BỘ GIÁO DỤC & ĐÀO TẠO

ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

KHOA QUẢN TRỊ

----------

BÀI TIỂU LUẬN

MÔN HỌC: QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

ĐỀ TÀI:

TÌNH HUỐNG VỀ QTNNL TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN

CHĂN NUÔI C.P. VIỆT NAM

Lớp: EMBA K11.2

Tên HV: Lê Tiến Dũng

GVHD: TS. PHAN QUỐC TẤN

TP. Hồ Chí Minh, Tháng 07 năm 2023

 MỤC LỤC
I- TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN CHĂN NUÔI C.P VIỆT NAM............1

II- PHÂN TÍCH CÁC VẤN ĐỀ CÔNG TY ĐANG GẶP PHẢI.................................2

1- Nhận dạng vấn đề mà công ty đang gặp phải là gì? Từ đó xác định các nghiệp
vụ về QTNNL ảnh hưởng đến tình hình của công ty..................................................2

1.1 Nhân dạng cụ thể các vấn đề.................................................................................3

1.2 Hoạt Động Quản Trị Nguồn Nhân Lực Ảnh Hưởng Đến Tình Hình Công Ty..4

Chiến lược tuyển dụng:..............................................................................................4

2. Cơ Sở Lý Thuyết Về Các Nghiệp Vụ Quản Trị Nguồn Nhân Lực Liên Quan:. . .6

2. 1 Hoạch định nguồn nhân lực...................................................................................6

2.2 Đào tạo và Phát triển:..............................................................................................7

2.3 Lương và chính sách đã ngộ:...............................................................................10

3- Ở cương vị người tư vấn về QTNNL cho công ty, từ vấn đề và các nghiệp vụ
QTNNL được xác định ở câu 2, anh/chị hãy đánh giá về tình hình nhân sự cũng
như các nghiệp vụ QTNNL của công ty.....................................................................12

3.1 Hoạch định nguồn nhân lực..................................................................................12

3.2 Tuyển dụng và đào tạo:.........................................................................................13

3.3 Lương và chính sách đãi ngộ:...............................................................................13

4..Dựa trên các vấn đề đã được xác định tại Công ty Cổ phần Chăn nuôi C.P. Việt
Nam, dưới đây là một số giải pháp được đề xuất để giải quyết các thách thức:....14

4.1 Hoạch định nguồn nhân lực..................................................................................14

4.2 Đào tạo và phát triển:............................................................................................15

4.3 Xây dựng chính sách thu nhập tốt để giữ chân nhân viên:..................................15

4.4 Sức khỏe và an toàn lao động:..............................................................................16

TÀI LIỆU THAM KHẢO...............................................................................................17

 I- TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN CHĂN NUÔI C.P VIỆT NAM

Tổng quan về Công ty Cổ phần Chăn nuôi C.P. Việt Nam: Công ty Cổ phần Chăn nuôi
C.P. Việt Nam là thành viên của tập đoàn Charoen Pokphand Foods Public Company
Limited (CPF), thuộc tập đoàn C.P. Thái Lan. C.P. Việt Nam đã hoạt động kinh doanh tại
Việt Nam gần 30 năm, được cấp giấy phép đầu tư nước ngoài vào năm 1993. Từ một công
ty TNHH Chăn Nuôi, họ đã chuyển đổi thành Công ty Cổ phần Chăn Nuôi C.P. Việt Nam
vào năm 2008. Tập đoàn C.P. là một trong những tập đoàn mạnh nhất của Thái Lan trong
lĩnh vực sản xuất lương thực và thực phẩm chất lượng cao và an toàn.

C.P. Việt Nam hoạt động rộng khắp đất nước với gần 30.000 nhân viên, bao gồm các nhà
máy, trang trại, và văn phòng đại diện. Các lĩnh vực kinh doanh chính của công ty bao
gồm: Sản xuất thức ăn thủy sản – chăn nuôi, chăn nuôi gia súc – gia cầm, nuôi trồng thủy
sản, và chế biến thực phẩm.

Tình hình nguồn nhân lực: Từ năm 2019 đến năm 2021, số lượng nhân viên của Công ty
Cổ phần Chăn nuôi C.P. Việt Nam tăng từ 15.288 người lên 17.562 người, tăng 9,13% so
với năm 2019. Nam chiếm tỷ lệ lớn hơn so với nữ. Hầu hết lao động của công ty có hợp
đồng không xác định thời hạn và đạt trình độ lao động từ phổ thông đến công nhân kỹ
thuật.

Tình hình nghỉ việc của nhân viên: Từ năm 2019 đến năm 2021, tình trạng nhân viên nghỉ
việc tại công ty có xu hướng tăng, gây ảnh hưởng đến tình hình hoạt động của công ty và
lòng trung thành của nhân viên. Số lượng nghỉ việc đã tăng từ 1.786 người (năm 2019) lên
2.849 người (năm 2021).

Các hoạt động quản trị nguồn nhân lực của công ty:

1. Tuyển dụng:

Công ty Cổ phần Chăn nuôi C.P. Việt Nam đã có kế hoạch tuyển dụng và thực hiện
việc tuyển dụng một cách hiệu quả. Tỷ lệ ký HĐLĐ chính thức/ Nhu cầu tuyển dụng có xu
hướng giảm từ năm 2019 đến năm 2021.

2. Đào tạo phát triển:

Dũng, LÊ Tiến 1
 Công ty C.P. Việt Nam chú trọng đến việc đào tạo và phát triển con người. Các
chương trình đào tạo đa dạng nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, từ đào tạo nội bộ
đến đào tạo bên ngoài và theo yêu cầu.

3. Lương, thưởng và chế độ đãi ngộ:

Công ty C.P. Việt Nam cung cấp các mức lương và chế độ đãi ngộ khá tốt cho nhân
viên. Thu nhập bình quân của người lao động từ năm 2019 đến năm 2021 tăng từ 7,650
triệu đồng/tháng lên 8,500 triệu đồng/tháng. Công ty cũng cung cấp các khoản phụ cấp và
các khoản thưởng hấp dẫn để khích lệ nhân viên.

