Liên kết bị gián đoạn trong quy trình quản lý hiệu suất tại Omega, Inc.

Omega, Inc., là một công ty sản xuất nhỏ có thành công hay thất bại về mặt bán hàng phụ
thuộc vào các đại diện bán hàng được các đại lý nhượng quyền hoạt động độc lập thuê.
Omega phải đối mặt với một tình huống đầy thách thức vì không có quyền kiểm soát những
người làm việc cho các đại lý độc lập. Trên thực tế, chính hiệu quả hoạt động của những cá
nhân này đã quyết định sự thành công về doanh số bán hàng của Omega. Mọi việc càng trở
nên phức tạp hơn, cho đến gần đây, vẫn chưa có sự hiểu biết rõ ràng về vai trò của các đại
diện bán hàng và không có quy trình bán hàng chính thức nào được áp dụng. Các đại diện bán
hàng rất khác nhau về trình độ kỹ năng và kiến thức; hầu hết đều nỗ lực rất ít ngoài việc nhận
đơn đặt hàng và họ không cảm thấy có động lực để bán thêm. Cuối cùng, nhượng quyền
thương mại rất khác nhau về chiến lược quản lý và theo dõi Omega. Gần đây, hiểu được nhu
cầu nâng cao hiệu quả hoạt động của các đại diện bán hàng, Omega đã đồng ý tài trợ một
phần và hỗ trợ một chương trình đào tạo cho họ. Đến lượt mình, mạng lưới các chủ sở hữu
nhượng quyền đã đồng ý hợp tác cùng nhau để triển khai hệ thống quản lý hiệu suất.

Bước đầu tiên trong việc tạo ra hệ thống quản lý hiệu suất, các chủ sở hữu nhượng quyền đã
tiến hành phân tích công việc về vai trò của đại diện bán hàng, viết bản mô tả công việc và
phân phát cho tất cả các đại diện bán hàng. Các chủ sở hữu nhượng quyền cũng thông qua
tuyên bố sứ mệnh của toàn bộ nhượng quyền thương mại chủ yếu dựa trên nhu cầu cung cấp
dịch vụ khách hàng chất lượng cao. Tuyên bố về sứ mệnh này đã được đăng ở tất cả các văn
phòng nhượng quyền và mỗi chủ sở hữu nhượng quyền đều nói chuyện với nhân viên của
mình về sự đóng góp của việc bán hàng cá nhân trong việc đạt được sứ mệnh của họ. Bước
thứ hai, người quản lý đặt ra các mục tiêu về hiệu suất (tức là hạn ngạch bán hàng) cho mỗi
nhân viên. Sau đó, tất cả các đại diện bán hàng đều tham dự các buổi đào tạo mở rộng. Các
nhân viên đã nhận được phản hồi dựa trên hiệu suất của họ trong khóa đào tạo và sau đó, một
lần nữa được nhắc nhở về chỉ tiêu bán hàng của họ.

Trở lại công việc, các nhà quản lý đưa ra phản hồi cho nhân viên về vị trí của họ liên quan
đến chỉ tiêu bán hàng. Vì các nhân viên không có cách nào theo dõi tiến độ đạt được chỉ
tiêu của mình nên phản hồi về hiệu suất chỉ bao gồm việc nhắc lại các mục tiêu bán hàng
hàng tháng. Không có biểu mẫu đánh giá hiệu quả hoạt động nên các cuộc thảo luận không
được ghi lại. Việc thiếu phản hồi này vẫn tiếp tục diễn ra và mặc dù hạn ngạch bán hàng đã
được đáp ứng trong vài tháng đầu tiên, các chủ sở hữu nhượng quyền vẫn nhận được khiếu
nại từ khách hàng về chất lượng dịch vụ khách hàng thấp mà họ nhận được. Sau đó, doanh số
bán hàng bắt đầu giảm. Hơn nữa, nhiều đơn hàng thường không chính xác, buộc khách hàng
phải trả lại hàng cho Omega.

Mặc dù quy trình quản lý hiệu suất mới là một sự cải tiến so với việc không quản lý hiệu suất
(ít nhất là vào thời điểm ban đầu), nhưng các chủ sở hữu nhượng quyền vẫn chưa có được
một hệ thống bao gồm sự chuyển đổi suôn sẻ giữa từng thành phần của quy trình quản lý hiệu
suất. Dựa vào tình hình của Omega, vui lòng trả lời các câu hỏi sau.

