BÀI GIẢNG

QUẢN TRỊ HỌC

CHƯƠNG 5
HOẠCH ĐỊNH
 CÁC CHỨC NĂNG QUẢN TRỊ

Hoạch Tổ Lãnh Kiểm

định chức đạo tra
(Planning) (Organizing) (Leading) (Controlling)

BG Quản trị doanh nghiệp CN 29/07/2022 2

MQH giữa cấp bậc – chức năng QT
 Mục tiêu chương

1) Mô tả hoạch định, kế hoạch và phân loại các loại hoạch định

theo những căn cứ khác nhau.
2) Phân tích tầm quan trọng của hoạch định trong tổ chức.
3) Thảo luận hoạch định chiến lược, vai trò của hoạch định chiến
lược và phân biệt được các cấp độ chiến lược của tổ chức.
4) Phân tích được quy trình hoạch định chiến lược của tổ chức.
5) Mô tả hoạch định tác nghiệp và phân biệt các kế hoạch tác
nghiệp thường xuyên và đơn dụng.
6) Nhận diện các mô hình và công cụ hoạch định chiến lược; trình
bày các công cụ chiến lược danh mục hoạt động đầu tư.
7) Mô tả quản trị theo mục tiêu, quy trình thực hiện và ưu, nhược
điểm của BMO; Áp dụng BMO trong thực tiễn quản trị.
 Nội dung chương

1) Khái niệm, tầm quan trọng và phân loại

hoạch định.
2) Hoạch định chiến lược, mô hình và công
cụ hoạch định chiến lược.
3) Hoạch định tác nghiệp.
4) Quản trị theo mục tiêu.
5) Hoạch định trong môi trường bất ổn.
 1. Khái niệm, tầm quan trọng

Các quan điểm:

Hoạch định là một quá trình xác định mục tiêu, xây dựng chiến
lược tổng thể để thực hiện mục tiêu và phát triển một hệ thống kế
hoạch toàn diện để phối hợp và thống nhất các hoạt động với nhau
(Robbins & Coulter, 2012)

Hoạch định là quyết định xem phải làm cái gì, làm như thế
nào và ai làm cái đó (KoonNTZ et al., 1992)

Hoạch định là quá trình nhà quản trị sử dụng để xác định và lựa
chọn các mục tiêu và phương hướng hành động phù hợp cho một tổ
chức (Chandler, 1962)
 1. Khái niệm, tầm quan trọng

1.1. Khái niệm hoạch định

Hoạch định là quá trình xác định các mục tiêu của
tổ chức, là phương thức xử lý và giải quyết các vấn
đề có kế hoạch cụ thể nhằm đối phó với sự thay đổi
và tính không chắc chắn của môi trường.

QUÁ KHỨ HIỆN TẠI TƯƠNG LAI

 LÝ DO LẬP KẾ HOẠCH

 Các nguồn lực của doanh nghiệp bị hạn chế

– Tài nguyên thiên nhiên
– Nguồn lực của tổ chức như cơ sở vật chất, nguồn nhân
lực, tài chính, thời gian
 Tính không chắc chắn của môi trường quản lý
– Không thể đoán trước được các môi trường của quản lý
– Không thể đoán chắc chắn được hậu quả và kết quả của
các quyết định
– Không thể đoán trước được sự thay đổi của môi trường
Vu Hong Van 29/07/2022 9

tác động đến doanh nghiệp

 1. Khái niệm, tầm quan trọng

Mục đích của hoạch định

Ứng biến trước những thay đổi của
môi trường

Tối ưu hóa việc sử dụng các nguồn lực

Đảm bảo tính liên tục trong các hoạt

động

Tiền đề để thực hiện việc kiểm tra

 1. Khái niệm, tầm quan trọng

Khi nào Ta sẽ đạt

đạt được? được gì?
(W) (W)

Tại sao Ai làm?

phải làm? (W)
(W)

Cần tiến
Làm cái Lên kế
hành thế
gì? (W) hoạch
nào? (H)
 Ví dụ: xe ô tô điện VinFast

