lOMoARcPSD|10495292

BÀI TẬP TÌNH HUỐNG MÔN HÀNH VI TỔ CHỨC

Tình huống DẪN NHẬP MÔN HỌC

Nam, một sinh viên tốt nghiệp một Trường đại học tại Hà Nội và hiện đang làm cho một
công ty của Mỹ tại Việt Nam. Công việc của Nam đòi hỏi anh phải quản lý 8 nhân viên trong
phòng. Nam tâm sự: “Trong quá trình học tại Trường đại học, tôi thực sự chưa được trang bị kiến
thức và kỹ năng để đối mặt với những thách thức có thể gặp phải trong quá trình làm việc – hiểu
và tạo động lực cho nhân viên”. “Chẳng hạn, việc lên kế hoạch làm việc với khách hàng cũng đủ
làm cho tôi đau đầu. Cái mà tôi học hỏi được là khi công việc gặp trục trặc thì hầu hết nguyên
nhân đều xuất phát từ vấn đề liên quan đến con người. Tôi đã phải nỗ lực rất nhiều để nhân viên
trong phòng cảm thấy nơi làm việc như gia đình nhỏ và tôi cũng phải học cách tạo động lực cho
họ. Tuy nhiên, tất cả điều này tôi có được qua trải nghiệm. Tôi chưa được học cách làm việc cùng
với người khác ở trường”.
Câu hỏi
1- Nam cần phải học kiến thức gì mà hầu hết các nhà quản lý đều phải học?
2- Kiến thức này sẽ mang lại lợi ích gì cho công việc quản lý của Nam

Downloaded by Ph??ng (phanhongphuong150603@gmail.com)

 lOMoARcPSD|10495292

Tình huống Chương 1

TÌNH HUỐNG 1.1
CÔNG TÁC LUÂN CHUYỂN CÁN BỘ TẠI SỞ GD & ĐT HÀ NỘI
Cán bộ, công chức là nhân tố có vai trò rất quan trọng, là động lực thúc đẩy sự phát triển
nền kinh tế - xã hội, quyết định sự thành bại của sự nghiệp cách mạng, sự tồn vong của chế độ.
Đất nước ta đang trong thời kỳ đổi mới, thực hiện sự nghiệp công nghiệp hoá hiện đại hoá đất
nước do Đảng khởi xướng, lãnh đạo. Trong bối cảnh toàn cầu hóa hiện nay, Việt Nam đang đứng
trước những khó khăn và thách thức mới. Chính vì vậy, Đảng ta luôn xác định công tác cán bộ,
có tầm chiến lược đối với toàn bộ sự nghiệp cách mạng của dân tộc.
Ngành Giáo dục và Đào tạo hiện nay với chủ trương đổi mới căn bản và toàn diện, phát
triển chú trọng đến chất lượng đội ngũ nhà giáo và cán bộ quản lý giáo dục, do đó công tác cán
bộ với ngành càng trở nên quan trọng hơn bao giờ hết. Nghị quyết (số 29/NQ-TW ) Hội nghị
Trung ương 8 Khóa XI về đổi mới căn bản, toàn diện giáo dục và đào tạo Đại hội Đảng toàn quốc
lần thứ VIII, Đảng ta đã khẳng định: “...Đổi mới căn bản công tác quản lý giáo dục, đào tạo, đảm
bảo tính thống nhất, dân chủ…” và xác định nhiệm vụ giải pháp là: “.. phát triển đội ngũ nhà giáo
và cán bộ quản lý giáo dục, đáp ứng yêu cầu đổi mới giáo dục và đào tạo…”. Thực tiễn tổng kết
công tác cán bộ thời gian qua cho chúng ta thấy cần xác định phương hướng cơ bản, chính sách
và giải pháp lớn trong công tác xây dựng, quy hoạch đội ngũ cán bộ quản lý giáo dục đến năm
2020 và giai đoạn 2020-2025.
Thành phố Hà Nội, với vị trí là trung tâm chính trị, kinh tế, văn hoá, khoa học kỹ thuật của
cả nước có bộ máy cơ quan quản lý hành chính. Trong đó, đội ngũ cán bộ của ngành Giáo dục và
Đào tạo chiếm số lượng đông đảo nhất trong tất cả các Sở ngành trên địa bàn Thành phố. Trong
đó, đội ngũ cán bộ quản lý đóng vai trò then chốt trong công cuộc đổi mới giáo dục và đào tạo.
Công chức của ngành Giáo dục và Đào tạo Thủ đô bao gồm cán bộ biên chế làm việc tại Sở Giáo
dục và Đào tạo, Phòng GD&ĐT cấp quận huyện và Thủ trưởng các đơn vị sự nghiệp công lập
trực thuộc, giữ vị trí quan trọng, có tác động tích cực đối với sự nghiệp xây dựng và phát triển
giáo dục Thủ đô Hà Nội. Nhận thức được vấn đề trên, Sở Giáo dục và Đào tạo Hà Nội đã thực
hiện và xác định “... Công tác tổ chức, cán bộ được tập trung chỉ đạo và có một số mặt đổi mới
nhất là trong việc đánh giá quy hoạch, điều động, luân chuyển cán bộ...”, trong đó công tác luân
chuyển cán bộ quản lý là việc thường xuyên nhưng vẫn đang là một vấn đề cần được quan tâm.
Thực tế cho thấy, mấy năm gần đây, mặc dù đã có rất nhiều tiến bộ vượt bậc trong công tác cán
2

Downloaded by Ph??ng (phanhongphuong150603@gmail.com)

 lOMoARcPSD|10495292

bộ trong các phòng ban, đơn vị thuộc Sở GD&ĐT Hà Nội, công tác cán bộ đã được quan tâm,
nhưng cũng vẫn còn những bất cập, vì vậy, ảnh hưởng đến công tác chỉ đạo điều hành thực hiện
công tác chuyên môn. Khiếm khuyết này được thể hiện trong tình huống sau đây:
I. Mô tả tình huống
Phòng A - thuộc cơ quan Sở Giáo dục và Đào tạo Hà Nội - từ tháng 12/2014 đến nay,
Trưởng phòng đã nghỉ chế độ, nhưng cho đến tháng 1/2015 vẫn chưa bổ nhiệm được Trưởng
phòng mới vì đã thực hiện luân chuyển một đồng chí để giữ cương vị này nhưng do không phát
huy được nên lại tiếp tục tìm người mới. Hiện nay đội ngũ cán bộ trong phòng có 9 người trong
đó cả 9 cán bộ có trình độ thạc sỹ chuyên môn, 1 cán bộ đang làm luận án Tiến sỹ, với hai phó
phòng: Ông Nguyễn Văn B có trình độ thạc sỹ chuyên môn, trình độ lý luận chính trị là cao cấp,
đã có 05 năm giữ cương vị phó phòng nhưng chỉ còn 1 năm nữa là đến tuổi nghỉ chế độ; bà
Nguyễn Thị H có trình độ thạc sỹ chuyên môn, đang học cao cấp chính trị, mới có 01 năm giữ
cương vị phó phòng, tuổi đời còn trẻ. Sau khi trưởng phòng cũ nghỉ chế độ, Sở đã luân chuyển
một đồng chí C là Hiệu trưởng một trường Trung học phổ thông lớn trong Thành phố về giữ
cương vị Trưởng phòng của Phòng A, mà không bổ nhiệm ai trong 2 phó phòng để giữ chức vụ
trưởng phòng. Sau 5 tháng nhận nhiệm vụ, công việc trong phòng không hiệu quả, phát sinh
nhiều mâu thuẫn, có dấu hiệu chia bè cánh, mất đoàn kết trong nội bộ phòng do sự không phục
tùng của cán bộ cấp dưới với Trưởng phòng mới. Đồng chí trưởng phòng mới C đã có ý kiến xin
chuyển công tác sang đơn vị mới do không chịu được áp lực của công việc tại Phòng A.
Phân tích tình hình thực tế của phòng A cho thấy, việc bổ nhiệm tại chỗ 2 phó phòng lên
cương vị Trưởng phòng đều khó trọn vẹn: ông B thì tuổi không còn đủ một nhiệm kỳ nữa, bà H
thì mới bổ nhiệm phó phòng, tuổi đời trẻ, kinh nghiệm quản lý còn chưa nhiều, nếu lấy ý kiến tín
nhiệm của cán bộ trong phòng thì khả năng đạt tín nhiệm chưa cao, các chuyên viên khác thì chưa
có ai được quy hoạch chức danh trưởng phòng giai đoạn này. Việc luân chuyển đã không thực
hiện được theo quy hoạch, chưa đảm bảo đúng nguyên tắc dân chủ trong công tác này, đồng thời
thiếu sự kết hợp vai trò lãnh đạo của cấp ủy Đảng với trách nhiệm cá nhân Lãnh đạo Sở, thiếu
biện pháp cụ thể để giải quyết tình trạng này. Chưa tạo được nguồn cho các chức danh lãnh đạo
cấp phòng của Sở. Chưa làm tốt công tác nhận xét đánh giá đúng cán bộ hàng năm để từ đó có
hướng đào tạo, bồi dưỡng cán bộ chuẩn bị cho các chức danh khi cần thiết. Trong công tác bổ
nhiệm và luân chuyển cán bộ còn ảnh hưởng bởi các yếu tố tiêu cực, còn có biểu hiện cục bộ, bè
cánh. Luân chuyển thực hiện vội vàng, chưa đánh giá đúng người đúng việc và chưa chuẩn bị
công tác tư tưởng trước thật tốt. Phòng Tổ chức cán bộ chưa chủ động tích cực đề xuất tham mưu
3

Downloaded by Ph??ng (phanhongphuong150603@gmail.com)

 lOMoARcPSD|10495292

cho cấp ủy cũng như Lãnh đạo Sở để bổ nhiệm trưởng phòng chuyên môn nghiệp vụ nói trên
tránh việc luân chuyển nhưng vẫn chưa đáp ứng được yêu cầu.
Trong thời gian ngắn mà Sở đã thực hiện luân chuyển một đồng chí để giữ cương vị
trưởng phòng và nay lại phải tiếp tục lựa chọn người khác vào chức danh này. Đây là tình huống
mà Phòng Tổ chức cán bộ Sở GD&ĐT cần có biện pháp giải quyết ngay, để công tác cán bộ của
Sở đảm bảo ổn định, tạo tâm lý yên tâm công tác trong đội ngũ cán bộ của Sở nói chung và của
phòng chuyên môn nghiệp vụ A nói riêng.
II- Câu hỏi:
1- Hãy cho biết nguyên nhân chính của việc Hiệu trưởng C đã xin chuyển công tác sang đơn
vị mới sau 5 tháng nhận nhiệm vụ ở phòng A?
2- Hậu quả có thể xảy ra tại phòng A nếu không có biện pháp kịp thời là gì?
3- Hãy đưa ra một số phương án giải quyết tình huống trên.
4- Liên hệ 3 câu hỏi trên với các chức năng của việc nghiên cứu hành vi tổ chức.

