3 Viet SM Internal Anal

Chủ đề 3 - QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC:
PHÂN TÍCH NỘI BỘ

 Các chủ đề chính
• Những điểm mạnh và điểm yếu
• Lợi thế cạnh tranh
• Nguồn lực, khả năng và năng lực khác
biệt
• Lợi thế cạnh tranh và tạo giá trị
• Chuỗi giá trị
• Xây dựng lợi thế cạnh tranh
• Duy trì lợi thế cạnh tranh
Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 3|1

Bức tranh lớn: mô hình chiến
lược
Môi
CÔNG trường
TY
Chiến
lược
Phân tích nội bộ
Quy trình chiến lược
Hình thành
 
Phân tích

Thực hiện 
“Khi chuẩn bị cho trận đánh tôi
luôn nhận thấy rằng các kế hoạch
đều vô dụng, nhưng việc hoạch
định là không thể thiếu được.”
- Dwight D.
Eisenhower
Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. © RoyaltyFree/ Stockdisc/ Getty Images 3|4
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC:
• Các chủ đề chính
1. Những điểm mạnh và điểm yếu
2. Lợi thế cạnh tranh
3. Nguồn lực, khả năng và năng lực khác
biệt
4. Lợi thế cạnh tranh và tạo giá trị
5. Chuỗi giá trị
6. Xây dựng lợi thế cạnh tranh
7. Duy trì lợi thế cạnh tranh

Mục đích của chiến lược là nhằm tạo ra
kết quả kinh doanh tốt hơn (lợi thế cạnh
tranh)
The purpose
Mục đích củaof phân
internal
tíchanalysis
nội bộ là is
đểto
chỉpinpoint
ra nhữngthe
strengths
điểm mạnh and
và weaknesses
điểm yếu của of the organization.
tổ chức. Điểm mạnh
mangStrengths lead
lại kết quả to superior
tốt hơn. Điểm yếuperformance.
mang lại kết quả
Weaknesses leadthấp to inferior
hơn. performance.

Phân tích nội bộ bao gồm đánh giá
về:
 Số lượng và chất lượng của các nguồn
lực và năng lực của một công ty
 Các phương thức xây dựng các kỹ
năng độc đáo và năng lực khác biệt của
công ty
Việc xây dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh đòi hỏi một công ty
phải đạt được tốt hơn về:
• Hiệu suất • Đổi mới
• Chất lượng • Đáp ứng đòi hỏi của khách hàng

Phân tích nội bộ:
Những điểm mạnh và điểm yếu
Phân tích nội bộ - cùng với phân tích bên ngoài về môi
trường công ty – cung cấp cho các nhà quản trị thông tin
để lựa chọn các chiến lược và mô hình kinh doanh để
đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững.
Các điểm mạnh Các điểm yếu

Của doanh nghiệp là các Của doanh nghiệp là các
tài sản làm gia tăng khả khoản phải trả làm hạ thấp
năng sinh lợi khả năng sinh lợi


biệt

Phân tích nội bộ:
Quy trình ba bước
1. Hiểu rõ quy trình mà công ty tạo giá trị cho
khách hàng và lợi nhuận cho công ty.
 Nguồn lực + Khả năng  Năng lực khác biệt
2. Hiểu rõ tầm quan trọng của tính ưu việt
trong việc tạo giá trị và tạo ra khả năng
sinh lợi cao.
 Hiệu suất  Đổi mới
 Chất lượng  Đáp ứng khách hàng
3. Phân tích nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh

của công ty (nếu có)
 Những điểm mạnh – tạo ra khả năng sinh lợi
 Những điểm yếu – các cơ hội để cải thiện
Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 3 | 10

Lợi thế cạnh tranh
 Lợi thế cạnh tranh
• Khả năng sinh lợi của một công ty lớn hơn mức
sinh lợi bình quân của toàn bộ công ty trong
ngành.
 Lợi thế cạnh tranh bền vững
• Một công ty duy trì khả năng sinh lợi và mức tăng
trưởng lợi nhuận tốt và cao hơn mức bình quân
trong nhiều năm.
Mục tiêu chủ yếu của chiến lược là nhằm đạt
được lợi thế cạnh tranh bền vững đo bởi lợi
nhuận và mức tăng trưởng lợi nhuận tốt hơn.

