NHÓM 3

Lê Thị Cẩm Tú
Phùng Thị Anh Thư
Trần Vũ Như Ý
Nguyễn Phạm Thanh Tuyền
Nguyễn Thị Kim Ngân

CHƯƠNG 4: SỰ THAM GIA LÃNH ĐẠO, TRAO QUYỀN VÀ UỶ QUYỀN

Mục tiêu học tập
Sau khi nghiên cứu chương này, người học có khả năng:
 Hiểu những phương pháp nghiên cứu đã được sử dụng để nghiên cứu về sự tham
gia lãnh đạo.
 Hiểu những kết quả chính trong nghiên cứu về hậu quả của sự tham gia lãnh đạo.
 Hiểu những tình huống mà sự tham gia lãnh đạo có thể hiệu quả nhất.
 Hiểu những kết quả chính trong nghiên cứu về lý thuyết quyết định lãnh đạo theo
tiêu chuẩn.
 Hiểu các thủ tục để sử dụng tư vấn một cách hiệu quả.
 Hiểu những lợi ích tiềm ẩn và rủi ro của việc ủy quyền.
 Hiểu khi nào và làm thế nào để sử dụng việc ủy quyền một cách hiệu quả.
 Hiểu tại sao quan điểm của người theo đuổi về việc trao quyền là quan trọng.
Ra quyết định là một trong những chức năng quan trọng nhất mà lãnh đạo cần phải thực
hiện. Nhiều hoạt động của quản lý và người quản lý liên quan đến việc ra quyết định và
thực hiện chúng, bao gồm việc lên kế hoạch công việc, giải quyết vấn đề kỹ thuật, lựa
chọn cấp dưới, xác định tăng lương, phân công công việc và nhiều hoạt động khác. sự
tham gia lãnh đạo bao gồm những nỗ lực của người lãnh đạo nhằm khuyến khích và tạo
điều kiện cho những người khác tham gia vào việc đưa ra các quyết định quan trọng. Một
xã hội dân chủ đề cao quyền của người dân trong việc tác động đến những quyết định có
tác động quan trọng đến họ. Sự tham gia của người khác vào các quyết định thường là
một phần cần thiết của quá trình chính trị mà qua đó các quyết định được phê duyệt và
thực hiện trong một tổ chức. Ủy quyền là một loại quy trình chia sẻ quyền lực độc đáo
xảy ra khi cấp dưới được trao trách nhiệm và quyền hạn để đưa ra một số loại quyết định
nhất định mà người quản lý đã đưa ra trước đó. Trao quyền liên quan đến nhận thức của
các thành viên tổ chức rằng họ có cơ hội xác định vai trò công việc của mình, hoàn thành
công việc có ý nghĩa và ảnh hưởng đến các sự kiện quan trọng.
Sự tham gia lãnh đạo, uỷ quyền và trao quyền là những chủ đề liên kết các phương pháp
tiếp cận quyền lực và hành vi với lãnh đạo. Nghiên cứu về sự tham gia lãnh đạo và trao
quyền nhấn mạnh nhận thức của các nhà lãnh đạo về việc chia sẻ quyền lực. Một trong
những bổ sung gần đây và hạn chế hơn cho tài liệu về lãnh đạo là nghiên cứu về trao
quyền, nhấn mạnh đến quan điểm của người phục tùng. Kết hợp lại với nhau, hai quan
điểm khác nhau này có thể giúp chúng ta hiểu rõ hơn về lý do tại sao khả năng lãnh đạo
hiệu quả lại quan trọng trong các tổ chức. Chương này trình bày lý thuyết và kết quả
nghiên cứu về khía cạnh quan trọng này của lãnh đạo.
Bản chất của sự tham gia lãnh đạo
Sự tham gia lãnh đạo liên quan đến việc sử dụng các thủ tục ra quyết định khác nhau cho
phép những người khác có ảnh hưởng nhất định đến các quyết định của người lãnh đạo.
Các thuật ngữ khác thường được sử dụng để đề cập đến các khía cạnh của sự sự tham gia
lãnh đạo bao gồm tham vấn, ra quyết định chung, chia sẻ quyền lực, ủy quyền, ủy quyền
và quản lý dân chủ. sự tham gia lãnh đạo có thể được coi là một loại hành vi riêng biệt,
mặc dù nó có thể được sử dụng cùng với các hành vi mối quan hệ và nhiệm vụ cụ thể
(Likert, 1967; Yukl, 1971). Ví dụ, việc thiết kế một hệ thống thời gian làm việc linh hoạt
có tham khảo ý kiến của nhân viên có thể liên quan đến việc lập kế hoạch làm việc tốt
hơn và chú ý đến nhu cầu của nhân viên.
Các hình thức tham gia
Sự tham gia lãnh đạo có thể được thực hiện bởi nhiều hình thức. Có thể sử dụng nhiều
thủ tục ra quyết định khác nhau để thu hút người khác tham gia vào việc ra quyết định.
Nhiều nhà lý thuyết về lãnh đạo đã đề xuất các cách phân loại khác nhau về quy trình ra
quyết định, nhưng không có sự thống nhất về số lượng quy trình quyết định tối ưu hoặc
cách tốt nhất để xác định chúng (Heller & Yukl, 1969; Strauss, 1977; Tannenbaum &
Schmidt, 1958; Vroom) và Yetton, 1973). Tuy nhiên, hầu hết các nhà lý thuyết đều thừa
nhận rằng bốn quy trình ra quyết định sau đây là duy nhất và có ý nghĩa:
1. Ra quyết định chuyên quyền: Người quản lý đưa ra quyết định một mình mà không lấy
ý kiến hoặc đề xuất của người khác, những người không có ảnh hưởng trực tiếp đến việc
ra quyết định, không tham gia.
2. Tham vấn: Người quản lý hỏi ý kiến và ý tưởng của người khác, sau đó đưa ra quyết
định cá nhân sau khi xem xét cẩn thận những đề xuất và mối quan tâm của họ.
3. Cùng ra quyết định: Người quản lý gặp gỡ những người khác để thảo luận các vấn đề
ra quyết định và cùng nhau đưa ra quyết định, người quản lý không có ảnh hưởng lớn hơn
đến quyết định cuối cùng so với bất kỳ người tham gia nào khác.
4. Ủy quyền: Người quản lý trao cho một cá nhân hoặc nhóm quyền và trách nhiệm đưa
ra quyết định, người quản lý thường chỉ định các giới hạn mà lựa chọn cuối cùng phải
tuân thủ và có thể cần có hoặc không cần có sự phê duyệt trước trước khi quyết định
được thực hiện

Ra quyết định Tham vấn Cùng ra quyết định Ủy quyền

chuyên quyền

Không bị ảnh hưởng Ảnh hưởng cao

bởi người khác bởi người khác
Hình 4-1 Sự liên tục của các thủ tục quyết định
Bốn quá trình ra quyết định này có thể được sắp xếp theo thứ tự liên tục, từ không bị ảnh
hưởng bởi người khác đến có ảnh hưởng cao (xem Hình 4-1). Một số nhà nghiên cứu đã
phân biệt các loại nhanh của bốn thủ tục cơ bản này. Ví dụ, Tannenbaum và Schmidt
(1958) phân biệt giữa hai kiểu ra quyết định chuyên quyền, một kiểu trong đó người lãnh
đạo chỉ công bố một quyết định chuyên quyền (phong cách "nói") và kiểu trong đó người
lãnh đạo sử dụng các chiến thuật gây ảnh hưởng như thuyết phục hợp lý (phong cách
"bán hàng"). Các tác giả cũng phân biệt ba hình thức tham vấn: (1) lãnh đạo đưa ra quyết
định mà không tham khảo ý kiến trước nhưng sẵn sàng sửa đổi trước sự phản đối và quan
ngại mạnh mẽ; (2) lãnh đạo đưa ra các giả định và tích cực khuyến khích. (3) Người lãnh
đạo đặt câu hỏi và yêu cầu người khác tham gia chẩn đoán và đưa ra giải pháp, sau đó tự
mình đưa ra quyết định. Vroom và Yetton (1973) phân biệt giữa tư vấn cá nhân và tư vấn
nhóm.
Sự khác biệt giữa các thủ tục ra quyết định là hữu ích, nhưng Strauss (1977) nhắc nhở
chúng ta rằng điều quan trọng là phải phân biệt giữa các thủ tục công khai và hiệu quả
thực tế. Đôi khi những gì có vẻ như là sự tham gia chỉ là sự giả vờ. Ví dụ, người quản lý
có thể thu hút ý tưởng và đề xuất từ người khác nhưng lại bị bỏ qua khi đưa ra quyết
định. Tương tự như vậy, người quản lý có thể yêu cầu cấp dưới đưa ra quyết định, nhưng
làm như vậy theo cách khiến cấp dưới không thể hiện sự chủ động hoặc đi lệch khỏi các
lựa chọn mà họ biết sếp thích.
Quá trình ra quyết định là những mô tả trừu tượng về các loại hình thuần túy hoặc lý
tưởng; hành vi thực tế của người quản lý hiếm khi diễn ra theo cách phù hợp chính xác
với những mô tả này. Nghiên cứu được thảo luận ở Chương 2 cho thấy rằng đàm phán
thường diễn ra một cách không chính thức trong quá trình tương tác lặp đi lặp lại với
những người khác hơn là tại một thời điểm trong cuộc họp chính thức. Việc tham vấn có
thể diễn ra trong những cuộc gặp gỡ ngắn ngủi ở hành lang, sau một cuộc họp hoặc sự
kiện xã hội, trong bữa trưa hoặc trên sân golf. Hành vi thực tế có thể liên quan đến sự kết
hợp của các yếu tố từ các quá trình ra quyết định khác nhau, chẳng hạn như tư vấn về
chẩn đoán vấn đề nhưng không phải về lựa chọn cuối cùng giữa các giải pháp hoặc tư vấn
về lựa chọn cuối cùng trong số một tập hợp giới hạn các giải pháp được xác định trước.
Hành vi tham gia rất năng động và có thể thay đổi theo thời gian. Ví dụ, cuộc đàm phán
ban đầu có thể trở thành một quyết định chung khi thấy rõ rằng những người cấp dưới
đồng ý với lựa chọn ưu tiên của người lãnh đạo. Những gì bắt đầu như một quyết định tập
thể có thể chuyển sang thương lượng khi rõ ràng là nhóm đã đi vào bế tắc và người lãnh
đạo phải đưa ra quyết định cuối cùng.
Hậu quả của sự tham gia lãnh đạo
Phần này của chương tìm hiểu những lợi ích tiềm năng của việc tham gia và quá trình
diễn giải các tác động của việc tham gia (xem Hình 4-2). Các biến tình huống giúp nâng
cao hoặc hạn chế tác động của việc tham gia sẽ được thảo luận ở phần sau của chương
này như một phần lý thuyết giải thích tại sao hình thức lãnh đạo này không hiệu quả
trong mọi tình huống.
Lợi ích tiềm năng của việc tham gia
sự tham gia lãnh đạo mang lại nhiều lợi ích tiềm năng, nhưng liệu lợi ích có xảy ra hay
không còn phụ thuộc vào những người tham gia là ai, mức độ ảnh hưởng của họ và các
khía cạnh khác của tình huống ra quyết định. Bốn lợi ích tiềm năng bao gồm chất lượng
quyết định cao hơn, sự chấp nhận quyết định của người tham gia cao hơn, sự hài lòng cao
hơn với quá trình ra quyết định và phát triển kỹ năng ra quyết định tốt hơn. Một số giải
thích đã được đề xuất về tác động tích cực của việc tham gia (Anthony, 1978; Cooper &
Wood, 1974; Maier, 1963; Mitchell, 1973; Strauss, 1963; Vroom & Yetton, 1973).
Quyết định chất lượng. Việc những người khác tham gia vào việc ra quyết định có thể
cải thiện chất lượng của các quyết định khi những người tham gia có thông tin và kiến
thức mà các nhà lãnh đạo thiếu và sẵn sàng hợp tác để tìm ra giải pháp tốt cho các vấn đề
cần phải ra quyết định. Sự hợp tác và chia sẻ kiến thức sẽ phụ thuộc vào mức độ mà
người tham gia tin tưởng vào người lãnh đạo và xem quá trình này là hợp pháp và có lợi.
Nếu mục tiêu của người tham gia và người lãnh đạo không thống nhất thì sự hợp tác khó
có thể xảy ra. Trong trường hợp không có sự hợp tác, sự tham gia có thể làm giảm hơn là
cải thiện chất lượng của các quyết định. Ngay cả mức độ hợp tác cao cũng không đảm
bảo rằng việc tham gia sẽ đưa đến những quyết định tốt hơn. Quá trình ra quyết định
được nhóm sử dụng sẽ xác định liệu các thành viên có thể đạt được sự đồng thuận hay
không và sẽ xác định mức độ kết hợp chuyên môn và kiến thức của các thành viên trong
bất kỳ quyết định nào (xem Chương 11). Khi các thành viên có sự khác biệt trong quan
điểm hoặc sư ưu tiên đối với các kết quả khác nhau, việc tìm ra một quyết định chất
lượng cao được đánh giá là khá khó khăn. Nhóm có thể không đạt được sự đồng thuận
hoặc chấp nhận một thỏa hiệp kém chất lượng. Cuối cùng, các khía cạnh khác của tình
huống quyết định như áp lực thời gian, số lượng người tham gia và chính sách có thể làm
cho một số hình thức tham gia trở nên không thực tế.
 Hình 4-2 Mô hình nguyên nhân - kết quả của sự tham gia lãnh đạo
Quyết định chấp nhận. Những người có ảnh hưởng đáng kể trong quá trình đưa ra quyết
định thường có xu hướng đồng cảm với quyết định đó và cảm thấy rằng đó là quyết định
của họ. Ý thức sở hữu này làm tăng động lực thực hiện thành công của họ. Sự tham gia
cũng mang lại sự hiểu biết tốt hơn về bản chất của vấn đề quyết định và lý do tại sao một
số lựa chọn thay thế được chấp nhận trong khi những lựa chọn khác bị loại bỏ. Những
người tham gia có cái nhìn rõ ràng hơn về việc các quyết định sẽ ảnh hưởng đến họ như
thế nào, điều này có thể làm giảm nỗi sợ hãi và lo lắng không cần thiết về nó. Sự tham
gia mang lại cho mọi người cơ hội bày tỏ lo ngại của mình khi những kết quả tiêu cực
xảy ra và giúp tìm ra giải pháp giải quyết những mối quan ngại đó. Cuối cùng, khi một
quyết định được đưa ra thông qua một quá trình có sự tham gia bởi đa số thành viên được
coi là hợp pháp, nhóm có thể gây áp lực xã hội lên bất kỳ thành viên nào còn miễn cưỡng
thực hiện phần việc của mình trong việc thực hiện quyết định đó.
Sự hài lòng với quá trình ra quyết định. Nghiên cứu về công bằng phân phối (ví dụ,
Earley & Lind, 1987; Lind & Tyler, 1988) đã phát hiện ra rằng các cơ hội để bày tỏ ý
kiến và sở thích trước khi đưa ra quyết định (được gọi là “tiếng nói”) có thể mang lại lợi
ích, bất kể số lượng thực tế bị ảnh hưởng bởi người tham gia đối với quyết định cuối
cùng là bao nhiêu (được gọi là “sự lựa chọn”). Khi mọi người có cơ hội bày tỏ ý kiến và
sở thích của mình về những quyết định có ảnh hưởng đến họ, họ có nhiều khả năng cảm
nhận ra rằng mình được đối xử một cách đàng hoàng và tôn trọng. Kết quả có thể là sự
nhận thức cao hơn về công bằng phân phối và sự hài lòng cao hơn với quá trình ra quyết
định (Roberson, Moye, & Locke, 1999). Tuy nhiên, trong trường hợp không có sự ảnh
hưởng thực tế đối với một quyết định thì chỉ riêng tiếng nói không thể tạo ra được cam
kết mạnh mẽ trong việc thực hiện quyết định. Ngoài ra, nếu những người tham gia tin
rằng các nhà lãnh đạo đang cố gắng lôi kéo họ ủng hộ những quyết định sai lầm thì quá
trình này có thể làm giảm sự hài lòng thay vì tăng.
Phát triển kỹ năng của người tham gia. Kinh nghiệm giúp đưa ra những quyết định
phức tạp sẽ cải thiện kỹ năng và sự tự tin của người tham gia. Việc các lợi ích tiềm năng
có đạt được hay không phụ thuộc vào mức độ mà những người tham gia thực sự tham gia
vào quá trình chẩn đoán nguyên nhân của vấn đề, đưa ra các giải pháp khả thi, đánh giá
các giải pháp để xác định giải pháp tốt nhất và lập kế hoạch thực hiện chúng. Những
người tham gia tham gia vào tất cả các khía cạnh của quá trình ra quyết định sẽ học được
nhiều hơn những người chỉ tham gia vào một khía cạnh. Đối với những người tham gia
có ít kinh nghiệm với các quyết định phức tạp, việc học cũng phụ thuộc vào mức độ họ
nhận được sự hướng dẫn và khuyến khích từ người lãnh đạo trong các giai đoạn khó khăn
của quá trình ra quyết định (xem Chương 11).
Mục tiêu cho các đối tượng khác nhau
Những lợi ích tiềm năng từ sự tham gia lãnh đạo là không giống nhau đối với tất cả các
đối tượng tham gia. Mục tiêu của người lãnh đạo trong việc thúc đẩy sự tham gia có thể
khác nhau tùy thuộc vào việc người tham gia là nhân viên cấp dưới, đồng nghiệp, cấp
trên hay người ngoài.
Việc tham vấn cấp dưới có thể được sử dụng để cải thiện chất lượng của các quyết định
bằng cách dựa trên kiến thức và chuyên môn giải quyết vấn đề của nhân viên cấp dưới.
Một mục tiêu khác là tăng khả năng chấp nhận các quyết định từ phía cấp dưới bằng cách
mang lại cảm giác sở hữu. Mục tiêu thứ ba có thể là phát triển kỹ năng đưa ra quyết định
của cấp dưới bằng cách cung cấp cho họ những kinh nghiệm trong việc phân tích các vấn
đề khi ra quyết định và đánh giá các giải pháp. Mục tiêu thứ tư là hỗ trợ giải quyết xung
đột và xây dựng đội nhóm.
Khi các đồng nghiệp có được kiến thức về nguyên nhân của vấn đề và các giải pháp khả
thi, việc tham vấn theo chiều ngang với những người ở các bộ phận khác nhau có thể
được tiến hành để cải thiện chất lượng của các quyết định. Khi cần có sự hợp tác của các
nhà quản lý khác để thực hiện một quyết định, tham vấn là một cách để tăng cường sự
hiểu biết và cam kết của họ. Đàm phán theo chiều ngang thúc đẩy sự phối hợp và hợp tác
giữa các nhà quản lý của các đơn vị tổ chức khác nhau với các nhiệm vụ phụ thuộc lẫn
nhau. Tuy nhiên, việc tham vấn chỉ nên giới hạn ở việc đạt được những quyết định phù
hợp để không lãng phí thời gian vào những cuộc họp không cần thiết.
Việc tham vấn cấp trên cho phép nhà quản lý tận dụng được kiến thức chuyên môn của
cấp trên, mà những kiến thức đó có thể cao hơn chuyên môn của người quản lý. Ngoài ra,
việc tham vấn cấp trên cho phép người quản lý hiểu quan điểm của sếp về vấn đề và có
thể phản hồi các đề xuất khác nhau. Mặt khác, việc trao đổi quá nhiều với cấp trên cho
thấy sự thiếu tự tin và chủ động của cấp dưới. Những nhà quản lý có quyền ra quyết định
cuối cùng sẽ khôn ngoan và tránh phụ thuộc quá nhiều vào cấp trên của mình khi đưa ra
quyết định.
Việc tham vấn với các bên bên ngoài như khách hàng và nhà cung cấp có thể giúp đảm
bảo rằng các quyết định ảnh hưởng đến họ đều được hiểu và chấp nhận. Tham vấn với
người ngoài là một cách để hiểu rõ hơn nhu cầu và sở thích của họ, củng cố mạng lưới
bên ngoài, cải thiện sự phối hợp và giải quyết các vấn đề liên quan đến công việc chung.
Nghiên cứu về tác động của sự tham gia lãnh đạo
Kể từ những nghiên cứu tiên phong của Lewin, Lippitt & White (1939) và Coch &
French (1948), các nhà khoa học xã hội đã quan tâm đến việc nghiên cứu hậu quả của sự
tham gia lãnh đạo. Sau hành vi hỗ trợ và định hướng nhiệm vụ, hành vi nhận được nhiều
nghiên cứu nhất là sự tham gia lãnh đạo. Nghiên cứu đã sử dụng nhiều phương pháp khác
nhau, bao gồm thí nghiệm trong phòng thí nghiệm, thí nghiệm thực địa, nghiên cứu thực
địa tương quan và nghiên cứu trường hợp định tính bao gồm các cuộc phỏng vấn với các
nhà lãnh đạo hiệu quả và các cấp dưới của họ. Hầu hết các nghiên cứu đều đề cập đến sự
tham gia của cấp dưới và tiêu chí đánh giá tính hiệu quả của người lãnh đạo thường là sự
hài lòng và hiệu suất của cấp dưới.
Ví dụ về nghiên cứu của sự tham gia lãnh đạo
Bragg và Andrews (1973) đã tiến hành một nghiên cứu bán thực nghiệm về việc tham gia
vào bộ phận giặt ủi của bệnh viện. Dưới đây là mô tả chi tiết về các cách mà sự tham gia
được giới diệu để có thể được đưa vào một bộ phận và kết quả tác động đến sự hài lòng
và năng suất của người lao động.
Quản đốc bộ phận giặt ủi, người thường đưa ra các quyết định một cách độc đoán, đã bị giám
đốc điều hành thuyết phục thử áp dụng phương pháp có sự tham gia lãnh đạo. 32 công nhân ở bộ
phận giặt ủi được cho biết rằng mục đích của các cuộc họp nhóm là làm cho công việc của họ trở
nên thú vị hơn thay vì để tăng năng suất, vốn dĩ đã được đánh giá là cao. Người lao động và công
đoàn được thông báo rằng họ sẽ ngừng tham gia chương trình nếu họ thấy không hài lòng với nó.
Trong 18 tháng tiếp theo, các cuộc họp được tổ chức bất cứ khi nào nếu người lao động muốn
thảo luận các đề xuất cụ thể về giờ làm việc, quy trình làm việc, điều kiện làm việc, sửa đổi nhỏ
về thiết bị và các vấn đề an toàn. Ngoài các cuộc họp nhóm này, quản đốc còn thường xuyên
tham khảo ý kiến của các cá nhân và các nhóm công nhân nhỏ hơn để thảo luận về các vấn đề và
ý tưởng mới.
Thái độ của người lao động được đo lường thông qua một bảng câu hỏi sau mỗi 2 tháng trong 14
tháng thử nghiệm. Dữ liệu về thái độ cho thấy ban đầu người lao động có một số nghi ngờ về
việc tham gia chương trình, nhưng sau đó ngày càng có thiện cảm hơn với chương trình. Trong
18 tháng đầu tiên của chương trình, năng suất của bộ phận giặt ủi tăng 42% so với năm trước,
trong khi năng suất ở các khoa tương tự ở hai bệnh viện còn lại (nhóm so sánh) giảm nhẹ so với
cùng kỳ. Tỷ lệ tham gia tại bộ phận này ban đầu cao và trở nên tốt hơn sau khi áp dụng chương
trình tham gia, trong khi tỷ lệ tham gia tại các bộ phận khác không thuộc bộ phận y tế khác cùng
bệnh viện (nhóm đối chứng) trở nên kém hơn. Kết quả có ý nghĩa thống kê cho thấy chương
trình có sự tham gia rất thành công.
Sau khi chương trình đã được triển khai trong ba năm, cả người lao động và người giám sát đều
không còn mong muốn quay lại phong cách quản lý độc tài cũ. Sự thành công của chương trình
đã khuyến khích sự tham gia của bộ phận hồ sơ y tế, giúp loại bỏ sự bất mãn và giảm đáng kể
doanh thu. Tuy nhiên, những nỗ lực giới thiệu các chương trình tham gia trong các nhóm điều
dưỡng ít thành công hơn, chủ yếu là do thiếu sự hỗ trợ từ các y tá trưởng và sự phản đối của nhân
viên y tế hành chính.

