Vi Son 3 Tai Lieu Hoc Tap Mon To Chuc Quan Ly Nha May Co Khi Sua

lOMoARcPSD|10616827
Vi Son 3 - TÀI LIỆU HỌC TẬP - MÔN TỔ CHỨC QUẢN LÝ

NHÀ MÁY CƠ KHÍ sủa
Vẽ kỹ thuật (Trường Đại học Kinh tế - Kỹ thuật Công nghiệp)
Scan to open on Studocu
Studocu is not sponsored or endorsed by any college or university

Downloaded by Tuân Quang (phanquangtuan2003@gmail.com)
lOMoARcPSD|10616827
BỘ CÔNG THƯƠNG
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KỸ THUẬT CÔNG NGHIỆP
KHOA: CƠ KHÍ
TÀI LIỆU HỌC TẬP

TỔ CHỨC QUẢN LÝ SẢN XUẤT NHÀ MÁY CƠ KHÍ
BIÊN SOẠN: Lê Như Trang

Nguyễn Văn Mùi
Phạm Văn Liệu
HÀ NỘI 2023

lOMoARcPSD|10616827
MỤC LỤC
MỤC LỤC........................................................................................................................... i
DANH MỤC HÌNH ẢNH.................................................................................................iv
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT..................................................................................vi
LỜI NÓI ĐẦU.................................................................................................................... 1
Chương 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN LÝ........................................................................2
1.1. LỊCH SỬ PHÁT TRIỂN CỦA KHÓ HỌC QUẢN LÝ.............................................2
1.2. KHÁI NIỆM QUẢN LÝ/ TỔ CHỨC........................................................................4
1.3. CÁC CHỨC NĂNG CỦA QUẢN LÝ......................................................................8
1.4. NGUYÊN TẮC VÀ PHƯƠNG PHÁP QUẢN LÝ.................................................23
1.5. CÁC KỸ NĂNG ĐỂ QUẢN LÝ HIỆU QUẢ.........................................................33
1.6. CÁC CÔNG VIỆC CỦA NHÀ QUẢN LÝ SẢN XUẤT........................................36
1.6.1. Lập kế hoạch và quản trị hoạt động sản xuất...............................................36
1.6.2. Kiểm tra và giám sát quá trình sản xuất.......................................................38
1.6.3. Quản lý máy móc, thiết bị dùng cho hoạt động sản xuất..............................39
1.6.4. Phụ trách việc tuyển dụng, đào tạo và quản lý nhân sự sản xuất................39
1.6.5 Một số mô hình quản lý sản xuất....................................................................39
2.1. KHÁI NIỆM VÀ PHÂN TÍCH CÁC LOẠI HÌNH DOANH NGHIỆP CƠ KHÍ....44
2.1.1. Khái niệm doanh nghiệp.................................................................................44
2.1.2. Phân loại Doanh nghiệp..................................................................................45
2.2. CHỨC NĂNG, NHIỆM VỤ, QUYỀN HẠN DOANH NGHIỆP............................48
2.2.1. Khái niệm doanh nghiệp.................................................................................48
2.2.2. Quyền và nghĩa vụ của doanh nghiệp............................................................48
2.3. CÁC DẠNG CƠ CẤU TỔ CHỨC TRONG DOANH NGHIỆP.............................49
2.3.1. Cơ cấu tổ chức theo chức năng.......................................................................49
2.3.2. Cơ cấu tổ chức bộ phận..................................................................................50
2.3.3. Cơ cấu tổ chức ma trận...................................................................................51
2.3.4. Cơ cấu tổ chức phân cấp – phẳng..................................................................52
Chương 3: QUẢN LÝ SẢN XUẤT NGÀNH CÔNG NGHIỆP CƠ KHÍ.....................53
3.1. ĐẶC ĐIỂM NGÀNH CÔNG NGHIỆP CƠ KHÍ....................................................53
3.2. HIỆN TRẠNG NGÀNH CƠ KHÍ VIỆT NAM.......................................................57
3.2.1. Tình hình phát triển ngành cơ khí Việt Nam................................................57

lOMoARcPSD|10616827
3.2.2. Cơ hội và thách thức đối với ngành cơ khí Việt Nam trong cách mạng công
nghiệp 4.0................................................................................................................... 59
3.2.3. Vấn đề đặt ra đối với ngành Cơ khí Việt Nam..............................................61
3.3. ĐẶC ĐIỂM VĂN HOÁ TRONG MÔI TRƯỜNG LÀM VIỆC CỦA CÁC DOANH
NGHIỆP......................................................................................................................... 62
3.4. HỆ THỐNG QUẢN LÝ CÁC NGUỒN LỰC DOANH NGHIỆP ERP..................63
3.4.1. Hệ thống hoạch định nguồn lực DN (ERP) là gì?.........................................63
3.4.2. Thực trạng áp dụng hệ thống ERP trong các DN Việt Nam hiện nay.........64
3.4.3. Kiến nghị về việc ứng dụng ERP vào các DN Việt Nam...............................65
3.5. QUẢN LÝ NHÂN LỰC (Giới thiệu hệ thống quản lý nhân lực GPRO/GSD)........66
3.6. QUẢN LÝ MÁY MÓC, THIẾT BỊ.........................................................................66
3.7. QUẢN LÝ VẬT TỰ................................................................................................68
3.8. QUẢN LÝ CHI PHÍ (Bài toán tính chi phí và giá thành sản phẩm)........................69
3.9. QUẢN LÝ NĂNG SUẤT – QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG.......................................71
3.10. QUẢN LÝ THỜI GIAN........................................................................................72
Chương 4: TỔ CHỨC SẢN XUẤT NHÀ MÁY CƠ KHÍ.............................................73
4.1. CÁC BỘ PHẬN CHÍNH TRONG DOANH NGHIỆP CƠ KHÍ (chức năng, nhiệm
vụ).................................................................................................................................. 73
4.2. TỔ CHỨC SẢN XUẤT BỘ PHẬN KỸ THUẬT....................................................77
4.3. TỔ CHỨC SẢN XUẤT, BỘ PHẬN SẢN XUẤT...................................................77
4.4. TỔ CHỨC SẢN XUẤT BỘ PHẬN QC..................................................................81
4.5. TỔ CHỨC SẢN XUẤT BỘ PHẬN LẮP RÁP........................................................82
4.6. CÁC PHƯƠNG PHÁP PHÂN TÍCH HIỆN TRẠNG SẢN XUẤT TRONG CÔNG
TY CƠ KHÍ....................................................................................................................83
4.7. QUY TRÌNH THIẾT LẬP XƯỞNG SẢN XUẤT CƠ KHÍ....................................84
Chương 5: CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC TỔ CHỨC QUẢN LÝ
TRONG DOANH NGHIỆP NGÀNH CƠ KHÍ.............................................................87
5.1. YẾU TỐ BÊN NGOÀI............................................................................................87
5.1.1. Kinh tế..............................................................................................................87
5.1.2. Dân số/lực lượng lao động..............................................................................87
5.1.3. Luật pháp.........................................................................................................87
5.1.4. Văn hóa – xã hội..............................................................................................87
5.1.5. Đối thủ cạnh tranh..........................................................................................88
5.1.6. Tiến bộ khoa học kỹ thuật..............................................................................88
5.1.7. Khách hàng......................................................................................................88
ii

lOMoARcPSD|10616827
5.2. YẾU TỐ BÊN TRONG DOANH NGHIỆP.............................................................88

5.2.1. Con người.........................................................................................................89
5.2.2. Tài chính..........................................................................................................89
5.2.3. Công nghệ........................................................................................................90
5.2.4. Sản phẩm.........................................................................................................91
5.2.5. Môi trường văn hóa.........................................................................................93
6.1. NHÂN SỰ...............................................................................................................95
6.1.1. Dư thừa và thiếu hụt nhân sự.........................................................................95
6.1.2. Khó thoả mãn nhu cầu nhân viên về chính sách đãi ngộ.............................95
6.1.3. Tỷ lệ luân chuyển lao động tăng cao..............................................................96
6.1.4. Thiếu hụt nhân tài...........................................................................................96
6.1.5. Khó hài hoà các mối quan hệ trong nội bộ công ty.......................................96
6.2. NGUYÊN VẬT LIỆU.............................................................................................97
6.3. NHÀ XƯỞNG – MÁY MÓC – TRANG THIẾT BỊ...............................................98
6.3.1. Thiếu vốn đầu tư.............................................................................................98
6.3.2. Đầu tư vào ngành không đồng nhất...............................................................99
6.3.3. Máy móc lạc hậu..............................................................................................99
6.3.4. Trình độ nhân lực còn yếu kém......................................................................99
TÀI LIỆU THAM KHẢO.............................................................................................101
iii

lOMoARcPSD|10616827
DANH MỤC
Hình 1. 1. Tổ chức là tổ chức mở.........................................................................................5
Hình 1. 2. Logic của khái niệm quản lý...............................................................................6
Hình 1. 3. Hoạch định ngắn hạn như một sự hỗ trợ cho hoạch định dài hạn........................9
Hình 1. 4. Chức năng hoạch định là việc đề xuất, xây dựng các kế hoạch ngắn hạn,.........10
Hình 1. 5 Mô hình phân tích Strengths – Thế mạnh trong SWOT.....................................12
Hình 1. 6 Mô hình phân tích Weakness – Điểm yếu trong SWOT.....................................13
Hình 1. 7 Mô hình Cơ hội giúp doanh nghiệp tìm ra con đường phát triển........................14
Hình 1. 8 Mô hình Threats – Rủi ro trong SWOT.............................................................15
Hình 1. 9 Ma trận SWOT cho quán The Cafe Home.........................................................16
Hình 1. 10 Mô hình Trình bày các yếu tố SWOT theo dạng ma trận.................................17
Hình 1. 11 Mô hình Kết hợp ưu điểm với nhược điểm trong bảng phân tích SWOT.........18
Hình 1. 12 Mô hình kết hợp hai yếu tố S-O trong công cụ SWOT...................................19
Hình 1. 13 Mô hình Cách kết hợp 2 yếu tố S-T cho The Cafe Home.................................19
Hình 1. 14 Mô hình Tạo chiến lược thâm nhập thị trường với W-O.................................20
Hình 1. 15 Mô hình Loại bỏ mối đe dọa bằng chiến lược W-T..........................................21
Hình 1. 16 Mô hình Bảng kết hợp các chiến lược SWOT hoàn chỉnh...............................22
Hình 1. 17. 7 Nguyên tắc quản lý trong doanh nghiệp QMC.............................................25
Hình 1. 18 Quản lý kế hoạch là một bộ phận quan trọng của quản lý doanh nghiệp..........30
Hình 1. 19. Nâng cao hiệu quả công việc...........................................................................31
Hình 1. 20. Quản lý tổ chức tập trung vào sự phân công và chuyên môn hóa....................32
Hình 1. 21. 7 kỹ năng quản lý quan trọng mà nhà quản trị nào cũng phải có.....................33
Hình 1. 22. Là một nhà quản lý việc giao tiếp là yếu tố không thể thiếu...........................34
Hình 1. 23. Mô hình quản lý JIT........................................................................................37
Hình 1. 24. Kỹ năng Giám sát quản lý sản xuất.................................................................39
Hình 1. 25. Mô hình Lean Manufacturing là hệ thống các công cụ và phương pháp nhằm
loại bỏ các lãng phí............................................................................................................41
Hình 1. 26. Mô hình Lean giúp loại bỏ lãng phí trong sản xuất.........................................42
Hình 1. 27. Mô hình nhà máy áp dụng LEAN...................................................................42
Hình 1. 28. Mô hình lean nhắm đến mục tiêu là cùng với một mức sản lượng đầu ra nhưng
sản lượng đầu vào thấp hơn, ít thời gian hơn, ít nhân công, máy móc hơn........................43
YHình 2. 1. Cơ cấu tổ chức theo chức năng.......................................................................50
Hình 2. 2. Cơ cấu tổ chức theo bộ phận.............................................................................51
Hình 2. 3. Cơ cấu tổ chức ma trận.....................................................................................51
YHình 3. 1. Sảm phẩm ngành cơ khí.................................................................................53
Hình 3. 2. Các chi tiết máy móc được gia công cơ khí......................................................54
Hình 3. 3. Phương pháp tiện..............................................................................................54
Hình 3. 4. Một vài sản phẩm của phương pháp tiện...........................................................55
Hình 3. 5. Một số sản phẩm được kết hợp giữa tiện và phay.............................................56
Hình 3. 6. Ứng dụng công nghệ 4.0 vào sản xuất cơ khí....................................................60
Hình 3. 7. Hệ thống hoạch định nguồn lực doanh nghiệp (ERP) – Khả năng áp dụng vào
các doanh nghiệp Việt Nam...............................................................................................63
Hình 3. 8. Quản lý vật tư, máy móc, nguyên liệu trong doanh nghiệp sản xuất.................67
Hình 3. 9. Nhiệm vụ nhà quản lý trong quản lý nguồn vật tư, thiết bị...............................69
iv

lOMoARcPSD|10616827
YHình 4. 1. Tài chính - kế toán..........................................................................................74

Hình 4. 2. Sản xuất - công nghệ - R&D.............................................................................75
Hình 4. 3. Quản lý chất lượng - QA/QC............................................................................76
Hình 4. 4. Kỹ thuật - Bảo trì..............................................................................................76
Hình 4. 5. Mua hàng (cung ứng) – xuất nhập khẩu............................................................77
Hình 4. 6. Phòng sản xuất..................................................................................................78
Hình 4. 7. Quản lý sản xuất................................................................................................79
Hình 4. 8. Công nhân sản xuất chịu trách nhiệm đứng máy vận hành...............................80
Hình 4. 9. Sản xuất cơ khí tạo ra các sản phẩm quan trọng phục vụ đời sống....................85
YHình 5. 1. Ứng dụng công nghệ thông tin trong đổi mới công nghệ...............................91
Hình 5. 2. Cuộc cách mạng công nghiệp............................................................................92
YHình 6. 1. Quản trị nhân sự.............................................................................................96
Hình 6. 2. Tinh thần đoàn kết trong doanh nghiệp.............................................................98
Hình 6. 3. Xưởng sản xuất cơ khí......................................................................................99

lOMoARcPSD|10616827
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
Ký hiệu Tiếng Việt
CSKH Chăm sóc khách hàng
QLDN Quản lý doanh nghiệp
JIT Quản lý tập trung
TNHH Trách nhiệm hữu hạn
DN Doanh nghiệp
CMCN Cách mạng công nghiệp
USD Đô la
PM Phần mềm
NVL Nguyên vật liệu
QLCN Quản lý công nghệ
DNVVN Doanh nghiệp vùa và nhỏ
CNH Công nghiệp hoá
HĐH Hiện đại hoá
TK Thế kỷ
ASME Hiệp hội kỹ sư cơ khí Hoa Kỳ
vi

lOMoARcPSD|10616827
LỜI NÓI ĐẦU
Quản lý sản xuất ra đời trong khoảng cuối những năm 1880 của thế kỉ 19 để nâng
cao hiệu quả trong sản xuất, có khả năng làm thay đổi bối cảnh xã hội, tạo ra một yếu tố
chiến lược trong cạnh tranh kinh tế và quốc phòng giữa các nước.
Trong cuộc cách mạng công nghiệp 4.0, quản lý một cách khoa học là một vấn đề
không thể thiếu đối với một doanh nghiệp nói chung và đặc biệt là với các doanh nghiệp
cơ khí nói riêng, nơi mà các sản phẩm rất đa dạng và phong phú, đòi hỏi độ chính xác rất
cao. Vì vậy quản lý một cách khoa học sẽ giúp ích rất nhiều cho các doanh nghiệp có thể
đứng vững trên thị trường. Vì vậy mô hình tổ chức quản lý sản xuất một nhà máy là một
môn học rất cần thiết đối với các bạn sinh viên kỹ thuật nói chúng và sinh viên ngành cơ
khí nói riêng. Hiểu được nhu cầu và sự cần thiết của môn học trên nhóm tác giả đã tập
chung nghiên cứu để biên soạn cuốn tài liệu học tập “Tổ chức quản lý sản xuất nhà náy có
khí”.
Cuốn tài liệu học tập này được nhóm tác giả biên soạn nhằm mục đích cung cấp
những kiến thức cơ bản cho sinh viên thuộc chuyên ngành cơ khí, cơ điện tử, đồng thời
cũng là tài liệu hỗ trợ việc giảng dạy và nghiên cứu của các cán bộ đang công tác trong
lĩnh vực cơ khí và cơ điện tử.
Mặc dù tài liệu học tập được nhóm tác giả biên soạn một cách công phu và nghiêm
túc nhưng không thể tránh khỏi những thiếu sót. Nhóm tác giả chân thành cảm ơn những ý
kiến đóng góp để nội dung của tài liệu học tập này ngày càng được hoàn thiện và hữu
dụng hơn. Mọi ý kiến đóng góp xin gửi về Khoa Cơ khí, Trường Đại học Kinh tế kỹ thuật
Công nghiệp – 218 Lĩnh Nam, Hà nội.
Chúc các bạn thành công, xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội, ngày …. tháng …năm 2023
TM/Nhóm tác giả

lOMoARcPSD|10616827
Chương 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN LÝ
Mục đích:
- Hiểu được các thuật ngữ: tổ chức và quản lý, và lý giải vì sao phải quản lý các tổ
chức.
- Hiểu được các chức năng của quá trình quản lý mà mọi nhà quản lý trên mọi cương
vị quản lý phải thực hiện.
- Phân biệt được các vai trò khác nhau của nhà quản lý.
- Giải thích được tại sao các nhà quản lý ở các cấp khác nhau lại cần sự kết hợp khác
nhau của các kỹ năng kỹ thuật, con người và nhận thức.
- Xác định được các kỹ năng cần phát triển để trở thành một nhà quản lý có năng lực
trong thế giới ngày nay
Yêu cầu:
- Yêu cầu sinh viên nghe giảng 100% thời gian trên lớp.
- Hoàn thành 100% các bài tập trong tài liệu
1.1. LỊCH SỬ PHÁT TRIỂN CỦA KHÓ HỌC QUẢN LÝ
Năm 1880 - Quản lý khoa học (Scientific Management)
Frederick Taylor đã quyết định lên lịch trình thời gian làm việc cụ thể cho mỗi nhân
viên tại công ty Midvale Steel Company. Nhìn nhận của ông về tương lai trở nên vô cùng
chính xác:
“Trong quá khứ, con người luôn là yếu tố được quan tâm nhất. Trong tương lai, hệ
thống sẽ là yếu tố được quan tâm nhất”.
Trong Quản lý khoa học, vai trò của các nhà quản lý được nâng cao, trong khi vai trò
của các nhân viên không được chú trọng nhiều.
“Khoa học, chứ không phải quy tắc ngón tay cái”- Taylor đã từng nói như vậy.
Quyết định của những nhà giám sát dựa trên kinh nghiệm và trực giác không còn
quan trọng nữa. Tinh thần trách nhiệm của các nhân viên sẽ bị kìm hãm. Tuy vậy, câu hỏi
vẫn còn đó - liệu sự thăng tiến trong vai trò của các nhà quản lý lên tới vị thế trung tâm
này có thực sự hợp lý?
Năm 1929 - Chủ nghĩa Taylor (Taylorism)
Những người theo chủ nghĩa Taylor đã xuất bản một cuốn sách hướng dẫn mới có
chỉnh sửa và cập nhập nội dung mang tên: Quản lý khoa học trong ngành công nghiệp Mỹ
(Scientific Management in American Industry).
Năm 1932 - Những nghiên cứu Hawthorne (The Hawthorne Studies)
Elton Mayo là người đầu tiên đặt nghi vấn đối với những giả định về hành vi trong
quản lý khoa học. Những nghiên cứu của ông đã kết luận rằng nhân tố con người luôn

lOMoARcPSD|10616827
quan trọng hơn nhiều so với các điều kiện vật chất trong việc động viên và nâng cao rõ nét
hiệu suất làm việc của các nhân viên.
Năm 1946 - Phát triển tổ chức (Organization Development)
Nhà xã hội học Kurt Lewin đã thành lập Trung tâm nghiên cứu về tính năng động
trong tập thể tại Viện nghiên cứu công nghệ Massachusetts. Những đóng góp trong Học
thuyết về sự thay đổi (Change theory), Nghiên cứu hành động (Action research), và Học
hỏi công việc (Action learning) đã đem lại cho ông danh hiệu “Cha đẻ của Sự phát triển tổ
chức”. Lewin được mọi người biết đến nhiều nhất từ những công trình của ông trong lĩnh
vực nghiên cứu về hành vi tổ chức và tính năng động của tập thể. Nghiên cứu của ông đã
khám phá ra rằng việc học hỏi sẽ đạt mức hiệu quả tối đa khi có sự xung đột giữa những
kinh nghiệm cụ thể trước mắt với sự phân tích khách quan bên trong mỗi cá nhân.
Năm 1949 - Học thuyết hệ thống kỹ thuật -Xã hội (Sociotechnical Systems Theory)
Một nhóm các nhà nghiên cứu tại Viện nghiên cứu quan hệ con người Tavistock,
London, Anh đã tiến hành nghiên cứu một mỏ than ở phía Nam Yorkshire vào năm 1949.
Nghiên cứu của họ là một phần của sự phát triển Học thuyết Hệ thống kỹ thuật-xã hội,
theo đó học thuyết này quan tâm tới cả khía cạnh xã hội và kỹ thuật trong khi lập cơ cấu
các công việc. Nó khác hoàn toàn so với lý thuyết quản lý khoa học của Frederick Taylor.
Có bốn yếu tố cơ bản hợp thành học thuyết kỹ thuật - xã hội:
- Hệ thống con về môi trường
- Hệ thống con về xã hội
- Hệ thống con về kỹ thuật
- Bản thiết kế cơ cấu tổ chức
Năm 1954 - Tháp nhu cầu (Hierarchy of Needs)
Tháp nhu cầu của Maslow được giới thiệu lần đầu trong cuốn sách Động cơ và Nhân
cách (Motivation and Personality), tại đó Maslow đưa ra một khuôn mẫu để tạo được sự
gắn bó của các nhân viên.
Năm 1954 - Lãnh đạo/Quản lý (Leadership/Management)
Drucker đã viết cuốn Quản lý thực hành (The Practice of Management) và giới thiệu
5 vai trò cơ bản của nhà quản lý. Ông viết: “Câu hỏi đầu tiên khi thảo luận về cơ cấu tổ
chức phải là: Chúng ta đang kinh doanh cái gì và nên kinh doanh cái gì? Cơ cấu tổ chức
phải được thiết kế hướng tới việc đạt được những mục tiêu kinh doanh trong vòng năm,
mười, mười lăm năm kế từ thời điểm hiện tại”.
Năm 1959 - Các nhân tố động viên và vệ sinh (Hygiene and Motivational Factors)
Frederick Herzberg đã xây dựng thành công danh sách các nhân tố động viên và vệ
sinh dựa trên tháp nhu cầu của Maslow, chỉ có điều nó liên quan mật thiết hơn đến công
việc. Theo Herzberg thì các nhân tố vệ sinh cần phải hiện diện trong công việc trước khi
các nhân tố động viên được sử dụng để thúc đẩy nhân viên.

lOMoARcPSD|10616827
Thập niên 1960 - Sự phát triển tổ chức (Organization Development)

Trong thập niên 50 và 60 của thế kỷ trước, một phương pháp mới và có tính kế thừa
đã ra đời và được gọi là Sự phát triển tổ chức (Organization Development - OD). OD được
xem như một ứng dụng có tính hệ thống của tri thức khoa học về hành vi tại các mức độ
khác nhau (nhóm, liên nhóm, tổ chức) để đem lại sự thay đổi đã được hoạch định từ trước.
Năm 1960 - Thuyết X và thuyết Y (Theory X and theory Y)
Những nguyên tắc cơ bản trong Thuyết X và thuyết Y của Douglas McGregor có ảnh
hưởng rõ nét đến việc hình thành cũng như thực thi những thói quen và lối hành xử của
nhân viên.
1.2. KHÁI NIỆM QUẢN LÝ/ TỔ CHỨC
Tổ chức
“Sự tồn tại của các tổ chức là đặc điểm nổi bật nhất của lịch sử nhân loại trong tiến
trình thời gian và không gian”. Chúng ta quan tâm đến các tổ chức bởi mặc dù có thể nói
về quản lý bản thân và gia đình, nhà quản lý với nghĩa đầy đủ nhất luôn tồn tại trong môi
trường tổ chức.
Khái niệm và đặc trưng của tổ chức
Tổ chức thường được hiểu như là tập hợp của nhiều người cùng làm việc vì những
mục đích chung trong hình thái cơ cấu ổn định. Đó có thể là một trường học, một bệnh
viện, một doanh nghiệp, một cơ quan nhà nước, một đơn vị quân đội, một hiệp hội, một
nhà thờ...
Xã hội loài người là xã hội của các tổ chức. Mặc dù trào lưu thực hiện công việc như
một người lao động độc lập vẫn đang thịnh hành trên thế giới, phần lớn chúng ta đều đang
là thành viên của một tổ chức nào đó. Các tổ chức tuy rất khác nhau về lý do tồn tại và
phương thức hoạt động nhưng đều mang những đặc trưng cơ bản với tư cách là một loại
hình tổ chức. Đó là:
Mọi tổ chức đều mang tính mục đích rất rõ ràng. Khác với các cá nhân, cộng đồng
hay xã hội, tổ chức hiếm khi mang trong mình mục đích tự thân mà là tổ chức được các
chủ thể nhất định tạo ra như công cụ để thực hiện những mục đích nhất định. Đây chính là
yếu tố cơ bản nhất của bất kỳ tổ chức nào. Điều đó được phản ánh trong chính từ “tổ
chức”. Gốc của từ này xuất phát từ tiếng Hylạp – Organon, có nghĩa là công cụ. Mặc dù
mục đích của các tổ chức khác nhau có thể khác nhau - quân đội tồn tại để bảo vệ đất
nước, các cơ quan hành chính tồn tại để điều hành đất nước, các doanh nghiệp tồn tại để
sản xuất kinh doanh nhằm đem lại lợi ích cho các chủ sở hữu - nhưng không có mục đích
thì tổ chức sẽ không còn lý do để tồn tại.
Mọi tổ chức đều là những tổ chức gồm nhiều người làm việc vì mục tiêu chung trong
cơ cấu tổ chức ổn định. Khi đứng vào một tổ chức, chúng ta đã cam kết hành động cùng
với những người khác vì mục tiêu chung chứ không phải chỉ hướng tới mục tiêu riêng của
mình. Các thành viên của tổ chức không thể gia nhập tổ chức chỉ với ý chí của mình mà
4

lOMoARcPSD|10616827
phải được tuyển chọn, được xác định: chức năng, nhiệm vụ (những việc cần làm); quyền
hạn (những điều được làm); trách nhiệm (những mục tiêu cần đạt được); lợi ích (những
điều được hưởng).
Mọi tổ chức đều chia sẻ mục tiêu lớn – cung cấp sản phẩm và dịch vụ có giá trị đối
với khách hàng. Ý thức rõ ràng về mục tiêu gắn liền với “các sản phẩm và dịch vụ có chất
lượng” và “thỏa mãn khách hàng” là nguồn gốc quan trọng của sức mạnh và lợi thế đối
với một tổ chức. Đối với Wyman, sự thành công đã trở lại khi Hilliard nhận thức được
mục tiêu quan trọng của tổ chức là cung cấp các dịch vụ phòng ngừa, giáo dục, cho thuê
trại, giải trí với chất lượng cao.
Mọi tổ chức đều là tổ chức mở. Tổ chức tương tác với môi trường trong quá trình
liên tục thu hút các nguồn lực đầu vào để chuyển đổi thành đầu ra là các sản phẩm và dịch
vụ cung cấp cho khách hàng. Như hình 1.1. thể hiện, cả người cung cấp nguồn lực và
khách hàng đều thuộc môi trường bên ngoài của tổ chức. Phản hồi từ môi trường bên
ngoài là chỉ báo rằng tổ chức hoạt động tốt đến mức nào. Khi khách hàng ngừng sử dụng
sản phẩm, dịch vụ của tổ chức, nó sẽ không thể tồn tại được nữa trừ phi nhanh chóng thay
đổi theo hướng thích nghi với đòi hỏi của khách hàng. Trong điều kiện nguồn lực hạn chế,
để tồn tại và phát triển, một tổ chức phải phục vụ tốt khách hàng của mình và sử dụng tốt
các nguồn lực.
Hình 1. 1. Tổ chức là tổ chức mở

Cuối cùng, mọi tổ chức đều được quản lý. Hình ảnh của các nhà quản lý luôn gắn
liền với những tổ chức nhất định. Ví dụ: tổng thống đứng đầu nhà nước, thủ tướng đứng
đầu chính phủ, hiệu trưởng đứng đầu trường học, giám đốc đứng đầu bệnh viện, tổng giám
đốc đứng đầu tổng công ty, tổ trưởng đứng đầu nhóm làm việc... Người ta có thể đặt dấu
hỏi về vai trò của quản lý của nhà nước đối với nền kinh tế nhưng chưa ai nghi ngờ vai trò
của quản lý đối với một tổ chức. Vai trò đó được thể hiện từ khi xác định mục đích để hình
thành một tổ chức đến vận hành tổ chức nhằm thực hiện mục đích. Một tổ chức, với bản
chất của nó, không thể tự hoạt động mà phải được quản lý.
Quản lý
Khái niệm và các yếu tố cơ bản của quản lý

lOMoARcPSD|10616827
Khái niệm quản lý

Quản lý được định nghĩa theo nhiều cách:
Quản lý là nghệ thuật đạt mục đích thông qua nỗ lực của những người khác.
Quản lý là sự tác động có tổ chức, có hướng đích của chủ thể quản lý lên đối tượng
và khách thể quản lý nhằm sử dụng có hiệu quả nhất các tiềm năng, cơ hội của tổ chức để
đạt được mục tiêu trong điều kiện biến động của môi trường.
Quản lý là phối hợp có hiệu quả các hoạt động của những cộng sự khác nhau trong
cùng một tổ chức.
Quản lý là một quá trình phối hợp các nguồn lực một cách hiệu lực và hiệu quả nhằm
đạt được các mục tiêu của tổ chức.
Quản lý là việc đạt tới mục đích của tổ chức một cách có hiệu lực và hiệu quả thông
qua quá trình lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát các nguồn lực của tổ chức.
Trong tài liệu này, khái niệm dưới đây sẽ được sử dụng làm cơ sở cho quá trình
nghiên cứu quản lý tổ chức:
Quản lý là quá trình lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo, kiểm soát các nguồn lực và hoạt
động của tổ chức nhằm đạt được mục đích của tổ chức với hiệu lực và hiệu quả cao một
cách bền vững trong điều kiện môi trường luôn biến động.
Hình 1. 2. Logic của khái niệm quản lý

Các yếu tố cơ bản của quản lý
Những khái niệm kể trên giúp chúng ta làm rõ các yếu tố quan trọng của quản lý:
Thứ nhất, quản lý là làm gì?
Cho dù là người đứng đầu một chính phủ, một công ty, một vụ, một viện nghiên cứu,
một bộ phận bên trong tổ chức, các nhà quản lý đều thực hiện các quá trình quản lý bao
gồm: lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát, trong đó:
Lập kế hoạch là quá trình thiết lập các mục tiêu và phương thức hành động thích hợp
để đạt mục tiêu.

