1.

Khái niệm :
Quản lý đánh giá kết quả thực hiện công việc là quá trình xác định
mục tiêu, cách thức cần đạt được mục tiêu và quản lý các cá nhân, tập
thể tham dự nhằm bảo đảm thực hiện được các mục têu của tổ chức
2. Mục đích của việc đánh giá:
a.Xác định mục tiêu công việc rõ ràng
Nhân viên sẽ biết được họ cần phải làm gì và đạt được kết quả cụ thể
nào
b.Cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên
Nhân viên biết được mức độ thực hiện công việc của họ so với các tiểu
chuẩn đề ra và so với nhân viên khác, từ đó họ có thể điều chỉnh, sữa
chữa các sai lầm nếu có trong quá trình làm việc
c. Kích thích, động viên nhân viên
Thúc đẩy những ý tưởng sáng tạo, phát triển nhận thức về trách nhiệm,
thúc đẩy nỗ lực thực hiện công việc tốt hơn thông qua những điều khoản
về đánh giá, ghi nhận, hỗ trợ,..
d.Lập kế hoạch nguồn nhân lực.
Cung cấp thông tin làm cơ sở cho việc lập các kế hoạch nguồn nhân lực
như đào tạo, trả lương, khen thưởng, cải tiến cơ cấu tổ chức,…
e. Phát triển nhân viên
Giúp tổ chức xác định người lao động cần đào tạo, đào tạo ở lĩnh vực
nào để phát huy tối đa tiềm năng của cá nhân và đóng góp nhiều nhất
cho doanh nghiệp
f. Truyền thông, giao tiếp
Cơ sở cho những cuộc thảo luận giữa cấp trên và cấp dưới về vấn đề liên
quan đến công việc thông qua sự tương tác và quá trình phản hồi hiệu
quả, hai bên sẽ hiểu nhau tốt hơn, quan hệ tốt đẹp hơn.
g.Tuân thủ quy định pháp luật.
Là cơ sở khách quan, công bằng cho việc thăng cấp, khen thưởng và kỷ
luật
h.Hoàn thiện hệ thống quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
Các thông tin đánh giá năng lực và kết quả thực hiện công việc của nhân
viên sẽ giúp doanh nghiệp kiểm tra lại chất lượng của các hoạt động
quản trị nguồn nhân lực khác như tuyển chọn, định hướng công việc,
đào tạo, trả công,….
 Quản lý đánh giá kết quả thực hiện công việc sẽ giúp cho nhân
viên đánh giá thấp bản thân trở nên tự tin hơn, giúp cho
những nhân viên xuất sắc được khẳng định vị trí của họ trong
doanh nghiệp và thêm cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp
2. Nội dung,trình tự thực hiện quản lý đánh giá kết quả thực hiện
công việc
2.1 Xác định các mục tiêu cơ bản cần đánh giá
Các mục tiêu đánh giá kết quả thực hiện công việc cần đáp ứng nguyên
tắc SMART
 Cụ thể chi tiết (S): Các tiêu chí phải phản ánh được sự khác biệt
giữa người thực hiện tốt và người thực hiện không tốt.
 Đo lường được (M): Các tiêu chí phải đo lường được và không quá
khó khăn trong việc thu thập dữ liệu.
 Phù hợp thực tiễn (A): Các tiêu chí thực hiện công việc gắn với kết
quả khả thi, hợp lí.
 Có thể tin cậy được (R):Các tiêu chí đo lường công việc phải nhất
quán, đáng tin cậy.
 Thời gian thực hiện (T): Tiêu chí đánh giá cần xem xét kết quả hoàn
thành công việc tương ướng với thời gian quy định
2.2 Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp
Trong thực tế có rất nhiều phương pháp đánh giá kết quả thực hiện
công việc và không có phương pháp nào được cho là tốt nhất cho tất
cả mọi tổ chức. Ngay trong nội bộ một doanh nghiệp cũng có thể sử
dụng các phương pháp khác nhau đối với các bộ phận, đơn vị khác nhau
hoặc đối với các nhóm nhân viên thuộc các chức năng khác nhau như
bán hàng, sản xuất, tiếp thị, hành chính,...
2.3 Xác định người đánh giá và huấn luyện về kỹ năng, đánh giá
thực hiện công việc
Đánh giá kết quả thực hiện công việc thường được thực hiện giữa
cán bộ quản lý và cấp dưới. Tuy nhiên, để đánh giá công tác khách
quan, chính xác hơn, có thể thu hút các đối tượng khác tham gia