What: sản xuất, lắp ráp, nhập khẩu, phân phối

Why: lợi nhuận, doanh thu, thị phần, thương hiệu

When: 1 năm, 2 năm, 5 năm, 10 năm

Where: ta đang ở đâu, ta sẽ đi đến đâu

Who: bộ phận sản xuất lắp ráp, bán hàng,
marketing, chăm sóc khách hàng, bảo trì, bảo
dưỡng, …
How: kế hoạch dài hạn là gì, ngắn hạn là gì
 1. Khái niệm, tầm quan trọng

1.1. Khái niệm hoạch định

Xác định
mục tiêu

Hoạch
định
Xây dựng
phương
án
Vai trò của hoạch định
- Tư duy có hệ thống để tiên liệu các tình huống.
- Phối hợp mọi nỗ lực của tổ chức hiệu quả hơn.
- Tập trung vào mục tiêu của DN.
- Nắm vững các nhiệm vụ cơ bản của tổ chức trong
quan hệ hợp tác và phối hợp trong tổ chức.
- Sẵn sàng ứng phó và đối phó với những thay đổi,
sự bất định.
- Cơ sở để thực hiện các chức năng còn lại
- Công cụ, tiêu chuẩn kiểm tra.
29/07/2022 Vu Hong Van 14
Công cụ xây dựng mục tiêu

Specific (Cụ thể)

Measurable (Đo lường được)

Achievable (Thử thách)

Relevant (Thực tế)

Time-Bound (Thời gian xác định)

29/07/2022 Vu Hong Van 16
 Công cụ xây dựng mục tiêu

HUTECH
Không ngừng nâng cao chất lượng đào tạo,
khẳng định vị thế của HUTECH là trường đại
học hàng đầu về chất lượng đào tạo trong hệ
thống giáo dục Việt Nam và khu vực.

VINAMILK
Hội đồng Quản trị Vinamilk xác định tầm nhìn
chiến lược dài hạn để định hướng các hoạt động
sản xuất kinh doanh. Tiếp tục duy trì vị trí số 1 tại
thị trường Việt Nam và tiến tới mục tiêu trở
thành 1 trong Top 30 Công ty Sữa lớn nhất thế
giới về doanh thu
Công cụ xây dựng mục tiêu

Mục tiêu của TGDĐ trong 3 đến 5 năm tới:

o Niêm yết cổ phiếu trên sàn chứng khoán
trong tháng 6/2014.
o Tiếp tục mở rộng chuỗi siêu thị trên các
thành phố lớn và thử nghiệm việc có mặt tại
khu vực vùng sâu, vùng xa và các thị trấn nhỏ
lên tớicon số 700 đến 1.000 cửa hàng và siêu
thị.
o Đầu tư và đẩy mạnh phát triển ở nhiều
mặt hàng kinh doanh trong lĩnh vực bán lẻ như
điện máy, laptop, … chứ không chỉ có điện
thoại di động.
 1. Khái niệm, tầm quan trọng
Linh hoạt: Kế hoạch có thể
được điều chỉnh và thay
đổi nếu tình hình thay đổi,
nhà quản trị không được
ràng buộc vào một kế hoạch
bất biến.
LINH
HOẠT
Chính xác: là các nhà quản
trị cần phải thực hiện mọi nỗ
lực để thu thập và sử dụng
tất cả các thông tin có sẵn
trong quá trình hoạch định.
Thống nhất: là bất cứ lúc nào
THỐNG chỉ có một kế hoạch trung tâm,
NHẤT có tính hướng dẫn được đưa
vào vận dụng để đạt được mục
tiêu của tổ chức.
KẾ
HOẠCH LIÊN
HIỆU TỤC
QUẢ
Liên tục: là hoạch định là một
quá trình liên tục, trong đó các
CHÍNH nhà quản trị xây dựng và tinh
XÁC chỉnh các kế hoạch trước đó và
liên tục sửa đổi các kế hoạch
ở tất cả các cấp
2. Phân loại kế hoạch

