ ﻳﺤﺘــﺎج إﻟـﻰ آـﻢ
اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت. هﺎﺋﻞ ﻣﻦ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ.
-٤ﻻ ﻳﺴﺘﻄﻴﻌﻮن اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﻌﻼﻗــﺎت اﻟﻤﺘﺸـﺎﺑﻜﺔ،
-٤أﻗـﺪر ﻋﻠـﻰ اﻟﺘﻌـﺎﻣﻞ ﻣـﻊ اﻟﺤـﺎﻻت اﻟﻤﻌﻘـﺪة ،ﺑﺸــﺮط
ﺗﻮﻓﺮ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﻟﻤﻼﺋﻤﺔ. وﺗﻜﻮن ﻗﺮارات ﻓﻴﻬﺎ أﻗﻞ دﻗﺔ.
-٥ﻻ ﻳﻔﻀﻠـﻮن اﻟﻌﻤـﻞ ﻓـﻲ ﻇـﺮوف ﻏﺎﻣﻀـﺔ ﻻ ﺗﻮﻓــﺮ -٥أﻗﺪر ﻋﻠﻰ ﻣﻮاﺟﻬــﺔ اﻷزﻣـﺎت واﻟﻌﻤـﻞ ﻓـﻲ ﻇـﻞ
اﻟﻘﺪر اﻟﻜﺎﻓﻲ ﻣﻦ اﻟﺤﻘﺎﺋﻖ واﻷرﻗﺎم. ﻋﺪم اﻟﺘﺄآﺪ.
-٦ﻳﻤﻴﻠــﻮن ﻟﻠﺘﻐﻴــﻴﺮ اﻟﺠــﺰيء واﻟﺘﺤﺴــﻴﻦ اﻟﻤﺴــــﺘﻤﺮ
-٦أﻣﺎ أن ﻳﺤﺪﺛﻮا ﺗﻐﻴﻴﺮا ﺟﺬرﻳﺎ وﻳﺄﺗﻮن ﺑﺎﺑﺘﻜـﺎرات
وﻳﺮﻓﻀﻮن اﻟﻤﺨﺎﻃﺮة. آﺒﻴﺮة ،أو ﻻ ﻳﻐﻴﺮون ﻋﻠﻰ اﻹﻃﻼق.
آﻴﻒ ﻳﺘﻜﻮن اﻟﻔﺮﻳﻖ؟
إن اﻟﺪور اﻟــﺬي ﻧﻘﺘﺮﺣـﻪ ﻟﻠﻤﺨﻄﻄﻴـﻦ ﻓـﻲ ﻣﺮﺣﻠـﺔ ﺗﻜـﻮن اﻻﺳـﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻳﻘﺘﺼـﺮ ﻋﻠـﻰ اﺷـﺘﺮاآﻬﻢ ﻓـﻲ اﻟﻤﺪﺧـﻼت
واﻟﻤﺨﺮﺟﺎت ،واﻟﻤﺴﺎﻧﺪة -ﻓﻘﻂ -أﺛﻨﺎء ﺗﻜﻮﻳﻦ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ .ﻟﻜﻨﻬﻢ ﻻ ﻳﺸﺘﺮآﻮن ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺸﻜﻴﻞ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ
ذاﺗﻬﺎ ،واﻟﺘﻲ ﺗﻌﺘﺒﺮ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻬﻢ ﺻﻨﺪوﻗﺎ أﺳﻮد.
اﻟﺘﻨﺒﺆ ﺑﺎﻷﺣﺪاث اﻟﻔﺮدﻳﺔ ﻣﺸﻜﻠﺔ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ
ﻟﻜﻲ ﻧﺘﻨﺒﺄ ﺑﻈــﺎهﺮة ﻣـﺎ ﻳﺠـﺐ أن ﻧﻔﻬﻤـﻬﺎ .ﻓـﺈذا آـﺎﻧﺖ ﻳﻘﻮل ﻓﺮﻳﺪﻣﺎن" :إن اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ هﻮ اﻟﻨﺸﺎط اﻟﺬي ﻳﺤﺎول
هﻨـﺎك ﻋﻼﻗـﺔ ﺳـﺒﺒﻴﺔ آﻮﺟـﻮد ﺳـﺒﺐ وﻧﺘﻴﺠـﺔ ،أﻣﻜﻨﻨـــﺎ ﺑـﻪ اﻹﻧﺴـﺎن أن ﻳﻜـﻮن ﺳـﻴﺪا ﻋﻠـﻰ ﻧﻔﺴـﻪ وأن ﻳﺸـــﻜﻞ
اﻟﺘﻨﺒﺆ ﺑﺸﻜﻞ ﺗﻠﻚ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ ﺑﻨﺎء ﻋﻠﻰ ﺧﺒﺮة اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ ﺑﻘﻮة اﻟﻤﻨﻄﻖ ".إن اهﺘﻤﺎم اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺑﺎﻟﺮﻗﺎﺑﺔ
