BM-ChT-11

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGUYỄN TẤT THÀNH KỲ THI KẾT THÚC HỌC PHẦN
TRUNG TÂM KHẢO THÍ HỌC KỲ II - NĂM HỌC 2022 - 2023
PHIẾU CHẤM THI TIỂU LUẬN/BÁO CÁO
Môn thi: Module QHLĐ & TT nhân sự ..............Lớp học phần:
Nhóm sinh viên thực hiện: ____________________________________
Stt Họ tên sinh viên Điểm làm việc nhóm Điểm thi
1
2
3
4
5
6
7
8
Ngày thi:___________________Phòng thi:________________
Đề tài tiểu luận của nhóm:
______________________________________________
Phần đánh giá của giảng viên (căn cứ trên thang rubrics của môn học):
Tiêu chí Điểm Điểm
Đánh giá của giảng viên
(theo CĐR HP) tối đa đạt được
Cấu trúc

Nội dung

Các nội dung thành phần

Lập luận

Kết luận
Trình bày
TỔNG ĐIỂM
Giảng viên chấm thi

i
 Lâm Thị Hoàng Linh

BẢNG ĐIỂM LÀM VIỆC NHÓM

(copy từ file excel để có điểm công theo công thức cô đã tạo)
Thái Đóng Nộp
Chất
Họp độ góp SP
lượng
MSV Họ tên nhóm tích ý đúng Điểm
SP
cực kiến hạn
15% 15% 20% 20% 30%

Ghi chú:
 Phiếu chấm điểm: để trống phần điểm làm việc nhóm, điểm thi, và bảng
đánh giá của giảng viên
 Bảng điểm làm việc nhóm: nhóm cho điểm đánh giá làm việc nhóm tương
tự đánh giá giữa kỳ
 Để 2 trang này ngay sau trang bìa trong quyển tiểu luận, đóng cuốn
chung với quyển tiểu luận

ii
iii
NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN

Họ và tên người nhận xét: LÂM THỊ HOÀNG LINH

Học vị: Tiến sĩ

NỘI DUNG NHẬN XÉT

_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
Điểm số: ___________________ Điểm chữ: ____________________________
Tp. Hồ Chí Minh, ngày __ tháng __ Năm 2020
NGƯỜI NHẬN XÉT

TS. LÂM THỊ HOÀNG LINH

iv
LỜI CẢM ƠN

Tp. Hồ Chí Minh, ngày __ tháng __ Năm 2020

Nhóm sinh viên thực hiện
(ký và ghi họ tên)

v
MỤC LỤC
Trang

Phần 1: GIỚI THIỆU ............................................................................................

..................................................................................................................................1
1.1. ...........................................................................................................................
111. ......................................................................................................................
112. ......................................................................................................................

vi
DANH MỤC CÁC CỤM TỪ VIẾT TẮT

Stt Chữ viết tắt Chữ đầy đủ

1
2
3
4
5

vii
DANH MỤC BIỂU BẢNG
Trang
Bảng 1: .................................................................................................................1
…

viii
DANH MỤC HÌNH
Trang

Hình 1: Sơ đồ........................................................................................................1
....

ix
ĐỀ THI

A. Quan hệ lao động (3 điểm)

Cty cung ứng dịch vụ cho các chuyến bay nội đia Nam Phương thực hiện tuyển
chọn nhân viên rất kỹ vì mức độ tin cậy của NV được coi là chìa khóa thành
công của công ty. Vì tiêu chuẩn tuyển dụng cao nên mức lương của nhân viên
công ty cũng được coi là cao so với mặt bằng lương chung của ngành dịch vụ
ăn uống. Tuy nhiên, cường độ làm việc của nhân viên tại doanh nghiệp cũng
cao hơn mặt bằng chung của ngành.
Gần đây, một nhóm nhân viên yêu cầu được gặp gỡ để đối thoại với lãnh đạo
công ty về các vấn đề lao động trong công ty. Họ cho rằng với cường độ làm
việc hiện nay nếu so với mức lương được trả thì chưa phù hợp. Họ đề xuất
công ty cần phải trả với mức lương cao hơn và đưa ra yêu cầu tăng thêm 15%
lương. Đồng thời họ cũng cho biết nếu DN không đáp ứng yêu cầu này thì nhân
viên của công ty sẽ đình công trong vòng 7 ngày tới.
Sau khi cân nhắc, công ty nhận thấy mặc dù mức lương trả cho nhân viên khá
cao nhưng lợi nhuận thuần của công ty không tăng tương ứng. Lãnh đạo công
ty đang cân nhắc việc đầu tư một dây chuyền đóng gói suất ăn tự động và sản
xuất một số món ăn nguội đến để nâng cao năng suất và tối ưu hóa chi phí. Nếu
doanh nghiệp thực hiện kế hoạch này thì sẽ có ít nhất 30% nhân viên phải bị cắt
giảm. Mặt khác, tỷ lệ thất nghiệp trong ngành này sau dịch covid-19 đang có
xu hướng tăng do các hãng hàng không chư thể phục hồi nên họ cũng áp dụng
nhiều chiến lược để tối ưu hóa chi phí, bao gồm cả suất ăn trên máy bay.
Mặt khác, nhân viên của công ty được đánh giá là tay nghề cao, khả năng sáng
tạo trong phát triển các món ăn đa dạng, năng suất đang được cải thiện liên tục
trong thời gian qua. Mặc dù vậy, tuổi bình quân của nhân viên hiện nay đang
trên 40 nên khả năng nâng cao năng suất trong dài hạn khó có thể duy trì.
Yêu cầu:

