TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÀ RỊA-VŨNG TÀU

KHOA KINH TẾ

BÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP

Đề tài:
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ
HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ BÁN HÀNG
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VẬT LIỆU XÂY DỰNG DIC

Hệ đào tạo: Đại học chính quy

Ngành: Quản trị kinh doanh
Chuyên ngành: Quản trị doanh nghiệp
Khoá học: 2013 - 2017
Giảng viên hƣớng dẫn: Ths. Nguyễn Thị Hồng Hạnh
Sinh viên thực hiện: Vũ Tiến Sơn
Mã sv: 13030514
Lớp: DH13DN

Bà Rịa-Vũng Tàu, tháng 05 năm 2017

 NHẬN XÉT CỦA ĐƠN VỊ THỰC TẬP

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------

………., ngày…….. tháng ……năm 20…

Xác nhận của đơn vị
(Ký tên, đóng dấu)
 ĐÁNH GIÁ CỦA GIẢNG VIÊN HƢỚNG DẪN

1. Thái độ tác phong khi tham gia thực tập:

...............................................................................................................................................
...............................................................................................................................................
...............................................................................................................................................
2. Kiến thức chuyên môn:
...............................................................................................................................................
...............................................................................................................................................
...............................................................................................................................................

3. Nhận thức thực tế:

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
4. Đánh giá khác:
----------------------------------------------------------------------------------------------------------
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
5. Đánh giá kết quả thực tập:
-------------------------------------------------------------- --------------------------------------------

Giảng viên hƣớng dẫn

(Ký ghi rõ họ tên)
 ĐÁNH GIÁ CỦA GIẢNG VIÊN PHẢN BIỆN

1. Thái độ tác phong khi tham gia thực tập:

...............................................................................................................................................
...............................................................................................................................................
...............................................................................................................................................
2. Kiến thức chuyên môn:
...............................................................................................................................................
...............................................................................................................................................
...............................................................................................................................................

3. Nhận thức thực tế:

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
4. Đánh giá khác:
----------------------------------------------------------------------------------------------------------
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
5. Đánh giá kết quả thực tập:
-------------------------------------------------------------- --------------------------------------------

Giảng viên phản biện

(Ký ghi rõ họ tên)
 LỜI CÁM ƠN
Trên thực tế không có sự thành công nào mà không gắn liền với những sự hỗ trợ,
giúp đỡ dù ít hay nhiều, dù trực tiếp hay gián tiếp của người khác. Trong suốt thời gian
từ khi bắt đầu học tập tại trường đến nay, em đã nhận được rất nhiều sự quan tâm, giúp
đỡ của quý Thầy Cô, gia đình và bạn bè. Với lòng biết ơn sâu sắc nhất, em xin gửi đến
quý Thầy Cô ở Khoa Kinh Tế – Trường Đại học Bà Rịa – Vũng Tàu đã cùng với tri
thức và tâm huyết của mình để truyền đạt vốn kiến thức quý báu cho chúng em trong
suốt thời gian học tập tại trường. Và đặc biệt, trong học kỳ này. Nếu không có những
lời hướng dẫn, dạy bảo của các thầy cô thì em nghĩ bài thu hoạch này của em rất khó
có thể hoàn thiện được. Bước đầu đi vào thực tế của em còn hạn chế và còn nhiều bỡ
ngỡ. Do vậy, không tránh khỏi những thiếu sót là điều chắc chắn, em rất mong nhận
được những ý kiến đóng góp quý báu của quý Thầy Cô và các bạn học cùng lớp để
kiến thức của em trong lĩnh vực này được hoàn thiện hơn. Em xin gởi lời cảm ơn chân
thành và sự tri ân sâu sắc đối với các thầy cô của trường Đại học Bà Rịa – Vũng Tàu,
đặc biệt là thầy cô khoa Kinh tế của trường đã tạo điều kiện cho em để em có thể hoàn
thành tốt bài báo cáo thực tập này. Và em cũng xin chân thành cám ơn cô Nguyễn Thị
Hồng Hạnh đã nhiệt tình hướng dẫn hướng dẫn em hoàn thành tốt khóa thực tập.
Trong quá trình thực tập, cũng như là trong quá trình làm bài báo cáo thực tập, khó
tránh khỏi sai sót, rất mong các Cô bỏ qua. Đồng thời do trình độ lý luận cũng như
kinh nghiệm thực tiễn còn hạn chế nên bài báo cáo không thể tránh khỏi những thiếu
sót, em rất mong nhận được ý kiến đóng góp của Cô để em học thêm được nhiều kinh
nghiệm và sẽ hoàn thành tốt hơn đề tài sắp tới.
Em xin chân thành cảm ơn!
Vũng Tàu, ngày tháng 05 năm 2017
Sinh viên/học sinh thực hiện

Vũ Tiến Sơn
 MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU ...................................................................................................... 1

CHƢƠNG I. GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN VẬT LIỆU VÀ XÂY
DỰNG DIC........................................................................................................... 4
1.1 Giới thiệu tổng quan Công ty cổ phần vật liệu xây dựng DIC ................. 4
1.1.1 Giới thiệu tổng quát về doanh nghiệp ...................................................... 4
1.1.3 Đặc điểm ngành nghề kinh doanh ........................................................... 5
1.1.4.1 Bộ máy tổ chức ........................................................................................ 5
1.1.4.2 Nhân sự..................................................................................................... 7
1.1.4.3 Ngành nghề kinh doanh ........................................................................ 12
1.1.4.4 Tầm nhìn và mục tiêu của Doanh nghiệp ........................................... 14
CHƢƠNG II: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN TRỊ BÁN HÀNG ... 15
2.1 Khái quát về quản trị bán hàng. ................................................................ 15
2.1.2. Mục tiêu của quản trị bán hàng ............................................................. 15
2.1.2.1. Mục tiêu về nhân sự. ............................................................................ 15
2.1.2.2.Mục tiêu về doanh số, lợi nhuận .......................................................... 16
2.1.3. Chiến lƣợc tổng thể và quản trị bán hàng ............................................ 16
2.1.3.1. Cấu trúc của công ty ............................................................................ 16
2.1.3.2 Chiến lƣợc tổng thể và quản trị bán hàng .......................................... 17
2.1.4. Thiết kế mô hình lực lƣợng bán hàng .................................................. 18
2.1.4.1. Phân loại lực lƣợng bán hàng ............................................................. 18
2.1.4.2. Tổ chức lực lƣợng bán hàng ................................................................ 19
2.2 Một số nội dung cơ bản của hoạt động quản trị bán hàng trong doanh
nghiệp. ................................................................................................................ 21
2.2.1 Xác định mục tiêu bán hàng ................................................................... 21
2.2.2 Nghiên cứu thị trƣờng.............................................................................. 21
2.2.3 Xác định các thủ tục cần thiết cho hoạt động bán hàng ....................... 22
2.2.4 Các phƣơng thức bán hàng và hình thức bán hàng .............................. 23
2.2.4.1 Các phƣơng thức bán hàng .................................................................. 23
2.2.4.2 Các hình thức bán hàng của doanh nghiệp ........................................ 23
2.3 Tổ chức mạng lƣới phân phối: .................................................................. 26
2.4 Kiểm soát hoạt động bán hàng ................................................................. 28
KẾT LUẬN CHƢƠNG II................................................................................. 30
CHƢƠNG III: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY
CỔ PHẦN VẬT LIỆU XÂY DỰNG DIC ....................................................... 31
3.1. Tổng quan tình hình hoạt động của doanh nghiệp ................................. 31
3.1.1 Khách hàng của doanh nghiệp ................................................................ 31
3.1.2 Phát triển quan hệ khách hàng ............................................................... 32
3.1.3 Chăm sóc khác hàng ................................................................................ 33
3.1.4 Những thuận lợi, khó khăn .................................................................... 35
3.1.4.1 Thuận lợi ................................................................................................ 35
3.1.4.2 Khó khăn. ............................................................................................... 35
3.2 Các nhân tố ảnh hƣởng đến hoạt động bán hàng của Doanh nghiệp .... 36
3.2.1 Nhân tố bên trong..................................................................................... 36
3.2.1.1 Chủng loại sản phẩm. ........................................................................... 36
3.2.1.2 Chất lƣợng sản phẩm, hàng hoá. ......................................................... 36
3.2.1.3 Giá cả hàng hoá: .................................................................................... 37
3.2.1.4 Tiềm lực tài chính công ty .................................................................... 40
3.2.1.5 Trình độ kĩ năng bán hàng của lực lƣợng bán hàng. ........................ 42
3.2.1.6 Uy tín của doanh nghiệp. ...................................................................... 42
3.2.2 Nguyên nhân bên ngoài ........................................................................... 43
3.2.2.1 Môi trƣờng văn hóa xã hội: .................................................................. 43
3.2.2.2 Môi trƣờng thể chế chính trị: ............................................................... 44
3.2.2.3 Môi trƣờng Cạnh tranh ........................................................................ 44
3.2.2.4 Tự Nhiên................................................................................................. 45
3.2.2.5 Kinh tế. ................................................................................................... 46
3.3 Phân tích thực trạng hoạt động bán hàng của Doanh nghiệp. ............... 46
3.3.1 Nghiên cứu thị trƣờng.............................................................................. 46
3.3.2 Thiết lập và phát triển kế hoạch bán hàng. ........................................... 48
3.3.2.1 Chính sách sản phẩm ........................................................................... 50
3.3.2.2 Tiếp cận khách hàng ............................................................................. 51
3.3.2.3 Gặp gỡ khách hàng và ký kết hợp đồng. ............................................ 51
3.3.2.4 Chính sách sau bán hàng ...................................................................... 53
3.4.2.1 Lợi nhuận của công ty........................................................................... 54
3.4.2.2 Doanh thu ............................................................................................... 55
3.4.2.1 Báo cáo chi tiết kết quả kinh doanh năm 2015 ................................... 56
3.5.3 Nguồn cung ứng của công ty ................................................................... 61
3.6.4 Đối thủ cạnh tranh trên thị trƣờng ........................................................ 62
3.4 Đánh giá chung về công tác quản trị bán hàng ........................................ 63
3.4.1 Ƣu điểm ..................................................................................................... 63
3.4.2 Hạn chế ...................................................................................................... 64
KẾT LUẬN CHƢƠNG III ............................................................................... 66
CHƢƠNG IV: MỘT SỐ GIẢI PHÁP ............................................................. 67
NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ BÁN HÀNG67
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VẬT LIỆU XÂY DỰNG DIC ........................... 67
4.1 Hƣớng phát triển của công ty trong thời gian tới .................................... 67
4.2 Giải pháp ...................................................................................................... 68
4.2.1 Về công tác tổ chức lao động:.................................................................. 68
4.2.2. Công tác kinh doanh: .............................................................................. 68
4.2.3. Công tác tài chính: .................................................................................. 69
4.2.4. Cơ sở hạ tầng ........................................................................................... 69
4.2.5. Công tác đầu tƣ: ...................................................................................... 69
4.2.6. Công tác sản xuất: ................................................................................... 70
4.2.7 Đào tạo bồi dƣỡng cán bộ và nhân viên bán hàng ................................ 70
4.2.8 Đẩy mạnh nghiên cứu thị trƣờng. .......................................................... 71
4.2.9 Hoàn thiện mạng lƣới phân phối. .......................................................... 72
4.2.10 Hoàn thiện chính sách giá...................................................................... 72
4.3 Kiến nghị ...................................................................................................... 73
4.3.1 Với nhà nƣớc............................................................................................. 73
4.3.2 Với doanh nghiệp tƣ nhân thƣơng mại – xây dựng .............................. 74
KẾT LUẬN CHƢƠNG IV ............................................................................... 76
KẾT LUẬN ........................................................................................................ 77
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ......................................................... 78
 DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Trang
Bảng 2.1: Cơ cấu lao động ở các phòng ban năm 2015.......................................... 26
Bảng 2.2: Tuổi nghề ................................................................................................ 27
Bảng 2.3: Trình độ chuyên môn ............................................................................. 28
Bảng 2.4: Độ tuổi lao động năm 2015 .................................................................... 30
Bảng 2.5: Ngành, nghề kinh doanh ......................................................................... 31
Bảng 2.6: Giá các loại đá xây dựng ....................................................................... 42
Bảng 2.7: Giá các loại gạch Ternazoo .................................................................... 43
Bảng 2.8: Giá gạch không nung .............................................................................. 43
Bảng 2.9: Giá gạch Tuynel ..................................................................................... 44
Bảng 2.10: Nguồn vốn của cồn ty qua qua 2 năm 2014-2015 ................................ 45
Bảng 2.11: Tài sản của công ty qua qua 2 năm 2014-2015 .................................... 45
Bảng 2.12: Hợp đồng với công ty xây dựng Đông Nam ........................................ 57
Bảng 2.13: Hợp đồng với công ty TNHH Đại Việt ................................................ 57
Bảng 2.14: Hợp đồng công ty CP Thiết kế xây dựng Hưng Thịnh ........................ 58
Bảng 2.15: Hợp đồng công ty TNHH SX_TM & XD Việt hàn ............................. 58
Bảng 2.16: Tình hình lợi nhuận của công ty từ năm 2013 – 2015 ......................... 59
Bảng 2.17: Doanh thu của công ty qua 3 năm từ năm 2013 đến 2015 ................... 60
Bảng 2.18: Kết quả kinh doanh năm 2015 .............................................................. 61
Bảng 2.19: Một số nhà cung cấp nguyên liệu ......................................................... 67
Hình 2.1: Biểu đồ thống kê trình độ chuyên môn người lao động ......................... 28
Hình 2.2: Biểu đồ thống kê độ tuổi lao động của công ty năm 2015 ..................... 30
Sơ đồ 1.1: Mạng tiêu thụ trực tiếp .......................................................................... 17
Sơ đồ 1.2: Mạng tiêu thụ gián tiếp .......................................................................... 19
Sơ đồ 2.1: Bộ máy lãnh đạo của công ty ................................................................ 24
 KÝ HIỆU CÁC CỤM TỪ VIẾT TẮT

VLXD: Vật liệu xây dựng

XD: Xây dựng
CBCNV: Cán bộ công nhân viên
BRVT: Bà Rịa Vũng Tàu
TNHH: Trách nhiệm hữu hạn
VD: Ví dụ
CP: Cổ phần
SX: Sản xuất
TM: Thương mại
VN: Việt Nam
 LỜI MỞ ĐẦU

Khi nền kinh tế Việt Nam chuyển từ tập trung quan liêu bao cấp sang nền kinh
tế thị trường có sự điều tiết vĩ mô của Nhà nước, các đơn vị kinh tế cơ sở được trả về
đúng chức năng tự hạch toán, tự chịu trách nhiệm, tự hoạ
Đối với doanh nghiệp, Quản trị bán hàng đóng 1 vai trò quan trọng, quyết định
sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Khi sản phẩm của doanh nghiệp được tiêu
thụ, tức là nó được khách hàng chấp nhận. Sức tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp
thể hiện uy tín của doanh nghiệp, chất lượng sản phẩm, sụ thích ứng với nhu cầu
người tiêu dùng và sự hoàn thiện các hoạt động dịch vụ. Nói cách khác tiêu thụ sản
phẩm phản ánh đầy đủ những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp.
Trong điều kiện cạnh tranh gay gắt như hiện nay, nhiều công ty đã dần dần nhận
thức được rằng bộ phận bán hàng cần được đặt tại tâm điểm của sự chú ý. Đặc biệt ở
các lĩnh vực mà nhu cầu người tiêu dùng luôn thay đổi và chất lượng phải đi đầu.
Hiện nay, các nhà sản xuất kinh doanh đang phải đối mặt với sự biến động không
ngừng của môi trường kinh doanh cùng với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt. Với các
doanh nghiệp sản xuất thì hoạt động bán hàng có ý nghĩa quyết định sự tồn tại và phát
triển . Một bức xúc hiện nay đặt ra cho các doanh nghiệp Việt Nam là giá cả phải
chăng, nhưng mức tiêu thụ lại chậm. Phải chăng công tác quản trị bán hàng của doanh
nghiệp còn nhiều vướng mắc do nhận thức chưa đầy đủ về vai trò nhiệm vụ cũng như
các nghiệp vụ gắn liền với hoạt động tiêu thụ sản phẩm.
Với những kiến thức em đã học được trong quá trình học tập và xuất phát từ thực
tế của ngành, em nhận thấy vấn đề quản trị bán hàng thực sự giữ vai trò qua trọng.
Quản trị bán hàng là để nói về vị trí của nhân viên bán hàng, các hoạt động và trách
nhiệm của nhân viên bán hàng. Nói tóm lại, việc quản trị bán hàng một cách hiệu quả
sẽ mang lại nhiều lợi ích cho các công ty. Từ những nhận thức trên, đồng thời kết hợp
với các phương pháp tổng hợp, phân tích và so sánh, em quyết định chọn đề tài: “Một
số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả Quản trị bán hàng tại Công ty Cổ Phần Dược
Phẩm Cửu Long” để nghiên cứu nhằm nâng cao hiệu quả bán hàng cho công ty và để
tích lũy thêm kinh nghiệm cho bản thân.
1. Ý nghĩa của đề tài
Phát triển kinh tế có thể được nói là một vấn đề quan trọng hàng đầu đối với các
quốc gia trên thế giới, là một yếu tố đánh giá sự mạnh yếu và vị thế của quốc gia đó
trên trường quốc tế. Trong xu thế toàn cầu hoá hiện nay tất cả các hoạt động cơ bắp
của con người đều được hiện đại hoá bằng khoa học công nghệ. Dần dần lao động cơ
1
bắp được thay thế bằng lao động trí tuệ, và thương mại điện tử ngày càng được sử
dụng rộng rãi. Là một Công ty chuyên kinh doanh các mặt hàng thương mại điện tử, để
khẳng định được vị thế công ty trên thị trường ngoài việc xây dựng các chiến lược kinh
doanh trong ngắn hạn và dài hạn. Thì một vấn đề mà công ty phải quan tâm đó là bộ máy
quản lý trong công ty.
Có thể nói, một trong những yếu tố thúc đẩy Công ty phát triển là công tác quản
trị bán hàng. Theo dõi quá trình bán hàng là một công việc hết sức quan trọng. Không
chỉ giúp các doanh nghiệp theo dõi việc tiêu thụ sản phẩm mà còn giúp các Công ty tự
chủ về lợi nhuận, tài chính nâng cao uy tín của Công ty đối với khách hàng và các đối
tác làm ăn. Thông qua việc quản trị bán hàng công ty sẽ biết được mức tiêu thụ sản
phẩm của công ty và đề ra chiến lược kinh doanh hợp lý.
2. Mục đích nghiên cứu của đề tài.
- Tìm hiểu, phân tích, đánh giá tình hình thực tế của quá trình quản trị bán hàng tại
Công ty Cổ phần Vật liệu xây dựng DIC
- Tìm hiểu thực trạng của công tác quản trị bán hàng.
- Đánh giá ưu điểm và những mặt tồn tại của công tác quản trị bán hàng.
- Tìm ra nguyên nhân, trên cơ sở đó mạnh dạn đề xuất một số giải pháp chủ yếu góp
phần hoàn thiện công tác quản trị bán hàng.
3. Đối tƣợng nghiên cứu.
Là các phương thức quản trị bán hàng được sử dụng trong quan hệ mua bán của
Công ty Cổ phần Vật liệu xây dựng DIC
4. Phạm vi thời gian.
- Đề tài tiến hàng nghiên cứu từ ngày 03/02/2017 đến ngày 14/05/2017 dựa trên
những số liệu phân tích trong giai đoạn 2015-2016
5. Phƣơng pháp nghiên cứu.
- Phương pháp thu thập số liệu: qua các sách báo, interbet, các bài luận văn trước,
các tài liệu ghi chép tại công ty và tiến hành phỏng vấn các nhân viên phòng kinh
doanh trong công ty.
- Phương pháp xử lý số liệu: số liệu trong đề tài, sau khi đã được thu thập thì phải
sắp xếp phân loại theo mục đích phân tích.
- Phương pháp phân tích số liệu:
+ Phương pháp so sánh: so sánh các số liệu năm trước để đánh giá xu hướng phát
triển của công ty.
+ Phương pháp tổng hợp: tổng hợp các số liệu và tài liệu thu được tại công ty để
đưa ra kết luận một cách tổng quát.
2
6. Kết cấu đề tài
Các biện pháp nân cao hiệu quả bản hàng của công ty cổ phần vật liệu xây dựng DIC
Chương I. Giới thiệu về công ty cổ phần vật liệu xây dựng DIC
Chương II. Cơ sở lý luận chung về quản trị bán hàng
Chương III. Thực trạng quản trị bán hàng tại công ty cổ phần vât liệu xây dựng DIC
Chương III. Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị bán hàng tại
công ty cổ phần vật liệu xây dựng DIC

3
 CHƢƠNG I. GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN VẬT LIỆU VÀ XÂY
DỰNG DIC
1.1 Giới thiệu tổng quan Công ty cổ phần vật liệu xây dựng DIC
1.1.1 Giới thiệu tổng quát về doanh nghiệp
 Tên tiếng Việt: Công ty Cổ phần vật liệu xây dựng DIC
 Tiếng Anh: Joint Stock Company Construction Materials DIC
 Tên viết tắt: DIC – VẬT LIỆU
 Địa chỉ: Khu phố 7, đường Võ Thị Sáu, phường Long Toàn, thị xã BR, tỉnh
BRVT.
 Điện thoại: 064.3651312 Fax: 064.3827515
 Website: http://dicminhhung.com
 Email: dicminhhung@ymail.com
 Giấy chứng nhận ĐKKD số 4903000299 do Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh/BRVT
cấp, đăng ký thay đổi lần cuối ngày 10 tháng 12 năm 2007 do Sở Kế hoạch và Đầu tư
tỉnh/BRVT cấp.
 Vốn điều lệ : 17.000.000.000 đồng.
 Người đại diện theo pháp luật của công ty : Ông PHẠM ĐĂNG LÂM
 Chức danh : Giám đốc.
1.1.2 Quá trình hình thành, phát triển của Công ty đầu tƣ phát triển xây dựng
DIC Minh Hƣng
Ngày 22/04/2004 Bộ xây dựng ban hành quyết định số 741/QĐ-BXD về việc
chuyển đổi bộ phận doanh nghiệp nhà nước “ Xí nghiệp xây dựng số 2 trực thuộc
Công ty đầu tư phát triển xây dựng” thành công ty cổ phần với mức vốn điều lệ là 05
tỷ đồng.
Ngày 28/06/2005 Sở kế hoạch Đầu tư Tỉnh Bà Rịa- Vũng Tàu cấp giấy chứng
nhận đăng ký kinh doanh lần đầu.
Tháng 06/2007 công ty phát hành cổ phần nâng vốn điều lệ lên thành 11 tỷ đồng.
Niêm yết: Ngày 02/07/2010 cổ phiếu của Công ty chính thức giao dịch phiên đầu
tiên tại sở giao dịch chứng khoán Hà Nội (HNX) với mã chứng khoán: DC2
Các sự kiện khác:
Ngày 24/02/2011 giao dịch bổ sung 1.000.000 cổ phiếu, nâng số lượng cổ phiếu
đang lưu hành lên thành 2.100.000 cổ phiếu tương ứng với vốn điều lệ là 21 tỷ đồng.
Ngày 15/07/2011 giao dịch bổ sung 420.000 cổ phiếu, nâng số lượng cổ phiếu
đang lưu hành lên thành 2.520.000 cổ phiếu tương ứng với vốn điều lệ là 25,2 tỷ đồng.
Tên tiếng Việt: Công ty Cổ phần vật liệu xây dựng DIC
4
 Tiếng Anh: Joint Stock Company Construction Materials DIC
Tên viết tắt: DIC – VẬT LIỆU
Địa chỉ: Km 61, quốc lộ 51, Phường Kim Dinh, Thành phố Bà Rịa, Bà Rịa –
Vũng tàu
1.1.3 Đặc điểm ngành nghề kinh doanh
Ngành nghề kinh doanh:
 Sản xuất và kinh doanh vật liệu xây dựng, vật liệu trang trí nội, ngoại thất; Kinh
doanh xăng dầu;
 Thi công xây lắp các công trình dân dụng, công nghiệp, giao thông, công trình
kỹ thuật hạ tầng đô thị, khu công nghiệp, công trình cấp thoát nước và xử lý môi
trường, công trình đường dây và trạm biến thế điện;
 Sản xuất, lắp đặt kết cấu thép, các sản phẩm cơ khí, mạ kẽm các sản phẩm kết
cấu thép và thiết bị cơ điện kỹ thuật công trình.

 Kinh doanh vật tư, thiết bị công nghệ, xe máy thi công.
1.1.4 Cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý của doanh nghiêp.
1.1.4.1 Bộ máy tổ chức
Sơ đồ 1.1 Bộ máy lãnh đạo của công ty

Tổng
giám đốc

Phó giám Phòng tổ Phòng tài Phó giám đốc kĩ

đốc kinh chức hành chính - kế thuật và công
doanh chính toán nghệ sản xuất

Phòng Nhà máy sản Mỏ khai

Ban hậu Phòng kĩ
kinh xuất vật liệu thác vật liệu
cần thuật
doanh xây dựng xây dựng

Công ty Cổ phần vật liệu xây dựng DIC có ban giám đốc gồm 3 người, 1 giám
đốc và 2 phó giám đốc, trong đó 01 phó giám đốc phụ trách về kinh doanh, 01 phó
giám đốc phụ trách về kĩ thuật và công nghệ sản xuất nguyên vật liệu.
Khối quản lý có 5 bộ phận làm công tác tham mưu trong đó gồm 4 phòng và 01
ban đó là:
 Phòng Kinh doanh;
 Phòng Tài chính – kế toán;

5
  Phòng Kĩ thuật;
 Phòng Tổ chức hành chính;
 Ban hậu cần.
Các đơn vị sản xuất gồm 02 mỏ khai thác vật liệu xây dựng và 2 nhà máy sản
xuất vật liệu xây dựng

Chức năng nhiệm vụ của từng bộ phận trong công ty

 Đại hội đồng cổ đông: Đại hội đồng cổ đông là cơ quan quyền lưc cao
nhất, có quyền bầu ra hội đồng quản trị và ban kiểm soát, có quyền quyết định định
phương án phân chia lãi, lỗ và phát hanh cổ phiếu, quyết định phương hướng sản
xuất kinh doanh. Bên cạnh đó, đại hội đồng còn duyệt, bổ sung, sửa đổi một số điều
lệ của doanh nghiệp khi cần thiết.

