‫‪ ...................................................................................................................................

‬مسري خليل شْمُطو‬

‫مدخل اىل‬

‫اإلدارة العامة‬

‫الطبعة األوىل‬

‫‪2017‬‬

‫‪1‬‬
‫‪.............................................................................................................................‬‬ ‫مدخل اىل اإلدارة العامة‬

‫مدخل الى اإلدارة‬

‫سمير خليل ْ‬
‫ش ُمطو‬

‫الطبعة األولى‬
‫‪2017‬‬

‫رﻗم اﻹﯾداع ﻓﻲ دار اﻟوﺛﺎﺋق اﻟﻌراﻗﯾﺔ ) ‪( ۲۸۸٥‬‬

‫بغداد – سنة ‪2017‬‬

‫‪2‬‬
‫‪ ...................................................................................................................................‬مسري خليل شْمُطو‬

‫بسم اهلل الرمحن الرحيم‬

‫‪ ‬وَمَا أُوتِيتُم مِّن الْعِلْمِ إِالَّ قَلِيالً ‪‬‬

‫صدق اهلل العليّ العظيم‬

‫األسراء ‪85/‬‬

‫‪3‬‬
 ‫‪ ...................................................................................................................................‬مسري خليل شْمُطو‬

‫المقدمة‬
‫أصبحت اإلدارة عبارة عن عملية إدارية تستند على أسس وقواعد ونظريات‪،‬‬
‫فغدت تمتلك المبادئ الخاصة في جميع القطاعات ومجاالت األعمال العامة‬
‫والخاصة‪ ،‬والكبيرة والصغيرة‪ .‬ومن هنا شكلت اإلدارة الحلقة األقوى في أي عمل‬
‫مؤسسي كونها تمارس مجموعة من الوظائف التي ال يمكن االستغناء عنها في‬
‫العمل اإلداري‪ ،‬إذ تتمثل تلك الوظائف بالتخطيط والتنظيم والتوجيه والرقابة واتخاذ‬
‫القرار‪.‬‬
‫يعبر‬
‫إن اإلختالف في اإلسلوب أو اآللية بممارسة تلك الوظائف وتطبيقاتها ّ‬
‫عن مستوى النجاح الذي تحققه المنظمة أو فشلها‪ .‬ومن منطلق أن لإلدارة تأثير‬
‫على حياة المجتمعات‪ ،‬وإلرتباطها بالشؤون االقتصادية‪ ،‬واإلجتماعية‪ ،‬والسياسية‪،‬‬
‫لذا أع ّدت اإلدارة من أهم األنشطة اإلنسانية في أي مجتمع‪ ،‬على أساس إختالف‬
‫مراحل تطوره وتقدمه‪ ،‬فباإلدارة يصنع التقدم والرخاء‪.‬‬
‫ويعد الكتاب ملخصا لعلم اإلدارة ونظرياتها‪ ،‬ويكون مدخال إلى الدارسين‬
‫ّ‬
‫وطلبة العلم في مجاالت العلوم اإلدارية المختلفة‪.‬‬

‫المؤلف‬
‫‪2017‬‬

‫‪5‬‬
‫‪.............................................................................................................................‬‬ ‫مدخل اىل اإلدارة العامة‬

‫‪6‬‬
‫‪ ...................................................................................................................................‬مسري خليل شْمُطو‬

‫الفصل األول‬

‫العملية اإلدارية‬
‫‪Management Process‬‬
‫أوالً ‪ :‬المنظمة‬

‫ثانياً ‪ :‬العملية اإلدارية‬

‫ثالثاً ‪ :‬هل اإلدارة علم أم فن؟‬
‫رابعاً ‪ :‬طبيعة اإلدارة‬
‫خامساً ‪ :‬أهمية اإلدارة‬
‫سادساً ‪ :‬مستويات اإلدارة‬
‫سابعاً ‪ :‬مجاالت االدارة‬
‫ثامناً ‪ :‬أنماط السلوك اإلداري‬
‫تاسعاً ‪ :‬أنشطة المنظمة‬

‫‪7‬‬
‫‪.............................................................................................................................‬‬ ‫مدخل اىل اإلدارة العامة‬

‫‪8‬‬
 ‫‪ ...................................................................................................................................‬مسري خليل شْمُطو‬

‫الفصل األول‬

‫العملية اإلدارية‬
‫‪Management Process‬‬

‫تؤدي فطرة اإلنسان دورها في تدبير األمور الحياتية اليومية والمستقبلية‬

‫الخاصة به‪ ،‬لتحقيق العيش الكريم بما يحقق استم اررية الحياة والتعامل مع‬
‫مستجدات األمور التي قد تحيط به‪ .‬وهذا يعني؛ أن اإلنسان مارس اإلدارة دون أن‬
‫يعلم أن يوما ما سيصبح هذا النشاط الذي يمارسه علما مهما يتداخل مع كل أنواع‬
‫العلوم األخرى‪ ،‬بل ويتفاعل مع كل مكونات الحياة‪ ،‬فضال عن كونه يحدد مستوى‬
‫التقدم للمجتمعات والمنظمات‪ .‬ونتيجة إلتساع المعمورة‪ ،‬والتطور الحضاري الذي‬
‫أدى الى خلق رغبات جديدة تفوق مبدأ اإلكتفاء فقط‪ ،‬والسعي لتحقيق األفضل من‬
‫تقدم كان السبب‬
‫الحاجات لزيادة مستوى الرفاهية والسعادة في الحياة‪ ،‬فك ّل ما ّ‬
‫بإهتمام اإلنسان باإلدارة‪.‬‬

‫أوالً ‪ :‬المنظمة ‪: Organization‬‬

‫تتباين المنظمات من حيث الحجم‪ ،‬إذ يمكن أن تكون منشآت صغيرة مثل‬
‫سوبرماركت محلي أو محل لتصليح السيارات‪ ،‬أو حتى عملية واحدة يقوم بها‬
‫شخص واحد مثل الغسيل الجاف في مكان صغير‪ .‬ويمكن أن تكون منظمات‬

‫‪9‬‬
‫‪.............................................................................................................................‬‬ ‫مدخل اىل اإلدارة العامة‬

‫األعمال ‪ Business Organization‬مؤسسات ناجحة‪ ،‬ويمكن أن تكون أقل نجاحا‪،‬‬

‫فجميع هذه األعمال هي منظمات توفر سلع وخدمات‪.‬‬
‫ويطلق لفظ منظمة ‪ Organization‬على أي وحدة تنظيمية تسعى إلى تحقيق‬
‫أهداف محددة وبالتالي تتولى إدارة عناصر اإلنتاج من موارد بشرية ومادية ومالية‬
‫ومعلومات(‪.)1‬‬
‫قدمها للمستهلكين‪ ،‬وتقوم بتشغيل‬
‫إن منظمات األعمال تنتج السلع والخدمات وت ّ‬
‫األفراد‪ .‬فهي تخلق إبداعات جديدة وتوفر مدى واسع من الفرص لألعمال الجديدة‬
‫التي تخدم المجهزين‪ ،‬فهي تساهم في حل المعضالت االقتصادية كالبطالة مثال من‬
‫خالل توفير فرص االستخدام وفرص العمل‪ .‬كما إن أرباح المنظمة تشجع على‬
‫زيادة مدخوالت األفراد وترفع مستوى معيشة المالكين وأصحاب األسهم‪ .‬فضال عن‬
‫إنها تعمل على تغذية الصناعات والمنشآت الكبيرة بما تحتاج إليه من مستلزمات‬
‫اإلنتاج‪.‬‬
‫تعد المنظمة "وحدة إجتماعية هادفة‪ ،‬تستهدف من بين أهم‬
‫وفي ضوء ذلك‪ّ ،‬‬
‫ما تستهدفه تحقيق المردود االقتصادي والمتمثل بالربح‪ ،‬فالمنشأة إذا هي نوع من‬
‫أنواع المنظمات"(‪ .)2‬وبشكل آخر‪" :‬هي ترتيب اجتماعي منظم ينشأ بطريقة‬
‫مقصودة لتحقيق أهداف جماعية مشتركة من خالل هيكل بنائي جيد وممارسات‬
‫إدارية"(‪.)3‬‬

‫عبد العليم‪ ،2007 ،‬ص‪.7-6‬‬ ‫(‪(1‬‬

‫الشماع‪ ،1991 ،‬ص‪.1‬‬ ‫(‪(2‬‬

‫السعيدي‪ ،2008 ،‬ص‪.17‬‬ ‫(‪(3‬‬

‫‪10‬‬
 ‫‪ ...................................................................................................................................‬مسري خليل شْمُطو‬

‫ولكل منظمة هدف أو مجموعة من األهداف‪ ،‬يسعون أفرادها الى تحقيقها عن‬
‫طريق العمل المشترك فيما بينهم ألن األهداف مشتركة‪ .‬وتمثل المنظمة ألفرادها‬
‫العائلة التي يسعون أفرادها معا الى الحفاظ عليها وتحقيق رفاهيتها‪ .‬فيعمل األفراد‬
‫كمجموعة واحدة وبجهود جماعية لتحقيق النتائج األفضل‪ ،‬واذا ما عجز األفراد عن‬
‫تحقيق الغايات المخطط لها فإن المنظمة تنتهي وتزول‪.‬‬
‫وتتجه المنظمات الربحية – تبحث عن األرباح – بتحفيز المالكين على‬
‫المخاطرة بنقودهم ووقتهم‪ ،‬فضال عن تشجيعهم على فتح وتوسيع منظمات أعمالهم‪.‬‬
‫وأما المنظمات غير الربحية مثل الجامعات‪ ،‬المستشفيات‪ ،‬الوكاالت الحكومية والتي‬
‫تعمل بنفس الطريقة ولكن بصورة ال تبحث عن الربح‪.‬‬
‫ووفقا لما سبق‪ ،‬تشترك المنظمات بسمات مشتركة على الرغم من اختالف‬
‫أنواعها وأشكالها فهي تشترك بما يأتي‪:‬‬
‫‪ .1‬تتكون المنظمة من مجموعة من األفراد‪ ،‬إذ إن الفرد الذي يعمل وحده ال‬
‫تعد منظمة‪ ،‬ألن أهداف المنظمة يحققها مجموعة من األفراد‪.‬‬
‫ّ‬
‫‪ .2‬البناء التنظيمي لتنظيم عمل الموظفين في المنظمة‪.‬‬
‫‪ .3‬لكل المنظمات أهدافها الخاصة بها‪.‬‬
‫وبعد هذه المقدمة يمكن توضيح مفهوم المنظمة بأنها(‪" :)1‬هيكل المشروع‬
‫الناشيء عن تقسيم العمل وتجميعه في وظائف رئيسية أصلية‪ ،‬وفي وظائف فرعية‬
‫وعمليات" أو "عملية تقرير النشاطات والوظائف الضرورية في المشروع أو الدوائر‬

‫العالق‪ ،1983 ،‬ص‪.402‬‬ ‫(‪)1‬‬

‫‪11‬‬
‫‪.............................................................................................................................‬‬ ‫مدخل اىل اإلدارة العامة‬

‫أو المجموعة‪ ،‬وترتيبها وفقا ألكثر عالقاتها الوظيفية فعالية‪ ،‬وتحديد سلطات‬
‫ومسؤوليات وواجبات كل منها وتعيينها لألفراد بهدف تنسيق الجهود وتوجيهها نحو‬
‫ويتغير تعريف المنظمة بإستمرار من حيث اإلنتقال من النموذج‬
‫ّ‬ ‫هدف مشترك"‪.‬‬
‫التقليدي الى النموذج الحديث الذي يضيف صفات غير متوفرة في المنظمات‬
‫التقليدية مثل المرونة في ترتيب العمل‪ ،‬وفرق العمل‪ ،‬ونظم اإلتصاالت المفتوحة‪،‬‬
‫ونوعية مجموعات المجهزين‪ ،‬وغيرها من الصفات‪ .‬ويستعرض الجدول رقم (‪)1‬‬
‫المقارنة بين صفات المنظمات التقليدية والحديثة‪.‬‬
‫جدول (‪ - )1‬المقارنة بين صفات المنظمات التقليدية والحديثة‬
‫المنظمة الحديثة‬ ‫المنظمة التقليدية‬
‫‪ .1‬ديناميكية‬ ‫‪ .1‬مستقرة‬
‫‪ .2‬مرنة‬ ‫‪ .2‬غير مرنة‬
‫‪ .3‬التركيز على المهارة‬ ‫‪ .3‬التركيز على الوظيفة‬
‫‪ .4‬تتحدد الوظيفة عن طريق المركز ‪ .4‬تتحدد الوظيفة عن طريق التركيز على‬
‫المهام التي يجب إنجازها‬ ‫الوظيفي‬
‫‪ .5‬التركيز على الفريق‬ ‫‪ .5‬التركيز على الفرد‬
‫‪ .6‬الوظائف المؤقتة‬ ‫‪ .6‬الوظائف دائمة‬
‫‪ .7‬التركيز على اإللتزام‬ ‫‪ .7‬التركيز على األوامر‬
‫‪ .8‬يشارك العاملون في صنع القرار‬ ‫‪ .8‬ينفرد المديرون بصنع القرار‬
‫‪ .9‬التركيز على المستهلك‬ ‫‪ .9‬التركيز على القواعد‬
‫‪ .10‬تكون القوى العاملة متنوعة‬ ‫‪ .10‬تكون القوى العاملة متجانسة‬
‫‪ .11‬ساعات العمل محددة من ‪ .11 8‬ال يوجد تحديد لساعات العمل‬
‫صباحا – ‪4‬عص ار‬
‫‪ .12‬عالقات شبكية‬ ‫‪ .12‬عالقات هيدراكية (نظام التحكم)‬
‫المصدر ‪ :‬محمد‪ ،2010 ،‬ص‪.20‬‬

‫‪12‬‬
 ‫‪ ...................................................................................................................................‬مسري خليل شْمُطو‬

‫ثانياً ‪ :‬العملية اإلدارية ‪: Management Process‬‬

‫تمثل اإلدارة الناجحة عنصر النجاح والتفوق للمنظمة في المنافسة والميزة‬
‫التنافسية‪ .‬إذ يتمثل النشاط الرئيسي لإلداريين في قدرتهم على توجيه نشاط‬
‫مجموعة من األفراد نحو هدف مشترك وتنظيم جهودهم وتنسيقها لتحقيق الهدف‪.‬‬

‫الهدف‬ ‫اإلدارة‬ ‫األفراد‬

‫‪goal‬‬ ‫‪Manegment‬‬ ‫‪peoples‬‬

‫تعد العملية اإلدارية جوهر اإلهتمام في الدراسات اإلدارية‪ ،‬كونها‬

‫ومن هنا ّ‬
‫تمثل "مجموعة من األنشطة أو الوظائف التي يمارسها أي إداري لتحقيق األهداف‬
‫الخاصة بأي منظمة من منظمات األعمال"‪ .‬وبمعنى آخر إن العملية اإلدارية هي‬
‫"توجيه نشاط مجموعة من األفراد نحو هدف مشترك‪ ،‬وتنظيم جهودهم وتنسيقها‬
‫لتحقيق الهدف"(‪ .)1‬وبشكل آخر؛ هي " تلك العملية التي يتم القيام بها من خالل‬
‫عدة أشخاص لتنسيق األنشطة واألعمال التي يقوم بها اآلخرون‬
‫شخص واحد أو ّ‬
‫بغرض تحقيق نتائج معينة ال يمكن إنجازها بواسطة فرد واحد"(‪.)2‬‬

‫كمال‪ ،2014 ،‬ص‪.18‬‬ ‫(‪)1‬‬

‫عبد العليم‪ ،‬م‪.‬ن‪ ،‬ص‪.4‬‬ ‫(‪)2‬‬

‫‪13‬‬
‫‪.............................................................................................................................‬‬ ‫مدخل اىل اإلدارة العامة‬

‫‪:‬‬ ‫‪Management‬‬ ‫‪ ‬اإلدارة‬

‫كيف تحقق األشياء من خالل اآلخرين؟ تلك هي االدارة التي تقوم بتنسيق‬
‫الجهود الجماعية والفردية لتحقيق أهداف محددة‪ .‬واإلدارة أيضا تمثل "عملية‬
‫التخطيط واتخاذ القرار والتنظيم والقيادة والتحفيز والرقابة التي تمارس من أجل‬
‫حصول المنظمة على الموارد البشرية والمادية والمالية والمعلوماتية ومزجها‬
‫وتوحيدها وتحويلها الى مخرجات بكفاءة لغرض تحقيق أهدافها والتكيف مع بيئتها‬
‫(الفاعلية)"(‪ ،)1‬أي للوصول إلى أفضل النتائج بأقصر الطرق وأقل التكاليف‪.‬‬
‫وقدم علماء االدارة تعاريفا مختلفة باختالف منظور كل منهم‪ .‬ومن تلك‬
‫ّ‬
‫التعاريف(‪:)2‬‬
‫‪ ‬فردريك تايلور ‪ : Frederick Taylor‬اإلدارة هي القيام بتحديد ما هو مطلوب‬
‫عمله من العاملين بشكل صحيح ثم التأكد من أنهم يؤدون ما هو مطلوب‬
‫منهم من أعمال بأفضل وأرخص الطرق‪.‬‬
‫‪ ‬رالف دافيز ‪ : Ralph Davis‬اإلدارة هي عمل القيادة التنفيذية‬
‫‪ ‬جون مي ‪ : Jone f.me‬اإلدارة هي فن الحصول على أقصى نتائج بأقل جهد‬
‫حتى يمكن تحقيق آقصى سعادة لكل من صاحب العمل والعاملين مع تقديم‬
‫أفضل خدمة للمجتمع‪.‬‬
‫‪ ‬هنري فايول ‪ : Henri Fayol‬تعني اإلدارة بالنسبة للمدير أن يتنبأ بالمستقبل‬
‫ويخطط بناء عليه‪ ،‬وينظم ويصدر التعليمات وينسق ويراقب‪.‬‬

‫الشماع‪ ،‬م‪.‬ن‪ ،‬ص‪.1‬‬ ‫(‪)1‬‬

‫كمال‪ ،‬م‪.‬ن‪ ،‬ص‪.18‬‬ ‫(‪)2‬‬

‫‪14‬‬
 ‫‪ ...................................................................................................................................‬مسري خليل شْمُطو‬

‫‪ ‬شيلدون ‪ : Sheldon‬اإلدرة وظيفة في الصناعة يتم بموجبها القيام برسم‬

‫السياسات والتنسيق بين أنشطة اإلنتاج والتوزيع والمالية وتصميم الهيكل‬
‫التنظيمي للمشروع والقيام بأعمال الرقابة النهائية على كافة أعمال التنفيذ‪.‬‬
‫‪ ‬ويليام وايت ‪ : William White‬إن اإلدارة فن ينحصر في توجيه وتنسيق‬
‫ورقابة عدد من األشخاص إلنجاز عملية محددة أو تحقيق هدف معلوم‪.‬‬
‫‪ ‬ليفنجستون ‪ : Livingstone‬اإلدارة هي الوظيفة التي عن طريقها يتم الوصول‬
‫إلى الهدف بأفضل الطرق وأقلها تكلفة وفي الوقت المناسب وذلك باستخدام‬
‫اإلمكانيات المتاحة للمشروع‪.‬‬
‫وفي ضوء ذلك‪ ،‬فاإلدارة هي االستخدام الفعال والكفء للموارد البشرية‬
‫والمادية والمالية والمعلوماتية واألفكار والوقت من خالل العمليات اإلدارية المتمثلة‬
‫في التخطيط واتخاذ القرار والتنظيم والتوجيه والرقابة بغرض تحقيق األهداف‪.‬‬
‫ومعنى ذلك؛ أن مدخالت المنظمة من الموارد (البشرية‪ ،‬والمالية‪ ،‬والمادية‪،‬‬
‫والمعلوماتية)‪ ،‬تخضع الى عمليات التعامل معه والمتمثلة بالوظائف اإلدارية التي‬
‫تعمل على تحويل المدخالت إلى مخرجات‪ ،‬وتمثل األخيرة كل ما ينتج عن‬
‫العمليات‪ ،‬إذ تشمل المخرجات من السلع أو الخدمات التي تنتجها المنظمة‪.‬‬
‫بد لنا من معرفة التغذية المرتدة أو الراجعة والتي تعمل على إعادة تزويد‬
‫وال ّ‬
‫المنظمة بالمعلومات الضرورية الالزمة من البيئة الخارجية عن مخرجات المنظمة‬
‫ومنتجاتها‪ .‬ويوضح الشكل رقم (‪ )1‬العملية االدارية‪.‬‬

‫‪15‬‬
‫‪.............................................................................................................................‬‬ ‫مدخل اىل اإلدارة العامة‬

‫تطرقنا لها‪ ،‬يمكن بيان اإليضاحات والدالالت التي‬

‫ووفقا للمفاهيم التي ّ‬
‫تستنبط من تعاريف اإلدارة كما يأتي‪:‬‬
‫‪ُ -‬حسن استخدام الموارد ‪. Resources‬‬
‫‪ -‬المعلومات واألفكار ‪ : Information and ideas‬تشمل األرقام والحقائق‬
‫والقوانين واألنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬الوقت ‪ : Time‬الفترة الزمنية المخصصة أو المتاحة إلنجاز العمل أي‬
‫تحقيق األهداف المخطط لها‪.‬‬
‫‪ -‬العملية اإلدارية ‪ : Management Process‬التخطيط واتخاذ القرار والتنظيم‬
‫والتوجيه والرقابة‪.‬‬
‫‪ -‬وجود األهداف (السلع أو الخدمات)‪.‬‬

‫‪16‬‬
‫‪ ...................................................................................................................................‬مسري خليل شْمُطو‬

‫الشكل (‪)1‬‬
‫العملية اإلدارية‬

‫المخرجات‬ ‫العمليات‬ ‫المدخالت‬

‫‪output‬‬ ‫‪processes‬‬ ‫‪input‬‬

‫التغذية المرتدة ‪Feedback‬‬

‫أ‬

‫األهداف‬ ‫عمليات اإلدارة‬ ‫الموارد‬

‫‪Goals‬‬ ‫‪Management‬‬ ‫‪Resources‬‬
‫‪processes‬‬

‫التغذية المرتدة ‪Feedback‬‬

‫ب‬

‫التخطيط‬
‫الموارد البشرية‬
‫اتخاذ القرار‬ ‫الموارد المادية‬
‫السلع والخدمات‬
‫التنظيم‬ ‫الموارد المالية‬
‫التحفيز‬ ‫الموارد المعلوماتية‬

‫الرقابة‬

‫التغذية المرتدة ‪Feedback‬‬

‫ج‬

‫‪17‬‬
‫‪.............................................................................................................................‬‬ ‫مدخل اىل اإلدارة العامة‬

‫‪:‬‬ ‫‪Manager‬‬ ‫‪ ‬المدير‬

‫تتسم العملية اإلدارية بتنظيم العديد من الوظائف والتي تحتم وجود مدير‬
‫يختص بالقيام بها بالشكل األمثل الذي يتيح لمؤسسته أن تكون بالشكل األفضل‪.‬‬
‫وان التغيير الحاصل في طبيعة عمل المنظمات‪ ،‬ال يعفي أهمية ودور المدير‪ ،‬إذ‬
‫يبقى عنص ار ضروريا لنجاح المنظمة‪ .‬فهو "الفرد الذي تكون فعاليته األساسية من‬
‫التخطيط واتخاذ القرار والتنظيم والقيادة والتحفيز والرقابة‪ ،‬وذلك في ما يخص‬
‫تعامله مع الموارد البشرية والمادية والمالية والمعلوماتية في المنظمة بكفاءة‬
‫وفعالية‪ ،‬وهو مصدر القوة الدافعة في المنظمة الالزمة لتحريك الموارد الساكنة‬
‫وتوجيهها نحو تحقيق أهدافها بكفاءة والتكيف مع بيئتها"(‪.)1‬‬
‫إن األنشطة اإلدارية التي تحتاجها المنظمة في إنجاز أعمالها ومهامها‪،‬‬
‫تتجلى بالحاجة الى شخص ينظم األعمال ويوجهها حتى نهايتها‪ .‬فهو "شخص‬
‫لديه الصالحية والمسؤولية عن ترجمة الخطط والسياسات الى إجراءات فعالة‬
‫لتحقيق أهداف محددة"(‪ .)2‬وتتمثل تلك الشخصية بالمدير الذي يقوم بأعمال‬
‫التخطيط والتنظيم والتوظيف والتوجية والتنسيق والمتابعة واإلعالم وغيرها من‬
‫األعمال‪.‬‬
‫ولما كانت مسؤولية إنجاز العمل تقع على عاتق المدراء من خالل اآلخرين‪،‬‬
‫لذا يوجد مدراء متعددون لمهام متعددة‪ .‬إذ يكون المدير األعلى مسؤوال عن وضع‬
‫استراتيجية المنظمة تبعا لرؤية ورسالة المنظمة‪ ،‬وتشمل المجموعة الثانية من‬

‫الشماع‪ ،‬م‪.‬ن‪ ،‬ص‪.2 – 1‬‬ ‫(‪)1‬‬

‫العالق‪ ،‬م‪.‬ن‪ ، .‬ص‪.341‬‬ ‫(‪(2‬‬

‫‪18‬‬
 ‫‪ ...................................................................................................................................‬مسري خليل شْمُطو‬

‫المدراء‪ :‬المدراء الفنيين‪ ،‬مدراء الفرق‪ ،‬والمدراء العامين‪ ،‬وتكون مسؤوليتهم عن‬
‫كفاءة وفعالية منطقة ما‪ ،‬مثل المحاسبة أو التسويق‪ .‬ويتولى مديرو اإلشراف أو‬
‫الفريق مسؤولية تنسيق المجاميع الفرعية لوظيفة معينة أو فريق عمل معين في‬
‫المنظمة(‪.)1‬‬
‫وتشير الدراسات المعاصرة الى أن عمل المدراء يكون عبر عشرة أدوار‬
‫مشتركة بين عمل جميع المدراء‪ ،‬لتلبية العديد من مطالب أداء وظائفهم‪ .‬الدور هو‬
‫مجموعة منظمة من السلوكيات‪ .‬وتنقسم األدوار العشرة إلى ثالث مجموعات(‪:)2‬‬
‫العالقات الشخصية‪ ،‬المعلوماتية‪ ،‬واتخاذ الق اررات‪ .‬ويوضح الشكل رقم (‪ )2‬أدوار‬
‫المدير العشرة في المنظمة‪.‬‬
‫وتوفر هذه األدوار المعلومات التي تؤدي أدوار اتخاذ الق اررات‪ ،‬ويمكن أدؤها‬
‫في أوقات مختلفة من قبل نفس المدير وبدرجات مختلفة‪ ،‬وهذا يتوقف على مستوى‬
‫ووظيفة اإلدارة‪ .‬كما ويتم وصف األدوار العشرة بشكل فردي‪ ،‬غير أنها تشكل كلية‬
‫متكاملة‪.‬‬

‫(‪)1‬‬
‫‪Look: Carpenter & others, 2012, P13.‬‬
‫(‪)2‬‬
‫‪Look: S. S., P15.‬‬

‫‪19‬‬
‫‪.............................................................................................................................‬‬ ‫مدخل اىل اإلدارة العامة‬

‫الشكل (‪)2‬‬
‫أدوار المدير العشرة في المنظمة‬

‫‪ .1‬األدوار التفاعلية (‪:)Interpersonal‬‬

‫أ‪ .‬الرأس الرمزي (‪.)Figurehead‬‬
‫ب‪ .‬القائد (‪.)Leader‬‬
‫ج‪ .‬االتصال (‪.)Liaison‬‬

‫‪ .2‬األدوار المعلوماتية (‪:)Informational‬‬

‫أ‪ .‬المرقاب (‪.)Monitor‬‬
‫ب‪ .‬المرسال (‪.)Disseminator‬‬
‫ج‪ .‬الناطق (‪.)Spokesperson‬‬

‫‪ .3‬األدوار القرارية (‪:)Decisional‬‬

‫أ‪ .‬المنظم ورب العمل (‪.)Enterepreneur‬‬
‫ب‪ .‬معالج اإلضطرابات ( ‪Disturbance‬‬
‫‪.)Handler‬‬
‫ج‪ .‬موزع الموارد (‪.)Resource Allocator‬‬
‫د‪ .‬المفاوض (‪.)Negotiator‬‬

‫‪Source: Carpenter & others, 2012, P16.‬‬

‫وفي ضوء ذلك؛ تكون حاجة المدير الى المهارة؛ هي قدرة الفرد على ترجمة‬
‫المعرفة إلى عمل‪ .‬والحاجة هذه تتمثل بالعديد من المهارات اإلدارية التي تكتسب‬
‫أساسيين‪ :‬األول‪ :‬التعليم ‪ Education‬المتمثل بالتحصيل العلمي‬
‫ّ‬ ‫من مصدرين‬
‫والشهادة التخصصية في مجال اإلدارة‪ .‬والثاني‪ :‬التجربة العملية ‪Experience‬‬

‫المتمثلة بالممارسة العملية أو الواقعية في التعايش الميداني بمواجهة المواقف‬

‫المتنوعة والضغوط والتحديات وغيرها من المواقف التي تسهم في تحلي المدير‬
‫بالمهارات اإلدارية‪.‬‬

‫‪20‬‬
 ‫‪ ...................................................................................................................................‬مسري خليل شْمُطو‬

‫وتتلخص المهارات اإلدارية التي يتحلى بها المدير بما يأتي(‪:)1‬‬

‫‪ .1‬المهااااارات الفنيااااة‪ :‬يتطل ببب معظ ببم الم ببدراء مه ببارات فني ببة إلنج بباز الفعالي ببات‬
‫المس ببؤولين عنه ببا‪ ،‬مث ببل؛ المه ببارات الهندس ببية‪ ،‬الحاس ببوبية وأس ببس المحاس بببة‪.‬‬
‫وتبب برز أهمي ببة ه ببذه المه ببارات بش ببكل ب ببارز ف ببي المس ببتويات الوس ببطى وال ببدنيا‬
‫وبخاصبة المسببتويات البدنيا‪ ،‬إذ تببزداد أهميبة المهببارة الفنيبة فببي مسببتوى اإلدارة‬
‫اإلشرافية‪.‬‬
‫‪ .2‬المهاارات التفاعلياة أو مهااارات العاقاات اإل نسااانية‪ :‬يتطلبب المبدير مهببارات‬
‫للتفاعل مع اآلخرين والتأثير فيهم‪ ،‬والتعاون معهبم‪ ،‬وفهمهبم‪ ،‬وزيبادة دافعيبتهم‬
‫للعم ب ببل ك ب ببأفراد أو جماع ب ببات‪ ،‬فض ب ببال ع ب ببن اإلتص ب ببال به ب ببم‪ ،‬التف ب بباهم معه ب ببم‪،‬‬
‫وتزويببدهم بصببورة واضببحة عببن أداء منظمتببه وغيببر ذلببك‪ .‬وهببذه المهببارة مهمببة‬
‫فببي كافببة المسببتويات اإلداريببة‪ ،‬كونهببا تمثببل المهببارات التببي تبنببي التعبباون بببين‬
‫أعضاء الفريق واالتصال وبناء االتجاهات اإليجابية لدى أعضاء المنظمة‪.‬‬
‫‪ .3‬المهارات اإلدراكية (الفكرية)‪ :‬يقصد بها قدرة المدراء علبى إسبتيعاب عالقبات‬
‫السبب والنتيجة‪ ،‬أو قدرة المدير على التفكير التجريبدي وتصبور الكيفيبة التبي‬
‫تتبرابط فيهبا أجبزاء المنظمبة‪ ،‬والعالقبة التكامليبة ببين وظبائف االدارة‪ ،‬والعالقببة‬
‫التبادلية بين المنظمة وعناصر بيئتها الداخلية والخارجية‪ .‬فتمثل هبذه المهبارة‬
‫القبب ببدرة علب ب ببى تحقيب ب ببق التنسب ب ببيق والتكامب ب ببل بب ب ببين أنشب ب ببطة المنظمب ب ببة المختلفب ب ببة‬
‫والمتعارض ببة أحيان ببا‪ ،‬وك ببذلك الق ببدرة عل ببى اإلب ببداع والتط ببوير والتجدي ببد‪ .‬وه ببذه‬

‫ينظر‪ :‬أبو رمان‪ ،2001 ،‬ص‪.85 – 83‬‬ ‫(‪)1‬‬

‫‪21‬‬
‫‪.............................................................................................................................‬‬ ‫مدخل اىل اإلدارة العامة‬

‫المهارة مهمة فبي كافبة المسبتويات اإلداريبة‪ .‬ويحتباج المبدراء فبي المسبتويات‬
‫العليبا الببى هببذا النبوع مببن المهبارات أكثببر مببن مببدراء اإلدارات الوسببطى والببدنيا‬
‫لحاجب ببة التفكيب ببر والتنبب ببؤ بالمسب ببتقبل واالسب ببتعداد لب ببه والتفكيب ببر فب ببي الجزئيب ببات‬
‫وعالقتها بالكليات‪ ،‬ما يتطلب توفر مهارات فكرية عالية لدى المدير‪.‬‬
‫‪ .4‬المهاااااارات التشخيصاااااية‪ :‬تش ب ببخيص مظ ب بباهر وأس ب ببباب المش ب ببكالت وتحدي ب ببد‬
‫المعالجات الالزمة‪ .‬وتعني هذه المهارة؛ قدرة المدير علبى تشبخيص المشباكل‬
‫داخببل المنظمببة مببن خببالل د ارسببة أع ارضببها واألسببباب المؤديببة إليهببا‪ ،‬حيببث‬
‫تمكبن هبذه المهببارة مبن اتخباذ القبرار المناسبب‪ .‬وال شبك أن هببذه المهبارة أيضببا‬
‫مهمبببة فب ببي كافبببة المسبببتويات اإلداريبببة‪ ،‬وتتركب ببز أهميتهبببا بشب ببكل خب بباص فب ببي‬
‫المستويات الوسطى والعليا‪.‬‬
‫‪ .5‬المهارات التحليلية‪ :‬قدرة المدير على تحديد المتغيرات األساسية في المواقف‬
‫وكيفية ترابطها وأسبقيات معالجتها‪ .‬وكذلك أيضبا قدرتبه علبى تحليبل القب اررات‬
‫المتاحة الختيار القرار المناسب منهبا‪ .‬وهبذه المهبارة تبزداد أهميبة فبي مسبتوى‬
‫اإلدارة العليا لرسم السياسات والخطط االستراتيجية‪.‬‬
‫ويوضح الشكل رقم (‪ )3‬المهارات التي يتمتع بها المدير‪.‬‬

‫‪22‬‬
 ‫‪ ...................................................................................................................................‬مسري خليل شْمُطو‬

‫الشكل (‪)3‬‬
‫مهارات المدير‬

‫المهارات الفنية‬

‫المهارات االدارية‬
‫المهارات التفاعلية‬ ‫التعليم‬ ‫مهارات‬
‫المهارات اإلدراكية‬
‫المدير‬
‫التجربة‬
‫العملية‬
‫المهارات التشخيصية‬

‫المهارات التحليلية‬

‫ومببن أجببل أن يحق ببق المببدير الس ببرعة فببي ممارسببة وادخ ببال اإلبببداع التنظيم ببي‬
‫الفعال في بيئة العمل المؤسسي‪ ،‬ومواكبة األساليب اإلدارية الناجحة‪ ،‬فيأخبذ المبدير‬
‫ّ‬
‫بعين االعتبار الجوانب اآلتية(‪:)1‬‬
‫‪ .1‬التركيببز علببى اإلبببداع والتجديببد‪ :‬أي الخببروج عببن العمببل الروتينببي والجمببود‪،‬‬
‫وض ببرورة تش ببجيع األفك ببار اإلبداعي ببة وتبنيه ببا‪ .‬فض ببال ع ببن مواكب ببة التجدي ببد‬
‫وممارسة المرونة في تنفيذ سياسات العمل واإلجراءات‪.‬‬
‫‪ .2‬السبرعة فببي التفاعببل واالسببتجابة مببع التغييبر‪ :‬أي ضببرورة السببرعة فببي تنقيببذ‬
‫إستثمار الوقت‪ ،‬ومحاولة التخلص من التأجيبل‪ ،‬ألن عمليبة التطبور سبريعة‬
‫التجدد‪.‬‬
‫التغير و ّ‬
‫ّ‬

‫ينظر‪ :‬خصاونة‪ ، 2011 ،‬ص‪.26 – 25‬‬ ‫(‪)1‬‬

‫‪23‬‬
‫‪.............................................................................................................................‬‬ ‫مدخل اىل اإلدارة العامة‬