1
 - Hãy xây dựng BATNA để thương lượng thành công với nhân viên
nhưng không vi phạm các vấn đề đạo đức trong quan hệ với nhân
viên. (1.5 điểm)
- Lập luận cho BATNA của nhóm. (1.5 điểm)
B. Báo cáo nhân sự (3 điểm)
Data nhận sự của Sơ Giao dịch. Căn cứ theo data được cung cấp thực hiện lập
báo cáo nhân sự cho các nội dung sau:
1. Biến động nhân sự năm 2022 (1/1/2022 - 31/12/2022) - (1 điểm)
- Biến động nhân sự toàn doanh nghiệp (lập bảng & biểu đồ)
- Biến động nhân sự theo đơn vị (lập bảng)
- Tuyển dụng & nghỉ việc (lập bảng & biểu đồ)
2. Cơ cấu nhân sự ngày 1/1/2022 và 31/12/2022 (1 điểm)
- Cơ cấu theo tuổi, giới tính, trình độ, thâm niên làm việc tại DN.
3. Phân tích các xu hướng và các vấn đề của nội dung trong các
bảng/biểu đồ. (1 điểm)
C. Phân tích hiệu quả quản lý nhân sự (4 điểm)
1. Tính các chỉ số hiệu quả của hoạt động quản trị nhân lực theo data
nhân lực và báo cáo tài chính được cung cấp. (2 điểm)
- Vốn con người (Tỷ suất đầu tư vốn nhân lực)
- Tuyển dụng (Chi phí tuyển dụng bình quân, Thời gian tuyển dụng
bình quân, Năng suất tuyển dụng, Tỷ lệ nghỉ việc của NV mới
- Nghỉ việc & giữ chân nhân viên (Tỷ lệ nghỉ việc, Tỷ lệ giữ chân
NV, Thời gian làm việc bình quân)
- Tuổi bình quân của NLĐ, Tỷ lệ nghỉ hưu, Tỷ lệ sắp nghỉ hưu
- Lao động & doanh thu (Chi phí lao động/doanh thu, Doanh thu /
nhân viên, Lợi nhuận / nhân viên, năng suất lao động)
2. Giải thích ý nghĩ và sử dụng các chỉ số này trong đánh giá hiệu quả
của NNL và lập kế hoạch NNL. (2 điểm)

2
NỘI DUNG BÀI LÀM

A. Quan hệ lao động

Thương lượng phân phối hay tích hợp? là gì? Tại sao lựa chọn? Có liên quan
đến vấn đề đạo đức trong kinh doanh về việc đối xử với nhân viên?
1. Phân tích vị trí của DN  vị thế / lợi thế của DN trong thương lượng
với NV
2. Xác định lợi ích thương lượng của DN: ưu & nhược nếu thương lượng /
không thương lượng?
3. Liệt kê các hành động sẽ thực hiện nếu thương lượng không thành công

3
 4. Công thức BATNA của DN là gì? 3 phương án thay thế
Phương án 1 Phương án 2 Phương án 2
công thức BATNA công thức BATNA công thức BATNA
- Tiền lương, thưởng 10% cho NV có thể - Tiền lương, thưởng  talent có thể đào - Tiền lương, thưởng  tăng <15%
nắm bắt CN sớm tạo được - Không thay thế công nghệ
- Thời gian duy trì cv / thay thế công nghệ - Thời gian duy trì cv / thay thế công nghệ - Đào tạo
- Đào tạo - Đào tạo - Phúc lợi
- Phúc lợi - Phúc lợi
-
Tình huống nào có thể áp dụng Tình huống nào có thể áp dụng Tình huống nào có thể áp dụng
- Áp dụng công nghệ sớm, tất cả các công - Áp dụng sau 1 năm - Duy trì LLLĐ & chưa xác định áp
đoạn dụng CN
Ưu điểm so với các phương án khác Ưu điểm so với các phương án khác Ưu điểm so với các phương án khác
Nhược điểm so với các phương án khác Nhược điểm so với các phương án khác Nhược điểm so với các phương án khác

1
B. Báo cáo nhân sự
2.1. Biến động nhân sự
2.1.1. Biến động nhân sự toàn doanh nghiệp

Bảng 1. Biến động NNL năm 2022

Đơn vị: người
Diễn giải 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Dư đầu tháng 84 87 88 89 85 93 91 87 85 101 116 123
Tuyển mới 3 1 1 8 1 16 15 7 2
Nghỉ việc 4 3 4 2 2
Dư cuối tháng 87 88 89 85 93 91 87 85 101 116 123 123
Tỷ lệ nghỉ việc 0.0% 0.0% 0.0% 4.6% 0.0% 3.3% 4.5% 2.3% 0.0% 0.0% 0.0% 1.6%

Nguồn: tên công ty/tác giả tổng hợp

Lực lượng lao động của doanh nghiệp tăng chậm trong quý 1/2022 với số
lượng tuyển mới mỗi tháng 1 nhân viên và không có nghỉ việc. Từ tháng 4 đến
tháng 8, số lượng nhân sự có sự biến thiên nhẹ do số lượng nghỉ việc các tháng
từ 2-4 nhân viên/tháng trong khi có nhiều tháng không có tuyển mới. Tuy
nhiên, số lượng nhân sự bật tăng mạnh liên tục trong 4 tháng cuối năm do DN
đẩy mạnh tuyển dụng trong tháng và không có nghỉ việc trừ 2 trường hợp trong
tháng 12. LLLĐ của DN năm 2022 đã tăng từ 87 nhân viên vào đầu năm lên
123 nhân viên vào cuối năm, tăng hơn 40% (ghi chú = 123/87 =1,41 » 141%)
nhằm chuẩn bị cho việc tiếp tục mở rộng, tăng cường các hoạt động kinh doanh
của DN khi nền kinh tế phục hồi sau đại dịch Covid-19.

2.1.2. Biến động nhân sự theo đơn vị

Phân bổ nhân sự của các đơn vị được trình bày trong Bảng 2. ……

Bảng 2. Biến động NNL theo đơn vị năm 2022

1
Đơn vị: người
Đơn vị 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Ban Giám đốc - - - - 1 1 1 1 1 1 2 2
Bộ phận TNTD 3 3 3 3 3 3 3 3 5 7 7 7
Phòng DVKH 13 13 13 12 12 12 12 12 12 12 12 12
Phòng GD1 6 6 6 5 5 5 3 3 3 5 5 4
Phòng GD2 8 8 8 8 8 8 8 8 10 11 11 11
Phòng GD3 4 4 4 4 4 4 3 3 7 9 9 9
Phòng GD4 7 7 7 7 7 7 7 7 7 10 11 11
Phòng GD5 8 8 8 8 8 7 7 7 7 7 9 8
Phòng GD6 9 9 9 8 8 8 7 6 6 6 6 6
Phòng GD7 9 9 10 9 10 9 9 9 9 9 9 9
Phòng HC-NS 7 7 7 7 7 8 8 7 7 7 7 7
Phòng KHCN 8 8 8 8 13 12 12 12 18 19 21 22
Phòng KHDN 5 6 6 6 7 7 7 7 9 13 14 15
Cộng 87 88 89 85 93 91 87 85 101 116 123 123

