CHƯƠNG 6: ĐÁNH GIÁ VÀ HUẤN LUYỆN NHÂN VIÊN

6.1. ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN

6.1.1. CÁC LỢI ÍCH CỦA VIỆC ĐÁNH GIÁ HIỆU NĂNG NHÂN VIÊN
• Đánh giá hiệu quả nhân viên mang lại lợi ích cho cả nhân viên, giám sát và

chủ doanh nghiệp.

Nhân viên nhận được lợi ích từ hoạt động này qua nhiều khía cạnh. Việc đánh giá
hiệu năng cung cấp phản hồi cho nhân viên, một cách đều đặn báo cho họ biết họ đang làm
việc như thế nào. Bằng cách giám sát phản hồi cho nhân viên những đánh giá của mình qua
các cuộc gặp đánh giá được lên lịch trình một cách đều đặn, giám sát có thể ngăn ngừa
nhiều nhân viên hiểu sai về kết quả công việc của mình. Không có phản hồi, nhân viên có
thể tin vào bất cứ điều gì từ “Tôi thật sự đã và đang làm việc quá sức tệ” đến “Hiệu năng
làm việc của tôi là quá hoàn hảo”. Một buổi gặp đánh giá hiệu năng được điều hành tốt sẽ
giúp nhân viên xác định những điểm mạnh cũng như những khía cạnh cần được cải thiện
của mình. Trong cuộc gặp đánh giá hiệu năng một – một, thông thường giám sát sẽ chỉ ra
những điểm mạnh của nhân viên và những lời khen về hiệu năng làm việc của họ. Những
lời khen sẽ làm gia tăng niềm tin và tự hào của nhân viên và khi giám sát chỉ ra những khía
cạnh cần cải thiện, cuộc gặp sẽ giúp nhân viên tập trung vào những cố gắng cải thiện cụ thể
cần thực hiện trước khi có cuộc gặp đánh giá kế tiếp.
Thông qua những đánh giá hiệu năng, giám sát có thể nhận ra rằng trong các nhân
viên, ai thực sự đóng góp những ý kiến có giá trị giúp cải tiến công việc hay những hoạt
động chuyên môn khác. Hoạt động đánh giá hiệu năng được thực hiện tốt một mặt sẽ giúp
giám sát xác định kế hoạch phát triển nghề nghiệp của nhân viên. Giám sát có thể khuyến
khích từng nhân viên xem xét một chương trình phát triển nghề nghiệp dài hạn của riêng
mình và đưa ra những lời khuyên hữu ích. Mặt khác, hoạt động đánh giá có thể giúp giám
sát xác định một chiến lược và các kế hoạch phát triển nghề nghiệp chi tiết cho bộ phận của
mình.
Giám sát hưởng lợi từ cuộc gặp đánh giá hiệu năng thông qua việc cải thiện quan hệ
với nhân viên. Bởi vì giám sát và nhân viên phải làm việc gần gũi trong suốt các buổi gặp
đánh giá hiệu năng nhờ đó học hỏi nhau và có điều kiện hiểu nhau hơn cho dù nhiều khi sự
đánh giá là âm tính. Qua các cuộc gặp này nhân viên sẽ thấy rằng tiêu chuẩn hiệu năng là sự
đo lường “thực tế”, mà mặc dù được đề ra khá cao, nhưng có thể đạt được. Họ có cơ hội để
hiểu rõ hơn về những yêu cầu của giám sát nhằm tuân thủ tiêu chuẩn và nhận ra rằng cam
kết của giám sát đối với nhân viên là thực tế. Đó là những hoạt động cụ thể thực hiện qua
việc cung cấp phản hồi và những kế hoạch hành động giúp họ cải thiện công việc và nghề
nghiệp.
 Đội ngũ quản trị của ông chủ được hưởng lợi nhờ sử dụng những thông tin có được
từ hoạt động đánh giá. Những thông tin này tạo nên cơ sở cho việc ra các quyết định về thù
lao, tổ chức công việc và chương trình huấn luyện. Lương, thưởng, thăng tiến nhân viên gắn
liền với hiệu năng công việc. Mặc dù có thể công đoàn sẽ có thể có thể thiệp vào vấn đề
lương, thưởng nhưng những vấn đề này phải dựa vào hiệu năng làm việc. Khả năng của
nhân viên sẽ được phát hiện từ hoạt động đánh giá hiệu năng và từ những tài liệu có được sẽ
giúp cho việc động viên, thăng tiến và những hoạt động tích cực khác.
Từ những thông tin có được, nhân viên đào tạo và giám sát có thể xác định nhu cầu
làm cơ sở xây dựng chương trình đào tạo đúng đắn cũng như đánh giá được chương trình
đào tạo đã được thực hiện. Nếu kết quả đánh giá cho thấy có một số nhân viên yếu kém ở
một khía cạnh nào đó, họ sẽ xây dựng một chương trình đào tạo nhóm. Tương tự vậy, nhà
quản trị cấp trên sẽ hỗ trợ giám sát lên kế hoạch đào tạo hay huấn luyện riêng để giải quyết
những vấn đề của từng nhân viên riêng lẻ.

6.1.2. NHỮNG CẢN TRỞ ĐỐI VỚI HOẠT ĐỘNG ĐÁNH GIÁ HIỆU NĂNG
 Giám sát có kỹ năng hạn chế trong hoạt động đánh giá hiệu năng của nhân viên.
Thường giám sát được huấn luyện nhiều kỹ năng khác nhau nhưng do nhiều lý do khác
nhau, khá nhiều doanh nghiệp du lịch lại bỏ qua các chương trình huấn luyện kỹ năng
đánh giá hiệu năng nhân viên của giám sát. Ngay việc không tổ chức huấn luyện này
cũng khiến cho giám sát có cảm nghĩ rằng công tác này là không quan trọng. Trong khi
đó, như đã phân tích ở trên, việc đánh giá hiệu năng nhân viên một cách hiệu quả có một
tác động tích cực đến năng suất của nhân viên và từ đó là hiệu năng hoạt động của giám
sát và lợi nhuận của người chủ.
 Các mẫu, bảng biểu đánh giá hiệu năng kém hiệu quả. Nếu các biểu mẫu không chứa
đủ nội dung đánh giá cần thiết hay quá dài dòng, phức tạp, bản thân nó là nguyên nhân
của vấn đề. Hơn nữa, sự phức tạp này làm cho ngay cả giám sát cũng không biết cách
hoàn thành mẫu, biểu hay nếu có thì lại không biết cách sử dụng thông tin có được trong
công tác lập kế hoạch và cải thiện hiệu năng nhân viên.
 Thủ tục đánh giá hiệu năng không thích hợp. Một số doanh nghiệp du lịch, ở một số
tác nghiệp, có ít hay không có quy trình phục vụ cho phép xây dựng được các tiêu chuẩn
đánh giá hiệu năng. Mà không có các tiêu chuẩn này thì không thể đánh giá cũng như
không phát huy tính tích cực của sự đánh giá như đã phân tích ở 6.1. trên.
 Hoạt động đánh giá hiệu năng không thường xuyên. Đánh giá nên được tổ chức
thường xuyên và định kỳ. Có như vậy, nhân viên mới luôn ý thức trong công việc và
thường xuyên nhận những phản hồi để cải thiện hiệu suất làm việc của mình.
 Sợ làm mất cảm tình của nhân viên. Thật dễ dàng và vui vẻ khi khen tặng nhân viên
nhưng thật khó nói với nhân viên rằng họ chưa đạt tiêu chuẩn hiệu năng, rằng họ cần cố
gắng nhiều. Giám sát có thể ngại cảm giác này và điều này dẫn đến đánh giá không đúng
ngay cả khi họ không làm tốt công việc. Khi việc đánh giá gắn liền với lương và thưởng,
 nhân viên thường phản kháng khi nhận được những đánh giá âm tính. Lưu ý rằng, khi
đưa ra những nhận xét âm tính, giám sát chỉ nên nói về những công việc chưa làm tốt,
không nói về bản thân nhân viên đó, tập trung vào hiệu năng, không vào tính cách nhân
viên rồi đưa ra những giải pháp, những kế hoạch hỗ trợ nhân viên cải thiện hiệu năng
của mình.
 Sợ ảnh hưởng đến sự thăng tiến của nhân viên. Giám sát muốn rằng nhân viên của
mình sẽ ngày càng tốt lên. Vì vậy ,có một số người sợ những những không tốt của mình
ảnh hưởng đến sự thăng tiến của nhân viên, thậm chí họ còn e ngại những đánh giá như
vậy sẽ tiếp tục đeo đuổi nhân viên cho dù vấn đề hiệu năng đó đã được giải quyết. Vì
bạn là người theo dõi và huấn luyện nhân viên trong suốt thời kỳ họ được đánh giá, bạn
phải đưa ra những phản hồi một cách nhanh chóng và có những hành động ngay lập tức
để cải thiện hiệu năng của nhân viên mà không được e ngại. Chính điều này mới hỗ trợ
sự thăng tiến của nhân viên.
 Không theo sát nhân viên. Giám sát có thể điền đầy đủ các biểu mẫu nhưng lại không
nắm rõ thực tế của nhân viên và vì vậy cũng không biết làm gì với các biểu mẫu này.

6.1.3. NHỮNG LỖI CHUNG TRONG ĐÁNH GIÁ HIỆU NĂNG

• Không đánh giá cả quá trình lâu dài. Có những giám sát hầu như chỉ nhớ đến
những sự kiện xảy ra gần nhất mà không tính đến những nỗ lực hay những điều
không tốt trước đó. Điều này dễ xảy ra khi giám sát không có sự ghi chép thường
xuyên, đầy đủ.
• Thành kiến với các lỗi trong quá khứ. Giám sát có xu hướng để những kết quả
đánh giá hôm nay bị tác động bởi những điều không tốt đã từng xảy ra trước đó,
những đánh giá càng nặng nề thì ảnh hưởng của nó càng mạnh và càng lâu dài nhưng
rõ ràng như vậy là không công bằng khi họ đã thay đổi.
• Lỗi hào quang. Lỗi này lại ở khía cạnh ngược lại. Một nhân viên đã có được những
thành công trong quá khứ lại thường được ưu ái hơn trong những đánh giá hiện tại.
Nhân viên có thể có những điều tốt, điều trung bình, điều chưa tốt nhưng lỗi khoan
dung là nguyên nhân dẫn đến giám sát đánh giá nhân viên tốt trên tất cả các mặt chỉ
dựa vào những việc đã được làm tốt của nhân viên. Đây vẫn là một điều không công
bằng và làm giảm hiệu quả của công tác đánh giá hiệu năng.
• Lỗi khoan dung. Một vài giám sát tỏ ra nhân hậu với nhân viên hơn là họ xứng đáng
được tưởng thưởng như thế.
• Quá khó tính. Một vài giám sát ngược lại, quá khó tính, đánh giá nhân viên thấp
hơn mức mà họ phải chịu như vậy.
• Trung bình chủ nghĩa. Giám sát cào bằng nỗ lực của mọi người như nhau và không
chỉ ra ai là người nỗ lực hơn và ai là người cần cố gắng hơn. Điều này làm cho việc
đánh giá trở nên đơn giản nhưng rõ ràng thủ tiêu tính tích cực của sự đánh giá.
6.1.4. CÁC PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ
Dĩ nhiên, giám sát không phải là người xác định phương pháp đánh giá hiệu năng
nào cần được sử dụng cho tổ của mình. Một cách lý tưởng, các quản trị cấp trên sẽ là người
xem xét và quyết định phương pháp đánh giá. Dù vậy, giám sát cũng nên có những kiến
thức về các phương pháp đánh giá khác nhau, hiểu được những ưu điểm và hạn chế tiềm ẩn
của mỗi phương pháp. Việc hiểu các phương pháp khác giúp cho giám sát hiểu tốt hơn
phương pháp đánh giá mà đơn vị mình đang sử dụng. Dưới đây là các phương pháp có thể
sử dụng:

6.1.4.1. Các phương pháp so sánh

Phương pháp so sánh trong đánh giá hiệu năng bao gồm việc so sánh nhân viên với
nhau và đưa ra một danh sách nhân viên được sắp xếp từ người tốt nhất đến người kém
nhất. Phương pháp này có khả năng ứng dụng giới hạn trong khách sạn và du lịch bởi vì nó
đặt trên giả định rằng mọi người trong tổ đều lãm những nhiệm vụ giống hệt nhau. Do đó,
thật khó thậm chí không thể sử dụng phương pháp so sánh một cách phổ biến, công bằng và
phục vụ mục tiêu đã đề ra. Rõ ràng, nhân viên cần phải được và xứng đáng được hưởng một
cách đánh giá hiệu năng thể hiện năng lực thực hiện công việc đòi hỏi chứ không phải bằng
cách so sánh với những nhân viên khác. Bốn phương pháp đánh giá so sánh thường được sử
dụng là:
1. Phương pháp xếp hạng đơn giản
Với phương pháp này, giám sát xếp loại nhân viên theo thứ tự từ người tốt nhất đến
người kém nhất (hay là những người cần chú ý nhất). Thông thường điều này được thực
hiện một cách chủ quan và giám sát là người phán xét hiệu năng chung của mỗi nhân viên.
Tuy nhiên, tốt hơn, việc xếp hạng nên xem xét một cách thích hợp vào việc nhân viên đạt
tiêu chuẩn hiệu năng đề ra. Hạn chế lớn nhất của phương pháp này là khả năng bị ảnh
hưởng mạnh bởi thành kiến và bị tác động bởi những quan hệ cá nhân thay vì hiệu năng
công việc.
2. Phương pháp xếp hạng luân phiên
Đây là phương pháp cải tiến từ phương pháp xếp hạng đơn giản trên. Trước hết,
giám sát xác định và đặt nhân viên tốt nhất lên đầu bảng và nhân viên kém nhất xuống cuối
bảng. Sau đó, giám sát xác định và đặt nhân viên tốt nhì ngay dưới nhân viên tốt nhất, nhân
viên kém nhì ngay trên nhân viên kém nhất. Cứ vậy cho đến khi hết danh sách.
3. Phương pháp so sánh đôi

X . Nhân viên . Nhân viên A . Nhân viên A

A X . Nhân viên X . Nhân viên
. Nhân viên C D
X . Nhân viên X . Nhân viên X . Nhân viên
C D C
. Nhân viên . Nhân viên . Nhân viên D
Xếp hạng chung cuộc (số lần nhân viên được chọn là người thực hiện tốt nhất)
Số lần Xếp hạng
 Hình 6.1 Các kết quả của phương pháp xếp hạng so sánh đôi
4. Phương pháp phân phối bắt buộc
Theo phương pháp này, giám sát chỉ được phép xếp hạng một tỷ lệ % nhất định cho
các nhân viên làm “tốt hơn” và cũng tỷ lệ % trên cho số nhân viên “không chấp nhận được”.
Kế đó, giám sát bị buộc phải bố trí một tỷ lệ % cần thiết cho các nhân viên còn lại theo các
mức “Trên trung binh”, “Trung bình” và “Dưới trung bình”. Phương pháp này giả định
rằng, trong điều kiện bình thường, sự xếp hạng cuối cùng của tất cả nhân viên trong tổ sẽ
phân bố xác suất theo hàm phân phối chuẩn. Xem ví dụ ở hình 6.2.

5% xuất sắc
5% rất kém
10% tiên tiến
10% kém
15% trên trung bình
15% dưới trung bình
40% trung bình

5% 10% 15% 40% 15% 10% 5%

Hình 6.2 Tỷ lệ phân phối quy định

6.1.4.2. Các phương pháp tiêu chuẩn tuyệt đối

Với phương pháp này, giám sát đánh giá hiệu năng công việc của mỗi nhân viên mà
không xem xét đến hiệu năng của nhân viên khác.
1. Phương pháp sử dụng sự kiện quan trọng
Với phương pháp này, giám sát giữ “nhật ký” các sự kiện chỉ ra những hiệu năng
công việc chấp nhận và không chấp nhận được. Chúng ta có thể ghi lại các đánh giá trong
việc tuân thủ quy trình, bảo đảm chất lượng công việc, việc đề xuất những góp ý, sáng kiến,
… Khi sử dụng phương pháp này, cần lưu ý rằng nhật ký cần cập nhật trong suốt giai đoạn
giữa hai kỳ đánh giá. Nếu chờ đợi cho đến phút cuối cùng mới ghi lại sẽ dẫn đến sự không
chính xác, không đầy đủ, và không công bằng. Hơn nữa, tránh nhấn mạnh chỉ những sự
kiện tiêu cực. Dĩ nhiên, các sự kiện này là quan trọng nhưng cũng quan trọng không kém
việc xem xét các khía cạnh tích cực của hiệu năng nhân viên. Một hình thức biểu mẫu cho
phương pháp này được thể hiện ở Hình 6.3.

Hướng dẫn: Cung cấp những minh họa về hoạt động của nhân viên liên quan
đến mỗi hoạt động sau. Thể hiện cả những sự kiện tiêu cực và tích
cực.
Tên nhân viên: ____________________________________________________

Hoạt động Ngày Các quan sát hoạt động

Làm theo hướng dẫn

Chất lượng công việc

Đề xuất, góp ý

... … …

Chữ ký của Giám sát: ________________________ Ngày: ________________

Hình 6.3 Mẫu Nhật ký sự kiện quan trọng

2. Phương pháp sử dụng Bảng danh sách kiểm tra (checklist) có ghi điểm
Với phương pháp này, giám sát và những người có trách nhiệm khác trong bộ phận
triển khai một danh sách kiểm tra về những nhiệm vụ và trách nhiệm tạo nên các công việc.
Mỗi nhiệm vụ được liệt kê sẽ được thể hiện tầm quan trọng qua một giá trị tương đối của
khía cạnh hiệu năng “tốt” và “xấu” . Sau khi giám sát hoàn thành danh sách liệt kê, những
giá trị của các mục có thực hiện, mà đã có số điểm được cho điểm ở trên, sẽ được cộng lại
thành điểm số đánh giá toàn bộ - điểm số càng cao, hiệu năng càng tốt. Mẫu sử dụng như
Hình 6.4

Hướng dẫn: Đánh dấu (√) cho mỗi nhiệm vụ, trách nhiệm mà nhân viên có thực
hiện.
Tên nhân viên: ____________________________________________________

(√) nếu có áp dụng Hoạt động Điểm tương ứng

 ______ 1. Tắt thiết bị sau khi làm xong 2.0
______ 2. Giữ chỗ làm luôn sạch sẽ 1.5
______ 3. Thu dọn tất cả vật liệu/đồ dùng cùng lúc 1.5

... … …

Chữ ký của Giám sát: ________________________ Ngày: ________________

Hình 6.4 Mẫu Danh sách kiểm tra có ghi điểm
3. Phương pháp chọn lựa theo mức độ đã định sẵn
Phương pháp này đòi hỏi giám sát chọn một phương án trong số vài, thường 3 hoặc 5
phương án, để mô tả cách nhân viên thực hiện trong quan hệ với nhân tố và nhiệm vụ đã
chọn, có xem xét đến tầm quan trọng của nhân tố, nhiệm vụ đó với việc hoàn thành tốt toàn
bộ công việc. Mẫu được trình bày ở Hình 6.5. nhiều tác nghiệp trong doanh nghiệp du lịch
và khách sạn sử dụng phương pháp này. Số lương nhân tố đưa vào trong phương pháp này
có thể khác nhau ở những công việc khác nhau. Khi sử dụng phương pháp này nên xem xét
tất cả những nhiệm vụ chuyên biệt có tính quan trọng đối với công việc chung.

Hướng dẫn: Đánh dấu (√) vào ô thể hiện chất lượng công việc nhân viên thực
hiện cho mỗi nhân tố.
Tên nhân viên: ____________________________________________________

HIỆU NĂNG
NHÂN TỐ
Tuyệt vời Trên TB Trung bình Dưới TB Kg chấp nhận
KIẾN THỨC Thấu hiểu Hiểu hầu Hiểu cơ bản Có kiến Có kiến
CỦA tất cả khía hết các khía các khía thức công thức công
CÔNG VIỆC cạnh của cạnh của cạnh của việc trung việc kém
công việc công việc công việc bình
CHẤT Rất chính Đôi khi có Công việc Công việc Công việc
LƯỢNG xác và gọn lỗi thường thường hiếm khi đạt
CÔNG VIỆC gàng chấp nhận không chấp yêu cầu
được nhận được

Chữ ký của Giám sát: ________________________ Ngày: ________________

Hình 6.5 Mẫu Chọn lựa theo mức độ đã định sẵn
4. Thang đánh giá sử dụng biểu đồ
 Đây là một trong những phương pháp được sử dụng rộng rãi nhất trong đánh giá hiệu
năng. Khi sử dụng phương pháp này, giám sát một cách điển hình xếp hạng nhân viên theo
từ 10 đến 15 tiêu chuẩn trên thang điểm từ 5 (cao nhất hay xuất sắc) đến 1 (thấp nhất hay
không hài lòng). Tiêu chuẩn được sử dụng để xếp hạng thường chứa những mục như đặc
điểm công việc, chất lượng công việc, số lượng công việc, tính đáng tin cậy, sự tham gia,
kiến thức, … Các điểm đánh giá có thể được cộng với nhau để hình thành nên điểm chung
của nhân viên. Ở mỗi bảng (cho một nhân viên) cũng thường có một đoạn bình luận. Mẫu
cho phương pháp này được giới thiệu ở Hình 6.6.