Theo cấp quản trị

HOẠCH
ĐỊNH
Theo thời gian

Theo lĩnh vực

7/29/2022 20
2. Phân loại hoạch định

Căn cứ theo phạm vi Căn cứ theo thời gian

- Hoạch định chiến lược. - Hoạch định ngắn hạn.
- Hoạch định chiến thuật. - Hoạch định dài hạn.
- Hoạch định tác nghiệp

Căn cứ theo mức độ sử dụng

- Hoạch định đơn dụng.
- Hoạch định thường xuyên.
 2.1. Căn cứ theo phạm vi

Hoạch định chiến lược

Sứ Phân Mục Chiến Nguồn
mệnh tích tiêu lược lực

Là lý do mà Môi trường Là những Là các phân bổ vốn,

tổ chức tồn bên trong điều tổ hành động nhân lực,
tại và bên chức cam chủ yếu CSVC, TB và
ngoài kết đạt được lựa các nguồn lực
được chọn để khác
đạt mục
Mục đích: tiêu
Ứng phó một cách hữu hiệu với những cơ hội và rủi ro của môi
trường trong mối liên hệ với các điểm mạnh và điểm yếu khác.
 Tuyên bố sứ mệnh

Sứ mạng kinh doanh của THẾ GIỚI DI ĐỘNG:

o Thế Giới Di Động cam kết mang đến sự thuận tiện và thái độ
phục vụ đẳng cấp “5 sao” để mang đến sự hài lòng cao nhất cho
khách hàng.
o Thế Giới Di Động cam kết mang đến cho nhân viên một môi
trường làm việc thân thiện, vui vẻ, chuyên nghiệp, ổn định và cơ hội
công bằng trong thăng tiến.
o Thế Giới Di Động mang đến cho quản lý: một sân chơi rộng rãi
và công bằng để thi thố tài năng. Một cam kết cho một cuộc sống cá
nhân sung túc, hạnh phúc. Một vị trí xã hội được người khác kính nể.
o Thế Giới Di Động mang đến cho các đối tác sự tôn trọng.
o Thế Giới Di Động mang đến cho nhà đầu tư một giá trị gia tăng
không ngừng cho doanh nghiệp.
o Thế Giới Di Động đóng góp cho cộng đồng qua việc tạo hàng
ngàn việc làm và đóng góp cho ngân sách nhà nước, tham gia vào
các hoạt động bác ái
 Tuyên bố sứ mệnh

Vinamilk cam kết mang đến cho cộng đồng nguồn

dinh dưỡng tốt nhất, chất lượng nhất bằng chính sự trân
trọng, tình yêu và trách nhiệm cao của mình với cuộc
sống con người và xã hội”

Sứ mệnh HUTECH
Trường Đại học Công nghệ TP. Hồ Chí Minh cam kết
là đơn vị giáo dục tiên phong cung cấp nguồn nhân lực
chất lượng cao, toàn diện cho nền kinh tế tri thức trong
giai đoạn mới; trang bị cho thế hệ trẻ Việt Nam kiến thức
chuyên môn và kỹ năng thực hành chuyên nghiệp để làm
việc độc lập, sáng tạo, thích ứng tốt với công việc; thăng
tiến và thành công trong sự nghiệp, đáp ứng yêu cầu
phát triển kinh tế - xã hội, tự tin hội nhập với cộng đồng
quốc tế.
 2.1. Căn cứ theo phạm vi

Hoạch định chiến thuật

Phát triển Xác định Phân bổ
mục tiêu hành động ngân sách

Phát triển các mục Xác định các hành Phân bổ ngân sách
tiêu định lượng và động cần thiết để cho các bộ phận
định tính nhằm hỗ cải thiện tình hình chức năng, các dự
trợ thực hiện chiến hiện tại. án dưới sự hướng
lược của tổ chức dẫn của các nhà
quản trị cấp cao.