lOMoARcPSD|10616827
Tổ chức là quá trình đảm bảo nguồn lực cho thực hiện kế hoạch trong các hình thái
cơ cấu nhất định.
Lãnh đạo là quá trình đánh thức sự nhiệt tình, tạo động lực cho con người để họ làm
việc một cách tốt nhất nhằm đạt được các mục tiêu kế hoạch.
Kiểm soát là quá trình giám sát, đo lường, đánh giá và điều chỉnh hoạt động để đảm
bảo sự thực hiện theo các kế hoạch.
Thứ hai, đối tượng của quản lý là gì?
Quản lý tác động lên các nguồn lực và hoạt động của tổ chức. Trong các yếu tố kể
trên, đối tượng chủ yếu và trực tiếp của quản lý là các mối quan hệ con người bên trong và
bên ngoài tổ chức. Chủ thể quản lý tác động lên con người, thông qua đó mà tác động đến
các yếu tố vật chất và phi vật chất khác như vốn, vật tư, máy móc, công nghệ, thông tin để
tạo ra kết quả cuối cùng của toàn bộ hoạt động. Như vậy, xét về thực chất, quản lý tổ chức
là quản lý con người, biến sức mạnh của nhiều người thành sức mạnh chung của tổ chức
để đi tới mục tiêu.
Thứ ba, quản lý được tiến hành khi nào?
Quản lý là các quá trình được thực hiện liên tục theo thời gian. Trong mối quan hệ
với thời gian, quản lý là tập trung nỗ lực của con người tạo dựng tương lai mong muốn
trên cơ sở quá khứ và hiện tại. Quản lý luôn phản ánh đặc điểm của mỗi giai đoạn lịch sử.
Đồng thời, quản lý là những hành động có thể gây ảnh hưởng to lớn và lâu dài đối với tổ
chức.
Thứ tư, mục tiêu của quản lý là gì?
Quản lý không có lý do tự thân để tồn tại. Đạt mục đích cho tổ chức theo cách tốt
nhất trong hoàn cảnh môi trường luôn biến động và nguồn lực hạn chế là lý do tồn tại của
quản lý. Đó cũng chính là căn cứ quan trọng nhất để chủ thể tiến hành các tác động quản
lý.
Trong mọi loại hình tổ chức, mục tiêu hợp lý được tuyên bố công khai của quản lý
đều là tạo ra giá trị gia tăng cao cho tổ chức và các thành viên của nó. Nhà quản lý cần tạo
dựng được một môi trường mà trong đó mỗi người có thể thực hiện được các mục đích
theo nhóm với thời gian, tiền bạc, vật chất ít nhất và sự thoả mãn cá nhân cao nhất, hay nói
cách khác ở đó họ có thể đạt được mục đích của mình, của nhóm, của tổ chức ở mức cao
nhất với các nguồn lực có thể huy động.
Thứ năm, quản lý được thực hiện trong điều kiện nào?
Khái niệm quản lý cho thấy các nhà quản lý luôn thực hiện nhiệm vụ của mình trong
điều kiện môi trường luôn biến động. Chính vì vậy sự hiểu biết về môi trường bên ngoài
và bên trong của tổ chức và kỹ năng phân tích môi trường là hết sức cần thiết đối với nhà
quản lý.
Quản lý bao giờ cũng có khả năng thích nghi. Đứng trước những thay đổi của đối
tượng quản lý cũng như môi trường cả về quy mô và mức độ phức tạp, chủ thể quản lý
7

lOMoARcPSD|10616827
không chịu bó tay mà vẫn có thể tiếp tục quản lý có hiệu lực và hiệu quả thông qua việc
điều chỉnh, đổi mới cơ cấu, phương pháp, công cụ và hoạt động của mình.
Với những đặc điểm trên có thể khẳng định rằng quản lý là một tiến trình năng động.
1.3. CÁC CHỨC NĂNG CỦA QUẢN LÝ
1.3.1. Chức năng điều khiển
Khái niệm điều khiển
Điều khiển là tiến trình khởi động, duy trì hoạt động của tổ chức, bằng cách tác động
lên các nguồn lực của tổ chức thông qua các hoạt động hướng dẫn, chỉ huy phối hợp,
khuyến khích động viên để dẫn dắt tổ chức đạt mục tiêu đã định một cách hiệu quả nhất
Nội dung
- Giao việc hướng dẫn, đào tạo và sử dụng con người
- Công việc này cũng giúp cho mọi người điều chỉnh lại những hiểu biết và mong đợi
không thực tế của họ, để họ hiểu biết về mục tiêu, triết lý, điều lệ của tổ chức đồng thời
giúp cho mọi người hội nhập môi - trường làm việc của tổ chức
- Động viên các thành viên: Động viên có tác dụng kích thích nỗ lực và nhu cầu
“muốn làm việc” của con người.
- Lãnh đạo: Công việc của người lãnh đạo là tác động tới tinh thần của mọi người
bằng những biện pháp thích hợp để nâng cao tính tích cực, tự giác, hăng say làm việc của
họ. Thực chất của công tác lãnh đạo là tác động tới động cơ làm việc bằng sự thu phục
Vai trò của chức năng điều khiển
- Giúp mọi người biết cách làm việc một cách tốt nhất để đạt năng suất và hiệu quả
cao
- Tận dụng hữu hiệu các nguồn lực của tổ chức, khai thác và phát huy tối đa các
nguồn lực nhờ đó nâng cao được hiệu quả hoạt động của tổ chứ
- Đảm bảo sự phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận, các thành viên
- Đảm bảo cho việc thực thi các quyết định quản trị, làm cho các quyết định quản trị
được triển khai thực hiện để biến mục tiêu của tổ chức thành hiện thực
1.3.2. Chức năng kiểm soát hoạt động nhóm phân tích tình huống về các chức
năng quản lý
Chức năng hoạch định
Chức năng hoạch định là chức năng đầu tiên trong quá trình quản trị doanh
nghiệp. Chức năng này nhằm giúp các nhà lãnh đạo xác định mục tiêu tổ chức, xây dựng
chiến lược hoạt động của doanh nghiệp. Từ đó, nhà quản trị sẽ lên các dự án bổ sung, kế
hoạch phục vụ cho mục tiêu chung của tổ chức.
Chức năng hoạch định là việc đề xuất, xây dựng các kế hoạch ngắn hạn, dài hạn cho
doanh nghiệp.
Chức năng hoạch định có vai trò chính:
8

lOMoARcPSD|10616827
 Đánh giá thực trạng của tổ chức và các nguồn lực (nhân lực, vật lực, ngân sách)
 Xác định mục tiêu lâu dài trong hoạt động tổ chức: mức tăng lợi nhuận, doanh thu,
tăng số lượng nhân viên
 Xây dựng các hoạt động cần thiết để đạt mục tiêu trong từng khoảng thời gia nhất
định.
Chính vì thế, chức năng hoạch định có vai trò quyết định tới định hướng phát triển,
mục tiêu hoạt động của doanh nghiệp. Ở bất kỳ bộ máy doanh nghiệp nào từ sản xuất đến
dịch vụ, nhà nước hay tư nhân, các phòng ban đều cần những người có năng lực hoạch
định kế hoạch để dẫn dắt tổ chức. Chức năng hoạch định cho phép mỗi người trong tổ
chức biết rõ đích đến, cái mình hướng tới, thêm vào đó là phân bổ nhân lực và vật lực một
cách hiệu quả.
Ví dụ với các doanh nghiệp mới tiến vào thị trường, họ sẽ hoạch định các kế hoạch
liên quan tới việc phủ sóng thị trường, tiếp cận khách hàng thay vì các doanh nghiệp đã có
tên tuổi cần các kế hoạch gia tăng lợi nhuận. Với 2 định hướng khác nhau này dẫn đến các
kế hoạch bổ sung cũng khác nhau. Một bên có thể là đưa các sản phẩm mới ra thị trường
thay vì một bên đưa nhiều mức giá ưu đãi, combo sử dụng tặng kèm miễn phí.
Hình 1. 3. Hoạch định ngắn hạn như một sự hỗ trợ cho hoạch định dài hạn
2. Chức năng tổ chức
Chức năng tổ chức phần lớn dành cho những người thuộc cấp quản lý. Chức năng
này yêu cầu xác định những việc phải, những ai phụ trách, trách nhiệm của những bộ phận
như thế nào và ai sẽ là người trách nhiệm cho công việc.
9

lOMoARcPSD|10616827
 Tạo dựng một môi trường nội bộ công ty để hoàn thành mục tiêu
 Xây dựng cơ cấu tổ chức và trao quyền cho các bộ phận, cá nhân phù hợp với từng
yêu cầu của công việc.
 Truyền đạt thông tin, chỉ thị, mệnh lệnh, thông tin cần thiết để thực hiện công việc,
đồng thời nhận thông tin phản hồi.
Chức năng tổ chức cho phép nhà quản trị sắp xếp, phân bổ nhân tương ứng với các
đầu công việc khác nhau.
Nếu chức năng hoạch định liên quan trực tiếp đến mục tiêu hoạt động thì chức năng
tổ chức liên quan trực tiếp đến yếu tố con người. Chính vì thế trong 4 chức năng quản trị
thì chức năng tổ chức là chức năng quan trọng đảm bảo sự tồn tại và phát triển của doanh
nghiệp. Theo như quy luật Pareto, chỉ 20% nhân sự trong công việc có thể tạo ra 80% kết
quả và 20% sự cố dẫn đến 80% sai sót, chính vì thế trong quá trình tổ tổ chức, phân chia
các đầu việc, trao thẩm quyền có vấn đề, tất yếu sẽ dẫn đến các công việc không được tối
ưu một cách hiệu quả, dễ sai sót.
Hình 1. 4. Chức năng hoạch định là việc đề xuất, xây dựng các kế hoạch ngắn hạn,
dài hạn cho doanh nghiệp.
3. Chức năng điều khiển
Đúng như tên gọi của mình, sau khi hoạch định và tổ chức các đầu công việc
thì chức năng điều khiển có vai trò kích thích, động viên, chỉ huy, phối hợp nhân sự thực
hiện các mục tiêu kế hoạch đã định và giải quyết các mâu thuẫn khi phát sinh.
Chức năng điều khiển bao gồm các công việc như: Hướng dẫn, lãnh đạo mọi người
tiến hành hoạt động như thế nào. Chức năng điều khiển nhằm giúp những người dưới
quyền thực hiện công việc một cách hiệu quả và nhanh chóng nhất, tránh tình trạng chậm
trễ công việc, tồn đọng ngoài ý muốn. Ngoài ra điều khiển giúp các công việc được phối
hợp trơn tru giữa các bộ phận với nhau để cùng hướng đến mục tiêu chung. Trong 4 chức
10

lOMoARcPSD|10616827
năng quản trị, khi chức năng điều khiển được thực hiện hiệu quả thì các chức năng hoạch
định, tổ chức mới có ý nghĩa.
Ví dụ, một doanh nghiệp đặt ra mục tiêu đưa sản phẩm mới ra thị trường (hoạch
định), chức năng tổ chức sẽ sắp xếp các công việc đầu việc với những cá nhân có năng lực
phù hợp (bao gồm marketing, CSKH, Sale,…). Mục điều khiển là phần đôn đốc, phối hợp
các nhân sự làm việc trơn tru, hiệu quả, làm sao đưa sản phẩm tiếp cận thị trường khách
hàng đạt doanh số tốt.
4. Chức năng kiểm soát
Trong quá trình làm việc, kiểm soát nhằm đảm bảo công việc thực hiện như kế hoạch
dự kiến, nhà quản trị cần theo dõi xem doanh nghiệp của mình hoạt động như thế nào, thu
thập kết quả thực hiện thực tế để so sánh với các mục tiêu đã đặt ra và tiến hành các điều
chỉnh nếu có sai lệch. Thêm vào đó, kiểm soát giúp các hoạt động được thực hiện trơn tru
và ít xảy ra sai sót hơn. Tổng kết lại, kiểm soát là quá trình giám sát, đo lường, đánh giá và
điều chỉnh hoạt động công việc. Chức năng kiểm soát không chỉ ở các quản lý cấp cao, mà
đôi khi các nhân viên cấp dưới cũng cần tự bản thân kiểm tra, đánh giá lại công việc của
mình để phòng trừ sai sót.
Với chức năng kiểm soát, tùy vào mục đích yêu cầu của công việc sẽ có các hình
thức khác nhau:
 Kiểm soát lường trước: Tiến hành trước khi hoạt động được phát sinh. Nó sẽ tiên
liệu những sai sót hoặc tình huống có thể xảy ra trong quá trình làm việc. Ví dụ như khi
đưa sản phẩm ra thị trường sẽ phải dự đoán khả năng thích ứng của sản phẩm với khách
hàng, đâu là phần khách hàng dễ có phản ứng lại nhất và cách xử lý như thế nào.
 Kiểm soát đồng thời: Thực hiện trong quá trình làm việc. Kiểm soát đồng thời giúp
nắm bắt được những khó khăn, trở ngại trong quá trình làm việc và điều chỉnh ngay lập
tức tránh phát sinh sai sót ngay từ đầu sẽ dần đến hệ thống bị ảnh hưởng theo.
 Kiểm soát phản hồi: Sau khi công việc được hoàn thành, kiểm soát phản hồi là khâu
nhìn nhận, đánh giá lại xem kế hoạch đã đạt được so với mục tiêu đề ra không. Ngoài ra
còn là để rút lại những kinh nghiệm cho các hoạt động kế tiếp.
Ngày nay, với chuyển đổi số, việc quản trị doanh nghiệp trở lên dễ dàng hơn với các
phần mềm quản trị doanh nghiệp. Các chức năng tổ chức và điều khiển đều được mô hình
hóa trên phần mềm giúp nhà quản trị có thể gắn tên luôn nhân viên thực hiện, thời hạn
công việc. Thêm vào đó nhân viên cũng chủ động cập nhật tiến trình công việc để chủ
động sắp xếp thời gian.
Điều này làm hạn chế việc chậm trễ công việc hay tốn thời gian cho việc trao đổi
trực tiếp. Chức năng kiểm soát được hoàn thiện với phần báo cáo quản trị cho doanh
nghiệp. Dashboard trực quan với nhiều sơ đồ, thông số được mô hình hóa giúp nhà quản
trị dễ dàng đối chiếu, so sánh với mục tiêu ban đầu đã đề ra. Để tìm ra giải pháp phần
11

lOMoARcPSD|10616827
mềm quản trị doanh nghiệp hiệu quả bạn có thể tham khảo bài viết TOP 10 phần mềm
quản trị doanh nghiệp, giải pháp ERP tốt nhất:
Phân tích SWOT
Thông thường sơ đồ SWOT được trình bày dưới dạng ma trận 4 ô vuông tượng trưng
cho 4 yếu tố chính. Tuy nhiên bạn cũng có thể liệt kê các ý cho từng mục dưới dạng danh
sách. Cách trình bày như thế nào tùy mỗi người.
Sau khi thảo luận, thống nhất phiên bản SWOT hoàn chỉnh nhất, liệt kê các ý trong 4
yếu tố theo thứ tự ưu tiên nhiều nhất cho đến ít ưu tiên nhất.
Tôi cũng đã tổng hợp một số câu hỏi dành cho mỗi phần để bạn tham khảo khi phân
tích SWOT.
Strength – Thế mạnh
Yếu tố đầu tiên của phân tích SWOT là Strength, tức điểm mạnh, bao gồm các phần
được liệt kê trong ảnh sau:
Hình 1. 5 Mô hình phân tích Strengths – Thế mạnh trong SWOT
Như bạn có thể đoán, yếu tố này giải quyết những điều mà doanh nghiệp đặc biệt
làm tốt, chẳng hạn như môi trường làm việc tốt, hay ý tưởng bán hàng độc đáo, hay nguồn
nhân lực tuyệt vời, bộ máy lãnh đạo xuất sắc,..
Hãy thử đặt câu hỏi để mở rộng yếu tố đầu tiên: Điểm mạnh, bằng cách liệt kê những
câu hỏi xoay quanh thế mạnh của doanh nghiệp như sau:
Khách hàng yêu thích điều gì về doanh nghiệp hay sản phẩm của bạn?
Doanh nghiệp bạn làm gì tốt hơn các doanh nghiệp khác trong ngành như thế nào?
12

lOMoARcPSD|10616827
Đặc tính thương hiệu (brand attribute) thu hút nhất của doanh nghiệp bạn là gì?
Những ý tưởng bán hàng độc đáo mà doanh nghiệp của bạn đang ấp ủ?
Hay những tài nguyên nào chỉ bạn có mà đối thủ thì không?
Câu trả lời sẽ đem lại cái nhìn tổng thể giúp bạn xác định điểm mạnh cốt lõi của
doanh nghiệp.
Đừng quên cân nhắc lợi thế từ góc nhìn cả trong cuộc lẫn khách hàng và những bạn
cùng ngành. Nếu bạn gặp khó khăn thì hãy cứ viết ra những Unique Selling
Proposition (USP) của công ty và có thể bạn sẽ tìm ra điểm mạnh từ những đặc điểm đó.
Ngoài ra bạn cũng cần nghĩ tới đối thủ.
Chẳng hạn nếu tất cả đối thủ khác đều cung cấp sản phẩm chất lượng cao thì dù bạn
có sản phẩm tốt thì đó cũng chưa hẳn là lợi thế của bạn.
Weakness – Điểm yếu
Quá tự tin vào điểm mạnh của mình sẽ trở thành yếu điểm cho doanh nghiệp, khi
doanh nghiệp không thể nhìn ra những thiếu sót cần thay đổi.
Liệu bạn có nhận ra: Điều gì khiến kế hoạch kinh doanh Quý rồi không có kết quả?
Câu trả lời rất có thể nằm xuất phát từ một hay nhiều những yếu điểm dưới đây:
Hình 1. 6 Mô hình phân tích Weakness – Điểm yếu trong SWOT
Tương tự, tôi cũng có danh sách vài câu hỏi giúp bạn tìm ra điểm yếu:
 Khách hàng của bạn không thích gì về doanh nghiệp hay sản phẩm của bạn?
 Những vấn đề hoặc khiếu nại thường được đề cập trong các review đánh giá
về doanh nghiệp bạn là gì?
13

lOMoARcPSD|10616827
 Tại sao khách hàng của bạn hủy đơn hoặc không thực hiện/không hoàn thành
giao dịch?
 Thuộc tính thương hiệu tiêu cực nhất đang vướng phải là gì?
 Những trở ngại/thách thức lớn nhất trong kênh bán hàng hiện tại?
 Những tài nguyên nào mà đối thủ có mà bạn thì không?
Đối với điểm yếu, bạn cũng phải có cái nhìn tổng quan về khách quan và chủ quan:
Đối thủ có đang làm tốt hơn bạn không? Những điểm yếu người khác thấy mà bạn không
nhận ra? Hãy thành thật và thẳng thắn đối diện với điểm yếu của mình.
Opportunity – Cơ hội
Tiếp theo trong các yếu tố phân tích SWOT là Opportunity – Cơ hội. Doanh nghiệp
bạn có đang sở hữu một khối lượng lớn khách hàng tiềm năng được tạo ra bởi đội ngũ
marketing? Đó là một cơ hội. Doanh nghiệp bạn đang phát triển một ý tưởng mới sáng tạo
sẽ mở ra “đại dương” mới? Đó là một cơ hội khác nữa.
Hình 1. 7 Mô hình Cơ hội giúp doanh nghiệp tìm ra con đường phát triển
Doanh nghiệp có thể tận dụng những cơ hội đến từ:

 Xu hướng trong công nghệ và thị trường
 Thay đổi trong chính sách chính phủ liên quan đến lĩnh vực của bạn
 Thay đổi về mặt xã hội, dân số, lối sống …
 Sự kiện địa phương
 Xu hướng của khách hàng
Một số câu hỏi mà tôi gợi ý bao gồm:
14

lOMoARcPSD|10616827
 Làm thế nào để có thể cải thiện quy trình bán hàng/hỗ trợ khách hàng hiện có
hay hỗ trợ khách hàng tiềm năng?
 Những kiểu truyền thông nào sẽ thúc đẩy chuyển đổi khách hàng?
 Làm thế nào để có thể tìm kiếm nhiều hơn nữa những Guru trong ngành ủng
hộ thương hiệu?
 Phương pháp tối ưu quy trình làm việc liên phòng ban hiệu quả hơn là gì?
 Có ngân sách, công cụ hoặc tài nguyên nào khác mà doanh nghiệp chưa tận
dụng hết mức hay không?
 Hay, những kênh quảng cáo nào tiềm năng nhưng doanh nghiệp vẫn chưa khai
thác?
Mẹo nhỏ
Giải pháp tốt nhất là nhìn vào thế mạnh và tự hỏi những thế mạnh này có thể mở ra
bất cứ cơ hội nào không. Ngoài ra, xem xét những điểm yếu và tự hỏi sau khi khắc phục
và hạn chế những điểm này, bạn có thể tạo ra cơ hội mới nào không?
Nói tóm lại, yếu tố phân tích SWOT này bao gồm mọi thứ bạn có thể làm để cải
thiện doanh số, hoặc thúc đẩy sứ mệnh doanh nghiệp mình.
Threat – Rủi ro
Yếu tố cuối cùng của phân tích SWOT là Threat – Thách thức, Rủi ro hoặc các mối
đe dọa, có nhiều tên gọi dành cho Threat, nhưng chung quy là mọi thứ có thể gây rủi ro
đến khả năng thành công hoặc tăng trưởng của doanh nghiệp.
Hình 1. 8 Mô hình Threats – Rủi ro trong SWOT
15

lOMoARcPSD|10616827
Rủi ro này có thể bao gồm những yếu tố như đối thủ cạnh tranh mới nổi, thay đổi về
luật pháp, rủi ro trong xoay chuyển tài chính và hầu như mọi thứ khác có khả năng tác
động tiêu cực cho tương lai của doanh nghiệp hay kế hoạch kinh doanh.
Dù vậy, tất nhiên sẽ có nhiều Thách thức hay Rủi ro tiềm tàng mà doanh nghiệp phải
đối mặt, mà không thể lường trước được, như thay đổi môi trường pháp lý, biến động thị
trường, hoặc thậm chí các Rủi ro nội bộ như lương thưởng bất hợp lý gây cản trở sự phát
triển của doanh nghiệp.
Mẹo
Khi đánh giá cơ hội và thách thức, hãy sử dụng Phân tích PEST – Phân tích toàn
cảnh môi trường kinh doanh dựa trên Chính trị (P), Kinh tế (E), Xã hội (S), Công nghệ (T)
– để chắc rằng bạn không bỏ qua những yếu tố bên ngoài như quy định mới của nhà nước
hay thay đổi công nghệ trong ngành.
Nếu bạn chưa biết phân tích PEST là gì?
Phân tích PEST là gì?
Phân tích PEST – Phân tích toàn cảnh môi trường kinh doanh dựa trên Chính trị (P),
Kinh tế (E), Xã hội (S), Công nghệ (T).
Mở rộng mô hình SWOT thành ma trận
Mô hình SWOT có thể được mở rộng bằng cách đặt những câu hỏi phù hợp.
Đây là kỹ thuật nâng cao nhằm thiết lập cơ sở nền tảng để loại bỏ những yếu tố trở
ngại và kích thích những điểm có lợi.
 SO (maxi-maxi) nhằm tận dụng tối đa lợi thế để tạo ra cơ hội.
 WO (mini-maxi) muốn khắc phục điểm yếu để phát huy thế mạnh.
 ST (maxi-mini) sử dụng thế mạnh để loại bỏ nguy cơ.
 WT (mini-mini) giải quyết mọi giả định tiêu cực và tập trung giảm thiểu nhằm hạn
chế những rủi ro và ảnh hưởng tiêu cực.
Hình 1. 9 Ma trận SWOT cho quán The Cafe Home

16

lOMoARcPSD|10616827
Cách phân tích và lập chiến lược SWOT chi tiết

Vì vậy, bây giờ tôi biết từng yếu tố của phân tích SWOT có liên quan gì và các loại
câu hỏi khám phá mà tôi có thể yêu cầu để bắt đầu, và giờ là lúc để thực sự bắt tay vào tạo
phân tích SWOT của riêng bạn.
Để minh họa cách thức triển khai, tôi sẽ ví dụ phân tích SWOT dành cho một quán
cà phê tạm tên là The Cafe Home. Đây là bảng SWOT tôi làm cho quán cà phê này.
Dựa vào bảng SWOT trên, chúng ta có thể bắt đầu thực hiện phân tích SWOT và đưa
ra các chiến lược phát triển doanh nghiệp ngay sau đây.
Thiết lập Ma trận SWOT
Trình bày phân tích SWOT dưới dạng ma trận giúp bạn dễ dàng lập chiến lược theo
từng yếu tố. Trước hết, tôi sẽ chuyển bảng yếu tố SWOT ở trên thành ma trận trước.
Hình 1. 10 Mô hình Trình bày các yếu tố SWOT theo dạng ma trận
Như bạn có thể thấy, trình bày theo kiểu ma trận này cho phép chúng ta dễ dàng xác
định 4 yếu tố phân tích khác nhau.
Vậy, sau các công đoạn liệt kê và ‘xếp hình’ như trên, đây là lúc để bạn thiết lập
chiến lược cho doanh nghiệp dựa trên các yếu tố SWOT, đảm bảo:
 Phát triển điểm mạnh
 Cải thiện điểm yếu
 Tận dụng cơ hội
 Hạn chế rủi ro
Mà lý tưởng nhất theo tôi nghiên cứu, thì chiến lược có thể kết hợp ưu điểm với
nhược điểm, và chuyển yếu thành mạnh là kiểu chiến lược lý tưởng nhất!
17

lOMoARcPSD|10616827
Hình 1. 11 Mô hình Kết hợp ưu điểm với nhược điểm trong bảng phân tích SWOT
Đầu tiên, hãy cùng tôi đi vào chiến lược đẩy mạnh các ưu điểm hiện có của doanh
nghiệp.
Phát triển điểm mạnh
Đối với The Cafe Home (tưởng tượng) của tôi, thế mạnh mà tôi có bao gồm:
1. Vị trí kinh doanh tốt
2. Cơ sở vật chất tốt
3. Thương hiệu doanh nghiệp tốt
4. Thực đơn đa dạng, đặc sắc theo mùa
5. Giá cả được khách hàng đánh giá tương xứng chất lượng
Kết hợp với các cơ hội:
1. Nhu cầu khách hàng ngày càng tăng
2. Thực đơn mới mẻ, sáng tạo được yêu thích
3. Tiềm năng phát triển qua ứng dụng giao hàng
Kết hợp như thế nào, bạn cần nghiên cứu các chiến lược kinh doanh phù hợp với Ưu
điểm hiện tại. Hãy đánh giá xem, bạn có những ưu điểm nào và cơ hội nào có thể giúp đẩy
mạnh ưu điểm đấy.
Tôi sẽ ví dụ với sự kết hợp Điểm mạnh 1, 2, 3 (S1, 2, 3) và cơ hội 1 (O1): tận dụng
cơ hội khi nhu cầu khách hàng ngày càng tăng và điểm mạnh là có danh tiếng tốt, có nhiều
vị trí đắc địa, không gian quán đẹp => lựa chọn chiến lược phát triển thị trường: mở thêm
các chi nhánh khác đáp ứng nhu cầu khách hàng, song song đó mở rộng/tối ưu các chi
nhánh hiện có.
Chiến lược này có thể đồng thời giải quyết được W3 – diện tích các chi nhánh còn
18

lOMoARcPSD|10616827
nhỏ chật. Bên cạnh đó, việc mở thêm chi nhánh còn củng cố thêm thế mạnh thương hiệu.
Để đảm bảo thu hút được khách hàng cho chi nhánh mới, cần các chương trình khai
trương/ưu đãi phù hợp.
Hình 1. 12 Mô hình kết hợp hai yếu tố S-O trong công cụ SWOT
Tương tự, chúng ta có Chiến lược Phát triển sản phẩm dựa vào S(4,5) và O(1,2) để
sáng tạo menu thức uống signature hấp dẫn.
Đối lập với ưu điểm, doanh nghiệp còn cần những chiến lược giúp hạn chế hay loại
bỏ yếu điểm không thể bỏ qua.
Chuyển hóa Rủi ro
Hình 1. 13 Mô hình Cách kết hợp 2 yếu tố S-T cho The Cafe Home
19

lOMoARcPSD|10616827
Đối với lựa chọn phát triển điểm mạnh, hạn chế nguy cơ S-T, tôi có chiến lược như
sau cho The Cafe Home.
Về cơ bản, phát huy thế mạnh là chiến lược tôn chỉ với mọi doanh nghiệp. Nhưng
cách phát huy vừa tận dụng được cơ hội để “boost up” thế mạnh và cắt giảm rủi ro càng
nhiều càng tốt mới là chuyện khó.
Không phải rủi ro nào cũng có thể lường trước được. Ví dụ như đại dịch Covid vừa
qua, đó là một rủi ro rất lớn mà không doanh nghiệp nào có thể biết trước để phòng tránh.
Nhưng cải thiện các rủi ro gốc rễ, xây nền móng vững mạnh sẽ giúp doanh nghiệp bạn có
thể đứng vững trước những biến động lớn tương tự đại dịch vừa rồi.
Tận dụng Cơ hội
Việc cải thiện doanh nghiệp dựa trên những điểm yếu được xác định trong mô hình
SWOT sẽ phức tạp hơn một chút, là vì bạn cần phải thành thật với chính mình về những
điểm yếu mà doanh nghiệp đang mắc phải ngay từ đầu, thời điểm liệt kê các yếu tố
SWOT.
Tôi sẽ không đi quá chi tiết vào cách kết hợp chiến lược nữa, thay vào đó là đưa bạn
các bảng chiến lược tôi đề xuất cho The Cafe Home giúp bạn dễ hình dung hơn. Tuyệt đối
đừng dựa hoàn toàn vào những chiến lược tôi đề ra trong ví dụ này, vì tôi chỉ đang làm
một ví dụ nhanh mà thôi. Và kiến thức về chiến lược kinh doanh sẽ cần bạn phải tự tìm tòi
nghiên cứu nhiều.
Hình 1. 14 Mô hình Tạo chiến lược thâm nhập thị trường với W-O
Chiến lược W-O: Chiến lược thâm nhập thị trường: Lựa chọn ứng dụng giao hàng để
mở rộng đối tượng khách hàng tiềm năng đặt món trực tuyến đồng thời phát triển thương
20

lOMoARcPSD|10616827
hiệu nhờ vào kết hợp với ứng dụng uy tín được yêu thích, tiết kiệm chi phí marketing, giải
quyết vấn đề diện tích quán nhỏ mà không cần mở thêm chi nhánh mới gấp.
Bên cạnh đó, không thể bỏ qua sự kết hợp đặc sắc nhất, làm tiền đề nghiên cứu chiến
lược loại bỏ yếu điểm hiệu quả: W-T.
Loại bỏ các mối đe dọa
Tại sao cùng là Threat nhưng ở trên tôi gọi là Rủi ro, còn bây giờ lại là mối đe dọa?
Vì rủi ro đi cùng thế mạnh thì chỉ là Rủi ro, nhưng kết hợp cùng yếu điểm sẽ là mối đe dọa
thực sự cho một doanh nghiệp, mức độ ảnh hưởng hoàn toàn khác biệt.
Dưới đây là chiến lược tôi đề xuất để loại bỏ mối đe dọa của quán cà phê tưởng
tượng The Cafe Home. Nhưng thực tế, bạn không thể loại bỏ được hoàn toàn các mối đe
dọa.
Hình 1. 15 Mô hình Loại bỏ mối đe dọa bằng chiến lược W-T
Dự đoán và giảm thiểu càng nhiều càng tốt sự ảnh hưởng của các mối đe dọa trong
phân tích mô hình SWOT có thể là thử thách khó khăn nhất mà bạn phải đối mặt, chủ yếu
vì các mối đe dọa thường là các yếu tố bên ngoài; có rất nhiều bạn có thể làm để giảm
thiểu thiệt hại tiềm tàng của các yếu tố ngoài tầm kiểm soát của doanh nghiệp.
Thế nhưng việc đối phó và theo dõi các mối đe dọa phải là một trong những ưu tiên
hàng đầu của doanh nghiệp, bất kể khả năng kiểm soát của bạn đối với các Mối đe dọa ra
sao.
Như tôi đã nói ở W-O, bạn sẽ không thể giải quyết triệt để vấn đề nếu bạn né tránh
chúng. Vì vậy, hãy thành thật. Dù danh sách yếu điểm và Rủi ro có dài gấp mấy lần những
lợi thế doanh nghiệp đang có, hãy cứ thành thật liệt kê ra hết.
21

lOMoARcPSD|10616827
Mỗi điểm yếu, mỗi mối đe dọa khác nhau sẽ cần chiến lược xử lý khác nhau.
Trong ví dụ trên, cả 4 mối đe dọa đều đặc biệt thách thức:
 Tỷ lệ cạnh tranh tăng cao
 Đối thủ lớn mạnh nhiều
 Xu hướng trong ngành thay đổi liên tục
 Chi phí nguyên vật liệu không ổn định
Trong một vài phân tích SWOT, giữa các yếu điểm và mối đe dọa sẽ có giao điểm.
Ví dụ như với The Cafe Home, S1: chi phí cao so với đối thủ và T4: chi phí nguyên
vật liệu không ổn định cho ta thấy giao điểm chi phí cần được quan tâm nhiều.
Khi tổng hợp kết quả phân tích ma trận SWOT, hãy tập trung tìm kiếm các điểm giao
như trên và xem xét liệu bạn có thể xử lí yếu điểm lẫn mối đe dọa cùng lúc không.
Sau cùng, bạn sẽ có bảng tổng hợp các chiến lược SWOT dành riêng cho doanh
nghiệp mình:
Hình 1. 16 Mô hình Bảng kết hợp các chiến lược SWOT hoàn chỉnh
Vậy làm cách nào để lựa chọn chiến lược nên triển khai?
Bạn có thể thử áp dụng Ma trận Eisenhower. Về cơ bản, ma trận Eisenhower được
xây dựng dựa trên 2 câu hỏi:
 Việc này có quan trọng không?
 Việc này có gấp không?
Từ đó đưa ra đánh cho cho công việc cần triển khai, gồm 4 loại theo thứ tự ưu tiên
như sau:
22

lOMoARcPSD|10616827
1. Quan trọng và khẩn cấp

2. Quan trọng nhưng không khẩn cấp
3. Không quan trọng nhưng khẩn cấp
4. Không quan trọng và cũng không khẩn cấp.
Ma trận này được sáng tạo bởi tổng thống thứ 34 của nước Mỹ, ngài Eisenhower,
được ứng dụng rất rộng rãi trong quản lý thời gian, quản lý công việc cực hiệu quả.
Áp dụng phương thức Eisenhower, bạn sẽ lựa chọn được chiến lược ưu tiên triển
khai trước. Hơn nữa, các chiến lược có giao điểm với nhau có thể kết hợp cùng triển khai
để tối ưu thời gian và nguồn nhân lực.
1.4. NGUYÊN TẮC VÀ PHƯƠNG PHÁP QUẢN LÝ
1.4.1. Nguyên tắc quản lý
Nguyên tắc 1: Định hướng khách hàng
Nội dung: Doanh nghiệp phụ thuộc vào khách hàng của mình và vì thế cần hiểu các
nhu cầu hiện tại và tương lai của khách hàng, để không những đáp ứng mà còn phấn đấu
vượt cao hơn sự mong đợi của khách hàng
Phân tích: Chất lượng định hướng bởi khách hàng là một yếu tố chiến lược, dẫn tới
khả năng chiếm lĩnh thị trường, duy trì và thu hút khách hàng. Nó đòi hỏi phải luôn nhạy
cảm đối với những khách hàng mới, những yêu cầu thị trường và đánh giá những yếu tố
dẫn tới sự thoả mãn khách hàng. Nó cũng đòi hỏi ý thức cải tiến, đổi mới công nghệ, khả
năng thích ứng nhanh và đáp ứng nhanh chóng mau lẹ các yêu cầu của thị trường; giảm sai
lỗi khuyết tật và những khiếu nại của khách hàng;
Chất lượng sản phẩm hàng hoá của một doanh nghiệp phải được định hướng bởi
khách hàng, doanh nghiệp phải sản xuất, bán cái mà khách hàng cần chứ không phải cái
mà doanh nghiệp có.
Các doanh nghiệp, tổ chức thực hiện hoạt động kinh doanh để tồn tại và phát triển
đều với mục đích tìm kiếm lợi nhuận thông qua việc phục vụ thỏa mãn các nhu cầu của
khách hàng. Điều đó có nghĩa là khách hàng chính là người mang lại nguồn lợi cho doanh
nghiệp, có khách hàng nghĩa là có doanh số, lợi nhuận và vì thế công ty mới có thể tồn tại
và phát triển được;
Một câu hỏi được đặt ra: Làm thế nào để thỏa mãn được các nhu cầu đa dạng của
khách hàng?
Đó là khi các tổ chức, doanh nghiệp phải luôn coi khách hàng là trung tâm của mọi
hoạt động sản xuất kinh doanh, hay nói cách khác là các tổ chức, doanh nghiệp phụ thuộc
vào các khách hàng của mình, xem khách hàng như là động lực chèo lái và phát triển của
tổ chức. Trước đây, xu hướng của các doanh nghiệp là phát triển sản phẩm rồi đi tìm thị
trường để tiêu thụ, tìm khách hàng để bán sản phẩm đã cho thấy doanh nghiệp gặp rất
nhiều khó khăn như: Hàng hóa tồn kho nhiều, khiếu nại khách hàng gia tăng, mức độ xáo
trộn khách hàng cao, lợi ích khách hàng giảm;
23

lOMoARcPSD|10616827
Hệ thống tiêu chuẩn ISO 9001:2015 là một sự thay đổi có tính bước ngoặt khi khái
niệm “sản phẩm là cái do doanh nghiệp sản xuất ra” đã được chuyển sang “sản phẩm là cái
mà doanh nghiệp có thể mang đến cho khách hàng”. Điều đó cho thầy muốn nâng cao hiệu
quả hoạt động kinh doanh thì doanh nghiệp cần thỏa mãn được các nhu cầu của khách
hàng. Định hướng khách hàng sẽ giúp cho công ty xác định rõ khách hàng hiện tại và
tương lai của mình là những ai, họ ở đâu và họ muốn gì. Hoạt động kinh doanh của công
ty khi đó được nhìn bằng con mắt của chính khách hàng. Những nhu cầu của khách hàng
sẽ luôn được thỏa mãn từ những sản phẩm, dịch vụ mà công ty đã, đang cung cấp cho
khách hàng và khi đó công ty sẽ luôn luôn tìm mọi cách để cải tiến các sản phẩm dịch vụ
đó.
Có thể nói, thỏa mãn nhu cầu của khách hàng là mục tiêu của tất cả các công ty trong
nền kinh tế thị trường. Tuy nhiên, sự thỏa mãn dường như mới chỉ là bước đầu tiên. Bởi
vì, giả sử rằng một công ty bán một sản phẩm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng thì công
ty nào đó khác cũng có thể bán sản phẩm tương tự và cũng thỏa mãn được khách hàng. Và
như vậy, ít nhất sẽ có một lượng khách hàng nhất định dịch chuyển sang công ty khác;
Điều mà các công ty cần quan tâm hơn nữa là phải chiếm được tâm trí và trái tim của
khách hàng. Hay nói cách khác là công ty phải đáp ứng và cố gắng vượt sự mong đợi của
khách hàng. Công ty có thể thực hiện các hoạt động xác định nhu cầu nhằm nâng cao sự
thỏa mãn của khách hàng như:
- Các hoạt động nghiên cứu thị trường.
- Các hoạt động trao đổi thông tin với khách hàng như:
+ Hội nghị khách hàng, thăm dò ý kiến khách hàng, hội thảo, hội chợ, triển lãm, giới
thiệu sản phẩm.
+ Các hoạt động xúc tiến bán hàng, giải quyết các ý kiến, thắc mắc của khách hàng;
Ngoài ra, các công ty cần phải theo dõi các thông tin về sự chấp nhận của khách hàng
về việc công ty có đáp ứng được các yêu cầu của khách hàng hay không, coi đó như một
trong những thước đo mức độ thực hiện của hệ thống chất lượng. Sản phẩm và dịch vụ
được tạo ra để thỏa mãn nhu cầu khách hàng luôn là một quá trình có sự kết hợp của nhiều
bộ phận, phòng ban trong công ty. Vì vậy, cần phổ biến nhu cầu và mong đợi của khách
hàng trong toàn bộ tổ chức công ty theo các cấp độ tương ứng để mọi người thấu hiểu và
thực hiện đầy đủ, qua đó đảm bảo và nâng cao sự thỏa mãn của khách hàng;
Định hướng khách hàng tốt cũng nghĩa là các doanh nghiệp cũng cần xây dựng và
quản lý mối quan hệ với khách hàng hiệu quả. Và định hướng khách hàng không chỉ là
một nguyên tắc đơn thuần mà đã trở thành một phần, một bộ phận trong hệ thống quản lý
kinh doanh của doanh nghiệp. Hiện nay, mô hình quản trị mối quan hệ khách hàng (CRM)
chính là mô hình mang tính định hướng trong doanh nghiệp, như là một chiến lược kinh
doanh chứ không phải là dịch vụ khách hàng thuần túy;
24

lOMoARcPSD|10616827
Một chuyên gia tư vấn về quản trị doanh nghiệp đã ví von rằng: “Nếu coi hệ thống
quản lý kinh doanh là một chiếc xe đạp thì khung xe (mang tính nền tảng) là hệ thống
quản lý chất lượng ISO 9000, bánh trước (mang tính định hướng) là hệ thống CRM và
bánh sau (mang tính động lực) là hệ thống ERP.”
" Quản lý mối quan hệ khách hàng, nghiên cứu đáp ứng yêu cầu tương lai là nền
tảng giúp Doanh nghiệp thành công bền vững"
Hình 1. 17. 7 Nguyên tắc quản lý trong doanh nghiệp QMC
Nguyên tắc 2: Sự lãnh đạo

