CASE STUDY 3

XẾP HẠNG VÀ LỰA CHỌN DỰ ÁN ĐẦU TƯ

Vào tháng 11/01/1998, ủy ban tài chính của công ty Harding Plastic Molding (HPMC)
đã nhóm họp để thảo luận về 8 dự án ngân sách vốn. Tham gia cuộc họp có Chủ tịch và là
người sáng lập công ty Robert L. Harding, kiểm soát viên Susan Jorgensen và trưởng bộ phận
nghiên cứu và phát triển Chris Woelk. Trong vòng 5 năm qua, ủy ban này đã họp định kỳ
hàng tháng để xem xét và đưa ra quyết định cuối cùng về tất cả các đề xuất vốn cần được
thẩm định trong thời kỳ này.
Công ty Harding Plastic Molding được thành lập vào năm 1970 bởi Robert L.
Harding để sản xuất các phụ tùng và khuôn nhựa cho công ty sản xuất ôtô Detroit. Trong 10
năm đầu họat động, HPMC chỉ họat động như là nhà thầu phụ cho các công ty sản xuất ôtô
nhưng sau đó công ty đã rất nỗ lực để đa dạng hóa nhằm tránh những chu kỳ suy thoái xảy ra
trong ngành công nghiệp ôtô. Đến năm 1998, nỗ lực đa dạng hóa này đã giúp HPMC sản xuất
được hơn 1.000 sản phẩm khác nhau, bao gồm đồ dùng nhà bếp, thiết bị chụp hình và vỏ
camera. Nỗ lực này cũng giúp công ty tăng doanh số tới 800% trong giai đoạn 1990-1998. Do
doanh số tăng xảy ra song hành với việc tăng khối lượng sản xuất nên vào cuối năm 1996,
HPMC buộc phải mở rộng cơ sở sản xuất. Việc mở rộng diện tích nhà máy và mua thêm máy
móc thiết bị đòi hỏi một khoản chi phí vốn vào khoảng 10,5 triệu USD và đưa năng lực sản
xuất của công ty tăng thêm 40%. Do năng lực sản xuất tăng, HPMC đã không ngừng nỗ lực
tìm kiếm các đối tác mới và gần đây đã ký được hợp đồng với một công ty sản xuất đồ chơi
lớn và một chuỗi cửa hàng bách hóa giá rẻ. Mặc dù lĩnh vực không liên quan đến ôtô (non-
auto) đã có những bước tăng trưởng đáng kể nhưng nó mới chỉ chiếm tỷ trọng khoảng 32%
trong tổng họat động kinh doanh của công ty. Do vậy, HPMC vẫn tiếp tục mở rộng lĩnh vực
này và nhờ những nỗ lực không ngừng nghỉ cũng như thành quả của bộ phận nghiên cứu và
phát triển trong công ty, HPMC đã lập ra được 4 nhóm dự án loại trừ lẫn nhau để đưa ra xem
xét trong cuộc họp lần này của ủy ban.
Trong vòng 10 năm qua, phương pháp ra quyết định đầu tư của HPMC đã phát triển
thành một chu trình khá phức tạp, trong đó các đề xuất đầu tư mới được phân thành 3 lĩnh
vực: lợi nhuận, nghiên cứu và phát triển và an toàn. Các dự án thuộc lĩnh vực lợi nhuận và
nghiên cứu và phát triển được đánh giá bằng cách sử dụng kỹ thuật tính giá trị hiện tại với chi
phí cơ hội được giả định là 10%; các dự án thuộc lĩnh vực an toàn được thẩm định dựa trên
những tiêu chí mang tính chủ quan hơn. Mặc dù các dự án thuộc lĩnh vực nghiên cứu và phát
triển phải tạo ra những lợi ích dựa trên các tiêu chí về giá trị hiện tại nhưng những dự án loại
này còn bị giới hạn về vốn, thông thường không được vượt quá 750.000 USD/1 năm. Mức
trần này được Harding đưa ra chủ yếu là vì số lượng các nhà nghiên cứu giỏi trong ngành
công nghiệp nhựa không nhiều. Harding thấy rằng nếu chi nhiều tiền hơn con số giới hạn trên
thì “chúng ta không thể tìm được số nhân lực cần thiết để quản lý nó một cách hiệu quả”. Mặt
khác, những lợi ích đến từ các dự án thuộc lĩnh vực an toàn lại không ở dạng các dòng tiền;
do đó phương pháp giá trị hiện tại không thể được sử dụng để đánh giá các dự án này.
Phương pháp có tính chủ quan được áp dụng để thẩm định các dự án thuộc lĩnh vực an toàn là
kết quả của một nhiệm vụ rất khó thực hiện trên thực tế là lượng hóa những lợi ích của dự án
thành tiền. Do đó, các dự án này được đánh giá một cách chủ quan bởi một ủy ban có thành
phần gồm một số người trong ban giám đốc và công nhân với một ngân sách bị giới hạn. Tất
cả 8 dự án được thẩm định trong tháng 1 đều rơi vào lĩnh vực lợi nhuận.