‫‪ .3‬الممارسة الفاعلة للوظائف اإلدارية في إدارة عناصر االنتاج‪ :‬أي باستخدام‬

‫اإلدارة بشكل فاعل كعنصر مهم من عناصبر االنتباج البى جانبب العناصبر‬
‫األخرى كالعناصر المادية والمالية والبشرية والمعلوماتية والوقت‪.‬‬
‫وتأسيسا على ما سبق من معرفة المدير وأدواره ومهاراته‪ ،‬فضال عن إبداعه‬
‫التميز بما أسلفنا من‬
‫فالبد من سمات يتمتع بها المدير ليكون قاد ار على ّ‬
‫ّ‬ ‫التنظيمي‪،‬‬
‫المواضيع‪ .‬وأطلق الباحثين المعاصرين خمسة سمات شخصية كبيرة تمثل أبعاد‬
‫الخمسة الكبار هي‪( :‬االنفتاح‪ ،‬والضمير‪ ،‬االنبساط‪ ،‬القبولية‪ ،‬والعصبية)‪ .‬واذا‬
‫وضعنا األحرف األولى للكلمات معا نحصل على اختصار )‪ (OCEAN‬بمعنى‬
‫محيط‪ .‬ولدى كل شخص درجة من كل صفة من هذه الصفات‪ ،‬ولذلك نجد‬
‫ارتفاع معدالت شخص على بعض الصفات ومنخفضة عند اآلخرين وفقا لدرجة‬
‫تمتعه من تلك الصفات‪ .‬ويمكن تلخيص هذه السمات كما يأتي(‪:)1‬‬
‫خالقة‪ ،‬ومفتوحة على األفكار‬
‫‪ -1‬االنفتاح ‪ :Openness‬تكون الشخصية ّ‬
‫الجديدة‪ ،‬ويبدو أن هذه السمة تسمو في درجتها في الحاالت التي تتطلب‬
‫المرونة وتعلم أشياء جديدة‪ .‬ويكون الناس متحمسون جدا لتعلم مهارات‬
‫جديدة‪ ،‬فضال عن أنها تنمو من خالل التدريب‪.‬‬
‫‪ -2‬الضمير ‪ :Conscientiousness‬هو رقابة داخلية لضبط السلوك‪ ،‬يشير إلى‬
‫الدرجة التي يتم تنظيم الشخص‪ ،‬والمنهجية‪ ،‬الوقت المحدد‪ ،‬واالنجاز‪ ،‬ويمكن‬
‫االعتماد على هذه السمة كونها سمة شخصية واحدة تتنبأ بشكل موحد بكيفية‬
‫ارتفاع أداء الشخص عبر مجموعة متنوعة من المهن والوظائف‪.‬‬

‫(‪)1‬‬
‫‪Look: Carpenter & others, 2012, P65 - 69.‬‬
‫‪24‬‬
 ‫‪ ...................................................................................................................................‬مسري خليل شْمُطو‬

‫‪ -3‬االنبساطية ‪ :Extraversion‬هي الدرجة التي تشخص‪ ،‬الثرثرة‪ ،‬المؤانسة‪،‬‬

‫ومقدار ما يتمتع من عوامل التنشئة االجتماعية‪ .‬وهذه السمة تميل إلى أن‬
‫تكون فعالة في وظائف تنطوي على المبيعات‪.‬‬
‫‪ -4‬التوافق ‪ :Agreeableness‬هو الدرجة التي يكون فيها الشخص مؤهال‪،‬‬
‫متسامحا‪ ،‬حساسا‪ ،‬الثقة‪ ،‬والدفء‪ ،‬مساعدة الناس مقبولة‪ .‬والبعض اآلخر‬
‫يساعد في العمل باستمرار‪ .‬وقد يتسبب عدم التوافق مع الوضع الراهن في‬
‫نشوب نزاع‪ ،‬وخلق صراع‪ ،‬وفقدان فرصة للتغيير البناء‪.‬‬
‫‪ -5‬العصبية ‪ :Neuroticism‬تشير إلى درجة الشخص في القلق‪ ،‬العصبية‪،‬‬
‫المزاج‪ .‬والناس في هذه السمة لديهم ميل إلى أن يكونون عاطفيون وعادة ما‬
‫يواجهون اإلجهاد واالكتئاب‪ .‬والشخصية ذو العصبية العالية جدا تخوض‬
‫العديد من المشاكل في العمل‪ .‬على سبيل المثال‪ ،‬تواجه صعوبة في تكوين‬
‫العالقات والحفاظ عليها‪ ،‬وال تميل بالذهاب الى اآلخرين للحصول على‬
‫المشورة والصداقة‪ ،‬ولهؤالء الموظفين مستويات أقل في تحقيق النجاح‬
‫الوظيفي‪ ،‬وعلى العكس من ذلك يكون ذو العصبية المنخفضة‪.‬‬
‫ويوضح الجدول رقم (‪ )2‬السمات الخمسة‪.‬‬

‫‪25‬‬
‫‪.............................................................................................................................‬‬ ‫مدخل اىل اإلدارة العامة‬

‫الجدول (‪)2‬‬
‫السمات الخمسة‬
‫الوصف‬ ‫السمة‬
‫الغريب‪ ،‬األصلي‪ ،‬الفكري‪ ،‬اإلبداعي‪ ،‬ومنفتح على‬ ‫االنفتاح‬
‫األفكار الجديدة‪.‬‬ ‫‪Openness‬‬
‫تنظيمية‪ ،‬منهجية‪ ،‬في الوقت المحدد‪ ،‬توجيه‬ ‫الضمير‬
‫‪ Conscientiousness‬المؤهالت‪.‬‬
‫ما يصدر‪ ،‬الثرثرة‪ ،‬المؤانسة‪ ،‬العالقات االجتماعية‪.‬‬ ‫االنبساط‬
‫‪Extraversion‬‬
‫متأثر‪ ،‬متسامح‪ ،‬حساس‪ ،‬الثقة‪ ،‬النوع‪ ،‬والشخصية‬ ‫التوافق‬
‫الدافئة‪.‬‬ ‫‪Agreeableness‬‬
‫قلق‪ ،‬عصبي‪ ،‬ومزاجي‪.‬‬ ‫العصبية‬
‫‪Neuroticism‬‬
‫‪Source: Look: Carpenter & others, 2012, P65‬‬

‫وليست هذه السمات الخمسة هي الوحيدة في هذا المجال‪ ،‬بل هناك سمات‬
‫تقدم من السمات(‪:)1‬‬
‫أخرى محددة تمثل أبعادا أخرى لم يتم اتحديدها مع ما ّ‬
‫‪ -6‬الرصد الذاتي ‪ :Self-monitoring‬يشير إلى مدى قدرة الشخص على رصد‬
‫أفعاله ومظهره في المواقف االجتماعية‪ .‬فالناس المراقبون هم الذين يفهمون ما‬
‫يتطلبه الوضع والتصرف وفقا لذلك‪ .‬فهذه السمة فعالة في التأثير على الناس‬

‫(‪)1‬‬
‫‪Look: Carpenter & others, 2012, P70 - 74.‬‬
‫‪26‬‬
 ‫‪ ...................................................................................................................................‬مسري خليل شْمُطو‬

‫وقادرة على إنجاز األمور من خالل إدارة انطباعاتهم كمدراء‪ ،‬ومع ذلك‪ ،‬فإنها‬
‫تميل إلى أن تكون أقل دقة في تقييم أداء الموظفين‪.‬‬
‫‪ -7‬شخصية استباقية ‪ :Proactive personality‬ميل الشخص الى اإلصالح‬
‫وتغيير األشياء‪ ،‬واستخدام المبادرة لحل المشاكل بدال من االنتظار‪ .‬فإن‬
‫األشخاص االستباقيين يتخذون إجراءات لبدء تغيير ما بإزالة العقبات التي‬
‫يواجهونها‪ ،‬أو قد يواجهونها‪ ،‬فيميل االستباقيون إلى أن يكونوا أكثر نجاحا في‬
‫العمل‪ .‬وهم أيضا؛ أكثر نجاحا في حياتهم المهنية‪ ،‬ألنهم يستخدمون المبادرة‬
‫واكتساب فهم أكبر لكيفية عمل السياسات داخل الشركةب ويكونون حريصون‬
‫على التعلم واالنخراط في العديد من األنشطة التنموية لتحسين مهاراتهم أيضا‪.‬‬
‫‪ -8‬تقدير الذات ‪ :Self-esteem‬هو درجة شعور الشخص باإليجابية الشاملة‬
‫لنفسه‪ .‬فإن الذين يعانون من ارتفاع احترام الذات؛ ينظرون أنفسهم في ضوء‬
‫إيجابي‪ ،‬واثقون‪ ،‬واحت ارم أنفسهم‪ .‬وعلى العكس؛ الذين يعانون من انخفاض‬
‫احترام الذات؛ يعانون من الشك الذاتي‪.‬‬
‫‪ -9‬الكفاءة الذاتية ‪ :Self-efficacy‬هو اإلعتقاد بأن المرء يمكن أن يؤدي مهمة‬
‫محددة بنجاح‪ .‬فإن االعتقاد بأننا يمكن أن نفعل شيئا هو مؤش ار جيدا إذا كان‬
‫يمكن أن نفعل ذلك في الواقع‪ .‬وتختلف الكفاءة الذاتية عن سمات الشخصية‬
‫األخرى؛ فقد يكون لديك كفاءة ذاتية عالية في أن تكون ناجحة أكاديميا‪ ،‬ولكن‬
‫تنخفض الكفاءة الذاتية فيما يتعلق بقدرتك على إصالح سيارتك‪.‬‬

‫‪27‬‬
‫‪.............................................................................................................................‬‬ ‫مدخل اىل اإلدارة العامة‬

‫ثالثاً ‪ :‬هل اإلدارة علم أم فن؟‬

‫بعد أن تعرفنا على مفهوم اإلدارة‪ ،‬يتبادر الى ذهننا السؤال التالي‪ :‬هل اإلدارة‬
‫علم أم فن؟ واإلجابة على هذا السؤال يتطلب توضيحا لشقّيه؛ العلم والفن‪:‬‬

‫(‪ )1‬اإلدارة علم ‪:‬‬

‫يستند العلم الى مجموعة من األسس والنظم والقواعد العلمية التي يتم عن‬
‫كم‬
‫طريقها التأكيد على الحقائق والتي ال تقبل الشك أو الجدل‪ ،‬فيعتمد على تنظيم ّ‬
‫المعلومات والبيانات واإلحصائيات والمالحظات وتفسيرها من أجل الوصول الى‬
‫الحقائق‪ ،‬وهذا ما يساعد على تفسير الظواهر والتنبؤ بحدوثها‪.‬‬
‫وتستند مبادئ اإلدارة إلى مالحظة الظواهر‪ ،‬والتصنيف المنهجي للبيانات‬
‫وتحليلها‪ ،‬فتستخدم هذه التحليالت ودراسة الظواهر الملحوظة الستنتاج العالقات‬
‫بين السبب والنتيجة بين متغيرين أو أكثر‪ ،‬وأن العموميات حول هذه العالقات‬
‫تستند على الفرضيات التي تختبر صحة مبادئها‪ ،‬وعند تطبيق هذه المبادئ على‬
‫الحاالت العملية تساعد الممارس في وصف وتحليل المشاكل وتوقع النتائج(‪.)1‬‬
‫ولذا يعتمد المدراء على اإلسلوب العلمي في ممارسة وظائف االدارة من‬
‫التخطيط واتخاذ القرار والتوجيه والرقابة‪ ،‬مستفيدين من النظريات العلمية في‬
‫المجاالت النفسية والسلوكية والعالقات االنسانية‪.‬‬
‫واإلدارة فرع من العلوم اإلجتماعية الذي يركز على جانب من المجتمع‬
‫ويتنبأ بالظواهر اإلدارية‪،‬‬
‫ّ‬ ‫االنساني في بيئة تنظيمية معينة‪ .‬فهو يصف ويحلّل‬

‫(‪)1‬‬
‫‪Look: Pal, without year, P19.‬‬
‫‪28‬‬
 ‫‪ ...................................................................................................................................‬مسري خليل شْمُطو‬

‫والسلوك اإلنساني الذي يجري في التنظيمات المختلفة لتحقيق أهداف معينة‪ .‬فضال‬
‫عن إن اإلدارة علم ندرسه في الجامعات كنظريات ومبادئ وأفكار إدارية‪ .‬وهذا‬
‫يعني أن اإلدارة علم يبنى على مرتكزات المعرفة المستمدة من المفاهيم‪ ،‬النظريات‪،‬‬
‫المبادئ اإلدارية (وهي ما يطلق عليها األساسيات)‪ ،‬فضال عن ارتياط هذا العلم‬
‫بالعلوم األخرى‪ ،‬إذ إنه يرتبط مع‪:‬‬
‫‪ -‬علم النفس‪ :‬يهتم علم النفس بدراسة الفرد وانطباعاته ومشاعره‪ ،‬الدوافع‬
‫واإلدراك‪ ،‬سيكولوجية النمو‪ ،‬القيم واالتجاهات والسلوك وغيرها من‬
‫المواضيع التي تهم الفرد‪ .‬وتؤدي هذه األنماط السلوكية دو ار كبي ار في‬
‫التأثير على سلوك الفرد وانتاجيته داخل المنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬علم االجتماع‪ :‬يهتم علم االجتماع بالمجتمعات االنسانية من خالل دراسة‬
‫المجتمع والجماعات وعالقاتها ببعضها البعض‪ .‬وهذه الدراسة مهمة في‬
‫معرفة القواعد والتقاليد التي تحكم العالقات بين األفراد داخل المنظمة‪،‬‬
‫وك ّل ما له صلة تؤثر على الجماعة بما يخدم أهداف التنظيم اإلداري‬
‫والعاملين‪.‬‬
‫‪ -‬علم االقتصاد‪ :‬يهتم علم االقتصاد بالمالية العامة والميزانية والحسابات‬
‫الختامية‪ ،‬وتقوم الدواة بإرساء القواعد األساسية لإلقتصاد العام‪ ،‬وتوكل‬
‫مهمة التفيذ الى األجهزة اإلدارية‪ ،‬ولذا نجد االدارات الحديثة تمارس‬
‫النشاطات ذات الطابع االقتصادي كتحديد مصادر اإليرادات وأوجه‬
‫اإلنفاق والحسابات الختامية والرقابة المالية ‪...‬الخ‪.‬‬

‫‪29‬‬
‫‪.............................................................................................................................‬‬ ‫مدخل اىل اإلدارة العامة‬

‫(‪ )2‬اإلدارة فن ‪:‬‬

‫الفن هو تطبيق المعرفة على الواقع مع األخذ بعين اإلعتبار النتائج المطلوب‬
‫تحقيقها‪ ،‬واإلدارة هي فن تطبيق المعرفة ذات الصلة باإلدارة عند تنسيق الجهود‬
‫لتحقيق األهداف المشتركة‪ .‬وتنطلق اإلدارة كفن من القدرة الشخصية للمدير على‬
‫تطبيق المعرفة واألفكار والنظريات والمبادئ اإلدارية بطرق وأساليب ذكية تعكس‬
‫المكتسب من الخبرة والتجربة والممارسة‪ ،‬وهذا يعني تطلب اإلدارة الى مهارات‬
‫ومواهب إنسانية وهذا ما أشرنا إليه سلفا في المهارات التفاعلية‪.‬‬
‫إن تطبيق العلم في حل المشاكل العملية هو فن‪ ،‬وان المدير الذي يدير دون‬
‫أن يمتلك معرفة اإلدارة‪ ،‬يخلق الفوضى ويعرض نجاح منظمته للخطر‪.‬‬
‫كما وتعتمد اإلدارة على درجة اتقان المدير لفن التعامل مع المتغيرات‬
‫التنظيمية والبيئية للحصول على أفضل النتائج‪ .‬فضال عن اعتمادها الفن اإلداري‬
‫بشكل أساس مع العنصر البشري الذي يصعب غالبا التحكم فيه والتنبؤ بسلوكه في‬
‫تميز العنصر البشري باختالف‬
‫المواقف المختلفة‪ ،‬ويرجع السبب في ذلك الى ّ‬
‫مكوناتهم وسلوكهم‪ ،‬ويعني ذلك إحتياج هذا التعامل الى مهارة وموهبة من المديرين‬
‫الماهرين في مجالهم‪ .‬ولذا جاء تعريف هوشنسن ‪ Hutchinson‬لإلدارة بوصفها فن‬
‫عرفها بأنها‪( :‬فن ومهارة تجميع بعض الموارد البشرية‬
‫يضاف إليه المهارة‪ ،‬ف ّ‬
‫والمادية لتحقيق نتائج محددة)(‪ .)1‬وهذا يعني إن اإلدارة فن إستخدام المهارة التي‬
‫يكتسبها المديرون عن طريق الممارسة والخبرة الطويلة‪ ،‬في توجيه الموارد المادية‬
‫والبشرية من أجل تحقيق أهداف المؤسسة المخطط لها‪.‬‬

‫المؤسسة العامة للتعليم‪ ،‬تخصص الفندقة‪1429 ،‬هب‪ ،‬ص‪.71‬‬ ‫(‪)1‬‬

‫‪30‬‬
 ‫‪ ...................................................................................................................................‬مسري خليل شْمُطو‬

‫(‪ )3‬اإلدارة علم وفن ‪:‬‬

‫إن اإلدارة فن استخدام العلم بما يؤدي الى التطبيق السليم لوظائف اإلدارة‪،‬‬
‫فضال عن فن اإلدارة يتيح للمديرين االلتزام بالقواعد والمبادئ العلمية المختلفة‪ .‬إذ‬
‫إن المدير المفتقر للموهبة والدراية والخبرة‪ ،‬ال يمكن أن يحقق النجاح في عمله‪،‬‬
‫البد للمدير أن يمتلك القدرة الشخصية على تطبيق األفكار والنظريات‬
‫ومعنى ذلك ّ‬
‫والمبادئ اإلدارية بطريقة ذكية ولبقة تعكس الخبرة والتجربة والممارسة بتوجيه‬
‫وتسيير وادارة عمل اآلخرين بهدف تحقيق أهداف محددة‪.‬‬
‫تقدم‪ ،‬يمكن القول إن اإلدارة هي فن وعلم في نفس الوقت‪.‬‬
‫وفي ضوء ما ّ‬

‫‪:‬‬ ‫‪Nature of management‬‬ ‫رابعاً ‪ :‬طبيعة اإلدارة‬

‫وفق المعطيات التي تناولناها سلفا في توضيح اإلدارة والعملية اإلدارية‪ ،‬يمكن‬
‫لنا أن نستنتج مجموعة من النقاط التي توضح طبيعة اإلدارة‪ ،‬وهي‪:‬‬
‫‪ .1‬اإلدارة علم وفن في ُحسن استخدام الموارد‪.‬‬
‫‪ .2‬أهم عنصر في مقومات النجاح‪.‬‬
‫‪ .3‬ضرورة وجود الهدف‪.‬‬
‫‪ .4‬قدرة اإلدارة على تنظيم المعرفة المرتبطة بها‪ ،‬بما يم ّكنها من تتطبيق تلك‬
‫المعرفة على واقع الممارسة من أجل تحقيق ذلك الهدف‪.‬‬

‫‪31‬‬
‫‪.............................................................................................................................‬‬ ‫مدخل اىل اإلدارة العامة‬

‫‪ .5‬ال يمكن الحصول على إنتاج بوجود األرض وعنصر العمل ورأس المال‬
‫– في المنظور االقتصادي – ما لم يكن هناك التنظيم كعنصر منسق‬
‫بينها لظهور اإلنتاج(‪.)1‬‬
‫‪ .6‬تركز على الجماعة وليس على الفرد‪.‬‬
‫‪ .7‬تأ ّكد على التنبوء لمواجهة األحداث المستقبلية‪ ،‬إذ إنها ترتبط بالمجتمعات‬
‫التي تعمل في نطاقها‪ ،‬ولذلك ال بد للتطبيق أن يراعي الظروف البيئية‪.‬‬

‫خامساً ‪ :‬أهمية اإلدارة ‪:The Importance of Management‬‬

‫تعمل اإلدارة على دفع الوحدات االقتصادية في المنظمة نحو تحقيق‬
‫األهداف‪ ،‬عن طريق تحديد النشاطات التي تقوم الموارد البشرية بإنجازها‪ .‬ويمكن‬
‫أن تتلخص أهمية اإلدارة بما يأتي‪:‬‬
‫‪ .1‬اإلدارة مسؤولة عن نجاح المنظمات داخل المجتمع‪.‬‬
‫‪ .2‬نجاح المشروعات المختلفة في جميع األنشطة االقتصادية والزراعية‬
‫والصناعية والخدماتية‪.‬‬
‫‪ .3‬اإلستغالل األمثل للموارد (البشرية والمادية والمالية والمعلوماتية) بكفاءة‬
‫عالية وفاعلية‪ ،‬إلنجاح خطة التنمية االقتصادية واإلجتماعية وتحقيقها‬
‫ألهدافها‪.‬‬
‫‪ .4‬زيادة حجم المبيعات ما يؤدي الى تزايد مدخالت العملية اإلنتاجية واألفراد‬
‫العاملين‪.‬‬

‫ينظر‪ :‬العالق‪ ،‬م‪.‬ن‪ ،‬ص‪.336‬‬ ‫(‪)1‬‬

‫‪32‬‬
 ‫‪ ...................................................................................................................................‬مسري خليل شْمُطو‬

‫سادساً ‪ :‬مستويات اإلدارة ‪:‬‬

‫تقسم أية منظمة أو مؤسسة أو منشأة في الغالب إلى ثالثة مستويات إدارية‬
‫لكل منها طبيعتها‪ .‬ويقصد بذلك طريقة توزيع اإلداريين فيها‪ ،‬وغالبا ما يظهر‬
‫التقسيم اإلداري للمستويات في المؤسسة في نهاية مرحلة التنظيم وهي‪:‬‬
‫‪ .1‬اإلدارة العليا ‪ :Top management‬ويمثلها في الغالب المدير العام أو رئيس‬
‫مجلس اإلدارة‪ .‬فهي هيئة عليا من المدراء الذين يقومون غالبا بتحديد األهداف‬
‫والسياسات والخطط‪ ،‬واتخاذ الق اررات واصدار األوامر ذات التأثير المباشر‬
‫وغير المباشر على كافة المستويات في المنظمة‪ .‬معنى ذلك أنهم مجموعة‬
‫صغيرة من اإلداريين تتحمل مسؤولية إدارة المنظمة ككل‪ ،‬وصنع السياسات‬
‫المسؤولة عن التوجيه العام ونجاح جميع أنشطة المنظمة‪ .‬ويطلق على هذه‬
‫المجموعة عدة مسميات مثل‪ :‬الرئيس‪ ،‬نائب الرئيس‪ ،‬الرئيس اإلداري‪ .‬ومهام‬
‫مديري اإلدارة العليا هي وضع أهداف المنظمة‪ ،‬ورسم الخطط االستراتيجية‪،‬‬
‫والسياسات التشغيلية‪.‬‬
‫وتقوم اإلدارة العليا بالمهام اآلتية(‪:)1‬‬
‫أ‪ .‬تحديد أهداف المنظمة‪.‬‬
‫ب‪ .‬وضع سياسات وخطط إطارية لبلوغ األهداف المخطط لها‪.‬‬
‫ج‪ .‬وضع إطار تنظيمي للعمل على تنفيذ العمليات لكل خطة‪.‬‬

‫(‪)1‬‬
‫‪Look: Pal, without year, P27.‬‬

‫‪33‬‬
‫‪.............................................................................................................................‬‬ ‫مدخل اىل اإلدارة العامة‬

‫د‪ .‬تحديد الموارد المالية والمادية والبشرية في تنفيذ الخطة‪.‬‬

‫ه‪ .‬ممارسة الرقابة الفعالة على العمليات‪.‬‬
‫و‪ .‬توفير القيادة العامة‪.‬‬
‫‪ .2‬اإلدارة الوسطى ‪ : Management, Middle‬وهي هيئة من المدراء التنفيذيين‪،‬‬
‫ويمثلها مدراء األقسام‪ .‬ويطلق عليهم مسميات مثل‪ :‬مدير مصنع‪ ،‬مدير‬
‫عمليات‪ ،‬ورئيس قطاع معين‪ .‬ومهام مديري اإلدارة الوسطى هي تنفيذ الخطط‬
‫والسياسات الموضوعة من اإلدارة العليا‪ ،‬كما أنهم مسؤولون عن تنسيق‬
‫ومتابعة ورقابة عمل مديري اإلشراف في المستوى الثالث‪ .‬ومعنى ذلك أنهم‬
‫بمثابة حلقة وصل أساسية بين اإلدارة العليا والمستوى األدنى أو اإلدارة‬
‫يكرسون المزيد‬
‫التنفيذية‪ .‬وهم مسؤولون أمام اإلدارة العليا عن أداء إداراتهم‪ ،‬إذ ّ‬
‫من الوقت على التنظيم والدوافع ووظائف اإلدارة‪ .‬وهي توفر أيضا؛ التوجيه‬
‫والهيكل الخاص بالمنظمة‪ ،‬وبدونها‪ ،‬لن تتحقق خطط اإلدارة العليا وتوقعاتها‬
‫الطموحة‪.‬‬
‫وتقوم اإلدارة الوسطى بالمهام اآلتية(‪:)1‬‬
‫أ‪ .‬تفسير السياسات التي تضعها اإلدارة العليا‪.‬‬
‫ب‪ .‬إعداد التنظيم التنظيمي في إداراتها الخاصة لتحقيق األهداف‬
‫المنصوص عليها في سياسات األعمال المختلفة‪.‬‬
‫ج‪ .‬تعيين واختيار الموظفين المناسبين للعمل واإلشراف‪.‬‬

‫(‪)1‬‬
‫‪Look: Pal, without year, P28.‬‬
‫‪34‬‬
 ‫‪ ...................................................................................................................................‬مسري خليل شْمُطو‬

‫د‪ .‬تخصيص األنشطة والواجبات والمسؤوليات والوقت المناسب لتنفيذ‬

‫الخطط‪.‬‬
‫ه‪ .‬تحفيز الموظفين على تحقيق إنتاجية أعلى ومكافأة لهم بشكل صحيح‪.‬‬
‫و‪ .‬التعاون مع اإلدارات األخرى لضمان سالسة عمل المنظمة بأسرها‪.‬‬
‫ز‪ .‬جمع التقارير والمعلومات المتعلقة باألداء‪.‬‬
‫ح‪ .‬تقديم تقارير إلى اإلدارة العليا‪ ،‬وتقديم توصيات مناسبة إلى اإلدارة‬
‫العليا لتحسين تنفيذ الخطط والسياسات‪.‬‬
‫‪ .3‬اإلدارة المباشرة ‪ :Direct Management‬وتسمى أيضا باإلدارة التشغيلية أو‬
‫اإلدارة اإلشرافية‪ ،‬وان مدراء هذا المستوى يقومون باإلشراف على العاملين في‬
‫إداراتهم وعلى عمال التشغيل وتنسيق أنشطتهم‪ ،‬إذ ينقلون تعليمات اإلدارة‬
‫الوسطى إلى العمال‪ .‬ويطلق عليهم مسميات مثل‪ :‬مشرف‪ ،‬مدير مكتب‪،‬‬
‫مسؤول‪.‬‬

‫وتحت رعاية هذا الهرم الخاص بمستويات اإلدارة‪ ،‬يعمل الموظفون والعاملون‪.‬‬
‫وتتطلب طرق اإلدارة السليمة تواصل بين تلك المستويات‪ ،‬فاإلدارات العليا تهتم‬
‫بالتخطيط والتوجيه‪ ،‬وتتطلب اإلدارات التحتية التواصل مع العاملين لرفع كفاءاتهم‬
‫وتدريبهم المتواصل‪ ،‬وتحفيزهم على العمل بمهارة‪ ،‬وتشجيعهم على أن يبدوا آرائهم‬
‫من أجل تحسين اإلنتاج أو تحسين عملية اإلنتاج‪ .‬وينطبق ذلك على أي إدارة في‬
‫القطاع العام أو القطاع الخاص‪ .‬ويستفيد المدير من آراء العاملين سواء من خالل‬

‫‪35‬‬
‫‪.............................................................................................................................‬‬ ‫مدخل اىل اإلدارة العامة‬

‫الحوار في ندوات دورية أو إقتراحات مكتوبة من العاملين‪ ،‬وبعد دراستها يمكن أن‬
‫تصاغ في خطوات عملية يلتزم بها الجميع‪ .‬ويوضح الشكل رقم (‪ )4‬المستويات‬
‫اإلدارية في المنظمة‪.‬‬
‫الشكل (‪)4‬‬
‫المستويات اإلدارية في المنظمة‬

‫هيئة عليا من المديرين يقومون غالباً بإتخاذ القرارات وإصدار األوامر ذات‬
‫اإلدارة‬ ‫التأثير المباشر وغير المباشر على كافة المستويات في المشروع‬
‫العليا‬

‫اإلدارة‬ ‫هيئة من المديرين التنفيذيين‪ ،‬ويمثلها مدراء‬

‫الوسطى‬ ‫األقسام‬

‫اإلدارة‬ ‫وتسمى أيضاً باإلدارة المباشرة أو اإلدارة التشغيلية‪ ،‬ويمثلها‬

‫مستوى اإلشراف المباشر (األول) الذي يباشر التنفيذ‬
‫اإلشرافية‬

‫وفي ضوء هذه المستويات‪ ،‬يكون الهيكل التنظيمي للمنظمة والذي بمقتضاه‬
‫يتم رسم سلوك جميع أفراد المنظمة دون إعتبار لمواقعهم التنظيمية‪ ،‬علما أن‬
‫حد ذاته هدفا وانما يشكل أداة تعكس فلسفة اإلدارة‬
‫الهيكل التنظيمي ال يشكل في ّ‬
‫في تحديد األسس التي من خاللها يتم تحديد مكوناته الرئيسية‪.‬‬
‫وتطورت طبيعة اإلدارة بشكل عام مع مرور الوقت بشكل أفضل‪ ،‬وتحولت‬
‫تدريجيا من العالقة الهرمية التقليدية بين المدراء والموظفين‪ ،‬إلى مناخ يتميز بشكل‬
‫أفضل باعتباره هبوطا رأسا على عقب‪ ،‬حيث كبار المدراء التنفيذيين يدعمون‬
‫المدراء في المستويات الوسطى‪ ،‬والذين يدعمون الموظفين في االبتكار‪ ،‬فضال عن‬

‫‪36‬‬
 ‫‪ ...................................................................................................................................‬مسري خليل شْمُطو‬

‫اإليفاء الحتياجات والعمالء‪ ،‬ومن خالل جميع الوظائف اإلدارية‪ .‬ولذا أصبح الهرم‬
‫لمستويات اإلدارة معكوسا بين التقليد والتطور‪ ،‬كما في الشكل رقم (‪:)5‬‬
‫الشكل (‪)5‬‬
‫األدوار المتغيرة لإلدارة والمديرين‬

‫المدراء والموظفين ذوي المستوى‬

‫األدنى هم المسؤولون عن قدرة‬
‫المنظمة التنافسية وتنميتها‬

‫‪Source: look: Pal, without year, p14.‬‬

‫‪:‬‬ ‫‪Fields Management‬‬ ‫سابعاً ‪ :‬مجاالت اإلدارة‬

‫هناك مجاالت متعددة تطبق فيها اإلدارة وهي ‪:‬‬
‫‪ .1‬تبعا للقطاعات االقتصادية‪:‬‬
‫أ‪ .‬القطاع العام ‪ : Public - Sector‬ويطلق عليها في هذه الحالة اإلدارة‬
‫العامة ‪.Public – Administration‬‬

‫‪37‬‬
‫‪.............................................................................................................................‬‬ ‫مدخل اىل اإلدارة العامة‬

‫ب‪ .‬القطاع االقتصادي ‪ : Economic – Sector‬تسمى في هذه الحالة إدارة‬

‫األعمال ‪.Business – Administration‬‬
‫‪ .2‬تبعا للمؤسسات أو المنشآت‪:‬‬
‫هناك إدارة تسمى بإدارة المستشفيات وهي اإلدارة التي تطبق في المستشفيات‪،‬‬
‫وادارة تسمى إدارة الفنادق وهي اإلدارة التي تطبق في الفنادق‪ .‬وهكذا نالحظ إن‬
‫اإلدارة تكتسب إسم المجال الذي تطبق فيه‪ .‬وهكذا في إدارة البنوك والمصارف‪،‬‬
‫إدارة المنتجعات وغيرها من المنظمات والمؤسسات‪.‬‬
‫‪ .3‬تبعا لقطاعات المنظمة‪:‬‬
‫ينعكس هذا التنوع في مجاالت إستخدام اإلدارة الى إيجاد صلة إرتباطية‬
‫لإلدارة بقطاعات المنظمة ذاتها‪ ،‬كما في‪ :‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬إدارة التسويق‪،‬‬
‫يضمها الهيكل‬
‫ّ‬ ‫إدارة البحث والتطوير‪ ،‬إدارة المخازن‪ ،‬وغيرها من األقسام التي‬
‫التنظيمي للمنظمة‪.‬‬
‫‪ .4‬تبعا للعلوم التخصصية األخرى‪:‬‬
‫إذ ترتبط اإلدارة بالعديد من الفروع العلمية التخصصية األخرى كما في‪:‬‬
‫إدارة العالقات العامة‪ ،‬إدارة الجودة‪ ،‬إدارة اإلتصال‪ ،‬إدارة األزمات‪ ،‬إدارة التغيير‪،‬‬
‫إدارة األنظمة‪ ،‬إدارة التسويق‪ ،‬إدارة التفاعل البشري‪ ،‬إدارة التكاليف‪ ،‬إدارة التكامل‪،‬‬
‫إدارة التوتر‪ ،‬إدارة التوقعات‪ ،‬إدارة العمليات‪ ،‬إدارة العملية‪ ،‬إدارة القيمة المكتسبة‪،‬‬
‫إدارة المحددات‪ ،‬إدارة المخاطر‪ ،‬إدارة الريادة‪ ،‬إدارة المشاريع‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪،‬‬
‫إدارة المعرفة‪ ،‬إدارة المنتجات‪ ،‬إدارة المنشآت‪ ،‬إدارة المهارات‪ ،‬إدارة المواهب‪ ،‬إدارة‬
‫الوقت‪ ،‬إدارة سلسلة اإلمداد‪ ،‬إدارة عالقات الزبائن‪ ،‬وادارة نظم المعلومات‪.‬‬

‫‪38‬‬
 ‫‪ ...................................................................................................................................‬مسري خليل شْمُطو‬

‫‪:‬‬ ‫‪Types of managerial behavior‬‬ ‫ثامناً ‪ :‬أنماط السلوك اإلداري‬

‫يمثببل السببلوك االسببتجابات التببي تصببدر عببن الفببرد نتيجببة الحتكاكببه بغي بره مببن‬
‫األفبراد‪ ،‬أو نتيجببة التصبباله بالبيئببة الخارجيببة‪ ،‬وبالتببالي يمثببل السببلوك كبل مببا يصببدر‬
‫عبن الفببرد مبن عمببل حركببي أو تفكيبر أو كببالم أو مشبباعر أو انفعباالت‪ .‬ووفقببا لببذلك‬
‫هناك السلوك التنظيمي الذي يتسم به المدراء فبي المنظمبات والبذي يمثّبل (اإلهتمبام‬
‫بدراسة سلوك العاملين في الوحدات التنظيمية المختلفة واتجاهاتهم وميولهم وأدائهم‪،‬‬
‫فالمنظمات والجماعات تؤثر فبي البيئبة فبي المنظمبات البشبرية وأهبدافها)(‪ .)1‬ويتنبوع‬
‫هذا السلوك ليشكل أنماطا خاصة في عمل المدراء المعاصر‪ ،‬ومن تلك األنماط ما‬
‫يأتي‪:‬‬
‫‪ .1‬التنببوع‪ :‬يعببالج المببدراء المشببكالت المتنوعببة أثنبباء عملهببم اليببومي‪ ،‬وال ينغمس بون‬
‫في مهمة واحدة بمعظم الوقت‪ ،‬إذ أن هناك الكثير مبن األمبور الواجبب إنجازهبا‬
‫بوقت قصير‪ ،‬وعليهم إتخاذ الق اررات بإستمرار‪.‬‬
‫الملحببة‪ ،‬كمببا‬
‫ّ‬ ‫‪ .2‬الفعببل النشببيط أو غيببر الرتيببب‪ :‬يسببتجيبون المببدراء أوال للمشببكالت‬
‫أنهم يهتمون ويضعون األسبقية للمعلومات غيبر الرسبمية التبي يحصبلون عليهبا‬
‫من اإلجتماعات وهم يتطلعون الى مستقبل أكثر من دراستهم للماضي‪.‬‬
‫‪ .3‬مهببارة اإلتصببال‪ :‬يعتمببد المببدراء علببى اإلتصبباالت الشببفوية ويكرسببون جببزء مهببم‬
‫مببن يببوم العمببل لهببا وبخاصببة تلببك التببي تأخببذ شببكل اإلجتماعببات واإلتصبباالت‬

‫ينظر‪ :‬العميان‪ ،2005 ،‬ص‪.19‬‬ ‫(‪)1‬‬

‫‪39‬‬
‫‪.............................................................................................................................‬‬ ‫مدخل اىل اإلدارة العامة‬

‫يعدون مرك از لسلسبلة مبن شببكات اإلتصبال مبع الرؤسباء‬

‫الهاتفية‪ .‬إذ إن المدراء ّ‬
‫والمرؤس ببين واألش ببخاص م ببن خ ببارج المنظم ببة وبه ببذا الخص ببوص يس ببلم ويس ببتلم‬
‫المدير المعلومات ويستفيد منها في أداء مهماتبه‪ ،‬مبع األخبذ بنظبر االعتببار أن‬
‫التميز‪.‬‬
‫تعزز النجاح و ّ‬
‫العالقات الناجحة مع المحيط الخارجي ّ‬
‫تحدد األهداف من خبالل التخطبيط المسبتفيض مبن جهبة‪ ،‬وان‬
‫‪ .4‬تحديد األهداف‪ّ :‬‬
‫أكثر المدراء نجاحا هم أولئك البذين يجسبدون النتبائج النهائيبة علبى شبكل أفكبار‬
‫محددة ترسم في أذهانهم معالم النجاح من جهة أخرى‪.‬‬
‫‪ .5‬اإلهتمببام بببالموارد البشبرية‪ :‬البب ّبد مببن اإلهتمببام برعايببة المبوارد البشبرية وتببدريبهم‪،‬‬
‫وتوجيه اإلرشادات لهم‪ ،‬والعمل على تطوير قدراتهم وتنميتها‪.‬‬
‫‪ .6‬إدارة الوقبت واإلهتمببام ببالنفس‪ :‬يجببب علببى المبدراء الحببرص علبى حسببن الهنببدام‬
‫وممارسببة الرياضببة بانتظببام‪ ،‬والنببوم مببا بببين ‪ 8 – 7‬سبباعات كببل ليلببة‪ ،‬وتنبباول‬
‫تمي ببز الم ببدراء ب ببامتالك الق ببدرة والطاق ببة‬
‫الطع ببام المغ ببذي‪ ،‬فكب ب ّل ذل ببك ي ببؤدي ال ببى ّ‬
‫وتس ب ببخير ذل ب ببك ف ب ببي إث ب ببارة حم ب بباس الم ب ببوظفين ف ب ببي زي ب ببادة إنت ب بباجيتهم ومواجه ب ببة‬
‫التح ببديات‪ .‬وك ببذلك م ببن الحكم ببة أن يح ببافظ الم ببدراء عل ببى التب بوازن ف ببي ممارس ببة‬
‫حياته الطبيعية بين األسرة واألصدقاء والترفيه عن النفس والقراءة واإلطالع بما‬
‫يحفظ لهم القدرة على استشراف المستقبل‪ ،‬فضال عن اإلبداع واإلبتكار‪.‬‬

