ĐẠI HỌC UEH

TRƯỜNG CÔNG NGHỆ VÀ THIẾT KẾ

VIỆN ĐỔI MỚI SÁNG TẠO

BỘ MÔN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

BÀI TẬP CHƯƠNG 2

NHÓM 3

Giảng viên hướng dẫn: TS. Phan Quốc Tấn

Mã lớp học phần: 24D1MAN50200401 (Chiều thứ Năm)
Nhóm sinh viên: Nhóm 3
Khóa – Lớp: K47 - CN001

TP Hồ Chí Minh, ngày 08 tháng 01 năm 2023

 DANH SÁCH THÀNH VIÊN NHÓM 3

STT Họ và tên Mã số sinh viên % Đóng góp

1 Nguyễn Phạm Hoàng Thi (Nhóm trưởng) 31211024342 100%

2 Hồ Kim Dung 31211026925 100%

3 Nguyễn Bảo Hưng 31211025545 100%

4 Đỗ Trà My 31211020549 100%

5 Trương Minh Thắng 31211023345 100%

6 Lê Ngọc Thẩm 31211025615 100%

 MỤC LỤC

BÀI TẬP CHƯƠNG 2.................................................................................................. 1

Câu 1: Giải tình huống 1.1............................................................................................1
Câu 2: Kết quả Phân tích công việc (PTCV) cho ra sản phẩm gì?...............................7
Câu 3: Vì sao nói PTCV là nghiệp vụ cơ bản cho công tác quản trị nguồn nhân lực
trong doanh nghiệp?..................................................................................................... 9
Câu 4: Theo bạn, xây dựng bản MTCV cho vị trí hay cho người đảm nhiệm vị trí?.10
Câu 5: Liên hệ thực tế về nghiệp vụ này tại 1 công ty mà bạn biết............................11
TÀI LIỆU THAM KHẢO..........................................................................................19

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

STT Ký hiệu chữ viết tắt Chữ viết đầy đủ

1 GĐ Giám đốc

2 TNHH Trách nhiệm hữu hạn

3 NV Nhân viên

4 PTCV Phân tích công việc

5 TCCV Tiêu chuẩn công việc

6 MTCV Mô tả công việc

7 MT Management Trainee
 BÀI TẬP CHƯƠNG 2

Câu 1: Giải tình huống 1.1 (Xem tình huống bên dưới)

Công ty Hoàng Đạo

Ông Trung là GĐ Cty TNHH Hoàng Đạo được gần 3 năm. Lúc mới thành lập, cty chỉ
có 9 NV, đến nay cty có tất cả gần 300 NV, các chi nhánh rải khắp nơi trong cả nước.
Lúc đầu ông Trung tự mình thực hiện mọi công việc liên quan đến việc tuyển chọn
nhân viên, trả lương và bổ nhiệm nhân viên. Do công việc ngày càng nhiều và phức
tạp, ông Trung đã giao dần trách nhiệm tuyển nhân viên mới cho GĐ các chi nhánh
của cty. Mặc dù cty đang hoạt động có hiệu quả, nhưng gần đây qua kiểm tra ông
Trung nhận thấy trong cty có nhiều vấn đề chưa ổn, cần giải quyết. Một số GĐ các chi
nhánh tỏ ra thiếu thận trọng khi tuyển nhân viên. Nhiều nhân viên chưa được đào tạo
đầy đủ hoặc thiếu kinh nghiệm, yếu kém trong thực hiện công việc. Tại nhiều phòng
ban, cơ sở, cửa hàng của cty, kỷ luật lao động lỏng lẻo, một số nhân viên được phân
quá ít công việc trong khi nhiều nhân viên khác lại phải làm việc quá tải. Nhiều nhân
viên có năng lực tốt không được cất nhắc phù hợp. Ở một vài chi nhánh, tiền lương
được trả không công bằng và có sự khác biệt lớn giữa các chi nhánh khác nhau trong
cty. Một số nhân viên cảm thấy bất mãn về chế độ tiền lương và các chính sách kích
thích, động viên nhân viên trong cty.
Ông Trung cảm nhận được sự cần thiết phải có một chuyên gia về lĩnh vực quản trị
nguồn nhân lực. Tuy nhiên, ông vẫn còn băn khoăn không biết có cần một phòng Nhân
lực không và các GĐ chi nhánh của cty sẽ phản ứng như thế nào đối với Trưởng phòng
mới này? Trưởng phòng sẽ có những trách nhiệm cụ thể như thế nào? Làm thế nào để
công việc không bị chồng chéo và phối hợp có hiệu quả hoạt động của các GĐ chi
nhánh với hoạt động của bộ phận chuyên trách về quản trị nguồn nhân lực của cty?
Câu hỏi:

