‫المربـــــــــــــــــــع الجديــــــــــــــــــــــــــد ‪ -‬مشـــــــــــــــــــــــروع العــــــــــــــــــــــــــدد‬

‫كوفي توك ‪ -‬منصة اجتمــــاعية تجمع مدراء المشـــــاريع‬

‫صروح الوطن ‪ -‬زيارة محطة بوابة البحر األحمر للحاويات‬

‫مــــــــــــــــــــــــــارس‬

‫‪2024‬‬
‫العدد ‪5‬‬

‫مجلة معـــرفية منـــوعـــة‪ ،‬ربــــــع سنـــــوية‬

 ‫عـــدد مــــارس‬

‫‪2024‬‬
‫الناشر‬
‫معهد إدارة المشاريع فرع المملكة العربية السعودية‬

‫رئيس المعهد‬
‫بدر بورشيد‬

‫المشرف العام على المجلة‬

‫عبد الله القحطاني‬

‫‪SHURU‬‬
‫نائب الرئيس األعلى للتواصل والعالقات العامة‬
‫ماجد غيث‬

‫المشرف العام على التصميم‬

‫أمجاد القرين‬

‫رئيس التحرير‬
‫نوفل عبد الھادي‬

‫نائب رئيس التحرير‬

‫هاني عالونة‬

‫فريق المجلة‬
‫ُُبشرى العلي‬
‫صفیة العیسى‬
‫غادة الفارس‬
‫نجود الشھري‬

‫قنوات التواصل‬

‫الموقع اإللكتروني‬ ‫لمشاركاتكم‬

‫‪pmiksa. sa/shuru‬‬ ‫‪shuru@pmiksa. sa‬‬

‫شروع | ‪SHURU‬‬
‫ُ‬ ‫‪2‬‬
‫عـــدد مــــارس‬

‫‪2024‬‬
‫الفهرس‬

‫كلمة الرئيس‪4..................................................................................................................................................................................‬‬
‫مشروع العدد‪( :‬المربع الجديد‪ :‬رمز االبتكار واالستدامة والتقنية المستدامة)‪5...........................................................‬‬
‫إدارة الجودة ‪7.................................................................................................................................................................................‬‬
‫تحديد األدوار والمسؤوليات ‪9.....................................................................................................................................................‬‬
‫إدارة التغيير وإدارة المحافظ‪10....................................................................................................................................................‬‬
‫دور إدارة المعرفة في تعظيم الفائدة من الدروس المستفادة للمشاريع ‪12...............................................................‬‬
‫عالمًيا ‪15.......................................................................................................‬‬
‫ً‬ ‫القيادة اإليجابية كمدخل لبناء مواطن منافس‬
‫إطالق إمكانات الشراكات بين القطاعين العام والخاص‪ :‬نظرة فاحصة على االختالفات بينهما والدروس‬
‫المستفادة ‪18....................................................................................................................................................................................‬‬
‫في إدارة التغيير‪ :‬لن تستطيع السير وحيد ًًا ‪ . . .‬وإن فعلت فلن تصل بعيد�ا‪20..................................................................‬‬
‫التخطيط االستراتيجي وإيمان أفراد المنظمة‪22.......................................................................................................................‬‬
‫تأثير التواصل على ادارة المشاريع ‪23..........................................................................................................................................‬‬
‫احصائيات الحاصلين على شهادات ‪25................................................................................................................................. PMI‬‬
‫صروح الوطن ‪ -‬زيارة محطة بوابة البحر األحمر للحاويات ‪27...................................................................................................‬‬
‫«كوفي توك» منصة اجتماعية تجمع مدراء المشاريع ‪29......................................................................................................‬‬
‫ملخص كتاب‪32................................................................................................................. )Your Strategy Need a strategy( :‬‬
‫تمكين المرأة‪ :‬العمل اإليجابي ‪ Affirmative Action‬في التوظيف ‪37...............................................................................‬‬
‫قصة نجاح مشروع‪( :‬في رحلة ملهمة من شغف العائلة إلى إنجاح عالمي) ‪38..............................................................‬‬
‫‪40................................................................................................................................... PMO: Setup, Operation & Evaluate‬‬
‫‪43..................................................................................... Project Cost Management Challenges and Opportunities‬‬
‫‪45........ Taking Off with Resilience: The Most Effective Risk Management Strategies for Airport Projects‬‬
‫‪47...................................................................................... The Impact of Emotional Intelligence on Career Decision‬‬
‫‪49..................................................................................................... 3Common Strategy Failures and How to Recover‬‬
‫‪51................................................................................................Cross-Cultural Public Relation in a Globalized World‬‬
‫‪53...............................................................................................................................................Sustaining Project Resources‬‬
‫كاريكاتير ‪54.........................................................................................................................................................................................‬‬
‫شريك النجاح ‪55..................................................................................................................................................................................‬‬

‫‪3‬‬ ‫شروع | ‪SHURU‬‬

‫ُ‬
 ‫عـــدد مــــارس‬

‫‪2024‬‬
‫كلمة الرئيس‬

‫ـروًرا‬
‫المشــاريع‪ ،‬إلــى إطالق برامــج تدريبيــة رائــدة‪ ،‬مـ ً‬ ‫م‪ .‬بدر محمد بورشيد‬
‫بتعزيــز شــراكات اســتراتيجية مــع القطاعيــن العــام‬
‫كّل خطــوة كانــت بمثابــة لبنــة فــي بنــاء‬
‫والخــاص‪ّ ،‬‬ ‫رئيس المعهد‬
‫ـّور فــي مجال إدارة المشــاريع‬
‫صــرح المعرفــة والتطـ ّ‬
‫ــفي مملكتــنا العظيــمة‪.‬‬ ‫رّواد إدارة المشــاريع فــي المملكــة العربية‬
‫أعزاءنــا ّ‬
‫السعودية‪.‬‬
‫تتجــّدد آمالنــا وطموحاتنــا‬
‫ّ‬ ‫ٍ‬
‫عــاٍم جديــد‪،‬‬ ‫فجــِر‬
‫ِ‬ ‫ومــع‬
‫نحــو مســتقبل واعــد باإلبــداع واالبتــكار‪ .‬نتط�ل ـّع إلــى‬ ‫ال يخفى عليكم ظهور دور معهد إدارة المشاريع‬
‫توســيع دائــرة تأثيرنــا‪ ،‬وذلــك مــن خالل تب ّّنــي أحــدث‬ ‫فــي المملكــة العربيــة الســعودية ‪ PMIKSA‬كمنــارة‬
‫التقنيــات وأفضــل الممارســات فــي إدارة المشــاريع‪.‬‬ ‫هاديــة نحــو الريــادة والتميــز فــي عالــم إدارة‬
‫ومهتــّم بعالــم إدارة‬
‫ّ‬ ‫متخّصــص‬
‫ّ‬ ‫إ ّّننــا ندعــو كل‬ ‫المشــاريع مــع تســارع عجلــة التطــور‪ ،‬وتشــابك‬
‫المشــاريع إلــى االنضمــام إلينــا فــي هــذه الرحلــة‬ ‫خيــوط اإلبــداع مــع مســارات التحــدي‪ ،‬إنــه لمــن‬
‫ســَّطر‬
‫َ‬ ‫جــزًءا مــن قصــة نجــاح ُُت‬
‫ً‬ ‫مًعــا‬
‫المثيــرة‪ ،‬لنكــون ً‬ ‫دواعــي ســروري أن اكتــب هــذه الكلمــة االفتتاحيــة‬
‫ــفي تارــيخ المملــكة‪.‬‬ ‫فــي مجلــة «شــروع» ألشــارككم رؤيتنــا المســتقبلية‬
‫لعــام ‪ 2024‬التــي تتطلــع إلــى آفــاق جديــدة لإلبــداع‬
‫أعّبــر عــن شــكري وتقديــري‬‫أّن ّ‬
‫أوّد ّ‬
‫ّ‬ ‫فــي الختــام‪،‬‬ ‫واالبتــكار فــي ســماء المملكــة العربيــة الســعودية‬
‫لمــن ســاهم منكــم والمهتميــن فــي إثــراء مجّلّــة‬ ‫وفــي جميــع أنحــاء العالــم‪ ،‬لــكل المهتميــن بمجــال‬
‫النّيــرة‪ .‬مجّلّتنــا‬
‫القّيمــة واألفــكار ّ‬
‫ّ‬ ‫شــروع بالمقــاالت‬ ‫إدارة المشــاريع‪.‬‬
‫ـرّواد قطــاع إدارة المشــاريع‪،‬‬
‫أحــد مصــادر اإللهــام لـ ّ‬
‫وهــي تجســيد اللتزامنــا بمواكبــة كل جديــد فــي هذا‬ ‫بالتحّديــات‪ ،‬لك ّّنهــا فــي‬
‫ّ‬ ‫لقــد كانــت رحلتنــا محفوفــة‬
‫ـرٍق‬
‫ـتقبٍل مشـ ٍ‬
‫ٍ‬ ‫قدًمــا نحــو مسـ‬
‫ً‬ ‫مًعــا‬
‫القطــاع‪ .‬لنمضــي ً‬ ‫تزّيــن‬
‫الوقــت نفســه‪ ،‬كانــت مليئــة باإلنجــازات التــي ّ‬
‫القّيــمة ‪.‬‬
‫ّ‬ ‫يلــيق بمملكتــنا الحبيــبة وبجهودــكم‬ ‫مســيرتنا‪ .‬مــن تنظيــم المنتديــات العالميــة إلدارة‬

‫شروع | ‪SHURU‬‬
‫ُ‬ ‫‪4‬‬
‫عـــدد مــــارس‬

‫‪2024‬‬
‫مشروع العدد‬

‫مشــــروع المربــــــع الجديـــــــــــد‬

‫رمز االبتكار واالستدامة والتقنية المستدامة‬
‫فــي قلــب العاصمــة الســعودية الريــاض‪ ،‬يتميــز‬
‫المربــع الجديــد كواحــد مــن أبــرز المشــاريع التــي‬
‫تحظــى برعايــة صنــدوق االســتثمارات العامــة‬
‫يتــم وضــع هــذا المربــع الجديــد‬ ‫الســعودي‪.‬‬
‫فــي مدينــة العراقــة‪ ،‬بهــدف تحويلــه إلــى مركــز‬
‫حضــري متطــور يتجــاوز التوقعــات المرتبطــة برؤيــة‬
‫المملكــة لعــام ‪ ،2030‬التــي أعلنهــا صاحــب الســمو‬
‫يمّيــز مشــروع المربــع الجديــد هــو المكعــب‬
‫ّ‬ ‫أبــرز مــا‬
‫الملكــي األميــر محمــد بــن ســلمان بــن عبــد العزيــز ‪-‬‬
‫الموجــود فــي وســط المشــروع‪ ،‬والــذي ســيكون‬
‫حفظــه اللــه – وذلــك بفضــل اللــه ثــم تصميمــه الرائــد‬
‫صرًحــا الف ًًتــا لالنتبــاه بســبب أصالتهــا المعماريــة‬
‫ً‬ ‫والمبتــكر‪.‬‬
‫النجــدّي‪ ،‬والمترافقــة مــع تصميمــات‬
‫ّ‬ ‫ذات الطــراز‬
‫بصريــة واســتخدام تقنيــات مســتقبلية تم�ث ـّل أحــدث‬ ‫المرّبــع الجديــد إلــى جعــل مركــز‬
‫ّ‬ ‫يهــدف مشــروع‬

‫مــا توصــل لــه العلــم فــي هــذا المجــال‪ ،‬وستش ـ ّّكل‬ ‫واحــًدا مــن أهــم ‪ 10‬مراكــز مــدن‬
‫ً‬ ‫مدينــة الريــاض‬

‫يعــّزز أمجــاد حضــارة‬

‫ّ‬ ‫فيمــا بينهــا تفــاعاًلا اســتثنائ ًًّيا‬ ‫ويوّفــر كل مــا يرغــب الزائــر‬
‫ّ‬ ‫يشــهدها العالــم‪،‬‬

‫الريــاض ومســتقبلها‪.‬‬ ‫ـيًرا علــى األقــدام فــي غضــون ‪ 15‬دقيقــة‬

‫باقتنائــه سـ ً‬
‫ويمتــّد علــى مســاحة جغرافيــة تتجــاوز ‪19‬‬
‫ّ‬ ‫فقــط‪.‬‬

‫المكّعــب أطــول مبنــى فــي الريــاض بارتفاع‬ ‫ســيكون‬ ‫كيــلو مــتر مرــبع‪.‬‬
‫ّ‬
‫‪ 400‬متر‪ ،‬وسيتوسط ‪ 11‬منطقة ترفيهية أساسية‪،‬‬
‫ويتضّمــن المكعب‬ ‫توّفــر كل منهــا تجــارب اســتثنائية‪،‬‬
‫ّ‬ ‫يعتمــد مشــروع المربــع الجديــد علــى مبــدأ‬
‫ّ‬
‫برًجــا مبن ًًّيــا مــن القواعــد الحلزونيــة‪ ،‬كمــا راعــت إدارة‬ ‫طولّية‬
‫ّ‬ ‫المســاحات الخضــراء والتــي تحتــوي منتزهات‬
‫ً‬
‫المشــروع توفيــر وجهــات ضيافــة فريــدة‪ ،‬والعديــد‬ ‫وواجهــات مــن الطبيعــة الخالصــة‪ ،‬و ُُتســتخدم هــذه‬

‫مــن المناطــق الثقافيــة والســياحية‪ ،‬ومســاحات‬ ‫المــساحات بــشكل يحاــفظ عــلى البيــئة واالــستدامة‪،‬‬

‫البيــع بالتجزئــة‪ ،‬ودعــوة أبــرز الفنــادق ذات التصنيــف‬ ‫المرّبــع الجديــد لتوفيــر‬
‫ّ‬ ‫تــم التخطيــط لمشــروع‬

‫العالمــي بإجمالــي عــدد غــرف يتجــاوز ‪ 9000‬غرفــة‬ ‫نمــط حيــاة عصــري‪ ،‬إذ ســيتم ّّكن القاطــن أو الزائــر‬

‫فندقيــة‪ ،‬ودون إغفــال وجــود قســم مخصــص‬ ‫التجــّول فــي المربــع الجديــد بمــا يتماشــى‬
‫ّ‬ ‫مــن‬

‫للوحــدات الســكنية يصــل عددهــا إلــى المائــة ألــف‬ ‫مــع أحــدث معاييــر الحيــاة اليوميــة علــى مســتوى‬

‫وــحدة‪.‬‬ ‫التنّقــل الحديثــة التــي‬

‫ّ‬ ‫العالــم‪ ،‬ودون إغفــال نظــم‬

‫يمكنــك االســتثمار فــي مشــروع المربــع الجديــد‬ ‫تســمح بالوصــول للمرافــق الترفيهيــة والرياضيــة‬

‫ـاهًما فــي هــذا المشــروع الــذي‬ ‫وــفق أفــضل الممارــسات العالمــية‪.‬‬

‫لتكــون شــري ًًكا مسـ ً‬

‫‪5‬‬ ‫شروع | ‪SHURU‬‬

‫ُ‬
 ‫عـــدد مــــارس‬

‫‪2024‬‬
‫ُُيتوَّقّ ــع أن يســاهم بإدخــال ‪ 180‬مليــار ريــال ســعودي مــن الناتــج المحلــي غيــر المرتبــط بالناتــج النفطــي‬
‫ألًفــا مــن الفــرص الوظيفيــة بحلــول عــام ‪ .2030‬إذ يوفــر المشــروع ‪ 4 .1‬مليــون‬
‫وتأميــن مــا يقــارب مــن ‪ً 334‬‬
‫ـٍع مخصصــة للمناطــق التجاريــة‪ ،‬و‪8 .1‬‬
‫متــر مربــع مــن المســاحات المكتبيــة‪ ،‬ومــا يتجــاوز ‪ 980‬ألــف مت ـ ٍٍر مربـ ٍ‬
‫مليــون متــر مربــع مخصصــة للمرافــق المجتمعيــة‪ ،‬و‪ 620‬أــلف مــتر مرــبع للمــساحات الترفيهــية‪.‬‬

‫ـّي‬
‫وأخيــرا وليــس آخـر ًًا‪ ،‬مــن الواضــح الــدور البــارز الــذي ســيحظى بــه مشــروع المربــع الجديــد كأيقونــة للرقـ ّ‬
‫بــأّن يكــون معــززا‬
‫ّ‬ ‫وَيعــد‬
‫موفــًرا نمــط حيــاة عصــري ال مثيــل لــه‪َ .‬‬
‫ً‬ ‫والتطــور فــي قلــب محبوبتنــا الريــاض‪،‬‬
‫ـاهًما فــي الناتــج المحلــي الســعودي وتوفيــر الفــرص الوظيفيــة‪.‬‬
‫للنمــو االقتصــادي غيــر النفطــي‪ ،‬ومسـ ً‬
‫مشــروع المربــع الجديــد يفتــح البــاب أمــام العديــد مــن االســتثمارات التــي تعيــد تشــكيل مســتقبل الريــاض‬
‫وترــسم مالــمح ٍ‬
‫ــغٍد مــشرق‪.‬‬

‫شروع | ‪SHURU‬‬
‫ُ‬ ‫‪6‬‬
 ‫عـــدد مــــارس‬

‫‪2024‬‬

‫إدارة‬ ‫م‪ .‬رياض المالك‬

‫الجــودة‬ ‫مدير محفظة شركة العراب لالستشارات‬

‫ـودَة تتعلــق “باألفضــل”! بــأن يكــون لدينــا المنتــج األفضــل أو الِخِ دمــة األحســن‬
‫َ‬ ‫أَن الجـ‬
‫ـِن َ‬
‫ـْد يتبــادر إلــى الذهـ ِ‬
‫قـ ْ‬
‫أو اإلجــراءات والوســائل األكثــر فاعليــة للحصــول علــى أقصــى درجــات اإلتقــان‪ .‬لكــن فــي الحقيقــة هنــاك‬
‫الُســهولة‬
‫الُحكــم علــى الجــودة‪ .‬فعنــد صناعــة بــاب مــثًالً فمــن ُ‬
‫عوامــل ومعاييــر ال ُُبــد مــن مراعاتهــا عنــد ُ‬
‫ـذاِق‬
‫الَطعــم أو المـ ِ‬
‫الُحكــم علــى جــودة َ‬
‫الُحكــم علــى جــودة دقــة قيــاس أبعــاِدِ البــاب‪ .‬لكــن إذا تطلــب األمـ ُـُر ُ‬
‫ُ‬
‫ـِن فهنــا األمــر يرجــع الــى إحســاس كل شــخص وتقبلــه للطعــم فال نســتطيع أن نقــول لمــن لــم‬ ‫لطعـ ٍ‬
‫ـاٍم ُُمعيـ ِ‬
‫أّن ُُحكــمه خاــطئ أو العــكس‪.‬‬
‫الَطْعـ ـْم ّ‬
‫عِجــبه َ‬
‫ُُي ِ‬

‫للوصــول الــى تعريــف أكثــر وضوحـ ًًا حــول الجــودة (جــودة المنتــج أو الخدمــات) ال �ب ـُد ِمِ ــن اسـ‬
‫ـتعراِض مفاهيــم‬
‫ِ‬
‫الجــودة مــن زوايــا ُُمختلفــة‪ ،‬فالمفهــوم التقليــدي للجــودة يتحــدث عــن المالئمــة لالســتخدام (هــل يــؤدي‬
‫ـّدد المعالــم فمــن الممكــن أن‬
‫المنتــج العمــل الــذي ُُصنــع ألجلــه) ويبقــى هــذا مفهــوم فضفــاض وغيــر ُُمحـ ّ‬
‫الثالجــة التــي صنعــت للتبريــد تقــوم بتبريــد الطعــام لكنهــا تصــدر أصــوات مزعجــة مــثًالً أو تســتهلك طاقــة‬
‫ُُمكلــفة‪.‬‬

‫ـَع العا�ل ـِم جارفــن (‪ )1987‬ثمانيــة أبعــاد ُُمهمــة لمفهــوم جــودة ُ‬

‫الُمنتــج‪ :‬وهــذه القواعــد تتلخــص فــي‬ ‫وَضـ َ‬
‫َ‬
‫التاــلي‪:‬‬
‫صمــم ألجلهــا؟ (هــل تطبــع الطابعــة خمــس‬
‫والم ّ‬
‫ُ‬ ‫‪1.‬األداء‪ :‬هــل ســيقوم المنتــج بالوظيفــة المطلوبــة مِ نــه‬
‫أوراق بالدقيقــة مثـاً)‪.‬‬
‫‪2.‬الموثوقية‪ :‬كم مرة يفشل المنتج؟ (هل تعمل الطابعة بدون مشاكل)‬

‫‪7‬‬ ‫شروع | ‪SHURU‬‬

‫ُ‬
 ‫عـــدد مــــارس‬

‫‪2024‬‬
‫‪3.‬الصالحية‪ :‬ما هي مدة المنتج؟ (كم العمر االفتراضي للمنتج أو ألهم مكوناته الرئيسية)‬
‫سهولة إصالح المنتج؟‬
‫‪4.‬الخدمة‪ :‬ما مدى ُ‬
‫‪5.‬الجماليات‪ :‬كيف يبدو المنتج؟ هل شكله جذاب ومريح‬
‫‪6.‬الميزات‪ :‬هل الطابعة ملونة مثال؟‬
‫ُّ‬
‫‪7.‬السمعة‪ :‬ما هي سمعة الشركة أو منتجها؟‬
‫‪8.‬التوافــق مــع المعاييــر‪ :‬هــل المنتــج مصنــوع بالضبــط مطابقــ ًا للمواصفــات؟‬
‫الخاِص بالخدمة‪ ،‬وهي‪:‬‬
‫ِ‬ ‫ثالثَة أبعاد ُأُخرى لتغطية مفهوم الجودة‬
‫َ‬ ‫وتم إضافة‬
‫‪9.‬االستجابة‪ :‬ما المدة التي استغرقها مزود الخدمة للرد على طلبك للخدمة؟‬
‫ ‪10.‬االحتــراف‪ :‬هــي معرفــة ومهــارات مقــدم الخدمــة‪ ،‬وتتعلــق بكفــاءة المنظمــة فــي تقديــم الخدمــات‬
‫المطلوبــة‪.‬‬
‫‪11.‬االهتمام‪ :‬مدى اهتمام وكفاءة خدمة العمالء لدى المؤسسة‪.‬‬

‫ومــن الطبيعــي أن ََتختلــف درجــة اهتمامنــا بهــذه العوامــل حســب رغبتنــا وحاجتنــا‪ ،‬فمــثًالً قــد ال يهمنــي أو‬
‫ـًة بجــودة الخدمــة أو الميــزات‪ .‬وقــد ال تهمنــي الميــزات‬
‫قــد ال أعطــي اهتمــام كبيــر لشــكل المنتــج مقارنـ ً‬
‫التــي قــد ال أحتاجهــا بقــدر اهتمامــي بالموثوقيــة والصالحيــة التــي يتمتــع بهــا المنتــج‪.‬‬

