POSLOV'I

1 I'FORMACIJSKI
SUSTAVI
1. UVOD

Informacija je organizacijski resurs i postala je presudna u današnjem svijetu visoke

tehnologije, te onaj tko posjeduje pravu informaciju u pravo vrijeme ima moć. Stoga se
informaciji i informacijskim sustavima pridaje tolika važnost. Poslovni informacijski sustav
pomaže procesu odlučivanja na način da pomaže menadžerima u donošenju odluka
opskrbljujući ih potrebnim informacijama i dajući rješenja za probleme optimizacije, koja im
služe kao svojevrsni orijentiri. S druge strane, poslovni informacijski sustav može čak i
samostalno donositi odluke u situacijama koje se (očekivano) ponavljaju.

Kako bismo razumjeli i shvatili poslovni informacijski sustav, najprije ćemo ukratko
objasniti što je informacija i informacijski sustav.

2. I'FORMACIJA I I'FORMACIJSKI SUSTAV

Informacija se bitno razlikuje od materije i energije. Informacija kao resurs ima
specifična obilježja. Može se koristiti višekratno od raznih korisnika, a za obavljanje
informacijskih usluga troši se malo materije ili energije. Informacije su jedan od temelja
funkcioniranja živih bića i živoga svijeta u cjelini. Kako se razvija ljudsko znanje, šire ljudske
aktivnosti, povećavaju interesi, rastu potrebe, tako se povećava broj informacija. Informacija
se ne troši korištenjem, niti se smanjuje raspodjelom.

U posljednjih 40- ak godina informacija je postala ravnopravni šesti organizacijski

resurs uz onih pet tradicionalnih: ljude, strojeve, novac, materijale i menadžment. Značenje
informacije kao informacijskog resursa svakim danom sve više raste. Jedna od definicija
kaže: "Informacija je podatak obrađen u obliku koji je smislen njezinom primatelju i koji ima
stvarnu ili percipiranu vrijednost za njegove sadašnje i buduće odluke i akcije."1 Ona
predstavlja moć. Informacijska moć temelji se na pristupu informacijama i kontroli
informacija. Menadžer koji raspolaže s više informacija i ima veću kontrolu nad njima, ima
moć i u prednosti je pred drugima. Suvremene organizacije ne mogu uspješno poslovati bez
informacijske tehnologije, te će "organizacija budućnosti" biti potpuno utemeljena na
informacijskoj tehnologiji koja bitno utječe na povećanje poslovne uspješnosti.

"Koncept poslovne inteligencije (eng. Business Intelligence), koji govori da

inteligentno poslovanje počiva na informacijama koje se transformiraju u znanje, a ono u
profit, temelji se na skladnom funkcioniranju pojedinih dijelova informacijskog sustava."2

Informacijski sustav ubraja se u vrlo složene društvene sustave. On se bavi podacima i

informacijama. Informacijski sustavi se projektiraju radi stvaranja kvalitetnih informacija koje
pomažu rješavanju poslovnih problema. Ključni zadaci informacijskog sustava u poduzeću su
kompjutersko "pokrivanje" poslovnih transakcija i osiguranje potrebnih informacija
menadžerima u odgovarajućem vremenu i upotrebljivom formatu. Informacijski sustav
poduzeća upravlja tokovima podataka i informacija od njihova izvora do menadžera koji će ih
upotrebljavati. Zadatak je informacijskog sustava osigurati informacije za upravljanje

1
G. B. Davis, M. H. Olson, Management Information Systems: Conceptual Foundations, Structura and
Development, McGraw- Hill, New York, SAD, 1985., str. 200.
2
Čerić, Vlatko, Varga, Mladen, Informacijska tehnologija u poslovanju, Sveučilište u Zagrebu, Zagreb, 2004.,
str. 25.
1
poslovnim sustavom. Svaki poslovni, odnosno organizacijski sustav nastoji izgraditi
informacijski sustav koji će davati informacije za brzo i kvalitetno donošenje odluka.
Planiranje i izrada strategije informacijskog sustava najvažniji je zadatak glavnog
informacijskog menadžera. Informacijski sustav postao je strateško oružje u konkurentskoj
borbi na tržištu.

Slika. 1: Odnos između menadžera i informacije

Osnovni dijelovi informacijskog sustava:3

• hardware, fizički dio informacijskog sustava (računala, modemi, mrežna oprema...)
• software, nevidljivi dio informacijskog sustava u obliku programskih rješenja,
algoritama koji pokreću hardver
• lifeware, svi oni koji se koriste informacijskim sustavom
• dataware, način i metode organizacije baza i skladišta podataka
• netware, komunikacijska i mrežna rješenja koja povezuju sve elemente u jednu cjelinu
• orgware, organizacijski postupci i metode povezivanja svih navedenih elemenata u
jednu cjelinu

Informacijske sustave (IS) možemo podijeliti u nekoliko osnovnih vrsta:4

• klasični ili transakcijski informacijski sustavi
• sustavi za potporu odlučivanju
• ekspertni sustavi

3
Srića, Velimir, Spremić, Mario, Informacijskom tehnologijom do uspjeha, Sinergija, Zagreb, 2000., str. 8-9.
4
Srića, Velimir, Spremić, Mario, Informacijskom tehnologijom do uspjeha, Sinergija, Zagreb, 2000., str. 9.

2
 Klasični ili transakcijski IS osnovni je dio svakoga IS- a i pripada operativnoj razini
poslovanja. Pruža potporu tekućim procesima i transakcijama. Njegov izvještajni sustav daje
neobrađene informacije o tijeku nekog procesa ili aktivnosti.

Sustavi za potporu odlučivanju osim općih informacija i podataka posjeduju i baze

modela, dokumenata, prognoza i statistika koji pomažu menadžerima u procesu odlučivanja.

Ekspertni sustavi imaju mogućnost pohrane znanja stručnjaka iz nekog područja,

upotrebe tog znanja pri odlučivanju i stvaranju novoga znanja. Ekspertna se znanja ugrađuju u
softwer, pa se na taj način stvara umjetna inteligencija koja se koristi pri rješavanju problema
i koja daje objašnjenje rješenja problema. Ekspertni sustavi imaju sposobnost objašnjavati
postupak zaključivanja, mogu prenositi znanje korisniku i danas ovi sustavi služe
menadžerima poput najboljih savjetnika.

Postoje brojne definicije informacijskog sustava. "Informacijski sustav je sustav koji

prikuplja, pohranjuje, čuva, obrađuje i isporučuje informacije važne za organizaciju, tako da
budu dostupne i uporabljive svakome kome su potrebne."5

"IS (informacijski sustav) sastoji se od ljudi, opreme, tehnologije i postupaka koji

omogućuju prikupljanje, pohranu, analizu, obradu i distribuciju podataka i informacija
korisnicima, odnosno donositeljima poslovnih odluka."6
"Informacijski sustav može se odrediti kao strukturirani, međusobno povezani
kompleks ljudi, strojeva i procedura, predviđen za generiranje kontinuiranog toka
odgovarajućih informacija prikupljenih iz unutarnjih i vanjskih izvora poduzeća za uporabu
istih, kao baze pri donošenju poslovnih odluka."7

Međutim, ne postoji jedan jedinstveni tip informacijskog sustava koji bi mogao pokriti
sve različite aspekte kompjuterske obrade podataka. Zato u poduzećima obično postoji veći
broj klasa kompjuteriziranih informacijskih sustava koji pokrivaju različita funkcionalna i
organizacijska područja. Svi oni zajedno čine ono što zovemo informacijskim sustavom
poduzeća ili poslovnim informacijskim sustavom.

5
Čerić, Vlatko, Varga, Mladen, Informacijska tehnologija u poslovanju, Sveučilište u Zagrebu, Zagreb, 2004.,
str. 19.
6
Srića, Velimir, Spremić, Mario, Informacijskom tehnologijom do uspjeha, Sinergija, Zagreb, 2000., str. 8.
7
Tihi, B., Istraživanje tržišta organizacije udruženog rada, V. Masleša, Sarajevo, 1987., str. 291.
3
Slika 2: Shema poslovnog informacijskog sustava

3. POSLOV'I I'FORMACIJSKI SUSTAV

3. 1 Upravljanje poslovnim sustavom

Osnova uspješnog rada poslovnog sustava je odgovarajuće upravljanje. Ono uključuje

tri skupa aktivnosti:8
• Planiranje, kojim se određuju ciljevi poslovnog sustava i razrađuju načini njihova
ostvarivanja. Planiranje je osnova za donošenje poslovnih odluka.
• Organiziranje, kojim se poslovni sustav organizacijski osposobljava za ispunjavanje
postavljenih ciljeva, putem propisivanja njegove strukture i pravila, odnosno
procedura obavljanja poslovnih aktivnosti.
• Kontroliranje, kojim se nadgleda ostvarivanje poslovnih ciljeva, utvrđuju moguća
odstupanja i inicira donošenje korektivnih odluka.

Upravljanje složenim poslovnim sustavom obavlja se na više razina, s različitim ciljevima,

sredstvima i informacijskim potrebama, a to su: 9
• Operativno upravljanje je najniža razina menadžmenta koje se bavi organiziranjem i
nadgledanjem svakodnevnih poslovnih aktivnosti u skladu s odlikama viših razina
menadžmenta.
• Taktičko upravljanje je srednja razina menadžmenta, koje se bavi srednjoročnim
problemima upravljanja, kao što je alokacija raspoloživih resursa radi što efikasnijeg
ostvarivanja srednjoročnih ciljeva, a u skladu sa strateškim ciljevima poslovnog
sustava.
• Strateško upravljanje je najviša razina menadžmenta koje donosi najvažnije, u pravilu
dugoročne poslovne odluke koje određuju sudbinu poslovnog sustava, a odnose se na
ključne poslovne funkcije ovisno o djelatnosti poslovnog sustava.

8
Garača, Željko, Poslovna informatika, Sveučilište u Splitu, Ekonomski fakultet, Split, 2004., str. 201.
9
Garača, Željko, Poslovna informatika, Sveučilište u Splitu, Ekonomski fakultet, Split, 2004., str. 201.

4
 Odlučivanje je mehanizam upravljanja poslovnim sustavom. Osnovni zadatak
informacijskog sustava osiguravanje je informacijskih podloga za poslovno odlučivanje,
odnosno upravljanje poslovnim sustavom.

3. 2 Pojam poslovnog informacijskog sustava

Prema sistemskom pristupu svaki sustav postoji da bi ostvario predhodno postavljen

organizacijski cilj. Kako bi se ostvario cilj, potrebno je upravljati sustavom donoseći
odgovarajuće odluke. Kako bi donijeli odluke moramo raspolagati informacijama. Sve
potrebne informacije pruža nam informacijski sustav. Informacijski sustav je sustav za
prikupljanje podataka o stanju sustava i njegove okoline, obradu i pohranjivanje podataka, te
dostavljanje informacija onima kojima su potrebne. Poslovni sustav, da bi bio uspješan, mora
imati odgovarajući informacijski sustav podržan najsuvremenijom informatičkom
tehnologijom. On koristi podatke iz raznih izvora, vanjskih ili unutarnjih, koje prikuplja
informacijski sustav.

Poslovni informacijski sustav pomaže procesu odlučivanja na način da pomaže

menadžerima u donošenju odluka opskrbljujući ih potrebnim informacijama. On je vrlo
složen sustav koji ima niz funkcija. Dvije osnovne funkcije su upravljanje poslovnim
sustavom i odvijanje poslovnih procesa. Funkciju upravljanja poslovnim sustavom možemo
podijeliti na tri posebne funkcije prema razinama zadovoljavanja informacijskih potreba
poslovnog sustava, odnosno razinama podrške upravljanju poslovnim sustavom, a to su: 10
• Dokumentacijska funkcija
• Informacijska funkcija
• Upravljačka funkcija

Dokumentacijska funkcija osigurava sređivanje poslovnih podataka o proteklim

događajima. Informacijska funkcija osigurava potrebne informacije o stanju sustava u
realnom vremenu, što predstavlja dobru informacijsku podlogu za potrebe odlučivanja i
upravljanja. Upravljačka funkcija osigurava potpune informacijske podloge za odlučivanje i
upravljanje. To su osim podataka o stanju sustava i podaci iz njegove okoline, te informacije
o predviđanju budućeg ponašanja sustava i njegove okoline.

3. 3 Značaj razvoja i korištenja poslovnog informacijskog sustava

Značaj poslovnog informacijskog sustava započinje njegovom ulogom u svakodnevnoj

evidenciji poslovnih događaja, odnosno pohranjivanju podataka, raste kasnijom obradom
podataka i njihovim korištenjem pri analizama, odnosno izvješćivanju vanjskih i unutrašnjih
korisnika poslovnih informacija. Budući da različiti oblici organizacije uvjetuju različitu
strukturu i razvijenost poslovnog informacijskog sustava, u različitim oblicima organizacija
postoje sustavi čija je složenost različita.

Premda se može zaključiti da se takvi sustavi međusobno razlikuju, potrebno je

naglasiti njihovu sličnost u tri bitne sastavnice: svaki sadrži sličnu strukturu (ljudski i
računalni resursi), slične procese (korištenje relevantnih postupaka poslovanja) i sličnu svrhu

10
Garača, Željko, Poslovna informatika, Sveučilište u Splitu, Ekonomski fakultet, Split, 2004., str. 203.

5
(prosljeđivanje informacija). Poslovne događaje iz organizacijske okoline sustav ljudskih i
računalnih resursa pohranjuje, obrađuje i o njima izvješćuje.

Poslovna organizacija, u današnjim uvjetima poslovanja, uzimajući u obzir važnost

informacija za uspješno poslovanje, odnosno opstanak, intenzivno komunicira s unutrašnjim i
vanjskim subjektima. Budući da su poslovne informacije od neprocjenjive važnosti, poslovni
informacijski sustav zauzima važnu ulogu u evidentiranju, pohranjivanju i izvješćivanju o
poslovnim događajima nastalim u poslovnoj organizaciji i okolini. Općenito, informacijski
sustavi mogu stvoriti vrijednost na različite načine, a kao neke zajedničke mogu se izdvojiti
sljedeće:
• informacijski sustav može poboljšati proizvode ili usluge povećavanjem kvalitete,
smanjenjem troškova ili dodavanjem željenog oblika
• informacijski sustav može povećati učinkovitost automatskim izvršavanjem
ponavljajućih radnji, gdje pravovremeno izvršavanje znatno utječe na učinkovitost
• informacijski sustav može poboljšati proces upravljanja osiguravanjem dostupnosti
pravovremenih i pouzdanih informacija, omogućiti lakše planiranje, kontroliranje i
vrednovanje poslovnih aktivnosti, smanjujući neizvjesnosti pri odlučivanju, odnosno
poboljšavanjem kvalitete odlučivanja

Temeljitim istraživanjem, provedenim u hrvatskim poduzećima, različite razine

menadžmenta s različitom učestalosti koriste informacije iz poslovnog informacijskog sustava
u poslovnom odlučivanju.

Prema rezultatima istraživanja uočljiv je niski postotak korištenja poslovnog

informacijskog sustava pri planiranju, lociranju menadžerske odgovornosti i donošenju
menadžerskih odluka za radna mjesta menadžerske razine. Povećanjem integriranosti sustava,
sva radna mjesta u okviru svojih radnih zadataka mogla bi povećavati korištenje sustava, te
povećati učinkovitost pri radu i odlučivanju. Najveći postoci korištenja sustava su pri
zakonski obvezatnom izvještavanju, kontroli tekućih aktivnosti i procjeni rezultata
poslovanja. Razlog je u tome, što su upravo ti segmenti poslovnog informacijskog sustava
uhodani i uzročno-posljedično povezani – kontrola tekućih aktivnosti i zakonski obvezatno
izvještavanje.

3. 4 Konceptualni ustroj poslovnih informacijskih sustava za potrebe menadžmenta

Konceptualni ustroj odlučivanja razvija se na temelju analize vremenskog horizonta

odluka. Vremenski horizont je razdoblje na koje se odnosi svaka pojedina odluka, odnosno
razdoblje u kojem se manifestiraju posljedice donesene odluke.

S obzirom na vremenski horizont, razlikujemo tri temeljna tipa odluke: 11

• Dugoročne (strateške) odluke
• Srednjoročne (taktičke) odluke
• Kratkoročne (operativne) odluke

Dugoročne (strateške) odluke donose se na najvišoj razini menadžmenta i obično se

donose na razdoblje od nekoliko godina. Srednjoročne odluke donose se na srednjim

11
Panian, Željko, Poslovna informatika, Potecon, Zagreb, 2001., str. 24.
6
razinama menadžmenta na razdoblje od nekoliko dana do nekoliko godina. Kratkoročne
odluke donose se na najnižim razinama menadžmenta na vrijeme od nekoliko dana.

Slika 3: Odnos vremena odlučivanja i razani menadžmenta

Vrhunskom vodstvu poslovnog subjekta odgovarat će ona razina konceptualnog

ustroja poslovnog informacijskog sustava na kojoj postoji najveća koncepcija konceptualnih
znanja o načinu vođenja poslovanja. Ta se razina naziva razinom sustava za potporu
odlučivanju. To su sustavi koji pomažu u donošenju strateških odluka. Sustav nam mora dati
odgovor: "Što učiniti?" Na razini izvršnog vodstva poslovnog subjekta funkcionirati će
izvršna razina poslovnog informacijskog sustava. U tim je sustavima koncentrirano
metodološko znanje o načinima vođenja poslovanja. Najnižoj razini menadžmenta odgovarati
će transakcijski sustavi u kojima se nastoji uspostaviti kontrola nad pojedinim poslovnim
procesima i aktivnostima i njima upravljati.

Slika 4: Ustroja menadžmenta i poslovnog upravljačkog informacijskog sustava

7
3. 5 Metode projektiranja poslovnog informacijskog sustava

U projektiranju i izgradnji poslovnih informacijskih sustava postoje dvije metode:

1. metoda improvizacije- izgradnja sustava funkciju po funkciju, proces po proces,
aplikaciju po aplikaciju, bez plana cjelovitog informacijskog sustava
2. sustavni pristup- izgradnja sustava korak po korak, funkciju po funkciju, u skladu s
prioritetima, ali prema unaprijed zamišljenoj slici cjeline

Najčešći uzroci neuspjeha u realizaciji pojedinih poslovnih informacijskih sustava:

1. Korisnik nije bio aktivno uključen i odgovoran za realizaciju projekta informatizacije.
Projekt zato ne odgovara stvarnim informacijskim potrebama.
2. Dva ili više dijelova novog informacijskog sustava nisu uzajamno usklađeni. Zato se
ili ne mogu zajedno upotrebljavati ili je njihova integracija vrlo otežana.
3. Projekt koji je trebalo prekinuti ranije nije obustavljen na vrijeme. Čitav posao kasni
uz dodatne nepotrebne troškove.
4. Nabavljen je nepotreban ili nedovoljan hardwer jer nisu dobro uočene i opisane
informacijske potrebe kompjuterizirane poslovne funkcije.
5. Softer koji se koristi u nekoj proceduri ne zadovoljava, nije dovoljno dobro testiran pa
nastaju greške, ili nije kvalitetno dokumentiran pa ga neupućeni korisnici teško mogu
koristiti.

3. 6 Životni ciklus i sistemska analiza

Svi razlozi, prethodno nabrojani, ukazuju na potrebu da poslovni informacijski sustav

bude projektiran i izgrađen kako bi se ostvarila njegova što veća učinkovitost i pouzdanost, te
da se izbjegnu navedene pogreške i problemi. To se može postići primjenom metodologije
sistemske analize.

Primjenjujući sistemsku dinamiku, razvoj poslovnog informacijskog sustava promatra

se s gledišta menadžmenta u okviru "životnog ciklusa" koji obično ima nekoliko faza:
1. analiza postojećeg sustava
2. definiranje zahtjeva postavljenih pred novi sustav
3. dizajn novog sustava
4. razvoj novog sustava
5. implementiranje novog sustava
6. ocjenu uspješnosti novog sustava

Prije početka projekta izgradnje poslovnog informacijskog sustava kao cjeline ili
njegovih podsustava, valja definirati njegove sudionike. Najbolje je ako projekt obuhvati
korisnike (one koji će primjenjivati novi sustav), menadžment (rukovodstvo korisnika) i
profesionalne informatičare (sistemske analitičare, programere, organizatore, operatere).

Inicijativu pristupanja izgradnji novog poslovnog informacijskog sustava daje ili

poseban tim za razvoj i primjenu informatike pri glavnom poslovodstvu nekog poduzeća, ili
korisnik koji se suočava s nekim problemom, ili pak samo rukovodstvo. U svakom slučaju,
prvi korak biti će analiza postojećeg sustava.

8
3. 6. 1 Analiza postojećeg sustava

Cilj analize postojećeg sustava je pružiti što bolji uvid u bit problema i stanje nekog
poslovnog procesa za koji se predlaže razvoj novog sustava. Ovu fazu obično zajedno
realiziraju korisnik i profesionalni informatičar. Korisnik najbolje poznaje postojeći način
rada, probleme, zahtjeve i potrebe, dok profesionalni informatičar može postojeće stanje
razmotriti s gledišta mogućnosti, rješenja i raspoloživih tehnologija za novi pristup.

Predmet analize postojećeg sustava najčešće su transakcije koje se u njemu obavljaju,

potrebni izlazi, korištene procedure i metode rada, način pohranjivanja podataka, postupci
kontrole i postojeći hardwer i softwer. Prikupljene podatke zatim podvrgavamo analizi.

Rezultat prve faze je izvještaj koji se prezentira menadžmentu kako bi se, na temelju
slike stanja, mogla donijeti odluka o nastavku ili prekidanju projekta izgradnje novog sustava.

3. 6. 2 Definiranje zahtjeva

Definiranje zahtjeva druga je faza procesa uspostavljanja novog poslovnog

informacijskog sustava. Njen je cilj detaljno i precizno definiranje zahtjeva koji se postavljaju
pred novi sustav. Korisnik i sistemski analitičar moraju dobiti točan uvid u to što će novi
sustav raditi i kako će obaviti taj proces. Pritom treba definirati zahtjeve za ulazom, obradom i
izlazom. Precizno definiranje zahtjeva proizlazi iz dobrog razumijevanja problema i potreba
korisnika. Nakon preciziranja i definiranja zahtjeva moguće je izraditi razne alternative i
ocijeniti ih kako bi se odabralo najbolje rješenje. Analitičari ovu fazu obično zaključuju
izradom posebnog izvještaja o sustavnim zahtjevima.

3. 6. 3 Dizajn novog sustava

Izborom neke od alternativa ulazi se u treću fazu - dizajn novog sustava. Njegovi su
protagonisti programeri, odnosno osobe koje pišu programska rješenja. Ova faza ima tri
glavna cilja:
1. izraditi novi sustav
2. stvoriti okvir kontrole u kojem će novi sustav djelovati
3. pružiti zadovoljavajuću dokumentaciju razvoja novog sustava

U izradi novog sustava uobičajeno je koristiti:

1. sustavne dijagrame
2. metode dizajna sustava
3. strukturirani dizajn
4. rječnik podataka
5. pseudokod

U dizajnu novog sustava važno je i pitanje skupa pravila i postupaka kontrole u kojem će on
djelovati. Tako razlikujemo:
1. generalnu kontrolu (skup organizacijskih pravila kojima se omogućuje
nesmetano i sigurno funkcioniranje novog sustava)
2. kontrolu aplikacija (usmjerena na tok aktivnosti obrade u novom sustavu)

9
Na kraju treće faze treba utvrditi slaže li se izrađeni sustav sa zahtjevima i specifikacijama iz
ranije faze. Ukoliko predloženi sustav zadovoljava, prelazi se na nabavu i izbor potrebnog
novog hardwera, te nastavlja s realizacijom sljedeće faze.

3. 6. 4 Razvoj novog sustava

Kako i sam naslov kaže u ovoj se fazi razvija potrebni novi softwer na kojem će se zasnivati
novi sustav. Glavne aktivnosti u razvoju novog sustava:
1. analiza zahtjeva programa u odnosu na ulaz, obradu i izlaz
2. utvrđivanje logičke strukture programa
3. analiza programa sa stajališta njihove strukturiranosti
4. kodiranje programa u izabranom jeziku
5. analiza kodiranih programa
6. testiranje programa i otklanjanje grešaka
7. dokumentiranje programa

3. 6. 5 Implementiranje novog sustava

Glavna zadaća ove faze je naučiti korisnika kako primijeniti i koristiti novi sustav. Faza je
posvećena učenju i podučavanju, te sadrži sljedeće cjeline:
1. kreiranje operativne dokumentacije i procedura
2. učenje korisnika kako slijediti nove procedure i koristiti novu opremu
3. konvertiranje datoteka u novi sustav
4. testiranje cijelog novog sustava
5. puštanje novog sustava u svakodnevnu uporabu

3. 6. 6 Ocjena uspješnosti novog sustava

Ocjena uspješnosti novog sustava predstavlja posljednju fazu kojoj je cilj:

1. provjeriti ispunjava li novi sustav postavljene zahtjeve
2. omogućiti "održavanje" novog sustava

Nakon određenog vremena djelovanja novog sustava potrebno je izraditi konačni

izvještaj s procjenom uspješnosti njegova funkcioniranja.

3. 7 Vrste poslovnih informacijskih sustava

Postoje različite vrste poslovnih informacijskih sustava. Oni se u poslovnim organizacijama

izgrađuju kao:12
1. parcijalni (djelomični: osobni, sektorski, funkcijski)
2. paralelni (zbroj samostalnih osobnih, sektorskih, funkcionalnih, projektnih)
3. integralni (cjelovit informacijski sustav poslovne organizacije, koji integrira sve
informacijske strukture poslovnog sustava)

12
Javorović, Božidar, Bilandžić, Mirko, Poslovne informacije i business intelligence, Golden marketing-
Tehnička knjiga, Zagreb, 2007., str. 126.

10
 Poslovni informacijski sustavi su organizirani i djeluju kao samostalni i umreženi.
Poslovni informacijski sustav je dio poslovnog sustava. Iako mora biti cjelovito i vidljivo
organizacijsko oblikovan i postavljen, on je ugrađen u sustav poslovne organizacije.

Razvijenost, razgranatost i složenost poslovnog informacijskog sustava ovisi o:

1. veličini, složenosti i financijskoj snazi poslovne organizacije i njezine spremnosti da
djeluje na odgovarajućoj informacijskoj razini
2. informacijskoj osvještenosti vlasnika i uprave poslovnog sustava
3. uočavanju koristi koju donosi informacijski sustav i upotreba aktualnih, relevantnih
informacija

Poslovni informacijski sustavi mogu biti jednostavni i složeni. Jednostavni su oni koji
su vezani za jedno računalo ili jednu poslovnu funkciju. Složeni su svi umreženi
višefunkcionalni informacijski sustavi. Razina složenosti ovih sustava ovisi o razini
umreženosti, te brojnosti i složenosti funkcija koje obavljaju.

3. 8 Organizacija poslovnog informacijskog sustava

Poslovni informacijski sustav se, u organizacijskom pogledu, sastoji od:13

1. uprave i informacijskog menadžmenta
2. informacijskih službi
3. operativnog informatičkog centra
4. baze podataka, skladišta podataka i informacijske baze
5. informacijsko- komunikacijske mreže
6. priključenih vanjskih mreža i sustava
7. sustava prikupljanja poslovnih podataka i informacija
8. korisnika poslovnih informacija
9. sustava informacijsko- komunikacijske sigurnosti

5. ZAKLJUČAK
Oblikovanje novog ili poboljšavanje postojećeg poslovnog informacijskog sustava, često
predstavlja težak zadatak. Naime, «uhodani» poslovni procesi ne podupiru promjene,
prvenstveno zbog konflikta ciljeva pojedinih unutrašnjih korisnika, premda, načelno, nitko
nema ništa protiv da se poslovni procesi učinkovito oblikuju, odnosno poboljšaju na dobrobit
svih korisnika. Manje je prihvatljiva činjenica da svi moraju, u određenom dijelu poslovnog
procesa, načiniti određene ustupke kako bi druga strana lakše obavljala svoj dio posla.

Može se utvrditi da integriranost poslovnog informacijskog sustava uveliko utječe i na

međuljudske odnose u poslovnoj organizaciji. Naime, u «nedovršenom» poslovnom sustavu
postoje napetosti u dijelu koji, zbog načina rada pojedine skupine, stvara dodatni posao u
drugoj skupini. Premda i ta skupina, nerijetko, u nekom poslovnom procesu čiji je začetnik,
svojim načinom rada stvara drugoj skupini slične probleme. Naravno, u tom slučaju,
dugoročno, obje skupine će potencijalno imati loše međuljudske odnose, koji će dodatno, uz
nedostatke «nedovršenog» poslovnog sustava, umanjiti radnu učinkovitost i stvoriti druge
organizacijske poteškoće. Organizacijski gledano, sve to stvara nepotreban trošak, a očito iz

13
Javorović, Božidar, Bilandžić, Mirko, Poslovne informacije i business intelligence, Golden marketing-
Tehnička knjiga, Zagreb, 2007., str. 131.
11
nedovoljne izgrađenosti poslovnog sustava, čija izgradnja, odnosno poboljšanje je nužno za
sva poduzeća koja žele opstati, te primjerenom konkurentskom sposobnosti, i dugoročno,
profitabilno poslovati.

Prava informacija ključ je konkurentnosti, profitabilnosti i uspjeha svake organizacije, a

odgovarajući poslovni informacijski sustav uvelike tome pridonosi. Stoga, potrebno je
neprestano poboljšavati postojeće i izrađivati nove poslovne informacijske sustave, jer se
samo tako može opstati, uspjeti i postići organizacijske ciljeve.

6. LITERATURA
Knjige:
• Srića, V., Treven, S., Pavlić, M.:Menadžer i informacijski sustavi, Poslovna knjiga,
Zagreb, 1994.
• Javorović, B., Bilandžić, M.: Poslovne informacije i business intelligence, Golden
marketing- Tehnička knjiga, Zagreb, 2007.
• Sikavica, P., Bebek, B., Skoko, H., Tipurić, D.: Poslovno odlučivanje, Informator,
Zagreb, 1999.
• G. B. Davis, M. H. Olson: Management Information Systems: Conceptual
Foundations, Structura and Development, McGraw- Hill, New York, SAD, 1985.
• B. Tihi: Istraživanje tržišta organizacije udruženog rada, V. Masleša, Sarajevo, 1987.
• Garača, Ž.:Poslovna informatika, Sveučilište u Splitu, Ekonomski fakultet, Split,
2004.
• Panian, Ž.: Poslovna informatika, Potecon, Zagreb, 2001.
• Čerić, V., Varga, M.: Informacijska tehnologija u poslovanju, Sveučilište u Zagrebu,
Zagreb, 2004.
• Srića, V., Spremić, M.: Informacijskom tehnologijom do uspjeha, Sinergija, Zagreb,
2000.

Internet:
• www.sapmag.com.hr/show_article.php?id=406, (preuzeto 03. 08. 2009.)
• www.sapmag.com.hr/show_article.php?id=398, (preuzeto 03. 08. 2009.)
• www.microsoft.com/croatia/Reference/rjesenje.aspx_sId_310.mspx, (preuzeto 21. 08.
2009.)
• www.poslovni-software.com/proizvodi.php?ID=31&PID=8, (preuzeto 21. 08. 2009.)

12
 ODREĐE&JE
2 POSLOV&OG
I&FORMACIJSKOG
SUSTAVA
1. UVOD

Planiranje, funkcija kojom počinje sam proces menadžmenta je neophodna za uspjeh

svakog poduzeća. U današnjem vremenu globalizacije, jake konkurencije i napredne
tehnologije koja korisnicima omogućava pristup proizvodima iz cijeloga svijeta vrlo je važno
imati plan i ciljeve kako bi znali što bolje raspodjeliti oskudne resurse te zauzeli što bolju
poziciju na globalnom tržištu. Planiranje je funkcija koja omogućava poduzeću da ide pravim
putem u ostvarivanju svojih ciljeva, a ciljevi nam služe kao „kompas“ koji nam pokazuje da li
se naše poslovanje razvija u skladu s planiranim.

Proces planiranja, usko je vezan i za neke druge pojmove u menadžmentu, a to su

vizija, misija i ciljevi.

Poznavanje ovih pojmova vrlo je važno za svakog suvremenog menadžera, ali i za

svaku osobu kako bi sa što manje utrošenog vremena, energije (planiranje) postigli ono što
smatraju najvažnijim (ciljevi). Zbog oskudnosti resursa svatko se mora odlučiti za nekolicinu
najvažnijih mu ciljeva te isplanirati strategiju kako ih postići. Planiranje i izbor ciljeva je
svakodnevna pojava koju koriste svi.

2. PLA&IRA&JE

2.1. Pojam planiranja

Menadžment kao proces, obuhvaća skup specifičnih aktivnosti koje nazivamo

funkcijama menadžmenta. Planiranje je prva funkcija menadžmenta, te menadžment kao
proces započinje tom funkcijom. To je funkcija koja neposredno utječe na sve druge funkcije,
pa se smatra i primarnom funkcijom menadžmenta. Ugrubo rečeno, planiranje se odnosi na
izbor ciljeva te određivanje očekivanih količina i kvalitete poslova koje treba učitini da bi se ti
ciljevi ostvarili. Funkcija planiranja usko je vezana sa funkcijom kontroliranja. Funkcijom
kontoliranja uspoređujemo da li nam realizirani poslovi i ciljevi odgovaraju onima koje smo
planirali, te dobijamo sliku o uspješnosti poslovanja. Planiranje kao funkcija najznačajnija je
za menadžere na višoj razini (top menadžeri), iako ju koriste menadžeri na svim razinama.

Prema Coleu planiranje poduzeću treba osigurati :

• da zna zašto egzistira i što je njegovo područje djelovanja;
• da zna koje su njegove loše i dobre strane;
• da zna koje povoljne prilike i prijetnje postavlja njegova eksterna okolina;
• da može identificirati i uspostaviti odgovarajuče standarde performanci,
• da ima set pravila ponašanja koje će sljediti zaposleni u izvršavanju ciljeva poduzeća.1
Planiranjem utvrđujemo položaj našeg poduzeća, te gdje se poduzeće želi naći u
budućnosti i način na koji tamo stići.

1
Buble, M.: Menadžment, Ekonomski fakultet Split, Split, 2000., str. 115

13
 2.2. Važnost planiranja

Planiranje predstavlja oblik efektivnog upravljanja ograničenim resursima i

neizvjesnom okolinom. Resursi su ograničeni za korištenje te planiranjem odabiremo najbolji
način kombinacije resursa kako bi ostvarili postavljene ciljeve.

Neizvjesnot okoline djeluje na poduzeće na tri načina:

• neizvjesnost stanja (ne znamo što će se dogoditi);
• neizvjesnost učinka (ne znamo kako će promjena okoline utjecati na poduzeće);
• neizvjesnost odaziva (što će biti rezultat odluka poduzeća u odnosu na okolinu).
Poduzeće ne zna kako će okolina reagirati na aktivnosti koje je poduzeće poduzelo.

Planiranje je funkcija kojom se znatno smanjuje neizvjesnost okoline.

2.3. Razine planiranja

Postoje tri razine planiranja:

• Strategijska razina koja je karakteristična za top menadžere, kojom se identificira
misija, vizija, strategija koje se uglavnom odnose na dugoročni opstanak i razvoj
poduzeća.
• Taktička razina koja je karakteristična za middle menadžere. Prevodi strategijske
ciljeve u specifične ciljeve pojedinih organizacijskih dijelova, kao npr.: marketing,
proizvodnja, financije...
• Operativna razina planiranja karakteristična za operativne menadžere. Odnosi se na
specifične procedure i pocese koje koristi najniža razina menadžera (to su rutinski
zadaci kao proizvodni tijekovi, isporuke i dr.).

