Chương 3

02/01/2024
Quản Trị Chiến Lược

Chương 3
Phân Tích Nội Bộ và Lợi Thế Cạnh Tranh
ThS.Võ Thị Thảo Nguyên
Quản Trị Chiến Lược- Chương 3- Môi Trường Nội Bộ 1
1
02/01/2024
MỤC TIÊU
• Hiểu cách tiến hành một cuộc đánh giá nội bộ để tìm ra
lợi thế cạnh tranh
• Hiểucách thức phân tích SWOT và những hạn chế
của nó
• Hiểucách thức phân tích chuỗi giá trị và xác định yếu
tố quan trọng nào tạo nên lợi thế cạnh tranh
• Thảoluận vai trò của Quan điểm dựa trên nguồn lực
(RBV) trong quản trị chiến lược
• Thảoluận về những tương quan chủ yếu giữa chiến
lược và các bộ phận chức năng trong doanh nghiệp
• Xácđịnh các chức năng hoặc hoạt động cơ bản về
quản trị, marketing, tài chính/kế toán, sản xuất/vận
hành, nghiên cứu và phát triển, và quản trị hệ thống
thông tin.
• Phát triển ma trận IFE
NỘI DUNG
1) Phân tích môi trường nội bộ
2) Phân tích SWOT
3) Phân tích chuỗi giá trị
4) Phân tích Quan điểm dựa trên nguồn lực RBV
5) Chiến lược và các chức năng trong doanh nghiệp
6) Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE Matrix)
2
02/01/2024
1. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ
Doanh nghiệp
Môi trường bên ngoài
cần làm gì
Môi trường vĩ mô
cần làm gì Môi trường ngành
Lợi thế
cạnh tranh
bền vững
có thể Môi trường nội bộ

làm gì Nguồn lực Doanh nghiệp
Năng lực có thể làm gì
Năng lực
Năng lực: Kỹ năng tổ chức và quản lý các hoạt động sử dụng nguồn
lực tạo ra kết quả
Khả năng phối hợp các nguồn lực của doanh nghiệp để đạt được mục
tiêu mong muốn.
Năng lực trở nên quan trọng khi chúng được phối hợp để tạo ra những
năng lực đặc thù nhằm tạo ra giá trị chiến lược.
3
02/01/2024
Năng lực
 Năng lực cốt lõi: một tập hợp các năng lực, điểm mạnh độc đáo của công ty
và là điều mà công ty làm rất tốt
 Năng lực khác biệt: năng lực cốt lõi vượt trội so với đối thủ cạnh tranh
Phân biệt được các sản phẩm và dịch vụ của công ty và của các đối thủ
Kết quả:
• Tạo ra giá trị cao hơn cho khách hàng hoặc
• Cung cấp các sản phẩm và dịch vụ với chi phí thấp hơn
 Xây dựng lợi thế cạnh tranh: liên quan đến việc tận dụng các năng lực khác
biệt.

Năng lực
Năng lực khác biệt :

Có giá trị
Năng lực cho phép DN khai thác các cơ hội tạo ra giá trị cho khách hàng
hoặc đối phó với những đe doạ của môi trường
Hiếm
Năng lực mà ít đối thủ có hoặc sẽ có
Khó bắt chước

Năng lực mà DN khác không thể khai thác một cách dễ dàng
Không thay thế được

Năng lực không có giải pháp tương tự (bí quyết, quan hệ, ...)
4
02/01/2024

MỐI QUAN HỆ GIỮA NGUỒN LỰC VÀ LỢI THẾ CẠNH TRANH
Năng lực
Khả năng kết hợp
các nguồn lực Năng lực
Nguồn lực riêng biệt
* Hữu hình Nguồn của lợi
* Vô hình Phân tích nội bộ thế cạnh tranh
Lợi thế
cạnh tranh
bền vững
Nhờ năng lực
riêng biệt
Tái đầu tư & nâng cấp

Nguồn lực
Củng cố
Năng lực Năng lực Lợi thế Hiệu suất

cốt lõi khác biệt cạnh tranh vượt trội
Tôi luyện
Năng lực
Tái đầu tư & nâng cấp
Lợi thế cạnh tranh và Hiệu suất vượt trội của Doanh nghiệp
5
02/01/2024
2. PHÂN TÍCH SWOT
 Khác biệt giữa môi trường bên ngoài và nội bộ