‫المفهــوم الحديــث للجــودة يتحــدث عــن أن الجــودة تتناســب عكســي ًًا مــع التغييــرات؛ بمعنــى ال ُُبــد مــن‬
‫الحفــاظ علــى نفــس مســتوى الجــودة إن لــم يكــن أفضــل وأن تعمــل الشــيء نفســه بطريقــة صحيحــة أول‬
‫مــرة وفــي كل مــرة ألن التغييــر يعتبــر أكبــر عــدو أو مناقــض للجــودة فنــرى أن المطاعــم أو المشــروبات‬
‫يّدعــوا أن بضاعتهــم هــي األفضــل بقــدر تأكيدهــم أنــك ســوف تحصــل علــى نفــس الطعــم‬
‫العالميــة لــم ّ‬
‫ونفــس المــذاق ونفــس الخدمــة فــي أول مــرة وكل مــرة وفــي كل فروعهــم‪.‬‬

‫هــذا مــن حيــث مفهــوم الجــودة‪ .‬فمــاذا عــن المحافظــة علــى مســتوى الجــودة وتحســينها؟ هــذا مــا‬
‫ــسنكتب عــنه ــفي مــقاالت قادــمة‪.‬‬

‫אאא‬ ‫אאא‬

‫אא‬ ‫א‬

‫אא ‬
‫‬
‫ א‬
‫)ﺟﺎرﻓﻦ(‬
‫‬ ‫אא‬
‫א‬

‫אא‚€ ­ אא ‬ ‫א
‬

‫شروع | ‪SHURU‬‬
‫ُ‬ ‫‪8‬‬
 ‫عـــدد مــــارس‬

‫‪2024‬‬

‫لكــي تنجــح المشــاريع؛ يجــب أن يكــون لهــا هيــكل‬

‫فريــق إدارة مشــروع واضــح يتألــف مــن أدوار‬
‫وُمتفــق عليهــا لألشــخاص‬
‫ومســؤوليات ُُمحــددة ُ‬
‫المشــاركين فــي المشــروع ووســيلة للتواصــل‬
‫الفعــال بينهــم‪.‬‬

‫تضــم جميع المشــاريع أصحاب المصلحة األساســيين‬

‫التاليين‪:‬‬
‫ُ‬ ‫م‪ .‬أبا يزيد السماني احمد عبدالقادر‬
‫‪1.‬الرعــاة التجاريــون‪ :‬الذيــن يؤيــدون األهــداف‬
‫ويضمنــون أن االســتثمار التجــاري يوفــر قيمــة‬ ‫مدير مكتب إدارة المشاريع في‬
‫مقابــل المــال‪.‬‬ ‫شركة المياه الوطنية‬
‫‪2.‬المســتخدمون‪ :‬الذيــن بعــد اكتمــال المشــروع‪،‬‬
‫سيســتخدمون المنتجــات لتمكيــن المؤسســة‬ ‫تحديــــــــــــــــــــــد األدوار‬
‫مــن الحصــول علــى الفوائــد المتوقعــة‪.‬‬
‫والمسؤوليـــــــــــــــــــات‬
‫‪3.‬المــوردون‪ :‬الذيــن يقدمــون المــوارد والخبــرات‬
‫التــي يتطلبهــا المشــروع (قــد تكــون داخليــة‬ ‫أهــِم المبــاِدِ ئ التــي ُُتميــز المنهجيــة هــو‬
‫ِ‬ ‫ِمِ ْ‬
‫ــْن‬

‫أو خارجيــة)‪ .‬حيــث يجــب تمثيــل جميــع أصحــاب‬ ‫تحديــد األدوار والمســؤوليات �ل ـِكل فرد‪ .‬حيث حددت‬

‫فعــال فــي فريــق‬ ‫الُم ََحكمــة‬

‫منهجيــة إدارة المشــاريع فــي البيئــة ُ‬
‫المصلحــة الثالثــة بشــكل ّ‬
‫إدارة المشــروع؛ اثنــان مــن كل ثالثــة ال يكفــي‪.‬‬ ‫األدوار والمســؤوليات وتــم االتفــاق عليهــا ضمــن‬

‫إذا كانــت تكاليــف المشــروع تفــوق الفوائــد‪،‬‬ ‫الهيــكل التنظيمــي الــذي يشــرك أصحــاب المصلحــة‬

‫فســيتم اعتبــار المشــروع فاشــاً‪ .‬وبالمثــل‪،‬‬ ‫ــمن أصــحاب األعــمال والمــستخدمين والموردــين‪.‬‬

‫إذا كانــت نتيجــة المشــروع ال تلبــي احتياجــات‬ ‫لــن يســاعد أي ََقــدٍرٍ أو ُُجهــد من الجدولــة أو التحكم‬

‫المســتخدمين أو االحتياجــات التشــغيلية‪ ،‬أو‬ ‫فــي حالــة مشــاركة األشــخاص الخطــأ‪ ،‬أو إذا لــم‬

‫ال يمكــن تســليمها بشــكل عملــي مــن قبــل‬
‫ـل أمـ ٌـر ال مفــر مِ نــه‪ .‬حيــث‬
‫المورديــن‪ ،‬فــإن الفشـ َ‬
‫يتــم تمثيــل مصالــح أصحــاب المصلحــة فــي‬
‫ـخاُص المناســبون‪ ،‬أو إذا كان األشــخاص‬
‫ُُيشــارك األشـ ُ‬
‫المعنيــون ال يعرفــون مــا هــو المتوقــع منهــم أو‬
‫مــا يمكــن توقعــه مــن اآلخريــن‪.‬‬

‫لوحــة المشــروع‪ ،‬ويوحــد هيــكل فريــق إدارة‬

‫حــدد األطــراف المختلفــة فــي‬ ‫عــادًة مــا يكــون المشــروع ُُمتعــدد الوظائــف‪ ،‬وقــد‬
‫ً‬
‫المشــروع ُم ّ‬
‫األهــداف المشــتركة للمشــروع‪.‬‬ ‫يشــمل أكثــر مــن منظمــة واحــدة‪ ،‬وقــد يتضمــن‬
‫مزيج ـ ًًا مــن المــوارد بــدوام كامــل أو بــدوام ُُجزئــي‪.‬‬

‫لجميــع هــؤالء األشــخاص المعنييــن‪ ،‬يوفــر هيــكل‬ ‫مــن المرجــح أن تكــون الهيــاكل اإلداريــة لألطــراف‬

‫فريــق إدارة المشــروع المحــدد اإلجابــة علــى‬ ‫المشــاركة فــي المشــروع مختلفــة مــع أولويــات‬
‫وأهــداف ومصالــح يجــب حمايتهــا‪ .‬قــد ال تكــون‬
‫السؤال‪ :‬ما هو المتوقع مني؟‬
‫صّممــة أو ُُمناســبة‬
‫هيــاكل اإلدارة اليوميــة للخطــة ُُم ّ‬
‫لعــمل المــشروع‪.‬‬

‫‪9‬‬ ‫شروع | ‪SHURU‬‬

‫ُ‬
 ‫عـــدد مــــارس‬

‫‪2024‬‬
‫إدارة‬
‫التغييـــــــــــر وإدارة المحـــافظ‬
‫حنان بنت سعد المزيد‬

‫مديرة برامج مكتب إدارة المشاريع ‪ -‬مستشفى‬

‫الملك فيصل التخصصي ومركز األبحاث‬

‫والبرامــج) ومــا يترتــب علــى ذلــك مــن احتمــاالت‬ ‫الَمحاــفظ( (�‪Portfoli‬‬

‫َ‬ ‫إنــشاَء‬
‫َ‬ ‫أَن‬
‫ــمن المعــلوم َ‬
‫الجــدوِل‬
‫ِ‬ ‫العمــِل أو‬
‫ِ‬ ‫تعديــل أو تغييــر فــي ِنِطــاق‬ ‫تحقيــِق األهــداف اإلســتراتيجية‬
‫ِ‬ ‫يهــدُف إلــى‬
‫ُ‬ ‫‪)os‬‬
‫أّي تغييــر علــى خــط‬
‫الزمنــي والميزانيــة‪ ،‬حيــث أن ّ‬ ‫الُمبــادرات‬
‫وتحليــِل ُ‬
‫ِ‬ ‫للمؤسســة مــن خالل دراســِةِ‬
‫األســاس الموافــق والمتفــق عليــه مــن اإلدارة‬ ‫واختيــار المشــاريع والبرامــج التــي تنســجم مــع‬
‫يتطلــب تقديــم طلــب تغييــر بعــد إعــداد دراســة‬ ‫اســتراتيجية المؤسســة و ُُتســاهم فــي تحقيــق‬
‫وافيــة وتحديــد مــدى تأثيــر هــذا التغييــر علــى أي‬ ‫فــإّن هــذه المشــاريع والبرامــج‬
‫ّ‬ ‫أهدافهــا ؛ وعليــه‬
‫مــن محــددات المشــروع األساســية مثــل النطــاق‬ ‫فــي األغلــب (إّالّ فــي الحــاالت اإللزاميــة) ليســت‬
‫وُيرفــع الطلــب‬
‫أو الجــدول الزمنــي أو الميزانيــة ُ‬ ‫مطلوبــة لذاتهــا وإنمــا وجودهــا واختيارهــا تحــت‬
‫مشــفوع ًًا بالتفاصيــل للجنــة المعنيــة بدراســة طلبــات‬ ‫مظلــة المحفظــة (‪ )Portfolio‬هــو مرتبــط بمــدى‬
‫التغييــر ليتــم دراســتها وأخــذ القــرارات المناســبة‬ ‫وُمســاهمتها بتحقيــق اإلســتراتيجية‬
‫ُ‬ ‫انســجامها‬
‫بشــأنها وهــو نمــط شــبيه بمــا تعلمنــاه عــن إدارة‬ ‫ُهنــا فــإن اســتمرارية‬
‫ودعــم نجــاح المحفظــة ومــن ُ‬
‫التغييــر فــي مجــال إدارة المشــاريع ‪ ،‬وفــي هــذه‬ ‫الُمكونــات (المشــاريع والبرامــج) ودرجــة‬
‫ُ‬ ‫هــذه‬
‫الحالــة يكــون التغييــر ناتــج عــن أســباب داخليــة‬ ‫ـإّن إدارة التغييــر‬
‫أهميتهــا قابلــة للتغييــر‪ ،‬وعليــه فـ ّ‬
‫مرتبطــة بمكونــات المحفظــة أو أدائهــا دون أي‬ ‫يكُمــن فــي أحــد‬
‫ُ‬ ‫فــي ســياق إدارة المحفظــة‬
‫تغييــر أو تعديــل فــي اســتراتيجية المؤسســة أو‬ ‫الحالتــين‪:‬‬
‫أهدافهــا‪ ،‬إنمــا للحفــاظ علــى مواءمــِةِ المحفظــة‬
‫والتوُّجــه واألهــداف‬
‫ُ‬ ‫ومكوناتهــا مــع اإلســتراتيجية‬ ‫الحالــة األولــى‪ :‬وهــي (التقليديــة) التــي قــد‬
‫الُمتــفق عليــها لتحقــيق رؤــية المنظــمة‪.‬‬
‫ُ‬ ‫تن ُُتــج خالل دورة حيــاة إدارة المكونــات (المشــاريع‬

‫شروع | ‪SHURU‬‬
‫ُ‬ ‫‪10‬‬
 ‫عـــدد مــــارس‬

‫‪2024‬‬
‫باإلضافــة إلــى خطــة تنفيــذ المحفظــة‪ .‬ويترتــب على‬
‫ذلــك تعديــل أو إلغــاء او إضافــة مكونــات المحفظــة‬
‫بــكل مــا يترتــب علــى ذلــك مــن تبعــات مثــل تحليــل‬
‫أصحــاب العالقــة وغيــر ذلــك‪ .‬وبهــذا نكــون قــد‬
‫حافظنــا علــى االنســجام والمواءمــة بيــن المحفظــة‬
‫ومكوناتهــا مــع تحقيــق األهــداف اإلســتراتيجية مــن‬
‫خالل إدارة التغييــر اإلســتراتيجي علــى مســتوى‬
‫المحفظــة‪.‬‬
‫ُهنــا فــي أحــد المجاليــن‬
‫ـُدر التنويــه أنــه كمــا هــو الحــال فــي‬
‫فــي النهايــة يجـ ُ‬
‫إدارة التغييــر علــى مســتوى إدارة المشــاريع التــي‬
‫تطلــب عــرض طلــب التغييــر علــى لجنــة متخصصــة‬
‫بهــذا األمــر‪ ،‬كذلــك فــإن إدارة التغييــر االســتراتيجي‬
‫واتخــاذ قــرار التغييــر يتــم مــن خالل “هيئــة أو لجنــة‬
‫الُمنــاط بهــا اإلشــراف العــام علــى‬
‫ُ‬ ‫الحوكمــة”‬
‫تحقيــق األهــداف االســتراتيجية ولهــا صالحيــات‬
‫اتــخاذ القرارات بهذا الــشأن‪.‬‬
‫الخطــة الزمنيــة أو الميزانيــة المقــررة‪ .‬فــي هــذه‬
‫الحالــة ال ُُبــد مــن إعــادة دراســة مواءمــة المشــروع‬
‫الحفــاِظ علــى‬
‫ِ‬ ‫ركــّز علــى‬
‫الحالــة الثانيــة‪ :‬والتــي ُُت ّ‬
‫انســجام ومواءمــة المحفظــة ومكوناتهــا مــع‬
‫توُّجه المؤسســة وأهدافها اإلســتراتيجية‪ .‬بمعنى‬
‫ُ‬
‫ُنِشــئت للتوائــم مــع اســتراتيجية‬
‫أن المحفظــة ُأ ِ‬
‫الشــركة ويجــب الحفــاظ علــى هــذه المواءمــة خالل‬
‫ُهنــا هــي‬
‫دورة حيــاة المحفظــة‪ .‬وإدارة التغييــر ُ‬
‫التــي ُُتعنــى بالمحافظــة علــى توجــه المحفظــة‬
‫ومكوناتهــا مــع األهــداف اإلســتراتيجية ويكــون‬
‫إدارة التغييــر اإلســتراتيجي ُ‬
‫التالييــن أو كليهمــا‪:‬‬
‫المجال األول‪ :‬أن يفِقِ د المشروع قيم ََته أو أهميته‬
‫ممــا يــؤدي إلــى ََضعــف أو انعــدام ُُمســاهمته فــي‬
‫الُســوق أو‬
‫ُ‬ ‫تحقيــق اإلســتراتيجية بســبب عوامــل‬
‫المنافســِةِ أو أي عوامــل أخــرى قــد تســبب فــي‬
‫انحــراف المشــروع عــن الهــدف األســاس مــن إنشــائه‬
‫رغــم أن أداء المشــروع قــد يكــون ســليم ًًا وحســب‬
‫وأهميــته وــقد يتطــلب األــمر تعديــله أو إلــغاءه‪.‬‬

‫المجــال الثانــي‪ :‬أن يكــون أداء ََجميــع ُُمكونــات‬

‫ســليمًة وحســب المخطــط لهــا‪ ،‬إال أنــه‬
‫ً‬ ‫المحفظــة‬
‫طــرأ تغييــر ملمــوس وأساســي فــي اســتراتيجية‬
‫المؤسســة وتوجههــا وهنــا قــد تخــرج المحفظــة‬
‫توُجــه‬
‫ُ‬ ‫المرجــّوة مــع‬
‫ّ‬ ‫ومكوناتهــا عــن المواءمــة‬
‫المؤسســة الجديــد و ُُتصبــح المحفظــة تســير باتجـ ٍ‬
‫ـاٍه‬
‫ال ُُيســاهم فــي تحقيــق األهــداف االســتراتيجية‬
‫المعّدلــة والجديــدة للمؤسســة‪ .‬وفــي هذه الحالة‬
‫ّ‬
‫ال ُُبــد مــن إعــادة توجيــه المحفظــة للتوائــم مــع‬
‫التوُّجــه واإلســتراتيجية الجديــدة ويكــون ذلــك بإدارة‬
‫ُ‬
‫التغييــر اإلســتراتيجي مــن خالل مراجعــة شــاملة لــكل‬
‫الوثائــق األساســية التــي تمثــل خصائــص المحفظــة‬
‫مثــل الخطــة االســتراتيجية ووثيقــة المحفظــة‬
‫ومكونــات المحفظــة وخارطــة الطريــق للمحفظــة‬

‫‪11‬‬ ‫شروع | ‪SHURU‬‬

‫ُ‬

‫دور إدارة‬
‫المعرفـــة في تعظيم‬
‫الفــــــائدة من الدروس‬
‫المستفادة للمشاريع‬
‫(الضمنيــة) والتــي يجــب إدارتهــا بمنهجيــات وأدوات‬
‫ِ‬
‫ـًة وتوثيقـ ًًا) ثــم‬
‫لتحويلهــا إلــى معــارف صريحــة (كتابـ ً‬
‫يتــم تعظيــم الفائــدة منهــا مــن خالل مشــاركتها مــع‬
‫أصحــاب المصلحــة واســتثمارها بشــكل مثالــي عبــر‬
‫جلســات لنقــل المعرفــة وتبــادل الخبــرات ومشــاركة‬
‫التــجارب والتعــلم منــها‪.‬‬
‫وقــوع نفــس األخطــاء أو إلعــادة تكــرار النجاحــات أو‬
‫لــذا مــن المهــم تضميــن دور إدارة المعرفــة فــي‬
‫عمليــة إدارة الــدروس المســتفادة للمشــاريع‪،‬‬
‫ولعــل أبــرز الخطــوات المناســبة للعمــل علــى ذلــك‬
‫كاآلتــي‪:‬‬
‫ًالً‬
‫أو ‪ :‬تطويــر نمــوذج عمــل لتســجيل الــدروس‬
‫المــستفادة ــفي إــجراءات إدارة المــشاريع‪:‬‬
‫يجــب العمــل علــى تطويــر نمــوذج مثالــي لتســجيل‬
‫الــدروس المســتفادة ضمــن إجــراءات إدارة‬
‫أجــِل‬
‫ِ‬ ‫المشــاريع لــدى مكاتــب إدارة المشــاريع مــن‬
‫ٍ‬
‫مرحلــٍة مــن‬ ‫توثيــق الــدروس المســتفادة فــي كل‬
‫مراحــل المشــروع‪ ،‬والنمــاذج كثيــرة ومتعــددة‬
‫ـُّه مــن‬
‫لتحقيــق ذلــك‪ ،‬ولكــن مــن وجهــة نظــري أرى أ�ن ُ‬
‫الُمستحســن أن يتضمــن حقــول النمــوذج كاآلتــي‪:‬‬
‫ُ‬
‫وصــف الــدرس المســتفاد – نــوع الــدرس المســتفاد‬
‫شروع | ‪SHURU‬‬
‫ُ‬
‫عـــدد مــــارس‬
‫‪2024‬‬
‫مؤيد الفاخري‬
‫مدير عام مركز المعرفة ‪ -‬وكالة الوزارة لالستراتيجية‬
‫والتخطيط بوزارة الخارجية‬
‫العناصــِر‬
‫الُمســتفادة مــن أهــم‬
‫ُُتعتبــر الــدروس ُ‬
‫األساســية فــي مجــال إدارة المشــاريع؛ كونهــا‬
‫قيمــة معرفيــة ُُمهمــة تدعــم أصحــاب المصلحــة‬
‫كافــًة مــن ‪ :‬مــدراء المشــاريع ومســؤولي مكاتــب‬
‫ً‬
‫إدارة المشــاريع ومســؤولي العقــود والمشــتريات‬
‫وغيرهــم مــن أجــل دعــم المشــاريع الجديــدة لتجنــب‬
‫تطوــير اإلــجراءات المتعلــقة ــبإدارة المــشاريع‪.‬‬
‫فــي البدايــة مــن المهــم التطــرق الــى مــا هــو‬
‫ا‬
‫المقصــود بالــدرس المســتفاد وتحديــد� فــي‬
‫ا لمــشا ريع ؟‬
‫الِعبــر واألحــداث التــي‬
‫الــدروس المســتفادة هــي ِ‬
‫واجهتــك وأّثّــرت عليــك ســلب ًًا أو إيجابــ ًًا خالل إحــدى‬
‫مراحــل تنفيــذ مشــروع مــا وقــد تعلمــت منهــا‪ .‬قــد‬
‫تكــون إمــا كقصــص نجاحــات أو مشــكالت واجههــا‬
‫مديــر المشــروع أو أي صاحــب مصلحــة لــه عالقــة‬
‫بالمشــروع وتأثــر بهــا فــي إدارتــه للمشــروع أو أثــرت‬
‫علــى بعــض ُُمخرجــات و‪/‬أو نتائــج المشــروع بســببها‪.‬‬
‫وهــي إحــدى أشــكال المعــارف والتــي تــرى إدارة‬
‫المعرفــة أنهــا مــن أهــم المــوارد المعرفيــة‬
‫‪12‬‬
 ‫عـــدد مــــارس‬
‫‪2024‬‬
‫الُمســتفادة‪ ،‬ال يكتفــى‬
‫هنــا وبعــد توثيــق الــدروس ُ‬
‫فقــط بــأن يتــم توثيقهــا ونشــرها فــي القاعــدة‬
‫المعرفيــِةِ الخاصــِةِ بالمنظمــة‪ ،‬وإنمــا أيضــ ًًا العمــل‬
‫الُقصــوى مــن هــذه المــوارد‬
‫علــى االســتفادة ُ‬
‫المعرفيــة واســتثمارها بالشــكل الــذي يعــود‬
‫بالفائــدة علــى كافــة أصحــاب المصلحــة مــن خالل‬
‫برامــج ومبــادرات لنقــل وتبــادل المعرفــة واســتناد ًًا‬
‫الــى منهجيــات متعــددة لتنفيذهــا‪ ،‬يمكــن أن‬
‫اختصرهــا باآلتــي‪:‬‬
‫بطريقــة‬ ‫الســابقة‬ ‫التجــارب‬ ‫•مراجعــة‬
‫‪After Action Review AAR‬‬
‫المســتفادة واعتمادهــا مــن قبــل مســؤول إدارة‬
‫نشــاط يقــوم بــه الجيــش األمريكــي لعمــل لقــاء أو‬
‫تقريــر مــع شــخص قــام بمهمــة أو عمــل أو مشــروع‬
‫لمشــاركة تجربتــه حــول هــذا العمــل او المهمــة‬
‫ومــاذا تعلــم منهــا‪ .‬ويســتند النشــاط الــى ثالثــة‬
‫عناصــر‪:‬‬
‫‪1.‬ما هو الهدف من العمل‪/‬المهمة؟‬
‫‪2.‬ماهــي النتائــج الفعليــة لهــا ومســتوى‬
‫االختالفــات بينهــا وبيــن الخطــة؟‬
‫‪ 3.‬ماذا تعلمت من هذا العمل أو المهمة؟‬
‫بحيــث يتــم العمــل علــى كتابتهــا ونشــرها كتقريــر‪،‬‬
‫وكذلــك يمكــن توســيع الدائــرة المعرفيــة مــن خالل‬
‫العمــل علــى عقــد لقــاء مــع نفــس الشــخص للنقــاش‬
‫حولهــا مــع زمالئــه فــي المنظمــة‪.‬‬
‫•مجتمعات الممارسة ‪Community of Practice‬‬
‫الخــاص للــدروس المســتفادة فــي منصــة المعرفــة‬
‫هــذا المفهــوم ظهــر ألول مــرة مــن قبــل ‪Jean‬‬
‫‪ Lave & Etienne Wenger‬فــي عــام ‪ 1991‬مــن خالل‬
‫كتابهــم‪.Situated Learning :‬‬
‫الُمســتفادة فيهــا‬
‫فكــرة تنفيــذ مجتمعــات الممارســين فــي قطــاع‬
‫يُضــم مجموعــة مــن‬
‫األعمــال باختصــار هــي أن ُ‬
‫األشــخاص مــن مختلــف اإلدارات واألقســام‪ ،‬ولكــن‬
‫يعملــون فــي نفــس المهــام ونفــس الممارســات‬
‫الُمشــتركة‪ ،‬حيــث يتــم عمــل لقــاءات‬
‫واالهتمامــات ُ‬
‫‪13‬‬
‫“قصــة نجــاح‪ ،‬عوائــق ومشــكالت”‪ ،‬وصــف األثــر علــى‬
‫ســير ونتائــج المشــروع‪ ،‬وصــف مــدى التعّلّــم مــن‬
‫الُمــستفاد‪.‬‬
‫ــهذا اــلدرس ُ‬
‫الُمنظمــات تضــع إجــراءات كتابــة الــدروس‬
‫بعــض ُ‬
‫كُمتطلــب‪ ،‬ولكــن‬
‫المســتفادة فــي مرحلــة اإلغالق ُ‬
‫لتكــون أكثــر دقــة مــن األفضــل أن يتــم العمــل علــى‬
‫آليــة بحيــث تكــون لــكل مرحلــة مــن مراحــل حيــاة‬
‫المــشروع أن يــتم كتاــبة اــلدروس المــستفادة فيها‪.‬‬
‫ًاً‬
‫ثانيــ ‪ :‬إدراج خطــوة لمراجعــة محتــوى الــدروس‬
‫المعرفــة‪:‬‬
‫مــن المهــم جــد ًًا أن يلعــب مســؤول إدارة المعرفــة‬
‫دور ًًا هامــ ًًا لضمــان مراجعــة المحتــوى الــذي تــم‬
‫كتابتــه فــي نمــوذج الــدروس المســتفادة والعمــل‬
‫علــى إمكانيــة تعديلــه مــع مديــر المشــروع المعنــي‬
‫لجعــل المحتــوى بأفضــل صيغــة ُُممكنــة كقيمــة‬
‫معرفيــة قابلــة للتــداول والمشــاركة قبــل إغالق‬
‫ــهذا المتطــلب‪.‬‬
‫ًاً‬
‫ثالثــ ‪ :‬توثيــق الــدروس المســتفادة الجديــدة فــي‬
‫القاعــدة المعرفيــة للمنظمــة كأصــل معرفــي‬
‫صريــح‪:‬‬
‫بعــد أن يتــم اعتمــاد الــدروس المســتفادة‪ ،‬يقــوم‬
‫مســؤول إدارة المعرفــة فــي توثيقهــا في القســم‬
‫الخاصــة للمنظمــة وذلــك بعــد أخــذ الموافقــات‬
‫الالزمــة لنشــرها فــي القاعــدة المعرفيــة الخاصــة‬
‫بالــدروس المســتفادة‪ .‬بحيــث يجــب علــى أي مديــر‬
‫مشــروع أن يطلــع علــى الــدروس ُ‬
‫قبــل بــدء مشــروعه الجديــد كمتطلــب أو خطــوة‬
‫اســتباقية لــه‪.‬‬
‫ًاً‬
‫رابعـ ‪ :‬تنفيــذ جلســات معرفيــة لتعظيــم الفائــدة مــن‬
‫اــلدروس المــستفادة للمــشاريع‪:‬‬
‫شروع | ‪SHURU‬‬
‫ُ‬
 ‫عـــدد مــــارس‬