Sve tri razine moraju zajedno funkcionirati da bi poduzeće uspješno poslovalo. Osim
vertikalne podjele planiranja postoji i horizontalna podjela. To je vrijeme na koje se pojedini
oblik planiranja odnosi. Ovdje također imamo tri razine planiranja:

Jednokratni planovi. Ti se planovi odnose na izvršenje ciljeva koji će se vjerojatno

ponoviti u budućnosti. Razlikujemo dva tipa:
• Program – odnosi se na izvršenje jednokratnih ciljeva koji po obuhvatu čine
neki veliki pothvat, kao npr. uvođenje novog proizvoda.
• Projekt – također se odnosi na jednokratne ciljeve, ali je manji po području
obuhvata, često je dio programa te se odnosi na konkretni problem koji se
mora rješiti u kraćem roku.

Trajni planovi. Odnose se na planiranje onih aktivnosti koje se redovito ponavljaju

tijekom planskog razdoblja. Omogućavaju rutiniziranje procesa donošenja odluka čime
skračujemo vrijeme i olakšavamo vođenje poslovanja. Razlikujemo tri tipa trajnih
planova:
• Politike – određuju se stavovi, načela i kriteriji kojima se usmjeravaju odluke,
predstavljaju unaprijed zauzete stavove u vezi s pitanjima koja će se javiti u
poslovanju poduzeća.
• Procedure – primjenjuju se u slučaju nastupnja određenih događaja ili situacija.
• Pravila – nedozvoljavaju slobodu odlučivanja, nalaze se i u politikama i u
procedurama. Direktivne su naravi i moramo ih se pridržavati.

14
 Kontigencijski planovi (scenario). Definiraju ponašanje poduzeća u slučajevima
opasnosti. Identificiraju se faktori koji se ne mogu kontrolirati (inflacija, požari...) da bi se
minimalizirao utjecaj tih faktora.

2.4. Etape planiranja

Planiranje je složen i kreativan proces koji zahtjeva odgovarajuču metodiku izvođenja.

1. Situacijska analiza – prethodi planiranju, omogučuje poduzeću uvid u njegove

mogućnosti. Najpoznatija je SWOT analiza, u njoj se uspoređuju opasnosti koje
prijete poduzeću te prilike koje mu se pružaju (eksterni faktori), a s druge strane
prednosti i slabosti koje poduzeće ima u odnosu na konkurente (interni faktori).
Pridonosi uvid u realnu situaciju u kojoj se poduzeće nalazi.
2. Postavljanje ciljeva – su ključni element planiranja i oni nam pokazuju gdje
poduzeće kratkoročno ili dugoročno trebaju stiči. Ciljevi se mogu postavljati za
poduzeće u cjelini, te za pojedine organizacijske dijelove (botton-up i top-down).
3. Razvoj planskih premisa – odgovaraju nam na pitanja koja se vežu na odabir vrste
tržišta, proizvoda, obujma proizvodnje, troškova, tehnologije... Daju nam osnovicu
za izradu konkretnih planova.
4. Identificiranje alternativa – za ostvarenje ciljeva postoji više načina koje u ovoj
etapi utvrđujemo.
5. Evaluacija alternativa – odnosi se na vrednovanje alternativa, pri tome se treba
imati u vidu potrebna sredstva, predvidive rezultate te ciljeve koji se žele postiči.
6. Izbor alternativa – smatra se ključnom točkom u procesu planiranja, donose se
odluke o konkretnim pravcima akcije. Pri tome gledamo više kriterija: kriterij
ekonomičnosti ( najveći rezultati uz najmanje resurse), kriterij minimalnog rizika
(ostvarivanje rezultata uz što manji rizik), kriterij minimalnog faktora (utvrđuje što
ograničava efikasnost svake alternative) i kriterij elastičnosti (u kojoj mjeri svaka
pojedina alternativa omogućuje brz i lagan prijelaz na drugo rješenje, ako nam se
ne ispune pretpostavke na kojima je izrađena).
7. Formuliranje izvedenih planova – izborom alternative utvrđen je osnovni plan
poduzeća, u ovoj etapi izrađuje se niz podupirućih planova. To su planovi koji se
odnose na pojedina funkcijska područja. Imaju za cilj osigurati realizaciju
osnovnog plana.
8. Izrada buđeta – postupak izrade buđeta naziva se buđetiranje, a njime se provodi
transformacija planova u godišnje planove izražene u financijskim veličinama.

2.5. Vremenski horizont

Dugoročno razdoblje planiranja obuhvća vremensko razdoblje duže od pet godina.

Takav plan ima karakter predviđanja o tehnološkom razvoju, o tržišnim kretanjima, te
predviđanja potrebnih resursa. Srednjoročno razdoblje planiranja obuhvaća razdoblje duže od
jedne godine. Najčešće je to razrada dugoročnog plana na način da se preciznije odrede
sredstva i načini ostvarenja određenih ciljeva.

Kratkoročno razdoblje planiranja obuhvaća vremensko razdoblje do godine dana.

Ralikujemo dvije vrste kratkoročnih planova:

15
 • Osnovni planovi odnose se na cjelokupno kratkoročno razdoblje, te se nazivaju
godišnjim planovima.
• Operativni planovi odnose se na kraća razdoblja, mogu biti: dnevni, tjedni, mjesečni,
kvartalni...

Dugoročni i srednjoročni planovi spadaju pod strategijske planove, dok su kratkoročni

taktički planovi. Srednjoročni planovi izvode se iz dugoročnih, a kratkoročni i srednjoročnih
planova. Organizacije, poduzeća i slične formalne institucije nisu slučajne društvene
formacije. Ljude u organizacijama vežu i objedinjavaju: svrha postojanja, vizija, misija
poduzeća. Sve navedeno oblici su organizacijskih ciljeva. To su točke ili stanja kojima
poduzeće teži i važan su dio planiranja. Ne samo da pokazuju u kojem smjeru poduzeće ide
nego su i važne kontrolne točke u kojima se može vidjeti koliko dobro poduzeće posluje u
odnosu na željene rezultate.

3. VIZIJA

Vizija (lat. visio – pojama, prikaz, misao) označava sliku budućeg stanja poduzeća,
poželjne budućnosti koja je realna i privlačna. Ukazuje na ono što poduzeće želi ostvariti u
budućnosti i tako usmjerava sve energije poduzeća u određenom smjeru. Najjednostavnije
rečeno, ona predstavlja dugoročni željeni rezultat, sliku idealne budućnosti poduzeća u kojoj
zaposlenici identificiraju i riješavaju probleme koje stoje na putu njezina ostvarenja. Vizija
poduzeća potrebna je svim zaposlenicima kako bi ju mogli slijediti. Predstavlja pravac kojim
treba ići.

3.1. Komponente vizije

Prema mišljenju Collinsa i Porrasa dobro definirana vizija sadrži dvije glavne komponente, a
to su:
• Osnova ideologija - definira prirodu jednog poduzeća, odnosno njegov identitet.
Sastoji se od dva djela:

Osnovne vrijednosti - predstavljaju sistem vodećih načela i dogmi po kojima se vodi

poduzeće i njegovo poslovanje. One su nepromjenjive te predstavljaju vodić unutar kojeg
zaposleni radi.

Osnovna svrha - najvažniji razlog postojanja poduzeća, smatra se da poduzeće ne postoji zato
da bi zarađivalo, već radi postizanja doprinosa društvu.

• Predvidiva budućnost - sastoji se od toga da se predvide ciljevi na dugi rok, te način

njihova postizanja.2

Vizija može biti kreirana od menadžmenta, ali ona mora biti posve razumljiva i
utisnuta u mišljenju ljudi.

2
Buble, M.: Menadžment, Ekonomski fakultet Split, Split, 2000., str. 130-131

16
 3.2. &ačin utvrđivanja vizije

Prama Collinsu i Porrasu postoje tri metode za utvrđivanje osnovnih vrijednosti:

• Samoispitivanje – predstavlja metodu po kojoj poduzeće ispituje samo sebe. Poduzeće
mora i identificirati svoje vrijednosti i pronaći tržište koje će prihvatiti njegov
proizvod bez promjena osnovnih vrijednosti.
• Sastavljanje „Mars“ grupe – top menadžment sastavlja grupu od pet do sedam ljudi, to
su ljudi koji su najvjernije usvojili osnovne vrijednosti poduzeća te imaju najviši
stupanj stručnosti.
• Samoispitivanje zaposlenih pojedinačno – ispituju se pojedinci u poduzeću kako bi se
dobio uvid u njihovu odanost osnovnim vrijednostima.3

Navedene tri metode pomažu definiranju zajedničke vizije kako bi ju spoznali svi
zaposleni. To je garancija da će zaposlenici težiti njenom ostvarenju.

4. MISIJA
4.1. Pojam misije

Svako poduzeće postoji da bi nešto postiglo u određenoj široj okolini. Misija označava
osnovnu funkciju ili zadatak poduzeća. Dobro definirana misija je temelj za izvođenje ciljeva.
Predstavlja široku osnovicu djelovanja poduzeća po kojemu se ono razlikuje od drugih
istorodnih poduzeća.

Prema Ashridgeovu modelu misija se sastoji od četiri komponente:

• Svrha – predstavlja razlog zašto poduzeće postoji kao npr.: zarada, zadovoljavanje
potrošaća i dr.
• Strategija poduzeća – definira područje u kojemu poduzeće djeluje. Utvrđuju se izvori
konkurentskih prednosti, sposobnosti i pozicija koju će poduzeće zauzeti kao npr.
opskrba hranom u kojoj se želi osigurati pozicija najboljeg dobavljača na nekom
područuju.
• Standardi ponašanja – to je sastavni do načina na koji poduzeće obavlja svoju
djelatnost, prema njima se svi zaposleni moraju ponašati.
• Vrijednosti – temeljna uvjerenja koja zaposlene vode u njihovom radu npr. odanost
poduzeću, postignuća... Najbolji slučaj je kada se poklapaju osobne i organizacijske
4
• vrijednosti.

Kada su ti elementi usko povezani tada dolazi do snažnog osjećaja misije. Odgovara
na pitanje koja je svrha poduzeća, te koju vrstu poduzeća želimo imati. Potrebno je s vremena
na vrijeme preispitivati misiju zato što se poduzeće mijenja pa misija može postati nejasna i
neprimjerena.

3
Buble, M.: Menadžment, Ekonomski fakultet Split, Split, 2000., str. 131
4
Buble, M.: Menadžment, Ekonomski fakultet Split, Split, 2000., str. 132

17
 4.2. Sadržaj misije

Prema Kotleru sadržaj misije sačinjavaju pet elemenata:

1. Razvoj poduzeća – misija izvire iz tradicije poduzeća, kao primjer poduzeće koje se
bavilo hranom teško će uspjeti ako se odjednom preorjentira na prodaju elektroničkih
dijelova.
2. Tekuće preferencije menadžmenta i vlasnika – menadžment i vlasnik uvijek imaju
neku svoju osobnu viziju i ciljeve koje se uvelike odražavaju na misiju poduzeća.
3. Okolina u kojoj egzistira poduzeće – poduzeće treba svoju misiju definirati u skladu sa
prilikama i prijetnjama iz okoline.
4. Sredstva kojima raspolaže poduzeće – misija se mora definirati u skladu sa određenim
sredstvima koja omogućavaju njeno obavljanje. Definiranje misije mora biti realno
postavljeno sa mogućnostima poduzeća.
5. Specifično osposobljenost poduzeća – misija mora biti u skladu s onime što možemo
najbolje ponuditi u odnosu na druge.5

Često se događa da misiju ne definira samo top menadžment nego i širi krug
zaposlenih, te vanjski akteri kao što su kupci ili dobavljači. Misija također definira područje
poslovanja (grupe kupaca, potrebe kupaca i potrebne tehnologije). Misija ima dugoročan
karakter. Valja napomenuti kako vjera u misiju može imati i negativne posljedice. U uvjetima
brzih promjena u okolini ona može predstavljati kočnicu prilagodbe.

5. CILJEVI
5.1. Pojam cilja

Top menadžment donosi odulke o viziji i misiji poduzeća, te strateškim ciljevima koje
trebaju ostvariti . Srednji menadžment strateške ciljeve pretvara u ključna područja rezultat i
ciljeve organizacijskih dijelova. Operativni menadžment ove ciljeve pretvara u ciljeve odjela
ili pojedinaca. Vizija opisuje svrhu postojanja poduzeća, misija podrazumjeva dugoročni
pravac djelovanja dok strateški ciljevi određuju rezultate koje je potrebno postići da bi se
ostvarila misija i vizija. Često je potrebno ostvariti veći broj ciljeva da bi se ukupni
organizacijski ciljevi ostvarili.

5.2. Hijerarhija ciljeva

Predstavlja formalnu povezanost ciljeva između i unutar organizacijskih razina u

poduzeću. U svojoj hijerarhiji ciljevi se rangiraju od onih najopćenitijih pa do onih veoma
specifičnih. Na vrhu hijerarhije nalazi se svrha iz koje se izvodi misija, iz misije se izvode
ukupni ciljevi poduzeća te iz njih definiramo specifične organizacijske i individualne ciljeve.
Dobro definirana misija osnova je za razvoj ciljeva.

Povezivanje ciljeva mora biti vertikalno (po organizacijskim razinama) i horizontalno

(unutar svake razine). Ostvarivanjem ciljeva jedinica niže razine moraju se ostvarivati ciljevi
poduzeća kao cjeline.

5
Buble, M.: Menadžment, Ekonomski fakultet Split, Split, 2000., str. 134-135

18
 5.3. Pristup postavljanja ciljeva

Postoje dva temeljna pristupa u postavljanju ciljeva:

1. top-down pristup – zastupa stajalište da se ciljevi trebaju utvrđivati skalarno odozgo
prema dolje. Viša razina menadžmenta određuje ciljeve nižoj razini. Prednost ovog
pristupa je u tome što se osigurava jedinstvo ciljeva i otklanja njihova međusobna
neusklađenost. Slabost mu je što nije dovoljno motivirajući za podređene, pošto oni ne
sudjeluju u postavljanju svojih ciljeva.
2. bottom-up pristup – zastupa stajalište da se ciljevi trebaju utvrđivati obrnutim putem
(odozdo prema gore). Uloga nadređenih je samo da usklađuju tako utvrđene ciljeve.
Nedostatak je što omogućuje postojanje visokog stupnja konflikta ciljeva. Prednost
ovog pristupa je u visokom stupnju motiviranosti.

U praksi postavljanje ciljeva događa se u kombinaciji ta dva pristupa. Bitno je imati u

vidu na interne (menadžeri, zaposleni) i eksterne (faktori koji imaju moć utjecaja na
poduzeće) interesne grupe pri postavljanju ciljeva poduzeća.

5.4. Kriteriji postavljanja ciljeva

Postoji mnogo kriterija postavljanja ciljeva ali mi smo se odlučilli predstaviti dva najpoznatija
i najzastupljenija kriterija, a to su:

• Kriterij 5C
1. Clearly started – ciljevi moraju biti svima jasni;
2. Consistent with other objective – prilikom postavljanja svakog cilja moramo voditi
računa da on bude sukladan sa drugim ciljevima kako bi se ostvarila međusobna
povezanost;
3. Checkable – preferably meazurable – svaki cilj mora biti mjerljiv kako bi se moglo
kontrolirati njegovo izvršenje;
4. Challenging – ciljevi trebaju biti izazovni (ali ne i nedostižni) kako bi bili
motivirajući;
5. Carry – outable (achievable) – ciljevi trebaju biti ostvarivi kako bi imali smisla.

• SMART kriterij
1. Specific – ciljevi moraju izražavati točno ono što se želi ostvariti;
2. Meazurable – ciljevi moraju biti mjerljivi;
3. Action – oriented – moraju biti prihvaćeni od strane onih koji participiraju;
4. Realistic – moraju biti dostižni i ostvarivi;
5. Time limited – ciljevi moraju biti vremenski određeni.6

5.5. Koristi od postavljanja ciljeva

Ciljevi služe za usmjeravanje organizacijskih odluka i napora, uvelike pomaže u

procesu planiranja. Jedna su od osnova planova, definiraju akcije koje treba poduzeti,
motiviraju ljude, podižu proizvodnost i kvalitetu rada, te služe u kontroli jer pomoću njih
možemo vidjeti koliko naše poslovanje odstupa od željenog.

6
Buble, M.: Menadžment, Ekonomski fakultet Split, Split, 2000., str. 142

19
 Slika 5: Direktne koristi od dobro postavljanih ciljeva

6. I&FORMACIJSKE TEH&OLOGIJE I STRATEGIJA POSLOVA&JA

„Informacijska tehnologija predstavlja spremu mikroelektronike, računala,
telekomunikacije i softvera koja omogućuje unos, obradu i distribuciju informacija.
Informacijska tehnologija jedna e od ključnih generičkih tehnologija jer prodire u sve sfere
gospodarstva, znanosti i društvenog i privatnog života, i u njih unosi radikalne promjene“7
Suvremene informacijske tehnologije postaju strateški faktor razvoja privrednih sistema i
društva u cjelini. Posebno jača mjesto i uloga informacijskih usluga. Paralelno s tim javljaju
se novi problemi i nova rješenja vezani uz dileme koje donose racionalizacije u
organizacijama poduzeća i uz načine na koje se ovim sistemima i promjenama u njima može
efikasnije upravljati.

Postoji šest ključnih trendova koji utječu danas na načine kojima se informacijske
tehnologije i informacijske usluge definiraju u kontekstu menadžmenta:
a) unapređenje tehnologije poboljšava karakteristike i smanjuje troškove informacijskih
tehnologija no istovremeno dolazi do povećanja u obujmu i složenosti investicija
poduzeća u informatičku opremu
b) postepeno raste svijest rukovodioca o značenju i dometima informacijskih tehnologija
u poduzeću
c) aktivnosti od kojih vitalno ovisi uspješnost kompanija na tržištu sve više same
ovise o informacijskoj tehnologiji
d) rastuća potražnja za primjenom informacijskih tehnologija sve češće nadilazi
mogućnosti, znanje i kapacitete timova kojima je zadatak informatizirati
poslovanje poduzeća
e) nabavka nove informatičke opreme sve se češće obavlja mimo postojeće
formalne organizacije računalnog centra
f) automatizacija upravljanja proizvodnjom i uslugama te razvoj kontrolnih sistema i
mreža čine oblike primjene informacijskih tehnologija u poduzeću sve složenijim

7
Čerić, V., Varga, M.: Informacijske tehnologija u poslovanju, Element, Zagreb, 2004., str. 2-3.

20
 Vidljivo je dakle da je utjecaj informacijske tehnologije na poslovnu strategiju i
definiranje poslovnih ciljeva sve veći. Posredno dolazi do utjecaja i na uspješnost
cjelokupnog poslovanja. Iako sve više poduzeća počinje priznavati takvo značenje
informacijskih tehnologija kao konkurentnog oružja, ipak se još uvijek većinom njima služe
u razmjerno uskom tehničkom okviru. Zbog toga postoji široki jaz između razine sadašnjih
aplikacija te mogućnosti koje bi informacijska tehnologija u preoblikovanju nove poslovne
strategije mogla pružiti. Zatvaranje ovog jaza jedan je od najvećih izazova kako za
proizvođače informacijskih tehnologija tako i za menadžere i poslovne škole u kojima se
obrazuju upravljački kadrovi. Evidentno je u svakom slučaju da mjesto i uloga informacijske
tehnologije u poslovnoj politici i strategiji sve jače određuju konkurentnost nekog poduzeća.
Jedan od ključnih razloga zašto se informacijske tehnologije dominantno još uvijek
primjenjuju unutar ograničenog tehničkog, ali ne unutar strateškog konteksta nalazi se u
nedostatnom razumijevanju odnosa informacijske tehnologije i globalne uspješnosti odnosno
efikasnosti poslovnog sustava od strane menadžera i upravitelja.

Oblici utjecaja informacijske tehnologije na poslovnu politiku

Postoji šest oblika utjecaja informacijske tehnologije na poslovnu politiku.

Prvi od njih je činjenica da se danas informacijske tehnologije ugrađuju u sve veći

broj proizvoda i usluga i čine njihov sastavni dio. To znači da je danas kao i u perspektivi
potrebno voditi brigu o činjenici da će inkorporirane informacijske tehnologije u većinu, ako
ne i u sve proizvode i usluge, biti dominantni trend sa značajnim utjecajem na vođenje
poslovne politike.

Druga bitna komponenta u sagledavanju mjesta i uloge informacijskih tehnologija i

njihova utjecaja na poslovnu strategiju i politiku tiče se trenda kreiranja novih proizvoda i
usluga baziranih na ovoj tehnologiji. Ne samo da čipovi i informacijske tehnologije
transformiraju postojeće proizvode i usluge, kao što je prethodno rečeno, nego se na temelju
njih stvaraju i razvijaju potpuno novi oblici proizvoda i usluga.

Treća bitna karakteristika informacijskih tehnologija i njihova utjecaja na uspješnost

poslovanja vezana je uz činjenicu da one iz temelja mijenjaju poslovne odnose. Novi oblici
informacijskih usluga i telekomunikacijske mogućnosti pružaju mogućnost obavljanja brojnih
transakcija izravno iz domova a ne nužno s radnog mjesta. Ta činjenica u suštini mijenja
ulogu i mjesto čovjeka u svijetu rada te način na koji se obavljaju određene usluge.

U definiranju poslovne strategije posebno je važno dalekosežno sagledavati trendove

utjecaja informacijskih tehnologija. Dolazi do temeljnih promjena koje traže redefiniranje
djelatnosti pa čak i čitavih grana privređivanja. Te promjene svrstavamo pod četvrti oblik.

Peto područje u kojem informacijska tehnologija bitno mijenja poslovnu efikasnost

tiče se smanjenja troškova poslovanja. Smanjiti troškove tradicionalno je opravdanje za
nabavku i instaliranje računala. Prednosti koje tehnologija pruža su modernizacija
administracije, bolje upravljanje financijskim tokovima i resursima, racionalno korištenje
energije te ubrzanje distribucije vitalnih i ograničenih resursa što sve utječe na jačanje
konkurentske sposobnosti u poslovanju. Osim konkretnih ušteda koje se mogu kvantificirati,
često su značajne takozvane ˝ skrivene˝ uštede, a to mogu biti bolje utemeljene odluke,

21
povećana brzina i sigurnost reakcija na tržište, veća efikasnost ili jačanje kompetentnosti
zaposlenih.

Šesti bitni element sagledavanja informacijskih tehnologija i njihova utjecaja na bolje

definiranje poslovnih ciljeva tiče se razmatranja informacija kao bitnog resursa za upravljanje
poduzećem. Slično kapitalu i radu, informacija je dominantni resurs poslovanja. Upravljanje
na temelju kvalitetnih izvora informacija bitna je komparativna prednost. Koncept
dostavljanja prave informacije pravom čovjeku radi brzog i efikasnog djelovanja temeljno je
obilježje suvremenog vođenja poslovanja na temelju informacijskih resursa.

Informacijska tehnologija bitno mijenja konkurentske perspektive u tržišnim uvjetima

svih industrija, proizvodnje i usluga. Jednako tako brzo i same se informacijske tehnologije
kao industrija unutar sebe mijenjaju. Računala imaju najneposredniji utjecaj na sve poslove
kojima se bavimo, na ono što radimo a ne samo kako radimo. Informatička tehnologija
dramatično mijenja društvo u kojem živimo. Ona kao i svaka druga tehnologija traži da
menadžeri maštovito i kreativno gledaju na budućnost, posebno kada se radi o strateškim
ciljevima ili novim konceptima racionalizacije, kvalitete i poslovne uspješnosti.
Lider Press8 izvještava IT razvoju. Istraživanje provedeno na 60 zemalja svijeta ukazalo je na
snažnu povezanost ulaganja u informacijske tehnologije s ekonomskim rastom u razvijenim
zemljama. Istovremeno, utjecaj IT-a je još uvijek slab na tržištima u razvoju, pa analize
ukazuju daje tomu tako stoga što informacijske tehnologije počinju utjecati na rast BDP-a per
capita tek nakon dosezanja neke razine razvijenosti, odnosno nakon dugog razdoblja
prilagođavanja takvih ekonomija na nove tehnologije i na nove poslovne procese.

Funkcije informacijskih sustava

Informacija je moć, ključni resurs poslovanja. Kako informacija zbog zastarijevanja

gubi vrijednost potrebno ju je dobiti što prije. Jedna od temeljnih funkcija informacijskog
sustava je upravo to da omogući brži i jednostavniji pristup potrebnim i relevantnim
informacijama.
„Temeljna funkcija informacijskih sustava jeste briga o podacima i informacijama kao o
najvažnijem resursu suvremenog društva, što podrazumijeva:
1. prikupljanje, obradu i spremanje podataka i informacija u svim postojećim i mogućim
oblicima
2. stvaranje bogatih informacijskih baza koje će biti dostupne svim zainteresiranim
korisnicima i u kojima će oni naći ono što im treba
3. omogućavanje brzog pristupa informacijskim bazama, njihovog djelotvornog
pretraživanja i brzog pronalaska tražene informacije
4. pružanje informacijskih usluga svakom zainteresiranom korisniku u funkciji njegova
informacijsko servisa
5. informatičku i informacijsku korisničku (namjensku) obradu podataka i informacija i
njihovu odgovarajuću prezentaciju
6. poboljšavanje i razvijanje informacijske djelatnosti, informacijskog obrazovanja i
informacijsko-komunikacijske kulture

8
http://www.liderpress.hr/Default.aspx?sid=3254, (preuzeto 15.11.2008.)

22
 7. uključivanje u informacijsko-komunikacijske mreže, posebno n a Internet, doprinos
njihovu razvoju i maksimalno korištenje njihovim resursima i informacijsko-
komunikacijskim sposobnostima i mogućnostima.“9

Kako bi stvorio uvjete za bolje odlučivanje i upravljanje te djelotvornije obavljanje

poslova informacijski sustav treba što je moguće bolje i kvalitetnije zadovoljiti potrebe
korisnika. Sve to dovodi do bolje komunikacije s postojećim poslovnim partnerima a i
mogućnost stvaranja novih poslovnih prilika.

7. I&FORMACIJSKI PODSUSTAVI POSLOV&IH DOGAĐAJA

Informacijski podsustavi poslovnih događaja obuhvaćaju informacijske podsustave

koji evidentiraju sve polovne promjene sa knjigovodstvenog stajališta. Skraćeno ih nazivamo
poslovni informacijski podsustavi. Informacijski podsustavi koji su ovdje obrađeni su
međusobno čvrsto povezani mnogostrukim relacijama.

Skladišno poslovanje i materijalno knjigovodstvo

Postojeći informacijski podsustav pokriva sva skladišta poduzeća i omogućuje

interaktivno praćenje zaliha materijala na svim skladištima. Šifarski sustav je jedinstven za
sva skladišta što omogućava jednostavnu manipulaciju artiklima između skladišta.
Materijalno knjigovodstvo radi u režimu planskih cijena. Obračuni odstupanja od planskih
cijena vrše se mjesečno. Zbog obračuna odstupanja od planskih cijena podsustav je vezan za
podsustave ulaznog fakturiranja. Naime obračun izračunava razliku između fakturne
vrijednosti robe i robe po planskoj cijeni. U cilju preciznog obračuna vode se knjiženja na
kontu obaveza nefakturirane robe.

Robno knjigovodstvo

Robno knjigovodstvo obuhvaća maloprodaju i veleprodaju. Ovaj podsustav je povezan

s izlaznim fakturiranjem. Omogućava davanje različitih informacija kao na primjer: stanje
robe na zalihi, ostvarenje norma sati preko ulaza gotove robe, stanje nekurentne robe, različite
izvještaje o realizaciji:, prodajna područja, radne jedinice, ekonomske jedinice, referenti,
realizacija u devizama, lista računa po referentima, izvoz po vrstama, realizacija po
proizvodima količinski i vrijednosno.

Obračun i evidencija plaća

Ovim informacijskim podsustavom vrši se mjesečno obračunavanje plaća radnika.

Prva faza je prikupljanje podataka radnika o njegovim mjesečnim satima rada i koliku je
normu ostvario kao i podaci o svim ostalim primanjima. Poslije obrade vrši se izlistavanje
podataka potrebnih za isplatu plaća za Zavod za platni promet, za Banku (rekapitulacije,
specifikacije, virmani i slično). Nakon isplate plaća radnika vrši se kumulacija podataka plaće
i njena pohrana koja se čuva izvjesno vrijeme (bolovanja, statistički podaci, kartice radnika i

9
Javorović, B., Bilandžić, M.: Poslovne informacije i business intelligence, Golden marketing – tehnička knjiga,
Zagreb, 2007., str 81.

23
sl.). Isto tako se izrađuju različiti izvještaji o plaći za potrebe Računovodstvene službe,
Plansko analitičke službe kao i informacije za potrebe rukovodstva.

Osobna evidencija

Informacijski sustav „Osobna evidencija“ daje sve podatke o radniku koji su potrebni
Personalnoj službi da bi imala cjelovitu sliku o svakom radniku. Također je važno
napomenuti da je „Osobna evidencija“ usko povezana i sa informacijskim podsustavom plaća
jer bez dobre i ažurne evidencije radnika ne bi se mogao vršiti obračun plaća. „Osobna
evidencija“ daje široku mogućnost izlistavanja podataka o radnicima i svim njihovim
podacima koji se nalaze arhivirani u sustavu.

Ulazno fakturiranje

Podsustav za ulazno fakturiranje vrši likvidaciju ulaznog računa. Likvidacija se vrši uz

istovremeno razduženje obaveza za nefakturiranu robu (povezivanje sa primkom). Račun se
rasknjižuje po slijedećim kategorijama: vrijednost robe/materijala, zavisni troškovi, porez i
carina. Raspoređivanje se vrši automatski. Ovisno o vrsti robe/materijala, dobavljača i načinu
plaćanja vrši se automatsko kontiranje računa i prijenos salda konta dobavljača.
Izvještaji podsustava su prilagođeni potrebama nabavne službe dakle
obuhvaćaju prikaze prometa roba/materijala po poslovnim partnerima (sustav šifriranja
jedinstven za kupce i dobavljače), po regijama/zemljama, po artiklima, po grupama artikala,
po vrsti nabave i naravno po kontima za potrebe knjigovodstva.

Izlazno fakturiranje

Podsustav za izlazno fakturiranje obuhvaća izradu svih vrsta računa za maloprodaju i

veleprodaju. Svaki račun sadrži analitiku: vrijednost robe, zavisni troškovi
nabave/manipulacije, marža i porezi (razvrstani po tarifnim brojevima). Na taj način moguće
je uz određene podatke iz podsustava robnog knjigovodstva dobiti u svakom trenutku podatke
o razlici u cijeni, vrijednosti zaliha itd.
Podsustav rješava problematiku izvoza robe: dokumentacija je kompletna, od računa, preko
carinskih deklaracija do bankovnih deviznih izvoda (ICD). Na taj način omogućeno je
davanje preciznih podataka o efektima izvoza (devizna realizacija, dinamika deviznog priljeva
i konačna vrijednost robe) i olakšana analiza efekata izvoza.

Salda konta dobavljača

„Salda konta dobavljača odnosi se na evidenciju u koju se bilježe svi podaci vezani za
dobavljače“10
Podsustav je povezan sa ulaznim fakturiranjem (prijenos računa je automatiziran).
Dokumenti naplate se mogu programski generirati (za sve račune određenog datuma
formiraju se instrumenti naplate). Povezivanje računa i instrumenata naplate je interaktivno
po izboru korisnika. Ovaj podsustav daje informacije o stanju dobavljača, kartice i otvorene
stavke.

10
Zenzerović. R.: Računovodstveni informacijski sustavi, Sveučilište Jurja Dobrile u Puli, Odjel za ekonomiju i
turizam „dr. Mijo Mirković“, Pula, 2007. g, str. 145.

24
Salda konta kupaca

Podsustav je povezan s izlaznim fakturiranjem (prijenos računa i ostalih dokumenata

je automatiziran). Podsustav daje informacije o stanju kupca, kartice, otvorene stavke te
podatke o neplaćenim a dospjelim fakturama po kupcima i po referentima. Obračun kamata
vrši se programom obrade koji daje listu prijedloga za naplatu kamata (ne vrši se automatsko
knjiženje).

Osnovna sredstva

Osnovna sredstva obuhvaćaju sve transakcije koje se događaju u realnom okruženje.

Osnovni zadatak ove evidencije je da se u svakom trenutku mogu dobiti informacije o
stvarima u poduzeću, koje su potrebne u vezi s financijskim poslovanjem, osiguranjem,
inventurama i čuvanjem stvari.
Na postojećim osnovnim sredstvima obuhvaćene su slijedeće transakcije: uvođenje novog
OS, praćenje investicija, rashodi, prodaje, prijenosi, donosi.

Ove transakcije podloga su za slijedeće procese:

1. računanje predračuna amortizacije
2. obračun godišnje amortizacije
3. godišnja revalorizacija
4. godišnji prinosi

Financijsko knjigovodstvo

Ovo je standardni podsustav za vođenje glavne knjige. Postoji više vrsta dokumenata:
temeljnica, razne vrste bankovnih izvoda, blagajna itd. Zatvaranje dokumenta
(provjera balansiranosti dugovne i potražne strane) vrši se na nivou poduzeća a ne na nivou
poslovnih jedinica.

Izvještaji su slijedeći: konto kartice, bruto bilance (u nekoliko oblika) i zaključni list a
na ekranu su omogućeni pregledi analitika i sintetika po pojedinim ekonomskim i poslovnim
jedinicama ili poduzeću.

8. ZAKLJUČAK

Planiranje i odabir ciljeva nedvojbeno danas moraju koristiti svi menadžeri. Tim
funkcijama poduzeće dobiva svoju svrhu, stvara se zajedništvo i motiviranje zaposlenika.
Odabiru se najbolji načini alokacije resursa, te se smanjuju svi negativni faktori koji utječu na
poslovanje. To je zasigurno jedan od najbitnijih dijelova poslovanja. Ciljevi osim što nam
govore što trebamo postići važan su dio kontrole. Služe kao kontrolne točke po kojima
možemo vidjeti koliko je naše poslovanje u skldu sa željenim. Postavljanjem i kontrolom
ciljeva možemo na vrijeme identificirati u kojem spektru poslovanja griješimo i ukloniti te
probleme. Ono na što moramo paziti je da planiranje i ciljeve postavimo realno i promišljeno,
jer nerealno postavljeni ciljevi mogu nas dovesti do neočekivane situacije koje vode ka
propasti poduzeću.

25
 Menadžeri, opterećeni formaliziranim i fiksnim shvaćanjem i tumačenjem planova
često ne vide korist planiranja, te razvijaju negativne stavove prema planiranju uopće. Ti
negativni stavovi predstavljaju prepreke planiranju koje mogu biti osobne (lijenost, strah,
neiskustvo, nedostatak koristi od planiranja) i organizacijske (niska iskoristivost planova,
veliki trošak planiranja) naravi. Osim kod planiranja, menadžeri često griješe i u postavljanju
ciljeva. Često postavljaju ciljeve koji su jedan drugome konkurenti, tj. traže iste resurse u isto
vrijeme, te dolazi do nemogućnosti ostvarivanja oba cilja. Ako se određuje više ciljeva,
menadžer bi trebao obratiti pozornost da oni budu međusobno komplementarni, tj. da jedan
drugog podržavaju i nadopunjuju kako bi se sa više manjih ciljeva postigao jedan veći
odnosno zajednički cilj.