1.1. Theo anh/chị, cty Hoàng Đạo có cần thành lập một phòng nhân lực không?
Tại sao?

Đối với công ty Hoàng Đạo đang gặp phải các vấn đề nhân sự về:
- Quy mô lớn và phức tạp: Gần 300 nhân viên, các chi nhánh rải khắp nơi trong
cả nước
- Tuyển dụng và đào tạo: Giám đốc chi nhánh thiếu thận trọng, không có chuyên
1
 môn trong quy trình tuyển dụng nhân viên dẫn đến tình trạng nhiều nhân viên
chưa được đào tạo đầy đủ hoặc thiếu kinh nghiệm, yếu kém trong thực hiện
công việc.
- Kỷ luật và phân công công việc: Kỷ luật lao động lỏng lẻo, một số nhân viên
được phân quá ít công việc trong khi nhiều nhân viên khác lại phải làm việc quá
tải tại nhiều phòng ban, cơ sở, cửa hàng của công ty.
- Chế độ đãi ngộ, lương bổng và khen thưởng:
+ Nhân sự có năng lực tốt không được cất nhắc phù hợp;
+ Tiền lương được trả không công bằng và có sự khác biệt lớn giữa các chi
nhánh khác nhau trong công ty;
+ Có sự bất mãn trong nội bộ các nhân viên về chế độ tiền lương, các
chính sách kích thích, chính sách thăng tiến và động viên nhân viên.
Công ty Hoàng Đạo thực sự cần một bộ phận quản trị nguồn nhân lực chịu trách
nhiệm toàn bộ công ty. Đối với mỗi chi nhánh, nên cần có nhân sự chịu trách nhiệm
quản lý nguồn nhân lực của chi nhánh đó. Mục đích của việc thành lập phòng nhân lực
đảm bảo được việc quản lý nguồn nhân lực một cách hợp lý, phù hợp với đặc thù của
mỗi chi nhánh và với những lý do cụ thể sau đây.
Bộ phận quản trị nguồn nhân lực đóng một vai trò quan trọng trong việc duy trì và
phát triển một doanh nghiệp, vì:
- Đây là bộ phận quản lý một tài sản lớn nhất của doanh nghiệp, nếu như không
có nguồn nhân lực tốt, không quản lý một cách hiệu quả doanh nghiệp sẽ không
có khả năng thực thi được các chiến lược và các mục tiêu được đề ra.
- Bộ phận này cũng đóng vai trò hoạch định chiến lược phát triển nguồn nhân lực
trong chiến lược phát triển chung của tổ chức, doanh nghiệp.
- Bộ phận này sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến tất cả các bộ phận khác trong doanh
nghiệp.
Để cụ thể hơn về tầm quan trọng khi phòng ban về quản trị nguồn nhân lực được hình
thành, đây là những hoạt động mà bộ phận này đảm nhận trong doanh nghiệp với
những yêu cầu về mức độ chuyên môn tăng dần.
- Ở mức độ thấp: thực hiện các công việc có tính chất hành chính, sự vụ, không
quan trọng hay đòi hỏi kĩ năng cao
+ Thống kê, lưu trữ hồ sơ tài liệu
+ Thực hiện các chế độ chính sách và thủ tục hành chính

2
 - Ở mức độ trung bình: thực hiện các công việc thuần túy thuộc về kỹ năng nhân
sự, yêu cầu tính nghiệp vụ chuyên môn cao, đòi hỏi người thực hiện phải có
kiến thức, kỹ năng nhất định
+ Tuyển dụng
+ Đào tạo nhân viên
+ Định mức lao động
+ Đánh giá nhân viên
+ Quản trị lương bổng
+ Khen thưởng, kỷ luật nhân viên
+ Duy trì quan hệ lao động tốt
+ Kiểm tra, giám sát tình hình thực hiện các chính sách, quy định về quản
trị nhân lực
Công ty Hoàng đạo sẽ giải quyết được những vấn đề về chất lượng chuyên môn
khi tuyển dụng và đào tạo nhân viên với những hoạt động này của phòng nhân sự.
Ngoài ra, kỷ luật lao động cũng sẽ được nâng cao cũng như phân công công việc sẽ trở
nên hợp lý, cân bằng hơn khi có sự đánh giá và giám sát chi tiết.
- Ở mức độ cao: thực hiện các công việc có tính chất chiến lược, có tầm quan
trọng then chốt trong hoạt động của doanh nghiệp. Đây là những công việc
phức tạp, đòi hỏi người thực hiện vừa phải nắm vững vàng các kỹ năng, chính
sách nhân sự, vừa phải có tầm nhìn xa, có hiểu biết tốt về các hoạt động kinh
doanh trong doanh nghiệp
+ Tham gia xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp
+ Tư vấn, hướng dẫn cho các lãnh đạo khác về nhân lực
Với mức độ cao này, phòng nhân sự sẽ thiết lập hoặc tham gia thiết lập các
chính sách, quy định về nguồn nhân lực và đồng thời bộ phận này cũng sẽ trực tiếp
kiểm tra và giám sát tình hình thực hiện các chính sách, quy định này. Vì vậy, những
vấn đề về chế độ đãi ngộ, lương bổng hay khen thưởng, thăng tiến của công ty Hoàng
Đạo sẽ được giải quyết rõ ràng và minh bạch. Điều này còn giúp cho công ty Hoàng
Đạo thu hút thêm nhiều nguồn nhân lực tài năng cho công ty với những chính sách đãi
ngộ và phúc lợi hấp dẫn.

3
 1.2. Mối quan hệ giữa Trưởng phòng Nhân lực và các Trưởng phòng ban khác
trong việc thực hiện các hoạt động chức năng quản trị nguồn nhân lực thể hiện
như thế nào?

Trưởng phòng nhân sự là người lãnh đạo và điều hành hoạt động của bộ phận nhân sự,
có trách nhiệm chiến lược với tất cả các lĩnh vực liên quan đến nhân sự của doanh
nghiệp và trách nhiệm quản lý giám sát các chức năng của phòng nhân sự.
Cụ thể, các hoạt động chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực bao gồm:
- Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực. Nhóm chức năng này chú trọng
vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công
việc của doanh nghiệp. Nhóm chức năng này thường có các hoạt động: dự báo
và hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu
thập, lưu giữ và xử lý các thông tin về nguồn nhân lực.
Để có thể tuyển được đúng người cho đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải
căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thị trường sử dụng nhân viên trong
doanh nghiệp nhằm xác định được những công việc nào cần tuyển thêm người.
Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển thêm bao
nhiêu nhân viên và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên là như thế
nào. Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ
giúp doanh nghiệp chọn được ứng viên tốt nhất cho công việc.
Vì vậy trong nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực, Trưởng phòng nhân sự
cần nắm được những yêu cầu về chất và lượng của từng phòng ban còn lại trong việc
tuyển dụng nhân sự. Từ đó, Trưởng phòng nhân sự biết được insights về nhu cầu và
thách thức của từng đơn vị còn lại để đưa ra các phương án tuyển dụng và bộ câu hỏi,
tiêu chuẩn chọn lọc các ứng viên phù hợp nhất.
- Nhóm chức năng đào tạo, phát triển. Nhóm chức năng này chú trọng việc
nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có
các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao
và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân.
Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động như hướng
nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân; bồi dưỡng nâng
cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho
cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ
Các doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho nhân viên