Tiêu thức Môi trường bên ngoài Yếu tố nội bộ
Mạnh, yếu và vị thế cạnh
Tác động Cơ hội và mối đe dọa
tranh
Phạm vi ảnh Các DN trong nền kinh tế,

Từng doanh nghiệp
hưởng trong ngành
Kiểm soát Không thể hoặc khó kiểm

Có thể kiểm soát
của DN soát
2. PHÂN TÍCH SWOT
Các điểm mạnh

nội bộ đáng kể
Thích hợp cho Thích hợp cho

một chiến lược tấn một chiến lược đa
công mạnh mẽ dạng hóa
Có rất nhiều cơ Có rất nhiều đe dọa

hội từ môi trường chủ yếu từ môi trường
Thích hợp cho Thích hợp cho

một chiến lược một chiến lược
chuyển hướng phòng thủ
Các điểm yếu nội

bộ then chốt
6
02/01/2024
2. PHÂN TÍCH SWOT
Những hạn chế
 Có thể dẫn đến sự nhấn mạnh quá mức vào sức mạnh bên
trong và xem nhẹ những đe dọa từ môi trường.
 Là phân tích tĩnh và gặp nhiều rủi ro khi phớt lờ bối cảnh môi
trường thay đổi
 Có thể tập trung vào sức mạnh đơn lẻ hay thành phần của
chiến lược
 Một điểm mạnh không nhất thiết là nguồn lực tạo lợi thế cạnh
tranh
3. PHÂN TÍCH CHUỖI GIÁ TRỊ
PHÂN TÍCH CHUỖI GIÁ TRỊ
7
02/01/2024
 Chuỗi giá trị:

• các hoạt động của công ty chuyển đổi đầu vào thành đầu ra giá trị
cho khách hàng.
• Quá trình chuyển đổi bao gồm các hoạt động chính và các hoạt
động hỗ trợ liên quan làm tăng giá trị cho sản phẩm.
 Mỗi hoạt động cộng thêm một giá trị gia tăng
• Các hoạt động chính gia tăng giá trị trực tiếp
• Các hoạt động hỗ trợ gia tăng giá trị gián tiếp
Chuỗi giá trị (value chain)

Cho phép DN xác định nguồn nào có thể tạo ra giá trị chiến lược
Cấu trúc hạ tầng của doanh nghiệp

Hoạt động bổ trợ Quản trị nhân lực
(Staff), giúp các hoạt
động tác nghiệp gia Nghiên cứu và phát triển (R&D)
tăng giá trị
Mua sắm
inputs
Marketing
Cung ứng
Sản xuất Phân phối và Dịch vụ
nội bộ
bán hàng
outputs
Hoạt động chính (Line)

Tạo ra giá trị
8
02/01/2024
PHÂN TÍCH CHUỖI GIÁ TRỊ

•Chuyển đổi các hoạt động của chuỗi giá trị thành Lợi
thế cạnh tranh bền vững:
Một số năng
Các hoạt động Một số năng
Năng lực cốt lực khác biệt
trong chuỗi giá lực cốt lõi
lõi phát sinh tạo thành lợi
trị được xác phát triển
trong một số thế cạnh
định và đánh thành năng
hoạt động tranh bền
giá lực khác biệt
vững
4. QUAN ĐIỂM DỰA TRÊN NGUỒN LỰC RBV
 Phân tích tổ chức/phân tích nội lực/phân tích môi trường nội bộ: liên quan
đến việc xác định và phát triển các nguồn lực và năng lực của tổ chức
 Phân tích nguồn lực và năng lực:
 Lựa chọn chiến lược phù hợp với nguồn lực và năng lực công ty
 Đảm bảo nguồn lực của công ty được khai thác hiệu quả để tạo ra kết quả
tốt nhất cho công ty
 Xây dựng năng lực cạnh tranh cho công ty
9
02/01/2024
Ba nguồn lực cơ bản: nguồn lực vật chất, nguồn lực con người và
nguồn lực tổ chức
 Một mô hình đánh giá các nguồn lực (VRIO) là chìa khóa cho việc
tạo ra kết quả vượt trội của công ty
• Có giá trị (Valuable)
• Hiếm (Rare)
• Bắt chước tốn kém (Costly to Imitate)
• Được tổ chức để tạo ra giá trị (Organized to Capture Value)
 Nguồn lực là có giá trị (Valuable) khi:

• Công ty có thể khai thác như một cơ hội.
• Công ty có thể sử dụng để đối phó với một nguy cơ.
• Công ty có thể sử dụng để tăng cường tạo ra giá trị kinh tế (V - C).
10
02/01/2024
 Nguồn lực là hiếm (Rare) khi:

 Chỉ một hoặc rất ít công ty sở hữu nó
 Nguồn lực là khó bắt chước (Costly to Imitate) khi:
 Các công ty không có nguồn lực không thể phát triển hoặc mua
nguồn lực đó với giá hợp lý.
 Nguồn lực được tổ chức khai thác để tạo giá trị (Organized to
Capture Value) khi:
• Có một cơ cấu tổ chức hiệu quả.
• Có hệ thống điều phối.
11
02/01/2024
1. Nguyên tắc RBV số 1: Nguồn lực hay kỹ năng này có đáp ứng nhu cầu
khách hàng tốt hơn so với nguồn lực này của đối thủ cạnh tranh hay
không?
2. Nguyên tắc RBV số 2: Liệu nguồn lực này có khan hiếm không? Nguồn
cung ứng có bị thiếu hụt hay không, có dễ dàng tìm nguồn thay thế hay
mô phỏng?
3. Nguyên tắc RBV số 3: Khả năng chiếm hữu – Ai có thể có được lợi nhuận
tạo ra từ một nguồn lực?
4. Nguyên tắc RBV số 4: Sự lâu bền: các nguồn lực sẽ giảm giá trị nhanh
như thế nào?
5, CHIẾN LƯỢC VÀ CÁC CHỨC NĂNG
Văn hóa tổ chức:

• Ảnh hưởng đáng kể đến các quyết định kinh doanh và do đó
phải được đánh giá trong quá trình phân tích nội bộ.
• Nếu các chiến lược có thể tận dụng các điểm mạnh văn hóa,
như đạo đức làm việc mạnh mẽ hoặc niềm tin đạo đức cao,
thì ban lãnh đạo thường có thể thực hiện các thay đổi một
cách nhanh chóng và dễ dàng.
12
02/01/2024
 Quản trị:
• Các chức năng của quản trị bao gồm: hoạch định, tổ chức, lãnh
đạo và kiểm soát.
• Các hoạt động này rất quan trọng để đánh giá trong hoạch định
chiến lược bởi vì một tổ chức nên liên tục tận dụng các điểm mạnh
và cải thiện các điểm yếu quản trị .
Các câu hỏi phân tích nguồn lực Quản trị:

 Công ty có sử dụng các khái niệm quản lý chiến lược không?
 Công ty có đặt mục tiêu, đo lường và thông tin về các mục tiêu tốt
không?
 Các nhà quản lý ở tất cả các cấp có lập kế hoạch hiệu quả không?
 Các nhà quản lý có giao quyền tốt không?
 Cơ cấu của tổ chức có phù hợp không?
 Bản mô tả công việc và đặc tính công việc có rõ ràng không?
 Tinh thần của nhân viên có cao không?
 Tỷ lệ nghỉ việc và nghỉ phép của nhân viên có thấp không?
 Các cơ chế khen thưởng và kiểm soát của tổ chức có hiệu quả không?
13
02/01/2024
 Marketing: quá trình xác định, dự báo, tạo và đáp ứng nhu cầu và
mong muốn của khách hàng đối với các sản phẩm và dịch vụ
 Phân tích khách hàng
 Bán sản phẩm/dịch vụ
 Lập kế hoạch sản phẩm/dịch vụ
 Định giá
 Phân phối sản phẩm/dịch vụ
 Nghiên cứu Marketing
 Phân tích cơ hội
 Các câu hỏi phân tích nguồn lực Marketing:

 Phân khúc thị trường có hiệu quả không?
 Công ty có được định vị tốt giữa các đối thủ cạnh tranh không?
 Thị phần của công ty có đang tăng lên không?
 Các kênh phân phối hiện tại có đáng tin cậy và hiệu quả về chi phí
không?
 Công ty có tổ chức bán hàng hiệu quả không?
 Công ty có tiến hành nghiên cứu thị trường không?
14
02/01/2024
 Các câu hỏi phân tích nguồn lực Marketing (t.t):