Nhà quản trị cấp trung và cấp cơ sở thường quan

tâm nhiều đến hoạch định chiến thuật.
 2.1. Căn cứ theo phạm vi

Vinfast sẽ là doanh nghiệp sản xuất ô tô điện

chiếm lĩnh thị trường Việt Nam đến năm 2030
Phát triển mục tiêu: mỗi năm phải đạt được bao nhiêu % thị
phần, phải vượt qua những đối thủ nào, trong tương lai có
những đối thủ nào xuất hiện, những rủi ro và cơ hội có khả
năng xuất hiện, ……
Xác định hành động: BP nghiên cứu phải làm gì, BP SX sẽ
phải sản xuất bao nhiêu xe, BP NCTT sẽ mở bao nhiêu đại lý,
BP Marketing dùng giải pháp gì để quảng bá hình ảnh, ……

Phân bổ ngân sách cho từng bộ phận, phòng ban để họ thực hiện
công việc đạt muc tiêu của đơn vị, từ đó đạt mục tiêu của tổ chức.
 2.1. Căn cứ theo phạm vi

So sánh hoạch định chiến lược - chiến thuật

 2.2. Căn cứ theo thời gian

Căn cứ theo khung thời gian có:

- Kế hoạch ngắn hạn: thời gian ít hơn một
năm.
- Kế hoạch trung hạn: 1- 3 năm
- Kế hoạch dài hạn: 3, 5 , 10 năm,…
Tuỳ thuộc: quy mô,linh vực, đặc điểm
2.3. Căn cứ theo mức độ sử dụng

Căn cứ theo mức độ sử dụng có:

- Kế hoạch thường xuyên: các hoạt động

được lặp lại trong tổ chức.
Bao gồm các chính sách, quy tắc và các thủ tục (xây dựng các quy
định để hướng dẫn các hoạt động lặp lại)

- Kế hoạch đơn dụng: chỉ sử dụng một lần

nhằm đáp ứng nhu cầu của một tình huống cụ
thể.
Chủ yếu trong hoạch định là chương trình và ngân sách (các hoạt
động không lặp lại)
 3. QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH

1, Xác định 2, Phân tích 3, Xây dựng

mục tiêu môi trường phương án

5, Lập KH hỗ trợ, 4, So sánh và lựa chọn

ngân quỹ, chi phí phương án
 4. Hoạch định chiến lược
4.1. Khái niệm và vai trò của chiến lược
Chiến lược của một tổ chức là kế hoạch quy mô lớn, xác
định mục tiêu tổng thể và các giải pháp cơ bản, định hướng
dài hạn cho hoạt động của tổ chức.

Chiến lược phải đem lại cho tổ chức lợi thế cạnh tranh so
với đối thủ; giúp tổ chức đạt được mục tiêu của mình; thể
hiện sự hiểu biết của tổ chức về những yếu tố cạnh tranh và
hợp tác chính; và là căn cứ cho việc ra các quyết định trong
quản lý tổ chức.
 4. Hoạch định chiến lược

Ảnh hưởng
đến triển
vọng
Bao trùm Định
các lĩnh vực hướng
hoạt động tương lai

Đặc trưng
của chiến
lược
 4. Hoạch định chiến lược
4.1. Khái niệm và vai trò của chiến lược

 Chiến lược làm rõ phương hướng hành động

VAI
 Chiến lược tạo căn cứ cho lập kế hoạch tác nghiệp
TRÒ
CỦA  Chiến lược làm tăng hiệu lực của tổ chức

CHIẾN
LƯỢC  Chiếc lược tạo ra sự biến đổi về chất cho tổ chức

 Sự hài lòng cá nhân

 4. Hoạch định chiến lược

4.2. Các cấp độ chiến lược của tổ chức

 Chiến lược cấp ngành/lĩnh vực/đơn vị kinh doanh
Ngành/lĩnh vực cần những mục tiêu cơ bản nào?
Cạnh tranh dựa trên các lợi thế nào?
03 Hợp tác bằng phương thức nào?

CẤP  Chiến lược cấp tổ chức/công ty

ĐỘ (1) Chiến lược định hướng.