Nguồn: tên công ty / tác giả tổng hợp

Hình 2. Biến động nhân sự theo đơn vị năm 2022

Bảng 2 và hình 2 cho thấy, các phòng PGD5, PGD7, HCNS không có thay đổi
về số lượng nhân sự. Các phòng có biến động tăng nhân sự gồm có BGD,
TNTD, PGD2, PGD3, PGD4, KHCN, KHDN, trong đó tăng nhiều nhất là
phòng KHCN từ 10% (8 người) vào đầu năm lên 18% (22 người) vào tháng
2
cuối năm. Ngược lại, các phòng có số lượng nhân sự giảm đi trong năm như
DVKH từ 15% (13 người) giảm xuống 10% (10 người), phòng PGD1 từ 7% (6
người) xuống 3% (4 người), phòng PGD6 từ 11% (9 người) xuống 5% (6
người)
Nhìn chung, số lượng nhân sự của các phòng ban trong doanh nghiệp có sự
biến động trong năm, bao gồm cả tăng và giảm. Những phòng ban tăng nhân sự
chủ yếu là những phòng ban có vai trò quan trọng trong hoạt động của doanh
nghiệp, như phòng BGD, phòng TNTD, phòng KHCN, phòng KHDN. Những
phòng ban giảm nhân sự chủ yếu là những phòng ban có chức năng hỗ trợ, như
phòng DVKH, phòng PGD1, phòng PGD6.
Doanh nghiệp cần thường xuyên theo dõi và đánh giá sự biến động số lượng
nhân sự của các phòng ban để có kế hoạch tuyển dụng, đào tạo và bố trí nhân
sự phù hợp, đảm bảo hoạt động của doanh nghiệp được vận hành hiệu quả.
Tuyển dụng & nghỉ việc
Diễn giải 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Cộng
Tuyển mới 3 1 1 8 1 16 15 7 2 54
Nghỉ việc 4 3 4 2 2 15

Tuyển dụng: Trong năm 2023, công ty có sự phân bố không đồng đều về số
lượng tuyển dụng theo tháng. Công ty đã tuyển dụng thêm 54 nhân viên mới,
trong đó tháng 9 tuyển dụng nhiều nhất là 16 nhân viên. Các tháng 2, 3, 6 có số
lượng tuyển dụng thấp nhất, mỗi tháng chỉ tuyển dụng 1 nhân viên. Các tháng
4, 7, 8 không tuyển thêm nhân viên mới.
Nghỉ việc: Trong năm 2023, có tổng 15 nhân viên nghỉ việc, trong đó tháng 4
và tháng 7 là hai tháng có số lượng nghỉ việc cao nhất, mỗi tháng có 4 nhân
viên nghỉ việc, kế đó là các tháng 6, 8, 12, mỗi tháng có 2-3 nhân viên nghỉ
việc. Các tháng còn lại không có nhân viên nghỉ việc.
2.2. Cơ cấu nhân sự ngày 1/1/2022 và 31/12/2022
2.2.1. Cơ cấu theo tuổi

3
 Hình .... Cơ cấu độ tuổi năm 2022
Theo biểu đồ, cơ cấu độ tuổi nhân viên tại công ty có sự biến động nhẹ trong
năm vừa qua. Cụ thể, phần lớn độ tuổi tập trung vào khoảng 25-35 tuổi, tuy
nhiên tỷ lệ nhân viên ở độ tuổi này có sự giảm nhẹ từ 80% vào đầu năm xuống
còn 78% vào cuối năm. Bên cạnh đó, cũng có sự xuất hiện của độ tuổi từ 45-55
tuổi, từ 0% (0 người) vào đầu năm lên 2% (2 người). Đây là một tín hiệu tích
cực cho thấy công ty đang có xu hướng giữ chân nhân viên có kinh nghiệm và
kỹ năng chuyên môn cao.
Có thể thấy, công ty đang có chiến lược phát triển nhân sự theo hướng kết hợp
giữa nhân viên trẻ và nhân viên có kinh nghiệm. Điều này sẽ giúp công ty có
được nguồn nhân lực chất lượng cao, đáp ứng nhu cầu phát triển của doanh
nghiệp.

2.2.2. Cơ cấu theo giới tính

4
Hình .... Cơ cấu giới tính năm 2022
Theo biểu đồ cơ cấu nhân sự theo giới tính trên, ta thấy rằng tỷ lệ nhân viên nữ
chiếm 71% tổng số nhân viên, cao hơn so với tỷ lệ nhân viên nam là 29% vào
đầu năm. Tuy nhiên, tỷ lệ nhân viên nam có xu hướng tăng mạnh vào tháng
cuối năm từ 29% (24 người) vào đầu năm lên 37% (46 người) vào cuối năm.
Sự thay đổi này cho thấy công ty đang có xu hướng đa dạng hóa nguồn nhân
lực theo giới tính. Tạo nên sự đa dạng và cân bằng giới trong lực lượng lao
động trong công ty
2.2.3. Cơ cấu theo trình độ

Hình .... Cơ cấu trình độ năm 2022

Theo biểu đồ, cơ cấu trình độ nhân viên tại công ty có sự thay đổi đáng kể
trong năm vừa qua. Nhìn chung cơ cấu theo trình độ của nhân viên tại công ty
đang có xu hướng được nâng cao đặc biệt là trình độ Đại học tăng mạnh từ 74
nhân viên vào đầu năm lên 108 nhân viên vào tháng cuối năm, ngoài ra trình độ
Thạc sỹ cũng có sự thay đổi từ 3 nhân viên lên 8 nhân viên vào tháng cuối năm.

5
Sự thay đổi cơ cấu trình độ nhân viên này cho thấy công ty đang có xu hướng
tuyển dụng nhân sự có trình độ và kỹ năng chuyên môn cao hơn.

2.2.3. Cơ cấu theo thâm niên

Hình .... Cơ cấu thâm niên năm 2022

Nhân viên có thâm niên từ 1 - 2 năm chiếm tỷ lệ cao nhất, tuy nhiên số lượng
nhân viên này lại giảm đáng kể từ 59 nhân viên vào đầu năm xuống 49 nhân
viên vào cuối năm. Số lượng nhân viên có thâm niên dưới 6 tháng tăng mạnh từ
0 nhân viên vào đầu năm lên 38 nhân viên vào tháng cuối năm, đồng thời nhân
viên có thâm niên từ 6 tháng - 1 năm tăng nhanh chóng từ 1 người lên bạn 13
người. Ngoài ra nhân viên có thâm niên từ 2 - 3 năm và 3 - 5 năm không có
biến động gì nhiều.
Từ biểu đồ trên cho thấy công ty đang có nhu cầu tuyển dụng và bổ sung nhân
sự mới, đặc biệt là nhân viên có thâm niên dưới 6 tháng tuy nhiên công ty cần
quan tâm đến việc đào tạo và phát triển nhân viên có thâm niên lâu năm để họ
gắn bó lâu dài với công ty.