 Nhóm các dự án đầu tiên được đưa ra xem xét trong chương trình của cuộc họp liên
quan đến việc sử dụng tối đa những thiết bị chính xác của công ty. Dự án A đề nghị sản xuất
các bình chân không chứa trong các loại phích để cung cấp cho một chuỗi cửa hàng bán đồ
dùng giảm giá. Những chiếc bình này sẽ được sản xuất theo 5 kích cỡ và có nhiều màu khác
nhau. Dự án này sẽ được thực hiện trong vòng 3 năm, trong đó công ty sẽ được bảo đảm một
khoản lợi nhuận tối thiểu cộng với % doanh số. Dự án B liên quan đến việc sản xuất các thiết
bị chụp hình giá rẻ để cung cấp cho một cơ sở chụp hình quốc gia. Mặc dù năng lực sản xuất
của nhà máy hiện đang dư thừa nhưng mỗi dự án kể trên đều phải sử dụng các loại thiết bị
chính xác có năng lực sản xuất bị giới hạn. Do vậy việc thực hiện một trong hai dự án sẽ sử
dụng hết năng lực sản suất của các thiết bị chính xác. Ngoài ra, giá mua sản phẩm mới trong
cả hai dự án đều quá cao và đòi hỏi một khoảng thời gian chờ lên đến gần 2 năm và làm cho
các dự án này loại trừ lẫn nhau. (Các dòng tiền liên quan đến hai dự án này được trình bày ở
Bảng 1).
Các dự liệu dự án như sau (Đơn vị tính: USD):
Bảng 1. Dự án A & B:
Năm Dòng tiền
Dự án A Dự án B
0 (75.000) (75.000)
1 10.000 43.000
2 30.000 43.000
3 100.000 43.000
Nhóm dự án thứ hai liên quan đến việc thuê các thiết bị vi tính trong vòng 1 năm để
hỗ trợ việc làm hóa đơn cho khách hàng và quản lý hàng tồn kho. Dự án C đòi hỏi phải đánh
giá hệ thống lập hóa đơn khách hàng do công ty Advanced Computer đề xuất. Theo hệ thống
này, tất cả các thủ tục lập hóa đơn và ghi sổ kế toán hiện đang được phòng kế toán của công
ty HPMC thực hiện sẽ được tiến hành bởi Advanced. Ngoài việc tiết giảm những chi phí liên
quan đến quá trình ghi sổ kế toán, Advanced còn cung cấp một hệ thống lập hóa đơn có hiệu
quả hơn và thực hiện phân tích tình hình tín dụng của những khách hàng nợ quá hạn và hệ
thống này có thể được sử dụng vào việc phân tích sâu tình hình tín dụng trong tưong lai. Dự
án D do công ty International Computer đưa ra và bao gồm một hệ thống lập hóa đơn tương
tự như hệ thống của công ty Advanced và ngoài ra còn có một hệ thống quản lý hàng tồn kho
có khả năng theo dõi được tình hình tất cả các loại nguyên vật liệu và phụ tùng trong kho
và tiến hành đặt hàng khi cần, do vậy giảm được nguy cơ hết hàng dự trự, một vấn đề xảy ra
ngày càng thường xuyên tại công ty trong vòng 3 năm qua (Các dòng tiền của hai dự án này
được trình bày tại Bảng 2).
Bảng 2. Dự án C & D:
Năm Dòng tiền
Dự án C Dự án D
0 (8.000) (20.000)
1 11.000 25.000
Nhóm dự án thứ 3 mà các giám đốc tài chính của công ty phải xem xét liên quan đến
quy trình vừa được công ty phát triển thành công và đã được cấp bằng sáng chế là đổ khuôn
các loại nhựa cứng. HPMC có thể sản xuất và bán các loại thiết bị dùng để dập khuôn nhựa
cứng hoặc có thể bán quyền sáng chế thiết bị này cho công ty Polyplastics, nhà sản xuất các
sản phẩm nhựa lớn nhất thế giới. (Các dòng tiền của hai dự án E và F được trình bày tại Bảng
3). Hiện nay, quy trình này chưa được thử nghiệm đầy đủ và nếu HPMC dự định tung nó ra
bán trên thị trường thì công ty cần phải hoàn tất quá trình thử nghiệm này cũng như bắt tay
ngay vào việc chuẩn bị các thiết bị sản xuất cần thiết cho nhà máy. Mặt khác, việc bán quyền
sáng chế cho công ty Polyplastics chỉ đòi hỏi phải thử nghiệm và chỉnh sửa đôi chút nên có
thể được thực hiện trong vòng 1 năm. Do vậy, việc đưa ra được một quyết định hợp lý về
phương án lựa chọn có tầm quan trọng cấp thiết.