Poslovni informacijski sustav se razvio u cijelom svijetu i ključan je za uspješno

poslovanje. Puno je prednosti koje informacijski sustav pruža korisnicima među kojima
možemo spomenuti kao najvažniju, brži pristup svim informacijama, preglednije snalaženje i
brža upotreba već pohranjenih informacija, lakše čuvanje i prijenos te bržu i jednostavniju
komunikaciju. Danas se na tržištu nudi velik broj informacijskih programa i aplikacija koje na
različite načine mogu zadovoljiti potrebe korisnika i uvelike im olakšati poslovanje. Često
dođe do toga da neka poduzeća nabave programska rješenja, pri tome ulože velika financijska
sredstva te na kraju budu na gubitku jer nisu odabrali ono što im je bilo potrebno i što im je
moglo sniziti troškove i poboljšati poslovanje. Zbog toga je prije nabave programa nužno
provjeriti sve mogućnosti koje on pruža. Poslovni informacijski sustavi se mogu organizirati
samostalno ali i u sklopu organizacije poduzeća pri čemu čini dio ukupne organizacije
poduzeća.

9. LITERATURA
Knjige:

• Buble, M.: Menadžment, Ekonomski fakultet u Splitu, Split, 2000., str 115 – 144
• Čerić, V., Varga, M.: Informacijske tehnologija u poslovanju, Element, Zagreb, 2004.
• Javorović, B., Bilandžić, M.: Poslovne informacije i business intelligence, Golden
marketing – tehnička knjiga, Zagreb, 2007.
• Zenzerović. R.: Računovodstveni informacijski sustavi, Sveučilište Jurja Dobrile u
Puli, Odjel za ekonomiju i turizam „dr. Mijo Mirković“, Pula, 2007.

Internet:

• http://www.microsoft.com/croatia/Reference/rjesenje.aspx_pID_102.mspx
(preuzeto 15.11.2008.)
• http://www.liderpress.hr/Default.aspx?sid=3254 (preuzeto 15.11.2008.)
• http://www.poslovni-software.com/proizvodi.php?ID=111&PID=608
(preuzeto 15.11.2008.)
• http://free-zg.t-com.hr/bblink/cetvrta.htm (preuzeto 15.11.2008.)
• http://ww.oliver.efor.hr/nastavnici/spfeifer/skripta bolonjci novo.pdf
(preuzeto 15.11.2008.)

26
 STRUKTURA,
3 RAZVOJ I ŽIVOT/I
CIKLUS PIS-a
 1. Uvod
Informacija je organizacijski resurs i postala je presudna u današnjem svijetu visoke
tehnologije te onaj tko posjeduje pravu informaciju u pravo vrijeme ima moć. Stoga se
informaciji i informacijskim sustavima predaje tolika važnost. Poslovni informacijski sustav
pomaže procesu odlučivanja na način da pomaže menadžerima u donošenju odluka
opskrbljujući ih potrebnim informacijama i dajući rješanja za probleme optimizacije, koja im
služe kao svojevrsni orijentiri. S druge strane, poslovni informacijski sustav može čak i
samostalno donositi odluke u situacijama koje se (očekivano) ponavljaju.

2. Informacija i informacijski sustav

Informacija se bitno razlikuje od materije i energije. Informacija kao resurs ima
specifična obilježja. Može se koristiti višekratno od raznih korisnika, a za obavljanje
informacijskih usluga troši se malo materije ili energije. Informacije su jedan od temelja
funkcioniranja živih bića i živoga svijeta u cjelini. Kako se razvija ljudsko znanje, šire ljudske
aktivnosti, povećavaju interesi, rastu potrebe, tako se povećava broj informacija. Informacija
se ne troši korištenjem, niti se smanjuje raspodjelom.

U posljednjih 40- tak godina informacija je postala ravnopravni šesti organizacijski

resurs uz onih pet tradicionalnih: ljude, strojeve, novac, materijale i menadžmant. Značenje
informacije kao informacijski resurs svakim danom sve više raste. Jedna od definicija kaže:
"Informacija je podatak obrađen u obliku koji je smislen njezinom primatelju i koji ima
stvarnu ili percipiranu vrijednost za njegove sadašnje i buduće odluke i akcije."1

Informacijski sustav ubraja se u vrlo složene društvene sustave. On se bavi podacima i

informacijama. Informacijski sustavi se projektiraju radi stvaranja kvalitetnih informacija koje
pomažu rješavanju poslovnih problema. Ključni zadaci informacijskog sustava u poduzeću su
kompjutersko "pokrivanje" poslovnih transakcija i osiguranje potrebnih informacija
menadžerima u odgovarajućem vremenu i upotrebljivom formatu. Informacijski sustav
poduzeća upravlja tokovima podataka i informacija od njihova izvora do menadžera koji će ih
upotrebljavati.
"Informacijski sustav može se odrediti kao strukturirani, međusobno povezani
kompleks ljudi, strojeva i procedura, predviđen za generiranje kontinuiranog toka
odgovarajućih informacija prikupljenih iz unutarnjih i vanjskih izvora poduzeća za uporabu
istih, kao baze pri donošenju poslovnih odluka."2 Međutim, ne postoji jedan jedinstveni tip
informacijskog sustava koji bi mogao pokriti sve različite aspekte kompjuterske obrade
podataka. Zato u poduzećima obično postoji veći broj klasa kompjuteriziranih informacijskih
sustava koji pokrivaju različita funkcionalna i organizacijska područja. Svi oni zajedno čine
ono što zovemo informacijskim sustavom poduzeća ili poslovnim informacijskim sustavom.

1
G. B. Davis, M. H. Olson: Management Information Systems: Conceptual Foundations, Structura and
Development, McGraw- Hill, New York, SAD, 1985., str. 200.
2
B. Tihi: Istraživanje tržišta organizacije udruženog rada, V. Masleša, Sarajevo, 1987., str. 291.

27
3. Poslovni informacijski sustavi

3. 1 Pojam poslovnog informacijskog sustava

Poslovni informacijski sustavi ne bave se općim informacijama i informacijskim

pitanjima, osim ukoliko je potrebno za ostvarivanje vlastitih neposrednih poslova, zadataka,
programa i ciljeva koji su u samoj funkciji poslovanja, odnosno djelatnosti poslovnog
subjekta. Tome je prilagođen i njegov informatički dio, njegova programska podrška, baze i
skladište podataka i informacija. Iz toga slijedi da informacijski sustav svake konkretne
poslovne organizacije mora u svakom pogledu biti prilagođen njezinim potrebama i uvjetima
njezina poslovanja (ali i da se poslovni sustav mora prilagoditi suvremenim informacijskim
mogućnostima, zahtjevima, procesima i metodama). S obzirom na brz razvoj informacijske
tehnologije, svaki novi poslovni informacijski sustav treba se temeljiti na najnovijoj
tehnologijsko-programskoj osnovi. Poslovni informacijski sustavi trebaju maksimalno
iskoristiti postojeće informacijsko- komunikacijske tehnološke i druge mogućnosti te internet
za nove organizacijsko- funkcijske oblike djelovanja.

3. 2 Značaj razvoja i korištenja poslovno-informacijskog sustava

Značaj poslovno-informacijskog sustava započinje njegovom ulogom u svakodnevnoj

evidenciji poslovnih događaja, odnosno pohranjivanju podataka, raste kasnijom obradom
podataka i njihovim korištenjem pri analizama, odnosno izvješćivanju vanjskih i unutrašnjih
korisnika poslovnih informacija. Budući da različiti oblici organizacije uvjetuju različitu
strukturu i razvijenost poslovno-informacijskog sustava, u različitim oblicima organizacija
postoje sustavi čija je složenost različita.

Premda se može zaključiti da se takvi sustavi međusobno razlikuju, potrebno je

naglasiti njihovu sličnost u tri bitne sastavnice: svaki sadrži sličnu strukturu (ljudski i
računalni resursi), slične procese (korištenje relevantnih postupaka poslovanja) i sličnu svrhu
(prosljeđivanje informacija). Poslovne događaje iz organizacijske okoline sustav ljudskih i
računalnih resursa pohranjuje, obrađuje i o njima izvješćuje.

Poslovna organizacija, u današnjim uvjetima poslovanja, uzimajući u obzir važnost

informacija za uspješno poslovanje, odnosno opstanak, intenzivno komunicira s unutrašnjim i
vanjskim subjektima. Budući da su poslovne informacije od neprocjenjive važnosti, poslovno-
informacijski sustav zauzima važnu ulogu u evidentiranju, pohranjivanju i izvješćivanju o
poslovnim događajima nastalima u poslovnoj organizaciji i okolini. Općenito, informacijski
sustavi mogu stvoriti vrijednost na različite načine, a kao neke zajedničke mogu se izdvojiti
sljedeće:

• informacijski sustav može poboljšati proizvode ili usluge povećavanjem kvalitete,

smanjenjem troškova ili dodavanjem željenog oblika
• informacijski sustav može povećati učinkovitost automatskim izvršavanjem
ponavljajućih radnji, gdje pravovremeno izvršavanje znatno utječe na učinkovitost
• informacijski sustav može poboljšati proces upravljanja osiguravanjem dostupnosti
pravovremenih i pouzdanih informacija, omogućiti lakše planiranje, kontroliranje i
vrednovanje poslovnih aktivnosti, smanjujući neizvjesnosti pri odlučivanju, odnosno
poboljšavanjem kvalitete odlučivanja

28
 3. 3 Metode projektiranja informacijskog sustava

U projektiranju i izgradnji poslovnih informacijskih sustava postoje dvije metode:

1. metoda improvizacije- izgradnja sustava funkciju po funkciju, proces po
proces, aplikaciju po aplikaciju, bez plana cjelovitog informacijskog sustava3
2. sustavni pristup- izgradnja sustava korak po korak, funkciju po funkciju, u
skladu s prioritetima, ali prema unaprijed zamišljenoj slici cjeline4

Najčešći uzroci neuspjeha u realizaciji pojedinih poslovnih informacijskih sustava:

1. Korisnik nije bio aktivno uključen i odgovoran za realizaciju projekta
informatizacije. Projekt zato ne odgovara stvarnim informacijskim potrebama.
2. Dva ili više dijelova novog informacijskog sustava nisu uzajamno usklađeni. Zato
se ili ne mogu zajedno upotrebljavati ili je njihova integracija vrlo otežana.
3. Projekt koji je trebalo prekinuti ranije nije obustavljen na vrijeme. Čitav posao
kasni uz dodatne nepotrebne troškove.
4. Nabavljen je nepotreban ili nedovoljan hardver jer nisu dobro uočene i opisane
informacijske potrebe kompjuterizirane poslovne funkcije.
5. Softer koji se koristi u nekoj proceduri ne zadovoljava, nije dovoljno dobro testiran
pa nastaju greške, ili nije kvalitetno dokumentiran pa ga neupućeni korisnici teško
mogu koristiti.

3. 4 "Životni ciklus" i sistemska analiza

Svi razlozi, prethodno nabrojani, ukazuju na potrebu da poslovni informacijski sustav

bude projektiran i izgrađen kako bi se ostvarila njegova što veća učinkovitost i pouzdanost, te
da se izbjegnu navedene pogreške i problemi. To se može postići primjenom metodologije
sistemske analize. Primjenjujući sistemsku dinamiku, razvoj poslovnog informacijskog
sustava promatra se s gledišta menadžmenta u okviru "životnog ciklusa" koji obično ima
nekoliko faza:
1. analiza postojećeg sustava
2. definiranje zahtjeva postavljenih pred novi sustav
3. dizajn novog sustava
4. razvoj novog sustava
5. implementiranje novog sustava
6. ocjenu uspješnosti novog sustava

Prije početka projekta izgradnje poslovnog informacijskog sustava kao cjeline ili
njegovih podsustava, valja definirati njegove sudionike. Najbolje je ako projekt obuhvati
korisnike (one koji će primjenjivati novi sustav), menadžment (rukovodstvo korisnika) i
profesionalne informatičare (sistemske analitičare, programere, organizatore, operatere).

Inicijativu pristupanja izgradnji novog poslovnog informacijskog sustava daje ili

poseban tim za razvoj i primjenu informatike pri glavnom poslovodstvu nekog poduzeća, ili
korisnik koji se suočava s nekim problemom, ili pak samo rukovodstvo. U svakom slučaju,
prvi korak biti će analiza postojećeg sustava.

3
Naziv za pristup BOTTOM- UP ili "odozdo prema gore".
4
Naziv za pristup TOP- DOWN ili "odozgo prema dolje".

29
 3. 4. 1. Analiza postojećeg sustava

Cilj analize postojećeg sustava je pružiti što bolji uvid u bit problema i stanje nekog
poslovnog procesa za koji se predlaže razvoj novog sustava. Ovu fazu obično zajedno
realiziraju korisnik i profesionalni informatičar. Korisnik najbolje poznaje postojeći način
rada, probleme, zahtjeve i potrebe, dok profesionalni informatičar može postojeće stanje
razmotriti s gledišta mogućnosti, rješenja i raspoloživih tehnologija za novi pristup.

Predmet analize postojećeg sustava najčešće su transakcije koje se u njemu obavljaju,

potrebni izlazi, korištene procedure i metode rada, način pohranjivanja podataka, postupci
kontrole i postojeći hardver i softver. Prikupljene podatke zatim podvrgavamo analizi.

Rezultat prve faze je izvještaj koji se prezentira menadžmentu kako bi se, na temelju
slike stanja, mogla donijeti odluka o nastavku ili prekidanju projekta izgradnje novog sustava.

3. 4. 2 Definiranje zahtjeva

Definiranje zahtjeva druga je faza procesa uspostavljanja novog poslovnog

informacijskog sustava. Njen je cilj detaljno i precizno definiranje zahtjeva koji se postavljaju
pred novi sustav. Korisnik i sistemski analitičar moraju dobiti točan uvid u to što će novi
sustav raditi i kako će obaviti taj proces. Pritom treba definirati zahtjeve za ulazom, obradom i
izlazom. Precizno definiranje zahtjeva proizlazi iz dobrog razumijevanja problema i potreba
korisnika. Nakon preciziranja i definiranja zahtjeva, moguće je izraditi razne alternative i
ocijeniti ih kako bi se odabralo najbolje rješenje.

Analitičari ovu fazu obično zaključuju izradom posebnog izvještaja o sustavnim

zahtjevima.

3. 4. 3 Dizajn novog sustava

Izborom neke od alternativa ulazi se u treću fazu - dizajn novog sustava. Njegovi su
protagonisti programeri, odnosno osobe koje pišu programska rješenja. Ova faza ima tri
glavna cilja:
1. izraditi novi sustav
2. stvoriti okvir kontrole u kojem će novi sustav djelovati
3. pružiti zadovoljavajuću dokumentaciju razvoja novog sustava

U uzradi novog sustava uobičajeno je koristiti:

1. sustavni dijagrami
2. metode dizajna sustava
3. strukturirani dizajn
4. rječnik podataka
5. pseudokod

U dizajnu novog sustava važno je i pitanje skupa pravila i postupaka kontrole u kojem
će on djelovati. Tako razlikujemo:
1. generalnu kontrolu (skup organizacijskih pravila kojima se omogućuje
nesmetano i sigurno funkcioniranje novog sustava)

30
 2. kontrolu aplikacija (usmjerena na tok aktivnosti obrade u novom sustavu)

Na kraju treće faze treba utvrditi slaže li se izrađeni sustav sa zahtjevima i

specifikacijama iz ranije faze. Ukoliko predloženi sustav zadovoljava, prelazi se na nabavu i
izbor potrebnog novog hardvera te nastavlja s realizacijom sljedeće faze.

3. 4. 4 Razvoj novog sustava

Kako i sam naslov kaže u ovoj se fazi razvija potrebni novi softver na kojem će se
zasnivati novi sustav. Glavne aktivnosti u razvoju novog sustava:
1. analiza zahtjeva programa u odnosu na ulaz, obradu i izlaz
2. utvrđivanje logičke strukture programa
3. analiza programa sa stajališta njihove strukturiranosti
4. kodiranje programa u izabranom jeziku
5. analiza kodiranih programa
6. testiranje programa i otklanjanje grešaka
7. dokumentiranje programa

Izradom, testiranjem i dokumentiranjem potrebnog softvera novog sustava završava se

faza njegova razvoja. Njen rezultat je novi gotov sustav spreman za uporabu.

3. 4. 5 Implementiranje novog sustava

Glavna zadaća ove faze je naučiti korisnika kako primijeniti i koristiti novi sustav.
Faza je posvećena učenju i podučavanju te sadrži sljedeće cjeline:
1. kreiranje operativne dokumentacije i procedura
2. učenje korisnika kako slijediti nove procedure i koristiti novu opremu
3. konvertiranje datoteka u novi sustav
4. testiranje cijelog novog sustava
5. puštanje novog sustava u svakodnevnu uporabu

3. 4. 6 Ocjena uspješnosti novog sustava

Ocjena uspješnosti novog sustava predstavlja posljednju fazu kojoj je cilj:

1. provjeriti ispunjava li novi sustav postavljene zahtjeve
2. omogućiti "održavanje" novog sustava
Nakon određenog vremena djelovanja novog sustava potrebno je izraditi konačni
izvještaj s procjenom uspješnosti njegova funkcioniranja.

3. 5 Vrsta poslovnih informacijskih sustava

Postoje različite vrste poslovnih informacijskih sustava. Oni se u poslovnim

organizacijama izgrađuju kao:
1. parcijalni (djelomični: osobni, sektorski, funkcijski)
2. paralelni (zbroj samostalnih osobnih, sektorskih, funkcionalnih, projektnih)

31
 3. integralni (cjelovit informacijski sustav poslovne organizacije, koji
integrira sve informacijske strukture poslovnog sustava)

Poslovni informacijski sustavi su organizirani i djeluju kao samostalni i umreženi.

Poslovni informacijski sustav je dio poslovnog sustava. Iako mora biti cjelovito i vidljivo
organizacijsko oblikovan i postavljen, on je ugrađen u sustav poslovne organizacije.

Razvijenost, razgranatost i složenost poslovnog informacijskog sustava ovisi o:

1. veličini, složenosti i financijskoj snazi poslovne organizacije i njezine
spremnosti da djeluje na odgovarajućoj informacijskoj razini
2. informacijskoj osvještenosti vlasnika i uprave poslovnog sustava
3. uočavanju koristi koju donosi informacijski sustav i upotreba aktualnih,
relevantnih informacija

Poslovni informacijski sustavi mogu biti jednostavni i složeni. Jednostavni su oni koji
su vezani za jedno računalo ili jednu poslovnu funkciju. Složeni su svi umreženi
višefunkcionalni informacijski sustavi. Razina složenosti ovih sustava ovisi o razini
umreženosti te brojnosti i složenosti funkcija koje obavljaju.

3. 6 Organizacija poslovnog informacijskog sustava

Poslovni informacijski sustav se, u organizacijskom pogledu, sastoji od:

1. uprave i informacijskog menadžmenta
2. informacijskih službi
3. operativnog informatičkog centra
4. baze podataka, skladišta podataka i informacijske baze
5. informacijsko- komunikacijske mreže
6. priključenih vanjskih mreža i sustava
7. sustava prikupljanja poslovnih podataka i informacija
8. korisnika poslovnih informacija
9. sustava informacijsko- komunikacijske sigurnosti

5. ZAKLJUČAK

Oblikovanje novog ili poboljšavanje postojećeg poslovno-informacijskog sustava,

često predstavlja težak zadatak. Naime, «uhodani» poslovni procesi ne podupiru promjene,
prvenstveno zbog konflikta ciljeva pojedinih unutrašnjih korisnika, premda, načelno, nitko
nema ništa protiv da se poslovni procesi učinkovito oblikuju, odnosno poboljšaju na dobrobit
svih korisnika. Manje je prihvatljiva činjenica da svi moraju, u određenom dijelu poslovnog
procesa, načiniti određene ustupke kako bi druga strana lakše obavljala svoj dio posla.

Može se utvrditi da integriranost poslovno-informacijskog sustava uveliko utječe i na

međuljudske odnose u poslovnoj organizaciji. Naime, u «nedovršenom» poslovnom sustavu
postoje napetosti u dijelu koji, zbog načina rada pojedine skupine, stvara dodatni posao u
drugoj skupini. Premda i ta skupina, nerijetko, u nekom poslovnom procesu čiji je začetnik,
svojim načinom rada stvara drugoj skupini slične probleme. Naravno, u tom slučaju,

32
dugoročno, obje skupine će potencijalno imati loše međuljudske odnose, koji će dodatno, uz
nedostatke «nedovršenog» poslovnog sustava, umanjiti radnu učinkovitost i stvoriti druge
organizacijske poteškoće. Organizacijski gledano, sve to stvara nepotreban trošak, a očito iz
nedovoljne izgrađenosti poslovnog sustava, čija izgradnja, odnosno poboljšanje je nužno za
sva poduzeća koja žele opstati, te primjerenom konkurentskom sposobnosti, i dugoročno,
profitabilno poslovati.

6. LITERATURA

Knjige :

• Davis, G. B. , Olson, M. H.: Management Information Systems: Conceptual

Foundations, Structura and Development, McGraw- Hill, New York, SAD, 1985.
• Javorović, B., Bilandžić, M.: Poslovne informacije i business intelligence, Golden
marketing- Tehnička knjiga, Zagreb, 2007.
• Sikavica, P., Bebek, B., Skoko, H., Tipurić, D.: Poslovno odlučivanje, Informator,
Zagreb, 1999.
• Srića, V., Treven, S., Pavlić, M.,: Menadžer i informacijski sustavi, Poslovna knjiga,
Zagreb, 1994.
• Tihi, B.: Istraživanje tržišta organizacije udruženog rada, V. Masleša, Sarajevo, 1987.

Internet:

• www.sapmag.com.hr/show_article.php?id=398 (preuzeto 13.07.2009.)

• www.efpu.hr/index.php?id=549 (preuzeto 13.07.2009.)
• www.cimerman.biz/informacijskisustavi/cppis/informacijski_sustavi.htm
(preuzeto 13.07.2009.)
• http://hr.wikipedia.org/wiki/Rudarenje_podataka (preuzeto 21.07.2009.)

33
 ME#ADŽME#T
5 Z#A#JA
1. UVOD
Da bismo znali što je znanje, kako njime upravljati i na koji način ga najbolje
iskoristiti potrebno ga je prvo definirati, te termin povezati s menadžmentom kako bismo
shvatili njegovu ulogu u razvoju «nove ekonomije».

Jedna od definicija znanja glasi: ″Znanje je sposobnost ljudi da koriste informacije za

rješavanje složenih problema i prilagođavanje promjenama. To je pojedinačna sposobnost da
se svlada nepoznato.″

Upravljanje znanjem kao disciplina potiče na sustavni pristup utvrđivanju, upravljanju

i razmjeni informacija. Cilj ovog rada jest ukazati na važnost upravljanja znanjem kao
glavnog čimbenika u ostvarivanju konkurentske prednosti poduzeća na regionalnom i
globalnom tržištu.

2. Z#A#JE

2.1. Što je znanje?

Znanje je sposobnost ljudi da koriste informacije za rješavanje složenih problema i

prilagođavanje promjenama. To je pojedinačna sposobnost da se svlada nepoznato.

Znanje1 je definirano na razne načine kao:

• činjenice, informacija i vještine koje je osoba stekla iskustvom ili obrazovanjem;

teoretsko ili praktično razumijevanje nekog predmeta,
• ukupnost svega poznatog u nekom polju; činjenice i informacije,
• svjesnost ili familijarnost stećena iskustvom neke činjenice ili situacije.

Termin znanje se također koristi za označavanje pouzdanog razumijevanja nekog

predmeta, uz potencijalnu sposobnost korištenja za specifičnu svrhu.

Osnovna podjela znanja:

• ″Tiho znanje″ (skriveno znanje) – znanje koje se nalazi u umovima ljudi i rezultat
je njihovog dugogodišnjeg iskustva. To je uglavnom personalizirano znanje do
kojeg nije lako doći i koje često ostane neotkriveno i neiskorišteno.
• Eksplicitno znanje ( izraženo znanje) – znanje koje dobijemo procesom
obrazovanja

Znanje je skup modela kojima predstavljamo, objašnjavamo i predviđamo ponašanje

predmeta i pojava. Znanje ima 2 oblika:
• Deklarativno (činjenično) znanje je opisnog karaktera, ono objašnjava #što» neka
stvar znači, predstavlja ili kako izgleda.

1
http://hr.wikipedia.org/wiki/Znanje (preuzeto 10.11.2008.)

47
 • Proceduralno ( metodološko) znanje je skup postupaka ili vještina koje
objašnjavaju «kako» se nešto može uraditi. Temelji se na deklarativnom znanju i
opisuje kako se rješavaju problemi ili obavljaju poslovi.

2.2 #ačini stjecanja znanja

Postoji nekoliko načina stjecanja znanja: akvizicija, istraživanje, spajanje, prilagodba i

umrežavanje znanja .

Akvizicija - najdirektniji i često najdjelotvorniji način stjecanja znanja je njegovo

kupovanje – odnosno kupovanje organizacija ili pojedinaca koji ga posjeduju. Organizacije se
kupuju zbog raznih razloga: ostvarivanja dodatnih prihoda, proširenja poslovanja ili
asortimana proizvoda, otvaranja novih tržišta, a sve češće i zbog stjecanja znanja, posebice
onog višeg menadžmenta. Jedan o zgodnih primjera je IBM-ova kupovina tvrtke Lotus. IBM
je platio 3.5 biliona dolara, što je 14 puta veća suma od realnih 250 miliona. Jasno je da IBM
nije platio realnu knjigovodstvenu, niti tržišnu vrijednost. Platio je znanje, iskustvo i
kreativnost koje će mu donijeti sposobnost tržišnog natjecanja u novoj klasi softvera –
softvera suradnje. Osim što znanje može biti kupljeno, ono se može i iznajmiti. Iznajmljivanje
znanja u stvari predstavlja iznajmljivanje njegovog izvora. Angažiranje konzulatnta za
vođenje projekta je iznajmljivanje osobe sa potrebnim znanjem, koje će i nakon njegovog
odlaska ostati kao vrijednost u organizaciji.

Istraživanje - jedan od načina stjecanja znanja je i uspostavljanje posebnih timova

namjenjenih za istraživanje i razvoj. Dobra je strana što ovakvi timovi nisu u načelu
opterećeni kratkoročnim profitnim ciljevima, pa je kreativnost i inventivnost na značajno
višoj razini nego u drugim djelovima organizacije. Treba ipak napomenuti kako je ovakav
način dosta skup, efekti spori i neizvjesni, a implementacija u realne uvjete često vrlo složena.

Spajanje – na ovaj se način spajanjem ljudi sa različitim znanjima i iskustvima

svjesno proizvodi kompleksnost, ponekad čak i konfliktna situacija sa krajnjom namjerom
izgradnje nove sinergije. Inovacija se rađa na graničnim područjima ljudskog razmišljanja.
Ljudi različitih ekspertnih znanja stavljeni zajedno mogu generirati vrlo kreativna rješenja.
Iako može dati izvanredne rezultate, ovakav je način vrlo zahtjevan što se tiče potrebnog
vremena i napora da bi se članovi grupe uskladili i počeli davati rezultat.

Prilagodba - novi konkurentski proizvodi, nove tehnologije, socijalne i ekonomske

promjene traže od organizacija njihovo razumijevanje i prilagođavanje njima.

Sposobnost prilagođavanja bazira se na dva temeljna čimbenika:

1. infrastrukturna sposobnost obavljanja posla na drugi način, i
2. spremnost na stalne promjene.

Primjetimo da ovdje govorimo o ljudima koji moraju brzo prihvatiti nova znanja i
vještine, te mijenjati postojeći način rada.

Umrežavanje znanja - znanje se generira putem neformalnih samoorganizirajućih

komunikacijskih mreža unutar rganizacije. Pojedinci i grupe, povezani različitim interesima
obično komuniciraju međusobno: osobno, telefonom, elektronskom poštom, groupware-om sa
ciljem razmjene informacija, znanja i rješavanja problema. Olakšavanjem i ubrzavanjem

48
komunikacijskih kanala, raste količina i kvaliteta organizacijskog znanja, čineći od njega
značajan organizacijski kapital. Na taj se način neupitno na višu razinu podiže i
organizacijska kultura.

2.2. Baze znanja

„Baza znanja2 se veže za umjetnu inteligenciju i ekspertne sustave. Predstavlja jedan

od tri ključna dijela ekspertnog sustava. Baza znanja sadrži znanje, koje je predstavljeno u
obliku nestrukturiranog skupa činjenica i pravila.”

Baze znanja pohranjuju deklarativno i proceduralno znanje. Baza znanja je jedan od

važnih trendova budućnosti i ukazuje na organizaciju podataka slijedeće generacije IS-a.
U bazama znanja su podaci svrstani zajedno s mehanizmima njihova povezivanja, odnosno
određenih pravila zaključivanja. Ekspertni sustav se oslanja na bazu znanja koja je
organizirana tako da sadrži logička objašnjenja pojedinih odluka, događaja ili akcija.

Baza znanja je sustav jednostavnog, organiziranog i pristupačnog arhiviranja različitih

dokumenata.

Pomoću njega svi važni dokumenti postaju dostupni u bilo kojem trenutku i na bilo
kojem mjestu svojim korisnicima. Korištenjem Baze znanja postiže se smanjenje troškova
transfera znanja, te optimizacija korištenja informacija dostupnih unutar organizacije.

Baza znanja jedan je od modula poslovnog softvera za sveukupno upravljanje

poslovanjem i to: projektima, aktivnostima, informacijama i dokumentima, komunikacijom,
klijentima, dobavljačima i distributerima, ljudskim i drugim resursima.

2.3. Svrha baze znanja

U modernom svijetu informacije su postale široko dostupne. Uz razvoj internetske

infrastrukture i informacijskih tehnologija do informacija je lakše doći nego ikad prije. No,
ipak, u tom moru informacija teže je doći do onog znanja koje nam je baš u danom trenutku
potrebno. Dakle, teško je pronaći željeno znanje i filtrirati nepotrebne informacije. Stoga tu
veliku ulogu imaju baze znanja koje potrebno znanje pohranjuju, štite i omogućuju nam da
kasnije lakše do njega dođemo.

Uloga baze znanja je da pomogne korisnicima da nađu znanje koje traže što brže i
jednostavnije iz više izvora i da znanje djele s drugim korisnicima.

3. UPRAVLJA#JE Z#A#JEM

Upravljanje znanjem3 je danas naširoko poznat pojam i prakticira se u mnogim

organizacijama, a korisno je pogledati unatrag u prošlost na ovaj "stari", ali i novi pojam i
vidjeti kako su se dijelovi tog područja razvijali. Upravljanje znanjem kao i svaki sustav ima

2
http://hr.wikipedia.org/wiki/Baza_znanja (preuzeto 10.11.2008.)
3
http://hr.wikipedia.org/wiki/Upravljanje_znanjem (preuzeto 10.11.2008.)

49
svoju vrijednost kako u prošlosti tako i u sadašnjosti, ta njegova kombinacija s novim idejama
"koje su svi ionako znali" ljudima koji ga koriste daje mogućnost novog pogleda na stvari.

Dok se istražuju nove profitabilne mogućnosti da zamijene postojeće usluge kojima se

ističe mogućnost eksploatacije novima, činjenica je da je upravljanje znanjem odgovor na
stvarne socijalne i ekonomske trendove: globalizaciju, svuda – prisutnu informatizaciju i
centralistički pogled na znanje koje ima organizacija.

Globalizacija je najočigledniji i najjasniji krivac. Kompleksnost i obim globalne

trgovine, količina globalnih učesnika, proizvoda i distribucijskih kanala je veća nego ikada.
Ubrzanje svih elemenata globalne trgovine, uglavnom zbog informacijske tehnologije, i
opadanje centraliziranih ekonomija stvorili su pravu pomamu unutar organizacija koje
pokušavaju što brže na tržištu ponuditi nove proizvode i usluge i na što širem tržištu. Ova
situacija globalnih razmjera dovodi organizaciju pred pitanje "što zna ?", "tko zna ?" i "što ne
zna, a trebala bi znati ?".

Korištenje znanja i intelektualnog kapitala tvrtke omogućuje organizacijama

donošenje kvalitetnijih odluka, veće učešće u razvoju inovacija, te adaptaciju i preživljavanje
u novim okolnostima.

Upravljanje znanjem4 je sistematski i usmjereni proces izgradnje, obnavljanja i

korištenja kolektivnog znanja organizacije, usmjeren na postizanje njenih strategijskih ciljeva,
Upravljanje znanjem podjednako koristi ljudsku kreativnost i intuiciju kao i potencijal
informacijske tehnologije. Ono uključuje procese stvaranja, prihvaćanja, prijenosa, integracije
i korištenja znanja. Pritom se koriste kako izvori kodificiranog znanja, tako i ekspertiza i
iskustvo individulanih radnika.

3.1. Pojmovno određenje menađžmenta znanja

Upravljanje znanjem (engl. knowledge management, njem. Wissensmanagement) ili

menedžment znanja je niz međusobno povezanih aktivnosti organizacije i menedžmenta
usmjerenih na strategiju i taktiku upravljanja ljudskim kapitalom, odnosno razvoj znanja,
vještina i općenito kompetencija zaposlenih, know-howa, kroz obrazovanje i obuku, stjecanje
radnog i profesionalnog iskustva i sl. To je kontinuirani proces upravljanja svim vrstama
znanja da bi se zadovoljile aktualne i buduće poslovne potrebe, identificiralo, koristilo i
razvijalo znanje te stvarale nove mogućnosti. Ukratko, svrha je upravljanja znanjem
maksimalizirati efektivnosti organizacijskih aktivnosti vezanih uz znanje. Ono treba pratiti,
poticati i olakšavati sve aktivnosti vezane uz znanje, osposobljavati i stalno unapređivati
infrastrukturu znanja, kreirati, obnavljati, izgrađivati i organizirati znanje, te ga efektivno
distribuirati i primjenjivati.

Nekoliko definicija menadžmenta znanja:

• Menadžment znanja je eksplicitan i sistematičan menadžment vitalnog znanja i

pridruženih procesa stvaranja, prikupljanja, organiziranja, difuzije, korištenja i
eksploatacije. Menadžment znanja zahtijeva pretvorbu osobnog znanja u korporativno
znanje koje se može dijeliti i prikladno primijeniti u organizaciji.

4
Čerić, V., Varga, M.: Informacijska tehnologija u poslovanju, ELEMENT, Zagreb, 2004., str. 8-9.

50
 • Menadžment znanja odnosi se na kritična pitanja prilagodbe organizacije, njezinog
preživljavanja i kompetencija s obzirom na rastuće diskontinuirane promjene u
okolini. U osnovi on utjelovljuje organizacijski proces s ciljem sinergijske
kombinacije podatkovnih i informacijskih kapaciteta procesiranja informacijskih
tehnologija i kreativnih i inovativnih kapaciteta ljudskih bića.

• Menadžment znanja je formalizacija i pristup iskustvu, znanju i ekspertizi koji otvara

nove mogućnosti, omogućuje superiorne performanse, potiče inovacije i povećava
vrijednost za korisnika (Beckman, 1997).

• Menadžment znanja je dobivanje odgovarajućeg znanja za odgovarajuće ljude u

odgovarajućem trenutku da bi oni mogli donijeti najbolje odluke (Petrash, 1996).

• Menadžment znanja je proces prikupljanja (capturing) kolektivne ekspertize u

poduzeću bez obzira na mjesta gdje se pojavljuje – u bazama podataka, na papiru, ili u
glavama ljudi – te njezine distribucije na mjesta gdje može proizvesti najveću
vrijednost (Hibbard, 1997).

