Agnieszka Kopczyńska,

Wiole a Szygałowicz

Program profilaktyki wypalenia zawodowego dla managerów

średniego szczebla

Wstęp

W oparciu o potrzeby rynkowe i niesłabnący problem wypalenia zawodowego poniżej

przedstawiono kompleksowy program profilaktyki skierowany do managerów średniego
szczebla. Program oparty jest na efektywnych rozwiązaniach, popartych wiedzą
psychologiczną.

Grupa odbiorców: Managerowie średniego szczebla

Uzasadnienie: To właśnie managerowie średniego szczebla odpowiadają za realizację polityki

i planów opracowanych na najwyższym szczeblu oraz za koordynowanie i nadzorowanie
działań managerów niższego szczebla. Mają najtrudniejsze zadanie, gdyż oficjalne plany ‘z
góry’ muszą przełożyć na język managerów najniższego szczebla (często mniej
wykwalifikowanych), są łącznikami między niższym i wyższym szczeblem organizacji.
Spoczywa na nich duża odpowiedzialność, a nie zawsze mają na tyle decyzyjności by
współtworzyć wdrażane rozwiązania czy zmiany. Są ograniczeni nakazami zarządu i
wewnętrznymi regulacjami. Każdego dnia muszą podejmować szereg decyzji zarządzając
podległymi sobie managerami niższego szczebla i pomagać im, gdy oni sami mają problem ze
swoim zespołem. Są przeciążeni pracą, bardzo często działają pod presją czasu, w warunkach
niepewności co prowadzi do stresu, wyczerpania, utraty wiary we własne możliwości. Są
grupą podatną na wypalenie zawodowe, które obniża efektywność wykonywanej pracy oraz
jakość funkcjonowania psychospołecznego. Z badań przeprowadzonych przez Jabłkowską i
Borkowską (2005) wynika, że poczucie nadmiernego obciążenia pracą, niepewność wywołana
organizacją oraz trudności interpersonalne, jak np. brak poprawnych relacji między
pracownikami, przy jednoczesnej małej stymulacji pozytywnej, jaką są np. nagrody w pracy,
stanowią jedne z najbardziej stresogennych czynników w pracy wśród managerów. Wyniki te
stanowią potwierdzenie wcześniejszych badań (Cooper i Marshall, 1987; Łoboda, 1990).
Cel programu

Program umożliwia managerom średniego szczebla zdobycie profesjonalnej wiedzy na temat

wypalenia zawodowego, pozwala wpłynąć na ich motywację i zaangażowanie w pracę.
Program zakłada szereg działań, które po zbadaniu potrzeb pracowników mogą być
wybiórczo, bądź całościowo wdrażane w firmie. Propozycja różnorodnych działań niesie za
sobą mierzalne efekty przeciwdziałania wypaleniu zawodowemu na poziomie jednostkowym
(mniejszy stres, większa satysfakcja i zaangażowanie w wykonywaną pracę), a co za tym idzie
również na poziomie organizacyjnym (polepszenie kultury organizacyjnej, ułatwienie
komunikacji i współpracy pomiędzy poszczególnymi jednostkami, większa efektywność i
wydajność organizacji, zmniejszenie zachowań kontrproduktywnych, niższe koszty rekrutacji,
lepszy wizerunek pracodawcy).

Propozycja działań profilaktycznych, chroniących managerów przed wypaleniem

zawodowym.