Tình huống 1.2: Công ty Quyết Thắng

Anh Huy đã rất vui mừng khi Tổng Công ty Quyết Thắng mời anh làm việc ở vị trí quản lý
tại nhà máy đặt tại Biên Hòa, tỉnh Đồng Nai. Huy hài lòng làm quản lý nhà máy dán nhãn kim
loại nhỏ nhưng anh đã không thể cưỡng lại được lời mời làm quản lý ở một trong những công ty
chế tạo kim loại hàng đầu này. Mặc dù nhà máy đặt tại Biên Hòa nhỏ nhất trong số 15 cơ sở hoạt
động của Quyết Thắng, nhưng vị trí quản lý nhà máy là bước tiến quan trọng đầu tiên cho một sự
nghiệp đầy hứa hẹn.
Một trong những quan sát đầu tiên tại nhà máy Biên Hòa của Huy là mối quan hệ giữa bên
quản lý và nhân công rất căng thẳng. Lấy một trang từ biên bản cuộc hội thảo cấp quản lý gần đây mà
ông đã từng tham dự về chủ đề xây dựng lòng tin ở nơi làm việc, Huy đã yêu cầu dỡ bỏ hết tất cả các
đồng hồ treo tường ở nhà máy. Ông tin rằng hành động mang tính tượng trưng này sẽ tạo dựng được
mức độ tin cậy mới và củng cố mối quan hệ giữa bên quản lý và nhân công ở khu vực này.
Ban đầu khoảng 250 công nhân sản xuất ở phân xưởng Biên Hòa hiểu được giá trị của sự
tự do. Họ thấy mình được tôn trọng và nhìn nhận hành động này là một bước chuyển biến tích
cực từ người quản lý mới. Tuy nhiên, hai tháng sau đã bắt đầu nảy sinh nhiều vấn đề. Một số
người bắt đầu đi muộn về sớm, hoặc kéo dài giờ nghỉ trưa; mặc dù con số này chỉ chiếm 5%
trong tổng số nhân viên nhưng số người còn lại cho rằng như vậy là không công bằng. Hơn nữa,
4

Downloaded by Ph??ng (phanhongphuong150603@gmail.com)

 lOMoARcPSD|10495292

số lượng nghỉ làm không có lý do tăng lên đã bắt đầu có những ảnh hưởng nghiêm trọng đến
năng suất của nhà máy. Vấn đề này đã được xử lý.
Huy đã yêu cầu các giám sát viên quan sát và ghi lại khi nào nhân viên đến hoặc về.
Nhưng các giám sát này chưa từng có kinh nghiệm trong việc điểm danh theo dõi đi - về; và
nhiều người còn thiếu các kỹ năng xử thế cần thiết để trao đổi những vấn đề này với cấp dưới của
mình. Nhân viên đã bị quở trách, do vậy quan hệ với giám sát càng xấu đi. Việc cáng đáng thêm
trọng trách điểm danh theo dõi nhân viên đã khiến các nhân viên giám sát khó hoàn thành được
những việc khác. Sau vài tháng, Huy nhận ra phải bổ sung thêm một vị trí giám sát nữa.
Tuy vậy vấn đề không dừng ở đây. Không có các đồng hồ theo dõi thời gian làm việc,
phòng tài vụ không thể trừ đi số tiền mà các nhân viên đi làm muộn. Thay vào đó, một loại thư
góp ý đã được đặt vào tập hồ sơ nhân sự của nhân viên. Tuy nhiên, điều này đòi hỏi nhiều thời
gian hơn và nhiều kỹ năng hơn từ phía giám sát viên. Nhân viên không muốn những lá thư này sẽ
trở thành một biên bản thường trực; do vậy họ đã viết đơn phàn nàn gửi lên Công đoàn. Trong 6
tháng, số thư như vậy tăng gấp đôi, đòi hỏi các nhân viên công đoàn và các giám sát phải dành
nhiều thời gian để giải quyết các xung đột này. Chín tháng sau khi quyết định dỡ bỏ các đồng hồ
theo dõi thời gian làm việc, Huy đã gặp các cán bộ công đoàn và họ đã nhất trí sẽ treo lại những
đồng hồ này. Mối quan hệ quản lý - nhân viên càng trầm trọng hơn lúc ban đầu Huy thấy. Giám
sát làm việc quá tải, năng suất giảm vì nhân viên không đi làm đầy đủ, và tăng thêm khối lượng
công việc hành chính.
Một vài tháng sau khi đồng hồ được treo trở lại, Huy đã tham dự cuộc họp hoạt động tại trụ
sở chính của công ty Quyết Thắng ở Tp. Hồ Chí Minh. Trong bữa trưa, Huy đã kể lại sự việc về
chiếc đồng hồ cho ông Bình nghe, một giám đốc nhà máy của Quyết Thắng tại Bình Dương. Ông
Bình nhìn có vẻ ngạc nhiên, rồi sau đó cười khúc khích. Ông giải thích rằng 6, hay 7 năm về trước
vị quản lý trước đây ở nhà máy của ông cũng làm điều tương tự với hậu quả như vậy. Vị quản lý
này đã rời nhà máy nhưng Bình đã được nghe về sự kiện đồng hồ này trước đây từ một vị giám sát
trong bữa tiệc liên hoan nghỉ hưu. "Tôi cho rằng việc này không giống như sấm đánh hai nơi cùng
một lúc nhưng sự thực thì tôi thấy đúng là như vậy đấy", Huy thổ lộ với ông Bình như vậy.
Câu hỏi thảo luận:
1- Dựa trên 3 chức năng của hành vi tổ chức, anh Huy đã không thực hiện tốt chức năng
nào? Tại sao?
2- Theo anh/chị, nên có những thay đổi gì để giảm thiểu khả năng xảy ra những vấn đề
này trong tương lai?
5

Downloaded by Ph??ng (phanhongphuong150603@gmail.com)

 lOMoARcPSD|10495292

CHƯƠNG 2: TÍNH CÁCH

2.1- Bảng đánh giá tính cách theo 5 phẩm chất – Big Five
Chỉ dẫn: Trong mỗi thang sau hãy khoanh tròn điểm số mô tả bạn chính xác nhất.

1 Hăm hở 5 4 3 2 1 Điềm tĩnh

2 Thích tụ tập với những người khác 5 4 3 2 1 Thích ở một mình
3 Người mơ mộng 5 4 3 2 1 Không vô lý
4 Lịch sự, nhã nhặn 5 4 3 2 1 Cộc lốc
5 Gọn gang, ngăn nắp 5 4 3 2 1 Bừa bãi, lộn xộn
6 Cẩn thận 5 4 3 2 1 Tự tin
7 Lạc quan 5 4 3 2 1 Bi quan
8 Lý thuyết 5 4 3 2 1 Thực tế
9 Rộng rãi, hào phóng 5 4 3 2 1 Ích kỷ
10 Kiên quyết, dứt khoát 5 4 3 2 1 Bỏ ngỏ, không hạn chế
11 Cán nản 5 4 3 2 1 Lạc quan, vui vẻ
12 Phô trương 5 4 3 2 1 Kín đáo
13 Tuân thủ trí tưởng tượng 5 4 3 2 1 Tuân thủ quyền lực
14 Nồng nhiệt 5 4 3 2 1 Lạnh nhạt
15 Tập trung 5 4 3 2 1 Dễ bị sao nhãng
16 Dễ bị bối rối 5 4 3 2 1 Không dễ bị bối rối
17 Thân mật 5 4 3 2 1 Bình thản
18 Theo đuổi sự mới lạ 5 4 3 2 1 Theo đuổi lệ thường
19 Người hoạt động tập thể 5 4 3 2 1 Người hoạt động độc lập
20 Thích ổn định, trật tự 5 4 3 2 1 Thoải mái với đảo lộn, thay đổi
21 Dễ bị rối lên 5 4 3 2 1 Bình tĩnh, bình thản
22 Thích nói chuyện 5 4 3 2 1 Trầm ngâm, tư lự
23 Thoải mái với sự mơ hồ 5 4 3 2 1 Thích mọi thứ rõ ràng
24 Tin cậy 5 4 3 2 1 Hoài nghi
25 Đúng giờ 5 4 3 2 1 Trì hoãn, chậm trễ

1- Điều chỉnh (Adjustment): 1+6+11+16+21 =

2- Năng lực xã hội (Socialability): 2+7+12+17+22 =

3- Sự cởi mở (Openness): 3+8+13+18+23 =

4- Sự tán thành (Agreeableness): 4+9+14+19+24 =

5- Sự tận tâm (Conscientiousness): 5+10+15+20+25 =

Downloaded by Ph??ng (phanhongphuong150603@gmail.com)

 lOMoARcPSD|10495292

Bảng điểm

Điểm chuẩn Adj S O Ag C Điểm chuẩn

80 80
79 25 79
78 78
77 22 77
76 24 76
75 75
74 74
73 21 23 73
72 25 72
71 25 71
70 20 24 22 70
69 25 69
68 24 68
67 23 21 24 67
66 19 66
65 22 23 23 65
64 20 64
63 22 63
62 18 21 19 22 62
61 21 61
60 20 60
59 17 18 21 20 59
58 58
57 19 57
56 17 56
55 16 18 20 19 55
54 16 19 54
53 53
52 17 18 52
51 15 51
50 16 15 18 17 50
49 49
48 14 15 16 48
47 14 17 47
46 14 15 46
45 13 45
44 13 16 14 44
43 13 43
42 12 42
41 15 13 41
40 12 12 11 40
39 39
38 14 12 38
37 11 10 37
36 11 36
35 10 13 11 35
34 9 34
33 10 9 10 33
32 12 32
31 8 31
30 8 9 30
29 9 11 29
28 7 7 8 28
27 10 27
26 6 7 26
25 8 6 25
24 9 6 24
23 23
22 5 22
21 7 5 21
20 8 20
Adj = S= O= Ag = C=

Downloaded by Ph??ng (phanhongphuong150603@gmail.com)

 lOMoARcPSD|10495292

Điều chỉnh/ thích ứng tốt: Đàn hồi Đáp ứng Phản ứng Khó điều chỉnh/ thích ứng: dễ
vững chắc, điềm tĩnh, hợp lý, kích động, lo lắng, phản ứng, căng
logic, không dể sai khiến, không thẳng, cảnh giác cao.
tội lỗi. 35 45 55 65

Năng lực xã hội thấp: riêng tư, Hướng nội Hướng ngoại Năng lực xã hội cao: quyết đoán,
độc lập, làm việc một mình, kín xã hội, nồng ấm, lạc quan, nói
đáo, khó hiểu. nhiều.
35 45 55 65

Ít cởi mở: thực tế, bảo thủ, hiểu Duy trì Khám phá Cởi mở cao: những quan tâm rộng
biết sâu, hiệu suất, chuyên gia. lớn, tò mò, tự do, phi thực tế, thích
những điều mới lạ.
35 45 55 65

Khó tán thành/ đồng ý: đa Thách thức Thích ứng Dễ tán thành/ đồng ý: tin cậy,
nghi, thắc mắc, cứng rắn, hung khiêm tốn, vị tha, thành viên đội,
hăng, lợi ích cá nhân. không thích xung đột, thẳng thắn,
35 45 55 65 bộc trực.

Tận tâm thấp: riêng tư, độc Linh hoạt Tập trung Tận tâm cao: có thể tin cậy, tổ
lập, làm việc một mình, kín đáo, chức, có kỷ luật, cẩn thận, cứng
khó hiểu. đầu, bướng bỉnh.
35 45 55 65

(Nguồn: Trung tâm CEMD)

Downloaded by Ph??ng (phanhongphuong150603@gmail.com)

 lOMoARcPSD|10495292

2.2- Xác định tính khí của từng nhân vật

LOAN – THƯ KÝ TỔNG GIÁM ĐỐC
Sau khi tốt nghiệp đại học tổng hợp chuyên ngành Ngữ văn Anh, Loan đã được nhận vào làm nhân viên
văn phòng cho một cty nhà nước. Công việc chính của Loan là thư ký cho tất cả các cuôc họp, biên dịch
tài liệu và phiên dịch cho Giám đốc trong các buổi họp với khách nước ngoài. Với cơ hội tiếp xúc nhiều
với các khách hàng là các cty nước ngoài, Loan đã thử thời vận và sau đó đã kiếm được một việc làm là
nhân viên dịch vụ khách hàng cho một cty nước ngoài. Sau 1 năm, vì một bất đồng với đồng nghiệp,
Loan quyết định thay đổi công việc và sau đó đến với Chiến Thắng vào năm 2003. Với tuổi đời còn khá
trẻ, 27 tuổi, độc thân, sinh ra và lớn lên tại Sài Gòn, Loan là một mẫu người phụ nữ khá năng động.