 Hội đồng quản trị: Là cơ quan quản lý công ty, có toàn quyền nhân
danh công ty để quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục đích và quyền lợi của công
ty.

 Ban kiểm soát: Được thành lập để kiểm tra, giám sát hoạt động điều
hành của hội đồng quản trị, giám đốc và những người quản lý công ty. Ban kiểm soát
là do đại hội đồng bầu ra và quyết định nhiệm kỳ hoạt động. Thường ban kiểm soát có
3 thành viên và hoạt động độc lập với hội đồng quản trị, giám đốc và kế toán trưởng,
chịu trách nhiệm quản lý tài chính cho công ty. Đồng thời ban kiểm soát còn kiểm tra,
giám sát hoạt động của đại hội đồng cổ đông và hội đồng quản trị.

 Ban tổng giám đốc: Trực tiếp điều hành mọi hoạt động của công ty.
Chịu trách nhiệm toàn bộ về hoạt động của công ty trước hội đồng quản trị về việc
thực hiện các quyền và nhiệm vụ được giao.

 Phòng hành chính quản trị: Xây dựng chiến lược nhân sự, chịu sự
lãnh đạo của ban giám đốc có trách nhiệm quản lý công tác hành chính văn thư, quản
trị tài sản tổ chức cán bộ, đào tạo huấn luyện, thông tin liên lạc, phục vụ hội họp và
các mặt công tác nội bộ của cơ quan.

 Phòng kinh tế kế hoạch đầu tƣ: Có chức năng tham mưu, giúp việc
Hội đồng thành viên, Tổng giám đốc Tổng công ty trong các lĩnh vực về xây dựng
định hướng, chiến lược phát triển, kế hoạch sản xuất kinh doanh và đầu tư; công tác
thống kê tổng hợp, điều độ sản xuất kinh doanh; công tác lập dự toán, quản lý hợp
đồng kinh tế và thanh quyết toán hợp đồng kinh tế; công tác đấu thầu, tổ chức sản

6
xuất kinh doanh, theo dõi, quản lý, kiểm tra và giám sát hoạt động sản xuất kinh
doanh; công tác sản xuất kinh doanh khác: tiếp thị, tìm kiếm và phát triển thị trường
trong và ngoài nước theo chiến lược của Tổng công ty.

 Phòng kế toán: Phụ trách toàn bộ công tác kế toán, thống kê tài chính.
Chịu trách nhiệm về việc mở sổ sách, ghi chép theo dõi đầy đủ các nghiệp vụ kinh tế
phát sinh, quản lý tốt mọi nguồn vốn, quản lý tiền hàng, giá cả hạch toán chi phí, tính
toán lãi lỗ và lập bảng báo cáo kế toán, thống kê tổng kết tài sản, quyết toán hành
chính theo đúng quy định của công ty và chế độ kế toán.

 Phòng kỹ thuật: Có chức năng tham mưu, giúp việc Hội đồng thành
viên, Tổng giám đốc Tổng công ty trong các lĩnh vực về kỹ thuật xây dựng công
trình, kỹ thuật cơ khí; công tác quản lý chất lượng, định mức kinh tế kỹ thuật; công
tác khoa học công nghệ và thiết bị hàng hải điện tử.
1.1.4.2 Nhân sự
Nguồn lao độngcủa công ty
Bảng 1.1: Cơ cấu lao động ở các phòng ban năm 2015

Số lao
Stt Bộ phận Tỷ lệ %
động
01 Ban Giám đốc 3 0,83
02 Phòng Kinh doanh 12 3,33
03 Phòng Tài chính – kế toán 6 1,66
04 Phòng Kế hoạch tổng hợp 11 3,05

05 Phòng Kỹ thuật – thi công 3 0,83

06 Phòng Tổ chức hành chính 9 2,5
07 Ban Hậu cần 42 11,66
08 Mỏ sét Mỹ Xuân 3 5 1,38
09 Nhà máy sản xuất vật liệu 47 13,05
10 Công Đoàn công ty 1 0,27
11 Công nhân nhà máy – mỏ 194 61,44
Tổng cộng 360 100%
Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính (Công ty Cổ phần vật liệu xây dựng DIC).

7
 Tính đến 2015 tổng số lao động của công ty là 360 người, trong đó lao động nam
là 307 người (chiếm 85,27%), lao động nữ 53 người (chiếm 14,73%), được phân bổ ở
6 phòng ban nghiệp vụ, 1 nhà máy sản xuất và 1 mỏ sét sản xuất. Trong đó do đặc
điểm sàn xuất vật liệu xây dựng nên các nhà máy sản xuất và mỏ khải thác vật liệu với
số lượng lao động chiếm đa số 194 người (61,44%). Ban hậu cần với số lao động 42
người (11,66%). Trong giai đoạn sắp tới, thì nhu cầu về nhân lực cho công ty để
hướng đến các mục tiêu chiến lược là rất lớn, đó là mục tiêu nâng cao chất lượng sản
phẩm, phát triển thêm hệ thống phân phối, chi nhánh trên toàn quốc. Vì vậy vấn đề về
củng cố và phát triển nguồn nhận lực cho công ty là vấn đề cốt lõi của ban lãnh đạo
công ty hiện nay.
Mặc dù số lượng nhân viên tương đối nhưng họ luôn hoàn thành công việc từ cấp
trên giao xuống, với tính cách năng động, sáng tạo trẻ trung của mình họ luôn nhiệt
tình với công việc, luôn giúp đỡ cho những nhân viên mới vào nghề do đó tinh thần
đoàn kết của nhân viên luôn được nâng cao.
Từ lúc thành lập đến nay, công ty đã không ngừng phát triển công tác tuyển dụng
và đào tạo. Bên cạnh đó công ty còn hỗ trợ sinh viên trong hoạt động thực tập, nhằm
giúp các sinh viên nhận thức đƣợc về mặt hàng tiêu dùng nhanh cũng nhƣ công tác
quản trị bán hàng. Qua đó giúp công ty hoàn thiện đƣợc đội ngũ lao động, góp phần
phát triển công ty và tạo góp phần tạo ra lực lƣợng lao động chuyên nghiệp cho xã hội.
Với sự phân chia trách nhiệm với các phòng ban nên họ đã phát huy hết khả năng
làm việc của mình và năng suất làm việc tăng lên rất nhiều.
Bảng 1.2 Tuổi nghề
Tuổi đời Tuổi nghề
Phân loại Cao Thấp Trung Cao Thấp Trung
nhất nhất bình nhất nhất bình
1. Đại học
a. Lãnh đạo công ty 55 38 46 31 13 25
b. Chuyên môn
57 25 30 35 2 19
nghiệp vụ
2. Cao đẳng trung cấp 57 22 32 35 1 18
3. Công nhân kỹ thuật 57 25 30 35 1 18
4. Lao động phổ
50 18 32 10 1 5
thông
Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính (Công ty Cổ phần vật liệu xây dựng DIC).

8
 Từ bảng trên ta thấy công ty có: Đội ngũ nhân viên công ty đựơc đào tạo rất
chuyên nghiệp có thể giải đáp vướng mắc cho khách hàng một cách triệt để và thuyết
phục, với tuổi nghề của mình và kỹ năng chuyên nghiệp,đội ngũ nhân viên đã thể hiện
được môi trường làm việc năng động, sáng tạo và đầy tính chuyên nghiệp. Những
nhân viên lâu năm họ nắm bắt được tâm lý khách hàng, có chuyên môn nghiệp vụ tốt,
trong khí đó cũng có những nhân viên trẻ có tuổi nghề 1 năm, tuổi đời 18 tuổi là những
nhân viên chủ chốt trong tương lai của công ty, với sự năng động sáng tạo của tuổi trẽ
sẽ làm cho công ty khởi sắc hơn.
Bảng 1.3 Trình độ chuyên môn

đẳng, trung cấp

Trình độ Cao
Trình độ trên

Chưa đào tạo

Trình độ Đại

Tốt nghiệp
Tổng số lao động (Người)

Đại học

PTTH
học

Năm
Tỷ lệ (%)

Tỷ lệ (%)

Tỷ lệ (%)
Tỷ lệ (%)

Tỷ lệ (%)
Người

Người

Người

Người

Người
2014 320 2 0,62 92 28,75 60 18,75 117 36,6 66 15.25

2015 360 4 1.1 106 29.4 64 17.8 128 35.5 58 16.2

Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính (Công ty Cổ phần vật liệu xây dựng DIC).
Hình 1.1 Biểu đồ thống kê trình độ chuyên môn ngƣời lao động

9
 140

120

100

80

60 128
117 2014
106
92 2015
40
60 64 66 58
20
2 4
0
Trên đại học Đại học Cao đẳng, Tốt nghiệp Chưa đào tạo
trung cấp THPT
Biểu đồ thể hiện trình độ chuyên môn của nhân viên qua các năm

Có thể thấy công ty đang từng bước mở rộng thị trường. Năm 2015, tổng số lao
động của công ty là 360 người và nhân viên vẫn tăng nhưng với số lượng lớn hơn (cụ
thể tăng 40 người so với năm 2014), và với mức tăng tỷ trọng là 12,5%. Công ty cổ
phần vật liệu xây dựng DIC là công ty vừa nghiên cứu sản xuất, nhằm mục tiêu bao
phủ thị trường nội địa nên cần một lượng lớn nhân viên kinh doanh năng động, xông
xáo, tại các chi nhánh.
Về trình độ của người lao động trong công ty, do số lượng nhân viên toàn công ty
chiếm số đông và với tỷ trọng lớn hơn trong toàn công ty nên số lao động ở trình độ
trung cấp, trung học qua 3 năm là tương đối lớn và tăng đều khi quy mô của công ty
ngày càng mở rộng. Trong đó là ở trình độ đại học và cao đẳng cũng tăng lên đặc biệt
là lao động ở trình độ đại học tăng nhiều hơn cao đẳng điều đó chứng tỏ công ty rất
chú trọng đến chất lượng người lao động kể cả đội ngũ quản lý và đội ngũ nhân viên
Cụ thể năm 2015, số lao động trình độ Đại học 102 người (chiếm 28.3% về tỷ
trọng) và cao hơn so với năm 20014 là 14 người (tăng 0,65% so với năm2014), bên
cạnh đó số lao động ở trình độ Cao đẳng chỉ có 64 người (chiếm 17.8% tỷ trọng) tăng
thêm 4 người so với 2014
Ta thấy rằng, số lao động trình độ Đại học không ngừng tăng lên. Nguyên nhân
là do hàng năm công ty luôn tổ chức đào tạo mới và đào tạo lại đội ngũ người lao
động. Trình độ người lao động mà công ty đòi hỏi ngày càng cao hơn do đó công ty rất
chú trọng vấn đề đào tạo người lao động. Không những thế trong công tác tuyển dụng
nhân sự, công ty đặt ra yêu cầu ngày càng cao đối với các ứng cử viên trong đó có yêu
cầu về trình độ.

10
 Tóm lại, cơ cấu trình độ theo trình độ và theo công việc của công ty là phù hợp
với một công ty đang từng bước phát triển ở giai đoạn đầu sau vài năm thành lập. Tuy
nhiên, để ngày càng thích ứng hơn với một nền kinh tế năng động, đòi hỏi một nguồn
lực nhân sự ồn định, chất lượng, công ty đang từng bước thay đổi dần cơ cấu lao động
theo trình độ: tăng dần lao động có trình độ Đại học và hạn chế dần cấp chuyển dụng,
giới hạn thấp nhất của nhân viên là ở mức Trung cấp. Điều này công ty đang dần đổi
mới, hoàn thiện và phù hợp với xu thế phát triển của xã hội.
Bảng 1.4 Độ tuổi lao động năm 2015
Stt Độ tuổi Số lao động Tỷ lệ %
01 Dưới 30 89 24,77
02 Từ 30 đến 40 201 55,83
03 Từ 41 đến 50 63 17,5
04 Trên 50 7 1,9
Cộng 360 100%
Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính (Công ty Cổ phần vật liệu xây dựng DIC).

Hình 1.2 Biểu đồ thống kê độ tuổi lao động của công ty năm 2015

Số lao động
250
200
150
100
50
0
Dưới 30 Từ 30 đến 40 Từ 41 đến 50 Trên 50

Số liệu thống kê năm 2015 về cơ cấu lao động theo độ tuổi thì: Dưới 30 tuổi có
89 người chiếm 24,77%, từ 30 đến 40 tuổi có 201 người chiếm 55,83%, từ 41 đến 50
tuổi có 63 người chiếm 17,5%, còn lại trên 50 tuổi chỉ 7 người chiếm 1,9%. Nhìn
chung Công ty đang có số lượng lao động đang độ tuổi cống hiến, với độ tuổi từ 30
đến 50 chiếm đa số, phần lớn họ đã trãi qua thời gian công tác lâu năm và tích lũy
nhiều kinh nghiệm. Song quan trọng nhất là Công ty cần có những chính sách để tranh
thủ sự đóng góp và chia sẽ kinh nghiệm của họ.

11
 1.1.4.3 Ngành nghề kinh doanh
Bảng 1.5 Ngành, nghề kinh doanh
Stt Tên ngành Mã ngành
Kinh doanh bất động sản, quyền sử dụng đất
1 6810
thuộc chủ sở hữu, chủ sử dụng hoặc đi thuê
2 Xây dựng nhà các loại 4100
3 Xây dựng công trình đường sắt và đường bộ 4210
4 Xây dựng công trình kỹ thuật dân dụng khác 4290
5 Phá dỡ 4311
6 Chuẩn bị mặt bằng 4312
7 Lắp đặt hệ thống điện 4321
Lắp đạt hệ thống cấp thoát nước, lò sưởi và điều
8 4322
hào không khí
9 Lắp đạt hệ thống xây dựng khác 4329
10 Hoàn thiện công trình xây dựng 4330
11 Sản xuất vật liệu xây dựng từ đất sét 2592
Sản xuất bê tông và các sản phẩm từ xi măng và
12 2395
thạch vao
13 Sản xuất các cấu kiện kim loại 2511
Sản xuất thùng, bể chứa và dụng cụ bằng kim
14 2512
loại
15 Gia công cơ khí; xử lý và tráng phủ kim loại 2592
16 Khai thác đá ,cát, sỏi. đất sét 0810
Bán buôn vật liệu, thiết bị lắp đặt khác trong xây
17 4663
dựng
Bán buôn nhiên liệu rắn, lỏng, khí và các sản
18 4661
phẩm liên quan
Bán buôn máy móc, thiết bị và phụ tùng máy
19 4659
khác
Nguồn: Phòng Kinh doanh (Công ty Cổ phần vật liệu xây dựng DIC).
Công ty kinh doanh rất nhiều mặt hàng khác nhau, có một số mặt hàng được bán
ra nhiều trong năm 2015 của công ty là

12
 Thép xây dựng
Với việc là đại lý cấp I của Thép Pomina và Thép Miền Nam, công ty được
hưởng nhiều ưu đãi về giá do đó đã tạo điều kiện sản phẩm sắt thép do công ty phân
phố hết sức cạnh tranh. Hiện Công ty đang là nhà cung cấp sắt thép cho một số khách
hàng lớn trong đó có Tổng Công ty DIC với một lượng hàng ổn định.
Thép công nghiệp
Hiện nay công ty vẫn đang nhập khẩu các loại thép tấm, lá, cuộn cán nguội, cuộn
cán nóng từ những thương hiệu uy tín trên thế giới để dùng trong công nghiệp đóng
tàu, đóng sà lan, chế tạo máy, xây dựng nhà xưởng, xây dựng công nghiệp, xây dựng
dân dụng, cơ khí v.v…
Sản phẩm thép cung cấp bởi thương hiệu DIC luôn có chứng chỉ xuất xứ rõ ràng
được bạn hàng đánh giá có độ bền và chính xác cao, giúp gia tăng tốc độ xây dựng và
hiệu quả công trình.
Ngoài ra, với đội ngũ chuyên gia trong lĩnh vực xây dựng, DIC luôn cung ứng
những giải pháp sáng tạo và toàn diện cho từng nhu cầu của khách hàng.
Gạch bê tông nhẹ
Sau một thời gian nghiên cứu và thử nghiệm, từ năm 2010, DIC đã trở thành đơn
vị đầu tiên đưa vào sản xuất đại trà sản phẩm bê tông siêu nhẹ theo công nghệ của
Đức tại thị trường miền Nam và miền Trung.
Áp dụng dây chuyền và thiết bị hiện đại gần như tự động hoàn toàn, gạch bê tông
siêu nhẹ thương hiệu DIC là sản phẩm mang tính ứng dụng cao, có khả năng đáp ứng
mọi nhu cầu trong xây dựng dân dụng và xây dựng công nghiệp.
Với tính năng ưu việt như: cách âm, cách nhiệt, chống cháy, nhẹ bằng 1/2 gạch
đất nung truyền thống và bằng 1/3 bê tông thường, thời gian thi công nhanh, sản phẩm
gạch bê tông siêu nhẹ đem lại hiệu quả và tiện ích cao cho người sử dụng. Gạch bê
tông siêu nhẹ DIC hoàn toàn đáp ứng các tiêu chuẩn TCXDVN 316: 2004, TCXDVN
317: 2004 do Bộ Xây Dựng ban hành, đủ điều kiện để đưa vào sử dụng và hoàn toàn
thích hợp với các công trình xây dựng tại Việt Nam. Sản phẩm sẽ đáp ứng được các
yêu cầu của Chủ đầu tư, Đơn vị tư vấn, Nhà thầu xây dựng trong việc lựa chọn, sử
dụng vật liệu thay thế cho vật liệu truyền thống là gạch đất nung vốn nặng nề và thiếu
tính kinh tế.
Với quy trình công nghệ sản xuất sạch, gạch bê tông siêu nhẹ DIC là vật liệu xây
dựng thân thiện với môi trường. Sử dụng sản phẩm bê tông siêu nhẹ không chỉ tiết
kiệm chi phí cho hiện tại mà còn đem lại chất lượng cuộc sống cho hôm nay và các thế
hệ mai sau.
13
 Với tiêu chí uy tín, chất lượng và hiệu quả, Công ty luôn đảm bảo đáp ứng tối đa
nhu cầu đa dạng của khách hàng. DIC sẵn sàng cung cấp các loại sản phẩm bê tông
siêu nhẹ tới các Chủ đầu tư, Nhà thầu, Đại lý bán hàng nhằm thiết lập mối quan hệ hợp
tác kinh doanh và cùng phát triển.
Bột trét tƣờng
Bột trét tường INTRAMIX là vật liệu dùng để tạo bề mặt phẳng, nhẵn, mịn cho
nền tường bê tông hay vữa trát trước khi sơn phủ hoàn thiện. Sản phẩm có thể dùng
cho tường trong nhà và ngoài trời với chất lượng cao, dễ dàng thi công.
Lý tưởng trong xử lý, che lấp các khe nứt nhỏ trên bề mặt, bột trét tường
INTRAMIX có độ bám dính và độ bền cao, giảm thiểu tiêu hao sơn trong quá trình thi
công.
1.1.4.4 Tầm nhìn và mục tiêu của Doanh nghiệp

Nhờ vào định hướng đúng đắn trong đầu tư, sản xuất và kinh doanh, chỉ sau 8
năm cổ phần hóa, thương hiệu DIC ngày càng trở nên quen thuộc trong ngành xây
dựng.
DIC mong muốn trở thành doanh nghiệp có thương hiệu mang tầm cỡ quốc gia
và khu vực bằng việc không ngừng phát huy tính sáng tạo, đổi mới toàn diện về chất
lượng sản phẩm, dịch vụ và con người.
Với thương hiệu uy tín cùng với chất lượng và dịch vụ tốt nhất, DIC cam kết sẽ
làm hài lòng quý khách và trở thành một đối tác tiềm năng, đáng tin cậy.
Trong tương lai, DIC mong muốn xây dựng mối liên kết bền vững với các đối tác
trong và ngoài nước để cùng tìm kiếm và khai thác hiệu quả những cơ hội kinh doanh
mới.

14
 CHƢƠNG II: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN TRỊ BÁN HÀNG

2.1 Khái quát về quản trị bán hàng.

2.1.1Khái niệm về quản trị bán hàng.
Quản trị bán hàng là hoạt động quản trị của những người thuộc lực lượng bán
hàng của công ty bao gồm những hoạt động chính như: phân tích, lập kế hoạch, thực
hiện và kiểm tra hoạt động bán hàng.
Như vậy, quản trị bán hàng là một tiến trình kết hợp chặt chẽ từ việc thiết lập
mục tiêu cho nhân viên bán hàng, thiết kế chiến lược cho nhân viên bán hàng đến việc
tuyển dụng, huấn luyện, giám sát và đánh giá kết quả công việc của nhân viên bán
hàng.
Tùy thuộc vào mỗi công ty, cấp độ thấp nhất của ngạch quản lý bán hàng có thể
bao gồm nhiều chức vụ khác nhau như quản lý theo ngành hàng, quản lý theo khu vực
hay giám sát mại vụ... và dù có mang tên gì đi chăng nữa thì họ cũng là người trực tiếp
giám sát công việc của nhân viên bán hàng và có trách nhiệm báo cáo công việc cho
cấp quản lý bán hàng cao hơn trong công ty như giám đốc kinh doanh hay trưởng
phòng mại vụ... Những người thuộc đội ngũ quản lý lực lượng bán hàng có thể có
nhiều cấp độ chức vụ khác nhau hay số lượng khác nhau tùy thuộc vào quy mô và
chiến lược của mỗi công ty; tuy nhiên, họ đều có chung nhiệm vụ là xây dựng và phát
triển lực lượng bán hàng cho công ty một cách tích cực và hiệu quả nhất nhằm đạt mục
tiêu chung của tổ chức.
2.1.2. Mục tiêu của quản trị bán hàng
Hoạt động của lực lượng bán hàng mang ý nghĩa quan trọng và là mũi nhọn tấn
công chủ yếu của doanh nghiệp ra thị trường nhằm tiếp cận và thuyết phục khách hàng
mua và sử dụng sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp. Các công ty thành công đều có
những mục tiêu rõ ràng trong công tác quản trị bán hàng và những chiến lược cụ thể để
đạt mục tiêu. Mặc dù những mục tiêu trong từng giai đoạn hay từng ngành hàng có thể
khác nhau song về cơ bản sẽ gồm hai loại:
- Nhân sự hay hướng vào con người;
- Mục tiêu hướng vào doanh số, lợi nhuận.
2.1.2.1. Mục tiêu về nhân sự.
Mục tiêu này liên quan đến quá trình tuyển chọn nhân sự với những tiêu chuẩn
được xây dựng khá kỹ lưỡng và rõ ràng, quá trình bồi dưỡng và đào tạo về chuyên
môn, kỹ năng và cách thức quản lý tốt nhất đối với lực lượng bán hàng. Để đạt được
mục tiêu chung của công ty và mục tiêu riêng của bộ phận bán hàng thì cần phải có lực
15
lượng bán hàng hết sức năng động, nhiệt tình, có năng lực và trách nhiệm với công
việc cũng như sự đóng góp gắn bó tích cực vào tổ chức và hoạt động chung của toàn tổ
chức. Như vậy, công việc của đội ngũ quản lý là bằng mọi cách phải tuyển dụng và
đào tạo được một lực lượng bán hàng chuyên nghiệp cũng như có chính sách thưởng
phạt hợp lý với một phong cách lãnh đạo và quản trị đầy tính thuyết phục. Để làm
được điều này thì trọng tâm vẫn là mối quan hệ giữa con người với con người mà cụ
thể là giữa người quản lý và nhân viên của mình với sự nỗ lực của cả hai phía. Sự phối
hợp nhịp nhàng và tinh thần làm việc tập thể với hiệu suất cao sẽ đem lại sự thành
công cho hoạt động kinh doanh của bộ phận bán hàng.
2.1.2.2.Mục tiêu về doanh số, lợi nhuận
Để đạt được mục tiêu về doanh số thì ngay từ người giám sát bán hàng ở cấp thấp
nhất cũng phải biết đôn đốc nhân viên và có chiến lược hành động thật cụ thể; bên
cạnh đó, người quản lý bán hàng ở cấp cao hơn cần có những cách thức kiểm soát và
kích thích người giám sát bán hàng.Như vậy, mục tiêu chung của công ty về doanh số
và lợi nhuận mới thực sự phát huy và tiến triển tốt qua từng thời kỳ. Thông qua doanh
số và lợi nhuận, Ban giám đốc có thể xác định một cách rõ nét nhất thành quả làm việc
của bộ phận bán hàng và có được những chính sách động viên hay điều chỉnh kịp thời.
Đây là mục tiêu không thể thiếu và mang ý nghĩa quan trọng đối với hoạt động quản
trị bán hàng.
2.1.3. Chiến lƣợc tổng thể và quản trị bán hàng
Giữa chiến lược tổng thể và quản trị bán hàng có mối tương quan chặt chẽ. Để
xây dựng và phát triển lực lượng bán hàng thì cấp quản lý phải nắm rõ chiến lược tổng
thể và cách thức tham gia vào hiến lược chung của công ty. Như vậy, để hiểu rõ quan
hệ giữa hoạt động quản trị bán hàng và chiến lược tổng thể thì chúng ta phải lầnlượt
xem xét các vấn đề sau:
2.1.3.1. Cấu trúc của công ty
Trong chiến lược tổng thể chung của công ty, bộ phận bán hàng có một vị trí khá
quan trọng. Bộ phận này thường đi theo cấu trúc hình tháp và cũng nằm trong cấu trúc
tổ chức chung của công ty. Tuy các công ty có thể có quy mô lớn nhỏ khác nhau
nhưng nhìn chung thì đều có chung một loại mô hình tương tự như hình dạng của kim
tự tháp.
- Ban giám đốc hoặc Hội đồng quản trị : là những người trực tiếp điều hành công
ty và chịu trách nhiệm cao nhất trước cơ quan nhà nước và pháp luật về mọi hoạt động
của công ty.