Tác động của sự tham gia lãnh đạo

Một số nghiên cứu tài liệu và phân tích tổng hợp đã tóm tắt kết quả của các nghiên cứu
định lượng (ví dụ: nghiên cứu bảng câu hỏi, thí nghiệm thực địa, thí nghiệm trong phòng
thí nghiệm) về tác động của việc tham gia vào quá trình ra quyết định (Cotton và cộng sự,
1988; Leana, Locke, & Schweiger, 1990; Miller & Monge, 1986; Sagie và Koslowsky,
2000; Spector, 1986; Wagner và Gooding, 1987). Các nhà đánh giá khác nhau không
đồng ý về kết luận của họ, nhưng tất cả đều chú ý đến sự thiếu nhất quán trong kết quả
của nghiên cứu. Một lý do cho sự thiếu nhất quán dường như là loại phương pháp được
sử dụng trong các nghiên cứu.
Các nghiên cứu sử dụng dữ liệu bảng câu hỏi từ cùng những người tham gia nghiên cứu
(cấp dưới) thường tìm thấy tác động tích cực của việc tham gia, trong khi các nghiên cứu
sử dụng các thước đo biến đổi kết quả riêng biệt mang lại kết quả yếu hơn và kém nhất
quán hơn. Các thí nghiệm thực địa và nghiên cứu bán thực nghiệm cho thấy kết quả tích
cực trong hầu hết các trường hợp, trong khi các thí nghiệm trong phòng thí nghiệm không
hỗ trợ tính hiệu quả của việc ra quyết định có sự tham gia. Trong các thử nghiệm về thiết
lập mục tiêu, tác động của sự gắn kết phụ thuộc một phần vào các yếu tố khác, chẳng hạn
như độ khó của mục tiêu và khả năng lãnh đạo hỗ trợ. Các mục tiêu được chỉ định cũng
có hiệu quả như các mục tiêu có sự tham gia khi độ khó của mục tiêu được duy trì không
đổi và người lãnh đạo giao các mục tiêu mang tính hỗ trợ và thuyết phục (Latham, Erez,
& Locke, 1988). Nhìn chung, bằng chứng từ các nghiên cứu định lượng không đủ mạnh
và nhất quán để đưa ra bất kỳ kết luận chắc chắn nào, nhưng kết quả cho thấy việc tham
gia có thể có hiệu quả trong một số trường hợp.
Kết quả từ nghiên cứu định tính, bao gồm cả nghiên cứu trường hợp về các nhà quản lý
hiệu quả, ủng hộ một cách nhất quán hơn lợi ích của sự sự tham gia lãnh đạo (Bradford &
Cohen, 1984; Kanter, 1983; Kouzes & Posner, 1987; Peters & Austin, 1985; Peters &
Waterman, 1982). Nghiên cứu này cho thấy các nhà quản lý hiệu quả trao quyền cho cấp
dưới và mang lại cho họ cảm giác sở hữu các hoạt động và quyết định thông qua sự tham
vấn và ủy quyền rộng rãi.
Tóm lại, sau hơn 50 năm nghiên cứu, chúng tôi kết luận rằng sự tham gia lãnh đạo đôi
khi dẫn đến sự hài lòng, nỗ lực và hiệu suất cao hơn, còn đôi khi thì không.
Hạn chế của việc tham gia nghiên cứu
Việc thiếu các kết quả chắc chắn, nhất quán từ nghiên cứu về sự tham gia lãnh đạo có thể
là do các vấn đề về phương pháp luận trong nhiều nghiên cứu. Nhiều nghiên cứu đã sử
dụng các phương pháp yếu, thậm chí các nghiên cứu sử dụng các phương pháp mạnh hơn
như thí nghiệm cũng có những hạn chế nghiêm trọng.
Nghiên cứu thực địa bị hạn chế bởi các vấn đề đo lường và khó khăn trong việc xác định
hướng quan hệ nhân quả (xem Chương 3). Trong hầu hết các nghiên cứu, những người
phục tùng được yêu cầu đánh giá mức độ họ tham gia vào việc ra quyết định hoặc đánh
giá việc sử dụng chung các thủ tục ra quyết định có sự tham gia của người lãnh đạo.
Không có nỗ lực nào được thực hiện để xác định sự kết hợp cụ thể của các thủ tục ra
quyết định được sử dụng hoặc để xác định liệu các thủ tục này có phù hợp với các loại
quyết định được đưa ra hay không. Trên thực tế, những nghiên cứu này chỉ kiểm tra giả
định chung rằng càng tham gia nhiều thì càng tốt.
Thí nghiệm thực địa và nghiên cứu bán thực nghiệm cũng có những hạn chế. Nhiều trong
số này liên quan đến các chương trình gắn kết được giới thiệu bởi các tổ chức hơn là các
hành động gắn kết của các nhà quản lý cá nhân. Trong một số nghiên cứu, sự tham gia
lãnh đạo được kết hợp với các loại can thiệp khác (ví dụ: người lãnh đạo đưa ra nhiều
hành vi hỗ trợ hơn, đào tạo người theo dõi tốt hơn hoặc sử dụng các quy trình lập kế
hoạch và giải quyết vấn đề tốt hơn), gây khó khăn cho việc xác định hậu quả của việc
tham gia là gì. Bản chất ngắn hạn của nhiều thí nghiệm thực địa làm tăng khả năng mức
độ hài lòng và nỗ lực của mọi người trong các điều kiện tham gia tăng lên là kết quả của
sự phấn khởi tạm thời khi được tổ chức dành sự quan tâm đặc biệt ("hiệu ứng
Hawthorne"). Trong một số nghiên cứu, nhóm đối chứng không tham gia tìm hiểu về
nhóm tham gia, điều này có thể dẫn đến sự oán giận vì không được đối xử “đặc biệt”, từ
đó làm giảm sự hài lòng và khiến nhóm tham gia có vẻ tốt hơn. Cuối cùng, hầu hết các thí
nghiệm trong phòng thí nghiệm và thực địa chỉ so sánh hai quy trình ra quyết định và
định nghĩa về mức độ tham gia cao và thấp khác nhau giữa các nghiên cứu, khiến việc so
sánh kết quả giữa các nghiên cứu trở nên khó khăn. Ví dụ, trong một số nghiên cứu, việc
tham gia là một quyết định chung và trong một số nghiên cứu khác, đó là một cuộc đàm
phán.
Thước đo kết quả của việc tham gia vào hầu hết các nghiên cứu là sự hài lòng và hiệu
suất tổng thể của cấp dưới hơn là sự hài lòng với cách xử lý một quyết định cụ thể hoặc
cam kết thực hiện hiệu quả quyết định đó. Kết quả là, hầu hết các nghiên cứu không đo
lường được các kết quả tức thời và phù hợp nhất mà thay vào đó sử dụng các tiêu chí
tương đối thiếu nhạy cảm và bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố khác ngoài khả năng sự tham
gia lãnh đạo. Hầu hết các nghiên cứu cũng không đo lường được ảnh hưởng cơ bản và
các quá trình động lực có thể giải thích mức độ tham gia ảnh hưởng đến việc chấp nhận
quyết định.
Việc thiếu các kết quả nhất quán về tính hiệu quả của sự tham gia lãnh đạo cũng có thể
phản ánh thực tế rằng các hình thức tham gia khác nhau có hiệu quả trong một số tình
huống nhưng không hiệu quả trong các tình huống khác. Trong hầu hết các nghiên cứu có
sự tham gia, các nhà nghiên cứu hoặc bỏ qua hoàn toàn tình huống này hoặc chỉ đơn giản
xác định những hạn chế sau thực tế để giải thích các kết quả không nhất quán hoặc thiếu
thành công. Một số nghiên cứu đã kết hợp các biến số tình huống một cách có hệ thống
hoặc điều tra xem liệu các thủ tục khác nhau có hiệu quả hơn đối với các loại quyết định
khác nhau hay không. Vấn đề này là chủ đề của lý thuyết ngẫu nhiên do Vroom và
Yetton (1973) đề xuất.
Mô hình quyết định chuẩn mực
Tầm quan trọng của việc sử dụng các thủ tục ra quyết định phù hợp với hoàn cảnh đã
được công nhận từ lâu. Tannenbaum và Schmidt (1958) cho rằng sự lựa chọn các thủ tục
ra quyết định của người lãnh đạo phản ánh sức mạnh của người lãnh đạo, sức mạnh của
người phục tùng và sức mạnh của tình huống. Maier (1963) chỉ ra rằng các nhà lãnh đạo
cần xem xét các yêu cầu về chất lượng của quyết định và khả năng chấp nhận của cấp
dưới trước khi lựa chọn quy trình ra quyết định. Vroom và Yetton (1973) đã xây dựng
dựa trên những cách tiếp cận ban đầu này nhưng còn đi xa hơn để làm rõ quy trình ra
quyết định nào hiệu quả nhất trong một số tình huống cụ thể. Vroom và Jago (1988) sau
đó đã sửa đổi mô hình ban đầu để bao gồm một số biến bổ sung và quy tắc quyết định
Mô hình Vroom và Yetton
Các thủ tục ra quyết định được các nhà lãnh đạo sử dụng ảnh hưởng đến chất lượng của
quyết định và sự chấp nhận của những người thực hiện quyết định đó. Hai biến trung gian
này cùng xác định tác động của quyết định sau khi nó được thực hiện và có tác động rõ
ràng đến hiệu suất của đơn vị hoặc nhóm. Tuy nhiên, tác động của các thủ tục ra quyết
định đối với chất lượng quyết định và sự chấp nhận phụ thuộc vào nhiều khía cạnh khác
nhau của tình huống và các thủ tục có hiệu quả trong một số trường hợp có thể không
hiệu quả trong một số trường hợp khác.
Quy trình ra quyết định. Vroom và Yetton đề xuất năm quy trình ra quyết định liên quan
đến các quyết định của nhiều cấp dưới, bao gồm hai loại ra quyết định chuyên quyền (AI
và AII), hai loại ra quyết định mang tính tham vấn (CI và CII) và một loại ra quyết định
chung. bởi người lãnh đạo và những người theo sau như một nhóm (GII). Mỗi quá trình
ra quyết định được định nghĩa như sau (Vroom & Yetton, 1973, trang 13):
AI. Bạn giải quyết vấn đề hoặc tự mình đưa ra quyết định bằng cách sử dụng thông tin có
sẵn tại thời điểm đó.
AII. Bạn thu thập thông tin cần thiết từ cấp dưới của mình và sau đó tự mình quyết định
giải pháp cho vấn đề. Bạn có thể hoặc không thể cho báo cáo biết những vấn đề gặp phải
khi lấy thông tin từ họ. Vai trò của báo cáo trong việc ra quyết định rõ ràng là cung cấp
cho bạn thông tin cần thiết chứ không phải để tạo ra hoặc đánh giá các giải pháp thay thế.
CI. Bạn chia sẻ riêng vấn đề với các cấp dưới liên quan, thu thập ý kiến và đề xuất của
họ, mà không cần tổ chức một cuộc họp nhóm. Quyết định sau đó có thể hoặc không
phản ánh sự ảnh hưởng của các cấp dưới.
CII. Bạn chia sẻ vấn đề với các cấp dưới như một nhóm, thu thập ý kiến và đề xuất của
tất cả. Quyết định sau đó có thể phản ánh hoặc không phản ánh sự ảnh hưởng của các cấp
dưới.
GII. Bạn chia sẻ vấn đề với các cấp dưới như một nhóm. Cùng nhau tạo ra, đánh giá các
phương án thay thế và cố gắng đạt được sự đồng thuận về một giải pháp. Vai trò của bạn
tương tự như chủ tọa. Bạn không cố gắng ảnh hưởng nhóm chấp nhận giải pháp mà bạn
ưa thích, và bạn sẵn lòng chấp nhận và thực hiện bất kỳ giải pháp nào có sự ủng hộ của
toàn bộ nhóm.
Biến số Tình huống. Hiệu quả của quy trình ra quyết định phụ thuộc vào một số khía
cạnh của tình huống quyết định: (1) lượng thông tin liên quan mà lãnh đạo và các cấp
dưới sở hữu, (2) khả năng các cấp dưới chấp nhận một quyết định độc đáo, (3) khả năng
các cấp dưới hợp tác nếu được tham gia, (4) mức độ bất đồng ý kiến giữa các cấp dưới về
các phương án ưa thích của họ, và (5) mức độ mà vấn đề quyết định không có cấu trúc và
yêu cầu giải quyết vấn đề sáng tạo. Mô hình cũng xem xét (1) liệu quyết định có quan
trọng hay không đáng kể, và (2) liệu các cấp dưới sẽ chấp nhận quyết định ngay cả khi họ
không tham gia vào việc đưa ra quyết định. Mối quan hệ nguyên nhân giữa các biến số
được thể hiện trong Hình 4-3.