اﻟﻤـﺎﺿﻲ .ﻟﺬﻟـــﻚ ﻳﺼﻌــﺐ ﻋﻠﻴﻨــﺎ اﻟﺘﻨﺒــﺆ ﺑــﺎﻷﺣﺪاث ﻳﺆدي إﻟﻰ ﻋﺪم اﻟﻤﺨﺎﻃﺮة و ﺗﺠﻨﺐ اﻻﺑﺘﻜﺎر واﻟﺘﻐﻴــﻴﺮ
اﻟﻔﺮدﻳﺔ اﻟﺘﻲ ﻟﻢ ﻳﺴﺒﻖ ﻟﻨــﺎ اﻟﺘﻌـﺎﻣﻞ ﻣﻌـﻬﺎ .ﺣﺘـﻰ ﻧﻈـﻢ اﻟﺠﺬري ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ .ﺣﺘﻰ وان آﺎﻧﺖ اﻟﺒﻴﺌﺔ ﺗﺘﻄﻠــﺐ
اﻟﺬآﺎء اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ و ﻧﻈــﻢ اﻟﺨـﺒﺮة أﺛﺒﺘـﺖ ﻋـﺪم ﻗﺪرﺗـﻬﺎ ﻣﺜﻞ هﺬا اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ .وهﻨﺎك ﺗﺼﻮر ﺧﺎﻃﺊ ﻳﻌﻴﺸﻪ أﺑﻨـﺎء
ﻋﻠـﻰ اﻟﺘﻌـﺎﻣﻞ ﻣـﻊ اﻷﺣـــﺪاث اﻟﻌﺸــﻮاﺋﻴﺔ .إن ﺗﻌﻠــﻖ آﻞ ﻋﺼﺮ ،وهﻮ اﻋﺘﻘﺎدهﻢ ﺑﺄﻧﻪ زﻣﻦ أآــﺜﺮ اﺿﻄﺮاﺑـﺎ
اﻹدارة ﺑﺎﻟﺘﻨﺒﺆ ﻳﺸﺒﻪ إﻟﻰ ﺣﺪ آﺒﻴﺮ ﺗﻌﻠﻖ ﺑﻌــﺾ اﻟﻨـﺎس ﻣﻤﺎ ﻗﺒﻠﻪ ،وأﻧﻬﻢ ﻣﻘﺒﻠﻮن ﻋﻠﻰ أزﻣﺎت ﻗﺎﺗﻠﺔ .وهﺬا ﻓــﻲ
ﺑﺎﻟﻄﻘﻮس اﻟﺴﺤﺮﻳﺔ ،ﻷﻧﻬﺎ ﺗﺰﻳــﻞ اﻟﺘﻮﺗـﺮ و اﻟﻘﻠـﻖ ﻣـﻦ اﻟﺤﻘﻴﻘﺔ ﻏﻴﺮ ﺻﺤﻴﺢ .ﻓﺪاﺋﻤﺎ ﻳﺘﺼﻮر اﻟﻤﺨﻄﻄــﻮن أن
ﻣﻮاﺟﻬﺔ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ. اﻟﺘﺨﻄﻴــﻂ ﻳﻤــﺮ ﻓــﻲ ﻣﺮﺣﻠــﺔ اﺿﻄــــﺮاب ﺗﺘﻄﻠـــﺐ
اﻟﺘﻨﺒﺆ آﻮﺳﻴﻠﺔ ﻟﻠﺘﺤﻜﻢ اﺳـﺘﻌﺪادات أآـﺒﺮ و ﺧﻄﻄـﺎ ﻟﻠﻄـﻮارئ .ﻓﻌﻨﺪﻣـﺎ آــﺎن
)ﺗﻮﻓﻠﺮ( ﻳﻜﺘﺐ آﺘﺎﺑﻪ اﻟﻤﺸﻬﻮر )ﺻﺪﻣﺔ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ( ﻓــﻲ
ﻳﻤﻜﻦ ﻟﻠﺘﺨﻄﻴﻂ أن ﻳﻨﺠــﺢ إذا اﺳـﺘﻄﺎﻋﺖ اﻟﻤﻨﻈﻤـﺔ أن أواﺧـﺮ اﻟﺴـﺘﻴﻨﺎت ،آـﺎن )ﻣـﺎآﺮﻳﺪاآﺲ( و هـــﻮ ﻋــﺎﻟﻢ
ﺗﻔﺮض ﺳﻴﻄﺮﺗﻬﺎ )ﺧﻄﺘﻬﺎ( ﻋﻠﻰ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﻤﺤﻴﻄﺔ ﺑـﻬﺎ. ﻣﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺎت ﻣﺸﻬﻮر ﻳﺼﻒ ﻧﻔﺲ اﻟﻔﺘﺮة ﻋﻠﻰ أﻧﻬﺎ أآﺜﺮ
وﻻ ﻳﻤﻜﻦ ﺗﺤﻘﻴﻖ هﺬا اﻟﺸﺮط إﻻ إذا ﺗﺤﻮﻟــﺖ اﻟﻤﻨﻈﻤـﺔ ﻓـﺘﺮات اﻟﺘـــﺎرﻳﺦ اﺳــﺘﻘﺮارا ﻓــﻲ اﻟــﺪول اﻟﺼﻨﺎﻋﻴــﺔ.
إﻟﻰ ﻧﻈﺎم ﻣﻐﻠﻖ ﺑﺤﻴﺚ ﺗﺆﺛﺮ ﺑﺎﻟﺒﻴﺌﺔ دون أن ﺗﺘﺄﺛﺮ ﺑﻬﺎ. واﻟﺤﻘﻴﻘﺔ أﻧﻪ ﻻ ﻳﻮﺟــﺪ ﻋﺼـﺮ ﻳﺨﻠـﻮ ﻣـﻦ اﺿﻄـﺮاب،
وﺗﻌﺘـﺒﺮ ﺑﻌـﺾ ﻧﻈﺮﻳـﺎت اﻟﺘﺨﻄﻴـﻂ اﻟﺤﻜﻮﻣـﺔ ﻧﻈﺎﻣـــﺎ وﻣﻬﻤﺎ ﺑﻠﻎ اﻻزدهﺎر اﻻﻗﺘﺼﺎدي ﻣﺪاﻩ ،ﻓﺎن هﻨﺎك ﻣــﻦ
ﻣﻐﻠﻘﺎ .وﻟﻜﻦ ﻟﻸﺳﻒ ﻻ ﻳﻮﺟﺪ ﻧﻈﺎم ﻣﻐﻠـﻖ آﻤـﺎ ﻳﺮﻳـﺪ ﺳﻴﺸﻜﻮ ﻣﻦ اﻟﻜﺴﺎد.
