Chöông 9: Caáu truùc toå chöùc vaø thieát keá 241

PHẦN IV: TỔ CHỨC

Phần IV
TỔ CHỨC
 Chương 9: Cấu trúc tổ chức và thiết kế
 Chương 10: Văn hóa tổ chức và sự thay đổi
 Chương 11: Quản trị nguồn nhân lực
242 Quaûn trò hoïc

Chương 9
CẤU TRÚC TỔ CHỨC VÀ THIẾT KẾ
[ORGANIZATION STRUCTURES AND DESIGNS]

Câu h i nghiên c u 1: T ch c nh là m t ch c nĕng qu n tr

 Cấu trúc tổ chức là gì?
 Cấu trúc chính thức
 Cấu trúc không chính thức
Câu h i nghiên c u 2: C u trúc t ch c truy n th ng
 Cấu trúc theo chức năng
 Cấu trúc theo bộ phận độc lập
 Cấu trúc theo d ng ma trận
Câu h i nghiên c u 3: C u trúc t ch c theo hàng ngang
 Cấu trúc theo đội
 Cấu trúc theo m ng l ới
 Cấu trúc không ranh giới
Câu h i nghiên c u 4: Thi t k c u trúc t ch c
 Yếu tố tình huống trong thiết kế cấu trúc tổ chức
 Thiết kế cấu trúc cơ học và hữu cơ
 Xu h ớng thiết kế cấu trúc tổ chức
Chöông 9: Caáu truùc toå chöùc vaø thieát keá 243

TỔ CHỨC NHƯ LÀ MỘT CHỨC NĂNG QUẢN TRỊ

T ch c là quá trình sắp xếp ngu n nhân lực và các ngu n lực khác cùng
ho t động đ đ t đ ợc m c tiêu chung. Ch c nĕng t ch c thiết lập sự
phân công lao động và phối hợp các ngu n lực khác nhau đ thực hiện
đ ợc các kế ho ch chiến l ợc, chiến thuật và tác nghiệp/điều hành đã
đ ợc nêu ra trong ch c nĕng ho ch định qua đó đ đ t m c tiêu chung.
Ch c nĕng t ch c là một ch c nĕng cơ b n c a quá trình qu n trị
(hình 9.1) và giữ vai trò trung tâm trong quá trình qu n trị. Khi các kế
ho ch đã đ ợc thiết lập, nhiệm v c a nhà qu n trị là tri n khai đ
chúng đ ợc thực thi. Khi đã xác định đ ợc s mệnh, các giá trị cốt lõi,
các m c tiêu, và chiến l ợc rõ ràng, ho t động t ch c bắt đ u quá
trình thực hiện chúng bằng việc làm rõ các công việc c th và các
mối quan hệ trong công việc. Ho t động t ch c xác định ai làm điều
gì? Ai chịu trách nhiệm về những con ng i đó? Và cách th c các cá
nhân và các bộ phận khác nhau c a t ch c quan hệ và làm việc với
nhau nh thế nào? T t c những điều đó sẽ đ ợc thực hiện theo nhiều
cách khác nhau. Thách th c c a qu n trị chiến l ợc là xác định đ ợc
hình th c t ch c tốt nh t sao cho phù hợp với chiến l ợc và các yêu
c u c a tình huống.

T ch c
Đ t o c u trúc
 Chia công việc
 Sắp xếp ngu n lực
 Điều phối các ho t động
Ho ch đ nh Ki m soát
Thiết lập định h ớng Đ đ m b o các kết qu
Lãnh đ o
Khơi gợi nỗ lực

Hình 9.1: Ch c nĕng t ch c trong m i quan h v i các ch c

nĕng qu n tr khác
244 Quaûn trò hoïc

C u trúc t ch c là gì?
C u trúc t ch c là cách th c theo đó các bộ phận khác nhau c a t
ch c đ ợc sắp xếp một cách chính th c. Nó là một hệ thống các nhiệm
v , các dòng công việc, các mối quan hệ báo cáo, và các kênh truyền
thông đ ợc t o ra nhằm liên kết công việc c a các nhóm và cá nhân đa
d ng trong một t ch c. B t kỳ một c u trúc t ch c nào cũng ph i thực
hiện c hai việc: phân b các nhiệm v thông qua chuyên môn hóa và
cung c p sự phối hợp đ t o kết qu ho t động cao. Một c u trúc thực
hiện tốt c hai ho t động nh vậy sẽ tr thành một tài s n quan trọng
giúp thực hiện đ ợc chiến l ợc c a t ch c. Tuy nhiên điều không may
mắn là việc nói về một c u trúc t ch c tốt thì d nh ng việc t o ra nó
trong thực tế l i là một điều khó. C u trúc t ch c bao g m hai lo i -
c u trúc chính th c và c u trúc không chính th c.
C u trúc chính th c
Khái niệm c u trúc t ch c đ ợc hi u rõ nh t d ới d ng sơ đ t ch c.
Đây là một d ng sơ đ th hiện các mối quan hệ báo cáo và sự sắp xếp
chính th c các vị trí công việc trong ph m vi một t ch c. Một sơ đ
t ch c đi n hình sẽ xác định các vị trí và ch c v công việc khác
nhau, cũng nh các tuyến quyền lực và việc truyền thông giữa chúng.
T t c những điều đó th hiện qua c u trúc chính th c, hay còn gọi
là c u trúc t ch c trong tr ng thái chính th c. C u trúc này th hiện
cách th c t ch c vận hành. Bằng cách xem xét sơ đ t ch c, chúng
ta có th thông hi u những v n đề cơ b n c a c u trúc chính th c c a
t ch c, chúng bao g m:
 Phân chia công việc – Các vị trí và ch c v th hiện trách nhiệm
công việc.
 Các mối quan hệ giám sát – Các tuyến th hiện ai báo cáo với ai.
 Các kênh truyền thông – Các tuyến th hiện các dòng truyền
thông chính th c.
 Các bộ phận cơ b n – Các vị trí báo cáo cho một nhà qu n trị
chung.
Chöông 9: Caáu truùc toå chöùc vaø thieát keá 245

 Các c p qu n trị – Các vị trí qu n trị theo chiều dọc trong t

ch c.
C u trúc không chính th c
Phía sau mỗi c u trúc chính th c th ng có một c u trúc không chính
th c c a t ch c. C u trúc này đ ợc xem nh “cái bóng” c a t ch c,
đ ợc hình thành b i các mối quan hệ không chính th c trong t ch c.
Nếu c u trúc không chính th c có th đ ợc vẽ ra, thì nó cũng sẽ th
hiện mối quan hệ giao tiếp và truyền thông giữa các cá nhân b t k
ch c v và quan hệ đ ợc quy định chính th c. Các tuyến c a c u trúc
không chính th c t n t i đan xen vào các c p bậc qu n trị, vào các bộ
phận ch c nĕng c a c u trúc chính th c. Nó đ ợc th hiện thông qua
hình th c nh mọi ng i gặp nhau đ trò chuyện trong các bu i uống
cà phê, trong các ho t động thực hiện công việc c a nhóm, và trong
các hội b n bè thân hữu. Trong ho t động c a b t kỳ t ch c nào, nếu
c u trúc không chính th c không đ ợc xem xét kỹ l ỡng nh c u trúc
chính th c thì chúng ta không th hi u đ ợc đ y đ tính ch t ho t
động c a t ch c đó.
Phân tích m ng l ới t ơng tác xã hội là một cách th c xác định các
c u trúc không chính th c và các quan hệ xã hội gắn kết chúng. Cách
phân tích nh vậy th ng đ ợc tiến hành thông qua trao đ i với mọi
ng i đ xác định những ai mà họ th ng gặp đ nh giúp đỡ, hỗ trợ và
những ai mà họ giao tiếp th ng xuyên, và những ai làm tĕng hoặc
gi m động lực ho t động c a họ. M ng l ới t ơng tác xã hội đ ợc vẽ ra
với các tuyến gắn kết con ng i theo hàng ngang, hàng dọc dựa vào t n
su t tiếp xúc và b n ch t c a mối quan hệ gắn kết họ l i. Kết qu c a
quá trình vẽ ra m ng t ơng tác xã hội sẽ t o nên b n đ c a t ch c và
b n đ này sẽ chỉ ra hàng lo t các công việc trong t ch c đ ợc thực
hiện nh thế nào. Nó có th sẽ t ơng ph n với những gì đ ợc mô t
trong c u trúc chính th c c a t ch c. Những thông tin c a m ng l ới
t ơng tác xã hội r t hữu ích cho việc tái thiết kế c u trúc chính th c đ
đ t đ ợc kết qu tốt hơn, và nó cũng chính th c hóa m ng l ới không
chính th c con ng i sử d ng trong công việc hàng ngày.
246 Quaûn trò hoïc