Chấp nhận quyết định. là mức độ cam kết thực hiện hiệu quả quyết định. Điều này quan
trọng khi một quyết định phải được thực hiện bởi các cấp dưới hoặc có ảnh hưởng đến
động lực làm việc của họ. Trong một số trường hợp, họ sẽ rất có động lực để thực hiện
quyết định do lãnh đạo đưa ra vì rõ ràng họ nhận về lợi ích hoặc vì lãnh đạo sử dụng các
chiến thuật ảnh hưởng để đạt được cam kết từ họ đối với quyết định. Tuy nhiên, các cấp
dưới có thể không chấp nhận một quyết định độc đáo vì các lý do khác. Ví dụ, các cấp
dưới có thể phản đối việc không được tham khảo, họ có thể không hiểu lý do của quyết
định, và họ có thể xem nó là có hại cho lợi ích của mình. Một giả định cơ bản của mô
hình là sự tham gia tăng cường sự chấp nhận quyết định nếu nó chưa cao, cấp dưới ảnh
hưởng nhiều hơn trong quá trình đưa ra quyết định thì họ sẽ được động viên để thực hiện
nó thành công hơn. Do đó, sự chấp nhận quyết định có thể cao hơn trong quá trình ra
quyết định chung hơn so với tham khảo, và cao hơn trong tham khảo so với quyết định
độc đáo.
Chất lượng quyết định. Chất lượng quyết định đề cập đến các khía cạnh khách quan của
quyết định ảnh hưởng đến hiệu suất của nhóm ngoài những tác động qua quá trình chấp
nhận quyết định. Chất lượng của một quyết định cao khi lựa chọn tốt nhất được chọn. Ví
dụ, lựa chọn một quy trình làm việc hiệu quả thay vì các lựa chọn ít hiệu quả hơn, hoặc
đặt mục tiêu hiệu suất đòi hỏi thay vì một mục tiêu dễ dàng. Chất lượng quyết định quan
trọng khi có sự biến đổi lớn giữa các lựa chọn và quyết định có hậu quả quan trọng đối
với hiệu suất nhóm. Nếu các lựa chọn có hậu quả tương đương hoặc quyết định không có
hậu quả quan trọng đối với hiệu suất nhóm, thì chất lượng quyết định không quan trọng.
Các quyết định về nhiệm vụ thường quan trọng bao gồm xác định mục tiêu và ưu tiên,
phân công nhiệm vụ cho cấp dưới có kỹ năng khác nhau, xác định quy trình làm việc cho
các nhiệm vụ phức tạp và xác định cách giải quyết các vấn đề kỹ thuật.
Tác động của sự tham gia đến chất lượng quyết định phụ thuộc vào phân phối thông tin
liên quan và chuyên môn giải quyết vấn đề giữa lãnh đạo và cấp dưới. Mô hình cho rằng
sự tham gia sẽ dẫn đến quyết định tốt hơn nếu cấp dưới sở hữu thông tin liên quan và sẵn
lòng hợp tác với lãnh đạo để đưa ra một quyết định tốt. Tuy nhiên, sự hợp tác lại phụ
thuộc vào mức độ mà cấp dưới chia sẻ mục tiêu nhiệm vụ của lãnh đạo và có một mối
quan hệ tín nhiệm lẫn nhau với lãnh đạo. Mô hình cho rằng việc tham khảo và ra quyết
định chung có khả năng tương đương trong việc tạo điều kiện cho chất lượng quyết định
khi cấp dưới chia sẻ mục tiêu nhiệm vụ của lãnh đạo. Tuy nhiên, khi cấp dưới có mục
tiêu không tương thích, thì tham khảo thường dẫn đến quyết định có chất lượng cao hơn
so với ra quyết định chung, vì lãnh đạo giữ quyền kiểm soát lựa chọn cuối cùng.
Quy tắc quyết định. Mô hình cung cấp một tập hợp quy tắc để xác định bất kỳ quy trình
quyết định nào không phù hợp trong một tình huống cụ thể vì chất lượng quyết định
và/hoặc chấp nhận quyết định có thể bị đe dọa bằng cách sử dụng quy trình đó. Các quy
tắc dựa trên các giả định đã được thảo luận trước đó về hậu quả của các quy trình quyết
định khác nhau dưới các điều kiện khác nhau. Các quy tắc quyết định được tóm tắt ngắn
gọn trong Bảng 4-1.
Đối với một số tình huống quyết định, mô hình chỉ định nhiều hơn một quy trình quyết
định khả thi. Trong trường hợp này, việc lựa chọn giữa các quy trình quyết định trong
"tập hợp khả thi" nên dựa trên các tiêu chí khác như áp lực thời gian, mong muốn phát
triển cấp dưới hoặc sở thích cá nhân của lãnh đạo đối với các quy trình. Vroom và Yetton
đã phát triển biểu đồ quy trình quyết định để đơn giản hóa việc áp dụng các quy tắc và hỗ
trợ các nhà quản lý trong việc xác định các quy trình ra quyết định khả thi cho từng tình
huống.
Mô hình đã được sửa đổi
Vroom và Jago (1988) đã xem xét các kết quả nghiên cứu về mô hình và đề xuất một
phiên bản được sửa đổi của nó. Mô hình Vroom-Yetton loại bỏ một số thủ tục khỏi tập
thực hiện được, nhưng nó không chỉ ra rằng trong các thủ tục còn lại, thủ tục nào là tốt
nhất.

BẢNG 4-1 Các quy tắc quyết định trong Mô hình quyết định Vroom-Yetton
1. Khi quyết định quan trọng và cấp dưới có thông tin liên quan mà lãnh đạo không
có, quyết định độc đạo (AI, AII) không phù hợp vì quyết định quan trọng sẽ được
đưa ra mà không có đủ thông tin liên quan và sẵn có.
2. Khi chất lượng quyết định quan trọng và cấp dưới không chia sẻ mục tiêu nhiệm
vụ của lãnh đạo, quyết định nhóm (GII) không phù hợp vì các thủ tục này sẽ đưa
quá nhiều ảnh hưởng lên một quyết định quan trọng cho những người không hợp tác
hoặc thậm chí thù địch.
3. Khi chất lượng quyết định quan trọng, vấn đề quyết định không có cấu trúc và
lãnh đạo không có đủ thông tin và chuyên môn để đưa ra quyết định tốt, thì quyết
định nên được đưa ra thông qua tương tác giữa những người có thông tin liên quan
(CII, GII).
4. Khi sự chấp nhận quyết định quan trọng và cấp dưới không chấp nhận quyết định
độc đạo, thì quyết định độc đạo (AI, AII) không phù hợp vì quyết định có thể không
được thực hiện hiệu quả.
5. Khi sự chấp nhận quyết định quan trọng và cấp dưới có thể không đồng ý với
nhau về giải pháp tốt nhất cho một vấn đề quan trọng, các thủ tục độc đạo (AI, AII)
và tham khảo cá nhân (CI) không phù hợp vì chúng không cung cấp cơ hội giải
quyết khác biệt thông qua thảo luận và đàm phán giữa các cấp dưới và giữa cấp dưới
và lãnh đạo.
6. Khi chất lượng quyết định không quan trọng nhưng sự chấp nhận quan trọng và
không thể đạt được từ một quyết định độc đạo, thì thủ tục duy nhất phù hợp là quyết
định nhóm (GII), vì sự chấp nhận được tối đa hóa mà không rủi ro chất lượng.
7. Khi sự chấp nhận quyết định quan trọng và không thể đạt được từ một quyết định
độc đạo, và cấp dưới chia sẻ mục tiêu nhiệm vụ của lãnh đạo, cấp dưới nên được đối
tác ngang hàng trong quá trình quyết định (GII), vì sự chấp nhận được tối đa hóa mà
không rủi ro chất lượng.
Dựa trên Vroom & Yetton, 1973.
Mô hình Vroom-Jago tích hợp các tính năng cho phép người quản lý xác định độ ưu tiên
tương đối của các tiêu chí khác nhau và giảm tập khả thi xuống một thủ tục duy nhất
bằng cách áp dụng các tiêu chí.
 Mô hình Vroom-Yetton không bao gồm một số khía cạnh quan trọng của tình
huống, như hạn chế thời gian nghiêm trọng, lượng thông tin phụ thuộc và phân tán địa lý
của các thuộc tính phụ thuộc được tích hợp trong mô hình Vroom-Jago. Mô hình Vroom-
Yetton chỉ sử dụng hai tiêu chí kết quả - chấp nhận quyết định và chất lượng quyết định -
trong các quy tắc quyết định. Mô hình mới bổ sung quan tâm đến phát triển cấp dưới và
quan tâm đến thời gian quyết định như các tiêu chí rõ ràng để xác định các thủ tục quyết
định tối ưu. Người quản lý được cung cấp nhiều sự lựa chọn trong việc đặt ưu tiên cho
các tiêu chí trong mô hình mới, và có các phiên bản khác nhau của mô hình cho các ưu
tiên khác nhau.
Mô hình Vroom-Yetton không thể nắm bắt được một số khác biệt giữa các tình
huống bằng cách yêu cầu câu trả lời rõ ràng là có hoặc không đối với các câu hỏi tình
huống. Mô hình mới sửa khuyết điểm này bằng cách yêu cầu người quản lý phân biệt
giữa năm lựa chọn để mô tả mỗi khía cạnh của tình huống. Ví dụ, đối với câu hỏi "Cấp
dưới có chia sẻ mục tiêu tổ chức cần đạt được trong việc giải quyết vấn đề này không?"
người quản lý chọn một trong các lựa chọn sau: không, có lẽ không, có thể, có lẽ có, có.
Quy tắc quyết định được thay thế bằng các hàm toán học. Kết quả của các thay đổi khác
nhau là làm cho một mô hình đã phức tạp trở nên càng phức tạp hơn, và một chương trình
phần mềm máy tính được khuyến nghị áp dụng mô hình ở dạng hoàn chỉnh.

