Bai Soan On Thi Chien Luoc Kinh Doanh La Mot Ke Hoach Tong The Giup Doanh Nghiep Dat Duoc Muc

lOMoARcPSD|34369352
BÀI SOẠN ÔN THI - Chiến lược kinh doanh là một kế hoạch
tổng thể giúp doanh nghiệp đạt được mục
Chiến lược Kinh doanh Quốc tế (Trường Đại học Tài chính - Marketing)
Scanne pour ouvrir sur Studocu
Studocu n'est pas sponsorisé ou supporté par une université ou un lycée

Téléchargé par Ngân Thái Th? Thanh (2121008020@sv.ufm.edu.vn)
lOMoARcPSD|34369352
Phạm Ngọc Phương TuyềnChiến lược Kinh doanh Quốc tế
BÀI SOẠN ÔN THI

BÀI SOẠN ÔN THI............................................................................................... 1
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ 6
1. Quản trị chiến lược là gì?........................................................................................ 6
Nhận định 1: “Chiến lược kinh doanh là tập hợp của chuỗi các hoạt động được thiết kế
nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững” – McKinsey 1978 (1 trong 2 tập đoàn tư vấn
chiến lược nổi tiếng nhất trên thế giới)........................................................................... 7
Nhận định 2: “Chiến lược không chỉ là kế hoạch, cũng không chỉ là một ý tưởng, chiến
lược là triết lý sống của một công ty” – Montgomery 2012........................................... 8
Câu hỏi: Tại sao cần phải có hoạt động quản trị CLKDQT?.......................................... 8
CHƯƠNG 2: CÁC LÝ THUYẾT TIÊU BIỂU VỀ QUỐC TẾ HÓA HOẠT ĐỘNG
KINH DOANH 9
2. Lý thuyết chiết trung – OLI Model......................................................................... 9
3. Lý thuyết các áp lực cạnh tranh (viên kim cương cạnh tranh)..............................10
4. Lý thuyết lợi thế cạnh tranh và so sánh của Kogut............................................... 11
5. Lý thuyết phối hợp cấu trúc của Porter................................................................. 12
6. Lý thuyết phản hồi – hội nhập của Prahalad và Doz.............................................15
7. Lý thuyết địa phương hóa – toàn cầu hóa của Barlett và Ghoshal........................16
CHƯƠNG 3: CÁC CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TRONG MÔI TRƯỜNG KINH
DOANH QUỐC TẾ 17
1. Các chiến lược kinh doanh dựa trên năng lực cạnh tranh (Competency based
fundamentals)............................................................................................................17
1.1 Năng lực cạnh tranh dựa trên chi phí/ giá cả 17
1.2 Năng lực cạnh tranh dựa trên sự linh hoạt 19
1.3 Năng lực cạnh tranh dựa trên chất lượng 25
1.3.1 Sự phát triển của năng lực chất lượng.................................................28
1.3.2 Năng lực chất lượng trong môi trường toàn cầu................................. 29
1.4 Năng lực dựa trên thời gian 35
1.5 Năng lực dựa trên giá trị (VBC) 38
1.5.1 Cách để đạt được năng lực dựa trên giá trị......................................... 41
1.6 Năng lực khác 43
2. Các chiến lược kinh doanh dựa trên nguồn lực.....................................................45
2.1 Giới thiệu về các nguồn lực của một công ty: 45
2.1.1 Nguồn lực và lợi thế cạnh tranh.......................................................... 47
2.2 RBV của Quản lý Chiến lược 49
2.3 Quản lý quy mô nguồn lực 51
2.3.1 Giới thiệu các vấn đề về quy mô nguồn lực........................................51

lOMoARcPSD|34369352
2.3.2 Vấn đề quy mô năng suất trong môi trường toàn cầu......................... 52
2.4 Quản lý loại nguồn lực toàn cầu 54
2.4.1 Giới thiệu về các vấn đề loại nguồn lực.............................................. 54
2.4.2 Tính linh hoạt của nguồn lực trong đầu vào sản xuất......................... 55
2.4.3 Tính linh hoạt về nguồn lực trong năng lực sản xuất: Cơ sở bán lẻ....55
2.4.4 Tính linh hoạt của nguồn lực trong năng lực sản xuất: Mạng.............56
2.4.5 Tính linh hoạt của sản phẩm............................................................... 57
2.5 Chiến lược Địa điểm Toàn cầu 58
2.5.1 Giới thiệu.............................................................................................58
2.5.2 Mô hình OLI và lý thuyết về Địa điểm của Dunning..........................59
2.5.3 Chiến lược địa điểm trong Sản xuất Toàn cầu.................................... 59
2.5.4 Chiến lược địa điểm trong hoạt động dịch vụ toàn cầu.......................62
2.5.5 Chiến lược địa điểm trong R&D toàn cầu...........................................65
2.5.6 Chiến lược địa điểm trong hoạt động toàn cầu bền vững....................66
2.5.7 Quản lý Năng lực động Toàn cầu........................................................67
3. Chiến lược chuỗi cung ứng toàn cầu.....................................................................73
3.1 Giới thiệu về chiến lược chuỗi cung ứng toàn cầu 73
3.1.1 Khái niệm............................................................................................ 73
3.1.2 Phân loại..............................................................................................73
3.2 Các chiến lược tìm nguồn cung ứng 73
3.3 Chiến lược chuỗi cung ứng nội bộ toàn cầu 75
3.3.1 Khái niệm............................................................................................ 75
3.3.2 Toàn cầu hóa sản xuất......................................................................... 75
3.3.3 Mạng lưới chuỗi cung ứng toàn cầu....................................................75
3.4 Chiến lược phân phối toàn cầu 76
3.4.1.1 Kho bãi.......................................................................................................... 76
3.5 Điều phối chuỗi cung ứng toàn cầu 77
3.5.1 Hiệu ứng đường cong mỉm cười......................................................... 77
3.5.2 Hiệu ứng nụ cười kép.......................................................................... 77
3.5.3 Hiệu ứng Bullwhip.............................................................................. 78
3.5.4 Các phương pháp tiếp cận................................................................... 78
3.6 Liên minh chiến lược chuỗi cung ứng toàn cầu 79
3.6.1 Bổ sung liên tục...................................................................................79
3.6.2 Hàng tồn kho do nhà cung cấp quản lý (VMI)....................................79
3.6.3 Hậu cần của bên thứ ba (3PL)............................................................. 79
3.6.4 Tích hợp nhà phân phối (DI)...............................................................79
3.6.5 Liên minh chiến lược ngang................................................................80

lOMoARcPSD|34369352
3.7 Chiến lược chuỗi cung ứng bền vững toàn cầu 80
3.7.1 Mua sắm bền vững.............................................................................. 80
3.7.2 Sản xuất bền vững............................................................................... 80
3.7.3 Phân phối bền vững.............................................................................80
3.7.4 Bán lẻ bền vững...................................................................................81
3.8 Chiến lược quản lý doanh thu toàn cầu 81
3.8.2 Quản lý doanh thu toàn cầu theo chuỗi dịch vụ toàn cầu....................82
3.8.3 Quản lý doanh thu toàn cầu theo tích hợp ngang................................ 83
3.8.4 Quản lý doanh thu toàn cầu theo hội nhập dọc................................... 84
3.8.5 Quản lý doanh thu toàn cầu theo hội nhập ngành............................... 85
3.9 Chiến lược công nghệ toàn cầu 85
3.9.1 Giới thiệu về Chiến lược Công nghệ Toàn cầu................................... 85
3.9.2 Chiến lược Phát triển sản phẩm toàn cầu (GPD)................................ 86
3.9.3 Điều phối và Truyền thông trong R&D toàn cầu................................ 88
3.10 Chiến lược quản lý rủi ro hoạt động toàn cầu 91
3.10.1 Giới thiệu về rủi ro hoạt động toàn cầu.............................................91
3.10.2 Chiến lược hoạt đông để giải quyết rủi ro toàn cầu.......................... 92
3.10.3 Cách tiếp cận cơ bản để quản lý rủi ro toàn cầu:.............................. 93
BÀI TẬP MA TRẬN VÀ CHIẾN LƯỢC 95
1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE..........................................................95
1.1 Bên trong: 95
1.2 Bên ngoài: 95
2. Ma trận hình ảnh cạnh tranh CPM........................................................................ 96
3. Ma trận hoạch định chiến lược trên cơ sở định lượng QSPM (Bài 1/ bài 2 xem file
excel)......................................................................................................................... 98
4. Ma trận SPACE................................................................................................... 102
5. Vận dung Ma trận SWOT của Vinamilk.............................................................103
6. Vận dụng 5W1H................................................................................................. 104
7. Ma trận BCG....................................................................................................... 104
7.1 Bài 1 106
7.2 Bài 2: 107
7.3 Bài 3: 109
8. Ma trận IE............................................................................................................110
9. Ma trận GRAND................................................................................................. 112
10. Bài DAIMLER.................................................................................................. 113

lOMoARcPSD|34369352
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ
1. Quản trị chiến lược là gì?

Quản trị chiến lược có thể được định nghĩa là nghệ thuật và khoa học xây dựng, triển khai
và đánh giá các quyết định xuyên các chức năng (Cross – functional decisions) nhằm
giúp tổ chức có thể đạt được mục tiêu.
Mục đích của quản trị chiến lược là để tận dụng và tạo ra các cơ hội mới và khác biệt cho
tương lai, hoạch định dài hạn, mặt khác, nhằm nổ lực tối ưu các xu hướng hiện tại để
phục vụ cho tương lai.
Quản trị chiến lược có 3 giai đoạn: xây dựng chiến lược, thực hiện chiến lược và đánh giá
chiến lược

lOMoARcPSD|34369352
Nhận định 1: “Chiến lược kinh doanh là tập hợp của chuỗi các hoạt động được thiết
kế nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững” – McKinsey 1978 (1 trong 2 tập đoàn
tư vấn chiến lược nổi tiếng nhất trên thế giới)
Chiến lược là phải tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững, nếu không tạo ra được lợi thế cạnh
tranh bền vững thì chiến lược đó có thể thành công ở giai đoạn đầu nhưng sau đó sẽ dần
phá sản. Theo McKinsey thì chiến lược phải tạo ra được lợi thế cạnh tranh bền vứng và
lâu dài sau mốc thời gian đã đạt được mục tiêu.
VD: 1 DN muốn trở thành 1 DN đứng đầu thị phần, DN đó chấp nhận hy sinh lợi nhuận
thậm chí là thua lỗ trong 5 năm hay 10 năm và tăng khuyến mãi lên để thu hút khách
hàng mặc dù có sự thua lỗ nhưng là số 1 thị phần. nhưng sau 5 năm hay 10 năm đó, khi
DN ko còn áp dụng khuyến mãi cho các sản phẩm nữa thì khách hàng có chấp nhận sản
phẩm đó hay không và còn là DN đứng vị thế số 1 hay không.

lOMoARcPSD|34369352
KFC đã phải từng phải lỗ 6 năm liên tiếp khi thâm nhập vào VN để những người trẻ tại
VN có thể thích ứng với thức ăn nhanh với mức thu nhập trung bình khi KFC thâm nhập
vào. KFC phải chấp nhận bán giá thấp nhưng tất cả nguyên liệu đều là hàng nhập khẩu,
mặc dù đã bán với giá thấp những so với giá 1 phần gà rán bên ngoài thì KFC vẫn đắt
hơn và KFC đã phải chịu lỗ nhưng đứng đầu về thị phần. Nhưng khi bỏ đi việc khuyến
mãi thì khách hàng ko còn thu hút khách hàng và KFC đã khám phá ra rằng người ăn
thức ăn nhanh tại VN đa số là trẻ em và thanh thiếu niên, còn độ tuổi trung niên rất ít ăn
thức ăn nhanh, họ chỉ quen ăn cơm theo kiểu truyền thống là có cơm, canh,…Và KFC
cũng nhận thấy đa phần các trẻ em hay thanh thiếu niên (những học sinh cấp 2) đều
thường được ba mẹ dẫn đi ăn vàKFC đã thay đổi menu, thêm vào món cơm, canh, có cả
rau xanh,…để phù hợp với như cầu hiện tại của khách.
Nhận định 2: “Chiến lược không chỉ là kế hoạch, cũng không chỉ là một ý tưởng,
chiến lược là triết lý sống của một công ty” – Montgomery 2012
Đây là câu nói của giáo sư Montgomery – giám đốc Viện chiến lược Đại học Harvard.
Theo ông, chiến lược là triết lý sống của một công ty, ở đây triết lý sống chính là tinh
hoa, tinh túy, lý lẽ rất cao cả. Chẳng hạn như, có những doanh nghiệp đặt ra triết lý sống
của họ là những sản phẩm họ tạo ra phải mang lại hạnh phúc cho người tiêu dùng. Khi
doanh nghiệp tạo ra một sản phẩm mà họ thích thì khách hàng của họ sẽ chắc chắn yêu
thích sản phẩm đó hơn nữa, khách hàng sẽ rất vui, hài lòng khi sử dụng và sản phẩm đó
hay thương hiệu mình sẽ tồn tại theo thời gian.
Câu hỏi: Tại sao cần phải có hoạt động quản trị CLKDQT?
Bởi vì khi không có kế hoạch hay mục tiêu rõ ràng thì doanh nghiệp không chủ động
trong các hành động. Mục tiêu mà sai hay không phù hợp thì hành động và kế hoạch sẽ
không phù hợp theo và thậm chí là phá sản.
Bên cạnh đó, khi có hoạt động quản trị CLKDQT sẽ:
- Giúp DN chủ động trong hoạt động kinh doanh với môi trường kinh doanh quốc tế
nhiều biến động
- Xác định và khai thác các cơ hội tốt hơn
- Phân bổ, quản lý nguồn lực hiệu quả hơn

lOMoARcPSD|34369352
- Hướng nhân viên, cá nhân vào mục tiêu chung dễ dàng

- Cơ sở làm rõ trách nhiệm cá nhân
- Giúp DN phát triển bền vững hơn.
CHƯƠNG 2: CÁC LÝ THUYẾT TIÊU BIỂU VỀ QUỐC TẾ HÓA HOẠT ĐỘNG

KINH DOANH
1. Lý thuyết chiết trung – OLI Model

Được tổng hợp từ 3 lý thuyết:
- Tổ chức công nghiệp: đề cập đến lợi thế sở hữu (ví dụ: sản phẩm, thiết kế, bằng sáng
chế, bí mật thương mại và tài nguyên) . Theo đó, trong lý thuyết công nghiệp đã cho
rằng một doanh nghiệp khi đầu tư ra nước ngoài thì DN phải xác định được những lợi
thế thuộc về DN, tổ chức hay công ty của bạn để có thể bù đắp được những rủi ro khi
kinh doanh ở nước ngoài.
- Quốc tế hóa: nói về nội vi hóa sản xuất tức là hoạt động sản xuất trên toàn cầu được
xem như là hoạt động trong tập đoàn của bạn hay nói cách khác bạn đầu tư nhiều chi
nhánh trên toàn cầu nhưng bạn có kiểm soát được hay không. Nếu không kiểm soát
được thì nên dùng phương thức khác thay thế. Chúng liên quan đến sự đánh đổi giữa
lợi ích của công ty con thuộc sở hữu toàn bộ và lợi thế của các phương thức thâm nhập
như xuất khẩu, cấp phép hoặc liên doanh.
- Lựa chọn địa điểm: liên quan đến các yếu tố đầu vào rẻ, chi phí vận tải và các rào cản
thương mại. Khi đầu tư sang một quốc gia nào đó thì DN sẽ khai thác gì ở địa điểm
đó.
DN để đầu tư thành công ở nước ngoài thì cần phải có sự phối hợp cả 3 nhóm yếu tố và
thành phần này.
2. Lý thuyết các áp lực cạnh tranh (viên kim cương cạnh tranh)
- Chiến lược, cấu trúc và tính cạnh tranh của các công ty (Firm strategy, structure and
rivalry): đề cập đến những điều kiện mà trong đó các doanh nghiệp của quốc gia sáng tạo,
quản lý, tổ chức như thế nào cũng như đặc trưng của các đối thủ cạnh tranh nội địa.
Ngoài ra, còn đánh giá đối thủ cạnh tranh như thế nào, bằng cách nào và cấu trúc của các

lOMoARcPSD|34369352
đối thủ cạnh tranh. Từ đó, xem xét đâu là những đối thủ cạnh tranh lớn nhất, thị trường
này có bị chi phối bởi 1 số nhà cạnh tranh độc quyền hay không hoặc là cạnh tranh rời
rạc.
- Các yếu tố thâm dụng/ các yếu tố sản xuất (Factor endowment): đề cập đến vị thế của
quốc gia theo những yếu tố sản xuất như lao động có kỹ năng, cơ sở hạ tầng,…cần thiết
để cạnh tranh cho các ngành.
- Các ngành công nghiệp liên kết và bổ trợ (Related and supporting industrial): đề cập đến
sự có hay thiếu của những nhà cung cấp, những nhà thầu phụ để tăng cạnh tranh quốc tế
cho các doanh nghiệp của quốc gia.
- Các điều kiện về nhu cầu (Demand condition): đề cập đến đặc trưng của nhu cầu thị
trường địa phương đối với những sản phẩm hay dịch vụ. Yếu tố này đo lường thông qua
2 yếu tố quy mô và tính chất thị trường (thị hiếu, độ tuổi khách hàng,…)
3. Lý thuyết lợi thế cạnh tranh và so sánh của Kogut
Kogut cho rằng khi một doanh nghiệp ở nước ngoài để có thể thành công thì doanh
nghiệp phải xem mình có lợi thế cạnh tranh gì ko và quốc gia tiếp nhận hoạt động kinh
doanh của mình thì có lợi thế so sánh gì không

lOMoARcPSD|34369352
Cty không có LTCT trong nước thì có thể đi tìm LTSS của quốc gia khác so với DN của
mình. VD: Mỹ Hảo đã mất vị trí khỏi thị trường VN do giá rẻ hơn so với Sunlife => Mỹ
Hảo có lợi thế hơn ở Cam và Lào do giá rẻ.
Vùng I: Cty ko có LTCT và QG có LTSS, vẫn có thể thành công
VD: Dòng điện thoại Xiaomi, Apple, SamSung, sản phẩm chính hãng Xiaomi của Trung
Quốc rõ ràng không có LTCT so với Apple nhưng lại được bán số 1 tại thị trường Trung
Quốc. Bởi vì có một số lượng khách hàng rất lớn chấp nhận mức giá rẻ, mặc dù không
cạnh tranh được về chất lượng nhưng có LTSS về giá cả.
Vùng II: Cty có LTCT, QG ko có LTSS, vẫn có thể thành công. Doanh nghiệp là người
quyết định thành công đó.
VD: các tập đoàn đa QG như Unilever, CocaCola không đặt nhà máy sản xuất ở tại các
nước như Lào, Campuchia bởi vì tại QG này không có LTSS so với Việt Nam. Thị trường
tiêu thụ của 2 QG này rất thấp so với Việt Nam.
Vùng III: Cty có LTCT, QG có LTSS. Một tập đoàn đa quốc gia có vốn, CN, bí quyết sản
xuất, vốn và QG có chi phí nhân công giá rẻ, thị trường tiêu thụ tốt
Vùng cuối cùng: Cty ko có LTCT, QG ko có LTSS.
4. Lý thuyết phối hợp cấu trúc của Porter

lOMoARcPSD|34369352
Chuỗi giá trị của doanh nghiệp là tập hợp các hoạt động của doanh nghiệp có liên quan
đến việc làm tăng giá trị cho khách hàng. Việc thực hiện có hiệu quả các hoạt động trong
chuỗi giá trị sẽ quyết định hiệu quả hoạt động chung và tạo ra những lợi thế cạnh tranh
của doanh nghiệp. Chính vì lẽ đó, việc phân tích môi trường bên trong để xác định những
điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp phải gắn với quá trình phân tích chuỗi giá trị.
Chuỗi giá trị khác chuỗi cung ứng:
Chuỗi giá trị là những hoạt động, thành phần riêng biệt nhưng không tách biệt (riêng biệt
là mỗi thành phần sẽ có một vai trò riêng để cấu thành chung nên một giá trị của doanh
nghiệp hay sản phẩm, nếu doanh nghiệp có nhiều sản phẩm thì gọi là chuỗi giá trị sản
phẩm, nếu doanh nghiệp chỉ có một ngành hàng thì gọi là chuỗi giá trị doanh nghiệp).
Các hoạt động này sẽ phối hợp với nhau, cải thiện liên tục nhằm nâng cao giá trị của hoạt
động đó và góp phần nâng cao chuỗi giá trị của một doanh nghiệp hay sản phẩm. Chuỗi
giá trị gồm có 2 nhóm: hoạt động thiết yếu (logistics đầu vào, sản xuất, chuyển giao sp
đến nơi phân phối trung gian hay đến tay khách hàng, marketing và bán hàng, chăm sóc
sau khi bán hàng hay sử dụng dịch vụ,…), hoạt động hỗ trợ (quản trị nguồn nhân lực,
phát triển công nghệ, thu mua và quản trị tổng quát…).
Chuỗi cung ứng bao gồm các hoạt động từ khâu nguyên liệu, sản xuất đầu vào đến khâu
sản xuất, phân phối đến tay người tiêu dùng cuối cùng.

lOMoARcPSD|34369352
Một doanh nghiệp khi lựa chọn sản xuất kinh doanh ở nước ngoài thì họ phải trả lời 2 câu
hỏi: câu thứ nhất “Họ có nhu cầu, yêu cầu đối với việc phối hợp địa điểm sản xuất hay
chi nhánh sản xuất trên toàn cầu hay không? Và phối hợp cao hay thấp?”. Ví dụ: Khi sản
xuất một chai dầu gội đầu thì có cần thiết phải phân chia ra nhiều hoạt động ở các nơi hay
không? Câu thứ 2: Địa điểm, địa lý hay thị trường có tập trung hay phân tán.
Có 4 trường hợp:
TH1: Chiến lược xuất khẩu
Yêu cầu phối hợp sản xuất ra sản phẩm đó là thấp, sản phẩm không đòi hỏi phải tổ chức
các chi nhánh trên toàn cầu cùng phối hợp để thực hiện. Thị trường hay địa lý có sự tập
trung.
TH2: Chiến lược đa địa phương / đa nội địa
Yêu cầu phối hợp sản xuất trên toàn cầu thấp nhưng thị trường bị phân tán, có sự khác
biệt nhau về khoảng cách địa lý, ngôn ngữ, hành vi tiêu dùng, mức thu nhập.

lOMoARcPSD|34369352
TH3: Chiến lược toàn cầu/ tiêu chuẩn hóa toàn cầu
Yêu cầu có sự phối hợp cao giữa các chi nhánh trên toàn cầu, thị trường tiêu thụ có sự tập
trung.
TH4: Chiến lược xuyên quốc gia
Yêu cầu phối hợp sản xuất toàn cầu cao nhưng thị trường bị phân tán. Lúc này, doanh
nghiệp sẽ phải phối hợp với một số điểm sản xuất có những nét tương đồng về đặc tính
với thị trường đó để vừa có thể sản xuất và bán tại thị trường đó.
CÂU HỎI: Vận dụng lý thuyết phối hợp cấu trúc của Porter để phân tích sự dịch
chuyển FDI của các tập đoàn lớn (Samsung, Foxconn…) từ Trung Quốc sang Việt
Nam.
Tập trung về địa lý cao
Vì VN và Trung Quốc giáp biên giới với nhau nên sẽ giảm được chi phí dịch chuyển. Từ
đó sẽ dễ dàng phối hợp các hoạt động sản xuất.
5. Lý thuyết phản hồi – hội nhập của Prahalad và Doz
Chiến lược toàn cầu: Khi áp lực tích hợp toàn cầu cao và áp lực đáp ứng yêu cầu địa
phương thấp.

lOMoARcPSD|34369352
Chiến lược đa nội địa: Khi áp lực tích hợp toàn cầu ở mức thấp và áp lực đáp ứng yêu cầu
địa phương cao.
Chiến lược xuyên quốc gia: Khi có cả áp lực tích hợp toàn cầu và áp lực đáp ứng yêu cầu
địa phương.
6. Lý thuyết địa phương hóa – toàn cầu hóa của Bartlett và Ghoshal
Đơn vị kinh doanh số 3: có yêu cầu tích hợp hay tham gia chuỗi sản xuất trên toàn cầu
cùng với các đơn vị khác ở mức thấp nhưng yêu cầu đáp ứng về địa phương ở mức cao.
Cần chú trọng vào những hoạt động kinh doanh chính như Marketing (để sản xuất và đáp
ứng nhu cầu cho địa phương đó) và Sales. Công ty nên đặt vị trí ở quốc gia 5 và 6 vì
những quốc gia này có tính địa phương hóa cao.
Đơn vị kinh doanh số 1: có yêu cầu tích hợp hay tham gia chuỗi sản xuất toàn cầu cùng
với các đơn vị khác ở mức cao nhưng yêu cầu đáp ứng về địa phương ở mức thấp. Cần
chú trọng hoạt động như nghiên cứu và phát triển sản phẩm và công ty nên đặt vị trí ở
quốc gia 1 và 2 hoặc 3 và 4.