Các c u trúc t ch c và m ng l ới t ơng tác xã hội tác động đến

sự thành công c a t ch c theo nhiều cách. Chúng giúp mọi ng i tiếp
xúc với những ng i có th giúp họ hoàn thành công việc. Chúng
cũng thúc đ y việc học tập không chính th c khi con ng i làm việc
và t ơng tác với nhau trong công việc hàng ngày. Các c u trúc không
chính th c là ngu n hỗ trợ c m xúc và tình thân hữu đ thỏa mãn nhu
c u xã hội quan trọng c a cá nhân. T t c những điều nêu trên đặc biệt
hữu ích khi t ch c đang trong giai đo n thay đ i, lúc đó c u trúc t
ch c chính th c tr nên lỗi th i cho nên không th đem đến sự hỗ trợ
c n thiết đ đối phó với các tình huống mới hay b t th ng.
Dĩ nhiên c u trúc không chính th c c a t ch c cũng n ch a b t
lợi tiềm tàng, vì chúng hiện diện bên ngoài hệ thống quyền lực chính
th c, chúng nh y c m tr ớc những tin đ n và có th chuy n t i những
thông tin không chính xác, nuôi d ỡng sự chống đối l i những thay
đ i, và thậm chí làm lệch nỗ lực công việc đ h ớng về các m c tiêu
quan trọng. Báo cáo c a Hiệp hội qu n trị ngu n nhân lực đã chỉ ra
rằng sau khi nền kinh tế suy thoái gây nên m t việc hàng lo t, nhiều
công ty đã tr i nghiệm với việc gia tĕng sự xuống dốc về tinh th n t i
nơi làm việc và đối mặt với “những tin đ n nh m về sự thu hẹp quy
mô và sa th i nhân công”. Một v n đề nữa có liên quan đến c u trúc
phi chính th c là việc một số thành viên c m nhận mình là “ng i bên
ngoài” và không ph i là thành viên c a các nhóm phi chính th c. Hệ
qu từ c m nhận này là họ sẽ tr nên ít gắn bó hơn trong công việc và
có c m giác b t mãn nhiều hơn. Một số nhà qu n trị làm việc t i các
công ty Nhật B n đã than phiền rằng họ bị g t ra khỏi “nội các n”.
Nội các n bao g m những nhà qu n trị cao c p ng i Nhật đang nắm
quyền lực thực sự và đôi khi chỉ t ơng tác với những ng i trong
nhóm và lo i trừ ng i bên ngoài.
Chöông 9: Caáu truùc toå chöùc vaø thieát keá 247

CÁC LOẠI CẤU TRÚC TỔ CHỨC TRUYỀN THỐNG

Một nguyên tắc khi thực hiện ho t động t ch c đó là ph i làm sao c i
thiện ho t động c a t ch c thông qua việc chuyên môn hóa ho t động
c a ng i lao động, từ đó làm cho họ tr thành những chuyên gia
trong công việc hay nhiệm v c a họ. Khi thực hiện chuyên môn hóa
lao động, các quyết định đ ợc đ a ra th ng liên quan đến việc
chuyên môn hóa các bộ phận. Đây là một quá trình tập hợp các vị trí
công việc vào các đội hay bộ phận chính th c và giữa chúng có mối
liên hệ hợp tác với nhau. Các quyết định này th ng dẫn đến việc hình
thành các lo i c u trúc t ch c chính th c: c u trúc theo ch c nĕng,
c u trúc theo bộ phận độc lập, và c u trúc theo d ng ma trận.
C u trúc theo ch c nĕng
Trong c u trúc theo ch c nĕng, những cá nhân có kỹ nĕng t ơng tự,
thực hiện các nhiệm v t ơng tự đ ợc tập hợp l i trong một đơn vị
làm việc chính th c. Các thành viên c a các bộ phận ch c nĕng chia
sẻ nĕng lực chuyên môn, những mối quan tâm và trách nhiệm. Hình
9.2 cho th y c u trúc t ch c theo ch c nĕng đối với một công ty kinh
doanh với các nhà qu n trị cao c p đ ợc sắp xếp theo ch c nĕng nh
marketing, tài chính, s n xu t, và ngu n nhân lực. Đi m then chốt c a
c u trúc này là các thành viên c a một bộ phận ch c nĕng làm việc
trong ph m vị nĕng lực chuyên môn c a mình. Nếu mỗi bộ phận ch c
nĕng làm việc tốt thì ng i lãnh đ o đơn vị sẽ kỳ vọng rằng c doanh
nghiệp sẽ vận hành thành công.
Các lợi thế c a cấu trúc theo ch c năng
Các c u trúc theo ch c nĕng không chỉ đ ợc áp d ng trong các t
ch c kinh doanh. Hình 9.2 đã chỉ ra c u trúc theo ch c nĕng đ ợc áp
d ng trong lĩnh vực ngân hàng và bệnh viện. Ph n lớn các c u trúc
theo ch c nĕng sẽ ho t động hữu hiệu trong những t ch c có ít s n
ph m hay dịch v . C u trúc theo ch c nĕng cũng có xu h ớng vận
248 Quaûn trò hoïc

hành hữu hiệu trong môi tr ng t ơng đối n định. Trong điều kiện
này, các v n đề có th dự báo và nhu c u cho sự thay đ i và c i tiến bị
giới h n. Các lợi thế quan trọng c a c u trúc theo ch c nĕng g m có:
 Đ t hiệu qu kinh tế theo quy mô do có hiệu su t sử d ng ngu n
lực cao.
 Phân công nhiệm v t ơng x ng với chuyên môn và lĩnh vực
đ ợc đào t o.
 Gi i quyết v n đề đòi hỏi chuyên môn cao.
 Định h ớng phát tri n nghề nghiệp rõ ràng trong các bộ phận
ch c nĕng.
Các bất lợi c a cấu trúc theo ch c năng
Các v n đề b t lợi c a c u trúc theo ch c nĕng bao g m những khó
khĕn trong việc chỉ ra các trách nhiệm về chi phí, ch t l ợng s n ph m
hay dịch v , và đ i mới. Một b t lợi nữa đó chính là v n đề “đ ng
ống ch c nĕng” hay nghẽn ch c nĕng đó là tình tr ng thiếu sự truyền
thông, liên kết, và việc gi i quyết các v n đề liên quan nhiều ch c
nĕng theo chiều ngang và các lu ng thông tin chỉ tập trung đi lên theo
từng ch c nĕng. Điều này xu t hiện vì sự th chế hóa không chỉ di n
ra trong sơ đ t ch c mà còn xu t hiện trong tâm trí c a mọi ng i.
C m nhận về m c tiêu chung có th sẽ không còn nếu nh các bộ
phận ch c nĕng xem mình là trung tâm và có cái nhìn phiến diện.
Carol Bartz, T ng giám đốc c a Yahoo, đã mô t hiện t ợng “đ ng
ống ch c nĕng” nh sau: “Ng i ph trách trang ch c a wetsite
không muốn ng i xem dịch chuy n sang trang bậc hai chẳng h n nh
tài chính vì họ muốn khách hàng l u l i trên trang ch c a website”.
Khi các v ớng mắc này xu t hiện, chúng th ng kéo dài và gây t n
h i cho việc thực hiện ho t động c a t ch c và nhà qu n trị c n có
định h ớng sửa chữa những sai l m này.
Chöông 9: Caáu truùc toå chöùc vaø thieát keá 249