4. Tính chất công việc:

Người lao động của Công ty C.P. Việt Nam thường phải làm việc trực tiếp tại các
trang trại chăn nuôi hoặc nhà máy, nơi tiếp xúc với các yếu tố gây ô nhiễm như khói bụi, ô
nhiễm không khí và tiếng ồn, điều này có thể gây ảnh hưởng đến sức khỏe của họ.

Công ty Cổ phần Chăn nuôi C.P. Việt Nam có quy mô lớn, hoạt động đa dạng trong lĩnh
vực chăn nuôi và thực phẩm. Công ty tập trung vào việc tuyển dụng, đào tạo và phát triển
nhân lực, cung cấp mức lương và chế độ đãi ngộ tốt cho nhân viên. Tuy nhiên, cần chú ý
đến tình hình nghỉ việc tăng cao để giữ chân nhân viên và duy trì sự ổn định trong hoạt
động kinh doanh. Công ty cũng cần quan tâm đến việc bảo vệ sức khỏe và môi trường làm
việc cho người lao động, đặc biệt đối với những người làm việc trực tiếp tại các trang trại
và nhà máy.

II- PHÂN TÍCH CÁC VẤN ĐỀ CÔNG TY ĐANG GẶP PHẢI

1- Nhận dạng vấn đề mà công ty đang gặp phải là gì? Từ đó xác định các nghiệp vụ
về QTNNL ảnh hưởng đến tình hình của công ty.
Vấn đề trước mắt mà Công ty Cổ phần Chăn nuôi C.P. Việt Nam đang đối diện và
cần ưu tiên giải quyết là vấn đề về nhân sự và quản trị nguồn nhân lực. Cụ thể, công ty
đang gặp khó khăn trong việc tuyển dụng và giữ chân nhân viên chất lượng, cũng như phát
triển và quản lý hiệu quả nhân lực hiện có.

Vấn đề tăng số lượng nhân viên nghỉ việc là một dấu hiệu cảnh báo về sự không ổn
định trong nhân sự và có thể gây ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của công ty. Điều
này đòi hỏi công ty cần tìm hiểu nguyên nhân và xem xét các giải pháp để giữ chân nhân
viên, đảm bảo môi trường làm việc thân thiện và cung cấp các chính sách đãi ngộ hấp dẫn.

2
Thêm vào đó, việc đánh giá hiệu suất và phát triển nhân viên cũng cần được đẩy mạnh để
nâng cao chất lượng và hiệu quả làm việc của nhân sự. Điều này bao gồm đánh giá công
bằng và định kỳ hiệu suất làm việc, xây dựng kế hoạch phát triển cá nhân và đảm bảo tính
ứng dụng thực tế của các chương trình đào tạo.

Vấn đề trước mắt này đòi hỏi sự tập trung và ưu tiên cao trong việc cải thiện quản lý
nguồn nhân lực của công ty, từ tuyển dụng, đào tạo, đánh giá hiệu suất, đến chính sách đãi
ngộ và môi trường làm việc. Chỉ khi giải quyết được các vấn đề này, Công ty Cổ phần
Chăn nuôi C.P. Việt Nam mới có thể đảm bảo sự ổn định và phát triển bền vững trong hoạt
động kinh doanh.

1.1 Nhân dạng cụ thể các vấn đề

Tỷ lệ nghỉ việc cao:

Tình trạng nhân viên nghỉ việc có xu hướng tăng trong 3 năm gần đây (2019-2021). Số
lượng nhân viên nghỉ việc tăng từ 1,786 người năm 2019 lên 2,849 người năm 2021, gây
ảnh hưởng tiêu cực đến hoạt động của công ty và lòng trung thành của nhân viên. Tăng
chi phí tuyển dụng, ảnh hưởng đến tinh thần và năng suất của nhân viên khác. Điều này
cho thấy truyền thông nội bộ công ty có vấn đề.

Khó khăn trong việc giữ chân nhân viên với thị trường việc làm cạnh tranh, việc giữ chân
những nhân viên có tay nghề và kinh nghiệm trở nên khó khăn đối với công ty. Tỷ lệ thôi
việc cao có thể là dấu hiệu cho thấy nhân viên đang tìm kiếm cơ hội và lợi ích tốt hơn ở
nơi khác.

Tuyển dụng có vấn đề:

Tuyển dụng cũng có vấn đề từ khâu mô tả công việc, sàng lọc ứng viên... rõ ràng tỷ
lệ ứng tuyển cao, nhưng ứng viên nhận việc thập, điều này cho thấy bộ phận tuyển dụng
của Công ty cũng đang gặp phải vấn đề chưa tốt. Ở mục này còn để ý tới chỉ tiêu ký
HĐLD so với số lao động nhận việc còn quá thấp.

Mặc dù có những nỗ lực tuyển dụng của công ty nhưng công ty vẫn gặp khó khăn trong
việc thu hút và giữ chân những ứng viên phù hợp. Tỷ lệ tuyển dụng thành công đang giảm,
điều này có thể là do nhiều yếu tố khác nhau, chẳng hạn như tính chất công việc hoặc sự
cạnh tranh từ các nhà tuyển dụng khác.

Tỷ lệ nam và nữ trong số nhân viên của công ty không cân bằng, với tỷ lệ nam
chiếm phần lớn hơn so với nữ. Điều này có thể phản ánh một vấn đề liên quan đến chính
3
sách tuyển dụng và chế độ đãi ngộ của công ty, cũng như các yếu tố xã hội và văn hóa gây
ra sự chênh lệch giới tính trong lĩnh vực chăn nuôi.

Đào tạo và phát triển không đầy đủ:

Mặc dù công ty đầu tư vào đào tạo và phát triển, phạm vi và hiệu quả của các
chương trình này có thể không đủ để đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của lực lượng lao
động. Không có đủ cơ hội đào tạo có thể dẫn đến thiếu nhân viên lành nghề, ảnh hưởng
đến năng suất và tăng trưởng chung.

Chế độ lương thưởng và phúc lợi chưa thoả mãn người lao động:

Gói lương thưởng và phúc lợi của công ty có thể không cạnh tranh bằng các gói
lương thưởng và phúc lợi của các công ty khác trong cùng ngành. Điều này có thể dẫn đến
những khó khăn trong việc thu hút và giữ chân nhân tài hàng đầu, làm trầm trọng thêm vấn
đề doanh thu.

