TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÔN ĐỨC THẮNG

KHOA MÔI TRƯỜNG VÀ BẢO HỘ LAO ĐỘNG

NGÀNH BẢO HỘ LAO ĐỘNG

BÁO CÁO CUỐI KỲ

Phân tích, nhận xét tình huống từ các công ty, nhà
lãnh đạo và rút ra bài học kinh nghiệm

GVHD : Hoàng Thị Tường Vinh

SVTH 1: Nguyễn Đức Cường - 92100124

SVTH 2: Võ Ngọc Tín - 92100452

SVTH 3: Phạm Lê Duy – 92100409

SVTH 4: Lê Nguyễn Thiên Phúc -92100439

TP.HỒ CHÍ MINH - THÁNG 4/2023

STT Họ và tên MSSV Công việc được giao Tiến độ Link thuyết trình
hoàn
thành

1 Nguyễn 92100124 Phân tích phong cách 100% shorturl.at/dNU56

Đức Cường lãnh đạo Mark
Zuckerberg

2 Võ Ngọc 92100452 Phân tích hoạt động thực 100% shorturl.at/ALO46

Tín hiện để động viên công
ty FWD Việt Nam

3 Phạm Lê 92100409 Phân tích cơ cấu tổ chức 100% shorturl.at/choG5

Duy công ty Grab Việt Nam

4 Lê Nguyễn 92100439 Phân tích chiến lược thay 100% shorturl.at/fsLR2

Thiên Phúc đổi cơ câu công ty 3M
 LỜI CAM ĐOAN

CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH

TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÔN ĐỨC THẮNG
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng nhóm tôi và được sự
hướng dẫn khoa học của giảng viên Hoàng Thị Tường Vinh Các nội dung nghiên cứu,
kết quả trong báo cáo này là trung thực và chưa công bố dưới bất kỳ hình thức nào trước
đây. Những số liệu trong các bảng biểu phục vụ cho việc phân tích, nhận xét, đánh giá
được chính tác giả thu thập từ các nguồn khác nhau có ghi rõ trong phần tài liệu tham
khảo.

Ngoài ra, trong báo cáo còn sử dụng một số nhận xét, đánh giá cũng như số liệu
của các tác giả khác, cơ quan tổ chức khác đều có trích dẫn và chú thích nguồn gốc.

Nếu phát hiện có bất kỳ sự gian lận nào chúng tôi xin hoàn toàn chịu trách
nhiệm về nội dung báo cáo của mình. Trường Đại học Tôn Đức Thắng không liên quan
đến những vi phạm tác quyền, bản quyền do chúng tôi gây ra trong quá trình thực hiện
(nếu có).

TP. Hồ Chí Minh, ngày 14 tháng 04 năm 2023

Nhóm tác giả

(ký tên và ghi rõ họ tên)

Cường

Tín

Phúc

Duy

……………………………………………
 PHIẾU NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN

.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
TP. Hồ Chí Minh, ngày 14 tháng 04 năm 2023
Giảng viên hướng dẫn

……………………………………
MỤC LỤC
Phần 1 : CÔNG TY TNHH BẢO HIỂM NHÂN THỌ FWD (FWD VIỆT NAM) ...1

1.2. Mô tả tình huống............................................................................................1

1.3. Phân tích lí thuyết ..........................................................................................2

1.3.1. Tháp nhu cầu Maslow là gì? ..................................................................3

1.3.2. Nhu cầu sinh lí ........................................................................................3

1.3.3. Nhu cầu an toàn ......................................................................................3

1.3.4. Nhu cầu xã hội ........................................................................................3

1.3.5. Nhu cầu được tôn trọng ..........................................................................4

1.3.6. Nhu cầu được thể hiện ............................................................................4

1.4. Bài học kinh nghiệm ......................................................................................4

Phần 2 : CÔNG TY TNHH BẢO HIỂM NHÂN THỌ FWD (FWD VIỆT NAM) ...6

2.1. Giới thiệu về công ty Grab ...............................................................................6

2.2. Mô tả tình huống ..............................................................................................6

2.3. Phân tích cơ cấu tổ chức của Grab Việt Nam ..................................................7

2.3.1. Mô hình và cơ cấu của công ty Grab Việt Nam ........................................7

2.3.2. Nhiệm vụ và chức năng của từng bộ phận ................................................8

2.4. Kết quả mang lại từ việc áp dụng cơ cấu tổ chức của Grab ........................10

2.5. Bài học kinh nghiệm ....................................................................................10

Phần 3. NHÀ LÃNH ĐẠO MARK ZUCKERBERG...............................................11

3.1. Giới thiệu về Mark Zuckerberg ......................................................................11

3.2. Mô tả tình huống ............................................................................................11

3.3. Phân tích lí thuyết ...........................................................................................12

Phong cách lãnh đạo truyền cảm hứng ........................................................12