T ng GĐ
Công
ty
kinh
doanh

Phó TGĐ Phó TGĐ Phó TGĐ Phó TGĐ Ngu n

Marketing Tài chính S n xu t nhân l c

Giám đ c chi nhánh

Chi
nhánh
ngân
hàng

Giám đ c Giám đ c Giám đ c Giám đ c

Cho vay Đ ut V n hành Qu tín thác

B nh Vi n tr ng
vi n
C ng
đ ng

Giám đ c Giám đ c Giám đ c Giám đ c d ch

nhân l c Đi u d ng phòng khám v b nh nhân

Hình 9.2: C u trúc theo ch c nĕng trong m t doanh nghi p,

chi nhánh ngân hàng và b nh vi n c ng đ ng
C u trúc theo b ph n đ c l p
Lo i hình c u trúc th hai c a t ch c là c u trúc theo bộ phận độc lập.
C u trúc này đ ợc minh họa trong hình 9.3. C u trúc này tập hợp những
ng i cùng làm việc đ t o ra một lo i s n ph m hay một quá trình,
250 Quaûn trò hoïc

những ng i cùng ph c v các nhóm khách hàng t ơng đ ng, hoặc

đ ợc phân bố cùng một khu vực làm việc hay cùng một vùng địa lý.
Lo i T p trung Minh h a

T ng giám đ c
S n ph m Hàng hóa
hay d ch v
s n xu t
S n ph m S n ph m
đ g đ g

Ch t ch
Đ a lý Đ a đi m
ho t đ ng
Chi nhánh Chi nhánh
Châu Âu Châu Á

Giám đ c
Khách hàng D ch v
khách hàng

Cho vay Cho vay

Doanh nghi p tiêu dùng

Giám đ c
Quá trình Các ho t đ ng bán hàng
c a cùng
quá trình

Mua s n Th c hi n
ph m đ n hàng

Hình 9.3: C u trúc theo b ph n đ c l p d a trên s n ph m,

đ a lý, khách hàng và quá trình
C u trúc theo bộ phận độc lập th ng áp d ng trong các t ch c
ph c t p có nhiều ho t động đa d ng nh s n xu t nhiều lo i s n
ph m, ho t động trong nhiều vùng lãnh th , có nhiều phân khúc khách
hàng, và sử d ng nhiều quá trình công nghệ khác nhau. Việc thực hiện
Chöông 9: Caáu truùc toå chöùc vaø thieát keá 251

c u trúc này h ớng đến việc khắc ph c b t lợi do tình tr ng nghẽn

ch c nĕng c a c u trúc theo ch c nĕng. Ví d : Toyota đã tiến hành
thực hiện c u trúc theo bộ phận độc lập cho các ho t động t i Bắc Mỹ
bằng cách tập hợp các ch c nĕng kỹ thuật, chế t o, và bán hàng thành
một bộ phận do một nhà lãnh đ o nằm quyền điều khi n thay vì cho
mỗi bộ phận ch c nĕng này tiến hành báo cáo với ng i ph trách
ch c nĕng c a mình. Một nhà phân tích đã nói về v n đề này nh
sau:” Các v n đề xu t hiện tr ớc đây do mỗi ng i thuộc một bộ phận
ch c nĕng chỉ báo cáo lên ng i lãnh đ o ch c nĕng c a mình gi đây
đã đ ợc gi i quyết bằng cách chỉ báo cáo lên một ng i ph trách
chung duy nh t”. C u trúc theo bộ phận độc lập bao g m các lo i nh :
c u trúc theo s n ph m, c u trúc theo địa lý, c u trúc theo khách hàng
và c u trúc theo quy trình.
C u trúc theo b ph n đ c l p d a trên s n ph m
C u trúc theo s n ph m tập hợp các công việc và ho t động cùng t o
ra một s n ph m hay dịch v duy nh t thành một bộ phận. C u trúc
theo s n ph m liên kết các chi phí, lợi nhuận, các v ớng mắc và thành
công trong một khu vực thị tr ng vào một trung tâm báo cáo duy
nh t. Điều này giúp các nhà qu n trị đáp ng nhanh các yêu c u thay
đ i trên thị tr ng và thị hiếu khách hàng. Thông th ng các công
ty lớn c u trúc theo s n ph m thậm chí có th m rộng trong các ho t
động toàn c u. C th khi Fiat mua l i Chrysler, Sergio Marchionne -
t ng giám đốc c a Fiat - đã nói rằng ông mong muốn có đ ợc một c u
trúc “tinh gọn hơn, phẳng hơn” đ “đ y nhanh việc ra quyết định và
c i thiện dòng truyền thông” và ông ta đã lựa chọn c u trúc theo bộ
phận độc lập theo s n ph m. Mỗi một th ơng hiệu c a công ty
(Chrysler, Jeep, và Dodge) gi đây đã có một giám đốc ph trách và
những ng i này chịu trách nhiệm về lợi nhuận cũng nh các kho n
thua lỗ c a những dòng s n ph m này. Công ty GM sau khi h i ph c
từ sự phá s n cũng thực hiện cách tiếp cận này: t ch c đ ợc chuyên
môn hóa thành 4 bộ phận cho mỗi lo i s n ph m (Buick, Cadillac,
Chevrolet, và GMC).
252 Quaûn trò hoïc

C u trúc theo b ph n đ c l p d a trên đ a lý

C u trúc theo bộ phận độc lập dựa trên địa lý, đôi khi còn gọi là c u
trúc theo khu vực sẽ tập hợp l i các ho t động và các công việc đ ợc
thực hiện trong cùng địa đi m. C u trúc này th ng đ ợc sử d ng khi
có nhu c u t o sự khác biệt về s n ph m hay dịch v các khu vực thị
tr ng khác nhau t i một quốc gia. C u trúc này cũng ph biến trong
ho t động kinh doanh quốc tế vì nó giúp cho các công ty tập trung sự
chú ý vào tính đặc thù về vĕn hóa và các yêu c u riêng biệt từng
vùng địa lý c th . Ví d , khi công ty UPS c a Hoa Kỳ m rộng ho t
động kinh doanh ra thị tr ng thế giới đã chuy n c u trúc theo bộ
phận độc lập dựa trên s n ph m sang c u trúc theo bộ phận độc lập
dựa trên khu vực địa lý: hai bộ phận ph trách theo khu vực địa lý là
khu vực Châu Mỹ và khu vực Châu Âu-Á. Mỗi bộ phận ph trách một
khu vực sẽ chịu trách nhiệm riêng về kho vận, doanh số và các ch c
nĕng khác c a ho t động kinh doanh.
Cấu trúc theo bộ phận độc lập dựa trên khách hàng
C u trúc theo khách hàng tập hợp các công việc và các ho t động
ph c v cùng nhóm khách hàng vào trong một bộ phận. M c tiêu c a
c u trúc theo khách hàng là ph c v tốt nh t nhu c u đặc biệt c a các
nhóm khách hàng khác nhau, đây là một c u trúc ph biến trong
ngành s n ph m tiêu dùng. C u trúc c a công ty 3M tập trung sự chú
ý vào những thị tr ng đa d ng và khác biệt nhau nh ng i tiêu
dùng, khách hàng vĕn phòng, các lo i vật t đặc thù, hàng công
nghiệp, chĕm sóc s c khỏe, hàng điện tử và truyền thông, các hàng
hóa b o vệ sự an toàn.
Cấu trúc theo bộ phận độc lập dựa trên quy trình
Một quy trình ho t động là một nhóm các nhiệm v có liên quan và
cùng phối hợp với nhau đ t o ra những gì có giá trị cho khách hàng.
Ví d , quy trình hoàn thành đơn hàng c a nhà bán lẻ theo catalog sẽ
bao g m các công việc bắt đ u từ th i đi m đặt hàng c a khách hàng
cho đến khi hoàn thành việc giao hàng cho khách hàng. Một c u trúc
Chöông 9: Caáu truùc toå chöùc vaø thieát keá 253