‫‪2024‬‬
‫ـاًء‬
‫ـاِرف والخبــرات والمهــارات والتحديــات التــي مــرت بهــم بنـ ً‬‫بشــكل دوري فــي مــكان واحــد لتبــادل المعـ ِ‬
‫الُمشــترك‪ .‬قــد يكــون تنفيــذ هــذه المجتمعــات بشــكل تقنــي أو لقــاءات‬ ‫علــى الممارســة واالهتمــام ُ‬
‫حضوريــة فــي مــكان واحــد‪ .‬وهــي تعتبــر مــن أبــرز األنشــطة فــي مجــال إدارة المعرفــة تحديــد ًًا‪.‬‬

‫بالنســبة للــدروس المســتفادة‪ ،‬فيمكــن االســتفادة مــن تلك المــوارد المعرفية لتبادل الدروس المســتفادة‬
‫بيــن أعضــاء هــذا المجتمــع الممــارس إلدارة المشــاريع واالســتفادة منهــا لعــدم تكــرار نفــس األخطــاء أو‬
‫االســتثمار مــن هــذه الــدروس لدعمهــم فــي إدارة مشــاريعهم بشــكل أفضــل‪.‬‬

‫•جلسات العصف الذهني ‪Brainstorming sessions‬‬

‫إقامــة جلســات العصــف الذهنــي لتوليــد وإنتــاج المعرفــة الجديــدة مــن أصحــاب المصلحــة الداخلييــن‬
‫فــي المنظمــة‪ ،‬حيــث تســتهدف فتــح المجــال لمناقشــة الموضوعــات أو التحديــات التــي تــم حصرهــا بيــن‬
‫المشــاركين فــي الجلســة؛ لتبــادل اآلراء والمعــارف والخبــرات بيــن المشــاركين حــول هــذا الموضــوع أو‬
‫ـاًء علــى منهجيــات محــددة إلدارتهــا‪ ،‬للخــروج بأفــكار إبداعيــة كحلــول وفــرص لــكل‬
‫التحــدي أو القضيــة وبنـ ً‬
‫موــضوع داــخل الجلــسة واالــستفادة منــها لصاــلح المنظــمة‪.‬‬

‫يمكــن اســتثمار هــذه الجلســات لمناقشــة الــدروس المســتفادة التــي تكــررت كثي ـر ًًا فــي أكثــر مــن مشــروع‬
‫(كمشــكالت أو تحديــات أو قصــص نجــاح) لمناقشــتها مــع كافــة أصحــاب المصلحــة والخــروج بأفــكار ومعــارف‬
‫جديــدة تســاهم فــي حلهــا ومعالجتهــا أو الخــروج بتوصيــات وفــرص تــؤدي الــى تطويــر اإلجــراءات‬
‫والعملــيات المرتبــطة ــبإدارة المــشاريع‪.‬‬

‫شروع | ‪SHURU‬‬
‫ُ‬ ‫‪14‬‬
 ‫عـــدد مــــارس‬

‫‪2024‬‬

‫القيادة‬ ‫اإليجابية كمدخل لبنـــــــــــــــــــاء‬

‫مواطن ُمنــــــــــــــافس عالم ا‬
‫ُ‬

‫حاتم شهاب‬
‫ًيً‬

‫المدير العام في شركة الغد المشرق‬

‫لالستشارات‬

‫مقدمة‬
‫ـُم بالتحــوال ِ‬
‫ِت الســريعِةِ والمنافســِةِ الشــديدِةِ ‪ ،‬تبـ ُـُرز أهميــة اعتمــاِدِ نهــج القيــادِةِ اإليجابيــة‪،‬‬ ‫فــي عالـ ٍ‬
‫ـٍم يتسـ ُ‬
‫الُمســتندة إلــى نظريــِةِ القيــادِةِ ُ‬
‫الُمرتكــزة علــى نقــاط القــوة‪ ،‬كأســاس لبنــاِءِ مواطنيــن قادريــن علــى‬ ‫ُ‬
‫المنافســِةِ علــى الصعيــد العالمــي‪ .‬برنامــج تنميــة القــدرات البشــرية ُُيقــدم إطــار ًًا يدعــم هــذا النهــج‪ ،‬مؤكــد ًًا‬
‫ـرَج النهائي‬
‫الُمخـ َ‬
‫أّن ُ‬
‫الفّعالــة‪ .‬فــي هــذا الســياق‪ ،‬وحيث ّ‬
‫ّ‬ ‫علــى الجوانــب اإليجابيــة كجوهــر للتفكيــر والقيــادة‬
‫تعتبــُر بمثابــة‬
‫ُ‬ ‫عالمًيــا”‪ ،‬فــإن القيــادة اإليجابيــة‬
‫ً‬ ‫لبرنامــج تنميــة القــدرات البشــرية هــو “مواطــن منافــس‬
‫والُمثابــرة‪.‬‬
‫ُ‬ ‫الُمخــرج‪ ،‬عبــر تعزيــز قيــم مثــل المرونــة والعزيمــة‬ ‫الرافعــة واألداة ِ‬
‫الِمحوريــة لتحقيــق هــذا ُ‬
‫القيــادة اإليجابيــة ليســت ُُمجــرد مفهــوم نظــري‪ ،‬بــل هــي منهجيــة عمليــة تســعى إلــى تحفيــز األفــراد‬
‫والمنظمــات والمجتمعــات علــى اســتثمار أفضــل مــا لديهــم مــن قــدرات ومهــارات لتحقيــق أهدافهــم‬
‫واإلســهام فــي التنميــة المســتدامة‪ .‬وفــي هــذا الســياق‪ ،‬يبــرز برنامــج تنميــة القــدرات البشــرية كمرجــع‬
‫يوِّجـِه جــهود القــيادة اإليجابــية نــحو تحقــيق ــهذه الغاــية‪.‬‬
‫ـ‬ ‫رئيــسي‬

‫القيادة اإليجابية‪ :‬المفهوم واألبعاد‬

‫ُُتعـ ّـّرف القيــادة اإليجابيــة بأنهــا نهــج ُُير ّّكـ ُـُز علــى بنــاء القــوى واإلمكانــات اإليجابيــة لألفــراد والمجموعــات‪،‬‬
‫ُُمســتغاًلا هــذه اإلمكانــات فــي تحقيــق األهــداف ومواجهــة التحديــات‪ .‬وتتجلــى أبعادهــا فــي تعزيــز الثقــة‪،‬‬
‫القــادُة اإليجابيــون إلــى إيجــاد بيئــة داعمــة ُُتشــجع علــى‬
‫ُ‬ ‫واألمــل‪ ،‬واإللهــام‪ ،‬والمرونــة‪ .‬حيــث يســعى‬
‫ـِق إمكاناتهــم الكاملــة‪.‬‬
‫اإلبــداع واالبتــكار والتعلــم المســتمر‪ ،‬ممــا ُُيم ّّكــن األفــراد مــن تحقيـ ِ‬

‫‪15‬‬ ‫شروع | ‪SHURU‬‬

‫ُ‬
 ‫عـــدد مــــارس‬

‫‪2024‬‬
‫برنامج تنمية القدرات البشرية كأساس للقيادة اإليجابية‬
‫ـاًرا شــاماًلا يهــدف إلــى تطويــر القــدرات الفرديــة والمؤسســية‬
‫ُُيعتبــر برنامــج تنميــة القــدرات البشــرية إطـ ً‬
‫صّممــة لتعزيز‬
‫الُم ّ‬
‫فــي مختلــف القطاعــات‪ .‬حيــث يتضمــن هــذا البرنامــج مجموعــة مــن المبــادرات واألنشــطة ُ‬
‫للُمنافســة فــي الســوق العالميــة مــن خالل التركيــز علــى القيــادة‬
‫المهــارات والكفــاءات والقيــم الالزمــِةِ ُ‬
‫ـًما فــي تمكيــن األفــراِدِ مــن أن ُُيصبحــوا مواطنيــن منافســين‬
‫دوًرا حاسـ ً‬
‫ً‬ ‫ـَب‬
‫أْن يلعـ َ‬
‫اإليجابيــة‪ ،‬يمكــن للبرنامــج ْ‬
‫عالمًيـ ـًا‪ ،‬قادرــين عــلى المــساهمة بفعالــية ــفي التنمــية االقتصادــية واالجتماعــية‪.‬‬

‫ُ‬
‫القيادة الُمركزة على نقاط القوة‬
‫القيــادة اإليجابيــة ترتكــز علــى فلســفة تحفيــز األفــراد علــى اســتخدام نقــاط قوتهــم وإمكاناتهــم الكامنــة‬
‫لتحقيــق األهــداف الشــخصية والجماعيــة‪ .‬هــذا النهــج يشــجع علــى تبنــي وجهــة نظــر تركــز علــى اإلمكانيات‬
‫بــدًالً مــن القيــود‪ ،‬وبالتالــي يعــزز مــن قــدرة األفــراد علــى التعامــل مــع التحديــات وتحويلهــا إلــى فــرص‪.‬‬
‫وفــي هــذا اإلطــار يقــدم البرنامــج منظومــة متكاملــة مــن‪ :‬المهــارات األساســية والمهــارات المســتقبلية‬
‫والقــيم والــسلوكيات والمــعارف‪.‬‬

‫أهداف برنامج تنمية القدرات البشرية‬

‫برنامــج تنميــة القــدرات البشــرية يضــع فــي صميمــه مجموعــة مــن األهــداف األساســية التــي تعكــس قيــم‬
‫القيــادة اإليجابيــة‪ ،‬ومنهــا‪:‬‬
‫‪1.‬تعزيــز قيــم اإليجابيــة والمرونــة وثقافــة العمــل الجــاد‪ :‬يعمــل البرنامــج علــى تطويــر بيئــة تشــجع علــى‬
‫النظــرة اإليجابيــة والمرونــة فــي مواجهــة التحديــات تجــاه الحيــاة وفــي العمــل‪ ،‬وتقديــر أهميــة الجــد‬
‫واالجتهــاد باإلضافــة إلــى تقديــر قيمــة العمــل الجــاد كأســاس للنجــاح والتميــز‪.‬‬
‫‪2.‬تعزيــز قيــم العزيمــة والمثابــرة‪ :‬يركــز البرنامــج علــى غــرس قيــم العزيمــة والمثابــرة لــدى األفــراد‪،‬‬
‫معتبـ ًـرا إياهــا عناصــر حيويــة لتجــاوز الصعــاب والوصــول إلــى األهــداف المنشــودة‪ .‬العزيمــة والمثابــرة‬
‫تعتبــران مــن أهــم الصفــات التــي يمكــن أن تســهم فــي بنــاء شــخصية قويــة وقــادرة علــى المنافســة‪.‬‬
‫‪3.‬تعزيــز ودعــم ثقافــة االبتــكار وريــادة األعمــال‪ :‬يســعى البرنامــج إلــى خلــق بيئــة محفــزة علــى االبتــكار‬
‫وتشــجيع الشــباب علــى تبنــي روح ريــادة األعمــال‪ .‬مــن خــال تعزيــز هــذه الثقافــة‪ ،‬يهــدف البرنامــج‬
‫إلــى تمكيــن األفــراد مــن تطويــر أفــكار جديــدة ومبتكــرة يمكــن أن تســهم فــي التنميــة االقتصاديــة‬
‫واالجتماعيــة‪.‬‬
‫‪4.‬تعزيــز هــذه األهــداف مــن خــال ُمبــادرات برنامــج تنميــة القــدرات البشــرية يعكــس االلتــزام ببنــاء مواطــن‬
‫أيضــا مــن خــال غــرس‬
‫عالميــا‪ ،‬ليــس فقــط مــن خــال تطويــر مهاراتــه وقدراتــه الفرديــة‪ ،‬بــل ً‬
‫ً‬ ‫منافــس‬
‫القيــم والمبــادئ التــي تم ّكنــه مــن التفــوق فــي مختلــف الســياقات‪ .‬ويتطلــب تحقيــق هــذا الهــدف‬
‫ـودا متواصلــة ومتكاملــة تشــمل األفــراد‪ ،‬المؤسســات التعليميــة‪ ،‬والمجتمــع بأســره‪ ،‬لضمــان تنميــة‬
‫جهـ ً‬
‫شــاملة ومســتدامة تتوافــق مــع متطلبــات العصــر وتحدياتــه‪.‬‬

‫التطبيقات العملية والتأثير‪:‬‬

‫تتجلــى التطبيقــات العمليــة للقيــادة اإليجابيــة فــي إطــار برنامــج تنميــة القــدرات البشــرية فــي مجموعــة‬

‫شروع | ‪SHURU‬‬
‫ُ‬ ‫‪16‬‬
 ‫عـــدد مــــارس‬

‫‪2024‬‬
‫مــن اإلجــراءات والسياســات التــي تهــدف إلــى تحقيــق التنميــة الشــخصية والمهنيــة لألفــراد‪ .‬مــن خالل‬
‫التركيــز علــى اإليجابيــة‪ ،‬المرونــة‪ ،‬واالبتــكار‪ ،‬يتــم تمكيــن األفــراد مــن التغلــب علــى التحديــات وتحقيــق النجــاح‬
‫فــي مختلــف المجــاالت‪ .‬كمــا أن تعزيــز قيــم العزيمــة والمثابــرة يــؤدي إلــى بنــاء شــخصيات قويــة قــادرة‬
‫عــلى المثاــبرة ــفي وــجه الصــعاب‪.‬‬

‫ولعلنا نلخص أهم التطبيقات العملية لتعزيز قيم اإليجابية والمرونة‪ ،‬حيث تشمل‪:‬‬
‫•تعزيز بيئة العمل‪ :‬إيجاد بيئات عمل تشجع على االبتكار‪ ،‬التعاون‪ ،‬والتميز‪.‬‬
‫•التطويـــر المهنـــي المســـتمر‪ :‬تقديـــم برامـــج تدريبيـــة وورش عمـــل تركـــز علـــى تطويـــر المهـــارات‬
‫األساســـيةوالمتخصصة‪.‬‬
‫•الصحـــة النفســـية والرفاهيـــة‪ :‬تبنـــي اســـتراتيجيات تعـــزز الصحـــة النفســـية والرفاهيـــة لألفـــراد‪ ،‬مما‬
‫يســـاعد علـــى تحســـين األداء واإلنتاجية‪.‬‬
‫•تعزيز القيم اإليجابية‪ :‬تشجيع القيم مثل األمانة‪ ،‬االحترام المتبادل‪ ،‬والمسؤولية االجتماعية‬

‫نموذًجا‬
‫ً‬ ‫ختاًمـــا‪ ،‬القيـــادة اإليجابيـــة المدعومـــة بأهـــداف ومبـــادئ برنامج تنميـــة القدرات البشـــرية ُُتقـــدم‬
‫ً‬
‫عالمًيا‪ .‬ومـــن خالل تبني نهج مرتكز على نقاط القـــوة‪ ،‬يمكن للمنظمات‬‫ً‬ ‫فّعـــااًلا لبنـــاء مواطنين منافســـين‬
‫ّ‬
‫تحقيـــق التطـــور وإعـــداد أجيـــال قـــادرة علـــى التعامل مـــع التحديـــات العالميـــة واإلســـهام بفعالية في‬
‫النـــمو منظماتهم محلـــ ًيًا وإقليمي ًًا‪ ،‬ـــبل وعالمي ًًا‪.‬‬

‫‪17‬‬ ‫شروع | ‪SHURU‬‬

‫ُ‬
 ‫عـــدد مــــارس‬

‫‪2024‬‬
‫تعريف وهيكل الشراكة بين القطاعين العام‬
‫والخاص‪:‬‬
‫الشــراكات بيــن القطاعيــن العــام والخــاص هــي‬
‫شــكل مــن أشــكال التعــاون حيــث يتقاســم القطاعــان‬
‫العــام والخــاص المــوارد والمخاطــر والمســؤوليات‬
‫والمكافــآت لتقديــم مشــروع أو خدمــة‪ .‬ويختلــف‬
‫هيــكل الشــراكات بيــن القطاعيــن العــام والخــاص‪،‬‬
‫واتحــاًدا مــن‬
‫ً‬ ‫حكومًيــا‬
‫ً‬ ‫ولكنــه يشــمل عــادة كيا ًًنــا‬
‫القطــاع الخــاص‪ ،‬ممــا يشــكل عالقــة تعاقديــة تمتــد‬
‫علــى مــدى دورة حيــاة المشــروع‪ .‬ويهــدف هــذا‬
‫النهــج التعاونــي إلــى االســتفادة مــن نقــاط القــوة‬
‫فــي كال القطاعيــن لتحســين الكفــاءة واالبتــكار‬
‫محمد جمعان‬
‫والفعالــية ــمن حــيث التكلــفة‪.‬‬
‫مدير مشاريع‬
‫توزيع المخاطر‪:‬‬
‫إحــدى الســمات المميــزة للشــراكات بيــن القطاعيــن‬
‫إطالق إمكـــــانات الشراكـــــات‬
‫العــام والخــاص هــي توزيــع المخاطــر بيــن الشــركاء‬
‫فــي مجــال‬ ‫مــن القطاعيــن العــام والخــاص‪.‬‬ ‫بين القطاعين العــــــــــــــــــــــــام‬
‫المشــتريات التقليديــة‪ ،‬يتحمــل القطــاع العــام‬
‫والخاص‪ :‬نظــــــــــــــــــــرة فاحصة‬
‫عــادة معظــم مخاطــر المشــروع‪ .‬وفــي الشــراكات‬
‫بيــن القطاعيــن العــام والخــاص‪ ،‬يتــم إنشــاء آليــات‬ ‫على االختالفـــــــــــــــات بينهما‬
‫لتقاســم المخاطــر لتخصيــص المســؤوليات وفقــا‬ ‫والدروس المستفــــــــــــــــــــــادة‬
‫لقــدرة كل شــريك علــى إدارة مخاطــر محــددة‪.‬‬
‫ويشــجع هــذا النهــج المبتكــر لتقاســم المخاطــر‬ ‫فــي ظــل المشــاريع الكبــرى للحكومــة كمشــاريع‬
‫الكفــاءة ويحفــز الشــركاء مــن القطــاع الخــاص علــى‬ ‫رؤيــة ‪ 2030‬للتحــول االقتصــادي بــرزت الشــراكات‬
‫االــستثمار ــفي الــجودة واألداء‪.‬‬ ‫بيــن القطاعيــن العــام والخــاص كنمــوذج ديناميكــي‬
‫للتعــاون بيــن القطاعيــن العــام والخــاص لتوفيــر‬
‫التمويل والتمويل‪:‬‬ ‫وخالفــ ًًا‬ ‫البنيــة التحتيــة والخدمــات األساســية‪.‬‬
‫غالًبــا مــا تتضمــن الشــراكات بيــن القطاعيــن العــام‬
‫ً‬ ‫ألســاليب الشــراء التقليديــة‪ ،‬تنطــوي الشــراكات بيــن‬
‫مزيًجــا مــن التمويــل العــام والخــاص‪ .‬وفي‬
‫ً‬ ‫والخــاص‬ ‫القطاعيــن العــام والخــاص علــى شــراكة طويلــة‬
‫حيــن يمكــن اســتخدام األمــوال العامــة فــي بعــض‬ ‫األمــد بيــن جهــة حكوميــة وشــريك مــن القطــاع‬
‫عناصــر المشــروع‪ ،‬فــإن التمويــل الخــاص يعــد عنصــرا‬ ‫الخــاص‪ .‬فــي هــذه المقالــة‪ ،‬ســوف نستكشــف‬
‫حاســما‪ .‬يجلــب شــركاء القطــاع الخــاص المــوارد‬ ‫االختالفــات الرئيســية التــي تميــز مشــاريع الشــراكة‬
‫الماليــة والخبــرة فــي تمويــل المشــاريع والحافــز‬ ‫بيــن القطاعيــن العــام والخــاص ونتعمــق فــي‬
‫لتســليم المشــاريع فــي الوقــت المحــدد وفــي‬ ‫الــدروس القيمــة التــي يمكننــا اســتخالصها مــن‬
‫حــدود الميزانيــة‪ .‬ويــؤدي المــزج بيــن األمــوال‬ ‫تنفيذــها‪.‬‬