‫‪40‬‬
 ‫‪ ...................................................................................................................................‬مسري خليل شْمُطو‬

‫‪:‬‬ ‫‪Activities of the organization‬‬ ‫تاسعاً ‪ :‬أنشطة المنظمة‬

‫تنقسم أنشطة المنظمة الى أنشطة أساسية‪ ،‬وأنشطة مساعدة‪ .‬وهي كما يأتي(‪:)1‬‬
‫(‪ )1‬األنشطة األساسية للمنظمة ‪ :‬تشمل ما يأتي‪:‬‬
‫أ‪ .‬إدارة العمليات ‪ :Processes Management‬كان يطلق على هذا النشاط أو‬
‫اإلدارة في السابق إسم إدارة اإلنتاج ‪ Production Management‬لمعناه‬
‫الواسع بما في ذلك إدارة المشتريات والمخازن‪ ،‬غير أن إدارة العمليات هي‬
‫التسمية المعاصرة‪ ،‬وتعني العمليات التي تقوم بها المنظمة لتحويل‬
‫المدخالت (الموارد المتنوعة) الى مخرجات (السلع والخدمات) ذات القيمة‬
‫التي تفوق قيمة المدخالت‪ .‬ومن بين أهم التخصصات الفرعية داخل إدارة‬
‫العمليات هي تخطيط الطاقة اإلنتاجية واختيار الموقع والترتيب والجدول‬
‫والشراء والرقابة على المخزون والرقابة النوعية والجودة وغير ذلك من‬
‫التخصصات‪.‬‬
‫ب‪ .‬إدارة التسويق ‪ :Marketing Management‬تتضمن بيع منتوجات المنظمة‬
‫من السلع والخدمات الى الزبائن وذلك بعد التعرف على رغباتهم‬
‫واحتياجاتهم‪ ،‬والعمل على إشباعها بالكم والنوع وفي الزمان والمكان‬
‫المناسبين‪ ،‬وعليه فإن نشاط التسويق يشمل المزيج التسويقي بما فيه من‬

‫ينظر‪ :‬الشماع‪ ،‬م‪.‬ن‪ ،‬ص‪.6-4‬‬ ‫(‪)1‬‬

‫‪41‬‬
‫‪.............................................................................................................................‬‬ ‫مدخل اىل اإلدارة العامة‬

‫مزيج المنتوج والتسعير والترويج والتوزيع وبحوث التسويق‪ .‬وسنأتي على‬

‫بيانه في الفصل الخاص بالتسويق الفندقي‪.‬‬
‫ت‪ .‬اإلدارة المالية ‪ :Financial Management‬تشمل إدارة مصادر‬
‫واستخدامات األموال في المنظمة آلجال مختلفة‪ ،‬بهدف تعظيم قيمة‬
‫المنظمة وأداء المسؤليات األخرى تجاه المجتمع‪ .‬وهي تضم أنشطة فرعية‬
‫أهمها التحليل والتخطيط والرقابة المالية وادارة رأس المال العامل‬
‫(الموجودات والمطلوبات المتداولة) ورأس المال الثابت (الموجودات‬
‫الثابتة) ومصادر التمويل‪ ،‬والمفاضلة بين المخاطرة والمردود‪ ،‬وتحديد‬
‫هيكل رأس المال وكلفته وغير ذلك من األنشطة‪.‬‬
‫ث‪ .‬إدارة الموارد البشرية ‪ :Human Resources Management‬هي اإلسم‬
‫الحديث البديل عن إدارة األفراد أو العاملين‪ .‬وهي تشمل تحليل ووصف‬
‫الوظائف وتخطيط الموارد البشرية واختيار الموارد البشرية‪ ،‬وتدريبها‬
‫وتنميتها‪ ،‬فضال عن مكافأة الموارد البشرية‪ ،‬وتقييم أدائها‪ ،‬وغير ذلك من‬
‫الوظائف‪.‬‬

‫(‪ )2‬األنشطة المساعدة للمنظمة ‪:‬‬

‫أ‪ .‬نشاط اإلدارة العليا‪ :‬هي إدارة فوقية تعمل على تنسيق أو تكامل كل‬
‫نشاطات المؤسسة في وحدة واحدة هادفة مع ممارسة الوظائف اإلدارية‪،‬‬
‫ولكن من مستوى عال‪.‬‬

‫‪42‬‬
 ‫‪ ...................................................................................................................................‬مسري خليل شْمُطو‬

‫ب‪ .‬البحوث والتطوير ‪ :Research and Development‬يتضمن القيام بالبحوث‬

‫التطبيقية الهادفة الى استيعاب التغيير واإلستجابة له‪ ،‬بما في ذلك تطوير‬
‫العمليات والتسويق والمالية والموارد البشرية‪ ،‬في إطار البيئة المتجددة‪.‬‬
‫ت‪ .‬العاقات العامة ‪ :Public Relations‬هي نشاط يربط المنظمة بالمجتمع‬
‫من خالل اإلستعالم السليم عن حاجات البيئة وموقفها من مخرجات‬
‫المنظمة (السلع والخدمات)‪ ،‬واإلعالم الصحيح عن سياسات ونتاجات‬
‫المنظمة وتوعية جمهور المنظمة بأفضل صيغ اإلستفادة لتلك النتاجات‪.‬‬
‫ث‪ .‬الخدمات المساعدة األخرى‪ :‬وهي نشاطات (تأخذ شكل إدارات) مساعدة‬
‫متنوعة مثل الشؤون القانونية‪ ،‬والمكتبية‪ ،‬وتقديم مجموعة من اإلستشارات‬
‫الى إدارة المنظمة‪ .‬وتتحدد مجموعة هذه الخدمات بحسب حاجة المنظمة‬
‫إليها وطبيعة عملها‪.‬‬

‫‪43‬‬
‫‪.............................................................................................................................‬‬ ‫مدخل اىل اإلدارة العامة‬

‫مصادر الفصل األول‬

‫‪1. Carpenter, Mason & Talya Bauer & Berrin, Erdogan, Management‬‬
‫‪Principles, 2012.‬‬
‫‪2. Pal, Karam, Management Concepts and Organizational Behaviour,‬‬
‫‪Vetter: Prof. Harbhajan Bansal, Code: MC-101, pdf. without year.‬‬
‫عمان‪.2001 ،‬‬
‫‪ .3‬أبو رمان‪ ،‬أسعد حماد‪ ،‬إدارة الضيافة‪ ،‬ط‪ ،1‬دار الحامد للنشر والتوزيع‪ّ ،‬‬
‫عمان‪،‬‬
‫‪ .4‬خصاونة‪ ،‬عاكف لطفي‪ ،‬إدارة االبداع واالبتكار‪ ،‬ط‪ ،1‬دار الحامد للنشر والتوزيع‪ّ ،‬‬
‫‪.2011‬‬
‫عمان‪،‬‬
‫‪ .5‬السعيدي‪ ،‬عصام حسن‪ ،‬إدارة المنظمات الفندقية‪ ،‬ط‪ ،1‬دار الراية للنشر والتوزيع‪ّ ،‬‬
‫‪.2008‬‬
‫‪ .6‬الشماع‪ ،‬خليل محمد حسن‪ ،‬مبادئ اإلدارة مع التركيز على إدارة األعمال‪ ،‬الطبعة األولى‪،‬‬
‫جامعة بغداد‪ ،‬بغداد‪.1991 ،‬‬
‫‪ .7‬عبد العليم‪ ،‬محمد بكري‪ ،‬مبادئ إدارة األعمال‪ ،‬جامعة بنها – مركز التعليم المفتوح‪،‬‬
‫مصر‪.2007 ،‬‬
‫‪ .8‬العالق‪ ،‬بشير عباس‪ ،‬معجم مصطلحات العلوم اإلدارية الموحدة‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬الدار‬
‫العربية للموسوعات‪ ،‬بيروت‪.1983 ،‬‬
‫‪ .9‬العميان‪ ،‬محمود سلمان‪ ،‬السلوك التنظيمي في منظمات األعمال‪ ،‬ط‪ ،2‬دار وائل للنشر‪،‬‬
‫عمان‪.2005 ،‬‬
‫ّ‬
‫‪ .10‬كمال‪ ،‬إيهاب‪ ،‬فن ومهارة اإلدارة‪ ،‬ط‪ ،1‬دار الحرم للتراث‪ ،‬القاهرة‪.2014 ،‬‬
‫‪ .11‬محمد‪ ،‬موفق حديد‪ ،‬وظائف المدير‪ ،‬الطبعة العربية األولى‪ ،‬دار الشروق للنشر والتوزيع‪،‬‬
‫عمان‪.2010 ،‬‬
‫ّ‬

‫‪44‬‬
 ‫‪ ...................................................................................................................................‬مسري خليل شْمُطو‬

‫أسئلة الفصل األول‬

‫س‪ 1‬ب تتسم منظمات األعمال بصفات أو سمات متعددة‪ ،‬وتطورت تلك السمات‬
‫حتى أصبح يقارن بين المنظمات التقليدية والحديثة‪ ،‬فاكتب مقارنة بين صفات‬
‫المنظمات التقليدية والحديثة‪.‬‬
‫تعددت آراء الباحثين حول مفهوم اإلدارة علم أم فن‪ ،‬ناقش تلك اآلراء؟‬
‫س‪2‬ب ّ‬
‫س‪3‬ب ما هي األنشطة األساسية للمنظمة‪.‬‬
‫س‪4‬ب تحدث عن األنشطة المساعدة للمنظمة‪.‬‬

‫‪45‬‬
‫‪.............................................................................................................................‬‬ ‫مدخل اىل اإلدارة العامة‬

‫‪46‬‬
‫‪ ...................................................................................................................................‬مسري خليل شْمُطو‬

‫الفصل الثاني‬

‫وظائف اإلدارة‬
‫‪Management functions‬‬

‫‪ ‬التخطيط‬
‫‪ ‬التنظيم‬
‫‪ ‬إتخاذ القرار‬
‫‪ ‬التوجيه‬
‫‪ ‬التحفيز‬
‫‪ ‬الرقابة‬

‫‪47‬‬
‫‪.............................................................................................................................‬‬ ‫مدخل اىل اإلدارة العامة‬

‫‪48‬‬
 ‫‪ ...................................................................................................................................‬مسري خليل شْمُطو‬

‫الفصل الثاني‬

‫التخطيط‬
‫‪Planning‬‬

‫إن التخطببيط عمببل ذهنببي يعتمببد علببى التفكيببر العميببق والرؤيببة الصببائبة التببي‬
‫يسببتخدمها المخطببط فببي رؤيببة حاض بره ومواجهببة مسببتقبله‪ .‬فببالتخطيط هببو الوسببيلة‬
‫الفعالة لبلوغ الغاية المنشودة‪.‬‬
‫عد التخطيط الوظيفة اإلدارية األولى واألساسية بالمقارنة مع بقية الوظائف‬
‫وي ّ‬
‫اإلدارية‪ .‬فالتخطيط فب ببى أبسبط وأوضببح معانيبه هو حصر المبوارد وحصر‬
‫االحتياجات ومحاولة المواءمة بينها لتحقيق أقصى درجة من النمو المتوازن‪ ،‬فى‬
‫(‪)1‬‬
‫فيعرف البروفسور ميردال ‪ Myrdal‬التخطيط بأنه‪" :‬البرنامج‬
‫فترة زمنية محددة ‪ّ .‬‬
‫المنظم الذي تتبناه الدول كنظام للتدخل في الشؤون االقتصادية وذلك عن طريق‬
‫التأثير على قوى السوق وتوجيه ذلك نحو العمليات االجتماعية"(‪ .)2‬أو هو "إعداد‬
‫وتنفيذ برنامج عمل للمستقبل يستهدف استخدام موارد المجتمع لمواجهة الحاجات‬
‫االجتماعية بأفضل طريقة ممكنة"(‪.)3‬‬

‫شلبي‪ ،‬بال سنة‪ ،‬ص‪.134‬‬ ‫(‪)1‬‬

‫المشهداني‪ ،‬بال سنة‪ ،‬ص‪.10‬‬ ‫(‪)2‬‬

‫زردق‪ ،2000 ،‬ص‪.30‬‬ ‫(‪)3‬‬

‫‪49‬‬
‫‪.............................................................................................................................‬‬ ‫مدخل اىل اإلدارة العامة‬

‫ويعني ذلك؛ أن عملية التخطيط ما هي إال نشاط إداري يقوم على تحديد‬
‫األهداف واألعمال واألنشطة الواجب القيام بها لتحقيق تلك األهداف‪ ،‬وحصر‬
‫الموارد الالزمة لكل نوع من أنواع النشاط‪ ،‬والموارد المتاحة للتنظيم‪ ،‬ورسم برامج‬
‫يعد‬
‫العمل لتنمية الموارد واستغالل المتاح منها في فترة زمنية محددة‪ .‬وغالبا ما ّ‬
‫التخطيط الوظيفة األولى من وظائف اإلدارة‪ ،‬كونه القاعدة التي تقوم عليها‬
‫الوظائف اإلدارية األخرى‪ .‬وهو عملية مستمرة تتضمن تحديد طريقة سير األمور‬
‫لإلجابة عن األسئلة مثل؛ ماذا يجب أن نفعل؟ ومن يقوم به؟ وأين؟ ومتى؟‬
‫وكيف؟‪ .‬فالتخطيط إذا ليس هدفا بحد ذاته‪ ،‬ولكنه وسيلة لتحقيق األهداف التنموية‬
‫المحددة خالل فترة زمنية معينة‪.‬‬

‫‪ ‬مزايا التخطيط ‪:‬‬

‫تس ب ببعى منظم ب ببات األعم ب ببال ال ب ببى تحقي ب ببق سب ب بلّة أه ب ببدافها م ب ببن خب ب بالل العملي ب ببة‬
‫التخطيطيببة التببي توضببح السبببل الببى تحقيببق تلببك األهببداف‪ ،‬وبالتوجببه الببذي يم ّك بن‬
‫جميببع أف براد المنظمببة مببن معرفببة هببذه األهببداف‪ ،‬وبببذلك تببأمن االدارة تظببافر جهببود‬
‫العاملين سعيا لتحقيق تلك األهداف‪ .‬ويعني ذلك أهميبة إطبالع أفبراد المنظمبة علبى‬
‫األهببداف وسببير العمببل فيهببا مببن خببالل سببعي الجميببع الببى تحقيقهببا‪ .‬ومببن هنببا فببإن‬
‫معرفة العاملين باألهداف يحقيق‪:‬‬
‫‪ -‬اإلرتياح النفسي للعاملين الذي يحفز الدافعية لديهم‪ ،‬ما يؤدي الى خفض‬
‫األخطاء وزيادة اإلنتاج‪.‬‬

‫‪50‬‬
 ‫‪ ...................................................................................................................................‬مسري خليل شْمُطو‬

‫‪ -‬خفض العمل غير المنتج الى الحدود الدنيا‪ ،‬نتيجة إلستبعاد أي جهد ال‬
‫يؤدي الى تحقيق الهدف‪.‬‬
‫‪ -‬التنبوء باألحداث المستقبلية‪ ،‬وبالتالي اإلستعداد لمواجهة المشاكل‬
‫والتغيرات الطارئة‪ ،‬والعمل على تالفيها قبل وقوعها‪.‬‬

‫ومن مزايا التخطيط أيضا؛ إبقاء المنظمة في مركز التنافس القوي في السوق‪،‬‬
‫واالستمرار في اكتساب الميزة التنافسية وزيبادة نصبيب المنظمبة فبي السبوق‪ .‬ويتبأتى‬
‫ذل ببك م ببن خ ببالل إس ببتغالل المب بوارد المالي ببة والمادي ببة والبشب برية والمعلوماتي ببة بالش ببكل‬
‫األمثببل‪ ،‬مببا يسببهم فببي خفببض التكبباليف الببى أقببل الحببدود‪ .‬فضببال عببن أن التخطببيط‬
‫يس بباعد الم ببديرين عل ببى تحدي ببد األهمي ببة النس بببية لك ببل نش بباط م ببن األنش ببطة ودرج ببة‬
‫التب ببداخل والعالقب ببة بينهب ببا‪ ،‬وتحديب ببد المهمب ببات والواجبب ببات والتخصب ببص لكب ببل وظيفب ببة‪،‬‬
‫ويمكنهم من توفير وسبائل الرقاببة والمتابعبة علبى التنفيبذ‪ ،‬وفبق معبايير رقابيبة يقباس‬
‫بموجبها نتائج األعمال وتصحيح اإلنحرافات حين حدوثها‪.‬‬
‫ويتميببز التخطببيط أيضببا بإمكانيببة التنسببيق بببين األنشببطة الرئيسببية والفرعيببة فببي‬
‫ّ‬
‫المنظمبة‪ ،‬بمبا يسبهم فببي رببط األنشبطة وأجبزاء العمببل مبع بعضبها الببعض‪ ،‬وبالتببالي‬
‫يجنب التداخل واإلزدواجية في العمل‪ ،‬والحفاظ على الوقبت البالزم ألداء كبل مرحلبة‬
‫ّ‬
‫من مراحل العمل‪ .‬وكذلك يعم التخطبيط علبى تسبهيل عمليبة اإلتصبال ببين اإلدارات‬
‫واألقسام واألفبراد وجميبع العباملين‪ .‬كمبا يبؤدي البى تبوفير المعلومبات والبيانبات التبي‬
‫تصب في تحقيق األهداف المخطط لها‪.‬‬

‫‪51‬‬
‫‪.............................................................................................................................‬‬ ‫مدخل اىل اإلدارة العامة‬

‫‪ ‬خطوات عملية التخطيط ‪:‬‬

‫تمر العملية التخطيطية بخطوات هي‪:‬‬
‫ّ‬
‫‪ -‬الخطوة األولى‪ :‬تحديد األهداف‪ :‬أي تحديد ما نريد الوصول إليه‪.‬‬
‫‪ -‬الخطوة الثانية‪ :‬تحديد الموقف الحالي بالمقارنة مع األهداف‪ :‬معرفة الموقف‬
‫أو الوضع الحالي بالمقارنة مع الحالة المستقبلية المرغوبة‪.‬‬
‫‪ -‬الخطوة الثالثة‪ :‬وضع االفتراضات بشأن الظروف المستقبلية‪ :‬بما يتعلق‬
‫بالظروف الخارجية والظروف الداخلية للمنظمة‪ ،‬ومعرفة دورها في إنجاح أو‬
‫عرقلة تنفيذ األهداف‪ ،‬فضال عن التنبؤ باالتجاهات المستقبلية ودورها اإليجابي‬
‫أو السلبي على تحقيق األهداف‪.‬‬
‫‪ -‬الخطوة الرابعة‪ :‬تحديد البدائل واالختيار بينها‪ :‬تتضمن الخطة أكثر من بديل‬
‫لتحقيق الهدف‪ ،‬ومن ثم اختيار بديل من بين هذه البدائل‪.‬‬
‫‪ -‬الخطوة الخامسة‪ :‬التنفيذ وتقييم النتائج‪ :‬أي البدء في تنفيذ البديل الذي تم‬
‫اختياره‪ ،‬وبعد التنفيذ تأتي مرحلة تقييم النتائج للمطابقة بين المخطط والمنفذ‪.‬‬
‫ويوضح الشكل رقم (‪ )6‬خطوات عملية التخطيط‪.‬‬

‫‪52‬‬
‫‪ ...................................................................................................................................‬مسري خليل شْمُطو‬

‫الشكل (‪)6‬‬
‫خطوات عملية التخطيط‬

‫المصدر‪ :‬الخشروم‪ ،2012 ،‬ص‪.36‬‬

‫‪53‬‬
‫‪.............................................................................................................................‬‬ ‫مدخل اىل اإلدارة العامة‬

‫‪ ‬أنواع التخطيط ‪:‬‬

‫يصنف التخطيط حسب الهدف منه أو إتساعه إلى ثالث فئات مختلفة هي‪:‬‬
‫ّ‬
‫أ‪ .‬التخطيط االستراتيجي ‪ :Strategic Planning‬يتمثل "بالخطة الطويلة األجل‬
‫التي تتراوح ما بين عشر أو خمس عشر أو عشرين سنة"(‪ .)1‬يحدد فيه‬
‫األهداف العامة للمنظمة‪ ،‬أي أنه يهتم بالشؤون العامة للمنظمة ككل‪ ،‬وهي‬
‫ذات خطوط عريضة وتتم في المستويات اإلدارية العليا ولكن جميع المستويات‬
‫اإلدارة يجب أن تشارك فيها إلنجاح الخطة‪ .‬وغاية التخطيط االستراتيجي هي‪:‬‬
‫تبين المهام والمسؤوليات للمنظمة ككل‪.‬‬
‫‪ -‬إيجاد خطة عامة طويلة األمد ّ‬
‫‪ -‬إيجاد مشاركة متعددة المستويات في العملية التخطيطية‪.‬‬
‫‪ -‬تطوير المنظمة من حيث تآلف خطط الوحدات الفرعية مع بعضها‬
‫البعض‪.‬‬
‫ب‪ .‬التخطيط التكتيكي ‪ :Tactical Planning‬يتمثل "بالخطة المتوسطة األجل التي‬
‫تتراوح ما بين خمس الى عشر سنوات"(‪ .)2‬إذ يهتم بالدرجة األولى بتنفيذ‬
‫الخطط االستراتيجية على مستوى اإلدارة الوسطى‪ .‬ويركز على تنفيذ األنشطة‬
‫المحددة في الخطط االستراتيجية‪ .‬وهذه الخطط تهتم بما يجب أن تقوم به كل‬
‫وحدة من المستوى األدنى‪ ،‬وكيفية القيام به‪ ،‬ومن سيكون مسؤوال عن إنجازه‪.‬‬

‫المشهداني‪ ،‬م‪.‬ن‪ ،‬ص‪ .116‬ويشير آخرون الى‪ :‬إطار زمني طويل‪ ،‬في كثير من األحيان‬ ‫(‪)1‬‬

‫ثالث سنوات أو أكثر‪Pal, without year, P28 .‬‬

‫م‪.‬ن‪ ،‬ص‪ .118‬ويشير باحثون آخرون الى أنه‪ :‬تخطيط متوسط المدى (من سنة إلى ثالث‬ ‫(‪)2‬‬

‫سنوات) يهدف إلى تطوير وسائل ملموسة ومحددة نسبيا لتنفيذ الخطة االستراتيجية‪ .‬م‪ .‬ن‪.‬‬
‫‪54‬‬
 ‫‪ ...................................................................................................................................‬مسري خليل شْمُطو‬

‫فالتخطيط التكتيكي ضروري جدا لتحقيق التخطيط اإلستراتيجي‪ .‬وتتميز هذه‬

‫الخطط بالثبات نسبيا مقارنة مع الخطط االستراتيجية‪ .‬ويتم وضع هذه الخطط‬
‫ألوجه النشاط الرئيسية في المنشأة كاإلنتاج والخدمات واألفراد والبحوث‬
‫والتجهيزات‪ ،‬وذلك لتحقيق االستخدام األمثل للموارد في ضوء األهداف‬
‫والسياسات واالستراتيجيات التي سبق وضعها في الخطة االستراتيجية‪.‬‬
‫ت‪ .‬التخطيط التنفيذي ‪ :Executive Planning‬أو التخطيط التشغيلي‪ ،‬يتمثل‬
‫بالخطة السنوية‪ .‬وتتميز هذه الخطط بأنها تفصيلية وتوفر خطوطا مرشدة‬
‫لكافة أوجه النشاط في المدى القصير مثل خطط استخدام القوى البشرية‪،‬‬
‫وموازنة المصاريف والنفقات مع الموارد‪ ،‬والميزانيات السنوية‪ .‬وبالنسبة‬
‫للمنشآت التجارية تشمل هذه الخطط عمليات المبيعات وجداول اإلنتاج‪.. ،‬الخ‪.‬‬
‫ويفترض عموما وجود أهداف وغايات على نطاق المنظمة أو الوحدة الفرعية‪،‬‬
‫وتحدد طرق تحقيقها‪ .‬ومن خصائصها أيضا أنها محددة المجال وتقتصر على‬
‫تميزها بالتفاصيل الكثيرة‪ .‬ويقوم المدير بإستخدام‬
‫نشاط معين‪ ،‬فضال عن ّ‬
‫التخطيط التنفيذي إلنجاز مهام ومسؤوليات عمله‪ .‬ويمكن أن تستخدم مرة‬
‫واحدة أو عدة مرات‪ ،‬فالخطط ذات االستخدام الواحد تطبق على األنشطة التي‬
‫تتكرر كخطة الموازنة‪ .‬أما الخطط مستمرة االستخدام فهي خطط السياسات‬
‫واإلجراءات‪.‬‬
‫ويوضح الشكل رقم (‪ )7‬العالقة بين المستويات اإلدارية ومستويات‬
‫التخطيط‪.‬‬

‫‪55‬‬
‫‪.............................................................................................................................‬‬ ‫مدخل اىل اإلدارة العامة‬

‫الشكل (‪)7‬‬
‫العاقة بين المستويات اإلدارية ومستويات التخطيط‬

‫‪ ‬المبادئ العامة للتخطيط ‪:‬‬

‫هناك مبادئ عامة للتخطيط الشامل‪ ،‬يمكننا توضيحها كما يأتي‪:‬‬
‫‪ -‬العلمية‪ :‬أي تطبيق التخطيط على أساس علمي يبنى على الفهم الكامل‬
‫للقوانين الموضوعية‪.‬‬
‫‪ -‬اإليجابية‪ :‬يسعى إلى تحقيق واحداث تغييرات جذرية‪.‬‬
‫‪ -‬اإللتزام‪ :‬طالما وضعت خطة فإنها تصبح ملزمة للجميع‪ ،‬ويعاقب من‬
‫يخالف اإلتجاهات العامة الواردة بالخطة‪.‬‬
‫‪ -‬المرونة‪ :‬قابلية الخطة للتعديل المستمر حسب الظروف المتغيرة‪.‬‬

‫‪56‬‬
 ‫‪ ...................................................................................................................................‬مسري خليل شْمُطو‬

‫‪ -‬الواقعية‪ :‬أن تكون األهداف الموضوعة قابلة للتطبيق‪ ،‬بحيث تتفق مع‬
‫اإلمكانات المادية والبشرية المتاحة‪.‬‬
‫‪ -‬االستم اررية‪ :‬يصبح التخطيط صفة من صفات المؤسسة‪ ،‬وليس عارضا‬
‫نتيجة لظروف عارضة‪ ،‬ويؤكد مبدأ االستم اررية وجود خطط طويلة‪،‬‬
‫ومتوسطة‪ ،‬وقصيرة المدى‪.‬‬
‫‪ -‬المتابعة والتقويم‪ :‬الوقوف على نواحي القوة والضعف في الخطة‬
‫الموضوعة‪.‬‬

‫الشكل (‪)8‬‬
‫المبادئ العامة للتخطيط‬

‫المتابعة‬ ‫التقويم‬
‫تصحيح اإلنحرافات‬
‫العلمية‬
‫تشخيص نقاط القوة ونقاط‬
‫فهم القوانين الموضوعية‬
‫الضعف‬

‫االستمرارية‬ ‫اإليجابية‬
‫المبادئ العامة‬ ‫يحدث تغيرات جذرية‬
‫ال يكون حالة عرضية‬
‫للتخطيط‬
‫اإللتزام‬
‫الواقعية‬
‫ملزمة للجميع‬
‫قابلة للتطبيق‬ ‫المرونة‬
‫قابلة للتعديل المستمر‬

‫‪57‬‬
‫‪.............................................................................................................................‬‬ ‫مدخل اىل اإلدارة العامة‬

‫التنظيم‬
‫‪Organization‬‬

‫يمثل التنظيم الوظيفة الثانية من وظائف اإلدارة‪ ،‬وهبو مبن المهبام التبي يجبب‬
‫علببى المببدير أن يفهمهببا‪ ،‬ويعببرف أبعادهببا‪ ،‬ألن المببدير الببذي ال يعببي تمامببا األبعبباد‬
‫التنظيميببة فإنببه يببدير المنظمببة بغيببر أسبباس موضببوعي‪ ،‬حيببث تخببتلط عليببه األمببور‪،‬‬
‫وتتداخل اإلختصاصات‪ ،‬وتتنازع السلطات بين العاملين‪ .‬والتنظيم هنا يقصد به كل‬
‫عمبل يبتم بموجببه تحديبد أنشبطة‪ /‬وظبائف المنظمبة كالوظيفبة الماليبة والتسبويقية‬
‫وتحديبد إدا ارتهبا كباإلدارة الماليبة وادارة التسبويق‪ ،‬وأقسبامها ولجانهبا‪ ،‬وعالقبات هبذه‬
‫المكونبات مبع بعضبها الببعض عبن طريبق تحديبد السبلطة والمسبؤولية‪ ،‬التفبويض‪،‬‬
‫والمركزية والالمركزية ‪ ،‬ونطاق اإلشراف وغيرها في سبيل تحقيق الهدف‪.‬‬
‫يتضببمن التنظببيم تحديببد أوجببه النشبباطات المختلفببة فببي المنظمببة وتوزيعهببا علببى‬
‫الع بباملين فيه ببا‪ .‬كم ببا يحق ببق تط ببوير الهيك ببل التنظيم ببي وتخص ببيص المب بوارد البشب برية‬
‫والتناس ببق ب ببين مختل ببف األنش ببطة واألعم ببال التنظيمي ببة بالمنظم ببة ف ببي تنفي ببذ المه ببام‬
‫لتحقيق األهداف بكفاءة وفاعلية‪ .‬إذ إن أي عمل ال يقوم على دراسة وتنظيم يصبح‬
‫فوضويا وعشوائيا‪.‬‬
‫ويعرف التنظيم بأنه ‪" :‬تجميع وتقسيم أعمال وأوجه نشاط المنظمة في وحدات‬
‫ّ‬
‫إدارية وطبقا لمبادئ وأسس معينة يتطلب تحديد خطوط المسؤولية والسلطة‬
‫والعالقات الوظيفية بين األقسام وذلك بهدف إيجاد هيكل ذو فاعلية وكفاءة يمكن‬

‫‪58‬‬
 ‫‪ ...................................................................................................................................‬مسري خليل شْمُطو‬

‫من خالله أن تؤدي األنشطة بسهولة وسرعة ودقّة"(‪ .)1‬ويتضح لنا من التعريف أن‬
‫وجود التنظيم ‪:‬‬
‫يبين العالقات بين األنشطة والسلطات تحقيقا لألهداف المحددة وبكفاءة‬
‫‪ّ .1‬‬
‫عالية‪.‬‬
‫يبين المهام والسلطات‪.‬‬
‫‪ .2‬يدمج الموارد البشرية والمادية في هيكل رسمي ّ‬
‫‪ .3‬تحديد األعمال والنشاطات الالزمة لتحقيق أهداف المنظمة وتنظيمها في‬
‫إدارات ودوائر ووحدات وأقسام‪ ،‬في ضوء تنظيم اجتماعي يراعي‬
‫المتغيرات والظواهر واالحتياجات‪.‬‬
‫يجدد األعمال والمهام الوظيفية ويحدد العالقات‪ ،‬ويوحد جهود العاملين في‬
‫‪ّ .4‬‬
‫سبيل تحقيق األهداف‪.‬‬

‫‪ ‬أهمية وظيفة التنظيم‪:‬‬

‫يحقق التنظيم الجيد العديد من الفوائد أهمها(‪:)2‬‬
‫‪ -‬تركيز الجهود لربط األنشطة باألهداف المطلوب تحقيقها‪.‬‬
‫‪ -‬المساعدة في القيام ببقية الوظائف اإلدارية‪ ،‬وتوضيح كيفية تدفق العمل‪.‬‬
‫‪ -‬إنشاء قنوات لالتصال داخل المنظمة وخوارجها‪.‬‬
‫‪ -‬تقديم اإلرشادات الالزمة لتوجيه جهود األفراد‪.‬‬

‫محمد‪ ،2010 ،‬ص‪.112‬‬ ‫(‪)1‬‬

‫(‪ (2‬ينظر‪ :‬الخشروم وآخر‪ ،2012 ،‬ص‪.37‬‬

‫‪59‬‬
‫‪.............................................................................................................................‬‬ ‫مدخل اىل اإلدارة العامة‬

‫‪ -‬تجنب االزدواجية في العمل وتجنب التعارض في المهام‪.‬‬

‫‪ ‬القواعد أو المبادئ الرئيسية لعملية التنظيم‪:‬‬
‫يراعى عند البدء بعملية التنظيم القواعد أو المبادئ التالية(‪:)1‬‬
‫‪ )1‬وحدة الهدف‪ :‬التنظيم وسيلة لتحقيق هدف معين‪ ،‬فالهدف الذي تسعى‬
‫المنظمات إلى تحقيقه هو المبرر لوجود التنظيم‪ .‬وان تعدد األهداف وتنوعها‬
‫في المنظمة يحدد شكل التنظيم (الهيكل التنظيمي) وتفرعاته‪ ،‬فلكل هدف نشاط‬
‫أو نشاطات يقوم بها عدد من األفراد أو الجماعات لتحقيقه‪ ،‬وبالتالي تنظم هذه‬
‫الجماعات وتحدد عالقاتها ببعض‪.‬‬
‫‪ )2‬تقسيم العمل‪ :‬تتطلب عملية التنظيم تقسيم أو تجزئة العمل إلى أجزاء بحيث‬
‫يتخصص كل فرد في جزء من هذه األجزاء‪ .‬وتكون مهمة اإلدارة بعد ذلك‬
‫ب تجميع هذه األجزاء والتنسيق بين مهام األفراد إلنجاز العمل الكلي‪ .‬ولقد رافق‬
‫تقسيم العمل مفهوما أصبح اليوم شائعا وهو التخصص‪ ،‬أي تنفيذ الفرد لمهمة‬
‫واحدة وعملية واحدة بدال عن جملة من المهام‪ ،‬ويؤدي التخصص إلى تحقيق‬
‫عدد من المزايا أهمها‪ :‬زيادة إنتاجية الفرد‪ ،‬إمكانية تحقيق المنظمة لألهداف‬
‫المركبة أو المتنوعة‪ ،‬تحسين جودة المنتج‪ ،‬تنفيذ العمل أو المهمة في أقصر‬
‫وقت‪ ،‬واختيار العمل أو المهمة المناسبة لقدرات الفرد‪.‬‬
‫ولكن هناك بعض العيوب حيث إن اإلفراط في التخصص يؤدي إلى الملل‬
‫والرتابة وعدم اإلبداع‪ ،‬ويتحول الفرد إلى أداة لتنفيذ األعمال المتكررة‪.‬‬

‫(‪ (1‬ينظر‪ :‬الخشروم‪ ،‬م‪.‬ن‪ ،‬ص‪.39 – 38‬‬

‫‪60‬‬
 ‫‪ ...................................................................................................................................‬مسري خليل شْمُطو‬

‫‪ )3‬تسلسل األوامر‪ :‬يعني انسياب األوامر والتوجيهات والتعليمات وفق منطق‬

‫معين وخط معين من أعلى إلى أسفل‪ .‬ويحكم تسلسل األوامر مبدأين من‬
‫المبادئ التقليدية لإلدارة وهما‪:‬‬
‫‪ -‬المبدأ الهرمي أو مبدأ التدرج‪ :‬أي ارتباط كل فرد داخل التنظيم بفرد آخر‬
‫في مستوى أعلى وبشكل متعاقب إلى أن يصل إلى المدير العام‪ ،‬وهذا‬
‫االرتباط يحدد كيفية نقل المعلومات واألوامر وكيفية اإلجابة عنها‪.‬‬
‫‪ -‬مبدأ وحدة األمر‪ :‬يعني أن هناك جهة واحدة إلصدار األوامر‪ ،‬واستقبال‬
‫التقارير حسب التسلسل الهرمي‪ ،‬ألن تعدد مراكز إصدار األوامر قد يؤدي‬
‫إلى التعارض واالزدواجية‪.‬‬
‫‪ )4‬نطاق اإلشراف أو المسؤولية أو اإلدارة أو الرقابة‪ :‬يقصد به عدد المرؤوسين‬
‫الذين يشرف عليهم مدير واحد بكفاءة عالية‪ ،‬وطبيعي أن يختلف هذا العدد‬
‫من منظمة إلى أخرى ومن نشاط إلى آخر ومن وظيفة إلى أخرى‪ ،‬ولكن هذا‬
‫النطاق يحدد – كما سنرى الحقا – شكل التنظيم وأبعاده‪.‬‬
‫السلطة بأنها الحق الذي يسمح للشخص‬
‫‪ )5‬حجم السلطة والمسؤولية‪ :‬تُعرف ُ‬
‫بإصدار أوامر وق اررات وتعليمات وتوجيهات‪ ،‬وهذا الحق مرتبط بوجود طرف‬
‫آخر يخضع لها وينفذها‪ .‬أما المسؤولية فتعني االلتزام بتنفيذ عمل أو أمر أو‬
‫توجيه‪ .‬وطبيعي أن يؤثر حجم السلطة ودرجة االلتزام في اختيار الشكل‬
‫التنظيمي المالئم‪ ،‬كما البد من مراعاة أن يتكافأ ويتناسب حجم السلطة‬
‫المعطاة لألفراد مع المسؤولية وال يغلب جانب على اآلخر‪.‬‬