(2) Chiến lược danh mục hoạt động/đầu tư.
CHIẾN (3) Chiến lược quản trị tổng thể.

LƯỢC  Chiến lược cấp chức năng

Nhằm nâng cao năng lực cho các chức năng hoạt động của tổ
chức và tối đa hóa năng suất sử dụng nguồn lực của tổ chức.
Các chiến lược cấp chức năng thường sử dụng là chiến lược
marketing, tài chính, nhân lực, sản xuất, nghiên cứu và phát triển
 4. Hoạch định chiến lược

4.3. Hoạch định chiến lược

KHÁI NIỆM

Hoạch định chiến lược là quá trình liên kết tất cả các
nỗ lực của công ty vào việc thỏa mãn khách hàng, hoàn
thiện chất lượng và đạt được các mục tiêu kinh doanh.

Hoạch định chiến lược giữ vai trò chủ đạo và định
hướng trong tiến trình hoạch định.
 Quy trình hoạch định chiến lược
(1) Phân tích môi trường
- Phân tích môi trường bên
trong và bên ngoài.
- Chỉ ra điểm mạnh, điểm yếu,
cơ hội, thách thức.
(2) Khẳng định sứ mệnh, tầm nhìn
chiến lược
- Sứ mệnh là lý do mà tổ chức
tồn tại.
- Tầm nhìn: tổ chức sẽ như thế
nào trong tương lai.
(3) Xác định mục tiêu chiến lược
- Chuyển hóa sứ mệnh và định
hướng tổ chức thành cái cụ thể hơn
để đo lường kết quả hoạt động của
tổ chức trong ngắn hạn và dài hạn.
(4) Xây dựng các lựa chọn chiến lược
(phương án chiến lược)
- Chúng chỉ ra các con đường khác nhau
để biến tầm nhìn và mục tiêu thành hiện
thực. Ma trận SWOT thường được sử
dụng để xây dựng chiến lược.
(5) Đánh giá và lựa chọn phương án
chiến lược tối ưu
- Việc đánh giá phương án chiến lược dựa
trên cơ sở các tiêu chí: sự chắc chắn, tận
dụng điểm mạnh, cơ hội, những yếu tố
nguồn lực của tổ chức, …
(6) Đề xuất và quyết định chiến lược
- Đưa ra quyết định để phân bổ con người
và các nguồn lực khác của tổ chức cho
việc thực hiện kế hoạch.
 Công cụ hoạch định chiến lược

03  Chiến lược định hướng

QUYẾT
ĐỊNH  Chiến lược danh mục hoạt động/đầu tư
CHIẾN (1) Ma trận BCG.
(2) Ma trận MC Kinsey.
LƯỢC
CƠ  Chiến lược quản lý tổng thể

BẢN
 Công cụ hoạch định chiến lược

Chiến lược định hướng

TĂNG TRƯỞNG ỔN ĐỊNH THU HẸP
Chiến lược tập trung - Không thay đổi. - Quay về giá trị và năng
- Tăng trưởng theo lực lõi của tổ chức.
chiều dọc. - Tạm dừng hoặc tiếp
- Tăng trưởng theo tục một cách thận trọng - Trở thành phụ thuộc.
chiều ngang. để chuẩn bị chuyển
sang chiến lược khác. - Cắt giảm lĩnh vực, ngành
Chiến lược đa dạng hoạt động.
hóa - Duy trì lợi nhuận bằng
- Mở rộng sang các lĩnh cách giảm chi phí - Giải thể.
vực, ngành có liên
quan.
- Mở rộng sang các lĩnh
vực, ngành không liên
quan.
 Công cụ hoạch định chiến lược

Chiến lược danh mục hoạt động/đầu tư

Tỷ lệ tăng trưởng thị trường (thấp <10% <cao)