‫شروع | ‪SHURU‬‬
‫ُ‬ ‫‪18‬‬
 ‫عـــدد مــــارس‬
‫‪2024‬‬
‫أمــًرا بالــغ األهميــة‪ .‬تضمــن اإلســتراتيجية‬
‫ً‬ ‫صحيــح‬
‫الشــاملة إلدارة المخاطــر تقاســم المخاطــر بشــكل‬
‫مناســب‪ ،‬ممــا يعــزز عالقــة العمــل التعاونيــة‬
‫والبنــاءة بيــن الشــركاء‪.‬‬
‫ج‪ .‬التواصل الشفاف‪:‬‬
‫حيوًيــا لنجــاح الشــراكات‬
‫ً‬ ‫يعــد التواصــل الشــفاف أمـ ًـًرا‬
‫إن التواصــل‬ ‫بيــن القطاعيــن العــام والخــاص‪.‬‬
‫المنتظــم بيــن الشــركاء مــن القطاعيــن العــام‬
‫والخــاص وأصحــاب المصلحــة والجمهــور يبنــي‬
‫الثقــة ويســاعد علــى مواجهــة التحديــات بشــكل‬
‫اــستباقي‪.‬‬
‫يعــود بالنفــع علــى أصحــاب المصلحــة مــن القطاعيــن‬
‫د‪ .‬المرونة في تصميم العقود‪:‬‬
‫وينبغــي أن تكــون عقــود الشــراكة بيــن القطاعيــن‬
‫العــام والخــاص مرنــة وقابلــة للتكيــف مــع الظــروف‬
‫إن الطبيعــة الديناميكيــة لمشــاريع‬ ‫المتغيــرة‪.‬‬
‫البنيــة التحتيــة تتطلــب عقــود ًًا قــادرة على اســتيعاب‬
‫التحديــات غيــر المتوقعــة دون المســاس بنجــاح‬
‫الــشراكة‪.‬‬
‫للتشــغيل والصيانــة‪ ،‬فــإن الشــراكات بيــن القطاعيــن‬
‫اخيــر ًًا‪ ،‬تمثــل الشــراكات بيــن القطاعيــن العــام‬
‫والخــاص أداة قويــة لتنفيــذ مشــاريع البنيــة التحتيــة‬
‫المعقــدة والمشــاريع االقتصاديــة الكبــرى‪ .‬ومــن‬
‫خالل فهــم االختالفــات المتأصلــة فــي الشــراكات‬
‫بيــن القطاعيــن العــام والخــاص واحتضانهــا‪،‬‬
‫تســتطيع الحكومــات وكيانــات القطــاع الخــاص أن‬
‫تفتــح إمكانيــات جديــدة للتعــاون واالبتــكار والتنميــة‬
‫المســتدامة كمــا تشــجع علــى ذلــك رؤيــة ‪.2030‬‬
‫إن إنشــاء إطــار قانونــي وتنظيمــي قــوي أمــر‬
‫وبينمــا نواصــل التعلــم مــن عمليــات تنفيــذ الشــراكة‬
‫الناجحــة بيــن القطاعيــن العــام والخــاص‪ ،‬تصبــح‬
‫إمكانيــة إحــداث تغييــر تحويلــي فــي الطريقــة التــي‬
‫نتعامــل بهــا مــع مشــاريع البنيــة التحتيــة واضحــة‬
‫بشــكل متزايــد‪ ،‬ممــا يمهــد الطريــق لمســتقبل أكثــر‬
‫مروــنة وكــفاءة واــستدامة‪.‬‬
‫‪19‬‬
‫العامــة والخاصــة إلــى تعزيــز السالمــة الماليــة‬
‫ـوًدا علــى الميزانيــة‬
‫للمشــاريع التــي قــد تواجــه قيـ ً‬
‫ــفي ــسيناريو المــشتريات العاــمة البحــتة‪.‬‬
‫االبتكار والكفاءة‪:‬‬
‫ويعــزز التعــاون بيــن القطاعيــن العــام والخــاص‬
‫فــي الشــراكات بيــن القطاعيــن العــام والخــاص‬
‫االبتــكار والكفــاءة‪ .‬ويقــدم الشــركاء مــن القطــاع‬
‫الخــاص وجهــات نظــر تعتمــد علــى الســوق‪ ،‬وأحــدث‬
‫التقنيــات‪ ،‬والخبــرة اإلداريــة‪ .‬ومــن الممكن أن يؤدي‬
‫هــذا االبتــكار إلــى تطويــر مشــاريع بنيــة تحتيــة أكثــر‬
‫اســتدامة وتقدمــ ًًا مــن الناحيــة التكنولوجيــة‪ ،‬ممــا‬
‫الــعام والــخاص‪.‬‬
‫نهج دورة الحياة‪:‬‬
‫تعتمــد الشــراكات بيــن القطاعيــن العــام والخــاص‬
‫نهــج دورة الحيــاة فــي تســليم المشــاريع وإدارتهــا‪.‬‬
‫وعلــى عكــس المشــتريات التقليديــة‪ ،‬حيــث يقــوم‬
‫القطــاع العــام عــادة بتســليم المشــروع المكتمــل‬
‫العــام والخــاص تشــمل شــركاء مــن القطــاع الخــاص‬
‫فــي مرحلتــي التشــغيل والصيانــة‪ .‬تضمــن هــذه‬
‫المشــاركة طويلــة المــدى التركيــز علــى األداء‬
‫والجــودة والتحســين المســتمر طــوال عمــر‬
‫المــشروع‪.‬‬
‫الدروس المستفادة‪:‬‬
‫أ‪ .‬إطار قانوني واضح‪:‬‬
‫ضــروري لنجــاح الشــراكات بيــن القطاعيــن العــام‬
‫والخــاص‪ .‬يمكــن أن يســاعد الوضــوح فــي األدوار‬
‫والمســؤوليات وآليــات حــل النزاعــات فــي بنــاء الثقــة‬
‫بــين الــشركاء ــمن القطاعــين الــعام والــخاص‪.‬‬
‫ب‪ .‬اإلدارة الفعالة للمخاطر‪:‬‬
‫يعــد تحديــد المخاطــر وتخصيصهــا وإدارتهــا بشــكل‬
‫شروع | ‪SHURU‬‬
‫ُ‬
 ‫عـــدد مــــارس‬

‫‪2024‬‬
‫فيصل العميل‬

‫في إدارة التغيير‪:‬‬

‫ًاً‬ ‫َ‬ ‫ْ‬ ‫ْ‬ ‫ًاً‬ ‫ْ‬
‫لْن تستطيع السير وحيد ‪ . . .‬وإْن فعلت فلْن تصَل بعيد‬
‫لــو ُُق ـِّدِر لــك أن ُُتراقــب البنيــة الداخليــة إلحــدى ســاعات اليــد الميكانيكيــة أثنــاء عملهــا ألدهشــتك الِدِ قــة‬
‫الُمختلفــة جنبـ ًًا إلــى جنــب‪ ،‬والكيفيــة التــي تتداخــل أســنانها‬
‫ـُف بهــا التــروس بأقطارهــا ُ‬
‫المتناهيــة التــي تصطـ ُ‬
‫والُســرعات المختلفــة التــي تــدور بهــا بالتزامــن لتحريــك‬
‫ُ‬ ‫مــع بعضهــا البعــض ومــع بقيــة المكونــات األخــرى‪،‬‬
‫عقــارب الســاعة‪ .‬كل ذلــك لتحقيــق هــدف واحــد فقــط وهــو رصــد الوقــت بدقــة‪ .‬وعلــى الرغــم مــن أن بيئــات‬
‫العمــل‪ ،‬وهيــاكل المنظمــات أكثــر تعقيــد ًًا وتتأثــر بعوامــل مختلفــة‪ ،‬لتحقيــق أهــداف متعــددة علــى أكثــر‬
‫مــن مســتوى‪ ،‬إال أن صــورة البنيــة الداخليــة للســاعة قــد تكــون صــورة مجازيــة مثاليــة للكيفيــة التــي يجــب‬
‫أن تعمــل بهــا المنظمــات‪ .‬فالتــروس الداخليــة للمنظمــة قــد تكــون وحــدات العمــل المختلفــة واألنظمــة‬
‫التــي تحكمهــا‪.‬‬

‫مــع انــطالق المشــروع الوطنــي الطمــوح رؤيــة ‪ 2030‬بــدأت مرحلــة التغييــر الكبيــر الــذي وصلــت وتصــل آثــاره‬
‫بعــِض منظمــات العمــل‪ ،‬التــي ركنــت طــويًالً إلــى‬
‫ِ‬ ‫إلــى كافــة قطاعــات األعمــال العامــة والخاصــة‪ .‬وتجــد‬
‫ـرًة علــى مواكبــة هــذا‬
‫مــوروث إداري يعــود إلــى ســنوات وربمــا عقــود ماضيــة مــن دون أي تحديــث‪ُُ ،‬مجبـ ً‬
‫الُمســتخدمة فــي‬
‫التغييــر‪ .‬فــي هــذا الســياق يبــرز نمــوذج (‪ )Nadler-Tuchman‬كأحــد األدوات العمليــة ُ‬
‫إدارة التغييــر‪.‬‬

‫شروع | ‪SHURU‬‬
‫ُ‬ ‫‪20‬‬
 ‫عـــدد مــــارس‬

‫‪2024‬‬

‫يقــوم النمــوذج علــى فكــرة تقســيم المنظمــة إلــى أربــع مكونــات رئيســية‪ :‬المهــام المطلــوب إنجازهــا‪،‬‬
‫واألفــراد‪ ،‬والهيــاكل اإلداريــة‪ ،‬وثقافــة العمــل بشــقيها‪ :‬الرســمي ممــثًالً باإلجــراءات والعمليــات وغيــر‬
‫الرســمي ممــثًالً بالقيــم والتوقعــات‪ .‬وتنتــج المنظمــة مخرجا ََتهــا عــن طريــق تفاعــل هــذه المكونــات مــع‬
‫الُمثيــر لالهتمــام هــو مــا توصــل إليــه (نادلــر) مــن أن التفاعــل بيــن مكونــات المنظمــة قــد‬
‫بعضهــا البعــض‪ُ .‬‬
‫يكــون أكثــر أهميــة مــن خصائــص المكونــات نفســها‪ .‬وأن المنظمــات تعمــل بشــكل أفضــل وأكثــر فعاليــة‬
‫حينمــا تعمــل المكونــات فــي توافــق مــع بعضهــا البعــض‪ .‬وأن أي تغييــر ألحــد المكونــا ِ‬
‫ِت يســتدعي االنتبــاه‬
‫ألثــره علــى بقيــة المكونــات األخــرى‪ .‬وهــذه نقطــة مهمــة‪ ،‬فالتركيــز علــى تطويــر أحــد أجــزاء المنظمــة‬
‫ـاِم للمنظمــة‪ .‬وتحميــل عــبء التغييــر‬
‫دونـ ًًا عــن البقيــة قــد ُُينتــج رد فعــل عكســي يؤثــر ســلب ًًا علــى األداِءِ العـ ِ‬
‫علــى أحــد المكونــات قــد يكــون حًالً مؤقتـ ًًا ناجحـ ًًا لبعــض الوقــت‪ ،‬ولكنــه حتمـ ًًا ســيضر بهــذا الجــزء وبالمنظمــة‬
‫ٍ‬
‫داــئٍم ووحــيد‪.‬‬ ‫ُعتــمَد كــحل‬
‫َ‬ ‫ككل عــلى الــمدى الطوــيل إذا ــما ُا‬

‫ـٍق يصــل إلــى أساســيات تكويــن‬

‫التغييــر بطبيعتــه ُُمر�بـِك وغيــر ُُمح�ب ـّب‪ ،‬وإذا مــا تــم تبنيــه علــى مســتوى عميـ ٍ‬
‫المنظمــة فإنــه غالبــ ًًا يخلــق مقاومــة داخليــة لمواجهتــه تــزداد شــدتها خصوصــ ًًا عندمــا تفرضــه عوامــل‬
‫خارجيــة‪ .‬لــذا تبــرز أهميــة اإلدارة الشــاملة علــى مســتوى المنظمــة بالكامــل لالســتجابة لــه‪ ،‬وتراعــي‬
‫مســتويات النضــج اإلداري للمكونــات المختلفــة للمنظمــة‪ .‬قــد يعتقــد بعــض قــادة الوحــدات اإلداريــة بأنهــم‬
‫تطويــَر وحداتهــم بمعــزل عــن بقيــة الوحــدات األخــرى فــي نفــس المنظمــة‪ .‬وإذا حاولــوا‬
‫َ‬ ‫يســتطيعون‬
‫القيــام بذلــك منفرديــن فلــن يصلــوا بعيــد ًًا فــي محاولتهــم التطويريــة ألنهــم وإن نجحــوا فــي تطويــر‬
‫أعمالهــم فــي حــدود صالحياتهــم اإلداريــة فســيظلون يؤثــرون ويتأثــرون ببقيــة وحــدات المنظمــة‪ .‬كمــا‬
‫أن األهــداف الكبيــرة والمهمــة تتحقــق بمشــاركة الجميــع‪ .‬بينمــا قــد يــرى البعــض اآلخــر مــن القــادة بــأن‬
‫األمــر ال يســتدعي بــذل مجهــود كبيــر فـــ “الشــغل ماشــي” فــي كل األحــوال‪ ،‬ولكــن يجــب أن يتذكــر أولئــك‬
‫والُمتوقفــة ُُتعطــي قــراءة صحيحــة للوقــت مرتيــن يومي ـ ًًا‪.‬‬
‫ُ‬ ‫الُمتعطلــة‬
‫بــأن حتــى الســاعة ُ‬

‫‪21‬‬ ‫شروع | ‪SHURU‬‬

‫ُ‬
 ‫عـــدد مــــارس‬

‫‪2024‬‬
‫التخطيـــــــــــــــــــط‬
‫االستراتيجـــــي‬
‫وإيمان أفراد المنظمة‬
‫يعــد التخطيــط االســتراتيجي مرحلــة أساســية‬
‫ومهمــة مــن مراحــل العمليــة اإلداريــة‪ ،‬فالتخطيــط‬
‫االســتراتيجي أســلوب فــي التفكيــر والمفاضلــة‬
‫بيــن أســاليب وطــرق العمــل الختيــار االســتراتيجية‬
‫األكثــر مالئمــة مــع اإلمكانــات المتاحــة وطبيعــة‬
‫األهــداف المرغــوب تحقيقهــا‪ .‬كمــا أن العالــم‬
‫اليــوم تعــدى وتجــاوز محيطــه الجغرافــي مــع‬
‫محمد بن يحيى المغيدي‬ ‫ثــورة التقنيــة والمعلومــات والــذكاء االصطناعــي‬
‫والتطــور التكنولوجــي المتســارع‪ ،‬وأن ريــاح التغييــر‬
‫مسؤول اول عمليات الموارد البشرية‬ ‫بمــا تحملــه مــن متغيــرات عديــدة باتــت تطــال كل‬
‫األطــراف بال شــك‪ ،‬ومــن أهــم مقومــات ومبــادئ‬
‫ٍ‬
‫ظــرٍف كان‪ .‬فعــدم ايمــان‬ ‫وتنفيــذ الخطــة فــي أي‬ ‫التخطيــط االســتراتيجي كعمليــة تفكيــر منظــم‬
‫األفــراد وخصوصــ ًًا التنفيذييــن داخــل المنظمــة قــد‬ ‫ونتــاج فكــري هــي الواقعيــة وااللتــزام والشــمول‬
‫يــؤدي لفشــلها كمــا حــدث مــع عــمالق األجهــزة‬ ‫ومركزيــة التخطيــط والمركزيــة التنفيــذ‪ .‬فالتخطيــط‬
‫الذكيــة فــي وقتهــا ورمــز بدايــة ثــورة الهاتــف‬ ‫االســتراتيجي أداة لتحديــد المســار ومواجهــة‬
‫النقــال شــركة ‪ .NOKIA‬فســقوطها لــم يكــن بســبب‬ ‫المتغيــرات بكافــة أشــكالها‪ ،‬ويســاعد فــي تحديــد‬
‫عــدم مواكبتهــا واستشــرافها للمســتقبل كمــا‬ ‫القــدرات الحاليــة والمســتقبلية وتقليــل المخاطــر‬
‫يعتقــد البعــض‪ ،‬بــل انهــا قــد قامــت بمئــات األبحــاث‬ ‫المحتمــلة‪.‬‬
‫لمواجهــة المســتقبل والبقــاء فــي القمــة‪ ،‬ولكــن‬
‫مــن أهــم مســببات ســقوطها هــو عــدم إيمــان‬ ‫يعــد التعبيــر عــن التخطيــط االســتراتيجي علــى‬
‫أفرادهــا التنفيذييــن بمرحلــة التحــول واســتيعابهم‬ ‫أنــه عمليــة توجيــه أصحــاب المصلحــة التنظيمييــن‬
‫النتيجــة النهائيــة مــن ذلــك وعــدم شــعورهم‬ ‫لتحقيــق المســتقبل المتصــور للمنظمــة وإنشــاء‬
‫بمخاطــر البقــاء فــي منطقــة الراحــة هــو مــا أدى‬ ‫اإلجــراءات والعمليــات التطويريــة الالزمــة التــي‬
‫لصعوبــة تنفيــذ خطــط التحــول والتغييــر وجعلهــا‬ ‫تعــزز أداء المنظمــة‪ ،‬ولذلــك فــإن أنشــطة التخطيــط‬
‫تتخــلف ــعن الرــكب حــتى خرــجت ــمن المنافــسة‪.‬‬ ‫االســتراتيجي تعتبر حاســمة في تحديد نمو وتطور‬
‫المنظمــة ممــا يترجــم نجاحهــا‪ .‬ويجــب علــى فــرق‬
‫التخطيــط التنظيمــي إدراك وتفســير التغيــرات فــي‬
‫بيئــة العمــل لالحتفــاظ بالميــزة التنافســية للمنظمة‪.‬‬
‫حيــث يجــب تعييــن اشــخاص مؤمنيــن بعمليــة التحــول‬

‫شروع | ‪SHURU‬‬
‫ُ‬ ‫‪22‬‬
 ‫عـــدد مــــارس‬

‫‪2024‬‬
‫تأثير التواصل‬
‫على إدارة المشاريع‬
‫كمــا نعلــم أن إدارة المشــاريع هــي عمليــة‬
‫تخطيــط وتنفيــذ ومراقبــة المشــاريع لتحقيــق‬
‫النتائــج المرجــوة لكــن ال يمكــن تحقيــق أي منهــا‬
‫بــدون عنصــر أساســي يغفــل عنــه الكثيــرون وهــو‬
‫حيوًيــا‬
‫ً‬ ‫أمــًرا‬
‫ً‬ ‫التواصــل الجيــد والفعــال والــذي يعــد‬
‫فــي إدارة المشــاريع لكونــه يعــزز التنســيق‬
‫والتعــاون والفهــم المشــترك بيــن أعضــاء الفريــق‬
‫ويســاعد علــى تفــادي المشــاكل التــي قــد تنتــج‬
‫عــن ســوء الفهــم أو النزاعــات أو عــدم التبليــغ‬
‫عــن وجــود مشــاكل فــي المشــروع بشــكل منتظــم‬
‫والتــي تعيــق التقــدم واإلنتاجيــة‪ ،‬كمــا أفــاد ديفيــد‬
‫نورة خالد العيد‬
‫غروســمان فــي “تكلفــة التواصــل الضعيــف” أن‬

‫محلل دعم مكتب إدارة المشاريع‬

‫دراســة اســتقصائية أجريــت علــى ‪ 400‬شــركة تضــم‬
‫كل منهــا ‪ 100‬ألــف موظــف أشــارت إلــى متوســط‬
‫واإلنتاجيــة‪ ،‬عندمــا يكــون أعضــاء الفريــق قادريــن‬
‫علــى التواصــل بشــكل فعــال‪ ،‬فإنهــم يتفــادون‬
‫المشــاكل التــي قــد تنتــج عــن ســوء الفهــم أو عــدم‬
‫التبليــغ عــن وجــود مشــكلة أو خطــر‪ ،‬ممــا يجعلهــم‬
‫قادريــن علــى العمــل بكفــاءة أكبــر وخلــق تعــاون‬
‫مشــترك بيــن جميــع أعضــاء الفريــق إلنجــاز المزيــد‬
‫مــن المهــام وتحقيــق معــدل انتاجيــه أعلــى‪.‬‬
‫• تقليل أثر المخاطر‬
‫إن التواصــل الجيــد فــي جميــع مراحــل المشــروع‬
‫يســاعد علــى اكتشــاف المخاطــر فــي وقــت مبكــر‬
‫مــن خالل عقــد ورش عمــل مشــتركة مــع المعنييــن‬
‫فــي المشــروع أو غيرهــا مــن الوســائل التــي‬
‫تم ّّكــن فريــق العمــل مــن مناقشــة جميــع المخاطــر‬
‫المحتملــة وتحليلهــا لوضــع الخطــط األنســب للتعامل‬
‫معهــا بشــكل اســتباقي وبالتالــي تفــادي حدوثهــا‬
‫ـلًبا علــى‬
‫أو التقليــل مــن أثــر الحــدوث الــذي يؤثــر سـ ً‬
‫المشــروع‪ ،‬كمــا يســاعد التواصــل الفعــال أيضــا‬
‫ـنوًيا‬
‫خســارة لــكل شــركة يبلــغ ‪ 4 .62‬مليــون دوالر سـ ً‬
‫بــسبب ــعدم كفاــية التواــصل بــين الموظفــين‪.‬‬
‫الفّعــال بيــن أعضــاء الفريــق‬
‫ّ‬ ‫لذلــك يعــد التواصــل‬
‫عنصــر أساســي ومهــم فــي إدارة كل مشــروع ولــه‬
‫أثــر واضــح وملمــوس‪ ،‬ولعلــي أســتطيع تلخيــص‬
‫بعــض مــن أثــاره علــى إدارة المشــروع فــي النقــاط‬
‫التاليــة‪:‬‬
‫• حوكمة التواصل والتعاون الفعال من‬
‫المنظومة‬
‫ينتــج عــن التواصــل الفعــال فهــم متبــادل ومشــترك‬
‫بيــن أطــراف المشــروع المختلفــة بشــأن المتطلبــات‬
‫واألهــداف والتحديــات والمخاطــر وغيرهــا‪ ،‬ممــا‬
‫يمــنع ــحدوث ــسوء الفــهم ومواجــهة المــشاكل‪.‬‬
‫•زيادة الكفاءة واإلنتاجية‬
‫للتواصــل الفعــال دور أساســي فــي تعزيــز الكفــاءة‬