BẢNG 4-2 Phiên bản đơn giản của Mô hình Quyết định Chuẩn
Chất lượng quyết định Sự chấp nhận của cấp dưới đối với quyết
định
Không quan trọng Quan trọng và
hoặc đảm bảo với không đảm bảo với
quyết định độc đáo quyết định độc đáo
Không quan trọng ĐỘC ĐÁO NHÓM
Quan trọng, nhưng người lãnh đạo ĐỘC ĐÁO NHÓM
có đủ thông tin; các thành viên chia
sẻ mục tiêu của người lãnh đạo
Quan trọng, nhưng người lãnh đạo ĐỘC ĐÁO THAM KHẢO
có đủ thông tin; các thành viên
không chia sẻ mục tiêu của người
lãnh đạo
Quan trọng và người lãnh đạo thiếu THAM KHẢO NHÓM
thông tin cần thiết; các thành viên
chia sẻ mục tiêu của người lãnh đạo
Quan trọng và người lãnh đạo thiếu THAM KHẢO THAM KHẢO
 thông tin cần thiết; các thành viên
không chia sẻ mục tiêu của người
lãnh đạo
Dựa trên Yukl (1990)
Trong suốt nhiều năm, các nhà lý thuyết đã cố gắng đơn giản hóa mô hình quyết
định chuẩn để làm cho việc sử dụng của các nhà quản lý dễ dàng hơn (ví dụ: Yukl, 1990).
Một ví dụ được thể hiện trong Bảng 4-2. Mô hình đơn giản này bao gồm ba quy trình
quyết định (độc đáo, tham khảo, quyết định chung), và nó cho thấy quy trình tối ưu khi
ưu tiên là (1) bảo vệ chất lượng quyết định, (2) đạt được sự chấp nhận của quyết định và
(3) tiết kiệm thời gian.
Nghiên cứu về các mô hình
Nhiều nghiên cứu thực địa đã được tiến hành để kiểm tra mô hình Vroom-Yetton
kể từ khi nó xuất hiện lần đầu (ví dụ: Ettling & Jago, 1988; Jago & Vroom, 1980;
Margerison & Glube, 1979; Paul & Ebadi, 1989; Tjosvold, Wedley, & Field, 1986;
Vroom & Jago, 1978). Phương pháp nghiên cứu phổ biến nhất là thu thập các sự việc mà
các nhà quản lý mô tả quyết định thành công hoặc không thành công. Các nhà nghiên cứu
phân loại tình huống và quy trình quyết định cho mỗi sự việc, sau đó xác định tần suất mà
các quyết định thành công liên quan đến việc sử dụng một quy trình quyết định phù hợp
với mô hình. Vroom và Jago (1988) tính toán tỷ lệ thành công trung bình qua năm nghiên
cứu và phát hiện rằng đối với các quyết định được thực hiện theo mô hình, tỷ lệ thành
công trung bình là 62%, so với 37% cho các quyết định được thực hiện bằng cách sử
dụng một quy trình quyết định nằm ngoài tập khả thi. Bốn nghiên cứu đã kiểm tra các
quy tắc quyết định một cách riêng biệt và phát hiện rằng một số quy tắc quyết định được
hỗ trợ tốt hơn những quy tắc khác (Vroom & Jago, 1988). Trong một nghiên cứu khảo sát
thực địa (Field & House, 1990), dữ liệu từ cấp dưới cung cấp ít hỗ trợ hơn cho mô hình
so với dữ liệu từ các nhà quản lý. Hỗ trợ cho lý thuyết cũng được tìm thấy trong một
nghiên cứu sử dụng kịch bản để xác định mức độ tham gia nào được coi là hiệu quả nhất
đối với các nhà lãnh đạo của các đội trung tâm chấn thương trong một bệnh viện (Yun,
Samer, & Sims, 2005). Người tham gia khảo sát (các thành viên của đội) ưu tiên lãnh đạo
chiếu theo hướng chỉ đạo hơn khi kinh nghiệm thành viên đội thấp và chấn thương của
bệnh nhân nghiêm trọng (áp lực thời gian cao). Mô hình quyết định chuẩn cũng đã được
thử nghiệm trong các thí nghiệm phòng thí nghiệm mà các nhà nghiên cứu điều chỉnh
tình huống và quy trình quyết định được sử dụng bởi người lãnh đạo và đo lường hậu quả
cho nhóm (ví dụ: Crouch & Yetton, 1987; Field, 1982; Heilman, Hornstein, Cage, &
Herschlag, 1984; Liddel et al., 1986, trích từ Vroom & Jago, 1988). Kết quả trong các thí
nghiệm yếu hơn và không nhất quán hơn so với các nghiên cứu thực địa.
Tóm lại, nghiên cứu kinh nghiệm về phiên bản ban đầu của mô hình quyết định
chuẩn cung cấp một số hỗ trợ cho nó, nhưng cần thêm nghiên cứu để kiểm tra mô hình và
mỗi quy tắc quyết định. Phiên bản mở rộng của mô hình chưa được kiểm tra một cách
toàn diện. Vroom và Jago (1988) báo cáo một số kết quả tích cực trong nghiên cứu của
họ với các nhà quản lý, và kết quả tích cực cũng được tìm thấy trong một thí nghiệm
phòng thí nghiệm với các kịch bản (Field, Read, & Louviere, 1990). Kết quả ban đầu là
khá hứa hẹn, nhưng cần thêm nghiên cứu để kiểm tra phiên bản mở rộng của mô hình.
Các nhược điểm về mặt khái niệm
Các nhà phê bình của mô hình đã xác định một số nhược điểm về mặt khái niệm.
Quá trình ra quyết định được coi như một sự kiện đơn lẻ, rời rạc diễn ra tại một thời điểm
nhất định, nhưng hầu hết các quyết định quan trọng không được đưa ra theo cách này.
Như chúng ta đã thấy ở Chương 2, các quyết định quan trọng thường liên quan đến nhiều
cuộc họp với nhiều người khác nhau vào các thời điểm khác nhau, và các chu kỳ lặp lại
xảy ra khi quyết định được trả lại để sửa đổi cho phê duyệt của những người có quyền lực
không trực tiếp tham gia vào quá trình ban đầu. Do đó, người lãnh đạo có thể phải sử
dụng một chuỗi các quy trình ra quyết định khác nhau với các người khác nhau vào các
thời điểm khác nhau trước khi vấn đề được giải quyết.
Lý thuyết không đơn giản (Field, 1979). Sự phân biệt giữa các quy trình ra quyết
định độc tài, tham khảo và chung là quan trọng hơn so với sự phân biệt giữa các biến thể
con của mỗi quy trình (AI so với AII và CI so với CII). Lý thuyết sẽ dễ hiểu và áp dụng
hơn nếu mô hình chính tập trung vào việc lựa chọn giữa ba phong cách ra quyết định này.
Các mô hình bổ sung có thể được phát triển để hướng dẫn người quản lý trong việc lựa
chọn giữa các biến thể chính của mỗi quy trình ra quyết định. Sự phân biệt giữa AI và AII
là không cần thiết; nghiên cứu mô tả cho thấy rằng các nhà quản lý liên tục thu thập
thông tin thực tế từ nhiều nguồn khác nhau. Sự phân biệt giữa CI và CII quan trọng,
nhưng cũng có thể có các biến thể khác. Ví dụ, đôi khi người ta tham khảo các cá nhân
khác nhau trước khi tham khảo cả nhóm.
Giả định rằng người lãnh đạo có các kỹ năng cần thiết để sử dụng mỗi quy trình ra
quyết định, và kỹ năng của người lãnh đạo không phải là yếu tố quyết định quy trình nào
là phù hợp nhất (Crouch & Yetton, 1987; Field, 1979). Crouch và Yetton đã chỉ ra rằng
một số giả định của mô hình không hợp lệ đối với những người lãnh đạo không có kỹ
năng. Nghiên cứu của họ cho thấy trong các tình huống có xung đột giữa các cấp dưới,
các quy trình nhóm (CII hoặc GII) hiệu quả đối với những người lãnh đạo có kỹ năng
quản lý xung đột, nhưng không hiệu quả đối với những người lãnh đạo thiếu kỹ năng này.
Người lãnh đạo không có kỹ năng này sẽ tốt hơn khi sử dụng tham khảo cá nhân (CI),
không yêu cầu đối đầu trực tiếp giữa những cấp dưới không đồng ý với nhau.
Tóm lược
Mô hình quyết định chuẩn là một trong những lý thuyết phụ thuộc tốt nhất về lãnh
đạo hiệu quả (xem Chương 8). Nó tập trung vào các khía cạnh cụ thể của hành vi, bao
gồm các biến trung gian có ý nghĩa và xác định các khía cạnh quan trọng của tình huống
ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa hành vi và kết quả. Tuy nhiên, mô hình chỉ xử lý một
phần nhỏ của lãnh đạo, và một số nhược điểm về mặt khái niệm cần được sửa đổi.
Ứng dụng: Hướng dẫn cho Lãnh đạo Tham gia
Xây dựng trên nghiên cứu về sự tham gia và mô hình Vroom-Yetton, một số
hướng dẫn tạm thời được đề xuất để sử dụng lãnh đạo tham gia. Hướng dẫn cho việc
chẩn đoán tình huống được trình bày trước, tiếp theo là một số hướng dẫn để khuyến
khích sự tham gia (xem Bảng 4-3).
Chẩn đoán Tình huống Quyết định
Các bước sau đây là một cách tương đối dễ dàng để xác định liệu một quy trình
tham gia có khả thi và phù hợp với một tình huống quyết định cụ thể hay không.
• Đánh giá mức độ quan trọng của quyết định.
Chất lượng quyết định có thể quan trọng nếu quyết định có hậu quả quan trọng đối
với đơn vị làm việc của người quản lý hoặc tổ chức tổng thể, và một số phương án tốt
hơn rất nhiều so với những phương án khác. Chất lượng quyết định cũng quan trọng hơn
khi vị trí của người quản lý là một vị trí có khả năng tiếp xúc cao (tức là sai lầm rất dễ
thấy và sẽ phản ánh xấu cho người quản lý).
• Xác định những người có kiến thức hoặc chuyên môn liên quan.
Các quy trình ra quyết định tham gia thích hợp khi người quản lý thiếu thông tin
liên quan do những người khác sở hữu như cấp dưới, đồng nghiệp hoặc bên ngoài. Tình
huống này có thể xảy ra khi vấn đề quyết định phức tạp và cách tốt nhất để giải quyết vấn
đề không rõ ràng từ dữ liệu hoặc kinh nghiệm trước đó của người quản lý với các vấn đề
tương tự.

BẢNG 4-3 Hướng dẫn cho Lãnh đạo tham gia

Cách chẩn đoán tình huống quyết định
• Đánh giá mức độ quan trọng của quyết định.
• Xác định những người có kiến thức hoặc chuyên môn liên quan.
• Đánh giá khả năng hợp tác của các thành viên.
• Đánh giá khả năng chấp nhận mà không cần tham gia.
• Đánh giá khả năng tổ chức buổi họp.

Cách khuyến khích sự tham gia

• Khuyến khích mọi người thể hiện quan ngại của mình.
• Mô tả một đề xuất như là tạm thời.
• Ghi lại ý kiến và gợi ý.
• Tìm cách phát triển ý kiến và gợi ý.
• Tế nhị khi diễn đạt quan ngại về một gợi ý.
• Lắng nghe ý kiến trái chiều mà không phản kháng.
• Cố gắng sử dụng ý kiến đóng góp và xử lý quan ngại.
 • Biểu lộ sự đánh giá cao đối với những ý kiến đóng góp.
Một quyết định trở nên phức tạp hơn khi nó liên quan đến nhiều lựa chọn khả dĩ,
kết quả của mỗi lựa chọn khó đoán trước và các lựa chọn này liên quan đến sự đánh đổi
giữa nhiều tiêu chí quan trọng. Đối với các quyết định phức tạp, việc xác định những
người có kiến thức và chuyên môn liên quan là rất quan trọng, và một mạng lưới liên lạc
tốt là không thể thiếu để xác định những người đó.
• Đánh giá khả năng hợp tác của các thành viên
Sự tham gia không thành công nếu các thành viên tiềm năng không sẵn lòng hợp
tác để tìm ra một giải pháp tốt cho vấn đề quyết định. Sự hợp tác có thể xảy ra khi quyết
định quan trọng với người theo và họ cảm thấy rằng họ sẽ có ảnh hưởng đối với quyết
định cuối cùng. Nếu mọi người cảm thấy rằng nhà lãnh đạo đang cố gắng thao túng họ,
thì việc tham khảo không tăng cường chất lượng quyết định hoặc sự chấp nhận của quyết
định.
Hợp tác cũng không xảy ra nếu những người tiềm năng có mục tiêu công việc
không tương thích với mục tiêu của người quản lý. Khi có nghi ngờ về động cơ của
những người tiềm năng, nên tham khảo ý kiến của một số người một cách riêng lẻ để xác
định xem buổi họp nhóm có hiệu quả hay không. Không nên tổ chức một cuộc họp với
một nhóm người thù địch sẽ sử dụng nó như một cơ hội để đưa ra các quyết định mà trái
với lợi ích của người quản lý. Khi những người có thông tin liên quan có các mục tiêu
khác nhau, thì việc tham khảo một số người có thể hữu ích để chẩn đoán nguyên nhân
của một vấn đề và xác định các lựa chọn tiềm năng, nhưng quyết định cuối cùng vẫn nằm
trong tay người quản lý.
Một lý do khác khiến hợp tác không xảy ra là các nhân viên tiềm năng đơn giản
không muốn tham gia vào việc đưa ra quyết định mà họ coi là trách nhiệm của người
quản lý. Cơ hội tham gia có thể bị từ chối bởi những người theo đã quá tải công việc, đặc
biệt khi quyết định không ảnh hưởng đến họ một cách quan trọng. Giống như nhiều
người từ chối bỏ phiếu trong các cuộc bầu cử địa phương, không phải ai cũng sẽ nhiệt
tình với cơ hội tham gia vào quyết định tổ chức.
• Đánh giá khả năng chấp nhận mà không cần tham gia
Một quy trình tham gia tốn thời gian không cần thiết nếu người quản lý có kiến
thức để đưa ra một quyết định tốt và nó có thể được chấp nhận bởi các cấp dưới hoặc
những người phải thực hiện nó hoặc bị ảnh hưởng bởi nó. Một quyết định độc tài có thể
được chấp nhận hơn nếu người quản lý có quyền lực vị trí và cá nhân lớn đối với các
thành viên nhóm hoặc có kỹ năng thuyết phục để "bán" quyết định thành công. Sự chấp
nhận của một quyết định độc tài cũng có thể xảy ra nếu quyết định làm điều gì đó mọi
người đã muốn làm, hoặc quyết định có vẻ là một phản ứng hợp lý đối với tình huống
khẩn cấp. Cuối cùng, sự chấp nhận của quyết định độc tài có khả năng cao hơn khi mọi
người có giá trị văn hóa nhấn mạnh sự vâng lệnh đối với các nhân vật có quyền lực (xem
Chương 14).
• Đánh giá khả năng tổ chức buổi họp.
Tham khảo với mọi người riêng lẻ hoặc tổ chức một cuộc họp nhóm thường yêu
cầu nhiều thời gian hơn so với việc đưa ra một quyết định độc tài và yêu cầu mọi người
thực hiện nó. Đặc biệt khó khăn khi tổ chức một cuộc họp nếu số người cần tham gia lớn
và họ được phân tán rộng rãi. Trong nhiều tình huống khẩn cấp, thời gian không đủ để
tham khảo một cách kỹ lưỡng với từng cá nhân hoặc để tổ chức một cuộc họp nhóm dài
để quyết định cách phản ứng với tình huống khẩn cấp. Trong tình huống này, một nhà
lãnh đạo biết phải làm gì và đảm nhận vai trò quyết định một cách quyết đoán có khả
năng hiệu quả hơn những người tham gia nhiều (ví dụ, Yun, Samer, & Sims, 2005). Tuy
nhiên, ngay cả trong tình huống khẩn cấp, một nhà lãnh đạo nên tiếp tục lắng nghe các đề
xuất của nhân viên có kiến thức. Dưới sức ép khủng hoảng, một nhà lãnh đạo khó có thể
nhận ra tất cả các vấn đề cần được chú ý hoặc nghĩ ra tất cả các hành động cần được thực
hiện.
Tham gia tích cực
Việc tham vấn sẽ không hiệu quả nếu mọi người không tích cực tham gia vào việc
đưa ra ý tưởng, đưa ra đề xuất, bày tỏ sở thích của họ và bày tỏ mối quan tâm của họ.
Dưới đây là một số hướng dẫn để khuyến khích tham gia nhiều hơn:
• Khuyến khích mọi người bày tỏ lo lắng của họ.
Trước khi thực hiện những thay đổi sẽ ảnh hưởng đến mọi người một cách đáng
kể, việc tham khảo ý kiến của họ sẽ rất hữu ích và chu đáo. Hướng dẫn này áp dụng cho
cả đồng đẳng và người ngoài, cũng như cấp dưới. Một hình thức tham khảo ý kiến
thường xuyên thích hợp là tổ chức các cuộc họp đặc biệt với những người sẽ bị ảnh
hưởng bởi sự thay đổi để xác định và giải quyết mối quan tâm của họ.
• Mô tả đề xuất là tạm thời.
Sự tham gia sẽ nhiều hơn nếu bạn trình bày đề xuất là tạm thời và khuyến khích
mọi người cải thiện nó, thay vì yêu cầu mọi người phản hồi về một kế hoạch phức tạp
dường như đã hoàn thành. Trong trường hợp sau, mọi người sẽ dè dặt hơn trong việc bày
tỏ những lo lắng dường như là sự chỉ trích kế hoạch.
• Ghi lại ý tưởng và gợi ý.
Khi ai đó đưa ra gợi ý, sẽ rất hữu ích khi ghi nhận ý tưởng đó và cho thấy rằng nó
không bị bỏ qua. Một cách tiếp cận là liệt kê ý tưởng lên bảng flipchart hoặc bảng đen khi
chúng được thể hiện. Trong một cuộc họp không chính thức, nếu không có bảng flipchart
hoặc bảng đen nào, hãy ghi chú lại một số ghi chú bằng văn bản để tránh quên ý tưởng và
gợi ý của một người.
 • Tìm cách để phát triển dựa trên ý tưởng và gợi ý.
Hầu hết mọi người nhanh chóng tập trung vào những điểm yếu của một ý tưởng
hoặc gợi ý do người khác đưa ra mà không cân nhắc đủ đến những điểm mạnh của nó. Sẽ
rất hữu ích khi cố gắng tìm ra những khía cạnh tích cực của gợi ý và đề cập đến chúng
trước khi đề cập đến những khía cạnh tiêu cực. Nhiều lần, một ý tưởng ban đầu là không
hoàn chỉnh, nhưng nó có thể được biến thành một ý tưởng tốt hơn nhiều với một chút nỗ
lực có ý thức. Do đó, thay vì tự động từ chối một gợi ý với những điểm yếu rõ ràng, sẽ rất
hữu ích khi thảo luận về cách khắc phục những điểm yếu đó và xem xét các ý tưởng
khác, tốt hơn dựa trên ý tưởng ban đầu.
• Khéo léo trong việc bày tỏ lo lắng về một gợi ý.
Nếu bạn có lo lắng về một gợi ý, hãy bày tỏ lo lắng đó một cách khéo léo để tránh
đe dọa đến lòng tự trọng của người đưa ra gợi ý đó và ngăn cản những gợi ý trong tương
lai. Một số ví dụ tiêu cực bao gồm:
Bạn không nghiêm túc về điều đó sao?
Điều đó đã được thử trước đây và nó không hoạt động.
Nên bày tỏ lo ngại theo cách thể hiện sự quan tâm có trình độ chứ không phải bác
bỏ hoàn toàn. Thông thường, bạn có thể bày tỏ lo ngại dưới dạng câu hỏi bằng cách sử
dụng các từ we và us để nhấn mạnh sự nỗ lực chung, như được thể hiện trong ví dụ sau:
Gợi ý của bạn rất hứa hẹn, nhưng tôi lo ngại về chi phí. Có cách nào chúng ta có
thể thực hiện mà không vượt quá ngân sách không?
• Lắng nghe ý kiến khác biệt mà không trở nên phòng thủ.
Để khuyến khích mọi người bày tỏ mối quan tâm và sự chỉ trích đối với các kế
hoạch và đề xuất của bạn, điều quan trọng là phải lắng nghe cẩn thận mà không trở nên
phòng thủ hoặc tức giận. Sử dụng cách diễn đạt lại mối quan tâm của một người bằng lời
của riêng bạn để xác minh rằng bạn hiểu họ và cho thấy bạn đang chú ý. Tránh đưa ra lý
lẽ bào chữa, thay vào đó hãy cố gắng xem xét một cách khách quan xem có cần phải sửa
đổi hay không.
• Cố gắng sử dụng các đề xuất và giải quyết các mối quan tâm.
Mọi người sẽ ngừng đưa ra các đề xuất nếu bạn bác bỏ chúng mà không cân nhắc
nghiêm túc hoặc chỉ đơn giản là bỏ qua chúng khi đưa ra quyết định cuối cùng. Điều
quan trọng là phải thực hiện nỗ lực nghiêm túc để sử dụng các đề xuất và giải quyết các
mối quan tâm do những người bạn đã tham khảo ý kiến nêu ra. Những lợi ích tiềm năng
từ sự tham gia sẽ không xảy ra nếu mọi người cảm thấy rằng việc yêu cầu các đề xuất chỉ
nhằm mục đích thao túng họ.
• Thể hiện sự đánh giá cao đối với các đề xuất.
 Mọi người sẽ sẵn sàng hợp tác hơn trong việc đưa ra quyết định và giải quyết vấn
đề nếu họ nhận được sự ghi nhận thích đáng cho các đề xuất và ý tưởng hữu ích của họ.
Khen ngợi ai đó vì những ý tưởng và hiểu biết tốt. Điều quan trọng là phải cảm ơn mọi
người và thể hiện sự đánh giá cao đối với các đề xuất hữu ích. Giải thích cách một ý
tưởng hoặc đề xuất được sử dụng trong quyết định hoặc kế hoạch cuối cùng. Giải thích
cách đề xuất hoặc kế hoạch được sửa đổi để kết hợp đề xuất của một người hoặc giải
quyết mối quan tâm của họ. Nếu một đề xuất không được sử dụng, hãy cảm ơn người
đóng góp và giải thích tại sao không thể thực hiện đề xuất đó.
Ủy quyền
Như đã lưu ý trước đây, ủy quyền liên quan đến việc phân bổ các trách nhiệm mới
cho cấp dưới và quyền hạn bổ sung để thực hiện chúng. Mặc dù đôi khi ủy quyền được
coi là một dạng lãnh đạo tham gia, nhưng có nhiều lý do chính đáng để coi ủy quyền là
một loại hành vi quản lý riêng biệt. Ủy quyền có chất lượng khác biệt ở một số khía cạnh
so với các hình thức lãnh đạo tham gia khác như tham vấn và ra quyết định chung. Một
người quản lý có thể tham khảo ý kiến của cấp dưới, đồng nghiệp hoặc cấp trên, nhưng
trong hầu hết các trường hợp, ủy quyền chỉ phù hợp với cấp dưới. Ủy quyền có những
yếu tố xác định tình huống khác biệt phần nào so với tham vấn (Leana, 1987). Ví dụ, một
người quản lý đang quá tải công việc có khả năng sẽ sử dụng nhiều phương thức ủy
quyền hơn nhưng ít tham vấn hơn. Do đó, không có gì ngạc nhiên khi phân tích nhân tố
của các bảng câu hỏi lãnh đạo thường đưa ra các yếu tố riêng biệt cho tham vấn và ủy
quyền (Yukl & Fu, 1999).