 Chất lượng sản phẩm và dịch vụ chăm sóc khách hàng có tốt không?
 Các sản phẩm và dịch vụ của công ty có được định giá phù hợp không?
 Doanh nghiệp có chiến lược xúc tiến, quảng cáo và quảng bá hiệu quả
không?
 Tiếp thị, lập kế hoạch và lập ngân sách có hiệu quả không?
 Các nhà quản lý tiếp thị của công ty có kinh nghiệm và đào tạo đầy đủ
không?
 Sự hiện diện trên Internet của công ty có xuất sắc so với các đối thủ
không?
 Tài chính & kế toán: Các chức năng:

 Quyết định đầu tư: sự phân bổ và tái phân bổ vốn và nguồn lực cho
các dự án, sản phẩm, tài sản và các bộ phận của công ty
 Quyết định huy động vốn: xác định cấu trúc vốn và nguồn huy động
vốn tốt nhất cho công ty
 Quyết định chia cổ tức:
• liên quan các vấn đề như tỷ lệ thu nhập trả cho cổ đông, tính ổn định
của cổ tức theo thời gian và việc mua lại hoặc phát hành cổ phiếu
• xác định tỷ lệ lợi nhuận giữ lại
15
02/01/2024
 Tài chính & kế toán: Nhóm chỉ số quan trọng:

 Nhóm chỉ số đánh giá khả năng thanh toán: Tỷ số khả năng thanh toán
hiện thời, Tỷ số khả năng thanh toán nhanh.
 Nhóm chỉ số đánh giá khả năng cân đối vốn: Hệ số nợ (Tỷ số nợ trên
tổng tài sản), Tỷ số nợ phải trả trên vốn chủ sở hữu, Tỷ số nợ dài hạn trên
vốn chủ sở hữu, Tỷ số khả năng thanh toán lãi vay (TIE).
 Nhóm chỉ số đánh giá hiệu quả hoạt động: Vòng quay hàng tồn kho,
Vòng quay tài sản cố định, Vòng quay tổng tài sản, Vòng quay khoản phải
thu, Kỳ thu tiền bình quân.
 Nhóm chỉ số đánh giá khả năng sinh lợi: Biên lợi nhuận gộp, biên lợi
nhuận hoạt động, ROS, ROA, ROE, EPS, PE.
 Nhóm chỉ số đánh giá tăng trưởng: Doanh thu, lợi nhuận ròng, EPS, DPS
 Các câu hỏi phân tích chỉ số tài chính:

 Mỗi chỉ số đã thay đổi như thế nào theo thời gian?
 Mỗi chỉ số so với trung bình ngành thế nào?
 Mỗi chỉ số so với các đối thủ cạnh tranh chính như thế nào?
16
02/01/2024
Các câu hỏi phân tích nguồn lực Tài chính & Kế toán:
1. Đâu là điểm mạnh và yếu về tài chính của doanh nghiệp được
chỉ ra trong các phân tích tỷ số tài chính?
2. Doanh nghiệp có thể huy động vốn ngắn hạn cần thiết không?
3. Doanh nghiệp có thể huy động vốn dài hạn cần thiết thông qua
nợ và / hoặc vốn chủ sở hữu không?
4. Doanh nghiệp có đủ vốn lưu động không?
5. Các thủ tục lập ngân sách vốn có hiệu quả không?
Các câu hỏi phân tích nguồn lực Tài chính & Kế toán:
6. Các chính sách chi trả cổ tức có hợp lý không?
7. Công ty có quan hệ tốt với các nhà đầu tư và cổ đông của
mình không?
8. Các nhà quản lý tài chính của công ty có kinh nghiệm và được
đào tạo tốt không?
9. Tình hình nợ của công ty có tốt không?
17
02/01/2024
• Sản xuất/Vận hành:
bao gồm tất cả những hoạt động chuyển đổi đầu vào thành
hàng hóa và dịch vụ
Quản lý sản xuất/vận hành giải quyết các yếu tố đầu vào,
chuyển đổi và đầu ra khác nhau giữa các ngành và thị trường.
 Các câu hỏi phân tích nguồn lực Sản xuất/Vận hành:
 Nguồn cung cấp nguyên vật liệu, phụ tùng và cụm lắp ráp có đáng tin cậy và
hợp lý không?
 Cơ sở vật chất, thiết bị, máy móc, văn phòng có tốt không?
 Các chính sách và thủ tục kiểm soát hàng tồn kho có hiệu quả không?
 Các chính sách và thủ tục kiểm soát chất lượng có hiệu quả không?
 Cơ sở vật chất, nguồn lực và thị trường có được định vị chiến lược không?
 Doanh nghiệp có năng lực công nghệ không?
18
02/01/2024
•Phân tích nguồn lực R&D:

• Các tổ chức đầu tư vào R&D vì họ tin rằng khoản đầu tư này sẽ
dẫn đến một sản phẩm hoặc dịch vụ cao cấp và sẽ mang lại
cho họ lợi thế cạnh tranh.
• Chi phí cho nghiên cứu và phát triển nhằm vào:
• việc phát triển sản phẩm mới trước khi đối thủ cạnh tranh làm,
• việc nâng cao chất lượng sản phẩm hoặc cải tiến quy trình sản
xuất để giảm chi phí.
• Các công ty theo đuổi chiến lược phát triển sản phẩm đặc biệt
cần phải có định hướng R&D mạnh mẽ.
Các câu hỏi phân tích nguồn lực R&D:

1. Công ty có bộ phận R&D không? Có trang bị đầy đủ không?
2. Nếu sử dụng các công ty R&D bên ngoài, liệu chúng có hiệu
quả về chi phí không?
3. Nhân viên R & D của tổ chức có đủ năng lực không?
4. Các nguồn lực R&D có được phân bổ hiệu quả không?
5. Thông tin quản lý và hệ thống máy tính có đầy đủ không?
6.Giao tiếp giữa R&D và các bộ phận khác có hiệu quả không?
7.Các sản phẩm hiện tại có cạnh tranh về mặt công nghệ không?
19
02/01/2024
Phân tích nguồn lực Hệ thống thông tin quản lý:

Mục đích của hệ thống thông tin quản lý là cải thiện hoạt động
của doanh nghiệp bằng cách nâng cao chất lượng của các
quyết định quản lý
Do đó, một hệ thống thông tin hiệu quả thu thập, mã hóa, lưu
trữ, tổng hợp và trình bày thông tin theo cách có thể trả lời các
câu hỏi quan trọng về điều hành và chiến lược
 Các câu hỏi phân tích nguồn lực Hệ thống thông tin quản lý:
 Tất cả các nhà quản lý trong doanh nghiệp có sử dụng hệ thống
thông tin để đưa ra quyết định không?
 Có vị trí giám đốc thông tin hoặc giám đốc hệ thống thông tin trong
công ty không?
 Dữ liệu trong hệ thống thông tin có được cập nhật thường xuyên
không?
 Các nhà quản lý từ tất cả các bộ phận chức năng của công ty có
đóng góp dữ liệu đầu vào hệ thống thông tin không?
 Có mật khẩu hiệu quả để chống xâm nhập vào hệ thống thông
20
02/01/2024
 Các câu hỏi phân tích nguồn lực Hệ thống thông tin quản lý:
 Các nhà chiến lược của công ty có biết hệ thống thông tin của các
công ty đối thủ không?
 Hệ thống thông tin có thân thiện với người dùng không?
 Tất cả những người sử dụng hệ thống thông tin có hiểu được lợi
thế cạnh tranh mà thông tin có thể cung cấp cho các doanh nghiệp
không?
 Các hội thảo đào tạo về máy tính có được cung cấp cho người sử
dụng hệ thống thông tin không?
 Hệ thống thông tin của công ty có liên tục được cải thiện về nội
dung và tính thân thiện với người dùng không?
5, CHIẾN LƯỢC VÀ CÁCTích

Phân CHỨCNội NĂNG
Bộ
Năng lực sản xuất – công nghệ
Sử dụng máy móc thiết bị…
Sản xuất
 Phát triển sản Thị trường, thị phần
phẩm mới  Marketing Mix
 Ứng dụng công R&D Marketing
nghệ
NỘI
BỘ
 Đặc tính văn hóa  Số lượng, cơ cấu
 Tổ chức Quản trị,  Trình độ
Nhân lực
 Quản trị văn hóa
 Sử dụng
 Đãi ngộ, thu hút …
Tài chính
 Vốn, nguồn vốn , phân bổ, sử dụng

 Huy động vốn, kiểm soát chi phí…
21
02/01/2024
6, MA TRẬN CÁC YẾU TỐ NỘI BỘ IFE
 Mục đích
 Tóm tắt điểm mạnh, điểm yếu quan trọng
 Lượng hóa mức độ mạnh, yếu
 Cơ sở xây dựng ma trận PSQM
 Phương pháp
 Liệt kê những điểm mạnh, điểm yếu
 Đánh giá mức độ quan trọng của các yếu tố
 Đánh giá mức độ mạnh, yếu của từng yếu tố
 Tính điểm quan trọng và tổng số điểm

Bước 1:
Lập danh mục các điểm mạnh và điểm yếu có vai trò quyết định đối
với sự thành công của toàn ngành và của DN.
Thường từ 10 đến 20 yếu tố.