‫‪61‬‬
‫‪.............................................................................................................................‬‬ ‫مدخل اىل اإلدارة العامة‬

‫إتخاذ القرار‬
‫‪Decision-making‬‬

‫هو جوهر العملية اإلدارية‪ ،‬ويتوقف في المقام األول على قدرة وكفاءة القادة‬
‫اإلداريين وفهمهم للق اررات اإلدارية وأساليب اتخاذها‪ .‬فهو الخيار الواعي من بين‬
‫مجموعة من المسارات أو األهداف البديلة‪ .‬وان عملية إتخاذ القرار من العمليات‬
‫الصعبة والمعقدة‪ ،‬التي تأخذ بنظر االعتبار المرونة الذهنية واستخدام التفكير‬
‫اإلبداعي؛ فكل قرار يؤدي الى نتيجة تسهم في تحقيق الهدف بوجود بدائل مرضية‬
‫لإلختيار‪ ،‬إذ إن معظم الق اررات ال يمكن لها أن تتفق مع أو ترضي كل شخص‬
‫يهتم بالقرار أو له مصلحة فيه‪ ،‬أو يتأثر به‪ .‬كما وأن الق اررات الفعالة تستلزم وقتا‬
‫كافيا‪ ،‬وغالبا ال يطلب من المدير إتخاذ ق اررات سريعة جدا في الحال وفي نفس‬
‫اللحظة‪.‬‬

‫أهمية اتخاذ القرار ‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫تعد أهميته من كونه‪:‬‬

‫لما كان اتخاذ القرار محور العملية اإلدارية‪ ،‬لذا ّ‬
‫‪ -‬عملية متداخلة في جميع وظائف اإلدارة ونشاطاتها‪ .‬فعندما تمارس اإلدارة‬
‫وظيفة التخطيط فإنها تتخذ ق اررات معينة في كل مرحلة من مراحل وضع‬
‫الخطة سواء عند وضع الهدف أو رسم السياسات أو إعداد البرامج أو‬
‫تحديد الموارد المالئمة أو اختيار أفضل الطرق واألساليب لتشغيلها‪.‬‬

‫‪62‬‬
 ‫‪ ...................................................................................................................................‬مسري خليل شْمُطو‬

‫‪ -‬األنشطة المتعددة للمنظمة لذا تستلزم ق اررات بشأن الهيكل التنظيمي ونوعه‬
‫وحجمه وأسس تقسيم اإلدارات واألقسام‪ ،‬واألفراد الذين تحتاج لديهم للقيام‬
‫باألعمال المختلفة ونطاق اإلشراف المناسب وخطوط السلطة والمسؤولية‬
‫واالتصال‪.‬‬
‫‪ -‬توجيه المرؤوسين وتنسيق مجهوداتهم أو استشارة دوافعهم وتحفيزهم على‬
‫األداء الجيد أو حل مشكالتهم‪.‬‬
‫‪ -‬الرقابة بشأن تحديد المعايير المالئمة لقياس نتائج األعمال‪ ،‬والتعديالت‬
‫لتي سوف تجريها على الخطة‪ ،‬والعمل على تصحيح األخطاء إن وجدت‪.‬‬

‫‪ ‬مراحل اتخاذ الق اررات ‪:‬‬

‫يتم الخيار من قبل المدير بعد تحديد المشكلة أو الفرصة التي يواجهها‬
‫والبحث عن الحلول البديلة واختيار أفضلها من حيث قدرة ذلك البديل على حل‬
‫المشكلة وتحقيق األهداف‪ .‬وتمر عملية إتخاذ القرار بمراحل هي(‪:)1‬‬
‫‪ ‬المرحلة األولى‪ :‬تحديد المشكلة‪ :‬التعرف على المشكلة األساسية وأبعادها‪،‬‬
‫والعمل على تجزئة المشاكل الكبيرة واألخذ بنظر االعتبار التفريق بين المشاكل‬
‫الرئيسية والمشاكل الفرعية المشتقة منها‪.‬‬
‫‪ ‬المرحلة الثانية‪ :‬جمع المعلومات والبيانات وتفسيرها‪ :‬واقتراح بدائل مناسبة‬
‫لحلها يتطلب جمع البيانات والمعلومات ذات الصلة بالمشكلة محل القرار‪ ،‬ذلك‬

‫(‪ (1‬ينظر‪ :‬الخشروم‪ ،‬م‪.‬ن‪ ،‬ص‪.52‬‬

‫‪63‬‬
‫‪.............................................................................................................................‬‬ ‫مدخل اىل اإلدارة العامة‬

‫أن اتخاذ القرار الفعال يعتمد على قدرة المدير في الحصول على أكبر قدر‬
‫ممكن من البيانات الدقيقة والمعلومات المحايدة والمالئمة زمنيا من مصادرها‬
‫المختلفة‪ ،‬ومن ثم تحديد أحسن الطرق للحصول عليها‪ ،‬ثم يقوم بتحليلها تحليال‬
‫دقيقا ويقارن الحقائق واألرقام ويخرج من ذلك بمؤشرات ومعلومات تساعده‬
‫على الوصول إلى القرار المناسب‪.‬‬
‫‪ ‬المرحلة الثالثة‪ :‬البحث عن البدائل‪ :‬ويتوقف عدد الحلول البديلة ونوعها على‬
‫عدة عوامل منها‪ :‬وضع المنظمة‪ ،‬والسياسات التي تطبقها‪ ،‬والفلسفة التي تلتزم‬
‫بها‪ ،‬وامكانياتها المادية‪ ،‬والوقت المتاح أمام متخذ القرار‪ ،‬واتجاهات المدير‬
‫(متخذ القرار) وقدرته على التفكير المنطقي والمبدع‪ ،‬الذي يعتمد على التفكير‬
‫االبتكاري‪.‬‬
‫‪ ‬المرحلة الرابعة‪ :‬إختيار البديل المناسب لحل المشكلة‪ :‬عملية المفاضلة بين‬
‫البدائل المتاحة واختيار البديل األنسب وفقا لمعايير واعتبارات موضوعية‬
‫يستند إليها المدير في عملية االختيار‪ ،‬كتحقيق البديل للهدف أو األهداف‬
‫المحددة‪ ،‬ومدى اتفاق البديل مع أهمية المنظمة وأهدافها وقيمها ونظمها‬
‫واجراءاتها‪ ،‬ودرجة قبول أفراد المنظمة للحل البديل واستعدادهم لتنفيذه‪ ،‬درجة‬
‫السرعة المطلوبة في الحل البديل‪ ،‬ومالئمة كل بديل مع العوامل البيئية‬
‫الخارجية للمنظمة مثل العادات والتقاليد‪ ،‬كفاءة البديل‪ ،‬والعائد الذي سيحققه‬
‫إتباع البديل المختار‪.‬‬
‫‪ ‬المرحلة الخامسة‪ :‬متابعة تنفيذ القرار وتقويمه‪ :‬اختيار متخذ القرار الوقت‬
‫المناسب إلعالن القرار حتى يؤدي القرار أحسن النتائج‪ .‬وعملية المتابعة تنمي‬

‫‪64‬‬
 ‫‪ ...................................................................................................................................‬مسري خليل شْمُطو‬

‫لدى متخذ الق اررات أو مساعديهم القدرة على تحري الدقة والواقعية في التحليل‬
‫أثناء عملية التنفيذ مما يساعد على اكتشاف مواقع القصور ومعرفة أسبابها‬
‫واقتراح سبل عالجها‪ ،‬فضال عن تساعد على تنمية روح المسؤولية لدى‬
‫المرؤوسين وحثهم على المشاركة في اتخاذ القرار‪.‬‬
‫ويوضح الشكل رقم (‪ )9‬م ارحل اتخاذ القرار‪.‬‬

‫الشكل (‪)9‬‬
‫مراحل اتخاذ القرار‬

‫اتخاذ‬ ‫اختيار البديل‬ ‫البحث عن‬ ‫جمع‬ ‫تحديد‬

‫القرار‬ ‫المناسب‬ ‫البدائل‬ ‫المعلومات‬ ‫المشكلة‬

‫‪ ‬أنواع الق اررات اإلدارية ‪:‬‬

‫تنقسم الق اررات االدارية الى الق اررات التقليدية والق اررات غير التقليدية‪.‬‬
‫(‪ )1‬الق اررات التقليدية ‪ :‬وتتمثل بب‪:‬‬
‫أ‪ -‬الق اررات التنفيذية‪ :‬وهي الق اررات التي تتعلق بالمشكالت البسيطة المتكررة‪،‬‬
‫ويمكن البت فيها على الفور نتيجة الخبرات والتجارب التي اكتسبها المدير‬

‫‪65‬‬
‫‪.............................................................................................................................‬‬ ‫مدخل اىل اإلدارة العامة‬

‫والمعلومات التي لديه‪ ،‬مثل الحضور واالنصراف والغياب واإلجازات‪،‬‬

‫وتوزيع العمل‪ ،‬وكيفية معالجة الشكاوى‪.‬‬
‫ب‪ -‬الق اررات التكتيكية‪ :‬وهي الق اررات المتكررة وان كانت في مستوى أعلى من‬
‫الق اررات التنفيذية وأكثر فنية وتفصيال‪ ،‬إذ يوكل أمر مواجهتها إلى الرؤساء‬
‫الفنيين والمتخصصين‪.‬‬
‫(‪ )2‬الق اررات غير التقليدية ‪ :‬وتتمثل بب‪:‬‬
‫أ‪ -‬الق اررات الحيوية‪ :‬وهي الق اررات التي تتعلق بمشكالت حيوية يحتاج في‬
‫حلها إلى التفاهم والمناقشة وتبادل الرأي على نطاق واسع‪ ،‬إذ يبادر المدير‬
‫‪ -‬متخذ القرار‪ -‬بدعوة مساعديه ومستشاريه من اإلداريين والفنيين‬
‫والقانونيين إلى اجتماع يعقد لدراسة المشكلة‪ ،‬كما يسعى إلشراك كل من‬
‫يعنيهم أمر القرار من جميع األطراف في مؤتمر‪ ،‬وأن يعطيهم جميعا حرية‬
‫المناقشة مع توضيح نقاط القوة والضعف‪.‬‬
‫قررات غير تقليدية‪ ،‬تتصل بمشكالت‬
‫ب‪ -‬الق اررات االستراتيجية‪ :‬وهي ا‬
‫استراتيجية وذات أبعاد متعددة‪ ،‬وعلى جانب كبير من العمق والتعقيد‪.‬‬
‫وتتطلب هذه الق اررات البحث المتعمق والدراسة المتأنية والمستفيضة‬
‫والمتخصصة التي تتناول جميع الفروض واالحتماالت وتناقشها‪.‬‬

‫‪66‬‬
 ‫‪ ...................................................................................................................................‬مسري خليل شْمُطو‬

‫التوجيه‬
‫‪Guidance‬‬

‫يعد التوجيه أحد وظائف اإلدارة الرئيسية‪ ،‬ومن أكثرها حساسية‪ ،‬وعلى‬
‫ّ‬
‫الخصوص أن هناك إرتباطا وثيقا بين عملية التوجيه ومهارات المدير القيادية‪.‬‬
‫بمجرد اإلنتهاء من صياغة خطط المنظمة وبناء هيكلها التنظيمي وتوظيف‬
‫العاملين فيها‪ ،‬تكون الخطوة التالية في العملية اإلدارية هي توجيه األفراد بإتجاه‬
‫تحقيق األهداف التنظيمية‪ .‬ويقوم بوظيفة التوجيه كل مدير في موقعه‪ ،‬وذلك عن‬
‫طريق إعطاء التوجيهات واإلرشادات واصدار التعليمات واألوامر اإلدارية المناسبة‪،‬‬
‫حث العاملين على اتباعها وتوفير االستجابة عندهم والتنفيذ من جانبهم‪ ،‬وبذلك‬
‫ثم ّ‬ ‫ّ‬
‫يتوفر الجو المناسب للعمل(‪.)1‬‬
‫ويتطلب التوجيه توافر قنوات االتصال بين المراكز المختلفة للتنظيم‪ ،‬إذ تعتمد‬
‫كفاءة وفاعلية عملية التوجيه على توافر‪:‬‬
‫أ‪ .‬إسلوب اإلتصال ووسائله‪.‬‬
‫ب‪ .‬وضوح األهداف‪.‬‬
‫ت‪ .‬معرفة دوافع العاملين‪ ،‬وايجاد الحوافز الالزمة إلشباعها‪.‬‬

‫(‪ (1‬محمد‪ ،2010 ،‬ص‪.114‬‬

‫‪67‬‬
‫‪.............................................................................................................................‬‬ ‫مدخل اىل اإلدارة العامة‬

‫وتزداد أهمية وظيفة التوجيه في المستويات الدنيا‪ ،‬وتنخفض كلما اتجهنا البى‬
‫المستويات العليا في الهيكل التنظيمبي‪ .‬ومبن هنبا‪ ،‬يشبار البى وظيفبة التوجيبه أحيانبا‬
‫علببى أنهببا التحفيببز‪ ،‬أو القيببادة‪ ،‬أو اإلرشبباد‪ ،‬أو العالقببات اإلنسببانية‪ .‬لهببذه األسببباب‬
‫يعتبببر التوجي ببه الوظيف ببة األكثببر أهمي ببة ف ببي المسببتوى اإلداري األدن ببى ألن ببه ببس بباطة‬
‫مكان تركز معظم العاملين في المنظمة‪.‬‬
‫فعال سيحقق األهداف اآلتية(‪:)1‬‬
‫إن إدارة وظيفة التوجيه بشكل ّ‬
‫‪ .1‬تقب ببديم وصب ببف دقيب ببق عب ببن العمب ببل الب ببذي سب ببيؤديه الموظب ببف ومسب ببتويات األداء‬
‫المطلوبة‪.‬‬
‫‪ .2‬تخفيض حالة التوتر والقلق الذي ينتج عن الخوف من الفشل في تأدية العمل‪.‬‬
‫‪ .3‬تنمية روح االنتماء لدى الموظف والشعور بالثقة في النفس‪.‬‬
‫‪ .4‬تخفيض معدل دوران العاملين‪.‬‬
‫‪ .5‬توفير الوقت المستغرق في عملية التوجيه واالرشباد لكبل مبن المشبرف المباشبر‬
‫وزمالء الموظف في العمل‪.‬‬
‫‪ .6‬تعزيز التصور االيجابي لدى الموظف عن المنظمة‪.‬‬

‫‪ ‬القيادة ‪: Leadership‬‬
‫يقصد بالقيبادة قيبام المبدير بتوجيبه واثبارة األفبراد نحبو األداء األفضبل للواجببات‬
‫والمهمات‪ ،‬ألن ذلك يؤدي بالمنظمة الى تحقيق الكفاءة والفاعلية‪ .‬فالقيادة هبي قبدرة‬

‫(‪ (1‬ينظر‪ :‬السالم‪ ،2009 ،‬ص‪.197 – 196‬‬

‫‪68‬‬
 ‫‪ ...................................................................................................................................‬مسري خليل شْمُطو‬

‫المببدير علببى التببأثير فببي المرؤوسببين للعمببل بحمبباس وثقببة إلنجبباز األعمببال المكلفببين‬
‫به ببا‪ .‬أو ه ببي الق ببدرة عل ببى الت ببأثير ف ببي س ببلوكيات الع بباملين والت ببي تمك ببن القائ ببد م ببن‬
‫توجيههم التوجيه الصحيح ليحققوا األهداف المنشودة المتفق عليها في ظل عالقات‬
‫انسانية جيدة بين القائد وتابعيه(‪ .)1‬والقيادة تتعلق بتوجيه األفراد للتحرك في اإلتجباه‬
‫السببليم‪ ،‬والحصببول علببى إلت بزامهم‪ ،‬وتحفيببزهم لتحقيببق أهببدافهم‪ .‬فالقائببد هببو الشببخص‬
‫الببذي يسببتخدم نفببوذه وقوتببه ليببؤثر عل بى سببلوك وتوجهببات األف براد مببن حولببه إلنجبباز‬
‫أه ببداف محب ب ّددة‪ .‬واذا ك ببان القائ ببد فع بباال‪ ،‬ف ببإن مرؤوس ببيه س ببيكونون متحمس ببين لب ببذل‬
‫الجهود لتحقيق األهداف التنظيمية‪.‬‬
‫وهناك دورين أساسين للقادة يجب عليهم اإلهتمام بهما وهما(‪:)2‬‬
‫‪ .1‬إنجاز المهمة‪ ،‬يضمن القادة الوفاء بهدف المجموعة‪ .‬وفي حالة عدم‬
‫الوفاء بالهدف فإن النتيجة ستكون حالة من خيبة األمل وعدم اإلتساق‬
‫والنقد وربما في النهاية تفكك المجموعة‪.‬‬
‫‪ .2‬الحفاظ على العالقات الفعالة ما بين أنفسهم وأعضاء جماعتهم‪ ،‬وبين‬
‫األفراد داخل المجموعة‪.‬‬

‫(‪ (1‬العجمي‪ ،2010 ،‬ص‪.58‬‬

‫(‪ (2‬عبوي‪ ،2009 ،‬ص‪.222‬‬

‫‪69‬‬
‫‪.............................................................................................................................‬‬ ‫مدخل اىل اإلدارة العامة‬

‫‪ ‬أنماط القيادة ‪:‬‬

‫ترتبط تصرفات القائد بمهاراته وخبراته في التعامل مع اآلخرين‪ ،‬ويعتمد في‬
‫اختياره النمط القيادي تبعا لخصائص البيئة الخارجية والداخلية للمؤسسة الفندقية‪،‬‬
‫ويعد ذلك أساس النجاح في القيادة االدارية للفندق‪.‬‬
‫ّ‬
‫وهناك عدة أنماط قيادية‪ ،‬من أهمها‪:‬‬
‫‪ .1‬القيادة الدكتاتورية ‪ : leadership – Dectatoric‬وهو القائد الذي تتركز بيده‬
‫السلطة‪ ،‬ويتخذ كافة الق اررات بنفسه وال يشرك اآلخرين معه‪ ،‬ويمارس مبدأ‬
‫التخويف‪ ،‬ويتحكم بشكل كامل بالجماعة التي يديرها‪ .‬فالقائد في هذا النمط‬
‫يظهر درجة عالية من االهتمام بالعمل والمهمة‪ ،‬ودرجة منخفضة من‬
‫االهتمام باألفراد‪ .‬كما وأنه ال يرغب في منح السلطات ويرجع السبب في‬
‫ذلك الى عدم الثقة المتبادلة بالعاملين أو بإخالصهم في األداء‪.‬‬
‫والقائد الدكتاتور يمنع طرح األسئلة‪ ،‬فهو يملي القوانين على مجموعته‬
‫ويتوقع من األفراد التنفيذ دون جدال مع توقعاته باألداء األفضل على‬
‫يعد المعرفة هي أحد مفاتيح القوة لذا يحتفظ بمعظم‬
‫الدوام‪ .‬وكذلك ّ‬
‫المعلومات الحساسة المتعلقة بالمؤسسة(‪.)1‬‬
‫‪ .2‬القيادة الديمقراطية ‪ :Leadership - Democratic‬يمارس القائد هنا المشاركة‬
‫يفوض العديد من‬
‫والتعاون وتبادل اآلراء مع الجماعة التي يعمل معها‪ .‬فهو ّ‬
‫السلطات الى المرؤوسين من أجل خلق الثقة المتبادلة بينهم‪ ،‬فضال عن‬
‫تعزيز الروحية االبداعية لدى العاملين‪.‬‬

‫(‪ (1‬ينظر‪ :‬أوليري‪ ،2001 ،‬ص‪.20‬‬

‫‪70‬‬
 ‫‪ ...................................................................................................................................‬مسري خليل شْمُطو‬

‫‪ .3‬القيادة المتساهلة ‪ :Loose - leadership‬أو القيادة الفوضوية‪ ،‬وهي قيادة‬

‫تتسم بالتسيب وانخفاض األداء‪ ،‬فال تكون هنا قيادة واضحة أو قيادة ذات‬
‫قوة مؤثرة‪ ،‬بل قد تنعدم القيادة في هذا النمط‪ ،‬ويمكن القول أن صاحب‬
‫هذا النمط مدير وليس قائد‪ ،‬حيث يظهر درجة منخفضة من االهتمام‬
‫بالعمل وكذلك األفراد‪ ،‬فهو يترك صنع القرار للمرؤوسين‪ ،‬وال يهتم‬
‫بالنتائج‪.‬‬

‫‪ ‬صفات القائد ‪:‬‬

‫تمثل القيادة القدرة على التأثير في اآلخرين وحفزهم في تحقيق أهداف معينة‪.‬‬
‫والقائد هو الشخص الذي يستطيع أن يؤثر على سلوك العاملين في المنظمة لتحقيق‬
‫هدف معين‪ .‬بمعنى أن القائد يمتلك الكاريزما ‪Charisma‬؛ وهي صفة الشخصية‬
‫تبث روح الوالء وتدفع اآلخرين الى تحقيق نتائج باهرة‪.‬‬
‫الساحرة التي ّ‬
‫وتس ببتلزم القيب ببادة ع ببددا مبببن السبببمات‪ ،‬وعل ببى الب ببرغم م ببن أن هبببذه السبببمات إذا‬
‫تواجدت في شخص ما‪ ،‬ال يعني أنه قائدا ناجحا‪ ،‬بل إنها بحاجة الى وجود جماعة‬
‫مالئمببة مببن التببابعين أيضببا للموقببف أي فببي المكببان والوقببت المناسببب‪ .‬ويمكننببا أن‬
‫نذكر بإختصار بعض مواصفات القائد‪:‬‬
‫‪ .1‬الطاقة الجسمية والعقلية‪.‬‬
‫‪ .2‬اإلستقرار واإلبتعاد عن اإلنفعاالت النفسية‪.‬‬

‫‪71‬‬
‫‪.............................................................................................................................‬‬ ‫مدخل اىل اإلدارة العامة‬

‫‪ .3‬القدرة على التخطيط والتطوير‪ ،‬فهو الخبير البذي يفهبم بعمبق فبي مجبال عملبه‪،‬‬
‫التقدم‪.‬‬
‫فضال عن قدرته بإستخدام التغيير كمفتاح للتطور و ّ‬
‫‪ .4‬القدرة على تقويم سلوك الموارد البشرية في أدائهم الوظيفي‪.‬‬
‫‪ .5‬القدرة على زرع الثقة بينه وبين مرؤسيه‪.‬‬
‫‪ .6‬العالقات اإلنسانية الجديدة‪.‬‬
‫‪ .7‬الموض ببوعية ف ببي مقدماتبببه م ببع المرؤس ببين وعن ببد إتخ بباذ الق ب ب اررات‪ ،‬ف ببي محاولبببة‬
‫الوصول الى الحقائق(‪.)1‬‬
‫‪ .8‬المهب ببارة فب ببي اإلتصب ببال‪ ،‬ألهميب ببة اإلتصب ببال فب ببي عمليب ببة حب ببث الم ب بوارد البش ب برية‬
‫وتحفيزهم على إنجاز المهام والوظائف‪.‬‬
‫‪ .9‬اإلهتمام بأسبقية المعلومات غير الرسمية التي يستشفونها من اإلجتماعات‪.‬‬
‫‪ .10‬الدافع الشخصي في المثابرة على العمل واإلستعداد للعمل ساعات طويلة‪.‬‬
‫‪ .11‬التنوع في المهام ومعالجة المشكالت المتنوعة‪.‬‬
‫‪ .12‬المهببارة اإلجتماعيببة التببي تمكنببه مببن كسببب ثقببة ووالء المرؤسببين والمسببتفيدين‬
‫من المنظمة‪ ،‬بمعنى التفاعل مبع األشبخاص داخبل وخبارج المنظمبة علبى شبكل‬
‫عالقات إنسانية‪.‬‬
‫‪ .13‬المهب ببارة اإلدراكيب ببة علب ببى تحديب ببد المتغي ب برات األساسب ببية فب ببي المواقب ببف‪ ،‬وكيفيب ببة‬
‫ترابطهب ب ببا‪ ،‬وأسب ب بببقيات معالجاتهب ب ببا‪ ،‬فضب ب ببال عب ب ببن إنهب ب ببا تسب ب بباعده علب ب ببى إختيب ب ببار‬
‫اإلستراتيجيات الممكنة في المواقف التي تواجهها المنظمة‪.‬‬

‫(‪ (1‬ينظر‪ :‬المؤسسة العامة للتعليم‪ ،‬ادارة مكتبية‪1429 ،‬هب‪ ،‬ص‪.72‬‬

‫‪72‬‬
 ‫‪ ...................................................................................................................................‬مسري خليل شْمُطو‬

‫‪ .14‬القب ببدرة الفنيب ببة علب ببى التخطب ببيط والتنظب ببيم والتفب ببويض واتخب بباذ الق ب ب اررات والرقابب ببة‬
‫والمعرفة بكل العمليات المباشرة التي تكون تحت إشرافه‪.‬‬

‫‪ ‬مقارنة بين القائد والمدير ‪:‬‬

‫بعد أن تعرفنا على صفات القائد ومهارات المدير سلفا‪ ،‬يمكن لنا أن نضع‬
‫مقارنة مبسطة بين القائد والمدير‪ ،‬تتمثل بما يأتي‪:‬‬
‫المدير‬ ‫القائد‬
‫من ‪ .1‬يستمد سلطته وقوته من مركزه‬ ‫وسلطته‬ ‫قوته‬ ‫‪ .1‬يستمد‬
‫إصدار‬ ‫حق‬ ‫ويمتلك‬ ‫الوظيفي‪،‬‬ ‫خصائصه الشخصية‪.‬‬
‫الق اررات واألوامر‪.‬‬
‫‪ .2‬قد ال يمتلك القدرة على التأثير في‬
‫‪ .2‬يمتلك القدرة على التأثير في‬
‫اآلخرين‪.‬‬
‫اآلخرين‪.‬‬
‫‪ .3‬التنفيذ‪.‬‬
‫‪ .3‬التنظيم واتخاذ الق اررات‪.‬‬
‫‪ .4‬يقلد إبتكار اآلخرين‪.‬‬
‫‪ .4‬يبدع ويبتكر‪.‬‬
‫‪ .5‬الصيانة والسيطرة‪.‬‬
‫‪ .5‬التخطيط والتطوير‪.‬‬
‫‪ .6‬الرقابة والمعرفة بكل العمليات‬
‫‪ .6‬الرقابة والمعرفة بكل العمليات‬
‫المباشرة التي تكون تحت إشرافه‪.‬‬
‫في‬ ‫المباشرة‬ ‫وغير‬ ‫المباشرة‬
‫المنظمة‪.‬‬
‫‪ .7‬رؤيته على المدى القريب‪.‬‬
‫‪ .7‬التفكير إلستراتيجي‪.‬‬
‫‪ .8‬يسأل عن الكيفية والتوقيت‪.‬‬
‫‪ .8‬يسأل عن ماذا ولماذا؟‬
‫األدنى‬ ‫المستويات‬ ‫‪ .9‬يراقب‬

‫‪73‬‬
‫‪.............................................................................................................................‬‬ ‫مدخل اىل اإلدارة العامة‬

‫واألوضاع الحالية‪.‬‬ ‫‪ .9‬يتحدى األوضاع الحالية‪.‬‬

‫‪ .10‬يقوم بدوري الجندي القدير‪.‬‬
‫‪ .10‬التفرد الذاتي‪.‬‬
‫‪ .11‬أداء واجباته بشكل صحيح‪.‬‬
‫‪ .11‬يؤدي الشيء الصحيح‪.‬‬

‫‪ ‬لماذا يكون البعض قادة دون غيرهم؟‬

‫هناك ثالث نظريات مهمة لفهم القيادة وأدوارها وهي تحاول أن تجيب على‬
‫هذا التتساؤل‪ ،‬وهذه النظريات هي‪:‬‬
‫تعد من أوائل النظريات التي تهتم بتحديد الخصائص‬
‫‪ )1‬نظرية السمات‪ :‬و ّ‬
‫الطبيعية والشخصية والنفسية للقائد‪ ،‬وتفترض هذه النظرية أن القادة يولدون‬
‫ولديهم السمات القيادية وال يكتسبونها بالتعلم أو الممارسة‪ .‬ومن الخصائص‬
‫التي ركزت عليها نظرية السمات (الخصائص الفسيولوجية كالطول والمالمح‪،‬‬
‫وكذلك الخصائص االجتماعية كالتعاون مع اآلخرين والتفاعل معهم‪ ،‬وركزت‬
‫أيضا على الخصائص الشخصية أو الذاتية كالثقة والذكاء وسرعة البديهة‬
‫والسيطرة)(‪.)1‬‬
‫‪ )2‬نظرية السلوك‪ :‬وتركز هذه النظرية على ما يفعله القائد وسلوكياته‪ ،‬وأن القيادة‬
‫سلوك يمكن تعلمه‪ ،‬وبالتالي يمكن تدريب وتعليم القادة على السلوك القيادي‬
‫المرغوب(‪.)2‬‬

‫)‪(1‬‬
‫‪Look: Stoner, 2004, p471.‬‬
‫)‪(2‬‬
‫‪Look: S. S., p476.‬‬
‫‪74‬‬
 ‫‪ ...................................................................................................................................‬مسري خليل شْمُطو‬

‫‪ )3‬نظرية الموقف‪ :‬تفترض هذه النظرية أن الظروف هي التي تخلق القادة‬

‫وتبرزهم‪ ،‬وأن نوعية القيادة تختلف باختالف الظروف والمواقف التي يواجهها‬
‫القادة‪ ،‬ونجاح قائد في منظمة ما أو في مجتمع من المجتمعات ليس دليال‬
‫على نجاحه في كل المنظمات أو المجتمعات‪ .‬لذلك فإن السمات والمهارات‬
‫المطلوب توافرها في القائد تعتمد بدرجة كبيرة على الموقف والموقع الذي يعمل‬
‫فيه(‪.)1‬‬

‫(‪ (1‬ينظر‪ :‬برنوطي‪ ،2001 ،‬ص‪.369‬‬

‫‪75‬‬
‫‪.............................................................................................................................‬‬ ‫مدخل اىل اإلدارة العامة‬

‫التحفيز‬
‫‪Stimulus‬‬

‫هو عملية إثارة سلوك الفرد بهدف إشباع حاجات معينة‪ .‬وتنشأ الحاجة عند‬
‫اإلنسان عن طريق إختالل التوازن القائم سواء على المستوى البيولوجي أو النفسي‬
‫أو اإلجتماعي‪ ،‬فالدافع لتحريك سلوك اإلنسان للبحث عن الطعام أو الشراب دافع‬
‫فسيولوجي‪.‬‬
‫وتؤدي الحوافز دو ار هاما في حياة المنظمات‪ ،‬فأي منظمة تسعى إلى تحقيق‬
‫أهدافها وزيادة قدراتها التنافسية لمواجهة التحديات والمتغيرات المعاصرة من اجل‬
‫البقاء واالستمرار‪ ،‬ولن يتحقق ذلك إال عن طريق نظام حوافز جيد يعمل على‬
‫كما ونوعا‪ ،‬وتحفيز العاملين بالمنظمة وتفجير ما‬
‫جذب أفضل العناصر البشرية ّ‬
‫بداخلهم من طاقات كامنة‪ ،‬وزيادة شعورهم بالرضا الوظيفى والوالء واإلنتماء الذى‬
‫كما ونوعا‪ .‬ومعنى ذلك أن هناك قوى‬
‫ينعكس بدوره على مستويات أداء المنظمة ّ‬
‫تحرك السلوك اإلنساني نحو تحقيق أهداف محددة‬
‫مؤثرة داخلية (داخل اإلنسان) ّ‬
‫ويطلق على هذه القوى الداخلية الدافعية‪ .‬وأما المؤثرات الخارجية التي يحددها‬
‫المديرين في إطار ما‪ ،‬بهدف التأثير على القوى على القوى الداخلية للفرد‬
‫(الدافعية) لتوجيه السلوك اإلنساني بإتجاهات معينة تخدم المصالح المشتركة‬
‫للموارد البشرية والمنظمة ويطلق على هذه القوى الخارجية التحفيز‪.‬‬

‫‪76‬‬
 ‫‪ ...................................................................................................................................‬مسري خليل شْمُطو‬

‫وهناك نظريات متعددة للتحفيز من أهمها‪:‬‬

‫‪ .1‬نظرية الثواب والعقاب‪ :‬من أقدم األساليب في عملية التحفيز اإلنساني‪ ،‬ويقوم‬
‫على أساس مكافأة األفراد إما بالترقية أو زيادة أجورهم أو صرف عالوات مالية‬
‫أخرى‪ ،‬أو عقاب األفراد عن طريق التهديد والتوبيخ أو الفصل عن العمل‪.‬‬
‫فكان الحافز لألفراد لتحسين العمل هو الخوف من العقاب أو الرغبة في‬
‫الحصول على المكافأة المادية‪.‬‬
‫تعد من أكثر نظريات التحفيز شيوعا وذلك لقدرتها‬
‫‪ .2‬نظرية الحاجات لماسلو‪ّ :‬‬
‫على تفسير السلوك االنساني في سعيه الشباع حاجاته المختلفة(‪ .)1‬فهي من‬
‫أهم النظريات التي تناولت تفسير الحاجات اإلنسانية التي تقود السلوكيات‬
‫البشرية‪ .‬وتعتمد هذه النظرية على ثالثة إفتراضات أساسية هي‪:‬‬
‫أ‪ .‬الحاجات غير المشبعة فقط هي الدافعة التى تؤثر على سلوك الفرد‬
‫وحفزه‪ ،‬فالحاجات غير المشبعة تسبب توت ار لدى الفرد فيسعى للبحث‬
‫عن إشباع هذه االحتياجات‪.‬‬
‫ب‪ .‬تتدرج الحاجات الدافعة للسلوك سلم (هرميا) يعكس مدى أهمية‬
‫اإلحتياجات‪ ،‬ينتقل الفرد من الحاجات األساسية إلى المركبة تدريجيا‬
‫فور إشباعه للحاجات الدنيا ولو بدرجة ضعيفة‪.‬‬
‫ت‪ .‬الحاجات غير المشبعة لمدد طويلة قد تؤدي إلى إحباط وتوتر حاد قد‬
‫يسبب آالما نفسية‪ ،‬ويؤدي ذلك إلى العديد من الحيل الدفاعية التي‬

‫(‪ (1‬ينظر‪ :‬المؤسسة العامة للتعليم‪ ،‬مبادئ ادارة األعمال‪1429 ،‬هب‪ ،‬ص‪.77‬‬

‫‪77‬‬
‫‪.............................................................................................................................‬‬ ‫مدخل اىل اإلدارة العامة‬

‫تمثل ردود أفعال يحاول الفرد من خاللها أن يحمي نفسه من هذا‬

‫اإلحباط‪.‬‬
‫وصنف ماسلو الحاجات اإلنسانية في خمس فئات بحسب أولوياتها من‬
‫ّ‬
‫األسفل الى األعلى وهي(‪:)1‬‬
‫أ‪ .‬الحاجات الفسيولوجية‪ :‬تمثل الحاجة الى الطعام والشراب‪ ،‬حيث يعمل‬
‫اإلنسان من أجل الحصول على األجر كي يشبع حاجاته الفسيولوجية‪.‬‬
‫ب‪ .‬إحتياجات األمن واألمان‪ :‬إن لدى الفرد ميال نحو العمل في بيئة مستقرة توفر‬
‫له الطمأنينة في الحاضر والمستقبل‪ .‬فهو يبحث عن األمن لحماية نفسه من‬
‫أخطار البيئة والطبيعة واألخطار االقتصادية المتعلقة بضمان إستم اررية العمل‬
‫للفرد‪.‬‬
‫ت‪ .‬الحاجات اإلجتماعية ‪ :‬يمكن إشباعها عن طريق التواصل مع اآلخرين‪ ،‬كون‬
‫إن اإلنسان إجتماعي بطبعه‪ ،‬لذا يحب العيش مع الجماعة‪ .‬ومن هذه‬
‫الحاجات اإلنتماء‪ ،‬الصداقة ‪...‬إلخ‪.‬‬
‫ث‪ .‬حاجات التقدير‪ :‬تركز على أهمية حاجة الفرد الى المكانة اإلجتماعية‬
‫المرموقة‪ ،‬وأيضا الشعور بإحترام اآلخرين له‪ ،‬وبحاجته الى إحساسه بالثقة في‬
‫النفس والقوة والمقدرة والكفاءة‪ .‬ويمكن أن تؤدي الجوائز والترقيات واأللقاب دو ار‬
‫هاما ي إشباع حاجات التقدير‪.‬‬

‫(‪ (1‬ينظر‪ :‬بربر‪ ،2000 ،‬ص‪.159 - 158‬‬

‫‪78‬‬
 ‫‪ ...................................................................................................................................‬مسري خليل شْمُطو‬