W ramach profilaktyki wypalenia zawodowego proponujemy następujący,

wielopłaszczyznowy program działań:

1. Cykl szkoleń
Składa się on z kilku bloków tematycznych, z których każdy uwzględnia jedno lub więcej
spotkań. Pracownicy sami mogą wybrać, w których blokach szkoleniowych mają ochotę wziąć
udział. Dzięki temu zwiększamy szanse na to, że otrzymają oni wiedzę, która faktycznie jest im
potrzebna i czują, że im jej brakuje. Jednocześnie managerowie nie będą czuli się zmuszeni,
zawiedzeni czy wręcz znudzeni szkoleniami, które nie odpowiadają ich potrzebom lub które
już kiedyś odbyli.
Oferta szkoleniowa składa się z następujących bloków tematycznych:

● Radzenie sobie ze stresem

Merytoryczne wprowadzenie do tematyki stresu. Podczas wykładu uczestnicy otrzymują

wiedzę teoretyczną, a następnie omawiają zastosowanie poznanych zagadnień w formie
konwersatorium. Na koniec pracownicy będą mieli szansę uczestniczyć w sesji mindfullness, a
także poznać techniki relaksacyjne. Wstęp merytoryczny, uwzględnia następujące
zagadnienia:

o Mechanizmy powstawania stresu

o Rodzaje stresu i opis jego działania na nasz organizm
o Przyczyny, objawy i konsekwencje stresu (zarówno w perspektywie
krótkotrwałej jak i w przypadku występowania chronicznego stresu)
o Rozpoznawanie własnych, najczęściej występujących stresorów i zbadanie
poziomu stresu w codziennym życiu
o Style radzenia sobie ze stresem
o Rozpoznawanie własnych zasobów i zwrócenie uwagi na nie
o Narzędzia radzenia sobie ze stresem

● Zarządzanie sobą w czasie

Analiza swojej produktywności, planu dnia oraz środowiska (narysowanie „krzywej

produktywności” i „krzywej zakłóceń”). Poznanie narzędzi do efektywnego zarządzania
zadaniami w czasie, takich jak Matryca Eisenhowera, metoda 60-20-20 czy zasada Pareto.
Nauka priorytetyzacji celów i delegowania obowiązków w oparciu o ćwiczenia skupione na
własnych przykładach z codziennego dnia pracy.

● Asertywność & feedback

W skład omawianych zagadnień wchodzą: pojęcie asertywności, rodzaje zachowań w
odpowiedzi na czyjąś prośbę, charakterystyka zachowania asertywnego, postawa „Ja OKAY -
ty OKAY”, prawa osobiste, anty-asertywne wzorce myślenia oraz komunikaty asertywne (np.
komunikat typu „ja”, kluczowe sformułowania wspierające utrzymanie postawy asertywnej),
udzielanie informacji zwrotnej (z uwzględnieniem wykorzystania modeli FUKO i FUKO–PZK),
techniki zmiękczania asertywnej odmowy.
Warsztat rozpocznie się prelekcją, a następnie pracownicy będą mogli przełożyć zdobytą
wiedzę na praktykę wykonując obszerny zestaw ćwiczeń interaktywnych w parach i trójkach.
W celu utrwalenia poznanych treści i zapamiętania ich na dłużej, uczestnicy będą mieli stały
dostęp do przygotowanych dla nich materiałów szkoleniowych, także po zakończeniu
szkolenia.
 ● Zarządzanie i komunikacja
Powyższy zestaw warsztatów uwzględnia wiedzę z zakresu aktywnego słuchania, technik
integracji grupy, komunikacji – w tym m.in przekazywania informacji w sposób klarowny i
zrozumiały oraz udzielania feedback’u, a także sprawiedliwego podziału i delegowania zadań,
egzekwowania obowiązków, wyznaczania celów.
Poza wiedzą merytoryczną uczestnicy przejdą przez szereg ćwiczeń, aby nauczyć się
implementować zdobytą wiedzę w praktyce. Otrzymają także dostęp do pla ormy
edukacyjnej, która posłuży im w celu utrwalania nabytych kompetencji po zakończeniu
warsztatów.

2. Joga, ćwiczenia oddechowe, techniki relaksacyjne, sesja mindfullness.

W ramach ćwiczeń odstresowujących proponujemy wprowadzić w firmie regularne zajęcia
jogi i ćwiczeń oddechowych, a ponadto co pewien czas organizować sesję mindfullness oraz
wprowadzenie do technik relaksacyjnych.