16
 - Cấp tiếp theo đó là các trưởng phòng hoặc phó giám đốc : là người giúp việc
cho giám đốc, có nhiệm vụ tham mưu. Phó tổng giám đốc người do tổng giám đốc bổ
nhiệm, chịu trách nhiệm trước ban giám đốc về các hoạt động kinh doanh của công ty,
được uỷ quyền của tổng giám đốc để ký các hợp đồng uỷ thác với các đối tác của công
ty. Ngoài ra còn đề xuất các hướng kinh doanh và cùng tham gia quản lý các hoạt động
trong công ty theo sự chỉ đạo, điều hành của ban giám đốc.
- Cấp tiếp theo của kim tự tháp sẽ là cấp quản lý theo từng nhóm hay còn gọi là
quản lý trung gian: là người chịu trách nhiệm điều hành các nhân viên của mình làm
việc một cách hiệu quả, cộng tác với các công nhân viên để giải quyết vấn đề hàng
ngày.
- Và cuối cùng là các nhân viên kinh doanh: thực hiện các nhiệm vụ mà cấp trên
giao cho.
2.1.3.2 Chiến lƣợc tổng thể và quản trị bán hàng
Chiến lược tổng thể phản ánh những đánh giá của công ty về điều kiện và những
cơ hội của thị trường để từ đó đưa ra những chính sách đáp ứng thị trường một cách
hiệu quả. Chiến lược tổng thể sẽ tạo ra hướng phát triển mà công ty phải đi theo trong
môi trường kinh doanh cụ thể; đồng thời hướng dẫn cho việc phân bổ các nguồn lực
một cách hợp lý và đưa ra cách thức phối hợp giữa các bộ phận trong một công ty để
cùng đi đến mục tiêu.
Những mục tiêu và chính sách bán hàng trong từng giai đoạn như sau:
Giai đoạn xây dựng thị phần: Mục tiêu bán hàng cơ bản trong giai đoạn này là
cố gắng gia tăng được doanh số và hiết lập quan hệ chặt chẽ với các điểm phân phối;
như vậy trong giai đoạn này, nhiệm vụ trọng yếu của lực lượng bán hàng là tiếp
xúckhách hàng tiềm năng, khách hàng mới, quan hệ chặt chẽ và kiểm soát tốt các điểm
phân phối đại lý về giá cả và doanh số, cung ứng dịch vụ hỗ trợ một cách kịp thời nhất
đồng thời thu thập các thông tin và sự phản hồi từ thị trường càng đầy đủ càng tốt...
Nhà quản trị trong giai đoạn này phải có chính sách cụ thể về lương theo hiệu quả và
các khuyến khích khác đặc biệt dành cho những nhân viên vượt chỉ tiêu và đẩy
mạnhviệc tiêu thụ các sản phẩm mới.
Giai đoạn duy trì: Giai đoạn này cũng giống như giai đoạn tăng trưởng trong chu
kỳ sống sản phẩm. Mục tiêu bán hàng cơ bản trong giai đoạn này là duy trì doanh số
và củng cố vị trí trong thị trường,quan hệ thêm với một số điểm bán mới. Lực lượng
bán hàng cần phải tập trung giữ được thị phần và lợi nhuận thông qua những khách
hàng hiện tại, do vậy cần cung ứng cho loại khách hàng chiếm ưu thế này dịch vụ với
chất lượng tối ưu. Riêng đối với khách hàng tiềm năng thì lực lượng bán hàng cần xác
17
định loại khách triển vọng nhất để tiếp cận và theo đuổi. Giai đoạn này chính sách cho
lực lượng bán hàng sẽ là lương cộng hoa hồng và tiền thưởng dựa trên khảnăng giữ
vững thịphần và gia tăng khách hàng.
Giai đoạn thu hoạch: Tương tự như giai đoạn bão hòa của chu kỳ sống sản
phẩm. Lúc này mặc dù lợi nhuận vẫn còn cao nhưng theo đánh giá chung thì cơ hội
kinh doanh sẽ suy giảm và thị trường cạnh tranh gay gắt; do vậy mục tiêu của doanh
nghiệp là làm sao thu hoạchcàng nhiều càng tốt trước khi rút lui khỏi thị trường. Mục
tiêu bán hàng chủ yếu trong giai đoạn này là cắt giảm chi phí bán hàng và tậptrung vào
những khách hàng lớn nhất, mang lại lợi nhuận cao nhất.Nhân viên bán hàng cần xem
xét khách hàng nào là quan trọng nhất để tiếp xúc và phục vụ cho hợp lý, loại bỏ
những khách hàng kém quan trọng và kiểm soát tốt về chi phí. Như vậy, về phía công
ty lúc này nên khai thác tối đa sản phẩm, chặt chẽ trong các chi tiêu, lương sẽ là khoản
chính được trả cho nhân viên và sẽ có thưởng cho những nhân viên đạt được lợi nhuận
cao trong khu vực hoặc nhóm khách hàng mà mình phụ trách.

Giai đoạn gạt bỏ: Đây là giai đoạn mà cơ hội kinh doanh hầu như không còn dù
trong mục tiêu ngắn hạn hay dài hạn. Giai đoạn này công ty phải quyết định rút lui như
thế nào cho ít bất lợi nhất – đây cũng chính là giai đoạn kết thúc của vòng đời sản
phẩm. Như vậy mục tiêu bán hàng trong giai đoạn này chính là giảm tối thiểu chi phí
bán hàng, giảm hàng dự trữ. Khi tiếp xúc với khách hàng nhân viên cần cố gắng giảm
lượng hàng tồn kho và dự trữ xuống và thậm chí trong một số trường hợp họ cần phải
tìm nguồn cung cấp mới cho những khách hàng còn cần sản phẩm này. Ở giai đoạn
này lương là chính sách cơ bản của nhân viên bán hàng.
2.1.4. Thiết kế mô hình lực lƣợng bán hàng
2.1.4.1. Phân loại lực lƣợng bán hàng
Lực lượng bán hàng là cầu nối quan trọng giữa công ty và thị trường. Lực lượng
bán hàng của các công ty kinh doanh các mặt hàng khác nhau hay có quy mô khác
nhau có thể được tổ chức dưới một số hình thức. Lực lượng bán hàng được chia làm ba
loại: lực lượng của công ty, đại lý và lực lượng hỗn hợp.
a. Lực lượng bán hàng của công ty:
Bao gồm tất cả những nhân viên có trách nhiệm trực tiếp đến hoạt động bán hàng.
Lực lượng này gồm hai loại: bên trong và bên ngoài.
Lực lượng bán hàng bên trong: Hầu hết lực lượng nàythường tập trung tại văn
phòng và ít khi tiếp xúc trựcdiện với khách hàng. Phần lớn họ liên lạc với kháchhàng
qua điện thoại với trách nhiệm chủ yếu là xúc tiếncho hoạt động bán hàng hay cung

18
cấp các dịch vụ hỗtrợ sau bán hàng, theo dõi các đơn hàng, kiểm soáthàng dự trữ, tồn
kho... Lực lượng này có thể được dùng như là lực lượng chính yếu tại công ty hoặc là
lực lượng hỗ trợ mạnh mẽ cho lực lượng bán hàng bên ngoài.
Lực lượng bán hàng bên ngoài: Lực lượng này thường được tổ chức theo vùng
địa lý. Nhân viên bán hàng có trách nhiệm tiếp xúc trực tiếp với khách hàng thông
thường là tại địa bàn kinh doanh của khách hàng. Đây là lực lượng được dùng khá phổ
biến trong các ngành hàng tiêu dùng, dịch vụ và hàng công nghiệp. Lực lượng này
thường khá đông đảo tuy nhiên, họ thường được đào tạo khá bài bản, am hiểu tốt về
sản phẩm và thường có tinh thần cầu tiến, mong muốn có thu nhập tốt và cơ hội thăng
tiến; do vậy cần thiết lập chính sách và cách thức quản lý sao cho hiệu quả nhất là
công việc rất cần thiết của những nhà quản trị.
b. Đại lý theo hợp đồng:
Có nhiều dạng đại lý nhưng nhìn chung họ đều là những nhà kinh doanh hoạt
động tương đối độc lập với công việc là đại diện cho nhà sản xuất và thường hưởng
hoa hồng đại lý. Các đại lý của các công ty có thể có tên gọi, quy mô khác nhau song
đều có những đặc điểm chung như: hoa hồng, chi phí và doanh số có liên hệ trực tiếp
với nhau; do vậy, các công ty có thể sẽ sử dụng đại lý để giảm bớt khoản chi phí cho
lực lượng bán hàng. Những đại lý thường đã được phân chia khu vực đại lý rõ ràng, có
lực lượng bán hàng tại chỗ khá thường xuyên nên sẽ đảm bảo số lượng khách hàng
trong vùng khá nhanh chóng; nếu tự thân công ty xâm nhập vào những khu vực địa lý
này thì khó khăn và mất công hơn nhiều đặc biệt là đối với những sản phẩm mới. Như
vậy, việc sử dụng đại lý thường sẽ giúp cho công ty tiết kiệm chi phí, xâm nhập thị
trường thuận lợi hơn và quản lý hiệu quả hơn đối với các mạng lưới phân phối.
c. Lực lượng bán hàng hỗn hợp:
Khá nhiều công ty sử dụng loại hình lực lượng bán hàng hỗn hợp để nhanh
chóng chiếm lĩnh bao phủ thị trường. Công ty sử dụng cả lực lượng bán hàng của công
ty và cả mạng lưới đại lý để xâm nhập nhiều loại thị trường khác nhau. Mô hình này
được duy trì khá hiệu quả khi công ty huấn luyện tốt nhân viên của mình và cung cấp
chính sách tốt cho hệ thống các đại lý.
2.1.4.2. Tổ chức lực lƣợng bán hàng
Các công ty có thể tổ chức lực lượng bán hàng theo các cách thức khác nhau tùy
vào mục tiêu và chính sách cụ thể của công ty, nhưng nhìn chung có bốn mô hình như
sau:

19
 a. Tổ chức lực lượng bán hàng theo khu vực địa lý:
Đây là cách thức phân bổ theo vùng lãnh thổ chẳng hạn như miền Nam, miền
Trung và miền Bắc, mỗi miền sẽ có một người chịu trách nhiệm chung về lợi nhuận,
quản lý và điều hành hoạt động tại khu vực của mình cho thông suốt. Dưới người quản
lý theo vùng hay khu vực này luôn có các nhân viên bán hàng được phân công phụ
trách và tiến hành hoạt động tại những khu vực trực thuộc nhỏ hơn. Mô hình này sẽ
triệt tiêu hoàn toàn khả năng hai hay nhiều nhân viên của cùng một công ty đến tiếp
xúc chào bán cho cùng một khách hàng. Ưu điểm của mô hình này đó là tiết kiệm
được chi phí quản lý, cấp quản lý dễ kiểm soát và đảm nhiệm công việc hơn, nhân viên
cũng xác định rõ trách nhiệm cũng như những nấc thang thăng tiến một cách rõ ràng.
Mô hình này phù hợp khi sản phẩm là tương đối đồng dạng và không có nhiều đòi hỏi
về dịch vụ phụ từ phía khách hàng.
Nhược điểm của lực lượng bán hàng này là chỉ áp dụng được cho những sản phẩm đơn
giản.
b. Tổ chức lực lượng bán hàng theo sản phẩm:
Cơ cấu của lực lượng bán hàng được tổ chức theo sản phẩm hay ngành hàng của
công ty. Điều này có nghĩa là nhân viên bán hàng sẽ được huấn luyện chu đáo về
ngành hàng hay sản phẩm mà mình phụ trách. Trong một số công ty để tránh tình trạng
nhiều nhân viên đi gặp cùng một khách hàng để chào hàng thì cơ cấu tổ chức theo sản
phẩm sẽ được phối hợp phân công theo vùng địa lý, như vậy tính hiệu quả sẽ cao hơn.
Nhược điểm: nhân viên bán hàng không có kiến thức rộng về nhiều sản phẩm.
c. Tổ chức theo khách hàng:
Đây là cơ cấu tổ chức dựa trên các đặc điểm của khách hàng như quy mô, hành
vi mua sắm và yêu cầu về sử dụng sản phẩm. Cơ cấu tổ chức này ngày một trở nên phổ
biến và để thích ứng với thị trường một cách tốt nhất thì lực lượng bán hàng phải nắm
rõ đặc điểm của khách hàng, những yêu cầu đặc biệt và sự đòi hỏi khác nhau của từng
loại khách hàng. Nhìn chung, những khách hàng lớn thường đòi hỏi khá nhiều về dịch
vụ, chính sách giá và sự chăm sóc tận tình từ phía các nhân viên bán hàng thậm chí họ
còn chính là người có ảnh hưởng mạnh mẽ đến tính chất của hàng hóa cung cấp và có
thể có những đòi hỏi cao hơn về mẫu mã như thiết kế riêng theo đơn hàng chẳng hạn.
Bên cạnh đó, việc sử dụng sản phẩm của khách hàng cũng là một yếu tố có ảnh hưởng
quan trọng. Cùng một sản phẩm như nhau nhưng những khách hàng khác nhau sẽ có
cách sử dụng khác nhau. Điều này đã khiến cho công ty phải có chiến lược riêng đối
với từng loại khách hàng . Việc sử dụng tổ chức này tiết kiệm được chi phí, chu đáo
hơn trong dịch vụ và được khách hàng ngày một tin tưởng hơn.
20
Nhược điểm: mất nhiều thời gian và chi phí nhân viên.
d. Cơ cấu tổ chức hỗn hợp:
Đây là cơ cấu kết hợp giữa việc chuyên môn hóa lực lượng bán hàng theo ngành
hàng và khu vực địa lý hoặc kết hợp giữa việc phân bổ nhân viên dựa trên đặc điểm
của khách hàng và vùng địa lý. Mô hình này sẽ tối ưu hóa được những dịch vụ và chất
lượng phục vụ khách hàng.
* Các mô hình tổ chức lực lượng này thường chỉ áp dụng được theo từng loại hình
kinh doanh. Tuy vậy nhưng có mối quan hệ chặt chẽ với nhau, và bổ sung cho nhau,
có thể kết hợp các laọi hình tổ chức này với nhau để phù hợp với từng ngành kinh
doanh.
2.2 Một số nội dung cơ bản của hoạt động quản trị bán hàng trong doanh nghiệp.
2.2.1 Xác định mục tiêu bán hàng
Việc xác định mục tiêu bán hàng của doanh nghiệp trong một thời kỳ nào đó
được thể hiện thông qua việc thực hiện tốt các chỉ tiêu kế hoạch như tổng doanh thu,
thị phần nắm giữ, doanh thu theo cơ cấu mặt hàng hay thời gian...Nói chung mục tiêu
chính của bán hàng trong doanh nghiệp là lợi nhuận .
Mục tiêu đưa ra cần phải đảm bảo khả năng thực hiện nó là cao, không nên đưa
ra các mục tiêu với nhiều tham vọng chung chung mục tiêu cần phải rõ ràng như:
doanh nghiệp sẽ bán bao nhiêu hàng, giá bán bao nhiêu…phải xem xét tình hình của
doanh nghiệp trước khi đưa ra các mục tiêu vì khả năng của doanh nghiệp là có hạn
nếu đưa ra mục tiêu không thích hợp thì dẫn tới việc không hoàn thành được
nó(N.V.Hiến,2009).
Vì vậy mục tiêu công ty:
Hoạt động bán hàng của doanh nghiệp nhằm mục đích đảm bảo quá trình tái sản
xuất.
Hoạt động bán hàng của doanh nghiệp còn có mục tiêu là mục tiêu doanh thu hay
mục tiêu lợi nhuận. Tuy nhiên từ mục tiêu này hoạt động tiêu thụ cần phải chú ý đến vị
trí và sự vươn lên của doanh nghiệp, uy tín trong cạnh tranh.
2.2.2 Nghiên cứu thị trƣờng
- Điều cơ bản nhất quyết định sự thành công của một sản phẩm là sự chấp
nhận của người mua sản phẩm hoặc sự hài lòng của người sử dụng dịch vụ. Làm thế
nào biết được khách hàng có thích hay không thích, chấp nhận hay không chấp nhận.
Để biết được điều này thì các doanh nghiệp cần phải tiến hành nghiên cứu thị
trường, tìm hiểu xu hướng tiêu dùng hiện tại cũng như nhu cầu của khách hàng để từ

21
đó có được một chiến lược, một kế hoạch bán hàng cụ thể và áp dụng vào thực tiễn.
Có rất nhiều cách thức khác nhau để triển khai hoạt động nghiên cứu thị trường
nhưng phần lớn các công ty đều kết hợp một vài phương pháp trong 5 phương pháp
cơ bản.
Điều tra và khảo sát: Dựa vào bảng câu hỏi điều tra thông tin và thẳng thắn,
doanh nghiệp có thể phân tích một nhóm khách hàng mẫu đại diện cho thị trường mục
tiêu. Quy mô nhóm khách hàng mẫu càng lớn bao nhiêu, thì kết quả thu được càng sát
thực và đáng tin cậy bấy nhiêu.
Nhóm trọng điểm: Trong các nhóm trọng điểm, người điều phối sẽ sử dụng một
chuỗi các câu hỏi được soạn sẳn hay các chủ đề để dẫn dắt cuộc thảo luận của một
nhóm người. Hoạt động này được diễn ra tại các địa điểm trung lập, thường đi kèm
theo các thiết bị video và phòng quan sát với các tấm gương. Mỗi cuộc thảo luận như
thế thường được kéo dài 1-2 giờ và phải khảo sát ít nhất 3 nhóm kết quả mới đáng tin
cậy.
Phỏng vấn cá nhân: Cũng như các nhóm trọng điểm, phỏng vấn cá nhân bao
gồm nhiều câu hỏi mở và không có cấu trúc nhất định. Các cuộc phỏng vấn này
thường được kéo dài trong khoảng 1 giờ đồng hồ và được ghi âm. Phỏng vấn cá nhân
đồi hỏi doanh nghiệp phải có một lực lượng phỏng vấn viên có kỹ năng tiếp thị giỏi.
Tùy theo dự án nghiên cứu mà phỏng vấn viên phải đáp ứng được những đòi hỏi khác
nhau.
Quan sát: Dựa vào việc quan sát doanh nghiệp sẽ có được cách thức sử dụng sản
phẩm cũng như những thói quen tiêu dùng, những xu hướng tiêu dùng được ưa chuộng
của khách hàng.
Thử nghiệm: Việc đặt những sản phẩm mới vào một vài cửa hàng để thử phản
ứng của khách hàng trong các điều kiện bán hàng thực tế có thể giúp các doanh.
Ghiệp chỉnh sửa và hoàn thiện sản phẩm, điều chỉnh lại giá cả hay cải tiến chất
lượng tốt hơn. Các doanh nghiệp nhỏ nên cố gắng xây dựng mối quan hệ với các chủ
cửa hàng bán lẻ địa phương và các trang web mua sắm để có thể đưa sản phẩm mới
của họ mới thử nghiệm ra thị trường.
2.2.3 Xác định các thủ tục cần thiết cho hoạt động bán hàng
Đối với hoạt động bán hàng, nhà quản trị cũng cần thiết lập ra một số thủ tục
cho đội ngũ bán hàng như thủ tục lấy hàng từ kho, thủ tục bán hàng, thủ tục về việc
đối phó với những trường hợp bất thường. Thực chất nội dung của thủ tục là các quy
tắc. Quy tắc được thể hiện thông qua các nội quy, quy định, quy chế... nó giải thích

22
cho hoạt động này được phép hay không được phép thực hiện. Tuy nhiên không nên
lập ra các quy tắc rườm rà gây phiền nhiễu hay lạc hậu bởi bán hàng là một hoạt động
mang tính nghệ thuật. Hiệu quả của hoạt động bán hàng phụ thuộc nhiều vào tính
nghệ thuật này.
2.2.4 Các phƣơng thức bán hàng và hình thức bán hàng
2.2.4.1 Các phƣơng thức bán hàng
Bán hàng theo hình thức cổ điển: là hình thức mua bán hàng hóa một cách trực
tiếp người mua và người bán gặp nhau trực tiếp tại cửa hàng hình thức này được sử
dụng phổ biến và rộng rãi.
Bán hàng bằng quảng cáo: Mục đích của việc quảng cáo là giúp cho người tiêu
dùng hiểu biết về sản phẩm hàng hoá và về doanh nghiệp. Trên cơ sở đó mà tìm thấy
và chủ động thoả mãn các nhu cầu của khách hàng. Hiện nay có hai loại quảng cáo, đó
là quảng cáo sản phẩm dịch vụ, quảng cáo doanh nghiệp. Công tác quảng cáo có thể
được thực hiện trong cửa hàng, quảng cáo ngoài cửa hàng, quảng cáo trên bao bì hàng
hoá và trên các phương tiện truyền thông …
Bán hàng nhờ sự hỗ trợ: Thông qua các phương tiện truyền thông như báo, web,
tivi.....Để người tiêu dùng biết về sản phẩm và dịch vụ của công ty.
Bán hàng theo cách tự chọn: Khách hàng đến cửa hàng và tự chọn sản phẩm hay
dịch vụ phù hợp với nhu cầu và sở thích của họ. Người bán hàng chỉ ngồi tại quầy để
tính tiền và thu tiền.
Bán hàng theo cách tự phục vụ: Theo phương pháp này thì khách hàng được tận
mắt nhìn, được tiếp xúc với hàng hoá, trên hàng hoá có ghi sẵn giá tiền. Khách hàng tự
chọn và lấy hàng, có phương tiện để khách hàng chuyển hàng. Nhân viên thu tiền với
các trang thiết bị máy tính đảm bảo nhanh chóng và chính xác.
Bán hàng theo đơn đặt hàng: Khách hàng liên hệ với người bán hàng và đặt hàng
với đầy đủ các nội dung về tên hàng, số lượng, chủng loại, khối lượng, thời gian và địa
điểm giao hàng.
Bán hàng qua trung tâm thương mại: Ở đây người bán đưa hàng tới trung tâm
thương mại để bán và khách hàng có thể mua tại đó hay có thể ký kết hợp đồng mua
hàng.
2.2.4.2 Các hình thức bán hàng của doanh nghiệp
Trong hoạt động kinh doanh, người mua cũng như người bán có quyền lực chọn
những hình thức và phương thức bán hàng thuận tiện phù hợp với điều kiện của
mình.

23
 Hình thức và phương thức bán phản ánh mối quan hệ giữa người mua và người
bán, thanh toán, vận chuyển... Thực tiễn hoạt động kinh doanh thương mại thế giới và
trong nước có các hình thức bán sau:
Căn cứ vào địa điểm giao hàng cho khách hàng
Có hình thức bán tại kho của người cung ứng, tại kho của doanh nghiệp thương
mại ,bán qua cửa hàng quầy hàng và bán tại đơn vị tiêu dùng
Bán tại kho của người cung ứng hay kho của doanh nghiệp thương mại Hình
thức này thích hợp với nhu cầu lớn, tiêu dùng ổn định và người mua có sẵn phương
tiện vận chuyển hàng hoá. Bán qua cửa hàng quầy hàng thích hợp với nhu cầu, danh
mục hàng hoá nhiều, chu kỳ tiêu dùng không ổn định.
Bán tận đơn vị tiêu dùng, bán tại nhà theo yêu cầu của khách hàng là hình thức
bán tạo thuận lợi cho người mua và là phương thức chủ yếu nâng cao chất lượng
phục vụ khách hàng và cạnh tranh lẫn nhau.
Theo khâu lưu chuyển hàng hoá có bán buôn và bán lẻ
Bán buôn là bán với khối lượng lớn, theo hợp đồng và thanh toán không dùng
tiền mặt. Kết thúc quá trình bán buôn, hàng hoá vẫn nằm trong khâu lưu thông chưa
bước vào tiêu dùng. Do không phải lưu kho, bảo quản và sắp xếp lại hàng hoá tại cửa
hàng nên giá bán rẻ hơn và doanh số thường cao hơn so với bán lẻ. Nó có ưu điểm là
năng suất lao động cao, chi phí hoạt động bán hàng ít, doanh số thì tăng nhanh. Nhưng
nó cũng có nhược điểm là doanh nghiệp không có sự liên hệ trực tiếp với người tiêu
dùng nên không nắm rõ được thông tin từ người tiêu dùng.
Bán lẻ là bán cho nhu cầu nhỏ lẻ của người tiêu dùng, đáp ứng yêu cầu kịp thời
của khách hàng thanh toán ngay. Vì hàng hoá phải qua khâu bán buôn, lưu kho, chi phí
cho bán hàng nên giá bán lẻ thường cao hơn, việc tăng doanh số của doanh nghiệp
thương mại chậm hơn, nhưng lại nhận được thông tin trực tiếp từ khách hàng.
Theo phương thức bán gồm bán theo hợp đồng và đơn hàng: Thuận mua vừa
bán, bán đấu giá và xuất khẩu hàng hoá
Tuỳ thuộc vai trò quan trọng của hàng hoá và yêu cầu của người bán có thể người
mua phải ký kết hợp đồng và gửi đơn hàng cho người bán. Thông thường hàng hoá
quan trọng, bán với khối lượng lớn, để tạo điều kiện cho người bán chuẩn bị hàng hoá
theo yêu cầu của người mua, trong quá trình thực hiện hợp đồng, hai bên cùng thể
hiện trách nhiệm và tôn trọng lợi ích của nhau.
Đối với hàng hoá không quan trọng có thể thuận mua vừa bán không cần ký kết
hợp đồng, không cần gửi đơn hàng. Một số loại hàng hoá cần bán với số lượng lớn,

24
hàng khó tiêu chuẩn hoá, hàng chuyên dùng, người ta dùng phương pháp đấu giá để
tìm người mua với giá cao nhất.
Xuất khẩu là phương thức bán hàng đặc biệt cần tuân theo các quy định xuất
nhập khẩu của Chính phủ và cũng chỉ các đơn vị được phép kinh doanh xuất nhập
khẩu thực hiện.
Theo mối quan hệ thanh toán có mua đứt bán đoạn và sử dụng các hình thức
tín dụng trong thanh toán như bán hàng trả chậm, bán hàng trả góp.
Mua đứt bán đoạn là mua bán và thanh toán ngay khi giao nhận hàng hoá. Nó
có ưu điểm là doanh nghiệp thu được tiền ngay, đảm bảo an toàn trong kinh doanh,
nhưng cũng gây trở ngại cho những khách hàng không có tiền ngay mà nhất là họ
không có đủ tiền mà muốn mua trả góp.
Một hàng hoá thông thường người tiêu dùng rộng rãi phân tán, người ta sử dụng
hình thức bán qua đại lý trả chậm tuỳ theo từng loại hàng hoá như tivi, tủ lạnh, xe
máy... Bán hàng trả chậm, trả góp đang là hình thức được khách hàng ưa chuộng và là
hình thức bán hàng khá phổ biến ở nước ngoài. Tuy nhiên ở Việt Nam do chưa hoàn
thiện hệ thống luật pháp nên hình thức bán hàng trả góp chưa đưọc vận dụng vào nhiều
loại hàng hoá khác nhau.
Các hình thức bán hàng khác: Hình thức bán hàng trực tiếp, bán hàng từ xa, bán
hàng qua điện thoại, bán hàng qua người môi giới , qua nhân viên tiếp thị và bán hàng
qua Internet.
Trong điều kiện cạnh tranh khốc liệt, các doanh nghiệp lớn cũng tăng cường bán
hàng trực tiếp cho người tiêu dùng, bán hàng từ xa qua điện thoại tuy doanh số thấp
nhưng họ lại nhận được những thông tin bổ ích về nhu cầu thị trường.
Bán hàng qua người môi giới phù hợp với doanh nghiệp lần đầu tiên thâm nhập
thị trường, hoặc thị trường biến động nhanh mà người bán hàng ít kinh nghiệm và
cũng rất phù hợp khi doanh nghiệp muốn xâm nhập thị trường mà việc tuyên truyền
quảng cáo có khó khăn.
Hình thức bán hàng qua tiếp thị đang được các hãng nước ngoài sử dụng đưa vào
Việt Nam. Bởi vậy, các doanh nghiệp cần sớm có kế hoạch đào tạo bồi dưỡng, xây
dựng đội ngũ tiếp thị có chuyên môn nghiệp vụ cao để cạnh tranh có hiệu quả trong
kinh doanh.
Ở Mỹ, năm 1996 đã có 70.000 sản phẩm của 140.000 doanh nghiệp với doanh
số 2 tỷ USD được bán qua mạng Internet. Hy vọng các doanh nghiệp Việt Nam sớm
vận dụng hình thức bán hàng này trong tương lai.

