17 دور التجديد الاستراتيجي في إدارة أزمات قطاع الصناعات الدوائية اليمني جديد

Sana'a University Journal of Human Sciences ‫مجلة جامعة صنعاء للعلوم ال نسانية‬
Vol. 1 | No. 1 | Page 437 – 473 | 2024 | https://journals.su.edu.ye/index.php/jhs

ISSN : 2958-8677
‫دور التجديد االستراتيجي في إدارة أزمات قطاع الصناعات الدوائية اليمني‬
The role of strategic renewal in Crisis Management within the Yemeni

Pharmaceutical Industry Sector
Mohammed Hussain Ali Moftah ‫محمد حسين علي مفتاح‬

‫باحث – قسم إدارة أعمال‬
Researcher - Department of Business Administration
Faculty of Commerce and Economics
Sana'a University - Yemen ‫ اليمن‬- ‫كلية التجارة واالقتصاد – جامعة صنعاء‬
AbdulKhaleq Hadi Mohsen Tawaf ‫عبدالخالق هادي محسن طواف‬

Researcher -Department of Business Administration ‫ قسم إدارة أعمال‬- ‫باحث‬
Faculty of Commerce and Economics
Amran University - Yemen ‫ اليمن‬- ‫كلية التجارة واالقتصاد – جامعة عمران‬
473 - 437 ‫ | صفحه‬2024 | 1 ‫ | عدد‬1 ‫مجلد‬ ‫مجلة جامعة صنعاء للعلوم اإلنسانية‬
‫دور التجديد االستراتيجي في إدارة أزمات قطاع الصناعات الدوائية اليمني‬ ‫محمد حسين علي مفتاح‬
:‫الملخص‬
‫ القيادة‬،‫ ريادة األعمال‬،‫ استثمار الفرص‬،‫هدفت الدراسة إلى معرفة دور التجديد االستراتيجي بأبعاده (االستكشاف‬
‫ كما هدفت إلى‬،‫ الفعل االستراتيجي المنسق) في عملية إدارة أزمات قطاع الصناعات الدوائية اليمني‬،‫التشاركية‬
‫ ولمحاولة‬،‫ وكذا إدارة األزمات وأبعادها في ذات القطاع‬،‫التعرف إلى مستوى ممارسة التجديد االستراتيجي وأبعاده‬
‫ واستخدمت‬،‫ اعتمدت الدراسة على المنهج الكمي بأسلوبية التحليلي والوصفي‬،‫كشف هذا الدور وتفسير هذه العالقة‬
‫الدراسة أداة االستبانة لجمع البيانات الميدانية من مجتمع الدراسة المتمثل في عشر شركات تمثل قطاع الصناعات‬
‫ ولغرض‬،‫) مشاركا‬415( ‫ بأسلوب الحصر الشامل للفئات اإلدارية في هذه الشركات بعينة قدرها‬،‫الدوائية اليمني‬
‫ وقد أظهرت‬،)Amos.26(‫ و‬،)Spss.26( ‫تحليل البيانات واالستفادة منها استخدمنا برامج التحليل اإلحصائي‬
‫ بينما ممارسة إدارة‬،‫نتائج الدراسة أن هناك مستوى عاليا من ممارسة التجديد االستراتيجي في القطاع الدوائي‬
‫ وتوصلت الدراسة إلى أنه يوجد دور إيجابي معنوي للتجديد االستراتيجي في‬،‫األزمات كانت بمستوى فوق المتوسط‬
‫ أهمية اعتماد التجديد االستراتيجي‬:‫ وأوصت الدراسة بعدة توصيات منها‬،‫إدارة أزمات قطاع الصناعات الدوائية‬
‫وزيادة االهتمام بعملياته؛ ألنه ليس عمال اعتياديا أو خطة روتينية بل هو اطا ار معرفيا وإداريا للمنظمات للتغلب‬
‫ وكذا على الشركات المصنعة لألدوية‬،‫على التهديدات الخارجية والقيود الداخلية وفي الوقت نفسه تحسين األداء‬
،‫العمل على كسر الجمود االستراتيجي والبدء بالتجديد االستراتيجي التدريجي مع االستمرار في إنتاج أصناف جديدة‬
.‫باإلضافة إلى ضرورة االهتمام بممارسة إدارة األزمات خصوصا االستراتيجية الوقائية‬
.‫ قطاع صناعة األدوية اليمني‬،‫ إدارة األزمات‬،‫ التجديد االستراتيجي‬:‫الكلمات المفتاحية‬
Abstract:
The aim of this study was to investigate the role of strategic renewal in crisis management within the
dimensions of exploration, opportunity exploitation, entrepreneurship, collaborative leadership, and
coordinated strategic action in the Yemeni pharmaceutical industries sector. It also aimed to identify
the level of practice of strategic renewal and its dimensions, as well as crisis management and its
dimensions in the same sector. The study also sought to uncover and interpret this relationship by
employing a quantitative methodology with an analytical and descriptive approach. The study utilized
a questionnaire as a data collection tool from a study population consisting of ten companies
representing the Yemeni pharmaceutical industries sector, with a sample size of (415) participants
selected using a comprehensive census of the managerial categories in these companies. To analyze
and make use of the data, statistical analysis software such as (SPSS. 26) and (Amos. 26) were
employed. The study results revealed a high level of strategic renewal practices, while crisis
management practices were above average. The study concluded that there is a significant positive role
for strategic renewal in crisis management of the pharmaceutical industries sector. The study
recommended several suggestions, including the importance of adopting strategic renewal and
increasing attention to its processes, as it is not a routine task or a regular plan but rather a cognitive
and managerial framework for organizations to overcome external threats and internal constraints
while improving performance. Furthermore, pharmaceutical manufacturing companies were advised
to break strategic inertia and initiate gradual strategic renewal. Additionally, emphasis was placed on
the importance of crisis management practices, particularly preventive strategies.
Keywords: Strategic renewal, crisis management, Yemeni pharmaceutical industries sector.
438 2024 | 1 | ‫ | العدد‬1 ‫المجلد‬ JHS

‫محمد حسين علي مفتاح‬ ‫دور التجديد االستراتيجي في إدارة أزمات قطاع الصناعات الدوائية اليمني‬
‫المبحث األول‪ :‬الطار العام النظري للد ارسة‬

‫المقدمة‪:‬‬
‫ومن ناحية عملية فإن هذا المصطلح صار يأخذ ُبعدا‬ ‫بدءا من مطلع العام (‪ )2011‬حتى اليوم تتعرض‬
‫ُمهما في كيفية توظيفه وفق استراتيجيات واضحة‬ ‫اليمن للعديد من األزمات التي تهدد نظامها الحياتي‬
‫المعالم تساعد المنظمات على إدارة أزماتها بنجاح‬ ‫والصحي وصوال إلى الحرب العدوانية وما خلفته من‬
‫وتخطي أثارها بكفاءة وفاعلية وفق معرفة ممنهجة‬ ‫دمار‪ ،‬والحصار وما سببه من تداعيات‪ ،‬األمر الذي‬
‫ومنهجية مدروسة‪.‬‬ ‫هدد النظام الصحي باالنهيار‪ ،‬ووٌلد العديد من‬
‫لذا كان البد من تبني مفاهيم وأساليب حديثة تساعدها‬ ‫األزمات لقطاع صناعة األدوية‪ ،‬أبرزها انقطاع‬
‫على استكشاف موارد وقدرات جديدة‪ ،‬فضال عن‬ ‫وصول األدوية الضرورية‪ ،‬وعدم توافر المادة الخام‬
‫استثمار مواردها الحالية ولكسر هذا الجمود بات لزاما‬ ‫لصناعة هذه األدوية؛ ألنها في األصل مستوردة‪،‬‬
‫على شركات قطاع التصنيع الدوائي المحلية الخروج‬ ‫وأيضا ارتفاع تكاليف استيراد تلك األدوية بسبب‬
‫من عباءة النظم التقليدية والسعي نحو إدخال النظم‬ ‫الحصار‪ ،‬فضال عن تعطيل سالسل اإلمداد والتوريد‬
‫المتطورة لمواكبة هذه التغيرات والمستجدات والتحول‬ ‫وصعوبة الشحن من الخارج عبر ميناء عدن مرو ار‬
‫نحو التجديد والتحديث واستيعاب ما أفرزته المرحلة‬ ‫بالطرق البريه؛ األمر الذي يعرض األدوية للتلف‬
‫من أساليب ومفاهيم واستراتيجيات جديدة ذات أهمية‬ ‫ويؤثر في مأمونيتها‪ ،‬مما أدى إلى نقص في المواد‬
‫بالغة في مستقبل المنظمات عموما‪ ،‬ومن أبرز هذه‬ ‫الخام والمدخالت األخرى الالزمة لإلنتاج وأدى إلى‬
‫األساليب التجديد االستراتيجي المبني على أنشطة‬ ‫عجز شركات التصنيع الدوائي الوطنية عن سد الحاجة‬
‫االستكشاف واالستثمار والريادة واالبتكار‪ ،‬بل إنه ُيعد‬ ‫من تلك األدوية الضرورية؛ األمر الذي وضع منظومة‬
‫منهجا فكريا وتطوريا مهما لتسهيل التكامل بين‬ ‫التصنيع الدوائي المحلية أمام تحديات كبيرة‪ ،‬مما‬
‫االستراتيجيات من أجل إعادة تشكيل وتأهيل وتحديث‬ ‫يتطلب استراتيجيات جديدة وإدارة نوعية لطبيعة ما‬
‫المنظمات؛ كي تتماشى مع التغيرات البيئية والتنافسية‬ ‫يجري حول هذه المؤسسات من أحداث وتغيرات‪ ،‬لكي‬
‫فضال عن رفدها بأفكار ورؤى تسهم في تطوير‬ ‫تستطيع مواجهة هذه التحديات والتعامل معها؛ إذ إن‬
‫وتحديث استراتيجيتها وإنعاشها من حالة الترهل‬ ‫القدرة على االستجابة لألزمات والتغلب عليها بشكل‬
‫والتقادم‪ ،‬واعطاء دفعة معنوية تحرك روح االبداع‬ ‫كبير في تحسين الوضع‬
‫ا‬ ‫فعال يمكن أن يحدث فرقا‬ ‫ٌ‬
‫واالستكشاف‪ ،‬بما يضيف قيمة فريدة ونادرة للمؤسسة‬ ‫ويساعد في توفر األدوية‪.‬‬
‫تحافظ على ديمومتها‪.‬‬ ‫ويعد موضوع إدارة األزمات أحد أهم مواضيع اإلدارة‬
‫ُ‬
‫وفي ضوء ذلك ومن أجل معالجة هذه األزمة‪ ،‬من‬ ‫في العصر الحديث كما أن تعبير (إدارة األزمة) يثير‬
‫المهم أن تعمل شركات التصنيع الدوائي المحلية على‬ ‫كثي ار من الجدل‪ ،‬سواء من ناحية تطبيقه أم مـن ناحية‬
‫فعالة إلدارة الوضع بما يضمن‬
‫تطوير استراتيجيات ٌ‬ ‫جدواه‪ ،‬لكن الواقع العملي أثبت أهمية اللجوء إلى هذا‬
‫توفر األدوية األساسية بأسعار معقولة‪ ،‬وتحسين‬ ‫األسلوب نتيجة لتطور ظروف الحياة وتعقد مجاالتها‪،‬‬
‫‪439‬‬ ‫المجلد ‪ | 3‬العدد | ‪2023 | 1‬‬ ‫‪JHS‬‬

‫المعدية والحاالت الصحية األخرى‪ ،‬وأحيانا عدم‬ ‫الوصول إلى خدمات الرعاية الصحية‪ ،‬وتعزيز سالسل‬
‫توافرها أو عدم القدرة على تحمل تكاليفها‪ ،‬مما أدى‬ ‫التوريد‪ ،‬باإلضافة إلى ذلك من المهم وضع سياسات‬
‫إلى انخفاض فرص الحصول على الرعاية الصحية‪،‬‬ ‫تعزز االبتكار واالستثمار في القطاع‪ ،‬فضال عن‬
‫وقد كان لذلك أثر مدمر على صحة السكان‪ ،‬السيما‬ ‫التدابير التي تساعد في اتخاذ ق اررات مستنيرة حول‬
‫أولئك الذين يعيشون في المناطق الريفية وفق‬ ‫أفضل السبل لالستجابة‪ ،‬وهذا ما يقدمه التجديد‬
‫إحصائيات األمم المتحدة‪ ،‬حيث تشير التقارير األممية‬ ‫االستراتيجي بما يتضمنه من استراتيجيات وأساليب‬
‫التي تتناول الوضع الصحي في اليمن إلى تدهور‬ ‫جديدة يمكن أن يشمل ذلك تنويع خطوط اإلنتاج‪،‬‬
‫األوضاع الصحية بشكل كبير وغير مسبوق‪ ،‬وأن‬ ‫وتحسين الوصول إلى األدوية األساسية‪ ،‬واالستثمار‬
‫النظام الصحي يواجه تحديات في التكيف مع‬ ‫في البحث والتطوير‪ ،‬واستكشاف أسواق جديدة؛ ألنه‬
‫الظروف الراهنة‪ ،‬فقد أُغلقت العديد من منشآت الرعاية‬ ‫ُيمكن الصناعة أن تصبح أكثر مرونة وأكثر استعدادا‬
‫الصحية بسبب نقص التمويل واألدوية والمعدات‬ ‫دور حيويا في‬
‫لألزمات الحالية والمستقبلية‪ ،‬ويؤدي ا‬
‫والمستلزمات الطبية األساسية‪ ،‬وفي نهاية العام‬ ‫إدارة األزمات من خالل تمكين المنظمات الصيدالنية‬
‫‪ 2020‬لم تعمل سوى ‪ %50‬من المنشآت الصحية‬ ‫من التكيف واالبتكار والتغلب على التحديات في‬
‫بكامل طاقتها؛ بسبب تناقص حجم الواردات التجارية‬ ‫أوقات األزمات؛ ألن الصناعات الدوائية الوطنية‬
‫شل حركة البالد‪ ،‬نتيجة الحصار المفروض على‬
‫الذي َّ‬ ‫صناعة استراتيجية لها أهميتها البالغة في تحقيق األمن‬
‫عملية استيراد األدوية والمحاليل الطبية‪ ،‬مما أدى إلى‬ ‫الدوائي والصحي فإن النهضة بصناعة الدواء اليمني‬
‫نقص حاد في المستلزمات الصحية األساسية والدوائية‬ ‫ضرورة ملحة تتطلب تظافر الجهود العلمية والمالية‬
‫والمعدات الطبية ترافق ذلك بتحديات وأزمة عالمية‬ ‫واإلدارية والرقابية كافة‪ ،‬من كل المعنيين والجهات‬
‫غير مسبوقة ممثلة بجائحة كورونا وهو ما ضاعف‬ ‫ذات العالقة‪ ،‬لكن المالحظ هو قلة الدراسات التي‬
‫حجم المعاناة اإلنسانية وعرض حياة الناس للخطر‬ ‫تناولت قطاع الصناعة الدوائية في اليمن حيث يقل‬
‫(البنك الدولي‪.)2021 ،‬‬ ‫نشاط البحث العلمي ولم نرى أي اهتمام‪ ،‬بل إننا نفتقر‬
‫الفعالة لهذه األزمة يجب أن تعمل صناعة‬
‫ولالستجابة ٌ‬ ‫لمثل هذه األبحاث في اليمن وهذا ما دعا الباحثين إلى‬
‫األدوية المحلية بشكل طبيعي‪ ،‬لكنها لم تكن بعيدة من‬ ‫إجراء مثل هذه الدراسة‪.‬‬
‫األحداث والتغيرات الحالية‪ ،‬فقد أثرت االضطرابات‬ ‫أوالً‪ :‬مشكلة الدراسة‪:‬‬
‫السياسية وعدم االستقرار االقتصادي على قدرتها‬ ‫مع تداعيات العدوان على اليمن‪ ،‬يمر السكان منذ‬
‫اإلنتاجية‪ ،‬وأضعف العدوان وما خلفه من تداعيات‬ ‫سنوات عدة بظروف صحية صعبة للغاية‪ ،‬تزداد سوءا‬
‫األدوية‬ ‫مصانع‬ ‫بعض‬ ‫وتعرضت‬ ‫إمكانياته؛‬ ‫مع الوقت في ظل تدهور مستمر في الخدمات‬
‫والمستشفيات والمركز الصحة للتدمير‪ ،‬عالوة على‬ ‫الصحية مما أسهم ذلك في تردي الحالة الصحية‬
‫ذلك الحصار وإغالق المطار والمنافذ البرية والبحرية‪،‬‬ ‫العامة للناس‪ ،‬بسبب محدودية الوصول إلى األدوية‬
‫مما ولٌد العديد من التحديات وتسبب بتعطيل سالسل‬ ‫األساسية الالزمة لعالج األمراض المزمنة واألمراض‬
‫‪440‬‬ ‫المجلد ‪ | 1‬العدد | ‪2024 | 1‬‬ ‫‪JHS‬‬

‫على القدرة التنظيمية واإلنتاجية والتنافسية للقطاع بحد‬ ‫التوريد واإلمداد‪ ،‬وأدى إلى نقص في المواد الخام‬
‫ذاته‪ ،‬وفي سياق البحث عن أسباب هذه المشاكل‬ ‫والمدخالت األخرى الالزمة لإلنتاج‪ ،‬وجعل من‬
‫والتحديات التي تواجهه قطاع صناعة األدوية وإيجاد‬ ‫الصعب على شركات صناعة األدوية الوطنية‬
‫الحلول المناسبة واقتراح البدائل واآلليات المالئمة‬ ‫استيرادها إلى البالد‪ ،‬كما أفقد بعض شركات التصنيع‬
‫لمواجهة هذه التحديات والتهديدات‪ ،‬وجد الباحثان أن‬ ‫ألسواقها الخارجية‪ ،‬وليس هذا وحسب فقد كان للثغرات‬
‫هذا المشهد يتطلب من قطاع الصناعات الدوائية‬ ‫الداخلية دور في تفاقم المشكلة وتزايد التعقيدات‪،‬‬
‫الوطنية والجهات المساندة له‪ ،‬كالهيئة العليا لألدوية‬ ‫كالجمود في بعض التشريعات والقوانين عن مواكبة‬
‫تجديد توجهم االستراتيجي‪ ،‬وتعزيز تطويرهم بعدد من‬ ‫المرحلة‪ ،‬وعدم كفاية التسهيالت الالزمة الحالية‪ ،‬وكذا‬
‫االستراتيجيات والنماذج اإلدارية الحديثة‪ ،‬ومن خالل‬ ‫عدم وجود استراتيجية للتكامل الصناعي‪ ،‬والتنافس‬
‫الدراسة االستطالعية لألدبيات اإلدارية المتعلقة بإدارة‬ ‫على نفس األصناف‪ ،‬وتدني مستوى القدرات‬
‫األزمات تبين للباحث أهمية التجديد االستراتيجي في‬ ‫التسويقية‪ ،‬فضال عن االفتقار إلى االستثمار في‬
‫إدارة التعامل مع األزمات‪ ،‬حيث أثبتت بعض‬ ‫البحث والتطوير‪ ،‬واستغالل المقدرات المحلية للقطاع‬
‫الدراسات دور التجديد االستراتيجي كهم والفعال في‬ ‫التحديات‪(،‬و ازرة‬ ‫هذه‬ ‫مواجهة‬ ‫أجل‬ ‫من‬
‫إدارة األزمات وأشار البعض األخر منها إلى كفاءة‬ ‫الصحة‪.)2021،‬‬
‫وفعالية أبعاده‪ ،‬حيث أثبتت دراسة ‪(Issah, et‬‬ ‫ونتيجة للظروف االستثنائية التي تمر بها البلد‪،‬‬
‫والتجديد‬ ‫اإلدارية‬ ‫القدرات‬ ‫أهمية‬ ‫)‪all,2023‬‬ ‫باإلضافة إلى تنامي حاجة المجتمع لتحسين الخدمة‬
‫االستراتيجي للشركات في حالة األزمات‪ ،‬وحثت دراسة‬ ‫الصحية والدوائية والعالجية زادت األهمية لهذه‬
‫(‪ )Mahto, et all, 2022‬على دور دوافع المالك‪،‬‬ ‫الصناعة‪ ،‬وتوجهت األنظار نحو تعزيز تواجدها‪ ،‬إال‬
‫وموارد الشركة‪ ،‬والقدرات الديناميكية في تعزيز تعافي‬ ‫أن قطاع صناعات األدوية الوطنية كان غير قادر‬
‫ما بعد الكوارث للشركات‪ ،‬وأشار ( ‪Schmitt et al.,‬‬ ‫على تغطية احتياجات السوق المحلية من األدوية‪،‬‬
‫‪ )2018‬إلى أن التجديد االستراتيجي هو األمر الذي‬ ‫حيث تشير أخر التقارير والتصريحات الصادرة من‬
‫يجبر العديد من المنظمات أن تكافح لمواجهة‬ ‫الهيئة العليا لألدوية والمستلزمات الطبية أن نسبة‬
‫التحديات والتغلب على األزمات‪ ،‬ويشجع على‬ ‫التغطية لألسواق المحلية من األدوية محلية الصنع لم‬
‫استكشاف العديد من المبادرات حول بقاء االستراتيجية‬ ‫تتجاوز نسبة (‪ 20‬إلى ‪ ،)%25‬فضال عن عدم القدرة‬
‫الحالية أو االنخراط في جهود جديدة‪ .‬أما (رميض‪،‬‬ ‫على المنافسة والتميز في ظل زيادة معدالت التغير‬
‫‪ )2018‬فقد أكد في دراسته أن التجديد االستراتيجي‬ ‫البيئي والتطور المعرفي وحدة المنافسة محليا‬
‫من الموضوعات الحيوية لمعالجة ما قد تتعرض له‬ ‫وإقليميا‪(،‬الهيئة العليا لألدوية ‪)2022‬؛ لذلك كان البد‬
‫المنظمات من مشاكل لفعاليته في محاولة إيجاد‬ ‫من إيجاد طرق وأساليب لضمان التغلب على هذه‬
‫الحلول لها‪ ،‬بينما أعتقد (الزبيدي‪ )2021 ،‬أن‬ ‫التحديات‪ ،‬وكذا المحافظة على قدرة المنتج المحلي‬
‫منظمات األعمال تلجأ للتجديد االستراتيجي لدوره‬ ‫في التميز والتنافس‪ ،‬باإلضافة إلى ضمان المحافظة‬
‫‪441‬‬ ‫المجلد ‪ | 3‬العدد | ‪2023 | 1‬‬ ‫‪JHS‬‬

