TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI NGUYÊN VÀ MÔI TRƯỜNG HÀ NỘI

KHOA KINH TẾ TÀI NGUYÊN VÀ MÔI TRƯỜNG

CHUYÊN ĐỀ
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯƠC
ĐỀ TÀI: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC NHÂN SỰ CHO
CÔNG TY TNHH DỊCH VỤ DU LỊCH VÀ THƯƠNG MẠI
HÙNG VƯƠNG
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ DỊCH VỤ DU LỊCH VÀ LỮ HÀNH

Sinh viên thực hiện : Nguyễn Văn Ánh

Mã sinh viên : 20111142093
Lớp : ĐH10QTDL5
Khóa : 10 (2020-2024)
Hệ Đào Tạo : CHÍNH QUY

Hà Nội, tháng 4 /2024

TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI NGUYÊN VÀ MÔI TRƯỜNG HÀ NỘI

KHOA KINH TẾ TÀI NGUYÊN VÀ MÔI TRƯỜNG

 LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi, những kết
quả nghiên cứu được sử dụng trong tiểu luận của các tác giả khác đã được tôi xin
ý kiến sử dụng và được chấp nhận. Các số liệu trong tiểu luận là kết quả khảo sát
thực tế từ đơn vị thực tập. Tôi xin cam kết về tính trung thực của những luận
điểm trong tiểu luận này.
Tác giả tiểu luận
Ánh

Nguyễn Văn Ánh

 MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN...................................................................................................3

MỤC LỤC..............................................................................................................4

PHẦN MỞ ĐẦU....................................................................................................7

1.Lí do chọn đề tài..................................................................................................7

2. Mục tiêu nghiên cứu...........................................................................................8

3. Nhiệm vụ nghiên cứu.........................................................................................8

4. Đối tượng, phương pháp và phạm vi nghiên cứu...............................................8

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÍ LUẬN XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC NHÂN SỰ............1

1.1 Khái niệm Chiến lược nhân sự.........................................................................1

1.2 Mô hình chiến lược nhân sự phổ biến..............................................................2

1.2.1 Michigan........................................................................................................2

1.2.2 Harvard..........................................................................................................3

1.2.3 Mô hình 5P....................................................................................................3

1.2.4 Mô hình thuyết X-Y......................................................................................4

1.2.5 Mô hình Warwick..........................................................................................5

1.2.6 Mô hình chiến lược nhân sự HPWS..............................................................6

1.2.7 Mô hình Fombrun..........................................................................................7

1.3 Xây dựng chiến lược nhân sự hiệu quả............................................................7

1.4 Quy trình xây dựng chiến lược nhân sự.........................................................10

1.4.1 Phân tích xu hướng ngành...........................................................................10

1.4.2 Phân tích giá trị cốt lõi, định hướng của doanh nghiệp...............................10

1.4.3 Phân loại nguồn nhân lực............................................................................11

CHƯƠNG 2 KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY TNHH DỊCH VỤ DU LỊCH VÀ

THƯƠNG MẠI HÙNG VƯƠNG........................................................................13
1.1.Giới thiệu về Công ty TNHH dịch vụ du lịch và thương mại Hùng Vương. .13

1.1.1 Thông tin chung về công ty.........................................................................13

1.1.2 Quá trình hình thành và phát triển...............................................................14

1.1.3 Tầm nhìn và xứ mệnh công ty:....................................................................15

1.2 Cơ cấu bộ máy tổ chức và chức năng, nhiệm vụ các phòng ban trong công ty
..............................................................................................................................16

1.2.1. Cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH dịch vụ du lịch và thương mại Hùng
Vương...................................................................................................................16

1.2.2. Chức năng, nhiệm vụ các phòng ban..........................................................17

1.3 Đặc điểm hoạt động của đơn vị thực tập........................................................22

1.3.1. Một số lĩnh vực hoạt động kinh doanh của công ty....................................22

1.3.2 Tình hình kinh doanh của công ty...............................................................24

CHƯƠNG 3 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH...............................25