25
 Trên đây là những hình thức bán hàng tiêu biểu chứ không phải là tất cả. Tuỳ
thuộc đặc điểm hàng hoá, quy mô kinh doanh, môi trường kinh doanh, tiềm năng đội
ngũ bán hàng mà doanh nghiệp thương mại chủ động vận dụng các hình thức bán
hàng khác nhau nhằm giữ vững, mở rộng thị trường, tăng nhanh doanh số và lợi nhuận
cho doanh nghiệp.
2.3 Tổ chức mạng lƣới phân phối:
Hoạt động bán hàng có thể được thực hiện bằng nhiều cách với nhiều hình thức
khác nhau. Tuỳ thuộc mối quan hệ giữa doanh nghiệp với khách hàng, khoảng cách từ
nơi xuất hàng tới người tiêu dùng mà các nhà quản trị thường chia làm các cách sau:
Tiêu thụ trực tiếp: là kênh tiêu thụ ngắn, sản phẩm sản xuất ra được bán trực tiếp
cho khách hàng, không qua trung gian:
Sơ đồ 1.1 Mạng tiêu thụ trực tiếp.
Nhà nhập khẩu

Người tiêu dùng

Tiêu thụ gián tiếp: Là kênh tiêu thụ dài, người sản xuất bán sản phẩm cho người
tiêu dùng cuối cùng thông qua các trung gian, bán buôn, đại lý...

Kênh phân phối gián tiếp sử dụng một hoặc nhiều trung gian giữa những nhà sản
xuất và người tiêu thụ. Nó có thể được dùng như một cách phân phối chính yếu, hoặc
bổ sung hỗ trợ cho kênh phân phối trực tiếp. Kênh phân phối gián tiếp thường được
dùng khi lực lượng bán hàng trực tiếp khó khăn trong việc tiếp cận, xâm nhập thị
trường. Ngoài việc xâm nhập thị trường, hệ thống phân phối này còn cung cấp những
dịch vụ khác như dự trữ cho nhà sản xuất, phân phối, những hoạt động hỗ trợ bán hàng
khác mà sản xuất như IBM, Honeywell và 3M tuyển dụng và đào tạo lực lượng bán
hàng ngoài công ty để xử lý những yêu cầu về phân phối gián tiếp, thông qua trung
gian.

26
 Cho dù trung gian bán hàng có trách nhiệm căn bản là tiếp xúc với khách hàng,
lực lượng bán hàng ngoài công ty vẫn chủ yếu duy trì những gặp gỡ trực tiếp với trung
gian bán hàng. Ngoài ra, lực lượng bán hàng trong công ty còn có thể bổ sung cho họ
bằng việc cung cấp thông tin cho nhà phân phối và xử lý những đơn hàng. Một số
hãng khác như General Electric và Lotus Development Corporation thường sử dụng
những lực lượng bán hàng bên trong công ty và tiếp thị qua điện thọai, điện báo để tạo
thêm đơn hàng.

Việc bán hàng thông qua trung gian là một trong những dạng kênh phân phối phổ
biến nhất đối với những hãng kinh doanh hàng tiêu dùng khi mà khách hàng của họ
trải rộng theo nhiều khu vực địa lý. Những hãng kinh doanh hàng tiêu dùng như lương
thực, thực phẩm, xà bông, những dụng cụ gia đình có thể sử dụng môi giới, những nhà
bán buôn, những nhà bán lẻ để đưa sản phẩm đến tay người tiêu thụ cuối cùng. Những
hãng kinh doanh những sản phẩm công nghiệp, để bảo đảm thị phần một cách tốt hơn
cho sản phẩm của họ thì việc lựa chọn sử dụng hệ thống trung gian tùy thuộc vào
nhiều yếu tố, bao gồm cả loại sản phẩm và những dịch vụ hỗ trợ khách hàng cuối
cùng. Khi hãng phải đối diện với việc cạnh tranh trên thị trường quốc tế, vai trò của
lực lượng bán hàng rất quan trọng, đặc biệt khi những kỹ năng chuyên môn và những
mối quan hệ làm việc là những yếu tố quan trọng.

Sơ đồ 1.2 Mạng tiêu thụ gián tiếp

Nhà nhập khẩu

Người đại lý Người bán buôn Người trung gian

Người bán lẻ

Người tiêu dùng cuối cùng

Các loại trung gian trong mạng lưới tiêu thụ sản phẩm:

27
 Người bán buôn: Là người trực tiếp mua sản phẩm của doanh nghiệp, bán lại cho
người bán lẻ, họ có vai trò quan trọng trong thị trường, làm nhiệm vụ phân phối, cho
nên họ có thể làm ảnh hưởng tới các quan hệ trên thị trường. Mặt khác những người
bán buôn có vốn lớn, mạng lưới bán đại lý, bán lẻ rộng, giúp cho doanh nghiệp tiêu
thụ sản phẩm nhanh chóng và thu được nhiều thông tin hữu ích.
Người đại lý: Là người có thể thực hiện bán buôn hoặc bán lẻ sản phẩm, họ có thể
làm đại lý trực tiếp qua doanh nghiệp hoặc qua người bán buôn. Có nhiều loại đại lý
như:
 Đại lý ủy thác
 Đại lý hợp đồng
 Đại lý độc quyền
Người môi giới: do tính đa dạng và phức tạp của nền kinh tế thị trường, đặc biệt
là những biến động nhanh chóng của cung-cầu-giá cả, cùng với sự cạnh tranh gay gắt
giữa các doanh nghiệp, bán buôn... Không nắm bắt kịp thời tình hình thị trường một
cách chính xác. Vì vậy xuất hiện người môi giới, có nhiệm vụ chắp nối các quan hệ
kinh tế giữa các đối tượng tham gia trên thị trường, như:
Giúp người mua tìm người bán.
Thực hiện việc mua bán theo uỷ quyền, uỷ thác...
Người bán lẻ: Là người sẽ trực tiếp bán sản phẩm cho người tiêu dùng cuối cùng,
nên họ có nhiều điều kiện tiếp xúc với người tiêu dùng thường xuyên, do đó họ có
những thông tin phản hồi giúp doanh nghiệp có định hướng tốt trong sản xuất-kinh
doanh.
2.4 Kiểm soát hoạt động bán hàng
Hoạt động kiểm soát của các nhà quản trị bán hàng cũng như là hoạt động của
các nhà quản trị khác nhằm đảm bảo các hoạt động trong doanh nghiệp thuộc bộ phận
mình quản lý phù hợp với các mục tiêu đã đề ra. Chính vì vậy nó rất cần thiết với các
nhà quản trị bán hàng.
Kiểm soát hoạt động bán hàng nói chung và với tất cả các nhà quản trị bán hàng
đều phải kiểm soát nhân viên bán hàng của mình. Thứ nhất họ phải xây dựng lựa chọn
được các tiêu chuẩn để kiểm soát, các tiêu chuẩn đó có thể như là năng suất làm việc,
chất lượng công việc, đạo đức tác phong, mức doanh thu đạt được, mức bao phủ thị
trường. Việc lựa chọn các tiêu chuẩn kiểm soát này phải hợp lý, có cơ sở khoa học và
thực tiễn, có như vậy các nhân viên mới đảm bảo hoàn thành tốt yêu cầu công việc đặt
ra. Thứ hai bằng cách đo lường khác nhau, nhà quản trị bán hàng phải xác định được

28
mức độ hoàn thành công việc của nhân viên, phân tích rõ nguyên nhân của việc hoàn
thành hay không hoàn thành công việc. Thứ ba là khâu khi phân tích nguyên nhân, nếu
thấy có sự sai lệch hay không đạt yêu cầu mong muốn thì cần phải tìm ra được các lý
do, các ảnh hưởng để điều chỉnh để kết quả công việc được hoàn thành đảm bảo đạt
được các mục tiêu mà công tác bán hàng đề ra. Nhà quản trị có thể sử dụng biện pháp
kiểm soát trước, kiểm soát sau hoặc kiểm soát tất cả để đảm bảo kết quả cuối cùng hợp
với mục tiêu mong muốn.

29
 KẾT LUẬN CHƢƠNG II

Quản trị bán hàng: là hoạt động quản trị của những người thuộc lực lượng bán
hàng của công ty bao gồm những hoạt động chính như phân tích, lập kế hoạch, thực
hiện và kiểm tra hoạt động bán hàng. Như vậy, quản trị bán hàng là một tiến trình kết
hợp chặt chẽ từ việc thiết lập mục tiêu cho nhân viên bán hàng, thiết kế chiến lược cho
nhân viên bán hàng đến việc tuyển dụng, huấn luyện, giám sát và đánh giá kết quả
công việc của nhân viên bán hàng. Từ việc phân tích trên ta thấy được tầm quan trọng
của hoạt động bán hàng đối với nền kinh tế - xã hội trên toàn thế giới. Hoạt động bán
hàng cũng mang lại lợi ích cho nhiều thành phần. Do đó thúc đẩy và phát triển các
hoạt động bán hàng sẽ kích thích cho xã hội phát triển, mang lại sự phồn thịnh cho
quốc gia, nâng cao mức sống con người, thỏa mãn mọi nhu cầu cho tất cả mọi người
trong xã hội.

30
 CHƢƠNG III: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY CỔ
PHẦN VẬT LIỆU XÂY DỰNG DIC
3.1. Tổng quan tình hình hoạt động của doanh nghiệp
3.1.1 Khách hàng của doanh nghiệp
Khách hàng là cá nhân: Là những khách hàng thân thuộc, gia đình, khách vãng
lai đến mua vật liệu xây dựng và các sản phẩm với mục đích tiêu dùng cá nhân. Mua
với số lượng nhỏ dùng để sữa chữa nhà cữa, cổng…. Với chính sách giá cả phù hợp thì
lượng khách hàng cá nhân đang ngày càng được mở rộng như sinh viên , học sinh , công
nhân viên chức , khách hàng đến từ các tỉnh thành lân cận.
Khách hàng là các tổ chức: Bao gồm các công ty, các tổ chức, các dự án kinh
doanh trong lĩnh vực xây dựng, thương mại, lắp đặt các hệ thống cấp thoát nước…đây
là một trong những thị trường lớn mang về lợi nhuận cao nhất cho công ty. Đối tượng
khách hàng này thường mua sản phẩm với số lượng rất lớn. đồng loạt và thường sử
dụng chương trình trọn gói bao gồm mua sản phẩm, vân chuyển, bảo hành sửa chữa vì
vậy lợi nhuận mà đối tượng này mang lai chiến khoảng 50 phần trăm lợi nhuận của
công ty.
Năm 2015, ngay từ những tháng đầu năm, thị trường VLXD cũng phát đi những tín
hiệu khởi sắc khi lượng sản xuất, mức tiêu thụ đã đạt những kết quả khả quan.
Theo thống kê của Vụ Vật liệu Xây dựng (Bộ Xây dựng), sản phẩm xi măng tiêu
thụ riêng tháng 1/2016 đạt 5,87 triệu tấn, tăng 30% so với cùng kỳ năm 2015. Cụ thể,
tiêu thụ sản phẩm xi măng ước đạt 4,37 triệu tấn bằng 106% so với tháng 12/2015;
bằng 147% so với tháng 1/2015. Trong đó, Tổng Công ty công nghiệp Xi măng Việt
Nam (Vicem) tiêu thụ đạt 1,41 triệu tấn tăng 46% so với cùng kỳ năm 2015.
Trên cơ sở sản lượng xi măng tiêu thụ ước tính năm 2014, Bộ Xây dựng đã dự
đoán nhu cầu tiêu thụ xi măng toàn ngành năm 2016 vào khoảng từ 71-73 triệu tấn,
tăng 4-7% so với năm 2015. Trong đó xuất khẩu khoảng 19-20 triệu tấn, tiêu thụ nội
địa khoảng 52-53 triệu tấn.
Còn theo thống kê của Bộ Công thương, trong tháng 1/2016, ngành thép sản xuất
ổn định. Sản lượng sản xuất sắt thép thô ước đạt 280,4 nghìn tấn tăng 71% so với cùng
kỳ năm 2015; sản lượng thép cán ước đạt 307,9 nghìn tấn, tăng 17,8% so với cùng kỳ
năm 2015; sản lượng thép thanh, thép góc ước đạt 314 nghìn tấn, tăng 35,7% so với
cùng kỳ năm 2015; trong đó, sản lượng thép các loại của Tổng Công ty Thép Việt
Nam ước đạt 120,7 nghìn tấn, tăng 51% so với cùng kỳ năm 2015.
Khách hàng là người bán lại:Llà các chi nhánh, các đối tác làm ăn.. mua hàng tại
công ty về để bán kiếm lợi nhuân. Lượng khách hàng này tương đối không cao đối với
31
hoặt động kinh doanh của công ty. Thương loại khách này thường đến từ những quận
huyện lân cận như: Long Điền, Đất Đỏ, Xuyên Mộc….Bên cạnh đó khách hàng mua
sản phẩm về bán lại còn là nhưng đối tác bạn hàng làm ăn lâu năm trên địa bàn thành
phố khi họ có nhu cầu cần cung cấp sản phẩm cho khách hàng của mình trong
trường hợp công ty hết loại hàng đó, hoặc trong các trường hợp trao đổi hàng hóa lẫn
nhau.
Khảo sát thị trường bán lẻ VLXD tại một số cửa hàng VLXD trên địa bàn Vũng
Tàu cho thấy, sức mua tại các cửa hàng VLXD những ngày đầu năm mới 2015 đều
tăng, thậm chí mức tiêu thụ của một số cửa hàng có nơi tăng đến 50-100% so với cùng
kỳ năm trước, đặc biệt đối với vật liệu hoàn thiện.
3.1.2 Phát triển quan hệ khách hàng
Xây dựng các mối quan hệ bền vững với khách hàng mới đóng vai trò quan trọng
trong chiến lược phát triển của các công ty, đặc biệt là đối với các nhà quản lý trẻ đang
trên đường xây dựng uy tín và thương hiệu cho bản thân và doanh nghiệp.Công ty thực
hiện chủ yếu các chính sách sau:
Tìm ra phương pháp để trở nên khác biệt: Chỉ có sự khác biệt mới tạo nên điều
đặc biệt đó là nguyên tắc cơ bản của nghề dịch vụ khách hàng. Trong một môi trường
kinh doanh khắc nhiệt như ngày nay, sự khác biệt về sản phẩm đôi khi là chất lượng
dịch vụ cũng không nhiều. Điều đó khiến bạn thực sự khó khăn để ghi điểm trong tâm
trí khách hàng. Để khách hàng luôn nhớ đến bạn, sản phẩm của bạn, chất lượng dịch
vụ của bạn và chính bạn phải tạo được sự khác biệt so với phần còn lại. Với mỗi sản
phẩm và dịch vụ bạn cần có chiến lược khác biệt phù hợp riêng cho chính mình.
Xây dựng môi trường làm việc thân thiện với khách hàng: Chất lượng dịch vụ,
chất lượng giao tiếp phụ thuộc rất nhiều bởi yếu tố môi trường làm việc của doanh
nghiệp bạn. Bạn muốn khách hàng cảm nhận như thế nào thì hãy xây dựng nơi làm
việc và giao tiếp với khách hàng như vậy. Một môi trường tiếp xúc thân thiện, thoải
mái và nhiệt tình mà bạn xây dựng sẽ tạo ra sự hưng phấn và cảm giác hài lòng cho
mỗi khách hàng mỗi khi bạn tiếp đón.
Thiết lập chiến lược dịch vụ khách hàng: Một chất lượng dịch vụ hoàn hảo, một
mối quan hệ bền vững với khách hàng không phải là một công việc ngày một ngày hai
và bạn có thể thực hiện tùy tiện mà cần có một chiến lược ngay từ đầu. Kinh nghiệm
của những công ty có chất lượng dịch vụ hàng đầu là luôn biết xây dựng cho mình một
chiến lược dịch vụ khác biệt trong từng giai đoạn với từng sản phẩm với từng khách
hàng cụ thể. Tuy nhiên, dù bạn sử dụng chiến lược dịch vụ nào bạn hãy nên nhớ “dịch

32
vụ từ tâm” là nguyên tắc để sản phẩm của bạn, doanh nghiệp bạn luôn được khách
hàng yêu quý.
Học cách ứng xử với khách hàng khó tính: Trong dịch vụ khách hàng đôi khi bạn
nhận lại sự không hài lòng từ những khách hàng khó tính. Trước tình huống đó, bạn
đừng để cảm xúc của mình chạy theo những cơn bực bội. Hãy bình tĩnh và nghĩ một
cách lạc quan: Cảm ơn khách hàng vì đã cho bạn cơ hội để bạn có thể hoàn thiện sản
phẩm và chất lượng dịch vụ của bạn hơn. Mỗi khi gặp khách hàng khó tính, bạn hãy áp
dụng quy trình ứng xử với những khách hàng đặc biệt này: Bình tĩnh – Lắng nghe –
Đặt câu hỏi thu thập thông tin – Xác định nguyên nhân – Tư vấn giúp khách hàng giải
pháp thay thế.
Xây dựng niềm tin và uy tín trong kinh doanh: Phải xuất phát từ tinh thần văn
hóa, thể hiện ở nỗ lực bảo vệ uy tín, thương hiệu trong giao dịch và sản xuất kinh
doanh, ở cố gắng đem cái tốt nhất của mình cống hiến cho khách hàng.
Doanh nghiệp đã thực hiện khảo sát xem khách hàng, đối tác đánh giá về doanh
nghiệp mình thế nào, doanh nghiệp mình có uy tín không, có được khách hàng đặt
niềm tin không. Hiện nay, doanh nghiệp có nhiều những khách hàng triển vọng với rất
nhiều việc phải làm, nhưng lại có quá ít thời gian để tìm hiểu khách hàng. Khách hàng
hay dựa vào những trải nghiệm trong quá khứ, để thể trở nên hoài nghi khi cần mua
sản phẩm của doanh nghiệp đó.
Sau khi có được thông tin từ khách hàng, doanh nghiệp đã đưa ra các chiến lược
xây dựng sự tin tưởng và mối quan hệ với khách hàng, doanh nghiệp xác định và tập
trung vào một số khách hàng chủ chốt, nếu có được niềm tin và bán được hàng cho các
khách hàng này thì sẽ dễ dàng có được niềm tin của các khác hàng còn lại. Để có được
niềm tin và uy tín, doanh nghiệp hết sức kiên nhẫn, tìm riêng cho mình con đường xây
dựng uy tín, cải thiện niềm tin.
Nếu doanh nghiệp muốn có được niềm tin, đơn giản là hãy tỏ ra đáng tin cậy. Đôi
khi doanh nghiệp chịu những sức ép buộc nó hành động ngược lại, nhưng nếu đầu hàng,
doanh nghiệp sẽ mất đi lòng tin của khách hàng, đối tác, và mất vĩnh viễn.
3.1.3 Chăm sóc khác hàng
Những diễn đàn thảo luận
Những diễn đàn thảo luận là một công cụ chăm sóc khách hàng tuyệt vời – chúng
có thể giảm bớt công nghệ hỗ trợ khá nhiều. Những diễn đàn này là công khai, bất kì
khách hàng nào của công ty cũng có thể trả lời các câu hỏi của những khách hàng khác
đặt ra, điều đó khiến nhân viên chăm sóc khách hàng được rảnh rỗi hơn và những
nhân viên đó có thể thực hiện các công việc khác. Công ty đã thực hiện điều này một
33
cách có hệ thống và đã nhận thấy rằng những diễn đàn thảo luận này còn hữu ích đối
với những mục tiêu khác.
Hỗ trợ qua email
Phương pháp hỗ trợ qua email là phương pháp rẻ tiền,công ty đã dầu từ vào đây,
chỉ cần đầu tư một chút nhưng hiệu quả của nó vô cùng to lớn. Khi sử dụng email để
hỗ trợ khách hàng, công ty đã đưa ra mốc thời gian phục vụ khách hàng, nghĩa là tổng
thời gian cho một câu trả lời mà công ty có thể cung cấp qua email cho khách hàng.
Giúp cho khách hàng đỡ mất thời gian chờ đợi va không biết khi nào có câu trả lời.
Công ty còn có một đội ngũ công nghệ hỗ trợ làm việc trong tất cả các lĩnh vực, cung
cấp cho khách hàng của bạn những địa chỉ email khác nhau, và hướng dẫn họ cách
nhanh nhất để gửi những thắc mắc đến những người phụ trách hỗ trợ thích hợp.
Hỗ trợ qua điện thoại
Công ty cổ phần vật liệu xây dựng DIC là công ty tương đối lớn, và có doanh thu
khá cao, nên đễ thuận tiện kí kết các hợp đồng công ty đã hỗ trợ khách hàng qua điện
thoại. Việc tạo ra một số điện thoại hỗ trợ sẽ tạo ra độ tin cậy cho công ty và cho
khách hàng biết công ty luôn luôn sẵn sàng trả lời những thắc mắc của họ miễn phí.
Hỗ trợ kiểm tra hàng
Công ty luôn cung cấp cho khách hàng phương thức theo dõi đơn hàng của họ.
Sau khi đơn hàng đã được gửi đi. Nhân viên sẽ cung cấp cho khách hàng một số liệu
theo dõi và một đường kết nối tới hệ thống theo dõi của người vận chuyển. Hoặc công
ty vận chuyển (nếu có)/
Nếu trong quá trình thi công bên khách hàng phát hiện hàng hóa bị lỗi, sai lệch
kích thước không đạt tiêu chuẩn Mpa….. Bên khách hàng sẽ có trách nhiệm thông báo
và ngưng thi công chờ bên công ty cho nhân viên kỹ thuật xuống kiểm tra xác nhận và
đổi lại hàng hóa cho bên khách hàng đúng như thỏa thuận trong hợp đồng. Trong vòng
12h bên công ty sẽ cử nhân viên kỹ thuật xuống. Nếu do lỗi của chất lượng nhà máy
thì công ty sẽ đổi lại hàng hóa cho khách hàng trong vòng 2 ngày và chịu cho phí bốc
xếp, vận chuyển, đổi hàng.
Những vấn đề thiết yếu
Phương pháp hỗ trợ bằng email là phương pháp phổ thông nhất, và có thể coi là
phương pháp chăm sóc khách hàng hiệu quả nhất. Chỉ cần bỏ ra một chút thời gian tìm
kiếm những nguồn script, bạn có thể tìm ra rất nhiều cách hỗ trợ thực thi một hệ thống
để tổ chức và quản lý tất cả các yêu cầu hỗ trợ. Ngoài việc tự lập trình một hệ thống
thẻ hỗ trợ, công ty đã tải và lấy những script có sẵn từ những cơ sở dữ liệu script như:
MyCGIScripts , HotScripts ,ResourceIndex .
34
 3.1.4 Những thuận lợi, khó khăn
3.1.4.1 Thuận lợi
Được sự quan tâm giúp đỡ, chỉ đạo, kịp thời, liên tục, thường xuyên của lãnh đạo
Tổng Công ty, dưới sự lãnh đạo của Chi bộ, HĐQT Công ty đã thực hiện tốt công tác
sản xuất kinh doanhh, ổn định sản xuất, CBCNV yên tâm sản xuất, thúc đẩy sản xuất
phát triển trong bối cảnh nền kinh tế còn nhiều khó khăn.
Nội bộ Công ty đoàn kết, cơ cấu tổ chức, bộ máy dần được hoàn thiện, với đội
ngũ CBCNV gắn bó với Công ty lâu dài, có ý thức trách nhiệm nhiệt tình, tay nghề
được nâng cao, đáp ứng yêu cầu của sản xuất.
Sản phẩm của Công ty đã có uy tín trên trên thị trường với phương châm chất
lượng sản phẩm là trên hết, vì thế Công ty ngày càng có nhiều khách hàng, sản phẩm
làm ra đến đâu tiêu thụ đến đó.
Giá xăng dầu giảm, giá vật tư đầu vào giảm, lãi suất ngân hàng ổn định vì vậy giúp
cho Công ty ổn định giá bán, hiệu quả tăng lên nhất là vào những tháng cuối năm
3.1.4.2 Khó khăn.
Năm 2015 tình hình kinh tế trong nước và thế giới tiếp tục diễn biến phức tạp,
thu ngân sách nhà nước giảm, các dự án đầu tư bằng ngân sách nhà nước và dân doanh
giảm, mức tiêu thụ sản phẩm vật liệu xây dựng không tăng như dự báo, ảnh hưởng đến
sản xuất và tiêu thụ sản phẩm.
Một số loại thuế, phí tăng và phát sinh thêm như phí cầu đường, tiền cấp quyền
khai thác khoáng sản,… Làm cho chi phí daonh nghiệp tăng nhưng giá bán sản phẩm
không tăng ảnh hưởng đến kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty.
Công tác quản lý Nhà nước trong lĩnh vực sản xuất vật liệu xây dựng chưa
quyết liệt, còn nhiều đơn vị sản xuất với quy mô, máy móc thiết bị lạc hậu, chất lượng
sản phẩm chưa đạt tiêu chuẩn theo quy định vẫn được tiêu thụ trên thị trường dẫn tới
tình trạng cạnh tranh không lành mạnh.
Tình hình thu hồi công nợ vẫn còn nhiều khó khăn, một số khách hàng nợ cũ
không có khả năng thanh toán, Công ty đã đưa ra toà, song việc thu hồi công nợ rất
khó do các Công ty trên một là đã đi khỏi nơi đăng ký kinh doanh, hai là không còn
tiền, tài sản để thu hồi.
Tình hình tài chính của Công ty vẫn rất khó khăn, các khoản vay ngân hàng với
lãi suất vẫn cao hơn lãi suất chung trên thị trường, hàng tồn kho lớn( như đá 1 x 1; 0 x
37,5 còn khoảng 80.000 m3) rất khó tiêu thụ.