 3.4. Rút ra bài học kinh nghiệm ............................................................................13

Phần 4. PHÂN TÍCH CÔNG TY 3M .......................................................................15

4.1. Tổng quan về công ty 3M...............................................................................15

4.2. Mô tả tình huống ............................................................................................15

4.3. Chiến lược thay đổi tổ chức mà công ty 3M áp dụng ....................................16

4.3.1. Cơ cấu tổ chức theo chức năng ...............................................................16

4.3.2. Thuyết tái cấu trúc ...................................................................................17

4.4. Những công việc mà công ty 3M đã thực hiện chiến lược thay đổi tổ chức ..17

4.5. Sự thay đổi của công ty 3M sau khi thực hiện chiến lược thay đổi ...............19

4.6. Bài học kinh nghiệm.......................................................................................19

TÀI LIỆU THAM KHẢO .........................................................................................21

 1

Phần 1 : CÔNG TY TNHH BẢO HIỂM NHÂN THỌ FWD

(FWD VIỆT NAM)
1.1. Giới thiệu về công ty bảo hiểm FWD
FWD là tập đoàn thuộc Pacific Century Group thành lập năm 2013 có trụ sở
tại Châu Á. Hoạt động trên nhiều quốc gia bao gồm HongKong, Ma Cao, Thái Lan,
Indonesia, Philippines, Singapore, Nhật Bản, Malaysia và Việt Nam. Sản phẩm mà
họ cung cấp là dịch vụ về bảo hiểm như bảo hiểm nhân thọ, bảo hiểm y tế, bảo hiểm
phi nhân thọ, bảo hiểm cho người lao động. Sự xuất hiện của FWD tại thị trường
Việt Nam là điều rất cần thiết khi mà khách hàng tại đây chưa thật sự có nhiều hiểu
biết về bảo hiểm và các công ty bảo hiểm khác cũng chưa có những giải pháp mang
lại niềm tin cho khách hàng. Năm 2016, Công ty TNHH bảo hiểm Nhân thọ FWD
Việt Nam (FWD Việt Nam) chính thức có trụ sở chính đầu tiên.
Năm 2021, Công ty TNHH bảo hiểm nhân thọ FWD Việt Nam được vinh
danh là một trong những công ty có môi trường làm việc tốt nhất Châu Á do tạp chí
nhân sự HR Asia công bố. Đây là năm thứ hai liên tiếp FWD vinh dự nhận giải
thưởng này. Trở thành môi trường làm việc lý tưởng thu hút mạnh mẽ nguồn nhân
sự, đặc biệt là lớp nhân sự trẻ và tài năng. Nhờ đâu mà công ty bảo hiểm FWD lại
thành công trong việc tạo một môi trường làm việc “hạnh phúc” cho nhân viên,
chúng ta sẽ cùng tìm hiểu qua bài báo cáo này.
1.2. Mô tả tình huống
Nhiều người cho rằng ngành bảo hiểm là ngành có môi trường làm việc khô
khan và cứng nhắc, Nhưng FWD đang đi ngược lại với định kiến đó, văn hóa làm
việc tại đây luôn được đánh giá cao bởi nhân viên. Nhân viên ở FWD luôn được
thỏa sức sáng tạo sự khác biệt thông qua các chương trình sáng tạo như i-Dare hay
Springboard Innovation Challenge, nhân viên luôn được tôn trọng và ghi nhận
những sáng kiến của họ thậm chí còn đầu tư triển khai. Hay chương trình i-Develop
giúp nhân viên có thể đăng ký những khóa học theo nhu cầu của bản thân, phát triển
thế mạnh và phát triển kỹ năng riêng, tham gia những khóa học này cũng là cơ hội
giúp cho nhân viên tại đây gắn kết hơn và hỗ trợ nhau phát triển.
 2

Sức khỏe của nhân viên cũng được FWD quan tâm và chăm sóc. Khi dịch Covid-19
bùng phát mạnh tại Việt Nam. Những nhân viên là F0, F1 sẽ được FWD Việt Nam
hỗ trợ tài chính và chăm sóc sức khỏe bằng cách khám chữa bệnh trực tuyến giúp
nhân viên an tâm trong mùa dịch. FWD Việt Nam còn có tổng đài tư vấn miễn phí
cho nhân viên về vấn đề chăm sóc sức khỏe tinh thần, rèn luyện thể chất hoặc vấn
đề cảm xúc, tài chính, pháp lý.
FWD Việt Nam luôn tạo sự thoải mái cho nhân viên về mặt thời gian thông
qua các chương trình làm việc tại nhà hoặc giờ làm việt linh hoạt. Hoạt động “Chill
day” gần đây của FWD Việt Nam đã đem đến bất ngờ cho nhân viên bằng những
phút gây thư giãn, gắn kết ngay trong giờ làm việc, giảm bớt căng thẳng, giảm bớt
những ngày làm việc mệt nhọc.
FWD Việt Nam mang đến cho nhân viên hệ giá trị cốt lõi 5C (cam kết, cải
tiến, chủ động, cởi mở, chăm sóc) luôn cho nhân viên được sáng tạo, được thể hiện
giá trị và tài năng. Để khuyến khích nhân viên lan tỏa và phát huy giá trị 5C, FWD
Việt Nam đã phát hành ứng dụng FWD 5C có thể tải ngay trên chiếc smartphone
thông qua các nền tảng CH Play, App store. Đây là một ứng dụng dành cho nhân sự
quản lý lực lượng lao động quy mô lớn. Khi nhân viên tham gia ứng dụng này, họ
được tạo điều kiện để giao tiếp nội bộ tốt hơn, có thể gửi những lời cảm ơn đến
đồng nghiệp một cách dễ dàng. FWD 5C có các cuộc thi, khảo sát, nhiệm vụ, thử
thách để thúc đẩy nhân viên thể hiện giá trị của bản thân. Thông qua ứng dụng này,
FWD Việt Nam sẽ có các chương trình khen thưởng và phúc lợi sáng tạo phù hợp
với nhân viên. Với từng chương trình như vậy, nhân viên có thể tích cho bản thân
những điểm thưởng và có thể dùng nó quy đổi thành voucher cho các hoạt động
mua sắm, ăn uống, đóng góp từ thiện.
1.3. Phân tích lí thuyết
Qua các hoạt động trên, có thể thấy được các hoạt động mà FWD Việt Nam đang triển khai
cho nhân viên tại đây là một hướng đi hoàn toàn thành công của công ty. FWD đã tập
trung chủ yếu vào nhu cầu của nhân viên, biết họ cần gì để họ có động lực làm việc phát
triển công ty. Để có thể động viên nhân viên, FWD Việt Nam đã áp dụng lý thuyết tháp
nhu cầu của Maslow.
 3

1.3.1. Tháp nhu cầu Maslow là gì?

Tháp nhu cầu Maslow là lý thuyết do nhà tâm lý học Abraham Maslow hình
thành và phát triển. Lý thuyết này hình thành để cho chúng ta biết về nhu cầu của
con người theo 5 mức độ: Nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu
được tôn trọng, và nhu cầu thể hiện. 5 nhu cầu này được miêu tả theo hình dạng kim
tự tháp từ nhu cầu cơ bản nhất ở phía dưới và đến nhu cầu cao nhất được nằm trên
đỉnh tháp. FWD Việt Nam đã hiểu rõ về lý thuyết này, ta có thể nhận ra thông qua
các hoạt động trên, công ty có thể áp dụng được tất cả các mức độ nhu cầu cho nhân
viên của họ. Hãy cùng tìm hiểu từng mức độ mà FWD Việt Nam đã áp dụng:
1.3.2. Nhu cầu sinh lí
Về nhu cầu cơ bản nhất, Nhu cầu sinh lý. Có thể chúng ta nhận thức được
đây là nhu cầu cơ bản nhất nên tất cả nhân viên làm việc tại đây chưa thông qua bất
kì hoạt động nào của công ty cũng đều có thể tự thỏa mãn được nhu cầu này. Nhưng
để hoàn thiện tốt hơn mức độ này, FWD Việt Nam đã tạo sự thoải mái cho nhân
viên qua thời gian làm việc tại đây. Với thời gian làm việc linh hoạt tại đây và các
hoạt động thư giãn ngay trong chính giờ làm việc sẽ tạo động lực cho nhân viên làm
việc tốt hơn khi mà không có bất cứ sự căng thẳng nào trong giờ làm việc.
1.3.3. Nhu cầu an toàn
Ở mức độ nhu cầu thứ 2, nhu cầu an toàn: thông qua các hoạt động trong
mùa dịch Covid-19 bùng phát. Nhân viên của FWD Việt Nam đã được chăm sóc
sức khỏe kĩ càng. F0, F1 đã được hỗ trợ tài chính và được tư vấn sức khỏe trực
tuyến. Nhân viên tại đây còn có thể được chăm sóc sức khỏe tinh thần, giải quyết
vấn đề cảm xúc qua tổng đài tư vấn của công ty.
1.3.4. Nhu cầu xã hội
Tại nhu cầu xã hội, mối quan hệ, tình cảm. Ở FWD Việt Nam. mọi hoạt động
trực tiếp ở đây đều có mục đích chung là giúp gắn kết tất cả nhân viên lại với nhau.
ngay cả khi chỉ cần vài thao tác trên chiếc điện thoại thông qua ứng dụng FWD 5C,
họ cũng có thể nhắn gửi với nhau những lời cảm ơn, gửi tặng nhau những voucher.
Hướng đi này của công ty giúp công ty luôn có được những nhân viên luôn hỗ trợ
 4