4
 mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên và giúp nhân viên làm quen
với công việc của doanh nghiệp. Đồng thời, các doanh nghiệp cũng thường lập
các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay
đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc quy trình công nghệ, kỹ thuật.
Đối với nhóm chức năng này, các chương trình, chính sách về đào tạo và phát
triển sẽ do cả Trưởng phòng ban nhân sự và Trưởng phòng ban chuyên môn hợp tác kế
hoạch. Những kiến thức, kỹ năng nghề nghiệp sẽ được phòng ban cụ thể đó đảm
nhiệm và phòng nhân sự sẽ là bộ phận chịu trách nhiệm truyền tải thông tin đó thông
qua các hoạt động, chính sách đào tạo, phát triển. Ngoài ra, bộ phận nhân sự sẽ chịu
trách nhiệm quản lý, giám sát tiến độ phát triển và tiềm năng của từng nhân viên và
báo cáo lại cho từng phòng ban chuyên môn.
- Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực. Nhóm chức năng này chú trọng
đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
Gồm hai nhóm chức năng nhỏ hơn:
+ Chức năng kích thích và động viên nhân viên: chức năng này liên quan
đến các chính sách và các hoạt động nhằm khuyến khích, động viên nhân
viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say, tận tình, có ý thức trách
nhiệm và hoàn thành công việc chất lượng cao. Bao gồm các nhóm hoạt
động chính:
● Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên
● Xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng lương
● Thiết lập và áp dụng các chính sách lương bổng, thăng tiến, kỷ
luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp.
Cán bộ phòng nhân lực đề xuất hoặc cùng với các lãnh đạo trực tuyến
soạn thảo ra các chính sách, thủ tục cần thiết liên quan đến vấn đề quản trị
nguồn nhân lực trong tổ chức, họ cũng đồng thời hỗ trợ các phòng ban khác
trong việc thực hiện và giám sát các chính sách này. Bên cạnh đó, Trưởng
phòng Nhân sự có trách nhiệm phân tích kết quả thực hiện công việc của nhân
viên nhằm đề xuất cho từng đơn vị phòng ban các điều chỉnh hoặc kiến nghị cải
tiến phù hợp.
+ Chức năng quan hệ lao động: chức năng này liên quan đến các hoạt động
nhằm hoàn thiện môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công
việc. Bao gồm các nhóm hoạt động chính:
● Ký kết hợp đồng lao động

5
 ● Giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động
● Bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm tai nạn và cải thiện an
toàn lao động
Mối quan hệ giữa Trưởng phòng nhân sự và các Trưởng phòng ban khác
ở chức năng này là cùng nhau đặt vấn đề và xem xét đối với các trường hợp
khiếu tố, tranh chấp lao động. Các Trưởng phòng tại đơn vị phòng ban khác sẽ
cung cấp các thông tin, dữ liệu cần thiết tình hình kỷ luật lao động, thuyên
chuyển, các khiếu tố, tranh chấp lao động này cho phòng nhân sự, từ đó,
Trưởng phòng nhân sự sẽ tìm ra các vấn đề tồn tại trong doanh nghiệp và đề
xuất các biện pháp khắc phục cụ thể cho từng phòng ban cũng như cả doanh
nghiệp. Ngoài ra, các Trưởng phòng nhân sự còn đóng vai trò cố vấn cho
Trưởng phòng của từng đơn vị phòng ban khác về các kỹ năng quản trị nguồn
nhân lực

1.3. Nếu ở cương vị của ông Trung, anh/chị sẽ làm gì để giải quyết những khó
khăn hiện nay của cty TNHH Hoàng Đạo?

Hiện nay, với các khó khăn mà công ty TNHH Hoàng Đạo gặp phải nằm ở sự không
đồng bộ trong chương trình tuyển dụng và đào tạo, đi kèm theo đó là sự thiếu trách
nhiệm của các GĐ khi Tuyển dụng tạo thành những hệ quả hiện tại. Để có thể khắc
phục thì ông Trung cần:
- Thiết lập bộ phận Nhân sự: Với mục tiêu để bộ phận nhân sự thành một nơi
có thể chịu trách nhiệm chính cho việc tuyển dụng và đào tạo cũng như là quản
lý được hiệu suất cũng như là các chính sách nhân sự được đồng bộ có hệ thống
trong công ty
- Nâng cao năng lực nhận thức và trách nhiệm của các GĐ : Nhằm tránh lặp
lại trường hợp vì thiếu thận trọng mà tuyển những nhân viên chưa đạt tiêu
chuẩn thì cần có những buổi đào tạo về quản trị nhân lực, chính sách nhân sự do
bộ phận nhân sự tạo ra cho các GĐ. Đồng thời, cần thường trực hỗ trợ cho các
GĐ trong quá trình tuyển dụng.
Ngoài ra, không chỉ cần giải quyết các vấn đề thực tại mà cần giải quyết các vấn đề
tương lai mang tính cấp bách như “Tính kế thừa” , “Tính phối hợp”, “ Tầm nhìn chiến
lược”,... Có thể kể đến như :