Sức sinh lợi của ngành máy tính,
1998-2003
Dell đã đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững so với các đối thủ của mình.
Data Source: Value Line Investment Survey

biệt

Chiến lược, nguồn lực, khả năng
và năng lực
Hình 3.1

Đánh giá nguồn lực của công ty
(Một vài loại) NGUỒN LỰC

+
(Một vài loại) KHẢ NĂNG

CÁC NĂNG LỰC
KHÁC BIỆT

Các năng lực khác biệt và vai trò
của nguồn lực và khả năng
Nguồn lực
• Nhìn thấy được (vật chất) và không nhìn thấy được (phi
vật chất)
• Cho phép một công ty tạo ra giá trị cho khách hàng
• Phải có kỹ năng tận dụng nguồn lực
• Các nguồn lực riêng và khó bắt chước của công ty cũng
như các nguồn lực có giá trị tạo ra nhu cầu lớn đối với sản
phẩm của công ty tạo thành
các năng lực khác biệt
=
Khả năng
• Điều phối và sử dụng hiệu quả các nguồn lực
• Các kỹ năng thuộc về quy định, thủ tục và quy trình
của tổ chức
• Sản phẩm, quy trình và kiểm soát
• Năng lực riêng biệt quản lý nguồn lực của công ty
tạo thành các năng lực khác biệt

Nguồn lực
 Nguồn lực
• Vật thể (vật chất) và phi vật thể (phi vật chất)
Kể tên một số nguồn lực vật thể và phi vật thể mà bạn
có thể tìm thấy ở một doanh nghiệp
• Cho phép một công ty tạo ra giá trị cho khách hàng
• Phải có kỹ năng tận dụng nguồn lực
• Các nguồn lực riêng và khó bắt chước của công ty
cũng như các nguồn lực có giá trị tạo ra nhu cầu lớn
đối với sản phẩm của công ty tạo thành các năng lực
khác biệt

Khả năng
 Khả năng
• Điều phối và sử dụng hiệu quả các nguồn lực
• Các kỹ năng thuộc về quy định, thủ tục và
quy trình của tổ chức
• Sản phẩm, quy trình và kiểm soát
Kể tên một số khả năng của các tổ chức

• Năng lực riêng biệt quản lý nguồn lực của
công ty tạo thành các năng lực khác biệt

Các năng lực khác biệt để đạt
được lợi thế cạnh tranh
Các năng lực khác biệt
Những điểm mạnh riêng của công ty cho phép
công ty tạo ra sự khác biệt cho sản phẩm của
mình và/hoặc hạ thấp chi phí so với đối thủ để
đạt được lợi thế cạnh tranh.

•Các chủ đề chính
biệt

Lợi thế cạnh tranh, tạo giá trị và
sức sinh lợi
Khả năng sinh lợi của một công ty phụ thuộc vào ba yếu tố cơ bản
sau:
1. GIÁ TRỊ hoặc TÍNH HỮU DỤNG mà khách

hàng có được từ việc sở hữu sản phẩm
2. GIÁ CẢ mà công ty định ra cho sản phẩm
3. CHI PHÍ để làm ra sản phẩm
 Thặng dư tiêu dùng là tính hữu dụng vượt
trội mà người tiêu dùng đạt được vượt
quá mức giá họ đã trả.
Nguyên lý cơ bản: tính hữu dụng mà người tiêu dùng
có được từ sản phẩm hoặc dịch vụ của công ty càng
cao thì công ty càng có nhiều lựa chọn về chính sách
giá cả.
Tạo giá trị theo đơn vị
Hình 3.2

Tạo giá trị và các phương pháp
định giá
Giữa tính hữu dụng, giá cả, Hình 3.3
nhu cầu và chi phí có mối
quan hệ lẫn nhau.

