Chương 2

Quản Trị Chiến Lược
Chương 2
Phân Tích Môi Trường Bên Ngoài
ThS.Võ Thị Thảo Nguyên
Quản Trị Chiến Lược- Chương 2- Phân Tích Môi Trường 1
Quy trình Quản trị chiến lược
Page 1
Mục tiêu
1. Mô tả việc phân tích đánh giá môi trường liên quan đến
quản trị chiến lược như thế nào
2. Vận dụng mô hình PESTEL để phân tích 5 yếu tố của môi
trường vĩ mô
3. Vận dụng mô hình 5 tác lực cạnh tranh để phân tích môi
trường tác nghiệp
4. Nêu ví dụ về tác động của rào cản xâm nhập, quyền lực
của nhà cung ứng, người tiêu dùng, sản phẩm thay thế và
cạnh tranh trong nội bộ ngành
5. Hiểu cách thức xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên
ngoài EFE
6. Hiểu cách thức xây dựng ma trận đặc tính cạnh tranh
CPM
Nội dung
1. Phân tích môi trường

2. Phân tích môi trường bên ngoài
3. Phân tích môi trường vĩ mô: mô hình PESTEL
4. Phân tích môi trường ngành: mô hình 5 tác lực của
Michael E. Porter
5. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE
6. Ma trận đặc tính cạnh tranh CPM
Page 2
1. Phân tích Môi trường
 Phân tích SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats)
Điểm mạnh
PHÂN TÍCH
NỘI BỘ Năng lực
Điểm yếu riêng biệt
CHIẾN LƯỢC
Chìa khoá
Cơ hội thành công
P/TÍCH MT
BÊN NGOÀI
Thách thức
1. Phân tích Môi trường
MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ
Chính trị (Polictical)
Kinh tế (Economic)
Văn hóa xã hội (Sociocultural)
Công nghệ (Techonological)
Luật pháp (Legal)
Sinh thái (Ecological) MÔI TRƯỜNG TÁC NGHIỆP (5 Forces)
Các đối thủ cạnh tranh
Khách hàng
Nhà cung cấp
Các đối thủ tiềm ẩn
Sản phẩm thay thế
MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ
Sản xuất Marketing
Nghiên cứu và phát triển Tài
chính
Nguồn nhân lực Hệ thống
thông tin
Page 3
2. Phân tích Môi trường bên ngoài
Mục đích:
Xác định và hiểu rõ được các yếu tố của môi trường kinh doanh,
tác động của chúng đến hoạt động của doanh nghiệp từ đó xác định
các cơ hội và thách thức mà doanh nghiệp sẽ gặp phải.
Môi trường bên ngoài gồm: Môi trường vĩ mô

Môi trường ngành
2. Phân tích Môi trường bên ngoài
Tự nhiên Kinh tế
Môi trường
ngành
Chính trị /
Đối thủ pháp luật
cạnh tranh
Công nghệ
Văn hoá
Xã hội
Page 4
Môi trường vĩ mô: mô hình PESTEL
3. Mô hình PESTEL
Các yếu tố môi trường chia thành sáu nhóm:

 Chính trị (Polictical)
 Kinh tế (Economic)
 Văn hóa xã hội (Sociocultural)
 Công nghệ (Techonological)
 Sinh thái (Ecological)
 Luật pháp (Legal)
Những yếu tố này có thể tạo ra:
 Những cơ hội
 Các mối đe dọa
Page 5
3. Mô hình PESTEL
 Chính trị (Polictical)