Ma trận BCG
NGÔI SAO DẤU HỎI
- Cân bằng giữa nhu cầu và - Nhu cầu về nguồn lực.
Cao
thặng dư về nguồn lực. - Giá trị: (-)
- Giá trị: (+) hoặc (-) - Chiến lược: (Củng cố - phân
- Chiến lược: Duy trì - Củng cố đoạn - Từ bỏ)

BÒ SỮA VỊT QUÈ

- Dư thừa về nguồn lực. - Cân bằng giữa nhu cầu và
- Giá trị: (+) thặng dư nguồn lực.
Thấp - Chiến lược: Duy trì - Giá trị: (+) hoặc (-)
- Chiến lược: (Từ bỏ - Duy trì
không cố gắng - Phân đoạn)
Cao Thị phần tương đối Thấp
 Công cụ hoạch định chiến lược
Ma trận Mc Kinsey

Mạnh Trung bình Yếu

VÙNG VÙNG
VÙNG
Cao

THÀNH THÀNH
Sức hấp dẫn của thị trường

NGHI VẤN
CÔNG CÔNG
VÙNG
Trung bình

VÙNG VÙNG
THÀNH TRUNG BÌNH THẤT BẠI
CÔNG
VÙNG VÙNG VÙNG
Thấp

CÓ LỢI THẤT BẠI THẤT BẠI

Sức mạnh cạnh tranh

 Công cụ hoạch định chiến lược

Chiến lược quản lý tổng thể

Chiến lược quản lý tổng thể tập trung vào năng lực cốt lõi
của tổ chức và giá trị tạo ra từ sự phối hợp giữa các bộ phận,
đơn vị trong tổ chức.

03 bước để phát triển chiến lược quản lý tổng thể:

(1) Phân tích các yếu tố chiến lược của từng đơn vị chiến lược;

(2) Phân tích các lĩnh vực, hoạt động có thể cải thiện được trong
từng đơn vị chiến lược;

(3) Phân tích sự phù hợp của tổ chức đối với các đơn vị chiến lược.
Công cụ hoạch định chiến lược

Chiến lược tăng trưởng

Đơn vị kinh doanh
chiến lược 1 (SBU1)

Đơn vị kinh doanh

chiến lược 2 (SBU2)
Chiến lược ổn định

Đơn vị kinh doanh

chiến lược 3 (SBU3)
Chiến lược thu hẹp
 5. Hoạch định tác nghiệp

5.1. Khái niệm và đặc điểm

Hoạch định tác nghiệp là các kế hoạch chi tiết cụ thể

hóa cho các hoạch định chiến lược, trong đó xác định các
mục tiêu và hành động cụ thể cần thực hiện để đạt được
những mục tiêu đặt ra trong hoạch định chiến lược.
 5. Hoạch định tác nghiệp

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC HOẠCH ĐỊNH TÁC NGHIỆP

- Nêu ra tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu dài - Nêu ra mục tiêu cụ thể cho các lĩnh vực
hạn của tổ chức. cụ thể.
- Gợi ý giải pháp chiến lược nhằm theo - Nêu kế hoạch cụ thể để sử dụng các
đuổi mục đích. nguồn lực nhằm theo đuổi hoạch định
- Là căn cứ cho các nhà quản trị hình chiến lược.
thành các hoạch định tác nghiệp. - Được xây dựng dựa trên hoạch định
- Là kế hoạch theo đuổi sứ mệnh và tầm chiến lược, cụ thể hóa các hoạt động và
nhìn trong dài hạn (3-5 năm). sự kiện cần thực hiện để thực hiện chiến
lược.
- Ít có thay đổi lớn hàng năm.
- Là kế hoạch quản trị các hoạt động
- Phạm vi ảnh hưởng của chiến lược
hàng ngày của tổ chức (xây dựng hàng
rộng, mang tính định hướng.
năm).
- Thường do các nhà quản trị cấp cao
- Hoạch định tác nghiệp có thể khác nhau
xây dựng. Việc xây dựng kế hoạch chiến
từ năm này qua năm khác.
lược là trách nhiệm được chia sẻ và có
sự tham gia của các bên liên quan. - Phạm vi ảnh hưởng hẹp và cụ thể.
- Hoạch định tác nghiệp được xây dựng
 5. Hoạch định tác nghiệp

