‫التخطيط االستراتيجي‬

‫مفاهيم معاصرة ودراسة حالة‬

‫تأليف‬
‫االستاذ الدكتور‬
‫فضيلة سلمان داود‬

‫الطبعة الالولى‬
‫‪2019‬‬
 ‫حقوق الطبع والنشر محفوظة‬
‫للمؤلف‬
‫‪2019‬‬
‫(الطبعة أألولى)‬
‫رقم االيداع في دار الكتب والوثائق ببغداد‪ 952‬لسنة ‪2019‬‬

‫‪-9922-9060-2-7‬‬

‫ال يجوز نشر او اقتباس أي جزء من هذا الكتاب‪ ,‬اواختزان مادته بطريقة‬
‫االسترجاع او نقله على أي وجه او باي طريقة اكانت الكترونية ام ميكانيكية ام‬
‫بالتصوير ام بالتسجيل ام بخالف ذلك‪ ,‬دون الحصول على اذن المؤلف‪ ,‬وبخالفه‬
‫يتعرض الفاعل للمالحقة القانونية‪.‬‬

‫تطلب النسخة االصلية من دار السيسبان للنشر والتوزيع‬

‫‪07714166343‬‬
 ‫الى صاحب القلم الحر‬
‫ومنصة الرأي السياسي‬
‫الجرئ ‪ ....‬زوجي االعالمي‬
‫الدكتور فارس ابراهيم‬
‫الكاتب‪.....‬الى شمعة‬
‫دربي ابني مقدام‪...‬‬

‫االستاذ الدكتور‬
‫فضيلة سلمان داود‬
 ‫المحتويات‬
‫الصفحة‬ ‫المفردات‬ ‫ت‬
‫‪3‬‬ ‫الفصل االول ‪ :‬التخطيط االستراتيجي( النشاة‪ ,‬المفهوم‪ ,‬االهمية‪,‬‬ ‫‪1‬‬
‫الخصائص)‬
‫‪19‬‬ ‫الفصل الثاني‪ :‬التخطيط االستراتيجي ( االساليب والنماذج)‬ ‫‪2‬‬
‫‪59‬‬ ‫الفصل الثالث‪ :‬تحديد القضايا االستراتيجية التي تواجه المنظمة‬ ‫‪3‬‬
‫‪73‬‬ ‫الفصل الرابع‪ :‬صياغة وتبني االستراتيجيات والخطط الدارة‬ ‫‪4‬‬
‫القضايا‬
‫‪89‬‬ ‫الفصل الخامس‪ :‬االستراتيجية على مستوى المنظمة‬ ‫‪5‬‬
‫‪109‬‬ ‫الفصل السادس‪:‬االستراتيجي على مستوى وحدة االعمال‬ ‫‪6‬‬
‫‪137‬‬ ‫الفصل السابع‪ :‬االستراتيجيات الوظيفية‬ ‫‪7‬‬
‫‪149‬‬ ‫الفصل الثامن‪ :‬التنفيذ االستراتيجي‬ ‫‪8‬‬
‫‪169‬‬ ‫الفصل التاسع‪ :‬الرقابة االستراتيجي‬ ‫‪9‬‬
‫‪183‬‬ ‫الفصل العاشر‪:‬التدقيق االستراتيجي‬ ‫‪10‬‬
‫‪193‬‬ ‫الفصل احد عشر‪ :‬المراجعة والتقييم االستراتيجي‬ ‫‪11‬‬
‫‪215‬‬ ‫الفصل اثنا عشر‪ :‬السناريوهات ومتخذي القرار‬ ‫‪12‬‬
‫‪237‬‬ ‫الفصل الثالث عشر‪ :‬اتخاذ القرار الريادي‬ ‫‪13‬‬
‫‪249‬‬ ‫الفصل الرابع‪:‬التخطيط االستراتيجي الريادي‬ ‫‪14‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫التخطيط كمصطلح يرجع إلى االقتصادي النمساوي " كريستتيا وتوين"ر" متا‬
‫‪ . 1910‬ثم أخذ هذا المصتطلح يتتت ر منت"ما ت نتى االتحتاد الستوليتي التخطتيط التتام‬
‫ما ‪ . 1928‬ويع" التخطيط االستراتيجي أح" أنواع التخطتيط‪ ،‬ومت أهتم اودوات التتي‬
‫تسام" ملى تحقيق الرؤى واآلمال واوحال لي استثمار الموارد‪.‬‬
‫ا التخطيط بصفة مامة والتخطيط اإلستراتيجى بصفة خاصة اح" أهم وظتاف‬
‫اإلداريتتة اوختترى ‪.‬ولتتذل‬ ‫اإلدارة الح"يثتتة‪ ،‬ل تتال مت كونتتأ ركيتتلة أساستتية للوظتتاف‬
‫تستتت "ا الخطتتة اإلستتتراتيجية تولتتيح أولويتتات المجتمتتع والتع يتتر من تتا‪ ،‬كمتتا تمتل ت‬
‫اودوات والنماذج المنطقية التى ت م ومول ا وتناسق ا وقابليت ا للتط يق ولامليت ا لى‬
‫ذلت ملتى جتودة الم تارات اإلداريتة المتتوالرة لت"ى‬ ‫تحقيق اوه"اا المرجتوة‪ ،‬ويتوقت‬
‫المنظمة‪.‬‬
‫لذا يع" التخطتيط اإلستتراتيجي أحت" الماونتات اوساستية لتددارة اإلستتراتيجية ‪،‬‬
‫م ت التخطتتيط التقليتت"ي اذ يحتت"د الرؤيتتة المستتتق لية للمنظمتتة ومعرلتتة ولتتع ا‬ ‫ويختل ت‬
‫التنالسي ‪ ،‬وليس التن ؤ بالمستق لقط وانما االستع"اد لأ‪ .‬اذا هتو ولتع الخطتط العمليتة‬
‫لألممتتال لتنفيتتذها ملتتى المتت"ى ال عيتت" مت أجت تحقيتتق أهتت"اا راستتخة وقويتتة ترلتتع مت‬
‫مستوى اوداء‪.‬‬
‫لتتذا يذختتذ التخطتتيط االستتتراتيجي لتتي االمت تتار العوامتت والمت يتترات ال"اخليتتة‬
‫والخارجية‪ ،‬ويح"د القطامات والترافح السوقية المست "لة‪ ،‬وأسلوب المنالستة‪ .‬وي حت‬
‫لتتي الستتؤال "إلتتى أي ت نح ت ذاه تتو ‪ ،‬ومتتا هتتي أهتت"النا الرفيستتية والفرميتتة" ختتذا لتتي‬
‫االمت تتار الرؤيتتة المستتتق لية للمنظمتتة ومالقتتة اإلرت تتاك والتاام ت بتتي جوانت المنظمتتة‬
‫واونتطة المختلفة ب ا والعالقة بي المنظمتة وبيتت تا‪ .‬اذ يجعت التخطتيط االستتراتيجي‬
‫اوه"اا العامة للمنظمة والحة للجميع ‪ ،‬وبالتالي البت" ا تن ثتق من تا خطتط اإلدارات‬

‫‪1‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫أومجاالت العم حي يظ تر ال ت"ا العتا التذي يحاتم جميتع القترارات‪ ،‬ويجعت جميتع‬
‫العاملي يعملو لتحقيق ه"ا والح الذي يخ" المنظمة ويخ" العاملي ‪.‬‬
‫لتتذا أصت ح التخطتتيط ستتمة مت ستتمات الحيتتاة المعاصتترة‪ ،‬وقتت" أصت ح العتتالم أوتت"‬
‫حاجة للتخطيط بع" أ تعقت"ت وستافط معيتتتأ‪ ،‬وتتتاباا وستافل ا‪ ،‬وتتتع ا جوان تا‪،‬‬
‫وتع"دت إماانات ا‪ .‬لتذى يعت" التخطتيط االستتراتيجي أداة إداريتة تستتخ"م ا المنظمتة مت‬
‫وذلت مت ختالل تركيتل كاقات تا والتذكت" مت أ جميتع‬ ‫أج القيا بعمل ا بصورة أل‬
‫العاملي لي ا يسيرو لي اتجاه نفس اوه"اا‪ ،‬إلالة إلى تقويم وتعت"ي اتجتاه المنظمتة‬
‫استجابة للت يرات ال يتية‪.‬‬
‫لق" أحتوى الاتاب ملى اربعة متر لص ‪ ،‬اذ ت م الفص االول ملتى النتتاة‪،‬‬
‫المف و ‪ ،‬االهمية‪ ،‬الخصافص) اما الفص الثاني لق" احتوى ملى االسالي والنماذج اما‬
‫الفص الثال لق" ت م تح"ي" الق ايا االستراتيجية التتي تواجتأ المنظمتة‪ ،‬امتا الفصت‬
‫الرابتتع لقتت" احتتتوى ملتتى صتتياالة وت نتتي االستتتراتيجيات والخطتتط الدارة الق تتايا‪ ،‬امتتا‬
‫لقتت"‬ ‫الفص ت الختتامس لق ت" تنتتاول االستتتراتيجية ملتتى مستتتوى المنظمتتة الفص ت الستتاد‬
‫ت م االستراتيجية ملى مستوى وح"ة االممال‪ ،‬اما الفص السابع لق" كتا يتتير التى‬
‫االستراتيجية ملى مستوى الوظيفة‪ ،‬اما الفص الثام التنفيذ االستتراتيجي‪ ،‬امتا الفصت‬
‫التاسع لق" ت م الرقابتة االستتراتيجي‪ ،‬امتا الفصت العاوتر التت"قيق االستتراتيجي‪ ،‬امتا‬
‫الفص الحادي متر لق" ت م المراجعة والتقييم االستراتيجي ‪ ،‬والفص الثتاني متتر‬
‫لق" اوار الى السيناريوهات ومتخذي القرار ‪ ،‬اما الفص الثال متر لق" ت تم اتختاذ‬
‫القرار الريادي‪ ،‬اما الفص الرابع متر لق" تناول التخطتيط االستتراتيجي الريتادي‪ ،‬امتا‬
‫الفصتتت الختتتامس متتتتر واالخيتتتر لقتتت" ت تتتم الحتتتاالت ال"راستتتية الخاصتتتة بتتتالتخطيط‬
‫االستراتيجي‪.‬‬

‫االستاذ الدكتورة‬
‫فضيلة سلمان داود‬

‫‪2‬‬
‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫الفصل االول‬
‫التخطيط االستراتيجي‬
‫( النشأه ‪ ,‬المفهوم‪ ,‬االهمية ‪ ,‬الخصائص)‬

‫‪3‬‬
‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫‪4‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫التخطيط االستراتيجي‬
‫( النشأه ‪ ،‬المفهوم‪ ،‬االهمية ‪،‬‬
‫الخصائص)‬

‫تمهيد‪ :‬يع" التخطيط بصفة مامة والتخطيط اإلستراتيجى بصفة خاصة اح" أهم وظاف‬
‫اإلداريتتة اوختترى ‪.‬ولتتذل‬ ‫اإلدارة الح"يثتتة‪ ،‬ل تتال مت كونتتأ ركيتتلة أساستتية للوظتتاف‬
‫تستتت "ا الخطتتة اإلستتتراتيجية تولتتيح أولويتتات المجتمتتع‪ ،‬والتع يتتر من تتا‪ ،‬كمتتا تمتلت‬
‫اودوات والنماذج المنطقية التى ت م ومول ا وتناسق ا وقابليت ا للتط يق ولامليت ا لى‬
‫ذلت ملتى جتودة الم تارات اإلداريتة المتتوالرة لت"ى‬ ‫تحقيق اوه"اا المرجتوة‪ ،‬ويتوقت‬
‫المنظمة‪.‬‬

‫اوال‪ :‬نشأة التخطيط االستراتيجي‬

‫يعتتود ظ تتور المف تتو الحتت"ي للتخطتتيط االستتتراتيج ىي إلتتى متتا ‪ 1950‬لتتي الواليتتات‬
‫المتح"ة اومريايىة‪ ،‬وأ ىدى إلى التذثير ملى قطاع اوممال لي المنظمات‪ ،‬والمستاهمة لتي‬
‫متا ‪1960‬‬ ‫الت"ري ملى إم"اد الميلانيات الماليىة‪ ،‬ولتي الفتترة اللمنيىتة بتي منتصت‬
‫ومتتا ‪ 1970‬أص ت حا ألاتتار التخطتتيط االستتتراتيج ىي منتتتترة لتتي أالل ت المنظمتتات‬
‫الا يرة‪ .‬لي هذا الوقا مملا الحاومة اومريايىة ملى ولتع ميلانيىت لة لتط يتق ال ترام ‪،‬‬
‫الخا ى‬
‫صتتتتتة باونتتتتتتطة المرت طتتتتتة بتتتتتالتخطيط‬ ‫وتَستتتتتجي المعلومتتتتتات حتتتتتول التاتتتتتالي‬
‫االستتتراتيج ىي‪.‬و لتتي متتا ‪ 1980‬أصتت"رت المنظمتتات‪ ،‬والمنظمتتات العامتتة امترالات تتا‬
‫حتول نجتتال التخطتيط االستتتراتيج ىي‪ ،‬وتق"يمتتأ لمجمومتة مت الفوافتت" التتي تتت"مم ممل تتا‪،‬‬
‫وخصوصا بعت" تط يتق التستويق وممال تا التذي امتمت" ملتى وجتود استتراتيجيى لة معيىنتة‪،‬‬
‫وحرصا جامعة هارلرد تح"يت"ا كليتة إدارة اوممتال التابعتة ل تا ملتى ولتع مجمومتة‬
‫م النماذج‪ ،‬وصتياالة سياستة خاصىتة لتي التخطتيط االستتراتيج ىي العتا ‪ ،‬والتذي ت ت ىم‬

‫‪5‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫والقت ىوة‬ ‫ت حتتول الفتترح‪ ،‬ونقتتاك ال تتع‬

‫ختتاح بتتأ احتتتوى ملتتى معلومتتا ل‬ ‫ولتتع متتن‬
‫والت "ي"ات‪ ،‬وت ىم تط يقأ ملى نطتا العمت لتي جامعتة هارلتارد‪ ،‬ووت ىا الحقتا النمتوذج‬
‫المعتمتتت" للتخطتتتيط االستتتتراتيج ىي‪ .‬لتتتذا متتتر التخطتتتيط االستتتتراتيجي متتت حيتتت المف تتتو‬
‫والمحتوى واوبعاد بع" مراح تاريخية يما تلخيص ا بما يلي‪:‬‬
‫جدول (‪ )1‬مراحل تطور مفهوم التخطيط االستراتيجي‬
‫المرحلة‬ ‫السنة‬
‫مف و مساري بحا‬ ‫م سنة ( ‪ . ( ۵۰۰‬حتى‬
‫اآل‬
‫التخطيط كمصطلح يرجع إلى االقتصادي النمساوي "‬ ‫‪1910‬‬
‫كريستيا ووين"ر" ‪.‬‬
‫ظ ور أول نموذج للتخطيط االستراتيجي لي إدارة‬ ‫سنة ( ‪(۱۹۲۰‬‬
‫اوممال (نموذج هارلارد)‬
‫ثم أخذ هذا المصطلح يتت ر من"ما ت نى االتحاد‬ ‫‪ 1928‬سنة‬
‫السوليتي التخطيط التام ‪.‬‬
‫أول نموذج لي التخطيط االستراتيجي لي التنمية‬ ‫سنة)‪(۱۹۵۰‬‬
‫الصنامية والتسويق ظ ر‬
‫سنة)‪ . ( ۱۹۵۰- ۱۹۵۵‬انتتار لرلية مفادها إ لجميع المنظمات استراتيجيات‬
‫سواء أملنت ا أو لم تعلن ا‪ ،‬وسواء امترلا بذل أ ال‪،‬‬
‫وعرت بذل أو لم تتعر ‪.‬‬
‫وذل خالل الفترة (‪ -۱۹۵۵‬الخطة ال عي"ة الم"ي تذخذ معنى االستراتيجية التي‬
‫تسعى المنظمة م خالل ا إلى الوصول إلى ما تطمح‬ ‫‪.( ۱۹۹۰‬‬
‫إليأ‪.‬‬
‫ت ني التخطيط االستراتيجي كذداة إدارية لي جميع‬ ‫منذ سنة (‪.)۱۹۹۰‬‬
‫منظمات اوممال لي القطاع الخاح‬
‫سيطر مف و التخطيط االستراتيجي ب"ال م مصطلح‬ ‫خالل الفترة (‪- ۱۹۹۰‬‬
‫التخطيط ال عي" الم"ى الذي ب"أت تتات ميوبأ‬ ‫‪.)۱۹۹۵‬‬
‫وث راتأ ملى صعي" المنظمات المختلفة‬
‫أص ح التخطيط االستراتيجي أداة لددارة الحاومية‬ ‫منذ سنة (‪.)۱۹۸۰‬‬
‫(القطاع العا )‬
‫تناول تفسيرات ج"ي"ة لالستراتيجية وبعض العلو ذات‬ ‫م سنة (‪.)۱۹۸۹‬‬
‫العالقة ب ا ب"أ‬
‫ابت"اء م سنة (‪ – ۱۹۹۲‬ظ ور محاوالت لتح"ي التخطيط االستراتيجي‪،‬‬
‫وظ ور التفاير االستراتيجي ك "ي للتخطيط‬ ‫‪)۱۹۹۹‬‬

‫‪6‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫االستراتيجي وكمرحلة تس ق مملية التخطيط‪ ،‬وكرل‬

‫ألاار م القيادات‪ ،‬والعقول التي يتعي أ تفار بطريقة‬
‫استراتيجية‬
‫تق" التفاير االستراتيجي ملى بقية المصطلحات‬ ‫– الى اآل‬ ‫‪۲۰۰۱‬م‬
‫االستراتيجية اوخرى بامت اره نقطة ال "ء واالنطال‬
‫وب"ونأ‪ --‬ال يما أ تاو هناك خطط أو استراتيجية‬

‫ثانيا‪ :‬مفهوم التخطيط االستراتيجي‬

‫للتخطيط االستراتيجي مف و يعم ملى تح"ي" وكتابة اوه"اا كويلة الم"ي ‪ ،‬وتجلفة‬
‫هذه اوه"اا إلى اه"اا تفصيلية ‪ ،‬وتجلفة اوه"اا التفصيلية‪ ،‬إلى برام واجراءات‬
‫اداء ومؤور‬ ‫وم ا ‪ ،‬ومعرلة المتطل ات التي يحتاج ا ك ه"ا‪ ،‬وولع مؤور قيا‬
‫تنفيذ خاح بأ ‪ ،‬وربطأ بج"ول زمني مح"د ‪ ،‬وتوزيع هذه الم ا وتنفيذها وتجميع ا‬
‫لاي نص إلى تحقيق الرؤية العامة التي ت "ا المنظمة االنتقال إلي ا ‪ ،‬ويتم ك هذا‬
‫بطريقة مح"دة واقعية قابلة للتنفيذ ولي إكار تحلي ال يتة ال"اخلية والخارجية للمنظمة‬
‫ال"اخلية والخارجية للمنظمة‪ ،‬أذ‬ ‫وتح"ي" المخاكر والفرح ونقاك القوة وال ع‬
‫التخطيط االستراتيجي ليس ويتا ماديا ‪ ،‬ولانأ مجمومة م المفاهيم‪ ،‬االجراءات‪،‬‬
‫واالدوات التي يما ا تسام" المنظمات الحاومية والمنظمات ال ادلة للربح‪ ،‬لتص ح‬
‫اكثر نجاحا لي اداف ا لرسالت ا أو تنفيذها لرؤيت ا وخلق ا للقيمة ‪.‬‬
‫لذا لا التخطيط االستراتيجي هو جميع الج ود الموج ة النتاج أو تولي" قرارات‬
‫اساسية ومسارات مم يما ا ت َتذب وتح"د وا ووج ة المنظمة نحو "م تاو‬
‫هي‪ ،‬وماذا تعم ‪ ،‬ولماذا تؤدي ذل "‪ .‬وأ جميع المنظمات (العامة واالممال)‪ ،‬هي لي‬
‫حالة ث ات م الت يير والتحول‪ ،‬اذا ما لارت ادارات ا ان ا مستقرة ‪ ،‬وال تحتاج لذل ‪.‬‬
‫لااللراد حال م ان م يذتو ويذه و ‪ ،‬واالدوار تت ير م وقا آلخر‪ ،‬الموازنات هي‬
‫االخرى تت ير اي ا‪ ،‬واصحاب المصالح يحتاجو ويترق و الت ير لي ال يتة‪ ، .‬لذا‬
‫والسعي لجع‬ ‫التخطيط االستراتيجي ملى انأ الوسيلة لتصميم المستق‬ ‫يما تعري‬

‫‪7‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫ا ياو‬ ‫هذا التصميم واقعي‪ .‬ووج ا ياو التخطيط االستراتيجي لعاال‪ ،‬يج‬
‫موج ا بتا مملي‪ ،‬ويرت ط مع التخطيط التاتياي والتت يلي‪ .‬كما يج يرت ط مع ك‬
‫انواع التخطيط الوظيفي مت منا تانولوجيا المعلومات ‪ ،‬المورد ال تري‪ ،‬التموي ‪،‬‬
‫لي المنظمة‪.‬‬ ‫التسويق وكالة الوظاف‬
‫ثالثا‪ :‬اسباب توجه المنظمات الى استخدام‬
‫التخطيط االستراتيجي‬
‫‪ .1‬يع" واح" م الخيارات التي تجع المنظمات ا تعرا الى اي تري" ا تذه ‪،‬‬
‫ت"ير الت يرات بنفس ا م خالل أجن"ة أو مفارة تتناول انجازات ا لي‬ ‫وكي‬
‫المستق ‪.‬‬
‫‪ .2‬هو اسلوب أو كريقة للتفاير ‪ ،‬العم ‪ ،‬والتعلم‪ .‬ومادة ما يجع المنظمة ا تتخذ‬
‫النظرة التاملة م حي التركيل ملى "الصورة الا يرة "‪ .‬ولا لي نفس الوقا‬
‫ا هذا التخطيط يتوجأ نحو االممال المح"دة والمست "لة‪.‬‬
‫كياتأ‬ ‫بي‬ ‫ومملي‪ ،‬احيانا يحم‬ ‫مر‬ ‫التخطيط االستراتيجي ياو‬ ‫‪ .3‬كما ا‬
‫المنظور االست اقي اكثر م توج أ نحو التصرلات االستجابية او ردة الفع ‪.‬‬
‫‪ .4‬أنأ المؤور السليم التخاذ القرارات وتخصيص الموارد لي المجاالت الصحيحة‬
‫ل ا داخ المنظمة‪.‬‬
‫واسع‪ ،‬وجمع معلومات لاملة‪ ،‬وولول‬ ‫التخطيط االستراتيجي مقيا‬ ‫‪ .5‬يتطل‬
‫الجميع لي كالة المستويات ‪ ،‬ل ال‬ ‫للرسالة كي تاو مق ولة‪ ،‬وق ايا تخاك‬
‫م اكتتاا ال "اف االستراتيجية والتذكي" ملى الم امي المستق لية للقرارات‬
‫الحالية‪.‬‬
‫المصالح المت ام"ة‪ ،‬ويق"‬ ‫االتصاالت‪ ،‬المتاركة‪ ،‬وياي‬ ‫يس‬ ‫ا‬ ‫‪ .6‬يما‬
‫النصافح الى متخذ القرار‪.‬‬
‫‪ .7‬توليح وتح"ي" نوع الق ايا او التح"يات التي تواج ا المنظمات لي ال يتة‬
‫ال"اخلية والخارجية‪.‬‬

‫‪8‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫‪ .8‬تح"ي" االه"اا التنظيمية ‪ ،‬وصياالة الرؤية م حي الي اي تري" ا تم ي‪.‬‬

‫‪ .9‬تطوير االستراتيجيات لتل ية تل االدوار المناكة ب ا‪ ،‬وتحقيق رسالت ا‪ ،‬ل ال‬
‫م خلق القيمة المجتمعية م خالل امادة اخت ار ‪ ،‬او امادة النظر لي تاليفات ا‪،‬‬
‫والمستخ"مي‬ ‫مع اللباف‬ ‫وك يعة التعام‬ ‫او لي رسالت ا‪ ،‬وان اج وا‬
‫والممولي ‪.‬‬
‫‪ .10‬دمم اإلدارة لالستمراريىة لي تحقيق القيادة ال ارمة لاالة ماونات المنظمة م‬
‫كريق لرض السيطرة ملى العم ‪ ،‬وتوقع مصيرها لي المستق ‪ ،‬والمتاركة لي‬
‫ولع ال َمعايير العامة‪ ،‬وال رام المناس ة التي م المما تط يق ا ملى جميع‬
‫مستويات المنظمة ‪.‬‬

‫رابعا‪ :‬اهميّة التخطيط االستراتيجي‬

‫يع ُّ" التخطيط االستراتيج ىي لي بيتة العم م أه ىم العمليات اإلداريىة‪ ،‬وتتل ىخص أهميىتأ‬
‫ولقا للنقاك اآلتية‪:‬‬
‫المال م خالل مراجعة اوداء المالي للعم ‪،‬‬ ‫‪ .1‬المسام"ة لي المحالظة ملى رأ‬
‫النتاف ‪،‬‬ ‫والحرح ملى تولير التح"يثات ال"افمة لأ‪ ،‬م ىما يساهم لي تحقيق أل‬
‫والتذك" م أ ى العم يسير ملى الطريق الصحيح ‪.‬‬
‫زمني لتط يق العم م خالل االمتماد ملى ولع‬
‫ٍّ‬ ‫إكار‬
‫ل‬ ‫‪ .2‬المساهمة لي تح"ي"‬
‫خطة استراتيجيىة مناس ة تساهم لي تصميم الخطوات الخاصىة بأ ‪.‬‬
‫والتط يق حتى‬ ‫‪ .3‬المتاركة لي تحوي اوممال المخطىط ل ا إلى أوياء قابل لة للقيا‬
‫يت ىم تحقيق المعرلة الاالية لي الحصول ملى النتاف المق ولة ‪.‬‬
‫‪ .4‬تق"يم منطق سليم لي ممليىة تقييم الموازنات ‪.‬‬
‫الج ود التخطيطيىة م ر جميع المستويات‬ ‫لي مجم‬ ‫‪ .5‬تنظيم ممليىة التسلس‬
‫اإلداريىة ‪.‬‬

‫‪9‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫ى‬
‫وخالقا‪ ،‬إلالة إلى م ادرتأ لي صنامة اوح"اث‬ ‫‪ .6‬العم ملى جع الم"ير م تارا‬
‫وليس تلقي ا ‪.‬‬
‫‪ .7‬العم ملى توليح صورة المنظمة أما كالة أصحاب المصالح ‪.‬‬
‫‪ .8‬بناء رؤية والحة واقعية للمنظمة تجعل تسير لي كريق مستقيم تجاه تحقيق ا‪.‬‬
‫‪ .9‬معرلة الموارد التي تستخ"م ا المنظمة واست الل هذه الموارد االست الل اومث ‪.‬‬
‫‪ .10‬التاام بي ألراد العم للا لرد م مة يعم ملي ا لتنفيذ جلء م صورة كلية‬
‫للمنظمة ‪.‬‬
‫‪ .11‬التواز بي التفاير والتخطيط والتنفيذ ومعرلة المتطل ات للعمليات التنفيذية مما‬
‫يقل متاك التنفيذ ويجع العملية التنفيذية أكثر سرمة وث ات‪.‬‬

‫االستراتيجي‬ ‫التخطيط‬ ‫فوائد‬ ‫خامسا‪:‬‬

‫للمنظمات‬
‫الروي" لق"رات ا المالية واالقتصادية وتحقيق نتاف‬ ‫‪ .1‬يسام" المنظمة ملى التوظي‬
‫لي المستق ‪.‬‬ ‫م هذا التوظي‬ ‫أل‬
‫‪ .2‬يعلز العم الجمامي وياس الخ رة لاالة ألراد المنظمة حي يتارك جميع م لي‬
‫بناء االستراتيجية وولع أه"ال ا‪.‬‬
‫الق ايا الرفيسية ونتطت ا‬ ‫‪ .3‬يسام" ملى تحسي أداء المنظمة م خالل كت‬
‫والصعوبات التي تواج ا والتعام بافاءة مع الظروا و المت يرات بسرمة‪.‬‬
‫‪ .4‬ي"لع باتجاه تحسي كيفية صنع القرار ونأ يؤك" ملى النتاكات الرفيسية للمنظمة‬
‫وكيفية تحقيق ا والقرارات الفاملة ل لوال ا‪ ،‬كونأ يسام" المنظمة ملى تث يا نواياها‬
‫الالزمة للتعام مع ا وإص"ار التوصيات الالزمة بولع ا ملى‬ ‫وولع اوسالي‬
‫مسالا ا الصحيحة‪.‬‬
‫‪ .5‬يعم ملى توسيع معارا المنظمة ودراسات ا وبناء قوام" معلوماتية لمختل‬
‫جوان ممل ا ال"اخلية و ال يتة الخارجية المحيطة ب ا‪.‬‬

‫‪10‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫إدراك كام للحاجات والق ايا المتعلىقة لي المنظمة ‪.‬‬

‫ل‬ ‫‪ .6‬تولير‬
‫‪ .7‬المسام"ة ملى تح"ي" الم ا العا ىمة للمنظمة والتركيل ملى نتافج ا ‪.‬‬
‫‪ .8‬يسام" التخطيط االستراتيجي ملى تاام واتسا أنتطة المنظمة‪ ،‬وذل بإح"اث‬
‫أنظمة مم متوافمة ومتااملة بعي"ة م التقاكع والت ارب‪.‬‬

‫وهناك من يجد منافع اخرى متعدده للتخطيط االستراتيجي‪:‬‬

‫تعليل اداء المنظمة لي تنفيذ رسالت ا وادوارها الج"ي"ة‬ ‫‪ -1‬زيادة الفاملية م حي‬
‫استجابة المنظمة للظروا المت يرة‬ ‫تحسي‬ ‫وخلق القيمة العامة ‪ ،‬ل ال م‬
‫السريعة لي ال يتة‪.‬‬
‫يما م خالل التخطيط االستراتيجي تحقيق النتاف وانجاز‬ ‫‪ -2‬زيادة الافاءة حي‬
‫المخرجات بذق الموارد والال ‪.‬‬
‫‪،‬حي تف م المنظمة مواقف ا وبتا والح ملى اوم"‬ ‫‪ -3‬تحسي الف م والتعلم االل‬
‫ال عي"‪ ،‬وكذل تستطيع ولع مفاهيم صحيحة حول ممل ا وبناء اكار توليحي‬
‫لم"لوالت تطوير االستراتيجية وتنفيذها‪.‬‬
‫‪ ،‬اذ يولر التخطيط االستراتيجي اسس متماساة‪ ،‬مركلة‪ ،‬ومس لة‬ ‫‪ -4‬اتخاذ قرار ال‬
‫لمتخذ القرار بحي تتقرب لأ النتاف لي المستق ‪.‬‬
‫اساسيات القيادة وق"رات التفاير‬ ‫تحسي‬ ‫حي‬ ‫‪ -5‬تعليل الق"رات التنظيمية م‬
‫االستراتيجي ل ا‪ ،‬ل ال م تقوية التصرا والتعلم االستراتيجي‪.‬‬
‫الرسالة‪ ،‬الرؤية‪ ،‬ال ايات‪،‬‬ ‫االتصاالت والعالقات العامة‪ ،‬اذ ا‬ ‫‪ -6‬تحسي‬
‫االستراتيجيات‪ ،‬وال رام الفعلية يما توصيل ا الى اصحاب المصالح بتا لعال‪.‬‬
‫كما تتما المنظمة م تاوي تصور مرالوب ل ا م حي التذسيس واالدارة‪.‬‬
‫المنظمة‬ ‫بوجود تخطيط استراتيجي تاتس‬ ‫‪ -7‬تولير ال"مم واالسناد السياسي‪ ،‬حي‬
‫مع ا وت"مم ا قانونا‬ ‫الترمية والقوة والتذيي" م الحاومة ومنظمات ا‪ ،‬وربما تتآل‬
‫واداريا وماليا ‪.‬‬

‫‪11‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫سابعا‪ :‬خصائص التخطيط االستراتيجي‬

‫يتميل التخطيط االستراتيجي بخصافص م"ة يما إجمال ا باآلتي‪:‬‬
‫‪ -1‬األثار الطويلة األجل‪ :‬ي "ا التخطيط االستراتيجي إلى إح"اث ت يرات جوهرية‬
‫وهامة لي المنظمة‪ ،‬وهذا ال يظ ر لي اوج القصير‪ ،‬ب يحتاج إلى لترة كويلة‬
‫اوم" و تااليفأ ك يرة وج ود ج ارة‪.‬‬
‫التخطيط االستراتيجي متاركة واسعة لي ولعأ‬ ‫‪ -2‬المشاركة الواسعة‪ :‬يتطل‬
‫ابت"اء م اإلدارة العليا ونلوال إلى العاملي والمستفي"ي والجم ور واليرهم‪.‬‬
‫‪ -3‬المرونة ‪:‬يتميل التخطيط االستراتيجي بالمرونة لاي يستطيع مواج ة الت يرات‬
‫المحتملة من" التنفيذ‪.‬‬
‫‪ -4‬حشد الطاقات الكامنة والموارد ‪:‬يسعى التخطيط االستراتيجي لحت" جميع‬
‫كاقات المنظمة الاامنة ومواردها المتاحة سواء الذاتية أو التي يما توليرها م‬
‫خارج المنظمة وتوجي ا نحو تحقيق اوه"اا المرسومة‪.‬‬
‫ل و أسلوب مستق لي‬ ‫‪ -5‬المستقبلية ‪ :‬ينظر التخطيط االستراتيجي إلى المستق‬
‫انأ يعتم" مؤورات المالي ومعطيات الحالر‬ ‫)‪ (Futuring‬بالرالم م‬
‫والراض معرلة واقع المنظمة ولرسم أاله"اا المستق لية‪.‬‬
‫‪ -6‬ترتيب الخيارات واألولويات‪ :‬م الخصافص الم مة للعم االستراتيجي أنأ ي ع‬
‫الخيارات أما المنظمة التي تسلا ا لي خطت ا التنفيذية‪ ،‬وانأ يرت اي ا ال رام‬
‫التنفيذية حس أولويات ا وأهميت ا‪.‬‬

‫ثامنا‪ :‬مبادئ التخطيط االستراتيجي‬

‫إ ى وجود التخطيط االستراتيج ىي لي المنظمات يرت ط بمجمومة م الم ادئ من ا‪:‬‬
‫‪ -1‬دمم دور إدارة اوزمات لي االستع"اد للت يىرات الير المتوقىعة‪.‬‬
‫ي‪.‬‬
‫‪. -2‬اخت ار ال "اف الممانة للوصول إلى ال "ا م التخطيط االستراتيج ى‬

‫‪12‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫‪ -3‬دراسة االحتماالت المتاحة م أج مواج ة التح"يات‪ ،‬والتقلي م الت "ي"ات‬

‫التي تؤثىر ملى العم ‪.‬‬
‫‪ -4‬االستخ"ا اومث للموارد والطاقة المتاحة؛ م أج جع العم أكثر لامليىة‪.‬‬

‫تاسعا‪ :‬مالمح التخطيط االستراتيجي‬

‫أهم مالمح التخطيط اإلستراتيجي‪:‬‬
‫متعارا ملي ا ‪.‬‬
‫ل‬ ‫ت‬
‫‪ -1‬يعت ر نظاما متاامال يت ىم بخطوا ل‬
‫الم ادرة وأه"ال ا‬ ‫يت م رسالة تل‬ ‫‪ -2‬يح ى"د مسار الم ادرة مستق ال‪ ،‬بحي‬
‫والخطوات الالزمة لتحقيق هذا اومر‪ ،‬إلالة إلى تح"ي" جميع الج ود الموج ة‬
‫لي ممليىة تخصيص الموارد ‪.‬‬
‫‪ -3‬يت ىم م خالل هذا التخطيط تح"ي" المجاالت التي تميىل الم ادرة مستق ال‪ ،‬إلالة‬
‫إلى تح"ي" جميع اونتطة واوممال المتعلقة بتل الم ادرة ‪.‬‬
‫والق ىوة لي كريقة أداء الم ادرة‪ ،‬إلالة إلى‬ ‫‪ -4‬يعت ر رد لع لجميع نقاك ال ع‬
‫ب "ا تنمية وتطوير‬ ‫جميع الت "ي"ات ال يتيىة والفرح المتاحة ل ا‪ ،‬وذل‬
‫مجاالت التنالس والتميىل المتاحة أما الم ادرة لي المستق ‪.‬‬
‫يعم ملى تح"ي"‬ ‫‪ -5‬أسلوب مم متاام لي جميع المستويات التنظيمية ‪ ،‬بحي‬
‫وتمييل مساهمات ك وظيفة ملى ح"ة‪.‬‬
‫‪ -6‬يح"د هذا التخطيط الملايا والعواف" التنمويىة والخيريىة واالجتماميىة لي‬
‫الم ادرة‪.‬‬

‫عاشرا‪ :‬معوقات التخطيط االستراتيجي‬

‫تق أما التخطيط االستراتيجي مق ات ومصام كثيرة من ا ما يلي‪:‬‬
‫‪ -1‬التغير والتبدل السريع في البيئة ‪:‬بما أ االستراتيجية هي خطة بعي"ة الم"ى (‪5‬‬
‫سنوات لذكثر ) لإن ا بحاجة إلى استقرار الظروا التي تحيط ب ا خالل هذه الفترة‬

‫‪13‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫م‬ ‫وا الت ييرات السريعة تؤدي باالستراتيجية إلى مواج ة واقع ج"ي" يختل‬
‫الواقع الذي بنيا مليأ مما يؤدي إلى تعثرها وربما لتل ا‪.‬‬
‫‪ -2‬عدم قدرة اإلدارة على تحديد األهداف وبناء خطة استراتيجية ‪ :‬بالرالم م أ‬
‫اإلدارة ق" يتولر ل"ي ا إيما كام بذهمية التخطيط االستراتيجي ولروراتأ ولان ا‬
‫ال تمل مقومات وق"رات ملى ولع الخطة االستراتيجية‪ ،‬وتح"ي" أه"ال ا وخطت ا‬
‫أ الخطة هي أوال وأخرا تع ر م إماانيات المنظمة الذاتية‪ ،‬وا‬ ‫التنفيذية‪ ،‬حي‬
‫استعانا بال ير لي ولع خطت ا‪ ،‬لان ا ل تاو قادرة ملى تنفيذها‪.‬‬
‫أول م ا التخطيط‬ ‫م‬ ‫‪:‬أ‬ ‫‪ -3‬مقاومة بعض العناصر في المنظمة للتغيير‬
‫وت ني سياسات‬ ‫المنظمة نحو اول‬ ‫االستراتيجي إح"اث ت يرات لي مم‬
‫وبرام وإجراءات ل ذا ال رض‪ ،‬وق" تعم بعض العناصر لي المنظمة التي‬
‫م "ت السياسات القافمة وإجراءات ا وتعودت ملي ا إلى رلض السياسات الج"ي"ة‬
‫والتمس بواقع ا القافم‪.‬‬
‫‪ -4‬الموارد المالية للمنظمة ‪:‬م المعروا أ أية خطة استراتيجية م ما كانا‬
‫كموحات ا وحس صياالت ا لإن ا ق" تصط" بعق ة الموارد المالية التي يتعي ملى‬
‫المخطط التفاير ب ا منذ ال "اية ذل ا م" تولر اوموال الالزمة لت طية نفقات‬
‫وربما الفت ‪.‬‬ ‫الخطة يؤدي ب ا إلى التوق‬
‫‪ -5‬عدم وضوح المسؤوليات داخل المنظمة وضعف هيكلها التنظيمي ‪:‬أ م"‬
‫توزيع المسؤوليات والصالحيات ملى المستويات اإلدارية المختلفة لي المنظمة مع‬
‫م" وجود هيا تنظيمي يل ي حاجات العم االستراتيجي‪ ،‬والذي يعت ر إح"ى أهم‬
‫العق ات التي تعترض الخطة االستراتيجية‪.‬‬
‫‪ -6‬انشغال المستويات اإلدارية العليا بالمشكالت الروتينية اليومية ‪:‬إ إمطاء‬
‫اوممال اليومية االهتما اوول وم" االكتراث بالمتکالت االستراتيجية التي‬
‫المنظمة ويمنع ا م االنصراا‬ ‫تن ض ب ا المنظمة وتعم ملى تطورها سيت‬
‫إلى ولع خطة استراتيجية تن ض ب ا إلى اوما ‪.‬‬

‫‪14‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫‪ -7‬المعلومات والبيانات اإلحصائية‪ :‬تقو الخطة االستراتيجية ملى بعض اوسس‬

‫ال يتة‬ ‫الم مة‪ ،‬من ا دراسة المالي والحالر والتن ؤ بالمستق ‪ ،‬بما لي ذل‬
‫ال"اخلية والخارجية‪ ،‬ولاي تاو هذه اوسس صحيحة ال ب" م تولر بيانات‬
‫ومعلومات كالية ل ذا ال رض‪ ،‬وبعاسأ يواجأ المخطط صعوبات لي بناء أه"الأ‬
‫وسياساتأ المستق لية ورسم خطة استراتيجية سليمة‪.‬‬
‫‪ -8‬ربط التخطيط االستراتيجي بفترة األزمات‪ :‬يسود االمتقاد بذ التخطيط االستراتيجي‬
‫هو مم لمواج ة اوزمات‪ ،‬وهذا أمتقاد خاكئ يقل م أهمية التخطيط ويقلص‬
‫م دوره لي تطوير المنظمة ونجاح ا حي أ التخطيط االستراتيجي أسلوب لا‬
‫الظروا ولروري للمحالظة ملي ديمومة المنظمة واستمرارها‪.‬‬

‫الخطة‬ ‫إعداد‬ ‫مسؤولية‬ ‫عشر‪:‬‬ ‫احد‬

‫االستراتيجية‬
‫إ إم"اد الخطة االستراتيجية يتطل ا ج ود ك ير وخ رات‪ ،‬متراكمة ومعرلة واسعة‬
‫بظروا المنظمة ومستق ل ا وال يتة الخارجية التي تحيط وتتارك ب ا جميع المستويات‬
‫اإلدارية لي المنظمة‪ ،‬ويما تح"ي" أواال المتاركة لي إم"اد االستراتيجية وتنفيذها‬
‫حس ما يلي‪:‬‬
‫‪ -1‬المسؤولية الجماعية ‪:‬إ إم"اد االستراتيجية مسؤولية جمامية وليسا مسؤولية‬
‫لرد معي لي المنظمة وال مجمومة ص يرة‪ ،‬ولا ي طلع بمسؤوليت ا مادة لريق‬
‫مم واسع يتاو م الم"راء واالستتاريي والخ راء م داخ وخارج المنظمة‬
‫باإللالة إلى م"د م موظفي المنظمة‪.‬‬
‫‪ -2‬مسؤولية مجلس اإلدارة‪ :‬تقع ملى مجلس اإلدارة أم اء إدارة العملية االستراتيجية‬
‫ب ناء‬ ‫لي مرحلة ال ناء والتنفيذ‪ ،‬والمتمثلة بمتابعة أممال الفريق المال‬
‫االستراتيجية والنظر لي المتاك الناوتة التي يرلع ا الفريق‪ ،‬وهو الذي ي ع‬

‫‪15‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫الصياالة الن افية للرؤية والرسالة ويتارك لي ولع اإلكار العا لأله"اا‬
‫االستراتيجية كما انأ يقو بتح"ي" الخيارات االستراتيجية المطروحة‪.‬‬
‫الم"ير العا هو المسؤول الم اور م إدارة‬ ‫‪ -3‬مسؤولية المدير العام‪ :‬ياو‬
‫المنظمة نيابة م مجلس اإلدارة يتاركأ لي ذل مسام"وه‪،‬ل ذا ي رز دورهم لي‬
‫ولع االستراتيجية لاون م يمتلاو معرلة واملة م مم المنظمة ومجرى‬
‫أنتطت ا ولعاليات ا و بإماان م ولع اوه"اا المستق لية منسجمة مع ق"رات‬
‫اوه"اا متوازنة ال توالع وال م االة لي ا‪.‬‬ ‫تاو‬ ‫المنظمة بحي‬
‫كما ي رز دوره االستراتيجي ملى امت اره وجأ المنظمة وممثل ا أما الرأي العا‬
‫بإم"اد االستراتيجية والج ات اودني‬ ‫وموج ا‪ ،‬وحلقة الوص بي الفريق المال‬
‫لي المسؤولية والجم ور م ج ة‪ ،‬ومجلس اإلدارة م ج ة أخرى‪ ،‬وهو المتح"ث‬
‫م تطور العم ب ا وتطلعات وكموحات المنظمة‪ ،‬وهو المسؤول م ح‬ ‫للنا‬
‫جميع اإلوااالت العالقة لي ا‪.‬‬
‫وظيفت م إم"اد االستراتيجية لي تق"يم‬ ‫‪ -4‬مدراء الوحدات واإلدارات‪ :‬وتتم‬
‫ال"راسات المسان"ة والمعلومات وال يانات‪ ،‬والتحليالت‪ ،‬والمقترحات والرد ملى‬
‫االستفسارات التي ترد م مجلس اإلدارة أو الم"ير العا باإللالة إلى قيام م‬
‫بإم"اد االستراتيجيات الوظيفية المتعلقة بالنتاك الذي يؤدوه واإلوراا ملى تنفيذ‬
‫هذه االستراتيجيات‪.‬‬
‫‪ -5‬األخصائيين والفنيون‪ :‬يتارك اوخصافيو والفنيو لي إم"اد اوستراتيجية م‬
‫االستراتيجية المتعلقة‬ ‫خالل تق"يم ال"مم والمسان"ة للم"ير لي إم"اد الجوان‬
‫بنتاك م وتق"يم ال"راسات واوبحاث المسان"ة والمتاركة لي تفاصي العملية التي‬
‫تقت ي ا م مة تاوي االستراتيجية‪.‬‬
‫وي ي التا التالي الج ات المسؤولة م إم"اد الخطة االستراتيجية‪:‬‬

‫‪16‬‬
‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫شكل (‪ )1‬مسؤولية اعداد الخطة االستراتيجية‬

‫‪17‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫اسئلة الفصل االول‬

‫س‪ /1‬ماذا يقص" بالتخطيط االستراتيجي؟‬

‫س‪ /2‬ولح التطور التاريخي للتخطيط االستراتيجي؟‬
‫س‪ /3‬ولح بتا ملمي اهمية التخطيط االستراتيجي للمنظمات؟‬
‫س‪ /4‬ماهي الخصافص التي يتمتع ب ا التخطيط االستراتيجي؟ ولح ا بتا ملمي؟‬
‫والق ىوة لي كريقة أداء‬ ‫س‪ /5‬يعت ر التخطيط االستراتيجي رد لع لجميع نقاك ال ع‬
‫الم ادرة‪ ،‬إلالة إلى جميع الت "ي"ات ال يتيىة والفرح المتاحة ب ا‪ ،‬وذل ب "ا‬
‫تنمية وتطوير مجاالت التنالس والتميىل المتاحة أما الم ادرة لي المستق ؟‬
‫ولح هذه الع ارة؟‬

‫‪18‬‬
‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫الفصل الثاني‬
‫اساليب ونماذج اعداد الخطط االستراتيجية‬

‫‪19‬‬
‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫‪20‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫أساليب ونماذج اعداد الخطة‬

‫االستراتيجية‬
‫تمهيد‪:‬‬
‫التخطيط االستراتيجي مملية مادة ما تاو نتيجتأ الخطة ‪،‬والعملية ذات ا تحتاج ا‬
‫م"ة للنظر‬ ‫ياو تفايرنا استراتيجيا‪ ،‬ومخطط اي ا‪.‬ولي هذا المجال كورت اسالي‬
‫لنا العملية ‪ ،‬ويسام"نا‬ ‫الى التخطيط االستراتيجي‪ ،‬وك اسلوب م هذه االسالي يص‬
‫لي ل م ما الذي تت منأ ‪ .‬وااللراد ملى اختالل م يختلفو لي نظرت م والى االسلوب‬
‫الذي يستخ"مونأ‪ ،‬وهي ملى النحو اآلتي‪:‬‬

‫اوال‪ :‬اساليب اعداد الخطة االستراتيجية‬

‫‪ -1‬أسلوب تحليل األسئلة الحرجة ‪:‬‬
‫م خالل هذا اوسلوب يتم تح"ي" مجمومة مت اوستتلة ويتتم اإلجابتة ملتى هتذه اوستتلة‬
‫واإلجابات ستتم ملى الخطة التي يج السعي لي تنفيذها وم هذه االستلة‪:‬‬
‫ما هي القيمة الم الة والم مة التي تسعي المنظمة لي تنفيذها ؟‬ ‫‪‬‬

‫ما اوه"اا التي تعم المنظمة ملى الوصول إلي ا وتحقيق ا ؟‬ ‫‪‬‬

‫الحالى للمنظمة مقارنة بالم متة واوهت"اا‬ ‫ما هو واقع المنظمة او – الموق‬ ‫‪‬‬

‫العامة ؟‬
‫ما نومية ال يتات التي تتعام مع تا المنظمتة ‪ ،‬ونوميتة التترافح التتي تخاك تا‬ ‫‪‬‬

‫وتست "ل ا ؟‬
‫متتا نوميتتة ال يتتتات المستتتق لية المتوقتتع التعامت مع تتا قري تتا ستتواء مت ممتت" أو‬ ‫‪‬‬

‫الطراري ؟‬
‫ما العق ات التي تعيق تحقيق اوهت"اا بتتا أسترع وب"رجتة أك تر ؟ ومتا التذي‬ ‫‪‬‬

‫يما لعلأ للوصول إلى تحقيق الرؤية بتال ا اومث ؟‬

‫‪21‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫‪ -2‬أسلوب تحليل سوات ‪ ( S W O T‬نقاط قوة – ضعف – تهديدات – فرص )‬

‫يعتمتت" هتتذا اوستتلوب بتتتا م اوتتر ملتتى ال"راستتة والتحلي ت لل يتتتة الخارجيتتة وال"اخليتتة‬
‫للمنظمة وتح"ي" النقاك الظاهرة لي ك جان م جوان المنظمة لتي الج تات اوربعتة‬
‫– الفرح المتوقعة – المخاكر أو الت "ي"ات المتوقعة‪ ،‬وبع"‬ ‫نقاك القوة – نقاك ال ع‬
‫تح"ي" الجوان يتم تحويل ا إلى أه"اا وولع وساف ومتطل ات وج"ول زمني وتوزيع‬
‫الم ا لتنفيذ هذه اوه"اا ولق استراتجيات مختلفة‪.‬‬
‫كما تبين سابقا ان الهدف من التحليل اإلستراتيجي هو تحقيق ما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬تعظيم نقاك القوة ‪ -‬تعظيم اإلستفادة م الفرح‪.‬‬
‫‪ -‬مواج ة الت "ي"ات‪.‬‬ ‫‪ -‬إصالل نقاك ال ع‬
‫اإلستراتيجي يعرا بالنموذج‬ ‫والنموذج المستخ" لي التحلي لتح"ي" الموق‬
‫الثنافي او النموذج الملدوج لل يتة واوداء او النموذج الربامي للفرح والت "ي"ات‬
‫ويطلق مليأ باإلنجليلية (‪ ) SWOT analysis‬وهو‬ ‫ونقاك القوة ونقاك ال ع‬
‫‪ weak nesses‬الفرح‬ ‫اختصار للالمات‪ :‬نقاك القوة ‪ ،strengths‬ونقاك ال ع‬
‫‪ opportunities‬والت "ي"ات ‪.threats‬‬
‫هذا النموذج تجميع نتاف التقييم ال"اخلي والخارجي لي قافمتي ‪ ،‬إح"اها‬ ‫ويتطل‬
‫نتاف تقييم ال يتة ال"اخلية‪ ،‬واوخرى نتاف تقييم ال يتة الخارجية كما هو مولح لي‬
‫الج"ول التالي‪:‬‬

‫‪22‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫جدول (‪ )2‬تقييم للبيئة الداخلية والخارجية‬

‫تقييــــم البيئـة الداخلية‬
‫ضع هنا نقاط الضعف‪:‬‬ ‫ضع هنا نقاط القوة‪:‬‬
‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪ -3‬عظمممممممممم إسمممممممممتغالل‬ ‫ضع هنا أهم الفرص‪ -1 :‬عظم إستغالل الفرص‪.‬‬
‫الفرص‪.‬‬ ‫‪ -2‬عظمممممم إسمممممتغالل نقممممماط‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪ -4‬قلل نقاط الضعف‪.‬‬ ‫القوة‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫تقييم البيئة‬
‫ما هو القرار المناسب ؟‬ ‫ما هو القرار المناسب ؟‪.‬‬ ‫الخارجية‬
‫‪ -3‬قلمممممممممممممممممممل‬ ‫ضممممممممع هنمممممممما أهممممممممم ‪ -1‬قلل التهديدات‪.‬‬
‫التهديدات‪.‬‬ ‫‪ -2‬عظمممم إسمممتغالل‬ ‫التهديدات‪:‬‬
‫‪ -4‬قلمممل نقمممماط‬ ‫نقاط القوة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫الضعف‪.‬‬ ‫ما هو القرار المناسب ؟‬ ‫‪-‬‬
‫ما هو القرار المناسب ؟‬
‫المصممدر‪ :‬احمتت" متتاهر‪ ، 1999:‬دلي ت المتت"ير خطتتوة بخطتتوة لتتي اإلدارة االستتتراتيجية‪،‬‬
‫ال"ار الجامعية‪ ،‬اإلسان"رية‪،‬ح ‪.134‬‬

‫الب" لنا م ا نتوص الى الربط المنطقي بي ك ما ي"خ لي مملية التحلي‬

‫االستراتيجي با ما يحتويأ م ال يتة ال"اخلية (القوة وال ع ) وال يتة الخارجية‬
‫(الفرح والتح"يات) التي تتمخض م نتاف التحلي االستراتيجي‪ ،‬وق" وج"نا م‬
‫االستراتيجيات‪ ،‬اذا الب" للمنظمة م ا تعرا اي هي م بع"‬ ‫ذكر تل‬ ‫المناس‬
‫اجراء التحلي االستراتيجي بان ا مملية م نية وتستنلا الوقا والج " والطاقات‬
‫داخ المنظمة الب" ل ا م ا تتوص الى رد ملى السؤال ؟ اي هي م العالم‬
‫الخارجي ؟ ما االستراتيجيات المفروض ات ام ا؟ ما نقاك القوة التي تتمتع ب ا وماهي‬
‫التي الب" ا تتجن ا؟ والتا التالي تمث الربط بي نقاك ال يتة الخارجية‬ ‫نقاك ال ع‬
‫وال يتة ال"اخلية والتا التالي يولح ذل ‪.‬‬

‫‪23‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫شكل (‪ :)2‬يمثل تحليل (‪ (SWOT‬نقاط القوة والضعف والفرص والتحديات‬

‫بع" اجراء التحلي المتق" تولحا االستراتيجيات التالية‪:‬‬

‫أ‪ .‬استراتيجية هجومية‪ :‬هذه اإلستراتيجية تعتم"ها المنظمة من"ما تاو لي أل‬
‫حاالت ا‪ ،‬ون ا تع ر م توالق و انسجا ما بي نقاك القوة التي تمتلا ا و ما متال‬
‫امتماد هذه‬ ‫قادرة ملى استثمارها‪ .‬وبالتالي لإ‬ ‫لرح لي السو‬ ‫لا م‬
‫اإلستراتيجية ين ع م ق"رت ا ملى مواج ة المنالسي ‪ ،‬و ال"خول إلى اوسوا التي‬
‫يعملو ب ا‪ ،‬أو اقتطاع أجلاء م حصص م لي السو ‪ ،‬ل ال م كو ماام‬
‫قوت ا أك ر م نقاك لعف ا‪ ،‬لاي ال تسمح للمنالسي م رد ال جو ملي ا لي أي‬
‫المنظمة تتوالر امام ا لرح متاحة‬ ‫نقاك لعف ا المحتملة‪ .‬اذ ا‬ ‫نقطة م‬
‫بااللالة الى امتالك ا نقاك قوة ك يرة مما ي"لع ا الختيار استراتيجية هجومية‬
‫ال رض من ا زيادة است الل هذه الفرح المتاحة وتع يم قوت ا ال"اخلية امتمادا‬
‫القوي للمنظمة‪.‬‬ ‫ملى الموق‬
‫للعالقة ما بي نقاك‬ ‫ب‪ .‬استراتيجية عالجية‪ :‬هذه اإلستراتيجية المعتم"ة تمث انعاا‬
‫الموجودة لي المنظمة و الفرح المتاحة لي السو ‪ .‬و التي يما أ تمث‬ ‫ال ع‬

‫‪24‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫حالة المنظمة لي ظ االنتعاش االقتصادي و نمو السو و ما ينت منأ م لرح‬

‫لي ق"رات ا وإماانات ا‬ ‫كثيرة ومتاحة لجميع المنظمات إال أن ا تعاني م لع‬
‫إدارة المنظمة تعتم" إستراتيجية مالجية لمواج ة نقاك‬ ‫ال"اخلية‪ ،‬ومليأ لإ‬
‫وتصحيح ا كما هو الحال مثال لي إمادة النظر ب يالية إدارة التسويق‪،‬‬ ‫ال ع‬
‫م ر امتماد منالذ توزيعية ج"ي"ة‪ .‬اذ ا المنظمة تتوالر امام ا لرح مناس ة لا‬
‫ق" تمنع ا م است الل تل الفرح المتاحة مليأ‪ ،‬لذا ين ي‬ ‫تعاني م نقاك لع‬
‫م االدارة االستراتيجية لي المنظمة القيا باتخاذ استراتيجية لمعالجة وتصحيح ما‬
‫تعانيأ المنظمة م نقاك داخلية سواء كانا لي االنتطة (االدارية او االنتاجية‬
‫اوالتسويقية اوالموارد ال ترية)‪.‬‬
‫مما س ق ا م‬ ‫ج‪ .‬استراتيجية دفاعية‪ :‬هذه اإلستراتيجية امتمادها يختل‬
‫إستراتيجيات‪ ،‬ويام هذا االختالا كو أ المنظمة تواجأ مت يرات (تح"يات‬
‫مع ا ق"ر المستطاع‬ ‫خارجية ) الير مسيطر ملي ا‪ ،‬وبالتالي لإن ا تعم ملى التاي‬
‫و لان ا الير قادرة ملى التذثير ب ا‪ ،‬كما هو الحال لي بيتت ا ال"اخلية‪ ،‬ولذل لإ‬
‫اإلستراتيجية هذه تمث العالقة بي ما تملاأ المنظمة م قوة وما تواج أ م‬
‫إستراتيجية ال"لاع م خالل تعليل وتقوية ماام‬ ‫تح"يات‪ ،‬وبالتالي لإن ا تنت‬
‫قوت ا لمواج ة التح"يات والتي ق" تاو لفترة مح"ودة‪ .‬اذ ا المنظمة تستطيع ا‬
‫تستثمر نقاك القوة التي تمتلا ا وبنفس الوقا تتوج أ لل"لاع ل" اخطار التح"يات‬
‫المحيطة ب ا م خالل استراتيجية تساهم لي تعظيم نقاك القوة وتحجيم التح"يات‬
‫التي تواج ا‪.‬‬
‫ح‪ .‬استراتيجية انكماشية‪ :‬تمث هذه اإلستراتيجية أخطر الحاالت التي تاو لي ا‬
‫التي تعتري ا و ما تواج أ م‬ ‫المنظمة‪ ،‬ون ا تمث حالة التوالق بي نقاك ال ع‬
‫إلى م" الافاءة التت يلية واإلنتاجية‬ ‫لي ذل‬ ‫تح"يات لي ال يتة‪ .‬ويعود الس‬
‫وك التنالسية التي تواج ا والظروا‬ ‫والتسويقية لي المنظمة‪ ،‬ل ال م ال‬
‫االقتصادية السيتة‪ ،‬لذل لإن ا ستعتم" إستراتيجية االنسحاب أو التراجع م خالل‬

‫‪25‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫تقليص ممليات ا لي مجال معي أو سو مح"د أو تقو بإل اء خط م خطوك‬

‫اإلنتاج أو الخروج م أجلاء مح"دة م السو وهذه اإلستراتيجية يما تسميت ا‬
‫لي بعض اوحيا بإستراتيجية االناماش‪ .‬وبالتالي يما القول إجماال بذ المنظمة‬
‫ال تختار بتا كيفي أو امت اكي لدستراتيجية التي تعتم"ها‪ ،‬ب أ ذل يتم م‬
‫الحرجة التي‬ ‫ومولومي لجميع مت منات العوام‬ ‫خالل تقييم متاام‬
‫تمث )‪ (SWOT‬او ما تسمى (‪ )SWOC‬اي است "ال كلمة الت "ي"ات بالتح"يات‪.‬‬
‫ماتعانيأ م ت "ي"ات خارجية‬ ‫لذا تتجأ المنظمة الى ات اع هذه االستراتيجية بس‬
‫داخلية لاالستراتيجات المجس"ة تت م التقلي م التح"يات‬ ‫وم نقاك لع‬
‫نموذج تحلي‬ ‫ادناة يمث‬ ‫ال"اخلية‪ .‬والتا‬ ‫الخارجية ومعالجة نقاك ال ع‬
‫مصفولة (‪ )SWOC‬والذي يسمى م ق بعض ال احثي (‪.)SWOT‬‬
‫نموذج تحليل مصفوفة (‪( SWOC‬‬
‫نقاط الضعف‬ ‫نقاط القوة‬ ‫تقييم البيئة الداخلية‬
‫‪---- ----- -‬‬ ‫‪----------‬‬ ‫تقييم‬
‫‪-----------‬‬ ‫‪----------‬‬ ‫البيئة الخارجية‬
‫(‪)2‬‬ ‫(‪)1‬‬ ‫الفرص‬
‫معالجة نقاط الضعف‬ ‫إستعمال نقاط القوة‬ ‫‪----- -------‬‬
‫وإستثمار الفرص المتاحة‬ ‫وإستثمار الفرص المتاحة‬ ‫‪-----------‬‬
‫(إستراتيجيات عالجية)‬ ‫(إستراتيجيات هجومية)‬

‫(‪)4‬‬ ‫(‪)3‬‬ ‫التحديات‬

‫‪ - - - - - - - - - - - - -‬إستعمال نقاط القوة وتقليل تقليل نقاط الضعف وتقليل‬
‫التحديات‬ ‫التحديات‬ ‫‪- ------------‬‬
‫( إستراتيجيات الكماشة )‬ ‫( إستراتيجيات دفاعية )‬
‫شكل (‪ )3‬تحليل مصفوفة ( ‪) SWOC‬‬

‫‪ -3‬اسلوب شبكة القيمة والتحليل الديناميكي‬

‫‪26‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫هناك نماذج ح"يثة للتحلي ال يتي‪ ،‬حي أوار (‪ )Dess, 2007‬الى وجود نموذجي‬
‫للتحلي هما (و اة القيمة والتحلي ال"ينامياي) ا لارة و اة القيمة (‪)Value Net‬‬
‫تعود الى العلماء (‪ .)Brandenburger & Nalebuff‬والتا (‪ )4‬ي ي تل الت اة‪.‬‬

‫شكل (‪ :)4‬شبكة القيمة‬

‫‪Source: Dess, Gregory G.; Lumpkin, G. T. and Eisner, Alan B., (2007),‬‬
‫‪Strategic Management, 3rd ed., McGraw-Hill, Inc., New York.pp66‬‬

‫وم المالحظ م التا (‪ ،)4‬ا التفام بي جميع االكراا سوا يؤثر ملى‬
‫ق"رة المنظمة لي تولي" ومالفمة القيمة‪ ،‬لال ع" العامودي لي الت اة يت م المج لي‬
‫والمست لاي ‪،‬والمنظمة تربط ا ب م معامالت وصفقات‪ ،‬اما ال ع" االلقي ليت م‬
‫هناك‬ ‫ياو‬ ‫ال "اف والمامالت التي تتفام التركأ مع ما‪ ،‬وليس بال روره ا‬
‫صفقات‪.‬‬
‫اما التحلي ال"ينامياي (‪ ) Analysis Dynamic‬هو اح" الطرافق الم مة‬
‫للتحلي ‪،‬ولعتأ ال روليسوره (‪ ) Anita Mcgahan‬لق" امتم" تحليل ا ملى تح"ي"‬
‫النتاكات الجوهرية (‪ ) Core Activities‬واالصول الجوهرية ( ‪) Core Assets‬‬
‫مع االخذ بنظر االمت ار التح"يات التي تواج ا‪ ،‬والتا (‪ )5‬ي ي التحلي ‪:‬‬

‫‪27‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫شكل (‪ :)5‬التحليل الديناميكي‬

‫‪Source: McGahan o، Anita،2004،How Industries Change،Harvard Business‬‬
‫‪review،P.333.‬‬

‫لالت يير الحاد او المتطرا يحص من"ما ياو هناك ت "ي"ات لألنتطة الجوهرية‬
‫هناك‬ ‫من"ما ال ياو‬ ‫ليحص‬ ‫وت "ي"ات لألصول الجوهرية‪ ،‬اما الت يير الخال‬
‫ت "ي"ات لألنتطة الجوهرية‪ ،‬ووجود تح"يات ملى االصول الجوهرية‪ ،‬اما اذا كا‬
‫هناك ت "ي"ات لألنتطة الجوهرية وال يوج" أي ت "ي" لألصول الجوهرية‪ ،‬ل نا ياو‬
‫الت يير المعت"ل‪ ،‬واخيرا يحص الت يير الحاد او المتطرا اذا وج"ت التح"يات لا م‬
‫االنتطة واالصول الجوهرية‪.‬‬
‫‪ -4‬أسلوب تحليل مجاالت العمل ‪L.O.B.S‬‬
‫أوال‪ :‬يج التفرقة بي التخصص والمجال‬
‫المجال ‪:‬هو ال يا العا مث المجال الصحي اما التخصص ‪:‬مث مراكل التجمي‬
‫‪ ،‬ولات التخصمص بياتو‬ ‫المجال ‪:‬ياو ما يحتوي ملى أكثر مت تخصتص مختلت‬
‫أكثتتر تركيتتلا ملتتى نقطتتة معينتتة وياتتو المف تتو الحتت"ي وهتتو التخصتتص م ت داخ ت‬

‫‪28‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫التخصص لي مثالن ا السابق المجتال هتو المجتال الط تي التذي يحتتوي ملتى تخصصتات‬
‫مختلفة مث مراكل التجمي – ك اوكفال –الجراحتة – كت العيتو – كت اوستنا‬
‫… وهاذا ياو مراكل التجمي المتخصصة لألكفال‬
‫ويعتم" هذا اوسلوب لي التخطتيط ملتى تح"يت" الموقتع التنالستي المنظمتة لتي المجتاالت‬
‫والميادي المختلفة ‪ .‬وولع خطة للحفتاظ ملتى مجتال معتي والتخصتص لي تا ‪،‬وزيتادة‬
‫الق"رة التنالسية للمنظمتة لتي هتذا المجتال والحصتول ملتى حصتة ستوقية أك تر ودراستة‬
‫الميادي التي م المما أ تنتق إلي ا مستق ال‬
‫‪ -5‬أسلوب استخدام السناريوهات‪ /‬التخطيط بالسيناريو ) ‪)S.U,M‬‬
‫التخطتتيط بالستتيناريو م ت أهتتم االستتالي التتتي ال النتتي من تتا حتتتي لتتو قامتتا المنظمتتة‬
‫باستتتخ"ا انمتتوذج أختتر ‪،‬اذ يعتمتت" هتتذا النمتتوذج أو اوستتلوب ملتتى تاثيتتر اوحتمتتاالت‪،‬‬
‫هو م ال ي يات التتي ال يعلم تا إال و وقت"رة اإلنستا ملتى التن تؤ ب تا تاتو‬ ‫لالمستق‬
‫متتاجلة ومحتت"ودة ول تتذا يعتمتت" نمتتوذج التخطتتيط بالستتيناريو ملتتى توقتتع ستتيناريوهات‬
‫مختلفة مما أ تح"ث مستق ال بناء ملى مق"مات ومعلومات موجتودة حاليتا للات لعت‬
‫ردة لع ‪ ،‬ولات خطتوة نتيجتة وبعت"ها يتتم ولتع خطتة لات الستيناريوهات حتتي ياتو‬
‫ب"ي ‪ ،‬إذا ح"ث أي خل لي الخطة الرفيسية تاو ال "اف جاهلة للتنفيذ‪ ،‬ويتم ولع هذه‬
‫السيناريوهات بناء ملى التحلي الت"اخلي والختارجي للمنظمتة ول تم القتوي المتؤثرة لتي‬
‫السو م القوي السياسية واوقتصادية وال يتية‪.‬‬
‫ولا ما يجع التخطيط بالسيناريو أمترا صتع هتو كثترة اإلحتمتاالت وخاصتة إ كت‬
‫احتمال م ني ملى توقعات ليسا وقافع ولات احتمتال خطتة خاصتة بتأ‪ ،‬لالمتا زاد مت"د‬
‫االحتماالت ل تو أمتر جيت" وستيئ لتي نفتس الوقتا‪ ،‬جيت" لتي تاثييتر ال ت"اف والخيتارات‬
‫المتاحتتة للمنظمتتة مستتتق ال‪ ،‬وإ المنظمتتة جتتاهلة مستت قا بالمحاكتتاة للستتيناريو المتوقتتع‬
‫مستق ال ياو سيئ ‪ ،‬ولاي يحقق التخطيط بالسيناريو ال "ا المرجو منأ يجت ولتع‬
‫لي االمت ار التخطيط للطوارئ‪.‬‬
‫‪ -6‬اسلوب التخطيط للطوارئ أو التخطيط الموقفي ‪S.E.M :‬‬

‫‪29‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫ويعتمتت" هتتذا النتتوع م ت التخطتتيط ملتتى الوقتتا التنفيتتذي للخطتتة ستتتظ ر مجمومتتة م ت‬
‫العق ات والمتاك التي لم تا ظاهره أثناء التنفيذ‪ ،‬حي التخطيط للطوارئ ي ع ب"اف‬
‫ل ذه العق ات حتي ال تؤثر ملى مسار المنظمة تجاه تحقيق ال اية المطلوبة‪.‬‬
‫‪ -7‬أسلوب التخطيط المقاس باألداء ‪:‬‬
‫يتم استخ"ا هذا اوسلوب مع المنظمات كثيرة الت يير لي السو بتا سريع مث سو‬
‫هذا اوسلوب‬ ‫اوس م وال ورصات التي تت يير ال يانات لي ا لي ثواني مع"ودة ‪ ،‬ويختل‬
‫أداء المنظمة امتمادا ملى اوداء الالتي للستو‬ ‫م باقي اسالي التخطيط بذنأ يتم قيا‬
‫م اوداء السوقي بنس ة ‪. %10‬‬ ‫لياو ال "ا مثال أل‬
‫‪ -8‬اسلوب فايفر للتخطيط ‪Pfiefer :‬‬
‫اسلوب لايفر هو نموذج وام ل عض اوسالي التي تم تح"ي"ها مست قا ويقستم التخطتيط‬
‫إلى مراح من ا ‪-:‬‬
‫مرحلة اإلم"اد للخطة ‪ :‬التخطيط للتخطيط يتتم تج يتل بعتض ال يانتات الم متة لل ت"ء‬ ‫‪‬‬

‫لي مملية التخطيط مث لريق التخطيط – مت"ة الخطتة ومت"ة كتابتة الخطتة – وتالفتة‬
‫للعم مليأ‪.‬‬ ‫كتابة الخطة – ونموذج التخطيط اول‬
‫مرحلة القيا باستعراض القيم وتح"ي" الرؤية والرسالة‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫مرحلتتتة تح"يتتت" مجتتتاالت العمتتت للمنظمتتتة والوحتتت"ات التتتتي متتت المماتتت أ تستتتتق‬ ‫‪‬‬

‫مستق ال‪.‬‬
‫مرحلة دراسة الواقع وتحلي ال يتة ال"اخلية والخارجية للمنظمة وتح"ي" الموارد‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫مرحلة تحلي الفجوات بي الواقع والرؤية المستق لية‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫مرحلة التنفيذ وب"ء كتابة الخطط التت يلية قصيرة الم"ى التتي تتاتو مت ( أهت"اا‬ ‫‪‬‬

‫– وساف – سياسات – اجراءات)‪.‬‬

‫للخطة كا ولأله"اا وللخطط التت يلية‬ ‫مرحلة ولع مؤورات اوداء والقيا‬ ‫‪‬‬

‫توزيع الم ا وال "ء لي ورل الخطة وورل الم ا الخاصة بات قستم وم تا لريتق‬ ‫‪‬‬

‫العم‬

‫‪30‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫ويما ت ب عتت" االنت تتاء م ت كتابتتة الخطتتة يتتتم استتتخ"ا التخطتتيط بالستتيناريو لولتتع‬ ‫‪‬‬

‫احتماالت وب"اف إذا ح"ث وئ الير متوقع اثناء تنفيذ مسار الخطة‬
‫اوسالي لي التخطيط االستتراتيجي وأستلوب‬ ‫ويعت ر التخطيط بذسلوب لايفر م أل‬
‫‪SWOT‬م ت أل ت النمتتاذج لتتي دراستتة وتحلي ت الواقتتع المنظمتتات ولتتي التخطتتيط‬
‫التت يلي‬
‫‪ -9‬اسلوب التخطيط الهرمي‬
‫وهتذا االستتلوب كمتا هتتو والتتح مت المستتمي الختتاح بتأ يستتتخ" وتتا هتر لتتي كتابتتة‬
‫الخطة اإلستراتيجية متاو م ثمانية مستويات وي "أ ال ر م القام"ة لي اوسف ب ذا‬
‫الترتي‬
‫الرؤية اإلستراتيجية ‪:‬الرؤية الحاكمة والمرجعية للخطة كا‬ ‫‪‬‬

‫تريت" أ‬ ‫الرسالة ‪:‬ما تق" المنظمة ومتا الم متة وال ايتة العليتا التتي تنفتذها وكيت‬ ‫‪‬‬

‫تص صورت ا إلى العمي أو الموارد ال ترية أو المجتمع‬

‫القيم ‪:‬وهي الرول التي تتحرك الخطة حول ا لالرؤية ال صيرة والرسالة الصوت‬ ‫‪‬‬

‫والقتتيم التترول واوهتت"اا هتتي القل ت والتحلي ت هتتو العق ت والتنفيتتذ هتتو الجستت" ك ت‬
‫العناصر تعم معا تجاه تحقيق الرؤية وتنفيذها‪.‬‬
‫تحديد الغايات اإلستراتيجية ‪:‬والمقصتود بال ايتات اإلستتراتيجية اوهت"اا العامتة‬ ‫‪‬‬

‫بعي"ة الم"ي للخطة‪.‬‬

‫األهداف المحددة ‪:‬يتم تقسيم اوه"اا العامة إلى اه"اا تفصيلية وأه"اا تنفيذية‬ ‫‪‬‬

‫الخطط التنفيذيمة ‪:‬الم تا والوستاف واإلجتراءات والمتطل تات والمت"د ومؤوترات‬ ‫‪‬‬

‫التنفيتتذ الخاصتتة بالخطتتة التتت يلية قصتتيرة المتت"ي المن ثقتتة م ت الرؤيتتة واوهتت"اا‬
‫العامة‬
‫تحديد المسؤوليات وتخصيص الموارد‪ :‬لي هذه الخطوة يتتم تح"يت" المستؤوليات‬ ‫‪‬‬

‫الخاصتتة بالخطتتة وتوزيتتع هتتذه المستتؤوليات ملتتى لريتتق العامتتة وتح"يتت" متتوارد‬
‫المنظمتتة وتخصيصت ا وتوزيع تتا بنتتاء ملتتي المستتؤوليات ‪ ،‬ويتتري أي تتا النمتتوذج‬

‫‪31‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫ال رمي إ هناك منصري الالي يعت را منصر الت ذية لا العناصر الستابقة‬
‫وهمتتا المستتح المستتتمر وتحلي ت ال يتتتة ال"اخليتتة والخارجيتتة للمنظمتتة وياتتو هتتذا‬
‫المسح هو مص"ر المعلومات لي ك خطوة م خطوات التخطيط ال رمي‪.‬‬
‫يمكن ان تبدأ عملية التخطيط االستراتيجي في اماكن متعددة يطلق عليها‬
‫بالحواجز(‪ )Blocks‬وكما مبين ذلك في الشكل ادناه‪:‬‬

‫شكل (‪ )6‬التخطيط الهرمي‬

‫‪ ‬على العموم يالحظ من الشكل اعاله بأن الخطوات مترابطة سوية ‪ ،‬وتعمل في‬
‫وقت واحد ‪ .‬والخطوات االربعة هي‪:‬‬
‫‪ -1‬تنظيم وتخطيط العملية ‪ ،‬وتحليل البيئة‪:‬‬

‫‪32‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫اكتتاا ق"رة المنظمة ملى انجاز مملية‬ ‫االستعداد للتقييم ‪ ،‬وذل‬ ‫أ‪-‬‬
‫التخطيط االستراتيجي‪ ،‬ومما يتطل ذل م ام"اد استلة مس قة ت يء‬
‫ل ذا المولوع الحيوي‪.‬‬
‫ب‪ -‬ام"اد خطة اولية‪ ،‬ومادة ما يصرا وقا ك ير للعناية والتفاير مليا‬
‫ب ذا المتروع الذي ال يق االخطاء الا يرة‪.‬‬
‫ت‪ -‬تقييم اصحاب المصالح وجميع الج ات المستفي"ة االخرى م متروع‬
‫الخطة االستراتيجية‪.‬‬
‫ث‪ -‬تحلي االدوار واية تاليفات اخرى تفرل ا الحاجة وتطل ا المنظمة‪.‬‬
‫لي المنظمة‪ ،‬ل ال م دراسة الفرح‬ ‫ج‪ -‬تقييم نقاك القوة وال ع‬
‫والتح"يات لي ال يتة‪.‬‬
‫‪ -2‬تحديد وتحليل القضايا االستراتيجية‪ :‬وتتناول رسم صورة والحة لتوج ات‬
‫المنظمة والمخططي لي ا م خالل النظر الى‪:‬‬
‫الرؤية‪،‬الرسالة‪ ،‬والقيم‪.‬‬ ‫أ‪-‬‬
‫ب‪ -‬الق ايا ‪ ،‬ال ايات‪ ،‬وااله"اا‪.‬‬
‫‪ -3‬تطوير االستراتيجيات والخطط التشغيلية‪ :‬وترينا تفاصي اكثر حول كي‬
‫تعنو المنظمة ق اياها االستراتيجية ‪ ،‬وتواجأ وت ني الجسور الفاملة بنفس ا‬
‫لل يتة المحيطة‪ ،‬وذل بـــ ‪:‬‬
‫االستراتيجيات‬ ‫أ‪-‬‬
‫ب‪ -‬الخطط التت يلية‬
‫ت‪ -‬الموازنات‬
‫‪ -4‬تنفيذ االستراتيجيات‪ :‬ومادة ما تنجل وتتحقق م خالل‪:‬‬
‫التنفيذ‬ ‫أ‪-‬‬
‫ب‪ -‬المتابعة‬
‫ت‪ -‬التقويم‬

‫‪33‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫‪ ‬ا ك خطوة م الخطوات االربعة العامة تتاو م بناءات م"ي"ة م انتطة‬