Nội dung: Lãnh đạo thiết lập sự thống nhất đồng bộ giữa mục đích và đường lối của
doanh nghiệp. Lãnh đạo cần tạo ra và duy trì môi trường nội bộ trong doanh nghiệp
để hoàn toàn lôi cuốn mọi người trong viêc đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp.
Phân tích: Hoạt động chất lượng sẽ không thể đạt được kết quả nếu không có sự
cam kết triệt để của lãnh đạo cấp cao. Lãnh đạo tổ chức phải có tầm nhìn xa, xây dựng
những giá trị rõ ràng, cụ thể và định hướng vào khách hàng. Để củng cố những mục tiêu
này cần có sự cam kết và tham gia của từng cá nhân lãnh đạo với tư cách là một thành viên
của tổ chức. Lãnh đạo phải chỉ đạo và xây dựng các chiến lược, hệ thống và các biện pháp
huy động sự tham gia và tính sáng tạo của mọi nhân viên để xây dựng, nâng cao năng lực
của tổ chức và đạt kết quả tốt nhất có thể được;
Qua việc tham gia trực tiếp vào các hoạt động như lập kế hoạch, xem xét đánh giá
hoạt động của tổ chức, ghi nhận những kết quả hoạt động của nhân viên, lãnh đạo có vai
trò củng cố giá trị và khuyến khích sự sáng tạo, đi đầu ở mọi cấp trong toàn bộ tổ chức;
Quản lý chất lượng là tập hợp những hoạt động của chức năng quản lý chung xác
định chính sách chất lượng,mục đích trách nhiệm và thực hiện chúng thông qua các biện
pháp như lập kế hoạch chất lượng,điều khiển chất lượng,đảm bảo chất lượng và cải tiến
25

lOMoARcPSD|10616827
chất lượng trong khuôn khổ hệ thống chất lượng. Như vậy, để quản lý và duy trì hệ thống
quản lý chất lượng một cách hiệu quả thì vai trò của sự lãnh đạo là rất quan trọng;
Người lãnh đạo xây dựng những giá trị rõ ràng, cụ thể và định hướng vào khách hàng
dựa trên tầm nhìn xa của lãnh đạo. Để củng cố mục tiêu này cần sự cam kết và tham gia
của từng cá nhân lãnh đạo với tư cách là thành viên tích cực nhất của doanh nghiệp. Lãnh
đạo phải chỉ đạo và tham gia xây dựng các chiến lược,hệ thống và các biện pháp huy động
sức sáng tạo của nhân viên để nhằm nâng cao năng lực của doanh nghiệp và đạt kết quả tốt
nhất có thể đạt được;
Với nền kinh tế năng động thì chất lượng được định hướng bởi khách hàng. Vì thế
nhà lãnh đạo ở cấp cao nhất phải đề ra chính sách chất lượng của doanh nghiệp
mình,chính sách này phải đạt các yêu cầu như:
- 1. Thể hiện mục tiêu và cam kết đối với chất lượng
- 2. Phản ánh được nhu cầu của khách hàng
- 3. Được mọi thành viên thấu hiểu và thực hiện Lãnh đạo thường là phải định kỳ
xem xét lại hệ thống chất lượng để đảm bảo hệ thống đó có hiệu quả và đáp ứng được yêu
cầu.
Nguyên tắc 3: Sự tham gia của mọi người
Nội dung: Con người là nguồn lực quan trọng nhất của một doanh nghiệp và sự
tham gia đầy đủ với những hiểu biết và kinh nghiệm của họ rất có ích cho doanh nghiệp.
Việc xác định, hiểu biết và quản lý một hệ thống các quá trình có liên quan lẫn nhau
đối với mục tiêu đề ra sẽ đem lại hiệu quả của doanh nghiệp.
Phân tích: Con người là nguồn lực quý nhất của một tổ chức và sự tham gia đầy đủ
với những hiểu biết và kinh nghiệm của họ rất có ích cho tổ chức. Để đạt được kết quả
trong việc cải tiến chất lượng thì kỹ năng, nhiệt tình, ý thức trách nhiệm của người lao
động đóng một vai trò quan trọng. Lãnh đạo tổ chức phải tạo điều kiện để mọi nhân viên
có điều kiện học hỏi nâng cao kiến thức, trình độ nghiệp vụ chuyên môn, quản lý;
Phát huy được nhân tố con người trong tổ chức chính là phát huy được nội lực tạo ra
một sức mạnh cho tổ chức trên con đường vươn tới mục tiêu chất lượng. Doanh nghiệp
được coi như một hệ thống hoạt động với sự tham gia của tất cả mọi thành viên trong
doanh nghiệp. Sự thành công của doanh nghiệp chính từ sự đóng góp công sức nỗ lực của
tất cả mọi người. Trong quá trình quản lý hệ thống chất lượng thì toàn bộ đội ngũ của công
ty, từ vị trí cao nhất tới thấp nhấp, đều có vai trò quan trọng như nhau trong thực hiện và
duy trì hệ thống chất lượng. Tất cả đều ý thức không ngừng quan tâm, cải thiện chất lượng
sản phẩm, dịch vụ cung cấp cho khách hàng. Mỗi cương vị công tác sẽ có hành vi công
việc và ứng xử phù hợp với vị trí của mình;
- Lãnh đạo cao nhất: Xác định vị trí của yếu tố chất lượng trong vận hành của công
ty. Định nghĩa và trình bày để từng thành viên của công ty hiểu khái niệm chất lượng và
định vị được công việc của mình.
26

lOMoARcPSD|10616827
- Cán bộ quản lý: Xây dựng kế hoạch thực hiện công việc trong bộ phận của mình
(phối hợp với các bộ phận khác), xây dựng các tiêu chuẩn chất lượng cụ thể, hướng dẫn
các thành viên trong bộ phận triển khai công việc. Giám sát việc đảm bảo chất lượng. Tùy
trường hợp, cán bộ quản lý có thể tham gia triển khai công việc để đảm bảo chất lượng tốt
nhất;
- Nhân viên: Trực tiếp thực hiện công việc, tuân thủ nghiêm túc các tiêu chuẩn chất
lượng. Tích cực đóng góp ý kiến, giải pháp cải thiện chất lượng công việc với các cấp
quản lý và lãnh đạo.
Nguyên tắc 4: Tiếp cận quá trình
Nội dung: Kết quả mong muốn sẽ đạt được một cách hiệu quả khi các nguồn và các
hoạt động có liên quan được quản lý như một quá trình.
Phân tích: Quá trình là tập hợp các hoạt động có liên quan với nhau được tiến hành
theo một trình tự hợp lí để tạo ra các kết quả/sản phẩm có giá trị cho tổ chức. Nói một
cách khác, quá trình là dây chuyền sản xuất ra những sản phẩm hữu ích dành cho khách
hàng bên ngoài hay khách hàng nội bộ. Để hoạt động hiệu quả, tổ chức phải xác định và
quản lý nhiều quá trình có liên quan và tương tác lẫn nhau. Thông thường, đầu ra của một
quá trình sẽ tạo thành đầu vào của quá trình tiếp theo. Việc xác định một cách có hệ thống
và quản lý các quá trình được triển khai trong tổ chức và đặc biệt quản lý sự tương tác
giữa các quá trình đó được gọi là cách "tiếp cận theo quá trình".
Quản lý chất lượng phải được xem xét như một quá trình, kết quả của quản lý sẽ đạt
được tốt khi các hoạt động có liên quan được quản lý như một quá trình. Quá trình là một
dãy các sự kiện nhờ đó biến đổi đầu vào thành đầu ra. Để quá trình đạt được hiệu quả thì
giá trị của đầu ra phải lớn hơn đầu vào, có nghĩa là quá trình gia tăng giá trị;
Trong một tổ chức, đầu ra của quá trình trước là đầu vào của quá trình sau đó, và
toàn bộ quá trình trong tổ chức tạo thành hệ thống mạng lưới của quá trình. Quản lý hoạt
động của một tổ chức thực chất là quản lý các quá trình và các mối quan hệ giữa chúng.
Quản lý tốt mạng lưới quá trình này cùng với sự đảm bảo đầu vào nhận được từ bên cung
cấp, sẽ đảm bảo chất lượng đầu ra để thoả mãn nhu cầu khách hàng;
Cách tiếp cận định hướng tới khách hàng theo quá trình giúp cho việc kiểm soát chất
lượng hệ thống được chặt chẽ hơn, đảm bảo tất cả các quá trình đều được giám sát và chịu
sự kiểm tra của hệ thống. Điều này hướng đến việc nâng cao chất lượng nhằm thỏa mãn
nhu cầu khách hàng một cách tốt nhất;
Tổ chức không thể giải quyết bài toán chất lượng theo từng yếu tố tác động đến chất
lượng một cách riêng lẻ mà phải xem xét toàn bộ các yếu tố tác động đến chất lượng một
cách hệ thống và đồng bộ, phối hợp hài hoà các yếu tố này. Phương pháp hệ thống của
quản lý là cách huy động, phối hợp toàn bộ nguồn lực để phục vụ mục tiêu chung của tổ
chức. Việc xác định, hiểu biết và quản lý một hệ thống các quá trình có liên quan lẫn nhau
đối với mục tiêu đề ra sẽ đem lại hiệu quả cho tổ chức.
27

lOMoARcPSD|10616827
Nguyên tắc 5: Cải tiến liên tục

Nội dung: Cải tiến liên tục là mục tiêu, đồng thời cũng là phương pháp của mọi
doanh nghiệp. Muốn có được khả năng cạnh tranh và mức độ chất lượng cao nhất, doanh
nghiệp phải liên tục cải tiến để phát triển bền vững
Phân tích: Chất lượng định hướng bởi khách hàng, mà nhu cầu mong muốn của
khách hàng là luôn luôn biến đổi theo xu hướng muốn thoả mãn ngày càng cao các yêu
cầu của mình, bởi vậy chất lượng cũng luôn cần có sự đổi mới. Muốn có sự đổi mới và
nâng cao chất lượng thì phải thực hiện cải tiến liên tục, không ngừng.
Cải tiến là mục tiêu, đồng thời cũng là phương pháp của mọi tổ chức. Muốn có được
khả năng cạnh tranh với mức độ chất lượng cao nhất tổ chức phải liên tục cải tiến. Sự cải
tiến đó có thể là từng bước nhỏ hoặc nhảy vọt. Cải tiến đó có thể là cải tiến phương pháp
quản lý, cải tiến, đổi mới các quá trình, các thiết bị, công nghệ, nguồn lực, kể cả cách sắp
xếp bố trí lại cơ cấu tổ chức quản lý. Tuy nhiên trong cải tiến cần phải tính kỹ và mang
tính chắc chắn, quyết định đựa ra dựa trên phân tích, đánh giá kết quả xem xét của lãnh
đạo, bám chắc vào mục tiêu của tổ chức.
Nguyên tắc 6: Quyết định dựa trên sự kiện
Nội dung: Mọi quyết định và hành động của hệ thống quản lý hoạt động kinh doanh
muốn có hiệu quả phải được xây đựng dựa trên việc phân tích, đánh giá dữ liệu.
Phân tích: Mọi quyết định và hành động của hệ thống quản lý chất lượng muốn có
hiệu quả phải được xây dựng dựa trên việc phân tích, đánh giá dữ liệu một cách chính xác.
Không quyết định dựa trên việc suy diễn. Việc đánh giá phải bắt nguồn từ chiến lược của
tổ chức, các quá trình quan trọng, các yếu tố đầu vào, đầu ra của các quá trình đó, đặc biệt
là kết quả đầu ra của việc xem xét của lãnh đạo;
Nguyên tắc 7: Quản lý mối quan hệ liên quan cùng có lợi
Nội dung: Doanh nghiệp và các bên liên quan phụ thuộc lẫn nhau, và mối quan hệ
tương hỗ cùng có lợi sẽ nâng cao năng lực của cả hai bên để tạo ra giá trị.
Phân tích: Các tổ chức cần tạo dựng mối quan hệ hợp tác nội bộ với bên ngoài tổ
chức để đạt được mục tiêu chung. Các mối quan hệ nội bộ, tạo sự đoàn kết nội bộ, thúc
đẩy sự hợp tác giữa lãnh đạo và người lao động, tạo lập các mối quan hệ mạng lưới giữa
các bộ phận trong tổ chức để tăng cường sự linh hoạt và khả năng đáp ứng nhanh. Các mối
quan hệ bên ngoài là những mối quan hệ với khách hàng, người cung cấp, các đối thủ cạnh
tranh, các tổ chức đào tạo, các cơ quan quản lý, chính quyền địa phương… Những mối
quan hệ liên quan ngày càng quan trọng, nó là những mối quan hệ chiến lược, chúng có
thể giúp tổ chức thâm nhập thị trường, mở rộng thương hiệu hoặc thiết kế những sản phẩm
và dịch vụ mới. Các bên quan hệ cần chú ý đến những yêu cầu quan trọng, đảm bảo sự
thành công của quan hệ hợp tác, cách thức giao lưu thường xuyên, giữ những nguyên tắc
trong quan hệ với từng nhóm đối tượng.
28

lOMoARcPSD|10616827
Phát triển bền vững đó là sự phát triển đảm bảo tăng trưởng về kinh tế phải gắn với
bảo vệ môi trường và công bằng xã hội. Quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế đề cập
đến phát huy vai trò lãnh đạo, hoạch định chiến lược, quản lý nguồn lực, huy động sự
tham gia của mọi thành viên, quản lý các quá trình, đo lường phân tích và cải tiến liên tục.
Mục tiêu của quản lý chất lượng là nhằm đạt được sự phát triển của tổ chức trên cơ
sở năng suất - chất lượng - hiệu quả. Việc xây dựng một hệ thống quản lý chất lượng, cũng
như áp dụng và vận hành hệ thống đó phải đạt được hiệu quả của tổ chức với các mục tiêu
đề ra trong một thời gian nhất định. Hiệu quả của tổ chức, là phải xét ở hiệu quả chung
chứ không phải chỉ xét riêng một mặt nào. Hiệu quả chung của tổ chức phải thể hiện được
mục tiêu chất lượng sản phẩm hàng hoá, dịch vụ ngày càng thoả mãn khách hàng, hoạt
động phát triển, mở rộng được thị trường, đóng góp với nhà nước, xã hội tăng, đời sống
vật chất tinh thần của người lao động được cải thiện, nâng cao, sản xuất gắn với bảo vệ
môi trường và thực hiện một sự phát triển bền vững.
Quản lý chất lượng trong một tổ chức như đã phân tích ở trên giúp cho tổ chức: Đạt
được sự gia tăng về sản lượng, khách hàng, doanh thu, thị phần, lợi nhuận, gia tăng đầu tư
phát triển mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh dịch vụ. Quản lý chất lượng tạo cho tổ
chức điều kiện phát triển mạnh, cạnh tranh lành mạnh. Đạt được sự thoả mãn khách hàng
và các bên liên quan trong đó có yếu tố bảo vệ môi trường. Không thể nói một tổ chức
quản lý chất lượng tốt lại vi phạm pháp luật về môi trường, bởi quản lý chất lượng là quản
lý quá trình, các quá trình sản xuất, chế biến, xử lý chất thải đều phải được quản lý, cải
tiến liên tục nhằm đạt yêu cầu bảo vệ môi trường. Sự thoả mãn của khách hàng chính là sự
hài lòng và niềm tin của khách hàng đối với những sản phẩm, dịch vụ mà tổ chức cung
cấp. Tạo dựng và phát triển được văn hoá chất lượng của tổ chức. Đảm bảo chất lượng trở
thành ý thức tự giác của mỗi người trong hoạt động vì mục tiêu phát triển tổ chức.
Một tổ chức quản lý chất lượng tốt chính là phát huy được vai trò của lãnh đạo và
huy động được sự tham gia của mọi thành viên trong tổ chức. Mỗi thành viên đều được sự
quan tâm của lãnh đạo, đảm bảo nâng cao đời sống vật chất và tinh thần. Họ thấy tự hào
khi là thành viên trong tổ chức. Họ sống và làm việc vì “màu cờ sắc áo” của tổ chức.
Thông qua hoạt động quản lý chất lượng tốt sẽ cho ra những sản phẩm, hàng hoá,
dịch vụ thoả mãn khách hàng và các bên quan tâm. Điều đó chính là tổ chức luôn có trách
nhiệm với xã hội, cộng đồng. Đó cũng là cơ sở nền tảng, cốt lõi cho sự trường tồn của một
tổ chức.
Đây chỉ là những phân tích 7 nguyên tắc mang tính chung nhất đối với mô hình quản
trị của doanh nghiệp, mỗi nguyên tắc đều có những mục đích cụ thể, các cách mà doanh
nghiệp phải làm để đáp ứng từng nguyên tắc, 7 nguyên tắc này là nền tảng xây dựng lên
mô hình quản trị của một doanh nghiệp và cùng là cơ sở giúp doanh nghiệp phát triển bền
vững!
1.4.2. Phương pháp quản lý
29

lOMoARcPSD|10616827
Một phương pháp quản lý doanh nghiệp thông minh và hiệu quả phải bao quát cả
năm khía cạnh: quản lý kế hoạch, quản lý quá trình, quản lý tổ chức, quản lý chiến lược và
quản lý văn hóa.
1. Quản lý kế hoạch
Quản lý kế hoạch thường bị đánh giá sai trong quá trình làm việc. Mọi người cho
rằng nó chỉ là một tập hợp dữ liệu, một văn bản hướng dẫn để đánh giá chỉ số. Tuy nhiên,
bản thân kế hoạch là một bộ phận của quản lý. Nó bao gồm ba yếu tố chính: mục tiêu,
nguồn lực và mối quan hệ phù hợp giữa hai yếu tố này.
Mục tiêu là cơ sở để quản lý kế hoạch. Trong khi đó, đối tượng của quản lý kế hoạch
là nguồn lực và nguồn lực cũng là điều kiện để thực hiện mục tiêu. Để thực hiện kế hoạch,
cách duy nhất là sử dụng tài nguyên.
Hình 1. 18 Quản lý kế hoạch là một bộ phận quan trọng của quản lý doanh nghiệp
Trong đó, mối quan hệ phù hợp giữa hai yếu tố này được xem là tiêu chuẩn để đo
lường chất lượng của phương pháp quản lý doanh nghiệp theo kế hoạch. Bởi vậy, yếu tố
đầu tiên các công ty cần quan tâm là nguồn lực có thể hoàn thành mục tiêu đề ra không.
Cụ thể, nếu mong muốn tham gia thị trường quốc tế, công ty đã có kênh truyền thông, bán
hàng và sản phẩm đáp ứng tiêu chuẩn quốc tế ? Nếu không có nguồn lực thì tham vọng lớn
cũng trở thành vô ích.
2. Quản lý quy trình
Chìa khóa để nâng cao hiệu quả kinh doanh là quy trình. Hiện thực hóa quản lý
doanh nghiệp theo quy trình đòi hỏi phải thay đổi một số thói quen truyền thống.
30

lOMoARcPSD|10616827
Thứ nhất, phá vỡ các “định hướng tư lợi”. Nhiều bộ phận chức năng của doanh
nghiệp bị ảnh hưởng bởi cảm giác tư lợi, thổi phồng chức năng của bản thân. Về lâu dài,
lối suy nghĩ và làm việc này sẽ khiến hiệu quả chung của doanh nghiệp giảm sút.
Quy trình quản lý chuyên nghiệp sẽ giúp doanh nghiệp nâng cao hiệu quả công việc
Hình 1. 19. Nâng cao hiệu quả công việc
Phương pháp quản lý doanh nghiệp đáng chú ý tiếp theo là rèn luyện cách tư duy hệ
thống. Mọi công việc đều là một bộ phận của quy trình. Việc hoàn thành nội dung phụ
trách phải đáp ứng yêu cầu về thời gian. Ngoài ra, nhà quản lý cũng nên đồng thời nhấn
mạnh sự phối hợp và định hướng mục tiêu của toàn bộ quá trình.
Thói quen cuối cùng cần có để quản lý quy trình doanh nghiệp là hình thành định
hướng hiệu suất. Ban lãnh đạo cần quan tâm, thúc đẩy từng nhân viên và quan tâm đến các
đề xuất mới để hoàn thiện hơn. Nếu có một bầu không khí làm việc hiệu suất tích cực,
công ty chắc chắn có thể vươn tới những thành công lớn hơn.
3. Quản lý tổ chức
Quyền lực và trách nhiệm luôn là hai khía cạnh cần được cân bằng trong quản lý, đây
cũng là một vấn đề mà quản lý tổ chức cần giải quyết. Phương pháp quản lý doanh
nghiệp này tuân theo một lý thuyết cổ điển, dựa trên bốn nguyên tắc cơ bản.
Thứ nhất, thống nhất sự chỉ huy khi một người chỉ có thể có một người giám sát trực
tiếp. Thứ hai, phạm vi quản lý chỉ nên trong khoảng 5-6 người. Thứ ba, phân công lao
động được thực hiện theo quyền hạn, trách nhiệm và chuyên môn hoá. Thứ tư, quản lý tổ
chức tốt cần có bộ phận hóa – tập trung nhân viên cùng chuyên môn, do một người quản
lý lãnh đạo và điều phối.
31

lOMoARcPSD|10616827
Hình 1. 20. Quản lý tổ chức tập trung vào sự phân công và chuyên môn hóa
4. Quản lý chiến lược

Năng lực cạnh tranh cốt lõi của doanh nghiệp bao gồm ba đặc điểm cơ bản: tiềm
năng gia nhập thị trường đa dạng; cung cấp giá trị mà khách hàng mong muốn; có khả
năng khó đối với các đối thủ cạnh tranh.
Quản lý chiến lược giúp doanh nghiệp đạt được năng lực cạnh tranh cốt lõi
Việc thiết lập và trau dồi năng lực cạnh tranh cốt lõi là vô cùng quan trọng để doanh
nghiệp dẫn đầu thị trường. Muốn vậy, nhà quản lý phải có phương pháp quản lý doanh
nghiệp theo chiến lược dài hạn. Bản thân doanh nghiệp cần xem xét lại hoạt động kinh
doanh, các nguồn lực và năng lực mà doanh nghiệp sở hữu. Bên cạnh đó, chúng ta cũng
cần quan sát xu hướng phát triển của thị trường và công nghệ để kịp thời đánh giá khả
năng đổi mới.
Cuối cùng, nói một cách đơn giản, quản lý chiến lược là một nỗ lực quản lý để đạt
được năng lực cạnh tranh cốt lõi. Bằng cách củng cố và làm nổi bật những lợi thế ưu việt,
kết hợp với hệ thống kiến thức – kỹ năng, một doanh nghiệp mới đạt được vị thế cao.
5. Quản lý văn hóa
Phương pháp quản lý doanh nghiệp qua xây dựng văn hóa sẽ giúp tạo nên những đặc
trưng bản chất của công ty. Sự phát triển của văn hóa doanh nghiệp thường được thể hiện
qua văn hóa doanh nhân (người lãnh đạo), văn hóa đoàn đội và văn hóa cạnh tranh. Vì vậy,
quản lý văn hóa phải trải qua quá trình chuyển đổi liên tục để đảm bảo doanh nghiệp có
thể phát triển
32

lOMoARcPSD|10616827
1.5. CÁC KỸ NĂNG ĐỂ QUẢN LÝ HIỆU QUẢ
Hình 1. 21. 7 kỹ năng quản lý quan trọng mà nhà quản trị nào cũng phải có
Trong phần này, ta cùng tìm hiểu các kỹ năng quản lý quan trọng mà chắc chắn một
nhà quản trị nào cũng cần có để có thể đạt được thành công trong sự nghiệp.
1. Kỹ năng quản lý nhân sự
Việc xây dựng mối quan hệ giữa các cá nhân trong một nhóm là điều không thể thiếu
đối với nhiệm vụ cần thực hiện của một nhà quản trị. Để lãnh đạo được một nhóm, bạn
cần có sự tôn trọng của các cá nhân trong đó. Vì vậy, vấn đề mà một nhà quản trị cần giải
quyết chính là làm sao để giành được sự tôn trọng, lòng tin của người lao động.
Một lãnh đạo thông minh sẽ có thể tận dụng các đặc điểm và tính cách riêng của mỗi
cá thể trong nhóm để tăng sự gắn kết của nhân viên, thúc đẩy môi trường làm việc và xây
dựng lòng tin. Vì vậy, mọi người cần dành thời gian tìm hiểu rõ về mỗi cá nhân trong một
tổ chức thông qua các hoạt động xã hội hoặc đào tạo duy trì xây dựng nhóm.
Các tiêu chí cần đạt được:
 Kỹ năng thuyết trình trước công chúng
 Khả năng làm chủ hoàn cảnh
 Giám sát
 Đánh giá năng lực cá nhân
 Khả năng truyền
2. Kỹ năng giao tiếp
Là một nhà quản trị, đại diện cho một nhóm người trong một tổ chức cho nên việc
giao tiếp là yếu tố không thể thiếu. Các vấn đề thường gặp phải của quản lý về kỹ năng
giao tiếp như:
33

lOMoARcPSD|10616827
Hình 1. 22. Là một nhà quản lý việc giao tiếp là yếu tố không thể thiếu
 Không thể truyền đạt ý tưởng, thông tin cho nhân viên hiểu (do ý tưởng thường vĩ
mô, cách tiếp cận trừu tượng, lớn) do khả năng truyền đạt thông tin kém hoặc chưa có
nhiều kinh nghiệm trong việc thuyết trình, bộc lộ suy nghĩ của mình.
 Không tương tác nói chuyện thường xuyên với nhân viên dẫn đến việc giao tiếp
khó khăn khi đề xuất/ trao đổi vấn đề
Để có thể cải thiện khả năng giao tiếp, nhà quản trị cần phải xây dựng lòng tin với
nhân viên dưới quyền cho nên việc ngắt liên lạc là không nên xảy ra. Bạn cần luôn luôn
trong trạng thái hoạt động, luôn luôn có mặc khi cấp dưới có vấn đề cần giải đáp và xin ý
kiến.
 Tư duy phản biện
 Xác định lợi ích của các bên liên quan
 Suy nghĩ kế hoạch
 Lập kế hoạch
 Khung giao tiếp hướng tới các đối tượng cụ thể
3. Kỹ năng phân chia công việc
Là một nhà quản trị, bạn sẽ cần quản lý khối lượng công việc của mình, giám sát
công việc của các nhân viên khác, tham gia các cuộc họp và các buổi đào tạo,….Thông
thường, các khó khăn mà một nhà quản lý gặp phải thường xung quanh vấn đề: Không biết
lập kế hoạch, giao việc không đúng người đúng việc, đặt sai thời gian hoàn thành…
Để có thể giảm bớt khối lượng công việc, nhà quản lý cần tiến hành phân chia công
việc cho nhân viên dưới quyền. Để công việc phân chia được tiến hành một cách hiệu quả,
34

lOMoARcPSD|10616827
bạn cần phải xác định rõ điểm mạnh/ yếu của từng người và khả năng hoàn thành công
việc của họ.
Để có kỹ năng lãnh đạo quản lý tốt, nhà quản trị phải đạt được các tiêu chí sau:
 Khả năng phân tích
 Xác định các yếu tố ảnh hưởng tới hiệu suất
 Suy nghĩ logic
 Quản lý thời gian
 Khung giao tiếp hướng tới các đối tượng cụ thể
 Kỹ năng quản lý thời gian
4. Kỹ năng hoạch định chiến lược
Nhiệm vụ của nhà quản lý là nghĩ về bức tranh toàn cảnh, vì vậy, cũng như tập trung
vào các nhiệm vụ và trách nhiệm của ngày hôm nay, bạn cũng cần phải lập kế hoạch cho
tương lai. Trong quá trình hoạch định chiến lược, việc không biết xây dựng chiến lược như
nào, xác định mục tiêu sai dẫn tới hoạch định sai nguồn lực cũng như dựng nên chiến lược
không khả thi để thực hiện là các vấn đề mà nhà quản trị hay gặp phải.
Để có một chiến lược chính xác, việc đầu tiên mà nhà quản trị cần làm chính là xác
định rõ ràng những mục tiêu của mình. Hãy xây dựng mục tiêu dựa theo quy tắc SMART.
Bên cạnh đó, bạn cũng có thể tìm hiểu thêm về bản đồ chiến lược giúp nhà quản trị làm
việc hiệu quả hơn.
 Phân tích các vấn đề kinh doanh
 Tư duy phản biện
 Kỹ năng nghiên cứu, định tính
 Quản lý dự án
 Sử dụng phần mềm lệch kế hoạch
5. Kỹ năng làm việc nhóm
Cách để làm tăng năng suất chính là có một đội nhóm làm việc hiệu quả, không có sự
đố kỵ, ghen ghét lẫn nhau. Vì vậy, bài toán mà nhà quản trị phải giải quyết chính là làm
thế nào để nhận được sự đồng tình, tin tưởng của nhân viên cấp dưới.
Để có một nhóm làm việc thành công thì nhà quản trị phải bắt đầu từ những thứ nhỏ
nhất, đó chính là các cá nhân trong đó. Khi lãnh đạo tập trung vào sự gắn kết, cũng chính
là họ tự cho nhân viên cơ hội để họ đạt được hiệu suất làm việc cao hơn trong vai trò của
mình.
Các tiêu chí cần đạt được để có kỹ năng làm việc nhóm thành công:
 Khả năng thích ứng tình huống
 Sự quyết đoán trong các vấn đề cần giải quyết
35

lOMoARcPSD|10616827
 Khả năng giải quyết xung đột

 Phân công công việc
 Ngoại giao
 Kỷ luật
 Kỹ năng lắng nghe, giao tiếp phi ngôn ngữ
6. Kỹ năng phân tích thị trường
Sự hiểu biết về thị trường mà doanh nghiệp hoạt động và điều gì làm cho doanh
nghiệp thành công là vô cùng cần thiết. Các vấn đề mà nhà quản trị thường gặp phải chính
là: Không biết xác định quy mô thị trường, lợi thế cạnh tranh, không xác định được xu thế
thị trường,
Cách giải quyết: Để trở thành một người có kỹ năng phân tích thị trường, bạn cần
phải đạt được những điều sau:
 Nhận biết về sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức
 Hiểu biết về lĩnh vực hoạt động của công ty
 Hiểu biết về các yếu tố chính trị, xã hội ảnh hưởng tới doanh nghiệp
 Xác định được mọi ưu và khuyết điểm của đối thủ cạnh tranh
7. Kỹ năng đào tạo
Việc đào tạo cho nhân viên cấp dưới luôn gặp khá nhiều vấn đề trong các doanh
nghiệp VIệt. Đa phần chương trình đào tạo của các công ty thường chưa có lộ trình, hệ
thống rõ ràng. Bên cạnh đó, việc đào tạo nhân sự còn chưa được thực sự coi trọng dẫn tới
kinh phí được chi không nhiều, quá trình đạo tạo không hiệu quả.
Để có kỹ năng đào tạo hiệu quả, việc duy nhất mà bạn cần làm chính là có nhiều kinh
nghiệm, kiến thức và kỹ năng. Lúc này, nhiệm vụ của bạn là truyền đạt lại và chia sẻ
những kiến thức này với nhân viên cấp dưới.
Các tiêu chí đạt được:
 Khả năng truyền đạt, thuyết trình
 Tập huấn
1.6. CÁC CÔNG VIỆC CỦA NHÀ QUẢN LÝ SẢN XUẤT
Tùy thuộc vào quy mô và đặc điểm của từng doanh nghiệp mà công việc của
quản lý sản xuất sẽ rất khác nhau. Nhưng sẽ có một số công việc mà vị trí quản lý
sản xuất luôn phải thực hiện:
1.6.1. Lập kế hoạch và quản trị hoạt động sản xuất
Trước tiên quản lý sản xuất sẽ phối hợp với bộ phận kinh doanh để phân tích đơn
hàng của khách hàng. Họ cũng làm việc với khách hàng để thỏa thuận về thời gian sản
xuất và các tiêu chuẩn chất lượng sản phẩm. Từ những kết quả phân tích nhận được, quản
lý sản xuất sẽ lập kế hoạch và lịch trình sản xuất phù hợp với đơn hàng của khách hàng.
36

lOMoARcPSD|10616827
Bên cạnh đó, quản lý sản xuất cũng chịu trách nhiệm xác định nhu cầu về nguyên vật
liệu, thiết bị và nhân sự cần thiết cho mỗi đơn hàng. Sau đó họ sẽ phân công công việc cụ
thể cho từng cá nhân, bộ phận có liên quan để đảm bảo hoàn thành tốt nhất tiến độ và các
yêu cầu về sản phẩm đã đặt ra. Mặt khác, quản lý sản xuất cũng phải xem xét khối lượng
công việc còn tồn đọng để lên kế hoạch thực hiện đơn hàng mới.
Chiến lược quản Lý JIT
Sản xuất Just-In-Time, hay JIT, là một triết học quản lý tập trung vào loại trừ những
hao phí trong sản xuất bằng việc chỉ sản xuất đúng số lượng và kết hợp các thành phần tại
đúng chỗ vào đúng thời điểm. Điều này dựa vào một thực tế hao hụt là kết quả từ bất kỳ
hoạt động nào làm gia tăng chi phí mà không gia tăng thêm giá trị cho sản phẩm, như là sự
chuyển dịch hàng tồn kho từ chỗ này sang chỗ khác hay thậm chí chỉ là hành động của
việc cất giữ hàng tồn.
Mục đích (của) JIT, vì vậy, là nhằm giảm thiểu các những hoạt động không gia tăng
giá trị và không di chuyển hàng tồn trong khu vực dây chuyền sản xuất. Điều này sẽ dẫn
đến thời gian sản xuất nhanh hơn, thời gian giao hàng ngắn hơn, sử dụng thiết bị hiệu quả
hơn, yêu cầu không gian nhỏ hơn, tỷ lệ lỗi sản phẩm thấp hơn, chi phí thấp hơn, và lợi
nhuận cao hơn.
Hình 1. 23. Mô hình quản lý JIT
JIT bắt nguồn từ Nhật bản, nơi nó đã được thực hành từ đầu những năm 1970. Nó
được phát triển và hoàn thiện bởi Ohno Taiichi của Toyota, người mà bây giờ được xem
như cha đẻ của JIT. Taiichi Ohno phát triển những triết học này như một phương tiện
nhằm thỏa mãn các yêu cầu của khách hàng với thời gian nhanh nhất. Như vậy, trước đây,
JIT được sử dụng không chỉ để giảm bớt hao phí trong sản xuất mà còn chủ yếu để sản
xuất hàng hóa sao cho hàng hóa đến tay khách hàng chính xác khi họ cần đến.
37

lOMoARcPSD|10616827
JIT cũng được biết như một phương pháp sản xuất tin gọn (Lean) hay sản xuất không
tồn kho, bởi vì yếu tố then chốt psau của việc áp dụng thành công JIT là giảm tồn kho tại
nhiều công đoạn khác nhau dây chuyền sản xuất tới mức tối thiểu. Điều này cần phải có sự
phối hợp tốt giữa những công đoạn sao cho mỗi công đoạn chỉ sản xuất chính xác số lượng
cần thiết cho công đoạn sau. Nói một cách khác, một công đoạn chỉ nhận vào chính xác số
lượng cần thiết từ công đoạn trước.
Hệ thống JIT bao gồm định nghĩa luồng sản xuất và thiết lập khu vực sản xuất sao
cho luồng nguyên liệu khi được đưa vào sản xuất được thông suốt và không bị cản trở, do
đó giảm bớt thời gian đợi nguyên liệu. Điều này yêu cầu khả năng của các những trạm làm
việc khác nhau mà nguyên liệu đi qua tương ứng và cân bằng một cách chính xác, và như
vậy những điểm “thắc cổ chai” trong dây chuyền sản xuất sẽ được loại trừ. Cơ cấu này bảo
đảm rằng nguyên liệu sẽ được gia công mà không có việc xếp hàng hay ngừng lại chờ.
Khía cạnh quan trọng khác của JIT là việc sử dụng một hệ thống “kéo” (pull) để di
chuyển những tồn kho xuyên qua dây chuyền sản xuất. Với một hệ thống như vậy, những
yêu cầu của công đoạn tiếp theo sẽ điều chỉnh sản lượng của công đoạn trước đó. Vì vậy
đối với JIT thật cần thiết để định nghĩa một quá trình nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho
việc “kéo” các lô từ một công đoạn sang công đoạn kế tiếp.
1.6.2. Kiểm tra và giám sát quá trình sản xuất