theo bộ phận độc lập dựa trên quy trình tập hợp các công việc và ho t
động vốn là một thành ph n c a quy trình thực hiện ho t động vào
một bộ phận. Hình 9.3 đã th hiện c u trúc theo bộ phận độc lập dựa
trên quy trình ho t động.
Lợi thế và bất lợi c a cấu trúc dựa trên bộ phận độc lập
Các t ch c sử d ng c u trúc dựa trên bộ phận độc lập vì nhiều lý do,
một trong số đó chính là việc khắc ph c đ ợc các b t lợi c a c u trúc
theo ch c nĕng và tận d ng đ ợc các lợi thế c a c u trúc này. Các lợi
thế tiềm nĕng c a c u trúc theo bộ phận độc lập bao g m:
 Linh ho t hơn trong đáp ng các thay đ i môi tr ng.
 C i thiện sự phối hợp giữa các bộ phận ch c nĕng
 Trách nhiệm rõ ràng về phân phối s n ph m hay dịch v
 Ngu n lực tập trung vào các khách hàng, s n ph m và khu vực
c th
 D dàng hơn nhiều trong việc thay đ i quy mô bằng b sung hay
gi m bớt các bộ phận.
Bên c nh những lợi thế tiềm nĕng, thì c u trúc theo bộ phận độc
lập cũng có những b t lợi tiềm nĕng: Làm gi m hiệu qu kinh tế theo
quy mô và gia tĕng phí t n thông qua việc phân bố các ngu n lực và
trùng lắp t i các bộ phận chuyên môn hóa. Nó cũng có th t o nên sự
c nh tranh không lành m nh đ giành các ngu n lực về bộ phận c a
mình hay thu hút sự chú ý c a các nhà qu n trị c p cao và đôi lúc có
th nh n m nh quá m c m c tiêu c a bộ phận c a mình so với m c
tiêu chung c a t ch c.
C u trúc theo d ng ma tr n
C u trúc theo d ng ma trận thực hiện kết hợp giữa c u trúc theo ch c
nĕng và c u trúc theo bộ phận độc lập. C u trúc theo d ng ma trận cố
gắng khai thác lợi thế và đ ng th i gi m thi u những b t lợi c a hai lo i
c u trúc theo ch c nĕng và c u trúc theo bộ phận độc lập. Điều này có
th đ t đ ợc thông qua một ma trận trong đó t n t i những đội th ng
254 Quaûn trò hoïc

trực liên kết nhiều ch c nĕng đ hỗ trợ cho một s n ph m, dự án, hay
ch ơng trình c th . Nh những gì th hiện trong hình 9.4 cho th y lao
động trong c u trúc theo d ng ma trận sẽ trực thuộc đ ng th i ít nh t
hai nhóm chính th c: nhóm ch c nĕng và nhóm s n ph m, hay dự án,
hay ch ơng trình. Họ cũng ph i báo cáo cho hai nhà qu n trị c p trên -
một trong ph m vi ch c nĕng và một trong ph m vi phân ngành.
C u trúc theo d ng ma trận đã giành đ ợc sự tán đ ng trong thực
ti n làm việc c a nhiều t ch c và nó th ng đ ợc áp d ng nhiều
lĩnh vực đa d ng nh trong ngành chế t o (hàng không, điều trị, d ợc
ph m…), ngành dịch v (ngân hàng, môi giới, bán lẻ…), lĩnh vực
nghề nghiệp (kế toán, qu ng cáo, luật…) và khu vực phi lợi nhuận
(thành phố, bệnh viện, tr ng đ i học…). C u trúc theo d ng ma trận
cũng hiện diện trong các công ty đa quốc gia. Những công ty này luôn
nh n m nh đến sự linh ho t đ gi i quyết các v n đề khác biệt trong
từng khu vực trong khi ph i đáp ng các nhu c u về s n ph m đa
nĕng, các ch ơng trình hay dự án ph c hợp.

T ng giám đ c

Giám đ c Giám đ c Giám đ c Giám đ c

d án ch t o k thu t k thu t

Giám đ c
d án A

Giám đ c
d án B

Giám đ c
d án C

Hình 9.4: C u trúc theo d ng ma tr n trong m t doanh nghi p

Chöông 9: Caáu truùc toå chöùc vaø thieát keá 255

Lợi thế và bất lợi c a cấu trúc theo dạng ma trận

Lợi thế chính c a c u trúc theo d ng ma trận xu t phát từ việc dựa vào
những đội trong đó các thành viên làm việc cùng với nhau đ chia sẻ
nĕng lực và thông tin đúng lúc, lo i bỏ v n đề nghẽn ch c nĕng và sự
truyền thông kém.
Các lợi thế tiềm nĕng c a c u trúc theo d ng ma trận bao g m:
 Truyền thông và hợp tác tốt hơn giữa các ch c nĕng.
 C i thiện việc ra quyết định, gi i quyết v n đề di n ra c p độ
đội là nơi sẵn có thông tin tốt nh t.
 Tĕng sự linh ho t trong b sung, lo i bớt, hay thay đ i các ho t
động đ đáp ng các nhu c u thay đ i.
 Dịch v khách hàng tốt hơn, do luôn có một nhà qu n trị
ch ơng trình, s n ph m, hay dự án hi u biết và sẵn sàng tr l i
các câu hỏi.
 Trách nhiệm báo cáo việc thực hiện tốt hơn thông qua các
giám đốc ch ơng trình, s n ph m hay dự án.
 C i thiện qu n trị chiến l ợc, nhà qu n trị c p cao thoát khỏi
việc gi i quyết v n đề c p th p hơn đ tập trung th i gian
vào các v n đề mang tính chiến l ợc hơn.
Các b t lợi tiềm tàng c a c u trúc theo d ng ma trận nh :
 Hệ thống hai nhà qu n trị trực tiếp có th dẫn đến sự tranh
giành quyền lực nếu các nhà qu n trị ch c nĕng và lãnh đ o
đội c nh tranh nhau đ th hiện quyền lực.
 Hệ thống hai nhà qu n trị trực tiếp có th bị th t b i nếu nó t o ra
sự mơ h về nhiệm v và xung đột trong các u tiên công việc.
 Các cuộc họp đội trong c u trúc theo d ng ma trận có th tốn
nhiều th i gian, và các đội có th n y sinh t t ng “ng i c a
nhóm”, đó là những cá nhân có lòng trung thành m nh mẽ với
nhóm và có th gây nh h ng với việc tập trung vào các m c
tiêu lớn hơn c a t ch c.
256 Quaûn trò hoïc

 Yêu c u b sung các lãnh đ o đội vào c u trúc theo d ng ma

trận có th dẫn đến chi phí cao hơn.

CẤU TRÚC TỔ CHỨC THEO HÀNG NGANG

C u trúc t ch c ma trận là một b ớc tiến trong việc hợp nh t tốt hơn
các ho t động ch c nĕng trong một t ch c. Nh ng đó chỉ là một ph n
c a quá trình tiến tri n đến một c u trúc theo hàng ngang. M c tiêu
c a c u trúc hàng ngang h ớng đến việc c i thiện truyền thông, hợp
tác, và sự linh ho t bằng cách gi m bớt thang bậc, tĕng sự trao quyền,
và huy động tài nĕng con ng i tốt hơn. Khi các c u trúc truyền thống
theo hàng dọc nh ng chỗ cho các c u trúc hàng ngang, các đội sẽ
đóng vai trò là các mô đun cơ b n c a t ch c. C u trúc t ch c theo
hàng ngang bao g m: c u trúc theo đội, c u trúc theo m ng l ới, c u
trúc không ranh giới.
C u trúc theo đ i
Việc Microsoft có những tr i nghiệm đáng quên với v n đề nghẽn
ch c nĕng khi phát tri n ph n mềm Window XP không còn là một
điều bí mật. S n ph m này có nhiều khiếm khuyết và đã bị phê phán
nhiều. Do đó khi phát tri n Window 7, t ng giám đốc c a Microsoft,
Steve Ballmer, ph i đ m b o rằng c n tập trung vào sự phối hợp và
ho t động theo đội trên hai ph ơng diện: trong ph m vi công ty và
giữa công ty với khách hàng. Ông mong muốn rào c n truyền thông
ph i đ ợc phá vỡ và nh n m nh đến t duy t ng th hơn là t duy
phân lập theo từng bộ phận và làm việc theo đội là một ph ơng th c
đ điều này tr thành hiện thực. Nếu nh các nhà lập trình vẫn còn t
t ng nghiêng về ch c nĕng trong khi viết ph n mềm Window XP và
điều này đã dẫn đến sự không t ơng thích giữa ph n mềm với các
thiết bị ngo i vi nh máy in, card đ họa thì Window 7 đ ợc thiết kế
theo tinh th n làm việc theo đội. Nhà lãnh đ o đội phát tri n ph n
mềm Window 7 với công nghệ t ơng tác bằng cách tiếp xúc đã nói:
Chöông 9: Caáu truùc toå chöùc vaø thieát keá 257