Các loại hình của ủy quyền

Thuật ngữ "ủy quyền" thường được sử dụng để mô tả một loạt các hình thức và mức độ
chia sẻ quyền lực với các cá nhân cấp dưới khác nhau. Những khía cạnh chính của việc
ủy quyền bao gồm đa dạng và quy mô của các trách nhiệm, mức độ quyền lựa chọn hoặc
phạm vi được phép trong việc quyết định cách thức thực hiện các trách nhiệm, quyền lực
để hành động và thực hiện quyết định mà không cần sự chấp thuận trước, tần suất và tính
chất của yêu cầu báo cáo, và thông tin về hiệu suất (Sherman, 1966; Webber, 1981).

Hình thức phổ biến nhất, ủy quyền liên quan đến việc giao cho cấp dưới nhiệm vụ hoặc
trách nhiệm mới và những công việc khác. Ví dụ, một người có trách nhiệm sản xuất một
sản phẩm cụ thể cũng được giao trách nhiệm kiểm tra sản phẩm và sửa chữa bất kỳ lỗi
của sản phẩm. Khi giao nhiệm vụ mới, thường ủy quyền được thêm để thực hiện nhiệm
vụ mới đó. Ví dụ tiếp theo, một công nhân sản xuất được giao trách nhiệm về việc đặt
hàng vật liệu cũng được ủy quyền để ký hợp đồng với nhà cung cấp.

Đôi khi, ủy quyền chỉ liên quan đến việc xác định quyền lực và quyền tự quyết thêm cho
các nhiệm vụ và trách nhiệm mà cấp dưới đã thực hiện. Ví dụ, một đại diện bán hàng
được phép đàm phán các giao dịch bán hàng trong một phạm vi cụ thể đó là về giá cả, số
lượng và thời gian giao hàng nhưng không thể vượt quá những giới hạn này mà không có
sự chấp thuận trước từ quản lý bán hàng. Việc ủy quyền được nâng cao bằng cách cho
phép đại diện bán hàng có thêm chừng mực trong việc đặt giá và thời gian giao hàng.

Mức độ mà cấp dưới phải tham khảo ý kiến cấp trên trước khi hành động cũng là một
khía cạnh khác của việc ủy quyền. Không có hoặc ít việc ủy quyền cho người phải hỏi ý
kiến cấp trên mỗi khi có vấn đề hoặc có điều bất thường xảy ra. Việc ủy quyền khi cấp
dưới được phép quyết định làm gì nhưng phải có sự chấp thuận trước khi thực hiện quyết
định đó. Việc ủy quyền nghiêm trọng khi cấp dưới được phép đưa ra quyết định quan
trọng và thực hiện chúng mà không cần sự chấp thuận trước. Ví dụ, một đại diện bán
hàng không được phép điều chỉnh hàng hỏng và giao hàng trễ mà không kiểm tra trước,
nhưng được phép giải quyết những vấn đề này trong tương lai mà không cần sự chấp
thuận trước.

Yêu cầu báo cáo là một khía cạnh khác của việc ủy quyền có thể biến đổi nhiều. Mức độ
tự chủ của cấp dưới cao hơn khi chỉ yêu cầu báo cáo ít thường xuyên. Ví dụ, một quản lý
phòng phải báo cáo hiệu suất của phòng hàng tuần thay vì hàng ngày. Tự chủ cũng cao
hơn khi các báo cáo chỉ mô tả kết quả mà không mô tả cả các quy trình đã sử dụng để đạt
được chúng. Ví dụ, một giám đốc đào tạo phải báo cáo cho phó chủ tịch nhân sự về số
lượng nhân viên đã được đào tạo trong mọi lĩnh vực đào tạo và tổng chi phí đào tạo trong
tháng, nhưng không cần báo cáo về các phương pháp đào tạo đã sử dụng, số lượng người
đào tạo, hoặc phân loại chi phí đào tạo trong các danh mục khác nhau.

Luồng thông tin về hiệu suất liên quan đến việc giám sát hoạt động của cấp dưới cũng có
thể biến đổi. Tự chủ của cấp dưới cao hơn khi thông tin chi tiết về hiệu suất của cấp dưới
được chuyển trực tiếp cho cấp dưới, người sau đó được phép sửa chữa bất kỳ vấn đề nào.
Cấp dưới có thể có ít tự chủ hơn khi thông tin hiệu suất chi tiết được gửi trước tiên cho
cấp trên và sau đó được chuyển tiếp cho cấp dưới. Có mức độ tự chủ trung gian khi thông
tin hiệu suất chi tiết được gửi đồng thời cho cả hai bên.
Lợi ích tiềm ẩn của uỷ quyền
Có nhiều lý do khác nhau để ủy quyền (Leana, 1986; Newman & Warren, 1977; Preston
& Zimmerer, 1978; Yukl & Fu, 1999). Bảng 4-4 cho thấy các kết quả từ một nghiên cứu
đã hỏi các quản lý trong một số tổ chức về sự quan trọng của các lý do khác nhau để ủy
quyền cho một cấp dưới.
Ủy quyền mang đến nhiều lợi ích tiềm ẩn nếu được thực hiện một cách phù hợp bởi một
người quản lý. Một lợi ích tiềm ẩn của việc ủy quyền, giống như các hình thức khác của
sự tham gia và chia sẻ quyền lực, là cải thiện chất lượng quyết định. Việc ủy quyền có
khả năng cải thiện chất lượng quyết định nếu một cấp dưới có chuyên môn hơn trong việc
thực hiện nhiệm vụ so với người quản lý. Chất lượng quyết định cũng có khả năng cải
thiện nếu công việc của cấp dưới yêu cầu phản ứng nhanh chóng đối với tình huống thay
đổi và các đường truyền thông không cho phép người quản lý giám sát tình huống một
cách cẩn thận và điều chỉnh nhanh chóng. Một cấp dưới gần với vấn đề hơn người quản
lý và có thông tin liên quan hơn có thể đưa ra quyết định nhanh chóng và tốt hơn về cách
giải quyết vấn đề. Kết quả có thể là dịch vụ khách hàng tốt hơn và giảm chi phí hành
chính. Tuy nhiên, việc ủy quyền không có khả năng cải thiện chất lượng quyết định nếu
cấp dưới thiếu kỹ năng để đưa ra quyết định tốt, không hiểu rõ những gì được mong đợi,
hoặc có mục tiêu không tương thích với người quản lý.
Một lợi ích tiềm ẩn khác của việc ủy quyền là sự cam kết của cấp dưới trong việc thực
hiện quyết định một cách hiệu quả hơn. Sự cam kết đến từ việc đồng cảm với quyết định
và mong muốn làm cho nó thành công. Tuy nhiên, sự cam kết không có khả năng cải
thiện nếu cấp dưới xem việc ủy quyền là một chiến thuật thao túng của người quản lý, coi
nhiệm vụ là không thể thực hiện được, hoặc tin rằng các trách nhiệm mới được ủy quyền
là tăng công việc không công bằng.
Việc giao thêm trách nhiệm và quyền hành có thể làm công việc của cấp dưới trở nên thú
vị, thách thức và ý nghĩa hơn. Việc làm phong phú đôi khi cần thiết để thu hút và giữ lại
những nhân viên có năng lực, đặc biệt khi tổ chức có ít cơ hội thăng tiến lên các vị trí cấp
cao hơn. Đưa các quản lý mới vào vị trí cấp dưới có trách nhiệm và quyền hành nhiều
hơn, cùng với việc tăng lương tương xứng, giảm khả năng họ sẽ bị lôi kéo sang các công
ty khác trong thời điểm cạnh tranh gay gắt cho nhân tài quản lý. Tuy nhiên, việc ủy
quyền chỉ tăng sự hài lòng của cấp dưới nếu họ mong muốn có nhiều trách nhiệm hơn, có
kỹ năng cần thiết để xử lý trách nhiệm mới, và có khả năng trải qua một số thành công
trong việc hoàn thành một nhiệm vụ thách thức. Việc ủy quyền sẽ làm giảm sự hài lòng
trong công việc nếu cấp dưới luôn gặp thất bại do thiếu quyền hạn và tài nguyên đủ để
thực hiện các trách nhiệm mới, hoặc do không có khả năng làm công việc.
Ủy quyền là một hình thức quản lý thời gian quan trọng đối với một người quản lý bị quá
tải với các trách nhiệm. Bằng cách ủy quyền các nhiệm vụ và chức năng ít quan trọng
hơn cho cấp dưới, một người quản lý giải phóng thời gian bổ sung cho các trách nhiệm
quan trọng hơn. Ngay cả khi người quản lý có thể làm các nhiệm vụ được ủy quyền tốt
hơn cấp dưới, đó là cách sử dụng thời gian hiệu quả hơn của người quản lý khi tập trung
vào những chức năng sẽ có ảnh hưởng lớn nhất đến hiệu suất của đơn vị tổ chức của
người quản lý. Nếu không có việc ủy quyền, một người quản lý không có khả năng có đủ
thời gian tùy ý để thực hiện một số nhiệm vụ quan trọng đòi hỏi khối lượng thời gian lớn
và không ngay lập tức cần thiết.
Ủy quyền có thể là một phương pháp quản lý phát triển hiệu quả. Tổ chức cần phát triển
tài năng quản lý để điền vào các vị trí trống ở các cấp quản lý cao hơn. Ủy quyền là một
cách để tạo điều kiện cho việc phát triển các kỹ năng cần thiết để thực hiện các trách
nhiệm chủ chốt trong một vị trí cao hơn. Tuy nhiên, khi ủy quyền được sử dụng cho mục
đích này, thường cần thiết người quản lý phải theo dõi và hướng dẫn nhiều hơn. Do đó,
khi sử dụng cho mục đích này, việc ủy quyền không có khả năng giảm bớt công việc của
người quản lý nhiều.
Lý do vì sao thiếu ủy quyền
Với tất cả những lợi ích tiềm ẩn từ việc ủy quyền, có vẻ như nó nên xảy ra mỗi khi thích
hợp. Tuy nhiên, vì một số lý do, một số người quản lý không ủy quyền nhiều như họ
(Leana, 1986; Newman & Warren, 1977; Preston & Zimmerer, 1978; Yukl & Fu, 1999).
Kết quả từ một nghiên cứu đã hỏi các quản lý trong một số công ty về sự quan trọng của
các lý do khác nhau để không ủy quyền được hiển thị trong Bảng 4-5.
Có một số khía cạnh của tính cách được liên kết với việc không ủy quyền, bao gồm nhu
cầu mạnh mẽ về quyền lực, sự bất an, nhu cầu thành công cao và khó khăn trong việc xây
dựng mối quan hệ. Một số người quản lý thích việc thể hiện quyền lực đối với cấp dưới
và cảm giác được quản lý. Việc ủy quyền sẽ đòi hỏi phải chia sẻ quyền lực với cấp dưới
và giảm sự phụ thuộc của họ.