Nhân viên làm việc trong các trang trại chăn nuôi và nhà máy phải đối mặt với nhiều rủi
ro về sức khỏe và an toàn do tính chất công việc của họ. Công ty cần giải quyết những lo
ngại này để đảm bảo môi trường làm việc an toàn cho nhân viên.

Công nhận và động viên nhân viên hạn chế: Hệ thống khen thưởng và công nhận của công
ty có thể không đủ để thúc đẩy nhân viên một cách hiệu quả. Việc thiếu động cơ khuyến
khích và đánh giá cao hiệu suất đặc biệt có thể dẫn đến giảm sự hài lòng trong công việc
và năng suất thấp hơn.
1.2 Hoạt Động Quản Trị Nguồn Nhân Lực Ảnh Hưởng Đến Tình Hình Công Ty
Chiến lược tuyển dụng:
Các chiến lược và quy trình tuyển dụng của công ty có thể cần được cải thiện để
thu hút và giữ chân những ứng viên phù hợp. Đánh giá hiệu quả của các kênh tuyển dụng
và đảm bảo quy trình giới thiệu diễn ra suôn sẻ là điều cần thiết.

Chiến lược tuyển dụng là một thành phần quan trọng của Quản lý nguồn nhân lực liên
quan đến việc xác định cách tiếp cận và phương pháp được sử dụng để thu hút, lựa chọn và
thuê nhân viên mới. Một chiến lược tuyển dụng được xác định rõ ràng và hiệu quả là điều
cần thiết để một tổ chức có được những tài năng hàng đầu, phù hợp với các mục tiêu kinh
doanh của mình và xây dựng một lực lượng lao động lành nghề và mạnh mẽ.

Các chương trình đào tạo và phát triển:

4
 Việc đánh giá tính toàn diện và phù hợp của các chương trình đào tạo và phát triển
là rất quan trọng. Công ty nên tập trung vào việc cung cấp các cơ hội học tập liên tục để
nâng cao kỹ năng và năng suất của nhân viên.

Các chương trình đào tạo và phát triển là những thành phần thiết yếu của một chiến lược
quản lý nguồn nhân lực hiệu quả. Các chương trình này nhằm mục đích nâng cao kỹ năng,
kiến thức và khả năng của nhân viên, cuối cùng dẫn đến cải thiện hiệu suất công việc, tăng
năng suất và thành công chung của tổ chức

Bằng cách thực hiện một chương trình đào tạo và phát triển mạnh mẽ, Công ty Cổ phần
Chăn nuôi C.P. Việt Nam có thể đào tạo một lực lượng lao động lành nghề và năng động
để đóng góp vào sự phát triển và thành công của công ty. Hơn nữa, đầu tư vào phát triển
nhân viên thể hiện cam kết của công ty đối với nhân viên của mình, thúc đẩy lòng trung
thành.

Đánh giá lương thưởng và phúc lợi:

Tiến hành nghiên cứu thị trường thường xuyên để so sánh lương thưởng và phúc lợi
so với các tiêu chuẩn ngành có thể giúp công ty duy trì tính cạnh tranh và giải quyết vấn đề
thay thế nhân viên. Đánh giá lương thưởng và phúc lợi là một khía cạnh quan trọng của
Quản lý nguồn nhân lực liên quan đến việc đánh giá hiệu quả và khả năng cạnh tranh của
các gói lương thưởng và phúc lợi của công ty. Nó nhằm mục đích đảm bảo rằng nhân viên
được khen thưởng công bằng cho những đóng góp của họ, được thúc đẩy để thực hiện tốt
nhất và được giữ lại trong tổ chức

Sự gắn kết và công nhận của nhân viên:

Thực hiện các sáng kiến gắn kết nhân viên hiệu quả và các chương trình công nhận có thể
thúc đẩy tinh thần, sự hài lòng và lòng trung thành của nhân viên.Sự gắn kết và công nhận
của nhân viên là những khía cạnh quan trọng của Quản lý nguồn nhân lực có tác động
đáng kể đến hiệu suất và thành công chung của một tổ chức

Các biện pháp an toàn và sức khỏe nghề nghiệp:

Đảm bảo các biện pháp an toàn và sức khỏe nghề nghiệp phù hợp tại nơi làm việc
có thể cải thiện sức khỏe của nhân viên và giảm nguy cơ mắc các bệnh hoặc tai nạn liên
quan đến công việc. Các biện pháp an toàn và sức khỏe nghề nghiệp là những khía cạnh
thiết yếu của Quản lý nguồn nhân lực, tập trung vào việc đảm bảo sức khỏe, an toàn và
phúc lợi của nhân viên tại nơi làm việc. Đối với Công ty Cổ phần Chăn nuôi C.P. Việt
5
Nam hoạt động trong ngành chăn nuôi, các biện pháp an toàn và sức khỏe nghề nghiệp đặc
biệt quan trọng do những rủi ro tiềm ẩn liên quan đến làm việc trong các trang trại và nhà
máy.

Phỏng vấn thôi việc và phản hồi:

Thực hiện các cuộc phỏng vấn thôi việc với nhân viên sắp nghỉ việc có thể cung cấp
thông tin chi tiết có giá trị về lý do nghỉ việc và giúp xác định các lĩnh vực cần cải thiện
trong hoạt động nhân sự của công ty.ác cuộc phỏng vấn và phản hồi khi thôi việc là những
công cụ cần thiết để HRM thu được những hiểu biết có giá trị, cải thiện khả năng giữ chân
nhân viên và nâng cao môi trường làm việc tổng thể trong tổ chức. Đó là một cách tiếp cận
chủ động để hiểu nhu cầu và mối quan tâm của nhân viên, đồng thời đóng vai trò quan
trọng trong việc xây dựng lực lượng lao động thành công và gắn bó. Hạnh phúc của nhân
viên và sự hài lòng trong công việc, đồng thời thể hiện cam kết mạnh mẽ đối với phúc lợi
của nhân viên. Ngoài ra, một nền văn hóa an toàn mạnh mẽ có thể góp phần cải thiện năng
suất, giảm tình trạng vắng mặt và nâng cao hiệu suất tổng thể của tổ chức.
2. Cơ Sở Lý Thuyết Về Các Nghiệp Vụ Quản Trị Nguồn Nhân Lực Liên Quan:
Cơ sở lý thuyết của các hoạt động quản lý nguồn nhân lực có liên quan trong tình huống
trên có thể được giải thích thông qua các lý thuyết và khái niệm nhân sự khác nhau. Dưới
đây là một số chìa khóa phù hợp với những thách thức và chiến lược được xác định:
2. 1 Hoạch định nguồn nhân lực
Khái niệm: Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn
nhân lực, hoạch định chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động để đảm bảo
doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với phẩm chất và kỹ năng phù hợp. thích hợp để thực
hiện công việc đạt năng suất, chất lượng cao và hiệu quả.

QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC

Quá trình hoạch định nguồn nhân lực phải được được thực hiện gắn liền với việc lập kế
hoạch và thực hiện các chiến lược và chính sách kinh doanh.

1. Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược kinh doanh phát triển và kinh
doanh cho doanh nghiệp.
2. Phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, xây dựng chiến lược
nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược phát triển phát triển kinh doanh.
3. Khối lượng công việc dự báo (dài hạn và trung hạn

6
mục tiêu, kế hoạch) hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích công việc
(đối với mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn).
4. Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực (dài hạn và trung hạn) mục tiêu và kế hoạch) hoặc xác
định nhu cầu nguồn nhân lực
(đối với mục tiêu và kế hoạch ngắn hạn).
5. Phân tích mối quan hệ cung cầu về nhân lực
nguồn lực, khả năng điều chỉnh và đề xuất các chính sách, kế hoạch và chương trình để
giúp các doanh nghiệp thích ứng với nhu cầu mới và cải thiện hiệu quả sử dụng tài
nguyên.
6. Thực hiện chính sách, kế hoạch, chương trình quản lý tài nguyên nguồn nhân lực của
doanh nghiệp ở bước năm.
7. Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện.
2.2 Đào tạo và Phát triển:
Lý thuyết Vốn Con người có liên quan đến các hoạt động đào tạo và phát triển. Lý
thuyết này gợi ý rằng đầu tư vào kỹ năng và kiến thức của nhân viên có thể làm tăng năng
suất của họ và góp phần vào sự thành công của tổ chức. Bằng cách cung cấp các cơ hội
đào tạo và phát triển toàn diện, HR có thể nâng cao nguồn nhân lực của công ty và hỗ trợ
tăng trưởng dài hạn.

2.2.1 Khái niệm Đào tạo và Phát triển

Các khái niệm về đào tạo và phát triển tất cả đều đề cập đến một quy trình tương
tự: quy trình cho phép mọi người tiếp thu kiến thức, học các kỹ năng mới và thay đổi thái
độ hoặc hành và nâng cao khả năng thực hiện nhiệm vụ của từng cá nhân. Nó cũng có
nghĩa rằng giáo dục, đào tạo và phát triển được áp dụng để thay đổi những gì nhân viên
biết, cách họ làm và cách họ xem công việc của họ hoặc các mối quan hệ với đồng nghiệp.
và "sếp" Tuy nhiên, Trên thực tế, có nhiều quan điểm khác nhau về khái niệm giáo dục,
đào tạo, phát triển và về những điểm tương đồng và khác biệt giữa đào tạo và phát triển.

Phân loại theo nội dung đào tạo

Trên thực tế, có nhiều tiêu chí phân loại đào tạo khác nhau.

a) Theo định hướng nội dung đào tạo, có định hướng nghề nghiệp đào tạo và đào tạo định
hướng doanh nghiệp.

Đào tạo định hướng việc làm. Đây là một hình thức đào tạo trong kỹ năng để thực hiện
một loại công việc nhất định, nhân viên có thể sử dụng kỹ năng này để làm việc trong các
lĩnh vực khác nhau các doanh nghiệp.
7
Đào tạo định hướng kinh doanh. Đây là một hình thức công ty đào tạo hội nhập văn hóa,
về các hành vi điển hình, kỹ năng, phương pháp làm việc trong doanh nghiệp. Khi nhân
viên chuyển sang kinh doanh khác, kỹ năng đào tạo đó thường không còn áp dụng.

Theo mục đích nội dung bồi dưỡng có các hình thức: đào tạo, hướng dẫn công việc cho
người lao động; đào tạo, huấn luyện kỹ năng; huấn luyện kỹ thuật an toàn lao động; đào
tạo và nâng cao tay nghề. Đào tạo, hướng dẫn (hoặc định hướng) công việc cho nhân viên
nhằm cung cấp thông tin, kiến thức mới và hướng dẫn cho nhân viên mới tuyển dụng về
công việc và kinh doanh, giúp Nhân viên mới nhanh chóng thích nghi với điều kiện và
cách thức làm việc trong lĩnh vực kinh doanh mới.

Đào tạo, huấn luyện kỹ năng để giúp nhân viên có trình độ và kỹ năng thích hợp để thực
hiện các công việc bắt buộc.

Huấn luyện kỹ thuật an toàn lao động hướng dẫn người lao động về cách thực hiện công
việc an toàn, để ngăn chặn tai nạn lao động. Đối với một số công việc nguy hiểm, có nhiều
rủi ro như công việc tại C.P là về sức khoẻ cần huấn luyện kỹ thuật an toàn lao động là bắt
buộc.

Người lao động phải tham gia các khóa huấn luyện an toàn và ký số an toàn trước khi làm
việc. Đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật thường được tổ chức định kỳ để giữ
vững chuyên môn, kỹ thuật nhân viên luôn được cập nhật những kiến thức và kỹ năng mới.

Đào tạo và phát triển năng lực quản lý để giúp các nhà quản lý được tiếp xúc, làm quen với
cái mới phương pháp làm việc, nâng cao kỹ năng và kinh nghiệm thực tế trong việc quản
lý và tạo động lực cho nhân viên. trong doanh nghiệp.

Các chương trình thường tập trung vào kỹ năng lãnh đạo, giao tiếp năng lực, kỹ năng phân
tích và ra quyết định.

b) Theo đối tượng đào tạo, có các hình thức: đào tạo mới, đào tạo lại:

Hình thức đào tạo mới áp dụng cho lao động phổ thông và không có tay nghề người lao
động, mặc dù người lao động có thể đang làm việc cho lần đầu hoặc đã đi làm nhưng chưa
có bằng kỹ năng thực hiện công việc.