‫ج‪ .‬تحقيق الذات‪ :‬هي أعلى أنواع اإلحتياجات اإلنسانية‪ ،‬فالفرد يحاول أن يحقق‬
‫ذاته عن طريق تعظيم إستخدام قدراته ومعارفه الحالية والمحتملة في محاولة‬
‫تحقيق أكبر قدر من اإلنجازات التي تسعده شخصيا‪.‬‬
‫ويوضح الشكل رقم (‪ )10‬هرم ماسلو للحاجات اإلنسانية‪.‬‬
‫الشكل (‪)10‬‬
‫هرم ماسلو للحاجات اإلنسانية‬

‫اشباع ذات‬
‫الفرد‪ ،‬التقدم‪،‬‬ ‫حاجات‬
‫استغالل القدرات‬
‫تحقيق‬
‫بأقصى طاقة‪،‬‬
‫الذات‬
‫تحقيق طموحاته‬

‫تقدير اآلخرين‪ ،‬االحترام‪،‬‬

‫المكانة‪ ،‬االعتراف والقول‪،‬‬ ‫حاجات‬
‫التقدير الذاتي لنفسه‪،‬‬ ‫التقدير‬
‫االحساس الذاتي بالكفاءة‬
‫والتفوق‬

‫الحب والتفاعل مع اآلخرين‪ ،‬وحب‬ ‫الحاجات‬

‫اآلخرين والتعاطف والترابط معهم‪،‬‬ ‫االجتماعية‬
‫واالنتماء لآلخرين‬
‫األمان واالستقرار المادي والنفسي والمعنوي‬
‫حاجات‬
‫والصحي في الحياة اليومية‬
‫األمان‬

‫معظم الحاجات األساسية للفرد؛ مثل‬ ‫الحاجات‬

‫الطعام والماء واللبس والراحة‬ ‫الطبيعية‬

‫‪79‬‬
‫‪.............................................................................................................................‬‬ ‫مدخل اىل اإلدارة العامة‬

‫‪ .3‬نظرية فردريك هيرزبيرج (ذات العاملين) ‪ :‬تقوم على عاملين أساسيين‪ :‬األول‬
‫الرضا‪ ،‬والثاني السخط (الالرضا)‪ .‬إذ إن العوامل التي تشكل عامل الرضا لها‬
‫عالقة مباشرة وعفوية بطبيعة الوظيفة أو المهنة التي يشغلها الفرد‪ .‬أما عامل‬
‫السخط فيرتبط عضويا بمحيط العمل‪ .‬وقسم هيرزبيرج العوامل التي تؤثر على‬
‫سلوك األفراد في بيئة العمل الى قسمين(‪:)1‬‬
‫أ‪ .‬عوامل وقائية ‪ :‬تنتمي الى محتويات العمل ومحيطه وتعمل للمحافظة‬
‫على الفرد من عدم الرضا عن عمله‪ ،‬وتتمثل هذه العوامل بالسياسات‬
‫التنظيمية واإلستقرار في العمل وعدالة التعويضات‪...‬إلخ‪.‬‬
‫ب‪ .‬عوامل حافزة ‪ :‬وتتمثل في اإلنجاز والمسؤولية والتقدير وفرص التقدم‬
‫والتريق في العمل‪...‬إلخ فإذا ما توفرت للفرد فإنها تحفزه وتجعله راضيا‬
‫عن العمل‪.‬‬

‫‪ .4‬نظرية ماكليانر (الحاجات المكتسبة) ‪ :‬هناك ثالثة حاجات أساسية تؤثر‬

‫على سلوك العاملين في المنظمات هي(‪:)2‬‬
‫أ‪ .‬الحاجة الى اإلنجاز ‪ :‬وهي الرغبة في اإلمتياز أو الدافع للنجاح في أداء‬
‫العمل‪ ،‬وبمعنى آخر أن يكون الفرد مدفوعا بالرغبة في التفوق والنجاح‬
‫والتميز في إتمام أي عمل يمارسه داخل المنظمة‪.‬‬

‫(‪ (1‬ينظر‪ :‬المؤسسة العامة للتعليم‪ ،‬مبادئ ادارة األعمال‪1429 ،‬هب‪ ،‬ص‪.78‬‬
‫(‪ (2‬ينظر‪ :‬م‪.‬ن‪ ،‬ص‪.79‬‬
‫‪80‬‬
 ‫‪ ...................................................................................................................................‬مسري خليل شْمُطو‬

‫ب‪ .‬الحاجة الى اإلنتماء ‪ :‬الرغبة في تكوين مجموعة صداقات مع اآلخرين‪،‬‬

‫وأن يكون للفرد عالقات شخصية واجتماعية قوية مع أفراد آخرين داخل‬
‫المنظمة‪.‬‬
‫ت‪ .‬الحاجة الى السلطة ‪ :‬أو الحاجة الى النفود والقوة‪ ،‬وهي الرغبة في التحكم‬
‫والسيطرة والتأثير على اآلخرين‪.‬‬

‫‪ ‬النظريات اإلدارية ‪:‬‬

‫(‪ )1‬نظرية ‪: X & Y‬‬

‫صاغهما دوغالس مكريغور في اإلدارة‪ ،‬إذ وضبع نمطبين مبن األفب ارد مختلفبين‬
‫في دوافعهم ورغباتهم‪ ،‬وان طرق التبأثير فبيهم تختلبف بباختالف كبل نمبط‪ .‬وتفتبرض‬
‫أن المدير يرى مرؤوسيه بطبعهم‪.‬‬
‫تق ببوم نظري ببة (‪ )X‬عل ببى مب ببادىء اإلدارة العلمي ببة‪ ،‬وه ببي تمث ببل فلس ببفة التش بباؤم‬
‫والتشب ّبدد‪ .‬وأمببا نظريببة (‪ )Y‬فتعتمببد علببى العلببوم السببلوكية‪ ،‬وهببي تمثببل فلسببفة المرونببة‬
‫والتفائل‪ .‬ويوضح الجدول رقم (‪ )3‬تلك النظريتان من خالل إفتراضياتهما‪.‬‬

‫‪81‬‬
‫‪.............................................................................................................................‬‬ ‫مدخل اىل اإلدارة العامة‬

‫جدول (‪)3‬‬
‫المقارنة بين إفتراضات نظرية (‪ )X‬وافتراضات نظرية (‪)Y‬‬
‫إفتراضات نظرية (‪)Y‬‬ ‫إفتراضات نظرية (‪)X‬‬
‫‪ .1‬إن الفرد اإلعتيادي بسلوكه يكره العمل ‪ .1‬يميل الفرد للعمل وبذل الجهد البدني‬
‫والفكري مثلما يفضل الراحة واللعب‪.‬‬ ‫ويعمل على تجنبه كلما أمكنه ذلك‪.‬‬
‫‪ .2‬معظم األف ارد يجب إجبارهم ومراقبتهم ‪ .2‬ليس العقاب والرقابة الخارجية الوسائل‬
‫الوحيدة لتحقيق األهداف‪ ،‬فهو يريد‬ ‫وتوجيههم وحتى تهديدهم بالعقاب لجعلهم‬
‫تحقيقها ومقتنع بها‪ .‬والقدرات اإلبداعية‬ ‫يبذلون الجهد الالزم إلنجاز أهداف‬
‫والمساهمة في حل مشاكل المنظمة ليست‬ ‫المنظمة‪.‬‬
‫قاصرة على مجموعة معينة من األفراد‪.‬‬
‫‪ .3‬يفضل الفرد اإلعتيادي أن يتم توجيهه ‪ .3‬يفضل الرقابة الذاتية والتوجيه في مسعاه‬
‫لتحقيق أهداف المنظمة‪ .‬ويزداد ميل الفرد‬ ‫وهو ال يحب أن يتحمل مسؤولية‪.‬‬
‫ليس فقط نحو قبول المسؤولية‪ ،‬بل يبحث‬
‫عنها في ظروف معينة إذا ما أمكنه تعلم‬
‫ذلك‪.‬‬
‫‪ .4‬قدرات الفرد وطاقاته غير محددة بما‬ ‫‪ .4‬طموحه محدودة جدا‪.‬‬
‫يستخدمه فعال منها‪.‬‬
‫‪ .5‬توجيه الفرد نحو تحقيق األهداف يعتمد‬ ‫‪ .5‬يميل الى تحقيق األمان‪.‬‬
‫على ما يحصل عليه من مردودات‬
‫بأنواعها مادية وغير مادية‪ ،‬وعلى‬
‫الخصوص تلك التي تسمح له باثبات‬
‫ذاته‪.‬‬

‫‪82‬‬
 ‫‪ ...................................................................................................................................‬مسري خليل شْمُطو‬

‫يالحب ب ب ب ببظ مب ب ب ب ببن خب ب ب ب ببالل الجب ب ب ب ببدول؛ إن القائب ب ب ب ببد النب ب ب ب بباجح هب ب ب ب ببو الب ب ب ب ببذي يتبب ب ب ب ببع‬
‫نظرية (‪ )Y‬الهتمامها بالعالقات اإلنسانية واحتياجات العاملين ومشاعرهم‪.‬‬

‫(‪ )2‬نظرية ‪:)*(Z‬‬

‫هي نظرية يابانية ‪ -‬أمريكية قدمها وليم أوشي ‪ William Ouchi‬وريشارد ّتنر‬
‫‪ ،Richard Tanner‬وهي إحدى النظريات اإلدارية الحديثة التي تدور حول فلسفة‬
‫(خلق العامل السعيد في عمله)‪ .‬وتركز هذه النظرية على الحركة األفقية للعاملين‬
‫وتعني‪ :‬أن يتقن العاملون الوظائف المختلفة قبل السعي للترقية إلى وظائف أعلى‬
‫في السلم الوظيفي‪ ،‬واالهتمام بتخطيط المهنة والتنمية المهنية واتخاذ القرار بشكل‬

‫هي أفضل النظريات اإلدارية الحديثة لمطبقة حاليا في كبرى الشركات العالمية والتي أثبتت‬ ‫(*)‬

‫مدى فائدتها للمنشئات واإلدارات الحكومية وغيرها‪ ،‬وحققت نجاحا الفتا‪ .‬ابتكرها العالم الياباني‬
‫وليم أوشي‪ ،‬طرحها في كتاب (نظرية ‪ ،)Z‬وكنتيجة لهذه النظرية؛ حققت الشركات اليابانية‬
‫إنتاجية أكبر من الشركات األمريكية على الرغم من تفوق المؤسسة األمريكية في عناصر‬
‫اإلنتاج كرأس المال وعدد العمال والخ‪ .‬لذلك يرى أوتشي أن على المؤسسات األمريكية التعلم‬
‫من اليابانيين في كيفية إدارة العنصر البشري لحل مشكلة اإلنتاجية‪ .‬فقد استحدثت فكرة‬
‫اإلدارة اليابانية من البيئة االجتماعية الخاصة بالمجتمع الياباني‪ ،‬وبخاصة األسرة اليابانية التي‬
‫تقوم على مبدأ االحترام لرب األسرة‪ ،‬واطاعة أوامره‪ ،‬في حين يكون مسؤوال عنهم ومشاركا إياهم‬
‫في اتخاذ القرار‪ ،‬وانعكس هذا بدوره على العمل اإلداري داخل المؤسسات‪ ،‬على اعتبار أن‬
‫المديرين واألفراد بمثابة األسرة الواحدة‪ ،‬مما كان له أحسن األثر على إنتاجية األفراد واخالصهم‬
‫لمؤسستهم بشكل ليس له مثيل‪.‬‬

‫‪83‬‬
‫‪.............................................................................................................................‬‬ ‫مدخل اىل اإلدارة العامة‬

‫جماعي‪ ،‬والتركيز على عمل الفريق‪ ،‬والتركيز على مشاركة العاملين وانخراطهم في‬
‫المنظمة‪.‬‬
‫ويعتمد أساس هذه النظرية على ثالثة مبادئ هي‪:‬‬
‫‪ .1‬الثقة الكاملة‪ :‬من منطلق أن الثقة واإلنتاجية عنصران تربطهما عالقة طردية‪،‬‬
‫بمعنى أنه كلما زادت الثقة بالعامل زادت إنتاجيته‪ ،‬وهذه الثقة تنمو من خالل‬
‫المصارحة والمشاركة والتعاون بين العاملين في مختلف المستويات اإلدارية‪.‬‬
‫‪ .2‬األلفة والمودة‪ :‬يتميز المجتمع الياباني بالتماسك االجتماعي من خالل العالقة‬
‫االجتماعية والمودة المتبادلة بين أعضاء األسرة الواحدة‪ ،‬وانعكس هذا المبدأ‬
‫على عمل المؤسسات اليابانية بحيث أن العامل داخل المؤسسة ينظر لصاحب‬
‫المؤسسة كأنه رب أسرة يعمل في كنفه تحت جو تسوده العالقات اإلنسانية‬
‫المبنية على االحترام المتبادل والتقدير واالنسجام‪.‬‬
‫‪ .3‬المهارة‪ :‬وتعني مهارة اإلشراف‪ ،‬إذ يتوجب على المشرف على العمل التعرف‬
‫على أدوات العمال وأنماط سلوكهم ومهاراتهم حتى يتمكن من تكوين فرق‬
‫متجانسة تعمل تحت إشرافه وتكون قادرة على التعاون وتحقق مستويات أعلى‬
‫من اإلنتاجية‪.‬‬
‫تميزت اإلدارة اليابانية بخصائص عديدة هي(‪:)1‬‬
‫وتأسيسا على هذه المبادئ‪ّ ،‬‬
‫أ‪ .‬التوظيف مدى الحياة‪ :‬استقر العرف الياباني على أن العامل يعمل في عمله‬
‫حتى بلوغه سن التقاعد وال يتم االستغناء عنه في المكان الذي يعمل فيه إال‬
‫في الحاالت االستثنائية كتدهور حالته الصحية‪ ،‬أو اتخاذ إجراءات تأديبية‬

‫ينظر‪ :‬العميان‪ ،2005 ،‬ص ‪.56-54‬‬ ‫(‪)1‬‬

‫‪84‬‬
 ‫‪ ...................................................................................................................................‬مسري خليل شْمُطو‬

‫بحقه أو بناء على رغبته الشخصية في ترك العمل‪ .‬وهذا المبدأ يوفر جوا من‬
‫االستقرار الوظيفي للعاملين ويزيد من والء العامل أو الموظف لوظيفتيه ويعزز‬
‫انتماءه إليها‪.‬‬
‫ب‪ .‬البطء في التقدم والترقية‪ :‬إن تقييم أداء الفرد العامل بغرض الترقية ال يأتي إال‬
‫يعد محبطا بالنسبة للعمال‬
‫بعد مضي (‪10‬سنوات) من تعيينه‪ ،‬وهذا االسلوب ّ‬
‫إال أن العمال هنا يتقبلونه بسبب توفر األمن الوظيفي (التوظيف مدى الحياة)‪.‬‬
‫ت‪ .‬المشاركة في اتخاذ الق اررات‪ :‬إن عملية اتخاذ الق اررات في اإلدارة اليابانية تتخذ‬
‫االسلوب الجماعي من األسفل إلى األعلى ‪ -‬بمعنى من المستوى األدنى في‬
‫اإلدارة إلى اإلدارة العليا ‪ -‬واذا كان هناك إجماع تام من جانب األفراد‬
‫المهتمين بالخطة يقوم الرئيس بالموافقة عليها لتكون ق ار ار رسميا وجب تطبيقه‬
‫داخل المنظمة‪ .‬وهذا االسلوب في اتخاذ القرار أعطى موضوعية أكثر وفعالية‬
‫أكبر من الق اررات االنفرادية أو الق اررات التي تعمل بمبدأ المركز والسلطة‪.‬‬
‫ث‪ .‬المسؤولية الجماعية‪ :‬التأكيد على روح الجماعة والعمل كفريق واحد‪ ،‬بمعنى‬
‫سيطرة روح الفريق على روح الفردية دون التخلي عن هذه األخيرة ألنه مرغوب‬
‫فيها إذا كانت تعمل وفقا لروح الجماعة‪ .‬وان عملية تقسيم العمل في المنظمة‬
‫اليابانية يعتمد على أسلوب الجماعة في توزيع المهام والصالحيات حيث أن‬
‫كل فرد في المنظمة ينتمي إلى جماعة عمل واحدة أو أكثر خالل فترة عمله‬
‫في تلك المنظمة‪ ،‬ويسند لهذه الجماعة مهمة معينة تسعى إلنجازها‪ ،‬وتقاس‬
‫إنتاجية العامل الياباني على أساس الجهد الجماعي وليس الجهد الفردي‪،‬‬

‫‪85‬‬
‫‪.............................................................................................................................‬‬ ‫مدخل اىل اإلدارة العامة‬

‫وعلى هذا فإنه من مصلحة كل فرد أو عامل وكل جماعة العمل بأقصى جهد‬
‫بغية زيادة االنتاج وتطويره بما يعود بالنفع العام على كافة العاملين وليس على‬
‫فئة محددة منهم مثال على ذلك‪ :‬منح نسبة صافي األرباح للعمال نهاية السنة‬
‫وهذه تعتبر مكافآت تشجيعية للعاملين نتيجة فعالية وكفاءة عملهم‪.‬‬
‫ج‪ .‬الرعاية الشمولية‪ :‬إن ما يحصل للفرد أو العامل من ضغوط خارجية يؤثر‬
‫على أدائه في مكان عمله‪ ،‬لذا تهتم اإلدارة اليابانية برعاية أفرادها داخل مكان‬
‫العمل وخارجه‪ ،‬كحل المشاكل العائلية وتعليم أبنائهم ورعايتهم صحيا‪ ،‬وتقديم‬
‫المساعدات المالية لهم‪ ،‬وتأمين أمور معيشتهم من إسكان ونشاطات اجتماعية‬
‫وغيرها من األمور‪ ،‬وكل هذا يؤدي لحفظ التوازن النفسي والعاطفي للعاملين‬
‫داخل تلك المنظمة‪.‬‬
‫ح‪ .‬المسارات الوظيفية غير المتخصصة‪ :‬تمنح اإلدارة اليابانية العامل فرصة‬
‫التنقل بين مختلف الوظائف في المستوى اإلداري داخل المنظمة والتعرف على‬
‫المهارات والصعوبات لدى زمالء العمل‪ ،‬ما يسهل عملية إحالل أي موظف‬
‫مكان موظف آخر من نفس مستواه في حالة المرض أو الغياب‪ ،‬وكذلك يسهل‬
‫عملية التعاون في إنجاز المهمات في حالة مواجهة أية ضغوط عمل داخل‬
‫المنظمة‪.‬‬
‫خ‪ .‬الرقابة الذاتية‪ :‬تعتمد اإلدارة اليابانية مبدأ الرقابة الضمنية أو الذاتية‪ ،‬إذ إن‬
‫العامل يراقب نفسه بنفسه‪ ،‬بدال من الرقابة الخارجية أي الرقابة المباشرة من‬
‫قبل الرؤساء‪ ،‬وهذا النمط يعكس ثقة الرؤساء بمرؤوسيهم ما يؤدي لرفع‬
‫معنوياتهم وزيادة إنتاجيتهم‪.‬‬

‫‪86‬‬
 ‫‪ ...................................................................................................................................‬مسري خليل شْمُطو‬

‫تقدم؛ يالحظ أن نظرية (‪ )Y‬هي نظرية مرنة وناعمة تشبه‬

‫وفي ضوء ما ّ‬
‫بشكل كبير نظرية (‪ )Z‬اليابانية بخالف نظرية (‪ )X‬التي تعمل وفق مبدأ (التحكم‬
‫آثار سلبية وايجابية‪ ،‬إذ‬
‫والسيطرة) وسحب الثقة من العاملين‪ ،‬فيترتب عن ذلك ا‬
‫تعمل بشكل صارم ما يجعل العاملين يقفون عند حدودهم‪ ،‬والعمل بسياسة‬
‫المؤسسة‪ .‬أما الذين تنطبق عليهم أفكار نظرية (‪ )Y‬فيتم االعتماد على الحافز‬
‫المعنوي في تحفيزهم من خالل تشجيعهم على المشاركة واالنجاز وتحقيق الذات‪،‬‬
‫مع العلم أنه ال يمكن الجمع بين هذين المدخلين ألن كل واحد منهما يعتمد فلسفة‬
‫مناقضة لألخر تماما فنظرية (‪ )X‬متشائمة متشددة ونظرية (‪ )Y‬مرنة ومتفائلة(‪.)1‬‬
‫كما إن التطبيق العملي لنظرية (‪ )X‬و (‪)Z‬؛ يمكن للمدراء والموظفين‬
‫االستفادة من مبادئ نظريتي (‪ )X‬و (‪ )Z‬في دفع العاملين نحو العمل من خالل‬
‫تحليلهم لشخصية هؤالء العاملين وتحديد العاملين الذين تنطبق عليهم أفكار‬
‫نظرية (‪ )X‬والعمال الذين تنطبق عليهم أفكار نظرية (‪ .)Y‬فعلى سبيل المثال‪:‬‬
‫يعتمد المدير على الحافز المادي بشكله اإليجابي والسلبي (المنح والمنع) في‬
‫تحفيز العاملين الذين تنطبق عليهم نظرية (‪.)X‬‬
‫ووفقا لما سبق؛ يمكننا إيجاز مقارنة بين األنظمة اإلدارية اليابانية واألنظمة‬
‫االدارية األمريكية‪ ،‬وفق الجدول رقم (‪:)4‬‬

‫ينظر‪ :‬غريب‪ ،2003 ،‬ألكتروني‪.‬‬ ‫(‪)1‬‬

‫‪87‬‬
‫‪.............................................................................................................................‬‬ ‫مدخل اىل اإلدارة العامة‬

‫الجدول (‪)4‬‬
‫مقارنة بين األنظمة اإلدارية اليابانية واألنظمة االدارية األمريكية‬
‫األنظمة االدارية األمريكية‬ ‫األنظمة اإلدارية اليابانية‬
‫‪ -‬التوظيف قصير األمد‪.‬‬ ‫‪ -‬التوظيف الدائم (مدى الحياة)‪.‬‬
‫‪ -‬السرعة في الترقية والتقويم‪.‬‬ ‫‪ -‬البطء في الترقية والتقويم‪.‬‬
‫‪ -‬االختصاص في الحياة الوظيفية‪.‬‬ ‫الحياة‬ ‫في‬ ‫االختصاص‬ ‫‪ -‬عدم‬
‫الوظيفية‪.‬‬
‫‪ -‬وسائل الرقابة العلنية‪.‬‬ ‫‪ -‬وسائل الرقابة الضمنية‪.‬‬
‫‪ -‬اتخاذ الق اررات فرديا‪.‬‬ ‫‪ -‬اتخاذ الق اررات جماعيا‪.‬‬
‫‪ -‬المسؤولية الفردية‪.‬‬ ‫‪ -‬المسؤولية الجماعية‪.‬‬
‫‪ -‬االهتمام الجزئي بالعاملين‪.‬‬ ‫‪ -‬االهتمام الشمولي بالعاملين‪.‬‬
‫‪ -‬االهتمام الجزئي بالسيطرة على‬ ‫‪ -‬االهتمام الشمولي بالسيطرة على‬
‫النوعية‪.‬‬ ‫النوعية‪.‬‬

‫‪88‬‬
 ‫‪ ...................................................................................................................................‬مسري خليل شْمُطو‬

‫الرقابة‬
‫‪Control‬‬

‫تعنببي وظيفببة رقابببة األداء واتخبباذ االج براءات التصببحيحية الالزمببة‪ ،‬أي توجيببه‬
‫المنظمة للتأكد من تحقيق األهداف وتنفيذ الخطط‪ .‬ومن أهبم مكونبات هبذه الوظيفبة‬
‫إن‬
‫المقارنة بين األداء الفعلبي والمخطبط علبى صبعيد المنظمبة والعباملين فيهبا‪ .‬ولبذا ّ‬
‫ك ببل م ببا أس ببلفنا م ببن وظ ببائف إداري ببة‪ ،‬يج ببب أن تت ببابع للحف بباظ عل ببى كف بباءة وفاعلي ببة‬
‫المعني ببة بالفع ببل‬
‫ّ‬ ‫المنظم ببة‪ ،‬وم ببن هن ببا تك ببون الرقاب ببة آخ ببر الوظ ببائف اإلداري ببة‪ ،‬وه ببي‬
‫بمتابعببة ك ب ّل الوظببائف لتقيببيم أداء المنظمببة تجبباه تحقيببق أهببدافها‪ .‬فالوظيفببة الرقابيببة‬
‫تحببدد معببايير األداء التببي تسببتخدم لتقبويم األداء مببن أجببل تحقيببق األهببداف‪ .‬وتبرتبط‬
‫هببذه الوظيفببة بببالتخطيط‪ ،‬كببون الغايببة األساسببية مببن الرقابببة هببو تحديببد مببدى نجبباح‬
‫المنظمبة فبي تحقيبق األهببداف المخطبط لهبا‪ .‬وتُعبرف الرقابببة بأنهبا (متابعبة األنشببطة‬
‫وقي بباس النت ببائج الفعلي ببة ومقارنته ببا بالمع ببايير والخط ببط الموض ببوعة‪ ،‬ومعرف ببة أس ببباب‬
‫االنح ارفببات التخبباذ الفعببل الصببحيح)(‪ .)1‬كمببا تعببرف بأنهببا‪( :‬متابعببة األنشببطة بهببدف‬
‫التأكد من أن األداء الفعلي مطابق لألداء المطلوب (المخطط))(‪.)2‬‬

‫(‪ (1‬الخشروم‪ ،‬م‪.‬ن‪ ،‬ص‪.61‬‬

‫(‪ (2‬م‪.‬ن‪.‬‬

‫‪89‬‬
‫‪.............................................................................................................................‬‬ ‫مدخل اىل اإلدارة العامة‬

‫‪ ‬أهمية الرقابة ‪:‬‬

‫تعد وظيفة الرقابة مهمة وضرورية ألسباب عديدة‪ ،‬ومن أهمها(‪:)1‬‬
‫ّ‬
‫‪ .1‬منع حدوث األخطاء‪.‬‬
‫‪ .2‬التأكد من حسن سير العمل‪.‬‬
‫‪ .3‬لتشجيع النجاح االداري‪.‬‬

‫‪ ‬مراحل العملية الرقابية ‪:‬‬

‫أي‬
‫تطبق على ّ‬
‫أساسية ّ‬
‫ّ‬ ‫يمكن أن تنحصر العملية الرقابية في أربعة مراحل‬
‫شخص أو بند أو عملية يراد التحكم بها ومراقبتها‪ ،‬وهي ‪:‬‬
‫صممت لمساعدة‬
‫نوعية‪ّ ،‬‬
‫كمّية أو ّ‬
‫‪ .1‬إعداد معايير األداء‪ :‬والمعيار أداة قياس‪ّ ،‬‬
‫العمليات‪ .‬وتستخدم المعايير لقياس‬
‫ّ‬ ‫السلع أو‬
‫مراقب أداء الموارد البشرية و ّ‬
‫كفاءة أداء المنظمة من تحقيق األهداف‪ .‬ويمكن تصنيف المعايير الى‪:‬‬
‫تتضمن عدة أشياء كالتقارير واللوائح وتقييمات‬
‫ّ‬ ‫‪ -‬المعايير اإلدارية‪:‬‬
‫األساسية ونوع األداء‬
‫ّ‬ ‫األداء‪ .‬وينبغي أن ترّكز جميعها على المساحات‬
‫تعبر المقاييس اإلدارية عن من‪،‬‬
‫المطلوب لبلوغ األهداف المحددة‪ .‬و ّ‬
‫ي من‬
‫متى‪ ،‬ولماذا العمل‪ .‬مثال‪ :‬يطالب مدير المبيعات بتقرير شهر ّ‬
‫ك ّل الباعة يبين ما تم عمله خالل الشهر‪.‬‬
‫يحدد ماهية وكيفية العمل‪ ،‬وهي تطبق على طرق‬
‫قنية‪ّ :‬‬
‫‪ -‬المعايير التّ ّ‬
‫العمليات‪ ،‬والمواد‪ ،‬واآلالت‪ ،‬ومعدات السالمة‪ ،‬والموردين‪.‬‬
‫اإلنتاج‪ ،‬و ّ‬

‫(‪ (1‬عبوي‪ ،‬م‪.‬ن‪ ،‬ص‪.137‬‬

‫‪90‬‬
 ‫‪ ...................................................................................................................................‬مسري خليل شْمُطو‬

‫وخارجية‪ .‬مثال‪:‬‬
‫ّ‬ ‫داخلية‬
‫ّ‬ ‫قنية من مصادر‬
‫ويمكن أن تأتي المعايير التّ ّ‬
‫معايير السالمة أمليت من خالل لوائح الحكومة أو مواصفات‬
‫لمعداتهم‪.‬‬
‫المصنعين ّ‬
‫ّ‬
‫وقائي‪.‬‬
‫ّ‬ ‫‪ .2‬متابعة األداء الفعلي‪ :‬هذه الخطوة تعتبر مقياس‬
‫ويحددون إن كان‬
‫ّ‬ ‫‪ .3‬قياس األداء‪ :‬في هذه الخطوة‪ ،‬يقيس المديرين األداء‬
‫المحددة‪ .‬فإذا كانت نتائج المقارنة أو القياسات غير‬
‫ّ‬ ‫يتناسب مع المعايير‬
‫مقبولة فيجب إتخاذ اإلجراء الالزم‪.‬‬
‫‪ .4‬تصحيح اإل نحرافات عن المعايير‪ :‬تحديد اإلجراء الصحيح الواجب إتخاذه‬
‫يعتمد على ثالثة أشياء‪ :‬المعيار‪ ،‬دقّة القياسات التي ّبينت وجود اإلنحراف‪،‬‬
‫وتحليل أداء الشخص أو اآللة لمعرفة سبب اإلنحراف‪.‬‬

‫‪91‬‬
‫‪.............................................................................................................................‬‬ ‫مدخل اىل اإلدارة العامة‬

‫مصادر الفصل الثاني‬

‫‪1. Stoner, J., Freeman, R. E. and Gilbert, J. D. Management, 6thed.‬‬

‫‪India: Baba Barkha Nath Printers, 2004.‬‬
‫عمان‪.2001 ،‬‬ ‫‪ .2‬أبو رمان‪ ،‬أسعد حماد‪ ،‬إدارة الضيافة‪ ،‬ط‪ ،1‬دار الحامد للنشر والتوزيع‪ّ ،‬‬
‫‪ .3‬اإلدارة العامة لتصميم وتطوير المناهج‪ ،‬إدارة مكتبية‪ ،‬المؤسسة العامة للتعليم الفني والتدريب‬
‫المهني‪ ،‬السعودية‪1429،‬هب‪.‬‬
‫‪ .4‬اإلدارة العامة لتصميم وتطوير المناهج‪ ،‬مبادئ ادارة األعمال‪ ،‬المؤسسة العامة للتعليم الفني‬
‫والتدريب المهني‪ ،‬السعودية‪1429،‬هب‪.‬‬
‫‪ .5‬أوليري‪ ،‬اليزابيث‪ ،‬قيادة األعمال خطوة خطوة‪ ،‬ترجمة‪ :‬أمين األيوبي‪ ،‬الطبعة العربية‪،‬‬
‫أكاديميا انترناشيونل‪ ،‬بيروت‪.2001،‬‬
‫‪ .6‬بربر‪ ،‬كامل‪ ،‬إدارة الموارد البشرية وكفاءة األداء التنظيمي‪ ،‬الطبعة الثانية‪ ،‬مجد المؤسسة‬
‫الجامعية للدراسات والنشر والتوزيع‪ ،‬بيروت‪.2000 ،‬‬
‫‪ .7‬برنوطي‪ ،‬سعاد نايف‪ ،‬اإلدارة ‪-‬أساسيات إدارة األعمال‪ ،‬دار وائل للطباعة والنشر‪ ،‬عمان‪،‬‬
‫‪.2001‬‬
‫‪ .8‬الخشروم‪ ،‬موسى‪ ،‬محمد‪ ،‬نبيل محمد‪ ،‬ملخص كتاب (مبادئ إدارة األعمال ‪ -‬المبادئ‬
‫والمهارات والوظائف)‪ ،‬نسخة الكترونية‪ ،‬نسخة حديثة ‪1432‬هب‪.2012/‬‬
‫‪ .9‬زردق‪ ،‬احمد عبد الرحيم‪ ،‬التخطيط االقتصادي‪-‬النظرية واألساليب‪ ،‬ط ‪ ،3‬القاھرة‪ ،‬جامعة‬
‫الزقازيق‪.2000 ،‬‬
‫‪ .10‬السالم‪ ،‬مؤيد سعيد‪ ،‬ادارة الموارد البشرية – مدخل استراتيجي تكاملي‪ ،‬ط‪ ،1‬مطبعة إثراء‬
‫عمان ‪.2009‬‬‫للنشر‪ّ ،‬‬
‫‪ .11‬شلبي‪ ،‬ثروة محمد‪ ،‬تنمية اجتماعية‪ ،‬جامعة بنها‪.‬‬
‫عمان‪،‬‬
‫‪ .12‬عبوي‪ ،‬زيد منير‪ ،‬ادارة المؤسسات العامة‪ ،‬ط‪ ،1‬دار الشروق للنشر والتوزيع‪ّ ،‬‬
‫‪.2009‬‬

‫‪92‬‬
 ‫‪ ...................................................................................................................................‬مسري خليل شْمُطو‬

‫‪ .13‬العجمي‪ ،‬محمد حسنين‪ ،‬اإلتجاهات الحديثة في القيادة اإلدارية والتنمية البشرية‪ ،‬ط‪ ،2‬دار‬
‫عمان‪.2010 ،‬‬‫المسيرة للنشر والتوزيع والطباعة‪ّ ،‬‬
‫‪ .14‬العميان‪ ،‬محمود سلمان‪ ،‬السلوك التنظيمي في منظمات األعمال‪ ،‬ط‪ ،2‬دار وائل للنشر‪،‬‬
‫عمان‪.2005 ،‬‬
‫ّ‬
‫‪ .15‬غريب‪ ،‬علي‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬منشرات جامعة منتوري‪ :‬قسنطينة‪،2003 ،‬‬
‫‪.www.12manage.com‬‬
‫‪ .16‬محمد‪ ،‬موفق حديد‪ ،‬وظائف المدير‪ ،‬الطبعة العربية األولى‪ ،‬دار الشروق للنشر والتوزيع‪،‬‬
‫عمان‪.2010 ،‬‬
‫ّ‬

‫‪93‬‬
‫‪.............................................................................................................................‬‬ ‫مدخل اىل اإلدارة العامة‬

‫أسئلة الفصل الثاني‬

‫س‪1‬ب عدد وظائف المنظمة مع الشرح بإيجاز‪.‬‬

‫وضح بالرسم فقط ما يلي ‪:‬‬
‫ّ‬ ‫س‪2‬ب‬
‫‪ .1‬هرم الحاجات لماسلو‪.‬‬
‫‪ .2‬العالقة بين المستويات اإلدارية ومستويات التخطيط‪.‬‬
‫س‪ .3‬ماهي النظريتان التي صاغهما دوغالس مكريكور؟‬
‫س‪ 4‬ب يتسم القائد بصفات قيادية متميزة‪ ،‬إذكر مواصفات القائد‪.‬‬

‫‪94‬‬
‫‪ ...................................................................................................................................‬مسري خليل شْمُطو‬

‫الفصل الثالث‬

‫اإلدارة االستراتيجية‬
‫‪Strategic Management‬‬

‫أوالً ‪ :‬تعريف االستراتيجية‬

‫ثانياً ‪ :‬أهمية اإلدارة االستراتيجية‬
‫ثالثاً ‪ :‬مستويات اإلدارة االستراتيجية‬
‫رابعاً ‪ :‬مكونات اإلدارة االستراتيجية‬

‫‪95‬‬
‫‪.............................................................................................................................‬‬ ‫مدخل اىل اإلدارة العامة‬

‫‪96‬‬
 ‫‪ ...................................................................................................................................‬مسري خليل شْمُطو‬

‫الفصل الثالث‬
‫اإلدارة االستراتيجية‬
‫‪Strategic Management‬‬

‫تسعى المؤسسات أو منظمات األعمال الى تحقيق هدف معين على المدى‬
‫البعيد‪ ،‬يتم اإلعداد المخطط له مسبقا في ضوء اإلمكانيات المتاحة أو التي يمكن‬
‫الحصول عليها‪ ،‬واعتمادا على التخطيطات واإلجراءات في استخدام المصادر‬
‫المتوفرة في المدى القصير‪ .‬وتعكس هذه الخطط أو الطرق االستراتيجية التي تتبنها‬
‫المؤسسة أو المنظمة لتحقيق أهدافها‪.‬‬
‫وهنا تكون لإلدارة االستراتيجية مهمة تنفيذ وتقييم الق اررات الوظيفية المتداخلة‬
‫التي تم ّكن المنظمة من تحقيق أهدافها وبالتركيز على تحقيق التكامل بين جميع‬
‫أقسام المنظمة‪.‬‬

‫‪:‬‬ ‫االستراتيجية ‪The definition of the strategy‬‬ ‫أوالً‪ :‬تعريف‬

‫ترجع كلمة االستراتيجية ‪ Strategy‬في األصل الى الكلمة اليونانية القديمة‬
‫ستراتِجوس ‪ Strategos‬والتي تعني الجنرال أو القائد العسكري(‪ ،)1‬أو تعني فن‬

‫ينظر‪ :‬تبيدي‪ ،2010 ،‬ص‪.20‬‬ ‫(‪(1‬‬

‫‪97‬‬
‫‪.............................................................................................................................‬‬ ‫مدخل اىل اإلدارة العامة‬