3. Działania integracyjne

Niezwykle ważnym elementem programu profilaktyki wypalenia zawodowego jest

budowanie przyjaznego środowiska pracy. Budowanie mocnych i szczerych relacji, miłej
atmosfery, poczucia zaufania i wspólnotowości zarówno zwiększa dobrostan psychiczny
pracowników jak i – poprzez wzrost chęci współpracy - dodatnio wpływa na wyniki ich pracy.
W ramach takich działań proponujemy wcielenie w życie następujących inicjatyw:

● Dodatkowy czas na konsultacje na poziomie dyrekcja – managerowie średniego

szczebla oraz dla managerów różnego stopnia i kierowników liniowych. Ta zmiana
będzie skuteczna i bezpośrednio wpłynie na polepszenie komunikacji pomiędzy
przełożonymi a podwładnymi, jeśli pracownicy będą czuli się gotowi na otwarte i
szczere dyskusje na temat faktycznych postępów i trudności w pracy. Przyjęcie takiej
postawy zależne jest jednak od klimatu panującego w firmie oraz nastawienia i
intencji poszczególnych osób.
● Warsztaty i różnego rodzaju eventy dla wszystkich pracowników: akcje charytatywne
i systematyczna działalność dobroczynna angażująca chętnych pracowników,
warsztaty tematyczne, pikniki, eventy sportowe typu „Runmagedon” itp.
 ● Stworzenie wspólnego miejsca spotkań w miejscu pracy, np. w formie dużej kuchni
na każdym piętrze, czy a la „salonu” z wygodnymi sofami, piłkarzykami, etc. oraz
wygospodarowanie czasu dla pracowników na wspólne przerwy kawowe.
● Wyjścia integracyjne
● Wyjazdy integracyjne dla kierowników liniowych, managerów średniego szczebla oraz
członków zarządu.
● Wspieranie dodatkowych aktywności pracowników organizowanych grupowo (także
przez grupy nieformalne) takich jak: sporty (np. treningi i rozgrywki footballowe,
siatkarskie czy wyjazdy narciarsko - snowboardowe), spotkania, warsztaty i
wydarzenia kulturalne i tym podobne.
● Aerobik i ćwiczenia siłowe w miejscu pracy – stworzenie salki gimnastycznej i siłowni
dla pracowników oraz zorganizowanie grupowych zajęć fitness. Omawiana forma
aktywności wpływa na well-being trojako, zarówno zwalcza stres, pomaga zadbać o
ciało jak i wspomaga integrację pracowników.
● Dzień otwarty. Podczas oprowadzania swoich najbliższych po firmie, pracownicy
spotkają się także między sobą, co ważne, w znacznie przyjemniejszych niż na co dzień
okolicznościach. Wspomoże to nawiązanie pozytywnych interakcji między nimi.

4. Zmiana organizacji pracy

Pojmowana jako proces wielowymiarowy, w naszym założeniu może uwzględniać między
innymi zmianę sposobu komunikacji pomiędzy poszczególnymi stanowiskami oraz poziomami
zarządzania czy analizę produktywności, sposobu pracy konkretnych działów oraz ich
współzależności od innych działów jak i dynamiki przekazywania informacji i współpracy
międzydziałowej w firmie. Ponadto, jeśli okaże się to potrzebne, można przeprowadzić
aktualizację zakresu obowiązków pracowników oraz modyfikację zakresu odpowiedzialności i
decyzyjności na poszczególnych stanowiskach. Zwiększenie pola decyzyjności wzmocni u
managerów poczucie kontroli, sprawczości i autonomii, dzięki czemu pozytywnie wpłynie na
ich zaangażowanie w funkcjonowanie firmy oraz, o ile to możliwe, zmniejszy poziom
odczuwalnego przez nich stresu.
 5. Pomoc psychologiczna – dostępność psychologa w miejscu pracy
Biorąc pod uwagę poziom stresu, jaki na co dzień towarzyszy managerom średniego szczebla
zalecamy, aby mieli oni możliwość korzystania z darmowych konsultacji psychologicznych.
Jako że kwes a dotyczy dużej firmy, co oznacza, że zapotrzebowanie na pomoc
psychologiczną może być spore, sugerujemy, aby psycholog został zatrudniony w korporacji
na stałe.