‫‪23‬‬ ‫شروع | ‪SHURU‬‬

‫ُ‬
 ‫عـــدد مــــارس‬

‫‪2024‬‬
‫مــن خالل اإلبالغ عــن وجــود أخطــار جديــدة محتملــة أو التحديــث بشــأن المخاطــر الســابقة بشــكل منتظــم‬
‫والتعاــمل ــمع المخاــطر وتقلــيل أثرــها‪.‬‬

‫• إدارة النزاعات‬
‫يســاعد التواصــل الفعــال مــن خالل الحــوار وفهــم الجوانــب المختلفــة للنــزاع وإعطــاء مســاحة إلبــداء الــرأي‬
‫واالســتماع الجيــد لجميــع أطــراف النــزاع علــى تجــاوز الصراعــات وتحقيــق بنــاء الثقــة والحفــاظ علــى تقــدم‬
‫المــشروع‪.‬‬

‫• متابعة التقدم‬
‫التواصــل الفعــال والجيــد يبقــي أعضــاء الفريــق علــى اطالع عــن أداء المشــروع والتبليــغ بشــكل منتظــم عــن‬
‫مســتوى التقــدم وأي تحديثــات أخــرى ممــا يســاعد فــي التعامــل مــع أي تحديــات قــد تعيــق ســير العمــل‬
‫وتــقدم المــشروع‪.‬‬

‫بشــكل عــام‪ ،‬إن التواصــل الجيــد والفعــال فــي جميــع مراحــل المشــروع يعــزز التنســيق والتعــاون والفهــم‬
‫المشــترك بيــن أعضــاء فريــق المشــروع‪ ،‬ممــا يجعلهــا مهــارة مهمــة لمديــر المشــروع وجميــع أعضــاء‬
‫الفريــق لمســاهمتها فــي تحســين أداء المشــروع وتحقيــق النتائــج المرجــوة بنجــاح‪.‬‬

‫شروع | ‪SHURU‬‬
‫ُ‬ ‫‪24‬‬
‫عـــدد مــــارس‬

2024
PMI ‫احصائيـــات الحــــاصلين على شهـــــــــــــــادات‬
‫ رياض المالك‬.‫م‬

#
‫عــــــــــــــــــــــدد‬ ‫عــــــــــــــــــــدد‬
‫الترتيب‬ RMP PFMP SP PBA CAPM PGMP ACP ‫الشهادات‬ PMP ‫األشخاص‬

‫السعودية‬ ‫أمريكا‬ ‫أمريكا‬ ‫الصين‬ ‫أمريكا‬ ‫أمريكا‬ ‫أمريكا‬ ‫الصين‬ ‫الصين‬ ‫الصين‬
1 6,087 457 808 1,825 1,825 32,445 17,810 599,144 578,439 586,352

‫أمريكا‬ ‫السعودية‬ ‫السعودية‬ ‫أمريكا‬ ‫كندا‬ ‫الصين‬ ‫الصين‬ ‫أمريكا‬ ‫أمريكا‬ ‫أمريكا‬
2 1,974 317 516 1,296 8,893 1,389 17,355 438,973 382,791 418,236

‫مصر‬ ‫الهند‬ ‫مصر‬ ‫السعودية‬ ‫السعودية‬ ‫الهند‬ ‫الهند‬ ‫كندا‬ ‫كندا‬ ‫كندا‬
3 1,880 165 373 1,080 2,421 548 3,810 96,371 82,312 91,547

‫اإلمارات‬ ‫كندا‬ ‫كندا‬ ‫كندا‬ ‫الهند‬ ‫السعودية‬ ‫كندا‬ ‫الهند‬ ‫الهند‬ ‫الهند‬
4 1,139 107 244 490 1,826 483 3,193 74,382 67,212 71,138

‫كندا‬ ‫الصين‬ ‫اإلمارات‬ ‫تايوان‬ ‫ألمانيا‬ ‫كندا‬ ‫السعودية‬ ‫السعودية‬ ‫اليابان‬ ‫اليابان‬
5 802 69 196 333 1,474 330 1,672 49,579 44,665 45,312

‫قطر‬ ‫اإلمارات‬ ‫استراليا‬ ‫مصر‬ ‫بريطانيا‬ ‫اإلمارات‬ ‫فيتنام‬ ‫اليابان‬ ‫السعودية‬ ‫السعودية‬
6 581 63 116 275 1,309 176 1,460 45,803 37,003 40,734

Referring to Certification registry in the PMI website, the number of different PMI certification
by end of January 2024 shows the following:

1) Saudi Arabia Got Ranking-1 over the world in the number of Risk management certification
(RMP) by having (6,087 RMP certification (35. 7%) out of 17,049 RMP certificates worldwide.

2) Saudi Arabia Got Ranking-2 over the world in the number of :

► Portfolio management certification (PfMP) by having (317 PfMP certification (18%) out
of 1,765 PfMP certificates worldwide.
► Schedule Management certification (SP) by having (516 SP certification (15. 1%) out of
3,415 SP certificates worldwide.

3) Saudi Arabia Got Ranking-3 over the world in the number of

► Business Analysis certification (PBA) by having (1,080 PBA certification (14. 3%) out of
7,555 PBA certificates worldwide.
► Certified Associate in Project Management certification (CAPM) by having (2,421 CAPM
certification (2. 5%) out of 66,618 CAPM certificates worldwide.

25 SHURU | ‫شروع‬
ُ
 ‫عـــدد مــــارس‬

2024
4) Saudi Arabia Got Ranking-4 over the world in the number of
► Program management certification (PgMP) by having (483 PgMP certification (14. 3%)
out of 5,803 PgMP certificates worldwide.

5) Saudi Arabia Got Ranking-5 over the world in the number of

► Agile Certified Practitioner (ACP) by having (1,672 ACP certification (2. 7%) out of 61,030
ACP certificates worldwide.
► Number of PMI different certifications by having (49,579 certification (3%) out of
1,661,541 certificates worldwide.

6) Saudi Arabia Got Ranking-5 over the world in the number of

► Agile Certified Practitioner (PMP) by having (37,003 PMP certification (2. 5%) out of
1,498,188 PMP certificates worldwide.
► Number of people who got one or more certifications by having (40,734 certification (2.
7%) out of 1,587,563 certificates worldwide.

Also, Saudi Arabia is progressing towards ranking-1 in the number of portfolio management
certification PfMP. The gap is now only 139 PfMP certificate for Saudi Arabia to get ranking-1
in PfMP certification.

This is a remarkable opportunity to strive for the top rank in PfMP as a significant milestone
to achieve before the end of this year. Such an achievement will undoubtedly have a positive
impact on the knowledge and skills acquired in effectively managing the goals of Saudi Ara-
bia’s vision.

SHURU | ‫شروع‬
ُ 26
‫عـــدد مــــارس‬

‫‪2024‬‬

‫صـروح الوطـن‬
‫زيـــــارة محطة‬
‫بوابـــــــــــــــــــــــــــة‬
‫البحـر األحمـر‬
‫للحاويـــــــــــــات‬
‫المهندس‪/‬محمد عبد الجواد‬

‫مستشار إدارة المشاريع ومدير التواصل والعالقات‬

‫العامة بالمنطقة الغربية‬
‫بمعهد إدارة المشاريع ‪ PMI‬فرع المملكة العربية السعودية‬

‫صــروح الوطــن هــي مبــادرة نوعيــة مــن مبــادرات معهــد ادارة المشــاريع ‪ PMI‬فــرع المملكــة العربيــة‬
‫الســعودية تهــدف الــى تمكيــن اعضــاء المعهــد مــن القيــام بزيــارات ميدانيــة للمشــاريع الوطنيــة المتميــزة‬
‫طبيعــة وحجمــا ممــا يســمح بتبــادل واكتســاب الخبــرات وكذلــك اظهــار التفاصيــل الرئيســية لتلــك المشــاريع‬
‫و الجهــود المبذولــة فيهــا والكفــاءات الوطنيــة العاملــة بهــا وكانــت اول تلــك الزيــارات لصــروح الوطــن هي‬
‫زيــارة شــركة محطــة بوابــة البحــر األحمــر للحاويــات بمينــاء جــدة االسالمــي نظــرا لكــون مشــروعها هــو اول‬
‫مشــروع فــي قطــاع الموانــئ البحريــة بالمملكــة يتــم انجــازه بنظــام الشــراكة االســتثمارية بيــن القطــاع‬
‫العــام والخــاص بنظــام ال ‪( BOT‬البنــاء والتشــغيل ثــم نقــل الملكيــة) وقــد احــدث هــذا المشــروع نقلة نوعية‬
‫فــي خدمــات محطــات الحاويــات علــى مســتوي المملكــة كــون المحطــة تميــزت بغاطــس بعمــق ‪ ١٨‬متــرا‬
‫علــى طــول القنــاة المالحيــة بطــول ‪ 3000‬متــر ا وعمــق ‪ 20‬متــرا بحــوض الــدوران بقطــر ‪ 650‬متــرا ممــا مكــن‬
‫المحطــة مــن اســتقبال الســفن االم (طــول ‪ 400‬وعــوض ‪ 60‬وجســم غاطــس بعمــق ‪ 16‬متــرا) و الحاملــة‬
‫ألكثــر مــن ‪ 12‬الــف حاويــة والتــي كان مينــاء جــدة االسالمــي ال يســتطيع اســتقبالها ســابقا نظــرا لمحدوديــة‬
‫الغاطــس مــع ان تلــك الســفن تمــر فــي مســارها المالحــي مــن امــام المينــاء وال تســتطيع الدخــول وكانــت‬
‫ترســو فــي موانــئ اخــرى فــي الــدول القريبــة لتقــوم ســفنا اصغــر بنقلهــا لمينــاء جــدة االسالمــي ممــا‬
‫كان يحــرم مينــاء جــدة االسالمــي مــن تعظيــم الدخــل والعوائــد كمــا وفــرت المحطــة رافعــات عمالقــة كانــت‬
‫االول مــن نوعهــا بالمملكــة تســتطيع حمــل ‪ 4‬حاويــات قياســية مقــاس ‪ 20‬قدمــا او حاويتيــن مقــاس ‪40‬‬
‫قدمــا لتتمكــن المحطــة مــن تفريــع الســفن االم فــي الوقــت المطلــوب ‪ ،‬واســتمع اعضــاء المعهــد فــي‬
‫بدايــة الزيــارة الــى عــرض تفصيلــي عــن المحطــة ومرافقهــا وانجازاتهــا منــذ بدايــة تشــغيلها فــي عــام‬
‫‪ 2010‬م قــدم العــرض احــد الكفــاءات الوطنيــة العاملــة بالمحطــة المهندس‪/‬مؤيــد مصلــي وتلخصــت اهــم‬

‫شروع | ‪SHURU‬‬
‫ُ‬ ‫‪27‬‬
 ‫عـــدد مــــارس‬

‫‪2024‬‬
‫تلــك االنجــازات فــي (مناولــة المحطــة ألكثــر مــن ‪ ٢٥‬مليــون حاويــة وباســتثمارات بلغــت حوالي ‪ 10‬مليــار ريال‬
‫واتفاقيــة ‪ BOT‬طويلــة االجــل تنتهــي فــي عــام ‪ 2049‬م كمــا ولــدت المحطــة فــرص وظيفيــة تصــل الــى‬
‫‪ 2000‬وظيفــة مباشــرة يشــغل معظمهــا كفــاءات وطنيــة متميــزة) تبــع العــرض جولــة ميدانيــة بالمبنــي‬
‫الرئيســي توقفنــا خاللهــا عنــد غرفــة التحكــم الرئيســية والتــي تعمــل بنظــام أتمتــة شــامل يحقــق التكامــل‬
‫المطلــوب لتشــغيل مرافــق المحطــة المختلفــة بفعاليــة يمكــن معهــا متابعــة مؤشــرات القيــاس بشــكل‬
‫لحظــي عــن طريــق لوحــة متابعــة اداء متطــورة لتحقيــق مســتهدفات االمــان والجــودة وعنــد توقفنــا عنــد‬
‫غرــفة التحــكم بالرافــعات العمالــقة‪.‬‬

‫تــم مالحظــة ان معظــم مشــغلي الرافعــات هــم مــن الكفــاءات النســائية الوطنيــة مما يواكب مســتهدفات‬
‫رؤيــة المملكــة ‪ 2023‬فــي دعــم وتمكيــن المــرأة والتــي تدعــم محطــة بوابــة البحــر االحمــر تحقيقهــا بشــكل‬
‫مســتمر منــذ نشــأتها وانتهــت الزيــارة الميدانيــة بجولــة فــي ســاحات التشــغيل بالمحطــة تــم خاللهــا االطالع‬
‫علــى المعــدات التشــغيلية واالرصفــة البحريــة والرافعــات العمالقــة وفــي ختــام الزيــارة قــام ممثلــي‬
‫المعهــد بتكريــم منســوبي محطــة بوابــة البحــر االحمــر وتســليمهم درع يؤكــد على شــكر وامتنان المعهد‬
‫للشــركة علــى ترتيــب تلــك الزيــارة القيمــة ويعبــر عــن اعجــاب الــزوار مــن المعهــد بمــا رأوه خالل الزيــارة مــن‬
‫تقنيــات حديثــة وفريــق عمــل متميــز ومحتــرف‪.‬‬

‫‪28‬‬ ‫شروع | ‪SHURU‬‬

‫ُ‬
‫عـــدد مــــارس‬

‫‪2024‬‬

‫معهـد إدارة المشــاريع‬

‫بالسعـودية ‪ PMI‬يطلق‬
‫باكـــــــــورة لقــــــــــــــــــــــــاءات‬

‫‪ -‬كوفي توك ‪ -‬في جدة‬

‫رزان سندي‬

‫جدة‬

‫‪29‬‬ ‫شروع | ‪SHURU‬‬

‫ُ‬
 ‫عـــدد مــــارس‬

‫‪2024‬‬
‫حصــد اللقــاء األول لمبــادرة “كوفــي تــوك” التــي أطلقهــا معهــد إدارة المشــاريع بالمملكــة العربيــة‬
‫الســعودية ‪ ،PMI‬فــي مطلــع فبرايــر ‪ ،2024‬إقــباال ملحوــ ًظًا ــمن المهندــسين وــمدراء المــشاريع المرخصــين‪.‬‬

‫وتفاعــل الحضــور مــع ضيــف اللقــاء استشــاري إدارة العقــود والمشــاريع الكبــرى والنقــل العــام معالــي‬
‫الدكتــور المهنــدس بســام غلمــان الــذي تحــدث عــن “إدارة مشــاريع القطــارات والنقــل الســككي”‪ ،‬وحــاوره‬
‫مديــر التواصــل والعالقــات العامــة بالمنطقــة الغربيــة بمعهــد إدارة المشــاريع المهنــدس محمــد عبــد‬
‫الجــواد‪ .‬وأكــد غلمــان خالل حديثــه علــى أهميــة تكامــل أقســام المشــروع وضــرورة التــزام كافــة األطــراف‬
‫بدورهــم المحــدد‪ .‬وأســهب فــي شــرح أســس اختيــار نــوع العقــود المناســبة لطبيعــة المشــروع‪ ،‬معتب ـرًًا‬
‫عقــود الفيديــك هــي االفضــل لمشــاريع الســكك الحديديــة ألنهــا تحفــظ حقــوق األطــراف باخــتالف التخصــص‬
‫والــظروف المحيــطة بالمــشروع‪.‬‬

‫وقدمــت نائبــة رئيــس العضويــات االســتاذة هاجــر العيســى فــي بدايــة األمســية عرض ـ ًًا تعريفي ـ ًًا بالمعهــد‬
‫وأهداــفه وخطــطه المــستقبلية‪.‬‬

‫ويهدف المعهد من خالل مبادرته “كوفي توك” إلى خلق مســاحات مشــتركة لتبادل المعرفة والخبرات‬
‫بيــن مــدراء المشــاريع وحاملــي رخــص إدارة المشــاريع بكافــة مســتوياته‪ ،‬واســتدامة الخبــرة وخلــق بيئــة‬
‫تســمح بالتبــادل المعرفــي لتطويــر قطــاع إدارة المشــاريع‪ ،‬باإلضافــة إلــى تعزيــز الوعــي العــام بمفهــوم‬
‫إدارة المشــاريع‪ ،‬وتســليط الضــوء علــى أهميتــه ودوره المحــوري فــي تطويــر منظومــة األعمــال‪ .‬وإبــراز‬
‫الكــفاءات الوطنــية ومــشاريعهم الممــيزة وتمكينــهم ــمن ــعرض مــشاريعهم‪.‬‬

‫وفــي ذات الســياق كــرم معهــد إدارة المشــاريع فريــق جامــا أحــد الفــرق المشــاركة فــي مشــروع ‪F1 in‬‬
‫‪ School‬المكــون مــن ‪ 6‬مــن طالب المرحلــة الثانويــة‪ ،‬نظيــر مشــروعهم الــذي حظــي برعايــة شــركة أرامكــو‬
‫الــسعودية ومــبادرة إــثراء‪.‬‬

‫فكــرة المشــروع التــي كانــت عبــارة عــن “تصميــم ســيارة ســباق فــورمال‪ ”١‬بمواصفــات خاصــة‪ ،‬حيــث امتــازت‬
‫بالــشمولية والدــقة واحترافــية االلــتزام بأــسس إدارة المــشاريع‪.‬‬

‫وأثنــى مديــر التواصــل والعالقــات العامــة بالمنطقــة الغربيــة بمعهــد إدارة المشــاريع المهنــدس محمــد‬
‫عبــد الجــواد أثنــاء تكريــم الفريــق بفكرتهــم وطموحهــم العالــي متمني ـ ًًا لهــم التوفيــق‪ ،‬وتابــع‪ ”:‬الشــكر‬
‫موصــول لثقــة القيــادة فــي معهــد إدارة المشــاريع وزمالئــي األعــزاء علــى تكليفــي باإلشــراف علــى‬
‫المبــادرة وتفعيلهــا‪ ،‬وســنعمل دائم ـ ًًا مع ـ ًًا مــن أجــل دعــم قطــاع إدارة المشــاريع وتوســيع دوائــر الخبــرة‬
‫فــيه”‪.‬‬

‫شروع | ‪SHURU‬‬
‫ُ‬ ‫‪30‬‬
 ‫عـــدد مــــارس‬

‫‪2024‬‬

‫وأكــد ســعادة رئيــس معهــد إدارة المشــاريع فــرع المملكــة العربيــة الســعودية ســعادة المهنــدس بــدر‬
‫بورشــيد علــى إيمــان المعهــد بأهميــة المبــادرات المجتمعيــة فــي رفــع الوعــي العــام بــإدارة المشــاريع‪،‬‬
‫وبالتالــي زيــادة حاملــي الرخــص المؤهليــن إلدارة المشــاريع باحترافيــة‪ ،‬وتوطيــد اتصالهــم بأصحــاب الخبــرة‬
‫فــي المجــال‪ ،‬األمــر الــذي سيســاهم فــي تطويــر قطــاع إدارة المشــاريع فــي المملكة العربية الســعودية‪،‬‬
‫والمســاهمة فــي رفــع كفــاءة الكــوادر البشــرية‪ ،‬وزيــادة أعــداد محترفــي إدارة المشــاريع لمواكبــة‬
‫تطلعــات رؤيــة ‪ ٢٠٣٠‬الســديدة ومشــاريعها الرائــدة‪ ،‬باإلضافــة إلــى المســاهمة فــي تمكيــن المــرأة عبــر‬
‫زيــادة عــدد الســيدات الحــاصالت علــى رخــص إدارة المشــاريع‪ .‬وأضــاف‪ ”:‬يمكننــا هــذا النــوع االجتماعــي‬
‫مــن اللقــاءات مــن خلــق حلقــة وصــل قــادرة علــى جمــع المحترفيــن مع ـ ًًا مــن كافــة األجيــال والتخصصــات‬
‫الدقيقــة‪ ،‬كمــا تعتبــر ذراع ـ ًًا واعــد ًًا لدعــم الموهوبيــن‪ ،‬ومنب ـر ًًا تخصصي ـ ًًا لــكل أصحــاب الخبــرة الطويلــة فــي‬
‫مشــاركة خبراتهــم ومالحظاتهــم‪ .‬وأشــكر كل الــزمالء العامليــن علــى مبــادرة كوفــي تــوك علــى تفانيهــم‬
‫ومبادرتهــم لتحقيــق هــذه األهــداف الواعــدة”‪.‬‬

‫‪31‬‬ ‫شروع | ‪SHURU‬‬

‫ُ‬
 ‫عـــدد مــــارس‬

‫‪2024‬‬
‫ُ ّ‬
‫ُملّخــص كتـــــــــــــــاب‬
‫‪YOUR STRATEGY‬‬
‫‪NEEDS A STRATEGY‬‬
‫فــي اختيــار اإلســتراتيجية األمثــل‬ ‫اســتخدمت‬
‫خالد محمد السهلي‬
‫ـًة مــن عــام ‪١٩٦٠‬‬
‫للمنظمــات علــى مــر العصــور بدايـ ً‬
‫واســتخدام نمــاذج وأدوات التحليــل التقليديــة مثــل‬
‫مــن أفضــل وأكثــر ال ُُكتــب فــي عالــم األعمــال التــي‬
‫‪ , swat analysis‬ومــرور ًًا بمطلــع‬ ‫‪Gap analysis‬‬
‫قمــت بقراءتهــا كتــاب “ ‪Your Strategy Needs a‬‬
‫الثمانينــات وظهــور أدوات جديــده مثــل مصفوفــة‬
‫‪ “ .strategy‬ويتنــاول الكتــاب كيفيــة اختيــار النمــوذج‬
‫بــي ســي جــي ونمــوذج المتغيــرات الخمســة “‪-5Ps‬‬
‫األمثــل الســتراتيجية أي منظمــة بمــا يتناســب مــع‬
‫وغيرهــا مــن النمــاذج ومن ظهــور نماذج أخرى خالل‬
‫بيئــة أعمالهــا‪.‬‬
‫مدخــل األلفيــة الثالثــة مثــل الخرائــط اإلســتراتيجية‬
‫وِسلســلة القيمــة واســتراتيجية االبتــكار والمحيــط‬
‫ِ‬
‫لــم يكتــف مؤلفــي الكتــاب (‪Martin Reeves, Knut‬‬
‫األزرق ‪.‬‬
‫‪ )Haanæs, and Janmejaya Sinha‬إلــى التطــرق‬
‫لكيفيــة إعــداد اســتراتيجية مــا فــي إطــار بيئــة‬
‫تعّمــق مؤلفــي الكتــاب فــي الحديــث عــن‬
‫ّ‬ ‫بعــد ذلــك‬
‫ُُمســتقرة يمكــن التنبــؤ بهــا فحســب‪ ،‬بــل توســعوا‬
‫النمــوذج الــذي نشــره الكاتــب المؤلــف الرئيســي‬
‫مــا إذا كانــت الظــروف المحيطــة بمجــال المنظمــة‬
‫(مارتــن ريفــز) أال وهــو “لوحــة ألــوان االســتراتيجية‬
‫محــفوف بالمخاــطر والتقلــبات والتغــيرات المفاجئة‪.‬‬
‫أو كمــا ُُيعــرف بـــ ‪The Strategy palette‬‬ ‫“‬
‫حــّدد اختيــار‬ ‫ٍ‬
‫أبعــاٍد ُُت ّ‬ ‫ثالثــُة‬
‫ُ‬ ‫وُيمثــل هــذا النمــوذج‬
‫ُ‬
‫الســؤال الــذي طرحــه مؤلفــي الكتــاب بعــد إجرائهــم‬
‫النهــج اإلســتراتيجي ‪- :‬القابليــة للتنبــؤ والقابليــة‬
‫أكثــر مــن لقــاء مــع رؤســاء تنفيذييــن ألكبــر الشــركات‬
‫قّســمة علــى‬
‫للتكيــف والقســوة ‪ ،‬هــذه األبعــاد ُُم ّ‬
‫حــول العالــم‪“ :‬هــل يتــم اســتخدام نهــج أو إطــار‬
‫معيــٌن لتحديــد‬
‫ٌ‬ ‫نهــٌج‬
‫ٌ‬ ‫خمــس بيئــات عمــل لــكل بيئــة‬
‫اســتراتيجية ُُموحــد لجميــع المنظمــات مهمــا‬
‫االــستراتيجية‪.‬‬
‫اختلفــت؟ هــل ممكــن تتعــدد النمــاذج لشــركة او‬
‫منظــمة “‪.‬‬
‫عــّرف القابليــة علــى التنبــؤ بمــدى ُُقــدرة‬
‫حيــث ُُت ّ‬
‫المنظمــة علــى التنبــؤ بمســتقبل المتغيــرات‬
‫الكتــاب يتكــون مــن ‪ ٨‬فصــول‪ :‬فــي ُُمقدمــة الكتــاب‬
‫اإلســتراتيجية الرئيســة فــي بيئتهــا والتــي بالتأكيــد‬
‫تحدثــوا عــن التغيــرات التــي طــرأت علــى النمــاذج‬
‫ســوف ُُتؤثــر علــى القضايــا اإلســتراتيجية الرئيســة‬
‫واألدوات ال ‪ ٨١‬للتخطيــط اإلســتراتيجي التــي‬