6
 - Tăng tính kế thừa của các cấp quản lý: Cụ thể hơn là các GĐ chi nhánh cần
có những buổi họp định kỳ cùng các bên liên quan để có thể chia sẻ thông tin,
kinh nghiệm và tạo chiến lược chung và tầm nhìn chung đồng bộ cho toàn thể
công ty. Tạo ra những thế hệ kế thừa mang tính bền vững về mặt giá trị.
- Nâng cao khả năng phối hợp và hỗ trợ: Được thể hiện ở trên phương diện
cùng hợp tác và hỗ trợ lẫn nhau trong các phòng ban. Đặc biệt là giữa các GĐ
và bộ phận Nhân sự mới được thiết lập. Tạo nên một thể thống nhất và hoàn
thiện hơn đối với toàn công ty nói chung và phương diện Tuyển dụng nói riêng.
- Tạo ra tầm nhìn chiến lược đối với tuyển dụng: Định rõ chiến lược quản trị
nhân lực phù hợp với mục tiêu dài hạn của công ty, bao gồm việc đầu tư vào
đào tạo, phát triển nhân viên và xây dựng văn hóa công ty. Bên cạnh đó cần xác
định điểm mạnh để có thể áp dụng các công nghệ và công cụ quản trị nhân sự
để tối ưu hóa quá trình tuyển dụng, đào tạo và quản lý nhân sự.
Không chỉ thế ông Trung cũng cần thể hiện một vai trò lãnh đạo rõ ràng và hỗ trợ sự
thay đổi thông qua việc xây dựng một đội ngũ nhân sự chuyên nghiệp, cũng như việc
thiết lập các chương trình đào tạo cải tiến cho các GĐ và đồng thời hiệu quả được nhìn
thấy một cách thực tế và rõ ràng. Quan trọng nhất là tạo ra một môi trường làm việc
tích cực và đáp ứng nhu cầu về phát triển cá nhân và công việc của nhân viên.

Câu 2: Kết quả Phân tích công việc (PTCV) cho ra sản phẩm gì?

Phân tích công việc (PTCV) là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định
điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và
các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc. PTCV
là một tiến trình xác định một cách có hệ thống các nhiệm vụ và các kỹ năng cần thiết
để thực hiện các công việc trong một tổ chức.

Việc PTCV đem lại lợi ích quan trọng trong công tác quản trị nguồn nhân lực của
doanh nghiệp:

- Cung cấp được các thông tin về đặc điểm, yêu cầu và tiêu chuẩn của công việc:
để biết được các hoạt động cần thực hiện, cách thức thực hiện như thế nào và tại
sao cần có các yêu cầu đó cho công việc.
- Sắp xếp, tuyển dụng, bố trí, thuyên chuyển nhân sự phù hợp: giúp nhà quản trị
có thể tận dụng nguồn nhân lực một cách hiệu quả, tuyển dụng và điều phối

7
 được các nhân sự thực hiện đúng năng lực, tiến trình công việc diễn ra trơn tru,
hiệu suất cao.
- Đánh giá kết quả thực hiện công việc: việc đánh giá đúng năng lực nhân viên,
đưa ra các chính sách lương thưởng hợp lý, thúc đẩy được họ phát triển tốt hơn
và có sự tôn trọng và công nhận tài năng của nhân viên, tạo mối quan hệ gắn kết
lâu bền với doanh nghiệp.
- Xây dựng chương trình đào tạo thích hợp: nhằm giúp đội ngũ nhân viên có thể
phát triển đúng định hướng và phát huy được tối đa năng lực của họ.
- Giảm thiểu rủi ro và chi phí, hỗ trợ thông tin khi có sự thay đổi cơ cấu tổ chức:
khá hữu ích về mặt chi phí khi doanh nghiệp còn non trẻ, hay có sự thay đổi
trong cơ cấu tổ chức để nâng cao hiệu quả kinh doanh.
Để đạt được các lợi ích trên, quá trình PTCV sẽ tạo ra 2 sản phẩm chính:
Một là, bảng mô tả công việc, bảng mô tả công việc gồm nội dung tóm tắt công việc,
giải thích vai trò, ý nghĩa của vị trí công việc trong công ty. Giúp cho người thực hiện
biết được các mục tiêu công việc cần được đảm bảo thực hiện để đem lại giá trị cho
doanh nghiệp bằng cách liệt kê các chức năng công việc chính và giải thích chức năng
chủ yếu, cụ thể hơn. Vì bảng mô tả công việc liên quan nhiều đến tính chất của công
việc đó nên sẽ hỗ trợ cho các nội dung trong PTCV về:
- Thu hút nhân lực tài năng, có năng lực
- Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có định hướng, chiến lược theo định
hướng chung của doanh nghiệp
- Đánh giá được kết quả làm việc của nhân viên, có tiêu chí rõ ràng và thúc đẩy
nhân viên phát triển chuyên môn cao hơn.
- Điều hành và quản lý lương thưởng, khuyến khích nhân viên.
- Xác định điều kiện làm việc đặc biệt (tiếng ồn, sự nguy hiểm,...) nếu có.
Hai là, bảng tiêu chuẩn công việc, là văn bản liệt kê các yêu cầu đối với nhân viên
thực hiện công việc. Nó sẽ liên quan nhiều hơn về tính cách và giá trị con người: trình
độ văn hoá, chuyên môn, ngoại ngữ, kinh nghiệm làm việc, tính cách phù hợp (vui vẻ,
hoà đồng, nghiêm túc, trung thực,...) tùy vào vị trí công việc mà có đặc điểm đặc thù
riêng. Bảng tiêu chuẩn công việc hướng về người lao động hơn, nó sẽ thể hiện được
các đặc điểm của một người làm việc, hỗ trợ cho công tác PTCV qua các nội dung sau:
- Xây dựng và thực hiện chương trình đào tạo phù hợp
- Xác định tiêu chuẩn đầu vào cho quá trình tuyển dụng
- Cung cấp thông tin về các đặc điểm cá nhân: sự chăm chỉ, thông minh, phản
ứng nhanh/chậm,....
8
 - Qua cả quá trình PTCV, hai kết quả chính cùng phục vụ cho mục đích của
PTCV về toàn bộ các mặt: Tuyển dụng, Đào tạo, Đánh giá nhân viên, Xác định
giá trị công việc, Lương thưởng. Giúp nhà quản trị có chiến lược phù hợp tình
huống cụ thể và quản lý tốt nguồn nhân lực - tài sản quý giá của doanh nghiệp.