Câu 1: Xem xét từng liên kết của quy trình quản lý hiệu suất như trong Hình 2-1:
a. Điều kiện tiên quyết → Hoạch định hiệu quả công việc
b. Hoạch định hiệu quả công việc → Thực hiện hiệu quả công việc
c. Thực hiện hiệu quả công việc → Đánh giá hiệu suất
d. Đánh giá hiệu suất → Xem xét lại hiệu quả công việc
đ. Xem xét lại hiệu quả công việc → Điều kiện tiên quyết
Thảo luận xem mỗi liên kết có hiện diện hay không và ở dạng nào trong hệ thống quản lý
hiệu suất được mô tả.

LIÊN KẾT DẪN CHỨNG TRONG BÀI

a. Điều kiện tiên quyết → Điều kiện tiên quyết: phân tích công việc và vai trò của đại diện
Hoạch định hiệu quả công bán hàng, lập bản mô tả công việc, đưa ra tuyên bố sứ mệnh.
việc Hoạch định hiệu quả công việc: Đặt ra mục tiêu cho nhân viên,
nhắc nhở về chỉ tiêu của nhân viên
=> Có mối liên kết giữa 2 thành phần này nhưng chưa đầy đủ còn
thiếu thiếu hệ thống theo dõi kết quả hành động và kế hoạch phát
triển cụ thể
b. Hoạch định hiệu quả công Thực hiện hiệu quả công việc:
việc → Thực hiện hiệu quả - Có các buổi đào tạo nhân viên
công việc - Không có cam kết sẽ đạt được mục tiêu ở nhân viên
- Không có giao tiếp với người giám sát: Giao tiếp trong hệ
thống trên là giao tiếp 1 chiều từ người quản lý phản hồi
chỉ tiêu cho nhân viên
- Không có sự quan sát và ghi chép: “các cuộc thảo luận
không được ghi lại”
Có phản hồi nhưng không cụ thể: “phản hồi về hiệu suất chỉ bao
gồm việc nhắc lại các mục tiêu bán hàng hàng tháng”
=> Chưa có mối liên kết giữa 2 thành phần này
c. Thực hiện hiệu quả công Về phía nhân viên:
việc → Đánh giá hiệu suất - Không có cam kết sẽ đạt được mục tiêu
- Không có giao tiếp với người giám sát: Giao tiếp trong hệ
thống trên là giao tiếp 1 chiều từ người quản lý phản hồi
chỉ tiêu cho nhân viên
Về phía quản lý:
- Không có sự quan sát và ghi chép: “các cuộc thảo luận
không được ghi lại”
- Có phản hồi nhưng không cụ thể: “phản hồi về hiệu suất
chỉ bao gồm việc nhắc lại các mục tiêu bán hàng hàng
tháng”
d. Đánh giá hiệu suất → Công tác đánh giá hiệu suất không thể thực hiện được do không
Xem xét lại hiệu quả công có biểu mẫu đánh giá. Vì không có biểu mẫu đánh giá nên các
việc cuộc thảo luận cũng không được ghi lại và sẽ không có đủ căn cứ
cho quy trình xem xét hiệu quả công việc.
đ. Xem xét lại hiệu quả công - Điều kiện tiên quyết: Phân tích công việc, mô tả công việc, sứ
việc → Điều kiện tiên quyết mệnh chung, mục tiêu hiệu suất, đào tạo.
- Xem xét hiệu quả công việc: Phản hồi dựa trên chỉ tiêu bán
hàng, phản hồi sau đào tạo một lần và không thường xuyên sau
đó. Không có biểu mẫu đánh giá hiệu quả hoạt động, phản hồi
 không thường xuyên
=> Không có mối liên kết giữa xem xét lại hiệu quả công việc và
điều kiện tiên quyết vì không có quy trình xem xét lại cuối cùng
hiệu quả công việc một cách có hệ thống, đồng thời kết quả đánh
giá hiệu suất không dùng đến các thông tin của điều kiện tiên
quyết (phân tích công việc, mô tả công việc,...), còn không có biểu
mẫu đánh giá và kết quả đánh giá cũng không hiệu quả, chỉ phản
hồi thông qua chỉ tiêu bán hàng, kết quả không ảnh hưởng nhiều
đến điều kiện tiên quyết. Từ đó ta thấy được mối liên hệ giữa 2
yếu tố này không được hình thành.