Công việc chính của Loan tại Chiến Thắng là sắp xếp lịch làm việc và họp cho ông Thắng, theo dõi và
nhắc nhở các bộ phận thực hiện đúng theo kế hoạch công việc đã được giao. Loan là người yêu việc nên
rất chủ động trong công việc nên ông Thắng khá an tâm khi giao việc cho Loan. Khi bị TGĐ hay các
đồng nghiệp phê bình, cô cũng dễ dàng chấp nhận và sửa chữa các thiếu sót của mình, tuy nhiên cô cảm
thấy thực sự cũng chưa nhận được sự hỗ trợ của các phòng ban. Loan luôn tìm cách học hỏi thêm ở các
cấp quản lý và cả đồng nghiệp vê mọi hoạt động có liên quan đến công việc của mình. Gần đây, ông
Thắng đã đề nghị cty tài trợ học phí cho Loan để lấy thêm bằng 2 về QTKD. Với vốn kiến thức bổ sung,
Loan nhiều lần đề xuất ý kiến cho ông Thắng về cách thức thay đổi trong quản lý công việc của cty và
được ông Thắng đánh giá cao. Loan cũng rất nhiệt tình trong những lần tổ chức văn nghệ trong công ty và
xung phong làm người hướng dẫn chương trình vì chất giọng của cô khá rõ rang, sinh động và mạhc lạc.
Tuy nhiên, theo những đồng nghiệp thì Loan khá hời hợt trong tình cảm. Cô tính toán khá kỹ lưỡng,
không quá “mạo hiểm” cả trong tình cảm và công việc. Loan có xu hướng đánh giá bản thân cao. Cô tự
tin về sắc đẹp và năng lực của mình. Cô mạnh mẽ nhưng khá thận trọng trong việc đạt mục đích. Bàn về
mẫu người lý tưởng, Loan thường nói chỉ có các doanh nhân thành đạt mới thực sự làm Loan “xao động”
mà thôi.

KIÊN – TRƯỞNG PHÒNG HÀNH CHÍNH - NHÂN SỰ

Khi còn là nhân viên của Sở Công nghiệp, tuy làm việc ở hai phòng ban khác nhau nhưng ông Kiên và
ông Thắng là hai người bạn rất thân vì họ là đồng môn trong khoa toán của trường ĐH Sư Phạm và cũng
vì hoàn cảnh gia đình nênhai ông đều không trở thành nhà giáo. Thời gian đầu khi Chiến Thắng còn là
xưởng sản xuất, khi gặp các vấn đề liên quan đến hànhchi1nh, ông Thắng cũng đã nhiều lần nhờ ông Kiên
hỗ trợ. Đến khi cty bắt đầu phát triển, đầu năm 1990, ông Thắng đã đề nghị Sở điều động ông Kiên về
phụ trách mảng Tổ chức – Hành chính cho cty.

Ông Kiên, 52 tuổi, lập gia đình khá trễ, vợ ông là giáo viên cấp 1, hiện nay hai con gái còn đang học cấp
1 và 2. Cha mẹ Kiên đã già yếu và đang được ông Kiên nuôi dưỡng. Gia đình Kiên chỉ sống bằng đồng
lương nên cuộc sống rất chật vật. Dù vậy, ông Kiên rất an phận, và không bao giờ tỏ thái độ buồn bực mà
luôn thích chia sẻ, quan tâm với mọi. Đôi khi mọi người cho rằng ông Kiên là một người khá bảo thủ.
Tuy ông không sốt sắng lắm với những ý tưởng mới và thích nghi chậm, nhưng ông lại là người luôn làm
gương cho đồng nghiệp và nhân viên dưới quyền về sự chịu đựng bền bỉ, đúng mực trong cách cư xử.
Ông nói năng nhỏ nhẹ, ôn tồn, chậm rãi và khi bị phê bình ông biết kềm chế nên không bao giờ tỏ thái độ
phản ứng lại. Vì thế, ông rất được lòng mọi người. Tuy nhiên, thỉnh thoảng đồng nghiệp hay nghe ông kể
về những sự việc không may xảy đến cho ông trước đây với đầy sự hối tiếc.

Downloaded by Ph??ng (phanhongphuong150603@gmail.com)

 lOMoARcPSD|10495292

Xuất thân là người miền Nam, ông Kiên với bản tính cần cù, chịu khó, và rất kiên nhẫn. Ông luôn cố
gắng để làm tròn trách nhiệm của mình và thường xuyên là nơi tâm sự cũng như nơi trút giận của ông
Thắng. Hiểu và thông cảm với bạn, ông luôn mang đến cho ông Thắng những lời khuyên chân thành nhất.
Ông luôn tâm sự với ông Thắng. Trong gia đình, ông mong làm tròn bổn phận của người con, người
chồng, người cha, và trong xã hội, được thamgia các hoạt động nhằm chia sẻ và giúp đỡ cộng đồng.

HẠNH – KẾ TOÁN TRƯỞNG

Khi ông Thắng trở thành Giám đốc xưởng Chiến Thắng, ông đã nghĩ ngay đến chị Hạnh, người bạn cùng
trường ĐH Kinh Tế. Chị Hạnh, 50 tuổi là mẫu người rất cẩn thận, tỉ mỉ và đòi hỏi tính chính xác và chi
tiết rất cao. Chị Hạnh mất mẹ từ nhỏ và người cha đã sớm lập gia đình khác, để lại trách nhiệm nuôi hai
đứa em nhỏ cho chị Hạnh. Chị luôn nói bây giờ nguồn vui của chị là được nhìn thấy cty Chiến Thắng
ngày càng phát triển, làm ăn có lời. Còn gia đình, chị mong sao cho hai đứa em hạnh ohu1c trong cuộc
sống và thành công trong công việc. Chị không quan tâm bản thân chị và không bao giờ nghĩ đến việc lập
gia đình. Trong công ty, ai cũng nhận xét chị Hạnh là một người khá phức tạp và khó gần. Nhiều lúc chị
tỏ ra rất vui, nhưng có lúc thì lại ngồi thừ ra và không muốn nói chuyện với ai. Có người cho rằng vì chị
có một quá khứ không vui nên chị đã tỏ ra bất mãn và khi gặp sự việc gì không vừa ý thì phản ứng rất
mạnh. Chị không thích bị người khác phê bình nên nhiều lần trong các cuộc họp, khi bị ai phê bình, chị
đã thể hiện sự mất bình tĩnh qua việc lớn giọng đến độ đứt quãng và giận dỗi bỏ ra khỏi phòng. Một số ít
người thỉnh thoảng nói chuyện với chị nhận xét “đôi khi không hiểu nổi chị Hạnh vì cách đánh giá không
ổn định về bản thân của chị ấy, khi thì chị rất tự tin nhưng nhiều lúc lại quá tự ti”.

Vốn là người Bình Định, chị Hạnh rất cương nghị và luôn nỗ lực không ngừng để hoàn thành trách nhiệm
mà ông Thắng đã giao phó. Quả thật, ông Thắng đã không nhìn lằm người. Chị Hạnh rất tận tâm trong vai
trò “tay hòm chìa khóa” của cty. Và luôn là người chắc nhở ông Thắng thường xuyên trong việc chi tiêu
sao cho hợp lý nhầt.

TÂN – GĐ KỸ THUẬT – SẢN XUẤT

Là em rễ ông Thắng, ông Tân, 40 tuổi là thành viên trẻ nhất trong ban Giám đốc của cty. Tốt nghiệp ĐH
Bách Khoa chuyên ngành cơ khí loại xuất sắc, ông Thắng đã gọi ông Tân về làm việc cho Chiến Thắng
vào năm 1990. Với mối quan hệ sẵn có cộng với trình độ kỹ thuật cao, ông Tân đã điều hành hoạt động
sản xuất khá tốt. Trong cty, ông Tân là người có uy quyền sau ông Thắng và rất thích trở thành “cái đinh”
của những sự kiện trong cty. Ông rất hay tỏ ra say mê nhất thời trong công việc, nhưng đôi khi cũng rất
dễ bon gang. Là người nóng tính lại thích biểu lộ uy quyền nên ông Tân thẳng thắn trong cách cư xử và
rất hay la mắng cấp dưới. Tân dè chừng với những chướng ngại và luôn “phòng thủ” với những cái mới
nhưng cũng rất thực tế trong công việc.

Là người Vĩnh Long, ông Tấn thích có quyền lực, danh tiếng và địa vị. Ông Tân lập gia đình cũng khá
trễ, vợ là Phó phìng giáo dục quả một quận trong Tp.HCM và có một con gái 3 tuổi. Cha mẹ ông Tân hiện
đang sống ở Vĩnh Long và với sự thành đạt của các con, ông bà cũgn vui hưởng tuổi về chiều. Gần đây
ông Tân trở thành thành viên của Ban thường trực Hiệp hội Nhựa thành phố. Thêm vào đó, ông cũng rất
muốn thực hiện mơ ước của mình là làm “chủ” nên đã hùn vốn cùng gia đình bên vợ để mổ cty riêng.
Thời gian này, ông đi trễ về sớm, lơ là công việc. Tân phản ứng rất dữ dội mỗi khi bị phê bình. Khi ông
Thắng chất vấn ông Tân về việc than phiền của khách hàng vì không đáp ứng tiến độ giao hàng và chiều
hướng giảm của chất lượng sản phẩm, ông Tân luôn đổ lỗi cho người khác và dung mọi lý lẽ để tự bảo vệ
mình.
10

Downloaded by Ph??ng (phanhongphuong150603@gmail.com)

 lOMoARcPSD|10495292

HẬU – GĐ KINH DOANH

Là bạn thân của ông Thắng lúc còn là học sinh trung học. Ông hậu, 48 tuổi, tốt nghiệp loại giỏi của khoa
QTKD của trường ĐH Kinh Tế Quốc Dân. Ông Hậu người Hải Phòng và sau một thời gian giảng dạy và
làm Trưởng phòng KD cho một doanh nghiệp quốc doanh tại Hải Phòng. Ông Hậu vào Sài Gòn sinh
sống. Khi mới vào Sài Gòn, ông tham gia giảng dạy tại trường ĐH Kinh Tế và cũng chính từ đây ông gặp
ông Thắng khi ông Thắng theo học tại trường. Ông Thắng mời ông Hậu về Chiến Thắng đảm nhận vai trò
Trưởng phòng KD vào đầu năm 1993 khi ông Thắng đang giữ vị trí Trưởng phòng bán hàng tại một cty
nước ngoài.

Là người năng động, nhạy bén trong kinh doanh, mối quan hệ với khách hàng có trước đây, ông Hậu
nhanh chóng đem lại nhiều hợp đồng cho Chiến Thắng. Trong công việc, là người hay nói, nhiệt tình, lạc
quan, hòa đồng nên ông luôn tạo được bầu không khí vui vẻ, giảm căng thẳng trong các cuộc họp giao
ban. Đặc biệt anh có khả năng thuyết phục cấp trên rất tốt. Anh rất hoạt bát, lưu loát trong giao tiếp. Hậu
cũng là người thích mạo hiểm và ủng hộ cái mới và rất cầu tiến torng công việc. Ông là cánh tay phải đắc
lực của ông Thắng và ông rất thẳng thắn đưa ra những chính kiến của mình để cùng ông Thắng quyết
định những định hướng phát triển cho cty. Với nhân viên, ông luôn ủng hộ việc dám nghĩ, dám làm và
luôn khuyến khích tính sáng tạo, đổi mới. Trong công việc, ông hay gặp rắc rối với chị Hạnh về những
vấn đề liên quan đến tiền bạc, chi phí.

Tuy là người khá thành đạt, lập gia đình lâu, nhưng ông vẫn chưa có được đứa con nào. Cha mẹ ông sức
khỏe tốt, hiện sống với gia đình người em gái Hải Phòng và mỗi khi về thăm cha mẹ, ông rất bối rối mỗi
khi mẹ ông nhắc đến vấn đề con cái. Tuy bề ngoài ông không thể hiện gì rõ nét, nhưng trong thâm tâm
ông rất buồn về việc này.