5.2. Phân loại hoạch định tác nghiệp

 5. Hoạch định tác nghiệp
KẾ HOẠCH CHUYÊN BIỆT KẾ HOẠCH THƯỜNG XUYÊN
Chương trình Chính sách
- Các kế hoạch để đạt được các mục tiêu - Phạm vi rộng - dùng hướng dẫn hành
một lần duy nhất. động.
- Những công việc kinh doanh tiến hành - Phát triển dựa trên mục tiêu tổng quát
trong nhiều năm mới hoàn thành. của
- Có phạm vi rộng, có thể liên kết nhiều tổ chức/kế hoạch chiến lược.
dự án với nhau. - Xác định những ranh giới để ra quyết
Dự án định trong phạm vi đó.
- Các kế hoạch để đạt các mục tiêu một Các quy trình, thủ tục
lần duy nhất. - Phạm vi hẹp.
- Phạm vi hẹp, phức tạp hơn một chương - Mô tả cách thức thực hiện một hành
trình, thời gian ngắn hơn chương trình. động.
- Thường là một bộ phận của chương - Áp dụng trong các bối cảnh cụ thể.
trình.
Quy trình
- Đôi khi còn gọi là một quy trình hoạt
 6. Quản trị theo mục tiêu (MBO)
Peter Drucker - 1954

6.1. Khái niệm MBO (Management By Objectives)

Quản trị theo mục tiêu là hệ thống quản trị liên kết
mục tiêu của tổ chức với kết quả công việc của từng cá
nhân và phân hệ của tổ chức với sự tham gia của tất cả các
cấp bậc quản trị cũng như nhân viên.

Quản trị theo mục tiêu khuyến khích việc mở rộng sự

tham gia của mọi cấp bậc quản trị và mọi thành viên của tổ
chức vào quá trình hoạch định nhằm tăng cường khả năng
thực hiện kế hoạch.
 6. Quản trị theo mục tiêu (MBO)
Peter Drucker - 1954

6.2. Tiêu chuẩn của các mục tiêu có hiệu quả

Cụ thể và có tính
đo lường được

Xác định rõ mốc thời

gian hoàn thành
Liên kết với các
phần thưởng Mục tiêu
có hiệu
quả

Có tính thách thức Bao trùm tất cả các lĩnh

nhưng hiện thực vực thể hiện kết quả
 6. Quản trị theo mục tiêu (MBO)
Peter Drucker - 1954

6.3. Quy trình quản trị theo mục tiêu

 6. Quản trị theo mục tiêu (MBO)
Peter Drucker - 1954

6.4. Lợi ích và các vấn đề áp dụng MBO

LỢI ÍCH CỦA MBO VẤN ĐỀ ÁP KHI DỤNG MBO
1. Mọi cố gắng và nỗ lực của các nhà 1. Sự thay đổi thường xuyên sẽ ngăn
quản trị lẫn các nhân viên được tập cản việc thực hiện MBO một cách có
trung vào các hoạt động nhằm đạt hệ thống.
mục tiêu.
2. Môi trường làm việc với mối quan hệ
2. Sự thực hiện có thể được cải thiện ở giữa nhân viên và các nhà quản trị
mọi cấp của tổ chức. không tốt sẽ giảm hiệu lực của MBO.
3. Các nhân viên được tạo động lực làm 3. Mục tiêu chiến lược có thể bị thay thế
việc. bởi mục tiêu tác nghiệp.
4. Mục tiêu của cá nhân và các phân hệ 4. Các tổ chức có cơ cấu cơ học và có
thống nhất với mục tiêu chung. hệ giá trị cốt lõi cản trở sự tham gia
có thể gây ảnh hưởng xấu tới quy
trình MBO.
5. Quá nhiều thủ tục giấy tờ có thể làm
cạn kiệt “sinh lực” của MBO.
7. Hoạch định trong môi trường bất ổn