đánh giá:
 Đánh giá của cán bộ quản lý trực tiếp ( cấp trên một bậc) và cán bộ
quản lý cấp trên 2 bậc.
 Ví dụ: Trưởng phòng kinh doanh và tổ trưởng kinh doanh cùng tham
gia đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên kinh doanh.
 Đánh giá bởi đồng nghiệp của người được đánh giá. Điều này khuyến
khích tinh thần đồng đội, hợp tác, giúp đỡ lẫn nhau trong công việc.
 Đánh giá bởi nhân viên cấp dưới của người được đánh giá về uy tín
lãnh đạo, sự phân công hỗ trợ để cấp dưới hoàn thành nhiệm vụ được
giao.
 Đánh giá bởi khách hàng về năng lực phục vụ, thái độ phục vụ, tận
tụy với khách hàng( nếu có), sử dụng đối với công việc có giao tiếp
với bên ngoài của nhân viên kinh doanh, tiếp thị,... hoặc khách hàng
bên trong là các bộ phận trong tổ chức
 Tự đánh giá với các tiêu chí theo quy định.
Nhân thức sai lệch về tầm quan trọng của đáng giá, sử dụng phương
pháp không thích hợp hoặc xác định các nguyên tắc, các tiêu chuẩn và
điểm đánh giá không chính xác sẽ dẫn đến tình trạng không công bằng,
lãng phí, khen thưởng không chính xác.
2.4 Thông báo cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá
Thông thường, khi giao công việc cho nhân viên, nhà quản trị phải thông
báo cho nhân viên biết ngay về các tiêu chuẩn, phạm vi sẽ đánh giá kết
quả thực hiện, Tuy nhiên, trước khi thực hiện đánh giá chính thức một
tuần, nhà quản trị vẫn cần thông báo lại cho nhân viên về nôi dung,
phạm vị, sẽ chỉ rõ lĩnh vực cần đánh giá, đánh giá như thế nào và tầm
quan trọng của đánh giá.
2.5 Thực hiện đánh giá kết quả đã thực hiện và đánh giá kết quả cho
nhân viên
Cán bộ quản lí so sánh, phân tích kết quả thực hiện công việc của
nhân viên với tiêu chí được giao. Chú ý tránh để tình cảm, ấn tương
của nhà lãnh đạo ảnh hưởng đến kết quả đánh giá. Điều quan trọng,
trong đánh giá thực hiện công việc cần vạch ra các phương hướng,
cách thức cải tiến thực hiện công việc, đề ra các tiêu chí mới cho
nhân viên
Để đảm bảo khả thi, lãnh đạo cần quan tâm tìm hiểu xem nhân viên cần
được những hỗ trợ nào và nhân viên có các chương trình hành động cụ
thể trong từng khoảng thời gian xác định.
3. Các phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc
3.1. Phương pháp xếp hạng luân phiên
Đây phương pháp đánh giá nhân viên đơn giản và được áp
dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp nhỏ, tất cả các nhân
viên trong doanh nghiệp sẽ được sắp xếp theo thứ tự tăng dần
từ người có kết quả yếu nhất đến người có kết quả tốt nhất
hoặc ngược lại, từ người tốt nhất đến người yếu nhất dựa trên
các điểm về thái độ làm việc, kết quả thực hiện công việc,....
3.2. Phương pháp so sánh cặp
Phương pháp so sánh cặp cũng tương tự như phương pháp
xếp hạng luân phiên, tuy nhiên mức độ xếp hạng hay phân loại
cũng chính xác hơn. Từng cặp nhân viên lần lượt được đem so
sánh về những yêu cầu chính, người được đánh giá tốt hơn hẳn
sẽ được cho 4 điểm, người được đánh giá yếu hơn hẳn sẽ được
cho 0 điểm, người được đánh giá tốt hơn sẽ được cho 3 điểm,
người được đánh giá yếu hơn sẽ được cho 1 điểm; Nếu hai người
được đánh giá ngang nhau đều được cho 2 điểm trong bảng so
sánh. Khi tổng hợp, sẽ lần lượt chọn ra người có số điểm từ
cao nhắc đến thấp nhất.Phương pháp so sánh sẽ chỉ áp dụng
với những nhân viên cùng bộ phận, cùng làm một nhiệm vụ để
có các tiêu chí đánh giá tương đồng.
Theo kết quả so sánh trong bảng khác nhân viên sẽ được đánh
giá theo thứ tự tăng dần CàBàDàA nhân viên A được đánh giá
tốt nhất nhân viên C bị đánh giá kém nhất.