• (Menadžment znanja je) … rastuća disciplina menadžmenta koja uključuje lociranje,

organiziranje, prijenos i korištenje znanja i ekspertize unutar organizacije u cilju
obavljanja poslovnih aktivnosti (Turner, 1999).

• Menadžment znanja znači primjenu procesa stvaranja, održavanja, primjene, dijeljenja

i obnavljanja znanja da bi se poboljšale organizacijske performanse i stvorila
vrijednost (Allee, 1997). Allee umjesto menadžmenta znanja upotrebljava izraz
korištenje znanja (leveraging knowledge), jer menadžment previše upućuje na
kontrolu koja je koncept industrijskog doba.

3.2. Što uključuju ključni dijelovi menadžmenta znanja?

• učenika (learner) uz kojeg se veže proces učenja,

• proces učenja (learning process) koji se sastoji od dobivanja informacija i
procesiranja informacija u dodatno znanje, te
• rezultat učenja (learning outcome) kojeg dobivamo iz procesa učenja.

Menadžment znanja (Knowledge Management – KM) je proces koji pomaže

organizacijama da pronađu, odaberu, organiziraju i prenesu važne informacije i ekspertize
neophodne za aktivnosti poput rješavanja problema, dinamičkog učenja, strateškog planiranja
i donošenja odluka.

Menadžment znanja posljednjih je godina naglo dobio na važnosti. Organizacije i

akademska zajednica naglašavaju značaj znanja kao osnove kompetitivne prednosti (Teece,
1998; Boisot, 1998; Zack, 1999), dok je značajan broj radova napisan na temu stvaranja i
uporabe znanja u organizacijama.

51
 3.3. Ključni koncepti u upravljanju znanjem

Ključni koncepti u upravljanju znanjem5 su implicitno znanje, eksplicitno znanje, ad

hoc pristup, te usvajanje znanja.

Implicitno znanje je nesvjesno, pojedinci mogu, ali ne moraju biti svjesni da postižu
rezultate.

Eksplicitno znanje je ono što pojedinac svjesno usvaja i svjesno ga drži u mentalnom
fokusu, te koristi za komunikaciju. Cilj neke institucije ili organizacije je održavati ravnotežu
između implicitnog znanja djelatnika i eksplicitnog znanja institucije i to se naziva
institucionalno znanje.

Ad hoc (lat. za ovu priliku) pristup je alternativna metoda. Oslanja se na pamćenje

pojedinog zaposlenika, koji bi mogao u svojoj memoriji imati pohranjeno znanje za rješavanje
određenog problema u određenom trenutku.

Faze usvajanja znanja su prije učenja, za vrijeme učenja i nakon učenja.

3.4. Pristupi upravljanja znanjem

• Tehnološki pristup – promatra problem sa tehnološkog stajališta i inzistira na boljem

pristupu informacijama, posebice naprednim metodama za dohvat i korištenje
dokumenata (hiperlinkovi, baze podataka, tekstualno pretraživanje i sl.). Ključnu
ulogu igraju mrežna i komunikacijska tehnologija, Internet, intranet, groupware.

• Kulturološki pristup – naglašava se potreba za dramatičnom promjenom poslovne

kulture i ponašanja ljudi, te inzistira na školovanju, kreativnosti i inovaciji
(«Organizacija koja uči»).

• Evolucijski pristup – ne negira bezuvjetno postojeće vrijednosti niti prejudicira nove

koncepte . Ključ uspješnog upravljanja znanjem leži u potpori menadžmenta i
zaposlenika, promišljenom implementiranju novih tehnologije u postojeći sustav, te
školovanju kadrova i podizanju razine organizacijske kulture

3.5. Kako motivirati upravljanje znanjem?

Ponudite zaposlenicima nešto za njih a to je:

• razvoj novih kompetencija i znanja;

• prepoznavanje eksperata u radnom okruženju;
• povezivanje s ljudima sa sličnim interesima u kompaniji, mogućnost razvoja vlastite
mreže kontakata;
• prilika da bolje obavljate vlastiti posao;
• brže rješavanje problema;

5
http://hr.wikipedia.org/wiki/Upravljanje_znanjem:_definicija (preuzeto 10.11.2008.)

52
 • osigurajte sebi bolju prepoznatljivost unutar radne organizacije (potencijalne prilike za
horizontalnu mobilnost);
• mogućnost uključivanja u interdisciplinarne timove.

Pri uvođenju knowledge managementa možete preuzeti neke od već uhodanih uspješnih
inicijativa u drugim uspješnim tvrtkama:

• uvedite tzv. intranet Blue pages – People Connect;

• omogućite pojedincima da vide što ostali misle o nekom izvješću specifičnom znanju i
dr. te im omogućite da pronađu kolege koji imaju slične interese I područje rada ili
koji posjeduju određeno iskustvo/znanje;
• podržite zajednice/mreže zaposlenih – stvorite virtualne timove (team siteovi) I
zajednice eksperata (communities od practise);
• potaknite različite oblike interaktivne suradnje i razmjene znanja, a to mogu biti
knowledge eventi, diskusije, pitanja i odgovori;
• jasno i nedvosmisleno nagradite pozitivne primjere.

3.6. Preduvjeti uspješnog upravljanja znanjem

• kultura kompanije otvorena prema ideji dijeljenja znanja (ili će projekt

nastojati utjecati na kulturu);
• organizacija u kojoj se ne komunicira isključivo hijerarhijski;
• podrška menadžmenta (management role model);
• strukturiranje i klasifikacija znanja;
• IT podrška;
• omogućite zaposleniku da zadrži ‘privatnost’.

3.7. Pokretanje upravljanja znanjem

Pokretanje upravljanja znanjem sastoji se od motivacija (organizacije preuzimaju

program upravljanja znanjem) i postizanja kompetitivne prednosti (sa poboljšanim i bržim
učenjem i novim stvaranjem znanja). Programi upravljanja znanjem mogli bi dovesti do
velikih inovacija, boljih iskustava klijenata, te stjecanja znanja kroz globalne organizacije.
Razmatranja pokretanja programa upravljanja znanjem uključuju skraćenje razvojnog ciklusa
proizvoda, upravljanje organizacijskom motivacijom, povećanje stručnosti ljudi u organizaciji
ili instituciji, organizirano učenje, upravljanje intelektualnim kapitalom.

3.8. Ključna područja upravljanja znanjem

Za mnoge kompanije, upravljanje znanjem konkretizira se na četiri ključna područja:

• Inovativnost – pronalaženje i implementacija novih ideja, združivanje ljudi u

«virtualne» razvojne timove, kreiranje foruma za suradnju i razmjenu ideja, a sve to
izvan vremenskih i prostornih ograničenja.
• Brzina reakcije – vezana je za raspoloživost informacija onima koji ih trebaju i kada
ih trebaju, kako bi rješavali zahtjeve kupaca brže i kvalitetnije. Ovo podrazujeva
prepoznavanje i slabih tržišnih signala u začetku na koje treba reagirati što prije da bi
se postigla konkurentska prednost.

53
 • Produktivnost – obuhvaćanje i dijeljenje najbolje poslovne prakse, kao i drugih
korisnih znanja, u smislu ukidanja redundantnih aktivnosti i smanjivanja vremena
rješavanja problema.
• Edukacija – neprekidno razvijanje vještina i znanja djelatnika putem «on-line»
treninga za vrijeme rada, «učenja na daljinu», kao i drugim metodama podizanja
razine sposobnosti za bolje obavljanje posla.

3.9. Implementacija menadžmenta znanja

Puna implementacija menadžmenta znanja ima značajan utjecaj na strukturu i kulturu

organizacije, te uloge menadžera i zaposlenika. Postoji niz pitanja na koje menadžment treba
odgovoriti prije pune implementacije menadžmenta znanja:

• Što je glavni cilj menadžmenta znanja u organizaciji? Primjerice interes može biti u
povećanju implicitnog znanja, prikupljanju znanja od zaposlenika koji napuštaju
poduzeće, ili u efikasnijem pristupu repozitorijima znanja,

• Na kojim se razinama mora razmatrati menadžment znanja i kako se može izvršavati

na različitim razinama? Može li se menadžment znanja koristiti za specifične projekte
ili radne grupe, bez utjecaja na cijelu organizaciju?

• Koji je opseg menadžmenta znanja u pogledu tipova znanja koje uključuje? Glavna je
podjela između implicitnog i eksplicitnog znanja, no mogući su i drugi tipovi znanja,
kao što su profili konkurenata ili tehničko znanje,

• Koje će se tehnologije i tehnike upotrijebiti u menadžmentu znanja? Da li se naglasak

stavlja na stvaranje dokumenata i tehnologiju menadžmenta ili tehnologije potpore
grupnom radu?

• Koje su organizacijske uloge potrebne da bi podržale menadžment znanja, te koje su

pridružene kompetencije koje zaposlenici i organizacija moraju steći? Organizacije su
prepoznale da uspješne inicijative menadžmenta znanja ovise o predanosti višeg
menadžmenta, te prilozima konzultanata i stručnjaka.

Na ova pitanja ne postoji jednostavan odgovor zbog raznolikog i promjenjivog

poslovnog okružja, što ukazuje na promjenjivu prirodu menadžmenta znanja. Menadžment
znanja tako u različitim organizacijama ima različite organizacijske ciljeve.

Dvije su glavne strategije implementacije sustava upravljanja znanjem:

• kodifikacija – koristi centralnu bazu dokumenata (repozitorij) u koji se pohranjuju

dokumenti i predlošci koji se mogu ponovo upotrijebiti i modificirati prema
potrebama budućih projekata (Andersen Consulting, Ernst & Young)
• personalizacija – povezana je sa osobama koje su znanje razvile i djele ga isključivo
putem osobnih kontakata. Svrha kompjuterske i mrežne infrastrukture je pomoći
ljudim razmijeniti znanje, ne ga pohraniti (McKinsey, Bain)

54
 3.10. Osiguranje ravnoteže sustava upravljanja znanjem

Da bi se znanje transferiralo u formu dostupnu onima koji ga trebaju, menadžeri

moraju jasno definirati cilj i doseg sustava upravljanja znanjem, identificirati postojeće znanje
i oblike njegovog pojavljivanja, te aktivno sudjelovati u njegovoj evaluaciji i razvoju. Ovaj
posao predstavlja i veliki izazov, jer mora sustavno obuhvatiti nedodirljiva, neartikulirana,
nerazmatrana, složena i nedokumentirana znanja u organizaciji. Ponekad je i neizvediv, jer se
ne može uvijek eksplicitno prikazati ono što postoji u ljudskom umu.

Upravljanje znanjem predstavlja multidisciplinarnu kategoriju koja se provlači kroz

sve organizacijske pore. Tu se spominju tehnologije i discipline kao što su ekspertni sustavi,
umjetna inteligencija, groupware, relacijske baze podataka, upravljanje dokumentima, sustavi
za potporu odlučivanju, simulacija, objektno orjentirano modeliranje i dr.

Određivanje ravnoteže između stupnja centralizacije i decentralizacije sustava

upravljanja znanjem predstavlja ključni problem. Centralizacija daje veću mogućnost
organizacijske sinergije, ali predstavlja često nepremostiv problem u implementacijskoj fazi.
Decentralizacija pak, omogućava veću zainteresiranost i motiviranost djelatnika, ali stvara
opasnost redundantnih aktivnosti i informacija, a što umanjuje temeljne vrijednosti sustava.

3.11. Koristi i povrati od upravljanja znanjem

• ekspertna znanja i potrebne informacije raspoloživi su svima - mogućnost ponovnog

korištenja stečenog znanja smanjuje troškove, ukida ponovni angažman ljudi na već
negdje rješenim problemima i ponovno donosi vrijednost organizaciji.
• otkazi i rotacije radnih mjesta ne narušavaju poslovni proces – pristup ekspertnim
znanjima organizaciju čini manje ranjivom na fluktuaciju radnih mjesta.
• vrijeme obuke i školovanja postojećih i novih ljudi je kraće – viša razina
organizacijskog znanja i kulture osigurava kraći i djelotvorniji ciklus edukacije
kadrova.
• zahtjevi kupaca rješavaju se značajno brže i kvalitetnije – problemi se bolje rješavaju,
što rezultira većim zadovoljstvom, a time i višim stupnjm lojalnosti kupaca.
• osoblje koje kvalitetno i dobro obavlja posao je motivirano – kreiranje natjecateljskog,
pobjedničkog duha u organizaciji dodatno poboljšava performance organizacije .

3.12. Intelektualni kapital

Mnogi miješaju pojam upravljanja znanjem i intelektualnog kapitala. Intelektualni

kapital predstavlja pokušaj dodjeljivanja financijske vrijednosti organizacijskom znanju
(osobnom i kodificiranom). Iako se kalkulacija vrijednosti intelektualnog kapitala povezuje sa
upravljanjem znanjem, fokus je ipak na financijskim, a ne upravljačkim kategorijama.

Intelektualni se kapital organizacije može podijeliti na ljudski kapital (znanje,

sposobnost, inventivnost, inovativnost zaposlenih) i strukturni kapital. Strukturni kapital
podrazumjeva kupce kao kapital (kvaliteta kupaca, zadovoljstvo, lojalnost, osjetljivost na
promjene cijena) i organizacijski kapital. Organizacijski je kapital opet djeljiv na kapital
inovacija (zaštićena prava, patenti i sl.) i kapital poslovnih procesa (standardi, procedure,
radne upute itd.).

55
 Postoji niz tehnika kojima se može valorizirati vrijednost nematerijalnog kapitala,
uključujući i onog intelektualnog: Procjena relativne vrijednosti, Balanced Scorecard, Model
kompetencija, Praćenje performanci podsistema, Benchmarking, Procjena poslovne
vrijednosti, Audit poslovnog procesa, Banka znanja itd.

4. ZAKLJUČAK

Menadžment znanja svoju ulogu odražava potičući efikasnost u poslovanju neke

organizacije, omogućujući zaposlenicima da koristeći svoje znanje, iskustva i vještine dođu
do pravih informacija koje će im omogućiti da organizaciju dovedu do zadanog cilja.

Razvoj organizacije svakako uvelike ovisi o tome koliko ono ulaže u obuku i
usavršavanje svojih zaposlenika koji su najveća dragocjenost koju poduzeće posjeduje.
Naime, znanje zaposlenih i pravilno upravljanje tim znanjem, mogu za organizaciju postati
osnova za postizanje konkurentske prednosti. Menadžment znanja je sredstvo za pretvaranje
prijetnji iz okoline u prilike za poslovni napredak.

Stvaranje konkurentske prednosti

21. st. je doba „intelektualnog kapitalizma”. Intelektualni kapital poduzeća se

uglavnom sastoji od komercijalnog znanja koje jepoduzeće pribavilo i razvilo tijekom svog
postojanja. Kako njegov značaj aglo raste, prirodno se javlja potreba sa sustavnim
upravljanjem znanjem u poduzeću. Iako knowledge management predstavlja dio ukupnog
procesa managementa, ne smije ga se smatrati kao funkcijsku aktivnost. Naime, temeljna
poruka menadžmenta znanja jest ta da poduzeće može pobjediti u konkurentskoj borbi samo
ukoliko posjeduje više relevantnog znanja od svojih konkurenata. Konkurentska prednost,
stoga, pronalazi izvor u znanju, a upravljanje znanjem može biti efikasnim izvorom njezinog
stvaranja i razvoja.

Konkurentska prednost u „novoj ekonomiji” prešla je s materijalne i financijske

imovine na nematerijalnu i nefinancijsku imovinu. Ključni izazov poduzeća 21. stoleća jest
definiranje, mjerenje, unapređivanje, vrednovanje i upravljanje znanjem.

56
5. LITERATURA

Knjige:

• Čerić, V., Varga, M.: Informacijska tehnologija u poslovanju, ELEMENT, Zagreb,

2004.
• Edvinsson, L.:Korporacijska longituda – navigacija ekonomijom znanja, Differo,
Zagreb, 2003.
• Javorović, B., Bilandžić, M.: Poslovne informacije i business intelligence, Golden
marketing-Tehnička knjiga, Zagreb, 2007.
• Klaus, N.:Upravljanje znanjem – vođenje poduzeća usmjereno prema znanju, MATE,
Zagreb, 2008.
• Sikavica, P., Bahtijarević-Šiber, F.: Menadžmenz, MASMEDIA, Zagreb, 2004.

Internet:

• http://hr.wikipedia.org/wiki/Znanje (preuzeto 10.11.2008.)

• http://hr.wikipedia.org/wiki/Baza_znanja (preuzeto 10.11.2008.)
• http://hr.wikipedia.org/wiki/Upravljanje_znanjem (preuzeto 11.11. 2008.)
• http://hr.wikipedia.org/wiki/Upravljanje_znanjem:_definicija (preuzeto 12.11.2008.)

57
 PROJEKT(I
6 ME(ADŽME(T
1. UVOD
Menadžment (eng. Management) – je skup načela, obavljanja i metoda primjene,
prilagođenih za vođenje timova i kontrolu projektnih ograničenja, troškova, izlaganje riziku
kako bi na posljetku oduševili kupca.

2. PROJEKT(I ME(ADŽME(T

2.1.Pojam i definiranje projektnog menadžmenta

Projektni menadžment je područje unutar organizacijske teorije i prakse koja se

konstantno razvija. Svojevrsnu interesnu prekretnicu čini 1950. godina, kada dolazi do
ubrzanja razvoja teorije, prakse i stručne literature iz tog područja. Danas je prepoznata
dovoljna količina znanja u tom području i disciplina projektnog menadžmenta zauzima važno
mjesto u leksikonu menadžmenta, kao i u praksi modernih organizacija. Iako je projektni
menadžment stoljećima prisutan u ekonomskoj praksi, tek u nekoliko desetljeća dobio je
zasluženo mjesto u teoriji.
Važno je primjetiti da niti jedna organizacija koja je implementirala projektni
menadžment od njega nije odustala.

Projektni menadžment – primjenjeno znanje, vještine, alate i tehnike na projektnim

aktivnostima kako bi se dostigli ciljevi i zahtjevi postavljeni pred projekt od strane interesno-
utjecajnih skupina.

Srž projektnog menadžmenta obuhvaća :

1. Planiranje
2. Organiziranje
3. Praćenje i kontrola svih aspekata projekta
4. Motiviranje svih uključenih ljudi za postizanje projektnih ciljeva na siguran način,
unutar planiranog budžeta, vremena i drugih zadanih parametara izvedbe

2.2.Problemi u projektnom menadžmentu

Najveći problem ove discipline je nedostatak teorijskih znanja koja su prijeko

potrebna za njezin danji razvoj. Doktrina projektnog menadžmenta danas je u mnogome
rezultanta prakse, a ne kvalitetnih teorijskih postavki koje bi u budućnosti morale definirati
smjernice razvoja. Tu je nužno krenuti od globalne orjentacije koja je usmjerena na služenje
zajednici, a ne pojedincu.

Održavanje moralno- etičkih i tehničkih standarda je također bitna smjernica razvoja,

jer se na taj način jedino može zadobitilo lojalnost kranjih korisnika, kao i lakša integracija u
globalno ekonomske tokove.

Slijedeći problem koji se pojavljuje jest da je sam proces projektnog menadžmenta po

prirodi decentraliziran iako je uvelike formaliziran kroz striktno definirane procedure i
standardnu dokumentaciju. Općenito gledajući, u poduzećima je u poslijednje vrijeme
sveprisutnija tendencija centralizacija upravljanja i vođenja, kao reakcije na sveopću krizu, uz

58
istodobnu marginalizaciju potencijala zaposlenika. Takvi procesi ne samo da su u
kontradikciji s modernim trendovima u svijetu, već čine golemu prepreku adekvatnoj
implementaciji svega onoga što projektni menadžment označuje.

2.3. 7-S PROJEKT(OG ME(ADŽME(TA

Okvir 7 –S jasno prikazuje samu bit projektnog menadžmenta te također dopušta

klasifikaciju zadaća projektnog menadžera, što bitno smanjuje kompleksost njegove uloge. U
skladu s prethodno rečenim, projektni menadžer može uvijek pronaći izvore pomoći u
novonastalim, problematičnim situacijama. Znajući da interpersonalni problemi u timu
gravitiraju prema stilu/kulturi koje promovira projektni menadžer, on ih vlastitom
transformacijom može i riješiti. Organizacijsko učenje je nit koja povezuje sve ove elemente
modela 7-S. Gotovo su sve organizacije i pojedinci unutar njih loši kad treba učiti, ne samo iz
tužih uspjeha i pogrešaka već i iz vlastitih.

Stoga je nužo konstantno poboljšavati sve u nastavku navedene elemente:

1. STRATEGIJA (strategy)– kontinuirani organizacijski proces. Uključuje visoko

razvijen osjećaj za ishode projekta, na koje se može gledati kao na točke određenog
principa, umjesto kao na aktivnošću uzrokovane detalje. Uspjeh projekta počinje s
racionalnim strateškim procesom koji kasnije, kroz cijeli životni ciklus projekta, vodi i
informira donositelje odluka.

2. STRUKTURA (structure) – relacija između ljudskih resursa i linija kontrole te

menadžmenta. Određuje ju vrhovni (top) menadžment i, među ostalim, definira odnos
projektnog menadžđera s projektnim timom. Isprepletenost strukture i projekta je tim
očitija ako se na projekt gleda kao na organizaciju u vremeneu, a strukturu kao na
organizaciju u prostoru. Tradicionalna struktura je ona funkcijska, gdje se projekti
smještaju po specifičnim funkcijskim područjima koja imaju direktni interes u
projektu. Ključno pitanje koje se tu postavlja projektnom menadžeru tiče se same
prirode strukture. S porastom važnosti projekta raste i važnost adekvatne
organizacijske strukture u kojoj se on odvija. Sve više organizacija rabi hibridne i
suvremene organizacijske forme ne bi li se čim više prilagodile tržišnoj utakmici.

3. SUSTAVI (systems) – „način na koji radimo“. I formalni i neformalni radni sustavi

moraju biti dizajnirani ili barem prepoznati za ključne zadatke, uključujući
komunikaciju i osiguranje kvalitete. Formalni sustavi se mogu demonstrirati kroz
proceduralne izjave, poput „pod ovim uvjetima slijedi ova akcija“. Međutim,
neformalne sustave, posebno one koji se odnose na transfer informacija, puno je teže
opisati i znatno ih je teže kontrolirati. Sustavi moraju biti usredotočeni na bit radnog
procesa, odnosno da se sve aktivnosti unutar organizacije izvode u svrhu postizanja
onoga krajnjega, konstruktivnog cilja projekta.

4. ZAPOSLE(ICI (staff) – ljudski resursi bi trebali biti selektirani, prikupljeni i vođeni.

Njihova reakcija na vlastiti tretman imat će ključni utjecaj na uspjeh projekta. Bitno je
naglasiti da su neuspjesi određenih projekata najčešće produkt krivog menadžmenta
ljudskih potencijala i krivo postavljene strategije. Na primjer, treba li projektni član
biti dodijeljen projektu, stalno zaposlen na projektu ili bi se članovi trebali

59
 „posuđivati“ iz drugih organizacijskih dijelova ( ili drugih organizacija ) samo kad za
njima postoji potreba.

5. VJEŠTI(E (skills) – dobivaju sve više na važnosti s porastom važnosti projektnog

menadžmenta. Do danas, u većini projektno intenzivnih industrija ljudi su postajali
odgovorni na projektima zbog svojih tehničkih znanja i sposobnosti. S razvojem
kompleksnosti tržišta vještine kojima raspolažu projektni menadžeri sve će se više u
organizacijama prepoznavati i adekvatno vrednovati.

6. STIL/KULTURA (style/culture) – dio je mekane strane menadžmenta, kojom se ne

može upravljai jednostavno poput financija projekta, već se treba pažljivo graditi i
dugoročno uzgajati. Predugo se taj element rabio kao razlog zašto se u organizacijama
ne provode nužne promjene. Svjesnost o nužnosti promjena trebala bi postati
organizacijska rutina. Projekti ne utječu samo na organizacijske ciljeve već i na
vrijednosti, norme i stavove ljudi koji su uključeni u njih.

7. I(TERES(O-UTJECAJ(E SKUPI(E (stakeholders) – važna su stavka svakog

menadžmenta. Njihova golema važnost za uspjeh projekta tek je nedavno prepoznata
te se počela obrađivati u stručnoj literaturi. Nužno je poboljšati upravljanje
informacijama koje projektni menadžeri šalju vlastitoj okolini i ona njima. Trend u
modernim organizacijama da unutar kompleksnijih projekata po pravilu postoji
posebna osoba koja je odgovorna za komunikaciju s javnošću i drugim interesno-
utjecajnim skupinama, govori dovoljno.

3. PROJEKT

3.1.Pojam i definiranje projekta

Tradicionalno se rad u organizaciji dijelio na projekte i procese, odnosno radne

operacije. Danas, u modernoj ekonomskoj poslovnoj praksi, oni se često preklapaju jer
procesi i projekti dijele mnoge zajedničke karakteristike :
• Imaju cilj i svrhu
• Izvode ih ljudi
• Imaju ograničene resurse
• Planiraju se, provode i kontroliraju

Pojam projekt rabi se za opis aktivnosti koje poduzeća odnosno organizacije ne

obavljaju svakoga dana, već se takve djelatnosti obavljaju povremeno i prema potrebi, dakle
jedinstveni su i privremeni.

Pojam proces podrazumijeva skup svakidašnjih aktivnosti organizacije koja

kontinuirano i rutinirano transformira određene organizacijske inpute u željene outpute. U
svojoj biti proces znači seriju aktivnosti koje se ponavljaju. Osnovna razlika između projekta i
procesa je u jedinstvenosti projekta. Jednako tako proces nema definiran završetak niti jasne
krajnje ciljeve, već samo jasno definirane zadatke i radne aktivnosti. Pojam program
podrazumijeva planirani i organizirani rad koji se poduzima zbog postizanja dugoročnih
ciljeva i često se sastoji od nekoliko povezanih projekata koji imaju zajednički cilj, strategije
za njihovo postizanje, pravila i vrijednosti.

60
Dva su karakteristična načina povezivanja projekta u program :
• Horizontalna podjela programa na način da se projektni (programski) proizvodi ili
usluge dijele na zasebne jednoznačne projektne međuproizvode
• Vertikalna podjela da se program razbije na vremenske cikluse, kao npr. Izrada
plana, izrada projekta u užem smislu riječi ( nacrta, dizajna...).

Projekti se obavljaju na svim organizacijskim razinama. Mogu uključivati od jedne do

nekoliko tisuća osoba. Rok trajanja im je od nekoliko tjedana do nekoliko godina. Također
mogu uključiti od jednog odjela određene organizacije do više organizacija međusobno
povezanih partnerskim odnosima ili zajedničkim ulaganjima. Projekti su kritični za realizaciju
organizacijskih strategija zbog činjenice kako su upravo oni sredstvo primjene strategije jer se
putem njih pokušava svladati jaz između postojećeg i željenog stanja. Projekti su općenito
mogući u sljedećim poslovnim situacijama :
• Razvoj novog proizvoda ili usluge
• Promjene u organizacijskoj strukturi ili pri rasporedu zaposlenika
• Usvajanje i razvoj novog ili modificiranog informacijskog sustava
• Konstruiranja novog pogona ili tvornice
• Uvođenja nove organizacijske kulture
• Implementiranja nove poslovne procedure ili procedure

3.2 Životni vijek projekta

Projekt dijelimo na životne faze kako bismo njime lakše mogli upravljati; zato
unaprijed moramo biti svjesni kako su problemi realni i mogući. U savršenom svijetu,
projektni će menadžer uraditi sav potreban posao pojedine faze prije nego što krene dalje. No
svijet, dakako, nije savršen i projektni uspjeh često zahtjeva fleksibilan pristup koji odgovara
stvarnoj životnoj i poslovnoj situaciji. Tako će projektni menadžer često raditi na dvije ili više
podfaza u isto vrijeme, ne bi li obavio posao unutar postavljenih rokova.

Rad na sljedećoj fazi, prije nego je završila prethodna, često rezultira povećanim
rizikom dupliciranja poslova, odnosno mogućnosti da će se ponovno morati obaviti već
obavljeno, što može dovesti do kašnjenja i povećane potrošnje resursa. Ako je takva taktika
nužna, projektni menadžer mora upoznati sve relevantne ljude s njom i mogućim troškovima
koji iz tog proistječu.

61
Slika 12: Faze životnog ciklusa projekta

4. UPRAVLJA(JE PROJEKTOM

Osnovni elementi koji cine projektni menadžment su : resursi, vrijeme, novac, i

najvažnije, opseg. Svi ovi elementi međusobno su povezani i svakim od njih se mora
učinkovito upravljati

4.1. Opseg

Većina literature o projektnom menadžmentu govori o potrebi za upravljanjem i

držanjem u ravnoteži tri elementa : ljudi, vrijeme i novac. Međutim, četvrti element, opseg, je
najvažniji za uspjeh projekta. Projektni menadžer kao prvo mora znati upravljati opsegom
projekta.

Opseg projekta je definicija onog što je projekt trebao ispuniti s obzirom na proračun
koji je stvoren za postizanje ciljeva unutar tog projekta.
Ne možemo učinkovito upravljati resursima, vremenom i novcem ako aktivno ne upravljamo
opsegom projekta.

Tek kada je opseg jasno definiran, i proračunski i vremenski, možemo početi sa

upravljanjem projektnih resursa.

62
 4.2. Upravljanje resursima

Za uspješno izvršenje projekta potrebno je učinkovito upravljanje resursima koji su

dodijeljeni projektu. Upravljanje resursima projekta često uključuje više od upravljanja
ljudima. Menadžer također mora upravljati opremom koja se koristi za projekt i materijalom
koji je potreban ljudima za izvršenje projekta.

Upravljanje ljudima znači imati prave ljude, s pravim vještinama, u pravoj količini i u
pravo vrijeme. To također znači da im treba osigurati da znaju što treba učiniti, kako i kada da
bi bili motivirani za sudjelovanje u projektu.

Ovisno o prirodi projekta, opremom se upravlja kao dijelom projekta. Trebamo biti
sigurni da imamo pravu opremu, u pravo vrijeme i na pravom mjestu te da je ona pomogla u
ostvarenju projekta.

4.3. Upravljanje vremenom i rasporedom

Upravljanje vremenom je izuzetno važno za uspješno izvršenje bilo kojeg projekta.

Svaki projekt se može podijeliti na broj koje treba izvršiti. Za pripremu rasporeda, projekt
menadžer mora shvatiti što su zadaci, koliko dugo će trajati, koja sredstva zahtijevaju i na koji
način ih treba obaviti. Svaki od ovih elemenata se direktno odražava na raspored.

Ako se koji zadatak izostavi, projekt neće biti izvršen. Ako se podcijeni razdoblje ili
iznos sredstava potrebnih za zadatak, moguće je krivo napraviti raspored.

Za izgradnju projekta potrebno napraviti popis zadataka unutar tog projekta i napraviti
njihov raspored. Za svaki zadatak se treba odrediti trajanje i rasporediti potrebne resurse.
Treba odrediti prethodnike ( zadaci koji moraju biti dovršeni prije ) i nasljednici (zadaci koje
ne možemo započeti dok se ne dovrši aktualni zadatak).

4.4. Upravljanje troškovima

Svaki projektni zadatak mora imati cijenu. U pripremi proračuna projekta, svaki od
troškova ( očekivani, varijabilni, stvarni ) se procjenjuje a zatim zbraja.

Procjenjeni trošak je neizvjestan pa proračun projekta često uključuje i neku

nadoplatu. To je novac u proračunu koji je potreban samo u slučaju kada se stvarni trošak
bitno razlikuje od procjene.

Mogućnost vremenskih neprilika ili problema s dobavljačima uvijek su rizik na

velikim projektima. Zato tvrtke obično uključuju tu mogućnost u proračun te imaju pokriće za
takve stvari.

63
5.PROJEKT(I ME(ADŽER

Sama bit vođenja projekata je u sposobnosti projektnog menadžera da projektni tim

upotrebljava fleksibilno. Pristup projektnih menadžera se mora prilagoditi situaciji; s druge
strane je nemoguće situaciju krojiti prema vlastitom pristupu.

(ajgori projektni menadžeri su oni pojedinci koji ne prepoznaju ili su indiferentni

prema bogatstvu koje im pruđžaju različiti stilovi menadžmenta te vide svaku situaciju, u koju
moraju uključiti suradnike, kao potencijalno opasnu i prijeteću za njihov autoritet i moć.

Fleksibilni ponašajni oblik projektnog menadžmenta sastoji se od realne procjene

osobnih snaga i slabosti. Teorija projektnog menadžmenta polazi od činjenice da nema osobe,
uključujući projektnog menadžera, koja raspolaže apsolutno svim informacijama, znanjem i
ekspertizom za samostalno izvođenje projekta.

Naprotiv, uspješan projektni menadžer, delegirajući poslove suradnicima, priznaje

vlastite slabosti i potencira suradničku snagu. Kroz ulogu projektnog promotora, jedne od
ključnih uloga dobroga projektnog menadžera, on mora znati gdje može dobiti konstruktivnu
pomoć te kad i kako pitati pravu osobu. Posao projektnog menadžera je često baziran na
istraživanju zahtjeva od suradnika, sagledavanju svih kutova i spekta problema, te podršci u
donošenju smislenih odluka. Direktna uključenost svih članova projektnog tima u nabrojene
procese čini ključ uspjeha jer su upravo oni jedini nepresušni izvor konkurentske prednosti
svake organizacije.

5.1.Osnovne funkcije projektnog menadžera

Cilj svakog projekta je pomak iz postojećeg u buduće stanje i upravljanje promjenama

kao logični odgovor na rastuću kompleksnost projektne okoline.

Kad govorimo o procesu usmjeravanja projekta od njegova početka pa sve do kraja,

prepoznajemo sedam osnovnih funkcija koje cjelovito i u potpunosti opisuju projektni
zadatak. Možemo li promatrati zasebno, ali se one u projektu događaju simultano i
međusobno se isprepleću.

Odlučivanje kao funkcija za sebe, čini samu bit projektnog menadžmenta i

objedinjuje sve ostale funkcije. Odlučivanje je imanentno svakoj funkciji jer predočuje način
njezina ostvarenja. Ta funkcija se proteže kroz sve faze životnog ciklusa projekta, od izbora
koji ćemo projekt izvesti do odluke kako i kad projekt završi, te na koji način ćemo primijeniti
stečena znanja. Jedna od osnovnih uloga projektnog menadžera je prepoznavanje problema i
određivanje procedura putem kojih će ih riješiti, on ili neki drugi član projektnog tima.
Jednom kad su izvor i priroda problema identificirani, menadžer mora definirati i evaluirati
inačice rješenja, izabrati najbolju korektivnu akciju i implementirati je, a na kraju treba pratiti
kakav je razultat akcija postigla i jesu li potrebe korektivne mjere.

Usporedba funkcija menadžmenta prema H. Fayolu s funkcijama projektnog menadžmenta

MENADŽMENT
• Planiranje
• Organiziranje
• Naređivanje
64
 • Koordiniranje
• Kontroliranje

PROJEKTNI MENADŽMENT
• Odlučivanje
• Planiranje
• Organiziranje
• Upravljanje ljudskim potencijalima
• Vođenje
• Kontroliranje
• Upravljanje promjenama

Kad govorimo o funkciji planiranja, odgovaramo na pitanje što se na projektu mora

učiniti, tko to treba uraditi, za koju cijenu, kako i kada. Dakle, ona definira misiju i ciljeve
projekta koje želimo implementacijom projekta postići te koje će akcije biti neophodne za
njihovo ostvarenje. Kako projekt djeluje kao jedan od instrumenata kojim se pokušava
premostiti jaz između trenutačnog i željenog stanja u organizaciji, jasna je i njegova
povezanost s funkcijom planiranja. Bit zadatka projektnog menadžera čini vremenski
ograničeni proces u kojemu se pokušava obaviti sve projektne zadatke što je bolje moguće.
Planiranje projektnog menadžmenta uključuje raspored, timsku kompoziciji, timsku
kompoziciju, projektne posebnosti i budžet.