‫المتروع والمعلومات التي سوا تؤدي الى تاوي منت التخطيط المعي ‪.‬‬

‫‪ -10‬اسلوب دورة عملية التخطيط االستراتيجي ‪:‬‬

‫ال رمي سابقة الذكر ي "و ان ا تنظر للتخطيط االستراتيجي بانأ‬ ‫ا كريقة التركي‬
‫ثابا‪ .‬واما صي ة ال"ورة او الحلقة للتخطيط االستراتيجي كما قي التا ادناه لترينا‬
‫الجوهر المنظم لط يعة م هم اصحاب المصالح وماذا يري"و ‪ ،‬وما هي الرؤية‬
‫تنتذ وتطور لي المنظمة الحاومية م خالل ما ياتي‪:‬‬ ‫وال ايات‪ ،‬وكي‬
‫تخطيط العملية‪.‬‬ ‫أ‪-‬‬
‫وام"اد الرسالة واالدوار الج"ي"ة وتفييم ال يتة ال"اخلية‬ ‫ب‪ -‬تاوي‬
‫والخارجية‪.‬‬
‫ت‪ -‬تح"ي" الق ايا االستراتيجية‪.‬‬
‫ث‪ -‬صياالة االستراتيجيات واية اجن"ات لعلية تت يلية‪.‬‬
‫ج‪ -‬مراجعة وت ني الخطة االستراتيجية‪.‬‬
‫ل‪ -‬تنفيذ وامادة تقييم الخطة‪.‬‬
‫خ‪ -‬ال "ء ب"ورة ج"ي"ة اخرى‪.‬‬

‫‪34‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫اعداد خطة العملية‬

‫‪1‬‬
‫تنفيذ االستراتيجية‬
‫والخطة‪ ,‬واعادة تقييم‬ ‫الرسالة‪ ,‬االدوار‬
‫العملية والخطة‬ ‫‪1‬‬ ‫انجاز تحليل اصحاب المصالح‬ ‫الجديدة‪ ,‬وتقييم البيئة‬

‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬

‫تكوين وصياغة الرؤية‬

‫‪3‬‬ ‫تحديد الغايات‬

‫مراجعة وتبني‬ ‫القضايا‬
‫الخطة‬ ‫االستراتيجية‬
‫‪1‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬

‫صياغة‬
‫االستراتيجية واية‬
‫اجندات تشغيلية‬
‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬

‫شكل (‪ )7‬دوره عملية التخطيط االستراتيجي‬

‫‪ ‬في اعداد خطة العملية‪ :‬وتتناول‪:‬‬
‫‪ .1‬االستع"ادات للتقييم والتح"ي"‬
‫‪ .2‬لماذا نع" الخطة؟‬
‫‪ .3‬م يتم ب ا؟‬
‫‪ .4‬ماذا سنقو بأ؟‬

‫‪35‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫‪ .5‬متى سوا نعملأ؟‬

‫‪ .6‬المخرجات التي نري"ها م العملية‬
‫‪ ‬في خطوة الرسالة‪ ،‬االدوار الجديدة‪ ،‬وتقييم البيئة يتم‪:‬‬
‫‪ .1‬توليح وتح"ي" االدوار الج"ي"ة ‪ ،‬الرسالة‪،‬والقيم‬
‫‪ .2‬اجراء التحلي ال يتي (‪)SOWC‬‬
‫‪ .3‬صياالة الرؤية‬
‫‪ ‬اما في خطوة القضايا االستراتيجية اذ يجري‪:‬‬
‫‪ .1‬تح"ي" الق ايا‬
‫‪ .2‬تقييم ومراجعة الق ايا‬
‫‪ ‬والخطوة المتعلقة بصياغة االستراتيجية واية اجندات تشغيلية تتضمن‪:‬‬
‫‪ .1‬صياالة االستراتيجية‬
‫‪ .2‬ام"اد الخطة االستراتيجية االولية‬
‫‪ .3‬تح"ي" االجن"ات التت يلية‬
‫‪ ‬مراجعة وتبني الخطة عادة ما تتناول اآلتي‪:‬‬
‫‪ .1‬مراجعة الخطة االولية‬
‫‪ .2‬التروع بالخطة‬
‫‪ .3‬ولع ج"ولة‬
‫‪ .4‬تح"ي" المسؤوليات‬
‫‪ .5‬تح"ي" المخرجات‬
‫‪ ‬كما ان خطوة تنفيذ االستراتيجية والخطة‪ ،‬واعادة تقييم العملية والخطة تتضمن‬
‫ما ياتي‪:‬‬
‫‪ .1‬تنفيذ اجن"ة الخطة المولومة بالتفصي‬
‫‪ .2‬تقويم النتاف‬
‫‪ .3‬امادة تقييم المخرجات‬

‫‪36‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫‪ -11‬دورة التغيير االستراتيجي‬

‫وهو الم"خ الناجح لي التخطيط االستراتيجي للمنظمات الحاومية والير ال ادلة‬
‫للربح‪ ،‬اذ يصصم لمسام"ت ا لي تل ية االدوار والتاليفات ب "ا تحقيق الرسالة وخلق‬
‫القيمة العامة‪ ،‬وذل م خالل ت ني خطوات مترة ‪ ،‬وهي‪:‬‬
‫‪ .1‬ال "ء والموالقة ملى مملية التخطيط االستراتيجي‪.‬‬
‫‪ .2‬توليح ادوار وتاليفات المنظمة‪.‬‬
‫الرسالة والقيم‪.‬‬ ‫‪ .3‬تح"ي" ول م اصحاب المصالح ‪،‬وتطوير وتتذي‬
‫‪ .4‬تقييم ال يتة لتح"ي" نقاك القوة وال ع ‪،‬الفرح والتح"يات‪.‬‬
‫‪ .5‬تح"ي" وتاوي الق ايا االستراتيجية‪.‬‬
‫‪ .6‬صياالة االستراتيجيات الدارة الق ايا‪.‬‬
‫‪ .7‬مراجعة وت ني الخطة االستراتيجية‪.‬‬
‫‪ .8‬ولع الرؤية التنظيمية الفاملة للمستق ‪.‬‬
‫‪ .9‬تطوير او بناء مملية التنفيذ الفاملة‬
‫‪ .10‬تقييم االستراتيجيات ومملية التخطيط االستراتيجي‬
‫والسؤال الذي يتم طرحه متى يضعف التخطيط االستراتيجي في المنظمات ؟‬
‫‪ .1‬م" وجود دمم سياسي مق ول‪.‬‬
‫‪ .2‬م" وجود اسناد م ق االدارة العليا‪.‬‬
‫‪ .3‬ربما التخطيط االستراتيجي ال يؤدي الى نتاف تامة‪.‬‬
‫‪ .4‬ربما خطة استراتيجية ك يرة ج"ا الير مف ومة أو خطة استراتيجية ص يرة ج"ا‬
‫الير مق ولة‪.‬‬
‫التخطيط االستراتيجي او ‪/‬و تف مأ‬ ‫‪ .5‬م" وجود موارد بترية كفوءة تتق‬
‫وتستوم أ‪.‬‬
‫‪ .6‬م" معرلة م اي تاو ال "اية‪.‬‬
‫‪ .7‬م" الجاهلية للقيا بالتخطيط االستراتيجي‪.‬‬

‫‪37‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫‪ .8‬النرللة م اول ت يير يصي الخطة وم" اكمال العملية للن اية‪.‬‬

‫‪ ‬اسباب ضياع جهود التخطيط االستراتيجي‬

‫‪ .1‬من"ما تتعثر المنظمة لي التخطيط االستراتيجي م الخطوة االولى نظرا لع"‬
‫تولير التخصيصات المالية‪ ،‬او التقادها للقيادة االدارية التي تقود تح"يات‬
‫المواج ة الحقيقية‪.‬‬
‫‪ .2‬من"ما تفتق" المنظمة للم ارات او الموارد او التلا متخذو القرارات بتنفيذ‬
‫مملية التخطيط االستراتيجي وانتاج خطة جي"ة‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬نماذج التخطيط االستراتيجي‬

‫س إم"اد االستراتيجية ولقا لآلراء المختلفة بتا النموذج الذي يما أ يعتم"‬ ‫تختل‬
‫هذا ال رض حي يعاس ك نموذج ك يعة المنظمتة ومستؤولية ولتع ا واالقترالتات‬
‫التي تستن" إلي ا‪ .‬وم النماذج المت"اولة هي‪:‬‬
‫نموذج كوفمان للتخطيط اإلستراتيجي‬ ‫‪-1‬‬
‫يقو هذا النموذج ملى اإلجابة ملتى الستؤال التتالي أيت نريت" أ نتذه ‪ ،‬ولمتاذا‪ ،‬ومتا‬
‫المنظمتة جيت"ا ق ت ولتع اوهت"اا وهتذا يجتري‬ ‫هي مستللمات ذل ؟ ورؤيتة مستتق‬
‫بتح"يتت" اوستتس والقيتتود التتتي تحتتيط بالمنظمتتة‪ ،‬وم ت ثتتم تتتتخيص الواقتتع والمتتتاركة‬
‫المي"انيتتة والمجتمعيتتة‪ ،‬وبعتت"ها تحتت"د المنطلقتتات االستتتراتيجية‪ ،‬ومت ثتتم تولتتع الرؤيتتة‬
‫والرستتالة واوهتت"اا العامتتة واالستتتراتيجية وتت ع تتا الخطتتة التنفيذيتتة وخطتتة المتابعتتة‬
‫والتقييم‪.‬‬
‫اذ ا نموذج كولما م أول النماذج القوية التي أسستا نمماذج التخطميط اإلسمتراتيجي‬
‫التي مازال العم بأ جاريا حتي او و( روجتر كولمتا ) برولستير التفايتر والتخطميط‬

‫‪38‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫اإلستراتيجي ويتاو نموذج كولما م ثالثة مراح رفيسية يتمث لي اوستلة الثالثتة‬
‫التي دافما تذكر إذا ذكر التخطيط‪.‬‬
‫أين أنا األن ؟‬
‫أين أريد أن أذهب ؟‬
‫كيف سأحقق ما أريد ؟‬
‫او كما يطلق مليأ كريقة التخطيط االستراتيجي ولقا لـ (‪ : )ABC‬لذ العملية تتناول‬
‫تساؤل االستراتيجي لنفسأ ثالثة استلة اساسية‪:‬‬
‫‪ .A‬أي نح اال ؟ وتت م الرجوع الى‪:‬‬
‫‪ ‬الرسالة واالدوار أو التاليفات‪.‬‬
‫‪ ‬ال يا واالنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬االتصاالت‪.‬‬
‫‪ ‬ال رام والخ"مات ‪.‬‬
‫‪ ‬االلراد والم ارات‪.‬‬
‫‪ ‬الموازنة‪.‬‬
‫‪ ‬ال"مم واالسناد‪.‬‬
‫‪ .B‬أي نري" ا ناو ؟ وتتناول اي ا‪:‬‬
‫‪ ‬الرسالة واالدوار أو التاليفات‪.‬‬
‫‪ ‬ال يا واالنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬االتصاالت‪.‬‬
‫‪ ‬ال رام والخ"مات ‪.‬‬
‫‪ ‬االلراد والم ارات‪.‬‬
‫‪ ‬الموازنة‪.‬‬
‫‪ ‬ال"مم واالسناد‪.‬‬
‫نص الى هناك؟ حي تتح"د هنا ‪:‬‬ ‫‪ .C‬كي‬

‫‪39‬‬
‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫‪ ‬الخطة االستراتيجية‪.‬‬
‫‪ ‬تانولوجيا المعلومات وخطط الموارد ال ترية‪.‬‬
‫‪ ‬االتصاالت‪.‬‬
‫والت"ري ‪.‬‬ ‫‪ ‬التوظي‬
‫‪ ‬امادة ال يالة وامادة ال ن"سة‪.‬‬
‫‪ ‬تخصيصات الموازنة ‪.‬‬

‫الرؤية‪ /‬الرؤية‪ /‬الرسالة‬

‫‪A‬‬
‫اين نحن أآلن؟‬ ‫‪B‬‬
‫الرسالة واالدوار‬ ‫‪-‬‬ ‫أين نريد أن نكون؟‬
‫الهيكل واالنظمة‬ ‫‪-‬‬ ‫الرسالة واالدوار‬ ‫‪-‬‬
‫االتصاالت‬ ‫‪-‬‬ ‫الهيكل واالنظمة‬ ‫‪-‬‬
‫البرامج والخدمات‬ ‫‪-‬‬ ‫االتصاالت‬ ‫‪-‬‬
‫االفراد والمهارات‬ ‫‪-‬‬ ‫البرامج والخدمات‬ ‫‪-‬‬
‫الموازنة‬ ‫‪-‬‬ ‫االفراد والمهارات‬ ‫‪-‬‬
‫الدعم واالسناد‬ ‫‪-‬‬ ‫الموازنة‬ ‫‪-‬‬
‫القضايا‬ ‫الدعم واالسناد‬ ‫‪-‬‬
‫االستراتيجية‬
‫صياغة‬
‫االستراتيجية‬
‫تنفيذ‬
‫‪C‬‬
‫كيف نصل الى هناك؟‬ ‫االستراتيجية‬
‫الخطة االستراتيجية‬ ‫‪-‬‬
‫تكنولوجيااااا المعلومااااات وخطااااط‬ ‫‪-‬‬
‫الموارد البشرية‬
‫االتصاالت‬ ‫‪-‬‬
‫التوظيف والتدريب‬ ‫‪-‬‬
‫اعادة الهيكلة واعادة الهندسة‬ ‫‪-‬‬
‫‪ ‬تخصيصات الموازنة‬

‫‪40‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫شكل ( ‪ )10‬دورة التغيير االستراتيجي‬

‫‪ ‬تع" االستلة الثالثة بمثابة ق ايا استراتيجية‪ ،‬لم الخطوة (‪ )A‬الى الخطوة(‪)B‬‬
‫تنتق مادة الرؤية‪ -‬الرسالة‪ -‬وااله"اا‪ ،‬واي ا م الخطوة (‪ )A‬الى الخطوة (‪)C‬‬
‫يجري صياالة االستراتيجية‪ .‬واما م الخطوة (‪ )C‬الى الخطوة (‪ )B‬يتم تنفيذ‬
‫االستراتيجية‪.‬‬
‫‪ ‬الخطوة (‪ :)A‬م وما نح مليأ‪ ،‬ماذا نعم اآل ‪ ،‬ولماذا؟ لاالجابة ملى السؤال‬
‫المنظمة الحالية‪،‬وتذسيس قام"ة بيانات‬ ‫الرجوع الى وثافق ومواق‬ ‫االول يتطل‬
‫اساسية من ا ب "ا تطوير خطة استراتيجية‪ .‬كما ا المتاركي لي مملية التخطيط‬
‫هنا هو ا‬ ‫احيانا يفارو بذن م يعرلو جميع هذه ال يانات ‪ ،‬ولا الذي يطل‬
‫ان م يعرلون ا‪،‬‬ ‫الوثافق منظمة ومرت ة رسميا‪ ،‬واذا اصر المتاركو‬ ‫تاو‬
‫لالمفروض ا ياو ل"ي م خلفية م اسالي متطورة ذات جودة مالية ‪ ،‬ال الخطذ‬
‫لي ك مرة ق" يرجعو الى‬ ‫المنظمة الاثير بحي‬ ‫لي بناء هذه الخطوة يال‬
‫لرسم الخطط كالة‪.‬‬ ‫المربع االول‪ ،‬وي يع الج " ‪،‬وتخسر االسا‬
‫‪ ‬الخطوة (‪ :)B‬السؤال الثاني ت ع المنظمة اما الواقع‪ ،‬كي ت ع حجر االسا‬
‫ل ا‪ ،‬اذ تسذل اي نح اال ‪ ،‬وماذا يري" اصحاب المصالح أو الج ات المستفي"ة‬
‫اآلخرى لي المستق ؟ ‪ ،‬ملى لرض ا ياو االنطال م اي نح اآل ؟‪ .‬وكما‬
‫ط‬ ‫يقول اليايان يي لي هذا التذ ين ي ا ناو حذري ج"ا ‪،‬من"ما ال نعرا بال‬
‫الى اي نم ي ‪،‬النأ ق" ال نص بالفع الى الماا المح"د ‪ ،‬ونن"ب حظنا العاثر‬
‫ليما بع" ‪ .‬ومليأ‪ ،‬لذ المنظمة الم"ارة استراتيجيا تتخذ مسارات متع"دة من"ما‬
‫يح"د ام اؤها التوج المرالوب والفع النتيط المتترك للوصول الى هناك‪.‬‬
‫هذا السؤال ملى كيفية اللق الفجوة بي ما نح مليأ اال ؟ ‪،‬‬ ‫‪ ‬الخطوة (‪ :)C‬يجي‬
‫والى اي نري" ا ناو ؟ وتتناول الفجوة الاثير م الق ايا االستراتيجية التي‬
‫تحتاج ا المنظمة لتاو منوانا لتفاير قادت ا‪ .‬والق ايا مادة ما تاو مناوين ا لي‬

‫‪41‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫صياالة االستراتيجيات وتنفيذها ‪ ،‬واالممال التي تقع لم هذه الق ايا كاستجابة‬
‫لاملة للمنظمة‪ .‬وتتطل االجابة ملى اجراءات ت يير متوقعة ‪ ،‬ربما ت"ور لي ذه‬
‫ام اء لريق التخطيط االستراتيجي واالكراا المستفي"ة االخرى‪ .‬ونود ا نذكر‬
‫بذ مملية الخطوات العترة التي سنتناول ا لي وروة العم هي التي ستلودنا‬
‫بم"خ معقول ومنظم لالجابة ملى الاثير م التساووت التي ستثار لي مملية‬
‫الت يير االستراتيجي‪.‬‬
‫لارة اسلوب الخطوات الثالثة (‪ )ABC‬تولح وتعي" معالجة الق ايا‬ ‫‪ ‬ا‬
‫االستراتيجية والخيارات أو التح"يات التي تواجأ المنظمات لي مجال صياالة‬
‫رسالة ج"ي"ة وانظمة ‪،‬االتصاالت‪،‬ال رام ‪ ،‬الخ"مات ‪ ،‬االلراد‪ ،‬الم ارات‪،‬‬
‫العالقات‪ ،‬الموازنات‪ ،‬وحاالت ال"مم االخرى‪.‬‬

‫نموذج فورد للتخطيط اإلستراتيجي‪:‬‬ ‫‪-2‬‬

‫نمتتوذج لتتورد م ت النمتتاذج الم اوتترة لتتي التخطتتيط االستتتراتيجي تتتم كتابتتتأ لتتي متتا (‬
‫‪ )1999‬ويتاو م خمسة خطوات‪-:‬‬
‫تحديمد الرؤيمة ‪:‬الصتورة التتي تريت" المنظمتة أو الفترد أ ياتو ملي تا منت" تنفيتذ‬ ‫أ‪-‬‬
‫الخطة‬
‫ب‪ -‬تحديد القيم ‪:‬كت متا يعت تره الفترد أو المنظمتة ذات قيمتة‪ ،‬وهتي المحترك الترفيس‬
‫للخطة وللعاملي ملي ا‬
‫ج‪ -‬الرسالة ‪:‬هي مجموع الرؤية والقييم واوه"اا الخاصة بالمنظمتة اال ا الرستالة‬
‫تاو باقية ب قاء المنظمة ليس ل ا لترة زمنية معينة مثال ( اريت" بنتاء جيت متؤم‬
‫ذو اخال يعم ملى نصرة دينأ ودولتأ)‪.‬‬
‫د‪ -‬تحليل الواقع أو الحاضر ‪ :‬يتم ليأ دراستة الواقتع ومعرلتة متا تمتلاتأ المنظمتة مت‬
‫والتحت"يات‬ ‫موارد ومتا تريت"ه مت احتياجتات ومتا هتي نقتاك القتوة ونقتاك ال تع‬
‫والفرح ونموذج ) ‪ (SWOC‬الربامي الذي تم ورحأ سابقا‪.‬‬

‫‪42‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫ه‪ -‬اسمتراتيجيات التنفيمذ ‪ :‬هتي الطتر المستتخ"مة والوستاف التتي ست تم تحقيتق‬

‫الرؤية والوصول إلي ا وكيفية تنفيذ هذه االستراتيجيات‪.‬‬

‫نموذج ستينر للتخطيط اإلستراتيجي‬ ‫‪-3‬‬

‫نموذج ستينر م النمتاذج القويتة لتي التخطتيط واي تا يعت تر مت النمتاذج التتاملة ومت‬
‫أقتتوى النقتتاك المميتتلة لتتي هتتذا النمتتوذج المرونتتة واالتستتاع وكثتتر نتتوع م ت المنظم تات‬
‫التعليمية والخ"مية والربحية ‪ ،‬وبموج هذا النموذج لإ مملية التخطيط االستراتيجي‬
‫ت "أ م مرحلة التخطيط التي تركل ملى الجوان اوربعة اوساسية التالية‪:‬‬
‫( اوكتتراا الخارجيتتة‪ ،‬اإلدارة ال"اخليتتة‪ ،‬قامتت"ة ال يانتتات‪ ،‬التقتتويم والتحلي ت ‪ ) ،‬ثتتم ت تت"أ‬
‫مرحلتة بنتتاء الخطتة التتتي تت تتم تح"يت" اوهتت"اا والسياستتات وال ترام وتلي تتا مرحلتتة‬
‫خطة ال رام التنفيذية حي تنقستم إلتى نتومي مت ال ترام (متوستطة المت"ى وقصتيرة‬
‫المتتتتتتتت"ى) ويلتتتتتتتتي ذلتتتتتتتت مرحلتتتتتتتتة التنفيتتتتتتتتذ ومتتتتتتتت ثتتتتتتتتم المتابعتتتتتتتتة والتقيتتتتتتتتيم ‪.‬‬
‫ويقتتتال إ هتتتذا النمتتتوذج قتتت" اكلتتتق متتتا ( ‪ ) 1979‬ويتتترى هتتتذا النمتتتوذج إ الخطتتتة‬
‫االستراتيجية تنقسم إلى سا مراح ‪:‬‬
‫المرحلة األول التخطيط للتخطيط‪:‬‬
‫لي نموذج لايفر أول خطتوة مت الخطتوات العتتر هتي اي تا التخطتيط للتخطتيط ولات‬
‫م لايفر لي هتذه الخطتوة ‪ ،‬لتي لتايفر كتا يترى معنتي التخطتيط‬ ‫مف و ستينر مختل‬
‫ستتيتم‬ ‫للتخطتتيط هتتو تج يتتل لريتتق التخطتتيط ‪ ،‬وتح"يتت" متت"ة الخطتتة ومتت"ة كتابت تتا وكي ت‬
‫كتابت تتا ومتتا تحتتتاج إليتتأ الخطتتة ‪ ،‬أمتتا هنتتا ليتتري التخطتتيط للتخطتتيط يتاتتو مت دراستتة‬
‫واملة لا ما يخص تحلي الواقع م كريق‪:‬‬
‫– الت "يتت"ات –‬ ‫تحليتت (‪ ) SWOC‬الربتتامي ( نقتتاك القتتوة – نقتتاك ال تتع‬ ‫‪‬‬

‫الفرح )‪.‬‬

‫‪43‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫ال يانتتات الرقميتتة والنوميتتة للحالتتر والمالتتي والتقتتارير الخاصتتة بالمنظمتتة‬ ‫‪‬‬

‫والتطورات‪.‬‬
‫التوقعات الخاصة بالمنظمة م اوكراا ال"اخلية والخارجية‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫المرحلة الثانية ‪ :‬مرحلة بناء الخطة‬

‫صياالة الرؤية االستراتيجية‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫صياالة الرسالة والقيم‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫صياالة اوه"اا االستراتيجية العامة‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫السياسات والوساف والمتطل ات‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫توليحات مامة للخطوات التنفيذية واإلجراءات‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪,‬ويما القول إ هذه المرحلة تت أ مرحلة الرؤية الالية لي نموذج (كولما ) للتخطيط‬
‫االستراتيجي‪ ،‬وهي المرحلة الحاكمة ملى الخطتة التتي تحت"د المقاصت" العامتة والقوامت"‬
‫العامة واوساسيات للخطة‪.‬‬
‫المرحلة الثالثة ‪ :‬مرحلة الخطة متوسطة المدي‬
‫يتتتم لي تتا تقستتيم اوهتت"اا العامتتة والرؤيتتة واإلجتتراءات وتجلفت تتا ل نتتاء خطتتة متوستتطة‬
‫الم"ى‪.‬‬
‫مثال لو كانا الرؤية واوه"اا العامة تم ولع ا لم"ة (‪) 15‬متا ل عت" تح"يت" العناصتر‬
‫العامة يتم بناء خطة متوسطة المت"ى من ثقتة مت هتذه الخطتة العامتة وتاتو هتذه الخطتة‬
‫لم"ة( ‪) 7‬سنوات أو( ‪ ) 5‬سنوات من" تحقيق هذه الخطة ناو ق" حققنا جلء م الخطتة‬
‫العامة الرفيسية‪.‬‬
‫المرحلة الرابعة ‪ :‬مرحلة الخطة قصيرة المدي‬
‫لتتي هتتذه المرحلتتة يتتتم بنتتاء الخطتتط التتت يلية قصتتيرة المتت"ي أقت مت ستتنة وتاتتو هتتذه‬
‫الخطط من ثقة م الخطة متوسطة الم"ي وتتاو م أه"اا قصيرة الم"ي – سياستات‬
‫–وستتاف التنفيتتذ – م تتا محتت"دة بتتلم ‪ ،‬ويما ت قياس ت ا وتح"يتت" م ت المستتؤول من تتا‬
‫والمتطل ات التي سيحتاج ا لي التنفيذ‪.‬‬

‫‪44‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫ولات قستتم داخت المنظمتة ياتتو لتتأ خطتة تتت يلية خاصتتة بتأ أمتتا الخطتتة االستتتراتيجية‬
‫لتاو واح"ة‪.‬‬
‫المرحلة الخامسة ‪ :‬مرحلة التطبيق‬
‫هنا يتم توزيع الم تا وبت"أ تنفيتذها مت اووتخاح المنتوك ب تم الم تا ‪ ،‬ومنت" تنفيتذ هتذه‬
‫الم ا وجمع ا سيتم تنفيذ خطوات متتالية م الخطط القصيرة الم"ى ومن" تنفيذ الخطط‬
‫قصتيرة المتت"ى‪ ،‬يتتم تنفيتتذ الخطتوة المتوستتطة‪ ،‬ومنت" إتمتتا الخطتط المتوستتطة ناتو قتت"‬
‫أتممنا تحقيق الرؤية العامة والوصول إلى ال اية‪.‬‬
‫المرحلة السادسة ‪ :‬مرحلة التقويم والمراجعة‬
‫ونتترى إ المرحلتتة الخامستتة والسادستتة لتتي نمتتوذج ستتتينر التتذي تتتم دمج تتم لتتي مرحلتتة‬
‫واح"ة لي نموذج (كولما ) مرحلة التط يق والتطوير ‪ ،‬لمرحلة التقويم والمراجعة هنتا‬
‫تت أ مرحلة التطوير هناك‪ .‬لالخطة االستراتيجية تراجع مرة ستنويا لتي الحت" اوقصتى‬
‫‪،‬وال يتم مراجعت تا ق ت ستنة‪ ،‬أمتا الخطتة التتت يلية ليتتم تطويرهتا كلمتا تحتتاج إلتى هتذا‬
‫بطريقة تخ" ب ا الخطة او والمقاص" العامة‪.‬‬
‫ويما ولع المخطط ادناه لي صورة أكثر تفصيال لتظ ر العمليات التي تجري من"‬
‫ك مرحلة م مراح التخطيط االستراتيجي دو التطر إلى التفريعات التي تخرج‬
‫م ك خطوة م هذه الخطوات‪ ،‬وكما م ي لي التا التخطيطي اآلتي ‪:‬‬

‫‪45‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫شكل ( ‪ )10‬عملية التخطيط االستراتيجي‬

‫نموذج التخطيط المبني على النتائج)‪Outcome -Based Planning(OBF‬‬ ‫‪-4‬‬

‫قاما دول م"ة خالل الخمسة أموا المالية بتط يق التخطيط االستراتيجي الم ني‬
‫اوسلوب م نتاف متميلة‪ .‬كما سام" هذا النوع م‬ ‫ملى النتاف وق" أثمر ذل‬
‫التخطيط ك ار المسؤولي التنفيذيي لي هذه ال"ول ملى التركيل لي مم أج لت م‬
‫ومنظمات م ملى اآلتي‪:‬‬

‫‪46‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫‪ ‬توليح كيفية تحقيق اإلنجازات التي تتطلع إلي ا الج ات العليا‪.‬‬

‫‪ ‬االنتقال إلى مرحلة يص حو لي ا أكثر استجابة لحاجات ومتطل ات المواكني ‪.‬‬
‫‪ ‬إظ ار م"ى كفاءة منظمات م لي تق"يم خ"مات ذات قيمة مالية للمستفي"ي ‪.‬‬
‫النتاف والحفاظ ملي ا لي هذه‬ ‫‪ ‬جذب العناصر الم "مة والملتلمة بتحقيق أل‬
‫المنظمات‪.‬‬
‫يعم ملى ح اوج لة والمنظمات لتركل ملى تحقيق النتاف ‪ .‬وينذى م‬ ‫إنأ من‬
‫مناه التخطيط االستراتيجي التي تس ا لي ح"وث متکالت وج لة ومنظمات‬
‫الخ"مات العامة لي المالي ويحقق الاثير م الملايا والمنالع‪.‬‬

‫النموذج الخط ‪Linear Model‬‬ ‫‪-5‬‬

‫تاام القرارات والتصرلات والخطط م اج‬ ‫يعتم" النموذج الخطي ملى أسا‬
‫تحقيق اوه"اا المولومة م ق اإلدارة العليا للمنظمة ويفترض هذا النموذج ما‬
‫يلي‪:‬‬
‫‪ ‬استقرار ال يتة وإماانية التن ؤ ب ا‪.‬‬
‫‪ ‬أه"اا المنظمة هي أه"اا جميع العاملي لي ا‪.‬‬
‫‪ ‬القرارات‪ ،‬تتخذ بتا مقالني ‪.‬‬
‫‪ ‬محور االستراتيجية رلا المستفي"ي م المنظمة ‪.‬‬
‫النموذج التكييفي‪: Adaptive Model‬‬ ‫‪-6‬‬
‫يعتم" هذا النموذج ملى التناسق والتطابق بي المنظمة وال يتة التي تعم ب ا حي‬
‫تحت الت يرات لي ال يتة أهمية ك يرة لي استراتيجية المنظمة ول ذا ل ي ت تم لي‬
‫ل ا وتحرح ملى تع"ي برامج ا ونمط خ"مات ا ب "ا‬ ‫مالحقة هذه الت ييرات والتايي‬
‫مواج ة الت يير لي حاجات الفتات المست "لة وأصحاب المصالح ) ‪(Stakeholders‬‬
‫والمنظمات اوخرى‪.‬‬

‫‪47‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫النموذج التفسيري‪Interpretive Model‬‬ ‫‪-7‬‬

‫يقو هذا النموذج ملى مجمومة م المت يرات المتتاباة من"ما ياو واقع المنظمة‬
‫التنظيمي الير متجانس وهذا ما ي"مو إلى مساهمة م"د ك ير م اوكراا لي تفسير‬
‫ل ذا النموذج وال‬ ‫هذا الواقع وولع االستراتيجية‪ ،‬ومليأ تعت ر ال"العية المحرك اوسا‬
‫تلع المعلومات مادة دورا حاسما لي حركة المنظمة وتطورها وبناء أستراتيجيت ا‪.‬‬
‫النموذج الكلي‪: Macro Model‬‬ ‫‪-8‬‬
‫يعتم" هذا النموذج ملى م "أ صياالة االستراتيجية م العا إلى الخاح أي دراسة‬
‫المنظمة بتا وام ثم االنتقال إلى تحلي أنتطت ا الفرمية ومليأ يفترض النموذج‬
‫ال "ء بصياالة رسالة المنظمة وم ثم تحلي ال يتة الخارجية ويت ع ذل تحلي ال يتة‬
‫لي المنظمة وهاذا‪.‬‬ ‫ال"اخلية ل رض تح"ي" مناصر القوة وال ع‬
‫النموذج الجزئي– ‪Micro Model‬‬ ‫‪-9‬‬
‫ي "ا م الجلء وينتق إلى الا‬ ‫يت نى هذا النموذج من جا م ايرا للنموذج الالي حي‬
‫م ت"فا ب"راسة اونظمة الوظيفية الفرمية لي ال يتة ال"اخلية لتح"ي" مناصر القوة‬
‫لي ا وم ثم ينتق إلى ال يتة الخارجية وهاذا‪.‬‬ ‫وال ع‬
‫‪ -10‬النموذج الموضوعي‪Objective Model‬‬
‫وسمي بالمولومي لاونأ يفترض المولومية لي تحلي واقع المنظمة وإمطاءها‬
‫اوولوية ملى العوام والظروا الذاتية‪ ،‬وهذا ق" ال يذخذ بالحس ا النتاك السلوكي‬
‫والعوام اإلنسانية التي ق" تلع دورا هاما لي اتجاهات ونتاكات المنظمة‬
‫‪-11‬النموذج التحليلي‪Analysis Model‬‬
‫ي"مو هذا النموذج إلى امتماد اوسلوب التحليلي لي بناء االستراتيجية دو الحاجة‬
‫برامج ا وإجراءات ا وسياسات ا وهذا يحتاج إلى حت" ک ير م الطاقات‬ ‫إلى توصي‬
‫والمستللمات لتحقيق أاله"اا االستراتيجية‪.‬‬

‫‪48‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫‪ -12‬النموذج الوصفي‪: Descriptive Model‬‬

‫الوصفي دورا‬ ‫وهذا النموذج ملى العاس م النموذج المولومي يعطي الجان‬
‫حاسما لي بناء االستراتيجية دو االست را لي التحليالت الامية التي ق" ال تتولر ل ا‬
‫ال يانات والمعلومات الالزمة إلنجازها بالتا المطلوب‪.‬‬
‫‪-13‬نموذج هارفارد‪Harvard Model‬‬
‫يعت ر هذا النموذج م أولى النماذج التي كرحا‪ ،‬مولوع اإلدارة االستراتيجية وق"‬
‫استفادت م ماوناتأ معظم النماذج الم ارة وي"مو النموذج إلى تح"ي" الموارد المتاحة‬
‫للمنظمة وتح"ي" أه"ال ا وسياسات ا وم ثم إح"اث موازنة بي موام القوة وال ع‬
‫لي بيتت ا ال"اخلية‪ .‬وولق هذا النموذج ت ني‬ ‫لي ال يتة الخارجية وموام القوة وال ع‬
‫اوولى‪ :‬مرحلة التوجأ االستراتيجي للمنظمة والثانية‪:‬‬ ‫االستراتيجية ملى مرحلتي‬
‫مرحلة التنفيذ‪.‬‬
‫‪ -14‬نموذج أصحاب المصالح‪Stakeholders Model‬‬
‫ويؤك" هذا النموذج ملى أ اولراد والجمامات والمنظمات والمنظمات ذات العالقة‬
‫بالمنظمة تؤثر وتتذثر بقرارات ا وألعال ا وينطلق هذا النموذج م الفار اإلداري‬
‫التقلي"ي الذي ي ح م تحقيق مصالح أصحاب العالقة بالمنظمة كذصحاب رؤو‬
‫اوموال م المساهمي واليرهم‪.‬‬
‫‪-15‬النموذج التنافسي ‪: Cairpetitive Model‬‬
‫ويركل هذا النموذج ملى أ مستق أي منظمة مرهو بالقوى التنالسية التي تحيط‬
‫ب ا‪ ،‬وهذا ما ي"لع ا للتعام مع مجمومة القوي الفاملة لي ال يتة التنالسية وهي‪:‬‬
‫المساومة مع المتتري والمنتجات ال "يلة والمنالسة مع الموردي والمنالسي الج"د‬
‫والمنالسة مع المنظمات المتاب ة القافمة وما وابأ‪.‬‬
‫‪ -16‬نموذج التخطيط ‪: Planning Model‬‬
‫ويؤك" نموذج التخطيط ملى إجراء ال"راسات التي تتم كالة الجوان التي تحيط‬
‫بالمنظمة م أج تولير ال يتة المناس ة التخاذ القرارات االستراتيجية المافية‪ ،‬ول ذا‬

‫‪49‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫بي‬ ‫ي"مو النموذج إلى إيجاد قام"ة معلومات كالية وج تحقيق حالة الولول والتاي‬
‫المنظمة وبيتت ا الخارجية ق التروع لي صياالة االستراتيجية‪.‬‬
‫‪ -17‬نموذج السبعة أبعاد‪: Seven Dimensions Model‬‬
‫وهو نموذج تطويري لنموذج التخطيط ي "ا إلى تفادي م" كفاية التحليالت الامية‬
‫الذي‬ ‫نجال االستراتيجية وهذا كرل النموذج أبعاد م الة إلى ال ع"ي‬ ‫ل ما‬
‫يعتم"هما النموذج التخطيط وهما ال ناء )‪ ( Structure‬أي إتخاذ القرارات والعم‬
‫االستراتيجي ‪ Strategy‬أما اوبعاد الم الة ل ي اإلجراءات التنظيمية )‪(Systems‬‬
‫اإلدارية ) ‪ ( Styles‬وكيفية أداء‬ ‫التي تولر الرقابة ملى ال ع"ي أماله واوسالي‬
‫الساف" ) ‪ (Starr‬والم ارات التي‬ ‫العاملي لي المنظمة وممال م بما يتوالق مع الوص‬
‫يتمتع ب ا العاملو لي المنظمة ) ‪ (Skills‬وأخيرا ال ايات التي تسعى المنظمة إلى‬
‫وتوجيأ جميع كاقات ا وقرارات ا باتجاهأ ‪( Super Ordinate‬‬ ‫تحقيق ا لي المستق‬
‫)‪Goals‬ويرمل للس عة أبعاد أماله بالرمل (‪..) S7‬‬
‫‪ -18‬نموذج هوشين ‪:Hoshin Midel‬‬
‫يتلخص نموذج هووي لي بناء الخطة االستراتيجية بالعمليات التالية‪:‬‬
‫• تح"ي" الق ايا الرفيسية للمنظمة‪.‬‬
‫• ولع اوه"اا االستراتيجية ‪.‬‬
‫• ولع االستراتيجيات ‪.‬‬
‫• توزيع اوه"اا الفرمية حس اوه"اا االستراتيجية‪.‬‬
‫• ولع مقاييس لتق" اوداء‪.‬‬
‫ويركل هذا النموذج ملى القيم ويربط بي الخطط االستراتيجية والتت يلية ويفرد بن"ا‬
‫للسيناريوهات ال "يلة ويوصي بتع"ي الخطة من" الحاجة‪.‬‬
‫‪ -19‬نموذج فيشر ‪Pfeffer Model‬‬
‫يتلخص نموذج لايفر بالقول بذ التخطيط االستراتيجي مفتال التطور المنظمة‬
‫الت"قيق‬ ‫ونجاح ا وي"مو إلى امتماد اوسلوب العملي س يال لي ذل ‪ ،‬و يت م‬

‫‪50‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫والفحص ال يتي‪ ،‬و االمت ارات التط يقية‪ ،‬وتحتوي ملى (‪ )۹‬خطوات إلنجاز الخطة‬
‫االستراتيجية هي‪ :‬التخطيط للتخطيط‪ ،‬ولحص وتتخيص القيم‪ ،‬وصياالة الرسالة‬
‫وولع النموذج االستراتيجي للمنظمة وتحلي الواقع‪ ،‬وتحلي الفجوات‪ ،‬وولع محطة‬
‫تنفيذية متااملة‪ ،‬وولع خطة ب"يلة (أي خطة لمواج ة الطوارئ) وأخيرا المتابعة و‬
‫التحقق م النتاف ‪.‬‬
‫ويؤك" هذا النموذج ملى‪ :‬ثقالة المنظمة والتاام بي الخطط اإلدارية و الوظيفية‬
‫وتحلي الواقع وأداء المنظمة وتحلي الفجوات وتح"ي" القيم‪.‬‬
‫‪ -20‬نموذج التخطيط االستراتيجي األساسي‪:‬‬
‫إ هذا النموذج تذخذ بأ المنظمات الص يرة ج"ا الير الربحية‪ ،‬والتي لم تا ق"‬
‫جربا التخطيط االستراتيجي‪ ،‬ويما أ يط ق لي السنة اوولى م حيات ا لاي‬
‫تتعرا المنظمة ملى كيفية إدارة الخطة االستراتيجية‪ .‬ولي لوء ذل يما أ تعمق‬
‫القيادة‬ ‫معرلت ا هذه السنوات الالحقة‪ .‬ومادة ما تولع خطة م هذا النوع م ق‬
‫العليا لي المنظمة‪.‬‬
‫ويت م التخطيط االستراتيجي اوساسي ما يلي ‪-:‬‬
‫المنظمة وت ي أالرال ا وحاجات المستفي"ي ‪.‬‬ ‫تحديد الرسالة‪ :‬التي تص‬ ‫أ‪-‬‬
‫أ تنجل م أج تحقيق الرسالة‪ ،‬ويت م أي ا‬ ‫ب‪ -‬تحديد األهداف‪ :‬التي يج‬
‫تح"ي" الق ايا الرفيسية للمنظمة‪.‬‬
‫تحديد سبل تحقيق كل هدف‪ :‬أي ولع اوه"اا الفرمية التي تتالء مع ك يعة‬ ‫ج‪-‬‬
‫ال يتة الخارجية وال"اخلية للمنظمة‪.‬‬
‫ولع ال رام التنفيذية لتحقيق ك ه"ا‬ ‫تحديد الخطة التنفيذية‪ :‬والتي تتطل‬ ‫د‪-‬‬
‫لرمي ‪.‬‬
‫المتابعة وتحديث االستراتيجية‪ :‬والتي تقت ي التعرا ملى م"ى تحقيق‬ ‫ه‪-‬‬
‫اوه"اا خالل معايير تولع ل ذا ال رض‪.‬‬

‫‪51‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫تنفيذها‬ ‫إ المنظمات التي تذخذ ب ذا النموذج يمان ا التوسع لي أه"ال ا وس‬

‫الواردة لي الفقرتي (ب وج) أماله‪.‬‬

‫‪ -21‬نموذج التخطيط االستراتيجي القائم على القضايا األساسية‬

‫‪Issue-Based Planning‬‬
‫إ المنظمات التي ك قا نموذج التخطيط االستراتيجي اوساسي المذكور لي ال ن"‬
‫السابق مؤهلة لألخذ بذسلوب التخطيط االستراتيجي القافم ملى الق ايا الرفيسة الذي‬
‫يعت ر أكثر ومولية ولعالية‪ .‬وتت ع لي هذا النموذج الخطوات التالية‪:‬‬
‫• تقييم ال يتة الخارجية وال"اخلية لولع ‪. SWOT‬‬
‫• تح"ي" الق ايا الرفيسية واوه"اا وال "اف ‪.‬‬
‫• تح"ي" ال رام التي تن"رج تحا ك ه"ا‪.‬‬
‫• تقييم أو تح"ي الرؤية والرسالة والقيم (بعض المنظمات ت ع هذه المساف لي‬
‫ال "اية‪.‬‬
‫• بناء الخطة التنفيذية التي تحتوي ملى اوه"اا الفرمية‪ ،‬المواد الالزمة‪،‬‬
‫والقوام" والمسؤوليات وج التنفيذ‪.‬‬
‫• توثيق العمليات أماله‪( -‬الق ايا‪ ،‬اوه"اا‪ ،‬ال رام ‪ ،‬وتح"ي الرؤية والرسالة‪،‬‬
‫والخطة التنفيذية) لي وثيقة واح"ة وإرلا تحلي الواقع ‪ SWOT‬مع ا‪.‬‬
‫• ولع خطة تت يلية سنوية للخطة بما لي ا الموازنة المالية المطلوبة‪.‬‬
‫• ال "ء بتنفيذ الخطة التت يلية السنوية (سنة بع" أخرى ) ‪.‬‬
‫• متابعة وتقييم ومراجعة وتح"ي وثيقة الخطة‪.‬‬

‫‪ -22‬نموذج التآلف‪Alignrrent Model:‬‬

‫متي وقوي بي رسالة المنظمة ومواردها‬ ‫يحرح هذا النموذج ملى إيجاد تذل‬
‫وج لما تت ي المنظمة بفعالية‪.‬‬

‫‪52‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫إ هذا النموذج مفي" للمنظمات التي تري" التحول أو التي تري" اكتتاا أس اب‬
‫العط لي ممليات ا‪ ،‬كما أ المنظمات التي ت"ير ممليات كثيرة وتري" رلع كفاءت ا‪.‬‬
‫أما خطوات بناء هذا النموذج ل ي كاآلتي‬
‫بولع الخطة بصياالة الرسالة‪ ،‬وال رام ‪ ،‬وتح"ي"‬ ‫‪ .1‬يقو الفريق المال‬
‫الموارد‪ ،‬والمستللمات المسان"ة‪.‬‬
‫‪ .2‬تح"ي" ما هي العمليات التي تعم جي"‪ ،‬وما العمليات هي التي تحتاج إلى‬
‫إصالحات وتع"ي ‪.‬‬
‫يما إجراء هذه اإلصالحات والتع"يالت ك رام لي الخطة‬ ‫‪ .3‬تح"ي" كي‬
‫االستراتيجية‪.‬‬
‫‪ -23‬التخطيط القائم على السيناريو‪:Scenario Planning‬‬
‫يعت ر هذا النموذج لي لاف"ة ك يرة لي المنظمة التي تري" أو تؤك" ملى تح"ي" الق ايا‬
‫واوه"اا‪ .‬كذل يحتاجأ المخططو الذي يتعمقو لي التفاير االستراتيجي‪.‬‬
‫وتت ع الخطوات التالية ل ناء هذا النموذج ‪:‬‬
‫‪ ‬اختيار م"ة قوى خارجية وال "ء بتصور ماذا يح"ث للمنظمة لي حالة ت ير هذه‬
‫ت يرات لي اونظمة والقوام" والقواني ‪ ،‬والت يرات لي‬ ‫القوى‪ ،‬مثال ذل‬
‫الساا والير ذل ‪.‬‬
‫القوى‬ ‫جراء ت ير أي م‬ ‫‪ ‬تح"ي" الت يرات التي تح"ث ملى اونظمة م‬
‫الخارجية بثالثة ب"اف (ب"ي الحالة الجي"ة‪ ،‬حالة سيتة‪ ،‬وحالة مق ولة‪ ،‬وإ‬
‫إصالل الحالة السيتة مادة ما يؤدي إلى دلع المنظمة إلى اوما ‪.‬‬
‫ملى المنظمة أ تفعلأ لاي تحقق الحاالت الثالثة لمواج ة ك‬ ‫‪ ‬اقترال ما يج‬
‫ت يركارئ‪.‬‬
‫التي يتعي االستعانة ب ا لي‬ ‫‪ ‬قيا المخططي باستاتاا االمت ارات والس‬
‫معالجة أو مواج ة الت يرات الخارجية المحتملة‪.‬‬

‫‪53‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫‪ ‬اختيار الت ير الخارجي اوكثر تذثيرا ملى المنظمة‪ ،‬مثال ذل اختيار ال رام‬
‫واالستراتيجيات اوكثر معقولية التي يما ب ا مواج ة الت ير المذكور‪.‬‬
‫‪ -24‬نموذج برايسون‪:‬‬
‫ق" برايسو هذا النوذج لي ثما خطوات لتط يق التخطيط االستتراتيجي‪ ،‬ويترى أن تا‬
‫تتتا بنتتاء منطقيتتا يستتام" صتتناع القتترار ملتتى مواج تتة الق تتايا التتتي تواجتتأ منظمتتات م‬
‫وهي‪-:‬‬
‫‪ .1‬االتفتتا الم تت"ئ ملتتى استتتخ"ا متت"خ التخطتتيط االستتتراتيجي ويت تتم ذلتت‬
‫ال "ا م التخطتيط‪ ،‬الخطتوات التتي ستتت ع‪ ،‬نوميتة التقتارير وتوقيت تا‪ ،‬تح"يت"‬
‫أم تتاء لجنتتة التتخطتتيط ووظتتافف م‪ ،‬لريتتق التخطتتيط ووستتافلأ‪ ،‬تعيتتي اللجنتتأ‬
‫المسؤلة م ت"بير المصادر ال رورية الستمرار الج " التخطيطي‪.‬‬
‫‪ .2‬تح"يتت" وتولتتيح القيتتود وتت تتم تولتتيح وتح"يتت" التعليمتتات الرستتمية واليتتر‬
‫الرسمية المفرولة ملى المنظمة م ال"اخ والخارج مث التتريعات لمعرلتة‬
‫ما يج وماال يج ‪.‬‬
‫‪ .3‬تولتتتيح رستتتالة المنظمتتتة وقيم تتتا يعطتتتي هتتتذا التولتتتيح الت ريتتتر االجتمتتتامي‬
‫تح"ي" الرسالة يج القيا بتحلي متاامت للج تات ذات العالقتة‬ ‫لوجودها‪ ،‬وق‬
‫بالمنظمة‪.‬‬
‫‪ .4‬تقييم ال يتة الخارجية للمنظمة وي تم ذلت إكتتتاا ال يتتة الخارجيتة للمنظمتة‬
‫ب تتت"ا تح"يتتت" الفتتترح‪ ،‬والمختتتاكر التتتتى تواج تتتا متتت الناحيتتتة السياستتتية‪،‬‬
‫والقتصادية‪ ،‬االجتمامية والتانولوجية‪.‬‬
‫‪ .5‬تقييم ال يتة ال"اخلية للمنظمتة ويت تم هتذا تقيتيم المنظمتة لنفست ا ب ت"ا تح"يت"‬
‫ب ا‪ .‬وياو ذل بمحاور ثالث وهتي مصتادر المنظمتة‬ ‫جوان القوة‪ ،‬وال ع‬
‫(الم"خالت)‪ ،‬االستراتيجية الحالية (العملية)‪ ،‬واوداء (المخرجات)‪.‬‬
‫‪ .6‬تح"ي" الق تية االستتراتيجية وهتي م تارة مت مولتومات السياستة الجوهريتة‬
‫التي تؤثر ملى قواني المنظمة ورسالت ا وقيم ا ومخرجات ا‪ ،‬والمنظمة التي ال‬

‫‪54‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫تت نى ق يت ا االستراتيجية تاو الير قادرة ملى مواج ة المختاكر واستت الل‬
‫الفرح‪.‬‬
‫‪ .7‬مراجعة االستراتيجية وتطويرها ويتم لي ا مراجعتة االستتراتيجيات وتطويرهتا‬
‫للتعام مع الق ايا التي تم تح"ي ا سابقا‪ ،‬وتاو قابلة للتط يتق العملتي وتذيت"ها‬
‫الج ة السياسية والج ات اوخرى ذات العالقة‪.‬‬
‫وهنا ت تع المنظمتة صتورت ا المستتق لية‬ ‫لصورة المنظمة لي المستق‬ ‫‪ .8‬وص‬
‫بعتت" تنفيتتذ االستتتراتيجية وتحقيتتق االهتت"اا وهومتتا يطلتتق مليتتأ برايستتو رؤيتتة‬
‫النجال ‪.‬‬

‫‪ ‬البدء والموافقة على عملية التخطيط االستراتيجي‪:‬‬

‫‪ ‬ا ال "ا م الخطوة االولى هو التفاوض م اج االتفا بي متخذي القرار‬
‫داخ وخارج المنظمة‪ ،‬أو قادة الرأي حول ج ود التخطيط االستراتيجي التام ‪،‬‬
‫وخطوات التخطيط االساسية ‪.‬‬
‫‪ ‬ا دمم والتلا متخذو القرار االساسيي لي المنظمة يع"ا امري حيويي اذا‬
‫اري" للتخطيط االستراتيجي ا ينجح لي المنظمة‪ .‬ومادة ما ياو اوتراك‬
‫المؤثري لي القرار االستراتيجي م خارج المنظمة م ما لل اية ‪ ،‬اذ لأ م‬
‫م ال "اية‬ ‫ال رورة بماا ا يمنح النجال ل رام المنظمة العامة‪ .‬وهنا يتطل‬
‫تح"ي" اي م االوخاح ‪ ،‬الجمامات‪ ،‬الوح"ات‪ ،‬المنظمات التي يتم اوراك ا لي‬
‫هذا الج " الحيوي‪.‬‬
‫‪ ‬ا االتفا االولي يج ا ي طي ‪:‬‬
‫‪ .1‬ال "ا م الج " ‪.‬‬
‫‪ .2‬الخطوات المف لة لي العملية التخطيطية‪.‬‬
‫‪ .3‬الج"ولة لعملية التخطيط االستراتيجي‪.‬‬
‫‪ .4‬وا وتوقيا التقارير ‪.‬‬

‫‪55‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫وم وية اية مجمومة او هيتة يتم منح ا السلطة او الصالحية‬ ‫‪ .5‬دور ووظاف‬
‫لمراق ة الج " مث االمانة العامة لمجلس الوزراء او وزارة التخطيط والتعاو‬
‫اونمافي ‪ ،‬او ال يتة العليا لتنسيق التخطيط االستراتيجي(‪. )SPCC‬‬
‫وم وية لريق التخطيط االستراتيجي ‪.‬‬ ‫‪ .6‬دور ووظاف‬
‫‪ .7‬االلتلا بتولير الموارد ال رورية للتق" بالج "‪.‬‬
‫‪ .8‬اية مح"دات او قيود للج "‪.‬‬
‫‪ ‬تحلي اصحاب المصالح مطلوب لي هذه الخطوة ل رض ولع تصور اولي ما‬
‫الذي يج ا يتم ادخالأ لي سلسلة االتفاقات الم "فية‪ .‬ومادة مايتم م هؤالء(‬
‫المواكنو ‪ ،‬دالعو ال راف ‪،‬متلقو الخ"مة‪ ،‬السلطة الحاكمة‪ ،‬الموظفو ‪ ،‬النقابات‬
‫والجمعيات‪ ،‬منظمات المجتمع الم"ني‪،‬االكراا السياسية‪،‬وزارة المالية‪ .‬لالتفاير‬
‫بتا واسع م ال "اية بالج ات المستفي"ة والمؤثرة( اصحاب المصالح) يع"‬
‫كريقا سالاا لفتح امي االلراد زاء و اات متنومة م العالقات ‪ ،‬والتي توج"‬
‫المنظمات الحاومية داخل ا‪.‬‬
‫المسؤوليات االخالقية‬ ‫المنظمة الحاومية الخاصة يقظأ اما‬ ‫تاو‬ ‫‪ ‬ا‬
‫وال"يموقراكية التي ت رر وتولح م وما هو الم م م اللباف ‪ ،‬وتعيي ما‬
‫تحتاجأ المنظمة م ك صاح مصلحة مثال المال ‪ ،‬الاادر‪ ،‬ال"مم السياسي‪.‬‬
‫‪ ‬التح"ي" المس ق لالوامر الرسمية والير الرسمية لي المنظمة يع" امرا لي الاية‬
‫م حاالت ‪ ،‬متطل ات‪ ،‬مقي"ات‪،‬‬ ‫االهمية‪ ،‬والتي ق" تاو مفرولة ملي ا وتتذل‬
‫بل"ية‪،‬سياسات مامة‪ ،‬دستور‪،‬خطابات‪،‬‬ ‫توقعات‪ ،‬ل وك‪،‬تتريعات‪ ،‬قواني‬
‫مقود‪.‬‬

‫‪56‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫اسئلة الفصل الثاني‬

‫‪ ‬تمرين(‪ :)1‬يقال ا ال "ا المنتود م التخطيط االستراتيجي لي مراقنا‬
‫تعتق" ا ذل‬ ‫الح ي هو لمسام"ة المنظمات العامة ملى خلق قيمة مامة‪ .‬ل‬
‫لي انتاج متاريع ‪ ،‬سياسات‪ ،‬برام ‪ ،‬منظمات ‪ ،‬خ"مات‪ ،‬وهياك‬ ‫يص‬
‫تنظيمية‪ ،‬وذل لتطوير المنفعة العامة بحي يعني ‪:‬‬
‫‪ .1‬حياة حسنة‪.‬‬
‫‪ .2‬تحقيق السعادة والرلاهية للمواكني ‪.‬‬
‫‪ .3‬اوم والحلم الحقيقي بمجتمع نليأ‪.‬‬

‫‪ ‬تمرين(‪:)2‬ماذا تفي"نا اذا قلنا ل ا التخطيط االستراتيجي لأ ثالثي م م ‪:‬‬

‫باالناليلية‬ ‫او التصرا‪ ،‬التعلم) او كما يطلق مليأ‬ ‫(التفاير‪ ،‬الفع‬
‫(‪.)Thought,Action,Learning‬‬
‫‪ ‬تمرين (‪ :)3‬مناقتة مح"ودة حول ه ا التخطيط االستراتيجي يما ا‬
‫ياو ب"يال م القيادة واالدارة؟‬
‫ولت المنظمات ؟ و ه يما تجاوز هذه‬ ‫‪ ‬تمرين(‪ :)4‬ماهي اس اب لع‬
‫االس اب واليره والم ي ق"ما لي التخطيط االستراتيجي لي المنظمة الحاومية‬
‫العراقية؟‬
‫‪ ‬تمرين (‪:)5‬ه تتفق معنا بذنأ ق" ال ياو م المفاجىء بذ معظم المنظمات‬
‫الحاومية ق" ترتا واح" م ثالثة اخطاء اساسية ‪ ،‬هي‪:‬‬
‫القيا بأ‪ ،‬وبالتالي م الير المحتم‬ ‫صياالة ما يج‬ ‫‪ .1‬م" معرلة او لع‬
‫بذن ا سوا تقو بأ‪.‬‬
‫‪ .2‬ان ا ق" تعتق" مفي"ة اكثر لي العال ا قياسا بما هي مليأ لعال‪.‬‬
‫‪ .3‬ان ا ق" تفترض بذنأ اذا لم يتم ابالال ا وبولول بما يج القيا بأ‪ ،‬لذنأ ق" ال‬
‫يسمح ل ا بالقيا بأ‪.‬‬

‫‪57‬‬
‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫‪58‬‬
‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫الفصل‬
‫الثالث‬
‫تحديد القضايا‬
‫اإلستراتيجية التي تواجه المنظمة‬

‫‪59‬‬
‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫‪60‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫الفصل الثالث‬
‫تحديد القضايا اإلستراتيجية التي‬
‫تواجه المنظمة‬
‫‪Identifying Strategic Issues Facing the organization‬‬

‫ا الق ايا االستراتيجية هي م مة لاون ا تؤدي دورا مركليا لي صنامة القرار‪.‬‬

‫لصنامة القرار ت "أ بالق ايا‪ ،‬بينما التخطيط االستراتيجي يما ا يحس العملية م ر‬
‫التذثير ملى كريقة صياالة الق ايا ومعالجت ا‪ .‬لعن"ما تصاغ الق ايا بعناية‪ ،‬وتختار‬
‫ستاو مق ولة ومملية م الناحية االدارية‬ ‫بتتابع‪ ،‬لالقرارات واالممال ملى االالل‬
‫والفنية‪ ،‬ومتوالقة مع الفلسفة االساسية للمنظمة وم ررة م الناحية القانونية والقيمية‬
‫واالخالقية‪.‬‬

‫اوال ‪ :‬مفهوم القضايا االستراتيجية‬

‫تع" مملية تتخيص الق ايا االستراتيجية اح" المراح المثيرة بالنس ة للمتاركي لي‬
‫التخطيط االستراتيجي‪ .‬وم الناحية العملية تحتوي ك الق ايا االستراتيجية ملى‬
‫االوياء التي ستنجل‪ ،‬لماذا‬ ‫خاللات ‪( conflicts‬وج ات نظر متعارلة) بتذ‬
‫وكم سينجل‪ ،‬ومتى سينجل‪ ،‬وأي سينجل‪ ،‬وم سيقو باالنجاز‪ ،‬م‬ ‫ستنجل‪ ،‬كي‬
‫سياو مستفي" وم سياو مت رر‪ ،‬وبتا نموذجي هذه الصرامات مرالوبة‪ ،‬ولي‬
‫بعض االحيا تاو لرورية الن ا تولح الق ايا‪ .‬وكنتيجة لذل ‪ ،‬لالم مة االساسية‬
‫للقاف" هي بناء صراع ي "ا إلى تق"يم توليح دقيق للق ايا التي تحتاج إلى اهتما ‪ ،‬م‬
‫اج أرلاء اصحاب المصالح وخلق قيمة للمجتمع‪ .‬وسواء ادت هذه الصرامات إلى‬
‫تجميع االلراد مع بعض او تقسيم م إلى اجلاء لان م سيتعرو بتصام" بالمتامر‬
‫وقلق‪ .‬وكما هو الحال مع اي رحلة‪ ،‬لالخوا والقلق واحيانا الاآبأ يما ا تاو‬
‫كرليق سفر كما لي المجازلة واالثارة‪ .‬لذل لم الم م ا يتعر االلراد باما نفسي‬
‫الت "ي" المحتملة‪ ،‬العالقات‪ ،‬االلاار‪ .‬لالتخطيط‬ ‫كالي م ر استاتاا مواق‬

‫‪61‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫لريق التخطيط االستراتيجي ال"مم‬ ‫ينسق اللجا ‪ ،‬ويق"‬ ‫االستراتيجي الفام‬

‫ال روري‪.‬‬
‫لذا ين ي ا تؤدي هذه الخطوة اللى ولع ج"ول اممال للق ايا االستراتيجية‬
‫الخاصة بالمنظمة‪،‬ويتاو ج"ول االممال م ثالثة مخرجات‪.‬‬
‫المخرج االول ‪ :‬قافمة بالق ايا التي توجأ المنظمة‪ .‬والفقرات لي هذه القافمة يما ا‬
‫تمتل مصادر م"ي"ة‪ ،‬ولا القافمة بح" ذات ا هي تنت م مناقتات لريق التخطيط‬
‫االستراتيجي‪.‬‬
‫المخرج الثاني‪ :‬هو تقسيم القافمة إلى صنفي استراتيجي وتت يلية‪ .‬والتي تتطل‬
‫مناقتات مركلة م اج تح"ي" اي الق ايا هي لعال استراتيجية واي من ا تت يلية‪.‬‬
‫الق ايا‬ ‫الق ايا االستراتيجية تولي" معرلة ج"ي"ة‪ ،‬بينما تتطل‬ ‫وبتا ما ‪ ،‬تتطل‬
‫التت يلية استخ"ا المعرلة الموجودة حاليا‪.‬‬
‫نظا ‪ :‬اس قيات‪ ،‬منطق‪.‬‬ ‫الق ايا االستراتيجية ملى اسا‬ ‫والمخرج الثالث‪ :‬هو ترتي‬
‫وين ي ا تت م قافمة الق ايا وترتي ا معلومات تسام" االلراد ملى ل م ك يعت ا‪،‬‬
‫اهميت ا‪ ،‬ونتاف ك ق ية‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬فوائد تشخيص القضايا االستراتيجية‬

‫تظ ر الع"ي" م المنالع نتيجة لتتخيص الق ايا االستراتيجية‪.‬‬
‫الفائدة االولى ‪ :‬تركيل االنت اه ملى ماهو م م لعال‪،‬وين ي م" االست انة باهمية هذه‬
‫المنفعة‪ ،‬لصناع القرار االساسيي لي المنظمات هم لحية لقام"ة (‪ )20-80‬والتي‬
‫تعني با صناع القرار ينفقو ملى االق (‪ )%80‬م وقت م ملى (‪ )%20‬م الم ا‬
‫ذات االهمية القليلة‪ .‬واذا الفنا إلى هذا حقيقة ا صناع القرار االساسيي لي مختلفة‬
‫م ال عض‪ ،‬لا‬ ‫المجاالت الوظيفية نادرا ما يناقتو االمور الوظيفية الم مة مع بع‬
‫الولع سياو جاهل الداء منظمي لعي ‪.‬‬

‫‪62‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫ويساعد على ادراك ذلك عبر تركيز االنتباه على ثالثة انواع من القضايا‬
‫االستراتيجية‪:‬‬
‫(‪ )1‬ق ايا التتطل لع بالحالر ولا ي ن ي مراق ت ا بصورة مستمرة‪.‬‬
‫(‪ )2‬ق ايا يما معالجت ا لم دورة التخطيط االستراتيجي االمتيادية للمنظمة‪.‬‬
‫(‪ )3‬ق ايا تتطل استجابة لورية لذل اليما معالجت ا بالطريقة الروتينية‪.‬‬
‫الفائدة الثانية‪ ،‬هي ا االنت اه يركل ملى الق ايا‪ ،‬وليس ملى االجابة‪ ،‬والال ا ماتنتذ‬
‫هذه‬ ‫والح‪ .‬وتنعاس مث‬ ‫التي لم تح"د بتا‬ ‫الخاللات حول حلول المتاك‬
‫االختاللات بتا نموذجي الصراع ملى القوة‪ ،‬ب"ال م جلسات لح المتاك ‪ .‬واالكثر‬
‫اهمية م ذل ‪ ،‬ان م م المحتم ا اليس موا لي تحقيق اه"اا المنظمة‪ ،‬او م"‬
‫تحقيق رلا م مخرجات مملية التخطيط‪ ،‬او تعليل ق"رات ح المتاك المستق لية‪.‬‬
‫الفائدة الثالثة‪ ،‬الال ا مايؤدي تتخيص الق ايا إلى تاوي نوع م التوتر المفي"‬
‫وال روري الذي يروج للت يير التنظيمي‪ .‬لالمنظمة نادرا ماتت ير مالم تتعر بوجود‬
‫ط‪ .‬وين ي ا‬ ‫ط والتوتر ت يير للتخلص م ال‬ ‫الحاجة للت ير‪ ،‬اذ يتطل بعض ال‬
‫ياو التوتر و"ي" بمايافي الح"اث الت يير‪ ،‬ولا ليس ك ير إلى ال"رجة التي يصي‬
‫ب ا المنظمة بالتل ‪ .‬لالق ايا االستراتيجية التي تظ ر م العوام ال"اخلية والخارجية‬
‫(التي تت م بقاء المنظمة‪ ،‬االزدهار‪ ،‬الفاملية‪ ،‬يما ا تتا توتر يؤدي إلى تركيل‬
‫انت اه صناع القرار االساسيي ملى وجود حاجة للت يير‪ .‬لمتخذي القرار هم االكثر‬
‫اهتماما بالق ايا االستراتتيجية التي ت "د بت"اميات سل ية أذا لم يتم االهتما ب ا‪ .‬وكما‬
‫الخوا ‪ frightening‬تؤدي إلى تركيل‬ ‫الحظ ‪ Samuel Johnson‬با المواق‬
‫االنت اه وبسرمة ملى الق ايا الم مة‪.‬‬
‫الفائدة الرابعة‪ ،‬يولر تتخيص الق ايات االستراتيجية اروادات ‪ clues‬مفي"ة بتا‬
‫كيفية ح ك ق ية‪ .‬م ر تح"ي" دقيق لرسالة المنظمة‪ ،‬االدوار والتاليفات‪ ،‬والعناصر‬
‫الق ايا‬ ‫م‬ ‫(‪ )SWOCs‬التي تجع‬ ‫ال"اخلية والخارجية او مايسمى بتحلي‬
‫استراتيجية‪ .‬ليحص الفريق ملى رؤية والحة بتذ الطر الممانة لح الق ايا‪.‬‬

‫‪63‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫والرؤية بتذ ك يعة ووا الجابة الفاملة تاو اكثر احتماال من"ما يت ع الفريق‬
‫المقولة المذثورة ا االستراتيجية الفاملة تظ ر م اخذ نقاك القوة واقتناح الفرح و‬
‫والتح"يات‪ .‬ومليأ‪ ،‬يس م تركيل االنت اه ملى نقاك القوة‬ ‫أو الح" م ال ع‬ ‫الت ل‬
‫والفرح بتعليل التعور بالتفاؤل‪ ،‬وملى العاس م ذل التااس ‪ ،‬الحل ‪ ،‬هي الاار‬
‫والت "ي"ات‪.‬‬ ‫ترت ط مع تركيل االنت اه ملى ال ع‬
‫لي‬ ‫مملية التخطيط االستراتيجي حقيقية للمتاركي‬ ‫الفائدة الخامسة‪ ،‬اذا لم تا‬
‫السابق‪ ،‬لذن ا ستص ح حقيقة ل م من" هذه المرحلة‪ .‬ولاي ياو اي ويء حقيقة لاللراد‬
‫ين ي ا ياو هناك تجاوب بي كيفية تفاير االلراد بتذ ويء ما‪ ،‬وكيفية تصرلأ‬
‫التي تواج ا‬ ‫اتجاه هذا التيء‪ ،‬ونتاف ذل السلوك‪ .‬من"ما تص ح الق ايا والمواق‬
‫المنظمة والحة‪ ،‬ومن"ما تناقش نتاف الفت لي معالجة تل الق ايا‪ ،‬لسلوك الت يير‬
‫ال روري للتعام مع هذه الق ايا ي "أ بالظ ور‪ ،‬ست "و مملية التخطيط االستراتتيجية‬
‫اق م الناحية االكاديمية واكثر واقعية‪.‬‬
‫وكلما ادرك االلراد ا التخطيط االستراتيجي يما ا ياو واقعيا لي النتاف ‪ ،‬لان م‬
‫يتعاملو معأ بج"ية اك ر‪ ،‬وسوا يالحظ ت يير نومي لي ل جة المناقتات بي ام اء‬
‫الفريق الواح"‪ ،‬حي تحققا الصلة بي االدارك والسلوك والنتاف ‪ .‬ويق ال لل ويلداد‬
‫ياو ل"ى المجمومة رال ة لي‬ ‫النقاش الج"ي‪ .‬والنتيجة الط يعة ل ذا االدارك ا‬
‫ال"خول لي دورة الصياالة االستراتيجية م المرحلة الم ارة ل ا‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬وصف القضايا االستراتيجية‬

‫المناس للق ية االستراتيجية هو‪:‬‬ ‫ا التوصي‬
‫(‪ )1‬يما ا ننظر إلى الق ايا ملى ان ا تساؤل يما ا تقو المنظمة بتيء ما‬
‫بتذنأ وتمتل اكثر م اجابة واح"ة‪.‬‬

‫‪64‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫(‪ )2‬تناقش مجمومة م العوام ( رسالة المنظمة‪ ،‬االدوار والتاليفات‪ ،‬مجاالت ال يتة‬
‫ال"اخلية والخارجية أو ‪ )SWOCs‬التي تجع م الق ية استراتيجية‪.‬‬
‫الق ية‬ ‫(‪ )3‬تح"ي" النتاف لي حالة م" االهتما بالق ايا‪ .‬وين ي ا اليلي" توصي‬
‫م صفحة او صفحتي ‪ ،‬كي تثير اهتما صناع القرار وقادة الرأي المت ولي دافما‪.‬‬
‫وين ي ا يتم التع ير م الق ية كتح"ي‪ ،‬يما للمنظمة ا تفع ويء ما اتجاهأ‪،‬‬
‫وذل لع"ة اس اب‪- :‬‬
‫ما‪ ،‬لال توج" اذا ق ية‬ ‫االول‪ :‬انأ اذا لم يا ل"ى المنظمة ويء تفعلة اتجاه موق‬
‫استراتيجية ملى االق بالنس ة ل ذه المنظمة‪ .‬اي التوج" استراتيجية‪ ،‬مالم تا هناك‬
‫ظروا تج ر المنظمة ملى لع ويء‪ ،‬حتى لو كا ويء رملي او الير لام ‪.‬‬
‫الثاني‪ :‬التخطيط االستراتيجي الفعال‪ ،‬لأ خاصية التوجيأ نحو العم ‪ ،‬لإذا لم يؤدي‬
‫لتخطيط االستراتيجي إلى قرارات وإجراءات نالعة‪ ،‬لإنأ م ي ة للوقا‪.‬‬
‫الثالث‪ :‬ا التركيل ملى مايما للمنظمة ا تفعلأ‪ ،‬يسام"ها ملى االهتما بما تسيطر‬
‫مليأ ب"ال م الخوا دو م رر ملى ماال تفعلأ‪.‬‬
‫واخيرا‪ :‬ين ي ملى المنظمات ا تركل اهم مواردها ‪ ،‬وهو اهتما صناع القرار‬
‫االساسيي ملى الق ايا التي يما ا تفع ويء اتجاه ا‪.‬‬
‫ا تح"ي" الق ايا االستراتيجية بذن ا تح"يات يما للمنظمة ا تفع ويء اتجاها‪،‬‬
‫خاصة إذا كا ذل ملى لترات دورية منتظمة ‪ ،‬ين ي ا يسام" المنظمة ملى التذثير‬
‫ملى اسلوب صياالة الق ايا‪ ،‬وما ين ي ا يتم اتجاه ا‪ .‬وبت ير امم‪ ،‬لإ ذل سوا‬
‫يسام" المنظمة ملى "است ا الق ايا" لإذا انتظرت المنظمة حتى تقع االزمة‪ ،‬لق"‬
‫التعام مع ا بطريقة استراتيجية أو باسلوب حايم‪ ،‬وهاذا لإ‬ ‫ياو م الصع‬
‫الق ايا االستراتيجية ليسا متاالت أو ازمات " نية أو حالية" بالرالم م ا هناك‬
‫استراتيجية لمنا لح المتاالت والق ايا اآلنية‪.‬‬ ‫الحوال اسالي‬ ‫دافما ولي االل‬
‫ملى صناع القرار ا يفاروا بطريقة استراتيجية حول كيفية مواج ة‬ ‫وملية يج‬

‫‪65‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫المتاالت واالزمات اآلنية‪ ،‬اذ ا الق ايا االستراتيجية مادة ما تاو معق"ة‪ ،‬وتنطوي‬
‫ملى ح"وث متاك ك يرة اذا لم تتولر الس المرلية لحل ا‪.‬‬
‫وتوج" الع"ي" م االس اب التي ت"لع بذتجاه النظر للق ايا االستراتيجية ملى ان ا‬
‫تح"يات ب"ال م كون ا حلول‪ ،‬من"ما يمتل السؤال اجابة واح"ة لقط‪ ،‬لا ذل اليعت ر‬
‫ق ية استراتيجية‪ ،‬لا مجرد اختيار ما اذا كا باالماا ق ول ح بذاتأ او رل ة‪.‬‬
‫وجود‬ ‫وبااللالة إلى ذل ‪ ،‬اذ كا االلراد مج وري ملى صياالة الق ايا ملى اسا‬
‫كثر م إجابة للسؤال‪ ،‬لسوا تتلاي" لرح م" ح"وث ل س بي الق ايا االستراتيجية‬
‫و االستراتيجيات‪ ،‬وياو باالماا النظر لي إجابات م تارة او جوهرية‪ .‬وق" اليقع‬
‫االختيار ملى االجابات الم تارة أو الجوهرية‪ ،‬ب ين ي ولع ا لي االمت ار نظرا‬
‫الن ا ق" تؤدي إلى زيادة درجة الرلا من" اصحاب المصالح االساسيي ‪.‬‬
‫ويجري االهتما بالعوام التي تجع الق ية استراتيجية‪ ،‬ال هذه العوام تولح‬
‫الق ية‪ .‬والق ايا‬ ‫الق ية وتولر المعلومات حول االستراتيجيات الممانة لح‬
‫م ثالثة انواع‪:‬‬ ‫االستراتيجية تنتذ لي موق‬
‫االول ‪ :‬ا هذه الق ايا ل" تنتذ من"ما تحول اح"اث خارجة م نطا سلطة المنظمة‪،‬‬
‫يما ا نطلق مليأ صفة‬ ‫دو تحقيق االه"اا االساسية بتا مق ول‪ .‬وهذا الموق‬
‫الت "ي"‪.‬‬
‫الثاني‪ :‬ان ا ق" تنتذ من"ما تت ير‪ ،‬او تؤو ا تت ير التقنيات‪ ،‬التاالي ‪ ،‬او التموي ‪ ،‬او‬
‫التوظي ‪ ،‬أو االدارة‪ ،‬أو الخيارات السياسية لتحقيق االه"ا االساسية‪ .‬وهذه المواق‬
‫يما ا تمث ت "ي"ات او لرح‪.‬‬
‫واخيرا ‪ :‬لق" تنتذ هذه الق ايا من"ما تنطوي الم مة واالدوار والتاليفات والعوام‬
‫ال"اخلية والخارجية ملى لرح انية‪ ،‬او مستق لية ب "ا‪:‬‬
‫(أ) إدخال تحسينات جوهرية لي كمية المنتجات‪ ،‬أو الخ"مات أو نوميت ا‪.‬‬
‫تولير المنتجات أو الخ"مات‪.‬‬ ‫(ب) تحقيق تخفي ات جوهرية لي تاالي‬
‫(ج) إدخال منتجات أو خ"مات ج"ي"ة‪.‬‬

‫‪66‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫ا أو ال اؤها‪.‬‬ ‫(د) إدماج بعض المنتجات أو الخ"مات أو تخفي‬

‫وما لم يا الم مو العا الذي يحيط بالق ية مف وما بولول‪ ،‬لا م الير‬
‫المحتم ا يتما صناع القرار الرفيسي م التصرا بحامة‪ ،‬وهو االمر الذي ين ي‬
‫ملي م ا يفعلوا لتحسي لرح إيجاد ح ناجح للق ية‪.‬‬
‫إيجابية أو سل ية‪ ،‬لالق ية إذا ليسا ق ية‬ ‫هناك نتاف‬ ‫ياو‬ ‫واخيرا‪ ،‬ين ي ا‬
‫استراتيجية‪ .‬لق" تاو الق ية مثيرة بالمعنى االكاديمي‪ ،‬ولان ا ال تنطوي ملى اختيار‬
‫ها ‪ ،‬أو اساسي للمنظمة‪ .‬وأكرر مرة اخرى ا الم م هو التركيل ملى صناع القرار‬
‫االساسيي ‪ ،‬كي يقوموا ب"ورهم بالتركيل ملى الق ايا التي تحقق نتاف جي"ة للمنظمة‪.‬‬

‫القضايا‬ ‫لتحديد‬ ‫مداخل‬ ‫اربعة‬ ‫رابعا‪:‬‬

‫االستراتيجية‬
‫هناك اربعة م"اخ ممانة لتح"ي" الق ايا االستراتيجية‪ :‬الم"خ الم اور‪ ،‬والم"خ‬
‫الير الم اور‪ ،‬وم"خ ال "ا‪ ،‬وم"خ رؤية النجال‪ .‬ويتولق اختيار الم"خ االمث‬
‫ملى ك يعة المنظمة وخصافص ا‪ ،‬ويعرض هذا الجلء االروادات الخاصة باستخ"ا‬
‫الم"اخ االربعة‪ ،‬ويعرض القسم التالي االروادات الخاصة بخطوة تح"ي" الق ية‬
‫االستراتيجية‪.‬‬
‫المدخل المباشر ‪Direct Approach‬‬ ‫‪-1‬‬
‫يع" هذا الم"خ االكثر مالفمة للمنظمات الحاومية والير ال "لة للربح‪ ،‬ويتجأ‬
‫استعراض الرسالة والتحلي االستراتيجي لل يتة الخارجية‬ ‫م اورة م‬ ‫المخططو‬
‫إذا‪:‬‬ ‫وال"اخلية‪ ،‬إلى تح"ي" الق ايا االستراتيجية واالسلوب الم اور هو االل‬
‫أ‪ .‬لم يا هناك اتفا حول االه"اا‪ ،‬او االه"اا المتفق ملي ا صع ة التنفيذ‪،‬‬
‫لاون ا مجردة اكثر م الالز ‪.‬‬
‫ب‪ .‬لم تا هناك رؤية نجال مس قة‪ .‬وكا م الصع االتفا باالجماع ملى رؤية‬
‫ناجحة‪.‬‬