A B C D Tổng hợp
A 3 4 3 10
B 1 3 1 5
C 0 1 0 1
D 1 1 4 6

Bảng 8.1. Đánh giá nhân viên theo phương pháp so sánh cặp
3.3. Phương pháp bảng điểm
Đây là phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân
viên căn cứ theo những tiêu chí chung đối với nhân viên về khối
lượng, chất lượng, tác phong, hành vi.... trong công việc, những doanh
nghiệp khác nhau, các tiêu chí chủ yếu cũng có thể khác nhau, tùy theo
quan điểm của Giám đốc điều hành. Mỗi nhân viên sẽ được đánh giá
theo từng tiêu chí, sau đó tổng hợp lại sẽ có kết quả đánh giá chung
về kết quả thực hiện công việc của nhân viên đó.
Bảng 8.2. Đánh giá thực hiện công việc của nhân viên theo phương pháp
bảng điểm
PHIẾU ĐÁNH GIÁ CỦA NHÂN VIÊN
Họ, tên của nhân viên:
Công việc:
Bộ phận:
Các yếu tố Điểm đánh giá Giải thích
Khôi lượng công ¨ Tốt
việc hoàn thành ¨ Khá
¨ Trung bình
¨ Yếu
¨ Kém
Chất lượng thực ¨ Tốt
hiện công việc
¨ Khá
¨ Trung bình
¨ Yếu
¨ Kém
Tinh thần, thái độ,
hành vi, tác phong ¨ Tốt
¨ Khá
¨ Trung bình
¨ Yếu
Tổng hợp kết quả ¨ Kém
 ¨ Tốt
¨ Khá
¨ Trung bình
¨ Yếu
¨ Kém

3.4. Phương pháp lưu giữ

Phương pháp lưu giữ lãnh đạo ghi lại những sai lầm, trục trặc lớn
hay những kết quả rất tốt trong việc thực hiện công việc của nhân
viên. Những kết quả bình thường sẽ không được ghi lại. Do đó, những
nhân viên thực hiện công việc rất tốt hoặc rất yếu sẽ được đánh giá
riêng. Đối với những nhân viên đã có những sai sót lớn, lãnh đạo sẽ lưu
ý kiểm tra lại xem nhân viên đã khắc phục được hay chưa. Phương
pháp lưu giữ sẽ nhắc nhở các lãnh đạo nhớ về những điểm yếu,
những sai sót của cấp dưới và có những biện pháp giúp đỡ họ làm
việc tốt hơn, tránh bớt sai lầm trong thực hiện công việc.

3.5. Phương pháp quan sát hành vi

Phương pháp quan sát hành vi phương pháp quan sát hành vi được
thực hiện trên cơ sở quan sát các hành vi thực hiện công việc của
nhân viên. Căn cứ vào hai yếu tố: số lần quan sát và tần số nhắc lại của
các hành vi, người lãnh đạo sẽ đánh giá được tình hình thực hiện công
việc chung của nhân viên.
 Ví dụ, những hành vi cần quan sát đối với nhân viên nấu ăn
trong một khách sạn loại trung bình gồm có:
 Không để khách hàng phàn nàn về chất lượng món ăn.
 Trình bày món ăn đẹp, tạo mùi vị thơm ngon.
 Không làm lãng phí thực phẩm.
 Chuẩn bị sẵn các cho bữa ăn sau.
 Vệ sinh bồn chậu sạch sẽ không thò tay vào món ăn

3.6. Phương pháp quản trị theo mục tiêu

Quản trị theo mục tiêu chú trọng lên các vấn đề:
 Sự phối hợp của lãnh đạo và nhân viên đối với việc xếp đặt mục tiêu
cho nhân viên trong một khoảng thời gian nhất định.
 Định kỳ xem xét tiến độ đã đạt được.
 Đánh giá mức độ hoàn thành các mục tiêu đã đề ra trong công việc.
Trong phương pháp quản trị theo mục tiêu, các nhà lãnh đạo
thường chú trọng đến các mục tiêu được lượng hóa, mặc dù trong
thực tế sẽ có nhiều mục tiêu chỉ có thể đánh giá theo định tính hoặc chất
lượng.
Quá trình thực hiện quản trị mục tiêu được thể hiện trong hình 8.1

Xác định mục tiêu

của tổ chức

Xác định mục tiêu

của bộ phận

Xác định mục tiêu

của nhóm/ cá
nhân

Phát triển kế
hoạch hành động

Thực hiện

Phân tích, điều

chỉnh mục tiêu

Đánh giá kết quả

 Ưu điểm của quản trị theo mục tiêu:
 Chương trình quản trị theo mục tiêu đề ra các mục tiêu và phương
pháp đánh giá nhân viên theo mục tiêu biểu phát triển của doanh
nghiệp.
 Nhân viên có định hướng về cách thức, yêu cầu hoàn thành công
việc, tự tin và được kích thích, động viên tốt hơn trong quá trình phát
triển cá nhân.
 Các quan hệ giao tiếp trong doanh nghiệp được phát triển lãnh đạo và
nhân viên có điều kiện gần gũi hiểu biết phối hợp tốt hơn.
Nhược điểm của quản trị theo mục tiêu:
 Khi lãnh đạo đề ra các mục tiêu không phù hợp, chương trình quản
trị theo mục tiêu dễ trở nên độc đoán, tốn thời gian.
 Quản trị theo mục tiêu thường chú trọng quá nhiều vào các mục tiêu
đo lường được do đó để làm giảm chất lượng hoặc coi nhẹ một số
yếu tố trách nhiệm trong công việc.
 Nhân viên thích đặt ra các mục tiêu thấp để dễ hoàn thành