Quản lý sản xuất sẽ phân công công việc cho các trưởng bộ phận và giám sát sản
xuất, đồng thời họ cũng giám sát quá trình sản xuất và quá trình làm việc của công nhân
cũng như các trưởng bộ phận để đảm bảo sử dụng nguyên liệu hợp lý, đúng quy trình sản
xuất. Mặt khác, quản lý sản xuất cũng phải xác định các thiết bị cần thiết cho việc sản
xuất, chỉ đạo quá trình sản xuất, sắp xếp tăng ca và điều chỉnh kế hoạch sản xuất khi cần.
Để đảm bảo hoạt động sản xuất diễn ra trơn tru, đúng tiến độ, quản lý sản xuất cần
theo dõi sát sao quá trình sản xuất để kịp thời phát hiện các sản phẩm bị lỗi, nhanh chóng
điều tra nguyên nhân làm ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm và khắc phục trong thời
gian nhanh nhất. Đồng thời quản lý sản xuất còn phải đảm bảo hoạt động sản xuất luôn
diễn ra an toàn.
Ngoài ra, quản lý sản xuất cũng có trách nhiệm xây dựng, bổ sung và sửa đổi các tài
liệu hướng dẫn sản xuất, kiểm tra chất lượng sản phẩm và soạn thảo các tài liệu mô tả sản
phẩm. Họ sẽ phải đặt ra mục tiêu chất lượng sản xuất cụ thể và tiến hành đánh giá, giám
sát liên tục.
38

lOMoARcPSD|10616827
Hình 1. 24. Kỹ năng Giám sát quản lý sản xuất
1.6.3. Quản lý máy móc, thiết bị dùng cho hoạt động sản xuất
Để đáp ứng tốt nhất nhu cầu sản xuất của doanh nghiệp, quản lý sản xuất cần tổ chức
việc bàn giao kỹ thuật và hướng dẫn nhân viên, công nhân nhà máy cách sử dụng máy
móc, thiết bị. Định kỳ cần tổ chức kiểm tra, bảo dưỡng và sửa chữa các máy móc, thiết bị
hư hỏng. Đồng thời quản lý sản xuất còn phải có kế hoạch mua sắm máy móc, thiết bị mới
để hoạt động sản xuất của doanh nghiệp luôn đạt hiệu suất tối ưu.
1.6.4. Phụ trách việc tuyển dụng, đào tạo và quản lý nhân sự sản xuất
Trách nhiệm của quản lý sản xuất là sắp xếp công việc, chức vụ cụ thể cho nhân viên
thuộc quyền quản lý. Đồng thời còn phải tổ chức các buổi kiểm tra tay nghề cho nhân viên
sản xuất.
Quản lý sản xuất sẽ dựa vào tình hình, kế hoạch sản xuất của doanh nghiệp mà phối
hợp cùng bộ phận nhân sự để tuyển dụng thêm nhân sự cần thiết cho hoạt động sản xuất.
Họ cũng tham gia vào quá trình phỏng vấn để tìm được những nhân sự phù hợp nhất, có
thể đáp ứng tốt yêu cầu công việc.
Bên cạnh đó, quản lý sản xuất cũng phải có kế hoạch đào tạo và bồi dưỡng tay nghề
cho những nhân sự mới và nhân viên tiềm năng. Định kỳ cần tiến hành đánh giá hiệu quả
làm việc của nhân viên sản xuất và có đề xuất khen thưởng phù hợp nhằm động viên và
thúc đẩy hiệu suất làm việc.
1.6.5 Một số mô hình quản lý sản xuất
Chiến lược quản Lý JIT
Sản xuất Just-In-Time, hay JIT, là một triết học quản lý tập trung vào loại trừ những
hao phí trong sản xuất bằng việc chỉ sản xuất đúng số lượng và kết hợp các thành phần tại
đúng chỗ vào đúng thời điểm. Điều này dựa vào một thực tế hao hụt là kết quả từ bất kỳ
hoạt động nào làm gia tăng chi phí mà không gia tăng thêm giá trị cho sản phẩm, như là sự
chuyển dịch hàng tồn kho từ chỗ này sang chỗ khác hay thậm chí chỉ là hành động của
39

lOMoARcPSD|10616827
việc cất giữ hàng tồn.

Mục đích (của) JIT, vì vậy, là nhằm giảm thiểu các những hoạt động không gia tăng
giá trị và không di chuyển hàng tồn trong khu vực dây chuyền sản xuất. Điều này sẽ dẫn
đến thời gian sản xuất nhanh hơn, thời gian giao hàng ngắn hơn, sử dụng thiết bị hiệu quả
hơn, yêu cầu không gian nhỏ hơn, tỷ lệ lỗi sản phẩm thấp hơn, chi phí thấp hơn, và lợi
nhuận cao hơn.
JIT bắt nguồn từ Nhật bản, nơi nó đã được thực hành từ đầu những năm 1970. Nó
được phát triển và hoàn thiện bởi Ohno Taiichi của Toyota, người mà bây giờ được xem
như cha đẻ của JIT. Taiichi Ohno phát triển những triết học này như một phương tiện
nhằm thỏa mãn các yêu cầu của khách hàng với thời gian nhanh nhất. Như vậy, trước đây,
JIT được sử dụng không chỉ để giảm bớt hao phí trong sản xuất mà còn chủ yếu để sản
xuất hàng hóa sao cho hàng hóa đến tay khách hàng chính xác khi họ cần đến.
JIT cũng được biết như một phương pháp sản xuất tin gọn (Lean) hay sản xuất không
tồn kho, bởi vì yếu tố then chốt psau của việc áp dụng thành công JIT là giảm tồn kho tại
nhiều công đoạn khác nhau dây chuyền sản xuất tới mức tối thiểu. Điều này cần phải có sự
phối hợp tốt giữa những công đoạn sao cho mỗi công đoạn chỉ sản xuất chính xác số lượng
cần thiết cho công đoạn sau. Nói một cách khác, một công đoạn chỉ nhận vào chính xác số
lượng cần thiết từ công đoạn trước.
Hệ thống JIT bao gồm định nghĩa luồng sản xuất và thiết lập khu vực sản xuất sao
cho luồng nguyên liệu khi được đưa vào sản xuất được thông suốt và không bị cản trở, do
đó giảm bớt thời gian đợi nguyên liệu. Điều này yêu cầu khả năng của các những trạm làm
việc khác nhau mà nguyên liệu đi qua tương ứng và cân bằng một cách chính xác, và như
vậy những điểm “thắc cổ chai” trong dây chuyền sản xuất sẽ được loại trừ. Cơ cấu này bảo
đảm rằng nguyên liệu sẽ được gia công mà không có việc xếp hàng hay ngừng lại chờ.
Khía cạnh quan trọng khác của JIT là việc sử dụng một hệ thống “kéo” (pull) để di
chuyển những tồn kho xuyên qua dây chuyền sản xuất. Với một hệ thống như vậy, những
yêu cầu của công đoạn tiếp theo sẽ điều chỉnh sản lượng của công đoạn trước đó. Vì vậy
đối với JIT thật cần thiết để định nghĩa một quá trình nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho
việc “kéo” các lô từ một công đoạn sang công đoạn kế tiếp.
Giới thiệu chung về Lean Manufacturing
Sản xuất tinh gọn hay sản xuất tiết kiệm (tiếng Anh: Lean manufacturing; viết tắt:
Lean) là một trong những phương pháp quản trị hiện đại nhằm tinh gọn hóa sản xuất, giảm
thiểu lãng phí trong doanh nghiệp, gia tăng hiệu quả kinh doanh. Mô hình Lean là phương
pháp sản xuất tinh gọn, do hãng Toyota Nhật Bản khởi xướng áp dụng với tên gọi TPS-
Toyota Production System từ những năm 60. Áp dụng Lean nhằm loại bỏ lãng phí và bất
hợp lý trong quá trình sản xuất, cung cấp dịch vụ, hướng mọi hoạt động của tổ chức theo
hướng “tinh gọn” không có lãng phí, rút ngắn thời gian cung cấp sản phẩm dịch vụ tới
khách hàng. Phương pháp này đã giúp Toyota và các hãng công ty của Nhật Bản tạo ra lợi
40

lOMoARcPSD|10616827
thế cạnh tranh vượt trội trên thị trường toàn cầu với chất lượng ổn định, chi phí hợp lý và
thời gian giao hàng đúng hạn.
Cụm từ “Lean Manufacturing” hay “Lean Production” đã xuất hiện lần đầu tiên trong
quyển "The Machine that Changed the World" (Cỗ máy làm thay đổi Thế giới – James
Womack, Daniel Jones & Daniel Roos) xuất bản năm 1990. Lean Manufacturing đang
được áp dụng ngày càng rộng rãi tại các công ty sản xuất hàng đầu trên toàn thế giới, dẫn
đầu là các nhà sản xuất ôtô lớn và các nhà cung cấp thiết bị cho các công ty này.
Lean Manufacturing đang trở thành đề tài ngày càng được quan tâm tại các công ty
sản xuất ở các nước phát triển khi các công ty này đang tìm cách cạnh tranh hiệu quả hơn.
Mô hình sản xuất tinh gọn Lean Manufacturing là mục tiêu hướng tới của bất cứ doanh
nghiệp nào. Hiểu rõ và áp dụng hiệu quả mô hình Lean vào sản xuất giúp nâng cao chất
lượng sản phẩm, tối ưu hóa chi phí và giảm lãng phí
Hệ thống sản xuất tinh gọn LEAN đã vượt ra khỏi ranh giới các ngành công
nghiệp sản xuất truyền thống để mở rộng ra các lĩnh vực cung cấp dịch vụ, chẳng hạn
chăm sóc sức khỏe, bán lẻ, du lịch, ngân hàng, văn phòng, bệnh viện, những cơ quan hành
chính
Mục tiêu của sản xuất tinh gọn
Mô hình sản xuất tinh gọn lean nhắm đến mục tiêu là cùng với một mức sản lượng
đầu ra nhưng sản lượng đầu vào thấp hơn, ít thời gian hơn, ít nhân công, máy móc hơn,…
cụ thể là:
Hình 1. 25. Mô hình Lean Manufacturing là hệ thống các công cụ và phương pháp nhằm
loại bỏ các lãng phí
41

lOMoARcPSD|10616827
Hình 1. 26. Mô hình Lean giúp loại bỏ lãng phí trong sản xuất
Hình 1. 27. Mô hình nhà máy áp dụng LEAN
42

lOMoARcPSD|10616827
Giảm thời gian quy trình và chu kỳ sản xuất bằng cách giảm tối đa thời gian chờ
đợi giữa các công đoạn.
Cải thiện cách bố trí nhà máy dựa trên việc sắp xếp, lưu chuyển nguyên vật liệu
hiệu quả.
Giảm những nguồn lực cần cho việc kiểm tra chất lượng.
Quan hệ gần gũi hơn số lượng nhà cung cấp ít hơn, chất lượng tốt hơn và đáng
tin cậy hơn.
Sử dụng việc trao đổi thông tin điện tử với nhà cung cấp và khách hàng.
Hợp lý hóa tổng thể sản phẩm để loại bỏ những mẫu sản phẩm và biến thể ít
mang lại giá trị tăng thêm cho khách hàng.
Thiết kế những sản phẩm với ít thành phần hơn và phổ biến hơn, phù hợp với yêu
cầu tùy biến của khách hang
Hình 1. 28. Mô hình lean nhắm đến mục tiêu là cùng với một mức sản lượng đầu ra nhưng
sản lượng đầu vào thấp hơn, ít thời gian hơn, ít nhân công, máy móc hơn
Câu hỏi và bài tập chương 1:
1. Trình bày lịch sử và sự phát triển của ngành khoa học quản lý
2. Trình bày khái niệm về quản lý, tổ chức
3. Trình bày các chức năng của quản lý
4. Trình bày các nguyên tắc và phương pháp quản lý.
5. Trình bày các kỷ năng để quản lý hiệu quả
6. Trinh bày các công việc của một nhà quản lý
43

lOMoARcPSD|10616827
Chương 2: CÁC LOẠI HÌNH DOANH NGHIỆP CƠ KHÍ
Mục đích:
- Hiểu được các loại hình doanh nghiệp cơ khí
- Hiểu được các chức năng của một doanh nghiệp sản xuất cơ khí.
- Phân biệt được vai trò khác nhau của của từng vị trí quản lý.
- Giải thích được tại sao các doanh nghiệp cơ khí cần có sự kết hợp khác nhau đển
phù hợp với từng mô hình doanh nghiệp đặc thù của từng loại sản phẩm cơ khi và quy mô
của doanh nghiệp
- Xác định được các kỹ năng cần phát triển một doanh nghiệp cơ khí trong nền công
nghiệp 4.0 hiện nay
Yêu cầu:
2.1. KHÁI NIỆM VÀ PHÂN TÍCH CÁC LOẠI HÌNH DOANH NGHIỆP CƠ KHÍ
2.1.1. Khái niệm doanh nghiệp
Doanh nghiệp được hiểu là một tổ chức kinh doanh, có các hoạt động mua bán, trao
đổi, giao dịch,.. Doanh nghiệp thì phải có có tên riêng, có tài sản, có trụ sở hoạt động.
Doanh nghiệp phải được đăng ký theo quy định của pháp luật và được sự cho phép hoạt
động thì doanh nghiệp mới có thể làm việc.
Đối với việc kinh doanh của một doanh nghiệp là việc thực hiện liên tục một, một số
hoặc tất cả các công đoạn của quá trình đầu tư. Từ việc sản xuất đến tiêu thụ sản phẩm
hoặc cung cấp các dịch vụ với mục đích sinh lợi nhuận.
Với mục đích cao nhất của một doanh nghiệp chính là đem lại lợi nhuận cho chủ
doanh nghiệp. Tuy nhiên, có một số doanh nghiệp hoạt động nhằm mục đích lợi nhuận.
Vậy, Doanh nghiệp nói chung có lợi ích như thế nào đối với xã hội ?
Chúng ta có thể kể đến những lợi ích như sau:
1. Doanh nghiệp là một yếu tố không thể thiếu cho việc phát triển kinh tế - xã hội.
2. Cung cấp các sản phẩm, dịch vụ cho người dân với mức giá phù hợp nhất.
3. Giúp giải quyết nhu cầu việc làm cho xã hội.
4. Tạo sự cạnh tranh để giúp đưa chất lượng sản phẩm, dịch vụ ngày càng tốt hơn và
giúp giảm giá thành.
5. Tạo ra được nhiều sản phẩm mới, tốt giúp đáp ứng cuộc sống của xã hội.
6. Doanh nghiệp phải đóng thuế, giúp bổ sung nguồn thu cho nhà nước.
Đối với khái niệm Doanh nghiệp, có rất nhiều học giả nói về vấn đề này. Dưới đây
chúng tôi sẽ dân chứng về một học giả nói đến Doanh nghiệp, đó là Drucker.
44

lOMoARcPSD|10616827
Đối với ông Drucker, ông cho rằng, doanh nghiệp là một bộ máy của xã hội. Lý do
duy nhất để nó có thể tồn tại là nhu cầu của xã hội, bởi lẽ do xã hội có một nhu cầu nào đó
nên mới giao cho nó những nguồn lực đế sản xuất và thỏa mãn nhu cầu đó.
Do vậy, “chỉ có khách hàng nào trả tiền cho một loại hàng hóa hoặc một loại dịch vụ
thì mới có thể làm cho nguồn tài nguyên kinh tế chuyển hóa thành của cải, làm cho vật
chất chuyển thành hàng hóa. Đối với một doanh nghiệp mà nói, việc dự định sản xuất cái
gì không phải là điều quan trọng mà là khách hàng muốn cái gì, anh ta thấy cái gì có giá
trị, đó mới chính là điều có ý nghĩa quyết định. Đó là điều quyết định nội dung hoạt động
của một doanh nghiệp, sản xuất cái gì, liệu có phát triển được không?”. Điều đó cũng có
nghĩa là, khách hàng là cơ sở mà doanh nghiệp dựa vào đó để tồn tại.
2.1.2. Phân loại Doanh nghiệp
Về phân loại Doanh nghiệp, chúng ta sẽ căn cứ vào những tiêu chí khác nhau mà
phân thành nhiều loại dựa trên những tiêu chí đó. Ví dụ dựa vào hai tiêu chí sau:
2.1.2.1 Căn cứ theo tiêu chí hình thức pháp lý của doanh nghiệp
Theo Luật Doanh nghiệp hiện hành, có 5 loại hình doanh nghiệp với các đặc trưng
pháp lí, hình thức tổ chức và khả năng huy động vốn khác nhau, các loại hình đó bao gồm:
Thứ nhất, Doanh nghiệp tư nhân: là doanh nghiệp do một cá nhân làm chủ và tự chịu
trách nhiệm bằng toàn bộ tài sản của mình về mọi hoạt động trong doanh nghiệp. Mỗi cá
nhân chỉ được quyền thành lập một doanh nghiệp tư nhân.
Thứ hai, Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên: là doanh nghiệp do một tổ
chức hoặc một cá nhân làm chủ sở hữu, chủ sở hữu công ty chịu trách nhiệm về các khoản
nợ và nghĩa vụ tài sản khác của công ty trong phạm vi số vốn điều lệ của công ty.
Thứ ba, Công ty trách nhiệm hữu hạn hai thành viên trở lên: là doanh nghiệp, trong
đó thành viên có thể là tổ chức, cá nhân; số lượng thành viên không vượt quá 50. Thành
viên chịu trách nhiệm về các khoản nợ và nghĩa vụ tài sản khác của doanh nghiệp trong
phạm vi số vốn cam kết góp vào doanh nghiệp.
Thứ tư, Công ty cổ phần: là doanh nghiệp mà vốn điều lệ của công ty được chia
thành nhiều phần bằng nhau gọi là cổ phần. Cá nhân hay tổ chức sở hữu cổ phần của
doanh nghiệp được gọi là cổ đông và chịu trách nhiệm về các khoản nợ và các nghĩa vụ tài
sản khác trong phạm vi số vốn đã góp vào doanh nghiệp.
Thứ năm, Công ty hợp danh: là loại hình doanh nghiệp mà trong đó phải có ít nhất
hai thành viên là chủ sở hữu chung của công ty, cùng nhau kinh doanh dưới một tên gọi
chung là thành viên hợp danh, ngoài các thành viên hợp danh có thể có thành viên góp
vốn.
2.1.2.2 Căn cứ vào tiêu chí tính chất sở hữu tài sản trong doanh nghiệp
Thứ nhất, doanh nghiệp Nhà nước: là tổ chức kinh tế do Nhà nước đầu tư vốn 100%,
tổ chức thực hiện chức năng quản lí trên mọi mặt hoạt động sản xuất kinh doanh kể từ khi
thành lập cho đến khi giải thể.
45

lOMoARcPSD|10616827
Thứ hai, doanh nghiệp hùn vốn: là một tổ chức kinh tế mà vốn được đầu tư do các
thành viên tham gia góp vào và được gọi là công ty. Họ cùng chia lời và cùng chịu lỗ
tương ứng với phần vốn đóng góp.
Thứu ba, doanh nghiệp tư nhân: là đơn vị kinh doanh có mức vốn không thấp hơn
vốn đăng kí, do một cá nhân làm chủ và tự chịu trách nhiệm bằng toàn bộ tài sản của mình
về mọi hoạt động của doanh nghiệp.
Thứ tư, hợp tác xã: là loại hình kinh tế tập thể, do những người lao động và các tổ
chức có nhu cầu, lợi ích chung tự nguyện góp vốn, góp sức lập ra theo qui định của pháp
luật để phát huy sức mạnh của tập thể và của từng xã viên nhằm giúp nhau thực hiện hiệu
quả hơn các hoạt động sản xuất, kinh doanh, dịch vụ, và cải thiện đời sống, góp phần phát
triển kinh tế xã hội...
Dưới đây chúng ta sẽ cùng tìm hiểu về các loại hình doanh nghiệp ở Việt nam hiện
nay.
Hiện này, ở Việt Nam có 5 loại hình doanh nghiệp chính: Công ty trách nhiệm hữu
hạn (TNHH), doanh nghiệp cổ phần, doanh nghiệp Nhà nước, doanh nghiệp tư nhân,
doanh nghiệp hợp danh. Cụ thể ta sẽ cùng tìm hiểu lần lượt đặc điểm của từng công ty ở
dưới đây.
2.1.2.3. Doanh nghiệp tư nhân
Doanh nghiệp tư nhân có những đặc điểm sau:
- Do một cá nhân làm chủ và tự chịu trách nhiệm bằng với toàn bộ tài sản của mình
về mọi hoạt động của doanh nghiệp;
- Không được phát hành bất kỳ loại chứng khoán nào;
- Mỗi cá nhân chỉ được quyền thành lập một doanh nghiệp tư nhân mà thôi;
- Được đăng ký kinh doanh hoạt động theo đúng quy định của pháp luật, do một cá
nhân làm chủ, có trụ sở giao dịch, tài sản và có toàn quyền quyết định đối với tất cả hoạt
động kinh doanh của công ty;
- Chủ của doanh nghiệp tư nhân là đại diện theo pháp luật của doanh nghiệp;
- Không có tư cách pháp nhân so với các loại hình doanh nghiệp khác, chủ doanh
nghiệp có thể tự mình điều hành hoặc thuê người khác điều hành, quản lý tất cả hoạt động
của doanh nghiệp.
2.1.2.4. Công ty hợp danh
Công ty hợp danh có những đặc điểm sau:
- Có ít nhất 2 thành viên là chủ sở hữu chung của công ty, cùng hoạt động kinh doanh
dưới một tên chung.
- Ngoài các thành viên hợp danh còn có thể có thành viên góp vốn;
- Thành viên hợp danh bắt buộc phải là cá nhân, có đầy đủ tư cách pháp lý về chủ thể
tham gia thành lập doanh nghiệp.
46

lOMoARcPSD|10616827
- Thành viên góp vốn chỉ chịu trách nhiệm về khoản nợ của công ty ở phạm vi số vốn
đã góp vào công ty.
- Có tư cách pháp nhân bắt đầu từ ngày cấp Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh.
- Không được phát hành cho bất kỳ loại chứng khoán nào.
- Có tư cách pháp nhân, thành viên có quyền quản lý công ty và tiến hành các hoạt
động kinh doanh thay công ty, cùng chịu trách nhiệm và nghĩa vụ của Công ty.
- Thành viên góp vốn được chia lợi nhuận theo tỷ lệ được quy định trong luật lệ công
ty, các thành viên hợp danh có quyền và lợi ích ngang nhau khi quyết định các vấn đề
quản lý công ty.
2.1.2.5. Công ty cổ phần
Công ty cổ phần có những đặc điểm sau đây:
- Các chủ thể khi tham gia góp vốn thành lập công ty cổ phần được gọi là Cổ đông.
Cổ đông có thể là cá nhân, tổ chức phải có tư cách pháp luật, quyền tham gia góp vốn
thành lập doanh nghiệp theo luật doanh nghiệp quy định;
- Có số lượng cổ đông tối thiểu là 3 thành viên và không giới hạn số lượng cổ đông
tối đa;
- Cổ đông chỉ chịu trách nhiệm về khoản nợ và nghĩa vụ tài sản khác của doanh
nghiệp trong phạm vi số vốn đã góp vào;
- Vốn điều lệ được chia thành các phần bằng nhau thì gọi là cổ phần;
- Cổ đông có quyền tự do chuyển nhượng cổ phần của mình cho người khác theo luật
doanh nghiệp quy định.
- Có tư cách pháp nhân kể từ ngày được cấp Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh.
- Có quyền phát hành chứng khoán các loại để huy động vốn theo luật về chứng
khoán quy định.
- Cơ cấu của Công ty cổ phần phải có bao gồm Đại hội đồng cổ đông, Hội đồng quản
trị, Giám đốc (TGĐ), và trên 11 cổ đông phải có Ban kiểm soát.
2.1.2.6. Công ty trách nhiệm hữu hạn
Đối với Công ty trách nhiệm hữu hạn bao gồm Công ty trách nhiệm hữu hạn 1 thành
viên và Công ty trách nhiệm hữu hạn hai thành viên trở lên.
a. Đặc điểm của Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên
Dưới đây chúng ta sẽ cùng tìm hiểu về đặc điểm của Công ty trách nhiệm hữu hạn 1
thành viên như sau:
- Là loại hình doanh nghiệp do 1 tổ chức hoặc cá nhân làm chủ sở hữu.
- Chủ sở hữu công ty sẽ chịu trách nhiệm về khoản nợ và nghĩa vụ tài sản khác của
công ty trong phạm vi số vốn góp vào công ty.
- Có tư cách pháp nhân khi được cấp Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh.
47

lOMoARcPSD|10616827
- Sẽ không có quyền phát hành cổ phần.

- Chủ sở hữu công ty toàn quyền quyết định tất cả vấn đề liên quan đến hoạt động
công ty, có quyền chuyển nhượng tất cả hoặc một phần vốn điều lệ của công ty cho tổ
chức, cá nhân khác.
- Cơ cấu tổ chức quản lý nội bộ bao gồm: Hội đồng quản trị và Giám đốc hoặc Chủ
tịch công ty và Giám đốc.
b. Đặc điểm của Công ty trách nhiệm hữu hạn hai thành viên trở lên
- Thành viên tham gia góp vốn thành lập có thể là cá nhân và tổ chức có tư cách pháp
lý, là chủ thể có quyền tham gia góp vốn/thành lập/quản lý doanh nghiệp theo luật doanh
nghiệp quy định;
- Có số lượng thành viên góp vốn không vượt quá 50 thành viên và tối thiểu là 2
người;
- Thành viên góp vốn phải chịu trách nhiệm về các khoản nợ và các nghĩa vụ tài sản
khác của doanh nghiệp trong phạm vi số vốn cam kết góp vào doanh nghiệp của mình;
- Phần vốn góp của thành viên chỉ được chuyển nhượng theo đúng quy định của pháp
luật.
- Có tư cách pháp nhân khi doanh nghiệp được cấp Giấy chứng nhận đăng ký kinh
doanh.
- Không được quyền phát hành cổ phần, cổ phiếu để huy động vốn..../
2.2. CHỨC NĂNG, NHIỆM VỤ, QUYỀN HẠN DOANH NGHIỆP
2.2.1. Khái niệm doanh nghiệp
Doanh nghiệp là tổ chức có tên riêng, có tài sản, có trụ sở giao dịch, được thành lập
hoặc đăng ký thành lập theo quy định của pháp luật nhằm mục đích kinh doanh. (Theo
khoản 10 Điều 4 Luật Doanh nghiệp 2020)
Các loại hình doanh nghiệp hiện nay gồm: Doanh nghiệp tư nhân; Công ty TNHH
MTV; Công ty TNHH hai thành viên trở lên; Công ty hợp danh; Công ty cổ phần.
2.2.2. Quyền và nghĩa vụ của doanh nghiệp
2.2.3.1. Quyền của doanh nghiệp
- Tự do kinh doanh ngành, nghề mà luật không cấm.
- Tự chủ kinh doanh và lựa chọn hình thức tổ chức kinh doanh; chủ động lựa chọn
ngành, nghề, địa bàn, hình thức kinh doanh; chủ động điều chỉnh quy mô và ngành, nghề
kinh doanh.
- Lựa chọn hình thức, phương thức huy động, phân bổ và sử dụng vốn.
- Tự do tìm kiếm thị trường, khách hàng và ký kết hợp đồng.
- Kinh doanh xuất khẩu, nhập khẩu.
- Tuyển dụng, thuê và sử dụng lao động theo quy định của pháp luật về lao động.
48

lOMoARcPSD|10616827
- Chủ động ứng dụng khoa học và công nghệ để nâng cao hiệu quả kinh doanh và
khả năng cạnh tranh; được bảo hộ quyền sở hữu trí tuệ theo quy định của pháp luật về sở
hữu trí tuệ.
- Chiếm hữu, sử dụng, định đoạt tài sản của doanh nghiệp.
- Từ chối yêu cầu của cơ quan, tổ chức, cá nhân về cung cấp nguồn lực không theo
quy định của pháp luật.
- Khiếu nại, tham gia tố tụng theo quy định của pháp luật.
- Quyền khác theo quy định của pháp luật.
(Theo điều 8 luật doanh nghiệp 2020)
2.2.3.2. Nghĩa vụ của doanh nghiệp
- Đáp ứng đủ điều kiện đầu tư kinh doanh khi kinh doanh ngành, nghề đầu tư kinh
doanh có điều kiện; ngành, nghề tiếp cận thị trường có điều kiện đối với nhà đầu tư nước
ngoài theo quy định của pháp luật và bảo đảm duy trì đủ điều kiện đó trong suốt quá trình
hoạt động kinh doanh.
- Thực hiện đầy đủ, kịp thời nghĩa vụ về đăng ký doanh nghiệp, đăng ký thay đổi nội
dung đăng ký doanh nghiệp, công khai thông tin về thành lập và hoạt động của doanh
nghiệp, báo cáo và nghĩa vụ khác theo quy định của luật doanh nghiệp.
- Chịu trách nhiệm về tính trung thực, chính xác của thông tin kê khai trong hồ sơ
đăng ký doanh nghiệp và các báo cáo; trường hợp phát hiện thông tin đã kê khai hoặc báo
cáo thiếu chính xác, chưa đầy đủ thì phải kịp thời sửa đổi, bổ sung các thông tin đó.
- Tổ chức công tác kế toán, nộp thuế và thực hiện các nghĩa vụ tài chính khác theo
quy định của pháp luật.
- Bảo đảm quyền, lợi ích hợp pháp, chính đáng của người lao động theo quy định của
pháp luật; không phân biệt đối xử, xúc phạm danh dự, nhân phẩm của người lao động
trong doanh nghiệp; không ngược đãi lao động, cưỡng bức lao động hoặc sử dụng lao
động chưa thành niên trái pháp luật; hỗ trợ và tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động
tham gia đào tạo nâng cao trình độ, kỹ năng nghề; thực hiện các chính sách, chế độ bảo
hiểm xã hội, bảo hiểm thất nghiệp, bảo hiểm y tế và bảo hiểm khác cho người lao động
theo quy định của pháp luật.
- Nghĩa vụ khác theo quy định của pháp luật.
2.3. CÁC DẠNG CƠ CẤU TỔ CHỨC TRONG DOANH NGHIỆP
2.3.1. Cơ cấu tổ chức theo chức năng
Nếu bạn đã có một công việc, bạn có thể đã làm việc trong tổ chức với cơ cấu tổ
chức theo chức năng. Cơ cấu chức năng ra đời khi một tổ chức được chia thành các nhóm
nhỏ hơn với các nhiệm vụ hoặc vai trò cụ thể. Chẳng hạn, một công ty có một nhóm làm
việc trong lĩnh vực công nghệ thông tin, một nhóm khác về tiếp thị và một nhóm khác về
tài chính.
49

lOMoARcPSD|10616827
Một lợi thế của cấu trúc này là nhân viên được phân nhóm theo bộ kỹ năng và chức
năng, cho phép họ tập trung sức mạnh tập thể vào việc thực hiện vai trò với tư cách là một
bộ phận.
Một trong những thách thức mà cấu trúc này mang lại là việc thiếu thông tin liên lạc
giữa các bộ phận, với hầu hết các vấn đề và cuộc thảo luận diễn ra ở cấp quản lý giữa các
bộ phận riêng lẻ.
Ví dụ, một bộ phận làm việc với bộ phận khác trong một dự án có thể có những kỳ
vọng hoặc chi tiết khác nhau cho công việc cụ thể của bộ phận đó, điều này có thể dẫn đến
các vấn đề về sau.
Ngoài ra, với các nhóm được ghép nối theo chức năng công việc, nhân viên có khả
năng phát triển “tầm nhìn đường hầm” – đó là chỉ nhìn công ty qua lăng kính chức năng
công việc.
Hình 2. 1. Cơ cấu tổ chức theo chức năng
2.3.2. Cơ cấu tổ chức bộ phận