‫القيادة أو فن الجنرال (‪ .)1()Theart Generalship‬بمعنى أن هذا اللفظ ارتبط في‬

‫مفهومه باألعمال والمهام أو المهمات العسكرية‪ ،‬وشاع استخدامه بهذا المجال‪.‬‬
‫(‪)2‬‬
‫أو‬ ‫عرفت االستراتيجية بأنها‪( :‬علم تخطيط العمليات العسكرية وتوجيهها)‬
‫ولذا ّ‬
‫(فن استخدام المعارك كوسيلة لتحقيق أهداف الحرب)(‪.)3‬‬
‫ولكون االستراتيجية ارتبطت ارتباطا وثيقا في وظيفة التخطيط‪ ،‬لذا ما عاد‬
‫إستخدامها في المجاالت العسكرية حص ار‪ ،‬بل ولجت الى العديد من العلوم‬
‫والمجاالت‪ ،‬فوظّفت في العلوم السياسية واالقتصادية واإلجتماعية واإلدارة وغيرها‬
‫من العلوم‪.‬‬
‫وأدى ارتباط االستراتيجية بمختلف العلوم الى عدم االتفاق بين الباحثين على‬
‫وضع تعريف محدد وشامل لإلستراتيجية‪ ،‬فتنوعت التعاريف بتنوع المجاالت التي‬
‫ارتبطت بها االستراتيجية‪ .‬ومن هذه التعاريف‪:‬‬
‫‪ -‬تعريف شاندلر ‪ :Chandler‬تحديد المنظمة ألهدافها وغاياتها على المدى‬
‫البعيد وتخصيص الموارد لتحقيق هذه األهداف والغايات(‪.)4‬‬
‫‪ -‬تعريف أنسوف ‪ :Ansoff‬هي تصور المنظمة عن طبيعة العالقة المتوقعة‬
‫مع البيئة الخارجية والتي في ضوئها تحدد نوعية األعمال التي ينبغي‬

‫ينظر‪ :‬الدوري‪ ،2005 ،‬ص‪.12‬‬ ‫(‪(1‬‬

‫(‪ (2‬الدوري‪ ،‬م‪.‬ن‪ ،‬ص‪.20‬‬

‫(‪ (3‬تبيدي‪ ،‬م‪.‬ن‪ ،‬ص‪.20‬‬
‫(‪ (4‬الدوري‪ ،‬م‪.‬ن‪ ،‬ص‪.25‬‬
‫‪98‬‬
 ‫‪ ...................................................................................................................................‬مسري خليل شْمُطو‬

‫القيام بها على المدى البعيد‪ ،‬وتحديد المدى الذي تسعى المنظمة ورائه‬
‫لتحقيق غاياتها وأهدافها(‪.)1‬‬
‫‪ -‬تعريف ثوماس ‪ :Thomas‬تلك الفعاليات والخطط التي تضعها المنظمة‬
‫على المدى البعيد بما يكفل تحقيق التالؤم بين المنظمة ورسالتها وبين‬
‫الرسالة والبيئة المحيطة بها بطريقة فاعلة وكفوءة(‪.)2‬‬

‫‪ ‬تعريف االدارة االستراتيجية‪:‬‬

‫كما هو الحال بتعدد تعاريف االستراتيجية وفقا للمجال الذي ارتبطت به‪،‬‬
‫تعددت تعاريف اإلدارة االستراتيجية والتي منها ما يأتي‪:‬‬
‫‪ -‬تعريف شارلز ‪ :Charles‬هي مجموعة من الق اررات والتصرفات التي‬
‫يضطلع بها المديرون بغرض تحقيق أهداف المنظمة(‪.)3‬‬
‫‪ -‬تعريف ثومبسون واستركالند ‪ :Strickland and Thompson‬وضع الخطط‬
‫المستقبلية للمنظمة وتحديد غاياتها على المدى البعيد‪ ،‬واختيار النمط‬
‫المالئم من أجل تنفيذ االستراتيجية(‪.)4‬‬
‫‪ -‬تعريف جوش وجلويك ‪ :Jauch & Glueck‬الخطة الموحدة‪ ،‬المتفاعلة‬
‫والشاملة التي تربط المزايا االستراتيجية للشركة بتحديات البيئة‪ ،‬وقد‬

‫)‪(1‬‬
‫‪Ansoff, H.T., 1995, p:100-101.‬‬
‫(‪ (2‬الدوري‪ ،‬م‪.‬ن‪ ،‬ص‪.25‬‬
‫(‪ (3‬جونز‪ ،‬االدارة االستراتيجية‪ ،2001 ،‬ص‪.26‬‬
‫(‪ (4‬الدوري‪ ،‬م‪.‬ن‪ ،‬ص‪.25‬‬

‫‪99‬‬
‫‪.............................................................................................................................‬‬ ‫مدخل اىل اإلدارة العامة‬

‫صممت لضمان تحقيق األهداف األساسية للمنظمة عن طريق التنفيذ‬

‫المالئم للمنظمة(‪.)1‬‬

‫‪The Importance of Strategic‬‬ ‫ثانياً‪ :‬أهمية اإلدارة االستراتيجية‬

‫‪:Management‬‬
‫تختلف األنشطة واألهداف من منظمة الى أخرى على الرغم من إن‬
‫المنظمات جميعا تسعى الى البقاء واإلستقرار والنمو‪ .‬وال يمكن للمنظمة تحقيق‬
‫ذلك إال بوجود اإلدارة االستراتيجية التي ترتكز أهميتها في مجاالت‪:‬‬
‫‪ .1‬النجاح‪ :‬يمكن التفريق بين المنظمات الفاشلة والمنظمات الناجحة في‬
‫اعتماد المنظمات الناجحة على اإلدارة االستراتيجية التي تم ّكن المنظمات‬
‫من توقع المشكالت والفرص المستقبلية‪ .‬وتعمل من خالل امتالكها نظم‬
‫معلومات استراتيجية على التوافق مع المتغيرات الحاصلة في البيئة‬
‫الخارجية والتفوق على متغيرات البيئة الداخلية‪.‬‬
‫‪ .2‬األداء‪ :‬إن المنظمات التي أخذت مفهوم اإلدارة االستراتيجية يكون أداؤها‬
‫أفضل من المنظمات التي لم تأخذ بهذا المفهوم‪ .‬فاالدارة االستراتيجية‬
‫السبل الواضحة لجميع العاملين في المنظمة‪ .‬كما وانها‬
‫تحدد األهداف و ُ‬
‫ّ‬
‫تساعد على تخصيص الموارد وفق استخداماتها المتعددة لألنشطة‬
‫تحول‬
‫المختلفة في المنظمة‪ .‬وتساعد االدارة االستراتيجية أيضا على ّ‬

‫الدوري‪ ،‬م‪.‬ن‪ ،‬ص‪.26 – 25‬‬ ‫(‪(1‬‬

‫‪100‬‬
 ‫‪ ...................................................................................................................................‬مسري خليل شْمُطو‬

‫المديرين الى األداء بالمبادرة وليس األداء بردود األفعال‪ ،‬إذ تساهم االدارة‬
‫االستراتيجية في دعم التفكير االستراتيجي للمدراء‪.‬‬
‫‪ .3‬التخطيط اإلستراتيجي‪ :‬إن المنظمات التي تمارس التخطيط اإلستراتيجي‬
‫تتفوق أدائيا على تلك التي ال تمارسه‪ .‬وتحقق االدارة االستراتيجية فرصة‬
‫مشاركة جميع المستويات االدارية في التخطيط‪.‬‬
‫‪ .4‬األهداف والغايات‪ :‬قدرة المنظمة على رسم غاياتها وأهدافها وتحديد‬
‫التوجهات طويلة األمد لبلوغ هذه األهداف في مدى زمني مالئم وفي بيئة‬
‫تتسم بالسرعة وعدم التأكد‪.‬‬
‫‪ .5‬التنفيذ‪ :‬متابعة وتقييم التنفيذ ومدى التقدم لبلوغ األهداف‪.‬‬
‫‪ .6‬التحديات‪ :‬مواجهة التحديات التي تتعرض لها المنظمة‪ ،‬إذ إن االدارة‬
‫االستراتيجية تعمل على تحليل عناصر القوة والضعف والفرص‬
‫والتهديدات(‪.)1‬‬

‫‪:‬‬ ‫‪Levels of Strategic Management‬‬ ‫ثالثاً ‪ :‬مستويات اإلدارة االستراتيجية‬

‫تعدد أنواع المنتجات المترابطة منها وغير المترابطة‬
‫تعدد الصناعات و ّ‬
‫نتيجة ل ّ‬
‫في منظمة من المنظمات‪ ،‬أصبح العمل اإلداري في هذه المنظمة فيه شيئا من‬
‫التعقيد بما ال يمكن أن يتم باإلسلوب ذاته الذي تدار فيه المنظمات ذات المنتجات‬

‫ينظر‪ :‬ياسين‪ ،1998 ،‬ص‪ .23 – 22‬وينظر‪ :‬الدوري‪ ،‬م‪.‬ن‪ ،‬ص‪.29 – 28‬‬ ‫(‪(1‬‬

‫‪101‬‬
‫‪.............................................................................................................................‬‬ ‫مدخل اىل اإلدارة العامة‬

‫واألسواق المحدودة‪ .‬ونظ ار لذلك اتفق على تقسيم هذه المنظمات الى عدد من‬
‫‪unit‬‬ ‫الوحدات بحيث يطلق على كل وحدة إسم (وحدة العمل االستراتيجية‬
‫‪ )Business strategic‬وهي أي جزء من المنظمة التي يتم معاملتها بصورة منفصلة‬
‫ألغراض اإلدارة االستراتيجية‪.‬‬
‫وبشكل عام فإن كل وحدة من وحدات العمل اإلستراتيجي تتعامل في خط‬
‫واحد من خطوط األعمال‪ ،‬ولكن في بعض األحيان قد يتم جمع بعض العمليات‬
‫في وحدة أعمال إستراتيجية واحدة‪ .‬وتعامل كل وحدة على إنها مركز للربح مستقل‬
‫عن األجزاء األخرى للمنظمة‪.‬‬
‫إن اإلستراتيجيات التي تتبناها مؤسسة أو منظمة لها تأثير كبير ورئيسي على‬
‫أدائها مقارنة بمنافسيها‪ ،‬وتؤدي االدارة االستراتيجية دورها األبرز واألهم في تحقيق‬
‫رؤية ورسالة وأهداف المنظمة ضمن واقع تسوده التغيرات السريعة والحداثة‬
‫المتسابقة في التطور العلمي والتكنولوجي والتنموي‪.‬‬
‫وتمتاز إستراتيجيات المنظمات ‪ -‬كبيرها وصغيرها ‪ -‬بشمولها وعمومها‪،‬‬
‫وقابليتها على التطبيق‪ ،‬سواء كانت تلك المنظمات أو المؤسسات تصنيعية أو‬
‫خدماتية‪ ،‬أو منظمات هادفة لتحقيق األرباح أم غير ربحية‪ .‬إذ إن اإلدارة‬
‫االستراتيجية معنية باتخاذ الق اررات االستراتيجية التي تتضمن تحديد األعمال‬
‫والمنتجات واألسواق‪ ،‬وكذلك تحديد الوظائف واإلجراءات التي يجب إنجازه‪ ،‬فضال‬
‫عن تحديد السياسات الالزمة لتنفيذ الق اررات االستراتيجية وتحقيق األهداف‪.‬‬
‫وتختلف مستويات اإلدارة االستراتيجية بإختالف وتنوع وطبيعة السلع‬
‫والخدمات التي تقدمها المنظمة‪ .‬فإن المنظمة التي تقدم سلعة واحدة أو خدمة‬

‫‪102‬‬
 ‫‪ ...................................................................................................................................‬مسري خليل شْمُطو‬

‫واحدة تمتلك مستوى استراتيجي واحد تستطيع بواسطته القيام بجميع األعمال‬
‫إلنجاز السلعة أو الخدمة‪.‬‬
‫ولما شهدت منظمات األعمال في العقود األخيرة بروز منظمات تتميز بتنوع‬
‫سلعها وخدماتها‪ ،‬استوجب ظهور مستويات مختلفة لإلدارة االستراتيجية تتناسب مع‬
‫تعدد وتنوع األنشطة التي تقوم بها المنظمة‪ .‬وهناك ثالثة مستويات لإلدارة‬
‫اإلستراتيجة هي(‪:)1‬‬
‫‪ .1‬اإلدارة االستراتيجية على مستوى المنظمة‪ :‬وهي إدارة األنشطة التي تحدد‬
‫الخصائص المميزة للمنظمة والتي تميزها عن المنظمات االخرى‪ ،‬والرسالة‬
‫األساسية لهذه المنظمة‪ ،‬والمنتج‪ ،‬والسوق الذي سوف تتعامل معه‪ ،‬وعملية‬
‫تخصيص الموارد‪ ،‬وادارة مفهوم المشاركة بين وحدات األعمال االستراتيجية‬
‫التي تتبعه‪.‬‬
‫إن أعضاء مجلس اإلدارة‪ ،‬هم المدراء االستراتيجيون في هذا المستوى‪.‬‬
‫ويتمثل دورهم االستراتيجي عن طريق إمتالكهم الرؤيا الشاملة لتطوير‬
‫االستراتيجيات لعموم المنظمة‪ ،‬ويتضمن هذا الدور تعريف الرسالة وأهداف‬
‫المنظمة وتحديد األعمال التي ينبغي القيام بها‪ ،‬وتخصيص الموارد بين‬
‫مختلف األقسام‪ ،‬وصياغة االستراتيجيات التي تم إقرارها‪.‬‬
‫‪ .2‬اإلدارة االستراتيجية على مستوى وحدات األعمال‪ :‬إدارة أنشطة وحدات العمل‬
‫االستراتيجي حتى تتمكن من المنافسة بفعالية في مجال معين من مجاالت‬

‫(‪ (1‬ينظر‪ :‬الدوري‪ ،‬م‪.‬ن‪ ،‬ص‪.38 – 34‬‬

‫‪103‬‬
‫‪.............................................................................................................................‬‬ ‫مدخل اىل اإلدارة العامة‬

‫األعمال وتشارك في أغراض المنظمة ككل‪ .‬بمعنى معرفة ما هو المنتج أو‬

‫الخدمة التي سوف تقوم (الوحدة) بتقديمها الى األسواق؟ ومن هم المستهلكون‬
‫المحتملون (للوحدة)؟ وغيرها من األسئلة التي يجب أن تجيب عليها إدارة هذا‬
‫المستوى‪.‬‬
‫تسعى هذه اإلدارة الى تحويل رسالة المنظمة وأهدافها العامة الى‬
‫استراتيجيات محددة للتنافس لكل وحدة من وحدات النشاط عن طريق تحسين‬
‫المركز التنافسي للمنتجات أو الخدمات التي تقدمها على مستوى وحدة‬
‫األعمال االستراتيجية في المنظمة‪ .‬ومن أهم االستراتيجيات في وحدة األعمال‬
‫االستراتيجية؛ استراتيجيات تخطيط المنتجات‪ ،‬التسويق‪ ،‬الترويج‪ ،‬البحث‬
‫والتطوير‪ ،‬تصميم نظم العمل‪ ،‬وتطوير بحوث التسويق‪ ،‬وتحليل األوضاع‬
‫البيئية القتناص الفرص وتوخي المخاطر في البيئة الخارجية‪ ،‬وتعزيز نقاط‬
‫القوة وتجنب نقاط الضعف في البيئة الداخلية للمنظمة‪.‬‬
‫‪ .3‬اإلدارة االستراتيجية على المستوى الوظيفي‪ :‬تقسم عادة وحدة العمل‬
‫االستراتيجي الى عدد من األقسام الفرعية والتي يمثل كل منها جانبا وظيفيا‬
‫محددا‪ .‬ومعظم المنظمات تميل الى وجود وحدات تنظيمية مستقلة لكل من‬
‫(االنتاج‪ ،‬التسويق‪ ،‬التمويل‪ ،‬األفراد) وكل وحدة تنظيمية من هذه الوحدات‬
‫تمثل أهمية بالغة سواء للوحدات أو للمنظمة ككل‪ .‬وعلى مستوى هذه الوحدات‬
‫الوظيفية تظهر اإلدارة االستراتيجية الوظيفية‪ .‬فعلى سبيل المثال تهتم اإلدارة‬
‫االستراتيجية على مستوى وظيفة التمويل بعملية وضع الموازنات والنظام‬
‫المحاسبي وسياسات االستثمار وبعمليات تخصيص التدفقات النقدية‪ .‬وفي‬

‫‪104‬‬
 ‫‪ ...................................................................................................................................‬مسري خليل شْمُطو‬

‫مجال اإلدارة االستراتيجية المتعلقة باألفراد نجد أن هذه اإلدارة تهتم بسياسات‬
‫األجور والمكافات وسياسات االختيار والتعيين والفصل وانهاء الخدمة‬
‫والتدريب‪.‬‬
‫إن اإلدارة االستراتيجية على المستوى الوظيفي ال تهتم بالعمليات اليومية‬
‫التي تحدث داخل المنظمة ولكنها تضع إطا ار عاما لتوجيه هذه العمليات‪ ،‬كما‬
‫تحدد أفكا ار أساسية يلتزم بها من يشرف على هذه العمليات وذلك من خالل‬
‫وضع والتزام االداري بمجموعة من السياسات العامة‪.‬‬
‫الشكل (‪)11‬‬
‫مستويات اإلدارة االستراتيجية‬

‫اإلدارة االستراتيجية على‬

‫وحدة األعمال‬
‫االستراتيجية‬ ‫مستوى المنظمة‬

‫وحدة األعمال‬
‫اإلدارة االستراتيجية على‬
‫االستراتيجية‬
‫مستوى وحدات األعمال‬
‫وحدة األعمال‬
‫االستراتيجية‬
‫اإلدارة االستراتيجية على‬
‫المستوى الوظيفي‬

‫استراتيجية‬ ‫استراتيجية‬
‫البحث‬
‫استراتيجية‬ ‫استراتيجية‬ ‫استراتيجية‬ ‫استراتيجية‬
‫الموارد‬
‫والتطوير‬ ‫المحاسبة‬ ‫اإلنتاج‬ ‫البشرية‬ ‫التسويق‬ ‫التمويل‬

‫‪105‬‬
‫‪.............................................................................................................................‬‬ ‫مدخل اىل اإلدارة العامة‬

‫رابعاً ‪ :‬مكونات اإلدارة االستراتيجية ‪:‬‬

‫إن المكونات األساسية لعملية اإلدارة االستراتيجية تتمثل في تحديد‪ :‬رؤية‬
‫المنظمة ورسالتها‪ ،‬ثم دراسة مستفيضة لتقييم بيئتي المنظمة؛ البيئة الخارجية‬
‫والبيئة التنظيمية الداخلية‪ ،‬ثم قيام اإلدارة العليا بتحديد البدائل االستراتيجية المتاحة‬
‫ودراستها‪ ،‬واختيار أحد تلك البدائل أو بعضها‪ ،‬ثم يعقب ذلك تهيئة الظروف أو‬
‫المناخ المناسب لوضع اإلختيار االستراتيجي موضع التنفيذ الفعلي‪ ،‬لتنتهي بعملية‬
‫التقييم‪.‬‬
‫الشكل (‪)12‬‬
‫مكونات اإلدارة االستراتيجية‬

‫(‪ )1‬الرؤية والرسالة ‪: Vision & Mission‬‬

‫تمثل الرؤية االستراتيجية؛ "طموحات المنظمة وأمالها قي المستقبل والتي‬
‫اليمكن تحقيقها في ظل الموارد الحالية‪ ،‬وهي التمثل مرشدا محددا الستراتيجيات‬
‫المنظمة نظ ار لعمومية التوجهات التي تحتويها‪ .‬وهي األساس العام الذي تبني عليه‬
‫الرسالة‪ ،‬في حين أن الرسالة تتضمن أهدافا عامة يمكن تحقيقها في ظل الموارد‬

‫‪106‬‬
 ‫‪ ...................................................................................................................................‬مسري خليل شْمُطو‬

‫الحالية"(‪ .)1‬ومعنى ذلك؛ إنها تمثل "المسار المستقبلي للمنظمة الذي يحدد الوجهة‬
‫التي ترغب في الوصول إليها‪ ،‬والمركز السوقي الذي تنوي تحقيقه‪ ،‬ونوعية القدرات‬
‫واإلمكانات التي تخطط لتنميتها"(‪.)2‬‬
‫وتصاغ الرؤية ‪ Vision‬المستقبلية للمنظمة من عبارات محددة وذلك لتوصيلها‬
‫عدة‬
‫بفهم واضح‪ ،‬وربطها باألهداف بعيدة المدى‪ .‬وتنبثق هذه الرؤية من تساؤالت ّ‬
‫منها‪:‬‬
‫‪ -‬ماهية العمل الذي تقوم به المنظمة؟ (العمل)‬
‫‪ -‬أين تتجه المنظمة؟ (االتجاه)‬
‫‪ -‬ما هي طريقة الوصول الى ما نريد؟ (الوسيلة)‬

‫وأما الرسالة ‪ : Mission‬فهي الخصائص الفريدة في المنظمة والتي تميزها‬

‫عن غيرها من المنظمات المماثلة(‪ .)3‬فهي تجسيد للفلسفة األساسية للمنظمة ألنها‬
‫تعبر عن مفهوم الذات(‪ .)4‬وهي أيضا؛ بيان رسمي صريح يوضح أسباب وجود‬
‫المنظمة‪ ،‬وما الذي يجب أن تفعله؟(‪.)5‬‬

‫ينظر‪ :‬عوض‪ ،2003 ،‬ص‪.6‬‬ ‫(‪)1‬‬

‫السالم‪ ،2005 ،‬ص‪.72‬‬ ‫(‪)2‬‬

‫السيد‪ ،1995 ،‬ص‪.40‬‬ ‫(‪)3‬‬

‫يوسف‪ ،‬بال سنة‪ ،‬ص‪.14‬‬ ‫(‪)4‬‬

‫جونز‪ ،‬م‪.‬ن‪ ،‬ص‪.29‬‬ ‫(‪)5‬‬

‫‪107‬‬
‫‪.............................................................................................................................‬‬ ‫مدخل اىل اإلدارة العامة‬

‫وتعد الجمل والكلمات التي تحدد رسالة المؤسسة بمثابة إعالن لغرض وجود‬
‫ّ‬
‫المؤسسة‪ ،‬وهي تشكل نقطة الهدف الرئيسية التي يجب أن تتجه نحوه جميع‬
‫تحد‬
‫إستراتيجيات المؤسسة‪ .‬وتبرز فائدة التحديد الدقيق لرسالة المؤسسة من كونها ّ‬
‫من تشتت الجهود وتبعثر التوجهات‪ ،‬فمن المهم عند تحديد رسالة المؤسسة اإلبتعاد‬
‫عن العموميات‪ ،‬وأن يذكر بوضوح األهداف بعيدة المدى التي تسعى المنشأة‬
‫لتحقيقها‪.‬‬
‫وتوضح رسالة المؤسسة الخدمات التي تقدمها المؤسسة أو المنتجات التي‬
‫تنتجها‪ ،‬ونطاق المستفيدين من هذه الخدمات والمنتجات‪ .‬وكذلك يجب أن تبين‬
‫رسالة المؤسسة أهداف المؤسسة وعلى الخصوص تلك األهداف المتعلقة‬
‫باالستم اررية والنمو‪ .‬فضال عن إن الرسالة تحمل في طياتها الفلسفة التي توجه‬
‫عمليات إتخاذ القرار‪ ،‬وتتضمن كذلك الصورة التي ترغب المؤسسة أن تعكسها عن‬
‫نفسها‪ .‬فرسالة المنظمة هي "وثيقة مكتوبة تمثل دستور المنظمة والمرشد الرئيس‬
‫لكافة الق اررات والجهود وتغطي عادة فترة زمنية طويلة نسبيا‪ .‬وتحدد بوضوح طبيعة‬
‫النشاط الذي تعمل فيه المنظمة وخصائص ما تقدمه من منتجات وخدمات‪ ،‬كما‬
‫تحدد العمالء الذين تستهدف المنظمة إشباع حاجاتهم واإلطار األخالقي‬
‫والتكنولوجي الذي يميز المنظمة عن المنظمات األخرى التي تعمل في نفس‬
‫الصناعة"(‪.)1‬‬
‫وعطفا على ما سبق؛ فإن الغرض من تحديد رسالة المؤسسة هو تحقيق‪:‬‬
‫‪ -‬ضمان اإلتفاق على األهداف داخل المؤسسة‪.‬‬

‫ينظر‪ :‬السيد‪ ،1993 ،‬ص‪.4‬‬ ‫(‪)1‬‬

‫‪108‬‬
 ‫‪ ...................................................................................................................................‬مسري خليل شْمُطو‬

‫‪ -‬تحديد األسس الذي يتم على ضوئها إستغالل موارد المؤسسة‪.‬‬

‫‪ -‬التعبير عن الروح والقيم للعمل داخل المؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬تحديد هدف واضح يتحرك نحوه جميع العاملين في المؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬تسيير عملية ترجمة األهداف إلى خطط وعمليات تكتيكية‪.‬‬

‫ومهما كان حجم المؤسسة فهي بحاجة إلى أن تدرك وضعها الحالي (أين هي‬
‫اآلن)‪ ،‬و(كيف تريد أن تكون في المستقبل)‪ .‬وبمعنى آخر؛ تسعى كل مؤسسة إلى‬
‫أن تدرك بوضوح تام ما هي غايتها؟ مجاالت نشاطاتها الخارجية‪ .‬من هم‬
‫المستفيدون من منتجاتها أو خدماتها؟ بنيتها وهياكلها‪ ،‬بيئة العمل في داخلها‪،‬‬
‫السياسات التي تتبعها‪ ،‬األطر الفلسفية التي تحكم أساليبها في اتخاذ القرار‪،‬‬
‫اإلحتياجات البشرية والمادية‪ ،‬والمتطلبات الشمولية‪ .‬وعن طريق اإلجابة على هذه‬
‫األسئلة يمكن إلدارة المنظمة أن تجيب على األسئلة اآلتية‪:‬‬
‫‪ .1‬أين هى المنظمة اآلن؟‬
‫‪ .2‬إلى أين ستؤول المنظمة خالل خمس سنوات قادمة؟ وهل اإلجابة مقبولة؟‬
‫(إذا لم يحدث أى تغيير)‪.‬‬
‫‪ .3‬إذا كانت االجابة غير مقبولة ‪ -‬ما هى التصرفات التى يجب أن تتخذها‬
‫اإلدارة؟ وما هى المخاطر والعوائد الناتجة عنها؟ ومن ثم تستطيع المنظمة‬
‫تحديد إستراتيجية خاصة بها‪ ،‬ووضع خطط إستراتيجية لنفسها‪.‬‬

‫‪109‬‬
‫‪.............................................................................................................................‬‬ ‫مدخل اىل اإلدارة العامة‬

‫والفرق بين الرؤية والرسالة؛ إن الرؤية هي طموحات المنظمة وآمالها في‬

‫المستقبل والتي ال يمكن تحقيقها في ظل الموارد الحالية‪ ،‬وهي األساس العام الذي‬
‫تبني عليه الرسالة‪ ،‬في حين أن الرسالة تتضمن أهدافا عامة يمكن تحقيقها في ظل‬
‫الموارد الحالية‪ .‬فالمنظمة تحدد في رؤيتها أنها تطمح الن تكون الرائدة في العالم‬
‫تحدد الرسالة‬
‫في مجالها لخدمة قطاعات مختلفة من العمالء واألسواق‪ ،‬في حين ّ‬
‫أن المنظمة تسعي إلي تحقيق جزء محدد من هذا الحلم(‪.)1‬‬

‫‪ ‬األهداف ‪: Goals‬‬
‫تمثل الغايات؛ وهي تعبير عما تنوي المنشأة تحقيقه بشكل عام ومن خالل‬
‫جهد متواصل وعبر فترة زمنية طويلة األجل(‪ .)2‬أو هي السبب العام لوجود‬
‫المنظمة في المدي البعيد وهو ما تحاول أن تحققه من خالل ق ارراتها‬
‫اإلستراتيجية(‪ .)3‬وهذا يعني أن األهداف تمثل النتائج التي تسعى المنظمات الى‬
‫تحقيقها عبر األنشطة والمهام واألعمال التي تؤديها‪ .‬وتحدد األهداف عن طريق‬
‫التساؤل‪ :‬ما النتائج التي تصبو المنظمة إلى تحقيقها في المستقبل؟ ومن األمثلة‬
‫عليها‪ :‬وصول خدمات المنظمة إلى جميع مناطق الدولة‪ ،‬تطوير العاملين‪ ،‬زيادة‬
‫اإلنتاجية إلى مستوى معين‪.‬‬

‫ينظر‪ :‬عوض‪ ،‬م‪.‬ن‪ ،‬ص‪.46‬‬ ‫(‪)1‬‬

‫ادريس وآخر‪ ،2003 ،‬ص‪.122‬‬ ‫(‪)2‬‬

‫الركابي‪ ،2004 ،‬ص‪.138‬‬ ‫(‪)3‬‬

‫‪110‬‬
 ‫‪ ...................................................................................................................................‬مسري خليل شْمُطو‬

‫ويطلق على الهدف (‪ )SMART‬ويعني الذكي‪ .‬وهي كلمة مختصرة من‬

‫األلفاظ اآلتية(‪:)1‬‬
‫‪S = Specific‬‬ ‫محدد‬
‫‪M = Measurable‬‬ ‫قابل للقياس‬
‫‪A = Agreed Upon‬‬ ‫متفق عليه‬
‫‪R = Realistic‬‬ ‫واقعي‬
‫‪T = Timed‬‬ ‫محدد بزمن‬

‫إن عملية وضع األهداف تبدء من القمة إلى القاعدة وفي مختلف المستويات‬
‫اإلدارية بالمنظمة‪ .‬فاإلدارة العليا تضع أهدافا إستراتيجية وتغطي فترة زمنية أطول‬
‫من أهداف المستويات اإلدارية المتوسطة والدنيا وهكذا تستمر العملية‪ .‬ويمكن لنا‬
‫أن نحدد هدفا صغي ار ممتدا وصعب المنال‪ ،‬ولكنه ممكن التحقيق‪ .‬واذا ما كان‬
‫الهدف مستحيال‪ ،‬فالمنظمة تسعى الى تحويله الى هدف ممكن تحقيقه أيضا‪.‬‬
‫ويراعى في الهدف فضال عن ما تقدم من معايير األهداف‪ ،‬إثارة مجموعة‬
‫التساؤوالت التي من شأنها أن تسهم في تحقيق الهدف المخطط له‪ ،‬وهي‪ :‬هل‬
‫يؤدي تحقيق الهدف الى‪:‬‬
‫‪ -‬تغيير إستراتيجية المنظمة؟‬
‫‪ -‬تحقيق المكافآت للموارد البشرية‪.‬‬
‫‪ -‬ترجمة األهداف الى أهداف فردية‪.‬‬

‫اسماعيل‪ ،2013 ،‬ص‪.42‬‬ ‫(‪)1‬‬

‫‪111‬‬
‫‪.............................................................................................................................‬‬ ‫مدخل اىل اإلدارة العامة‬

‫‪ -‬وغيرها من التساؤالت المساهمة في تحقيق أهداف المنظمة‪.‬‬

‫ويوضح الشكل رقم (‪ )13‬اآلتي مثاال لكيفية إختيار األهداف‪.‬‬
‫الشكل (‪)13‬‬
‫إختيار األهداف‬

‫الهدف النهائي‬ ‫المستهدف منها‬ ‫األهداف المرحلية‬

‫خفض تكاليف التصنيع والتوزيع‬ ‫خفض األسعار‬

‫زياد‬
‫تقديم خدمات أفضل‬
‫في‬ ‫تحسين المنتج‬
‫مقابل ما دفعه العمالء‬
‫حصة‬
‫السوق‬

‫تحديد األهداف والمعايير‬ ‫تغيير األساليب‬

‫الزمنية للفريق واألفراد‬ ‫لتحقيق األهداف‬

‫* المصدر ‪ :‬سلسلة اإلدارة المثلى‪ ،2001 ،‬ص‪.41‬‬

‫(‪ )2‬المسح البيئي ‪:‬‬

‫هي المرحلة التي تسبق صياغة االستراتيجية والتي تتمثل بالتحليل‬
‫االستراتيجي للقوى في البيئية الخارجية والبيئة الداخلية للمنظمة باستخدام أداة‬
‫(‪ )SOWT‬والتي هي عبارة عن "أداة استراتيجية في التحليل للبيئة الداخلية‬
‫والخارجية )التنافسية) من خالل تحديد نقاط القوة والضعف الداخلية بصورة نسبية‬

‫‪112‬‬
 ‫‪ ...................................................................................................................................‬مسري خليل شْمُطو‬

‫وليست مطلقة والفرص والتهديدات في البيئة الخارجية (التنافسية) مما يعطي رؤية‬
‫استراتيجية في صياغة استراتيجيتها"(‪.)1‬‬
‫ويتمثل التحليل بتفتيت أو تجزئة الشيء إلى أجزائه واعادة تركيبه على وفق‬
‫الحاجة‪ .‬وكلمة (‪ )SWOT‬تمثل األحرف األولى من عناصر التحليل ‪ :‬نقاط القوة‬
‫)‪ ،(Strengths‬نقاط الضعف )‪ ،(Weaknesses‬الفرص )‪،(Opportunities‬‬
‫التهديدات )‪.(Threats‬‬
‫إن عملية التحليل البيئي هي " أنشطة إدارية تهدف الى تحقيق المعرفة الكافية‬
‫لدى اإلدارة حول االحداث واالتجاهات التي تتسم بها البيئة"(‪ .)2‬ويفيد تحليل‬
‫(‪ )SWOT‬في بيان نوع االستراتيجية أو الدافع االستراتيجي الذي يجب على‬
‫المنظمة استخدامه لكي تكتسب ميزة تنافسية‪ .‬وكذلك يجب ان يتكامل التحليل‬
‫الداخلي مع التحليل الخارجي من أجل رسم االستراتيجية األفضل من خالل‬
‫مواءمة نقاط القوة ونقاط الضعف مع الفرص والتهديدات(‪ .)3‬وتركز ‪ SOWT‬على‬
‫األسئلة أآلتية ‪:‬‬
‫‪ -‬ما هي أهدافك؟‬
‫‪ -‬ما هي إحتياجات الفئات المستهدفة؟‬
‫‪ -‬كيف يمكننا تمييز أنفسنا عن باقي المنظمات وأن ال نكرر عملها؟‬

‫الزعبي‪ ،‬م‪.‬ن‪ ،‬ص‪.105‬‬ ‫(‪)1‬‬

‫السيد‪ ،1995 ،‬ص‪.32‬‬ ‫(‪)2‬‬

‫الزعبي‪ ،‬م‪.‬ن‪ ،‬ص‪.107‬‬ ‫(‪)3‬‬

‫‪113‬‬
‫‪.............................................................................................................................‬‬ ‫مدخل اىل اإلدارة العامة‬

‫‪ -‬كيف يمكننا تحفيز خدماتنا؟‬

‫‪ -‬كيف يمكننا تمييز ظروف النطاق الداخلي (القوى والضعف) من ظروف‬
‫النطاق الخارجي (الفرص والتهديدات)‪.‬‬

‫إن تشكل البيئة أهم المؤثرات في الحركية السلعية والخدمية‪ .‬فهي المجال‬
‫الذي تحدث فيه اإلثارة والتفاعل لكل وحدة حية‪ ،‬أو هي كل ما يحيط باإلنسان أو‬
‫تعرف‬
‫بالمنظمة من طبيعة ومجموعات بشرية ونظم بشرية وعالقات شخصية‪ .‬ف ّ‬
‫البيئة بأنها مجموعة من العناصر التي تتعامل معها المنظمة وتشكل عالقات‬
‫سببية مركبة معها‪ ،‬أو "هي مجموعة العوامل المحيطة بالمنظمة التي تؤثر بشكل‬
‫مباشر أو غير مباشر في عمليات إتخاذ القرار"(‪ .)1‬ولذلك تعمل المنظمة على‬
‫تشخيص وتحليل البيئة الخارجية والداخلية إحدى المكونات الهامة والرئيسية لعملية‬
‫اإلدارة وعلى الخصوص اإلدارة االستراتيجية‪ ،‬فهناك عوامل مؤثرة على صياغة‬
‫االستراتيجية في البيئة الخارجية والبيئة الداخلية للمنظمة‪.‬‬
‫وكشرط مسبق لتحليل ‪ )SWOT Analysis( SWOT‬يلزم وجود تفاهم وتصور‬
‫مشترك لدى المشاركين في الجلسة حول ماهية األهداف طويلة ومتوسطة األمد‬
‫للمشروع أو المنظمة‪ .‬ويأتي ذلك عن طريق الخطوات األربعة‪:‬‬
‫‪ ‬الخطوة األولى‪ :‬البدء بب(العصف الذهني) لقوى المنظمة‪ ،‬إذ يمكن لكل‬
‫شخص إعطاء أكبر قدر ممكن من المدخالت والتي تجمع على لوح‪ ،‬ثم‬

‫ينظر‪ :‬الزيدي‪ ،2014 ،‬ص‪.61‬‬ ‫(‪)1‬‬

‫‪114‬‬
 ‫‪ ...................................................................................................................................‬مسري خليل شْمُطو‬

‫تجمع األفكار‪ ،‬وبعد ذلك تزال أية مدخالت غير مناسبة بشرط التأكد من‬
‫أن جميع األفكار هي قوة حقيقية للمنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬الخطوة الثانية‪ :‬إعادة الخطوة األولى بجمع المدخالت الخاصة بنقاط‬
‫الضعف‪ ،‬إذ يقوم معظم المشاركين بذكر الضعف وهو ما يناقض القوة‬
‫التي تم تعريفها في الخطوة األولى ‪.‬‬
‫‪ ‬الخطوة الثالثة‪ :‬التوجه نحو تحليل الفرص عن طريق البحث عن فرص‬
‫واقعية وليست فرص إفتراضية‪ .‬وضرورة إستخدام المؤشرات التي تمكن من‬
‫التمييز ما بين الفرص الواقعية واإلفتراضية ‪.‬‬
‫‪ ‬الخطوة الرابعة‪ :‬تحليل التهديدات‪ ،‬وبنفس اإلتجاه إذ يجب أن نميز بين‬
‫التهديدات الواقعة واإلفتراضية‪.‬‬
‫ويوضح الشكل رقم (‪.SWOT Analysis )14‬‬