‫• تقديم توصيات ورؤى مقترحة لقطاع الصناعة‬ ‫المحوري والفعال في حل العديد من أزمات المنظمات‬
‫الدوائية من خالل نتائج الدراسة لعلها تلهم وتساعد‬ ‫لتجاوزه وجهة النظر التقليدية التي تصف األزمة‬
‫قيادة القطاع في إدارة أزمات القطاع‪.‬‬ ‫كحدث يدمر أو يؤثر في المنظمة ككل‪ ،‬إلى وجهة‬
‫ثال ًثا‪ :‬أهمية الدراسة‪:‬‬ ‫النظر االستراتيجية بكونها لحظة حاسمة ونقطة تحول‬
‫تنبع أهمية الدراسة من أهمية الموضوع نفسه‪ ،‬سواء‬ ‫نحو األفضل؛ األمر الذي حفز الباحثين لدراسة‬
‫من الناحية العلمية أو العملية وانسجامه مع ظروف‬ ‫المشاكل والتحديات التي تواجه القطاع ومعرفة دور‬
‫المرحلة الحالية التي تمر بها شركات صناعة األدوية‪،‬‬ ‫التجديد االستراتيجي في إدارة أزمات القطاع‪ ،‬وفي‬
‫باإلضافة إلى ارتباطها بقطاع حيوي ومهم كقطاع‬ ‫ضوء ذلك صيغت مشكلة الدراسة استنادا إلى الوضع‬
‫األدوية؛ لذا جاءت هذه الدراسة محاولة لتقييم الوضع‬ ‫القائم الذي يشهده قطاع الصناعات الدوائية وجرى‬
‫الحالي وتشخيص واقع شركات صناعة األدوية اليمنية‬ ‫اختصارها في التساؤل الرئيسي اآلتي‪ :‬ما دور التجديد‬
‫فيما يتعلق بالتجديد االستراتيجي وإدارة أزمات القطاع‪،‬‬ ‫االستراتيجي بأبعاده (االستكشاف‪ ،‬استثمار الفرص‪،‬‬
‫وتنبع أهمية الدراسة –أيضا‪ -‬من خالل النتائج التي‬ ‫ريادة األعمال‪ ،‬تكوين األفكار الجديدة‪ ،‬القيادة‬
‫ستتوصل إليها‪ ،‬وتقديم المقترحات لصناع القرار‬ ‫التشاركية والفعل االستراتيجي المنسق‪ ،‬في إدارة‬
‫بالقطاع وامكانية االستفادة من هذه النتائج في تحسين‬ ‫أزمات قطاع الصناعات الدوائية اليمني)؟ وللتحديد‬
‫الوضع الراهن لقطاع الصناعات الدوائية المحلية‬ ‫أكثر تم اشتقاق تساؤالت فرعية بغرض اإلبانة‬
‫واالنطالق بمفاهيم إدارية حديثة‪.‬‬ ‫والتوضيح كاآلتي‪:‬‬
‫رابعاً‪ :‬النموذج المعرفي للدراسة‪:‬‬ ‫‪ .1‬ما مستوى ممارسة التجديد االستراتيجي في قطاع‬
‫المتغيرات‬
‫ّ‬ ‫النموذج هو عبارة عن إطار نظري‪ ،‬يحدد‬ ‫الصناعات الدوائية اليمني؟‬
‫المرتبطة بموضوع الدراسة ويوضح العالقات المتبادلة‬ ‫‪ .2‬ما مستوى ممارسة إدارة األزمات في قطاع‬
‫المتغيرات (متغير مستقل‪ ،‬متغير تابع)‪،‬‬
‫ّ‬ ‫بين هذه‬ ‫الصناعات الدوائية اليمني؟‬
‫واستنادا إلى العديد من الدراسات السابقة المذكورة في‬ ‫ثانياً‪ :‬أهداف الدراسة‪ :‬في ضوء مشكلة الدراسة‬
‫هذه الدراسة وغيرها من االدبيات اإلدارية المتعلقة‬ ‫وتساؤالتها فإن أهداف الدراسة تتمثل في اآلتي‪:‬‬
‫بمجال التجديد االستراتيجي مثل ) الصرايرة‪)2021 ،‬‬ ‫• التعرف إلى مستوى ممارسة التجديد االستراتيجي‬
‫) الشريفي‪Al-Yasiri et all, 2017) ،)2017 ،‬‬ ‫في القطاع الدوائي اليمني‪.‬‬
‫‪(Kearney,‬‬ ‫(‪،(Glaser et all,2015) ،‬‬ ‫• التعرف إلى مستوى ممارسة إدارة األزمات في‬
‫)‪ ،Michael ,2015‬وكذا المتعلقة بإدارة األزمات‬ ‫قطاع الصناعات الدوائية اليمني‬
‫(حمادي‬ ‫‪،)2021‬‬ ‫وآخرون‪،‬‬ ‫(مثاني‬ ‫كدراسة‬ ‫• تحديد وقياس دور التجديد االستراتيجي في إدارة‬
‫وخضر‪ ( ،)2020،‬سالم والحكيمي‪،)2023 ،‬‬ ‫أزمات قطاع الصناعات الدوائية اليمني‪.‬‬
‫(خبشة‪ ،)Coombs, 2015( ،)2019،‬تمت‬
‫صياغة أنموذج افتراضي يصور العالقات بين‬
‫‪442‬‬ ‫المجلد ‪ | 1‬العدد | ‪2024 | 1‬‬ ‫‪JHS‬‬

‫فرضيات فرعية تختص كل واحدة منها بتوضيح أثر‬ ‫متغيرات الدراسة وأبعادهما ويوضح دور التجديد‬
‫كل ُبعد استراتيجي في إدارة أزمات قطاع الصناعات‬ ‫االستراتيجي وتأثيره في إدارة أزمات قطاع الصناعات‬
‫الدوائية‪ ،‬حيث جرى صياغتها على النحو االتي‪:‬‬ ‫الدوائية كما هو موضح في الشكل اآلتي رقم (‪.)1‬‬
‫‪( .1‬يوجد دور ذو داللة إحصائية لالستكشاف في‬ ‫شكل رقم (‪ )1‬النموذج المعرفي للدراسة‪:‬‬
‫إدارة أزمات قطاع الصناعات الدوائية في اليمن)‪.‬‬

‫‪( .2‬يوجد دور ذو داللة إحصائية الستثمار الفرص‬
‫في إدارة أزمات قطاع الصناعات الدوائية اليمني‪.‬‬
‫‪H1‬‬
‫‪( .3‬يوجد دور ذو داللة إحصائية لريادة األعمال في‬ ‫‪H1-1‬‬

‫االستكشاف‬
‫االستكشاف‬
‫إدارة أزمات قطاع الصناعات الدوائية اليمني)‪.‬‬ ‫‪H1-2‬‬
‫استثمار الفرص‬
‫‪( .4‬يوجد دور ذو داللة إحصائية لتكوين األفكار‬ ‫‪H1-3‬‬
‫ريادة األعمال‬
‫الجديدة في إدارة أزمات قطاع الصناعات الدوائية‬

‫‪H1-4‬‬
‫في اليمن)‪.‬‬
‫‪H1-5‬‬
‫القيادة التشاركية‬
‫‪( .5‬يوجد دور ذو داللة إحصائية للقيادة التشاركية‬ ‫‪H1-6‬‬
‫في إدارة أزمات قطاع الصناعات الدوائية‬

‫اليمني)‪.‬‬
‫‪( .6‬يوجد دور ذو داللة إحصائية للفعل االستراتيجي‬ ‫المصدر‪ :‬من اعداد الباحثان باالعتماد على الدراسات ذات‬
‫المتناسق في إدارة أزمات قطاع الصناعات‬ ‫العالقة ومتغيرات الدراسة‪.‬‬
‫الدوائية اليمني)‪.‬‬ ‫خامساً‪ :‬فرضيات الدراسة‪:‬‬
‫سادسا‪ :‬حدود الدراسة‪:‬‬ ‫من خالل مشكلة الدراسة وأهدافها وتساؤالتها البحثية‬
‫ً‬
‫تتمثل حدود الدارسة في االتي‪:‬‬ ‫واسترشاد بنتائج الدراسة االستطالعية‪ ،‬وفي إطار‬
‫الحدود الموضوعية‪ :‬التي ركزت على موضوع دور‬ ‫وضع الحلول المناسبة لها‪ ،‬وفي ضوء االطالع على‬
‫التجديد االستراتيجي بأبعاده المذكورة في إدارة أزمات‬ ‫األسس النظرية لمتغيرات الدراسة وعلى الدراسات‬
‫قطاع الصناعات الدوائية‪.‬‬ ‫السابقة التي اتيحت للباحث‪ ،‬وبالعودة إلى النظريات‬
‫والحدود المكانية‪ :‬التي تمثلت في قطاع الصناعة‬ ‫التي أسهمت في تطوير الفكر اإلداري تم تحديد عالقة‬
‫الدوائية في الجمهورية اليمنية التي تشكله عشر‬ ‫الربط بين متغيرات الدراسة وبناء الفرضية الرئيسة‬
‫شركات مسجلة في الهيئة العليا لألدوية والمستلزمات‬ ‫للتحقق من دور التجديد االستراتيجي في إدارة أزمات‬
‫الطبية ‪-‬التابعة لو ازرة الصحة والسكان‪.‬‬ ‫قطاع الصناعات الدوائية في اليمن بما نصه‪:‬‬
‫سابعاً‪ :‬التعريفات االصطالحية والجرائية‪:‬‬ ‫(يوجد دور ذو داللة إحصائية للتجديد االستراتيجي‬
‫اشتملت الدراسة على المصطلحات والتعريفات اآلتية‪:‬‬ ‫بأبعاده في إدارة أزمات قطاع الصناعات الدوائية في‬
‫اليمن)‪ .‬وينبثق من هذه الفرضية الرئيسة ست‬
‫‪443‬‬ ‫المجلد ‪ | 3‬العدد | ‪2023 | 1‬‬ ‫‪JHS‬‬

‫استثمار الفرص‪ :‬يتمحور استغالل الفرص أو ما‬ ‫التجديد االستراتيجي‪ :‬هو عملية إدارية ريادية لتعديل‬
‫يسميه البعض بالتجديد االستراتيجي االستثماري حول‬ ‫أو استبدال نموذج األعمال القائم للمنظمة لمعالجة‬
‫كيفية صقل وتوسيع وتوظيف المقدرات والقابليات‬ ‫الفرص البيئية التي تواجه عملها والتصدي للمخاطر‬
‫والمهارات والتكنولوجيا والعمليات والنماذج والموارد‬ ‫من أجل البقاء واالزدهار في األمد البعيد‬
‫الموجودة إلدخال تحسينات وتحديثات للمنظمة‬ ‫(‪.)ALHumaidan &Sabatier 2017‬‬
‫وتحقيق عوائد ذات قيمة مضافة في األمد القريب‪،‬‬ ‫ويعرفه الباحثان إجرائًيا أنه مجموعة من األنشطة‬
‫(الشريفي‪.)2017،‬‬ ‫التطويرية التي يقوم بها قطاع الصناعات الدوائية‬
‫ائيا أنه‪ :‬مجموعة العمليات التي‬
‫ويعرفه الباحثان إجر ً‬ ‫بشكل منتظم لتحقيق التكيف والمواءمة مع متطلبات‬
‫تقوم بها جميع المس ـ ــتويات في قطاع صناعة االدوية‬ ‫البيئة الخارجية‪ ،‬وفق رؤى إداريــة جديــدة‪ ،‬ونهج‬
‫اليمني بش ـ ــكل مس ـ ــتمر من أجل اس ـ ــتيعاب جميع‬ ‫ديناميكي حديث‪ ،‬تساعده على تحديث أو استبدال‬
‫الفرص الخارجية وامكانية تعديلها واستثمارها بشكل‬ ‫نماذج أعماله الحالية من خالل (االستكشاف‪،‬‬
‫أفضل مع قدراته الداخلية‪ ،‬مما يزيد من تحقيق عوائد‬ ‫استغالل الفرص‪ ،‬ريادة األعمال‪ ،‬تكوين األفكار‬
‫عالية له ويساعده في مواجهة التطورات والتغيرات‬ ‫الجديدة‪ ،‬القيادة التشاركية‪ ،‬والفعل االستراتيجي‬
‫البيئية بشـ ــكل منتظم‪.‬‬ ‫فعال ومستمر نحو‬
‫المنسق)‪ ،‬بما يضمن تحوله بشكل َ‬
‫ريادة األعمال‪ :‬رأى (الصيرفي وآخرون ‪،)2020‬‬ ‫اإلبداع‪ ،‬ويمكنه من التغلب على التهديدات الخارجية‬
‫بأن الريادة هي عملية يتم من خاللها البحث عن‬ ‫والمشاكل الداخلية ويحقق له البقاء والتميز‪.‬‬
‫الفرص وتشخيصها واكتشافها وتهيئة الموارد الالزمة‬ ‫االستكشاف‪ :‬ويشير إلى التخلص أو التغلب على‬
‫الستثمارها بشكل متميز يلبي تطلعات العاملين‬ ‫الجمود في المنظمات التي تتعلم كيف تتصـرف بشـكل‬
‫ورغبات المستهلكين ويحقق اهداف المنظمة‪.‬‬ ‫يمكنها من البحث والسعي وراء المعرفة الجديدة‬
‫ويعرفها الباحثان إجرائًيا أنها‪ :‬مجموعة من اإلجراءات‬ ‫واالستعداد لمواجهة التغييرات البيئية‪ ،‬واسـتكشـاف‬
‫التي يقوم بها قطاع الصناعات الدوائية من أجل إيجاد‬ ‫الكفاءات والمعارف البشـرية الجديدة التي تكون لديها‬
‫منظمات ريادية لديها القدرة على االبتكار‪ ،‬اإلدراك‪،‬‬ ‫القدرة العالية على تجنب المخاطر في مش ــاريعها‬
‫خلق الفرص‪ ،‬العمل الجماعي‪ ،‬تحمل المخاطر‬ ‫المس ــتقبلية‪(Al-Yasiri and others, 2017( .‬‬
‫واالستجابة للتحديات‪ ،‬تقدم شيء مميز يلبي حاجات‬ ‫ائيا أنه‪ :‬اإلجراءات التي يقوم بها‬
‫ويعرفه الباحثان إجر ً‬
‫ورغبات المجتمع‪ ،‬ويحقق قيمة مضافة للمنتج‪.‬‬ ‫قطاع صناعة االدوية اليمني للتخلص من الجمود‬
‫تكوين األفكار الجديدة‪ :‬ينطلق مفهوم تكوين األفكار‬ ‫بهدف تجديد أنشطته والبحث عن فرص جديدة لتوسيع‬
‫من كلمة "فكرة" وتشير إلى عملية توليد األفكار أو‬ ‫وتعميق موارده التي يعتمد عليها في نجاحه على‬
‫المفاهيم الجديدة‪ )Toubia, 2006) ،‬وفي هذا‬ ‫المدى البعيد التي تسهم في احداث تغيير في أعماله‬
‫السياق نستخدم المصطلح ليشير إلى تطوير أفكار‬ ‫وتمكنه من تحقيق التوازن بين االستكشاف واالستغالل‬
‫لضمان االستجابة االستباقية ألي اضطرابات بيئية‪.‬‬
‫‪444‬‬ ‫المجلد ‪ | 1‬العدد | ‪2024 | 1‬‬ ‫‪JHS‬‬

‫إلى الحقائق والخطط وتحديد نقاط الربط المختلفة‬ ‫جديدة للعمل أو تطوير أفكار عمل جديدة أو توفير‬
‫بينهما من خالل العمل المشترك بين كافة المستويات‬ ‫أفكار لجعل نماذج العمل أكثر جدوى وفائدة‪.‬‬
‫التنظيمية‪ ،‬بحيث يتم وضع خطة تنفيذية للعمل إلنشاء‬ ‫وعرفها الباحثان إجرائياً أنها‪ :‬تعني اإلبداع أو‬
‫خطط وجداول زمنية ومسؤولية محددة وفق الموارد‬ ‫التجديد اللذين تشيران إلى عملية استحداث منتجات‬
‫المخصصة‪( ،‬الصرايرة‪.)2021،‬‬ ‫أو عمليات جديدة وإلى كل تقدم يط أر على منتجات‬
‫ويعرفه الباحثان إجرائًيا‪ :‬بأنه ترجمة كل األنشطة التي‬ ‫القطاع وهياكله وأساليبه اإلدارية واستراتيجياته من‬
‫ذكرناها أعاله من األفكار إلى الحقائق‪ ،‬وتحديد نقاط‬ ‫خالل تقديم أفكار جديدة تساعد في تقديم حلول‬
‫الربط المختلفة بينهما من خالل العمل المشترك بين‬ ‫للتحديات والمشاكل التي تواجه القطاع وتساعده في‬
‫كافة المستويات التنظيمية للقطاع ووضع الخطط‬ ‫تحسين العملية التنظيمية والتشغيلية واإلنتاجية‪،‬‬
‫التنفيذية للعمل في إطار جداول زمنية ومسؤوليات‬ ‫وتمكنه من البقاء والنهوض والتقدم‪.‬‬
‫محددة وفق الموارد المخصصة‪.‬‬ ‫القيادة التشاركية‪ُ :‬يعد مفهوم القيادة التشاركية من‬
‫األ زمات‪ :‬وتٌعرف أنها موقف طارئ يحدث ارباكا في‬ ‫أحدث أشكال اإلدارة‪ ،‬كونة نتيجة تطور مجموعة من‬
‫تسلسل االحداث االعتيادية للمنظمة ويؤدي إلى‬ ‫العوامل اإلدارية واإلنسانية والتقنية خالل هذا القرن‬
‫سلسلة من التفاعالت ينجم عنها تهديدات ومخاطر‬ ‫وأن القيادة بمفهومها العام غير القيادة اإلدارية التي‬
‫للمصالح األساسية للمنظمة‪ ،‬مما يستلزم اتخاذ ق اررات‬ ‫يكون محورها النشاط اإلداري الذي يتم في إطار من‬
‫سريعة في وقت محدد وفي ظروف يسودها التوتر‬ ‫التنظيم اإلداري بينما نجد أن القيادة تركز على عملية‬
‫نتيجة نقص المعلومات‪ ،‬وحالة عدم التأكد التي تحيط‬ ‫التأثير في نشاطات األفراد وسلوكهم لتحقيق األهداف‬
‫بأحداث األزمة‪( .‬العماري‪)1993 ،‬‬ ‫التي يرسمها القائد (الرفاعي‪ .)2009 ،‬ولغرض هذه‬
‫وقد وصفها الباحثان إجرائًيا‪ :‬بالمدة الحرجة أو الحالة‬ ‫الدراسة وفي سياق التجديد االستراتيجي يعرفها‬
‫غير المستقرة التي يمر بها قطاع الصناعات الدوائية‬ ‫الباحثان إجرائًيا أنها‪ :‬تشير إلى النمط اإلداري الذي‬
‫اليمني نتيجة تداعيات العدوان والحصار على البلد‪،‬‬ ‫تمارسه اإلدارات العليا لقطاع صناعة األدوية اليمني‬
‫وانقطاع وصول االدوية الضرورية والالزمة‪ ،‬وارتفاع‬ ‫ودورها التفاعلي في مواقف التجديد االستراتيجي‬
‫تكاليف استيرادها وعجز شركات التصنيع الدوائي‬ ‫ومشاركة العاملين في صنع الق اررات ومنحهم‬
‫المحلية عن سد احتياج السوق المحلية من هذه األدوية‬ ‫صالحيات بطريقة تشجع على المساهمة في تحقيق‬
‫الضرورية‪.‬‬ ‫أهداف التجديد‪ ،‬والتواصل الفعال مع البيئة الخارجية‬
‫وتعرف أنها عملية إدارية خاصة‪ ،‬من‬
‫إدارة األزمات‪ٌ :‬‬ ‫وتعزيز استثمار فرص النجاح عن طريق إيجاد‬
‫شأنها إنتاج استجابة استراتيجية لمواقف األزمات‪ ،‬من‬ ‫سياقات معرفية جديدة‪ ،‬تعزز السلوكيات التنافسية التي‬
‫خالل مجموعة من اإلداريين المنتقين مسبقا الذين‬ ‫تؤدي إلى تبني آفاق المستقبل للقطاع‪.‬‬
‫يستخدمون مهاراتهم باإلضافة إلى إجراءات خاصة‬ ‫الفعل االستراتيجي المتناسق‪ُ :‬يعد الفعل االستراتيجي‬
‫المنسق بمثابة ترجمة لألنشطة المختلفة من األفكار‬
‫‪445‬‬ ‫المجلد ‪ | 3‬العدد | ‪2023 | 1‬‬ ‫‪JHS‬‬

‫خالل التجديد للشركة‪ ،‬والتعرف إلى محددات عدم‬ ‫من أجل تقليل الخسائر إلى الحد األدنى (الشعالن‪،‬‬
‫تجانس الشركات العائلية في استخدام التغيير‬ ‫‪.)2002‬‬
‫االستراتيجي كاستجابة ألزمة كورونا‪ ،‬استخدمت‬ ‫ويعرفها الباحثان إجرائًيا‪ :‬أنها قدرة القطاع الدوائي‬
‫الدراسة مجموعة بيانات استقصائية عالمية حول‬ ‫على إدارة سلسلة أحداث األزمة بفاعلية وكفاءة‪ ،‬وفق‬
‫‪ COVID-19‬خاصة باألزمات وتتألف من ‪2130‬‬ ‫مسارات مبنية على الخطط والبرامج االستباقية التي‬
‫مالحظة لشركات عائلية من ‪ 69‬دولة‪ .‬وتوصلت‬ ‫تساعد في منع األزمة أو احتوائها والتقليل من أثارها‬
‫الدراسة إلى أن القدرات اإلدارية للجيل المؤسس تؤثر‬ ‫والحد منها بهدف الوصول بالقطاع إلى الحالة‬
‫بشكل كبير في عملية التجديد االستراتيجي وأن‬ ‫الطبيعية واستعادة نشاطه وإعادة التوازن له‪.‬‬
‫الشركات العائلية التي يديرها الجيل المؤسس مقارنة‬ ‫ثامناً‪ :‬الدراسات السابقة‪:‬‬
‫باألجيال الالحقة تقوم بعمل أفضل في التجديد‬ ‫التجديد‬ ‫"تأثير‬ ‫بعنوان‬ ‫(عيد‪)2023،‬‬ ‫دراسة‬
‫االستراتيجي كاستجابة لألزمة عندما يكون لديها‬ ‫االستراتيجي على تحقيق االستدامة التنظيمية دراسة‬
‫القدرات اإلدارية الكافية فقط‪ ،‬كما أظهرت الدراسة أن‬ ‫تطبيقية على شركات صناعة الكيماويات" بمدينة‬
‫عمليات إدارة المعرفة والتجديد االستراتيجي مع‬ ‫السادات(مصر)‪ ،‬التي هدفت إلى توصيف التجديد‬
‫دور مهما في إدارة‬
‫القدرات اإلدارية الكافية يؤديان ا‬ ‫االستراتيجي بأبعاده (السياق التنظيمي‪ ،‬ومحتوى‬
‫فعال‪ ،‬فيما هدفت دراسة‬‫األزمات االقتصادية بشكل ٌ‬ ‫التجديد ‪-‬االستكشاف واالبتكار‪ ،‬استثمار الفرص‬
‫(الصرايرة ‪ )2021،‬إلى اختبار وتقييم العالقة بين‬ ‫وخلق القيمة‪ -‬والعملية) واالستدامة التنظيمية وتحديد‬
‫التجديد االستراتيجي بأبعاده‪( :‬التصور االستراتيجي‪،‬‬ ‫نوع العالقة بينهما‪ ،‬اعتمدت الدراسة على المنهج‬
‫استكشاف الفرص‪ ،‬تكوين األفكار الجديدة‪ ،‬استثمار‬ ‫الوصفي التحليلي واستخدمت أداة االستبانة الورقية‬
‫الفرص‪ ،‬الفعل االستراتيجي المنسق)‪ ،‬والنجاح‬ ‫واإللكترونية‪ ،‬وكذا المقابلة لجمع البيانات من مجتمع‬
‫التنظيمي في شركات قطاع الصناعة الدوائية في‬ ‫الدراسة المتمثل في جميع العاملين في شركات صناعة‬
‫األردن‪ ،‬استخدمت الدراسة المنهج الوصفي التحليلي‬ ‫الكيماويات بمدينة السادات بعينة بلغت (‪ )254‬مفردة‬
‫وأداة االستبانة لجمع البيانات‪ ،‬وتكون مجتمع الدراسة‬ ‫وتوصلت الدراسة إلى وجود عالقة بين التحديد‬
‫من )‪ )1000‬قائد ومدير في اإلدارتين العليا والوسطى‬ ‫االستراتيجي واالستدامة التنظيمية‪ ،‬بينما تناولت دراسة‬
‫في شركات قطاع الصناعات الدوائية في األردن‪،‬‬ ‫(‪ )Issah, et all,2023‬القدرات اإلدارية والتجديد‬
‫وبعينة عشوائية تكونت من (‪ )500‬مشارك‪ ،‬وتوصلت‬ ‫االستراتيجي في الشركات العائلية في حالة األزمات‪:‬‬
‫الدراسة إلى وجود عالقة ارتباط ذات داللة إحصائية‬ ‫الدور الوسيط للجيل المؤسس‪ ،‬وهدفت إلى معرفة‬
‫بين التجديد االستراتيجي والنجاح التنظيمي‪ .‬وهدفت‬ ‫كيفية تعامل الشركات العائلية مع أزمة الكورونا‪،‬‬
‫دراسة (عمر وآخرون ‪ )2020،‬إلى تحديد دور‬ ‫ومعرفة ما إذا كانت الشركات العائلية المدارة من‬
‫التجديد االستراتيجي بأبعاده (التجديد االستكشافي‪،‬‬ ‫الجيل المؤسس مقارنة باألجيال الالحقة قادرة على‬
‫التجديد االستثماري) في تعزيز اإلبداع التنظيمي‪ ،‬لدى‬ ‫االستجابة بشكل استباقي الضطراب كورونا من‬
‫‪446‬‬ ‫المجلد ‪ | 1‬العدد | ‪2024 | 1‬‬ ‫‪JHS‬‬