Quy trình và hành động của các cơ quan chính phủ
Các hoạt động chính trị liên quan đến chức năng cung ứng và tiêu dùng có
ảnh hưởng đến chiến lược của công ty
Các công ty có thể tác động thông qua
 Vận động hành lang
 Quan hệ công chúng
 Đóng góp
 Kiện tụng…
3.Mô hình PESTEL
 Kinh tế (Economic)
– Tình trạng kinh tế: Tăng trưởng, suy thoái, khủng hoảng…tác động
đến các vấn đề như lãi suất, đầu tư, thu nhập, lạm phát.-> cơ hội,
thách thức đối với DN
– Tỷ lệ lạm phát:
+ DN: Tỷ lệ lạm phát cao -> chi phí tăng -> lợi nhuận giảm ->
nguy cơ
+ Người tiêu dùng: lam phát cao -> sức mua giảm ->nhu cầu tiêu
dùng giảm -> nguy cơ
– Tỷ lệ lãi suất: Tác động đến mức cầu đối với sản phẩm, đến chi phí
vốn
– Tỷ giá hối đoái: giá trị của đồng tiền trong nước giảm -> Tăng
cơ hội XK
Page 6
3. Mô hình PESTEL
Văn hoá - xã hội (Sociocutural)

Văn hóa, chuẩn mực và giá trị của xã hội
 Quan điểm về mức sống
 Phong cách sống (life style)
 Xu hướng tiêu dùng
 Quan tâm sức khỏe
 Liên tục thay đổi
 Khác nhau giữa các nhóm
Xu hướng nhân khẩu học

 Biểu thị các cơ hội và nguy cơ
 Các đặc điểm nhân khẩu: tuổi, giới tính, quy mô gia đình, dân tộc, tôn giáo và
tầng lớp xã hội
 Tỉ lệ tăng dân số
 Dịch chuyển dân số
3. Mô hình PESTEL
Công nghệ (Technological)

Ứng dụng kiến thức
 tạo
các quy trình mới
 tạo
sản phẩm mới
Những đổi mới trong quy trình công nghệ :
 Sản xuất tinh gọn, Six Sigma và công nghệ sinh học
Những đổi mới trong công nghệ sản phẩm:

 Điệnthoại thông minh, máy tính bảng và ô tô điện hiệu suất cao như Tesla
Model S
Các thành tựu khoa học
Xu hướng, tốc độ phát triển công nghệ
Chuyển giao công nghệ
Chính sách R&D
Page 7
3. Mô hình PESTEL
– Sinh thái (Ecological)

Liên quan đến các vấn đề môi trường:
 Môi trường tự nhiên
 Sự nóng lên toàn cầu
 Tăng trưởng kinh tế bền vững
Cung cấp các cơ hội kinh doanh
3. Mô hình PESTEL
Pháp luật (Legal)

Kết quả chính thức của các quá trình chính trị:
 Luậtpháp
 Nhiệm vụ
 Quy định
 Quyết định của tòa án
Các quy định pháp luật ảnh hưởng đến nhiều ngành:
 Các hãng hàng không, viễn thông, năng lượng và vận tải
Page 8
4. Môi trường ngành
Ngành KD: Các DN cùng cung cấp các SP/DV có thể thay thế được
cho nhau nhằm thỏa mãn một nhu cầu nào đó của người tiêu dùng.
Môi trường
ngành
Đối thủ
cạnh tranh
Phân tích môi trường ngành: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của
M.Porter.

Mô hình Năm Tác Lực – Five Forces Model (Micheal E. Porter)
Các công ty
mới gia nhập ngành
Nguy cơ có các đối

thủ cạnh tranh mới
Các công ty
Quyền thương cùng ngành Quyền thương
Nhà cung lượng của các lượng của khách
nhà cung cấp hàng Khách
cấp
hàng
Cạnh tranh giữa

các công ty
cùng ngành
Nguy cơ từ các sản phẩm và

dịch vụ thay thế
Sản phẩm
thay thế
Page 9
1, Các công ty mới gia nhập ngành
 Vì sao?
Đa dạng hóa sản phẩm.
Lợi thế nhờ qui mô.
Tài chính – đầu tư.
Công nghệ.
Know-how.
Chính sách của chính phủ.
 Ảnh hưởng?
Nguy cơ có thêm đối thủ cạnh tranh tiềm năng
Giảm lợi nhuận tiềm năng của ngành:
 Những đối thủ cạnh tranh giảm giá
Những đối thủ cạnh tranh chi tiêu nhiều hơn để làm hài lòng
khách hàng hiện tại.
Rào cản gia nhập ngành:
 Các khó khăn ngăn cản các công ty gia nhập ngành
 Một yếu tố dự đoán về tiềm năng lợi nhuận của ngàn
Page 10
Rào cản gia nhập:

 Tính kinh tế theo quy mô,
 Các yêu cầu về vốn,
 Các chi phí chuyển đổi ngành kinh doanh,
 Các lợi thế chi phí tuyệt đối,
 Ảnh hưởng mạng lưới: khả năng tiếp cận các yếu tố đầu
vào, kênh phân phối
 Chính sách của chính phủ,
 Tính đặc trưng của nhãn hiệu hàng hóa,
 Sự hiểu biết về chu kỳ thị trường,
 Khả năng bị trả đũa,

 Các sản phẩm độc quyền.
Rào cản rút lui

Rào cản
Thấp Cao
Rào Lợi nhuận thấp, ổn Lợi nhuận thấp, mạo hiểm

Thấp
cản định
gia
nhập Lợi nhuận cao, ổn Lợi nhuận cao, mạo
Cao
định hiểm
Page 11

 Đánh giá quyền lực đàm phán của người
cung cấp :
2, Người cung cấp
 Người cung cấp có tập trung không ?
có thể gây sức ép
 Ngành hoạt động có là khách hàng
về giá cả, chất chính của các nhà cung cấp này không ?
lượng sản phẩm,
 Khả năng tìm sản phẩm thay thế ?
điều kiện giao
 Switching cost có cao không ?
hàng, điều kiện
 Các sản phẩm của các nhà cung cấp có
thanh toán, vv khác nhau không ?
 Khả năng hội nhập dọc ngược chiều ?
-> Khi nào áp lực từ phía người cung

cấp cao?
3, Khách hàng có
thể gây sức ép về  Đánh giá quyền lực đàm phán của
giá cả, chất lượng khách hàng :
sản phẩm, điều
 Khách hàng có tập trung không ?
kiện giao hàng,
 Ngành hoạt động có là người cung cấp chủ
điều kiện thanh yếu của khách hàng ?
toán, vv  Khả năng tìm sản phẩm thay thế ?
 Switching cost có cao không ?
 Quy mô tương đối của khách hàng và các
doanh nghiệp của ngành ?
 Khách hàng có nhiều thông tin không ?
 SP của DN có khác biệt hóa hay không?
-> Khi nào áp lực từ phía khách hàng cao?
Page 12
4, Đe doạ của sản phẩm thay thế
Sản phẩm thoả Chìa khoá đánh giá SP thay thế :

mãn cùng nhu
cầu sẽ làm giảm
Sản phẩm với giá cả và giá trị sử dụng
khả năng cạnh
tốt hơn sản phẩm hiện tại
tranh của sản
phẩm hiện tại
Đe doạ từ sản phẩm thay thế rất khó
đánh giá và rất nguy hiểm ==> cần
thường xuyên theo dõi
Đe doạ của đối thủ tiềm ẩn

- DN có khả năng
tham gia cạnh tranh Chìa khoá đánh giá đối thủ tiềm ẩn :
trong ngành nếu gia
nhập ngành Rào cản nhập ngành
- Đối thủ tiềm ẩn đe
doạ làm tăng cường
độ cạnh tranh trong Khả năng phản ứng của các
nội bộ một ngành doanh nghiệp trong ngành
Page 13
5, Cạnh tranh nội bộ ngành
Cạnh tranh giữa Đánh giá cường độ cạnh tranh nội bộ :

các doanh nghiệp
cùng hoạt động Cơ cấu ngành (quy mô và số lượng đối thủ)
trong một ngày
luôn gay gắt và cần Tốc độ tăng trưởng của ngành:
được theo dõi
thường xuyên Rào cản rút lui
Phân tích đối thủ cạnh tranh
Xác định chiến lược của đối thủ cạnh tranh
Đánh giá tiềm năng của đối thủ
Dự tính những bước đi sắp tới của đối thủ
Page 14
Ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài - EFE
(External Factor Evaluation Matrix)
Ma trận giúp tóm tắt và đánh giá mức độ ảnh hưởng của
các yếu tố bên ngoài (vĩ mô và tác nghiệp) đến hoạt động
của công ty.
Phương pháp chuyên gia thường được sử dụng để xây
dựng ma trận.
Thông tin từ thực hiện phân tích PESTEL, CPM cho thấy
những yếu tố nào có thể ảnh hưởng đến công ty trong
tương lai.
Các yếu tố có thể là cơ hội hoặc nguy cơ.

Ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài (EFE)
STT (1) Các yếu tố (2) Trọng số (3) Đánh giá (4) Điểm
Cơ hội
1
2
Nguy cơ
3
Tổng điểm
1.(1): Liệt kê 20 yếu tố bên ngoài quan trọng gồm các cơ hội và nguy
cơ ảnh hưởng đến công ty và ngành hoạt động.
2.(2): Đánh giá độ quan trọng của mỗi yếu tố từ 0,0 (không quan trọng)
đến 1,0 (rất quan trọng), cột trọng số tổng phải bằng 1.
3.(3): Đánh giá mức độ đáp ứng hiệu quả của công ty đối với các yếu
tố từ 1 đến 4, trong đó 4 = đáp ứng vượt trội, 3 = đáp ứng trên trung
bình, 2 = đáp ứng trung bình và 1 = đáp ứng kém.
4.(4) = (2)*(3) tương ứng mỗi yếu tố.
Page 15
Tổng số điểm từ 1.0 – 1.99 là mức thấp

Tổng số điểm từ 2.0 – 2.99 là mức trung bình
Tổng số điểm từ 3.0 – 4 là mức mạnh
Tổng điểm 2,5 là trung bình.
Trong đánh giá bên ngoài, tổng điểm thấp cho
thấy các chiến lược của công ty không được
thiết kế tốt để đáp ứng các cơ hội và phòng thủ
trước các nguy cơ.
Lợi ích:
 Dễ hiểu. Các yếu tố đầu vào có ý nghĩa rõ ràng đối với tất cả
mọi người trong hoặc ngoài công ty.
 Dễ sử dụng. Ma trận không yêu cầu chuyên môn sâu, nhiều
nhân sự hoặc nhiều thời gian để xây dựng, EFE chỉ nêu bật
các yếu tố chính đang ảnh hưởng đến một công ty hoặc
chiến lược của nó.
 Đa mục đích. Các công cụ này có thể được sử dụng để xây
dựng phân tích SWOT, ma trận IE, ma trận GE-McKinsey
hoặc để làm chuẩn so sánh.
Page 16
Hạn chế:
 Dễ
dàng thay thế. EFE có thể được thay thế bằng phân tích
PEST, phân tích SWOT, CPM và một số phân tích khác.
 Không trực tiếp giúp hình thành chiến lược. EFE chỉ xác định và đánh
giá các yếu tố nhưng không trực tiếp giúp công ty trong việc xác định
động thái chiến lược tiếp theo hoặc chiến lược tốt nhất.
 Các yếu tố quá rộng. Một số yếu tố không đủ cụ thể có thể bị nhầm
lẫn với nhau. Một số điểm mạnh cũng có thể là điểm yếu, ví dụ: danh
tiếng thương hiệu, có thể là danh tiếng thương hiệu mạnh và có giá
trị hoặc danh tiếng thương hiệu kém.
Page 17
Phân tích ngành – Ma trận đặc tính cạnh tranh – CPM

(Competitive Profile Matrix)
Ma trận đặc tính cạnh tranh (CPM):
 xác định các đối thủ cạnh tranh chính của công ty
 và các điểm mạnh và điểm yếu cụ thể liên quan đến định vị
chiến lược mẫu của công ty
 so sánh chúng bằng cách sử dụng các yếu tố thành công
quan trọng của ngành
Các yếu tố thành công quan trọng của ngành bao gồm các
vấn đề bên trong và bên ngoài

Ma trận đặc tính cạnh tranh (CPM)
Các yếu tố thành công quan trọng của ngành:

Thị phần Mạng lưới quan hệ Quyền lực hơn nhà cung cấp
Chất lượng sản phẩm Lực lượng lao động có kỹ năng cao Có các nhà cung cấp chính
Định hướng chiến lược rõ ràng Vị trí nhà máy Chuỗi cung ứng hiệu quả
Dịch vụ khách hàng Năng lực sản xuất Tích hợp chuỗi cung ứng
Lòng trung thành của khách hàng Tính năng của sản phẩm Giao hàng đúng giờ
Uy tín thương hiệu Khả năng cạnh tranh về giá Sự hiện diện trực tuyến mạnh mẽ
Quản lý phương tiện truyền thông xã hội
Sự hài lòng của khách hàng Cơ cấu chi phí thấp hiệu quả
Tình hình tài chính Sự đa dạng về sản phẩm Công ty mẹ hỗ trợ
Dự trữ tiền mặt Sản phẩm bổ sung Trình độ và kinh nghiệm quản lý
Tỷ suất lợi nhuận Mức độ tích hợp sản phẩm Đổi mới sản phẩm và dịch vụ
Vòng quay hàng tồn kho Khuyến mãi sản phẩm thành công Văn hóa đổi mới
Độ gắn kết của nhân viên Khả năng tiếp thị vượt trội Sản xuất hiệu quả
Thu nhập/nhân viên Khả năng quảng cáo vượt trội Hệ thống sản xuất tinh gọn
Sự đổi mới/nhân viên Khả năng CNTT vượt trội Mạng lưới nhà cung cấp mạnh
Chi phí/nhân viên Quy mô ngân sách quảng cáo Mạng lưới phân phối mạnh
Chi tiêu cho R&D Hiệu quả của việc phân phối bán hàng Thiết kế sản phẩm
Danh mục bằng sáng chế mạnh Sự hài lòng của nhân viên Mức độ tích hợp dọc
Các chương trình trách nhiệm xã hội
Bằng sáng chế mới mỗi năm Lập kế hoạch và ngân sách hiệu quả của doanh nghiệp hiệu quả
Doanh thu/sản phẩm mới Đa dạng các kênh phân phối Doanh số trên mỗi cửa hàng
Giới thiệu sản phẩm mới thành công Kinh nghiệm và kỹ năng trong thương
Quyền lực hơn nhà phân phối mại điện tử
Page 18
STT (2) Trọng Công ty 1 Công ty 2

(1) Các yếu tố số (3) Đánh giá (4) Điểm (3) Đánh giá (4) Điểm
1
(5) Tổng điểm  (4)  (4)
(1): Liệt kê các yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài.
(2) : Đánh giá độ quan trọng của mỗi yếu tố từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan
trọng).
(3) : Đánh giá điểm mạnh và điểm yếu từ 1 đến 4, trong đó 4 = điểm mạnh chính, 3
= điểm mạnh, 2 = điểm yếu và 1 = điểm yếu chính.
(4) = (2)*(3) tương ứng mỗi yếu tố.
Lưu ý:
 Tổng trọng số là 1
 Công ty nhận được tổng điểm cao nhất tương đối mạnh hơn so với các đối thủ
cạnh tranh.
Page 19
Lợi ích:
 Các yếu tố giống nhau được sử dụng để so sánh các
công ty giúp việc so sánh chính xác hơn.
 Phân tích hiển thị thông tin trên ma trận, giúp dễ dàng
so sánh các công ty một cách trực quan.
 Kết quả của ma trận tạo điều kiện thuận lợi cho việc
ra quyết định.
 Các công ty có thể dễ dàng quyết định những lĩnh
vực nào họ nên củng cố, bảo vệ hoặc những chiến
lược mà họ nên theo đuổi.