‫شروع | ‪SHURU‬‬
‫ُ‬ ‫‪32‬‬
 ‫عـــدد مــــارس‬

‫‪2024‬‬
‫وقــد ذكــر الكاتــب مثــال شــركة الصناعــات العالميــة‬ ‫عــّرف المرونــة بأنهــا ُُقــدرة‬
‫كمــا ُُت ّ‬ ‫للمنظمــة‪.‬‬
‫للحلويــات مــارس وأيضــ�ا قــد استشــهد بمثــال‬ ‫المنظمــة لوحدهــا أو مــع شــركاء آخريــن علــى‬
‫لشــركة األلبــان الســعودية المراعــي ومــن ثــم فــإن‬ ‫تــشكيل بيــئة العــمل وخــلق ــما ُُيــعرف ــبا ل �‪ECO Sys‬‬
‫ُُســس تحقيــق ميــزة تنافســية ُُمســتدامة معروفــة‬
‫ُأ ُ‬ ‫الُمنظمــة‬
‫‪ .tem‬والقســوة ُُتشــير إلــى مــدى ُُقــدرة ُ‬
‫ويمكــن تحقيقهــا مــن خالل المكانــة التنافســية مــن‬ ‫فــي االســتمرار بأعمالهــا فــي بيئــة صعبــة ال‬
‫خالل خلــق ســمعة أو تاريــخ جيــد للمنظمــة أو قيــادة‬ ‫تــساعدها‪.‬‬
‫التكُلُــفة ــمن خالل زــيادة الحــجم‪.‬‬
‫الُبعــد األول يندمــج المتغيــران قابليــة‬
‫حيــث فــي ُ‬
‫ففــي هــذه البيئــات دائمــا األكبــر ســينتصر‪ .‬الحجــم‬ ‫التنبــؤ والمرونــة ويشــكالن بذلــك مصفوفــة واحــدة‬
‫الكبيــر يقلــل التكاليــف‪ ،‬ويســتغل المــوارد‪ ،‬ويم ّّكــن‬ ‫وتكــون أربعــة أســاليب اســتراتيجية‪ :‬الكالســيكية‪،‬‬
‫الجهــة مــن النمــو والحفــاظ عليــه فــي ظــل بيئــة‬ ‫والتكيفيــة‪ ،‬والتشــكيلية‪ ،‬واالبتكاريــة‪ .‬وترتبــط هــذه‬
‫ُُمســتقرة‪ ،‬هــذا النهــج التقليــدي‬ ‫األســاليب اإلســتراتيجية ببيئــة‬
‫التحليــل‬ ‫خالل‬ ‫مــن‬ ‫ينجــح‬ ‫واحــدة مــن أربــع بيئــات موضحــة‬
‫الجيــد‬ ‫والتنفيــذ‬ ‫والتخطيــط‬ ‫فــي المصفوفــة ادنــاه‪ :‬بيئــة‬
‫وذلــك نظــر ًًا ألن هــذه الشــركات‬ ‫يمكــن التنبــؤ بهــا وغيــر قابلــة‬
‫تعمــل وتســتطيع بالتخطيــط‬ ‫للتشــكيل‪ ،‬وبيئــة يمكــن التنبــؤ‬
‫االســتباقي وقــراءة التنبــؤات‬ ‫بهــا وقابلــة للتشــكيل‪ ،‬وبيئــة ال‬
‫األمــر الــذي يجعــل اختيــار هــذا‬ ‫يمكــن التنبــؤ بهــا وغيــر قابلــة‬
‫النــهج أــمر حتــمي‪.‬‬ ‫للتشــكيل‪ ،‬وبيئــة ال يمكــن التنبــؤ‬
‫بهــا وقابلــة للتشــكيل‪ .‬بينمــا‬
‫عــّد أســاليب وأدوات وتقنيــات‬
‫ُُت ّ‬ ‫الُبعــد الثالــث والــذي‬
‫ُ‬ ‫يرتبــط‬
‫اإلســتراتيجية المرتبطــة بهــذا‬ ‫تمــت إضافتــه الحقــ ًًا علــى هــذا‬
‫النهــج مشــهورة ألن هــذا‬ ‫النمــوذج “ القســوة “بمنهجيــة‬
‫النهــج قــد ُا ِ‬
‫ُعتِمــد علــى نطــاق‬ ‫ُســِهب‬
‫ِ‬ ‫ســوَف ُأ‬
‫َ‬ ‫ُهنــا‬
‫ُ‬ ‫التجــدد‪.‬‬
‫كبيــر مــن قبــل المنظمــات‬ ‫نــوٍع مــع مثــال‬
‫ٍ‬ ‫بالحديــث عــن كل‬
‫والجامعــات الشــركات االستشــارية وال يــزال يتمتــع‬ ‫لمنظمــة أو شــركة وفيمــا يلــي شــرح مفصــل لهــا‪:‬‬
‫باالهتمــام‪ ،‬ومــن بيــن األدوات االســتراتيجية الـــ‬
‫ًاً‬
‫‪ 81‬التــي تــم تحديدهــا‪ ،‬تــم تصنيــف ‪ 49‬أداة تابعــة‬ ‫‪ .1‬أســلوب االســتراتيجية الكالســيكي ( كــن عمالقـ‬
‫للنهــج الكالســيكي‪ .‬تتضمــن أدوات االســتراتيجية‬ ‫)‬
‫هــذه تحليــل ‪ ،SWOT‬وتحليــل ‪ 3‬ســي (المنظمــة‪،‬‬ ‫أســلوب االســتراتيجي التقليــدي هــو أفضــل نهــج‬
‫وُقــوى بورتــر الخمــس‬
‫ُ‬ ‫المنافســين‪ ،‬العــمالء)‬ ‫الُمســتقرة التــي يمكــن التنبؤ بهــا‪ ،‬حيث تكون‬
‫للبيئــة ُ‬
‫‪ ،5Ps‬ومصفوفــة مجموعــة أدوات بــي ســي جــي‪،‬‬ ‫قواعــد المنافســة أو الســلوك ثابتــة‪ ،‬ممــا يجعلهــا‬
‫وخراــئط االــستراتيجيات‪.‬‬ ‫غيــر قابلــة للتغييــرات المســتمرة‪ .‬هــذه البيئــات‬
‫المتوقعــة وغيــر المرنــة هــي حــاالت اســتمرار‬
‫يعتبــر هــذا األســلوب األمثــل أيضــ ًًا فــي الهيئــات‬ ‫للماضــي مــع تطــورات تدريجيــة يمكــن التنبــؤ بهــا‪.‬‬
‫والمنظمــات الحكوميــة القائــم دورهــا علــى‬ ‫القطــاع اللوجســتي والمصانــع مثــال علــى ذلــك‬

‫‪33‬‬ ‫شروع | ‪SHURU‬‬

‫ُ‬

‫شــركة االستشــارات التقنيــة” تاتــا “ التــي تبنــت‬
‫وُحســن‬
‫ُ‬ ‫التكيــف مــع التغييــرات المســتقبلية‬
‫االســتعداد والســرعة فــي التغييــر نهجــ ًًا متبعــ ًًا‪،‬‬
‫فبالنظــر للتطــورات التــي حصلــت خالل مجــال‬
‫عملهــا فــي مجــال التقنيــة واســتضافة الخــوادم‬
‫ومــن ثــم االنتقــال للحوســبة الســحابية والتحــول‬
‫الرقمــي الضخــم الــذي حصــل فــي مجــال التقنيــة‪.‬‬
‫أيضــا يعتبــر مجــال التجزئــة الخــاص باألزيــاء أحــد‬
‫المجــاالت التــي يطبقهــا هــذا النهــج نظـر ًًا للتغيــرات‬
‫الُمســتمرة فــي هــذا الســوق‪.‬‬
‫ُ‬
‫الُمســتمرة‬
‫مؤشــرات قيــاس هــذا األســلوب‪ُُ :‬معــدل النمــو‬
‫المتقلــب‪ ،‬والصناعــات الناشــئة‪ ،‬والتغييــرات التقنيــة‬
‫العالــية‪ ،‬وحيوــية المنــتج الجدــيد‪.‬‬
‫ألنــه مــن الممكــن فــي‬
‫ُ‬
‫‪ .3‬أســلوب اإلســتراتيجية االبتــكاري (ُكــن األول‪،‬‬
‫ُ‬ ‫ُ‬
‫ُكــن الريــادي‪ُ ،‬كــن المبتكــر)‬
‫نهــج اإلســتراتيجية االبتــكاري هــو األنســب للبيئــات‬
‫التــي يمكــن التنبــؤ بهــا والمرنة‪ .‬الشــركات الريادية‬
‫والمبتكــرة سالحهــا دائمــا االبتــكار وتقديــم شــيد‬
‫جديــد للســوق نمــوذج عمــل جديــد منتــج جديــد غيــر‬
‫موــجود‪.‬‬
‫اســتغالل الفــرص ومشــاكل العميــل واحتياجــه اهــم‬
‫ســمات النجــاح مــن خالل تكويــن قطاعــات ناشــئة‬
‫وتقــوم بذلــك بــأن تبــادر لطــرح نمــاذج اعمــال‬
‫جديــدة مبتكــرة‪.‬‬
‫بوســطن لالستشــارات ‪ 17‬أداة اســتراتيجية ُُيمكــن‬
‫ـُد علــى‬
‫النهــج العــام لإلســتراتيجية االبتكاريــة يعتمـ ُ‬
‫وعــادًة مــا تســتخدمه الشــركات الناشــئة‬
‫ً‬ ‫الريــادة‬
‫ونجــد أن أغلــب الشــركات الكبــرى تنتهــز الفرصــة‬
‫لالســتحواذ عليهــا نظــر ًًا للنمــو الهائــل فــي هــذا‬
‫الُمتبعــة تشــتمل‬
‫القطــاع‪ .‬والعمليــات الرئيســية ُ‬
‫علــى اإلبــداع‪ ،‬والخيــال‪ ،‬والبنــاء‪ ،‬والمثابــرة‪ .‬ويبــدأ‬
‫هــذا النهــج بتصــور فرصــة نشــأت بســبب التحــول‬
‫الُعــمالء‪ ،‬أو نشــوء‬
‫تغّيــر ســلوك ُ‬
‫التكنولوجــي‪ ،‬أو ّ‬
‫شروع | ‪SHURU‬‬
‫ُ‬
‫عـــدد مــــارس‬
‫‪2024‬‬
‫التنظيمــية‪.‬‬ ‫التــشريعات‬
‫مؤشــرات قيــاس هــذا النهــج‪ :‬الحصــه الســوقية‪،‬‬
‫والتوســع‪ ،‬والنمــو‪.‬‬
‫‪ .2‬أسلوب اإلستراتيجية التكيفي (كن األسرع)‬
‫أســلوب اإلســتراتيجية التكيفيــة هــو األنســب للبيئــات‬
‫التــي ال يمكــن التنبــؤ فيهــا وال يمكــن تغييرهــا‪.‬‬
‫فــي هــذه البيئــات المنظمــات تعمــل علــى التكيــف‬
‫الُمعطيــات وتنســجم‬
‫مــع المتغيــرات “ تتغيــر مــع ُ‬
‫ُ‬ ‫الُمراقبــة‬
‫ُ‬ ‫معهــا “وذلــك مــن خالل‬
‫لبيئتهــا وتحقيــق مكتســبات ســريعة وإعــادة تشــكيل‬
‫أهدافهــا وتحديــث اســتراتيجياتها‪ ،‬وإعــادة تنظيــم‬
‫مواردهــا ‪ ،Resources Reutilized‬وإعــادة تكويــن‬
‫قدراتهــا‪Capabilities .‬‬
‫وــقت قصــير تــجد المنظــمة نفــسها ــخارج اللعــبة‪.‬‬
‫أســلوب اإلســتراتيجية التكيفيــة أســلوب تطــوري‬
‫ومــرن‪ ،‬األمــر الــذي يســتلزم وضــع اختيــارات للحلــول‬
‫واختبارهــا مــن خالل التجــارب‪ ،‬ثــم اختيــار أفضــل‬
‫الحلــول بعــد التجربــة ومــن ثــم التوســع ‪.Scale-UP‬‬
‫التركيــز فــي هــذا النمــط يكــون علــى خلــق مرونــة‬
‫اســتراتيجية تســمح للمنظمــة التكيــف مــع التغيــرات‬
‫ــفي بيئتــها‪.‬‬
‫ـُل تحلــيًالً مــن الكالســيكي‬
‫ويعتبــر هــذا األســلوب أقـ ُ‬
‫ألنهــا قائمــة علــى التجربــة بينمــا الكالســيكي قائــم‬
‫ــْت مجموعــة‬
‫علــى حســن التخطيــط والتحليــل ََص ََن ََف ْ‬
‫اســتخدامها مــع النهــج التكيفــي‪ .‬وتتضمــن هــذه‬
‫األدوات االســتراتيجية المنافســة القائمــة علــى‬
‫الوقــت‪ ،‬وميــزة المبــادرة األولــى‪ ،‬والقــدرات‬
‫الديناميكيــة‪ ،‬واإلســتراتيجية باعتبارهــا قواعــد‬
‫بســيطة‪ ،‬والميــزة التكيفيــة‪ ،‬والميــزة التنافســية‬
‫العاــبرة‪.‬‬
‫مــن األمثلــة علــى منظمــات ذات البيئــة التكيفيــة‬
‫‪34‬‬
 ‫عـــدد مــــارس‬

‫‪2024‬‬
‫جماعــي تبنــي هــدف ُُمشــترك ومشــاركة المخاطــر‬ ‫توجهــات كبيــرة لقطــاع معيــن‪ .‬وبمجــرد االتفــاق‬
‫خصوصــ ًًا فــي ظــل عــدم وجــود رؤيــة أو اتجــاه‬ ‫علــى رؤيــة واضحــة‪ ،‬يتحــرك رواد األعمــال نحــو‬
‫واضــح لهــذه البيئــات وقــد حــددت أبحــاث مجموعــة‬ ‫إنشــاء شــركة قــادرة علــى تحقيــق هــذه الرؤيــة‪،‬‬
‫بوســطن لالستشــارات ‪ 5‬أدوات اســتراتيجية يمكــن‬ ‫ثــم يقومــوا بتوفيــر المــوارد الالزمــة لنجــاح الشــركة‬
‫اســتخدامها مــع نهــج التشــكيل وهــي منحنــى ‪،S‬‬ ‫ويســتمروا فــي الســعي لتحقيــق الرؤيــة‪ .‬وقــد‬
‫واســتراتيجية النظــام البيئــي‪ ،‬والتنافــس التعاونــي‪،‬‬ ‫حــددت أبحــاث مجموعــة بوســطن لالستشــارات ‪7‬‬
‫واالبــتكار المفــتوح‪ ،‬وإــطار القيــمة المــشتركة‪.‬‬ ‫النهــِج‬
‫ِ‬ ‫مــَع‬
‫َ‬ ‫أدوات اســتراتيجية يمكــن اســتخدامها‬
‫مــن األمثلــة علــى المنظمــات التــي تتبــع هــذا النهــج‬ ‫القائــم علــى االبتــكار‪ .‬هــذه األدوات االســتراتيجية‬
‫منصــة علــي بابــا‪ ،‬ومنصــة تطبيقــات أبــل‪ ،‬ومنصــة‬ ‫هــي منحنيــات اعتمــاد االبتــكار‪ ،‬واالبتــكار غيــر‬
‫ــنون‪ ،‬وقوــقل ــماب‪.‬‬ ‫المســتمر‪ ،‬واالبتــكار الهــدام‪ ،‬واالبتــكار فــي القيمــة‪،‬‬
‫والتنافــس علــى المســتقبل‪ ،‬ونقطــة التحــول‪،‬‬
‫مؤشــرات نجــاح هــذا المجــال‪ :‬بيئــة العمــل ونســبة‬ ‫واــستراتيجية المحــيط األزرق‪.‬‬
‫األرــباح‪ ،‬وحيوــية المنــتج الجدــيد‪.‬‬
‫مــن األمثلــة علــى هــذا القطــاع الشــركات التــي‬
‫ًاً‬ ‫ُ‬
‫النهج المتجدد (ُكن حي ‪ . . .‬اعد الترتيب)‬ ‫تســتغل عمليــه التحــول الرقمــي الهائــل لصالحهــا‬
‫ـدُف هــذا النهــج واألســلوب لتمكيــن المنظمــات‬
‫يهـ ُ‬ ‫مــن خالل تكويــن تطبيقــات تخــدم العميــل وتوجــد‬
‫مــن اســتعادة حيويتهــا وقدرتهــا التنافســية وذلــك‬ ‫خدمــًة غيــر موجــودة ســابق ًًا مثــل شــركات الدفــع‬
‫ً‬
‫أّن‬
‫وُيبيــن المؤلفين ّ‬ ‫عندمــا تعمــل فــي بيئة قاســية‪ُ ،‬‬ ‫تمــارا وتابــي‪.‬‬
‫الســبب وراء ذلــك هــو أن الشــركات لــم ُُتقــم بأعــداد‬
‫اســتراتيجية متوائمــة مــع بيئــة أعمالهــا مــا تجعلهــا‬ ‫مؤشــرات قيــاس هــذا النهــج‪ :‬النمــو العالــي‪،‬‬
‫خــارج اللعبــة أو وجــود أزمــة داخليــة أو خارجيــه‬ ‫والريــادة بالســوق‪ ،‬ورضــى المســتخدمين الجــدد‪.‬‬
‫كاألزمــة االقتصاديــة عــام ‪ 2008‬يمكــن أن تؤثــر‬
‫بقــوة علــى حيويــة المنظمــة وقدرتهــا التنافســية‪.‬‬ ‫أســلوب اإلســتراتيجية التشــكيلي (كــن‬ ‫‪.4‬‬
‫لذلــك يوصــي المؤلفــون بالعمــل بشــكل حاســم‬ ‫ا لمو ســيقا ر )‬
‫وســريع التبــاع هــذا األســلوب االســتراتيجي والــذي‬ ‫أســلوب اإلســتراتيجية التشــكيلية هــو أنســب‬
‫يهــدف غالبـ ًًا فــي التركيــز علــى اســتعادة المنظمــة‬ ‫أســلوب يمكــن اتباعــه للبيئــات التــي ال يمكــن التنبــؤ‬
‫لحياتهــا واعــادة تنظيــم األعمــال وكمثــال علــى‬ ‫فيهــا وفيــه مرونــة للتغييــر والتشــكيل‪ .‬وتوجــد‬
‫ذلــك مــن الممكــن أن تجــد المنظمــة تعمــل فــي‬ ‫هــذه البيئــات عــادة فــي القطاعــات االقتصاديــة‬
‫مجــال االلكترونيــات وتغلــق فروعهــا وتتحــول رقمي ًًا‬ ‫الحديثــة التــي ال يوجــد فيهــا شــركات عمالقــه‬
‫مــن خالل المنصــات اإللكترونيــة او مثــال آخــر‪ :‬إغالق‬ ‫تدُخــل‬
‫ُ‬ ‫وعريقــة‪ .‬وبإمــكان العديــد مــن الشــركات أن‬
‫فــروع التركيــز علــى مجــاالت ذات المــردود األعلــى‬ ‫إلــى هــذه القطاعــات ففــي األســواق المبعثــرة‬
‫وتعييــن المــوارد عليهــا بغــرض حفــظ التكاليــف‪،‬‬ ‫‪ -‬غيــر المنظمــة والتــي تنشــآ حديثــ ًًا ‪ -‬تعمــل بعــض‬
‫والحفــاظ علــى رأس المــال‪.‬‬ ‫الُمنظمــات فــي أخــذ القيــادة والتعاون مــع األخرين‪،‬‬
‫ُ‬
‫وتشــكيل قوانيــن الســوق وتنظيماتــه مــن خالل‬
‫ُُيعــد هــذا األســلوب مؤقــت وانتقالــي “ دفاعــي “‬ ‫تشــكيل البيئــة ‪ .Ecosystem‬يوصــي المؤلفــون‬
‫تعمــل الشــركة والمنظمــة بعــده فــي اســتخدام‬ ‫بالتعــاون مــع الشــركات األخــرى التــي يمكنها بشــكل‬