‫الدراسة أنه يوجد عالقة طردية قوية بين التمكين وادارة‬ ‫عينة مختارة من موظفي الشركة العامة لصناعة‬
‫األزمات‪ ،‬وقدمت الدراسة توصيات‪ :‬أهمها ضرورة‬ ‫األدوية والمستلزمات الطبية في سامراء‪ ،‬اعتمدت‬
‫االهتمام بتدريب العاملين وتحفيزهم وتمكينهم‪ ،‬كما‬ ‫الدراسة على المنهج الوصفي التحليلي واستخدمت‬
‫أوصت بضرورة إنشاء وحدة مختصة وفريق مدرب‬ ‫االستبانة في جمع المعلومات الميدانية واستطالع اراء‬
‫على إدارة األزمات‪ ،‬مع توفير الدعـم المادي‬ ‫‪ %25‬من موظفي الشركة وخرج البحث بعدد من‬
‫والتكنلوجي‪ ،‬وزيادة التركيز بشكل أكبر على مرحلتي‪:‬‬ ‫االستنتاجات والتوصيات أهمها كلما ازد تبني الشركة‬
‫اإلنذار‪ ،‬واالستعداد والوقاية‬ ‫إشارات‬ ‫اكتشاف‬ ‫إلى توجه التجديد االستراتيجي واإلبداع التنظيمي أسهم‬
‫باعتبارهما الخط الدفاعي األول للوقاية من األزمات‬ ‫ذلك في تعزيز قدرات الشركة على المنافسة وتقديم‬
‫والتخفيف من أثارها‪ .‬كما هدفت دراسة (الخوالني‬ ‫منتجات أفضل‪ .‬بينما تناولت دراسة (القرص‬
‫‪ )2020‬إلى التعرف إلى العوامل المؤثرة في إدارة‬ ‫‪ )2021،‬مدى تطبيق استراتيجيات إدارة األزمات في‬
‫األزمات في المنظمات اليمنية‪ ،‬وكذا معرفة تأثير‬ ‫الشركات اليمنية لصناعة األدوية" (اليمن)‪ ،‬ومعرفة‬
‫استراتيجية القيادة التحولية وصنع القرار و والثقافة‬ ‫الدور الذي تلعبه هذه االستراتيجيات في تحسين‬
‫التنظيمية‪ ،‬واالتصال في األزمات على إدارة األزمات‬ ‫األداء‪ ،‬اعتمدت الدراسة على المنهج الوصفي التحليلي‬
‫في المنظمات اليمنية خالل األزمة‪ ،‬اعتمدت الدراسة‬ ‫واستخدمت أداة االستبانة لجمع البيانات وتكون مجتمع‬
‫على المنهج الكمي التحليلي‪ ،‬واستخدمت أداة االستبانة‬ ‫الدراسة من (‪ )8‬شركات وعينة قدرها (‪ )118‬مفردة‬
‫لجمع البيانات األساسية من مجتمع الدراسة المتمثل‬ ‫من موظفي هذه الشركات وخلص البحث إلى مجموعة‬
‫في اإلدارات العليا للمنظمات اليمنية الخاصة المسجلة‬ ‫من النتائج أهمها‪ :‬توافر استراتيجيات إدارة األزمات‬
‫في و ازرة الصناعة والتجارة اليمنية‪ ،‬باستخدام أسلوب‬ ‫بدرجة عالية في هذا الشركات ‪ ،‬وأوصت الدراسة‬
‫العينات العشوائية البسيطة وعدد (‪ )281‬منظمة‬ ‫بضرورة اهتمام الشركات اليمنية بامتالك قدر كاف‬
‫استجاب منها عينة بعدد (‪ )239‬مفردة‪ ،‬وتوصلت‬ ‫من المعرفة في إدارة األزمات وإنشاء إدارة مستقلة‬
‫الدراسة في نتائجها إلى أن أسلوب القيادة التحويلية‬ ‫لذلك‪ ،‬وكذا االهتمام برفع مستوى تطبيق استراتيجيات‬
‫واستراتيجية االتصال في األزمات واتخاذ القرار لهم‬ ‫إدارة األزمات من عالية إلى عالية جدا من خالل‬
‫تأثير كبير على إدارة األزمات‪ ،‬خصوصا في مرحلة‬ ‫تشجيع المرؤوسين ماديا وتفويض الصالحيات لهم‬
‫احتواء الضرر‪.‬‬ ‫لتنفيذ األعمال الموكلة إليهم‪ .‬فيما هدفت دراسة‬
‫فيما هدفت دراسـة (هـالل وإربـاب‪ )2020،‬إلى‬ ‫(خبشة‪ )2019،‬إلى التعرف إلى دور التمكين بأبعاده‬
‫توضيـح دور االبتكار التنظيمي كآلية فعالة إليجاد‬ ‫في إدارة األزمات ومستوى تطبيقها بشركات صناعة‬
‫الحلول والبدائل للتعامل مع األزمات التـي تواجـه‬ ‫األدوية اليمنية‪ ،‬اعتمدت الدراسة على المنهج الوصفي‬
‫الشــركات‪ ،‬اعتمدت الدراسة على المنهج الوصفي‬ ‫التحليلي‪ ،‬واستخدمت أداة االستبانة لجمع البيانات من‬
‫التحليلي‪ -‬مـنهج دراسة الحالة‪ ،‬واستخدمت أداة‬ ‫مجتمع الدارسة المكون من (‪ )7‬شركات وبأسلوب‬
‫االستبانة لجمع البيانات األساسية من مجتمع الدراسة‬ ‫العينة العشوائية بعدد (‪ )297‬مفردة‪ ،‬واستنتجت‬
‫‪447‬‬ ‫المجلد ‪ | 3‬العدد | ‪2023 | 1‬‬ ‫‪JHS‬‬

‫عالية في ردود أفعالهم تجاه األزمة‪ ،‬كما تبنى جميع‬ ‫المتمثل في العاملون بالشركة السـودانية المصـرية‬
‫المشاركين استراتيجيات للبقاء منها استراتيجيات‬ ‫للصـناعات الكهربائيـة‪ ،‬بأسلوب العينة القصدية‬
‫الموارد البشرية المرنة‪ ،‬زيادة تنوع المنتجات‪،‬‬ ‫(العمدية)‪ ،‬وتوصلت الدراسة إلى وجـود عالق ـ ــة طردية‬
‫استكشاف أسواق جديدة‪ ،‬و زيادة التعلم‪.‬‬ ‫بـين االبتكار التنظيمي وزيادة فعالية المنظمـة في‬
‫تاسعاً‪ :‬التعليق على الدراسات السابقة والفجوة‬ ‫مواجهـة األزمات‪.‬‬
‫البحثية‪:‬‬ ‫وتحدثت دراسة (‪ )Mahto, et all, 2022‬عن‬
‫من خالل عرض وتحليل الدراسات السابقة اتضح أن‬ ‫تعافي ما بعد الكوارث للشركات العائلية‪ :‬دور دوافع‬
‫هناك اهتماما في تناول موضوع الدراسة‪ ،‬سواء على‬ ‫المالك‪ ،‬وموارد الشركة‪ ،‬والقدرات الديناميكية‪ ،‬ومدى‬
‫الصعيد المحلي أم العربي أو األجنبي‪ ،‬وقد اتفقت‬ ‫تأثير موارد الشركة العائلية وقدراتها وأولويات المكانة‬
‫معظم الدراسات السابقة على أن حدوث األزمات في‬ ‫االجتماعية في عملية التعافي بعد الكوارث للشركة‪،‬‬
‫المنظمات هو أمر حتمي وطبيعي‪ ،‬ولكن األهم هو‬ ‫واستخدمت المنهج النوعي‪ ،‬بعملية تحليل ‪ 20‬شركة‬
‫كيفية التنبؤ بها وإدارتها‪ ،‬لكنها تنوعت من حيث‬ ‫عائلية صغيرة عانت من أضرار جسيمة بعد زلزال‬
‫االتجاهات البحثية‪ ،‬وكان السائد هو أن غالبية‬ ‫دولة تشيلي في عام ‪ 2010‬وتوصلت إلى انه يوجد‬
‫الدراسات السابقة أولت اهتماما بالغا بأهمية التخطيط‬ ‫دور كبير لدوافع المالك في عملية االستجابة لتعبية‬
‫االستراتيجي في مواجهة األزمات‪ ،‬بينما كان يجري‬ ‫وحشد الموارد والقدرات المتاحة‪ ،‬وأن عملية التعافي‬
‫تناول موضوع التجديد االستراتيجي في سياقات عدة‬ ‫هي عملية ديناميكية ومتكررة‪.‬‬
‫ولم نجد الدراسات الكافية التي تناولت دور التجديد‬ ‫فيما تناولت دراسة (‪ )Alves et al,2020‬إدارة‬
‫االستراتيجي بما يحوي من أبعاد في إدارة األزمات ولم‬ ‫األزمات لألعمال الصغيرة أثناء تفشي وباء كورونا‪:‬‬
‫تكن ذات ارتباط مباشر بموضوع الدراسة الحالية‬ ‫‪ COVID-19‬استراتيجيات البقاء والمرونة والتجديد‬
‫المتغيرة‪ ،‬وهذا يترك فجوة‬
‫ضمن متغيراتها المستقلة‪ ،‬و ّ‬ ‫االستراتيجي للشركات في ماكاو (الصين)‪ ،‬وهدفت‬
‫بحثية مفتوحة حول أهميتهما‪ ،‬مما حذا بالباحث إلى‬ ‫إلى فهم التحديات واالستراتيجيات ووجهات نظر‬
‫تبني الدراسة لمحدودية تطبيق مثل هذه الدراسات في‬ ‫الشركات الصغيرة أثناء أزمة ‪ ،COVID-19‬اعتمدت‬
‫البلد وقد تمثلت أهم أوجه االتفاق واالختالف بين‬ ‫الدراسة على المنهج النوعي ودراسة الحالة‪ ،‬حيث‬
‫الدراسة الحالية والدراسات السابقة في اآلتي‪ :‬من حيث‬ ‫جمعت البيانات بواسطة المقابالت من ست مجموعات‬
‫الهدف ‪:‬تتفق الدارسة الحالية مع بعض الدراسات‬ ‫صغيرة محلية من قطاعات مختلفة‪ ،‬وتغطي‬
‫السابقة في (هدفها العام)‪ ،‬المتمثل في معالجة مشاكل‬ ‫الصناعات كلها ماكاو‪ ،‬وتوصلت الدراسة إلى نتائج‬
‫المنظمات‪ ،‬في حين تختلف مع كل الدراسات في‬ ‫منها أن بعض الشركات الصغيرة التي كانت لديها‬
‫(أهدافهما الخاصة)‪ ،‬وأسلوب التحليل والنموذج‬ ‫خطة واستراتيجية رسمية لألزمة قبل ظهور المرض‬
‫والنتائج‪ ،‬وتتقارب معها من حيث األسس النظرية‬ ‫ساعدتها في الصمود أمام الجائحة‪ ،‬كما أن الشركات‬
‫والمفاهيم العامة‪.‬‬ ‫الناشئة الجديدة و األعمال الصغيرة أظهرت مرونة‬
‫‪448‬‬ ‫المجلد ‪ | 1‬العدد | ‪2024 | 1‬‬ ‫‪JHS‬‬

‫اإلجراءات والعمليات واألنشطة التي تعتمدها المنظمة‬ ‫من حيث المنهج المستخدم‪ :‬تتفق الدراسة الحالية مع‬
‫لتصحيح المسار الحالي سواء بصورة وقائية أو‬ ‫معظم الدراسات السابقة في استخدامها للمنهج الكمي‬
‫عالجية ألجل تطوير استراتيجياتها الحالية لتكون‬ ‫بأسلوبية الوصفي والتحليلي‪ ،‬بينما اختلفت مع بعضهم‬
‫استراتيجيات مستدامة ومرنة للتناسب مع التغييرات‬ ‫من هذه الدراسات التي اعتمدت على المنهج النوعي‪،‬‬
‫البيئية سواء كانت داخلية أو خارجية لتحقيق البقاء‬ ‫أو الجمع بين المنهج النوعي ودراسة الحالة‪ .‬وأما من‬
‫والنجاح حاض ار ومستقبال‪.‬‬ ‫حيث أدوات جمع البيانات ومجتمع الدراسة وعينتها‪:‬‬
‫ب‪ .‬أبعاد التجديد االستراتيجي‪:‬‬ ‫تتفق الدراسة الحالية مع معظم الدراسات السابقة في‬
‫تبنى مجموعة من الباحثين أبعادا للتجديد االستراتيجي‬ ‫استخدام االستبانة كأداة لجمع البيانات‪ ،‬واتفقت مع‬
‫التي جاءت بعد عملية تفسير وتحليل للجوانب المتعلقة‬ ‫بعضها في الجمع بين االستبانة والمقابلة‪ ،‬في حين‬
‫به إلعطاء الصورة الموضوعية وفق رؤيتهم لمضمونة‬ ‫اعتمدت بعضها على االستبانة اإلكترونية‪ ،‬كما‬
‫ومحتواه ووفق رؤى اتفق عليها العديد من الباحثين‪،‬‬ ‫اختلفت مع جميع الدراسات السابقة من حيث مجتمع‬
‫الذين وجدوا أن أغلبها تتفق على بعدين رئيسـين هما‬ ‫الدراسة وعينتها‪ ،‬حيث ال توجد أي دراسة منها تم‬
‫(التجديد االسـتكشـافي ‪،‬التجديد االسـتثماري ) ) عمر‬ ‫تطبيقها في بيئة القطاع الدوائي الوطني عدا دراسة‬
‫وآخرون‪ ،(2020 ،‬وآخرون أضافوا إلى ذلك ريادة‬ ‫(القرص‪ )2021 ،‬ودراسة (خبشة‪ )2019،‬وبمفاهيم‬
‫األعمال‪ (Glaser et all,2015) ،‬ووجهة نظر‬ ‫وعينة مختلفتان‪.‬‬
‫)‬ ‫أخرى أضافت مشاركة القيادة كدراسة‬ ‫المبحث الثاني‪ :‬الخلفية النظرية للدراسة‪:‬‬
‫الشريفي‪)Al-Yasiri et all,2017( ، ( 2017 ،‬‬ ‫أوالً‪ :‬التجديد االستراتيجي‪:‬‬
‫وهناك من أضاف تكوين األفكار الجديدة‪ ) ،‬الصرايرة‪،‬‬ ‫أ‪ .‬مفهوم التجديد االستراتيجي‪ُ :‬يعد التجديد‬
‫‪ (2021‬فيما البعض تناولها بشكل إجمالي في مفاهيم‬ ‫االستراتيجي من المداخل الرئيسة في أدبيات اإلدارة‬
‫(السياق‪ ،‬العملية‪ ،‬المحتوى) ( ‪Schmitt et‬‬ ‫وله دالالت تغيير استراتيجية وتنظيمية تنطوي على‬
‫‪ .)al,2016‬وقد وجد الباحث أن هنالك تباينا واختالفا‬ ‫إعادة تعريف مفهوم األعمال والتنظيم‪ ،‬كعمليه مستمرة‬
‫في تحديد أبعاد التجديد االستراتيجي ومؤشرات قياسه‪،‬‬ ‫وتطورية تستدعي التغيير االستكشافي المؤدي إلى‬
‫وهذا يعود الختالف آراء واتجاهات الباحثين حول‬ ‫االبتكار‪ ،‬واستمرار البحث عن سبل لخلق الفرص‬
‫المداخل والنماذج التي انطلقوا منها التي بدورها‬ ‫والمبادرات الريادية واالستجابة للبيئة الخارجية‪ ،‬هذا‬
‫انعكست على تحديد هذه األبعاد‪ ،‬باإلضافة إلى تباين‬ ‫األمر شجع المنظمات لتبني عمليات التجديد‬
‫الظروف وتعاقب األزمنة التي أثرت في اختالف‬ ‫االستراتيجي للتغلب على حاالت القصور الذاتي‬
‫وجهات النظر لكل باحث‪ ،‬وبشكل أكثر تفصيال فإن‬ ‫واالضطراب البيئي‪ ،‬ورأى ( ‪Schmitt et al.,‬‬
‫اختالف المنظمات في نوع العمل والقطاع والمنافسة‬ ‫‪ )2018‬بأنه العملية التي تسمح للمنظمات بتغيير‬
‫والبيئة يتطلب وجود رؤى وأفكار جديدة تساعد في‬ ‫مسارها من خالل تحويل توجها وقدراتها االستراتيجية‪،‬‬
‫الوصول إلى شيء جديد والحصول على نتائج متكاملة‬ ‫ورأى (المشهداني والزبيدي‪ )2020،‬بأنه مجموعة من‬
‫‪449‬‬ ‫المجلد ‪ | 3‬العدد | ‪2023 | 1‬‬ ‫‪JHS‬‬

‫باألزمات الدولية‪ ،‬أو الطبيعية‪ .‬وقد عرفتها دائرة‬ ‫وأكثر ايجابية تنسجم وطبيعة المنظمات المبحوثة‪،‬‬
‫معارف العلوم االجتماعية في العام (‪ )1937‬بأنها‬ ‫فضال عن ارتباط هذه اإلبعاد مع االهداف والعمليات‬
‫حدوث خلل خطير ومفاجئ في العالقة بين العرض‬ ‫واالستراتيجيات لكل جهة تم دراستها‪ ،‬وانسجاما مع‬
‫والطلب في السلع والخدمات ورؤوس األموال‪،‬‬ ‫وجهة النظر التي تبنتها هذه الدراسة في أن التجديد‬
‫ووصفتها بموقف أو حدث مفاجئ غير متوقع‪ ،‬ووضع‬ ‫االستراتيجي يمثل مسار التطور االستراتيجي لألفعال‬
‫قلق‪ ،‬ومتوتر‪ ،‬وخطير بكل المعايير‪ ،‬يترك آثاره كهمة‬ ‫ويساعد في إدارة أزمات قطاع الصناعات الدوائية وفى‬
‫على الحياة االجتماعية‪ ،‬واالقتصادية‪ ،‬والثقافية‪،‬‬ ‫إطار نتائج الدراسات السابقة في مجال أنشطة التجديد‬
‫وتستدعي استجابات معينة‪ ،‬كما تتطلب ممارسات‬ ‫االستراتيجي‪ ،‬وباإلضافة إلى رؤية الباحثان بخصوص‬
‫معينة‪ ،‬ثم استعمل المصطلح بعد ذلك في مختلف‬ ‫األبعاد األساسية في ظل التحديات التي تواجه بيئة‬
‫فروع العلوم اإلنسانية‪ ،‬وبات يعني مجموعة الظروف‬ ‫األعمال في قطاع الصناعات الدوائية التزم الباحثان‬
‫واألحداث المفاجئة التي تنطوي على تهديد واضح‬ ‫المتغيرات المجمع عليها في‬
‫باستخالص األبعاد و ّ‬
‫للوضع الراهن المستقر في طبيعة األشياء‪،‬‬ ‫أغلب األبحاث والدراسات السابقة التي تتناسب –‬
‫بأنها‬ ‫(الشامي‪)2021،‬‬ ‫ورأى‬ ‫(جلدة‪.)2011،‬‬ ‫أيضا‪ -‬مع متطلبات الدراسة الحالية‪ ،‬وتتناسب مع‬
‫تهديدات موضوعية وحقيقية‪ ،‬تخل بتوازن الوضع‬ ‫احتياج الجهات المبحوثة ويمكن االعتماد عليها في‬
‫المستقر‪ ،‬ويترتب عليها تحول‪ ،‬ومصدرها وسببها‬ ‫قياس أنشطة التجديد االستراتيجي والمتمثلة باآلتي‪:‬‬
‫انحراف اإلنسان عن الوضع الطبيعي وتقصيره عن‬ ‫(االستكشاف‪ ،‬ريادة األعمال‪ ،‬استثمار الفرص‪ ،‬تكوين‬
‫النظام السائد‪ .‬وفي سياق اإلدارة عموما وإدارة‬ ‫األفكار الجديدة‪ ،‬القيادة التشاركية‪ ،‬الفعل االستراتيجي‬
‫األعمال خصوصا اٌستعمل مصطلح األزمة من قبل‬ ‫المتناسق)‪.‬‬
‫الباحثين ليدل على حالة حرجة تمر بها المنظمة‪،‬‬ ‫ثانيا‪ :‬إدارة أزمات قطاع الصناعات الدوائية‪:‬‬
‫وبهذا يجد الباحثان اختالف في وجهات نظر الباحثين‬ ‫أ‪ .‬المفهوم العلمي لألزمة‪ :‬في الواقع يصعب تحديد‬
‫والكتاب حول األزمات‪ ،‬بما انعكس على تعقيد‬ ‫مفهوم دقيق وشامل لألزمة وخاصة بعد اتساع نطاق‬
‫الوصول؛ لتعريف موحد‪ ،‬نظ ار لتباين نظرة كل منهم‪،‬‬ ‫استعماله وانطباقه على مختلف صور العالقات‬
‫واختالف الخلفيات العلمية لهم‪ ،‬منها السياسية‬ ‫اإلنسانية وفي مجاالت التعامل كافة‪ ،‬فقد تعددت‬
‫واالقتصادية واالجتماعية والتكنولوجية وجرت اإلشارة‬ ‫اآلراء وكثرت االجتهادات في تعريـف معنـى األزمـة‬
‫كل بحسب مجال تخصصه‪.‬‬ ‫لها من قبل الباحثين ٌ‬ ‫وـذهب الباحثون والمهتمون في اتجاهات مختلفة‪،‬‬
‫ب‪ .‬مراحل األزمات‪ :‬بما أن األزمة تُعد ظاهرة‬ ‫وحاول كال منهم الوصول إلى تعريـف شامل‪ ،‬ولكن‬
‫اجتماعية معقدة في بنيتها وتركيبها وفي العوامل‬ ‫ذلك لم يحدث نتيجة لشمولية هذا المفهوم واتساع‬
‫الدافعة لها‪ ،‬فإنها تمر بمراحل متعددة ولكل مرحلة‬ ‫نطاقه حيث أصبح من المفاهيم واسـعة االنتـشار فـي‬
‫خصائصها وسماتها التي تميزها عن غيرها‪ ،‬ولكنها‬ ‫مجتمعاتنـا المعاصرة‪ ،‬وأصبح بشكل أو بآخر يمس‬
‫تشكل مع بعضها حلقات متكاملة توضح مسار األزمة‬ ‫كل جوانب الحياة بدءا من األزمة الفرديـة وانتهاء‬
‫‪450‬‬ ‫المجلد ‪ | 1‬العدد | ‪2024 | 1‬‬ ‫‪JHS‬‬