lẫn nhau, cùng nhau phát triển công ty. Và từ những lời khen lẫn nhau từ nhân viên
của họ, đó lại là một cách tạo sự động viên cho nhau.
1.3.5. Nhu cầu được tôn trọng
Nhu cầu được tôn trọng: nhu cầu này luôn được FWD quan tâm. Qua các
hoạt động mà nhân viên được thỏa sức sáng tạo, mọi ý kiến sáng tạo luôn được
công ty tôn trọng và tiếp nhận. Đây là một cách thúc đẩy sự tự tin sáng tạo của nhân
viên, giúp họ không ngừng sáng tạo để cùng chung mục đích phát triển công ty.
Những ý kiến sáng tạo của nhân viên còn có thể được công ty đầu tư triển khai.
1.3.6. Nhu cầu được thể hiện
Với cấp cao nhất, nhu cầu được thể hiện bản thân: với sự tôn trọng mọi ý
kiến sáng tạo của nhân viên mà công ty dành cho họ và từng bậc nhu cầu trên chính
là từng bước để đạt được sự đỉnh cao nhất của nhu cầu con người đó là thể hiện bản
thân. Một động lực rõ ràng là phần thưởng mà công ty dành cho nhân viên. Nhân
viên được thúc đẩy để thể hiện những giá trị và mục tiêu của họ. Nhân viên ở đây
còn được công ty cho học những khóa học để phát triển tài năng, năng lực của họ và
sau đó họ có thể sử dụng những năng lực đó để phát triển công ty.
Và cuối cùng việc áp dụng lý thuyết tháp nhu cầu Maslow của FWD Việt
Nam là một hướng đi thành công. Những giải thưởng về môi trường làm việc tốt mà
công ty đạt được trong nhiều năm qua đều là do những đánh giá cao, những lời phê
bình tốt từ chính nhân viên của họ về môi trường làm việc tại đây. FWD Việt Nam
đã liên tục là một trong những công ty có tốc độ tăng trưởng nhanh nhất trong thị
trưởng bảo hiểm nhân thọ. dần xóa bỏ những định kiến về ngành bảo hiểm và tạo
được lòng tin to lớn cho khách hàng. Môi trường làm việc “hạnh phúc” chính là
chìa khóa cho những thành công này đến với họ.
1.4. Bài học kinh nghiệm
Công ty FWD Việt Nam đang từng bước xây dựng môi trường làm việc mà
ai cũng muốn được làm tại đó. Họ đã áp dụng tháp nhu cầu Maslow để tạo động lực
cho nhân viên một cách hoàn toàn thành công. Đây là kinh nghiệm dành cho những
nhà quản lí, những công ty đang tìm giải pháp để động viên, thúc đẩy động lực cho
 5

nhân viên của họ. Tùy thuộc vào từng hoàn cảnh, nhà quản lý có thể vận dụng
thuyết nhu cầu này để giúp nhân viên hoàn thiện và phát triển hiệu quả nhất và từng
bước xây dựng môi trường làm việc tốt. Sự hài lòng của nhân viên là những “viên
gạch” xây dựng thành công cho một công ty.
 6

Phần 2 : CÔNG TY TNHH BẢO HIỂM NHÂN THỌ FWD

(FWD VIỆT NAM)
2.1. Giới thiệu về công ty Grab
Grab (hay trước đây gọi là GrabTaxi) được thành lập năm 2012 tại Malaysia,
sau đó chuyển trụ sở đến Singapore vào năm 2014. Grab hiện đang hoạt động tại
nhiều quốc gia Đông Nam Á như Việt Nam, Singapore, Malaysia, Myanmar,
Philippines, Indonesia, Thái Lan và Cambodia. Đây là một công ty cung cấp dịch
vụ công nghệ liên quan đến di chuyển như gọi xe, giao đồ ăn, vận chuyển hàng
thông qua các thiết bị điện tử. Grab cung cấp cho khách hàng các dịch vụ như
GrabTaxi, GrabCar, GrabShare, GrabCoach, GrabShuttle, GrabFood, Grab
Delivery. Ứng dụng công nghệ này đến hiện tại được thống kê rằng đã có đến 130
triệu lượt cài đặt, hơn 6 triệu người dùng mỗi ngày, 7 triệu tài xế và chiếm khoảng
85 đến 90 phần trăm độ phủ sóng trên thị trường xe ôm công nghệ của thế giới.
Grab chính thức có mặt tại Việt Nam vào ngày 27/02/2014. Sau gần 9 năm hoạt
động, hiện tại Grab đang là ứng dụng hàng đầu về đặt xe công nghệ, giao hàng, vận
chuyển, phục vụ nhu cầu của người dân Việt Nam.
Cuối năm 2021, Grab Việt Nam được vinh dự bình chọn là “Một trong
những nơi làm việc tốt nhất tại Châu Á” theo tuần báo HR Asia – Một trong những
tuần báo hàng đầu ở khu vực Châu Á về Nhân sự - ngay trong lần đầu tiên mà Grab
Việt Nam tham dự. Giải thưởng này đã vinh danh Grab Việt Nam với những tiêu
chí nổi bật như cơ cấu tổ chức và chính sách nhân sự độc đáo, chế độ đãi ngộ - phúc
lợi tốt đồng thời rất đề cao sự cố gắng của Grab Việt Nam trong thời kì đương đầu
với những thử thách và bất ổn do đại dịch toàn cầu Covid – 19 gây ra.
2.2. Mô tả tình huống
Thực tế, khi Grab bắt đầu gia nhập thị trường Việt Nam vào năm 2014, thị
trường dịch vụ giao thông – vận tải lúc bấy giờ được thống trị bởi các hãng vận tải
truyền thống. Theo thống kê của W&S – một công ty nghiên cứu thị trường ở Hà
Nội, Mai Linh và Vinasun là những thương hiệu dẫn đầu về độ tin cậy từ khách
hàng. Chiếu theo báo cáo tài chính năm 2015, doanh thu của Mai Linh tăng trưởng
 7