Việc ủy quyền không bao giờ tuyệt đối, vì người quản lý vẫn tiếp tục chịu trách nhiệm
cho các hoạt động làm việc của cấp dưới. Để tránh rủi ro của các sai lầm, một người quản
lý không an tâm có thể chỉ ủy quyền các nhiệm vụ nhạy cảm chỉ cho một vài cấp dưới tin
cậy, hoặc hoàn toàn không ủy quyền. Hơn nữa, cho phép một cấp dưới thể hiện khả năng
trong việc thực hiện các trách nhiệm quản lý có thể tạo ra một đối thủ cho công việc của
người quản lý.
Những người quản lý có nhu cầu cao về thành công thường thích giữ lại các nhiệm vụ
quan trọng, thách thức hơn là ủy quyền chúng cho cấp dưới (Miller & Toulouse, 1986).
Người quản lý mà tự hào về việc giải quyết các vấn đề quan trọng có thể do dự trong việc
từ bỏ hoạt động đó hoặc thừa nhận người khác có thể làm điều đó một cách hiệu quả. Sự
từ chối ủy quyền có thể được ủng hộ bởi các thành kiến trong việc nhận thức về hiệu suất
của bản thân. Một thí nghiệm đã phát hiện ra rằng người quản lý đánh giá chất lượng của
hiệu suất cao hơn khi họ trực tiếp tham gia giám sát một nhiệm vụ, mặc dù chất lượng
thực tế là giống nhau so với một nhiệm vụ được ủy quyền (Pfeffer, Cialdini, Hanna, &
Knopoff, 1998).
Sự không ủy quyền cũng liên quan đến các đặc điểm của cấp dưới, như chuyên môn về
nhiệm vụ và mục tiêu chung. Người quản lý khó lòng ủy quyền trách nhiệm quan trọng
cho cấp dưới thiếu chuyên môn cần thiết (Ashour & England, 1972; Leana, 1986; Yukl &
Fu, 1999). Ngay cả khi cấp dưới có chuyên môn, việc ủy quyền trách nhiệm quan trọng
không có khả năng nếu người đó dường như không quan tâm đến mục tiêu của nhiệm vụ
(McGregor, 1960). Ấn tượng này có thể không chính xác ban đầu, nhưng sự không tin
tưởng của người quản lý cuối cùng có thể biến nó thành một tiên đoán tự làm thành hiện
thực (Argyris, 1964). Đôi khi sự không tin tưởng vào cấp dưới được xác định nhiều hơn
bởi các vấn đề tính cách của người quản lý hơn là bởi các đặc điểm thực tế của cấp dưới
(Johnston, 2000).
Độc giả không nên cho rằng chỉ những người quản lý bất an, tham quyền mới không chịu
ủy quyền. Ngay cả những người quản lý đã thành công trong việc tạo điều kiện cho người
khác cũng thường nói rằng điều đó là khó khăn cá nhân. Hãy xem xét Ben Cohen, người
đồng sáng lập của Ben và Jerry's (Kem), người tin rất mạnh vào việc tạo điều kiện cho
người khác. Khi mô tả sự khó khăn, anh ta giải thích làm thế nào việc hỏi câu hỏi với
nhân viên khi anh ta đã biết câu trả lời, lắng nghe kiên nhẫn khi họ nói điều không đúng,
hoặc yêu cầu họ đưa ra ý kiến khi anh ta rất muốn diễn đạt ý kiến của mình (O’Toole,
1995).
Khả năng ủy quyền cũng phụ thuộc vào bản chất công việc và mức quyền hành mà người
lãnh đạo sở hữu. Sự thiếu quyền hành của người lãnh đạo để ra quyết định hoặc thay đổi
cách làm việc hạn chế khả năng ủy quyền. Một hạn chế khác là khi cấp dưới có công việc
có mức độ phụ thuộc cao. Ngay cả khi mọi người có các mục tiêu chung, họ có thể không
đồng ý về ưu tiên và cách tốt nhất để đạt được mục tiêu. Trong tình huống này, việc tạo
điều kiện cho cá nhân hành động theo ý muốn của họ tăng nguy cơ họ sẽ làm việc với
mục đích trái ngược. Để đạt được sự phối hợp và tránh xung đột phá hủy, sẽ cần phải
dành nhiều thời gian hơn cho các cuộc họp để lập kế hoạch hoạt động chung và giải quyết
các vấn đề vận hành. Trong loại tình huống này, việc sử dụng tư vấn hoặc ủy quyền
quyền hành cho một nhiệm vụ cho một nhóm thay vì cho từng cấp dưới là có khả năng
hơn. Các nhóm tự quản lý được thảo luận trong Chương 11.
Nghiên cứu về hậu quả của việc ủy quyền
Số lượng nghiên cứu thực nghiệm về việc lãnh đạo ủy quyền ít hơn so với việc lãnh đạo
tư vấn với cá nhân hoặc một nhóm. Các nghiên cứu về mức độ ủy quyền được sử dụng
bởi các quản lý phát hiện rằng nó có liên quan đến hiệu suất của cấp dưới (ví dụ, Bauer &
Green, 1996; Leana,1986; Schriesheim, Neider, & Scandura,1998). Miller và Toulouse
(1986) tìm thấy rằng mức độ ủy quyền bởi các điều hành cấp cao trong 97 doanh nghiệp
nhỏ có liên quan đến sự sinh lời và tăng trưởng doanh số bán hàng. Các nghiên cứu mô tả
về quản lý hiệu quả cũng có xu hướng hỗ trợ về hiệu quả của việc ủy quyền (Bradford &
Cohen, 1984; Kanter, 1983; Kouzes & Posner, 1987; Peters & Austin, 1985; Peters &
Waterman, 1982). Tuy nhiên, hướng của nguyên nhân rất khó xác định trong các nghiên
cứu hiện tại. Không rõ liệu việc ủy quyền cải thiện hiệu suất, hiệu suất cải thiện dẫn đến
việc ủy quyền nhiều hơn, hay cả hai hiệu ứng đang xảy ra đồng thời. Cần có nhiều nghiên
cứu dài hạn, thử nghiệm để điều tra hướng của nguyên nhân và các điều kiện tạo điều
kiện (ví dụ, sự tin tưởng lẫn nhau, mục tiêu chia sẻ, lòng tự tin của lãnh đạo, mong muốn
của cấp dưới về trách nhiệm lớn hơn).
Ứng dụng: Hướng dẫn cho việc ủy quyền
Phần này của chương cung cấp một số hướng dẫn dự kiến cho việc sử dụng hiệu quả việc
ủy quyền bởi các quản lý. Mặc dù nghiên cứu về việc ủy quyền vẫn còn rất hạn chế, có sự
đồng thuận đáng kể trong văn chương thực hành về khi nào và làm thế nào để sử dụng ủy
quyền một cách hiệu quả. Hướng dẫn về việc ủy quyền gì được trình bày ở đây trước,
tiếp theo là hướng dẫn về cách thức ủy quyền (xem Bảng 4-6 để tóm tắt).
Việc ủy quyền cái gì
Việc chọn nhiệm vụ để ủy quyền phần nào phụ thuộc vào mục đích của việc ủy quyền.
Một số hướng dẫn về việc ủy quyền là như sau.
• Ủy quyền những nhiệm vụ mà cấp dưới có thể làm tốt hơn.
Một số trách nhiệm có thể được thực hiện tốt hơn bởi cấp dưới hơn là bởi một người quản
lý. Hiệu suất tốt hơn của cấp dưới có thể xảy ra khi người đó có nhiều chuyên môn hơn,
khi người đó gần với vấn đề và có thể thu thập thông tin về vấn đề đó một cách kịp thời
hơn, hoặc vì người quản lý đơn giản là không có đủ thời gian để làm nhiệm vụ một cách
đúng đắn. Những trách nhiệm như vậy thường là ứng viên tốt cho việc ủy quyền, bất kể
mục đích là gì.
• Ủy quyền nhiệm vụ khẩn cấp nhưng không ưu tiên cao.
Khi mục đích là để giảm tải công việc quá nhiều, những nhiệm vụ tốt nhất cho việc ủy
quyền là những nhiệm vụ khẩn cấp nhưng không ưu tiên cao. Những nhiệm vụ này phải
được hoàn thành nhanh chóng, nhưng người quản lý không có đủ thời gian để làm tất cả
chúng. Một số nhiệm vụ có thể là những điều mà cấp dưới không thể làm tốt như người
quản lý, nhưng nó tốt hơn khi chúng được làm bởi cấp dưới thay vì không ai làm. Việc ủy
quyền những nhiệm vụ này giải phóng thêm thời gian cho người quản lý để làm những
nhiệm vụ ưu tiên cao hơn.
• Ủy quyền nhiệm vụ liên quan đến sự nghiệp của cấp dưới.
Nếu mục đích của việc ủy quyền là phát triển kỹ năng của cấp dưới, trách nhiệm phải là
những nhiệm vụ liên quan đến mục tiêu nghề nghiệp của cấp dưới. Việc ủy quyền để phát
triển thường bao gồm các dự án đặc biệt mà cho phép cấp dưới có cơ hội đấu tranh với
một nhiệm vụ thách thức và thể hiện sáng kiến và giải quyết vấn đề. Chuẩn bị cho cấp
dưới để tiếp quản công việc của người quản lý hoặc tiến lên một công việc tương tự trong
đơn vị khác đòi hỏi việc ủy quyền một số trách nhiệm quản lý quan trọng, bao gồm cả
những nhiệm vụ được ủy quyền ban đầu có thể không được làm tốt bởi người quản lý.
Một số nhiệm vụ được ủy quyền này có thể không liên quan đến công việc hiện tại của
cấp dưới và, thực tế, có thể lấy thời gian của cấp dưới ra khỏi công việc thường xuyên
của họ.
• Ủy quyền nhiệm vụ có độ khó phù hợp.
Nhiệm vụ được ủy quyền nên là thách thức đối với cấp dưới, nhưng không quá khó để
không hy vọng có thể thực hiện chúng thành công. Các nhiệm vụ nên đủ khó để một số
sai sót có thể xảy ra, vì sai sót là một phần không thể thiếu của quá trình học hỏi. Tuy
nhiên, nhiệm vụ không nên quá khó và quan trọng đến mức sai sót sẽ làm suy giảm lòng
tự tin của cấp dưới và làm hỏng danh tiếng của họ. Việc ủy quyền cho mục đích phát
triển nên được thực hiện dần dần. Khi cấp dưới học cách xử lý những trách nhiệm ban
đầu, có thể ủy thêm trách nhiệm.
• Ủy quyền cả nhiệm vụ thú vị và không thú vị.
Một số quản lý giữ tất cả các nhiệm vụ thú vị cho họ và chỉ ủy quyền các nhiệm vụ chán
ngắt cho cấp dưới. Những nhiệm vụ như vậy sẽ không làm giàu công việc của cấp dưới
và có khả năng làm giảm hơn là tăng sự hài lòng của cấp dưới với công việc của họ.
Ngược lại, một số quản lý với tư duy hiến tế chỉ ủy quyền các nhiệm vụ thú vị và giữ lại
cho họ tất cả các nhiệm vụ không đồng ý. Cách tiếp cận này để lại khoảng trống trong
việc phát triển cấp dưới và có thể làm công việc của người quản lý căng thẳng hơn nên là.
Việc ủy quyền nên bao gồm cả nhiệm vụ thú vị và không thú vị. Các nhiệm vụ không thú
vị nên được chia sẻ bởi cấp dưới hoặc xoay vòng giữa họ để tránh sự thiên vị và bất bình
đẳng trong phân công công việc.
• Ủy quyền những nhiệm vụ không trọng tâm đối với vai trò của người quản lý.
Những nhiệm vụ có ý nghĩa biểu tượng và trung tâm cho vai trò của người quản lý không
nên được ủy quyền. Các trách nhiệm này bao gồm việc đề ra mục tiêu và ưu tiên cho đơn
vị làm việc, phân bổ tài nguyên giữa cấp dưới, đánh giá hiệu suất của cấp dưới, đưa ra
quyết định về việc tăng lương và thăng chức cho cấp dưới, chỉ đạo phản ứng của nhóm
đối mặt với khủng hoảng, và các hoạt động biểu tượng khác mà sự hiện diện của người
quản lý được mong đợi (Mintzberg, 1973). Khi cần phát triển kỹ năng của cấp dưới liên
quan đến những trách nhiệm này, một hình thức khác như tư vấn và quyết định nhóm có
thể được sử dụng thay vì việc ủy quyền. Ví dụ, kế hoạch chiến lược có thể được thực hiện
trong các cuộc họp lập kế hoạch trong đó cấp dưới đưa ra ý kiến và đề xuất, nhưng trách
nhiệm về quyết định chiến lược không được ủy quyền cho từng cấp dưới.
Làm thế nào để ủy quyền
Sự thành công của việc ủy quyền phụ thuộc nhiều vào cách thức triển khai cũng như vào
nội dung được ủy quyền. Các hướng dẫn sau được thiết kế để giảm thiểu vấn đề và tránh
các rủi ro phổ biến liên quan đến việc giao việc và ủy quyền. Bốn hướng dẫn đầu tiên áp
dụng cho cuộc họp ban đầu được tổ chức để ủy quyền trách nhiệm cho một cấp dưới:
• Xác định rõ ràng trách nhiệm.
Khi ủy quyền, việc đảm bảo cấp dưới hiểu rõ về trách nhiệm mới là vô cùng quan trọng.
Giải thích kết quả được mong đợi cho một nhiệm vụ hoặc công việc được ủy quyền, làm
rõ mục tiêu và ưu tiên, thông báo về bất kỳ hạn chót nào cần phải đạt được. Kiểm tra sự
hiểu biết bằng cách yêu cầu cấp dưới nêu lại mong đợi của bạn, hoặc đặt câu hỏi về các
khía cạnh quan trọng của nhiệm vụ. Đối với một cấp dưới thiếu kinh nghiệm, bạn có thể
muốn yêu cầu họ chuẩn bị kế hoạch hành động để bạn xem xét trước khi triển khai.
• Cung cấp đủ quyền lực và xác định ranh giới của sự tự chủ.
Trừ khi cung cấp đủ nguồn lực, cấp dưới ít có khả năng thành công trong việc thực hiện
một nhiệm vụ được ủy quyền. Khi giao nhiệm vụ mới, xác định lượng quyền lực phù hợp
cần thiết cho cấp dưới để thực hiện chúng. Rõ ràng xác định phạm vi quyền lực và giới
hạn tự chủ của cấp dưới. Quyền lực bao gồm các nguồn quỹ có thể cam kết, nguồn tài
nguyên có thể sử dụng, quyết định có thể được đưa ra mà không cần sự chấp thuận trước,
và các thỏa thuận có thể được đàm phán trực tiếp với bên ngoài hoặc các đơn vị khác
trong tổ chức.
• Xác định yêu cầu báo cáo.
Việc quan trọng là cấp dưới hiểu được các loại thông tin cần được báo cáo, tần suất báo
cáo mong đợi, và cách thức tiến hành theo dõi tiến độ (ví dụ, báo cáo bằng văn bản, cuộc
họp đánh giá tiến độ, thuyết trình trong các cuộc họp bộ phận, đánh giá hiệu suất chính
thức). Tần suất và thời gian kiểm tra tiến độ sẽ phụ thuộc vào bản chất của nhiệm vụ và
năng lực của cấp dưới. Kiểm tra thường xuyên hơn phù hợp cho các nhiệm vụ quan trọng
có nguy cơ lỗi và chi phí lỗi cao, và cho cấp dưới thiếu kinh nghiệm và tự tin. Khi cấp
dưới chứng minh năng lực trong việc thực hiện các nhiệm vụ được ủy quyền, tần suất báo
cáo có thể được giảm bớt. Báo cáo tiến độ nên nhấn mạnh vào kết quả, nhưng không nên
hoàn toàn bỏ qua phương pháp để hoàn thành các nhiệm vụ được ủy quyền. Việc đảm
bảo sử dụng các thủ tục pháp lý, đạo đức và nhất quán với chính sách của tổ chức là quan
trọng.
• Đảm bảo cấp dưới chấp nhận trách nhiệm.
Nếu muốn ủy quyền thành công, cấp dưới phải chấp nhận các nhiệm vụ mới và cam kết
thực hiện chúng. Trong một số trường hợp, việc chấp nhận không phải là vấn đề, bởi vì
các nhiệm vụ làm việc thú vị và quan trọng đối với sự tiến thân sự nghiệp của cấp dưới.
Tuy nhiên, cấp dưới có thể miễn cưỡng để thừa nhận những nghi ngờ và lo ngại về các
nhiệm vụ mới. Cho phép cấp dưới tham gia vào việc quyết định nhiệm vụ sẽ được giao
và mức độ quyền lực sẽ được ủy quyền cũng rất hữu ích. Trong trường hợp ủy quyền
phát triển, việc thảo luận về việc các nhiệm vụ được ủy quyền liên quan đến sự tiến thân
sự nghiệp của họ là có ích. Nếu cấp dưới thiếu tự tin, việc bày tỏ niềm tin vào khả năng
của họ làm việc tốt sẽ hỗ trợ.
Làm thế nào để quản lý việc ủy quyền
Năm hướng dẫn tiếp theo mô tả các bước mà người quản lý nên thực hiện sau khi ủy
quyền trách nhiệm cho một cấp dưới. Những bước này giúp đảm bảo rằng việc ủy quyền
sẽ thành công.
• Thông báo cho những người cần biết.
Những người bị ảnh hưởng bởi việc ủy quyền và những người cần sự hợp tác và hỗ trợ
của cấp dưới để thực hiện các nhiệm vụ được ủy quyền nên được thông tin về trách
nhiệm và quyền lực mới của cấp dưới. Nếu không được thông báo về việc ủy quyền bởi
bạn, những người này có thể nghi ngờ quyền lực của cấp dưới và phớt lờ yêu cầu và
hướng dẫn từ cấp dưới. Những người cần được thông tin có thể bao gồm các cấp dưới
khác, cấp dưới của cấp dưới của bạn, đồng nghiệp ở các đơn vị khác, bên ngoài như
khách hàng và nhà cung cấp, và cấp trên của bạn.
• Theo dõi tiến độ một cách phù hợp.
Với các nhiệm vụ được ủy quyền, như với tất cả các nhiệm vụ, việc theo dõi tiến độ và
cung cấp phản hồi cho cấp dưới là rất quan trọng. Khó có thể đạt được sự cân bằng tối ưu
giữa kiểm soát và ủy quyền, và các cuộc họp xem xét tiến độ cho phép người quản lý
theo dõi tiến trình của cấp dưới mà không cần phải giám sát quá chặt chẽ hàng ngày. Cấp
dưới được phép tự do xử lý vấn đề mà không bị can thiệp, nhưng cũng có thể yêu cầu ý
kiến và hỗ trợ khi cần thiết. Khi quyền lực được ủy quyền, người quản lý và cấp dưới nên
quyết định loại hình đo lường hiệu suất và các chỉ số tiến độ cần thu thập.
• Sắp xếp để cấp dưới nhận thông tin cần thiết.
Thường tốt nhất là để tất cả thông tin chi tiết về hiệu suất của cấp dưới chảy trực tiếp đến
cấp dưới, với thông tin tổng kết ít chi tiết hơn được gửi đến người quản lý ở những
khoảng thời gian ít thường xuyên hơn. Tuy nhiên, trong trường hợp ủy quyền phát triển
với một cấp dưới thiếu kinh nghiệm, thông tin chi tiết có thể được thu thập thường xuyên
hơn để kiểm tra sát sao tiến trình của cấp dưới. Ngoài thông tin về hiệu suất, cấp dưới cần
các loại thông tin kỹ thuật và thông tin chung khác để thực hiện các nhiệm vụ được ủy
quyền một cách hiệu quả. Hãy thông tin cho cấp dưới về các thay đổi ảnh hưởng đến kế
hoạch và lịch trình của họ. Nếu có thể, sắp xếp thông tin kỹ thuật có liên quan chảy trực
tiếp đến cấp dưới và giúp cấp dưới thiết lập các nguồn thông tin quan trọng của họ.
• Cung cấp hỗ trợ và hỗ trợ, nhưng tránh việc ủy quyền ngược.
Một người quản lý nên cung cấp hỗ trợ tinh thần cho cấp dưới khi họ bị nản lòng hoặc
thất vọng, và khuyến khích họ tiếp tục công việc. Đối với các nhiệm vụ được ủy th quyền
ác mới, có thể cần phải cung cấp nhiều lời khuyên và hướng dẫn về các thủ tục làm việc.
Tuy nhiên, quan trọng là tránh việc ủy quyền ngược, trong đó việc kiểm soát lại được
thực hiện đối với một nhiệm vụ đã được ủy quyền trước đó. Khi cấp dưới yêu cầu giúp
đỡ với các vấn đề, họ nên được yêu cầu đề xuất một giải pháp. Người quản lý có thể giúp
cấp dưới đánh giá xem giải pháp có khả thi và thích hợp không.
• Biến những sai lầm thành kinh nghiệm học hỏi.
Quan trọng là nhận ra rằng việc mắc lỗi là không tránh khỏi trong các nhiệm vụ được ủy
quyền. Sai lầm và thất bại nên được coi trọng, nhưng phản ứng không nên là chỉ trích và
trách móc. Thay vào đó, sự việc này nên trở thành một trải nghiệm học hỏi cho cả hai bên
khi họ thảo luận về lý do của lỗi và xác định cách tránh những sai lầm tương tự trong
tương lai. Nếu trở nên rõ ràng rằng cấp dưới không biết làm một khía cạnh quan trọng
nào đó của công việc, người quản lý nên cung cấp thêm hướng dẫn và hỗ trợ.
Quyền lực Cảm nhận
Lý thuyết và nghiên cứu được xem xét trước đó trong chương này xem xét việc chia sẻ
quyền lực và sự tham gia từ quan điểm về hành vi của người lãnh đạo, các quy trình
quyết định và cấu trúc chính thức của tổ chức. Sự nhấn mạnh đã được đặt vào những gì
được thực hiện để cho phép có nhiều ảnh hưởng hơn đối với các quyết định liên quan đến
công việc và tạo điều kiện thúc đẩy sáng tạo và tự quyết định. Hành động của người lãnh
đạo và quy trình quyết định là một yếu tố quan trọng của việc tăng cường quyền lực,
nhưng chúng không một mình giải thích lý do khi nào và tại sao mọi người thực sự cảm
thấy được quyền lực. Có thể có thêm thông tin hữu ích thông qua việc xem xét nhận thức,
nhu cầu và giá trị của người theo đuổi.
Tính chất của quyền lực tâm lý
Thuật ngữ “quyền lực tâm lý” mô tả cách mà động lực nội tại và khả năng tự hiệu quả
của con người bị ảnh hưởng bởi hành vi lãnh đạo, đặc tính công việc, cấu trúc tổ chức và
nhu cầu và giá trị của chính họ. Một trong những lý do quan trọng khi xem xét quá trình
tâm lý là các thực hành tham gia và chương trình tham gia của nhân viên không nhất thiết
giảm bớt cảm giác vô lực hoặc làm cho người ta cảm thấy công việc của họ có ý nghĩa và
đáng giá (Conger & Kanungo, 1988). Ví dụ, việc cho phép mọi người quyết định cách
thức thực hiện một nhiệm vụ không quan trọng và làm mất hình nhân là không thể tăng
cường cảm giác tự trọng và đầy đủ của họ. Ủy quyền trách nhiệm cho một nhiệm vụ quan
trọng hơn sẽ không mang lại quyền lực nếu mọi người thiếu kỹ năng và kiến thức cần
thiết để thực hiện nhiệm vụ một cách thành công và lo lắng về thất bại. Cơ hội để bầu cử
một người lãnh đạo có thể không làm giảm cảm giác vô lực nếu sự lựa chọn là giữa các
ứng viên ngang bằng nhau và không đáng tin cậy. Các lý thuyết về quyền lực tâm lý cố
gắng giải thích khi nào và tại sao những nỗ lực để tăng cường quyền lực cho người dân
có thể thành công.