‫د‪ .‬أبعاد إدارة األزمات‪ :‬نظ ار ألهمية إدارة األزمات في‬ ‫وتطورها‪ ،‬وتختلف مراحل األزمة وفقا آلراء الباحثين‬
‫المنظمات وضرورة التفاعل معها وفقا لألساليب‬ ‫والمفكرين‪ ،‬حيث تختلف تلك المراحل وفقا لنظرة كل‬
‫العلمية واإلدارية المتاحة من أجل التحكم باألزمة‬ ‫منهم‪ ،‬وربما يكون بسبب تطورات المراحل التي تمر‬
‫المتوقعة وتجنب سلبياتها‪ ،‬فقد اختلف الكتاب‬ ‫بها األزمة‪ ،‬فمنهم من قسمها بحسب المدة الزمنية‪،‬‬
‫والباحثون في آرائهم عند تحديد أبعاد األزمة في العديد‬ ‫ومنهم من صنفها بحسب تطورها‪ ،‬ومنهم من صنفها‬
‫من األبحاث التي تسعى إلى تصنيف أبعاد األزمات‪،‬‬ ‫بحسب تأثيرها‪ ،‬والبعض قسمها بحسب مراحل‬
‫وأوردو تسميات متباينة من حيث المضمون وميدان‬ ‫التكوين‪ ،‬ولكنها كلها ال تخلو من مفاهيم دوره حياة‬
‫بحث العاملين فيه‪ ،‬ولكنها تهدف إلى كيفية إدارة‬ ‫األزمة (جاد هللا‪( ،)2008،‬المساعدة ‪،) 2008،65،‬‬
‫األزمات والحد من أثارها واحتوى أضرارها‪ ،‬فمثال‬ ‫حيث يمكن تصنفها كاالتي‪ :‬األزمة في مرحلة الميالد‬
‫دراسة (عالء الدين‪ )202 ،‬تناولت قياسها في ُبعدين‬ ‫(النشوء)‪ ،‬مرحلة النمو (االتساع)‪ ،‬مرحلة النضج‪،‬‬
‫وقائي وعالجي‪ ،‬وآخرون تناولوها بشكل أكثر تفصيال‬ ‫مرحلة االنحسار والتقلص‪ ،‬مرحلة االختفاء‪.‬‬
‫(اكتشاف اشارات اإلنذار‪ ،‬االستعداد والوقاية‪ ،‬احتواء‬ ‫ج‪ .‬إدارة األزمات‪ :‬يوصف عالم األزمات بأنه عالم‬
‫الضرر‪ ،‬استعادة النشاط‪ ،‬والتعلم) كدراسة (سالم‬ ‫حي ومتفاعـل لـه أطواره وخصائصه وأسبابه‪ ،‬ويعد‬
‫‪،)2020‬‬ ‫(الخوالني‬ ‫‪،)2023‬‬ ‫والحكيمي‪،‬‬ ‫جزءا حتميا من واقع الحياة البـشرية والمؤسـسية‪ ،‬لذا‬
‫و(وبدران‪ ،)2021،‬و(خبشة‪ ،)2019،‬وعند البحث‬ ‫كان البد من إيجاد آليات مناسبة‪ ،‬وأساليب فعالة‬
‫والتدقيق في االدبيات اإلدارية المتعلقة بإدارة األزمات‬ ‫للتعامل مع هذا العالم‪ ،‬وتداعياته‪ ،‬لذلك و ِجدت إدارة‬
‫اتضح وجود ترابط فكري من الناحية النظرية بين‬ ‫األزمة كمظهر للتعامل اإلنساني مع األزمات الطارئة‬
‫ُبعدي (اكتشاف اشارات اإلنذار‪ ،‬االستعداد والوقاية)‬ ‫أو الحرجة التي واجهت حياة اإلنسان منذ أن حاول‬
‫مما استلزم الدراسة الحالية دمجهما في ُبعد‬ ‫مجابهة الطبيعة‪ ،‬وقد تعددت التعريفات التي تشرح‬
‫(االستراتيجية الوقائية) كمفهوم اشمل‪ ،‬ويأتي هذه‬ ‫مفهوم "إدارة األزمات" وبذلك فإن تعريف هذا‬
‫‪Mitroff‬‬ ‫&‬ ‫ذكره‬ ‫ما‬ ‫مع‬ ‫متسقا‬ ‫الكالم‬ ‫المصطلح يختلف باختالف اإلطار األكاديمي الذي‬
‫)‪ )Alpaslan,2004‬في نموذجة الذي مفاده أنه لم‬ ‫تناول من خالله كل باحث أو مهتم بهذا الحقل‪ ،‬وذكر‬
‫يعد من الممكن التنبؤ بحجم ومدى تأثير األزمات أو‬ ‫(عليوة‪ )25 ،2002،‬أنها تعني كيفية التغلب على‬
‫التحكم والسيطرة على أثارها التدميرية؛ لذا فإنه من‬ ‫األزمات باألدوات العلمية واإلدارية المختلفة‪ ،‬وتجنب‬
‫الضروري أن تكون هناك وقاية بدال من االحتواء‪،‬‬ ‫ووصفها‬ ‫إيجابياتها‪،‬‬ ‫من‬ ‫واالستفادة‬ ‫سلبياتها‪،‬‬
‫وهذا ما تؤكده المقولة الشهيرة والمتداولة في اإلرث‬ ‫(‪ )Casto,2014:70‬بفن اتخاذ الق اررات تحت‬
‫العربي "الوقاية خير من العالج"‪ ،‬ولتوضيح ذلك نشير‬ ‫الضغط في ظل غياب المعلومة‪ ،‬والعمل على تنسيق‬
‫إلى ما ذكره (الشامي‪ )2020،‬عن النظام الوقائي بأنه‬ ‫استجابة المنظمة لألزمات التي تؤدي إلى إلحاق‬
‫حماية اإلنسان والمجتمعات والكيانات اإلدارية‬ ‫الضرر باألفراد وهيكل المنظمة وسمعتها مما يؤدي‬
‫مجتمعة من األزمات والكوارث‪ ،‬حماية سابقة تُبنى‬ ‫إلى تفادي األزمات أو التقليل من آثارها‪.‬‬
‫‪451‬‬ ‫المجلد ‪ | 3‬العدد | ‪2023 | 1‬‬ ‫‪JHS‬‬

‫والمسجلة في الهيئة العليا لألدوية والمستلزمات‬ ‫على معرفة سابقة والتزام مستمر بسنن هللا في الخلق‪.‬‬
‫الطيبة‪ .‬وألن المسئولين عن إدارة األزمات والمعنيين‬ ‫وألنه ال يمكن صد كل األزمات أو الوقاية منها ومن‬
‫بقيادة التجديد االستراتيجي هم قيادات اإلدارة العليا‪،‬‬ ‫الصعب منع وقوعها فإنه تُستخدم استراتيجية خدمية‬
‫ثم من يلونهم من مسئولي اإلدارات واألقسام األخرى‬ ‫العالجية كمفهوم أشمل من ُبعد (احتواء الضرر) الذي‬
‫فإن عينة مجتمع الدراسة قد تكونت من الفئات اإلدارية‬ ‫ُيعد جزء من ُبعد (االستراتيجية العالجية) الذي تبنته‬
‫فقط بحسب توصيف كل شركة‪.‬‬ ‫الدراسة الحالية حيث يشير إلى محاولة احتواء األزمة‬
‫ثالثاً‪ :‬عينة الدراسة‪ :‬نظ ار لصغر حجم مجتمع الدراسة‬ ‫والتعامل معها بمنهجية علمية للحد منها واحتواء‬
‫فقد اختيرت عينة الدراسة بطريقة الحصر الشامل‬ ‫اضرارها ومعالجة أثارها‪ ،‬وألن األهمية تكمن بعد ذلك‬
‫لقيادة الشركات المصنعة لألدوية والمتمثلة في الفئات‬ ‫في استعادة النشاط الذي ال محالة سيخلف دروسا‬
‫اإلدارية كونهم يمثلون عينة مجتمع الدراسة بشكل‬ ‫تتعلمها المنظمة أثناء استعادة نشاطها فقد استلزم‬
‫حصري وشامل وباعتبارهم المعنيين األكثر في مجال‬ ‫االمر دمج بعدي استعادة النشاط والتعلم في ُبعد واحد‪،‬‬
‫اعداد االستراتيجيات والمسئولين عن إدارة األزمات كال‬ ‫وبهذا يمكن القول أن لكل أزمة زوايا عدة سواء كانت‬
‫في موقعه وبحسب توصيف كل شركة بواقع (‪)415‬‬ ‫مادية‪ ،‬أو معنوية‪ ،‬أو إعالمية‪ ،‬أو سياسية‪...‬إلخ‬
‫مفردة‪.‬‬ ‫وتشكل جوانبها وأبعادها المتعددة‪.‬‬
‫رابعاً‪ :‬مصادر جمع البيانات جمعها‪ :‬تمثلت المصادر‬ ‫المبحث الثالث‪ :‬منهجية الدراسة وإجراءاتها‪:‬‬
‫واالدوات التي استخدمها الباحثان لعملية جمع البيانات‬ ‫أوالً‪ :‬منهج الدراسة‪ :‬اعتمدت الدراسة على المنهج‬
‫في اآلتي‪ :‬المصادر الثانوية‪ :‬اعتمد الباحثان من‬ ‫الكمي بأسلوبية الوصفي والتحليلي‪ ،‬حيث ُيعد‬
‫الناحية النظرية على العديد من المراجع والكتب‬ ‫األسلوب الوصفي هو األنسب لمعرفة حجم أي ظاهرة‬
‫والدراسات المتعلقة بمواضيع الدراسة‪ .‬المصادر‬ ‫مدروسة والتعرف إلى خصائص عينة الدراسة‬
‫األولية‪ :‬اعتمد الباحثان من الناحية التطبيقية على‬ ‫الميدانية‪ ،‬في حين يمثل األسلوب التحليلي األسلوب‬
‫أداة االستبانة‪ :‬كأداة رئيسية وباعتبارها أداة مهمة في‬ ‫األنسب لدارسة العالقات واختبارات الفروض المتعلقة‬
‫جمع المعلومات األولية من الدراسة الميدانية‪ ،‬حيث‬ ‫بها‪.‬‬
‫صممت االستبانة وفق مقياس ليكرت السباعي‬ ‫ُ‬ ‫ثانياً‪ :‬مجتمع الدراسة‪ :‬ويعرف مجتمع الدراسة أنه‬
‫المتدرج الذي يتكون من سبعة مستويات على النحو‬ ‫المجموعة الكاملة من الناس أو األحداث أو األشياء‬
‫اآلتي‪" :‬موافق بشدة"‪" ،‬موافق"‪" ،‬موافق إلى حدما"‪،‬‬ ‫التي يهتم الباحث بدراستها (سيكاران‪ ،)2013،‬وبناء‬
‫"محايد"‪" ،‬غير موافق إلى حدما"‪" ،‬غير موافق"‪" ،‬غير‬ ‫على ذلك فإن مجتمع الدراسة تكون من شركات‬
‫موافق بشدة"‪ ،‬كما أعطيت األوزان في عملية التحليل‬ ‫ومصانع صناعة األدوية اليمنية المتواجدة في أمانة‬
‫على النحو اآلتي ‪ :‬الرقم (‪ )7‬يقابل أوافق بشدة ‪ ،‬الرقم‬ ‫العاصمة ومحافظة صنعاء ومحافظة حضرموت‪،‬‬
‫(‪ )6‬يقابل أوافق إلى حدما‪ ،‬الرقم (‪ )5‬يقابل أوافق‪،‬‬ ‫التي بلغ عددها حتى عام (‪ )10( ،)2023‬شركات‬
‫الرقم (‪)4‬محايد ‪ ،‬الرقم (‪ )3‬يقابل غير موافق إلى‬ ‫تمثل حاليا قطاع الصناعات الدوائية في اليمن‪،‬‬
‫‪452‬‬ ‫المجلد ‪ | 1‬العدد | ‪2024 | 1‬‬ ‫‪JHS‬‬

‫البيانات المفقودة واإلجابات المتشابه حد التطابق‬ ‫حدما‪ ،‬الرقم (‪ )2‬يقابل غير موافق‪ ،‬الرقم (‪ )1‬يقابل‬
‫واستُبعدت عدد (‪ )7‬استبانات غير صالحة للتحليل‪.‬‬ ‫غير موافق بشدة‪ ،‬وتمت مراعات كل الجوانب‬
‫ب‪ .‬التحليل الوصفي ألداة الدراسة‪ :‬التأكد من صدق‬ ‫األساسية في صياغة األسئلة لتحقيق الترابط بين‬
‫أداة الدراسة وثباتها ومدى قدرتها على قياس المراد‬ ‫الموضوع‪ ،‬بعد االنتهاء من إعداد الصيغة األولية‬
‫قياسه ومدى دقة القراءات المأخوذة منها‪ ،‬حيث‬ ‫لمقاييس الدراسة وحتى يجري التحقق من صدق‬
‫استُخدم صدق التقارب‪ :‬الذي يقيس مدى االرتباط‬ ‫محتوى أداة الدراسة والتأكد من أنها تخدم أهداف‬
‫اإليجابي لكل مقياس من مقاييس المتغير مع المقاييس‬ ‫الدراسة تم عرضها على عدة محكمين من أعضاء‬
‫األخرى التي تقيس نفس المتغير‪ ،‬ويتحقق عندما تكون‬ ‫هيئة التدريس في الجامعات اليمنية وعدد من‬
‫أوزان البنود كافة المتضمنة في المتغيرات المحددة في‬ ‫المحكمين في شركات تصنيع األدوية والهيئة العليا‬
‫نتائج التحليل العاملي التوكيدي معنوية‪ ،‬وأن أوزانها‬ ‫لألدوية والمستلزمات الطبية والمجلس اليمني‬
‫على المتغير أكبر من (‪(Malhotra, ( )0.5‬‬ ‫لالختصاصات الطبية إلثرائها بمالحظاتهم القيمة‪،‬‬
‫‪ 2010: p 734‬وقد تبين من نتائج التحليل العاملي‬ ‫والمشار إليه بصدق المحتوى أو الصدق الظاهري‬
‫التوكيدي للمتغيرات أنها معنوية‪ ،‬وأوزان البنود كافة‬ ‫لتستقر االستبانة في صورتها النهائية بما يتوافق مع‬
‫أكبر من (‪ ،)0.7‬وهذا يدل علي تحقق الشروط السابقة‬ ‫عينة الدراسة ويضمن قياس أهداف الدراسة واختبار‬
‫التي تدل على أن النموذج يتمتع بصدق التقارب‪ ،‬كما‬ ‫فرضياتها‪َّ ،‬‬
‫وزعت عدد (‪ )415‬استبانة‪،‬‬
‫استُخدم صدق التمايز‪ :‬الذي يقيس مدى اختالف‬ ‫خامساً‪ :‬التحليل الحصائي‪ :‬اعتمدت الدراسة في‬
‫متغيرات الدراسة عن بعضها البعض ويتحقق بتحقق‬ ‫عملية التحليل اإلحصائي للبيانات على برنامج‬
‫شرطين اثنين كما يلي‪ :‬يجب أن تكون قيمة الجذر‬ ‫(‪ )SPSS.26‬وعلى برنامج (‪ )AMOS.26‬وأسلوبه‬
‫التربيعي لمتوسط التباين المستخلص ‪ AVE‬أكبر من‬ ‫نمذجة المعادلة البنائية وهو نمط مفترض للعالقات‬
‫كافة االرتباطات للمتغيرات وعن طريق مقارنة قيم‬ ‫الخطية المباشرة وغير المباشرة بين مجموعة من‬
‫أقصى مربع التباين المشترك (‪ )MSV‬مع متوسط‬ ‫المتغيرات الكامنة والمشاهدة‪ ،‬وبالتحديد استخدام‬
‫مربع التباين المشترك )‪ (ASV‬التي يجب أن تكون‬ ‫أسلوب تحليل المسار؛ لما يتمتع به هذا األسلوب من‬
‫أصغر من قيم متوسط التباين المستخلص بحسب‬ ‫عدة مزايا تتناسب مع طبيعة هذه الدراسة‪ .‬ومن أجل‬
‫)‪ ،(Hair et al., 2010‬وقد تبين أن جميع قيم‬ ‫تحقيق أهداف الدراسة وإجابة أسئلتها‪ ،‬والوصول إلى‬
‫)‪(MSV‬و )‪ (ASV‬أصغر من قيم (‪ ،)AVE‬هذا‬ ‫نتائج دقيقة عملت الدراسة على مجموعة من الخطوات‬
‫يدل على تحقق الصدق التمييزي‪.‬‬ ‫االسترشادية من أجل التأكد من صالحية النموذج منها‬
‫ج‪ .‬اختبارات الثقة (ثبات االستبانة)‪ :‬يقصد بالثقة‬ ‫اآلتي‪:‬‬
‫قدرة المقياس على إعطاء نفس النتائج أو نتائج متقاربة‬ ‫أ‪ .‬تنظيف البيانات‪ :‬تهدف هذه الخطوات إلى معالجة‬
‫إذا أعيد تطبيقه عدة مرات متآتية‪ ،‬أي ثبات درجة‬ ‫البيانات بعد إدخالها بغرض التأكد من سالمتها إلتمام‬
‫اتساقه عند تكرار استخدامه في أوقات مختلفة على‬ ‫عملية التحليل‪ ،‬حيث تشتمل هذه الخطوة التعامل مع‬
‫‪453‬‬ ‫المجلد ‪ | 3‬العدد | ‪2023 | 1‬‬ ‫‪JHS‬‬

‫تبين أن جميع قيم ‪ CR‬أكبر من (‪ )0.7‬عدا بعدي‬ ‫المستجوبين وفي نفس الظروف‪ ،‬وهناك عدد من‬
‫استثمار الفرص وريادة األعمال مما يدل على موثوقية‬ ‫الطرق اإلحصائية لقياس الثقة ومن أكثرها شيوعا التي‬
‫جيدة‪.‬‬ ‫يمكن من خاللها قياس الثقة هي طريقة كرونباخ‬
‫د‪ .‬التحليل العاملي االستكشافي لمتغيرات الدراسة‪:‬‬ ‫الفا(‪ ،)Alpha Cronbach‬وطريقة الثقة المركبة‬
‫بعد التأكد من محتوى المقياس وجودة بياناته‪ ،‬تم إجراء‬ ‫)‪(CR- Reliability Composite‬وذلك كما يلي‪:‬‬
‫التحليل العاملي االستكشافي للمقاييس المستخدمة في‬ ‫طريقة كرونباخ ألفا ‪ :Alpha Cronbach:‬اختير‬
‫الدراسة الذي ُيعد شكال من أشكال تحليل العوامل حيث‬ ‫ثبات المقاييس بطريقة (‪ ،)Alpha Cronbach‬حيث‬
‫يستخدم هذا النوع في الحاالت التي تكون فيها‬ ‫ُحسب معامل ألفا لكل متغير من متغيرات الدراسة‬
‫العالقات بين المتغيرات والعوامل الكامنة غير معروفة‬ ‫بهدف اختبار ثباتها‪ ،‬حيث تتراوح قيمة معامل الثبات‬
‫ومن ثَ َّم فإن التحليل العاملي يهدف إلى اكتشاف‬ ‫بين (‪ )0‬و (‪ ،)1‬وكلما اقتربت من الواحد دل ذلك‬
‫العوامل التي تنتمى إليها المتغيرات والختبار‬ ‫على ثبات ٍ‬
‫عال للمقياس‪ ،‬وكلما اقتربت من الصفر‬
‫االختالفات بين العبارات التي تقيس كل متغير من‬ ‫دل ذلك على عدم وجود ثبات التخاذ قرار بشأن قيمة‬
‫متغيرات الدراسة حيث تقوم عملية التحليل العاملي‬ ‫ألفا كرونباخ المطلوبة‪،)Malhotra, 2010( ،‬‬
‫بتوزيع عبارات االستبانة على متغيرات معيارية يتم‬ ‫)‪ ) Cronbach, 2004‬ويتوقف ذلك على الغرض‬
‫فرضها وتوزع عليها العبارات التي تقيس كل متغير‬ ‫من البحث ففي المراحل األولى من البحوث األساسية‪،‬‬
‫على حسب انحرافها عن الوسط الحسابي وتكون‬ ‫وتشير )‪ )Nunnally,1967‬إلى أن المصداقية من‬
‫العالقة بين المتغيرات داخل العامل الواحد أقوى من‬ ‫(‪ )0.60 -0.50‬تكفي وأن زيادة المصداقية ألكثر‬
‫العالقة مع المتغيرات في العوامل األخرى‪ ،‬وقد‬ ‫من (‪ )0.80‬ربما تكون إسراف‪ ،‬أما ( ‪Hair et al,‬‬
‫اإلحصائي‬ ‫التحليل‬ ‫برنامج‬ ‫حزمة‬ ‫استُخدمت‬ ‫‪ )2010‬فقد اقترح أن قيمة ألفا كرونباخ يجب أن تكون‬
‫)‪ ،(Spss.26‬و(‪ ،)AMOS.26‬وبمراعاة الشروط‬ ‫أكثر من (‪ ،)0.70‬وقد تبين من النتائج أن جميع قيم‬
‫التي حددها (‪ )Churchill,1979‬و ‪Hair et‬‬ ‫معامل كرونباخ ألفا أكبر من (‪ )0.60‬وفقا‬
‫)‪ )al,1998‬التي تتمثل في النقاط اآلتية‪ :‬أن يكون‬ ‫لـ(‪ ،)Malhotra,2010‬وهو الحد األدنى المقبول‬
‫معامل الثبات ‪ Alpha‬لكل عبارة أو متغير ‪ 0.60‬أو‬ ‫لمعامل ألفا‪ ،‬حيث تشير النتائج أيضا إلى أن جميع‬
‫أكثر‪ .‬وأن يكون معامل ارتباط كل عبارة أو متغير‬ ‫قيم معامل كرونباخ ألفا أكبر من (‪ )0.65‬وهذا يشير‬
‫بالعامل أكبر من ‪ ،0.2‬وكذا أن يكون معامل تحميل‬ ‫إلى تمتع مقاييس الدراسة بدرجة كبيرة من الثبات‬
‫العبارة أو المتغير على العامل الواحد ‪ 0.5‬أو أكثر‪،‬‬ ‫الداخلي‪ .‬الثقة المركبة (‪ :)CR‬يستخرج هذا المؤشر‬
‫وأال تكون العبارة قد تم تحميلها على أكثر من عامل‬ ‫من التحليل العاملي التوكيدي ويدل هذا المؤشر على‬
‫واحد في نفس الوقت‪ ،‬وأال تقل قيمة الجذور الكامنة‬ ‫إمكانية تطبيق مقياس الدراسة على التحليل بدرجة ثقة‬
‫(‪ )E. Value‬لكل عامل عن واحد صحيح‪ ،‬وكذا‬ ‫مقبولة‪ ،‬وتدل القيمة األكبر من (‪ )0.7‬موثوقية جيدة‬
‫وجود عدد كافي من االرتباطات ذات داللة إحصائية‬ ‫)‪(Malhotra,2010, Bagozzi & Yi, 1988‬وقد‬
‫‪454‬‬ ‫المجلد ‪ | 1‬العدد | ‪2024 | 1‬‬ ‫‪JHS‬‬

‫العبارات التي يقل معاملها عن (‪ )0.5‬وعددها (‪)9‬‬ ‫في مصفوفة الدوران‪ .‬وأال تقل قيمة ‪ KMO‬عن‬
‫عبارات‪ ،‬كما نتج عن التحليل حذف ُبعد واحد من‬ ‫‪ ،%0.50‬بالتناسب مع حجم العينة‪ ،‬وكذا ال تقل قيمة‬
‫أبعاد محور المتغير المستقل وهو ُبعد (تكوين االفكار‬ ‫اختبار ‪ Bartlett’s Test of Sphericity‬عن‬
‫الجديدة) وتبقي خمسة أبعاد هي(االستكشاف‪ ،‬استثمار‬ ‫الواحد الصحيح‪ ،‬وأن تكون االشتراكات األولية‬
‫الفرص‪ ،‬ريادة األعمال‪ ،‬القيادة التشاركية والفعل‬ ‫‪ communities‬للبنود أكثر من ‪ ،%0.50‬وأال يقل‬
‫االستراتيجي المتناسق)‪ ،‬كما تبين أن قيمة اختبار‬ ‫تشبع العامل عن‪ .%0.50‬مع مراعاة عدم وجود قيم‬
‫‪KMO‬بلغت (‪ )846‬وبهذا يتضح أن القيمة‬ ‫متقاطعة تزيد عن ‪ %50‬في العوامل األخرى‪ ،‬ومن‬
‫المستخرجة لمعامل اختبار ‪ KMO‬هي أكبر من‬ ‫ثَ َّم تم تكوين مصفوفة االرتباط بين المتغيرات األصلية‬
‫القيمة المحددة‪ ،‬وبذلك فإن حجم العينة ُيعد كافيا‬ ‫في الدراسة للمتغير المستقل مع بعضها البعض‬
‫ومالئما للدراسة‪ ،‬كما أن الحد األدنى للقيم الذاتية لكل‬ ‫والمكون من ستة محاور لعوامل التجديد االستراتيجي‬
‫عامل كان مساويا للقيمة (‪ )1‬في كل الفقرات‪ ،‬وبهذا‬ ‫وعدد عباراتها سبعة وعشرون عبارة واستُخدم نقطة‬
‫كان التوصل إلى خمسة (عوامل) أساسية من جميع‬ ‫حذف بمقدار(‪ )0.50‬أي بمراعاة عدم وجود قيم‬
‫العبارات في مقياس التجديد االستراتيجي وتفسر‬ ‫متقاطعة تزيد عن قيمة (‪ ،)0.50‬وقيم االشتراكات‬
‫(‪ )% 64.185‬من التباين لكل العبارات‪ ،‬وهى نسبة‬ ‫األولية ال تقل عن (‪ )0.50‬والتشبعات ال تقل‬
‫تزيد عن (‪ )%0.60‬التي تعتبر جيدة في البحوث‬ ‫عن(‪ )0.50‬وقيمة (‪ )KMO‬ال تقل عن (‪،)0.60‬‬
‫االجتماعية وفقا (‪ ،)Hair,J.F, at all, 1998‬كما‬ ‫وفقا لقاعدة (‪ ،)Kaiser,1974‬وقيمة الجذر الكامن‬
‫هو في موضح في الجدول االتي رقم (‪:)1‬‬ ‫ال تقل عن الواحد الصحيح‪ ،‬نتج عن التحليل حذف‬
‫الجدول رقم (‪ :)1‬التحليل العاملي االستكشافي للمتغير المستقل التجديد االستراتيجي‪:‬‬