3.7. Phương pháp phân tích định lượng

Đây là phương pháp được phát triển tiếp theo, cụ thể hơn của
phương pháp bảng điểm:
Trình tự thực hiện:
Bước 1: Xác định được các tiêu chí yêu cầu chủ yếu khi thực hiện
công việc.
Nhà lãnh đạo cần chỉ cho nhân viên biết là họ có những yêu cầu
chủ yếu gì đối với nhân viên thực hiện công việc. Các công việc khác
nhau sẽ có các yêu cầu chủ yếu khác nhau về chuyên môn nghiệp vụ,
hành vi,... Nếu bị điểm kém đối với bất cứ yêu cầu chủ yếu nào, nhân
viên cũng có thể bị tuyên truyền công tác hoặc bị cho nghỉ việc. Do đó,
số lượng các yêu cầu chủ yếu này không nên quá, nhiều cũng không nên
quá ít.
Ví dụ, đối với công việc của người thừa kế giám đốc sẽ thường có
các yêu cầu sau:
 Chuyên môn nghiệp vụ
 Biết sử dụng thành thạo các dụng cụ văn phòng và biết cách soạn
thảo tài liệu, văn bản hợp đồng.
 Khả năng giao dịch với khách hàng và đối ngoại tốt.
 Phân loại, lưu giữ, bảo quản hồ sơ tài liệu, chuyển đúng đối tượng
cần thiết.
Biết tổ chức, sắp xếp công việc một cách khoa học.
 Hành vi
 Trung thực, đáng tin cậy.
 Tác phong chuyên nghiệp, nhanh nhẹn, hoạt bát, ngăn nắp, gọn
gàng ,chính xác, đúng giờ.
 Thanh lịch
Bước 2: Phân loại mức độ thỏa mãn yêu cầu khi thực hiện công việc
Mỗi yêu cầu thường được phân thành 5 mức độ: xuất sắc, khá,
trung bình, yếu và kém. Mức độ kém là không thể chấp nhận được,
xứng đáng cho nghỉ việc hoặc chuyển sang thực hiện công việc khác.
Mức độ xuất sắc thể hiện nhân viên hoàn toàn đáp ứng yêu cầu cao nhất
về mặt đó và, xứng đáng được 9 điểm hoặc 10.
Ở mọi mức độ, nên có các điểm minh họa cụ thể cho nhân viên.
Ví dụ, mức độ xuất sắc đối với yêu cầu soạn thảo các tài liệu, văn
bản, thể hiện:
 Biết cách sử dụng nhanh, chính xác các loại máy văn phòng như máy
fax, vi tính...
 Soạn thảo nhanh, chính xác và đúng yêu cầu các văn bản, hợp đồng,
tài liệu, email, hình thức trình bày đẹp.
 Biết cách sử dụng các hồ sơ, biểu mẫu để sử dụng nhiều lần một cách
thuận tiện, nhanh chóng.
Mức độ khá, đối với yêu cầu soạn thảo các tài liệu, văn bản, thể
hiện:
 Biết cách sử dụng các loại máy văn phòng như fax, vi tính,...
 biết soạn thảo các văn bản, hợp đồng, tài liệu, email theo yêu cầu,
hình thức trình bày khá.
 Biết cách lưu giữ các hồ sơ, biểu mẫu để sử dụng nhiều lần.
Mức độ trung bình đối với yêu cầu soạn thảo tài liệu, văn bản, thể hiện :
 Biết cách sử dụng các loại máy tính văn phòng ở tốc độ còn chậm.
 Khi soạn thảo các văn bản hợp đồng, tài liệu, email thường phải hỏi
lại cách trình bày sau đó, lãnh đạo phải kiểm tra lại các tài liệu văn
bản về mức độ chính xác.
Mức độ kém đối với yêu cầu soạn thảo các tài liệu, văn bản, thể hiện:
 Sử dụng các loại máy văn phòng ở tốc độ chậm ,không chính xác.
 Không biết cách soạn thảo các văn bản, hợp đồng, tài liệu, email.
Bước 3: Đánh giá tầm quan trọng (trọng số) của mỗi nhóm yêu cầu
đối với hoặc kết quả thực hiện công việc của nhân viên
Các yêu cầu khác nhau có tầm quan trọng khác nhau, điều này cần
được thể hiện qua điểm cộng số của từng yêu cầu. Lưu ý là tầm quan
trọng của mọi yếu tố chủ yếu trong hoạt động của nhân viên sẽ không
giống nhau và các doanh nghiệp khác nhau. Có thể áp dụng các
phương pháp sau đây để xác định tầm quan trọng mỗi yêu cầu đối
với kết quả thực hiện công việc.
 Sắp xếp thứ tự và cho điểm
 So sánh cặp và cho điểm
Bước 4: Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của
nhân viên
Một nhân viên có thể được đánh giá xuất sắc về mặt này, khá về mặt
khác. Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của nhân viên
sẽ được căn cứ trên số điểm trung bình của các yêu cầu có tính đến trọng
GGsố của yêu cầu, đó theo công thức:
n