lOMoARcPSD|34369352
CHƯƠNG 3: CÁC CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TRONG MÔI TRƯỜNG KINH
DOANH QUỐC TẾ
1. Các chiến lược kinh doanh dựa trên năng lực cạnh tranh (Competency based
fundamentals)
1.1 Năng lực cạnh tranh dựa trên chi phí/ giá cả
Có hai loại chiến lược cạnh tranh về giá, bao gồm:
- Chiến lược dẫn đầu về chi phí (cost-leadership): các công ty cố gắng để giá sản phẩm
hay dịch vụ của mình là thấp nhất nhằm thống trị thị trường dựa trên việc chiếm thị
phần bởi giá cả thấp
- Chiến lược chi phí thấp (cost-based): các công ty giảm chi phí đến mức tối thiểu và
đánh đổi lợi nhuận bằng việc giảm các dịch vụ đi kèm hay lương nhân viên.
Phương pháp tiếp cận:
Scale-related cost: chi phí liên quan đến quy mô
Cách thông dụng nhất để giảm thiểu chi phí là tăng quy mô sản xuất. Với việc tăng khối
lượng sản xuất, các công ty có thể giảm thiểu được chi phí trên toàn quy mô.
Variety-related cost: Chi phí liên quan đến đa dạng
Khi sản xuất những sản phẩm sẽ có rất nhiều chi phí phát sinh như lắp đặt, quản lý,… Do
đó, một hệ thống sản xuất gia công linh hoạt như sử dụng máy đa năng hay phân chia
công việc hợp lý sẽ giảm thiểu những chi phí phát sinh này rất nhiều.
Total landed cost: Chi phí liên quan đến quá trình dịch chuyển hàng hóa
Tổng chi phí đề cập chi phí từ nguyên liệu đầu vào đến khi cho ra thành phẩm. Các doanh
nghiệp quốc tế nên chú trọng việc giảm thiểu loại chi phí này chứ không chỉ chi phí sản
xuất. TLC chủ yếu được sử dụng trong việc lựa chọn địa điểm sản xuất.
Total cost of ownership: Tổng chi phí sở hữu
TCO (The total cost of ownership) nói đến việc sử dụng chi phí để sở hữu những tài sản
như máy móc hay vòng đời sản phẩm. TCO bao gồm cả TLC (the total landed cost) và
các chi phí hậu mãi như bảo trì, sửa chữa và tập huấn.
Cost-based technology: Chi phí dựa trên công nghệ

lOMoARcPSD|34369352
Công nghệ vượt trội có thể giúp các công ty đưa những sản phẩm ra thị trường với giá rẻ
hơn. Ví dụ như mitsubishi sử dụng các robot để giảm thiểu các chi phí liên quan trong
nhiều ngành công nghiệp. Ngoài ra, công nghệ sẽ giúp các dây chuyền vận chuyển hiệu
quả hơn bằng cách loại bỏ các bước thừa cũng như dễ dàng hơn trong việc xử lý các
thông tin post-sale
Cost-based process: Chi phí dựa trên quy trình
Các doanh nghiệp có thể tái xây dựng cấu trúc của quá trình sản xuất hay dịch vụ để giảm
thiểu chi phí. Ví dụ việc thuê ngoài nhằm giảm thiểu các chi phí của doanh nghiệp về
nhân công hoặc máy móc.
Cost-based resource: Chi phí dựa trên nguồn tài nguyên
Các công ty luôn cố gắng tiếp cận những nguồn nhân lực và nguyên nhiên vật liệu rẻ
cũng như tìm đủ mọi cách để tối ưu hóa chi phí bằng cách xây dựng nhà máy ở những nơi
có những lợi thế về chi phí như việc Foxconn xây dựng nhà máy ở TQ hoặc là dòng vốn
FDI chuyển dịch từ TQ sang VN trong khoảng thời gian gần đây.
Cost-based facilities: Chi phí dựa trên cơ sở vật chất
Chi phí cơ sở liên quan trực tiếp đến những nguồn tài nguyên, quy trình lên kế hoạch,
logistic cũng như cơ sở sản xuất. Walmart với việc xây dựng cơ sở cross-docking là một
ví dụ điển hình trong việc giảm thiểu TLC và chi phí logistic.
1.2 Năng lực cạnh tranh dựa trên sự linh hoạt

Năng lực linh hoạt
Sự linh hoạt là khả năng phản ứng lại một cách phù hợp các rủi ro và những điều không
được lường trước, những biến động mà không phải bỏ ra quá nhiều thời gian, chi phí hay
nỗ lực.
Trong môi trường KDQT luôn biến động không ngừng và nhiều rủi ro thì đòi hỏi các DN
phải có năng lực linh hoạt. Thứ nhất, những rủi ro toàn cầu đó là rủi ro tăng tỷ giá, rủi ro
chính trị và rủi ro không đồng nhất của khách hàng toàn cầu (ở mỗi khu vực trên TG thì
khách hàng sẽ có những sở thích, lối sống, văn hóa,...khác nhau). Thứ hai, ảnh hướng đến
phạm vi, rõ ràng nhất là phạm vi sản phẩm (có thể thay đổi kích thước, kiểu dáng, mẫu

lOMoARcPSD|34369352
mã,...sản phẩm để phù hợp với khách hàng mục tiêu), đến thời gian để có thể linh hoạt
được.
VD: thời gian vận chuyển có thể nhiều hơn do mạng lưới vận chuyển toàn cầu khác với
mạng lưới logistics khu vực, dẫn đến khó khăn trong việc linh hoạt trên toàn cầu. Nhưng,
toàn cầu hóa mang lại nhiều giải pháp như tăng tính linh hoạt của DN trong quản lý các
rủi ro tỷ giá, DN quan tâm nhiều hơn đến những khác biệt của thuế trên toàn cầu. Về
nguồn lực thì có nhiều nhà cung cấp có sẵn hơn. Việc gia công sản xuất hay thiết kế cũng
làm tăng tính linh hoạt.
Các khía cạnh linh hoạt
1. Theo thứ bậc:
- Linh hoạt trong 1 máy riêng lẻ hoặc máy chủ
- Linh hoạt trong xưởng sản xuất hoặc nhóm dịch vụ
- Linh hoạt trong 1 cơ sở sản xuất hoặc hệ thống dịch vụ
- Linh hoạt trong hệ thống sản xuất nhiều cơ sở hoặc hệ thống dịch vụ nhiều cơ sở
2. Theo phạm vi và thời gian:
- Linh hoạt trong phạm vi: cho phép DN đáp ứng với sự thay đổi trong nhu cầu KH
- Linh hoạt trong thời gian: cho phép DN nhanh chóng chuyển trọng tâm giữa các hoạt
động
Nếu mức độ quan trọng của phạm vi lớn thì có thể chọn cạnh tranh dựa trên tính linh hoạt
trong phạm vi. Hoặc mức độ quan trọng của thời gian lớn thì có thể chọn cạnh tranh dựa
trên tính linh hoạt trong thời gian. Hoặc nếu mức độ quan trọng của cả phạm vi và thời
gian đều lớn thì có thể thực hiện linh hoạt cả 2.
3. Các khía cạnh theo Gerwin:
7 khía cạnh: kết hợp, thay đổi, sửa đổi, số lượng, định tuyến lại, nguyên vật liệu, khả
năng phản hồi.
Một lợi thế trong các khía cạnh của Gerwin là khả năng thể hiện mối liên hệ giữa tính
linh hoạt trước những điều không chắc chắn và các mục tiêu chiến lược.
VD:

lOMoARcPSD|34369352
- Khi xâm nhập vào các thị trường khác nhau, Pizza Hut thường sẽ sửa đổi các sản phẩm
thức ăn nhanh của mình để đáp ứng tốt hơn thị hiếu của thị trường địa phương.=> linh
hoạt sửa đổi
- Apple, Nokia, Samsung đã đặt mục tiêu chiến lược là đổi mới ĐTDĐ khi đối mặt với
các đối thủ cạnh tranh toàn cầu => linh hoạt thay đổi
- BMW đã đa dạng hóa sản phẩm, cung cấp nhiều sản phẩm để đáp ứng nhu cầu của
khách hàng Châu Âu, Châu Á, Châu Mỹ. => linh hoạt kết hợp
4. Các khía cạnh theo D’Souza và Williams’:
2 khía cạnh linh hoạt:
- Bên ngoài công ty: tập trung vào đáp ứng nhu cầu thị trường (số lượng, sản phẩm mới)
- Bên trong công ty: tập trung vào các hoạt động điều hành công ty (điều chỉnh, thích
ứng với thay đổi trong quy trình sản xuất, quản lý NVL hiệu quả)
Khung năng lực linh hoạt:

Đầu tiên, DN cần hiểu biết rõ về sự biến động trên thị trường toàn cầu và phải lựa chọn
các giải pháp để đối phó với những bất ổn như bất ổn của chính sách chính phủ, quyết
định của các đối thủ cạnh tranh, sự xuất hiện của công nghệ mới, bất ổn kinh tế, chính trị,
thiên tai.
DN tiếp tục dựa trên sự hiểu biết về những bất ổn xung quanh để xây dựng chiến lược
kinh doanh toàn cầu để đánh giá phạm vi, loại hình, thời gian, chi phí, chất lượng và đều
phải gắn với tính linh hoạt khi cần thiết. Trong đó bao gồm linh hoạt theo tình hình (bị
động, phòng vệ, chủ động) và linh hoạt theo đối tượng (sản phẩm, quy trình, cơ sở hạ

lOMoARcPSD|34369352
tầng). Sự thành công của chiến lược kinh doanh của DN dựa trên sự hiểu biết của họ về
nhu cầu và khả năng tiếp cận của khách hàng, sự đa dạng của sản phẩm hoặc dịch vụ của
DN.
Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm có thể mang lại tính linh hoạt trong phạm vi khi tập
trung tạo ra một tập hợp con các sản phẩm của 1 ngành mà khách hàng coi đó là những
giá trị đặc biệt, nói cách khác, việc kết hợp độc đáo các sản phẩm và dịch vụ của mình
mang lại sự khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh. DN có năng lực linh hoạt có thể xác
định các cơ hội tiềm năng và nắm bắt những biến đổi trong bối cảnh toàn cầu, từ đó đem
lại lợi nhuận cao.
Khi mọi khía cạnh hỗ trợ cho chiến lược được thực hiện đều có tính linh hoạt thì sẽ có tác
động tích cực đến hiệu quả hoạt động chiến lược đó, ngược lại thì các khía cạnh sẽ không
hỗ trợ cho chiến lược được thực hiện hiệu quả. Vì vậy việc đánh giá hiệu suất, so sánh
mức độ linh hoạt cần thiết được yêu cầu với mức độ linh hoạt trên thực tế của công ty.
Chiến lược linh hoạt

lOMoARcPSD|34369352
1. Chiến lược linh hoạt thụ động, phòng thủ, chủ động.
- Linh hoạt thụ động: DN coi linh hoạt là ít quan trọng và hạn chế linh hoạt trong sản
phẩm hoặc quy trình của họ để thực hiện chiến lược cạnh tranh đã đề ra. Thụ động
không phải lúc nào cũng tiêu cực mà nó có thể là một chiến lược thông minh
VD: Apple đã cho ra các sản phẩm công nghệ của mình tương đồng về hình dáng và
chủng loại qua nhiều năm.
- Linh hoạt phòng thủ: sau khi quan sát, cập nhật thông tin, tiếp thu các biến động trên
thị trường sẽ đưa ra các phản ứng phù hợp với những biến động đó.
VD: một số công ty quần áo thiết kế, sửa đổi, sản xuất và cung cấp các kiểu quần áo
mới sau khi họ có thể thu thập thông tin tại các buổi trình diễn thời trang và từ các cửa
hàng của đối thủ cạnh tranh trong một khoảng thời gian ngắn trước đó.
- Linh hoạt chủ động: tức là những kế hoạch được lập trước để đối phó với những biến
động trên thị trường. Cụ thể, Zara, thiết kế dòng sản phẩm thời trang mới, bán những
sản phẩm này tại các cửa hàng trong vài tuần, một số có thể thành công, một số khác
có thể thất bại. Hoặc các công ty CNTT như Intel, IBM sẽ phát triển, thiết kế các sản
phẩm mới và phát hành các sản phẩm này trong tương lai.
2. Chiến lược linh hoạt quy trình, sản phẩm, cơ sở hạ tầng
- Linh hoạt quy trình: là khả năng chế tạo đồng loạt các loại sản phẩm khác nhau trong
cùng 1 nhà máy. Linh hoạt trong quy trình là mục tiêu của các DN để có năng lực linh
hoạt trong cạnh tranh. Để đạt được mục tiêu này, phương pháp tiếp cận phổ biến là
chia sẻ hoặc thay thế tài nguyên, trung chuyển, tùy chỉnh hàng loạt. Theo Jordan và
Graves 1995 (lý thuyết có ảnh hưởng nhất), tính linh hoạt trong quy trình được giải
thích dưới dạng chuỗi có 4 loại được thể như sau:

lOMoARcPSD|34369352
1: Mạng lưới linh hoạt chuyên dụng (mỗi 1 nhà máy sẽ tạo ra sản phẩm ứng với nhà máy
đó)
2: Mạng lưới linh hoạt từng phần theo cặp (nhà máy 1, 2 đều sản xuất ra sản phẩm 1, 2;
nhà máy 3, 4 sản xuất ra sản phẩm 3, 4)
3: Mạng lưới linh hoạt từng phần hoàn chỉnh (giải thích cụ thể ở dưới)
4: Mạng lưới linh hoạt toàn bộ (Mỗi 1 nhà máy đều có thể sản xuất ra 4 sản phẩm)
J-G đã chứng minh rằng loại 3 hoạt động tốt hơn loại 1, loại 2. Loại 3 có giá trị tương
đương với loại 4 về thông lượng (số lượng vật liệu được đưa vào), nhưng mạng lưới đơn
giản hơn so với loại 4 (yêu cầu ít liên kết hơn). J-G khẳng định rằng, mạng lưới linh hoạt
hạn chế/hoàn chỉnh (loại 3) khi được cấu hình đúng cách sẽ mang lại hầu hết các lợi ích
như mạng lưới linh hoạt toàn bộ/hoàn toàn (loại 4); và khi các sản phẩm và nhà máy liên
kết chặt chẽ với nhau trong 1 chuỗi, thì mạng lưới này mang lại lợi ích lớn nhất.
Trong loại 3, tất cả các sản phẩm và nhà máy đều nằm trong 1 chuỗi khép kín duy nhất,
có nghĩa là các sản phẩm và nhà máy đều được liên kết với nhau bằng các quyết định
phân công sản phẩm. Nhà máy 1 sản xuất ra sản phẩm 1 và 4, nhà máy 2 sản xuất ra sản
phẩm 1 và 2, như vậy sản phẩm 1 được sản xuất bởi nhà máy 1 và 2. Tương tự, nhà máy
3 sản xuất sản phẩm 2 và 3, như vậy sản phẩm 2 được sản xuất bởi nhà máy 2 và 3,...
- Linh hoạt sản phẩm: chu kỳ sống của sản phẩm (giới thiệu, phát triển, bão hòa, suy
thoái) sẽ ngày càng ngắn hơn do các đối thủ cho ra đời những sản phẩm mới. Do đó,

lOMoARcPSD|34369352
các MNE cần có các chiến lược hoạt động linh hoạt hơn để đi kèm với việc phát triển
và giới thiệu các sản phẩm mới thường xuyên hơn.
- Linh hoạt cơ sở hạ tầng: theo Lau (1999), cơ sở hạ tầng gồm:
+ Mức độ tự chủ của công nhân (công nhân tự ra quyết định)
+ Mức độ giao tiếp (thể hiện qua mối quan hệ giữa quản lý và nhân viên cấp dưới)
+ Mối quan hệ giữa các bộ phận như bộ phận sản xuất, marketing, tài chính,...
+ Tính linh hoạt của NCC, đặc biệt là trong việc điều chỉnh loại và số lượng
+ Công nghệ: ứng dụng công nghệ trong việc thiết kế quy trình, áp dụng vào phân
đoạn nào, ở đâu
+ Các kế hoạch sản xuất. Lập kế hoạch sản xuất linh hoạt có thể dựa trên 1 hệ thống
sản xuất linh hoạt, chẳng hạn như cấu hình sản xuất có thể nhanh chóng thích ứng
với nhu cầu thay đổi.
+ Tồn kho
1.3 Năng lực cạnh tranh dựa trên chất lượng

Nhà Gucci có nhấn mạnh về tầm quan trọng của chất lượng với phương châm nổi tiếng:
“Ngay cả khi giá cả bị lãng quên, chất lượng vẫn sẽ tồn tại.” Chất lượng là khả năng của
một sản phẩm hoặc dịch vụ nào đó để đáp ứng với những kỳ vọng nhất định của khách
hàng.
Bên cạnh đó, Viện tiêu chuẩn quốc gia Hoa Kỳ và Hiệp hội chất lượng Hoa Kỳ đều đưa
ra định nghĩa chất lượng như là: "Tập hợp các tính chất và đặc trưng của một sản phẩm
nhằm thỏa mãn những nhu cầu đã nêu ra”.
Chất lượng là một khái niệm bao gồm cả chất lượng sản phẩm cũng như chất lượng
dịch vụ.
Giáo sư trường ĐH Harvard David A. Garvin đã đưa ra Tám chiều chất lượng sản phẩm
và Hệ thống đo lường chất lượng dịch vụ thông qua mô hình RATER.
Theo Garvin, chất lượng sản phẩm bao gồm 8 khía cạnh:

lOMoARcPSD|34369352
- Hiệu quả (Performance): Hiệu quả (hay công năng) đề cập đến những đặc tính chủ đạo
giúp sản phẩm đạt được mục đích mà nó được tạo ra. Chiều chất lượng này bao gồm
những thuộc tính có thể đo lường được.
- Đặc tính (Features): Đặc tính là những tính năng thêm vào của sản phẩm nhằm giúp
chúng trở nên hấp dẫn hơn đối với người dùng.
- Độ tin cậy (Reliability): Độ tin cậy là khả năng một sản phẩm sẽ không mắc lỗi hay
hỏng hóc trong một khoảng thời gian cụ thể. Đây là yếu tố quan trọng đối với những
người dùng cần một sản phẩm hoạt động mà ít khi bị mắc lỗi.
- Sự phù hợp (Conformance): Sự phù hợp mô tả mức độ thiết kế và đặc điểm hoạt động
của sản phẩm giúp nó đáp ứng các tiêu chuẩn xác định được thiết lập.
- Độ bền (Durability): Độ bền đo lường tuổi thọ của sản phẩm. Khi sản phẩm có thể sửa
chữa được, ước lượng về độ bền sẽ trở nên phức tạp hơn. Một sản phẩm sẽ được sử
dụng cho đến khi việc sử dụng nó không còn mang tính kinh tế nữa. Điều này xảy ra
khi tỷ lệ sửa chữa và chi phí liên quan tăng đáng kể, vượt qua lợi ích mà sản phẩm đó
mang lại.
- Khả năng phục vụ (Serviceability): Khả năng dễ sửa chữa liên quan đến sự dễ dàng
của người tiêu dùng khi sử dụng dịch vụ sửa chữa (ví dụ: truy cập vào các trung tâm
dịch vụ và/hoặc dễ dàng tự phục vụ), sự đáp ứng của nhân viên dịch vụ (ví dụ: dễ lấy
hẹn, khả năng sẵn sàng lắng nghe khách hàng của nhân viên sửa chữa) và độ tin cậy
của dịch vụ (ví dụ: dịch vụ được thực hiện đúng ngay từ lần đầu tiên).
- Tính thẩm mỹ (Aesthetics): Tính thẩm mỹ là yếu tố chủ quan cho thấy phản ứng của
người dùng đối với sản phẩm. Chiều chất lượng này đại diện cho sở thích cá nhân của
mỗi người.
- Nhận thức (Perceived quality): Nhận thức được là chất lượng được gán cho sản phẩm
mà chính khách hàng, người dùng cảm nhận được từ sản phẩm dựa trên ý kiến của họ.
Mô hình RATER là tên viết tắt của 5 chữ cái đầu tiên (R là Reliability, A là
Assurance, T là Tangibles, E là Empathy, R là Responsiveness). Mô hình này lần đầu
tiên được xây dựng bởi Zeithaml và cộng sự vào năm 1990, ban đầu được gọi là

lOMoARcPSD|34369352
SERVQUAL, đo lường mười khía cạnh của chất lượng dịch vụ. Sau đó mô hình được rút
gọn thành 5 yếu tố:
- Mức độ tin cậy (Reliability): Khả năng thực hiện dịch vụ đã hứa hẹn một cách đáng tin
cậy và chính xác. Đảm bảo phục vụ nhanh chóng kịp thời và nhất quán.
- Khả năng đảm bảo (Assurance): Kiến thức và các kĩ năng cần thiết để thực hiện công
việc dịch vụ thể hiện tính chuyên môn cao, cũng như khả năng gây lòng tin và sự tín
nhiệm của họ. Sự chu đáo, lịch thiệp trong phục vụ và tôn trọng khách hàng.
- Sự hiện diện (Tangibles): Điều kiện vật chất, thiết bị, và hình thức bên ngoài của nhân
viên phục vụ. Đây là cái hữu hình ảnh hưởng đến nhận thức về chất lượng dịch vụ và
là một tín hiệu quan trọng phản ánh về chất lượng của dịch vụ.
- Đạo đức nghề nghiệp (Empathy): Khả năng hiểu biết tâm lí tình cảm của khách hàng,
thân thiện, thông cảm với từng khách hàng; các hành vi ứng xử thích hợp với từng
khách hàng cụ thể, quan tâm chú ý tới từng cá nhân.
- Khả năng đáp ứng (Responsiveness): Sẵn sàng cung cấp dịch vụ, giúp đỡ khách hàng.
Có khả năng xử lí tình huống khéo léo.
Từ đó có thể thấy rằng, một công ty được cho là đã đạt được năng lực chất lượng nếu như
công ty đó có thể sử dụng chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ nhằm thỏa mãn nhu cầu của
khách hàng. Công ty sẽ phân biệt sản phẩm / dịch vụ và xây dựng được lợi thế hơn hẳn
với các đối thủ cạnh tranh.
1.3.1 Sự phát triển của năng lực chất lượng
- Nền văn minh cổ đại: Các nỗ lực tiêu chuẩn hóa và kiểm soát chất lượng ban đầu được
bắt nguồn từ các nền văn minh cổ đại của Babylon và Ai Cập. Bên cạnh đó, các kỹ
thuật như sản xuất sớm, quy mô lớn, tiêu chuẩn hóa, xác minh bằng công nghệ khảo cổ
hiện đại nghiêm ngặt,... đã được quan sát thấy trong quá trình sản xuất vũ khí ở Đế chế
Tần (221–206 TCN) của Trung Quốc cổ đại.
- Thời kỳ Cách mạng Công nghiệp: Trong thời kỳ Cách mạng Công nghiệp lần thứ nhất,
Eli Whitney xây dựng một nhà máy sản xuất súng và ông đã áp dụng nguyên tắc sản
xuất các bộ phận có thể thay thế cho nhau trong dây chuyền lắp ráp để chế tạo súng
hỏa mai. Frederick Taylor, “cha đẻ của quản lý khoa học”, đã đặt nền móng thêm cho

lOMoARcPSD|34369352
quản lý chất lượng bằng cách bao gồm tiêu chuẩn hóa và áp dụng các phương pháp cải
tiến.
- Những năm 1920: Ra đời (the theory of statistical quality control) SQC: Trong những
năm 1920, các nỗ lực kiểm soát chất lượng bắt đầu bao gồm lý thuyết thống kê. Walter
Shewhart đề xuất biểu đồ kiểm soát chất lượng đầu tiên vào năm 1924, một sự kiện
mang tính bước ngoặt trong quản lý chất lượng hiện đại. Không lâu sau đó, lý thuyết
về kiểm soát chất lượng thống kê SQC được phát triển bởi Deming, Dodge và Romig
và lý thuyết này đã sớm được áp dụng vào thực tế.
- Năm 1969: Ra đời TQM: SQC đã phát triển thành (total quality management) TQM -
Quản lý chất lượng toàn diện, với cách tiếp cận quản lý để đạt được thành công lâu dài
thông qua sự hài lòng của khách hàng. TQM dựa trên sự tham gia toàn bộ của tổ chức
và liên tục nâng cao chất lượng, lấy sự hài lòng của khách hàng làm động lực phát
triển.
- Những năm 1980: Là thời kỳ phát triển quan trọng của quản lý chất lượng, TQM tiếp
tục trưởng thành và được chấp nhận rộng rãi trên toàn thế giới.
- Từ những năm 1980 trở đi: Quản lý chất lượng đã phải đối mặt với những thách thức
mới do kết quả của quá trình toàn cầu hóa hoạt động và kinh tế đang diễn ra, sự bùng
nổ CNTT đã gia tăng rủi ro chất lượng toàn cầu và các triết lý quản lý phát triển liên
quan đến phát triển bền vững.
1.3.2 Năng lực chất lượng trong môi trường toàn cầu
Trong môi trường toàn cầu, một chiến lược hoạt động toàn cầu dựa trên chất lượng cần
xem xét các yếu tố sau đây:
1) Độ phức tạp theo chiều dọc
Các công ty đa quốc gia cần áp dụng quản lý chất lượng toàn diện (TQM) không chỉ
trong tổ chức mà còn cho chuỗi cung ứng toàn cầu. Để đạt được xuất sắc trong kinh
doanh toàn cầu, quản lý chất lượng tìm cách tận dụng các cơ hội theo chiều dọc được tạo
ra bởi các hoạt động thượng nguồn liên kết với nhà cung cấp và các hoạt động hạ nguồn
liên kết với khách hàng. (R&D; thu mua; sản xuất; phân phối; marketing)
VD: Chuỗi cung ứng của Vinamilk

lOMoARcPSD|34369352
Nguồn cung ứng đầu vào cho chuỗi cung ứng của Vinamilk gồm: nguồn nguyên liệu
nhập khẩu và nguồn nguyên liệu thu mua từ các hộ nông dân nuôi bò, nông trại nuôi bò
trong nước.
- Nguồn nguyên liệu nhập khẩu: Vinamilk lựa chọn những nguồn cung cấp nguyên liệu
từ các nước có nền nông nghiệp tiên tiến, đảm bảo các tiêu chuẩn về an toàn và chất
lượng. Các nguồn cung cấp nguyên liệu chính hiện nay của Vinamilk là Mỹ, New
Zealand, và Châu Âu.
- Nguồn nguyên liệu trong nước: Công ty thành lập các trung tâm thu mua sữa tươi có
vai trò thu mua nguyên liệu sữa tươi từ các hộ nông dân, nông trại nuôi bò.
- Sau khi đã có nguồn cung ứng đầu vào cty sẽ tiến hành sx và phân phối đến các đại lý,
cửa hàng và cuối cùng là đến tay người tiêu dùng.
Trong khi năng lực chất lượng trước đây đạt được trong bối cảnh cạnh tranh “công ty này
so với công ty kia”, thì chất lượng ngày nay đạt được trong môi trường “chuỗi cung ứng
này với chuỗi cung ứng nọ”.
2) Độ phức tạp theo chiều ngang
Vì chất lượng phụ thuộc vào nhận thức của khách hàng, khách hàng ở các khu vực khác
nhau thì sẽ mong đợi những điều khác nhau từ một sản phẩm hoặc một dịch vụ nhất định.
Một chiến lược hoạt động toàn cầu lấy chất lượng làm trung tâm không chỉ bao gồm các
chức năng khác nhau trong công ty mà còn phải xây dựng một hệ thống quản lý chất
lượng liên tổ chức có thể đối phó với các tổ chức tiêu chuẩn, các nhà cung cấp toàn cầu,
các nhà cung cấp dịch vụ hậu cần, nhà cung cấp dịch vụ, nhà bán lẻ và các tổ chức vận
động khách hàng…(chức năng chéo; xuyên biên giới; liên tổ chức; giao thoa về giá trị)
3) Tiêu chuẩn chất lượng toàn cầu
Trong môi trường toàn cầu, mọi công ty phải tuân thủ các tiêu chuẩn chất lượng toàn cầu
để xây dựng năng lực chất lượng toàn cầu. Bộ tiêu chuẩn ISO 9000 từ lâu đã được chấp
nhận như một tiêu chuẩn chất lượng bởi các công ty sản xuất và dịch vụ trên toàn thế
giới. Với nhiều mối quan tâm xung quanh các vấn đề xã hội và môi trường, việc áp dụng
ISO 14000 (về sức khỏe và an toàn lao động và quản lý môi trường) có ý nghĩa quan
trọng đối với các hoạt động quản lý chất lượng.