‫‪67‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫ت‪ .‬لم تا هناك سلطة هرمية قادرة ملى لرض االه"اا ملى اصحاب المصالح‬
‫االخري ‪.‬‬
‫ث‪ .‬لم تا هناك سلطة هرمية قادرة ملى لرض االه"اا ملى أصحاب المصالح‬
‫االخري ‪.‬‬
‫ي "و م الير الحامة ولع اه"اا أو رؤى‪،‬‬ ‫ج‪ .‬كانا ال يتة م طربة بيح‬
‫استجابة لق ايا ملحة وم مة‪.‬‬

‫مدخل الهدف ‪:goals approach‬‬ ‫‪-2‬‬

‫يع" اكثر مالفمة مع نظرية التخطيط التقلي"ية‪ ،‬ت ع المنظمة اه"ال ا أوال‪ ،‬ثم تح"د‬
‫الق ايا التي تحتاج المنظمة إلى مواج ت ا لتحقيق هذه االه"اا ( أو ت ع‬
‫االستراتيجيات الالزمة لتحقيق تل االه"اا)‪.‬‬
‫ولاي ينجح هذا االسلوب ين ي ا ياو هناك إماانية لتحقيق اتفا مميق‪،‬‬
‫داخ المنظمة حول االه"اا‪ ،‬وين ي ا تاو االه"اا ذات ا مح"دة ومفصلة‪،‬‬
‫تولر التوجيأ لعملية ولع االستراتيجيات ( ولا الين ي الم ال ة لي‬ ‫بحي‬
‫التح"ي" والتفصي ‪ ،‬بتا يؤدي إلى تسرب االلاار‪ ،‬أو االممال االستراتيجية‬
‫الجي"ة)‪ ،‬وهذا االسلوب اكثر نجاحا لي المنظمات ذات السلطة ال رمية التي يما‬
‫بعملية‬ ‫لي ا لرض االه"اا ملى االخري ‪ ،‬متذثري‬ ‫صناع القرار االساسي‬
‫ممارسة التخطيط‪ ،‬واخيرا لإ الم ا التي يجري لرل ا م الخارج‪ ،‬يما ا‬
‫تقود ملية تح"ي" الق ايا االستراتيجية وولع‬ ‫ا‬ ‫تجس" االه"اا التي يما‬
‫االستراتيجيات‪.‬‬

‫مدخل رؤية النجاح ‪:Vision of Success Approach‬‬ ‫‪-3‬‬

‫‪68‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫ولع‬ ‫تصور مستق لي م‬ ‫ت ع ال‬ ‫المنظمة التي تت عة ا‬ ‫م‬ ‫يتطل‬

‫المنظمة‪ ،‬اثناء تنفيذها لرسالت ا وتحقيق ا للنجال‪ .‬ثم تتتم الق ايا االستراتيجية‬
‫الحالي إلى الموق‬ ‫ملى الايفية التي ين ي ا تتحرك ب ا المنظمة م الموق‬
‫ورؤية النجال التي‬ ‫ادراك لرؤية النجاج ‪،‬‬ ‫الذي تود ا تص إليأ ملى اسا‬
‫بالسطحية ‪. sketchier‬‬ ‫تطور لي هذه المرحلة تتص‬
‫وياو م"خ رؤية النجال مفي" ج"ا‪ ،‬من"ما ياو م ال روري امتماد اسلوب‬
‫ما للمنظمة واستراتيجات ا‪ ،‬وبع ارة اخرى‪ ،‬يما استخ"ا هذا االسلوب من"ما‬
‫تح"ي" الق ايا‬ ‫ا‬ ‫م‬ ‫ملى يقي‬ ‫ام اء لريق التخطيط والمؤي"ي‬ ‫ياو‬
‫االستراتيجية بتا م اور‪ ،‬او الير م اور أو صياالة االه"اا‪ ،‬ليس بال رورة ا‬
‫يعلز م مستوى التاام االستراتيجي الذي يرونأ م ال روريات‪ ،‬كما انأ م‬
‫المحتم ا تعطي االل لية ل ذا الم"خ ‪ ،‬من"ما يتولى المسؤولية مجلس ج"ي"‪ ،‬او‬
‫اجراء االنتخابات أو التعيي ‪ .‬وهذا‬ ‫م"ير ج"ي" م واقع رؤية جرى أمتمادها ق‬
‫االسلوب يما ا ياو مفي" اذا دما ال رورة الجراء ت ييرات واسعة‪ ،‬وبما أ‬
‫المف و يس ق االدارك‪ .‬لا ولع رؤية النحاج يولر الم"ركات الالزمة لي اوقات‬
‫رؤية الت ييرات التي تتطل‬ ‫أم اء المنظمة م‬ ‫الت ييرات الا رى‪ ،‬ليتما‬
‫ال رورة إح"اث ا‪ .‬واخيرا لإ الع"ي" م االلراد ي"ركو لاف"ة ال "ء بنوع م‬
‫الرؤى‪ ،‬ومن"ما يفار م"د كاا م المسؤولي االساسي لإ هذه الم"خ ياو‬
‫م بي الم"اخ االخرى‪ .‬كما انأ يما ا يؤدي إلى تحقيق استراتيجيات‬ ‫االل‬
‫بالتراض أ هؤالء المسؤولي ل"ي م الق"رة ملى‬ ‫متااملة تاامال حقيقيا‪ ،‬وذل‬
‫الوصول إلى اتفا بتذ الرؤية‪.‬‬

‫المدخل غير المباشر ‪:indirect approach‬‬ ‫‪-4‬‬

‫كريقة الير م اورة لتح"ي" الق ايا االستراتيجية ب"ال م الم"خ الم اور‪.‬‬
‫التي يعم ب ا االسلوب الم اور‪ .‬ويتسم‬ ‫ويعم هذا الم"خ لي نفس المواق‬

‫‪69‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫ال رورة‬ ‫بالمنفعة والفاف"ة‪ ،‬وياو هذه الم"خ مفي" وبتا خاح من"ما تتطل‬
‫مملية ك رى إلمادة التوجأ االستراتيجي لي حي اليلال ام اء لريق التخطيط‬
‫وأم اء المنظمة الير م"ركي ل ذه الحاجة أو اليمتلاو احساب باالتجاه الذي‬
‫يما ا تقودهم إليأ هذه الت ييرات‪ .‬وت "أ الطريقة بمجمومة االلاار القافمة‪.‬‬
‫وتسام"هم اي ا ملى إي ال اثار العم ب ذه االلاار وتفصيل ا‪ ،‬ثم تقو ب"م هذه‬
‫االلاار لي بطريقة ج"ي"ة‪ ،‬لاي يتم ال ناء االجتمامي للواقع الج"ي"‪ .‬الذي يتيح ل م‬
‫الاار المتاركي‬ ‫دم‬ ‫اقناع انفس م بالحاجة إلى الت يير‪ .‬وبع ارة أخرى لإ‬
‫بطريقة ج"ي"ة‪ ،‬ستسام" بالتاكي" ملى رؤية االوياء بطريقة مختلفة والتصرا‬
‫نحوها ملى هذا االسا ‪.‬‬

‫‪70‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫اسئلة الفصل الثالث‬

‫س‪ /1‬هناك اربعة مت"اخ ممانتة لتح"يت" الق تايا االستتراتيجية؟ مت"دهم واوترل اثنتا‬
‫من م؟‬
‫س‪ /2‬يجري االهتما بالعوام التي تجع الق ية استراتيجية والحة ‪ ،‬ال هذه‬
‫العوام تولح الق ية وتولر المعلومات حول االستراتيجيات الممانة لح‬
‫التي تولح الق ية ؟‬ ‫الق ية؟ ماهي انواع المواق‬
‫المناس للق ية االستراتيجية يجع حل ا مما لماهو التوصي‬ ‫س‪ /3‬ا التوصي‬
‫المناس للق ية االستراتيجية؟‬
‫الق ية االستراتيجية؟‬ ‫س‪ /4‬ماهي لواف" وص‬
‫الق ية االستراتيجية؟‬ ‫س‪ /5‬ماهو دور التحلي االستراتيجي لي وص‬

‫‪71‬‬
‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫‪72‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫الفصل‬
‫الرابع‬
‫صياغة وتبني االستراتيجيات والخطط الدارة القضايا‬
‫‪FORMULATING AND ADOPTING‬‬
‫‪STRATEGIES AND PLAN TO MANAGE THE‬‬
‫‪ISSUES‬‬

‫‪73‬‬
‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫‪74‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫الفصل الرابع‬
‫صياغة وتبني االستراتيجيات والخطط‬
‫ألدارة القضايا‬
‫تمهيد‪:‬‬
‫السادسة والسابعة‪ -‬صياالة االستراتيجيات والخطط‬ ‫الخطوتي‬ ‫ي طي هذا الفص‬
‫وت ني ا‪ -‬ملى الرالم م ارت اك الخطوتي مع بعض م الناحية العملية‪ ،‬لذا ي ن ي ا‬
‫يتم الفص بين ما لي مقول ام اء لريق التخطيط‪ ،‬ذل و ال"ينامايات التي تحيط‬
‫االمر ت ني‬ ‫ك ير‪ ،‬خاصة من"ما يتطل‬ ‫مختلفة وبتا‬ ‫واح"ة من ا تاو‬ ‫با‬
‫استراتيجيات م كريق مجلس االدارة او االدارة العليا لي المنظمة‪.‬‬

‫اوال‪ :‬مفهوم صياغة االستراتيجية‬

‫الال ا ماتنطوي مملية صياالة االستراتيجيات ملى نوع م االب"اع واالبتاار وحوار‬
‫مت ادل‪ ،‬بينما ق" ينطوي أمتماد هذه االستراتيجيات أو الخطط‪ ،‬أو ت نيأ بتا رسمي‬
‫ملى مساومات و"ي"ة وأولاع مامة واح"اث متصام"ة‪ .‬وم هنا‪ ،‬لاالستراتيجيات‬
‫ين ي صياالت ا بتا يتيح ق ول ا سياسيا‪ ،‬وأ تاو قابلة للتنفيذ ومحصنة بتا‬
‫قانوني واخالقي‪.‬‬
‫ق" ينظر لالستراتيجية ملى أن ا نمط م االه"اا‪ ،‬أو السياسات ‪ ،‬أو ال رام ‪ ،‬أو‬
‫االلعال‪ ،‬أو القرارات‪ ،‬أو المخصصات المالية التي تح"د ماهية المنظمة‪ ،‬وما تفعلة‪،‬‬
‫لإ االستراتيجية هي امت"اد للرسالة ب "ا تتاي ترابط بي‬ ‫ولماذا تفعلأ؟‪ .‬لذل‬
‫المنظمة وبيتت ا المحيطة‪،‬اي ا االستراتيجية تولع لمعالجة الق ايا االستراتيجية‪ ،‬اي‬
‫تح"د استجابة المنظمة للتح"يات االساسية‪ ،‬التي تواج ا ( لإذا تم ات اع أسلوب‬
‫االه"اا‪ ،‬يتم ولع االستراتيجيات لتحقيق االه"اا‪ .‬وإذا تم أت اع اسلوب رؤية‬
‫النجال‪،‬ي يتم ولع استراتيجيات الرؤية)‬

‫‪75‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫موسع م قص"‪ ،‬لم ال روري مالحظة‬ ‫لالستراتيجية هو تعري‬ ‫هذا التعري‬

‫االنماك بي سياسات المنظمة وقرارات ا ومخصصات ا وألعال ا سواء كانا ك يرة ا‬
‫ص يرة‪ ،‬لاالستراتيجيات العامة‪ ،‬تفت إذا الابا من ا خطوات التنفيذ المح"دة‪ .‬كما ا‬
‫االستراتيجية سيق"ر ل ا الفت ‪ ،‬اذا كا هناك تناقض بي ماتقولأ المنظمة‪ ،‬وما تفعلة‬
‫الذي نعرلأ هنا لمف و االستراتيجية ( الخطة المولومة‬ ‫وماتنفق مليأ‪ .‬والتعري‬
‫لتحقيق م مة االدوار والتاليفات وتنفيذها) يل ا االنت اه إلى أهمية م" وجود هذا‬
‫التناقض‪.‬‬
‫ارت اكا مؤثرا لي بيتة المنظمة‪ ،‬حتى لوكا ه"ا‬ ‫واالستراتيجيات الفاملة تتطل‬
‫هذه االستراتيجيات ت يير تل ال يتة‪.‬‬
‫كانتر) إلى أبع" م ذل ‪ ،‬لتؤك" أ ك إب"اع بع" لتال‪،‬‬ ‫وم هنا تتجأ (روزاب مو‬
‫كريق (مملية الت يير)‬ ‫لنقول أ " ك ابتاار الب" ا ينطوي ملى لت لي منتص‬
‫التي يتجأ إلي ا"‪ .‬وهذا صحيح‪ ،‬النأ ين ي ا ياو كذل ‪ ،‬ل ي بحام تعريف ا‪ ،‬توحي‬
‫بذ هذه العملية‪ ،‬لم تط ق م ق ‪ .‬واليما الحام بنجاح ا إال بع" تنفيذها‪ .‬والتعري‬
‫العا لالستراتيجية يستخ" لتذكي" ا الت ييرات االستراتيجية ( هو نوع م االبتاار)‬
‫وربما تاو لاولة لي ال "اية‪ ،‬ولان ا تاو ناجحة لي الن اية‪.‬‬
‫أي ا لإ لا منظمة ( أومجتمع) استراتيجت ا بالفع ‪ ،‬اي ل"ي ا‬ ‫وك قا ل ذا التعري‬
‫النمط الذي يقع وسط اه"ال ا وسياست ا وقرارت ا وبرامج ا ومواردها‪ .‬بمعنى أ النمط‬
‫ق" الياو جي"ا‪ .‬وق" ياو بحاجة إلى تحسي ‪ ،‬أو تلميع‪ ،‬او ت يير بتا كام ‪ ،‬كي‬
‫ياو رابطا لعاال بي المنظمة وبيتت ا‪.‬‬
‫أ م مة ولع االستراتيجية تنطوي مادة ملى إي ال ك ماهو جي"‪ ،‬بالنس ة للنمط‬
‫القافم‪ ،‬وإمادة صياالة الجوان الير الجي"ة‪ ،‬وإلالة ك مايحتاج إليأ م أمور ج"ي"ة‪،‬‬
‫الستامال الصورة‪ .‬وتص ح ثقالة المنظمة م مة لل اية أثناء ولع االستراتيجية‪ ،‬حي‬
‫ا ك االنماك القافمة تعاس ثقالة المنظمة‪ ،‬كما تؤثر الثقالة لي كيفية صياالة الق ايا‬

‫‪76‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫االستراتيجية وولع ا ملى ج"ول االممال‪ ،‬كما تؤثر بالتالي ملى الخيارات‬
‫االستراتيجية التي ين ي االهتما ب ا‪.‬‬
‫االستراتيجيات لي مستواها‪ ،‬وتتاو م اربعة مستويات وهي‪:‬‬ ‫وتختل‬
‫‪ .1‬استراتيجيات واملة للمنظمة كا ‪.Grand strategy‬‬
‫‪ .2‬استراتيجيات لرمية ‪ ( Subunit strategies‬القطامات‪ ،‬االدارات‪ ،‬والفروع‬
‫بالنس ة للمنظمات الا يرة)‪.‬‬
‫‪ .3‬استراتيجيات ممليات االممال ‪ business process strategies‬أو ال رام‬
‫والخ"مات‪.‬‬
‫المالية‪ ،‬المالك‬ ‫‪ .4‬استراتيجيات وظيفية ‪ ( Functional strategies‬مث‬
‫الوظيفي‪ ،‬تانولوجيا‪ ،‬المعلومات‪ ،‬واستراتيجيات التراء)‪.‬‬
‫اذ تعتم" الخطة االستراتيجية لي إم"ادها وتنفيذها ملى اإلدارة التي تنفذها وهي‬
‫تحاول أ تجع م المنظمة كيانا متماساا ومتاامال تعم جميع أجلاؤه بطريقة‬
‫يما أ ننظر إلى ثالثة أنواع م‬ ‫متناسقة وج تحقيق اوه"اا‪ ،‬وملى هذا اوسا‬
‫المستويات لي المنظمة التي ت ني ملى أساس ا الخطة االستراتيجية وهي‪:‬‬
‫‪ -1‬االستراتيجيات على مستوى المنظمة‪Cooperated Strategies:‬‬
‫يختص العم االستراتيجي بالمنظمة كا وتتخذ القرارات االستراتيجية لي ا‬ ‫حي‬
‫ملى هذا المستوى‪.‬‬
‫‪ -2‬االستراتيجيات على مستوى الوحدات‪: United Strategies:‬‬
‫وتختص ب ا المنظمات الا يرة التي تتاو م منظمات أص ر ( وح"ات ) مث ذل‬
‫تولع استراتيجية لا كلية م كليات ا وبالتنسيق مع االستراتيجية‬ ‫الجامعات حي‬
‫العامة للجامعة ‪.‬‬
‫‪ -3‬االستراتيجيات الوظيفية‪Functional Strategies:‬‬
‫تولع هذه اوقسا‬ ‫المنظمة حي‬ ‫وتختص ب ا اوقسا لي الوح"ات داخ‬
‫استراتيجيات خاصة ب ا مسترو"ة باستراتيجية الوح"ات‪ ،‬مث ولع استراتيجية قسم‬

‫‪77‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫الفي لياء وقسم الايمياء وقسم ملو الحياة م كلية العلو وتتميل هذه االستراتيجيات‬
‫باون ا قصيرة اوم" وذات مالقة بالجان التت يلي للقسم ‪.‬‬
‫وي ي التا التالي مستويات التخطيط االستراتيجي‪:‬‬

‫شكل (‪ )11‬مستويات التخطيط االستراتيجي‬

‫ثانيا‪ :‬الغرض من صياغة االستراتيحية‬

‫ال رض م خطوة صياالة االستراتيجية هو إيجاد مجمومة م االستراتيجيات تربط‬
‫بتا لام بي المنظمة (أو المجتمع) وماونات ا‪ ،‬وبي ال يتة الخارجية‪ .‬وتتم صياالة‬
‫هذه االستراتيجيات مادة‪ ،‬استجابة لق ايا استراتيجية‪ ،‬ولان ا ق" تصاغ أي ا لتحقيق‬
‫اه"اا‪ ،‬او رؤى نجال‪ .‬أ ال "ا م خطوة ولع االستراتيجية والخطة (الخطوة‬
‫السابعة) هو أكتساب قرارات معتم"ة م اج التحرك لألما لي تنفيذ االستراتيجيات‬
‫والخطط‪.‬‬
‫وت "أ الخطة ب يا الرسالة الحالية للمنظمة‪ ،‬التي تركل ملى إي ال ماهية ك يعة‬
‫تق" المنظمة خ"مات ا للمجتمع‪ ،‬واي تقو بذل ؟‪ .‬وم جان‬ ‫مم المنظمة‪ ،‬وكي‬
‫اخر‪ ،‬يتم اي ال بيا الرؤية‪ ،‬التي تركل ملى الصورة التي سياو ملي ا المجتمع‬

‫‪78‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫كوسيلة للمسام"ة ملى إي ال االدوار واالستراتيجيات التي ستت ع ا‬ ‫الناجح‪ ،‬وذل‬

‫المنظمة لتحقيق تل الرؤية‪ .‬وين ي ا نالحظ ا الرؤية خاصة بالمجتمع ب"ال م‬
‫المنظمة‪ .‬لالرؤية م هذا النوع تاو للحاومات أو وممال التخطيط االستراتيجي‬
‫الخاح بالمجتمعات‪ .‬لالمنظمة ت"رك ا احتياجات المجتمع ك يرة ج"ا‪ ،‬ل"رجة ان ا‬
‫التق"ر حتى ملى التمني بمواج ت ا دو مسام"ة الراد اخري ‪ ،‬ومنظمات اخرى‪ .‬لذل‬
‫لالمنظمة ترى ا رؤية نجال المجتمع تسام"ها ملى تصور اسلوب تحقيق النتاف‬
‫المرالوبة بالتنسيق مع االكراا االخرى‪.‬‬
‫وبالتاكي" لذ لترات االنتقال م االستراتيجيات المعتم"ة إلى الستراتيجيات الناوتة‬
‫التي لم تت ح معالم ا بالاام بع"‪ ،‬ق" ياو االمر مق وال ‪ ،‬ب جي"ا وب"يال م ذل ‪ ،‬ق"‬
‫تواجأ المنظمة مجمومة م اصحاب المصالح االقوياء ذوي التوقعات المت اربة أو‬
‫المتناق ة‪ ،‬مما يجع م الير المنطقي‪ ،‬أو الير المما ولع استراتيجية ك رى مامة‬
‫متماساة‪ .‬ولي كلتا الحالتي ‪ ،‬ين ي ملى صناع القرار الرفيسي وملى لريق التخطيط‬
‫ا ياونوا والحي بتذ االس اب الترمية‪ ،‬لع" وجود استراتيجية مامة ك رى وليس‬
‫بتذ تق"يم االمذار لع" وجودها‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬فوائد صياغة الخطة االستراتيجية‬

‫يما تح"ي" متر لواف" م خطوة صياالة الخطة االستراتيجية‪.‬‬
‫‪ .1‬الخروج بصورة والحة تماما ( م المف و الواسع إلى تفاصي التنفيذ) لايفية‬
‫الذي تواج أ‪ .‬وتعطي هذه الصورة‬ ‫تل ية المنظمة لرسالت ا ومعالجت ا للموق‬
‫تص إليأ‪،‬‬ ‫معيار الولول بالنس ة للطريق الذي تتجأ إليأ المنظمة‪ ،‬وكي‬
‫ولماذا؟ وهذا منصر ها م مناصر نجال ج ود الت يير‪ ،‬وال يما تحقيق‬
‫واقع ج"ي" بالاام ‪ ،‬حتى يتم تح"ي"ة ول مأ بصورة دقيقة‪.‬‬
‫‪ .2‬هذه الصورة الج"ي"ة الب" ا تاو ق" نتذت م دراسة مجمومة ك يرة م‬
‫االستراتيجيات ال "يلة‪ ،‬التي ين ي ا تعلز م ق"رة المنظمة ملى االب"اع‬

‫‪79‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫الم سط‬ ‫ملى النلمة المعتادة للمنظمة للمتاركة لي ال ح‬ ‫واالبتاار والت ل‬

‫وال يق م حلول لمتاالت ا‪.‬‬
‫‪ .3‬باتخاذ االلعال لمجرد تح"ي"ها لتحقيق الواقع الج"ي"‪ ،‬لإ هذا الواقع سوا‬
‫يتحقق كواقع حال‪ ،‬وليس بصورة مجردة‪ .‬لإذا لم تص ح ممارسة التخطيط‬
‫االستراتيجي بالنس ة وم اء لريق التخطيط وصناع القرار‪ ،‬لإن ا بالتذكي"‬
‫ستص ح واقعا اال ‪.‬‬
‫مملية تعلم‬ ‫‪ .4‬التنفيذ الم ار وجلاء م االستراتيجيات الا رى‪ ،‬ملى االق سيس‬
‫المنظمة‪ ،‬أذا ستتما بسرمة م معرلة م"ى لعالية استراتيجت ا لي المستق ‪.‬‬
‫تنفيذها بتا كام ‪ .‬والتعلم م هذا النوع‬ ‫ويما مراجعت ا وتصحيح ا ق‬
‫يسيرا اذا اوتملا الخطة االستراتيجية ملى مصمم للمسام"ة لي‬ ‫سياو‬
‫صياالة ممليات التنفيذ‪.‬‬
‫‪ .5‬االلتلا العاكفي بالواقع الج"ي"‪ ،‬يما ا يتحقق ت"ريجيا م خالل ج ود التنفيذ‬
‫الم ارة والمستمر‪ .‬ولنع" إلى حامة المسرحية التي تقول انأ اليما لل"راما ا‬
‫تص إلى نتيجة مؤثرة ومرلية‪ ،‬دو وحود مرحلة للتنفيس م العواك ‪،‬‬
‫يتال للجم ور خالل ا ا تحطم قيود العاكفة بواقع ق"يم‪ ،‬حتى يقو بصنامة‬
‫قيود ج"ي"ة بواقع ج"ي"‪ ،‬وم وذ مملية القيود هذه‪ ،‬ا تفت ‪ ،‬اذا كانا ال وة‬
‫بي الواقعي ‪ :‬الق"يم والج"ي" ك يرة لل اية‪ ،‬اليما س"ها بسلسلة م الفصول‪،‬‬
‫والمناظر‪.‬‬
‫‪ .6‬سوا يتلقى أم اء المنظمة العو ‪ ،‬وهم يقتحمو كريق م م ر الفت ‪ ،‬الذي‬
‫يذتي وسط هذا الطريق‪ .‬اذا ا صناع القرار ولريق التخطيط االستراتيجي‬
‫التعور بالفت ‪ ،‬لي نقطة مابي تح"ي" الق ايا االستراتيجية‬ ‫يجربو ذل‬
‫وصياالة االستراتيجيات التي تتعام مع ا‪.‬‬
‫وذن ا رلع‬ ‫‪ .7‬إنجاز الم ا والنجاحات االولى لي حال الق ايا الم مة‪ ،‬م‬
‫معنويات أم اء لريق التخطيط االستراتيجي وصناع القرار الرفيسي ‪،‬‬

‫‪80‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫واليرهم م أم اء المنظمة‪ .‬لإذا كانا المنظمة تقو بم مة حيوية وتواجأ‬

‫االم اء‬ ‫أمورا جوهرية‪ ،‬ل إماان ا ا تتوقع متاركة واهتماما م جان‬
‫الرفيسي بالمنظمة‪.‬‬
‫‪ .8‬ين ي ا يتحقق الملي" م التطوير لفريق التخطيط ( وبالتالي تطوير ملى‬
‫نطا اوسع للمنظمة ذات ا) نتيجة تواص معالجة الق ايا االساسية بتا بناء‪،‬‬
‫كما ين ي ا يتحقق تحسي لي العالقات بي أم اء الفريق وملي"ا م‬
‫التفاهم بين م‪ .‬وم االرجح هنا ا يص ح التفاير والعم بتا استراتيجي‬
‫امرا أمتياديا‪.‬‬
‫‪ .9‬اذا تما تل ية مصالح اصحاب المصالح ال"اخلي والخارجيي بنجال‪ ،‬كجلء م‬
‫ك ير وقوي ب"رجة‬ ‫مملية التخطيط االستراتيجي‪ ،‬لاالرجح ا ينتذ تحال‬
‫تافي لالتفا ملى استراتيجيات المنظمة وال "أ لي تنفيذها‪ .‬لإذا تم إم"اد خطة‬
‫ك ير وقوي ب"رجة كالية‬ ‫استراتيجية رسمية‪ ،‬لم االرجح أ ينتذ تحال‬
‫دافم لصنع القرار‪.‬‬ ‫لت نى تل الخطة وتنفيذها واستخ"ام ا كذسا‬
‫أم اء المنظمة ملى التصريح الذي يحتاجونأ لل "أ لي تنفيذ‬ ‫‪ .10‬يحص‬
‫االستراتيجات‪ .‬وسوا يج" الراال و لي االبقاء ملى االمر الواقع تح"يات‬
‫تفو كاقات م‪.‬‬

‫رابعا‪ :‬طريقتان لوضع االستراتيجية‬

‫تعرض لي هذا القسم كريقتي لولع االستراتيجيات‪ ،‬ارى أن ما يتميلا بتا‬
‫خاح بالفعالية‪.‬‬
‫‪ -1‬عملية الخطوات الخمس‪:‬‬
‫خمس‬ ‫ولع االستراتيجيات ملى مملية ماونة م‬ ‫إح"ى كر‬ ‫تتتم‬
‫ق ية‬ ‫خمسة أستلة بالنس ة لا‬ ‫م‬ ‫خطوات‪ .‬ين ي ليأ المخططو‬

‫‪81‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫الطريقة المستخ"مة لي‬ ‫استراتيجية‪ .‬واالستلة التالية ين ي تاييف ا ملى اسا‬

‫صياالة االستراتيجية ‪ ،‬ومما اذا كانا هذه الطريقة هي االسلوب الم اور ‪،‬أو‬
‫الير الم اور‪ ،‬او االه"اا أو رؤية النجال‪.‬‬
‫ما ال "اف العملية أو االحال أو الرؤى التي يما اتخاذها لمعالجة هذه الق ية‬ ‫أ‪-‬‬
‫االستراتيجية‪ ،‬أو تحقيق هذا ال "ا أو هذا السيناريو؟‬
‫ب‪ -‬ما العوافق أما تحقيق هذه ال "اف أو االحال أو الرؤئ‪.‬‬
‫ملى موافق‬ ‫ج‪ -‬ما المقترحات الرفيسة التي يماننا ات ام ا لتحقيق ا‪ ،‬او للت ل‬
‫تحقيق ا‪.‬‬
‫د‪ -‬ما االجراءات الا رى التي يج اتخاذها خالل العامي المق لي ‪.‬‬
‫اتخاذها‪ ،‬خالل االو ر الستة القادمة لتنفيذ‬ ‫ه‪ -‬ما الخطوات المح"دة الواج‬
‫المقترحات الرفيسة وم سياو المسؤول؟‪.‬‬
‫الق ية االستراتيجية‪ ،‬يص ح لريق‬ ‫وبع" ولع االجابات التي تعال‬
‫اتخطيط االستراتيجي لي ولع يتيح لأ اص"ار االحاا ‪ ،‬حول اي‬
‫لا الفريق بحاجة لالجابة ملى االستلة‬ ‫االستراتيجيات يما ات ام ا‪ ،‬لذل‬
‫التالية‪:‬‬
‫‪ ‬ماهو التيء المعقول حقا؟‬
‫‪ ‬اي يماننا الجمع بي المقترحات وااللعال والخطوات المح"دة‪.‬‬
‫‪ ‬ه هنال أي تناقض بي اي مقترحات أو ألعال ‪ ،‬أو خطوات مح"ددة؟ وإ‬
‫وج" اي تناقض‪ ،‬لما الذي نفعلأ حيالأ؟‬
‫‪ ‬ما الذي نري" حقا ا نلل انفسنا بأ ملى م"ى العا القاد ؟‬
‫‪ ‬ما او ر الخطوات التالية بالتح"ي"‪ ،‬التي سوا نت ع ا خالل االو ر الستة‬
‫القادمة‪.‬‬
‫وتسام" هذه العملية ملى مواصلة تنفيذ االستراتيجية‪ ،‬ل ع" ت ني استراتيجيات مح"دة‬
‫وب"ء تنفيذها ‪ ،‬ين ي ملى المنظمة الرجوع إلى مجمومة االستلة الخمس االصلية‬

‫‪82‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫بتا منتظم ك ستة او ر‪ ،‬ين ي تناول السؤال االخير مرة اخرى‪ .‬وك ما أو‬
‫مامي ‪ ،‬ين ي كرل السؤال الرابع مرة اخرى‪ .‬وك مامي او ثالث اموا ين ي كرل‬
‫السؤال الثال ‪ ،‬وك ثالثة إلى خمسة أموا ين ي كرل السؤالي االولي مرة اخرى ‪.‬‬
‫‪ -2‬عملية خارطة البيضاوية‪:‬‬
‫المفي"ة لي صياالة‬ ‫االسالي‬ ‫تع" مملية الخاركة ال ي اوية أسلوبا اخر‪ ،‬م‬
‫الخيارات‬ ‫يعتم" هذا االسلوب ملى ولع تحلي‬ ‫استراتيجيات لاملة‪ ،‬حي‬
‫االستراتيجية‪ ،‬وهي كريقة ق"م ا (إي" ومسام"وه) خالل السنوات العتري المالية ‪،‬‬
‫وتنطوي هذه الطريقة ملى خلق خيارات ( يتم التع ير من ا بتا لعال)‪ ،‬وذل‬
‫لمواج ة ك ق ية‪ ،‬وم المفترض ا ياو ذل ق" تم لعال‪ ،‬وين ي ملى لريق‬
‫التخطيط ا ياو ممليا وم "ما ق"ر االماا ‪ ،‬من" ت ادل االراء حول الخيارات‪ .‬ويما‬
‫خيارات معينة‪ ،‬بذي ق"ر م االمت ارات ذات الصلة بالق ية التي يجري‬ ‫اكال‬
‫امت ارات الرسالة والمسؤوليات وال"راسات التحللية الخاصة‬ ‫تناول ا‪ ،‬بما لي ذل‬
‫ولفرح والتح"يات‪ ،‬والق ايا االستراتيجية‬ ‫بالمنتفعي ‪ ،‬ونقاك القوة وال ع‬
‫والتقارير القابلة للتط يق وال"راسات العامة ومعرلة ماتقو بأ المنظمات االخرى‪.‬‬
‫ك خيار ملى ورقة بي اوية منفصلة‪ ،‬ي لغ كول ا س ع بوصات ونص ‪،‬‬ ‫ويات‬
‫ومرل ا اربع بوصات ونص ‪ .‬ثم يتم تجميع ال طاقات وت"ويرها بس ولأ‪ .‬ومن"ما يتم‬
‫االنت اء م مجمومة م ال ي اويات‪ ،‬يجري إلصاق ا ملى الج"ار الم طى باللوحات ‪،‬‬
‫الخيارات م كريق‬ ‫او ملى لوحة بي اء باستخ"ا التريط الالصق‪ .‬ثم يتم ترتي‬
‫الفريق‪ ،‬و الربط بين ا م كريق االس م‪ ،‬التي ت ي اي هذه الخيارات تؤدي إلى تحقيق‬
‫الخيارات االخرى‪ ،‬او يؤثر ملي ا‪ ،‬ويما للخيار الواح" ا ياو حلقة لي اكثر م‬
‫إلى االثر‪،‬‬ ‫سلسلة مؤثرات وتاو المحصلة " خريطة" للعم والنتيجية ( م الس‬
‫وم الوسيلة إلى ال اية) وهي التي تمث العالقات بي الخيارات الموجأ لمواج ة‬
‫بع" ذل م الفريق ولع خيارات لتوسيع‬ ‫الق ية التي يجري معالجت ا‪ .‬ثم يطل‬
‫سلسلة ( العم والنتيجة) لولع اه"اا للمنظمة لي ك مجال م مجاالت الق ية‪.‬‬

‫‪83‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫وم االرجح أ تاو الخيارات المتج ة نحو ن اية سلسلة االس م ( التي مادة ماتاو‬
‫بالقرب م قمة الخريطة) بمثابة اه"اا متصلة اتصاال وثيقا برسالة المنظمة‪.‬‬
‫ومن"ما يتم إم"اد مسودة الخريطة‪ ،‬يما مراجعت ا ومناقتت ا ليما بع"‪ ،‬حتى يتم‬
‫االنت اء م تح"ي" مجمومة كاملة م الخيارات لمواج ة ك ق ية‪ ،‬ول م كالة اله"اا‬
‫الخاصة با مجال م مجاالت الق ية‪ .‬ثم يما بع" ذل اختيار مجمومة معينة م‬
‫مجمومات ( العم والنتيجة) بامت ارها استراتيجيات لمواج ة ك ق ية‪ ،‬كما هو‬
‫الحال لي ممليات الخطوات الخمس‪ ،‬لإ هذه الطريقة تلقى بظالل ا ملى العم الخاح‬
‫بالخطوة التاسعة‪.‬‬
‫لإ الحاجة هنا ت"موا الستخ"ا‬ ‫ويما للخرافط ا تاو ك يرة الحجم‪ ،‬ولذل‬
‫الحاسوب لف م مايتجأ م أمور معق"ة‪ .‬وتحليل ا وإدارت ا‪ .‬وهناك برمجيات مصممة‬
‫خصيصا ل ذا ال رض‪.‬‬

‫خامسا‪ :‬هيكل الخطة االستراتيجية‬

‫تتفاوت الخطط االستراتيجية كثيرا لي التا والم مو ‪ ،‬لق" التلي" لي ابسط‬
‫صورها م اتفا وف ي لي مقول صناع القرار‪ ،‬وملى رسالة المنظمة وماين ي‬
‫ملي ا مملأ بالنظر إلى ظرول ا الخاصة‪ .‬وهذا هو اكثر اواال الخطط ويوما‪.‬‬
‫مع مرور الوقا ‪ ،‬نوما‬ ‫ولا العم المنسق بي م"د م ام اء المنظمة‪ ،‬يتطل‬
‫م الخطط الرسمية‪ ،‬حتى يما لاللراد تسجي ماين ي ملي م مملأ‪ ،‬ولماذا؟‪ .‬لااللراد‬
‫يميلو إلى النسيا والخطة تسام"هم ملى تذكر ماق" تم تقريره‪ .‬كما ا الخطة تولر‬
‫خطذ اساسيا للحام ملى االداء االستراتيجي‪ ،‬وتع" مرجعا سياسيا‪ ،‬حي ان ا تؤدي لي‬
‫الن اية إلى نوع م المعاه"ة بي الالم ي والفتات والتحالفات الرفيسة‪ ،‬واخيرا لإ‬
‫الخطة ق" تفي"‪ ،‬كوثيقة اتصال ومالقات للمتفرجي ال"اخلي والخارجيي ‪.‬‬

‫‪84‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫وابسط اواال الخطة االستراتيجية الماتوبأ والمق ولة‪ ،‬تتاو م النسخ الن افية م‬
‫م"د م االورا ‪ ،‬وهي كاالتي‪:‬‬
‫‪ ‬بيا الرسالة‪.‬‬
‫‪ ‬بيا االدوار والتاليفات‪.‬‬
‫‪ ‬رؤية النحال‪.‬‬
‫‪ ‬تحلي ال يتة الخارجية وال"اخلية‪.‬‬
‫‪ ‬الق ايا االستراتيجية ( أو مجمومة م االه"اا أو السيناريو الذي سيح"د‬
‫المستق االمث )‬
‫‪ ‬االستراتيجيات العامة وال"وافر وال رام والخ"مات والمنت ومملية النتاك‪.‬‬

‫‪85‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫شكل (‪ )12‬خطوات التخطيط االستراتيجي‬

‫ً ‪ :‬العوامل التي تاخذ بنظر االعتبار‬

‫سادسا‬
‫عند صياغة االستراتيجية‬
‫ين ي ولع العوام التي تاخذ لي االمت ار ‪،‬أثناء قيا لريق التخطيط االستراتيجي‬
‫بصياالة االستراتيجيات الفاملة لربط المنظمة بال يتة المحيط ب ا‪.‬‬
‫‪ .1‬ا التفاير والعم االستراتيجي اكثر اهمية م الخطط االستراتيجية‪ ،‬لالطريقة‬
‫التي يتم بواسطت ا صياالة االستراتيجيات اق اهمية م م"ى جودت ا وحس‬
‫تنفيذها‪ .‬كذل لإنأ سواء اجرى إم"اد خطة استراتيجية ورسمية ا ال‪ ،‬لا ذل‬
‫اق اهمية باثير م م"ى لاملية صياالة االستراتيجيات وتنفيذها‪.‬‬
‫‪ .2‬لرورة دراسة خيارات جذرية واب"امية متنومة اثناء مملية صياالة‬
‫االستراتيجية‪ ،‬لالما زاد م"د الخيارات ‪ ،‬زادت لرح العثور ملى‬
‫االستراتيجيات الفاملة القابلة للتنفيذ والمسان"ة‪.‬‬

‫‪86‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫بالرسالة‬ ‫‪ .3‬الت"رج المنطقي يما ا ياو لعال ‪ ،‬لالت"رج الذي يقوده االحسا‬
‫واالتجاه‪ ،‬يما ا يؤدي إلى سلسلة م القرارات الص يرة‪ ،‬التي تتراكم مع‬
‫الوقا‪ ،‬لتص ح ت ييرات ك رى‪.‬‬
‫‪ .4‬يما ولع االستراتيجية الفاملة‪ ،‬ا تاو م أملى إلى االسف أو م االسف‬
‫إلى االملى‪ ،‬والو ا المنظمة الناجحة لي التخطيط االستراتيجي تمازج بي‬
‫االسلوبي ‪ ،‬لتحقيق نظا لام للتخطيط االستراتيجي‪.‬‬
‫‪:‬‬ ‫‪ .5‬ين ي ملى المخططي ا يقرروا االسلوب االل‬
‫تصاغ االستراتيجيات استجابة لق ايا استراتيجية مح"دة بتا‬ ‫(‪ ) 1‬ه‬
‫م اور أو الير م اور‪ ،‬أو‪.‬‬
‫(‪ )2‬لتحقيق اه"اا أو‪.‬‬
‫المنظمات ملى االرجح ستختار لي‬ ‫(‪ )3‬لتحقيق رؤية النجال لذ االل‬
‫ال "اية ملى االق االسلوب الم اور والير الم اور‪ .‬ا المنظمات ذات الوظيفة‬
‫الواح"ة أو ذات التنظيم ال رمي أو تل التي مارسا التخطيط االستراتيجي‬
‫لفترة م اللم ‪ ،‬ستج" م االنس ل ا ا تختار اسلوب ال "ا‪.‬‬

‫‪87‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫اسئلة الفصل الرابع‬

‫س‪ :1‬ماهي العوامل التي تاخذ بنظر االعتبار عند صياغة االستراتيجية؟‬
‫س‪ :2‬ما هو الغرض من صياغة الخطة االستراتيجية؟‬
‫س‪ :3‬فوائد صياغة الخطة االستراتيجية؟‬
‫س‪ :4‬ماذا يقصد بصياغة الخطة االستراتيجية وضحها بالتفصيل؟‬
‫س‪(( :5‬تتفاوت الخطط االستراتيجية كثيرا لي التا والم مو )) وضح‬
‫هذه العبارة؟‬

‫‪88‬‬
‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫الفصل‬
‫الخامس‬
‫االستراتيجية على مستوى المنظمة‬

‫‪89‬‬
‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫‪90‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫الفصل الخامس‬
‫االستراتيجية على مستوى المنظمة‬
‫تمهيد‪:‬‬
‫التوجأ العا للمنظمة‪،‬‬ ‫تتركل االستراتيجية ملى مستوى المنظمة حول وص‬
‫كذل تح"د اإلتجاهات نحو اي نوع م االستراتيجيات سوا تاخذ ه ( استراتيجية‬
‫نمو‪ ،‬استراتيجية استقرار‪ ،‬استراتيجية اناماش‪ ،‬ا استراتيجية مختلطة(مرك ة) ) واي‬
‫إلدارة اونتطة المتع"دة وخطوك المنتجات ‪ ،‬وكذل كيفية تحقيق‬ ‫نوع م أالسالي‬
‫التواز لي محفظة إستثمارات ا أو منتجات ا ‪ .‬لذا تعاس إستراتيجية المنظمة نماذج‬
‫أ تنخرك ليأ المنظمة ‪،‬لذا ت"لق‬ ‫القرارات ليما يتعلق بنومية النتاك الذي يج‬
‫الموارد المالية والير المالية م وإلى اوقسا ‪ ،‬العالقة بي المنظمة والمجمومات ذات‬
‫المصالح ‪ ،‬الم"اخ التي يما للمنظمة إستخ"ام ا لليادة العاف" ملى اإلستثمار ‪ .‬وتذخذ‬
‫إستراتيجية المنظمة واح"ة م أواال االربعة الرفيسة وهي ‪:‬‬

‫شكل (‪ :)13‬االستراتيجيات على المستوى الكلي للمنظمة‬

‫‪91‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫استراتيجية‬ ‫او‬ ‫اإلستقرار‬ ‫إستراتيجية‬ ‫اوال‪:‬‬

‫البقاء على الوضع الحالي‬
‫خالل ا لي خ"مة زبافن ا بنفس‬ ‫االستراتيجية التي تستمر المنظمة م‬ ‫تمث‬
‫اوسلوب الذي كا مت عا لي المالي ‪ ،‬ملى س ي المثال ‪ ،‬ملي المنتجات ‪ ،‬قنوات‬
‫اوه"اا التسويقية ت قى نس يا بال ت يير‬ ‫التوزيع واوسوا واللباف ‪ ،‬هذا إلى جان‬
‫مستوى اوداء بمع"ل نمو الم يعات الذي الال ا ما ياو من" مستوياتأ‬ ‫ومادة ما يقا‬
‫ال "اف اإلستراتيجية‬ ‫السابقة‪ ،‬تسمى أحيانا إستراتيجية النمو المح"ود‪ ،‬وهي ال‬
‫لمنظمة ناجحة‪ ،‬وتعم لي صنامة مستقرة نس يا ولي ييتة خارجية الير م طربة‬
‫وولقا ل ذه اإلستراتيجية تسعى المنظمة لالستمرار بن ج ا واسالي ا المت عة حاليا م‬
‫خالل التركيل ملى ما تق"مأ ب "ا تعليل وتحسي بيتت ا التنالسية‪ ،‬وق" تقود لل"لاع م‬
‫ولع ا الحالي وما حققتأ م نجال‪ ،‬م ر خيارات تقلي التنالس‪ .‬وتستخ" لي منظمات‬
‫لي المنظمات الا يرة ذات االنتطة‬ ‫النتاك الواح"‪ ،‬او المنظمات الص يرة‪ ،‬وكذل‬
‫المتع"دة والمتنومة‪ .‬وت م استراتيجيات لرمية‪ ،‬وهي استراتيجية الث ات النس ي‪،‬‬
‫واستراتيجية التمركل‪ ،‬واستراتيجية الربح‪ ،‬واستراتيجية الحركة ال طيتة‪.‬‬
‫ومن أهم المبررات الداعية إلتباع إستراتيجية البقاء على الوضع الحالي ‪:‬‬
‫‪ -1‬رال ة أصحاب المنظمات الص يرة والناجحة لي نفس الوقا لي النمو ملى م‬
‫النمو المتعج لي‬ ‫حتى تتال ل م لرصة مراجعة وتق"يير أممال م ‪ ،‬وحتى ال يتس‬
‫إرباك العالقات التنظيمية لي تل المنظمات‪.‬‬
‫‪ -2‬قنامة أصحاب المنظمات بمستويات أربال متوالعة مع الحفاظ ملي ا وحمايت ا‬
‫من" تل المستويات‪.‬‬
‫المخاكر المترت ة ملى التوسع والنمو لي اونتطة والعمليات والمنتجات‬ ‫‪ -3‬تجن‬
‫واوسوا ‪ ،‬ل ال ا ما يصاح النمو ظ ور مخاكر متنومة ‪.‬‬

‫‪92‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫ملى اإلستثمارات اإللالية مع م"‬ ‫زيادة اإلنفا‬ ‫‪ -4‬تخوا إدارة المنظمة م‬

‫الحصول ملى مواف" تافي لت طية تل النفقات وتحقيق أربال‪.‬‬
‫‪ -5‬قصور اإلماانات المتاحة ل"ى المنظمة ‪ ،‬وم" ق"رت ا ملى تولير التموي الالز‬
‫لتحقيق النمو لي مماليات ا‪.‬‬
‫‪ -6‬م" توالر الق"رات والم ارات اإلدارية ذات الخ رة وال"راية والتي تتميل ب"قة‬
‫التوقع والتن ؤ بمستق اوممال‪.‬‬
‫اإللالية لألممال الج"ي"ة أكثر بالمقارنة مع نفقات ا‬ ‫‪ -7‬وجود تصور با الال‬
‫الحالية ‪.‬‬
‫‪ -8‬القيود ال يتية التي ق" تفرض ملى المنظمة االستمرار بنفس مع"الت نموها الحالية‬
‫‪ ،‬م أهم هذه القيود ‪:‬‬
‫‪ ‬الساا ومع"الت نموهم ال طيتة أو المتناقصة‪ ،‬أو توقع انخفاض لي مع"الت‬
‫استخ"ام م لسلع المنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬الموارد الط يعية وذل من"ما تاو نادرة أو م الصع الحصول ملي ا‪.‬‬
‫‪ ‬التانلوجيا ‪ :‬وذل من"ما تاو قي"ا ملى التوسع لي المنظمات التي ال تستطيع‬
‫تااليف ا ال اهظة‪.‬‬ ‫الحصول ملي ا بس‬
‫أما أهم المخاطر التي تتعرض لها المنظمات من جراء استخدامها لهذه االستراتيجية‬
‫فهي ‪:‬‬
‫المنظمة لي‬ ‫‪ -1‬الت ير لي الظروا والعوام الط يعية ‪ :‬مما يؤدي إلى ت"هور موق‬
‫الت يرات لي اوحوال االقتصادية واالجتمامية‬ ‫الع"ي" م‬ ‫‪ ،‬ل نال‬ ‫السو‬
‫مواك ة المنظمة ل ا‬ ‫التي تتطل‬ ‫العوام‬ ‫والسياسية والتانلوجية واليرها م‬
‫وتايف ا مع ا ‪.‬‬
‫‪ -2‬تسرب الافاءات والم ارات ال ترية التي ال تتولر ل ا لرح النمو والترقي‪.‬‬

‫‪93‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫ثانيا‪ :‬استراتيجيات النمو والتوسع‬

‫وهي اإلستراتيجية التي تت نى النمو م كريق الليادة لي الم يعات واوربال أو‬
‫حصة السو بمفردها إذا كا النمو هو نتيجة متوقعة لي زيادة قيمة المنظمة‪ .‬وق‬
‫الخوض لي تقسيماتأ الب"‬ ‫التح"ث أ أنواع النمو والتوسع الذي تقو بأ المنظمة وق‬
‫م استعراض سريع للصي تي اللتا يتم ب ما نمو المنظمات ‪ .‬ويتم ت ني ا م كريق‬
‫الليادة لي الم يعات واوربال أو حصة السو ‪ .‬وتت ع من"ما تحاول المنظمة التوسع‬
‫لي أممال ا ‪ .‬والتركيل لي قرارات ا اإلستراتيجية ملى زيادة أنتطت ا وأداف ا الوظيفي ‪.‬‬
‫وت م إستراتيجيات لرمية من ا ‪ ،‬إستراتيجية النمو ال"اخلي ‪ ،‬وإستراتيجية التركيل ‪،‬‬
‫وإستراتيجية االن"ماج ‪ ،‬وإستراتيجية المنظمة المتتركة ‪ ،‬إستراتيجية التنويع المرت ط و‬
‫الير المرت ط ‪،‬إستراتيجية التنويع ال"اخلي والخارجي ‪ ،‬إستراتيجية التنويع الراسي و‬
‫اولقي ‪ .‬واستراتيجية النمو نوما (النمو السريع والنمو ال طيء)‪.‬‬
‫النمو السريع والنمو البطيء‪:‬‬ ‫‪-1‬‬
‫أ‪ -‬النمو البطيء ‪ :‬ويسمى أي ا بالنمو الط يعي ‪.‬‬
‫ولقا ل ذه الصي ة م صيغ النمو ‪ ،‬المنظمة تنمو كما ينمو اإلنسا بصورة بطيتة‬
‫نس يا وك يعية‪ ،‬ومليأ لالمنظمة تنمو دو ت يرات حادة لي كريقة التموي ومادة مايتم‬
‫هذا النمو استنادا ملى الليادة الط يعية لع"د الساا والمست لاي ‪ ،‬أو لي تمتع المنظمة‬
‫الخ رة وال "ا اوساسي م النمو هو زيادة حجم‬ ‫بمواد لنية ومالية وبترية تلي" بس‬
‫رقم أممال المنظمة وزيادة حصة السو أو توسيع رقعتأ ومادة ما ياو ذل م‬
‫تطوير اونتطة ال"اخلية وت يير بعض لنو اإلنتاج‬ ‫خالل مج ودات ذاتية م حي‬
‫والتموي الذاتي م خالل إمادة استثمار اوربال وتاوي احتياكيات يما استثمارها‬
‫لي النمو الط يعي للمنظمة ‪.‬‬
‫إذا حاولا المنظمات ات اع هذه االستراتيجية أو هذه الصي ة‬ ‫ب‪ -‬النمو السريع ‪:‬‬
‫لعلي ا اجراء إلالات جوهرية وحادة ملى المنظمة ‪ ،‬كال"خول لي أسوا ج"ي"ة أو‬

‫‪94‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫التعام لي سلعة ج"ي"ة وتق"يم أنواع وتتايالت ج"ي"ة من ا‪ ،‬أو إلالة وح"ات‬
‫انتاجية ج"ي"ة ملى المنظمة ومادة ما ياو التموي الير ذاتي كاالمتماد ملى‬
‫المال زيادة ك يرة دلعة واح"ة ‪ ،‬ول تستطيع‬ ‫القروض كوي اوج أو زيادة رأ‬
‫أ تنمو بسرمة مالم تا ذات إماانيات ك يرة لي التعرا ملى نفس ا وملى‬
‫المنالسي ‪ ،‬ولي دراسة ال يتة واوداء ال"اخلي للمنظمة ولي توجيأ ال ربات‬
‫القالية للمنالسي ولي س ق اوخري لي اولاار اإلبتاارية ولي الحصول ملى‬
‫براءات االختراع الج"ي"ة ولي اإلرت اك بعقود كويلة مع الموزمي والموردي‬
‫والحاومة ولي السيطرة ملى موارد معينة واليرها م التصرلات القوية التي‬
‫ت م للمتروع تحركا سريعا وحاسما‪.‬‬
‫مزايا استراتجيات النمو والتوسع‪:‬‬
‫يما تح"ي" أهم ملايا استراتيجيات النمو والتوسع ‪:‬‬
‫ق"ر أك ر م اوربال‪.‬‬ ‫أ‪-‬‬
‫ماانة أقوى للمنظمة‪.‬‬ ‫ب‪-‬‬
‫للم"يري والعاملي ‪.‬‬ ‫سمعة أل‬ ‫ت‪-‬‬
‫ث‪ -‬االستفادة م اقتصاديات الحجم‪.‬‬
‫السيطرة والنجال ملى الم"ى الطوي ‪.‬‬ ‫ج‪-‬‬
‫االستفادة م االختاللات الموجودة بي أذوا واحتياجات اللباف واالستفادة م‬ ‫ل‪-‬‬
‫اختاللات خصافص المناكق الج رالية المتنومة‪.‬‬
‫الوح"ات والمصانع‬ ‫المعلومات ليما يتعلق بمختل‬ ‫خ‪ -‬االستفادة القصوى م‬
‫والمنتجات واليرها‪.‬‬
‫د‪ -‬الطراب الصنامات المتسمة بالسرمة العالية التي ال يستمر نجال اإلستراتيجيات‬
‫المستقرة خالل ا‪ ،‬لذا لا إستراتيجيات النمو هي الس ي الوحي" لل قاء‪.‬‬
‫ذ‪ -‬وجود موافمة بي التوسع والفاملية ‪.‬‬
‫ر‪ -‬تس م لي تق"يم لاف"ة للمجتمع‪.‬‬

‫‪95‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫ز‪ -‬تحقق دلعا إداريا ك يرا‪.‬‬

‫‪ .1‬انواع استراتيجيات النمو والتوسع منها‪:‬‬
‫استراتيجية التخصص والتركيل‪.‬‬ ‫أ‪-‬‬
‫ب‪ -‬استراتيجية التنويع‪.‬‬

‫استراتيجية التخصص والتركيز‪:‬‬ ‫أ‪-‬‬

‫تتير استراتيجية التخصص والتركيل إلى تركيل إماانات المنظمة لي مجال مح"د‬
‫تتخصص ليأ ‪ ،‬لتنت نوع واح" م المنتجات أو تتخصص لي خ"مة نوع معي م‬
‫اللباف أو تق" منتجات ا لسو معي ‪:‬‬
‫‪ ‬مزايا إستراتيجية التخصص والتركيز ‪:‬‬
‫واتقا‬ ‫‪ ‬االستفادة من مزايا التخصص ‪ :‬وذل ليما يتعلق بتخفيض التاالي‬
‫اإلنتاج ومتابعة التطورات لي مجال الصنامة واالستجابة ل ا وإو اع حاجات‬
‫ومتطل ات اللباف واليرها‪.‬‬
‫‪ ‬القدرة على التجديد والتطوير ‪ :‬الال ا ما تسمح إستراتيجية التركيل لم يت ع ا‬
‫بالق"رة ملى اإلب"اع واالبتاار لي مجال تخصص ا‪.‬‬
‫‪ ‬اكتساب المزايا التنافسية العالية ‪ :‬نتيجة زيادة الافاءة لي العمليات‬
‫والمنتجات‪.‬‬
‫‪ ‬أما عن أهم المساوئ فهي ‪:‬‬
‫‪ ‬م" االستجابة السريعة للت ير لي الظروا ال يتية المحيطة‪ ،‬إذ أ احتمال‬
‫الظروا ال يتية السياسية واالقتصادية‬ ‫ح"وث ت يرات مفاجتة لي تل‬
‫واالجتمامية والتتريعية‪ ،‬ق" ياو ل ا أثر لي الطل ملى منتجات المنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬ظ ور منالسي ج"د يعملو لي نفس المجاالت التي تركل ملي ا المنظمة‬
‫وبذسعار أق ‪.‬‬ ‫ويق"مو المنتجات بجودة أل‬

‫‪96‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫‪ ‬التطور التانلوجي ‪ :‬وق" يمث قي"ا ملى المنظمة التي تت ع إستراتيجية التركيل‬
‫لوح"ها ‪ ،‬إذ ال ب"ي أمام ا سوى االستعانة بتانلوجيا معينة تل التي تتعلق‬
‫بذنتطت ا وممليات ا المتخصصة‪.‬‬
‫حاجات ورال ات اللباف للحفاظ ملي م وكس‬ ‫‪ ‬االتجاه إلى او اع مختل‬
‫استمرارية تعمل م مع المنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬م" الق"رة ملى توزيع المخاكر ملى مجاالت ومنتجات مختلفة مما يلي" م‬
‫احتمال تعرض المنظمة للخسافر‪.‬‬
‫انخفاض أو ن"رة الموارد‪.‬‬ ‫بس‬ ‫‪ ‬التعرض للتوق‬
‫‪ ‬م" االستفادة م الطاقات المتاحة ل"ى المنظمة سواء كانا مادية أو بترية‪.‬‬
‫ب‪ -‬استراتيجيات التنويع فتكون حسب‪:‬‬
‫النتاك الج"ي" ومالقتأ بالنتاك الحالي للمنظمة من ا ( تنويع‬ ‫‪ -1‬استراتيجية حس‬
‫مترابط او الير مترابط)‪.‬‬
‫‪ -2‬استراتيجية حس مصادر الموارد (تنويع داخلي وتنويع خارجي)‪.‬‬
‫‪ -3‬استراتيجية حس اتجاه مملية التنويع ( تنويع القي وتنويع راسي)‪.‬‬
‫‪ -4‬االن"ماج‪.‬‬
‫‪Related and Unrelated‬‬ ‫‪ -1‬التنويع المترابط والتنويع غير المترابط‬
‫)‪:)Diversification‬‬
‫يعني التنويع المترابط ا ت"خ المنظمة ب عض المجاالت الج"ي"ة لالممال‪ ،‬بترك‬
‫ا ترت ط هذه االممال ارت اكا استراتيجيا بالمجال الحالي الذي تعم ليأ‪ .‬لذل يما‬
‫للمنظمة ات اع هذه االستراتيجية من"ما تعم ملى إلالة أنتطة ومنتجات ل ا ارت اك‬
‫بعمليات ا الحالية ‪ ،‬مما يعطي ل ا لرصة استخ"ا نفس الخ رات واإلماانات والف‬
‫التانلوجي واالستفادة م ملايا التنويع بصورة مامة إال أن ا يعاب ملي ا م" تولير‬
‫الق"رات والم ارات الفنية واإلدارية لي بعض اوحيا ‪ ،‬كذل م" مالفمة اوسوا أو‬
‫التانلوجيا المتاحة‪.‬‬

‫‪97‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫وم ملايا إت اع هذه اإلستراتيجية تستم" م نق وتقاسم وتعظيم االستفادة م نتاف‬

‫م تتايالت‬ ‫ال حوث والتطوير‪ ،‬ومعلومات الصنامة ‪ ،‬وقام"ة اللباف والير ذل‬
‫خ"مات ج"ي"ة ( سواء‬ ‫المنظمة ‪ .‬ويما للمنظمة ات اع هذه االستراتيجية من"ما ت ي‬
‫مرت طة والير مرت طة ) مستفي"ة م مركلها ومواردها الحالية ‪ ،‬ول ذا تتع"د أواال‬
‫التنويع اولقي ملى النحو التالي‪:‬‬
‫‪ ‬تنويع أفقي مترابط‪:‬‬
‫يتم داخليا ‪ :‬وذل إذا تم إلالة مجاالت وأنتطة ج"ي"ة للجم ور الحالي‪.‬‬
‫‪ ‬تنويع أفقي غير مترابط‪:‬‬
‫يعني التنويع الير المترابط دخول المنظمة ب عض المجاالت الج"ي"ة لالممال التي‬
‫ال ترت ط بالمجال الحالي الذي تعم ليأ‪ .‬وهذا سيمان ا م المتاركة لي جوان‬
‫االدارة والتموي ‪.‬‬
‫لذا يح"ث التنويع الير المترابط من"ما تتحول المنظمة إلى مجاالت وممليات ال‬
‫ترت ط بالعمليات الحالية لنتاك المنظمة‪ ،‬وق" يتم االستعانة ب ذا النوع م التنويع‬
‫لالستفادة م سمعة المنظمة ومركلها التسويقي كذل لالستفادة م الموارد المالية‬
‫المتاحة ‪ ،‬كما ق" ينجم هذا التنويع و لرح النمو لي خطوك اإلنتاج الحالية مح"ودة‬
‫لي مناكق ج"ي"ة‬ ‫م لرح استثمارية م ايرة أو بال ح‬ ‫ال ح‬ ‫ومقي"ة ‪ ،‬مما يتطل‬
‫تماما ‪ ،‬ويظ ال رض الرفيس م هذا التنويع متمثال لي تحسي ربحية المنظمة‬
‫اللباف ج"د للمنظمة مما يؤدي إلى زيادة مع"ل نمو‬ ‫الرال ات وكس‬ ‫وإو اع مختل‬
‫المنظمة ‪ ،‬ويعاب ملى هذا اوسلوب التتتا الذي ق" تتسم بأ ممليات وأنتطة المنظمة‬
‫‪.‬‬
‫كلفة م‬ ‫إدارة واوق‬ ‫تع" إستراتيجية التنويع الير المترابط هي اوس‬
‫االدارية والمات ية ‪.‬‬ ‫االستراتيجيات اوخرى ‪ ،‬وذل الحتياج ا وق ق"ر م الال‬
‫وأهم ما هو مطلوب م ال يا التنظيمي ونظم الرقابة من" استخ"ا هذه اإلستراتيجية ‪،‬‬
‫هو ا يسمح لم"راء المنظمة بتقييم أداء التقسيمات بطريقة س لة ودقيقة‪ .‬ومليأ يما‬

‫‪98‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫تقييم أداء المنظمات التي تت ع هذه اإلستراتيجية‪ ،‬وتقسيمات ا المختلفة م كريق الرقابة‬
‫المال المستثمر‪ .‬كما ويسمح تنظيم التقسيمات‬ ‫ملى نتاف أداف ا مث ‪ ،‬العاف" ملى رأ‬
‫المتع"دة الير المترابطة للمنظمة بإدارة أنتطت ا المتع"دة كمحفظة استثمار يما‬
‫التصرا لي ا بال يع والتراء‪ ،‬ولقا لت يير ظروا النتاك‪.‬‬
‫‪ -2‬التنويع الداخلي والتنويع الخارجي‪:‬‬
‫‪ ‬التنويع الداخلي ‪ :‬من" االتجاه ل"خول ميادي ج"ي"ة ليس ل ا مالقة بالنتاك (سواء‬
‫لي المجال االقتصادي واالجتمامي ولل"خول ب ا لنفس المجتمعات الحالية )‪ ،‬كما‬
‫ق" يذخذ صورة أخرى تتمث لي إلالة أنتطة ج"ي"ة وال"خول ب ا إلى أقطار ج"ي"ة‬
‫‪.‬لذا يعتم" هذا الخيار االستراتيجي ملى دخول المنظمات لي بعض مجاالت‬
‫االممال الج"ي"ة التي الال ا ما تاو مترابطة مع مجال العم الحالي لي التنويع‬
‫ال"اخلي‪ ،‬وذل م كريق تنمية هذه المجاالت بنفس ا‪ ،‬وياو ذل اما بتق"يم نفس‬
‫المنت الى اسوا ج"ي"ة‪ ،‬او تق"يم منتجات ج"ي"ة الى السو نفسأ‪.‬‬
‫نتاكا‬ ‫‪ ‬التنويع الخارجي ‪:‬من" االتجاه لالن"ماج مع جمامة أو منظمة أخرى تمار‬
‫المنظمة اوصلية‬ ‫مختلفا‪ ،‬كما ق" يتم أي ا من" ان ما منظمة أخرى ت"مم موق‬
‫وتسام"ها ملى دخول قسم ج"ي" م أقسا النتاك السياسي ‪ ،‬لي حي يعني خيار‬
‫التنويع الخارجي دخول المنظمات لي بعض مجاالت االممال الج"ي"ة التي الال ا ما‬
‫تاو مترابطة مع مجال العم الحالي وذل م كريق التراء او االستحواذ او‬
‫االن"ماج‪ .‬وا م اهم اس اب ت ني المنظمات الستراتيجية التنويع الخارجي هي‬
‫اآلتي‪:‬‬
‫‪ -‬زيادة القيمة السوقية وس م ا لي سو االورا المالية‪.‬‬
‫‪ -‬الحصول ملى بعض الموارد الم اورة مث التج يلات االنتاجية او منالذ التوزيع‪.‬‬
‫مما لو تم انفاق ا لي مجاالت التنويع‬ ‫‪ -‬أستخ"ا االموال المتاحة استخ"اما ال‬
‫ال"اخلي‪.‬‬
‫‪ -‬مواج ة بعض المتاك ال ري ية‪.‬‬

‫‪99‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫يع" التنويع الير المترابط توج ا ماليا بتا اساسي لتاوي قيمة للمساهمي ‪ ،‬بينما‬
‫يع" التنويع المترابط توج ا استراتيجيا ‪ ،‬يمث قيمة م الة بح" ذاتأ‪ .‬ل و يع" توج ا‬
‫استراتيجيا ل ناء قيمة للمساهمي ‪ ،‬النأ يعتم" ملى است الل الروابط الموجودة بي‬
‫الم ارات والخ رات‬ ‫ونق‬ ‫القيمة لالممال المختلفة‪ ،‬ولتخفيض الال‬ ‫سالس‬
‫التانولوجية م ر االممال‪ ،‬واكتساب المنالع االخرى التي تعتم" ملى تحقيق التوالق‬
‫االستراتيجي‪ .‬وبما ا ال "ا الرفيس للتنويع ‪ ،‬هو تحوي نقاك التوالق االستراتيجي‬
‫م ر االممال الى معيار الالي للميلة التنالسية‪ ،‬لذا تمث هذه الميلة التنالسية التي‬
‫تحقق ا المنظمة م خالل التنويع لي االممال بمثابة القوة المحركة ل ناء قيمة اك ر‬
‫للمساهمي ‪.‬‬
‫‪ -3‬التنويع الرأسي والتنويع االفقي ( ‪Vertical and Horizontal‬‬
‫‪:)Diversification‬‬
‫يت م الخيار االستراتيجي للتنويع والمتمث بالتنويع االلقي أو التاام االلقي قيا‬
‫المنظمات بال"خول الى بعض المجاالت الج"ي"ة – التي ق" تاو مترابطة او الير‬
‫مترابطة – بترك ا تاو لي نفس مستويات العمليات الحالية التي تقو ب ا المنظمة‪.‬‬
‫ولي حي يتمث التنويع الرأسي بتاليأ االمامي والخلفي‪ ،‬وذل ب"خول المنظمات لي‬
‫م العمليات‬ ‫اممال ج"ي"ة مترابطة او الير مترابطة وبمستويات م العمليات تختل‬
‫الحالية ل ا‪ .‬لفي التاام الرأسي الخلفي (التاام مع المج لي ) ستتما المنظمة م‬
‫زيادة درجة االمتماد ملى مصادر التوري" وبالتالي السيطرة بصورة اك ر ملى جودة‬
‫المواد االولية التي تحص ملي ا‪.‬‬
‫ي م التاام الرأسي االمامي منالذ التوزيع لمنتجات المنظمة‪ ،‬وتق"يم خ"مات‬
‫للمست ل ‪ ،‬ل ال م كونأ اداة رقابة ملى منالذ وكر بيع المنتجات وخ"مات‬ ‫ال‬
‫ما بع" ال يع‪.‬‬

‫‪100‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫وتع" إستراتيجية التاام الرأسي مالفة لي إدارات ا بالمقارنة بإستراتيجية التنويع‬

‫تنظيم التقسيمات المتع"دة يخفض تاالي‬ ‫الير المترابط ‪ ،‬ومرة أخرى‪ ،‬لا‬
‫ال يروقراكية التي يتطل ا التنسيق بي التقسيمات‪ ،‬ويق" هذا النوع م التنظيم الق"ر‬
‫المركلية المطلوبة للمنظمة التي تت ع إستراتيجية التاام الرأسي‬ ‫ال روري م‬
‫لتحقيق ملايا السيطرة ملى توزيع مواردها بي تقسيمات ا المختلفة ‪ .‬ويتحم الم"يرو‬
‫لي المركل الرفيسي مسؤولية توزيع موارد المنظمة والسيطرة ملى التقسيمات مما‬
‫الموارد والم ارات بي‬ ‫المتالة الخاصة بتح"ي" أسعار تحوي‬ ‫يؤدي الى ح‬
‫التقسيمات‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬إستراتيجيات االنكماش‬

‫وهي اإلستراتيجية التي تت ناها المنظمات من"ما ياو أداء وح"ات اوممال لي‬
‫المنظمات مت"نيا‪ ،‬لالب" م إت اع إستراتيجيات اناماوية تتالء مع واقع أداء المنظمات‬
‫المت"ني الذي إذا ما استمر ق" يعرض تل المنظمات إلى المخاكرة‪ .‬وتت م أوااال‬
‫متع"دة م أهم ا إستراتيجية التخفيض وإمادة التذهي ‪ ،‬وإستراتيجية التجرد أو التخلي‪،‬‬
‫و إستراتيجية التحول‪ ،‬وإستراتيجية التصفية‪ .‬وتت ع لألس اب اآلتية ‪:‬‬
‫‪ ‬انخفاض مع"ل تحقيق اوه"اا ‪.‬‬
‫‪.‬‬ ‫‪ ‬لرورة تقلي خطوك اإلنتاج ‪ ،‬وتقليص اوسوا أو الوظاف‬
‫‪ ‬التركيل ملى التحسينات الوظيفية م خالل تقلي اونتطة لي الوح"ات ذات الت"لق‬
‫النق"ي السل ي ‪.‬‬

‫لذا تع" استراتيجيات االناماش ال "ي االستراتيجي الثال ‪ ،‬والمنظمات التي تعم‬
‫لا تعامالت ا وأممال ا بطريقة معينة ويما أ‬ ‫لي ظ هذه االستراتيجيات تقل م‬
‫تذخذ هذه اوستراتيجية أح" اوواال التالية ‪:‬‬
‫‪ -1‬تخفيض حجم الم يعات‪.‬‬

‫‪101‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫‪ -2‬االستسال لمنظمة اخرى‪.‬‬

‫‪ -3‬التحول الالي لنتاك اخر‪.‬‬
‫‪ -4‬التصفية والتجرد‪.‬‬
‫يما للمنظمة أ تت ع أكثر م استراتيجية لي نفس الوقا ‪ ،‬إذ يمان ا ملى س ي‬
‫المثال تخفيض حجم ممليات ا لتص ح أكثر كفاءة‪ ،‬ثم تلجذ بع" ذل إلى إت اع إستراتيجية‬
‫التوسع بذي وا م أواال ا ‪ ،‬كما أ المنظمة يمان ا أ تستخ" أكثر م إستراتيجية‬
‫حس دورات حياة منتجات ا أو أسواق ا ‪ ،‬وسنتح"ث م ذل بالتفصي ‪.‬‬
‫‪ .1‬تخفيض حجم المبيعات‪:‬‬
‫تقو المنظمة التي تت ع هذه االستراتيجية إما بإل اء بعض الوح"ات اإلنتاجية أو‬
‫تقل م مع"الت إنتاج الوح"ات الحالية ‪ .‬وتقو ب ا لي أح" الظروا التالية ‪:‬‬
‫‪ -‬ت"هور الظروا اإلقتصادية الساف"ة بما يتير إلى وجود كساد وانخفاض والح‬
‫لي الطل ‪.‬‬
‫اإلماانات المالية المتاحة بما ق" يؤدي إلى تخفيض اوجور واالست ناء م‬ ‫‪ -‬لع‬
‫العاملي ‪.‬‬
‫‪ -‬ن"رة الموارد التي تعتم" ملي ا المنظمة‪.‬‬
‫وك التنالسية الناجمة م ظ ور منالسي ك ار ج"ا‪.‬‬ ‫‪ -‬ال‬
‫‪ .2‬االستسالم لمنظمة أخرى‪:‬‬
‫تح"ث من"ما تقو المنظمة ب يع معظم منتجات ا للبو واح" يقو هو بتسويق ا وال‬
‫وخفض حجم قوة‬ ‫النتاك التسويقي إذ يسام"ها ذل ملى خفض التاالي‬ ‫تتحم تاالي‬
‫داخ‬ ‫العم ل"ي ا ومادة ما يعطي ذل للمنظمة المسيطرة ممارسة بعض الوظاف‬
‫نطا المنظمة المستسلمة مث الرقابة ملى جودة المنتجات ‪ ،‬ومتابعة العمليات اإلنتاجية‬
‫والتفتيش ملي ا ‪ ،‬وق" يذه اومر وبع" م ذل كذ ت طلع بم مة تعيي موظفي م‬
‫ق ل ا لمتابعة العمليات ‪.‬‬

‫‪102‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫ومن أهم مبررات استخدام هذه االستراتيجية ‪:‬‬

‫‪ ‬لما بيع المنتجات وذل م خالل العقود الم رمة بي التركتي ‪.‬‬
‫‪ ‬تعليل المنظمة أما ال"افني والموردي ‪.‬‬
‫‪ ‬المساهمة لي التعرا ملى السو وال قاء ليأ لحي االستقرار والنمو‪.‬‬
‫‪ ‬لما ممليات التموي‬
‫‪ .3‬التحول الكلي لنشاط آخر‪:‬‬
‫تع" هذه االستراتيجية م استراتيجيات اإلناماش التي تتحول م نوع معي م‬
‫لي خصافصة وأبعاده مما كانا تمارسأ المنظمة م‬ ‫اوممال إلى نوع خر مختل‬
‫ممليات وتستخ" هذه االستراتيجية من"ما تواجأ المنظمة انخفاض لي ماف" ممليات ا‬
‫الحالية بصورة ملحوظة ‪ ،‬ومن"ما تاو هنال لرصة ك يرة لي نتاك خر ‪ ،‬ولي‬
‫الظروا التي تتقاد لي ا منتجات ا الحالية ‪.‬‬
‫لو لرلنا ا اح" المنظمات ق" اختارت ب"ي استراتيجي التحول الى نتاك اخر اي‬
‫سياو موقع ا لي مربعات مصفولة (‪ )BCG‬اي مصفولة بوسط االستتارية‪ ،‬كي‬
‫تتصرا؟ وماهي‬ ‫ا‬ ‫يما‬ ‫لي السو ؟ وكي‬ ‫هي موقع ا اال‬ ‫تعرا اي‬
‫استراتيجيات ا واه"ال ا المستق لية‪ ،‬والتا التالي سيولح اي موقع ا لي المصفولة‪.‬‬

‫شكل (‪ :)14‬مصفوفة ‪BCG‬‬

‫‪103‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫اذ نالحظ م التا اماله ان ا لم مربع ( الولع الم طرب) (‪ )Dogs‬وهذا‬

‫سيؤدي ب ا الى التصفية والتجرد لي حالة لم تستطيع الخروج م الولع السيء‪.‬‬
‫‪ .4‬التصفية وبيع األصول‪:‬‬
‫ت لق أبواب ا وتصفي‬ ‫تتير هذه االستراتيجية إلى إنت اء أممال المنظمة بحي‬
‫أممال ا وت يع أصول ا ‪ ،‬ومادة ما تع" التصفية هي ال "ي اوخير الذي تلجذ إليأ‬
‫إدارات ا وارت اك‬ ‫خسافر متتالية ولع‬ ‫من"ما تعاني م‬ ‫المنظمات مادة وذل‬
‫ها أو أكثر أو من"ما تاو قيمة‬ ‫وري‬ ‫العمليات التنظيمية لي ا‪ ،‬ومن"ما ينسح‬
‫م قيمت ا لي حيات ا أو استمرارها ‪.‬‬ ‫المنظمة من" تصفيت ا أل‬

‫رابعا‪ :‬اإلستراتيجية المركبة‬

‫ال تحس"‬ ‫من"ما تاو المنظمات ص يرة لم الط يعي أ تج" نفس ا أما موق‬
‫ال "اف اإلستراتيجية أمام ا مح"دة ‪ ،‬ومساحة التحرك تص ح‬ ‫تاو‬ ‫مليأ ‪ ،‬حي‬
‫لعيفة‪ ،‬وبالتالي لا اتخاذ قرارات ا بتذ ال "ي اإلستراتيجي ق" ياو الطرارا أكثر‬
‫م كونأ خيارا ‪ .‬ماس المنظمات الا يرة ذات اونتطة المتع"دة التي تحت مركلا‬
‫تنالسيا قويا لي السو ‪ ،‬تتنوع ال "اف والخيارات المتاحة أمام ا ‪ ،‬وتاو مساحة‬
‫التحرك ك يرة ‪ ،‬مما يتيح لرصة اختيار ال "ي اوكثر مالفمة مع رسالت ا وأه"ال ا‬
‫وإماانات ا وظرول ا ال يتية ونمط قيادت ا وك يعة هيال ا التنظيمي وثقالت ا ‪ .‬وق"‬
‫تستطيع إت اع إستراتيجية مرك ة ت م أكثر م إستراتيجية ‪ .‬أو ق" تعم ملى تاوي‬
‫ملي بما يتالء ورسالة وأه"اا المنظمة‪.‬‬
‫وتلجأ المنظمات إلتباعها في الحاالت اآلتية‪:‬‬
‫أنتطة متع"دة وت م وح"ات نتاك وأممال متنومة ‪ ،‬وك نتاك‬ ‫‪ ‬من"ما تمار‬
‫م إستراتيجية وح"ة نتاك إستراتيجي‬ ‫إستراتيجي يتطل ت ني إستراتيجية تختل‬
‫خر‪.‬‬

‫‪104‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫‪ ‬تتذثر بالت ييرات لي ظروا ال يتة الخارجية الالية أو بيتة الصنامة ولو ب"رجات‬
‫مختلفة م المنظمات لي ت ني إستراتيجية مرك ة ‪.‬‬