∑ Ki ×Gi
1
G t / b=
Ki

Kết quả đánh giá cuối cùng về năng lực thực hiện công việc của một
nhân viên dựa vào nguyên tắc sau:
 Nếu nhân viên bị đánh giá kém ở bất kỳ yêu cầu chủ yếu nào, nhân
viên sẽ bị đánh giá chung là kém và có thể vì trong những việc hoặc
thuyên chuyển công tác.

 Khi nhân viên bị bất cứ điểm kém nào, căn cứ vào số điểm nhân
viên sẽ được đánh giá như sau:

Nếu ≥8,5: Nhân viên được đánh giá là xuất sắc

Nếu 7 ≤ <8,5: Nhân viên được đánh giá là khá

Nếu 5,5 ≤ <7,0: Nhân viên được đánh giá là đạt yêu cầu.

Nếu <5,5: Nhân viên được đánh giá là yếu.

Lưu ý: với cùng một loại công việc, tại các cơ đơn vị, doanh nghiệp
khác nhau, có thể sẽ có sự khác nhau về số lượng, nội dung các yêu cầu
tiêu chuẩn và điểm trọng số của các yêu cầu khác nhau trong thực hiện
công việc.
Phương pháp định lượng đánh giá nhân viên có một số ưu nhược điểm
giống như phương pháp quản trị theo mục tiêu.
Ưu điểm:
 Định lượng đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên giúp
cho các doanh nghiệp có thể dễ dàng so sánh, phân loại nhân viên.
 Giúp cho nhân viên hiểu rõ ràng, chính xác yêu cầu của doanh
nghiệp đối với nhân viên.
 Giúp cho nhân viên hiểu được những điểm mạnh, điểm yếu của họ
trong quá trình thực hiện công việc, từ đó có thể điều chỉnh, cố gắng
rèn luyện phấn đấu tốt hơn.
Nhược điểm căn bản của các phương pháp định lượng là tốn thời gian.

4. Đánh giá năng lực nhân viên

Năng lực nhân viên được thể hiện thông qua : Nhận thức , kiến thức
và kỹ năng thực hiện
Đánh giá năng lực nhân viên nhằm mục đích đề bạt ,bổ nhiệm ,
thăng tiến.
Ví dụ : một cán bộ quản lý cần phải có các năng lực quản lí sau :
- Quản trị chiến lược
- Quản trị con người , nhân viên
- Quan tâm đến khách hàng
- Quản trị các nguồn nhân lực
- Giao tiếp
- Hiểu biết thị trường , marketing
- Phân tích các vấn đề
 - Ra quyết định
Phương pháp đánh giá năng lực “ thông tin phản hồi 360 độ “được ghi
nhận có tính thực tiễn và uy tín cao . Bao gồm nội dung :
- Đương đầu với những thách thức trong công việc
o Thay đổi và thích ứng
o Ra quyết định
o Làm việc có hiệu quả với các lãnh đạo cấp trên
o Kiên trì và chú trọng giải quyết những gì trở ngại cho
công việc
o Sẵn sàng nhận thêm trách nhiệm
o Biết cách kiểm soát công việc của bản thân
o Mau chóng nắm bắt : công nghệ kỹ thuật mới và kiến
thức ,kỹ năng kinh doanh
o Quyết đoán
- Chỉ huy nhân viên
o Ủy quyền , tạo cơ hội phát triển cho nhân viên ; quan tâm
tới nhân viên ; đối xử công bằng với nhân viên
o Động viên , kích thích
o Giải quyết xung đột
o Huấn luyện nhân viên
o Tạo môi trường phát triển
o Đương đầu với các vấn đề của nhân viên
o Làm việc theo nhóm
o Thu hút nhân tài
- Giao tiếp
o Kỹ năng giao tiếp tại nơi làm việc : trình bày , lắng nghe ,
thông tin phản hồi , phỏng vấn , đàm phán , thương thuyết
o Tổ chức hội họp
o Thiết lập và duy trì các mối quan hệ
o Cảm thông và nhạy cảm
o Thẳng thắn và khách quan
o Cân bằng cuộc sống và công việc
o Nhận thức đúng về bản thân
o Làm cho mọi người thấy thoải mái , dễ chịu
o Linh hoạt
5. Nâng cao hiệu quả đánh giá kết quả thực hiện công việc
5.1. Các lỗi thường mắc trong đánh giá:
Quá trình đánh giá nhân viên phải tuân thủ các nguyên tác cơ bản:
- Tiêu chuẩn đánh giá rõ rang, cụ thể, hợp lý và có thể đo lường
được.
- Phương thức, quy trình đánh giá phải đơn giản, được phổ biến
công khai, cụ thể.
- Người thực hiện đánh giá phải có nhận thức đúng về vai trò, ý
nghĩa của đánh giá và công bằng, khách quan, trung thực.