Các công ty lớn hơn hoạt động theo một số mục tiêu ngang đôi khi sử dụng cơ cấu.tổ
chức bộ phận. Cơ cấu này cho phép nhiều quyền tự chủ hơn giữa các nhóm trong tổ chức.
Ví dụ như General Electric. GE có nhiều bộ phận khác nhau bao gồm hàng không, vận tải,
dòng chảy, kỹ thuật số và năng lượng tái tạo,…
Theo cấu trúc này, về cơ bản, mỗi bộ phận hoạt động như một công ty riêng của
mình, tự kiểm soát các nguồn lực riêng, số tiền chi tiêu cho các dự án hoặc khía cạnh nhất
định của bộ phận.
Ngoài ra, trong cấu trúc này, các bộ phận cũng có thể được tạo ra về mặt địa lý, với
một công ty có các bộ phận ở Bắc Mỹ, Châu Âu, Đông Á, v.v.
Loại cấu trúc này mang lại sự linh hoạt hơn cho một công ty lớn có nhiều bộ phận,
cho phép mỗi bộ phận hoạt động như một công ty riêng với một hoặc hai người báo cáo
cho giám đốc điều hành hoặc nhân viên quản lý cấp trên của công ty mẹ. Thay vì có tất cả
50

lOMoARcPSD|10616827
các chương trình được phê duyệt ở cấp cao nhất, những câu hỏi đó có thể được trả lời ở
cấp bộ phận.
Hình 2. 2. Cơ cấu tổ chức theo bộ phận
Nhược điểm của kiểu cơ cấu.tổ chức này là do tập trung vào các bộ phận, nên các
nhân viên làm việc cùng một chức năng ở các bộ phận khác nhau không có sự giao tiếp
mạnh mẽ. Cấu trúc này cũng đặt ra các vấn đề về thông lệ kế toán và có thể có tác động về
thuế.
2.3.3. Cơ cấu tổ chức ma trận
Trong cấu trúc ma trận, nhân viên có thể báo cáo với hai hoặc nhiều sếp tùy thuộc
vào tình hình hoặc dự án. Ví dụ: trong các trường hợp chức năng bình thường, một kỹ sư
tại một công ty kỹ thuật lớn có thể làm việc cho một ông chủ, nhưng một dự án mới có thể
cần đến kiến thức chuyên môn của kỹ sư chuyên nghiệp. Trong trường hợp này, nhân viên
sẽ báo cáo với người quản lý dự án cũng như sếp của họ về tất cả các công việc hàng ngày
khác.
Hình 2. 3. Cơ cấu tổ chức ma trận

51

lOMoARcPSD|10616827
Cấu trúc ma trận tương đối là thách thức vì không dễ để báo cáo với nhiều sếp và
trao đổi thông tin với họ. Đó là lý do tại sao việc nhân viên biết vai trò, trách nhiệm và ưu
tiên công việc của họ là vô cùng quan trọng.
Ưu điểm của loại cấu trúc này là nhân viên có thể chia sẻ kiến thức của họ trên các
bộ phận chức năng khác nhau. Họ có thể giao tiếp và hiểu rõ hơn về vai trò của từng chức
năng. Do đó, nhân viên có thể mở rộng kỹ năng và kiến thức của họ, dẫn đến sự phát triển
trong tương lai.
Mặt khác, việc báo cáo cho nhiều người quản lý có thể gây thêm sự nhầm lẫn và
xung đột giữa các nhà quản lý về những gì cần được báo cáo. Và nếu các ưu tiên không
được xác định rõ ràng, nhân viên cũng có thể nhầm lẫn về vai trò của họ.
2.3.4. Cơ cấu tổ chức phân cấp – phẳng
Ba loại cơ cấu tổ chức ở trên có thể phù hợp với một số tổ chức, thì cơ cấu.tổ chức
ghép dưới đây phù hợp hơn cho các công ty nhỏ hoặc khởi nghiệp.
Kết hợp cơ cấu chức năng và cơ cấu phẳng dẫn đến cơ cấu.tổ chức phân cấp phẳng,
cho phép DN đưa ra nhiều quyết định hơn giữa các cấp của tổ chức và nhìn chung, làm
phẳng diện mạo theo chiều dọc của hệ thống phân cấp.
Ví dụ về cấu trúc này trong một công ty là nếu tổ chức có một vườn ươm nội bộ
hoặc chương trình đổi mới.
Trong hệ thống này, công ty có thể hoạt động theo một cấu trúc hiện có, nhưng nhân
viên ở bất kỳ cấp nào cũng được khuyến khích đề xuất ý tưởng mới và thực hiện chúng.
Như Lockheed Martin, nổi tiếng với dự án skunkworks, giúp phát triển thiết kế máy bay
do thám.
Google, Adobe, LinkedIn và nhiều công ty khác có các vườn ươm nội bộ, nơi nhân
viên được khuyến khích sáng tạo và đổi mới để thúc đẩy sự phát triển chung của công ty.
Một lợi ích của hệ thống này là nó cho phép đổi mới nhiều hơn trong toàn công ty,
cũng như loại bỏ các quy tắc và quy trình không cần thiết dẫn đến làm chậm trễ kết quả
công việc và có thể ngăn cản sự đổi mới trong cấu trúc chức năng.
1. Trình bày các loại hình soang nghiệp sản xuất cơ khí của Việt Nam chúng ta hiện
nay
2. Nêu cách phân loại các doanh nghiệp cơ khí hiện nay
3. Trình bày chức năng, quền hạn và nghĩa vụ của các doanh nghiệp nói chung và
doanh nghiệp cơ khí nói riêng.
4. Trình bày các dạng cơ cấu tổ chức của các doanh nghiệp cơ khí.
52

lOMoARcPSD|10616827
Chương 3: QUẢN LÝ SẢN XUẤT NGÀNH CÔNG NGHIỆP CƠ KHÍ
Mục đích:
- Sinh viên hiểu được một nhà quản lý trong ngành cơ khí cần nhưng yêu cầu nào?
- Hiều được hình thức và các mô hình quản lý của một doanh nghiệp cơ khí
- Biết cách lựa chon mô hình doanh nghiệp cơ khí phù hợp với khả năm và điều kiện
của doanh nghiệp của mình.
Yêu cầu:
3.1. ĐẶC ĐIỂM NGÀNH CÔNG NGHIỆP CƠ KHÍ
Đặc điểm về sản phẩm mong muốn tạo ra
Hầu hết sản phẩm cuối tạo ra của nghề cơ khí là là các sản phẩm hoặc chi tiết bằng
vật liệu kim loại:
- Sản phẩm là các vật dụng bằng kim loại: cổng, cửa sắt, giàn giáo, bàn ghế,
khung đỡ, giá đỡ.... thường được đáp ứng cho nhu cầu của các hộ gia đình. Các sản phẩm
này thường chỉ yêu cầu về tính thẩm mỹ, và không quá khó khăn về các tiêu chí khác.
Cửa sắt là sản phẩm cơ khí quen thuộc của hầu hết mọi gia đình
Hình 3. 1. Sảm phẩm ngành cơ khí

- Sản phẩm là các thành phần thiết bị của máy móc sản xuất: trong sản xuất công
nghiệp hiện đại, lượng máy móc là rất lớn, vì vậy nhu cầu gia công sản xuất ra các thiết bị
53

lOMoARcPSD|10616827
này chiếm phần lớn của nghề cơ khí. Một số ví dụ về thành phần thiết bị của máy móc sản
xuất như: trục chuyển động, tay quay, con lăn, trục vít, thanh truyền lực...
Các sản phẩm này đòi hỏi rất nhiều tiêu chí khắt khe cần đáp ứng để đảm bảo cho
các chi tiết và cả bộ máy có thể hoạt động liên tục, ổn định với công suất lớn. Cơ bản nhất
là các yêu cầu về độ chính xác về kích thước của sản phẩm. Kích thước này phải nằm
trong sai số cho phép, ví dụ một sản phẩm tiện thủ công đòi hỏi độ chính xác kích thước là
khoảng 1/100 mm đến 1/800 mm. Và hầu hết các sản phẩm cơ khí cho công nghiệp đòi
hỏi mức độ chính xác kích thước còn lớn hơn nhiều, chỉ cho phép khoảng sai số hơn
1/1000 mm.
Hình 3. 2. Các chi tiết máy móc được gia công cơ khí
Các sản phẩm cơ khí còn đòi hỏi đến độ bền của sản phẩm xét trên vật liêu kim loại,
độ bền trong quá trình hoạt động với tốc độ cao...
Quá trình lao động
Hình 3. 3. Phương pháp tiện
54

lOMoARcPSD|10616827
Để gia công được các chi tiết cơ khí lớn, nguời ta không gia công nguyên dạng một
chi tiết quá phức tạp, mà thay vào đó, nguời ta tìm cách phân tách thành các chi tiết có
hình thù đơn giản để dễ dàng gia công; sau đó dùng các phương pháp ghép nối sau khi gia
công các chi tiết nhỏ thành chi tiết lớn phức tạp hơn. Để hoàn thiện một sản phẩm, cần
phải qua nhiều khâu thực hiện khác nhau.
Ban đầu, nguời ta sẽ chọn vật liệu và kích thước của vật liệu đem gia công; thường là
một khối kim loại dạng hình trụ tròn, hoặc dạng hình hộp chữ nhật với kích thước gần
bằng chi tiết cần tạo ra. Khối kim loại ban đầu đó nguời ta thường gọi là phôi.
Thực hiện gia công bằng phương pháp Tiện:
30% - 40% sản phẩm cơ khí được thực hiện bằng phương pháp tiện. Sản phẩm được
tạo ra của phương pháp tiện đều có dạng hình trụ (trụ đúng tâm, trụ lệch tâm...), một vài ví
dụ như như trục truyền động, bánh răng, trục vít,
Hình 3. 4. Một vài sản phẩm của phương pháp tiện

Nguyên lý: Để gia công, nguời ta sẽ đặt phôi kim loại hình trụ này vào máy và cho
quay liên trục quanh trục của nó (tâm quay luôn cố định). Tiếp theo, điều khiển dao cắt
kim loại tiếp xúc phôi với khoảng cách nhỏ vừa đủ để lần lượt lấy đi từng lớp kim loại
mỏng của phôi. Tuỳ theo tính chất sản phẩm, có nhiều phương pháp tiện khác nhau.
Mô tả nguyên lý phương pháp tiện: phôi quay liên trục quanh trục của nó (tâm quay
luôn cố định) và dao cắt dịch chuyển cắt đi từng lớp kim loại mỏng trên phôi. Lặp lại
nhiều lần theo nhiều phương pháp để có hình thù mong muốn
Thực hiện gia công bằng phương pháp Phay:
Phay được thực hiện khi yều cầu gia công có dạng hình trụ, hoặc hình dạng gia công
không là hình trụ tròn, hoặc gia công bổ sung cho các khối sản phẩm hình trụ đã qua giai
đoạn tiện.
Nguyên lý: Nguời ta sẽ đặt phôi cố định (khác với phương pháp tiện, phôi quay tròn
quanh trục). Nguời ta điều khiển một khối kim loại gọi là dao cắt có hình trụ tròn xoay liên
tục quanh trục. Trên dao cắt có nhiều luỡi dao nhỏ hơn. Dao này được điều khiển để lần
55

lOMoARcPSD|10616827
lượt lấy đi từng lớp kim loại mỏng, và quá trình đó lặp đi lặp lại cho đến khi đạt đến hình
thù mong muốn.
Hình 3. 5. Một số sản phẩm được kết hợp giữa tiện và phay
Thực hiện gia công bằng phương pháp Hàn:

Hàn là được thực hiện với yêu cầu ghép nối các chi tiết sản phẩm để trở thành các
chi tiết phức tạp hơn. Hàn phổ biến với các sản phẩm phục vụ gia đình và xây dựng, vì
vậy, hình ảnh công cụ hàn và phương pháp hàn có lẽ không xa lạ với nhiều nguời.
Nguyên lý: ghép nối hai khối kim loại bằng cách đưa nhiệt độ bề mặt ghép nối đến
nhiệt độ cực cao, khi đó kim loại hàn và hai khối kim loại được gia nhiệt kết dính với
nhau.
Trong công nghiệp: nguời ta dùng nhiều phương pháp hàn như hạn điện, Hàn MIG,
Hàn MAG, hàn bằng khí...
Ngoài ra còn các phương pháp gia công phụ trợ như mài, khoan, cắt ép kim loại...
Công nghệ gia công hiện đại - gia công cơ khí tự động:
Công nghệ gia công cơ khí hiện đại đã đuợc ứng dụng rộng rãi trong các nhà xưởng
cơ khí ở Việt Nam, trong đó công nghệ gia công CNC khá phố biển. Các công việc như
Tiện, Phay được làm hoàn toàn tự động qua máy CNC. Sản phẩm gia công bằng máy CNC
có độ chính xác rất cao, thời gian gia công nhanh.
Nguời công nhân cơ khí thanh vì phải trực tiếp gia công thì với CNC, nguời công
nhân đóng vai trò nguời ra lệnh (lập trình) để máy CNC gia công theo yêu cầu. Tuy nhiên,
56

lOMoARcPSD|10616827
việc điều lập trình và điều khiển máy CNC đòi hỏi phải học tập và phải tích lũy một lượng
kiến thức, kinh nghiệm không nhỏ.
3.2. HIỆN TRẠNG NGÀNH CƠ KHÍ VIỆT NAM
Ngành sản xuất cơ khí Việt Nam đang ngày càng tụt hậu so với các mốc và nhu cầu
phát triển của đất nước. Doanh nghiệp cơ khí trong nước hiện nay đang phải đương đầu
với nhiều thách thức, sức cạnh tranh yếu hơn so với doanh nghiệp cơ khí các nước trong
khu vực và trên thế giới.
3.2.1. Tình hình phát triển ngành cơ khí Việt Nam
Cơ khí là một trong những ngành công nghiệp có lịch sử lâu đời ở nước ta. Ban đầu
nó được biểu hiện dưới dạng các nghề thủ công tạo ra công cụ sản xuất, binh khí… phục
vụ công cuộc xây dựng, phát triển và gìn giữ đất nước.
Dưới thời Pháp thuộc, tuy nghề này đã được phát triển mạnh, nhưng chưa thể trở
thành một ngành theo đúng nghĩa là ngành cơ khí. Phải đến năm 1958, khi Nhà máy cơ
khí Trần Hưng Đạo được xây dựng, thì nền móng ngành công nghiệp cơ khí mới được
nhen nhóm.
Từ đó đến nay, Ngành này đã phát triển khá toàn diện, đã có sự chuyên môn hóa ở
một số lĩnh vực, trình độ công nghệ cũng ở một mức độ nhất định và đóng vai trò là ngành
công nghiệp “xương sống” của nền sản xuất xã hội, cung cấp thiết bị, máy công cụ, máy
động lực… cho tất cả các ngành kinh tế, đáp ứng nhu cầu hàng ngày của người dân, góp
phần quan trọng vào sự phát triển của nền kinh tế đất nước.
Xác định được vai trò quan trọng và nền tảng của ngành công nghiệp cơ khí đối với
phát triển kinh tế – xã hội. Ngày 17/10/2003, Bộ Chính trị ban hành kết luận 25-KL/TW
về chiến lược phát triển ngành công nghiệp cơ khí Việt Nam với những quan điểm, đường
lối cụ thể: “cơ khí là một ngành công nghiệp nền tảng, có vai trò đặc biệt quan trọng trong
việc phát triển kinh tế – xã hội” và “phải xây dựng ngành cơ khí để đủ sức cạnh tranh
vươn lên trong cơ chế thị trường và hội nhập kinh tế quốc tế”.
Thể chế hóa chủ trương, đường lối của Đảng, Chính phủ đã ban hành chiến lược phát
triển ngành cơ khí việt Nam đến năm 2010, tầm nhìn tới năm 2002, các cơ chế, chính sách
ưu tiên phát triển một số chuyên ngành và sản phẩm cơ khí trọng điểm.
Thủ tướng Chính phủ ban hành Quyết định số 10/2009/QĐ-TTg ngày 16/01/2009 về
cơ chế hỗ trợ phát triển sản xuất sản phẩm cơ khí trọng điểm và danh mục các sản phẩm
cơ khí trọng điểm, danh mục dự án đầu tư sản xuất sản phẩm cơ khí trọng điểm, giai đoạn
2009-2015; Quyết định số 1791/QĐ-TTg ngày 29/11/2012 của Thủ tướng Chính phủ phê
duyệt cơ chế thực hiện thí điểm thiết kế, chế tạo trong nước thiết bị các nhà máy nhiệt điện
trong giai đoạn 2012-2025; Quyết định số 1556/QĐ-TTg ngày 17/10/2012 của Thủ tướng
Chính phủ phê duyệt đề án “Trợ giúp phát triển doanh nghiệp (DN) nhỏ và vừa trong lĩnh
vực công nghiệp hỗ trợ”; Chỉ thị số 494/CT-TTg ngày 20/4/2010 của Thủ tướng Chính
phủ về việc sử dụng vật tư, hàng hóa sản xuất trong nước trong công tác đấu thầu các dự
57

lOMoARcPSD|10616827
án sử dụng vốn nhà nước.

Tranh thủ sự quan tâm, ủng hộ của Chính phủ, công nghiệp cơ khí Việt Nam thời
gian qua đã đạt được những kết quả nhất định.
Cụ thể, một số lĩnh vực ghi nhận có sự chuyển biến, đột phá như: Chế tạo thiết bị
thủy công (cung cấp cho các công trình nhà máy thủy điện lớn, nhỏ trong cả nước), chế
tạo giàn khoan dầu khí (cung cấp khoan thăm dò, khai thác dầu khí đến độ sâu 120m, giàn
khoan tự nâng 90m nước, giàn khoan khai thác giếng dầu), thiết bị điện, chế tạo và cung
cấp thiết bị cho các nhà máy xi măng, đóng tàu các loại (tàu chở dầu đến trọng tải 105
nghìn DWT, tàu chở khí hóa lỏng trọng tải đến 5.000 tấn, tàu chở hàng rời…), các công
trình thiết bị toàn bộ (nhà máy đường công suất 1.000 tấn mía/ngày, chế biến mủ cao su
công suất 6.000 tấn/năm).
Cơ khí chế tạo trong nước cũng đã sản xuất, lắp ráp được hầu hết các chủng loại xe ô
tô con, xe tải, xe khách; sản xuất xe máy đã có tỷ lệ nội địa hóa 85-95%, đáp ứng nhu cầu
trong nước và xuất khẩu.
Một số cơ quan nghiên cứu, thiết kế và DN sản xuất cơ khí đã từng bước đổi mới,
nâng cao năng lực tư vấn, thiết kế, chế tạo thiết bị và công nghệ, tham gia thực hiện một
số gói thầu của các dự án trọng điểm quốc gia.
Số lượng DN cơ khí tăng nhanh, từ khoảng 10.000 DN (năm 2010) lên hơn 21.000
DN năm 2016, chiếm 28% tổng số DN công nghiệp chế tạo, tạo việc làm cho hơn 1 triệu
lao động, chiếm 17% tổng số lao động trong ngành chế biến, chế tạo. Theo tính toán của
Viện chiến lược và Chính sách công nghiệp (Bộ Công Thương), giá trị sản xuất công
nghiệp ngành cơ khí năm 2015 chiếm 16,36% giá trị sản xuất ngành công nghiệp chế biến,
chế tạo.
Theo thống kê, năm 2016, kim ngạch xuất khẩu các sản phẩm cơ khí cũng đã đạt trên
13 tỷ USD, chủ yếu là các loại thiết bị gia dụng và phụ tùng linh kiện xe ô tô, xe máy. Nếu
tính cả sắt thép các loại thì kim ngạch xuất khẩu các sản phẩm cơ khí của Việt Nam cả
năm 2016 đạt trên 16 tỷ USD. Những kết quả trên đã phần nào góp phần tích cực vào sự
phát triển kinh tế – xã hội và đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước.
Mặc dù đã đạt được một số kết quả nhất định, song công nghiệp cơ khí Việt Nam
hiện nay vẫn còn nhiều hạn chế, thể hiện qua các mặt cụ thể sau:
– Thị trường: Ngành Cơ khí đa dạng về sản phẩm nhưng cạnh tranh từ sản phẩm
nhập khẩu tương đối gay gắt. Việc mở rộng thị trường vẫn còn nhiều khó khăn do thiếu
thông tin thị trường và năng lực cạnh tranh của DN trong nước chưa đủ mạnh.
Ngay tại thị trường trong nước, các DN cơ khí cũng khó có thể tham gia được vào
các dự án đầu tư lắp đặt trang thiết bị trong các ngành thép, hóa chất, năng lượng, chủ yếu
do thiếu hệ thống kiểm định chất lượng sản phẩm theo tiêu chuẩn quốc tế; Các DN, sản
phẩm cơ khí trong nước cũng chưa xây dựng được thương hiệu và được nhiều khách hàng
tiềm năng biết đến. Hơn nữa, các cam kết tự do thương mại cũng tạo áp lực đối với DN
58

lOMoARcPSD|10616827
trong nước khi hàng rào thuế quan bảo hộ sản xuất trong nước bị gỡ bỏ.
– Trình độ khoa học công nghệ: Thực tiễn cho thấy, ngành Cơ khí Việt Nam có rất ít
các phát minh, sáng chế được đăng ký, trang thiết bị và trình độ công nghệ toàn Ngành
chậm đổi mới. Các DN cơ khí thiếu đầu ra cho sản phẩm nên cũng không có cơ hội tích
lũy và đầu tư đổi mới công nghệ. Cách mạng công nghiệp 4.0 (CMCN4.0) diễn ra, các
công nghệ mới đã làm thay đổi hoàn toàn cách thức, phương thức sản xuất hiện nay, đặt ra
yêu cầu cấp thiết trong việc đổi mới và cập nhật xu thế công nghệ đối với các DN cơ khí.
– Nguyên phụ liệu: Nguyên phụ liệu cho ngành Cơ khí chủ yếu là sắt thép và các loại
hợp kim màu, hầu hết các nguyên phụ liệu này trong nước chưa sản xuất được nên phải
nhập khẩu.
– Nguồn nhân lực: Nhân lực ngành Cơ khí Việt Nam còn thiếu và yếu cả về số lượng
lẫn chất lượng. Số thợ cơ khí có tay nghề cao giảm sút, lao động chuyên môn thiếu chứng
chỉ nghề quốc tế và kỹ năng ngoại ngữ. Lực lượng nghiên cứu triển khai, trước hết là đội
ngũ tư vấn thiết kế chưa đạt trình độ, đáp ứng yêu cầu của các công trình, dự án về thiết bị
cơ khí đồng bộ.
– Vai trò của hiệp hội ngành nghề chưa phát huy hiệu quả: Hiệp hội ngành nghề chưa
phát huy được tính đại diện trong tập hợp ý kiến và hành động chung; Chưa thu hút được
sự tham gia của các DN cơ khí và chưa liên kết chặt chẽ được các DN thành viên với
nhau. Hiện nay, Hiệp hội cơ khí Việt Nam chỉ mới thu hút được sự tham gia của hơn 100
DN trong tổng số trên 21.000 DN cơ khí.
Nguyên nhân dẫn đến những tồn tại, hạn chế trên là do các DN cơ khí trong nước
hầu hết đều có quy mô sản xuất nhỏ, trình độ công nghệ trung bình, chưa khẳng định được
năng lực thị trường. Một số hãng nước ngoài tuy có thương hiệu mạnh nhưng tại Việt Nam
chủ yếu chỉ rắp ráp để tiêu thụ tại chỗ; Mức độ liên kết và hợp tác còn thấp, không phát
huy được sức mạnh của phân công và hợp tác sản xuất; Vốn cố định cho sản xuất cơ khí
thường lớn, vòng vay vốn lưu động lại thấp, do đó DN cơ khí khó huy động được vốn, các
dự án về cơ khí vì thế cũng kém hấp dẫn đối với các ngân hàng thương mại hơn so với các
dự án thuộc lĩnh vực khác.
Sự chồng chéo trong quản lý cũng làm hạn chế sự phát triển của ngành cơ khí, tình
trạng chiếm giữ độc quyền công nghệ và thiết bị làm hạn chế phân công chuyên môn hóa,
chậm đổi mới kỹ thuật và công nghệ trong sản xuất cơ khí, chất lượng sản phẩm không
đồng đều, chi phí sản xuất cao.
Việc xây dựng tiêu chuẩn, kỹ thuật của ngành cơ khí cũng chưa được quan tâm đúng
mức, thiếu đồng bộ với việc hỗ trợ hoạt động của các cơ quan kiểm định theo tiêu chuẩn,
quy chuẩn đã đăng ký; Tiêu chí đấu thầu trong nhiều trường hợp còn tạo lợi thế cho các
DN nước ngoài thắng thầu; Điều kiện đàm phán mua sắm máy móc, thiết bị cũng thường
gây bất lợi cho DN trong nước…
59

lOMoARcPSD|10616827
3.2.2. Cơ hội và thách thức đối với ngành cơ khí Việt Nam trong cách mạng
công nghiệp 4.0
Theo đánh giá của giới chuyên gia, CMCN 4.0 có tác động quan trọng đối với sản
xuất cơ khí trong hiện tại và tương lai, nhất là đối với các vấn đề quản trị công nghệ, quản
trị sản xuất…, cụ thể:
- CMCN 4.0 sẽ mang lại nhiều cơ hội để ngành Cơ khí Việt Nam phát triển, đó là:
- CMCN 4.0 cho phép DN cơ khí tiếp cận thông tin, tiếp cận tri thức, tiếp cận các
công nghệ tiên tiến…
- CMCN 4.0 với những đột phá về công nghệ mới giúp giảm mạnh chi phí chế tạo và
vận hành rô bốt, giảm mạnh chi phí sản xuất của công nghệ sản xuất đắp dần (công nghệ
in 3D), do đó làm tăng khả năng ứng dụng rô bốt, công nghệ đắp dần thay thế công nghệ
cắt gọt trong sản xuất cơ khí đối với những nước có tiềm lực kinh tế hạn chế như Việt
Nam.
- CMCN 4.0 là cơ hội để Việt Nam “đi tắt đón đầu”. Ngành Cơ khí nước ta chưa
phát triển, quy mô còn nhỏ nên quán tính nhỏ, sự rủi ro xảy ra có thể không gây tổn thất
quá lớn.
- Lao động ngành Cơ khí có tố chất ham học hỏi và nhanh nhạy, dễ thích ứng với cái
mới, cho nên rất dễ dàng thích ứng với những cơ hội, công nghệ mới đến từ CMCN 4.0, từ
đó, nâng cao trình độ, sáng tạo và nắm bắt công nghệ tiên tiến để ứng dụng.
Hình 3. 6. Ứng dụng công nghệ 4.0 vào sản xuất cơ khí
- Tiếp cận nhanh nhạy và ứng dụng linh hoạt những thành tựu của CMCN 4.0,
ngành Cơ khí nước ta sẽ có nhiều cơ hội trong việc nâng cao trình độ công nghệ, tăng
60

lOMoARcPSD|10616827
năng suất, rút ngắn thời gian đưa sản phẩm ra thị trường, sản xuất được những sản phẩm
có chất lượng, giá cả cạnh tranh… qua đó, làm thay đổi phương thức quản lý, quản trị
trong sản xuất cơ khí.
Bên cạnh cơ hội, CMCN 4.0 cũng mang lại nhiều thách thức cho ngành Cơ khí Việt
Nam, đó là:
- CMCN 4.0, lao động ngành Cơ khí có thể gặp khó khăn trong tìm kiếm việc làm,
bởi những việc làm thủ công sẽ được tự động hóa thay thế bằng rô bốt, máy móc tự động.
Việc hình thành, phát triển lực lượng lao động ngành Cơ khí được trang bị kỹ năng, trình
độ để khai thác, làm chủ được công nghệ, phương thức vận hành mới cũng là một thách
thức lớn đối với công tác đào tạo nguồn nhân lực ngành Cơ khí nước ta hiện nay.
- Doanh nghiệp cơ khí nước ta phần lớn là DN nhỏ và vừa, chưa đủ năng lực cạnh
tranh, chưa sẵn sàng tiếp cận công nghệ mới. Nhiều DN còn bị động với các xu thế phát
triển mới, chưa sẵn sàng chuyển hướng mô hình tổ chức kinh doanh, trong đó, áp lực cạnh
tranh ngày càng gay gắt và đứng trước áp lực về nguồn lực đầu tư để chuyển đổi, đổi mới
sáng tạo, đột phá.
- CMCN 4.0 với những công nghệ mới, nhất là công nghệ in 3D (công nghệ đắp
dần) đã làm thay đổi hoàn toàn công nghệ cắt gọt truyền thống của ngành Cơ khí Việt
Nam. Công nghệ này cho phép khách hàng đặt hàng sản phẩm với kiểu dáng tùy chỉnh và
được sản xuất với tốc độ nhanh hơn và trên thế giới công nghệ này đang có những chuyển
biến ngày càng mạnh mẽ, không chỉ giới hạn trong việc sản xuất các sản phẩm từ vật liệu
nhựa, giờ đây vật liệu kim loại cũng đang được ứng dụng công nghệ này.
Chưa kể, hệ thống sản xuất cơ khí trong CMCN 4.0 phải là những hệ thống có khả
năng kết nối sâu, nhận biết, thu thập và trao đổi dữ liệu như Cyber Physical Systems hay
Internet of Things được coi là những công nghệ then chốt chưa được triển khai ứng dụng
trong sản xuất cơ khí nước ta.
3.2.3. Vấn đề đặt ra đối với ngành Cơ khí Việt Nam
Từ phân tích thực tiễn phát triển, những hạn chế, thách thức và cơ hội của ngành Cơ
khí trong bối cảnh CMCN 4.0, để thúc đẩy ngành Cơ khí Việt Nam phát triển bền vững,
Chiến lược phát triển Cơ khí Việt Nam cần xác định và lưu ý triển khai những vấn đề sau:
- Về thị trường: Tạo dựng thị trường là yếu tố tiên quyết cho phát triển, xử lý tình
trạng gian lận thương mại, nhập khẩu tràn lan thiết bị đã qua sử dụng.
- Về vốn đầu tư: Tạo nguồn vốn vay dài hạn, có lãi suất ổn định theo đặc thù đầu tư
sản xuất cho doanh nghiệp ngành Cơ khí.
- Về hoạt động đấu thầu các công trình, dự án trong nước: Ban hành các quy định
thầu sao cho góp phần nâng cao tỷ lệ sử dụng vật tư, hàng hóa sản xuất trong nước và
quản lý các gói tổng thầu dạng hợp đồng thiết kế, cung cấp thiết bị công nghệ và thi công
xây dựng công trình (EPC) về máy móc thiết bị, để có thể tạo thị trường cho doanh nghiệp
cơ khí trong nước.
61

lOMoARcPSD|10616827
- Về công tác khuyến công, xúc tiến đầu tư và xúc tiến thương mại: Xây dựng cơ
chế, chính sách hỗ trợ sản xuất và khuyến khích tiêu thụ sản phẩm cơ khí trong nước phù
hợp với các cam kết quốc tế của Việt Nam.
- Về liên kết doanh nghiệp: Triển khai các chương trình kết nối kinh doanh nhằm
tăng cường liên kết, liên doanh giữa DN trong nước với nhau và với các doanh nghiệp lớn
trên thế giới trong chuỗi giá trị để tiếp cận công nghệ và tiêu chuẩn hóa sản phẩm.
Nhằm đạt được mục tiêu đến 2035, ngành cơ khí Việt Nam được phát triển với đa số
các chuyên ngành có công nghệ tiên tiến, chất lượng sản phẩm đạt tiêu chuẩn quốc tế,
tham gia sâu hơn nữa vào chuỗi giá trị toàn cầu, cơ bản đáp ứng nhu cầu sản phẩm cơ khí
của thị trường trong nước; Sản lượng xuất khẩu đạt 45% tổng sản lượng ngành cơ khí, thời
gian tới Việt Nam cần đồng bộ triển khai các giải pháp chiến lược sau:
- Hoàn thiện hệ thống cơ chế, chính sách đồng bộ và đủ mạnh để hỗ trợ phát triển
ngành cơ khí. Trước mắt, Chính phủ cần sớm xây dựng và ban hành Nghị định về phát
triển ngành công nghiệp chế tạo.
- Phát triển các ngành công nghiệp hạ nguồn trong lĩnh vực cơ khí cơ quy mô chuỗi
cung ứng lớn để tạo cơ hội cho các doanh nghiệp cơ khí trong nước tham gia cung cấp phụ
tùng, linh kiện cho các doanh nghiệp sản xuất, lắp ráp sản phẩm cuối cùng. Trong đó, chú
trọng phát triển các ngành cơ khí có tiềm năng phát triển như ô tô, thiết bị công nghiệp, cơ
khí gia dụng và dụng cụ…
- Nâng cao chất lượng hoạt động xúc tiến thương mại, thu hút đầu tư từ các doanh
nghiệp cơ khí có thương hiệu trên thế giới để dần hình thành chuỗi cung ứng trong nước
và tìm kiếm mở rộng thị trường xuất khẩu cho các doanh nghiệp cơ khí trong nước.
- Xây dựng và cập nhật cơ sở dữ liệu về doanh nghiệp cơ khí; triển khai hiệu quả các
chương trình kết nối kinh doanh, liên kết doanh nghiệp trong nước với doanh nghiệp nước
ngoài. Đồng thời, nâng cao chất lượng thống kê làm cơ sở cho các phân tích, dự báo về
ngành.
- Đảm bảo nguồn vốn vay dài hạn với mức lãi suất ổn định cho các doanh nghiệp cơ
khí thông qua các chương trình hỗ trợ, gói ưu đãi phù hợp với các quy định trong nước và
cam kết quốc tế.
- Hoàn thiện đồng bộ các tiêu chuẩn, quy chuẩn cho các sản phẩm cơ khí, đồng thời,
phát triển và nâng cao năng lực cho các cơ quan kiểm tra, kiểm định theo tiêu chuẩn, quy
chuẩn đã đăng ký.
- Xây dựng và phát triển hệ thống quản lý, đánh giá, cấp chứng chỉ kỹ thuật nghề
quốc gia, đặc biệt đối với các kỹ năng nghề trong lĩnh vực cơ khí; Xây dựng cơ chế ưu đãi
nhằm khuyến khích liên kết giữa cơ sở đào tạo và doanh nghiệp trong hoạt động đào tạo
và phát triển các chương trình, giáo trình đào tạo phù hợp với thực tiễn.
62

lOMoARcPSD|10616827
3.3. ĐẶC ĐIỂM VĂN HOÁ TRONG MÔI TRƯỜNG LÀM VIỆC CỦA CÁC
DOANH NGHIỆP
Một nhân viên lựa chọn gắn bó với doanh nghiệp nhiều khi không chỉ vì yếu tố
lương thưởng, phúc lợi mà còn vì văn hóa doanh nghiệp đó tích cực, phù hợp với họ.
Đồng thời, khi nhân viên phù hợp văn hóa doanh nghiệp, họ sẽ cảm thấy hạnh phúc trong
công việc và đạt được hiệu suất, hiệu quả công việc vượt trội. Bạn hãy cùng VNOKRs tìm
hiểu các đặc điểm của văn hóa doanh nghiệp tích cực qua bài viết sau.
Giao tiếp hiệu quả ở doanh nghiệp có thể thể hiện qua nhiều khía cạnh khác nhau
như:
 Rõ ràng, cởi mở, minh bạch: Một nền văn hóa doanh nghiệp tích cực phải là một
nền văn hóa rõ ràng, cởi mở, minh bạch – trước hết trong giao tiếp giữa các thành viên
trong tổ chức. Giao tiếp trong tổ chức thậm chí ở mức “trong suốt”. Khi lãnh đạo và nhân
viên giao tiếp với nhau là A thì đó thực sự là A chứ không phải là A’ hay thậm chí là B.
Quá trình giao tiếp nên hạn chế và thậm chí triệt tiêu những ẩn ý, những nói giảm nói
tránh hay lối đánh giá bánh mì kẹp (đánh giá tích cực – tiêu cực – tích cực xen lẫn để giảm
thiểu sắc thái gay gắt).
Để kiến tạo, tạo nền tảng cho quá trình giao tiếp hiệu quả của doanh nghiệp, bạn có
thể tham khảo một số gợi ý như: làm hòm thư góp ý; tổ chức các cuộc đối thoại toàn công
ty định kỳ hàng tháng hoặc hàng quý; check-in công việc 1-1 theo mô hình quản lý hiệu
suất liên tục (CPM).
 Lịch sự, phù hợp: Văn hóa giao tiếp trong doanh nghiệp nên đảm bảo yếu tố lịch
sự, phù hợp chuẩn mực giao tiếp chung. Chắc hẳn một buổi trao đổi giữa quản lý và nhân
viên sẽ khó hiệu quả, tích cực nếu quản lý gác chân lên bàn chẳng hạn. Bạn hãy đảm bảo
giao tiếp trong tổ chức của mình được thực hiện một cách lịch sự, phù hợp bằng các công
cụ xây dựng văn hóa như: làm gương; các khẩu hiệu, graphic về văn hóa doanh nghiệp;
các hoạt động văn – thể – mỹ…
3.4. HỆ THỐNG QUẢN LÝ CÁC NGUỒN LỰC DOANH NGHIỆP ERP
Hình 3. 7. Hệ thống hoạch định nguồn lực doanh nghiệp (ERP) – Khả năng áp dụng
vào các doanh nghiệp Việt Nam
63