“Thay vì t o ra một kế ho ch cho từng đội, thì kế ho ch c a chúng tôi

là một ph n c a t t c các đội”.
T ch c với c u trúc theo đội (hình 9.5) sử d ng rộng rãi các đội
cơ hữu và t m th i đ gi i quyết v n đề, hoàn thành các dự án đặc
biệt, và thực hiện các nhiệm v tác nghiệp hàng ngày. Các đội liên
ch c nĕng đ ợc hình thành và chúng bao g m các thành viên đến từ
các lĩnh vực công việc khác nhau. Giống nh c u trúc theo d ng ma
trận, ý định c a việc thiết lập c u trúc này nhằm phá bỏ hiện t ợng
“nghẽn ch c nĕng” và t o các quan hệ đa ph ơng có hiệu qu hơn
giữa các bộ phận trong toàn t ch c.
C u trúc theo đội cũng sử d ng nhiều đội dự án và các đội đó
đ ợc tập hợp l i đ hoàn thành một nhiệm v hay “dự án” c th ,
chẳng h n nh thực hiện việc chuy n đ i sang một hệ thống thông tin
mới. Các đội này mang tính ch t t m th i và sẽ gi i tán khi nhiệm v
đ ợc hoàn thành. Việc làm này h ớng đến việc tập hợp những ng i
có tài nĕng c n thiết, hợp nh t những nỗ lực m nh mẽ c a họ đ gi i
quyết v n đề hay tận d ng một cơ hội đặc biệt và sau đó sẽ tr họ về
các đơn vị cũ khi dự án đã hoàn thành.

Giám đ c
nhà máy

GĐ s n GĐ bán GĐ kỹ GĐ nhân
xu t hàng thuật lực

Đội Đánh giá

phát tri n cao đội đặc
s n ph m Phân công nhiệm v cho các đội nhiệm đa
mới d ng

Hình 9.5: C u trúc theo đ i đ c i thi n các quan h đa chi u

258 Quaûn trò hoïc

Lợi thế và bất lợi c a cấu trúc theo đội

Lợi thế c a c u trúc theo đội hình thành do sự phân công nhiệm v
cho đội phá bỏ các rào c n khi con ng i đến từ các bộ phận khác
nhau c a t ch c, điều này làm gia tĕng tinh th n làm việc. Những
ng i làm việc trong đội th ng tr i nghiệm đ ợc c m nhận gắn bó và
đ ợc tiếp nhận nhiều hơn và điều này làm tĕng sự nhiệt tình trong
công việc. Vì các đội tập trung vào việc chia sẻ kiến th c và kinh
nghiệm chuyên môn về các v n đề c th , nên họ có th gia tĕng tốc
độ và ch t l ợng c a các quyết định trong nhiều tình huống.
Sự ph c t p c a các đội và làm việc theo đội t o ra b t lợi tiềm
tàng c a c u trúc này. B t lợi này bao g m: xung đột về lòng trung
thành c a con ng i với nhiệm v c a đội và nhiệm v c a ch c nĕng,
v n đề qu n trị th i gian và quá trình tập hợp nhóm. Về b n ch t các
đội tốn nhiều th i gian vào các cuộc họp mà không ph i cuộc họp nào
cũng đem l i kết qu . Việc các thành viên c a đội sử d ng th i gian
nh thế nào cho có hiệu qu lệ thuộc vào ch t l ợng các quan hệ
t ơng tác giữa các cá nhân, động lực, và việc qu n trị đội.
C u trúc theo m ng l i
Các t ch c sử d ng c u trúc theo m ng l ới, minh họa b i hình 9.6,
có một “h t nhân trung tâm” g m những nhân viên toàn th i gian hay
cơ hữu và đ ợc bao bọc xung quanh b i một m ng l ới g m các nhà
th u và đối tác bên ngoài cung c p các dịch v thiết yếu. Do h t nhân
trung tâm t ơng đối nhỏ, nên m ng l ới xung quanh có th m rộng
hay thu hẹp khi c n thiết, c u trúc theo m ng l ới giúp gi m chi phí và
tĕng m c độ linh ho t trong việc ng phó với môi tr ng thay đ i.
C u trúc theo m ng l ới t ơng ph n với mô hình t ch c ki u cũ
trong đó t ch c về cơ b n có đ y đ các bộ phận c n thiết.
Thay vì tự làm mọi việc với các nhân viên toàn th i gian, t ch c
m ng l ới sử d ng một l ợng lao động tối thi u và sử d ng hợp đ ng
thuê ngoài cho nhiều công việc. T ch c m ng l ới th ng sử d ng
các liên minh chiến l ợc - đó là các thỏa thuận hợp tác với các công ty
Chöông 9: Caáu truùc toå chöùc vaø thieát keá 259

khác đ thực hiện các ho t động kinh doanh mà c đôi bên cùng có
lợi. Một d ng c a thỏa thuận này là liên minh chiến l ợc đặt hàng bên
ngoài, theo đó các công ty tiến hành ký hợp đ ng mua các dịch v
quan trọng từ các công ty khác. Một d ng khác là liên minh các nhà
cung ng chiến l ợc - thực hiện liên kết kinh doanh trong mối quan hệ
khách hàng – nhà cung c p đ đ m b o dòng hàng hóa cung ng luôn
liên t c và đúng th i đi m giữa các đối tác.

Công ty ch t o Công ty
và đóng gói kho v n và
n c ngoài phân ph i

Công ngh thông tin

Ngành kinh doanh

c t lõi

V i gai &hàng hóa vĕn

phòng đ t hàng qua
email

Công ty Công ty qu n
thi t k tr k toán
tài chính
Hai công ty s n xu t hàng gia trong n c
d ng khác dùng chung
Website

Hình 9.6: C u trúc theo m ng l i c a m t doanh nghi p bán

lẻ qua Website
Hình 9.6 th hiện cách th c ho t động c a một t ch c theo c u
trúc theo m ng l ới nh thế nào đối với một công ty bán hàng qua
m ng cho hai nhóm mặt hàng ch yếu là v i gai và vật d ng vĕn phòng.
260 Quaûn trò hoïc

Công ty này r t nhỏ chỉ có một số ít nhân viên làm việc toàn th i gian
(nhân viên cơ hữu). B t k điều này, nó đ ợc t ch c theo một m ng
l ới mối quan hệ với các nhà cung ng và các đối tác và mối quan hệ
này đ ợc duy trì thông qua công nghệ thông tin hiện đ i. Hàng hóa c a
công ty đ ợc thiết kế theo hợp đ ng với các công ty thiết kế hàng gia
d ng có tính linh ho t vì các mẫu thiết kế đ ợc chia sẻ và điều chỉnh
theo yêu c u khách hàng thông qua m ng l ới máy tính. Hàng gia d ng
đ ợc chế t o và đóng gói từ các nhà th u ph phân bố khắp nơi trên thế
giới (những nơi mà vật t nguyên liệu có th đ ợc mua với giá th p và
có ch t l ợng tốt nh t). Hàng dự trữ đ ợc duy trì và vận chuy n b i các
công ty kho vận và vận chuy n theo hợp đ ng đã ký. Các báo cáo tài
chính đ ợc thực hiện b i các công ty cung c p dịch v kế toán - tài
chính chuyên nghiệp. Các catalog qu ng cáo hàng quý đ ợc thực hiện
cùng với hai công ty khác chuyên bán hàng hóa vật d ng gia đình có
m c giá chào m i h p dẫn. Và t t c những điều này đ ợc hỗ trợ b i
một công ty thiết kế website và cung c p các gi i pháp về hệ thống
thông tin theo hợp đ ng thuê ngoài.
Lợi thế và bất lợi c a cấu trúc theo mạng lưới
Lợi thế c u trúc theo m ng l ới là sự tinh gọn và thông suốt, giúp các
t ch c duy trì lợi thế c nh tranh dựa vào chi phí th p bằng việc gi m
chi phí qu n lý chung và tĕng hiệu su t ho t động. Khái niệm m ng
l ới cho phép các t ch c sử d ng các chiến l ợc đặt hàng bên ngoài
và ký hợp đ ng thực hiện một số ch c nĕng c th bên ngoài. Trong
ph m vi ho t động cốt lõi c a một c u trúc theo m ng l ới thì các
công việc h p dẫn đ ợc t o ra cho ng i phối hợp các mối quan hệ
c a toàn hệ thống.
B t lợi tiềm tàng c a c u trúc theo m ng l ới ph n lớn là những
yêu c u về trách nhiệm qu n trị mới. M c độ ph c t p c a lĩnh vực
kinh doanh hay s mệnh c a t ch c càng cao thì việc ki m soát và
phối hợp m ng l ới ho t động và liên kết càng ph c t p. Nếu một
ph n c a m ng l ới bị phá vỡ hay không th cung ng, thì toàn bộ hệ
thống bị nh h ng. Ngoài ra c u trúc m ng còn ch a đựng kh nĕng
Chöông 9: Caáu truùc toå chöùc vaø thieát keá 261