 HOẠCH ĐỊNH TÌNH HUỐNG

MÔI
TRƯỜNG  XÂY DỰNG KỊCH BẢN
BẤT
ỔN
 QUẢN TRỊ KHỦNG HOẢNG
7. Hoạch định trong môi trường bất ổn

7.1. Hoạch định tình huống

Hoạch định tình huống sẽ xác định những phản ứng mà
công ty phải tiến hành trong những trường hợp khẩn cấp,
suy thoái, hay không mong đợi.
Để hình thành các kế hoạch tình huống, các nhà quản trị
cần nhận dạng các yếu tố quan trọng thuộc về môi trường
như khả năng suy thoái kinh tế, quy mô thị trường giảm sút,
sự gia tăng chi phí của các nguồn nhập lượng đầu vào, sự
phát triển của công nghệ mới, hay các sự cố bất ngờ khác.
Các nhà quản trị sau đó cần dự báo một danh mục các
phản ứng có thể thay thế lẫn nhau cho các tình huống tác
động từ cao đến thấp, đặc biệt là tình huống xấu.
7. Hoạch định trong môi trường bất ổn

7.2. Xây dựng kịch bản

Xây dựng kịch bản liên quan đến việc xem xét các xu
hướng hiện tại và các khả năng mang tính không liên tục có
thể hình dung trước tương lai.

Một số nhà quản trị có thể sử dụng những kịch bản đã

được nhận biết trên phạm vi toàn cầu như vấn đề khủng
hoẳng nợ Châu Âu, sự suy thoái kinh tế tại Châu Á, hay sự
nóng dần lên của trái đất để phân tích mô hình và các lực
tác động đến ngành như là điểm khởi đầu cho việc xây
dựng kịch bản.
7. Hoạch định trong môi trường bất ổn

7.3. Quản trị khủng hoảng

Hoạch định khủng hoảng nhằm đảm bảo ứng phó với
những sự kiện không mong đợi xuất hiện một cách bất ngờ
mang tính tàn phá, và chúng sẽ hủy hoại công ty nếu như các
nhà quản trị không chuẩn bị hành động phản ứng nhanh
chóng và thích hợp.

Thêm vào đó, hoạch định khủng hoảng sẽ làm giảm thiểu
phạm vi ảnh hưởng của các rắc rối.
 Tóm tắt nội dung chương
CÔNG CỤ LẬP KẾ HOẠCH CÔNG CỤ XD MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC CẤP CÔNG TY
- 5W (What, Why, When, - Specify - Chiến lược định hướng.
Where, Who). - Mearsurable - Chiến lược danh mục
- 1H (How). - Achievable hoạt động/đầu tư.
- Revelant - Chiến lược quản trị tổng
- Time-bound thể.

QUY TRÌNH H/ĐỊNH H/ĐỊNH TÁC NGHIỆP KHÁI NIỆM MBO

- Phân tích môi trường. - Kế hoạch chuyên - Liên kết.
- Khẳng định sứ mệnh. biệt/đơn dụng (chương - Khuyến khích.
- Xác định mục tiêu. trình, dự án, ngân sách).
- Xây dựng phương án. - Kế hoạch thường
- Lựa chọn phương án. xuyên/đa dụng (chính
- Quyết định thực hiện. sách, quy trình, thủ tục).
Bài tập thực hành – Start-up
1.Lựa chọn 1 dự án khởi nghiệp
2. Lập kế hoach cho dự án
A, xác định khách hàng mục tiêu
B, xác định quy mô vốn, tỷ lệ vốn sở hữu/vay, tỷ lệ góp
vốn
C, địa điểm: giá thuê, vị trí
D, Nhân lực: số lượng, vị trí, mức lương
E, mua sắm, trang bị CSVD: số tiền, csvc cụ thể, nguồn
nhập hàng
G, mục tiêu: doanh thu, lợi nhuận
Mail: vhvan@ufm.edu.vn
 BÀI GIẢNG
QUẢN TRỊ HỌC
XIN CÁM ƠN