Đào tạo lại áp dụng cho người lao động đã có kỹ năng và trình độ nhưng cần thay đổi công
việc do yêu cầu của doanh nghiệp.

8
Phát triển nhân viên
Hiệu quả công việc của nhân viên là: Thảo luận với nhân viên về kết quả công việc.
Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả công việc.
Đặt mục tiêu mới cho nhân viên.
Thảo luận về cách giải quyết các vấn đề khó khăn của nhân viên khi thực hiện công việc
trong tương lai.
Nhân viên sẽ được cho biết lãnh đạo đánh giá họ như thế nào và họ cần phải làm để thực
hiện tốt hơn. Cung cấp phản hồi cho nhân viên là một trong những phương pháp quan
trọng nhất để kích thích và thúc đẩy họ cải thiện bản thân và làm việc tốt hơn.

Thông thường, nhân viên sẽ rất cẩn thận với các nhận xét, thái độ và hành vi của người
lãnh đạo. Tùy theo mục đích của cuộc phỏng vấn và khán giả, người lãnh đạo có thể chọn
một trong ba loại phỏng vấn:

Hài lòng - thăng tiến

Hình thức phỏng vấn này được áp dụng cho những nhân viên tiềm năng, thường được
đánh giá là có mức độ thực hiện tốt công việc hiện tại. Các lãnh đạo sẽ thảo luận với nhân
viên về kế hoạch nghề nghiệp và chương trình hành động cụ thể để nâng cao trình độ
chuyên môn, kỹ thuật, năng lực tổ chức, quản lý… để tạo điều kiện thuận lợi dành cho
người được thuê. có đủ khả năng để có thể thực hiện những công việc hoặc vị trí có yêu
cầu cao hơn trong doanh nghiệp.

Hài lòng - không thăng tiến

Hình thức phỏng vấn này được áp dụng cho những nhân viên đã hoàn thành xuất sắc công
việc hiện tại của họ nhưng không thể đủ điều kiện cho khuyến mãi vì những lý do sau:

a) Không có vị trí trống trong doanh nghiệp.

b) Người lao động bị hạn chế do trình độ học vấn và đào tạo của họ.

c) Bản thân người lao động không có nhu cầu thăng tiến.

Trong trường hợp này, lãnh đạo cần tìm cách động viên nhân viên tiếp tục duy trì và nâng
cao hiệu quả công việc như như tạo môi trường làm việc thuận lợi hơn, tặng quà, và tăng
thời gian nghỉ phép. , vân vân...

Không hài lòng - đổi

9
Hình thức phỏng vấn này được áp dụng cho những nhân viên không đạt tiêu chuẩn mẫu
mực trong thực hiện công việc.

Khi đó, nhà lãnh đạo có 2 giải pháp:

a) Hướng dẫn nhân viên cách sửa chữa, điều chỉnh sai sót

trong thực hiện công việc.

b) Di dời

Nhân viên để thực hiện các công việc khác với yêu cầu thấp hơn, và thậm chí có thể
phải sa thải nhân viên nếu nhân viên không thể sửa chữa hoặc điều chỉnh các lỗi và điểm
yếu trong công việc hiệu suất.
2.3 Lương và chính sách đã ngộ:
Thu nhập của nhân viên có thể được phân tích bằng Lý thuyết hai yếu tố của
Herzberg. Lý thuyết này gợi ý rằng một số yếu tố, được gọi là yếu tố vệ sinh (ví dụ: tiền
lương, điều kiện làm việc), có thể dẫn đến sự không hài lòng nếu không được đáp ứng đầy
đủ. Mặt khác, các yếu tố thúc đẩy (ví dụ: sự công nhận, cơ hội phát triển) có thể thúc đẩy
sự hài lòng và giữ chân nhân viên. Để giải quyết tình trạng nghỉ việc, HR nên tập trung
vào việc tăng cường các yếu tố thúc đẩy và cung cấp các yếu tố vệ sinh đáp ứng mong đợi
của nhân viên.

Mục tiêu của hệ thống tiền lương thưởng:

Trả công lao động luôn là một trong những vấn đề thách thức nhất đối với các nhà
quản lý trong mọi doanh nghiệp. Các doanh nghiệp thường có nhiều quan điểm và mục
tiêu khác nhau khi thiết lập dựng một hệ thống lương thưởng, nhưng nói chung, các doanh
nghiệp có năm mục tiêu cơ bản: thu hút nhân viên, giữ chân nhân viên giỏi nhân viên, kích
thích động viên nhân viên, tiết kiệm chi phí và đáp ứng yêu cầu pháp luật.

a, Sự gắn kết của nhân viên

Người tìm việc thường không thể biết chính xác mức lương cho những công việc
tương tự công việc trong các doanh nghiệp khác nhau. Không thể hoặc rất họ khó có thể so
sánh tất cả những lợi ích từ công việc như vậy như lợi ích, phần thưởng, cơ hội thăng tiến,
thách thức, niềm vui, vv của công việc trong các doanh nghiệp khác nhau. Tuy nhiên, các
mức lương do công ty đưa ra thường là một trong những mức lương cao nhất những yếu tố
cơ bản để ứng viên quyết định có nhận việc hay không tại công ty hay không. Doanh
nghiệp trả lương cao hơn có nhiều khả năng thu hút các ứng viên giỏi từ địa phương chợ.
10
Thực hiện khảo sát tiền lương trên thị trường sẽ giúp doanh nghiệp xây dựng chính sách
đãi ngộ phù hợp và lương.

b, Giữ chân nhân viên giỏi

Để giữ chân nhân viên giỏi cho doanh nghiệp, không đủ để trả lương cao mà còn
thể hiện sự công bằng trong nội bộ doanh nghiệp. Khi nhân viên nhận ra rằng doanh
nghiệp trả lương không công bằng, họ sẽ thường cảm thấy bực mình, bực bội và chán nản,
thậm chí bỏ dở công việc kinh doanh. Công bằng trong trả lương là thể hiện không chỉ ở
sự công bằng giữa những nhân viên thực hiện cùng một công việc, với kết quả như nhau,
không phân biệt giới tính, dân tộc, màu da, nguồn gốc gia đình, v.v. nhưng cũng trong sự
công bằng giữa các công việc quan trọng và đòi hỏi mức độ phức tạp độ phức tạp, kỹ năng
thực hiện tương tự hoặc giữa các nhân viên làm việc ở các bộ phận khác nhau của doanh
nghiệp. Mặc dù không có hệ thống bồi thường duy nhất có thể làm cho mọi người trong
doanh nghiệp lúc nào cũng vui vẻ", làm việc- định giá (xem phần định giá công việc trong
cùng một chương) và nghiên cứu tiền lương trên Thị trường sẽ giúp doanh nghiệp vừa đảm
bảo công bằng nội bộ, vừa đảm bảo công bằng với các thị trường bên ngoài trong việc trả
lương.