lOMoARcPSD|34369352
4) Rủi ro chất lượng toàn cầu

Trong những năm gần đây, các vấn đề về chất lượng toàn cầu như đồ chơi độc hại Mattel
(2007), pin quá nóng của Sony (2008), tập đoàn Peanut của Mỹ bị ô nhiễm bơ đậu phộng
(2009), cho thấy công ty đa quốc gia và người tiêu dùng dễ bị dễ bị rủi ro chất lượng
trong hoạt động toàn cầu.
Chất lượng sản phẩm dễ kiểm soát hơn trong nội địa và sẽ dễ mất kiểm soát nếu công ty
sử dụng các nhà cung cấp trên toàn thế giới hoặc sử dụng dịch vụ gia công trong sản xuất
toàn cầu. Chiến lược hoạt động toàn cầu dựa trên chất lượng thành công sẽ có thể giảm
thiểu rủi ro chất lượng toàn cầu.
5) Hệ thống thông tin toàn cầu
Hệ thống thông tin toàn cầu có thể tích hợp chặt chẽ các nhà cung cấp, nhà sản xuất và
khách hàng để cung cấp cho các công ty đa quốc gia năng lực dựa trên chất lượng. Hoạch
định nguồn lực doanh nghiệp (ERP) và các hệ thống thông tin quản lý khác đang tích hợp
với TQM và quản lý chuỗi cung ứng toàn cầu (SCM) để nâng cao chất lượng sản phẩm.
Dịch vụ web và thị trường kỹ thuật số đang tích hợp doanh nghiệp với khách hàng toàn
cầu để cải thiện chất lượng dịch vụ.
6) Các quy trình cải tiến liên tục
Trong môi trường toàn cầu, hệ thống quản lý chất lượng có thể được đáp ứng bởi một
môi trường năng động hơn, trong đó nhu cầu của khách hàng biến động và bối cảnh cạnh
tranh thay đổi có thể tạo ra những người mới, sản phẩm thay thế, sự cải tiến của đối thủ
cạnh tranh và các điều kiện kinh tế vĩ mô và chính trị năng động. Do đó, một hệ thống
chất lượng phải đánh giá các động lực và liên tục cải tiến để đáp ứng bất kỳ những thay
đổi nào.
1.3.2.1Phát triển theo chiều dọc
Ross, Robinson, Malhotra và Foster từng đề xuất khái niệm quản lý chất lượng chuỗi
cung ứng (SCQM), dựa trên sự tích hợp và phối hợp của SCM và TQM. Robinson và
Malhotra đã xác định về SCQM là:
Sự phối hợp chính thức và tích hợp các quy trình kinh doanh liên quan đến tất cả các tổ
chức đối tác trong kênh cung ứng để đo lường, phân tích và liên tục cải tiến sản phẩm,

lOMoARcPSD|34369352
dịch vụ và quy trình nhằm tạo ra giá trị và đạt được sự hài lòng của khách hàng trung
gian và cuối cùng trên thị trường.
Trong chiến lược hoạt động toàn cầu dựa trên chất lượng, việc áp dụng SCQM được mở
rộng ra môi trường toàn cầu, cụ thể là:
a) R & D
Trong chiến lược hoạt động toàn cầu dựa trên chất lượng, các hoạt động R&D toàn cầu
có thể cải thiện chất lượng thiết kế, bằng cách bao gồm hoặc loại trừ các tính năng trong
sản phẩm hoặc dịch vụ, với kết quả cuối cùng là chúng cải thiện chất lượng nhằm tuân
thủ và nâng cao sự hài lòng của khách hàng toàn cầu. Chất lượng của các mối quan hệ tồn
tại trong chuỗi cung ứng có tác động tích cực đến chất lượng thiết kế sản phẩm, và do đó,
một công ty có thể đạt được năng lực chất lượng bằng cách cải thiện các mối quan hệ
trong chuỗi cung ứng của họ.
b) Thu mua
Một nhóm SQC (hay còn gọi là kiểm soát chất lượng thống kê) sẽ kiểm tra kích thước
chất lượng của nguyên liệu, thành phần và bộ phận sau khi mua. Mặc dù việc mua hàng ở
các quốc gia có chi phí thấp có thể giúp các công ty xây dựng năng lực chi phí của mình,
nhưng làm như vậy có thể mang lại thêm chi phí bảo trì và chi phí chất lượng. Vì thực
tiễn mua hàng có thể tạo ra ảnh hưởng đáng kể đến chất lượng sản phẩm và dịch vụ,
chiến lược chất lượng toàn cầu nên lựa chọn các nhà cung cấp toàn cầu phù hợp, quản lý
hiệu quả các hợp đồng mua hàng dài hạn, theo dõi hình thức của các nhà cung cấp và tìm
cách quản lý các mối quan hệ xuyên biên giới với các nhà cung cấp để cải thiện chất
lượng đầu vào sản xuất của họ.
c) Sản xuất
Trong chiến lược hoạt động toàn cầu dựa trên chất lượng, sản xuất toàn cầu có thể giúp
xây dựng chất lượng bằng cách thúc đẩy sự phù hợp với thiết kế, những công ty sẽ phải
đối mặt với rủi ro sản xuất toàn cầu. Chẳng hạn, Mattel mới đây đã buộc phải thu hồi 1,5
triệu đồ chơi Fisher-Price sản xuất tại nhà máy nước ngoài do sơn có chì gây hại cho trẻ
em từ nhà cung cấp sơn của một nhà sản xuất có hợp đồng với nước ngoài.
d) Phân bổ

lOMoARcPSD|34369352
Hoạt động phân phối toàn cầu có thể xây dựng chất lượng bằng cách tạo điều kiện cho
giao hàng đúng giờ OTD (On-time Delivery), cung cấp đúng sản phẩm có hình thức đẹp,
đúng thời hạn và không có lỗi, điều này sẽ xây dựng chất lượng trên các khía cạnh khả
năng đáp ứng và khả năng phục vụ của một công ty. Tuy nhiên, sự phức tạp liên quan đến
phân phối vượt ra ngoài quản lý chất lượng địa phương, khi vận chuyển qua biên giới
cũng được tính đến. Chiến lược hoạt động toàn cầu dựa trên chất lượng có thể yêu cầu
nhà cung cấp dịch vụ hậu cần bên thứ ba và các hoạt động liên tổ chức.
e) Tiếp thị
Chiến lược hoạt động toàn cầu dựa trên chất lượng nên coi việc toàn cầu hóa các nỗ lực
tiếp thị và bản địa hóa các sản phẩm của mình như một phương tiện để cải thiện hiệu
suất, thẩm mỹ, các tính năng đặc biệt, chất lượng cảm nhận, sự phù hợp và khả năng phục
vụ của sản phẩm.
f) Dịch vụ sau bán hàng
Trong môi trường toàn cầu, ngay cả các dịch vụ thông thường như cài đặt và bảo trì cũng
trở nên phức tạp. Một chiến lược hoạt động toàn cầu dựa trên chất lượng phải vượt qua
những rào cản biên giới, bên cạnh đó, các chức năng, tổ chức có giá trị nhằm cải thiện
các khía cạnh chất lượng, sự phù hợp và khả năng phục vụ của chất lượng sản phẩm,
đồng thời cố gắng nâng cao các khía cạnh đảm bảo, sự đồng cảm và khả năng đáp ứng
của chất lượng dịch vụ.
1.3.2.2 Phát triển theo chiều ngang
Kim và Chang (1995) đã đề xuất một khái niệm về quản lý chất lượng toàn cầu, mở rộng
TQM đến phạm vi rộng hơn giữa các tổ chức và xuyên quốc gia. Trong những năm gần
đây, các giá trị xã hội và môi trường ngày càng được chú ý trong các hoạt động toàn cầu
của các công ty đa quốc gia. Trong chiến lược hoạt động toàn cầu dựa trên chất lượng,
mở rộng TQM thành một hệ thống có thể vượt qua biên giới, chức năng, tổ chức và giá
trị.
a) TMĐT xuyên biên giới
Khách hàng địa phương có thể có thị hiếu về sản phẩm và nhận thức về dịch vụ khác
nhau. Một chiến lược hoạt động toàn cầu dựa trên chất lượng phải vượt qua sự tách biệt

lOMoARcPSD|34369352
về chính trị, sự tách biệt về văn hóa, sự tách biệt về vật chất, sự tách biệt về phát triển và
sự tách biệt về quan hệ để cải thiện hiệu suất, tính thẩm mỹ, các tính năng đặc biệt, chất
lượng cảm nhận, sự phù hợp, khả năng phục vụ và khả năng đáp ứng thông qua toàn cầu
hóa sản phẩm và bản địa hóa.
Ví dụ: HSBC đã đạt được năng lực về chất lượng dịch vụ bằng cách áp dụng một chiến
lược nhằm định vị tổ chức là “ngân hàng địa phương của thế giới”.
b) Mối quan tâm về chất lượng giá trị chéo
Để đạt được năng lực chất lượng toàn cầu, một công ty nên xem xét các giá trị khác nhau
khi đưa ra quyết định mở rộng hoạt động của mình ra toàn cầu. Ngày càng có nhiều nhóm
đạo đức coi các tác động xã hội và môi trường của một sản phẩm là một phần của giá trị
hoặc chất lượng dịch vụ của nó. Một chiến lược hoạt động toàn cầu dựa trên chất lượng
nên xem xét cả trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp và các mối quan tâm về môi trường.
c) Quy trình kiểm soát chất lượng đa chức năng
Trong các hoạt động toàn cầu, các công ty con về thiết kế, tiếp thị và sản xuất có thể được
đặt tại các địa điểm nước ngoài. Một công ty có thể sử dụng các mối quan hệ giữa các tổ
chức như liên doanh và các thỏa thuận cấp phép để quản lý các hoạt động thiết kế, tiếp thị
và sản xuất của mình trên toàn thế giới. Trong khi TQM sử dụng nhiều chức năng để
kiểm soát chất lượng, các hoạt động liên chức năng phức tạp hơn trong chiến lược hoạt
động toàn cầu dựa trên chất lượng
d) Hệ thống quản lý chất lượng liên tổ chức
Chiến lược hoạt động toàn cầu dựa trên chất lượng không chỉ liên quan đến các chức
năng khác nhau trong công ty mà còn phải xây dựng hệ thống quản lý chất lượng xuyên
tổ chức để đối phó với các chính phủ, tổ chức tiêu chuẩn, nhóm áp lực đạo đức, truyền
thông, các bên liên quan, nhà cung cấp, nhà cung cấp hậu cần toàn cầu, nhà cung cấp dịch
vụ, nhà bán lẻ và khách hàng - các tổ chức vận động chính sách.
1.4 Năng lực dựa trên thời gian
Năng lực thời gian ở đây có nghĩa là khả năng cung cấp dịch vụ hoặc sản phẩm một cách
nhanh chóng và thể hiện sự cần thiết phải giảm chu kỳ thời gian liên quan đến từng giai
đoạn sản xuất bao gồm cả việc cung cấp dịch vụ hoặc sản phẩm, có nghĩa là rút ngắn thời

lOMoARcPSD|34369352
gian cần thiết cho thiết kế sản phẩm, giới thiệu sản phẩm mới, thu mua nguyên vật liệu,
sản xuất, lắp ráp, phân phối, tiếp thị và bán hàng.
Chiến lược hoạt động toàn cầu dựa trên thời gian
Mô hình: Các cách tiếp cận dựa trên năng lực thời gian, có 8 loại:
1) Tổ chức dựa trên thời gian
- Tổ chức dựa trên thời gian là nền tảng cần thiết để đạt được TBC (Năng lực dựa trên
thời gian).Các doanh nghiệp có thể đưa ra mô hình cấu trúc quản lý phẳng để tiết
kiệm thời gian vì các quyết định sẽ được đưa ra nhanh chóng
- Có thể giao quyền cho nhân viên quyết định và để họ cùng chia sẻ ý tưởng với nhau và
cùng thực hiện.Như vậy sẽ tiết kiệm được rất nhiều thời gian khi muốn đưa ra một
quyết định nào đó.
2) Tích hợp dọc
- Trong quản lý chiến lược, tích hợp dọc là quyền sở hữu của các công ty đối với các
hoạt động liên quan theo chiều dọc, nghĩa là công ty kiểm soát hoàn toàn hơn một giai
đoạn của chuỗi cung ứng
- Tích hợp dọc có thể có ba loại: tích hợp dọc ngược dòng và xuôi dòng và cân bằng.
Tích hợp dọc ngược dòng có nghĩa là công ty nắm quyền kiểm soát và quyền sở hữu
sản xuất đầu vào của chính mình, trong khi tích hợp xuôi dòng có nghĩa là công ty nắm
quyền sở hữu và kiểm soát khách hàng của chính mình. Cuối cùng là tích hợp cân
bằng, bao gồm cả 2 loại tích hợp ngược dòng và xuôi dòng để đạt được TBC
- Tích hợp dọc ngược (ngược dòng) để kiểm soát các công ty con sản xuất đầu vào hoặc
tích hợp dọc chuyển tiếp (xuôi dòng) để kiểm soát các trung tâm phân phối và nhà bán
lẻ để cải thiện thời gian đáp ứng
- Zara sử dụng tích hợp dọc để cải thiện việc kiểm soát và điều phối các bộ phận thiết
kế, sản xuất, phân phối và bán hàng của mình một cách nhanh chóng để đạt được TPB.
3) Tái cấu trúc quy trình kinh doanh dựa trên thời gian
- Loại bỏ các hoạt động và quy trình không gia tăng giá trị
- Rút ngắn các hoạt động và quy trình gia tăng giá trị
- Cải thiện sự phối hợp của các hoạt động và quy trình gia tăng giá trị

lOMoARcPSD|34369352
Ví dụ: các công ty ngân hàng và bảo hiểm loại bỏ các hoạt động không gia tăng giá trị và
yêu cầu khách hàng tự xử lý một số thủ tục giấy tờ để tăng năng lực thời gian và sự hài
lòng của khách hàng
4) Rút ngắn thời gian trong Logistics
- Một phương pháp trực tiếp để đạt được TBC là giảm thời gian trong khâu hậu cần và
trong chuỗi cung ứng, giảm tổng thời gian vận chuyển và hậu cần để đạt được thời
gian giao hàng đúng quy định.
Ví dụ: các công ty may mặc thường cần phải giao hàng nhanh để đạt được những lợi thế
cạnh tranh so với những đối thủ khác.
5) Cơ sở vật chất dựa trên thời gian
- Với cách bố trí của nhà máy nhầm tối ưu hóa thời gian của các công đoạn sản xuất
trong nhà máy nhầm.Các nhà máy thời gian sẽ khác với các nhà máy thông thường về
máy móc trong khâu sản xuất để một thành phẩm được ra đời một cách nhanh chóng
nhất.
6) Ứng dụng công nghệ thông tin
- Các công ty sử dụng công nghệ truyền thông để thu thập thông tin mới nhất của thị
trường và phản ứng nhanh chóng với những biến động của nhu cầu toàn cầu. Ví dụ:
Walmart sử dụng truyền thông dựa trên vệ tinh để thu thập thông tin từ mạng lưới
khách hàng toàn cầu của họ.
- Các công ty sử dụng công nghệ truyền thông để giảm thời gian giao dịch và kinh
doanh.
- CNTT tạo ra những cách thức kinh doanh mới, chẳng hạn như thương mại điện tử, cho
phép giảm thời gian phản hồi cho khách hàng.Ví dụ, Levi Strauss đã sử dụng trao đổi
dữ liệu điện tử (EDI) để tăng tốc thời gian giao dịch
- Các công ty sử dụng CNTT để chia sẻ thông tin một cách tự nhiên với nhân viên và tạo
ra thời gian phản hồi nhanh chóng trong công ty.
7) JIT trong văn phòng

lOMoARcPSD|34369352
- Cạnh tranh dựa trên thời gian có thể được áp dụng trong các hoạt động cổ cồn trắng
như áp dụng chính sách mới trong các công ty bảo hiểm, cho vay tiêu dùng trong các
ngân hàng thương mại và thanh toán cho bệnh nhân trong bệnh viện.
- Blackburn (1992) phát hiện ra rằng phần trăm thời gian dành cho các hoạt động gia
tăng giá trị thường ít hơn 5%, trong khi hơn 95% thời gian dành cho các hoạt động cổ
cồn trắng, vì thế ông đã đề xuất mô hình JIT vào trong các hoạt động của cổ cồn trắng
(nhân viên văn phòng) để tiết kiệm thời gian.
8) Phát triển sản phẩm mới dựa trên thời gian
- Tìm cách cải thiện việc quản lý dự án bằng cách tối ưu hóa việc lên lịch cho các hoạt
động phát triển sản phẩm mới khác nhau.
- Trao quyền cho các nhà nghiên cứu khởi động các dự án mới để đáp ứng nhanh chóng
các cơ hội thị trường.
- Sử dụng tích hợp chức năng chéo giữa R & D và các chức năng tiếp thị, sản xuất và
phân phối.
- HP đã sử dụng khái niệm “giãn mục tiêu”, dùng để chỉ nỗ lực giảm tất cả tỷ lệ hỏng
hóc của sản phẩm xuống còn 1/10 giá trị trước đó của chúng trong khoảng thời gian 10
năm, để tích hợp các chức năng và giảm NPD.
1.5 Năng lực dựa trên giá trị (VBC)
Các chiến lược kinh doanh quốc tế đang dần phải đối phó với nhiều yếu tố giá trị khác
nhau, trong đó không chỉ giá trị kinh tế, mà còn các giá trị môi trường và xã hội, thông
qua các hoạt động toàn cầu về bảo vệ môi trường hay từ thiện... Một chiến lược kinh
doanh quốc tế bền vững cần cố gắng đạt được sự cân bằng bền vững GOS bền vững giữa
ba yếu tố chính - con người, hành tinh và lợi nhuận.
Trước đây các công ty nghĩ rằng việc đóng góp bất kỳ điều gì vào giá trị xã hội sẽ mang
lại áp lực chi phí, và do đó dẫn đến lập luận rằng một công ty cần phải đánh đổi giữa việc
đóng góp lợi ích cho xã hội và giá trị kinh doanh của mình. Thay vì coi sự thành công
trong kinh doanh và phát triển xã hội như một trò chơi có tổng bằng không Porter và
Kramer (2006, 2011) đã vượt ra ngoài sự đánh đổi này và đề xuất cái gọi là chiến lược

lOMoARcPSD|34369352
CSV (Corporate Shared Value - Chiến lược “tạo giá trị chung”), tìm cách liên kết lợi thế
cạnh tranh và CSR (Corporate Social Responsibility - trách nhiệm xã hội của DN). CSV
là mô hình kinh doanh đồng thời tạo ra giá trị xã hội và giá trị kinh tế một cách bền vững
với cả doanh nghiệp và cộng đồng. Ở đây, “giá trị chia sẻ” hay shared value không chỉ là
giá trị xã hội hay giá trị kinh tế đơn thuần mà là sự kết hợp song song, tổng hòa cả 2 yếu
tố. Mô hình này vừa đáp ứng mục tiêu sống còn của doanh nghiệp là gia tăng giá trị kinh
tế, vừa thực hiện điều đó thông qua những hoạt động gia tăng giá trị xã hội có kế hoạch,
có chủ đích.
CSV có nhiều cấp độ khác nhau: từ việc cung cấp cho xã hội những sản phẩm tốt hơn,
với giá cả hợp lý hơn; hay tham gia cả vào việc quản lý tốt các nguồn tài nguyên thiên
nhiên, thúc đẩy sự phát triển kinh tế xã hội; cho đến việc tạo điều kiện thúc đẩy sự phát
triển của cả các thành phần kinh tế địa phương.
VD: OMO
2015 omo đưa ra 1 chiến dịch là dirt is good nhằm thay đổi suy nghĩ của các bà mẹ sợ
con mình bị vấy bẩn như
- Bẩn là không tốt

- Cho phép những đứa trẻ vấy bẩn là điều không tốt và nó mang lại ý nghĩa tiêu cực
cho trẻ.
- Mẹ phản đối chất bẩn và mọi thứ khiến họ xem là mất vệ sinh với gia đình.
thì với chiến dịch này omo đưa ra quan điểm rằng “Nếu việc trở nên lấm bẩn đưa
đến cho trẻ những bài học và trải nghiệm giá trị cuộc sống, vậy thì vấy bẩn là điều

lOMoARcPSD|34369352
tốt” – suy ra, “Trẻ học điều hay thì ngại gì vết bẩn”. Với góc nhìn này, OMO
đứng trên vị trí của người mẹ trong việc truyền đạt những thông điệp tuyệt vời đến
với trẻ. Thông qua việc triển khai nhiều chiến dịch truyền thông tổng lực để truyền
tải thông điệp này, OMO đã đủ khả năng để chạm vào và chung sức với những bà
mẹ trong quá trình nuôi dưỡng những đứa con trưởng thành.
nhưng omo thì không dừng lại ở đó mà năm 2020 omo lại đem đến cho cộng động
1 chiến dịch cải tiến hơn - OMO – VUI TRỒNG LỘC TẾT, LẤM BẨN GIEO
ĐIỀU HAY, Đối với OMO "Lấm bẩn sẽ cho trẻ tự tin để trải nghiệm cuộc sống",
khi dirt is good “Đừng vì lo ngại vết bẩn mà ngăn cản sự vui chơi học hỏi của con
trẻ. Chỉ khi trẻ em được vui chơi, trải nghiệm cuộc sống, không ngại lấm bẩn, thì
chúng mới có cơ hội học hỏi những bài học quý báu từ cuộc sống” dần trở nên
quen thuộc và in sâu vào tiềm thức người tiêu dùng OMO đã phát triển triết lý
“Dirt is Good” thành “Dirt for Good” để phù hợp hơn với bối cảnh môi trường, xã
hội và người tiêu dùng hiện nay không chỉ khuyến khích mẹ và bé cùng nhau lấm
bẩn bằng những hoạt động mang đến sự phát triển tốt cho trẻ, mà còn tạo ra tác
động tích cực cho cộng đồng và xã hội - việc để mẹ và bé cùng nhau làm mới
truyền thống “Hái Lộc” bằng cách “Gieo Lộc” – trồng một hạt giống, một mầm
cây cho một năm mới với nhiều may mắn tích cực hơn. Thông điệp khuyến khích
trẻ lấm bẩn và những vết lấm bẩn này không chỉ giúp trẻ học được những điều
hay, được trải nghiệm, được phát triển mà còn góp phần chung tay bảo vệ môi
trường và mang đến những lợi ích thiết thực cho xã hội.
Điều này góp phần nâng cao giá trị và độ nhận diện của thương hiệu trong cộng đồng
giúp cho omo đạt hiệu quả trong kinh doanh, OMO tiếp tục khẳng định vị thế là thương
hiệu luôn mang đến thông điệp và những trải nghiệm tích cực cho khách hàng, cùng họ
tạo nên những giá trị tươi đẹp mang tính bền vững.
Tuy nhiên năng lực dựa trên giá trị còn liên quan đến toàn cầu hóa vì các giá trị khác
nhau giữa các quốc gia. Các hoạt động sản xuất và dịch vụ có thể tương tự nhau nhưng sẽ
để lại những hậu quả xã hội khác nhau trong các bối cảnh khác nhau. Ví dụ, sản xuất
cùng một sản phẩm hóa học có thể góp phần giảm nghèo ở Trung Quốc nhưng gây ra ô

lOMoARcPSD|34369352
nhiễm môi trường ở Mỹ. Do đó, năng lực dựa trên giá trị sẽ được xem là có các định
nghĩa khác nhau giữa các khu vực.
1.5.1 Cách để đạt được năng lực dựa trên giá trị
Một công ty có thể đạt được VBC thông qua việc tạo ra các sản phẩm, dịch vụ, quy trình,
mô hình kinh doanh mới, hoặc thông qua một số kết hợp của VBC với các năng lực khác.
1.5.1.1 Tạo VBC độc đáo
a) Đổi mới sản phẩm và dịch vụ
Đổi mới sản phẩm dựa trên giá trị đã giúp đảm bảo rằng Toyota đã tạo ra 1 dòng xe sử
dụng nguyên liệu kết hợp điện/ xăng, có thể đóng góp lợi ích môi trường đồng thời mang
lại cho Toyota lợi thế cạnh tranh so với các nhà sản xuất ô tô khác. Đổi mới dịch vụ dựa
trên giá trị cho phép Cre ́dit Agricole, một ngân hàng hàng đầu ở Pháp, khác biệt với các
đối thủ cạnh tranh bằng cách cung cấp cho khách hàng các dịch vụ có trách nhiệm đối với
môi trường như hỗ trợ các hình thức nông nghiệp bảo vệ môi trường, tài trợ năng lượng
tái tạo và cung cấp các giải pháp đầu tư có trách nhiệm xã hội.
b) Đổi mới quy trình
Một công ty có thể đạt được VBC thông qua đổi mới quy trình. Michelin đã sử dụng
chuỗi cung ứng khép kín và logistics ngược để đạt được VBC. Các cơ sở, nhà máy bảo
vệ môi trường sẽ áp dụng quy trình tái sử dụng thiết bị xử lý vật liệu và vật liệu tái
chế, bao gồm bao bì và vật liệu đóng gói, để đạt được VBC.
c) Đổi mới mô hình kinh doanh
Đây là một hình thức khá độc đáo của VBC. Đổi mới mô hình kinh doanh đã giúp Vision
Spring tạo ra các kênh để cung cấp kính mắt giá rẻ cho quá trình thiết lập một năng lực
khác biệt nhằm phát triển doanh nghiệp và tạo thêm cơ hội cho chính mình ở các nước
đang phát triển thông qua việc bán kính mắt giá cả phải chăng.
d) Đổi mới tổ chức xã hội
Ngân hàng Grameen tại Bangladesh đã xây dựng một năng lực độc đáo trong lĩnh
vực dịch vụ ngân hàng bằng cách cung cấp các khoản vay nhỏ cho những người

lOMoARcPSD|34369352
nghèo và phụ nữ. Năng lực này khác với các năng lực được thảo luận ở trên, như thời
gian và chi phí. Kiva, một tổ chức có trụ sở tại San Francisco, làm việc với các tổ chức tài
chính vi mô trên năm châu lục để cung cấp các khoản vay cho những người không có
quyền truy cập vào các hệ thống ngân hàng truyền thống và đã xây dựng một năng lực
độc đáo bằng cách cho phép các cá nhân vay ít nhất là 25 đô la để giúp tạo cơ hội cho
mọi người trên toàn thế giới.
Các ngân hàng hiện nay có các khoản tiền khoản vay hỗ trợ sinh viên học đại học hoặc
cho người dân vay vốn làm ăn với lãi suất thấp.
1.5.1.2Kết hợp VBC và các năng lực khác
a) Kết hợp năng lực dựa trên giá trị và năng lực chất lượng.
Trong khi việc đổi mới mô hình hoạt động cơ bản là khó đạt được đối với hầu hết các
công ty, một công ty có thể kết hợp VBC và năng lực chất lượng, vì nhiều khách
hàng đã bắt đầu kết nối các giá trị xã hội và môi trường với chất lượng sản phẩm
hoặc dịch vụ mà công ty đã cung cấp cho khách hàng của họ. Ví dụ, Carrefour và các
siêu thị khác cung cấp sữa hữu cơ, có nguồn gốc từ những con bò khỏe mạnh, hoặc một
số sản phẩm sữa khô ít lactose, không béo. Khách hàng ở Châu Âu mua bật lửa có các
tính năng an toàn cho trẻ em. Các yếu tố của giá trị, bao gồm sức khỏe và an toàn,
ngày càng được coi là một phần của chất lượng.
Vinmart kết hợp vineco để cung cấp rau hữu cơ rau sạch được trồng thuỷ canh ->
vừa bảo vệ được sức khỏe người tiêu dùng mà lại không gây ô nhiễm môi trường bởi
các chất hoá học
b) Kết hợp năng lực dựa trên giá trị và năng lực chi phí.
Thực tiễn hoạt động toàn cầu dựa trên giá trị có thể giúp các công ty giảm chi phí.
DuPont đã tiết kiệm được hơn một tỷ đô la, ví dụ, bằng cách áp dụng các hoạt động sử
dụng năng lượng thân thiện với môi trường như logistics ngược có thể làm giảm chi
phí tổng thể liên quan đến vòng đời sản phẩm.
c) Kết hợp năng lực dựa trên giá trị và năng lực linh hoạt.