CPM Android OS iOS Windows
Phone
Các yếu tố thành công Trọng số Đánh Điểm Đánh giá Điểm Đánh giá Điểm
giá
Thị phần
Số lượng ứng dụng trong cửa
hàng
Tần suất cập nhật
Thiết kế
Uy tín thương hiệu sản phẩm
Kênh phân phối

Tính năng sử dụng
Các tính năng tùy chỉnh
Năng lực tiếp thị
Uy tín thương hiệu công ty
Tính mở
Tích hợp đám mây
Tỷ lệ sự cố hệ điều hành
Tổng điểm 1
Page 20
Câu 1: Phân tích môi trường bên ngoài của doanh nghiệp nhằm mục
đích gì? Môi trường bên ngoài của doanh nghiệp bao gồm những yếu
tố nào?
• Câu 2: Thảo luận về môi trường vĩ mô của doanh nghiệp Việt Nam?
Những cơ hội và nguy cơ từ môi trường này ở Việt Nam hiện nay và
trong thời gian tới như thế nào?
Phân tích lợi thế cạnh tranh của công ty Trung Nguyên khi đi đánh vào
thị trường Mỹ hoặc 1 công ty mà bạn biết theo mô hình 5 Forces Model
của Michael Porter.
. Xây dựng ma trận EFE cho công ty Bảo Việt Cần Thơ dựa trên các yếu tố sau:
 Vị trí địa lý: nằm về phía Tây sông Hậu thuộc đồng bằng sông Cửu Long, phía Bắc giáp tỉnh An Giang, phía Nam giáp tỉnh Hậu Giang, phía Tây giáp tỉnh Kiên Giang,
phía Đông giáp 2 tỉnh Vĩnh Long và Trà Vinh, thành phố Cần Thơ có diện tích tự nhiên 559.040 ha, có dân số hiện tại là 1112120 người, trong đó 50,27% sống ở
thành thị. Vần Thơ là trung tâm của khu vực Đồng bằng sông Cửu Long. Đây là điều kiện thuận lợi với Công ty khi muốn mở rộng thị trường kinh doanh.
 Năm 2014, tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế địa phương khá cao, đạt 6,21%. Cơ cấu kinh tế chuyển dịch theo hướng tăng tỷ trọng công nghiệp – dịch vụ, giảm dần
tỷ trọng nông nghiệp. Thành phố xây dựng khoảng 300 công trình hạ tầng phục phát triển kinh tế công – nông – thương nghiệp, dịch, du lịch nhằm tạo đà, đưa giá trị
sản xuất công – nông nghiệp năm 2008 đạt 15.000 tỉ đồng, lưu chuyển hàng hóa đạt 42.000 tỉ đồng… Nền kinh tế phát triển liên tục và tương đối toàn diện đã góp
phần thúc đẩy các hoạt động văn hóa, giáo dục, y tế, khoa học kỹ thuật… phát triển không ngừng. Đây là một bước chuyển mạnh mẽ, có ảnh hưởng quan trọng đến
tình hình kinh xác doanh nghiệp trên địa bàn thành phố Cần Thơ mà Bảo Việt Cần Thơ là một thành viên.
 Cơ sở hạ tầng: Cần Thơ có một hệ thống giao thông phát triển và thông suốt. Giao thông đường bộ, nội tỉnh được mở rộng, nối liền hệ thống các tuyến đường giao
thông liên tỉnh. Thành phố Cần Thơ có những thuận lợi về cơ sở hạ tầng kinh tế như: QUốc lộ 1A đi ngang qua địa bàn tỉnh Cần Thơ, Cảng Quốc tế, Sân bay,
Trường địa học Cần Thơ, Viện lúa ĐBSCL, nông trường Sông Hậu… Những điều kiện thuận lợi về cơ sở hạ tầng hiện nay và tiềm năng phát triển trong tương lai
sẽ tạo ra những điều kiện thuận lợi cho Bảo Việt Cần Thơ.