35
 Các sản phẩm Trung Quốc đang nhái các sản phẩm mang nhãn hiệu nổi tiếng
như Ceasar, American Standard… khiến người tiêu dùng bị nhiễu loạn. Thực trạng
này cũng đang khiến thị trường vật liệu xây dựng trong nước bị bóp nghẹt.
Mặt hàng gạch ốp lát cho thấy, hàng Trung Quốc giá bán thường rẻ hơn hàng
Việt từ 20 - 40% cùng loại.
Năm 2016 là năm công ty sẽ gặp một số khó khăn về tài chính, do nguồn thu từ
sản phẩm tiêu thụ tốt và doanh thu lớn là đá xây dựng giảm do trữ lượng còn lại của
mỏ đá còn ít, tiêu thụ sản phẩm gạch Terrazzo sẽ gặp khó khăn, do công trình ít, nhiều
đơn vị sản xuất.
Sản phẩm gạch Tuynel sẽ là chủ lực, tiêu thụ tốt, giá cao vì vậy tập trung sản
xuất gạch Tuynel tăng sản lượng 18,9 triệu viên lên 25 triệu viên/năm 2016.
Chuyển hướng sang tập trung tiêu thụ gạch không nung, tiếp thị và điều chỉnh
sản phẩm đáp ứng yêu cầu thị trường.
3.2 Các nhân tố ảnh hƣởng đến hoạt động bán hàng của Doanh nghiệp
3.2.1 Nhân tố bên trong
3.2.1.1 Chủng loại sản phẩm.
Mỗi loại sản phẩm có đặc điểm riêng về mẫu mã, công dụng, chất lượng...phù
hợp với người tiêu dùng, từng mức thu nhập, từng vùng. Do vậy, việc tung ra thị
trường các loại sản phẩm khác nhau có ý nghĩa tương đối quan trọng trong việc nâng
cao khả năng bán hàng của công ty.
VD: Gạch men được phân ra thành nhiều loại:
Loại 1: Là hàng tốt đẹp, không có lỗi (giá thị trường)
Loại 2: Là hàng có ít lỗi (giá cả trung bình)
Loại 3: Hàng dạt, gạch bị sứt mẻ, màu hư (giá thấp)
Công ty kinh doanh nhiều mắt hàng. Nhưng vẫn có sự đa dạng về chủng loại
sản phẩm và chưa có sản phẩm chủ lực của công ty vì thế cho nên công ty không
ngừng nghiên cứu để cho ra nhiều dòng sản phẩm mới để đáp ứng thị trường.
3.2.1.2 Chất lƣợng sản phẩm, hàng hoá.
Khi nói tới chất lượng sản phẩm hàng hóa là nói đến những đặc tính nội tại của
doanh nghiệp được xác định bằng những thông số có thể đo được hoặc so sánh được
hoặc phù hợp với điều kiện hiện tại và thỏa mãn được những nhu cầu hiện tại nhất định
của xã hội.
Bất kỳ một sản phẩm hàng hóa nào được chào bán trên thị trường đều chứa đựng
một giá trị sử dụng nhất định, các sản phẩm đồng loại nhưng được sản xuất từ các

36
doanh nghiệp khác nhau sẽ có chất lượng khác nhau và sản phẩm của doanh nghiệp
nào có chất lượng cao hơn sẽ thu hút được nhiều khách hàng về mình. Khi khách hàng
biết đến chất lượng sản phảm hàng hóa của doanh nghiệp và tin vào chất lượng thì họ
sẽ mua hàng của doanh nghiệp. Điều đó cho thấy doanh nghiệp không chỉ bán được
hàng duy trì được thị trường truyền thống mà còn mở rộng được thị trường mới, củng
cố thêm vị trí của doanh nghiệp trên thị trường.
3.2.1.3 Giá cả hàng hoá:
Là nhân tố ảnh hưởng tới quyết định mua của người tiêu dùng thông thường
những hàng hoá vât liệu có giá cả cao sẽ có ít người mua. Trong thời gian gần đây thị
trường có nhiều biên động cùng với sự cạnh tranh công ty này với công ty kia làm cho
nguyên vật liệu ko ổn định.
Giá cả là yếu tố quan trọng thể hiện giá trị của sản phẩm. Trong thời gian gần
đây thị trường biến động nhiều cộng với sự cạnh tranh giữa thuốc nội và thuốc ngoại
và giữa những công ty này với công ty kia đã làm cho giá cả hàng hóa, nguyên liệu
không ổn định.
Sản xuất của ngành dược phụ thuộc chủ yếu vào nguồn nguyên liệu nhập khẩu.
Sự quản lý giá đầu ra của nhà nước chưa thay đổi kịp thời với sự biến động của giá cả
nguyên liệu đầu vào, sự chậm trễ trong việc cấp số đăng ký sản phẩm thuốc cũng đã
góp phần làm hạn chế khả năng phát triển sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Bảng báo giá một số vật liệu xây dựng của công ty DIC
Các loại đá xây dựng được sản xuất tại Mỏ lô I Châu Pha, xã Châu Pha,
huyện Tân Thành, tỉnh BR-VT
Bảng 3.6 Giá các loại đá xây dựng

Đơn giá tại mỏ

STT Chủng loại ĐVT Ghi chú
(đồng)

1 Đá 1 x 2 m3 220.000
2 Đá 1 x 1 m3 100.000
3 Đá 4 x 6(Xanh) m3 170.000
4 Đá 4 x 6(Vàng) m3 130.000
5 Đá mi bụi m3 150.000
3
6 Đá xô bồ m 130.000
7 Đá hộc m3 170000
8 Đá Dmax 0 x 37.5 (xanh) m3 140.000

37
9 Đá Dmax 0 x 37.5 (vàng) m3 95.000
10 Đá 0 x 48 m3 160.000
Nguồn: Phòng Kinh doanh (Công ty Cổ phần vật liệu xây dựng DIC).

38
 Giá các loại gạch Terazzo được sản xuất tại Nhà máy gạch Long Hương,
km61, QL 51, Phường Kim Dinh, BR-VT
Bảng 3.7 Giá các loại gạch Ternazoo
Đơn giá tại nhà
Số viên máy ( đồng/m2)
Trọng Cƣờng Loại
STT Loại gạch trên 1
lƣợng độ uốn màu Đơn giá đã có
m2
thuế VAT

GẠCH LÁT TERAZZO

1 300 x 300 x 25 mm 5 – 5,5 11,1 5.0 Xám 88.000

Đả, 93.000
2 300 x 300 x 25 mm 5 – 5,5 11,1 5.0
vàng

3 400 x 400 x 25 mm 11 – 12 6,25 5.0 Xám 91.000

Đỏ, 98.000
4 400 x 400 x 25 mm 11 – 12 6,25 5.0
vàng
Nguồn: Phòng Kinh doanh (Công ty Cổ phần vật liệu xây dựng DIC).
Giá gạch không nung được sản xuất tại nhà máy gạch Không nung của công ty
Bảng 3.8 Giá gạch không nung
Đơn giá tại
TT Tên sản phẩm ĐVT Ghi chú
Nhà máy(đ)
1 Gạch không nung 80 x 80 x 180 Viên 1.100
2 Gạch không nung 80 x 80 x 180 Viên 1.500
3 Gạch không nung 90 x 190 x 390 Viên 5.200
Gạch không nung đờmi 190 x 190 x
4 Viên 5.200
190
5 Gạch không nung 190 x 390 x 190 Viên 10.000
Nguồn: Phòng Kinh doanh (Công ty Cổ phần vật liệu xây dựng DIC).

39
 Bảng giá gạch Tuynel Long Hương thành phẩm
Bảng 3.9: Giá gạch Tuynel
Long Thị Thị
Tại TP H.Long, Tân
Stt Tên sản Vũng Hải Trấn Trấn
Nhà Bà L.Phƣớc, Thành
phẩm Tàu Đất Ngãi Phƣớc
Máy Rịa L.Điền
Đỏ Giao Bửu
Gạch 990
1 900 1000 980 990 990 1000 990
80x80x180
Đờmi 565
2 520 570 560 565 565 570 565
80x80x90

Đinh 980
3 890 990 970 980 980 990 980
40x80x180

Gạch 8 lỗ 2100
4 1940 2100 2090 2000 2100 2110 2100
80x150x180

Đờmi 8 lỗ 1015
5 935 1045 1005 1015 1015 1025 1015
80x150x90

Nguồn: Phòng Kinh doanh (Công ty Cổ phần vật liệu xây dựng DIC).
3.2.1.4 Tiềm lực tài chính công ty
Nguồn tài chính là sức mạnh của công ty, vì vậy việc công ty DIC huy động
nguồn vốn đáp ứng nhu cầu kinh doanh, khả năng phân phối, khả năng quản lý nguồn vốn
có hiệu quả đều có ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động bán hàng của công ty.

40
 Bảng 3.10 Nguồn vốn của cồn ty qua qua 2 năm 2014-2015
Đơn vị tính: triệu dồng
Năm 2014 Năm 2015
Chỉ tiêu
Số tiền Tỉ trọng % Số tiền Tỉ trọng %
A. Nợ phải trả 59.031 55 77.143 60.5
1. Nợ ngắn hạn 54.392 50.1 72.503 56.9
2. Nợ dài hạn 4.639 9.9 4.639 3.6
B. Vố CSH 47.851 45 50.301 39.5
1. Vốn chủ sở hữu 47.851 45 50.301 39.5
2. Lợi nhuận thuần 0 0 0 0
Tổng nguồn vốn 106.882 100 127.444 100

Bảng 3.11 Tài sản của công ty qua qua 2 năm 2014-2015
Đơn vị tính: triệu dồng
Năm 2014 Năm 2015
Chỉ tiêu
Số tiền Tỉ trọng % Số tiền Tỉ trọng %
A. Tài sản
55.079 51.5 66.186 52
ngắn hạn
1. Tiền và các
khoản tương 1.361 1.1 523 0.6
đương tiền
2. Các khoản
phải thu ngắn 26.055 24.3 35.329 27.7
hạn
3. Hàng tồn
26.314 25 27.010 21.1
kho
4. Tài sản ngắn
1.348 1,1 3.323 2,6
hạn khác
B. Tài sản dài
51.803 48.5 61.257 48
hạn
1. Tài sản cố
49.340 46 58.878 46.1
định
2. Tài sản dài
2.462 2.5 2.379 1.9
hạn khác

41
 Tổng tài sản 106.883 100 127.444 100

Xét trên khía cạnh tài sản thì qua hai năm 2014 - 2015 ta thấy tài sản của công ty
tăng mạnh, bình quân qua 2 năm tăng 96,51%. Tại thời điểm đầu năm 2014 tổng tài
sản của công ty chỉ là gần 106.883 triệu đồng đến cuối năm 2015 tổng tài sản của công
ty đã tăng lên tới hơn 127.444 triệu đồng. Trong đó, tăng mạnh nhất là nhóm tài sản
ngắn hạn, năm 2015 tăng so với năm 2014 là 52% tương ứng tăng hơn 11.107 triệu
đồng, Và tăng mạnh nhất là chỉ tiêu các khoản phải thu ngắn hạn, trong năm 2014 các
khoản phải thu ngắn hạn chỉ chiếm 24.3% trong tổng số tài sản ngắn hạn, nhưng đến
năm 2015 chỉ số này lên đến 27.7%.
Đồng thời hàng tồn kho trong công ty đã giảm đi qua các năm, năm 2014 khoản
phải thu chiếm 25% trong cơ cấu tài sản ngắn hạn nhưng đến năm 2015 hàng tồn kho
này chỉ còn 21.1% và tính đến cuối năm 2015 tuy có tăng lên nhưng không đáng kể.
3.2.1.5 Trình độ kĩ năng bán hàng của lực lƣợng bán hàng.
Trong hoạt động bán hàng, một yếu tố không thể thiếu là lực lượng bán hàng,
những người trực tiếp, tiếp xúc với khách hàng. Hiệu quả của bán hàng có tốt hay
không phụ thuộc một phần rất lớn vào trình độ và kỹ năng bán hàng của nhân viên
bán.
Vì vậy, khi công ty tuyển dụng nhân sự phải lựa chọn được những nhân viên bán
hàng có trình độ, yêu nghề, còn trong quá trình làm việc phải liên tục đào tạo để nâng
cao nghiệp vụ cho họ. Trong đó, công ty đặc biệt quan tâm đào tạo cho nhân viên bán
hàng phong cách giao tiếp với khách hàng, nắm bắt tâm lý của họ, tìm cách lôi kéo,
thuyết phục khách hàng đến với công ty. Mỗi nhân viên bán hàng phải là một nghệ sĩ
với nghệ thuật tổ chức và thuyết phục khách hàng bởi cùng một lúc họ phải thực hiện
nhiều nhiệm vụ như: quảng cáo, tiếp thị, tư vấn khách hàng...
3.2.1.6 Uy tín của doanh nghiệp.
Uy tín của doanh nghiệp không cao sẽ làm cho uy tín của sản phẩm hàng hoá
cũng không cao.
Nếu doanh nghiệp có được niềm tin và uy tín, người tiêu dùng nhận biết được và
nghĩ ngay đến sản phẩm và dịch vụ của công ty khi có nhu cầu. Thuận lợi cho việc bán
hàng, gia tăng doanh số. Đội ngũ bán hàng của doanh nghiệp sẽ dễ bán hàng hơn rất
rất nhiều khi khách hàng đã biết đến uy tín và có niềm tin với doanh nghiệp từ trước.
Người Nhật Bản thường nói “lợi nhuận chính là thước đo về niềm tin và uy tín
của doanh nghiệp”. Chính nhờ xây dựng được lòng tin với khách hàng và các bên có
liên quan nên việc kinh doanh của doanh nghiệp diễn ra xuôn xẻ, ổn định, không
42
những thế giảm được đáng kể các chi phí cơ hội, thậm chí các chi phí trực tiếp trong
giao dịch.
Ngoài ra, uy tín doanh nghiệp sẽ tạo thế mạnh cho doanh nghiệp nâng cao và duy
trì vị thế với cổ đông, đối tác, nhà đầu tư. Nhất là khi kêu gọi vốn đầu tư, doanh nghiệp
uy tín sẽ tạo ra ấn tượng và niềm tin với các chủ đầu tư, đối tác. Uy tín doanh nghiệp
cũng góp phần tạo động lực, niềm say mê và nhiệt huyết của nhân viên trong công
việc, gia tăng sự gắn bó và lòng trung thành của nhân viên với những giá trị tinh thần,
niềm tự hào khi được làm việc trong một môi trường chuyên nghiệp.

3.2.2 Nguyên nhân bên ngoài

3.2.2.1 Môi trƣờng văn hóa xã hội:

Trên thực tế ảnh hưởng của yếu tố này thường xảy ra chậm khó nhận ra nhưng
đây lại là yếu tố rất quan trọng. Mỗi dân tộc có nền văn hoá lối sống ảnh hưởng đến
mỗi cá nhân và hành vi tiêu dùng của họ. Vì vậy nó có ảnh hưởng rất lớn đến hoạt
động tiêu thụ sản phẩm của công ty.
Văn hóa:
Trong thị trường dược phẩm nội địa những ảnh hưởng của văn hóa cũng quan
trọng như trong thị trường quốc tế nhưng khó nhận thấy hơn vì bản thân nhà kinh
doanh quá quen thuộc và coi điều đó như một phần trong đời sống hằng ngày của
mình.
Mỗi nước, mỗi dân tộc đều có những phong tục tập quán riêng khác nhau vì vậy
yếu tố này cũng ảnh hưởng rất lớn đến công tác bán hàng của các doanh nghiệp.
Do đó công ty nên phân tích kỹ lưỡng về văn hóa thị trường mục tiêu của mình
và thiết kế các chiến lược xúc tiến phù hợp với đặc điểm của từng thị trường, xác định
những chiến lược xúc tiến phù hợp với những giá trị văn hóa cốt lõi. Đồng thời công ty
cũng có thể dự đoán được những biến chuyển văn hóa, kịp thời tung sản phẩm mới ra
thị trường, để thiết kế chiến lược xúc tiến thu hút người tiêu dùng.
Xã hội:
Bộ phận marketing của công ty dựa vào đặc điểm khách hàng ở Việt Nam, phân
tích khách hàng từ đó đề ra các chiến lược xúc tiến hợp lý sẽ:
Sẽ thu hút sự chú ý của người tiêu dùng đối với các quảng cáo thông tin về sản phẩm
để thuyết phục người tiêu dùng hơn.
Người tiêu dùng chú ý vào quảng cáo sẽ gia tăng nhận thức về nhãn hiệu sản
phẩm.

43
Làm người tiêu dùng an tâm hơn khi mua sắm vì biết được tâm lí của nhiều người cho
rằng những quảng cáo sử dụng người nổi tiếng, sử dụng các chuyên gia là một sự bảo
đảm cho nhãn hiệu sản phẩm.
3.2.2.2 Môi trƣờng thể chế chính trị:
Nước ta được đánh giá là nơi tương đối an toàn cho các nhà đầu tư. Bởi nước ta
là nước Xã Hội Chủ Nghĩa có nền chính trị ổn định. Mặt khác trong thời gian vừa qua
chính phủ đã có những văn bản quy định nhằm tháo gỡ dần cho các doanh nghiệp
thông qua việc bãi bỏ các thủ tục hành chính rườm rà và ban hành nhiều văn bản mới
tạo điều kiện, tạo một cơ chế thoáng hơn không chỉ cho các nhà đầu tư trong nước mà
còn cho cả nhà đầu tư nước ngoài đến đầu tư tại Việt Nam.Với cơ chế mới các doanh
nghiệp tự tìm đối tác kinh doanh, tự lựa chọn ngành nghề kinh doanh sao cho phù hợp
với quy định pháp luật.
Các quy định xúc tiến thường bị ảnh hưởng bởi các yếu tố pháp luật. Đó là những
điều khoản luật pháp, các luật lệ và quy định này sẽ ảnh hưởng đến quyết định của nhà
quản trị Marketing.
Ví dụ: Luật pháp quy định về quảng cáo như cấm quảng cáo thuốc lá và rượu,
quy định về giới hạn về thời gian quảng cáo và số lần quảng cáo trên truyến hình cho
một loại sản phẩm hay một loại nhãn hiệu.
Khi luật quy định về xúc tiến thì công ty cũng phải thực hiện theo nếu trái luật
quy định về xúc tiến sẽ bị phạt theo luật.
Nhưng có một số doanh nghiệp cũng không theo khuôn khổ của pháp luật nhưng
thực tế vẫn có doanh nghiệp qui phạm luật vì những doanh nghiệp này sẵn sàng chấp
nhận chịu phạt để mong muốn có được khoảng lợi nhuận cao hơn từ hoạt động kinh
doanh dược phẩm và các mặt hàng có liên quan lĩnh vực y tế.
Như luật quy định về khuyến mãi :
+ Thời gian khuyến mãi tối đa 90 ngày /năm ( một chương trình khuyến mãi
không vượt quá 45 ngày). Mức giảm giá không vượt quá 50% giá bán, trị giá sản phẩm
ngày trước thời gian khuyến mãi .
+ Giá trị hàng hóa khuyến mãi không được vượt quá 50% giá của hàng hóa dịch
vụ được khuyến mãi trước đó. Trừ các chương trình may rủi được thực hiện

3.2.2.3 Môi trƣờng Cạnh tranh

Công ty cổ phần Vật liệu xây dựng DIC là một trong những công ty sản xuất
kinh doanh dược phẩm lớn trong nước. Để vươn lên thành một doanh nghiệp hàng đầu
trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh dược phẩm, vật tư y tế công ty luôn cạnh tranh với

44
các doanh nghiệp khác trên thị truờng với trên 800 doanh nghiệp sản xuất kinh doanh
VLXD( doanh nghiệp nhà nước, công ty cổ phần, công ty TNHH, công ty liên doanh,
công ty vốn 100% nước ngoài…) trong đó có những công ty đa quốc gia với số vốn
hàng tỷ USD chi phối dược phẩm trên toàn thế giới với trên 12000 sản phẩm dược
phẩm đang lưu hành trên thị trường thì việc cạnh tranh không chỉ đơn thuần về giá cả,
mẫu mã, chất lượng…mà còn là sự cạnh tranh khốc liệt về thương hiệu.
Để đứng vững trên thị trường và thành công trong cạnh tranh với các đối thủ
khác công ty cổ phần vật liệu xây dựng DIC đã xây dựng thành công và ngày càng
hoàn chỉnh hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000,
ISO/IEC:2001
Công ty đã trang bị cơ sở vật chất, các thiết bị công nghệ mới, đào tạo nguồn
nhân lực và thực hành tốt kiểm nghiệm thuốc, thực hành tốt bảo quản tốt hàng hóa.
Công ty đã cổ phần hoá để nâng cao vai trò làm chủ và quyền lợi của công nhân
tăng, nguồn vốn cho sản xuất kinh doanh khai thác hết tiềm năng sẵn có, phát huy nội
lực, tăng năng suất lao động, đổi mới và đa dạng hóa sản phẩm, xây dựng chính sách
phù hợp với khách hàng, gắn liền quyền lợi của khách hàng với công ty lâu dài…
Công ty xác định hoạt động kinh doanh theo nhu cầu của khách hàng và thị
trường, từ đó sản phẩm của công ty luôn phù hợp với ý thức tập trung vào khách hàng
vì thế khách hàng luôn trung thành và đồng hành cùng công ty.
3.2.2.4 Tự Nhiên.
Thiếu hụt nhiên liệu: tài nguyên trên trái đất đang đang trở nên cạn kiệt, rõ ràng
rằng khi nguuồn tài nguyên hữu hạn ngày càng trở nên quý giá thì sẽ ảnh hưởng trực
tiếp đến hầu hết các lĩnh vực chứ không riêng gì về ngành công nghệ thông tin. Ví dụ
như xăng dầu ngày càng tăng giá đẫn đến tất cả các nganh khác cũng tăng theo,
nghanh coong nghê thông tin cũng không nằm ngoại lệ. vì thế việc theo dõi tình hình
về nguồn tài nguyên thiên nhiên về các nguôn năng lượng tự nhiên,mưc độ ô nhiểm
môi trường…tất cả nhưng điều này đều ảnh hưởng gián tiếp đến toàn bộ hoặt động
kinh doanh
Thiên tai hỏa hoạn: bất cứ ngành kinh doanh dịch vụ nào đều chịu ảnh hưởng
của thiên tai , hỏa hoạn... Đó là những nguyên nhân mà con người không bao giờ có
thể lường trước đựoc hết hậu quá chẳng hạn như cơn bảo số 9 vừa qua làm thiệt
hại hàng trăm tỉ đồng trong đó có rất nhiều công ty máy tính trên địa bàng ĐN
cũng như toàn quốc nói chung bị thiệt hại rất nặng nề sau cơn bão…hay là sau khi cơn
bão đi qua thì ngành công nghê khoa hoc có thể nói có số lượng khách hàng tăng đột

45
biết: sửa chữa máy móc hư hại sau bão, khắc phục những thiệt hai do bão gây ra như
sửa chữa tivi, đầu máy, máy tính….
Vì thế mà trong marketing môi trường tự nhiên luôn được coi là nhân tố bất ngờ
những nó cũng có thể làm thay đổi cả một quá trình hoặt động kinh doanh của một
doanh nghiêp.
3.2.2.5 Kinh tế.
Kinh tế - xã hội năm 2016 diễn ra trong bối cảnh thị trường toàn cầu có những bất
ổn, kinh tế thế giới vẫn đối mặt với nhiều rủi ro lớn với các nhân tố khó lường. Triển
vọng kinh tế khu vực Eurozone chưa thật lạc quan. Thương mại toàn cầu sụt giảm do
tổng cầu yếu. Kinh tế thế giới chưa lấy lại được đà tăng trưởng và phục hồi chậm. Giá
dầu thô giảm mạnh dẫn đến giá cả hàng hóa có xu hướng giảm nhanh, ảnh hưởng đến
các nước xuất khẩu. Sự bất ổn của thị trường tài chính toàn cầu với việc giảm giá
đồng Nhân dân tệ và tăng trưởng sụt giảm của kinh tế Trung Quốc đã tác động mạnh
tới kinh tế thế giới. Ở trong nước, giá cả trên thị trường thế giới biến động, nhất là giá
dầu giảm gây áp lực đến cân đối ngân sách Nhà nước, kéo theo giá nguyên vật liệu
xuống mạnh nhưng đồng thời là yếu tố thuận lợi cho việc giảm chi phí đầu vào, phát
triển sản xuất và kích thích tiêu dùng.
3.3 Phân tích thực trạng hoạt động bán hàng của Doanh nghiệp.
3.3.1 Nghiên cứu thị trƣờng.
Thị trường trong ngành có thể chia làm ba phân đoạn, đó là:
Nhóm khách hàng công nghiệp: Nó là các chủ đầu tư, Ban quản lý, Ban điều
hành, các đơn vị thi công công trình, các đơn vị sản xuất công nghiệp... mua vật liệu
xây dựng để phục vụ thi công các dự án, công trình hoặc để sản xuất. Nhóm khách
hàng này thông thường là những nhà thầu, những công ty sản xuất chuyên nghiệp, thi
công hoặc sản xuất các công trình/ dự án quy mô lớn. Đối tượng khách hàng này ngoài
các công ty trong nước còn là những nhà thầu nước ngoài thi công tại Việt Nam.
Nhóm khách hàng thƣơng mại: đó là các đại lý cấp II, các đơn vị, cửa hàng
kinh doanh nhỏ lẻ, các cơ sở kinh doanh vật liệu tại các khu dân cư,...với mục ñích
mua để bán lại cho các đề bô,...hoặc bán cho các công trình dân dụng, nhà ở.
Nhóm khách hàng dân dụng: đó là các công ty xây dựng có quy mô nhỏ, các
công trình xây dựng tư nhân, nhà ở...
Trong giai đoạn 2013-2016, thị trƣờng mục tiêu mà Công ty lựa chọn vẫn là
Nhóm khách hàng công nghiệp