‫خامسا‪ :‬استراتيجية االندماج‬

‫كريق االن"ماج المؤقا بي‬ ‫تتير هذه االستراتيجية إلى النمو والتوسع م‬
‫منظمتي وذل لتحقيق أه"اا معينة ‪ ،‬ويتم االستعانة ب ذه االستراتيجية لع"ة أس اب‬
‫أهم ا ما يلي‪:‬‬
‫االستفادة م اقتصاديات ونتاكات الحجم الا ير‪.‬‬ ‫أ‪-‬‬
‫ال حوث والتطوير خاصة لي العمليات الا يرة‪.‬‬ ‫ب‪ -‬توزيع تاالي‬
‫ت‪ -‬االستفادة م الخ رات والافاءات التنظيمية وال ترية لي مجاالت مختلفة‪ ،‬وذل‬
‫م خالل ملج المعلومات والمعارا لالتا المنظمتي ‪.‬‬
‫ث‪ -‬التاام بي المنظمتي لالستفادة م ملايا ك منظمة ونقاك قوت ا ‪ ،‬وتحاوي نقاك‬
‫كاالستفادة م الموارد المتاحة‪.‬‬ ‫ال ع‬
‫ج‪ -‬دخول المجاالت ال"ولية والرال ة لي ممارسة أنتطة التص"ير‪.‬‬
‫ل‪ -‬ق" تستخ" استراتيجية المتاركة كتا ت"ري ي ل ح م"ى إماانية مم المنظمتي‬
‫ق ال "ء لي االن"ماج الفعلي‪.‬‬
‫خ‪ -‬ق" تستخ" القتحا مجال لي دول معينة ‪ ،‬إذ إ ال"خول إلى بعض ال"ول ق" يتطل‬
‫معظم الحقو السياسية وبالتالي تمث المتاركة‬ ‫أ يمتل اولراد لي ال ل" الم ي‬
‫وسيلة لتحقيق اونتطة المطلوبة كالمتاركة لي بل" ما ؛ ورالم ما تحققأ هذه‬
‫االستراتيجية م ملايا متع"دة لا م المنظمتي إال أنأ يواج ا بعض المتاالت‬
‫‪ ،‬ولق"ا‬ ‫واج ة اوخذ لي االمت ار مث ‪ :‬متاالت اقتسا وتوزيع المناص‬
‫السيطرة ملى مجال اوممال ‪ ،‬أو م" ولول المستوليات وت ارب السلطات ‪،‬‬
‫هذا إلى جان الصرامات المختلفة بي إدارة كلتا المنظمتي والعاملي لي ا‪.‬‬

‫‪105‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫ومن" اتخاذ قرار التنويع لي االممال تص ح م مة م"راء المنظمات ادارة مجمومة‬

‫االممال المتنومة تل ب "ا تحسي االداء‪ .‬وهنال اربع م"اخ استراتيجية لتحسي‬
‫االداء ولق خيار التنوع االستراتيجي اوار ل ا (‪ )Thompson et al., 2008‬وهي‪:‬‬
‫‪ -1‬توسيع قام"ة اممال المنظمة م خالل التنويع لي اممال ج"ي"ة الالية‪.‬‬
‫‪ -2‬تقليص قام"ة االممال الى قام"ة اليق م خالل التخلص م بعض االممال‬
‫الحالية‪.‬‬
‫‪ -3‬امادة هيالة محفظة اممال المنظمة‪.‬‬
‫‪ -4‬التنويع لي االممال متع"دة الجنسيات م ر العالم‪.‬‬
‫ويولح التا (‪ )15‬الخيارات االستراتيجية لمنظمات متع"دة االممال الم ينة لي‬
‫أماله‪.‬‬

‫توسيع قاعدة االعمال‬

‫‪ -‬شاااراء اعماااال جديااادة وبنااااء موقاااع جدياااد فاااي صاااناعات‬
‫مترابطة او غير مترابطة‪.‬‬
‫‪ -‬اضافة اعمال من شأنها استكمال او تقوياة المركاز الساوقي‬
‫للمنظمة‪.‬‬
‫تقليص قاعدة االعمال الى قاعدة اضيق‬
‫‪ -‬التخلص من االعمال الضعيفة‪.‬‬ ‫الخيااااااااااااااااااااارات‬
‫‪ -‬تركيااز مااوارد المنظمااة علااى اعمااال ضاامن صااناعلت قليلااة‬ ‫االسااااااااااتراتيجية‬
‫منتقاة بعناية‪.‬‬
‫للمنظمااااااااااااااااااات‬
‫اعادة هيكلة محفظة اعمال المنظمة‬ ‫متنوعة االعمال‬
‫‪ -‬بيع االعمال ذات االداء المتدني ‪.‬‬
‫‪ -‬استخدام راس المال المتوفر جراء بيع االعمال في عملياات‬
‫استحواذ على القيمة‪.‬‬
‫التنويع في االعمال متعددة الجنسيات‬
‫‪ -‬الدخول في اعمال عالمياة جديادة او اساواق عالمياة جديادة‬
‫لتحقيق النمو المستدام‪.‬‬
‫‪ 106‬تنافساية ضامن االعماال العالمياة اكثار مان اي‬
‫‪ -‬امتالك مزايا‬
‫استراتيجيات تنويع محلية اخرى‪.‬‬
‫‪-‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫شكل (‪ :)15‬خيارات التنويع االستراتيجي‬

‫اسئلة الفصل الخامس‬

‫س‪ :1‬ماذا يقص" بالستراتيجية الالية للمنظمة؟ وماهي انواع االستراتيجيات ملى‬
‫المستوى الالي للمنظمة؟‬
‫س‪ :2‬ماهي م ررات ومخاكر ال قاء ملى الولع الحالي للمنظمة؟‬
‫س‪ :3‬م الفقرات التالية ولح اهم االستراتيجيات التي تت ع ا المنظمة؟‬
‫‪ -1‬قاما وركة التمور بتراء ملارع للتحام لي المادة الخا ‪.‬‬
‫‪ -2‬كانا وركة االمتماد تعم لي نتاك تجاري لي ما ‪ 1420‬ثم قاما بت يير‬
‫أنتطة ممل ا الحالي إلى المجال السياحي لي ما ‪. 1427‬‬
‫‪ -3‬قاما وركة العن ر للعود وال خور بإلالة منتجات ج"ي"ة تتمث لي العطور‬
‫الترقية ‪.‬‬
‫االمال م أج تحقيق سيولة‬ ‫‪ -4‬مم"ت وركة الع ير إلى تخفيض مصاري‬
‫نق"ية ‪.‬‬
‫المطلوب ‪ :‬تح"ي" االستراتيجية التي ات عت ا كال م المنظمات المذكورة ؟‬
‫س‪ :4‬ما الفر بي التنويع المترابط والتنويع الير المترابط؟‬
‫س‪ :5‬ماهي االس اب الرفيسة للمنظمات م التحول الى نتاك اخر؟‬
‫س‪ :6‬تع" استراتيجيات االناماش ال "ي االستراتيجي الثال ؟ ولح بتا ملمي هذه‬
‫االستراتيجية مع ذكر اهم االستراتيجيات الفرمية ل ا؟‬
‫س‪ :7‬من" اتخاذ قرار التنويع لي االممال تص ح م مة م"راء المنظمات ادارة‬
‫مجمومة االممال المتنومة تل ب "ا تحسي االداء؟ ناقش هذه الع ارة مع‬
‫توليح بالرسم م"اخ استراتيجية لتحسي االداء؟‬

‫‪107‬‬
‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫الفصل‬
‫السادس‬
‫االستراتيجية على مستوى وحدة االعمال‬

‫‪108‬‬
‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫‪109‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫الفصل السادس‬
‫االستراتيجية على مستوى وحدة االعمال‬

‫تمهيد‪:‬‬
‫وخاللا الستراتيجية المنظمة لذ استراتيجية وح"ة االممال تح"ث مادة لي مستوى‬
‫الولع التنالسي لمنتجات أو خ"مات المنظمة لي‬ ‫اوقسا ‪ ،‬وتركل ملى تحسي‬
‫الصنامة التي ينتمي إلي ا‪ ،‬او القطاع السوقي الذي يتم خ"متأ بواسطة ذل القسم‪.‬‬
‫ال يقتصر تقييم قوة ك وح"ة م وح"ات االممال للمنظمة‪ ،‬وتقييم ولع ا التنالسي‬
‫م لرصت ا لي نجال الصنامة‪ .‬اال ا ذل يولر اساسا‬ ‫لي صنامت ا‪ ،‬ملى الات‬
‫قويا لمقارنة وتقييم القوى التنالسية النس ية لوح"ات االممال المختلفة لتح"ي" الوح"ات‬
‫االقوى والوح"ات االلع ‪ .‬وذل امتمادا ملى موام ومقاييس م"ي"ة مث الحصة‬
‫المنالسي ‪ ،‬ونجال التحالفات والتراكات‬ ‫الى كل‬ ‫النس ية لي السو ‪ ،‬نس ة التاالي‬
‫التعاونية‪ ،‬والق"رة ملى االستفادة م نقاك التوالق االستراتيجي مع االممال المتاب ة‪،‬‬
‫وامتالك ق"رات التفاوض‪ ،‬والربحية نس ة الى المنالسي ‪.‬‬

‫اوال‪ :‬مفهوم االستراتيجيات على مستوى وحدة‬

‫االعمال‬
‫تذخذ إستراتيجية وح"ة اوممال‪ ،‬أو ما ق" يع ر منأ باإلستراتيجية التنالسية م"ة‬
‫أواال ابرزها إستراتيجية القيادة لي التالفة‪ ،‬وإستراتيجية التمايل (التنويع)‪،‬‬
‫وإستراتيجية التركيل‪.‬‬
‫‪ .1‬إستراتيجية القيادة في الكلفة‪:‬‬
‫استراتيجية قيادة التالفة هي إح"ى االستراتيجيات‬ ‫بورتر) لإ‬ ‫ولق (مايا‬
‫التنالسية اوساسية التي يما أ تت ع ا المنظمات التي تست "ا اللباف الذي ي تمو‬
‫اساسي‪ ،‬وتقو االستراتيجية ملى تق"يم منتجات ذات اسعار‬ ‫بتا‬ ‫بسعر المنت‬

‫‪110‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫منخف ة مقارنة ب اقي المنالسي مع االحتفاظ بمستوى متوسط نس يا م التمايل‪ .‬وق"‬

‫تري" بعض المنظمات م ات اع هذه االستراتيجية تولير ماف"ات أك ر ب رض استخ"ا‬
‫جلء ك ير من ا لي ال حوث والتطوير وج االحتفاظ بولعيت ا التنالسية‪ .‬بينما ت "ا‬
‫من ا بتا ك ير االهتما‬ ‫معظم المنظمات وخصوصا لي منطقتنا العربية التي ي ي‬
‫بال حوث والتطوير م وراء هذه االستراتيجية إلى المنالسة السعرية لتحقيق أك ر‬
‫حصة سوقية ممانة ‪ .‬وتت ع المنظمات أو وح"ات اوممال هذه اإلستراتيجية ب ية‬
‫تحقيق كلفة أق لي منتجات ا أو خ"مات ا المق"مة للسو ‪ ،‬وم ثم تحقيق ميلة تنالسية‬
‫تتما م تح"ي" أسعار‬ ‫ملى مستوى الصنامة كا ‪ ،‬أو لقطاع معي م السو بحي‬
‫لل يع أق م أسعار بيع المنالسي وتحقيق ق"ر أك ر م اوربال‪ .‬لذا تسعى المنظمة‬
‫نحو االحتفاظ بتالفة اإلنتاج والتوزيع من" أدنى ح" مما بما يما المنظمة م تح"ي"‬
‫أسعار بيع أق م متناول جميع المتنالسـي ‪.‬‬
‫تحاول استراتيجية قيادة الالفة م زيادة الحصة السوقية م كريق الحفاظ ملى‬
‫المنخف ة‪،‬‬ ‫منخف ة بالمقارنة مع المنالسي ‪ .‬مع استراتيجية قيادة التاالي‬ ‫التاالي‬
‫خفض التاالي ‪ ،‬وتستخ"‬ ‫لإ المنظمة تسعى بت"ة نحو لاملية التس يالت‪ ،‬وتنت‬
‫لوابط مت"دة إلنتاج منتجات أو خ"مات أكثر كفاءة م منالسي ا‪ .‬وانخفاض التالفة ال‬
‫يعني بال رورة انخفاض السعر‪ ،‬ولا لي كثير م الحاالت‪ ،‬قيادة التالفة المنخف ة‬
‫تولر السلع والخ"مات للعمالء بذسعار أرخص‪.‬‬
‫ملى س ي المثال‪ ،‬بي الرفيس التنفيذي )‪ ) CEO‬لتركة الطيرا االيرلن"ية ريا‬
‫أير ‪Irish airline Ryanair‬م استراتيجية المنظمة "أن ا أق" وأبسط صي ة‪ :‬بيع‬
‫مرتفع ورخيص الثم ‪ ...‬نح نري" أ تص ح وول مارت ‪ Wal-Mart‬لتركات‬
‫الطيرا ‪.‬ال أح" سوا ينالسنا ملى السعر أب"ا" يما أ تق" ريا أير أسعار منخف ة‬
‫لي أدنى مستويات ا‪ ،‬أي أق م أي أح" أخر لي أوروبا‪.‬‬ ‫ون ا تحالظ ملى التاالي‬
‫ووعار المنظمة هو تذاكر رخيصة‪ ،‬وليس خ"مة اللباف أو خ"مات لري"ة م نوم ا‪.‬‬

‫‪111‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫استراتيجية قيادة الالفة تتعلق لي المقا اوول باالستقرار ب"ال م المخاكرة أو‬
‫م لرح ج"ي"ة لالبتاار والنمو‪ .‬وولع التالفة المنخف ة يعني أنأ يما‬ ‫ال ح‬
‫التت ي ‪ .‬وقيادة‬ ‫كفاءت ا وخفض تاالي‬ ‫للتركة تحقيق أربال أملى م المنالسي بس‬
‫التالفة المنخف ة مث وركة ريا أير ‪ Ryanair‬أو وول مارت ‪ Wal-Mart‬حي‬
‫تق م أسعار المنالسي وال تلال تحص ملى ربح معقول ‪.‬باإللالة إلى ذل ‪ ،‬إذا‬
‫كانا هناك منتجات ب"يلة أو منالسي ج"د محتملي لي الصورة‪ ،‬ياو انخفاض تالفة‬
‫لمنع لق"ا الحصة السوقية )‪.) market share‬‬ ‫المنت هو الولع اول‬
‫وأهم الشروط التي يجب توفرها لتحقيق إستراتيجية قيادة الكلفة‪:‬‬
‫أ‪ .‬وجود كل مر للسعر والاميات المطلوبة‪.‬‬
‫ب‪ .‬نمطية المنت ‪.‬‬
‫ت‪ .‬خلق حالة م التاام الرأسي سواء أمامي أو خلفي‪.‬‬
‫ث‪ .‬إستخ"ا أحادي للسلعة م ق المتتري ‪.‬‬
‫اإلماانيات المالية إلجراء الت "ي للسلعة م ق المتتري‪.‬‬ ‫ج‪ .‬لع‬
‫ل‪ .‬تق"يم منت اساسي دو أي نوع م الاماليات اإللالية التي ق" تصاح أ زيادة‬
‫لي التاالي ‪.‬‬
‫خ‪ .‬إستخ"ا مواد أولية زهي"ة الثم التؤثر ملى جودة المنت ‪.‬‬
‫الوسطاء‪.‬‬ ‫د‪ .‬بيع م اور للمست ل لتقلي كل‬
‫ذ‪ .‬اإلست ناء م اونتطة ذات التالفة العالية‪.‬‬
‫ر‪ .‬استخ"ا وساف التروي أو اإلمالنات الجذابة للمنت التي تاف تخفيض الالفة‬
‫وزيادة حجم الم يعات‪.‬‬
‫وأهم المخاطر األساسية إلستراتيجية قيادة الكلفة هي‪:‬‬
‫أ‪ .‬قابلية المنالسي إليجاد كر إنتاج بالفة أق ‪.‬‬
‫ب‪ .‬إت اع المنالسو لسياسة الولورات لي كلفة العمالة‪.‬‬
‫ت‪ .‬س ولة تقلي" المنالسي للطر المت عة لي قيادة التالفة‪.‬‬

‫‪112‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫ث‪ .‬تركيل المنظمة ملى قيادة التالفة ق" يفق"ها الرؤية لي ت ير أذوا المست لاي‬
‫والتي تتطل ال ح م كر واممال ج"ي"ة‪.‬‬
‫دوافع أو حوافز تشجع المنظمات على تحقيق التكلفة األقل‪:‬‬
‫أ‪ -‬توالر اقتصاديات الحجم‪.‬‬
‫ب‪ -‬االثار المترت ة ملى منحنى التعلم أو الخ رة‪.‬‬
‫ت‪ -‬وجود لرح متجعة ملى تخفيض التالفة وتحسي الافاءة‪.‬‬
‫ث‪ -‬سو ماو م متتري واميي تماما للسعر‪.‬‬
‫المزايا ( توفر قدرا من الحماية ضد كل أنواع قوى التنافس الخمس )‪:‬‬
‫م حي المنالسة بالسعر‪.‬‬ ‫أ‪ -‬المنافسين‪ :‬المنظمة تاو لي موقع أل‬
‫ب‪ -‬المشترين‪ :‬تتمتع المنظمة بحصانة ل" اللباف االقوياء ( ال يمان م المساومة ملى‬
‫تخفيض االسعار)‪.‬‬
‫ت‪ -‬الموردين‪ :‬لي بعض الحاالت تاو لي مذم م الموردي االقوياء‪.‬‬
‫ث‪ -‬المنافسين المحتمل دخولهم الى السوق‪ :‬المنظمة تحت موقعا تنالسيا ممتازا‬
‫يمان ا م تخفيض السعر ومواج ة أي هجو م المنالسي الج"د‪.‬ة‬
‫ج‪ -‬السلع البديلة‪ :‬استخ"ا تخفي ات السعر كسالل ل" السلع ال "يلة والتي تتمنع‬
‫بذسعار جذابة‪.‬‬

‫‪ .2‬إستراتيجية التمايز‪:‬‬
‫وتعني هذه اإلستراتيجية ق"رة المنظمة أو وح"ة اوممال ملى تولير قيمة منفردة‬
‫ومالية للمست ل لي منت ذو جودة مالية‪ ،‬أو مواصفات خاصة مميلة‪ ،‬أو خ"مات‬
‫مابع" ال يع‪ .‬وهذا التمايل يجع المنظمة تفرض اوسعار التي تراها مناس ة‪ ،‬وتنمي‬
‫والء المست ل لعالمت ا التجاري‪ ،‬اي ولع سلع المنظمة لي ماانة خاصة بعي"ا م‬
‫السلع المتاب ة للمنظمات المنالسة‪.‬‬

‫‪113‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫كما يما أ تقل التناحر مع المنالسي ومحاربة الت "ي" م المنتجات ال "يلة و‬
‫ملى المنظمة أ‬ ‫هم م يوالو للعالمة التجارية للمنظمة‪ .‬ومع ذل ‪ ،‬يج‬ ‫اللباف‬
‫م"دا م اونتطة المالفة‪ ،‬مث بحوث‬ ‫تتذكر أ استراتيجيات التمايل الناجحة تتطل‬
‫االوارة بذ المنظمات التي تت ع‬ ‫وتصميم المنتجات وال"ماية واسعة النطا ‪ .‬ويج‬
‫استراتيجية التمايل تحتاج ق"رات تسويقية قوية وموظفي م "مي يذخذو لي الحس ا‬
‫امت ارات الوقا والموارد للحصول ملى االبتاارات‪.‬‬
‫أح" اومثلة الجي"ة للمنظمة التي تستفي" م استراتيجية التمايل هي وركة أب (‬
‫لم تحاول أب أب"ا التنالس ملى السعر وأح ا أ ينظر إلي ا بامت ارها‬ ‫‪ )Apple‬حي‬
‫العالمة التجارية "النخ ة" ( ‪ ) elite‬لي أج لة الام يوتر التخصية‪ ،‬وذل ملى س ي‬
‫أج لة‬ ‫مرتفعة اكثر باثير م‬ ‫التحام لي اوسعار بنس‬ ‫المثال‪ ،‬مما أمان ا م‬
‫م‬ ‫لوالء اللباف‬ ‫الام يوتر اوخرى نظرا لتميلها‪ .‬وق" قاما المنظمة ب ناء أسا‬
‫ي‬ ‫خالل تق"يم منتجات م تارة وأنيقة وترسم صورة مرموقة‪ .‬وذل بالنظر إلى إكال‬
‫لو ( ‪.) iPhone‬‬

‫أهم المزايا التنافسية إلستراتيجية التمايز‪:‬‬

‫أ‪ -‬خلق والء ل"ى المست ل نحو المنت ‪ ،‬مما يحمي المنظمة م المنالسي ‪.‬‬
‫ب‪ -‬سعر المنت المتميل أملى م السعر الحقيقي‪.‬‬
‫ت‪ -‬التمايل يخلق حواجل تمنع المنالسي الج"د م ال"خول‪.‬‬
‫ث‪ -‬زيادة قوة المنظمة لي مواج ة المنالسي ‪.‬‬
‫ج‪ -‬إو اع لرال ات وحاجات المست ل ‪.‬‬

‫أبرز المشاكل التي قد تنتج عن تطبيق إستراتيجية التمايز‪:‬‬

‫أ‪ .‬صعوبة الحفاظ ملى الميلة التنالسية ملى الم"ى الطوي ‪.‬‬

‫‪114‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫ال "اف‬ ‫م‬ ‫المست ل‬ ‫المنتجات المتميلة مما يؤدي إلى بح‬ ‫ب‪ .‬إرتفاع تاالي‬
‫الرخيصة‪.‬‬
‫ت‪ .‬الق"رة ملى تقلي" المنت المميل بس ولة‪.‬‬
‫ث‪ .‬الت "الت التي تطرأ ملى أذوا المست لاي ‪.‬‬

‫اهم المجاالت التي تحقق ميزة تنافسية أفضل ولفترة زمنية أطول‪:‬‬
‫التفو الفني‪.‬‬ ‫أ‪ -‬التمايل ملى أسا‬
‫الجودة‪.‬‬ ‫ب‪ -‬التمايل ملى أسا‬
‫تق"يم خ"مات مسام"ة أك ر للمست ل ‪.‬‬ ‫ت‪ -‬التمايل ملى أسا‬
‫تق"يم المنت قيمة أك ر للمست ل نظير الم لغ الم"لوع ليأ‪.‬‬ ‫ث‪ -‬التمايل ملى أسا‬
‫شروط استراتيجية التمايز‪:‬‬
‫أ‪ .‬من"ما يق"ر المست لاو قيمة االختاللات لي المنت أو الخ"مة ودرجة تميله م‬
‫اليره م المنتجات‪.‬‬
‫ب‪ .‬تع"د استخ"امات المنت وتوالق ا مع حاجات المست ل ‪.‬‬
‫ت‪ .‬م" وجود م"د ك ير م المنالسي يت ع نفس استراتيجية التمييل‪.‬‬

‫‪ .3‬إستراتيجية التركيز‪:‬‬
‫وهي استراتيجية تنالسية موج ة الى قطاع مح"ود م السو المست "ا‪ ،‬او الى‬
‫مجمومة معينة م المتتري دو اليرهم‪ ،‬وذل ب"ال م التعام مع السو كا ‪ .‬أي‬
‫بمعنى اخر تست "ا التح"ي" ال"قيق ملى سو معينة والتركيل الاام ملي ا‪ ،‬ومادة ما‬
‫تاو هذه السو متخصصة‪.‬‬
‫وتسعى المنظمة التي تت ع هذه اإلستراتيجية إلى اإلستفادة م ميلة تنالسية لي‬
‫قطاع السو المست "ا م خالل تق"يم منتجات ذات أسعار أق م المنالسي بس‬

‫‪115‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫الجودة أو‬ ‫التركيل ملى خفض التالفة‪ ،‬أو م خالل تق"يم منتجات متميلة م حي‬
‫التركيل ملى التمايل‪.‬‬ ‫المواصفات‪ ،‬أو خ"مة اللباف ‪ ...‬إلخ بس‬
‫االستراتيجية الثالثة ل ورتر‪ ،‬تركل المنظمة ملى مجمومة السو أو متتري إقليمي‬
‫مح"د‪ .‬وستحاول المنظمة م تحقيق أي ميلة للتالفة المنخف ة أو ميلة التمايل داخ‬
‫السو المح"دة ب"قة‪.‬‬
‫أح" اومثلة الجي"ة ملى استراتيجية تركيل التالفة المنخف ة هي وركة إدوارد‬
‫جونل‪ ، Edward Jones‬للسمسرة ومقرها سانا لويس ‪ St. Louis.‬وق" نجحا‬
‫أمرياا والم" الص يرة وتولير المستثمري‬ ‫المنظمة م خالل أممال ا لي ري‬
‫بالمحالظة ملى االستثمارات كويلة اوج ‪.‬‬
‫وم اومثلة ملى استراتيجية التمايل هي وركة بوما ‪ Puma‬المصنعة للمالبس‬
‫‪.‬‬ ‫ما (‪ ،)1990‬كانا وركة بوما ملى حالة اإللال‬ ‫الريالية اولمانية‪ .‬لي منتص‬
‫الرفيس التنفيذي يوخي زيتل (‪ )Jochen Zeitz‬بع" (‪)30‬ماما لقط‪ ،‬أحيا العالمة‬
‫المح"دة‪ ،‬خصوصا الاراسي‬ ‫خالل است "اا مجمومات اللباف‬ ‫التجارية م‬
‫الريالية‪ ،‬وتولير أحذية أنيقة وأي ا المالبس والتي يتم لي ا تح"ي" توج ات التصميم‪.‬‬
‫لتركة بوما "خرجا م كريق ا لتاو مختلفة" كما بي ذل المحل روالن" كوني (‬
‫‪.)Roland Könen‬‬
‫المنظمات التي لم تعتم" بومي التالفة‬ ‫بورتر ) ‪ (Porter‬إلى أ‬ ‫وتوص‬
‫المنخف ة‪ ،‬والتمايل‪ ،‬أو استراتيجية التركيل حققا أرباحا أق م المتوسط مقارنة‬
‫بتل التي تستخ" إح"ى االستراتيجيات الثالثة‪ .‬وق" لتلا الع"ي" م وركات اإلنترنا‬
‫م" تطوير الم"يرو لالستراتيجيات التنالسية والتي م وذن ا أ تميلهم لي‬ ‫بس‬
‫السو ‪.‬‬
‫م ناحية خرى‪ ،‬أص حا وركة جوجل ‪ Google‬ناجحة لل اية مع استراتيجية‬
‫التمايز المتماساة التي تميلها م اليرها م محركات ال ح ‪ .‬وتعت ر ق"رة الم"يرو‬
‫ملى ولع استراتيجية تنالسية والحة أح" العوام الحاسمة لي نجال المنظمة‪ .‬ومع‬

‫‪116‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫والخ راء االستتاريي أ‬ ‫ذل ‪ ،‬لي ال يتة الم طربة اليو ‪ ،‬يؤك" بعض ال احثي‬
‫الم"يري كذل لي حاجة إلى الحفاظ ملى المرونة لي التفاير االستراتيجي‪.‬‬

‫شروط استراتيجية التركيز‪:‬‬

‫أ‪ .‬من"ما توج" مجمومات مختلفة ومتميلة م المتتري مم ل م حاجات مختلفة أو‬
‫يستخ"مو المنت بطر مختلفة‪.‬‬
‫ب‪ .‬من"ما ال يحاول أي منالس اخر التخصص لي نفس القطاع السوقي المست "ا‪.‬‬
‫ت‪ .‬من"ما ال تسمح موارد المنظمة إال بت طية قطاع سوقي معي ( مح"ود )‪.‬‬
‫الحجم ومع"ل النمو‬ ‫حي‬ ‫ك ير م‬ ‫ث‪ .‬من"ما تتفاوت قطامات الصنامة بتا‬
‫والربحية‪.‬‬
‫ج‪ .‬من"ما تتت" حجة موام التنالس الخمس بحي تاو بعض القطامات أكثر جاذبية‬
‫م اليرها‪.‬‬

‫خطوات الدخول في استراتيجية التركيز ( خطوتين )‪:‬‬

‫‪ -1‬اختيار وتح"ي" أي قطاع م القطامات الصنامية يتم التنالس ليأ‪.‬‬
‫‪ -2‬تح"ي" كيفية بناء ميلة تنالسية لي القطامات المست "لة‪.‬‬

‫‪117‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫لذلك فإن هناك شكلين من أشكال إستراتيجية التركيز‪ ،‬وهما إستراتيجية التركيز‬
‫مع خفض التكلفة‪ ،‬وإستراتيجية التركيز مع التمايز‪:‬‬
‫‪ -1‬التركيز مع خفض الكلفة‪:‬‬
‫وهي إستراتيجية تنالسية تعتم" ملى خفض التالفة للمنت ‪ ،‬وذل م خالل التركيل‬
‫ملى قطاع معي م السو ‪ ،‬أو ملى مجمومة م المتتري ‪ ،‬والذي يتم خ"مت م لقط‬
‫كقطاع ص ير وليس السو كا ‪ ،‬ولي حالة إستخ"ا هذه اإلستراتيجية لإ المنظمة أو‬
‫وح"ة اوممال تسعى إلى تحقيق ميلة لي قطاع السو المست "ا تعتم" ملى التالفة‬
‫المنخف ة‪.‬‬
‫‪ -2‬التركيز مع التمايز‪:‬‬
‫هي إستراتيجية تنالسية تعتم" ملى التمايل لي المنت والموج ة إلى قطاع مح"ود‬
‫مست "ا م السو وليس السو كا ‪ ،‬أو إى مجمومة م المست لاي دو اليرهم‬
‫ملى س ي المثال سو مح"د لي دول الخلي او االسوا االوربية‪ .‬ولي حالة إستخ"ا‬
‫هذه اإلستراتيجية لإ المنظمة أو وح"ة اوممال تسعى إلى تحقيق ميلة تنالسية لي‬
‫قطاع السو المست "ا تعتم" ملى التمايل لي منتجات ا وخلق الوالء لعالمة منتجات ا‪.‬‬
‫المشاكل التي ترافق تطبيق إستراتيجية التركيز‪:‬‬
‫‪ -1‬تع"د القطامات السوقية ال يسمح بنجال إستراتيجية التركيل‪.‬‬
‫‪ -2‬الت يرات السريعة لي أذوا المست لاي ‪ ،‬ولي التانولوجيا‪.‬‬
‫المنظمة بمنتجات تتيع كل ات‬ ‫اسوا‬ ‫لخر‬ ‫‪ -3‬ال حوث المستمرة للمنالسي‬
‫المست لاي ‪.‬‬
‫ويولح التا التالي االستراتيجيات العامة للتنالس وم"دها أصال ثالثة ‪ ،‬ل ال‬
‫م استراتيجية رابعة إلالية لم يتير إلي ا " ماي بورتر " وهي استراتيجية التاام‬
‫بي استراتيجية الريادة أو قيادة التالفة واستراتيجية التمييل معا‪:‬‬

‫‪118‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫شكل (‪ )16‬الميزة التنافسية والهدف االستراتيجي‬

‫والتا التالي يولح امثلة م المنظمات التي تت ع هذه االستراتيجيات لتحقيق الميلة‬
‫التنالسية‪:‬‬

‫الميزة التنافسية ‪Competitive Advantage‬‬

‫التميز‬ ‫التكلفة المنخفضة‬

‫‪Uniqueness‬‬ ‫‪Low Cost‬‬ ‫نطاق المنافسة‬
‫التمايز‬ ‫قيادة التكلفة المنخفضة‬ ‫الواسع‬ ‫‪Competitive‬‬
‫‪Differentiation‬‬ ‫‪Low-cost‬‬ ‫‪Broad‬‬ ‫‪Scope‬‬
‫مثل‪ :‬أبل ‪Apple‬‬ ‫‪leadership‬‬
‫مثل‪ :‬ريانير ‪Ryanair‬‬
‫تركيز التمايز‬ ‫تركيز التكلفة المنخفضة‬ ‫الضيق‬
‫‪Focused‬‬ ‫‪Focused low-cost‬‬ ‫‪Narrow‬‬
‫‪Differentiation‬‬ ‫‪leadership‬‬
‫مثل‪ :‬بوما ‪Puma‬‬ ‫مثل‪ :‬استثمارات إيدوار‬
‫جونز ‪Edward Jones‬‬
‫شكل (‪ :)17‬مصفوفة نطاق المنافسة والميزة التنافسية وفق ستراتيجيات وحدة االعمال‬

‫يرى بورتر أ المنظمات التي تحاول تط يق أكثر م استراتيجية م هذه الثالث‬

‫واح" سوا تعاني م انخفاض لي الحصة السوقية وانخفاض لي اوربال‬ ‫لي‬
‫سيتوجأ المست لاو ال احثو م السعر االق الى المنظمات التي تت ع‬ ‫بالت عية حي‬
‫متميل الى‬ ‫منت‬ ‫م‬ ‫ال احثو‬ ‫استراتيجية قيادة التالفة بتا صريح‪ ،‬واوخرو‬

‫‪119‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫المنظمات ذات استراتيجية التمايل تاركي تل المنظمة لي منطقة االختنا أو كم‬

‫"رقص ملى السلم"‪.‬‬
‫بينما يرى المنتق"و ل ذا الطرل انأ يما الجمع بي أكثر م واح"ة م هذه‬
‫أ أس اب نجال استراتيجية القيادة بالتالفة‬ ‫االستراتيجيات تحا ظروا معينة حي‬
‫تتمث لي اسعار و ليات القطاع أو الصنامة التي تعم بأ المنظمة بينما يعتم" نجال‬
‫ما‬ ‫استراتيجية التمايل ملى اذوا ورال ات المست لاي ‪ ،‬وهما ماملي مستقلي بع‬
‫الطرل الج"ي" لإنأ يما الملج بي االستراتيجيتي تحا‬ ‫م بعض وبالتالي حس‬
‫التروك التالية‪:‬‬
‫‪ -1‬إذا كا للمنظمة الحق حصريا لي استخ"ا تانولوجيا معينة م المما أ تاو‬
‫هي م أب"مت ا‪ ،‬وال تتوالر هذه التانولوجيا لمنالسي ا‪.‬‬
‫‪ -2‬اذا كانا المنظمات المنالسة ال تت ع أيا م االستراتيجيات التنالسية‪.‬‬
‫‪ -3‬اذا كانا المنظمة لي ولعية قيادة السو ‪.‬‬
‫وبما أ استراتيجية التمايل تعتم" إما ملى التمايل لي مرض وتسويق المنت ‪ ،‬أو‬
‫التمايل االب"امي م خالل التانولوجيا المصنعة للمنت ‪ ،‬للو نظرنا بط يعة الحال الى‬
‫التمايل االب"امي نج"ه يعتم" بتا أساسي ملى تانولوجيا تصنع خصافص مميلة‬
‫للمنت ‪ ،‬وم المما أ تاو ذات التانولوجيا هي العام االساسي لي خفض تالفة‬
‫التانولوجيا لإن ا تتما م استخ"ا‬ ‫االنتاج‪ .‬لإذا تمانا المنظمة م امتالك تل‬
‫واح" ملى خالا ما كرل بورتر‪.‬‬ ‫استراتيجيتي القيادة بالتالفة‪ ،‬والتمايل لي‬
‫والج"ول التالي يولح انواع االستراتيجيات ومجاالت استخ"ام ا‪.‬‬
‫جدول (‪ :)18‬انواع االستراتيجيات ومجاالت استخدامها‬

‫االختيارات‬
‫جوانب التمييز‬
‫المجال‬ ‫تمييز منتج‬
‫والتفرد‬
‫االستراتيحيات‬
‫التصنيع وادارة‬ ‫منخفض‪ :‬التركيل ملى كام السو‬ ‫قيادة كلفة‬

‫‪120‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫الموارد‬ ‫السعر‬
‫ال ح والتطوير‪،‬‬ ‫م"ة مجاالت م‬
‫مرتفع‪ :‬التمايل بالمنت‬ ‫التمايز‬
‫الم يعات والتسويق‬ ‫السو‬
‫مجال واح" او م"د‬
‫أي نوع م‬ ‫منخفض‪ /‬مرتفع‬
‫مح"ود م‬
‫الجوان يسمح‬ ‫م خالل السعر او‬ ‫التركيز‬
‫المجاالت م‬
‫بالتفرد والتمايل‬ ‫التفرد بالمنت‬
‫السو‬

‫ولي حالة وجود اختالا لي مستوى أداء وح"ات االممال اإلستراتيجية لي‬
‫مدخل الموائمة التي يع" م أكثر الم"اخ استخ"اما لي مجال‬ ‫المنظمة ستستخ"‬
‫استراتيجيات وح"ة االممال ويقترل هذا الم"خ أ تحاول إدارة المنظمة ح ثالث‬
‫متاك هامة م خالل اختيار وتط يق أح" ثالثة ب"اف م االستراتيجيات‪ .‬وهذه‬
‫المتاك الثالث هي‪:‬‬
‫التي‬ ‫انت ازها‪ ،‬وتل‬ ‫‪ ‬مشكلة المبادرة‪ :‬وتتم تح"ي" الفرح التجارية الواج‬
‫ين ي تجاهل ا‪.‬‬
‫‪ ‬المشكلة الهندسية‪ :‬وتتمثـ لي إنتاج وتوزيع السلع والخ"مات‪.‬‬
‫‪ ‬المشكلة اإلدارية ‪ :‬وت"ور حول مملية بناء ال يا التنظيمي الذي ترى اإلدارة العليا‬
‫م اليره لي خ"مة أالرال ـا‪.‬‬ ‫أنأ أل‬

‫وطبقا لمدخل المؤائمة فالمنظمة يمكنها اختيار البدائل اإلستراتيجية التاليـة‪:‬‬

‫جان‬ ‫لي الافال م‬ ‫اإلستراتيجية تحفظا وتتمث‬ ‫‪ ‬الدفـاع‪ :‬وهو أكثر م"اخ‬
‫المنظمة كي تج" لنفس ا ماانا لي السو والمحالظة مليأ وحمايتأ م المنالسي ‪.‬‬
‫وتركل هذه اإلستراتيجية ملى امت ارات الافاءة واالمتماد ملى زباف دافمي‬
‫ومخلصي ‪.‬‬
‫االمتماد ملى‬ ‫م لرح سوقية ج"ي"ة مع تجن‬ ‫‪ ‬االقتحام‪ :‬ب "ا السعي للات‬
‫سلعة واح"ة أو مجمومة مح"ودة م الســلع‪.‬‬

‫‪121‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫‪ ‬التحـوط‪ :‬وتذخذ هذه اإلستراتيجية موقفا وسطا بي اإلستراتيجيتي السابقتي ‪ ،‬حي‬

‫تحاول المنظمة التحرك لل"خول لي أسوا ج"ي"ة ولا بق"ر محسوب والمت ارات‬
‫اآلما واالستقرار‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬استراتيجيات اإلستثمار‬

‫وهى مجمومة م اإلستراتيجيات التي تتير الى كمية ونومية الموارد ال ترية‬
‫تحقيق ميلة تنالسية‪ ،‬وتقسم تل‬ ‫استثمارها حتى يما‬ ‫والمالية التي يج‬
‫اإلستراتيجيات ملى النحو التالي‪:‬‬
‫‪ .1‬استراتيجيات مرحلة النمو األولى‪:‬‬
‫تست "ا المنظمات م وراء ت نى هذه اإلستراتيجية إلى بناء حصة لي السو‬
‫وذل م خالل تنمية ميلة تنالسية متواصلة وم"روسة‪.‬‬
‫‪ .2‬استراتيجيات مرحلة النمو‪:‬‬
‫وهي إستراتيجية تت ع لتماي المنظمة م تحسي موقف ا التنالسي النس ي لي سو‬
‫يتسم بالنمو السريع‪.‬‬
‫‪ .3‬استراتيجيات مرحلة الركود‪:‬‬
‫وهى إستراتيجية ت "ا إلى زيادة حصة المنظمة السوقية وتت ع هذه اإلستراتيجية‬
‫والتي تتميل بالليادة ال طيتة لي الطل ‪.‬‬ ‫لي مرحلة الركود الطفي‬
‫‪ .4‬استراتيجيات مرحلة النضج‪:‬‬
‫لي دورة حياة الصنامة بانخفاض مع"ل نمو السو ‪ ،‬ولذل‬ ‫تتسم مرحلة الن‬
‫تت نى المنظمات استراتيجيتي التمايل والقيادة لي التالفة‪.‬‬
‫‪ .5‬استراتيجيات مرحلة التدهور‪:‬‬
‫منخف ا وتت ع المنظمات‬ ‫ياو الطل‬ ‫لي مرحلة ت"هور الصنامة ياو الطل‬
‫إح"ى اإلستراتيجيات التالية‪:‬‬

‫‪122‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫‪ ‬إستراتيجية تمركل السو ‪.‬‬

‫‪ ‬إستراتيجية التصوي ‪.‬‬
‫‪ ‬إستراتيجية تخفيض اوصول‪.‬‬
‫‪ ‬إستراتيجية التصفية‪.‬‬
‫جدول (‪ :)19‬العالقة بين دورة حياة الصناعة والمركز التنافسي واستراتيجية‬
‫االستثمار على مستوى وحدة االعمال‬

‫المركز‬
‫مركز تنافسي ضعيف‬ ‫مركز تنافسي قوي‬ ‫التنافسي‬

‫دورة حياةالصناعة‬
‫استراتيجية بناء الحصة‬ ‫استراتيجية بناء الحصة‬ ‫مرحلة النمو االولي‬
‫استراتيجة تمركز السوق‬ ‫استراتيجة النمو‬ ‫مرحلة النمو‬
‫استراتيجية زيادة الحصة استراتيجة تمركز السوق‬ ‫مرحلة الركود الخفيف‬
‫التمسك استراتيجية التصفية‬ ‫استراتيجية‬ ‫مرحلة النضج‬
‫واالحتفاظ او الربح‬
‫تمركز السوق‪ ،‬الحصاد‪ ،‬اعادة هيكلة‪ ،‬التصفية‬ ‫مرحلة التدهور‬
‫تخفيض االصول‬

‫لالسواق‬ ‫دخول‬ ‫استراتيجيات‬ ‫رابعا‪:‬‬

‫العالمية‬
‫ق التطر الى االستراتيجيات الب" ا نذكر أواال اوسوا الخارجية‪:‬‬
‫‪ ‬اوسوا المتطورة ذات ال"خ المرتفع‪.‬‬
‫‪ ‬اوسوا ذات ال"خ المتوسط‪.‬‬

‫‪123‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫اوسوا ذات ال"خ المنخفض‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫إ إستراتيجية ال"خول لألسوا العالمية التي تعتم"ها المنظمات ال"ولية م"ي"ة ل ع"‬
‫أ تنت ي هذه المنظمات م تقييم اوسوا المست "لة يص ح م ال روري التقييم‬
‫ال"اخلية والفرح والت "ي"ات‬ ‫خالل تح"ي" نقاك القوة وال ع‬ ‫ال"اخلي ل ا م‬
‫الخارجية‪ ،‬وملى لوء نتاف التحلي يتم اختيار إستراتيجية ال"خول العالمية والتي‬
‫يما توليح ا م خالل التا التالي‪:‬‬

‫شكل (‪ :)20‬استراتيجيات الدخول العالمية‬

‫‪ .1‬إستراتيجية التصدير‪:‬‬
‫ونعني ب ا اإلستراتيجية التي يما م خالل ا للتركة المنتجة ب يع منتجات ا سواء‬
‫سلع أو خ"مات إلى وركة مستفي"ة لي بل" خر‪ ،‬وياو التص"ير ملى نوما أما‬
‫تص"ير م اور أو تص"ير الير م اور‪.‬‬
‫‪ .2‬إستراتيجية االمتياز‪:‬‬

‫‪124‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫استعمال الملاية الفارية‪،‬‬ ‫ويقص" ب ا قيا المنظمة المنتجة بعملية بيع حقو‬
‫النتر‪ ،‬براءات االختراع‪ ،‬واوسماء‬ ‫العم ‪ ،‬حقو‬ ‫وأسالي‬ ‫التانولوجيا‪ ،‬كر‬
‫والعالمات التجارية إلى وركة أخرى مقاب أجور أو رسو يتفق ملي ا الطرلا مث‬
‫النقال إلى وركتا لي‬ ‫قيا وركة( ‪ )Nokia‬الفنلن"ية ب يع حقو الملاية الفارية لل ات‬
‫ال ن" والصي ‪.‬‬

‫إ مق" االمتياز ي"ار باستخ"ا كريقة العم التي يت ع ا المرخص لأ‪ ،‬وذل ب"مم‬
‫متواص م المرخص نفسأ مع تق"يم المسام"ة التجارية والفنية لم م"ة زمنية‬
‫معينة ولقا للتروك المنصوح ملي ا لي اتفاقية االمتياز الموقع بي الطرلي ل ذه‬
‫ال اية‪.‬‬
‫مق" االمتياز هو االتفا القانوني المعقود بي اوكراا (أي المرخص والمرخص‬
‫لأ) لتح"ي" التروك التي سيتم بموج ا منح االمتياز وتت ي المتروع‪ ،‬ويت م هذا‬
‫وااللتلامات المترت ة ملى ك كرا‪ ،‬وتتا هذه االتفاقية تمثيال‬ ‫الحقو‬ ‫االتفا‬
‫وتتنوع ولقا وه"ال ا ولرال ة الطرلي ‪ ،‬وين ي‬ ‫إلرادة الطرلي ‪ ،‬وبالتالي ل ي تختل‬
‫تفصيل ا بالتا الذي يعاس هذه الرال ة‪.‬‬
‫اختيارها كسياسة‬ ‫ويوج" م"ة ميوب لعقود االمتياز يج أخذها بعي االمت ار ق‬
‫ل"خول اوسوا ال"ولية ‪ ،‬وهي‪ :‬إ حجم اوربال التي يحص ملي ا المرخصو الير‬
‫المنظمة‬ ‫ك ير‪-‬م" ال ق"رة ملى السيطرة التامة ملى المستفي" م مق" االمتياز م ق‬
‫المانحة لالمتياز‪-‬اتساع إماانية خلق منالس ج"ي" للتركة مانحة االمتياز‪.‬‬
‫‪ .3‬التحالفات اإلستراتيجية‪:‬‬
‫هي وا م أواال استراتيجيات ال"خول واالنتتار لي اوسوا ال"ولية وق" تلاي"‬
‫تاوي التحالفات اإلستراتيجية سواء بي ال"ول أو بي منظمات اوممال لي السنوات‬
‫اوخيرة‪ ،‬ويما أ نتير كذمثلة ملى التحالفات اإلستراتيجية لقط إلى وركة( ‪) IBM‬‬

‫‪125‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫استراتجي مع وركات مختلفة أبرزها ( ‪Toshiba‬‬ ‫التي ل"ي ا أكثر م ( ‪ ) 40‬تحال‬

‫‪.)& Apple‬‬

‫‪ .4‬إستراتيجية األعمال المشتركة‪:‬‬

‫هي تحالفات تـت َاـــ بي منظمات متع"دة لي بل"ي أو أكثر وتذخذ واال م أواال‬
‫التعاو ال"ولي ال "ا م هذه اوممال هو الوصول إلى اقتصاديات الحجم‪ ،‬والتراكة‬
‫لي ال ح والتطوير وامتالك تانولوجيا اوممال المحورية مث التراكة ليما بي وركة‬
‫( ‪.(GM & Toyota‬‬
‫‪ .5‬إستراتيجية االستثمار المباشر‪:‬‬
‫يقص" باالستثمار الم اور قيا منظمة اوممال بال"خول م اورة إلى اوسوا ال"ولية‬
‫م خالل امتالك اوصول لي ال"ول المـ يفة واالستثمار الم اور لي ا‪ ...‬حي ت "أ هذه‬
‫العملية بتراء اورالي وبناء المصانع ونق الاادر اإلداري والفني والم اورة بعمليات‬
‫التصنيع‪ ،‬مث قيا وركة ( ‪ ) Honda‬بإنتاء مصنع لتجميع السيارات لي ( ‪.) Ohio‬‬
‫‪ .6‬التعاقدات الدولية‪:‬‬
‫من"ما تواجأ المنظمة متاالت لي التص"ير أو االستثمار الم اور وال تج" أي‬
‫كريقة لل"خول لألسوا الخارجية ل ي تلجذ إلى إت اع إح"ى الطر التالية‪:‬‬
‫‪ -1‬مقود الترخيص‪.‬‬
‫‪ -2‬مقود اإلدارة‪.‬‬
‫‪ -3‬مقود التصنيع‪.‬‬
‫‪ -4‬مقود تسليم المفتال‪.‬‬
‫وفيما يلي شرح موسع لهذه المفاهيم ومتى يمكن للشركة استخدامها وماهي مزيا‬
‫كل منها وعيوبها‪:‬‬
‫أ‪ .‬استراتيجية عقود الترخيص‪:‬‬

‫‪126‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫ياو الترخيص ح معقول من"ما ياو التص"ير الير لعال وتاو المنظمة‬
‫مترددة لي االستثمار الم اور لي الخارج‪.‬‬
‫يمنح المرخص ويتا لأ قيمة للمرخص مقاب إنجاز مم معي‬ ‫الترخيص‪ :‬ترتي‬
‫ورسو ‪ .‬لالمرخص (المنظمة العالمية) ق" تمنح المرخص لأ (وركة محلية ) واح" أو‬
‫أكثر م اووياء التالية‪:‬‬
‫‪ ‬حقو االختراع‪.‬‬
‫‪ ‬حقو العالمات التجارية‪.‬‬
‫‪ ‬كيفية االنتاج‪.‬‬
‫وهذه ق" تمنح لالستخ"ا لي أي سو أجن ي أو ق" تعطي للمرخص لأ حقو العم‬
‫‪ %50‬م اودوية التي ت اع لي‬ ‫لي م"ة دول‪ .‬واومثلة كثيرة م التراخيص حي‬
‫اليابا يتم صنع ا بموج ترخيص م وركات أوروبية وأمرياية‪.‬‬
‫تراخيص المواد م وركة ( ‪( lui‬الفرنسية‬ ‫تقو وركة (‪ ) playboy‬ملى أسا‬
‫والتي كانا توزع لي أمرياا‪ .‬وإذا أمعنا النظر لي هذه المنظمة ل ي أك ر مثال م‬
‫يتم توزيع ا لي (‬ ‫تقو باالمتماد ملى منح الترخيص للط امة حي‬ ‫التراخيص‪.‬حي‬
‫‪ )9‬بل"ا وك بل" يقو بط امت ا بل تأ الخاصة ‪ ،‬ولا يج أ تاو ملى نفس النمط‪،‬‬
‫حي توزع لي اليابا وال رازي و إس انيا وإيطاليا وألمانية‪.‬‬
‫إ الترخيص ليس لقط ملى السلع المادية الملموسة ‪ ،‬ب يما أ يمت" إلى‬
‫الخ"مات‪ .‬بالرالم م االمتقاد الساف" أ االسثمار اوجن ي الم اور أكثر ربحا وهو‬
‫يسمح للتركة بتوزيع‬ ‫إال أ الترخيص لأ لواف" م"ة أي ا‪ ،‬حي‬ ‫اوسلوب المف‬
‫والتطوير‪ .‬كما أ المنظمة من"ما تقو بمنح الترخيص ل ي‬ ‫كلفة االستثمار وال ح‬
‫تقو بحماية براءات االختراع الخاصة ب ا م االستعمال الير المتروع م ق‬
‫الوكالء م دو موالقت ا‪ .‬إل المنظمة يما أ تقرر االنسحاب م السو بتا‬
‫مؤقا أو دافم ‪ ،‬وبذل ل ي تحمي منتجات ا وك مالأ مالقة باسم ا‪ .‬ويوج" م"ة أس اب‬
‫ت"مو إلى استعمال الترخيص ومن ا‪:‬‬

‫‪127‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫المال نادر أو توج" مقود تص"ير تث ط‬ ‫‪ -1‬الحواجل التجارية‪ :‬مثال من"ما ياو رأ‬
‫مليمة ال"خول الم اور‪.‬‬
‫الترخيص كريقة مرنة ل"خول‬ ‫أ‬ ‫الملاية اوجن ية‪ :‬حي‬ ‫‪ -2‬حساسية ال الد م‬
‫اوسوا بسرمة وبس ولة‪.‬‬
‫‪ -3‬ارتفاع تالفة النق بالمقارنة م تالفة النت ‪.‬‬
‫قاما اليابا بمنع أي استثمار م اور لي ألريقيا الجنوبية‪ ،‬وقي"ت القروض‬ ‫حي‬
‫ل ا النجال م خالل مقود الترخيص مع الموزمي المحليي لي‬ ‫التجارية‪ ،‬ولا كت‬
‫إلريقيا الجنوبية‪.‬‬
‫إ لجوء المنظمات للترخيص يجن ا الاثير م اوخطار‪.‬مثال ملى ذل مصممي‬
‫الفرنسيي يستخ"مو الترخيص ليتفادو ال"خول لي مالم اوممال‪.‬‬
‫ويما منح ترخيص بالعالمة التجارية‪ ،‬حي يما االستفادة م ترخيص العالمة‬
‫التجارية بالحصول ملى أربال مقاب استخ"ا هذه العالمة التجارية‪ ،‬ومانح الترخيص‬
‫يستفي" م ربح الير ملمو ‪ ،‬وهو اإلمال المجاني الذي يعلز صورة المنت ‪،‬ويوج"‬
‫لاف"ة اخرى وهي أ هذه العالمة التجارية يما أ تمت" إلى مجمومة ج"ي"ة م‬
‫المنتجات وخاصة إذا كا المرخص لأ ليس لأ أي خ رة لي هذا المجال م اوممال‪.‬‬
‫فوائد الترخيص‪:‬‬
‫مال ك ير مقارنة مع اوسالي اوخرى وبالتالي ال يعت ر معيق أما‬ ‫‪ ‬ال يتطل رأ‬
‫المنظمات الص يرة الحجم‪.‬‬
‫‪ ‬يعت ر أسرع الطر وأس ل ا لل"خول لألسوا الخارجية ‪،‬وحتى ولو كا يتولر‬
‫المال لإن ا تواجأ بطذ لي اإلنتاج المحلي والتوزيع‪.‬‬ ‫ل"ى المنظمة رأ‬
‫‪ ‬الترخيص يخفض مخاكر ت"خ الحاومة حي أ المرخص لأ هي وركة محلية‪.‬‬
‫الترخيص ملى االستثمار الم اور ونأ يجذب‬ ‫الحاومات تف‬ ‫‪ ‬الاثر م‬
‫أق ‪.‬‬ ‫التانلوجيا إلى ال ل" بتاالي‬

‫‪128‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫والتطوير والمتاك‬ ‫مخاكر متاك ال ح‬ ‫‪ ‬يسام" المنظمة ملى التخلص م‬

‫التعلقة بحماية حقو االختراع‪.‬‬
‫تعت ر‬ ‫‪ ‬ق" تخ" مملية الترخيص كمرحلة لي التطوير التص"يري للتركة حي‬
‫المال والوقا‪.‬‬ ‫وسيلة الختياراوسوا الخارجية دو التلا ك ير م را‬
‫عيوب الترخيص‪:‬‬
‫‪ ‬ت"ني نس ة اوربال العاف"ة ملى المنظمة المانحة‪.‬‬
‫‪ ‬متالة الرقابة ملى المرخص ‪،‬لعلى الرالم م أ بنود العقود تولح مسؤليات‬
‫الطرلي ‪،‬لإ احتمال سوء الف م واالختاللات ق" تظ ر حول أمور مث ‪ :‬الرقابة‬
‫النومية والج ود التسويقية للمرخص لأ‪.‬‬
‫المرخص لأ‪ ،‬حي أنأ‬ ‫‪ ‬مح"ودية العاف" المالي الذي يحص مليأ المرخص م ق‬
‫ال يتع"ى ‪ %5‬إلى إجمالي حجم الم يعات الالية‪.‬‬
‫أ الخطر منخفض هذا يعني أ الربح‬ ‫سل ية أي ا‪ ،‬حي‬ ‫للترخيص جوان‬
‫منخفض مموما‪ ،‬وق" ياو أق ربحا م أي استراتيجية أخرى‪.‬‬
‫م ال روري اوخذ بعي االمت ار المنظور الطوي الم"ى ‪ ،‬من" منح الترخيص‬
‫ق" يحص ما‬ ‫حي‬ ‫لتركة ‪ ،‬لإ المانح للترخيص ق" يربي لنفسأ منالس لي المستق‬
‫ملى التانلوجيا والمعرلة الخاصة بالمنت ‪ .‬لق" يقو المرخص لأ برلض تج"ي" مق"‬
‫الترخيص ‪،‬ولليادة صعوبة المولوع أكثر ق" يقو المرخص لأ باستعمال العمليات‬
‫المتعلمة والماتس ة م خالل العم تحا الترخيص‪.‬‬
‫كما أ جودة المنت م ر ال ل"ا المختلفة التي س ا تساه المرخص لي مراق ة‬
‫الجودة ق" يؤدي إلى تراجع سمعة المنت لي أنحاء العالم‪.‬‬
‫إلى اإللراك لي اإلوراا ملى‬ ‫هذا االحتمال يولح لماذا ماك"ونال" تذه‬
‫العمليات‪ ،‬وت م جودة المنتجات وتناسق ا‪ .‬وب ذه الطريقة نجحا ماك"ونال" لي‬
‫المحامة م منع صاح وكالة لرنسي لي لرنسا م تت ي الوكالا لي لرنسا باسم ا‬
‫إل مستوى الجودة كا أق م المطلوب‪.‬‬

‫‪129‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫يت م مق" الترخيص وروكا يتم بموج ا لرورة تج"ي" الترخيص لي حال‬
‫تما المنظمة المانحة م تحقيق إنجازات‪ ،‬وتحسينات لي العملية اإلنتاجية يري"‬
‫االستفادة من ا المرخص لأ ولي حال كانا التحسينات م كرا المرخص لأ ليج‬
‫اإلوارة لي العق" إلى إماانية استفادة المنظمة المانحة م هذه التحسينات والتطويرات‪.‬‬
‫احتفاظ المنظمة المانحة بتفوق ا التانلوجي واالنتاجي والتسويقي يؤهل ا ل ما‬
‫استمرار المرخص لأ بالحاجة إلي ا واللجوء لالستفادة م خ رات ا ومعارل ا ‪ ،‬والعم‬
‫ملى مسام"تأ لي ح متاكلأ االنتاجية والتسويقية ي تا ي م والءه للتركة المانحة‬
‫وتجعلأ أكثر تق ال لتروك ا‪.‬‬

‫ب‪ .‬استراتيحية عقود اإلدارة‪:‬‬

‫الحاومات لي بعض الحاالت‪ ،‬ل وك وت ع قيود تج ر المنظمات‬ ‫تمار‬
‫اوجن ية ملى بيع ممليات ا المحلية أو ترك السيطرة م المنظمة وجعل ا محلية‪.‬ولي‬
‫بإ تاو ل ا أي مسؤولية م أممال‬ ‫بعض الحاالت المنظمات نفس ا ال ترال‬
‫المنظمة م حي اإلدارة‪.‬‬
‫لي مث هذه الظروا يج ملى المنظمة أ تصوغ استراتيجية ج"ي"ة لتولي" أملى‬
‫دخ لي هاذا ولع‪ ،‬وهي أ تقو بتوقيع مق" إدارة مع الحاومة الم يفة أو وركة‬
‫محلية ج"ي"ة تقو بإدارة أممال هذه المنظمة‪ ،‬ال سيما اذا كانا بحاجة إلى إلى م ارات‬
‫إدارية ولنية ووخ رة إدارية ق" ال تتولر ل"ي ا ‪،‬لتقو بطل ا م المنظمة او لي ال "اية‬
‫إلدارة اوممال إلى أ يص ح الموظفي الج"د قادري ملى إدارة مم المنظمة‪.‬‬
‫مقود اإلدارة ق" تستعم كاستراتيجية ل"خول اوسوا اوجن ية بذدنى ح" مما م‬
‫االستثمار وأدنى ح" م اوخطار السياسية‪.‬‬
‫مثال ذلك‪ :‬وركة( ‪ )club med‬الذي يعت ر م الراف"ي بي منتجعات االصطياا‬
‫يسعى كثيرا نحو تطوير الم" بتموي لعال ل عض النقاك ال امة ب ا‪،‬‬ ‫ال"ولية ‪،‬حي‬
‫حي تاو تل ال ل"ا بحاجة إلى السياحة‪.‬‬

‫‪130‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫استراتيجية ( ‪ )club med‬تت م وجود إما أقلية مرقية أو ال ويء مطلقا‬

‫وبالرالم م ذل تقو بإدارة جميع المصاي ‪ .‬وهناك لن" (‪ ) accor as‬وهو لن"‬
‫لرنسي ممال استطاع االن ما إلى مجمومة أقوى الفناد ال"ولية‪ .‬إ هذه المجمومة‬
‫الماونة م (‪ ) 11‬لن" ت"مو نفس ا بالقمة‪،‬تقو بنفس ا بإدارة ( ‪ ) 9‬لناد لي الصي‬
‫ولن" لي تايلن" ب"و امتالك ا ‪،‬وأالل هذه الفناد ال تحم اسم القمة‪.‬‬
‫لي الصي والسيطرة ملى الفناد مع‬ ‫إ ان ما ) ‪ ) accor‬هو محاولة لالن ما‬
‫وركة (بيل) العامة التي تعت ر ورياة لي معظم االنتطة التابعة للفناد الموجودة‬
‫هناك‪ .‬وإ ه"ا (‪ ) accor‬هو أ يستطيع استخ"ا مالقات القمة وخ رات ا لاي‬
‫يستطيع أ يص ح راف"ا لي مقود اإلدارة‪.‬ويوج" لن" لي الصي أص ح تابع للعالمة‬
‫التجارية( ‪ .)accor‬كما توج" لي أمرياا سلسلة م (‪ ) 6‬لناد ت"ار أي ا م ق‬
‫) ‪.) accor‬‬
‫ت‪ .‬استراتيجية عقود التصنيع‪:‬‬
‫إ مملية التصنيع ق" تستخ" كاستراتيجية تمت" إلى جميع أو بعض المصانع لي‬
‫ال ل"ا اوجن ية‪ ،‬ملى س ي المثال وركة ( ‪ (IBM‬ل ا ستة لروع لي الواليات المتح"ة‬
‫اومرياية وأكثر م ثمانية متر لي بل"ا أرى‪.‬‬
‫ممليات‬ ‫اإلوارة إلى أ‬ ‫أح" إجراءات التصنيع هو تح"ي" المصادر‪ ،‬ويج‬
‫التصنيع لي دولة م يفة ال يت م لقط ال يع لي هذه ال"ولة‪ ،‬ولا م أج التص"ير‬
‫إلى بل"ا اخرى أي ا‪.‬‬
‫إ ه"ا استراتيجية التصنيع هو ولع قام"ة إنتاج داخ سو ال ل" الم ي‬
‫ق" تتراول بي‬ ‫هذا ال ل"‪ .‬ويوج" م"ة أنواع ل ذه العقود حي‬ ‫كوسيلة ل لو سو‬
‫التصنيع الاام لي المصانع المحلية أو التصنيع الجلفي‪.‬‬
‫المال اوجن ي‪ ،‬باإللالة إلى أ لرح‬ ‫إ ال"ول الم يفة تحاول دافما جذب رأ‬
‫العم هي م اوس اب الرفيسة‪ ،‬كما أ توج" م"ة لواف" أخرى لل"ول الم يفة م هذه‬
‫العقود‪.‬‬

‫‪131‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫المال‪،‬‬ ‫م اوواال اوخرى لت"لقات رأ‬ ‫إ االستثمار اوجن ي الم اور يختل‬
‫بتا ما دافما مصادر إلالية تاو مرالوبة لالقتصاديات النامية‪ .‬هذه‬ ‫يجل‬ ‫حي‬
‫المصادر تت م التقنية والخ رات اإلدارية وإماانية ال"خول إلى أسوا التص"ير‪.‬‬
‫هناك م"ة أس اب ت"لع المنظمة لالستثمار لي مناكق إنتاج مختلفة‪ ،‬أح" هذه‬
‫اوس اب يت م إما ال"خول إلى أسوا المواد اوولية أو است الل المصادر الالزمة‬
‫لعمليات التصنيع‪ ،‬وم اوس اب اوخرى ق" ياو الست الل ت"ني كلفة العم أو تولر‬
‫موام اونتاج اوخرى (الطاقة – قوة العم ‪ -‬المساهمات اوخرى )‪ .‬ملى س ي‬
‫المثال‪ ..‬وركة ( ‪ ) Hoover‬كانا قادرة ملى تقلي تااليف ا التصنيعية المرتفعة لي‬
‫بريطانيا وذل بتحوي مملية التصنيع إلى لرنسا‪ .‬وق" تقو هذه االستراتيجية بنوع خر‬
‫مث تخفيض تالفة النق ‪ .‬ووركات الط امة ال ريطانية ب"أت بط امة‬ ‫م تقلي التاكالي‬
‫التح واإلنتاج‪.‬‬ ‫الات لي الخارج ون ا سوا تولر ‪ %40-25‬م تاالي‬
‫وبذلك يمكننا أن نلخص المزايا والعيوب في النقاط التالية‪:‬‬
‫المزايا‪:‬‬
‫بع" االستقرار‬ ‫مخاكر تالفة االستثمار الم اور لي بل"ا كثيرة ق" تتص‬ ‫‪ -1‬تجن‬
‫السياسي واالقتصادي‪.‬‬
‫‪ -2‬تولر إماانية ال"خول السريع إلى اوسوا المست "لة‪ ،‬وكذا اومر إماانية االنسحاب‬
‫م هذه السو لي حال م" موافمت ا لتطلعات المنظمة ال"ولية‪ ،‬أو نظرا لتوقع‬
‫بعض الخطر‪.‬‬
‫العيوب‪:‬‬
‫القادر ملى القيا بعمليات االنتاج‬ ‫‪ -1‬صعوبة الحصول ملى التري المحلي المناس‬
‫ولق التروك المتفق ملي ا مما يحتم ملى المنظمة ال"ولية متابعة ومراق ة أممالأ‬
‫مستمر‪ ،‬كما وتق" لأ المسام"ات الفنية والتسويقية لي الوقا‬ ‫وإنتاجأ بتا‬
‫المناس ‪.‬‬

‫‪132‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫ل ا لي‬ ‫‪ -2‬ق" تواجأ المنظمة ال"ولية مخاكر حقيقية م خالل خلق منالس و"ي" ال ذ‬
‫المحلي قادرا لعال ملى الن وض بذم اء‬ ‫اوسوا ال"ولية لي حال كا التري‬
‫االنتاج وتطويره باستمرار وزيادة كمياتأ وتفعي ق"راتأ التسويقية‪.‬‬
‫ث‪ .‬ستراتيجية عقود تسليم المفتاح‪:‬‬
‫مقود تسليم المفتال هي اتفاقية بي ال افع والمتتري لتلوي" المتتري بالوساف‬
‫الموظفي ل"يأ وإرسال موظفي م ق‬ ‫ال رورية بالاام وتج يله ب ا وت"ري‬
‫المنظمة للعم ل"ى المتتري‪.‬‬
‫إ هذا التع ير مستعم كثيرا من" منح وكالة امتياز لألكعمة الجاهلة‪ ،‬وذل من"ما‬
‫صاح‬ ‫يقو مانح االمتياز باختيار موقع المطعم ثم بناءه وتج يله ثم يقو بت"ري‬
‫لأ الحصول ملى التموي الالز ‪ .‬اما لي‬ ‫الوكالة والمستخ"مي ل"يأ وأحيانا يرت‬
‫التسويق ال"ولي يرت ط مصطلح تسليم المفتال بالمتاريع العمالقة التي ت اع إلى‬
‫الحاومات أو المنظمات الحاومية‪.‬‬
‫تقن ة وممليات وخ رات‬ ‫لي اوسوا المحلية توج" أممال واسعة النطا تتطل‬
‫واسعة ومتق"مة أحيانا الير متولرة لي اوسوا المحلية ‪،‬لتقو هذه اوسوا باالمتماد‬
‫ملى هذه االستراتيجية‪.‬‬
‫من مثل هذه المشاريع‪:‬متاريع بناء مصانع الفوالذ –االسمنا – اوسم"ة – وتل‬
‫المتاريع المتعلقة بالتقنيات المتق"مة مث االتصاالت‪.‬‬
‫لخامة متاريع تسليم المفتال ‪،‬يتوقع الذي يفوز بتنفيذ العق" الحصول ملى‬ ‫بس‬
‫أ ياو مق" تسليم المفتال يت م مرلا كامال‬ ‫مواف" لخمة ج"ا‪ .‬وهاذا يج‬
‫بحي يجذب المتتري لتنفيذه‪.‬‬
‫إ هذه الحلمة الااملة التي يت من ا العق" ال تقتصر لقط ملى خر التقنيات ب‬
‫أ تحقق ا م هذه‬ ‫توج" أه"اا أكثر أهمية بالنس ة إلى لل ل"ا اوق تطورا يج‬
‫العقود‪.‬‬

‫‪133‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫وم العوام اوخرى التي ت"لع إلى هذه العقود هي بناء مصانع محلية ‪،‬حي يج‬
‫جميع اوج لة واخت ارها‪ ،‬والتذك" م أن ا ستفي بال رض المطلوب‬ ‫أ يتم تركي‬
‫الموظفي المحليي ملى تسيير مملية اونتاج ‪ ،‬وتق"يم‬ ‫أ يتم ت"ري‬ ‫من ا‪ .‬ويج‬
‫أخذها بعي االمت ار من" اتخاذ القرار بالقيا‬ ‫خ"مات مابع" ال يع‪.‬ك هذه اومور يج‬
‫ب اذا نوع م االتفاقيات‪.‬‬

‫‪134‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫اسئلة الفصل السادس‬

‫س‪ :1‬ماذا يقص" باستراتيجية ملى مستوى وح"ة االممال؟‬

‫س‪ :2‬م"د االستراتيجيات الخاصة ياستراتيجية ملى وح"ة االممال مع ورل واح"ة‬
‫لقط؟‬
‫يما ربط ا‬ ‫س‪ :3‬تالم بتا ملمي م استراتيجيات االستثمار؟ مع توليح كي‬
‫ب"ورة حياة الصنامة مع الرسم؟‬
‫س‪ :5‬اذكر استراتيجيات دخول اوسوا العالمية؟ مع ورل واح"ة لقط؟‬
‫س‪ :6‬ماهي وروك استراتيجية التركيل ؟ وه يما ربط ا باستراتيجيات بورتر‬
‫االخرى وكي ؟‬
‫س‪ :7‬تالم م استراتيجيات ال"خول العالمية؟ مع ذكر اهم هذه االستراتيجيات؟‬
‫س‪ :8‬ماذا يقص" بالتعاق"ات ال"ولية ؟ مع ذكر اهم استراتيجيات الخاصة بالتعاق"ات‬
‫ال"ولية؟‬

‫‪135‬‬
‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫الفصل‬
‫السابع‬
‫االستراتيجيات الوظيفية‬

‫‪136‬‬
‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫‪137‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫الفصل السابع‬
‫االستراتيجيات الوظيفية‬

‫أوال‪ :‬مفهوم االستراتيجيات الوظيفية‬

‫انسجاما مع رسالة المنظمة وأه"ال ا وتطابق االستراتيجيات العامة ملى مستوى‬
‫المنظمة مع االستراتيجيات المت عة ملى مستوى وح"ات اوممال والتي ين ي مع ا‬
‫صياالة استراتيجيات وظيفية ه"ل ا تعظيم المخرجات لي ك مجال وظيفي إلى أقصى‬
‫ح" مما ‪ ،‬والعم ملى تجميع اونتطة المختلفة لا مجال وظيفي ب ية تحسي اوداء‬
‫ا لي‬ ‫إ مجاالت الوظيفة متع"دة ومت"اخلة بع‬ ‫وين ي ملى الم"راء اليقظة حي‬
‫بعض‪ ،‬وهذا يعني انأ اليما ولع إستراتيجية وظيفية معينة بمفردها أو بمعلل م‬
‫قوة وت"اخ العالقات ليما بي الوظاف ‪ ،‬يرى‬ ‫المجاالت الوظيفية اوخرى‪ ،‬بس‬
‫رفيسية‬ ‫اوصالة ليقسمون ا إلى وظاف‬ ‫ال احثو إ االستراتيجيات الوظيفية حس‬
‫اإلدارية (التخطيط والتنظيم‬ ‫الوظاف‬ ‫يقسمون ا حس‬ ‫ثانوية‪ ،‬و خرو‬ ‫ووظاف‬
‫اونتطة الرفيسية للمنظمة (اإلنتاج‬ ‫والتوجيأ والرقابة) لي حي قسم ا خرو حس‬
‫والتموي والموارد واولراد وال ح والتطوير)‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬انواع االستراتيجيات الوظيفية‬

‫تقسم مادة وح"ة العم االستراتيجي الى م"د م اوقسا الفرمية والتي يمث ك‬
‫من ا جان ا وظيفيا مح"دا‪ .‬ومعظم المنظمات تمي الى وجود وح"ات تنظيمية مستقلة‬
‫لا م (االنتاج‪ ،‬التسويق‪ ،‬التموي ‪ ،‬اولراد) وك وح"ة تنظيمية م هذه الوح"ات‬
‫تمث أهمية بال ة سواء للوح"ات أو للمنظمة كا ‪ .‬وملى مستوى هذه الوح"ات الوظيفية‬
‫تظ ر اإلدارة االستراتيجية الوظيفية‪ .‬والمستوى االداري يمث مملية ادارة مجال معي‬
‫مجاالت النتاك الخاح بالمنظمة والذي يع" نتاكا هاما وحيويا ولروريا‬ ‫م‬

‫‪138‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫الستمرار المنظمة لعلى س ي المثال ت تم االدارة االستراتيجية ملى مستوى وظيفة‬

‫التموي بعملية ولع الموازنات والنظا المحاس ي وسياسات االستثمار وبعمليات‬
‫تخصيص الت"لقات النق"ية‪ .‬ولي مجال اإلدارة االستراتيجية المتعلقة باولراد نج" أ‬
‫هذه اإلدارة ت تم بسياسات اوجور والماالات وسياسات االختيار والتعيي والفص‬
‫االدارة االستراتيجية ملى المستوى الوظيفي الت تم‬ ‫وإن اء الخ"مة والت"ري ‪ .‬ا‬
‫بالعمليات اليومية التي تح"ث داخ المنظمة ولان ا ت ع إكارا ماما لتوجيأ هذه‬
‫العمليات‪ ،‬كما تح"د ألاارا أساسيةيلتل ب ا م يترا ملى هذه العمليات وذل م‬
‫خالل ولع والتلا االداري بمجمومة م السياسات العامة‪.‬‬
‫اونتطة الرفيسية إلى أنواع متع"ده هي‬ ‫تقسيم اإلستراتيجيات حس‬ ‫لذا يما‬
‫والتطوير والتراء وادارة المواد‪ ،‬اإلنتاج‬ ‫إستراتيجيات‪ ،:‬الموارد ال ترية‪،‬ال ح‬
‫والعمليات اإلنتاجية‪،‬ادارة الجودة التاملة‪ ،‬و التموي ‪ ،‬التسويق‪ ،‬وأخيرا إستراتيجية‬
‫نظم المعلومات‪:‬‬
‫‪ .1‬استراتيجيات أدارة الموارد البشرية‬
‫تع" إستراتيجيات الموارد ال ترية م اإلستراتيجيات الوظيفية التي تتعام مع‬
‫جميع المساف الخاصة بالموارد ال ترية لي المنظمة مث تخطيط اإلحتياجات م‬
‫العمالة‪ ،‬اإلختيار‪ ،‬والتعيي ‪ ،‬والت"ري ‪ ،‬والنق ‪ ،‬والترقية‪ ،‬والحوالل‪ ،‬وتقييم اوداء‬
‫واليرها‪ .‬وتساهم هذه اإلستراتيجيات لي دمم الميلة التنالسية للمنظمة وذل بتولير‬
‫م خالل‬ ‫ممالة ذات م ارات مالية وبتالفة مناس ة‪ .‬كما يما أ تساهم لي ذل‬
‫تتجيع لر العم الجمامية لليادة اإلنتاجية والجودة‪ .‬وب رض خفض التالفة ومسام"ة‬
‫المنظمة ملى تحقيق أه"ال ا ق" تلجذ إدارة الموارد ال ترية إلى إت اع إستراتيجية‬
‫الخفض لي التالفة م كريق إستخ"ا العمالة المؤقتة‪ ،‬كما أن ا ت تم اي ا بالحصول‬
‫النوع والس والجنسية وذل ل"مم المركل التنالسي‬ ‫ملى قوة ممالة متنومة م حي‬
‫للمنظمة‪.‬‬

‫‪139‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫إ ال "ا الرفيسي الستخ"ا إستراتيجية للموارد ال ترية هو بناء قوة مم قادرة‬

‫ملى تحقيق أه"اا المنظمة اإلستراتيجية ‪ ،‬وتتم استراتيجيات الموارد ال ترية م"ة‬
‫استراتيجيات لرمية أهم ا‪:‬‬
‫‪ ‬إستراتيجية التخطيط الحتياجات الموارد ال ترية لجميع المجاالت واونتطة‬
‫الرفيسة للتخطيط ‪ ،‬ومصادر الحصول ملى الموارد ال ترية‪ ،‬وأنواع التخطيط‬
‫كوي اوج أو المتوسط أو القصير‪.‬‬
‫قوام"‬ ‫‪ ‬االستراتيجيات المتعلقة باختيار وتعيي الموارد ال ترية وما تت منأ م‬
‫وظيفة‬ ‫أساسية أهم ا تح"ي" مصادر اولراد وااللتلا بالتروك المطلوبة لا‬
‫وتط يق إجراءات االختيار ومراحلأ للمفاللة بي المتق"مي للتعيي ‪.‬‬
‫‪ ‬استرتيجية الت"ري وهي االستراتيجيةالقادرة ملى تطوير وت"ري م ارات القوى‬
‫إبعاد م"ي"ة من ا‬ ‫العاملة وزيادة كفاءة أداء ممل م وتتناول إستراتيجية الت"ري‬
‫أسلوب تح"ي" وحصر االحتياجات الت"ري ية وولع نظم ذات كفاءة مالية للت"ري‬
‫وتح"ي" مفاللة بي الت"ري داخ المنظمة وخارج ا وإم"اد الم"ربي ولرورة‬
‫تقييم لاملية الت"ري ولرورة ربط نتاف الت"ري بترقية الموظ ‪.‬‬
‫‪ ‬إستراتيجية متعلقة بالنق والترقية لدلراد والعاملي وكذل تح"ي" االستراتيجيات‬
‫المرت طة باوجور والماالآت ودورها لي دلع العاملي نحو زيادة كفاءة أداف م‬
‫لعمل م‪.‬‬
‫لمعرلة أداء ممل م ومقارنتأ مع ماهو‬ ‫‪ ‬إستراتيجية تتعلق بتقويم أداء العاملي‬
‫مخطط وتح"ي" االنحرالات م اج تصحيح ا وتاللي ا مستق ال‪ ،‬وتح"ي" مناصر‬
‫الافاءة‪ ،‬وم‬ ‫الافاءة ‪ ،‬وتح"ي" اوهمية النس ية لا منصر م مناصر قيا‬ ‫قيا‬
‫الافاءة‪.‬‬ ‫ثم تح"ي" االستخ"امات المختلفة لنتاف قيا‬

‫‪ .2‬استراتيجية البحث والتطوير‬

‫‪140‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫والتطوير وهميت ا لي‬ ‫ين ي ملى جميع المنظمات إمتماد إستراتيجية ال ح‬