C. Phân tích hiệu quả quản lý nhân sự (4 điểm)

3.1. Vốn con người - Tỷ suất đầu tư vốn nhân lực
Tỷ suất đầu tư vốn nhân lực chỉ số chi phí phản ánh lợi
tức đầu tư vào con người trên mức độ doanh thu gia tăng
mà một tổ chức có thể tạo ra từ khoản đầu tư thêm 1 USD
vào LLLĐ. HC ROI có thể được tính theo công thức:

HC ROI = [13.7546,8 – (80.985,8 – 43.489,3)] / 43.489,3 = 2,3

6
Điều này có nghĩa là cứ đầu tư thêm 1 triệu đồng vào LLLĐ sẽ thu về thêm
được 2,3 triệu đồng doanh thu. Do đó, việc đầu tư vào LLLĐ là đáng để đầu tư.
Đánh giá hiệu quả đầu tư rất cần thiết nếu DN muốn đầu tư hay kinh doanh vào
bất kỳ lĩnh vực nào. HC ROI đánh giá hiệu quả đầu tư vào số lượng nhân sự
của DN. Các DN sử dụng chỉ số này để đo lường hiệu quả từ việc tuyển dụng,
đào tạo và nuôi dưỡng nhân tài so với các hình thức đầu tư khác.
Chỉ số này được ứng dụng vào việc theo dõi tác động của các quyết định đầu tư
vào LLLĐ thông qua việc theo dõi xu hướng các HC ROI trong lịch sử để dự
báo hiệu suất của DN, hướng và tốc độ cải thiện hay giảm sút của năng suất của
LLLĐ. DN có thể so sánh HC ROI với DN khác cùng ngành nghề kinh doanh
hoặc theo cấp danh mục công việc để có biện pháp can thiệp vào các hoạt động
tuyển dụng, đào tạo và nuôi dưỡng nhân tài của DN.

3.2. Tuyển dụng

3.2.1. Chi phí tuyển dụng bình quân (Ý NHĨA & ÁP DỤNG)
Chi phí tuyển dụng bình quân (Cost Per Hire) là một chỉ số đo lường chi phí
trung bình phải trả cho việc tuyển dụng một nhân viên mới. Chỉ số này được
tính bằng công thức sau:
Công thức:

7
CP tuyển dụng bình quân cho phép
 Liên kết việc tuyển dụng của DN với việc tiết kiệm chi phí cho
công ty.
 Giám sát chi phí chi cho mỗi lần tuyển dụng NV mới
 DN biết chính xác họ có thể tiết kiệm tiền ở đâu trong tương lai.
 Áp dụng
- Đánh giá hiệu quả của công tác tuyển dụng hiện tại: Các tổ chức có thể sử
dụng chi phí tuyển dụng bình quân để đánh giá hiệu quả của công tác tuyển
dụng hiện tại. Từ đó, tổ chức có thể xác định các lĩnh vực cần cải thiện để nâng
cao hiệu quả tuyển dụng.
- So sánh hiệu quả tuyển dụng giữa các bộ phận, phòng ban: Các tổ chức có
thể sử dụng chi phí tuyển dụng bình quân để so sánh hiệu quả tuyển dụng giữa
các bộ phận, phòng ban. Từ đó, tổ chức có thể xác định các bộ phận, phòng ban
cần cải thiện hiệu quả tuyển dụng.
- Lập kế hoạch tuyển dụng: Các tổ chức có thể sử dụng chi phí tuyển dụng
bình quân để lập kế hoạch tuyển dụng. Từ đó, tổ chức có thể dự trù đủ ngân
sách cho tuyển dụng để đảm bảo công tác tuyển dụng diễn ra hiệu quả.

3.2.2. Thời gian tuyển dụng bình quân (Ý NHĨA & ÁP DỤNG)
Thời gian gian tuyển dụng bình quân (Average Time to Hire) là một chỉ số đo
lường thời gian trung bình cần thiết để tuyển dụng một nhân viên mới, từ khi
đăng tin tuyển dụng đến khi nhân viên mới bắt đầu làm việc. Chỉ số này được
tính bằng công thức sau:
- Công thức:

Thời gian tuyển dụng bình quân cho phép

 DN hiểu rõ hơn về thời gian thực tế để tuyển dụng nhân viên mới.

8
  CBQL lập kế hoạch về cách họ có thể giảm bớt căng thẳng về mức năng
suất bằng cách phân phối lại công việc cho các nhân viên hiện có khi vị
trí này còn trống.
 Công ty lập kế hoạch nguồn lực và ngân sách cho quá trình tuyển dụng.
 Áp dụng
- Đánh giá hiệu quả của quá trình tuyển dụng hiện tại: Các tổ chức có thể sử
dụng thời gian tuyển dụng bình quân để đánh giá hiệu quả của quá trình tuyển
dụng hiện tại. Từ đó, tổ chức có thể xác định các lĩnh vực cần cải thiện để nâng
cao hiệu quả tuyển dụng.
- So sánh hiệu quả tuyển dụng giữa các bộ phận, phòng ban: Các tổ chức có
thể sử dụng thời gian tuyển dụng bình quân để so sánh hiệu quả tuyển dụng
giữa các bộ phận, phòng ban. Từ đó, tổ chức có thể xác định các bộ phận,
phòng ban cần cải thiện hiệu quả tuyển dụng.
- Lập kế hoạch tuyển dụng: Các tổ chức có thể sử dụng thời gian tuyển dụng
bình quân để lập kế hoạch tuyển dụng. Từ đó, tổ chức có thể dự trù đủ thời gian
cho tuyển dụng để đảm bảo quá trình tuyển dụng diễn ra hiệu quả.
3.2.3. Năng suất tuyển dụng
Năng suất tuyển dụng là một trong những chỉ số hiệu suất chính trong tuyển
dụng nguồn nhân lực, là khả năng của một tổ chức hoặc bộ phận tuyển dụng
trong việc tối ưu hóa sử dụng tài nguyên, giảm thời gian và chi phí, đồng thời
đảm bảo chất lượng của quá trình tuyển dụng. Năng suất tuyển dụng cần phải
được tính toán liên tục để đo hiệu suất của quy trình tuyển dụng và đưa ra các
biện pháp điều chỉnh phù hợp.
Năng suất tuyển dụng có thể được cải thiện thông qua các biện pháp sau:
 Tối ưu hóa kênh tuyển dụng: Doanh nghiệp cần lựa chọn và sử dụng các
kênh tuyển dụng hiệu quả để thu hút được nhiều ứng viên tiềm năng.
 Tối ưu hóa quy trình tuyển dụng: Doanh nghiệp cần xây dựng quy trình
tuyển dụng hiệu quả, bao gồm các bước sàng lọc ứng viên phù hợp.