46
 Công ty rất thành công với chiến lược này do thị trường vật liệu xây dựng trên
địa bàn Tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu vẫn đang là mảnh đất màu mỡ với sự tăng trưởng
nhanh chóng của nó, nhiều khu công nghiệp đang được xây dựng cùng với đó là công
trình dân sinh vẫn được xây dựng dù bên cạnh đó những khu trung cư biệt thự cao cấp
đang trì trệ.
Khách hàng của doanh nghiệp gồm nhiều đối tượng như: các doanh nghiệp xây
dựng, các công ty kinh doanh vật liệu xây dựng, các công trình đang xây dựng, các cá
nhân hộ gia đình có nhu cầu, các đại lý, cửa hàng kinh doanh vật liệu xây dựng,… Đối
tượng khách hàng mục tiêu của công ty là đại lý, cửa hàng kinh doanh vật liệu xây
dựng và các nhà thầu. Theo thống kê của phòng kinh doanh của công ty hiện tại công
ty cung cấp vật liệu xây dựng cho hơn 50 đại lý, khoảng 450 cửa hàng kinh doanh vật
liệu xây dựng. Các khách hàng của công ty phân bổ chủ yếu ở khu vực thành phố Bà
Rịa, thị trấn của các huyện như Long Hải, Long Điền, Đất Đỏ,… Nhưng tập trung
nhiều nhất tại khu vực thành phố Bà Rịa.
Đối thủ cạnh tranh hiện tại của công ty tại thị trường gồm các doanh nghiệp đang
kinh doanh vật liệu xây dựng và chi nhánh của các công ty kinh doanh vật liệu xây
dựng. Một số công ty kinh doanh vật liệu xây dựng tại Bà Rịa là doanh nghiệp tư
nhân, công ty sản xuất vật liệu xây dựng Chí Linh, công ty trách nhiệm hữu hạn
thương mại An phát, công ty cổ phần Trúc Thôn,… Chi nhánh của các công ty tại Bà
Rịa như: công ty Thép Hòa Phát, công ty Thép Việt Hàn, công ty sản xuất vật liệu xây
dựng Thành Công. Với những chiến lược công ty đưa ra rất phù hợp với thời điểm
hiện tại như khảo sát thị trường người tiêu dùng, tìm và ký kết hợp đồng lâu dài với
các đơn vị sản xuất lớn cũng như các nhà thầu xây dựng. Công ty đã đánh bật mọi đối
thủ cạnh tranh để trở thành nhà phân phối vật liệu xây dựng lớn nhất Bà Rịa
Tuy nhiên, trái ngƣợc với nhóm khách hàng công nghiệp, nhóm khách hàng
dân dụng lợi nhuận thu về thì không mấy khả quan cho công ty đặc biệt là cuối
năm 2016
Về nguyên nhân dẫn đến thị trường VLXD dân dụng ảm đạm, đó là do kinh tế
khó khăn, nên nhu cầu xây dựng nhà ở trong dân giảm so với những năm trước đây.
Ngoài ra, do người dân thắt chặt chi tiêu nên cắt giảm các chi tiết làm đẹp nhà cửa. “3
tháng cuối năm thị trường VLXD thậm chí còn khó khăn hơn. Bởi còn 3 tháng mùa
mưa, thời tiết sẽ không thuận lợi cho việc thi công các công trình nên nhu cầu tiêu thụ
VLXD sẽ giảm. Vì vậy, công ty phải cân đối lượng hàng tồn kho, đồng thời phải ước
lượng đầu ra để lấy hàng, tránh tình trạng hàng tồn kho nhiều mà giá thành VLXD lại
có thể giảm”.
47
 Định hướng chiến lược trong những năm tới của công ty:
Công ty phải luôn tăng cường đầu tư đổi mới công nghệ, trang thiết bị, chất
lượng sản phẩm vượt trội mới giữ được thị phần. Hơn nữa, đối với nhà sản xuất thì thị
trường tiêu thụ phải cải thiện và rộng hơn cả ở BR-VT, TP. Hồ Chí Minh và nhiều
tỉnh, thành khu vực miền Đông Nam bộ.
Bộ phận marketing cần phối hợp tốt các công cụ marketing nhằm thực thi chiến
lược một cách hiệu quả hơn. Hiện tại số đại lý bán hàng trên địa bàn Bà Rịa đã tăng
lên và bước đầu làm cho công ty dễ dàng hội nhập hơn..
Trong thời gian hội nhập kinh tế quốc tế Myanmar và các nước Đông Nam Á các
nước mở cửa thị trường cho các thương nhân nước ngoài vào buôn bán đây là cơ hội
rất lớn cho Công ty đầu tư phát triển xây dựng DIC đến đây đầu tư kinh doanh, một lợi
thế nữa là một số vật liệu xây dựng của công ty cổ phần vật liệu xây dựng DIC đã có
mặt ở một số nước Đông Nam Á trước đó.
Đó là những thông tin quan trọng để đưa ra những quyết định có nên mở rộng thị
trường này hay không.
Và công ty cổ phần vật liệu xây dựng DIC đang tiến hành nghiên cứu thị trường
tiềm năng này để Công ty phát triển trong tương lai: Kế hoạch trước mắt là giữ các
khách hàng cũ tại đất nước và mở Văn phòng đại diện tại các thủ đô lớn ở khu vực
Đông Nam Á
Bên cạnh đó thì thị trường bán hàng của Công ty cổ phần vật liệu xây dựng DIC
chủ yếu là thị trường nội địa. Công ty hiện đang kiểm soát phần lớn thị phần trong tỉnh
nên không bỏ quên việc cũng cố thị trường này để giữ vững doanh thu.
3.3.2 Thiết lập và phát triển kế hoạch bán hàng.
3.3.2.1 Xác lập mục tiêu của đội ngũ bán hàng
Tìm kiếm khách hàng mới, mở rộng hoạt động kinh doanh, tăng trưởng về lợi
nhuận là mục tiêu lớn nhất của công ty, nhận thấy hoạt động bán hàng là rất cần thiết
trong giai đoạn tăng trưởng hiện nay. Vì vậy, từ một vài nhân viên chuyên phụ trách
mảng in ấn, quảng cáo, panô…công ty đã thành lập hẳn một bộ phận Marketing
chuyên biệt, tách riêng khỏi bộ phận kinh doanh, chịu trách nhiệm về các chương trình
hỗ trợ bán hàng, định vị sản phẩm, định vị thương hiệu, cụ thể qua các bước:
 Tìm thị trường, phân loại và xác định thị trường mục tiêu.
 Xử lý thông tin.
 Xác định những biến đổi của quy luật cung cầu.
 Xác định giá cả của công ty.
 Thu nhập thông tin phản hồi.
48
  Xử lý kịp thời thông tin.
 Điều chỉnh chính sách giá cả, sản phẩm thích hợp, tăng khả năng thu hút và
cạnh tranh trên thị trường.
3.3.2.2 Lập kế hoạch bán hàng
Việc lập kế hoạch kinh doanh, bán hàng ở công ty .được Ban Giám đốc cùng các
cấp quản trị thảo luận, cùng quyết định đề ra các mục tiêu kinh doanh cho các chi
nhánh, các chỉ tiêu doanh số cụ thể cho mỗi nhân viên. Khi một kế hoạch hoặc một
chương trình bán hàng được thông qua, thì nó được hiểu là một tổ hợp gồm các mục
tiêu và nhiệm vụ, chính sách, thủ tục, quy tắc, các bước tiến hành, các nguồn lực cần
sử dụng… để thực hiện ý đồ lớn hay một mục đích nhất định nào đó, trong quá trình
kinh doanh của doanh nghiệp. Có được một chương trình gồm các bước, các yếu tố trợ
giúp là rất cần thiết để đảm bảo cho các nhà quản trị và nhân viên bán hàng biết được
làm gì trước, phải làm gì sau, có được con đường ngắn tới được mục tiêu của mình.
Việc lập kế hoạch bán hàng tại công ty cổ phần vật liệu xây dưng DIC phần lớn do
phòng kinh doanh đề xuất. Với mỗi mục tiêu cần đặt được trong một thời gian nào đó
các cấp quản trị sẽ lại họp lại để thảo luận, để từ đó có quyết định chính xác đảm bảo
hoàn thành tốt mục tiêu đó.
Như vậy có thể thấy việc lập kế hoạch kinh doanh của công ty hết sức đơn giản
mang nhiều yếu tố cảm tính, khi chỉ xem xét dựa trên những số liệu bán hàng của các
tháng, quý trước đó. Bởi vì thực tề còn nhiều yếu tố cần được xem xét khi lập kế
hoạch kinh doanh. Một kế hoạch tốt phải được xuất phát từ việc phân tích chuỗi hoạt
động sản xuất kinh doanh, xuất phát từ thị trường, người tiêu dùng đến kênh phân
phối, công ty, đối thủ cạnh tranh cho tới hoạt động sản xuất nguồn cung ứng. Như căn
cứ vào các đơn hàng của khách hàng, số liệu đăng ký tiêu thụ các khu vực và năng lực
các nhà phân phối, đại diện thương mại, nhân viên kinh doanh, tổng số hàng tồn
kho…ngoài ra cần phối hợp chặt chẽ với bộ phận nhập khẩu, để có phương án nhập
hàng, dự tính trước số lượng cần nhập, không bị thiếu hàng, đảm bảo thực hiện đúng
kế hoạch. Từ kết quả các phân tích này, nhà quản lý tổng hợp và đúc rút ra những
điểm mấu chốt quyết định điểm mạnh, điểm yếu, các cơ hội và đe dọa đối với công ty
(SWOT).
Tóm lại, công ty vẫn chưa ý thức được tầm quan trọng của việc xây dựng cho
mình một kế hoạch kinh doanh bài bản. Duy trì cách làm việc theo cách giải quyết sự
kiện và sự ăn ý gắn kết giữa các thành viên trong nhóm như trong gia đình. Theo thời
gian, tình hình dần thay đổi, thậm chí trong một số doanh nghiệp tình hình thay đổi
một cách nhanh chóng. Quy mô hoạt động kinh doanh của công ty phình ra cùng sự
49
phát triển nóng của xã hội. Cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt trên thị trường hàng
hoá dịch vụ. Phát triển là tín hiệu tốt song cũng đẩy công ty vào tình thế mất cân bằng.
Nhà quản trị dễ mất dần sự kiểm soát với tình hình. Nỗ lực cá nhân không đủ bù đắp
sự thiếu hụt tạo ra do áp lực công việc, không có khả năng gắn kết cả một tổng thể
theo định hướng xuyên suốt toàn công ty. Thực tế này, đẩy các cấp quản trị đến với
thực tế buộc phải biết dừng lại, thiết lập một kế hoạch dài hơi hơn, và phải đảm bảo là
kế hoạch đó có đủ thời gian cần thiết để hoạch định cho những đường đi nước bước
của mình một cách khôn ngoan hơn.
Việc lập kế hoạch kinh doanh trên thực tế là một công cụ không thể thiếu của nhà
quản lý và giống như mọi công cụ khác nó đòi hỏi nhà quản lý phải có kỹ năng sử
dụng một cách chuyên nghiệp. Không ít nhà quản lý sử dụng không thành thạo công
cụ này. Họ than phiền kế hoạch chỉ là thứ vẽ trên giấy tờ. Kế hoạch là thứ không bao
giờ thực hiện được. Tệ hơn, nhân viên chẳng bao giờ thực hiện, thậm chí không biết
những thứ trong kế hoạch họ đề ra. Lỗi lớn nhất mà các nhà quản lý này mắc phải là
họ đã không trả lời được hai câu hỏi lớn nhất của một kế hoạch kinh doanh, câu hỏi về
mặt công việc và câu hỏi về mặt con người.
Thiết nghĩ, công ty cần xây dựng một quy trình lập kế hoạch cụ thể với những
mốc thời gian chi tiết của từng giai đoạn khi lên kế hoạch, các mục tiêu trong những
giai đoạn cụ thể phải đảm bảo các tiêu chí cơ bản như: Cụ thể, đo lường được, tham
vọng, có thể đạt được, tương thích và thời hạn hoàn thành (SMART).
3.3.2.1 Chính sách sản phẩm
Công ty xây dựng cho mình một chính sách sản phẩm bằng cách:
Công ty thành lập một phòng mẫu kỹ thuật, đảm nhận thiết kế thử các sản phầm,
phần mềm ứng dụng mà công ty nghiên cứu. Cải tiến và test các sản phẩm mà công ty
nhập khẩu về. Chú trọng tìm hiểu các khâu trong hoạt động bán hàng, giảm thiểu các
khâu không cần thiết, hướng tới giảm giá thành sản phẩm, giảm tối đa chi phí trong
lưu thông. Đa dạng hóa sản phẩm về chủng loại nhằm phục vụ mọi nhu cầu của khách
hàng. Đa dạng hóa sản phẩm cho phù hợp với thị hiếu từng vùng, từng địa phương trên
thị trường. Bằng nhiều cách, giá bán sản phẩm ngày càng giảm, tăng khả năng cạnh
tranh, chiếm lĩnh thị phần, đây là mục tiêu cơ bản trong quá trình tiêu thụ.
Có thể thấy chính sách sản phẩm của công ty khá tốt. Vừa chủ động sản xuất
cũng như có chiến lược kéo dài giai đoạn tăng trưởng của sản phẩm hiện hữu, định vị
hình ảnh công ty trong lòng khách hàng. Nhịp độ thay đổi và tiến bộ về công nghệ
khai thác khiến các công ty buộc phải phát triển các giải pháp mới và hiệu quả hơn để
giải quyết các vấn đề của khách hàng. Nếu không, các đối thủ cạnh tranh sẽ dễ dàng
50
“tấn công” và giành lấy thị trường.. Vì vậy, công ty cũng liên tục cải thiện các sản
phẩm đã được định hình, như về mẫu mã, màu sắc, bền hơn, hoặc kết hợp các chiến
dịch xúc tiến bán hàng.
Tổng hợp lại, việc phát triển sản phẩm mới đầy rủi ro và tốn kém nhưng đó là
điều cần thiết để bù đắp tổn thất doanh thu từ các sản phẩm hiện hữu trong suốt giai
đoạn suy tàn của một vòng đời sản phẩm. Các công ty cũng có thể trì hoãn những tổn
thất này bằng cách liên tục cải thiện sản phẩm họ đang cung cấp cho khách hàng.
3.3.2.2 Tiếp cận khách hàng
Công ty chào hàng qua 3 kênh:
 Gọi điện thoại trực tiếp qua danh sách khách hàng mà phòng Marketing đã
sàng lọc và thu nhập được.
 Gửi e-mail cho khách hàng từ những địa chỉ mà công ty có được trên
 Website của công ty.
 Gửi brochure cho khách hàng từ những hội trợ, buổi trưng bày bán hàng, và
tới trực tiếp chào hàng tại các doanh nghiệp.
 Trong 3 phương pháp trên thì gọi điện thoại trực tiếp cho khách hàng thường
đem lại hiệu quả cao hơn..
3.3.2.3 Gặp gỡ khách hàng và ký kết hợp đồng.
Khách hàng của công ty được chia làm 2 dạng chính:
Khách hàng dự án: Là những doanh nghiệp xây dựng, các công ty có số lượng có
nhu cầu mua vật liệu số lượng lớn, các dự án xây dựng đường xá, cầu cống , xây dựng
nhà cửa, chung cư, công trình đường sắt, đường bộ, xây dựng các công trình kĩ thuật
khác … Cần mua vật liệu xây dựng dùng để xử dụng để thi công công trình.
Khách hàng cá nhân: Khách hàng là những người chủ, có nhu cầu sửa chữa nhà
cữa, sân vườn, hoặc những đại lý bán lẽ, mua về bán lại cho người tiêu dùng cần mua
với số lượng ít. Khi tiếp xúc với khách hàng: Nhân viên sẽ giới thiệu các loại vật liệu,
loại nào phù hợp với khả năng tiêu dùng cũng như phù hợp với nhu cầu sử dụng của
khách hàng. Khi khách hàng đã đồng ý và chấp nhận sản phẩm, công ty tiến hành ký
kết hợp đồng. Có thể tóm tắt quy trình khi ký kết một hợp đồng như sau:
 Tiếp nhận yêu cầu, đơn đặt hàng của khách hàng.
 Liên lạc với khách hàng để nắm rõ nhu cầu, giải đáp thắc mắc, tư vấn giới
thiệu công nghệ và sản phẩm với khách hàng.
Nếu bước 2 có kết quả thì chuyển sang bước 3, nếu không thì đưa thông tin
khách hàng vào danh sách khách hàng quan tâm.
 Gửi báo giá khái quát cho khách hàng. Báo giá gồm 3 phần:
51
  Chí phí khảo sát thiết kế.
 Chi phí vật liệu.
 Chi phí vận chuyển.
 Làm việc cụ thể với khách hàng trên cơ sở báo giá khái toán.
 Làm rõ về giải pháp.
 Giải thích về hàng hóa.
 Thay đổi những mục mà khách hàng yêu cầu cho phù hợp với ý tưởng
của khách hàng và ngân sách của khách hàng.
 Nếu khách hàng chấp nhận theo bảng báo giá thì chuyển sang bước 5.
 Ký kết.
 Soạn thảo hợp đồng theo mẫu chuẩn của công ty hoặc có thể theo mẫu
của khách hàng nếu có.
 Phương thức thanh toán : Tiền mặt, hoặc chuyển khoản.
Lần 1: Khách hàng đặt trước 30 % giá trị hợp đồng ngay sau khi ký hợp đồng.
Lần 2: Khách hàng thanh toán 50 % giá trị hợp đồng khi công ty bàn giao vật liệu, có
biên bản bàn giao.
Lần 3: Khách hàng thanh toán nốt 20% giá trị hợp đồng còn lại khi thanh lý hợp đồng.
Trong trường hợp thanh lý hợp đồng ngay sau khi bàn giao thiết bị thì khách
hàng thanh toán 70 % giá trị hợp đồng trong lần 2.
 Thực hiện hợp đồng:
 Đáp ứng kịp thời nguyên vật liệu cho khách hàng.
 Hộ trợ vận chuyển hàng hóa
 Thanh toán đầy đủ hàng hóa đúng thời hạn hợp đồng
 Kiểm tra số lượng, chất lượng hàng hóa
 Thanh lý hợp đồng.
 Một số hợp đồng lớn của công ty
Công ty TNHH xây dựng Đông Nam mua gạch Terazzo
Bảng 3.12: Hợp đồng với công ty xây dựng Đông Nam
Số Đơn giá Thành tiền
Stt Chủng loại Đvt
lƣợng (đồng/m2) (đồng)
Gạch Terazzo màu xám
1 M2 11.000 104.720 1.151.920.000
đen
2 Gạch Terazzo màu đỏ M2 3.000 104.720 314.160.000
3 Gạch Terazzo màu vàng M2 2.000 104.720 209.440.000

52
 (dành cho người khiếm
thị)
Tổng cộng 1.675.520.000
Nguồn: Phòng Kinh doanh (Công ty Cổ phần vật liệu xây dựng DIC).
Công ty TNHH Đại Việt mua gạch Terazzzo
Bảng 3.13: Hợp đồng với công ty TNHH Xây Dựng – Thƣơng Mại Ngọc Đảng –
Quốc Cƣờng
Tên chủng loại hàng Đơn giá Thành
Stt ĐVT Số lƣợng
hóa (đồng) tiền(đ)
1 Gạch ống 8 x 8 x 18 Viên 15.000 800.00 12.000.000
Tổng cộng Viên 15.000 12.000.000
Nguồn: Phòng Kinh doanh (Công ty Cổ phần vật liệu xây dựng DIC).
Công ty CP Thiết kế - Xây dựng Hưng Thịnh mua một số vật liệu
Bảng 3.14: Hợp đồng công ty CP Thiết kế xây dựng Hƣng Thịnh
Stt Quy cách Thƣơng hiệu ĐVT Đơn giá (VNĐ)
Tuynel
1 Gạch ống 80x80x180mm Viên 1.000
Long Hương
Tuynel
2 Gạch đinh 40x80x180mm Viên 990
Long Hương
Tuynel
3 Gạch đờmi 80x80x90mm Viên 570
Long Hương
Nguồn: Phòng Kinh doanh (Công ty Cổ phần vật liệu xây dựng DIC).
Công ty TNHH SX _ TM & XD Việt Hàn
Bảng 3.15: Hợp đồng công ty TNHH SX_TM & XD Việt hàn
Đơn giá tại
Stt Tên sản phẩm ĐVT 3
Khối lƣợng (m3)
Mỏ (VNĐ/m )
1 Đá 1x2 M3 180.000 Căn cứ theo nhu
cầu thực tế bên
2 Đá mi bụi M3 135.000
công ty Việt Hàn
Nguồn: Phòng Kinh doanh (Công ty Cổ phần vật liệu xây dựng DIC).
3.3.2.4 Chính sách sau bán hàng
Ưu tiên cung cấp vật liệu cho các công ty, doanh nghiệp khi đang thi công dở
dang công trình. Hỗ trợ chi phí vận chuyển cho khách hàng. Kiểm tra hàng hóa, vật

53
liệu khi có sự phàn nàn của khách hàng, đổi hàng hóa lại khi phát hiện lỗi do nhà sản
xuất, chịu tất cả chi phí khi đổi hàng hóa
Xây dựng các chương trình khuyến mại với mục đích không ngừng khẳng định
uy tín của công ty trên thị trường và luôn đề cao hình ảnh của các sản phẩm tại công
ty, luôn luôn nhắc nhở thu hút người tiêu dùng đến với sản phẩm của công ty.
Sản phẩm của công ty hiện nay đang trong giai đoạn bão hoà bởi vậy trong thời
gian tới cần hỗ trợ mạnh để tiêu thụ đạt kế hoạch.Sản phẩm đựợc giới thiệu và tiêu thụ
rộng rãi ở thị trường mới tuy nhiên tiềm năng tiêu thụ sản phẩm ở các thị trường cũ
vẫn lớn. Điều này biểuhiện qua các chương trình khuyến mại thì khối lượng sản phẩm
của công ty được bán ra tăng lên rất nhiều so với khi không có các biện pháp kích
thích. Do đó đòi hỏi công ty phải có biện pháp xâm nhập sâu hơn vào thị trường hiện
tại.
3.3.3 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp từ năm 2103 -
2015
3.3.3.1 Lợi nhuận của công ty
Bảng 3.16 Tình hình lợi nhuận của công ty từ năm 2013 – 2015
(Đvt: Triệu đồng)

Chênh lệch (2013- Chênh lệch (2014-

Năm Năm Năm
Chỉ tiêu 2014) 2015)
2013 2014 2015
Số tiền % Số tiền %
1. Lợi
nhuận gộp
về bán
(516) 10.952 11.013 11.468 (2122%) 61 101%
hàng và
cung cấp
dịch vụ
2. Lợi
nhuận
thuần từ
(15.809) (2.331) (2.640) 13.478 14.7% (309) 113%
hoạt động
kinh
doanh
3.Lợi
nhuận (2.527) (117) 3.113 2.410 5% 3.230 (2660%)
khác

54
4. Lợi
nhuận sau (18.336) (2.449) 473 15.887 13% 2.992 (20%)
thuế
Nguồn: Phòng Tài chính – Kế toán (Công ty Cổ phần vật liệu xây dựng DIC).

Thông qua báo cáo tài chính năm 2013 đến năm 2015, tình hình lợi nhuận của
công ty từ đầu năm 2013 đến hết tháng 12 năm 2015 ta thấy lợi nhuận của công ty tăng
khá mạnh lợi nhuận sau thuế đạt 473 triệu đồng trong khí đó đầu năm 2013 bị lỗ đến
18.336 triệu đồng. Nguyên nhân năm 2015 lợi nhuận tăng trở lại như vậy là do:
Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ: trong năm 2014 lợi nhuận tăng
với số tuyệt đối (năm 2014/2013) là:10.192 – (-516) = 11.568 triệu đồng. Đến năm
2015 thì tăng thêm 61 triệu đồng nữa.
Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh: cũng có tăng đáng kể với con số (năm
2014/2013) là 13.478 triệu đồng.
Nhìn chung lợi nhuận sau thuế đầu năm 2015 lời 473 triệu đồng (mức tăng
18.879 triệu đồng so đầu năm 2013) Có thể thấy nguyên nhân chính là hoạt động của
công ty đã đi vào ổn định sau những năm bị thua lỗ, nhưng nguyên nhân chính là được
nhiều khách hàng tin dùng được nhiều hợp đồng lớn và vì thế doanh thu thuần càng
tăng và lợi nhuận sau thuế cũng tăng theo đó.
3.3.3.2 Doanh thu
Bảng 3.17 Doanh thu của công ty qua 3 năm từ năm 2013 đến 2015

(Đvt: Triệu đồng)

Chênh lệch Chênh lệch

Năm Năm Năm
Chỉ tiêu (2013- 2014) (2014-2015)
2013 2014 2015
Số tiền % Số tiền %
1. Doanh
thu thuần
về bán
59.478 67.717 71.841 7.693 114% 4.124 106%
hàng và
cung cấp
dịch vụ
2. Doanh
17 3 3 (14) 17% 0 100%
thu từ hoạt

55
động tài
chính
Tổng
59.495 67.720 71.844 8.225 114% 4.124 106%
doanh thu

Nguồn: Phòng Tài chính – Kế toán (Công ty Cổ phần vật liệu xây dựng DIC).
Thông qua bảng 2.5 ta thấy doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ của Công ty
năm 2014 tăng 7.693 triệu đồng so với năm 2013 (tỷ lệ 114%) đến năm 2015 thì tăng
thêm 4.124 triệu đồng so với năm 2014 (tỷ lệ 106%), bên cạnh đó doanh thu từ hoạt
động tài chính từ năm 2014 giảm 14 triệu đồng so với 2013 (tỷ lệ 17%), đến năm 2015
thì con số này không tăng lên đáng kể và chỉ dao động ở mức 3 triệu đồng (tỷ lệ
100%). Vậy doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ chủ yếu dẫn đến tổng
doanh thu của công ty biến động qua các năm. Doanh thu của năm 2014 tăng mạnh so
với doanh thu của năm 2010 xét về số tuyệt đối doanh thu tăng 8.225 triệu đồng và xét
về số tương đối doanh thu thực hiện đạt 114% so với năm 2013. Doanh thu của năm
2015 so với doanh thu của năm 2014 xét về số tuyệt đối doanh thu tăng thêm 4224 tỷ
đồng và xét về số tương đối doanh đạt 106% so với năm 2014.
Nhìn chung thì doanh thu của công ty đang tăng theo từng năm. Nhưng so với
năm 2014 thì doanh thu năm 2015 đã giảm đi một nửa, nguyên nhân doanh thu giảm ở
năm 2015 là do ảnh hưởng của khủng hoảng tài chính, bên cạnh đó một phần do cạnh
tranh của đối thủ trên thị trường .