Bước 2:
Phân loại tầm quan trọng cho mỗi yếu tố.
Từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng),
Mức độ quan trọng dựa trên mức độ ảnh hưởng đến thành công của
các điểm mạnh và điểm yếu đối với ngành KD của DN.Thường mức
phân loại thích hợp có được bằng cách thảo luận và đạt được sự nhất
trí trong nhóm.
Tổng số các mức phân loại được ấn định cho các nhân tố này phải
bằng 1,0. Quản Trị Chiến Lược- Chương 3- Môi Trường Nội Bộ 44
22
02/01/2024

Bước 3:
Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố.
Trong đó: 4 là điểm mạnh lớn nhất, 3 là điểm mạnh nhỏ nhất, 2 là
điểm yếu nhỏ nhất, 1 là điểm yếu lớn nhất.
Các mức này dựa trên hiệu quả hoạt động của DN.
Bước 4:
Nhân tầm quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó để xác
định số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố.
Bước 5:
Cộng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định
tổng số điểm quan trọng cho DN.
Bất kể số điểm mạnh và điểm yếu được liệt kê trong ma trận IFE là
bao nhiêu, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà mỗi doanh nghiệp có
thể có là 4 và thấp nhất là 1.
Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5.
Tổng số điểm quan trọng nếu thấp hơn 2,5 cho thấy công ty chưa
mạnh về nội bộ, và ngược lại.
Mức độ mạnh, yếu tùy thuộc vào khoảng cách gần hay xa với tổng
số điểm quan trọng trung bình.
23
02/01/2024
Ví dụ về ma trận IFE của DN thủy sản X
TT Các nhân tố bên trong Mức quan Phân Số điểm

trọng loại quan trọng
1 Có uy tín trong vay vốn ngân hàng 0,10 3 0,30
2 Quan hệ tốt với khách hàng 0,30 4 1,20
3 Mạnh về sản phẩm khô và túi lưới xuất 0,20 3 0,60

khẩu
4 Quy mô còn nhỏ 0,15 1 0,15
5 Công nghệ đông lạnh lạc hậu 0,25 2 0,50
TỔNG SỐ 1,00 2,75
Ví dụ: ma trận hình ảnh cạnh tranh DN X

TT Các yếu tố thành công Mức DN DN cạnh DN cạnh
độ X tranh 1 tranh 2
quan Phân Số Phân Số Phân Số
trọng loại điểm loại điểm loại điểm
quan quan quan
trọng trọng trọng
1 Thị phần 0,2 3 0,6 2 0,4 2 0,4
2 Khả năng cạnh tranh giá 0,2 1 0,2 4 0,8 1 0,2
3 Tiềm lực tài chính 0,4 2 0,8 1 0,4 4 1,6
4 Chất lượng sản phẩm 0,1 4 0,4 3 0,3 3 0,3
5 Sự trung thành của khách hàng 0,1 3 0,3 3 0,3 3 0,3
Tổng số điểm quan trọng 1,0 2,3 2,2 2,8
24
02/01/2024
Lợi ích:
• Dễ hiểu. Các yếu tố đầu vào có ý nghĩa rõ ràng đối với tất cả mọi người
trong hoặc ngoài công ty.
• Dễ sử dụng. Ma trận không yêu cầu chuyên môn sâu, nhiều nhân sự hoặc
nhiều thời gian để xây dựng, IFE chỉ nêu bật các yếu tố chính đang ảnh
hưởng đến một công ty hoặc chiến lược của nó.
• Đa mục đích. Các công cụ này có thể được sử dụng để xây dựng phân tích
SWOT, ma trận IE, ma trận GE-McKinsey hoặc để làm chuẩn so sánh
Hạn chế:
• Dễ dàng thay thế. IFE có thể được thay thế bằng phân tích SWOT, CPM và
một số phân tích khác.
• Không trực tiếp giúp hình thành chiến lược. IFE chỉ xác định và đánh giá
các yếu tố nhưng không trực tiếp giúp công ty trong việc xác định động
thái chiến lược tiếp theo hoặc chiến lược tốt nhất.
• Các yếu tố quá rộng. Một số yếu tố không đủ cụ thể có thể bị nhầm lẫn với
nhau. Một số điểm mạnh cũng có thể là điểm yếu, ví dụ: danh tiếng
thương hiệu, có thể là danh tiếng thương hiệu mạnh và có giá trị hoặc
danh tiếng thương hiệu kém.
25
02/01/2024
THẢO LUẬN VÀ BÀI TẬP TÌNH HUỐNG