9
  Tối ưu hóa công cụ và công nghệ tuyển dụng: Doanh nghiệp có thể sử
dụng các công cụ và công nghệ tuyển dụng để tự động hóa các công việc
thủ công, tốn thời gian.

Bảng …Số lượng hồ sơ tuyển dụng & năng suất tuyển dụng 2022
Năng suất tuyển
Số lượng hồ
Diễn giải dụng từng bước
sơ
quy trình
Nộp hồ sơ 414
Sơ loại 272 66%
Phỏng vấn 1 137 50%
Phỏng vấn 2 93 68%
Offer 73 78%
Nhận offer 54 74%
Năng suất tuyển dụng 13%

Theo như dữ liệu thì năng suất tuyển dụng của doanh nghiệp nhìn chung là
13%, tức là chỉ có 13% số ứng viên nộp hồ sơ được tuyển dụng thành công.
Đây là một con số khá thấp, cho thấy quy trình tuyển dụng của doanh nghiệp
còn nhiều vấn đề cần cải thiện. Điều này còn chỉ ra rằng doanh nghiệp đang
mất rất nhiều thời gian và chi phí cho việc tuyển dụng.
Để cải thiện năng suất tuyển dụng, doanh nghiệp có thể xem xét các giải pháp
sau:

10
1/ Bước sơ loại hồ sơ: doanh nghiệp có thể giảm tỷ lệ sơ loại hồ sơ xuống
khoảng 40% (khoảng 140 hồ sơ) thay vì 66%. Để làm được điều này, doanh
nghiệp cần bổ sung thêm hoặc điều chỉnh hoặc tăng yêu cầu đối với một số tiêu
chuẩn tuyển chọn trong giai đoạn sơ loại hồ sơ. Cụ thể, doanh nghiệp có thể
xem xét các tiêu chí sau:
+ Trình độ học vấn: Tiêu chí này có thể được điều chỉnh theo yêu cầu cụ thể
của vị trí tuyển dụng. Ví dụ, nếu vị trí tuyển dụng yêu cầu ứng viên có trình
độ đại học trở lên, doanh nghiệp có thể điều chỉnh tiêu chí này thành yêu cầu
ứng viên có bằng tốt nghiệp đại học hoặc tương đương.
+ Kinh nghiệm làm việc: Tiêu chí này cũng có thể được điều chỉnh theo yêu
cầu cụ thể của vị trí tuyển dụng. Ví dụ, nếu vị trí tuyển dụng yêu cầu ứng
viên có kinh nghiệm làm việc ít nhất 2 năm, doanh nghiệp có thể điều chỉnh
tiêu chí này thành yêu cầu ứng viên có kinh nghiệm làm việc ít nhất 1 năm.
+ Kỹ năng: Tiêu chí này có thể được bổ sung thêm các kỹ năng cụ thể cần
thiết cho vị trí tuyển dụng. Ví dụ, nếu vị trí tuyển dụng yêu cầu ứng viên có
kỹ năng sử dụng thành thạo các phần mềm tin học văn phòng, doanh nghiệp
có thể bổ sung tiêu chí này vào bảng tiêu chuẩn tuyển dụng.
+ Ngoại ngữ: Tiêu chí này có thể được điều chỉnh theo yêu cầu cụ thể của vị
trí tuyển dụng. Ví dụ, nếu vị trí tuyển dụng yêu cầu ứng viên có khả năng
giao tiếp tiếng Anh thành thạo, doanh nghiệp có thể điều chỉnh tiêu chí này
thành yêu cầu ứng viên có chứng chỉ tiếng Anh IELTS từ 6.0 trở lên.
2/ Bước phỏng vấn vòng 1
Sau khi đã giảm được tỷ lệ sơ loại hồ sơ, Doanh nghiệp cần giảm tiếp tỷ lệ ứng
viên được tuyển dụng sau vòng phỏng vấn vòng 1. Lý do là vì ở vòng phỏng
vấn này, Doanh nghiệp cần làm rõ năng lực cụ thể của từng nhân viên và đánh
giá sự phát triển của họ một cách cẩn thận. Để làm được điều này doanh nghiệp
có thể bổ sung thêm một số khía cạnh hoặc tình huống trong các câu hỏi phỏng
vấn. Điều này sẽ giúp doanh nghiệp đánh giá được kỹ năng và kinh nghiệm của
ứng viên một cách toàn diện hơn.
Cụ thể, doanh nghiệp có thể bổ sung các câu hỏi phỏng vấn về các khía cạnh
sau:
11
 + Kỹ năng giải quyết vấn đề
+ Kỹ năng làm việc nhóm
+ Kỹ năng giao tiếp
+ Kỹ năng quản lý thời gian
+ Kỹ năng xử lý áp lực
Ngoài ra, doanh nghiệp cũng có thể sử dụng các phương pháp phỏng vấn khác
nhau, chẳng hạn như phỏng vấn hành vi, phỏng vấn tình huống, phỏng vấn
nhóm,... để đánh giá ứng viên một cách toàn diện hơn. Bên cạnh những kỹ
năng đó, doanh nghiệp cần đánh giá kỹ càng về năng lực chuyên môn của ứng
viên thông qua các bài Test chuyên môn.
3/ Bước phỏng vấn 2
Sau khi đã cải thiện tỷ lệ sơ loại hồ sơ và tỷ lệ ứng viên được tuyển dụng sau
vòng phỏng vấn vòng 1, doanh nghiệp cần tiếp tục cải thiện các bước tuyển
dụng tiếp theo để đảm bảo tuyển dụng được ứng viên phù hợp với vị trí tuyển
dụng. Cụ thể, doanh nghiệp cần tập trung vào các vấn đề sau:
+ Tính cách ứng viên có phù hợp với vhdn văn hóa DN hay không
+ Người lao động có thực sự muốn gắn bó lâu dài hay không
+ Người lao động có thực sự cần công việc này tại công ty hay không ?
4/ Bước offer + nhận offer
Sau khi đã thay đổi vòng pv2- phỏng vấn 2, tỷ lệ offer và nhận offer sẽ giảm
tương đối về số lượng hồ sơ. Tuy nhiên năng suất tuyển dụng từng bước quy
trình sẽ tăng đáng kể vì doanh nghiệp đã lọc được đa số các ứng viên không
tìm năng và đánh giá được những ứng viên nào thật sự cần công việc, vị trí này
để doanh nghiệp offer và ứng viên sẽ nhận offer ngay.
Phân tích thêm được 2 bảng này thì được thêm điểm (nhớ thêm số
liệu vào các thông tin còn thiếu trong bảng)