lOMoARcPSD|10616827
Hiện nay, hầu hết các doanh nghiệp (DN) có cách tổ chức nhân sự theo phòng ban,
mỗi phòng ban hầu như đều có riêng một hệ thống máy tính để xử lý công việc của mình
và gần như độc lập đối với các phòng ban khác. Việc chuyển thông tin trong nội bộ DN
được thực hiện một cách thủ công, năng suất thấp và không có tính kiểm soát. Vấn đề đặt
ra cần có một hệ thống quản lý có thể thực hiện xử lý tất cả các quy trình để giúp DN có
khả năng tối ưu hóa việc sử dụng các nguồn lực của mình.
3.4.1. Hệ thống hoạch định nguồn lực DN (ERP) là gì?
ERP là hệ thống hoạch định nguồn lực DN do phần mềm máy tính hỗ trợ và thực
hiện các quy trình xử lý một cách tự động, giúp cho DN quản lý các hoạt động chủ chốt,
như kế toán, phân tích tài chính, quản lý mua hàng, quản lý tồn kho, hoạch định và quản lý
sản xuất, quản lý nhân sự, ... và các nghiệp vụ khác của DN. Mục tiêu tổng quát của hệ
thống này là đảm bảo các nguồn lực thích hợp của DN như nhân lực, vật tư, máy móc và
tài chính có sẵn với số lượng đủ khi cần, sử dụng các công cụ hoạch định và lên kế hoạch
nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động và quản lý toàn diện của DN.
Thông thường, trong một DN sử dụng các phần mềm như phần mềm kế toán, quản lý
nhân sự, vật tư, thiết bị, ... Các PM quản lý rời rạc thường phục vụ cho hoạt động của một
phòng, ban cụ thể (như phòng kinh doanh, phòng kế toán, phòng nhân sự...) và như một
“ốc đảo” đối với các PM của phòng ban khác. Việc chuyển thông tin từ phòng, ban này
sang phòng, ban khác được thực hiện một cách thủ công (chuyển văn bản, copy file...) với
năng suất thấp và không có tính kiểm soát. Khác với các phần mềm truyền thống riêng rẽ,
hệ thống ERP là một phần mềm duy nhất tích hợp nhiều môđun có mối quan hệ chặt chẽ
với nhau, thực hiện các chức năng tương tự hoặc cao hơn các phần mềm quản lý rời rạc.
Tính tích hợp là điểm phân biệt cơ bản nhất của việc ứng dụng ERP so với cách áp dụng
nhiều phần mềm quản lý đơn lẻ.
Chức năng của một hệ thống ERP thường được hiểu là những quy trình kinh doanh
thông thường. Một vài chức năng chính của hệ thống ERP là tính lương, mua sắm, phải
thu và phải trả, sổ cái, kiểm soát hàng tồn kho, quản trị nhân sự, thiết kế sản phẩm, quản lý
đơn hàng, hoạch định nguyên vật liệu, hoạch định sản xuất, kế hoạch sản xuất, quản lý
chất lượng, bảo trì và kho hàng.
ERP tính toán và dự báo các khả năng sẽ phát sinh trong quá trình điều hành sản xuất
kinh doanh của DN. Chẳng hạn, ERP giúp nhà máy tính chính xác kế hoạch cung ứng
nguyên vật liệu (NVL) cho mỗi đơn hàng dựa trên tổng nhu cầu NVL, tiến độ, năng suất,
khả năng cung ứng... Cách này cho phép DN có đủ vật tư sản xuất nhưng vẫn không để
lượng tồn kho quá lớn gây đọng vốn.
ERP hỗ trợ lên kế hoạch trước các nội dung công việc, nghiệp vụ cần trong sản xuất
kinh doanh. Ví như hoạch định chính sách giá, chiết khấu, các kiểu mua hàng giúp tính
toán ra phương án mua nguyên liệu, nhằm giảm thiểu sai sót trong xử lý nghiệp vụ.
ERP tạo ra liên kết văn phòng công ty - đơn vị thành viên, phòng ban và trong nội bộ
các phòng ban, hình thành quy trình, trình tự xử lý nghiệp vụ một cách liên tục.
64

lOMoARcPSD|10616827
3.4.2. Thực trạng áp dụng hệ thống ERP trong các DN Việt Nam hiện nay
Hiện nay, trào lưu triển khai phần mềm quản trị DN trong các DN bắt đầu phát triển.
Việc ứng dụng ERP đã mang lại nhiều hiệu quả tích cực cho các DN. Nổi bật là cải thiện
hiệu suất kinh doanh nhờ hệ thống tích hợp các bộ phận phòng ban, dữ liệu chung và truy
xuất tức thời; kiểm soát tồn kho chính xác tại một thời điểm bất kỳ. Các nghiệp vụ, quy
trình quản lý đặc thù ngành được chuẩn hóa và áp dụng trên hệ thống SAP. Thông tin được
cập nhật kịp thời và chính xác giúp các cấp lãnh đạo kiểm soát được chi phí thực tế, chi
phí kế hoạch, ngân sách tức thời.
Bên cạnh đó, còn rất nhiều DN đang ở giai đoạn tác nghiệp riêng lẻ tức là mỗi phòng
ban hầu như đều có riêng một hệ thống máy tính để xử lý công việc của mình và gần như
độc lập đối với các phòng ban khác. Mỗi phòng ban trong một DN sử dụng các phần mềm
khác nhau, như phần mềm kế toán, quản lý nhân sự, vật tư, thiết bị, việc chuyển thông tin
trong nội bộ DN được thực hiện một cách thủ công, năng suất thấp và không có tính kiểm
soát. Điểm yếu của hệ thống là cơ sở dữ liệu phân tán, không đồng bộ dẫn đến một loạt
các vấn đề về bảo mật, sao lưu và phục hồi. Nhưng rõ nhất là khi các cơ sở dữ liệu không
kết nối được với nhau sẽ xảy ra tình trạng dữ liệu bị trùng lặp hoặc không chính xác. Mặt
khác, dữ liệu không mang tính trực tuyến nên khi nhà quản lý cần báo cáo thì phải đợi
nhân viên hoàn tất việc nhập dữ liệu. Nếu báo cáo liên quan đến nhiều phòng ban thì vấn
đề trở nên phức tạp hơn nhiều. Vì vậy, việc áp dụng hệ thống ERP cho các DN thành viên
và trong toàn ngành là thực sự cần thiết, tất yếu. Tuy nhiên, còn tồn tại nhiều khó khăn với
các DN Việt Nam khi áp dụng ERP, cụ thể:
1. Nguồn nhân lực: Khó khăn lớn nhất và bao trùm đối với DN vận dụng ERP là
vấn đề con người. Làm thế nào để nhân lực trong công ty hòa nhịp được với môi trường
mới, quy trình mới. Đặc biệt, đối với các DN có đội ngũ lao động chưa được đào tạo bài
bản thì khó khăn càng tăng lên. Quá trình triển khai ERP đòi hỏi công đoạn chạy thử, kiểm
tra và sau đó đưa vào áp dụng. Vì vậy, mặc nhiên công việc của nhân viên sẽ tăng lên, yêu
cầu về trình độ nhân viên cũng phải nâng cao.
2. Công nghệ: Một khó khăn nữa cũng không kém phần quan trọng đó là vấn đề
công nghệ. Công nghệ ở đây chính là điều kiện để hoạt động ERP. Theo đó, công nghệ sẽ
bao gồm các yếu tố sau: hệ thống mạng (server), máy vi tính, trang thiết bị để triển khai.
Các phần mềm ERP tiên tiến hiện nay đều sử dụng công nghệ web. Chính vì vậy, việc
triển khai cho các công ty thành viên sẽ gặp khó khăn hơn nếu hệ thống mạng máy tính
không đồng bộ.
3. Chi phí: Việc đầu tư hệ thống ERP rất khác so với phần mềm hoạt động đơn lẻ.
Chi phí ước tính đầu tư cho hệ thống ERP bao gồm: chi phí đầu tư phần cứng, cơ sở hạ
tầng, truyền thông (như máy tính, hệ thống mạng, đường truyền, máy chủ...); chi phí bản
quyền (gồm việc mua cho các máy tính, máy chủ, các phần mềm nhà cung cấp ERP yêu
cầu, thường là hệ quản trị dữ liệu); chi phí trả cho nhà cung cấp phần mềm ERP. Ngoài ra,
DN có thể phải trả một số chi phí như chi phí tư vấn ban đầu nếu thuê tư vấn hệ thống
65

lOMoARcPSD|10616827
riêng, chi phí đào tạo phát sinh khi có sự thay đổi nhân sự trong quá trình triển khai, chi
phí phát sinh thêm trong quá trình vận hành. Đối với các DN có quy mô trung bình thì việc
vận dụng ERP là việc khó thực hiện. Điều này sẽ tạo nên sức ép chi phí cho DN trong giai
đoạn đầu.
3.4.3. Kiến nghị về việc ứng dụng ERP vào các DN Việt Nam
Ứng dụng ERP là xu thế tất yếu, là công cụ quan trọng để nâng cao năng lực cạnh
tranh, đồng thời nó cũng giúp DN tiếp cận tốt hơn với các tiêu chuẩn quốc tế. DN nếu ứng
dụng ngay từ đầu, khi quy mô còn nhỏ sẽ có nhiều thuận lợi trong việc triển khai và sớm
đi vào nề nếp. Về bản chất, triển khai hệ thống ERP là hệ thống hóa và tự động hóa quy
trình làm việc. Do đó, việc đầu tiên DN cần làm trước khi triển khai ERP là phải xem xét
tái cơ cấu tổ chức, hướng tới mô hình quản lý DN theo quy trình. Quá trình này không thể
xây dựng xong trong một, hai ngày mà có thể mất nhiều năm, vì thế, đòi hỏi các nhà quản
lý DN phải có tầm nhìn chiến lược, quyết tâm đổi mới DN, xác định đúng đắn mục tiêu,
phạm vi và các bước triển khai và đầu tư dài hạn vào cơ sở hạ tầng, đào tạo nâng cao trình
độ tin học và đội ngũ cán bộ công nghệ thông tin. Nghiên cứu lựa chọn giải pháp phù hợp
với điều kiện sản xuất kinh doanh của DN. Tổ chức thực hiện các hoạt động của DN theo
tiêu chuẩn hiện hành.
Việc triển khai thành công ERP sẽ tiết kiệm chi phí, tăng khả năng cạnh tranh, đem
lại lợi ích lâu dài cho các DN Việt Nam hiện nay. Qua phân tích, chúng ta có thể hiểu sâu
sắc hơn về hệ thống ERP trong quản lý DN cũng như việc vận dụng đúng cách để có thể
mang lại hiệu quả. Các DN cần nhìn nhận những yếu kém mà mình mắc phải, từ đó có
những biện pháp khắc phục để có thể theo kịp với thời đại công nghệ thông tin như hiện
nay./.
3.5. QUẢN LÝ NHÂN LỰC (Giới thiệu hệ thống quản lý nhân lực GPRO/GSD)
HRMS, hay hệ thống quản lý nguồn nhân lực, là một bộ ứng dụng phần mềm được
sử dụng để quản lý nguồn nhân lực và các quy trình liên quan trong suốt vòng đời của
nhân viên. HRMS cho phép một công ty hiểu đầy đủ về lực lượng lao động của mình trong
khi vẫn tuân thủ luật thuế và quy định lao động thay đổi.
Các nhà lãnh đạo và nhân viên nhân sự là những người dùng chính, vì họ điều hành
các hoạt động đối với lực lượng lao động hàng ngày và chịu trách nhiệm báo cáo tuân thủ
và hiệu suất. Tuy nhiên, nhân sự không phải là bộ phận duy nhất được hưởng lợi. Các
công ty có thể trao quyền cho người quản lý và nhân viên tự phục vụ cho các nhiệm vụ
thông thường - một điểm bán hàng quan trọng cho những người được tuyển dụng trẻ tuổi.
Các giám đốc điều hành có thể sử dụng HRMS để tạo dữ liệu về xu hướng lực lượng lao
động và định hướng kinh doanh của họ.
Và do chi phí liên quan đến nhân sự là một trong những chi phí lớn nhất mà một
công ty phải chịu, việc tích hợp HRMS với hệ thống kế toán là vô cùng hữu ích đối với
các nhóm tài chính. Các nhà cung cấp hàng đầu sẽ vượt ra ngoài kế toán cơ bản để giúp
một công ty thu thập thêm thông tin chi tiết về tài chính từ dữ liệu nhân sự.
66

lOMoARcPSD|10616827
3.6. QUẢN LÝ MÁY MÓC, THIẾT BỊ

Hệ thống quản lý nguyên vật liệu bao gồm tất cả các hoạt động liên quan đến vật tư,
là một chức năng kinh doanh cơ bản nhằm làm tăng giá trị cho sản phẩm. Hoạt động quản
lý này cũng bao gồm công việc mua sắm máy móc, thiết bị khác cần thiết cho quá trình
sản xuất cũng như thay thế phụ tùng.
Các vai trò điển hình trong quản lý vật tư, nguyên vật liệu bao gồm:
 Phân tích vật liệu tồn kho
 Ai đóng vai trò quản lý và kiểm soát vật liệu trong kho
 Ai là người lập kế hoạch mua sắm nguyên vật liệu?
 Kết hợp các vai trò mua/lập kế hoạch mua bán
Dù ở bất kỳ vai trò nào, mục tiêu chính trong quản lý vật tư là đảm bảo nguồn cung
cấp nguyên vật liệu với mức tồn kho được tối ưu hóa và độ lệch tối thiểu giữa kết quả kế
hoạch và thực tế.
Quy trình quản lý máy móc, vật tư thiết bị trong doanh nghiệp
Tùy vào tính chất công việc mà các nhà quản lý kho có thể chia thành các đảm
nhiệm bao gồm:
Lập kế hoạch yêu cầu vật tư
Đây là bước quan trọng trong quản lý vật tư, nguyên vật liệu có ảnh hưởng trực tiếp
đến doanh số bởi nguồn vật tư sử dụng càng ít thì chi phí sản xuất càng giảm và lợi nhuận
mang lại càng lớn.
Hình 3. 8. Quản lý vật tư, máy móc, nguyên liệu trong doanh nghiệp sản xuất
Việc giảm thiểu chi phí sẽ khiến một số doanh nghiệp cân nhắc triển khai chiến lược
JIT (Just in time) trong việc yêu lượng hàng tồn kho ở mức thấp nhất. Tuy nhiên, điều này
đòi hỏi kế hoạch chi tiết để duy trì mà không ảnh hưởng đến lịch trình sản xuất.
67

lOMoARcPSD|10616827
Mua/bán hàng hóa

Hoạt động mua bán hàng hóa cần được thực hiện tiết kiệm và đúng thời điểm để duy
trì nguồn cung cấp vật liệu nhằm tăng lợi nhuận cuối bằng cách giảm chi phí đầu vào.
Kiểm soát nguyên vật liệu tồn kho
Nguyên vật liệu trong kho có thể bao gồm các loại hàng hóa được lưu giữ để sử dụng
trong sản xuất, hàng hóa đã hoàn thành một phần, hàng hóa sẵn sàng để bán,… Nhiều
ngành công nghiệp cố gắng căn thời gian thu mua nguyên liệu ngay trước khi tiến hành
sản xuất. Mặc dù vẫn cần đánh giá mức độ cung cấp các mặt hàng có thể được dự trữ
trước khi rơi vào tình trạng hết nguồn nguyên vật liệu.
Hàng trong kho luôn được yêu cầu kiểm soát và quản lý dòng chảy vật tư, hàng hóa
mua vào, các bộ phận hay linh kiện đã hoàn thành.
3.7. QUẢN LÝ VẬT TỰ
Quản lý cung ứng vật tư:
Hoạt động quản lý chuỗi cung cứng có thể được yêu cầu phân phối nguyên vật liệu
đến các địa điểm hoặc trung tâm sản xuất khác nhau. Việc thiếu nguồn vật tư dự trữ có thể
dẫn đến tổn thất tài chính do phải tìm nguồn nguyên liệu sản xuất thay thế hoặc tạm dừng
lịch trình sản xuất.
Việc bảo quản kém cũng có thể dẫn đến gián đoạn nguồn cung cấp nguyên liệu do
kho làm hư hỏng hoặc thất lạc nguồn vật tư. Đội ngũ quản lý kho phải cố gắng giảm thiểu
tình trạng này bằng cách sử dụng các hệ thống cung cấp thay thế.
Kiểm soát chất lượng vật tư:
Hoạt động kiểm tra chất lượng vật tư cũng là yếu tố quan trọng trong quy trình quản
lý vật tư trong doanh nghiệp. Nguyên liệu chất lượng tốt sẽ dẫn đến các sản phẩm đạt chất
lượng tốt. Các yếu tố như độ bền, độ chính xác, kích thước, hiệu suất hay giá trị thẩm mỹ
đều có thể là yếu tố đánh giá chất lượng quan trọng để quản lý nguồn vật liệu ứng dụng
trong sản xuất.
Nhiệm vụ của nhà quản lý trong quản lý nguồn vật tư, thiết bị
Mục tiêu quan trọng của các nhà quản lý vật tư đó là duy trì một dòng nguyên vật
liệu nhất quán cho hoạt động sản xuất. Nhiệm vụ tuy có vẻ đơn giản này nhưng lại tiềm ẩn
những khó khăn nhất định như hóa đơn nguyên vật liệu không chính xác, nhập kho không
đúng số lượng, lỗi vận chuyển, phế liệu không được báo cáo hay các vấn đề về báo cáo
sản xuất.
Việc lập kế hoạch, tổ chức và kiểm soát dòng chảy của nguyên liệu có nghĩa có thể
quản lý việc mua hàng và vận chuyển đồng thời với quá trình sản xuất và giao sản phẩm
cuối cùng.
Trong khi đó, người quản lý nguyên vật liệu giám sát nhu cầu quản lý hàng tồn kho
của một doanh nghiệp, việc mua sắm trực tiếp nguyên vật liệu thực tế có thể được thực
hiện bởi một nhóm thu mua riêng biệt.
68

lOMoARcPSD|10616827
Người quản lý nguyên vật liệu không chỉ quản lý dòng nguyên vật liệu để đảm bảo
giao hàng đúng hạn mà còn phải có phương pháp quản lý chi phí và chất lượng thông qua
chuỗi cung ứng. Theo dõi sự sẵn có của nguyên liệu và sản phẩm cũng có thể tiết kiệm chi
phí và đảm bảo thu hồi vốn lưu động tối đa.
Nguyên vật liệu thường được phân loại nguyên vật liệu trực tiếp hoặc gián tiếp.
Nguyên vật liệu trực tiếp là những thiết bị cần thiết cho một sản phẩm hoàn chỉnh. Trong
khi nguyên liệu gián tiếp là những nguyên liệu không trực tiếp tạo ra sản phẩm cuối cùng.
Hình 3. 9. Nhiệm vụ nhà quản lý trong quản lý nguồn vật tư, thiết bị
Trong cả hai trường hợp, nhà quản lý kho là một chìa khóa quan trọng trong quản lý
vật tư, thiết bị. Điều này có thể được chia thành 3 yếu tố:
Tối đa kho hàng
Là số lượng vật liệu được giữ tối đa trong kho hàng tại bất kỳ thời điểm nào.
Bảo toàn kho hàng ở mức tối thiểu
Khi mức tồn kho biến động trong quá trình sản xuất, cần xác định chắc chắn mức tồn
kho tối thiểu. Bên cạnh đó cũng cần lưu ý đến thời gian giao hàng của nhà cung cấp, chi
phí của đơn hàng và yêu cầu sản xuất.
Điểm đặt hàng nhắc lại
Là thời điểm mà các đơn vị đặt hàng được thực hiện để giữ cho nguồn cung trong
kho phù hợp với thời gian giao hàng và lịch trình sản xuất của nhà cung cấp.
Tại sao quản lý vật tư, nguyên vật liệu lại quan trọng đối với doanh nghiệp?
Quản lý nguyên vật liệu là rất quan trọng để đảm bảo chuỗi nguyên liệu phục vụ liên
tục cho mục đích sản xuất để đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Điều này không chỉ đảm
bảo đúng tiến độ mà còn tiết kiệm chi phí cho sản phẩm hoàn chỉnh trong khi vẫn duy trì
chất lượng thông qua các nguyên vật liệu được mua và sử dụng.
69

lOMoARcPSD|10616827
Quản lý nguyên vật liệu vượt qua ranh giới giữa mua hàng, hậu cần và quản lý hàng
tồn kho. Khiến cho hoạt động này trở nên quan trọng đối với các quy trình phụ thuộc vào
nguyên liệu, vật tư, máy móc và bảo trì trong số những quy trình khác.
3.8. QUẢN LÝ CHI PHÍ (Bài toán tính chi phí và giá thành sản phẩm)
Quy trình tính giá thành sản phẩm
Giá thành là sản phẩm là biểu hiện bằng tiền của toàn bộ các khoản hao phí về lao
động sống và lao động vật hóa có liên quan đến khối lượng công tác, sản phẩm, dịch vụ đã
hoàn thành trong kỳ.
Quy trình giá thành là quy trình tập hợp các chi phí phát sinh kể từ khi nguyên vật
liệu bắt đầu được đưa vào sản xuất cho đến lúc thành phẩm tạo thành nhập kho và được
ghi nhận một cách chính xác vào hệ thống kế toán.
* Quy trình tính giá thành với 7 bước
a. Tập hợp các chi phí sản xuất
Tập hợp chi phí sản xuất là bước đầu tiên quan trọng trong quy trình tính giá thành.
Mọi chi phí sản xuất đều phải được tập hợp một cách đầy đủ và được phân loại rõ ràng
vào các khoản mục tương ứng.
Các chi phí để sản xuất ra sản phẩm được tập hợp theo 3 khoản mục chính:
 Chi phí nguyên vật liệu trực tiếp. học xuất nhập khẩu thực tế
 Chi phí nhân công trực tiếp.
 Chi phí sản xuất chung.
b. Phân bổ chi phí
Trong quá trình sản xuất, sẽ có những chi phí được dùng chung cho nhiều loại sản
phẩm. Chính vì vậy, chi phí cần phải được phân bổ riêng để tính giá thành từng loại sản
phẩm. Chú ý khi phân bổ chi phí để tính giá thành cần dựa vào những tiêu thức hợp lý.
c. Áp dụng phương pháp tính giá thành hợp lý cho quy trình tính giá thành
Khi đối tượng tập hợp chi phí và đối tượng tính giá thành là khác nhau, chủ doanh
nghiệp sẽ tùy theo loại hình và tình hình thực tế của doanh nghiệp mình để lựa chọn
phương pháp tính giá thành phù hợp. Một số phương pháp chủ yếu được các doanh nghiệp
lựa chọn đưa vào quy trình của mình:
 Phương pháp giản đơn (trực tiếp)
 Phương pháp hệ số
 Phương pháp tỷ lệ
 Phương pháp loại trừ sản phẩm phụ
 Phương pháp theo đơn đặt hàng
 Phương pháp tính giá thành phân bước khóa học xuất nhập khẩu thực tế
d. Xác định số sản phẩm hoàn thành trong kỳ và số sản phẩm dở dang cuối kỳ
70

lOMoARcPSD|10616827
Đối với sản phẩm dở dang cuối kỳ, kế toán các doanh nghiệp không chỉ quan tâm
đến số lượng sản phẩm dở dang mà còn cần quan tâm đến mức độ hoàn thành của sản
phẩm dở dang. Để có thể có được số liệu về sản phẩm dở dang, kế toán có thể yêu cầu bộ
phận sản xuất cung cấp hoặc tự mình đi kiểm kê, cần lưu ý số liệu cần phải chính xác để
làm cơ sở cho bước xác định giá trị của sản phẩm dở dang trong kỳ.
e. Đánh giá sản phẩm dở dang cuối kỳ
Sau khi tìm được số lượng sản phẩm dở dang và mức độ hoàn thành, kế toán phải
tiến hành đánh giá để xác định trị giá của sản phẩm dở dang cuối kỳ. Doanh nghiệp có thể
lựa chọn một trong ba phương pháp đánh giá sản phẩm dở dang sau để đưa vào quy trình
tính giá thành:
 Đánh giá sản phẩm dở dang theo chi phí nguyên vật liệu trực tiếp
 Đánh giá sản phẩm dở dang theo sản lượng hoàn thành tương đương
 Đánh giá sản phẩm dở dang theo chi phí sản xuất định mức
g. Tính trị giá sản phẩm hoàn thành
Dựa vào những số liệu đã tính toán ở các bước trên của quy trình, tiến hành tính trị
giá thành phẩm theo công thức:
Trị giá sản phẩm hoàn thành = Trị giá 154 dở dang đầu kỳ +Trị giá 154 phát sinh
trong kỳ – Trị giá 154 dở dang cuối kỳ- Phế liệu thu hồi – Sản phẩm phụ – sản phẩm
hỏng.
h. Tính giá thành từng loại sản phẩm, kết thúc quy trình tính giá thành sản phẩm
Doanh nghiệp nên tính giá thành từng loại sản phẩm và lập bảng để thuận tiện cho
việc tính toán và theo dõi.
3.9. QUẢN LÝ NĂNG SUẤT – QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG
Thật ra, trong quản lý, nên tập trung định hướng vào 1 trong 3 yếu tố trên, và dù với
định hướng nào cũng sẽ đều đạt được kết quả với cả 3. Vì muốn đạt kết quả tốt ở mặt này,
thì đều phải có các giải pháp liên quan đến 2 mặt kia. Ở đây tùy thuộc vào việc hiểu 3 khái
niệm này như thế nào.
Thế nào là năng suất? Năng suất cần được xem xét đến tính hiệu quả. Ví dụ nếu nói
rằng năng suất là sản lượng làm ra trên một đơn vị thời gian (năng suất lao động) thì cần
phải xem xét đến giá trị của thời gian thực hiện này. Công của người thợ bậc 7 sẽ khác với
công của người thợ bậc 4, do đó hiểu như thế sẽ không được chính xác, vì vậy cần được
hiểu đúng về năng suất. Như vậy, trong quản lý năng suất, cần lưu ý đến các lãng phí xảy
ra trong quá trình, từ đó sẽ có những phương thức quản lý tốt hơn, nhằm giảm chi phí sản
xuất thông qua quản lý năng suất.
Và thế nào là chất lượng? Ở đây xin không bàn đến các định nghĩa về chất lượng, mà
chỉ xin nói đến những suy nghĩ về chất lượng của một số doanh nghiệp. Theo đó, chất
lượng được hiểu là làm sao đem đến cho khách hàng những sản phẩm đạt chất lượng, còn
những sản phẩm lỗi phải loại bỏ, những lãng phí do tái chế trong quá trình sản xuất thì
71

lOMoARcPSD|10616827
không được quan tâm quản lý.

Xin đưa ra một ví dụ, rất phổ biến trong ngành nhựa hiện nay, nếu đến một doanh
nghiệp nhựa hỏi tỷ lệ sản phẩm lỗi là bao nhiêu %, thì sẽ nhận được một con số rất ấn
tượng, dưới 1%, nhưng thật ra là bao nhiêu? Phải khoảng 20 - 30%. Tại sao lại có sự sai
biệt lớn như thế? Vì doanh nghiệp không đưa những số liệu về số sản phẩm lỗi được tái
chế, tỷ lệ lượng dư gia công cao hơn định mức vào. Trong quản lý, đây cũng phải được
tính là tỷ lệ mất chất lượng, chứ đâu thể chỉ lấy số lượng sản phẩm đầu ra so với tổng
nguyên liệu đầu vào? Nhờ vậy chúng ta mới có thể đưa ra những giải pháp khắc phục để
nâng cao chất lượng sản xuất và từ đó giảm chi phí.
Từ ví dụ này, chúng ta lại thấy xuất hiện khái niệm về năng suất. Năng suất, chất
lượng và chi phí có mối quan hệ chặt chẽ, quản lý chất lượng tốt, dẫn đến năng suất cao,
và chi phí giảm.
Và cũng từ 2 khái niệm về năng suất và chất lượng trên, việc quản lý chi phí đã được
định hướng rõ rệt, bằng giải pháp đi tìm các lãng phí trong quá trình sản xuất: những phế
phẩm, phế liệu, những thao tác thừa, những di chuyển không phù hợp … để có biện pháp
loại trừ chúng, từ đó chi phí được tiết giảm, chất lượng hệ thống cũng sẽ được quản lý tốt
hơn, và thế là năng suất cũng gia tăng theo đó.
3.10. QUẢN LÝ THỜI GIAN
Hiểu một cách đơn giản, kỹ năng quản lý thời gian cá nhân là việc sắp xếp, phân chia
các công việc cần phải hoàn thành trong thời gian nhất định. Lập kế hoạch chi tiết sẽ giúp
chúng ta tối ưu hóa hiệu suất làm việc. Tùy thuộc vào mục đích của mình, bạn có thể lập
kế hoạch công việc theo ngày, theo tuần hoặc là theo tháng, năm…
Tại sao quản lý thời gian lại cần thiết trong công việc?
Như đã đề cập ở trên, quản lý thời gian là kỹ năng vô cùng quan trọng. Quản lý sắp
xếp thời gian hiệu quả sẽ giúp bạn hoàn thành lượng công việc nhiều hơn. Dưới đây là
những lợi ích cụ thể mà sắp xếp thời gian hợp lý mang lại.
Gia tăng năng suất và hiệu quả công việc
Quản trị thời gian sẽ giúp bạn nâng cao năng suất và đạt chất lượng công việc cao.
Cùng một công việc và trong cùng khoảng thời gian giống nhau nhưng hiệu quả làm việc
của mỗi người sẽ khác nhau. Điều này có nghĩa là người biết cách tận dụng thời gian sẽ
hoàn thành nhiệm vụ một cách thoải mái và đúng tiến độ. Ngược lại, người không biết
quản trị thời gian dễ rơi vào tình trạng căng thẳng, “chạy đua” với công việc.
1. Nêu đặc điểm của ngành cơ khí hiện nay
2. Trình bày hiện trạng của nền cơ khí của nước tai hiện này. Và các giải pháp khắc
phục
3. Hệ thống hoach định nguồn nhân lực của các doanh nghiệp cơ khí của chúng ta
hiện nay là gì?
72

lOMoARcPSD|10616827
4. Nêu và trình bày các phương pháp quản lý nguồn nhân lực
5. Nêu và trình bày các phương pháp quản lý máy móc thiết bị của các doanh
nghiệp cơ khí.
6. Nêu các phương pháp quản lý chi phí của một doanh nghiệp sản xuất cơ khí.
73

lOMoARcPSD|10616827
Chương 4: TỔ CHỨC SẢN XUẤT NHÀ MÁY CƠ KHÍ
Mục đích:
- Sinh viên hiểu được các bộ phận cần có trong một nhà máy cơ khí
- Biết cách tổ chức cho từng bộ phận trong nhà máy cơ khí nói chung và cho doanh
nghiệp của mình nói riêng
Yêu cầu:
4.1. CÁC BỘ PHẬN CHÍNH TRONG DOANH NGHIỆP CƠ KHÍ (chức năng,
nhiệm vụ)
 Tham mưu cho lãnh đạo các vấn đề liên quan đến nhân sự, công văn, hợp đồng và
các quy chế áp dụng liên quan
 Chịu trách nhiệm lên kế hoạch tuyển dụng và phát triển nguồn nhân lực
 Lưu trữ hồ sơ, văn bản, giấy tờ hành chính quan trọng
 Thực hiện soạn thảo các văn bản, tài liệu hành chính lưu hành nội bộ, văn bản gửi
cho khách hàng khi được yêu cầu
 Đón tiếp khách và đối tác của doanh nghiệp
 Thường xuyên theo dõi, quản lý và kiểm tra các vấn đề về tài sản cố định, bảo trì
bảo dưỡng tài sản, trật tự an toàn lao động, phòng cháy chữa cháy, vệ sinh lao động,… của
doanh nghiệp
Tài chính – kế toán
Hình 4. 1. Tài chính - kế toán
74

lOMoARcPSD|10616827
 Tham mưu cho lãnh đạo trong việc xây dựng hệ thống kế toán, nghiệp vụ kế toán
của doanh nghiệp.
 Thường xuyên cập nhật các luật thuế, chính sách thuế mới ban hành phục vụ cho
công việc
 Chịu trách nhiệm quản lý các chi phí đầu vào, đầu ra
 Nắm bắt tình hình tài chính của doanh nghiệp, kịp thời tham mưu cho ban lãnh đạo
ra quyết định liên quan; định kỳ báo cáo tình hình tài chính của doanh nghiệp cho lãnh đạo
khi có yêu cầu
 Giải quyết các chế độ tiền lương, thưởng, thanh toán hợp đồng và các chế độ khác
theo quy định của doanh nghiệp
 Quản lý doanh thu, số lượng hàng hóa, tài sản cố định, công nợ, hàng tồn kho,…
Hình 4. 2. Sản xuất - công nghệ - R&D
 Nghiên cứu, xây dựng và phát triển các sản phẩm mới
 Nghiên cứu biện pháp gia tăng tính năng, chất lượng các sản phẩm hiện có
 Nghiên cứu, xây dựng và phát triển các dự án kinh doanh sản xuất của doanh
nghiệp.
 Định mức kỹ thuật, lập các quy trình bào chế, lập tiêu chuẩn
 Thực hiện chuyển giao tiến trình, quy trình chuẩn cho các bộ phận khác có liên
quan
 Chịu trách nhiệm xử lý các sự cố trong sản xuất; thực hiện cảnh báo, đưa ra các
biện pháp phòng tránh các nguy cơ,…
75

lOMoARcPSD|10616827
Hình 4. 3. Quản lý chất lượng - QA/QC
 Chịu trách nhiệm lập kế hoạch kiểm tra, quản lý chất lượng sản phẩm theo yêu cầu
 Lập các báo cáo về sự không phù hợp/ phù hợp của sản phẩm trong quá trình kiểm
tra
 Lập các báo cáo khắc phục và phòng ngừa trong quá trình sản xuất, kiểm tra
 Lưu hồ sơ các hạng mục đã kiểm tra
 Tham gia vào các hoạt động cải tiến sản xuất, cải tiến chất lượng sản phẩm
 Tham gia đánh giá nội bộ hệ thống quản lý chất lượng định kỳ của doanh nghiệp
 Thực hiện việc huấn luyện cho các bộ phận liên quan về việc áp dụng hệ thống, tiêu
chuẩn và quy trình chuẩn
 Kỹ thuật - bảo trì
Hình 4. 4. Kỹ thuật - Bảo trì