đến 39% so với cùng kỳ năm 2014. Tương tự như thế, Vinasun cũng đạt được
doanh thu từ hệ thống Taxi là 4.352 tỉ đồng, tăng trưởng hơn gần 13% so với năm
trước đó là 2014.
Trước sự độc tôn về vị thế như vậy, các hãng vận chuyển lớn tại Việt Nam
lúc bấy giờ hầu như đều không chú trọng quá nhiều vào chiến lược đổi mới cơ cấu
tổ chức sao cho phù hợp hơn và không lỗi thời, mà chỉ giữ một loại cơ cấu định
hình cơ bản từ trước đến nay với chi phí cao, bao gồm hệ thống tổng đài cùng với
hệ thống tài xế nhân sự cố định. Chính vì thế, khi Grab xuất hiện với một cơ cấu tổ
chức hoàn toàn mới cùng với phương thức triển khai vô cùng độc đáo đến với người
dân Việt Nam vào cuối năm 2014, hãng đã phá vỡ thị trường vận chuyển truyền
thống vốn đã tồn tại từ trước đến nay và dần hình thành nên cho mình một mảng thị
trường mới mang tên xe công nghệ. Là công ty vận tải đầu tiên ở Việt Nam sử dụng
hệ thống cơ cấu tổ chức bao gồm các phòng ban riêng biệt phục vụ cho từng mục
đích khác nhau, nên tuy cơ cấu này đã tồn tại từ lâu ở các ngành khác, nhưng lại rất
mới mẻ ở ngành vận tải tại Việt Nam lúc bấy giờ. Kết hợp với áp dụng công nghệ
và đi theo xu hướng chuyển đổi số, điều đấy đã giúp Grab chỉ sau vài năm trở thành
một thế lực lớn trong thị trường vận tải Việt Nam. Cuối tháng 12/2017, thống kê từ
W&S Hà Nội cho thấy Grab có 11.474 xe đang trong quá trình tham gia thí điểm
trên địa bàn, chiếm 90,67% số lượng xe được cấp phép hoạt động trên địa bàn toàn
thành phố.
Dựa vào thành công của Grab, thị trường xe công nghệ cũng bắt đầu bùng nổ
với những cái tên như GoViet (Gojek), TaxiGo, Be, Baemin. Đồng thời, các hãng
xe truyền thống cũng phải tự thay đổi mình, xây dựng một hệ thống tổ chức hiện đại
hơn để bắt kịp xu thế vận hành của ngành vận tải trong thời điểm hiện tại nếu không
muốn bị bỏ xa trong cuộc chiến.
2.3. Phân tích cơ cấu tổ chức của Grab Việt Nam
2.3.1. Mô hình và cơ cấu của công ty Grab Việt Nam
Mô hình tổ chức của Grab được xây dựng dựa trên cơ cấu tổ chức theo chức
năng. Với loại hình cơ cấu này, dựa theo công việc mà Grab sẽ phân chia công việc
 8

và nhân viên dựa theo chuyên môn. Cơ cấu tổ chức thưởng được tích hợp theo
chiều dọc, với mục tiêu là xây dựng quy trình và tiêu chuẩn hóa cho nhân viên trong
từng công việc cụ thể.
Cơ cấu tổ chức của Grab bao gồm:
- Ban giám đốc (1 giám đốc và 1 phó giám đốc).
- Phòng kinh doanh.
- Phòng tổ chức hành chính và nhân sự.
- Phòng tài chính kế toán.
- Phòng kỹ thuật.

Bảng 2.3.1. Cơ cấu tổ chức theo mô hình chức năng của công ty Grab
2.3.2. Nhiệm vụ và chức năng của từng bộ phận
❖ Nhiệm vụ và chức năng của ban giám đốc
Giám đốc là người có quyền hành lớn nhất trong công ty, chịu trách nhiệm một
cách toàn diện về các vấn đề của công ty, đồng thời cũng là người chịu trách nhiệm
trước Nhà nước và công ty mẹ Grab (trụ sở chính tại Singapore) về các kết quả kinh
doanh của Grab Việt Nam. Đồng thời, giám đốc cũng là người nắm quyền triển khai
các kế hoạch hằng năm cũng như kế hoạch dài hạn, các chiến lược phát triển, dự án
hợp tác và đầu tư của công ty.
Phó giám đốc là người giúp giám đốc trong việc quản lý công ty, được ủy quyền
bởi giám đốc để đàm phán, kí kết một số hợp đồng kinh tế với các công ty khác
cũng như khách hàng trong và ngoài nước.
❖ Nhiệm vụ và chức năng của phòng kinh doanh
 9

Phòng kinh doanh của Grab lên đảm nhận việc lên kế hoạch chiến lược kinh
doanh, xây dựng chiến lược marketing, đệ trình kế hoạch cho ban giám đốc thống
nhất và quyết định thực hiện, triển khai kế hoạch và kiểm tra tiến độ, tìm kiếm
khách hàng và mở rộng kinh doanh đồng thời thực hiện thêm các yêu cầu từ ban
giám đốc. Đây dường như là vị trí khác biệt lớn nhất so với các hãng xe truyền
thống. Chiến lược marketing của Grab tập trung vào việc tận dụng quảng bá bằng
công nghệ kĩ thuật số, khiến khách hàng dễ dàng tiếp cận hơn rất nhiều so với các
phương tiện truyền thông truyền thống như bảng quảng cáo, truyền hình.
❖ Nhiệm vụ và chức năng của phòng tài chính
Phòng tài chính của Grab có chức năng tham mưu phương hướng, biện pháp,
quy chế quản lý tài chính, thực hiện các quyết định tài chính của giám đốc và tổ
chức thực hiện công tác kế toán sao cho hiệu quả, tiết kiệm, tránh lãng phí, đúng qui
chế, chế độ theo quy định hiện hành. Vì cơ chế hoạt động đặc thù của Grab là thanh
toán qua ứng dụng điện thoại, nên phòng tài chính sẽ kết hợp với phòng kĩ thuật để
hạch toán về chi phí, lợi nhuận, lương thưởng cho các tài xế thông qua ứng dụng
Grab.
❖ Nhiệm vụ và chức năng của phòng tổ chức hành chính và nhân sự
Phòng tổ chức hành chính và nhân sự có chức năng tiếp nhận, phát hành và lưu
trữ các công văn và hồ sơ công chức viên chức; quản lý tài sản, kho, thủ quỹ, đánh
máy, sắp xếp nơi làm việc và tổ chức hội họp; tham mưu cho lãnh đạo về tổ chức bộ
máy và quản lý cán bộ; xây dựng kế hoạch biên chế, quỹ tiền lương và đào tạo nhân
viên; phối hợp và tổ chức đào tạo, bồi dưỡng cán bộ và công nhân kỹ thuật; thực
hiện các công tác bảo vệ, an ninh, phòng cháy chữa cháy và báo cáo công tác định
kỳ hoặc đột xuất.
❖ Nhiệm vụ và chức năng của phòng kĩ thuật bao gồm:
- Quản lý ứng dụng Grab trên Android và IOS,
- Cung cấp hỗ trợ kỹ thuật cho thiết kế website, mạng nội bộ, domain, hosting,
email.
 10