Câu 1: Hãy trình bày mục đích của phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp? Môi
trường bên trong của doanh nghiệp bao gồm những yếu tố gì?
Câu 2: Thảo luận những sai lầm thường gặp phải khi phân tích môi trường bên trong để
xây dựng chiến lược của doanh nghiệp? Từ những sai lầm này, khi phân tích môi trường
nội bộ doanh nghiệp chúng ta cần lưu ý những gì?
Câu 3: Điểm mạnh và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp giống nhau và khác nhau ở
điểm nào? Làm thế nào để tạo lập được lợi thế cạnh tranh bền vững
Câu 4: Hãy áp dụng phân tích SWOT, RBV cho bản thân và những khát vọng nghề
nghiệp của bạn. Những điểm mạnh và yếu cơ bản của bạn là gì? Làm thế nào để bạn sử
dụng những hiều biết về điểm mạnh và yếu của mình để xây dựng kế hoạch phát triển
nghề nghiệp trong tương lai?
Xây dựng ma trận IFE cho Tập đoàn tài chính – bảo hiểm Việt Nam (Bảo Việt) dựa trên các yếu tố sau:
 Tiềm lực tài chính: Tập đoàn tài chính – bảo hiểm Việt Nam (Bảo Việt) là doanh nghiệp 100% vốn Nhà nước, có năng lực tài chính
vững mạnh, có thị phần quan trọng trên thị trường bảo hiểm Việt Nam. Năm 2015, doanh thu của Tập đoàn tài chính – bảo hiểm
Bảo Việt đạt 20808 tỷ đồng, tăng 9,2% so với năm 2014, đạt thị phần cao nhất 32,5%.
 Uy tín thương hiệu: với hơn 40 năm hoạt động, Bảo Việt đã khẳng định được mình là nhà cung cấp các dịch vụ bảo hiểm lớn nhất
Việt Nam. Là doanh nghiệp Nhà nước có kinh nghiệm hoạt động lâu năm, các công ty thành viên rải đều trên các tính, thành phố
nên thương hiệu Bảo Việt quen thuộc với khách hàng. Bảo Việt đã tạo được thế đứng vững chắc trên thị trường dựa vào uy tín,
kinh nghiệm và chất lượng dịch vụ của Bảo Việt.
 Mức độ thỏa mãn nhu cầu khách hàng: đứng đầu toàn ngành. Hiện tại Bảo Việt có hàng nghìn sản phẩm bảo hiểm phi nhân thọ,
thỏa mãn nhu cầu đa dạng của khách hàng.
 Mức phí thích ứng với thu nhập của dân cư: tốt nhất trong ngành. Phí bảo hiểm của Bảo Việt được đánh giá là phù hợp nhất với
mức thu nhập và mức sống của người dân Việt Nam.
 Nghiệp vụ chi trả nhanh và linh hoạt là một trong những vũ khí cạnh tranh của doanh nghiệp bảo hiểm. Tuy nhiên, với Bảo Việt,
nghiệp vụ chi trả chỉ ở mức độ trung bình.
 Dịch vụ tư vấn khách hàng lựa chọn sản phẩm: rất yếu. Hiện tại, Bảo Việt mới bắt đầu phát triển đội ngũ tư vấn và hướng dẫn
chăm sóc cho khách hàng sau khi mua sản phẩm.
 Hệ thống phân phối: mạnh và bao phủ rộng khắp, gồm các phòng bảo hiểm khu vực, huyện, hệ thống đại lý phủ kín địa bàn.
 Xây dựng chương trình quảng cáo và khuyến mại: đang được chú trọng. Bảo Việt đã tổ chức được các hội nghị khách hàng, xây
dựng chương trình quảng cáo có hiệu quả trên truyền hình.
 Đội ngũ bán hàng: Nghiệp vụ khá, tuy nhiên thiếu sự năng động và kinh nghiệm chạy theo lợi nhuận
 Đội ngũ cán bộ trẻ có trình độ nghiệp vụ, kinh nghiệm, khả năng quản lý tốt, năng động, nhiệt tình, có tinh thần trách nhiệm trong
công việc, hoạt động đoàn kết bên cạnh đội ngũ cán bộ lâu năm có nhiều kinh nghiệm và sự am hiểu về thị trường
26