3.3.3.3 Báo cáo chi tiết kết quả kinh doanh năm 2015

Bảng 3.18 Kết quả kinh doanh năm 2015

So sánh
CHỈ TIÊU ĐVT KH 2015 TH 2015
TH/KH(%)

I. GIÁ TRỊ SẢN LƢỢNG: Tr.đ 75.000 81.280 108,37

1. Giá trị khai thác đá XD Tr.đ 31.100 44.180

2. Giá trị SX gạch không nung Tr.đ 14.800 13.310

3. Giá trị sản xuất Gạch Tuynel Tr.đ 21.000 17.180

56
4. Mỏ sét Mỹ Xuân 3 Tr.đ 3.600 5.080

5. Xây lắp Tr.đ 4.000 -

6. Giá trị sản lượng khác Tr.đ 500 1.530

II. DOANH THU: Tr.đ 65.000 71.841 110,52

1. DT tiêu thụ gạch không nung Tr.đ 13.000 11.396

2. DT tiêu thụ gạch Tuynel Tr.đ 17.400 18.405

3. DT tiêu thụ đá xây dựng Tr.đ 26.000 34.098

4. DT Mỏ sét Mỹ Xuân 3 Tr.đ 3.600 4.880

5. DT Xây lắp Tr.đ 4.000 175

6. DT khác Tr.đ 1.000 2.887

III. LỢI NHUẬN SAU THUẾ: Tr.đ 1.000 473 47,3

IV. SẢN PHẨM SẢN XUẤT:

1. Gạch bê tông cốt liệu Viên 720.000

2. Gạch Terrazzo M2 120.000 118.000

3. Gạch Tuynel Tr.viên 24 18,9

4. Đá xây dựng M3 240.000 277.000

5. Mỏ sét Mỹ Xuân 3 M3 67.500 67.500

V. SẢN PHẨM TIÊU THỤ:

1. Gạch bê tông cốt liệu Viên 500.000

2. Gạch Terrazzo M2 100.000 110.000

3. Gạch Tuynel Tr.viên 20 21

57
 4. Đá xây dựng M3 200.000 268.000

5. Mỏ sét Mỹ Xuân 3 M3 67.500 67.500

VI. CÁC KHOẢN PHẢI NỘP

NSNN

1. Các khoản phải nộp vào NS Tr.đ 8.000 9.697

2. Các khoản đã nộp vào NS Tr.đ 7.410

VII. TỔNG SỐ LAO ĐỘNG Ngƣời 184 184

VIII.THU NHẬP BÌNH QUÂN

Tr.đ 5,5 5,9
NGƢỜI/THÁNG

Nguồn: Phòng Kinh doanh (Công ty Cổ phần vật liệu xây dựng DIC).
Nhận xét :Trong xu hướng phát triển ngày càng tăng của nền kinh tế thị trường
thì lợi nhuận luôn là mục tiêu lớn nhất và là mục tiêu đặt lâu dài của mọi doanh
nghiệp. Lợi nhuận là không chỉ là kết quả của quá trình sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp, mà còn là một trong những chỉ số đánh giá sự phát triển của công ty. Lợi
nhuận càng cao càng thể hiện được quy mô và vị thế của doanh nghiệp trên thị trường.
Tuy nhiên, trong thời kỳ nền kinh tế đang bị khủng hoảng như hiện nay, thì không phải
bất kỳ doanh nghiệp nào khi kinh doanh đều làm ăn có lãi và đạt được lợi nhuận tối đa.
Trong năm vừa qua, nền kinh tế toàn cầu đã có những biến đổi lớn và toàn diện.
Nhưng biến động có tính chất bất lợi, như thay đổi tỷ giá hối đoái, đã ảnh hưởng
không nhỏ tới sự phát triển của công ty. Với sự cố gắng và nỗ lực không ngừng của
toàn thể nhân viên trong công ty được thể hiện qua bảng kết quả sản xuất kinh doanh
của công ty.(Bảng 3.18)
Qua bảng số liệu ta có thể thấy kết quả kinh doanh của công ty là tương đối tốt.
Lợi nhuận đạt được của công ty trong năm tăng 47.3 % so với kế hoạch, năm 2015 giá
trị sản lượng của công ty tăng 103,37% làm cho doanh thu công ty tăng lên 110,52%
so với chỉ tiêu đề ra hồi đầu năm, lợi nhuận của công ty đã lên đến vài trăm triệu
Nhìn chung, tình hình sản xuất kinh doanh của công ty trong năm đang có chiều
hướng phát triển đi lên, làm tiền đề cho sự phát triển của công ty.

a) Công tác tổ chức lao động:

58
 - Bộ máy quản lý tinh gọn, Ban điều hành đã ổn định, trong năm có một Phó
Giám đốc chuyển công tác và bổ nhiệm thêm 01 Phó Giám đốc phụ trách công tác
kinh doanh và thu hồi công nợ.

- Tổng số lao động tính đến 31/12/2015 là 360 người, không tăng so với năm
2014.

- Công tác thanh toán lương và các chế độ cho người lao động cơ bản đã tốt,
Công ty không nợ lương người lao động, trả theo thoả thuận trong thoả ước lao động.

- Thường xuyên điều chỉnh và bổ sung các văn bản quản lý nội bộ phù hợp với
quá trình phát triển của Công ty và phù hợp với quy định của pháp luật hiện hành về
lĩnh vực quản lý điều hành.

Tóm lại công tác tổ chức lao động đã được củng cố, hoàn thiện dần. Song bên
cạnh đó còn một số thiếu sót cần khắc phục, trong đó có công tác tiền lương, tổ chức
cán bộ, chế độ cho người lao động, an toàn lao động, công tác tuyển dụng và bố trí lao
động vẫn còn chưa kịp thời và chuẩn xác, ảnh hưởng đến chất lượng thực thi công vụ.

b) Kinh doanh tiêu thụ sản phẩm:

- Công tác kinh doanh tiêu thụ sản phẩm đã làm tốt, thu hồi công nợ đạt vượt kế
hoạch đặt ra, giá bán và khối lượng tiêu thụ tăng so với năm 2014, nhất là sản phẩm đá
xây dựng và gạch Tuynel(sản phẩm sản xuất không đủ cung cấp cho thị trường).
- Công tác cung ứng vật tư đảm bảo, không có hiện tượng thiếu vật tư, nhiên liệu
để sản xuất ngừng hoạt động. Luôn nắm bắt biến động của thị trường về giá cả để đàm
phán và nhập vật tư đầu vào với giá tốt, góp phần giảm giá thành sản phẩm.
Tóm lại: Công tác kinh doanh tiêu thụ sản phẩm đã hoàn thành kế hoạch song
bên cạnh đó, việc kinh doanh vẫn còn thụ động, chưa có kế hoạch lâu dài, một số sản
phẩm tiêu thụ còn chậm, như đá 1 x 1, 0 x 37,5 và gạch Terrazzo.

c) Công tác tài chính:

Công tác kế toán đã thực hiện đúng theo quy định của pháp luật, hạch toán đầy
đủ, kê khai thuế và các khoản phí, tiền thuê đất theo quy định, kịp thời chính xác.
Công tác tài chính đã đảm bảo đủ vốn cho sản xuất kinh doanh, chủ yếu là từ
nguồn thu của khách hàng, việc huy động vốn tại các tổ chức tín dụng vẫn đảm bảo, đã
chuyển sang vay tại tổ chức tài chính với lãi suất thấp (chuyển từ ngân hàng Eximbank
qua ngân hàng BIDV) góp phần tiết giảm chi phí tài chính dđược 200 triệu đồng so với
2014..
59
 Trong năm 2015 số phát sinh phải nộp thuế là 9.697 triệu đồng, đơn vị đã nộp
7.410 triệu đồng, tổng còn nợ thuế đến ngày 31/12/2015 là : 2.369 triệu đồng.
Nợ BHXH, BHYT, BHTN đến ngày 31/12/2015 là 1.110 triệu đồng ( Cuối 2014
là 2,116 tỷ). Trong năm đơn vị đã nộp 3.228 triệu đồng ( 2014 nộp 1,3 tỷ). Giải quyết
được việc cấp thẻ BHYT cho CBCNV 06 tháng đầu năm năm 2016.
Trong năm 2015: Tổng số phát sinh nợ phải thu khách hàng là 83.775 triệu
đồng, số đã thu khách hàng là 87.537 triệu đồng, các khoản phải thu khách hàng đến
31/12/2014 là: 23.277 triệu đồng ( Cuối 2014 là 27,480 tỷ).
Nợ phải trả tính đến thời điểm 31/12/2015 là 9,179 tỷ ( Cuối 2014 là 12,844 tỷ).
Lợi nhuận trong năm đạt: 473 triệu đồng ( Năm 2014 lỗ 2,449 tỷ).
d) Công tác đầu tƣ:
Năm 2015: Công ty không thực hiện đầu tư mới mà chủ yếu tập trung vào sửa
chữa máy móc thiết bị tại mỏ đá, phục hồi dây chuyền 2 nhà máy Tuynel.
e) Công tác đoàn thể:
Tổ chức công đoàn, đoàn thanh niên vẫn duy trì hoạt động tốt, thường xuyên
tổ chức các phong trào thi đua; có sơ, tổng kết cụ thể, tạo được động lực trong
CBCNV, thăm hỏi CBCNV ốm đau, gia đình gặp khó khăn, tặng quà nhân ngày
Tết; tổ chức ngày 8/3, 20/10 cho chị em, phụ nữ; ngày thương bình liệt sỹ, ngày
thành lập quân đội nhân dân. Tổ chức cho đoàn viên đi tham quan du lịch tại TP.
Đà Lạt, tổ chức cắm trại nhân ngày thành lập Đoàn, tham gia ngày Hội truyền
thống Gia đình DIC… Vì vậy tạo nên không khí phấn khởi, thi đua trong từng tổ,
đội, đơn vị sản xuất, được Tổng Công ty đánh giá là đơn vị làm tốt phong trào thi
đua nhiều năm liền.
f) Công tác sản xuất:
* Sản xuất đá vật liệu xây dựng:
- Sản lượng đạt: 277.000 m3.
- Kế hoạch : 240.000 m3, đạt 115,41%
- Doanh thu: 34.098.292.909 đồng.
- Hiệu quả: Lãi 4.091.207.785 đồng.
* Sản xuất gạch Tuynel:
- Sản lượng đạt: 18,9 triệu viên.
- Kế hoạch: 24 triệu viên, đạt 78,75%
- Doanh thu: 18.405.024.045 đồng.
- Hiệu quả: Lỗ 3.908.301.779 đồng.
* Sản xuất gạch không nung:
60
 + Gạch Terrazzo:
- Sản lượng đạt: 118.000 m2.
- Kế hoạch: 120.000 m2. Đạt 98,33%
- Doanh thu: 9.938.408.803 đồng.
- Hiệu quả: Lỗ 2.232.150.396 đồng.
+ Sản xuất gạch Block: Bắt đầu sản xuất từ tháng 9/2014: năng suất chưa cao
đang trong quá trình chạy thử và tiêu thụ thâm nhập thị trường.
- Sản lượng đạt: 720.000 viên.
- Doanh thu: 1.458.971.501 đồng.
- Hiệu quả: Lãi 34.397.732 đồng.
* Thi công xây lắp: Trong năm 2015 Công ty không thực hiện thi công công
trình xây lắp nào mà chỉ tập trung cho công tác thanh quyết toán dứt điểm các công
trình từ năm trước. Đã quyết toán dứt điểm Công trình Đại Phước, hiện đang thực hiện
quyết toán công trình Kim Tơ, Bệnh viện Đa khoa và ATA.
g) Khai thác sét:
- Công ty hoàn thành kế hoạch khai thác 67.500m3/năm.
- - Sản lượng đạt : 67.500 m3, đạt 100% kế hoạch.
- - Doanh thu : 4.881.047.308 đồng.
- - Lợi nhuận : Lãi 2.542.309.166 đồng.
3.3.4 Nguồn cung ứng của công ty
Để sản xuất ra các loại vât liệu công ty cũng cần mua một số nguyên vật liệu từ
những công ty khác nhau. Những sản phẩm trên của Công ty chủ yếu được nhập từ
nhà sản xuất có uy tín trong và ngoài nước, nhằm phục vụ họat động kinh doanh tại thị
trường trong nước, đồng thời tạo điều kiện cho việc cạnh tranh mua hàng và đảm bảo
chất lượng ở đầu ra của Công ty.
Nhà cung ứng chủ yếu hợp tác liên doanh với Công ty để phân phối sản phẩm tại
thị trường Việt Nam, ngoài ra Công ty còn liên hệ với một số nhà sản xuất trong nước
khi có nhu cầu sản phẩm liên quan.
Bảng 3.19: Một số nhà cung cấp nguyên liệu

Tên Nguyên Liệu Nhà Cung Cấp

Công ty TNHH Chấn Long.

Xi măng
Công Ty Cổ Phần Đầu Tư& Phát Triển Công Nghiệp Bửu
Long

61
Đá xây dựng Công ty TNHH Thiên Thành
Gạch Terrazzo Công ty Granite Đại Sơn
Công Ty TNHH Thổ Mỹ Thành.
Gạch Bê tông cốt liệu
Công Ty TNHH Gạch Long Hưng.
Công Ty Tnhh Gạch Tuynel Thành Tâm.
Gạch Tuynel
Cơ Sở Sản Xuất Gạch Tuynel Phước Hòa
Công Ty TNHH MTV Vật Liệu Chịu Lửa Sao Đỏ.
Đất sét
Công Ty Cổ Phần Khoáng Chất Công Nghiệp Việt Nam
Than Công Ty TNHH Thổ Mỹ Thành

Điều này cho thấy Công ty không lo ngại về nguồn cung ứng nguyên liệu đầu
vào, tạo lợi thế cho hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty
Công ty có mối quan hệ và uy tín tốt đối với nhà cung ứng, cửa hàng kinh doanh
vật liệu xây dựng trong và ngoài Tỉnh.
Nằm trên địa bàn thuận lợi về nguồn tài nguyên, nguyên liệu, đường giao thông.
Tập trung nhiều cở sở chế biến nguyên vật liệu, đại lý lớn của các công ty chế biến,
sản xuất vật liệu xây dựng.
Tiếp giáp với các trung tâm kinh tế lớn của vùng Đông Nam Bộ, nằm trong vùng
tập trung nhiều khu công nghiệp - nơi sản xuất và cung cấp các sản phẩm đầu vào đối
với Công ty.
Chính với những thuận lợi nêu trên, năng lực tiếp cận và mua nguyên vật liệu
luôn ổn định và thuận lợi.
Tình hình dự trữ phân phối sản phẩm cho hoạt động kinh doanh của Công ty luôn
có kế hoạch theo dõi hàng tuần về phân phối sản phẩm cho các đại lý tạ phòng kinh
doanh, đồng thời Công ty luôn đưa ra phương án dự trữ sản phẩm theo từng thời điểm
tong mùa vụ thì lên kế hoạch là 30 ngày dự trữ.
3.3.5 Đối thủ cạnh tranh trên thị trƣờng
Công ty cổ phần đầu tư và phát triển DIC là một công ty kinh doanh về nhiều mặt
hàng, hàng hóa. Vì vậy đối thủ cạnh tranh của công ty ko chỉ tập trung vào một công
ty cụ thể nào mà bao gồm rất nhiều công ty thuộc các lĩnh vực khác nhau:
Trong năm 2015 cạnh tranh trên thị trường VLXD sẽ quyết liệt hơn bởi kinh tế
trong nước hội nhập sâu hơn với khu vực và thế giới. Đây cũng là năm Việt Nam cam
kết cắt giảm 93% số dòng thuế có mức thuế suất 0% và 7%. Đặc biệt, khu vực thương
mại tự do ASEAN (AFTA) cũng đang tiến tới thực hiện những cam kết cuối cùng để

62
thành lập Cộng đồng ASEAN (AEC) vào năm 2015. Đáng chú ý, thời gian qua, ngành
VLXD trong nước đầu tư ào ạt, dàn trải và thiếu định hướng chiến lược, dẫn đến cung
vượt cầu, tranh mua tranh bán. Trong khi đó, ngày càng nhiều sản phẩm VLXD nội địa
lại bị hàng ngoại chèn ép ngay trên sân nhà.
Theo tổng hợp mới nhất của Hiệp hội Thép Việt Nam (VSA), đến nay công suất
loại thép này của các nhà máy trên cả nước đã lên đến 11 triệu tấn, vượt gần gấp đôi
nhu cầu. Do nguồn cung vượt quá xa nhu cầu đã ra tạo sức ép cạnh tranh lớn giữa các
doanh nghiệp trong ngành. Đáng chú ý, dù cung-cầu chênh nhau khá lớn nhưng hiện
vẫn có nhiều dự án thép đã và đang được tiếp tục đầu tư mở rộng hoặc xây mới, nằm
xen kẽ ở hầu hết các tỉnh, thành phố trong cả nước. Các hoạt động cạnh tranh cả trong
nước và ngoài nước cũng sẽ diễn biến mạnh mẽ hơn khi Việt Nam gia nhập WTO. Do
đó, các dây chuyền sản xuất thép mới ra đời như Vinakyoei, Possco SS, Formosa góp
phần tăng cung mạnh mẽ. Tuy nhiên, việc gia tăng nguồn cung trong nước, nhưng lại
cộng thêm hàng nhập khẩu tràn vào nhờ được ưu đãi thuế nhập khẩu giảm theo Hiệp
định Tự do thương mại sẽ tạo ra khó khăn lớn cho ngành thép trong nước. Đáng lo
ngại hơn, còn có thép Trung Quốc thường xuyên được đưa vào thị trường Việt Nam
tiêu thụ với số lượng lớn.
Không chỉ lại ở lĩnh vực thép, thời gian gần đây còn xảy ra hiện tượng cung vượt
cầu ở một số mặt hàng như xi măng, gạch ốp lát, kính xây dựng… Nguyên nhân do
tình trạng đầu tư quá nóng, các doanh nghiệp tư nhân và Nhà nước đều ào ạt đầu tư
vào lĩnh vực này. Bên cạnh đó, việc bổ sung quá nhiều dự án nằm ngoài quy hoạch đã
làm tăng thêm sức ép về nguồn cung VLXD đối với thị trường. Đặc biệt, khi hội nhập
vào sân chơi toàn cầu, nhiều nước có nguồn cung VLXD dư thừa như Thái Lan, Nhật
Bản, Trung Quốc… sẽ đẩy mạnh xuất khẩu để giảm tồn kho, qua đó sẽ càng cạnh
tranh gay gắt hơn.
3.4 Đánh giá chung về công tác quản trị bán hàng
3.4.1 Ƣu điểm
Trong những năm gần đây, công ty chịu sự cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ
cạnh tranh, tuy nhiên công ty vẫn phát triển mạnh, luôn hoàn thành các mục tiêu đề ra
và đạt được nhiều thành tựu.
Về doanh thu, công ty đã thực hiện tốt trong hoạt động tăng doanh thu mặc dù
giá cả không thay đổi trong những năm gần đây. Doanh thu trong hoạt động bán buôn
và bán lẻ tăng cả về quy mô và tốc độ. Doanh thu trong hoạt động xuất khẩu có dấu
hiệu khởi sắc.

63
 Lợi nhuận của công ty tăng đáng kể, tỷ lệ tăng lợi nhuận từ năm 2013 đến năm
2015 lên đến 269,11% là do kết quả của việc tăng doanh thu, bên cạnh đó công ty đã
cắt giảm được chi phí sản xuất và giảm được chi phí bán hàng, quản lý doanh nghiệp
do công tác quản trị bán hàng đạt hiệu quả cao.
Công ty đã có thêm một lƣợng khách hàng khá lớn, độ bao phủ thị trường tăng
mạnh, đó là dấu hiệu tốt cho công ty trong việc gia tăng năng lực cạnh tranh.
Công ty đã chiếm thị phần tương đối lớn, vượt qua đƣợc một số đối thủ cạnh
tranh đã hoạt động lâu năm trong ngành. Bên cạnh đó, công ty đã nắm được thời cơ để
tấn công vào khách hàng của đối thủ cạnh tranh. Mạng lưới bán hàng rộng khắp, bao
phủ thị trường.
Trình độ nhân viên bán hàng đƣợc nâng cao, năng suất lao động của lực lượng
bán hàng tăng đáng kể.
Chất lượng sản phẩm có uy tín đối với các khách hàng trong nước và khách
hàng nƣớc ngoài. Có uy tín trong việc ký kết và thực hiện hợp đồng.
Công ty có nhà lãnh đạo sáng suốt và có nhiều kinh nghiệm trong hoạt động
kinh doanh sản phẩm tiêu dùng nhanh, dẫn dắt công ty đi đúng hướng và vạch ra các
chiến lược có mức độ khả thi cao.
3.4.2 Hạn chế
Chất lượng sản phẩm của công ty vẫn chưa vượt qua đối thủ cạnh tranh, dẫn đến
việc tấn công vào các khách hàng sử dụng trà trở nên khó khăn hơn. Khách hàng thị
trường thường trung thành với sản phẩm họ đang sử dụng.
Công ty vẫn chưa chú trọng đến hoạt động marketing và định vị cho thương hiệu,
do đó các chính sách marketing đề ra chủ yếu để đối phó với thị trường. Vì thế, việc
thiết lập chiến lược bán hàng vẫn chưa hợp lý, chưa hoạch định chi tiết, chỉ mang tính
chất chung chung.
Lực lượng bán hàng của công ty còn hạn chế so với quy mô thị trường, nếu nhân
viên ở các tỉnh nghỉ việc sẽ không có nhân viên khác thay thế, thị trường sẽ bị bỏ
trống. Năng suất bán hàng vẫn chưa đạt hiệu quả cao. Hoạt động chăm sóc khách hàng
còn khá sơ sài dẫn đến công ty mất một lượng khách hàng đáng kể.
Công tác quản trị bán hàng chưa đạt được hiệu quả cao, các giám sát bán hàng
không thực hiện đầy đủ chức năng của giám sát bán hàng vì vẫn phải đi bán hàng để
hoàn thành mục tiêu doanh số do công ty đưa ra.
Các đại lý theo hợp đồng không chú trọng đến việc đưa sản phẩm của công ty ra
thị trường, do đó hoạt động của các đại lý không đạt hiệu quả cao. Xảy ra trường hợp
cạnh tranh giữa đại lý theo hợp đồng và chính nhân viên bán hàng của công ty.
64
 Công ty muốn phát triển bền vững thì phải quan tâm hơn về những hạn chế trên,
bên cạnh đó phải tìm ra nguyên nhân gây ra hạn chế để có biện pháp cải thiện và
phòng ngừa hợp lý.

65
 KẾT LUẬN CHƢƠNG III

Trong nền kinh tế thị trường, với sự cạnh tranh khắc nghiệt thì vấn đề phải làm
sao đưa được hàng của mình vào thị trường để người tiêu dùng chấp nhận, đồng thời
vẫn đảm bảo kinh doanh có lãi, luôn là một câu hỏi lớn đối với những doanh nghiệp ,
đang tứng bước vươn lên như công ty CP VLXD DIC. Qua thực tế hoạt động quản trị
bán hàng tại công ty, các vấn đề liên quan đến tổ chức lực lượng bán hàng, phương
thức bán, tuyển chọn, mạng lưới phân phối…đã được ban lãnh đạo, cùng toàn thể nhân
viên thực hiện khá tốt và đã đạt được những thành quá đáng kể, hàng hóa đã được
khách hàng chấp nhận, hoạt động kinh doanh có lãi, mức tăng trưởng qua các năm
trung bình đạt trên 5%, bộ máy nhân sự cũng đã dần ổn định, uy tín của công ty không
ngừng được nâng lên. Tuy nhiên, theo đánh giá thì công ty vẫn có thể đạt được những
thành tựu lớn hơn nữa, nếu công ty giải quyết được một vài yếu kém còn tồn tại trong
công tác quản trị bán hàng tại công ty, cần có những giải pháp thích hợp để công ty
tăng trưởng hơn nữa trong các giai đoạn tiếp theo.

66
 CHƢƠNG IV: MỘT SỐ GIẢI PHÁP
NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ BÁN HÀNG
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VẬT LIỆU XÂY DỰNG DIC
4.1 Hƣớng phát triển của công ty trong thời gian tới
Trong những năm sắp tới công ty sẽ tiếp tục đẩy mạnh nghiên cứu và nâng cao
hơn nữa khả năng phục vụ và chăm sóc khách hàng. Với những chiến lược hoàn thiện
sản phẩm và tung ra những sản phẩm mới để đáp ứng nhu cầu đa dạng và thay đổi
nhanh chóng của khách hàng. Công ty cổ phần đầu tư và phát triển xây dựng DIC luôn
luôn giữ vững nguyên tắc trong kinh doanh của mình đó là: “chất lượng là hàng đầu”
và phương châm phục vụ “ hướng vào khách hàng”.
Mục tiêu của công ty trước mắt là tích cực quảng bá sản phẩm để tăng thêm khả
năng tiếp cận tìm hiểu của khách hàng nhằm tăng thị phần của công ty và cạnh tranh
đối với các đối thủ khác. Tăng cường công tác nghiên cứu nhu cầu và xu thế biến đổi
nhu cầu của khách hàng để nhanh chóng có những chiến lược về sản phẩm để khắc
phục thích ứng với những biến đổi trong nhu cầu đó. Bên cạnh đó công ty còn chú
trọng nâng cao chất lượng sản phẩm cùng với quá trình marketing của công ty.
Tăng doanh thu của công ty bằng cách kích thích khách hàng sẵn có và thu hút
khách hàng của các đối thủ cạnh tranh nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh. Đây chính
là vấn đề sống còn của công ty trên thị trường. Công ty nhận thấy chỉ có thể phát triển
được khi khả năng cạnh tranh của công ty ngày càng tăng lên. Sức cạnh tranh cao luôn
giúp công ty tăng khả năng trong kinh doanh các phương thức bán hàng. Trong thời
gian tới, mục tiêu cơ bản tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường nội địa - thúc đẩy
mạnh mẽ tiêu thụ sản phẩm.
Nâng cao uy tín của công ty trên thị trường trong và ngoài nước. Có uy tín khả
năng kinh doanh trên thương trường thuận lợi hơn cả trong hiện tại cũng như trong
tương lai, khả năng ổn định và phát triển kinh doanh của công ty ngày càng cao tạo
cho mục tiêu khác cũng phát triển.
Kinh doanh phải có hiêu quả, từ đó có khả năng tái đầu tư để phát triển và phát
huy tốt vai trò trong nền kinh tế, đóng góp đầy đủ cho ngân sách nhà nước, tăng lợi
nhuận cho công ty.
Đưa ra chíến lược cạnh tranh nhanh và kịp thời, cần lập chiến lược cạnh tranh
theo từng tháng, từng quý và phù hợp với từng loại sản phẩm.
Mở rộng đại lý, các khu vực bán hàng. Đưa ra chính sách mở rộng đại lý một
cách hợp lý như sau:
 Tạo dựng mối quan hệ đối tác dài hạn trên cơ sở những cam kết hợp tác và
67
chia sẻ mục tiêu.
 Hợp tác trên cở sở win-win, vì lợi ích của cả 2 bên.
 Thường xuyên chia sẻ thông tin và hỗ trợ kịp thời.
 Chính sách hỗ trợ công bằng và hợp lý trên toàn bộ kênh phân phối.
 Cam kết bảo vệ tối đa cho đại lý trước những biến động của thị trường và
cạnh tranh
4.2 Giải pháp
4.2.1 Về công tác tổ chức lao động:

Tiếp tục sắp xếp lại bộ máy quản lý, theo hướng tinh giảm những cán bộ không
phù hợp, bổ sung, luân chuyển cán bộ, bổ nhiệm cán bộ đúng năng lực, chuyên môn,
đảm nhận các vị trí trọng yếu của Công ty, tạo bước đột phá trong sản xuất kinh doanh
và tìm hướng đi mới cho công ty trong giai đoạn tới.