- Nhận thông tin chuyến xe của khách hàng và quản lý tài xế hoặc tư vấn
chuyên sâu cho khách hàng kinh doanh chia sẻ.
- Hỗ trợ nhân viên kinh doanh web và quản lý hệ thống mạng, domain,
hosting, email cũng như quản lý kỹ thuật các website nội bộ của công ty.
- Kết hợp với phòng tài chính để quản lý nguồn tiền của ứng dụng Grab.
2.4. Kết quả mang lại từ việc áp dụng cơ cấu tổ chức của Grab
Việc xây dựng cơ cấu tổ chức như trên đã giúp Grab có một bộ máy vận
hành chặt chẽ và hiệu quả hơn so với các hãng xe truyền thống trước đây, từ đó đạt
được nhiều thành công ở Việt Nam. Grab đã trở thành một trong những công ty
công nghệ hàng đầu tại Việt Nam và đạt được nhiều thành công vang dội. Họ đã tạo
nên một cuộc cách mạng trong ngành công nghiệp giao thông Việt Nam với dịch vụ
đặt xe thông minh của mình. Không chỉ giới hạn trong lĩnh vực giao thông, Grab đã
mở rộng dịch vụ sang các lĩnh vực khác như giao hàng và thanh toán điện tử, tăng
cường độ phủ của mình trong cuộc sống hàng ngày của người dân. Và hơn hết,
Grab cung cấp việc làm cho hàng ngàn người tại Việt Nam, tạo ra cơ hội cho các
nhân viên có thu nhập ổn định và điều kiện làm việc tốt hơn.
2.5. Bài học kinh nghiệm
Qua tình huống về vận hành cơ cấu tổ chức của Grab, ta có thể thấy được
việc xây dựng cơ cấu tổ chức phù hợp là yếu tố quan trọng giúp cho các phòng ban
và bộ phận trong công ty hoạt động hiệu quả hơn, từ đó tăng cường hiệu quả hoạt
động, nâng cao chất lượng dịch vụ và tăng doanh thu. Các bộ phận chức năng và
hoạt động cần phải được phân chia rõ ràng và có sự liên kết với nhau để đảm bảo
hoạt động của công ty được thuận lợi. Từ đó, Grab đã trở thành một trong những
công ty vận tải hàng đầu tại Việt Nam.
 11

Phần 3. NHÀ LÃNH ĐẠO MARK ZUCKERBERG

3.1. Giới thiệu về Mark Zuckerberg
Mark Elliot Zuckerberg (sinh ngày 14 tháng 5 năm 1984) là một doanh nhân,
nhà phát triển phần mềm và nhà từ thiện người Mỹ sinh năm 1984. Ông là người
đồng sáng lập và CEO của Meta (ban đầu tên là Facebook) - một mạng xã hội lớn
nhất thế giới với hơn 2,9 tỷ người dùng hàng tháng.
Zuckerberg sinh ra và lớn lên ở New York, ông bắt đầu quan tâm đến lập
trình từ khi còn là một học sinh trung học. Sau đó, ông học tại Đại học Harvard và
vào ngày 4 tháng 2 năm 2004, ông cùng một số bạn đã sáng lập Facebook trong
phòng ký túc xá của mình. Trong nhiều năm qua, Zuckerberg và Facebook đã gặp
phải nhiều tranh cãi về bảo vệ dữ liệu cá nhân và việc tác động của nó đến cuộc
sống con người. Tuy nhiên, ông cũng đã từ thiện một cách đáng kể và đã tạo ra các
chương trình giáo dục và ủng hộ các dự án từ thiện trên toàn cầu.
Ngoài Meta, Zuckerberg cũng đầu tư vào nhiều công ty công nghệ khác và là
một trong những người giàu nhất thế giới. Từ năm 2010, Zuckerberg đã được liệt kê
là 100 người giàu nhất và có ảnh hưởng nhất thế giới trong tạp chí Time. Hiện tại,
Mark Zuckerberg là người giàu thứ 16 thế giới với tài sản ròng 64,4 tỷ USD.
Phong cách lãnh đạo của Mark Zuckerberg có thể được mô tả là tập trung
vào việc đưa ra quyết định nhanh chóng và mạnh mẽ, tạo ra một môi trường làm
việc đầy cạnh tranh và áp lực, cũng như khuyến khích đội ngũ của mình đạt được
những thành tựu cao hơn bằng cách đặt mục tiêu rõ ràng và phân công nhiệm vụ
một cách rõ ràng.
3.2. Mô tả tình huống
“Tự do sẽ thúc đẩy nhân viên làm việc sáng tạo hơn và mọi người sẽ có cơ
hội để thử nhiều thứ khác nhau trong tương lai. Vì vậy, tốt hơn là bạn nên để họ
thoải mái làm những gì họ nghĩ thay vì bắt ép, gò bó nhân viên trong những khuôn
khổ”, Zuckerberg nói.
Mark Zuckerberg là một trong những tỷ phú giàu nhất thế giới và người sáng
lập cùng là giám đốc điều hành của trang mạng xã hội Facebook. Zuckerberg được
 12

nhân viên yêu mến vì không chỉ có kiến thức và năng lực mà còn có phong cách và
bí quyết lãnh đạo đặc biệt. Đối với ông, thành công trong việc quản lý một công ty
truyền thông xã hội khổng lồ là nhờ ủy thác và cho phép nhân viên làm những việc
mà ông không đồng ý mọi lúc. Zuckerberg luôn học hỏi cách lãnh đạo một bộ máy
về truyền thông xã hội và nhận ra rằng, xây dựng một đội ngũ làm việc có đẳng cấp
là cách duy nhất để đạt được thành công lớn. Nhân viên được trao quyền lực để tạo
ra những thay đổi và xây dựng ý tưởng của họ. Việc cho phép nhân viên thực hiện
những ý tưởng mà các sếp có thể không chấp thuận là một trong những bí quyết
lãnh đạo đem lại thành công cho Zuckerberg. Theo ông, việc để nhân viên làm việc
trong môi trường tự do và chủ động tham gia vào công việc là rất quan trọng.
Mark Zuckerberg cho rằng, để đạt được thành công lớn, chúng ta cần tập
trung vào việc xây dựng đội ngũ, cho phép nhân viên sáng tạo và đóng góp ý tưởng
của họ, cùng với việc tạo ra một môi trường làm việc thoải mái và tự do.
Không chỉ vậy, ông còn coi trọng việc học hỏi và liên tục cải tiến kỹ năng
lãnh đạo của mình, từ kỹ sư trở thành nhà điều hành của một công ty truyền thông
xã hội lớn như Facebook.
3.3. Phân tích lí thuyết
❖ Phong cách lãnh đạo truyền cảm hứng
Phong cách lãnh đạo empowering leadership (hay còn gọi là lãnh đạo truyền
cảm hứng) là một phương pháp lãnh đạo tập trung vào việc phát triển và tăng cường
khả năng tự lãnh đạo của những người trong nhóm. Điều này được đạt được bằng
cách trao cho họ sự tôn trọng, giúp đỡ và khuyến khích họ đưa ra ý tưởng và quyết
định trong việc hoàn thành nhiệm vụ. Dưới đây là một số đặc điểm mà Mark
Zuckerberg đã áp dụng từ phong cách lãnh đạo trên để đạt được thành công như
trên:
- Việc lãnh đạo theo phong cách truyền cảm hứng giúp tập trung vào việc phát
triển và tăng cường khả năng tự lãnh đạo của những người trong nhóm.
 13