‫‪35‬‬ ‫شروع | ‪SHURU‬‬

‫ُ‬

‫مثــل هــذه السلســلة المتعاقبــة مــن المناهــج‬
‫اإلســتراتيجية‪.‬‬
‫‪3.‬يمكــن للمنظمــة اســتخدام أكثــر مــن أســلوب‬
‫أو منهــج كوضــع اســتراتيجيه كالســيكية‬
‫ألداء المنظمــة بشــكل عــام ومــن ثــم وضــع‬
‫اســتراتيجيات متخصصــة تتناســب مــع وحــدات‬
‫أعمالهــا مثــل اســتراتيجية لقطــاع التســويق‬
‫وقطــاع التجزئــة‪.‬‬
‫األعمــال المختلفــة تتطلــب أســاليب اســتراتيجية‬
‫‪4.‬إن االســتراتيجية الكالســيكية خصوصـ ًا للقطاعات‬
‫الناشــئة ال تكــون ُمجديــة خصوصـ ًا فــي ظــل كثــرة‬
‫المتغيــرات والتطــورات باألعمال‪.‬‬
‫ُ‬
‫يمكــن التنبــؤ فــي أي تغييراتــه فــي العــرض‬
‫‪5.‬أهميــة وجــود القيــم المؤسســية والتــي تخلــق‬
‫رؤيــة المنظمــة وقيادتهــا والتــي ســتصبح‬
‫ثقافــة داخــل المنشــأة‪ ،‬اســتدل هنــا بشــركة‬
‫مــارس فــي نجاحهــا مــن خــال زرع الثقافــة‬
‫المبنيــة علــى الثقــة والمســؤولية والكفــاءة‬
‫والجــودة‪ ،‬وطريقتهــا فــي وضــع اســتراتيجية‬
‫خاصــة للتســويق ونشــر عالمتهــا التجاريــة‪.‬‬
‫مــا يتــم إنشــاء الشــركات فــي األربــاع الرؤيــة أو‬
‫‪6.‬مــن المهــم وجــود اســتراتيجية وخطــة‬
‫لتنفيذهــا‪ ،‬كمــا يجــب أن يوجــد هيــكل تنظيمــي‬
‫ُيســهل مــن مهامهــا وأن يعكــس توجهاتهــا‪،‬‬
‫فــي عــام ‪ 2008‬اســتحوذت شــركة مــارس علــى‬
‫شــركة ويليــام ريجلــي حيــث قامــت بإعــادة‬
‫تشــكيل الهيــكل االســتراتيجي إلــى ‪Business‬‬
‫‪ unit‬حيــث ســاهم ذلــك بكثيــر مــن المرونــة‬
‫وتمكيــن الكفــاءات مــن اإلبــداع فــي كل وحــدة‬
‫أعمــال‪.‬‬
‫علــى‬
‫‪ 90%7.‬مــن الشــركات التــي تــم عمــل الدراســات‬
‫عليهــا خــال إعــداد هــذا الكتــاب ُتعــد خططهــا‬
‫االســتراتيجية بشــكل ســنوي دون النظــر فــي‬
‫التغيــرات الحاصلــة فــي بيئــة االعمــال‪.‬‬
‫شروع | ‪SHURU‬‬
‫ُ‬
‫عـــدد مــــارس‬
‫‪2024‬‬
‫أي مــن األســاليب األربعــة التــي ذكــرت مســبقا‬
‫كالكالــسيكي والتكيــفي وغيرــها‪.‬‬
‫مؤشــرات نجــاح هــذا النهــج‪ :‬ضبط النفقــات وتقليلها‪،‬‬
‫ومؤشــر التدفق المالي‪.‬‬
‫فــي النهايــة‪ ،‬أود تلخيــص أبــرز النقــاط والتوصيــات‬
‫الــتي وردت ــفي ــهذا الكــتاب عــلى النــحو التاــلي‪:‬‬
‫‪1.‬ال توجــد اســتراتيجيه واحــده تصلــح للجميع‪ ،‬بيئات‬
‫مختلفــة‪ .‬وتجاهــل ذلــك يــؤدي إلــى الفشــل‪.‬‬
‫علــى ســبيل يعــد اســتخدام نفــس أســلوب‬
‫االســتراتيجي للقطــاع النفطــي الــذي يعتبــر‬
‫والطلــب كمــا انــه مســتقر نســبيا قياســا بمجــال‬
‫التقنيــة والتغييــرات الهائلــة التــي تتغيــر مــع‬
‫الوقــت وال يمكــن التحكــم فيهــا لذلــك يعتبــر‬
‫النهــج التكيفــي والتشــكيلي خيــارا امثــل لهــا‪.‬‬
‫يمــر بــدورة حيــاة‪،‬‬
‫‪2.‬أي عمــل أو نمــوذج عمــل ُ‬
‫مختلفــا‪ .‬عــادة‬
‫ً‬ ‫نهجــا‬
‫ً‬ ‫وتتطلــب كل مرحلــة منهــا‬
‫التشــكيلية للوحــة اإلســتراتيجية وتميــل إلــى‬
‫االنتقــال عكــس اتجــاه عقــارب الســاعة مــن خــال‬
‫األربــاع التكيفيــة والكالســيكية قبــل أن تتعطــل‬
‫بســبب المزيــد مــن االبتــكارات والدخــول فــي‬
‫دورة تجديــد علــى ســبيل المثــال‪ ،‬أنشــأت شــركة‬
‫أبــل جهــاز ‪ iPhone‬الخــاص بهــا باســتخدام نهــج‬
‫‪ ، visionary‬ثــم اســتخدمت اســتراتيجية تشــكيل‬
‫لتطويــر نظــام بيئــي تعاونــي مــع مطــوري‬
‫التطبيقــات‪ ،‬وشــركات االتصــاالت‪ ،‬ومقدمــي‬
‫المنافســون‬ ‫ويتنافــس‬ ‫المحتــوى‪،‬‬
‫المراكــز مــع العــروض المتقاربــة بشــكل متزايــد‪،‬‬
‫فمــن المرجــح أن اســتراتيجياتهم ســوف تصبــح‬
‫علــى نحــو متزايــد علــى التكيــف أو الكالســيكية‪.‬‬
‫أيضــا‬
‫ً‬ ‫وكمــا ســنرى‪ ،‬اســتخدمت “كوينتايلــز”‬
‫‪36‬‬
 ‫عـــدد مــــارس‬

‫‪2024‬‬

‫غادة الفارس‬
‫العمل اإليجابي‬
‫اخصائي موارد بشرية‬ ‫‪AFFIRMATIVE‬‬
‫‪ACTION‬‬
‫القطــاع العــام والخــاص بوضــع أهــداف وجــداول زمنيــة‬
‫ُُمحــددة ُُمرتبطــة بالمحاكــم االتحاديــة وذلــك لتوظيــف‬
‫في التوظيف‬
‫الِعرقيــة وتدريبهــم حتــى يتحقــق‬
‫النســاء واألقليــات ِ‬
‫التــوازن فــي أماكــن العمــل‪ .‬كذلــك تــم حظــر جميــع‬
‫الشــركات التــي تتلقــى الدعــم الفيدرالــي فــي حالــة‬
‫ـُل إلــى التمييــز‬ ‫الُطــرق التــي‬
‫العمــِل اإليجابــي هــو إحــدى ُ‬
‫ِ‬ ‫مشــروُع‬
‫ُ‬
‫اســتخدامها لمعاييــر التوظيــف التــي تميـ ُ‬
‫ضــد األقليــات‪.‬‬ ‫ُُتســاهم فــي تكافــؤ فــرص العمــل والمعنيــة بإزالــة‬
‫الحواجــز االصطناعيــة التــي ََتحــول دون توظيــف النســاء‬

‫الُعليــا فــي الواليــات‬
‫فــي عــام ‪ ،2022‬الزالــت المحكمــة ُ‬
‫المتحــدة األمريكيــة تحــث علــى دعــم اســتمرار سياســات‬
‫العــمل اإليجاــبي ــفي الــشركات الكــبرى مــثل ــشرك ة �‪Ap‬‬
‫وأفــراد األقليــات وذلــك عــن طريــق دعــم حــمالت‬
‫الُممنهجــة وتوفيــر فــرص التدريــب لهــم‪.‬‬
‫التوظيــف ُ‬
‫فقــد عــرف الكاتــب ‪ Shafritz‬تكافــؤ فــرص العمــل (‪EEO‬‬

‫‪ ple‬و‪ American Airlines‬وكذلــك الجامعــات األمريكيــة‬ ‫‪ (Equal Employees Opportunity‬بأنــه مفهــوم يحمــل‬

‫برغــم انهــم قطعــوا شــوط ًًا كبي ـر ًًا فــي تحقيــق الهــدف‬ ‫دالالت سياســية‪ ،‬وثقافيــة وعاطفيــة وهــي مجموعــات‬

‫الــذي ُُبنــي عليــه وهــو تحقيــق التــوازن إال أن هــذا‬ ‫مــن اإلجــراءات والممارســات الخاصــة بالتوظيــف التــي‬

‫الهــدف انتــج هدفــ ًًا آخــر�ا وهــو زيــادة التنــوع الــذي‬ ‫تمنــُع فعليــ ًًا اســتبعاد أي فــرد مــن فــرص العمــل علــى‬
‫ُ‬
‫الُمســتمر فــي عالــم‬ ‫والُعمــر‬
‫ُ‬ ‫الِعــرق واللــون والجنــس والديــن‬
‫ِ‬ ‫أســاس‬
‫ســاهم فــي رفــع مســتوى االبتــكار ُ‬
‫التجــارة واألعمــال ممــا انعكــس علــى اقتصــاد الدولــة‪.‬‬ ‫واألــصل القوــمي‪.‬‬

‫الُمتســارعِةِ فــي مملكتنــا الحبيبــة‬

‫ِت ُ‬‫ـِل التطــورا ِ‬
‫وفــي ظـ ِ‬
‫الُمبــارك مــن قياداتنــا الرشــيدة بإنشــاء مركــز‬ ‫تكافــؤ فــرص العمــل (‪ )EEO‬لهــا أهميــة سياســية وهــي‬
‫التوُّجــه ُ‬
‫ُ‬ ‫كان‬
‫التــوازن بيــن الجنســين والــذي يرعــاه معهــد اإلدارة‬ ‫فــي الحقيقــِةِ قضيــة وطنيــة ُُتســاهم فــي بنــاء ُُمجتمــع‬

‫العامــة وهــو يهــدف الــى تكافــؤ الفــرص فــي بيئــات‬ ‫وُمســتقر وخالــي مــن التمييــز‪ .‬لذلــك‬
‫وُمتصالــح ُ‬
‫ُُمنتــج ُ‬
‫العمــل التشــاركية لــكال الجنســين‪ .‬وذلــك مــن خالل إعــداد‬ ‫ــتم اــستخدام مــشروع العــمل اإليجاــب ي �‪Action Af‬‬

‫دراســات واستشــارات تدعــم التــوازن كذلــك تركــز علــى‬ ‫‪ firmative‬فــي الواليــات المتحــدة األمريكيــة لتعزيــز‬

‫التدريــب والتأهيــل لتقليــص الفجــوة بيــن الجنســين وكمــا‬ ‫ـِعالج ُُحكومــي‬

‫سياســة تكافــؤ فــرص العمــل وتحســينها كـ ِ‬

‫أنهــا تعمــل علــى ُُخطــط تعـِّزِ ز الثقافــة التنظيميــة لدعــم‬ ‫آلثــار التمييــز طويــل األمــد ضــد هــذه المجموعــات‪ ،‬حيــث‬

‫مفهــوم التــوازن بيــن الجنســين‪.‬‬ ‫بــدأ هــذا المشــروع فــي عــام ‪١٩٦١‬مــيالدي فــي عهــد‬
‫الرئيــس األمريكــي جــون كينيــدي‪ .‬ثــم توســع مشــروع‬

‫حقيقــة ال ُُغبــار عليهــا‪“ ،‬إدارة التنــوع “ هــي إدارة أكثــر‬
‫إنتاجيــة وعمليــة تقــوم علــى مجموعـ ٍ‬
‫ـَن الموظفيــن‬‫ـٍة ِمِ ـ َ‬
‫ـِق ِِوجهــات‬
‫غيــر المتجانســين جنســي ًًا وعرقيـ ًًا وثقافيـ ًًا لخلـ ِ‬
‫نظــر ُُمتنوعــة فــي حــل المشــاكل التنظيميــة ســواء‬
‫العمــل اإليجابــي ‪ Affirmative Action‬فــي عهــد‬
‫الرئيــس األمريكــي جونســون وذلــك فــي خطــاب ألقــاه‬
‫فــي ‪ Howard University‬عــام ‪ 1965‬حيــث قــال‪ “ :‬أنــت‬
‫ًاً‬
‫ال تأخــذ شــخص أعاقتــه السالســل لســنوات وتحــرره ثــم‬

‫للمنظمــات الحكوميــة أو القطــاع الخــاص‪ ،‬لذلــك نالحــظ‬ ‫توصلــه الــى خــط البدايــة فــي الســباق ثــم تقــول‪ :‬أنــت‬
‫ٌ‬
‫أن أكثــر المنظمــات تفوقــ ًًا وتميــز ًًا فــي العالــم هــي‬ ‫حــٌر فــي التنافــس مــع اآلخريــن! “‪.‬‬

‫أكثرــهم تنوــعًاً‪.‬‬ ‫ـدَر أمـر ًًا ُُيطالــب رؤســاء المنظمــات فــي كل مــن‬
‫كذلــك أصـ َ‬

‫‪37‬‬ ‫شروع | ‪SHURU‬‬

‫ُ‬
 ‫عـــدد مــــارس‬

‫‪2024‬‬

‫عـــدد مــــارس‬

‫‪2024‬‬
‫قصــة نجــاح مشــروع‪:‬‬
‫ُ‬
‫رحلــٍة ُملهمــة‬
‫ٍ‬ ‫فــي‬
‫مــن شــغف العائلــة‬
‫إنجــاٍز عالمــي‬
‫ٍ‬ ‫إلــى‬

‫صفية العيسى‬

‫مديرة التسويق ‪PMI KSA -‬‬

‫منــذ نعومــة أظافــره‪ ،‬نشــأ األســتاذ فهــد العوفــي‬

‫ومــع مــرور الوقــت‪ ،‬تمكنــت الشــركة مــن اكتســاب‬ ‫ـٍة بالمعرفة وشــغ ٍ‬
‫ٍف ال ينضــب بالتعلم‪،‬‬ ‫ـٍة غنيـ ٍ‬
‫فــي بيئـ ٍ‬
‫خبــرة واســعة وبنــاء عالقــات قويــة مــع العــمالء‪،‬‬ ‫فــكان اهتمــام عائلتــه باختيــار أفضــل المــدارس‬
‫لتصبــح الشــريك الموثــوق والمفضــل فــي رحلــة‬ ‫ٍ‬
‫تربــٍة خصبــة‬ ‫ٍ‬
‫بــذرٍة نبتــت فــي‬ ‫والمعلميــن بمثابــة‬
‫أعمالهــم‪.‬‬ ‫ل ُُتزــهر إبداًعـ ـًا وتمــيز ًًا‪.‬‬

‫تحدًيــا‬
‫ً‬ ‫ـّم أزمــة كورونــا‪ ،‬واجهــت الشــركة‬
‫وفــي خضـ ّ‬
‫هــائًالً مثــل باقــي الشــركات‪ ،‬ولكــن بفضــل الخبــرة‬
‫الطويلــة فــي عالــم األعمــال‪ ،‬تمكنــت الشــركة مــن‬
‫وحّولــت‬
‫ّ‬ ‫إدارة المخاطــر بــذكاء وكفــاءة عاليــة‪،‬‬
‫هــذه األزمــة إلــى فرصــة للنمــو والتطــور‪ .‬فمــع‬
‫إطالق مبادراتهــا المبتكــرة مثــل “‪ ”Think Digital‬و‬
‫“معســكر ســمارتك الرقمــي” و “تقويــم ســمارتك‬
‫التســويقي”‪ ،‬نجحــت ســمارتك فــي تعزيــز ريادتهــا‬
‫فــي مجــال حلــول األعمــال والتســويق الرقمــي‪،‬‬
‫وحققــت إنجــازات عالميــة يشــار إليهــا بالبنــان‪ ،‬مثــل‬
‫كــسر رــقم قياــسي ــفي موــسوعة غينــيس‪.‬‬
‫ومــع وصولــه إلــى المرحلــة المتوســطة‪ ،‬ولــد لديــه‬
‫جديــٌد بتقنيــة المعلومــات‪ ،‬وازدادت رغبتــه‬
‫ٌ‬ ‫شــغٌف‬
‫ٌ‬
‫فــي استكشــاف العالــم اإلبداعــي والغــوص فــي‬
‫مجاالتــه كالتصميــم واإلخــراج‪.‬‬
‫ومــن هنــا بــدأت رحلــة ســمارتك‪ ،‬شــركته التــي ُُتقــدم‬
‫حلــول األعمــال المتكاملــة لتســاهم بشــكل كبيــر‬
‫فــي تحقيــق النمــو واالزدهــار للعالمــات التجاريــة‬
‫فمــع تأسيســها عــام ‪، 2009‬‬ ‫والمؤسســية‪.‬‬
‫انطلقــت ســمارتك بقيــادة األســتاذ فهــد العوفــي‬
‫وفريقــه مؤمنيــن بقدراتهــم وطموحهــم الــذي ال‬
‫حــدود لــه‪.‬‬

‫شروع | ‪SHURU‬‬
‫ُ‬ ‫‪38‬‬
 ‫عـــدد مــــارس‬

‫‪2024‬‬
‫ويؤمــن ضيفنــا ِِبأهميــة تطويــر األعمــال كأحــد أهــم عوامــل النجــاح فــي مجــال التســويق‪ .‬فمــع وجــود‬
‫آٍن واحــد‪ ،‬تصبــح ســمارتك قــادرة علــى تقديــم حلــول‬
‫فريــق متخصــص فــي تطويــر األعمــال والتســويق فــي ٍ‬
‫متكاملــة تلبــي احتياجــات العــمالء بشــكل احترافــي يحقــق النمــو لعالماتهــم التجاريــة والمؤسســية‪.‬‬

‫عائًقــا أمــام توســع ســمارتك‪ .‬فشــركاؤها‬

‫ً‬ ‫و ِِبفضــل التقــدم التقنــي والتحــول الرقمــي‪ ،‬لــم تعــد المســافات‬
‫متواجــدون فــي جميــع مــدن المملكــة‪ ،‬وتســعى ســمارتك جاهــدة ل ُُتصبــح رائــدة فــي مجــال حلــول األعمــال‬
‫والتســويق الرقمــي علــى مســتوى العالــم‪.‬‬

‫وأخي ـر ًًا‪ ،‬يوجــه ضيفنــا خالــص شــكره وتقديــره لصاحــب الســمو الملكــي األميــر محمــد بــن ســلمان – حفظــه‬
‫اللــه ‪ -‬علــى دعمــه ورعايتــه لحاضنــة األعمــال التــي كانــت بمثابــة منعطــف هــام فــي مســيرة ســمارتك‪ .‬كمــا‬
‫يــشكر والدــيه وعائلــته وكل ــمن ــساهم ــفي مــسيرته الملهــمة‪.‬‬

‫نموذًجــا مشـ ّـّر ًًفا للشــركات الناشــئة فــي المملكــة‬

‫ً‬ ‫أّن ســمارتك ُُتمثــل‬
‫وفــي ختــام هــذا اللقــاء‪ ،‬نؤكــد علــى ّ‬
‫الُمبهــر‪ ،‬ونتمنــى لهــم المزيــد‬
‫العربيــة الســعودية‪ .‬و ُُنبــارك لألســتاذ فهــد العوفــي وفريقــِهِ هــذا النجــاح ُ‬
‫ــمن التوفــيق واالزدــهار‪.‬‬

‫‪39‬‬ ‫شروع | ‪SHURU‬‬

‫ُ‬
‫عـــدد مــــارس‬

2024

PMO SETUP
OPERATION AND
E V A L U AT I O N
KHALID ABDALSAYED
Project Management Offices (PMOs) serve as
PMO Consultant
a centralized hub for various project manage-
ment functions, aimed at driving improved tion to address these challenges. PMO ex-

outcomes for organizations. In a study led by perts generally discourage the direct adoption

Hobbs and Aubry (2007), 27 common PMO ser- of pre-established PMO models when setting

vices were identified based on insights from up a new PMO. This is because organizations

500 professionals involved with PMOs world- vary in terms of their characteristics, resourc-

wide. In this article, we explore the essential es, size, and strategies, requiring each PMO to

aspects of PMO setup, operation, and evalu- tailor its services, tools, and methodologies

ation, highlighting their significance in en- accordingly.

hancing organizational performance through

effective project management practices.
Steps for Establishing a PMO
1. Engage with Stakeholders
Begin by engaging with key stakeholders to
The focus of any PMO is to understand its
gain a thorough understanding of the goals
clients, their needs, and how to meet those
and objectives behind establishing the PMO.
needs by creating clear and sufficient bene-
Identify the anticipated benefits and specific
fits, regardless of the PMO’s level of maturity
value stakeholders expect the PMO to deliver.
or specific role within the organization, ulti-
Ensure stakeholder buy-in by addressing con-
mately generating perceptible and measur-
cerns and explaining how the PMO will con-
able value.
tribute to problem-solving and achieving de-
sired outcomes.
An organization’s need for a PMO depends on
several factors. In general, if an organization
is struggling with poor project management
2. Develop the PMO Charter
Draft a PMO Charter that defines the purpose,
performance, resource utilization, projects
objectives, scope, authority, and responsibili-
not aligning with organizational goals, or risk
ties of the PMO within the organization.
management, a PMO may be the right solu-

SHURU | ‫شروع‬
ُ 40
‫عـــدد مــــارس‬
2024
3. Conduct a Gap Analysis
Perform a gap analysis to assess current proj-
ect management practices.
Utilize tools like SWOT analysis to identify
strengths, weaknesses, opportunities, and
threats related to establishing the PMO.
Involve stakeholders in the analysis, discuss
the report, clarify gaps, and develop solutions
collaboratively.
4. Establish PMO Structure and Gover-
nance
Conduct a needs assessment to determine
the most suitable structure and management
model for the PMO.
Clearly define roles, responsibilities, and ac-
countability within the PMO to ensure oper-
ational effectiveness.
5. Develop PMO Processes and Method-
ologies
Establish clear guidelines and templates for
various PMO functions (e. g. , project man-
agement, resource management, risk man-
agement) to ensure consistency and facilitate
efficient implementation.
6. Implement Performance Measurement
and Reporting
Develop key performance indicators (KPIs)
and reporting mechanisms to monitor the
PMO’s performance and effectiveness.
Ensure these measures align with the strate-
gic objectives and goals of the PMO.
41
7. Build the PMO Team
Assemble a skilled and experienced team to
support the PMO’s functions.
Define clear job descriptions and provide on-
going training and development opportuni-
ties for the team.
8. Alignment with Organizational Culture
Ensuring that the PMO’s practices, processes,
and values align with the organization’s cul-
ture.
9. Change Management
Manage change effectively by addressing re-
sistance and fostering a culture of continuous
improvement.
10. Communication and Stakeholder En-
gagement
Ensure effective communication and stake-
holder engagement for PMO success. Develop
a communication plan to inform stakeholders
about PMO activities, progress, and value. Reg-
ularly engage with stakeholders, seek input,
and address concerns to build trust and secure
support.
While a PMO talks about “what functions should
be performed”, the stakeholders say, “What
benefits and results do we need. ” Therefore,
PMOs Should speak the language of stake-
holders by focusing on benefits and results.
The Operational Stage or The PMO Run
The operational stage of the PMO follows
SHURU | ‫شروع‬
ُ
 ‫عـــدد مــــارس‬

2024
the establishment phase, ensuring the deliv-
Even a strategic PMO may have low maturity
ery of value and maintaining the delivery pro-
and not generate the perceived value.
cess. Outputs from the establishment stage
are implemented and adjusted as needed
Alignment and maturity
for operational requirements and stakehold-
Maturity without alignment is nothing. You are
er value. During this stage, the PMO focuses
good at something nobody cares about because
on project monitoring, reporting, resource and
you are doing something that will not deliver the
risk management, quality assurance, change
benefits that stakeholders expect; you are just
management, stakeholder engagement, and
wasting time, money, resources, etc. “Nothing
continuous improvement. Establish a robust
is more useless than having maturity when
monitoring and evaluation system to track per-
you don’t have alignment. ” America Pinto
formance and impact, with an agile mindset for
Said this.
adaptation.