اﻟﻤﺨﻄﻄـﻮن .ﻓﻌﻨﺪﻣـﺎ ﻳﺤـﺪث ﺗﻐـﻴﺮ ﻏـﻴﺮ ﻣﺘﻮﻗـﻊ ﻓــﻲ
اﻟﻄﻘـﺲ أو ﻓـﻲ اﻟﺒﻴﺌـﺔ أو ﻓـﻲ اﻟﺴـﻮق ﻓـﺎن اﻟﺘﺨﻄﻴـــﻂ ﻟﺬا ﻓﺎن ﺣﺎﺟﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻟﻠﺮﻗﺎﺑﺔ اﻟﺸــﺪﻳﺪة ﻟﻴـﺲ ﻟـﻬﺎ ﻣـﺎ
ﻳﻨـﻬﺎر .وهـﺬا ﻣـﺎ ﺣـﺪث ﻟﻼﺗﺤـﺎد اﻟﺴـﻮﻓﻴﻴﺘﻲ آﺪوﻟـــﺔ ﻳﺒﺮرهـﺎ .ﻷﻧـﻪ ﻟـﻮ آـﺎﻧﺖ ﺗﻠـﻚ اﻻﺿﻄﺮاﺑـﺎت ﺣﻘﻴﻘــﺔ
وﻟﺸﺮآﺔ IBMآﻤﻨﻈﻤﺔ. واﻗﻌـﺔ ﻻﻧـﻬﺎرت آـﻞ اﻻﺳـــﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت و ﻣــﺎﺗﺖ آــﻞ
اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت .ﺻﺤﻴﺢ أن آﺜــﻴﺮا ﻣـﻦ اﻟﻤﺘﻐـﻴﺮات ﺗﻄـﺮأ
اﻟﺴﻴﻨﺎرﻳﻮ ﺑﺪﻳﻞ ﻟﻠﺘﻨﺒﺆ ﻋﻠﻰ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻌﻤﻞ ﻓﻴــﻬﺎ اﻟﻤﻨﻈﻤـﺎت .وﻟﻜـﻦ ﻳﻘـﺎﺑﻞ
اﻟﺴــﻴﻨﺎرﻳﻮ أداة هﺎﻣــــﺔ ﻣـــﻦ أدوات اﻻﺳـــﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ. هـﺬﻩ اﻟﻤﺘﻐـﻴﺮات ﺛﺒـﺎت ﻓـﻲ أوﺟـﻪ أﺧـﺮى .وإذا آــﺎن
واﻟﺴﻴﻨﺎرﻳﻮ ﻳﺒﻨﻰ ﻋﻠﻰ اﻓﺘﺮاض أن ﻗﺪرﺗﻨﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻨﺒــﺆ اﻻﺿﻄـﺮاب اﻟـــﺬي ﻳﻌﻴــﻖ اﻟﺘﺨﻄﻴــﻂ ﺻﺤﻴﺤــﺎ ﻓــﻲ
ﻣﺤﺪودة ،ﻓﻴﺘﻢ اﻓﺘﺮاض ﻋﺪد ﻣﻦ اﻻﺣﺘﻤﺎﻻت اﻟﻤﻤﻜﻨﺔ. أﻣﺮﻳﻜﺎ ،ﻓﻠﻤﺎذا ﻟﻢ ﻳﻜﻦ ﺻﺤﻴﺤﺎ -ﻓﻲ ﻧﻔﺲ اﻟﻔﺘﺮة -ﻓﻲ
وﻓـﻲ ﺣﻴـﻦ ﻳﺮآـــﺰ اﻟﺘﻨﺒــﺆ ﻋﻠــﻰ اﻟﻤﺨﺮﺟــﺎت ،ﻓــﺎن اﻟﻴﺎﺑﺎن؟ وإذا آﺎن اﻟﻜﺴﺎد ﺣﺘﻤﻴﺎ ﻓﻲ ﺑﺮﻳﻄﺎﻧﻴﺎ ..ﻓﻠﻤﺎذا
اﻟﺴﻴﻨﺎرﻳﻮ ﻳﺮآﺰ ﻋﻠﻰ ﻓﻬﻢ اﻟﻘﻮى اﻟﺘﻲ ﺗﺆﺛــﺮ ﻓـﻲ ﺗﻠـﻚ ﻟﻢ ﻳﻜﻦ ﺑﻨﻔﺲ اﻟﺤﺘﻤﻴﺔ ﻓﻲ أﻟﻤﺎﻧﻴﺎ.؟ آﻞ هﺬا ﻳﺪﻓﻌﻨﺎ إﻟﻰ
اﻟﻤﺨﺮﺟﺎت .وﺑﻌﺾ هﺬﻩ اﻟﻘﻮى هﻲ اﻟﻤﺪﺧﻼت .ﻟﻜﻦ اﻟﻘﻮل ﺑﺄن اﻻﺿﻄﺮاب اﻟﻤﺰﻋﻮم ﻟﻴﺲ إﻻ ﻗﻨﺎﻋــﺎ ﻋﻠـﻰ
ﺑﻨﺎء اﻟﺴﻴﻨﺎرﻳﻮ ﻟﻴﺲ أﻣﺮا هﻴﻨﺎ .واﺻﻌﺐ ﻣﺎ ﻓﻴــﻬﺎ هـﻮ وﺟﻪ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻟﺼﺎرﻣﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﻔﺮﺿﻬﺎ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ.
ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻋﺪدهﺎ .وآﻠﻤﺎ زاد ﻋﺪدهﺎ آﻠﻤــﺎ زادت ﻓﺮﺻـﺔ وﺣﻘﻴﻘــﺔ اﻷﻣــﺮ أن آﺜــﻴﺮا ﻣــﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤــﺎت ﺗﺴـــﺘﻐﻞ
ﻧﺠﺎح أﺣﺪهﺎ ﻓﻲ ﻣﺤﺎآﺎة اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ .ﻟﻜﻦ زﻳﺎدﺗــﻬﺎ ﻋـﻦ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ آــﺄداة ﻟﻠﺪﻋﺎﻳـﺔ ،وآـﺄن اﻟﺘﺨﻄﻴـﻂ ﺟـﺰء ﻣـﻦ
ﺣﺪ ﻣﻌﻴﻦ ﻳﺠﻌﻞ ﻣﻦ اﻟﺼﻌﺐ ﻋﻠﻴﻨﺎ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻌﻬﺎ. ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ .وﻓﻲ هﺬا ﻳﻘﻮل واﻟﺪاﻓﺴﻜﻲ:
وإذا آـﺎن ﺑﻨـــﺎء اﻟﺴــﻴﻨﺎرﻳﻮ ﻣﻘﺒــﻮﻻ ،ﻓــﺎن اﻟﺘﺨﻄﻴــﻂ "هﻨﺎك آﺜﻴﺮ ﻣﻦ اﻟﺮؤﺳﺎء اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺮﻳﺪون أن ﻳﺒﺪوا ﻓــﻲ
اﻟﻤﺴﺒﻖ )ﻣﻊ ﺳﺒﻖ اﻹﺻﺮار واﻟــﺘﺮﺻﺪ( ﻳﺼﺒـﺢ ﻏـﻴﺮ أﻋﻴﻦ اﻵﺧﺮﻳﻦ وآﺄﻧﻬﻢ ﻳﺴﺎﻳﺮون اﻟﻌﺼﺮ .ﻓﻴﻌﺮﺿﻮن
ذي ﻣﻌﻨـﻰ .وﻟﻜـﻦ ﺑﻨـــﺎء اﻟﺴــﻴﻨﺎرﻳﻮهﺎت ﻳﺘﻔــﻖ ﻣــﻊ ﻋﻠﻰ زاﺋﺮﻳﻬﻢ ﺗﻠﻚ اﻟﺨﻄﻂ اﻟﺒﺮاﻗﺔ اﻟﺘﻲ ﻻ ﺗــﻬﺪف إﻟـﻰ
اﻟﺘﺨﻄﻴـﻂ ﻟﻠﻄـﻮارئ ،أي أﻧـﻪ ﻣﻨﺎﺳـﺐ ﻟﻮﺿـﻊ ﺧﻄــﻂ ﺣﻞ اﻟﻤﺸﻜﻼت ،ﺑﻘﺪر ﻣﺎ ﺗﻬﺪف إﻟﻰ ﺗﻐﻄﻴﺘﻬﺎ".
ﺑﺪﻳﻠﺔ ،ﺑﺤﻴﺚ ﺗﻜﻮن اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺟﺎهﺰة ﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﺧﻄﺔ ﺑﺪﻳﻠــﺔ
ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﺗﺤﻘﻖ اﻟﺴﻴﻨﺎرﻳﻮ ﻓﻲ اﻟﻮاﻗﻊ. ﻣﻐﺎﻟﻄﺎت اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻟﻜﺒﺮى
ﻟﻜﻲ ﻧﻮﺿﺢ أﺳﺒﺎب اﻧﻬﻴﺎر اﻟﺘﺨﻄﻴــﻂ ،ﻳﺠـﺐ أن ﻧﺒﻴـﻦ
ﻣﻐﺎﻟﻄﺔ اﻟﻔﺼﻞ اﻻﻓﺘﺮاﺿﺎت اﻟﺨﺎﻃﺌﺔ اﻟﺘﻲ ارﺗﻜﺰ ﻋﻠﻴﻬﺎ:
ﻳﻔـﺘﺮض اﻟﺘﺨﻄﻴـﻂ أﻳﻀـﺎ اﻟﻔﺼـﻞ ﺑﻴـﻦ اﻻﺳــﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ
واﻟﻌﻤﻠﻴﺎت .وأﻧﻪ ﻟﻮﻻ هﺬا اﻟﻔﺼﻞ ﻟﻤــﺎ أﻣﻜـﻦ ﻟـﻺدارة ﻣﻐﺎﻟﻄﺔ ﺳﺒﻖ اﻹﺻﺮار واﻟﺘﺮﺻﺪ
وﺿـﻊ اﻻﺳـﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ،ﻷﻧـــﻬﺎ ﺳــﺘﻜﻮن ﻣﻨﻬﻤﻜــﺔ ﻓــﻲ ﻳﻔﺘﺮض اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ اﻟﺘﺤﺪﻳــﺪ اﻟﻤﺴـﺒﻖ ﻓـﻲ
اﻟﺘﻔـﺎﺻﻴﻞ اﻟﻴﻮﻣﻴـﺔ .ﻓـﻬﻞ اﻟﻔﺼـﻞ ﺑﻴـــﻦ اﻟﺘﺨﻄﻴــﻂ و آﺜﻴﺮ ﻣﻦ اﻷﻣﻮر .ﻓﻬﻮ ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻨﺒــﺆ واﻟﺘﺤﻀـﻴﺮ
اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﻳﺤﻞ اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ؟ .إن اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻓﻲ ﺗﻘﺪﻳﺮﻧــﺎ ﻟﻴﺴـﺖ ﻟﻠﻤﺴـﺘﻘﺒﻞ .أي أﻧـﻪ ﻳﻔـﺘﺮض ﻣـﺎ ﺳـﻮف ﺗﻜـﻮن ﻋﻠﻴـــﻪ
ﻓﻲ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ﺑﻞ ﻓﻲ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ. اﻟﺒﻴﺌﺔ أﺛﻨﺎء ﺗﻨﻔﻴــﺬ اﻟﺨﻄـﺔ .ﻓـﺈذا ﻟـﻢ ﺗﺘﻐـﻴﺮ اﻟﺒﻴﺌـﺔ ﻓـﺎن
إذ ﻻ ﻳﺠـﺐ أن ﻧـﻬﺘﻢ ﺑـﺎﻟﺼﻮرة اﻟﻜﻠﻴـﺔ ﻋﻠـــﻰ ﺣﺴــﺎب اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﺳﻴﻜﻮن ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﻳﺮام .أﻣــﺎ إذا ﺗﻐـﻴﺮت اﻟﺒﻴﺌـﺔ،
اﻟﺘﻔﺎﺻﻴﻞ. ﻓـﻼ ﺑـﺪ أن ﺗﻜـﻮن آـﻞ اﻟﺘﻐـﻴﺮات ﻗـــﺪ ﺳــﺒﻖ ﺗﻮﻗﻌــﻬﺎ.