Câu 2: Với câu trả lời của bạn cho câu hỏi 1, bạn có thể làm gì để khắc phục từng liên kết bị
gián đoạn trong quy trình?
a. Đối với mối liên kết giữa điều kiện tiên quyết và lập kế hoạch mục tiêu, tổ chức
nên xây dựng các tiêu chí KSA ở bước điều kiện tiên quyết một cách cụ thể và sau đó
áp dụng các tiêu chí này để hoạch định Hành Vi (Behaviors) của người nhân viên.
Xây dựng bảng yêu cầu kết quả mà người nhân viên phải đạt được bao gồm các đầu
mục: trách nhiệm giải trình, mục tiêu, tiêu chuẩn công việc (ở đây mới chỉ có mục
tiêu là được xác định). Và cuối cùng là đúc kết vào kế hoạch phát triển để nhân
viên có thể soi chiếu những điểm mạnh yếu mà phát huy cũng như khắc phục và nắm
rõ mục tiêu cần đạt được
b. Đối với mối liên kết giữa lập kế hoạch mục tiêu và thực hiện hiệu quả công việc, tổ
chức chưa thể hiện được mối liên hệ là do chưa thể hiện được vai trò của người giám
sát cụ thể (hoặc chưa có người giám sát). Do đó cần phải làm nổi bật và xây dựng vai
trò của người giám sát một cách chi tiết như nhân viên. Và nhân viên phải liên tục
trao đổi kết quả thực hiện với người giám sát một cách thường xuyên và là mối quan
hệ 2 chiều. Cuối cùng tổng hợp các cuộc trao đổi và thảo luận. Trong quá trình giám
sát, người giám sát còn phải cung cấp các tài nguyên và hỗ trợ khi cần thiết cho nhân
viên. Sử dụng bảng cam kết mục tiêu đối với nhân viên để họ luôn đi đúng hướng.
c. Đối với mối liên kết giữa Thực hiện hiệu quả công việc → Đánh giá hiệu suất,
người nhân viên cần có sự cam kết đạt mục tiêu ban đầu đã đề ra, đồng thời báo cáo
phản hồi liên tục trong quá trình thực hiện công việc hoặc quá trình được huấn luyện,
chuẩn bị cho việc đánh giá hiệu quả công việc cá nhân. Đối với người quản lý cần
quan sát và ghi chép lại các cuộc thảo luận và cả những thành quả nhân viên đã đạt
được bao nhiêu phần so với mục tiêu đã đề ra, liên tục phản hồi và nhắc nhở nhân
viên số lượng còn lại mà họ cần phải đạt được để hoàn thành mục tiêu.
d. Đối với mối liên kết giữa đánh giá hiệu suất - xem xét lại hiệu quả công việc. Cả
nhân viên và người quản lý cần tham gia vào đánh giá hiệu quả công việc của nhân
viên (dựa trên những ghi chép trong quá trình thực hiện hiệu quả công việc). Sau đó
thảo luận đánh giá về hiệu quả công việc để đưa ra kết quả cuối cùng để sử dụng cho
các mục đích khác nhau.
đ. Cuối cùng với mối liên kết giữa “Xem xét hiệu quả công việc” và “Điều kiện tiên
quyết, tổ chức cần xác định mục tiêu hiệu suất và tiêu chí đánh giá một cách rõ ràng
trong bước “Điều kiện tiên quyết”. Việc này sẽ tạo ra một nền tảng cơ bản cho quá
trình đánh giá, giúp đảm bảo rằng mục tiêu và chuẩn đánh giá là chính xác và phản
ánh đầy đủ yêu cầu của tổ chức. Đồng thời, việc phát triển biểu mẫu đánh giá chi tiết
cho nhân viên trong “Xem xét lại hiệu quả công việc” là quan trọng để thu thập thông
tin cụ thể về hiệu suất và mở cửa cho cuộc thảo luận chi tiết về thành tích và thách
thức của nhân viên. Cách này có thể cải thiện sự nhất quán và tính chất thông tin trong
quy trình quản lý hiệu suất, giúp đảm bảo rằng mỗi bước đều đóng góp một cách hợp
nhất và hiệu quả vào việc nâng cao hiệu suất tổ chức.