Theo Dessles, các sai lầm thường mắc phải trong đánh giá kết quả
thực hiện công việc của nhân viên trong thực tế gồm:
- Tiêu chuẩn không rõ rang
- Lỗi thiên kiến
- Xu hướng thái quá
- Xu hướng trung bình chủ nghĩa
- Lỗi định kiến

5.2 Lãnh đạo cần làm gì để nâng cao hiệu quả đánh giá kết quả
thực hiện công việc:

- Tạo niềm tin cho nhân viên: làm cho họ tin rằng việc đánh giá kết
quả thực hiện công việc là công bằng và khuyến khích họ chủ
động, tích cực tham gia vào trong quá trình đánh giá.
- Định kỳ thực hiện công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc
- Quan tâm và thấu hiểu nhân viên
- Hướng dẫn và sửa chữa những khuyết điểm của nhân viên
 - Nên thực hiện đánh giá kết quả thực hiện công việc trên cơ sở so
sánh kết quả đạt được với mục tiêu đăng ký cá nhân

Họ tên Nguyễn Văn Tâm Chức vụ Giám đốc Bộ phận Ban

công ty giám
đốc
Lãnh đạo trực tiếp Lê Tuấn Anh Chức vụ Tổng Thời gian
giám đốc đánh giá

Chỉ tiêu Tầm Kế hoạch hành Nguồn Mong đợi

Đánh giá điều kiện hoat
đo động quan động lực huy sự hỗ trợ gì
Bên ngoài lường trọng Nội( bộ
công việc cụ thể động từ phía
 Thuận lợi, thời cơ  và thời lợi
Thuận gian hoàn công ty?
 Khó khăn, nguy cơ thành)
 Khó khăn
Các khía cạnh
1. Kết quả tài
chính

2. Khách hàng,
phát triển thị
trường và sản
phẩm mới

3. Các quy trình

đào tạo kinh
doanh
4. Đào tạo, huấn
 luyện
5. Nhân sự

Bảng 8.8: Biểu mẫu đăng kí mục tiêu cá nhân

5.3 Mối quan hệ giữa kết quả đánh giá hoàn thành mục tiêu của tập
thể và kết quả đánh giá hoàn thành nhiệm vụ cá nhân:

Thiết lập mối quan hệ tỷ lệ giữa kết quả đánh giá cá nhân và tập thể
nhằm:
- Tạo sự công bằng giữa các bộ phân, tránh tình trạng nhiều cán bộ
quản lý muốn “nương tay” với cấp dưới, ngược lại một số cán bộ
quản lý lại quá khắt khe với cấp dưới.
- Khuyến khích mọi người quan tâm đến kết quả cuối cùng của tập
thể
- - Khuyến khích mọi người có tinh thần làm việc đồng đội, chia sẻ,
giúp đỡ nhau.

Mối quan hệ giữa kết quả đánh giá hoàn thành mục tiêu của tập thể và
kết quả đánh giá hoàn thành nhiệm vụ các nhân được thể hiện theo hai
cách:

a) Kết quả hoàn thành mục tiêu của tập thể được tính trong kết
quả cá nhân,với các mức trọng số khác nhau tùy thuộc vai trò
của cá nhân trong tập thể theo công thức:

KQ cá nhân = A% x MT tập thể + B% MT cá nhân

Trong đó:
MT tập thể:Kết quả hoàn thành mục tiêu tập thể.

MT cá nhân:Kết quả hoàn thành mục tiêu cá nhân.

A%:Trọng số của kết quả hoàn thành mục tiêu tập thể.
- Đối với trưởng bộ phận,A% có thể bằng 30%-40%.
- Đối với công nhân sản xuất,A% có thể bằng 10%.
B%:Trọng số của kết quả hoàn thành mục tiêu cá nhân.
A%+B%=100%.