Xuất sắc Tốt Hài lòng Thường Kg hài lòng

Chất lượng công việc     
Số lượng công việc     
Kiến thức về công việc     
Tính cách cá nhân     
Tinh thần đồng đội     
Tính đáng tin cậy     
Sáng kiến     
Bình luận: _______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________

Hình 6.6 Mẫu Thang đánh giá sử dụng biểu đồ

5. Thang đánh giá theo hành vi
Cũng như phương pháp thang đánh giá sử dụng biểu đồ, phương pháp này đòi hỏi
giám sát đánh giá nhân viên trên một thang nhiều mức độ. Trong trường hợp này, giám sát
đánh giá mức độ tốt, xấu các phương diện công việc của nhân viên trên một mầu chuyên
biệt. Hình 6.7 giới thiệu một phương diện hiệu năng trong phục vụ nhà hàng. Các câu mô tả
nằm bên phải của thanh đánh giá giúp giám sát hình dung các điểm sẽ cho tương ứng với
mức độ tốt, xấu nào trong phương diện “Năng lực kỹ thuật”.

Vị trí: Nv phục vụ nhà hàng Phương diện hiệu năng: Năng lực kỹ thuật
9 - Nhân viên phục vụ ứng dụng thích hợp tất cả các kỹ năng được đòi
8 hỏi đối với vị trí công việc và là một người hoàn thành xuất sắc.
7 - Nhân viên phục vụ có thể áp dụng hầu hết các kỹ năng đòi hỏi và
6 hoàn thành tốt hầu hết các công việc được giao.
5 - Nhân viên phục vụ có thể áp dụng được một vài kỹ năng đòi hỏi và
4 hoàn thành hầu hết các công việc được giao.
3 - Nhân viên phục vụ có khó khăn trong áp dụng các kỹ năng đòi hỏi
2 và không thể hoàn thành hầu hết các công việc được giao.
 Hình 6.7 Mẫu Thang đánh giá theo hành vi

6.1.4.3. Phương pháp quản trị theo mục tiêu

Với phương pháp so sánh và phương pháp tiêu chuẩn tuyệt đối, nhân viên thường
được đánh giá căn cứ trên các nhân tố mà không tính đến đầu vào từ giám sát hay từ nhân
viên được đánh giá. Với phương pháp quản trị theo mục tiêu (Management By Objectives
(MBO) method), giám sát phải làm việc với nhân viên để xác định các mục tiêu. Giám sát
và nhân viên cùng nhau xem xét cách thức nhân viên thực hiện mục tiêu. Sau đó, họ làm
việc với nhau để thiết lập quy trình đánh giá. Xây dựng một MBO, một cách điển hình, bao
gồm 4 bước:
1. Nhân viên thiết lập mục tiêu cần đạt cho kỳ đánh giá sắp đến.
2. Nhân viên được bố trí thời gian để làm chủ các nhiệm vụ cần thực hiện. Chiến lược đào
tạo, huấn luyện và các hoạt động triển khai khác được đưa vào kế hoạch.
3. Trong suốt kỳ đánh giá sắp đến, mục tiêu đạt được trong thực tế được so sánh với mục
tiêu đề ra. Nếu nhân viên không đạt mục tiêu đề ra, giám sát và nhân viên cố gắng phân
tích nguyên nhân. Giám sát hỏi nhân viên quan điểm của họ về mức độ hoàn thành mục
tiêu và những hành động cần thực hiện. Điều quan trọng là giám sát cần phải định kỳ
làm việc với nhân viên trong suốt thời gian cho phép để thực hiện các mục tiêu. Giám
sát nên theo dõi tiến độ và huấn luyện bổ sung khi cần thiết. Trong quá trình, cần phải
xây dựng những mốc phải đạt cho từng chặng để kiểm tra tiến độ.
4. Tiếp tục xây dựng những mục tiêu và chiến lược thực hiện mục tiêu cho kỳ đánh giá.
Một cách để thực hiện phương pháp này là sử dụng các Bản kê công việc (từ đó xác
định những nhiệm vụ công việc cho các chức danh) và các phân tích công việc (để giải
thích cách thực hiện các nhiệm vụ). Các công cụ này không chỉ được sử dụng khi xây
dựng mục tiêu và chiến lược toàn đơn vị mà cũng hữu ích trong sử dụng đánh giá nhân
viên. Giám sát và nhân viên thống nhất những nhiệm vụ nào đã được thực hiện tốt và
những nhiệm vụ nào còn đòi hỏi cố gắng hơn nữa. Các bản sao của Bản kê công việc và
Phân tích công việc sẽ được giao cho nhân viên để giúp họ bảo đảm rằng các nhiệm vụ
được thực hiện đúng và đạt tiêu chuẩn.

6.1.5. CÁC BƯỚC TỔ CHỨC CUỘC HỌP ĐÁNH GIÁ HIỆU NĂNG
Đánh giá hiệu năng phải là tiến trình thông tin hai chiều cho phép giám sát giúp đỡ
nhân viên triển khai mục tiêu cần thực hiện trong kỳ đến. Ở cuối cuộc họp, giám sát và nhân
viên nên thống nhất về các lĩnh vực mà nhân viên thực hiện tốt và những lĩnh vực cần được
cải thiện. Cuộc họp chưa thể được xem là xong nếu giám sát và nhân viên chưa thống nhất
về những điểm này. Đồng thời, giám sát cũng nên làm rõ cho nhân viên biết, bạn, với tư
cách là người giám sát của họ, có thể làm gì để giúp họ và cần phải lên kế hoạch cho buổi
đánh giá. Sau khi hoàn thành các buổi họp đánh giá, giám sát cần phải hoàn thành tất cả các
văn bản thủ tục. Các nhà quản trị thường yêu cầu thông tin về đánh giá hiệu năng cho hồ sơ
nhân viên của các nhân viên, những hồ sơ này sẽ được sử dụng phục vụ việc xét duyệt tăng
lương. Bảng 6.8 là những hướng dẫn giúp giám sát thực hiện các báo cáo hiệu năng. Bảng
6.9 kê các nhiệm vụ mà giám sát phải hoàn thành trước, trong và sau kỳ họp đánh giá hiệu
năng.

1. Phỏng vấn trong khung cảnh không chính thức, riêng tư và không bị phân tâm.
2. Tạo ra một bầu không khí lịch sự, mang tính hỗ trợ.
3. Động viên nhân viên tham gia một cách chủ động.
4. Giải thích rõ ràng mục tiêu của buổi phỏng vấn.
5. Giải thích vấn đề một cách triệt để nhưng khéo léo.
6. Lắng nghe khi nhân viên nói, không ngắt lời.
7. Chỉ trích hoạt động kém hiệu năng, không chỉ trích nhân viên.
8. Chỉ trích khi bình tĩnh, không bao giờ để mình trở nên giận dữ.
9. Tránh đối đầu và tranh cãi.
10. Nhấn mạnh các điểm mạnh của nhân viên sau đó thảo luận những lĩnh vực cần
cải thiện.
11. Xác định những mục tiêu cần cải thiện, nhắm đến hiệu năng tương lai chứ
không phải hiệu năng quá khứ.
12. Không đoán chừng điều gì cả; thay vào đó hỏi lại cho rõ.
13. Hỏi để tìm kiếm thông tin, không hỏi để kiểm tra nhân viên.
14. Luôn đặt trường hợp nhân viên không đồng ý; hãy chuẩn bị tài liệu và bằng
chứng thuyết phục.
15. Cố gắng giải quyết những khác biệt đừng kỳ vọng thống nhất toàn bộ.
16. Tránh các cường điệu (như “luôn luôn” hoặc “không bao giờ”)
17. Giúp cho nhân viên duy trì lòng tự trọng; không dọa nạt hoặc chê bai.
18. Giữ những ý kiến riêng cho việc kiểm tra.
19. Cho phép nhân viên giúp mình xây dựng mục tiêu cải thiện.
20. Cam đoan với nhân viên rằng bạn sẽ giúp anh ta đạt mục tiêu.
21. Luôn có những giao tiếp bằng ánh mắt thích hợp.
22. Kết thúc bằng những lưu ý tích cực.

Bảng 6.8 Điều hành buổi họp đánh giá hiệu năng: các hướng dẫn

Rất đa dạng các nhiệm vụ cần được thực hiện trước, trong và sau kỳ đánh giá.
Trước cuộc họp đánh giá
 Xem lại những mẫu và các ghi lại các đánh giá trước đó về hiệu năng nhân
viên trong kỳ trước.
 Cho phép nhân viên xem lại những thông tin từ những đánh giá trước đó.
 Hoàn thành bản thảo đầu tiên cho các mẫu đánh giá kỳ này. Cũng cho nhân
viên hoàn thành bản đánh giá của mình.
 Lên kế hoạch về thời gian và địa điểm cho buổi họp đánh giá, ,phù hợp cho
 Hình 6.9 Các nhiệm vụ của giám sát trong cuộc họp đánh giá hiệu năng

6.1.5.1. Trước cuộc họp đánh giá

Chuẩn bị cho việc thảo luận. Ấn định trước ngày và giờ. Xem lại Bản mô tả công
việc của nhân viên. Thu thập các thông tin như các những tài liệu về các biến cố công việc
quan sát được, những sự kiện liên quan đến việc xác định các mức đánh giá (xuất sắc, chấp
nhận được hay kém). Nếu thích hợp, cũng nên thu thập thêm thông tin từ những nguồn
khác. Liệt kê các mục tiêu bạn muốn thực hiện. Hãy tìm một nơi riêng tư, không bị ai quấy
rầy để tổ chức cuộc họp. Lên kế hoạch về những điều sẽ nói, diễn thử những câu nhận xét
mở đầu của bạn.
Trước cuộc họp, không nên quan trọng hóa quá mức về cuộc họp. Hình 6.10 nêu các
câu hỏi dành cho nhân viên để họ chuẩn bị cho sự đánh giá hiệu năng. Có hai kiểu chuẩn
bị mà giám sát phải thực hiện: Chuẩn bị nội dung và chuẩn bị cách điều hành. Chuẩn bị nội
dung, giám sát lên kế hoạch về chủ đề gì cuộc họp phải tập trung giải quyết. Chuẩn bị cách
điều hành, giám sát lên kế hoạch về cách chủ đề được thảo luận.

Trước khi điều hành cuộc họp đánh giá hiệu năng, hãy giúp nhân viên chuẩn bị
cuộc họp. Yêu cầu nhân viên suy nghĩ trả lời một bộ các câu hỏi như sau:
 Về mặt cá nhân, tôi đã làm gì để cải thiện kỹ năng kể từ sau đợt đánh giá
trước?
 Trong trách nhiệm của mình, lĩnh vực nào tôi vượt trội, lĩnh vực nào tụt hậu?
 Ở vị trí của mình, khía cạnh nào tôi hứng thú, khía cạnh nào là thách thức?
 Trong năm qua, ba thành công chính về hoàn thành công việc của tôi là gì?
 Về mặt cá nhân, tôi đã làm gì để cải thiện đạo đức nghề nghiệp và tinh thần
làm việc nhóm trong đơn vị?
 Giám sát có thể giúp như thế nào để tôi làm việc tốt hơn?
 Vị trí hiên tại tận dụng tối đa khả năng của tôi như thế nào?

Hình 6.10 Các câu hỏi để nhân viên chuẩn bị cho cuộc họp đánh giá hiệu năng
Nên yêu cầu nhân viên thực hiện một vài khía cạnh của kế hoạch nội dung và cung
cấp trước cho họ biểu đánh giá cho họ tự đánh giá. Nhân viên có thể ghi các lưu ý hay thậm
chí có thể điền đầy đủ một cách chi tiết. Trong cuộc họp, yêu cầu nhân viên giải thích kết
quả tự đánh giá của mình. Sau đó, giám sát mới phát biểu kết quả đánh giá của mình và giải
thích nhân tố nào dẫn đến quyết định của mình.
Việc yêu cầu nhân viên tự đánh giá trước cuộc họp có một số lợi ích nhất định.
Chẳng hạn, nhân viên thường khá chính xác khi tự đánh giá và có thể nhận thức hiệu năng
của mình đạt đến mức độ nào. Hơn nữa, điều này giúp bảo đảm rằng cả giám sát và nhân
viên tập trung vào cùng một chủ đề và không một vấn đề quan trọng nào bị bỏ sót. Nên nhớ,
đôi khi nhân viên đánh giá bản thân mình khắc nghiệt hơn giám sát đánh giá họ. Điều này
còn tạo cơ hội cho giám sát có những phản hồi tích cực. Đề nghị nhân viên tự đánh giá còn
giúp giám sát nhận ra những khía cạnh trong đó giám sát đồng ý với nhân viên về mức độ
hiệu năng. Lúc đó, chúng ta nhanh chóng giải quyết những nội dung này để dành thời gian
nhiều hơn thảo luận ở những khía cạnh còn bất đồng. Tạo cơ hội cho nhân viên tự đánh giá
sẽ cho họ điều kiện nhắc nhở giám sát về những thành công của họ mà giám sát có thể đã
quên. Cuối cùng, phương pháp này giúp nhân viên yên tâm nhờ họ biết trước một cách
chính xác chủ đề của cuộc họp đánh giá sẽ là gì.
Một kế hoạch nội dung được xây dựng tốt sẽ mang lại nhiều lợi ích. Nó cho phép
người giám sát đánh giá hiệu suất của nhân viên một cách khách quan hơn. Với một kế
hoạch đầy đủ, chuẩn bị chu đáo, giám sát sẽ ít có khả năng dựa vào sự võ đoán và tin đồn.
Hơn nữa, việc kế hoạch hóa nội dung được xây dựng tốt sẽ giúp cả giám sát và nhân viên
khỏi trở nên quá lệ thuộc vào tình cảm khi tập trung vào các nhân tố. Ngoài ra, việc kế
hoạch hóa cẩn thận cho phép tiết kiệm thời gian gặp gỡ; giám sát sẽ không phải đi tìm hồ sơ
chứng thực khi chúng đã được tập hợp đầy đủ và sẵn sàng. Cuối cùng, trong khi xây dựng
kế hoạch, giám sát sẽ phải hình thành một đề cương các chủ đề giúp cho cuộc họp được tiến
triển có tổ chức.
Khi lên kế hoạch về cách thức điều hành, giám sát phải quyết định cách triển khai
nội dung đã xác định. Điều này liên quan đến khả năng phán đoán của bạn. Bạn cần nhìn
nhận trước các nhân viên sẽ xếp hạng chính mình như thế nào, có hay không, và nếu có, các
nhân viên sẽ thách thức đánh giá của bạn đến mức độ nào từ đó hãy tìm ra cách xử lý các
phản bác của nhân viên và các vấn đề khác.

6.1.5.2. Trong cuộc họp đánh giá

Khi phát biểu bắt đầu cuộc gặp, nên thân thiện và chân thành. Điều này giúp giải tỏa
những căng thẳng mà nhân viên có thể cảm thấy ở đầu cuộc họp. Giải thích một cách rõ
ràng tại sao bạn phải tổ chức cuộc gặp này. Động viên nhân viên có ý kiến và lắng nghe tích
cực điều nhân viên bày tỏ. Bảo đảm rằng nhân viên hiểu rằng cuộc họp là sự trao đổi qua lại
giữa hai bên.
Trong nhiều doanh nghiệp du lịch và khách sạn, việc tăng thù lao liên quan một cách
trực tiếp với việc đánh giá hiệu năng và mức thù lao này có hiệu lực trong kỳ xem xét. Ở
những cơ sở này, nên bắt đầu cuộc gặp bằng cách tuyên bố đánh giá chung tổng quát, từ đó
lương của họ sẽ nhận là bao nhiêu và nó sẽ có hiệu lực trong khoảng thời gian nào. Thông
thường, vấn đề lương bỗng là quan tâm thường xuyên của nhân viên. Do đó, khi giám sát
lưu ý đến nó, giám sát có thể tập trung dễ dàng hơn vào các chi tiết cụ thể của hiệu năng
công việc.
Đề nghi nhân viên thảo luận về các mục tiêu hiệu năng đã được thiết lập trước đó
(nếu có thể) và kết quả đạt được theo từng khía cạnh. Yêu cầu nhân viên đánh giá hiệu năng
của họ và giải thích. Bảo đảm rằng bạn thấu hiểu những gì nhân viên nói và tích cực lắng
nghe nhân viên – không ngắt lời.
Kế đến, làm rõ sự đánh giá của bạn, tập trung vào hiệu năng hơn là đặc điểm của bản
thân anh ta. Kế đó, giải thích tại sao bạn đánh giá như vậy. Thảo luận về điểm mạnh và cả
những khía cạnh cần cải thiện của nhân viên.
 Khi đề cập đến những khía cạnh cần cải thiện, nên bắt đầu bằng việc mô tả hiệu năng
hiện tại của nhân viên. Mô tả càng chi tiết càng khiến nhân viên ít có khả năng bảo thủ,
Những phát biểu chi tiết giúp giảm tranh luận vì nó mô tả hành vi không mô tả tính cách, cá
nhân. Chẳng hạn, thay vì nói “Anh có quá nhiều lỗi”, giám sát có thể phát biểu; “Có năm lỗi
xảy ra trong khi làm thủ tục check-in cho khách tháng qua” Hoặc thay vì nói “Bạn luôn đi
làm trễ”, giám sát có thể nói “Sổ chấm công cho thấy rằng bạn đã năm lần trễ 15’ trong 30
ngày qua”
Kế đến, phát biểu về tiêu chuẩn hiệu năng kỳ vọng. Tránh những câu chung chung
như “Tôi hy vọng bạn thay đổi thái độ với khách hàng” hay “Bạn cần tăng thêm hiệu suất
làm việc” Hãy trình bày theo những tiêu chuẩn hiệu năng và phát biểu chính xác kỳ vọng
của mình bằng các thuật ngữ về kỹ năng phục vụ, thuật ngữ về năng suất. Phát biểu về
khoảng chênh lệch giữa hiệu năng hiện tại và hiệu năng kỳ vọng.
Thường sẽ có ích nếu chúng ta cố gắng theo đuổi việc trao đổi với nhân viên để
phăng ra những nguyên nhân của sự chênh lệch hiệu năng này. Thăm dò nguyên nhân từ
nhân viên là quan trọng vì họ có thể chỉ ra những nguyên nhân mà giám sát đã không nghĩ
đến. Nếu nguyên nhân càng do nhân viên đề xuất thì càng có khả năng họ chấp nhận các
giải pháp cho các tình huống về hiệu năng này. Điều này giúp cho cuộc họp tập trung vào
hiệu năng và tránh nhắm vào hành vi của cá nhân với tính cách nhân viên. Hỏi những câu
hỏi như “Anh nghĩ gí gì về nguyên nhân của tình trạng này?” hay “Anh còn thấy có nguyên
nhân nào khác nữa không?” Nên sử dụng từ “Tình trạng” hơn là từ “Vấn đề”. Nhân viên
thường ít có thái độ phòng thủ nếu ta sử dụng những thuật ngữ trung tính như “phân tích
tình huống, tình trạng” hơn là chúng ta yêu cầu họ “Chỉ ra vấn đề”.
Cũng vậy, chúng ta cũng nên hỏi nhân viên về các giải pháp. Giám sát phân tích
thêm để khai thác mỗi một giải pháp do nhân viên đưa ra để chúng đạt đến mức cho phép
đạt hiệu năng và thu hẹp chênh lệch. Giám sát cũng nên đưa ra những đề nghị và nêu các
nhận xét đối với nhân viên. Sau khi thống nhất các giải pháp, hai bên thiết lập kế hoạch
hành động để cải thiện hiệu năng cho nhân viên. Xác định những hoạt động đặc thù nào
nhân viên cần thực hiện để cải thiện hiệu năng công việc. Do chúng ta đã có một buổi thảo
luận đánh giá hiệu năng khá dài, tốt hơn, ta nên tổ chức việc thảo luận kế hoạch nâng cao
hiệu năng vào một buổi khác. Cách làm này giúp cho giám sát và nhân viên có cơ hội xem
xét những điều kiện hỗ trợ của nhau, xác định chiến lược cải thiện và tập trung một cách
đầy đủ vào khâu quan trọng này của quá trình đánh giá.
Cuối buổi họp, tóm tắt lại kết quả đánh giá và kế hoạch hành động. Sắp xếp cho đợt
làm việc kế tiếp. Sẽ tốt khi chúng ta ghi lại ngày và giờ làm việc cho kỳ sau vào lịch làm
việc của mình với sự chứng kiến của nhân viên. Điều này biểu hiện cho nhân viên thấy rằng
giám sát coi việc cải thiện hiệu năng làm việc là hết sức quan trọng cho mình. Điều này
ràng buộc giám sát phải bám sát và nhân viên hoàn thành các kế hoạch hành động.
Kết thúc buổi trao đổi bằng việc cảm ơn nhân viên và lấy chữ ký của nhân viên vào
bản đánh giá. Câu cảm ơn bày tỏ thái độ lịch sự mà nhân viên muốn nhận được.
6.1.5.3. Sau cuộc họp đánh giá
Đánh giá buổi trao đổi và nghĩ về cách ta đã có thể làm để cải thiện cuộc họp tốt hơn
nữa. Gửi cho nhân viên bản sao của bản đánh giá hiệu năng hoàn chỉnh cuối cùng. Sau đó,
hãy gặp nhân viên vào ngày kế tiếp đã xác định. Giữa hai kỳ, mang lại cho nhân viên những
giúp đỡ cần thiết, hỗ trợ và tưởng thưởng cho những hiệu năng đang được cải thiện. Cung
cấp cho nhân viên những chương trình huấn luyện và đào tạo bổ sung nếu cần thiết. Cuối
cùng, nếu nhân viên mong muốn, cho phép nhân viên đòi hỏi một cuộc họp đánh giá bổ
sung trước cuộc họp đánh giá “chính thức” kế tiếp.

6.2. HOẠT ĐỘNG CẢI THIỆN HIỆU NĂNG LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN
Thông qua đánh giá, chúng ta xác định những điểm cần cải thiện để nâng cao hiệu
năng nhân viên. Thông qua đào tạo, nhân viên biết lý do và cách thực hiện những công việc
của mình theo các tiêu chuẩn. Thông qua hoạt động hỗ trợ và cải thiện hiệu năng làm việc
của giám sát, nhân viên học cách áp dụng những gì họ đã được học trong chương trình đào
tạo. Khi hỗ trợ và cải thiện hiệu năng, giám sát thuyết phục, hiệu chỉnh và truyền cảm hứng
cho nhân viên để thực hiện công việc một cách hiệu quả 1. Để làm điều này, giám sát phải nỗ
lực rất nhiều.
Cải thiện hiệu năng có thể bao gồm hoạt động không chính thức và chính thức.
Hoạt động cải thiện hiệu năng không chính thức thường được thực hiện tại nơi
làm việc thực tế của nhân viên. Nó diễn ra trong quá trình tác nghiệp bình thường hàng
ngày của nhân viên nhằm cải thiện kỹ năng, cung cấp những mẫu kiến thức nhỏ hay sửa sai
các hành vi không phù hợp.
Hoạt động cải thiện hiệu năng chính thức thường được tổ chức một cách tách biệt,
trong cuộc họp, ngoài nơi làm việc. Nó tập trung vào những kiến thức, kỹ năng hay thái độ
tiêu cực ảnh hưởng một cách phổ biến đến hiệu năng công việc của nhân viên. Giám sát cần
lên kế hoạch và hồ sơ cụ thể cho kỳ họp này.
Hoạt động hỗ trợ và cải thiện hiệu năng khác với tư vấn vốn là các cuộc gặp một –
một để giúp nhân viên giải quyết những vấn đề riêng, ngoài công việc của họ. Tư vấn
thường tập trung vào thái độ của nhân viên đối với công việc và môi trường làm việc và cả
những vấn đề cá nhân không liên quan trực tiếp đến công việc. Hoạt động hỗ trợ và cải
thiện hiệu năng làm việc của nhân viên cũng khác với các kỳ họp kỷ luật. Hoạt động hỗ trợ
và cải thiện hiệu năng làm việc của nhân viên không phê bình mà là giúp nhân viên nhân
viên cải thiện hiệu năng làm việc thông qua nỗ lực truyền đạt và đưa ra các nhận xét đánh
giá. Khi nhân viên không biết cách thực hiện công việc dẫn đến hiệu năng kém, chúng ta
thực hiện hỗ trợ để nâng cao hiệu năng (huấn luyện); còn khi nhân viên biết nhưng chủ tâm
làm kém, lúc đó chúng ta mới phải xét đến việc phê bình, kỷ luật.

1
Với nội dung như vậy, có tài liệu ghi những hoạt động mà doanh nghiệp tổ chức để trang bị kiến thức và cách thực
hiện công việc như trình bày trong chương 4 là đào tạo (training) và những hoạt động cải thiện hiệu năng làm việc của
nhân viên ở chương này là huấn luyện (coaching).
 Để lên kế hoạch cho một kỳ hỗ trợ và cải thiện hiệu năng, giám sát cần phải giải
quyết ba việc:
1. Vấn đề chuyên biệt cần tập trung,
2. Quan hệ giữa giám sát và nhân viên,
3. Sự thăng tiến và phát triển của nhân viên.

6.2.1. CÁC NGUYÊN TẮC VÀ CÁC HOẠT ĐỘNG CẢI THIỆN HIỆU NĂNG

6.2.1.1. Các nguyên tắc

Hoạt động hỗ trợ và cải thiện hiệu năng là một hoạt động quan trọng của giám sát.
Thái độ và hiệu năng của nhân viên sẽ chịu ảnh hưởng bởi cách giám sát hướng dẫn hay
truyền thụ, thái độ của giám sát đối với nhân viên và hiệu năng riêng của giám sát. Nếu
giám sát hành động theo kiểu không quan tâm đến hiệu năng của nhân viên thì nhân viên
cũng sẽ không quan tâm đến điều này. Nếu giám sát kỳ vọng các công việc được thực hiện
đạt tiêu chuẩn hiệu năng thì nhân viên sẽ hiểu đó là chính xác những gì nhân viên cần và
muốn. Hoạt động hỗ trợ và cải thiện hiệu năng nhân viên sẽ đạt hiệu quả cao nhất nếu giám
sát xây dựng được một môi trường làm việc cho phép nhân viên làm tốt nhất nhiệm vụ của
mình.
Lôi cuốn sự tham gia của nhân viên. Hoạt động hỗ trợ sẽ được coi là thành công nếu nhân
viên chủ động tham gia vào việc thiết lập các mục tiêu nâng cao hiệu năng và chịu trách
nhiệm trong thực hiện các mục tiêu đó. Nhân viên càng bị lôi cuốn vào xác định mục tiêu và
tìm kiếm giải pháp, họ càng tận tụy và đạt thành công nhiều nhất có thể. Hãy động viên
nhân viên tham gia vào tiến trình huấn luyện, đưa ra những câu hỏi mà qua việc trả lời
chúng, nhân viên có thể có được cách giải quyết vấn đề.
Thấu hiểu nhau. Cả giám sát và nhân viên phải thấu hiểu những vấn đề mà nhân viên cần
được hỗ trợ và huấn luyện. Để bảo đảm điều đó, hãy yêu cầu nhân viên xác định vấn đề
theo kiểu nói của họ rồi giám sát trình bày lại các quan điểm của nhân viên theo kiểu của
mình để xem phải chăng giám sát đã hiểu đúng vấn đề của nhân viên. Nếu giám sát không
làm như vậy, cả hai bên có thể phải kết thúc đợt huấn luyện với những suy nghĩ hoàn toàn
khác nhau về kết quả và các giải pháp để giải quyết chúng.
Lắng nghe. Giám sát phải nghe nhiều hơn nói. Giám sát và nhân viên sẽ thu hoạch nhiều
hơn sau một kỳ hoạt động hỗ trợ nếu giám sát cho phép nhân viên nói trong khi mình chủ
động lắng nghe. Cho phép nhân viên mô tả vấn đề sẽ giúp họ đưa ra các đề xuất và thảo
luận về các vấn đề và kết quả.

6.2.1.2. Các hoạt động hỗ trợ nâng cao hiệu năng làm việc của nhân viên
Giám sát huấn luyện để cải thiện hành vi và thái độ của nhân viên. Một giám sát có
thể giúp nhân viên thông qua việc thay đổi hoàn cảnh, các thái độ, kỹ năng hay mục tiêu của
nhân viên.
Thay đổi hoàn cảnh. Giám sát có thể (1) thay đổi hành vi hay phong cách lãnh đạo của
mình, (2) biến đổi nhóm làm việc bằng cách động viên nhân viên thay đổi hành vi cá nhân
của họ hay bằng cách tách các nhân viên có vấn đề, hay (3) thay đổi nguồn lực hay điều
kiện làm việc. Khi thực hiện các thay đổi này, giám sát có thể giúp nhân viên thay đổi hành
vi cá nhân của mình.
Thay đổi thái độ của nhân viên. Giám sát có thể giúp thay đổi thái độ của nhân viên đối
với công việc nếu bảo đảm chắc chắn rằng nhân viên được truyền đạt một cách chính xác về
mục đích, mục tiêu, thách thức,… của công ty. Hơn nữa, giám sát có thể chỉ ra cách nhân
viên thực hiện công việc một cách hiệu quả để đạt được những mục tiêu cá nhân của mình.
Giám sát cung cấp những phản hồi tích cực khi nhân viên đạt hay không đạt các tiêu chuẩn
hiệu năng đã xác lập.
Thay đổi kỹ năng của nhân viên. Giám sát giúp nhân viên học hỏi nhiều hơn về công việc
và cách giải quyết những vấn đề chung. Điều này làm cải thiện thái độ của nhân viên và đề
cao lòng tự trọng của họ.
Thay đổi mục tiêu của nhân viên. Giám sát giúp nhân viên xác lập mục tiêu hợp lý cần
đạt. Giám sát nên thường xuyên xét lại các tiêu chuẩn hiệu năng công việc. Nếu tiêu chuẩn
quá cao, hay nếu nhân viên kỳ vọng quá nhiều vào bản thân, họ có thể lâm vào sự chán nản.
Hãy giúp nhân viên bằng cách thiết lập mục tiêu ngắn hạn mà họ có thể đạt được.

6.1.2.3. Xác lập các mục tiêu hiệu năng

Mục tiêu tổng quát của huấn luyện luôn luôn là cải thiện hiệu năng. Điều này có thể
được thực hiện một cách tốt nhất bằng cách xác lập các mục tiêu hiệu năng với các nhân
viên. Để hiệu quả, các mục tiêu hiệu năng phải:
 Rõ ràng và cụ thể,
 Đo lường được,
 Có thời hạn hoàn thành và
 Có thể thực hiện được.
Rõ ràng và cụ thể. Mục tiêu phải rõ ràng và cụ thể. Đôi khi nhân viên không thực hiện
mục tiêu hoặc không thực hiện đúng mục tiêu bởi đơn giản là do họ không hiểu mục
tiêu. Tính cụ thể biểu hiện tính chính xác của mục tiêu. Các mục tiêu như “Thực hiện
điều đó một cách tốt nhất”, “Nâng cao thành tích …” là không cụ thể. Những mục tiêu
như “Bắt đầu từ ngày 01 tháng 02, Làm vệ sinh đạt tiêu chuẩn cho một phòng standard
trong 16’” là cụ thể. Các mục tiêu cụ thể có khả năng động viên tốt hơn các mục tiêu mơ
hồ.
Đo lường được. Các mục tiêu nên thể hiện bằng các con số, nếu không bằng các thuật
ngữ dễ đo lường. Càng dễ đo lường càng tốt. Chẳng hạn, mục tiêu “Giảm 10% số lời
phàn nàn trong các Phiếu góp ý của khách vào tháng đến” có tính đo lường tốt hơn mục
tiêu “Làm cho khách hài lòng hơn”.
Có thời hạn hoàn thành. Nhiều mục tiêu bị kéo rê hay không được thỏa mãn một cách
hoàn hảo đơn giản vì giám sát và nhân viên không thống nhất trước được giới hạn thời
gian hoàn thành. Các cụm từ “Nhanh nhất có thể được” là không cụ thể. Cũng vậy là các
cụm từ “Sớm hoàn thành…”, “Ngay tức thì” hay “Ưu tiên cao nhất”. Những mục tiêu có
những cụm từ “Lúc 14h”, “Vào trưa mai” hay “Vào ngày 15 tháng 6”,… là những mục
tiêu có thời hạn hoàn thành cụ thể.
Có thể thực hiện được. Mục tiêu không thể đạt được sẽ không có khả năng động viên
nhân viên. Một mục tiêu như “Tăng số phòng được dọn đạt tiêu chuẩn lên 30% mỗi
ngày trước cuối tháng” mặc dù cụ thể, đo lường được, có thời hạn hoàn thành nhưng rõ
ràng là không thể đạt được. Những mục tiêu loại này nhanh chóng trở thành khẩu hiệu
suông và không có tính động viên.
Một vấn đề quan trọng không kém là số lượng mục tiêu hiệu năng được đưa ra. Tùy
trường hợp nhưng nói chung, nhân viên không nên có nhiều hơn 5-9 mục tiêu hiệu năng
cùng một lúc. 5-9 mục tiêu được chứng minh là hiệu quả bởi chúng có đủ mục tiêu để
thể hiện tính phức tạp của vị trí nhưng không quá nhiều khiến nhân viên trở nên hoang
mang hay nghĩ rằng họ đang bị đòi hỏi quá nhiều.
Phương pháp tám bước thường được sử dụng trong xác lập mục tiêu với nhân viên
là:
1. Cụ thể hóa mục tiêu hay nhiệm vụ cần thực hiện. Khả năng hoàn thành mục tiêu
phụ thuộc vào việc thiết lập các mục tiêu và nhiệm vụ cụ thể. Nếu mục tiêu quá
chung như “Tôi sẽ làm tốt hơn công việc của mình” là không đủ cụ thể.
2. Thiết lập các mục tiêu có thể đạt được. Mục tiêu được thiết lập phải bảo đảm rằng
với nỗ lực, nó có thể đạt được.
3. Cụ thể hóa cách đo lường hiệu năng của nhân viên. Hãy cụ thể về việc đo lường
các mục tiêu bao gồm mức năng suất, số lần quan sát thấy hành vi được thay đổi
hay các đo lường khác.
4. Cụ thể hóa các kết quả đầu ra phải đạt. Thiết lập và thảo luận với nhân viên một
cách chính xác kết quả đầu ra mà giám sát kỳ vọng.
5. Xác định hạn phải hoàn thành. Hãy nhớ rằng, khi xác định deadline, phải tính
toán đủ thời gian cho nhân viên hoàn thành mục tiêu.
6. Xác định các thứ tự ưu tiên nếu có nhiều mục tiêu. Nếu có nhiều mục tiêu, phải
thảo luận và thống nhất mục tiêu hoặc những mục tiêu nào là quan trọng nhất. Sử
dụng kỹ năng lắng nghe tích cực để bảo đảm rằng nhân viên nắm chắc được các
thứ tự ưu tiên.
7. Xác định các nỗ lực phối hợp. Nếu nhân viên cần sự hợp tác của những người
khác để đạt mục tiêu, bảo đảm có sự sắp xếp để thực hiện sự hợp tác này và giải
thích cho nhân viên cách thực hiện hối hợp.
8. Xây dựng kế hoạch hành động. Kế hoạch hành động theo từng bước thường thể
hiện qua các “mục tiêu nhỏ” mà việc thực hiện chúng cổ vũ nhân viên theo đuổi
tiến trình tiến đến mục tiêu “lớn” của họ.
6.2.2. CẢI THIỆN HIỆU NĂNG KHÔNG CHÍNH THỨC TẠI NƠI LÀM VIỆC
Hoạt động cải thiện hiệu năng không chính thức là một phần công việc hàng ngày
của giám sát. Đó là bất cứ khi nào giám sát nói với nhân viên về hiệu năng nhân viên. Khi
huấn luyện nhân viên không chính thức, giám sát nên ủng hộ những cố gắng đạt hiệu năng
tốt, trình bày lại những kỳ vọng về hiệu năng và luôn quan tâm đến việc huấn luyện nhân
viên.

Sử dụng sự ủng hộ tích cực

Mục đích của huấn luyện không chính thức, hàng ngày là chỉ ra những hành vi công
việc nào đạt tiêu chuẩn hiệu năng và cái nào không đạt. Trong trường hợp dưới tiêu chuẩn
hiệu năng, hãy chỉ ra chính xác các quy trình đúng và giải thích tại sao các quy trình không
đúng là không chấp nhận được.
Khi muốn nhân viên tiếp tục đạt các tiêu chuẩn hiệu năng đã xác lập, giám sát phải
quan sát nhân viên làm và sẽ thật tốt nếu tìm thấy những gì nhân viên đã làm đúng và ngay
lập tức khen ngợi anh / chị ấy. Ủng hộ tích cực sẽ đạt hiệu quả cao nhất khi nó gắn liền với
các hành vi đúng. Hành vi được ủng hộ tích cực gần như chắc chắn sẽ được lặp lại.

Phát biểu lại các kỳ vọng

Với tư cách là huấn luyện viên, giám sát cần phát biểu và phát biểu lại về kỳ vọng
của mình để thể hiện quan điểm. Nhân viên sẽ không cố gắng đạt tiêu chuẩn mong muốn trừ
phi họ hiểu và nhớ kỳ vọng của giám sát. Phát biểu lại kỳ vọng sẽ ủng hộ nhân viên học tập
và nhắc nhở nhân viên về các tiêu chuẩn đã được thiết lập.
Khi nhắc lại kỳ vọng, chúng ta đã mô tả sự chênh lệch giữa hiệu năng đạt được và
tiêu chuẩn hiệu năng của nhân viên một cách nhẹ nhàng nhất. Chẳng hạn, giám sát tránh
dùng những câu như:
 ANH thật sự đã làm sai rồi
 ANH gây ra lỗi rồi.
 Có quá nhiều lỗi trong công việc của ANH.
 ANH lại sai nữa rồi.
Thay vào đó, hướng sự chú ý của chúng ta vào những gì làm không đúng quy trình và
giải thích cho nhân viên cách sửa lại cho đúng. Cố gắng tránh các phát biểu mang tính tấn
công cá nhân như trong phát biểu nêu trên. Bất kỳ lúc nào có thể, hãy mô tả một cách đơn
giản những gì đang xảy ra, nếu đúng thì nó như thế nào và cần làm gì để giải quyết sự
chênh lệch trong hiệu năng đó.
Giám sát có thể sử dụng kỹ thuật "nhìn qua vai", tức xem xét từ một khoảng cách, đánh
giá một cách gián tiếp với kết quả học tập của nhân viên. Giám sát khen ngợi khi nhân viên
làm tốt. Kế đó, không nên trực tiếp vạch lỗi sai mà trong khi nhắc lại kỳ vọng, khéo léo điều
chỉnh những hoạt động chưa đạt hiệu năng. Nhân viên thường dễ chấp nhận phương pháp
huấn luyện “nhìn qua vai” này. Họ thấy rằng giám sát quan tâm đến họ, với tư cách là con
người chứ không phải là cái máy. Tuy nhiên, giám sát bảo đảm rằng mình không làm công
việc của họ bị đứt đoạn, không nên quấy rầy hay chỉ trích mỗi một hành động của họ.

Quan tâm đến việc huấn luyện nhân viên

Khi quan tâm, một giám sát hiệu quả làm cho việc huấn luyện trở thành một phần
của công việc hàng ngày của mình. Một giám sát tốt phải liên tục nỗ lực ủng hộ, bày vẽ và
hiệu chỉnh hoạt động phục vụ của nhân viên. Bản thân giám sát phải làm chủ tất cả kỹ năng
và biết cách giảng dạy, bày vẽ những kiến thức, kỹ năng mà nhân viên cần có.

6.2.3. HOẠT ĐỘNG CẢI THIỆN HIỆU NĂNG CHÍNH THỨC

Hoạt động cải thiện hiệu năng chính thức thường được triển khai bởi một kỳ họp sử
dụng kỹ thuật phỏng vấn. Có hai loại phỏng vấn chính được dùng cho cải thiện hiệu huấn
luyện chính thức: phỏng vấn trực diện và phỏng vấn không trực diện.
Phỏng vấn trực diện là cuộc phỏng vấn mà ở đó giám sát dẫn dắt bằng cách hỏi một
số câu hỏi. Phỏng vấn trực diện được tổ chức để trao đổi thông tin nhưng nó cũng được sử
dụng để thảo luận về cảm nghĩ và thái độ của hai bên. Sự thành công của loại phỏng vấn
này phụ thuộc vào khả năng của giám sát trong giao tiếp và đặt câu hỏi.
Ngược lại, ở Phỏng vấn không trực diện, các vấn đề được thảo luận dưới hình thức
cởi mở hơn. Trong đó, giám sát phân tích các thái độ của nhân viên có ảnh hưởng đến hiệu
năng công việc. Giám sát bắt đầu với các câu hỏi hay nhận định chung về vấn đề và để nhân
viên quyền tự do thảo luận về điều đó theo quan điểm của họ. Phỏng vấn không trực diện về
cơ bản nhằm để khám phá cảm nhận và thái độ của nhân viên.
Qua phỏng vấn không trực diện, đôi khi giám sát phát hiện ra rằng nhân viên đang
che giấu cảm nhận thật của họ và không phải lúc nào họ cũng nói ra những suy nghĩ thật sự
của mình. Để vượt qua điều này, giám sát cần tạo ra một không khí hiểu biết và cởi mở. Dù
chúng ta phải bắt đầu cuộc họp bằng cách thông báo rằng hiện đang có vấn đề, nhưng nên
cần nhanh chóng bước qua vấn đề này và đưa ra cho nhân viên các chỉ dẫn thảo luận. Một
khi nhân viên tin rằng chúng ta nhẹ nhàng, không đe dọa, lắng nghe, họ sẽ tích cực thảo
luận về vấn đề đó.
Hãy lắng nghe nhân viên. Cuộc họp chỉ thành công nếu chúng ta lắng nghe một cách
thấu hiểu và chấp nhận (“chấp nhận” với nghĩa rằng chúng ta chấp nhận nhân viên có quyền
bày tỏ quan điểm và chấp nhận coi nhân viên như là một con người với những tình cảm và
ưu nhược điểm của họ). Hãy cố gắng kìm nén, không chỉ trích các quan điểm của nhân viên
và nhớ rằng chúng ta đang nghe và chúng ta không nhất thiết phải đồng ý với mọi điều nhân
viên nói. Trong phỏng vấn không trực diện, sự chỉ trích hay phán xét của giám sát về quan
điểm, tuyên bố hay thái độ của nhân viên sẽ làm nhân viên không nói nữa. Khi đó, chúng ta
sẽ không bao giờ có thể khám phá được nguyên nhân của vấn đề.
Ngoài ra, giám sát nên nhắc lại các ý chính mà nhân viên đã nêu. Chẳng hạn, khi
nhân viên nói “Tôi muốn được giao nhiều trách nhiệm hơn, được quyền làm, không cần chờ
đợi ý kiến của người khác với những công việc đã được giao cho tôi”. Sau khi nghe xong,
giám sát cần nhắc lại “Vậy là anh (chị) muốn được gia tăng quyền hạn, muốn được chủ
động hơn trong công việc, đúng không?” Hãy tỏ ra chân thật khi nói điều này. Chỉ nói
những điều chính yếu, rõ ràng, giúp nhân viên hiểu rõ hơn về quan điểm của chính họ.
Chúng ta cũng có thể triển khai tiếp với các câu hỏi như “Anh (chị) có thể cho tôi biết
những quyền hạn gì anh (chị) muốn có thêm?”

6.2.3.1. Chuẩn bị cho cuộc họp nâng cao hiệu năng nhân viên chính thức
Để chuẩn bị cho buổi gặp, trước hết, giám sát phải quyết định những gì chúng ta cần
hoàn thành, phải có một mục tiêu xác định trong đầu. Cuộc gặp sẽ hiệu quả hơn nếu chúng
ta viết ra một cách chính xác những thông tin nào ta muốn nhận được từ nhân viên, những
vấn đề nào chúng ta muốn nhấn mạnh và thậm chí viết một vài câu hỏi để nhân viên trả lời.
Kế đó, hãy thu thập thông tin. Giám sát cần phải hiểu nhân viên của mình. Trong các
doanh nghiệp lớn, điều này là khó khăn nhưng dù sao giám sát cũng phải tìm kiếm nhiều
nhất có thể được những thông tin cơ bản của nhân viên, bao gồm những điểm mạnh và
những mặt cần cải thiện. Thông tin này sẽ có sẵn khi ta làm tốt công tác đánh giá hiệu năng
nhân viên. Đôi khi nó cũng đến từ các nhân viên khác hoặc các tài liệu nhân sự.
Trước khi lên kế hoạch cho cuộc gặp, hãy hội ý với nhân viên và đọc lại kế hoạch
làm việc tuần. Cuộc gặp hỗ trợ nâng cao hiệu năng nhân viên là sự mở rộng của chương
trình đào tạo nhân viên nhưng không cản trở công việc hàng ngày của nhân viên. Hãy lưu ý
cho nhân viên về cuộc gặp này càng sớm, càng tốt. Thường thì cuộc gặp này diễn ra ngoài
thời gian làm việc chính thức để nhân viên cảm thấy thật thoải mái, trao đổi một cách cởi
mở, nhất là khi người phỏng vấn là giám sát của họ. Hơn nữa, đây có thể là cơ hội tốt nhất
để nhân viên liên hệ giữa các trải nghiệm và mục tiêu cá nhân với các mục tiêu của tổ chức.
Hãy tạo điều kiện cho nhân viên có thời gian để xây dựng mối quan hệ kết nối này.

6.2.3.2. Điều hành cuộc họp nâng cao hiệu năng nhân viên chính thức
Cuộc họp này cần được tiến hành một cách riêng tư, đừng để xảy ra bất kỳ điều gì
quấy rầy, cản trở cuộc họp. Muốn vậy, nên tổ chức ở một không gian riêng, không gần
những khu vực đông người qua lại. Sử dụng văn phòng làm việc hay hội trường sẽ là phù
hợp để có một buổi họp hiệu quả và sâu sắc.
Tạo bầu không khí thoải mái. Nhân viên phải được cảm thấy tự do bày tỏ suy nghĩ
của mình. Giám sát phải sẵn lòng lắng nghe ý kiến của nhân viên, không được tỏ ra giận dữ
ngay cả khi nhân viên đặt vấn đề về hiệu quả làm việc của mình. Muốn được như vậy,
chúng ta phải để cho nhân viên có thời gian làm quen và hòa nhập vào nội dung cuộc họp.
Làm sao cho nhân viên thấy rằng trong cuộc họp này họ bình đẳng với giám sát trong việc
nói lên ý kiến của mình. Cam đoan với nhân viên rằng chúng ta họp với nhau không phải để
đánh giá nhau mà để làm rõ các vấn đề tổ đang gặp và bàn biện pháp giải quyết chúng. Hãy
thể hiện sự thấu hiểu của mình bằng cách trả lời một cách trung thực mỗi nhận xét nhân
viên đưa ra.
 Khởi đầu một cách chậm rãi. Khi cuộc họp bắt đầu, có thể nhân viên đáp ứng các câu
hỏi và tuyên bố của chúng ta một cách chậm chạp và không rõ ràng. Trong thực tế, có thể
nhân viên cảm thấy lúng túng và e ngại. Do đó, chúng ta cứ thong thả, bình tĩnh để nhân
viên có thời gian suy nghĩ trước khi trả lời. Nếu ta bình tĩnh và kiên nhẫn, nhân viên sẽ
không còn cảm thấy e ngại. Hãy tự điều chỉnh, thích nghi với suy nghĩ và khả năng đối
thoại của nhân viên.
Chúng ta nên mô tả vấn đề một cách tích cực, quan tâm chu đáo. Tích cực đây có
nghĩa là phát biểu của giám sát phải nhằm làm rõ mục tiêu cần đạt chứ không phải để kết tội
các nhân viên đã gây ra vấn đề khiến phải họp giải quyết. Khi nhân viên cảm nhận được
điều này, họ sẽ sẵn lòng nói về vấn đề hơn. Thể hiện cho nhân viên thấy rằng mình cảm
nhận rằng họ muốn làm tốt công việc nhưng sở dĩ không được tốt vì chúng ta chưa có cách
làm phù hợp chẳng hạn. Nên thảo luận về tiêu chuẩn hiệu năng và giải thích cách đạt tiêu
chuẩn hiệu năng kỳ vọng. Khi phát biểu, thể hiện sự chu đáo bằng các bằng chứng cụ thể.
Luôn nhớ là chúng ta chỉ tập trung vào tiêu chuẩn hiệu năng, không phân tích cá tính và thái
độ của nhân viên.
Hãy yêu cầu nhân viên giúp chúng ta giải quyết vấn đề hay xác định nguyên nhân.
Kế đó, cùng với nhân viên quyết định các bước giải quyết vấn đề. Rõ ràng, nếu chúng ta có
được những ý kiến của nhân viên, cơ hội giải quyết vấn đề sẽ cao hơn. Khi nhân viên hiểu
rằng chúng ta thật sự đánh giá họ cao, họ sẽ sẵn sàng hợp tác hơn và tự tin hơn.
Để có được nhiều thông tin, giám sát nên hỏi những câu hỏi chung (bắt đầu bằng các
đại từ nghi vấn “Cái gì? Như thế nào? Ai? Khi nào?...” Khi nhân viên cảm thấy thoải mái
hơn, chúng ta có thể hỏi những câu chuyên sâu hơn để làm rõ vấn đề. Hãy biết lắng nghe và
tỏ ra thấu hiểu, đặc biệt khi nhân viên cảm thấy lo lắng hay lúng túng. Sự thông cảm của
giám sát sẽ giúp nhân viên duy trì sự tự tin. Nếu cần lưu ý, hãy nói thật gọn, tập trung nhiều
hơn vào những gì nhân viên nói. Điện Phương vậy, sẽ tốt hơn nếu giám sát đưa ra những
lưu ý sau khi đã thảo luận xong.
Giám sát cũng có quan điểm riêng của mình trong thảo luận nhưng khi thể hiện nó,
cần duy trì sự thân thiện và không động chạm đến lòng tự trọng của nhân viên. Trước khi
nói về giải pháp, tóm tắt đúc kết lại các nguyên nhân mà hai bên đã xác định để bảo đảm
rằng hai bên đều thấu hiểu được tất cả các thông tin được thảo luận.
Khi nhân viên cảm thấy rằng cuộc họp sắp kết thúc, các phát biểu của họ sẽ trực diện
với vấn đề hơn và có ý nghĩa hơn. Những phút cuối của cuộc họp sẽ đạt hiệu quả cao nhất
nếu chúng ta dành sự lưu ý tối đa để nghe những phát biểu cuối cùng của các nhân viên.
Sau khi xác định nội dung làm việc, hãy cùng nhau xác định ai sẽ làm gì vào thời
điểm nào. Bổ sung thông tin này vào báo cáo văn bản của mình. Nhớ rằng, trong quá trình
này, điều giám sát phải làm là giúp nhân viên thành công thì chính các nhân viên mới là
người thực hiện việc giải quyết vấn đề. Hãy tin tưởng khả năng của nhân viên trong cải
thiện hiệu năng. Điều này sẽ tăng cường niềm tin và nhận thức trách nhiệm của họ.
 Trước khi kết thúc cuộc họp, lên kế hoạch cho cuộc họp đến. Điều này chứng tỏ một
cách mạnh mẽ rằng chúng ta kỳ vọng nhân viên giải quyết được vấn đề hiệu năng và rằng
chúng ta sẽ theo dõi sự tiến bộ của họ. Hãy kết thúc cuộc họp một cách tích cực và thể hiện
sự quan tâm chu đáo. Một lần nữa, hãy thể hiện niềm tin của mình vào khả năng nhân viên
trong giải quyết vấn đề và nhắc lại những hỗ trợ của mình trong quá trình giải quyết vấn đề
của nhân viên.

6.2.3.3. Các hoạt động cần thiết sau cuộc họp nâng cao hiệu năng chính thức
Theo dõi sau cuộc họp không có nghĩa là chúng ta kết thúc cuộc họp bằng câu phát
biểu “Cửa phòng của tôi luôn luôn mở. Nếu các bạn có bất kỳ vấn đề gì, đừng ngại ngần tìm
đến tôi. Tôi sẽ hỗ trợ các bạn bằng mọi cách có thể”. Ngược lại, sau cuộc họp, chúng ta
không để cho nhân viên tự do làm gì họ muốn. Giám sát là người cần thể hiện vai trò đầu
tàu và đề đặn quan sát hiệu năng của nhân viên.
Hãy hỗ trợ nhân viên và động viên khi họ có những bước cải thiện hiệu năng làm
việc. Cung cấp cho họ những hoạt động huấn luyện và đào tạo cao hơn nếu cần thiết. Hãy
để nhân viên tự yêu cầu các hoạt động huấn luyện hiệu năng trước kỳ họp nâng cao hiệu
năng chính thức kế tiếp. Lưu giữ các văn bản về tất cả kỳ họp, đặc biệt là những cải thiện
mà nhân viên đạt được.