12
 Trưởng
Ban điều
Kênh phòng/ Bộ CV chính Chuyên viên Theo kênh
hành
phận
Agent / Headhunter 25% 20% 22%
Job Street 8% 7% 7%
Vietnamwork 20% 25% 17% 21%
Zalo 16% 14%
Facebook 12% 11%
Giới thiệu nội bộ 0% 33% 50% 17% 20%
Nội bộ / Thăng tiến
Theo nhóm vị trí 17% 18% 8% 14% 13%

Trưởng phòng/
Kênh Ban điều hành CV chính Chuyên viên Theo kênh
Bộ phận
Agent / Headhunter 1 hired/4 hồ sơ 1 hired/5 hồ sơ 25%
Job Street 1 hired/12 hồ sơ 2 hired/30 hồ sơ 7%
Vietnamwork 1 hired/5 hồ sơ 2 hired/8 hồ sơ 1 hired/6 hồ sơ 21%
Zalo 1 hired/23 hồ sơ 20 hired/126 hồ sơ 14%
Facebook 2 hired/25 hồ sơ 18 hired/150 hồ sơ 11%
Giới thiệu nội bộ 0 hire/3 hồ sơ 1 hired/3 hồ sơ 1 hired/2 hồ sơ 2 hired/12 hồ sơ 20%
Nội bộ / Thăng tiến
Theo nhóm vị trí 2 5 7 40 13%

Dựa vào bảng phân tích trên, có thể xác định kênh tuyển dụng hiệu quả
cho từng cấp bậc như sau:
Cấp chuyên viên
Kênh tuyển dụng giới thiệu nội bộ là kênh tuyển dụng hiệu quả nhất cho
cấp chuyên viên, với tỷ lệ ứng viên được tuyển dụng cao nhất là 17%
Điều này cho thấy các nhân viên hiện tại của doanh nghiệp đang có xu
hướng giới thiệu người thân, bạn bè của họ đến ứng tuyển cho các vị trí
tuyển dụng tại doanh nghiệp. Đây là một kênh tuyển dụng hiệu quả bởi
các ứng viên được giới thiệu thường có chất lượng tốt, phù hợp với văn
hóa doanh nghiệp và có khả năng gắn bó lâu dài với doanh nghiệp.
Bên cạnh đó kênh tuyển dụng của các trang mạng xã hội cũng là một
kênh tuyển dụng hiệu quả cho cấp chuyên viên, với tỷ lệ ứng viên được
tuyển dụng lần lượt là 16% và 12%.

Cấp chuyên viên chính

13
Kênh tuyển dụng giới thiệu nội bộ vẫn là kênh tuyển dụng hiệu quả nhất
cho cấp chuyên viên chính, với tỷ lệ ứng viên được tuyển dụng chiếm
50% . Điều này cho thấy các nhân viên hiện tại của doanh nghiệp vẫn có
xu hướng giới thiệu người thân, bạn bè của họ đến ứng tuyển cho các vị
trí tuyển dụng tại doanh nghiệp. Tương tự như đối với cấp chuyên viên,
đây là một kênh tuyển dụng hiệu quả bởi các ứng viên được giới thiệu
thường có chất lượng tốt, phù hợp với văn hóa doanh nghiệp và có khả
năng gắn bó lâu dài với doanh nghiệp.
Kênh tuyển dụng của các trang web tuyển dụng cũng là một kênh tuyển
dụng hiệu quả cho cấp chính, với tỷ lệ ứng viên được tuyển dụng chiếm
17% và 7%. Tuy nhiên, tỷ lệ ứng viên được tuyển dụng từ kênh này
được cho là khá thấp so với kênh tuyển dụng nội bộ.

Cấp trưởng phòng/ bộ phận

Kênh tuyển dụng giới thiệu nội bộ vẫn là kênh tuyển dụng hiệu quả nhất
cho cấp trưởng phòng/ bộ phận, với tỷ lệ ứng viên được tuyển dụng
chiếm đến 33%. Điều này cho thấy các nhân viên hiện tại của doanh
nghiệp vẫn có xu hướng giới thiệu người thân, bạn bè của họ đến ứng
tuyển cho các vị trí tuyển dụng tại doanh nghiệp. Đây là một kênh tuyển
dụng hiệu quả bởi các ứng viên được giới thiệu thường có chất lượng
tốt, phù hợp với văn hóa doanh nghiệp và có khả năng gắn bó lâu dài với
doanh nghiệp.
Kênh tuyển dụng headhunter cũng là một kênh tuyển dụng mang lại hiệu
quả, đặc biệt là đối với các vị trí như trưởng phòng, trưởng bộ phận
chiếm tỷ lệ 20%. Đây là một tỷ lệ cao, cho thấy các công ty headhunter
đang đóng vai trò quan trọng trong việc cung cấp nguồn ứng viên tiềm
năng cho các doanh nghiệp.
Bên cạnh đó kênh tuyển dụng của các trang web tuyển dụng cũng là một
kênh tuyển dụng mang lại hiệu quả cho cấp trưởng phòng/ bộ phận, với
tỷ lệ là 25% và 8% lần lượt cho trang vietnamwork và job street. Chính
14
 vì thế tổ chức cần lựa chọn kênh tuyển dụng phù hợp đem lại hiệu quả
cao và tiết kiệm được chi phí và thời gian.

Cấp ban điều hành

Kênh tuyển dụng headhunter và trang web tuyển dụng là kênh đem lại
hiệu quả tuyển dụng cao nhất cho cấp ban điều hành, với tỷ lệ ứng viên
là 25%. Điều này cho thấy các công ty headhunter và các trang web
tuyển dụng có thể tiếp cận được những ứng viên tiềm năng có kinh
nghiệm và kỹ năng phù hợp cho các vị trí cấp cao.
Ngoài ra kênh tuyển dụng của trang web tuyển dụng cũng đem lại hiệu
quả cho tổ chức với 20% chỉ thấp hơn kênh headhunt 5%. Điều này
chứng tỏ kênh tuyển dụng của trang web tuyển dụng cũng là một kênh
tuyển dụng tiềm năng cho cấp ban điều hành.
3.2.4. Tỷ lệ nghỉ việc của NV mới
New hire turnover rate (NHTR) là chỉ số đo tỷ lệ NV mới nghỉ việc trong năm
đầu tiên. NHTR là một chỉ số quan trọng cần được theo dõi thường xuyên để
giúp doanh nghiệp cải thiện hiệu quả tuyển dụng và đào tạo. NHTR cao có thể
là dấu hiệu cho thấy doanh nghiệp đang có vấn đề trong việc tuyển dụng và đào
tạo nhân viên mới.