m t ki m soát đối với các ho t động thuê ngoài và sự thiếu trung

thành c a các nhà th u do đ ợc sử d ng t m th i thay vì dài h n. Việc
thuê ngoài cũng có th gây nhiều nguy h i cho doanh nghiệp, đặc biệt
khi các ho t động quan trọng nh qu n trị, tài chính, hậu mãi và vận
chuy n, và ngu n nhân lực đ ợc thuê ngoài.
C u trúc không ranh gi i
C u trúc không ranh giới là c u trúc t ch c lo i bỏ nhiều đ ng ranh
giới nội bộ giữa các phân hệ trong t ch c và các ranh giới giữa t
ch c với môi tr ng bên ngoài. C u trúc không ranh giới có th đ ợc
xem nh là sự kết hợp c a c u trúc theo đội với c u trúc theo m ng
l ới và đ ợc b sung thêm “tính t m th i”. Tính t m th i có th đ ợc
hi u bằng cách hình dung về một b c nh ch p hình d ng c a công ty
ngày mai sẽ hoàn toàn khác với hôm nay khi hình d ng này luôn đ ợc
điều chỉnh với các s c ép và các tình huống mới xu t hiện.
Trong ph m vi nội t i c a một t ch c c u trúc không ranh giới,
làm việc theo đội và truyền thông mang tính ch t tự phát sẽ thay thế
tuyến quyền lực chính th c. Các cuộc họp và chia sẻ thông tin di n ra
liên t c. Mọi ng i cùng làm việc với nhau t i các đội, mà những đội
này có th đ ợc thiết lập cũng nh gi i th khi c n thiết. C u trúc này
có ít c p bậc quyền lực và sử d ng m nh sự trao quyền cho ng i lao
động cũng nh sự thâm d ng công nghệ, ch p nhận sự t m th i, và sự
chia sẻ kiến th c vừa đ ợc xem nh là m c tiêu và cũng vừa đ ợc
xem nh là ph ơng tiện. T i công ty t v n Pricewaterhouse Coopers,
sự chia sẻ kiến th c đ ợc thực hiện giữa 160.000 đối tác làm việc
150 quốc gia khác nhau thông qua m ng l ới học tập o rộng lớn. Các
đối tác thực hiện sự hợp tác trên nền t ng cơ s dữ liệu điện tử trực
tuyến. Cơ s dữ liệu này cho phép t n trữ thông tin, các v n đề đ ợc
đ a lên m ng, các câu hỏi đ ợc đ a ra và tr l i t c thì b i những
chuyên gia có nhiều kiến th c và kinh nghiệm về v n đề đó.
T ch c o đã đ a khái niệm c u trúc không ranh giới đến một sự
phát tri n tột bậc. Nó vận hành, khi một sự dịch chuy n hệ thống
m ng l ới các liên minh sẽ đ ợc thực hiện b t kỳ lúc nào khi c n
262 Quaûn trò hoïc

thiết, nh vào việc sử d ng công nghệ thông tin và internet. T ch c

o có th yêu c u các đối tác liên minh tri n khai hành động đ đáp
ng các yêu c u ho t động và các m c tiêu c th , khi công việc hoàn
thành, các đối tác này có th t m dừng hành động cho đến khi nào nó
đ ợc yêu c u ho t động tr l i vào l n sau. Sự phối hợp sử d ng các
đối tác liên minh này sẽ liên t c thay đ i và danh m c m rộng các
đối tác liên minh tiềm nĕng luôn sẵn sàng khi đ ợc yêu c u. Chúng ta
có th hình dung t ch c o thông qua việc qu n trị mối quan hệ trực
tuyến c a MySpace, Facebook, Linkedln: mọi ng i đĕng nhập, đĕng
xu t, thực hiện công việc c n thiết với những ng i và các nhóm khác
nhau, và t t c đ ợc tiến hành một cách tự phát, t m th i, và không
c n nhu c u gặp mặt trực diện.

THIẾT KẾ CẤU TRÚC TỔ CHỨC

Thiết kế c u trúc t ch c là quá trình xác định, hình thành và tri n khai
các c u trúc đ hoàn thành s mệnh và các m c tiêu c a t ch c. Do
mỗi t ch c luôn ph i đối mặt với một tập hợp các v n đề và cơ hội
riêng biệt, nên không th có một thiết kế nào áp d ng chung cho mọi
tình huống và mọi t ch c. Một thiết kế c u trúc t ch c tốt nh t b t
kỳ một th i đi m nào là thiết kế đ t đ ợc sự phù hợp giữa c u trúc và
bối c nh tình huống nh : nhiệm v , công nghệ, môi tr ng, và con
ng i. Lựa chọn một trong những cách thiết kế c u trúc t ch c sẽ dao
động trong một khuôn kh từ một cực là thiết kế cơ học hay quan liêu
cho đến cực khác là thiết kế hữu cơ.
Y u t tình hu ng trong thi t k c u trúc t ch c
Nh những nội dung đ ợc giới thiệu trong ch ơng 2 khi th o luận về
lịch sử phát tri n c a các lý thuyết qu n trị, t ch c quan liêu là một
d ng t ch c hình thành dựa trên nền t ng c a sự hợp lý, công bằng,
và việc sử d ng tính hợp pháp c a quyền lực chính th c. Nó là một
d ng c a c u trúc t ch c theo chiều dọc c đi n và đặc tr ng cơ b n
c a nó là sự chuyên môn hóa rõ ràng c a các bộ phận, hệ thống c p
bậc có tính chặt chẽ, có nhiều quy định và quy trình chính th c, và sự
thĕng tiến dựa trên nĕng lực.
Chöông 9: Caáu truùc toå chöùc vaø thieát keá 263