‫إح"اث ت ييرات تما المنظمات م مواك ة التطورات الح"يثة لي كالة المجاالت‬
‫العمليات وبالتالي تس م لي تحقيق الميلة التنالسية للمنظمة‪ .‬وتعتم"‬ ‫وتخفيض تاالي‬
‫إستراتيجية ال ح والتطوير اح" ماوني أساسيي لا م المنت والخ"مة‪ ،‬وت "ا إلى‬
‫التقلي م تالفة العمليات‪ ،‬وزيادة العواف" المالية بافاءة أكثر‪.‬‬
‫والتطوير كذل إلى الج ود العلمية وال حثية التي تقود لي‬ ‫وتتير مملية ال ح‬
‫الن اية إلى تحسينات أو إب"امات لي مخرجات المنظمة ‪ ،‬وت "ا أي ا إلى التقلي م‬
‫الالفة وزيادة العواف" المالية بافاءة مالية وين ي ملى جميع المنظمات امتماد‬
‫والتطوير وهميت ا لي إح"اث ت يرات تما المنظمة م مواك ة‬ ‫إستراتيجية ال ح‬
‫التطورات الح"يثة لي كالة المجاالت وبذق كلفة‪ ،‬وبالتالي تس م لي تحقيق الميلة‬
‫والتطوير م خالل‬ ‫التنالسية للمنظمة ‪ ،‬وتستطيع المنظمات م تح"ي" دور ال ح‬
‫نس ة الت يير لي المخرجات إلى نس ة الت يير لي الم"خالت‪ ،‬ونات العملية‬ ‫قيا‬
‫مقسوما ملى االستثمار لي ال ح والتطوير ‪ ،‬وتتعام إستراتيجية ال ح والتطوير مع‬
‫التحسي والتطوير واإلبتاار سواء لي المنتجات أو العمليات اإلنتاجية‪ .‬وتتعام مع‬
‫مسذلة توقيا إدخال التانولوجيا الج"ي"ة‪ ،‬سواء م كريق العم الذاتي أو م كريق‬
‫مع وركات أخرى ل"ي ا اإلماانيات المتاحة لي ال حوث والتطوير‪.‬‬ ‫التحال‬
‫‪ .3‬إستراتيجية الشراء وإدارة المواد‬
‫تتعام إستراتيجية التراء بصفة اساسية مع المواد الخا واوجلاء‪ ،‬والتس يالت‬
‫واليرها الالزمة للعمليات اإلنتاجية لي المنظمة‪ .‬ول رض ت ني إستراتيجية وراء‬
‫ناجحة الب" م أ تت م مايلي‪:‬‬
‫‪ ‬معلومات تتعلق ياوسوا ‪ ،‬الموردي ‪ ،‬المنالسي ‪ ،‬الت يرات التانولوجية التي ق"‬
‫نؤثر ملى وظيفة التراء‪.‬‬
‫ل"ي م مواد بجودة مالية واسعار تنالسية‬ ‫الذي‬ ‫‪ ‬مالقات جي"ة مع الموردي‬
‫وإستمرارية لي التوري"‪.‬‬

‫‪141‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫‪ ‬مؤورات دورا المخلو ‪ ،‬الالفة‪ ،‬أداء الجودة والخ"مة‪.‬‬

‫‪ ‬تح"ي" ال يا التنظيمي لوظيفة التراء وتح"ي" مجاالت التنسيق مع المجاالت‬
‫الوظيفية اوخرى‪ ،‬كالتموي ‪ ،‬التصنيع‪ ،‬التسويق‪ ...،‬إلخ‪.‬‬
‫‪ .4‬إستراتيجية إدارة اإلنتاج والعمليات‬
‫ال "ا الرفيسي لوظيفة إدارة اإلنتاج والعمليات هو تولير ال يتة المادية‬ ‫إ‬
‫والمعنوية وحمايت ا م أج زيادة القيمة التي تحقق ا مملية اإلنتاج م ر مجمومة‬
‫متع"دة م اإلستراتيجيات تساهم لي إختيار إح"اها أو أكثر بما يالفم مع الظروا‬
‫ال"اخلية والخارجية للمنظمة‪ ،‬وأهم هذه اإلستراتيجيات مايلي‪:‬‬
‫‪ ‬إستراتيجية تتعلق بالمنتج‪ ،‬مث ‪ :‬إستراتيجيات التمايل أو النمو ال طيء‪ ،‬التاام‬
‫اولقي والعمودي‪ ،‬إستراتيجية التمركل‪ ،‬إستراتيجيات اإلستقرار أو اإلناماش‪.‬‬
‫‪ ‬إستراتيجيات التشغيل‪ ،‬مث ‪ :‬إستراتيجيات مم ذات ك يعة لية‪ ،‬أو ذات ك يعة‬
‫أنظمة إلاترونية‪.‬‬
‫‪ ‬إستراتيجيات التخطيط والرقابة‪ ،‬مث ‪ :‬اإلستراتيجيات الالية أو الجلفية‪ ،‬أو‬
‫إستراتيجيات مرحلية مؤقتة‪.‬‬
‫‪ ‬إستراتيجيات الصيانة واإلحالل والتجديد‪.‬‬
‫‪ .5‬إستراتيجية إدارة الجودة الشاملة‬
‫تع" الجودة التاملة معيار حقيقي لنجال اإلنتاج‪ ،‬والجودة التاملة ليسا هي تل‬
‫اووياء التي يتم قياس ا‪ ،‬ولان ا م"خ كلي وداء العم تحتوي ملى المالمح التالية‪:‬‬
‫‪ ‬لرورة التركيل ملى كل ات المست ل ‪.‬‬
‫‪ ‬إلتلا القيادة العليا بتذكي" الجودة‪.‬‬
‫‪ ‬ممال اإلنتاج مؤهلي ومتماني م أداء أممال م‪.‬‬
‫‪ ‬تاام اوداء لي ك المنظمة‪.‬‬
‫‪ .6‬إستراتيجية التمويل‬

‫‪142‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫تسعى اإلستراتيجية المالية إلى تح"ي" اإلكار العا الذي لي ح"وده يما إتخاذ‬
‫القرارات والتصرلات المالية التي تسام" المنظمة أو وح"ة اوممال ملى تنفيذ‬ ‫أل‬
‫إستراتيجيت ا‪ .‬كما يما لدستراتيجية المالية أ تولر للمنظمة ميلة تنالسية م خالل‬
‫المال لتولير ال"مم المالي‬ ‫تولير التموي الالز بذق تالفة‪ ،‬والمرونة لي زيادة رأ‬
‫الاالي إلستراتيجية اوممال‪ .‬كما أ إستراتيجية التموي تحاول مادة تعظيم القيمة‬
‫المالية للمنظمة‪ ،‬واإلستراتيجية المالية الناجحة هي التي تحاول تحقيق التواز بي‬
‫اوصول والخصو أو اإللتلامات مع المحالظة ملى الت"لق النق"ي أو السيولة الاالية‬
‫للمنظمة أو وح"ة اوممال‪.‬‬
‫‪ .7‬إستراتيجية التسويق‬
‫يقص" بإستراتيجية التسويق باإلستراتيجية التي تتعام مع تطوير المنت ‪ ،‬التسعير‪،‬‬
‫اإلستراتيجيات‬ ‫هذه اإلستراتيجية الع"ي" م‬ ‫ال يع والتوزيع ل ذا المنت ‪ ،‬وتت م‬
‫الفرمية مث إستراتيجية تنمية السو ‪ ،‬إستراتيجية تنمية المنت ‪ ،‬إستراتيجية التروي ‪،‬‬
‫إستراتيجية التسعير‪.‬‬
‫‪ ‬إستراتيجية تنمية السوق‪ :‬تسام" المنظمة ملى الحصول ملى حصة سوقية أك ر‪،‬‬
‫وتنمية اسوا ج"ي"ة للمنتجات الحالية‪.‬‬
‫‪ ‬إستراتيجية تنمية المنتج‪ :‬يسام" المنظمة ملى تنمية منتجات ج"ي"ة وسوا‬
‫موجودة‪ ،‬وتنمية منتجات ج"ي"ة وسوا ج"ي"ة‪.‬‬
‫‪ ‬إستراتيجية التسعير‪ :‬تسام" المنظمة ملى زيادة حصت ا م السو ‪ ،‬كما تسام"‬
‫ملى مواج ة المنالسي ‪ ،‬وأي ا ملى تح"ي" كمية اإلنتاج‪ ،‬وتحقيق مع"ل مرتفع‬
‫للعاف" ملى اإلستثمار‪ ،‬وخلق حالة م التواز بي أه"اا المنظمة وبي جمامة‬
‫المست لاي ‪.‬‬
‫‪ ‬إستراتيجية التوزيع‪ :‬وت تم بليادة كفاءة نظا التوزيع م خالل ت ني ا إستراتيجية‬
‫وبيع منتجات المنظمة م خالل تذمي قنوات ومنالذ توزيع‬ ‫تسام" ملى تصري‬
‫تذخذ بعي اإلمت ار م "ا الالفة اوق ‪ /‬التمايل‪.‬‬

‫‪143‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫‪ ‬إستراتيجية الترويج‪ :‬وت "ا إلى تتجيع المست ل لتراء سلع ومنتجات المنظمة‪،‬‬
‫وتتاو هذه اإلستراتيجية م مناصر اساسية أهم ا اإلمال ‪ ،‬ال"ماية والنتر‪،‬‬
‫نتاك الم يعات‪ ،‬والج"ول التالي يولح الربط بي‬ ‫ال يع التخصي‪ ،‬تفعي‬
‫استراتيجيات وح"ة االممال واالستراتيجيات الوظيفية‪.‬‬
‫‪ .8‬إستراتيجية نظم المعلومات‬
‫نظا المعلومات اإلستراتيجي هو نظا محوس ‪ ،‬وملى أي م مستويات المنظمة‬
‫ت ييرات جوهرية لي اوه"اا‪ ،‬والعمليات‪،‬‬ ‫اإلدارية والوظيفية‪ ،‬والذي هو يعم‬
‫واإلنتاج‪ ،‬والخ"مات‪ ،‬أو لي العالقات ال يتية للمنظمة‪ .‬وياو لأ لي ت ييراتأ المؤثرة‬
‫يسام" المنظمة لي الحصول ملى موقع جي" بي‬ ‫لط يعة إدارة اوممال‪ ،‬بحي‬
‫المنظمات المتنالسة‪ .‬وتاو لنظا المعلومات اإلستراتيجي تذثيرات‪ ،‬يما أ ت ير لي‬
‫نظم المعلومات اإلستراتيجية ونظم‬ ‫نميل بي‬ ‫إدارة أممال المنظمة‪ .‬وين ي أ‬
‫المعلومات ملى المستوى اإلستراتيجي الذي يخ" اإلدارات العليا‪ ،‬والذي يركل ملى‬
‫خر لإ‬ ‫متاك صنامة القرارات بعي"ة الم"ى ل ذه التريحة اإلدارية لقط‪ .‬م جان‬
‫نظم المعلومات اإلستراتيجية تتم ورافح إدارية وم نية أك ر‪ ،‬ملى ك المستويات‪،‬‬
‫ت ير‪ ،‬بتا جذري‪ ،‬المنظمة نفس ا‪.‬‬ ‫وتعال مولومات أممق ول ا بع" أوسع‪ ،‬بحي‬
‫كما تسام" نظم المعلومات االستراتيجية المنظمة لي مرض منتجات ا وخ"مات ا‬
‫بتالفة أق م المنالسي ‪ ،‬بمعنى أ هذا النوع م النظم يما المنظمة م تذمي قيمة‬
‫المنالسي ‪ ،‬تما نظم المعلومات االستراتيجية المنظمة م‬ ‫وبنفس تاالي‬ ‫أك ر وأل‬
‫روابط متينة وكفوءة مع‬ ‫تذمي‬ ‫سلسلة القيمة ال"اخلية‪ ،‬وتمانأ اي ا م‬ ‫تحسي‬
‫المج لي ‪ ،‬واللباف ‪ ،‬ووركاء اوممال‪ .‬وكذل المتاركة لي ميلات الربط بالت اة‬
‫العنا وتي‪/‬الوي ‪ .‬كذل تستطيع المنظمة استخ"ا نظم المعلومات االستراتيجية لاي‬
‫خر‬ ‫تنق م المعلومات التي تخص سو مح"دة‪ ،‬أو مجمومة م اللباف ‪ .‬م جان‬
‫اللباف‬ ‫إتجاهات وأذوا‬ ‫تحلي‬ ‫نظم المعلومات االستراتيجية المنظمة م‬ ‫تما‬

‫‪144‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫وتف يالت م‪ .‬والج"ول ادناه يلخص بعض االستراتيجيات ملى مستوى الوظيفي وكيفية‬
‫ربط ا مع استراتيجية وح"ة االممال‪.‬‬

‫جدول (‪ :)21‬الربط بين استراتيجيات وحدة االعمال واستراتيجيات الوظيفية‬

‫استراتيجيات‬ ‫استراتيجية الكلفة االقل‬
‫استراتيجية التمايز‬
‫متعددة‬ ‫والتمايز‬
‫شراء المدخالت بجودة‬
‫شراء مدخالت ذات جودة‬
‫عالية وبكلفة اقل كلما‬
‫مزيج‬ ‫كان ذلك ممكن‪ ،‬ادارة‬
‫التخزين والقيام بانشطة‬
‫رقابة عالية وبكلفة اقل‪.‬‬
‫التاكيد على جودة‬
‫مزيج‬ ‫العمليات بتكاليف قليلة‬
‫كلما كان ذلك ممكن‪.‬‬
‫التاكد في الحصول على‬
‫الموارد والمخرجات‬
‫والحصول على مخرجات‬
‫مزيج‬
‫نقدية متطورة او مبدعة‬
‫بتكلفة اقل كلما كان ذلك‬
‫ممكن‬
‫التاكيد على اهداف البحث‬
‫والتطوير في االنتاج و‬
‫والتطوير في مجال‬
‫مزيج‬
‫االنتاج والخدمة بكلفة اقل‬
‫كلما امكن‬
‫تاكد على نظم المكافات التاكد على نظم المكافات‬
‫مزيج‬
‫التي تشجع على تحسين‬
‫استراتيجيات‬
‫وحدة االعمال‬
‫استراتيجية الكلفة‬
‫االقل‬ ‫استراتيجيات‬
‫الوظيفية‬
‫الشراء بالكلفة اقل‬
‫عالية حتى وان كلفتها‬
‫بواسطة الخصم‬
‫عالية والتسهيالت‬
‫والكمية‬ ‫استراتيجيات‬
‫العملية واالنشطة‬
‫والتسهيالت عملية‬ ‫الشراء‬
‫الرقابة االخذ بها حتى‬
‫التخزين والرقابة‬
‫وان كانت الكلفة‬
‫الدورية بشكل كفوء‬
‫عالية‪.‬‬
‫تاكيد على الكفاءة‬
‫التاكد على جودة‬ ‫العمليات بواسطة‬ ‫استراتيجيات‬
‫العمليات حتى اذا كانت‬ ‫التعلم والتدريب‬ ‫ادارة االنتاج‬
‫الكلفة عالية‬ ‫واالستفادة من‬ ‫والعمليات‬
‫اقتصاديات الحجم‪.‬‬
‫التأكد في الحصول‬
‫على الموارد‬ ‫التكيد على العمل‬
‫ومخرجات نقدية‬ ‫بتكاليف تمويل اقل‬
‫متطورة‪ ،‬او المبدعه‬ ‫بواسطة االقتراض‬ ‫استراتيجية‬
‫والتاكد على عمليات‬ ‫من خالل الحصول‬ ‫التمويل‬
‫االبداع حتى عندما‬ ‫على كلفة ائتمانية‬
‫يكون التكلفة والتمويل‬ ‫منخفظة‪.‬‬
‫عالي‪.‬‬
‫ضرورة ان تكون‬
‫تهدف عملية البحث‬
‫عملية البحث‬
‫استراتيجية‬
‫والتطوير هادفه‬
‫والخدمة النجاز‬ ‫البحث‬
‫وصادقة وتسعى‬
‫مخرجات مرغوبة‬ ‫والتطوير‬
‫لتقليل كلفة العمليات‬
‫وجديدة‪.‬‬
‫والتوزيع‬
‫التاكيد على نظم‬ ‫استراتيجية‬
‫المكافات التي تشجع التي تشجع على‬ ‫ادارة الموارد‬

‫‪145‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫المخرجات‬ ‫تحسين المحرجات‬ ‫على تقليل التكاليف‪.‬‬ ‫البشرية‬

‫التاكيد على منافذ التوزيع‬
‫توزيع متميز والتاكيد‬ ‫التاكيد على الكلفة‬
‫المتميزة والتاكدي على‬ ‫استراتيجية‬
‫مزيج‬ ‫على االعالن والترويج‬ ‫االقل في مجال‬
‫االعالن والترويج باقل‬ ‫التسويق‬
‫بشكل واسع‪.‬‬ ‫التوزيع واالعالن‬
‫كلفة كلما كان افضل‪.‬‬

‫اسئلة الفصل السابع‬

‫س‪ :1‬ولح بتا ملمي االستراتيجية الوظيفية؟ وه يما لا قسم او وح"ة لي‬
‫تع" مستقلة م‬ ‫المنظمة بمق"ورها ولع استراتيجية خاصة ب ا؟ وه‬
‫االستراتيجية الخاصة بوح"ة االممال االستراتيجية‪.‬‬
‫س‪ :2‬م"د ماونات االستراتيجية الوظيفية؟ ثم اورل اثنا من ا لقط؟‬
‫س‪ :3‬ملى ك منظمة ا تترا وتتابع خطط واممال االقسا الموجودة لي ا؟ لي‬
‫لوء هذه الع ارة ولح مالقة بي االقسا لي حالة صياالة وتنفيذ الخطط‬
‫االستراتيجية الخاصة ب م؟‬
‫س‪ :4‬ولح العالقة بي االستراتيجيات الوظيفية واستراتيجية وح"ة االممال؟‬

‫‪146‬‬
‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫‪147‬‬
‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫الفصل‬
‫الثامن‬
‫التنفيذ االستراتيجي‬

‫‪148‬‬
‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫‪149‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫الفصل الثامن‬
‫التنفيذ األستراتيجي‬

‫اوال‪ :‬مفهوم تنفيذ اإلستراتيجية‬

‫بع" صياالة اإلستراتيجية ملى مستوى المنظمة ووح"ة اوممال االستراتيجية‬
‫‪ ،‬وكذل بع" إختيار ال "ي اإلستراتيجي المناس ‪،‬‬ ‫واالستراتيجية ملى مستوى الظاف‬
‫لإنأ ياو منطقيا أ تولع اإلستراتيجية لي مولع التنفيذ‪ .‬لذا تع" مملية التنفيذ هي‬
‫اوخيرة م ممليات اإلدارة اإلستراتيجية‪.‬‬ ‫المرحلة ق‬
‫م"ة باحثي من م "‪ " DAVID‬اوار ملى‬ ‫لذل مرا تنفيذ اإلستراتيجية م ق‬
‫ان ا مملية تؤثر لي جميع ألراد المنظمة‪ ،‬إبت"اءا م أملى مستويات ا إلى أدناها‪،‬‬
‫ل ويتير إلى أ مملية تنفيذ اإلستراتيجية مملية بال ة التعقي"‪ ،‬الب" م تولر ل ا‬
‫المنظمة كاقم إداري يف م اإلستراتيجية ويتميل بوالء للمنظمة بتا ي م ربط‬
‫أه"ال م كطاقم إداري وأه"اا المنظمة وجاء جونسو وجوش ( ‪Johnson et‬‬
‫‪ ) Jauche‬ليق" تعريفا لعملية تنفيذ اإلستراتيجية‪ ،‬أن ا العملية التي ينوك ب ا تحوي‬
‫اإلستراتيجية م مولوم ا النظري إلى واقع ا العملي‪ ،‬وذل بتحويل ا إلى إجراءات‬
‫مم لي اكار بناء نظم التخطيط‪ ،‬وتخصيص الموارد ال ترية والمادية‪ ،‬ونظم لأللراد‬
‫والحوالل‪ ،‬ونظم المعلومات اإلدارية والقيادة‪.‬‬
‫وم خالل التعريفي السابقي يماننا أ نق" تعريفا لعملية تنفيذ اإلستراتيجية بذنأ ت يتة‬
‫اإلدارية والوظيفية‪ ،‬بتا ي م ولع الخطة مولع‬ ‫المنظمة م كالة الجوان‬
‫الوح"ات التنظيمية‪،‬‬ ‫ومختل‬ ‫التنفيذ‪ ،‬م خالل خلق التنسيق والتاام بي الوظاف‬
‫تولير هيا مالفم‪ .‬او يما تح"ي"‬ ‫ورسم اإلكار العا لتنفيذ اإلستراتيجية‪ ،‬وكذل‬
‫اخر للتنفيذ اإلستراتيجي بذنأ سلسلة م اونتطة والفعاليات المترابطة التي‬ ‫تعرب‬
‫لولع اإلستراتيجية مولع التنفيذ م خالل ال رام التنفيذية والميلانيات‬ ‫تمار‬
‫التنظيمي‪ ،‬السياسات التنظيمية‪ ،‬نظا‬ ‫هذه اونتطة التركي‬ ‫واإلجراءات‪ .‬وتتم‬

‫‪150‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫المعلومات‪ ،‬اولراد‪ ،‬القيادة‪ ،‬نظا الماالآت والتعويض‪ ،‬نظا اإلتصاالت‪ ،‬نظا‬

‫التخطيط‪ ،‬ونظا التقويم والرقابة‪.‬‬
‫إن التنفيذ الفعال لإلستراتيجية يعتمد على‪:‬‬
‫ينسجم مع‬ ‫التنظيمي الب" ا‬ ‫ال يا‬ ‫‪ ‬ال ناء التنظيمي المناس ‪ ،‬يعني أ‬
‫اإلستراتيجية‪.‬‬
‫‪ ‬التخصيص المتواز للموارد ملى اونتطة والفعاليات‪.‬‬
‫‪ ‬وجود نظا تحفيل مالفم للمسام"ة ملى اإلنجاز بتا مالفم‪.‬‬
‫‪ ‬وجود أنظمة معلومات إدارية لعالة‪ ،‬مث ال رام والموازنة‪ ،‬واإلجراءات‪.‬‬
‫‪ ‬وجود ثقالة تنظيمية متجعة للعم ‪.‬‬
‫االدارة العليا‬ ‫ي ي التا رقم(‪ )22‬لي حالة ا ياو هناك تخطيط جي" م ق‬
‫وتنفيذ جي" أي ا هناك ماملي ذات خ رة وم ارة‪ ،‬وارادة لي تنفيذ الخطة سياو‬
‫نجال كام للخطة‪ ،‬لا لي حالة التخطيط الير مناس كذ ياو م ال ة لي الخطة او‬
‫قلة لي الموارد اوم" االخذ باالة العوام التي م المما ا تؤثر لي الخطة‪ ،‬لا‬
‫هناك منفذي جي"ي ل م خ رة وم ارة لي العم هنا سياو اماانية انقاذ الخطة‪..‬ملى‬
‫من"ما يع" تصمييم لمنلل اووركة سياتي ال نى ( الذي يعم لي‬ ‫س ي المثال الم ن"‬
‫ال ناء) ذات الخ رة والم ارة سيع"ل االنحراا الموجود لي الخطة‪.‬‬
‫سياو اكي" لت كام للخطة‬ ‫وتنفيذ الير مناس‬ ‫ولي حالة تخطيط الير مناس‬
‫بالخطة ذات التخطيط الير‬ ‫وبالتي ست "ر الموارد ولت المنظمة لي حالة التمس‬
‫المناس ‪.‬‬

‫‪151‬‬
‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫شكل (‪ :)22‬مصفوفة التخطيط والتنفيذ‬

‫‪152‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫وتنفيذ‬ ‫صياغة‬ ‫بين‬ ‫العالقة‬ ‫ثانيا‪:‬‬

‫األستراتيجية والفرق بينهما‬
‫العالقة بي تنفيذ اإلستراتيجية ورسم ا‪ ،‬وكذا الفر بين ما‪.‬‬ ‫سنحاول وص‬
‫‪ .1‬العالقة بين تنفيذ اإلستراتيجية ورسمها‬
‫العالقة بي تنفيذ اإلستراتيجية ورسم ا إتجاها أح"هما‬ ‫إذا جتنا لعملية وص‬
‫يفصل ما تماما بينما الثاني يؤك" وجود العالقة بين ما‪.‬‬
‫اإلتجاه األول‪ :‬وهوإتجاه يؤك" العالقة بي رسم اإلستراتيجية وتنفيذها‪ ،‬بتا تااملي‬
‫حي أن ما مت"اخال ومتاامال ‪.‬‬
‫اإلتجاه الثاني‪ :‬وهو إتجاه يؤك" م" وجود العالقة بي رسم اإلستراتيجية وتنفيذها‪.‬‬
‫إال أ ما يماننا اإلوارة إليأ هوصعوبة الوصول إلى تذكي" الفص بي رسم‬
‫اإلستراتيجية وتنفيذها‪ ،‬لنجال اإلستراتيجية ي قى مرهونا بتاامل ما معا‪ ،‬لنح م‬
‫خالل هذا الطرل نسان" اإلتجاه اوول‪.‬‬

‫‪ .2‬الفرق بين تنفيذ اإلستراتيجية وصياغة االستراتيجية‬

‫ال يعني صياالة اإلستراتيجية أ المنظمة وصلا إلى لما نجال مملية تنفيذها‪،‬‬
‫بالنظر إلى اإلختالا التا بي اونتطة المتعلقة برسم اإلستراتيجية وتنفيذها‬ ‫وذل‬
‫ويما تلخيص بعض م هذه اإلختاللات كمايلي م خالل الج"ول أدناه‪.‬‬
‫جدول (‪ :)2‬يوضح صياغة وتنفيذ االستراتيجية‬

‫تنفيذ اإلستراتيجية‬ ‫صياغة اإلستراتيجية‬

‫تنفيتذ اإلستتراتيجية أمتتر بتالغ التعقيتت"‬ ‫‪-‬‬ ‫متتتتت حيتتتتت درجتتتتتة الصتتتتتعوبة‪ ،‬لرستتتتتم‬ ‫‪-‬‬
‫والصعوبة‪.‬‬ ‫اإلستراتيجية أمر س ‪.‬‬
‫تنفيتتتتتذ االستتتتتتراتيجية يتتتتتؤثر ملتتتتتى‬ ‫‪-‬‬ ‫رستتم اإلستتتراتيجية يتتتم مت كتترا اإلدارة‬ ‫‪-‬‬
‫المنظمة م القام"ة إلى القمة‪.‬‬ ‫العليا‪.‬‬
‫أمتتا التنفيتتذ ل ويعتمتت" ملتتى وظتتاف‬ ‫‪-‬‬ ‫رسم اإلستتراتيجية ممليتة تتصت بالطتابع‬ ‫‪-‬‬
‫تت يلية بحتأ‪.‬‬ ‫الذهني‪.‬‬
‫ممليتتتة تنفيتتتذ اإلستتتتراتيجية يتطلتتت‬ ‫‪-‬‬ ‫رستتم اإلستتتراتيجية يتطلت ممليتتة التنستتيق‬ ‫‪-‬‬

‫‪153‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫التنسيق بي م"د ك ير م اولراد‪.‬‬ ‫بي م"د مح"ود م اولراد أي م"د قلي ‪.‬‬
‫تنفيتتذ اإلستتتراتيجية يتطلت م تتارات‬ ‫‪-‬‬ ‫يتطل رستم اإلستتراتيجية م تارات تتعلتق‬ ‫‪-‬‬
‫خاصتتة تتعلتتق بايفيتتة تحفيتتل وإدارة‬ ‫بولول المفاهيم وإماانيتة إجتراء التاامت‬
‫االخري ‪.‬‬ ‫والتحلي ‪.‬‬
‫يت م أنتطة وممليات لعلية‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ت تتتم ب يتتا وتحلي ت العوام ت المتتؤثرة ق ت‬ ‫‪-‬‬
‫ت تتتم بتتإدارة العوام ت المتتؤثرة أثنتتاء‬ ‫‪-‬‬ ‫التنفيذ‪.‬‬
‫العمليات واإلنتاج‪.‬‬ ‫تستلل التنسيق والتاام بي م"د قلي م‬ ‫‪-‬‬
‫يعتمتت" ملتتى م تتارات دالعيتتة وقيتتادة‬ ‫‪-‬‬ ‫اولراد‪.‬‬
‫مي"انية لعالة‪ .‬وتتطلت التنستيق بتي‬ ‫تركل ملى التن ؤ والتوقع المستق لي‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫م"د ك ير م اولراد‬

‫في‬ ‫اإلستراتيجية‬ ‫تنفيذ‬ ‫موقع‬ ‫ثالثا‪:‬‬

‫اإلدارة اإلستراتيجية‬
‫يحت تنفيذ اإلستراتيجية موقعا هاما لي اإلدارة اإلستراتيجية‪ ،‬التي ال يتم بلوال ا‬
‫بمجرد تح"ي" المنظمة للايفية التي سيتم م خالل ا إنجاز اوه"اا‪ .‬لذا يع" التنفيذ‬
‫اإلستراتيجي دالة لي م"ة موام من ا ال يا التنظيمي‪ ،‬وأسالي التنفيذ المت عة وم"ى‬
‫توالر الموارد ال ترية‪ ،‬لعن" ل م وإدراك متطل ات تنفيذ اإلستراتيجية ال ب" م اإلجابة‬
‫ملى م"ة تساؤالت هي‪:‬‬
‫يتناس‬ ‫ا ال عض بتا‬ ‫مترابطة مع بع‬ ‫اآلليات وال ياك‬ ‫‪ ‬ه‬
‫واإلستراتيجيات المولومة؟‪.‬‬
‫اإلستراتيجية بطريقة سليمة لجميع اوكراا ذات‬ ‫تم توصي‬ ‫‪ ‬ه‬
‫العالقة ب ا؟‪.‬‬
‫‪ ‬ه يسام" التحفيل واوجور ملى ت"ميم السلوك واإلنجاز بتا مالفم؟‪.‬‬
‫والتا رقم (‪ )23‬يولح موقع تنفيذ اإلستراتيجية لي اإلدارة اإلستراتيجية‪:‬‬

‫‪154‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫شكل (‪ :)23‬موقع تنفيذ اإلستراتيجية في اإلدارة اإلستراتيجي‬

‫المصدر‪ :‬أبوقح م " السال ‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية وإدارة اوزمات‪ ،‬دار الجامعة الج"ي"ة للنتر‪،‬‬
‫سنة ‪ ،2002‬ح ‪.320‬‬

‫اإلعتبارات الالزمة لتنفيذ‬ ‫رابعا‪:‬‬

‫اإلستراتيجية‬
‫ال "ء لي تنفيذ‬ ‫ق‬ ‫إتخاذها لي الحس ا‬ ‫الواج‬ ‫هناك م"ة إمت ارات م‬
‫اإلستراتيجية وهي ( اللم ‪ ،‬اإلمال والمعرلة بالخطة اإلستراتيجية‪ ،‬حت" الج ود‬
‫وتع تة العاملي ولع مستويات اوداء)‪ ،‬وسنستعرض لا من ا بالتفصي ‪.‬‬
‫‪ .1‬الزمن‪:‬‬
‫يمث منصر اللم سالحا إستراتيجيا‪ ،‬كما أ المنظمة التي تعتم" إستراتيجيت ا‬
‫ملى اللم يما أ تحقق ميلة تنالسية وذل إذا تما المحالظة ملى التمييل اللمني‬
‫وكذل إذا كا المست ل يعطي قيمة أك ر للوقا‪.‬‬
‫لاإلستراتيجية المعتم"ة ملى اللم ماو ها وحرج لل "اف اإلستراتيجية لي‬
‫الوقا الحالر‪ ،‬ل ال م ذل لإ الميلة التنالسية المعتم"ة ملى منصر اللم يما‬
‫اإلحتفاظ ب ا لقط لي حالة ما إذا كانا المنظمة تتجيع اإلبتاار‪ ،‬السرمة لي التصرا‬

‫‪155‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫والسرمة لي اإلستجابة‪ ،‬وك ذل بالتلام مع العنصر التانولوجي الذي يسمح بتنفيذ‬

‫ذل لي المنظمة‪.‬‬
‫‪ .2‬اإلعالم والمعرفة بالخطة اإلستراتيجية‪:‬‬
‫ا التلا رؤساء المنظمات ومسام"ي م بعملية التخطيط اإلستراتيجي‪ ،‬لذل يعني‬
‫أن م ملى درجة مالية م الومي والمعرلة بذهمية التخطيط‪ ،‬لإرسال تقارير‬
‫دورية م التطورات لي مملية التخطيط كفي بنتر المعرلة وسط ألراد المنظمة‬
‫ومن" اإلنت اء م الخطة اإلستراتيجية الب" أ تص إلى بقية أجلاء المنظمة م‬
‫خالل‪:‬‬
‫‪ -‬توزيع نسخ ماتوبة م الخطة مرلوقة بخطاب توليحي‪.‬‬
‫‪ -‬نسخ م المعلومات لا الموظفي ‪.‬‬
‫‪ -‬مق" لقاءات م اورة بي مجلس اإلدارة والم"يري ولريق التخطيط‪.‬‬

‫‪ .3‬حشد الجهود وتعبئة العاملين‪:‬‬

‫م اودوار الرفيسة التي يقو ب ا رفيس المنظمة‪ ،‬هوتوجيأ الج ود نحوالخطة‬
‫تنفيذ الخطة اإلستراتيجية‪ ،‬وولع ا مولع التنفيذ‬ ‫يتطل‬ ‫اإلستراتيجية‪ ،‬بحي‬
‫لرورة تع تة الج ود داخ المنظمة تجاه الخطة‪ ،‬ويج أ يؤثر رفيس المنظمة تذثيرا‬
‫جوهريا ملى الت يرات التي تتطل ا الخطة اإلستراتيجية‪ ،‬وأ ياو ملى ل م مميق‬
‫بالخطة ا إلستراتيجية حتى تتم التع تة ال"اخلية‪ ،‬بع" أ تتم هذه التع تة ت "أ الخطة دورها‬
‫كموجأ لا قرار تت يلي وكقوة دالعة للمنظمة‪.‬‬
‫‪ .4‬وضع مستويات األداء‪:‬‬
‫ال "ء لي ولع اإلستراتيجية مولع التنفيذ‪ ،‬الب" م التذك" م إم"اد قافمة‬ ‫ق‬
‫يتم م خالل هذه القافمة إم"اد مستويات اوداء لا المجاالت‬ ‫مؤورات النجال‪ ،‬حي‬
‫اإلستراتيجية ال امة داخ المنظمة وذل يفي" بع" التنفيذ أي ا لي أنأ يما م تح"ي"‬
‫اإلنحرالات ملى مستويات اوداء المح"دة سابقا‪ ،‬ويقو أم اء اإلدارة العليا بمراجعة‬

‫‪156‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫دوري ب رض ماالتة هؤالء الذي حققوا نجاحا لي مؤورات‬ ‫القافمة ملى أسا‬
‫هذه المؤورات باإللالة إلى ذل لالمنظمة التي ت ع‬ ‫النجال‪ ،‬ومعاق ة م يخال‬
‫امت ار الجودة لي خطت ا اإلستراتيجية لال ب" أ ت"رج مؤورات الجودة لي قافمة‬
‫مؤورات النجال‪.‬‬

‫للقضايا اإلستراتيجية‬ ‫خامسا‪ :‬تهيئة‬

‫العامة‬
‫المنظمة دراسة‬ ‫مملية نق اإلستراتيجية م الولع واإلم"اد إلى التنفيذ يتطل م‬
‫مجمومة م الق ايا العامة هي‪:‬‬

‫‪ .1‬خلق درجة عالية من التطابق‪:‬‬

‫بي اإلختيار اإلستراتيجي وبي ال يا التنظيمي للمنظمة‪ ،‬لالعالقة بين ما مالقة‬
‫أ ياو قابال للت يير‪ ،‬كما‬ ‫تفاملية وليسا ت عية‪ ،‬بمعنى أ ال يا التنظيمي يج‬
‫هوالخيار اإلستراتيجي‪ ،‬وذل لتحقيق أك ر ق"ر مما م التاام بين ما‪ .‬لق" ت ا أ‬
‫المنظمات التي لم تنجح لي خلق هذا التاام هي اوق لعالية م حي تحقيق اوه"اا‪.‬‬

‫‪ .2‬ثقافة المنظمة‪:‬‬
‫هنا الب" م اإلجابة ملى السؤال التالي‪ :‬ه ثقالة المنظمة الحالية تصلح لتط يق‬
‫اإلستراتيجيات التي تم إختيارها‪.‬‬
‫وكإجابة م هذا السؤال لي حالة نعم‪ ،‬ال نج" أي إلت ا ‪ ،‬لا اإلواال لي حالة‬
‫لصعوبة ت يير ثقالة المنظمة خصوصا إذا كا الت يير بتا‬ ‫اإلجابة باال‪ ،‬وذل‬
‫مميق‪ ،‬ل وبمثابة اومر الصع إ لم يا مستحيال‪.‬‬
‫‪ .3‬القيادة وتحقيق األغراض‪:‬‬

‫‪157‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫هنا نذه إلى مولوع ت يا العالقة بي القيادة ومناخ التنفيذ‪ ،‬لم اومور التي ال‬
‫ج"ل لي ا هي أهمية القيادة الفعالة لي تولير المناخ التنظيمي المالفم الذي يسمح‬
‫للمنظمة بتحقيق أه"ال ا‪.‬‬
‫مليأ تحقيق ا مع بذل ويء م الج "‬ ‫لعلى القاف" أ يثق لي ألااره حتى يس‬
‫بح" أدنى‬ ‫والب" أ يراها مرؤوسيأ لي وا سلوك لعلي ومرفي‪ ،‬كما مليأ أ يتص‬
‫ود مرؤوسيأ ومستوى مالي م اإلحترا ‪ ،‬ل و ق" يحقق‬ ‫م اإلنسانية تجعلأ ياس‬
‫أه"الأ م خالل لرض التعور بالخوا ل"ى اإللراد‪ ،‬لا ذل ل يتسنى لأ دو تالفة‬
‫لررا‬ ‫نفسية ل م‪ ،‬لاستمرار وعور اولراد بالخوا يؤدي إلى إيذاف م نفسيا مما يس‬
‫ك يرا للمنظمة‪.‬‬
‫كما يج أ تاو نظرة القاف" الفعال كويلة اوج ‪ ،‬لا هذا ال يعني تركيله ملى‬
‫والحالر‪،‬‬ ‫تحقيق النتاف لي اوج الطوي ‪ ،‬ب مليأ أ يحقق التواز بي المستق‬
‫وأ ياو القاف" مح إمجاب وإل ا بالنس ة ولراد المنظمة ليتذثرو بأ وبذلااره‬
‫ويحالظو ملي ا حتى لي حال رحيلأ‪.‬‬
‫‪ .4‬إعداد السياسات الوظيفية المتخصصة‪:‬‬
‫إ أح" المفاتيح اوساسية لتحوي اإلستراتيجيات التي تم إختيارها م ألاار وخطط‬
‫إلى واقع تنفيذي هوقيا المنظمة بتنمية م"د م السياسات الوظيفية المتخصصة‪،‬‬
‫لمتاركة م"يرواإلدارات الوظيفية المختلفة لي ولع السياسات الخاصة ب م حتى‬
‫يمان م تنفيذ ذل الجلء م اإلستراتيجيات الذي يتعلق بمي"ا أممال م‪.‬‬
‫والسياسات تسام" لي تح"ي" الوح"ات المسؤولة م ولع اإلستراتيجيات مولع‬
‫التنفيذ‪ ،‬كما تسام" ملى تح"ي"ها هوالذي ين ي توقعأ م اإلستراتيجية‪ ،‬لالسياسات‬
‫الجي"ة الب" ل ا أ تق التروك التالية‪:‬‬
‫‪ ‬أ ت طي ك الجوان الحيوية وال امة للمنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬أ ياو هناك تاام بي السياسات لي المعامالت الوظيفية المختلفة‪.‬‬
‫‪ ‬أ ياو م المما تنفيذها لي ظ الظروا ال يتية المتوقعة‪.‬‬

‫‪158‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫تعاس هذه السياسة الموارد المتاحة حاليا للمنظمة والمتوقعة لي‬ ‫‪ ‬أ‬
‫المستق ‪.‬‬

‫سادسا‪ :‬تهيئة القضايا الخاصة‬

‫ت يتة الق ايا الخاصة‪ :‬إ الق ايا العامة السابقة ت م ك المنظمات من"ما تذتي‬
‫لمرحلة ولع إختيارات ا اإلستراتيجية مولع التنفيذ‪ ،‬ولا إلى جوار هذه الق ايا‬
‫العامة لإ هناك م"دا م الق ايا الخاصة‪ ،‬والتي ت م بعض المنظمات دو اليرها‪،‬‬
‫أهم هذه الق ايا هي ق ية تقو االدارة العليا بالت يير المطلوب لي توجي ات وأنتطة‬
‫المنظمة والعم ملى مواج ة متاك هذا الت يير‪ ،‬وكذل ق ية تنمية المنظمة بصورة‬
‫تتالفم مع الت يرات التي تح"ث أوالمتوقع ح"وث ا لي بيتت ا ال"اخلية والخارجية سنتناول‬
‫ك ق ية ملى ح"ى‪.‬‬
‫‪ ‬قضية التغيير‪:‬‬
‫المنظمات التي تحاول إجراء تع"ي لي‬ ‫تعت ر هذه الق ية خاصة بالنس ة لتل‬
‫هذا النوع م‬ ‫أ معظم المنظمات ال تق‬ ‫توجي ات ا وأنتطت ا‪ ،‬ولق" قلنا م ق‬
‫القيا بالتع"ي ال طيء والذي ال يول" أي متاالت مع العاملي لي‬ ‫الت يير‪ ،‬وإنما تف‬
‫ال احثو لي ممليات الت يير نج" ما كت أ " كيرت لوي "‬ ‫المنظمة‪ ،‬وم أهم ما كت‬
‫والذي يرى بذ الت يير الب" وأ يمر بثالث مراح أساسية وهي‪:‬‬
‫‪ ‬مرحلة إذابة الثلوج‪.‬‬
‫‪ ‬مرحلة الت يير‪.‬‬
‫‪ ‬مرحلة إمادة التثلي ‪.‬‬
‫أ‪ -‬مرحلة اذابة الثلوج ‪ :‬يقص" ب ا إقناع العاملي بع" ج"وى اإلستراتيجية أوالسلوك‬
‫ت يير اإلستراتيجية ون ا لم تع" مالفمة‪ ،‬ولت"ميم هذا‬ ‫المعمول بأ حاليا‪ ،‬إذ يج‬
‫المستوى م اإلقناع‪ ،‬لق" تستخ" المنظمة بعض المعايير الخاصة باآلداء‪ ،‬مث‬
‫إنخفاض مع"ل الربح‪ ،‬أوتقلص حصة المنظمة لي السو ‪ ،‬لإستخ"ا تحلي الفجوة‬

‫‪159‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫والذي يظ ر الفار بي اوداء الحالي باستخ"ا بعض المعايير كالربحية وبي‬

‫اوداء المست "ا يما المنظمة م إقناع اولراد العاملي بالمنظمة ب رورة‬
‫التخلص م السلوك الحالي وإستخ"ا إستراتيجيات ج"ي"ة‪.‬‬
‫والتي‬ ‫ياو مولوع هذه المرحلة إختيار بعض اوسالي‬ ‫ب‪ -‬مرحلة التغيير‪ :‬حي‬
‫وقتا‬ ‫يما إستخ"ام ا ولع الت يير المطلوب مولع التنفيذ‪ ،‬وهي مرحلة تتطل‬
‫تم تنميت ا بواسطة ملماء تنمية المنظمات والتي‬ ‫كويال نس يا‪ ،‬وهناك م"ة أسالي‬
‫تسام" االدارة لي ت"خل ا التط يق بعض اإلستراتيجيات الج"ي"ة‪.‬‬
‫ت‪ -‬اعادة التثليج‪ :‬تعني م خالل ا تقو المنظمة ب ناء درجة مالية م إلتلا اولراد‬
‫نحواإلستراتيجية الج"ي"ة دو خلق أي نوع م المقاومة تجاه ا‪ ،‬وق" تت م‬
‫مع متطل ات‬ ‫تتناس‬ ‫مملية إمادة التثلي لي محاولة المنظمة ت يير ثقالت ا بحي‬
‫اإلستراتيجية الج"ي"ة‪.‬‬

‫عملية التنفيذ االستراتيجي‬ ‫سابعا‪ :‬شروط‬

‫‪ .1‬تحديد األهداف‪:‬‬
‫لروري لتنفيذ االستراتيجية‪،‬‬ ‫مام‬ ‫تح"ي" اوه"اا لي الم"ى قصير اوج‬
‫ل ونتاك مركلي يتترك ليأ ك الم"يري لي المنظمة‪ ،‬كونأ‪:‬‬
‫الذي يقو مليأ تخصيص الموارد‪.‬‬ ‫‪ ‬يمث اوسا‬
‫‪ ‬تعت ر المؤور اوول لتقييم الم"يري ‪.‬‬
‫ل"رجة التق" لي تحقيق اوه"اا كويلة اوج ‪.‬‬ ‫‪ ‬يما إمت ارها كمقيا‬
‫الم"يري وأن ا‬ ‫م ال روري التذك" بذ اوه"اا الفرمية تلقى الق ول م ق‬
‫متناسقة مع اوه"اا كويلة اوج ‪ ،‬وأ تستن" اوه"اا الفرمية إلى اإلستراتيجيات‬
‫ملى الم"يري أ يقوموا بإوراك مرؤوسي م‬ ‫المط قة‪ ،‬ول ما تحقيق ذل لق" وج‬
‫لي مراح وممليات ولع اوه"اا الفرمية‪ ،‬وبالتالي لما ح" أملى م الوالء ل ذه‬
‫اوه"اا‪ ،‬ولما إنسجام م اإليجابي مع مملية تنفيذ اإلستراتيجية‪.‬‬

‫‪160‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫ولا ما ين ي االواره لأ هو لرورة أ تاو اوه"اا القصيرة اوج قابلة‬

‫للقيا ‪ ،‬متجانسة ومعقولة مرلوقة بماالتات ومقوبات‪.‬كما يلل تولر ق"رة مالية‬
‫للمنظمة إلدارة الصرامات التي تح"ث‪ ،‬والتي م أس اب ا‪:‬‬
‫‪ ‬المنالسة ملى الموارد النادرة والخاصة بالتنظيم‪.‬‬
‫‪ ‬وجود لار لي مستوى اإلدراك لأله"اا بي ألراد المنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬م" ل م الرؤساء لأله"اا الفرمية القصيرة اوج ‪.‬‬
‫ثار الصراع يما تقسيم ا‬ ‫التي يما إمتمادها لتقلي‬ ‫وهناك الع"ي" م الس‬
‫لثالث مجمومات رفيسة هي‪:‬‬
‫‪ )1‬مواجهة الصراع‪ :‬هنا يتم ت ادل اودوار بي المجمومات المتصارمة‪ ،‬مما‬
‫ي م إدراك وج ة نظر الطرا اآلخر بتا ك ير‪ ،‬ثم يتم العم ملى‬
‫حل ا‪ ،‬أوالتقلي م ح"ة الصراع‪.‬‬
‫‪ )2‬حل الصراع‪ :‬هنا يما القول أ ال خاسر وال رابح م المتصارمي ‪،‬‬
‫لإمتماد الح الوسط لفض النلاع أوإمتماد رأي اوالل ية‪.‬‬
‫‪ )3‬المجموعة الثالثة ترى أن العمل على تفادي حدوث الصراع‪ ،‬وذل‬
‫ينت ي‬ ‫ملى اوق أ‬ ‫الصراع وذل‬ ‫بتجاه المتالة الخاصة بموق‬
‫الصراع ذاتيا أولص اولراد المتتركي لي الصراع ماديا‪.‬‬
‫‪ .2‬رسم السياسات‪:‬‬
‫مملية رسم السياسات تذتي بع" تح"ي" اوه"اا الفرمية قصيرة اوج ‪ ،‬وتح"ي"‬
‫اوسلوب الذي يتم م خاللأ ت طية هذه اوه"اا‪ ،‬وياو تح"ي" هذا اوسلوب برسم‬
‫خالل ا يتم ولع القيود ومجال الممارسة اإلدارية وصياالة‬ ‫السياسات التي م‬
‫يحت دورا حيويا لي تنفيذ اإلستراتيجية‪ ،‬لإ للسياسات دور‬ ‫السياسات بتا مناس‬
‫مسام" ودمم للت يير لي التوجأ اإلستراتيجي للمنظمة‪.‬‬
‫دورها‬ ‫ملى المتاك المتاررة من" ح"وث ا حي‬ ‫كما أن ا لرورية لح وللت ل‬
‫اوساسي هوأ تاو مرو"ا لعملية تنفيذ اإلستراتيجية وتوليح ما الذي يج أداؤه‪.‬‬

‫‪161‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫كما يما أ تاو السياسات بسيطة وس لة الف م‪ ،‬أوأ تاو معق"ة وصع ة الف م‪،‬‬
‫مث ‪ :‬م المحتم أ يتم تنتيط الماونات واإلجلاء الخاصة بالمنتجات التي تنت‬
‫داخليا‪.‬‬
‫ويت ح م ك هذا أ السياسات تمث اوسالي التي يما أ ت م التنفيذ التابع‬
‫لدستراتيجية م كريق قيام ا بتقسيم القرارات المنفذة ل ذه اإلستراتيجية‪ ،‬وكمثال‬
‫للسياسات ال"اممة لدستراتيجية‪.‬‬
‫‪ ‬التسويق‪ :‬وذل بطرل السؤال‪ :‬ه يتم إستخ"ا قنوات توزيع متع"دة أ‬
‫خر؟‬ ‫يتم إستخ"ا التوزيع الماث‬
‫‪ ‬اإلنتاج‪ :‬ه سيتم إستخ"ا العم اإللالي؟ وه سيتم اإلحتفاظ بمخلو‬
‫أما مالي‪ ،‬أ منخفض ؟‬

‫‪ .3‬تخصيص الموارد‪:‬‬
‫يع" لت المنظمة لي تولير الموارد المعو االك ر لددارة لي تحقيق أه"ال ا‪،‬‬
‫وتخصيص الموارد م اونتطة االدارية الرفيسة التي تسمح بتنفيذ اإلستراتيجية ومن"‬
‫م" تخصيص هذه الموارد‪ ،‬يص ح م الصعوبة وال ب" إتخاذ اإلجراءات التصحيحية‬
‫المناس ة‪ ،‬إذا تم تخصيص الموارد بتا الير مناس ‪ .‬وهوما يجع اإلدارة تفت لي‬
‫إقناع العاملي بج"وى اإللتلا باإلستراتيجية‪.‬‬
‫إذا لم يا تخصيص الموارد ك قا لألولويات المح"دة والمرت طة باوه"اا الفرمية ال‬
‫يحقق النجال‪ ،‬لتح"ي" ه"ا لرمي بليادة نس ة إيرادات أح" اوقسا لي العا المق ‪،‬‬
‫تصني‬ ‫بال رورة يحتم زيادة معينة لي الموارد التي ستخصص ل ذا القسم‪ .‬ويما‬
‫الموارد التي يما إمتمادها لي تحقيق اوه"اا إلى موارد مالية‪ ،‬وموارد مادية‪،‬‬
‫موارد بترية وموارد تانولوجية‪.‬‬
‫‪ ‬الموارد المالية ‪ :‬وهي المتمثلة لي اوموال السافلة‪ ،‬الخصو المت"اولة وحقو‬
‫الملاية‪.‬‬

‫‪162‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫‪ ‬الموارد المادية‪ :‬وهي تتم العقارات المنقولة وال ير منقولة‪ ،‬المخلونات المواد‬
‫الخا ‪.‬‬
‫‪ ‬الموارد البشرية‪ :‬وتمث العنصر ال تري الموجود لي المنظمة‪.‬‬
‫واودوات التي‬ ‫‪ ‬الموارد اللتكنولوجية‪ :‬وتمث ك المعارا والم ارات‪ ،‬اوسالي‬
‫تما المنظمة م اإلستمرار لي ممارسة نتاكات ا المختارة‪ .‬والج"ول رقم ( ‪)3‬‬
‫يولح ك يعة العالقة بي وروك التنفيذ االستراتيجي‪ ،‬وادوار الم"راء لي المنظمة‬
‫لي صياالة وتنفيذ الخطة‪.‬‬

‫‪ .4‬خطوات تخصيص الموارد‪:‬‬

‫أوال‪ :‬تح"ي" جميع الموارد الموجودة والمتاحة للمنظمة‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬تاوي مخلو بالموارد المتاحة ملى مستوى القطامات اإلدارية واوقسا ‪.‬‬
‫ثالثا‪ :‬تطوير كل تخصيص موارد بواسطة القطامات اإلدارية‪.‬‬
‫رابعا‪ :‬مقارنة الطل يات الخاصة الحالية للموارد مع اوه"اا الفرمية قصيرة اوج‬
‫ق"ما مجمومة ماكينلي ‪ Mckinsey‬االستتارية نموذج مرا باسم ا أكلق‬
‫مليأ نموذج (ل‪ )S7‬اذ يالحظ ا هناك ثالثة موام لي المصفولة تعت ر موام ثابتة وال‬
‫المنظمة اما بقية العوام هي موام ذات مرونأ‬ ‫يما ت يرها بفترة قصيرة الن ا تال‬
‫يما ت يرها والتالي ورل مختصر م ك مام م المصفولة‪ ...‬ملى النحوالتالي‪:‬‬

‫‪163‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫شكل (‪ :)24‬مصفوفة ماكنزي‬

‫ق"ما مجمومة ماكينلي االستتارية نموذج مرا باسم ا ب يا العناصر اإلدارية‬

‫والتنظيمية ويتاو هذا النموذج م س ع مناصر هي‪:‬‬
‫‪ -1‬االستراتيجية ‪:strategic‬‬
‫وتتير الى مجمومة الممارسات المتااملة التي تمارس ا المنظمة بقص" تحقيق‬
‫التفو ملى المنالسي وتحسي صورت ا اما العمالء مع ق"رة مميلة ملى تخصيص‬
‫الموارد‪.‬‬
‫‪ -2‬الهيكل ‪:Structure‬‬
‫وتمث مجمومة العالقات التنظيمية التي تظ رها الخريطة التنظيمية واوممال‬
‫والم ا والمسؤوليات والسلطات ال"الة ملى م المسؤول أما م ؟ وتقسيم اونتطة‬

‫‪164‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫وبيا التخصصات وتحقيق التاام والتنسيق ليما بين ا والج"ول ادناه يولح ادوار‬
‫الم"راء االستراتيجي لي التنفيذ االستراتيجي للخطة‪.‬‬
‫جدول (‪ :)3‬يوضح ادوار المدراء االسنراتيجيون في تخصيص الموارد ووضع السياسات‬

‫وت"ل ملى ممليات التت ي والت"لقات التي ت ي كيفية إتما‬ ‫‪ -3‬األنظمة ‪:System‬‬
‫العمليات وم بين ا نظم المعلومات‬ ‫العم داخ المنظمة أوال بذول وذل لمختل‬
‫اوداء وتقييم‬ ‫الرأسمالية ونظم اإلنتاج والعمليات ونظم الرقابة‪ ،‬الجودة‪ ،‬ونظم قيا‬
‫العم ‪.‬‬
‫ويمث نمط اإلدارة اإلي"يولوجية الفارية إلدارة المنظمة‪،‬‬ ‫‪ -4‬نمط اإلدارة ‪:Style‬‬
‫ت ي قيم معتق"ات اإلدارة‪ ،‬م ما يحتاج إلى الموارد‬ ‫وللسفت ا التنظيمية‪ ،‬بحي‬
‫المادية وال ترية ووقتية ويستحق أ يتحول إلى سلوك وتصرا‪.‬‬
‫ويقص" بال يتة اإلدارية الموظفو داخ المنظمة وهنا‬ ‫‪ -5‬الهيئة اإلدارية ‪:Staff‬‬
‫يص ح م ال روري االهتما والتفاير لي هؤالء اولراد بتا متاام ليس لي‬

‫‪165‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫وخصيات م لقط ب لي ك ما يتعلق بخصافص م ال"يم رالية بما يفي" التنفيذ الفعال‬
‫لالستراتيجية‪.‬‬
‫‪ -6‬القيم المشتركة ‪ :Sheared value‬يمث القيم والتطلعات اوساسية والطموحات‬
‫التي يتترك لي ا اولراد بالمنظمة‪ ،‬والال ا ال نج"ها صريحة لي اوه"اا‪ ،‬وإنما‬
‫اإلدارة العليا لي نتره‬ ‫تع ر م اولاار العري ة للتوجأ المستق لي التي ترال‬
‫داخ المنظمة‪ ،‬وم ثم يج متاركت ا م جان اولراد‪.‬‬
‫‪ -7‬المهارات ‪ :Skills‬وتمث الق"رات واإلماانات والافاءات القادرة ملى تحوي‬
‫المعلومات والمعارا إلى واقع ملمي والخصافص التي تميل المنظمة م اليرها‬
‫م المنظمات االخرى‪.‬‬

‫‪166‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫اسئلة الفصل الثامن‬

‫س‪ :1‬ولح مف و التنفيذ االستراتيجي؟ وم المسؤول م تنفيذ الخطة االستراتيجية‪.‬‬

‫لي تنفيذ الخطة ولق وروك التنف ذ‬ ‫س‪ :2‬ولح دور الم"راء االستراتيجيو‬
‫االستراتيجي؟‬
‫س‪ :3‬ماهي خطوات واجراءات التنفيذ االستراتيجي؟‬
‫س‪ :4‬ولح بتا ملمي العناصر االساسية لي التنفيذ االستراتيجية ولق مصفولة‬
‫ماكنلي؟‬
‫س‪ :5‬ماهي االمت ارات االساسية لي مملية التنفيذ االستراتيجي؟‬
‫ملى المنظمة‬ ‫س‪ :6‬مملية نق اإلستراتيجية م الولع واإلم"اد إلى التنفيذ يتطل‬
‫دراسة مجمومة م الق ايا ؟ ماهي هذه الق ايا ولح ا بالتفصي ؟‬
‫س‪ :7‬اورل التروك االساسية لي مملية التنفيذ الستراتيجي؟‬

‫‪167‬‬
‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫الفصل‬
‫التاسع‬
‫الرقابة االستراتيجية‬

‫‪168‬‬
‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫‪169‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫الفصل التاسع‬
‫الرقابة االستراتيجية‬

‫اوال‪ :‬مفهوم الرقابة االستراتيجية و‬

‫أهميتها‬
‫أ الرقابة االستراتيجية هي نظا للتذك" م تحقيق المنظمة وه"ال ا‪ ،‬وذل م‬
‫اوداء الفعلي ومقارنتأ مع المعايير‬ ‫خالل ولع مستويات لألداء المست "ا ثم قيا‬
‫المولومة للتعرا ملى م"ى تحقيق أه"اا اوداء االستراتيجي‪ .‬م هذا التعري‬
‫وجود نظا للمعلومات‪ ،‬ووجود نظا جي"‬ ‫نالحظ أ نظا الرقابة االستراتيجية يتطل‬
‫لالتصاالت اي ا‪.‬‬
‫التي تناولا مف و الرقابة االستراتيجية " ‪Strategic‬‬ ‫لذا تع"دت التعاري‬
‫‪ " Control‬لعلى س ي المثال يعرل ا ال عض بذن ا " نظا للتعرا ملى م"ى تنفيذ‬
‫استراتيجيات المنظمة أي م"ى نجاح ا لي الوصول إلى أه"ال ا والايات ا‪ ،‬وذل م‬
‫نتاف‬ ‫خالل مقارنة ما تم تنفيذه لعال مع ما هو مخطط وتع"ي االستراتيجية ملى أسا‬
‫التنفيذ‪ ،‬وبذل تتحس ق"رة المنظمة ملى إنجاز أه"ال ا والايات ا "‪.‬‬
‫كذل يقص" بالرقابة اإلستراتيجية تح"ي" م"ى ق"رة المنظمة ملى تحقيق اوه"اا‬
‫وال ايات بنجال‪ ،‬وإذا كانا هذه اوه"اا ممانة التحقق كما خطط ل ا‪ ،‬وا م م ا‬
‫إستراتيجية المنظمة لتحسي ق"رت ا ملى تحقيق أه"ال ا‪.‬‬ ‫الرقابة إمادة تايي‬
‫ويعرل ا ( الحسيني) بذن ا (النظا الذي يسام" اإلداريي ملى قيام م بتقييم م"ى‬
‫التق" الذي تحرزه المنظمة لي تحقيق أه"ال ا‪ ،‬ولي تح"ي" بعض مجاالت التنفيذ التي‬
‫تحتاج إلى مناية اك ر‪.‬‬

‫‪170‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫ويما تعريف ا بتا م سط بذن ا ( نوع خاح م رقابة المنظمة التي تركل ملى‬
‫مراق ة وتقويم مملية اإلدارة اإلستراتيجية للتا ك" م أن ا تعم بالتا الصحيح‬
‫ولما تحقيق النتاف التي س ق التخطيط ل ا‪.‬‬
‫التمييل بي الرقابة اإلستراتيجية ‪ ،‬ومف و الرقابة م خالل الموازنة‬ ‫ويج‬
‫لالرقابة اإلستراتيجية هي أكثر سعة وومولية مما هي مليأ م جوان الموازنة ويما‬
‫تح"ي" نقاك المقارنة بين ما بما يلي‪:‬‬
‫جدول (‪ :)4‬مقارنة بين الرقابة التقليدية والرقابة االستراتيجية‬
‫الرقابة اإلستراتيجية‬ ‫الرقابة من خالل الموازنة‬
‫الفترة الزمنية تتراوح بين عدة سنوات وأكثر‬
‫الفترة الزمنية سنة فاقل‪.‬‬
‫من عشرة سنوات‪.‬‬
‫المقاييس كمية ونوعية‪.‬‬ ‫المقاييس كمية فقط‪.‬‬
‫التركيز يشمل داخل وخارج المنظمة ( البيئة‬
‫التركيز على األنشطة الداخلية في المنظمة‪.‬‬
‫الخارجية)‪.‬‬
‫المعالجة تتم أوال بأول‪.‬‬ ‫فعالية المعالجة بعد انقضاء فترة الموازنة‪.‬‬

‫وقد أشار ( جونسون و جولس) إلى وجود ثالثة أنواع من الرقابة هي‪:‬‬
‫‪ ‬الرقابة اإلدارية‪ :‬وتتم م خالل الرقابة ملى اونظمة والقواني واإلجراءات‪.‬‬
‫‪ ‬الرقابة االجتماعية‪:‬وتتم م خالل تذثير الثقالة ملى سلوك اإللراد والمجمومات‪.‬‬
‫‪ ‬الرقابة الذاتية‪ :‬وهي الرقابة التي يمارس ا اووخاح ملى سلوك م التخصي‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬مستويات الرقابة االستراتيجية‬

‫كما نعلم هناك م"ة مستويات لي اإلدارة التي تتحم جميع ــا مسؤولية التخطيط‬
‫االستراتيجي‪ ،‬لالب" أ يوج" لي ا أي ا رقابة استراتيجية‪ .‬أي تت ع الرقابة االستراتيجية‬
‫إلى المستوى الذي توج" ليأ وبذل يماننا تقسيم ا إلى (‪:)Bartol, Martin, 1991‬‬

‫‪171‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫‪ .1‬الرقابة االستراتيجية‪:‬‬
‫خالل معرلأ‬ ‫الرقابة االستراتيجية ت تم بمتابعأ وتط يق الخطط االستراتيجية م‬
‫العوام ال يتية الحرجة‪ ،‬و تقييم ثار اوممال االستراتيجية التنظيمية وهي توج" لي‬
‫المستويات اإلدارية العليا‪.‬‬

‫‪ .2‬الرقابة التكتيكية‪:‬‬
‫وهي الرقابة التي تركل ملى تخمي تط يق الخطط التاتياية ملى مستويات اوقسا‬
‫و ربط التوجيأ بالنتاف ال"ورية‪ ،‬واتخاذ اوممال التصحيحية من" الحاجة‪.‬‬

‫‪ .3‬الرقابة التشغيلية‪:‬‬
‫تط يق الخطط التت يلية و توجيأ النتاف بتا‬ ‫هي الرقابة التي تتم للتذك" م‬
‫يومي‪ ،‬واتخاذ اوممال التصحيحية لي حال وجود حاجة لذل ‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬العالقة بين مستويات اإلستراتيجية‬

‫والرقابة اإلستراتيجية‬
‫الرقابة اإلستراتيجية إلى ثالثة مستويات هي‪:‬‬ ‫تصن‬
‫‪ ‬الرقابة على المستوى االستراتيجي‪:‬‬
‫ت "ا إلى أحاا الرقابة ملى االتجاه االستراتيجي العا للمنظمة نحو المستق‬
‫ومالقت ا مع المجتمع التي تخ"مأ المنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬الرقابة على المستوى التكتيكي‪:‬‬
‫ت "ا إلى أحاا الرقابة ملى مملية تنفيذ الخطط اإلستراتيجية والتذك" م مطابقة‬
‫اوداء مع اوه"اا المولومة‪.‬‬
‫‪ ‬الرقابة على المستوى التشغيلي‪:‬‬
‫ت "ا إلى إحاا الرقابة ملى النتاكات والخطط قصيرة اوم"‪.‬‬

‫‪172‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫ويرى ( الم ربي) أ تاو الرقابة ملى جميع مستويات اإلستراتيجية ب"ءا م‬
‫اإلستراتيجية الالية للمنظمة ومرورا باستراتيجيات وح"ات اوممال ووصوال إلى‬
‫اإلستراتيجية الوظيفية أو التت يلية وي ي التا التوليحي التالي حاجة المنظمة إلى‬
‫الرقابة اإلستراتيجية لي المستوى اوول والى الرقابة اإلدارية لي المستوى الثاني والى‬
‫الرقابة التت يلية لي المستوى الثال ‪:‬‬

‫شكل (‪ :)25‬مستويات الرقابة االستراتيجية‬

‫‪173‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫رابعا‪ :‬مستلزمات تحقيق الرقابة‬

‫اإلستراتيجية‬
‫إ تح"د المنظمة رسالت ا وإستراتيجيت ا وسياست ا بصورة دقيقة ووالحة‬ ‫يج‬
‫وتخطط إجراءات ا بتا والح وأكثر مالفمة لذل لا تحقيق الرقابة اإلستراتيجية‬
‫يتطل اوخذ بنظر االمت ار م"ة أمور م مة من ا‪:‬‬
‫‪ .1‬اقتصار نظا الرقابة ملى الح" اودنى م المعلومات الالزمة إلمطاء صورة‬
‫حقيقية م اوح"اث‪.‬‬
‫‪ .2‬بناء بعض المقاييس النومية والامية ومتابعة اونتطة والنتاف ال امة‪.‬‬
‫‪ .3‬مراماة منصر اللم لي نظا الرقابة لاي يما اتخاذ اإلجراءات التصحيحية لي‬
‫الوقا المناس ‪.‬‬
‫‪ .4‬ومولية نظا الرقابة للم"ى القري والم"ى ال عي"‪.‬‬
‫‪ .5‬اكتتاا االستثناءات والت"خ لي حالة وقوع النتاف خارج منطقة السمال المح"دة‪.‬‬
‫للوصول إلى مع"الت اوداء‬ ‫‪ .6‬التوجأ نحو ماالاءة النجال ب"ل معاق ة الفت‬
‫المطلوبة‪.‬‬
‫ويرى (بينيت) إن المستلزمات التي يجب تبنيها بوصفها مبادئ عامة عند تكوين‬
‫نظام الرقابة هي‪:‬‬
‫‪ .1‬تركيل الرقابة ملى المت يرات الرفيسة والتي تاو حاسمة لي تح"ي" نجال أو لت‬
‫المنظمة‪.‬‬
‫‪ .2‬تسليم التقارير المتصلة بنواحي اوداء‪.‬‬
‫‪ .3‬تولي" ت ذية ماسية م ارة م المتاك ‪.‬‬
‫‪ .4‬ين ي إ ياو نظا الرقابة نفسأ مولوع للرقابة أي يج أ يراق بانتظا ‪.‬‬
‫‪ .5‬التذك" م معلومات الرقابة التي يتوج أ تاو جاهلة‪.‬‬
‫‪ .6‬المرونة الاالية آللية الرقابة لاي تعم بافاءة حتى لوتم ت "ي الخطط‪.‬‬

‫‪174‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫إ التطور السريع لي تقنيات المعلومات ق" جع التحسينات المستمرة ونظمة‬

‫الرقابة أمرا ممانا م خالل الق"رة ملى التلود بالتقارير المناس ة لي الوقا المناس‬
‫الع"ي" م‬ ‫ولألوخاح المناس ي ‪ ،‬ولا لسوء الحظ ال تستخ" بصورة مثالية م ق‬
‫المنظمات لي ال"ول النامية‪ ،‬وا الت يرات السريعة التي يت "ها العالم جع م‬
‫الرقابة اإلستراتيجية مطل أساسي لنجال أية منظمة‪.‬‬
‫إ المعلومات المتول"ة م أنظمة الرقابة يج أ تاو م مة ليتم توجي ا م ق‬
‫أملى مستويات اإلدارة مع لرورة حصول مملية الرقابة ملى االهتما واالنت اه‬
‫الم"راء لي ك مستويات المنظمة‪.‬‬ ‫المستمر م ق‬
‫أ يصمم ليعطي صورة حقيقية م مايح"ث‪،‬‬ ‫إ نظا الرقابة االستراتيجي يج‬
‫ويحتاج إلى أ ياو لع موجأ أكثر م معلومات موج أ ويج ا يساهم لي تاوي‬
‫الف م الوالح‪ ،‬ويخلق ثقة مالية بالمعلومات المستلمة ولرورة أ ياو بسيط والير‬
‫مرب والير مقي" لالنظا المعق" الال ا مايرب اووخاح‪ ،‬ولامليتأ تاو بفاف"تأ وليس‬
‫بتعقي"ه‪.‬‬

‫خامسا‪ :‬أشكال الرقابة االستراتيجية‬

‫باختالا المعيار أو اوسا‬ ‫هناك م"ة أواال للرقابة االستراتيجية‪ ،‬تختل‬
‫المستخ" للتصني ‪ ،‬وسنذكر ليما يلي أهم المعايير المستخ"مة‪:‬‬
‫‪ .1‬الرقابة حسب زمن ممارستها‬
‫وتقسم الرقابة ولق هذا المعيار‪:‬‬
‫‪ ‬الرقابة السابقة "‪ :"Feed forward control‬ه"ل ا منع وقوع الخطذ‪ ،‬وق"‬
‫تسمى بالرقابة اوولية أو الم "فية أو الوقافية‪.‬‬
‫‪ ‬الرقابة الجارية (المتزامنة) "‪ :"Concurrent control‬هي بمثابة نقاك‬
‫بال ربلة‪.‬‬ ‫تفتيش للتذك" م استمرار العملية‪ .‬وهي توص‬

‫‪175‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫‪ ‬الرقابة الالحقة "‪ :"Feedback control‬وهي تتم بع" االنت اء م العملية أو‬
‫إتما الخ"مة للتذك" م مطابقت ا لما هو مخطط‪.‬‬
‫‪ .2‬الرقابة حسب طريقة تنفيذها‬
‫تقسم الرقابة على هذا األساس إلى رقابة مباشرة ورقابة غير مباشرة‪:‬‬
‫مقابالت وخصية‪ ،‬أو وج ا لوجأ لتوجيأ‬ ‫‪ ‬الرقابة المباشرة‪ :‬وهي تت م‬
‫العمليات‪ ،‬أو زيارات يقو ب ا الرؤساء للتعرا ملى المتاالت والتح"يات التي‬
‫تواجأ التنفيذ لي الوح"ات المختلفة‪.‬‬
‫‪ ‬الرقابة غير المباشرة‪ :‬يستخ" هذا النوع التقارير و أواال أخرى ماتوبة لرقابة‬
‫العمليات ومثال ذل التقارير ال"ورية الت رية مثال التي ترس إلى الرؤساء أو‬
‫الميلانية‪.‬‬
‫‪ .3‬الرقابة حسب مجال تطبيقها‬
‫وتقسم الرقابة وفق هذا المعيار إلى رقابة كمية ورقابة نوعية‬
‫‪ ‬ت تم الرقابة الكمية بامية اوداء وه هو مطابق لما هو مخطط‪.‬‬
‫‪ ‬أما الرقابة النوعية ل ي ت تم بايفية أداء العم أو الخ"مة‪.‬‬
‫معايير أخرى‪:‬‬
‫كما يما أ تقسم إلى‪:‬‬
‫‪ ‬رقابة محاسبية‪ :‬تتعلق برقابة اوداء المالي أي تحقيق اوه"اا المالية المخططة‬
‫م خالل االستعانة ب عض المقاييس كالعاف" ملى االستثمار ومقاييس مالية أخرى‪.‬‬
‫تقييم م"ى التق"‬ ‫‪ ‬رقابة إدارية‪ :‬ت تم بتحقيق اوه"اا االستراتيجية‪ ،‬وهذا يتطل‬
‫باتجاه تحقيق رسالة المنظمة وأه"ال ا‪.‬‬
‫كما يما تقسيم الرقابة أي ا إلى رقابة النتائج ورقابة العمل والرقابة الشخصية‪.‬‬
‫وتتنوع أنواع الرقابة باختالا المعيار المستخ" للتقسيم‪ ،‬وك معيار‬ ‫كما نالحظ تختل‬
‫معي لي المنظمة‪ ،‬ويت ع ذل لط يعة المنظمة وللسفت ا ورسالت ا التي‬ ‫ي تم بجان‬
‫وج"ت م أجل ا‪.‬‬

‫‪176‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫سادسا‪ :‬مجاالت الرقابة االستراتيجية‬

‫ما هي األنشطة التي يجب رقابتها في المنظمة ؟‬
‫بما أ الرقابة االستراتيجية ت "ا إلى التذك" م تحقيق المنظمة لرسالت ا‪ ،‬لالب" أ‬
‫تتم رقابة أداء جميع اونتطة التي تمارس ا المنظمة التي تسعى إلى تحقيق تل‬
‫الرسالة‪ ،‬وهي اونتطة اإلنتاجية والمالية والتسويقية وأداء اولراد و جودة العملية‪..‬‬
‫بالط ع ت عا لنوع المنظمة‪ ،‬ه هي إنتاجية أ خ"مية؟‪ ..‬الخ‪ .‬وليما‬ ‫الخ‪ ،‬والتي تختل‬
‫يتعلق بمجاالت الرقابة لي المنظمات‪ ،‬لإن ا تتعلق بجميع اونتطة التي تمارس ا‬
‫المنظمات و من ا‪:‬‬
‫‪ .1‬الرقابة المالية‪:‬‬
‫تستن" رقابة اوداء المالي " ‪ " Financial Performance‬ملى تقييم الربح‬
‫والعاف" ملى االستثمار‪ .‬والربح " ‪ " Profit‬هو ما ت قى م ال"خ اإلجمالي بع" خصم‬
‫النفقات الالية‪ .‬أما العاف" ملى االستثمار" ‪) Return on investment " ( RON‬‬
‫م خالل تقسيم الربح بالنس ة للموجودات أي ي "ا النتاك التمويلي إلى‬ ‫ل و يقا‬
‫الستخ"ام ا‬ ‫الحصول ملى اوموال المطلوبة بالق"ر المناس ‪ ،‬ولي الوقا المناس‬
‫بتا لعىال لتحقيق اوه"اا المطلوبة‪.‬‬

‫‪ .2‬رقابة العملية الداخلية " ‪:" Internal‬‬

‫خالل تقلي‬ ‫نومية المنتجات م‬ ‫وت "ا رقابة العمليات ال"اخلية إلى تحسي‬
‫اوخطاء لي المنتوج او الخ"مة‪.‬‬

‫‪177‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫اإلطار العام لخطوات الرقابة‬ ‫سابعا‪:‬‬

‫اإلستراتيجية‬
‫م اج أ تاو الرقابة اإلستراتيجية لعالة وتؤدي اوالراض المرجوة من ا الب"‬
‫ل ا أ تمر بسلسلة م الخطوات المنطقية المتتابعة‪ ،‬اختلفا اآلراء لي تع"ادها ولان ا‬
‫تص جميعا لي جوهر واح"‪.‬‬
‫االول لعملية الرقابة‪ ،‬لال وجود للرقابة ب"و خطة سليمة‬ ‫يتا التخطيط اوسا‬
‫والتي تتا النقطة اوولى من ا‪ ،‬لتح"ي" المعايير التي تتم الرقابة ملى أساس ا الب" أ‬
‫قياس ا‬ ‫تاو موجودة لي الخطة م خالل معايير ومؤورات والحة ومف ومة ويس‬
‫مملية المقارنة بي معايير الخطة وبيانات التنفيذ ليتسنى لددارة‬ ‫وبالتالي لذن ا تس‬
‫معالجة أي انحرالات م الخطة‪ .‬وملية لذ الرقابة تتاو م خمس خطوات هي‪:‬‬
‫‪ -1‬تح"ي" مامطلوب قياسأ م ممليات التنفيذ والنتاف المراد مراق ت ا وتقويم ا‪.‬‬
‫‪ -2‬ولع معايير االداءالتي تتاو م تفاصي اوه"اا اإلستراتيجية‪ ،‬والتي تتص‬
‫بمولومية وث ات‪.‬‬ ‫بالق"رة والقابلية ملى أ تقا‬
‫اوداء الفعلي لي اووقات المح"دة‪.‬‬ ‫‪ -3‬قيا‬
‫‪ -4‬مقارنة اوداء الفعلي مع المعايير المولومة لمعرلة م"ى تطابق نتاف اوداء‬
‫العملية الرقابية‪.‬‬ ‫الفعلي مع اوه"اا لا كانا متطابقة تتوق‬
‫‪ -5‬اتخاذ اإلجراءات التصحيحية التي تتم لي حالة م" التطابق مع لرورة تح"ي"‬
‫أس اب االنحراا‪.‬‬
‫ويما توليح خطوات التقويم والرقابة بالتا التوليحي رقم( ‪:)26‬ـ‬

‫‪178‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫شكل (‪ :)26‬خطوات الرقابة االستراتيجية‬

‫إ اتخاذ اإلجراءات التصحيحية ق" يلي" م قلق الم"راء والموظفي ‪ ،‬لذل لا‬
‫الطر للت ل ملى المقاومة الفردية‬ ‫المتاركة لي لعاليات التقويم هي واح"ة م أل‬
‫من" امتالك م إدراك معرلي بالت ييرات‬ ‫اولراد للت يير ياو أل‬ ‫للت يير‪ ،‬لتق‬
‫والومي با اإلجراءات ال رورية سيتم اتخاذها‬ ‫بالسيطرة ملى الموق‬ ‫وإحسا‬
‫لتنفيذ هذه الت ييرات‪.‬‬

‫ثامنا‪ :‬مشكالت الرقابة اإلستراتيجية‬

‫لألداء الذي يتا جان ا م ما لي ا‬ ‫تواجأ الرقابة اإلستراتيجية وما تت م م قيا‬
‫متاالت م"ة أهم ا متالتا االلتقار إلى اوه"اا أو معاييراالداء الامية‪ ،‬وم" ق"رة‬
‫نظا المعلومات ملى تولير المعلومات الصحيحة لي الوقا المناس ‪ ،‬لتوجأ الم"راء‬
‫نحو تحلي اآلثار القصيرة اوم" للعمليات الحالية ملى اإلستراتيجية وإهمال م اآلثار‬
‫ال عي"ة اوم" هو اح" المخاكر الخفية والا رى ملى القرارات اإلستراتيجية كما تؤدي‬
‫إلى ت"هور االبتاارات التانولوجية‪ ،‬وق" تعود أس اب هذا التوجأ إلى االمتقاد با‬