So sánh giữa Toyota
và General Motors
Hình 3.4
Việc tạo ra giá trị vượt trội đòi hỏi khoảng cách giữa
tính hữu dụng đạt được (U) và chi phí sản xuất (C)
lớn hơn so với các đối thủ cạnh tranh.

biệt

Chuỗi giá trị
Hình 3.5
Một công ty là một chuỗi các hoạt động nhằm chuyển các
yếu tố đầu vào thành đầu ra – bao gồm các hoạt động chính
(primary activities) và các hoạt động hỗ trợ (support activities).

Những khái niệm sau có nghĩa là
gì?
 Các hoạt động chính
1. Nghiên cứu và phát triển
(R&D)
2. Sản xuất
3. Marketing và bán hàng
4. Dịch vụ khách hàng

Những khái niệm sau có nghĩa là
gì?
 Các hoạt động hỗ trợ
1. Cơ sở hạ tầng công ty
• Cơ cấu tổ chức, văn hóa, hệ thống kiểm soát
2. Hệ thống thông tin
• Các hệ thống cung cấp thông tin cần thiết để quản lý
doanh nghiệp
3. Quản trị nguyên vật liệu
• Logistic (Hậu cần) cho dòng vật liệu
4. Nguồn nhân lực
• Đúng người, đúng vị trí, đúng lúc

Chuỗi giá trị
Hình 3.5
Một công ty là một chuỗi các hoạt động nhằm chuyển
đầu vào thành đầu ra – bao gồm các hoạt động chính và
các hoạt động hỗ trợ.

Quy trình chuỗi giá trị:
Quan điểm phương Tây?
Nghiên cứu & phát triển
Sản xuất
Marketing
Dịch vụ
Quan điểm tốt hơn cho quy trình tương tự
có thể là gì?
Quy trình chuỗi giá trị
Quan điểm khác cho quy trình tương tự

có thể là gì?
Các mũi tên có ý nghĩa gì?
Chúng nói gì về cách thức sản xuất sản
phẩm?
Chúng nói gì về dòng thông tin trong tổ
chức?
R&D có cần thiết phải biết bất cứ vấn đề gì
mà marketing biết không?
Quy trình chuỗi giá trị:
Quan điểm phương tây?
R&D
Sản xuất
Marketing
Dịch vụ
Quan điểm khác cho quy trình tương tự
có thể là gì?
Chuỗi giá trị: Quan điểm châu Á
R&D
Sản xuất
Marketing
Dịch vụ

biệt

Xây dựng lợi thế cạnh tranh
Các năng lực khác biệt chung
Cho phép một công ty:  Hình 3.6
• Tạo ra sự khác biệt cho sản phẩm
cung ứng
• Cung cấp cho khách hàng thêm tính
hữu dụng
• Giảm cơ cấu chi phí bất chấp ngành,
sản phẩm hay dịch vụ
 

 Hiệu suất (hiệu năng)
 Đo bởi số lượng các yếu tố đầu vào để sản
xuất ra một số lượng sản phẩm đầu ra nhất
định:
Năng suất = Đầu ra/Đầu vào
 Năng suất dẫn đến hiệu suất lớn hơn và chi
phí thấp hơn:
• Năng suất lao động
• Năng suất vốn
Hiệu suất cao giúp một công ty đạt được lợi

thế cạnh tranh với cơ cấu chi phí thấp hơn.

 Chất lượng
Sản phẩm có chất lượng là hàng hóa và dịch vụ mà:
• Đáng tin cậy và
• Có sự khác biệt bởi những đặc tính mà
khách hàng cho là có giá trị cao hơn
Ảnh hưởng của chất lượng đến lợi thế
cạnh tranh:
• Sản phẩm chất lượng cao tạo ra sự khác biệt và
gia tăng giá trị của sản phẩm trong mắt khách
hàng.
• Hiệu suất cao và chi phí đơn vị thấp tạo ra sản
phẩm đáng tin cậy.
Chất lượng cao = nhận thức của khách hàng
về giá trị lớn hơn trong các thuộc tính của
sản phẩm
Hình thức, đặc tính, tính năng, độ bền, độ tin cậy, kiểu dáng, mẫu mã
Bản đồ chất lượng xe ô tô
Hình 3.7
Khi khách hàng đánh giá

chất lượng sản phẩm, họ
thường đo bằng hai
thuộc tính:
1. Điểm trội
2. Độ tin cậy