وﻳﻤﻜﻦ ﻟﻬﺬﻩ اﻟﺘﻐﻴﺮات أن ﺗﻜﻮن ﻣﻨﺘﻈﻤﺔ أو دورﻳــﺔ أو
ﻣﻮﺳﻤﻴﺔ أو ﻋﺸﻮاﺋﻴﺔ) ﻏﻴﺮ ﻣﻨﺘﻈﻤﺔ( .واﻷﺧﻴﺮة هــﻲ
اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ.
اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟﺨﻄﻂ واﻟﻤﺨﻄﻄﻮن واﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻼزﻣــﺔ .إﻻ أن اﻟﺒﻴﺎﻧـﺎت اﻟﺠﺎﻓـﺔ ﺗﻔﺘﻘـﺮ
ﻟﻌﻨـﺎﺻﺮ ﻏـﻴﺮ آﻤﻴـﺔ وهـﻲ ﻏﺎﻟﺒـﺎ ﻣـﺎ ﺗﺠﻤـﻊ ﺑﻄﺮﻳﻘــﺔ
ﻟﻤﺎذا ﺗﺨﻄﻂ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت؟ ﺗﻔﻘﺪهـﺎ اﻟﻜﺜـﻴﺮ ﻣـﻦ اﻟﺘﻔـﺎﺻﻴﻞ اﻟﻬﺎﻣـﺔ ،أﻏﻠﺒـﻬﺎ ﻳﺼــﻞ
ﻻ ﺗﺨﻄـﻂ اﻟﻤﻨﻈﻤـﺎت ﻻﺑﺘﻜـﺎر اﺳـﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت ،وﻟﻜـــﻦ ﻣﺘﺄﺧﺮا ،آﻤﺎ أﻧﻪ ﻣﻦ اﻟﺴﻬﻞ اﻟﺘﻼﻋﺐ ﺑــﻬﺎ ﻣﻤـﺎ ﻳﻔﻘﺪهـﺎ
ﻟﺒﺮﻣﺠــﺔ اﻻﺳــﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﻘﺎﺋﻤــﺔ وﺗﺤﻮﻳﻠــــﻬﺎ إﻟـــﻰ ﻋﻨﺼﺮ اﻟﺜﻘﺔ .ﻧﺨﻠﺺ ﻣﻦ هﺬا إﻟﻰ أﻧﻨـﺎ ﻧﺤﺘـﺎج داﺋﻤـﺎ
ﺧﻄﻮات ﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﺘﻨﻔﻴﺬ .وﻧﺤــﻦ ﻻ ﻧﻌﺘـﺒﺮ هـﺬا اﻟﻮﻇﻴﻔـﺔ إﻟـﻰ اﻟﺒﻴﺎﻧـﺎت اﻟﺮﻗﻤﻴـﺔ واﻟـﻰ اﻟﺒﻴﺎﻧـﺎت اﻟﺤﻴـﺔ اﻟﺘــﻲ ﻻ
اﻷوﻟــﻰ ﻟﻠﺘﺨﻄﻴــﻂ .ﺑــﻞ ﻧﻌﺘــﺒﺮﻩ اﻟﻮﻇﻴﻔــﺔ اﻷوﻟـــﻰ ﻳﻤﻜـﻦ اﻟﺤﺼـﻮل ﻋﻠﻴـﻬﺎ إﻻ ﺑﺎﻻﺣﺘﻜـﺎك اﻟﻴﻮﻣـــﻲ ﻣــﻊ
واﻷﺧـﻴﺮة .أي اﻟﻮﻇﻴﻔـﺔ أﻧـــﻬﺎ اﻟﻮﺣﻴــﺪة .أﻣــﺎ ﺑﻘﻴــﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ .وﻓــﻲ هـﺬا ﻳﻘـﻮل )ﻣﺎﺗﺴﻮﺷـﻴﺘﺎ(" :إن ﻋﻤﻠـﻲ
اﻷدوار ﻓﺘﺨﺺ اﻟﻤﺨﻄﻄﻴﻦ واﻟﺨﻄﻂ. ﻳﺘﻌﻠـﻖ ﺑﺎﻷﺷـــﻴﺎء اﻟﻜﺒــﻴﺮة واﻷﺷــﻴﺎء اﻟﺼﻐــﻴﺮة ﻓــﻲ
وﺗﻤﺮ ﺑﺮﻣﺠﺔ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺑﺜﻼث ﺧﻄﻮات: اﻟﺸﺮآﺔ .أﻣﺎ اﻷﺷﻴﺎء اﻟﻤﺘﻮﺳـﻄﺔ ﻓﻴﻤﻜـﻦ ﺗﻔﻮﻳﻀـﻬﺎ".
