2.3.

Thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc tại Tổng Công ty cổ phần

Bưu chính Viettel

2.3.1. Quan điểm của ban lãnh đạo về đánh giá thực hiện công việc

Đánh giá thực hiện công việc là một trong những hoạt động nhân sự rất quan trọng đối
với tổ chức. Công tác đánh giá thực hiện công việc của tổ chức không chỉ chịu ảnh hưởng
của chính những yếu tố bên trong của nó như mục tiêu đánh giá, phương pháp đánh giá,
người đánh giá...mà nó còn chịu tác động của đặc điểm hoạt động chính sách của tổ chức.

Một trong những yếu tố có ảnh hưởng lớn đến công tác ĐGTHCV đó chính là

văn hóa của doanh nghiệp. Mỗi một doanh nghiệp đều xây dựng cho mình những nét văn
hóa đặc thù mang bản sắc rất riêng. Văn hóa doanh nghiệp đang ngày càng khẳng định
vai trò quan trọng của nó trong đời sống doanh nghiệp và quyết định tới sự trường tồn
phát triển của doanh nghiệp. Thông qua xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp,
doanh nghiệp sẽ định hướng và điều chỉnh tư duy, suy nghĩ và hành động của người lao
động. Do đó, văn hóa doanh nghiệp là yếu tố tác động gián tiếp đến kết quả THCV của
người lao động.

Công ty bưu chính Viettel là một thành viên của tổng công ty bưu chính viễn

thông quân đội nên nó cũng mang nét văn hóa của tổng công ty với tám giá trị cốt lõi đó
là: thực tiễn là tiêu chuẩn để kiểm nghiệm chân lý, trưởng thành qua những thách thức và
thất bại, thích ứng nhanh là sức mạnh cạnh tranh, sáng tạo là sức sống, tư duy hệ thống,
kết hợp đông tây, truyền thống và cách làm người lính, Viettel là ngôi nhà chung. Những
giá trị cốt lõi này đã đi vào trong nhận thức của mỗi thành viên trong ngôi nhà chung
Viettel, nó đã tác động đến suy nghĩ và hành động của họ. Là một doanh nghiệp có cội
nguồn từ quân đội, đi lên từ sức mạnh truyền thống và cách làm người lính là nét văn hóa
tiêu biểu và hoàn toàn khác biệt so với các doanh nghiệp khác trong lĩnh vực bưu chính
viễn thông. Trong họ luôn nổi lên truyền thống kỷ luật, đoàn kết, chấp nhận gian khổ,
quyết tâm vượt qua mọi thử thách, gắn bó máu thịt với cách làm quyết đoán, nhanh, triệt
để. Viettel là ngôi nhà chung, mỗi thành viên là một viên gạch để xây nên ngôi nhà ấy,
đoàn kết và nhân hòa trong ngôi nhà ấy là tiền đề cho sự phát triển. Viettel luôn coi sự
sáng tạo và tiên phong là những kim chỉ nam hành động. Điều này thể hiện rất rõ trong
tiêu chí đánh giá thực hiện công việc của doanh nghiệp.

Bên cạnh tác động của văn hóa doanh nghiệp, các chính sách về lương thưởng cũng như
khả năng được đề bạt, thăng tiến cho người lao động cũng ảnh hưởng đến công tác
ĐGTHCV. Khi các chính sách thay đổi nó sẽ ảnh hưởng đến mục tiêu của công ty, từ đó
nó ảnh hưởng đến mục tiêu của ĐGTHCV cũng như việc lựa chọn phương pháp
ĐGTHCV, chu kỳ đánh giá, người đánh giá...

2.3.2. Xác định mục tiêu của ĐGTHCV tại Công ty Bưu chính Viettel

Theo quan điểm của lãnh đạo công ty, quản lý nhân viên hiệu quả nhất là cách quản lý
gắn liền với lợi ích tài chính. Hiện nay, nguồn thu nhập lớn nhất của người lao động trong
công ty là từ tiền lương, tiền thưởng của họ. Nên khi gắn kết quả thực hiện công việc với
lợi ích tài chính sẽ tạo động lực thúc đẩy người lao động hoàn thành tốt công việc ở mức
tốt nhất (mặc dù phương pháp này vẫn có những hạn chế nhất định). Cũng chính vì điều
này, mục tiêu lớn nhất của công tác ĐGTHCV tại công ty là làm căn cứ để trả lương,
thưởng và xét nâng bậc lương hàng tháng, quý, năm. Mục tiêu này của công ty cũng
nhằm là thực hiện đúng nguyên tắc trả lương là thực hiện chế độ trả lương theo hiệu quả
công việc được giao.

Ngoài ra, một mục tiêu quan trọng nữa của công tác ĐGTHCV của công ty đó là làm căn
cứ sử dụng và sắp xếp lao động: giao nhiệm vụ, bổ nhiệm, điều chuyển, cho thôi
việc...Thông qua ĐGTHCV để bố trí sắp xếp lao động của công ty cho phù hợp đảm bảo
đúng nguyên tắc “đúng người đúng việc”

Và mục tiêu cuối cùng đó là càm căn cứ giáo dục, đào tạo và đào tạo lại CBCNV cho phù
hợp.

Như vậy, có thể thấy mục tiêu của ĐGTHCV của công ty rất rõ ràng. Tuy nhiên, một mục
tiêu lớn rất quan trọng của ĐGTHCV đó là cải tiến sự thực hiện công việc của người lao
động thì công ty chưa đưa ra. Đây chính là nhược điểm trong việc xác định mục tiêu
ĐGTHCV của công ty.

2.3.3. Quy trình tại công ty

Hiện nay, công tác ĐGTHCV của Công ty Bưu chính Viettel được thực hiện

dựa trên quy chế ĐGTHCV do phòng Tổ chức Lao động thuộc TCT Viễn thông Quân đội
xây dựng và ban hành, phục vụ cho việc đánh giá hiệu quả công việc của CBCNV toàn
TCT và các đơn vị trực thuộc (trong đó có Công ty Bưu chính Viettel). Dựa trên quy chế
của tổng công ty, công ty đã có những sửa đổi bổ sung cho phù hợp với đặc điểm của
công ty mình.

Phòng TCLĐ Công ty Bưu chính Viettel có trách nhiệm cung cấp các văn bản hướng dẫn
cụ thể, tổ chức triển khai, kiểm tra cũng như thông báo tình hình thực hiện công tác
ĐGTHCV tại công ty lên cấp trên khi có yêu cầu. Tất cả mọi vướng mắc trong quá trình
thực hiện sẽ được phản ánh về phòng TCLĐ của TCT để được hướng dẫn, bổ sung và sửa
đổi cho phù hợp.

2.3.4. Tiêu chuẩn ĐGTHCV

Tiêu chí đánh giá cũng được xác định các tiêu chí khác nhau tùy theo thời kì đánh giá.
Theo kết quả điều tra cho thấy, có 49% số người được hỏi cho rằng tiêu chí đánh giá của
công ty hiện nay là hợp lý, có 28% cho rằng tương đối hợp lý và 23% cho là chưa hợp lý.
Sở dĩ vẫn còn nhiều người cho rằng tiêu chí đánh giá chưa hợp lý vì họ cho rằng tiêu chí
đánh giá cần phải đặc trưng cho từng công việc. Nhưng việc xây dựng tiêu chí chi tiết
phù hợp cho từng công việc không phải là dễ dàng, hơn nữa cũng khó so sánh. Chúng ta
chỉ có thể sử dụng kết hợp một số phương pháp đánh giá

tùy vào từng công việc chứ không phải tất cả. Phần này sẽ được chi tiết trong giải pháp.

2.3.5. Phương pháp

Hệ thống ĐGTHCV của công ty được xây dựng dựa trên sự kết hợp hai phương pháp là
phương pháp thang đo đánh giá đồ họa và phương pháp phân phối bắt buộc tùy theo từng
thời kỳ đánh giá. Khi sử dụng kết hợp hai phương pháp này, nó sẽ giúp hạn chế mắc lỗi
xu hướng trung bình hay quá dễ dãi, quá nghiêm khắc. Hơn nữa, khi áp dụng tỷ lệ phân
phối bắt buộc thì người lao động sẽ phải làm việc hăng say hơn, nỗ lực nhiều hơn để đạt
được kết quả cao để có thể đạt được xếp loại mong muốn vì mỗi một bậc chỉ được ấn
định một tỷ lệ phần trăm tương đối trong tổng số người được đánh giá từng cấp. Trong
trường hợp các phòng ban đơn vị không đủ người, không đảm bảo được tỷ lệ đánh giá
theo quy định thì các đơn vị sẽ phải tổng hợp lại kết quả đánh giá của các bộ phận; ban
giám đốc các đơn vị và các trưởng phòng sẽ họp xem xét và thống nhất để xác định lại.

2.3.6. Lựa chọn người đánh giá

Thực hiện theo quy chế đánh giá xếp loại CBCNV của tổng công ty, thẩm quyền đánh giá
tại công ty được xét từ trên xuống dưới, tức là cấp trên trực tiếp sẽ đánh giá nhân viên cấp
dưới theo đúng cấp quản lý của mình; trong đánh giá quý người lao động tự đánh giá
mình theo một biểu mẫu riêng. Tuy nhiên, trong biểu mẫu đánh giá tháng của công ty có
sửa đổi thêm là có cả người lao động tự đánh giá. Như vậy, cách lựa chọn người đánh giá
của công ty hiện nay mới chỉ là cách thức đánh giá một chiều (theo chiều từ trên xuống)
chứ chưa có sự tham giá đánh giá của cấp dưới đối với cấp trên. Nhược điểm của phương
thức này là cấp trên trực tiếp có thể chỉ nhấn mạnh vào một vài khía cạnh mà bỏ qua các
khía cạnh khác. Ngoài ra, theo cách thức này thì người lao động luôn ở thế bị động, luôn
chịu một áp lực vô hình từ phía cấp trên do trong họ luôn lo sợ bị cấp trên đánh giá thấp.
Đặc biệt khi kết quả này lại gắn liền với lợi ích vật chất của họ đó chính là tiền lương,
thưởng hàng tháng của họ. Hơn nữa, trường hợp những cán bộ lãnh đạo như giám đốc,
phó giám đốc công ty, hay giám đốc, phó giám đốc trung tâm, đơn vị thì chỉ có cấp quản
lý cao hơn của họ đánh giá. Mà những người quản lý này thường lại rất ít khi tiếp xúc họ
vì phụ thuộc vào vấn đề khoảng cách địa lý. Nên kết quả đánh giá của những đối tượng
này chưa nêu lên được kết quả chính xác, toàn diện mọi mặt. Trong những trường hợp
này, chỉ những nhân viên chịu sự quản lý trực tiếp của họ mới là những người có khả
năng đánh giá chính xác nhất hiệu quả làm việc, năng lực quản lý của họ. Và khi đó, cấp
trên cũng sẽ ý thức đến nhu cầu của cấp dưới và sẽ quản lý tốt hơn. Sự đánh giá hai chiều
(cả cấp trên và cấp dưới) sẽ đem lại kết quả đánh giá chính xác và công bằng hơn.

2.3.7. Lựa chọn chu kỳ đánh giá

Với mục tiêu đánh giá là làm căn cứ để trả lương, thưởng và xét nâng bậc lương hàng
tháng, quý, năm nên hàng tháng, quý và năm công ty đều đánh giá xếp loại CBCNV.

Với đặc điểm sản xuất của một công ty bưu chính chuyên kinh doanh dịch vụ chuyển
phát bưu phẩm, bưu kiện và hàng hóa; Đại lý kinh doanh dịch vụ phát hành báo chí; Kinh
doanh dịch vụ viễn thông ...thì chu kỳ đánh giá theo tháng là hợp lý. Hàng tháng, các đơn
vị báo cáo doanh thu thu được và công nợ của đơn vị mình, đồng thời những CBCNV
trong phòng ban công ty cũng được giao nhiệm vụ chuyên hướng để đôn đốc thực hiện
mục tiêu kinh doanh của từng đơn vị nên kết quả kinh doanh thu được hàng tháng là căn
cứ quan trọng để đánh giá người lao động.

2.3.7.1. Đánh giá tháng

Nội dung đánh giá tháng của công ty bao gồm 5 tiêu chí đó là: khối lượng công việc thực
hiện; chất lượng công việc thực hiện; chấp hành nội quy, quy chế; sáng tạo, đề xuất, sáng
kiến; thực hiện nhiệm vụ đột xuất.

- Khối lượng công việc thực hiện

Khối lượng công việc thực hiện của mỗi nhân viên trong công ty được ghi cụ thể trong
phiếu giao nhiệm vụ và đánh giá kết quả thực hiện của tháng. Mẫu phiếu này vẫn còn
rườm rà. Vì thế trên thực tế, các cá nhân đơn vị vẫn chưa thực hiện ghi các nhiệm vụ
được giao vào trong phiếu. Hơn nữa, với mẫu phiếu đánh giá này, mặc dù đã có cách tính
điểm cụ thể nhưng nó vẫn chưa thể hiện trên phiếu đánh giá, do đó việc chấm điểm có thể
vẫn dựa trên ý kiến chủ quan chứ không có giải thích cụ thể. Phiếu giao nhiệm vụ nên
tách ra thành một mẫu riêng và sẽ ghi theo từng tuần chứ không phải theo tháng như trên.
Cuối tháng người đánh giá sẽ dựa vào các phiếu giao nhiệm vụ tuần để đánh giá kết quả
công việc.
Khối lượng công việc này được đánh giá trên những chỉ tiêu cụ thể tùy thuộc

vào từng vị trí công việc ví dụ như: doanh thu/người, sản lượng/người hoặc nhiệm vụ
được giao...

Với tiêu chí này, các nhà quản lý sẽ phân chia khối lượng công việc thành từng mảng nhỏ
và giao cho NLĐ thực hiện trong một khoảng thời gian giới hạn nhất định.

Tuy nhiên, tỷ lệ khối lượng công việc hoàn thành không phải lúc nào cũng xác định được
rõ ràng, đặc biệt là những công việc như hành chính, văn thư...

- Chất lượng công việc thực hiện

Chất lượng công việc thực hiện được đánh giá dựa trên những chỉ tiêu như: lợi
nhuận/doanh thu, chi phí/khối lượng, mức độ tốt, xấu trong quá trình THCV của NLĐ...
Đây là căn cứ để phân tích đánh giá và đưa ra những giải pháp hoàn thiện phương pháp
thực hiện trong kỳ đánh giá tiếp theo.

- Chấp hành nội quy, quy chế

Những nội quy, quy chế công ty đặt ra giúp đảm bảo được trật tự kỷ cương

cũng như những nét văn hóa đặc trưng của một doanh nghiệp như: thời gian làm việc;
trang phục; yêu cầu khi sử dụng thiết bị của công ty; đeo thẻ nhân viên; đảm bảo sử dụng
tiết kiệm tài sản của công ty... Việc đo lường tiêu chí hiện được công ty thực hiện khá sát
sao. Đầu giờ hành chính, các phòng ban đơn vị sẽ báo cáo quân số cho PTCLĐ. Thỉnh
thoảng, PTCLĐ kiểm tra đột xuất quân số. Giờ giấc vào, ra và nội dung công việc cần đi
hàng ngày của NLĐ đều có sự ghi chép cụ thể của tổ bảo vệ.

- Sáng tạo, đề xuất, sáng kiến

Một trong tám giá trị cốt lõi của văn hóa công ty đó là ‘sáng tạo là sức sống”. Công ty
luôn đề cao những ý tưởng sáng tạo của CBCNV. ‘Sáng tạo tạo ra sự khác biệt, không có
sự khác biệt tức là chết”, “trân trọng và tôn vinh từ những ý tưởng nhỏ nhất” đó là những
khẩu hiệu, những cách nhìn về sự sáng tạo của công ty. Để khuyến khích tinh thần sáng
tạo của người lao động, hàng năm tổng công ty tổ chức ngày hội ý tưởng Viettel.

- Thực hiện nhiệm vụ đột xuất

Nhiệm vụ đột xuất là những nhiệm vụ mới, phát sinh trong quá trình làm việc.

Những nhiệm vụ đột xuất này cũng được ghi cụ thể trong phiếu giao nhiệm vụ. Có thể
nói nhiệm vụ đột xuất cũng như ý tưởng sáng tạo, nó phát sinh bất kỳ vào một lúc nào

đó.

Ngày cuối tháng, các phòng ban, đơn vị sẽ tổ chức đánh giá CBCNV và thông

báo. Sau khi công việc đánh giá hoàn tất, kết quả đánh giá của các phòng ban sẽ được
tổng hợp lại và điều chỉnh cho phù hợp

- Sử dụng kết quả đánh giá tháng đối với CBCNV

Sau mỗi tháng đánh giá, kết quả đánh giá được sử dụng vào nhiều mục đích. Trước hết,
kết quả đánh giá tháng được sử dụng để tính lương, thưởng tháng cho CBCNV; đúng với
nguyên tắc trả lương là thực hiện chế độ trả lương theo hiệu quả

công việc được giao gắn với mức độ phức tạp, phạm vi trách nhiệm, mức độ quan trọng
và điều kiện làm việc của từng chức danh công tác trong công ty; ngày công thực tế và
thâm niên công tác của mỗi cá nhân. Với cách tính lương dựa trên hiệu quả làm việc sẽ
tạo động lực cho người lao động làm việc hăng say hơn. Họ sẽ cảm thấy công bằng hơn,
làm nhiều hưởng nhiều, làm ít hưởng ít.

Như vậy, kết quả hoàn thành công việc được các cán bộ quản lý của công ty đánh trọng
số rất lớn, có ảnh hưởng đáng kể tới lợi ích mà NLĐ nhận được hàng tháng.

Ngoài ra, kết quả đánh giá tháng còn được sử dụng để nhắc nhở, phê bình

những mặt yếu và hạn chế của CBCNV cũng như động viên, khuyến khích, khen thưởng
kịp thời những thành tích của CBCNV . Mục đích của việc sử dụng này là nhằm đưa ra
những hỗ trợ kịp thời nhất giúp cho nhân viên trong công ty tiến bộ hơn. Và cuối cùng là
kết quả đánh giá tháng được sử dụng để đánh giá Quý.

2.3.7.2. Đánh giá quý

Trong đánh giá quý, công ty sử dụng phương pháp thang đo đánh giá đồ họa dựa trên ý
kiến chủ quan của người đánh giá và cũng kết hợp với một tỷ lệ phân phối bắt buộc.

Nội dung đánh giá quý gồm có hai tiêu chí lớn đó là: kết quả thực hiện công việc và ý
thức tổ chức, tinh thần, thái độ làm việc. Riêng đối với tiêu chí ý thức, tinh thần, thái độ
làm việc có sự phân chia rõ rệt cho từng đối tượng đánh giá: cán bộ quản lý, nhân viên
nói chung và nhân viên lái xe. Theo đó, mỗi một đối tượng đánh giá sẽ có một biểu mẫu
đánh giá quý khác nhau, phù hợp với từng vị trí công việc để làm căn cứ đánh giá. Việc
đo lường tiêu chí này được quy định rất cụ thể rõ ràng cho từng đối tượng theo một thang
đo từ thấp đến cao.

* Kết quả đánh giá quý được sử dụng vào nhiều mục đích, cụ thể:

- Căn cứ để xét thưởng quý cho CBCNV

Mức thưởng cụ thể được căn cứ dựa vào mức độ hoàn thành nhiệm vụ của các phòng,
ban, đơn vị trong công ty. Tiếp đó, thường trực Hội đồng Tiền lương công ty hàng quý sẽ
đề nghị Giám đốc duyệt mức thưởng cho các cá nhân theo mức độ hoàn thành, đóng góp
của họ.

- Căn cứ để bố trí và sử dụng người lao động

Sử dụng kết quả đánh giá quý để làm căn cứ xem xét giao nhiệm vụ, bổ nhiệm

vị trí công tác cao hơn nếu có thành tích công tác tốt. Ngược lại, NLĐ sẽ bị chuyển công
việc khác có mức lương thấp hơn hoặc bị miễn nhiệm nếu có thành tích công tác không
tốt.

- Xét danh hiệu thi đua quý theo quy định

- Cơ sở để xây dựng kế hoạch đào tạo và đào tạo lại
Căn cứ vào kết quả đánh giá quý và mục tiêu cũng như định hướng phát triển

của công ty, cán bộ đánh giá từng bộ phận sẽ tiến hành xem xét những kỹ năng, kiến thức
NLĐ cần bổ sung phục vụ cho việc thực hiện nhiệm vụ mới; phát hiện những mặt còn
yếu và yêu cầu cho đào tạo thêm, đào tạo lại đặc biệt đối với những trường hợp thành tích
công tác không tốt.

Các yêu cầu về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của từng bộ phận được tổng hợp lại
theo một biểu mẫu chung để chuyển lên phòng TCLĐ công ty xem xét, tổ chức lớp đào
tạo xây dựng chương trình đào tạo phù hợp.

2.3.7.3. Đánh giá năm

Hệ thống đánh giá năm của công ty thực chất là sự tổng kết lại kết quả đánh giá của các
quý trong năm. Tính điểm thưởng phạt tiến bộ được tính trên cơ sở xem xét xu hướng
tiến bộ theo thời gian của CBCNV. Như vậy, phương pháp đánh giá áp dụng cho hệ
thống ĐGTHCV theo năm của công ty chỉ có phương pháp phân phối bắt buộc dùng để
điều chỉnh lại tỷ lệ xếp loại CBCNV cho phù hợp với định mức yêu cầu. * Sử dụng kết
quả đánh giá năm: Kết quả đánh giá năm được sử dụng chủ yếu bốn mục tiêu sau: nâng
bậc lương chức danh; xét danh hiệu thi đua, chiến sĩ thi đua; bố trí sử dụng người lao
động; đào tạo cải tiến và nâng cao

2.3.8. Đào tạo người đánh giá

Đào tạo người đánh giá là một việc rất cần thiết để nâng cao hiệu quả

Công tác đào tạo người đánh giá là một phần quan trọng trong hoạt động của một tập
đoàn như Viettel. Để đảm bảo sự công bằng, khách quan và chất lượng của quá trình
đánh giá nhân viên, Viettel thường đầu tư vào việc đào tạo những người đánh giá chuyên
nghiệp.

Công tác đào tạo này có thể bao gồm các khóa huấn luyện, hội thảo, và chia sẻ kinh
nghiệm giữa các người đánh giá đã có kinh nghiệm và người mới tham gia. Mục tiêu của
đào tạo là nắm vững quy trình đánh giá, hiểu rõ tiêu chí và yêu cầu đánh giá, và có khả
năng áp dụng công bằng các tiêu chí đánh giá vào thực tế công việc.

Đồng thời, Viettel cũng có thể tổ chức các khóa đào tạo về kỹ năng đánh giá, giao tiếp,
phản hồi xây dựng, và quản lý hiệu quả. Những kỹ năng này giúp người đánh giá có khả
năng tương tác tốt với nhân viên, hiểu rõ công việc của họ và đưa ra đánh giá chính xác
và có ích.

Qua việc đầu tư vào công tác đào tạo người đánh giá, Viettel mong muốn đảm bảo tính
khách quan và công bằng trong quá trình đánh giá nhân viên, từ đó tạo điều kiện để nâng
cao hiệu suất làm việc và phát triển các tài năng trong tổ chức.

2.3.9. phỏng vấn đánh giá và thông tin phản hồi

Phỏng vấn đánh giá và thông tin phản hồi là một phần quan trọng trong quá trình đánh
giá và phát triển nhân viên tại Viettel. Các hoạt động này nhằm mục đích đánh giá hiệu
suất làm việc, xác định điểm mạnh và điểm cần cải thiện của nhân viên, cung cấp phản
hồi xây dựng và đề xuất các biện pháp cải tiến.

Phỏng vấn đánh giá thường được tiến hành giữa người đánh giá và nhân viên. Trong quá
trình này, người đánh giá sẽ đặt câu hỏi, lắng nghe ý kiến và nhận xét của nhân viên về
công việc, đánh giá kỹ năng, thành tựu và hiệu suất làm việc của nhân viên. Thông qua
phỏng vấn, người đánh giá có thể có cái nhìn tổng quan về nhân viên và thu thập thông
tin để đưa ra đánh giá chính xác.

Sau quá trình đánh giá, thông tin phản hồi sẽ được cung cấp cho nhân viên. Thông qua
phản hồi này, nhân viên sẽ biết được điểm mạnh và điểm cần cải thiện của mình. Đồng
thời, thông tin phản hồi cũng có thể đi kèm với đề xuất các biện pháp cải tiến, mục tiêu
phát triển và kế hoạch hành động để nhân viên có thể nâng cao hiệu suất làm việc và phát
triển bản thân.
Thông tin phản hồi và kết quả đánh giá là quan trọng để xác định hướng phát triển và cải
thiện công việc của nhân viên. Chúng giúp tạo ra môi trường làm việc có hiệu quả,
khuyến khích sự phát triển cá nhân và đóng góp vào sự thành công của tổ chức.

2.3.10. quản lý và sử dụng kết quả đánh giá

Tập đoàn Viettel, như nhiều tổ chức khác, thường sử dụng kết quả đánh giá nhân viên để
quản lý và phát triển nhân sự.