Với sự hỗ trợ của vợ ông hiện là Trưởng phòng KD của cty phát triển nhà, và với những mối quan hệ có
được, ông Hậu không bỏ lỡ bất cứ cơ hội nào để làm giàu qua việc môi giới bất động sản hay chơi cổ
phiếu vì đó là mong ước của ông. Các công việc mà ông nghĩ “kiếm thêm” này đôi khi cũng làm ông
chểnh mảng trách nhiệm với công việc tại Chiến Thắng và nghe có người nói ra nói vào việc này. Tuy
nhiên, ông nghĩ đó là chuyện nhỏ vì điều quan trọng là công việc kinh doanh của cty vẫn tốt.

Câu hỏi:

1- Hãy cho biết loại tính khí của các nhân vật được nêu trên.
2- Theo anh/chị, loại tính khí của các nhân vật trong tình huống có phù hợp với công việc họ đang
làm hay không?

11

Downloaded by Ph??ng (phanhongphuong150603@gmail.com)

 lOMoARcPSD|10495292

2.3- Hãy sắp xếp các loại tính từ sau đây vào các dấu hiệu sao cho phù hợp với đặc
điểm của tính khí
Yêu đời, ổn định Cân bằng Không sâu, không lâu
Trung bình Rất tốt To, sinh động, đều
Hoạt bát Ôn hoà Bình tĩnh
Tính toán, ko mạo hiểm Cao Quân bình, sao cũng được
Cao, tránh chướng ngại Không cao Cao

DẤU HIỆU LINH HOẠT

1- Tính cân bằng trong hành vi
2- Trải nghiệm tình cảm
3- Tâm trạng
4- Lời nói
5- Sức chịu đựng
6- Đặc điểm thích nghi
7- Đặc điểm giao tiếp
8- Tính hung hăng trong hành vi
9- Phản ứng khi bị phê bình
10- Tính năng động
11- Phản ứng với cái mới
12- Quan niệm về sự mạo hiểm
13- Mong ước đạt được mục đích
14- Tự đánh giá bản thân
15- Tính dễ bị thuyết phục

12

Downloaded by Ph??ng (phanhongphuong150603@gmail.com)

 lOMoARcPSD|10495292

Hãy sắp xếp các loại tính từ sau đây vào các dấu hiệu sao cho phù hợp với đặc điểm của tính khí

Yếu Ổn định, ko quá vui, ko quá buồn Rất cân bằng

Rất tốt Quân bình Chậm
Ko quan tâm, coi nhẹ Vui, đều Đúng (biết người, biết ta)
Cao, ổn định Dè dặt, kín đáo Không hoạt bát lắm
Cao nhưng chậm Rất tính toán Tiêu cực

DẤU HIỆU ĐIỀM TĨNH

1- Tính cân bằng trong hành vi
2- Trải nghiệm tình cảm
3- Tâm trạng
4- Lời nói
5- Sức chịu đựng
6- Đặc điểm thích nghi
7- Đặc điểm giao tiếp
8- Tính hung hăng trong hành vi
9- Phản ứng khi bị phê bình
10- Tính năng động
11- Phản ứng với cái mới
12- Quan niệm về sự mạo hiểm
13- Mong ước đạt được mục đích
14- Tự đánh giá bản thân
15- Tính dễ bị thuyết phục

13

Downloaded by Ph??ng (phanhongphuong150603@gmail.com)

 lOMoARcPSD|10495292

Hãy sắp xếp các loại tính từ sau đây vào các dấu hiệu sao cho phù hợp với đặc điểm của tính khí

Mạnh, không lâu Rất cao, mạnh, bất chấp tất cả Không cân bằng
Không ổn định, lạc quan To, nhát gừng, ko đều Cao
Tích cực Rất hoạt bát Tốt
Yếu Hung hăng Rất mạo hiểm
Rất cao Gay gắt Đam mê

DẤU HIỆU SÔI NỔI

1- Tính cân bằng trong hành vi
2- Trải nghiệm tình cảm
3- Tâm trạng
4- Lời nói
5- Sức chịu đựng
6- Đặc điểm thích nghi
7- Đặc điểm giao tiếp
8- Tính hung hăng trong hành vi
9- Phản ứng khi bị phê bình
10- Tính năng động
11- Phản ứng với cái mới
12- Quan niệm về sự mạo hiểm
13- Mong ước đạt được mục đích
14- Tự đánh giá bản thân
15- Tính dễ bị thuyết phục

14

Downloaded by Ph??ng (phanhongphuong150603@gmail.com)

 lOMoARcPSD|10495292

Hãy sắp xếp các loại tính từ sau đây vào các dấu hiệu sao cho phù hợp với đặc điểm của tính khí

Khó (do khép kín) Rất không hoạt bát Rất yếu
Rất không cân bằng Nhỏ, hết hơi Rất cao
Không ổn định, bi quan Giận Sâu, lâu
Lúc cao, lúc yếu Lúc này, lúc khác Sợ mạo hiểm
Dễ bị khích, dễ rút lui Thấp Yếu, không đều

DẤU HIỆU ƯU TƯ
1- Tính cân bằng trong hành vi
2- Trải nghiệm tình cảm
3- Tâm trạng
4- Lời nói
5- Sức chịu đựng
6- Đặc điểm thích nghi
7- Đặc điểm giao tiếp
8- Tính hung hăng trong hành vi
9- Phản ứng khi bị phê bình
10- Tính năng động
11- Phản ứng với cái mới
12- Quan niệm về sự mạo hiểm
13- Mong ước đạt được mục đích
14- Tự đánh giá bản thân
15- Tính dễ bị thuyết phục

15

Downloaded by Ph??ng (phanhongphuong150603@gmail.com)

 lOMoARcPSD|10495292

2.4- Lòng trung thành của người lao động

Tại thời điểm mới tuyển dụng vào công ty, bạn được biết mình sẽ có một số quyền lợi về
lâu dài như sau: mua cổ phần của công ty, đào tạo và phát triển, định hướng lộ trình thăng tiến,
trợ cấp hưu nếu cống hiến lâu dài đến hết độ tuổi lao động. Bản thân bạn nhận thấy những giá trị
của công ty phù hợp với định hướng của mình và xác định làm việc ổn định lâu dài với những lợi
ích đi kèm ở trên.
Sau 7 năm làm việc, bạn đã mua được một số cổ phần và thăng tiến ở vị trí giám đốc chi
nhánh tại thị trường mới của công ty. Tuy nhiên, năm 2021 với bối cảnh kinh tế nói chung đang
trong tình trạng khủng hoảng do dịch Covid - 19, kết quả kinh doanh của công ty xuống dốc
nghiêm trọng, do vậy, Hội đồng quản trị cùng Ban Giám đốc quyết định tái cấu trúc công ty với
kế hoạch có mức độ khả thi cao. Trong khi thực hiện quá trình tái cấu trúc, Ban Giám đốc đưa ra
thông báo như sau:
Hội đồng quản trị và Ban Giám đốc sẽ nỗ lực thực hiện tái cấu trúc thành công, giúp công
ty phục hồi và phát triển, từ đó cố gắng duy trì và đảm bảo quyền lợi cho công nhân viên trong
khả năng của công ty, tuy nhiên với bối cảnh bất định như hiện nay, công ty đang gặp nhiều khó
khăn, chúng tôi hết sức cân nhắc khi phải thông báo rằng:
● Chúng tôi chưa đảm bảo với người lao động về khả năng tiếp tục hoạt động kinh doanh
trong bao lâu cũng như khả năng công ty không bị mua lại.
● Chúng tôi sẽ hết sức cố gắng nhưng chưa thể hứa với người lao động về cơ hội thăng tiến
và các khoản trợ cấp hưu trí trong tương lai như đã cam kết.
Tuy vậy, kế hoạch tái cấu trúc không thể thành công nếu thiếu sự góp sức mỗi nhân viên,
chúng tôi mong đợi bạn sẽ khắc phục khó khăn, tiếp tục gắn bó và đóng góp cho công ty.
Đồng thời trong lúc này, một công ty khác cùng lĩnh vực có vốn đầu tư nước ngoài đang mời lãnh
đạo cấp trung giàu kinh nghiệm như bạn về làm việc với mức lương tương đối cao cũng như
những nhân viên tiềm năng do bạn giới thiệu để phát triển thị trường mới.
Câu hỏi:
1. Trước thông báo của công ty, bạn có thái độ như thế nào? Bạn sẽ quyết định ra sao khi mà
trước đây định hướng của bạn cũng như của công ty bạn đang làm là sẽ làm việc lâu dài?
2. Với quyết định ở câu hỏi 1, nếu các nhân viên tại chi nhánh do bạn quản lý nhờ bạn tư vấn
về cơ hội nghề nghiệp mới nêu trên, bạn sẽ khuyên họ như thế nào?

16

Downloaded by Ph??ng (phanhongphuong150603@gmail.com)

 lOMoARcPSD|10495292

CHƯƠNG 3: Giá trị

3.1- GIÁ TRỊ CÁ NHÂN VÀ VẤN ĐỀ ĐẠO ĐỨC NƠI CÔNG SỞ
An sinh ra trong một ngôi làng nông thôn nhỏ ở miền Trung. Suốt thời thơ ấu, anh trông coi đàn
gia súc của gia đình. Cộng đồng coi trọng những giá trị chính như sự trung thực và sự tự trọng, dù
người dân thì nghèo túng. Anh nghĩ rằng mình cần phải đến Tp. HCM và tìm một công việc ở
một công ty sản xuất.
Do đó, chàng thanh niên trẻ đã rời ngôi làng của mình và bắt đầu một công việc khó khăn ở Tp.
HCM. An đi tìm một người họ hàng xa của gia đình và người này đang làm công việc trợ lý nhân
sự. Người họ hàng của An cũng cố gắng tìm cho anh công việc thợ cơ khí thông thường và cả nơi
ở trong một khu nhà gần công ty.
An rất tận tụy với công việc và thời gian trôi rất nhanh. Mỗi tháng anh gởi phần lớn tiền lương
của mình cho gia đình. Một ngày nọ, người họ hàng gọi An đến văn phòng và thông báo rằng anh
sẽ được thăng chức. Người này còn nói là An phải trả cho anh ta 10.000.000 đồng vì anh ta đã
“nỗ lực giúp đỡ” An. Tình huống đối với An là một điều kỳ lạ vì An biết rằng điều này không
nằm trong quy trình của cty. Khi An thắc mắc về việc này, nhân viên trợ lý nhân sự trả lời rằng
anh ta có quyền làm việc đó và An sẽ không được thăng chức nếu không đưa 10.000.000 đồng.
An trở về phòng và đấu tranh tư tưởng cả đêm với những lựa chọn trước mặt. Anh đã lớn lên
cùng với những giá trị cá nhân in sâu trong mình như sự trung thực và chăm chỉ, nhưng gia đình
anh lại cần thêm thu nhập. An phải làm gì?
Sau một đêm không ngủ, An quay trở lại văn phòng người trợ lý nhân sự vào hôm sau và đưa anh
ta 5.000.000 đồng. Lập tức, An được thăng chức và trở lại căn phòng của mình, trong đầu cảm
thấy hết sức bối rối.
Sau một vài tuần, người trợ lý nhân sự bị tố cáo và điều tra vì hành vi lừa đảo. Anh ta bị đình
chức công việc và cuộc điều tra đã phơi bày hết những hoạt động nhận hối lộ của anh này. Hồ sơ
anh ta ghi chép những người đã đưa tiền hối lộ cho anh ta cũng được tìm thấy. Tất cả những
người có tên bị gọi lên và buộc tội gian lận bởi vì đã hối lộ nhân viên cấp caocủa cty. Tên của An
cũng có trong danh sách và An bị buộc tội, bị sa thải khỏi cty cùng với những người khác.
Câu hỏi:
1- Cty có công bằng không khi sa thải An?
2- Anh/chị sẽ hành động như thế nào nếu rơi vào hoàn cảnh tương tự?
3- Anh/chị nên làm gì khi những giá trị của bản thân xung đột với một đạo đức nghề
nghiệp nào đó?