آﻤﺎ أن اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ﻳﺤﺘﺎج إﻟﻰ رؤﻳﺔ وﺗﺨﻴﻞ.
∗ اﻟﺘﺼﻨﻴـــﻒ :ﻓـــﻲ هـــﺬﻩ اﻟﺨﻄـــﻮة ﻳﺘـــﻢ ﺗﺤﻮﻳـــــﻞ واﻷرﻗﺎم ﺗﻔﺘﻘﺮ ﻟﻜﻠﻴﻬﻤﺎ.
اﻻﺳـﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ إﻟـﻰ ﺧﻄـﻮات ﻗﺎﺑﻠـــﺔ ﻟﻠﺘﻨﻔﻴــﺬ ،أي ﺗﺘــﻢ
ﻗﻮﻟﺒﺘﻬﺎ وﺗﺮﺗﻴﺒﻬﺎ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﻨﻄﻘﻲ. وﻳﻤﻜﻦ دﻣﺞ ﻋﻤﻠﻴﺎت وﺿﻊ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺑﺘﻨﻔﻴﺬهﺎ ﻣﻦ
ﺧـﻼل ﻋﻤﻠﻴـﺔ ﺗﻌﻠـــﻢ ﺗﺘﺨــﺬ ﺷــﻜﻠﻴﻦ ﻣﺨﺘﻠﻔﻴــﻦ :اﻷول
∗ اﻟﺘﻔﺼﻴﻞ :ﻓﻲ هﺬﻩ اﻟﺨﻄﻮة ﻳﺘﻢ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻻﺳــﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣﺮآﺰي واﻟﺜﺎﻧﻲ ﻻﻣﺮآﺰي .ﻓﻲ اﻟﺤﺎﻟﺔ اﻷوﻟﻰ ﻳﻘــﻮم
وﺑﻨﺎؤهﺎ ﻋﻠﻰ ﺷﻜﻞ هﺮم ،ﻋﻠــﻰ ﻗﻤﺘـﻪ اﻻﺳـﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت واﺿﻊ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺑﻤﻼﺣﻈــﺔ ﺗﺄﺛﻴﺮهـﺎ ﻋﻠـﻰ اﻟﻌﻤـﻞ
اﻟﻔﺮﻋﻴﺔ ،ﺗﻠﻴﻬﺎ اﻟﺒﺮاﻣﺞ ،وﻗﺎﻋﺪﺗﻪ ﺧﻄﻂ ﻋﻤــﻞ ﻣﺤـﺪدة ﺑﺼﻮرة ﺗﺠﻌﻞ ﺗﻘﻴﻴﻤﻬﺎ دورﻳــﺎ ﺑﺤﻴـﺚ ﺗﻌـﺎد ﺻﻴﺎﻏﺘـﻬﺎ
وﻣﺠﺪوﻟﺔ زﻣﻨﻴﺎ. ﻋﻨﺪ اﻟﺤﺎﺟﺔ وﻣﻦ ﺧــﻼل ﻣﺮاﻗﺒـﺔ اﻟﺘﻨﻔﻴـﺬ .ﻓـﻲ اﻟﺤﺎﻟـﺔ
∗ اﻟﺒﺮﻣﺠﺔ :أي ﺗﺤﻮﻳﻠﻬﺎ إﻟﻰ روﺗﻴــﻦ .وهـﺬا ﻻ ﻳﺘـﻢ إﻻ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ -وﺗﺘﻢ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤــﺎت اﻟﻜﺒـﻴﺮة -ﻓـﺎن اﻟﻤﻨﻔﺬﻳـﻦ
ﺗﺤﺖ ﻇﺮوف ﻣﻌﻴﻨﺔ ،ﻣﻨﻬﺎ :أن ﺗﻜﻮن اﻟﺒﻴﺌــﺔ ﻣﺴـﺘﻘﺮة، هﻢ اﻟﺬﻳﻦ ﻳﻀﻌﻮن اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ.