 Chính sách thu hút và mở rộng đầu tư của thành phố mới đang được chú trọng. Thành phố đã mở cửa đón nhiều công ty bảo hiểm nước ngoài với những chính sách
rất ưu đãi. Điều này gây nhiều khó khăn cho Bảo Việt Cần Thơ vì tiềm lực tài chính của các công ty này rất lớn.
 Năm 2014, GDP của thành phố Cần Thơ đạt gần 24.000 tỷ đồng, tăng hơn 6% so với năm trước, dẫn đầu các tỉnh đồng bằng sông Cửu Long. Thành phố tiếp tục đổi
mới chính sách thu hút đầu tư, tạo điều kiện thuận lợi cho mọi thành phần kinh tế phát triển sản xuất kinh doanh; thực hiện mạnh mẽ các giải pháp đẩy mạnh xuất
khẩu; khai thác tốt hơn thị trường nội địa; đẩy nhanh tiến độ thực hiện 14 chương trình, đề án phát triển kinh tế địa phương. Điều này sẽ dẫn tới nhu cầu tất yếu về
các sản phẩm bảo hiểm. Đây sẽ là cơ hội cho Bảo Việt Cần Thơ mở rộng thị trường tiềm năng.
 Cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt, chính sách thu hút và mở rộng đầu tư làm xuất hiện thêm các công ty bảo hiểm 100% vốn nước ngoài có tiềm lực lớn, tài
chính phong phú. Theo thống kê chưa đầy đủ, hiện tại Cần Thơ có 16 chi nhánh và công ty bảo hiểm trong và ngoài nước, có một số chi nhánh, công ty mới như
bảo hiểm quân đội (MIC), Bảo Nông, Bảo Tín, Hùng Vương… Đây là vấn đề khó khăn chung của các công ty bảo hiểm tại Cần Thơ. Tuy nhiên, Bảo Việt Cần Thơ
là một trong những doanh nghiệp bảo hiểm đầu tiên của thành phố, cộng với tiềm lực tài chính, sản phẩm đa dạng… Công ty sẽ đối phó khá tốt với tình hình cạnh
tranh.
 Cơ cấu dân cư: Dân số thành phố Cần Thơ khá dồi dào về số lượng và chất lượng, năng động, có cơ cấu dân số trẻ (từ 15 đến 29 tuổi), tỷ lệ học sinh tăng ở tất cả
chất lượng, ngành học lên trung bình 12%/năm. Đây là cơ hội cho các công ty bảo hiểm, trong đó có Bảo Việt Cần Thơ.
 Sự ủng hộ của cơ quan ban ngành địa phương: thuận lợi ở mức trung bình. Các dự án phát triển cơ sở hạ tầng tuy được chú trọng nhưng chưa thực sự là động lực
kích thích nền kinh tế phát triển. Đầu tư của thành phố cho giáo dục, y tế, đào tạo… chưa tương xứng với mục tiêu và yêu cầu phát triển làm tăng nguy cơ tụt hậu, làm
giảm trình độ nhận thức về bảo hiểm của người dân. Đây sẽ là khó khăn chung cho các công ty bảo hiểm tại Cần Thơ.
 Trình độ văn hóa của dân cư tăng làm tăng nhu cầu về bảo hiểm. Người dân nhận thức được sự cần thiết phòng ngừa những rủi ro trong tương lai. Đây là cơ hội cho
Bảo Việt Cần Thơ đa dạng hóa sản phẩQmukảinnhTdroị aCnhhiế. n Lược- Chương 2- Phân Tích Môi 42
Trường
Page 21
Xây dựng ma trận khả năng cạnh tranh CPM cho ba công ty may
mặc: May 10, Việt Tiến, Việt Thy theo các yếu tố sau:
Các yếu tố đánh giá May 10 Việt Tiến Việt Thy