Để giảm NHTR, doanh nghiệp cần thực hiện các biện pháp sau:

 Tuyển dụng đúng người: Doanh nghiệp cần có quy trình tuyển dụng chặt
chẽ để sàng lọc ứng viên phù hợp với văn hóa và môi trường làm việc
của doanh
 Tạo môi trường làm việc hấp dẫn: Doanh nghiệp cần tạo môi trường làm
việc thoải mái, công bằng và có cơ hội phát triển cho nhân viên.
3.3. Nghỉ việc & giữ chân nhân viên

15
3.3.1. Tỷ lệ nghỉ việc
Tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên (turnover rate) là chỉ số đo lường số lượng
nhân viên nghỉ việc trên tổng số nhân viên của một tổ chức trong một
khoảng thời gian nhất định, thường là một năm. Tỷ lệ nghỉ việc cao là
một vấn đề đáng lo ngại đối với các tổ chức, bởi nó có thể gây ra những
hậu quả nghiêm trọng, bao gồm:
 Tăng chi phí tuyển dụng và đào tạo nhân viên mới
 Giảm năng suất lao động
 Gây xáo trộn trong hoạt động của tổ chức

16
 Theo một nghiên cứu của Korn Ferry, tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên cao
sẽ ảnh hưởng đến 400% lợi nhuận của công ty. Theo đó, công ty có tỷ lệ
thôi việc ở mức cao nhất có xu hướng sinh lời thấp hơn 4 lần so với các
công ty khác.

Một số giải pháp cụ thể mà các tổ chức có thể áp dụng để giảm tỷ lệ

nghỉ việc của nhân viên:
 Giới thiệu cho nhân viên biết về sứ mệnh hoạt động của doanh
nghiệp: Điều này sẽ giúp nhân viên có đánh giá về khả năng phù
hợp của mình với doanh nghiệp, từ đó gắn bó lâu dài hơn với nơi
mình đã chọn.
 Chế độ đãi ngộ và lợi ích cạnh tranh: Các tổ chức cần xây dựng
một chế độ đãi ngộ và lợi ích cạnh tranh, bao gồm mức lương,
thưởng, phúc lợi, cơ hội phát triển nghề nghiệp, v.v. để thu hút và
giữ chân nhân tài.
 Khen ngợi những thành quả của nhân viên: Tích cực khen ngợi
giúp nhân viên cảm thấy mình được tôn trọng và nhận được sự
công nhận từ cấp trên. Điều này tạo động lực rất lớn cho nhân
viên, nó tiếp thêm sức mạnh để họ tiếp tục cống hiến cho tổ chức.
3.3.2. Tỷ lệ giữ chân NV
Tỷ lệ giữ chân nhân viên là thước đo khả năng duy trì lực lượng lao
động ổn định của một tổ chức. Nó thể hiện số lượng nhân viên ở lại với
tổ chức và tổng số nhân viên của tổ chức đó trong một khoảng thời gian
nhất định. Tỷ lệ giữ chân nhân viên cao cho thấy tổ chức có khả năng
thu hút và giữ chân nhân tài tốt, đồng thời tạo ra một môi trường làm
việc lành mạnh, hấp dẫn.

17
 Giữ chân nhân viên là một trong những chiến lược quan trọng của doanh
nghiệp để đảm bảo nguồn nhân lực chất lượng và ổn định. Tùy thuộc
vào đặc điểm và nhu cầu của từng doanh nghiệp mà có thể áp dụng các
biện pháp giữ chân nhân viên khác nhau.
 Tạo ra một môi trường làm việc hấp dẫn: Môi trường làm việc
hấp dẫn là yếu tố quan trọng nhất để thu hút và giữ chân nhân tài.
Một môi trường làm việc hấp dẫn cần đảm bảo các yếu tố như
mức lương và chế độ đãi ngộ cạnh tranh, văn hóa doanh nghiệp
lành mạnh, tôn trọng nhân viên...
 Tạo cơ hội phát triển sự nghiệp: Bất kỳ người lao động nào khi
tham gia vào một tổ chức đều mong muốn được trao cơ hội để
phát triển sự nghiệp. Một lộ trình phát triển rõ ràng về thời gian
và chức vị công việc sẽ giữ chân được nhân viên hơn hẳn các tổ
chức không có lộ trình.
3.3.3. Thời gian làm việc bình quân
Thời gian làm việc bình quân là tổng thời gian làm việc của một nhân
viên tại một tổ chức, thời gian làm việc bình quân có thể được sử dụng
để so sánh thời gian làm việc của các nhân viên trong một tổ chức, giữa
các tổ chức khác nhau hoặc theo thời gian. Thời gian làm việc trung
bình càng cao thì tỷ lệ nghỉ việc càng thấp. Điều này là do nhân viên gắn
bó lâu dài với tổ chức thường có xu hướng hài lòng hơn với công việc
và môi trường làm việc của họ.

Doanh nghiệp có thể áp dụng thời gian làm việc trung bình theo các
cách sau:

18
  Theo dõi thường xuyên: Doanh nghiệp cần theo dõi thời gian làm
việc trung bình của nhân viên thường xuyên để có cái nhìn tổng
quan về mức độ gắn bó của nhân viên với tổ chức.
 So sánh với các doanh nghiệp khác: Doanh nghiệp có thể so sánh
thời gian làm việc trung bình của mình với các doanh nghiệp
khác trong ngành để đánh giá mức độ cạnh tranh của mình trên
thị trường lao động.
 Đưa ra các biện pháp cải thiện: Nếu thời gian làm việc trung bình
của doanh nghiệp thấp, doanh nghiệp cần đưa ra các biện pháp
cải thiện để tăng mức độ gắn bó của nhân viên.
3.4. Tuổi bình quân của NLĐ, Tỷ lệ nghỉ hưu, Tỷ lệ sắp nghỉ hưu

3.4.1. Tuổi bình quân của NLĐ (Ý NHĨA & ÁP DỤNG)

Tuổi bình quân của NLĐ là một chỉ số quan trọng phản ánh cơ cấu lao động
của doanh nghiệp. Tuổi bình quân càng cao thì đội ngũ lao động càng có kinh
nghiệm và trình độ chuyên môn cao.