ﻣﻊ وﺟﻮد ﻗﺪر ﻣﻌﻘﻮل ﻣﻦ اﻟﺘﻨﺒــﺆ ،وأن ﺗﺘـﻢ اﻟﺒﺮﻣﺠـﺔ
ﺑﺘﺄن ،ﻷن اﻟﺘﺴﺮع ﻳﺆدي إﻟﻰ اﻟﻔﺸﻞ. اﻟﻤﻐﺎﻟﻄﺔ اﻟﻜﺒﺮى
ﻻ ﻳﻮﺟﺪ دﻟﻴﻞ ﺣﺘﻰ اﻵن ﻋﻠــﻰ أن اﻟﺘﺨﻄﻴـﻂ اﻟﺮﺳـﻤﻲ
وﻇﺎﺋﻒ اﻟﺨﻄﻂ )اﻟﻤﻨـﻬﺠﻲ( اﻟـﺬي ﻳﻘـﻮم ﻋﻠـﻰ ﺗﺤﻠﻴـﻞ اﻟﻌﻤﻠﻴـــﺎت إﻟــﻰ
إذا آﺎن اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ هﻮ اﻟﺒﺮﻣﺠﺔ ،ﻓﺎن ﻟﻠﺨﻄﻂ وﻇﻴﻔﺘﻴﻦ: أﺟـﺰاء ﻳﻤﻜـﻦ أن ﻳﺤـﻞ ﻣﺤـﻞ اﻟﺤـﺪس واﻻﺑﺘﻜــﺎر .ﻻ
ﻓـﻬﻲ ﺗﻌﻤـﻞ آﻮﺳـﻴﻠﺔ ﻟﻼﺗﺼـــﺎل و آﻮﺳــﻴﻠﺔ ﻟﻠﺮﻗﺎﺑــﺔ. ﺳــــﻴﻤﺎ إذا ﻋﺪﻧــــﺎ وأآﺪﻧــــﺎ ﻋﻠــــﻰ أن اﻟﺘﺨﻄﻴــــــﻂ
وهﺎﺗﺎن اﻟﻮﻇﻴﻔﺘﺎن ﺗــﺒﺮران ﻋﻤﻠﻴـﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴـﻂ .ﻓﻨﺤـﻦ واﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺷﻴﺌﺎن ﻣﺨﺘﻠﻔــﺎن .ﻓﺎﻻﺳـﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ هـﻲ
ﻧﺒﺮﻣﺞ ﻣﻦ اﺟﻞ اﻟﺘﻨﺴﻴﻖ وﻟﻜﻲ ﻳﻌﺮف آﻞ ﻓــﺮد داﺧـﻞ اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺪد اﻻﺗﺠﺎهﺎت ،ﺛﻢ ﻳﺄﺗﻲ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻟﻴﺤــﻮل ﺗﻠـﻚ
اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﻮﻗﻌﺔ .وهﺬا هﻮ اﻟــﺪور اﻻﺗﺼـﺎﻟﻲ .و ﻓـﻲ اﻻﺗﺠﺎهﺎت إﻟﻰ ﺧﻄﻂ ﻋﻤﻞ .واﻟﺴـﺆال اﻟـﺬي ﻳﻄـﺮح
اﻟﺠـﺎﻧﺐ اﻟﺮﻗـﺎﺑﻲ ﻳﺘـﻢ إﻣـﻼء اﻷدوار وﺗﺤﺪﻳـﺪ ﻣﻌــﺎﻳﻴﺮ ﻧﻔﺴﻪ هﻮ :هﻞ اﻟﺤﺪس ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻔﻜﻴﺮ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﺗﻤﺎﻣﺎ ﻋــﻦ
اﻷداء .ﻟـﺬا ﻳﺴـﻤﻰ اﻟـﺪور اﻟﺮﻗـﺎﺑﻲ ﻟﻠﺨﻄـﺔ )ﺷــﺮﻃﻲ اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﻤﻨﻬﺠﻲ اﻟﻌﻘﻼﻧﻲ؟.
اﻟﻤﻨﻈﻤـﺔ( .وﻟـﻬﺬا اﻟﺸـﺮﻃﻲ ﻣـﻬﻤﺘﺎن :داﺧﻠﻴـﺔ ﻋﻠـــﻰ
اﻷﻧﺸﻄﺔ وﺧﺎرﺟﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻦ واﻟﻤﻮردﻳﻦ. ﺗﺸـﻴﺮ اﻷﺑﺤـﺎث إﻟـﻰ أن اﻟﺠـﺎﻧﺐ اﻷﻳﻤـــﻦ ﻣــﻦ اﻟﻤــﺦ
ﻣﺴــﺌﻮل ﻋــﻦ اﻹدراك واﻟﻌﻮاﻃــــﻒ .وأن اﻟﺠـــﺎﻧﺐ
دور اﻟﻤﺨﻄﻄﻴﻦ اﻷﻳﺴﺮ ﻣﺴﺌﻮل ﻋﻦ ﺗﻔﺴﻴﺮ اﻟﻠﻐــﺔ واﻷﺷـﻜﺎل واﻟﺘﻔﻜـﻴﺮ
ﻳﻘـﻮم اﻟﻤﺨﻄﻄـﻮن ﺑـــﺈدارة ﻋﻤﻠﻴــﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴــﻂ آﻜــﻞ. اﻟﻤﻨﻈﻢ واﻟﺘﺴﻠﺴﻞ واﻟــﺘﺮﺗﻴﺐ .أي أن اﻟﺠـﺎﻧﺐ اﻷﻳﻤـﻦ
وﻓﻀﻼ ﻋﻦ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻓﺎن ﻟــﻬﻢ أدوارا إﺿﺎﻓﻴـﺔ ﻣﺨﺘﺺ ﺑﺎﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻟﺘﻠﻘﺎﺋﻲ واﻟﻨﻈﺮة اﻟﺸﻤﻮﻟﻴﺔ ،ﻓﻲ ﺣﻴﻦ
ﻣﻨــﻬﺎ :اﻟﺒﺤــﺚ ﻋــﻦ اﻻﺳــﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت ﻓــﻲ ﺣــــﺎﻻت أن اﻟﺠـﺎﻧﺐ اﻷﻳﺴـﺮ ﻣﺨﺘـﺺ ﺑـﺎﻟﺘﺤﻠﻴﻞ .وهـﺬا ﻳﻌﻨـــﻲ