Organiziranjem se u projektnom menadžmentu definiraju uloge, odgovornosti i

ovlasti interesno-utjecajnih skupina. Tu je ključan odnos: interesno-utjecajna skupina-
menadžment-projektni menadžer-član projektnog tima; treba odrediti tko ima koje ovlasti i
odgovornosti. Projektnom se menadžeru u tome postavlja zadaća izbora adekvatne projektne
strukture, iako se u praksi ona najčešće mora prilagoditi već postojećoj. To je kontinuirani
proces jer organizacijsku strukturu projekta treba stalno prilagođavati uvjetima.

Upravljanje ljudskim potencijalima je funkcija kojoj se u posljednje vrijeme u

stručnoj literaturi pridaje najveća pažnja. Ako se u potpunosti iskoriste potencijali svakog
člana projektnog tima, potiče njihova motiviranost za rad, kao i predanost ciljevima projekta,
onda je uspjeh projekta gotovo zajamčen. Pri tome je potrebno poštovati osnovna obilježja
projekta, jer je upravo zbog ljudi koji rade na njemu on jedinstven, neponovljiv i nemoguće ga
je kopirati. Ako smo kroz funkciju organiziranja definirali uloge, odgovornosti i ovlasti, tu
sve to dodjeljujemo stvarnim ljudima koji će ih izvesti na najbolji mogući način. Projekti
imaju još jednu značajku, a to je da su gotovo idealan test za potencijalne vrhove menadžere
koji čine budućnost organizacije. Stoga je u modernim organizacijama popularan trend
horizontalnog napredovanja, gdje ključni kadrovi u organizaciji dobivaju sve kompleksnije
projekte za rukovođenje i na taj se način razvijaju za preuzimanje ključnih mjesta.

Vođenje je sposobnost upravljanja u nestrukturiranoj radnoj okolini; jasno

usmjeravanje; definiranje jasnih ciljeva i projektne vizije; etičnost i moralnost; razumijevanje
organizacije; motivacija ljudi; osjećaj za donošenje praqvednih odluka; upravljanje
konfliktima; stvaranje dobrog suradničkog tima...
Stil vođenja projektnog menadžera dijeli se na autokratski, demokratki ili participativni,
birokratski i laissez faire stil, što umnogome ovisi o tipu organizacije, kulturi, tradiciji, vrsti i
veličini projekta.

65
 Kontroliranje se ukratko sastoji od tri koraka: mjerenja, ocjena i korekcije. U
projektu kontroliranje znači nadgledanje poduzetih akcija i postignutih ciljeva u svim fazama
životnog ciklusa tako da ta funkija integrira sve ostale funkcije. U okviru te funkcije se
razjašnjava koja se izvedba očekuje od pojedinih članova projektnog tima te koje se
korektivne akcije mogu poduzeti jednom kad se uoče problemi. Ona djeluje i kao svojevrsni
generator organizacijskog znanja te raspodjeljuje informacije između utjecajno- interesnih
skupina. Komunikacija je vitalna za uspjeh projekta, a ona nije samo prijenos podataka, već i
izvor kontrole.

6. ZAKLJUČAK

Kako je Hrvatska dio globalnog tržišta, poslovne organizacije se moraju puno brže
prilagođavati izazovima iz okoline. Bez obzira na to nastoje li zadržati osvojene pozicije na
lokalnom ili regionalnom tržištu ili im je imperativ rast, organizacije nailaze na konstantne
probleme u pravljanju poslovima i oskudnim im resursima. Uvid u stanje poslova ponekad je
nemoguć, poslovanje kaotično, a krajnji rezultati često su neizvjesni.

Nepravodobna informacija najčešće vodi k lošoj poslovnoj odluci. Projektni

menadžment omogućuje kontinuirno prilagođivanje tržištu u skladu s vizijom i misijom
organizacije. Organizacije koje rabe načela projektnog menadžmenta u stanju su ne samo
smanjiti troškove već i na najbolji mogući način reagirati na trendove i izazove tržišta na
kojem djeluje.

Nekada su se promjene u ekonomiji događale jedanput na mjesec ili čak na godinu, a

danas se u pojedinim industrijama stvari mijenjaju u nanosekundama. Ovisno o tome koliko
dobro će se ljudi pripremiti, vođe voditi, kultura i institucije poticati, a informatička
tehnologija i komunikacije pripomoći- promjene će se provoditi s više ili manje uspjeha.

Ljudi u organizaciji su često u situacijama koje su direktno ili indirektno povezane s

projektima, bilo da moraju donijeti odluke koje su vezane za projekte kao vrhovni menadžeri,
bilo da opskrbljuju projektne mreže s potrebnim resursima kao funkcijski menadžeri ili
sudjeluju u privremenim organizacijskim formama kao članovi projektnog tima. Oni najčeće
nastoje smanjiti mogućnost neuspjeha projekta što nadalje rezultira razočaranjem,
nesigurnošću i nepovjerenjem.

Zaključno, kompleksna projektna priroda se često shvaća previše usko. Premalo se

vremena posvećuje slušanju klijentovih potreba i očekivanja. Jednom kad započne, projekt se
previše orijentira prema unutra, pri tome zaboravljajući ili ignorirajući kontekst u kojem se
provodi i signale koje mu šalje tržište.

66
7. LITERATURA

Knjige:

• Bahtijarević-Šiber F., Borović S., Buble M., Dujanić M., Katić S.: Organizacijska
teorija, Informator, Zagreb, 1991
• Baljkas S., Omazić M.A.: Projektni menadžment, Sinergija nakladnišštvo d.o.o.,
Zagreb, 2005.
• Buble M., Cingula M., Dujanić M., Dulić Ž., Ljubić F., Mencer I., Pučko D., Singer
S., Tipurić D., Zan L.:Strategijski management, Ekonomski fakultet, Split, 1997.
• Hauc, A.:Organiziranje projekata, Informator, Zagreb, 1982.
• Novak, M., Sikavica, P.: Poslovna organizacija, Informator, Zagreb, 1993.

67
 TIME
7 ME&ADŽME&T
1. UVOD
Danas, kada će gotovo svaki čovjek reći da nema dovoljno vremena za sve obaveze
koje treba obaviti, sve više do izražaja dolazi time management ili upravljanje vremenom.
Ovo vrijeme karakterizira stalna turbulentnost, sve više posla i obaveza, razne promjene, a
čini se kao da vremena ima sve manje. Jedno istraživanje među menadžerima je dovelo do
ovakvih rezultata: od sto menadžera

• 1 ima dovoljno vremena

• 10 treba 10% više vremena
• 40 treba 25% više vremena
• 40 ih treba 50% više vremena.

2. POJAM TIME MA&AGEME&TA

Vrijeme se nekada nije smatralo resursom, a pogotovo ne tako važnim resursom, ali
vrijeme je jedini resurs kojeg ne možemo obnavljati – jednom izgubljeno vrijeme je zauvijek
izgubljeno vrijeme. S vremenom, kako se shvaćala važnost vremena tako se razvijao i pojam
«time management», što se na hrvatski najčešće prevodi kao «upravljanje vremenom» ili
«vremenski menadžment». Neki stručnjaci time management promatraju kao novu granu
menadžmenta, dok neki to smatraju samo vještinom, a neki potpuno negiraju neku veliku
ulogu vremena u procesu upravljanja i odlučivanja. S druge strane, neki upravljanje
vremenom smatraju samo vještinu planiranja i delegiranja, dok drugi to smatraju stilom
života.

«Vremenski menadžment je dosljedna primjena, orijentirana cilju, pouzdanih radnih

tehnika i dnevne prakse, kako biste vodili i organizirali sami sebe i vlastita životna područja,
tako da vrijeme koje vam stoji na raspolaganju optimalno i pametno iskoristite.»1 Time
management nam omogućava da postignemo veće uspjehe, na svakom području života, iako
se on najviše koristi u poslovanju. On nam omogućava da bolje iskoristimo svoje vrijeme i
svoj rad, a ne da dopustimo da oni vladaju nama.

Deset prednosti vremenskog managementa2:

1. izvršavanje zadataka s manje napora
2. Bolja organizacija vlastitog rada
3. Bolji radni rezultati
4. Manje napetosti i stresa
5. Veće radno zadovoljstvo
6. Veća radna motivacija
7. Kvalifikacije za više zadatke
8. Smanjivanje radne napetosti
9. Manje grešaka kod rješavanja zadataka
10. Bolje postizanje raznih i životnih ciljeva.

1
Gorupić, D., Bošković M.: Management ciljeva i vremena, Horizont Internacional, Zagreb, 2006., str.54.
2
Gorupić, D., Bošković M.: Management ciljeva i vremena, Horizont Internacional, Zagreb, 2006., str.57.

68
 2.1. Funkcije time managementa

Time management je proces, dakle ima svoje trajanje, to jest faze ili funkcije. To ide
ovim redoslijedom:

1. Analiza o formuliranje ciljeva kojima se teži

2. Planiranje kao priprema za ostvarenje cilja
3. Odluka o zadacima koje treba provesti
4. Organizacija i provođenje mjera – realizacija
5. Kontrola postizanja cilja i analiza odstupanja
6. Razmjena informacija i komunikacija – za tu funkciju je bitno naglasiti da je ona
potrebna kod svakog koraka.
7. Funkcije ne teku samo tim redom, nego su stalno međusobno isprepletene.

Slika 13: Faze time menadžmenta

69
2.1.1. Postavljanje ciljeva

Prvi korak je, naravno, postavljanje ciljeva. Svaka aktivnost započinje postavljanjem
ciljeva, jer oni nam pokazuju put kojim trebamo ići, a istodobno su i mjerilo učinka. Zato se
kaže da postaviti ciljeve znači svoje potrebe, želje i zadatke oblikovati u stvarne namjere, te
svoja djelovanja usmjeriti na ostvarenje istih. Ciljevi su jako važni, jer ni najbolje metode i
načini rada ne vrijede ako nije jasno određeno što se želi napraviti. Cilj je zapravo ono čemu
težimo u budućnosti. «Ciljevi ili odrednice (engl. objectives or goals) opisuju što se od
organizacija, funkcija, odjela, timova i pojedinaca očekuje da će postići»3

Jako je važno da ciljevi budu jednoznačno utvrđeni, odnosno nedvosmisleni. Tako će

svima bit jasno čemu se teži i što se želi ostvariti. Tako trebamo odrediti:

1. SADRŽAJ CILJA – Što treba postići?

2. RASPON CILJA- Što se mora postići (minimum)? Što se može postići (maksimum)?
3. ROK ZA OSTVARENJE CILJA – Kada treba postići cilj?

Za ciljeve se kažu da su dobri kada su: usklađeni, precizni, izazovni, mjerljivi,

ostvarivi, dogovoreni, vremenski ograničeni i usmjereni na timski rad. «Neke organizacije u
istom smislu koriste akronim SMART čija prva slova imaju ova značenja:

• S (stretching) – ambiciozan
• M (measurable) – mjerljiv
• A (agreed) – dogovoren
• R (realistic) – realan
• T (time-related) – vremenski ograničen.»4

2.1.2. Planiranje

Pod planiranjem se prvenstveno misli na planiranje vremena, i neki bi rekli da je to bit

time managementa. Postoje važna pravila na koja se treba osvrnuti kod planiranja vremena,
koja ćemo sada nabrojati.

Pravila i načela planiranja vremena5:

• Isplanirajte samo određeni dio svog radnog vremena (prema iskustvu: 50%),
zadržite određenu rezervu vremena za neočekivane posjetioce, telefonske
razgovore, krize itd.
• Dokumentirajte i provjerite kako i na što trošite vrijeme.
• Redovito i sustavno pravite vremenske planove.
• Budite fleksibilni, jer vremenski planovi ne postoje zato da se bezuvjetno poštuju,
već da se pomoću njih ostvare ciljevi.
• Planirajte na gotovim formularima ili na formularima koje ste sami razvili. Tako
vam ništa neće promaknuti i imat ćete stalan pregled.

3
Armstrong, M.: Kompletna menadžerska znanja – Upravljanje poslovima i aktivnostima, M.E.P. Consult,
Zagreb, 2001., str. 16.
4
Armstrong, M.: Kompletna menadžerska znanja – Upravljanje poslovima i aktivnostima, M.E.P. Consult,
Zagreb, 2001., str. 19.
5
Gorupić, D., Bošković M.: Management ciljeva i vremena, Horizont Internacional, Zagreb, 2006., str. 20.

70
 • Svaki nedovršeni zadatak prenesite na idući periodični plan. Time ćete te zadatke
automatski uključiti u nova planska razmišljanja.
• Utvrdite rezultate (krajnja stanja), a ne samo djelatnosti.
• Utvrdite vremenske zadatke i konačne rokove svojih aktivnosti (nikakav «odmah»
i nikakav «najbrže moguće» itd.) i zabranite neodlučnost, krzmanje, odgađanje.
• Utvrdite prioritete i planirajte također mogućnost delegiranja.
• Rezervirajte određeni dio vremena za planske pripreme i kreativne djelatnosti te za
svoje daljnje obrazovanje.
• Planirajte izvršenje svojih rutinskih i pojedinačnih djelatnosti, npr. mjesečni
izvještaj.
• Pobrinite se za raznolikost svojih aktivnosti kako biste postigli ravnotežu između
dugoročnih i kratkoročnih projekata, između individualnog rada i poslovnih
razgovora itd.

2.1.3. Odluka

Kod time managementa vrlo je važno znati postaviti prioritete, to jest, znati prepoznati
važne i manje važne zadatke i obaveze. To je nešto po čemu se razlikuju dobri menadžeri od
lošijih. Dok oni lošiji stalno nastoje napraviti previše toga odjednom te se počnu gubiti u
pojedinostima i važne stvari ostaju netaknute ili nedovršene iako se radilo cijeli dan, dobri
menadžeri, iako obavljaju više zadataka i aktivnosti, znaju se u određeno vrijeme posvetiti
jednom zadatku, te tako sve na vrijeme i kvalitetno stignu obaviti.

2.1.4. Realizacija

Iz svakodnevnog života i sami znamo, da se gotovo svaki dan javlja jedan isti
problem. Čak i kad imamo isplanirano što trebamo napraviti tijekom dana, tu su stalne
smetnje poput pošte, telefonskih razgovora i slično. To nas sve ometa u izvršenju plana i
ostvarenju ciljeva. Ono što nam može pomoći u sanaciji takvih situacija je predviđanje i
planiranje određenih smetnji, te unos neplaniranih radnih zadataka u naše planove. Pametno je
obavljati važnije zadatke odmah na početku radnog dana, prije nego počnu bilo kakve
smetnje.

Iako je planiranje važno, ne može se uvijek sve vrijeme isplanirati zbog određenih
smetnji. Zato se prema iskustvenom pravilu to radi na sljedeći način:

• Oko 60% za planirane aktivnosti

• Oko 20% za neočekivane aktivnosti (rezerva vremena)
• Oko 20% za spontane aktivnosti

2.1.5. Kontrola

Nakon realizacije uvijek slijedi kontrola. Ono učinjeno se uspoređuje s onim što je
planirano. Kontrole rezultata nam pomažu da poboljšamo svoje aktivnosti, odnosno da ih
optimiziramo. Kontrole pomažu da se ustanove problemi i da se nađu bolji načini za
rješavanje tih problema. Uvijek je važno procijeniti kvalitetu obavljenog posla.

71
 2.1.6. Informacija i komunikacija

Kao što je već bilo rečeno, informacija i komunikacija je potrebna kod svakog
prethodno objašnjenog koraka. «Informacija i komunikacija su ključne funkcije svakog
procesa rukovođenja i procesa vremenskog managementa.»6 Potrebno je održavati stalnu
razmjenu informacija i komunikaciju između funkcija time managementa.

2.2. Kradljivci vremena

Kradljivci vremena ili vremenske stupice su nazivi za sve ono što nas sprječava da
gubimo svoje vrijeme, a time i da ne izvršavamo poslove kako smo to planirali. Kao kradljivci
vremena se navode7:

1. nejasno određivanje ciljeva

2. bez prioriteta
3. nedostaje pregled predstojećih zadataka i aktivnosti
4. pokušaji da se previše posla radi odjednom
5. loš dnevni plan
6. vlastita neorganiziranost/pretrpan pisaći stol
7. hrpe papira i teksta za čitanje
8. loš način spremanja
9. traženje bilježaka, adresa, telefonskih brojeva
10. pomanjkanje motivacije/indiferentan odnos prema radu
11. pomanjkanje koordinacije/timskog rada
12. telefonski prekidi
13. nanajavljeni posjetioci
14. nesposobnost reći ne
15. nepotpune, zakašnjele informacije
16. nedostatak samodiscipline
17. zadaci se ne privode kraju
18. udaljivanje/buka
19. dugi dogovori
20. manjkava priprema razgovora i dogovora
21. neprecizna ili nikakva komunikacija
22. privatno brbljanje
23. previše komunikacije
24. previše bilježaka
25. bolest odgađanja
26. htjeti znati sve činjenice
27. vrijeme čekanja
28. žurba, nestrpljenje
29. premalo delegiranja
30. manjkava kontrola delegiranoga posla

Za povećanje radnog učinka od presudne je važnosti pronaći svoje kradljivce vremena

i eleminirati ih.
6
Gorupić, D., Bošković M.: Management ciljeva i vremena, Horizont Internacional, Zagreb, 2006., str.36.
7
Gorupić, D., Bošković M.: Management ciljeva i vremena, Horizont Internacional, Zagreb, 2006., str.74.

72
3. METODE U TIME MA&AGEME&TU

3.1. Kairos system

Za vremenski planer se često kaže da je neophodan za djelotvorno planiranje vremena.

Vremenski planer je istodobno kalendar, dnevnik, blok za bilješke, sredstvo planiranja,
podsjetnik, adresar, kartoteka ideja i sredstvo kontrole. Taj planer nije samo nešto kao obični
rokovnik, nego on pruža ono što je stvarno važno: postavljanje ciljeva, prioriteta i vremensko
trajanje aktivnosti. Za vremenski planer se još kaže da funkcionira kao mali ured.

Planer treba imati:

• Kalendarski dio za planiranje
• Dio s radnim zadacima (planer ciljeva)
• Informacijski dio s općim informacijama (adresa, brojevi telefona i sl.)

Slika 14: Kairos system

3.2. Paretovo načelo

«Talijanski ekonomist Vilfredo Pareto 1906. godine napravio je matematičku formulu

koja opisuje nejednaku distribuciju bogatstva u njegovoj zemlji, promatrajući kako 20 % ljudi
posjeduje 80 % bogatstva.»8

Iako je to načelo Vilfreda Pareta, njegov univerzalni princip je prepoznao Joseph M.

Juran i primjenio ga na različita područja. 80:20 znači da je 20% uzroka odgovorno zna 80%
učinaka. To načelo ima vrlo važnu ulogu u time managementu. On nam govori da samo 20%
vremena čovjek iskoristi učinkovito, a preostalih 80'% na neučinkovite stvari. Zato je važno

8
http://www.portalalfa.com/mambo/index.php?option=com_content&task=view&id=215&Itemid=127
(preuzeto: 14. studenoga 2008.)

73
odrediti koje su najvažnije stvari (20%) te na njih potrošiti svoje vrijeme jer će one donjeti
80% učinka.

Neki od primjera Paretovog načela:

• 20% klijenata donosi 80% profita, a 80% klijenata donosi 20% profita
• 20% izdataka odgovara 80% troškova, a 80% izdataka odgovara 20% troškova
• 20% zaliha zauzima 80% skladišta, a 80% zaliha zauzima 20% skladišta
• 20% radnika proizvede 80% proizvoda/usluga, a 80% radnika proizvede 20%
proizvoda/usluga.

3.3. ABC analiza

ABC analiza razvrstava zadatke prema njihovoj važnosti. Tako imamo:

• A zadatke na koje se troši 15% vremena, a donose 65% učinka
• B zadatke na koje se troši 20% vremena, a donose 20% učinka
• C zadatke na koje se troši 65% vremena, a donose samo 15% učinka.

Tom analizom se koristimo kada želimo prvo riješiti najvažnije zadatke i time ostvariti
najviše rezultata. Tu je važno znati prepoznati koju su A, koji B, a koji C zadaci.

3.4. Eisenhowerovo načelo

Slika 15: Eisenhowerovo načelo

74
 Ovo načelo je najbolje kada treba brzo odlučiti koji zadatak ima prioritet. Kriteriji
prema kojima se određuju prioriteti su hitnost zadatka i važnost zadatka, pa onda imamo:

• A zadatke koje treba uraditi odmah i samostalno

• B zadatke koji su važni, ali nisu hitni
• C zadatke koji su manje važni, ali su hitni
• Tu se pojavljuju zadaci koji nisu ni važni ni hitni, što znači da ih se treba odgoditi ili
ih odbaciti.

3.5 Delegiranje

Menadžer ne može sve napraviti sam, što dovodi do jasnog zaključka da neke zadatke
mora delegirati. Delegiranje se često koristi uz još neku metodu, jer se B i C zadaci delegiraju,
dok one najvažnije A zadatke menadžeri obavljaju sami. Delegiranje postižemo rasterećenje i
dobivanje vremena za važne zadatke. Mora se isplanirati koje zadatke je moguće delegirati,
ali uvijek imati pregled delegiranih zadataka, ovlaštenja, rokova i slično.

Delegiranje nije jednostavan posao. Osim što je teško povjeravati posao drugima,
mora se paziti da se pravi posao delegira pravoj osobi, onoj koja je sposobna taj posao obaviti.
Treba odrediti i količinu zadatka koju treba delegirati, te imati dovoljno povjerenja da će oni
taj posao dobro obaviti. Nakon delegiranja i pratiti uspješnost izvršenja zadataka.

3.6. &PR OK metoda

NPR OK je jednostavna metoda i kada se nakon nekog vremena stekne navika

korištenja te metode, potrebno je svega oko 10 minuta planiranja. Ta metoda ima 5 stupnjeva,
od čega i potiče njezino ime.

Ti stupnjevi su sljedeći:
1. N – načiniti pregled nad zadacima
2. P – procijeniti trajanje posla
3. R – rezervirati tampon – vrijeme za stvari koje se ne daju predviđati
4. O – odlučiti o prioritetima, skraćenjima i delegiranju
5. K – kontrola – neobavljeno prenijeti.

3.7. Tehnike za povećanje efikasnosti vremenskih utrošaka

Prema nekim autorima, postoje tri tehnike kojima svaki zaposlenik u poduzeću
upravlja svojim vremenom, odnosno povećava efikasnost vremenskih utrošaka. To su sljedeće
tehnike:
1. segmentiranje poslova
2. povezivanje sličnih poslova
3. prilagođavanje vremenskim rokovima.

75
 «Tehnika segmentiranja poslova kazuje da se svaki posao ili projekt može rastaviti na
niz segmenata kojima je lakše upravljati.»9 Poslovi trebaju biti grupirani prema sličnosti i
treba u jednom vremenskom periodu rješavati poslove samo iz jedne skupine, a nakon toga se
prelazi na sljedeću i tako do kraja svih poslova.

Tehnika prioriteta govori da se poslove obavljaju prema važnosti, što znači da ih prije
toga moramo podijeliti u prioritetne skupine, što se čini prema roku izvršenja (odmah, danas,
kada vrijeme dopusti, do određenog datuma).

«Da bi se efikasno upravljalo vremenom, utrošci vremena se analiziraju i utvrđuje se

koliko vremena pojedina skupina dnevno zahtjeva, a ako osoba obavlja uredske poslove za
više menadžera, provodi se analiza utroška vremena po pojedinom menadžeru i skupini
poslova koja se za menadžera obavljaju.»10

3.8. Tihi rad

Tihi rad se smatra jednom od najboljih tehnika u upravljanju vremenom. Postoji

mnogo načina za što koristiti mirno vrijeme – priprema govora, pisanje izvješća ili članak,
planiranje budućih poslovnih aktivnosti, utvrđivanje kratkoročnih i dugoročnih ciljeva, izrada
strategije marketinga, priprema ili procjena ugovora ili rješavanje važnih pisanih materijala.

Neovisno na što trošite to vrijeme, bitno je osigurati vrijeme da bez ometanja i za

rješavanje stvari koje su najvažnije i koje vode k postavljenim ciljevima.

3.9. Kradljivci vremena

Svakim se danom, obraćali mi na to pozornost ili ne, susrećemo s „kradljivcima

vremena“. Upravo u svrhu boljeg upravljanja vremenom kradljivcima vremena se pridaje
posebna pažnja. „Kradljivci vremena su neproduktivne navike, problematični ljudi i loše
napisane politike koje ugrožavaju menadžerovu produktivnost pa ih je zbog toga potrebno
eliminirati.“11 Ma, koliko god mi imali jako dobru namjeru završiti poslove tijekom radnog
dana ili slobodnog vremena, uvijek postoje kradljivci vremena koji će se nam pokušati
„otuđiti“ produktivno vrijeme.

Valja spomenuti neke najčešće:

• Nejasni ciljevi
• Neorganiziranost
• Nesposobnost reći “ne”
• Prekidi
• Puno stvari odjednom
• Stres i muka
• Samo rad bez relaksacije

9
Srića,V., Kliment, A., Knežević B.: Uredsko poslovanje – Strategija i koncepti automatizacije ureda, Sinergija
nakladništvo d.o.o., Zagreb, 2003., str. 31.
10
Srića,V., Kliment, A., Knežević B.: Uredsko poslovanje – Strategija i koncepti automatizacije ureda, Sinergija
nakladništvo d.o.o., Zagreb, 2003., str. 32.
11
http://hrcak.srce.hr/file/33767 15.11.2008.

76
 • Odgađanje
• Perfekcionizam
• Sanjarenje
• Slaba motivacija
• Umor
• Nedisciplina
• Nepotrebna prisutnost na sastancima i sl.
Kako bismo uspjeli u ostvarenju svoga cilja i obavljali zadatke efikasno i efektivno te
za uštedu korisnog vremena, „kradljivcima vremena“ nužno je reći „ne“. Poznata je izreka
Petera F. Druckera: „Ako ne možemo upravljati vremenom, ne možemo upravljati ni nečim
drugim“. Druga je strana te izreke, prema Bernardu Baruch, da „čovjek koji može upravljati
svojim vremenom može upravljati gotovo svime“ u poslovnom svijetu to su najčešće
neučinkoviti sastanci, nenajavljeni posjetitelji, loša komunikacija i razmjena informacija,
stalni telefonski pozivi, pretrpanost papirima, nepostavljanje prioriteta i nepostojanost jasno
definiranih ciljeva.

Prema Mackenzieu (1987.) i Guoqing i Yongxin (2000.) pet najčešćih kradljivaca

vremena menadžera su: iznenadni telefonski pozivi, slučajni posjetitelji, sastanci (i prethodno
dogovoreni i prethodno nedogovoreni), iznenadne krize kao i nedostatak ciljeva, liste
prioriteta i vremenskih ogranicenja.

Najvažnije je, stoga, prepoznati te postojeće zapreke i identificirati ih te koristiti

različite strategije kako bismo ih prevladali.

4. SASTA&CI
Osim gore navedene izreke, postoje i brojne druge koje govore koliko ljudi ne vole
sastanke: «Povjerenstva se sastoje od nepodobnih ljudi koje su imenovali nesposobni, kako bi
obavili ono što je nepotrebno» ili «Nijedna aktivnost ne može popuniti vrijeme kao sastanak».
Veliki problem sastanaka je što često ljudi govore previše, dugo se ne mogu donijeti odluke,
često troše puno vremena i novca. Zbog svega toga sastanci su poslati nešto vrlo mrsko većini
ljudi.

Naravno da sastanci imaju svoje dobre strane. Tako na primjer sastanak može
osigurati iznošenje različitih stajališta i uvažavanje istih u donošenju odluka, može promicati
suradnju, sastanak može postati proces sinergije.

Da bi se sve to postiglo sastancima12:

• potrebno ih je dobro organizirati
• potrebno je odabrati dobrog voditelja
• potrebno je osigurati djelotvorno sudjelovanje svih prisutnih.

12
Armstrong, M.: Kompletna menadžerska znanja – Upravljanje poslovima i aktivnostima, M.E.P. Consult,
Zagreb, 2001., str. 153.

77
5. UPRAVLJA&JE PROMJE&OM
Promjene su postale neizbježni dio svakodnevice. Iako se tema time managementa
direktno ne odnosi na upravljanje promjenom, tu je zapravo time management od velike
važnosti, jer vrijeme je jedan od glavnih faktora koji nam govori da li će promjena uspjeti ili
ne. «Vrijeme je jedan od najvažnijih čimbenika poslovanja, a osobito poslovanja tijekom
promjene.»13 Promjena se mora provoditi određenim (planiranim) redoslijedom i u pravo
vrijeme. Vremenski redoslijed se svakako mora unaprijed isplanirati.

6. SAVJETI
6.2. 10 savjeta za rješavanje kradljivaca vremena

1. Razjasnite svoje prioritete i vremenski plan (argumentirano NE).

2. Tužite se na preopterećenost radom, stres, vremenski škripac (suosjećanje).
3. Uputite se na druge odjele, kolege itd. (prebacivanje problema).
4. Uputite svog naručioca svojem šefu (pomoć nadređenog autoriteta).
5. Ponudite brzo dva kasnija, alternativna termina (dijalektika).
6. Jednostavno recite da trenutno nemate vremena (suočavanje).
7. Demonstrativno ostanite stojeći i ne ponudite osobu sjesti (malj).
8. Demonstrativno nastavite svoj posao (neobaziranje).
9. Odmah otiđite sa svojim papirima u drugu prostoriju (bijeg).
10. Svjesno recite ne (otvorenost).

6.3. 10 savjeta za upravljanje vremenom

1. Shvatite važnost svojeg vremena.

2. Organizirajte se.
3. Nađite «skriveno vrijeme».
4. Vladajte sobom.
5. Izbjegavajte odgađanje.
6. Izbjegavajte aktivnosti koje uzalud troše vaše vrijeme.
7. Naučite druge da štede vaše vrijeme.
8. Uložite vrijeme da biste kasnije uštedili na svojem vremenu.
9. Planirajte unaprijed.
10. Koristite tehnologiju.

6.4. 10 Savjeta za delegiranje

1. Vjerujte svojim radnicima.

2. Izbjegavajte zahtjeva za perfekcionizmom.
3. Pružite što djelotvornije upute za obavljanje zadataka.
4. Prepoznajte u drugima talent i sposobnost za dovršavanje projekata.
5. Spoznajte vaše prave interese.
6. Smatrajte delegiranje načinom za učenje novih vještina.

13
Potts, R., LaMarsh J.: Upravljanje promjenom do uspjeha, Školska knjiga, Zagreb, 2005., str. 134.

78
 7. Poduprite proces.
8. Pohvalite napore vaših zaposlenika.
9. Izbjegavajte krizni menadžment.
10. Izbjegavajte oprečno delegiranje.

7. ZAKLJUČAK
Upravljanje vremenom je postala jedna od najvažniji funkcija menadžera. No, još
uvijek brojni menadžeri nisu svjesni činjenice koliko je vrijeme dragocjeno i da se njime treba
upravljati kao i svim drugim resursima.

«Vremenski menadžment je dosljedna primjena, orijentirana cilju, pouzdanih radnih

tehnika i dnevne prakse, kako biste vodili i organizirali sami sebe i vlastita životna područja,
tako da vrijeme koje vam stoji na raspolaganju optimalno i pametno iskoristite.»

Danas se za upravljanje vremenom koriste različite metode i tehnike a to su:

• Kairos system
• Paretovo načelo
• ABC analiza
• Eisenhowerovo načelo
• Delegiranje
• NPR OK metoda
• Tehnike za povećanje efikasnosti vremenskih utrošaka
• Tihi rad.

Uz pomoć tih metoda i tehnika menadžeri postižu veću efikasnost i učinkovitije

koriste vrijeme kao resurs. Najvažnije je početi shvaćati vrijednost vremena, a zatim i naučiti
upravljati njime.

8. LITERATURA

Knjige:

• Armstrong, M.: Kompletna menadžerska znanja – Upravljanje slovima i aktivnostima,

M.E.P. Consult, Zagreb, 2001.
• Gorupić, D., Bošković, M.: Management ciljeva i vremena, Horizont Internacional,
Zagreb, 2006.
• Potts, R., LaMarsh, J.:Upravljanje promjenom do uspjeha, Školska knjiga, Zagreb,
2005.
• Srića, V., Kliment, A., Knežević, B.: Uredsko poslovanje – Strategija i koncepti
automatizacije ureda, Sinergija nakladništvo d.o.o., Zagreb, 2003.

79
Internet:

• http://www.portalalfa.com/mambo/index.php?option=com_content&task=view&id=2
15&Itemid=127 (preuzeto 14. studenoga 2008.)
• http://www.portalalfa.com/mambo/index.php?option=com_content&task=view&id=2
28&Itemid=127 (preuzeto 14. studenoga 2008.)
• http://www.poslovni.hr/84384.aspx (preuzeto 10. studenoga 2008.)

80
 I"TELEKTUAL"I
15 KAPITAL
1. UVOD

Znanje se nalazi svuda oko nas. Vrlo često ga je teško prepoznati, što smanjuje
mogućnosti iskorištavanja njegovih potencijala. Danas je znanje postalo nepresušnim izvorom
ideja, razvoja i zarade. Zbog toga ćemo ovim radom pokušati objasniti pojam, značaj i
važnost intelektualnog kapitala. Koncept intelektualnog kapitala pojavio se početkom
devedesetih godina dvadesetog stoljeća kad je tržišna vrijednost poduzeća počela višestruko
nadilaziti njegovu knjigovodstvenu vrijednost ukupne materijalne i financijske imovine.

Jedna od definicija intelektualnog kapitala je: «Intelektualni kapital predstavlja

dinamički koncept, strateško usmjerenje i imperativ poduzeća u generiranju novih znanja,
spoznaja i aktivnosti u afirmaciji znanja kao temeljnog resursa poslovanja suvremenog
gospodarstva.«

2. I"TELEKTUAL"I KAPITAL

2.1. Pojam i značaj intelektualnog kapitala

Što je zapravo ono što se danas sve češće naziva intelektualni kapital ili nematerijalna
imovina? Svakako možemo reći da je to «nešto, što se ne može opipati, ali te polako čini
bogatim.»1

U stručnoj literaturi pojam Intelektualnog kapitala se koristi kao sinonim za

neopipljivu imovinu tvrtke koja značajno utječe na uspjeh poslovanja, no nije eksplicitno
izražena u bilancama. Izraz «intelektualni» označava da je izvor tog kapitala intelekt, tj.
Znanje u različitim oblicima, a susrećemo se s njegova dva pojavna oblika:

• materijalnom (u obliku planova, nacrta, patenata, licenci, bazama podataka,

priručnika, poslovnika, korporacijskih standarda, kompjuterskih programa, itd.
• nematerijalnom, koji je u glavama zaposlenih (znanje, vizije, sposobnost
djelovanja, rješavanja problema, leadership, kultura, iskustvo…), a u literaturi se
naziva skriveno znanje (tacit knoweledge)

Cilj svake tvrtke je da tacitno, nematerijalno znanje pretvori u materijalno, eksplicitno

znanje, koje tada predstavlja vlasništvo tvrtke i nije otuđivo.