Rà soát kiểm tra các quy chế, nội quy, xây dựng mới hoặc bổ sung lại cho
phù hợp với quá trình hoạt động của Công ty, tạo hành lang pháp lý nhằm nâng
cao công tác quản lý, kỷ cương, kỷ luật được thực hiện nghiêm minh, công bằng,
công khai, minh bạch, nhằm kích thích nâng cao năng suất lao động, nâng cao
chất lượng, sản phẩm tiết kiệm, chống tham ô, lãng phí tăng hiệu quả trong sản
xuất kinh doanh.

Xây dựng lại đơn giá khoán lương của toàn Công ty, công tác tuyển dụng,
xây dựng cụ thể cho từng đơn vị.

4.2.2. Công tác kinh doanh:

Tiếp tục phát huy thế mạnh sẵn có, củng cố và bổ sung các mối quan hệ với
khách hàng, tiếp thị và quảng bá sản phẩm của Công ty, hoàn thiện các cơ sở
pháp lý về tiêu chuẩn sản phẩm, giới thiệu các đơn vị và các cửa hàng tiêu thụ
sản phẩm những sản phẩm mới; tăng cường cán bộ tiếp thị bán hàng, với tinh
thần nhiệt huyết, năng động, có tư duy và chuyên môn cao, nhằm tiêu thụ tốt sản
phẩm của Công ty.

Làm tốt công tác thu hồi công nợ, tăng cường bán hàng thu hồi tiền mặt,
hoặc khách hàng chuyển tiền trước, phấn đấu giảm nợ phải thu xuống 10 tỷ đồng.

Công tác cung ứng vật tư: Lựa chọn thêm nhà cung cấp, mỗi loại vật tư ít
nhất có 02 nhà cung cấp nhằm hạn chế sự tăng giá và nâng cao khả năng cung
ứng nhanh, kịp thời và có thể thanh toán chậm.

68
 Cũng cố lại tổ chức lại bộ máy làm công tác tiếp thị sản phẩm, tinh giảm, bộ máy
xây dựng đội ngũ bán hàng tinh nhuệ, bản lĩnh, có trách nhiệm và uyển chuyển trong
bán hàng và thu hồi công nợ.

Tìm kiếm công trình xây lắp để tăng doanh thu cho công ty, bù đắp thiếu hụt
doanh thu từ hoạt động sản xuất.

4.2.3. Công tác tài chính:

Thực hiện đúng chế độ nhà nước quy định trong công tác sử dụng vốn và tài sản
tại Công ty, tổ chức hạch toán, theo dõi công nợ và quyết toán tài chính đầy đủ.

Xây dựng kế hoạch tài chính cụ thể để phục vụ cho nhu cầu sản xuất kinh doanh
hàng tháng trên cơ sở kế hoạch sản xuất kinh doanh đã được phê duyệt. Tăng cường
công tác kiểm soát chi phí nhằm chống thất thoát, lãng phí, giảm giá thành sản phẩm.
Tập trung xử lý dứt điểm các tồn tại về tài chính từ 02 Công ty trước sáp nhập, làm
lành mạnh và minh bạch tài chính. Tăng cường công tác thu hồi công nợ và xử lý nợ
xấu, quan hệ tốt với các tổ chức tín dụng nhằm đảm bảo đủ vốn cho SXKD 2016.

Có kế hoạch huy động vốn từ kênh bên ngoài hoặc CBCNV để tăng vốn lưu
động.

Tiếp tục thực hiện thanh lý tài sản không có nhu cầu sử dụng đã được Tổng Công
ty phê duyệt, nhằm thu hồi, giảm chi phí tài chính.

4.2.4. Cơ sở hạ tầng

Thực hiện thi công tiếp tại công trình ATA song song với việc quyết toán dứt
điểm phần khối lượng đã thi công từ trước.

Đề nghị Tổng Công ty hỗ trợ giao cho Công ty thi công các công trình hạ tầng kỹ
thuật tại các dự án do DIC Corp làm chủ đầu tư nhằm tận dụng đưa vật tư sẵn có của
Công ty như đá, gạch terrazzo vào công trình.

4.2.5. Công tác đầu tƣ:

Hoàn thiện sửa chữa dây chuyền 2 nhà máy gạch Tuynel đưa vào hoạt động nâng
cao sản lượng.

Tiếp tục nghiên cứu, lập dự án đầu tư dây chuyền sản xuất gạch không nung với
công suất và thiết bị hiện đại, theo lộ trình chuyển sang sử dụng gạch không nung của
Nhà nước.

69
 Nghiên cứu phương án sử dụng hiệu quả 4000 m2 Khu Văn phòng Long
Toàn, Khu Tập thể và 2,7 ha đất ngoài Mỏ đá.

4.2.6. Công tác sản xuất:

Nâng cao sản lượng sản xuất các mỏ và Nhà máy, ổn định chất lượng sản phẩm,
đảm bảo tuyệt đối an toàn lao động.
Quyết liệt trong việc xin hạ Cos khai thác Mỏ đá lô 1, từ cos +50 xuống cos +20.
Coi đây là nhiệm vụ hàng đầu cho việc tồn tại và phát triển của Công ty trong các năm
tiếp theo.
Tận dụng tối đa ưu thế trong năm 2016 là sản phẩm gạch Tuynel tiêu thụ tốt và
giá than giảm mạnh để tăng công suất, phấn đấu hoà vốn. Duy trì khai thác mỏ sét với
công suất 67.500 m3/năm và tiến tới đề nghị tăng công suất mỏ để khai thác bù cho các
năm đầu đưa mỏ vào hoạt động chưa khai thác hết công suất.
Năm 2016 là năm tiếp tục rất khó khăn với các đơn vị sản xuất vật liệu xây dựng,
thị trường bất động sản chưa khởi sắc, nền kinh tế gặp khó khăn, sức mua giảm, sự
cạnh tranh khốc liệt giữa các đơn vị sản xuất VLXD, giá cả đầu vào và một số mặt
hàng biến động ảnh hưởng trực tiếp đến sản xuất kinh doanh của Công ty.
Năm 2016 theo dự đoán vẫn là năm rất khó khăn, Ban Giám đốc Công ty cùng
với tập thể người lao động sẽ nổ lực hết mình, cùng thực hiện kế hoạch đã đề ra, thực
hiện đồng bộ nhiều giải pháp, trong tất cả các lĩnh vực của Công ty như công tác tài
chính, nhân sự, đầu tư, tổ chức sản xuất nhất là tập trung thực hiện bằng được kế
hoạch sản xuất đã được Đại hội thông qua, bảo đảm đời sống người lao động, thực
hiện đầy đủ các chế độ Nhà nước và đạt lợi nhuận đã cam kết.

Ban Giám đốc rất mong được sự chia sẻ và đóng góp ý kiến của các vị
lãnh đạo và quý cổ đông. Xin chúc các vị lãnh đạo và quý cổ đông lời chúc sức
khỏe, hạnh phúc và thành đạt, chúc đại hội thành công.

4.2.7 Đào tạo bồi dƣỡng cán bộ và nhân viên bán hàng
Đối với lực lượng quản lý và bán hàng hiện tại
Nhu cầu đào tạo và bồi dưỡng khi có những vấn đề sau.
Các đối thủ có phương pháp kinh doanh mới đòi hỏi phải huấn luyện kỹ năng
ứng phó.
Các nhân viên làm được một thời gian có khả năng trì trệ và hình thành những
thói quen không tốt.Sự cạnh tranh gay gắt về thị trường, sản phẩm và khách hàng.
Các kỹ thuật mới giúp nhân viên làm việc hiệu quả hơn.

70
 Công ty có chính sách hoặc sản phẩm mới đòi hỏi nhân viên phải nắm bắt kịp
thời.
Đối với nhân viên bán hàng mới:
Những nhân viên bán hàng mới được tuyển dụng nếu được đào tạo đầy đủ thì
hiệu quả làm việc sẽ cao hơn. Mục tiêu chính của việc đào tạo nhân viên bán hàng mới
là: tăng cường kiến thức và kinh nghiệm về kinh doanh, về công ty và sản phẩm; giúp
nhân viên hội nhập và phát triển khả năng trong môi trường mới.
Nhân viên bán hàng mới thường được yêu càu đào tạo theo các cách thức như sau:
Cách chìm hoặc nổi: Nhân viên được giao khu vực bán hàng và nhà quản trị bán
hàng hay người huấn luyện thực tế sẽ chịu trách nhiệm huấn luyện nhân viên này. Sau
một khoảng thời gian ngắn, những người vừa mới được tuyển dụng và huấn luyện này
sẽ trực tiếp giao dịch với khách hàng, nhà quản trị sẽ giám sát quá trình nµy và đưa ra
những dánh giá cuối cùng
Các chương trình thiết kế: Nhân viên bán hàng mới sẽ được đào tạo theo một
chương trình thiết kế khá kỹ càng mang tính tiêu chuẩn. Chương trình này sẽ cung cấp
những kỹ năng bán hàng cần thiết, thông tin về công ty, khách hàng và sản phẩm.
Chương trình tổng hợp: Được thực hiện theo cách thức cho nhân viên mới thực
tập làm việc trong khoảng thời gian ngắn có sự giám sát và huấn luyện của người phụ
trách trực tiếp, sau khi được đánh giá về năng lực và thái độ, nếu đạt người nhân viên
mới này sẽ được gửi đi đào tạo theo chương trình được thiết kế theo tiêu chuẩn và thời
gian phù hợp.
4.2.8 Đẩy mạnh nghiên cứu thị trƣờng.
Để giải bài toán cung vượt cầu, giảm tồn kho trước sức ép cạnh tranh, doanh
nghiệp sẽ phải nâng sức cạnh tranh sản phẩm bằng nhiều chiến lược khác nhau, đồng
thời chú trọng hơn vào nội địa và đẩy mạnh xuất khẩu qua một số thị trường. Các
doanh nghiệp VLXD trong nước cần cạnh tranh lành mạnh bằng chất lượng sản phẩm,
giảm chi phí và giá thành sản xuất. Để làm được những việc đó chúng ra phải nghiên
cứu thị trường đẻ giúp cho ban lãnh đạo của công ty có cái nhìn đúng đắn và đưa ra
những chính sách phù hợp.
Để công tác thu nhập thông tin, điều tra nghiên cứu thị trường đạt được kết quả
mong muốn, Công ty cần chia thị trường nội địa thành các vùng hẹp, có thể phân chia
theo các vùng địa lý như: Vùng đồng bằng, miền núi, thành phố, nông thôn.
Thu nhập thông tin về thị trường, khách hàng thông qua các đại lý bán hàng của
Công ty.

71
 Hàng năm tổ chức hội nghị khách hàng, lấy ý kiến của khách hàng, đề xuất
những biện pháp khắc phục khó khăn trong tiêu thụ sản phẩm của Công ty trong năm
qua.
Thường xuyên đi khảo sát khách hàng và các đại lý để biết tình hình tiêu thụ
sản phẩm.
4.2.9 Hoàn thiện mạng lƣới phân phối.

Mạng lưới phân phổi là dùng để thỏa mãn nhu cầu của người tiêu dùng, đưa sản
phẩm từ công ty đến người tiêu dùng một cách nhanh nhất và đỡ tốn kém nhất.
Có 3 kênh phân phối chính
Kênh I: Sản Phẩm từ Công ty - người tiêu dùng
Kênh II: Sản phẩm từ Công ty  người bán lẻ  người tiêu dùng
Kênh II: Sản phẩm từ Công ty  đại lý  người tiêu dùng
Công ty cổ phần vật liệu xây dựng DIC là công ty chuyên cung cấp cán hàng
hóa, vật liệu cho các công ty xây dựng nên công ty sử dụng chủ kênh phân phối chủ
yếu là kênh I.
“Hàng được bán thẳng cho người tiêu dùng tại kho, quầy hàng... của Công ty
hoặc giao tại kho, đầu mối của người tiêu dùng. Với kênh tiêu thụ này, khách hàng của
Công ty thường là các doanh nghiệp thường mua với số lượng lớn và thường xuyên.
Do đó, công ty phải đảm bảo chất lượng và giao hàng đúng thời gian quy định trong
hợp đồng để giữ uy tín. Mặt khác, Công ty sử dụng các dịch vụ sau khi bán như vận
chuyển đến tận nơi, chịu trách nhiệm về sản phẩm trước khi giao. Họ là những khách
hàng lớn của Công ty do đó, cần có các biện pháp khuyến khích và có mối quan hệ
chặt chẽ để duy trì khách hàng cũng như doanh số bán ra.”
Việc hoàn thiện mạng lưới kênh phân phối là rất quan trọng trọng. Việc đưa hàng
hóa của công ty đến gần với khách hàng hơn. Việc hoàn thiện lại mạng lưới phân
phối dựa trên hai biện pháp:
Phát triển số lượng và diện phủ các chi nhánh bằng việc củng cố và đẩy mạnh
mạng lưới tiêu thụ tại các thị trường trọng điểm. Xây dựng và tổ chức các nơi phân
phối, bán hàng để phục vụ khách hàng một cách tốt nhất.
Phát triển chất lượng hoạt động của các cửa hàng bán hàng thuộc công ty bằng
cách điều chỉnh chính sách tạo ra lợi nhuận cho các cửa hàng ngày một phát triển.
4.2.10 Hoàn thiện chính sách giá

72
 Điều chỉnh một số yếu tố cho phù hợp với điều kiện tiêu thụ tại thị trường, với tập
tính tiêu dùng của người Việt, giá cả vừa phải & nâng cao chất lượng phục vụ khách
hàng. Xác định rõ phẩm cấp và hướng thị trường mục tiêu cho từng loại sản phẩm.
Có những qui định rõ ràng về giảm giá bán sản phẩm & hoa hồng.
Đối với khác hàng:
Thanh toán nhanh. Nếu trả hết tiền trong ngày, hoặc trả hết tiền của tổng giá trị
lô hàng sau khi giao dịch xong:
Nếu có hóa đơn từ 5 triệu đồng đến 19 triệu đồng thì được giảm 1% giá bán tại
thời điểm đó.
Nếu có háo đơn từ 19 triệu đồng trở lên thì giảm 1.2% giá trị bán tại thời điểm
đó.
Các sản phẩm khác như gạch, đá, đất có hóa đơn bất ky , giảm 3% giá bán tại
thời điểm.
Thanh toán chậm: Các trường hợp mua bán trả chậm thể hiện trên hợp đồng kinh
tế, mặt hàng, thỏa thuận khác, được người có thẩm quyền phê chuẩn ký duyệt, tùy theo
các điểu khoản thỏa hiệp thì không được chiết khấu.
Đối với CBCNV: Sẽ được hưởng tiền hoa hồng sau khi bán hàng tùy theo quy
định, tùy theo mặt hàng, khả năng thanh toán….
4.3 Kiến nghị
4.3.1 Với nhà nƣớc
Nhà nước cần có cơ chế, chính sách hỗ trợ cho xuất khẩu VLXD. Cụ thể, quan
tâm hơn đến hàng rào thuế quan, hàng rào kỹ thuật, chứng nhận xuất xứ hàng hóa, đặc
biệt cần xây dựng thương hiệu, mạng lưới tiếp thị, phân phối sản phẩm thật tốt để giúp
doanh nghiệp trong nước ứng phó trước sức ép cạnh tranh khi hội nhập. Cục Xúc tiến
thương mại cần có chiến lược, tổ chức mạng lưới đồng bộ nhằm tạo cầu nối giúp các
doanh nghiệp có cơ hội tiếp cận các thị trường mới hiệu quả nhất.
Ngoài ra, nên có những ưu tiên với ngành VLXD để đảm bảo phát triển ổn định,
trong lâu dài như: đầu tư, phát triển có kế hoạch, bám sát vào quy hoạch; cải tiến công
nghệ, sản xuất để đạt được năng suất cao hơn, chất lượng tốt hơn, chi phí thấp hơn. Ưu
tiên vốn ngân sách đầu tư cho ngành khai thác xây dựng, tạo điều kiện duyệt các dự án
nhỏ.
Các sản phẩm Trung Quốc nhái các sản phẩm mang nhãn hiệu nổi tiếng đã tràn
vào thị trường Việt Nam rất nhiều và có mặt ở khắc mọi nơi, mọi cửa hàng vật liệu.
Các cơ quan chức năng cần thắt chặt hơn nữa vấn đề quản lý, thanh tra, kiểm tra các
cơ sở sản xuất, kinh doanh, nhập khẩu các loại VLXD trên thị trường, kịp thời phát
73
hiện xử lý các vi phạm tránh tình trạng bán hàng giả, hàng lậu còn hoành hành trên thị
trường như hiện nay.
Sớm phê duyệt định hướng phát triển sản xuất kinh doanh ngành xây dựng đến
năm 2020 để các địa phương có cơ sở quy hoạch, xây dựng chính sách khuyến khích
các thành phần kinh tế đầu tư vào sản xuất kinh doanh xây dựng cũng như các thành
phần kinh tế khác.
Chỉ đạo ngân hàng thương mại cho phép Công ty vay vốn trung và dài hạn đầu tư
công nghệ khai thác vật liệu xây dựng hiện đại.
Giảm thuế nhập khẩu đối với thiết bị công nghệ phục vụ khai thác và sản xuất
vật liệu xây dựng và giảm thuế nhập khẩu vật liệu xây dựng đặc biệt là sắt, thép nhằm
ổn định thị trường vật liệu xây dựng.

Nghiên cứu lại chính sách thuế lợi tức hiện hành để doanh nghiệp có điều kiện
tích lũy, đầu tư mở rộng sản xuất. Khuyến khích các doanh nghiệp cổ phần hóa bằng
cách cho miễn mọi sắc thuế trong những năm đầu tiên, có chính sách ưu đãi cho vay từ
quỹ đầu tư và phát triển ngành công nghiệp.
Cân đối nguồn tín dụng từ quỹ bổ trợ đầu tư của thành phố cho ngành công
nghiệp để nhằm đổi mới trang thiết bị với lãi suất ưu đãi dưới 8% một năm thay vì
13,2% một năm như hiện nay.

Tỉnh cần xem xét để không thu thuế vốn đối với các doanh nghiệp nhà nước, vì
doanh nghiệp khi được nhà nước giao vốn có trách nhiệm phải bảo tồn và đã nộp thuế
doanh thu, thuế lợi tức cho nhà nước từ nguồn vốn đó làm ra. Đồng thời nên cho các
doanh nghiệp được khấu trừ tiền đền bù giải tỏa và tiền thuê đất hàng năm của nhà
nước.
4.3.2 Với doanh nghiệp tƣ nhân thƣơng mại – xây dựng
Doanh nghiệp cần nâng cao trình độ quản lý, điều hành; lựa chọn những mặt
hàng có lợi thế cạnh tranh, chủ động tham gia thị trường quốc tế và tận dụng sử dụng
nguyên liệu là phế thải, nhiên liệu có thể tái tạo được. Ngoài việc sản xuất kinh doanh
công ty còn phải quan tâm đến vấn đề môi trường. Là một công ty cổ phần vật liệu xây
dựng nên vấn đề khai thác đá, cát diễn ra thường xuyên, công ty cần phải có những
chính sách khai thác hợp lý để tránh gây tác hại đến môi trường thiên nhiên.
Xây dựng từ các hoạt động xã hội (phương pháp đạt hiệu quả cao trong địa bàn
với chi phí thấp): Tổ chức và tham gia các hoạt động trong phong trào thanh niên; hoạt
động giao lưu văn hoá, văn nghệ; hoạt động thể dục thể thao với các cơ quan ban
ngành trong Tỉnh.

74
 Thực hiện mạnh mẽ các đột phá chiến lược, tái cơ cấu nền kinh tế gắn
với chuyển đổi mô hình tăng trưởng, nâng cao hiệu quả và năng lực cạnh tranh, phấn
đấu tăng trưởng cao hơn năm 2015.

75
 KẾT LUẬN CHƢƠNG IV

Tại mỗi một thời điểm, thì các doanh nghiệp luôn có những biến động nhất
định, cách giải quyết các vấn đề trong giai đoạn này cần thận trọng và thực hiện từng
bước, không thể nôn nòng đòi hỏi có kết quả ngay được. Trong phạm vi hạn chế của
đề tài, người viết xin đưa ra một số giải pháp ban đầu để cải thiện một số vấn đề trong
công tác quản trị bán hàng tại công ty phục vụ cho mục tiêu phát triển của công ty
trong thời gian khoảng 3 đến 5 năm tới. Các ý kiến đưa ra chủ yếu điều chỉnh các bất
cập về hệ thống phân phối, cải tổ lực lượng bán hàng, công tác quản lý nhân viên, linh
động các hình thức bán hàng cho phù hợp với xu hướng của thị trường. Trong công tác
bán hàng không phải bất cứ công ty nào có thể dễ dàng đạt được thành công, phát triển
bền vững, nếu không nhận thức rõ được tầm quan trọng của hoạt động quản trị bán
hàng.

76
 KẾT LUẬN

Khi nền nền kinh tế ngày càng phát triển, ngày càng có nhiều công ty mở ra
và phát triển, mở rộng quy mô phát triển của mình để thu hút thêm nhiều khách hàng.
Điều đó, đồng nghĩa với việc chúng ta bước vào một sân chơi mà trong đó quy luật thị
trường điều phối tất cả sự tồn vong của các doanh nghiệp. Do vậy các doanh nghiệp
muốn tồn tại được cần phải nỗ lực hoàn thiện mình. Đối với các doanh nghiệp VLXD
thì không chỉ là mở rộng thị trường mà cũng cần phải hoàn thiện công tác quản trị bán
hàng. Điều này có thể cho thấy Công ty ngày càng có nhiều khách hàng, bạn hàng, nhà
cung cấp để lựa chọn, nhưng cũng có không ít các đối thủ cạnh tranh. Vì vậy, để đảm
bảo quá trình hoạt động liên tục cho Công ty đòi hỏi công tác quản trị bán hàng phải
ngày càng được hoàn thiện.
Quản trị bán hàng là một phần của hoạt động kinh doanh sôi động và có tính cá
nhân cao. Với tố chất và những kỹ năng thích hợp, bất kỳ ai cũng có thể nhanh chóng
đạt được những mục tiêu cá nhân cũng như những thành đạt về tài chính thông qua
nghề nghiệp bán hàng và quản trị bán hàng. Hoạt động quản trị bán hàng luôn không
thể tách rời giữa con người với tổ chức, doanh nghiệp với môi trường kinh doanh. Sự
phối hợp nhịp nhàng giữa các phòng như phòng nhân sự, phòng kế toán, bộ phận sản
xuất... với phòng kinh doanh sẽ làm tăng khả năng cung ứng hàng hóa dịch vụ của
doanh nghiệp. Bên cạnh đó, ngay trong nội bộ phòng kinh doanh, việc thiết lập mục
tiêu, hoạch định chính sách, xây dựng và quản lý, giám sát lực lượng nhân viên bán
hàng phải được triển khai đồng bộ với sự hợp tác nhuần nhuyễn giữa cấp quản lý và
nhân viên là yêu cầu vô cùng quan trọng đối với doanh nghiệp.

77
 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

 Văn bản pháp luật:

 Theo Nghị định số 91/2009/NĐ-CP ngày 21/10/2009 của Bộ Trưởng bộ Kinh
tế
 Giáo trình tham khảo:
 Phạm Thị Thu Phương (1995), Nghiệp vụ và quản trị bán hàng, NXB Thống
kê.
 James M. Comer (2002), Quản trị bàn hàng, Lê Thị Hiệp Thương và Nguyễn
Việt Quyên biên dịch, NXB Tp. Hồ Chí Minh.
 Robert J. Calvin (2004), Nghệ thuật quản trị bán hàng, Phan Thăng biên dịch,
NXB Thống Kê.
 Philip Kotler (2000), Những nguyên lý tiếp thị, Huỳnh Văn Thanh biên dịch,
NXB Thống kê.
 Douglas J.Dalrymple – William L.Cron – Thomas E. Decarlo (2001), Sales
Management, Seventh Edition, John Willey & Sons.
 Một số tài liệu khác:
 Bảo Hải (2010), “Cuộc cạnh tranh giữa 3G và ADS”,http//:www.vnMedia.
 Chu Khôi (2011), “Cơ hội phát triển thị trường ”, http//:www.VnEconomy.
 Tôn Thất Hải và Hà Thị Thùy Dương (2009), Quản trị bán hàng, tài liệu giảng
dạy, lưu hành nội bộ Đại Học Mở Tp. HCM.
 Báo cáo tổng kết tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2014,2015 của
Công ty Cổ phần vật liệu xây dựng DIC.
 Cơ cáu tổ chức bộ máy quản lý các đơn vị sản xuất của công ty cổ phần vật
liệu xây dựng DIC

78