(Nguồn: Stephen P. Robbins, Timothy A. Judge – 15th ed. (2012), Organizational Behavior,
Pearson Education South Asia Pte Ltd.
* Tên nhân vật và địa điểm trong tình huống đã được điều chỉnh)

17

Downloaded by Ph??ng (phanhongphuong150603@gmail.com)

 lOMoARcPSD|10495292

BẢNG ĐỊNH HƯỚNG NGHỀ NGHIỆP

 Nghề nghiệp yêu thích ban đầu của tôi: ………………………………………………………

 Trắc nghiệm MBTI, tôi thuộc nhóm: ……………………………………………………………

 Nghề nghiệp theo MBTI: ………………………………………………………………………

….…………………………………………………………………………………………………

….…………………………………………………………………………………………………

 Tiêu chí chọn nghề cho sự nghiệp cuộc đời của tôi:

1- …………………………………………………………………………………………………

2- …………………………………………………………………………………………………

3- …………………………………………………………………………………………………

4- …………………………………………………………………………………………………

5- …………………………………………………………………………………………………

 3 nghề nghiệp phù hợp với tôi nhất:

1- …………………………………………………………………………………………………

2- …………………………………………………………………………………………………

3- …………………………………………………………………………………………………

 Kế hoạch cuộc đời của tôi

o Giá trị tới hạn của tôi là:

o Giá trị phương tiện:

18

Downloaded by Ph??ng (phanhongphuong150603@gmail.com)

 lOMoARcPSD|10495292

CHƯƠNG 4: ĐỘNG VIÊN

4.1- BẢNG ĐÁNH GIÁ VỀ NHU CẨU
Dựa trên thuyết nhu cầu Maslow
Chỉ dẫn: Bảng câu hỏi này giúp bạn đánh giá các nhu cầu nào là quan trọng đối với bạn. Bạn hãy thể
hiện cảm giác hoặc những kinh nghiệm của mình từ công việc mà bạn đang làm.
Khoanh tròn 20 câu hỏi với các mức độ phù hợp với bạn theo các ký hiệu:
1- Không đúng 2- Hơi đúng 3- Một phần đúng 4- Phần lớn đúng 5- Hoàn toàn đúng

1- Tôi tin rằng phần thưởng thực sự cho công việc là những điều kiện làm việc tốt và thu 5 4 3 2 1
nhập cao.
2- Điều kiện quan trọng nhất với tôi trong lượng giá một công việc là nó có tạo cho tôi sự 5 4 3 2 1
an toàn công việc và những lợi ích đi kèm hay không.
3- Tôi không thích những công việc trong đó không có những người cùng làm việc để nói 5 4 3 2 1
chuyện và chia sẻ những câu chuyện về công việc.
4- Tôi thích những công việc tạo ra sự thăng tiến nhanh dựa trên những thành tựu của tôi. 5 4 3 2 1
5- Tìm kiếm những điều làm cho tôi vui thú là điều quan trọng nhất trong cuộc sống của tôi. 5 4 3 2 1
6- Những điều kiện làm việc (không gian làm việc, thiết bị, những yếu tố vật chất cần 5 4 3 2 1
thiết) là quan trọng với tôi.
7- Tôi không thích công việc với những thiết bị tồi tàn hoặc tôi đã không có sự phòng thủ 5 4 3 2 1
phù hợp trước việc giãn thợ.
8- Tôi quyết định việc thăng tiến ai đó phụ thuộc vào sự cân nhắc giữa họ với nhau. 5 4 3 2 1
9- Công việc phải tạo ra sự công nhận và những phần thưởng có thể thấy được cho việc 5 4 3 2 1
thực hiện nhiệm vụ của cá nhân.
10- Tôi muốn những công việc thách thức, khuấy động và có những hoạt động có ý nghĩa lớn. 5 4 3 2 1
11- Nếu công việc là gấp rút, căng thẳng và có ít thời gian cho nghỉ ngơi, động cơ làm 5 4 3 2 1
việc của tôi sẽ bị suy giảm.
12- Nếu những người cùng làm việc với tôi là lạnh nhạt và có những quan hệ thù địch, ác 5 4 3 2 1
cảm với tôi thì động cơ làm việc của tôi sẽ suy giảm
13- Trở nên một thành viên có giá trị của nhóm và tham gia những hoạt động xã hội trong 5 4 3 2 1
công việc là quan trọng với tôi.
14- Tôi dường như làm việc chăm chỉ, tích cực nhất khi công việc tạo ra sự công nhận và 5 4 3 2 1
những phần thưởng có thể thấy được cho việc thực hiện nhiệm vụ của tôi.
15- Làm tất cả những gì tôi có thể làm được, sử dụng những năng lực và kỹ năng của tôi, và 5 4 3 2 1
tìm kiếm những ý tưởng mới là những điều thực sự động viên tôi.
16- Một điều quan trọng đối với tôi là thu nhập từ việc làm của tôi đủ để thỏa mãn những 5 4 3 2 1
nhu cầu của cá nhân và gia đình tôi.
17- Những lợi ích đi kèm như bảo hiểm y tế, xã hội, hưu trí… là quan trọng đối với tôi. 5 4 3 2 1
18- Tôi thường làm việc chăm chỉ tích cực nhất khi nhóm những người lao động thảo luận 5 4 3 2 1
và lập kế hoạch làm việc của họ như một đội.
19- Việc hoàn thành nhiệm vụ của tôi tạo cho tôi cảm giác của sự tự trọng. 5 4 3 2 1
20- Tôi có thể làm việc chăm chỉ, tích cực nhầt khi tôi thấy thu nhập từ công việc của tôi 5 4 3 2 1
trên quan điểm của lợi ích cá nhân và sự tiến bộ.
Tính điểm: cộng điểm cho các câu hỏi như sau:
- Nhu cầu sinh lý: câu 1, 6, 11, 16 =
- Nhu cầu an toàn: câu 2, 7, 12, 17 =
- Nhu cầu xã hội: câu 3, 8, 13, 18 =
- Nhu cầu tự trọng: câu 4, 9, 14, 19 =
- Nhu cầu tự thể hiện: câu 5, 10, 15, 20 =

19

Downloaded by Ph??ng (phanhongphuong150603@gmail.com)

 lOMoARcPSD|10495292

GIÚP NHÂN VIÊN CỦA BẠN THỎA MÃN NHU CẦU

Nhu cầu của nhân viên được xếp theo tháp nhu cầu của Maslow và động cơ làm việc

Nhu cầu theo Maslow Động cơ làm việc Cách bạn giúp NV thỏa mãn
Sinh học Kiếm tiền để thỏa mãn các nhu
cầu ăn, uống, chi phí sinh
hoạt…

An toàn Sự ổn định trong công việc, sự

đảm bảo cho việc được làm
việc lâu dài…

Xã hội Giao tiếp, giải trí, hoạt động

đoàn thể…

Tự trọng Vị trí có giá trị trong cty

Ý kiến, quan điểm được tôn
trọng…

Tự khẳng định Phát hiện, khẳng định, phát

triển khả năng.
Xây dựng hình ảnh chuyên
nghiệp của bản thân…

20

Downloaded by Ph??ng (phanhongphuong150603@gmail.com)

 lOMoARcPSD|10495292

4.2- TÌNH HUỐNG CỦA TUẤN

Tuấn yêu thích công việc vận hành máy tiện. Anh thích cảm giác được làm chủ cỗ máy bằng các
thao tác chính xác của mình. Tối đến khi về nhà, anh luôn cảm thấy thoải mái và không lo nghĩ
nhiều về công việc.

Thế rồi Tuấn được tin cậy và được chọn làm thợ cả. Anh có thêm trách nhiệm huấn luyện chọn
những người thợ máy mới vào nghề. Công việc này thật không hợp với Tuấn chút nào. Anh luôn
bực bội với những người tỏ ra không nắm bắt nhanh vấn đề hoặc không làm việc chăm chỉ như
anh đã từng phấn đấu trước kia. Nhiều đêm khi về nhà, Tuấn vẫn còn cảm thấy lo lắng về công
việc và anh chỉ mong ước trở về với công việc của một người thợ tiện bình thường như trước.

Câu hỏi:

1- Tuấn thuộc tính khí gì, tại sao?

2- Nếu là sếp, bạn có muốn cho Tuấn tiếp tục làm thợ cả hoặc làm công việc cũ như
Tuấn muốn. Cho giải pháp động viên phù hợp với phương án bạn chọn.

4.3- TÌNH HUỐNG CỦA SƠN

Doanh nghiệp muốn công nhân nỗ lực hơn nữa để tăng hiệu quả công việc và qua đó tăng sản
lượng. Để khuyến khích việc này, doanh nghiệp đã chuẩn bị một phần thưởng bằng tiền mặt cho
cả phân xưởng của Sơn.

Rời khỏi văn phòng giám đốc, Sơn quay về thông báo với công nhân của mình về kế hoạch này.
Đây có thể là điểm khởi đầu dẫn đến sự đổ vỡ của kế hoạch.

 Bạn thử nghĩ xem khi Sơn thông báo với công nhân trong tổ, sau khi hội ý với cấp trên, thì
điều gì có thể khiến kế hoạch của doanh nghiệp bất thành?

4.4- Tình huống tại một công ty du lịch

Mai đã làm việc tại văn phòng chính của một công ty du lịch được 10 năm. Ban đầu cô nhận thấy
công việc thú vị và đòi hỏi nỗ lực nhưng áp lực công việc lại rất cao. Cô có thu nhập khá tính theo
tiêu chuẩn của ngành du lịch, nhưng càng ngày cô càng chán nản vì khối lượng công việc quá
nhiều.
Khi được mời điều hành một văn phòng đại lý du lịch mới ở Nha Trang. Mai đã nắm lấy cơ hội,
xem đây là dịp giảm bớt thời gian làm việc hành chính và dành nhiều thời gian trong vai trò là
“đại lý du lịch” hơn.
Mai tuyển thêm ba nhân viên – hai nhân viên giao dịch là Thanh và Tuấn và một nhân viên văn
phòng là Ngọc.
Mai quyết định là mình sẽ điều hành đại lý này trên cơ sở càng chuyên nghiệp càng tốt. Tất cả
các khách hàng đặt chuyến du lịch riêng sẽ đến gặp cô và cô sẽ thiết kế một chuyến đi trọn gói
cho họ. Đây la phần khó khăn và thú vị nhất trong công việc. Tuy nhiên, Mai quyết định để
21