‫‪179‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫التوجأ القصير اوم" هو أكثر أهمية وبالتالي م" تق"ير أهمية التوجأ ال عي" اوم" وق"‬
‫اليرال الم"راء بإخ اع أنفس م للتقويم ال عي" اوم" أو ليس ل"ي م الوقا الاالي ل اذا‬
‫تحليالت‪.‬‬
‫وهناك متالة است "ال اوه"اا التي تح"ث من"ما تص ح اونتطة المسام"ة لتحقيق‬
‫اوه"اا هي اوه"اا نفس ا‪ ،‬أو من" تع"ي هذه اونتطة المسام"ة لتحقق أه"اا أخرى‬
‫وهناك نومي م المتاك ‪ :‬هما استعالة السلوك والقصور م اوداء اومث ‪ ،‬تتير‬
‫األولى إلى مي الم"راء إلى التركيل ملى السلوكيات التي يما قياس ا ب"ال م‬
‫صعوبة ولع معايير ل عض االنتطة‪ ،‬مما يؤدي‬ ‫السلوكيات التي اليما قياس ا بس‬
‫إلى ت"ني مستوى اوداء ملى المستوى ال عي"‪.‬‬
‫أما الثانية ل ي ناتجة م إنتاء مراكل مسؤولية منفصلة داخ المنظمة مما ق"‬
‫التعاو بي الوح"ات التنظيمية داخ المنظمة الواح"ة وبالتالي‬ ‫يؤدي إلى لع‬
‫التذثير السل ي ملى مستوى أداء المنظمة كا ‪.‬‬
‫وم المتاك اوخرى التي تواجأ الرقابة اإلستراتيجية‪ ،‬هي التي تنت بس‬
‫خ وع مملية التقويم إلى الحام التخصي وبالتالي إلى زيادة احتمال الخطذ لي تفسير‬
‫النتاف ‪ ،‬لالنتا ف ال اهرة لدستراتيجية الحالية ق" التعني بال رورة نجاح ا كما إ م"‬
‫المنظمة‬ ‫وخصية الم رر ل ا‪ ،‬لق" تتمس‬ ‫التقويم السليم ق" يرجع إلى موام‬
‫احتالل متخذها الموقع القيادي لي‬ ‫ولا بس‬ ‫بإستراتيجيت ا الحالية ليس ون ا اول‬
‫المنظمة أو تاريخأ أو ماانتأ‪.‬‬

‫‪180‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫اسئلة الفصل التاسع‬

‫يما‬ ‫س‪ :1‬ماهو دور الرقابة االستراتيجية لي معالجة االنحرالات لي الخطة؟ وكي‬
‫معالجت ا؟ وم المسؤول م ذل ؟‬
‫س‪ :2‬ماذا يقص" بالرقابة االستراتيجية وما هو الفر بين ا وبي الرقابة التقلي"ية؟‬
‫س‪ :3‬تالم بتا ملمي م خطوات الرقابة االستراتيجية مع الرسم؟‬
‫س‪ :4‬ماهي مستويات الرقابة االستراتيجية ؟‬
‫س‪ :5‬ماهي المتاك والمعوقات التي تواجأ الرقابة االستراتيجية؟‬

‫‪181‬‬
‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫الفصل‬
‫العاشر‬
‫التدقيق االستراتيجي‬

‫‪182‬‬
‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫‪183‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫الفصل العاشر‬
‫التدقيق االستراتيجي‬
‫تمهيد‪:‬‬
‫يع" الت"قيق االستراتيجي م المواليع الم مة لمراجعة تنفيذ الخطة وكذل لمعرلة‬
‫م"ى المراجعة والمتابعة الصحيحة ملى تنفيذ الخطة‪.‬‬

‫تاسعا‪ :‬مفهوم ومراحل التدقيق االستراتيجي‬

‫‪ .1‬مفهوم التدقيق االستراتيجي‬
‫بي المراجعة والتقيم والت"قيق‪ ،‬وم ثم ال"خول لي الت"قيق‬ ‫الب" م ا نفر‬
‫خالل‬ ‫النظا االداري م‬ ‫االستراتيجي‪ ،‬لذا لالمراجعة هي مملية تحليلية لنتاف‬
‫السجالت والوثافق والمستن"ات وكالة االدلة وال راهي م ج ة‪ ،‬وم ج ة اخرى تع ر‬
‫م"ى مطابقة هذه النتاف لواقع تت ي االنظمة الفرمية ل ذا النظا ولقا‬ ‫م قيا‬
‫المراجعة اما كلية او جلفية‪ ،‬وولقا‬ ‫لمعايير المراجعة المتعارا ملي ا(‪ .‬تاو‬
‫للمراجعة الالية يقو المراجع بفحص القيود والمستن"ات والسجالت لي المنظمة بقص"‬
‫التوص الى رأي لني محاي" حول صحة القوافم المالية كا ‪ ،‬ولا مع التطور السريع‬
‫لم يص ح م المعقول ا يقو‬ ‫ونتوء الصنامات الا يرة ووركات المساهمة بحي‬
‫المراجع بت"قيق جميع العمليات وكالة السجالت والمستن"ات‪ ،‬وكما لي التا (‪)27‬‬
‫والتي سوا يتم ورح ا لي الفص الالحق ‪ ،‬اما مصطلح التقييم يع" جلء م مملية‬
‫الرقابة ون ا تقو بتوجيأ االنتطة وصوال لتحقيق االه"اا ل ال م ان ا تع" استقراء‬
‫للمؤورات التي يتم لي لوف ا اتخاذ القرارات‪:‬‬

‫‪184‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫شكل (‪ :)27‬المراجعة الكلية في المنظمات‬

‫المصدر‪ :‬سرايا‪ ،‬محم"‪ ،‬السي"‪”،)2002(،‬المراجعة والت"قيق”‪ ،‬دار المعرلة الجامعية للنتر‪،‬‬
‫االسان"رية ح‪.169‬‬

‫اما الت"قيق بذنأ ( التقويم النظامي لفعالية استراتيجيات المنظمة وسياسات ا‬

‫وإجراءات ا اإلدارية )‪ .‬إما الت"قيق االستراتيجي ل و نوع أوسع واوم م ت"قيق‬
‫لقط كيفية‬ ‫اإلدارة الذي يلود بتق"ير وام للحالة اإلستراتيجية الالية‪ ،‬ل و اليص‬
‫صياالة اوه"اا واالستراتيجيات والسياسات كقرارات إستراتيجية‪ ،‬ب أي ا كيفية‬
‫لالت"قيق‬ ‫تنفيذها وتقويم ا والسيطرة ملي ا بال رام والموازنات واإلجراءات‪ ،‬لذل‬
‫الطر التي تت"اخ ب ا المجاالت الوظيفية‬ ‫االستراتيجي يما الم"ير م ل م أل‬
‫المتنومة واوسلوب الذي يساهم بأ لي تحقيق رسالة المنظمة‪.‬‬
‫ثالث‬ ‫ا الت"قيق االستراتيجي المستخ" لي تقويم اإلستراتيجية ينجل م ق‬
‫مجمومات هي (الم"ققو المستقلو ‪ ،‬وم"ققوا الحاومة‪ ،‬والم"ققو ال"اخليو ) والتي‬
‫ت "ا لي الن اية إلى التحقق م درجة المطابقة بي ماهو متحقق مقارنة بالمعايير‬
‫المولومة وإيصال هذه النتاف إلى المستخ"مي الم تمي ‪.‬‬

‫‪185‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫يع" الت"قيق االستراتيجي داه هامة لددارة‪ ،‬كون ا تسام" متخذي القرارات لي‬
‫مملية صنامة القرار م خالل تولير المعلومات الالزمة لي الوقا المناس ‪ ،‬ويق"‬
‫الت"قيق االستراتيجي نظرة واملة للمنظمة‪ ،‬والتي ب"ورها تقو بالتقويم التام لولع‬
‫المنظمة االستراتيجي‪ .‬والت"قيق االستراتيجي هو أداة معاونة للمخططي‬
‫تسام"هم ملي تح"ي" وتتخيص اوس اب التي يما أ تفسر‬ ‫االستراتيجيي ‪ ،‬حي‬
‫وجود متاالت لي أنتطة وأممال المنظمة والتي تؤثر سل ا ملي اوداء الالي للمنظمة‬
‫‪ ،‬كما تسام"هم أي ا ملي تنمية الحلول ال "يلة المالفمة لمعالجة هذه المتاالت‪.‬‬
‫يع" الت"قيق االستراتيجي واال م أواال المراجعة اإلدارية الذي يتسم‬ ‫حي‬
‫االستراتيجي للمنظمة وبالمقارنة‬ ‫للموق‬ ‫بالنظرة التمولية وتق"يم وتقييم متاام‬
‫بالمراجعة اإلدارية التي تتسم بق"ر مرتفع م التخصص‪ ،‬لا الت"قيق االستراتيجي‬
‫الخارجية وممليات االختيار والتنفيذ‬ ‫ال"اخلية والعوام‬ ‫يتناول مراجعة العوام‬
‫ثم لإن ا ت طي المالمح‬ ‫االستراتيجي باإللالة إلى ممليات التقييم والرقابة‪ .‬وم‬
‫الرفيسة لعملية اإلدارة االستراتيجية وت ع ا لي إكار مملية اتخاذ القرارات‪.‬‬
‫ويغطي التدقيق االستراتيجي الجوانب الرئيسة لعملية اإلدارة االسترتيجية‬
‫ويضعها في إطار عمل اتخاذ القرار والذي يتكون من ثمان خطوات مترابطة هي‪:‬‬
‫أ‪ .‬تقويم نتاف أداء المنظمة الحالي ولق مؤور العاف" ملى اوه"اا واالستراتيجيات‪.‬‬
‫ب‪ .‬لحص أداء الم"يري االستراتيجيي وتقويمأ بالمنظمة‪.‬‬
‫ت‪ .‬مسح ال يتة ال"اخلية لتح"ي" نقاك القوة وال ع ‪.‬‬
‫ث‪ .‬تحلي العوام اإلستراتيجية لتح"ي" مناكق المتاالت ولمراجعة وتع"ي م مة‬
‫المنظمة واوه"اا حس ال رورة‪.‬‬
‫إستراتيجية ب"يلة لي لوء مملية التحلي ‪.‬‬ ‫ج‪ .‬إيجاد واختيار أل‬
‫ل‪ .‬تنفيذ االستراتيجيات المختارة م خالل ال رام والميلانيات واإلجراءات‪.‬‬
‫خ‪ .‬مسح ال يتة الخارجية التي تح"د الفرح والمخاكر والت "ي"ات الخارجية‪.‬‬

‫‪186‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫د‪ .‬تقويم االستراتيجيات المنفذة م خالل نظا مراجعة النتاف ورقابة النتاكات للتذك"‬
‫م م" تجاوز الح" اودنى م االنحراا م ماهو مخطط‪.‬‬

‫‪ .2‬أهمية التدقيق اإلستراتيجي‬

‫تتمث أهمية الت"قيق االستراتيجي لي التالي‪:‬‬
‫قيمة م خالل الفحص التام‬ ‫أ‪ .‬التذك" م أ منظمات اوممال مازالا ت ي‬
‫اإلستراتيجي للمنظمة‪.‬‬ ‫للموق‬
‫ب‪ .‬مسام"ة الم"يري االستراتيجيي ملى معرلة المتاالت ومواك القصور التي ال‬
‫يسع الوقا الكتتال ا ومعالجت ا لي الوقا المناس ‪.‬‬
‫ت‪ .‬التخلص م الممارسات التي الير ال رورية ‪ ،‬والتي إذا تم اإلست ناء من ا‬
‫سيؤدي إلى تحقيق ولرة لي التاالي ‪ ،‬وزيادة لي اإليرادات‪ ،‬ورلع كفاءة اوداء‬
‫بالمنظمة‪.‬‬
‫ث‪ .‬تع" مملية الت"قيق االستراتيجي ذات أهمية بال ة و العوام والمت يرات ال"اخلية‬
‫والخارجية ليسا ثابتة ملى الم"ى ال عي"‪ ،‬وو الت ير سمة رفيسة ل ذه العوام‬
‫الفرح والمخاكر‪ ،‬وليس‬ ‫مما يؤثر بالتالي ملى نقاك القوة وال ع ‪ ،‬وكذل‬
‫سيتم هذا‬ ‫الت يير لقط ولا أي ا متى سيح"ث هذا الت يير؟‪ ،‬وبذي الطر والس‬
‫الت يير؟‬
‫تعارض أه"اا وخطط وسياسات المنظمة مع قرارات ا‬ ‫م"‬ ‫ج‪ .‬الـتذك" م‬
‫اإلستراتيجية م خالل ممليات لحص وتقييم ال يتة ال"اخلية والخارجية بالمنظمة‪.‬‬
‫التي تعاني من ا المنظمة‪ ،‬ومواجأ التح"يات التي يواج ا‬ ‫ل‪ .‬معالجة نقاك ال ع‬
‫والعم ملى تقليص ا إلى أدني مستوى‪.‬‬
‫خ‪ .‬تق"يم اإلروادات والتوصيات الالزمة أوال بذول لمعالجة القصور والسل يات لي‬
‫الوقا المناس ‪.‬‬

‫‪187‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫‪ .3‬مراحل التدقيق االستراتيجي‬

‫يرى (صاموئيل) إن عملية التدقيق االستراتيجي تتطلب المرور بثالثة مراحل هي‪:‬‬
‫المرحلة األولى ‪ /‬التشخيص‪ ،‬ويتضمن‪:‬‬
‫الخطة اإلستراتيجية والخطط التت يلية‬ ‫أ‪ -‬االكالع ملى الوثافق الرفيسة مث‬
‫والترتي ات المنظمية والسياسات الرفيسة التي تتحام بذنتطة المنظمة مث‬
‫اوداء‪.‬‬ ‫تخصيص الموارد وقيا‬
‫ب‪ -‬االكالع ملى اوداء التت يلي والمالي لتح"ي" الت اينات واالنحرالات‪.‬‬
‫ت‪ -‬المعرلة التامة لألدوار الرفيسية والمسؤوليات المطلوبة وممليات اتخاذ لقرارات‬
‫الرفيسية والعالقات ال"اخلية بي أم اء الاادر الوظيفي ووح"ات التت ي ‪.‬‬
‫ث‪ -‬تح"ي" الم امي اإلستراتيجية لي التنفيذ المتمثلة بال يا التنظيمي ونماذج السلوك‬
‫اإلداري والثقالة التنظيمية الساف"ة وتح"ي" اونتطة ال"اخلية والروابط اإلستراتيجية‪.‬‬
‫ج‪ -‬تح"ي" التصورات ال"اخلية والخارجية كاستطالع وج ات النظر ودرجة اإلدراك‬
‫م كريق المقابالت المركلة واالست يانات ومقابلة مينة منتخ ة ب"قة م الجم ور‬
‫الحالي والمحتم ومصادر أخرى لف م وج ة نظرهم اتجاه المنظمة‪.‬‬
‫ل‪ -‬تح"ي" أوجأ اإلستراتيجية التي تعم بتا جي" وصياالة الفرليات بخصوح‬
‫المتاك والفرح للتطوير مع تح"ي" كيفية إت ام ا وبذي ترتي ‪.‬‬

‫المرحلة الثانية‪ /‬التحليل المركز‪:‬‬

‫وتت م اخت ار الفرليات الخاصة بالمتاك والفرح للتطوير م خالل تحلي‬
‫ق ايا مح"دة وتح"ي" العالقات ال"اخلية بي ماونات أو مناصر النظا االستراتيجي‬
‫لي صياالة‬ ‫ويلي اخت ار الفرليات صياالة االستنتاجات ليما يتعلق بنقاك ال ع‬
‫اإلستراتيجية والخل لي التنفيذ‪.‬‬

‫‪188‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫المرحلة الثالثة ‪/‬التوصيات‪:‬‬

‫وتت م ولع الحلول ال "يلة للمتاك واخت ارها لي لوء متطل ات مواردها‬
‫ومخاكرها وماالذت ا واإلجراءات اوخرى القابلة للتط يق ويلي ذل ولع توصيات‬
‫لتحسي النتاف اإلستراتيجية‪.‬‬ ‫معينة لتق"يم خطة مم متااملة وقابلة للقيا‬

‫‪ .4‬خصائص التدقيق االستراتيجي‬

‫يما بلورة خصافص الت"قيق االستراتيجي لي النقاك التالية‪:‬‬

‫أ‪ -‬الشمولية‪:‬‬
‫الت"قيق االستراتيجي هي مجمومة م التحليالت التي تنظر إلى "الصورة‬ ‫إ‬
‫ت طي مملية الت"قيق‬ ‫الا يرة" ‪ Big Picture‬والتي تق" نظرة ومولية‪ .‬حي‬
‫االستراتيجي جميع ممليات اإلدارة االستراتيجية ‪ ،‬والتي تت م الع"ي" م الم ا‬
‫وليس ملى مملية واح"ة أو مرحلة واح"ة م مراحل ا‪ ،‬ويرجع ذل و جميع ممليات‬
‫لتحقيق اوه"اا‬ ‫ا ال عض وذل‬ ‫اإلدارة االستراتيجية مترابطة ومتااملة مع بع‬
‫الرفيسة التي تسعي إلي ا المنظمة‪ ،‬والمتمثلة بتا رفيسي لي أربعة مناصر وهي‬
‫الفحص ال يتي‪ ،‬تاوي االستراتيجية‪ ،‬تنفيذ االستراتيجية‪ ،‬التقييم والرقابة‪.‬‬

‫ب‪ -‬االستقاللية‪:‬‬
‫يج أ ياو الم"قق القافم بعملية الت"قيق االستراتيجي مستقال ومحاي"ا تماما‪ ،‬مث‬
‫مراجع الحسابات‪ ،‬وين ي أ يحالظ الم"قق ملى استقاللأ بتقيأ الحقيقي والظاهر‪.‬‬
‫وبالتالي يج أ ياو ك م و م أم اء لريق الت"قيق سواء إ كا م وا ثابتا‬
‫أو مؤقتا وسواء كا محاس ا أوم ذوي التخصصات اوخرى مستقال أي ا لي الظاهر‬
‫والواقع‪.‬‬

‫‪189‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫ت‪ -‬الدورية واالستمرارية‪:‬‬

‫تظ ر لاملية مملية الت"قيق االستراتيجي لي ق"رت ا ملى معالجة االنحرالات‬
‫الوقوع لي ا وذل المت"اد أثر‬ ‫المتعلقة باوممال االستراتيجية أوال بذول‪ ،‬وذل ق‬
‫اإللالية‬ ‫التاالي‬ ‫أممال اإلدارة االستراتيجية لفترات مستق لية بعي"ة‪ ،‬والح" م‬
‫المترت ة ملى هذه القرارات االستراتيجية‪.‬‬

‫ث‪ -‬الموضوعية‪:‬‬
‫تتم مملية المراجعة اإلدارية بتا ما بصورة من جية ومنمطة ومح"دة لألممال‬
‫التي ت طي ا مملية المراجعة وتاو م نية أي ا ملى أسس مولومية ( م"ممة بذدلة‬
‫العا لعملية المراجعة‬ ‫اإلث ات)‪ .‬وبالتالي لل ي ع" الت"قيق االستراتيجي م المن‬
‫اإلدارية‪ ،‬وذل لاون ا أح" أواال ا ولتعامل ا مع أكثر اإلدارات حساسية ملى مستوى‬
‫المنظمة "اإلدارة االستراتيجية "‪.‬‬

‫ج‪ -‬الحفاظ على العالقات‪:‬‬

‫يج أ ت تم مملية الت"قيق االستراتيجي والقافمي ب ا بالحفاظ ملى العالقات التي‬
‫ترت ط ب ا منظمات اوممال‪ ،‬وأ تذخذ دافما لي االمت ار لرورة الحفاظ ملى هذه‬
‫العالقات من" القيا بذممال الت"قيق االستراتيجي ‪ ،‬وتح"ي" وتفسير وتطوير تل‬
‫العالقات بي المنظمة وك م "العاملي ‪ ،‬واللباف ‪ ،‬والموردي ‪ ،‬والمنالسي ‪."...،‬‬
‫والقيا بتق"يم التوصيات الالزمة لتطويرها والعم ملى اتساع مجال ا وكيفية تخصيص‬
‫الموارد للحفاظ ملى هذه العالقات ودمم ا‪.‬‬

‫‪190‬‬
‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫اسئلة الفصل العاشر‬

‫س‪ :1‬اذكر مراح تط يق الت"قيق االستراتيجي مع الترخ؟‬

‫س‪ :2‬م"د خصافص الت"قيق االستراتيجي مع توليح اهمية ك خاصية؟‬
‫س‪ :3‬ما هي اهمية الت"قيق والرقابة االستراتيجية للمنظمة؟‬
‫س‪ :4‬ماهي خصافص الت"قيق االستراتيجي؟‬
‫س‪ :5‬ماهو مف و الت"قيق االستراتيجي وماهي مراحلة ولح ذل ؟‬

‫‪191‬‬
‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫الفصل احد‬
‫عشر‬
‫المراجعة والتقييم االستراتيجي‬

‫‪192‬‬
‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫‪193‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫الفصل احد عشر‬

‫المراجعة والتقييم االستراتيجي‬

‫تمهيد‪:‬‬
‫نظرا وهمية اإلدارة االستراتيجية لي المنظمات وقصور المراجعة اإلدارية لي تق"يم‬
‫تقييم وام لألداء االستراتيجي ل ذه المنظمات ظ رت الحاجة إلى إيجاد مف و ج"ي"‬
‫للمراجعة ب ية التوص إلى تقييم وام ومنظم لألداء االستراتيجي يتماوى مع ال "ا‬
‫المنتود ‪ ،‬ونومية ال يانات والمعلومات التي يتعام مع ا ‪ ،‬وق" أكلق ملى هذا المف و‬
‫الج"ي" المراجعة االستراتيجية‪.‬‬

‫أوالً‪ :‬ماهية المراجعة االستراتيجية‬

‫تع" المراجعة االستراتيجية واال م أواال المراجعة اإلدارية الذي يتسم بالنظرة‬
‫التمولية وتق"يم تقييم ‪ ،‬لإ المراجعة االستراتيجية تتناول مراجعة العوام ال"اخلية‬
‫والعوام الخارجية وممليات االختيار والتنفيذ االستراتيجي ‪ ،‬ل ال م ممليات التقييم‬
‫والمراق ة ‪ ،‬وم ثم لإن ا ت طي المالمح الرفيسة لعملية اإلدارة االستراتيجية وت ع ا‬
‫لي إكار مملية اتخاذ القرارات‪ .‬ويتاو هذا اإلكار م الخطوات أو الم"اخ اآلتية‪:‬‬
‫‪ .1‬تقييم اوداء الحالي للمنظمة ليما يتعلق باآلتي‪:‬‬
‫العاف" ملى االستثمار ‪ ،‬الربحية ‪ ،‬الم يعات واليرها‪.‬‬ ‫أ‪-‬‬
‫ب‪ -‬الرسالة ‪ ،‬اوه"اا ‪ ،‬السياسات واالستراتيجيات الحالية‪.‬‬
‫‪ .2‬لحص وتقييم القيادات االستراتيجية (اإلدارة العليا)‪.‬‬
‫‪ .3‬لحص ومراجعة ال يتة الخارجية للتعرا ملى العوام االستراتيجية التي ق"‬
‫تمث مص"را محتمال للفرح والت "ي"ات‪.‬‬

‫‪194‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫‪ .4‬لحص ومراجعة مناصر ال يتة ال"اخلية للمنظمة لتح"ي" العوام االستراتيجية‬

‫التي تمث مص"را للقوة أو ال ع ‪.‬‬
‫‪ .5‬تحلي العوام االستراتيجية ب "ا‪:‬‬
‫تح"ي" مجاالت القصور والمتاالت‪.‬‬ ‫أ‪-‬‬
‫ب‪ -‬مراجعة رسالة المنظمة وأه"ال ا من" ال رورة‪.‬‬
‫ال "اف االستراتيجية لي لوء التحلي النات م‬ ‫‪ .6‬تولي" وتقييم واختيار أل‬
‫الخطوة السابقة‪.‬‬
‫‪ .7‬تنفيذ االستراتيجيات المختارة م كريق ال رام والموازنات واإلجراءات‪.‬‬
‫‪ .8‬تقييم االستراتيجيات المنفذة م خالل أنظمة المعلومات المرتجعة والرقابة‬
‫ملى اونتطة ل ما م" انحرال ا م الخطط‪.‬‬

‫والتقييم‬ ‫المراجعة‬ ‫في‬ ‫ً‪ :‬قضايا‬‫ثانيا‬

‫االستراتيجي‬
‫تنت ي دورة الت يير‬ ‫مملية اإلدارة االستراتيجية بع" أ‬ ‫تتواص‬ ‫ين ي أ‬
‫االستراتيجي ل رض تقييم ومراجعة ما تم تنفيذه وما كرأ م ت ييرات أثناء وبع" التنفيذ‬
‫دورة الت يير االستراتيجي لاملة وحيوية‪ .‬وتع" مملية التقييم‬ ‫جع‬ ‫حتى يما‬
‫والمراجعة المرحلة اوخيرة م مملية الت يير ‪.‬‬
‫‪ .1‬مميزات عملية التقييم والمراجعة االستراتيجية‬
‫وتتميل مملية التقييم والمراجعة االستراتيجية بما يلي‪:‬‬
‫كول الفترة اللمنية التي ت طي ا مملية التقييم والمراجعة‪.‬‬ ‫أ‪-‬‬
‫ب‪ -‬استعمال المقاييس الامية والوصفية ‪ ،‬والمالية ‪ ،‬والير المالية‪.‬‬
‫ت‪ -‬التركيل داخلي وخارجي‪.‬‬
‫ث‪ -‬الت ذية المرتجعة للمراح السابقة م التخطيط‪.‬‬
‫‪ .2‬أه"اا التقييم والمراجعة االستراتيجية‬
‫إ تنفيذ مرحلة التقييم والمراجعة االستراتيجية تحقق اوه"اا اآلتية‪:‬‬

‫‪195‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫تولير القام"ة إلمادة النظر بال "اف والخيارات االستراتيجية بتا‬ ‫أ‪-‬‬
‫مستمر‪.‬‬
‫ب‪ -‬التحقق م أ التنفيذ تم ملى ولق الخطط ل ي اخت ار للخطط والتنفيذ‪.‬‬
‫ت‪ -‬تحسي مملية الت يير‪.‬‬
‫ث‪ -‬خلق الثقالة العامة وتعليلها ليما يتعلق بالتطوير اإلداري‪.‬‬
‫ج‪ -‬التقييم التام للولع ومراق ة اوه"اا االستراتيجية م خالل كر‬
‫الت"قيق االستراتيجي‪.‬‬

‫‪ .3‬متطلبات التقييم والمراجعة االستراتيجية‬

‫اآلتي بعض م أهم متطل ات التقييم االستراتيجي‪:‬‬
‫مملية التقييم والمراجعة ملى‬ ‫وجود نظا معلومات ك ء ‪ ،‬إذ تتوق‬ ‫أ‪-‬‬
‫تجميع المعلومات وإيصال ا لي الوقا المناس ‪.‬‬
‫ب‪ -‬وجود نظا جي" لالتصاالت‪.‬‬
‫ت‪ -‬وجود المالكات ال ترية المؤهلة والمت"ربة‪.‬‬
‫ث‪ -‬التح"ي" الوالح لأله"اا‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬األسباب الرئيسة التي يتوقف عليها‬

‫عمل االستراتيجيات‬
‫ملي ا مم االستراتيجيات ‪ ،‬وهي‪:‬‬ ‫هناك أربعة أس اب يتوق‬
‫‪ .1‬ق" تاو االستراتيجية اوساسية جي"ة ‪ ،‬ولا ينقص ا المصادر الالزمة للتنفيذ‬
‫‪ ،‬وم ثم ال يتم إحراز أي تق" نحو ح الق ية المست "لة‪.‬‬
‫‪ .2‬ق" تت ير المتاالت هذا يعني الحاجة الستراتيجيات ج"ي"ة ‪ ،‬هذا م ناحية ‪،‬‬
‫وم ناحية أخرى ‪ ،‬ق" الح متالة بح" ذاتأ‪.‬‬

‫‪196‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫‪ .3‬ق" تلدحم المجاالت الجوهرية بالسياسات واالستراتيجيات المتع"دة ‪ ،‬ونتيجـة‬

‫تفام هذه المجاالت ق" يؤدي اومــر إلى إلراز نتافـ الير مرالوبة م ق‬
‫اآلخري ويودو ت ييرها‪.‬‬
‫‪ .4‬ق" ينعاس الت يير لي ال يتة السياسية ملى االستراتيجية ‪ ،‬إذ يما أ ي ير ذل‬
‫تحو مجاالت أخرى ‪ ،‬كذل ق" يتم ت يير القادة والم"يري‬ ‫م اهتمامات النا‬
‫المسان"ي بآخري الير م تمي باالستراتيجية ‪ ،‬وربما ياونوا معادي ل ا ‪،‬‬
‫وم ثم ق" يلجذ هؤالء إلى ت يير مناصرها أو تعيي م ي "م ا‪.‬‬

‫المراجعة‬ ‫من‬ ‫المرتقبة‬ ‫النتائج‬ ‫رابعا‪:‬‬

‫االستراتيجية‬
‫إ ال "ا م دورة الت يير االستراتيجي هو مراجعة االستراتيجيات والخطط‬
‫وال رام والمترومات االستراتيجية لتح"ي" مسار العم المستق لي ‪ ،‬وتتتم النتاف‬
‫المرجوة المحالظة ملى االستراتيجيات الجي"ة ‪ ،‬وتع"ي االستراتيجيات اوق نجاحا ‪،‬‬
‫م خالل اصطالحات مناس ة أو مراجعة للخطط ‪ ،‬كما تتتم ملى التخلص م‬
‫االستراتيجيات الير المرالوبة ‪ ،‬وم النتاف المرالوبة أي ا تع تة الطاقات والتحفيل‬
‫لمواج ة الق ايا االستراتيجية الم مة التي تظ ر‪ .‬ولي هذه المرحلة تتحقق الاثير م‬
‫المناس أهم ا‪:‬‬
‫‪ .1‬لما بقاء ق"رات المنظمة مؤهلة لالستجابة للق ايا الجوهرية الم مة ‪ ،‬إذ‬
‫الال ا ما تص ح المنظمات أسيرة ونماك دافمة لالستجابة لق ايا (ق"يمة)‪.‬‬
‫ومن"ما تت ير التوج ات والق ايا ال تت ير مع ا تل المنظمات ‪ ،‬وبذل تص ح‬
‫مملية لما بقاء المنظمات مستجي ة للق ايا‬ ‫متالة بح" ذات ا‪ .‬وتتطل‬
‫اومور‬ ‫ج ودا ك يرة‪ .‬وم‬ ‫اومور التي تتطل‬ ‫والمتاالت الحقيقية م‬
‫ال رورية لل قاء ملى صلة (بالعالم الحقيقي) تتمث لي إجراء ال"راسات‬

‫‪197‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫وبعثات تقصي الحقافق والمراق ة‬ ‫والتقارير والمؤتمرات وورش العم‬

‫المي"انية والمناقتات مع أصحاب المصالح ‪ ،‬وبتا دوري‪.‬‬
‫الق ايا المترس ة التي ت رز أثناء مملية التنفيذ ‪ ،‬حتى إذا ظلا‬ ‫‪ .2‬ح‬
‫االستراتيجيات المنفذة مستجي ة للق ايا التي ألرزت ا ‪ ،‬لالب" من"فذ أ تاو‬
‫هناك صعوبات مح"دة ين ي مواج ت ا إذا ق ٍّ"ر ل ذه االستراتيجيات أ ت قى‬
‫لاملة‪ .‬وم ال روري تركيل االنت اه‪ ،‬واتخاذ اإلجراءات المناس ة ملى الم"ى‬
‫الطوي م أج أ تظ االستراتيجيات جي"ة لي الممارسة ‪ ،‬كما كانا جي"ة‬
‫لي المف و ‪.‬‬
‫‪ .3‬حفل الطاقات واإلرادة والفار ‪ ،‬إلدخال اإلصالحات لي االستراتيجيات‬
‫القافمة‪ .‬وق" تظ ر صعوبات بسيطة يما مواج ت ا م خالل بعض م‬
‫اآلليات اإلدارية‪ .‬ومع ذل لل يطرأ ت يير ك ير م دو ت الر للج ود ‪،‬‬
‫والذي يمث افتالا الذي ال ينتذ ب"وره ما لم تا هناك ق ايا حقيقة ين ي‬
‫مواج ت ا ‪ ،‬وتسخير الطاقة واإلرادة واولاار الالزمة ل ذه المواج ة‪ .‬لذا لإ‬
‫هذه الخطوة هي التي م وذن ا أ تفرز أوليات هذا االفتالا‪ .‬أي أ هذه‬
‫الن اية ل"ورة الت يير االستراتيجي الال ا ما تع" (ال "اية لل"ورة الالحقة للت يير‬
‫االستراتيجي)‪.‬‬
‫المتواص‬ ‫هذه الخطوة ‪ ،‬نتيجة للتنقية المستمرة والتتذي‬ ‫تاو‬ ‫‪ .4‬الب" أ‬
‫هناك (منطق‬ ‫ياو‬ ‫أ‬ ‫للمجاالت الملدحمة لالستراتيجية‪ .‬إذ يما‬
‫ص ير‪ )Micro Logic‬لعناصر االستراتيجية الفردية ‪ ،‬إال إ تراكم هذه‬
‫ا ال عض ق" يخلق متالة ك يرة يما أ نطلق ملي ا‬ ‫العناصر لو بع‬
‫(حماقة ك رى ‪ .)Macro nonsense‬وين ي ملى الم"يري أ يعرلوا كيفية‬
‫أ ي قى وما يج‬ ‫التح"ث م (النظا كا )‪ ،‬لاي يتمانوا م تح"ي" ما يج‬
‫أ ينت ي ‪ ،‬وما يج أ ي اا‪.‬‬

‫‪198‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫ً ‪ :‬أنظمة المراجعة االستراتيجية‬

‫خامسا‬
‫تع" أنظمة التخطيط االستراتيجي بمثابة ليات أو ترتي ات تنظيمية لددارة‬
‫االستراتيجية لعملية تنفيذ االستراتيجيات المتفق ملي ا‪ .‬وبمعنى خر لإ هذه اونظمة‬
‫لي ح" ذات ا نوع م االستراتيجية الخاصة بسياسات المنظمة وخطط ا‪ .‬ل ال م إن ا‬
‫هذه‬ ‫التي يجري لي ا إمادة تقييم االستراتيجيات‪ .‬وتتطل‬ ‫تجس" اإلجراءات والمواق‬
‫اونظمة اآلتي‪:‬‬
‫االتجاهات والقوى‬ ‫‪ .1‬رقابة مستمرة لتحقيق الموافمة بي المنظمة وبيتت ا وتعق‬
‫الخارجية التي م المحتم أ تؤثر لي المنظمة‪.‬‬
‫والتواص مع الجم ور ال"اخلي والخارجي يعطي رؤية لنوع المنظمة‬ ‫‪ .2‬التاي‬
‫وماالحت ا لي س ي ما تري" أ تاو مليأ‪.‬‬
‫المستويات ‪ ،‬ولي ك أجلاء المنظمة ‪،‬‬ ‫‪ .3‬خلق أجن"ات استراتيجية ملى مختل‬
‫والتذك" م إن ا أص حا قوة دالعة ومحفلة لي مملية اتخاذ القرار‪.‬‬
‫تل‬ ‫العمليات اإلدارية بذسلوب تااملي ل"مم وتحسي‬ ‫‪ .4‬توجيأ وقيادة ك‬
‫اوجن"ات االستراتيجية‪.‬‬
‫وهناك خمسة أنواع أساسية ل ذه اونظمة ‪ ،‬ملى الرالم م أ أي نظا للتخطيط‬
‫االستراتيجي يع" ساللة م سالالت هذه اونواع الخمسة ‪ ،‬أي إنأ ين وي لمن ا ‪،‬‬
‫وهذه اونواع هي‪:‬‬
‫‪ ‬أنموذج الوح"ات المتراكمة ونموذج اإلدارة‪Layered or Stacked .‬‬
‫‪ ‬أنموذج إدارة الق ايا االستراتيجية‪.‬‬
‫‪ ‬أنموذج العقود‪.‬‬
‫‪ ‬أنموذج اإلدارة بالمحالظ‪Portfolio .‬‬
‫‪ ‬أنموذج اوه"اا أو المعالم الرفيسة‪Goal Benchmark .‬‬

‫أ‪ .‬أنموذج الوحدات المتراكمة ألنموذج اإلدارة‬

‫‪199‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫ال "ا م هذا اوسلوب هو الربط بي ال يتة ال"اخلية وال يتة الخارجية بطريقة‬
‫االستراتيجيات وتنفيذها م ر المستويات‬ ‫خالل مجمومة متااملة م‬ ‫لعالة م‬
‫والوظاف ‪ .‬وهي تمث الطريقة الم"مجة الاالسياية (م اوملى لألسف وم اوسف‬
‫لألملى) لفي ال"ورة اوولى هناك تطوير م اوسف لألملى لي ال"ورة لي الخطط‬
‫اوملى‬ ‫االستراتيجية لي إكار أه"اا وتوجي ات أخرى جرى ولع ا لي الجان‬
‫(القمة)‪.‬‬
‫مملية مراجعات وتوليقات من" ك مستوى م المستويات المتعاق ة‪ .‬أما‬ ‫يت ع ذل‬
‫ال"ورة الثانية ليتم م خالل ا ولع الخطط العملية لتنفيذ االستراتيجية‪ .‬ولي ك دورة‬
‫وال يتات ال"اخلية والخارجية بتا لام‬ ‫ت ذل الج ود للربط بي المستويات والوظاف‬
‫‪ ،‬وتتارر هذه العملية ك سنة لي اإلكار العا الذي تح"ده االستراتيجية الا رى‬
‫للمنظمة‪ .‬ويتم مراجعة هذه االستراتيجيات وتع"يل ا ك ثالث أو خمس سنوات استنادا‬
‫م‬ ‫إلى واقع التجربة والظروا المت يرة ‪ ،‬وظ ور استراتيجيات ج"ي"ة لم يا‬
‫ال روري التخطيط ل ا مق"ما‪.‬‬
‫إال إنأ م وذ مث هذه اونظمة أ تتذثر ب عض اوح"اث الير المتوقعة ‪ ،‬لتفق"‬
‫الرؤية جلفيا ‪ ،‬وم ثم تص ح االستراتجيات والخطط القافمة الير لاملة ‪ ،‬لذل ين ي‬
‫توخي الحذر الت"ي" من" استخ"ا مث هذه اونظمة ‪ ،‬إذ يما أ تت ع أسلوبا خاصا ل ا‪،‬‬
‫وال تخ" سوى مصالح المخططي الذي يعملو ب ا ‪ ،‬والم"يري الذي يميلو إلى‬
‫مقاومة الت يير ب"ال م دممأ‪.‬‬
‫ب‪ .‬أنموذج إدارة القضايا االستراتيجية‬
‫أنظمة إدارة الق ايا االستراتيجية م أكثر أواال التخطيط ويوما لي المنظمات‬
‫العامة والير الربحية‪ .‬وال تحاول هذه اونظمة دم االستراتيجيات م ر المستويات‬
‫بنفس الق"ر الذي تحاول بأ نماذج وح"ات اإلدارة المتراكمة ‪ ،‬ويرجع ذل‬ ‫والوظاف‬
‫إلى إ الق ايا تاو مادة لي إكارات زمنية مختلفة ‪ ،‬وتنطوي ملى سياسات مختلفة ‪،‬‬
‫وجم ور مت اي ‪.‬‬

‫‪200‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫لالتوجأ االستراتيجي ياو م القمة ‪ ،‬أما الوح"ات التي تقع لي اوسف ل ي‬

‫مطال ة بتح"ي" الق ايا التي تع"ها استراتيجية ‪ ،‬ليقو الم"يرو لي القمة باختيار‬
‫تمريرها إلى الوح"ات‬ ‫الق ايا التي يرال و لي مواج ت ا ‪ ،‬وق" يعي"و صياالت ا ق‬
‫استراتيجية ملى القادة‬ ‫بعرض ب"اف‬ ‫العم‬ ‫تقو لر‬ ‫العم ‪ .‬بع" ذل‬ ‫أو لر‬
‫يتم تنفيذ‬ ‫والم"يري الذي يقومو باختيار الق ايا التي ين ي متابعت ا‪ .‬وبع" ذل‬
‫االستراتيجيات لي المرحلة الالحقة‪ .‬ويجري التعام مع ك ق ية بصورة منفصلة ‪،‬‬
‫ملى الرالم م أنأ م ال روري التذك" م أ االختيارات لي أح" المجاالت ‪ ،‬ال‬
‫ين ي أ تؤدي إلى ح"وث أية متام لي المجاالت اوخرى‪.‬‬
‫وب ية تحقيق النجال لي هذا اونموذج ‪ ،‬وم ثم تصميم نظا إلدارة الق ايا‬
‫االستراتيجية وتط يقأ ين ي ملى القادة والم"يري أ ي عوا لي امت ارهم إ تمركل‬
‫بعض القرارات ال امة من" القمة م وذنأ أ يثير انت اه أولت الذي ال يري"و أ يروا‬
‫السلطة مركلة ب ذه الطريقة ومقاومت م أي ا ‪ ،‬أو أولت الذي ال يح ذو القرارات‬
‫الناتجة من ا‪.‬‬
‫ح‪ .‬أنموذج العقــود‬
‫لي هذا اونموذج هناك (مركل) يقو بولع اوه"اا االستراتيجية ب "ا التتريع‬
‫أو التنظيم والتفاوض بتذ العقود مع وح"ات إدارية لردية ‪ ،‬ورقابة اوداء ولما‬
‫تاام النظا ‪ .‬ويح"د العق" الم ر بي المركل والوح"ة اوداء المتوقع ل ذه الوح"ة ‪ ،‬كما‬
‫يح"د مصادرها وأنواع ال"مم اآلخر التي يما أ تتوقع ا الوح"ة م المركل ‪ ،‬كما‬
‫ي ع توصيفا لما يذتي م المراجعات‪.‬‬
‫ولي إكار العق" وهيالأ القانوني ‪ ،‬ياو لم"يري الوح"ات وموظفي م الحرية لي‬
‫مم ما يرونأ لروريا أو مق وال م أج لما اوداء المناس ‪ .‬ويتيح هذا اوسلوب‬
‫لا م المركل والوح"ات التركيل ملى اومور التي ت م م ‪ ،‬لاالهما ل"يأ م السلطة‬
‫‪ .‬ولي مث هذا النظا يما أ تاو هناك خطة‬ ‫ما يتيح ل م أداء وظافف م بتا أل‬
‫استراتيجية لا م المركل والوح"ات‪ .‬وق" تتتم أهم اومور التي ت م النظا ملى‬

‫‪201‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫ولع المحتوى وصياالة الطريقة والصعوبات التي تواجأ المركل للحصول ملى‬
‫المعلومات المناس ة ‪ ،‬والتي يما أ يواج ا المركل للسيطرة ملى م"د ك ير م‬
‫المتعاق"ي ‪.‬‬

‫ج‪ .‬أنموذج اإلدارة بالمحفظة‬

‫ك قا ل ذا اونموذج ‪ ،‬يتم تنظيم مجمومة متنومة م الافايات (برام ‪ ،‬خ"مات‪،‬‬
‫هذه اوبعاد مادة درجة جاذبية‬ ‫ممولي ) ملى أبعاد ذات أهمية استراتيجية ‪ ،‬وتص‬
‫الايا أو ق ولأ (ياو هذا التنظيم م أملى إلى أسف )‪.‬‬
‫والطر المستخ"مة لي هذا اونموذج مرنة لل اية بحي يما ترتي أبعاد اوهمية‬
‫لا كفاية أما اوخرى‪ .‬ويما استخ"ا الطر الخاصة ب ذا اونموذج ملى مستوى‬
‫م أج تق"ير ك خيار ملى ولق مواملأ االستراتيجية‬ ‫لروع المنظمات ‪ ،‬وذل‬
‫ال امة‪ .‬وهناك القلي م هذه المنظمات تستخ" هذا اونموذج بطريقة رسمية‪.‬‬

‫خ‪ .‬أنموذج الهدف‬

‫يتسم هذا اوسلوب بصفة مامة بحرية أك ر ‪ ،‬ويجري تط يقأ ملى مستوى المجتمع‬
‫أو اوقاليم أو ال ل" ‪ ،‬وهو مصمم لتحقيق اتفا معقول حول مجمومة م اوه"اا أو‬
‫المؤورات التي يما للوح"ات أو المنظمات المستقلة نس يا أ توجأ إلي ا كاقات ا‪.‬‬
‫وهاذا ‪ ،‬لإ االتفا لي الرأي حول اوه"اا والمؤورات يولر ب"يال لعيفا للرقابة‬
‫ولقا ونموذج اإلدارة بالوح"ات المتراكمة‪ .‬ولي حال إماا‬ ‫الم"مجة التي تمار‬
‫الوصول إلى اتفا ‪ ،‬وتولير ال"مم الالز للتنفيذ ‪ ،‬لإ نماذج ال "ا يما أ تؤدى‬
‫بتا ناجح‪ .‬ل ال م إ هذا اوسلوب ق" ياو اوسلوب الوحي" القاب للتط يق لي‬
‫ال يتات المجلفة التي تتقاسم السلطة ليما بين ا ‪ ،‬والتي تقع لي ا معظم المتاالت‪.‬‬

‫‪202‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫لعملية‬ ‫باالعتبار‬ ‫تاخذ‬ ‫عوامل‬ ‫سابعا‪:‬‬

‫المراجعة االستراتيجية‬
‫أمين م‬ ‫ين ي ملى القادة والم"يرو أ ي عوا مجمومة م االمت ارات نص‬
‫أ‬ ‫من" قيام م بمراجعة االستراتيجيات التي تم تنفيذها ‪ ،‬وأ يفاروا مليا ليما يج‬
‫يفعلوا تجاه ا ‪ ،‬وم أهم هذه العوام ‪:‬‬
‫برسالة المنظمة‬ ‫خالل االهتما‬ ‫ال امة ‪ ،‬م‬ ‫‪ .1‬التركيل ملى الجوان‬
‫وصالحيت ا ‪ ،‬وباالحتياجات االجتمامية والمتاالت السياسية التي ت رز‬
‫وجودها‪ .‬واالهتما بالتح"يات الجوهرية (الق ايا االستراتيجية) التي تواج ا‬
‫جع‬ ‫المنظمة من" محاولت ا الولاء بالتلامات ا ومتابعة رسالت ا‪ .‬وتجن‬
‫المنظمة واستراتيجيات ا وخطط ا أه"الا لي ح" ذات ا‪ .‬ب ين ي ملى القادة‬
‫والم"يري التركيل ملى ك ار أصحاب المصالح ‪ ،‬وملى مثل م العليا ‪ ،‬وأل‬
‫الس لخ"مة هذه المث ‪.‬‬
‫‪ .2‬التركيل ملى دالف النجال أو الفت ومؤورات ما ‪ ،‬وهنا ين ي إيالء االهتما‬
‫لل"الف أو المؤورات التي كانا مثار إقناع ب رورة الت يير االستراتيجي ‪،‬‬
‫وللمؤورات الج"ي"ة التي ت م أصحاب المصالح ‪ ،‬والتي تلقي ال وء ملى‬
‫ل املية التنفيذ ‪ ،‬ونتاف التقييمات العامة‪ .‬وبنفس ال"رجة التي تولر لي ا هذه‬
‫المؤورات دالف صالحة ملى النجال ‪ ،‬أو الفت االستراتيجي ‪ ،‬لإن ا أي ا‬
‫الحفاظ ملى االستراتيجية أو الخطة أو‬ ‫أج‬ ‫تولر ال"مم م‬ ‫أ‬ ‫يما‬
‫إصالح ا أو إن اف ا‪.‬‬
‫هذه‬ ‫‪ .3‬مراجعة صيغ الق ايا كانا توجأ مملية ولع االستراتيجية ‪ ،‬ل‬
‫الصيغ ال تلال ت ي بتا دقيق ومفي" الواقع الحقيقي ؟ وه أدت هذه الصيغ‬
‫إلى استراتيجيات أو خطط بناءة ‪ ،‬أ ْ أن ا اقترحا استراتيجيات وخطط ج"ي"ة‬
‫؟ أ ْ أ هناك أمورا ق" ت يرت لي هذا الواقع (سياسية أو اقتصادية أو‬

‫‪203‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫اجتمامية أو تقنية أو داخلية أو خارجية) ‪ ،‬وه أدت هذه الصيغ إلى تتوهات‬
‫ت "د باستراتيجيات وخطط الير مفي"ة ؟‪.‬‬
‫لرح ج"ي"ة ‪،‬‬ ‫م‬ ‫‪ .4‬استخ"ا الفرح المتاحة للمراجعة وإال لال ح‬
‫لاالجتمامات ال"ورية الخاصة بإم"اد تفويض السلطة الخاصة بالسياسة‬
‫والت"ري ات الخاصة بتح"ي" الق ايا االستراتيجية ولترات المراجعة السنوية‬
‫للميلانية هي م الفرح المتاحة إلجراء مملية المراجعة المنتظمة‪ .‬كما وتع"‬
‫الت يرات لي القيادات العليا والتنفيذية م الظروا التي يتم خالل ا مراجعة‬
‫االستراتيجيات لي المنظمات العامة‪ .‬وبالمقاب ‪ ،‬لإ التعيينات والتنقالت لي‬
‫هذه المنظمات تولر ظروا مالفمة لتل المراجعات‪ .‬ومع ذل ل إماا القادة‬
‫والم"راء إيجاد لرح لمراجعة االستراتيجيات لي أي وقا يتاءو ‪ ،‬إذ‬
‫يما ترتي المؤتمرات أو اللجا واوح"اث اإلمالمية ‪ ،‬ومجاميع المناقتة ‪،‬‬
‫وقتما يري" القادة والم"يرو مناقتة‬ ‫وورش العم ‪ ،‬وما إلى الير ذل‬
‫االستراتيجيات وانتقادها‪.‬‬
‫تتاي هذه المجمومة ملى ولق ك يعة‬ ‫‪ .5‬تاوي مجمومة المراجعة ‪ ،‬ق" يختل‬
‫مراجعات مج"ولة ق" تقت ي‬ ‫المراجعة‪ .‬لالتتريعات والسياسات التي تتطل‬
‫مجمومة م نوع خاح ‪ ،‬كالجنة تتريعية أو مجلس بل"ية أو مجلس محالظة‬
‫‪ ....‬ومع ذل ل ال ا ما تاو هناك مرونة لي اختيار اولراد‪ .‬ولي اوالل‬
‫ياو م الحامة لم ألراد م الخارج لم هذه المجومة ‪ ،‬م الذي ليس‬
‫ل م مصلحة لي الولع القافم ‪ ،‬حي يما االمتماد ملى قيام م بالتركيل ملى‬
‫ق ايا م مة ‪ ،‬وتق"يم م لمقترحات بناءة للت يير‪.‬‬
‫‪ .6‬وجوب تح"ي القوام" التنظيمية التي تتسم بالجمود ‪ ،‬لالمنظمات ل ا ق"رة‬
‫الري ة لي أ تحيا حياة م صنع ا‪ ،‬وياو م العسير إجراء ت ييرات بناءة‬
‫لي ا‪ .‬ل ناك الاثير م المنظمات تتح"ى أي ج"ي" ونادرا ما تقو بإخ اع‬

‫‪204‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫‪ ،‬وتتعام مع الترتي ات الحالية بذن ا مسلم ب ا‬ ‫اومور القافمة للنق" وال ح‬

‫وأ ي قى الولع كما هو مليأ‪.‬‬
‫‪ .7‬للمنظمات ق"رة ملى ال قاء أك ر م ق"رة استراتيجيات ا ملى ال قاء ‪ ،‬لذل لم‬
‫أ ن ير االستراتيجيات ب"ال م ت يير المنظمات ‪ ،‬وم اول‬ ‫اوس‬
‫م اجمة االستراتيجيات ب"ال م م اجمة المنظمات‪ .‬وبمعنى خر ياو م‬
‫اوكثر تذثيرا امت"ال النوايا الطي ة للمنظمات ‪ ،‬بينما ن اجم استراتيجيات ا ‪،‬‬
‫ب"ال م م اجمة نواياها ودوالع ا بتا م اور‪ .‬ل ال م أنأ م الحامة‬
‫خالل‬ ‫المتاالت م‬ ‫ح‬ ‫م‬ ‫وج ة النظر االستراتيجية) ال ح‬ ‫(م‬
‫الحامة أي ا إدراك م"ى استفادة المنظمات م‬ ‫االستراتيجيات‪ .‬وم‬
‫الت ييرات المحتملة لي االستراتيجيات‪ .‬الير أنأ لي ظ الجمود المحيط‬
‫بالاثير م المنظمات (وخاصة المنظمات العامة) ق" يرى دماة الت يير أ‬
‫هناك حاجة لمنظمات وو اات ج"ي"ة لح الق ايا الم مة‪.‬‬
‫م خالل بناء‬ ‫الجمود ‪ ،‬وذل‬ ‫‪ .8‬ين ي المحالظة ملى حالة التج"ي" وتجن‬
‫الالز لمواصلة االستراتيجيات الج"ي"ة ومواج ة الق ايا‬ ‫الطاقة والحما‬
‫االستراتيجية الج"ي"ة ‪ ،‬لالق ايا ال يما صياالت ا أو مواج ت ا بفاملية ‪ ،‬ما‬
‫لم يتحم القادة والم"يرو المسؤولية لي ذل ‪.‬‬

‫ثامنا‪ :‬الحفاظ على االستراتيجية‬

‫ويتم م ر مجمومة م الخطوات م أهم ا‪:‬‬
‫‪ .1‬ب ية المحالظة ملى االستراتيجيات القافمة ين ي السعي إلدخال بعض‬
‫الت ييرات لي اإلجراءات التنظيمية الجارية لي المنظمة‪ .‬إذ إ أي ت يير ك ير‬
‫م وذنأ أ ي"مر النظا الذي تم بناؤه خالل المرحلة السابقة‪ .‬ومع ذل ‪ ،‬لإ‬
‫م الم م إيجاد الظروا التي نتذكر م خالل ا الرؤية أو الرسالة التي أل ما‬

‫‪205‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫م استراتيجيات ج"ي"ة ‪ ،‬أو تل التي أقرت‬ ‫م أج السعي لل ح‬ ‫النا‬

‫صالحية الج ود السابقة م أج ولع االستراتيجية‪.‬‬
‫‪ .2‬م أج المحالظة ملى االستراتيجيات القافمة ‪ ،‬أو إجراء تع"يالت هامتية‬
‫ملي ا ‪ ،‬ين ي االمتماد ملى اوكراا المنفذة ‪ ،‬ل ال م إوراك مجمومة م‬
‫المسان"ي ‪ ،‬و المتاركة الواسعة تثير بعض الق ايا والخاللات ‪ ،‬اومر الذي‬
‫يستلل ملي"ا م الت ييرات الجوهرية‪.‬‬
‫‪ .3‬االستثمار المتميل لي الافاءات يع" لروريا لنجال االستراتيجيات ‪ ،‬و‬
‫االستثمار المستمر لي الافاءات يؤدي إلى تنفيذ ناجح ومستمر لالستراتيجيات‪.‬‬

‫تاسعا‪ :‬التغيير والتعاقب في االستراتيجية‬

‫ويتتم ذل ملى مجمومة م النقاك أهم ا‪:‬‬
‫‪ .1‬لتس ي التحرك نحو االستراتيجيات الج"ي"ة ‪ ،‬ين ي القيا بإح"اث ت يير‬
‫جوهري لي الترتي ات القافمة‪ .‬إذ يؤدي ذل إلى ظ ور مجمومة ج"ي"ة م‬
‫الق ايا والقرارات والصرامات واوولويات السياسية‪.‬‬
‫‪ .2‬تولي" ظروا تتح"ى لي ا المفاهيم القافمة ‪ ،‬واستح"اث مفاهيم ج"ي"ة والعم‬
‫الج"ي"ة لتفسير الواقع أ تاو بمثابة ال ذرة‬ ‫ملى تط يق ا‪ .‬إذ يما لألسالي‬
‫للسياسات والخطط أو ال رام المترومات‪.‬‬ ‫التي ينمو ملي ا وا مختل‬
‫ويما ل"ماة الت يير أ يقوموا بصياالة رؤية ج"ي"ة أو مع"لة تاو بمثابة‬
‫م‬ ‫حالل يل م م ملى العم ‪ .‬وين ي ملى القادة والم"يري أ ي ع"وا النا‬
‫المفاهيم القافمة و هذا (ال ع" ي يذ الظروا التي ياو لي ا العطاء ممانا)‪.‬‬
‫وحتى إذا نجح دماة الت يير لي تح"ي االستراتيجيات القافمة ملى أسس مقلية‬
‫‪ ،‬لليس ل م أ يتوقعوا ت ني استراتيجيات ج"ي"ة م دو ت يير لي الظروا‬
‫السياسية التي تحيط باالستراتيجية كالت يرات السياسية التي تنتذ م التوزيع‬
‫ط أو الت يرات اإلدارية‪ .‬وهنا ين ي ملى متخذي‬ ‫الحلبي أو جمامات ال‬

‫‪206‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫امتماد استراتيجيات ج"ي"ة أ يتق لوا اومر ‪ ،‬كما أ ال رورة ق"‬ ‫القرار وق‬
‫تحتم إجراء ت ييرات سياسية تم ي"ا لذل اومر‪.‬‬
‫‪ .3‬تتابع االستراتيجيات أو تعاق ا أكثر صعوبة م ت ني االستراتيجية اوولية‪.‬‬
‫المؤي"ي ل ا‬ ‫و االستراتيجية اوق" ال تلال موجودة وبإماان ا حت" تحال‬
‫م الذي ال يلالو لي مواقع م‪ .‬وإ أنصاا الحلول الاامنة لي االستراتيجية‬
‫القافمة تمنع حصول إصالحات ك رى ‪ ،‬كما مما أ يؤدي ذل إلى خي ة أم‬
‫ل"ى اإلصالحيي بتذ المااس التي حققوها مقارنة بما بذلوا م ج "‪.‬‬
‫‪ .4‬مي القافمي ملى تنفيذ السياسات والمستفي"ي من ا إلى االهتما بتفاصي تنفيذ‬
‫تل السياسات أكثر م ميل م إلى تج"ي" السياسة‪ .‬لالسياسات ذات ا تاو الال ا‬
‫رملية أكثر م كون ا واقعية ‪ ،‬وما ي م هو كيفية تنفيذها ‪ ،‬أي ما تعنيأ ملى‬
‫تظ ر‬ ‫أرض الواقع‪ .‬وهنا يام العم الحقيقي للمنفذي والمستفي"ي ‪ ،‬حي‬
‫(اوخ ار) السارة والسيتة‪ .‬أما اوخ ار السارة ل"ماة الت يير ل ي أ‬ ‫الجوان‬
‫إذا كانا الق ايا التي يتناولون ا تن ع أساسا م السياسات القافمة ‪ ،‬لق" يتم ت ني‬
‫ما يجري حول م م‬ ‫والمستفي"و‬ ‫ي"رك المنفذو‬ ‫أ‬ ‫الت ييرات ‪ ،‬ق‬
‫اوولاع الراهنة‪ .‬أما اوخ ار السيتة لتام لي قيا المنفذي والمستفي"ي بوأد‬
‫أية سياسة ال تتوالق مع هواهم أثناء مملية التنفيذ‪ .‬وهناك الملي" م اوخ ار‬
‫المتالة ‪ ،‬لليس‬ ‫السارة ل"ماة الت يير ‪ ،‬لإذا لم تا السياسة القافمة هي س‬
‫هناك إال العم ملى إقناع منفذي السياسة بفواف" الت يير ‪ ،‬الير إ الخ ر السيئ‬
‫هنا يما أ ياو لي م" إقنام م‪.‬‬
‫‪ .5‬م أج القيا بت ييرات استراتيجية ك رى ‪ ،‬ين ي االمتماد ملى ك ار متخذي‬
‫القرار ‪ ،‬ل ال م منفذي السياسات والمستفي"ي من ا ‪ ،‬وب ية إجراء ت ييرات‬
‫جوهرية يحتاج الم"يرو والقادة دمما م أكراا أخرى م الير الذي يت نوا‬
‫االستراتيجيات الحالية وينفذوها‪.‬‬

‫‪207‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫لي إماا (تجلفة) االستراتيجية أو‬ ‫‪ .6‬ب ية تحقيق االستراتيجيات ين ي ال ح‬

‫(توحي"ها)‪ .‬اذ إ إمادة صياالة أسلوب التعام مع الق ايا واالستراتيجيات‬
‫مامال مسام"ا ملى تجلفة السياسة أو توحي"ها‪ .‬لإمادة‬ ‫تاو‬ ‫أ‬ ‫يما‬
‫بين ا ‪ ،‬وبذل تاو س ا لي توحي"‬ ‫الصياالة يما أ ت"م الق ايا ‪ ،‬أو تؤل‬
‫أو تجلفة السياسات‪.‬‬
‫‪ .7‬دراسة إماانية خلق نظا ج"ي" ‪ ،‬دو إل اء النظا الق"يم ‪ ،‬وسوا تاو‬
‫النتيجة قيا أنظمة متوازية‪.‬‬

‫عاشرا‪ :‬إنهاء االستراتيجية‬

‫تتمث هذه الفقرة باآلتي‪:‬‬
‫لمف و ت يير االستراتيجية‬ ‫‪ .1‬التفاير لي إن اء االستراتيجية كتوجأ مقاب‬
‫مفي"ة لي تط يق إن اء‬ ‫(الفقرات الم ينة لي الفقرة السابقة ستاو‬
‫ج"ي" بتذ اولاار واالتفاقيات‬ ‫االستراتيجية)‪ .‬وم الم م هنا تنظيم تحال‬
‫الج"ي"ة‪ .‬وإذا كا هناك احتمال لمقاومة القافمي بالتنفيذ أو المستفي"ي ‪ ،‬لإ‬
‫القيادة لي هذه الحالة تمث منصرا جوهريا وم ما لا الج ود الخاصة بإن اء‬
‫االستراتيجية ‪ ،‬وم الم م أ تت نى القيادات إبعاد أصحاب المصالح الم مي‬
‫م االستراتيجيات الملمع إن اؤها‪.‬‬
‫‪ .2‬المتاركة لي إدارة ممليات الخفض من"ما تاو هناك حاجة إلى إل اء بعض‬
‫ا‪ .‬وم أبرز الم ا اوساسية إلدارة ممليات الخفض ما يلي‪:‬‬ ‫ال رام أو خف‬
‫أ‪ .‬تح"ي" ما ين ي خف أ أو اقتطامأ‪.‬‬
‫ب‪ .‬المحتفظة ملى معنويات مالية‪.‬‬
‫ت‪ .‬اجتذاب اولراد المميلي والحفاظ ملي م‪.‬‬
‫ث‪ .‬القيا بتولير ال"مم الالز م متخذي القرار‪.‬‬
‫ج‪ .‬إيجاد لرح للتج"ي" واالبتاار‪.‬‬

‫‪208‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫ل‪ .‬تجن اوخطاء‬

‫وتع" هذه الم ا م اومور الصع ة التي ال يما تنفيذها م دو قادة أو‬
‫م"يري لاملي ‪ .‬لذل ين ي ملى القادة والم"يري ما يلي‪:‬‬
‫تق"يم ورل للواقع‪.‬‬ ‫أ‪.‬‬
‫ب‪ .‬التمتع بنظرة كويلة اوم"‪.‬‬
‫ت‪ .‬صياالة استراتيجيات ج"ي"ة لمنظمات م‪.‬‬
‫ث‪ .‬ولع معايير لألداء‪ .‬لمعرلة أي الوح"ات تخفض وأي م تاالذ‪.‬‬
‫ج‪ .‬إيجاد حوالل للتعاو ‪.‬‬
‫ل‪ .‬التمتع بالودية‪.‬‬

‫اإلدارة‬ ‫نظام‬ ‫بناء‬ ‫مقومات‬ ‫ً‪:‬‬

‫عاشرا‬ ‫احد‬
‫االستراتيجية‬
‫إ بناء نظا إدارة استراتيجية لام يع" مملية تطورية ويتطل الاثير م دورات‬
‫التخطيط االستراتيجي الناجحة ‪ ،‬وم أهم الجوان التي يما ت ني ا بتذ ذل ما يلي‪:‬‬
‫‪ .1‬تط يق نظا اإلدارة االستراتيجية ملى المنظمة كا ‪ .‬وهنا ين ي أ يق"‬
‫النظا إكارا لربط اوه"اا االستراتيجية مع مؤورات اوداء‪ .‬ويفترض أ‬
‫يق" سلسلة مقاييس مالية المستوى نلوال إلى مقاييس أكثر تح"ي"ا ملى‬
‫المستوى التت يلي‪ .‬وأ يتيح نتاف المستوى التت يلي للمستويات العليا ‪ ،‬حتى‬
‫يتال تحليل ا واستخ"ام ا ل"مم اتخاذ القرارات االستراتيجية‪.‬‬
‫‪ .2‬االستناد ملى مقاييس اوداء وم"اخ اإلدارة الستخ"ام ا لي المنظمة‪( .‬ال نعي"‬
‫اختراع مجالت أكثر مما نحتاج لمرك ة لاملة)‪.‬‬
‫‪ .3‬التركيل ملى م"د قلي م النتاف المؤورات الرفيسة‪ .‬ين ي تح"ي" القلي م‬
‫المؤورات الرفيسة لي ك مستوى م المنظمة‪.‬‬

‫‪209‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫التصنيفات لمعايير اوداء‪ .‬استخ"ا بطاقة‬ ‫‪ .4‬استخ"ا مجمومة متتركة م‬

‫اوداء المتواز يما أ يس ى م ت ني معايير أداء متتركة ‪ ،‬ون ا تؤك"‬
‫ملى التعلم والنمو‪.‬‬
‫‪ .5‬ربط معايير اوداء إلى برام وخ"مات ونتاكات مح"دة‪ .‬و معايير اوداء‬
‫ين ي أ تطلعنا ملى ال رض م النتاك وتنفيذه وتذثيره أو منفعتأ ملى‬
‫المستخ" ‪.‬‬
‫‪ .6‬دمم الترابط بي اوداء التنظيمي واوداء الفردي‪ .‬استخ"ا مجمومة متوالقة‬
‫وماملة م مؤورات اوداء‪ ،‬تس م لي تحقيق الموافمة لي المنظمة‪ .‬ونتيجة‬
‫اوداء واوه"اا الفردية يس م لي تحقيق اوه"اا‬ ‫ل ذا الترابط لإ‬
‫االستراتيجية للمنظمة‪.‬‬
‫‪ .7‬استخ"ا نظا اإلدارة االستراتيجية ل"مم ك م التخطيط ‪ ،‬واتخاذ القرار ‪،‬‬
‫والموازنة ‪ ،‬والتقويم ‪ ،‬والتعلم‪ .‬النظا الجي" لددارة االستراتيجية يق" سيال‬
‫م ال يانات االستراتيجية والتت يلية والراض التخطيط ‪ ،‬واتخاذ القرار ‪،‬‬
‫هذه ال يانات متاحة بتا منتظم ومج"ول‪.‬‬ ‫تاو‬ ‫والموازنة‪ .‬وين ي أ‬
‫وبالمات أخرى يج أ يص ح هذا النظا جلء م ثقالة المنظمة نحو اوداء‬
‫بتا سريع ولام إذا ك النظا س‬ ‫المتفو ‪ .‬ويما أ يحص ذل‬
‫االستخ"ا ويتيح تقييم مستمر وحالة تعلم‪.‬‬
‫النظا ملى أسس نظامية‪ .‬ين ي أ ياو النظا قابال‬ ‫‪ .8‬مراجعة وتح"ي‬
‫للتع"ي إذا اقت ا ال رورة لتحقيق االستجابة للت يرات التي تحص لي‬
‫المنظمة ولي ال يتة‪.‬‬

‫‪210‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫ال‬ ‫هل تم توصيل‬ ‫نع‬ ‫هل يتم تنفيذ‬ ‫ال‬ ‫هل تحقق‬
‫االستراتيجيات‬ ‫م‬ ‫االستراتيجيات‬ ‫االستراتيجية‬
‫اتصال رديء‬
‫ومتطلباتها‬ ‫بشكل غير‬ ‫الحالية النتائج‬
‫نع‬ ‫ال‬
‫نع‬
‫م‬
‫التزام ضعيف‬ ‫هل تلتزم‬ ‫هل تم تشخيص‬ ‫م‬
‫ال‬ ‫ال‬
‫من جانب‬ ‫اإلدارة بتنفيذ‬ ‫البيئـة الداخلية‬
‫اإلدارة‬ ‫االستراتيجيات‬ ‫بشكل مالئم ؟‬
‫نع‬ ‫نع‬
‫م‬ ‫م‬
‫الفشل في وضع‬ ‫ال‬ ‫هل تتم الرقابة‬ ‫ال‬ ‫هل تم تشخيص‬
‫آلية مناسبة‬ ‫على النتائج‬ ‫البيئـة الخارجية‬
‫للمعلومات‬ ‫ومراجعة‬ ‫بشكل مالئم ؟‬
‫نع‬ ‫نع‬
‫م‬ ‫م‬
‫أسس غير‬ ‫نع‬ ‫هل تأثرت‬ ‫هل تم تحديد‬
‫صحيحة‬ ‫م‬ ‫عملية الصياغة‬ ‫وتقديم‬
‫ال‬
‫للتخطيط‬ ‫االستراتيجية‬ ‫االستراتيجيات‬
‫ال‬ ‫نع‬
‫هل هناك اتساق بين‬ ‫م‬
‫خطط وظيفية‬ ‫ال‬
‫االستراتيجيات‬
‫غير متسقة‬
‫الوظيفية الداعمة‬
‫مع استراتيجيات‬
‫نع‬
‫م‬
‫تقييم غير‬ ‫ال‬ ‫هل تخصيصات‬
‫صحيح‬ ‫الموارد كافية‬
‫لالحتياجات من‬ ‫ومتسقة مع‬
‫نع‬
‫م‬
‫تخطيط‬
‫استراتيجي‬ ‫‪211‬‬
‫ونتائج ناجحة‬ ‫شكل(‪ )28‬عملية مراجعة‬
‫استراتيجية‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫اسئلة الفصل احد عشر‬

‫س‪ :1‬ولح بتا ملمي ((الت يير والتعاق لي االستراتيجية ))؟‬

‫س‪ :2‬ين ي ملى القادة والم"يرو أ ي عوا مجمومة م االمت ارات نص أمين م‬
‫من" قيام م بمراجعة االستراتيجيات التي تم تنفيذها ‪ ،‬وأ يفاروا مليا ليما يج‬
‫أ يفعلوا تجاه ا ‪ ،‬ماهي هذه االمت ارات؟‬
‫س‪ :3‬ماذا يقص" بالمراجعة االستراتيجية ؟ وماهي انظمة واسالي المراجعة االدارية‬
‫ولح ذل بتا ملمي؟‬
‫المراجعة‬ ‫بينأ وبي‬ ‫س‪ :4‬ماذا يقص" بعملية التقييم االستراتيجي وما الفر‬
‫االستراتيجية؟‬
‫االستراتيجيات؟ وماهي النتاف‬ ‫ملي ا مم‬ ‫س‪ :5‬اوس اب الرفيسة التي يتوق‬
‫المرتق ة م المراجعة االستراتيجية؟‬

‫‪212‬‬
‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫الفصل‬
‫الثاني عشر‬
‫السيناريوهات ومتخذي القرار‬

‫‪213‬‬
‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫‪214‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫الفصل الثاني عشر‬

‫السيناريوهات ومتخذي القرار‬
‫اوال‪ :‬التفكير السناريو‬
‫‪ -1‬مفهوم التفكير السيناريو‬
‫الستتتيناريو( ‪ ) Scenario‬كلمتتتة مترجمتتتة متتت اإليطاليتتتة ‪،‬وهتتتي أحتتت" أهتتتم اوستتتالي‬
‫المستخ"مة لي ال"راسات المستق لية والسيناريو هو وستيلة للتخطتيط االستتراتيجي التذي‬
‫تستخ"مأ بعتض المنظمتات إلمطتاء مرونتة لخطتط كويلتة اومت"‪ ،‬لتذا استتخ" مصتطلح‬
‫السيناريو لي م"اخ مختلفة ‪،‬اذ ت ح الاثير مت المنظمتات مت ممارستات ج"يت"ة مت‬
‫أج ال قاء لي ال يتتة التنالستية لدممتال ‪،‬ولات استتخ" المصتطلح هنتا مت اجت تاتوي‬
‫تصتتورات مستتتق لية تمتتلج بتتي التفايتتر المستتتق لي والتفايتتر النظمتتي ‪ ،‬وهتتذا يعنتتي أ‬
‫المستتق لي ملتى أستا‬ ‫الموقت‬ ‫ال سيناريو هو اح"ى التصورات المستق لية التتي تصت‬
‫متت"د متتؤثر م ت التصتتورات المنستتجمة‪ .‬وا استتتخ"ا هتتذا النتتوع م ت العمليتتات المعقتت"ة‬
‫بتإدارة الستيناريو ‪ ،‬لتذل يعت تر تفايتر‬ ‫للسيناريو لي المنظمة أو خطط اوممال يوصت‬
‫السيناريو هو ق"رات ذهنيتة مقليتة وتعورية بتذكثر مت واقتع ‪،‬ومتع هتذه الماانتة الذهنيتة‬
‫تعلم تا مت االحتمتاالت للمقاصت" والخطتط التتي‬ ‫يماننا النظر بتا اووياء التتي يست‬
‫تنفتتذ‪ .‬لتتذل لإن تتا تعتت" ممليتتة محاكتتاة وتتت"ري للعق ت ‪ .‬اذ يستتتترا التفايتتر الستتيناريو‬
‫وبالطريقتة التتي ال تاتفتي بتتوالر ال ت"اف الممانتة والمتماستاة لقتط ‪ ،‬بت إلتى‬ ‫بالمستق‬
‫تتتتتوالر وج تتتتات نظتتتتر مستتتتتق لية مختلفتتتتة ‪ .‬وتذكيتتتت"ا ملتتتتى متتتتا تقتتتت" يحتتتتتاج التفايتتتتر‬
‫بالسيناريوهات إلى ل م استراتيجي واسع وإكار تعلم تنظيمي ‪،‬والذي ب"وره سيس م لي‬
‫تق"يم ال"مم للتعلم والت ير لي المنظمات ‪ .‬ويعرا تفايتر الستيناريوهات بانتأ المحتتوى‬
‫م تتتر تاامتتت مجمومتتتة متتت‬ ‫الفاتتتري العميتتتق لتحليتتت الحالتتتر واستتتتتراا المستتتتق‬
‫المنظتتتورات لتتتي إكتتتار من جيتتتة بنتتتاء الستتتيناريوهات‪ .‬ويمتتتتاز تفايتتتر الستتتيناريوهات‬

‫‪215‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫بمجمومتتتتتة متتتتت الخصتتتتتافص والتتتتتتي تعتتتتت" جتتتتتوهر بنتتتتتاء الستتتتتيناريوهات وهتتتتتي (‬

‫‪: ) Heijden,2005‬‬
‫أ‪ .‬امتماده ملى منظورات وم"اخ متع"دة‪.‬‬
‫ب‪ .‬بناء نماذج ذهنية لارية تحاكي الواقع‪.‬‬
‫االستراتيجي مع الت يرات المحتملة‪.‬‬ ‫ت‪ .‬العم ملى التاي‬
‫م ر االستتراا االستراتيجي ‪.‬‬ ‫ث‪ .‬التعلم م المستق‬
‫ج‪ .‬تطوير نماذج اممال ج"ي"ة لي مجال التفاير السيناريوهات ‪.‬‬
‫ل‪ .‬التفاير بالمخاكر واالحتماالت الممانة لمواج ة االنماك المستق لية والمنظمية ‪.‬‬

‫‪ -2‬انماط التفكير بالسيناريوهات‬

‫نالحظ هناك م يتح"ث مت الخصتافص العامتة لتفايتر الستيناريوهات‪ ،‬وكتذل يالحتظ‬
‫م ت يركتتل ملتتى الماونتتات التتتي تتتتا تفايتتر الستتيناريوهات‪ ،‬وهنال ت م ت يجمتتع بتتي‬
‫االتجاهي ‪ .‬تحا تسمية انماك التفاير السيناريوهات لذل سيقتصر لي هذه الفقرة ملتى‬
‫استعراض أنماك التفاير السيناريوهات‪.‬‬
‫أ‪ -‬التفكير النظمي (‪) Systems Thinking‬‬
‫يقود التفاير النظمي للنظر إلى ابع" م اوحت"اث واالتجاهتات المنفتردة إلتى ل تم مميتق‬
‫لألنماك وصوال بالن اية إلى بصتافر بتتذ التترابط وهيات مالقتات اوحت"اث‪ .‬وا هتذه‬
‫الطريقة م التفاير منظمة ملى التتراض انتأ ال يوجت" حت"ث يتحقتق بتتا متاامت لتي‬
‫مللة‪ .‬وك ح"ث هو جلء م النظا الذي يحالظ ملى وجوده و وظاففأ كا م خالل‬
‫تفام هذه اوجلاء ‪ ،‬وا هذا هو جوهر مملية السيناريوهات‪ ،‬الذي يسمح للنظر بعمق‬
‫اوحتت"اث‪ .‬وبالحصتتول‬ ‫والوصتتول إلتتى ل تتم المحتتيط التتذي يست‬ ‫واستتتتراا المستتتق‬
‫ملى هذا الف م ستاو منظمتات اوممتال قتادرة ملتى العمت بثقتة اك تر واتختاذ قترارات‬
‫‪.‬‬ ‫أممال أل‬