اﻟﻄــﻮارئ .وهــﺬﻩ وﻇﻴﻔــﺔ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴــــﺎ واﻹدارة وﺟﻮد ﻓﺮق آﺒﻴﺮ ﺑﻴﻦ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ واﻹدارة .ﻓﺎﻟﺘﺨﻄﻴﻂ
اﻟﻮﺳﻄﻰ اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺘﺎج داﺋﻤﺎ إﻟﻰ ﻣــﺆازرة اﻟﻤﺨﻄﻄﻴـﻦ. اﻟﺮﺳــﻤﻲ ﺗﺤﻠﻴﻠــﻲ )أﻳﺴــﺮ( واﻹدارة ﺗﻠﻘﺎﺋﻴــﺔ وﻏـــﻴﺮ
وهﻨـﺎك أﻳﻀـﺎ ﻣﻬﻤـﺔ اﻟﺘﺤﻠﻴـــﻞ ﺑﺘﻮﻇﻴــﻒ آــﻞ أدوات ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ )أﻳﻤﻦ( .أي أﻧﻬﺎ ﻏﻴﺮ رﺳــﻤﻴﺔ .وهـﺬا ﻳﻌﻨـﻲ
اﻹدارة وﺑﺤــﻮث اﻟﻌﻤﻠﻴــــﺎت ،ﺑﺤﻴـــﺚ ﻳﺘـــﻢ ﺗﺤﻠﻴـــﻞ أﻧﻪ ﻻ ﻳﻤﻜﻦ ﻷي ﻣﻨﻬﻤﺎ أن ﻳﻐﻨﻲ ﻋﻦ اﻵﺧﺮ .و ﻻ ﺑــﺪ
اﻟﻤﻌﻠﻮﻣـﺎت وﺗﻘﺪﻳﻤـﻬﺎ ﻟـﻺدارة اﻟﻌﻠﻴـﺎ ﻋﻠـﻰ ﻃﺒـﻖ ﻣـﻦ ﻣـﻦ أن ﻳﻌﻤـﻼ ﻓـﻲ ﺗﻨـﺎﻏﻢ واﻧﺴـﺠﺎم .وﻟﻜـﻲ ﻳﺴــﺘﻄﻴﻊ
ذهﺐ ﻻﺳﺘﻌﻤﺎﻟﻬﺎ ﻓــﻲ ﺻﻴﺎﻏـﺔ اﻻﺳـﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ .وﺗﺘﺒـﻊ اﻟﻤﺪﻳﺮ أن ﻳﻀﻊ اﻻﺳــﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻤﻨﺎﺳـﺒﺔ وإدراك آـﻞ
ﻣﻬﻤﺔ اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﻗﻴﺎم اﻟﻤﺨﻄﻂ ﺑﺘﻐﻴـﻴﺮ اﻟﻨﻤـﻮذج اﻟﺬهﻨـﻲ ﻣﺎ ﻳﺪور ﻓﻲ ﻣﻨﻈﻤﺘﻪ ،ﻓﻬﻮ ﺑﺤﺎﺟــﺔ إﻟـﻰ ﺟﻤﻴـﻊ أﺷـﻜﺎل
ﻟـﺪى اﻟﻤﺪﻳـﺮ .ﻓﻠﻜـﻞ ﻣﺪﻳـﺮ ﺗﺼـﻮر ذهﻨـﻲ ﻟﻠﻌـﺎﻟﻢ ﻣـﻦ اﻻﺗﺼـﺎل اﻟﻠﻔﻈـﻲ واﻟﺤﺮآـﻲ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓـﺔ إﻟـﻰ اﻟﺘﺤﻠﻴــﻞ
ﺣﻮﻟﻪ .ووﻇﻴﻔــﺔ اﻟﻤﺨﻄـﻂ أن ﻳﻐـﻴﺮ هـﺬا اﻟﺘﺼـﻮر أو اﻟﻤﻨﻬﺠﻲ.
ﻳﻌﺮض اﻟﻮﺟﻪ اﻵﺧﺮ ﻣﻨﻪ .وهﺬا ﻳﺨﻠﺺ اﻟﻤﺪﻳــﺮ ﻣـﻦ وهـﺬﻩ هـــﻲ اﻟﻤﻐﺎﻟﻄــﺔ اﻟﻜــﺒﺮى ﻟﻤﺪرﺳــﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴــﻂ
اﻟﺮؤﻳــﺔ اﻟﻨﻔﻘﻴــﺔ اﻟﻀﻴﻘــﺔ .Tunnel Visionوﻳﻤﻜـــﻦ اﻟﺮﺳﻤﻲ .ﻷن اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻟﻴــﺲ هـﻮ اﻟﺼـﻮرة اﻟﻜﺎﻣﻠـﺔ،
ﻟﻠﻤﺨﻄﻂ أﻳﻀﺎ أن ﻳﻜﻮن ﻋــﺎﻣﻼ ﻣﺴـﺎﻋﺪا ﻓـﻲ اﻟﺘﻔﻜـﻴﺮ وﻷن اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ﻟﻴﺲ هﻮ ﺗﺸــﻜﻴﻞ ورﺳـﻢ
اﻻﺳـﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ وﻟﻴـﺲ اﻟﺘﺨﻄﻴـﻂ اﻻﺳـــﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ .ﻓﻘــﺪ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ .ﻧﻌﻢ ..ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ أن ﻳﺴﺎهﻢ ﻓــﻲ
ﺗﺼـﺎب اﻹدارة أﺣﻴﺎﻧـﺎ ﺑﻌـﺪم اﻟﺮﻏﺒـﺔ ﻓـﻲ اﻟﺘﺨﻄﻴـــﻂ. ﺗﻜﻮﻳـﻦ اﻟﺼـﻮرة ﺑﺘﻘﺪﻳﻤـﻪ ﻟﺒﻌـﺾ أﺟﺰاﺋـﻬﺎ .ﻟﻜﻨـــﻪ ﻻ
ﻓﻴﺄﺗﻲ دور اﻟﻤﺨﻄــﻂ اﻟﻤﺴـﺎﻋﺪ ﻟﻴﻨﺒـﻪ اﻹدارة وﻳﺪﻓﻌـﻬﺎ ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ أن ﻳﺮﺳﻢ اﻟﺼﻮرة آﺎﻣﻠﺔ.
إﻟﻰ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ﻻ ﺳﻴﻤﺎ أﺛﻨﺎء اﻟﻄﻮارئ.