- Những nhân viên được khuyến khích trong việc đóng góp ý tưởng và quyết
định trong việc hoàn thành nhiệm vụ sẽ giúp tăng hiệu quả làm việc góp phần làm
tăng doanh thu cho công ty.
- Mark Zuckerberg tôn trọng và giúp đỡ các thành viên trong công ty, từ đó
khiến họ cảm thấy được đánh giá cao và có sự động viên trong công việc.
- Tạo ra một môi trường làm việc tích cực, động viên những người trong công
ty mà không dè dặt, ngại sự phản đối của cấp trên.
- Tăng cường sự cam kết và tận tâm của những người trong công ty.
- Giúp cho từng thành viên trong công ty phát triển và trưởng thành qua từng
hoạt động.
3.4. Rút ra bài học kinh nghiệm
Có một số bài học kinh nghiệm mà chúng ta có thể rút ra từ phương pháp lãnh đạo
empowering leadership:
Đầu tư vào việc phát triển và tăng cường khả năng tự lãnh đạo của những
người trong nhóm: Phương pháp này cho thấy rằng để có một công ty làm việc hiệu
quả, lãnh đạo cần tạo ra một môi trường thúc đẩy việc phát triển và nâng cao năng
lực của các thành viên trong nhóm.
Khuyến khích đóng góp ý tưởng và quyết định: Phương pháp lãnh đạo
empowering leadership cho thấy rằng việc khuyến khích các thành viên trong công
ty đóng góp ý tưởng và quyết định sẽ dẫn đến một môi trường làm việc tích cực và
động viên các thành viên cảm thấy được đánh giá cao và có sự động viên trong
công việc.
Tôn trọng và giúp đỡ những người trong nhóm: Phương pháp này cho thấy
rằng việc tôn trọng và giúp đỡ các thành viên sẽ giúp họ cảm thấy được đánh giá
cao và có sự động viên trong công việc.
Cần có khả năng thấu hiểu, tôn trọng và động viên những người trong nhóm:
Để áp dụng phương pháp lãnh đạo empowering leadership, lãnh đạo cần có khả
năng thấu hiểu, tôn trọng và động viên những người trong nhóm. Điều này cho thấy
 14

rằng để trở thành một lãnh đạo hiệu quả, chúng ta cần phải đầu tư vào việc phát
triển các kỹ năng xã hội như kỹ năng giao tiếp, lãnh đạo và tâm lý học.
Tạo dựng một môi trường làm việc phù hợp với phong cách lãnh đạo này có
thể tốn nhiều thời gian và công sức: Phương pháp lãnh đạo empowering leadership
yêu cầu một môi trường làm việc phù hợp để đạt được hiệu quả tốt nhất. Tuy nhiên,
việc tạo dựng một môi trường như vậy có thể tốn nhiều thời gian và công sức.
 15

Phần 4. PHÂN TÍCH CÔNG TY 3M

4.1. Tổng quan về công ty 3M
Công ty 3M (Minnesota Mining and Manufacturing Company) là một tập
đoàn đa quốc gia có trụ sở chính tại St. Paul, Minnesota, Hoa Kỳ, được thành lập
vào năm 1902. 3M chuyên sản xuất và kinh doanh các sản phẩm gia dụng, sản
phẩm công nghiệp, y tế, nhãn hiệu và băng dính, chất xử lý nước và tài nguyên vật
liệu, điện tử và năng lượng, sản phẩm chăm sóc tóc và da, dược phẩm và vắc xin,
v.v.
Với hơn 100 năm hoạt động và phát triển, 3M là tập đoàn công nghệ hàng
đầu thế giới với mạng lưới sản xuất và kinh doanh rộng khắp ở hơn 70 quốc gia và
vùng lãnh thổ trên toàn cầu. Công ty đã mang lại những sản phẩm và giải pháp dựa
trên khoa học và công nghệ tiên tiến cho các khách hàng trên khắp thế giới, giúp họ
cải thiện hiệu quả hoạt động, tăng cường sức khỏe và cuộc sống của họ.
3M đã được vinh danh với nhiều giải thưởng và danh hiệu, bao gồm Xếp
hạng thứ 97 trong danh sách các công ty Fortune 500 năm 2021; Được đánh giá là
một trong 100 thương hiệu được người tiêu dùng tin tưởng nhất trên toàn cầu theo
báo cáo của Kantar BrandZ năm 2021; và được ghi nhận là một trong những công
ty hàng đầu về nghiên cứu và phát triển với hơn 100.000 bằng sáng chế được cấp
phép trên toàn thế giới.
4.2. Mô tả tình huống
Đội ngũ cán bộ quản lý mới, đứng đầu là Tổng Giám đốc James Macnerney
quyết định đưa vào áp dụng hàng loạt nguyên tắc mới. Cách đây không lâu
Macnerney, vừa được tạo chí Industry Week bình chọn là Giám đốc số một của năm
2003 cho biết, dù cho nguyên tắc nào được áp dụng thì quan trọng hơn cả vẫn là
nguyên tắc đó phải được áp dụng chung cho toàn thể công ty và phải ngấm vào đến
từng nhân viên.
Đến cuối năm 2004, bất kỳ nhân viên nào của 3M cũng đều phải nắm vững 5
nguyên tắc trong triết lý của Công ty, mà đầu tiên là phương pháp 6 Sigma.
 16

"Sigma" là một chữ cái Hy lạp được dùng trong thống kê để chỉ những trường hợp
không đạt tiêu chuẩn. Phương pháp 6 sigma cho phép xác định và kiểm soát chất
lượng sản phẩm hoặc cả một quy trình. Có thể lấy một ví dụ đơn giản sau: một công
ty cần phải đưa bánh pizza đến cho khách vào một thời gian đã định, nếu công ty
thực hiện được việc đó trong 68% trường hợp, nghĩa là công ty đạt được mức 2
Sigma.
Nếu thực hiện được điều này trong 93% trường hợp, tức là công ty đạt được
mức 3 Sigma. Mức 6 Sigma tương ứng với việc công ty giao bánh được đúng giờ
trong 99,9997% trường hợp.
Công ty càng lớn thì việc giảm thiểu số lượng phế phẩm càng quan trọng hơn
vì khi khách hàng nhiều thì chỉ 1% số khách không hài lòng đã là một con số rất
lớn. Chẳng hạn, nếu công ty sản xuất 1 triệu ô tô và chỉ đạt mức 3 Sigma, nghĩa là
sẽ có tới 66800 số xe xuất xưởng có sự cố.
4.3. Chiến lược thay đổi tổ chức mà công ty 3M áp dụng
4.3.1. Cơ cấu tổ chức theo chức năng
Cơ cấu tổ chức theo chức năng là một loại cơ cấu tổ chức trong đó các nhân
viên được phân chia theo từng chức năng, ví dụ như bộ phận kế toán, bộ phận
marketing, bộ phận sản xuất, vv. Mỗi bộ phận sẽ có một trưởng phòng và các nhân
viên dưới quyền của họ.
Trong kiểu cơ cấu tổ chức này, các bộ phận hoạt động độc lập và chịu trách
nhiệm cho một mảng công việc cụ thể. Các bộ phận này thường có khả năng đặc
biệt trong việc quản lý công việc và đảm bảo chất lượng. Do đó, hậu quả của việc
sai sót trong công việc thường được giải quyết nhanh chóng bởi chuyên viên của bộ
phận.
Tuy nhiên, kiểu cơ cấu tổ chức theo chức năng cũng có một số hạn chế. Các
mối quan hệ giữa các bộ phận thường khó khăn hơn và có thể gây ra sự thất thoát
hiệu quả và chi phí trong tổ chức. Ngoài ra, nếu không có sự quản lý tại mức tổng
thể của tập đoàn, các bộ phận có thể hoạt động theo phương hướng hẹp hơn và
không tối ưu được hiệu quả tổng thể của tổ chức.
 17