 Sự đổi mới
Đổi mới là hành động tạo ra sản phẩm
mới hoặc quy trình mới
• Đổi mới sản phẩm
» Tạo ra những sản phẩm mà khách
hàng cho là có giá trị hơn và
» Gia tăng lựa chọn về giá của công ty
• Đổi mới quy trình
» Tạo ra giá trị bằng cách hạ thấp chi phí sản xuất
Đổi mới thành công có thể là căn nguyên chính
của lợi thế cạnh tranh - bằng cách mang lại cho
công ty một cái gì đó độc đáo mà các đối thủ
cạnh tranh của nó không có.
 Đáp ứng khách hàng
Xác định và thỏa mãn nhu cầu của khách
hàng - tốt hơn so với các đối thủ cạnh tranh.
 Chất lượng tốt hơn và đổi mới là không thể thiếu
trong việc đáp ứng nhu cầu khách hàng.
 Cung cấp hàng hóa và dịch vụ theo nhu cầu khác
biệt của từng khách hàng hoặc nhóm khách hàng.
 Nâng cao khả năng đáp ứng đối với khách hàng
Thời gian đáp ứng, thiết kế, dịch vụ, dịch vụ và hỗ trợ
sau bán hàng
Đáp ứng tốt hơn nhu cầu khách hàng tạo ra sự khác biệt
cho sản phẩm và dịch vụ của công ty và mang lại lòng
trung thành với nhãn hiệu và giá cả tối ưu.

Lợi thế cạnh tranh:
Chu kỳ tạo giá trị
Hình 3.8

QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC :
biệt

Tính lâu bền của lợi thế cạnh
tranh
TÍNH LÂU BỀN của lợi thế cạnh tranh của một công ty so với
đối thủ cạnh tranh phụ thuộc vào:
1. Các rào cản đối với việc bắt chước/mô phỏng

Gây khó khăn cho việc bắt chước các năng lực khác biệt của công ty
 Bắt chước nguồn lực
 Bắt chước khả năng
2. Năng lực của các đối thủ cạnh tranh
 Cam kết chiến lược
Cam kết phương thức kinh doanh đặc biệt
 Khả năng thu hút
Khả năng nhận diện, đánh giá, hiểu và vận dụng kiến thức
3. Sự năng động của ngành
Khả năng thay đổi nhanh chóng của ngành
Các đối thủ cạnh tranh cũng đang tìm cách phát triển những
năng lực khác biệt để xây dựng lợi thế cạnh tranh.

Sự năng động của ngành, trạng thái
cân bằng gián đoạn và cơ cấu cạnh
tranh
Hình 2.6
Thời kỳ không Trạng thái cân bằng
cân bằng
gián đoạn (Punctuated
Equilibrium) xảy ra khi
cơ cấu bình ổn dài hạn
Cơ cấu ngành của ngành bị ngắt
“cách mạng quãng bởi những giai
hóa” do đổi mới đoạn phát triển nhanh
chóng do đổi mới.
Thời kỳ bình
ổn dài hạn
Thời kỳ bình
ổn dài hạn