Theo nhà xã hội học Max Weber, t ch c quan liêu đ ợc gi định

có tính trật tự, công bằng, và có hiệu su t cao. Tuy nhiên các t ch c
quan liêu nh chúng ta đã biết th ng song hành với các “danh sách
những điều c m kỵ”. Thay vì tr nên trật tự và công bằng, các t ch c
này th ng đ ợc nhìn nhận nh là quá c ng kềnh và vô c m với nhu
c u c a khách hàng. Tuy nhiên thay vì nhìn nhận mọi t ch c quan liêu
đều đ y dẫy những khiếm khuyết hi n nhiên, các nhà lý thuyết về qu n
trị nên đặt ra các câu hỏi tình huống: Khi nào thì một c u trúc t ch c
quan liêu sẽ là một lựa chọn tốt cho một t ch c? Ph ơng án thay thế
nào sẽ tốt khi c u trúc quan liêu không ph i là một lựa chọn tốt?
Các nghiên c u tiên phong đ ợc tiến hành Anh trong những nĕm
đ u thập niên 1960 c a Burns and Stalker (1961) đã giúp chúng ta tr
l i những câu hỏi nêu trên. Sau khi thực hiện nghiên c u điều tra 20
công ty s n xu t t i Anh, họ đã kết luận rằng hai hình th c t ch c khác
biệt nhau có th thành công sẽ ph thuộc vào b n ch t c a môi tr ng
ho t động c a công ty. Hình thái t ch c quan liêu hay c u trúc cơ học
(theo cách gọi c a Burns và Stalker) sẽ phát tri n m nh khi môi tr ng
ho t động c a công ty mang tính n định. Tuy nhiên chúng sẽ gặp ph i
khó khĕn lớn khi môi tr ng thay đ i nhanh chóng và không chắc chắn.
Trong những tình huống nĕng động c a môi tr ng, các c u trúc ít quan
liêu hơn hay c u trúc hữu cơ sẽ vận hành tốt hơn.
Thi t k c u trúc t ch c c h c và h u c
Các t ch c thiết kế cơ học có tính quan liêu cao và c u trúc theo
chiều dọc với sự tập trung quyền lực, nhiều quy tắc và th t c, chuyên
môn hóa lao động cao, ph m vi ki m soát hẹp, và các công c điều
phối mang tính chính th c. T ch c thực hiện cách thiết kế cơ học có
c u trúc chặt chẽ theo d ng hình tháp truyền thống.
Cách thiết kế c u trúc t ch c cơ học vận hành tốt nh t đối với các
t ch c thực hiện các nhiệm v th ng ngày trong môi tr ng n
định. Ví d khi chúng ta tham quan một nhà hàng bán th c ĕn nhanh,
chúng ta th y rằng mỗi cửa hàng là một đơn vị kinh doanh t ơng đối
nhỏ và ho t động giống với các cửa hàng khác trong một chuỗi cửa
264 Quaûn trò hoïc

hàng vận hành theo hình th c nh ợng quyền kinh doanh với những
quy tắc và quy trình thiết lập b i các nhà qu n trị c p cao c a công ty.
Thậm chí những bi u hiện bên ngoài c a nhân viên cũng đ ợc ki m
soát: họ mặc đ ng ph c làm việc giống nhau, nhà hàng cung c p
những th c ĕn đã đ ợc chu n hóa trên những thực đơn có cách trình
bày giống nhau, khách hàng sẽ gặp những v ớng mắc khi cố gắng gọi
những th c ĕn không có trên thực đơn. Rõ ràng chuỗi nhà hàng th c
ĕn nhanh d ng này sẽ gặp khó khĕn khi kh u vị và s thích c a ng i
tiêu dùng thay đ i và việc tiến hành những điều chỉnh cho hệ thống cơ
học nh thế này sẽ m t một th i gian dài.
Các t ch c quan Các t ch c thích
liêu s d ng thi t nghi s d ng thi t
k c h c k h uc

D báo đ c M c tiêu Thích nghi

T p trung Quy n l c Phân tán

Nhi u Quy tắc và Ít

quy trình t c
Hẹp Ph m vi ki m soát R ng

Chuyên môn hóa Nhi m v Đa d ng hóa

Đ i và các l c
Ít Nhi u
l ng đ c nhi m

Hình th c và Đi u ph i Phi hình th c

không chú và chú tr ng
tr ng con con ng i
ng i

Hình 9.8: Thi t k c u trúc t ch c: t t ch c quan liêu đ n

t ch c thích nghi
Chöông 9: Caáu truùc toå chöùc vaø thieát keá 265

Khi t ch c vận hành trong môi tr ng nĕng động và th ng

không chắc chắn, hiệu qu c a t ch c ph thuộc vào kh nĕng thay
đ i theo th i gian. Tình huống này sẽ đòi hỏi thiết kế c u trúc t ch c
mang nhiều đặc tính c a c u trúc hữu cơ hơn (xem hình 9.8). D ng t
ch c hữu cơ là d ng t ch c theo chiều ngang với đặc tr ng phân
quyền, ít quy định và quy trình, phân công chuyên môn hóa không
cao, ph m vi ki m soát rộng, và quá trình điều phối chú trọng đến yếu
tố con ng i nhiều hơn.
Thiết kế theo d ng hữu cơ t o ra các “t ch c thích nghi”, những
t ch c này vận hành tốt trong các môi tr ng đòi hỏi sự linh ho t,
đáp ng nhanh với tình hình thay đ i. Chúng là các hệ thống t ơng
đối “lỏng”, nhiều công việc đ ợc thực hiện thông qua các c u trúc
không chính th c và qua m ng l ới. C u trúc này đ ợc xây dựng trên
niềm tin rằng con ng i sẽ thực hiện công việc theo cách đúng trên
nền t ng những sáng t o riêng c a mình. Điều này cho phép các nhân
viên tham gia ch động trong lập lịch trình s n xu t và thiết lập các hệ
thống ki m soát, vận d ng ý t ng c a họ đ gi i quyết v n đề, và cho
phép nhân viên đ ợc tự ch thực hiện công việc theo cách mà họ có
th làm tốt nh t. Thực hiện c u trúc t ch c cơ học góp ph n t o ra t
ch c học tập, là d ng t ch c đ ợc thiết kế đ thích ng liên t c thông
qua việc gi i quyết v n đề, đ i mới và học tập.
Các xu h ng trong thi t k c u trúc t ch c
Sự ph c t p, không chắc chắn, và thay đ i nhanh chóng c a các yếu tố
trong môi tr ng kinh doanh ngày nay đã thúc đ y các t ch c dịch
chuy n từ c u trúc theo hàng dọc (t ch c quan liêu) sang c u trúc
theo hàng ngang (t ch c hữu cơ), t o nên một số xu h ớng thay đ i
trong thiết kế c u trúc t ch c. Các xu h ớng này th hiện nh sau:
Ít cấp quản lý hơn
Một c u trúc t ch c đi n hình sẽ th hiện chuỗi các vị trí chỉ huy, hay
tuyến quyền lực liên kết dọc giữa c p qu n trị th p đến c p qu n trị
cao hơn. Khi t ch c tĕng quy mô, cơ c u này sẽ phát tri n theo
266 Quaûn trò hoïc

h ớng cao hơn vì nhiều c p qu n trị đ ợc thêm vào trong chuỗi quyền
lực theo chiều dọc. Tuy nhiên trong thực tế, những công ty có kết qu
ho t động tốt nh Nucor, một nhà s n xu t thép t i Bắc Carolina, thì
th ng có ít c p qu n trị trong c u trúc c a mình. C u trúc c a nó
đ ợc mô t là “đơn gi n” và “phẳng” đ “cho phép mọi ng i lao
động thực hiện sự đ i mới và ra quyết định nhanh hơn”.
Một trong những nhân tố nh h ng đến số l ợng các c p qu n trị
là ph m vi ki m soát, th hiện số l ợng ng i báo cáo trực tiếp cho
một nhà qu n trị. C u trúc t ch c theo chiều dọc sẽ có ph m vi ki m
soát hẹp và nhiều c p qu n trị. Do các t ch c c u trúc theo chiều dọc
có nhiều nhà qu n trị nên sẽ tốn kém chi phí hơn, và cũng có xu
h ớng kém hiệu su t, kém linh ho t, và kém nh y với khách hàng
hơn. C u trúc t ch c phẳng có t m h n ki m soát rộng và ít c p qu n
trị hơn, và điều này làm gi m chi phí qu n lý chung. T m h n ki m
soát rộng cũng cho phép nhân viên đ ợc trao quyền và có sự tự ch
nhiều hơn.
Khi Robert McDonald đ ợc b nhiệm làm t ng giám đốc c a
P&G, một trong những tuyên bố c a ông là việc tri n khai ngay các
b ớc đ “t o ra một c u trúc t ch c đơn gi n hơn, phẳng hơn, và
thích ng nhanh hơn”. Đ làm điều đó ông đã cắt gi m số c p c p
qu n trị c a công ty từ 9 xuống còn 7 c p. McDonald tuyên bố rằng
việc làm phẳng cơ c u t ch c hơn là một việc r t quan trọng vì “sự
đơn gi n hóa sẽ gi m đ ợc phí t n, c i thiện nĕng su t, và gia tĕng sự
thỏa mãn c a ng i lao động”.
y quyền và phân quyền nhiều hơn
Mọi nhà qu n trị ph i quyết định những điều gì mà họ nên tự làm và
những điều sẽ giao cho ng i khác. Điều này đ ợc th hiện trong ho t
động y quyền. y quyền là quá trình giao công việc cho ng i khác
bằng cách cho phép họ có quyền ra quyết định và tri n khai hành
động. Một nguyên tắc cơ b n c a ho t động qu n trị đã c nh báo rằng
nhà qu n trị không nên thực hiện y quyền mà không giao đ y đ
quyền h n cho ng i đ ợc y quyền thực hiện hành động. Nguyên tắc
Chöông 9: Caáu truùc toå chöùc vaø thieát keá 267