‫‪Kaiser-Meyer-Olkin Measure of‬‬
‫‪KMO‬‬ ‫‪.846‬‬
‫‪Sampling Adequacy.‬‬
‫‪Approx.‬‬
‫‪2852.064‬‬
‫‪Chi-Square‬‬
‫‪Bartlett's Test of Sphericity‬‬
‫‪Df‬‬ ‫‪153‬‬
‫‪Sig.‬‬ ‫‪.000‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫رمزها‬ ‫العبارات‬ ‫المتغيرات‬
‫‪.704‬‬ ‫‪G3‬‬ ‫توفر إدارة الشركة الجراءات المناسبة لتغيير واقع العمل فيها‪.‬‬
‫تتفاعل إدارة الشركة بشكل إيجابي مع العاملين في تنفيذ‬ ‫القيادة‬
‫‪.686‬‬ ‫‪G2‬‬
‫األفكار البداعية التي قدموها‪.‬‬ ‫التشاركية‬
‫‪.686‬‬ ‫‪G1‬‬ ‫تشرك إدارة الشركة العاملين في صنع السياسات والق اررات‪.‬‬
‫‪455‬‬ ‫المجلد ‪ | 3‬العدد | ‪2023 | 1‬‬ ‫‪JHS‬‬

‫تفوض إدارة الشركة العاملين فيها صالحيات اتخاذ الق اررات‬

‫‪.684‬‬ ‫‪G5‬‬
‫المناسبة المتعلقة بوظائفهم‪.‬‬
‫تحرص إدارة الشركة على بث ثقافة االحترام المتبادل في‬
‫‪.654‬‬ ‫‪G4‬‬
‫أوساط العاملين‪.‬‬
‫تقوم الشركة بعملية االستكشاف في سوق الدواء بهدف‬
‫‪.774‬‬ ‫‪A3‬‬
‫ابتكار منتجات جديدة‪.‬‬
‫تسعى الشركة إلى التكيف مع متغيرات البيئة الخارجية من‬
‫‪.721‬‬ ‫‪A4‬‬
‫خالل استكشاف الفرص الجديدة المتاحة‪.‬‬ ‫االستكشاف‬
‫تدرس الشركة األسواق بعناية للتعرف إلى الفرص المتاحة‪،‬‬
‫‪.703‬‬ ‫‪A2‬‬
‫والتهديدات المحتملة في مجال نشاطها‪.‬‬
‫‪.602‬‬ ‫‪A1‬‬ ‫تبحث الشركة دائماً عن الفرص الجديدة في الصناعات الدوائية‪.‬‬
‫تهتم الشركة بالتنسيق بين أقسامها المعنية كافة عند تقديم‬
‫‪.753‬‬ ‫‪K3‬‬ ‫الفعل‬
‫منتجات جديدة أو تطوير منتجات حالية‪.‬‬
‫االستراتيجي‬
‫‪.740‬‬ ‫‪K4‬‬ ‫تمتلك الشركة بداخلها نظام اتصال فعال للتنسيق‪.‬‬
‫المتناسق‬
‫‪.616‬‬ ‫تعد الشركة وتنفيذ خططها وتنفذها في ضوء الموارد المتاحة لها‪K2 .‬‬
‫تستجيب الشركة بسرعة لالحتياجات المطلوبة من األدوية‬
‫‪.747‬‬ ‫‪B4‬‬
‫في األسواق الناشئة‪.‬‬ ‫استثمار‬
‫‪.666‬‬ ‫توازن الشركة بين قدراتها الحالية واستثمار مقدرات جديدة‪B3 .‬‬ ‫الفرص‬
‫‪.628‬‬ ‫تستغل الشركة أي فرصة متوافرة في السوق الدوائي المحلي‪B1 .‬‬
‫تحرص الشركة على الدخول المبكر لمنتجاتها إلى األسواق‬
‫‪.741‬‬ ‫‪C3‬‬
‫الناشئة الجديدة‪.‬‬
‫تحرص الشركة على تنفيذ مشاريع جديدة حتى وإن كانت‬
‫‪.674‬‬ ‫‪C5‬‬ ‫ريادة األعمال‬
‫ستتعرض لمخاطر محتملة‪.‬‬
‫تعمل إدارة الشركة على تشجيع السلوك الريادي وتنميته لدى‬
‫‪.599‬‬ ‫‪D2‬‬
‫األفراد العاملين لديها‪.‬‬
‫‪2852.064‬‬ ‫الجذر الكامن‬
‫‪64.185‬‬ ‫نسبة التباين‬
‫وتفسر تلك المكونات مجتمعة (‪ )% 72.063‬من‬ ‫وكذلك أجري التحليل العاملي االستكشافي للمتغير‬
‫التباين لكل للعبارات‪ ،‬وهي نسبة تزيد عن (‪)%0.60‬‬ ‫التابع إدارة أزمات قطاع الصناعات الدوائية‪ :‬حيث‬
‫التي تعتبر جيدة في البحوث االجتماعية وفقا ( ‪Hair‬‬ ‫نتج عن التحليل حذف عبارتين وعدم حذف أي ُبعد‬
‫‪ ،)at all, 1998‬كما هو مبين في الجدول اآلتي رقم‬ ‫من أبعاد محور المتغير التابع‪ ،‬وكان التوصل إلى‬
‫(‪.)2‬‬ ‫ثالثة (عوامل) مكونات أساسية من جميع العبارات‬
‫في مقياس إدارة أزمات قطاع الصناعات الدوائية‬
‫‪456‬‬ ‫المجلد ‪ | 1‬العدد | ‪2024 | 1‬‬ ‫‪JHS‬‬

‫الجدول رقم (‪ :)2‬التحليل العاملي االستكشافي للمتغير التابع إدارة أزمات قطاع الصناعات الدوائي‪:‬‬
‫‪Kaiser-Meyer-Olkin Measure of‬‬ ‫‪.838‬‬
‫‪KMO‬‬
‫‪Sampling Adequacy.‬‬
‫‪Approx.Chi-Square‬‬ ‫‪2939.161‬‬
‫‪Bartlett's Test of‬‬
‫‪Df‬‬ ‫‪66‬‬
‫‪Sphericity‬‬
‫‪Sig.‬‬ ‫‪.000‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫رمزها‬ ‫العبارات‬ ‫المتغيرات‬
‫‪.837‬‬ ‫‪L2‬‬ ‫تعمل إدارة الشركة خطة طوارئ لدارة األ زمات سنوياً‪.‬‬
‫‪.833‬‬ ‫‪L1‬‬ ‫تمتلك الشركة قدرة التنبؤ على مؤشرات حدوث األ زمات‪.‬‬
‫توفر إدارة الشركة المكانات الالزمة للتعامل مع األزمة قبل‬
‫‪.813‬‬ ‫‪L4‬‬
‫حدوثها بشكل مناسب‪.‬‬ ‫االستراتيجية‬
‫تجري الشركة متابعة وتحديث خطط إدارة أزماتها وفقاً‬ ‫الوقائية‬
‫‪.812‬‬ ‫‪L3‬‬
‫للمتغيرات البيئية‪.‬‬
‫تتعامل الشركة مع االختالالت والمشاكل التي تحصل في‬
‫‪.775‬‬ ‫‪L5‬‬
‫األداء أول بأول وتحلها قبل حدوث الضرر‪.‬‬
‫تراجع الشركة خطط وبرامج إدارة األ زمات الكتساب الخبرة‬
‫‪.832‬‬ ‫‪N3‬‬
‫للتعامل مع األ زمات المستقبلية‪.‬‬
‫تستخلص الشركة بصورة فعالة الدروس والعبر من األ زمات‬
‫‪.819‬‬ ‫‪N4‬‬
‫النشاط السابقة‪.‬‬ ‫استعادة‬
‫تكرس إدارة الشركة جهودها الستعادة نشاطها مباشرة بعد‬ ‫والتعلم‬
‫‪.786‬‬ ‫‪N1‬‬
‫وقوع األزمة‪.‬‬
‫تعمل إدارة الشركة على تبسيط الجراءات للعودة السريعة‬
‫‪.783‬‬ ‫‪N2‬‬
‫للوضع الطبيعي‪.‬‬
‫تتخذ الشركة ق اررات مناسبة للتخفيف من أضرار األزمة وعدم‬
‫‪.833‬‬ ‫‪M3‬‬
‫تفاقمها‪.‬‬
‫االستراتيجية‬
‫‪.805‬‬ ‫تضع الشركة خطة واضحة الستمرارية األعمال أثناء األزمة‪M2 .‬‬
‫العالجية‬
‫فعالة لأل زمات لتسريع‬
‫تتبنى الشركة إجراءات عالجية ٌ‬
‫‪.680‬‬ ‫‪M4‬‬
‫التعافي‪.‬‬
‫‪2939.161‬‬ ‫الجذر الكامن‬
‫‪72.063‬‬ ‫نسبة التباين‬
‫الكامنة‪ ،‬كما يستخدم التحليل العاملي التوكيدي كذلك‬
‫ه‪ .‬التحليل العاملي التوكيدي لمتغيرات الدراسة‪:‬‬
‫في تقييم قدرة نموذج العوامل على التعبير عن‬
‫يستخدم هذا النوع ألجل اختبار الفرضيات المتعلقة‬
‫مجموعة البيانات الفعلية وكذلك في المقارنة بين عدة‬
‫بوجود أو عدم وجود عالقة بين المتغيرات والعوامل‬
‫‪457‬‬ ‫المجلد ‪ | 3‬العدد | ‪2023 | 1‬‬ ‫‪JHS‬‬

‫لمتغيرات الدراسة الذي تقيسه ‪ 30‬عبارة بحسب نتائج‬ ‫نماذج للعوامل بهذا المجال‪ ،‬حيث استُخدم المصفوفة‬
‫التحليل العاملي االستكشافي‪ ،‬واختبار هذا النموذج‬ ‫التي تتضمن هذه االرتباطات الجزئية في اختبار‬
‫بيانات‬ ‫بتطبيق التحليل العاملي التؤكيدي على‬ ‫النموذج وفي في ضوء افتراض التطابق بين مصفوفة‬
‫الدراسة لقياسه وتوضيح أبعاد العالقة بين محاوره‬ ‫التغاير للمتغيرات الداخلة في التحليل والمصفوفة‬
‫وكانت مقاييس جودة المطابقة التي أُدخلت في‬ ‫المفترضة من قبل النموذج تنتج العديد من المؤشرات‬
‫النموذج االولي قد اعطت مقاييس جودة ذات صالحية‬ ‫الدالة على جودة هذه المطابقة‪ ،‬التي يتم قبول النموذج‬
‫مقبولة ولكنها دون مؤشرات جودة مطابقة النموذج كما‬ ‫المفترض للبيانات أو رفضه في ضوئها‪ ،‬وقد بني‬
‫في الشكل رقم (‪ )2‬والجدول رقم (‪.)3‬‬ ‫النموذج االول للدراسة الذي يتكون من ثمانية أبعاد‬
‫شكل رقم (‪ )2‬التحليل العاملي التوكيدي لمتغيرات الدراسة قبل التعديل‬

‫المصدر‪ :‬إعداد الباحثين من مخرجات التحليل الحصائي (‪.)2023‬‬
‫مؤشر جودة النموذج‪:‬‬

‫الجدول رقم (‪ :)3‬يوضح جودة المطابقة لمتغيرات الدراسة قبل التعديل‪.‬‬
‫هيكل النموذج‬ ‫مستوى القبول‬ ‫مؤشر جودة النموذج‪ :‬مؤشرات جودة المطابقة‬
‫‪2007.732‬‬ ‫غير مهمة إحصائيا عند مستوى داللة ‪0.05‬‬ ‫= 𝟐𝒙‪Chi-squire‬كاي تربيع‬
‫‪349‬‬ ‫‪df = degree of freedom‬‬
‫‪5.753‬‬ ‫‪1 <𝒙𝟐 /df < 5‬‬ ‫𝟐𝒙‪/df‬‬
‫‪458‬‬ ‫المجلد ‪ | 1‬العدد | ‪2024 | 1‬‬ ‫‪JHS‬‬

‫‪0.739‬‬ ‫أكبر من≥‪90‬‬ ‫)‪ (GFI‬مؤشر المطابقة المعياري‬

‫‪0.108‬‬ ‫‪< 0.08‬أقل من ‪0.08‬‬ ‫)‪ (RMSEA‬جذر متوسط مربع اال نحرافات‬
‫‪0.718‬‬ ‫أكبر من≥‪90‬‬ ‫)‪ (NFI‬مؤشر المطابقة المعياري‬
‫‪0.753‬‬ ‫أكبر من≥‪90‬‬ ‫)‪ (CFI‬مؤشر المطابقة المقارن‬
‫‪0.593‬‬ ‫أكبر من≥‪90‬‬ ‫)‪Adjusted goodness of fit index (AGFI‬‬
‫عبارة لعاملها‪ ،‬حتى تتجاوز كل المعلمات التقديرات‬ ‫وبالنظر إلى الجدول نجد أنها غير مستوفية للتقديرات‬
‫المعيارية‪ ،‬كما يتضح من الشكل رقم (‪،)3‬‬ ‫المعيارية وهذا يستوجب القيام بإجراء بعض مؤشرات‬
‫والجدول رقم (‪ )4‬اآلتيين‪ ،‬اللذين يظه ارن أن متغيرات‬ ‫التعديل التي يقترحها البرنامج من أجل معالجة مشكلة‬
‫الد ارسة بعد تعديل وتصحيح النموذج قد أعطت‬ ‫التباينات المشتركة بين فقرات المقياس‪ ،‬وتحميل كل‬
‫مقاييس جودة جيدة ومقبولة‪.‬‬
‫شكل رقم (‪ )3‬التحليل العاملي التوكيدي لمتغيرات الدراسة بعد التعديل‬
‫مؤشر جودة النموذج‪:‬‬

‫الجدول رقم (‪ :)4‬يوضح جودة المطابقة لمتغيرات الدراسة بعد التعديل‪:‬‬
‫‪459‬‬ ‫المجلد ‪ | 3‬العدد | ‪2023 | 1‬‬ ‫‪JHS‬‬

‫‪Structural Model‬‬ ‫‪Acceptable Level‬‬ ‫مؤشرات جودة المطابقة‬

‫هيكل النموذج‬ ‫مستوى القبول‬
‫‪1087.661‬‬ ‫غير مهمة إحصائيا عند مستوى داللة ‪0.05‬‬ ‫= 𝟐𝒙‪ Chi-squire‬كاي تربيع‬
‫‪309‬‬ ‫‪df = degree of freedom‬‬
‫‪3.520‬‬ ‫‪1 <𝒙𝟐 /df < 5‬‬ ‫𝟐𝒙‪/df‬‬
‫‪50.85‬‬ ‫≥‪ 90‬أكبر من أو = ‪90‬‬ ‫)‪ (GFI‬مؤشر المطابقة المعياري‬
‫‪790.0‬‬ ‫‪< 0.08‬أقل من ‪0.08‬‬ ‫)‪ (RMSEA‬جذر متوسط مربع اال نحرافات‬
‫‪470.8‬‬ ‫≥‪ 90‬أكبر من أو = ‪90‬‬ ‫)‪ (NFI‬مؤشر المطابقة المعياري‬
‫‪.8840‬‬ ‫≥‪ 90‬أكبر من أو = ‪90‬‬ ‫)‪ (CFI‬مؤشر المطابقة المقارن‬
‫‪0.796‬‬ ‫≥‪ 90‬أكبر من أو =‪90‬‬ ‫)‪Adjusted goodness of fit index (AGFI‬‬
‫للمتغيرات كبير‪ ،‬والتخاذ قرار بشأن قيمة ألفا كرونباخ‬ ‫ومن خالل بيانات الجدول أعاله يتضح أن قيمة‬
‫المطلوبة يتوقف ذلك على الغرض من البحث ففي‬ ‫(مؤشرات جودة المطابقة) لنموذج الدراسة يتحقق‬
‫األساسية‬ ‫البحوث‬ ‫من‬ ‫األولى‬ ‫المراحل‬ ‫شروط المطابقة‪ .‬مما يشير إلى جدوى هذه المعلمات‬
‫تشير )‪ )Nunnally,1967‬إلى أن المصداقية من‬ ‫ودقتها في تمثيل األبعاد التي تنتمي اليها في القياس‪،‬‬
‫(‪ )0.60 -0.50‬تكفي وأن زيادة المصداقية ألكثر‬ ‫وأن نموذج الدراسة قد حصل على مستوى ٍ‬
‫عال من‬
‫من(‪ )0.80‬ربما تكون إسراف‪ ،‬أما ‪(Hair et al,‬‬ ‫المطابقة‪.‬‬
‫)‪ 2010‬فقد اقترح أن قيمة ألفا كرونباخ يجب أن‬ ‫و‪ .‬االعتمادية والصالحية والكفاءة العملية لنموذج‬
‫أكثر من (‪ ،)0.70‬عن طريق قيمة ألفا‬ ‫تكون‬ ‫الدراسة‪ :‬يستخدم تحليل االعتمادية للعثور على‬
‫كرونباخ أو عن طريق الموثوقية المركبة (‪ ،)CR‬وهو‬ ‫االتساق الداخلي للبيانات ويتراوح من ( ‪ 0‬إلى ‪،)1‬‬
‫ما تم االستناد إليه كما يوضحه الجدول رقم (‪)5‬‬ ‫وقد تم احتساب قيمة (ألفا كرونباخ) للعثور على‬
‫المقابل‪ .‬جدول رقم (‪ )5‬يوضح نتائج اختبار االعتمادية‬ ‫اتساق البيانات الداخلي؛ إذ إنه إذا كانت قيم معامل‬
‫(‪.)Cronbach’s alpha‬‬ ‫ألفا كرونباخ أقرب إلي (‪ُ ،)1‬يعد االتساق الداخلي‬
‫‪Cronbach’s alpha‬‬ ‫‪CR‬‬ ‫عدد العبارات‬ ‫المتغيرات‬
‫‪0.727‬‬ ‫‪0.717‬‬ ‫‪4‬‬ ‫االستكشاف‬
‫‪0.691‬‬ ‫‪0.686‬‬ ‫‪3‬‬ ‫استثمار الفرص‬
‫المتغير المستقل‬
‫‪0.665‬‬ ‫‪0.643‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ريادة األعمال‬
‫‪0.792‬‬ ‫‪0.821‬‬ ‫‪5‬‬ ‫القيادة التشاركية‬
‫‪0.795‬‬ ‫‪0.820‬‬ ‫‪3‬‬ ‫الفعل االستراتيجي المتناسق‬
‫‪0.889‬‬ ‫‪0.883‬‬ ‫‪5‬‬ ‫االستراتيجية الوقائية‬
‫‪807.0‬‬ ‫‪0.776‬‬ ‫‪3‬‬ ‫االستراتيجية العالجية‬ ‫المتغير التابع‬
‫‪0.858‬‬ ‫‪0.847‬‬ ‫‪4‬‬ ‫استعادة النشاط والتعلم‬
‫‪460‬‬ ‫المجلد ‪ | 1‬العدد | ‪2024 | 1‬‬ ‫‪JHS‬‬