6. Ustrukturyzowany i sprawiedliwie dystrybuowany system nagród (finansowych i

pozafinansowych).
Inicjatywa ma na celu zwiększenie motywacji do pracy oraz zadbanie o dobrostan
psychofizyczny pracowników. W tym celu mają pomóc następujące zabiegi:
● Systematycznie udzielanie pochwał i wyrazów uznania wobec managerów przez ich
przełożonych
● Sprawiedliwy sposób wynagradzania w przypadku podwyżek
● Pakiet sportowy
● Karta żywieniowa – zniżki na posiłki zakupione na terenie firmy (pozwoli to po części
odciążyć pracowników od codziennych obowiązków domowych oraz pomoże im
zaoszczędzić czas i pieniądze)
● Dostęp do systemu prywatnej opieki medycznej
● Przedszkole przy firmie
● Dofinansowanie do studiów podyplomowych, kursów, szkoleń

Podsumowanie

Mocną stroną programu profilaktyki wypalenia zawodowego jest na pewno jego

wszechstronność. Program z założenia ma dawać możliwość wielu rozwiązań, które po
przeprowadzeniu badania potrzeb będzie można zredukować, do tych rzeczywiście
potrzebnych i realnych do wprowadzenia w danej firmie. Atutem jest także zakres
merytoryczny programu. Szkolenia są oparte na potwierdzonej naukowo wiedzy
psychologicznej, zawierają sprawdzone i efektywne narzędzia. Co więcej, część inicjatyw
kierowana jest do szerszego grona odbiorców, dzięki czemu istnieją duże szanse, że wpłyną
one pozytywnie na klimat panujący w firmie, jakość relacji i współpracy między pracownikami
oraz dobrostan większości pracowników.

Ograniczeniem są natomiast przede wszystkim koszty wdrożenia wszystkich inicjatyw:

zarówno te czasowe jak i finansowe. Warto także zauważyć, że w miarę złożoności programu
koszty rosną. Ponadto, należy mieć na uwadze, że niektóre pomysły mogą okazać się
nieskuteczne, przykładowo ze względu na klimat panujący obecnie w firmie. Wspomniane
powyżej zwiększenie częstości konsultacji na płaszczyźnie managerowie - kadra zarządzająca
może nie przynieść oczekiwanego rezultatu, jeśli managerowie obawiają się kontaktu z
gronem zarządczym, a dyrektorzy nie są otwarci na informację zwrotną i autorskie pomysły
podwładnych.

Ostatecznie, trzeba wziąć pod uwagę potencjalny opór pracowników na wprowadzane w

firmie zmiany. Niektóre inicjatywy, takie jak reorganizacja pracy czy sposobu komunikacji
wymagają akceptacji ogółu pracowników. Aby ta była możliwa, pracownicy powinni najpierw
zostać zapoznani z wszelkimi planowanymi zmianami oraz zrozumieć przesłaniający im cel.
Bibliografia:

Cooper C.L., Marshall J.: Źródła stresu w pracy kierowniczej i umysłowej. W: Cooper C.L.,
Payne R. [red.]. Stres w pracy. Polskie Wydawnictwo Naukowe, Warszawa 1987, ss. 123–163.

Jabłkowska, K., & Borkowska, A. (2005). Ocena nasilenia stresu w pracy a cechy zespołu
wypalenia zawodowego u menedżerów. Medycyna Pracy, 56(6), 439-444.

Łoboda M.: Czynniki stresogenne w organizacji. W: Biela A. [red.]. Stres w pracy zawodowej.
Wybrane zagadnienia. Katolicki Uniwersytet Lubelski, Lublin 1990, ss. 67–94