Downloaded by Ph??ng (phanhongphuong150603@gmail.com)

 lOMoARcPSD|10495292

Thanh lo về mặt hành chính cho các chuyến đi này. Cô cũng quyết định đích thân giải quyết tất cả
các thắc mắc về các chuyến du lịch.
Tuấn chuyên về các chuyến du lịch trọn gói, còn Thanh lo việc đặt vé máy bay, xe lửa, xe buýt và
phà, đồng thời thuê xe và đặt phòng ở khách sạn. Những vấn đề liên quan đến hộ chiếu, thị thực,
ngoại tệ, séc du lịch và bảo hiểm du lịch thì do cả hai cùng làm.
Thanh và Tuấn có trách nhiệm nhập tất cả các đăng ký chuyến đi vào hệ thống lưu trữ hồ sơ
chính để dễ tham khảo. Ngọc có trách nhiệm đảm bảo thông tin được lưu trữ đúng cách, mặc dù
cô chủ yếu làm các công việc văn phòng và soạn thảo thư từ cho Mai và hai nhân viên giao dịch.
Tất cả thư từ do Mai kiểm tra và ký trước khi gửi đi.
Tất cả các khoản tiền mà khách thưởng cho nhân viên của công ty được gộp chung và chia đều
cho Thanh, Tuấn, và Ngọc vào cuối tháng.
Sau ba tháng hoạt động, Mai xem lại kết quả công việc của đại lý và không hài lòng với những gì
đang diễn ra. Sự vắng mặt của các nhân viên ngày càng gia tăng và họ thường đi làm trễ. Rất
nhiều khách hàng đã phàn nàn về cách phục vụ của nhân viêngiao dịch và về chất lượng dịch vụ
nói chung. Một vài khách hàng còn phàn nàn cả về lỗi chính tả của các bức thư. Mai đến gặp các
nhân viên và biểu lộ sự không hài lòng của mình. Cô ngạc nhiên khi biết là cả ba nhân viên đều
không thỏa mãn với mức lương của mình và Tuấn còn cho biết thêm là anh đang chán công việc.
Mai hứa sẽ xem xét lại vấn đề tiền lương và gợi ý là học sẽ được tăng lương thỏa đáng.
Hãy trả lời ngắn gọn từng câu hỏi sau:
1- Áp dụng khái niệm của Herzberg cho rằng tiền là yếu tố duy trì, hãy mô tả kết quả
có thể xảy ra khi Mai quyết định tăng lương đáng kể cho các nhân viên của mình.
2- Mai có thể áp dụng phương pháp động viên thông qua sự tham gia của người lao
động trong đại lý của mình bằng cách nào? Những hiệu quả nào có thể đạt được khi
áp dụng phương pháp này.
3- Mô tả những thay đổi trong công việc mà Mai có thể tiến hành nhằm áp dụng
phương pháp động viên nêu trên của hai nhân viên giao dịch.
4- Hãy cho Mai lời khuyên về những thay đổi nào khác mà cô có thể làm nhằm tăng
động lực làm việc của nhân viên.

22

Downloaded by Ph??ng (phanhongphuong150603@gmail.com)

 lOMoARcPSD|10495292

CHƯƠNG 5: HÀNH VI NHÓM

5.1- Tình huống của Huy
Huy tốt nghiệp Đại học Bách Khoa được 5 năm và hiện đang làm việc trong một công ty
sản xuất linh kiện điện tử lớn tại Hà Nội. Huy được phân công quản lý một nhóm nhân viên trong
bộ phận kỹ thuật của công ty. Trong quá trình quản lý nhóm nhân viên này, Huy nhận thấy rằng
các nhân viên trong nhóm thường bao che và bảo vệ lẫn nhau trong quá trình làm việc. Nhiều lúc
Huy thấy kết quả thực hiện công việc của nhóm không như ý muốn nhưng Huy thấy rất khó quy
trách nhiệm cho riêng cá nhân nào trong nhóm. Có những lúc Huy muốn nhóm thực hiện công
việc nhanh hơn nhưng các thành viên trong nhóm vẫn bảo nhau duy trì tốc độ làm việc ở mức độ
bình thường. Một điều làm Huy cảm thấy vai trò quản lý của mình đối với nhóm rất mờ nhạt là
khi gặp vướng mắc trong quá trình thực hiện công việc, những nhân viên của nhóm thường hỏi ý
kiến của thành viên nhiều tuổi nhất trong nhóm và họ tìm cách tự giải quyết chứ không hỏi ý kiến
của anh.
Câu hỏi
1.Bạn có thể trình bày các nguyên nhân Huy gặp khó khăn trong việc quản lý nhóm?
2.Bạn có thể đưa ra giải pháp giúp Huy giải quyết khó khăn trong quản lý nhóm làm việc?

5.2- Trường hợp của Hoàng

Hoàng vào làm việc trong một nhà máy sản xuất đồ gỗ, anh ta không có kinh nghiệm về
ảnh hưởng của hành vi nhóm đến công việc của mình. Khi anh bắt đầu làm việc, anh đến gặp gỡ
những thành viên khác trong nhóm sản xuất của mình và họ hướng dẫn anh về công việc. Hoàng
làm việc rất chăm chỉ trong ngày đầu tiên và trên đường đi về anh gặp ông Minh, thành viên lớn
tuổi nhất của nhóm nói với Hoàng rằng anh không cần phải làm việc nhanh như vậy, nhóm đã
thống nhất tiến độ làm việc phù hợp để được khen thưởng. Ngày hôm sau, Hoàng vẫn làm việc
chăm chỉ, ông Minh liền nói nếu Hoàng vẫn tiếp tục làm như vậy, cả nhóm sẽ nổi giận. Quả thật
sau vài tuần làm việc, nhóm bắt đầu nổi giận. Đầu tiên mọi người không nói chuyện với Hoàng,
sau đó đâm thủng lốp xe.
Vào một chiều thứ năm, ông Minh đến gặp Hoàng và tỏ vẻ thân thiện. Minh hỏi Hoàng tại
sao anh lại làm như vậy và không quan tâm đến yêu cầu của nhóm. Hoàng trả lời rằng anh nghĩ
khối lượng công việc anh làm trong một ngày là xứng đáng với tiền lương được trả và anh muốn
được thăng tiến lên vị trí quản lý. Ông Minh nói bất cứ ai không làm việc nhóm tốt thì chỉ có đi
xuống chứ không thể đi lên được và sau đó ông Minh bỏ đi. Ngày hôm sau, Hoàng ngã từ trên
thang xuống đất và gãy tay. Hoàng tin là cái thang đã bị ai đẩy nhưng không có bằng chứng.
Hoàng buộc phải nghỉ việc ở nhà và cố gắng hoàn thành dự án của mình trong khi đang điều trị.
 Nếu bạn là nhà quản lý nhà máy, bạn sẽ làm gì nhóm này?
23

Downloaded by Ph??ng (phanhongphuong150603@gmail.com)

 lOMoARcPSD|10495292

CHƯƠNG 6 – XUNG ĐỘT

6.1- Kiểm tra khả năng xử lý xung độti tôi có xung đột tại nơi làm việc, tôi
sẽ
l
Khi tôi có xung đột tại nơi làm việc, tôi sẽ thực hiện Không Rất
làm gì nhiều
1. Tôi sẽ nhượng bộ các yêu cầu của phía bên kia………………………... 1 2 3 4 5
2. Tôi cố gắng tìm ra một giải pháp trung hòa……………………. …….. 1 2 3 4 5
3. Tôi nhất quyết đưa ra quan điểm riêng của mình……………………… 1 2 3 4 5
4. Tôi xem xét kỹ vấn đề cho tới khi tìm ra một giải pháp thỏa mãn cả hai
phía……………………………………………………………………….. 1 2 3 4 5
5. Tôi tránh xung đột về những điểm bất đồng giữa chúng tôi…………… 1 2 3 4 5
6. Tôi đồng ý với phía bên kia…………………………………………….. 1 2 3 4 5
7. Tôi nhấn mạnh rằng chúng ta cần phải tìm một thỏa hiệp …………….. 1 2 3 4 5
8. Tôi tìm kiếm những lợi ích……………………………………………... 1 2 3 4 5
9. Tôi đại diện cho các mục tiêu và quyền lợi của bản thân cũng như
của phía bên kia…………………………………………………………… 1 2 3 4 5
10. Tôi tránh bất đồng ý kiến ở mức tối đa có thể…………………….…... 1 2 3 4 5
11. Tôi cố gắng thích ứng với phía bên kia………………………………. 1 2 3 4 5
12. Tôi khăng khăng cho rằng cả hai phía cần phải nhượng bộ một chút… 1 2 3 4 5
13. Tôi tranh đấu để thu được kết quả thuận lợi cho mình ……………….. 1 2 3 4 5
14. Tôi xem xét những ý kiến từ cả hai phía để tìm ra một giải pháp tối ưu
cho cả hai………………………………………………………………….. 1 2 3 4 5
15. Tôi cố gắng giảm bớt mức độ nghiêm trọng của các bất đồng ……….. 1 2 3 4 5
16. Tôi cố gắng thích ứng với các mục tiêu và lợi ích của phía bên kia….. 1 2 3 4 5
17. Tôi cố gắng bất cứ khi nào có thể để tìm ra một thỏa hiệp 50-50 ……. 1 2 3 4 5
18. Tôi tìm mọi cách để giành phần thắng về mình……………………………… 1 2 3 4 5
19. Tôi tìm ra một giải pháp đáp ứng được tối đa lợi ích của bản thân cũng như
của phía bên kia…………………………………………………………………. 1 2 3 4 5
20. Tôi tìm cách tránh xung đột với phía bên kia…………………………………
1 2 3 4 5
gì

24

Downloaded by Ph??ng (phanhongphuong150603@gmail.com)

 lOMoARcPSD|10495292

Biểu Điểm Trả Lời Cho Bài Test Về Xử Lý Xung Đột

Hướng dẫn tính điểm: Viết những con số mà bạn đã chọn cho mỗi câu ở phần test vào từng dòng
dưới đây (số của từng câu được ghi ở dưới mỗi dòng). Sau đó, cộng tổng điểm cho từng điểm cho
từng phần:

Hành động Điểm từng phần Tổng điểm

Câu 1 Câu 6 Câu 11 Câu 16
Nhượng bộ
Câu 2 Câu 7 Câu 12 Câu 17
Thỏa hiệp
Câu 3 Câu 8 Câu 13 Câu 18
Ép buộc
Giải quyết Câu 4 Câu 9 Câu 14 Câu 19
vấn đề
Câu 5 Câu 10 Câu 15 Câu 20
Né tránh

Giải thích cho từng phần điểm:

Định nghĩa về từng hành động và biểu điểm cho từng mức: cao, trung bình
và thấp
Nhượng bộ: Nhượng bộ là hành vi hoàn toàn đồng ý với bất cứ mong muốn Cao: 14-20
nào của phía bên kia hoặc hợp tác hoàn toàn mà không/hoặc ít chú ý đến lợi ích Trung bình: 9-13
của riêng mình. Hành vi này dẫn tới việc nhượng bộ từ một phía, những lời hứa Thấp: 4-8
không điều kiện cũng như đưa ra sự giúp đỡ mà không kỳ vọng bất cứ một sự
đền đáp nào.
Thỏa hiệp: Thỏa hiệp là hành vi tìm kiếm một vị thế cân bằng giữa những Cao: 17-20
quyền lợi và sự nhượng bộ. Vị trí này có sự kết nối sự nhượng bộ giữa các bên, Trung bình: 11- 16
đưa ra những lời hứa hoặc đe dọa có điều kiện và tích cực tìm kiếm một khoảng Thấp: 4-10
đồng thuận chung về lợi ích giữa hai bên.
Ép buộc: Ép buộc là hành vi cố gắng thắng hoàn toàn trong xung đột. Hành vi Cao: 15-20
này bao gồm những chiến thuật gây ảnh hường “cứng rắn”, đặc biệt là áp đặt, Trung bình: 9-14
để đạt được điều mình mong muốn. Thấp: 4-8
Giải quyết vấn đề: Việc giải quyết vấn đề là cố gắng tìm một giải pháp có lợi Cao: 17-20
cho tất cả các bên. Việc chia sẻ thông tin là một đặc điểm vô cùng quan trọng Trung bình: 11-
trong hành vi này vì các bên liên quan cần phải xác định ra một khoảng đồng 16
thuận và các giải pháp tiềm năng để thỏa mãn tất cả các bên. Thấp: 4-10
Né tránh: Né tránh là hành vi các bên cố gắng làm dịu hoặc né tránh những Cao: 13-20
tình huống xung đột. Hành vi này thể hiện sự ít quan tâm đến chính bản thân Trung bình: 8-12
mình và phía bên kia. Nói một cách khác, những người trốn tránh cố gắng đè Thấp: 4-7
nén những suy nghĩ về xung đột.
nhiều

25

Downloaded by Ph??ng (phanhongphuong150603@gmail.com)

 lOMoARcPSD|10495292

6.2- Tình huống tại cty Sao Sáng

Bạn là một nhà quản lý trực tiếp của cty Sao Sáng, một cty hạng vừa trong lĩnh vực quảng cáo.
Hoàng và Trường là 2 nhân viên có nhiều kinh nghiệm trong nhóm của bạn. Nhưng dường như
họ không thể làm việc được với nhau và thường xuyên cãi vã và tranh luận. Bạn nhân ra rằng họ
thường xuyên buộc tội nhau về việc can thiệp vào công việc của người khác. Thực tế là họ tỏ ra
bất hợp tác với nhau tới mức làm ảnh hưởng đến công việc của cả nhóm.