‫المقياس مقسما على عدد فقرات المقياس وحسب‬ ‫من خالل بيانات الجدول أعاله يتضح أن قيمة‬
‫استبانة الدراسة المصمم وفق مقياس ليكرات السباعي‬ ‫كرونباخ والموثوقية المركبة للمتغيرات كافة أكبر من‬
‫فإن الوسط الفرضي للدراسة سيكون (‪ )4‬وقد ُحسب‬ ‫الشرط الذي حدده)‪ (Hair et al, 2010‬بأن تكون‬
‫كل من الوسط الحسابي واالنحراف المعياري لكل‬ ‫أكثر من ‪ ،0.70.‬عدا أن بعدي استثمار الفرص‬
‫عبارات محور الدراسة وجرى مقارنة الوسط الحسابي‬ ‫وريادة األعمال التي كانت أقل من الحد المقبول‪،‬‬
‫للعبارة بالوسط الفرضي للدراسة (‪ ،)4‬حيث تتحقق‬ ‫األمر الذي يعني أن مقاييس الدراسة قد حققت الثبات‬
‫الموافقة على الفقرات إذا كان الوسط الحسابي للعبارة‬ ‫الداخلي للمتغيرات‪.‬‬
‫أكبر من الوسط الفرضي (‪ )4‬وتتحقق عدم الموافقة‬ ‫ز‪ .‬المتوسطات واال نحرافات المعيارية لمتغيرات‬
‫إذا كان الوسط الحسابي أقل من الوسط الفرضي‪،‬‬ ‫الدراسة‪:‬‬
‫وفيما يلي الجدول رقم (‪ )6‬الذي يوضح الوسط‬ ‫لتحليل قيمة الوسط الحسابي وصفيا ال بد من‬
‫الحسابي واالنحراف المعياري ألبعاد متغيرات الدراسة‬ ‫استخراج الوسط الفرضي الذي يمثل حاصل جمع رتب‬
‫المتغير المستقل والمتغير التابع‪.‬‬
‫جدول رقم (‪ )6‬المتوسطات الحسابية واال نحرافات المعيارية لمتغيرات الدراسة‪:‬‬
‫الداللة الحصائية‬ ‫األهمية النسبية‬ ‫اال نحراف المعياري‬ ‫الوسط الحسابي‬ ‫المتغيرات‬
‫درجة موافقة مرتفعة‬ ‫‪%84‬‬ ‫‪.83869‬‬ ‫‪5.7120‬‬ ‫االستكشاف‬
‫درجة موافقة مرتفعة‬ ‫‪%79‬‬ ‫‪.99792‬‬ ‫‪5.5082‬‬ ‫استثمار الفرص‬
‫درجة موافقة مرتفعة‬ ‫‪%74‬‬ ‫‪1.04181‬‬ ‫‪5.2010‬‬ ‫ريادة األعمال‬
‫درجة موافقة مرتفعة‬ ‫‪%71‬‬ ‫‪1.13485‬‬ ‫‪5.0632‬‬ ‫القيادة التشاركية‬
‫درجة موافقة مرتفعة‬ ‫‪%79‬‬ ‫‪1.05636‬‬ ‫‪5.5261‬‬ ‫الفعل االستراتيجي المتناسق‬
‫درجة موافقة مرتفعة‬ ‫‪%69‬‬ ‫‪1.25996‬‬ ‫‪4.8412‬‬ ‫االستراتيجية الوقائية‬
‫درجة موافقة مرتفعة‬ ‫‪%77‬‬ ‫‪1.04925‬‬ ‫‪5.3889‬‬ ‫االستراتيجية العالجية‬
‫درجة موافقة مرتفعة‬ ‫‪%77‬‬ ‫‪1.07347‬‬ ‫‪5.3750‬‬ ‫استعادة النشاط والتعلم‬
‫على أن اتجاهات عينة الدراسة كانت إيجابية نحو‬ ‫يتضح من الجدول (‪ )6‬أعاله ما يلي‪ :‬أن جميع األبعاد‬
‫أغلب الفقرات التي تقيس متغيرات الدراسة‪ ،‬وفيما‬ ‫يزيد متوسطها عن الوسط الفرضي (‪ )4‬وهذه النتيجة‬
‫يخص أبعاده أظهرت النتائج أن الوسط الحسابي ُلبعد‬ ‫تدل على موافقة أفراد العينة على تلك األبعاد في‬
‫االستكشاف جاء في المرتبة األولى كأكبر متوسط‬ ‫المجتمع موضع الدراسة حيث تحقق مستوى موافقة‬
‫انحراف‬ ‫=‪،5.7120‬‬ ‫حسابي‬ ‫(وسط‬ ‫مرتفعة وحققت جميع العبارات متوسطا عام مقداره‬
‫معياري=‪ ،).83869‬يليه الوسط الحسابي للفعل‬ ‫(‪ )5.32‬بانحراف معياري مقداره (‪ )1.056‬وأهمية‬
‫االستراتيجي المتناسق (وسط حسابي =‪،5.5261‬‬ ‫نسبية بمقدار (‪ .)%77‬كما حققت عبارات المتغير‬
‫انحراف معياري=‪ ،).74800‬يليه الوسط الحسابي‬ ‫المستقل التجديد االستراتيجي متوسطا عام مقدراه‬
‫ُلبعد استثمار الفرص(وسط حسابي =‪،5.5082‬‬ ‫(‪ )5.40‬بانحراف معياري مقداره (‪ ،)1.26‬وهذا يدل‬
‫‪461‬‬ ‫المجلد ‪ | 3‬العدد | ‪2023 | 1‬‬ ‫‪JHS‬‬
‫تحت الدراسة‪ ،‬كما يستنتج من ذات الجدول رقم (‪)6‬‬ ‫انحراف معياري=‪ ،)0.9979‬ثم ُبعد ريادة األعمال‬
‫أن المستقصين تحت الدراسة يركزون بشكل أكبر على‬ ‫انحراف‬ ‫=‪،5.2010‬‬ ‫حسابي‬ ‫(وسط‬
‫ُبعد استعادة النشاط والتعلم عن بقية أبعاد ادارة‬ ‫أخير ُبعد القيادة التشاركية‬
‫معياري=‪ ،)1.04181‬و ا‬
‫األزمات االخرى من حيث االوساط الحسابية‪ ،‬ومن‬ ‫انحراف‬ ‫=‪،5.0632‬‬ ‫حسابي‬ ‫(وسط‬
‫جانب آخر يمكن ترتيب هذه االهتمامات للعينة قيد‬ ‫معياري=‪ ،)1.13485‬ويالحظ أن الوسط الحسابي‬
‫الدراسة كما يلي‪ :‬استعادة النشاط والتعلم ثم‬ ‫ألبعاد المتغير المستقل التجديد االستراتيجي ال تقل‬
‫االستراتيجية العالجية وأخي ار بعد االستراتيجية الوقائية‪.‬‬ ‫عن الوسط الفرضي المستخدم في برنامج التحليل‬
‫ح‪ .‬تحليل االرتباط ‪(Person Correlation):‬‬ ‫اإلحصائي‪ ،‬مما يشير إلي قوة أبعاد التجديد‬
‫استُخدم تحليل االرتباط بين متغيرات الدراسة بهدف‬ ‫االستراتيجي تحت الدراسة‪ .‬كما يستنتج من ذات‬
‫التعرف إلى العالقة االرتباطية بين متغيرات الدراسة‪،‬‬ ‫الجدول رقم (‪ )6‬أن المشاركين قيد الدراسة يركزون‬
‫فكلما كانت درجة االرتباط قريبة من الواحد الصحيح‬ ‫بشكل أكبر على ُبعد االستكشاف مقارنة ببقية أبعاد‬
‫فإن ذلك يعنى أن االرتباط قويا بين المتغيرين وكلما‬ ‫التجديد االستراتيجي االخرى من حيث االوساط‬
‫قلت درجة االرتباط عن الواحد الصحيح كلما ضعفت‬ ‫الحسابية‪ ،‬ومن جانب آخر يمكن ترتيب هذه‬
‫العالقة بين المتغيرين وقد تكون العالقة طردية أو‬ ‫االهتمامات للعينة قيد الدراسة كما يلي‪ :‬االستكشاف‪،‬‬
‫عكسية‪ ،‬وبشكل عام تعتبر العالقة ضعيفة إذا كانت‬ ‫ثم الفعل االستراتيجي المتناسق ثم استثمار الفرص‪،‬‬
‫قيمة معامل االرتباط أقل من (‪ ،)0.30‬ويمكن‬ ‫ثم ريادة األعمال وأخي ار القيادة التشاركية‪ .‬ويتضح من‬
‫اعتبارها متوسطة إذا تراوحت قيمة معامل االرتباط بين‬ ‫الجدول رقم (‪ )6‬أن المتغير التابع إدارة األزمات حقق‬
‫(‪ )0.30‬إلى (‪ )0.70‬وتعتبر العالقة قوية إذا كان‬ ‫متوسطا عاما مقدراه (‪ )5.20‬بانحراف معياري مقداره‬
‫معامل االرتباط أكثر من (‪ ،)0.70‬حيث تبين أن ُبعد‬ ‫(‪ ،)1.127‬وفيما يخص أبعادها أظهرت النتائج أن‬
‫القيادة التشاركية يرتبط ارتباط إيجابي معنوي متوسط‬ ‫الوسط الحسابي ُلبعد استعادة النشاط والتعلم جاء في‬
‫مع ُبعد المتغير التابع االستراتيجية الوقائية بلغت قيمة‬ ‫المرتبة األولى كأكبر متوسط (وسط حسابي‬
‫االرتباط =(‪ ،)0.534‬ومع ُبعد استعادة النشاط والتعلم‬ ‫=‪ ،5.3750‬انحراف معياري=‪ )1.07347‬يليه ُبعد‬
‫وكانت قيمة االرتباط =(‪ ،)0.514‬كما يرتبط ارتباط‬ ‫االستراتيجية العالجية (وسط حسابي= ‪،5.3889‬‬
‫معنوي قوي مع ُبعد المتغير التابع االستراتيجية‬ ‫ُبعد‬ ‫وأخي ار‬ ‫=‪)1.04925‬‬ ‫معياري‬ ‫انحراف‬
‫العالجية وكانت قيمة االرتباط =(‪ ،)0.747‬وأن ُبعد‬ ‫االستراتيجية الوقائية (وسط حسابي =‪،4.8412‬‬
‫االستكشاف يرتبط ارتباط معنوي متوسط مع ُبعد‬ ‫انحراف معياري=‪ ،)1.25996‬ويالحظ أن الوسط‬
‫االرتباط‬ ‫قيمة‬ ‫وكانت‬ ‫الوقائية‬ ‫االستراتيجية‬ ‫الحسابي ألبعاد المتغير التابع أدارة األزمات تزيد عن‬
‫=(‪ ،)0.434‬ومع ُبعد استعادة النشاط والتعلم حيث‬ ‫الوسط الفرضي المستخدم في برنامج التحليل‬
‫كانت قيمة االرتباط =(‪ )0.481‬ومع ُبعد االستراتيجية‬ ‫اإلحصائي (واالنحراف المعياري أقل من نصف‬
‫العالجية وكانت قيمة االرتباط =(‪ ،)0.564‬وأن ُبعد‬ ‫المتوسط الحسابي مما يشير إلي توفر أبعاد المتغير‬
‫‪462‬‬ ‫المجلد ‪ | 1‬العدد | ‪2024 | 1‬‬ ‫‪JHS‬‬

‫(‪ )Multicollinearity‬بين المتغيرات المستقلة‪ ،‬وأن‬ ‫الفعل االستراتيجي المتناسق يرتبط ارتباط معنوي‬
‫ما يؤكد ذلك قيم معيار اختبار معامل التضخم (‪)VIF‬‬ ‫متوسط مع ُبعد المتغير التابع االستراتيجية الوقائية‬
‫حيث َّ‬
‫إن كافة القيم تقل عن (‪ .)10‬كما تم إجراء‬ ‫وكانت قيمة االرتباط =(‪ ،)0.522‬ومع ُبعد استعادة‬
‫اختبار (‪ )Kolmogorov Smirnov Test‬وذلك‬ ‫النشاط والتعلم وكانت قيمة الرتباط =(‪ ،)0.638‬كما‬
‫للتحقق من توفر التوزيع الطبيعي في البيانات‪ ،‬وتبين‬ ‫يرتبط ارتباط معنوي قوى مع ُبعد االستراتيجية‬
‫أن توزيع المتغيرات بكافة أبعادها كانت طبيعية حيث‬ ‫العالجية وكانت قيمة االرتباط =(‪ ،)0.81‬كما أن ُبعد‬
‫كانت نسب التوزيع الطبيعي لكل اإلجابات أقل من‬ ‫استثمار الفرص يرتبط ارتباط معنوي متوسط مع ُبعد‬
‫(‪ )0.05‬المستوى المعتمد في المعالجة اإلحصائية‬ ‫المتغير التابع االستراتيجية الوقائية وكانت قيمة‬
‫لهذه الدراسة )‪.(Sekaran & Bougie ,2016‬‬ ‫االرتباط =(‪ ،)0.496‬ومع ُبعد استعادة النشاط والتعلم‬
‫الجدول رقم (‪ )7‬اختبارات التوزيع الطبيعي‪.‬‬ ‫االرتباط (‪ ،)0.567‬ومع ُبعد‬ ‫وكانت قيمة‬
‫‪Collinearity Statistics‬‬ ‫االرتباط‬ ‫قيمة‬ ‫وكانت‬ ‫العالجية‬ ‫االستراتيجية‬
‫‪VIF‬‬ ‫‪Tolerance‬‬ ‫‪Model‬‬
‫=(‪ ،)0.621‬كما أن ُبعد المتغير المستقل ريادة‬
‫‪1.543‬‬ ‫‪.648‬‬ ‫االستكشاف‬
‫األعمال يرتبط ارتباط معنوي متوسط مع ُبعد المتغير‬
‫‪1.783‬‬ ‫‪.561‬‬ ‫استثمار الفرص‬
‫التابع االستراتيجية الوقائية‪ ،‬وكانت قيمة االرتباط‬
‫‪1.645‬‬ ‫‪.608‬‬ ‫ريادة األعمال‬
‫‪2.625‬‬ ‫‪.381‬‬ ‫القيادة التشاركية‬ ‫=(‪ ،)0.462‬ويرتبط ارتباط معنوي قوي مع ُبعد‬
‫‪2.212‬‬ ‫الفعل االستراتيجي المتناسق ‪.452‬‬ ‫استعادة النشاط والتعلم وكانت قيمة االرتباط‬
‫‪2.000‬‬ ‫‪.500‬‬ ‫االستراتيجية الوقائية‬ ‫(‪ ،)0.765‬وارتباط معنوي متوسط مع ُبعد‬
‫‪2.374‬‬ ‫‪.421‬‬ ‫االستراتيجية العالجية‬ ‫االرتباط‬ ‫قيمة‬ ‫وكانت‬ ‫العالجية‬ ‫االستراتيجية‬
‫وتأسيسا على ما سبق وبعد التأكد من عدم وجود‬ ‫=(‪.)0.646‬‬
‫تداخل خطي بين المتغيرات المستقلة والتأكد من‬ ‫ط‪ .‬اختبار التوزيع الطبيعي‪:‬‬
‫التوزيع الطبيعي للمتغير التابع فقد أصبح باإلمكان‬ ‫قبل البدء في تطبيق تحليل المسار الختبار فرضيات‬
‫اختبار فرضيات الدراسة‪.‬‬ ‫الدراسة‪ ،‬قام الباحث بإجراء بعض االختبارات وذلك‬
‫نمذجة المعادلة البنائية‪ [SEM]:‬اعتمد الباحثان في‬ ‫من أجل ضمان مالءمة البيانات الفتراضات تحليل‬
‫عملية التحليل اإلحصائي للبيانات على أسلوب نمذجة‬ ‫االنحدار‪ ،‬حيث تم التأكد من عدم وجود ارتباط ٍ‬
‫عال‬
‫المعادلة البنائية وهو نمط مفترض للعالقات الخطية‬ ‫بين المتغيرات المستقلة (‪،)Multicollinearity‬‬
‫المباشرة وغير المباشرة بين مجموعة من المتغيرات‬ ‫باستخدام معامل تضخم التباين )‪Variance (VIF‬‬
‫مثلت نماذج‬
‫ُ‬ ‫الكامنة والمشاهدة‪ ،‬وبمعنى أوسع‬ ‫‪ Inflation Factor‬مع مراعاة عدم تجاوز معامل‬
‫المعادلة البنائية ترجمات لسلسلة من عالقات السبب‬ ‫تضخم التباين (‪ ،)10‬والجدول رقم (‪ )7‬يوضح نتائج‬
‫والنتيجة المفترضة بين مجموعة من المتغيرات‪،‬‬ ‫هذه االختبارات ويتضح من خالل النتائج الواردة في‬
‫وبالتحديد استخدام أسلوب تحليل المسار‪ ،‬لما يتمتع‬ ‫متعدد‬ ‫خطي‬ ‫تداخل‬ ‫وجود‬ ‫عدم‬ ‫الجدول‬
‫‪463‬‬ ‫المجلد ‪ | 3‬العدد | ‪2023 | 1‬‬ ‫‪JHS‬‬

‫وعدم الخطية وأخطاء القياس‪ ،‬واالرتباط الخطي‬ ‫به هذا األسلوب من عدة مزايا‪ ،‬تتناسب مع طبيعة‬
‫(‪2002‬‬ ‫المستقلة‬ ‫المتغيرات‬ ‫بين‬ ‫المزدوج‬ ‫الدراسة في هذا البحث‪ ،‬وفيما يلي عرض مختصر‬
‫‪.)Jeonghoon,‬‬ ‫لهذا األسلوب ومبررات استخدامه‪.‬‬
‫الفرضية األولى‪ :‬تنص الفرضية الرئيسة على أنه‬ ‫تحليل المسار ‪ :Analysis Path‬وهو أحد أساليب‬
‫يوجد دور ذو داللة إحصائية للتجديد االستراتيجي‬ ‫نمذجة المعادلة البنائية‪ ،‬التي تعني بدراسة وتحليل‬
‫بأبعاده المختلفة (االستكشاف‪ ،‬استثمار الفرص‪،‬‬ ‫العالقات بين متغير أو أكثر من المتغيرات المستقلة‬
‫ريادة األعمال‪ ،‬القيادة التشاركية والفعل االستراتيجي‬ ‫سواء كانت هذه المتغيرات مستمرة أو متقطعة ومتغير‬
‫المتناسق) في إدارة األ زمات بأبعادها (االستراتيجية‬ ‫أو أكثر من المتغيرات التابعة‪ ،‬سواء كانت هذه‬
‫الوقائية‪ ،‬االستراتيجية العالجية‪ ،‬استعادة النشاط‬ ‫المتغيرات مستمرة أم متقطعة بهدف تحديد أهم‬
‫والتعلم) وانبثق منها خمس فرضيات فرعية بحسب‬ ‫المؤشرات أو العوامل التي يكون لها تأثير على‬
‫أبعاد المتغير المستقل والختبار هذه الفرضية اعتمدت‬ ‫المتغير أو المتغيرات التابعة‪ ،‬حيث َّ‬
‫إن نمذجة المعادلة‬
‫الدراسة على نمذجة المعادلة البنائية وفيها استُخدم‬ ‫البنائية تجمع بين أسلوب تحليل االنحدار المتعدد‬
‫أسلوب تحليل المسار للتعرف إلى العالقة بين‬ ‫‪(Tabachnick & Fidell,‬‬ ‫والتحليل العاملي‬
‫متغيرات الدراسة‪ ،‬وقد اعتُمد على مستوى الداللة‬ ‫‪ 1996).‬ويستخدم تحليل المسار فيما يماثل‬
‫(‪ )0.05‬للحكم على مدى معنوية التأثير‪ ،‬وتشـير‬ ‫األغراض التي يستخدم فيها تحليل االنحدار المتعدد‪،‬‬
‫نتـائج تحليـل المسـار إلى جـودة النمـوذج؛ إذ بلغـت‬ ‫حيث َّ‬
‫إن تحليل المسار امتدادا لتحليل االنحدار‬
‫مقـاييس جـودة النمـوذج المقاييس المطلوبة وحققت‬ ‫المتعدد‪ ،‬ولكن تحليل المسار‪ ،‬أكثر فعالية حيث إنَّه‬
‫المطابقة كما يوضحه الشكل اآلتي رقم (‪)1‬‬ ‫يضع في الحسبان نمذجة التفاعالت بين المتغيرات‪،‬‬
‫الشكل رقم (‪ )4‬يبين أثر التجديد االستراتيجي بأبعاده على إدارة األ زمات‬
‫‪464‬‬ ‫المجلد ‪ | 1‬العدد | ‪2024 | 1‬‬ ‫‪JHS‬‬

‫النموذج المفترض للبيانات أو رفضه في ضوئها‪ ،‬وقد‬ ‫مؤشرات جودة النموذج‪ :‬وعند فحص مؤشرات جودة‬
‫تبين أن نتائج النموذج قد أعطت جودة مطابقة جيدة‬ ‫المطابقة ينتج العديد من المؤشرات الدالة علي جودة‬
‫ومقبولة‪ ،‬وفيما يلي تصنيف مؤشرات جودة المطابقة‬ ‫هذه المطابقة التي يجري الحكم بواسطتها على قبول‬
‫مع محكات الحكم عليها كما يوضحه الجدول اآلتي‪:‬‬
‫الجدول رقم (‪ )8‬يبين مؤشرات جودة النموذج ألثر التجديد االستراتيجي على إدارة األ زمات‪.‬‬
‫القيم‬ ‫الحد المقبول‬ ‫التفسير‬
‫‪CMIN‬‬ ‫‪0.00‬‬ ‫‪--‬‬ ‫‪--‬‬
‫‪DF‬‬ ‫‪1.000‬‬ ‫‪--‬‬ ‫‪--‬‬
‫‪CMIN/DF‬‬ ‫‪0.00‬‬ ‫‪Between 1 and 3‬‬ ‫يحتاج إلى زيادة ‪DF‬‬
‫‪CFI‬‬ ‫‪1.000‬‬ ‫‪>0.95‬‬ ‫ممتاز‬
‫‪RMSEA‬‬ ‫‪0.379‬‬ ‫‪<0.06‬‬ ‫مقبول‬
‫‪PClose‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪>0.05‬‬ ‫مقبول‬
‫المعتمد (‪ )0.05‬والعكس صحيح‪ ،‬والجدول رقم (‪)9‬‬ ‫وللحكم على مدى معنوية التأثير نقارن مستوى‬
‫يوضح ذلك‪.‬‬ ‫المعنوية المحتسب مع قيمة مستوى الداللة المعتمد‪،‬‬
‫جدول رقم (‪ )9‬يبين قيم تحليل المسار لنتائج الفرضية وجود‬ ‫وتعد التأثيرات ذات داللة إحصائية إذا كانت قيمة‬
‫دور ذو داللة إحصائية للتجديد االستراتيجي في إدارة‬ ‫مستوي الداللة المحتسب أصغر من مستوى الداللة‬
‫األ زمات‪:‬‬
‫القيمة‬ ‫الخطاء‬ ‫التقديرات‬ ‫العالقات‬ ‫م‬

‫الداللة‬
‫النتيجة‬ ‫الحرجة‬ ‫المعيار‬ ‫‪Estimates‬‬
‫‪P‬‬ ‫التجديد‬ ‫أبعاد‬
‫‪CR‬‬ ‫‪S.E‬‬ ‫إدارة األ زمات‬ ‫المسار‬
‫االستراتيجي‬
‫قبول الفرضية‬ ‫‪.042‬‬ ‫‪2.034‬‬ ‫‪.042‬‬ ‫إدارة األ زمات ‪.085‬‬ ‫‪<---‬‬ ‫‪ 1‬االستكشاف‬
‫قبول الفرضية‬ ‫***‬ ‫‪4.510‬‬ ‫‪.037‬‬ ‫إدارة األ زمات ‪.167‬‬ ‫‪<---‬‬ ‫‪ 2‬استثمار الفرص‬
‫قبول الفرضية‬ ‫***‬ ‫‪4.044‬‬ ‫‪.035‬‬ ‫إدارة األ زمات ‪.143‬‬ ‫‪<---‬‬ ‫‪ 3‬ريادة األعمال‬
‫قبول الفرضية‬ ‫***‬ ‫‪7.996‬‬ ‫‪.034‬‬ ‫إدارة األ زمات ‪.269‬‬ ‫‪<---‬‬ ‫‪ 4‬القيادة التشاركية‬
‫االستراتيجي‬ ‫الفعل‬
‫قبول الفرضية‬ ‫***‬ ‫‪4.950‬‬ ‫‪.039‬‬ ‫إدارة األ زمات ‪.191‬‬ ‫‪<---‬‬ ‫‪5‬‬
‫المتناسق‬
‫(‪ )0.042‬وعليه تقبل الفرضية‪ ،‬كما أن المسار من‬ ‫مستوي المعنوية‪*p<0.10, **p<0.05,***p<0.:‬‬
‫استثمار الفرص إلى إدارة األزمات(‪ ،)4.510‬وهو‬ ‫وبالنظر إلي الجدول رقم (‪ )9‬الذي يبين قيم معامالت‬
‫دال إحصائيا عن مستوى داللة (‪ ،)0.000‬وعليه تقبل‬ ‫المسار يتضح أن المسار من االستكشاف إلى إدارة‬
‫الفرضية‪ ،‬كما أن المسار من ريادة األعمال إلى إدارة‬ ‫األزمات(‪ )2.034‬دال إحصائيا عند مستوى داللة‬
‫‪465‬‬ ‫المجلد ‪ | 3‬العدد | ‪2023 | 1‬‬ ‫‪JHS‬‬

‫التشاركية‪ ،‬وهذا يدل على أن شركات قطاع التصنع‬ ‫األزمات (‪ ،)4.044‬وهو دال إحصائيا عند مستوى‬
‫الدوائي تؤمن بأهمية االستكشاف كأداة فاعلة ومؤثرة‬ ‫داللة (‪ )0.000‬وعليه تقبل الفرضية‪ ،‬كما أن المسار‬
‫في حل المشكالت التي تواجهها ‪،‬فضال عن اعتقادها‬ ‫من القيادة التشاركية إلى إدارة األزمات (‪،)7.996‬‬
‫بوجوب ترجمه هذه الخطط إلى حقائق وتوسعة قنوات‬ ‫وهو دال إحصائيا عند مستوى داللة (‪ ،)0.000‬وعليه‬
‫التنسيق مع كل أطراف المصلحة حول اعتماد التجديد‬ ‫تقبل الفرضية‪ ،‬كما أن المسار من الفعل االستراتيجي‬
‫االستراتيجي ضمن أهدافها لكسب المزيد من‬ ‫المتناسق إلى إدارة األزمات (‪ ،)4.950‬وهو دال‬
‫التسهيالت من الجهات ذات االختصاص‪ ،‬كما أنها‬ ‫إحصائيا عند مستوى داللة (‪)0.000‬؛ ما يدل على‬
‫تبذل الجهد في استغالل الفرص رغم أنها تواجه بعض‬ ‫أنه كلما زاد أي ُبعد من أبعاد متغير التجديد يؤدي‬
‫المخاطر والصعوبات عند استثمارها الفرص بسبب‬ ‫إلى زيادة متغير إدارة األزمات بمقدار قيمة معامل‬
‫المنافسة مع المنتجات الخارجية وما تقدمة هذه‬ ‫البعد ألبعاد متغير التجديد‬
‫االنحدار العائد إلى ذلك ُ‬
‫الشركات امتيازات إلغراق األسواق المحلية بمنتجاتها‪،‬‬ ‫من خالل العالقة الطردية بينهما‪ ،‬وعليه ُقبلت كل‬
‫فيما يحتل مشارة القيادة أو القيادة التشاركية المرتبة‬ ‫الفرضيات‪.‬‬
‫األخيرة وهذه يشير إلى أن أغلب الق اررات تتم بصورة‬ ‫سادساً‪ :‬مناقشة النتائج‪:‬‬
‫مركزية ولكن تجدر اإلشارة إلى أن ممارسة القيادة‬ ‫أوالً‪ :‬ممارسة التجديد االستراتيجي في قطاع‬
‫التشاركية في أية منظمة تتوقف في األساس على تقبل‬ ‫الصناعات الدوائية اليمني‪:‬‬
‫اإلدارة العليا لفلسفة القيادة التشاركية ومبادئها‬ ‫تشير نتائج الدراسة إلى توفر ممارسة التجديد‬
‫األساسية والتزامها بتبني هذه الفلسفة وما يترتب عليها‬ ‫االستراتيجي في قطاع الصناعات الدوائية بمستوى‬
‫من أثر في مشاركة الموظفين في اتخاذ الق اررات‬ ‫مرتفع‪ ،‬ويمكن قياسه وفق نتائج التحليل العاملي‬
‫وتحميل المسؤولية؛ لذلك فإن السبب في انخفاض‬ ‫االستكشافي من خالل (االستكشاف‪ ،‬استثمار‬
‫ممارسة القيادة التشاركية في الشركات محل الدراسة‬ ‫الفرص‪ ،‬ريادة األعمال‪ ،‬القيادة التشاركية والفعل‬
‫قد يعود إلى عدم تبنيي القيادة العليا لهذه الفلسفة على‬ ‫االستراتيجي المتناسق)؛ ما يدل على توفر ممارسة‬
‫األقل في الوضع الراهن‪.‬‬ ‫التجديد االستراتيجي في الشركات المبحوثة بصورة‬
‫ثانيا‪ :‬ممارسة إدارة األ زمات في قطاع الصناعات‬
‫ً‬ ‫مثالية‪ ،‬كما أظهرت الدراسة أن ُبعد االستكشاف جاء‬
‫الدوائي اليمني‪:‬‬ ‫أخير ُبعد القيادة‬
‫في المرتبة األولى كأكبر متوسط و ا‬
‫تشير النتائج إلى أن مستوى ممارسة إدارة األزمات‬ ‫التشاركية وأن الشركات يركزون بشكل أكبر على ُبعد‬
‫كان فوق المتوسط ويمكن قياسه من خالل (استراتيجية‬ ‫االستكشاف مقارنة ببقية أبعاد التجديد االستراتيجي‬
‫وقائية‪ ،‬استراتيجية عالجية‪ ،‬استعادة النشاط والتعلم)‪،‬‬ ‫االخرى من حيث االوساط الحسابية‪ ،‬ومن جانب آخر‬
‫مما يدل على توافر هذه الممارسات في قطاع‬ ‫يمكن ترتيب هذه االهتمامات للعينة قيد الدراسة كما‬
‫الصناعات بصورة ال باس بها‪ ،‬كما أظهرت الدراسة‬ ‫يلي‪ :‬االستكشاف‪ ،‬ثم الفعل االستراتيجي المتناسق ثم‬
‫أن ُبعد استعادة النشاط والتعلم كان أكبر متوسط يليه‬ ‫استثمار الفرص‪ ،‬ثم ريادة األعمال وأخي ار القيادة‬
‫‪466‬‬ ‫المجلد ‪ | 1‬العدد | ‪2024 | 1‬‬ ‫‪JHS‬‬