Câu 3: Vì sao nói PTCV là nghiệp vụ cơ bản cho công tác quản trị nguồn nhân
lực trong doanh nghiệp?

Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu chi tiết về nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền
hạn và các kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc trong một tổ chức.
Phân tích công việc (PTCV) được coi là nghiệp vụ cơ bản và quan trọng trong quản trị
nguồn nhân lực của doanh nghiệp vì nó mang lại nhiều lợi ích và ý nghĩa cho hoạt
động tổ chức:
- Tạo được sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận, giúp các bộ phận xác định rõ
nhiệm vụ và trách nhiệm của từng vị trí làm việc, từ đó họ có thể tương tác và
hỗ trợ lẫn nhau trong công việc.
- Đánh giá chính xác yêu cầu của công việc
- Đánh giá được đúng năng lực thực hiện của nhân viên, giúp nhân viên hiểu rõ
những gì đang được đánh giá và nguyên tắc đánh giá dựa trên các yếu tố mô tả
trong PTCV, giúp tăng tính công bằng và tranh cãi ít hơn trong quá trình đánh
giá.
- Hỗ trợ thông tin nhằm cơ cấu lại tổ chức, tinh giản biên chế và nâng cao hiệu
quả hoạt động sản xuất kinh doanh. Ngoài ra, phân tích công việc còn giúp sắp
xếp, tuyển dụng, bố trí, thuyên chuyển nhân sự một cách phù hợp.
Bên cạnh đó, phân tích công việc còn mang lại ý nghĩa quan trọng không chỉ đối với
nhà quản trị mà còn đối với nhân viên.
Đối với nhà quản trị:
- Làm căn cứ để hoạch định nguồn nhân lực, giúp nhà quản trị hiểu rõ nhu cầu
nguồn nhân lực và lên kế hoạch phù hợp, để đảm bảo rằng tổ chức có đủ và
đúng loại nhân sự cần thiết.
- Làm căn cứ để tuyển dụng nhân viên, lựa chọn viên phù hợp với kỹ năng và
năng lực yêu cầu, giảm rủi ro sai lầm trong quá trình tuyển chọn.
- Đào tạo và phát triển xác định được kỹ năng và năng lực cần thiết cho từng
công việc, từ đó đưa ra kế hoạch đào tạo và phát triển nhân viên để nâng cao
khả năng làm việc của họ.
9
 - Bố trí đúng người và đúng việc giúp nhà quản trị đảm bảo rằng mỗi nhân viên
được bố trí ở vị trí phù hợp với kỹ năng và năng lực, tăng cường hiệu suất và
hạch toán.
- Đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên; Trả lương, thưởng ...
Đối với nhân viên:
- Nhanh chóng nắm bắt được yêu cầu công việc
- Tạo điều kiện cho nhân viên phấn đấu vào chức danh họ mong muốn.

Câu 4: Theo bạn, xây dựng bản MTCV cho vị trí hay cho người đảm nhiệm vị trí?

Qua quá trình tham khảo nguồn tài liệu và giáo trình Quản trị nguồn nhân lực
(PGS.TS Trần Kim Dung), nhóm cho rằng bản Mô tả công việc sẽ dành cho vị trí công
việc đó, với người đảm nhiệm vị trí sẽ áp dụng bản Tiêu chuẩn công việc. Cụ thể như
sau:
- Bảng mô tả công việc giúp cho chúng ta hiểu được nội dung, yêu cầu của công
việc và hiểu được quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc. Mục tiêu
nhằm cung cấp thông tin toàn diện về công việc và yêu cầu chung của vị trí để
thu hút sự quan tâm của các ứng viên. Trong bảng MTCV tập trung làm rõ
thông tin liên quan đến vị trí thay vì cung cấp các thông tin mang tính đặc điểm
cá nhân như tính cách, phẩm chất, thành tựu đạt được,...
- Bảng tiêu chuẩn công việc là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực cá nhân
như trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn đề,... và
các đặc điểm cá nhân thích hợp cho vị trí công việc đó. Bản TCCV hướng về
người lao động hơn, nó sẽ thể hiện được các đặc điểm của một người làm việc.
Nhằm tập trung thu hút vào ứng viên cụ thể thông qua việc đưa ra các việc làm
cho vị trí hấp dẫn và thú vị đối với người đó
Những lý do chứng minh rằng xây dựng bản MTCV là dành cho vị trí:
- Là cơ sở để nhân viên hiểu rõ mục tiêu, chức năng, nhiệm vụ, yêu cầu công
việc và những quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc đó. Căn cứ vào
tính chất, quy trình làm việc, mỗi nhân viên sẽ được định hướng về công việc
được phân công một cách chính xác và linh hoạt hơn
- Dễ dàng trong việc so sánh mức độ chênh lệch về trách nhiệm và năng lực giữa
một vị trí kề cận, xác định lộ trình phát triển cho một đội ngũ trong tổ chức