1- Bước đầu tiên mà bạn cần tiến hành để giải quyết tình trạng này là gì?
2- Bạn muốn tìm hiểu những thông tin gì về Hoàng và Trường?
3- Giả sử bạn đã biết được những bất đồng giữa Hoàng và Trường là về những trách nhiệm
của công việc và nhiệm vụ của từng người; và trước đây họ đã làm việc chung với nhau.
Bạn đánh giá cao kỹ năng chuyên môn và sự sáng tạo của họ. Hãy đưa ra 2 phương án có
thể giúp bạn đạt được mục đích là đưa công việc của nhóm trở lại mức hiệu quả như trước.

6.3- Hãy xem xét các tình huống sau và quyết định xem cách giải quyết của bạn với các
trường hợp này là gì?
1- Bình, một thành viên mới trong nhóm của bạn đang cãi nhau một cách khá hung hăng với
Dung- một trưởng nhóm khác. Việc cãi nhau khá to tiếng, nhưng dường như Bình đang áp đảo
Dung. Bạn sẽ:
a/ Để mặc họ
b/ Ngắt lời họ và nói với Dung rằng cô ta chẳng có quyền gì để nói chuyện với các thành viên
trong nhóm của bạn như thế.
c/ Ngồi xuống cùng họ và tìm ra lý do của vấn đề
2- Bạn và nhóm của bạn đã làm việc với nhau được một thời gian. Nhìn chung mọi người làm
việc với nhau rất hòa thuận nhưng chỉ có hai người trong nhóm là thường xuyên cãi nhau. Bạn sẽ:
a/ Khuyên họ nên ngừng chuyện cãi cọ và làm bạn với nhau
b/ Để mặc cho họ tự giải quyết với nhau
c/ Yêu cầu họ cùng ngồi xuống và giải quyết vấn đề
3- Hùng, một nhân viên có tiếng về tính hung hăng của một nhóm khác đang kiếm chuyện với
Tâm, một thành viên khá nhút nhát trong nhóm của bạn. Tâm đã không làm chủ được tình thế và
bạn bắt đầu trở nên lo lắng về điều đó. Bạn sẽ:
a/ Yêu cầu Hùng để cô ấy yên
b/ Yêu cầu Hùng đến gặp bạn và nói chuyện
c/ Chẳng nói gì cả

26

Downloaded by Ph??ng (phanhongphuong150603@gmail.com)

 lOMoARcPSD|10495292

6.4- Hòa nhập đa văn hóa trong môi trường làm việc
Một công ty Đa quốc gia X, có trụ sở chính ở Mỹ, CEO là người Ấn Độ, có chi nhánh tại
Việt Nam, hoạt động trong lĩnh vực phát triển phần mềm. Công ty đang muốn mở rộng thị trường
sang Việt Nam. Trong dự án này, một nhóm nhân sự được phân công gồm các thành viên người
Nhật Bản, Việt Nam và Mỹ. Mục tiêu dự án: cần nghiên cứu trong vòng ba tháng để nhanh chóng
ra đời sản phẩm mới cung ứng cho thị trường Việt Nam. Khi tiến hành, một số mâu thuẫn xảy ra
như sau:
Thứ nhất, về thời hạn báo cáo tiến độ, nhân viên người Nhật Bản và Việt Nam muốn báo
cáo tiến độ hàng tuần, người Mỹ cho rằng chỉ báo cáo tiến độ một lần khi dự án hoàn thành.
Thứ hai, trong các lần họp nhóm, nhân viên người Mỹ thường đưa ra ý kiến thẳng thắn,
gay gắt, trong khi nhân viên người Nhật Bản và Việt Nam thường điềm tĩnh, cẩn trọng và nói
tránh nên thường bất đồng trong nhóm.
Thứ ba, nhân viên người Việt Nam cho rằng mình đã hiểu rõ về văn hóa bản địa, ngôn ngữ
Việt Nam; nhân viên người Mỹ cho rằng đất nước mình có thế mạnh về công nghệ nên hiểu rõ về
sản phẩm và nhu cầu tiêu dùng toàn cầu (trong đó có Việt Nam và Nhật Bản), nhân viên người
Nhật Bản cho rằng nên tiến hành khảo sát nhu cầu thị trường trước khi thực hiện dự án.
Thứ tư, trong các vấn đề cần giải quyết thì nhân viên người Nhật Bản và Việt Nam luôn
hỏi ý kiến lãnh đạo, họ luôn ưu tiên ý kiến của cấp trên trong khi nhân viên người Mỹ thì có tính
chủ động cao, coi trọng hiệu quả công việc và vấn đề chuyên môn đã được cấp trên giao và muốn
tự kiểm soát quá trình nên không cần phải lúc nào cũng hỏi ý kiến lãnh đạo.
Từ những xung đột văn hóa trong nhóm, nếu không giải quyết ổn thỏa dự án khó hoàn
thành đúng tiến độ.
Câu hỏi:
1. Bạn là thành viên trong nhóm trên, bạn hãy chỉ ra những mâu thuẫn văn hóa nào nhóm
đang gặp phải?
2. Giải pháp của bạn là gì để tránh xung đột văn hóa trong quá trình làm việc, nhằm đem đến
thành công cho dự án?

6.5- Xung đột giữa Văn và Hương

Văn là kế toán trưởng của công ty Hoàn Thiện. Tuần vừa rồi, ông Trung, phó giám đốc công ty
gọi anh và hỏi tại sao anh không bố trí thời gian cho các nhân viên của mình tham dự khóa học an
toàn lao động do phòng Nhân sự tổ chức. Văn gọi cho bà Hương, trưởng phòng Nhân sự hỏi về
vấn đề này. Họ đã có một cuộc tranh luận căng thẳng về vấn đề này bởi vì cả hai bên đều không
hoàn toàn chú ý vào giải thích của bên kia. Văn đã kết thúc cuộc nói chuyện trong bực tức.
Hôm qua là ngày trả lương. Một nhân viên của anh thông báo rằng sau khi cô trả hết tiền lương
cho mọi người trong phòng vẫn còn thừa ra 50 triệu đồng. Bản lương do phòng Nhân sự lập và
anh cũng nghe đồn đại rằng một số nhân viên phàn nàn về việc tính sai giờ làm việc và tiền ăn
trưa của họ. Văn đã ngay lập tức thông báo việc này cho ông Trung.
Vấn đề ở trong trường hợp này là gì ? Văn nên hành động như thế nào ?

27

Downloaded by Ph??ng (phanhongphuong150603@gmail.com)

 lOMoARcPSD|10495292

CHƯƠNG 7: THÔNG TIN

7.1- TRƯỜNG HỢP Ở CTY AEC
Tôi đã được công ty AEC tuyển dụng và đó là ngày làm việc đầu tiên của tôi. Tôi 26 tuổi,
và là giám đốc phụ trách nhóm dịch vụ khách hàng của AEC. Công việc là chăm sóc khách hàng,
lo vận chuyển, kho vận, và mua một số nguyên liệu thô. Sếp của tôi, George, là phó chủ tịch của
công ty. AEC sản xuất hầu hết các sản phẩm của mình từ nhôm, và phần lớn sản phẩm phục
ngành xây dựng.
Khi tôi đi quanh nơi bán hàng thì các nhân viên xưởng sản xuất có vẻ tập trung vào công
việc của họ và ít khi để ý tới tôi. Cấp lãnh đạo tổ chức các cuộc họp hàng ngày; trong đó nhiều
vấn đề liên quan đến sản xuất được thảo luận. Không ai ở bộ phận x ưởng sản xuất được mời dự
họp, trừ khi có một vấn đề đặc biệt nào đó. Sau này tôi cũng được biết rằng cấp lãnh đạo có
phòng vệ sinh riêng, phòng ăn riêng và những đặc quyền khác mà nhân viên xưởng sản xuất
không có. Hầu hết nhân viên xưởng sản xuất cảm thấy rằng cấp quản lý, mặc dù vẻ ngoài thì lịch
sự, tin rằng họ chẳng có gì để học từ các nhân viên xưởng sản xuất. John, công nhân làm ở bộ
phận cắt nhôm, một khâu chủ chốt cần được làm trước khi tiếnhành các khâu khác, đã có những
cuộc chạm trán không mấy thú vị với George. Kết quả là George thường gửi những tin nhắn dưới
dạng viết xuống xưởng sản xuất để tránh những cuộc đối mặt với John. Bởi vì những chỉ đạo
trong các thông điệp truyền xuống rất phức tạp, thường dài hơn 2 trang.
Một buổi sáng, khi tôi đang đi xuống xưởng, tôi nhận thấy John rất bối rối. Linh cảm thấy
có điều gì đó tôi có thể giúp được anh ta, tôi tiến đến gần John và hỏi anh ta liệu tôi có giúp được
gì không. Anh ta bảo mọi thứ đều ổn. Căn cứ vào hoàn cảnh và các điệu bộ cơ thể của John, tôi
cảm thấy rằng anh ta đang rất muốn nói, nhưng John nghĩ rằng đó không phải là cách mà người ta
làm ở AEC. Tony, người làm ở máy kế bên John, tức giận và nói những người làm việc trên văn
phòng chỉ biết đến có kế hoạch, chứ không biết đến những người làm việc trực tiếp dưới xưởng.
Tôi nhìn anh ta và nói tôi vừa bắt đầu làm việc ở đây tuần trước và nghĩ mình có thể giải quyết
một số vấn đề. Tony nhìn tôi lạ lẫm, lắc đầu và quay lại máy của anh ta.
Tôi có thể nghe thấy tiếng anh ta nguyền rủa cho đến khi tôi đi khỏi đó. Sau này tôi nhận
ra rằng hầu hết các nhân viên văn phòng đều cảm thấy bị xúc phạm vì cách nói của Tony. Trên
đường về phòng mình, Lesley, một kỹ sư người Nga mới được tuyển đến gần tôi và nói, nhân
viên ở đây không quen việc các cấp quản lý nói với họ. Các cấp quản lý ở đây chỉ đưa ra mệnh
lệnh và yêu cầu. Khi chúng tôi đang nói về khác biệt nhận thức giữa nhân viên văn phòng với
nhân viên xưởng, một tiếng chuông báo giờ cơm trưa rất lớn cắt ngang. Tôi rất vui vẻ cùng đi ăn
với Lesley, nhưng cô ta lại hỏi tại sao tôi không đi ăn ở phòng ăn dành cho nhân viên văn phòng.
Tôi đáp rằng để biết được AEC hoạt động như thế nào tôi phải biết càng nhiều người càng tốt.
Ngoài ra, tôi nhận thấy rằng đây không phải là điều mà người ta thường làm ở đây và thắc mắc về
căn nguyên sâu xa của sự chia cắt bề ngoài giữa cấp quản lý và công nhân xưởng. Trong phòng
ăn các công nhân khác ngạc nhiên khi nhìn thấy tôi ở đó, và bình luận rằng chỉ vì tôi mới đến nên
chưa biết các thông lệ ở đây.
Sau bữa trưa, tôi hỏi George, sếp tôi, về sự đối đầu gần đây của ông ta với John. Ngạc
nhiên khi biết rằng John bối rối, George biện minh, “tôi chỉ muốn John biết rằng anh ta làm việc
xuất sắc, và kết quả là, chúng ta có thể đưa hàng lên tàu tới biển Đông đúng hạn theo một đơn đặt
hàng lớn. Nếu vậy thì tôi nghĩ là tôi đã khen anh ấy.”
Trước đó, Lesley đã chỉ ra rằng công nhân xưởng đã đoán một thái độ của cấp quản lý
chắc chắn sẽ xảy, do vậy tôi không phải là ngoại lệ. Tôi lập luận rằng tôi không nghĩ là thái độ cư
28