‫‪216‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫هتذه العالقتات ال ينيتة المتتتاباة‪ ،‬ويستام" لتي توستعة‬ ‫ي"مو التفايتر النظمتي التى كتت‬
‫ح"ود النماذج العقلية المستخ"مة ‪،‬ويحس ق"رات م ملتى توليت" اودلتة والتتعلم من تا ‪،‬كمتا‬
‫يحفل نحو الت يير الفعال‪ ،‬لذا تستورد المنظمة الذكية م ال يتة الخارجية موارد مختلفة‬
‫يعتمتت" بع ت ا ملتتى الت عض ‪،‬كاوصتتول والم تتاني والمصتتانع ‪،‬وكتتذل المتتوارد ال تتترية‬
‫المتنومتتتة والمتخصصتتتة وذات خلفيتتتات ملميتتتة وممليتتتة مختلفتتتة تتتتنظم جميع تتتا ولتتتق‬
‫المنظومة اإلدارية وولق العالقات ال ينية الرسمية والير الرسمية ‪،‬والتتي يجت تنستيق ا‬
‫وتناقل ا لتولي" إممال هادلة‪.‬‬
‫ب‪ -‬التفكير المستقبلي ( ‪) Thinking Future‬‬
‫تقلت المستتق ‪ ،‬ويفتترض‬ ‫ت نى ملى أسا‬ ‫إ نظرة االستراتيجيي بتذ المستق‬
‫أ ياتتو بعتتض مجاالتتتأ قابلتتة للتن تتؤ لتتي المستتتق ‪ .‬لتتذل تظ تتر اهميتتة التفايتتر‬
‫بالسيناريوهات لي الت ل ملى التفاير المح"ود م خالل تطتوير حتاالت مستتق لية‬
‫متع"دة‪.‬‬
‫وا بنتاء االستتتتراا بتالتفاير المستتتق لي أو الستيناريوهات االستتتراتيجية ‪،‬واخت تتاره ال‬
‫تفترض بإزالة الالتذك" بالتوقعات المستق لية ‪.‬وب"ال م ذلت لإن تا ت حت مت حت" يمات‬
‫المرالوب‪ .‬ولي المنظمتات الا يترة‬ ‫اولراد م اتخاذ القرارات م ر النظر إلى المستق‬
‫خاصتتة ت تت"و قتتادرة ملتتى التقتت" لمتت"ة كويلتتة باالمتمتتاد ملتتى مجمومتتة صتتفات من تتا‬
‫التجامة‪ ،‬العم ‪ ،‬ورؤية الم"يري التنفيذيي اوواف ‪ .‬لإ ال " دافما ما يذتي ‪ ،‬وهو دافما‬
‫مختل ت ‪ ،‬وحتتتى المنظمتتات ذات القتت"رات لإن تتا ستتتواجأ المتتتاالت اذا لتتم تعم ت ملتتى‬
‫‪ .‬لذا لا ال"راسات المستق لية تعتم" ملى تح"ي" ال "اف لظتاهرة مستتق لية‪ ،‬مت‬ ‫المستق‬
‫أج استاتاا التفامالت والعالقات المت ادلة لنفس الظاهرة أو مع السيا المحتيط ب تا‪.‬‬
‫الرؤى المستق لية تسعى إلتى استاتتاا العالقتات والمستارات لتي متالم‬ ‫وبما ا مختل‬
‫ستتياو‬ ‫مج تتول‪ ،‬لتتذل ‪ ،‬م ت أهتتم أهتت"اا هتتذه ال"راستتات هتتي الرال تتة لتتي معرلتتة كيت‬
‫يما ت أحتت"اث تعتت"يالت ملي تأ‪ ،‬واالمتقتتاد بتتذ التخطتتيط هتتو الوستتيلة‬ ‫وكي ت‬ ‫المستتتق‬
‫الوحيتت"ة التتتي تتت"لع التنميتتة لتتي مستتار مفتتتول للخيتتارات اإلنستتانية المستتتق لية المحتملتتة‪،‬‬

‫‪217‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫بطرافق ج"يت"ة ‪ ،‬لتذل ت ت"ا الستيناريوهات‬ ‫و السيناريوهات هي كريقة لف م المستق‬

‫المستق لية‪ ،‬وبتذل‬ ‫إلى دلع الذه نحو تاوي ذاكرة مستق لية التي تتخي بعض المواق‬
‫ختاح‬ ‫تتاو ذاكرة ذهنية تسمح بذخذ اوحت"اث التتي تنمتو بنظتر االمت تار متع إحستا‬
‫بذهميت ا ‪.‬‬
‫ج‪ -‬التفكير االستراتيجي‬
‫مترة ق ايا م مة وحرجة وبحاث اإلدارة‬ ‫التفاير االستراتيجي واح" م‬ ‫أ‬
‫المستق لية ‪ ،‬وب ذا أص حا مملية التفاير االستراتيجي تعال سلسلة م اوستلة‪ :‬ماذا‬
‫نفع ؟‪ ،‬ماذا يما أ نفع ؟‪ ،‬ماذا ين ي أ نفع ؟‪ ،‬إذ يركل التساؤل االول ملى الذات‬
‫ملى اتخاذ القرار االستراتيجي‪ .‬وا الم مة‬ ‫‪ ،Self‬والثاني ملى ال يتة ‪ ،‬والثال‬
‫االساسية للتفاير االستراتيجي هي استاتاا االلترالات التقلي"ية ‪ ،‬وم ثم الم مة‬
‫اوكثر أهمية هي تتاي اوممال بع" التفاير باالحتماالت المستق لية‪ .‬اذ ين ي تح"ي"‬
‫ماهية اووياء التي نرال القيا ب ا‪ ،‬وماهية اووياء التي يما القيا ب ا‪.‬اذ ا التفاير‬
‫االستراتيجي هو العملية التي ب ا يقو الم"ير التنفيذي بليادة العمليات اليومية‬
‫واوزمات للحصول ملى م"اخ مختلفة للمنظمة وال يتة المت يرة‪.‬‬

‫ثانيا ‪ :‬القرار االستراتيجي‬

‫القرار االستراتيجي يتح"د بجميع اونتطة‬ ‫‪ -1‬مفهوم القرار االستراتيجي ‪ :‬أ‬
‫م اليره م أنواع‬ ‫الخاصة بالعم لتحقيق اوه"اا التنظيمية‪ .‬وهو يختل‬
‫القرارات ونأ يتعام مع مجمومة م اونتطة التنظيمية ‪ ،‬وينطوي القرار‬
‫االستراتيجي ملى المخاكر والت ييرات الواسعة النطا ‪ ،‬لذا وصفا ملى أن ا‬
‫قرارات تحتاج الى تخصيص موارد ك يرة‪ ،‬وا تاو هذه القرارات مميلة‬
‫ج"ا‪ ،‬وتعم ملى استخ"ا سلسلة م القرارات االخرى التي تاو ذات قيمة‬
‫ومرنة‪.‬‬

‫‪218‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫دورا حاستتما لتتي ممليتتة خلتتق القيمتتة م ت ختتالل‬ ‫لتتذا يلع ت القتتادة االستتتراتيجيو‬
‫هيالة استراتيجية وجمتع وتجميتع المتوارد‪ ،‬اومتر التذي يتطلت ملامنتة جميتع مناصتر‬
‫مملية إدارة الموارد‪ ،‬أ إجراءات إدارة الموارد ل"ى القيادات الراستخة تتؤثر ملتى أداء‬
‫المنظمتتتات تتتتؤدي إلتتتى تعليتتتل العالقتتتة بتتتي المتتتوارد التنظيميتتتة والمتتتتاركة التنظيميتتتة‬
‫الجمامية ‪ ،‬إ خلق المعرلة والق"رة اإلداريتة واالستتراتيجية لجمتع العناصتر وال يانتات‬
‫ك ذل يؤدي دورا حاسما لي تخصيص الموارد مما يتؤثر بت"وره ملتى معت"الت النمتو‬
‫وملى نجال او لت المستثمري وملى تخصيص الموارد ‪.‬‬
‫م حي ل م كام لت"اميات صياالة‬ ‫ا الم"راء التنفيذيي ل"ي م وج ة نظر أل‬
‫القتتترارات االستتتتراتيجية؛ ولتتت"ي م الستتتلطة لتخصتتتيص المتتتوارد الالزمتتتة لتنفيتتتذ تلتتت‬
‫القرارات‪.‬أما المترمو والسياستيو الال تا متا تاتو لت"ي م الستيطرة الم اوترة أو اليتر‬
‫الم اورة ملى القرارات والموارد الرفيسة‪ .‬وتعاس حقو اتخاذ القرار تح"ي" م يمتل‬
‫صتتالحية إتختتاذ القتترارات االستتتراتيجية وتولتتيح ولتتعية حقتتو إتختتاذ القتترار لتتي‬
‫الخاركتتة التنظيميتتة وبيتتا المستتؤوليات المرت طتتة ب تتا‪ .‬وحينمتتا تتت"ور مناقتتتة الق تتايا‬
‫االستراتيجية والحوارات حول ا لي وساف اإلمال والمجالس التتريعية ‪ ،‬من"ها تاتو‬
‫المتتتاك قتت" أصتت حا مسيستتة‪ ،‬ممتتا يتتؤدي التتى متت"د أقتت متت ال تت"اف واالختيتتارات‬
‫االستراتيجية ‪.‬‬
‫وتعنتتتى صتتتياالة القتتترارات االستتتتراتيجية قتتت"رة لتتتر اإلدارة العليتتتا ملتتتى إدارة‬
‫والمواءمتتة‪ ،‬ولتتي حتتي ا صتتياالة‬ ‫التوج تتات االستتتراتيجية أي القتت"رة ملتتى التايتت‬
‫وتح"يت" مت"ى ولامليتة التايت‬ ‫القرارات االستراتيجية موج ة نحو القت"رة ملتى التايت‬
‫يما ت ا‬ ‫متتع الت يتترات لتتي ال يتتتة لتتا القتترارات الموج تتة نحتتو الموافمتتة تحتت"د كي ت‬
‫تتماوى اونتطة ال"اخلية بتا كاا ل"مم ال "ا العتا للمنظمتة‪ ،‬ويقتو لريتق اإلدارة‬
‫العليتتا بتتتتواز هتتذه القتتترارات متت ختتتالل مقاي تتات تخصتتتيص المتتوارد‪ ،‬والتصتتتاميم‬
‫التنظيمية‪ ،‬وتح"ي" النتاف التي ت م أداء االممال‪.‬‬

‫‪219‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫لذا تقع مسؤولية إتختاذ القترار االستتراتيجي ملتى متاتق اإلدارة العليتا لتي ال الت‬
‫وهتذا يتتتير إلتتى لترورة أ تاتتو اإلدارة العليتا متستتلحة معرليتا ‪ ،‬وهتتذا يتت"خ لتتم‬
‫الختتلي المعرلتتي لمتختتذ القتترار بمتتا يملاتتأ م ت معلومتتات وبيانتتات وقتت"رات وحتترح‬
‫وتفاير وخ رات متراكمتة واب"اميتة وقت"رة ملتى حت المتتاالت ‪ ،‬وليمتا يترت ط باتختاذ‬
‫القتترارات االستتتراتيجية التتتي تعت تتر كذحتت" العوام ت المحتت"دة لتخصتتية المنظمتتة لإن تتا‬
‫تنعاس بالتساؤالت اآلتية‪ .‬م يقترر لتي المنظمتة؟ ومتاذا يقترر؟ كتم مت"د اولتراد التذي‬
‫يتالو مملية القرار االستراتيجي؟ أي تنت ي صالحية القرار ومع م ت "أ ؟ لذل لا‬
‫القترارات االستتتراتيجية تتعامت متتع المستتتق ال عيت" اومتت" للمنظمتتة بذكمل تتا ول تتا ثتتالث‬
‫خصافص اساسية هي )‪: )Wheelen & Hunger, 2013‬‬
‫‪ -1‬ا تاو القرارات االستراتيجية نادرة‪ :‬أي الير مادية وال يوج" قرارات سابقة ل ا‬
‫يما مراجعت ا ‪.‬‬
‫‪ -2‬ا تاو القرارات االستراتيجية مؤثرة‪ :‬ياو لأ تاثير ها ملى المنظمة لي االم"‬
‫ال عي" ‪ ،‬مما ينطوي ملى ما معناه انأ يتم تح"ي" القرار االستراتيجي حس الموق‬
‫الذي تم اتخاذه‬
‫‪ -3‬ا تاو القرارات االستراتيجية توجيهية ‪ :‬تذخذ بنظر االمت ار المستق ‪،‬‬
‫ياو ملما بالخصافص الرفيسة للقرارات‬ ‫لذا لا متخذي القرار االستراتيجي أ‬
‫يما تمييلها م القرارات التت يلية و إظ ار الت اي‬ ‫كي‬ ‫االستراتيجية وكذل‬
‫سوا يسام"نا ملى إماانية تح"ي" المنظمات التي تتم ادارت ا بصورة استراتيجية ‪.‬‬
‫لتتذا تعتترا القتترارات االستتتراتيجية هتتي ممليتتة صتتنع القتترار االستتتراتيجي‪ ،‬ويتتتم‬
‫أنظمة المعلومتات لتحقيتق اوهت"اا االستتراتيجية لت"مم السياستة العامتة‬ ‫ادارت ا م ق‬
‫واالستراتيجية وصنع القرار وتحسي الخ"مة العامة والافاءة التتت يلية والفامليتة ‪ .‬لتإ‬
‫التخطتتيط االستتتراتيجي لتتي بعتتض الظتتروا قتت" يتتولر وستتيلة لمعرلتتة مفيتت"ة لصتتانعي‬
‫القرار( ‪:(Bryson,2009‬‬

‫‪220‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫‪ ‬السعي إلى إيجاد حلول تعاونية ولعالة ذات أهمية قصوى للمنظمة من" االختيار‬
‫بي الخيارات‪.‬‬
‫‪ . ‬لما إوراك صانعي السياسات بنتاك لي توجيأ السياسات‪.‬‬
‫‪ ‬متابعة الحلول التاملة والمست"امة‪.‬‬
‫‪ ‬السعي إلى إيجاد حلول متتركة بي القطامات‪.‬‬

‫ويج ا ياو ل"ى صناع االستراتيجية صياالة قرارات لتق"ير المتواد التتي ستيتم‬
‫م ت خالل تتا تنفيتتذ استتتراتيجيات م وا ل تتم صتتياالة االستتتراتيجية‪ ،‬وتنفيتتذ االستتتراتيجية‬
‫تح"ث لي تسلس وال يما ولع استراتيجيات اال اذا ب"أ الم"يرو التنفيذيو وصانعو‬
‫االستتراتيجيات بتالتفاير لتي أنتواع التانولوجيتات التتتي تمات العمتال مت تنفيتذ صتتياالة‬
‫استراتيجيات م لي السنوات اوخيترة‪ ،‬كتا هنتاك انتتتار اودوات المتاحتة للمستام"ة لتي‬
‫المتتال‬ ‫ممليتتة صتتنع االستتتراتيجية‪ ،‬وقتت" ان تتما متتؤخرا أدوات تتتتخيص ستتو رأ‬
‫وأدوات تحلتتت النمتتتو وأدوات نمذجتتتة االتجاهتتتات إلتتتى صتتتفوا أدوات االستتتتراتيجية‬
‫التقلي"ية‪ ،‬مث بطاقات اوداء المتواز ومصفولات النمو‪ ،‬لمستام"ة المت"يري التنفيتذيي‬
‫ملتتى جع ت االستتتراتيجية اونس ت لتحقيتتق أهتت"اا أممتتال م ملتتى التترالم م ت أ ملمتتاء‬
‫اإلدارة واالستراتيجية قت" أم توا مت"ة مقتود لتي استاتتاا الطرافتق التتي يستتخ" ب تا‬
‫هذه اودوات‪.‬‬ ‫النا‬
‫‪ -2‬أهمية القرارات االستراتيجية‬
‫أ‪ -‬تحل المتاالت التي تقي" نجال جودة القرارات االستراتيجية‪.‬‬
‫ب‪ -‬صياالة وتنفيذ القرارات االستراتيجية واالخت ارات ما إذا كانا هناك لرو ذات‬
‫م لى بي المجمومات الرفيسة مصنفة حس مستويات النجال التي تم الحصول ملي ا‬
‫لي اتخاذ جودة القرارات االستراتيجية وتنفيذ العمليات م خالل التعام مع ك‬
‫متالة‪.‬‬

‫‪221‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫ج‪ -‬تح"ي" الم ا الحالية للمنظمة وأه"ال ا واستراتيجيات ا وتحلي ال يتة وتح"ي" الفرح‬
‫وصياالة وتنفيذ‬ ‫والت "ي"ات وتحلي موارد المنظمة وتح"ي" مواك القوة وال ع‬
‫االستراتيجيات وتقييم النتاف ‪.‬‬
‫هذه ال"راسة المتاالت التي تؤثر لي صياالة وتنفيذ جودة القرارات‬ ‫ل‪ -‬تحل‬
‫االستراتيجية التي تمث مرحلة م مة م مملية اإلدارة االستراتيجية‪.‬‬
‫خ‪ -‬القرارات االستراتيجية تح"د العالقات التنظيمية ل يتت ا الخارجية وتتم المنظمة‬
‫بذكمل ا ‪ ،‬وتعتم" ملى الم"خالت لجميع المجاالت الوظيفية لي المنظمة ل ا اثار م اورة‬
‫ملى اونتطة اإلدارية والتت يلية وهي ذات أهمية حيوية لصحة المنظمة ملى الم"ى‬
‫الطوي ‪.‬‬
‫د‪-‬القرارات االستراتيجية تعم ملى ولع االستراتيجيات وتنفيذها بتا جي" م اج‬
‫تحقيق اوه"اا التنظيمية‪ ،‬وا جوهر صياالة جودة القرارات االستراتيجية هو‬
‫تصميم استراتيجية تحقق االستخ"ا اوكثر لعالية للموارد والق"رات اوساسية‪.‬‬
‫تس م لي تعليل اوداء ال يتي والق"رة التنالسية الصنامية‪ ،‬ونتر الخ"مة المست"امة م‬
‫خالل التصاميم التي تعلز تجربة العمالء ب"ال م الح" من ا أي أ المنظمة المصنعة‬
‫ملى المستوى االستراتيجي‬ ‫تعم بتا ماث‬
‫‪ -3‬فؤائد صنع القرار الستراتيجي‬
‫لتماين ا م االستع"اد‬ ‫ا صنع القرار يقص" بأ تماي المنظمة م التح ير للمستق‬
‫ح"وث ا أو استيعاب ا لي حالة م" إماانية تجن‬ ‫وخذ الفرح وإدارة المخاكر ق‬
‫المخاكر وال تعم المنظمات بمعلل م اليرها؛ ل ي تتذثر بعوام داخ وخارج بيتة‬
‫العم أو المنظمة‪ .‬وتتم العوام ال"اخلية ال يتة ال"اخلية وتتاو العوام الخارجية‬
‫م ال يتة الخارجية ولاي تاو هناك كفاءة ولاملية يتعي ملى المنظمات أ تف م ال يتة‬
‫المت يرة باستمرار سواء داخليا أو خارجيا لي ال يتة لي ملي م وذنأ أ ي"لع‬
‫الميلانية المح"دة‬ ‫المنظمة إلى تحقيق اوه"اا وال ايات المح"دة للمنظمة لم‬
‫وبالتالي خلق قيمة للمجتمع كا ‪.‬‬

‫‪222‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫لذا توج" لواف" كثيرة ملى مملية جودة صنع واتخاذ القرار لقت" أوتار الي تا كت مت‬
‫)‪ )Chih, 2015‬و)‪ (Glaister,2008‬بان ا‬
‫أ‪-‬تؤدي دورا م ما لي تموي مملية صنع القرار من ا القيمة االستراتيجية‪ ،‬القيمة‬
‫المست "لة‪ ،‬وقابلية القيا ‪ ،‬والواقعية‪ ،‬والمساءلة والتمول‪ ،‬وصياالة االستحقاقات‬
‫المست "لة‪.‬‬
‫ب‪-‬ترت ط ارت اكا وثيقا باوداء التنظيمي الناجح‪.‬‬
‫ج‪-‬وسيلة م مة لتنفيذ استراتيجيات المنظمة‪.‬‬
‫ل‪-‬حاسمة ل ما تحقيق لواف" النجال‪.‬‬
‫خ‪-‬ل ا الق"رة ملى التذثير ملى مجمومة واسعة م السلوكيات التجارية والفردية حي‬
‫تؤثر بتا ك ير ملى مواقع االستثمار اوجن ي الم اور‪ ،‬وتوزيعات اوربال‪ ،‬ومالاي‬
‫اوموال‪ ،‬وأداء ال ح والتطوير‪.‬‬
‫وام ‪.‬‬ ‫ذ‪-‬تعال المولومات والقرارات العلمية واإلدارية ذات الصلة ملى أسا‬
‫ر‪-‬تؤثر ملى السلوك االستراتيجي للمنظمات‪.‬‬
‫ز‪-‬تعم ملى تقييم القرارات باالقترا مع خطط التسويق‪ ،‬واالستثمار لي حالة احتمال‬
‫ح"وث تقل ات لي اوسعار‪.‬‬
‫النظر او االلتفات الى أنتطة المنظمات‪ ،‬االواال‬ ‫م"يري المنتآت م‬ ‫ع‪-‬تما‬
‫التنظيمية للتركة مع االخذ بنظر االمت ار المخاكر القانونية‪ ،‬والسياسية‪ ،‬واالقتصادية‪.‬‬
‫مميزات القرار االستراتيجي‬ ‫‪-4‬‬
‫تره‬ ‫الم"ى ملى المنظمة‪ ،‬بحي‬ ‫تتميل القرارات اإلستراتيجية بتذثيرها الطوي‬
‫تموقع ا لي السو ‪ ،‬والذي يراد منأ تعظيم المااس للموارد المولومة تحا تصرا‬
‫القرار االستراتيجي ملى الطريقة التي بموج ا تواجأ المنظمة‬ ‫المنظمة‪ ،‬وي ح‬
‫محيط ا الخارجي لي ظ المنالسة‪ .‬لذا تصنع القرارات اإلستراتيجية بظروا استثنافية‬
‫نتيجة لت "ي"ات متوقعة‪ ،‬ولرح بيتية مؤثرة يحتم ظ ورها لي المستق ‪ ،‬وتاو نتاف‬

‫‪223‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫هذه القرارات بعي"ة اوم" بالنس ة للمنظمة‪ .‬لتتميل القرارات اإلستراتيجية بخصافص‬
‫معينة تميلها م باقي القرارات التي تصنع ا المنظمة ‪ ،‬وهي كالتالي‪:‬‬
‫المستوى التنظيمي‪ :‬تتعام القيادة العليا مع القرارات اإلستراتيجية م حي‬ ‫أ‪.‬‬
‫صياالت ا وتذمي القام"ة اوساسية ل ا‪ ،‬لاون ا مؤثرة لي كالة أجلاء المنظمة‪ .‬حي‬
‫ال ر التنظيمي الق"رة ملى رؤية اووياء بتا والح ول"يأ اإلماانية ملى‬ ‫يمتل رأ‬
‫والنتاف ‪ ،‬وهذا ال يمنع م إوراك اإلدارات اوخرى لي مملية صنع‬ ‫ل م العواق‬
‫القرار‪ ،‬وامت اره م المساف الم مة التي تلي" م ثقة مناصر المنظمة وبلورة القرار‪،‬‬
‫مملية الم ي لي تط يق ا واإلوراا ملي ا‪.‬‬ ‫مما يس‬
‫التأثير الزمني‪ :‬إ نتاف القرارات اإلستراتيجية ل ا تذثيرات بعي"ة الم"ى سواء‬ ‫ب‪.‬‬
‫ملى مستوى اولراد‪ ،‬أو اوقسا ‪ ،‬أو ملى مستوى المنظمة بتا كام ‪ ،‬ويتطل‬
‫مواصلة العم لي هذا السيا لع"ة سنوات قادمة ‪ ،‬وم خاللأ يما أ تحقق المنظمة‬
‫قفلة نومية ومميلة لي اإلنتاج‪ ،‬أو االوتراك والمنالسة بسو معينة‪.‬‬
‫التوجه المستقبلي‪ :‬تقو القيادة العليا بإجراء مسح مي"اني والتن ؤ بذمور‬ ‫ت‪.‬‬
‫مستق لية لل يتة من"ما ترال لي صنامة قرارها االستراتيجي‪ .‬ي "ا هذا التقويم لتحقيق‬
‫داخ التنظيم‪،‬‬ ‫الفرح وتح"ي" المخاكر ومحاولة مواءمت ا لعناصر القوة وال ع‬
‫لتص ح المنظمة لي ولع يسمح ل ا بصنع قرار لأ تذثير ملى مستق ل ا‪ .‬تت م‬
‫النظرة المستق لية للقرارات اإلستراتيجية تح"ي" المسار المستق لي‪ ،‬أو إماانيات اوداء‬
‫المرحلة اآلنية إلى المرحلة المستق لية‬ ‫نفس ا م‬ ‫تحوي‬ ‫المنظمة م‬ ‫التي تما‬
‫المرالوب الوصول إلي ا‪.‬‬
‫تخصيص وتوزيع موارد المنظمة‪ :‬تتطل مملية تنفيذ القرارات اإلستراتيجية‬ ‫ث‪.‬‬
‫تخصيص الموارد ال ترية والمادية المتوالرة ل"ى المنظمة وتوزيع ا ملى أقسا‬
‫المنظمة إلنجاز الواج ات الموكلة لا قسم‪ ،‬وهذا يتطل من ا ج"ولة أنتطت ا وتنسيق ا‬
‫بما يس م م تذمي متطل ات تنفيذ هذه القرارات م ق اوقسا ‪.‬‬

‫‪224‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫تضمين قيم ومعتقدات الكادر المعرفي والمادي داخل وخارج المنظمة‪ :‬تتذثر‬ ‫ج‪.‬‬
‫القرارات اإلستراتيجية بالقيم والمعتق"ات وخاصة بالنس ة وولت الذي يمتلاو القوة‬
‫المعرلية والمادية داخ المنظمة وخارج المنظمة‪ .‬ينظر إلى القرارات ملى أن ا انعاا‬
‫ومعتق"ات أولت الذي يمتلاو م القوة والتذثير الا ير ملى المنظمة ‪.‬‬ ‫لمواق‬
‫تمثل اإلطار العام لقرارات اإلدارة الوسطى والدنيا‪ :‬تع" مملية تث يا اوه"اا‬ ‫ل‪.‬‬
‫القيادة العليا داخ المنظمة وقيام ا بصنع القرارات اإلستراتيجية‪ ،‬مما يؤثر لي‬ ‫م ق‬
‫اإلدارات اوخرى‪ ،‬ل ي تاو مرو"ا ماما‬ ‫اوتقا اوه"اا والخطط الفرمية لمختل‬
‫وتتماوى مع ألاار القيادة‬ ‫أ تتناس‬ ‫لتل اإلدارات من" صنع م لقرارات م التي يج‬
‫التفاير دافما بذ اوه"اا اإلستراتيجية هي ال ايات التي تؤم المنظمة‬ ‫العليا‪ .‬ويج‬
‫بتحقيق ا م خالل تفعي كالة أقسام ا ووع ا ل رض تنفيذ الرسالة اوساسية للمنظمة‪.‬‬
‫اإلدارة التنظيمية والتخطيطية والقيادية‪.‬‬ ‫تع" اوه"اا المحطات اوخيرة لاالة وظاف‬
‫م المنظمة‬ ‫التوجه نحو النظام المفتوح‪ :‬إ مملية التطور والمنالسة يتطل‬ ‫خ‪.‬‬
‫التوجأ إلى بيتت ا الخارجية إذا تح"دت ممليات ا ووظافف ا ال"اخلية‪ ،‬لالمنظمة التي تري"‬
‫أ تذخذ بعي االمت ار وهي تصنع‬ ‫أ تحالظ ملى نجاح ا لي المنظور ال عي" يج‬
‫قرارات ا تذثيرات ال يتة الخارجية‪ ،‬وباوخص الفاملي لي هذا الم مار كالمنالسي ‪،‬‬
‫والموردي ‪ ،‬والحاومة‪.‬‬
‫ويما أي ا أ نلي" بعض م مميلات القرارات اإلستراتيجية اآلتية‪:‬‬
‫أ‪ .‬المركلية لي المستويات العليا‪ :‬مادة ما يتم بناء اإلستراتيجية واتخاذ القرارات‬
‫اإلستراتيجية لي أملى المستويات اإلدارية المتمثلة لي مجلس إدارة المنظمة أو الم"ير‬
‫إللمام م بإماانات وموارد المنظمة ‪ ،‬ومعرلت م‬ ‫العا للتركة ومسام"يأ ‪ ،‬وذل‬
‫بظرول ا المحيطة ‪ ،‬ومالقات م بالجماهير الخارجية ملى اختالا نوميات م‬
‫ب‪ .‬يع" القرار االستراتيجي قرارا حتميا‪ :‬إذ ملى المنظمة أ تتخذه مس قا حتى يما أ‬
‫ت نى مليأ القرارات اإلدارية والتت يلية اوخرى‪ ،‬لذا لليس أما المنظمة مفر م اتخاذه‬
‫ق ال "ء لي ممليات ا اإلدارية والتت يلية‪.‬‬

‫‪225‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫ت‪ .‬تتميل القرارات اإلستراتيجية بع" التارار ‪ :‬إذ الال ا ما تمث معالم رفيسة تسير‬
‫المنظمة ملى ن ج ا دو ت يير يذكر وبالتالي تج"ها بي قرارات اإلدارة التي تستمر‬
‫المنظمة لي العم ب ا دو ت يير لفترات كويلة‪.‬‬
‫ث‪ .‬قرارات قليلة نس يا لي م"دها ‪:‬لالقرارات اإلستراتيجية تتسم بالتمول ول ذا ل ي ليسا‬
‫قرارات تفصيلية وإنما تركل ملى الع"ي" م النقاك لي قرار استراتيجي واح"‪.‬‬
‫ج‪ .‬قرارات تتعلق بالم"ى الطوي ‪ :‬مادة ما تخ" القرارات اإلستراتيجية لترات زمنية‬
‫كويلة نس يا ق" تمت" لتتم حياة المنظمة باامل ا ‪.‬‬
‫ل‪ .‬قرارات تتعلق بالمنظمة كا ‪ :‬والال ا تمث القرارات اإلستراتيجية نقاك متااملة لي‬
‫اإلدارات واوقسا والوح"ات اإلدارية بالمنظمة ‪.‬‬ ‫خ"مة مختل‬
‫المنظمة وبيتت ا الخارجية‪ :‬ت تم القرارات‬ ‫خ‪ .‬قرارات ت تم بتنظيم العالقة بي‬
‫اإلستراتيجية بال يتة الخارجية للمنظمة‪ ،‬إذ من ا تستم" المنظمة مواردها المادية‬
‫وال ترية التي تح"د بتا ك ير م"ى استمرار المنظمة واستقرارها بتل ال يتة كذل لي‬
‫هذه ال يتة الال ا ما تفرز المنظمة منتجات ا وأنتطت ا ومخرجات ا ول ذا ترت ط القرارات‬
‫اإلستراتيجية بال يتة الخارجية ارت اكا وثيقا‪.‬‬

‫‪-5‬مراحل صنع القرار االستراتيجي‬

‫وخص واح" هو‬ ‫أ بعض القرارات االستراتيجية يما أ تصنع م ق‬
‫الريادي الذي يتمتع ب صيرة نالذة ولأ القابلية لي إقناع اآلخري بفارتأ بسرمة‪،‬‬
‫االختيارات‬ ‫خالل سلسلة م‬ ‫بعض القرارات االستراتيجية تتطور م‬ ‫وأ‬
‫اليره‪.‬‬ ‫دو‬ ‫الت"ريجية الص يرة والتي ت"لع المنظمة بات اع اتجاه معي‬
‫لصنع القرار االستراتيجي هي‬ ‫وبي (هنري منتلبرج ) ا او ر ثالث اسالي‬
‫و المخطط ) أما اوسلوب الرابع الذي ألالأ كوي هو الت"رج‬ ‫(الريادي ‪ ،‬المتاي‬
‫المنطقي‪.‬‬
‫أ‪ -‬األسلوب الريادي‪:‬‬

‫‪226‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫وخص واح" ذو سلطة وياو التركيل ملى‬ ‫ويعني إ االستراتيجية تصنع م ق‬

‫الفرح الج"ي"ة والمتاك تاو ثانوية ‪ ،‬واالستراتيجية تقاد م وج ة نظر أو‬
‫رؤية المؤسس ممثلة بقرارات وجامة أو ك يرة وا ال "ا االساسي هو النمو‬
‫للمنظمة ‪.‬‬
‫ب‪ -‬األسلوب المتكيف‪:‬‬
‫بعض االحيا يطلق مليأ اوسلوب المتوش أو (أنموذج الخوض) وهذا اوسلوب مميل‬
‫ح"وث ا أي‬ ‫للحلول المؤ ثرة ( رد الفع ) للمتاالت الموجودة بع" ح"وث ا وليس ق‬
‫أن ا تاو مستجي ة للمتاك التي تحص للمنظمة أكثر م بحث ا م لرح ج"ي"ة‬
‫تقسيم القوة بي‬ ‫هذا النوع م االستراتيجيات ال يوج" ه"ا والح بس‬ ‫وبموج‬
‫اوقسا و أم اء المنظمة‪ ،‬ويتم صنع القرار ولق خطوات متع"دة ون ا تعم لي بيتة‬
‫معق"ة ويتم اتخاذ القرارات نتيجة اتفا الع"ي" م القوى المتحالفة ومث هذا النوع م‬
‫المنظمات‬ ‫الجامعات والمستتفيات الا يرة والع"ي" م‬ ‫القرارات تتخذ لي أالل‬
‫الحاومية ‪.‬‬
‫ج‪ -‬األسلوب المخطط‬
‫ثم ايجاد ب"اف‬ ‫الحاالت وم‬ ‫مجمومة معلومات منظمة ومناس ة لتحلي‬ ‫يت م‬
‫استراتيجية مالفمة و اختيار معقول وكثر االستراتيجيات مالفمة ‪ ،‬وتت م الح‬
‫المؤثر للمتاك الموجودة ‪.‬‬
‫واضاف ‪ quinn‬األسلوب الرابع‪:‬‬
‫ح‪ -‬أسلوب التدرج المنطقي‬
‫لي هذا اوسلوب لذ السلطة العليا ل"ي ا لارة مقالنية لمواليع واه"اا المنظمة‪ ،‬ولي‬
‫تستعج العمليات الجذابة التي تاو لي ا‬ ‫تطويرها لالستراتيجيات أن ا تختار أ‬
‫المنظمة قادرة ملى استطالع المستق ‪ ،‬وا لي هذا اوسلوب يستخ" التخطيط للقيا‬
‫بالنتاكات التي تؤدي التي تحقيق اوه"اا ‪ .‬لذا يتم اتخاذ مجمومة م القرارات والتي‬

‫‪227‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫والمنالع‬ ‫تعتم" الواح"ة ملى اوخرى‪ ،‬ويتم التركيل ملى التحلي المنظم وتقويم الال‬
‫لل "اف والذي يحقق التاام للقرارات المتخذة ‪.‬‬
‫لصنع القرارات‬ ‫وإ اوسلوب التخطيطي هو اوسلوب اوكثر مقالنية ويع" االل‬
‫لل يتـات المت يرة‬ ‫االستراتيجية‪ ،‬وق" اظ رت ال"راسات أ االسلوب المخطط مناس‬
‫والمعق"ة وهناك ثمـا خطوات ت"خ لي مملية تطوير صنع القرارات االستراتيجية و‬
‫كآالتي ‪:‬‬
‫‪ -1‬تقييم نتاف اوداء الحالي ‪.‬‬
‫أ‪ .‬العاف" ملى االستثمار والربحية وما وابأ ذل ‪.‬‬
‫ب‪ .‬الرسالة أو الم مة واوه"اا االستراتيجية و السياسات‪.‬‬
‫‪ -2‬مراجعة حوكمة المنظمة ‪ ،‬أداء مجلس اإلدارة و اإلدارة العليا‪.‬‬
‫‪ -3‬مسح ورص" ال يتة الخارجية لتح"ي" العناصر االستراتيجية (الفرح والت "ي"ات)‪.‬‬
‫أ‪ .‬المجتمعية وبيتة الم مة‪.‬‬
‫ب‪ .‬تحلي العوام الخارجية الفرح والت "ي"ات‪.‬‬
‫‪ -4‬مسح ورص" ال يتة ال"اخلية ‪.‬‬
‫ا‪.‬ال يا والثقالة والموارد‪.‬‬
‫‪.‬‬ ‫ب‪ .‬تحلي نقاك القوة وال ع‬
‫‪ -5‬تحلي العناصر االستراتيجية‬
‫أ‪ .‬اختيار العوام االستراتيجية لي لوء تحلي الحالة الحالية‪( SWOT ).‬‬
‫ب‪ .‬المراجعة والتقييم ال روري لأله"اا والرسالة‪.‬‬
‫‪ -6‬تاوي وتقويم واختيار ال "اف االستراتيجية ‪.‬‬
‫ا‪ .‬لي لوء التحلي للخطوة السابقة (‪.)5‬‬
‫‪.‬‬ ‫ب‪ .‬االختيار والتوجأ لل "ي اول‬
‫‪ -7‬تنفيذ وتط يق االستراتيجيات المختارة بواسطة ال رام والموازنات واإلجراءات‪.‬‬

‫‪228‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫‪ -8‬التقويم والرقابة ملى االستراتيجيات المنفذة بواسطة نظا ) ‪ ( feed Bake‬ورقابة‬

‫اونتطة للوصول إلى اق انحراا لي الخطط‪.‬‬
‫وا الخطوات م (‪ ) 6 – 1‬تمث صياالة االستراتيجية ‪Strategy Formulation‬‬
‫وا الخطوة ) ‪( 7‬تمث تنفيذ االستراتيجية ‪Strategy Implementation‬‬
‫والخطوة ) ‪( 8‬تمث التقويم والرقابة ‪Evaluation and Control‬‬

‫‪-6‬العوامل التي تؤثر على عملية القرارات االستراتيجية‬

‫هنال جملة مت العوامت التتي يجت ا تؤختذ بعتي االمت تار‪ ،‬وهتي العوامت المحيطتة‬
‫بالمنظمتتة ‪ ،‬وال تترض هتتو تح"يتت" الايفيتتة التتتي أدت ب تتا القتترارات االستتتراتيجية إلتتى‬
‫االبتاار لي سيا ال يتة التنظيمية لتح"ي" أنواع موام ال يتة التنظيميتة التتي تتؤثر ملتى‬
‫القتترارات االستتتراتيجية التتتي تقتتود المنظمتتة إلتتى االبتاتتار والتتى التطتتورات التنظيميتتة‬
‫وتطور منتجات ج"ي"ة)‪ )Kask,2011‬من ا‬
‫(‪ )1‬العوام ال يتية‪.‬‬
‫(‪ )2‬العوام التنظيمية ‪.‬‬
‫(‪ )3‬العوام المح"دة للقرار‪.‬‬
‫أوارا ( ا‪ (papadakis‬الى ا استخ"ا معلومات اوداء لتي صتنع القترار االستتراتيجي‬
‫اوداء االستتراتيجي لتي‬ ‫لي المنظمتات تتؤثرملى أهميتة الماونتات المختلفتة لتنظم قيتا‬
‫اتخاذ القرارات االستراتيجية وصتنع القترارات االستتراتيجية التتي تتتم إدارت تا مت ق ت‬
‫أنظمتتة المعلومتتات وتتتؤثر ملتتى تحستتي الخ"متتة العامتتة‪ ،‬والافتتاءة التت ت يلية‪ ،‬والفامليتتة‬
‫اوداء وإدارتتأ ين عتا مت الحاجتة إلتى‬ ‫وتؤثر ملى استخ"ا المعلومات‪ ،‬حي أ قيتا‬
‫االمتثال للمتطل ات التتريعية ب"ال م الحاجتة إلتى تحستي لعاليتة الخ"متة وهنتاك جملتة‬
‫م العوام التي تتم تحت"دي ا مت ق ت )‪ (Papadakis,2006‬تتؤثر تتذثيرا حاستما ملتى‬
‫القرارات االستراتيجية من ا‪-:‬‬
‫أ‪-‬التذثر ملى استراتيجيات المنظمات‪.‬‬

‫‪229‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫ب‪-‬التذثير ملى التعاو ‪.‬‬

‫ج‪-‬التذثير ملى اوداء‪.‬‬
‫ل‪-‬التذثير ملى ال يا التنظيمي‪.‬‬
‫ه‪-‬التذثر ملى التخطيط التالي‪.‬‬

‫‪-7‬عقبات تنفيذ عملية القرارات االستراتيجية‪- :‬‬

‫أ بعتض‬ ‫لي مجتال اإلدارة االستتراتيجية‪ ،‬ثمتة ستؤال بحثتي مت الم تم أ نستذل كيت‬
‫المنظمتتات أكثتتر نجاحتتا م ت اليرهتتا وبنتتاء ملتتى ذل ت ‪ ،‬لتتإ اودبيتتات تنصتتح المنظمتتات‬
‫بولتع وتنفيتذ االستتراتيجيات مت ختالل النظتر لتي العمليتات‪ ،‬مثت التحليت والصتياالة‬
‫والتنفيذ والتقييم تتناول هذه ال"راسات لي المقا اوول صياالة استراتيجيات أو قترارات‬
‫استراتيجية ب"ال م تنفيذها ملى الرالم م أ ال حوث حول تنفيتذ االستتراتيجية‪ ،‬قت" تتم‬
‫التذكي" ملي ا لق" اكتس الم"يرو وكالب إدارة اوممال ق"را ك يرا مت المعرلتة حتول‬
‫لتنفيذ االستراتيجية )‪.(Köseoglu, 2017‬‬ ‫صياالة االستراتيجية‪ ،‬التي تولر اوسا‬
‫وم اهم مق ات تنفيذها‬
‫أ‪-‬م" إجراء تحلي استراتيجي وام لي مملية صنع القرار‪.‬‬
‫ب‪-‬م" النظر لي جميع أصحاب المصلحة الرفيسيي ‪.‬‬
‫ج‪-‬م" وجود خطط استراتيجية واملة‪.‬‬
‫د‪-‬نقص الت"ري الاالي الالز للتنفيذ‪.‬‬
‫ه‪-‬التركيل ملى اوداء المالي لقط‪.‬‬
‫و‪-‬م" االلتلا الاام م الموظفي ‪.‬‬
‫ز‪-‬م" وجود توالق لي اآلراء بي صانعي القرار‪.‬‬

‫اما السؤال حول كيفية تنفيذ القرارات االستراتيجية الناجحة؟‬

‫‪230‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫يتطل ت التنفيتتذ النتتاجح ل ت عض القتترارات االستتتراتيجية ت ييتترات لتتي ال ياك ت التنظيميتتة‬

‫والثقالية‪ ،‬والواقع ا الت ييرات التي يتطل تا أي قترار استتراتيجي قت" تتتم الع"يت" مت‬
‫الممارسات الج"ي"ة‪ ،‬وق" تتؤدي التى مقاومتة أصتحاب المصتالح الرفيستي ونتيجتة لتذل‬
‫لا النفوذ الذي يتمتع بأ الم"يرو متع أصتحاب المصتلحة الرفيستي ون ت التنفيتذ التتي‬
‫يعتم"ون ا سيؤثر تذثيرا حاسما ملى نجال القرارات‪.‬‬

‫القرارات االستراتيجية‬

‫مشكالت تنفيذ القرار االستراتيجي‬

‫‪Content‬‬

‫‪context‬‬ ‫‪process‬‬
‫الظروف االقتصادية والسياسية‬ ‫شكلية التخطيط االستراتيجي‬

‫حجم المنظمة‬ ‫نجاح تنفيذ القرار‬

‫االستراتيجي‬

‫وا ( ‪ )28‬تنفيذ جودة القرارات االستراتيجية‬

‫‪Source: Anchor, J. R., & Aldehayyat, J. S. (2016). Strategic decision‬‬
‫‪implementation in an emerging market: “The nature of the beast?”.‬‬
‫‪Management Decision, 54(3), 646‬‬

‫‪231‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫ثالثا‪ :‬التفكير السيناريو واتخاذ القرار‬

‫االستراتيجي‬
‫يواجأ متخذ القترار االستتراتيجي مجمومتة محت"دة مت المخرجتات المستتق لية الممانتة‪.‬‬
‫واح"ى هذه المخرجات يما أ تح"ث‪ ،‬ومت ثتم تعتمت" أل ت استتراتيجية يتتم ات ام تا‬
‫كواحتت"ة م ت ب تتع‬ ‫المستتتق‬ ‫ملتتى المخرجتتات الن افيتتة التتتي ستتتح"ث ‪،‬ويما ت وص ت‬
‫مخرجتتات ب"يلتتة أو ستتيناريوهات منفصتتلة (‪ .)Countney,2003:17‬وهتتذا ال يعنتتي‬
‫بتا مطلق‪ ،‬والتذي ليتأ يمات تتتخيص ال ت خيتار استتراتيجي‬ ‫قابلية توقع المستق‬
‫م يم م ر المخرجات المحتملة‪ .‬لذا يما أ يطور الم"ير تن ؤا مستق ليا باتجاه واح" ‪،‬‬
‫دقيتتق بمتتا ليتتأ الافايتتة لتطتتوير االستتتراتيجية‪ .‬لتتذا يعتت" التفايتتر الستتيناريو مستتعى لاريتتا‬
‫استراتيجيا لمتخذي القرار‪ ،‬ولذل تعت ر المنظمات التتي لت"ي ا القت"رة ملتى التفايتر هتي‬
‫التي تحقق قرارات استراتيجية ناجحة‪.‬‬

‫‪232‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫اسئلة الفصل الثاني عشر‬

‫س‪ /1‬كيفية تنفيذ القرارات االستراتيجية الناجحة؟ ناقش هذه الع ارة بتا ملمي؟‬
‫لصنع القرار االستراتيجي هي‬ ‫س‪ /2‬بي (هنري منتلبرج ) ا او ر ثالث اسالي‬
‫و المخطط أما اوسلوب الرابع الذي ألالأ كوي هو الت"رج‬ ‫الريادي ‪ ،‬المتاي‬
‫المنطقي‪ .‬اورل هذه االسالي ؟‬
‫س‪ /3‬ماهي مميلات القرار االستراتيجي؟؟ م"دها لقط؟‬
‫ربط القرار االستراتيجي‬ ‫يما‬ ‫س‪ /4‬ما أهمية القرارات االستراتيجية؟ وكي‬
‫بالسناريو؟ ولح ذل ؟‬
‫س‪ /5‬ما المقصود بالسناريو؟ ولح ذل بتا ملمي؟‬

‫‪233‬‬
‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫‪234‬‬
‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫الفصل‬
‫الثالث عشر‬
‫اتخاذ القرار الريادي‬

‫‪235‬‬
‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫‪236‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫الفصل ثالثة عشر‬

‫إتخاذ القرار الريادي‬

‫اوال‪ :‬مفهوم اتخاذ القرار الريادي‬

‫يرى )‪ )Khuong&An,2016‬أ أول القرارات التي يتخذها رواد اوممال هتو قترار‬
‫ت نتتي الستتلوك الريتتادي‪ .‬ويحتت"ث ذلتت منتت"ما تاتتو المنفعتتة اإلجماليتتة المتذتيتتة التتتي‬
‫يتوقعو الحصول ملي ا نتيجة ممارسة النتاك الريادي أك تر مت المنفعتة المتوقعتة مت‬
‫لرح العم التي يمان م إيجادها لي السو ‪ .‬ومما تق" يما تعرا تل المنفعة‬ ‫أل‬
‫اإلجماليتتة بذن تتا لوافتت" مستتتم"ة م ت خمستتة موام ت تتتتم ‪ :‬التت"خ ‪ ،‬االستتتقاللية‪ ،‬تحم ت‬
‫المخاكر‪ ،‬ج " العم ‪ ،‬واالمتيازات المرت طة بالعم الحر‪.‬‬
‫يعرا )‪ )Wei & Robert ,2016‬إتخاذ القرار الريادي بذنأ "الخيارات التتي يتختذها‬
‫رواد اوممال من" مواج ة الفرح الريادية"‪ .‬ويعرلتأ )‪ (Forbes,2005‬بذن تا العمليتة‬
‫التتتي يقتتو لي تتا رواد اوممتتال م تتر تجميتتع ومعالجتتة المعلومتتات مت بيتتتات م التنظيميتتة‬
‫ال"اخلية والخارجية‪ ،‬لي محاولة للح" م م" اليقي وإختيار اإلجراءات المناس ة‪.‬‬
‫لتتي حتتي يتترى )‪ )Miao & Liu,2010‬أ ممليتتة إتختتاذ القتترار الريتتادي تتستتم‬
‫بخصتتتتتافص ممليتتتتتة إتختتتتتاذ القتتتتترار التقليتتتتت"ي‪ ،‬مثتتتتت المختتتتتاكرة ‪ risk‬والالرجعتتتتتة‬
‫‪ ،irreversibility‬ل تتال مت أن تتا تحمت ستتمات لريتت"ة‪ ،‬مثت ( التعقيتت"‪ ،‬متت" إماانيتتة‬
‫التن ؤ‪ ،‬وصعوبة التع ير من ا ول م ا وقا إتخاذها) ‪-:‬‬
‫‪ -1‬تتير نظرية التذثير ‪ Effectuation theory‬إلى وجتود نتومي مت اوستالي‬
‫المنطقية إلتخاذ القرار هما )‪:)Yang & Gabrielsson,2017‬‬
‫أ‪ .‬إتختتاذ القتترار المتتؤثر(‪ /)1‬الفعتتال ‪ :effectual decision making‬والتتذي‬
‫النتاف الممانة بإستخ"ا الموارد المتاحة‪.‬‬ ‫يركل ملى تحقيق أل‬

‫)‪ (1‬إختاذ إلقرإر إملؤثر‪ :‬هو أحد إملبادئ إليت قدمهتا )‪ (Saras Sarasvathy‬يف عام (‪. )2001‬‬
‫أجرت عام (‪ )1997‬حبثًا عىل (‪ )45‬من روإد إلعامل إخلربإء‪ ،‬حيث مت إجرإء مقابالت معهم‬

‫‪237‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫ب‪ .‬إتخاذ القرار الس ي ‪ :causal decision making‬والذي يركتل ملتى اختيتار‬
‫الموارد الالزمة لخلق نتيجة مح"دة سلفا‪.‬‬
‫‪ .2‬يع" إسلوب إتخاذ القرار المؤثر‪ ،‬كريقة تفاير تخ" رواد اوممال لتي ممليتات‬
‫تح"ي" الفرح وخلتق متتاريع ج"يت"ة‪ ،‬حيت يتتم مجمومتة مت م تادئ اتختاذ‬
‫القتترار التتتي يستتتخ"م ا رواد اوممتتال إلتختتاذ القتترار لتتي خ تتم حتتاالت متت"‬
‫اليتتر متوقتتع‪ ،‬ال يتتتات اليتتر‬ ‫التذكتت"‪ ،‬تل ت الحتتاالت التتتي ياتتو لي تتا( المستتتق‬
‫مستقرة‪ ،‬واوه"اا الير والحة)‪.‬‬
‫‪ .3‬يحتتتاول )‪ )Smolka etal.,2016‬تحقيتتتق ل تتتم أل تتت لتتتتذثير اوستتتلوب التتتذي‬
‫يما أ يؤثر ذل ملى مستتوى اوداء‬ ‫يعتم"ه الريادي لي إتخاذ القرار‪ ،‬وكي‬
‫والنجال الرياديي ‪ .‬حي يتير إلى أ كت مت االستلوبي يت"موا إلتى النجتال‪.‬‬
‫يستتخ" التتتذثير لتتي حتتاالت متت" التذكتت"‪ ،‬لتي حتتي يتتتم استتتخ"ا التفايتتر الست ي‬
‫قابال للتن ؤ بأ‪ .‬مع التفاير الس ي‪ ،‬ستيح"د رواد اوممتال‬ ‫من"ما ياو المستق‬
‫اوه"اا لتحقيق ا ‪ ،‬وال ح م الموارد الالزمة للقيتا بتذل ‪ .‬ملتى العاتس مت‬
‫ذل ‪ ،‬لي التفاير المؤثر‪ ،‬سيح"د رواد اوممال اوه"اا ولقا للموارد الموجتودة‬
‫لي حوزت م‪ .‬كثيرا ما تتتير مؤلفتات ريتادة اوممتال إلتى أ ت نتي منطتق إتختاذ‬
‫القرار المؤثر يما أ ياو وام"ا لمؤسستي المنظمتات‪ .‬متع ذلت ‪ ،‬لإنتأ يحتذر‬
‫رواد اوممتتال م ت أهميتتة متت" إهمتتال ت نتتي ن ت س ت ي موجتتأ نحتتو التخطتتيط‪.‬‬
‫الجمع بتي الست ية والتتذثير ياتو مفيت"ا وداء المتتروع الريتادي‪ .‬هتذه العالقتة‬
‫م"مومة بالتجارب‪ ،‬أي ق"رة راف" اوممال ملى خلق الفترح وتتتاي مستتق‬
‫ال يماتتت التن تتتؤ بتتتأ باستتتتخ"ا الوستتتاف المتاحتتتة‪ ،‬متتتع تط يتتتق منطتتتق الستتت ية‪،‬‬
‫واستخ"ا أنتطة تخطيط اوممال التقلي"ية بتا متلام ‪.‬‬

‫وإلسامح هلم حبل إلقضااي‪ ،‬من أجل رؤية كيف يفكرون‪ ،‬ومن أين يبدأون‪ .‬اكنت إلنتاجئ أن (‪)89‬‬
‫‪ ٪‬من روإد إلعامل إس تخدموإ إسلوب إختاذ إلقرإر إملؤثر بشلك أكرث من إسلوب إختاذ إلقرإر‬
‫إلسبيب‪.‬‬

‫‪238‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫‪ .4‬وج" )‪ )Alshibani,2013‬أ رواد اوممال الخ تراء يتجن تو أبحتاث الستو‬

‫وجمتتع المعلومتتات التن ؤيتتة‪ .‬إن تتم يف تتلو العم ت متتع اووتتياء التتتي تقتتع تحتتا‬
‫سيطرت م‪ ،‬حي يمان م ت يير اوهت"اا بت"ال مت مطتاردة الوستاف التتي ليستا‬
‫بحوزت م‪ .‬رواد اوممال منفتحي ملى المفاجآت‪ ،‬وأكثر حرصا ملى تتاي أو‬
‫إتخاذ الفرح م ال ح من ا‪ .‬يما للم"راء الذي ل"ي م مجمومة متنومتة مت‬
‫الموارد أ يختاروا خيارات متنومة لتحقيتق هت"ا متا‪ .‬و يمتلت رواد اوممتال‬
‫موارد قليلة أو مع"ومة لتحقيتق الايتات خياليتة‪ .‬بالتتالي‪ ،‬لتإن م يقومتو بتاييت‬
‫التذثير حي ينتجو حلوال مرلية‪ ،‬ب"ال م ال حت مت الحلتول المثاليتة‪،‬‬ ‫ن‬
‫بناء الفرح ب"ال م ال ح من ا‪ .‬ويح"د )‪ )Alshibani,2013‬خمسة م ادئ‬
‫أساسية تح"د منطق إتخاذ القرار الريادي المؤثر هي‪:‬‬
‫‪ .1‬مبدأ الطير في اليد ‪The Bird in Hand Principle‬‬
‫ي تتتت"أ رجتتتتال اوممتتتتال بمتتتتا لتتتت"ي م‪ .‬ينظتتتترو إلتتتتى متتتت هتتتتم‪ ،‬متتتتاذا يعرلتتتتو ؟‪ ،‬ومتتتت‬
‫يعرلتتتتو ؟ ‪ .‬إ تعلتتتتيم م وأذواق تتتتم وخ تتتترات م أمثلتتتتة ملتتتتى موامتتتت م متتتتة لتتتتي هتتتتذه‬
‫المرحلتتتة‪ .‬إلتتتى جانتتت هتتتذه اومثلتتتة‪ ،‬لتتتإ هتتتذه هتتتي المرحلتتتة التتتتي ينظتتتر لي تتتا رواد‬
‫اوممتتتال إلتتتى اووتتتخاح المنختتتركي لتتتي ريتتتادة اوممتتتال متتت اوصتتت"قاء والعافلتتتة‪.‬‬
‫متتت هتتتذه النقطتتتة‪ ،‬ستتتوا ينظتتترو إلتتتى قتتت"رات م‪ .‬لتتتذا‪ ،‬ال ي تتت"أ رجتتت اوممتتتال ب تتت"ا‬
‫معي ‪ ،‬ب باودوات التي يمتلا ا‪.‬‬
‫‪ .2‬مبدأ الخسارة المعقولة ‪The Affordable Loss Principle‬‬
‫ال يركتتتل رواد اوممتتتال ملتتتى اوربتتتال المحتملتتتة‪ ،‬ولاتتت ملتتتى الخستتتافر المحتملتتتة‪،‬‬
‫وكيفية التقلي م تل الخسافر إلى أدنى ح" مما ‪.‬‬
‫‪ .3‬مبدأ التحالف المهووس ‪The Crazy Quilt Principle‬‬
‫يتعتتتاو رواد اوممتتتال متتتع اوكتتتراا التتتتي يماتتتن م الوثتتتو ب تتتا‪ ،‬حيتتت يماتتت لتلتتت‬
‫اوكراا الح" م الخسافر المحتملة م خالل إمطاء التلا مس ق‪.‬‬
‫‪ .4‬مبدأ عصير الليمون ‪The Lemonade Principle‬‬

‫‪239‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫ينظتتتتر رجتتتتال اوممتتتتال إلتتتتى كيفيتتتتة االستتتتتفادة متتتت الحتتتتاالت الطارفتتتتة‪ .‬ال تعت تتتتر‬
‫المفاجآت بال رورة ويتا سيتا‪ ،‬ولا كفرح للعثور ملى أسوا ج"ي"ة‪.‬‬
‫‪ .5‬مبدأ الطيار في الطائرة ‪The Pilot-in-the-plane Principle‬‬
‫لتتتتي هتتتتذه المرحلتتتتة‪ ،‬يتتتتتم ولتتتتع جميتتتتع الم تتتتادئ الستتتتابقة معتتتتا‪ .‬ال يماتتتت التن تتتتؤ‬
‫بالمستتتتق ‪ ،‬ولاتتت يماتتت لتتترواد اوممتتتال التتتتحام لتتتي بعتتتض العوامتتت التتتتي تحتتت"د‬
‫المستق ‪.‬‬
‫إ الفتتر اوكثتتر أهميتتة بتتي التفايتتر الستت ي والمتتؤثر‪ ،‬هتتو أ الفتترد الريتتادي التتذي‬
‫يستتتتخ" االستتتتلوب الستتت ي لتتتتأ هتتت"ا معتتتتي ‪ ،‬وي حتتت متتتت وستتتاف للوصتتتتول إلتتتتى‬
‫ه"لتتتتأ‪ .‬إذا كتتتتا رافتتتت" اوممتتتتال يستتتتتخ" التتتتتذثير بتتتت"ال متتتت ذلتتتت ‪ ،‬لستتتتي "أ بالوستتتتاف‬
‫المتاحة ل"يأ‪ ،‬وم هذه النقطة ينظر إلى اوه"اا المحتملة‪.‬‬
‫يؤكتتتت" )‪ )Gupta&Barua,2016‬أ قتتتتت"رة الريتتتتتادي ملتتتتى إتختتتتتاذ القتتتتترار الستتتتتليم‬
‫(التتتذي يترتتتت مليتتتأ الوصتتتول إلتتتى التمويتتت ال تتتروري‪ ،‬اإلبتاتتتار المستتتتمر‪ ،‬تحقيتتتق‬
‫اوداء الريتتتتادي العتتتتالي) ‪ ،‬يعتمتتتت" إلتتتتى حتتتت" ك يتتتتر ملتتتتى ستتتتمات الريتتتتادي‪ ،‬الستتتتيما‬
‫المعرلتتتتة المتعلقتتتتة بالافتتتتاءات التقنيتتتتة‪ ،‬والخ تتتترة الماتستتتت ة متتتت العمتتتت الستتتتابق لتتتتي‬
‫المنظمتتتتتات ذات الصتتتتتلة‪ .‬رافتتتتت" اوممتتتتتال متتتتتع خ تتتتترة العمتتتتت الستتتتتابقة‪ ،‬ستتتتتيمتل‬
‫المجمومتتتتة المطلوبتتتتة متتتت الم تتتتارات والمعتتتتارا الالزمتتتتة إلتختتتتاذ القتتتترار الريتتتتادي‬
‫الفام ‪ .‬تل المجمومة م الم ارات تسام" لي تنمية منظمة قوية وم تارة‪.‬‬
‫يتتتتتترى )‪ )Yuniningsih etal.,2017‬إ ات ختتتتتتاذ القتتتتتترار يتتتتتتتذثر بتتتتتتالخوا متتتتتت‬
‫الخستتتارة‪ .‬ذلتتت النفتتتور متتت الخستتتارة هتتتو أحتتت" العوامتتت النفستتتية التتتتي تتتتؤثر ملتتتى‬
‫مملية إتخاذ القرار‪ ،‬ال سيما القرار الريادي‪.‬‬
‫‪ Opportunity‬يعتتتت"‬ ‫تتتتتتير اوبحتتتتاث إلتتتتى أ تح"يتتتت" الفتتتترح ‪identification‬‬
‫مامتتتتت حاستتتتتم لتتتتتي إتختتتتتاذ القتتتتترار الريتتتتتادي‪ .‬تح"يتتتتت" الفرصتتتتتة يتتتتتتم اإلنتقتتتتتاء‬
‫‪ filtration‬واالختيتتتتتتتتتتتار ‪ selection‬والت تتتتتتتتتتتذي ‪ ، refinement‬وقتتتتتتتتتتت" أكتتتتتتتتتتت"‬
‫ال تتتتاحثو لتتتتي مجتتتتال إتختتتتاذ القتتتترار ملتتتتى أ الربحيتتتتة واالمتتتتتراا بالجتتتت"وى همتتتتا‬

‫‪240‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫المعيتتتتتاري اوساستتتتتيي منتتتتت" إتختتتتتاذ القتتتتترارات الرياديتتتتتة‪ .‬يتطلتتتتت اتختتتتتاذ القتتتتترار‬

‫‪Wei & Robert‬‬ ‫الريتتادي النتتاجح ممليتتة تح"يتت" الفتترح الفاملتتة‪ ،‬بمتتا لتتي ذل ت‬
‫)‪:),2016‬‬
‫‪ .1‬إكتساب المعرلة ‪ : knowledge acquisition‬أي تجميع المعلومات‪،‬‬
‫التوجأ الفعال نحو إتخاذ‬ ‫وإكتساب المعرلة الريادية القيمة التي تت م‬
‫‪.‬‬ ‫قرارات أل‬
‫‪ .2‬المسح التنالسي ‪ :competitive scanning‬أي سلوك المسح التنالسي الفعال‬
‫الذي يركل ملى العالم التنالسي‪.‬‬
‫تاو‬ ‫المرجح أ‬ ‫‪ .3‬اإلجراءات الجمامية ‪ :collective action‬التي م‬
‫تفاملية‪ ،‬وناجمة م حاجة راف" اوممال إلى تقييم الفرح‪.‬‬
‫أنتتتأ يماتتت لتتترواد اوممتتتال إتختتتاذ القتتترار‬ ‫يتتترى (‪(Sonfield et al.,2001‬‬
‫الريتتتادي ليمتتت ا يتعلتتتق بتح"يتتت" اإلستتتتراتيجيات المتاحتتتة حتتتول بتتت"ء اوممتتتال الرياديتتتة‬
‫الج"يتتتتتتتت"ة أو القافمتتتتتتتتة‪ ،‬وذلتتتتتتتت بإستتتتتتتتتخ"ا مصتتتتتتتتفولة اإلستتتتتتتتتراتيجية الرياديتتتتتتتتة‬
‫‪ ،Entrepreneurial‬وهتتتتتتو نمتتتتتتوذج ظرلتتتتتتي يقتتتتتتترل‬ ‫‪Strategy‬‬ ‫‪Matrix‬‬
‫استتتتراتيجيات مناستتت ة لاتتتت متتت المتتتتتاريع الرياديتتتة الج"يتتت"ة‪ ،‬والقافمتتتتة لتتتي لتتتتوء‬
‫اإلستتتتتجاب ة لمستتتتتويات مختلفتتتتة متتتت االبتاتتتتار والمختتتتاكرة‪ .‬يتتتتؤدي ذلتتتت إلتتتتى تح"يتتتت"‬
‫ماتتتا المتتتتروع لتتتي واحتتت"ة متتت الخاليتتتا اوربعتتتة متتت المصتتتفولة المولتتتحة لتتتي‬
‫التتتتتا (‪ ) 29‬أدنتتتتتاه‪ ،‬ويتتتتتم تقتتتتت"يم استتتتتراتيجيات مناستتتتت ة لتلتتتت الخليتتتتتة‪ .‬مصتتتتتفولة‬
‫اإلستتتتراتيجية الرياديتتتة (‪ )ESM‬هتتتو نمتتتوذج مناستتت لاتتت متتت المتتتتاريع الرياديتتتة‬
‫الا يتتتتتترة التتتتتتتي تنطتتتتتتوي ملتتتتتتى االبتاتتتتتتار العتتتتتتالي والمختتتتتتاكرة العاليتتتتتتة (الال تتتتتتا)‪،‬‬
‫والمتاريع التجارية الص يرة التقلي"ية‪ ،‬والتي مادة ما تاو منخف ة االبتاار‪.‬‬

‫‪241‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫مرتفع‬
‫إبتاكر عايل ‪ /‬خماطر منخفضة‬ ‫إبتاكر عايل ‪ /‬خماطر مرتفعة‬

‫‪ ‬إلتحرك برسعة‬ ‫‪ ‬تقليل إخملاطر من خالل خفض‬

‫‪ ‬حامية إلبتاكر‬ ‫تاكليف إلستامثر وإلتشغيل‬
‫‪ ‬إلستامثر و إلتشغيل‬ ‫‪ ‬إحملافظة عىل إلبتاكر‬
‫إنشاء منتج ‪ /‬خدمة جديد وفريد ومختلف‬

‫‪ ‬إلستت تعانة ادتتادر خارجيتتة لتفعيتتل‬

‫معليات إلستامثر‬
‫االبتكار‬

‫إبتاكر منخفض ‪ /‬خماطر منخفضة‬ ‫إبتاكر منخفض ‪ /‬خماطر مرتفعة‬

‫‪ ‬إدلفاع عن إملوقف إحلايل‬ ‫زايدة إلبتتتتتتتاكر‪ ،‬تملتتتتتتوير إملتتتتتت ة‬ ‫‪‬‬

‫‪ ‬قبول إلعوتئد إحملدودة‬ ‫إلتنافس ية‬
‫‪ ‬قبول إحامتلت إلمنو إحملدودة‬ ‫تقليل إخملاطر‬ ‫‪‬‬
‫إستتت تخدإم خملتتتام إلعتتتامل و ليتتتل‬ ‫‪‬‬
‫إلهدإف‬
‫خفض إلستامثر‬ ‫‪‬‬
‫منخفض‬ ‫تقليص إلتاكليف إملالية‬ ‫‪‬‬
‫خيار إلمتياز إلتجاري‬ ‫‪‬‬
‫إلبتعاد عن إملغامرة‬ ‫‪‬‬

‫منخفضة‬ ‫المخاطر‪ :‬احتمال وقوع خسارة مالية كبيرة‬ ‫مرتفعة‬

‫شلك (‪ )29‬يوحض منوذج مدفوفة إختاذ إلقرإر إلرايدي ‪ /‬إملددر‪(Sonfield et ( :‬‬
‫‪al.,2001,166‬‬

‫‪242‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ........................................................ ......................................................................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫ويوحض إلشلك (‪ )30‬أدانه تأثري إليقظة إلرايدية وإملعرفة إلسابقة عىل متي إلفرص وإختاذ إلقرإر إلرايدي )‪:) Miao & Liu,2010,361‬‬

‫التنقيب اإلستكشافي‬ ‫اليقظة‬ ‫الربحية‬

‫تمييز الفرص الريادية‬
‫الريادية‬
‫اإلستشعار ‪ /‬الحساسية‬ ‫الجدوى‬
‫‪OR‬‬
‫‪EA‬‬

‫المعرفة بالصناعة‬ ‫السرعة‬

‫المعرفة‬ ‫القرار‬
‫التماثل‬
‫السابقة‬ ‫الريادي‬
‫اإلهتمامات الخاصة‬ ‫الدقة‬
‫‪PK‬‬ ‫‪ED‬‬

‫شلك (‪)30‬‬
‫يوحض تأثري إليقضة إلرايدية وإملعرفة إلسابقة عىل متي إلفرص وإلقرإر إلرايدي‪ :‬متي إلفرص كوس يام اتم‬
‫إملددر‪)Miao & Liu,2010,361) :‬‬

‫‪243‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫ر ررن ذ ارر ر ذ ذ ي ر ررن‬ ‫أن ر ررم ان قي ر ررند ةي ر ررنخ ذ ار ر ر ل يار ر ر‬ ‫)‪(Forbes,2005‬‬ ‫يرر ر‬

‫متتتتتت ختتتتتتالل خصتتتتتتافص القتتتتتترار الريتتتتتتادي (المركليتتتتتتة ‪ /‬التتتتتتتمولية ‪ /‬إستتتتتتتخ"ا‬

‫المعلومات)‪ ،‬وكما يلي‪:‬‬
‫يحتتتت"د المستتتتتجي أهتتتتم قتتتترار ريتتتتادي إتخذتتتتتأ المنظمتتتتة الرياديتتتتة ختتتتالل الستتتتنتي‬
‫اوخيرتي ‪ ،‬وم ثم يجي ملى الفقرات التالية‪:‬‬
‫‪ .1‬مقياس إملركزية (‪)Decentralization scale‬‬
‫‪ ‬كم م اووخاح م داخ المنظمة‪ ،‬واركوا لي إتخاذ هذا القرار؟‬
‫م خارج المنظمة‪ ،‬تم التتاور مع م حول هذا القرار؟‬ ‫‪ ‬كم م النا‬

‫‪ .2‬مقياس إلشمولية ( ‪)Comprehensiveness scale‬‬

‫‪ ‬ما م"ى بح المنظمة م المعلومات لي اتخاذ القرار؟‬
‫قامتتتا المنظمتتتة ملتتتى نطتتتا واستتتع بتحليتتت المعلومتتتات ذات الصتتتلة‬ ‫‪ ‬كيتتت‬
‫بإتخاذ القرار؟‬
‫‪ ‬ما م"ى أهمية التقنيات التحليلية الامية للتركة لي إتخاذ القرار؟‬
‫‪ ‬متتتا متتت"ى لعاليتتتة المنظمتتتة لتتتي تركيتتتل االهتمتتتا ملتتتى المعلومتتتات ال امتتتة‪،‬‬
‫وتجاه المعلومات الير ذات الصلة بإتخاذ القرار؟‬
‫لتتتي اتختتتاذ القتتترار؟ ترميتتتل‬ ‫‪ ‬إلتتتى أي متتت"ى إمتمتتت"ت المنظمتتتة ملتتتى الحتتت"‬
‫ماسي]‬
‫‪‬‬

‫‪244‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫‪ .3‬مقيتاس إست تخدإم إملعلومتات إحلاليتة ( ‪Use of current information‬‬

‫‪)scale‬‬
‫‪ ‬إلتتتى أي متتت"ى إستتتتخ"ما المنظمتتتة المعلومتتتات المتاحتتتة وقتتتا إتختتتاذ القتتترار‬
‫(أي المعلومات حول اوح"اث لور ح"وث ا) لي اتخاذ القرار؟‬
‫متتتا مقتتت"ار االهتمتتتا التتتذي أولتتتتأ المنظمتتتة إلجتتتراءات التتتتت ي و ‪ /‬أو اوداء‬ ‫‪‬‬
‫المستمرة أثناء اتخاذ هذا القرار؟‬

‫‪245‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫اسئلة الفصل الثالث عشر‬

‫س‪ :1‬قنهو قاينخ ذ ا ذ ذ ين ؟ ي هن قع ذ ش ح؟‬

‫قييز ذ ف ص وذ ن‬ ‫س‪ /2‬ييف يقيد ذد أثي ذ ياظة ذ ين ية وذ قع فة ذ سنااة يا‬

‫؟ وضح ك ذ سم؟‬ ‫ذ ا ذ ذ ين‬

‫س‪ /3‬ذش ح قصفوفة ذ س ذ يجية ذ ين ية (‪ )ESM‬قع ذ سم؟‬

‫ذ قؤث ؟ وضح‬ ‫ن ذ ا ذ ذ ين‬ ‫س‪ /4‬هننك قسة قان ئ أسنسية ح قنطق‬

‫ك؟‬

‫وجو نوييد قد ذألسن يب‬ ‫س‪ /5‬شي نظ ية ذ أثي ‪Effectuation theory‬‬

‫ن ذ ا ذ هقن قنهي ه ه ذالسن يب؟‬ ‫ذ قنطاية‬

‫‪246‬‬
‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫الفصل‬
‫الرابع عشر‬
‫التخطيط اإلستراتيجي الريادي‬
‫‪Ent. Strategic Planning‬‬

‫‪247‬‬
‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫‪248‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫الفصل الرابع عشر‬

‫التخطيط اإلستراتيجي الريادي‬

‫تمهيد‪:‬‬
‫ا ممليتتتتة التخطتتتتيط الريتتتتادي بحتتتت" ذات تتتتا ال تاتتتتو بعتتتتتوافيأ ‪ ،‬بتتتت تستتتتترمي‬
‫إت تتتاع نمتتتط ملمتتتي ومستتتار من جتتتي محتتت"د‪ ،‬ي تتت"أ بتح"يتتت" ال تتت"ا اوستتتمى متتت‬
‫وجتتتتود المنظمتتتتة‪ ،‬وصتتتتوال إلتتتتى ممليتتتتة مراق تتتتة متتتتا تتتتتم تنفيتتتتذه لمتابعتتتتة الخلتتتت‬
‫استتتتراتيجي‪ ،‬يرامتتتي‬ ‫وتصتتتحيحأ‪ .‬وبالتتتتالي لتتتإ التخطتتتيط ياتتتو ملتتتى أستتتا‬
‫حجتتتم وإماانتتتات المنظمتتتة ‪ ،‬والمحتتتيط التتتذي تعتتتيش ليتتتأ‪.‬م ختتتالل ال حتتت لتتتي‬
‫بعتتتتض اودبيتتتتات ذات الصتتتتلة بمولتتتتومة التخطتتتتيط اإلستتتتتراتيجي للمنظمتتتتات‬
‫الريادية ويماننا الخوض لي ذل م خالل الج"لية التالية‪:‬‬
‫‪ ‬هتتتت ملتتتتى رواد اوممتتتتال ت نتتتتي تخطتتتتيط أممتتتتال ماثتتتت ؟ أ مجتتتترد اقتحتتتتا‬
‫القلعة؟‬
‫‪...‬‬

‫يادي‬
‫يتراتيجي الريي‬
‫ييط اإلسي‬ ‫أوالً‪ :‬التخطي‬
‫‪Ent. Strategic Planning‬‬
‫تميتتتتل اإلنستتتتا منتتتتذ بتتتت"ء ال تتتتترية متتتت اليتتتتره متتتت المخلوقتتتتات بالعقتتتت ‪ ،‬هتتتتذا‬
‫الج تتتاز التتتوظيفي التتتذي ماتتت اإلنستتتا متتت االرتقتتتاء بنفستتتأ وبطريقتتتة حياتتتتأ‪،‬‬
‫لتمييتتل و متتل وج ت لدنستتا بتتذ جع ت لتتأ مقتتال كتتا متت ورافتتأ اخت تتار متت"ى‬
‫قتت"رة هتتذا الع تت" ملتتى تستتيير حياتتتأ واستتتخ"امأ االستتتخ"ا اومث ت ‪ ،‬وق ت" كتتا م ت‬
‫لطتتتترة اإلنستتتتا أ يحتتتت"د هتتتت"لا لحياتتتتتأ ونمتتتتط ميتتتتتأ لتتتتال ياتتتتو متتتتتوافيا أو‬
‫الريليتتتا‪ ،‬بتتت منظمتتتا بطريقتتتة ملميتتتة ومن جيتتتة‪ .‬ومتتت هتتتذا المنطلتتتق بتتت"أ اإلنستتتا‬
‫لتتتي االهتمتتتا بتتتالتخطيط‪ ،‬ولتتتو بتتتتا م ستتتط‪ ،‬لاتتت هتتتذه اوهميتتتة ازدادت حتتت"ت ا‬

‫‪249‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫متتتتتع متتتتترور الوقتتتتتا وإدراك اولتتتتتراد والجمامتتتتتات لمتتتتت"ى دوره لتتتتتي مختلتتتتت‬
‫جوانتتتت حيتتتتات م‪ ،‬ممتتتتا أدى بالمنظمتتتتات إلتتتتى جعتتتت التخطتتتتيط أحتتتت" أولويات تتتتا‬
‫الوظيفيتتتة‪ ،‬ال ستتتيما وأنتتتأ يجن تتتا خطتتتر الوقتتتوع لتتتي متتتتاك متتت"ة‪ ،‬للتتتو تذملنتتتا‬
‫جميتتتتتع جوانتتتتت الحيتتتتتاة متتتتت اجتماميتتتتتة ‪ ،‬اقتصتتتتتادية‪ ،‬سياستتتتتية‪ ،‬واليتتتتتر ذلتتتتت‬
‫لوج"ناها تعتم" ملى التخطيط‪.‬‬

‫المناستتت لتحقيتتتق أهتتت"ال م‬ ‫يواجتتتأ رواد اوممتتتال تحتتت"يا حقيقيتتتا لتتتي تح"يتتت" التتتن‬
‫وتطلعتتتتات م‪ .‬ممتتتتا دلتتتتع الع"يتتتت" متتتت ال تتتتاحثي واوكتتتتاديميي إلتتتتى الختتتتوض لتتتتي‬
‫الجتتت"ل حتتتول القيمتتتة النستتت ية للتخطتتتيط اإلستتتتراتيجي لتتتي تحقيتتتق ريتتتادة اوممتتتال‬
‫الفاملة‪.‬‬
‫يؤكتتتتتتتتتت" )‪ )Wheelen etal.,2015,10‬ملتتتتتتتتتتى أ كتتتتتتتتتتال متتتتتتتتتت التخطتتتتتتتتتتيط‬
‫اإلستتتتتتراتيجي‪ ،‬وريتتتتتادة ا وممتتتتتال‪ ،‬همتتتتتا أستتتتتلوبي مختلفتتتتتي لتحقيتتتتتق أهتتتتت"اا‬
‫أ لاتتت من متتتا الظتتتروا المالفمتتتة للعمتتت بتتتأ‪ .‬حيتتت يجتتت" أ‬ ‫المنظمتتتة‪ ،‬وي تتتي‬
‫أسلوب التخطيط اإلستراتيجي يتفو ملى أسلوب ريادة اوممال من"ما‪-:‬‬
‫(‪ )1‬تاو المنظمة ك يرة بولول‪.‬‬
‫(‪ )2‬تنتتر المعرلة لي جميع أنحاء المنظمة‪.‬‬
‫(‪ ) 3‬وياتتتو لتتت"ى المنظمتتتة ملتتتى اوقتتت مقتتت"ار كتتتالي متتت الوقتتتا لالنختتتراك لتتتي‬
‫التخطتتتيط االستتتتراتيجي‪ .‬يقتتتترل ال تتتاحثي بتتتذ إستتتلوب التخطتتتيط اإلستتتتراتيجي‬
‫هتتتو اوكثتتتر مقالنيتتتة‪ ،‬وبالتتتتالي لإنتتتأ الطريقتتتة اول تتت إلتختتتاذ معظتتتم القتتترارات‬
‫ختتتر‪ ،‬يماتتت أ ياتتتو الستتتلوك الريتتتادي مفيتتت"ا جتتت"ا‬ ‫اإلستتتتراتيجية‪ .‬متتت جانتتت‬
‫من"ما‪:‬‬
‫(‪ )1‬ياو الوقا قصيرا‪.‬‬
‫(‪ )2‬ياتتتتتو وتتتتتخص ‪ -‬أو مجمومتتتتتة ‪ -‬قتتتتتادري ملتتتتتى ل تتتتتم أساستتتتتيات العمتتتتت‬
‫وبيتتأ‪.‬‬