‫‪115‬‬
‫‪.............................................................................................................................‬‬ ‫مدخل اىل اإلدارة العامة‬

‫الشكل (‪)14‬‬
‫‪SWOT Analysis‬‬

‫ويتطلب تحليل ‪ SWOT‬إستحداث سلسلة من البدائل االستراتيجية آخذين في‬

‫اإلعتبار نقاط القوة والضعف الداخلية‪ ،‬فضال عن الفرص والتهديدات الخارجية‬
‫المحتملة‪ .‬ويكمن الغرض من هذا التحليل في تحديد اإلستراتيجيات التي تالئم‬
‫موارد وقدرات المنظمة وفق متطلبات البيئة التي تعمل بها‪ .‬بمعنى أن إستخدام‬
‫تحليل ‪ SWOT‬يمكننا من وضع البدائل االستراتيجية‪ ،‬أي ندعم نقاط القوة من أجل‬
‫التأهب إلغتنام الفرص ومواجهة التهديدات وتصحيح نقاط الضعف التي تواجه‬
‫المنظمة‪.‬‬

‫التنفيذ‬ ‫التخطيط‬ ‫التحليل‬

‫‪116‬‬
 ‫‪ ...................................................................................................................................‬مسري خليل شْمُطو‬

‫ومن هنا تأتي عملية اإلختيار اإلستراتيجي ‪ Strategic Choice‬كونها عملية‬

‫لإلختيار من بين البدائل التي تم إستحداثها بإستخدام تحليل ‪ SWOT‬ويتعين على‬
‫المنظمة أن تقوم بإجراء تقييم للبدائل المختلفة مع مراعاة قدرة كل بديل على‬
‫تحقيق األهداف الكبرى‪ .‬فيشير االختيار اإلستراتيجي الى "العملية التي تتمكن‬
‫اإلدارة العليا من خاللها تحديد الخيار االستراتيجي من بين مجموعة من البدائل‬
‫اإلستراتيجية ويمثل أفضل طريق للوصول الي أهداف المنظمة"‪.‬‬
‫ويوضح الشكل رقم (‪ )15‬تحليل ‪ SWOT‬في تحديد االستراتيجيات‪.‬‬

‫الشكل (‪)15‬‬
‫تحليل ‪ SWOT‬في تحديد االستراتيجيات‬

‫نقاط الضعف‬ ‫نقاط القوة‬

‫‪Weaknesses‬‬ ‫‪Strengths‬‬

‫(إستراتيجيات‬ ‫(إستراتيجيات‬ ‫الفرص‬

‫عالجية)‬ ‫هجومية)‬
‫معالجة نقاط الضعف‬ ‫إستثمار نقاط القوة‬ ‫‪Opportunities‬‬
‫واستثمار الفرص‬ ‫والفرص المتاحة‬
‫المتاحة‬
‫(إستراتيجيات‬ ‫(إستراتيجيات‬ ‫التهديدات‬
‫إنكماشية)‬ ‫دفاعية)‬
‫تقليل نقاط الضعف‬ ‫إستعمال نقاط القوة‬ ‫‪Threats‬‬
‫وتقبل التهديدات‬ ‫وتقبل التهديدات‬

‫‪117‬‬
‫‪.............................................................................................................................‬‬ ‫مدخل اىل اإلدارة العامة‬

‫ومن أهم العوامل المؤثرة في تحليل بيئة المنظمة ما يأتي‪:‬‬

‫‪ .1‬عوامل البيئة الخارجية ‪: External Environment factors‬‬
‫هي مجموعة العوامل المحيطة والمؤثرة بشكل أو بآخر بالمؤسسة‬
‫واستراتيجياتها‪ ،‬وتمثل العوامل والقوى والمتغيرات غير المسيطر عليها‪ .‬وان تحليل‬
‫البيئة الخارجي يحدد الفرص والتهديدات االستراتيجية في بيئة التشغيل للمنظمة‪.‬‬
‫ويقصد بالعوامل المحيطة‪ ،‬تلك اإلعتبارات والمتغيرات العامة والمتغيرات الخاصة‪.‬‬
‫تتمثل المتغيرات العامة بالمتغيرات (السياسية‪ ،‬االقتصادية‪ ،‬اإلجتماعية‪،‬‬
‫الطبيعية‪ ،‬التكنولوجية‪ ،‬الثقافية‪...‬الخ)‪ .‬وهذه المتغيرات يصعب على المؤسسة‬
‫التحكم فيها والتأثير عليها بحكم شموليتها على الكل‪.‬‬
‫وأما المتغيرات الخاصة فهي تلك العوامل القريبة والمرتبطة بالمؤسسة‬
‫كالموردين‪ ،‬الممولين‪ ،‬المنافسين‪ ،‬الوسطاء‪ ،‬السوق‪...‬إلخ‪ .‬ويمكن للمؤسسة التأثير‬
‫في هذه العوامل بنسب متفاوتة‪.‬‬
‫وعندما تقوم المنظمة بتقييم البيئة الخارجية التي تعمل فيها فإنه يكون لزاما‬
‫عليها األخذ بعين اإلعتبار مجموعة من اإلعتبارات أهمها‪:‬‬
‫‪ -‬متغيرات البيئة الخارجية‬
‫‪ -‬األساليب البديلة‬
‫‪ -‬تقييم البيئة‬
‫‪ ‬متغيرات البيئة الخارجية العامة‪:‬‬
‫‪ .1‬المتغيارات االقتصااادية‪ :‬تببؤثر بشببكل أساسببي فببي أوجببه نشبباطات المنظمبات‬
‫وبمختلببف أنواعهببا‪ .‬وتشببتمل هببذه المتغي برات بشببكل خبباص علببى ‪ :‬التقلبببات‬

‫‪118‬‬
 ‫‪ ...................................................................................................................................‬مسري خليل شْمُطو‬

‫فببي وتيبرة النشبباط االقتصببادي‪ ،‬االتجاهببات التضببخمية‪ ،‬أسببعار الفائببدة‪ ،‬نببدرة‬

‫الم بوارد‪ .‬ويمكببن أن تببؤدي كب ّبال منهببا الببى تس بهيل أو إعاقببة سببعي المنظمببة‬
‫لبلوغ أهدافها‪ .‬فالفتور في وتيرة النشاط االقتصبادي يرفبع مبن نسبب البطالبة‬
‫فببي المجتمببع ويببؤدي الببى انخفبباض مبيعببات السببلع غيببر الضببرورية بينم ببا‬
‫الحال يكون العكس في حال إرتفاع وتيرة هذا النشاط‪.‬‬
‫أم ببا التض ببخم النق ببدي المتواص ببل فان ببه ي ببؤدي ب ببدوره ال ببى إرتف بباع ف ببي‬
‫اإلجببور واألسببعار والببى آثببار عكسببية فببي عمليببات المنشببأة‪ ،‬فضببال عببن إن‬
‫التضب ببخم العب ببالي قب ببد يب ببؤدي الب ببى إخفاقب ببات اإلدارة‪ ،‬وتب ببؤدي أسب ببعار الفائب ببدة‬
‫المرتفعة الى زيادة كلف التمويل بالنسبة للمنظمة ما يفرق عليها التأخر في‬
‫تنفيذ بعض المشروعات أو التجديدات في المشبروعات القائمبة‪ .‬ولبذلك فبإن‬
‫نببدرة المبوارد المتاحببة أمببام المنظمببة يرفببع مببن كلببف هببذه المبوارد فضببال عببن‬
‫أرباح عمليات هذه الموارد‪.‬‬
‫‪ .2‬المتغيارات التكنولوجيااة‪ :‬مجموعببة مببن األنظمببة واألسبباليب الماديببة والفكريببة‬
‫المسببتعملة ف ببي تحوي ببل المببدخالت ‪ Input‬ال ببى مخرج ببات ‪ Output‬وتتض ببمن‬
‫العلببم والفببن فببي إنتبباج وتوزيببع السببلع والخببدمات‪ .‬وتمثببل مجموعببة المفبباهيم‬
‫والخببرات واألدوات التببي يسبتطيع المببرء مبن خاللهببا تكييبف البيئببة الخارجيببة‬
‫والسيطرة عليها‪ ،‬كما إنهبا تعنبي التطبيبق المبنظم لحصبيلة المعبارف العلميبة‬
‫والماديب ببة التب ببي حصب ببل عليهب ببا الفب ببرد أو المنظمب ببة‪ .‬وقب ببد أثبتب ببت العديب ببد مب ببن‬
‫الدراسات واألبحاث العلمية المعاصرة بأن التكنولوجيا تؤثر بشكل كبير فبي‬

‫‪119‬‬
‫‪.............................................................................................................................‬‬ ‫مدخل اىل اإلدارة العامة‬

‫المنظم ببة وس بببل تحقيقه ببا أله ببدافها‪ ،‬فض ببال ع ببن أثره ببا ف ببي تغيي ببر محت ببوى‬
‫الوظيف ببة وتب ببديل قن ببوات اإلتص ببال وأس بباليب إتخ بباذ القببرار ونط بباق اإلشب براف‬
‫وغيرها‪.‬‬
‫تقدم كبير في مجال الكمبيبوتر وتكنولوجيبا‬
‫وفي الوقت المعاصر؛ ط أر ّ‬
‫المعلومبات‪ ،‬نبتج عنبه تغيبرات كبيبرة فبي وسببائل االنتباج وأداء المكاتبب مثببل‬
‫المكت ببب اآلل ببي والرج ببل اآلل ببي‪ ،‬وتش ببغيل اآلالت ع ببن ُبع ببد وغي ببر ذل ببك م ببن‬
‫الص ب ببناعات االلكتروني ب ببة‪ ،‬ك ب ببل ه ب ببذه التط ب ببورات تس ب ببتدعي تغيي ب ببر القواع ب ببد‪،‬‬
‫للتكيببف للظببروف الجديببدة التببي تظهببر فببي‬
‫وتتطلببب مببن المنظمببة أن تسببتعد ّ‬
‫البيئة المحيطة(‪.)1‬‬
‫إن معظم المنظمات الناجحة‪ ،‬هي تلك التي تعتمد في استخدامها على‬
‫تقنيببات حديثببة‪ ،‬وتقببديمها منتجببات وخببدمات جديببدة لببيس فقببط لتأكيببد قببدرتها‬
‫علببى المي بزة التنافسببية لنوعيببة المنببتج أو الخدمببة‪ ،‬بببل إن المنببتج أو الخدمببة‬
‫الجديدة تمنح المنظمة ميزة تسويقية تنافسية‪ ،‬والتي تؤدي في األمد الطويبل‬
‫الى تخفيض تكاليف الوحدة الواحدة‪ ،‬وتزيد من أرباح المنظمة(‪.)2‬‬
‫‪ .3‬المتغيرات اإلجتماعية‪ :‬يؤثر البناء اإلجتماعي والعالقات السائدة فيه والقيم‬
‫واألعبراف والتقاليببد بشببكل كبيببر فببي طبيعببة سببلوك المنظمببات واألفبراد علببى‬
‫حببد س بواء‪ ،‬فضببال عببن اتجاهببات المجتمببع وتوقعببات المجتمببع لألعمببال‪ .‬إن‬
‫هذه العوامل والتغيير االجتماعي يولد فرص وتهديدات لمنظمات األعمال‪.‬‬

‫ينظر‪ :‬محمد‪ ،2010 ،‬م‪.‬ن‪ ،‬ص‪.94‬‬ ‫(‪)1‬‬

‫الدوري‪ ،‬م‪.‬ن‪ ،‬ص‪.90‬‬ ‫(‪)2‬‬

‫‪120‬‬
 ‫‪ ...................................................................................................................................‬مسري خليل شْمُطو‬

‫كما تتأثر الهياكل التنظيمية عموما في المتغيبرات واآلثبار االجتماعيبة‪.‬‬

‫فعل ب ببى س ب بببيل المث ب ببال؛ يتس ب ببم الط ب ببابع الممي ب ببز للعالق ب ببات اإلجتماعي ب ببة ف ب ببي‬
‫المجتمع ببات النامي ببة بارتبب باط بالعائل ببة والعش ببيرة والقبيل ببة بص ببالت اجتماعي ببة‬
‫وثيق ب ب ببة‪ ،‬وه ب ب ببذه المتغيبب ب برات م ب ب ببن ش ب ب ببأنها الح ب ب ب ّبد م ب ب ببن االجب ب ب براءات الرس ب ب ببمية‬
‫وموضببوعيتها‪ .‬لببذا علببى إدارات المنظمببات أن تببتفهم المتغيبرات اإلجتماعيببة‬
‫وأن تأخذها بنظر اإلعتبار‪.‬‬
‫‪ .4‬المتغيااارات الحكومياااة‪ :‬تتضببمن ه ببذه المتغي برات البيئببة السياسببية والقانوني ببة‬
‫والناظم ببة والرقابي ببة الت ببي تع ببيش ف ببي إط ببار المنظم ببة‪ ،‬إذ تت ببأثر به ببا أه ببداف‬
‫المنظمببة ومرونببة حركتهببا والفببرص المسببموح لهببا بإسببتغاللها‪ .‬فبإن سياسببات‬
‫الدولببة أو الحكومببة وق ارراتهببا هببي مجموعببة مببن المتغيبرات األساسببية المببؤثرة‬
‫في المنظمة‪ ،‬إذ إن الدولة في المجتمعات المختلفة تمتد توجيهاتها الى كبل‬
‫مفاصل الحياة وتؤثر بالتالي في جميع المتغيرات المحيطة بالمنظمة‪.‬‬
‫ويتوجببب علببى المببدير أن يلببم ويتنبببأ بببالتغيرات السياسببية الرئيسببية التببي‬
‫يمكببن أن تهببز البلببدان التببي تتعامببل معهببا منظمتببه ومببا تتحملببه مببن آث ببار‬
‫سلبية مثل تخفيض قيمة العملة المحلية وافبالس الحكومبة المحليبة فبي ذلبك‬
‫البلب ببد‪ ،‬واج ب براءات قس ب برية أخب ببرى مثب ببل تب ببأمين الشب ببركات األجنبيب ببة أو حتب ببى‬
‫مصادرة أمالك األجانب(‪.)1‬‬

‫ينظر‪ :‬محمد‪ ،2010 ،‬م‪.‬ن‪ ،‬ص‪.94‬‬ ‫(‪)1‬‬

‫‪121‬‬
‫‪.............................................................................................................................‬‬ ‫مدخل اىل اإلدارة العامة‬

‫كمبا وأن التغيبرات القانونيببة لهببا تببأثي ار كبيب ار فببي تصبرفات المنظمببة مثببل‬
‫ق بوانين الصببحة والسببالمة وق بوانين حمايببة المسببتهلك وحمايببة البيئببة وق بوانين‬
‫التصدير واالستيراد والجمارك وقوانين سالمة السلعة(‪.)1‬‬

‫‪ ‬متغيرات البيئة الخارجية الخاصة(‪:)2‬‬

‫‪ .1‬العماااااء‪ :‬ه ببم األفب براد والمنظم ببات األخ ببرى الت ببي تحص ببل عل ببى مخرجب بات‬
‫المنظمببة مببن السببلع أو الخببدمات مقابببل تبببادل أشببياء أخببرى (النقببود) تقببدم‬
‫إليها‪.‬‬
‫‪ .2‬المنافسون‪ :‬هم المنظمات التبي تقبدم السبلع والخبدمات المشبابهة لمبا تقدمبه‬
‫المنظمة وليس هذا فقط‪ ،‬فقد تشتمل المنافسة التنافس في إنتاج سلع جديدة‬
‫متطورة‪.‬‬
‫‪ .3‬المااوردون‪ :‬هببم األف براد والمنظمببات الببذين ي بزودون المنظمببة ب بالمواد األوليببة‬
‫والمعلومات والمعدات الالزمة والتي تساعد المنظمة على البقباء والمنافسبة‪،‬‬
‫وهم يؤثرون في المنظمة من خالل نوعية المدخالت في المنظمة‪.‬‬
‫‪ .4‬الجماعاااات واألجهااازة الناظماااة‪ :‬ه ببي الجماع ببات واألجهب بزة الحكومي ببة ذات‬
‫العالقة في عمل المنظمة أو القطاع الذي تعمل فيه ما يجعلها تحت رقاببة‬
‫الجهاز الحكومي المسؤول عبن ذلبك‪ ،‬فضبال عبن وجبود جماعبات ضباغطة‬

‫ينظر‪ :‬م‪.‬ن‪ ،‬ص‪.94‬‬ ‫(‪)1‬‬

‫ينظر‪ :‬الشماع‪ ،‬م‪.‬ن‪ ،‬ص‪.58 - 56‬‬ ‫(‪)2‬‬

‫‪122‬‬
 ‫‪ ...................................................................................................................................‬مسري خليل شْمُطو‬

‫أخببرى تببؤثر ف ببي عمليببات المنظم ببة مثببل نقابببات العم ببال وجمعيببات حماي ببة‬
‫المستهلك والمنظمات المهنية وغيرها من المنظمات‪.‬‬
‫‪ .5‬التكنولوجياااا ذات العاقاااة‪ :‬وه ببي الوس ببائل المس ببتعملة ف ببي انت بباج الس ببلع أو‬
‫الخببدمات‪ .‬ودرجببة تعقيببد التكنولوجيببا المسببتعملة فببي العمليببة االنتاجيببة هببي‬
‫التي تحدد المهارات المطلوببة مبن قببل أفبراد المنظمبة‪ .‬كمبا وان التكنولوجيبا‬
‫الجديدة ذات العالقة تخلق الفرص والتهديدات لكل منظمة‪.‬‬
‫‪ .6‬الم اوارد البشاارية‪ :‬هببم العبباملون (الموظفببون) فببي المنظمببة‪ ،‬وتختلببف أن بواع‬
‫ه ببذه المب بوارد البشب برية ب بباختالف أنب بواع المنظم ببات‪ ،‬فالش ببركة الت ببي تس ببتخدم‬
‫مستوى عاليا من التكنولوجيا تتطلب أفبرادا يختلفبون عبن المنشبآت الصبغيرة‬
‫ذات العمليات اليدوية‪.‬‬
‫تقدم؛ تكون التهديدات هي األحداث المحتملة والمعقولة التي‬
‫وتأسيسا على ما ّ‬
‫إذا ما ظهرت تسبب ضرر حقيقي للمنظمة‪ .‬وأما الفرص فهي وقائع موجودة في‬
‫مكان معين من السوق خالل فترة زمنية محددة والتي تنتج فوائد مادية وغير مادية‬
‫للمنظمة إذا تم استثمارها على الوجه الصحيح‪.‬‬
‫التهديدات‪:‬‬
‫‪ -‬إحتمال دخول منافسين جدد‪.‬‬
‫‪ -‬ظهور منتجات جديدة‪.‬‬
‫‪ -‬زيادة مبيعات المنتجات البديلة‪.‬‬
‫‪ -‬نمو بطيء في السوق‪.‬‬

‫‪123‬‬
‫‪.............................................................................................................................‬‬ ‫مدخل اىل اإلدارة العامة‬

‫‪ -‬سياسات سعرية مناوئة‪.‬‬

‫‪ -‬زيادة الضغوط التنافسية‪.‬‬
‫‪ -‬نمو قوة المساومة للعمالء والموردين‪.‬‬
‫‪ -‬تغير أذواق وحاجات المستهلكين‪.‬‬
‫الفرص‪:‬‬
‫‪ -‬الدخول إلى أسواق جديدة‪.‬‬
‫إضافة إلى خط المنتج‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تنوع المنتجات ذات العالقة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫إمكانية التكامل العمودي‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫نمو أسرع في السوق‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫العمل مع شركاء استراتيجيين في ميدان الصناعة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪ -‬امكانية استقطاب الموارد البشرية الماهرة والمتخصصة‪.‬‬
‫والء المستهلك ورضاه‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ويوضح الشكل رقم (‪ )16‬بيئة المنظمة الخارجية‪.‬‬

‫‪124‬‬
 ‫‪ ...................................................................................................................................‬مسري خليل شْمُطو‬

‫الشكل (‪)16‬‬
‫بيئة المنظمة الخارجية‬

‫المصدر‪ :‬المغربي‪ ،2001 ،‬ص‪.113‬‬

‫‪ .2‬عوامل البيئة الداخلية ‪: Internal Environmental factors‬‬

‫هي العوامل التي تستطيع المؤسسة التحكم فيها والتأثير عليها وتغييرها وفق‬
‫ما تحتاجه لصياغة استراتيجيتها والتي من خاللها تتمكن اإلدارة االستراتيجية من‬
‫تسيير مؤسستها بفعالية أكبر وأدق‪ .‬وبمعنى آخر إنها تمثل العوامل والمتغيرات‬
‫التي تقع تحت سيطرة المؤسسة التي تمكنها من تحويل مدخالتها إلى مخرجات‬

‫‪125‬‬
‫‪.............................................................................................................................‬‬ ‫مدخل اىل اإلدارة العامة‬

‫متالئمة مع سوقها المستهدف‪ .‬أي أن البيئة الداخلية تتمثل بموارد المنظمة‬

‫وامكانياتها(‪.)1‬‬
‫وال يمكن للمؤسسة صياغة إستراتيجية بدون تحليل كاف وجيد لبيئتها الداخلية‬
‫وامكانياتها‪ ،‬وبمعنى آخر؛ تكمن أهمية تحليل عوامل البيئة الداخلية للمنظمة في‬
‫تحديد مصادر القوة ‪ Strengths‬وتدعيمها وتعميمها‪ ،‬وتحديد مصادر الضعف‬
‫‪ Weaknesses‬لتقويمها وتصحيحها‪ ،‬في محاولة لتسخير بيئتها الداخلية وتطويعها‬
‫في أغراضها‪ ،‬بما يساعد مع اإلستعانة بنتائج تحليل العوامل الخارجية على إتخاذ‬
‫ق ارراتها اإلستراتيجية‪ ،‬واختيار البدائل المناسبة لها‪ .‬وعموما إن تحليل البيئة‬
‫الداخلية يمثل خطوة هامة وضرورية فى إختيار اإلستراتيجيات المناسبة‪.‬‬
‫وتتمثل عوامل البيئة الداخلية في وظائف ونشاطات المؤسسة الرئيسية ألنها‬
‫الركائز األساسية ألنشطتها‪ .‬وأهم هذه العوامل هي ‪ :‬التسويق‪ ،‬األفراد‪ ،‬اإلنتاج‪،‬‬
‫التمويل‪.‬‬
‫وعلى سبيل المثال؛ أرادت منظمة (‪ )S.K.E‬الولوج الى المنافسة في المجال‬
‫السياحي عن طريق إنشاء مشروع لفندق سياحي‪ .‬فوضعت اإلدارة أمامها جميع‬
‫المعلومات والبيانات ونتائج تحليل البيئتين الخارجية والداخلية‪ ،‬ودراسة االختبارات‬
‫االستراتيجية التي تم مناقشاتها سلفا‪ .‬وبذلك يكون المشروع على الطاولة وفق‬
‫الشكل التالي‪:‬‬

‫الزعبي‪ ،2005 ،‬م‪.‬ن‪ ،‬ص‪.116‬‬ ‫(‪)1‬‬

‫‪126‬‬
 ‫‪ ...................................................................................................................................‬مسري خليل شْمُطو‬

‫الشكل (‪)17‬‬
‫تحليل المشكات‬

‫كم تكلفة المشروع‬

‫الجديد؟‬
‫يحتاج األمر‬ ‫هل نتخلف عن اآلخرين‬
‫لمزيد من الوقت‬ ‫إذا لم نفعل شيئا؟‬
‫لإلعتبار‬ ‫ال‬ ‫نعم‬ ‫ما مكاسب‬
‫والدراسة‬ ‫المشروع الجديد؟‬

‫هل قمنا بإعتبار جميع‬

‫علينا النظر الى‬ ‫كيف تتصرف‬
‫البدائل؟‬
‫الخيارات‬
‫ال‬ ‫نعم‬ ‫الجهات المنافسة؟‬
‫األخرى‬

‫هل يستحق األمر الجهود‬ ‫من سيقوم بإدارة‬

‫التخلي من‬ ‫التي ستبذل؟‬ ‫المشروع الجديد؟‬
‫الخطة تماما‬ ‫ال‬ ‫نعم‬
‫من سيقوم بتصميم‬
‫المشروع الجديد؟‬
‫إنطلق الى التنفيذ‬

‫المصدر ‪ :‬سلسلة اإلدارة المثلى‪ ،2001 ،‬ص‪.51‬‬

‫وفي ضوء ما تقدم؛ تتمثل عناصر القوة في المنظمات بصورة جوهرية باقتدار‬
‫وكفاءة التنظيم والقدرة على الحركة وتحقيق أفضل االنجازات الصناعية‬

‫‪127‬‬
‫‪.............................................................................................................................‬‬ ‫مدخل اىل اإلدارة العامة‬

‫االقتصادية‪ .‬وأما عناصر الضعف تعني ضعف القدرة على صنع القرار المناسب‬
‫في ضوء تحليل إمكانيات وموارد المنظمة‪.‬‬
‫عناصر الضعف‪:‬‬
‫‪ -‬عدم وضوح التوجه االستراتيجي‪.‬‬
‫‪ -‬تدهور الموقف التنافسي‪.‬‬
‫‪ -‬إهمال تسهيالت للعمالء‪.‬‬
‫‪ -‬نقص الموهبة والخبرة اإلدارية‪.‬‬
‫‪ -‬ضعف معدل االنجاز في تنفيذ الخطط‪.‬‬
‫‪ -‬المعاناة من المشاكل العملية الداخلية‪.‬‬
‫‪ -‬عدم القدرة على تحويل المتغيرات الضرورية في االستراتيجية‪.‬‬
‫‪ -‬عدم الرضا للموارد البشرية العاملة‪.‬‬
‫عناصر القوة‪:‬‬
‫‪ -‬الكفاءة المميزة‪.‬‬
‫‪ -‬الموارد والمصادر المالية المتاحة‪.‬‬
‫‪ -‬مهارات تنافسية جيدة‪.‬‬
‫‪ -‬معرفة جيدة بالمشترين‪.‬‬
‫‪ -‬قيادة جيدة للسوق‪.‬‬
‫‪ -‬جودة المنتجات‪.‬‬
‫‪ -‬اإلمكانية المتاحة إلجراء تحسينات على المنتجات‪.‬‬
‫‪ -‬الرضا الوظيفي‪.‬‬

‫‪128‬‬
 ‫‪ ...................................................................................................................................‬مسري خليل شْمُطو‬

‫‪ ‬أهمية الموارد البشرية في استراتيجية المنظمة‪:‬‬

‫يعد العنصر البشري‪ ،‬عنص ار أساسيا في نشاطات المنظمة والمحافظة على‬
‫ّ‬
‫استم ارريتها‪ .‬ويتمثل التعاون مع األفراد باتجاهين؛ األول‪ :‬هم األفراد العاملون‪،‬‬
‫والثاني‪ :‬هم األفراد العمالء‪ .‬وفي كال االتجاهين يكون لألفراد قيما وعادات وتقاليد‬
‫مختلفة تنبع من ثقافات مختلفة‪ ،‬ولذا يكون السلوك االجتماعي لألفراد متأث ار بالبيئة‬
‫أو المحيط الذي منه أو يعمل فيه هؤالء األفراد‪ ،‬وبالتالي تكون المخاطرة كبيرة في‬
‫حالة عدم االلتفات الى الفروقات الثقافية والبيئية في المنظمة‪.‬‬
‫ومما ال شك فيه أن العاملين ملزمين بأداء أعمالهم بطريقة مرضية في مقابل‬
‫يعد هذا اإللزام مثي ار حماسيا في دعم‬
‫حصولهم على األجر‪ .‬ولكن السؤال هنا‪ :‬هل ّ‬
‫الروح المعنوية للعاملين وبذل أقصى ما يمكنهم من الوقت والجهد لتحقيق أهداف‬
‫المنظمة؟‬
‫وتعد الروح المعنوية عنص ار ضروريا وهاما لتحقيق التعاون التام بين االدارة‬
‫ّ‬
‫والعاملين من جهة‪ ،‬واالستعداد الوجداني الذي يحفزهم على زيادة االنتاجية وجودة‬
‫االنتاج من جهة أخرى‪ .‬وتخضع هذه الروح المعنوية لمحددات هي(‪:)1‬‬
‫‪ .1‬الشعور باالنتماء الى الجماعة مع العمل على تحقيق تعاون هذه الجماعة‪.‬‬
‫‪ .2‬وجود هدف معين يتكاتف األفراد من أجل تحقيقه‪.‬‬
‫تقدم ملموس نحو الوصول الى الهدف‪.‬‬
‫‪ .3‬يكون هناك ّ‬
‫‪ .4‬يؤدي الفرد عمال ذا قيمة ونفع لبلوغ الهدف‪.‬‬

‫ينظر‪ :‬بربر‪ ،2000 ،‬ص‪.18‬‬ ‫(‪)1‬‬

‫‪129‬‬
‫‪.............................................................................................................................‬‬ ‫مدخل اىل اإلدارة العامة‬

‫(‪ )3‬صياغة االستراتيجية ‪: Strategy Formulation‬‬

‫هي المرحلة التي توضع فيها الخطط طويلة األمد‪ ،‬لتتمكن اإلدارة العليا من‬
‫وتحد من نقاط الضعف‪،‬‬
‫ّ‬ ‫إستغالل الفرص‪ ،‬وتتجنب التهديدات‪ ،‬وتزيد نقاط القوة‪،‬‬
‫وتعد صياغة االستراتيجية عنص ار أساسيا في التخطيط؛‬
‫ّ‬ ‫بأسلوب إيجابي وفعال‪.‬‬
‫كونه يشكل الجسر الذي يم ّكن المنظمة من التقدم من الرؤية والرسالة إلى األهداف‬
‫والغايات‪.‬‬

‫‪ ‬التخطيط االستراتيجي ‪:strategizing‬‬

‫ينطوي التخطيط االستراتيجي على تحليل الفرص والتهديدات التنافسية‪ ،‬فضال‬
‫عن نقاط القوة والضعف في المنظمة‪ ،‬ومن ثم تحديد كيفية وضع المنظمة للتنافس‬
‫بفعالية في بيئتها(‪.)1‬‬
‫إن المنطلق لوضع الخطة االستراتيجية للمنظمات هو التخطيط االستراتيجي‬
‫تعد خطواته خمسا هي‪:‬‬
‫الذي ّ‬
‫‪ -‬رسالة المنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬األهداف الرئيسية‪.‬‬
‫‪ -‬تحليل بيئتة المنافسة الخارجية للمنظمة‪ ،‬وتحليل بيئة العمل الداخلية‬
‫للمنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬اختيار االستراتيجيات‪.‬‬
‫‪ -‬تنفيذ االستراتيجية‪.‬‬

‫)‪(1‬‬
‫‪Look: Pal, without Year, P28.‬‬
‫‪130‬‬
 ‫‪ ...................................................................................................................................‬مسري خليل شْمُطو‬

‫وتناول العديد من الباحثين التخطيط االستراتيجي بالعديد من التعريفات منها‪:‬‬

‫‪ -‬عملية ذهنية تحليلية الختيار المكانة المستقبلية للمؤسسة‪ ،‬تبعا للتغيرات التي‬
‫تحصل في البيئة الخارجية‪ ،‬وتبدأ هذه العملية من خالل تحديد رسالة المؤسسة‪،‬‬
‫وتحليل البيئة فيها ووضع األهداف‪ ،‬وتقييمها‪ ،‬واختيار األنسب منها(‪.)1‬‬
‫‪ -‬عملية اتخاذ ق اررات ووضع أهداف واستراتيجيات وبرامج زمنية مستقبلية‬
‫وتنفيذها ومتابعتها(‪.)2‬‬
‫‪ -‬األسلوب العلمي الذي تلجأ إليه اإلدارة في رصد الموارد المتاحة وتوظيفها‬
‫وادارتها وصوال إلى األهداف المنشودة(‪.)3‬‬
‫‪ -‬منهج نظامي يستشرف آفاق المستقبليات التربوية والمحتملة والممكنة‪ ،‬ويستعد‬
‫لمواجهتها بتشخيص اإلمكانات المتاحة والمتوقعة وتصميم االستراتيجيات‬
‫البديلة واتخاذ ق اررات عقالنية بشأن تنفيذها ومتابعة هذا التنفيذ(‪.)4‬‬
‫ووفقا لما سبق؛ فإن التخطيط االستراتيجي يكون تخطيطا بعيد المدى يأخذ‬
‫في تقديراته التغيرات الداخلية والخارجية مع تحديد السوق المستهدف‪ ،‬واألساليب‬
‫تحدث كل عام لدراسة‬
‫التي تتبع في المنافسة‪ .‬فضال عن كونه عملية متجددة ّ‬
‫المستجدات الخارجية والداخلية‪ .‬فال فائدة من التّخطيط االستراتيجي ما لم يحاول أن‬

‫عوض‪ ،2013 ،‬ص‪.157‬‬ ‫(‪)1‬‬

‫غنيم‪ ،2001 ،‬ص‪.238‬‬ ‫(‪)2‬‬

‫خطاب‪ ،1989 ،‬ص‪.4‬‬ ‫(‪)3‬‬

‫حسين‪ ،2002 ،‬ص‪.169‬‬ ‫(‪)4‬‬

‫‪131‬‬
‫‪.............................................................................................................................‬‬ ‫مدخل اىل اإلدارة العامة‬

‫يستشرف المستقبل لمحاولة صياغته بما يخدم مصلحة المنظمة ويوازن بين‬
‫األهداف قريبة المدى‪.‬‬
‫وبمعنى أدق؛ أن التخطيط االستراتيجي هو اختيار أهداف المنظمة وتحديد‬
‫السياسات واإلستراتيجيات الالزمة لتحقيق األهداف وتحديد األساليب الضرورية‬
‫لضمان تنفيذ السياسات واإلستراتيجيات الموضوعة‪ .‬إذ إنه يمثل التخطيط‬
‫اإلستراتيجي العملية التخطيطية طويلة المدى التي يتم إعدادها بصورة رسمية‬
‫لتحديد وتحقيق أهداف المنظمة(‪.)1‬‬
‫وتأتي أهمية التخطيط االستراتيجي من كونه(‪:)2‬‬
‫‪ .1‬يساعد على رفع درجة التنبؤ بالتغيرات في البيئة المحيطة بالمنظمات‬
‫وكيفية التأقلم معها‪.‬‬
‫‪ .2‬يوضح صورة المنظمة أمام جماعات أصحاب المصالح كافة‪.‬‬
‫‪ .3‬يزود التخطيط االستراتيجي المنظمة بدليل إرشادي حول ما الذي تسعى الى‬
‫تحقيقه‪.‬‬
‫ومن هنا يتسم التخطيط االستراتيجي بالخصائص الشمولية والتكامل‬
‫والمرونة‪.‬‬
‫أ – الشمول والتكامل‪ :‬يسعى التخطيط االستراتيجي الى تحديد التوجهات‬
‫المستقبلية دون التقيد في التفكير بالماضي أو الحاضر‪ ،‬بل يرتكز في التفكير‬
‫الرحب فيما يرغب في الوصول إليه‪ .‬وينطلق التخطيط االستراتيجي من الداخل‬

‫ينظر‪ :‬تبيدي‪ ،‬م‪.‬ن‪ ،‬ص‪.19‬‬ ‫(‪)1‬‬

‫ينظر‪ :‬عوض‪ ،‬م‪.‬ن‪ ،‬ص‪.158‬‬ ‫(‪)2‬‬

‫‪132‬‬
 ‫‪ ...................................................................................................................................‬مسري خليل شْمُطو‬

‫نحو الخارج‪ ،‬فيبحث في المؤثرات الداخلية والخارجية‪ ،‬ويتناول القضايا بشكل‬

‫شمولي‪ .‬ونتيجة لكون هذه العوامل ذات طبيعة متغيرة فإن ذلك يتطلب أن‬
‫يتسم التخطيط االستراتيجي بالديناميكية لكي يتحقق التوافق والتكيف المستمر‬
‫مع البيئة المحيطة‪.‬‬
‫ب‪ -‬المرونة‪ :‬يجب أن يتسم التخطيط االستراتيجي بالمرونة من حيث التنبؤ‬
‫بالتغيرات التي تحدث في عوامل البيئة المحيطة‪ ،‬وأن تؤخذ المعلومات‬
‫الخاصة بهذه التنبؤات بعين اإلعتبار عند إتخاذ الق اررات االستراتيجية‪.‬‬

‫عدة عوامل تساعد على نجاح التخطيط االستراتيجي بما يتخدم التنمية‬
‫وهناك ّ‬
‫الشاملة(‪:)1‬‬
‫‪ .1‬قيام التخطيط االستراتيجي على نظام واقعي متكامل بعيدا عن التخمين‬
‫والحدس‪.‬‬
‫‪ .2‬تكون الخطة نابعة من واقع بيئة العمل التي تتفاعل معها‪.‬‬
‫‪ .3‬يشترك العاملون جميعهم في وضع الخطة لضمان تفاعلهم عند التطبيق‪.‬‬
‫‪ .4‬تحقق األهداف العامة للتخطيط حاجة األفراد والمجتمعات الى تنمية وتطوير‬
‫ذاتها‪.‬‬
‫‪ .5‬تكون الخطة قابلة للتغير والتطوير والزيادة والنقصان‪.‬‬
‫‪ .6‬تكون الخطة منسجمة مع األهداف الموضوعة لتحقيق النماء والتطور‪.‬‬

‫ينظر‪ :‬العقيل‪ ،2003 ،‬ص‪.3‬‬ ‫(‪)1‬‬

‫‪133‬‬
‫‪.............................................................................................................................‬‬ ‫مدخل اىل اإلدارة العامة‬

‫‪ .7‬تركز الخطة على األولويات في العمل بالمنظمة‪.‬‬

‫‪ .8‬تكون الخطة قابلة للتقييم والمتابعة والرقابة‪.‬‬

‫(‪ )4‬تنفيذ االستراتيجية ‪: Implementation of the Strategy‬‬

‫بعد أن تم إختيار االستراتيجية التي تحقق أهداف المنظمة‪ ،‬توضع موضع‬
‫التنفيذ‪ .‬والتنفيذ هو العملية التي من خاللها تتحول اإلستراتيجيات والسياسات الى‬
‫تصرفات فعلية من خالل تنمية البرامج والموازنات واإلجراءات وبالرغم من إن التنفيذ‬
‫ينظر إليه كجزء من اإلدارة اإلستراتيجية إال أن صياغة اإلستراتيجية وتنفيذها يجب‬
‫النظر إليهما كوجهان لعملة واحدة‪ ،‬لذلك فإن التنفيذ السيء كان العامل الرئيسي‬
‫للعديد من أنواع الفشل االستراتيجي(‪.)1‬‬
‫وتنفيذ االستراتيجية عبارة عن سلسلة من األنشطة المترابطة مع بعضها‬
‫البعض والتي تتضمن تكوين متطلبات االستراتيجية التي يتم اختيارها(‪ .)2‬وتتكون‬
‫عملية تنفيذ االستراتيجية من أربع مكونات رئيسية هي(‪:)3‬‬
‫‪ .1‬تصميم الهيكل التنظيمي المناسب‪ :‬توزيع المسؤوليات والواجبات المختلفة‬
‫المتعلقة باالستراتيجية على المديرين والوحدات الفرعية داخل المنظمة‪ .‬وفي‬
‫حالة أن الهيكل التنظيمي المصمم ال يتواءم مع إستراتيجية المنظمة‪ ،‬فقد‬
‫يستدعي األمر تصميم هيكل جديد‪.‬‬

‫ادريس وآخر‪ ،‬م‪.‬ن‪ ،‬ص‪.364‬‬ ‫(‪)1‬‬

‫الدوري‪ ،‬م‪.‬ن‪ ،‬ص‪.293‬‬ ‫(‪)2‬‬

‫ينظر‪ :‬جونز‪ ،2007 ،‬ص‪.35 - 34‬‬ ‫(‪)3‬‬

‫‪134‬‬
 ‫‪ ...................................................................................................................................‬مسري خليل شْمُطو‬

‫‪ .2‬وضع النظم الرقابية‪ :‬بعد عملية إختيار الهيكل التنظيمي يتم وضع النظم‬
‫الرقابية المناسبة التي يجب عليها وضع أفضل وسيلة لتقييم األداء للوحدات‬
‫الفرعية‪.‬‬
‫‪ .3‬مواءمة االستراتيجية والهيكل التنظيمي والرقابة‪ :‬إذا ما أريد للمنظمة النجاح في‬
‫تحقيق أهدافها المخططة‪ ،‬فالبد لها من أن تحقق توافقا بين االستراتيجية‬
‫والهيكل التنظيمي ونظم الرقابة‪.‬‬
‫‪ .4‬إدارة التغيير اإلستراتيجي‪ :‬إن عالم اليوم يتسم بالتغيير‪ .‬فالمنظمات التي تنجح‬
‫على المدى الطويل‪ ،‬هي تلك المنظمات التي تتمكن من توفيق استراتيجياتها‬
‫وهيكلها التنظيمي مع العالم المتغير‪.‬‬

‫‪ ‬القيادة االستراتيجية ‪:‬‬

‫هي القدرة على توضيح الرؤية االستراتيجية للمنظمة أو القطاع من المنظمة‪،‬‬
‫تتميز القيادة االستراتيجية‬
‫مع تحفيز اآلخرين على العمل في ظل هذه الرؤية‪ .‬ولذا ّ‬
‫بخصائص رئيسية للقادة المميزين والتي من أبرزها(‪:)1‬‬
‫‪ .1‬بعد النظر والفصاحة ورباطة الجأش‪ :‬يمتلك القادة األقوياء القدرة على رؤية‬
‫اإلتجاه الذي يجب أن تسير فيه المنظمة‪ .‬فضال عن فصاحتهم بما يكفي‬
‫لتوصيل تلك الرؤية الى اآلخرين في المنظمة بإسلوب يؤدي الى تشجيع‬
‫اآلخرين وبث الحماس فيهم لزيادة االنتاجية‪.‬‬

‫ينظر‪ :‬جونز‪ ،2007 ،‬ص‪.44 - 41‬‬ ‫(‪)1‬‬

‫‪135‬‬
‫‪.............................................................................................................................‬‬ ‫مدخل اىل اإلدارة العامة‬

‫‪ .2‬اإللتزام‪ :‬إن القائد القوي هو الشخص الذي يبرهن على إلتزامه تجاه رؤيته‬
‫الخاصة‪ ،‬مدعما ذلك بالمثال والقدوة‪.‬‬
‫‪ .3‬اإللمام بتفاصيل العمل‪ :‬ال يعمل القادة المميزين من فراغ‪ ،‬فهم يقومون بإنشاء‬
‫شبكة من المصادر الرسمية وغير الرسمية للمعلومات التي تؤمن لهم اإلحاطة‬
‫بشؤون عمل منظماتهم‪ .‬فضال عن إنشاء قنوات خلفية إلكتشاف ما يجري في‬
‫جنبات المنظمة‪.‬‬
‫يعد القادة المميزون مفوضون ماهرون‪ ،‬فهم على دراية‬
‫‪ .4‬القدرة على التفويض‪ّ :‬‬
‫تامة بأنهم إن لم يلجأوا للتفويض فسيقعون فريسة لألعباء والمسؤوليات التي‬
‫يعد‬
‫تقع على كاهلهم‪ .‬ويعلمون أيضا أن تفويض التابعين في اتخاذ الق اررات ّ‬
‫أداة تحفيزية جيدة‪.‬‬
‫‪ .5‬الذكاء في إستخدام القوة‪ :‬إن القادة المميزين يميلون الى تحري الذكاء في‬
‫إستخدام جوانب القوة لديهم‪ ،‬من المهارة والمرونة‪ ،‬والدفع باألفكار الواحدة تلو‬
‫األخرى في كل مرة‪ ،‬حتى تظهر كأنها عرضية أو طارئة بالنسبة لألفكار‬
‫األخرى‪.‬‬

‫(‪ )5‬تقييم األداء ‪:Performance Evaluatio‬‬

‫يعرفنا التقويم على عيوب ومزايا الشيء المراد تقويمه سواء أكان مشروعا أو‬
‫ّ‬
‫برنامجا أو مجتمعا‪ .‬فهو يستخدم للحكم على برنامج أو مشروع ككل من أجل‬

‫‪136‬‬
 ‫‪ ...................................................................................................................................‬مسري خليل شْمُطو‬

‫اتخاذ قرار بشأنه من حيث االستمرار فيها أو تعديلها أو تصحيحها وتخليصها من‬
‫نقاط الضعف أو رفضها أو العدول عنها(‪.)1‬‬
‫عرف األداء ‪ The performance‬من حيث إنجاز أهداف المؤسسة بأنه (هو‬
‫وي ّ‬
‫األساس الذي من خالله يتم الحكم على فعالية األفراد والجماعات والمؤسسات)(‪،)2‬‬
‫وبمعنى آخر (هو تقييم للنتائج المنجزة للعاملين)(‪ ،)3‬وأما ما يختص باألداء كونه‬
‫عرف على أنه (المخرجات التي يسعى النظام اإلداري إلى‬
‫مخرجات المنظمة‪ ،‬في ّ‬
‫وبمعنى آخر إنه يمثّل (الدرجة التي‬ ‫(‪)4‬‬
‫تحقيقها للوصول إلى األهداف المنشودة)‬
‫تحقق فيها الوحدة االقتصادية أهداف األداء)(‪.)5‬‬
‫وتهتم عملية اإلدارة االستراتيجية بتقويم األداء والرقابة على أنشطة المؤسسة‪،‬‬
‫ومقارنة األداء الفعلي باألداء الخطط له‪ .‬ومن أهمية تقويم األداء ما يأتي‪:‬‬
‫‪ .1‬توفير الفرص المناسبة لمعرفة اإلدارة العليا بمكامن الخلل أو الضعف في‬
‫اللوائح والسياسات والبرامج واإلجراءات والتعليمات ‪...‬الخ المطبقة في‬
‫العمل(‪.)6‬‬

‫عبد اللطيف‪ ،2010 ،‬ص‪.11‬‬ ‫(‪)1‬‬

‫بربر‪ ،2008 ،‬ص‪.172‬‬ ‫(‪)2‬‬

‫الحميري‪ ،2011 ،‬ص‪.208‬‬ ‫(‪)3‬‬

‫م‪.‬ن‪ ،‬ص‪208‬‬ ‫(‪)4‬‬

‫(‪)5‬‬
‫‪Slack, 1998, P.78.‬‬
‫حمود‪ ،2007 ،‬ص‪.154 -152‬‬ ‫(‪)6‬‬

‫‪137‬‬
‫‪.............................................................................................................................‬‬ ‫مدخل اىل اإلدارة العامة‬

‫‪ .2‬يحقق التعرف على مدى تحقيق األهداف المرسومة من خالل متابعة تنفيذ‬
‫األهداف المحددة للوحدة اإلنتاجية ضمن الخطة المحددة لفترة معينة من‬
‫الزمن(‪.)1‬‬
‫‪ .3‬يظهر إمكانية المشروع في تحقيق االستخدام األمثل للموارد المتاحة‪ ،‬فهي‬
‫ترتبط إرتباطا وثيقا بعملية التخطيط وعلى كافة المستويات‪.‬‬
‫‪ .4‬تحقيق التنسيق والعالقات التبادلية بين األقسام والفروع المختلفة‪ ،‬إذ تساعد‬
‫العملية على التحقق من قيام تلك األقسام والفروع بوظائفها بأفضل كفاءة‬
‫ممكنة‪ .‬وبالتالي تساعد على توجيه إشراف اإلدارة العليا‪.‬‬
‫‪ .5‬ألتحقق من معايير الجودة لإلنتاج‪ ،‬ومدى مطابقة اإلنتاج للمواصفات المطلوبة‬
‫والمحددة مسبقا(‪.)2‬‬
‫‪ .6‬معرفة مدى إمكانية تحقيق المنظمة االستخدام األمثل لمواردها المختلفة‬
‫(بشرية‪ ،‬مادية‪ ،‬طاقة‪ ،‬معلوماتية) المتاحة لها(‪.)3‬‬
‫‪ .7‬تخدم عددا من األغراض بدء من تقييم مدى نجاح ق اررات اإلختيار والتوظيف‪،‬‬
‫إلى تقييم جهود التدريب والتنمية‪ ،‬واتخاذ ق اررات بشأن التحفيز(‪.)4‬‬

‫آدم‪ ،2005 ،‬ص‪.199‬‬ ‫(‪)1‬‬

‫ينظر‪ :‬العيساوي‪ ،2008 ،‬ص‪.251‬‬ ‫(‪)2‬‬

‫المحياوي‪ ،2006 ،‬ص‪.359‬‬ ‫(‪)3‬‬

‫بربر‪ ،2000 ،‬م‪.‬ن‪ ،‬ص‪.173‬‬ ‫(‪)4‬‬

‫‪138‬‬
 ‫‪ ...................................................................................................................................‬مسري خليل شْمُطو‬

‫يمكن تحديد مفهوم التقييم والرقابة اإلستراتيجية بأنه‪ :‬ذلك النظام الذي يساعد‬
‫اإلداريين على قيامهم بتقييم مدى التقدم الذي تحرزه المنظمة في تحقيق أهدافها‪،‬‬
‫وفي تحديد بعض مجاالت التنفيذ التي تحتاج إلى عناية أكبر واهتمام أكبر‪ .‬أو هي‬
‫نوع خاص من الرقابة التنظيمية التي تركز على مراقبة وتقويم عمليات اإلدارة‬
‫اإلستراتيجية للتأكد من تنفيذها بشكل مناسب‪ ،‬أي أنها تتضمن التأكد من كون‬
‫النتائج المخططة يجري تنفيذها بشكل فعلي ومناسب(‪.)1‬‬
‫وتشتمل الرقابة اإلستراتيجية على إستخدام مختلف أنواع الرقابة على المستوى‬
‫الكلي والفرعي والتشغيلي بالمنظمة لتوجيه وارشاد المديرين والعاملين وسعيهم‬
‫لتحقيق أهداف المنظمة‪ ،‬كما أن الرقابة اإلستراتيجية تتيح الفرصة للمديرين لتقييم ما‬
‫إذا كانت اإلستراتيجية تحقق أهداف المنظمة(‪.)2‬‬
‫والرقابة ال تستهدف بالدرجة األولى رصد األخطاء‪ ،‬أو التجاوزات أو‬
‫االنحرافات‪ ،‬وانما تهدف أساسا إلى التأكد من صحة التفكير ودقة التخطيط وكفاءة‬
‫التنفيذ‪ ،‬وان عملية الرقابة على تطبيق الخطة اإلستراتيجية تمتد من التأكد من جودة‬
‫التفكير االستراتيجي‪ ،‬والتأكد من جودة الخطة اإلستراتيجية‪ ،‬حتى التأكد من جودة‬
‫األداء الفعلي ومطابقته للمخطط المستهدف(‪.)3‬‬
‫وبصفة عامة تشمل عمليات التقويم والمتابعة الخطوات األساسية‪:‬‬

‫ينظر‪ :‬الركابي‪ ،‬م‪.‬ن‪ ،‬ص‪.297‬‬ ‫(‪)1‬‬

‫ينظر‪ :‬المقلي‪ ،2002 ،‬ص‪.360‬‬ ‫(‪)2‬‬

‫ينظر‪ :‬الدجني‪ ،2011 ،‬ص‪.70‬‬ ‫(‪)3‬‬

‫‪139‬‬
‫‪.............................................................................................................................‬‬ ‫مدخل اىل اإلدارة العامة‬

‫‪ .1‬تحديد ما يجب قياسه‪ :‬ينبغي على اإلدارة العليا واإلدارة التنفيذية القيام بتحديد‬
‫عمليات التنفيذ والنتائج المراد متابعتها وتقويمها‪ .‬كما يجب توفر إمكانية قياس‬
‫هذه النتائج بشكل موضوعي وثابت‪.‬‬
‫‪ .2‬وضع معايير ومؤشرات للقياس‪ :‬يتم في هذه المرحلة وضع معايير ومؤشرات‬
‫لقياس أداء العمليات المختلفة داخل المنشأة‪ .‬وبصفة عامة تتضمن هذه‬
‫المعايير مؤشرات متعلقة بب‪ :‬العائد على االستثمار‪ ،‬القيمة المضافة‪ ،‬قيمة‬
‫حقوق المساهمين‪ ،‬كفاءة الخدمات المقدمة‪ ،‬تنمية األفراد‪.‬‬
‫‪ .3‬إجراء قياس األداء‪ :‬يتم هنا قياس األداء الفعلي لألنشطة المختلفة بإستخدام‬
‫المعايير والمؤشرات السابق تحديدها‪ .‬ويجب إجراء القياسات في أوقات محددة‬
‫مسبقا‪.‬‬
‫‪ .4‬مقارنة األداء الفعلي باألداء المخطط له‪ :‬وفي هذه الخطوة تجري مقارنة األداء‬
‫الفعلي الذي تم قياسه مع األداء المرغوب فيه والمخطط له‪ .‬والهدف هو تحديد‬
‫محدد مقبول بين‬
‫اإلنحرافات إن وجدت مع مالحظة ضرورة وجود مدى سماح ّ‬
‫األداء الفعلي واألداء المخطط له‪.‬‬
‫‪ .5‬إتخاذ الخطوات التصحيحية‪ :‬بعد إجراء عملية مقارنة األداء الفعلي مع األداء‬
‫المخطط له يجب إتخاذ خطوات تصحيحية إذا وقع األداء الفعلي للمؤسسة‬
‫خارج مدى السماح المحدد‪ .‬وفي هذه الحالة يجب تحديد أسباب وجود‬
‫اإلنحرافات في األداء الفعلي‪ ،‬كيفية تطبيق العمليات واألنشطة المختلفة‪ ،‬وهل‬
‫تتم بشكل صحيح أم ال؟ ومدى مالئمة العمليات واألنشطة المختلفة مع‬
‫المستويات واألهداف المرغوبة‪ .‬ويوضح الشكل (‪ )18‬عمليات التقويم‪.‬‬

‫‪140‬‬
‫‪ ...................................................................................................................................‬مسري خليل شْمُطو‬

‫الشكل (‪)18‬‬
‫عمليات التقويم‬

‫تحديد عمليات التنفيذ‬ ‫الموضوع‬

‫والنتائج المراد متابعتها‬ ‫المراد تقويمه‬
‫وتقويمها‬

‫‪-‬العائد على االستثمار‬

‫وضع المعايير‬ ‫‪ -‬القيمة المضافة‬
‫والمؤشرات‬ ‫‪ -‬قيمة حقوق المساهمين‬
‫‪ -‬كفاءة الخدمات المقدمة‬
‫قياس األداء الفعلي‬
‫‪ -‬تنمية األفراد‬
‫لألنشطة المختلفة‬
‫بإستخدام المعايير‬
‫والمؤشرات في أوقات‬
‫إجراء قياس‬
‫األداء‬
‫محددة مسبقاً‬

‫مقارنة األداء الفعلي باألداء‬

‫‪ -‬أسباب وجود اإل نحرافات في‬
‫المخطط له لتحديد اإلنحرافات‬
‫األداء الفعلي‬ ‫مقارنة األداء‬
‫إن وجدت‬
‫‪ -‬كيفية تطبيق العمليات‬
‫واألنشطة المختلفة‬
‫‪ -‬هل تتم بشكل صحيح أم ال؟‬
‫‪ -‬مائمة العمليات واألنشطة‬
‫تصحيح‬
‫المختلفة مع المستويات‬
‫اإلنحرافات‬
‫واألهداف المرغوبة‬

‫‪141‬‬
‫‪.............................................................................................................................‬‬ ‫مدخل اىل اإلدارة العامة‬

‫مصادر الفصل الثالث‬

‫‪1. Ansoff, H.T., "Corporate Strategy: An Analytic Approach To Growth‬‬

‫‪and Expansion" : Mc Grow Hill, New York, 1995.‬‬
‫‪2. N. Slack, S. Chambers, Christine Harland, Alma Harrison & Robert‬‬
‫‪Johnston, Operations Management, 2nd Ed, Pitman – Publishing‬‬
‫‪Co., London, 1998.‬‬
‫‪3. Pal, Karam, Management Concepts and Organizational Behaviour,‬‬
‫‪Vetter: Prof. Harbhajan Bansal, Code: MC-101, pdf. without year.‬‬
‫‪ .4‬ادريس‪ ،‬المرسي‪ ،‬ثابت عبد الرحمن‪ ،‬جمال الدين محمد‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية مفاهيم ونماذج‬
‫تطبيقية‪ ،‬ط‪ ،1‬الدار الجامعية‪.2003 ،‬‬
‫‪ .5‬آدم‪ ،‬اللوزي‪ ،‬يوحنا عبد آل‪ ،‬سليمان‪ ،‬دراسة الجدوى االقتصادية وتقييم كفاءة أداء‬
‫عمان‪.2005 ،‬‬
‫المنظمات‪ ،‬ط‪ ،2‬دار المسيرة للنشر والتوزيع والطباعة‪ّ ،‬‬
‫‪ .6‬اسماعيل‪ ،‬حسين محمد حسين‪ ،‬التسويق باختصار‪ ،‬ط‪ ،1‬دار الحامد للنشر والتوزيع‪،‬‬
‫عمان‪.2013 ،‬‬
‫ّ‬
‫‪ .7‬بربر‪ ،‬كامل‪ ،‬إدارة الموارد البشرية – اتجاهات وممارسات‪ ،‬ط‪ ،1‬دار المنهل اللبناني‪،‬‬
‫بيروت‪.2008 ،‬‬
‫‪ .8‬بربر‪ ،‬كامل‪ ،‬إدارة الموارد البشرية وكفاءة األداء التنظيمي‪ ،‬الطبعة الثانية‪ ،‬مجد المؤسسة‬
‫الجامعية للدراسات والنشر والتوزيع‪ ،‬بيروت‪.2000 ،‬‬
‫‪ .9‬تبيدي‪ ،‬محمد حنفي محمد نور‪ ،‬أثر اإلدارة اإلستراتيجية علي كفاءة وفعالية األداء ‪ -‬دراسة‬
‫قطاع االتصاالت السودانية‪ ،‬اطروحة دكتوراه فلسفة في إدارة األعمال‪ ،‬جامعة الخرطوم‪،‬‬
‫قسم ادارة االعمال‪ /‬مدرسة العلوم اإلدارية‪.2010 ،‬‬
‫‪ .10‬جونز‪ ،‬شارلز وجاريت‪ ،‬اإلدارة االستراتيجية‪ ،‬ج‪( 1‬مدخل متكامل)‪ ،‬ترجمة‪ :‬د‪ .‬رفاعي محمد‬
‫رفاعي‪ ،‬د‪ .‬محمد عبد المتعال‪ ،‬سيد أحمد‪ ،‬ط‪ ،4‬دار المريخ للنشر‪ ،‬الرياض‪.2007 ،‬‬

‫‪142‬‬
 ‫‪ ...................................................................................................................................‬مسري خليل شْمُطو‬

‫‪ .11‬حسين‪ ،‬حسن‪ ،‬تصور مقترح لتطبيق التخطيط االستراتيجي في التعليم‪ ،‬الجمعية المصرية ‪-‬‬
‫الجامعي المصري‪ ،‬مجلة التربية‪ ،‬عدد خاص للتربية المقارنة واإلدارة التعليمية‪ ،‬مصر‪،‬‬
‫‪.2002‬‬
‫‪ .12‬حمود‪ ،‬الخرشة‪ ،‬خضير كاظم‪ ،‬ياسين كاسب‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬ط‪ ،1‬دار المسيرة‬
‫عمان‪.2007 ،‬‬‫للنشر والتوزيع والطباعة‪ّ ،‬‬
‫‪ .13‬الحميري‪ ،‬المومني‪ ،‬موفق عدنان عبد الجبار‪ ،‬أمين أحمد محبوب‪ ،‬هندسة الموارد البشرية‬
‫عمان‪،‬‬
‫في صناعة الفنادق – أفكار حديثة ورؤية مستقبلية‪ ،‬ط‪ ،1‬إثراء للنشر والتوزيع‪ّ ،‬‬
‫‪.2011‬‬
‫‪ .14‬خطاب‪ ،‬عايد‪ ،‬سلسلة محاضرات غير منشورة‪ ،‬جامعة عين شمس‪ ،‬مصر‪.1989 ،‬‬
‫‪ .15‬الدجني‪ ،‬إياد علي‪ ،‬دور التخطيط االستراتيجي في جودة األداء المؤسسي‪ ،‬اطروحة دكتوراه‪،‬‬
‫قسم المناھج وطرائق التدريس – كلية التربية‪ ،‬جامعة دمشق‪.2011 ،‬‬
‫‪ .16‬الدوري‪ ،‬زكريا مطلك‪ ،‬اإلدارة االستراتيجية – مفاهيم وعمليات وحاالت دراسية‪ ،‬الطبعة‬
‫عمان‪.2005 ،‬‬ ‫العربية‪ ،‬دار اليازوري العلمية للنشر والتوزيع‪ّ ،‬‬
‫‪ .17‬الركابي‪ ،‬كاظم نزار‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية‪ ،‬العولمة والمنافسة‪ ،‬ط‪ ،1‬دار وائل للنشر‪ ،‬عمان‪،‬‬
‫‪.2004‬‬
‫‪ .18‬الزعبي‪ ،‬حسن علي‪ ،‬نظم المعلومات االستراتيجية مدخل استراتيجي‪ ،‬ط‪ ،1‬دار وائل للنشر‬
‫عمان‪.2005 ،‬‬
‫والتوزيع‪ّ ،‬‬
‫‪ .19‬الزيدي‪ ،‬نهاد عباس كرمش‪ ،‬دور تحليل بيئة المنظمة في الحد من ظاهرة الفساد‪ ،‬بحث‬
‫منشور ‪ /‬مجلة النزاهة والشفافية للبحوث والدراسات‪.2014 ،‬‬
‫عمان‪،‬‬
‫‪ .20‬السالم‪ ،‬مؤيد سعيد‪ ،‬أساسيات اإلدارة اإلستراتيجية‪ ،‬ط‪ ،1‬دار وائل للنشر والتوزيع‪ّ ،‬‬
‫‪.2005‬‬
‫‪ .21‬سلسلة اإلدارة المثلى‪ ،‬القيادة اإلدارية الفعالة‪ ،‬ط‪ ،1‬مكتبة لبنان ناشرون‪ ،‬بيروت‪.2001 ،‬‬
‫‪ .22‬السيد‪ ،‬إسماعيل محمد‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية ‪ -‬مفاهيم وحاالت تطبيقية‪ ،‬المكتب العربي‬
‫الحديث‪ ،‬اإلسكندرية‪.1995 ،‬‬

‫‪143‬‬
‫‪.............................................................................................................................‬‬ ‫مدخل اىل اإلدارة العامة‬

‫‪ .23‬الشماع‪ ،‬خليل محمد حسن‪ ،‬مبادئ اإلدارة مع التركيز على إدارة األعمال‪ ،‬الطبعة األولى‪،‬‬
‫جامعة بغداد‪ ،‬بغداد‪.1991 ،‬‬
‫‪ .24‬عبد اللطيف‪ ،‬رشاد أحمد‪ ،‬تقويم المشروعات االجتماعية‪ ،‬ط‪ ،1‬دار الوفاء لدنيا الطباعة‬
‫والنشر‪ ،‬االسكندرية‪.2010 ،‬‬
‫‪ .25‬العقيل‪ ،‬عبد اهلل‪ ،‬التخطيط االستراتيجي‪ ،‬مجلة الجزيرة اإللكترونية‪ ،‬العدد ‪ ،11086‬فبراير‪،‬‬
‫السعودية‪.2003 ،‬‬
‫‪ .26‬عوض‪ ،‬عاطف محمود‪ ،‬التخطيط االستراتيجي في المنظمات غير الربحية ‪ -‬دراسة ميدانية‬
‫على المنظمات غير الربحية في محافظة البقاع اللبنانية – بحث منشور في مجلة جامعة‬
‫دمشق للعلوم االقتصادية والقانونية – المجلد ‪ - 29‬العدد األول‪.2013 /‬‬
‫‪ .27‬عوض‪ ،‬محمد احمد‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية ‪ -‬األصول واألسس العلمية‪ ،‬الدار الجامعية‪،‬‬
‫القاھرة‪.2003 ،‬‬
‫‪ .28‬العيساوي‪ ،‬كاظم جاسم‪ ،‬االقتصاد االداري‪ ،‬ط‪ ،1‬دار المسيرة للنشر والتوزيع والطباعة‪،‬‬
‫عمان‪.2008 ،‬‬‫ّ‬
‫‪ .29‬غنيم‪ ،‬عثمان‪ ،‬التخطيط أسس ومبادئ عامة‪ ،‬ط‪ ،2‬دار رضا للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪،‬‬
‫‪.2001‬‬
‫‪ .30‬محمد‪ ،‬موفق حديد‪ ،‬وظائف المدير‪ ،‬الطبعة العربية األولى‪ ،‬دار الشروق للنشر والتوزيع‪،‬‬
‫عمان‪.2010 ،‬‬
‫ّ‬
‫‪ .31‬المحياوي‪ ،‬قاسم نايف علوان‪ ،‬إدارة الجودة في الخدمات‪ ،‬الطبعة العربية االولى‪ ،‬دار‬
‫عمان‪.2006 ،‬‬ ‫الشروق للنشر والتوزيع‪ّ ،‬‬
‫‪ .32‬مرسي‪ ،‬محمد نبيل‪ ،‬االدارة االستراتيجية – تكوين وتنفيذ استراتيجية التنافس‪ ،‬ط‪ ،1‬دار‬
‫الجامعة الجديدة‪ ،‬االسكندرية‪.2003 ،‬‬
‫‪ .33‬المغربي‪ ،‬عبد الحميد عبد الفتاح‪ ،‬اإلدارة االستراتيجية‪ ،‬ط‪ ،2‬مجموعة النيل‪ ،‬القاهرة‪،‬‬
‫‪.2001‬‬
‫‪ .34‬المقلي‪ ،‬عمر أحمد عثمان‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية‪ ،‬مطابع العملة‪ ،‬الخرطوم‪.2002 ،‬‬
‫عمان‪،‬‬
‫‪ .35‬ياسين‪ ،‬سعد غالب‪ ،‬اإلدارة االستراتيجية‪ ،‬ط‪ ،1‬دار اليازوري العلمية للنشر والتوزيع‪ّ ،‬‬
‫‪.1998‬‬

‫‪144‬‬
 ‫‪ ...................................................................................................................................‬مسري خليل شْمُطو‬

‫‪ .36‬يوسف‪ ،‬جابر يوسف محمد‪ ،‬ملخص كتاب نظرية المنظمة الهيكل والتصميم‪ ،‬األكاديمية‬
‫العربية المفتوحة‪ ،‬الدنمارك‪.‬‬

‫‪145‬‬
‫‪.............................................................................................................................‬‬ ‫مدخل اىل اإلدارة العامة‬

‫أسئلة الفصل الثالث‬

‫س‪ 1‬ب عدد مكونات عملية اإلدارة االستراتيجية‪.‬‬

‫س‪ 2‬ب ماهي متغيرات البيئة الخارجية للمنظمة؟‪.‬‬
‫س‪ 3‬ب تحدث عن مكونات البيئة الخاصة للمنظمة‪.‬‬
‫س‪ 4‬ب تتكون عملية تنفيذ االستراتيجية من أربع مكونات رئيسية‪ ،‬عددها مع الشرح‪.‬‬
‫س‪5‬ب إعط مفهوما للكاريزما في ضوء معرفتك بخصائص القادة المميزين الرئيسية‪.‬‬
‫س‪ . 6‬تحدث عن الخطوات األساسية لعمليات التقويم والمتابعة‪ ،‬وموضحا شرحك‬
‫بالرسم‪.‬‬

‫‪146‬‬
‫‪ ...................................................................................................................................‬مسري خليل شْمُطو‬

‫فهرس األشكال‬
‫الصفحة‬ ‫موضوع الشكل‬ ‫ت‬
‫‪17‬‬ ‫العملية اإلدارية‬ ‫‪.1‬‬
‫‪20‬‬ ‫أدوار المدير العشرة في المنظمة‬ ‫‪.2‬‬
‫‪23‬‬ ‫مهارات المدير‬ ‫‪.3‬‬
‫‪36‬‬ ‫المستويات اإلدارية في المنظمة‬ ‫‪.4‬‬
‫‪37‬‬ ‫األدوار المتغيرة لإلدارة والمديرين‬ ‫‪.5‬‬
‫‪52‬‬ ‫خطوات عملية التخطيط‬ ‫‪.6‬‬
‫‪56‬‬ ‫العالقة بين المستويات اإلدارية ومستويات التخطيط‬ ‫‪.7‬‬
‫‪57‬‬ ‫المبادئ العامة للتخطيط‬ ‫‪.8‬‬
‫‪65‬‬ ‫مراحل اتخاذ القرار‬ ‫‪.9‬‬
‫‪79‬‬ ‫‪ .10‬هرم ماسلو للحاجات اإلنسانية‬
‫‪105‬‬ ‫‪ .11‬مستويات اإلدارة االستراتيجية‬
‫‪106‬‬ ‫‪ .12‬مكونات اإلدارة االستراتيجية‬
‫‪112‬‬ ‫‪ .13‬إختيار األهداف‬
‫‪115‬‬ ‫‪SWOT Analysis .14‬‬
‫‪117‬‬ ‫‪ .15‬تحليل ‪ SWOT‬في تحديد االستراتيجيات‬

‫‪147‬‬
‫‪.............................................................................................................................‬‬ ‫مدخل اىل اإلدارة العامة‬

‫‪125‬‬ ‫‪ .16‬بيئة المنظمة الخارجية‬

‫‪127‬‬ ‫‪ .17‬تحليل المشكالت‬
‫‪141‬‬ ‫‪ .18‬عمليات التقويم‬

‫فهرس الجداول‬
‫الصفحة‬ ‫موضوع الجدول‬ ‫ت‬
‫‪12‬‬ ‫المقارنة بين صفات المنظمات التقليدية والحديثة‬ ‫‪.1‬‬
‫‪25‬‬ ‫السمات الخمسة‬ ‫‪.2‬‬
‫‪82‬‬ ‫المقارنة بين إفتراضات نظرية (‪ )X‬وافتراضات‬ ‫‪.3‬‬
‫نظرية (‪)Y‬‬
‫‪88‬‬ ‫مقارنة بين األنظمة اإلدارية اليابانية واألنظمة‬ ‫‪.4‬‬
‫االدارية األمريكية‬

‫‪148‬‬
‫‪ ...................................................................................................................................‬مسري خليل شْمُطو‬

‫المحتويات‬

‫الصفحة‬ ‫الموضوع‬ ‫ت‬

‫‪5‬‬ ‫‪ .1‬المقدمة‬
‫‪45 – 9‬‬ ‫‪ .2‬الفصل األول‪ :‬العملية اإلدارية‪:‬‬
‫‪9‬‬ ‫أوال ‪ :‬المنظمة‬
‫‪13‬‬ ‫ثانيا ‪ :‬العملية اإلدارية‬
‫‪28‬‬ ‫ثالثا ‪ :‬هل اإلدارة علم أم فن؟‬
‫‪31‬‬ ‫رابعا ‪ :‬طبيعة اإلدارة‬
‫‪32‬‬ ‫خامسا ً ‪ :‬أهمية اإلدارة‬
‫‪33‬‬ ‫سادسا ‪ :‬مستويات اإلدارة‬
‫‪37‬‬ ‫سابعا ‪ :‬مجاالت االدارة‬
‫‪39‬‬ ‫ثامنا ‪ :‬أنماط السلوك اإلداري‬
‫‪41‬‬ ‫تاسعا ‪ :‬أنشطة المنظمة‬
‫‪94 – 47‬‬ ‫‪ .3‬الفصل الثاني‪ :‬وظائف اإلدارة‪:‬‬
‫‪49‬‬ ‫‪ ‬التخطيط‬
‫‪58‬‬ ‫‪ ‬التنظيم‬
‫‪62‬‬ ‫‪ ‬إتخاذ القرار‬
‫‪67‬‬ ‫‪ ‬التوجيه‬
‫‪76‬‬ ‫‪ ‬التحفيز‬
‫‪89‬‬ ‫‪ ‬الرقابة‬

‫‪149‬‬
‫‪.............................................................................................................................‬‬ ‫مدخل اىل اإلدارة العامة‬

‫‪146 – 95‬‬ ‫‪ .4‬الفصل الثالث‪ :‬اإلدارة االستراتيجية‪:‬‬

‫‪97‬‬ ‫أوال ‪ :‬تعريف االستراتيجية‬
‫‪100‬‬ ‫ثانيا ‪ :‬أهمية اإلدارة االستراتيجية‬
‫‪101‬‬ ‫ثالثا ‪ :‬مستويات اإلدارة االستراتيجية‬
‫‪106‬‬ ‫رابعا ‪ :‬مكونات اإلدارة االستراتيجية‬

‫مت حبمد اهلل‬

‫‪150‬‬
 ‫‪ ...................................................................................................................................‬مسري خليل شْمُطو‬

‫صدر للمؤلف‪:‬‬
‫دليل كربالء السياحي ‪2008‬‬ ‫‪.1‬‬
‫دليل كربالء السياحي ‪2011‬‬ ‫‪.2‬‬
‫الضوء الساطع ‪ -‬في نجم آل ْش ُمطو الالمع‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫دليل كربالء السياحي المصور ‪.2014‬‬ ‫‪.4‬‬
‫كتيب (دليل الحاج)‪.‬‬ ‫‪.5‬‬
‫ديوان شعر (قناديل)‪.‬‬ ‫‪.6‬‬
‫كراس ‪ 1000‬كلمة من المشتقات الغريبة في اللهجة المحلية العراقية‪.‬‬ ‫‪.7‬‬
‫كراس قصيدة (إعترافات وطن الموت)‪.‬‬ ‫‪.8‬‬
‫ديوان شعر (دموع على ثرى الطفوف)‪.‬‬ ‫‪.9‬‬
‫‪ .10‬كربالء والمشانق – وثيقة تأريخية‪.‬‬
‫‪ .11‬األخيضر – جدلية في العمارة والتاريخ‪.‬‬
‫‪ .12‬دليل كربالء السياحي المصور ‪.2016‬‬
‫‪ .13‬أساسيات تقييم كفاءة أداء المؤسسات الفندقية‪.‬‬
‫‪ .14‬دراسات في الجغرافية السياحية‪.‬‬
‫‪ .15‬اإلدارة الفندقية بين النظرية والتطبيق‪.‬‬
‫‪ .16‬إدارة الوكاالت السياحية‪.‬‬

‫‪151‬‬

‫‪View publication stats‬‬