The successful PMO

The journey of a successful PMO begins with
A successful PMO understands and adapts to
a well-defined and clear charter and contin-
unique client needs and expectations. Manag-
ues with ongoing monitoring, adaptation, and
ing expectations throughout the PMO lifecycle
stakeholder engagement.
is crucial to making the PMO a reliable part-
ner. By doing so, the PMO achieves improved
PMO Maturity stakeholder satisfaction, enhanced project suc-
PMOs can provide the same function but with
cess rates, increased credibility, stronger stake-
varying levels of sophistication and value gen-
holder support and engagement, better collab-
eration. Different approaches can coexist with-
oration and communication, and an increased
in a PMO to deliver on stakeholder expectations.
likelihood of obtaining necessary resources for
It’s important to note that being strategic, tac-
future projects.
tical, or operational is not the primary objective
In conclusion, establishing, operating, and eval-
of a PMO, but rather meeting the specific needs
uating a PMO is critical for effective project
of stakeholders. The maturity of a PMO is the
management. Structuring the PMO, developing
level of sophistication in providing services to
KPIs, building a skilled team, prioritizing commu-
clients, which ultimately determines the value
nication, and focusing on operational excellence
it generates. The PMO should prioritize aligning
to generate perceptible and measurable value.
functions with stakeholder expectations and
Continuous evaluation and adaptation are es-
improving execution to enhance perceived val-
sential to meet evolving needs. A well-execut-
ue. The PMO’s level of maturity is determined
ed PMO improves project outputs, stakeholder
by its ability to generate value for clients and
satisfaction, and organizational success.
the organization.

SHURU | ‫شروع‬
ُ 42
‫عـــدد مــــارس‬

2024

‫عـــدد مــــارس‬

2024
PROJECT COST
MANAGEMENT CHALLENGES
AND OPPORTUNITIES

Hamad Al Sanee

Saudi Railway company (SAR)

Introduction:
Cost management is a critical aspect of project
that underestimating costs is a global issue,
success yet cost overruns and scope creep are
with cost overruns of 50-100% being common.
common issues worldwide. This article dis-
Major projects worldwide, such as the most
cusses in general the challenges faced in iden-
challenging highway project in the history of the
tifying, managing, and controlling project costs,
United States the Boston Central Artery/Tunnel
along with the need for effective cost control in
Project and the Channel Tunnel, have experi-
construction projects. It emphasizes the im-
enced substantial cost overruns, leading to fi-
portance of engaging cost organizations and
nancial and logistical challenges.
highlights the barriers to the global recognition
and standardization of the cost management
Fragmentation of the Profession:
profession.
The project cost management profession lacks
global recognition, primarily due to the absence
Cost Overruns:
of a universally recognized professional title and
Project cost escalation is a common problem,
common standards. Various professional dis-
affecting budget and other aspects of the proj-
ciplines, such as cost engineers, quantity sur-
ect. Studies have shown significant cost esca-
veyors, construction economists, and project
lations in construction and infrastructure proj-
managers, provide cost management services
ects, with rail projects experiencing average
worldwide. However, the absence of official
cost increases of 45%, tunnels, and bridges at
registration requirements for practicing in the
34%, and roads at 20%. The World Bank reports
field allows other professionals lacking special-
43 SHURU | ‫شروع‬
ُ
‫عـــدد مــــارس‬

2024

‫عـــدد مــــارس‬

2024
ized technical competencies to undertake cost global association are crucial steps in raising the
management tasks. profile, standards, and business opportunities
for cost management professionals worldwide.
Opportunities for Collaboration: By uniting efforts and sharing knowledge, the
To address the challenges faced by the project profession can overcome its fragmentation and
cost management profession, collaboration contribute to improved cost control practices
among global associations is necessary. Orga- across the construction and infrastructure sec-
nizations such as the International Cost Engi- tors. As well as some other solutions that can
neering Council (ICEC), the Association for the be considered such as automating project cost
Advancement of Cost Engineering International management tasks in order to optimize and
(AACE International), the Pacific Association of control project cost and expenses.
Quantity Surveyors (PAQS) and others need to
work together to establish common standards,
competencies, and certification programs. The
formation of a well-funded, all-encompassing
global association would provide a unified iden-
tity and representation for the profession. This
association could facilitate knowledge sharing
and elevate global standards, ultimately ben-
efiting all cost management associations and
firms. In addition, Invest in comprehensive edu-
cation and training programs that equip profes-
sionals with specialized technical competencies
in cost management. This would ensure that
individuals performing cost management tasks
possess the necessary expertise.

Conclusion:
Effective project cost management is essential
for successful project outcomes and economic
growth. However, cost overruns persist glob-
ally, necessitating the recognition and stan-
dardization of the project cost management
profession. Collaboration among international
associations and the establishment of a robust

SHURU | ‫شروع‬
ُ 44
‫عـــدد مــــارس‬
2024
TAKING OFF WITH
RESILIENCE
THE MOST EFFECTIVE RISK MANAGEMENT
STRATEGIES FOR AIRPORT PROJECTS
Airports are complex ecosystems – intricate
hubs humming with activity, where efficiency
and safety reign supreme. Yet, these monu-
mental projects stand as targets for an array
of risks, from financial and operational hic-
cups to environmental concerns and security
threats. Successfully navigating these com-
plexities requires robust risk management
strategies, capable of safeguarding progress
and ensuring smooth take-off, landing, and
everything in between.
Identifying the Turbulent Landscape:
The first step to mitigating risk is understand-
ing its diverse forms. For airport projects,
these can include:
• Cost overruns: Construction delays, ma-
terial price fluctuations, and unforeseen
technical challenges can bloat budgets,
impacting project viability.
• Schedule disruptions: Delays in key
phases, supplier issues, or weather dis-
ruptions can push back deadlines, causing
ripple effects throughout the project and
impacting operations.
• Safety and security breaches: Construc-
tion accidents, cyberattacks, or security
lapses can jeopardize passenger safety
and damage public trust.
• Environmental impact: Construction can
45
‫عـــدد مــــارس‬
2024
Dr. Hasan Tayyeb
Head of Development in NEOM Airports
disrupt ecosystems, pollute air and water,
and generate excessive waste, prompting
legal and reputational issues.
• Stakeholder discontent: Local communi-
ties, airlines, and government bodies may
oppose the project due to noise, traffic
congestion, or perceived economic draw-
backs.
Equipping the Cockpit with Effective
Tools:
Once recognized, risks demand proactive
management. Here are some crucial tools at
your disposal:
• Comprehensive risk assessment: Identi-
fy, analyze, and prioritize potential risks
based on their likelihood and impact.
Tools like risk matrices and scenario plan-
ning can facilitate this process.
• Robust contingency plans: Develop de-
tailed plans for each identified risk, out-
SHURU | ‫شروع‬
ُ
 ‫عـــدد مــــارس‬

2024

‫عـــدد مــــارس‬

2024
• Enhanced resilience: Sustainable design
lining mitigation strategies, responsible
considerations, like flood-proofing and
parties, and communication protocols.
heat-resistant materials, can build air-
These plans should be regularly reviewed
ports resilient to climate change and oth-
and updated.
er environmental challenges.
• Effective communication: Clear and con-
• Positive stakeholder engagement:
sistent communication with stakeholders,
Demonstrating a commitment to sustain-
from construction workers to government
ability can attract responsible investors,
officials, is essential for managing expec-
engage local communities, and enhance
tations, addressing concerns, and garner-
brand reputation.
ing support.
• Technology-driven solutions: Utilize soft-
Examples of Take-Off Success:
ware tools to track risks, monitor progress,
By embracing best practices, airport projects
and facilitate real-time decision-making.
worldwide have successfully navigated tur-
Building Information Modelling (BIM) can
bulence. Singapore’s Changi Airport, for in-
identify potential clashes and optimize
stance, implemented a comprehensive risk
workflows, while digital twins can simu-
management plan during its expansion, mit-
late scenarios and test mitigation strate-
igating cost overruns and exceeding comple-
gies.
tion deadlines. Meanwhile, Denver Interna-
• Flexible design and contracting: Incor-
tional Airport’s commitment to sustainability,
porate flexibility into project design and
with its extensive solar energy installations
contracts to accommodate unforeseen
and water conservation efforts, has set a
changes and minimize disruption. Phased
global benchmark.
construction can also be a valuable tool
for managing risk.
Conclusion:
The skies ahead for airport projects may be
Landing Gracefully in a Sustainable Future:
dotted with unforeseen clouds, but with ef-
Beyond immediate threats, airport projects
fective risk management strategies and a
must consider the long-term. Integrating sus-
commitment to sustainability, every depar-
tainability principles into risk management
ture can be a smooth take-off towards a safe,
strategies can yield significant benefits:
efficient, and resilient future. Remember, ev-
• Environmental risk mitigation: Utilizing
ery airport project is a journey, and by equip-
sustainable materials, minimizing waste,
ping the cockpit with the right tools and a
and incorporating renewable energy
clear vision, you can ensure a triumphant
sources can reduce environmental impact
landing, ready for every passenger to take
and comply with regulations.
flight.

SHURU | ‫شروع‬
ُ 46

THE IMPACT OF
EMOTIONAL
INTELLIGENCE ON
CA R E E R D E C I S I O N
Abstract:
Many theoretical as well as applicative stud-
ies of career decision-making argued that the
more increasing rate of development, innova-
tions, and the ability to face changes in work-
places requires a continued environment of
learning new skills, adapting new ways of
thinking, and using modern technologies to
increase the job performance from current
situation to future one throughout the one’s
lifetime that is stressed by Ganti, Krausz,
Osipow (1996).
Within this context, Ganti et al (1996) pro-
posed and empirically validated the taxon-
omy of many different difficulties associat-
ed with a career choice in that an individual
could experience through time. This article
is interesting in exploring the role of adopt-
47
‫عـــدد مــــارس‬
2024
Dr Chiraz Rouissi
Assistant Professor at Jeddah University
ing emotional intelligence (EI) in career de-
cision-making difficulties; meanwhile, dis-
cussing the examination of decision-making
difficulties.
Keywords: Emotional Intelligence, Career De-
cision-Making difficulties, Intelligence Quo-
tient
Introduction:
Ganti and al (1996), indicate that three main
types of difficulties are related to the career
decision–making process obviously: 1) lack
of readiness, 2) lack of information, then 3)
inconsistent information. These main diffi-
culties have another division into two groups
according to time of occurrence; such diffi-
culties are encountered before starting the
SHURU | ‫شروع‬
ُ

decision-making process, while others are
encountered after the decision-making pro-
cess begins. The first type of difficulty that it
is often encountered before the beginning of
the decision-making process is a Lack of read-
iness in which it may happen due to a lack of
motivation, indecisiveness, and /or dysfunc-
tional beliefs. Sampson, Reardon, Peterson,
& Lenz (2004) address the cognitive informa-
tion processing theory that it includes the role
as well as the impact of dysfunctional career
beliefs in the career decision-making process
(Krumboltz, 1994). On the other side, there is
a lack of information encountered during the
decision-making process that related to deci-
sion-making itself, specific occupations, and/
or the way of obtaining information (Nevo,
1987); while the third difficulty is inconsis-
tent Di Fabio, Palazzeschi & Bar-On, 2012).
During the third millennium, emotional in-
telligence becomes obvious in the way of
thinking of human being that effects the
reaction towards mangers, leaders; not only
that but it effects the decision makers as well
(Santos et. al. , 2018; Al Tahee, 2004).
The difference between Intelligence Quo-
tient (IQ) which reflects accumulated knowl-
edge intelligence, and Emotional Intelligence
(EI) which means the ability of people (lead-
ers, managers, department chiefs in uni-
versities) to face threats; becomes very ob-
vious because the second depends on the
SHURU | ‫شروع‬
ُ 48
‫عـــدد مــــارس‬
2024
exchangeable effects among employees in
organizations and/or among students in uni-
versities who are starting to think about their
careers in future (Ran et al. , 2022; Cherniss &
Goleman, 2003).
But EI became a major area of interest in many
scientific aspects during the last decades
which currently referred to (social emotion-
al intelligence) (Bar-On, 2000, 2004, 2006),
researchers introduced the concept of EI to
examine its relation to career-related issues
(Brown et al. , 2003; Carson & Carson, 1998).
Conclusion.
As a result, still, career decision-making dif-
ficulties should still be considered more seri-
ously in other cultures and larger universes in
the future. Because career decision-making
changes over time and it should focus on oth-
er aspects such as health factors, resilience,
and well-being as well, especially if the EI is
considered as a malleable factor that could
improve through training and innovating as
described in the literature (Br- On, Maree, &
Elias, 2007; Di Fabio & Kenny, 2011; Judge et
al. , 1997).
These results could be different in other as-
pects of business according to the services
that are submitted in which EI might be more
beneficial, meanwhile strengthening the
effectiveness of the process of career deci-
sion-making.
 3
COMMON STRATEGY
‫عـــدد مــــارس‬

2024

‫عـــدد مــــارس‬

2024
FAI LURES AN D
H O W TO R E C O V E R

ENG. Turki Murit

IT Project Manager
To recover from this:
• Establish clear communication: Foster
This article explores three common strategy
regular dialogue between departments
failures and provides practical solutions for
and leadership to ensure everyone under-
recovery. From lack of alignment and insuffi-
stands the overall business goals and how
cient planning to resistance to change, each
their work contributes.
failure is addressed with actionable steps.
• Develop shared objectives: Define mea-
surable goals aligned with the overall
By implementing these strategies, organi-
strategy and cascade them down to indi-
zations can overcome challenges, realign ef-
vidual teams.
forts, and drive positive outcomes.
• Promote cross-functional collaboration:
Encourage teamwork and knowledge
1. Lack of Alignment:
sharing across departments to break
One of the main reasons for strategy failure
down silos and foster a unified approach.
is the lack of alignment between depart-
ments and the overall business goals. This
2. Insufficient Planning:
can manifest through conflicting priorities,
Another common strategy failure is the lack
misallocation of resources, unclear goals,
of proper planning.
and siloed operations. Without a clear un-
Projects often fail due to inadequate plan-
derstanding of the company’s objectives,
ning, which leads to scope creep, missed
strategies can easily go off track.
deadlines, and budget overruns.

49 SHURU | ‫شروع‬
ُ
‫عـــدد مــــارس‬

2024

To recover from this:

• Invest in thorough planning: Dedicate time to define clear objectives, scope, and timelines
with realistic milestones.
• Identify and mitigate risks: Proactively assess potential challenges and develop contingen-
cy plans.
• Establish clear communication and accountability: Regularly track progress, communicate
updates, and hold team members accountable for their deliverables.
• Utilize project management tools: Implement tracking software or methodologies to man-
age tasks, resources, and timelines effectively.

3. Resistance to Change:
Resistance to change is a significant obstacle in implementing strategies successfully. Employ-
ees may resist new technologies or processes, leading to resistance and ultimately strategy
failure.

To recover from this:

• Embrace transparency and communication: Clearly communicate the rationale behind the
change, its benefits for both the organization and employees, and address concerns pro-
actively.
• Involve employees in the process: Seek feedback, encourage participation in decision-mak-
ing, and provide opportunities for training and support.
• Highlight success stories: Showcase the positive outcomes of the change to boost morale
and encourage wider adoption.
• Celebrate milestones and achievements: Recognize and reward employees who embrace
the change and contribute to its success.

Addressing strategy failures is crucial for organizational progress. By implementing effective

recovery measures such as clear communication, shared objectives, thorough planning, risk
mitigation, employee involvement, and celebrating achievements, organizations can adapt,
grow, and thrive. Learning from past mistakes and implementing the suggested strategies will
position organizations for sustainable success in a dynamic business landscape.

SHURU | ‫شروع‬
ُ 50
‫عـــدد مــــارس‬

2024

Nojoud Alshehri

Multi-Culture Identity Researcher

CROSS-CULTURAL PUBLIC RELATION

IN A GLOBALIZED WORLD
In the rapidly evolving global marketplace, businesses are no longer confined by geographical
borders. As companies seek to capitalize on opportunities in diverse markets, the importance
of cross-cultural public relations (PR) has become increasingly evident. Cross-cultural PR is not
merely a matter of language translation; it involves understanding and respecting the unique
cultural nuances of different regions to effectively communicate messages that resonate with
diverse audiences. In this article, we delve into the significance of cross-cultural PR in the era
of globalization, exploring its challenges, strategies, and real-world applications.

One of the primary challenges in cross-cultural PR is navigating the complexities of cultural

diversity. What may be considered appropriate or persuasive in one culture could be perceived
quite differently in another. For instance, colors, symbols, and even gestures can carry vastly
different meanings across various regions. As such, PR professionals must conduct compre-
hensive research and analysis to ensure their communications are culturally sensitive and res-
onate positively with target audiences.

Effective cross-cultural PR requires more than just a superficial understanding of cultural dif-
ferences. It demands a deep appreciation for the values, beliefs, and communication styles of
different communities.

51 SHURU | ‫شروع‬
ُ
 ‫عـــدد مــــارس‬

2024
By embracing cultural diversity, organizations can tailor their messages and strategies to align
with the preferences and expectations of local consumers. This might involve adapting mar-
keting campaigns, adjusting product offerings, or customizing brand messaging to better re-
flect the cultural context of each target market.

Moreover, globalization has intensified competition on a global scale, necessitating a strategic

approach to differentiation.

Cross-cultural PR can serve as a powerful tool for building a distinctive brand identity that
resonates with consumers across borders. By authentically representing the values and aspi-
rations of diverse communities, organizations can forge stronger emotional connections with
their audience, fostering brand loyalty and advocacy.

Crisis management presents an critical aspect of cross-cultural PR. In times of crisis, cultural
considerations become even more pronounced, as the way a crisis is perceived and responded
to can vary significantly across different regions. PR professionals must be adept at navigating
cultural sensitivities and expectations during crisis situations, demonstrating empathy, trans-
parency, and a commitment to addressing concerns in a culturally appropriate manner.

Failure to do so can result in reputational damage and loss of trust among stakeholders.

Real-world examples illustrate the importance of cross-cultural PR in practice. For instance,

multinational corporations like Coca-Cola and McDonald’s have successfully adapted their
marketing strategies to resonate with diverse cultural audiences while maintaining a consis-
tent brand identity globally.

Similarly, organizations operating in regions with distinct cultural norms, such as Japan or the
Middle East, have employed tailored PR campaigns to establish trust and credibility among
local consumers.

In conclusion, cross-cultural PR is a vital component of modern communication strategies in

the era of globalization. By embracing cultural diversity, organizations can effectively engage
with global audiences, differentiate themselves in competitive markets, and navigate crises
with sensitivity and empathy. In an increasingly interconnected world, mastering the art of
cross-cultural PR is not just a strategic advantage but a prerequisite for success in international
business endeavors.

SHURU | ‫شروع‬
ُ 52
‫عـــدد مــــارس‬
2024
SUSTAINING PROJECT RESOURCES
Meshabbab Ali Alqahtani
Planning, Performance & Quality Team Leader
Since the 17 Sustainable Development Goals
(SDGs) have come to light on 2015, the aware-
ness has gotten bigger toward practice of
resources utilization. The need of efficient
expenditure is increasing year by year and
meeting its requirements becomes challeng-
ing for practitioners.
Ensuring sustainable consumption and pro-
duction (SCP) patterns support improved
human well-being and separates economic
growth from resource use and environmental
degradation.
To achieve (SDG 12): ensuring sustainable
consumption and production patterns; on re-
source waste and loss, we should understand
and focus on how to accomplish target point
12. 2 (Hub, 2023).
This is achieved by strengthening and com-
municating knowledge and scientific basis
for resource efficiency and SCP. The indica-
tor (12. 2. 2) reports that Domestic Material
Consumption (DMC) involves the quantity of
materials that are directly used in a national
economy. This includes materials extracted in
the country, plus materials imported directly
through trade in goods and services, minus
53
materials exported directly to other coun-
tries. Material Footprint (MF) provides an ad-
ditional perspective by considering resources
required across the global supply chain to
produce a good/service and attributing them
to the final demand.
Furthermore, there is ambiguity in the ter-
minology of resource waste and loss, which
differentiates any project management and
makes systematic comparison of project
outputs, challenging (S. AlQahtani, Khan,
Ahmed, & A. AlQahtani, 2024).
In a project context, resource loss related to
the decrease in the quantity or value of the
resources such as the loss in equipment or
supply. On the other hand, the resource or
material waste applies to the resource that is
utilized inefficiently or does not add value for
project.
There are several forms for resource waste,
including excess inventory, unnecessary steps
in a process, in creating project resources that
do not improve the value stream system and
idle materials or resources (Lean, 2020; ProAI,
2023).
SHURU | ‫شروع‬
ُ
 ‫عـــدد مــــارس‬

2024
Overall, waste and loss of resources can have negative consequences in any project. Waste can
be costly, as previously mentioned it involves using resources in a way that does not add value,
whilst loss can have a negative effect on a project’s bottom line (Lock, 2020; ProAI, 2023).

Project management often strives to reduce waste and loss to maximize efficiency and prof-
itability (S. AlQahtani et al. , 2024). Here are some strategies and suggestions that may help
reduce waste and loss of resources in projects.

• Implementing processes or systems to reduce waste or loss.

• Analyzing the existing data will improve the efficiency of the value stream as measured
with the performance metrics.
• Identifying and addressing sources of waste or loss through eliminating the root causes of
waste and loss.
• Implementing a reliable mechanism for measuring the contribution of the project to re-
duce waste or loss.
• Seeking opportunities for improvement.
• Presenting the volume of resources that are needed at any given point in project time.

‫كاريكاتير العدد‬

SHURU | ‫شروع‬
ُ 54
‫عـــدد مــــارس‬

‫‪2024‬‬

‫عـــدد مــــارس‬

‫‪2024‬‬
‫شريك النجاح‬

‫خدمات الفحص الروبوتية ‪Robotic Inspection Services‬‬

‫فحــص وتفتيــش الخزانــات عــن طريــق الروبــوت‪ ،‬ممــا يســاهم فــي التحــرك والتفاعــل‬
‫مــع األجــزاء المختلفــة لتقييــم حالــة الخــزان والكشــف عــن أي مشــاكل محتملة‪ .‬وفحص‬
‫األجــزاء المختلفــة لتقديــم تقريــر دقيــق عــن حالــة الخزان‪ ،‬مما يمكن مــن تحديد الصيانة‬
‫الالزمــة وتقليــل مخاطــر أو التســرب المحتملــة‪.‬‬

‫يساهم المشروع في‪:‬‬

‫◄تقليل مدة الفحص‪.‬‬

‫◄وتوفير في استهالك الموارد وتكاليف الفحص‪.‬‬
‫◄الكفاءة‪.‬‬
‫◄ضمان إجراء فحوصات دقيقة وآمنة في الخزانات‪.‬‬

‫شروع | ‪SHURU‬‬
‫ُ‬ ‫‪55‬‬
 ‫ننتظركم في‬

‫نحقق الحلم‬
‫ استــــــــدامة‬،‫ تمكيـــــن‬،‫قيـــــادة‬
‫الرياض المملكة العربية السعودية‬ 2024 ‫ يونيو‬3-2

WE ACHIEVE THE DREAM

LEADERSHIP, EMPOWERMENT, SUSTAINABILITY
2-3 JUNE 2024 2-3 JUNE 2024 | RIYADH, KSA

SCAN TO VISIT
GPMF WEBSITE

GPMF. sa