lOMoARcPSD|34369352
Một công ty có thể kết hợp VBC với đa dạng sản phẩm. L'Oreal đã làm điều này
bằng cách mua lại The Body Shop, cho phép nó cung cấp một loạt các sản phẩm làm
đẹp đạo đức để đáp ứng khách hàng nhạy cảm về đạo đức. Starbucks và Nestle đã cung
cấp cà phê thương mại công bằng để đạt được VBC đồng thời tăng sự đa dạng sản phẩm
mà họ có thể cung cấp cho khách hàng của họ.
Với nỗ lực theo đuổi mô hình doanh nghiệp xã hội, The Body Shop nổi tiếng với các
sản phẩm làm đẹp và chăm sóc da sử dụng nguyên liệu thiên nhiên, thân thiện với
môi trường, cam kết phúc lợi động vật, tôn trọng nhân quyền và đạo đức thương mại.
-> vừa cung cấp đa dạng các sản phẩm làm đẹp và các sản phẩm chăm sóc da, vừa
đáp ứng được các lợi ích xã hội về việc bảo vệ môi trường tự nhiên -> đáp ứng được
khách hàng nhạy cảm về đạo đức
1.6 Năng lực khác
Thời gian, giá cả, chất lượng và tính linh hoạt là những năng lực phổ biến nhất. Một số
năng lực khác cũng tồn tại, thường cụ thể cho một ngành hoặc môi trường nhất định.
a) Doanh thu
Trong “các ngành quản lý doanh thu” (ví dụ: hãng hàng không, khách sạn, cho thuê
xe hơi, kho bãi lưu trữ công cộng, nhà hát và sự kiện thể thao), doanh thu - không
phải chi phí - là năng lực chính mà một công ty sẽ theo đuổi.
Năm 1978, Peoplexpress là một công ty đang phát triển nhanh chóng với năng lực đạt
được cả chi phí thấp và giá cả thấp. Đối thủ của nó, American Airlines (AA), nhận thấy
rằng các máy bay của họ chỉ bay được một nửa, điều đó có nghĩa là AA đang sản xuất
một số ghế với chi phí gần bằng không. Trong trường hợp này, năng lực doanh thu quan
trọng hơn năng lực chi phí vì chi phí được coi là bằng không. American Airlines đã xây
dựng một hệ thống quản lý doanh thu để hoạt động như một vũ khí cạnh tranh, cuối cùng
đã đánh bại được Peoplexpress. Cả AA và Peoplexpress đều thừa nhận rằng quản lý
doanh thu thành công là yếu tố chính cho phép AA trở thành người chiến thắng trong
cuộc cạnh tranh của họ.
b) Khả năng mở rộng

lOMoARcPSD|34369352
Khả năng mở rộng là một năng lực ngày càng phổ biến gắn liền với đầu tư năng lực
trong các môi trường năng động và đề cập đến khả năng của một hệ thống hoặc quy
trình để xử lý nhu cầu tiếp thị ngày càng tăng với chi phí liên quan đến quy mô thấp
hoặc khả năng mở rộng hệ thống hoặc quy trình hoặc mở rộng để phù hợp với sự
tăng trưởng đó hoặc cho một mô hình kinh doanh cơ bản vẫn giữ được tiềm năng
phát triển.
Khái niệm về khả năng mở rộng ban đầu được phát triển trong đầu tư và quản lý cơ sở
vật chất. Các nhà bán lẻ trước đây có thể đã áp dụng phương pháp này bằng cách đầu tư
hàng triệu USD để thực hiện đơn đặt hàng, với rủi ro của nhân viên là đạt quá công suất
trong thời gian nhu cầu giảm. Các hệ thống thực hiện đơn đặt hàng trên thiết bị di động
mới có thể sử dụng rô bốt (chỉ có giá 5.000–10.000 euro) để đầu tiên tạo ra công suất nhỏ
và sau đó tăng số lượng rô bốt để đáp ứng nhu cầu gia tăng.
Đầu tư dung lượng của lưu trữ công cộng có thể dễ dàng mở rộng. Một kho lưu trữ công
cộng có thể xây dựng ít đơn vị lưu trữ hơn trong giai đoạn đầu hoạt động và sau đó tăng
số lượng đơn vị lưu trữ để đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng với chi phí thấp, vì các đơn vị
của nó là mô-đun. David Grant, chủ tịch kiêm Giám đốc điều hành của Shurgard, đã nói:
“Có rất ít loại tài sản bất động sản có khả năng mở rộng như tự lưu trữ và không loại tài
sản nào được hưởng lợi nhiều bằng tính kinh tế theo quy mô”.
c) Sự phổ biến
Để cung cấp cho khách hàng toàn cầu các dịch vụ kịp thời và chất lượng cao bao gồm tất
cả các khu vực, các công ty viễn thông nói riêng đã tập trung vào sự phổ biến như một
năng lực. Để hỗ trợ dịch vụ toàn cầu, Huawei đã cố gắng đạt được kết nối liên thông rộng
rãi để thúc đẩy dịch vụ của mình đến mọi quốc gia đích bằng cách xây dựng mạng lưới
diện rộng (WAN) bao phủ toàn thế giới và sau đó tích hợp tất cả các tài nguyên dòng
chuyên dụng của mình vào WAN. Để hỗ trợ sự phổ biến của các hoạt động toàn cầu,
Huawei cũng đã xây dựng mạng lưới doanh nghiệp của riêng mình, phục vụ hơn 90.000
nhân viên và 200.000 thiết bị đầu cuối tại hơn 100 chi nhánh, 22 văn phòng khu vực, 17
trung tâm R & D và 36 cơ sở đào tạo tại hơn 100 quốc gia và khu vực.

lOMoARcPSD|34369352
Trong các ngành công nghiệp khác, sự phổ biến có thể cũng quan trọng như một năng
lực. Ví dụ, Công ty Coca-Cola tuyên bố rằng Coca-Cola là thương hiệu phổ biến nhất
trên thế giới. Mỗi ngày, người dân ở 200 quốc gia trên thế giới uống khoảng 1,2 tỷ khẩu
phần cola 8 oz.
2. Các chiến lược kinh doanh dựa trên nguồn lực

2.1 Giới thiệu về các nguồn lực của một công ty:
Một công ty thường có hai nhóm tài nguyên: hữu hình và vô hình. Sau đó tài
nguyên hữu hình sẽ phân loại thành các nguồn lực vật chất (ví dụ Cây cối, văn phòng,
thiết bị, kho, xe cộ), tài chính (như tiền mặt và chứng khoán) và nhân lực hữu hình
(như quản lý, kỹ sư, công nhân). Tài nguyên vô hình có thể được phân thành hai
nhóm: tài nguyên phụ thuộc vào con người (Danh tiếng, mạng lưới cá nhân và tổ
chức, nhận thức về chất lượng, nhà cung cấp và nhà phân phối, vv) và độc lập với
con người (như Cơ sở dữ liệu, hợp đồng và giấy phép, bí mật thương mại, quyền sở
hữu trí tuệ.)
Bảng 0.1: Phân loại các nguồn lực trong doanh nghiệp
Nhóm tài nguyên Nguồn lực Ví dụ

Văn phòng, nhà máy, thiết bị, nhà kho,
Vật chất
xe cộ…
Hữu hình
Tài chính Tiền mặt, chứng khoán…
Con người Nhà quản lý, kỹ sư, công nhân…
Danh tiếng, mạng lưới cá nhân và tổ

Con người phụ chức, nhận thức về phẩm chất, khả năng
thuộc học hỏi, bí quyết của nhân viên, nhà
Vô hình cung cấp và nhà phân phối…
(Hall 1993)
Cơ sở dữ liệu, hợp đồng và giấy phép,
Con người không
bí mật kình doanh, quyền sở hữu trí
phụ thuộc
tuệ…
Theo Lý thuyết dựa trên nguồn lực của Barney, một gói nguồn lực thích hợp có thể
tạo ra lợi thế cạnh tranh.Theo quan điểm nguồn lực RBV, lợi thế cạnh tranh của doanh

lOMoARcPSD|34369352
nghiệp bắt nguồn từ nguồn lực mà doanh nghiệp sở hữu. Nguồn lực tạo lợi thế cạnh tranh
có 4 thuộc tính sau:
- Có giá trị (valuable): Nguồn lực của doanh nghiệp chỉ có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh
hoặc lợi thế cạnh tranh bền vững nếu doanh nghiệp xây dựng hoặc thực thi các chiến
lược nhằm cải thiện hiệu suất và hiệu quả kinh doanh.
- Độ khan hiếm (rareness): Nguồn lực khan hiếm và khó có thể tìm kiếm được ở các đối
thủ cạnh tranh, nếu không lợi thế tạo ra từ nguồn lực đó sẽ nhanh chóng bị các đối thủ
bắt chước. Thực tế, rất khó để biết liệu những nguồn lực có giá trị của doanh nghiệp có
phải hoàn toàn là duy nhất đối với các đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp hay không,
những nguồn lực này sẽ tạo ra ít nhất một lợi thế cạnh tranh và có thể có tiềm năng tạo
ra lợi thế cạnh tranh bền vững. Nói chung, miễn là số lượng các doanh nghiệp sở hữu
nguồn lực có giá trị đặc biệt ít hơn số lượng các doanh nghiệp cần tạo ra động lực cạnh
tranh hoàn hảo trong nền kinh tế (Hirshleifer, 1980) thì các nguồn lực đó có tiềm năng
tạo ra lợi thế cạnh tranh.
- Khó bắt chước (Inimitability): Nguồn lực phải khó có thể bị bắt chước một cách hoàn
hảo y hệt được thì mới đảm bảo lợi thế cạnh tranh bền vững. Nếu không, chỉ trong một
thời gian ngắn, các đối thủ đều sẽ sao chép sở hữu được nguồn lực cần thiết để triển
khai các chiến lược tương tự như doanh nghiệp.
- Khó có thể thay thế (Non-substitutable): Mặc dù các đối thủ một doanh nghiệp không
thể bắt chước một cách chính xác nguồn lực của doanh nghiệp khác nhưng vẫn thay
thế bằng một nguồn lực tương tự cho phép thực hiện chiến lược giống với doanh
nghiệp sở hữu nguồn lực đặc biệt. Vì vậy, chỉ khi đặc tính khó có thể thay thế được
chứng minh thì một nguồn lực mới có thể đảm bảo lợi thế cạnh tranh bền vững của
doanh nghiệp.

lOMoARcPSD|34369352
2.1.1 Nguồn lực và lợi thế cạnh tranh

2.1.1.1Khung VRIO của Barney
Hình 0.1: Mô hình VRIO
Barney và Hesterly (2010) phát triển thêm khung VRIO, một công cụ nổi tiếng
trong thực tế. Mô hình VRIO mà mình vừa trình bày phát triển thành khung phân tích lý
luận VRIO khi chữ viết tắt cuối cùng chuyển sang chữ O (organization), hàm ý chỉ khả
năng khai thác nguồn lực của doanh nghiệp, để chuyển những tiềm năng này một cách có
giá trị đối với doanh nghiệp.
Có 4 bước sử dụng mô hình VRIO:
Bước 1: Xác định nguồn lực có giá trị, hiếm và tốn kém để bắt chước. Có 2 loại tài
nguyên là hữu hình và vô hình, chúng ta có thể xác định các nguồn lực thông qua việc
xem xét chuỗi giá trị và phân tích mô hình SWOT.
Bước 2: Tìm hiểu xem công ty có được tổ chức để khai thác các nguồn lực này
không. Ta có thể tìm hiểu bằng cách trả lời các câu hỏi sau: Công ty có một quy trình
quản lý chiến lược hiệu quả trong việc tổ chức không? Có hệ thống động lực khen thưởng
hiệu quả tại công ty không? Đây có phải là một cấu trúc tổ chức được thiết kế trong sử
dụng nguồn lực?

lOMoARcPSD|34369352
Bước 3: Bảo vệ nguồn lực. Khi xác định được nguồn lực hoặc khả năng có tất cả 4
thuộc tính của VRIO, công ty nên bảo vệ nguồn lực đó bằng tất cả các phương tiện có thể
vì đây là nguồn lợi thế cạnh tranh bền vững của công ty.
Bước 4: Liên tục xem xét các nguồn lực và khả năng của mô hình VRIO. Giá trị
của nguồn lực thay đổi theo thời gian và chúng phải được xem xét liên tục để tìm hiểu
xem chúng có giá trị như trước đây không. Các đối thủ cũng muốn đạt lợi thế cạnh tranh
tương tự vì thế họ sẽ rất muốn nhân rộng các nguồn lực, điều đó có nghĩa chúng có thể sẽ
không còn hiếm nữa.
⇨ Mô hình VRIN hay khung lý luận VRIO đều có vai trò quan trọng trong phân tích
các nguồn lực nội bộ của doanh nghiệp, và đánh giá tiềm năng của các nguồn lực
này, để sử dụng tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp.
2.1.1.2 Khung của Peteraf
Peteraf (1993) cho rằng để đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững, tất cả bốn điều
kiện sau đây phải được đáp ứng (xem Hình 1.3). Điều kiện đầu tiên là sự “không đồng
nhất” (Heterogeneity) của các nguồn lực, trong điều kiện đó, một công ty có thể tạo ra sự
chênh lệch lợi nhuận. Ba phần còn lại là "giới hạn tiền kiến" (ex ante limits) đối với cạnh
tranh, "giới hạn hậu kiến" (ex post limits) đối với cạnh tranh và bất động tài nguyên
(Immobility).
Ma trận sức mạnh nguồn lực – tầm quan trọng chiến lược (Grant 2009)
Hình 0.2: Ma trận sức mạnh nguồn lực - tầm quan trọng chiến lược (Dựa trên
Grant 2009)

lOMoARcPSD|34369352
Một quy trình để mô tả, đánh giá và phân tích ma trận sức mạnh của nguồn lực -
tầm quan trọng chiến lược như sau:
● Xác định và mô tả các nguồn lực và chiến lược.
● Đánh giá sức mạnh và tầm quan trọng chiến lược của từng nguồn lực.
● Xác định vị trí chiến lược bằng cách sử dụng “sức mạnh nguồn lực – tầm quan
trọng chiến lược” ma trận trong Hình 1.4
● Phát triển và tiếp tục đầu tư vào các thế mạnh chính. Cải thiện điểm yếu chuyên
ngành để chuyển chúng thành điểm mạnh hoặc áp dụng chiến lược thuê ngoài.
2.2 RBV của Quản lý Chiến lược
RBV (Resource-based view) của công ty là một luồng quan trọng trong quản lý
chiến lược. Có nhiều quan điểm khác nhau để giải thích làm thế nào để đạt được lợi thế
cạnh tranh. RBV khẳng định rằng các công ty không đồng nhất về nguồn lực hoặc tài sản.
Thêm vào đó, các nguồn tài nguyên ít nhiều có tính chất kết dính. RBV không tập trung
vào lợi ích kinh tế từ việc định vị thị trường sản phẩm hoặc tập trung vào hành vi của các
đối thủ, mà tập trung vào giá thuê từ các nguồn lực khan hiếm. Trong RBV, lợi thế cạnh
tranh dựa vào các nguồn lực VRIO và đặc trưng riêng của công ty.
Mặc dù phần này chủ yếu giới thiệu về RBV, có ảnh hưởng đáng kể đến chiến lược
hoạt động, nó một tập con của “chiến lược hoạt động dựa trên nguồn lực”. Cũng có 2
quan điểm khác mà nhiều công ty áp dụng đó là “lực lượng cạnh tranh” và “xung đột
chiến lược” nhưng chiến lược công ty của họ vẫn cần sự hỗ trợ của một chiến lược hoạt
động phù hợp bao gồm phần nguồn lực.
Bảng 0.2: Phân loại các quan điểm
Các khuôn khổ Quan điểm chính
Lực lượng Bản chất của việc xây dựng chiến lược cạnh tranh là liên kết một công ty
cạnh tranh với môi trường của mình
Porter (1980).

lOMoARcPSD|34369352
Năm lực lượng cấp ngành (rào cản nhập cảnh, mối đe dọa thay thế, sức
mạnh thương lượng của người mua, sức mạnh thương lượng của các nhà
cung cấp và sự cạnh tranh giữa những người đương nhiệm trong ngành)
xác định tiềm năng lợi nhuận vốn có của một ngành hoặc phân khúc phụ
của một ngành công nghiệp
Sử dụng lý thuyết trò chơi để nghiên cứu các tương tác cạnh tranh giữa
Xung đột các đối thủ
chiến lược
Shapiro (1989). Giải thích làm thế nào một công ty có thể ảnh hưởng đến hành vi và
hành động của đối thủ và môi trường của nó
RBV Tập trung vào giá thuê từ các nguồn lực cụ thể của công ty khan hiếm
Chandler (1966), hơn là lợi nhuận kinh tế từ định vị thị trường sản phẩm
Teece (1980),
Wernerfelt (1984), Lợi thế cạnh tranh dựa vào các nguồn lực đặc trưng và VRIO của công
Barney (1991). ty
Schroeder và cộng sự (2002) đề xuất một mô hình chiến lược sản xuất dựa trên
nguồn lực (xem Hình 1.5). Trong mô hình này, học tập nội bộ (internal learning) có nghĩa
là học tập trong tổ chức, ví dụ, đào tạo nhân viên đa chức năng và kết hợp các đề xuất của
nhân viên. Còn yếu tố học tập bên ngoài (external learning) là học tập giữa các tổ chức
thông qua giải quyết vấn đề với khách hàng và các nhà cung cấp. Mô hình của họ lập
luận rằng học tập bên trong và bên ngoài trong các cơ sở sản xuất dẫn đến các quy trình
và thiết bị độc quyền (proprietary processes and equipment), hiệu suất sản xuất
(manufacturing performance) tốt và do đó lợi thế cạnh tranh về các nguồn lực không có
sẵn đối với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường.

lOMoARcPSD|34369352
Hình 0.3: Mô hình Chiến lược sản xuất RBV của Schroeder, Bates và Junttila
2.3 Quản lý quy mô nguồn lực
2.3.1 Giới thiệu các vấn đề về quy mô nguồn lực
Các vấn đề về quy mô nguồn lực toàn cầu xác định mức công suất bằng cách xem
xét các sự đánh đổi chủ yếu giữa chi phí công suất dư thừa toàn cầu và chi phí cơ hội của
sự thiếu hụt năng lực toàn cầu; do đó, chúng có thể có tầm quan trọng đáng kể đối với
tương lai của một MNE - Multinational Enterprises (là công ty đa quốc gia, đây là những
công ty sản xuất và cung cấp các dịch vụ ở 2 quốc gia trở lên).
Chi phí cơ hội của sự thiếu hụt năng lực có thể được giảm thiểu bằng cách mở rộng
năng lực cũng như bằng các biện pháp đối phó mang tính chiến thuật như tăng giá, đưa
khách hàng vào danh sách chờ, xây dựng hàng tồn kho trước hoặc hợp đồng phụ.
Chi phí công suất dư thừa có thể được giảm bớt bằng cách ký hợp đồng năng suất
cũng như bằng các biện pháp đối phó như khuyến mãi.
Ví dụ, Apple đang phải vật lộn để đáp ứng nhu cầu về iPad 2 vì chuỗi cung ứng của
họ gặp vấn đề về công suất. Vấn đề công suất này dẫn đến sự chậm trễ và mất doanh số,
vì nhiều đối thủ cạnh tranh đã phát hành các sản phẩm tương tự như Galaxy Tab của
Samsung và Playbook của Blackberry. Do đó, Apple và nhà cung cấp chính Foxconn đã
cùng nhau thông báo rằng một nhà máy mới ở Brazil sẽ bắt đầu lắp ráp iPad ngoài các
nhà máy của mình ở Trung Quốc từ tháng 12 năm 2011.

lOMoARcPSD|34369352
2.3.2 Vấn đề quy mô năng suất trong môi trường toàn cầu
2.3.2.1Vấn đề quy mô trong môi trường kinh doanh
Trong môi trường toàn cầu, vấn đề quy mô năng suất bị ảnh hưởng bởi sự phức tạp
của môi trường kinh doanh, sự không chắc chắn của cấu trúc công nghiệp toàn cầu, động
lực của chuỗi cung ứng toàn cầu và sự đa dạng của văn hóa kinh doanh.
- Sự phức tạp về môi trường đề cập đến mức độ các yếu tố môi trường ở nước chủ nhà
rất đa dạng và không đồng nhất.
- Sự không chắc chắn về cấu trúc liên quan đến sự biến động và biến đổi của môi trường
công nghiệp hoặc cấu trúc thị trường liên quan.
- Động lực của chuỗi cung ứng toàn cầu đề cập đến sự biến động về giá cung, chi phí
sản xuất, cấu trúc chuỗi cung ứng và đổi mới công nghệ trong chuỗi cung ứng toàn
cầu.
- Đặc thù văn hóa kinh doanh đề cập đến những đặc điểm độc đáo của văn hóa kinh
doanh của nước sở tại so với tiêu chuẩn quốc tế.
2.3.2.2Vấn đề quy mô trong môi trường chính trị toàn cầu
Các công ty toàn cầu trong các ngành nghề hoặc địa điểm khác nhau thường bị đối
xử khác nhau bởi chính quyền trung ương hoặc địa phương. Chẳng hạn như, trước khi gia
nhập WTO, chính phủ Trung Quốc đã thực thi các quy định chi tiết và nghiêm ngặt về
quy mô công suất (ví dụ: quy mô cửa hàng, số lượng cửa hàng trong một thành phố,…)
và mở rộng công suất cho các công ty bán lẻ nước ngoài. Do đó, các quyết định về quy
mô công suất do Carrefour (một tập đoàn kinh tế của Pháp kinh doanh trên lĩnh vực siêu
thị hợp tác kinh doanh với nhiều công ty siêu thị địa phương ở các vùng khác trên thế
giới) và Walmart (nhà bán lẻ tạp hóa lớn nhất Hoa Kỳ và hiện là doanh nghiệp lớn nhất
thế giới) đưa ra không nên xem xét chỉ có mục tiêu kinh tế mà còn có tính khả thi về
chính trị.
Bên cạnh đó, còn có sự khác biệt về quy định giữa chính quyền trung ương và khu
vực. Sự biến động hoặc hạn chế này khác nhau giữa các ngành hoặc khu vực trong một
thị trường mới nổi nước ngoài. Ví dụ, một công ty toàn cầu ở Hồng Kông có thể hướng

lOMoARcPSD|34369352
tới một bầu không khí kinh doanh cởi mở hơn và một môi trường pháp lý tự do hơn so với
liên doanh ở Bắc Kinh.
2.3.2.3Vấn đề quy mô trong rủi ro và sự không chắc chắn toàn cầu
Tác động của động lực môi trường đối với các hoạt động của công ty con nói chung
là lâu dài và cơ bản. Sự không chắc chắn và rủi ro thể hiện trong môi trường bối cảnh
thường khó kiểm soát. Để giảm rủi ro, các công ty toàn cầu có thể điều chỉnh mức độ tiếp
xúc kinh tế của họ với sự không chắc chắn về môi trường hoặc thao túng các cam kết tài
nguyên, chủ yếu bằng cách thao túng việc triển khai năng lực.
Ví dụ, nhiều công ty kiểm tra vấn đề năng lực toàn cầu với sự không chắc chắn của
tỷ giá hối đoái. Kazaz và cộng sự (2005) cũng đã giới thiệu một trường hợp như vậy: một
nhà sản xuất thiết bị điện tử toàn cầu lập kế hoạch tổng hợp hàng quý để xác định sản
lượng sản phẩm thực tế của từng sản phẩm trong từng kế hoạch để tối đa hóa lợi nhuận
kỳ vọng, tùy thuộc vào rủi ro tỷ giá hối đoái.
2.3.2.4Vấn đề quy mô trong hệ thống thuế toàn cầu
Khác với vấn đề quy mô năng lực ở quy mô quốc gia, vấn đề thuế rất quan trọng
trong lập kế hoạch năng lực toàn cầu bao gồm các quyết định về quy mô năng lực. Sự
liên kết giữa PCM (Production capacity management - Quản lý năng lực sản xuất - đề cập
đến hành động đảm bảo doanh nghiệp luôn tối đa hóa được các hoạt động tiềm năng và
sản lượng của mình trong mọi điều kiện) và các cân nhắc về thuế có thể mang lại lợi ích
cho các công ty đa quốc gia (MNEs).
Các yếu tố sau đây ảnh hưởng đến quyết định về quy mô của cơ sở:
1. Hợp đồng liên kết – Intercompany contract (Intercompany là công ty liên
kết, công ty liên kết là loại hình công ty được thành lập bởi ít nhất hai chủ thể kinh
tế (là 02 công ty) và đều chiếm dưới 50% vốn điều lệ công ty). Khi các công ty đa
quốc gia xây dựng cơ sở vật chất mới, họ phải thiết lập và tối ưu hóa các hợp đồng
liên liên kết. Điều này sẽ tái cấu trúc việc lập kế hoạch năng lực toàn cầu và ảnh
hưởng đến quy mô của những cơ sở mới.
2. Chính sách giá chuyển nhượng toàn cầu. Tái cấu trúc PCM nên giữ sự phù hợp
với giá chuyển nhượng có lời. Ví dụ, MNE có thể tăng quy mô công suất ở các

lOMoARcPSD|34369352
quốc gia có chi phí thấp hơn và giảm quy mô công suất ở các quốc gia có chi phí
cao hơn. Tái cấu trúc PCM phù hợp như vậy có thể tăng cường tính minh bạch của
các hoạt động toàn cầu, cải thiện khả năng dự đoán sản lượng toàn cầu và tăng khả
năng lợi nhuận của chuỗi giá trị toàn cầu.
3. Hệ thống thuế và pháp lý toàn cầu. Khi thiết kế mạng lưới sản xuất và dịch vụ
toàn cầu, người quản lý cần xem xét các hệ thống pháp lý và thuế toàn cầu, bao
gồm thuế hải quan, xử lý thuế địa phương, trợ cấp sẵn có, những hạn chế áp đặt
bởi các chế độ thuế thuận lợi, quy tắc kiểm soát địa phương cho công ty nước
ngoài và các hiệp ước thuế quốc tế.
2.4 Quản lý loại nguồn lực toàn cầu
2.4.1 Giới thiệu về các vấn đề loại nguồn lực
Vấn đề loại nguồn lực là thiết lập cấu hình tập hợp các tài nguyên và khả năng để
đạt được lợi thế cạnh tranh toàn cầu. Chiến lược loại tài nguyên là một trong những phần
chính của chiến lược hoạt động.
Dựa trên các khái niệm "tính linh hoạt chiến lược" (tức là khả năng đáp ứng các nhu
cầu khác nhau trong môi trường cạnh tranh năng động) và RBV, đã phát triển được một
khái niệm "linh hoạt nguồn lực", có thể được đặc trưng bởi ba chiều:
- Phạm vi: một tài nguyên có thể được áp dụng cho một loạt các mục tiêu hoặc chủ
thể khác. Ví dụ, nó có thể được sử dụng để phát triển, sản xuất, phân phối và vận
chuyển một loạt các sản phẩm khác nhau.
- Chi phí: chi phí thấp cho những nỗ lực chuyển từ sử dụng tài nguyên này sang sử
dụng tài nguyên khác.
- Thời gian: thời gian chuyển đổi ngắn hơn từ việc sử dụng tài nguyên sang sử
dụng tài nguyên khác.
Theo Tang và Tikko 1999, họ đặc biệt xem xét các vấn đề tính linh hoạt trong môi
trường toàn cầu. Tinh linh hoạt trong hoạt động toàn cầu là năng lực của một công ty để
ứng phó với sự biến động của môi trường do “dịch chuyển các yếu tố sản xuất trong một
mạng lưới của những công ty con đa quốc gia”.