Chương 3

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Chương 3

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

02/01/2024

Quản Trị Chiến Lược

Quản Trị Chiến Lược- Chương 3- Môi Trường Nội Bộ 1

Quản Trị Chiến Lược- Chương 3- Môi Trường Nội Bộ 2

Quản Trị Chiến Lược- Chương 3- Môi Trường Nội Bộ 3

Quản Trị Chiến Lược- Chương 3- Môi Trường Nội Bộ 4

1. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ

có thể Môi trường nội bộ

Quản Trị Chiến Lược- Chương 3- Môi Trường Nội Bộ 5

1. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ

Quản Trị Chiến Lược- Chương 3- Môi Trường Nội Bộ 6

1. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ

• Tạo ra giá trị cao hơn cho khách hàng hoặc

Quản Trị Chiến Lược- Chương 3- Môi Trường Nội Bộ 7

1. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ

Năng lực khác biệt :

Khó bắt chước

Không thay thế được

Quản Trị Chiến Lược- Chương 3- Môi Trường Nội Bộ 8

1. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ

Quản Trị Chiến Lược- Chương 3- Môi Trường Nội Bộ 9

1. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ

Tái đầu tư & nâng cấp

Năng lực Năng lực Lợi thế Hiệu suất

Quản Trị Chiến Lược- Chương 3- Môi Trường Nội Bộ 10

2. PHÂN TÍCH SWOT

 Khác biệt giữa môi trường bên ngoài và nội bộ

Phạm vi ảnh Các DN trong nền kinh tế,

Kiểm soát Không thể hoặc khó kiểm

Quản Trị Chiến Lược- Chương 3- Môi Trường Nội Bộ 11

2. PHÂN TÍCH SWOT

Các điểm mạnh

Thích hợp cho Thích hợp cho

Có rất nhiều cơ Có rất nhiều đe dọa

Thích hợp cho Thích hợp cho

Các điểm yếu nội

Quản Trị Chiến Lược- Chương 3- Môi Trường Nội Bộ 12

2. PHÂN TÍCH SWOT

Những hạn chế

Quản Trị Chiến Lược- Chương 3- Môi Trường Nội Bộ 13

3. PHÂN TÍCH CHUỖI GIÁ TRỊ

PHÂN TÍCH CHUỖI GIÁ TRỊ

Quản Trị Chiến Lược- Chương 3- Môi Trường Nội Bộ 14

3. PHÂN TÍCH CHUỖI GIÁ TRỊ

 Chuỗi giá trị:

Quản Trị Chiến Lược- Chương 3- Môi Trường Nội Bộ 15

Chuỗi giá trị (value chain)

Cấu trúc hạ tầng của doanh nghiệp

Hoạt động chính (Line)

Quản Trị Chiến Lược- Chương 3- Môi Trường Nội Bộ 16

3. PHÂN TÍCH CHUỖI GIÁ TRỊ

PHÂN TÍCH CHUỖI GIÁ TRỊ

Quản Trị Chiến Lược- Chương 3- Môi Trường Nội Bộ 17

4. QUAN ĐIỂM DỰA TRÊN NGUỒN LỰC RBV

Quản Trị Chiến Lược- Chương 3- Môi Trường Nội Bộ 18

4. QUAN ĐIỂM DỰA TRÊN NGUỒN LỰC RBV

Quản Trị Chiến Lược- Chương 3- Môi Trường Nội Bộ 19

4. QUAN ĐIỂM DỰA TRÊN NGUỒN LỰC RBV

 Nguồn lực là có giá trị (Valuable) khi:

Quản Trị Chiến Lược- Chương 3- Môi Trường Nội Bộ 20

4. QUAN ĐIỂM DỰA TRÊN NGUỒN LỰC RBV

Quản Trị Chiến Lược- Chương 3- Môi Trường Nội Bộ 21

4. QUAN ĐIỂM DỰA TRÊN NGUỒN LỰC RBV

 Nguồn lực là hiếm (Rare) khi: