VÍ DỤ : phương pháp bảng điểm

Giám đốc doanh nghiệp có thể đưa ra các yêu cầu chủ yếu đối với nhân viên là:
các kiến thức, hiểu biết, kinh nghiệm làm việc, khả năng giải quyết các vấn đề độc
lập, sáng tạo, tính tự giác, ý thức trách nhiệm….Mỗi nhân viên sẽ được đánh giá
theo từng yêu cầu, sau đó tổng hợp lại sẽ có kết quả đánh giá chung về tình hình
thực hiện công việc của nhân viên đó.

VÍ DỤ : Thiết kế hệ thống đánh giá

Một nhân viên nóng tính, quá khích với đồng nghiệp vẫn có thể hành động
theo cách kiềm chế với khách hàng. Mức độ tin cậy giữa những người đánh giá
trong cách đánh giá này thường không cao và đặc điểm là rất khó để xác định
chính xác. Hạn chế của đánh giá dựa trên đặc điểm còn thể hiện là chỉ đưa ra
thông tin một chiều mà không hữu hiệu cho việc cung cấp thông tin phản hồi cho
người được đánh giá. Ví dụ: hay mất bình tĩnh, lóng ngóng… là không tốt trong
giao tiếp khách hàng, song không chỉ ra làm thế nào để họ có thể hạn chế bớt
hành vi như vậy. o Đánh giá dựa trên hành vi: Loại đánh giá này xem xét hành vi
của cá nhân hơn là đặc điểm cá nhân của họ. Đánh giá dựa trên hành vi được sử
dụng để nhấn mạnh đến cách thức hoàn thành công việc. Ví dụ: nhân viên bán
hàng nên có hành vi cư xử lịch sự với khách hàng, giúp họ tìm những thứ họ cần
và cảm ơn họ đã tới mua sắm tại cửa hàng. Điều có thể xảy ra là nhân viên bán
hàng không chào hỏi hoặc trợ giúp khách hàng có thể thực hiện và đạt được mục
tiêu về bán hàng nhưng các cá nhân này sẽ không đại diện cho cửa hàng theo
cách mà nhà quản trị mong muốn. Trong đánh giá dựa trên hành vi, người lao
động được đánh giá dựa trên những điều mà họ thực hiện tại nơi làm việc. Cách
đánh giá này được pháp luật chấp nhận hơn cách đánh giá theo đặc điểm. Đánh
giá hành vi có thể là rất hữu hiệu cho mục đích phản hồi vì nó xác định một cách
chính xác những gì nhân viên nên làm khác đi. o Đánh giá dựa trên kết quả: Để
tránh các vấn đề tồn tại của đánh giá dựa trên hành vi, người ta sử dụng cách
thức đánh giá dựa trên kết quả đạt được. Cách này đáp ứng cho những yêu cầu
của doanh nghiệp như số lượng sản phẩm được bán hoặc nhân viên mang lại bao
nhiêu lợi nhuận cho doanh nghiệp hàng tháng. Cả hai nhân viên bán hàng được
mô tả ở đây sẽ nhận được điểm đánh giá như nhau, ngay cả khi họ đạt được cùng
một kết quả nhưng sử dụng nhiều phương tiện khác nhau. Nói tóm lại, khi cách
thức tiến hành để đạt được kết quả được xác định là không quan trọng, hoặc khi
có nhiều cách thức để thành công thì đánh giá dựa trên kết quả sẽ thích hợp. Hình
thức đánh giá này bộc lộ hạn chế vì không đề cập đến các khía cạnh của thành tích
chẳng hạn như sự hợp tác, nhân tố đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra lợi
ích cho tổ chức. Hình thức đánh giá này không hữu ích cho phát triển nhân viên và
cũng không thường cung cấp thông tin rõ ràng về cách cải thiện thành tích công
việc.