Tại sao công ty thất bại
 Sự trì trệ
• Công ty khó khăn trong việc thay đổi cơ cấu và chiến lược
 Những cam kết chiến lược ưu tiên
• Hạn chế khả năng mô phỏng của công ty và gây ra bất lợi
trong cạnh tranh
 Nghịch lý Icarus
• Công ty có thể trở nên quá chuyên môn hóa và mãi mê với
thành công trong quá khứ mà quên đi thực tiễn của thị
trường
• Các loại công ty đi lên và đi xuống:
• Thợ thủ công • Thợ xây • Người tiên phong • Người bán hàng
Khi một công ty đánh mất lợi thế cạnh tranh, sức sinh lợi
của cty giảm so với ngành.  Cty mất khả năng
thu hút và tạo nguồn lực.  Lợi nhuận biên và vốn đầu tư
sụt giảm nhanh chóng.
Tránh thất bại:
Duy trì lợi thế cạnh tranh
1. Tập trung vào việc xây dựng lợi thế cạnh tranh
Phát triển những năng lực khác biệt và kết quả tốt hơn về:
 Hiệu suất  Chất lượng
 Đổi mới  Sự đáp ứng khách hàng
2. Không ngừng học hỏi và đổi mới
Nhận thức tầm quan trọng của việc không ngừng học hỏi trong tổ chức
3. Tìm hiểu những hoạt động nổi trội nhất và sử dụng điểm chuẩn
(Benchmarking)
Đo lường và so sánh với sản phẩm và hoạt động của các đối thủ cạnh
tranh toàn cầu hiệu quả nhất
4. Khắc phục sự trì trệ
Khắc phục những trở lực nội bộ cản trở sự thay đổi
May mắn có thể đóng vai trò nào đó trong sự thành công, vì vậy
hãy luôn luôn tận dụng dịp may – nhưng hãy nhớ:
“Tôi càng làm việc chăm chỉ thì dường như tôi càng gặp nhiều may
mắn”
J P Morgan

Bức tranh lớn: Mô hình chiến
lược
Môi
CÔNG trường
TY
Chiến
lược
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC :
biệt

“Phát triển một tổ chức vững
vàng và lành mạnh đòi hỏi phải
hiểu rõ môi trường
cũng như hiểu rõ tổ chức.”

- Gary Hamel
Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. © RoyaltyFree/ Stockdisc/ Getty Images 3 | 49
Các nhân tố tác động đến sức
sinh lời (ROIC)
Hình 3.9

Các phương pháp làm tăng ROIC
Tăng doanh thu bán hàng của công ty
 Tăng lợi tức bán hàng cao hơn chi phí
 Giảm chi phí hàng hóa bán ra
 Giảm chi tiêu cho SG&A

Chi phí bán hàng, tiếp thị,và quản lý chung & hành
chính
 Giảm chi phí R&D  
Nghiên cứu & phát triển
Tăng doanh số vốn 

 Giảm số lượng vốn lưu động
Hàng hóa, tài khoản nhận, trả
 Giảm số lượng vốn cố định
PPE - Tài sản, Nhà máy và trang thiết bị

3 Viet SM Internal Anal

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

3 Viet SM Internal Anal

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Chủ đề 3 - QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC:

PHÂN TÍCH NỘI BỘ

Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 3|1

Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 3|5

Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 3|6

Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 3|7

Các điểm mạnh Các điểm yếu

Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 3|8

• Các chủ đề chính

Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 3|9

3. Phân tích nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh

Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 3 | 10

Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 3 | 11

Data Source: Value Line Investment Survey

Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 3 | 12

Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 3 | 13

Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 3 | 14

(Một vài loại) NGUỒN LỰC

Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 3 | 15

Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 3 | 16

Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 3 | 17

Kể tên một số khả năng của các tổ chức

Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 3 | 18

Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 3 | 19

Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 3 | 20

1. GIÁ TRỊ hoặc TÍNH HỮU DỤNG mà khách

Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 3 | 22

Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 3 | 23

Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 3 | 24

Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 3 | 25

Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 3 | 26

Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 3 | 27

Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 3 | 28

Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 3 | 29

Quan điểm khác cho quy trình tương tự

Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 3 | 33

Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 3 | 34

Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 3 | 35

Hiệu suất cao giúp một công ty đạt được lợi

Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 3 | 36

Khi khách hàng đánh giá

Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 3 | 38

Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 3 | 40

Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 3 | 41

Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 3 | 42

1. Các rào cản đối với việc bắt chước/mô phỏng

Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 3 | 43

Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 2 | 44

Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 3 | 46

Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 3 | 48

cũng như hiểu rõ tổ chức.”

Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 3 | 50

Tăng doanh số vốn 

Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 3 | 51

You might also like