«Intelektualni kapital predstavlja dinamički koncept, strateško upravljanje i imperativ

poduzeća u generiranju novih znanja, spoznaja i aktivnosti u afirmaciji znanja kao temeljnog
resursa poslovanja suvremenog gospodarstva.»2

Intelektualni kapital podrazumijeva ukupnost ostvarenih rezultata znanstvenih

istraživanja, različita znanstvena otkrića teorijskog, razvojnog i praktičnog značenja koji bitno
determiniraju ukupni suvremeni socijalni i ekonomski razvoj.

1
Thomas Steward, urednik poslovnog tjednika «Fortune», autor kolumne «Leading Edge»
2
Doc.dr.sc. Christian Stipanović, Strategija upravljanja ljudskim resursima u razvojnoj politici

154
 On predstavlja ukupno znanje djelatnika koje je implementirano u kreiranju vrijednosti
na tržištu, odnosno znanje koje stvara novu vrijednost koja se potvrđuje na tržištu (ključno
pitanje kako znanje pretvoriti u intelektualni kapital, a ne samo da ostane na razini
intelektualnog potencijala.

Važnost intelektualnog kapitala se temelji na:

• revoluciji informacijske tehnologije i informacijskog društva
• rastu značaja znanosti i ekonomije temeljene na znanju
• razvoju interpersonalnih aktivnosti i ustoličenje novog sustava vrijednosti
• implementaciji inovativnosti i kreativnosti kao glavnih determinanti konkurentnosti

Slika 22: Podjela tržišne vrijednosti na financijski i intelektualni kapital

2.2. Klasifikacija intelektualnog kapitala

2.2.1. Humani kapital

To su zaposleni sa cjelokupnim rasponom individualnog i kolektivnog znanja,

sposobnosti, stavova, mogućnosti, ponašanja, iskustva i emocija. Iznimno je važno istaknuti
da zaposleni nisu sami po sebi humani kapital za poslodavca nego to postaju tek onda kada
svoje znanje i sposobnosti transformiraju u djela (usklađena sa strategijom poslovanja), koja
doprinose stvaranju (materijalne ili nematerijalne) vrijednosti za tvrtku (dodana vrijednost,
novi klijenti, bolji imidž, uspješnija organizacija rada, profitabilan proizvod, novi proizvod i
poboljšani proizvod).

Kompetencije – Ponajprije, radi se o stručnoj sposobnosti zaposlenih, dakle da u

danim okolnostima znaju, što, kako i kada. Ta komponenta potiče se i u većini tvrtki
kontinuirano unapređuje. Osim stručne, važno je i tzv. Socijalna kompetencija, koja se odnosi
na uspješnost rada sa drugim ljudima (npr. Način ophođenja i komuniciranja, timski rad,

155
uklapanje u kolektiv), te komercijalna kompetencija, koja označava sposobnost zaposlenih da
svoje akcije usmjeravaju k stvaranju vrijednosti.

Odnosi – Ovdje se ne radi o socijalnoj, nego ekonomskoj kategoriji suradnje.

Ekonomski relevantni samo su oni odnosi kojima je krajnji cilj stvaranje vrijednosti. Što
uspješnije zaposleni izgrađuju svrhovite odnose s kolegama, klijentima, partnerima ili drugim
stručnjacima, tvrtka će bolje poslovati. Jer, samo u interakciji s drugima nastaje sinergijski
efekt, a kolektivno znanje višestruko je veće od znanja pojedinaca.

Vrijednosti – Rad humanog kapitala uvelike je uvjetovan postojećim, individualnim i

kolektivnim vrijednosnim sustavima. Govorimo o predodžbama zaposlenih o tome što se u
njihovu kolektivu stvarno cijeni i vrednuje, a što je nepoželjno ponašanje. Te predodžbe, iako
često, neartikulirane snažno utječu na načine, modele, sredstva i djelovanje zaposlenih.
Vrijednosni sustavi direktna su posljedica načina rada i rukovođenja menadžmenta, a
tvore osnovicu korporativne kulture.

2.2.2. Strukturalni kapital

Strukturalni kapital je utjelovljenje i potporna infrastruktura humanog kapitala.

Razlikujemo dvije vrste tog kapitala: organizacijski i potrošački. Tu se radi o svim
nematerijalnim faktorima koji ostaju u tvrtci kada zaposleni odu kući, a bitno doprinose
poslovnom uspjehu.

Slika 23: Struktura strukturalnog kapitala

156
 Organizacijski kapital – U njega se ubraja org. struktura tvrtke, način rada,
upravljački podsustavi, nacrti, sredstva kontroliranja, informacijski i komunikacijski sustavi,
sustavi za upravljanje vrijednostima (financije, investicije, računovodstvo), razvoj, ophođenje
sa zaposlenim, baze podataka, dokumentacija te intelektualna imovina: patenti, autorska
prava, licence itd. Taj kapital je sistematizirana i kodificirana sposobnost djelovanja
organizacije.

Potrošački kapital – Ključni je dio strukturalnog kapitala tvrtke i sastoji se od odnosa

sa potrošačima (kupci, klijenti, gosti), baze podataka o potrošačima, a u nekim slučajevima
proširuje se i na odnose s dobavljačima i partnerima (tzv. Relacijski kapital). Odnosi se na
vrijednost koja potiče iz, a stvara se kroz kontinuirani odnos sa potrošačima (dobavljačima,
partnerima). Potrošač je početak i završetak lanaca stvaranja vrijednosti (materijalni i
nematerijalni). Opstanak svih uslužnih i proizvodnih djelatnosti ovisi o potrošači, a začuđuje
koliko malo pažnje se pridaje njegovu zadovoljstvu, zahtjevima i željama.

2.3. Upravljanje intelektualnim kapitalom

Vrijednost za tvrtku stvara se interakcijom između podvrsta intelektualnog kapitala

(intra i interorganizacijski procesi). S toga je bitno kontinuirano unapređivati perfomansu
svake pojedinačne kategorije intelektualnog kapitala kao i načine njihova međudjelovanja.
Menadžment mora uvesti i podržati metode rada koje potiču i podržavaju transformaciju
individualnih sposobnosti u organizacijske vrijednosti i obrnuto (pri čemu se ostvareni
sinergijski efekt sustavno podiže). Nadalje, mora raditi na uklanjanju inhibitornih faktora koji
sprječavaju optimalno korištenje postojećih potencijala tvrtke. Koncepcija intelektualnog
kapitala i njena implementacija zahtijevaju novu perspektivu strateškog rukovodstva, novu
taksonomiju, nove načine upravljanja i nove mjerne sustave. Kontinuiranim analiziranjem
razloga za raskorak koji postoji između zadanih ciljeva, dakle onoga „što bi trebalo biti“ i
onoga „što je u stvari postignuto,“ stječu se spoznaje na bazi kojih se mogu odrediti daljnje
akcije. Kontinuiranim uklanjanjem slabih točaka stvara se pozitivna spirala unapređivanja
performanse.

Primjer: Zaposleni pomoću interakcije s drugim stručnjacima unapređuju znanje i

izbjegavaju već učinjene greške, ako raspolažu odgovarajućom tehničkom infrastrukturom
moći će svoje sposobnosti optimalno koristiti ne gubeći vrijeme nepotrebno. Na bazi analize
povratnih informacija potrošača, dolazi se u suradnji s kolegama iz raznih odjela do novih
proizvoda. Iskustva projekta dokumentiraju se i pohranjuju u bazu iskustva, kako bi prema
potrebi koristile u drugom projektu:

U tu svrhu koriste se projektni menadžment, multifunkcionalni, virtualni timovi. Pri

tome se moraju primjenjivati metode i principi upravljanja znanjem kao poslovodne funkcije.

157
Slika 24: Infrastrukturna interakcija

2.4. Mjerenje intelektualnog kapitala

Mjerenje, dokumentiranje i evidentiranje sastavni su dijelovi svakog poslovanja. Bez

mjernog sustava nema orijentacije ni u globalnom biznisu. Samo ako smo svjesni performansi
resursa u prošlosti i sadašnjosti možemo razviti strategiju i usmjeriti snage na budućnost. Ono
što uspijevamo mjeriti, time uspješno upravljamo. Zaposlenici se moraju osposobiti za
samostalno mjerenje, odnosno praćenje realizacije organizacijskih ciljeva uz utvrđivanje
vlastitog doprinosa. Vidljiva imovina tvrtke i financijski kapital uspješno se mjere i
balansiraju, jer je tradicionalni sustav mjerenja, zasnovan na masi, tijekom vremena razrađen
do savršenstva. Za suvremeno poslovanje, osim financijskih parametara, bitne su i informacije
o performansama intelektualnog kapitala.

S obzirom na taj trend, dva su ključna pitanja:

• koju informacijsku vrijednosti imaju tradicionalna financijska izvješća za postojeće i
potencijalne investitore, upravu tvrtke, zaposlene i dioničare?
• kako mjeriti intelektualni kapital i njegov doprinos?

Na prvo pitanje najbolji odgovor pružit će iskustvo iz međunarodne gospodarske

prakse, iz koje je problematika i proizašla. Detaljan odgovor na drugo pitanje zahtjeva
zaseban članak pa ćemo se ograničiti na osnovne informacije. Ukratko rečeno postoje
monetarni i nemonetarni mjerni sustavi koji su primjenjivi na raznim nivoima poslovanja, na
unutar tvrtke kao i na makro razini. Prema K. Erik Sveibiju, poznatom stručnjaku na području
mjerenja, postoji osnovna klasifikacija.

158
 Direktne IK metode:
Procjenjuje se novčana vrijednost nematerijalne imovine pri čemu se identificiraju razne
komponente. Nakon identifikacije pristupa se vrednovanju tih elemenata ili pojedinačno ili u
agregiranom stanju.

Metode tržišne kapitalizacije:

Vrijednost IK izračunava se tako da se uzme razlika između tržišne i knjigovodstvene.

Treba napomenuti da je jedna od najprihvaćenijih mjernih metoda na svijetu VAICTM_

metoda mjerenja uspješnosti intelektualnog kapitala, koju je izumio prof. dr. Ante Pulić,
hrvatski ekonomist svjetskog ranga. Njena osobitost ogleda se u činjenici da je primjenjiva od
najmanjih organizacijskih jedinica, njenih filijala, na razini tvrtke, unutar gospodarskih
sektora pa sve do razine nacionalnog gospodarstva. To znači da na svim razinama može
precizno pratiti uspješnost intelektualnog kapitala u stvaranju vrijednosti.

Znanje i njegovo utjelovljenje, intelektualni kapital, nisu izravno prikazani u

financijskim izvješćima (posljedica toga je i nedovoljna pažnja pri upravljanju tim resursom).
Hrvatski računovodstveni standardi intelektualni kapital vode u obliku nepredmetnih
dugoročnih sredstava čime se potvrđuje nestvarnost intelekta tj. znanja i njegovih derivata.

2.5. Faze upravljanja intelektualnim kapitalom

FAZA 1 – RAZVITI SVIJEST O VAŽ0OSTI TOG RESURSA

Pristup je top-down. Postupno se svijest razvija kroz cijelu organizaciju putem

literature, predavanja, diskusija i radionica. Samo ako svi shvate o čemu se radi i koju korist
donosi (kolektivnu i osobnu) biti će spremni osim ideje prihvatiti i napore oko realizacije.

FAZA – VIZUALIZIRATI I KATEGORIZIRATI I0TELEKTUAL0I KAPITAL TVRTKE

Nužno je da to provode multidisciplinarni tim top menadžmenta kako bi se stekla

sveobuhvatna slika stanja iz raznih perspektiva.
• Kategorizacija nematerijalnih faktora tvrtke prema shemi intelektualnog kapitala
(humani, strukturalni kapital, organizacijski, inovacijski kapital, relacijski, tj.
Potrošački kapital), a onda detaljnije (npr. Socijalni i profesionalni aspekt humanog
kapitala)
• Analiza postojećeg stanja intelektualnog kapitala u tvrtki (snaga, slabost, potencijal,
ograničavajući faktori). Definiranje razloga zašto je stanje takvog kakvo jest.
• Definiranje ciljeva i željenog stanja (uključujući međufaze)
• Određivanje ključnih nematerijalnih faktora. Za razne branše ključni faktori biti će
drugačiji (npr. Za ugostitelje je ključan, osim humanog kapitala i potrošački kapital)
• Određivanje prioriteta (fokus primarno staviti na glavne stvaraoce vrijednosti u tvrtki)
• Identificiranje kritičnih faktora (izdvajanje onih faktora koje treba primarno
unaprijediti)
• Uvrštavanje u postojeću strategiju (dodatni fokus na nematerijalnim faktorima znači
kvalitetno proširenje strategije u vidu sveobuhvatnog upravljanja resursima)
• Izrada prikaza (da bi se neopipljivim faktorima lakše upravljalo, bitna je svojevrsna
vizualizacija, npr. u obliku nacrta ili grafa)

159
 FAZA 3 – ODREDITI 0AČI0 UPRAVLJA0JA KLJUČ0IM FAKTORIMA

Ne postoji opći način upravljanja intelektualnim kapitalom. Svaka tvrtka jedinstvena

je i prema tome mora sama razraditi svoj individualan način upravljanja intelektualnim
kapitalom koristeći postojeće modele samo kao bazu. Okosnica su u svakom slučaju slijedeće
komponente: strategija, kultura, ljudi, tehnologija i tržišno okruženje. U toj fazi, komunikacija
ide od dolje prema gore.

FAZA 4 – USPOSTAVITI MJER0I SUSTAV ZA PERFORMASU I0TELEKTUAL0OG

KAPITALA

Ono što se ne može mjeriti, time se ne može ni upravljati. Da bi uspješno mogli

upravljati neopipljivom imovinom, bitno je implementirati mjerne sustave za praćenje
performanse neopipljivih faktora. Najvažniji je kontinuitet. Bez obzira na polaznu situaciju
(lošu ili dobru), samo kontinuirano preispitivanje, lociranje slabosti i njihovo unapređivanje
vode prema uspjehu.

FAZA 5 – UVESTI 0OVI SUSTAV IZVJEŠĆA

Ako ne raspravljamo o tome što se radi i što je učinjeno, ne možemo ni očekivati

razumijevanje zaposlenih, a ni potencijalnih ulagača. Da bismo usmjerili zaposlene, moramo
ih informirati o tome što se zbiva kako bi oni svoje akcije znali uskladiti sa situacijom.
Eksterni reporting o intelektualnom kapitalu (npr. u obliku dodataka godišnjeg izvješća)
pomaže tvrtkama u tome da pruže detaljniji uvid u napore koji bi trebali omogućiti dugoročno
uspješno poslovanje.

FAZA 6 – MOTIVIRA0JE ZAPOSLE0IH

Mnogi ljudi boje se novog i nepoznatog jer se boje da će ih na neki način ugroziti. Što
jasnije se prikažu posljedice uvođenja novog sustava te moguće individualne i/ili kolektivne
koristi od toga, to će se lakše zaposleni identificirati s programom. Važnu ulogu imaju
motivacijski programi, te otvoreno suočavanje s mogućim strahovima. To je iznimno bitno jer
u ekonomiji znanja svaku godinu do dvije dolazi do radikalnih, strukturalnih transformacija.
Uprave tvrtki u tom pogledu moraju usvojiti odgovarajuću viziju, misiju, strategiju, politiku i
kratkoročne ciljeve te ih disperzirati unutar cijele poslovne organizacije.

2.6. Intelektualni kapital u poduzećima3

Intelektualnim kapitalom se obuhvaća i naglašava značaj ljudi i njihovog znanja kao

kreativnog potencijala za poslovni uspjeh tvrtke. On predstavlja imovinu u sljedećim
oblicima: osoblje i njihovo znanje, tehnologija, sva nematerijalna imovina, npr. softver i
dokumentacija.
Ona se u određenim segmentima može evidentirati i može se parcijalno mjeriti njezina
vrijednost, kao npr. vrijednost softvera, licenci ili iznos godišnjih ulaganja u obrazovanje
kadrova. No, izračunati njezinu realnu vrijednost je praktički nemoguće, budući da je teško
objektivno mjeriti i uspoređivati znanje i sposobnosti pojedinaca ili timova.

3
http://www.poslovniforum.hr/tp/duhovni_kapital.asp (preuzeto )

160
 Kako bi zadržale i povećavale vrijednost intelektualnog kapitala, tvrtke ulažu u
obrazovanje, zapošljavaju kvalitetne kadrove, uspostavljaju sustav ocjenjivanja osoblja i
rezultata rada, nagrađivanja i unapređivanja kvalitetnih kadrova, kupuju licence za tehnologije
i sl. Objektivno mjerenje intelektualnog kapitala ne primjenjuje se u praksi, nema propisa ni
ikakve obveze prema društvu na temelju koje bi se cjelovita vrijednost intelektualnog kapitala
mogla iskazivati i uspoređivati s ostalima. Štoviše, većina tvrtki nastojat će skriti od
konkurencije vrijednost intelektualnog kapitala, budući da ne želi otkriti svoju konkurentnu
prednost ili moguću slabost.

Uspoređujući intelektualni kapital s fizičkim i financijskim kapitalom, na čije se

evidentiranje, praćenje i unapređenje u tvrtkama troši vrlo velika energija, obično se
intelektualnom kapitalu posvećuje znatno manja pozornost. On se, kako u računovodstvenim
knjigama, tako i koncepcijski, uglavnom promatra samo kao trošak tvrtke i balast, a ne kao
investicija i razvojni potencijal. Proizvod koji se želi prodati na svjetskom tržištu ima veću
mogućnost uspjeha jedino ako u sebi ima ugrađeno puno ljudskog truda i znanja, tj. onoga što
se danas na globalnom engleskom jeziku zove "know-how".

2.7. Intelektualni kapital - čimbenik stvaranja konkurentskih prednosti

logističkog poduzeća

Poduzeća danas djeluju u veoma neizvjesnoj i promjenjivoj okolini i stoga moraju

razvijati sposobnosti učenja i prilagođavanja takvim uvjetima poslovanja. Te se sposobnosti
učenja i adaptacije vežu uz novu ekonomsku kategoriju – intelektualni kapital.

U ovome se radu ističe potreba svih poduzeća, a posebno logističkih poduzeća za

istraživanjem i analiziranjem intelektualnog kapitala spoznajom njegovih specifičnosti. Samo
poduzeća koja spoznaju specifičnosti svoga intelektualnog kapitala u logističkim procesima
mogu kvalitetno unaprijediti logistiku i na taj način kreirati svoje konkurentske prednosti.
U današnje vrijeme brzih promjena koje su skupo stajale mnoge velike kompanije,
najvažnije je znati učiti, jer je to jedini način da se poduzeće brzo prilagodi novim uvjetima
poslovanja. Sposobnost učenja vezuje se uz intelektualni kapital poduzeća - novu i još
nedovoljno istraženu ekonomsku kategoriju.

Intelektualni kapital postaje najznačajniji čimbenik proizvodnje u svim sektorima

gospodarstva. Tako se pozornost logističkih poduzeća usmjerava sve više na kreativnost
logističkih menadžera i operativnih izvršitelja, sposobnost i spremnost na učenje i prihvaćanje
novih saznanja. Da bi logističko poduzeće iskoristilo potencijale svojih djelatnika,
organizacije i klijenata ono mora istražiti specifičnosti svoga intelektualnog kapitala.

Iz takve problematike i problema istraživanja određen je i predmet istraživanja:

istražiti i odrediti relevantne značajke intelektualnog kapitala, da bi se sagledali, istražili i
analizirali učinci intelektualnog kapitala na unapređenje poslovanja logističkog poduzeća.

Sukladno s time postavljena je radna hipoteza: spoznajom specifičnosti logističkog

intelektualnog kapitala moguće je kvalitetno unaprijediti osmišljavanje logističkih procesa i
kreiranje konkurentske prednosti logističkog poduzeća.

Primjena znanstvenog istraživanja pri dokazivanju hipoteze zasniva se na metodama

analize i sinteze, induktivnoj i deduktivnoj metodi, metodama apstrakcije i konkretizacije, i na
komparativnoj metodi.

161
 U novoj globalnoj informacijskoj ekonomiji znanje dobiva ulogu veću nego ikada
prije. Ono postaje presudan strateški čimbenik razvitka. Pojedinci, poduzeća i države koje u
njega intenzivno ulažu , koji se njime koriste i na odgovarajući način vrednuju, postaju
globalni dobitnici. I obrnuto , svi oni koji ga marginaliziraju , zaostaju i gube „veliku trku“

Najrazvijenije ekonomije svijeta , više od polovine bruto domaćeg proizvoda

zasnivaju na znanju. Industrije poput telekomunikacija, računala, softvera, tj. industrije visoke
tehnologije, gotovo su udvostručile svoj udio u outputu u posljednjih dvadesetak godina, dok
usluge zasnovane na znanju rastu i brže.

Petar Drucker, osnivač suvremenoga menadžmenta, u svojim je brojnim istraživanjima

spoznao da suvremeno poduzeće posluje u društvu znanja, takvim uvjetima osnovni
ekonomski resurs nije više kapital ni prirodno okruženje, niti rad, već je to znanje. „ u društvu
znanja prava investicija nije ona uložena u strojeve i opremu, već u znanje radnika- znalca.

Iako je znanje bilo osnovni izvor dugoročnog ekonomskoga rasta još od industrijske
revolucije, ono što razlikuje njegovo današnje značenje kao generatora rasta jest da je
informacijsko-komunikacijska tehnologija multiplikativno ubrzala pomak prema ekonomiji
znanja, omogućivši da se informacije kodificirane u digitalnom obliku prenose na velikim
udaljenostima s niskim troškovima. Više desetljeća naime, ekonomski se razvitak zasnivao na
izgradnji infrastrukture i tvornica, opipljivih dokaza razvitka , suvremena proizvodnja sve više
poprima neopipljiv oblik i zasnovana je više na korištenju ideja, informacija i znanja nego na
materijalnim stvarima. Stoga je i danas i razvojni naglasak na proizvodnji neopipljivog.

Sve brže i neizvjesnije promjene u poslovnom okruženju pouzeća natjerale su

poduzeća da razmisle na čemu će zasnivati svoju konkurentsku prednost i kako će se
oduprijeti konkurenciji. Ubrzo su shvatile da prednost njihova poduzeća ovisi o tome što ono
zna, kako upotrebljava to što zna i kako brzo može naučiti nešto novo.

Sposobnost prilagodbe i učenja poduzeća neki su autori povezali s novom

ekonomskom kategorijom-intelektualnim kapitalom. Još ne postoji jedinstvena definicija toga
ekonomskoga fenomena, pa ga autori na različite načine definiraju. Ipak, jedna skupina autora
među kojima je i prof. Sundać definira intelektualni kapital kao sastavnicu triju bitnih
komponenata:
• Ljudski kapital - sposobnosti, znanje, vještine i iskustvo kompanijinih zaposlenika i
menadžera dinamiku djelovanja inteligentne organizacije u primjeni konkurencijske
okoline.
• Strukturni kapital - podrška infrastrukturi ljudskog kapitala koja uključuje sustav
informacijske tehnologije, korporacijske imidže, vlasničke baze podataka,
organizacijske koncepte, dokumente, patente, licence i copyrights.
• Potrošački kapital - međuodnos kompanije i njezinih klijenata. Samo sinergija
ljudskoga, strukturalnoga i potrošačkoga kapitala može rezultirati čvrstim
intelektualnim kapitalom koji postaje izvor konkurentske prednosti poduzeća.

2.8. Međuodnos podataka, informacija, znanja i intelektualnog kapitala

Pionirski pokušaj mjerenja uspješnosti intelektualnog kapitala napravila je Skandija,

švedska osiguravateljska kompanija. Da bi pružili bolji uvid u intelektualni kapital i u njegove
različite komponente, u Skandiji su godine 1995. tradicionalnom godišnjem financijskom

162
izvješću pridodali izvještaj o intelektualnom kapitalu. Skandijin novi model izvještavanja
(Skandi Navigator) napravljen je tako da omogući izbalansiranu sliku financijskoga i
intelektualnoga kapitala. Skandijin model mjerenja intelektualnog kapitala nije potpun niti je
zamjena tradicionalnom računovodstvu. Ipak, predstavlja korak dalje od tradicionalnoga
načina računovodstvenog prikazivanja dodane vrijednosti u obliku goodwill-a. Time je
potaknut i razvitak ostalih metoda, modela i tehnika praćenja, mjerenja i upravljanja
intelektualnim kapitalom poduzeća.

U mnogim poduzećima znanje i njegovo utjelovljenje, intelektualni kapital, nisu još

izravno prikazani u financijskim izvješćima, a posljedica je toga i nedovoljna pažnja pri
upravljanju tim resursom. Takva poduzeća još uvijek svoj uspjeh ili neuspjeh izračunavaju sa
starim principima, pritom puštajući da intelektualni kapital ostaje neiskorišten.

3. Z"A"JE – PROIZVOD"I FAKTOR

3.1. Pojam i podjela znanja

Znanje je baza intelektualnog kapitala tvrtke. Kako se izraz "znanje" koristi dosta
površno, kao sinonim za informaciju, podatak, inteligenciju ili mudrost, trebalo bi prvo
raščistiti o čemu je zapravo riječ kada govorimo o znanju.

Intuicija nam govori da je znanje šire od podataka i informacija te da obuhvaća oba

pojma. To su informacije koje imaju vrijednost u interakciji s humanim kapitalom. Odnosi se
na sposobnost ljudi da koriste informacije za rješavanje složenih problema i da bi se
prilagođavali promjenama. Pojedinačna sposobnost da se savlada nepoznato. Sposobnost
djelovanja. Znanje se može klasificirati u dvije kategorije: izričito, eksplicitno znanje ili
individualno, implicitno znanje.

Jednako kako je informacija podatak kojem je dodana vrijednost, tako je znanje

informacija kojoj je dodana vrijednost da s njom obavljamo razne intelektualne operacije (npr.
kontekstualno znanje, pretpostavljanje posljedica, povezivanje, prigovor). Posebna odlika
znanja je u tome da je bliže djelovanju, negoli podatak ili informacija. Znanje djeluje kao
aktivator koje nas navodi na djelovanje.

Sa gledišta komunikacije, znanje dijelimo u 2 oblika:

• implicitno (skriveno)
• eksplicitno (izraženo)

Implicitno (skriveno) znanje – odnosno, tacitno znanje je ono znanje koje je

neizrečeno, intuitivno, iskustveno i praktično (analogno). Ne može ga se prenositi bez zadrške
jer ni jedna verbalizacija nije dovoljno sveobuhvatna (npr. sviranje klavira, vožnja bicikla,
prodajna sposobnost,…).

Eksplicitno (izraženo) znanje – znanje koje je moguće ponoviti ili mu je moguće dati
neki formalni oblik (formatirano ili formalizirano znanje) koje omogućava njegovu
prenosivost i opću razumljivost. To je deklarativno znanje (propozicijonalno) i znanje o
djelovanju.

163
 Znanje se prenosi interakcijom između implicitnog i eksplicitnog oblika znanja.
Proizvodnja informacija u punom je tijeku, a problem u međuvremenu ne predstavlja manjak,
nego višak informacija. Da bi informacije zaista bile korisne, bitno ih je selektirano tražiti i
koristiti. Tu počinje upravljanje znanjem kao resursom. Ujedno možemo govoriti o
primjenjivim i fundamentalnim znanjima koja obuhvaćaju implicitno i eksplicitno.

3.2. Podatak

Predstavlja objektivni (međusobno neosporan) prikaz o nekom zbivanju ili stvari.

Podatak je vidljiva razlika između alternativnih stanja i sustava. U ekonomskom kontekstu ga
najčešće koristimo za strukturirani zapis neke transakcije. Organizacija pohranjuje podatke u
informacijskim sustavima kako bi zaposlenima omogućili njihovo korištenje. Prema kvantiteti
se s time u vezi prate nastali troškovi, brzina ili sposobnost, koliko podataka je ubačeno u
sustav, koliko brzo potrebne podatke možemo naći u bazi podataka. Prema kvaliteti nas
zanima ispravnost (aktualnost), relevantnost i jasnoća, koliko jednostavno pribavimo podatak
kada nam treba i da li je razumljiv.

Svaka tvrtka treba podatke, pitanje je koje i koliko. Pregršt podataka samo otežava
identifikaciju i razumijevanje onih podataka koji su za organizacijsko djelovanje značajni.
Treba shvatiti da podaci nemaju i ne izražavaju znanje. Oni su goli prikaz stanja koje ne
uključuje prosudbe ili interpretacije i s toga nije stimulans za djelovanje. Podatak je nužna
sirovina za izvođenje informacija.

3.3. Informacija

Podatak kojem je korisnik (prijemnik) pridodao značenje, relevantnost i kontekst.

Informacija uspostavlja vezu između stvari ili zbivanja i informiranog. Informacija
oplemenjuje i oblikuje prijemnika. Podatak preobražavamo u informaciju kada mu damo
vrijednost koristeći ga za intelektualnu operaciju (npr. kalkulaciju, kontekstualizaciju,
kategorizaciju i korekciju).

Učinak informacije je da modificira očekivanja prijemnika te da potvrđuje ili mijenja

njegovu percepciju. Što je veći stupanj spremnosti očekivanja, to je veća informativnost
informacije. Pri upravljanju informacijama, razlikujemo kvalitativni i kvantitativni aspekt.
Prema kvantiteti, tu se nalazi sposobnost povezivanja i transakcije: koliko e-mailova
povežemo u integriranu cjelinu i koliko poruka je bilo poslano u nekom trenutku. Sa
stanovišta kvalitete, gleda se na korist i informativnost: da li mi je informacija omogućila novi
pogled ili novo razumijevanje stanja ili olakšala odluku o nekom problemu ili njegovo
razrješavanje.

164
4. ZAKLJUČAK
Da bi se napredovalo mora se prvenstveno ulagati u ljude koji će svojim znanjem i
motivacijom doprinijeti sveopćem napretku. Posebno treba voditi računa o osobnom
zadovoljstvu i sreći pojedinca koja je moguća jedino ako postoji cilj i smisao života. Svaki
čovjek mora sam iz sebe stvarati, a država treba postaviti crvene semafore na krivi proces
ulaganja, a zeleni val za stvaranje samoučećih timova i mreže timova.

Česta je pojava u društvu da se pamet i kreativnost dočekuju za zavišću i obiljem

zlobe većine drugih, bez imalo poštovanja, a da i ne govorimo o divljenju, što bi bile daleko
primjerenije reakcije. Ne znamo ili ne želimo prepoznati bolje od sebe, a kamoli poštivati ih
ili, čak, voljeti. Ukoliko, pak, netko pokaže nadarenost, okolina će mu pokušati naći manu ili
slabost, a u nedostatku istih i izmisliti, kako bi ga diskreditirali, ponizili i potisnuli.

S toga je naša zadaća osigurati mehanizam u društvu koji će omogućiti da se u našem

okruženju prepoznaju i poštuju najbolji pojedinci, najpošteniji i najkreativniji, u koje će se
strateški ulagati, a oni će biti u stanju povući ostale te omogućiti ekonomski i društveni
razvitak.

5. LITERATURA

Knjige:

• Sundać, D., Švast, N.: Intelektualni kapital - Temeljni čimbenik konkurentnosti

poduzeća, MINGORP, Zagreb, 2009.
• Sundać, D. et al.: Znanje – temeljni ekonomski resurs, Ekonomski fakultet Rijeka,
zbornik radova, Rijeka, 2002.
• Priručnik za upravljanje intelektualnim kapitalom u tvrtkama, HGK, Zagreb, studeni
2008.

Internet:

• http://www.poslovniforum.hr/tp/duhovni_kapital.asp (preuzeto: 10.09.2009.)

• http://www.trend.hr (preuzeto: 10.09.2009.)
• http://hr.wikipedia.org/wiki/Intelektualni_kapital (preuzeto: 10.09.2009.)

165
 BUSI%ESS
16 I%TELLIGE%CE
1. UVOD
U današnje vrijeme su u poslovnom svijetu najvažnije pravodobno iskorištene važne
uveliko iskoristive informacije. Kako je sada globalizacija izražena više no ikada, kako smo
sa svih strana izloženi „napadima“ različitih informacija, gdje je jedan kraj svijeta odvojen od
drugog klikom miša, sve više imamo potrebu razvrstavati informacije, upotrebljive od
neupotrebljivih, istinite od lažnih, novije od starijih. Moramo iskoristiti sve prednosti
modernoga doba, no kao i sve i to ima svoje prednosti i mane. U gomili informacija koje
imamo na raspolaganju većina njih nam je neupotrebljiva ili već zastarjela pa bi samom
uporabom tih informacija gubili utrku sa konkurentima na tržištu. No opet, moramo biti
zahvalni tome svemu jer nam nudi mogućnost odabira, za razliku od prijašnjeg doba kada su
ljudi iskorištavali sve informacije koje su imalo, jer ih je bilo premalo pa bi bio preveliki
luksuz kada se one ne bi iskoristile.

Moderno doba i napredak tehnologije nas je zatrpao informacijama među kojima

moramo odabrati one koje možemo najbolje iskoristiti. No međutim, moderno doba nam daje
sve manje i manje vremena za razmišljanje, jer konkurencija je sve veća i veća pa je potreba
za brzim reakcijama neminovna. Danas u doslovnom smislu riječi možemo prihvatiti izreku
„vrijeme je novac“ stoga nam je vrijeme koje imamo vrlo dragocjeno i moramo ga što bolje
iskoristiti. Gledajući s toga stajališta, vrijeme koje nam je potrebno da diferenciramo
informacije koje imamo je toliko dragocjeno da ponekad nam o njemu ovisi opstanak na
tržištu. Znači, moramo iskoristiti pravu informaciju u pravome vremenu. Vrijeme pronalaska
te informacije mora biti što kraće.

Svakodnevnim prikupljanjem informacija učimo o našem okruženju, stječemo

iskustva na temelju kojih možemo predvidjeti događaje u budućnosti, pronalazimo putove za
ostvarenje ciljeva koje imamo. Zato je bitno naći prave instrumente prikupljanja informacija.
Naravno, moramo te informacije dobro znati iskoristiti, implementirati ih u naš svakidašnji
rad i život. Nema veće tragedije kada informacija padne u krive ruke. U ruke nekoga tko ju ne
zna iskoristiti ili, još gore, nekoga tko će ju zlouporabiti. Za sve ovo gore navedeno, vrijedi
pravilo koje nije tajna: ako donesemo pravu odluku, uspjeti ćemo; ako donesemo krivu
odluku propast ćemo.

Zato je važno iskoristiti pravu informaciju, u pravo vrijeme, na pravome mjestu.

Tu nam uvelike pomaže koncept zvan BUSINESS INTELLIGENCE.

2. BUSI%ESS I%TELLIG%ECE
2.1. Pojam Bussines Intelligence

„Poslovna inteligencija je proces prikupljanja raspoloživih internih i relevantnih

eksternih podataka, te njihove konverzije u korisne informacije koje mogu pomoći poslovnim
korisnicima pri donošenju odluka.“1

Ubrzan tempo razvoja novih tehnologija te širenje globalne trgovine uvjetuje današnje
poslovno okruženje koje se mijenja brže nego ikad prije. Izvršni direktori i menadžeri više si
ne mogu dopustiti luksuz donošenja ključnih odluka baziranih isključivo na instinktu i

166
intuiciji. Pogledom oko sebe uvidjet ćete da posljedice donošenja strateški loših odluka mogu
uroditi gubitkom utrke na tržištu.