c, Kích thích và tạo động lực cho nhân viên

Mọi nhân viên phải được trả lương công bằng, tương xứng với những nỗ lực, khả
năng và đóng góp của mình. Tất cả các thành phần thu nhập của người lao động: lương cơ
bản, thưởng, phúc lợi và trợ cấp nên được sử dụng một cách hiệu quả, với sự cân bằng và
cơ cấu hợp lý để tạo động lực cao nhất động lực. cho nhân viên. Nhân viên thường mong
đợi những nỗ lực và hiệu suất để được đánh giá cao và khen thưởng. Những kỳ vọng này
sẽ hình thành và xác định các mục tiêu và mức độ thực hiện mà nhân viên cần đạt được
trong tương lai. trả tiền nên khuyến khích làm việc hiệu quả và năng suất. Nếu quản trị
công ty chính sách và thực hành cho nhân viên biết rằng họ nỗ lực, làm việc chăm chỉ và
hiệu quả công việc tốt sẽ không được đền bù tương xứng, họ sẽ không nề hà làm việc. Hơn
thế nữa, dần dần có thể hình thành thái độ, thụ động trong mọi việc. nhân viên của doanh
nghiệp.

d, Hiệu quả chi phí

Trả lương không cao hơn thị trường, để đảm bảo tính cạnh tranh cho tổ chức. Tổ
chức cũng cần phân tích cấu trúc của chi phí nhân sự (lương, thưởng, phụ cấp, phúc lợi và

11
đầu tư của doanh nghiệp cho người lao động như đào tạo, phát triển, v.v.) giúp tổ chức sử
dụng hiệu quả nhất chi phí nhân sự và quỹ lương không vượt quá khả năng tài chính của tổ
chức.

e, Đáp ứng các yêu cầu của Pháp luật

Những vấn đề cơ bản của pháp luật liên quan đến thanh toán lao động trong doanh nghiệp
thường tập trung vào các vấn đề sau:

Quy định về tiền lương tối thiểu.

Quy định về thời gian và điều kiện làm việc.

Nội quy lao động trẻ em.

Phụ cấp lương.

Các quy định về phúc lợi xã hội như bảo hiểm xã hội, ốm đau,

thai sản, tai nạn lao động, v.v.

3- Ở cương vị người tư vấn về QTNNL cho công ty, từ vấn đề và các nghiệp vụ
QTNNL được xác định ở câu 2, anh/chị hãy đánh giá về tình hình nhân sự cũng như
các nghiệp vụ QTNNL của công ty.
Dưới góc nhìn của một người tư vấn về QTNNL cho công ty CP, từ vấn đề và các nghiệp
vụ QTNNL được xác định ở trên có thể đánh giá về tình hình nhân sự cũng như các nghiệp
vụ QTNNL Công ty Cổ phần Chăn nuôi C.P. Việt Nam.
3.1 Hoạch định nguồn nhân lực
Tình hình nhân sự của công ty đã có sự tăng trưởng trong suốt 3 năm gần đây, điều này
cho thấy công ty có sự mở rộng và phát triển đáng kể. Tuy nhiên, việc tăng cường nhân sự
cần được điều chỉnh một cách hợp lý để đảm bảo đội ngũ nhân viên đáp ứng đủ yêu cầu và
đáp ứng hiệu quả công việc.
Hoạch định nguồn nhân lực tại công ty có thể còn chưa tốt ở các điểm như sau:

Thiếu sự chi tiết và cụ thể trong hoạch định Công ty không đưa ra kế hoạch cụ thể
về việc tăng cường nhân sự, không xác định rõ nhu cầu thực tế về số lượng và chất lượng
nhân viên cần tuyển dụng. Việc hoạch định nguồn nhân lực không cụ thể và chi tiết có thể
gây ra sự thiếu rõ ràng về hướng đi của công ty về nguồn nhân lực.

Không đáp ứng hiệu quả công việc: Mặc dù có tăng trưởng về nhân sự, nhưng có thể công
ty không đảm bảo đội ngũ nhân viên đáp ứng đủ yêu cầu công việc. Điều này có thể dẫn

12
đến việc nhân viên quá tải công việc hoặc không đủ kỹ năng và năng lực để thực hiện công
việc một cách hiệu quả.

Công ty có thể tập trung quá nhiều vào việc tuyển dụng mới mà bỏ qua việc phát triển và
đào tạo nhân viên hiện tại. Thiếu kế hoạch phát triển nhân sự có thể dẫn đến tình trạng lưu
chuyển nhân viên cao và thiếu lòng trung thành trong công ty.

Không xem xét các yếu tố bên ngoài: Hoạch định nguồn nhân lực cần phải xem xét các
yếu tố bên ngoài như thị trường lao động, tình hình kinh tế, xu hướng ngành nghề để đảm
bảo tính khả thi và cạnh tranh của kế hoạch. Nếu không đưa ra các đánh giá và dự đoán
chính xác về tình hình bên ngoài, công ty có thể đối mặt với sự thiếu hụt hoặc dư thừa
nhân lực.

3.2 Tuyển dụng và đào tạo:

Tỷ lệ ứng tuyển so với nhu cầu tuyển dụng có xu hướng giảm theo năm, điều này có
thể là một tín hiệu cảnh báo về sự cạnh tranh trong việc thu hút và giữ chân nhân tài. Việc
tập trung vào đào tạo và phát triển nhân viên là một điểm tích cực, cho thấy công ty quan
tâm đến việc nâng cao chất lượng và năng lực của nhân viên. Tuy nhiên, để giữ chân nhân
tài, công ty cần đảm bảo cung cấp đào tạo phù hợp và có thể cân nhắc các chương trình
đào tạo nâng cao hơn, như hỗ trợ đi du học hoặc thạc sỹ thu nhỏ.
Chiến lược tuyển dụng của Công ty gặp khó khăn:

Công ty có thể đối diện với sự cạnh tranh mạnh mẽ từ các doanh nghiệp khác trong ngành
chăn nuôi, khiến việc thu hút nhân tài trở nên khó khăn hơn. Cần thiết kế chiến lược tuyển
dụng chặt chẽ hơn, tập trung vào việc định vị và quảng bá hình ảnh công ty để thu hút
nhân viên tiềm năng.