cân bằng giữa quyền h n và trách nhiệm khẳng định rằng quyền h n
c n ph i t ơng x ng với trách nhiệm khi thực hiện ho t động y
quyền. Quá trình y quyền bao g m ba b ớc:
B c 1: Nhà nhà qu n trị giao nhiệm v bằng việc gi i thích cặn
kẽ công việc hay nghĩa v đ ợc kỳ vọng thực hiện. Trách nhiệm này
là một mong đợi c a ng i y quyền với ng i thực hiện nhiệm v
đ ợc giao.
B c 2: Nhà qu n trị trao quyền h n: Cùng với nhiệm v đ ợc
phân công, quyền h n thực hiện các hành động c n thiết đ ợc giao
cho ng i nhân viên (ví d nh quyền chi tiêu, điều khi n ng i khác,
hay quyền sử d ng các ngu n lực…)
B c 3: Nhà qu n trị quy định trách nhiệm báo cáo, gi i trình:
Bằng việc ch p nhận nhiệm v đ ợc phân công, ng i đ ợc y quyền
ph i có nghĩa v báo cáo trực tiếp với nhà qu n trị về việc thực hiện
công việc theo nh thỏa thuận.
Nếu vào những ngày nào đó b n phàn nàn rằng “Tôi không th
nào làm cho mọi việc đ ợc thực hiện” thì v n đề c a b n chính là b n
cố gắng tự mình làm t t c mọi công việc. Việc không sẵn lòng y
quyền là một th t b i r t ph biến trong qu n trị. B t k điều này đến
từ sự thiếu niềm tin vào ng i khác hay sự c ng nhắc c a cá nhân thì
nó cũng gây nhiều t n h i cho t ch c. y quyền quá ít sẽ làm cho
nhà qu n trị tr nên quá t i trong công việc và cũng làm m t đi những
cơ hội đ sử d ng tài nĕng c a nhân viên d ới quyền.
Khi thực hiện tốt, y quyền sẽ dẫn đến sự phân quyền. Khái
niệm này th hiện việc giao quyền quyết định và quyền định đo t
việc thực hiện công việc cho nhân viên. Sự phân quyền sẽ di n ra khi
ho t động y quyền chuy n dịch quyền ra các quyết định đến những
ng i nhân viên có nhiều kh nĕng thực hiện công việc nh t. Nó sẽ
t o ra tiềm nĕng thực hiện ho t động tốt nh t bằng cách đ cho mọi
ng i tự do sử d ng tài nĕng c a mình, đóng góp các ý t ng, và
thực hiện công việc c a họ theo các cách th c tốt nh t có th . Việc
268 Quaûn trò hoïc

phân quyền cũng t o cho nhân viên có một c m giác về tính s hữu,
do đó, nó cũng làm tĕng sự cam kết c a nhân viên với các quyết định
và m c tiêu công việc.
Xu h ớng hiện nay, các nhà qu n trị đang y quyền và phân
quyền nhiều hơn, họ đang tìm những cách th c trao cho c p d ới ra
nhiều quyết định có tác động đến b n thân công việc c a họ.
Phi tập trung và tập trung
Liên quan đến v n đề này có một câu hỏi đặt ra là có nên giao cho nhà
qu n trị c p cao nhiệm v ra h u hết các quyết định hay phân tán
quyền này xuống các c p bên d ới bằng cách thực hiện y quyền
nhiều hơn? Khía c nh đ u tiên trong câu hỏi này liên quan đến khái
niệm tập trung quyền lực và khía c nh th hai liên quan đến việc phi
tập trung. Trong thực tế, mỗi t ch c có hệ thống các yếu tố ngu n
lực, môi tr ng r t riêng biệt, do đó không th có khuôn mẫu nào đ
nhà qu n trị xác định đ ợc điều đó một cách chính xác.
Các t ch c ngày nay có th áp d ng công nghệ thông tin đ vận
hành ho t động với sự phi tập trung lớn hơn mà vẫn có th ki m soát
tập trung. Với m ng l ới và các hệ thống thông tin, các nhà qu n trị
c p cao có th d dàng hơn trong việc nắm bắt tình hình ho t động
hàng ngày. Do có d i dào thông tin về việc thực hiện, nên các nhà
qu n trị có th cho phép việc phi tập trung nhiều hơn trong việc ra
quyết định. Nếu có sai sót x y ra, các hệ thống thông tin sẽ c nh báo
và hành động điều chỉnh sẽ đ ợc thực hiện nhanh chóng.
Xu h ớng y quyền, phân quyền và c u trúc theo chiều ngang
trong các t ch c ngày nay đang đóng góp nhiều hơn vào tính phi tập
trung trong các t ch c, đ ng th i tiến bộ trong công nghệ thông tin
cũng đang hỗ trợ ki m soát sự tập trung một cách thích hợp.
Chöông 9: Caáu truùc toå chöùc vaø thieát keá 269

Giảm sử d ng nhân viên ch c năng

Khi đề cập đến ho t động phối hợp và ki m soát trong t ch c, v n đề
mối quan hệ theo tuyến và ch c nĕng r t quan trọng. Trong ch ơng 1,
chúng ta đã mô t việc xác định các vị trí ch c nĕng thực hiện vai trò
t v n về chuyên môn cho nhà qu n trị theo tuyến và đ ng th i bộ
phận ch c nĕng này sẽ cung c p các h ớng dẫn thực hiện ho t động
ch c nĕng cho nhà lãnh đ o theo tuyến c p th p hơn. Các bộ phận
ch c nĕng này thực hiện cung ng các dịch v chuyên môn hay cung
c p kỹ nĕng chuyên môn khi gi i quyết một v n đề c th cho các bộ
phận khác c a t ch c. Ví d , trong các chuỗi c a hàng bán lẻ lớn,
qu n trị theo tuyến mỗi cửa hàng ra các quyết định điều hành hàng
ngày liên quan đến việc bán hàng. Tuy nhiên, những chuyên gia ch c
nĕng c p công ty hay khu vực sẽ cung c p những h ớng dẫn và hỗ
trợ đ t t c mọi cửa hàng đều vận hành với cùng một quy trình về tín
d ng, mua hàng, tuy n d ng, marketing, và qu ng cáo.
Các v n đề phân biệt bộ phận trực tuyến và ch c nĕng có th xu t
hiện và tĕng lên, và t ch c đôi khi nhận th y quy mô các bộ phận
ch c nĕng tĕng đến m c độ chi phí cho ho t động c a chúng có th
lớn hơn giá trị thực tế mà chúng mang l i. Đó là lý do t i sao nhiều
doanh nghiệp có xu h ớng cắt gi m quy mô bộ phận ch c nĕng, đang
tr nên ph biến, trong quá trình thu hẹp ho t động và thực hiện các
nỗ lực chuy n h ớng. Không có một gi i pháp tốt nh t cho v n đề về
việc phân chia trách nhiệm giữa trực tuyến và ch c nĕng, nh ng điều
tốt nh t cho mọi t ch c là hiệu su t về chi phí c a một bộ phận ch c
nĕng c n ph i thỏa mãn mà vẫn hỗ trợ tốt cho ho t động trực tuyến.
Xu h ớng hiện nay đó là các t ch c đang gi m quy mô bộ phận
ch c nĕng, gi m chi phí và tĕng hiệu su t bằng cách tuy n d ng ít
nhân sự trong bộ phận ch c nĕng và sử d ng các đơn vị ch c nĕng có
quy mô nhỏ hơn.