 Ví dụ: Nếu phòng Hành chính hoàn thành mục tiêu 95%, Trưởng
phòng hoàn thành mục tiêu cá nhân 100% thì Trưởng phòng có kết
quả đánh giá cá nhân:

0.3 x 95% + 0.7 x 100% = 98.5%

b) Khống chế tỷ lệ xếp loại hoàn thành nhiệm vụ của cá nhân theo
kết quả hoàn thành mục tiêu tập thể:

Bảng 8.6 trình bày một phương án khống chế két quả đánh giá hoàn
thành nhiệm vụ của cá nhân theo kết quả hoàn thành mục tiêu của tập
thể. Theo đó, nếu kết quả của tập thể đạt 103% mục tiêu kế hoạch, tỷ lệ
cá nhân trong bộ phận đựơc xếp loại hoàn thành nhiệm vụ “xuất sắc”
cao nhất là 10%; tỷ lệ cá nhân được xếp loại “vượt trội” cao nhất là 30%
và có 10% cá nhân sẽ bị xếp loại trong nhóm cần cố gắn hơn hoặc chưa
đạt yêu cầu.
Để tránh tình trạng các đơn vị đăng ký mục tiêu thấp,lưu ý là kết quả
hoàn thành mục tiêu từ 110% trở lên chỉ có trong trường hợp:
- Các bộ phận trực tiếp sản xuất kinh doanh gặp cơ hội đặc biệt
thuận lợi và tận dụng được thời cơ để đạt kết quả vượt bậc.
- Các bộ phận có những sang kiến cải tiến đặc biệt,có tác dụng nâng
cao hiệu quả thực hiện công việc một cách rõ rang và được hội
đồng sang kiến ghi nhận.
6. PHỎNG VẤN ĐÁNH GIÁ
6.1 Mục đích của phỏng vấn
Những khâu quan trọng nhất trong phỏng vấn đánh giá kết quả
thực hiện công việc của nhân viên là:
 Thảo luận với nhân viên về kết quả thực hiện công việc
 Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến kết quả thực hiện
 Thiết lập mục tiêu mới cho nhân viên
 Trao đổi phương hướng giải quyết các vấn đề khó khăn của nhân
viên khi thực hiện công việc trong tương lai
Thông thường, nhân viên sẽ rất thận trọng với những điều nhận xét, thái
độ và hành vi của nhà lãnh đạo. Tùy theo mục đích của phỏng vấn và đối
tượng nhân viên, nhà lãnh đạo có thể lựa chọn một trong ba hình thức
phỏng vấn:
 Thỏa mãn – thăng tiến
Hình thức phỏng vấn này được áo dụng đối với những nhân viên có tiềm
năng, thường được đánh giá là có mức độ thực hiện công việc hiện nay
tốt.
 Thảo mãn – không thăng tiến
Hình thức phỏng vấn này được áp dụng đối với những nhân viên đã
hoàn thành tốt công việc hiện tại nhưng không có khả năng, điều kiện
thăng tiến do các nguyên nhân:
a) Doanh nghiệp không có chức vụ trống
b) Nhân viên bị hạn chế vì trình độ giáo dục, đào tạo
c) Bản thân nhân viên không có nguyện vọng thăng tiến