BÀI TẬP NHÓM

Hãy chọn cho Nhóm một phương pháp đánh giá sử dụng (Nên chọn đánh giá theo phương
pháp MBO). Trên cơ sở đó, chuẩn bị cuộc họp và điều hành cuộc họp đánh giá nhân viên.
Bước 1: Chọn phương pháp đánh giá và chuẩn bị tài liệu cho cuộc họp đánh giá theo
phương pháp đã chọn (Lưu vào hồ sơ cuộc họp đánh giá).
Bước 2: Các thành viên trong tổ nộp bản tự đánh giá (Lưu vào hồ sơ cuộc họp đánh giá)
Bước 2: Nhóm họp và giúp Tổ trưởng lên kịch bản cho cuộc họp (Lưu vào hồ sơ cuộc họp
đánh giá).
Gửi hồ sơ lên diễn đàn
Bước 3: Điều hành họp.

CÁC CÂU HỎI NGHIÊN CỨU

1. Anh (chị) hãy phân tích các lợi ích của việc đánh giá hiệu năng nhân viên đối với
nhân viên.
2. Anh (chị) hãy phân tích các lợi ích của việc đánh giá hiệu năng nhân viên đối với
giám sát.
3. Anh (chị) hãy phân tích các lợi ích của việc đánh giá hiệu năng nhân viên đối với đội
ngũ quản trị.
4. Anh (chị) hãy giới thiệu những cản trở đối với hoạt động đánh giá hiệu năng.
5. Anh (chị) hãy giới thiệu những lỗi chung trong đánh giá hiệu năng.
6. Anh (chị) hãy giới thiệu các phương pháp so sánh trong đánh giá hiệu năng.
 7. Anh (chị) hãy giới thiệu phương pháp sử dụng sự kiện quan trọng trong đánh giá
hiệu năng.
8. Anh (chị) hãy giới thiệu phương pháp sử dụng Bảng danh sách kiểm tra (checklist)
có ghi điểm trong đánh giá hiệu năng.
9. Anh (chị) hãy giới thiệu phương pháp chọn lựa theo mức độ đã định sẵn trong đánh
giá hiệu năng.
10. Anh (chị) hãy giới thiệu phương pháp sử dụng Thang đánh giá sử dụng biểu đồ trong
đánh giá hiệu năng.
11. Anh (chị) hãy giới thiệu phương pháp sử dụng Thang đánh giá theo hành vi trong
đánh giá hiệu năng.
12. Anh (chị) hãy giới thiệu phương pháp sử dụng phương pháp Quản trị theo mục tiêu
trong đánh giá hiệu năng.
13. Theo anh (chị), những cản trở của giao tiếp hiệu quả có thể mang lại những khó khăn
nào cho giám sát trong đánh giá hiệu năng nhân viên? Anh (chị) hãy giới thiệu một
số biện pháp khắc phục.
14. Theo anh (chị), những thành kiến trong giao tiếp ảnh hưởng như thế nào đối với hoạt
động đánh giá hiệu năng nhân viên? Anh (chị) hãy giới thiệu một số biện pháp khắc
phục những tác động tiêu cực của thành kiến trong đánh giá hiệu năng nhân viên.
15. Trong buổi họp đánh giá hiệu năng nhân viên, anh (chị) cần phải lưu ý gì trong sử
dụng ngôn ngữ không lời (ngôn ngữ cơ thể)?
16. Anh (chị) hãy giới thiệu các nội dung chuẩn bị TRƯỚC cuộc họp đánh giá hiệu
năng.
17. Anh (chị) hãy giới thiệu các nội dung thực hiện TRONG cuộc họp đánh giá hiệu
năng.
18. Anh (chị) hãy giới thiệu các hoạt động cần thực hiện SAU cuộc họp đánh giá hiệu
năng.
19. Anh (chị) cho rằng trong đánh giá hiệu năng nhân viên, chúng ta nên tổ chức cuộc
họp toàn thể nhân viên trong tổ hay nên tổ chức cuộc gặp một – một giữa giám sát
và nhân viên? Vì sao?

CÁC CÂU HỎI ÔN TẬP

1. Anh (chị) hãy:
a. Phân tích ý nghĩa của hoạt động đánh giá hiệu năng nhân viên và chỉ ra các
nhóm phương pháp đánh giá hiệu năng?
b. Phân tích các lợi ích của việc đánh giá hiệu năng nhân viên đối với nhân viên.
c. Một nhân viên vốn là sinh viên đại học mới tốt nghiệp đến gặp anh (chị), vừa
khóc vừa nói dù môi trường làm việc ở tổ là tốt nhưng em không chịu nổi áp
lực trong việc đánh giá. Anh (chị) nói gì với sinh viên này?
2. Anh (chị) hãy:
a. Phân tích ý nghĩa của hoạt động đánh giá hiệu năng nhân viên và chỉ ra các
nhóm phương pháp đánh giá hiệu năng?
 b. Phân tích các lợi ích của việc đánh giá hiệu năng nhân viên đối với giám sát.
c. Một giám sát đồng nghiệp cho rằng hoạt động đánh giá quá mệt mõi với anh
ta, anh (chị) nói gì với anh ấy.
3. Anh (chị) hãy:
a. Phân tích các lợi ích của việc đánh giá hiệu năng nhân viên đối với đội ngũ
quản trị.
b. Hãy giới thiệu những cản trở đối với hoạt động đánh giá hiệu năng.
c. Một trong những cản trở là “Giám sát có kỹ năng hạn chế trong hoạt động
đánh giá hiệu năng của nhân viên”. Anh (chị) nghĩ mình có đủ khả năng điều
hành tốt hoạt động đánh giá khi mình làm giám sát không? Vì sao?
4. Anh (chị) hãy:
a. Phân tích ý nghĩa của hoạt động đánh giá hiệu năng nhân viên và chỉ ra các
nhóm phương pháp đánh giá hiệu năng?
b. Giới thiệu những lỗi chung trong đánh giá hiệu năng.
c. Khi đi làm với tư cách là nhân viên, giám sát của bạn có lỗi “Trung bình chủ
nghĩa”. Bạn sẽ có thái độ như thế nào?
5. Anh (chị) hãy:
a. Liệt kê các phương pháp so sánh trong đánh giá hiệu năng.
b. Phân tích ưu nhược điểm của phương pháp so sánh nói chung và ưu nhược
điểm của từng phương pháp trong đó.
c. Là giám sát, anh (chị) thấy rằng phương pháp so sánh mà doanh nghiệp đang
áp dụng không tốt cho tổ của mình. Bạn lên gặp sếp xin sử dụng phương pháp
khác. Bạn nói gì?
6. Anh (chị) hãy:
a. Liệt kê các phương pháp tiêu chuẩn tuyệt đối trong đánh giá hiệu năng.
b. Phân tích ưu nhược điểm của phương pháp tiêu chuẩn tuyệt đối nói chung và
ưu nhược điểm của từng phương pháp trong đó.
c. Là giám sát, anh (chị) thấy rằng phương pháp sử dụng sự kiện quan trọng mà
doanh nghiệp đang áp dụng không tốt cho tổ của mình so với phương pháp
quản trị theo mục tiêu. Bạn lên gặp sếp xin sử dụng phương pháp này. Bạn nói
gì?
7. Anh (chị) hãy:
a. Giới thiệu các nhóm phương pháp đánh giá hiệu năng nhân viên.
b. Trình bày các bước của phương pháp Quản trị theo mục tiêu trong đánh giá
hiệu năng.
c. Anh (chị) thấy rằng cần áp dụng phương pháp quản trị theo mục tiêu trong
đánh giá nhân viên tại Tổ của mình. Hãy lên trình bày nội dung phương pháp
và thuyết phục sếp cho phép.
8. Anh (chị) hãy:
 a. Giới thiệu phương pháp Quản trị theo mục tiêu trong đánh giá hiệu năng nhân
viên.
b. Theo anh (chị), những cản trở của giao tiếp hiệu quả có thể mang lại những
khó khăn nào cho giám sát trong đánh giá hiệu năng nhân viên? Các biện
pháp khắc phục.
c. Anh (chị) hãy lấy một chức danh trong tổ mà Nhóm của anh (chị) đã chọn để
đánh giá hiệu năng. Sau khi chuẩn bị, anh (chị) mời tôi đến gặp và tổ chức
buổi đánh giá hiệu năng cho tôi. Xin bắt đầu.
9. Anh (chị) hãy:
a. Giới thiệu phương pháp Quản trị theo mục tiêu trong đánh giá hiệu năng nhân
viên.
b. Theo anh (chị), những thành kiến trong giao tiếp ảnh hưởng như thế nào đối
với hoạt động đánh giá hiệu năng nhân viên? Các biện pháp khắc phục những
tác động tiêu cực này.
c. Trong thực tế đánh giá hiệu năng nhân viên, nhân viên nói anh (chị) thường
có thành kiến. Anh (chị) cũng có cảm giác ý kiến này là đúng. Trình bày biện
pháp khắc phục.
10. Anh (chị) hãy:
a. Giới thiệu phương pháp Quản trị theo mục tiêu trong đánh giá hiệu năng nhân
viên.
b. Trong buổi họp đánh giá hiệu năng nhân viên, anh (chị) cần phải lưu ý gì
trong sử dụng ngôn ngữ không lời (ngôn ngữ cơ thể)?
c. Hãy chọn 5 tình huống sử dụng ngôn ngữ không lời và thể hiện trong cuộc
họp đánh giá hiệu năng nhân viên.
11. Anh (chị) hãy:
a. Chỉ ra các nhóm phương pháp đánh giá hiệu năng nhân viên.
b. Anh (chị) hãy giới thiệu các nội dung chuẩn bị TRƯỚC cuộc họp đánh giá
hiệu năng.
c. Trong đánh giá một chức danh trong tổ mà Nhóm anh (chị) đã chọn, trình bày
với sếp những nội dung đã chuẩn bị trước trong cuộc họp đánh giá hiệu năng
nhân viên.
12. Anh (chị) hãy:
a. Chỉ ra các nhóm phương pháp đánh giá hiệu năng nhân viên.
b. Giới thiệu các nội dung thực hiện TRONG cuộc họp đánh giá hiệu năng.
c. Hãy lấy một chức danh trong tổ mà Nhóm anh (chị) đã chọn, sau khi đã chuẩn
bị cho cuộc họp, bây giờ nhân viên đến gặp và cuộc họp đánh giá bắt đầu.
13. Anh (chị) hãy:
a. Chỉ ra các nhóm phương pháp đánh giá hiệu năng nhân viên.
b. Giới thiệu các hoạt động cần thực hiện SAU cuộc họp đánh giá hiệu năng.
c. Trong đánh giá hiệu năng nhân viên, chúng ta nên tổ chức cuộc họp toàn thể
nhân viên trong tổ hay nên tổ chức cuộc gặp một – một giữa giám sát và nhân
viên? Vì sao?