lOMoARcPSD|34369352
Tuy nhiên, Van Mieghem (1998), Fine và Freund (1990) đã chỉ ra, mặc dù tính linh
hoạt của nguồn lực cung cấp cho các công ty có hàng rào chống lại sự không chắc chắn
của nhu cầu và ứng phó với nhiều loại kết quả nhu cầu tương lai, nó làm tăng chi phí so
với nguồn lực chuyên dụng.
2.4.2 Tính linh hoạt của nguồn lực trong đầu vào sản xuất
Trong phần đầu vào của sản xuất, một loại linh hoạt quan trọng là tính linh hoạt của
vật liệu, đó là khả năng xử lý những bất ổn bất ngờ trong sản xuất đầu vào và có thể cải
thiện chất lượng sản phẩm và tăng năng suất. Có hai chiều linh hoạt vật liệu: phạm vi vật
liệu và thời gian để điều chỉnh. Ví dụ, khi một loại vật liệu thiếu hụt, MNE( các công ty
đa quốc gia) có thể tìm một loại vật liệu khác để thay thế vật liệu. Sự linh hoạt này không
chỉ ở nguyên liệu thô, mà còn trong các hoạt động ngược dòng hoặc các sản phẩm như
các thành phần quan trọng, các bộ phận và bán thành phẩm.
Trong khi tính linh hoạt của vật liệu là một nguồn tài nguyên hữu hình, tính linh
hoạt đầu vào là một tài nguyên vô hình. Loại linh hoạt đầu tiên là chính các nhà cung cấp,
vì nó phụ thuộc vào năng lực của các nhà cung cấp để đáp ứng nhu cầu thay đổi từ các
nhà sản xuất hạ nguồn. Loại thứ hai dựa trên mối quan hệ giữa nhà sản xuất và các nhà
cung cấp thượng nguồn của nó, có thể thiết lập tính linh hoạt của hợp đồng hoặc xây
dựng các mối quan hệ linh hoạt vào việc cung cấp tính linh hoạt đầu vào.
2.4.3 Tính linh hoạt về nguồn lực trong năng lực sản xuất: Cơ sở bán lẻ
Nguồn lực sản xuất linh hoạt cho phép một công ty thích nghi hơn với biến động
nhu cầu. Sự đánh đổi chính trong khả năng sản xuất linh hoạt là giữa tính linh hoạt hoạt
động và chi phí. Thông thường, một công ty phải chịu chi phí cao hơn để xây dựng nguồn
lực sản xuất linh hoạt. Đổi mới công nghệ về cơ bản có thể thay đổi đường cong đánh đổi
giữa tính linh hoạt trong hoạt động và chi phí. Một số hệ thống sản xuất linh hoạt có thể
cải thiện tính linh hoạt của tài nguyên trong khi giảm hoặc duy trì mức chi phí. Ngoài ra,
một sự đánh đổi khác về năng lực sản xuất linh hoạt là giữa nguồn nhân lực và tài sản
vốn.

lOMoARcPSD|34369352
Hình 0.4: Sự đánh đổi giữa tính linh hoạt và chi phí
2.4.4 Tính linh hoạt của nguồn lực trong năng lực sản xuất: Mạng
Hình 0.5: Phân loại các mạng đa quốc gia của Tang và Tikoo
Tang và Tikoo (1999) sử dụng chiều rộng địa lý (số lượng nước ngoài nơi đặt các
công ty con) và chiều sâu (số lượng công ty con ở mỗi nước ngoài) của mạng lưới đa
quốc gia của một công ty như các chỉ số về tính linh hoạt trong hoạt động. Một công ty
nâng cao tính linh hoạt trong hoạt động bằng cách xây dựng các công ty con ở nước
ngoài nhiều hơn và làm giảm bớt nó bằng cách mở rộng mạng lưới toàn cầu của mình.

lOMoARcPSD|34369352
Tính linh hoạt trong hoạt động ảnh hưởng đến hiệu suất được đo lường bởi ERC (hệ
số phản ứng thu nhập), cụ thể là phản ứng của giá cổ phiếu đối với các thay đổi thu nhập.
ERC được sử dụng để đo lường mức độ mà các nhà đầu tư điều chỉnh lại kỳ vọng của họ
về thu nhập trong tương lai dựa trên thông tin hiện tại. Nói chung, chiều rộng của mạng
được liên kết với ERC lớn hơn và chiều sâu được liên kết với ERC nhỏ hơn. Do đó, ta có
thể kết luận rằng nếu các MNEs xây dựng mạng lưới rộng rãi và ít tập trung hơn, họ sẽ có
được tính linh hoạt hơn trong hoạt động.
2.4.5 Tính linh hoạt của sản phẩm
Tính linh hoạt của sản phẩm là khả năng của hệ thống sản xuất mà đối phó được với
sự đa dạng sản phẩm ngày càng tăng để đảm bảo hệ thống hoạt động tốt hơn.
Hay nói cách khác, tính linh hoạt của sản phẩm là có khả năng cung cấp nhiều loại
sản phẩm để đáp ứng được những biến động trong nhu cầu của khách hàng, bao gồm 2
yếu tố: phạm vi và thời gian.
2.4.5.1Khía cạnh phạm vi
Khía cạnh phạm vi có thể được đo lường bằng kích thước của các bộ phận được sản
xuất bởi hệ thống sản xuất mà không cần thêm thiết bị sản xuất chính, số lượng các loại
bộ phận khác nhau,…
Đó là một vấn đề vận hành cổ điển - cung cấp một hỗn hợp sản phẩm thích hợp để
đáp ứng nhu cầu khách hàng. Mass Customization (Tùy biến đại chúng) được hiểu theo
cách đơn giản là sản xuất theo yêu cầu của từng khách hàng với mô hình sản xuất rộng
lớn. Đây là sự kết hợp linh hoạt giữa marketing và sản xuất với tính linh hoạt cao hơn sản
xuất hàng loạt và chi phí sản xuất thấp hơn sản xuất theo yêu cầu.
Với sự phát triển của kinh doanh Internet, Mass Customization được áp dụng rộng
rãi trong các ngành kinh doanh như đồng hồ, kính mắt, sơn màu và máy tính xách tay.
Ngoài ra, các doanh nghiệp như ô tô, cà phê (ví dụ: Starbucks) và các công ty bảo hiểm
cũng thực hiện các chiến lược Mass Customization.
2.4.5.2Khía cạnh thời gian
Khía cạnh thời gian có thể được đo lường bằng thời gian và chi phí cần thiết để
giới thiệu sản phẩm mới. Nhằm đáp ứng như cầu Mass Customization ngày càng tăng,

lOMoARcPSD|34369352
các công ty như Dell có thể thay đổi cấu trúc chuỗi cung ứng để thực hiện một chiến lược
hoạt động được gọi là trì hoãn (postponement), trong đó bao gồm "hoãn thời gian" (tức là
hoãn giao sản phẩm cho đến khi đơn đặt hàng của khách hàng đến) và “hoãn hình thức”
(tức là trì hoãn sự khác biệt của các sản phẩm cho đến các giai đoạn vận hành sau này).
Trong một môi trường hoạt động toàn cầu, một chiến lược trì hoãn như vậy bị ảnh hưởng
bởi vị trí sản xuất, logistics quốc tế, chi phí vận tải và thuế quan).
Ví dụ, công ty HP hoãn việc lắp ráp cuối cùng các máy in DeskJet của mình tới các
trung tâm phân phối địa phương, vận chuyển sản phẩm ở trạng thái bán thành phẩm đến
nơi diễn ra quá trình tùy chỉnh cuối cùng và các trung tâm phân phối khu vực có thể bản
địa hóa máy in theo kiểu mua sẵn.
Vì vậy, bằng chiến lược trì hoãn này, các công ty có thể tùy chỉnh và nội địa hóa sản
phẩm theo nhu cầu của khách hàng và môi trường địa phương.
2.5 Chiến lược Địa điểm Toàn cầu
2.5.1 Giới thiệu
Chiến lược vị trí toàn cầu là một kế hoạch nhằm xác định vị trí tối ưu cho một công
ty bằng cách xác định các mục tiêu chiến lược và tìm kiếm các vị trí để đạt được chúng.
Các quyết định về địa điểm có thể được thực hiện ở các cấp độ khác nhau: chiến lược
kinh doanh, chiến lược hoạt động và quản lý hoạt động. Để giải quyết hoàn toàn các vấn
đề về tỷ lệ vị trí ở các mức độ khác nhau là tương đối khó. Theo mô hình OLI của
Dunning, vị trí thậm chí còn trở nên quan trọng hơn trong môi trường toàn cầu và vị trí
phù hợp là yếu tố then chốt dẫn đến thành công của một MNE, vì nó có thể hỗ trợ lợi thế
sở hữu cho từng công ty và lợi thế quốc tế hóa trong quá trình toàn cầu hóa.
2.5.2 Mô hình OLI và lý thuyết về Địa điểm của Dunning
Năm 1977, Dunning xây dựng và phát triển lý thuyết chiết trung (mô hình OLI), kế
thừa những ưu điểm của các lý thuyết khác về đầu tư trực tiếp nước ngoài. Doanh nghiệp
muốn đầu tư trực tiếp nước ngoài thành công cần phải xem xét cả 3 điều kiện cần thiết,
gồm có: Lợi thế về sở hữu, lợi thế về địa điểm, lợi thế quốc tế hóa. Mô hình OLI của
Dunning là một khung lý thuyết chủ đạo để giải thích các động lực thúc đẩy các MNEs ra

lOMoARcPSD|34369352
nước ngoài, các hình thức tổ chức của các MNE, lựa chọn địa điểm của MNE và quyết
định giữa đầu tư trực tiếp nước ngoài và các lựa chọn thay thế của nó, chẳng hạn như
thương mại quốc tế, cấp phép và thuê ngoài. Xem sơ đồ 1.
2.5.3 Chiến lược địa điểm trong Sản xuất Toàn cầu
2.5.3.1Địa điểm trong một hệ thống sản xuất của nhà máy hoặc một công
ty
Chiến lược địa điểm có thể phục vụ cho một hệ thống sản xuất nhà máy đơn lẻ hoặc
một công ty duy nhất. Chiến lược địa điểm được trình bày từ các khía cạnh khác nhau:
1. Về cơ bản, chiến lược địa điểm có thể là một phần của kế hoạch sản xuất toàn
cầu của một công ty sản xuất, là một tập hợp các quyết định mà các nhà quản lý
phải đưa ra định kỳ bao gồm hai phần: (1) quy mô và loại công suất sẽ được lắp
đặt nhà máy sản xuất và nhà kho trong từng thời kỳ và (2) địa điểm của nhà
máy và nhà kho.
2. Từ một RBV, địa điểm có thể là một nguồn VRIO cho một công ty sản xuất, do
đó chúng sẽ cung cấp một lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Ví dụ: Foxconn,
nhà sản xuất linh kiện điện tử lớn nhất thế giới, thường chọn những địa điểm mà
họ có thể nhận được sự hỗ trợ mạnh mẽ từ chính quyền địa phương và từ đó tiếp
cận nguồn lao động và đất đai giá rẻ. Những địa điểm này có giá trị vì chúng có
chi phí thấp, hiếm vì không phải nhà sản xuất nào cũng có được, khó bị bắt
chước bởi các nhà sản xuất nước ngoài khác và do tổ chức phát triển. Địa điểm
như một nguồn lực VRIO, giúp Foxconn xây dựng lợi thế cạnh tranh về chi phí
thấp.
3. Về khuôn khổ OLI, xem xét các chiến lược địa điểm cụ thể trong môi trường
toàn cầu. Dunning (1998) cho rằng cần chú ý nhiều hơn đến tầm quan trọng của
địa điểm vì nó ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh toàn cầu của một công ty.
Chiến lược địa điểm có thể hỗ trợ đồng thời cả hai lợi thế nội bộ hóa và lợi thế
sở hữu trong bộ ba OLI.

lOMoARcPSD|34369352
2.5.3.2Địa điểm trong mạng lưới sản xuất toàn cầu

Các công ty thiết lập mạng lưới sản xuất toàn cầu để tìm kiếm thị trường, năng lực,
chiến lược tài sản hoặc nguồn lực.
Bảng 0.3: Các chiến lược địa điểm: hệ thống sản xuất nhà máy so với mạng lưới sản xuất
toàn cầu
(1) Xác định sự phân tán và cấu trúc
Các quyết (1) Xác định địa điểm của các cơ
địa lý giữa các địa điểm.
định về cấu sở trong hệ thống. (2) Địa điểm của từng cơ sở trong
trúc (2) Xác định mức độ tích hợp dọc
mạng lưới.
phù hợp với địa điểm. (3) Các giao thức điều phối giữa các
địa điểm
(1) Xem xét lực lượng lao động (1) Cơ chế phản ứng và cơ chế hoạt
Các quyết theo địa điểm cụ thể. động của chuỗi cung ứng theo địa
định về cơ sở (2) Xác định quy hoạch sản xuất điểm cụ thể.
hạ tầng theo địa điểm. (2) Hệ thống thông tin theo địa
(3) Xác định cơ cấu tổ chức phù điểm cụ thể và hệ thống quản lý tri
hợp với địa điểm. thức
Hệ thống nhà máy sản xuất Mạng lưới sản xuất toàn cầu
Bảng 4.1 so sánh các chiến lược địa điểm của mạng lưới sản xuất toàn cầu và hệ
thống sản xuất của nhà máy về các quyết định cấu trúc và cơ sở hạ tầng. Các chiến lược
địa điểm của mạng lưới sản xuất toàn cầu đặc biệt xem xét (1) Xác định sự phân tán và
cấu trúc địa lý giữa các địa điểm: các quyết định về cấu trúc và phân tán địa lý (ví dụ, cấu
trúc trung tâm và cấu trúc hình tròn hoặc cấu trúc vòng tròn, địa điểm của trụ sở chính và
địa điểm của kho trung tâm) giữa các địa điểm bằng cách hiểu phân phối khách hàng và
cơ hội thị trường, nguyên liệu thô và sự khác biệt về chi phí sản phẩm, hệ thống vận
chuyển và
(3) các giao thức điều phối giữa các địa điểm bao gồm điều phối theo chiều dọc giữa các
địa điểm trong chuỗi cung ứng và điều phối theo chiều ngang.
2.5.3.3Địa điểm trong nguồn cung ứng toàn cầu
Tìm nguồn cung ứng toàn cầu đề cập đến các quyết định về địa điểm sản xuất và thu
mua. Bằng cách hoạt động ở các địa điểm khác nhau, các MNE có được lợi thế cạnh
tranh cụ thể của từng công ty và lợi thế so sánh về địa điểm cụ thể.
Bảng 0.4: Mô hình tìm nguồn cung ứng toàn cầu dựa trên OLI

lOMoARcPSD|34369352
(Địa điểm)
Nội địa Nước ngoài
Doanh nghiệp trong Công ty con thuộc sở
Nội bộ nước hữu nước ngoài, vốn đầu
(Quyền sở hữu)
tư trực tiếp nước ngoài.
Ngoại cảnh Nguồn cung trong nước Nguồn cung ngoài nước
Theo quan điểm của khuôn khổ OLI, một MNE có thể có được lợi thế về quyền sở
hữu cụ thể của từng công ty bằng cách xem xét việc tìm nguồn cung ứng nội bộ so với
nguồn cung ứng bên ngoài và lợi thế về địa điểm bằng cách nghiên cứu nguồn cung ứng
trong nước và nước ngoài. Bảng 4.2 cho thấy một ma trận để giúp đưa ra các quyết định
về nguồn cung ứng. Ví dụ, nếu một công ty có lợi thế sở hữu cụ thể về nguồn cung ứng
bên ngoài và lợi thế về địa điểm ở nước ngoài, thì công ty đó có thể xem xét tìm kiếm
nguồn cung ứng nước ngoài.
2.5.3.4Địa điểm trong chuỗi giá trị toàn cầu
Với việc đào sâu hoặc mở rộng chuỗi giá trị toàn cầu, chiến lược địa điểm trở nên
quan trọng hơn đối với lợi thế cạnh tranh toàn cầu của MNE (Dunning 1998). Trong
chuỗi giá trị toàn cầu, danh mục đầu tư địa điểm cần xem xét các yếu tố sau:
- Các điểm hấp dẫn về địa điểm như chính sách thuế hoặc chính sách ngành,
- Phân phối lao động, đất đai, vốn tài chính và tài nguyên thiên nhiên,
- Cấu trúc thị trường địa phương và sự khác biệt của khách hàng,
- Chi phí giao dịch không gian trong chuỗi giá trị toàn cầu,
- Sự phân tán theo địa lý của các tài sản được tạo ra như vốn tri thức, kiến thức chuyên
môn của tổ chức, tinh thần kinh doanh và học tập tương tác,
- Khó khăn trong việc điều phối các hoạt động chuỗi giá trị toàn cầu,
- Lợi ích của việc liên minh với các công ty nước ngoài,
- Sự lan tỏa kiến thức tại các địa điểm và ảnh hưởng của sự lan tỏa kiến thức đối với
việc tạo ra giá trị,
- Cơ sở hạ tầng con người, môi trường kinh tế vĩ mô và sự khác biệt về thể chế giữa các
địa điểm và quốc gia.

lOMoARcPSD|34369352
2.5.4 Chiến lược địa điểm trong hoạt động dịch vụ toàn cầu
Các doanh nghiệp dịch vụ đang tiến ra toàn cầu để duy trì sự gần gũi với khách
hàng và các phân khúc thị trường mục tiêu và tìm nguồn cung ứng cho các hoạt động
dịch vụ của họ trên toàn cầu (Murray và Kotabe 1999). Do đó, chiến lược địa điểm trở
nên quan trọng đối với các công ty dịch vụ.
2.5.4.1 Quyết định về địa điểm: Dịch vụ cốt lõi so với Dịch vụ bổ sung
Khi xem xét vấn đề địa điểm trong các doanh nghiệp dịch vụ, các công ty thường
phân biệt giữa dịch vụ cốt lõi và dịch vụ bổ sung. Ví dụ, đối với một khách sạn, lưu trú là
dịch vụ cốt lõi. Tuy nhiên, một khách sạn cũng có thể cung cấp các dịch vụ bổ sung như
tư vấn, đón khách từ sân bay, đặt vé tàu và đặt chỗ tại một nhà hát địa phương.
Thông thường, một công ty dịch vụ sẽ tự cung cấp dịch vụ cốt lõi của mình hoặc
thông qua nguồn cung ứng trong nước. Nếu một công ty cung cấp dịch vụ cốt lõi của
mình cho các địa điểm nước ngoài, thì công ty đó có nguy cơ ảnh hưởng tiêu cực đến
năng lực cốt lõi của mình (xem Bảng 4.3). Ngược lại, nếu một công ty dịch vụ cung cấp
một dịch vụ bổ sung trong nội bộ, thì nó có nguy cơ làm giảm tính linh hoạt trong hoạt
động.
Bảng 0.5: Các quyết định về địa điểm trong các hoạt động dịch vụ toàn cầu
(Địa điểm)
Nguồn cung trong nước Nguồn cung ngoài nước
Có thể, nhưng nó có thể
Dịch vụ cốt lõi Thoải mái hơn. ảnh hưởng tiêu cực đến
(Các loại năng lực cốt lõi.
dịch vụ) Có thể, nhưng nó có
Dịch vụ bổ sung thể làm giảm tính linh Thoải mái hơn.
hoạt trong hoạt động.
2.5.4.2Quyết định về địa điểm: Dịch vụ công so với dịch vụ tư nhân