‫لسلوك قيادة الشركات محل الدراسة في إدارة األزمات‬ ‫ُبعد االستراتيجية العالجية وأخي ار ُبعد االستراتيجية‬
‫في مراحلها المختلفة؛ لذلك يرى الباحثان أن ثمة‬ ‫الوقائية‪ ،‬وهذا يشير إلى أن الشركات يركزون بشكل‬
‫انخفاضا في مستوى إدراك قيادة هذه الشركات ألهمية‬ ‫أكبر على ُبعد استعادة النشاط والتعلم عن بقية أبعاد‬
‫نظم إدارة األزمات بدءا من االستعداد والوقاية وانتهاء‬ ‫إدارة األزمات االخرى‪ ،‬ويمكن تفسير هذا التأثير بسبب‬
‫بالتعلم منها‪ ،‬هذا من ناحية‪ ،‬ومن ناحية أخرى فلعل‬ ‫سيادة وسيطرة المفهوم التقليدي إلدارة األزمات‪ ،‬الذي‬
‫طبيعية األزمة الراهنة التي تمر بها الجمهورية اليمنية‬ ‫ينظر لألزمة على أنها تنحصر في كيفية التعامل‬
‫قد أفضت إلى إتباع نماذج ذاتية في إدارة األزمات قد‬ ‫معها بعد وقوعها واحتواء األضرار الناتجة عنها‪ ،‬ومن‬
‫ال تتوافق مع األنموذج الذي بنيت عليه الدراسة‪ ،‬وكل‬ ‫ثَ َّم تتدخل اإلدارة العليا بشكل مباشر ومركز مما يؤدي‬
‫جهة تعمل وفق ما تراه مناسبا لها نظ ار لخصوصية‬ ‫إلى حاجة الشركة إلى توفير المعلومات بالكمية‬
‫المرحلة وباألخص في ضل عدم اليقين تماما عن‬ ‫والنوعية ودرجة الموثوقية المناسبة على اعتبار أن‬
‫حيثيات األزمة؛ ألنها تعود بالدرجة األولى إلى‬ ‫المنظمة تواجه تحديات ومخاطر‪ ،‬مما يتطلب تظافر‬
‫تداعيات العدوان والحصار‪.‬‬ ‫الجهود للتقليل من تأثيرها‪ ،‬ومن جانب آخر يمكن‬
‫ثالثاً‪ :‬نتائج اختبار الفرضيات‪:‬‬ ‫ترتيب هذه االهتمامات للعينة قيد الدراسة كما يلي‪:‬‬
‫الفرضية الرئيسة‪ :‬أظهرت الدراسة وجود دور وتأثير‬ ‫استعادة النشاط والتعلم ثم االستراتيجية العالجية وأخي ار‬
‫إيجابي معنوي للتجديد االستراتيجي بأبعاده مجتمعة‬ ‫بعد االستراتيجية الوقائية‪ .‬وهذا يشير إلى أن الجهات‬
‫في إدارة أزمات قطاع الصناعات الدوائية‪ ،‬حيث تبين‬ ‫المبحوثة لم تهتم باالستراتيجية الوقائية لكونها األهم‪،‬‬
‫أن أبعاد التجديد تؤثر بشكل متساوي في تركيبة إدارة‬ ‫مما يدل على عدم وجود إدارة معنية أو فريق‬
‫األزمات لقطاع التصنيع الدوائي‪ ،‬وهذا يشير إلى أن‬ ‫متخصص في إدارة األزمات‪ ،‬وأنه يتم مواجهة‬
‫اعتماد شركات القطاع للتجديد االستراتيجي سيساعدها‬ ‫األزمات بأسلوب ارتجالي ويغلب عليهم المثل اليمني‬
‫في مواجهة األزمات ألن تركيبة التجديد االستراتيجي‬ ‫المشهور "ما بداء بدينا عليه" متجاهلين المثل األكثر‬
‫تقلل من تأثيرات األزمات وتخفف من حدتها‪ ،‬متفقة‬ ‫شهر "الوقاية خير من العالج" وهذا مؤشر يدل على‬
‫مع نتائج دارسة (‪ ،)Issah, et all,2023‬فيما‬ ‫ضعف قدرات المنظمات على التنبؤ باألزمات قبل‬
‫تتقارب جزئيا مع دراسة (‪)Schmitt,et al , 2016‬‬ ‫وقوعها‪ ،‬مما يسهم في حدوث األزمات أو ارتفاع‬
‫من حيث دور التجديد في أوقات الندرة البيئة‪ ،‬وعليه‬ ‫المخاطر واآلثار السلبية المحتملة لها ونظ ار لما تمثله‬
‫نقبل الفرضية الرئيسة‬ ‫هذه النتائج من أهمية‪ ،‬تجدر اإلشارة إلى أمرين مهمين‬
‫الفرضية الفرعية األولى‪ :‬أظهرت النتائج وجود دور‬ ‫األمر األول تعتبر هذه النتائج صادمة إلى حد ما‬
‫ذو داللة إحصائية عند مستوى داللة (‪α= )0.05‬‬ ‫السيما وأن هذه الشركات محل الدراسةُ تعد من‬
‫ُلبعد االستكشاف في إدارة األزمات كما هو مالحظ‬ ‫الشركات الرائدة في الجمهورية اليمنية‪ ،‬األمر الثاني‪:‬‬
‫من خالل الجدول رقم (‪ )9‬أن المسار من االستكشاف‬ ‫ألن الدراسة لم تستهدف باألساس معرفة عوائق إدارة‬
‫إلى إدارة األزمات يساوي (‪ ،)2.034‬وهو دال‬ ‫األزمات بقدر ما تهدف إلى تحديد المستوى الفعلي‬
‫‪467‬‬ ‫المجلد ‪ | 3‬العدد | ‪2023 | 1‬‬ ‫‪JHS‬‬

‫الريادة والريادي‪ ،‬ودراسة(الجبوري‪ ،)2020 ،‬التي‬ ‫إحصائيا عند مستوى داللة (‪ )0.042‬وعليه تقبل‬
‫تناولت إمكانية بناء المنظمات الذكية أثناء األزمات‬ ‫الفرضية‪ ،‬وهذا يشير إلى أنه كلما اعتمدت شركات‬
‫من خالل استراتيجيات الريادة)‪ ،‬ودراسة ( ‪Kearney‬‬ ‫القطاع الدوائي على االستكشاف كلما ساعدها ذلك‬
‫‪.)et all,2015‬ودراسة (‪)Y. Lee et al.,2023‬‬ ‫في مواجهة األزمات‪ ،‬وبذلك تتفق مع دراسة (الباشقالي‬
‫تأثير متبادال بين المسارين‬
‫ا‬ ‫التي تعتبران أن هناك‬ ‫والداؤد‪ )2015 ،‬التي أثبتت وجود أثر لالستكشاف‬
‫الفرضية الفرعية الرابعة أظهرت النتائج وجود دور‬ ‫على مصادر االنهيار التنظيمي ومنها األزمة وأن‬
‫ذو داللة إحصائية عند مستوى داللة (‪α= )0.05‬‬ ‫االستكشاف يعمل على الحد من االنهيار التنظيمي‪..‬‬
‫ُلبعد القيادة التشاركية في إدارة األزمات كما هو‬ ‫الفرضية الفرعية الثانية‪ :‬أظهرت النتائج وجود دور‬
‫مالحظ من خالل الجدول رقم (‪ )9‬أن المسار من‬ ‫ذو داللة إحصائية عند مستوى داللة (‪α= )0.05‬‬
‫القيادة التشاركية إلى إدارة األزمات بلغ (‪،)7.996‬‬ ‫ُلبعد استثمار الفرص في إدارة األزمات كما هو مالحظ‬
‫وهو دال إحصائيا عند مستوى داللة (‪ )0.000‬وعليه‬ ‫من خالل الجدول رقم (‪ )9‬أن المسار من استثمار‬
‫تقبل الفرضية‪ ،‬مما يدل على أهمية دور القيادة‬ ‫الفرص إلى إدارة األزمات (‪ ،)4.510‬وهو دال‬
‫التشاركية الحتوائها لألزمة باعتبارها تأخذ بجميع‬ ‫إحصائيا عن مستوى داللة (‪ )0.000‬وعليه تقبل‬
‫أبعادها ووهى بهذا تتفق بشكل جزي مع (خامرة‬ ‫الفرضية‪ ،‬وهذا يشير إلى أنه كلما اعتمدت شركات‬
‫وبهاز‪)2021،‬؛ ألنها تناولت القيادة اإلدارية بشكل‬ ‫القطاع الدوائي على االستكشاف كلما ساعدها ذلك‬
‫عام‪.‬‬ ‫في مواجهة األزمات‪ ،‬وهي بذلك تتفق مع دراسة‬
‫الفرضية الفرعية الخامسة‪ :‬أظهرت النتائج وجود دور‬ ‫(الباشقالي والداؤد‪ )2015 ،‬التي أشارت إلى وجود‬
‫ذو داللة إحصائية عند مستوى داللة (‪α= )0.05‬‬ ‫أثر لهما على مصادر االنهيار التنظيمي ومنها‬
‫ُلبعد الفعل االستراتيجي المتناسق في إدارة األزمات‬ ‫األزمة‪.‬‬
‫كما هو مالحظ من خالل الجدول رقم(‪ )9‬أن المسار‬ ‫الفرضية الفرعية الثالثة أظهرت النتائج وجود دور ذو‬
‫من الفعل االستراتيجي المتناسق إلى إدارة األزمات‬ ‫داللة إحصائية عند مستوى داللة (‪ُ α= )0.05‬لبعد‬
‫(‪ ،)4.950‬وهو دال إحصائيا عند مستوى داللة‬ ‫ريادة األعمال في إدارة األزمات كما هو مالحظ من‬
‫(‪ )0.000‬وعليه تقبل الفرضية‪ ،‬وهذا يشير إلى أهمية‬ ‫خالل الجدول رقم(‪ )9‬أن المسار من ريادة األعمال‬
‫التنسيق وترجمة كل الخطط التنفيذية إلى حقائق وبذلك‬ ‫إلى إدارة األزمات بلغ (‪ ،)4.044‬وهو دال إحصائيا‬
‫ودراسة‬ ‫(ياسف‪،)2021،‬‬ ‫دراسة‬ ‫مع‬ ‫تتفق‬ ‫عند مستوى داللة (‪ )0.000‬وعليه تقبل الفرضية‪،‬‬
‫(‪ )Gooding et al,2022‬التي حصرها على‬ ‫‪Boers‬‬ ‫دراسة( ‪and‬‬ ‫مع‬ ‫بذلك‬ ‫وتتفق‬
‫جانب األزمات الصحية بينما اعتبرت دارسة‬ ‫‪ )Henschel,2022‬كما تتفق بشكل جزئي مع نتائج‬
‫(‪ )Johansson & Bäck 2017‬الفعل االستراتيجي‬ ‫دراسة (البراشدية‪ )2021،‬التي ركزت على دور ريادة‬
‫المنسق أحد أهم استراتيجيات االستجابة لألزمات‪.‬‬ ‫األعمال الرقمية في إدارة األزمات‪ ،‬ودراسة (الدوري‬
‫وهذا يدل على أنه كلما زاد أي ُبعد من أبعاد متغير‬ ‫والحيت ‪ ) 2017،‬التي تناولت أهمية خصائص‬
‫‪468‬‬ ‫المجلد ‪ | 1‬العدد | ‪2024 | 1‬‬ ‫‪JHS‬‬

‫عمل يتبعان قيادة الشركات مع توفير الصالحيات‬ ‫التجديد يؤدي إلى زيادة متغير إدارة األزمات بمقدار‬
‫والدعـم المادي‪.‬‬ ‫البعد ألبعاد‬
‫قيمة معامل االنحدار العائد إلى ذلك ُ‬
‫‪ .6‬تعزيز عملية االهتمام بشكل أكبر باالستراتيجية‬ ‫متغير التجديد من خالل العالقة الطردية بينهما‪ ،‬وعليه‬
‫الوقائية وعملية اكتشاف إشارات اإلنذار المبكر‪،‬‬ ‫ُقبلت كل الفرضيات‪.‬‬
‫من خالل رصد وتجميع وتحليل عالمات الخطر‬ ‫ثامناً‪ :‬التوصيات‪:‬‬
‫التي قد تكون مؤشر على األزمات‪.‬‬ ‫‪ .1‬على الشركات اليمنية المصنعة لألدوية اعتماد‬
‫‪ .7‬وأخي ار ضرورة قيام الهيئة العليا لألدوية‬ ‫التجديد االستراتيجي وزيادة االهتمام بعملياته؛‬
‫والمستلزمات الطبية باتخاذ اإلجراءات الالزمة‬ ‫ألنه ليس عمال اعتياديا او خطة روتينية بل هو‬
‫والكفيلة بحماية المنتج الدوائي الوطني من‬ ‫اطا ار معرفيا وإداريا للمنظمات للتغلب على‬
‫المنتجات الدوائية المستوردة وتقديم الدعم‬ ‫التهديدات الخارجية والقيود الداخلية وفي الوقت‬
‫لمصنعي األدوية المحليين لتحسين نوعية األدوية‬ ‫نفسه تحسين األداء والتخلص من القضايا‬
‫المصنعة وكميتها‪ ،‬وتشجيعهم على توفير هذه‬ ‫التقليدية‪.‬‬
‫األدوية بشكل مناسب وفي الوقت المناسب‪ ،‬وهذا‬ ‫‪ .2‬على الشركات المصنعة العمل على كسر الجمود‬
‫بدوره سيحل مشاكل االعتماد على المنتجات‬ ‫االستراتيجي‬ ‫بالتجديد‬ ‫والبدء‬ ‫االستراتيجي‬
‫األجنبية‪.‬‬ ‫التدريجي المبني على االستكشاف واستثمار‬
‫تاسعاً‪ :‬المقترحات البحثية‪:‬‬ ‫الفرص واالستمرار في إنتاج منتجات جديدة‪،‬‬
‫• نقترح إجراء دراسات مستقبلية حول التجديد‬ ‫لضمان تغطية حاجة السوق المحلية بشكل‬
‫االستراتيجي‪ ،‬وإدارة األزمات‪ ،‬في سياق‬ ‫مناسب‪.‬‬
‫التحول الرقمي‪ ،‬أو الذكاء االصطناعي‪.‬‬ ‫‪ .3‬ضرورة تعزيز ُبعدي ريادة األعمال ومشاركة‬
‫• هناك حاجة إلى بناء نموذج إلدارة األزمات‬ ‫القيادة كونهما يمثالن نقاط قوة في مواجهة‬
‫يقوم على دراسة تجريبية في البيئة المحلية‬ ‫األزمات فضال عن تنشيط وتقوية األبعاد األخرى‬
‫كونه ال يوجد نموذج بني في بيئة محلية أو‬ ‫لتحقيق التكامل والتعاون‪.‬‬
‫عربية فنشجع الباحثين إلى ابتكار نماذج‬ ‫‪ .4‬ضرورة تعميق وعي المدراء ونوابهم ومديري‬
‫أعمال تستفيد من تقنيات الثورة الصناعية‬ ‫اإلدارات التنفيذية في الشركات اليمنية المصنعة‬
‫القائمة‪.‬‬ ‫لألدوية بمفاهيم وعمليات اإلدارة االستراتيجية‬
‫• هناك حاجة إلى مزيد من البحث لفهم‬ ‫والتجديد االستراتيجي‪ ،‬في ظل ظروف عدم التأكد‬
‫األزمات المحلية بشكل عام والظروف‬ ‫وذلك من خالل البرامج التدريبية المصممة من‬
‫التنظيمية والثقافية والبيئية التي تخضع لها‬ ‫قبل المراكز االستشارية أو التدريبية‪.‬‬
‫طريقة التجديد التي تستخدمها الشركة‬ ‫‪ .5‬االهتمام بإدارة األزمات من خالل إنشاء وحدة‬
‫المحلية‪.‬‬ ‫إدارية مختصة بإدارة األزمات أو تشكيل فريق‬
‫‪469‬‬ ‫المجلد ‪ | 3‬العدد | ‪2023 | 1‬‬ ‫‪JHS‬‬

‫[‪ ]7‬الرفاعي‪ ،‬محمد حسين (‪ )2009‬اإلدارة بالمشاركة‬ ‫قائمة المصادر والمراجع‪:‬‬

‫وأثر ها على العاملين واإلدارة‪ .‬رسالة دكتوراه غير‬ ‫• أوالً‪ :‬المراجع باللغة العربية‪:‬‬
‫منشورة‪ .‬جامعة سانت كليمنس العالمية‪ ،‬بريطانيا‪.‬‬
‫[‪ ]1‬الباشقالي‪ ،‬محمود والداؤد‪ ،‬ناظر (‪" )2015‬دور‬
‫[‪ ]8‬الزبيدي‪ ،‬ليث محمد (‪" )2021‬المرونة االستراتيجية‬
‫البراعة التنظيمية في الحد من االنهيار التنظيمي‬
‫وتأثيرها في إدارة األزمات "دراسة استطالعية تحليلية‬
‫دراسة استطالعية آلراء عينة من القيادات اإلدارية‬
‫آلراء القادة العاملين في مديرية مكافحة إجرام بغداد‬
‫في كليات جامعة دهوك المجلة العربية لإلدارة‪ ،‬مج‬
‫‪ -‬بحث الدبلوم للماجستير‪ ،‬جامعة كربالء‪ ،‬العراق‪.‬‬
‫‪ ،53‬ع ‪ – 2‬ديسمبر‪.‬‬
‫[‪ ]9‬الشامي‪ ،‬عبد القادر قاسم أحمد (‪" .)2021‬النظام‬
‫[‪ ]2‬البراشدية‪ ،‬حفيظة سليمان (‪ )2021‬ريادة األعمال‬
‫المؤسسي الوقائي من الفتن (األزمات والكوارث)‬
‫الرقمية في ظل جائحة كورونا كوفيد‪ 19‬الفرص‬
‫دراسة في الفكر اإلداري والمنهج اإلسالمي"‪ ،‬الطبعة‬
‫والتحديات دار جامعة حمد بن خليفة للنشر‪ ،‬الدوحة‪،‬‬
‫‪ ،1‬مطابع التوجيه‪ ،‬صنعاء‪ ،‬اليمن‪.‬‬
‫قطر‪.‬‬
‫[‪ ]10‬الشريفي‪ ،‬علي كاظم (‪ ")2017‬التجديد االستراتيجي‬
‫[‪ ]3‬البنك الدولي‪ )2021( ،‬تقرير عن الوضع الصحي‬
‫وانعكاساته في تعزيز السيادة االستراتيجية من خالل‬
‫في اليمن ‪ ،‬قطاع الصحة‪ ،‬مذكرات سياسية‪ ،‬كتب‬
‫الدعم المنظمي دراسة تحليليه آلراء المديرين في‬
‫التقرير (توني جو ليبوس‪ ،‬ودنيشان دوران) إلبالغ‬
‫الشركة العامة لصناعة االسمنت"‪ ،‬جامعة كربالء‬
‫عمليات البنك الدولي بشأن الصحة والتغذية والسكان‬
‫أطروحة دكتوراه‪ .‬محافظة الفرات األوسط‪ ،‬العراق‪.‬‬
‫في اليمن‪.‬‬
‫[‪ ]11‬الشعالن‪ ،‬فهد أحمد (‪ ،)2002‬إدارة األزمات‪،‬‬
‫[‪ ]4‬الجبوري‪ ،‬سيف خلف (‪" )2020‬امكانية بناء‬
‫األسس‪ ،‬المراحل‪ ،‬اآلليات‪ ،‬مكتبة الملك فهد الوطنية‬
‫المنظمات الذكية من خالل استراتيجيات الريادة‬
‫ط ‪ .2‬الرياض‪ ،‬السعودية‪.‬‬
‫ودورها في مراحل إدارة األزمات‪ :‬دراسة تحليلية في‬
‫[‪ ]12‬الصرايرة‪ ،‬دالل عقيل (‪ ")2021‬التجديد االستراتيجي‬
‫عينة من كليات جامعة الموصل" رسالة ماجستير‪،‬‬
‫وعالقته بالنجاح التنظيمي‪ :‬دراسة ميدانية على قطاع‬
‫جامعة الموصل‪ ،‬كلية اإلدارة واالقتصاد‪.‬‬
‫الصناعة الدوائية في األردن‪ ،‬جامعة مؤتة‪ ،‬األردن‪،‬‬
‫[‪ ]5‬الخوالني‪ ،‬محمد على (‪ " ،)2020‬العوامل المؤثرة‬
‫مجلة العلوم االقتصادية واإلدارية والقانونية‪ ،‬المجلد‬
‫على ادارة األزمات في المنظمات اليمنية‪ :‬التأثير‬
‫(‪ )5‬العدد (‪ )8‬إبريل ‪2021‬م ص ‪.18-1‬‬
‫الوسيط التخاذ القرار" أطروحة دكتورة‪ ،‬كلية إدارة‬
‫[‪ ]13‬الصيرفي‪ ،‬محمد‪ ،‬وعبد الفتاح عصام‪ ،‬والسيد رحاب‬
‫األعمال‪ ،‬جامعة أٌوتارا‪ ،‬ماليزيا‪ ،‬وبحث منشور في‬
‫(‪ )2020‬ريادة األعمال (المفهوم والنشأة واألهمية)‬
‫المجلة الدولية لالبتكار واإلبداع والتغيير مجلد‪،5‬ع‬
‫‪ -‬دراسة تحليلية‪ ،‬مجلة كلية التربية بالعريش‬
‫‪ ،2‬الخاص‪.2019 ،‬‬
‫(‪ ،)FOEJ‬المج ‪ ،8‬الع ‪ ،22.1‬ص ‪.170-124‬‬
‫[‪ ]6‬الدوري‪ ،‬جمال أحمد والحيت‪ ،‬أحمد فتحي (‪)2017‬‬
‫[‪ ]14‬العماري‪ ،‬عباس رشدي (‪ )1993‬إدارة األزمات في‬
‫أثر خصائص الريادي في إدارة األزمة‪ :‬دراسة‬
‫عالم متغير‪ ،‬مركز االهرام للترجمة‪ ،‬ط‪ ، 1‬القاهرة‪،‬‬
‫استطالعية آلراء عينة من العاملين في البنك‬
‫مصر‪.‬‬
‫اإلسالمي األردني ‪.‬مجلة كلية بغداد للعلوم‬
‫[‪ ]15‬القرص‪ ،‬عبد الفتاح (‪ " )2021‬مدى تطبيق‬
‫‪،53‬‬ ‫ع‪.‬‬ ‫م‪،‬‬ ‫الجامعة‪،‬‬ ‫االقتصادية‬
‫استراتيجيات إدارة األزمات في الشركات اليمنية‬ ‫‪https://search.emarefa.net/detail/BIM-939473‬‬
‫لصناعة األدوية‪-‬جامعة عمران مجلة جامعة الرازي‬
‫‪470‬‬ ‫المجلد ‪ | 1‬العدد | ‪2024 | 1‬‬ ‫‪JHS‬‬