 Không thỏa mãn – thay đổi

 Hình thức phỏng vấn này được áp dụng dối với những nhân viên
không đáp ứng được các tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc.
Khi đó, nhà lãnh đạo có hai cách giải quyết:
a) Hướng dẫn nhân viên cách thức sửa chữa, điều chỉnh những sai sót
của họ trong thực hiện công việc
b) Chuyển nhân viên sang thực hiện công việc khác, có yêu cầu thấp
hơn, thậm chí có thể phải cho nhân viên nghỉ việc nếu nhân viên
không thể sửa chữa, điều chỉnh các sai sót, yếu kém trong thực
hiện công việc
6.2 Những điều cần tránh
Các nhà lãnh đạo có thể gặp một số khó khăn khi đánh giá kết
quẩ thực hiện công việc của nhân viên như sau:
 Không có khả năng phê bình. Nhiều nhà lãnh đạo cảm thấy rất khó
khăn khi phải phê bình nhân viên, ngược lại, nhân viên cảm thấy
khó chấp nhận những phê bình của cấp trên.
 Không có khả năng cung cấp thông tin phản hồi. Một số người
lãnh đạo không biết cung cấp các thông tin phản hồi cho nhân viên.
Họ thường đưa ra các nhận xét có tính chung chung kiểu:
 Chất lượng sản phẩm của anh (chị) chưa được cao
 Anh (chị) cần thay đổi quan điểm
 Công việc của anh (chị) chưa được tốt lắm, cần thực
hiện tốt hơn
 Anh (chị) cần cởi mở, chan hòa hơn, v.v…
Với những nhận xét, đánh giá như vậy, nhân viên sẽ gặp khó khăn trong
việc sửa đổi các sai sót trong thực hiện công việc của mình
 Không biết cách phê bình các sự việc, vấn đề cụ thể. Nhiều nhà lãnh
đạo đã phê phán cá nhân thay vì cần phê phán các sự việc, vấn đề cụ
thể.
6.3 Trình tự thực hiện phỏng vấn
Trình tự phỏng vấn thường thay đổi ở các doanh nghiệp khác nhau,
tuy nhiên phỏng vấn cần thực hiện theo bốn bước sau đây:
Bước 1: Chuẩn bị phỏng vấn
 Kết quả thực hiện công việc kỳ trướ so với kế hoạch đã
được chấp thuận; những đóng góp chủ yếu, những điểm mạnh,
những điểm cần hoàn thiện
 Mục tiêu và kế hoạch hành động cá nhân tương ứng
(xem bảng 8.5) theo mục tiêu yêu cầu của cán bộ quản lý trực tiếp
 Cấp dưới chuẩn bị bản nháp và gửi trước cho cấp trên
trực tiếp 1 tuần trước khi hai bên trao đổi trực tiếp

Bước 2: Đánh giá kết quả thực hiện công việc

Cấp dưới sẽ tự trình bày, đánh giá kết quả thực hiện công việc theo
quy định và hai bên trao đổi về kết quả này. Cán bộ quản lý trực
tiếp chỉ ra những phần việc, những lĩnh vực công việc cụ thể nhân
viên đã thực hiện tốt và những lĩnh vực nhân viên cần phải thực
hiện tốt hơn.
Bước 3: Thiết lập mục tiêu mới và kế hoạch hành động cho cấp
dưới
Cán bộ quản lý trực tiếp thảo luận về những thay đổi tình hình bên
ngoài và bên trong tổ chức có ảnh hưởng mạnh (cả thuận lợi và
khó khăn) đến công việc của cấp dưới trong thời gian tới.
Bước 4: Những quan tâm cá nhân về phát triển nghề nghiệp
Bước cuối cùng trong phỏng vấn là đề ra được chương trình phát
triển cho nhân viên. Cấp dưới trình bày những quan tâm cá nhân về
phát triển nghề nghiệp trong mối liên hệ với việc phát triển của
công ty. Cấp trên xem xét và trao đổi, bảo đảm cho những điểm
mạnh của cấp dưới được cơ hội phát triển;hoàn thiện những điểm
yếu của cấp dưới.
7. ĐÁNH GIÁ THI ĐUA CỦA CÁC PHÒNG BAN, BỘ PHẬN
Việc đánh giá kết quả thực hiện công việc của các bộ phận, phòng
ban thay vì chỉ quan tâm đến kết quả công việc cá nhân.
Kết quả thi đua của phòng ban, bộ phận (Ktđ j) được thực hiện
theo công thức sau:

Trong đó:
Hht j: hệ số đánh giá kết quả hoàn thành công việc theo chỉ tiêu kế
hoạch của bộ phận, phòng ban j.
Hbv j: hệ số bận việc phản ánh lượng hao phí thời gian hợp lý cần
thiết để thực hiện các chức năng,nhiệm vụ, công việc bình quân/
nhân viên mà phòng ban, bộ phận j thực hiện so với bộ phận,
phòng ban có hao phí thời gian hợp ký cần thiết để thực hiện công
việc bình quân/ nhân viên thấp nhất trong công ty
7.1 Đánh giá kết quả hoàn thành công việc của các phòng ban,
bộ phận
Quy trình thực hiện đánh giá kết quả hoàn thành công việc của các
phòng ban, bộ phận gồm 3 bước:
a) Xác định các tiêu chí cần đánh giá
b) Xác định trọng số cho từng tiêu thức.
c) Tiến hành so sánh , đánh giá
7.2 Xác định hệ số bận việc (Hbv) cho các phòng ban, bộ phận
 Theo công thức:

Hbv ( j)=
∑ Tg ℎl ( j)
∑ Tg ℎl min
Trong đó:
 ∑ Tg hl (j): Tổng hao phí thời gian hợp lý cần thiết trung bình/
nhân viên/ tuần làm việc tại phòng ban, bộ phận j
 ∑Tg hl min: Tổng hao phí thời gian hợp lý cần thiết trung bình/
nhân viên/ tuần làm việc tại phòng ban, bộ phận có hao phí thời
gian hợp lý cần thiết trung bình/ nhân viên ít nhất trong công ty