76

lOMoARcPSD|10616827
 Chịu trách nhiệm bảo trì hệ thống máy móc, thiết bị hiện có trong nhà máy phục vụ
hoạt động sản xuất
 Chịu trách nhiệm quản lý công cụ dụng cụ của bộ phận, quản lý những công việc
liên quan đến bảo trì và sữa chữa máy móc thiết bị hiện có của nhà xưởng; đồng thời quản
lý những công việc liên quan đến việc tiếp nhận máy móc thiết bị mới, công nghệ mới
được công ty trang bị nhằm mục đích phục vụ sản xuất
 Thường xuyên theo dõi, kiểm tra chất lượng hoạt động của máy móc thiết bị nhằm
duy trì và cải tiến chất lượng sản xuất chung
 Đề xuất với cấp trên các giải pháp nâng cao năng suất, đầu tư công nghệ mới, đề
xuất phát triển kỹ thuật và cải tiến công nghệ
 Đảm bảo khu vực làm việc luôn được vệ sinh và an toàn lao động
 Chịu trách nhiệm phổ biến đến các nhân viên khác các nội quy, quy định về an toàn
lao động, phòng cháy chữa cháy,…
Hình 4. 5. Mua hàng (cung ứng) – xuất nhập khẩu
 Cung ứng và điều phối vật tư, nguyên liệu đầu vào và đầu ra nhằm khai thác và sử
dụng có hiệu quả năng suất các nguồn tài nguyên của doanh nghiệp.
 Thực hiện điều phối kế hoạch sản xuất của nhà máy phù hợp với nhu cầu thị trường
từ phòng kinh doanh
 Đảm nhận các công việc bán hàng, xuất khẩu hàng hóa của doanh nghiệp ra thị
trường tiêu thụ
 Là cầu nối trong việc tạo ra và giữ gìn mối quan hệ tốt đẹp giữa doanh nghiệp với
các nhà cung cấp, các đối tác trong và ngoài nước
77

lOMoARcPSD|10616827
Kế hoạch - kinh doanh

 Tham mưu cho lãnh đạo về các chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
 Định kỳ hàng tháng/ quý/ năm xây dựng các kế hoạch và chiến lược kinh doanh
trình ban lãnh đạo xét duyệt
 Giám sát, kiểm tra chất lượng công việc, chất lượng sản phẩm của các bộ phận khác
trong phạm vi quyền hạn
 Theo dõi, nghiên cứu và lập kế hoạch mua sắm các trang thiết bị, máy móc phục vụ
hoạt động sản xuất kinh doanh
 Thường xuyên nghiên cứu thị trường, đối thủ cạnh tranh; báo cáo tình hình chiến
lược, phương án thay thế và các cách hợp tác với khách hàng cho lãnh đạo.
 Xây dựng chiến lược PR, marketing thương hiệu, các sản phẩm dựa trên từng giai
đoạn phát triển và đối tượng khách hàng mục tiêu
4.2. TỔ CHỨC SẢN XUẤT BỘ PHẬN KỸ THUẬT
- Phụ trách về lĩnh vực kế hoạch sản xuất, công tác an toàn và Bảo hộ lao động.
- Phụ trách công tác kỹ thuật công nghệ ứng dụng trong sản xuất.
- Đề xuất với Giám đốc các vấn đề có liên quan đến sản xuất và kỹ thuật công nghệ.
4.3. TỔ CHỨC SẢN XUẤT, BỘ PHẬN SẢN XUẤT
Phòng sản xuất là gì? Công việc chung cần thực hiện như thế nào?
Phòng sản xuất là nơi sản xuất các sản phẩm thuộc lĩnh vực của doanh nghiệp.
Thông thường, nó sẽ được thực hiện tại các khu nhà máy, khu xưởng trong doanh nghiệp.
Hình 4. 6. Phòng sản xuất

78

lOMoARcPSD|10616827
Công việc của phòng sản xuất rất quan trọng, chúng bao gồm nhiều bộ phận có nhiều
chức năng và nhiệm vụ khác nhau. Trong đó, quản lý sản xuất sẽ người chịu trách nhiệm
giám sát, điều phối và đảm bảo sản xuất kịp tiến độ để bàn giao cho khách hàng.
Phòng sản xuất của doanh nghiệp thường có nhiều vị trí công việc. Mỗi vị trí sẽ có
những chức năng, nhiệm vụ khác nhau. Cụ thể phòng sản xuất sẽ có các vị trí cơ bản sau:
trưởng phòng sản xuất, nhân viên quản lý sản xuất và công nhân sản xuất.
Trưởng phòng sản xuất
Vị trí công việc này thường chịu trách nhiệm quản lý nhân viên về năng suất lao
động, đảm bảo chất lượng sản phẩm và những vấn đề liên quan đến nhân sự trong phòng
sản xuất.
Cụ thể họ sẽ tiếp nhận đơn hàng, lên kế hoạch sản xuất theo tháng, tuần, ngày đảm
bảo chất lượng, sản lượng, tiến độ và hiệu quả sản xuất. Tiếp đến là quản lý nhân sự, quản
lý sử dụng trang thiết bị, tổ chức sản xuất, an toàn lao động. Theo dõi, giám sát quá trình
và báo cáo tiến độ sản xuất hàng ngày với cấp trên. Phân tích đề xuất hướng giải quyết cho
các vấn đề về sản xuất và thị trường. Đồng thời, phải thực hiện các nhiệm vụ khác theo
yêu cầu của Tổng giám đốc.
Nhân viên quản lý sản xuất
Nói về chức năng nhiệm vụ của phòng sản xuất, không thể không nói đến nhân viên
quản lý sản xuất. Theo đó, công việc của họ là đảm bảo tiến độ sản xuất kịp thời, số lượng
cũng như chất lượng hàng hóa đạt tiêu chuẩn theo đúng kế hoạch đề ra.
Hình 4. 7. Quản lý sản xuất
Nhân viên quản lý sản xuất chịu trách nhiệm nhiều công việc phục vụ sản xuất
79

lOMoARcPSD|10616827
Tùy vào đặc thù về cách thức hoạt động hay quy mô riêng của từng doanh nghiệp,
công việc của nhân viên quản lý sản xuất sẽ khác nhau. Ở công ty nhỏ, quản lý sản xuất có
thể kiêm nhiều công việc khác như quản lý thu mua nguyên vật liệu, hoặc quản lý giao
hàng…
Ngoài ra, nhân viên quản lý sản xuất còn đảm nhiệm các công việc khác như:
 Nhận đơn đặt hàng từ bộ phận kinh doanh, phân tích số liệu, lập kế hoạch, lịch trình
sản xuất.
 Ước tính, thỏa thuận về thời gian, ngân sách sản xuất. Đảm bảo việc sản xuất hàng
hóa theo đúng thời gian và khoảng ngân sách đã định.
 Theo dõi, đề xuất phương án điều chỉnh nếu phù hợp.
 Lập báo cáo theo dõi, thống kê sản xuất.
 Tuyển dụng, phân bổ, đánh giá hiệu suất làm việc của công nhân, nhân viên cấp
dưới.
 Lên kế hoạch về nhu cầu, điều phối, luân chuyển trang thiết bị vật tư
 Quản lý sản xuất, phát hiện, đánh giá, khắc phục các lỗi sản phẩm hàng hóa.
Có thể thấy, nhân viên quản lý sản xuất hầu hết làm việc toàn thời gian. Nếu đơn
hàng, công việc phát sinh đột xuất họ có thể sẽ phải tăng ca để đảm bảo tiến độ và chất
lượng sản xuất.
Công nhân sản xuất
Hình 4. 8. Công nhân sản xuất chịu trách nhiệm đứng máy vận hành
80

lOMoARcPSD|10616827
Vị trí công việc này cũng thuộc phòng sản xuất. Họ sẽ chịu trách nhiệm dọn dẹp và
vận hành thiết bị, máy móc, làm việc trên dây chuyền lắp ráp. Đồng thời, tập hợp và kiểm
tra sản phẩm cũng như tuân thủ tất cả hướng dẫn và tiêu chuẩn an toàn của nhà máy.
Chức năng, nhiệm vụ của công nhân sản xuất có thể kể đến là:
 Thực hiện công đoạn theo sự phân công của nhân viên quản lý sản xuất.
 Thực hiện theo sự hướng dẫn về kỹ thuật của kỹ thuật chuyền.
 Vệ sinh máy vào mỗi buổi sáng trước khi vào làm việc.
 Mở máy và khởi động máy 2 đến 3 lần, nếu phát hiện máy bị hư thì báo ngay cho tổ
bảo trì sửa chữa, tuyệt đối không được tự sửa chữa.
 Thường xuyên kiểm tra dầu trong máy/ngày.
 Kiểm tra dụng cụ bảo hộ lao động như dây curoa, bảo hiểm kim.
 Khi nhận máy, người ngồi máy phải kiểm tra xem máy có bảo hiểm dây curoa và
bảo hiểm kim không. Trường hợp phát hiện thấy máy không có bảo hiểm dây curoa và bảo
hiểm kim thì phải báo ngay cho tổ bảo trì lắp đặt.
 Trong khi sử dụng máy, tuyệt đối chấp hành theo sự hướng dẫn của tổ bảo trì, tổ
trưởng và nhân viên Kỹ thuật.
 Khi làm việc, phải đúng vị trí, công đoạn do tổ trưởng sắp xếp, chú ý việc hướng
dẫn kỹ thuật của kỹ thuật.
 Thường xuyên theo dõi số lượng hàng, báo cáo cho nhân viên quản lý sản xuất.
 Khi phát hiện ra các dạng lỗi phải báo ngay cho nhân viên quản lý hoặc kỹ thuật
giải quyết.
 Tắt máy, tắt điện, vệ sinh máy khi nghỉ giữa ca và ra về.
Phòng Kỹ thuật công nghệ
Phòng Kỹ thuật công nghệ là phòng chuyên môn nghiệp vụ có chức năng tham mưu
cho Giám đốc trong việc chỉ đạo, quản lý điều hành Công ty ở các lĩnh vực công tác :
- Xây dựng, quản lý kỹ thuật công nghệ : sản xuất nước, vận hành hệ thống cung cấp
nước, mạng lưới cấp nước, kiểm định đồng hồ… và các mặt hoạt động kỹ thuật công nghệ
của các đơn vị trực thuộc trong công ty đáp ứng yêu cầu sản xuất của Công ty.
- Lập kế hoạch cấp nước an toàn của Công ty và kiểm tra, đánh giá việc thực hiện
vào cuối năm.
- Quản lý công tác an toàn lao động, vệ sinh môi trường và phòng chống cháy nổ
trong công ty.
- Xây dựng và kiểm tra việc thực hiện các định mức, quy định, quy trình quy phạm,
tiêu chuẩn kỹ thuật của Công ty. Nghiên cứu các biện pháp ứng dụng kỹ thuật để chống
thất thoát nước; Nghiệm thu các công trình xây dựng.
- Đề xuất ứng dụng các thiết bị, kỹ thuật mới có liên quan đến ngành cấp nước.
81

lOMoARcPSD|10616827
- Quản lý hệ thống công nghệ thông tin trong Công ty

- Thực hiện đúng các quy trình liên quan đến Hệ thống QLCL ISO 9001:2008.
- Định kỳ đánh giá việc thực hiện Heä thoáng QLCL ISO trong toàn Công ty.
4.4. TỔ CHỨC SẢN XUẤT BỘ PHẬN QC
1. Quản lý chất lượng sản phẩm
Nhiệm vụ chính của phòng quản lý chất lượng là đảm bảo chất lượng sản phẩm đầu
ra đáp ứng được các yêu cầu và tiêu chuẩn chất lượng theo quy định của doanh nghiệp.
Để đảm bảo chất lượng sản phẩm, phòng quản lý chất lượng cần phải lập kế hoạch
cụ thể để kiểm soát chất lượng. Trực tiếp chỉ đạo, hướng dẫn nghiệp vụ, theo dõi, kiểm tra
và đánh giá bộ phận chịu trách nhiệm sản xuất sản phẩm. Đồng thời hướng dẫn bộ phận
sản xuất, giúp họ nâng cao năng lực chuyên môn để có thể tự kiểm tra chất lượng sản
phẩm, cũng như có thể xử lý khi có các sản phẩm không đạt chất lượng tại mỗi công đoạn
sản xuất.
Chịu trách nhiệm xây dựng và kiểm soát hệ thống các tiêu chuẩn về chất lượng của
từng loại sản phẩm; kiểm soát các phương tiện, công cụ, thiết bị đo lường phục vụ cho quá
trình kiểm tra và nghiệm thu chất lượng sản phẩm.
Thường xuyên theo dõi, kiểm tra để kịp thời phát hiện các sản phẩm không đáp ứng
được các tiêu chuẩn chất lượng. Đưa ra các chỉ dẫn và chỉ đạo bộ phận sản xuất xử lý các
sản phẩm không đạt.
Chủ trì quá trình kiểm tra, lập hồ sơ kiểm tra, nghiệm thu chất lượng sản phẩm và
tiến hành bàn giao sản phẩm theo đúng quy định của công ty.
Tham mưu và đề xuất cho Ban giám đốc về việc xác định mục tiêu chất lượng cần
đạt được đối với từng loại sản phẩm. Lập kế hoạch để thực hiện các mục tiêu đó và đưa ra
các giải pháp nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm để đáp ứng được nhu cầu của khách
hàng.
Chịu trách nhiệm tổ chức các buổi hội thảo, hội nghị chuyên ngành với mục tiêu
nâng cao chất lượng. Tham gia quá trình xây dựng các định mức kinh tế kỹ thuật, hoạch
định các hoạt động sản xuất sản phẩm. Ngoài ra còn tham gia quá trình đào tạo, huấn
luyện cho đội ngũ nhân viên kiểm soát chất lượng.
Đối với các tài liệu, hồ sơ, các số liệu phục vụ công tác thực hiện các nghiệp vụ của
phòng cần được quản lý và lưu trữ khoa học, thuận tiện cho việc tra cứu thông tin khi cần
thiết. Soạn thảo các văn bản quản lý, các quy định phục vụ cho việc thực hiện các nghiệp
vụ của phòng. Tiến hành việc truyền thông và hướng dẫn nhân viên trong phòng thực hiện
theo các quy định quản lý của phòng.
2. Thực hiện các nhiệm vụ khác do Ban giám đốc công ty phân công
Hàng năm, phòng quản lý chất lượng cần tham gia xây dựng các mục tiêu chất lượng
cho các sản phẩm của công ty. Đồng thời tổ chức thực hiện và kiểm tra, đánh giá kết quả
thực hiện các mục tiêu đó trong phạm vi chức năng và quyền hạn của phòng.
82

lOMoARcPSD|10616827
Soạn thảo các văn bản và tài liệu quản lý nội bộ và trình Ban giám đốc công ty phê
duyệt. Thực hiện việc kiểm soát các tài liệu, hồ sơ, giấy tờ; các chế độ bảo mật thông tin;
và các chế độ báo cáo, thống kê, hội nghị, hội thảo cũng như các hoạt động khác theo quy
định của công ty.
Giám sát việc cung cấp thông tin liên quan đến kỹ thuật và chất lượng sản phẩm ra
bên ngoài công ty, đảm bảo tuân thủ đúng nguyên tắc bảo mật theo quy định của công ty.
Tham gia đóng góp ý kiến để xây dựng các quy chế, quy định có liên quan đến việc
quản lý công việc của phòng.
Xây dựng các chương trình đào tạo phù hợp với nhu cầu của doanh nghiệp và tham
gia vào quá trình đào tạo đội ngũ nhân sự để họ hiểu rõ hoạt động quản lý chuyên môn của
phòng.
Tham gia vào việc đánh giá quy trình quản lý chất lượng nội bộ và xem xét hệ thống
quản lý chất lượng của công ty, từ đó có đề xuất cải thiện phù hợp.
4.5. TỔ CHỨC SẢN XUẤT BỘ PHẬN LẮP RÁP
Lắp ráp các loai xe theo kế hoạch của nhà máy dựa trên yêu cầu của phòng kinh
doanh.
Xưởng lắp động cơ
– Chức năng:
+ Tổ chức lắp ráp động cơ để phục vụ cho xưởng lắp ráp xe.
+ Tổng hợp chứng từ liên quan đến việc bán hàng phối hợp với các đơn vị liên quan
thanh quyết toán hợp đồng với khách hàng các đại lý, công ty đại diện hoặc các nhà cung
ứng
– Nhiện vụ:
+ Nhận hàng linh kiện từ các kho phối hợp với các thủ kho về khu vực dây chuyền
và tiến hành lắp ráp theo đúng tiêu chuẩn kĩ thuật.
+ Hoàn thiện các sản phẩm sau lắp ráp để nhập kho thành phẩm.
+ Xử lý và hoàn thiện các động cơ xe trả về theo đúng tiêu chẩn kỹ thuật và nhập kho
thành phẩm.
+ Cập nhập chứng từ xuất nhập khẩu vật tư hàng hóa.
+ Quản lý báo cáo tồn kho.
+ Xây dựng giá thành cho các sản phẩm và phối hợp với các đơn vị liên quan để
thanh quyết toán hợp đồng
Xưởng đúc và gia công các sản phẩm từ đúc
– Chức năng: Sản xuất và gia công chế tạo các chi tiết sản phẩm theo bản vẽ thiết kế
hoặc theo mẫu đúng tiến độ của phòng kế hoạch nhà máy.
83

lOMoARcPSD|10616827
– Nhiệm vụ: Sản xuất các chi tiết vỏ máy của các xe và các sản phẩm hợp kim nhôm
khác theo yêu cầu của đơn đặt hàng trong cơng ty quy trình chi tiết sẽ thực tế theo loại sản
phẩm và năng lực thiết bị cũng như mặt bằng sản xuất tại các phân xưởng gia công
4.6. CÁC PHƯƠNG PHÁP PHÂN TÍCH HIỆN TRẠNG SẢN XUẤT TRONG
CÔNG TY CƠ KHÍ
- Về thị trường: Tạo dựng thị trường là yếu tố tiên quyết cho phát triển, xử lý tình
trạng gian lận thương mại, nhập khẩu tràn lan thiết bị đã qua sử dụng.
- Về vốn đầu tư: Tạo nguồn vốn vay dài hạn, có lãi suất ổn định theo đặc thù đầu tư
sản xuất cho doanh nghiệp ngành Cơ khí.
- Về hoạt động đấu thầu các công trình, dự án trong nước: Ban hành các quy định
thầu sao cho góp phần nâng cao tỷ lệ sử dụng vật tư, hàng hóa sản xuất trong nước và
quản lý các gói tổng thầu dạng Hợp đồng thiết kế, cung cấp thiết bị công nghệ và thi công
xây dựng công trình (EPC) về máy móc thiết bị, để có thể tạo thị trường cho doanh nghiệp
cơ khí trong nước.
- Về công tác khuyến công, xúc tiến đầu tư và xúc tiến thương mại: Xây dựng cơ
chế, chính sách hỗ trợ sản xuất và khuyến khích tiêu thụ sản phẩm cơ khí trong nước phù
hợp với các cam kết quốc tế của Việt Nam.
- Về liên kết doanh nghiệp: Triển khai các chương trình kết nối kinh doanh nhằm
tăng cường liên kết, liên doanh giữa doanh nghiệp trong nước với nhau và với các doanh
nghiệp lớn trên thế giới trong chuỗi giá trị để tiếp cận công nghệ và tiêu chuẩn hóa sản
phẩm.
Nhằm đạt được mục tiêu đến 2035, ngành Cơ khí Việt Nam được phát triển với đa số
các chuyên ngành có công nghệ tiên tiến, chất lượng sản phẩm đạt tiêu chuẩn quốc tế,
tham gia sâu hơn nữa vào chuỗi giá trị toàn cầu, cơ bản đáp ứng nhu cầu sản phẩm cơ khí
của thị trường trong nước; Sản lượng xuất khẩu đạt 45% tổng sản lượng ngành Cơ khí,
thời gian tới Việt Nam cần đồng bộ triển khai các giải pháp chiến lược sau:
- Hoàn thiện hệ thống cơ chế, chính sách đồng bộ và đủ mạnh để hỗ trợ phát triển
ngành Cơ khí. Trước mắt, Chính phủ cần sớm xây dựng và ban hành Nghị định về phát
triển ngành công nghiệp chế tạo.
- Phát triển các ngành công nghiệp hạ nguồn trong lĩnh vực cơ khí cơ quy mô chuỗi
cung ứng lớn để tạo cơ hội cho các doanh nghiệp cơ khí trong nước tham gia cung cấp phụ
tùng, linh kiện cho các doanh nghiệp sản xuất, lắp ráp sản phẩm cuối cùng. Trong đó, chú
trọng phát triển các ngành cơ khí có tiềm năng phát triển như ô tô, thiết bị công nghiệp, cơ
khí gia dụng và dụng cụ…
- Nâng cao chất lượng hoạt động xúc tiến thương mại, thu hút đầu tư từ các doanh
nghiệp cơ khí có thương hiệu trên thế giới để dần hình thành chuỗi cung ứng trong nước
và tìm kiếm mở rộng thị trường xuất khẩu cho các doanh nghiệp cơ khí trong nước.
84

lOMoARcPSD|10616827
- Xây dựng và cập nhật cơ sở dữ liệu về doanh nghiệp cơ khí; triển khai hiệu quả các
chương trình kết nối kinh doanh, liên kết doanh nghiệp trong nước với doanh nghiệp nước
ngoài. Đồng thời, nâng cao chất lượng thống kê làm cơ sở cho các phân tích, dự báo về
ngành.
- Đảm bảo nguồn vốn vay dài hạn với mức lãi suất ổn định cho các doanh nghiệp cơ
khí thông qua các chương trình hỗ trợ, gói ưu đãi phù hợp với các quy định trong nước và
cam kết quốc tế.
- Hoàn thiện đồng bộ các tiêu chuẩn, quy chuẩn cho các sản phẩm cơ khí, đồng thời,
phát triển và nâng cao năng lực cho các cơ quan kiểm tra, kiểm định theo tiêu chuẩn, quy
chuẩn đã đăng ký.
- Xây dựng và phát triển hệ thống quản lý, đánh giá, cấp chứng chỉ kỹ thuật nghề
quốc gia, đặc biệt đối với các kỹ năng nghề trong lĩnh vực cơ khí; Xây dựng cơ chế ưu đãi
nhằm khuyến khích liên kết giữa cơ sở đào tạo và doanh nghiệp trong hoạt động đào tạo
và phát triển các chương trình, giáo trình đào tạo phù hợp với thực tiễn.
4.7. QUY TRÌNH THIẾT LẬP XƯỞNG SẢN XUẤT CƠ KHÍ
Khái niệm ngành gia công cơ khí
Cơ khí hay còn được gọi là kỹ thuật cơ khí là một ngành công nghiệp giữ vị trí quan
trong trong nền kinh tế. Bởi tất cả thiết bị, máy móc, hay dây chuyền sản xuất hàng hóa
đều cần đến sự đóng góp của ngành này.
Hình 4. 9. Sản xuất cơ khí tạo ra các sản phẩm quan trọng phục vụ đời sống
Đây là ngành khoa học áp dụng những nguyên lý về động lực, định luật bảo toàn về
khối lượng, năng lượng trong cơ khí để tạo ra các sản phẩm, chi tiết máy quan trọng của
các phương tiện giao thông như xe máy, ô tô hay các loại vũ khí, máy móc công nghiệp,..
85

lOMoARcPSD|10616827
Gia công cơ khí là việc sử dụng các kỹ thuật, máy móc, nguyên liệu để tạo ra thiết bị
có độ chính xác cao để áp dụng vào việc chế tạo máy móc, phục vụ thi công xây dựng
trong cuộc sống.
Vì sao bạn cần xây dựng quy trình quản lý sản xuất?
Đảm bảo sản xuất đúng số lượng
Sản xuất với số lượng phù hợp là điều quan trọng đối với mọi tổ chức để đảm bảo lợi
nhuận. Sự dư thừa hoặc thiếu hụt trong sản xuất sẽ gây ra những khó khăn không mong
muốn. Sản xuất dư thừa sản phẩm sẽ dẫn đến tắc nghẽn quỹ trong hàng tồn kho. Trong khi
sự thiếu hụt trong sản xuất sẽ tạo ra sự thiếu hụt sản phẩm và không thể đáp ứng nhu cầu
khách hàng.
Giảm thiểu chi phí
Giảm chi phí sản xuất là mong muốn hàng đầu của mọi doanh nghiệp. Khi bạn xây
dựng được quy trình quản lý sản xuất sẽ giúp bạn giảm thiểu chi phí của doanh nghiệp. Nó
liên quan đến việc lập kế hoạch sản xuất để giảm thiểu chi phí và giữ hàng hóa nằm trong
khoảng được ước tính trước đó.
Giảm thiểu thời gian sản xuất
Hoàn thành các hoạt động sản xuất kịp thời là điều cần thiết để đạt được mục tiêu.
Việc xây dựng quy trình quản lý sản xuất cho các hoạt động sản xuất khác nhau của doanh
nghiệp sẽ giúp bạn giám sát được tất cả các hoạt động sản xuất. Đảm bảo rằng tất cả các
hoạt động đang được diễn ra theo đúng lịch trình. Trong trường hợp có sai lệch nào trong
hoạt động sản xuất, người quản lý sản xuất phải thực hiện các biện pháp khắc phục cần
thiết để loại bỏ những sai lệch này. Từ đó sẽ giúp giảm thiểu thời gian tổng thể tham gia
vào các hoạt động sản xuất.
Lập kế hoạch và kiểm soát nguyên vật liệu
Xây dựng quy trình quản lý sản xuất phù hợp sẽ giúp duy trì lượng hàng tồn kho tối
ưu của công ty. Lưu giữ đầy đủ các nguyên vật liệu cần thiết cho các hoạt động sản xuất
khác nhau. Có thể dễ dàng phát hiện ra tình trạng thiếu bất kỳ nguyên liệu thô nào. Nó
giúp đảm bảo rằng tất cả các nguyên vật liệu luôn có sẵn với số lượng phù hợp để các hoạt
động sản xuất không bị ảnh hưởng.
Sử dụng tài nguyên tối ưu hơn
Phải sử dụng hợp lý tất cả các tài nguyên để thu được lợi nhuận mong muốn và đạt
được các mục tiêu đề ra. Xây dựng quy trình quản lý sản xuất sẽ đưa ra các quy tắc và
hướng dẫn cho tất cả những người có liên quan đến hoạt động sản xuất. Nó giám sát các
hoạt động của họ và giúp họ cải thiện hiệu quả của mình. Từ đó sẽ đảm bảo rằng không có
sự lãng phí tài nguyên và tất cả các nguồn lực được sử dụng một cách hiệu quả.
86

lOMoARcPSD|10616827

1. Trình bày các bộ phận chính trong một nhà máy cơ khí
2. Trình bày các phương pháp tổ chức sản xuất một nhà máy sản xuất cơ khí
3. Nêu các phương pháp và vẽ sơ đồ tổ chức của bộ phận kỹ thuật trong một
nhà máy cơ khí
4. Nêu các phương pháp và vẽ sơ đồ tổ chức của bộ phận QC trong một nhà
máy cơ khí
5. Nêu các phương pháp và vẽ sơ đồ tổ chức của bộ phận mua hàng trong một
nhà máy cơ khí
87

lOMoARcPSD|10616827
Chương 5: CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC TỔ CHỨC QUẢN
LÝ TRONG DOANH NGHIỆP NGÀNH CƠ KHÍ
Mục đích:
- Sinh viên hiểu được những yếu tố bên ngoài có thể tác động anh hưởng đến tình
hình hoạt động sản xuất của doang nghiệp cơ khí
- Sinh viên hiểu được những yếu tố bên trong có thể tác động anh hưởng đến tình
hình hoạt động sản xuất của doang nghiệp cơ khí
Yêu cầu:
5.1. YẾU TỐ BÊN NGOÀI
5.1.1. Kinh tế
Chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh là nhân tố đầu tiên phải kể đến khi nó ảnh
hưởng rất lớn đến công tác quản trị nhân lực. Trong giai đoạn kinh tế suy thoái, hoặc kinh
tế bất ổn có chiều hướng đi xuống, công ty một mặt vẫn cần phải duy trì lực lượng lao
động có tay nghề, một mặt phải giảm chi phí lao động. Công ty phải quyết định giảm giờ
làm việc, cho nhân viên nghỉ tạm, hoặc cho nghỉ việc.
Ngược lại, khi kinh tế phát triển và có chiều hướng ổn định công ty lại có nhu cầu
phát triển lao động mới để mở rộng sản xuất, tăng cường đào tạo huấn luyện nhân viên.
Việc mở rộng sản xuất này đòi hỏi công ty phải tuyển thêm người có trình độ, đòi hỏi phải
tăng lương để thu hút nhân tài, tăng phúc lợi, và cải thiện điều kiện làm việc.
5.1.2. Dân số/lực lượng lao động
Tại Việt Nam, phụ nữ chiếm 52% lực lượng lao động xã hội, tham gia hoạt động
đông đảo ở tất cả các ngành kinh tế. Lực lượng lao động nữ đi làm đông hơn rất ảnh
hưởng đến xí nghiệp, xét trên phương diện thai sản, chăm sóc con cái.
5.1.3. Luật pháp
Luật pháp ảnh hưởng nhiều đến công tác quản trị nguôn nhân lực của công ty. Ở Việt
Nam, Luật lao động được ban hành nhằm quản lý, chi phối mối quan hệ lao động trong tất
cả các doanh nghiệp nhà nước và các hình thức sở hữu khác.
5.1.4. Văn hóa – xã hội
Văn hóa xã hội của một nước ảnh hưởng rất lớn đến quản trị nhân lực. Trong một
nền văn hóa xã hội có quá nhiều đẳng cấp, nấc thang giá trị xã hội không theo kịp với đà
phát triển của thời đại, rõ ràng nó kìm hãm, không cung cấp nhân tài cho các tổ chức.
Sự thay đổi lối sống trong xã hội cũng ảnh hưởng đến cấu trúc của các công ty. Tại các
nước phát triển, lực lượng lao động chuyển từ khu vực sản xuất ra hàng hóa sang ngành
dịch vụ, đó là các ngành giao thông, truyền thông, các dịch vụ kinh doanh.
88

lOMoARcPSD|10616827
5.1.5. Đối thủ cạnh tranh

Trong nền kinh tế thị trường, nhà quản trị không phải chỉ chú trọng cạnh tranh thị
trường, cạnh tranh sản phẩm mà bỏ quên cạnh tranh về nhân lực. Nhân lực là cốt lõi của
quản trị, các công ty ngày nay chịu sự tác động bởi môi trường đầy cạnh tranh và thách đố.
Để tồn tại và phát triển, không có con đường nào bằng con đường quản trị nhân lực một
cách hiệu quả.
Để thực hiện được điều trên, các công ty phải có chính sách nhân lực hợp lý, phải
biết lãnh đạo, động viên, thăng thưởng hợp lý, phải tạo ra một bầu không khí gắn bó.
Ngoài ra công ty phải có một chế độ chính sách lương bổng đủ để giữ nhân viên làm việc
với mình, phải cải tiến môi trường làm việc, và cải tiến các chế độ phúc lợi.
5.1.6. Tiến bộ khoa học kỹ thuật
Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật nói chung trên thế giới đang làm tăng áp lực cạnh
tranh giữa các doanh nghiệp. Do đó, đòi hỏi các doanh nghiệp phải có sự quan tâm thỏa
đáng đến việc không ngừng cải tiến và đổi mới kỹ thuật, công nghệ để tăng chất lượng và
hạ giá thành sản phẩm.
5.1.7. Khách hàng
Khách hàng là mục tiêu của mọi doanh nghiệp. Khách hàng mua sản phẩm hoặc dịch
vụ của công ty là một phần của môi trường bên ngoài. Doanh số là một yếu tố quan trọng
đối với sự sống còn của một công ty. Do đó, các cấp quản trị phải bảo đảm rằng nhân viên
của mình sản xuất ra các mặt hàng phù hợp với nhu cầu và thị hiếu của khách hàng. Chất
lượng của hàng hóa hoặc dịch vụ rất quan trọng đối với khách hàng. Do đó, nhà quản trị
phải làm cho nhân viên của mình hiểu được rằng không có khách hàng là không còn
doanh nghiệp, và họ không còn có cơ hội được làm việc nữa. Hoặc người lao động hiểu
rằng doanh thu của công ty ảnh hưởng đến tiền lương của họ. Muốn cho người lao động ý
thức được các điều đó, nhiệm vụ của các cấp quản trị và của toàn công ty là phải biết quản
trị nhân lực một cách có hiệu quả, nghĩa là tổng hợp nhiều yếu tố chứ không phải đơn
thuần là lương bổng và phúc lợi, hoặc tăng lương, thăng chức.
5.2. YẾU TỐ BÊN TRONG DOANH NGHIỆP
* Mục tiêu của công ty
Mỗi công ty đều có mục tiêu riêng, mỗi cấp quản trị phải hiểu rõ mục tiêu của công
ty mình. Trong thực tế, mỗi bộ phận phòng ban đều phải có mục tiêu của bộ phận mình.
Mục tiêu của công ty là một yếu tố môi trường bên trong ảnh hưởng đến các bộ phận
chuyên môn như sản xuất, kinh doanh, marketing, tài chính. Mỗi bộ phận chuyên môn
phải dựa vào định hướng của công ty để đề ra mục tiêu của bộ phận mình.
* Chính sách của công ty
Chính sách của công ty thường là các lĩnh vực thuộc về quản trị nhân lực. Các chính
sách này tùy thuộc vào chiến lược dùng người của công ty. Các chính sách là chỉ nam
hướng dẫn, chứ không phải luật lệ cứng nhắc, do đó chính sách công ty phải linh động, đòi
89

lOMoARcPSD|10616827
hỏi cần phải giải thích và cân nhắc. Nó có một ảnh hưởng quan trọng đến cách hành xử
công việc của các cấp quản trị. Một số chính sách ảnh hưởng đến quản trị nhân lực:
+ Cung cấp cho nhân viên một nơi làm việc an toàn
+ Khuyến khích mọi người làm việc hết khả năng của mình
+ Trả lương và đãi ngộ khuyến khích nhân viên làm việc đạt năng suất cao dựa trên
số lượng và chất lượng.
+ Bảo đảm cho nhân viên đang làm việc trong công ty là họ sẽ được ưu tiên khi công
ty có chỗ trống, nếu họ chứng tỏ đủ khả năng
5.2.1. Con người
Nhân tố con người ở đây chính là nhân viên làm việc trong doanh nghiệp. Trong
doanh nghiệp mỗi người lao động là một thế giới riêng biệt, họ khác nhau về năng lực
quản trị, về nguyện vọng, về sở thích…vì vậy họ có những nhu cầu ham muốn khác nhau.
Quản trị nhân sự phải nghiên cứu kỹ vấn đề này để để ra các biện pháp quản trị phù hợp
nhất.
Cùng với sự phát triển của khoa học- kỹ thuật thì trình độ của người lao động cũng
được nâng cao, khả năng nhận thức cũng tốt hơn. Điều này ảnh hưởng tới cách nhìn nhận
của họ với công việc, nó cũng làm thay đổi những đòi hỏi, thoả mãn, hài lòng với công
việc và phần thưởng của họ.
Trải qua các thời kỳ khác nhau thì nhu cầu, thị hiếu, sở thích của mỗi cá nhân cũng
khác đi, điều này tác động rất lớn đến quản trị nhân sự. Nhiệm vụ của công tác nhân sự là
phải nắm được những thay đổi này để sao cho người lao động cảm thấy thoả mãn, hài
lòng, gắn bó với doanh nghiệp bởi vì thành công của doanh nghiệp trên thương trường phụ
thuộc rất lớn vào con người xét về nhiều khía cạnh khác nhau.
Tiền lương là thu nhập chính của người lao động, nó tác động trực tiếp đến người lao
động. Mục đích của người lao động là bán sức lao động của mình để được trả công. Vì vậy
vấn đề tiền lương thu hút được sự chú ý của tất cả mọi người, nó là công cụ để thu hút lao
động. Muốn cho công tác quản trị nhân sự được thực hiện một cách có hiệu quả thì các
vấn đề về tiền lương phải được quan tâm một cách thích đáng.
5.2.2. Tài chính
Đối với DNVVN, do đặc điểm về kinh tế, kỹ thuật, tổ chức và quản lý có những nét
đặc thù so với doanh nghiệp lớn nên quản lý tài chính DNVVN cũng có những nét riêng
biệt.
Do quy mô sản xuất kinh doanh không lớn, tài chính hạn chế và sản phẩm tiêu thụ
không nhiều nên các DNVVN khó thu hút được các nhà quản lý giỏi, thường không có
giám đốc tài chính trong doanh nghiệp. Với doanh nghiệp nhỏ thì đơn vị kế toán và tài
chính thường có chuyên môn thấp, mang tính đa nhiệm. Doanh nghiệp không thực hiện
đầy đủ các nội dung quản lý tài chính dẫn đến quản lý kém, hiệu quả hoạt động không tốt.
90