Các lý thuyết về các yếu tố xác định của quyền lực tâm lý đã được đề xuất bởi nhiều học
giả khác nhau (ví dụ, Bowen & Lawler, 1992; Conger & Kanungo, 1988; Kanter, 1983;
Thomas & Velthouse, 1990) nhưng cho đến nay vẫn chưa có nghiên cứu hạn chế về vấn
đề này. Một nghiên cứu của Spreitzer (1995) đã tìm thấy sự hỗ trợ cho mệnh đề rằng trao
quyền tâm lý bao gồm bốn yếu tố xác định: (1) ý nghĩa, (2) quyền tự quyết, (3) năng lực
bản thân và (4) tác động. Một người sẽ cảm thấy được trao quyền nhiều hơn nếu nội dung
và kết quả của công việc phù hợp với các giá trị và lý tưởng của người đó, người đó có
khả năng quyết định làm việc như thế nào và khi nào, người đó có niềm tin cao về khả
năng thực hiện công việc một cách hiệu quả, và người đó tin rằng có thể có tác động đáng
kể đối với công việc và môi trường làm việc. Sự nhấn mạnh vào bốn yếu tố này liên kết
quyền lực tâm lý với lý thuyết và nghiên cứu trước đó về động lực làm việc (ví dụ,
Bandura, 1986; Shamir, 1991), thiết kế công việc (ví dụ, Hackman & Oldham, 1980;
Fried & Ferris, 1987), lãnh đạo tham gia (ví dụ, Vroom & Jago, 1978; Sagie &
Koslowsky, 2000), và các chương trình tổ chức tham gia của nhân viên (ví dụ, Cotton,
1993; Lawler, 1986).
Chương trình trao quyền
Những nỗ lực tăng cường sự trao quyền cho nhân viên thường liên quan đến các
chương trình của tổ chức hơn là chỉ dựa vào hành động của một nhà lãnh đạo cá nhân với
các cấp dưới trực tiếp. Đã có nhiều chương trình trao quyền khác nhau được sử dụng, bao
gồm các nhóm tự quản lý (xem Chương 11), cấu trúc và quy trình dân chủ, và sự sở hữu
của nhân viên đối với công ty (Heller, 2000; Lawler, Mohrman, & Benson, 2001; Yukl &
Becker, 2007; Yukl & Lepsinger, 2004). Một số chương trình trao quyền cho các tổ chức
này được mô tả tóm tắt dưới đây.
Lựa chọn và đánh giá lãnh đạo. Sự trao quyền có nhiều khả năng xảy ra hơn khi
các thành viên bầu chọn lãnh đạo của họ cho các nhiệm kỳ hạn chế, đây là thông lệ chung
trong các tổ chức tự nguyện, hiệp hội nghề nghiệp và các đơn vị chính trị dân chủ (ví dụ:
hội đồng thành phố, hội đồng trường học, cơ quan lập pháp tiểu bang). Hầu hết các tổ
chức kinh doanh tư nhân đều có các nhà lãnh đạo được bổ nhiệm chức không được bầu
cử, nhưng một số công ty sử dụng hình thức tuyển chọn lai. Các nhà lãnh đạo được lựa
chọn bởi một hội đồng đại diện do các thành viên bầu ra (ví dụ: de Jong & van
Witteloostuijn, 2004). Bất kể nhà lãnh đạo được lựa chọn như thế nào, ảnh hưởng của các
thành viên sẽ lớn hơn khi họ tích cực tham gia vào việc đánh giá hiệu quả của lãnh đạo,
đặc biệt là nếu họ có thể loại bỏ một lãnh đạo có hiệu suất không đạt yêu cầu.
Quy trình ra quyết định dân chủ. Sự trao quyền cũng được tăng lên khi các quy
trình chính thức để đưa ra quyết định quan trọng trao cho các thành viên ảnh hưởng đáng
kể đến các quyết định này. Trong một số tổ chức, điều lệ quy định rằng phải tổ chức họp
hoặc trưng cầu dân ý để cho phép các thành viên quyết định các vấn đề quan trọng bằng
cách bỏ phiếu đa số. Trong các tổ chức lớn nơi tham gia trực tiếp không khả thi, một hình
thức trao quyền thay thế đôi khi được sử dụng là có các đại diện được bầu từ mỗi đơn vị
phụ lớn trong hội đồng quản trị. Trong nhiều tổ chức khu vực công, các thành viên cũng
có quyền tham dự các cuộc họp mở của hội đồng quản trị hoặc hội đồng để bày tỏ ý kiến
về các vấn đề quan trọng trước khi quyết định được đưa ra. Việc bầu cử các nhà lãnh đạo
và việc sử dụng các hội đồng hoặc ban hoạch định chính sách với các thành viên được
bầu là phổ biến trong các tổ chức khu vực công và hiệp hội nghề nghiệp, nhưng chúng
hiếm khi được sử dụng trong các tổ chức kinh doanh khu vực tư nhân ở Hoa Kỳ.
Trách nhiệm lãnh đạo chung. Việc trao quyền cũng được tăng lên khi các trách
nhiệm lãnh đạo được chia sẻ bởi các thành viên của một tổ chức nhỏ hoặc nhóm thay vì
chỉ giao cho một nhà lãnh đạo duy nhất. Một ví dụ là việc sử dụng ngày càng phổ biến
các nhóm tự quản lý trong các tổ chức kinh doanh (xem Chương 11). Hình thức lãnh đạo
chung cực đoan nhất xảy ra khi tất cả các quyết định quan trọng đều được đưa ra một
cách tập thể, và trách nhiệm lãnh đạo cho các hoạt động hàng ngày được phân bổ cho các
thành viên và thường xuyên luân phiên. Hình thức trao quyền này có nhiều khả năng
được tìm thấy trong các doanh nghiệp nhỏ thuộc sở hữu của nhân viên, hợp tác xã và tổ
chức tự nguyện. Một ví dụ về tổ chức “không có ông chủ” được Vanderslice (1988) cung
cấp trong nghiên cứu điển hình của cô về Nhà hàng Moosewood.
Moosewood là một tổ chức nhỏ được sở hữu tập thể và đã hoạt động ổn định về mặt
tài chính trong 15 năm qua. Nhà hàng có 18 thành viên, tất cả đều tham gia vào việc
đưa ra các quyết định quan trọng như thay đổi chính sách, tuyển chọn và sa thải
thành viên, vấn đề tài chính, tiền lương và phúc lợi, và lựa chọn nhà cung cấp.
Ngoài ra, thường có từ 4 đến 6 nhân viên tạm thời không tham gia vào việc ra quyết
định nhưng có thể được chấp nhận làm thành viên chính thức sau một năm học
nghề. Các lĩnh vực trách nhiệm được luân chuyển giữa các thành viên. Khoảng thời
gian một cá nhân chịu trách nhiệm cho một công việc cụ thể phụ thuộc vào chu kỳ
logic của công việc và sự quan tâm của cá nhân đó đối với công việc đó. Tất cả các
công việc đều mở cửa cho bất kỳ thành viên nào muốn học cách làm và các thành
viên được khuyến khích thay phiên nhau làm mọi công việc. Việc luân chuyển công
việc giúp phân tán chuyên môn và trách nhiệm trong số các thành viên tập thể thay
vì giao phó cho một hoặc hai quản lý. Tất cả các công việc đều được trả cùng mức
lương theo giờ, và thu nhập từ phí dịch vụ 15% được chia sẻ cho tất cả các thành
viên. Một số khác biệt về quyền lực tồn tại, nhưng chúng dựa trên chuyên môn đã
được chứng minh và cam kết với tổ chức. Trách nhiệm giải trình được điều chỉnh
thông qua các giá trị nội bộ hóa và áp lực nhóm. Tuy nhiên, việc đối mặt với một
thành viên về hành vi không phù hợp vẫn là một vấn đề chưa được giải quyết.
Hậu quả của việc trao quyền
Các học giả đã xác định được những lợi ích tiềm tàng từ sự trao quyền (ví dụ: Block,
1987; Howard, 1998; Thomas & Velthouse, 1990). Những lợi ích bao gồm: (1) Cam kết
mạnh mẽ hơn với nhiệm vụ, (2) Chủ động hơn trong thực hiện các trách nhiệm vai trò,
(3) Kiên trì hơn trước những trở ngại và thất bại tạm thời, (4) Nhiều sự đổi mới và học
hỏi hơn, và lạc quan mạnh mẽ hơn về sự thành công cuối cùng của công việc, (5) Sự hài
lòng trong công việc cao hơn, (6) Sự cam kết mạnh mẽ hơn đối với tổ chức, và (7) Ít biến
động hơn. Một số chi phí và rủi ro tiềm tàng cũng đã được xác định (ví dụ: Baloff &
Doherty, 1989; Bowen & Lawler, 1992; Eccles, 1993). Ví dụ bao gồm: (1) Chi phí tuyển
dụng và đào tạo cao hơn, (2) Chi phí lao động cao hơn cho nhân viên có kỹ năng, (3)
Chất lượng dịch vụ không nhất quán, (4) Tặng quà đắt tiền và quyết định sai lầm của một
số nhân viên, (5) Cảm giác bất công của khách hàng về sự đối xử không công bằng, (6)
Sự phản đối của những nhà quản lý trung cấp cảm thấy bị đe dọa, và (7) Xung đột từ việc
nâng cao kỳ vọng của nhân viên vượt quá những gì ban lãnh đạo cấp cao sẵn sàng
nhượng bộ.
Cho đến nay chỉ có một vài nghiên cứu xem xét hậu quả của rối loạn tâm lý trao
quyền (ví dụ, Howard & Wellins, 1994; Koberg, Boss, Senjem, & Goodman, 1999;
Konczak, Stelly, & Trusty, 2000; Spreitzer, 1995; Spreitzer, Kizilos, & Nason, 1997).
Một ví dụ của nghiên cứu này là cuộc khảo sát 406 công ty sản xuất ở Vương quốc Anh
(Waterson, Clegg, Bolden, Pepper, Warr & Wall, 1999): 22% các công ty báo cáo có rất
ít hoặc không có sự cải thiện nào về hiệu suất tổng thể, 32% khẳng định mức tăng vừa
phải và 46% báo cáo mức tăng hiệu suất đáng kể. Nói chung, kết quả nghiên cứu về tác
động của các chương trình trao quyền còn chưa thống nhất và chưa có kết luận.
Còn quá sớm để đạt được bất kỳ kết luận chắc chắn nào về hậu quả của các chương
trình trao quyền, nhưng bằng chứng tổng hợp từ những nghiên cứu này và các dòng
nghiên cứu liên quan cho thấy rằng những lợi ích tiềm tàng khó có thể xảy ra trừ khi có
điều kiện thuận lợi. Các điều kiện có thể củng cố hoặc làm suy yếu cảm giác được trao
quyền đã được một số tác giả đề xuất (ví dụ, Argyris, 1998; Forrester, 2000; Gratton,
2004; Randolph, 1995; Spreitzer, 1996), và chúng bao gồm các đặc điểm của tổ chức, các
thành viên và văn hóa dân tộc. Những điều kiện này được liệt kê trong Bảng 4-7.
 BẢNG 4-8 Hướng dẫn trao quyền
• Làm rõ các mục tiêu và giải thích công việc hỗ trợ chúng như thế nào.
• Thu hút mọi người tham gia vào việc đưa ra những quyết định có ảnh hưởng đến họ.
• Ủy quyền trách nhiệm và quyền hạn cho các hoạt động quan trọng.
• Tính đến sự khác biệt của từng cá nhân về động lực và kỹ năng.
• Cung cấp quyền truy cập vào thông tin liên quan.
• Cung cấp các nguồn lực cần thiết để thực hiện các trách nhiệm mới.
• Thay đổi hệ thống quản lý để phù hợp với việc trao quyền.
• Loại bỏ những ràng buộc quan liêu và những biện pháp kiểm soát không cần thiết.
• Thể hiện sự tự tin và tin cậy ở mọi người.
• Cung cấp huấn luyện và lời khuyên khi được yêu cầu.
• Khuyến khích và hỗ trợ sáng kiến và giải quyết vấn đề.
• Ghi nhận những đóng góp và thành tựu quan trọng.
• Đảm bảo phần thưởng tương xứng với trách nhiệm mới.
• Đảm bảo trách nhiệm giải trình về việc sử dụng quyền lực một cách có đạo đức.