10
 - Mọi công tác liên quan tới hoạt động tuyển dụng nhân sự, bàn giao công việc
đều có liên hệ mật thiết tới bản mô tả công việc cho vị trí để người đảm nhiệm
vị trí đó rõ ràng hơn về các việc mình cần làm và các thông tin vị trí có liên
quan mà họ cần lưu ý.
Bên cạnh đó, bản MTCV còn có các lợi ích cho quá trình quản trị nhân lực:
- Góp phần vào việc xây dựng các quy trình, chính sách để định hướng các hoạt
động mang tính khách quan liên quan đến con người như đề bạt, thăng chức, bãi
nhiệm,...
- Giúp hoạch định nguồn nhân lực, xác định được nguồn cung và cầu của nguồn
nhân lực
- Là cơ sở để xác định từ những giai đoạn đầu tiện của tuyển dụng trong việc yêu
cầu tuyển chọn ứng viên đáp ứng yêu cầu vị trí công việc đang bị khuyết
- Xác định nhu cầu, mong đợi của nhân viên về việc đào tạo và phát triển, lộ trình
thăng tiến.
Từ phân tích trên, có thể kết luận rằng việc xây dựng bản mô tả công việc là dựa trên
vị trí công việc đó. Bản mô tả công việc nên tập trung đưa ra các thông tin cốt lõi bằng
việc mô tả rõ vị trí công việc, đặt ra những nhiệm vụ cụ thể cho vị trí công việc. Việc
xây dựng MTCV xuất phát từ vị trí công việc không chỉ mang lại sự minh bạch và
công bằng trong một tổ chức/doanh nghiệp mà còn giúp tạo điều kiện trong quản lý
hiệu suất, nguồn nhân lực và tuyển dụng. Sẽ là bức tranh chung về nhiệm vụ, trách
nhiệm và quyền lợi trong tổ chức.

Bên cạnh đó, sau khi có bản MTCV cũng cần kết hợp linh hoạt với bản TCCV để tập
trung vào những cá nhân cụ thể hơn, khuyến khích và tạo động lực từng cá nhân phát
triển.

Câu 5: Liên hệ thực tế về nghiệp vụ này tại 1 công ty mà bạn biết

Vinamilk là doanh nghiệp sữa hàng đầu Việt Nam với hơn 45 năm lịch sử, sản xuất và
phân phối sữa tươi, sữa chua, phô mai, kem. Đã đoạt nhiều giải thưởng và là một trong
50 công ty sữa hàng đầu thế giới. Môi trường làm việc tích cực, cam kết phát triển
nhân sự, gói phúc lợi toàn diện. Sở hữu 13 nhà máy tại Việt Nam, 2 tại Lào, 1 tại
Campuchia. Quản lý 14 trang trại bò sữa, khoảng 150.000 con. Mạng lưới phân phối
rộng, hơn 220.000 điểm bán hàng. Xuất khẩu sản phẩm sang 54 quốc gia và vùng lãnh
thổ. Độc chiếm thị trường từ sữa tươi đến thức uống giải khát.

11
Tổng quan về thực trạng nhân lực và quản lý nguồn nhân lực của Vinamilk các
năm gần đây
Vinamilk được tổ chức Career Builder bình chọn là doanh nghiệp dẫn đầu trong Top
100 Nhà tuyển dụng được yêu thích nhất năm 2022. Trước đó, Vinamilk cũng khẳng
định "sức hút” rất lớn trên với thị trường lao động khi 3 năm liền được cộng đồng
mạng nghề nghiệp Anphabe bình chọn dẫn đầu “Top 100 nơi làm việc tốt nhất Việt
Nam” từ 2017 - 2020 và sau đó trở thành đối tác đồng hành của khảo sát trên.
Một trong những yếu tố quan trọng góp phần vào thành công của Vinamilk là môi
trường làm việc tích cực và cam kết phát triển nhân sự của công ty. Vinamilk cung cấp
một gói phúc lợi toàn diện và hấp dẫn cho nhân viên, bao gồm lương thưởng cạnh
tranh, bảo hiểm y tế, nghỉ phép và các chương trình đào tạo và phát triển. Điều này đã
giúp Vinamilk xây dựng một đội ngũ nhân viên chất lượng cao, gắn bó với công ty và
đóng góp tích cực vào sự phát triển của doanh nghiệp.

1. Đội ngũ quản lý trẻ - “đãi cát tìm vàng”

Xuất phát từ nhu cầu về nguồn nhân lực có kiến thức chuyên môn cao, làm chủ
được các công nghệ tiên tiến trên thế giới về ngành sữa, Vinamilk đã kiên trì
đầu tư để xây dựng lực lượng các chuyên gia trẻ trong nhiều lĩnh vực quan
trọng như: Công nghệ chế biến sữa và các sản phẩm từ sữa, Kiểm định thú y-
Dịch tễ, Tự động hóa dây chuyền công nghệ và sản xuất... Đó chính là xuất phát
điểm của chương trình “Học bổng du học tại Nga toàn phần dành cho các sinh
viên xuất sắc” đã được Vinamilk tâm huyết thực hiện từ năm 2002.
Ngoài các hoạt động đào tạo, các Quản trị viên tập sự (Management Trainee –
MT) cũng là một chương trình khá phổ biến được nhiều doanh nghiệp lựa chọn
để phát triển đội ngũ quản lý. Điểm cốt lõi của chương trình này là sàng lọc
được “chất” hơn là lấy “lượng”, làm sao để tuyển chọn được ứng viên xuất sắc
nhất, đảm đương vị trí quản lý và am hiểu về công ty.
Đại diện Vinamilk cho biết, công ty thực hiện chương trình này nhằm tuyển
chọn, đào tạo và phát triển đội ngũ nhân viên có đủ năng lực để đáp ứng chiến
lược hoạt động và kinh doanh của Công ty. Năm 2016, tỷ lệ ứng viên được chọn
tham gia chương trình Quản trị viên tập sự (MT) tại Vinamilk là 1,7%, có nghĩa
là chỉ có từ 1 đến 2 ứng viên được chọn trong số 100 hồ sơ.
2. Trẻ hóa nguồn nhân lực để tạo ra động lực đổi mới
Trong một cuộc khảo sát của Anphabe và Công ty Nghiên cứu thị trường
Nielsen, Vinamilk đã được bình chọn là một trong năm doanh nghiệp nhận giải
thưởng “Thương hiệu Nhà tuyển dụng hấp dẫn nhất” với thế hệ Y (1986 -
12
2000). Trẻ hóa nguồn lực cũng là cách các doanh nghiệp lớn thúc đẩy bộ máy,
liên tục sáng tạo và tạo ra sự thay đổi để phát triển và bắt nhịp với xu hướng xã
hội. Đội ngũ nhân sự trẻ được tạo điều kiện để phát triển và thử thách bản thân
với những vị trí quản lý cấp trung.