‫‪250‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫(‪ )3‬وياتتتو ذلتتت التتتتخص ‪ -‬أو المجمومتتتة ‪ -‬قتتتادري ملتتتى التتتتذثير ملتتتى بقيتتتة‬
‫المنظمتتتة لق تتتول قتتترارهم اإلستتتتراتيجي‪ .‬ويتتتتير ال تتتاحثي إلتتتى أ هنتتتاك أستتتلوب‬
‫ختتر لتحقيتتق أهتتت"اا المنظمتتة‪ ،‬هتتتو أستتلوب التايتتت ‪ ،‬التتذي اليعتتت" لعتتاال لل ايتتتة‬
‫لتتتي معظتتتم الحتتتاالت‪ ،‬ولاتتت ي تتت"و أنتتتأ الولتتتع اإلحتيتتتاكي‪ ،‬منتتت"ما يتعتتتذر ملتتتى‬
‫اإلقتتتتتتتال‬ ‫التخطتتتتتيط اإلستتتتتتراتيجي أو التتتتتنمط الريتتتتتادي العمتتتتت بفامليتتتتتة بستتتتت‬
‫التنالسي أو الخمول التنظيمي‪.‬‬
‫يؤكتتتت" )‪ )Brinckmann etal.,2010‬إذا كلتتتت منتتتتتأ تقتتتت"يم المتتتتتورة لتتتتترواد‬
‫اوممتتتال الناوتتتتي حتتتول‪ ،‬الايفيتتتة التتتتي يماتتت متتت خالل تتتا زيتتتادة لتتترح النجتتتال‬
‫الريتتتتادي‪ ،‬لتتتتإ اإلجابتتتتة المرجحتتتتة ستتتتتاو ‪ :‬يماتتتت ذلتتتت متتتت ختتتتالل التخطتتتتيط‬
‫الم تتتتت"في ‪ .start-planning‬م تتتتتيفا أنتتتتتأ إذا كتتتتتا رواد اوممتتتتتال الناوتتتتتيت‬
‫يتعتتتاملو متتتع مستتتتثمري محتتتترلي ‪ ،‬ستتتيتعي ملتتتي م ملتتتى اورجتتتح كتابتتتة خطتتتة‬
‫ممتتتت ‪ .‬يعتتتت" التخطتتتتيط اإلستتتتتراتيجي الريتتتتادي متتتتامال م متتتتا لنجتتتتال اوممتتتتال‬
‫الريادية‪،‬ويت ح ذل م خالل)‪:)Brinckmann etal.,2010,26‬‬
‫‪ ‬توصتتتلا دراستتتة أجريتتتا ملتتتى أل تتت (‪ )100‬كليتتتة أممتتتال لتتتي الواليتتتات‬
‫المتحتتتتت"ة إلتتتتتى أ (‪ ) 78‬من تتتتتا تقتتتتت" دورات ت"ري يتتتتتة حتتتتتول إمتتتتت"اد خطتتتتتة‬
‫العم ‪.‬‬
‫‪ ‬قيتتتتا الع"يتتتت" متتتت أقستتتتا ريتتتتادة اوممتتتتال لتتتتي الجامعتتتتات العالميتتتتة بتعلتتتتيم‬
‫الطتتالب أهميتتة إمتت"اد خطتتط اوممتتال وكيفيتتة كتابت تتا‪ .‬ل تتال متت إست تتالة‬
‫الع"ي" م تل الجامعات منالسات خطط العم الريادي‪.‬‬
‫‪ ‬يتتترى متتت"ربي ريتتتادة اوممتتتال أ تطتتتوير خطتتتة ممتتت تعتتت" أهتتتم ميتتتلة لتتتي‬
‫دورات م لي ريادة اوممال‪.‬‬
‫‪ ‬تعتتتت" مناقتتتتتات خطتتتتة العمتتتت لتتتتي الع"يتتتت" متتتت التتتت"ول أداة مركليتتتتة لتعليتتتتل‬
‫رول الم تتتادرة والتنميتتتة اإلقليميتتتة‪ .‬لتتتي كتتت متتتا يتتتتارك الا اووتتتخاح‬
‫لي مسابقات خطط اوممال التي ترماها ال"ولة لي ألمانيا‪.‬‬

‫‪251‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫‪ ‬تاثتتتر رلتتتوا الاتتتت لتتتي المات تتتات حتتتول كيفيتتتة إمتتت"اد خطتتتة إستتتتراتيجية‬
‫للمتروع الريادي‪.‬‬
‫متتتتتع حتتتتتاالت متتتتت" التذكتتتتت"‬ ‫‪ )Smolka et‬بتتتتتذ التعامتتتتت‬ ‫يتتتتترى )‪al.,2016‬‬
‫المرت طتتتتتة بالمتتتتتتاريع الرياديتتتتتة ‪ ،‬ياتتتتتو ملتتتتتى رواد اوممتتتتتال ت نتتتتتي العمتتتتت‬
‫بتتتتتتالتخطيط اإلستتتتتتتراتيجي‪ .‬لتتتتتتي إدارة المنظمتتتتتتات‪ ،‬لطالمتتتتتتا امت تتتتتتر التخطتتتتتتيط‬
‫والعمتتت إجتتتراءي أساستتتيي ‪ ،‬ولان متتتا متناق تتتي لتتتي كثيتتتر متتت اوحيتتتا ‪ .‬حيتتت‬
‫ميتتتتتتتتل )‪ ) Mintzberg&Westley,2001‬بتتتتتتتتي تتتتتتتتتوج ي إلتختتتتتتتتاذ القتتتتتتتترار‬
‫‪ )1( :)Smolka et‬التوجتتتتتتأ العقالنتتتتتتي ‪ :‬أي‬ ‫الريتتتتتتادي همتتتتتتا )‪al.,2016,2‬‬
‫التفايتتتتر أوال‪ ،‬و (‪ )2‬التوجتتتتأ العملتتتتي ‪ :‬أي الفعتتتت أوال‪ .‬متتتتع ذلتتتت ‪ ،‬كتتتتا هنتتتتاك‬
‫بعتتتض الجتتت"ل حتتتول القيمتتتة النستتت ية للتخطتتتيط والعمتتت لتحقيتتتق ريتتتادة اوممتتتال‬
‫الناجحة‪.‬‬
‫ويج" )‪ )Brinckmann et al.,2010,35‬بذ ملى الرالم م أ جمع المعلومات‬
‫حول لرح السو ‪ ،‬وتح"ي" كيفية استخ"ا هذه المعلومات الستثمار تل الفرح‪،‬‬
‫الموارد‪ .‬لإ الفواف" المتذتية م التخطيط اإلستراتيجي الريادي (الذي‬ ‫يست ل‬
‫يؤدي إلى تحسي أداء المنظمة الج"ي"ة) تفو التاالي ‪ .‬بالنظر إلى القيود الا يرة‬
‫ملى الموارد التي تواج ا المنظمات‪ ،‬وتع"د الخيارات المتاحة لي كيفية إستثمار‬
‫قام"ة مواردها المح"ودة‪ ،‬لإنأ م ال "ي ي التذكي" ملى أ التخطيط اإلستراتيجي‬
‫هو مادة نتاك لخلق القيمة‪.‬‬
‫ويرى )‪ )Bhide,2014‬إ جميع المتاريع تستحق بعض التحلي والتخطيط‪ ،‬بما‬
‫لي ا المتاريع الريادية‪ ،‬إذ ليس م المنطق أ يخاكر رواد اوممال الناجحو‬
‫يمث‬ ‫سريع والير مال‬ ‫بالمجازلة بتا أممى‪ .‬ب"ال م ذل ‪ ،‬يستخ"مو من‬
‫التخطيط ال سيط وم" التخطيط ملى اإلكال ‪ .‬إن م ال‬ ‫أرلية متتركة بي‬
‫يتوقعو الامال‪ ،‬حتى أ رواد االممال اوكثر ذكاء ل"ي م نصي م م ال "ايات‬

‫‪252‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫ريادة اوممال يع"‬ ‫الخاكتة‪ .‬وبالمقارنة مع ممارسة المنظمات النموذجية‪ ،‬لإ ن‬

‫أكثر اقتصادا‪.‬‬
‫لي حي سعى )‪ )Li et al.,2006‬للحصول ملى رؤية واملة وتق"يم دلي تجري ي‬
‫وثر ممارسات اإلدارة االستراتيجية ملى السلوك الريادي‪ ،‬م خالل إجراء دراسة‬
‫اوبعاد اوربعة لممارسات التخطيط االستراتيجي اوكثر مالءمة لمجال‬ ‫توظ‬
‫ريادة اوممال‪ ،‬والتي كورها )‪ ،(Bluedorn & Barringer, 1999‬وتل‬
‫اوبعاد هي ‪:‬‬
‫‪ .1‬المسح البيئي المكثف ‪environment scanning intensity‬‬
‫يتير المسح ال يتي إلى النتاك اإلداري ال ادا إلى معرلة الملي" م اوح"اث‬
‫يست"مي النتاك الريادي‬ ‫واالتجاهات لي ال يتة التي تعم لي ا المنظمة‪ .‬حي‬
‫م (وتح"ي") الفرح الج"ي"ة الموجودة لي بيتة الصنامة‪ .‬بمعنى يما أ‬ ‫ال ح‬
‫يسام" المسح ال يتي المنظمات لي تح"ي" القوى التي تقود الت يرات لي السو‬
‫االست الكية‪ ،‬وم المرجح أ يؤدي ذل إلى لرح تنالسية وقافية‪ .‬نتيجة لذل ‪،‬‬
‫من جا ملميا للتركات الريادية‪ .‬لي‬ ‫وبذات االتجاه يع" نظا المسح ال يتي الماث‬
‫المقاب ‪ ،‬ياو المسح ال يتي أق أهمية بالنس ة للتركات المحالظة (ذات التوجأ‬
‫المنخفض نحو الت يير)‪ .‬مادة ما تتنالس المنظمات ذات التوجأ المحالظ لي بيتة‬
‫مستقرة‪ ،‬مما يجعل ا تت نى ت ييرا بطيتا‪ ،‬وال تتطل بيتات ا مملية بح ماثفة لت قى‬
‫مف ومة‪.‬‬
‫‪ .2‬مرونة التخطيط ‪planning flexibility‬‬
‫تتير مرونة التخطيط إلى ق"رة الخطة اإلستراتيجية للمنظمة ملى توجيأ المنظمة‬
‫نحو الفرح ‪ /‬الت "ي"ات ال يتية‪ .‬تسعى المنظمات لي ال يتات المعق"ة إلى تحقيق‬
‫أقصى ق"ر م اوداء‪ ،‬م خالل امتماد أنظمة تخطيط "مرنة"‪ .‬يسام" نظا‬
‫التخطيط المر المنظمات لي االستفادة م الفرح الج"ي"ة لي بيتة م طربة‪.‬‬
‫بينما يسمح نظا التخطيط المر للخطة االستراتيجية للتركة بال قاء حالرة‪ ،‬لإنأ‬

‫‪253‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫يسمح أي ا بتخطيط الم ادرات الريادية لي المنظمة‪ ،‬ب"ال م أ تتم بطريقة‬

‫مخصصة خارج ح"ود الخطة اإلستراتيجية‪ .‬م ناحية أخرى‪ ،‬تسعى المنظمات‬
‫المحالظة إلى الحصول ملى الترمية لي تنفيذ المعامالت المتاررة واونتطة‬
‫الروتينية‪ .‬لي هذا اإلكار‪ ،‬لإ نظا التخطيط ق" يخاكر بتعطي الخ"مات التجارية‬
‫ب"ال م تس يل ا ‪.‬‬
‫‪ .3‬أفق التخطيط ‪planning horizon‬‬
‫يتير ألق التخطيط إلى كول الفترة اللمنية المستق لية التي يذخذها صانعو القرار‬
‫لي االمت ار أثناء التخطيط‪ .‬يما أ يتراول ألق التخطيط للمنظمات (أق م ما‬
‫المنطقي ولق تخطيط معي ‪ ،‬هو أنأ‬ ‫إلى أكثر م خمسة متر ماما) ‪ .‬اوسا‬
‫ياو كويال بما ليأ الافاية للسمال بح"وث الت يرات المتوقعة لي‬ ‫ين ي أ‬
‫أ ياو قصيرا بما يافي لتق"يم خطط تفصيلية معقولة‪.‬‬ ‫االستراتيجية‪ ،‬كما يج‬
‫إ االمتماد ملى التخطيط قصير اوج سياو ممليا بالنس ة للتركات‬ ‫حي‬
‫بإستمرار م لرح لمنتجات وخ"مات ج"ي"ة إستجابة للت ير‬ ‫الريادية التي ت ح‬
‫ال يتي‪ .‬ملى العاس م ذل ‪ ،‬ق" ياو ألق التخطيط الطوي نس يا (أكثر م خمس‬
‫سنوات) هو اومث للتركات المحالظة التي تعم لي بيتة مستقرة‪ ،‬ون ا تسعى إلى‬
‫االمتماد ملى اإلنتاج والومي بالعالمة التجارية ب"ال م سرمة إدخال المنتجات‬
‫الج"ي"ة‪.‬‬
‫‪ .4‬تركيز التخطيط ‪locus of planning‬‬
‫لي أنتطة التخطيط اإلستراتيجي‬ ‫يتير نركيل التخطيط إلى م"ى متاركة الموظ‬
‫المنظمات بذن ا إما أ ياو ل ا تخطيط لح أو مميق‪.‬‬ ‫للتركة‪ .‬يما وص‬
‫مال م متاركة الموظفي لي مملية التخطيط‪،‬‬
‫يتير التخطيط العميق إلى مستوى ل‬
‫م خالل جعل م لي الخطوك اومامية اوقرب إلى اللباف ‪ ،‬مما يمان م م التعرا‬
‫لي مجال ريادة‬ ‫ملى المنتجات والخ"مات الج"ي"ة بتا أس ‪ ،‬وهو منصر أسا‬
‫اوممال‪ .‬ملى العاس‪ ،‬ال يتم التخطيط ال ح إال ك ار الم"راء لي المنظمة‪.‬‬

‫‪254‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫مؤور للتن ؤ بالتوجأ الريادي للتركة‪،‬‬ ‫تتير النتاف إلى أ المسح ال يتي هو أل‬
‫يت عأ التخطيط المر ‪ ،‬وم ثم اولق القصير للتخطيط‪ .‬لي حي ‪ ،‬اليع" تركيل‬
‫التخطيط مؤورا جي"ا للتوجأ الريادي للمنظمة‪.‬‬
‫التخطيط االستراتيجي الريادي‬ ‫يرى )‪ )Bachmann etal.,2016‬بذنة يما قيا‬
‫)‪،)Powell,1992‬‬ ‫ملى مستوى اإلدارة العليا للتركة الريادية بتط يق مقيا‬
‫)‪.)Miller,1987‬‬ ‫والذي يعتم" ملى ال نود التي تم تطويرها لي اوص م ق‬
‫ملى أح" متر بن"ا‪ ،‬من ا ثالثة بنود تتعلق بمسح ال يتة‪ ،‬ويتعلق‬ ‫يحتوي المقيا‬
‫بن" ي إثني بتح"ي" اوه"اا‪ ،‬ليما تتعلق ال نود الستة المت قية بإجراء التحليالت ملى‬
‫مستوى اإلدارة العليا‪ .‬وتل ال نود هي )‪:)Bachmann et al.,2016‬‬
‫‪ .1‬نح ن ح بتا من جي م معلومات حول منالسينا (المسح ال يتي)‪.‬‬
‫‪ .2‬نح نستخ" دراسات أبحاث السو الخاصة (المسح ال يتي)‪.‬‬
‫‪ .3‬نح ن ح بتا من جي م المنتجات الج"ي"ة‪ ،‬التحالفات‪ ،‬واالستثمارات‬
‫(المسح ال يتي)‪.‬‬
‫‪ .4‬ل"ينا أه"اا واسعة النطا وكويلة الم"ى لجميع الم"راء (اوه"اا)‪.‬‬
‫‪ .5‬ل"ينا أه"اا مح"دة ملى الم"ى القصير معرولة لجميع الم"راء (اوه"اا)‪.‬‬
‫‪ .6‬تستن" تصرلات وركتنا ملى الخطط الرسمية أكثر مما تعتم" ملى الح"‬
‫(التحلي )‪.‬‬
‫‪ .7‬ل"ينا م"ير‪ ،‬أو قسم مخصص حصريا للتخطيط الرسمي (التحلي )‪.‬‬
‫‪ .8‬نح نعق" اجتمامات م"راء منتظمة لمناقتة االستراتيجية العامة (التحلي )‪.‬‬
‫نستخ" النماذج الريالية والحاسوبية كمسام"ات لي التخطيط‬ ‫‪ .9‬نح‬
‫(التحلي )‪.‬‬
‫‪ .10‬ل"ينا خطة ماتوبة لألو ر ال (‪ )12‬المق لة (التحلي )‪.‬‬
‫‪ .11‬توقعاتنا للتخطيط كوي اوج أكثر م الم"ى القصير (التحلي )‪.‬‬

‫‪255‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫التخطيط اإلستراتيجي‬ ‫كما يرى )‪ (Peake et al.,2018,131‬أنأ باإلماا قيا‬

‫الريادي م خالل اونتطة التالية‪:‬‬
‫‪ )1‬كتابة خطة مم ‪.‬‬
‫ال يانات المالية‪.‬‬ ‫‪ )2‬كت‬
‫‪ )3‬الحصول ملى جميع التصاريح وممليات الرقابة المناس ة والالزمة‪.‬‬
‫‪ )4‬إجراء تحلي الصنامة‪.‬‬
‫‪ )5‬الحصول ملى الرخصة التجارية‪.‬‬
‫‪ )6‬إم"اد اوممال بالتا القانوني المناس ‪.‬‬
‫‪ )7‬االستفادة م خ"مات الم نيي ‪ ،‬مث المحاس ‪ ،‬المحامي‪ ،‬وما إلى ذل ‪.‬‬
‫يرى )‪ )Perez et al.,2016‬أ نجال رواد اوممال لي التخطيط اإلستراتيجي‬
‫م‬ ‫لمتاريع م‪ ،‬يتذثر إلى ح" ك ير بالمعارا والمعلومات التي يمتلاون ا‪ .‬حي‬
‫المفي" أ تاو تل المعارا والمعلومات ‪،‬واسعة‪ ،‬مترابطة‪ ،‬ذات صلة بالصنامة‪،‬‬
‫منظمة بولول‪ ،‬س لة الف م واإلح ار إلى الذه ‪.‬‬
‫تخطيط اوممال‪ ،‬لإ‬ ‫يرى )‪ )Brinckmann et al.,2010‬بذنة إلى جان‬
‫الطريقة التي ينظر لي ا الم"راء لي ج ود تخطيط اوممال الخاصة ب م وينفذون ا‬
‫المرونة‪ ،‬الرال ة لي التعلم‬ ‫هي التي تح"د أداء المتروع‪ .‬بع ارة أخرى‪ ،‬إ‬
‫يما أ ياو أسلوب تنفيذ خطة اوممال اوكثر نجاحا‪.‬‬ ‫المستمر‪ ،‬والتاي‬
‫خر‪ ،‬يج" )‪ )Bhide,2014‬أنأ ملى الرالم م ويوع أهمية التخطيط‬ ‫م جان‬
‫اإلستراتيجي لي مالم اوممال‪ ،‬إال أ المقاربة التحليلية التاملة للتخطيط ال تناس‬
‫معظم المنظمات الريادية (خاصة الناوتة من ا)‪ .‬مادة ما يفتقر رواد اوممال إلى‬
‫الوقا والمال لممارسة التح"ي" ال"قيق لللباف المحتملي ‪ ،‬ناهي م تحلي ال "اف ‪،‬‬
‫أو إمادة بناء هياك تالفة المنالسي ‪ ،‬أو ولع سيناريوهات تانولوجية ب"يلة‪ .‬لي‬
‫الواقع ‪ ،‬يما أ ياو الاثير م التحلي لارا‪ ،‬بحلول الوقا الذي يتم ليأ‬
‫الفرصة‬ ‫والاام إلستثمار الفرصة الريادية‪ ،‬ق" ال تاو تل‬ ‫التخطيط الماث‬

‫‪256‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫اإللتصا‬ ‫موجودة(‪ .)2‬بمعنى خر‪ ،‬ملى رواد اوممال‪ ،‬ب"ال م التخطيط الماث‬
‫بالفرصة‪ ،‬جمع الموارد الالزمة إلستثمارها‪ ،‬تنسيق مرض لوري‪ ،‬وإقتناح أول‬
‫زبو ‪.‬‬
‫المنظمات المحالظة ال تركل ملى االمتراا‬ ‫يتير )‪ )Li t al.,2006‬إلى أ‬
‫بالفرح والسعي وراء ألاار ج"ي"ة بنفس الق"ر الذي تتمتع بأ المنظمات الريادية‪.‬‬
‫الوقا‬ ‫نتيجة لذل ‪ ،‬ق" ال تاو المتاركة الواسعة لي التخطيط (المالفة م حي‬
‫والج ") لرورية بالنس ة للتركات التي تت نى السلوك الريادي‪.‬‬
‫ويرى )‪ )Brinckmann et al.,2010‬بذنة ملى الرالم مع إوارة الع"ي" م‬
‫ال احثي إلى أهمية التخطيط اإلستراتيجي لي خلق القيمة والتذثير اإليجابي ملى‬
‫أداء اوممال‪ ،‬لإ التاوك التلال تثار ليما يتعلق بالجل ‪ ،‬بذ تخطيط اوممال‬
‫م م بنفس الق"ر لي جميع الظروا‪ ،‬أو أكثر أهمية لي سيا إنتاء المنظمات‬
‫إلى ح" بعي"‬ ‫الج"ي"ة‪ .‬ويتير إلى أ م"ى تذثير تخطيط اوممال ملى اوداء يتوق‬
‫ملى إنخفاض أو إرتفاع درجة م" التذك"‪.‬‬
‫)‪ )Cerdeira,2014‬رواد اوممال بإنفا الوقا المست ر لي صياالة‬ ‫يطال‬
‫الخطة اإلستراتيجية لي اونتطة التي م وذن ا أ تؤدي إلى تذثير م اور لي‬

‫)‪ (2‬تتير المقابالت التتي أجريتا متع مؤسستي (‪ )100‬وتركة ملتى قافمتة المنظمتات الخاصتة‬
‫اوسرع نموا لي الواليات المتح"ة‪ ،‬واوبحاث اوخيترة ملتى أكثتر مت (‪ )100‬متتروع ريتادي‬
‫ملدهتتر ختتاح بطتتالب ماجستتتير إدارة اوممتتال‪ ،‬إلتتى أ الع"يتت" م ت رواد اوممتتال النتتاجحي‬
‫يق و وقتا قليال لي التحلي والتخطيط‪ .‬مالوة ملتى ذلت ‪ ،‬أظ ترت دراستة أصت"رها االتحتاد‬
‫التوكني لألممتال المستتتقلة لتي الواليتتات المتحت"ة‪ ،‬وتملا (‪ )994‬وتتركة ناوتتة‪ ،‬أ المؤسستتي‬
‫التتذي ق تتوا وقتتتا كتتويال لتتي ال"راستتة والتفايتتر والتخطتتيط لتتم يعتت" م ت المتترجح أ ينج توا لتتي‬
‫ستتنوات م التتثالث اوولتتى مقارنتتة باووتتخاح التتذي استتت لوا الفتترح دو تخطتتيط‪ .‬لتتي الواقتتع‪،‬‬
‫الع"ي" مت المنظمتات التتي تركتل لتي التحليت التتام تعتاني مجتلا ك يترا لتي إالتنتا الفترح‪.‬‬
‫يما للتحلي والتخطيط تذخير موم" إكال المتروع حتتى يفتوت اووا أو قتت اولاتار مت‬
‫كريق تح"ي" الع"ي" م المتاك ‪.‬‬

‫‪257‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫ا ال عض‪ .‬ملى‬ ‫تخطيط اوممال يعارض بع‬ ‫مرحلة ب"اية العم ‪ .‬لواف" وتاالي‬
‫س ي المثال‪ ،‬يما أ تؤدي كتابة خطة العم إلى إنفا موارد المنظمة‪ ،‬ولا لي‬
‫ال"مم المالي الالز ‪.‬‬ ‫الوقا نفسأ تسام" المنظمة ملى زيادة مواردها وكس‬
‫وبالتالي‪ ،‬لإ التخطيط اإلستراتيجي الريادي مث االستثمار (م ال روري أ‬
‫تنفق الموارد الكتساب الملي" م الموارد)‪ ،‬ومليأ‪ ،‬لإ ت ني المنظمة للتخطيط‬
‫التموي الذي تم الحصول مليأ‬ ‫اإلستراتيجي يعتم" ملى تقييم ا لما إذا كا‬
‫سيتجاوز الموارد التي تنفق‪ .‬يج أ تفو لواف" التخطيط التاالي ‪ ،‬مما يعني أنأ‬
‫تطوير اوممال للتذك" مما‬ ‫يج ملى راف" اوممال تح"ي" قيمة خطة العم م ق‬
‫إذا كانا ستفي" المنظمة أ ال‪.‬‬
‫كما ا أ هناك بعض اإلوارات لي أدبيات ريادة اوممال‪ ،‬ت"مو الرواد إلى‬
‫الملج الفعال بي وج تي النظر أماله‪ .‬ملى س ي المثال‪ ،‬يقترل )‪)Bhide,2014‬‬
‫ثالث م ادئ توجي ية مامة لرواد اوممال‪ ،‬تتناول العناصر الحاسمة للتخطيط‬
‫اإلستراتيجي الريادي المالفم هي‪:‬‬
‫‪ )1‬مسح الفرح السريع ‪ :Screen opportunities quickly‬للتخلص م‬
‫المتاريع الير الوام"ة‪.‬‬
‫‪:Analyze‬‬ ‫‪ideas‬‬ ‫بارز‬ ‫الير‬ ‫بتا‬ ‫اولاار‬ ‫‪ )2‬تحلي‬
‫‪parsimoniously‬مع التركيل ملى بعض الق ايا الم مة‪.‬‬
‫‪ Integrate action and analysis:‬ال تنتظر‬ ‫العم والتحلي‬ ‫‪ )3‬دم‬
‫الحصول ملى جميع اإلجابات‪ ،‬وك مستع"ا لت يير المسارات‪.‬‬
‫ملى رواد‬ ‫جوبل) أ‬ ‫سيرة حياة ستي‬ ‫يرى (‪ :Walter Isaacson‬مؤل‬
‫اوممال النظر ليما ستؤول إليأ أممال م م دون م‪ ،‬وأ اليتركو استراتيجية‬
‫خروج م للص"لة‪ .‬سيؤدي رحي راف" اوممال أو ت ييرات أخرى الير متوقعة لي‬
‫حياتأ إلى نق ملاية النتاك التجاري‪ ،‬ولا م خالل التخطيط ال"قيق‪ ،‬يما لراف"‬

‫‪258‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫اوممال ترك إرث (خطة) يولح الطريقة التي يري" أ ياو ملي ا مملأ خالا‬
‫وجوده‪.‬‬

‫‪259‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫اسئلة الفصل الرابع عشر‬

‫س‪ /1‬ما العناصر الحاسمة للتخطيط اإلستراتيجي الريادي ؟‬

‫التخطيط االستراتيجي‬ ‫قيا‬ ‫س‪ /2‬يرى )‪ )Bachmann etal.,2016‬أنأ يما‬
‫الريادي ملى مستوى اإلدارة العليا للتركة الريادية بتط يق مقيا‬
‫)‪ ،)Powell,1992‬والذي يعتم" ملى ال نود التي تم تطويرها لي اوص م‬
‫ملى أح" متر بن"ا‪ ،‬من ا ثالثة بنود‬ ‫)‪ .)Miller,1987‬يحتوي المقيا‬ ‫ق‬
‫تتعلق بمسح ال يتة‪ ،‬ويتعلق بن"ي إثني بتح"ي" اوه"اا‪ ،‬ليما تتعلق ال نود الستة‬
‫المت قية بإجراء التحليالت ملى مستوى اإلدارة العليا ماهي هذه ال نود م"دها؟‬
‫س‪ /3‬سعى )‪ )Li et al.,2006‬للحصول ملى رؤية واملة وتق"يم دلي تجري ي وثر‬
‫ممارسات اإلدارة االستراتيجية ملى السلوك الريادي‪ ،‬م خالل إجراء دراسة‬
‫اوبعاد اوربعة لممارسات التخطيط االستراتيجي اوكثر مالءمة لمجال‬ ‫توظ‬
‫ريادة اوممال‪ ،‬والتي كورها )‪ (Bluedorn & Barringer, 1999‬ماهي‬
‫االبعاد م"دها مع الترل ؟‬
‫س‪ /4‬ناقش هذه الع ارة؟ ه ملى رواد اوممال ت ني تخطيط أممال ماث ؟ أ مجرد‬
‫اقتحا القلعة؟‬
‫س‪ /5‬ماذا يقص" بالتخطيط االستراتيجي الريادي؟ ولح ذل بتا ملمي؟‬

‫‪260‬‬
‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫الفصل‬
‫الخامس عشر‬
‫دراسة حالة لبعض المنظمات‬

‫‪261‬‬
‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫‪262‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫شركة آبل‬
‫ملى نجاح ا وملى ريادت ا لسو ال وات‬ ‫تع" وركة اب م المنظمات التي ال يختل‬
‫و اوج لة التانولوجيا‪ ،‬لما هي أسرار نجال وركة اب التي جعلت ا صام"ة كوال‬
‫السنوات السابقة‪ ،‬و جعلا من ا منالس قوي ل اقي المنظمات المنالسة لي أسوا‬
‫الذكية و اوج لة التانولوجيا ؟ وما هي االستراتيجيات التي ات عت ا المنظمة‬ ‫ال وات‬
‫لتظ محالظة ملى والء ممالف ا ب و تجذب ممالء ج"د ؟ ه هي لقط تميلهم التقني‬
‫ا هناك أس اب أخرى؟ هذا ما سوا نتح"ث منأ م خالل هذة المقالة‪.‬‬

‫اوال‪ :‬استراتيجيات شركة ابل في النجاح‬

‫هناك الع"ي" م أس اب نجال وركة( اب ) تجع من ا منالس قوي للاثير م المنظمات‪،‬‬
‫ولا اهم منصر لي اس اب النجال هو التسويق‪ ،‬لالتسويق ل اجادتأ وركة (اب )‪،‬‬
‫لالمنظمة ح"دت الفتة المست "لة ل ا و اولحا قيمة منتجات ا و استطاما م ر تق"يم‬
‫جوبل لأ مقولة‬ ‫ثقة ممالف ا‪ ،‬ليس هذا لقط لسي‬ ‫قيمة حقيقية لي منتجات ا‪ ،‬أ تاس‬
‫ل استراتيجيات التسويق لي وركة اب وهي ” ما الفاف"ة م إمطاء المتتري‬ ‫تات‬
‫ما يحتاجو ‪ ،‬سوا يملىو ‪ ،‬يج إمطاف م أوياء ج"ي"ة‪.‬‬
‫” لالم امرة بابتاار منتجات ج"ي"ة ق" ال ياو ل ا احتياج والح لي السو يجعل‬
‫تتعلم أ الم امرة المحسوبة و توقع الفت ل عض المنتجات هو أح" أس اب النجال‪،‬‬
‫م احتياج لي السو و او امأ م‬ ‫لالتسويق بالطريقة التقلي"ية م ارة م ال ح‬
‫هو أ تقو بابتاار منت ثم تخلق لأ احتياج لي‬ ‫كريق منتج ‪ ،‬و لا اوصع‬
‫االسوا اومر لي الاية الصعوبة‪ ،‬و يحتاج الى موارد مالية لخمة حتى تنفق ملى‬
‫ابحاث و تطوير المنت و التسويق لأ‪ ،‬و أ تتحم الخسارة لي حالة م" نجال المنت ‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬استراتيجية التسويق في شركة ابل‬

‫‪263‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫هناك اي ا الصورة الذهنية التي قاما اب بتص"يرها للجم ور م ر سنوات م"ي"ة و‬

‫و االكثر تميلا‪ ،‬لاذا قارنا استراتيجية‬ ‫مازالا تص"رها حتى اال وهي ان ا االل‬
‫التسويق بي وركة اب و المنظمات المنالسة ل ا سنج" أ المنظمات المنالسة مث‬
‫المحمولة المالفمة لترافح‬ ‫سامسون ملى س ي المثال تنت الع"ي" م انواع ال وات‬
‫م"ي"ة لي المجتمعات‪ ،‬و ملي انا االختيار ك قا لظرول اما استراتيجية اب ل ي‬
‫و االكثر تميلا لاذا اردت‬ ‫و اج لة وتقول ان م االل‬ ‫ملى العاس ل ي تنت هوات‬
‫لا اح" أهم اسس التسويق هي‬ ‫أ ت"لع مقابلة‪ ،‬لذل‬ ‫الحصول ملى المنت ملي‬
‫لي بث ا لي مقول ممالف ‪ ،‬كما أ ملي دافما أ تطابق‬ ‫الصورة الذهنية التي ترال‬
‫م كريق منتجات ‪ ،‬لاذا قما بتص"ير‬ ‫هذة الصورة التي قما بص"يرها لعمالف‬
‫الصورة الذهنية لتركت بذ منتج هو اوكثر جودة ليج أ ياو منتج هو االكثر‬
‫جودة و إذا قما بتص"ير الصورة الذهنية بذ منتجات وركت هي اوكثر ابتاارا‬
‫ثقة ممالف مثلما لعلا اب و‬ ‫لعلي أ تاو بالفع االكثر ابتاارا‪ ،‬حتى تقو باس‬
‫قاما بالحصول ليس لقط ملى ثقة العمالء ب ووالءهم اي ا‪.‬‬

‫‪264‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫شركة سامسونك‬
‫‪ 7‬لي أول و ر‬ ‫خطة سامسون ل يع ‪ 20‬مليو جالاسي ا‬

‫حظي ب"مم قوي وتسويق هاف ‪ ،‬بال و ت"رك سامسون أن ا لم تق" الاثير لي جيل ا‬
‫‪ 7‬والنسخة اوك ر منأ ‪Galaxy‬‬ ‫الج"ي" م هواتف ا الراف"ة‪ ،‬ونتح"ث م جالاسي ا‬
‫‪S7 Edge‬هذا بالمقارنة مع تصورات وأمنيات متا هواتف ا‪ ،‬وهي ل لا أ ياو‬
‫هذا الج از تحسينيا للجي السابق وليس نسخة ج"ي"ة كليا‪.‬‬
‫الير أ المنظمة الاورية تسعى لتحقيق م يعات ك يرة م أج تعويض تراجع م يعات ا‬
‫الراقية ملى حساب تق" م يعات هواوي والمنظمات الصينية‬ ‫بتا ملحوظ لل وات‬
‫‪LG‬‬ ‫اوخرى‪ ،‬وهي تواجأ هذه السنة منالسة قوية م وركة إل جي التي كتفا م‬
‫‪ G5‬والذي حظي بإمجاب الجميع‪.‬‬
‫‪265‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫المنالسة القوية وتع"د الخيارات الجي"ة لي السو ق" يؤدي لي ن اية المطاا إلى تا"‬
‫الجي الج"ي" م جالاسي لي مخاز المتاجر والمنظمة نفس ا وربما ق" يلي" م‬
‫تراجع حصت ا السوقية ويرلع م حظوظ انلال المنظمة إلى أزمة التراجع الطوي‬
‫الم"ى‪ .‬ل ذا ولعا سامسون خطة تسويقية هافلة م أج تحقيق رقم هاف م‬
‫‪ 7‬وهو ما سنتح"ث منأ لي هذا المقال‪.‬‬ ‫م يعات جالاسي ا‬

‫اوال‪ :‬حضور مارك زوكربيرغ إلى مؤتمرها حركة‬

‫تسويقية‬
‫تفاجذ الجميع من"ما تم اإلمال لي المؤتمر م ح ور مؤسس ليس بوك السي" مارك‬
‫زوكربيرغ والذي تتمتع و اتأ اإلجتمامية بتع ية هافلة لي العالم‪ ،‬ليظ ر وكذنأ دمم‬
‫المناس ة اقتصرت ملى خوذة الواقع‬ ‫رالم أ‬ ‫المنظمة اومرياية لسامسون‬ ‫م‬
‫االلترالي ‪ Gear VR‬والتي تتعاو التركتي لي تطويرها‪.‬‬
‫واستعرض اإلحصافيات واإلماانيات التي تق"م ا ‪ Gear VR‬والتي تطورها وركة‬
‫‪Oculus‬المملوكة لفيس بوك والتطويرات التي ستحص ملي ا خالل قاد اوسابيع‪.‬‬
‫‪Gear VR‬مجانا عند شراء‬ ‫ثانيا‪ :‬الحصول على‬
‫جالكسي اس ‪7‬‬
‫دمم ليس بوك لتركة سامسون كا والحا من"ما أملنا التركتي م توزيع ‪Gear‬‬
‫‪ 7‬أو‪ ، Galaxy S7 Edge.‬هذا العرض مح"ود‪،‬‬ ‫‪VR‬مجانا من" وراء جالاسي ا‬
‫المس ق المفتوحة مؤخرا والتي ستستمر إلى ما بي الثام و‬ ‫وهو خاح بفترة الطل‬
‫الذكية للعمالء‪.‬‬ ‫الحادي متر م الت ر القاد ق أ ت "أ المنظمة لي وح ال وات‬
‫هذا العرض ليس خاصا بالسو اومرياية ب وم ك دول العالم بما لي ا اإلمارات‬
‫المس ق للحصول ملى ال اتفي ‪ ،‬نسخة ‪ 32‬جيجا بايا م ا‬ ‫التي تم لي ا لتح الطل‬
‫‪ 7‬اي"ج بسعر ‪2799‬‬ ‫‪ 7‬بسعر ‪ 2499‬درهم إماراتي ونسخة ‪ 32‬جيجا بايا م ا‬
‫درهم إماراتي وكالهما مجانا مع‪Gear VR.‬‬

‫‪266‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫ثالثا‪ :‬شراء جالكسي اس ‪ 7‬مع الحصول على تخفيض‬

‫‪ 50‬في المئة للحصول على آخر‬
‫للحصول مليأ من"‬ ‫لي السو اومرياية قررت اتصاالت ‪ Sprint‬كرل هذا ال ات‬
‫وراءه كامال مع تخفيض ‪ 50‬لي المتة ملى سعر نسخة أخرى منأ إذا اردت اقتناءها‬
‫أي ا وح" ألراد العافلة أو اوص"قاء‪.‬‬
‫‪ 7‬والحصول ملى خر م خالل‬ ‫العرض م ري وسيقنع الاثيرو لتراء جالاسي ا‬
‫ثمنأ لفيما ست"لع ‪ 649.99‬دوالر لتراء النسخة اوولى ست"لع ‪325,00‬‬ ‫دلع نص‬
‫‪ Galaxy S7 Edge‬الذي‬ ‫دوالر للحصول ملى نسخة تانية‪ ،‬نفس اومر بالنس ة ل ات‬
‫يتولر ل"ي م بسعر ‪ 749.99‬دوالر‪.‬‬
‫رابعا‪ :‬عوض ‪Gear VR‬مجانا أحصل على ساعة ‪Gear S2‬‬
‫منالست ا ‪ Verizon‬قررت هي اوخرى أ تطرل الجي الج"ي" م جالاسي لم‬
‫مروض م رية من ا الحصول ملى خوذة الواقع االلترالي ‪ Gear VR‬لا الخيار‬
‫المميل ل"ي ا هو إماانية الحصول ملى السامة الذكية ‪ Gear S2‬ب"ال من ا إذا أردت‪.‬‬
‫لي تاريخ سامسون وحص"ت من ا م يعات جي"ة ليما حازت‬ ‫هذه السامة تع" اول‬
‫ملى الاثير م الجوافل والتقييمات الجي"ة‪.‬‬
‫خامسا‪ :‬الحصول مجانا على اللوحي ‪Galaxy Tab 4 8.0‬‬
‫م ج ة أخرى سارما وركة اإلتصاالت اومرياية ‪ AT&T‬لطرل مرول ا لتراء‬
‫‪ 7‬و ‪ Galaxy S7 Edge‬ولي هذا الص"د أملنا أنأ مع ك وح"ة تقتني ا‬ ‫جالاسي ا‬
‫ستحص مع ا ملى الج از اللوحي ‪ Galaxy Tab 4 8.0‬الذي تق"مأ المنظمة‬
‫الاورية‪ .‬بعض اإلتصاالت تق" اوتراك مجاني لم"ة ما لي خ"مة ‪ Netflix‬مجانا‬
‫خصوصا ‪ T-Mobile‬والتي تمنح معأ أي ا خوذة الواقع االلترالي‪Gear VR.‬‬

‫سادسا‪ :‬حملة إعالنية ضخمة متواصلة‬

‫‪267‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫سخرت سامسون الاثير م أدوات ا التسويقية م أج التروي ل واتف ا الج"ي"ة‪ ،‬لذثناء‬

‫المؤتمرات صادلا ملى المواقع التقنية إمالنات تفاملية بمجرد تمرير مؤور الفذرة‬
‫منأ‪.‬‬ ‫ع ثواني يتم لتح لي"يو المتاه"ة الم اورة ومتابعة الات‬ ‫ملي ا واالنتظار ل‬
‫واآل تتواص الحمالت اإلمالنية بذواال مختلفة وبوثيرة أك ر سواء لي اوسوا‬
‫العالمية والمحلية أو حتى لي السو اومرياية التي تحظى لي ا سامسون ب"مم ك ير‬
‫م وركات اإلتصاالت هناك‪.‬‬

‫‪268‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫شركة كوكاكوال‬
‫استراتيجيات جعلا "كوكاكوال" واح"ة م أبرز العالمات التجارية لي العالم أكلقا‬
‫"كوكاكوال )‪" (KO‬المتروبات السارية ما ‪ ،1929‬وتتولر منتجات ا اآل لي أكثر‬
‫بيانات‬ ‫م ‪ 200‬دولة حول العالم ويتناول ا حوالي ملياري وخص يوميا‪ ،‬بحس‬
‫المنظمة اومرياية‪.‬‬
‫رفيس المنظمة لالبتاار وريادة اوممال "ديفي" باتلر" لي كتاب وارك لي‬ ‫وألاد ناف‬
‫تذليفأ أ "كوكاكوال" استخ"ما ‪ 7‬استراتيجيات جعلت ا واح"ة م بي أو ر العالمات‬
‫التجارية لي العالم بحلول مترينيات القر المالي‪ ،‬ولقا لتقرير نتره موقع "بيلنس‬
‫إنساي"ر ‪".‬‬

‫من‬ ‫فريد‬ ‫بمنتج‬ ‫نشاطها‬ ‫"كوكاكوال"‬ ‫اوال‪ :‬بدأت‬

‫نوعه الختبار السوق‬

‫‪269‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫ابتار الاولوني السابق لي الجيش اومرياي أثناء الحرب اوهلية "جو بيم رتو "‬
‫أول وصفة لـ"كوكاكوال" ما ‪( 1886‬واستخ" لي ا الاحول والاوال والاوكايي )‬
‫حين ا‪ ،‬ولا م"ينة "أتالنتا" أص"رت تتريعا بع" ذل أج ر وركات المتروبات ملى‬
‫كرل منتجات الير كحولية‪ ،‬وملى أثر ذل ‪ ،‬أرس "بيم رتو " اب أخيأ بعينات إلى‬
‫معم محلي لتحلي أول وصفاتأ م الصودا‪ ،‬وبحلول ن اية العا نفسأ‪ ،‬كا ل"ى‬
‫"بيم رتو " مليجا لري"ا م نومأ‪ ،‬وتم إزالة الاوكايي م متروبات كوكاكوال ما‬
‫‪.‬‬ ‫‪1903‬‬

‫ُمم‬
‫ص‬ ‫المنظمة‬ ‫ثانيا‪ :‬شعار‬
‫بشكل غير محدد بزمن‬
‫الحسابات الخاح بـ"بيم رتو "‬ ‫رأى كات‬
‫"لران ماسو روبينسو " أ وعار "كوكاكوال "‬
‫كتابتأ ملى نمط – "‪ "Spencerian‬الذي‬ ‫يج‬
‫استخ" لي قطاع اوممال اومرياي لي الفترة بي‬
‫مامي ‪ 1850‬و‪ - 1925‬لتمييله م أي منالس‪،‬‬
‫وتم تصميم التعار ما ‪ 1923‬بتا يتالفم مع كالة اوزمنة لاي ال يتم تع"يلأ لي أي‬
‫وقا‪ ،‬وبالط ع حفر هذا التعار لي أذها العالم وكثر م ‪ 100‬ما ‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬تم توزيع المشروب في زجاجات فريدة‬

‫بع" أ أص ح رج اوممال "أسا جريجل كان"لر" صاح أك ر حصة لي "كوكاكوال"‬
‫ما ‪ ،1888‬أراد أ تاو اوكثر وع ية ملى اإلكال ‪ ،‬وبحلول ما ‪ ،1915‬ظ ر‬

‫‪270‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫متات المنالسي لي السو ‪ ،‬وأكلق "كان"لر" مسابقة محلية لتصميم زجاجة ج"ي"ة‬
‫تجع منتجات المنظمة متميلة وال يما أ يتعر المست لاو بالحيرة لي اختيارها ‪.‬‬
‫ودخلا وركة "‪ "Root Glass Company‬لي والية "إن"يانا" المسابقة وأرادت‬
‫اسم "الااكاو" ورالم أنأ ال ي"خ لي‬ ‫تصميم وا و يأ باسم المنظمة‪ ،‬واست‬
‫منتجات ا‪ ،‬إال أ المنظمة استوحا التا الخارجي لي تصميم اللجاجة‪ ،‬ولازت بالفع‬
‫‪.‬‬ ‫بمرور الوقا تم تطوير هذا التا‬ ‫ب ذا التصميم لي العالم التالي‪ ،‬ولا‬

‫رابعا‪ :‬تعاقدت المنظمة مع تجار تجزئة للحفاظ‬

‫على معاييرها الفائقة‬

‫‪271‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫اوترت وركة "‪ "Ernest Woodruff's Trust‬وركة "كوكاكوال" م "كان"لر" ما‬

‫‪ ،1919‬وأرادت الحفاظ ملى معاييرها وتميلها الفافق‪ ،‬ورأى لريق "كوكاكوال" أ‬
‫منتجات ا يج أ يتم تناول ا من" حوالي حرارة ‪ 2.2‬درجة متوية‪.‬‬
‫وأرس الفريق بافعي بالفع إلى تجار التجلفة لاي ينصحوهم بذال تلي" درجة الحرارة‬
‫من" حوالي ‪ 4.4‬درجة متوية‪ ،‬وق" ت "و هذه االستراتيجية الير مالفمة اآل ‪ ،‬ولا ي"ل‬
‫ذل ملى م"ى تمس المنظمة بمعايير صارمة بي المنالسي ‪.‬‬

‫المنظمة‬ ‫منتجات‬ ‫أسعار‬ ‫تثبيت‬ ‫تم‬ ‫خامسا‪:‬‬

‫للمستهلكين على مدار ‪ 70‬عاما‬
‫ً‬
‫م التافع حاليا وي وركة م ت"فة مرض خ"مات مجانية ثم لرض أسعار ملي ا بع"‬
‫ذل للمست لاي أو المعلني من"ما تص ح مت ورة ومت"اولة‪ ،‬واستخ"ما "كوكاكوال "‬
‫ن جا متاب ا لي ال "اية م أج االنتتار لي الواليات المتح"ة ثم الصعي" العالمي‪،‬‬
‫وخالل الفترة بي مامي ‪ 1886‬و‪ ،1959‬تم تث يا سعر زجاجة "كوكاكوال "من" ‪5‬‬
‫سنتات لقط ‪.‬‬
‫مكثفة‬ ‫دعائية‬ ‫حمالت‬ ‫"كوكاكوال"‬ ‫أطلقت‬ ‫سادسا‪:‬‬
‫للتعريف بعالمتها التجارية‬

‫‪272‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫ب"أ "كان"لر" حملتأ اإلمالنية للتروي لـ "كوكاكوال" بطرل كوبونات بنس ة ‪% 10‬‬
‫ملى كالة منتجات المنظمة خالل الفترة م ما ‪ 1887‬حتى ‪ 1920‬لاي يتم بناء‬
‫مالمة تجارية يعرل ا الجميع‪ ،‬كما منح تجارة التجلفة ملصقات إمالنية وأدوات لللينة‬
‫‪.‬‬ ‫التروي‬ ‫أج‬ ‫م‬ ‫لللباف‬ ‫وسامات‬ ‫وتقويمات‬
‫وملى أثر ذل ‪ ،‬أص حا العالمة التجارية لـ"كوكاكوال" بارزة وو يرة ليس لقط لي‬
‫أمرياا ب لي العالم أجمع وحملا الع"ي" م التعارات مث "اورب كوكاكوال اللذيذة "‬
‫‪.‬‬ ‫واليرها‬ ‫و"انتعش"‬

‫سابعا‪ :‬اعتمدت "كوكاكوال" نهج منح امتيازات‬

‫التاسع متر‪ ،‬وأص ح‬ ‫انتترت منتجات الصودا كثيرا لي لترة ثمانينيات القر‬
‫"‬ ‫لـ"كوكاكوال" منالسي كثيري ‪ ،‬ولي ما ‪ ،1899‬كل المحاميا "بنجامي كوما‬
‫وايت ي"" م "كان"لر" منح ما رخصة لتع تة منتجات "كوكاكوال"‪ ،‬وكا‬ ‫و"جوزي‬

‫‪273‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫هذا ب"اية ما مرا بـ"نظا كوكاكوال" الذي يعتم" ملى التراكة ومنح االمتيازات‪،‬‬
‫وتمتل المنظمة حاليا أكثر م ‪ 250‬م حملة االمتيازات ملى مستوى العالم ‪.‬‬

‫شركة سوني‬
‫«سوني» تطلق استراتيجية ج"ي"ة للتوسع محليا‪ :‬مجمومة كاملة م أح"ث المنتجات‬
‫التانولوجية‬
‫التتال م"د م المتاجر تحم اسم العالمة التجارية قري ا أملنا وركة سوني‪ ،‬راف"ة‬
‫االلاترونيات االست الكية والترلي ية‪ ،‬أمس م استراتيجية ج"ي"ة لتوسيع ممليات ا لي‬
‫الاويا‪ .‬ل التعاو مع وريا ا التجاري الرسمي (وركة مخل التج يلات)‪ ،‬تتطلع‬
‫«سوني» الى خلق تحول ك ير لي تجربة المست ل الاويتي م ر اكال المجمومة‬
‫أح"ث منتجات ا التانولوجية والتتال م"د م المتاجر التي تحم اسم‬ ‫الااملة م‬
‫مالمت ا التجارية‪.‬‬
‫ولي ح"يثأ الى وساف االمال خالل مؤتمر صحالي مق" ب ذه المناس ة‪ ،‬قال م"ير ما‬
‫«سوني» التر اووسط وألريقيا‪ ،‬هيروياسو سوجياما «تلخر الاويا باماانات هافلة‬

‫‪274‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫م حي اهتما المست لاي باوج لة الم تارة‪ .‬ونح ب"ورنا حريصو ملى ايالء ك‬
‫االهتما لتجارنا وموزمينا الذي سياونو وركاء لنا لي االستثمارات التي نخطط ل ا‬
‫لي ال"ولة‪ .‬ا أكثر ما يميل (سوني) هو أ منتجات ا مصممة خصيصا لتل ي تطلعات‬
‫متا التانولوجيا والمست لاي العاديي ملى ح" سواء‪ ،‬ل ال م مجمومة خ"ماتنا‬
‫المتميلة التي تركل بال"رجة اوولى ملى العمالء‪ ،‬ونذم م خالل أ خطتنا التوسعية‬
‫الج"ي"ة أ نستحوذ ملى حصة أك ر م السو الاويتية‪.‬‬
‫بالنس ة لـ«سوني»‪ ،‬وبامت ارها م أهم صانعي‬ ‫وتعت ر الاويا م أهم اوسوا‬
‫االلاترونيات االست الكية‪ ،‬تتطلع «سوني» الى الحفاظ ملى ماانت ا الريادية لي السو‬
‫م ر اكال مجمومة واسعة م المنتجات لي ال الد تلامنا مع اكالق ا مالميا ‪.‬‬
‫الذكي‬ ‫وتتم مجمومة منتجات «سوني»‪ :‬اكس يريا زد ‪ (XPERIA Z1)- 1‬ال ات‬
‫التقنية والتصميم‬ ‫ما تق"مأ «سوني» م حي‬ ‫الم اد للماء والذي يجمع بي أل‬
‫سوني؛ ومجمومة‬ ‫تجربة تصوير لافقة م‬ ‫أل‬ ‫والترليأ والتواص الى جان‬
‫تلفليونات ‪ ،K LED4‬ل ال م أح"ث أج لة سوني لي مالم التصوير االحترالي ‪-‬‬
‫حلول سوني الم تارة للتصوير‬ ‫الى ذل‬ ‫كاميرا ‪ (Action Cam AS30).‬أل‬
‫ذكي‬ ‫الرقمي مث سلسة كاميرات )‪ (Cyber-shot QX‬التي يما ربط ا بذي هات‬
‫كاميرا‬ ‫م كريق وصلة ‪ WiFi‬أو تقنية ‪ NFC‬لالتصال بلمسة واح"ة‪ ،‬وكذل‬
‫)‪(Alpha A3000‬ذات الع"سة القابلة للت "ي والتي تولر جودة صورة م كراز‬
‫»‪ ،«D- SLR‬وج از )‪ ،(VAIO Multi-flip PC‬الذي يمث مف وما ج"ي"ا حي‬
‫الى ج از لوحي ويما كذل‬ ‫يما كيىأ ليتحول م كم يوتر محمول كام الوظاف‬
‫تحويلأ الى واوة مرض ‪.‬كما مرلا «سوني» خالل المؤتمر ج از ال الي ستيت‬
‫‪ 4‬الذي كال انتظاره‪.‬‬
‫وسعيا الى االرتقاء بتجربة العمالء لي الاويا‪ ،‬تعتل «سوني» أي ا التتال مجمومة‬
‫سيتم مرض كالة منتجات ا بذسلوب‬ ‫متاجرها الفري"ة والعالمية الطراز‪ ،‬حي‬ ‫م‬
‫«المساحة المفتوحة» لي بيتة تتيح للعمالء اخت ار وتجري المنتجات‪ ،‬كما سيتم تج يل‬

‫‪275‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫«سوني» لتق"يم ورل مفص‬ ‫المتاجر بفريق م موظفي الم يعات الم"ربي م ق‬
‫اوج لة‪ ،‬وذل ب "ا مسام"ة العمالء لي الحصول ملى لارة‬ ‫م ملايا ووظاف‬
‫وراف ا‪ .‬وستاو اوجواء لي هذه المحالت‬ ‫واملة حول خصافص وملايا المنتجات ق‬
‫مماثلة لما تق"مأ متاجر «سوني» اوخرى لي اليابا أو الواليات المتح"ة أو أوروبا‪.‬‬
‫اهتما «سوني» بالجودة من" منالذ ال يع‪ ،‬لق" تم تخصيص مركل معتم"‬ ‫وال يق‬
‫للخ"مة والذي يخ ع لرقابة صارمة م موظفي مراق ة الجودة م اليابا ‪ .‬وتم امتماد‬
‫خطط النتاء و اة م سا نقاك تجميع موزمة لي أماك مريحة لي جميع أنحاء‬
‫ال الد خالل اوو ر الستة الى الثمانية المق لة ‪.‬كما سيحص ممالء «سوني» لي‬
‫الاويا ملى و ادة لما رسمية لا مملية وراء لمنتجات ((سوني))‪.‬‬
‫وألاا سوجياما‪« :‬ه"لنا هو أ ناو العالمة التجارية اوولى والمف لة لي الاويا‬
‫سواء ل"ى وركافنا التجاريي أو ممالفنا ‪ -‬وهذه معادلة مربحة لجميع اوكراا‪.‬‬
‫وسياو لقنوات التواص الج"ي"ة التي نولرها م ر االنترنا والمواقع االجتمامية دور‬
‫ملى‬ ‫أساسي لي انجال رؤيتنا لتق"يم خ"مات محسنة للعمالء‪ .‬كما سنحرح كذل‬
‫تعليل وجودنا لي متاجر اوقسا المتنومة مع مرض منتجاتنا بذسلوب مميل يلفا‬
‫أنظار واهتما المست لاي ‪.‬‬
‫وتذتي خطة «سوني» التوسعية لي الاويا لي اكار تعاون ا مع وركة «مخل‬
‫التج يلات »ومسامي ا الى تعليل ح ورها ودمم ممليات ا لي السو الاويتية ب "ا‬
‫الخ"مات والوساف الترلي ية للعمالء لي الاويا‪.‬‬ ‫تق"يم أح"ث وأل‬
‫وتعليقا ملى التراكة مع «سوني» قال الرفيس التنفيذي للعمليات لي وركة مخل‬
‫التج يلات‪ ،‬مح ملي «تتسم وراكتنا مع (سوني) بذهمية ك يرة اذ ان ا تعاس الج ود‬
‫وركافنا التجاريي وممالفنا الارا بذح"ث‬ ‫التي ن ذل ا م أج نتر الومي وتعري‬
‫هذه التراكة‪ ،‬سياو بمق"ور‬ ‫المنتجات العالية الجودة التي تق"م ا (سوني)‪ .‬وبموج‬
‫العمالء لي الاويا الحصول ملى المجمومة الااملة م منتجات (سوني) لي نفس‬

‫‪276‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫وقا اكالق ا مالميا وبذسعار تنالسية‪ ،‬كما سيتولر لريق مالي الافاءة لخ"مات ما بع"‬
‫ال يع لتل ية احتياجات العمالء‪.‬‬

‫شركة المراعي‬
‫"المرامي" تعتم" خطة العم الخمسية للفترة الممت"ة بي ‪ 2017‬و‪ ..2021‬وتتوقع‬
‫استثمار ‪ 14.5‬مليار لاير أملنا وركة المرامي أ مجلس إدارت ا امتم" أمس خطة‬
‫‪2017‬و‪ ،2021‬والتي تنعاس ب ا‬ ‫مامي‬ ‫المنظمة الخمسية‪ ،‬للفترة الممت"ة بي‬
‫التطورات االقتصادية الحالية ملى المستويي العالمي واإلقليمي‪ ،‬ل ال م اآلثار‬
‫المترت ة م برام رؤية المملاة العربية السعودية ‪.2030‬‬
‫وأولحا المنظمة لي بيا ل ا ملى "ت"اول" أنأ م الخصافص المميلة ل ذه الخطة‬
‫التت ي ‪ ،‬ورلع االستخ"ا اومث للموارد المتاحة‪.‬‬ ‫تركيلها ملى مراق ة تاالي‬
‫وبينا أنأ نتيجة لذل ‪ ،‬لإ برنام االستثمارات الرأسمالية المتوقع بي مامي ‪2017‬‬
‫و‪ 2021‬يق"ر بنحو ‪ 14.5‬مليار لاير‪.‬‬

‫‪277‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫وقالا إنأ سيتم التركيل ليأ ملى إحالل جلء م الموجودات الحالية‪ ،‬ورلع الطاقات‬
‫واالنتتار‬ ‫والق"رات اإلنتاجية لي الملارع ومرالق التصنيع والتوزيع والنق‬
‫الج رالي‪ ،‬كما أنأ يست "ا تعليل إماانيات االبتاار والتج"ي" وتطوير المنتجات‪.‬‬
‫وأولحا أنأ سيتم تموي هذا ال رنام االستثماري م الت"لقات النق"ية التت يلية‬
‫للتركة التي ست طي جلءا م التموي الالز ل ذا ال رنام ‪ ،‬إلالة إلى االستفادة م‬
‫التنمية الصنامية السعودي‬ ‫المتاحة اوخرى كال نوك وصن"و‬ ‫مصادر التموي‬
‫وصن"و التنمية اللرامية وبرام الصاوك ‪.‬‬
‫حتى ن اية ‪ ،2021‬لي إيجاد ‪ 4500‬وظيفة‬ ‫اآل‬ ‫هذه الخطة ستثمر م‬ ‫كما أ‬
‫مخصصة للعنصر‬ ‫للمواكني السعوديي ‪ ،‬ملى أ ياو ‪ %20‬م هذه الوظاف‬
‫النسافي‪ ،‬وهذا ما يؤك" أهمية ال"ور االجتمامي واالقتصادي الريادي الذي تقو بأ‬
‫وركة المرامي بصنامة اوالذية بالمملاة العربية السعودية‪.‬‬
‫للمست ل ‪ ،‬م‬ ‫وأك"ت أ الخطة ستعلز ماانت ا ملى أ تاو منتجات ا الخيار المف‬
‫خالل ريادت ا لي أسوا منتجات اوكعمة والمتروبات بالعالم العربي‪.‬‬
‫وأوارت إلى أن ا ستواص تنفيذ استراتيجيات وخطط العم المح"دة‪ ،‬التي ستقوي م‬
‫ومنتجات أالذية اوكفال‬ ‫ال"واج‬ ‫الرفيسية وتنمي مواف"ها م‬ ‫قطامات التت ي‬
‫الرلع‪ ،‬إلالة إلى منتجات اول ا والعصافر لي جم ورية مصر العربية والمملاة‬
‫اوردنية ال اومية م خالل المتروع المتترك للتركة ال"ولية لألل ا والعصافر‬
‫للم يعات ‪%10‬‬ ‫)‪ ،(IDJ‬م تيرة إلى أ الخطة تتوقع أ ياو النمو السنوي المرك‬
‫تقري ا‪.‬‬

‫‪278‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫قائمة المصادر‬
‫اوال‪ :‬المصادر العربية‬
‫‪ .1‬ابو هاوم‪،‬محم" خلي (‪ )2007‬واقع التخطيط االستراتيجي في مدارس وكالة‬
‫الغوث في قطاع غزة وسبل تطويره‪،‬رسالة ماجستير‪،‬كلية التربية ‪،‬الجامعة‬
‫االسالمية ‪،‬اللة‪.‬‬
‫م " السال ‪ ،:2002‬اإلدارة اإلستراتيجية وإدارة اوزمات‪ ،‬دار الجامعة‬ ‫‪ .2‬أبوقح‬
‫الج"ي"ة للنتر‪.‬‬
‫‪ .3‬احم" ماهر‪ ، 1999:‬دلي الم"ير خطوة بخطوة لي اإلدارة االستراتيجية‪ ،‬ال"ار‬
‫الجامعية‪ ،‬اإلسان"رية‪.‬‬
‫‪ .4‬ادريس وال ال ي ‪ ،‬واف محم" ‪ ،‬كاهر محس (‪ " ، )2007‬اودارة االستراتيجية‪-‬‬
‫منظور من جي متاام " ‪ ،‬ك‪ ، 1‬دار واف للنتر ‪ ،‬مما ‪ ،‬االرد ‪.‬‬

‫‪279‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫‪ .5‬برايستتتتو ‪،‬جو ‪.‬نقلأ للعربيتتتتة م تتتت" الموجود‪،‬محمتتتت" متتتتلت‪،)2003(.‬التخطتتتتيط‬

‫االستراتيجي للمنظمات العامة وال يتر ربحية‪،‬مات تة ل نتا ناوترو ‪،‬ك‪،1‬بيتروت‪-‬‬
‫ل نا ‪.‬‬
‫‪ .6‬بني حم"ا وادريس ‪ ،‬خال" وواف محم" ( ‪" ، )2009‬االستراتيجية والتخطيط‬
‫معاصر " ‪ ،‬ك‪ ، 1‬دار اليازوري للنتر والتوزيع ‪ ،‬مما ‪،‬‬ ‫االستراتيجي ‪ -‬من‬
‫االرد ‪.‬‬
‫‪ .7‬التميمي‪،‬محم" ياسي رحيم(‪ )2009‬العالقة بين الخيارات االستراتيجية والقيادة‬
‫التحويلية وتأثيرهما في النجاح التنظيمي‪،‬رسالة ماجستير‪،‬كلية االدارة‬
‫واالقتصاد‪،‬جامعة ب "اد‪.‬‬
‫الممتنع لتحقيق‬ ‫‪ .8‬توليق ‪ ،‬م " الرجم (‪ " ، )2007‬اإلدارة بااله"اا‪ -‬الس‬
‫النتاف " ‪ ،‬ك‪ ، 1‬مركل الخ رات الم نية لالدارة ‪ ،‬القاهرة ‪ ،‬مصر ‪.‬‬
‫‪ .9‬الج وري ‪ ،‬حسي محم" جواد (‪ " ، )2014‬التخطيط اإلستراتيجي لي المنظمات‬
‫العامة" ‪ ،‬ك‪ ، 1‬دار صفاء للنتر والتوزيع ‪ ،‬مما ‪ ،‬االرد ‪.‬‬
‫‪ .10‬جولمتتتا واخرو ‪:‬تعريتتت ‪ :‬المثلتتتوثي واختتترو ‪"2004:‬القتتتادة الجتتت"د‪:‬تحوي لتتت‬
‫القيادة االدارية الى ملم نتاف "‪ ،‬دار المريخ‪ ،‬الرياض‪ ،‬المملاة العربية الس ودية‪.‬‬
‫‪ .11‬حسي ‪،‬سحر م ا (‪ )2005‬اثر التخطيط االستراتيجي في رضا الزبون وفق‬
‫فلسفة ادارة الجودة الشاملة‪:‬دراسة تط يقية لي منظمة الفرات العامة ‪،‬رسالة‬
‫ماجستير ‪،‬كلية االدارة واالقتصاد‪،‬جامعة كربالء‪.‬‬
‫‪ .12‬حيترش‪ ،‬ميستى‪"2011 :‬االدارة االستتتراتيجية"‪ ،‬الط عتة االولتتى‪ ،‬منظمتة التتورا‬
‫للنتر والتوزيع‪ ،‬مما ‪ ،‬االرد ‪.‬‬
‫الحاكميأ وريادية‬ ‫‪ "، 2011 ،‬تنالسية المنظمات بي‬ ‫‪ .13‬داود‪ ،‬ل يلأ سلما‬
‫االممال " ‪ ،‬دراسأ تحليليأ مقارنأ لي قطاع االتصاالت والمصارا العراقيأ ‪،‬‬
‫اكروحأ دكتوراه ‪ ،‬كلية االداره واالقتصاد ‪،‬جامعة ب "اد‪.‬‬

‫‪280‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة) ‪ ..............................‬أ‪.‬د‪.‬فضيلة سلمان‬

‫‪ .14‬التلة‪،‬منى مثما (‪ )2003‬تطبيق مصفوفة‪ GE‬في عملية التخطيط االستراتيجي‬

‫على شركات التامين االردنية وعالقتها بتحسين االداء‪،‬رسالة ماجستير‪،‬جامعة‬
‫مما العربية لل"راسات العليا‪،‬االرد ‪.‬‬
‫‪ .15‬كيم‪ ،‬ا‪.‬كيني ونولسنجر‪ ،‬حو وموهر‪ ،‬ج‪ .‬ديرك‪ ،‬تعري العتماوي‪ ،‬محم" م ت"‬
‫الفتتتتال ومنتتتا ‪ ،‬الريتتت ج تتتر‪ "2010:‬حوكمتتتة المنظمتتتات ‪:‬االكتتتراا الراصتتت"ة‬
‫والمتاركة"‪ ،‬دار المريخ‪ ،‬المملاة العربية السعودية‪.‬‬
‫‪ .16‬اليار‪ ،‬ك‪.‬جيفري‪ ،‬وماير‪ ،‬ب‪.‬ديفي"‪"2007 :‬تويوتا االب"اع "‪ ،‬ترجمة منظمتة الء‬
‫للترجمة ومركل التعري وال رمجة‪ ،‬ال"ار العربية للعلو ناورو ‪.‬‬
‫‪ .17‬هاريستتتتتتتتتو ‪،‬ديفي"‪،‬نقلأ للعربيتتتتتتتتتة ناكوريتتتتتتتتتأ‪،‬مالء التتتتتتتتت"ي ‪، )2012(،‬االدارة‬
‫االستراتيجية‪.‬دار زهرا للنتر والتوزيع‪،‬ك‪،1‬مما ‪-‬االرد ‪.‬‬
‫‪ .18‬مجمومة محالرات م التخطتيط االستتراتيجي درستا كتورش ممت لتي امانتة‬
‫مجلس وزارء ‪201‬ا‪.2014-3‬‬

‫ثانيا‪ :‬المصادر االجنبية‬

‫‪1. A., Ireland R. Duane and Hoskisson Robert E.2001. "Strategic‬‬
‫‪Management, Competitiveness and Globalization" 4th .ed.‬‬
‫‪South- Western College USA,.‬‬
‫‪2. Aaker , David A.,2006" Strategic Market Management " 6th‬‬
‫‪ed John Wiley & Sons,India.‬‬
‫‪3. Abdel-Maksoud, A., Elbanna, S., Mahama, H., & Pollanen,‬‬
‫‪R. (2015). The use of performance information in strategic‬‬
‫‪decision making in public organizations. International‬‬
‫‪Journal of Public Sector Management, 28(7), 528-549.‬‬

‫‪281‬‬
‫فضيلة سلمان‬.‫د‬.‫ أ‬.............................. )‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة‬

4. Alshibani, Safiya,(2013), Effectuation: Elements of

Entrepreneurial Expertise, Dublin Institute of
Technology,pp.1-6.
5. Anchor, J. R., & Aldehayyat, J. S. (2016). Strategic decision
implementation in an emerging market: “The nature of the
beast?”. Management Decision
6. Anchor, J. R., & Aldehayyat, J. S. (2016). Strategic
decision implementation in an emerging market: “The
nature of the beast?”. Management Decision, 54(3), 646-
663.
7. Bachmann, Jan; Engelen, Andreas & Schwens, Christian,
(2016), Toward a Better Understanding of the Association
Between Strategic Planning and Entrepreneurial
Orientation—The Moderating Role of National Culture,
Journal of International Management, Fox School of
Business,pp.1-19.
8. Baer, M., Dirks, K. T., & Nickerson, J. A. (2013).
Microfoundations of strategic problem formulation.
Strategic Management Journal, 34(2), 197-214.
9. Barrick, M. R., Thurgood, G. R., Smith, T. A., &
Courtright, S. H. (2015). Collective organizational
engagement: Linking motivational antecedents, strategic
implementation, and firm performance. Academy of
Management Journal, 58(1),1-55.

282
‫فضيلة سلمان‬.‫د‬.‫ أ‬.............................. )‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة‬

10.Barringer,R.Bruce&Ireland,R.Duane,(2008)"Entrepreneurship
:Successfully Launching New Ventures "3rd ed Pearson
Education ,Inc.Hall ,New Jersey.
11.Bates, C. Strategic Planning: A Review of Strategy
Formulation and Adoption in Organizational Environment
Assessment and Strategic Issue Identification.
12.Bhide, Amar,(2014), How Entrepreneurs Craft Strategies
That Work, Harvard Business Review PP.150-161.
13.Blake, D. J., & Moschieri, C. (2017). Policy risk, strategic
decisions and contagion effects: Firm‐specific
considerations. Strategic Management Journal, 38(3), 732-
750.
14.Brinckmann, Jan; Grichnik, Dietmar & Kapsa, Diana,
(2010), Should entrepreneurs plan or just storm the castle?
A meta-analysis on contextual factors impacting the
business planning–performance relationship in small firms,
Journal of Business Venturing, Elsevier Inc
,Vol.25,No.1,pp.24-40.
15.Bryson, J. M., Crosby, B. C., & Bryson, J. K. (2009).
Understanding strategic planning and the formulation and
implementation of strategic plans as a way of knowing: The
contributions of actor-network theory. International public
management journal, 12(2), 172-207.

283
‫فضيلة سلمان‬.‫د‬.‫ أ‬.............................. )‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة‬

16.Cerdeira, Sara,(2014), The Business Plan in the Context of

Corporate Entrepreneurship: A Literature Review, pp.97-
109.
17.Dess ,G.Gregory&Lumpkin ,G.T. and Taylor ,L. Marilyn
:2007"Strategic Management ",McGraw –Hall ,Irwin.
18.Elbanna, S., C. Thanos, I., & M. Papadakis, V. (2014).
Understanding how the contextual variables influence
political behaviour in strategic decision-making: a
constructive replication. Journal of Strategy and
Management, 7(3), 226-250.
19.Forbes, Daniel,(2005), The Effects of Strategic Decision
Making on Entrepreneurial Self-Efficacy, Baylor
University pp.599-626.
20.Gupta, Himanshu & Barua, Mukesh,(2016), Identifying
enablers of technological innovation for Indian MSMEs
using best–worst multi criteria decision making method,
Technological Forecasting & Social Change, Elsevier Inc,
pp.1-11.
21.Hefetz, A., Warner, M., & Vigoda-Gadot, E. (2014).
Professional management and local government service
delivery: Strategic decisions across alternative markets.
Public Performance & Management Review, 38(2), 261-
283.

284
‫فضيلة سلمان‬.‫د‬.‫ أ‬.............................. )‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة‬

22.Hill,W.L.,Charles& Jones, R.Gareth:2009" Theory of

Strategic Management with Cases", South – Western,
Canada.
23.Hisrich, Robert, D. & Peters, Dean A.Shepherd: 1998”
Entrepreneurship”, 4thed., McGraw – Hill, Irwin, Boston.
24.Hitt ,Charles W.&Jones,G.R. :2001”Strategic Management
theory an in Integrated approach ,5th,ed.,Houghton Mifflin
Co.
25.Kask, T. (2011). Strategic decisions as drivers of
innovation: the case of MicroLink. Baltic Journal of
Management, 6(3), 300-319.
26.Kazmi, S. A. Z., & Naaranoja, M. (2015). Cultivating
strategic thinking in organizational leaders by designing
supportive work environment!. Procedia-Social and
Behavioral Sciences, 181, 43-52.
27.Khuong, Mai & An, Nguyen,(2016), The Factors Affecting
Entrepreneurial Intention of the Students of Vietnam
National University - A Mediation Analysis of Perception
toward Entrepreneurship, Journal of Economics, Business
and Management, Vol. 4, No. 2, pp.104-111.
28.Kirketerp, Anne & Doneva, Antoniya, (2015), European
Networking Conference 1st on Entrepreneurship
Education, Horsens Denmark, VIA University College,
pp.1-160.

285
‫فضيلة سلمان‬.‫د‬.‫ أ‬.............................. )‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة‬

29.Kortmann, S. (2015). The Mediating Role of Strategic

Orientations on the Relationship between Ambidexterity‐
Oriented Decisions and Innovative Ambidexterity. Journal
of Product Innovation Management, 32(5), 666-684.
30.Köseoglu, M. A., Yazici, S., & Okumus, F. (2017). Barriers
to the implementation of strategic decisions: evidence from
hotels in a developing country. Journal of Hospitality
Marketing & Management, (just-accepted).
31.Leonardi, P. M. (2015). Materializing strategy: the blurry
line between strategy formulation and strategy
implementation. British Journal of Management, 26(S1)
32.Li , Lan; Tse, Eliza & Gu, Bag, (2006), The Relationship
Between Strategic Planning and Entrepreneurial Business
Orientation, The Chinese Economy, Vol.39,No.6,pp.70-85.
33.Li, Y., & Sun, J. M. (2015). Traditional Chinese leadership
and employee voice behavior: A cross-level examination.
The Leadership Quarterly, 26(2), 1-18.
34. McGahan o، Anita،2004،How Industries Change،Harvard
Business review.

35.Miao, Qing & Liu, Ling,(2010), A psychological Model of

Entrepreneurial Decision-Making, Society for Personality
Research, Vol. 38, No. 3, pp.357-364.
36.Panarotto, M., Wall, J., & Larsson, T. (2017). Simulation-
driven design for assessing strategic decisions in the
286
‫فضيلة سلمان‬.‫د‬.‫ أ‬.............................. )‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة‬

conceptual design of circular PSS business models.

Procedia CIRP, 64, 25-30.
37.Papadakis, V. M. (2006). Do CEOs shape the process of
making strategic decisions? Evidence from Greece.
Management Decision, 44(3), 367-394.
38.Pasha, O. Q., Poister, T. H., & Edwards, L. H. (2015).
Mutual Relationship of Strategic Stances and Formulation
Methods, and Their Impacts on Performance in Public
Local Transit Agencies. Administration & Society,
0095399715587524.
39.Peake, Whitney; McDowell, William; Harris, Michael &
Davis, Phillip,(2018), Can Women Entrepreneurs Plan to
Prosper? Exploring the Role of Gender as a Moderator of
the Planning-Performance Relationship, Contributions to
Management Science, Springer International Publishing
pp.121-133.
40.Perez, Virginia; Morales, Victor & Pulles, Dainelis,(2016),
Entrepreneurial decision-making, external social networks
and strategic flexibility: The role of CEOs' cognition,
European Management Journal, Vol.34,No.1,pp.296-309.
41.Pun, K. F., & White, A. S. (2005). A performance
measurement paradigm for integrating strategy
formulation: A review of systems and frameworks.
International journal of management reviews, 7(1), 49-71.

287
‫فضيلة سلمان‬.‫د‬.‫ أ‬.............................. )‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة‬

42.Rosenthal, A., Verutes, G., McKenzie, E., Arkema, K. K.,

Bhagabati, N., Bremer, L. L., ... & Vogl, A. L. (2015).
Process matters: a framework for conducting decision-
relevant assessments of ecosystem services. International
Journal of Biodiversity Science, Ecosystem Services &
Management, 11(3), 190-204.
43.Scarborough, M.Norman:2011" Essentials of
Entrepreneurship and Small Business Management: Global
Edion,6th ed., Pearson Hall, New Jersey.
44.Smolka, Katrin; Verheul, Ingrid; Lamp, Katrin & Heugens,
Pursey,(2016), Get It Together! Synergistic Effects of
Causal and Effectual Decision-Making Logics on Venture
Performance, SAGE Publications Inc, pp.1-34.
45.Sonfield, Matthew; Lussier, Robert; Corman, Joel &
McKinney, Mary,(2001), Gender Comparisons in Strategic
Decision-Making: An Empirical Analysis of the
Entrepreneurial Strategy Matrix, Journal of Small Business
Management, Vol. 39, No. 2, pp.165–173.
46.Taslak, S. (2004). Factors restricting success of strategic
decisions: Evidence from the Turkish textile industry.
European Business Review, 16(2), 152-164.
47.Thompson, A. Arthur & Strickland, A.J: 2003 "Strategic
Management Concepts and Cases",13rded., McGraw –Hill,
Irwin.

288
‫فضيلة سلمان‬.‫د‬.‫ أ‬.............................. )‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة‬

48.Top, M., Akdere, M., & Tarcan, M. (2015). Examining

transformational leadership, job satisfaction, organizational
commitment and organizational trust in Turkish hospitals:
public servants versus private sector employees. The
International Journal of Human Resource Management,
26(9), 1-24.
49.Wei, Xueyan & Robert Hisrich,(2016), Error Orientation
and Entrepreneurial Decision-Making in Chinese
Enterprises: Opportunity Identification As Mediator,
Scientific Journal Publishers Limited, Vol. 44, No. 4,
pp.555–568.
50.Wheelen ,Thomas; Hunger, J.; Hoffman, Alan & Bamford,
Charles, (2015), Strategic Management and Business
Policy Globalization, Innovation, and Sustainability,
Fourteenth Edition, Pearson Education Inc, pp.1-18.
51.Wheelen, T. &Hunger, J.:2004 " Strategic Management and
th
Business policy", 9 ed., Pearson, prentice Hall, New
Jersey USA.
52.Workman, M. (2012). Bias in strategic initiative
continuance decisions: framing interactions and HRD
practices. Management Decision, 50(1), 21-42.
53.Yang, Man & Gabrielsson, Peter,(2017), Entrepreneurial
marketing of international high-tech business-to-business
new ventures: A decision-making process perspective,

289
‫فضيلة سلمان‬.‫د‬.‫ أ‬.............................. )‫التخطيط االستراتيجي (مفاهيم معاصرة ودراسة حالة‬

Industrial Marketing Management, Elsevier Inc, Vol. 64,

No. 1, pp.147–160.
54.Yuniningsih ,Yuniningsih ; Widodo, Sugeng & Wajdi,
Barid, (2017), An analysis of Decision Making in the
Stock Investment, International Journal Of
Entrepreneurship And Business Development, Vol. 8, No.
2, pp.122-129.

290