Làm thế nào các nhà lãnh đạo có thể tăng cường trao quyền
Lý thuyết và nghiên cứu về trao quyền tâm lý cho thấy rõ rằng sự lãnh đạo có sự tham
gia và ủy quyền không phải là kiểu hành vi lãnh đạo duy nhất có thể khiến mọi người
cảm thấy được trao quyền. Các loại hành vi lãnh đạo khác có thể ảnh hưởng trực tiếp đến
việc trao quyền tâm lý và những hành vi này cũng có thể nâng cao hiệu quả của sự lãnh
đạo và ủy quyền có sự tham gia (Forrester, 2000; Howard, 1998; Konczak và cộng sự,
2000). Bảng 4-8 cung cấp hướng dẫn về cách trao quyền cho cấp dưới. Các hành vi này
sẽ được giải thích chi tiết hơn ở những phần khác của cuốn sách này.

Tóm lại
Lãnh đạo tham gia là những nỗ lực của người quản lý nhằm khuyến khích và tạo điều
kiện cho người khác tham gia vào việc đưa ra quyết định, những quyết định mà nếu
không có sự tham gia của người khác thì chỉ do người quản lý đưa ra. Sự tham gia có thể
diễn ra dưới nhiều hình thức, từ việc sửa đổi một quyết định tạm thời sau khi nhận được
phản đối, đến việc xin ý kiến trước khi đưa ra quyết định, đến việc yêu cầu một cá nhân
hoặc nhóm cùng nhau đưa ra quyết định, đến việc cho phép người khác đưa ra quyết định
tùy thuộc vào sự ủy quyền cuối cùng của người quản lý. Việc cho người khác tham gia
vào việc đưa ra quyết định thường là cần thiết để các quyết định được phê duyệt và thực
hiện trong các tổ chức. Ngay cả khi không cần tham khảo ý kiến người khác trước khi
đưa ra quyết định, người quản lý vẫn có thể thích làm như vậy để có được những lợi ích
tiềm năng, bao gồm đưa ra quyết định tốt hơn và được chấp nhận rộng rãi hơn.
Nhiều nghiên cứu đã được thực hiện về kết quả của việc sử dụng sự tham gia, nhưng
bằng chứng nghiên cứu không đủ mạnh và nhất quán để rút ra bất kỳ kết luận vững chắc
nào. Việc thiếu kết quả nhất quán về hiệu quả của lãnh đạo tham gia có lẽ có nghĩa là các
hình thức tham gia khác nhau có hiệu quả trong một số tình huống nhưng không hiệu quả
trong những tình huống khác. Sự tham gia khó có thể hiệu quả nếu những người tham gia
tiềm năng không chia sẻ mục tiêu của người lãnh đạo, nếu họ không muốn chịu trách
nhiệm giúp đưa ra quyết định, nếu họ không tin tưởng người lãnh đạo hoặc nếu áp lực
thời gian và sự phân tán của những người tham gia khiến việc tham khảo ý kiến cá nhân
hoặc tổ chức các cuộc họp nhóm trở nên không thực tế. Các hình thức tham gia nhóm khó
có thể hiệu quả trừ khi người quản lý có kỹ năng đầy đủ để quản lý xung đột, tạo điều
kiện cho việc giải quyết vấn đề mang tính xây dựng và giải quyết các vấn đề về quy trình
thông thường xảy ra trong các nhóm (xem Chương 11).
Vroom và Yetton đã phát triển một mô hình về lãnh đạo tham gia để giúp các nhà
quản lý xác định quy trình quyết định phù hợp trong các tình huống khác nhau. Các biến
số tình huống là đặc điểm của tình huống quyết định, xác định liệu một quy trình quyết
định cụ thể sẽ làm tăng hay giảm chất lượng và sự chấp nhận của quyết định. Mô hình đã
được Vroom và Jago mở rộng để bao gồm các tiêu chí và khía cạnh khác của tình huống.
Nghiên cứu về các mô hình này còn hạn chế, nhưng nó cung cấp hỗ trợ vừa phải cho
chúng. Các phát hiện cho thấy các nhà quản lý có khả năng hiệu quả hơn nếu họ sử dụng
các quy trình quyết định phù hợp với tình huống.
Ủy quyền là việc giao phó trách nhiệm mới và thêm quyền hạn cho các cấp dưới cá
nhân hoặc cho một nhóm. Lợi ích tiềm năng của việc ủy quyền bao gồm đưa ra quyết
định tốt hơn, tăng cường động lực cấp dưới, tạo ra công việc thỏa mãn hơn cho cấp dưới,
phát triển kỹ năng cấp dưới và giảm bớt khối lượng công việc cho người quản lý. Thiếu
tin tưởng vào cấp dưới và mong muốn củng cố quyền lực ngăn cản một số nhà quản lý
không ủy quyền nhiều như họ nên. Nghiên cứu về tác động của việc sử dụng ủy quyền
vẫn còn hạn chế, nhưng những phát hiện cho thấy nó có thể hiệu quả khi được sử dụng
cho các quyết định phù hợp và được thực hiện một cách chuyên nghiệp.
Trao quyền tâm lý là sự kết hợp giữa công việc có ý nghĩa, niềm tin vào khả năng bản
thân cao, tự chủ và khả năng ảnh hưởng đến các sự kiện liên quan. Các nhà lãnh đạo có
thể ảnh hưởng đến sự trao quyền tâm lý của người theo dõi theo nhiều cách, và lãnh đạo
tham gia và ủy quyền chỉ là hai trong số các hành vi liên quan. Liệu một nhân viên cảm
thấy mạnh mẽ hay bất lực cũng phụ thuộc vào các khía cạnh của công việc, tổ chức và
nhân viên. Một số loại chương trình đã được các tổ chức sử dụng để tăng cường trao
quyền cho thành viên, nhưng kết quả từ nghiên cứu về các chương trình này rất khác
nhau.

Câu hỏi ôn tập và thảo luận

1. Những lợi ích và rủi ro tiềm tàng của việc sử dụng phương pháp lãnh đạo có sự tham
gia là gì?
2. Chúng ta đã học được gì từ nghiên cứu về lãnh đạo có sự tham gia?
3. Điều gì quyết định sự thành công của một quyết định có sự tham gia?
4. Giải thích ngắn gọn mô hình lãnh đạo chuẩn mực Vroom-Yetton và phần mở rộng mô
hình Vroom-Jago.
5. Những mô hình quy định này hữu ích như thế nào nếu người lãnh đạo không biết câu
trả lời cho những vấn đề đó?
một số câu hỏi tình huống?
6. Một số hướng dẫn về cách khuyến khích sự tham gia là gì?
7. Những lợi ích và rủi ro tiềm ẩn của việc ủy quyền là gì?
8. Trong những điều kiện nào thì việc ủy quyền có khả năng thành công nhất?
9. Một số hướng dẫn về việc ủy quyền là gì?
10. Tại sao một số nhà quản lý cảm thấy khó khăn trong việc ủy quyền hoặc chia sẻ
quyền lực?
11. Những yếu tố thiết yếu của việc trao quyền tâm lý là gì?
12. Một số điều kiện thuận lợi cho việc trao quyền cho nhân viên là gì?
13. Những kiểu hành vi lãnh đạo nào góp phần nâng cao quyền lực?

Điều khoản quan trọng

Quyết định độc đoán
Tư vấn
Chấp nhận quyết định
Chất lượng quyết định
Thủ tục quyết định
Phái đoàn
Công bằng phân phối Trao quyền tâm lý
Sự tham gia của nhân viên Năng lực bản thân
Chương trình Quyền tự quyết
Sự phù hợp với mục tiêu Lòng tin
Mô hình quyết định chuẩn mực
Sự tham gia

Trường hợp
Echo Điện tử
Paul Sanchez là giám đốc sản xuất của Echo Electronics, một công ty nhỏ sản xuất
và phân phối thiết bị liên lạc. Cấp dưới trực tiếp của Paul là người giám sát bốn bộ phận
sản xuất trong nhà máy sản xuất của công ty. Sáu tháng trước, giám đốc kỹ thuật tại Echo
Electronics đã đề xuất kế hoạch lắp đặt các trạm làm việc được vi tính hóa mới để tăng
năng suất trong nhà máy. Đối với Paul, đó có vẻ là một ý tưởng hay và anh ấy hoan
nghênh sự thay đổi này. Giám đốc điều hành cũng phê duyệt kế hoạch và thiết bị mới
được lắp đặt ngay lập tức.
Ba tháng sau, Paul ngạc nhiên và thất vọng khi thấy năng suất tăng như mong đợi đã
không xảy ra. Trên thực tế, năng suất và chất lượng thực tế đã giảm. Giám đốc tiếp thị
nói với Paul rằng một số khách hàng thân thiết nhất của họ phàn nàn về việc nhận được
thiết bị Echo bị lỗi. Paul không tin rằng vấn đề nằm ở chỗ làm việc mới. Gần đây, các kỹ
thuật viên của công ty xây dựng các máy trạm đã kiểm tra chúng và nhận thấy chúng hoạt
động bình thường. Paul đã nói chuyện với một người ở một công ty khác sử dụng máy
trạm và người liên hệ của anh ấy báo cáo rằng họ đã đạt được thành công lớn với chúng.
 Khi Paul thảo luận vấn đề này với bốn giám sát viên sản xuất của mình, anh nhận
thấy rằng họ có chung mối quan ngại với anh nhưng lại không nhất trí với nhau về
nguyên nhân của vấn đề. Những lý do được đưa ra dẫn đến sự sụt giảm hiệu suất bao
gồm thiết kế các trạm làm việc kém, đào tạo không đầy đủ cho công nhân sản xuất vận
hành chúng và thiếu động lực tài chính để tăng năng suất. Những người giám sát cũng nói
với Paul rằng các công nhân sản xuất có ấn tượng sâu sắc về các trạm làm việc. Tinh thần
sa sút và hai nhân viên nghỉ việc vì họ không hài lòng về những thay đổi trong cách thực
hiện công việc.
Sáng nay Paul nhận được một cuộc điện thoại từ Giám đốc điều hành, người vừa
nhận được số liệu sản xuất của tháng trước và gọi điện để bày tỏ mối quan ngại về chúng.
Giám đốc điều hành chỉ ra rằng vấn đề là do Paul giải quyết, nhưng anh ấy phải thực hiện
các bước ngay lập tức để giải quyết nó. Giám đốc điều hành muốn biết vào tuần tới Paul
sẽ thực hiện những bước nào để đảo ngược tình trạng suy giảm năng suất và chất lượng
sản phẩm.
CÂU HỎI
1. Paul có thể thực hiện những hành động nào để ngăn chặn vấn đề?
2. Bây giờ Paul nên thực hiện những bước nào để giải quyết vấn đề?

Trường hợp
Tập đoàn Alvis
Kathy McCarthy là giám đốc bộ phận sản xuất của Alvis Corporation, một công ty
sản xuất thiết bị văn phòng. Công nhân không có công đoàn. Sau khi đọc một bài báo
nhấn mạnh lợi ích của việc quản lý có sự tham gia, Kathy tin rằng những lợi ích này có
thể được hiện thực hóa trong bộ phận của cô nếu người lao động được phép tham gia đưa
ra một số quyết định có ảnh hưởng đến họ. Kathy đã chọn hai quyết định cho một cuộc
thử nghiệm về quản lý có sự tham gia.
Quyết định đầu tiên liên quan đến lịch trình nghỉ phép. Mỗi mùa hè, công nhân được
nghỉ phép hai tuần, nhưng không quá hai công nhân có thể đi nghỉ cùng một lúc. Những
năm trước, Kathy đã tự mình đưa ra quyết định này. Trước tiên, cô sẽ yêu cầu các công
nhân cho biết ngày họ muốn, sau đó cô xem xét công việc sẽ bị ảnh hưởng như thế nào
nếu nhiều người khác nhau ra ngoài cùng một lúc. Điều quan trọng là phải lập kế hoạch
nghỉ phép để đảm bảo có đủ nhân sự cho tất cả các hoạt động thiết yếu do bộ phận thực
hiện. Khi có hơn hai công nhân muốn có cùng thời gian làm việc và họ có kỹ năng tương
tự nhau, cô thường ưu tiên những công nhân có năng suất cao nhất.
Quyết định thứ hai liên quan đến tiêu chuẩn sản xuất. Doanh số bán hàng đã tăng đều
đặn trong vài năm qua và gần đây công ty đã lắp đặt một số thiết bị mới để tăng năng
suất. Thiết bị mới sẽ giúp có thể sản xuất nhiều hơn với cùng số lượng công nhân. Công
ty có một hệ thống khuyến khích trả lương, trong đó người lao động nhận được mức
lương cho mỗi đơn vị sản xuất vượt quá số lượng tiêu chuẩn. Các tiêu chuẩn riêng biệt
tồn tại cho từng loại sản phẩm, dựa trên một nghiên cứu kỹ thuật công nghiệp được thực
hiện vài năm trước đó. Ban quản lý cấp cao muốn điều chỉnh lại các tiêu chuẩn sản xuất
để phản ánh thực tế rằng thiết bị mới giúp người lao động có thể kiếm được nhiều tiền
hơn mà không cần phải làm việc chăm chỉ hơn. Khoản tiết kiệm từ năng suất cao hơn là
cần thiết để giúp chi trả cho thiết bị mới.
Kathy triệu tập một cuộc họp gồm 15 công nhân của mình một giờ trước khi kết thúc
ngày làm việc và giải thích rằng cô muốn họ thảo luận về hai vấn đề và đưa ra khuyến
nghị. Kathy nhận ra rằng các công nhân có thể bị ức chế khi tham gia vào cuộc thảo luận
nếu cô có mặt, vì vậy cô để họ một mình thảo luận các vấn đề. Ngoài ra, Kathy còn có
hẹn gặp giám đốc quản lý chất lượng. Các vấn đề về chất lượng đã gia tăng sau khi thiết
bị mới được lắp đặt và các kỹ sư công nghiệp đang nghiên cứu vấn đề này nhằm cố gắng
xác định lý do tại sao chất lượng lại trở nên kém hơn thay vì tốt hơn.
Khi Kathy trở lại bộ phận của mình đúng lúc nghỉ việc, cô rất ngạc nhiên khi biết
rằng các công nhân đề nghị giữ nguyên các tiêu chuẩn. Cô đã cho rằng họ biết các biện
pháp khuyến khích trả lương không còn công bằng nữa và sẽ đặt ra tiêu chuẩn cao hơn.
Người công nhân phát biểu cho nhóm giải thích rằng lương cơ bản của họ không theo kịp
lạm phát và mức lương khuyến khích cao hơn đã khôi phục thu nhập thực tế của họ về
mức trước đó.
Về vấn đề nghỉ phép, cả nhóm bế tắc. Một số công nhân muốn đi nghỉ trong khoảng
thời gian hai tuần đó và không thể thống nhất được ai sẽ đi. Một số công nhân cho rằng
họ nên được ưu tiên vì họ có thâm niên cao hơn, trong khi những người khác cho rằng ưu
tiên nên dựa trên năng suất, như trước đây. Vì đã đến lúc nghỉ việc nên cả nhóm kết luận
rằng Kathy sẽ phải tự mình giải quyết tranh chấp. Rốt cuộc thì đó chẳng phải là thứ cô
được trả tiền sao?
CÂU HỎI
1. Hai quyết định này có phù hợp với quy trình ra quyết định nhóm theo mô hình Vroom-
Yetton không?
2. Những sai lầm nào đã xảy ra khi sử dụng sự tham gia và những gì có thể được thực
hiện để tránh những khó khăn mà người quản lý gặp phải?
3. Hai quyết định này có phù hợp để giới thiệu sự tham gia của Bộ không?