Bảng 3. Dự án E & F:
Năm Dòng tiền
Dự án E Dự án F
0 (30.000) (271.500)
1 210.000 43.000
2 100.000
3 100.000
4 100.000
5 100.000
6 100.000
7 100.000
8 100.000
9 100.000
10 100.000
Nhóm dự án cuối cùng được đưa ra xem xét xoay quanh việc thay thế một số máy
móc. HPMC có thể chọn một trong hai hướng. Dự án G đề xuất việc mua và lắp đặt một thiết
bị có năng suất rất cao và giá cả hợp lý với vòng đời dự đoán là 5 năm; dự án H đề nghị mua
một chiếc máy có giá tương tự mặc dù năng suất có kém hơn với vòng đời dự đoán là 10 năm
(Các dòng tiền của hai dự án này được trình bày ở Bảng 4)
Bảng 4. Dự án G & H:
Năm Dòng tiền
Dự án E Dự án F
0 (500.000) (500.000)
1 225.000 150.000
2 225.000 150.000
3 225.000 150.000
4 225.000 150.000
5 225.000 150.000
6 150.000
7 150.000
8 150.000
9 150.000
10 150.000
Khi cuộc họp bắt đầu, mọi người tham gia ngay lập tức tập trung thảo luận về phương
pháp thích hợp nhất để thẩm định các dự án này. Harding đề xuất rằng do các dự án đang
được cân nhắc là các dự án loại trừ lẫn nhau nên tiêu chí ra quyết định đầu tư dựa trên giá trị
hiện tại ròng là không thích hợp. Ông cho rằng sau khi xem xét kỹ lưỡng, các dự án này liên
quan nhiều hơn đến tính sinh lời tương đối hoặc thước đo lợi nhuận. Cả Jorgensen và Woelk
đều nhất trí với quan điểm của Harding, trong đó Jorgensen ủng hộ phương pháp chỉ số khả
năng sinh lợi còn Woelk đề xuất sử dụng tỷ lệ hoàn vốn nội bộ. Jorgensen lập luận rằng việc
sử dụng chỉ số khả năng sinh lợi sẽ cung cấp tỷ số lợi ích-chi phí, tỷ số này ám chỉ trực tiếp
đến tính sinh lời tương đối. Do vậy công ty chỉ cần xếp hạng các dự án và chọn ra những dự
án có chỉ số khả năng sinh lợi cao nhất. Woelk đồng ý với quan điểm của Jorgensen nhưng
gợi ý rằng việc tính tỷ lệ hoàn vốn nội bộ cũng là một thước đo khả năng sinh lời và dễ hiểu
hơn. Để giải quyết vấn đề này, Harding đề xuất việc tính cả ba chỉ số trên do chúng chắc chắn
sẽ cho ra cùng một kết quả khi xếp hạng.
Đến đây cuộc thảo luận được chuyển sang việc tìm một phương pháp thích hợp để xử
lý vấn đề vòng đời khác nhau của các dự án loại trừ lẫn nhau E và F, G và H. Woelk cho rằng
đây không phải là một vấn đề đáng bận tâm bởi vì tất cả các dòng tiền từ những dự án này
đều có thể tính được và phương pháp ra quyết định đầu tư theo tiêu chí dòng tiền chiết khấu
tỏ ra thích hợp trong các trường hợp này. Jorgensen lập luận rằng mặc dù ý kiến của Woelk là
đúng nhưng cũng cần phải tính đến một thực tế là các dự án đang được xem xét có vòng đời
khác nhau.
Câu hỏi thảo luận:
1. Harding có đúng không khi cho rằng các chỉ số NPV, PI và IRR sẽ cho ra cùng một
kết quả khi xếp hạng các dự án? Trong những điều kiện nào thì NPV, PI và IRR sẽ
cho ra những kết quả xếp hạng khác nhau? Giải thích lý do?
2. Tính NPV, PI, IRR của hai dự án A & B. Nguyên nhân nào gây ra xung đột khi xếp
hạng? Nên lựa chọn dự án nào? Câu trả lời của bạn liệu có thay đổi hay không nếu B
là một dự án điển hình trong ngành công nghiệp khuôn nhựa?
3. Tính NPV, PI, IRR của hai dự án C & D. Dự án C hay dự án D nên được chọn? Câu
trả lời của bạn liệu có thay đổi hay không nếu các dự án đang được cân nhắc bị giới
hạn về vốn? Tỷ suất lợi nhuận đối với khoản 12.000 USD dôi ra không sử dụng trong
dự án C cần là bao nhiêu để khiến công ty không biết lựa chọn dự án nào trong hai dự
án trong trường hợp nguồn vốn bị giới hạn?
4. Tính NPV, PI và IRR của hai dự án E & F. Các dự án này có so sánh được với nhau
hay không ngay cả khi chúng có vòng đời khác nhau? Tại sao? Dự án nào nên được
lựa chọn? Giả sử rằng hai dự án đang được xem xét không bị giới hạn về vốn.
5. Tính NPV, PI và IRR của hai dự án G và H. Các dự án này có so sánh được với nhau
hay không? Tại sao? Giả sư rằng hai dự án đang được xem xét không bị giới hạn về
vốn.