1. Doanh thu (tỷ đồng) 5023 2749 1004
1. Thị phần (%) 40 21 8
1. Khả năng cạnh tranh về giá Khá Tốt Trung bình
1. Khả năng cạnh tranh về Có mạng lưới phân Chỉ tập trung ở một Chỉ tập trung ở một
phân phối phối rộng khắp số khu vực chính số khu vực chính
1. Tình hình tài chính Mạnh nhất trong Khá Trung bình
ngành
1. Nguồn nhân lực Phong phú Phong phú Phong phú
1. Chất lượng sản phẩm Dẫn đầu toàn ngành Khá Khá
1. Kiểu dáng mẫu mã Đa dạng Khá đa dạng Khá đa dạng

1. Sự nhiệt tình của đội ngũ Trung bình Khá Tốt
nhân viên
1. Uy tín thương hiệu Tốt nhất Khá Khá
Page 22

Chương 2

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Chương 2

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Quản Trị Chiến Lược

Quản Trị Chiến Lược- Chương 2- Phân Tích Môi Trường 1

Quy trình Quản trị chiến lược

Quản Trị Chiến Lược- Chương 2- Phân Tích Môi Trường 2

Quản Trị Chiến Lược- Chương 2- Phân Tích Môi Trường 3

1. Phân tích môi trường

Quản Trị Chiến Lược- Chương 2- Phân Tích Môi Trường 4

 Phân tích SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats)

Quản Trị Chiến Lược- Chương 2- Phân Tích Môi Trường 5

1. Phân tích Môi trường

Quản Trị Chiến Lược- Chương 2- Phân Tích Môi Trường 6

Môi trường bên ngoài gồm: Môi trường vĩ mô

Quản Trị Chiến Lược- Chương 2- Phân Tích Môi Trường 7

2. Phân tích Môi trường bên ngoài

Quản Trị Chiến Lược- Chương 2- Phân Tích Môi Trường 8

Quản Trị Chiến Lược- Chương 2- Phân Tích Môi Trường 9

Các yếu tố môi trường chia thành sáu nhóm:

Quản Trị Chiến Lược- Chương 2- Phân Tích Môi Trường 10

 Chính trị (Polictical)

Quản Trị Chiến Lược- Chương 2- Phân Tích Môi Trường 11

3.Mô hình PESTEL

Quản Trị Chiến Lược- Chương 2- Phân Tích Môi Trường 12

Văn hoá - xã hội (Sociocutural)

 Quan tâm sức khỏe

 Liên tục thay đổi

 Khác nhau giữa các nhóm

Xu hướng nhân khẩu học

 Dịch chuyển dân số

Quản Trị Chiến Lược- Chương 2- Phân Tích Môi Trường 13

Công nghệ (Technological)

Những đổi mới trong công nghệ sản phẩm:

Quản Trị Chiến Lược- Chương 2- Phân Tích Môi Trường 14

– Sinh thái (Ecological)

 Sự nóng lên toàn cầu

 Tăng trưởng kinh tế bền vững

Cung cấp các cơ hội kinh doanh

Quản Trị Chiến Lược- Chương 2- Phân Tích Môi Trường 15

Pháp luật (Legal)

 Quyết định của tòa án

Quản Trị Chiến Lược- Chương 2- Phân Tích Môi Trường 16

Quản Trị Chiến Lược- Chương 2- Phân Tích Môi Trường 17

4. Môi trường ngành

Nguy cơ có các đối

Cạnh tranh giữa

Nguy cơ từ các sản phẩm và

Quản Trị Chiến Lược- Chương 2- Phân Tích Môi Trường 18

Mô hình Năm Tác Lực – Five Forces Model (Micheal E. Porter)

1, Các công ty mới gia nhập ngành

Quản Trị Chiến Lược- Chương 2- Phân Tích Môi Trường 19

4. Môi trường ngành

Mô hình Năm Tác Lực – Five Forces Model (Micheal E. Porter)

1, Các công ty mới gia nhập ngành

 Một yếu tố dự đoán về tiềm năng lợi nhuận của ngàn

Quản Trị Chiến Lược- Chương 2- Phân Tích Môi Trường 20

Mô hình Năm Tác Lực – Five Forces Model (Micheal E. Porter)

1, Các công ty mới gia nhập ngành

Rào cản gia nhập:

 Các yêu cầu về vốn,

 Các chi phí chuyển đổi ngành kinh doanh,

 Các lợi thế chi phí tuyệt đối,

 Tính đặc trưng của nhãn hiệu hàng hóa,

 Sự hiểu biết về chu kỳ thị trường,

 Khả năng bị trả đũa,

Quản Trị Chiến Lược- Chương 2- Phân Tích Môi Trường 21