Chương 6

Phân tích đối thủ cạnh tranh

Phân tích cạnh tranh

1. Define Industry
Structure and
Characteristics

5. Identify PRODUCT-
New MARKET 2. Identify and
Competitors STRUCTURE Describe Key
AND Competitors
MARKET
SEGMENTS
4. Anticipate
Actions by 3. Evaluate
Competitors Key
Competitors

2
Định hướng chiến lược thích nghi/né tránh đối thủ và cách thức cạnh
tranh

Nhận dạng Lựa chọn

Đánh giá Lựa chọn Lựa chọn
các nhóm đối thủ
từng nhóm nhóm đối cách thức
đối thủ cạnh tranh
đối thủ thủ cạnh tranh
cạnh tranh trực tiếp
5 kiểu quan hệ giữa doanh nghiệp và đối thủ
trên thị trường
• Xung đột: mục tiêu là tiêu diệt, gây thiệt hại hoặc buộc đối thủ rút khỏi
thị trường
• Cạnh tranh: các doanh nghiệp cố gắng đạt mục tiêu giống nhau, thâm
nhập cùng thị trường với những sản phẩm tương tự nhau
• Cùng tồn tại: các doanh nghiệp hoạt động độc lập, tách biệt với nhau
trong cùng thị trường. Có thể do không nhận biết được sự cạnh tranh, bỏ
qua đối thủ, hoặc hành động dựa trên cơ sở không xâm phạm thị phần
của nhau.
• Hợp tác: cùng phối hợp để đạt mục tiêu riêng – trao đổi thông tin,
bằng sáng chế, liên doanh, hiệp hội thương mại
• Thông đồng: thường là hoạt động phạm luật, dùng để gây thiệt hại cho
đối thủ, hoặc để duy trì tỷ suất lợi nhuận, vị thế.
 Các nhóm chiến lược

• Các công ty trong ngành theo đuổi những chiến

lược tương tự nhau nhằm vào những nhóm
khách hàng giống nhau

–Ví dụ: Coca cola và Pepsi

Nhận dạng các nhóm đối thủ cạnh tranh

 Các mô hình nghiên cứu về đối thủ cạnh tranh

4 cấp độ
cạnh
tranh
Nhóm
cạnh
tranh
5 lực
chiến lược
lượng
cạnh
tranh
Mô hình nhóm cạnh tranh chiến lược

Chất lượng cao

Nhóm A
Nhóm C
Chủng loại hẹp
Chủng loại vừa phải
Chi phí sản xuất cao
Chi phí sản xuất trung bình
Dịch vụ rất cao
Dịch vụ trung bình
Giá cao
Giá trung bình
Chất lượng thấp

Nhóm B Nhóm D
Chủng loại đầy đủ Chủng loại rộng
Chi phí sản xuất thấp Chi phí sản xuất trung bình
Dịch vụ tốt Dịch vụ ít
Giá trung bình Giá thấp

Phát triển theo một lĩnh vực Đa dạng hóa ngành kinh doanh
PHÂN TÍCH ĐỐI THỦ CẠNH TRANH VÀ TÌM LỢI THẾ
CẠNH TRANH BỀN VỮNG

• Nắm vững các vấn đề cần phân tích về đối thủ

cạnh tranh
• Các phương pháp nghiên cứu đối thủ cạnh
tranh
• Vận dụng nghiên cứu cạnh tranh trong
marketing
• Vấn đề lựa chọn lợi thế cạnh tranh bền vững và
phát triển các chiến lược marketing cạnh tranh
• Các chiến lược marketing đại dương xanh
 PHÂN TÍCH TỪNG ĐỐI THỦ CẠNH
TRANH

➢Nguồn lực
➢Điểm mạnh, điểm yếu
➢Chiến lược kinh doanh và chiến lược
marketing
➢Các dự định tương lai
➢Kiểu phản ứng
 Năng lực của đối thủ cạnh tranh
Key success factors Self: total 5 Competitor A: total 6

Sức mạnh tài chính -2 -1 0 1 2 -2 -1 0 1 2

KN duy trì sức mạnh -2 -1 0 1 2 -2 -1 0 1 2

Mạnh về R&D -2 -1 0 1 2 -2 -1 0 1 2

Bề rộng công nghệ -2 -1 0 1 2 -2 -1 0 1 2

Khả năng phản ứng nhanh -2 -1 0 1 2 -2 -1 0 1 2

Năng lực marketing -2 -1 0 1 2 -2 -1 0 1 2

Key success factors Competitor B: total 4 Competitor C: total -2

Sức mạnh tài chính -2 -1 0 1 2 -2 -1 0 1 2

KN duy trì sức mạnh -2 -1 0 1 2 -2 -1 0 1 2

Mạnh về R&D -2 -1 0 1 2 -2 -1 0 1 2

Bề rộng công nghệ -2 -1 0 1 2 -2 -1 0 1 2

Khả năng phản ứng nhanh -2 -1 0 1 2 -2 -1 0 1 2

Năng lực marketing -2 -1 0 1 2 -2 -1 0 1 2

Chiến lược của các đối thủ cạnh tranh

 Có thể sử dụng biểu đồ sản phẩm/thị trường mà Ansoft đưa ra xem đối thủ quyết định
sử dụng chiến lược mở rộng sản phẩm hay thị trường, xâm nhập theo kiểu hớt váng hay
thâm nhập sâu…

Chiến lược thâm nhập thị Chiến lược phát triển thị
trường: Sản phẩm hiện có, thị trường: Sản phẩm hiện có,
trường hiện tại thị trường mới

Chiến lược phát triển sản phẩm:

Chiến lược đa dạng hóa: Sản
Sản phẩm mới, thị trường hiện phẩm mới, thị trường mới
tại
 Đối thủ cạnh tranh
nhận thức như thế nào
về ưu và nhước điều
của chính họ? Vị thế
Đối thủ cạnh cạnh tranh mà họ đạt
tranh nhận định được, chất lượng của
như thế nào về sản phẩm họ cung ứng?Danh tiếng và sự
các mục tiêu và Trình độ công nghệ tồn tại của đối thủ
khả năng của đối tương đối ra sao? gắn liền với các
thủ cạnh tranh sản phẩm và chính
của họ, trong đó sách marketing
cóĐối
chúng như thế nào?
thủ ta?
nhận định Đối thủ cạnh tranh
như thế nào về nhu quan tâm và có
cầu đối với sản thái độ như thế
phẩm mà họ cung nào đối với những
ứng cũng như xu khác biệt về tôn
hướng phát triển giáo và sắc tộc ở
của ngành trong các thị trường
tương lai? khác nhau?
Đánh giá đối thủ cạnh tranh

Thu thập số liệu

Nguồn tài mới về tình hình Các công ty
nguyên và năng kinh doanh của thường tìm hiểu
lực của từng đối từng đối thủ những mặt Phương pháp so
thủ cạnh tranh cạnh tranh (mức mạnh và mặt sánh đối chuẩn
ảnh hưởng tới tiêu thụ, thị yếu của các đối (benchmarking)
việc họ có thể phần, mức lời, thủ cạnh tranh là một chỉ dẫn
thực hiện được lợi nhuận trên thông qua tốt để cải thiện
chiến lược và vốn đầu tư, những số liệu vị thế cạnh
đạt được những dòng tiền, đầu thứ cấp, kinh tranh của mình
mục đích của họ tư mới, và mức nghiệm cá nhân
không? sử dụng năng và lời đồn.
lực.
 Trí phần: Tỷ lệ
phần trăm khách Phần trái tim: Tỷ lệ
hàng nêu tên đối phần trăm khách
Thị phần: Phần
thủ cạnh tranh khi hàng nêu tên đối
khối lượng bán ra
trả lời câu "Hãy thủ cạnh tranh khi
của đối thủ cạnh
nêu tên công ty trả lời câu "Hãy
tranh trên thị
đầu tiên nảy ra nêu tên công ty mà
trường mục tiêu.
trong đầu bạn khi bạn thích mua sản
nghĩ đến ngành phẩm của họ".
này".
Dự đoán phản ứng có thể của đối thủ

 Những mục tiêu và các mặt mạnh/ yếu của một đối thủ cạnh tranh góp phần rất lớn vào
việc chỉ rõ những biện pháp và phản ứng của họ đối với những biện pháp của công ty
như giảm giá, tăng cường khuyến mại hay tung ra sản phẩm mới.
 Ngoài ra, mỗi đối thủ cạnh tranh còn có một triết lý nhất định về việc kinh doanh, một
nề nếp văn hóa nội bộ nhất định và một số niềm tin chủ đạo nhất định.
 Cần phải hiểu một cách sâu sắc toàn bộ ý đồ của một đối thủ cạnh tranh nhất định thì
mới có thể dự đoán được cách đối thủ có thể hành động.
 Đối thủ cạnh tranh điềm tĩnh:

 Một số đối thủ không phản ứng nhanh hay mạnh đối với biện pháp của một đối thủ nhất định. Họ có
thể cảm thấy khách hàng của mình là những người trung thành; họ có thể vắt sữa doanh nghiệp; họ có
thể chậm phát hiện ra biện pháp đó; họ có thể thiếu kinh phí để phản ứng. Công ty phải cố gắng đánh
giá những lý do tại sao đối thủ lại có hành vi điềm tĩnh.
 Đối thủ cạnh tranh kén chọn:

 Đối thủ có thể chỉ phản ứng với những kiểu tấn công nhất định mà không có phản ứng gì với những
kiểu tấn công khác. Họ có thể không phản ứng với việc tăng chi phí quảng cáo, vì nghĩ rằng nó ít đe
dọa. Khi biết được những phản ứng của một đối thủ cạnh tranh chủ chốt thì công ty sẽ có những căn
cứ để hoạch định hướng tấn công khả thi nhất.
 Đối thủ cạnh tranh hung dữ

 Công ty này phản ứng mau lẹ và mạnh mẽ với mọi hành vi cạnh tranh trên lãnh địa của họ. Chẳng hạn
như P & G không để cho một chất tẩy rửa mới được tung ra thị trường một cách dễ dàng. Đối thủ cạnh
tranh hung dữ luôn cảnh báo rằng, tốt nhất là các công ty khác đừng nên tấn công, vì người phòng thủ
sẽ chiến đấu đến cùng. Tấn công một con cừu bao giờ cũng tốt hơn là tấn công một con cọp.
 Đối thủ cạnh tranh khôn ngoan

 Có một số đối thủ cạnh tranh không để lộ ra một cách phản ứng nào có thể đoán trước được. Như đối
thủ cạnh tranh có thể trả đũa hay không trả đũa trong một trường hợp cụ thể nào đó, và không có cách
nào đoán trước được điều đó căn cứ vào tình trạng kinh tế, quá trình lịch sử, hay bất kỳ điều gì khác
nữa.
 Phân loại đối thủ
Không hoặc phản ứng chậm với cạnh tranh.

• Tin tưởng sự trung thành của khách hàng

• Không nhìn nhận được hoặc đánh giá thấp ý định
của đối thủ
• Không có nguồn lực để phản ứng
• Không phải là thị trường quan trọng
• Tập trung vào mục tiêu thu hoạch thị trường
 Phân loại đối thủ
Phản ứng nhanh chóng và khốc liệt với bất kỳ
hình thức, dấu hiệu cạnh tranh nào

• Tạo hình ảnh là doanh nghiệp “hiếu chiến”

• Tạo sự sợ hãi, bất ổn, tuyệt vọng cho các đối thủ
(Fear, Uncertainty and Despair - FUD marketing)
 Phân loại đối thủ
Phản ứng có chọn lọc với sự cạnh tranh

• Sự phản ứng được xem xét, chọn lọc kỹ lưỡng, có

chiến lược tùy thuộc cách thức, thời điểm, địa điểm
và mức độ tấn công của đối thủ
• Thể hiện sự thấu hiểu về giá trị so sánh của doanh
nghiệp trên thị trường, phí tổn cho phản ứng và sử
dụng hiệu quả chi phí phản ứng
 Phân loại đối thủ
Phản ứng khó lường với sự cạnh tranh

• Khó hoặc không dự báo được đối thủ có phản ứng

hay không, hoặc cách thức phản ứng của đối thủ.
• Cách thức phản ứng của đối thủ trong quá khứ
không theo khuôn mẫu.
 Các đối thủ cạnh tranh đều gần giống nhau và cùng kiếm sống theo một cách
 Trạng thái cân bằng cạnh tranh không bền.
 Có một yếu tố chủ yếu duy nhất là yếu tố cực kỳ quan trọng
 Trạng thái cân bằng cạnh tranh không bền. Đó là những ngành có những cơ hội tạo sự khác biệt về chi
phí bằng cách tiết kiệm nhờ quy mô, công nghệ tiên tiến, nhận thức được đường cong kinh nghiệm, và
những cách khác.
 Có nhiều yếu tố có thể là những yếu tố cực kỳ quan trọng
 Mỗi đối thủ cạnh tranh đều có thể có một ưu thế nào đó và có sức hấp dẫn khác nhau đối với một số
khách hàng.
 Càng ít số biến cạnh tranh quan trọng, càng ít số đối thủ cạnh tranh
 Nếu chỉ có một yếu tố duy nhất là quan trọng thì chỉ có thể cùng tồn tại không nhiều hơn hai hoặc ba đối thủ cạnh tranh.
 Tỷ số thị phần 2 trên 1 giữa bất kỳ hai đối thủ cạnh tranh nào dường như là điểm cân bằng mà tại đó việc
tăng hay giảm thị phần đều không thực tế và cũng không có lợi cho đối thủ cạnh tranh nào.
Quản trị thông tin về đối thủ

 Nhà quản trị nhận được kịp thời những thông tin về các đối thủ cạnh tranh qua điện
thoại, bản tin và những báo cáo
 Nhà quản trị cũng liên hệ với bộ phận này khi cần giải thích ý nghĩa của một biện pháp
đột ngột của một đối thủ cạnh tranh hay khi cần biết những mặt yếu và mặt mạnh của
đối thủ cạnh tranh hoặc cách thức phản ứng của đối thủ cạnh tranh đối với biện pháp dự
tính của công ty
 Ở những công ty tương đối nhỏ, không có đủ tiền để thành lập một bộ phận chính thức
đảm bảo thông tin tình báo cạnh tranh thì nên cử ra những người chuyên trách theo dõi
những đối thủ cạnh tranh nhất định
Xây dựng hệ thống thông tin về cạnh tranh

 Thiết kế hệ thống thông tin tình báo cạnh tranh

 Những thông tin cần có về đối thủ
 Những thông tin đó phải được thu thập, giải thích, phân phối và sử dụng
 Các bước thiết kế hệ thống thông tin tình báo cạnh tranh hiệu quả về chi phí.

Chuẩn bị hệ Thu thập số Đánh giá và Phân phối và

thống liệu phân tích trả lời
Ứng xử của doanh nghiệp trước
các đối thủ cạnh tranh

 Lựa chọn đối thủ cạnh tranh để tấn công hoặc né tránh
 Tấn công hay phòng thủ
 Khi có những thông tin tình báo tốt những người quản lý dễ dàng hoạch định được
những chiến lược cạnh tranh của mình. Họ sẽ hình dung rõ hơn những đối thủ mà họ có
thể cạnh tranh có hiệu quả trên thị trường.
 Nhà quản lý phải quyết định cần cạnh tranh quyết liệt nhất với những đối thủ nào. Việc
phân tích giá trị của khách hàng sẽ hỗ trợ cho người quản lý thực hiện việc lựa chọn
này, vì nó vạch ra những mặt mạnh và những mặt yếu và công ty so với các đối thủ
cạnh tranh khác nhau.
 Các đối thủ cạnh tranh mạnh và yếu
 Hầu hết các công ty đều hướng tấn công vào những đối thủ cạnh tranh yếu (Cần ít tài
nguyên và thời gian hơn tính cho mỗi điểm giành được. Nhưng trong quá trình này
công ty đó có thể đạt được ít kết quả trong việc nâng cao năng lực của mình).
 Công ty cũng cần cạnh tranh với những đối thủ mạnh để bắt kịp trình độ tiên tiến.
Ngay cả những đối thủ cạnh tranh mạnh cũng có mặt yếu và công ty có thể được xem
là một đối thủ ngang sức
 Các đối thủ cạnh tranh gần và xa:
 Các công ty đều cạnh tranh với các đối thủ gần giống mình nhất

 Đồng thời công ty nên tránh "phá rối" đối thủ cạnh tranh gần
 Các đối thủ cạnh tranh "tốt" và "xấu"

 Mỗi ngành đều có những đối thủ cạnh tranh "tốt" và "xấu". Một công ty khôn ngoan
sẽ ủng hộ những đối thủ cạnh tranh tốt và tấn công những đối thủ cạnh tranh xấu.
 Những đối thủ cạnh tranh tốt có một số đặc điểm: Họ chơi theo đúng luật của ngành;
họ đưa ra những giả thiết thực tế về tiềm năng tăng trưởng của ngành; họ giới hạn
mình ở một phần hay một phạm vi của ngành; họ thúc đẩy những người khác giảm
chi phí hay tăng thêm đặc điểm khác biệt; và họ chấp nhận mức chung về thị phần và
lợi nhuận.
 Những đối thủ cạnh tranh xấu vi phạm luật chơi: Họ cố gắng mua thị phần chứ không
tự giành lấy nó; họ chấp nhận những rủi ro lớn; họ đầu tư vào năng lực sản xuất dư
thừa; và nói chung, họ phá vỡ trạng thái cân bằng của ngành.