Pojam Business Intelligence-a u svijetu je u uporabi 20-ak godina. Stoga ni u

svjetskim relacijama nije postignuta suglasnost o njegovu generičkom određenju. No to je
manje važno. Važnije je da se njegov sadržaj primjenjuje u gotovo svim većim kompanijama
diljem svijeta. Dodatno, taj se pojam nerijetko brka s nelegalnom i tajnom poslovnom
špijunažom, s kojom nema nikakve veze. Pojednostavljeno, Business Intelligence
podrazumijeva prikupljanje poslovnih informacija, pri čemu je riječ o legalnom prikupljanju
javnih i svima dostupnih podataka etičkim sredstvima, pretvaranju tih informacija u gotove
poslovne analize radi pružanja potpore čelništvu kompanija pri donošenju i realizaciji što
kvalitetnijih poslovnih odluka za očuvanje položaja u poslovnom okruženju.

Cilj Business Intelligence-a jest uočiti povoljne poslovne prilike prije konkurenata,
odnosno opasnosti koje prijete iz poslovnog okruženja otkriti dovoljno rano da menadžmentu
ostane vremena za primjerene protuakcije i uklanjanje opasnosti. Business Intelligence nam
omogućuje razvrstavanje silnih informacija i upotrebu onih pravih.

Uz Business Intelligence tehnike poduzetnik je uvijek korak ispred, razumije tržište i

tako može predvidjeti njegov razvoj, a svoju ideju uspješno provesti u djelo. Sve informacije
imaju jedan cilj – tvrtke i pojedince učiniti što konkurentnijim. Današnje uspješne korporacije
imaju uhodane odjele za Business Intelligence, koji za svoje uprave rade analize i procjene te
time bitno doprinose kvaliteti poslovnog odlučivanja. Koristeći se BI menadžeri doznaju
samo bitne poslovne informacije, koje će se iskoristiti za donošenje ključnih odluka te pri
odabiru najprikladnije poslovne strategije.

2.2. Općenito o Business Intelligence

Poslovna inteligencija usko je povezana s činjenicom da si niti jedno ozbiljno

poduzeće u uvjetima kakvi danas vladaju na tržištu ako se u obzir uzme žestoka konkurencija,
sve zahtjevniji kupci, ubrzan tempo života i svijet koji se mijenja nevjerojatnom brzinom, ne
može priuštiti grešku da se poslovne odluke donose intuitivno, na temelju subjektivnih
procjena menadžera. Poslovne su odluke raznolike te se poslovni ljudi svakodnevno susreću
sa odlukama koje ozbiljno utječu na poslovanje.

Poslovno pravilo broj jedan je da odlučivanje o ovakvim i sličnim stvarima mora biti
na temelju kvalitetnih informacija. Važnost ovoga posebno raste u novim i neočekivanim
situacijama, u kojima poduzeće mora imati mogućnost da se brzo i bezbolno snađe i izvuče za
sebe maksimalnu korist. Za menadžera je kvalitetna ona informacija koja mu je na
raspolaganju u momentu kad mu je potrebna, u koju se može pouzdati kao točnu, koja mu
nosi novu vrijednost, odnosno koja ima smisla u njegovom poslovnom okruženju, i koju može
upotrijebiti u korist poduzeća. Ovakav način ponašanja modernog menadžmenta naziva se
poslovnom inteligencijom.

BI se intenzivno počeo razvijati kada su poduzeća automatizirala svoje poslovne

procese, odnosno implementirala različite transakcijske sustave koji su se vrlo brzo pokazali
kao izvrsni generatori velikih količina podataka. Došlo je do tzv. eksplozije podataka - podaci
su se gomilali, nastajale su nove i nove baze, ali se do njih nije moglo brzo i jednostavno pa se
167
nisu niti upotrebljavale. Paralelno s time rasla je svijest o tome da u takvim podacima leži
velik potencijal i pravo bogatstvo, ali da je potrebno nešto čime će se oni objediniti, obraditi i
staviti na raspolaganje menadžmentu. I tako je nastao BI, kojeg bismo, ovaj put s tehničke
strane, najjednostavnije mogli opisati kao proces kojim se sirovi podaci pretvaraju u
informacije. Te informacije se zatim analiziraju i koriste u procesu odlučivanja.

2.3. Važnost Business Intellignece u suvremenom poslovanju

To je najvažnije područje istraživanja međunarodne ekonomije. U uvjetima

današnjega globaliziranog i hiperkonkurentskog tržišta Business Intelligence i poslovne
informacije kao njegov središnji element, cilj i sredstvo zasigurno su jedan od najvažnijih
strateških menadžerskih resursa. To je jedini poslovni resurs koji nije moguće imitirati.
Business Intelligence je, jednostavno, poslovni radar koji upozorava na to gdje je tvrtka na
unutarnjem i vanjskom tržištu, u kakvu je odnosu prema svojim konkurentima, klijentima,
dobavljačima i poslovnim partnerima, gdje su povoljna tržišta i tko su profitabilni klijenti, u
kojem smjeru kompanija treba ići i kako ostvariti poslovne strategije i ciljeve.

Pojednostavljeno, Business Intelligence je strateški menadžerski resurs bez kojeg je

poslovanje u suvremenim uvjetima jednostavno nemoguće, što je i razlog zašto ga se u
mnogim tvrtkama diljem svijeta danas upotrebljava kao posebnu poslovnu funkciju identičnu
svim ostalim poslovnim funkcijama. Uostalom, o njegovoj važnosti dovoljno govori podatak
da se danas su Europskoj uniji primjenjuje u rasponu od 73 posto tvrtki u Norveškoj do 96
posto u Njemačkoj. U SAD-u gotovo sve ozbiljnije kompanije imaju institucionaliziranu
funkciju Business Intelligence-a. O važnosti 'business intelligencea' uvjerljivo svjedoče i
predviđanja da su od 10 top-zanimanja budućnosti dva iz spektra Business Intelligence-a.

Slika 25. Poslovanje, menadžment i informacijska tehnologija. Kombinacija sva tri =

Business Intelligence

168
 2.4. Definiranje elemenata Business Intellignece-a

2.4.1. Upravljanje izvedbama

Upravljanje izvedbama pomaže organizacijama u postizanju njihovih strateških

ciljeva. Umjesto odbacivanja podataka prethodnog sustava, upravljanje izvedbama teži prema
tome kako bi se osiguralo da organizacija podataka, raspodjelom i određivanjem svakih
pojedinih podataka, vodi ka izvršenju ciljeva poduzeća. Glavni cilj upravljanja izvedbama je
da povežu pojedinačni ciljevi i organizacijski ciljevi i da se samim time pridoda velika
važnost u izvršenju glavnih ciljeva tvrtke. Uz to, upravljanje nastoji razviti vještine ljudi kako
bi se postigla njihova sposobnost da zadovolje njihove ambicije i povećanje dobiti za tvrtku.
Upravljanje izvedbama je usko povezana i sa mjerenjem izvedaba. Ponekad su i krivo
zamijenjeni. Ako pozorno promatramo, upravljanje izvedbama je veće područje i uključuje
mjerenje izvedbi kao komponentu:
Mjerenje izvedbi je proces procjene napretka prema postizanju predodređenih ciljeva.
Upravljanje izvedbama se temelji na tome procesu, dodavajući relevantne komunikacije i
akcije koje se odnose na napredak postignut protiv tih predodređenih ciljeva.

2.4.2. Izvještaji poduzeća

Uz dramatična širenja informacijske tehnologije i željom za povećanjem

konkurentnosti u korporacijama, došlo je do povećanja u uporabi računanja snage za izradu
jedinstvenog izvješća koje udružuje različite poglede o tvrtki na jednom mjestu. Nazvao kao
izvještaj poduzeća (Enterprise Reporting), ovaj proces uključuje ispitivanje izvora podataka sa
različitim logičkim modelima za izradu izvješća u formatu u kojem ga mogu ljudi čitati i
proučavati. Računalni korisnik mora ispitivati bazu podataka ljudskih resursa da bi otkrio
kako bi se najbolje mogli iskoristiti i popuniti prostori unutar tvrtke.

Izvještaj poduzeća je temeljni dio svakog BI-a u korporacijama. U implementaciju

toga se najčešće koristi model izdovjiti-preinačiti-učitati za spremanje podataka u skladište
podataka i zatim se koristi putem jednog ili više alata za izvješćivanje. Iako se izvješća mogu
distribuirati pisanim putem ili putem e-maila, najčešće im se pristupa putem intraneta.

169
Slika 26. Struktura Business Intelligence-a

2.5. Zanimljivosti o Business Intelligence-u

Neki teoretičari smatraju da je srednjovjekovni Dubrovnik kolijevka Business

Intelligence-a. Ragusa (Dubrovnik), grad-država u 14. st. imala je jednu od prvih BI
organizacija u povijesti. Dubrovnik nije posjedovao vlastitu vojsku, a da bi uspio sačuvati
svoju neovisnost, oslanjao se na precizne i valjane informacije prikupljene od strane svojih
trgovaca, diplomata i znanstvenika.

Kroz svoju dugu prošlost kao neovisan grad-država Dubrovnik je održavao svoju
neutralnu poziciju balansirajući između Austrije, Venecije, Otomanskog Carstva i ostalih
europskih sila njegujući izvrsne diplomatske i trgovačke odnose zahvaljujući odlično
organiziranoj gustoj mreži agenata razasutih po kutcima i zakutcima cijele Europe sa
zadatkom da sistematično prikupljaju, sortiraju, analiziraju te promptno prosljeđuju trgovačke
i vojne informacije gradskim ocima. Ta višestoljetna praksa pokazala se od krucijalne
važnosti za opstanak Dubrovnika. U tome je upravo i sažeta istinska svrha Business
Intelligence-a – precizna, potvrđena i bitna informacija u pravo vrijeme i na pravom mjestu.

170
Misli o Intelligence-u kroz povijest:
Michaeli: “Drugi najstariji zanat na svijetu.”
Aristotel (350.g.p.n.e.): postoji razlika između informacije, znanja, inteligencije i mudrosti.
Inteligencija je sposobnost pronalaženja značenja informacije.
Claus von Clausewitz (1852., pruski general): “Pod riječju “intelligence” podrazumijevamo
sve informacije koje imamo o našem neprijatelju i njegovoj zemlji, i one su osnova za naše
buduće planove i akcije.”
Dedijer: “Sposobnost da se snađeš u poslovnom svijetu da postigneš svoje ciljeve.”

3. RUDARE%JE PODATAKA
3.1. Pojam rudarenja podataka

«Rudarenje podataka (Data Mining) je proces sortiranja po velikim količinama

podataka i izborom najrelevantnijih podataka.» 1To normalno koriste velike korporacije koje
su već implementirale Business Intellignce s ERP sustavom kako bi se pridonijelo donošenju
menadžerskih odluka na osnovi uzoraka i prognozi koje generiraju prikupljeni, tj. izdvojeni
podaci. To je opisano kao značajno izdvajanje implicitnih, ranije nepoznatih, potencijalno
upotrebljivih informacija iz prikupljenih podataka i znanost izdvajanja korisnih i upotrebljivih
informacija iz velikih setova podataka ili baza podataka. Rudarenje podataka je, u odnosu na
planiranje resursa tvrtke, statistička i logička analiza velikih setova transakcijskih podataka,
tražeći uzorke koji mogu pomoći pri donošenju odluka.

Slika 27. Rudarenje podataka (taksonomija)

1
http://hr.wikipedia.org/wiki/Rudarenje_podataka
171
 3.2. Metode rudarenja podataka

Rudarenje podataka se obavlja u dva osnovna tipa:

• Verifikacija hipoteze: Verifikacije hipoteze provjerava da li je neka ideja ili dojam o

važnosti odnosa među određenim podacima utemeljen ili ne

• Otkrivanje novih znanja: Među nekim pojavama mogu postojati neki još nepoznati, a
statistički važni odnosi koje čovjek ni iskustvom niti svojim intelektualnim sposobnostima
ne može spoznati
3.3. Osnovne tehnike rudarenja podataka

Osnovne tehnike za rudarenje podataka su2:

• statističke metode,
• genetički algoritmi,
• neuralne mreže,
• stabla odlučivanja,
• umjetna inteligencija,
• asocijacijska pravila, itd.

3.4. Alati za rudarenje podataka

Obzirom na funkciju, alati za rudarenje podataka mogu se klasificirati na sljedeći način:

• klasifikacija: klasificira podatak (entitet) u jednu od nekoliko prethodno definiranih klasa
(diskriminativna analiza, logistična regresija, metode grananja, neuralne mreže)
• regresija: uspostavljanje relacija uz pomoć varijabli za predviđanje (linearna i nelinearna
regresija, logistička regresija, itd)
• klasteriranje: klasificiranje podataka u jednu od nekoliko klasa, pri čemu se klase moraju
odrediti iz podataka - za razliku od klasifikacije, kod koje su klase prethodno definirane
• sažimanje, uključujući vizualizaciju i istraživačku analizu podataka
• modeliranje ovisnosti (kauzalni modeli, faktorska analiza)
• asocijacije (analiza tržišne košarice)
• sekvencijalna analiza (analiza vremenskih serija)

3.5. Čišćenje podataka

Uspješnost rudarenja podataka određena je kvalitetom podataka koji se analiziraju.

Iskustva pokazuju da analitičar obično i do 80% vremena potroši na čisteći i pretprocesirajući
podatke da bi tek 20% vremena primjenjivao metode na tako pripremljenim podacima.3

Jedna od glavnih prednosti sustava poslovne inteligencije očituje se u korištenju

skladišta podataka kao izvora podataka za analize, što analitičaru znatno štedi vrijeme. No,

2
http://ww.efos.hr/nastavnici/mzekic/nast_materijali/dss_razvoj/pogl6/P6_Datamining_ispis.pdf (preuzeto )
3
Panian Ž., Klepac G. "Poslovna inteligencija", Masmedia, 2003., str. 252
172
analitičar ponekad ipak mora izravno pristupiti izvornoj bazi podataka - ako neki podatak ne
postoji u skladištu podataka, ili ako se ne pojavljuje na zadovoljavajućem stupnju granulacije.

Podaci u izvornom obliku mogu biti nekompletni, atributi mogu imati nedostajuće
vrijednosti, ili može postojati nedostatak atributa. Isto tako može se pojaviti nekonzistentnost
unutar samih podataka, primjerice nedosljednost u označavanju pojedinih kategorija ili grupa.
Govoreći o pretprocesiranju podataka, možemo izdvojiti najznačajnije metodološke postupke
pretprocesiranja u koje ubrajamo:

• pronalaženje ekstremnih vrijednosti

• dijagnostika nedostajućih vrijednosti i predviđanje nedostajućih vrijednosti
• povezivanje relacijskih ključeva iz različitih izvora podataka
• postizanje jednoobraznosti (konzistentnosti) u podacima
• uzorkovanje
• kategorizacija vrijednosti atributa
• formiranje izvedenih atributa
• grupiranje (sažimanje podataka)
• normiranje podataka

Iz navedenog jasno proizlazi da je čišćenje, procjena kvalitete i pretprocesiranje

najzahtjevniji dio istraživanja.

3.6. Vizualizacija podataka

Jedna od vrlo popularnih metoda upoznavanja s podacima pa i jednostavnijih analiza

podataka je vizualizacija. Vizualizaciju podataka možemo promatrati iz nekoliko osnovnih
aspekta:
• vizualizacija segmenta neočišćenih podataka,
• vizualizacija očišćenih podataka,
• vizualizacija pretprocesiranih podataka.

U osnovi, cilj je uočiti pravilnosti ili anomalije, ovisno o tome što želimo
vizualizacijom postići, u svrhu povećanja kvalitete istraživanja.

Vizualizacija nije ništa drugo nego prikazivanje ponašanja odnosno stanja, posebno u
kompleksnim uvjetima, na način razumljiv ljudskom oku.

3.7. Skladište podataka

3.7.1. Pojam skladišta podataka

Skladište podataka ili spremište podataka (Data Warehouse) pripada višedimenzijskim

bazama podataka koje su izrađene na osnovama dimenzijskog modela. Skladište podataka je
onaj oblik baze podataka kojem su svojstvena sljedeća četiri obilježja:
• usmjerenost predmetima (funkcionalnim područjima)
• sadržajna nepromjenjivost
173
• integriranost
• vezanost uz vrijeme (vremenska određenost)

Općenito, skladište podataka je informacijska baza oblikovana da podupire analitičke

zadatke znalaca. Poslovi znalaca, osoba koje se bave znanjem i njime se koriste u poslovnom
procesu, temelje se na:
1. pravilima – poslovi izvješćivanja i monitoriranja obavljaju se pretraživanjem podataka
postavljajući upite i formalizirajući dobivene rezultate,
2. umješnosti – poslovi analize i dijagnosticiranja obavljaju se pronalaženjem informacija
pretežno interaktivnim putem postavljajući upite i analizirajući dobivene rezultate,
3. znanju – poslovi planiranja i simulacije obavljaju se izradbom i izvršavanjem modela
plana ili simulacije.

3.7.2. Izvori podataka

Generalno postoje dva izvora podataka za skladište podataka. To su vanjski i

unutrašnji podaci4.

Unutrašnji podaci pripadaju poduzeću i generirani su putem transakcijskog sustava. Ti

podaci opisuju aktivnosti koje su se dogodile u poduzeću. U tipičnom se poduzeću može
prepoznati 30-40 transakcijskih aplikacija odnosno podsustava, kao što su financijski
podsustavi, logistički podsustavi, podsustavi prodaje, podsustavi proizvodnje, podsustavi
praćenja djelatnih resursa, podsustavi naplate, informacijski podsustavi.

Vanjski podaci se pribavljaju izvan poduzeća, najčešće posredstvom specijaliziranih

ustanova koje se bave prikupljanjem i distribucijom informacija. Vanjski su podaci od kritične
važnosti za strateške odluke jer pomoću njih organizacija uočava povoljne mogućnosti kao i
prijetnje. Različite vrste vanjskih podataka moguće je npr. uvrstiti u podatke konkurentnosti
(proizvodi, usluge, promjene konkurentnih poduzeća...), ekonomske podatke (fluktuacija
valuta, politički indikatori, kretanja kamata, burzovni podaci...), strukovne (tehnološki
trendovi, marketinški trendovi...), ekonometrijske (prihodi pojedinih grupa, ponašanje
kupaca...), psihometrijske (profiliranje kupaca...), i marketinške podatke. Jedan od najvažnijih
ciljeva skladišta podataka jest integrirati vanjske i unutrašnje podatke. Važno je također
razlučiti koje odluke trebaju agregirane podatke i kojeg stupnja. Stoga podaci mogu biti
podrobni, agregirani te agregirani s uzorcima podrobnih.

3.7.3. Skladište podataka i poslovna inteligencija

Poslovna se inteligencija izvodi iz podataka što nastaju tijekom redovitog poslovanja

tvrtke. No, kako je tih podataka puno, kako nastaju na različitim mjestima i budući da se
unose u informacijski sustav putem različitih uređaja i kanala, to ih u računalnoj memoriji
treba organizirati na primjeren način.

Za potrebe operativnog vođenja poslovanja najprikladniji do danas razvijeni oblik

organiziranja podataka u informacijskom sustavu tvrtke su baze podataka. Osnovni je zahtjev
što se postavlja pred operativne baze podataka taj da one odražavaju stvarno, najnovije stanje

4
http://www.skladistenje.com/jedan.asp?ID=182 (preuzeto )
174
poslovnog sustava. Drugim riječima, podaci u bazama podataka moraju biti ažurni, što znači
da se stare vrijednosti podataka trebaju zamijeniti novima odmah, odnosno što prije nakon
zbivanja poslovnog događaja koji je uzrokovao promjenu.

Sa stajališta poslovne inteligencije transakcijske baze podataka nisu zadovoljavajuće

rješenje. Poslovna inteligencija se izvodi prvenstveno iz poznavanja vremenskog redoslijeda
zbivanja poslovnih događaja. Iz takve se povijesne perspektive nastoje izvesti nova znanja i
otkriti skrivene zakonitosti. Isto tako, proces odlučivanja na temelju informacija poslovne
inteligencije nastoji se decentralizirati, kako bi u njemu moglo sudjelovati što više
zainteresiranih i kompetentnih stručnjaka.

4. ZAKLJUČAK
Iako je već većina stvari poznata što se tiče prikupljanja, obrade i iskorištenja podataka
i informacija, Buisness Intelligence je prvi sistematični pristup tome polju. Kroz taj koncept
stječe se prednost pred konkurentima i, što je važnije, bolje se snalazi se u današnjem svijetu
pretrpanom informacijama. Kvalitetna implementacija Buisness Intelligence-a u organizaciju
je dug i mukotrpan proces, pogotov za organizacije koje se nalaze u društvima/državama gdje
je takav sistematični pristup nov i neistražen. Kroz razne elemente Business Intelligence-a,
možemo ih nazvati i alatima, kao što su Data Warehouse i Data Mining, ulazimo u svijet
informacija ali sa unaprijed zacrtanim putom i ciljem koju informaciju želimo. Prije smo išli
od informacije do informacije, od podatka i podatka i iskorištavali one koje trebamo. Business
Intelligence je omogućio da možemo bez nekog „prevelikog lutanja“ doći do potrebne
informacije U današnjem svijetu, a posebice u onom poslovnom vrijeme nam je najvažniji
resurs, a opet je vrijeme specifičan resurs po tome što je to jedini resurs koji nije obnovljiv.

5. LITERATURA
Knjige:
• Javorović, B., Bilandžić, M.: Poslovne informacije i business inteligence, Golden
marketing, Zagreb, 2007.
• Panian Ž., Klepac G.: "Poslovna inteligencija", Masmedia, Zagreb, 2003.
• Panian Ž.: "Odnosi s klijentima u e-poslovanju", Sinergija, Zagreb, 2003.

Internet:
• http://www.vus.hr/Nastavni%20materijali/zzzbiznis/BI%20handout%202008.pdf
(preuzeto: 03.07.2009.)
• http://www.skladistenje.com/jedan.asp?ID=182 (preuzeto: 03.07.2009.)
• http://www.efos.hr/nastavnici/mzekic/nast_materijali/dss_razvoj/pogl6/P6_Dataminin
g_ispis.pdf (preuzeto: 03.07.2009.)
• http://hr.wikipedia.org/wiki/Rudarenje_podataka (preuzeto: 03.07.2009.)
• http://en.wikipedia.org/wiki/Business_Intelligence(preuzeto:03.07.2009.)
• http://bi.psp.efos.hr/(preuzeto:03.07.2009.)
• http://portal.ludbreg.hr/kolumne/show.asp?kol=39 (preuzeto: 03.07.2009.)
• http://websrv2.hina.hr/hina/web/article-ots.action?id=20081030:OTS-
HA306059:1:hrv&c=ots (preuzeto: 03.07.2009.)
175
 KO$TROLI$G
17
1. UVOD
Posljednjih dvadesetak godina kontroling je jedna od najčešće obrađivanih tema u
sklopu poslovne ekonomije. Svoj postanak i razvoj kontroling zahvaljuje karakteristikama i
potrebama poslovnog upravljanja; danas on čini jednu od najznačajnijih funkcija u rješavanju
konkretnih problema unutarnjeg i vanjskog prilagođavanja poduzeća nadolazećim
promjenama. Cilj kontrolinga je povećati efikasnost i efektivnost sustava vođenja, te povećati
sposobnost prilagođavanja unutarnjim i vanjskim promjenama.

2. KO$TROLI$G
2.1. Pojam kontrolinga

Koncepcija kontrolinga posljednjih se tridesetak godina u praksi stalno razvijala i

dobila mnoge definicije, neke od njih su:

• “Kontroling je funkcija i podsustav menedžmenta kojima pridonosi efikasnosti i

efektivnosti u radu menedžmenta, čime se povećava sposobnost prilagođavanja
poduzeća unutarnjim i vanjskim promjenama, povećava vitalnost poduzeća i njegova
tržišna akceptabilnost.”

• „Kontroling je načelo rješavanja sve prisutnijih problema koordinacije i integracije,

koji se pojavljuju zbog povećane dinamike okruženja, stagnirajućih tržišta, brzih
tehnoloških promjena i sve kraćeg životnog vijeka proizvoda.“

• Kontroling je stručna podrška menadžmentu, moderan koncept upravaljanja

poduzećem, a u praksi dokazano načelo rješavanja problema prilagođavanja i
koordinacije.
Pod pojmom kontroling podrazumjevamo još i način razmišljanja, pojačanu
inteligenciju menadžmenta, koncepciju upravljanja te ekonomsku savjest poduzeća.

176
 2.2. Potreba za kontrolingom

Slika 28: Potrebe za kontrolingom

Potreba za kontrolingom se javlja zbog povećane kompleksnosti i dinamike okoline te

povećane kompleksnosti i diferenciranosti u organizaciji.
Vanjski okvirni uvjeti donose nagle i neočekivane promjene;
• promjena društvene okoline
• promjena svjetskih gospodarskih uvjeta
• skraćenje inovativnog ciklusa i životnog vijeka proizvoda
• kamatna opterećenost i očekivana rentabilnost
• investicijsko ponašanje...
Unutarnji okvirni uvjeti imaju visoke zahtjeve (usavršavanje arhitekture poslovnog
upravljanja);
• autoritarni stil rukovođenja i centralno upravljanje
• nejasno oblikovani ciljevi poduzeća
• nedostaci u upravljanju suradnicima
• nedovoljno razvijeni sustavi obračuna troškova i učinaka
• nedostatak kvalitetnih informacija za poslovno odlučivanje
• neprikladno upravljanje poslovnim financijama...

177
 2.3. Cilj kontrolinga

Menadžment i kontroling imaju iste ciljeve – koristiti i graditi buduće potencijale

uspjeha, no putovi ostvarenja cilja se razlikuju. Osnovni instrumenti i podsustavi
menadžmenta pri tome su definiranje ciljeva, planiranje, kontrola, informiranje, organiziranje
i upravljanje ljudskim potencijalima, a koordinacija i integracija tih podsustava sadržaj su
kontrolinga. Kontroling ima za cilj povećati efikasnost i efektivnost sustava vođenja te
povećanje sposobnosti prilagođavanja vanjskim i unutarnjim promjenama, a način je
harmonizacija.

2.4. Kontroling vs. Kontrola

Kontroling;
• Usmjeren prema budućnosti
• Ne traži krivca
• Usmjeravanje prema dostizanju ciljeva

Kontrola;
• Usmjerena na prošlost
• Traganje za krivcima
• Reguliranje

2.5. Ideja vodilja kontrolinga

• Kontroler nudi prateću ekonomsku uslugu menadžmentu za cilju usmjereno

planiranje i upravljanje
• Kontroler brine za transparentnost rezultata, financija, procesa i strategija i
pridonosi povećanju ekonomičnosti
• Kontroler cjelovito koordinira parcijalne ciljeve i planove te organizira
izvještavanje orijentirano na bucućnost
• Kontroler moderira proces kontrolinga tako da svaki nositelj odlučivanja može
djelovati orijentirano prema cilju
• Kontroler osigurava za to potrebne podatke i informacije
• Kontroler oblikuje i njeguje sustav kontrolinga
• Kontroleri su unutarnji savjetnici svih nositelja odlučivanja i djeluju kao navigatori
za ostvarenje ciljeva.

2.6. Strategijski i operativni aspekt kontrolinga

Detaljnije poznavanje ciljeva i instrumenata operativnog i strategijskog kontrolinga

preduvjet je oblikovanja samog procesa kontrolinga.

1. OPERATIVNI KONTRLING je stručna podrška menedžmentu radi povećanja

efikasnosti poslovanja (Do the things right). Osnovni zadatak operativnog kontrolinga je
pružanje stručne podrške menedžmentu u podizanju razine korištenja potencijala poduzeća:

178
rentabilnosti, ekonomičnosti, očuvanja supstancije i likvidnosti te u usklađenom korištenju
insrumenata operativnog upravljanja.

2. STRATEGIJSKI KONTROLING pruža stručnu podršku menedžmentu radi

povećavanja razine efektivnosti poslovanja (Do the right things). Strategijski kontroling je
usmjeren na izgradnju potencijala budućeg uspjeha poduzeća, jačanje vitalnosti poduzeća,
poboljšanje njegovih izgleda za trajan uspjeh. Pomaže u oblikovanju vizije, misije i ciljeva i
strategija za trajan uspjeh poduzeća. Smisao strategijskog kontrolinga je aktivno
prilagođavanje, tj. utjecanje na vanjske činitelje te prilagođavanje okruženja sebi.

3. PRI$CIPI KO$TROLI$GA
Integracija i koordinacija (osnovni principi kontrolinga) su varijante rješavanja
problema harmonizacije (usklađivanje procesa stvaranja učinaka poduzeća s potrebama
njegova okruženja).

3.1. Koordinacija

Usklađivanje između dvaju ili više dijelova ili procesa na istoj hijerarhijskoj razini
(horizontalno usklađivanje):

1. Primarna koordinacija je funkcija koordinacije menadžmenta koja se odnosi na

sustav izvođenja
- Sekundarna koordinacija povezuje i usklađuje pojedine podsustave
menadžmenta i sadržaj je kontrolinga

2. Sustavno oblikujuća koordinacija se odnosi na stvaranje strukture i procesa koji

pridonose usklađivanju zadataka. Preduvjet i instrument sustavno oblikujuće
koordinacije je diferecijacija sustava, tj. podjela cjeline na uzajamno povezane
dijelove.
Sustavno povezujuća koordinacija se odnosi na sve aktivnosti usklađivanja koje
u zadanoj strukturi služe rješavanju problema kao i reakciji na smetnje. Kontroler se
ovdje bavi „ljudskom komponentom koordinacije“, različitim oblicima komunikacije,
ovladavanjem konfliktima itd.

3. Unutarnja koordinacija
Vanjska koordinacija

3.2. Integracija

Integracijom se osigurava skladno djelovanje i koordinirani razvoj dijelova cjeline na

različitim hijerarhijskim razinama prema promjenama okoline (vertikalno usklađivanje):

• poticanje razvoja parcijalne autonomije dijelova, rukovodeći se razvojem cjeline

• objedinjavanje i čuvanje obilježja cjeline
• cjelovitost aktivnosti i prepoznavanje konzistentnosti ukupnog ponašanja
• vanjska i unutarnja integracija

179
 Kvalitativni zadatak kontrolinga je u koordinaciji autonomnih dijelova i integraciji
kompetentnih funkcionalnih cjelina u poslovnu cjelinu, sposobnu za (pasivno i aktivno)
prilagođavanje promjenama okoline.

Kontroling potiče:
• razgradnju hijerarhijskih razina
• pomak kompetencija i odgovornosti na autonomne radne grupe
• razvoj integrativnih i koordinativnih mehanizama, procesa i instrumenata
• samoorganizirajuće koordinacijske procese

3.3. Kontroler kao moderator

Za očuvanje i jačanje vitalnosti poduzeća kontroler se ne može oslanjati samo na

brojeve i činjenice, mnogo je važnije iskustvo i znanje suradnika. Zadatak kontrolera je
usmjeravanje komunikacije različitih stručnjaka na zajedničko rješavanje problema, odnosno
ostvarenje cilja. Tako se potiče timski rad, odnosno razvoj kreativnih sposobnosti pojedinca.

Kotroler kao moderator potiče:

• Razumijevanje utjecaja jednog problema ili rješenja na druga područja
• Povezivanje stručnih znanja više različitih funkcionalnih područja
• Razumijevanje među stručnjacima različitih profila i mišljenja
• Suradnju u procesu upravljanja različitih funkcionalnih područja
• Izradu više alternativa
• Oblikovanje prijedloga za rješavanje uskih grla
• Višedimenzionalno razmišljanje

3.4. Menadžer – kontroler

Menadžer i kontroler imaju iste ciljeve, ali ih ostvaruju na različite načine.

ODGOVORNOSTI MENADŽERA
• Vizija, misija, ciljevi
• Planiranje, kontrolra, organiziranje
• Informiranje
• Upravljanje ljudskim potencijalima
• Odgovornost za rezultate

ODGOVORNOSTI KONTROLERA
• Definira viziju, misiju, ciljeve
• Planira, kontrolira, organizira
• Informira
• Upravlja ljudskim potencijalima
• Odgovoran za transparentnost rezultata

180
4. GE$ERACIJE KO$TROLI$GA

Kontroler kao registrator:

Relativno statička okolina (od 50 do 60-te godine)

Slika 29: 1. generacija kontrolinga

• potražnja > ponude

• rijetke promene uvjeta
• usmjerenost na unutrašnjost

POSLOV$A STRATEGIJA: pasivno reagiranje – provjereni tehnološki postupci,

jednostavne tehnike rješavanja problema
CILJ: rast učinka, nadzor nad troškovima (puni troškovi)
FI$A$CIJSKA A$ALIZA (hard facts) – pokazatelji (osobito likvidnosti)
• mjesto: voditelj računovodstva
• instrumenti: kalkulacija na temelju punih troškova, bilanciranje, knjigovodstvo
• problem: netransparentna kalkulacija, potreba za planiranjem

181
Kontroler kao navigator:
Ograničeno dinamička okolina (70-te godine)

Slika 30: 2. generacija kontrolinga

• potražnja ~ ponuda
• rast cijena inputa
• učestale promjene uvjeta

POSLOV$A STRATEGIJA: aktivno prilagođavanje – pokušaj predviđanja budućeg

razvoja
CILJ : nadzor nad troškovima, rast učinka, usporedba s konkurencijom
A$ALIZA POSLOVA$JA (hard + soft facts)
• mjesto: voditelj ekonomike poduzeća
• instrumenti: proračun, kontrola, pokazatelji, izvještavanje, trendovi, standardi
• problem: nefleksibilno planiranje, nepoznavanje tržišta, eksplozija troškova

182
Kontroler kao inovator:
Ekstremno dinamička okolina (od 80 do 90-te godine)

Slika 31: 3. generacija kontrolinga

• potražnja < ponude

• stalno nove situacije
• kako doći do kupca i zadržati ga?

POSLOV$A STRATEGIJA: proaktivno ponašanje (iznutra prema van); širenje područja

utjecaja na okolinu
CILJ: dinamičan sklad poduzeća i okoline
A$ALIZA POTE$CIJALA: SWOT analiza: soft + hard facts
• mjesto: kontroling
• instrumenti: ciljni i procesni troškovi, strategijski radar, indikatori ranog upozorenja,
„lean“- koncepcija, Balanced Scorecard1
• problem: linearno, kauzalno mišljenje

1
BSC – postaje točka kristalizacije i okosnica kontrolinga, koji time preuzima nove obveze i podržava
menedžment u orijentaciji prema kupcima i uskim grlima

183
5. KO$CEPCIJE KO$TROLI$GA
Pojam kontrolinga se izvodi iz korijena riječi control, za koju se smatra da ima više od
50 različitih tumačenja: upravljati, usmjeravati, regulirati, voditi, ovladavati, kontrolirati,
ispitivati, provjeravati, nadzirati itd. Prema najširem shvaćanju kontroling je komponenta
vođenja socijalnih sustava. Predstavlja funkciju unutar sustava menadžmenta kojim se
povećavaju njegova efikasnost i efektivnost, a time i sposobnost prilagođavanja promjenama
unutar i izvan poduzeća. Koordinacija i integracija pojedinih podsustava menadžmenta je
način na koji kontroling realizira svoju ulogu. On podržava menadžment u njegovu zadatku
vođenja i usmjeravanja, ne preuzima taj zadatak.

Sistematizacija koncepcija kontrolinga

RAČUNOVODSTVENO ORIJENTIRANA KONCEPCIJA

1950-ih godina kontroling se počeo razvijati unutar računovodstva. Naglasak je na
pripremi računovodstvenih podataka. Osnovno načelo: usmjerenje računovodstva na
budućnost te usmjerenje računovodstva, planiranja i kontrole na njihov kvantitativni aspekt
radi osiguranja likvidnosti i dobitaka. U oblikovanju računovodstva kao cilju orijentiranog
instrumenta menedžmenta sve se veća važnost pridaje i informatici.