Quy trình phỏng vấn và kiểm tra xem liệu nó có thể cản trở việc thu hút và chọn lựa nhân
viên tốt nhất. Các buổi phỏng vấn cần được thiết kế sao cho công bằng và năng động để
làm hài lòng ứng viên và tránh tình trạng ứng viên từ chối cơ hội làm việc hoặc chưa hiểu
hết về công việc dẫn đến nhanh trong nghỉ việc.

3.3 Lương và chính sách đãi ngộ:

Mức thu nhập bình quân của công nhân tại C.P. Việt Nam trong 3 năm gần đây tương đối
ổn định. Tuy nhiên, khi so sánh với một số công ty khác trong cùng lĩnh vực, chính sách
đại ngộ và mức lương của công ty chưa đủ hấp dẫn để cạnh tranh cũng như thu hút, có thể
cần được nâng cao để hấp dẫn và giữ chân nhân viên tốt.
13
 Các mức thưởng và phụ cấp đánh giá dựa trên kết quả công việc là một cách khích lệ và
động viên nhân viên đạt hiệu quả làm việc cao hơn. Tuy nhiên, công ty cũng có thể xem
xét việc tăng cường các khoản thưởng và chính sách phúc lợi khác để tăng cường động lực
làm việc của nhân viên.

Thưởng lễ tết và quốc khánh quá thấp: Mức thưởng lễ tết và quốc khánh của công ty hiện
tại không đủ để tạo động lực cho người lao động. Thưởng này thể hiện lòng tri ân và động
viên cho nhân viên sau một năm làm việc, và nó nên được thiết lập ở mức hợp lý để nhân
viên cảm thấy được coi trọng và động viên thêm động lực trong công việc.

Thưởng theo hiệu quả công việc hạn chế: Mức thưởng tối đa 300k cho hiệu quả công việc
là khá thấp, dẫn đến việc không đánh giá và đề cao đủ giá trị đóng góp của nhân viên.
Thưởng theo hiệu quả công việc nên được thiết kế một cách công bằng và hợp lý, dựa trên
kết quả đóng góp và thành tựu của từng nhân viên để khích lệ họ làm việc chăm chỉ và đạt
được mục tiêu công ty.

Chế độ lương thưởng kém và không thể hiện chế độ tăng ca: Chế độ lương thưởng hiện tại
có thể không hấp dẫn đủ để giữ chân nhân viên và khích lệ họ làm việc chăm chỉ. Ngoài ra,
việc không có sự đánh giá và thưởng tăng ca cho nhân viên làm việc nhiều giờ làm thêm
cũng gây thiếu động lực và cảm giác không được công nhận đúng giá trị lao động.

Thiếu các gói khám sức khỏe và phụ cấp độc hại: Môi trường làm việc độc hại như trang
trại chăn nuôi có thể ảnh hưởng xấu đến sức khỏe của nhân viên. Tuy nhiên, thiếu các gói
khám sức khỏe và phụ cấp độc hại dành riêng cho nhân viên làm việc trong môi trường
này có thể không đáp ứng đủ nhu cầu chăm sóc sức khỏe và đảm bảo an toàn cho họ.

Chế độ nghỉ ngơi cho công nhân đặc biệt không đủ: Công nhân làm việc trong môi trường
độc hại như trang trại chăn nuôi cần được đảm bảo chế độ nghỉ ngơi đủ, để họ có thời gian
phục hồi sức khỏe sau những giờ làm việc căng thẳng. Việc không đảm bảo chế độ nghỉ
ngơi tốt có thể gây ra mệt mỏi và ảnh hưởng tiêu cực đến sức khỏe và hiệu suất làm việc
của công nhân.

4. Dựa trên các vấn đề đã được xác định tại Công ty Cổ phần Chăn nuôi C.P. Việt
Nam, dưới đây là một số giải pháp được đề xuất để giải quyết các thách thức:
4.1 Hoạch định nguồn nhân lực
Xác định rõ nhu cầu nhân sự: Công ty cần xem xét và đánh giá chính xác nhu cầu về số
lượng và chất lượng nhân viên trong các bộ phận và vị trí khác nhau. Việc phân tích công

14
việc và định hình yêu cầu công việc cụ thể sẽ giúp xác định rõ các tiêu chí và kỹ năng cần
có cho từng vị trí.

Chiến lược tuyển dụng: Công ty cần có một chiến lược tuyển dụng chặt chẽ, đồng thời
tăng cường sự hiện diện trên các kênh tuyển dụng để thu hút và tìm kiếm nhân tài phù hợp.
Đồng thời, cần đánh giá các cơ hội tuyển dụng nội bộ và đào tạo nhân viên hiện có để nâng
cao khả năng đáp ứng nhu cầu nhân sự.
4.2 Đào tạo và phát triển:
Đánh giá nhu cầu: Tiến hành đánh giá nhu cầu đào tạo toàn diện để xác định các kỹ năng
và lỗ hổng kiến thức trong tổ chức. Điều này sẽ giúp các chương trình đào tạo phù hợp để
giải quyết các lĩnh vực cải tiến cụ thể.

Học tập liên tục: Phát triển văn hóa học tập liên tục bằng cách cung cấp nhiều cơ hội đào
tạo, bao gồm hội thảo, hội thảo, khóa học trực tuyến và chương trình cố vấn.

Đào tạo dựa trên hiệu suất: Gắn các sáng kiến đào tạo với mục tiêu hiệu suất của cá nhân
và nhóm để đảm bảo rằng kết quả học tập phù hợp với mục tiêu của tổ chức.

Tuyển dụng và lựa chọn:

Xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng: Nâng cao nỗ lực xây dựng thương hiệu nhà tuyển
dụng của công ty để quảng bá hình ảnh tích cực của tổ chức tới các ứng viên tiềm năng.
Làm nổi bật điểm mạnh, giá trị và cam kết của công ty đối với sự phát triển của nhân viên.