Để giải quyết những vấn đề trên, các tổ chức có thể kết hợp kiểu cơ cấu tổ
chức theo chức năng với kiểu cơ cấu tổ chức theo sản phẩm hoặc địa điểm để tối ưu
hóa quản lý tổng thể và đạt được hiệu quả cao nhất trong hoạt động của tổ chức.
4.3.2. Thuyết tái cấu trúc
Thuyết tái cấu trúc là một lý thuyết trong lĩnh vực quản lý, tập trung vào việc
thay đổi cấu trúc của tổ chức để tăng cường tính hiệu quả và giảm chi phí. Thuyết
này cho rằng, tái cấu trúc tổ chức là một quá trình quan trọng để cải thiện năng suất
lao động, hiệu quả kinh doanh và tăng cường cạnh tranh của tổ chức.
Theo thuyết tái cấu trúc, các tổ chức nên xem xét việc cắt giảm chi phí và tối
ưu hóa hoạt động thông qua việc thay đổi cấu trúc tổ chức. Các phương pháp thực
hiện thuyết này có thể bao gồm phân bổ lại các phòng ban và trách nhiệm, thu nhỏ
quy mô hoạt động của tổ chức, tập trung vào các sản phẩm hoặc dịch vụ mới, tăng
cường quản lý chi phí và thu nhập, và giảm thiểu sự trùng lặp và lãng phí.
Thuyết tái cấu trúc cũng nhấn mạnh tầm quan trọng của việc giảm bớt không
cần thiết trong tổ chức và tối đa hoá tính hiệu quả của các quy trình và các tiến trình
quản lý. Những thay đổi này có thể giúp các tổ chức cải thiện hiệu suất tài chính,
tăng trưởng doanh thu và giảm chi phí.
Điểm mạnh của thuyết tái cấu trúc là tập trung vào việc tăng cường hiệu quả,
giảm chi phí và tối ưu hóa hoạt động của tổ chức thông qua việc sắp đặt lại cấu trúc
tổ chức. Tuy nhiên, thuyết này cũng có một số hạn chế. Thuyết tái cấu trúc đôi khi
có thể gây ra sự rối loạn trong tổ chức, đặc biệt là trong các giai đoạn ban đầu của
quá trình thực hiện. Ngoài ra, tác động của thuyết tái cấu trúc sẽ phụ thuộc vào tính
chất và quy mô của từng tổ chức, không phải tất cả các tổ chức đều có thể áp dụng
những phương pháp được đề xuất một cách hiệu quả.
4.4. Những công việc mà công ty 3M đã thực hiện chiến lược thay đổi tổ chức
3M cam kết đưa phương pháp 6 Sigma lên một tầm cao mới - vì đây sẽ là
công ty đầu tiên áp dụng phương pháp này vào tăng trưởng kinh doanh, bao gồm cả
làm việc với khách hàng.
 18

Công ty 3M đã phân rõ nhiệm vụ cho từng chức năng như: nghiên cứu và
phát triển sản phẩm của phòng R&D, việc nâng cao chất lượng sản phẩm qua quy
trình sản xuất của bộ phận sản xuất, quảng cáo sản phẩm của phòng ban marketing,
tuyển chọn nhân viên có năng lực của bộ phận nhân sự, việc kiểm chi phí thu chi
của phòng tài chính, quan trọng là xây dựng mối quan hệ giữa các doanh nghiệp của
các nhân viên kết nối (ACE)
Gần đây, một trong những công ty con của 3M muốn tăng doanh số bán hàng
trong ngành năng lượng sau khi phân tích dữ liệu đã công bố một kết quả bất ngờ:
việc tăng doanh số bán hàng không liên quan gì đến giá cả và quá trình thử nghiệm
lô thí điểm mà chủ yếu phụ thuộc vào mối quan hệ giữa các cá nhân. Ví dụ, nếu một
đại diện bán hàng của 3M gặp một khách hàng tiềm năng hơn 3 lần, công ty được
đảm bảo sẽ nhận được đơn đặt hàng.
Để giảm chi phí sản xuất sản phẩm của mình, 3M đã tìm kiếm các nhà cung
cấp tại các thị trường đang phát triển. Ngoài ra, khi thu mua nguyên liệu, công ty
cũng cố gắng tập trung chi nhánh ở nhiều nơi để có được giá ưu đãi. 3M cũng cố
gắng đồng bộ hóa các chi tiết sản phẩm mà không có sự khác biệt lớn, để có thể
mua chúng thông qua cùng một nhà cung cấp và được giảm giá đáng kể.
Bản chất của việc đào tạo không nằm ở việc áp dụng các công cụ điện tử, mà là xem
xét vai trò của chúng bằng các phương pháp 6 Sigma. Ví dụ, nhóm của Macnerney
đã xác định rằng vào năm 2000, công ty đã chi hơn 1009 triệu USD cho 450 dự án
về lĩnh vực IT (Information Technology), nhưng chỉ 60% trong số đó thực sự có tác
dụng.
Do đó, công ty hiện quyết định chỉ đầu tư vào những dự án có thể hòa vốn
chậm nhất sau 1 năm. Công ty cũng đang cố gắng tự động hóa quy trình đặt hàng,
từ kiểm tra tín dụng của khách hàng đến viết chứng từ và trả lời các câu hỏi của
khách hàng.
Gần đây, 3M đã áp dụng phương pháp 6 Sigma để giúp một trong những
khách hàng của mình, một mạng lưới các siêu thị ở Hoa Kỳ, tăng lợi nhuận trong bộ
phận bán hàng tại nhà. Các chuyên gia 3M 6 Sigma phụ trách dự án đề nghị loại bỏ
 19