Downloaded by Ph??ng (phanhongphuong150603@gmail.com)

 lOMoARcPSD|10495292

xử như vậy sẽ ổn và ngoài ra đó không phải là điều mà tôi tin và tôi sẽ phải cẩn thận trong cách
ứng xử. Vài tháng sau đó tôi thường xuyên xuống xưởng và tìm mọi cơ hội để nói chuyện với
nhân viên xưởng. Thường thì khi nhân viên nói nơi làm việc của họ, tôi cảm thấy mình chưa nắm
bắt được những thông tin đó. Thường thì tôi phải ghi lại những thông tin đó và xem lại sau. Tôi
cố gắng nghe những thông tin đó, xem chúng từ đâu tới và cố hiểu chúng. Tôi muốn giữ đầu óc
mở để sẵn sàng đón nhận những ý tưởng mới. Bởi vì nhân viên xưởng muốn tôi làm đề xuất và
yêu cầu giúp họ và tôi đã làm bất cứ yêu cầu nào của họ. Chẳng mấy chốc các nhân viên trở nên
thân thiện và chấp nhận tôi như là một người trong đội ngũ của họ-hay chí ít thì cũng là một loại
cán bộ quản lý khác.
Trong tháng làm việc thứ 3 của tôi, các công nhân chỉ cho tôi làm thế nào để thu ngắn
được thời gian trong kế hoạch, đặc biệt là trong việc cắt nhôm. Thực tế John là người đóng góp
nhiều nhất vào sự cải tiến này. Thấy được cơ hội tôi lập ra 1 cái bảng để tính và theo dõi tồn kho.
Ngoài việc giúp đặt kế hoạch và dự báo tốt hơn, việc này còn cho phép chúng tôi giảm việc quay
vòng các đơn hàng mới từ 5 xuống còn 4 tuần.
Đến tháng làm việc thứ 4, tôi nhận thấy rằng nhân viên từ các bộ phận khác đến nhờ tôi
truyền thông tin đến cho công nhân xưởng. Khi tôi hỏi tại sao lại giao cho tôi nhiệm vụ này, họ
nói rằng tôi có cùng tiếng nói với công nhân xưởng. Dân dần tôi trở thành người đưa thông tin từ
văn phòng đến xưởng.
Một buổi sáng, George gọi tôi tới phòng của ông ta và khen tôi về dịch vụ phục vụ khách
hàng và vì các kết quả đã đạt được. Khi chúng tôi nói chuyện, tôi có đề cập đến việc tôi không thể
đạt được kết quả đó nếu không có sự giúp đỡ của John. Tôi nói: “Anh ta thực sự hiểu rõ về công
việc của anh ấy, và anh ấy rất tốt”. Tôi đề xuất rằng chúng ta nên xem xét cho anh ta thăng tiến.
Hơn nữa tôi cũng hy vọng rằng cử chỉ tích cực đó của ban quản lý sẽ làm cải thiện việc trao đổi
thông tin giữa văn phòng và xưởng.
George quay lại lấy 1 tờ giấy từ trong bàn ra và nói: “Đây là một cuộc hội thảo về kỹ năng
quản lý, anh ta nghĩ có nên gửi John tới đó không?” Tôi nói: “Đó là một ý kiến hay” “Có lẽ sẽ rất
hay nếu John nhận được tin này trực tiếp từ ông, George ạ”, George đồng ý và chúng tôi rời công
ty sau khi thảo luận thêm 1 số vấn đề khác.
Buổi chiều hôm đó, John đến phòng của tôi, có vẻ bối rối và như muốn đi ngay. “Sau tất
cả những nỗ lực và những việc tôi làm, các vị quản lý của anh lại gửi tôi đến những cuộc hội thảo
đào tạo. Như vậy là tôi chưa đủ tốt đối với anh sao?”
Câu hỏi thảo luận
1. Rào cản nào làm cản trở quá trình thông tin, giao tiếp hiệu quả ở AEC? Tác giả đã giải
quyết vấn đề đó như thế nào? Bạn có làm gì khác nữa không?
2. Hãy chỉ ra và bình luận tại sao John lại tỏ ra bực tức ở phần kết của tình huống. Bạn
khuyên tác giả nên làm gì lúc đó?

29

Downloaded by Ph??ng (phanhongphuong150603@gmail.com)

 lOMoARcPSD|10495292

7.2- Trường hợp Cty Xây dựng Hà Thành

Năm vừa qua là một năm biến động đối với cty Xây dựng Hà Thành. Trong năm đã có một số lời
đồn đại về tương lai của công ty. Một lời đồn đại về việc tăng lực lượng lao động và ngay sau đó
là một lời đồn khác về việc giảm nhân viên. Lời đồn gần đây nhất, phát sinh trong khi đàm phán
về cách trả lương, cho rằng công ty đang dự định bán bộ phận sản xuất bê tông trộn sẵn cho một
công ty khác. Tin đồn này đã được ban lãnh đạo công ty bác bỏ vì nó không có căn cứ.

Từ vài tuần nay, Phòng nhân sự đang chuẩn bị cho đợt kiểm tra của Bộ Xây dựng. Những chuyến
viếng thăm như thế này là rất bình thường và nó giúp cho Bộ hiểu rõ hơn về các doanh nghiệp
trong ngành.

Chẳng có gì nguy hiểm từ đợt kiểm tra này, nhưng những tin đồn đã lan đi nhanh chóng.

Hôm đoàn kiểm tra đến, các thành viên Ban Giám đốc đều đi cùng để chỉ dẫn các nhóm của đoàn.

Giang là một nhân viên làm việc lâu năm và cũng đồng thời là một đại diện của Công đoàn. Anh
thường hành động một cách khéo léo và bình tĩnh nhưng hôm đoàn kiểm tra đến thì anh lại hành
động rất hung hăng. Mặc dù đã được thông báo trước về mục đích của đợt kiểm tra nhưng anh đã
xộc vào phòng của cấp trên và quát mắng. “Chuyện gì đang xảy ra ở đây thế? Tôi đã hỏi một vài
người trong số họ về mục đích của đợt kiểm tra nhưng chẳng biết được điều gì!”

Toàn, cấp trên của Giang, đang căng thẳng với việc điều hành sản xuất trong khi lại phải làm hài
lòng các thành viên Ban Giám đốc và các thành viên đoàn kiểm tra. Ông trả lời khá ngắn gọn,
“Nhớ lại đi Giang, anh đã được thông báo từ cách đây 6 tuần về mục đích của đợt kiểm tra này
rồi. Những người này sẽ quyết định tính sống còn của công ty chúng ta. Điều cuối cùng mà họ
thấy là cái máy của anh đang ngừng hoạt động. Vậy tại sao không quay về chỗ và làm việc đi.
Hãy để tôi làm công việc của mình”.

Giang quay trở lại chỗ làm việc của mình mà trong lòng đầy bực tức và lo lắng. Đến giờ ăn trưa,
anh nhân cơ hội này để trút nỗi bực tức của mình lên Toàn và những vị khách bằng cách càu nhàu
với các đồng nghiệp. Một lúc sau, cả khu vực đó trở nên bực tức và lo lắng. Kết quả là bất cứ khi
nào có cơ hội là họ tụ tập nhau lại và cãi vã lẫn nhau. Những chuyện này xảy ra xung quanh lối
vào nhà vệ sinh và cũng bắt đầu ảnh hưởng tới lối đi đến văn phòng của Toàn.

1- Hãy xác định hai nguyên nhân dẫn đến những lời đồn đại trên.
2- Hãy xác định những rào cản đối với việc giao tiếp tại công ty Hà Thành.
3- Hãy chứng minh phương pháp lên kế hoạch của bạn (tại sao, cái gì, ai, thế nào) có thể cải
thiện giao tiếp giữa Toàn và Giang như thế nào?
4- Toàn có thể làm gì để thể hiện việc chủ động lắng nghe tốt hơn?
5- Toàn sẽ làm như thế nào để lấy phản hồi từ Giang và để đảm bảo rằng anh ta đã hiểu?
6- Cần làm điều gì để có thể cải thiện việc giao tiếp tại công ty Hà Thành?

30

Downloaded by Ph??ng (phanhongphuong150603@gmail.com)

 lOMoARcPSD|10495292

CHƯƠNG 8: VĂN HÓA TỔ CHỨC

Văn hóa DN J.C. PENNY và PEPSI CO
Triết lý của J.C. Penny Co. là luôn quan tâm đến nhân viên và khách hàng của mình. J.C. Penny là
một địa điểm làm việc lý tưởng và khách hàng của cty luôn nhận được sự thỏa mãn. Đó chính là triết
lý chủ đạo và giá trị được tôn trọng tạo nên bản sắc văn hóa tổ chức cho J.C. Penny Co. Các quyết
định của ban quản lý luôn tìm cách củng cố đặc trưng văn hóa tổ chức này từ khi James Cash Penny,
người sáng lập cty, đặt ra 7 quy tắc hướng dẫn được gọi là “ý tưởng của Penny”. Những quy tắc này
đã tạo nên sự trung thành của nhân viên và khách hàng. Một người quản lý 1 cửa hiệu của cty đã bị vị
chủ tịch giáng chức chỉ vì kiếm được quá nhiều lợi nhuận, trong đó có những khoản được coi là
không chính đáng, theo cách nhìn của khách hàng. Khách hàng có thể trả lại hàng hóa mà không cần
phải giải thích. Nhân viên được khuyến khích tham gia vào quá trình ra quyết định. Những nhân viên
không thành công trong công việc được chuyển vị trí công tác, không sa thải nhân công. Sự trung
thành lâu dài của nhân viên được đánh giá rất cao ở cty.

Hãng Pepsi Co. lại có 1 hệ thống giá trị hoàn toàn khác. Pepsi phải cạnh tranh rất quyết liệt với
Coca-Cola để dành thị trường nước giải khát. Giá trị mà Pepsi coi trọng là mong muốn vượt qua đối
thủ Coca-Cola. Những người quản lý của cty tìm cách tiến hành mọi biện pháp cạnh tranh kể cả việc
cạnh tranh lẫn nhau để dành thị phần để nhằm “vắt” được càng nhiều lợi nhuận càng tốt. Những ai
không thành công buộc phải rời bỏ cty. Họ buộc phải thắng để tiến lên. Người ta tính điểm để xét đề
bạt. Điểm được tính bằng 1/10 đơn vị dựa vào mức thị phần thu được. Mọi nhân viên đều biết rõ triết
lý của cty và tìm mọi cách để sáng tạo ra các phương pháp hoạt động hiệu quả. Cấu trúc bên trong là
khá linh hoạt và mềm dẻo. Các buổi dã ngoại do cty tổ chức đều là những buổi thiđấu thể thao.
Những người quản lý của cty thay đổi công việc thường xuyên và được khuyến khích tiến thân. Văn
hóa của cty được đặc trưng bởi bầu không khí “xông lên để dành chiến thắng bằng mọi giá”.

Một điểm khác biệt quan trọng về văn hóa tổ chức giữa J.C. Penny và Pepsi Co. là độ dài thời gian
công tác. Những người quản lý của Penny có thâm niên trung bình là 33 năm, trong khi ở Pepsi
những đồng nghiệp của họ chỉ có thâm niên khoảng 10 năm.

Hãy đưa ra những điểm khác biệt về VHDN của J.C. PENNY và PEPSI CO.

31

Downloaded by Ph??ng (phanhongphuong150603@gmail.com)