Ở cấp độ hoạt động, các vấn đề về địa điểm thường được xây dựng như một mô
hình phân bổ tài nguyên theo không gian, trong đó một hoặc nhiều máy chủ hoạt động
cho một nhóm nhu cầu được phân phối theo không gian. Mục tiêu là đặt máy chủ hoặc
thiết kế các khu vực phản hồi của chúng để tối ưu hóa các mục tiêu phụ thuộc vào không

lOMoARcPSD|34369352
gian như giảm thiểu thời gian đáp ứng dịch vụ, giảm thiểu thời gian và chi phí đi lại,
đồng thời tối đa hóa tổng doanh thu của mạng bằng cách tối đa hóa nhu cầu được bao
phủ. Trong mô hình này, chúng tôi phân loại ứng dụng thành các ứng dụng công cộng và
riêng tư (xem Bảng 4.4).
Trong các dịch vụ công cộng, nghiên cứu điển hình xem xét các hệ thống dịch vụ
công cộng (ví dụ, sở chính sách và cứu hỏa, đội taxi, phòng khám ngoại trú, xe cứu
thương) điều động xe từ các địa điểm cơ sở cố định và nhận thấy rằng (1) địa điểm của
các cơ sở và (2) thiết kế trong số các khu vực phản hồi của họ giảm thiểu thời gian phản
hồi trung bình khi đối mặt với các mẫu nhu cầu phân bổ theo không gian (Larson và
Stevenson 1972).
Trong các dịch vụ tư nhân, nghiên cứu điển hình xem xét địa điểm của các nhà cung
cấp. Ví dụ, Psaraftis et al. (1986) nghiên cứu vấn đề xác định khả năng làm sạch thích
hợp để ứng phó với sự cố tràn dầu và phân bổ các nhà cung cấp như vậy ở những địa
điểm có khả năng xảy ra sự cố tràn dầu cao. Một loại nghiên cứu khác tập trung vào sự
phân bố theo không gian của khách hàng. Để lập kế hoạch và thiết kế mạng lưới chi
nhánh của Tập đoàn Rabobank, Hopmans (1986) đã phát triển mô hình tương tác không
gian để phân bổ tài khoản khách hàng Rabobank hiện tại qua các chi nhánh, xem xét sự
thu hút của các chi nhánh và hàm giảm khoảng cách.
Bảng 0.6: Các vấn đề về địa điểm dịch vụ toàn cầu trong mô hình phân bổ
tài nguyên theo không gian
Đơn xin Tài liệu tham
Các vấn đề cơ bản
(ví dụ) khảo (ví dụ)
Xem xét các hệ thống dịch vụ đô thị, bài
toán này phát hiện ra rằng địa điểm của các
Larson and
Dịch vụ đô thị cơ sở và thiết kế của các khu phản ứng của
Các dịch Stevenson (1972)
chúng giảm thiểu thời gian phản hồi trung
vụ công
bình
cộng
Nghiên cứu này có thể được sử dụng để tìm
Dịch vụ Fitzsimmons
ra việc triển khai xe cấp cứu giảm thiểu thời
khẩn cấp (1973)
gian phản hồi trung bình
Dịch vụ Các chi nhánh Bài báo này nghiên cứu sự phân bổ tài
Hopmans (1986)
tư nhân ngân hàng khoản khách hàng giữa các chi nhánh, xem

lOMoARcPSD|34369352
xét sự thu hút của các chi nhánh và hàm

giảm khoảng cách
Nhà cung cấp Bài báo nghiên cứu vấn đề xác định địa
Psaraftis et al.
dịch vụ dọn điểm các nhà cung cấp dịch vụ thu dọn để
(1986)
dẹp dầu tràn ứng phó với sự cố tràn dầu
2.5.4.3RBV cho Vấn đề Địa điểm trong Dịch vụ Toàn cầu
Theo RBV, địa điểm có thể là một nguồn cung cấp dịch vụ VRIO và cung cấp một
nguồn lợi thế cạnh tranh. Ví dụ, Apple Retail Store là một chuỗi cửa hàng bán lẻ máy tính
và điện tử tiêu dùng do công ty tự sở hữu. Địa điểm của 378 cửa hàng Apple trên toàn thế
giới thường ở các khu vực trung tâm thành phố của các đô thị, gần với khách hàng. Đặc
biệt, Apple đã xây dựng các cửa hàng hàng đầu tại các địa điểm cao cấp ở các đô thị như
Paris, London, Chicago, Thượng Hải, Tokyo, Hồng Kông, Amsterdam, Barcelona, Bắc
Kinh, Munich và Sydney. Cửa hàng Apple lớn nhất nằm trên Đại lộ số 5, New York. Mỗi
cửa hàng Apple được thiết kế để đáp ứng nhu cầu của địa điểm và các cơ quan quản lý.
Như vậy, Địa điểm là một nguồn lực VRIO được sử dụng để cung cấp các dịch vụ độc
đáo và thiết lập lợi thế cạnh tranh cho công ty.
2.5.5 Chiến lược địa điểm trong R&D toàn cầu
2.5.5.1Địa điểm của các đơn vị R&D toàn cầu
Trước khi xác định địa điểm của các hoạt động công nghệ toàn cầu, điều quan trọng
là phải xác định mục tiêu của địa điểm R&D. Kummerle (1997) phân loại các địa điểm
R&D thành hai loại theo mục tiêu chính của chúng (xem Bảng 4.5).
Một loại hình R&D được gọi là “Trang web tăng cường dựa trên trang chủ”, nhằm
mục đích rút ra kiến thức từ các đối thủ cạnh tranh địa phương và các trường đại học trên
khắp thế giới. Trong những trường hợp như vậy, luồng thông tin từ các phòng thí nghiệm
nước ngoài đến một đơn vị phòng thí nghiệm tập trung ở nước sở tại là rất quan trọng.
Kuemmerle (1997) lập luận rằng một số yếu tố quyết định chính đối với địa điểm của các
đơn vị R&D toàn cầu thuộc loại “Trang web tăng cường dựa trên trang chủ” là sự sẵn có
của các nguồn lực công nghệ và sức mạnh của việc bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ.
Bảng 0.7: Các loại địa điểm R&D (Kummerle 1997)
Loại Mục tiêu Luồng thông tin

lOMoARcPSD|34369352
Trang web tăng cường dựa Để rút ra kiến thức từ các Từ phòng thí nghiệm nước
trên trang chủ đối thủ cạnh tranh và cộng ngoài đến phòng thí
đồng khoa học địa phương nghiệm tập trung trong
nước
Trang web khai thác dựa Thương mại hóa tri thức Từ phòng thí nghiệm trung
trên trang chủ tâm trong nước đến phòng
thí nghiệm nước ngoài
Ngược lại, “Trang web khai thác dựa trên trang chủ” được thiết lập để duy trì các cơ
sở sản xuất ở nước ngoài hoặc để điều chỉnh các sản phẩm tiêu chuẩn theo nhu cầu
(Kuemmerle 1996). Các luồng thông tin từ phòng thí nghiệm trung tâm ở nhà đến các
phòng thí nghiệm nước ngoài trên thế giới có ý nghĩa quan trọng ở đây. Địa điểm của các
loại cơ sở R&D này là xung quanh các thị trường và cơ sở sản xuất quan trọng để các sản
phẩm mới có thể được thương mại hóa nhanh chóng.
2.5.5.2 Phân bố theo địa lý - Mối quan hệ chất lượng đổi mới
Hình 0.6: Mối quan hệ phân bố địa lý - chất lượng đổi mới (Lahiri 2010)
Lahiri (2010) trình bày mối quan hệ giữa phân bố địa lý và chất lượng đổi mới.
Đường cong theo hình chữ U ngược (xem Hình 4.1). Chất lượng của sự đổi mới tăng lên
theo phân bố địa lý (xem phần đầu của Hình 4.1) cho đến khi đạt đỉnh, ngay sau đó là
điểm uốn. Sau đó, chi phí phối hợp giữa các cơ sở và chi phí bổ sung liên quan đến việc
tránh rủi ro khiến cho sự đổi mới không đáng để đầu tư vào các hoạt động R&D phân tán
lớn. Lý thuyết này rất hữu ích để xác định mức độ phân bố địa lý và số lượng các địa
điểm R&D.

lOMoARcPSD|34369352
2.5.6 Chiến lược địa điểm trong hoạt động toàn cầu bền vững
Các hoạt động toàn cầu bền vững cung cấp một cách hoàn toàn mới để xem chiến
lược địa điểm. Các hoạt động như vậy rất quan trọng đối với chiến lược địa điểm vì
chúng cung cấp nền ứng dụng mới.
2.5.6.1 Lựa chọn địa điểm thân thiện với môi trường
Thứ nhất, địa điểm cơ sở và mạng lưới sản xuất phải xem xét các vấn đề môi
trường. Tập đoàn Shougang, một trong những tập đoàn sản xuất thép lớn nhất ở Trung
Quốc, đã rời khỏi Bắc Kinh trước Thế vận hội Olympic 2008 do hoạt động sản xuất thép
ảnh hưởng nghiêm trọng đến môi trường ở Bắc Kinh. Tương tự như vậy, cư dân ở Hong
Kong đã phản đối việc lựa chọn địa điểm đặt trạm hạt nhân Dayawan vì lý do môi
trường.
Thứ hai, xem xét việc sử dụng năng lượng ngày càng tăng và lượng khí thải carbon
từ giao thông vận tải, các chiến lược thân thiện với môi trường có nhiều địa điểm hơn
trong việc mua sắm, phân phối đường dài và sản xuất phân tán cao. Ví dụ, Olam, có trụ
sở tại Singapore, là nhà chế biến nông sản và thực phẩm, cung cấp 20 sản phẩm tại 65
quốc gia. Nó đã mở các nhà máy chế biến địa phương ở châu Phi để giảm chi phí vận
chuyển và lượng khí thải carbon từ châu Phi sang các nước khác.
2.5.6.2Lựa chọn địa điểm cho giá trị xã hội
Nhiều công ty chọn hoạt động tại các khu vực đang phát triển để giúp địa phương
phát triển. Ví dụ: VisionSpring chọn các địa điểm ở các nước đang phát triển để bán kính
mắt giá cả phải chăng, trong khi Ngân hàng Grameen chọn các khu vực nông thôn và
làng mạc để cung cấp các khoản vay nhỏ cho người nghèo và phụ nữ. Trong quá trình
toàn cầu hóa, các địa điểm của nó đang thay đổi để nắm bắt những cơ hội toàn cầu mới
xuất hiện ở thị trường nước ngoài.
2.5.6.3Phát triển giá trị xã hội địa phương
Các chiến lược hoạt động toàn cầu bền vững xem xét việc xây dựng cộng đồng địa
phương và đóng góp vào sự phát triển cụm địa phương bằng cách phát triển các nhà cung
cấp địa phương, thúc đẩy dịch vụ vận tải địa phương và cải thiện môi trường kinh doanh

lOMoARcPSD|34369352
địa phương. Ví dụ, Nestle đã xây dựng các công ty hậu cần và nông nghiệp mới ở các
vùng trồng cà phê để cải thiện sản xuất và phát triển địa điểm.
2.5.7 Quản lý Năng lực động Toàn cầu
2.5.7.1Giới thiệu về Quản lý Năng lực Động Toàn cầu
Quản lý năng lực năng động toàn cầu kiểm tra sự phát triển của năng lực qua thời
gian trên phạm vi toàn cầu. Theo 1 nhà nghiên cứu vào năm 1997 thì năng lực động có
thể thay mới năng lực để đạt được sự phù hợp với sự thay đổi của môi trường kinh doanh.
Các lý thuyết năng lực động mở rộng RBV bằng cách giải quyết cách mà tài nguyên
VRIO có thể được làm mới trong môi trường thay đổi.
Ở cấp độ chiến lược hoạt động, quản lý năng lực động toàn cầu xử lý các vấn đề tổ
chức như thời điểm năng lực và các vấn đề mở rộng năng lực. Vấn đề thời điểm năng lực
đề cập đến một quyết định về thời điểm khi công ty nên tăng hoặc giảm nguồn lực. Còn
vấn đề mở rộng và thu hẹp năng lực sẽ liên quan đến các quyết định về kích thước, vị trí
và loại nguồn lực qua một hoặc vô số phạm vi với nhu cầu không chắc chắn.
2.5.7.2Năng lực động và Vòng đời năng lực
Năng lực động (dynamic capabilities) là khả năng tích hợp, xây dựng và tái cấu trúc
lại các năng lực bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp để thích ứng kịp thời với môi
trường thay đổi nhanh chóng. Ba loại năng lực động chính gồm: khả năng nhận biết cơ
hội, khả năng nắm bắt cơ hội và khả năng thực thi cơ hội. Nắm giữ khả năng động cho
phép doanh nghiệp liên tục tích hợp, tái cấu trúc, làm mới và tái tạo các nguồn lực và
quan trọng là nâng cấp, tái tạo lại năng lực cốt lõi để đáp ứng với những thay đổi của môi
trường kinh doanh, duy trì lợi thế cạnh tranh.
Những tiến bộ trong công nghệ đã giúp nhiều doanh nghiệp làm nên kỳ tích. Một số
tên tuổi như Apple, Amazon, Microsoft và Alibaba đã trở thành các ông lớn trên thị
trường chứng khoán. Cùng với đó là nhiều tên tuổi phải ngậm ngùi tụt hậu xa dần trong
cuộc đua, thậm chí phá sản như Sears, Kodak, Nokia, Yahoo hay Blockbuster. Những
doanh nghiệp thành công phải mạnh về cả ba năng lực động nêu trên. Trong khi đó, các
doanh nghiệp thất bại thường yếu hoặc thiếu các năng lực động. Như vậy, năng lực động
chính là khả năng quyết định mang lại hiệu quả trong dài hạn cho doanh nghiệp (Teece,

lOMoARcPSD|34369352
Pisano và Shuen, 1997). Bởi vì, lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp không tồn tại vĩnh
viễn, khả năng thay đổi nhanh và tỉnh táo trước biến động thị trường rất khó bị bắt trước
hoặc phải trả một giá rất đắt để có được, nên đây chính là nguồn lực của lợi thế cạnh
tranh bền vững của doanh nghiệp.
Vòng đời năng lực là một khuôn khổ mở rộng quan điểm dựa trên nguồn lực bằng
cách mô tả rõ ràng các mẫu và con đường trong sự phát triển của các năng lực tổ chức.
Vòng đời mô tả sự phát triển của một năng lực từ khi thành lập đến khi trưởng thành,
cũng như sự phân nhánh tiếp theo thành các giai đoạn bổ sung, và giải thích các nguồn
gốc của sự không đồng nhất trong các khả năng của tổ chức ở mỗi giai đoạn. Có sự khác
biệt giữa vòng đời năng lực và vòng đời sản phẩm, vì các năng lực có thể hỗ trợ nhiều sản
phẩm và một năng lực có thể trải qua nhiều giai đoạn trước khi suy giảm. Theo Helfat và
Peteraf, vòng đời năng lực bao gồm những giai đoạn sau, tuy nhiên không phải tất cả các
công ty đều đi theo cùng một đường cong và quỹ đạo:
Hình 0.7: Vòng đời năng lực
1. Đầu tiên là giai đoạn thành lập. Trong giai đoạn này, công ty bắt đầu tạo ra khả
năng cho mục tiêu chiến lược của mình.
2. Tiếp theo là giai đoạn phát triển. Trong giai đoạn này, bằng cách tìm kiếm và so
sánh các lựa chọn thay thế khả thi và kết hợp với kinh nghiệm tích lũy theo thời
gian, công ty phát triển các khả năng để duy trì sự liên kết với công ty và chiến
lược kinh doanh.

lOMoARcPSD|34369352
3. Kế đến là giai đoạn trưởng thành. Giai đoạn trưởng thành đòi hỏi hoạt động duy trì
khả năng của tổ chức. Điều này liên quan đến việc luyện tập và thực hiện khả năng
của công ty, việc luyện tập và thực hiện khả năng này giúp tổ chức ghi nhớ.
4. Cuối cùng là các chi nhánh. Phân nhánh năng lực xảy ra khi các yếu tố tác động
lên năng lực có tác động đủ mạnh để làm thay đổi quỹ đạo phát triển hiện tại của
năng lực. Những yếu tố này có thể xuất phát từ bên trong hoặc bên ngoài tổ chức.
Ví dụ, yếu tố từ bên trong tổ chức có thể là quyết định quản lí. Và yếu tố bên
ngoài tổ chức có thể là sự thay đổi về nhu cầu, khoa học công nghệ hay chính sách
của nhà nước. Sự phân nhánh có thể dẫn đến một hoặc 1 số loại trong 6 nhánh
năng lực sau: đổi mới, triển khai lại, tái tổ hợp, nhân rộng, cắt giảm và cuối cùng
là nghỉ hưu.
2.5.7.3 Mô hình năng lực động
Mô hình năng lực động được sử dụng để giải quyết các vấn đề mở rộng năng lực.
Để cải thiện vị thế cạnh tranh của mình, một công ty có thể xem xét mở rộng năng lực
đồng thời cũng nên cố gắng tránh tình trạng dư thừa, thường được đưa ra một mô hình
nhu cầu theo thời gian và mục tiêu chính là giảm thiểu chi phí dự kiến trong quá trình mở
rộng. Có 3 quyết định chính bao gồm:
1. Kích thước năng lực tối ưu theo thời gian,
2. Loại năng lực tối ưu theo thời gian,
3. Vị trí mở rộng năng lực tối ưu theo thời gian.
Chữ cái viết tắt
❖ NPD: New Product Development
❖ GPD: Global Product Development
❖ R&D: Research & Development
❖ MNE: Multinational Enterprise
❖ MNC: Multinational Corporation
6.1 Giới thiệu về Chiến lược hoạt động toàn cầu dựa trên quy trình:

lOMoARcPSD|34369352
6.1.1 Giới thiệu về quy trình kinh doanh toàn cầu:
- Theo Van Mieghem 2008 thì “quy trình được cấu trúc, các hoạt động lặp đi lặp lại
biến đổi đầu vào thành đầu ra”.
- Bên cạnh đó, Davenport và Short (1990) định nghĩa quy trình là một tập hợp các
nhiệm vụ liên quan đến logic được thực hiện để đạt được một kết quả kinh doanh
cụ thể. Quy trình có thể được chia thành "quy trình định hướng hoạt động" liên
quan đến sản phẩm và khách hàng và "quy trình định hướng quản lý" liên quan
đến việc thu thập và phối hợp các nguồn lực.
- Ngoài ra, theo Anupindi et al.(2012) một quá trình bao gồm 5 yếu tố:
● Đầu vào và đầu ra.
● Đơn vị dòng chảy.
● Mạng hoạt động và bộ đệm.
● Tài nguyên.
● Cấu trúc thông tin.
- Hầu hết các MNEs (các doanh nghiệp đa quốc gia) được cấu trúc thành các bộ
phận chức năng chuyên thực hiện các chức năng cụ thể, có nhân viên chuyên
nghiệp.
- Các quy trình kinh doanh đi qua các bộ phận chức năng này, đòi hỏi các kỹ năng
khác nhau và liên quan đến các tài năng khác nhau.
6.1.2 Thiết kế quy trình kinh doanh BPD:

- Thiết kế quy trình kinh doanh (BPD) là phương pháp mà một công ty hiểu và xác định
các hoạt động kinh doanh để hỗ trợ và duy trì sự phát triển.
- Thiết kế quy trình bao gồm thiết kế mạng lưới quy trình sản xuất hoặc dịch vụ để sản
xuất hàng hóa và dịch vụ chất lượng cho các thị trường hoặc khách hàng mục tiêu. Thiết
kế quy trình kinh doanh thường xảy ra như một giai đoạn đầu trong các dự án và các hoạt
động BPD có thể dao động từ tiến hóa đến cấp tiến.
- Theo Loch (1998) về việc xây dựng một khuôn khổ khái niệm của BPD (xem hình dưới
đây).

lOMoARcPSD|34369352
- Bước đầu tiên của BPD là "đặc điểm kỹ thuật" dựa trên "mô hình mạng xử lý" (Harrison
1997).
- Loch(1998) đề xuất các yếu tố cơ bản sau đây trong đặc thù của một quá trình kinh
doanh:
• Việc làm: được hiểu là các thực thể (ví dụ: đơn đặt hàng, dự án và giao dịch) được tạo
thành từ các nhiệm vụ và chảy qua một quá trình.
• Nhiệm vụ: được hiểu là các hoạt động hoặc hoạt động.
• Hạn chế ưu tiên: các nhiệm vụ được kết nối bởi các mối quan hệ ưu tiên.
• Tài nguyên: ở trường hợp này hiểu là những đơn vị hoạt động để thực hiện các nhiệm
vụ.
• Giao thức quản lý dòng chảy: là các giao thức chỉ định lộ trình, trình tự, quy tắc cho các
nguồn lực để thực hiện nhiệm vụ và có thể dựa trên thông tin trạng thái hệ thống như vị
trí công việc, thông tin sản phẩm và trạng thái năng lực hậu cần.
• Ưu đãi: có thể hiểu là một người quản lý cần một hệ thống đánh giá các đóng góp cá
nhân để phát triển lâu dài.
3. Chiến lược chuỗi cung ứng toàn cầu
3.1 Giới thiệu về chiến lược chuỗi cung ứng toàn cầu
3.1.1 Khái niệm
GSCS là một mô hình chung của các quyết định chiến lược cơ sở và hội nhập trong môi
trường cạnh tranh toàn cầu. Và xem xét lợi ích, rủi ro của hoạt động toàn cầu kết hợp với
thông tin, nguyên vật liệu và dòng tiền giữa nhà cung cấp cho đến khách hàng cuối cùng.
⇨ Từ đó, xác định vai trò của từng chủ thể trong chuỗi cung ứng và quy trình của hệ

lOMoARcPSD|34369352
thống chuỗi cung ứng toàn cầu nhằm đạt được một tập hợp các chiến lược phù hợp
với chiến lược kinh doanh.
3.1.2 Phân loại
- Thượng nguồn và hạ nguồn
- Theo phạm vi năng lực hoạt động
- Theo hình thức “đẩy” với “kéo”
- Theo chu kỳ
- Theo phạm vi sản xuất với Marketing
- Theo phạm vi tổ chức
- Theo hợp đồng
3.2 Các chiến lược tìm nguồn cung ứng
Là các chiến lược từ phía nhà cung cấp và các chiến lược hạ nguồn, chiến lược phân phối
toàn cầu nhằm để thiết lập chuỗi cung ứng tổng thể. Tìm nguồn cung ứng toàn cầu,
quản lý hậu cần
⇨ Nhằm để phục vụ các đơn vị sản xuất cụ thể cho một thị trường cụ thể và phục vụ
các nhà cung cấp linh kiện cho sản xuất cụ thể và tích hợp R&D, sản xuất, thu
mua và tiếp thị.
3.2.1.1Insourcing hay outsourcing
Insourcing là chiến lược chuỗi cung ứng toàn cầu với một mối quan hệ nội bộ trong
doanh nghiệp
Outsourcing sử dụng một tổ chức bên ngoài để cung cấp.
4 trường hợp doanh nghiệp chọn Insouring hay Outsouring:

lOMoARcPSD|34369352
3.2.1.2Tìm nguồn cung ứng trong nước hay nước ngoài

MNE - Multinational enterprises có thể mua các bộ phận và thành phẩm trong nước và
được gọi là "tìm nguồn cung ứng trong nước". Hoặc nếu mua từ nước ngoài thì được gọi
là "tìm nguồn cung ứng nước ngoài".
3.2.1.3Hợp tác hay cạnh tranh
chỉ tập trung vào hợp tác dẫn đến sự trì trệ trong cơ sở cung ứng. Đồng thời "quan hệ đối
tác dựa trên niềm tin" không mang lại động lực rõ ràng để thúc đẩy và mang lại kết quả
tối ưu.
chỉ tập trung vào sự cạnh tranh mà bỏ qua sự hợp khiến các nhà cung cấp rơi vào tình
trạng tạo ra nhiều đối thủ cạnh tranh.
3.3 Chiến lược chuỗi cung ứng nội bộ toàn cầu
3.3.1 Khái niệm
Chuỗi cung ứng nội bộ (ISC) tập trung vào các hoạt động nội bộ của MNE, bao gồm tất
cả các quy trình liên quan đến thiết kế, sản xuất và phân phối cho các đơn hàng của
khách.
3.3.2 Toàn cầu hóa sản xuất
Có nhiều lý thuyết khác nhau để giải thích toàn cầu hóa sản xuất. Dựa trên khung
OLI,Ethier (1986) giải thích và dự đoán sự xuất hiện của các MNE
Bảng 8. Lý thuyết của Ethier về toàn cầu hóa sản xuất
Thông tin bất cân xứng Mạo hiểm Lợi nhuận
Không cần thiết nếu có sự

Thông tin đối xứng Có khả thi
cân nhắc khác

lOMoARcPSD|34369352
Ở lại thị trường nội địa Tiến ra thị trường quốc tế
3.3.3 Mạng lưới chuỗi cung ứng toàn cầu

3.3.3.1Vai trò chiến lược của các cơ sở
Ví dụ, xây dựng các cơ sở sản xuất để có được kiến thức tiếp thị và quản trị ở Mỹ, tạo
đòn bẩy chiến lược cho tương lai và giành được lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ.
3.3.3.2Địa điểm sản xuất và kho bãi
giúp cho các MNE có thể tiết kiệm được chi phí cho việc vận chuyển, tạo điều kiện thuận
lợi cho việc vận chuyển.
3.3.3.3Khả năng phân bổ nguồn lực và cấu trúc
Phân bổ năng lực thích hợp cho một cơ sở có thể tránh được việc quá tải và thiếu công
suất tại cơ sở đó.
Đồng thời, nên xác định nên nội địa hóa hay tiêu chuẩn hóa tại địa điểm kinh doanh và
quyết định mức độ khác nhau của các quy trình tại các địa điểm khác nhau.
3.3.3.4Xem xét thị trường được phân bổ cho các cơ sở
Xem xét quy mô và sự đa dạng mà một cơ sở có thể cung cấp. Đồng thời, kiểm tra khả
năng đáp ứng về văn hoá đối với thị trường và cải thiện khả năng đáp ứng của nó.
3.3.3.5Nguồn lực duy trì các cơ sở
Xem xét các nhà cung cấp nguyên vật liệu và linh kiện để phục vụ cho cơ sở sản xuất và
cung cấp thành phẩm cho kho bãi.
3.4 Chiến lược phân phối toàn cầu
MNE cần xây dựng chiến lược phân phối toàn cầu để lưu trữ và vận chuyển sản phẩm
đến tay khách hàng cuối cùng.
3.4.1.1Kho bãi
Kho bãi là một chiến lược phân phối truyền thống, trong đó hàng hóa được nhận bởi
các nhà kho và được lưu trữ trong các kho phù hợp với từng loại sản phẩm. Sau đó
chuyển sang các nhà bán lẻ. Có 2 loại kho bãi tập trung so với phi tập trung

lOMoARcPSD|34369352
3.4.1.2Nối chéo
là một cơ sở phân phối tương đối mới, trong đó các lô hàng đến được sắp xếp, hợp nhất
với các sản phẩm khác và chuyển trực tiếp đến các rơ moóc đi mà không cần lưu trữ
trung gian hoặc chọn đơn đặt hàng.
3.4.1.3Vận chuyển trực tiếp
MNE vận chuyển hàng hóa trực tiếp từ nhà sản xuất đến người dùng cuối mà không lưu
trữ chúng trong kho.
3.5 Điều phối chuỗi cung ứng toàn cầu
3.5.1 Hiệu ứng đường cong mỉm cười
Hiệu ứng đường cong mỉm cười làm nổi bật sự mất cân bằng giá trị và các vấn đề công
bằng của các thực thể chuỗi cung ứng. Sự mất cân bằng này làm tăng khó khăn trong việc
điều phối chuỗi cung ứng toàn cầu.
Manufacturing là tạo ra giá trị thấp nhất. Doanh nghiệp sẽ thuê cty ngoài về các hoạt
động tạo ra giá trị thấp
Concept and R&D, Sales and service, Branding, Marketing, Design, Distribution là các
hoạt động tạo ra giá trị cao, cốt lõi. Doanh nghiệp sẽ tự thực hiện những hoạt động này
vì đây là những hoạt động cốt lõi.

lOMoARcPSD|34369352
3.5.2 Hiệu ứng nụ cười kép

Các DN sẽ so sánh với đối tượng cạnh tranh để tập trung những điểm mạnh của mình, tạo
đặc điểm riêng để cạnh tranh với đối thủ.
Doanh nghiệp làm ntn để có cái riêng mà cạnh tranh được với đối thủ
SamSung Apple thấy SS hơn về chi phí thì Apple
SamSung thấy Apple hơn mình về R&D tạo ra sp chất lượng hơn
thì SS sẽ nâng cấp khâu khác Tìm kiếm để tạo ra sự khác biệt
Apple
3.5.3 Hiệu ứng Bullwhip
Xuất phát từ hiệu ứng nụ cười, khi DN đưa cty ngoài làm các hoạt động khác, có thể bộ
phận R&D dự đoán sai.
Công đoạn quá rời rạc, nhiều đối tác tạo ra nhiều thông tin khác nhau Dự đoán sản
phẩm sai, làm tăng sản phẩm và cung dư thừa.
Hiệu ứng bullwhip làm nổi bật sự biến dạng thông tin trong chuỗi cung ứng
3.5.4 Các phương pháp tiếp cận
• Cân bằng giá trị và lợi nhuận của các thực thể chuỗi cung ứng,

lOMoARcPSD|34369352
• Cải thiện khả năng hiển thị và độ chính xác của thông tin,
• Thiết lập quan hệ đối tác liên tổ chức chiến lược,
• Cải thiện hợp đồng chuỗi cung ứng dài hạn,
• Điều phối các mục tiêu cạnh tranh của các thực thể chuỗi cung ứng.
3.6 Liên minh chiến lược chuỗi cung ứng toàn cầu
3.6.1 Bổ sung liên tục
Sản phẩm chỉ được bổ sung cần thiết phù hợp cho số lượng hàng hóa được bán ra trong
thời điểm thực tế, không có điểm đặt hàng cụ thể nào hoặc bản dự toán kích thước của
hàng loạt đơn đặt hàng.
3.6.2 Hàng tồn kho do nhà cung cấp quản lý (VMI)
Nhà cung cấp được tiếp cận với các dữ liệu về hàng hóa trong kho cũng như dữ liệu kinh
doanh của nhà bán lẻ để chịu trách nhiệm điều phối các đơn đặt hàng, giao hàng và lên kế
hoạch tồn kho cho nhà bán lẻ để đảm bảo hoạt động kinh doanh luôn được duy trì ở mức
tối ưu nhất.
Giảm thiểu hiệu ứng bullwhip
Thực tế này lần đầu tiên được Walmart và P&G thực hiện vào những năm 1980. Walmart
đã chia sẻ thông tin nhu cầu với P&G, sau đó nhà cung cấp P&G tự động giao sản phẩm
cho Walmart.
3.6.3 Hậu cần của bên thứ ba (3PL)
Một công ty có thể xây dựng một liên minh 3PL với một nhà cung cấp hậu cần bên ngoài
để thực hiện các hoạt động hậu cần và phân phối. Một liên minh 3PL là một quan hệ đối
tác liên ngành dài hạn với nhiều chức năng.
3.6.4 Tích hợp nhà phân phối (DI)
Việc xây dựng một liên minh DI với các nhà phân phối nhằm chia sẻ kiến thức về thị
trường và khách hàng. Một liên minh DI có thể xây dựng một lượng lớn hàng tồn kho từ
đó giảm chi phí hàng tồn kho và rủi ro, và cải thiện sự hài lòng của khách hàng.