‫جامعتي بغداد والكوفة‪ ،‬رسالة ماجستير(غير‬ ‫للعلوم اإلدارية واإلنسانية اليمن صنعاء‪ ،‬السن ــة‬
‫منشورة‪ )،‬قدم إدارة األعسال ‪،‬كلية االدارة واالقتصاد‪،‬‬ ‫الثانية‪ ،‬عــدد‪1،‬مج‪.2‬‬
‫الجامعة العراقية‪ ،‬بغداد‪ ،‬العراق‪.‬‬ ‫[‪ ]16‬المساعدة‪ ،‬ماجد عبد المهدي (‪")2012‬ادارة األزمات‬
‫[‪ ]26‬سالم‪ ،‬فهمي والحكيمي‪ ،‬وائل (‪ )2023‬أثر القيادة‬ ‫(المداخل – المفاهيم – العمليات)‪ ،‬دار الثقافة للنشر‪،‬‬
‫االستراتيجية على إدارة األزمات‪ :‬دراسة تطبيقية في‬ ‫األردن‪.‬‬
‫المستشفيات األهلية اليمنية بأمانة العاصمة‪ ،‬مجلة‬ ‫[‪ ]17‬المشـهداني‪ ،‬سـناء والزبيـدي‪ ،‬غنـي (‪ .)2020‬دور‬
‫جامعة صنعاء للعلوم اإلنسانية‪ ،‬مجلد ‪ ،3‬عدد ‪،1‬‬ ‫ممارسـات القيـادة التحويليـة فـي التجديـد االستراتيجي‬
‫ص ‪.93‬‬ ‫– بحث تحليلي في و ازرة التربية‪ ،‬مجلة تكريت للعلوم‬
‫[‪ ]27‬سيكاران‪ ،‬اوما (‪ )2013‬طرق البحث في اإلدارة‪،‬‬ ‫اإلدارية والمالية‪ ،‬جامعـة تكريت‪ ،)52(16 ،‬ص ‪:‬‬
‫مدخل لبناء المهارات البحثية” ترجمة بسيوني‬ ‫‪243-218.‬‬
‫إسماعيل والعزاز عبد هللا جامعة الملك سعود‪-‬القصيم‬ ‫[‪ ]18‬الهيئة العليا لألدوية والمستلزمات الطبية (‪)2022‬‬
‫دار المريخ للنشر العمل األصلي نشر في عام‬ ‫إدارة الصناعات الدوائية المحلية‪ ،‬صنعاء‪ ،‬اليمن‪.‬‬
‫‪.1984‬‬ ‫[‪ ]19‬بدران‪ ،‬حسن قندي (‪" )2021‬دور التفكير‬
‫[‪ ]28‬عالء الدين‪ ،‬ياسمين (‪" )2021‬دور المناعة‬ ‫االستراتيجي في إدارة األزمات‪ ،‬دراسة ميدانية على‬
‫التنظيمية في مواجهة األزمات داخل التنظيمات‬ ‫العاملين بو ازرة الصحة الفلسطينية" جامعة األقصى‬
‫دراسة حالة لشركة أرامكو جامعة كفر الشيخ‪ ،‬مجلة‬ ‫‪-‬فلسطين‪.‬‬
‫الدارسات اإلنسانية واألدبية‪ ،‬م ‪ ،25‬ع ‪ ،3‬ص ‪-1‬‬ ‫[‪ ]20‬جاد هللا‪ ،‬محمود (‪ )2008‬إدارة األزمات‪ ،‬الطبعة‬
‫‪.71‬‬ ‫(‪ ،)1‬دار أسامة‪ ،‬األردن‪ ،‬ص‪33-32.‬‬
‫[‪ ]29‬عليوة‪ ،‬السيد (‪ .)2002‬إدارة األزمات والكوارث حلول‬ ‫[‪ ]21‬جلدة‪ ،‬سليم بطرس (‪ ،)2011‬االستراتيجية الحديثة‬
‫علمية‪ ،‬وأساليب وقائية‪ ،‬مركز القرار لالستشارات‬ ‫إلدارة األزمات‪ ،‬الطبعة‪1،‬دار الراية‪ ،‬عمان‪.‬‬
‫مكتبة الكتب العربية‪ ،‬القاهرة‪ ،‬مصر‪.‬‬ ‫[‪ ]22‬حمادي‪ ،‬انتصار عباس و خضر‪ ،‬رائد عبد الجبار‬
‫[‪ ]30‬عمر‪ ،‬ايمان وإسماعيل سيف والعيساوي هادي‬ ‫(‪" )2020‬أثر استراتيجيات ادارة الموارد البشرية في‬
‫(‪ ")2020‬دور التجديد االستراتيجي في تعزيز اإلبداع‬ ‫إدارة االزمة‪ :‬بحث تحليلي في دوائر و ازرة الكهرباء"‬
‫التنظيمي لدى عينة مختارة من موظفي الشركة العامة‬ ‫‪ ،‬العراق ‪ ،‬مجلة كلية بغداد للعلوم االقتصادية‬
‫لصناعة األدوية والمستلزمات الطبية في سامراء"‬ ‫الجامعة ‪ ،‬العدد‪.60.‬‬
‫جامعة تكريت العراق‪ ،‬مجلة الرافدين م ‪ 39‬ع‬ ‫[‪ ]23‬خامرة‪ ،‬الطاهر‪ ،‬بهاز جياللي (‪" )2021‬دور القيادة‬
‫‪.127‬‬ ‫اإلدارية في إدارة األزمات في المؤسسة" مجلـة‬
‫[‪ ]31‬عيد‪ ،‬أيمن عادل (‪ )2023‬تأثير التجديد االستراتيجي‬ ‫إضافات اقتصادية المجلد‪/ 05‬الع ــدد‪.،02 :‬‬
‫على تحقيق االستدامة التنظيمية دراسة تطبيقية على‬ ‫[‪ ]24‬خبشة‪ ،‬عبد الماجد (‪ )2019‬دور التمكين في إدارة‬
‫شركات صناعة الكيماويات بمدينة السادات‪ ،‬مجلة‬ ‫األزمات بمنظمات األعمال دراسة تطبيقية على‬
‫جامعة اإلسكندرية للعلوم اإلدارية‪ )1(60 ،‬ص‬ ‫شركات صناعة األدوية اليمنية بأمانة العاصمة‪،‬‬
‫‪.219‬‬ ‫رسالة ماجستير (غير منشورة)‪ ،‬االكاديمية اليمنية‬
‫[‪ ]32‬مثاني‪ ،‬بالل‪ ،‬القضاة‪ ،‬نضال ‪ ،‬ذيابات خالد(‪)2021‬‬ ‫للدراسات العليا‪ ،‬صنعاء‪ ،‬اليمن‪.‬‬
‫"دور التفكير االستراتيجي في ادارة األزمات في شركة‬ ‫[‪ ]25‬رميض‪ ،‬مها ماهر(‪ )2018‬التجديد االستراتيجي‬
‫كهرباء محافظة اربد الجامعة اإلسالمية عزة فلسطين‬ ‫وتأثيره في اإلبداع المنظمي" دراسة تحليله مقارنة بين‬
‫‪471‬‬ ‫المجلد ‪ | 3‬العدد | ‪2023 | 1‬‬ ‫‪JHS‬‬

communities" , Journal of Enterprising

‫مجلة الجامعة اإلسالمية للدراسات االقتصادية‬
Communities: People and Places in the Global
Economy, Vol. 16 No. 5, pp. 756- .2‫ ع‬،29‫ م‬،‫واإلدارية‬
780. https://doi.org/10.1108/JEC-12-2020-0210.
[6] Casto, C. A. (2014). Crisis Management: A )2020( ‫ سهى أحمد‬،‫ أرباب‬،‫ طارق عثمان‬،‫] هالل‬33[
‫ دراسة‬:‫"أثر االبتكار التنظيمي في إدارة األزمات‬
Qualitative Study of Extreme Event Leadership.
https://digitalcommons.kennesaw.edu/etd/626/
[7] Churchill, G. (1979) A Paradigm for Developing ‫ميدانية على العاملين بالشركة السودانية المصرية‬
Better Measures of Marketing Constructs. Journal of
Marketing Research, 16, 64-73. ‫ غزة مجلة الجامعة‬،‫للصناعات الجامعة اإلسالمية‬
http://dx.doi.org/10.2307/3150876
[8] Coombs, W.T. (2015). Ongoing Crisis ‫ ع‬،28 ‫ م‬،‫اإلسالمية للدراسات االقتصادية واإلدارية‬
.175-158 ،‫ ص‬،)3(
Communication: Planning, Managing, and
Responding [DX Reader version]. Retrieved from:
http://bit.ly/2Vbb1UH ‫) المؤتمر السنوي األول‬2021( ،‫] و ازرة الصحة‬34[
[9] Cronbach, L.J. and Shavelson, R.J. (2004) My
Current Thoughts on Coefficient Alpha and ‫للصناعات الدوائية الوطنية تحت شعار “صنع في‬
Successor Procedures. Educational and
Psychological Measurement, 64, 391. ‫ الهيئة العليا لألدوية والمستلزمات الطبية‬،"‫اليمن‬
https://doi.org/10.1177/0013164404266386
‫بالتعاون مع الهيئة العامة لالستثمار وكلية الصيدلة‬
[10]Glaser, L. Fourne.L , Sebastian.p & Elfring , Tom.
(2015). Achieving strategic renewal, the multi –level ‫جامعة صنعاء ونقابة الصيادلة واالتحاد اليمني‬
in fluencies of top and middle managers, boundary-
spanning ", Small Bus Econ, Vol.45, p:305 - 327, .‫ اليمن‬،‫ صنعاء‬،‫لمنتجي األدوية‬
DOI 10. 1007\ s 11187-9633-5.
[11]Gooding, et al.(2022)How can we strengthen ‫)"ابعاد التميز في الفعل‬2021( ‫ هبه‬،‫] ياسف‬35[
partnership and coordination for health system ‫ دراسة ميدانية‬:‫االستراتيجي التنموي لوالية جيجل‬
emergency preparedness and response? Findings
from a synthesis of experience across countries ‫ جامعة الشهيد حمه لخضر‬،‫بمقر والية جيجل‬
facing shocks https://doi.org/10.1186/s12913-022-
08859-6 ،4‫ م‬،‫ مجلة المنهل االقتصادي‬،‫ الجزائر‬،‫بالوادي‬
.25‫ ص‬،1‫ع‬
[12]Hair, Joseph F. JR. and Others, (1998) Multivariate
Data Analysis with Readings, Fourth Edition,
Prentice-Hall, Inc, New Jersey.
[13]Hair, JR., J.F., Black, Wi. C., Babin, B.J. and
:‫ المراجع باللغة العربية‬:ً‫ثانيا‬
Anderson, R.E. (2010), “Multivariate Data Analysis. [1] Al Humaidan, S. and Sabatier, V. (2017), "Strategic
Vectors”, seventh Edition. Pearson Prentice Hall renewal in times of environmental scarcity: The
[14]Issah, Wunnam & Anwar, Muhammad & Clauss, mediating role of technology in business model
Thomas & Kraus, Sascha, (2023). "Managerial evolution", Journal of Organizational Change
capabilities and strategic renewal in family firms in Management, Vol. 30 No. 1, pp.
crisis situations: The moderating role of the 106- https://doi.org/10.1108/JOCM-09-2015-0161
founding generation, " Journal of Business [2] Alves, Jose C, Lok, Tan Cheng, et al. (2020). Crisis
Research, Elsevier, vol. 156(C). Management for Small Business during the COVID-
[15]Jeonghoon Ann, (2002) Beyond Single Equation 19, Outbreak: Survival, Resilience and Renewal
Regression Ananlysis: Path Analysis and Multi- Strategies of Firms in Macau City University of
Stage Regression Analysis, American Journal of Macau, Research Square, Frontiers of Business
Pharmaceutical Education, Vol. 66, Spring 2002, PP Research in China.
37- 42. https://doi.org/10.21203/rs.3.rs-34541/v1
[16]Johansson, C., & Bäck, E. (2017). Strategic [3] Al-Yasiri, Akram and Al-Taei, Faisal and Hussein,
Leadership Communication for Crisis Network Ali Kazem (2017), the role of strategic innovation in
Coordination. International Journal of Strategic achieving strategic sovereignty, an analytical study
Communication, 1-20. of the views of senior leaders in the General
doi.org/10.1080/1553118X.2017.1341889 Company for the Southern Cement Industry, Journal
[17]Kaiser, H.F. (1974) An index of factorial simplicity. of Administration and Economics, V. 6, No. 24.
Psychometrika, 39, 31-36. [4] Bagozzi, R. and Yi, Y. (1988) On the Evaluation of
http://dx.doi.org/10.1007/BF02291575. Structural Equation Models. Journal of the Academy
[18]Kearney, Claudine, & Morris, Michael (2015). of Marketing Sciences, 16, 74-94
Strategic renewal as a mediator of environmental http://dx.doi.org/10.1007/BF02723327.
effects on public sector Performance. Article in [5] Boers, B. and Henschel, T. (2022), "The role of
Small Business Economics. University of Florida, entrepreneurial orientation in crisis management:
USA, Vol: 45, 425 445. evidence from family firms in enterprising
472 2024 | 1 | ‫ | العدد‬1 ‫المجلد‬ JHS

[19]Lavie, D. & Rosenkopf L. (2006). Balancing

exploration and exploitation in alliance formation.
Academy of Management Journal, 49, 797–818.
https://doi.org/10.5465/amj.2006.22083085
[20]Mahto, Raj V. & Llanos-Contreras, Orlando &
Hebles, Melany, (2022). "Post-disaster recovery for
family firms: The role of owner motivations, firm
resources, and dynamic capabilities," Journal of
Business Research, Elsevier, vol. 145(C)
[21]Malhotra, N.K. (2010), “Marketing Research: An
applied orientation”, sixth Edition. Prentice Hall
International, London.
[22]March, J. G. (1991). Exploration and Exploitation in
Organizational Learning. Organization Science,
2(1),71 87. http://www.jstor.org/stable/2634940.
[23]Mitroff, I. I., Alpaslan, C. M., and Green, S. E. 2004.

“Crises as Ill-Structured Messes: Philosophical
Issues of Crisis Management,” The International
Studies Review, Vol. 6, No. 1, pp. 175–182.
Crossref, ISI, Google Scholar.
[24]Nunnally, J. C. (1967). Psychometric Theory. New
York: McGraw-Hill.
[25]Schmitt, A., Barker, V. L., Raisch, S., Whetten, D.
(2016). Strategic Renewal in Times of
Environmental Scarcity. Long Range Planning, 49
(3), 361–376. doi:
https://doi.org/10.1016/j.lrp.2015.08.004
[26]Schmitt, A., Raisch, S. & Volberda, H. W. (2018).
Strategic Renewal: Past Research, Theoretical
Tensions and Future Challenges. International
Journal of Management Reviews Vol. 20, No.1.
https://onlinelibrary.wiley.com/doi/abs/10.1111/ijm
r.12117.
[27]Sekaran, U. and Bougie, R. (2016) Research
Methods for Business: A Skill-Building Approach.
7th Edition, Wiley & Sons, West Sussex.
[28]Tabachnick, B. G., & Fidell, L. S. (1996). Using
Multivariate Statistics (3rd ed.). New York: Harper
Collins.
[29]Toubia, O. (2006). Idea Generation, Creativity, and
Incentives. Marketing Science, 25(5), 411-425.
[30] Y, ow. Lee, Jayoung Kim, Sunghyuck Mah and
Angela Karr(2023) Entrepreneurship in Times of
Crisis: A Comprehensive Review with Future
Directions. https://doi.org/10.1515/erj-2022-0366
473 2023 | 1 | ‫ | العدد‬3 ‫المجلد‬ JHS

17 دور التجديد الاستراتيجي في إدارة أزمات قطاع الصناعات الدوائية اليمني جديد

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

17 دور التجديد الاستراتيجي في إدارة أزمات قطاع الصناعات الدوائية اليمني جديد

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Sana'a University Journal of Human Sciences ‫مجلة جامعة صنعاء للعلوم ال نسانية‬

Vol. 1 | No. 1 | Page 437 – 473 | 2024 | https://journals.su.edu.ye/index.php/jhs

‫دور التجديد االستراتيجي في إدارة أزمات قطاع الصناعات الدوائية اليمني‬

The role of strategic renewal in Crisis Management within the Yemeni

Mohammed Hussain Ali Moftah ‫محمد حسين علي مفتاح‬

AbdulKhaleq Hadi Mohsen Tawaf ‫عبدالخالق هادي محسن طواف‬

438 2024 | 1 | ‫ | العدد‬1 ‫المجلد‬ JHS

‫المبحث األول‪ :‬الطار العام النظري للد ارسة‬

‫‪439‬‬ ‫المجلد ‪ | 3‬العدد | ‪2023 | 1‬‬ ‫‪JHS‬‬

‫‪440‬‬ ‫المجلد ‪ | 1‬العدد | ‪2024 | 1‬‬ ‫‪JHS‬‬

‫‪441‬‬ ‫المجلد ‪ | 3‬العدد | ‪2023 | 1‬‬ ‫‪JHS‬‬

‫‪442‬‬ ‫المجلد ‪ | 1‬العدد | ‪2024 | 1‬‬ ‫‪JHS‬‬

‫إدارة أزمات قطاع الصناعات الدوائية في اليمن)‪.‬‬

‫‪( .3‬يوجد دور ذو داللة إحصائية لريادة األعمال في‬ ‫‪H1-1‬‬

‫الجديدة في إدارة أزمات قطاع الصناعات الدوائية‬

‫في إدارة أزمات قطاع الصناعات الدوائية‬

‫المتناسق في إدارة أزمات قطاع الصناعات‬ ‫العالقة ومتغيرات الدراسة‪.‬‬

‫الدوائية اليمني)‪.‬‬ ‫خامساً‪ :‬فرضيات الدراسة‪:‬‬

‫‪443‬‬ ‫المجلد ‪ | 3‬العدد | ‪2023 | 1‬‬ ‫‪JHS‬‬

‫‪444‬‬ ‫المجلد ‪ | 1‬العدد | ‪2024 | 1‬‬ ‫‪JHS‬‬

‫‪445‬‬ ‫المجلد ‪ | 3‬العدد | ‪2023 | 1‬‬ ‫‪JHS‬‬

‫‪446‬‬ ‫المجلد ‪ | 1‬العدد | ‪2024 | 1‬‬ ‫‪JHS‬‬

‫‪447‬‬ ‫المجلد ‪ | 3‬العدد | ‪2023 | 1‬‬ ‫‪JHS‬‬

‫‪448‬‬ ‫المجلد ‪ | 1‬العدد | ‪2024 | 1‬‬ ‫‪JHS‬‬

‫‪449‬‬ ‫المجلد ‪ | 3‬العدد | ‪2023 | 1‬‬ ‫‪JHS‬‬

‫‪450‬‬ ‫المجلد ‪ | 1‬العدد | ‪2024 | 1‬‬ ‫‪JHS‬‬

‫‪451‬‬ ‫المجلد ‪ | 3‬العدد | ‪2023 | 1‬‬ ‫‪JHS‬‬

‫‪452‬‬ ‫المجلد ‪ | 1‬العدد | ‪2024 | 1‬‬ ‫‪JHS‬‬

‫‪453‬‬ ‫المجلد ‪ | 3‬العدد | ‪2023 | 1‬‬ ‫‪JHS‬‬

‫‪454‬‬ ‫المجلد ‪ | 1‬العدد | ‪2024 | 1‬‬ ‫‪JHS‬‬

‫الجدول رقم (‪ :)1‬التحليل العاملي االستكشافي للمتغير المستقل التجديد االستراتيجي‪:‬‬

‫‪455‬‬ ‫المجلد ‪ | 3‬العدد | ‪2023 | 1‬‬ ‫‪JHS‬‬

‫تفوض إدارة الشركة العاملين فيها صالحيات اتخاذ الق اررات‬

‫‪456‬‬ ‫المجلد ‪ | 1‬العدد | ‪2024 | 1‬‬ ‫‪JHS‬‬

‫‪457‬‬ ‫المجلد ‪ | 3‬العدد | ‪2023 | 1‬‬ ‫‪JHS‬‬

‫شكل رقم (‪ )2‬التحليل العاملي التوكيدي لمتغيرات الدراسة قبل التعديل‬

‫مؤشر جودة النموذج‪:‬‬

‫‪458‬‬ ‫المجلد ‪ | 1‬العدد | ‪2024 | 1‬‬ ‫‪JHS‬‬

‫‪0.739‬‬ ‫أكبر من≥‪90‬‬ ‫)‪ (GFI‬مؤشر المطابقة المعياري‬

‫شكل رقم (‪ )3‬التحليل العاملي التوكيدي لمتغيرات الدراسة بعد التعديل‬

‫مؤشر جودة النموذج‪:‬‬

‫‪459‬‬ ‫المجلد ‪ | 3‬العدد | ‪2023 | 1‬‬ ‫‪JHS‬‬

‫‪Structural Model‬‬ ‫‪Acceptable Level‬‬ ‫مؤشرات جودة المطابقة‬

‫‪460‬‬ ‫المجلد ‪ | 1‬العدد | ‪2024 | 1‬‬ ‫‪JHS‬‬

‫‪462‬‬ ‫المجلد ‪ | 1‬العدد | ‪2024 | 1‬‬ ‫‪JHS‬‬

‫‪463‬‬ ‫المجلد ‪ | 3‬العدد | ‪2023 | 1‬‬ ‫‪JHS‬‬

‫‪464‬‬ ‫المجلد ‪ | 1‬العدد | ‪2024 | 1‬‬ ‫‪JHS‬‬

‫القيمة‬ ‫الخطاء‬ ‫التقديرات‬ ‫العالقات‬ ‫م‬

‫‪465‬‬ ‫المجلد ‪ | 3‬العدد | ‪2023 | 1‬‬ ‫‪JHS‬‬

‫‪466‬‬ ‫المجلد ‪ | 1‬العدد | ‪2024 | 1‬‬ ‫‪JHS‬‬

‫‪467‬‬ ‫المجلد ‪ | 3‬العدد | ‪2023 | 1‬‬ ‫‪JHS‬‬

‫‪468‬‬ ‫المجلد ‪ | 1‬العدد | ‪2024 | 1‬‬ ‫‪JHS‬‬

‫‪469‬‬ ‫المجلد ‪ | 3‬العدد | ‪2023 | 1‬‬ ‫‪JHS‬‬

‫[‪ ]7‬الرفاعي‪ ،‬محمد حسين (‪ )2009‬اإلدارة بالمشاركة‬ ‫قائمة المصادر والمراجع‪:‬‬

‫‪470‬‬ ‫المجلد ‪ | 1‬العدد | ‪2024 | 1‬‬ ‫‪JHS‬‬

‫‪471‬‬ ‫المجلد ‪ | 3‬العدد | ‪2023 | 1‬‬ ‫‪JHS‬‬

communities" , Journal of Enterprising

472 2024 | 1 | ‫ | العدد‬1 ‫المجلد‬ JHS

[19]Lavie, D. & Rosenkopf L. (2006). Balancing

[23]Mitroff, I. I., Alpaslan, C. M., and Green, S. E. 2004.

473 2023 | 1 | ‫ | العدد‬3 ‫المجلد‬ JHS

You might also like