1. Xác định mục tiêu và phát triển: Kết quả đánh giá được sử dụng để xác định điểm
mạnh và điểm cần cải thiện của nhân viên. Dựa vào thông tin này, Viettel có thể
xác định mục tiêu và kế hoạch phát triển cho từng nhân viên, giúp họ nâng cao kỹ
năng và hiệu suất làm việc.
2. Đánh giá hiệu suất làm việc: Kết quả đánh giá được sử dụng để đánh giá hiệu suất
làm việc của nhân viên. Các nhân viên có thể được xếp hạng dựa trên tiêu chí và
mục tiêu đã đề ra. Điều này giúp Viettel xác định những nhân viên xuất sắc, cũng
như những vị trí cần cải thiện hoặc cung cấp hỗ trợ.
3. Quyết định về thăng tiến và phát triển nghề nghiệp: Kết quả đánh giá có thể được
sử dụng để xem xét việc thăng tiến và cung cấp cơ hội phát triển nghề nghiệp cho
nhân viên. Dựa trên đánh giá, Viettel có thể đưa ra quyết định về việc thăng cấp,
thưởng, hoặc cung cấp các chương trình đào tạo phù hợp.
4. Định hướng phát triển và đào tạo: Kết quả đánh giá cung cấp thông tin quan trọng
về nhu cầu đào tạo và phát triển của nhân viên. Viettel có thể sử dụng kết quả này
để xác định những khía cạnh cần cải thiện và cung cấp các khóa đào tạo phù hợp
để nhân viên phát triển kỹ năng và nâng cao hiệu suất làm việc.
5. Định rõ các tiêu chí đánh giá: Viettel thường định rõ các tiêu chí và tiêu chuẩn
đánh giá để đảm bảo tính công bằng và mục tiêu trong quá trình đánh giá. Các tiêu
chí này có thể bao gồm hiệu suất công việc, kỹ năng chuyên môn, khả năng lãnh
đạo, tinh thần làm việc nhóm, sáng tạo và đóng góp cho tổ chức.
6. Gắn kết kết quả đánh giá với phát triển cá nhân: Viettel thường sử dụng kết quả
đánh giá để xác định các lĩnh vực mà nhân viên cần phát triển và cung cấp các cơ
 hội đào tạo và học tập phù hợp. Điều này giúp nhân viên nâng cao kỹ năng và
năng lực cá nhân, từ đó tăng cường hiệu suất làm việc và khả năng thích ứng với
môi trường công việc.
7. Xây dựng hệ thống phản hồi và giao tiếp: Viettel thường tạo ra một quy trình phản
hồi liên tục, trong đó nhân viên được thông báo về kết quả đánh giá và nhận được
phản hồi xây dựng từ người đánh giá. Thông qua giao tiếp chặt chẽ, nhân viên có
thể hiểu rõ những điểm cần cải thiện và được hướng dẫn để phát triển trong công
việc.
8. Theo dõi và đánh giá tiến trình phát triển: Viettel thường theo dõi tiến trình phát
triển của nhân viên sau quá trình đánh giá ban đầu. Điều này giúp đảm bảo rằng
các biện pháp phát triển đã được thực hiện và nhân viên đang tiến bộ trong công
việc của mình. Nếu cần thiết, việc điều chỉnh và hỗ trợ sẽ được thực hiện để đảm
bảo tiến trình phát triển hiệu quả.
9. Sử dụng kết quả đánh giá để xây dựng hệ thống đánh giá liên tục: Viettel thường
sử dụng kết quả đánh giá để xây dựng hệ thống đánh giá liên tục. Điều này bao
gồm việc thiết lập các chuẩn mực và tiêu chí đánh giá rõ ràng, cung cấp phản hồi
và hướng dẫn định kỳ cho nhân viên, và theo dõi tiến trình phát triển qua các chu
kỳ đánh giá.
10. Tạo môi trường công bằng và động lực: Viettel chú trọng đến việc xây dựng một
môi trường công bằng và động lực trong quá trình quản lý và sử dụng kết quả đánh
giá. Điều này bao gồm việc đảm bảo quy trình đánh giá công bằng, xác định rõ
tiêu chí và tiêu chuẩn đánh giá, và cung cấp đầy đủ hỗ trợ và động lực cho nhân
viên để phát triển và nâng cao hiệu suất làm việc.
11. Liên tục cải tiến quy trình quản lý và sử dụng kết quả đánh giá: Viettel luôn không
ngừng cải tiến quy trình quản lý và sử dụng kết quả đánh giá để đảm bảo tính hiệu
quả và phù hợp. Điều này có thể bao gồm việc thay đổi và cập nhật các tiêu chuẩn
đánh giá, quy trình phản hồi và giao tiếp, và áp dụng những phương pháp đánh giá
mới nhằm nâng cao quá trình quản lý nhân sự và phát triển cá nhân.