lOMoARcPSD|34369352
3.6.5 Liên minh chiến lược ngang

Các nhà cung cấp nhằm phục vụ các nhu cầu như đàm phán, thông tin và cách tiếp cận
chung với thị trường.
Người mua xây dựng nhằm tăng sức mạnh đàm phán của họ.
3.7 Chiến lược chuỗi cung ứng bền vững toàn cầu
Là một chiến lược chuỗi cung ứng không chỉ quan tâm về giá trị kinh tế, mà còn cả các
giá trị môi trường và xã hội.
3.7.1 Mua sắm bền vững
Việc mua sắm có tác động tích cực nhất về môi trường, xã hội và kinh tế có thể có trong
toàn bộ vòng đời của hàng hóa hoặc dịch vụ, tức là từ lúc thu thập hoặc tạo ra nguyên
liệu thô từ tài nguyên thiên nhiên đến thải bỏ cuối cùng”.
3.7.2 Sản xuất bền vững
Sản xuất bền vững là việc khai thác các nguồn tài nguyên một cách kinh tế và hiệu quả
hơn, giảm lượng chất thải và bảo vệ môi trường. và ảnh hưởng đối với
Đối với môi trường
Đối với xã hội,
3.7.3 Phân phối bền vững
Phân phối bền vững có nghĩa là bất kỳ phương tiện vận chuyển / vận chuyển hàng hóa
nào giữa nhà cung cấp và người mua với tác động thấp nhất có thể đến môi trường sinh
thái và xã hội, và bao gồm toàn bộ quy trình phân phối từ lưu trữ, xử lý đơn hàng và
chọn, đóng gói, cải tiến tải xe, giao hàng đến và ảnh hưởng đối với
Đối với môi trường
Đối với xã hội
3.7.4 Bán lẻ bền vững
Bán lẻ bền vững có nghĩa là kết hợp tính bền vững vào hoạt động bán lẻ, tham gia lực
lượng lao động và kết nối với người tiêu dùng. Các nhà bán lẻ đang tổ chức thiết kế lại
bao bì, bố trí cơ sở và ghi nhãn sản phẩm để đạt được các mục tiêu.

lOMoARcPSD|34369352
3.8 Chiến lược quản lý doanh thu toàn cầu

3.8.1.1Giới thiệu về chiến lược quản lý doanh thu toàn cầu
Quản lý doanh thu được sử dụng để bán đúng sản phẩm cho đúng khách hàng vào đúng
thời điểm với giá phù hợp.
Không giống như quản lý chuỗi cung ứng, quản lý doanh thu liên quan đến phía cầu của
một hệ thống vận hành, để thiết kế, lập kế hoạch và đánh giá các quy trình để hiểu, dự
đoán và ảnh hưởng đến hành vi khách hàng để tối đa hóa doanh thu hoặc lợi nhuận.
Quản lý doanh thu được đặc trưng bởi ba cấp độ quyết định.
(Phillips 2005)
Toàn cầu hóa mang lại những thách thức cho quản lý doanh thu:
Dự đoán và ảnh hưởng đến hành vi của người tiêu dùng toàn cầu khi xem xét sự khác biệt
về văn hóa, kinh tế và chính trị giữa các khách hàng.
Việc quản lý năng lực và tối ưu hóa sự sẵn có của các dịch vụ hoặc sản phẩm xem xét
phối hợp theo chiều dọc, ngang và ngành giữa các công ty quản lý doanh thu là phức tạp
hơn.
Việc định giá các dịch vụ hoặc sản phẩm với số lượng phân khúc người tiêu dùng trên
toàn thế giới ngày càng khó khăn hơn.
Việc thiết lập và đạt được các mục tiêu doanh thu phức tạp hơn vì cần phải xem xét phân
bổ doanh thu trong các liên minh và giữa các đối tác.
Chiến lược quản lý doanh thu toàn cầu được xác định dựa trên việc giới thiệu về quản lý
doanh thu cơ bản và thảo luận về môi trường toàn cầu của nó như sau:
Một chiến lược hoạt động dựa trên quy trình để xác định các phân khúc khách hàng bằng
cách hiểu, dự đoán và ảnh hưởng đến hành vi của người tiêu dùng toàn cầu với việc xem

lOMoARcPSD|34369352
xét sự không đồng nhất toàn cầu của người tiêu dùng, để kiểm soát sự sẵn có của các dịch
vụ hoặc sản phẩm trên quy mô toàn cầu và định giá các dịch vụ hoặc sản phẩm trong các
phân khúc người tiêu dùng khác nhau với mục tiêu tối đa hóa doanh thu dự kiến của một
công ty hoặc tối ưu hóa phân bổ doanh thu trong liên minh doanh thu.
Không giống như quản lý chuỗi cung ứng, có thể được áp dụng trong nhiều ngành công
nghiệp, quản lý doanh thu được phân biệt bởi các điều kiện mà nó có thể được áp dụng.
3.8.2 Quản lý doanh thu toàn cầu theo chuỗi dịch vụ toàn cầu
Khi các khách sạn, hãng hàng không và các công ty nhà hàng tham gia vào thị trường
toàn cầu, họ xây dựng các chuỗi dịch vụ toàn cầu để đạt được sự kiểm soát hiệu quả trong
khi vẫn đảm bảo đáp ứng đủ các điều kiện thị trường địa phương. Sau đó, họ có thể áp
dụng cả kỹ thuật quản lý doanh thu dựa trên giá cả và số lượng trên quy mô toàn cầu.
Chuỗi dịch vụ toàn cầu có thể được tổ chức thông qua quyền sở hữu toàn bộ hoặc một
phần, hợp đồng quản lý và hợp đồng nhượng quyền thương mại. Họ thường sử dụng
nhiều điều khiển và kết hợp các lợi thế khác nhau. Trong các phương thức sở hữu và liên
doanh đầy đủ, chuỗi có thể kiểm soát (trong trường hợp sở hữu đầy đủ) hoặc ảnh hưởng
(trong trường hợp liên doanh) tất cả các khía cạnh. Trong chế độ hợp đồng quản lý, chuỗi
dịch vụ chịu trách nhiệm quản lý hàng ngày, nhưng không thể kiểm soát tài sản vật chất
do chủ sở hữu kiểm soát. Trong chế độ hợp đồng nhượng quyền thương mại, chuỗi dịch
vụ không thể kiểm soát cả quản lý hàng ngày cũng như tài sản vật chất, được quản lý bởi
chủ sở hữu. Trong mọi trường hợp, một chuỗi dịch vụ cần kiểm soát các tài sản được hệ
thống hóa (ví dụ: thương hiệu).
3.8.3 Quản lý doanh thu toàn cầu theo tích hợp ngang
Đó là một xu hướng mới để kết hợp quản lý doanh thu toàn cầu với điều kiện hợp tác cân
bằng hoặc thậm chí tích hợp theo chiều ngang chặt chẽ hơn. Đặc biệt, các liên minh mang
lại cơ hội và thách thức toàn cầu cho quản lý doanh thu, và "quản lý doanh thu liên minh"
là một hướng mới nổi về quản lý doanh thu trên quy mô toàn cầu.
Liên quan đến chiến lược kinh doanh, các liên minh cung cấp lợi thế đáng kể cho các
thành viên có thể tận dụng nguồn lực của họ bằng cách tạo ra nhiều doanh thu hơn từ
cùng một nguồn lực đầu tư. Đòn bẩy này đạt được bằng cách lập kế hoạch và giá cả tích

lOMoARcPSD|34369352
hợp, sử dụng các cơ sở của các thành viên khác tại sân bay, tối ưu hóa quản lý tải và chia
sẻ thông tin. Nó cũng mang lại những bất lợi bao gồm rủi ro vốn chủ sở hữu thương hiệu,
giảm cạnh tranh và hạn chế theo định hướng chiến lược.
Về chiến lược hoạt động toàn cầu, các liên minh cung cấp một loạt các lợi thế bao gồm
tạo ra tăng trưởng doanh thu và tiết kiệm chi phí, dẫn đến cải thiện lợi nhuận và cải thiện
giao hàng của khách hàng. Tuy nhiên, những điều này mang lại áp lực về giá cả, hạn chế
trong các lựa chọn cho chiến lược hoạt động (ví dụ: phân khúc tiếp thị, mức độ dịch vụ),
làm giảm tính linh hoạt của hoạt động (ví dụ: lập kế hoạch liên kết, tính linh hoạt về giá
cả và doanh thu phụ trợ đo lường tự do). Liên minh cải thiện quản lý doanh thu thông qua
- Tích hợp mạng lưới tuyến đường,
- Lập kế hoạch và giá cả tích hợp,
- Kết hợp sự hiện diện của thị trường,
- Cải thiện việc sử dụng tài nguyên,
- Chia sẻ các cơ sở dịch vụ khách hàng,
- Cải thiện truyền thông marketing, và
- Bảo hiểm FFP (chương trình khách hàng thường xuyên).
Các liên minh cải thiện quản lý doanh thu toàn cầu, đặc biệt là bằng cách cung cấp khách
hàng và thúc đẩy nhu cầu của khách hàng.
Ảnh hưởng của một liên minh đối với các chiến lược quản trị doanh thu toàn cầu
Tích cực
Tác động đến chiến lược kinh doanh và chiến lược hoạt động toàn cầu
Tạo lợi thế, thực hiện đòn bẩy chiến lược để tối đa hóa lợi nhuận
Tạo ra tăng trưởng doanh thu và tiết kiệm chi phí, tăng cường sử dụng tài sản
Tiêu cực
Không có sự cạnh tranh
Rủi ro vốn chủ sở hữu, hạn chế theo định hướng chiến lược
Áp lực về giá cả, hạn chế trong các lựa chọn chiến lược hoạt động, giảm tính linh hoạt
của hoạt động

lOMoARcPSD|34369352
3.8.4 Quản lý doanh thu toàn cầu theo hội nhập dọc
Quản lý doanh thu toàn cầu được tích hợp theo chiều dọc với các hệ thống phân phối và
đặt chỗ trung tâm thông qua các hệ thống thông tin để quản lý doanh số và hàng tồn kho.
Nền tảng thông tin và tích hợp thông tin đóng một vai trò quan trọng trong tích hợp theo
chiều dọc, cung cấp các điều kiện cho cho phép toàn cầu của quản lý doanh thu.
Biểu đồ 6.13, trình bài sụ thích hợp thông tin toàn cầu về quản lý doanh thu
3.8.5 Quản lý doanh thu toàn cầu theo hội nhập ngành
Quản lý doanh thu toàn cầu đang phát triển sự phối hợp với hội nhập của ngành. Trong
các hãng hàng không- cố gắng, phối hợp ngành và hội nhập chủ yếu được thực hiện giữa
các lĩnh vực liên quan đến du lịch. Ví dụ, FlyingBlue là chương trình khách hàng thân
thiết của Air France và KLM.
3.9 Chiến lược công nghệ toàn cầu
3.9.1 Giới thiệu về Chiến lược Công nghệ Toàn cầu
Khái niệm:

lOMoARcPSD|34369352
Chiến lược công nghệ toàn cầu là một mô hình các quyết định về cấu trúc, tích hợp phát
triển và sử dụng công nghệ để đạt được năng lực với chiến lược kinh doanh phù hợp
trong môi trường cạnh tranh toàn cầu.
Toàn cầu hóa R&D
Một số công ty có thể thực hiện các hoạt động R&D ở những địa điểm có chi phí thấp,
một số khác thâm nhập thị trường quốc tế nhằm tìm kiếm chi phí thấp đến tìm kiếm
công nghệ tiên tiến. Và việc một MNE quản lý tốt công nghệ thì sẽ đạt được lợi thế
cạnh tranh so với các đối thủ,
ví dụ, bằng cách thương mại hóa sản phẩm với tốc độ cạnh tranh trên thị trường nước
ngoài.
3.9.2 Chiến lược Phát triển sản phẩm toàn cầu (GPD)
3.9.2.1GPD và chiến lược GPD
GPD: Global Product Development
NPD: New Product Development
Chiến lược GPD là "một mô hình nhất quán của các quyết định cơ bản cho việc hội
nhập với mục tiêu đạt được lợi thế cạnh tranh, thành công, thích ứng và đổi mới của
MNE".
Chiến lược GPD bao gồm các quyết định về các quy trình sau:
- Phát triển ý tưởng toàn cầu
- Sàng lọc ý tưởng.
- Phát triển và thử nghiệm,
- Phân tích kinh doanh toàn cầu,

lOMoARcPSD|34369352
- Thử nghiệm nguyên mẫu và Beta,

- Thử nghiệm thị trường toàn cầu,
- Thực hiện kỹ thuật,
- Thương mại hóa toàn cầu
- Giá sản phẩm mới.
3.9.2.2Chiến lược GDP và Mô hình đổi mới mở
3.9.2.3Mô hình quốc tế hóa R&D

Bốn nguyên mẫu của quốc tế hóa R&D:
- R&D tài nguyên quốc gia, nghiên cứu và phát triển đều được thực hiện trong nước.
- R&D dựa trên công nghệ, phát triển trong nước và nghiên cứu thì được phân tán ra
nước ngoài
- R&D theo định hướng thị trường, nghiên cứu trong nước và phát triển ở nước ngoài.
- R&D toàn cầu, nơi cả nghiên cứu và phát triển đều ở nước ngoài

lOMoARcPSD|34369352
3.9.3 Điều phối và Truyền thông trong R&D toàn cầu

3.9.3.1Vai trò của các đơn vị R&D toàn cầu
Các tập đoàn đa quốc gia thiết lập các cơ sở R & D tại các vị trí chiến lược trên
toàn thế giới nhằm đạt được các mục tiêu trong chiến lược công ty.
Vai trò:
- Local Adaptor, một đơn vị R & D hỗ trợ đơn vị sản xuất địa phương kết hợp và khai
thác công nghệ chủ đạo sẵn có, với vai trò cốt lõi là đơn giản hóa việc chuyển giao
công nghệ từ công ty mẹ ĐẾN các công ty con trên toàn thế giới
- International Adaptor, chịu trách nhiệm phát triển mới và cải tiến sản phẩm đáp ứng thị
trường nước ngoài
- International Creator, định hướng tiến hành nghiên cứu sáng tạo và phát triển như các
phòng thí nghiệm quốc tế phụ thuộc lẫn nhau hơn là cải tiến và thích ứng các công
nghệ hiện có.
3.9.3.2Kiểm soát R&D toàn cầu

Các MNE cần xác định mức độ kiểm soát đối với các đơn vị R&D cũng như khả
năng ảnh hưởng đến các quyết định và hoạt động.
Việc không kiểm soát đầy đủ đối với các hoạt động nước ngoài, các MNC không
thể quản lí, điều phối và tích hợp các hoạt động R&D, do đó có thể dẫn đến thất
bại trong cạnh tranh toàn cầu
3.9.3.3Tổ chức đơn vị R&D toàn cầu
Năm loại hình R&D quốc tế tổ chức khác nhau về cơ cấu tổ chức, mô hình giao
tiếp và cơ chế phối hợp:

lOMoARcPSD|34369352
- R&D tập trung dân tộc, với tất cả các hoạt động R&D tập trung ở quê nhà.
- R&D tập trung tại địa phương, phân bổ nhân sự và nguồn lực ra nước ngoài,
đồng thời tận dụng lợi thế tập trung lại địa phương.
- R&D phi tập trung đa trung tâm, với định hướng đa trung tâm để đáp ứng các
yêu cầu của khách hàng về sự thích ứng của sản phẩm.
- Mô hình trung tâm R&D, với sự kiểm soát chặt chẽ của trung tâm để tối ưu
phân bổ nguồn lực và phát triển R&D.
- Mạng lưới R&D tích hợp, với R&D trung tâm là trung tâm giữa nhiều đơn vị
R&D phụ thuộc lẫn nhau và được kết nối chặt chẽ với nhau bằng cách linh
hoạt và cơ chế phối hợp đa dạng.
3.9.3.4Cách tiếp cận truyền thông của R&D toàn cầu

Đầu tiên, các công ty có thể sử dụng “nỗ lực xã hội hóa” bao gồm củng cố các quy
tắc và đào tạo các chương trình để kích thích văn hóa tổ chức và tăng cường R&D
giao tiếp.
Thứ hai, các công ty thực hiện "các quy tắc và thủ tục" để tăng R&D trong truyền
thông.
Thứ ba, một số công ty tạo ra "vai trò mở rộng ranh giới" và chỉ định nhân viên
trung tâm (ví dụ: được gọi là nhà tài trợ, liên lạc viên, điều phối viên công nghệ
hoặc đại sứ ở các hãng khác nhau) để tạo điều kiện giao tiếp. Nhiều hãng sử dụng
cơ chế tổ chức, sử dụng nhân viên "điều phối tập trung" hoặc phát triển “tổ chức
mạng lưới”.

lOMoARcPSD|34369352
3.9.3.5Chiến lược tìm nguồn cung ứng R&D toàn cầu

MNE có thể sử dụng các chiến lược tìm nguồn cung ứng R&D toàn cầu để cải thiện tính
linh hoạt trong hoạt động, hiểu nhu cầu thị trường địa phương, giảm chi phí, tăng tốc độ
cung cấp các sản phẩm mới, và tiếp cận với tài năng toàn cầu.
Các chiến lược tìm nguồn cung ứng R&D toàn cầu thường hướng đến việc đổi mới sản
phẩm:
• Đổi mới gia tăng: cải tiến sản phẩm hiện có
• Đổi mới triệt để: phát triểu một sản phẩm mới
Theo Huan et al:

• Đổi mới thích ứng: phát triển một sản phẩm mới (có giới hạn kết hợp công
nghệ hiện có)
• Đổi mới cận biên: Cải thiện các tính năng và chức năng của công nghệ hiện có. (ít
sáng tạo hơn)
3.9.3.6Chiến lược công nghệ cho các hoạt động bền vững toàn cầu
Công nghệ là vũ khí quan trọng giúp một công ty liên kết doanh nghiệp và xã hội, đạt
được lợi thế cạnh tranh bền vững.
- NPD để cung cấp các sản phẩm và dịch vụ mới thân thiện với môi trường
- NPD để cung cấp các sản phẩm và dịch vụ mới có trách nhiệm với xã hội
- Các chương trình R&D toàn diện cho các giải pháp bền vững
- Giáo dục công nghệ

lOMoARcPSD|34369352
- Hỗ trợ về công nghệ
3.10 Chiến lược quản lý rủi ro hoạt động toàn cầu

3.10.1 Giới thiệu về rủi ro hoạt động toàn cầu
Khái niệm:
Trong hoạt động toàn cầu, các công ty đa quốc gia (MNE) phải đối mặt với nhiều rủi ro
và thách thức trong việc kinh doanh hoạt động toàn cầu. Việc kinh doanh vốn đã mang
nhiều rủi ro. Khi tham gia vào thị trường toàn cầu để mở rộng hàng hóa và dịch vụ nhằm
tăng doanh số bán hàng và quy mô kinh doanh thì các công ty sẽ phải chịu nhiều rủi ro
hơn nữa.
Phân loại: Có 3 luồng rủi ro chính:
❖ Rủi ro dòng chảy vật liệu: Rủi ro này đề cập đến các rủi ro trong chuyển động vật
lý giữa các đơn vị hoạt động toàn cầu, bao gồm dòng nguyên liệu thô, linh kiện và
thành phẩm.
Bao gồm:
- Rủi ro trong việc mua nguyên liệu thô
- Tìm nguồn cung ứng đơn hoặc nhiều
- Năng lực sản xuất
- Quy trình sản xuất
- Gia công phần mềm
- Phân phối hàng hóa
❖ Rủi ro dòng tài chính: Là rủi ro giữa các đơn vị hoạt động toàn cầu, bao gồm rủi ro
trong việc thay đổi chi phí, biến động giá cả, tỷ giá hối đoái, thuế và thuế tùy
chỉnh.
❖ Rủi ro luồng thông tin: Là rủi ro giữa các các đơn vị, doanh nghiệp hoạt động toàn
cầu
Bao gồm
- Rủi ro về độ chính xác thộng tin nhu cầu
- Độ chính xác thông tin hàng tồn kho

lOMoARcPSD|34369352
- Độ chính xác thông tin năng lực sản xuất

- Hệ thống thông tin bảo mật và chia sẻ thông tin
3.10.2 Chiến lược hoạt động để giải quyết rủi ro toàn cầu
Có ba chiến lược hoạt động cơ bản bao gồm các chiến lược đầu cơ, phòng hộ và linh hoạt
để giải quyết các rủi ro trong chuỗi cung ứng toàn cầu.
- Chiến lược đầu cơ: Trong chiến lược này, một MNE suy đoán về một kịch bản duy
nhất và bỏ qua những kịch bản khác.
Ví dụ: Khi Haier (Haier Group Corporation là một công ty tập thể điện tử gia dụng
và thiết bị gia dụng đa quốc gia) ra toàn cầu, họ đã chọn lần đầu tiên xây dựng các
cơ sở ở Mỹ và đặt cược rằng nó sẽ giành chiến thắng ở Mỹ, mặc dù Haier biết
những rủi ro tiềm ẩn khi tham gia vào thị trường cạnh tranh nhất khi nó vẫn còn
thiếu kỹ năng quản trị và kiến thức thị trường.
- Chiến lược phòng hộ: Một MNE có thể thiết kế GOS sao cho tổn thất ở một số nơi
có thể được bù đắp bằng lợi nhuận ở những nơi khác.
Ví dụ: , Huawei đồng thời hoạt động ở nhiều địa điểm bao gồm châu Âu, Trung
Quốc và Mỹ. Hoạt động của nó có lợi hơn ở châu Âu và có thể hỗ trợ tăng trưởng
ở Mỹ, nơi nó đang phát triển chậm.
- Chiến lược linh hoạt: Một MNE có thể thiết lập GOS linh hoạt để tận dụng các
kịch bản khác nhau. Với các nguồn lực, quy trình và sản phẩm linh hoạt, MNEs có
thể làm giảm ảnh hưởng của rủi ro.
Bên cạnh ba chiến lược này, một chiến lược an toàn như dự trữ hoặc dự phòng là một
chiến lược hoạt động khác để giải quyết các rủi ro toàn cầu.
- Chiến lược an toàn: MNE có thể giảm thiểu rủi ro hoạt động thông qua chiến lược
dự trữ
Bao gồm:
+ Năng lực an toàn
+ Hàng tồn kho an toàn
+ Thời gian an toàn

lOMoARcPSD|34369352
Hoặc các chiến lược dự phòng

+ Các nhà cung cấp dự phòng
+ Nhà phân phối dự phòng
+ Nhà bán lẻ dự phòng
+ Sản phẩm mới dự phòng
+ Quy trình dự phòng
3.10.3 Cách tiếp cận cơ bản để quản lý rủi ro toàn cầu:

Có 5 cách tiếp cận bao gồm quản lý cung ứng, quản lý sản phẩm, quản lý nhu cầu,
quản lý thông tin, quản lý tài chính.
- Quản lý nguồn cung toàn cầu: MNE có thể quản lý rủi ro chuỗi cung ứng toàn cầu
bằng cách phối hợp hoặc hợp tác với các thực thể thượng nguồn thông qua thiết kế
mạng toàn cầu, lựa chọn nhà cung cấp, phân bổ đơn đặt hàng sup-plier và hợp
đồng cung cấp.
- Quản lý nhu cầu toàn cầu: MNE có thể phối hợp hoặc hợp tác với các thực thể
thượng nguồn bằng cách quản lý nhu cầu toàn cầu như định giá năng động, chuyển
nhu cầu theo thời gian, thị trường và sản phẩm, có thể giảm thiểu rủi ro từ việc
thay đổi thị trường và thiếu hụt năng lực.
- Quản lý sản phẩm toàn cầu: Thiết kế đa dạng sản phẩm, đặc biệt là xem xét toàn
cầu hóa sản phẩm và địa phương hóa, có thể hoạt động như một chiến lược phòng
hộ, và quy trình có thể hoạt động như một chiến lược linh hoạt để giảm thiểu rủi
ro.
- Quản lý tôn tin toàn cầu: Khả năng hiển thị chuỗi cung ứng, chia sẻ thông tin và
lập kế hoạch hợp tác có thể giảm thiểu rủi ro từ luồng thông tin toàn cầu.
- Quản lý tài chính toàn cầu: MNEs sử dụng kết hợp các chiến lược giảm thiểu hoạt
động với các chiến lược tài chính để phòng ngừa rủi ro. Một MNE có thể phòng
ngừa rủi ro tiền tệ với các hợp đồng kỳ hạn và hoán đổi (một hợp đồng giữa hai
đối tác để xác định việc trao đổi thanh toán trong một số giai đoạn)

lOMoARcPSD|34369352
BÀI TẬP MA TRẬN VÀ CHIẾN LƯỢC

1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE
1.1 Bên trong:
STT Các yếu tố bên trong chủ Mức quan Phân loại (R) Số điểm
yểu trọng (Wi) quan trọng
1 Kinh nghiệm trong ngành 0.13 4 0.52
2 Uy tín thương hiệu 0.13 4 0.52
3 Hiểu rõ thị trường trong 0.12 4 0.48
nước
4 Sự trung thành của cán bộ 0.12 3 0.36
nhân viên
5 Đa dạng hóa sản phẩm 0.12 3 0.36
6 Kỹ năng của nhân viên 0.08 3 0.24
7 Chăm sóc khách hàng 0.08 2 0.16
8 Năng lực cạnh tranh 0.08 2 0.16
9 Chất lượng nguồn nhân lực 0.07 2 0.14
10 Chất lượng dịch vụ 0.08 2 0.16
Tổng cộng 1 3.1
Đánh giá:
Thành phần 1,2,3 là quan trọng I vì trọng số của công ty ở mức tốt 4/4
Thành phần 4,5,6,7 quan trọng thứ II vì trọng số của công ty ở mức khá 3/4
Thành phần 8,9,10 có tác động thấp I vì trọng số của công ty ở mức yếu kém 2/4
Công ty nên tập trung phát triển mạnh thành phần 1,2,3,4,5,6,7 vì quan trọng nhiều.
Tổng điểm 3.1 cho thấy khả năng nội bộ của công ty PVGAS ở mức khá.
1.2 Bên ngoài:
STT Các yếu tố bên trong chủ Mức quan Phân loại (R) Sổ điểm
yểu trọng (Wi) quan trọng
1 Tăng trưởng mạnh mẽ của 0.12 4 0.48
nền kinh tế
2 Hội nhập kinh tế quốc tế 0.12 4 0.48
3 Cạnh tranh gay gắt trên thị 0.12 4 0.48
trường
4 Hàng giả hàng kém chất 0.11 3 0.33
lượng

lOMoARcPSD|34369352
5 Tác động của giá dầu thế 0.11 3 0.33

giới
6 Khách hàng ngày càng trở 0.11 3 0.33
nên khó tính
7 Lạm phát ngày càng được 0.09 3 0.27
kiềm chế
8 Môi trường kinh doanh 0.08 2 0.16
ngày càng được cải thiện
9 Sự ổn định về chính trị 0.07 2 0.14
pháp luật
10 Nguồn cung cấp LPG 0.07 2 0.14
Tổng cộng 1 3.14
Đánh giá:
Thành phần 1,2,3 là quan trọng I vì trọng số của công ty ở mức tốt 4/4
Thành phần 4,5,6,7 quan trọng thứ II vì trọng số của công ty ở mức khá 3/4
Thành phần 8,9,10 có tác động thấp I vì trọng số của công ty ở mức yếu kém 2/4
Công ty nên tập trung phát triển mạnh thành phần 1,2,3,4,5,6,7 vì quan trọng nhiều.
Tổng điểm 3.14 cho thấy khả năng phản ứng của công ty PVGAS ở mức khá.
2. Ma trận hình ảnh cạnh tranh CPM
Ma trận hình ảnh cạnh tranh để so sánh doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh chủ
yếu, dựa trên các yếu tố có ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp
trong ngành. Ma trận hình ảnh cạnh tranh giúp các nhà quản trị chiến lược nhận diện
được những đối thủ cạnh tranh chủ yếu cùng các ưu, nhược điểm chính của họ, đồng thời
cũng thấy rõ được lợi thế cạnh tranh của mình và các điểm yếu kém cần khắc phục.
PV Gas South Saigon Petrol Gia đình Gas
Mức Số
Các yếu tố bên Số điểm Số điểm
quan Phân Phân Phân điểm
ngoài chủ yếu quan quan
trọng loại loại loại quan
trọng trọng
trọng
Kinh nghiệm trong 0.13 4 0.52 4 0.52 3 0.39
ngành
Uy tín thương hiệu 0.13 4 0.52 3 0.39 3 0.39
Hiểu rõ thị trường 0.12 4 0.48 3 0.36 3 0.36
trong nước

lOMoARcPSD|34369352
Sự trung thành của 0.12 3 0.36 3 0.36 3 0.36

cán bộ nhân viên
Đa dạng hóa sản 0.12 3 0.36 3 0.36 2 0.24
phẩm
Kỹ năng của nhân 0.08 3 0.24 2 0.16 2 0.16
viên
Chăm sóc khách 0.08 2 0.16 2 0.16 2 0.16
hàng
Năng lực quản trị 0.08 2 0.16 2 0.16 2 0.16
Chất lượng nguồn 0.07 2 0.14 2 0.17 2 0.14
nhân lực
Chất lượng dịch vụ 0.08 2 0.16 2 0.16 2 0.16
Tổng cộng 1 3.1 2.77 2.52
Đánh giá:
Công ty PV Gas đang có lợi thế cạnh tranh mạnh và phản ứng khá với thị trường
Thành phần 1,2,3 là quan trọng I vì trọng số của công ty PV Gas cao hơn 2 công ty còn
lại ở mức tốt 4/4.
Thành phần 4,5,6 là quan trọng II vì trọng số của công ty PV Gas ở mức khá 3/4 so với 2
công ty còn lại.
Thành phần 7,8,9,10 có tác động thấp I vì trọng số của công ty PV Gas ở mức yếu kém
2/4.

lOMoARcPSD|34369352
3. Ma trận hoạch định chiến lược trên cơ sở định lượng QSPM (Bài 1/ bài 2
xem file excel)
Ý nghĩa của ma trận QSPM: lượng hóa chiến lược tức là xem từng yếu tố phù hợp với
chiến lược nào.

lOMoARcPSD|34369352
Các chiến lược có thể thay thế
CL phát triển TT CL thâm nhập TT

Mức độ phận
Tên yếu tố
loại Mức độ hấp dẫn Tổng điểm Mức độ Tổng điểm hấp
AS hấp dẫn TAS hấp dẫn AS dẫn TAS
1. Các yếu tố bên trong
Công nghệ 3.13 3.01 9.42 3.01 9.42
Thương hiệu 3.21 3.84 12.33 3.67 11.78
Khả năng quản lý 2.59 3.56 9.22 3.53 9.14
Hệ thống các kênh phân phối 2.71 3.46 9.38 3.76 10.19
Tài chính 2.30 3.76 8.65 3.54 8.14
Có lượng khách truyền thống 3.06 3.22 9.85 3.12 9.55
Chất lượng sản phẩm 3.34 3.66 12.22 3.54 11.82
Nhân sự 2.14 2.45 5.24 2.46 5.26
Công tác R&D 2.15 2.88 6.19 2.57 5.53
Chính sách đào tạo lao động 2.32 2.53 5.87 2.64 6.12
Mức độ phản ứng với thị trường 2.34 2.28 5.34 2.39 5.59
2. Các yếu tố bên ngoài

lOMoARcPSD|34369352
Chất lượng, trữ lượng nước nguyên 3.82 3.28 12.53 3.26 12.22
liệu
Nhu cầu thị trường 3.14 3.43 10.77 3.25 10.21
Sự ủng hộ của địa phương và nhà 3.52 3.32 11.68 3.16 11.12
nước
Cơ sở hạ tầng 3.01 3.25 9.78 3.21 9.66
Thị trường lao động 2.86 3.11 8.89 3.11 8.89
Ảnh hưởng của khủng hoảng kinh 2.31 2.14 4.94 2.15 4.97
tế thế giới
Ảnh hưởng của môi trường tự nhiên 2.53 2.34 5.92 2.35 5.95
Sự cạnh tranh của các đối thủ 2.02 2.56 5.17 2.58 5.21
Yêu cầu về sản phẩm của người 2.35 3.46 8.13 3.44 8.08
tiêu dùng ngày càng cao
Sự hiểu biết và quan tâm của khách 2.37 2.54 6.02 2.55 6.04
hàng về sản phẩm còn thấp
Sự xuất hiện của nhiều đối thủ mới 2.02 2.78 5.62 2.89 5.84
Tổng Cộng 183.16 180.73
NHẬN XÉT:

lOMoARcPSD|34369352
Công ty VIK nên lựa chọn CL phát triển TT vì CL phát triển TT có số điểm 183.16 cao hơn CL thâm nhập TT
180.73.
- Về các yếu tố bên trong: Các yếu tố công nghệ, thương hiệu, có lượng khách hàng truyền thống, chất lượng sản phẩm có
mức độ phân loại cao → Có tác động lớn cao đến CL phát triển TT và CL thâm nhập TT. Các yếu tố còn lại có mức độ
phân loại trung bình → Có ít tác động hơn đến CL phát triển TT và CL thâm nhập TT.
- Về các yếu tố bên ngoài: Các yếu tố như Chất lượng, trữ lượng nước nguyên liệu; nhu cầu thị trường; Sự ủng hộ của địa
phương và nhà nước;cơ sở hạ tầng; yêu cầu về sản phẩm của người tiêu dùng ngày càng cao có mức độ độ hấp dẫn cao
→ Có tác động lớn đối với CL phát triển TT và CL thâm nhập TT. Các yếu tố còn lại có mức độ hấp dẫn trung bình →
Có ít tác động hơn đối với CL phát triển TT và CL thâm nhập TT

lOMoARcPSD|34369352
4. Ma trận SPACE
𝐹𝑃 + 𝑆𝑃 = 4.6 + (-3.0) = 1.6

𝐶𝑃 + 𝐼𝑃 = -2.7 + 4.0 = 1.3

lOMoARcPSD|34369352
NHẬN XÉT
Từ ma trận SPACE trên chỉ ra được Công ty MP nên theo đuổi chiến lược tấn công thị
trường tích cực vì họ đang có vị thế cạnh tranh mạnh mẽ trên thị trường cùng mức tăng
trưởng tích cực.
Điều này đồng nghĩa với việc công ty nên tập trung vào việc phát triển các sản phẩm, hợp
tác với các công ty khác, hoặc thu mua đối thủ.
5. Vận dung Ma trận SWOT của Vinamilk
1) Vinamilk có mạng lưới phân phối cả nước, đội ngũ tiếp thị kinh nghiệm, nhu cầu
tiêu dùng sữa trong nước cao nhưng marketing chỉ ở miền Nam.
Đẩy mạnh phân phối cả nước (S2,27,O3,W2)
2) O1,2,4W4: tận dụng kinh nghiệm học hỏi từ nước ngoài để giúp sữa bột VN có thể
cạnh tranh với các đối thủ sữa ngoại nhập
3) S2,7O3W2: tận dụng mạng lưới phân phối cùng với đội ngũ tiếp thị có kinh
nghiệm để đẩy mạnh việc phân phối ra cả nước

lOMoARcPSD|34369352
6. Vận dụng 5W1H

5W1H 4M: để giải thích vì sao kết quả hoạt động không xảy ra đúng mong muốn của
mình có thể giải thích bằng 4 nguyên nhân sau:
- Man: con người (số lượng, có năng lực, kiến thức chuyên ngành)
- Method: pp thực hiện (làm sao để tìm kiếm, xác minh công ty ở nước ngoài để liên
doanh,…)
- Material (NVL, những yếu tố đầu vào)
- Machine (Công cụ, tiền hỗ trợ cho dự án,…)
VINAMILK:
What: Thâm nhập vào thị trường NewZealand
Who: Giám đốc KDQT của Vinamilk
Where: Miraca ở Newzealand
When: Năm 2010
Why: Bởi vì giám đốc KDQT là người đảm nhận vai trò đưa ra các quyết định chiến lược
đối với hoạt động thâm nhập ra nước ngoài.
How:
- Làm sao để liên doanh với Miraca? Liên doanh với công ty Miraca mà để liên doanh
được với công ty này cần tìm hiểu đối tác, pháp luật tại Newzealand thông qua các
công ty tư vấn, đại sứ quán Việt Nam tại Newzealand và đại sứ quán Newzealand tại
Việt Nam bằng cách gửi email, gọi điện thoại,…
- Làm cách nào để gặp Miraca? Gửi thư ngỏ để gặp được đại diện công ty Miraca. Lập
kế hoạch tài chính để có kinh phí qua Newzealand gặp đối tác.
7. Ma trận BCG
Cách tính:
LN = giá bán – giá thành
%LN = LNi / Tổng LN
RMS = DT ngành / DT của ĐTCT lớn I trong ngành
Tốc độ tăng trưởng g (%) = (DT năm nay – DT năm trước) / DT năm trước x 100%

lOMoARcPSD|34369352
= (DT năm nay/DT năm trước – 1) x 100%

Cách vẽ:
%LN: Vẽ trong hình tròn
%DT: Vẽ độ lớn hình tròn
RMS: Trục ngang
IGR: Trục dọc

lOMoARcPSD|34369352
7.1 Bài 1
Doanh thu của
đối thủ cạnh Tốc độ phát
Sản lượng tiêu thụ Giá thành Giá
SBU tranh lớn nhất triển ngành
(100.000 sp/ năm) sx/1sp ($) bán/1sp($)
trong ngành (%)
(100.000$)
1 1500 90 100 200000 10
2 2000 115 120 480000 15
3 1900 48 50 220000 -8
4 3200 77 80 300000 -5
SBU DT %DT LN %LN RMS IGR (%)

1 150000 20.51% 15000 39.06% 150000/200000= 10
0.75
2 240000 32.81% 10000 26.04% 0.5 15
3 95000 12.99% 3800 9.89% 0.43 -8
4 256000 33.69% 9600 25% 0.85 -5
TC 731400 38400

lOMoARcPSD|34369352
Nhận xét:
SBU 1 : ở góc tư thứ II – ngôi sao, cho thấy thị trường tăng trưởng mạnh, thị phần SBU
lớn, cạnh tranh mạnh. Dòng lưu kim trung bình, khả năng sinh lợi cao, có chiều hướng
tăng. Sử dụng chiến lược đầu tư chiều sâu để duy trì ưu thế cạnh tranh.
SBU 2: ở góc giữa góc từ I và II, cho thấy thị trường tăng trưởng mạnh. Nên cân nhắc
lựa chọn chiến lược đầu tư chiều sâu để duy trì ưu thế cạnh tranh hoặc đầu tư củng cố,
tăng thị phần.
SBU 3: ở góc tư thứ IV – con chó, cho thấy thị trường suy giảm mạnh, thị phần tương
đối của SBU cũng giảm mạnh. Dòng lưu kim thấp (hoặc thâm hụt), hầu như ko còn sinh
lợi. Sử dụng chiến lược thanh lý, tiến đến thanh lý dần.
SBU 4: ở góc tư thứ III – con bò sữa, cho thấy mức tăng trưởng của thị trường giảm và
ổn định dần, vẫn giữ thị phần lớn. Dòng lưu kim và khả năng sinh lợi cao một cách ổn
định. Sử dụng chiến lược duy trì ổn định thị phần để khai thác tối đa hiệu quả SBU.
7.2 Bài 2:
SBU Sản Giá thành Giá Doanh Doanh Doanh thu Doanh thu
lượng sx/1sp bán/1sp thu thu toàn toàn cty số 1
tiêu thụ ngành ngành trong
(sp) năm T-2 năm T-1 ngành
1 1600 88 100 160,000 1,000,000 1,070,000 160,000
2 2500 105 120 300,000 1,500,000 1,350,000 350,000
3 1900 48 50 95,000 1,200,000 1,250,000 101,200
4 3600 77 80 288,000 3,000,000 2,800,000 400,000
SBU DT %DT LN %LN RMS IGR(%)

1 160 000 18.98 19200 26.93 1 7
2 300 000 35.59 37500 52.59 0.86 -10
3 95 000 11.27 3800 5.33 0.94 4.17
4 288 000 34.16 10800 15.15 0.72 -6.67
843 000 71300

lOMoARcPSD|34369352
Nhận xét:
SBU 1: ở góc tư II – ngôi sao, cho thấy cho thấy thị trường tăng trưởng mạnh, thị phần
SBU lớn, cạnh tranh mạnh. Dòng lưu kim trung bình, khả năng sinh lợi cao, có chiều
hướng tăng. Sử dụng chiến lược đầu tư chiều sâu để duy trì ưu thế cạnh tranh.
SBU 2,3,4: ở góc tư III - con bò sữa, cho thấy mức tăng trưởng của thị trường giảm và
7.3 Bài 3:
Mức
Doanh số (Triệu Lợi nhuận Doanh số của 3 doanh nghiệp tăng
SBU
USD) Triệu USD dẫn đầu ngành (triệu USD) trưởng
%

lOMoARcPSD|34369352
1 100 10 160 230 140 -10

2 450 150 550 350 200 15
3 200 50 180 150 450 11
4 150 25 220 210 180 -5
900 235
SBU %DT LN %LN RMS IGR(%)

1 11.11 10 4.26 0.43 -10
2 50 150 63.83 0.82 15
3 22.22 50 21.28 0.44 11
4 16.67 25 10.64 0.68 -5
235
Nhận xét:
SBU 1: ở góc tư thứ IV – con chó, cho thấy thị trường suy giảm mạnh, thị phần tương
đối của SBU cũng giảm mạnh. Dòng lưu kim thấp (hoặc thâm hụt), hầu như ko còn sinh
lợi. Sử dụng chiến lược thanh lý, tiến đến thanh lý dần.

lOMoARcPSD|34369352
SBU 2: ở góc tư thứ II – ngôi sao, cho thấy thị trường tăng trưởng mạnh, thị phần SBU
lớn, cạnh tranh mạnh. Dòng lưu kim trung bình, khả năng sinh lợi cao, có chiều hướng
tăng. Sử dụng chiến lược đầu tư chiều sâu để duy trì ưu thế cạnh tranh.
SBU 3: ở góc tư thứ I – dấu chấm hỏi, cho thấy thị trường tăng trưởng mạnh, nhưng thị
phần của SBU nhỏ bé. Dòng lưu kim thâm hụt, khả năng sinh lợi kém, không ổn định. Sử
dụng chiến lược đầu tư củng cố, tăng thị phần hoặc bán đi.
SBU 4: ở góc tư thứ III – con bò sữa, cho thấy mức tăng trưởng của thị trường giảm và
8. Ma trận IE
(IE) Hãy xác định vị thế chiến lược của các SBU và vẽ ma trận IE với dữ liệu theo
sau:
Division Firm’s devision Profits Estimated EFE Estimated IFE
revenues ($10mil) ($10mil) score score
SBU1 100 10 3.2 2.7
SBU2 50 12 3.8 3.5
SBU3 200 15 3.5 3.0
SBU4 180 27 2.2 2.0

lOMoARcPSD|34369352
SBU5 450 30 2.6 3.1

TOTAL 980 94
Division % DT % LN
SBU1 10.20 10.64
SBU2 5.10 12.77
SBU3 20.41 15.96
SBU4 18.37 28.72
SBU5 45.92 31.91
Nhận xét:
SBU 1,2,3: ở ô I, II, IV nên lựa chọn chiến lược “Phát triển và Xây dựng”
SBU 4: ở ô V, nên lựa chọn chiến lược “Nắm giữ và duy trì”

lOMoARcPSD|34369352
9. Ma trận GRAND
Doanh Lợi Mức độ cạnh Tốc độ tăng trưởng

SBU %DT %LN
thu nhuận tranh (1-9) thị trường (1-9)
SBU1 200 15 8 2 13% 14%
SBU2 250 20 8 3 16% 19%
SBU3 230 12 2 4 14% 11%
SBU4 300 18 5 5 19% 17%
SBU5 350 25 3 3 22% 24%
SBU6 270 16 6 4 17% 15%

lOMoARcPSD|34369352
Nhận xét:
SBU 1,2,6: ở góc tư thứ IV, cho thấy các SBU có một vị thế cạnh tranh mạnh mẽ nhưng
đang ở trong một ngành phát triển chậm. Các SBU này có thể theo đuổi các liên doanh.
SBU 3,5: ở góc tư III, cho thấy các SBU cạnh tranh trong ngành công nghiệp tăng
trưởng chậm và có yếu cạnh tranh vị trí. Các SBU này có thể thực hiện một số thay đổi
một cách nhanh chóng để tránh suy giảm thêm và có thể thanh lý.
10. Bài DAIMLER
Phương pháp chung: PP định lượng
- Mục tiêu chiến lược đạt được sự tăng lợi nhuận bền vững ở tất cả các bộ phận và nâng
cao giá trị của công ty
Phương pháp cụ thể:
- Dùng thước đo lợi nhuận ở cấp bộ phận EBIT (được tính trước lãi vay, thu nhập và
thuế) phản ánh lợi nhuận

lOMoARcPSD|34369352
- Tính GTGT bằng cách tính tỷ số ROS (Tỷ số giữa EBIT/ Doanh thu)
- Đo lường hiệu suất dựa trên giá trị với mục đích phân biệt GTGT giữa nhóm và cấp bộ
phận
- GTGT cho mức độ mà bộ phận của nó đạt được vượt qua yêu cầu lợi nhuận tối thiểu
- Quản lý tài chính quốc tế dựa vào 5 trụ cột: quản lý cấu trúc vốn, quản lý tiền măt,
quản lý thanh khoản, quản lý rủi ro giá trị thị trường và quản lý hưu trí
- Quản lý đo lường hiệu suất dựa trên giá trị quản lý tài chính quốc tế, cơ cấu đánh giá
nội bộ của các nhu cầu và thặng dư, khả năng thanh toán.

Bai Soan On Thi Chien Luoc Kinh Doanh La Mot Ke Hoach Tong The Giup Doanh Nghiep Dat Duoc Muc

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Bai Soan On Thi Chien Luoc Kinh Doanh La Mot Ke Hoach Tong The Giup Doanh Nghiep Dat Duoc Muc

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

lOMoARcPSD|34369352

Scanne pour ouvrir sur Studocu

Studocu n'est pas sponsorisé ou supporté par une université ou un lycée

Phạm Ngọc Phương TuyềnChiến lược Kinh doanh Quốc tế

BÀI SOẠN ÔN THI

Téléchargé par Ngân Thái Th? Thanh (2121008020@sv.ufm.edu.vn)

Phạm Ngọc Phương TuyềnChiến lược Kinh doanh Quốc tế

Téléchargé par Ngân Thái Th? Thanh (2121008020@sv.ufm.edu.vn)

Phạm Ngọc Phương TuyềnChiến lược Kinh doanh Quốc tế

Téléchargé par Ngân Thái Th? Thanh (2121008020@sv.ufm.edu.vn)

Phạm Ngọc Phương TuyềnChiến lược Kinh doanh Quốc tế

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ

1. Quản trị chiến lược là gì?

Téléchargé par Ngân Thái Th? Thanh (2121008020@sv.ufm.edu.vn)

Phạm Ngọc Phương TuyềnChiến lược Kinh doanh Quốc tế

Téléchargé par Ngân Thái Th? Thanh (2121008020@sv.ufm.edu.vn)

Phạm Ngọc Phương TuyềnChiến lược Kinh doanh Quốc tế

Téléchargé par Ngân Thái Th? Thanh (2121008020@sv.ufm.edu.vn)

Phạm Ngọc Phương TuyềnChiến lược Kinh doanh Quốc tế

- Hướng nhân viên, cá nhân vào mục tiêu chung dễ dàng

CHƯƠNG 2: CÁC LÝ THUYẾT TIÊU BIỂU VỀ QUỐC TẾ HÓA HOẠT ĐỘNG

1. Lý thuyết chiết trung – OLI Model

Téléchargé par Ngân Thái Th? Thanh (2121008020@sv.ufm.edu.vn)

Phạm Ngọc Phương TuyềnChiến lược Kinh doanh Quốc tế

Téléchargé par Ngân Thái Th? Thanh (2121008020@sv.ufm.edu.vn)

Phạm Ngọc Phương TuyềnChiến lược Kinh doanh Quốc tế

Téléchargé par Ngân Thái Th? Thanh (2121008020@sv.ufm.edu.vn)

Phạm Ngọc Phương TuyềnChiến lược Kinh doanh Quốc tế

Téléchargé par Ngân Thái Th? Thanh (2121008020@sv.ufm.edu.vn)

Phạm Ngọc Phương TuyềnChiến lược Kinh doanh Quốc tế

Téléchargé par Ngân Thái Th? Thanh (2121008020@sv.ufm.edu.vn)

Phạm Ngọc Phương TuyềnChiến lược Kinh doanh Quốc tế

Téléchargé par Ngân Thái Th? Thanh (2121008020@sv.ufm.edu.vn)

Phạm Ngọc Phương TuyềnChiến lược Kinh doanh Quốc tế

Téléchargé par Ngân Thái Th? Thanh (2121008020@sv.ufm.edu.vn)

Phạm Ngọc Phương TuyềnChiến lược Kinh doanh Quốc tế

Téléchargé par Ngân Thái Th? Thanh (2121008020@sv.ufm.edu.vn)

Phạm Ngọc Phương TuyềnChiến lược Kinh doanh Quốc tế

1.2 Năng lực cạnh tranh dựa trên sự linh hoạt

Téléchargé par Ngân Thái Th? Thanh (2121008020@sv.ufm.edu.vn)

Phạm Ngọc Phương TuyềnChiến lược Kinh doanh Quốc tế

Téléchargé par Ngân Thái Th? Thanh (2121008020@sv.ufm.edu.vn)

Phạm Ngọc Phương TuyềnChiến lược Kinh doanh Quốc tế

Khung năng lực linh hoạt:

Téléchargé par Ngân Thái Th? Thanh (2121008020@sv.ufm.edu.vn)

Phạm Ngọc Phương TuyềnChiến lược Kinh doanh Quốc tế

Chiến lược linh hoạt

Téléchargé par Ngân Thái Th? Thanh (2121008020@sv.ufm.edu.vn)

Phạm Ngọc Phương TuyềnChiến lược Kinh doanh Quốc tế

Téléchargé par Ngân Thái Th? Thanh (2121008020@sv.ufm.edu.vn)

Phạm Ngọc Phương TuyềnChiến lược Kinh doanh Quốc tế

Téléchargé par Ngân Thái Th? Thanh (2121008020@sv.ufm.edu.vn)

Phạm Ngọc Phương TuyềnChiến lược Kinh doanh Quốc tế

1.3 Năng lực cạnh tranh dựa trên chất lượng

Téléchargé par Ngân Thái Th? Thanh (2121008020@sv.ufm.edu.vn)

Phạm Ngọc Phương TuyềnChiến lược Kinh doanh Quốc tế

Téléchargé par Ngân Thái Th? Thanh (2121008020@sv.ufm.edu.vn)

Phạm Ngọc Phương TuyềnChiến lược Kinh doanh Quốc tế

Téléchargé par Ngân Thái Th? Thanh (2121008020@sv.ufm.edu.vn)

Phạm Ngọc Phương TuyềnChiến lược Kinh doanh Quốc tế

Téléchargé par Ngân Thái Th? Thanh (2121008020@sv.ufm.edu.vn)

Phạm Ngọc Phương TuyềnChiến lược Kinh doanh Quốc tế

Téléchargé par Ngân Thái Th? Thanh (2121008020@sv.ufm.edu.vn)