3. Tạo ra nguồn nhân lực chất lượng cao:

Vinamilk luôn chú trọng đầu tư vào việc đào tạo và phát triển nhân viên. Công
ty có hệ thống đào tạo bài bản, chuyên nghiệp, giúp nhân viên nâng cao trình độ
chuyên môn và kỹ năng nghề nghiệp. Điều này giúp Vinamilk có được đội ngũ
nhân viên chất lượng cao, đáp ứng nhu cầu phát triển của công ty.
4. Ưu tiên sử dụng nguồn nhân lực nội bộ
Vinamilk áp dụng chính sách ưu tiên tuyển dụng con em công nhân viên có
bằng cấp và bố trí công việc phù hợp. Bên cạnh đó, công ty cũng thường xuyên
đề bạt, thăng cấp nhân viên, cân nhắc lên những vị trí cao hơn.Chính sách này
giúp Vinamilk giảm chi phí tuyển dụng, thu hút được nhân tài, tạo sự gắn bó
giữa nhân viên và công ty. Đây cũng là yếu tố quan trọng giúp công ty phát
triển và xây dựng hình ảnh tuyển dụng tốt.
5. Tăng cường sự gắn bó của nhân viên:
Vinamilk có chính sách đãi ngộ hấp dẫn, bao gồm lương thưởng, phúc lợi, cơ
hội thăng tiến,… Điều này giúp nhân viên có được môi trường làm việc tốt,
được tôn trọng và phát triển bản thân. Từ đó, nhân viên sẽ gắn bó lâu dài với
công ty, góp phần tạo nên sự ổn định và phát triển bền vững của công ty.
6. Nâng cao hiệu quả hoạt động:
Một đội ngũ nhân viên chất lượng cao và gắn bó sẽ giúp Vinamilk nâng cao
hiệu quả hoạt động. Nhân viên có trình độ chuyên môn cao sẽ giúp công ty sản
xuất ra những sản phẩm chất lượng, đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Nhân
viên gắn bó lâu dài sẽ giúp công ty tiết kiệm chi phí đào tạo và tuyển dụng,
đồng thời tạo ra sự ổn định trong sản xuất và kinh doanh.

13
Quy trình Phân tích công việc trong công tác quản trị nguồn nhân lực của
Vinamilk

Hình 1: Sơ đồ tổ chức và quản lý công ty Vinamilk

Vinamilk có nguồn nhân lực vô cùng lớn và tiềm năng, đa dạng vị trí công việc, do đó
họ thực hiện phân tích công việc để có thể quản lý được các tiêu chuẩn đối với công
việc và người lao động, giúp họ hiểu được vai trò và hướng đến mục tiêu chung. Để
thực hiện PTCV, Vinamilk đã thực hiện lần lượt từng bước dưới đây:

Phân tích công việc: thu thập thông tin, lựa chọn đối tượng
Bước 1: Rà soát lại cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ của các bộ phận.
Việc đầu tiên cần thực hiện để công ty có thể phân tích lại bộ máy, cơ cấu tổ
chức. Họ cần xác định các chức năng ở các vị trí công việc khác nhau, nhiệm vụ
mỗi phòng ban. Rà soát nhằm xác định được các lỗ hổng, giao thoa công việc
giữa các bộ phận. Từ đó để đưa ra cơ sở phục vụ cho nghiên cứu chiến lược
quản trị nguồn nhân lực.
Bước 2: Lập danh sách công việc cần phân tích.
Giám đốc điều hành hành chính nhân sự sẽ kết hợp nhiều phòng ban nhằm xác
định danh sách công việc/vị trí ở từng bộ phận, nhu cầu thay đổi trong cơ cấu
nhân sự.
Bước 3: Thu thập thông tin PTCV

14
Đây là bước quan trọng, có nhiều cách thu thập thông tin mà tuỳ công ty sẽ lựa
chọn hình thức cho phù hợp. Vinamilk lựa chọn 2 phương pháp: quan sát trực
tiếp và phỏng vấn. Thông qua các kênh tương tác tại mỗi bộ phận, giúp nhân
viên có thể nêu lên các ý kiến, chia sẻ,... để giúp phòng nhân sự có thể thu thập
nhiều thông tin nhất có thể.
Bước 4: Lựa chọn đối tượng tham gia PTCV
Phòng điều hành hành chính nhân sự sẽ kết hợp với các giám đốc, thành viên
chủ chốt tại bộ phận để có thể tìm hiểu về các công việc dựa trên thông tin thu
thập. Các thành viên bộ phận cũng có thể nêu lên các góp ý, nhu cầu về nhân sự
để phòng điều hành hành chính nhân sự lắng nghe và ghi nhận.
Bước 5: Xây dựng bản MTCV và TCCV
Sản phẩm của quy trình PTCV chính là bản MTCV và bảng TCCV. Vinamilk
sau khi có đủ thông tin cần thiết họ sẽ phân tích và cho ra 2 bảng nội dung để
mô tả các công việc và tiêu chuẩn đối với các vị trí công việc đó cho từng bộ
phận riêng biệt.
Kết quả MTCV và TCCV của Vinamilk được thể hiện dễ nhận thấy qua các
thông tin tuyển dụng trên các trang web. Nội dung đầy đủ về: Phúc lợi, tổng
quan công việc (địa điểm, vị trí, kinh nghiệm,...), mô tả công việc, yêu cầu công
việc (bao gồm cả chuyên môn cho vị trí công việc và cả yêu cầu cá nhân, tiêu
chuẩn nhân sự.