19
Doanh nghiệp cần có những giải pháp phù hợp để ứng phó với sự thay đổi tuổi
bình quân của người lao động, bao gồm:
 Tập trung đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trẻ tuổi: Doanh nghiệp
cần tập trung đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trẻ tuổi để họ có thể
đáp ứng yêu cầu công việc và thay thế cho lực lượng lao động cao tuổi
khi cần thiết.
 Tạo môi trường làm việc phù hợp với người lao động cao tuổi: Doanh
nghiệp cần tạo môi trường làm việc phù hợp với người lao động cao
tuổi, chẳng hạn như linh hoạt về thời gian làm việc, giảm khối lượng
công việc, v.v.
3.4.2. Tỷ lệ nghỉ hưu (Ý NHĨA & ÁP DỤNG)
Tỷ lệ nghỉ hưu là một chỉ số quan trọng phản ánh tình hình dân số và lực lượng
lao động của một công ty. Doanh nghiệp cần theo dõi tỷ lệ nghỉ hưu thường
xuyên để có cái nhìn tổng quan về tình hình nhân sự của doanh nghiệp và đưa
ra các biện pháp phù hợp để đảm bảo nguồn nhân lực của doanh nghiệp phù
hợp với nhu cầu. Tỷ lệ nghỉ hưu cao có thể dẫn đến một số vấn đề cho doanh
nghiệp, bao gồm:
 Thiếu hụt nhân lực: Tỷ lệ nghỉ hưu cao dẫn đến thiếu hụt nhân lực, đặc
biệt là nhân lực có kinh nghiệm và trình độ chuyên môn cao.
 Giảm năng suất lao động: Lực lượng lao động già hóa thường có năng
suất lao động thấp hơn.

Để giảm thiểu những vấn đề này, doanh nghiệp có thể áp dụng một số biện
pháp sau:
 Tuyển dụng nhân viên trẻ: Doanh nghiệp cần tuyển dụng nhân viên trẻ
để bổ sung cho lực lượng lao động già hóa.

20
  Đào tạo và phát triển nhân viên: Doanh nghiệp cần đào tạo và phát triển
nhân viên để nâng cao trình độ chuyên môn và kinh nghiệm của nhân
viên.
 Tạo môi trường làm việc hấp dẫn: Doanh nghiệp cần tạo môi trường làm
việc hấp dẫn để thu hút và giữ chân nhân viên có kinh nghiệm.
3.4.3. Tỷ lệ sắp nghỉ hưu
Tỷ lệ sắp nghỉ hưu là chỉ số phản ánh tỷ lệ nhân viên trong một tổ chức có độ
tuổi đủ điều kiện để nghỉ hưu theo quy định. Tỷ lệ sắp nghỉ hưu càng cao thì tổ
chức càng có nguy cơ thiếu hụt nhân lực có kinh nghiệm và trình độ chuyên
môn cao.

Để giảm thiểu những vấn đề này, doanh nghiệp có thể áp dụng một số biện
pháp sau:
 Tạo cơ hội cho nhân viên có kinh nghiệm chuyển sang các vị trí quản lý
hoặc tư vấn: Cách này giúp tổ chức tận dụng kinh nghiệm và kỹ năng
của nhân viên có kinh nghiệm trong các vị trí mới.
 Khuyến khích nhân viên có kinh nghiệm làm việc bán thời gian hoặc
làm việc từ xa: Cách này giúp tổ chức giữ chân nhân viên có kinh
nghiệm và tận dụng kinh nghiệm của họ trong thời gian dài hơn.
3.5. Lao động & doanh thu
Bảng / hình các chỉ số
3.5.1. Tỷ lệ chi phí lao động trên doanh thu (Ý NHĨA & ÁP DỤNG)
Mục đích = xác định nguyên nhân tại sao lợi nhuận của DN
không đạt mục tiêu / dự kiến → sa thải có thực sự cần thiết
để tăng lợi nhuận không?

3.5.2. Doanh thu bình quân trên mỗi nhân viên (Ý NHĨA & ÁP DỤNG)

21
 Mục đích = đo lường mức độ hiệu quả của LLLĐ của DN →
DN đang hoạt động hiệu quả khi thu được nhiều doanh thu
hơn từ mỗi nhân viê

3.5.3. Lợi nhuận bình quân trên mỗi nhân viên (Ý NHĨA & ÁP DỤNG)
Mục đích = đo lường mức độ hiệu quả của LLLĐ của DN →
chênh lệch lớn giữa lợi nhuận/1 NV & doanh thu/1 NV →
lĩnh vực cần cải tiến hoạt động

D. KẾT LUẬN VỀ HIỆU QUẢ NNL CỦA DOANH NGHIỆP

Các chỉ số phân tích hiệu quả NNL của DN được sử dụng như là tiêu chuẩn để
đo lường các khía cạnh hiệu quả của NNL và dùng làm tiêu chuẩn để đánh giá
hiệu suất và chất lượng của việc ra quyết định. Sử dụng số liệu hiệu quả NNL
giúp phân tích mô hình hành vi của NLĐ từ đó xây dựng các chiến lược,
chương trình để thu hút, duy trì và phát triển NNL. Đồng thời, kết quả phân
tích NNL cũng là cơ sở để thực hiện các điều chỉnh, cải tiến các quy trình của
quản trị NNL nhằm tối ưu hóa chi phí.
Các chỉ số của DN trong dữ liệu này cho thấy ….
Ghi chú: Các nhóm đưa ra kết luận cho các chỉ số đã được tính ở trên và những
khía cạnh nào có thể cải tiến / thay đổi từ các số liệu phân tích (ví dụ - yield
ratio như cô có ví dụ ở trên)
Nhớ là nội dung phải bám theo nội dung slide (bài 9, 10, 11)của cô giảng nhé,
không lan man theo internet mà lỡ không đúng thì mất điểm nhé. Tham khảo
internet chỉ để làm phong phú bài, chứ không làm khác nội dung cô giảng nha.
Chúc các bạn làm bài tốt.

22
TÀI LIỆU THAM KHẢO
Chất lượng & số lượng tài liệu tham khảo cũng được tính điểm cộng cho bài
viết nhé.

[1] https://amis.misa.vn/101972/ty-le-giu-chan-nhan-vien-duoc-tinh-
nhu-the-nao-va-y-nghia-cua-no/
[2] https://www.testcenter.vn/blog/giam-ti-le-nhan-vien-nghi-viec/
[3]

23