lOMoARcPSD|10616827
Các hạn chế trong quản lý tài chính là một trong các nguyên nhân khiến hầu hết các
DNVVN rất khó nhận được các khoản vay từ ngân hàng thương mại.
Các nội dung cơ bản trong công tác quản lý tài chính DNVVN gồm: Quản lý nguồn
vốn sản xuất kinh doanh, quản lý doanh thu, quản lý chi phí, quản lý lợi nhuận và phân
phối lợi nhuận
5.2.3. Công nghệ
Công nghiệp ở mỗi ngành, mỗi quốc gia.
Bài học quốc tế
Tiến sĩ Merrifield, một chuyên gia về khoa học quản lý của Hoa Kỳ vào năm 1991
từng diễn tả một cách đơn giản và đầy sức thuyết phục về yêu cầu đối với việc QLCN:
“Bất kỳ một tổ chức nào nếu không thường xuyên tiến hành việc phát triển, tiếp thu hoặc
làm thích nghi và thúc đẩy tiến bộ công nghệ thì chỉ có khả năng duy trì quyết định chiến
lược kinh doanh của mình trong thời hạn từ 5 năm đến 10 năm là cùng. Hơn nữa, những
yếu tố mang tính kinh điển tạo nên lợi thế so sánh cần đến trước đây để đem lại khả năng
cạnh tranh công nghiệp đã không đủ bảo đảm cho vấn đề sống còn của doanh nghiệp ngày
nay. Bởi vậy, việc QLCN không chỉ là mối quan tâm riêng cho những doanh nghiệp có
công nghệ cao mà đã trở thành một việc làm cấp thiết cho tất cả mọi tổ chức liên quan đến
phát triển, kinh doanh hoặc sử dụng công nghệ, không phụ thuộc vào quy mô lớn hay
nhỏ”.
Ngày nay, trong thời đại “Industry 4.0”, công nghệ và QLCN được coi là công cụ
biến đổi mạnh mẽ nhất. Nền tảng công nghệ - cơ sở của công nghiệp hóa - chính là điểm
khác nhau cơ bản nhất giữa các nước phát triển và đang phát triển, đồng thời đó cũng là
nguyên nhân khiến cho các nước phát triển trở thành những nước giàu có.
Hình 5. 1. Ứng dụng công nghệ thông tin trong đổi mới công nghệ
91

lOMoARcPSD|10616827
Sự phát triển và đổi mới nhanh chóng công nghệ tạo điều kiện cho các nước đang
phát triển tiếp thu và áp dụng ngay các thành tựu mới của công nghệ hiện đại, tiên tiến.
Một số nước đã từ bỏ chiến lược phát triển công nghiệp dựa trên nguồn nhân lực rẻ và dồi
dào trong nước để chuyển sang chiến lược phát triển công nghiệp hiện đại, sử dụng ưu thế
của công nghệ cao.
Những nước thành công trong việc tiếp thu công nghệ hiện đại đã đi đến một nhận
định: Cần có được một trình độ công nghệ tối thiểu không những để làm chủ, cải tiến công
nghệ của nước ngoài phù hợp với các điều kiện cụ thể của mình sau khi được chuyển giao
vào mà còn tạo cơ sở để lựa chọn một cách sáng suốt đối với rất nhiều các nhà cung cấp
công nghệ tiềm năng.
Việc xây dựng năng lực QLCN - một nhân tố chính của năng lực công nghệ - có tầm
quan trọng sống còn đối với các nước đang phát triển. Nó có thể làm tăng tốc độ của quá
trình tiếp thu, đồng hóa, phổ biến công nghệ nhập khẩu, tăng được khả năng lựa chọn công
nghệ một cách độc lập, giúp cho họ hoàn thiện và cải tiến được các kỹ thuật đã chọn và
dần dần tạo ra được các công nghệ nội sinh.
QLCN là một khái niệm phức tạp, mới mẻ, tổng hợp, đa ngành và là sự quy tụ của
các khoa học, bao gồm khoa học kỹ thuật, khoa học ứng dụng, khoa học quản lý và khoa
học xã hội. Trong công cuộc CNH, HĐH đất nước, công tác QLCN có ý nghĩa đặc biệt
quan trọng và hiện đang là vấn đề bức thiết của nhiều cơ quan, tổ chức, doanh nghiệp.
5.2.4. Sản phẩm
Hình 5. 2. Cuộc cách mạng công nghiệp
92

lOMoARcPSD|10616827
Các kỹ sư được đào tạo và có kỹ năng trong việc thiết kế, xây dựng và sử dụng động
cơ hoặc máy móc. Một kỹ sư cơ khí tham gia vào việc thiết kế và chế tạo các máy sản xuất
điện. Họ làm việc cho thế giới công nghiệp và có các kỹ sư cơ khí trong đội ngũ nhân viên
của một doanh nghiệp, nhà xưởng và thường xuyên tiếp xúc với máy móc và trang thiết bị
công nghiệp. Vì vậy, chúng ta nghĩ rằng sẽ xem xét ngành nghề tuyệt vời này có sức mạnh
đến rất nhiều thế giới xung quanh. Đó là những chuyên gia Mỹ của Hiệp hội cơ khí Mỹ đã
cho kế luận chung như vậy.
Kỹ thuật cơ khí là tất cả về máy móc, cách chúng hoạt động, cách chúng có thể được
cải tiến và cách chúng có thể nâng cao năng lực làm việc. Nó liên quan đến các nguyên tắc
vật lý, kỹ thuật, toán học và khoa học vật liệu để phân tích, thiết kế và sản xuất các hệ
thống cơ khí. Ngành công nghiệp này bao gồm tất cả mọi thứ từ máy móc, hệ thống điện,
dây chuyền sản xuất của nhà máy, máy tính, nồi hơi và bình chịu áp lực.
Kỹ thuật Cơ khí bắt đầu thực sự phát triẻn kể từ khi cuộc Cách mạng Công
nghiệp tại Anh. Bởi vì khi con người bắt đầu phụ thuộc và sử dụng máy móc để tăng sản
lượng công việc và làm cho sản xuất hiệu quả và đáng tin cậy hơn, thế giới kỹ thuật cơ khí
đã mở ra những khả năng đáng kinh ngạc. Như chúng tôi đã đề cập trong các blog trước
đây, việc phát minh ra động cơ hơi nước là một tượng đài cho cuộc cách mạng công
nghiệp. James Watt thường được coi là cha đẻ của kỹ thuật cơ khí vì chính phát minh đặc
biệt đó đã mở đường cho nhiều bước phát triển quan trọng hơn của cuộc cách mạng công
nghiệp và hơn thế nữa. Phát minh của ông cũng là trung tâm trong sự phát triển của nghề
cơ khí. Động cơ hơi nước đã nhường chỗ cho các phương thức vận tải bao gồm đầu máy
hơi nước và thuyền tự hành. Điều này dẫn đến mạng lưới đường ray xe lửa, kênh đào sẽ
sớm được phát triển nhanh chóng. Không lâu sau, việc phát minh ra ô tô cũng tạo ra một
nhu cầu lớn đối với các kỹ sư cơ khí, đặc biệt là khi ngành công nghiệp ô tô đang trong
giai đoạn sơ khai và phát triển các công nghệ mới.
Kỹ sư cơ khí tham gia các cuộc chiến
Cả trong Chiến tranh thế giới thứ nhất và thế chiến thứ hai, các kỹ sư cơ khí và kỹ
sư nói chung, đều rất quan trọng đối với nỗ lực chiến tranh và phát triển máy móc, máy
bay, vũ khí cần thiết, v.v. để giúp giành chiến thắng trong chiến tranh. Đặc biệt là trong
Chiến tranh thế giới thứ hai, các kỹ sư cơ khí đã đóng góp vào việc thiết kế và cải tiến máy
bay chiến đấu, xe tăng, phương tiện, máy móc, v.v. Những chiếc máy tính đầu tiên, được
phát triển vào khoảng thời gian này, là những thiết bị cơ khí kết hợp với điện tử. Rất nhiều
máy tính cơ học ban đầu này được tài trợ bởi các dự án quân sự nhằm tìm kiếm lợi thế về
kẻ thù và tìm ra quỹ đạo bắn của đạn pháo. Trong thời gian này, các kỹ sư cơ khí đã làm
việc cùng nhau để phát triển động cơ phản lực và tên lửa vũ trụ.
Những nhà phát minh và sáng chế đáng nhớ từ các kỹ sư cơ khí
Trong suốt lịch sử, các kỹ sư làm việc để phát triển máy điện đã có tác động to lớn
đến xã hội của chúng ta. Dưới đây là một vài cái tên đáng chú ý và những phát minh,
khám phá trong lĩnh vực cơ khí:
93

lOMoARcPSD|10616827
Trong thế kỷ 17, ngài Isaac Newton đã xây dựng định luật về chuyển động Newton
và phát triển giải tích, cơ sở toán học của vật lý. Đầu TK 19, thiết bị máy móc được phát
triển ở Anh, Đức và Scotland. Điều này giúp cho kỹ thuật cơ khí phát triển như một lĩnh
vực riêng, độc lập. Năm 1847, Viện kỹ sư cơ khí được thành lập, được xem là cơ sở đầu
tiên chuyên về cơ khí tại Anh. Năm 1848, Johann von Zimmermann đã thành lập nhà máy
mài đầu tiên.
Tại Hoa Kỳ, Hiệp hội kỹ sư cơ khí Hoa kỳ được thành lập năm 1880, trở thành một
khối kỹ thuật chuyên nghiệp sau Hiệp Hội Kỹ Sư Xây Dựng Mỹ (1852) và Viện Kỹ Sư
Khai Thác Mỏ Mỹ (1871).
Như vậy, càng về sau ngành kỹ thuật cơ khí chế tạo được coi trọng hơn và trở thành
môn học chính thức tại các trường Đại Học. Tại một số trường, đây là ngành đào tạo chính
và thu hút được rất nhiều học viên, ví dụ như Học Viện Quân Sự Hoa Kỳ (1871) hay Học
Viện Bách Khoa Rensselaer (1825).
Nikola Tesla: Testa là người Mỹ gốc Serbia nổi tiếng với những đóng góp của ông
trong việc thiết kế hệ thống cung cấp điện xoay chiều hiện đại. Ông cũng đóng góp vào
công nghệ vô tuyến và thường được biết đến như là cha đẻ của radio.
George Stephenson: Đây là một nhà phát minh người Anh, người đã tạo ra hệ thống
đường sắt nội đô đầu tiên. Ông được mệnh danh là cha đẻ của đường sắt. Tất nhiên, điều
này đã định hình lại ngành giao thông vận tải.
Aurel Stdola: Bắt đầu nghiên cứu nhiệt động lực học và thậm chí còn là giáo sư của
chính Albert Einstein. Đáng chú ý nhất là ông đã phát minh ra máy bơm nhiệt đầu tiên và
đóng góp vào sự khởi đầu của tua bin hơi và khí.
Các nhà cung cấp công nghiệp được chứng nhận ASME
Tại Wyler Industrial Works, chúng tôi là một Nhóm sửa chữa được chứng nhận
ASME (Hiệp hội cơ khí Mỹ). ASME là gì? Nó là viết tắt của Hiệp hội Kỹ sư Cơ khí Hoa
Kỳ và là một tổ chức thành viên phi lợi nhuận cho phép cộng tác và trao đổi, học hỏi kiến
thức hướng tới mục tiêu giúp đỡ cộng đồng kỹ sư toàn cầu. Tuyên bố sứ mệnh của ASME
là cải tiến kỹ thuật vì lợi ích của nhân loại. Do đó, những đơn vị được ASME công nhận,
cấp chứng chỉ hoặc bằng khen thì đều là những doanh nghiệp, cá nhân cơ khí uy tín,
chuyên nghiệp.
ASME đã là nguồn lực hàng đầu cho các kỹ sư cơ khí trong nhiều thập kỷ. Họ xuất
bản mã, quy định, thay đổi và thông tin liên quan khác cho nhiều ngành khác nhau. Các ấn
phẩm thông tin của họ luôn được viết thành các quy định của tiểu bang và liên bang. Họ
có Mã lò hơi & bình áp suất huyền thoại, nơi họ đã phát hành mã đầu tiên rất chi tiết.
Ở Mỹ có những hãng, nhà máy chuyên về sửa chữa cơ khí tồn tại hàng trăm năm và
là một dịch vụ sửa chữa được chứng nhận bởi ASME. Ví dụ như Wyler Industrial chuyên
cung cấp các dịch vụ và sửa chữa chất lượng cao cho tất cả các nhu cầu công nghiệp của
doanh nghiệp. Họ là một dịch vụ trọn gói tồn tại hơn 100 năm. Họ khởi nghiệp với một
94

lOMoARcPSD|10616827
người thợ máy vào những năm 1880, người sở hữu một cửa hàng xe đạp và đã trở thành
thương hiệu chuyên cung cấp phụ tùng và từ từ phát triển và biến đổi thành như ngày nay.
5.2.5. Môi trường văn hóa
Văn hóa của doanh nghiệp
Khái niệm văn hóa chỉ về một hệ thống giá trị hay hệ thống ý nghĩa được chia xẻ.
Những giá trị được chia xẻ này xác định, ở một mức độ lớn. Khi gặp những vấn đề khó
khăn, thì văn hóa của tổ chức sẽ giới hạn những điều mà nhân viên sẽ làm bằng cách gợi
ra một phương thức đúng để tổng hợp, xác định, phân tích, và giải quyết vấn đề.
Bầu không khí văn hóa của công ty tiến triển và hình thành từ các tấm gương của cấp
quản trị cấp cao, chủ yếu phát huy từ những gì họ làm chứ không phải những gì họ nói.
Những yếu tố khác cũng tác động tạo ra văn hóa của một công ty. Ba yếu tố sau đây có
một ảnh hưởng đến bối cảnh tâm lý của công ty, đó là truyền thông, động viên và phong
cách lãnh đạo. Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân lực khác như các đặc tính
của tổ chức, tiến trình quản trị, cơ cấu tổ chức của công ty, và phong cách quản trị cũng
giúp hình thành ra văn hóa của công ty.
1. Vấn đề về kinh tế anh hưởng như thế nào đến các doanh nghiệp cơ khí
2. Dân số/ lược lượng lao đông hiện này ảnh hưởng như thế nào đối với các doanh
nghiệp nói chung và doanh nghiệp cơ khí nói riêng
3. Vấn đề pháp luận hiện nay có anh hưởng như thế nào đối với các doanh nghiệp cơ
khí
4. Tiết bộ của khoa học kỷ thuật anh hưởng như thế nào đối với các doanh nghiệp cơ
khí của việt nam trong giao đoạn hiện nay.a học kỹ thuật.
5. Khách hang của các doanh nghiệp cơ khí hiện nay của chúng ta là ai?
6. Anh hưởng của yếu tố con người đến các doanh nghiệp cơ khí như thế nào?
95

lOMoARcPSD|10616827
Chương 6: CÁC VẤN ĐỀ THƯỜNG GẶP VÀ GIẢI PHÁP CHO DOANH NGHIỆP
Mục đích:
- Sinh viên hiểu được những vấn đề thường gặp đối với một doang nghiệp nói chung
và doanh nghiệp cơ khí nói riêng
- Sinh viên biết cách khác phục các vấn đề thường gặp trong ngành cơ khí và lường
trước được nhưng thuận lợi và khó khan của doanh nghiệp của mình.
Yêu cầu:
6.1. NHÂN SỰ
6.1.1. Dư thừa và thiếu hụt nhân sự
Với nhiều doanh nghiệp, khi hoạt động kinh doanh sa sút, bộ máy vận hành quá cồng
kềnh thì việc dư thừa nhân sự là không thể tránh khỏi. Ngược lại, khi hoạt động kinh
doanh phát triển, nhu cầu về nhân sự tăng cao doanh nghiệp có thể gặp phải tình trạng
thiếu hụt nguồn nhân lực.
Hình 6. 1. Quản trị nhân sự

Vấn đề này phát sinh từ khâu lên kế hoạch, phân bổ và tuyển dụng người lao động.
Bộ phận nhân sự không nắm được những thông tin cập nhật từ các bộ phận khác kịp thời,
do đó chưa thể tìm kiếm, tuyển dụng được ngay những ứng viên phù hợp với vị trí yêu
cầu, việc chậm trễ trong khâu tuyển dụng là khó tránh khỏi.
96

lOMoARcPSD|10616827
6.1.2. Khó thoả mãn nhu cầu nhân viên về chính sách đãi ngộ
Nhằm thu hút cũng như giữ chân nhân viên làm việc lâu dài cho doanh nghiệp mình,
việc đánh giá kinh nghiệm, trình độ, quá trình làm việc cũng như tiềm năng phát triển của
nhân viên để từ đó đưa ra những chính sách đãi ngộ nhân sự phù hợp là vô cùng quan
trọng.
Tuy nhiên, nhiều doanh nghiệp vẫn chưa thực sự làm tốt công tác này. Công tác phân
tích, phân loại và tính toán lương, thưởng cho nhân viên còn nhiều sai sót, và chưa hợp lý,
dẫn đến giảm sự hài lòng của nhân viên.
Hơn nữa, việc tính toán lương thưởng, chế độ đãi ngộ của nhiều doanh nghiệp vẫn
được thực hiện theo phương pháp thủ công, dẫn đến tăng khối lượng công việc cho bộ
phận nhân sự mà hiệu quả thì không hề cao.
6.1.3. Tỷ lệ luân chuyển lao động tăng cao
Khi công việc không có cơ hội thăng tiến, mức đãi ngộ không cao, doanh nghiệp dễ
gặp phải tình trạng tỷ lệ luân chuyển lao động tăng cao, đặc biệt đối với những doanh
nghiệp vừa và nhỏ.
Tình trạng lao động cũ nghỉ việc, lao động mới xin vào liên tục là một vấn đề đáng
ngại đối với doanh nghiệp, làm tốn nhiều thời gian, chi phí tuyển dụng, cũng như chi phí
đào tạo lại nhân sự mới. Hơn nữa, nếu tình trạng này kéo dài có thể ảnh hưởng xấu đến
hình ảnh thương hiệu của doanh nghiệp, về lâu dài có thể làm giảm hiệu quả kinh doanh,
mức doanh thu, lợi nhuận của doanh nghiệp.
6.1.4. Thiếu hụt nhân tài
Nguồn lao động trong nước tuy vô cùng dồi dào, nhưng chỉ một phần thiểu số trong
đó là có đủ kỹ năng, kinh nghiệm để đáp ứng nhu cầu việc làm ngày càng cao như hiện
nay. Vì vậy, việc tìm kiếm và phát triển nhân tài nhằm cống hiến vì lợi ích của doanh
nghiệp là một công việc tốn nhiều thời gian, công sức và không hề đơn giản của bộ phận
nhân sự.
Nhiều doanh nghiệp chưa đề ra được các căn cứ cơ bản để xác định kiến thức, kĩ
năng cần thiết của ứng viên cho việc tuyển dụng; công tác đào tạo, đánh giá, phân bổ nhân
sự còn thiếu thông tin và cơ sở, dẫn đến việc tìm kiếm và phát triển nhân tài cho doanh
nghiệp càng trở nên khó khăn.
6.1.5. Khó hài hoà các mối quan hệ trong nội bộ công ty
Đối với các doanh nghiệp đã xây dựng được văn hoá doanh nghiệp mạnh thì sẽ
không gặp vấn đề quá lớn với việc hài hòa các mối quan hệ trong công ty cũng như định
hướng lợi ích của nhân viên theo lợi ích chung của doanh nghiệp.
97

lOMoARcPSD|10616827
Hình 6. 2. Tinh thần đoàn kết trong doanh nghiệp

Tuy nhiên, việc hài hòa các mối quan hệ phức tạp trong công ty, không những mối
quan hệ giữa nhân viên với nhân viên mà còn mối quan hệ của nhân viên với cấp quản lý,
là một việc không hề đơn giản.
Điều này đặt ra thách thức lớn cho chủ doanh nghiệp cũng như giám đốc nhân sự,
đòi hỏi họ phải tìm hiểu rõ nhu cầu, nguyện vọng của nhân viên trong công ty, nhằm tạo ra
sự đoàn kết nội bộ, từ đó giúp doanh nghiệp phát triển lâu dài và bền vững.Sự bùng nổ của
công nghệ đang thay đổi hoàn toàn cách con người giao tiếp cũng như cách thức các
doanh nghiệp vận hành và quản lý.
Trước những khó khăn, thách trong quản lý nhân sự đòi hỏi doanh nghiệp Việt cần
triển khai đồng bộ các giải pháp để nắm bắt cơ hội cũng như tháo gỡ khó khăn trong quản
trị trong quản trị nhân sự.
Quản trị nhân sự giờ đây không chỉ đơn thuần là tính lương, chế độ phúc lợi, tuyển
dụng hay đào tạo nữa mà hơn hết người làm nhân sự cần phát hiện và giữ chân những
nhân tài, cao hơn nữa là hoạch định chính sách phát triển nguồn nhân lực cho doanh
nghiệp.
6.2. NGUYÊN VẬT LIỆU
Thất thoát do cân sai trọng lượng nguyên vật liệu đầu vào
Khâu vận chuyển, cân hàng được coi là một trong những lỗ hổng lớn đối với quy
trình quản lý và kiểm soát nguyên vật liệu. Thông thường, các nguyên vật liệu đầu vào sẽ
được vận chuyển bằng xe tải nội bộ hoặc xe tải thuê. Trong trường hợp xe tải không qua
cân mà phụ thuộc vào chứng từ của biên bản thì rất dễ xảy ra trường hợp thất thoát hàng
98

lOMoARcPSD|10616827
trên đường hoặc lái xe ăn cắp hàng. Bên cạnh đó,trong trường hợp xe tải qua cân, trọng
lượng hàng cũng có thể không chính xác do sai số hoặc do sự bất cẩn của con người.
Thất thoát do quy trình, thao tác thủ công
Trên thực tế, nhiều doanh nghiệp sẽ có quy trình kiểm tra và đánh giá chất lượng đầu
vào. Các công việc này thường do nhân viên cân đảm nhận hoặc bộ phận đánh giá chất
lượng phụ trách.
Tuy nhiên, nhiều nhân viên khi đánh giá xong thường chọn cách ghi thủ công vào
giấy hoặc dùng thiết bị di động để báo qua các bộ phận khác. Điều này tạo nên sự đứt gãy
thông tin và dễ xảy sai lệch trong quá trình đánh giá. Dù sai lệch ở mức độ nhỏ nhất cũng
có thể gây nên thất thoát rất lớn đối với doanh nghiệp.
Thất thoát do sai lệch hàng hóa trong quản lý kho
Với khối lượng nguyên vật liệu khổng lồ và lượng nhập kho, xuất kho thay đổi mỗi
ngày, việc tính toán và xử lý số liệu trở nên khó khăn hơn bao giờ hết.
Đây là công việc đòi hỏi nhiều công sức, khả năng tính toán và sự kiên trì cao của
người làm. Chính vì vậy, quá trình này chắc chắn không tránh khỏi những sai sót như tính
nhầm số lượng, chủng loại. Hậu quả để lại là một lượng lớn nguyên vật liệu có thể bị thất
thoát và gây nên những tổn thất về chi phí cho doanh nghiệp
Bên cạnh đó nhiều nhân viên thiếu trách nhiệm, quản lý kho lỏng lẻo, không kiểm
kho định kỳ và đúng quy trình cũng sẽ gây nên những hậu quả trên.
6.3. NHÀ XƯỞNG – MÁY MÓC – TRANG THIẾT BỊ
6.3.1. Thiếu vốn đầu tư
Hình 6. 3. Xưởng sản xuất cơ khí

99

lOMoARcPSD|10616827
Các doanh nghiệp, cơ sở sản xuất cơ khí tại nước ta hiện nay đang gặp phải khá
nhiều khó khăn do ngành nghề này đòi hỏi số vốn ban đầu khá lớn nhưng việc thu hồi vốn
lại rất lâu do chu kỳ sản xuất dài. Do đó, hầu hết các doanh nghiệp trong lĩnh vực này đều
ở mức quy mô nhỏ, lẻ theo kiểu hộ gia đình, số lượng lao động ít nên sản phẩm làm ra đơn
điệu và thiếu tính cạnh tranh trên thị trường. Đa phần các sản phẩm làm ra là những thiết
bị đơn giản như chế tạo đường ống áp lực, gò hàn, cán tôn,… chứ không sản xuất được ra
phôi hay các chế tạo khuôn mẫu. Chỉ tính riêng trên địa bàn tỉnh Bà Rịa, theo khảo sát của
Sở Công Thương năm 2016 trên 330 cơ sở sản xuất gia công cơ khí, có tới gần 97% doanh
nghiệp thuộc dạng siêu nhỏ. Trong đó, khoảng 70,31% có vốn dưới 1 tỉ đồng và 26,56%
doanh nghiệp có vốn đầu tư từ trên 1 tỉ đến dưới 10 tỉ đồng. Những con số này cho thấy
Nhà Nước cần hỗ trợ các doanh nghiệp nhiều hơn nữa trong việc đầu tư vốn sản xuất vào
ngành công nghiệp trọng điểm này.
6.3.2. Đầu tư vào ngành không đồng nhất
Việc đầu tư vào ngành cơ khí trong những năm qua chưa thật sự đồng bộ và thống
nhất ở tất cả các tỉnh thành trên cả nước. Theo ông Nguyễn Mạnh Quân – Vụ Trưởng Vụ
Công nghiệp nặng thuộc Bộ Công Thương cho biết: Cả nước ta hiện nay có khoảng 3.100
doanh nghiệp cơ khí trong tổng số 53.000 cơ sở sản xuất trong lĩnh vực này. Trong đó có
gần 450 doanh nghiệp quốc doanh, 1.250 cơ sở sản xuất tập thể và 156 xí nghiệp tự doanh.
Ngoài ra, chỉ có khoảng 50% nhà sản xuất là chuyên chế tạo và lắp ráp, còn lại hầu hết là
cơ sở sửa chữa. Sự phân tán và chưa đồng bộ trong việc đầu tư vào ngành này khiến cho
việc phối hợp liên kết giữa các cơ sở không đủ mạnh để làm đòn bấy thúc đẩy sự phát
triển toàn ngành.
6.3.3. Máy móc lạc hậu
Máy móc và các trang thiết bị phục vụ cho ngành gia công sản phẩm cơ khí trong
nước nhìn chung còn khá lạc hậu so với các nước trong cùng khu vực. Điều này khiến cho
các cơ sở sản xuất khó lòng sản xuất ra các thành phẩm có giá trị cao, dẫn đến việc chưa
hình thành được những nhóm sản phẩm chủ lực đủ sức cạnh tranh trên thị trường. Song
song đó việc trở thành thành viên của WTO và gia nhập vào các Hiệp định thương mại
như FTA ngành cơ khí chắc chắn sẽ gặp phải rất nhiều khó khăn và thử thách không nhỏ
trong việc cạnh tranh với các nước trên thế giới, đặc biệt là khu vực ASEAN. Chính vì
vậy, việc cải tiến máy móc nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo ra các mặt hàng có
giá trị và sức cạnh tranh cao là điều hết sức cấp bách mà các nhà đầu tư cần phải quan tâm
và triển khai ngay từ lúc này.
6.3.4. Trình độ nhân lực còn yếu kém
Trình độ kỹ thuật ở nước ta còn khá yếu kém và hạn chế khi đa phần người lao động
đều không được đào tạo bài bản, mà thường là tự học nghề. Do đó, đối với những thiết bị
công nghệ đòi hỏi kỹ thuật cao, trình độ chuyên môn và khả năng sản xuất tập trung thì
nguồn lao động của Việt Nam lại chưa hoàn toàn đáp ứng được. Đây được xem như một
trong những vấn đề khá nghiêm trọng ảnh hưởng đến hiệu quả sản xuất và kinh tế của
100

lOMoARcPSD|10616827
ngành gia công sản phẩm cơ khí của nước nhà. Vậy nên việc tập trung đào tạo trình độ kỹ
thuật và chuyên môn cho người lao động trong lĩnh vực này cũng là vấn đề cấp bách mà
các doanh nghiệp nên chú trọng thực hiện.
Việc tìm ra được giải pháp và hướng đi đúng đắn cho ngành gia công cơ khí thật sự
là một bài toán khó cho Nhà Nước ta lẫn các doanh nghiệp đầu tư. Hiện nay, Nhà Nước ta
đang đề xuất và ban hành rất nhiều những chính sách hỗ trợ cho những cơ sở, doanh
nghiệp cơ khí trên toàn quốc. Hy vọng với sự hỗ trợ này, trong tương lai không xa, ngành
này sẽ trở thành một trong những ngành công nghiệp mũi nhọn, giúp sản phẩm gia công
cơ khí của Việt Nam vươn ra tầm thế giới.
Câu hỏi và bài tập chương 6
1. Vấn đề về nhân sự anh hưởng như thế nào đến các doanh nghiệp cơ khí
2. Tỷ lệ luân chuyển lao động ảnh hưởng như thế nào đến các doanh nghiệp sản
xuất cơ khí
3. Trình bày các vấn đề thường gặp trong nội bộ doanh nghiệp cơ khí và các giải
pháp khắc phục
4. Nêu nhưng khó khan về vấn đề nguồn vốn đối với các doanh nghiệp sản xuất cơ
khí của nước ta hiện nay
5. Máy móc thiết bị ảnh hưởng như thế nào đối với các doanh nghiệp sản xuất cơ
khí của việt nam
101

lOMoARcPSD|10616827
TÀI LIỆU THAM KHẢO
[1] Nguyễn Như Phong - Tổ chức sản xuất – Nhà xuất bản đại học quốc gia – TP.
HCM – 2013
[2] Phạm Huy Tuân, Nguyễn Phi Trung - quản trị sản xuất và chất lượng – Nhà xuất
bản Đại học Quốc Gia Tp.HCM – 2016
[3] Trương Đoàn Thể – Quản trị sản xuất và tác Nghiệp - Nhà xuất bản Đại học kinh
tế quốc dân - 2007
[4] Nguyễn Thị Thúy – Quản lý sản xuất trên vi tính – Nhà xuất bản Đại học Quốc
Gia Tp.HCM – 2013
[5] https://gtvseo.com/marketing/swot-la-gi/
[6] Gerry Cooklin - Introduction to Clothing Manufactur - Blackwell publishing -
2008
[7] A. J. Chuter - Introduction to Clothing Production Management - Blackwell
publishing - 1995
[8] Jay Heizer, Barry Render - Operation Management - 2011
102

Vi Son 3 Tai Lieu Hoc Tap Mon To Chuc Quan Ly Nha May Co Khi Sua

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Vi Son 3 Tai Lieu Hoc Tap Mon To Chuc Quan Ly Nha May Co Khi Sua

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

lOMoARcPSD|10616827

Vi Son 3 - TÀI LIỆU HỌC TẬP - MÔN TỔ CHỨC QUẢN LÝ

Scan to open on Studocu

Studocu is not sponsored or endorsed by any college or university

TÀI LIỆU HỌC TẬP

BIÊN SOẠN: Lê Như Trang

Downloaded by Tuân Quang (phanquangtuan2003@gmail.com)

Downloaded by Tuân Quang (phanquangtuan2003@gmail.com)

Downloaded by Tuân Quang (phanquangtuan2003@gmail.com)

5.2. YẾU TỐ BÊN TRONG DOANH NGHIỆP.............................................................88

Downloaded by Tuân Quang (phanquangtuan2003@gmail.com)

Downloaded by Tuân Quang (phanquangtuan2003@gmail.com)

YHình 4. 1. Tài chính - kế toán..........................................................................................74

Downloaded by Tuân Quang (phanquangtuan2003@gmail.com)

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

Ký hiệu Tiếng Việt

CSKH Chăm sóc khách hàng

QLDN Quản lý doanh nghiệp

JIT Quản lý tập trung

TNHH Trách nhiệm hữu hạn

CMCN Cách mạng công nghiệp

NVL Nguyên vật liệu

QLCN Quản lý công nghệ

DNVVN Doanh nghiệp vùa và nhỏ

CNH Công nghiệp hoá

HĐH Hiện đại hoá

ASME Hiệp hội kỹ sư cơ khí Hoa Kỳ

Downloaded by Tuân Quang (phanquangtuan2003@gmail.com)

LỜI NÓI ĐẦU

Downloaded by Tuân Quang (phanquangtuan2003@gmail.com)

Chương 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN LÝ

Downloaded by Tuân Quang (phanquangtuan2003@gmail.com)

Downloaded by Tuân Quang (phanquangtuan2003@gmail.com)

Thập niên 1960 - Sự phát triển tổ chức (Organization Development)

Downloaded by Tuân Quang (phanquangtuan2003@gmail.com)

Hình 1. 1. Tổ chức là tổ chức mở

Downloaded by Tuân Quang (phanquangtuan2003@gmail.com)

Khái niệm quản lý

Hình 1. 2. Logic của khái niệm quản lý

Downloaded by Tuân Quang (phanquangtuan2003@gmail.com)

Downloaded by Tuân Quang (phanquangtuan2003@gmail.com)

Downloaded by Tuân Quang (phanquangtuan2003@gmail.com)

Downloaded by Tuân Quang (phanquangtuan2003@gmail.com)

Downloaded by Tuân Quang (phanquangtuan2003@gmail.com)

Downloaded by Tuân Quang (phanquangtuan2003@gmail.com)

Hình 1. 5 Mô hình phân tích Strengths – Thế mạnh trong SWOT

Downloaded by Tuân Quang (phanquangtuan2003@gmail.com)

Hình 1. 6 Mô hình phân tích Weakness – Điểm yếu trong SWOT

Downloaded by Tuân Quang (phanquangtuan2003@gmail.com)

Doanh nghiệp có thể tận dụng những cơ hội đến từ:

Downloaded by Tuân Quang (phanquangtuan2003@gmail.com)

Hình 1. 8 Mô hình Threats – Rủi ro trong SWOT

Downloaded by Tuân Quang (phanquangtuan2003@gmail.com)

Hình 1. 9 Ma trận SWOT cho quán The Cafe Home

Downloaded by Tuân Quang (phanquangtuan2003@gmail.com)

Cách phân tích và lập chiến lược SWOT chi tiết

Downloaded by Tuân Quang (phanquangtuan2003@gmail.com)

Downloaded by Tuân Quang (phanquangtuan2003@gmail.com)

Downloaded by Tuân Quang (phanquangtuan2003@gmail.com)

Downloaded by Tuân Quang (phanquangtuan2003@gmail.com)

Hình 1. 15 Mô hình Loại bỏ mối đe dọa bằng chiến lược W-T

Downloaded by Tuân Quang (phanquangtuan2003@gmail.com)

Downloaded by Tuân Quang (phanquangtuan2003@gmail.com)