15
 Hình 2: Minh hoạ kết quả MTCV và TCCV cho quy trình PTCV tại Vinamilk

Bước 6: Kiểm tra, xin ý kiến

Sau khi hoàn thành PTCV phòng điều hành hành chính nhân sự phải thống nhất
với các bộ phận/phòng ban về các nội dung và thực hiện gửi lên ban lãnh đạo
để được duyệt. Kết quả duyệt sẽ là tiêu chuẩn để Vinamilk lên các chiến lược và
quy chuẩn tuyển dụng nhân sự phù hợp của họ.

16
Nhận xét đánh giá về công tác PTCV của Vinamilk
Công tác phân tích công việc của Vinamilk đã có những ưu điểm đáng kể, tuy nhiên
cũng còn tồn tại một số nhược điểm cần được cải thiện để tăng cường hiệu quả và
chuyên nghiệp trong quá trình quản lý nhân lực.
Một trong những ưu điểm đáng chú ý là sự quan tâm của ban giám đốc đối với công
tác phân tích công việc. Điều này thể hiện sự nhận thức về tầm quan trọng của việc xác
định nhiệm vụ, trách nhiệm và yêu cầu công việc của từng vị trí trong tổ chức. Sự quan
tâm này cũng phản ánh cam kết của lãnh đạo Vinamilk đối với việc xây dựng một môi
trường làm việc chuyên nghiệp và hiệu quả.
Một yếu tố quan trọng khác là sự phối hợp giữa phòng nhân sự và các phòng ban khác
trong quá trình phân tích công việc. Sự quyền lực cao nhất của tổng giám đốc và vai
trò của phòng nhân sự trong việc quản lý nhân lực giúp đảm bảo sự thống nhất và
chuyên môn trong công tác phân tích công việc. Mối quan hệ chặt chẽ, mật thiết giữa
phòng nhân sự và các phòng ban khác cũng đảm bảo rằng các hoạt động làm việc
không bị chồng chéo hoặc mâu thuẫn, từ đó tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình phân
tích công việc diễn ra một cách hiệu quả.
Tuy nhiên, công tác phân tích công việc của Vinamilk cũng cần được cải thiện để đạt
được sự toàn diện, cụ thể và chất lượng cao hơn. Một trong những nhược điểm là thiếu
một quy trình phân tích công việc cụ thể. Điều này dẫn đến việc công tác phân tích
công việc chưa được thực hiện nghiêm túc và đồng nhất ở một số bộ phận trong tổ
chức. Để khắc phục điều này, Vinamilk cần xây dựng một quy trình rõ ràng và chi tiết,
bao gồm các bước cụ thể và vai trò của từng bộ phận trong quá trình phân tích công
việc.
Ngoài ra, cần tăng cường việc xây dựng các văn bản phân tích công việc đầy đủ và cụ
thể. Hiện tại, mô tả công việc chủ yếu tập trung vào chức danh mà chưa đề cập đầy đủ
đến trách nhiệm, nhiệm vụ, cách thức thực hiện và quyền hạn của người lao động.
Vinamilk cần đảm bảo rằng mỗi vị trí và công việc được mô tả một cách cụ thể, chi tiết
và rõ ràng, bao gồm cả mục tiêu, kỹ năng, công cụ và quy trình cần thiết để thực hiện
công việc một cách hiệu quả.
Hơn nữa, sự phân loại và sắp xếp thông tin trong mô tả công việc cũng cần được cải
thiện. Cần có sự tập trung đặc biệt để xây dựng văn bản và tiêu chuẩn phân tích công
việc chi tiết hơn, đặc biệt là về cách công việc được thực hiện và yêu cầu cụ thể đối
với người thực hiện. Điều này sẽ giúp nâng cao tính chi tiết và minh bạch trong quá

17
trình làm việc, từ đó tăng cường khả năng hiểu biết và hiệu suất làm việc của đội ngũ
nhân viên.

--------------- HẾT ---------------

18
 TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. PGS.TS. Trần Kim Dung (2011). Quản trị nguồn nhân lực (8th ed.). NXB Tổng
hợp Thành phố Hồ Chí Minh.
2. SGGP. (2020). "Xây dựng nguồn nhân lực cao cho doanh nghiệp."
https://www.sggp.org.vn/xay-dung-nguon-nhan-luc-cao-cho-doanh-nghiep-post
546492.html
3. 1Office. (2023). "Chính sách nhân sự của Vinamilk."
https://1office.vn/chinh-sach-nhan-su-cua-vinamilk
4. Studocu. Takming University of Science and Technology. (2015). "Liên hệ thực
tập về công tác phân tích công việc của công ty Vinamilk."
https://www.studocu.com/tw/document/takming-university-of-science-and-tech
nology/cmc-requirements/123doc-lien-he-thuc-tien-ve-cong-tac-phan-tich-cong
-viec-cua-cong-ty-vinamilk/37878475
5. Việc làm 123. (2022). "Quản trị nguồn nhân lực của Vinamilk."
https://www.google.com/url?q=https://vieclam123.vn/quan-tri-nguon-nhan-luc-
cua-vinamilk-b6864.html&sa=D&source=docs&ust=1704537037412798&usg
=AOvVaw0VnMTpeiFfpnAZ_lNtgO5O

6. Quản Trị Nhân Sự Online. (2019). "Bản mô tả công việc: Nền tảng của các
chức năng quản trị nhân sự hiện đại."
https://quantrinhansu-online.com/ban-mo-ta-cong-viec-nen-tang-cua-cac-chuc-
nang-quan-tri-nhan-su-hien-dai/

7. Vinamilk (2024). Chuyên Viên Đào Tạo Dinh Dưỡng (Senior Nutrition
Training Specialist). Career Builder.
https://careerbuilder.vn/vi/tim-viec-lam/chuyen-vien-dao-tao-dinh-duong-senio
r-nutrition-training-specialist.35BF522D.html?fbclid=IwAR2EiI02eeiGz16soo
KkQ0KkD4jMR89nV2FsJGx2b8oQyIgk9kXvrr73cx0

19