Tinh chỉnh bản mô tả công việc: Đảm bảo bản mô tả công việc phản ánh chính xác trách
nhiệm và yêu cầu của từng vị trí. Điều này sẽ thu hút những ứng viên thực sự quan tâm và
đủ điều kiện cho các vai trò.

Tăng cường các phương pháp lựa chọn: Sử dụng kết hợp các cuộc phỏng vấn hành vi,
đánh giá kỹ năng và mô phỏng công việc để xác định các ứng viên phù hợp với văn hóa
công ty và sở hữu các kỹ năng cần thiết.

4.3 Xây dựng chính sách thu nhập tốt để giữ chân nhân viên:

Nghiên cứu thị trường lương: Tiến hành nghiên cứu để hiểu mức lương trung bình trong
ngành và vùng địa phương. Điều này giúp công ty đảm bảo mức lương cạnh tranh để thu
hút và giữ chân nhân viên tốt.

15
Tăng cường chính sách thưởng và phúc lợi: Đánh giá và cải thiện chính sách thưởng và
các phụ cấp khác như thưởng lễ tết, phụ cấp đi lại, bảo hiểm y tế, chăm sóc sức khỏe, v.v.
Điều này giúp tăng giá trị đáng giá của công ty đối với nhân viên.

Đào tạo và phát triển: Tăng cường chương trình đào tạo và phát triển nhân viên để họ có
cơ hội tiến xa trong sự nghiệp và cảm thấy được đánh giá cao.

Cân nhắc các chính sách linh hoạt: Cân nhắc cung cấp các chính sách linh hoạt như làm
việc từ xa, làm việc theo giờ linh hoạt, để đáp ứng nhu cầu và mong muốn của nhân viên.

Tiến hành phỏng vấn thôi việc: Thực hiện quy trình phỏng vấn thôi việc toàn diện để thu
thập phản hồi từ nhân viên nghỉ việc và xác định lý do họ nghỉ việc. Sử dụng thông tin này
để thực hiện các cải tiến dựa trên dữ liệu đối với các hoạt động nhân sự và môi trường làm
việc.

Khảo sát về mức độ gắn kết của nhân viên: Thường xuyên tiến hành các cuộc khảo sát về
mức độ gắn kết của nhân viên để đánh giá mức độ hài lòng và gắn kết của lực lượng lao
động. Sử dụng kết quả khảo sát để xác định các lĩnh vực cần cải thiện và thực hiện các
hành động cần thiết để nâng cao trải nghiệm của nhân viên.

Các chương trình phát triển nghề nghiệp: Thực hiện các lộ trình phát triển nghề nghiệp rõ
ràng cho nhân viên, bao gồm các cơ hội đào tạo và đăng tuyển dụng nội bộ. Cho nhân viên
thấy rằng công ty đánh giá cao sự phát triển của họ và đầu tư vào sự phát triển nghề nghiệp
lâu dài của họ.

Sự gắn kết và công nhận của nhân viên:

Các chương trình công nhận: Thực hiện các chương trình công nhận chính thức để thừa
nhận và khen thưởng cho hiệu suất, sự cống hiến và đóng góp đặc biệt cho sự thành công
của công ty.

Kênh phản hồi của nhân viên: Thiết lập các kênh liên lạc mở để thu hút phản hồi và đề
xuất cải tiến của nhân viên. Hành động dựa trên phản hồi để cho thấy rằng công ty coi
trọng và lắng nghe nhân viên của mình.
4.4 Sức khỏe và an toàn lao động:
Đảm bảo vệ sinh môi trường làm việc: Công ty nên thường xuyên kiểm tra và duy trì vệ
sinh môi trường làm việc bên trong và bên ngoài các trang trại và nhà máy. Điều này bao
gồm việc hạn chế khói bụi, ô nhiễm và cung cấp đủ ánh sáng cho khu vực làm việc.

16
Đưa ra các biện pháp bảo vệ sức khỏe: Công ty cần cung cấp cho nhân viên các biện pháp
bảo vệ sức khỏe như khẩu trang, kính bảo hộ và các thiết bị bảo hộ cá nhân khác để giảm
thiểu tiếp xúc với khói bụi và ô nhiễm.

Đào tạo nhân viên về an toàn lao động: Công ty nên đào tạo nhân viên về các biện pháp an
toàn lao động và cách bảo vệ sức khỏe khi làm việc tại các môi trường có tiềm ẩn nguy
hiểm.

Tăng cường giám sát và kiểm tra: Công ty cần thường xuyên kiểm tra và giám sát điều
kiện làm việc của nhân viên để đảm bảo việc thực hiện các biện pháp an toàn và vệ sinh
đúng cách.

Đưa ra các biện pháp khắc phục: Nếu phát hiện các vấn đề về môi trường làm việc, công ty
cần đưa ra các biện pháp khắc phục kịp thời để bảo đảm môi trường làm việc an toàn cho
nhân viên.

Đào tạo an toàn: Cung cấp đào tạo an toàn toàn diện cho tất cả nhân viên làm việc trong
các trang trại và nhà máy chăn nuôi. Giáo dục họ về những rủi ro tiềm ẩn và các phương
pháp hay nhất để giữ an toàn tại nơi làm việc.

Bằng việc thực hiện các giải pháp này, Công ty Cổ phần Chăn nuôi C.P. Việt Nam có thể
cải thiện các hoạt động quản lý nguồn nhân lực và tạo ra một lực lượng lao động gắn kết,
năng suất và hài lòng hơn. Giải quyết những thách thức này sẽ dẫn đến việc giữ chân nhân
viên tốt hơn, nâng cao hiệu suất của tổ chức và thương hiệu nhà tuyển dụng mạnh hơn trên
thị trường.

_____________________Hết__________________

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. PGS. TS Trần Kim Dung. Sách Quản Trị Nguồn Nhân Lực.
2. Trần Kim Dung. (2005). Đo lường mức độ thoả mãn với công việc trong điều kiên
VN.
3. International Journal of Organizational Analysis
Effects of supportive work environment on employee retention: mediating role of
organizational engagement
Subhash C. Kundu, Kusum Lata,

17
18