INFORMACIJSKI ORIJENTIRANA KONCEPCIJA

Osnovno načelo: ističe informacijski cilj kontrolinga u sklopu sustava ciljeva
poduzeća zbog čega je proširenje informacijskog temelja kontrolinga. Opći zadatak je
koordinacija u prikupljanju i u korištenju informacija, odnosno usklađivanje potreba,
proizvednje i ponude informacija. Kontroling je zadužen za koordinaciju između planiranja,
kontrole i informiranja - utječe na oblikovanje i povezivanje ovih funkcija. U tom sklopu
kontroling razvija i realizira MIS – upravljački informacijski sustav, sustav izvještavanja i
integraciju EOP-a u informacijski sustav.

UPRAVLJAČKI ORIJENTIRANA KONCEPCIJA

Podrazumijeva sveobuhvatnu i najzreliju koncepciju kontrolinga jer se prema njoj
izvode originarne funkcije kontrolinga. Samostalni zadatak kontrolinga (koji ne pokriva niti
jedna druga funkcija) je koordinacija u sustavu upravljanja. Upravljanje u socijalnim
sustavima podrazumijeva: planiranje, kontrolu, informiranje, organizaciju, upravljanje
ljudskim resursima. Funkcionalna podjela aktivnosti (Gutenberg): sustav VOĐENJA
(definiranje ciljeva, planiranje, kontrola, informiranje, organiziranje, motiviranje) i sustav
IZVOĐENJA (pojedine zaokružene aktivnosti: nabava, proizvodnja, prodaja, istraživanje
tržišta...). Osnovni zadatak sustava vođenja je koordinacija pojedinih aktivnostik unutar
sustava izvođenja (primarna koordinacija). Koordinacija (i integracija) između sustava ciljeva,
planiranja, kontrole, informiranja, organiziranja, upravljanja ljudskim potencijalima naziva se
sekundarnom koordinacijom i pridružuje se izvorno kontrolingu.

6. REAL$OST KO$TROLI$GA U HRVATSKOJ (2001-2007)

Cilj ovog istraživanja bilo je upoznavanje prakse kontrolinga u Hrvatskoj.
Organizacije obuhvaćene ovim istraživanjem bave se uglavnom proizvodnjom, no zastupljene
se i organizacije koje se bave trgovinom te bankarstvom i drugim uslugama. Među ispitanim
organizacijama 53% njih ima odjel za kontroling.

184
 Istraživanjem institucionalne dimenzije kontrolinga dolazi se do zaključka kako je to
vrloo mlada funkcija u našoj poslovnoj praksi, uvedena uglavnom na poticaj menedžmenta.
Odjel za kontroling ima uglavnom linijski i centralizirani oblik, nalazi se najčešće na drugoj
hijerarhijskoj razini, organizacijski je uglavnom samostalan i njegov je voditelj najčešće
odgovoran upravi organizacije. U odjelu za kontroling najčešće radi više od pet osoba s
uglavnom visokom stručnom spremom.

Zanimljivo je kako organizacije mlađe od deset godina imaju uglavnom samo odjel za
kontroling, dok starije organizacije imaju ili oba odjela ili samo odjel plana i analize.
Zaključuje se kako je “utapanje” plana i analize u kontroling jedan od načina uvođenja
kontrolinga u naše organizacije i to svjedoči o nedovoljno jasnom razgraničenju ciljeva jedne
i druge funkcije, kao i o relativno nespretnom povezivanju tradicije i suvremenih tradicija.

U odjel za kontroling informacije najčešće stižu iz računovodstva, prodaje i financija,

a najčešće odlaze menedžmentu najviše razine i nižih hijerarhijskih razina. To znači da se
kontroling u našim organizacijamaviše oslanja na interne informacije o prošlomu i
sadašnjemu te na informacije s tržišta prodaje, dok informacije iz okoline u širem smislu riječi
nemaju tu važnost, a informacije iz analize još su manje važne. U suvremenoj poslovnoj
praksi, međutim, smatra se kako oko 40% svih informacija u organizaciji potječe iz
računovodstva, dok ostalih 60% stiže iz drugih izvora uže i šire okoline poduzeća.

Izvori informacija za kontroling

Kontroling se dokazuje kao stručna potpora menedžmentu dominantno najviše razine,

ali i nižih hijerarhijskih razina. Među pojedinim funkcionalnim područjima najčešći su
korisnici financije i marketing, dok se nabava najrijeđe koristi informacijama kontrolinga. U
svakoj trećoj organizaciji kontroling svojim informacijama opskrbljuje i vanjske korisnike.
Budući da u strukturi izvora informacija dominiraju računovodstvene informacije, a u
strukturi korisnika menedžment.

Slika 32: Protok informacija

7. ZAKLJUČAK
Postojanje kontrolinga u proizvodnom poduzeću danas je gotovo samorazumljivost.
Pravci razvoja kontrolinga su različiti. Jedan od njih je uvođenje kontrolinga u trgovinska
poduzeća, banke, štedionice i osiguravajuća društva, vladine organizacije te neprofitne
organizacije. Iako se smatra da je kontroling potreban samo u velikim organizacijama,
suvremeni razvoj kontrolinga ide u pravcu njegova uvođenja u mala i srednja podzeća.

185
Kontroling je počeo svoj razvoj kao dopuna i stručna podrška menedžmentu poduzeća, no
danas se sve češće govori u uvođenju kontrolinga i na nižim hijerarhijskim razinama.

Inovativni kontroling također je jedano od pravaca razvoja: kontroling je zadužen za

poticanje i uvođenje novih metoda, postupaka i instrumenata za inovativno rješavanje
novonastalih problema. Jedan od pravaca razvoja kontrolinga je i krizni kontroling: sve su
češće krize u poslovanju poduzeća, sve je raširenije shvaćanje kako je kriza normalan slučaj.
Kontroling svojim instrumentarijem bitno povećava sposobnost rješavanja kriznih situacija.
Posljednji pravac u razvoju kontrolinga odnosi se na proces edukacije u tom području.

8. LITERATURA
Knjige:

• Osmanagić – Bedenik N., Kontroling- abeceda poslovnog uspjeha, Školska knjiga,

Zagreb, 2004. godina
• Osmanagić – Bedenik N., Kontroling- abeceda poslovnog uspjeha, Školska knjiga,
Zagreb, 2007. godina

186
 REI$ŽE$JERI$G
18 I ORGA$IZACIJA
KOJA UČI
1. UVOD

U današnjoj svjetskoj ekonomiji, koja pod utjecajem globalizacije širi tržišta, ali i
približava konkurenciju, mnoge tvrtke traže načine kako povećati učinkovitost, a smanjiti
troškove poslovanja.

Osnovni korak koji je potrebno poduzeti je kompletna transformacija sadašnjeg,

postojećeg stanja (reinženjering) i prelazak u "organizaciju koja uči".

Reinženjering se odnosi na zahvate u organizaciji i dizajnu poslovnih procesa koji

donose suštinske, kvalitativne promjene. S tim u svezi organizacije moraju znati što u biti
znaju i moraju biti sposobne osloniti se na to znanje kako bi stekle prednost na tržištu.

U ekonomiji, gdje je i ono što je sigurno nesigurno, jedina prednost je znanje. Svaka
organizacija mora znati primijeniti to znanje i kod provođenja promjena, pogotovo onih
velikih i za organizaciju presudnih promjena, odnosno treba znati kada treba provesti
promjene jer nisu sve promjene dobre za organizaciju. Često se događa da nove promjene
uzrokuju velike štete u organizaciji.

2. REI$ŽE$JERI$G POSLOV$IH PROCESA

2.1. Pojam reinženjeringa poslovnih procesa

"Reinženjering i reinženjering poslovnih procesa jedna je od mogućnosti organiziranja

i upravljanja poslovnim sustavom putem poslovnih procesa, njihovog preoblikovanja i
informatizacije u cilju postizanja što većih poslovnih učinaka. Za ovu opću težnju danas se
koriste različiti termini kao što su: business process reingineering (BPR), preoblikovanje
poslovne tehnologije (PPT), inženjering poslovnih procesa (IPP), unapređenje poslovnih
procesa (UPP) ili business process improvement (BPI)."1

Reinženjering se može opisati kao temeljito redefiniranje i korjenito preoblikovanje

poslovanja radi poboljšanja ključnih parametara (rok, cijena, kvaliteta). Reinženjering je
poslovni trend kojeg je korisno slijediti jer u sebi sintetizira mnoge novije menadžerske
spoznaje.

BRP opisuje određeni postupak za temeljitu promjenu poduzeća. To je promjena

razmišljanja i radikalna reorganizacija poduzeća ili značajnih proizvodnih procesa. Sve to
rezultira poboljšanja u mjerljivim veličinama glede troškova, kvalitete, servisa i vremena.

1
Žugaj, M., Schatten, M.: Arhitektura suvremenih organizacija, Tonimir i Fakultet organizacije i informatike
Varaždin, Varaždinske Toplice, 2005., str. 28.

187
 2.2 Karakteristike reinženjeringa poslovnih procesa

Iz navedenih definicija BPR-a, mogu se izdvojiti četiri ključne riječi koje opisuju
glavne karakteristike BPR-a, a to su:

• TEMELJNI – znači promjena odgovora na pitanja tko smo mi, zašto radimo to što
radimo i zašto radimo na način na koji radimo
• RADIKALAN – znači počevši od korijena, redizajniramo postojeću strukturu i
organizacijske procedure, te izmišljamo potpuno nove putove za ostvarenje posla, u
procesu preustroja odbacujemo sve postojeće načine rada i stvaramo nove
• DRAMATIČAN – želi se naglasiti da se u reinženjeringu poslovnih procesa ne
možemo zadovoljiti nekim sitnim i malim poboljšanjima (nekim sitnim postocima
poboljšanja od 10%), već nam reinženjering treba za dramatične i temeljite promjene
• PROCESI – poslovni proces se definira kao skup aktivnosti koji uzima jedan ili više
vrsta inputa i stvara output koji je od neke vrijednosti kupcu, pod reinženjeringom se
smatra redizajn poslovnog procesa.

2.3. Značajke reinženjeringa poslovnih procesa

• promjena razmišljanja
• orijentacija prema procesima
• temeljna promjena pristupa u rješavanju problema
• pokušaj rađenja posla na drugi način
• drastične promjene
• ponovni početak
• dinamičan i kreativan pristup poslu
• korjenito redefiniranje, reorganizacija i redizajn poslovnih procesa
• orijentacija na temeljne poslovne procese.

2.4. Pravila reinženjeringa poslovnih procesa

• organizacija se temelji na cjelovitim poslovnim procesima, a ne na rascjepkanim

zadacima
• potrebno je povezivati paralelne aktivnosti te ih koordinirati
• kontrola kvalitete mora biti sastavni dio procesa, nikako eksterni proces
• procesima moraju upravljati one osobe koje koriste rezultate tih procesa
• prikupljanje i obradu informacija moraju obavljati one osobe koje te informacije
stvaraju
• prostorno dislocirane resurse potrebno je promatrati centralizirano.

2.5. Metode provođenja reinženjeringa poslovnih procesa

Uočene su četiri moguće metode provođenja BPR-a koje su nastale na temelju

iskustava 102 tvrtke koje su sudjelovale u primjeni studije o menadžmentu Prosci
Reeingineering Learning Center.

188
Prva metoda sastoji se od šest koraka:
• opis projekta (uspostava granica)
• stvaranje vizije, vrijednosti i objekata
• poslovno preoblikovanje i modeliranje
• procjena koncepta i izvještaj o koristima
• planiranje implementacije rješenja
• prijelaz na unapređivanje poslovnih procesa.

Ovdje se radi o vrlo stabilnoj metodologiji, ali s pomanjkanjem učenja o procesima

koje prethodi stvaranju vizije. U današnjim uvjetima stvaranje vizije, vrijednosti i ciljeva bez
poznavanja potreba korisnika, konkurentskih sposobnosti, a posebice tehnologije, vrlo je
nezahvalan posao.

Druga metoda, također, se sastoji od šest koraka:

• definiranje projekta
• definiranje i dokumentacija postojećeg stanja
• preoblikovanje postojećih poslovnih procesa i tehnologije
• razvoj analize troškova i dobiti
• plan i implementacija novog procesa i sustava
• procjena mogućnosti procesa.

Definiranje i dokumentacija postojećeg stanja često je mukotrpan i nepotreban posao

za BPR tim. Taj korak često izaziva kolebanja i neodlučnost u timu što dovodi do poteškoća u
njihovu kreativnu radu. Za BPR timove najvažnije je razumjeti trenutni proces i analizirati
pogreške koje se mogu pojaviti kasnije u preoblikovanju procesa. Kod ove metodologije
nedostaje vizija koja je osnova reinženjeringa. Pomanjkanje vizije, odnosno vodećih načela,
mogu dovesti do poteškoća u oblikovanju i implementaciji rješenja izvan životnog ciklusa
projekta.

Treća metoda ima osam koraka:

• definicija projekta
• učenje od ostalih (kupaca, partnera, konkurencije i dr.)
• razvoj vizije i oblikovanje novog modela procesa
• razvoj vlastite tehnologije organizacijskog modela
• provođenje analize pogrešaka te priprema poslovnog plana promjene
• definicija procesa, sustava i potrebnih treninga, te plana implementacije
• pilotni projekt (probno rješenje)
• implementacija rješenja i mjerenje performansi.

Ovdje se radi o vrlo snažnoj metodi, ali je ipak manjkava na području prelaska na
unapređivanje poslovnih procesa.

Četvrta metoda sastoji se od sedam koraka:

• definiranje projekta i formiranje tima
• iznalaženje novih ideja za novim procesima i tehnologijama
• analiza koristi i gubitaka
• izabiranje najprimjerenije prilike te oblikovanje konačnog rješenja
• razvoj i ispitivanje novih procesa, informacijskih sustava te raspoloživih mjera i alata
• planiranje prijelaza i primjena rješenja
189
 • validacija i verifikacija mjerenja.

Ova metoda pokazala se bržom od prethodnih, ali je ipak manjkava u prikazivanju

dužih i trajnijih poslovnih rezultata. Zaključno može se reći da ne postoji opća i optimalna
metoda provođenja BPR-a. Svaka je organizacija jedinka za sebe, te će optimalna metoda biti
funkcija te jedinstvenosti.

2.6. Faze provođenja reinženjeringa poslovnih procesa

Preustroj poslovnih procesa provodi se u nekoliko faza:

• pokretanje projekata: prvo se treba utvrditi potreba za reinženjeringom i daje se
prijedlog provedbe reinženjeringa, prva faza je jasno definiranje vizije o tome što se
njime želi postići, a za uspjeh reinženjeringa potrebno je imati jasnu viziju i ciljeve
• razumijevanje procesa: u drugoj fazi vrši se mjerenje organizacijskog sustava tj. radi
se usporedba s drugima i to najboljim poduzećima (banchmarking) i njegovo
modeliranje, proces modeliranja vrlo je bitan za reinženjering jer na temelju modela
možemo bolje razumjeti poslovni proces
• oblikovanje novih procesa: da bismo postigli željeno poboljšanje, potrebno je
pristupiti inoviranju poslovnih procesa (zahtjeve iz prve dvije faze, prenijeti u model
novih procesa koji će biti učinkovitiji od dosadašnjih), sva moguća rješenja proizašla
iz ove faze treba vrednovati (ocijeniti), iz čega je vidljiva snaga simulacija
• prijelaz na nova rješenja: kada je novo rješenje gotovo treba ga još doraditi u detalje i
isplanirati proces transformacije starog modela procesa u novi, nakon toga potrebno je
praćenje poslovnih procesa koji su se reinženjeringom redizajnirali.

2.7. Tko provodi reinženjering?

Reinženjering poslovnih procesa ne provode tvrtke, već ljudi. Ključan uspjeh ovog
pothvata je način kojim tvrtke odabiru i organiziraju ljude koji provode reinženjering.
Posebno se ističu slijedeće uloge:
• vođa – viši menadžer koji odobrava i potiče cjelokupne reinženjerske napore
• vlasnik procesa – menadžer koji je odgovoran za određeni proces, kao i za njegov
reinženjering
• radna grupa za reinženjerig – skupina pojedinaca posvećenih reinženjeringu određenog
procesa koja dijagnosticira postojeći proces te nadgleda njegovo preoblikovanje i
primjenu
• upravljački odbor – tijelo koje utvrđuje politiku, sastavljeno od viših menadžera koji
razvijaju cjelokupnu strategiju reinženjeringa neke organizacije i nadgledaju njegovo
napredovanje
• reinženjerski car - pojedinac odgovoran za razvijanje reinženjerskih tehnika i alata
unutar tvrtke, kao i za postizanje sinergije svih zasebnih reinženjerskih projekata.

190
 2.8. Zašto je potreban reinženjering poslovnih procesa?

Razlozi koji uvjetuju potrebu za reinženjeringom su brze promjene (Change),

zahtjevniji kupci (Customers) i oštrija konkurencija (Competition). Organizacijska struktura
koja se pojavljuje sama po sebi je procesna i timska organizacija. U njoj su formirani kroz-
funkcijski timovi (koriste se isti ljudi na više projekata), organizacijske strukture postaju
fleksibilne i inovativne. Svaka kompanija koja odgovara na poslovne izazove mora se
mijenjati, restrukturirati, reorganizirati i redizajnirati.

Na današnjem tržištu koje se sve više globalizira prisutna je i sve oštrija konkurencija.
Svaka kompanija, koja želi opstati na tržištu i smanjiti tržišne nesigurnosti i neizvjesnosti,
treba provoditi stalne promjene. Razlozi za provođenje reinženjeringa su postizanje veće
konkurentnosti kompanije, u smislu da ona postane što bolja ("best in class").

U svakom biznisu, kupac je središte oko kojeg se sve vrti. Dakle, orijentiranost kupcu
postaje glavni cilj budući da je za svaki proizvod stvorena svjetska konkurencija. Na primjer,
za prodaju preko Interneta sasvim je svejedno gdje se ta prodaja nalazi, već je bitna
dostupnost bilo kojem kupcu.

2.9. Uloga informacijskih tehnologija u reinženjeringu poslovnih procesa

Za uspješan preustroj poslovnih procesa od velike je važnosti i informacijska

tehnologija, jer bez nje reinženjering danas ne bi bio ni moguć. Informacijska tehnologija u
velikoj mjeri poboljšava poslovne procese jer se pomoću nje mogu obavljati razni složeni
zadaci na mnogo efikasniji način nego da se to radi ručno. Organizacije koje ne prate razvoj
informacijske tehnologije, a žele povećati svoju konkurentnost na tržištu, naći će se u
razvojnim problemima, te ostvariti suprotan efekt.

Najvažnija područja (ne i jedina) u kojima se informacijska tehnologija koristi kao

potpora BPR-u su:
• baze podataka - omogućavaju da određene informacije budu dostupne na što više
mjesta
• ekspertni sustavi i sustavi za potporu odlučivanju (DSS) – omogućavaju da veći broj
ljudi lakše obavlja posao za koji je prije bilo potrebno znanje eksperta, te sposobnost
donošenja relevantnih odluka
• telekomunikacijske tehnologije – omogućava brzi protok informacija kroz sve
hijerarhijske razine u organizaciji
• mobilne komunikacije – omogućava da se posao i komunikacija odvijaju izvan ureda
pomoću mobilnih telefona, e-maila i Interneta
• satelitska tehnologija – omogućava organizacijama praćenje odvijanja njihovih
poslovnih aktivnosti gdje god da se one nalazile u svijetu, time se lakše otkrivaju i
predviđaju eventualni poslovni propusti i greške.

2.10. Uspjeh u reinženjeringu poslovnih procesa

Mnoge tvrtke koje započnu s reinženjeringom u njemu ne uspiju. Njihovi pokušaji

završavaju upravo tamo gdje su započeli, ne dolazi do značajnih promjena, nema velikih
poboljšanja u izvedbi, a cinizam zaposlenika je povećan još jednim neuspjelim programom za

191
poboljšanje poslovanja. Procjena je da 50 do 70% organizacija koje započnu reinženjering ne
postignu dramatične rezultate koje su planirale.

S reinženjeringom je kao sa šahom: ključ uspjeha je znanje i sposobnost, a ne sreća.

Ako se znaju pravila i izbjegavaju pogreške, vrlo je vjerojatno da će se uspjeti. U
reinženjeringu se ponavljaju iste pogreške, a prvi korak prema uspjehu je prepoznavanje i
izbjegavanje tih uobičajenih pogrešaka.

2.11. Iskustvo jedne tvrtke

Ford Motor Company

U ranim osamdesetima Ford je, kao i mnoge druge američke korporacije, tražio način
da smanji fiksne i administrativne troškove. Jedno od mjesta na kojima je Ford vjerovao da
može smanjiti troškove bio je njegov odjel za račune obveza, organizacija koja je plaćala
račune koje su priložili Fordovi dobavljači. U to vrijeme je Fordov odjel za račune obveza za
Sjevernu Ameriku zapošljavao više od 500 ljudi. Koristeći računala za automatizaciju neke
radnje, Fordovi izvršni dužnosnici su vjerovali da u odjelu mogu postići smanjenje broja
zaposlenih za 20% i tako smanjiti broj službenika na 400. Fordovi menadžeri su smatrali
kako tih 20% zvuči prilično dobro sve dok nisu posjetili tvrtku Mazda. Budući da je Ford
kupio 25% te japanske tvrtke, njegovi menadžeri su primijetili kako ta doista manja tvrtka
rješava plaćanje svojih računa sa samo pet ljudi. Kontrast između Fordovih 500 ljudi i
Mazdinih pet bio je prevelik. Automatizacija u cilju smanjenja osoblja za 20% očito ne bi
izjednačila Ford i Mazdu u omjeru troškova tako da su Fordovi izvršni dužnosnici bili
prisiljeni izmijeniti cijeli proces u kojem je sudjelovao odjel za račune obveza.

Proces nad kojim je Ford naposljetku proveo reinženjering nije bio odjel za račune
obveza već nabava. Taj proces je uzimao narudžbu za kupnju od, recimo, pogona koji je
trebao dijelove i nabavio tom pogonu kupljenu i plaćenu robu. Proces nabave je obuhvaćao
račune obveza, ali i kupovinu i preuzimanje.

Fordov stari proces nabave dijelova bio je vrlo konvencionalan. Počeo bi u odjelu za
kupovinu koji bi poslao narudžbenicu prodavaču te kopije iste odjelu za račune obveza. Kada
bi prodavač poslao robu i kada bi ona stigla u Ford, službenik na prijemnom mjestu ispunio bi
formular u kojem bi opisao robu i poslao ga u odjel za račune obveza. Proizvođač u
međuvremenu šalje odjelu za račune obveza fakturu. Odjel za račune obveza sada ima tri
dokumenta koji se tiču tih dijelova – narudžbenicu, dokument o preuzimanju i fakturu. Ako su
se sva tri poklapala službenik bi izdao isplatu. Negativna strana ovakvog procesa bila je što su
službenici trošili većinu vremena izglađujući rijetke slučajeve kada se ti dokumenti ne bi
poklapali. Ponekad je rješavanje problema zahtijevalo tjedne i ogromnu količinu truda kako bi
se pronašle i pojasnile razlike.

192
 Slika 33: Ford Company prije reinženjeringa

Fordov novi proces za račune obveza izgleda potpuno drukčije. Službenici u odjelu za
račune obveza više ne uspoređuju narudžbenice, fakture i dokumente o preuzimanju jer novi
proces u potpunosti eliminira fakture. Rezultati su se pokazali dramatični. Umjesto 500
zaposlenika, Ford sada ima samo 125 zaposlenih na plaćanju prodavačima.

Novi proces izgleda ovako: kada osoba u kupovnom odjelu izda narudžbenicu
prodavaču, ta osoba istovremeno upisuje narudžbu u umreženu bazu podataka. Prodavači, kao
i prije, šalju robu na prijamna mjesta. Kada ona stigne, netko na prijemu provjeri računalni
terminal kako bi provjerio odgovara li primljena pošiljka odgovarajućoj narudžbenici u bazi
podataka. Ako odgovara, službenik na prijemu prihvaća robu ili pritišće tipku na tipkovnici

193
terminala koja u bazu podataka unosi da je roba stigla. Primitak robe je sada zabilježen u bazi
podataka i računalo će automatski izdati i u odgovarajuće vrijeme poslati ček prodavaču. Ako,
u suprotnom, roba ne odgovara postojećoj narudžbenici u bazi podataka, službenik na prijemu
će odbiti pošiljku i poslati je natrag prodavaču.

Slika 34: Ford Company nakon reinženjeringa

3. "ORGA$IZACIJA KOJA UČI"

3.1. Pojam "organizacija koja uči"

Organizacija koja uči je organizacija koja je shvatila da učenje i novo znanje postaju
ključ uspjeha, a obrazovanje krucijalno za buduće bogatstvo. Pojmovi "kompanija koja kreira
znanje" (knowledge creating corporation), odnosno "učeće organizacije" (learning
organization) izražavaju odnos suvremenih uspješnih kompanija prema znanju i obrazovanju
zaposlenih. Još jedan naziv za takvu organizaciju je "organizacija temeljena na znanju"
(knowledge – based organization).

Organizacija koja uči nije puka suma onoga što su njeni pojedinci naučili. Učenje
mora biti više zajedničko i iskorišteno kroz promjene u organizaciji koje su reakcija na
promjene u okolini. Ako su ljudi u interakciji s okolinom naučili nešto, ali organizacija se nije
promijenila i nije iskoristila to znanje u novoj situaciji, onda organizacija nije naučila. Postoji
zatvorena povratna veza između učenja pojedinca i organizacije: pojedinci svojim učenjem
utječu na promjene u organizaciji koja stvara nove norme, strategijske vrijednosti i prioritete i
tako utječe na pojedince da nastave učiti. Ako se organizacija prilagodi zahtjevima i ako se
može nazvati organizacijom koja uči, onda to postaje početnom točkom za upravljanje
znanjem.

194
 3.2. Kako postati "organizacija koja uči"?

Prije svega potrebno je istaći da je vodstvo ono koje može preobraziti organizaciju u
organizaciju koja uči. Pod vodstvom se podrazumijeva i uloga menadžera na svim razinama i
neformalne vođe (neformalne organizacije). Vođama mora biti jasno koji cilj se želi postići i
moraju imati pozitivan stav prema promjenama koje su nužne kako bi se on postigao. Vođe
postaju učitelji i pomagači koji razvijaju horizontalnu komunikaciju.

Horizontalna komunikacija nastoji biti mrežna, timski se odlučuje i timski se radi te se

timski preuzima odgovornost. Prirodan rezultat toga je i da se kontrola pomiče od menadžera
prema nemenadžerima. Ovime se ne gubi utjecaj menadžera kao ni njihova pozicija – oni i
dalje drže smjernice organizacije, ali ih ne kontroliraju sami već im drugi pomažu.

Slijede smjernice za postizanje i održanje organizacije koja uči.

• Organizacijska politika i struktura mora dozvoliti događanje promjena koje su rezultat

akcija pojedinaca. To implicira da pojedinci imaju slobodu pitati i javno raspravljati
pitanja i da imaju nekog utjecaja u onome što se događa (i na njih odnosi).
• Organizacija mora biti voljna tražiti i bilježiti povratne informacija iz svoje okoline
postavljanjem pitanja ljudima i organizacijama s kojima ima posla. Trebalo bi također
upamtiti da kao što može pojedinac promijeniti organizaciju i organizacija može
svrhovito promijeniti svoju okolinu. Kako bi to učinila, prvo mora upoznati svoju
okolinu traženjem informacija o njoj i od nje.
• Pojedincima se mora dozvoliti fleksibilnost u onome što čine i kako čine.
• Pojedincima mora biti dozvoljeno da razmisle o stvarima samostalno i da sami dođu
do svojih zaključaka, radije nego da im se govori što da misle. Implikacija je da je vrlo
moguće da će doći do rasprave, neslaganja i moguće – konflikta. Njih se mora
tolerirati i riješiti konstruktivno kako bi se nešto iz toga naučilo.
• Shvatiti da je pojedinac sa svojim jedinstvenim znanjima najvažnija vrijednost
organizacije koju se treba u potpunosti iskoristiti
• Svi moraju sudjelovati u učenju, a ne samo menadžeri.
• Shvatiti da je građenje organizacije koja uči proces koji ne prestaje, a ne jednokratna
stvar.
• Ne smije se biti opčinjen informacijskom tehnologijom. Naime iako je ona moćan
instrumentarij komunikacija, često zna otuđivati ljude što štetno utječe na njihov
osjećaj pripadnosti organizaciji, volju za radom pa tako i učenjem. Razgovori u živo
su jako korisni u tom pogledu.

3.3. Učenje koje organizacija treba usvojiti

Učenje koje organizacija treba usvojiti mora biti:

• usredotočeno na problem – ovdje je riječ o cikličnosti učenja, u smislu da se naučeno

znanje nadopunjuje prolaženjem kroz njegove strukture i vezanju s novim saznanjima
• učenje radom – riječ je o organizaciji čiji pojedinci, ali i ona u cjelini uči u djelovanju
(radu)
• zajedničko učenje – svi mi učimo u djelovanju jer u stvarnosti svatko od nas stalno ide
u "školu", učenje se događa cijelo vrijeme

195
 • svjesno učenje – povezano je za razne oblike sistematskog i planskog učenja, takvo je
učenje u školama, seminarima i raznim oblicima samoobrazovanja
• višestruko učenje – radi se o učenju kada postoji dovoljno velika razlika u mišljenjima
koja onda potiču rasprave.

Također se spominje i organizacija koja uči na djelovanju. To je pristup učenju gdje je

glavno načelo da bez pravog djelovanja nema ni dogovora. Kroz odlučivanje o djelovanju i
praćenju rezultata djelovanja dolazi se do novih spoznaja, dakle, uči.

Učenje se očituje na pojedincu kao rast u četiri dimenzije (ne podjednako, to ovisi o
situaciji): fizičkoj, emocionalnoj, intelektualnoj i kreativnoj/generativnoj. Fizička dimenzija
se odnosi baš na fizičke sposobnosti pojedinca dok emocionalna dimenzija se otkriva kroz
sposobnost njegovanja ljudskih odnosa.

3.4. Kultura "organizacije koja uči"

Kultura u ovakvoj organizaciji je jaka i tipično ima sljedeće vrijednosti i obilježja:

1. cjelina je važnija od dijela i granice između dijelova se minimiziraju

2. vlada ravnopravnost
3. cijene se poboljšanja i prilagodbe.

Bitan element organizacijske kulture u cijeloj priči je organizacijska klima. Kako bi

organizacija bila sposobna učiti, u njoj mora vladati klima koja podržava učenje.

Faktori koji utječu na to su:

• postojanje svrhe i ciljeva s kojima se svi mogu složiti, jasno definirani cilj svakog
zadatka
• dovoljna autonomija pojedinaca, timova, odjela u samokontroli, organizaciji rada,
učenja, odlučivanja
• savjetovanje pojedinca: informiranost, uključenje u odlučivanju koje ima utjecaj na
njega, izražavanje osobnih mišljenja, ohrabrivanje u iznošenju ideja, procjenjuje se da
se u sadašnjim uvjetima koristi samo 20% sposobnosti zaposlenika
• pojedinci znaju da će se njihove ideje pažljivo promotriti i ozbiljno shvatiti kao
vrijedan doprinos
• međuljudski odnosi: ljudi puni povjerenja, podrške, razumijevanja, spremni pomoći,
međusobno se slažu, rješavaju sukobe
• poštivanje individualnosti: potrebno je omogućiti da pojedinci uče onako kako su
navikli, odnosno, kako im najviše odgovara
• povratne informacije i nagrade: skretanje pozornosti na greške, stalne kontrole kojima
se pokazuje briga o radu, nagrađivanje dobrog rada, ali i nagrađivanje za učenje
• pristup informacijama: pisanim i verbalnim, uspješni IS, spremnost dijeljenja
informacija
• iskorištavanje prilika za učenje i razvoj kao i osiguravanje potrebnih resursa
• dovoljno vremena za temeljito učenje i vremena da se znanje slegne
• svi zaposlenici moraju razumjeti kako organizacija radi
• podsticanje kreativnog mišljenja (npr.: brainstorming) i prihvaćane novih ponašanja
pojedinaca.

196
 Podsticanje organizacijskog i pojedinačnog učenja ima povratni učinak na
organizacijsku kulturu i motiviranost: ljudi su više motivirani za rad, poboljšana je
interpersonalna komunikacija, ljudi su fleksibilniji i kreativniji, radna mjesta su atraktivnija
kroz obogaćivanje posla, timovi rade bolje i međusobno su učinkovitije povezani, poboljšan
je odnos prema kupcima i dobavljačima, image tvrtke je ugledniji.

Male tvrtke nisu u stanju pružiti resurse za učenje kao što to mogu velike tvrtke
prvenstveno zbog financiranja tih resursa (vrijeme zaposlenika provedeno učeći, prostori za
učenje, plaćanje seminara, konzultantskih usluga, materijali iz kojih se uči i sl.).

Jedno rješenje je udruživanje u učenju kroz "distribuirane kontinuirane procese

učenja" koji predstavljaju povezivanje pojedinih tvrtki u mrežu kroz koju dijele znanje i nova
dostignuća. Tako nastaju organizacije s mrežnim učenjem.

Vrlo slično tome su joint venture, poduhvati u učenju. Kod ovog slučaja potrebno je
biti oprezan pošto ne postoji jasna granica između zajedničkog učenja i industrijske špijunaže.

Ovim oblicima suradnje uvelike pridonosi informatička tehnologija. Postavljanje baze

znanja na Internet kojoj mogu pristupiti samo zaposlenici čini pristup potrebnom znanju
lakšim i bržim, a time proces učenja skraćuje te ga ciljno usmjerava.

Važno je istaći i da su sami kupci vrlo vrijedan izvor znanja i k tome besplatan.

4. ZAKLJUČAK

Da bi suvremene tvrtke mogle opstati na tržištu, odnosno biti korak ispred svoje
konkurencije nužno je da provode reinženjering poslovnih procesa, odnosno da temeljito
preoblikuju svoje poslovanje. Također, vrlo je bitno da reinženjering povezuju sa znanjem, te
da se oslone na to znanje jer je ono stvarno instrument bez kojeg se danas ne može. Ukoliko
organizacije posjeduju znanje steći će moć koja će im pomoći da steknu određenu, vrlo
značajni i za njih nedvojbeno potrebnu prednost pred drugima.
Jasno je da provođenje reinženjeringa i prelazak na organizaciju koja uči iziskuje
velike troškove, međutim mnoge tvrtke su primjer da im se taj trošak isplatio. Naravno, prije
nego se krene u takav pothvat nužna je temeljita priprema, odnosno izrada skice kako bi
organizacija trebala izgledati nakon preoblikovanja kako bi se vidjelo isplati li se uopće
krenuti u takav veliki projekt.

5. LITERATURA

Knjige:

• Hammer, M., Champy, J.: Reinženjering tvrtke – manifest za poslovnu revoluciju,

MATE, Zagreb, 2005.
• Žugaj, M., Schatten, M.: Arhitektura suvremenih organizacija, Tonimir i Fakultet
organizacije i informatike Varaždin, Varaždinske Toplice, 2005.

197
Internet:

• Cingula, M., Fabac, R.: Poslovni sustavi i poslovni procesi – modeliranje i

reinženjering,
http://www.foi.hr/CMS_library/studiji/dodiplomski/IS/kolegiji/mis/BPR.doc,
(preuzeto: 10. 11. 2008.)
• Lončar, A.: Alati za upravljanje poslovnim procesima, http://www.zenska-
mreza.hr/prirucnik/hr/hr_read_organisations_3.htm, (preuzeto: 10. 11. 2008.)

198