một loạt tên sản phẩm khỏi danh sách và sắp xếp phần còn lại theo thứ tự tăng giảm
mức độ quan tâm của khách hàng.
Do đó, mạng lưới siêu thị đã tăng gấp đôi doanh số bán hàng và 3M được
hưởng lợi từ việc khách hàng tăng doanh số bán hàng.
4.5. Sự thay đổi của công ty 3M sau khi thực hiện chiến lược thay đổi
Trước khi tổ chức lại, 3M có tới 40 chi nhánh và 60 văn phòng đại diện trên
khắp thế giới, việc cải tiến công việc thường do bộ phận kinh doanh và chi nhánh
thực hiện một mình vì điều kiện không cho phép các chi nhánh chia sẻ kinh nghiệm
với nhau. Một hệ thống phê duyệt phức tạp (thường các ý tưởng mới được gửi đến
trụ sở chính của công ty ở Saint Paul và từ đó đến các quốc gia khác) và một quy
trình phê duyệt kéo dài để mọi đề xuất cải tiến sản phẩm có thể được thực hiện ngay
từ đầu.
Với một cấu trúc rõ ràng và được định vị theo từng lĩnh vực kinh doanh, hệ
thống dữ liệu về 6 Sigma được thống nhất và có hệ thống tìm kiếm giải pháp sẵn
sàng sử dụng, trung tâm thí nghiệm với hơn 600 nhà nghiên cứu cùng hệ thống đưa
ra quyết định linh hoạt, 3M đã trở thành một tập đoàn dễ quản lý và tuân thủ các
nguyên tắc chung. Việc tái cấu trúc khắt khe này đã giúp công ty tiết kiệm được 400
triệu đô la trong năm 2003 và củng cố vị thế của mình trên nhiều thị trường, đồng
thời giúp 3M vượt qua giai đoạn suy thoái kinh tế toàn cầu.
4.6. Bài học kinh nghiệm
Việc thay đổi cơ cấu tổ chức là một quá trình dài và đòi hỏi sự cân nhắc và
tính toán. Nên điều chỉnh dần dần và theo thời gian để đảm bảo sự ổn định và tối ưu
hoá hiệu quả.
Thay đổi cơ cấu tổ chức có thể liên quan đến việc thay đổi vị trí, nhiệm vụ và
trách nhiệm của nhân viên trong tổ chức. Do đó, tổ chức cần phải tích cực phát triển
khả năng linh hoạt để ứng đối với những thay đổi.
Trong cơ cấu tổ chức theo chức năng, mỗi bộ phận sẽ đảm nhiệm một ví trí
và chức năng riêng. Việc tập trung vào trách nhiệm của từng bộ phận sẽ giúp tổ
chức chạy một cách hiệu quả hơn.
 20

Mặc dù mỗi bộ phận hoạt động độc lập, các bộ phận vẫn phải tương tác để
đạt được hiệu quả cao nhất. Điều này đòi hỏi sự tập trung vào khả năng tương tác và
gắn kết giữa các bộ phận.
Việc thay đổi cơ cấu tổ chức được thực hiện để cải thiện hiệu quả của tổ
chức. Do đó, đổi mới và sáng tạo là một phần cần thiết để đạt được mục tiêu này.
Khi thực hiện các thay đổi, cần phải đảm bảo sự chấp nhận và ủng hộ của nhân viên
và các bộ phận liên quan. Quá trình chuyển đổi cần đồng bộ con người và tổ chức
để đạt được hiệu quả cao nhất.
Sau khi thực hiện thay đổi, cần phải đánh giá và cải tiến để đảm bảo hiệu quả
của cơ cấu tổ chức. Đánh giá và cải tiến sẽ giúp tổ chức điều chỉnh để tối ưu hoá
hiệu quả và đạt được mục tiêu.
 21

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tài liệu tiếng Việt
- Tài liệu là bài báo:
[1]. Luận văn thạc sĩ “TÁI CẤU TRÚC TÀI CHÍNH NHẰM NÂNG CAO NĂNG
LỰC CẠNH TRANH CHO CÁC DOANH NGHIỆP NGÀNH THÉP VIỆT
NAM” trang 30-33.
- Tài liệu là nguồn internet:
[2]. Nguyễn Thị Thu Thủy, Đặng Thị Thu Trang, Phạm Thị Soan, Nguyễn Thị Mai
(2019), ‘Kinh doanh trong bối cảnh cách mạng 4.0: Thực trạng và giải pháp
cho taxi truyền thống tại Việt Nam’, tạp chí Công Thương, ngày 11 tháng 8
năm 2019. Truy cập ngày 10 tháng 4 năm 2023,
https://tapchicongthuong.vn/bai-viet/kinh-doanh-trong-boi-canh-cach-mang-
40-thuc-trang-va-giai-phap-cho-taxi-truyen-thong-tai-viet-nam-64466.htm
[3]. Grab (2022) ‘Thư ngỏ từ Anthony và Hooi Ling’, Grab, ngày 15 tháng 1 năm
2022. Truy cập ngày 10 tháng 4 năm 2023,
https://www.grab.com/vn/about/our-story
[4]. Mai Lan (2021), ‘Điều gì giúp FWD Việt Nam sở hữu môi trường làm việc tốt
nhất châu Á?’, báo tuổi trẻ, ngày 13 tháng 10 năm 2021. Truy cập ngày 9
tháng 10 năm 2023, https://tuoitre.vn/dieu-gi-giup-fwd-viet-nam-so-huu-moi-
truong-lam-viec-tot-nhat-chau-a-20211012164510852.htm
[5]. Như Lan (2022), ‘FWD Việt Nam ba năm liên tiếp là công ty có môi trường
làm việc tốt nhất châu Á’, báo đầu tư, ngày 18 tháng 8 năm 2022. Truy cập
ngày 9 tháng 10 năm 2023, https://baodautu.vn/fwd-viet-nam-ba-nam-lien-
tiep-la-cong-ty-co-moi-truong-lam-viec-tot-nhat-chau-a-d171783.html
[6]. iBaohiem (2019) ‘GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY BẢO HIỂM NHÂN THỌ
FWD’, ibaohiem, ngày 24 tháng 9 năm 2019. Truy cập ngày 9 tháng 4 năm
2023, https://ibaohiem.vn/gioi-thieu-ve-cong-ty-bao-hiem-nhan-tho
fwd/#2_Su_phat_trien_cua_FWD_tai_Viet_Nam
 22

[7]. O2 FINANCIAL (2020) , ‘FWD 5C’, Google play, tháng 12 năm 2020. Truy
cập ngày 9 tháng 4 năm 2023,
https://play.google.com/store/apps/details?id=com.bravo.fwd&hl=vi&gl=US
[8]. Hoài Thu (2018), ‘Mark Zuckerberg: Tự do thúc đẩy nhân viên làm việc sáng
tạo hơn’, Brands Vietnam, ngày 28/02/2018. Truy cập ngày 13 tháng 4 năm
2023, https://www.brandsvietnam.com/14728-Mark-Zuckerberg-Tu-do-thuc-
day-nhan-vien-lam-viec-sang-tao-hon
[9]. Wikipedia, ‘Mark Zuckerberg’, Wikipedia. Truy cập vào ngày 13 tháng 04
năm 2023,
https://vi.wikipedia.org/wiki/Mark_Zuckerberg#:~:text=Li%C3%AAn%20k%
E1%BA%BFt%20ngo%C3%A0i-
,Xu%E1%BA%A5t%20th%C3%A2n,%C4%90%E1%BB%A9c%2C%20%C3
%81o%20v%C3%A0%20Ba%20Lan.