1.1. Phân tích môi trường bên ngoài.....................................................................25

1.1.1 Các yếu tố môi trường vĩ mô.......................................................................25

1.1.2. Các yếu tố môi trường ngành.....................................................................25

1.2 Phân tích môi trường bên trong......................................................................27

1.2.1 Marketing.....................................................................................................27

1.2.2 Nghiên cứu và phát triển.............................................................................28

1.2.3 Hoạt động cung ứng dịch vụ........................................................................29

1.2.4 Nhân sự tổ chức...........................................................................................29

1.3 Năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH dịch vụ du lịch và thương mại Hùng
Vương...................................................................................................................29

CHƯƠNG 4 XÂY DƯỢNG CHIẾN LƯỢC NHÂN SỰ CHO CÔNG TY TNHH

DỊCH VỤ DU LỊCH VÀ THƯƠNG MẠI HÙNG VƯƠNG...............................31
4.1 Chiến Lược Nhân Sự Cho Công Ty Tnhh Dịch Vụ Du Lịch Và Thương Mại
Hùng Vương.........................................................................................................31

4.1.1 Tuyển dụng..................................................................................................31

4.1.3 Đánh giá và kiểm định đào tạo...................................................................32

4.1.4 Quản trị các chế độ cho người lao động......................................................35

4.2 Phân tích ma trận SWOT của Công ty TNHH dịch vụ du lịch và thương mại
Hùng Vương.........................................................................................................38

4.3 Các giải pháp thực hiện chiến lược................................................................40

4.3.1 Nâng cao kiến thức cho người lao động......................................................40

4.3.2 Nâng cao kỹ năng, hành vi thái độ của người lao động..............................41

4.3.3 Nâng cao động cơ thúc đẩy người lao động................................................42

KẾT LUẬN..........................................................................................................43

PHỤ LỤC.............................................................................................................44
 DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1 Kết quả số liệu quả kinh doanh của CÔNG TY 2021- 2023...............24

Bảng 3.1 CƠ CẤU NGUỒN NHÂN LỰC CÔNG TY 2021 – 2023...................31

 PHẦN MỞ ĐẦU
1.Lí do chọn đề tài
Trong thập niên qua nền kinh tế thế giới đã thay đổi mạnh mẽ dưới sức ép
của toàn cầu hóa. Sự phát triển như vũ bảo của công nghệ đặc biệt là công nghệ
thông tin và sự mở cửa nhiều thị trường mới đã xóa đi mọi rào cản về không gian
và địa lý. Đất nước Việt Nam chúng ta cũng đang trên đà phát triển kinh tế hòa
vào xu hướng toàn cầu hóa đời sống nhân dân ngày càng được nâng cao. Giờ đây
đòi hỏi của người dân không chỉ dừng lại ở những nhu cầu cuộc sống đời thường
như “ăn, mặc, ở” nữa mà còn có những nhu cầu giải trí, du lịch ngày càng cao.
Nắm được thị hiếu của khách hàng các nhà kinh doanh du lịch đã đẩy mạnh đầu
tư vào lĩnh vực kinh doanh khách sạn - nhà hàng đặc biệt là ở một nơi có tiềm
năng về du lịch lớn như thành phố Hà Nội. Trong những năm gần đây với sự
giúp đỡ và tạo điều kiện của chính quyền, du lịch thành phố Hà Nội đã phát triển
một cách nhanh chóng nhiều công ty du lịch được xây dựng với nhiều loại hình
dịch vụ phong phú nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng đa dạng của du khách. Điều
này tạo ra một sự canh tranh khốc liệt giữa các công ty du lịch với nhau. Hơn nữa
du lịch là một ngành kinh doanh mang tính mùa vụ tình trạng thất thường về
lượng khách du lịch như ngày lễ hay thứ bảy chủ nhật thì quá tải còn ngày
thường chỉ đạt khoảng 20% đến 30% năng xuất, để giải quyết vấn đề này các nhà
hàng khách sạn cần phải có một chiến lược quản trị và đào tạo nhân sự hợp lý
nhằm thu hút thật nhiều khách du lịch về với công ty du lịch.
Vì lí do trên em xin trình bày nguyên cứu của em về đề tài “ Xây dựng
chiến lược Nhân sự cho Công ty TNHH dịch vụ du lịch và thương mại Hùng
Vương’’
2. Mục tiêu nghiên cứu
Việc nghiên cứu này nhằm tìm hiểu các chiến lược nhân sự Công ty
TNHH dịch vụ du lịch và thương mại Hùng Vương, nhận xét và đưa ra một số đề
xuất kiến nghị.
3. Nhiệm vụ nghiên cứu
Để hướng tới mục tiêu trên đề tài nghiên cứu nắm bắt được tinh hình của
khách sạn một cách rõ ràng nhất như:
- Các hoạt động kinh doanh của công ty.
- Tình hình về lượng khách của công ty.
- Tình hình doanh thu
- Hiệu quả của các chiến lược nhân sự đã thực hiện
4. Đối tượng, phương pháp và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Công ty TNHH dịch vụ du lịch và thương mại Hùng
Vương
- Phạm vi nghiên cứu: Công ty TNHH dịch vụ du lịch và thương mại Hùng
Vương
- Phương pháp nguyên cứu:

 Phương pháp thu thập và xử lý tài liệu.

 Phương pháp phân tích dữ liệu .
 Phương pháp thống kê, so sánh, đối chiếu.
CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÍ LUẬN XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC NHÂN SỰ
1.1 Khái niệm Chiến lược nhân sự
Chiến lược nhân sự là một hệ thống các chính sách, phương pháp để quản
lý đội ngũ nhân sự mà doanh nghiệp thực hiện nhằm đạt mục tiêu kinh doanh,
thúc đẩy tầm nhìn sứ mệnh, giá trị và mục tiêu của doanh nghiệp.
Chiến lược này sẽ giải quyết những thách thức lớn của tổ chức bằng cách
lấy con người làm trung tâm. Yêu cầu đầu vào của nhân sự trong quá trình xây
dựng chính sách và nâng cao tầm quan trọng của việc tuyển dụng, giữ chân nhân
viên, lương thưởng, lập kế hoạch kế nhiệm và văn hóa doanh nghiệp. Chiến lược
nhân sự là một phần quan trọng trong chiến lược kinh doanh tổng thể của doanh
nghiệp.
Chiến lược nhân sự cho phép sử dụng hiệu quả ngân sách và quản lý các
quy trình nhân sự. Việc thực hiện chiến lược nhân sự tập trung vào việc nuôi
dưỡng cộng đồng, quyền tự chủ, sự liên kết giá trị giữa nhân viên và công ty,
chính sách phát triển nhân viên có thể tăng khả năng giữ chân, gắn kết, năng suất,
hiệu suất và lợi nhuận.
Nếu không có chiến lược đằng sau, nhân sự vẫn là một chức năng hành
chính và việc tăng trưởng kinh doanh có thể bị cản trở. Có nhiều lý do tại sao
doanh nghiệp cần chiến lược nhân sự. Một số lợi ích chính của việc có một chiến
lược nhân sự hiệu quả:
Giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu kinh doanh
Chiến lược nhân sự giúp tổ chức đảm bảo có đủ nguồn nhân lực sở hữu kỹ
năng và năng lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu của mình. Điều này có thể
giúp doanh nghiệp tăng doanh thu, cải thiện hiệu quả hoạt động và tăng lợi thế
cạnh tranh.
Thu hút và giữ chân nhân tài
Chiến lược nhân sự hiệu quả có thể giúp doanh nghiệp thu hút và giữ chân
nhân tài. Giúp duy trì một đội ngũ nhân viên có năng lực và kinh nghiệm, góp
phần vào sự thành công lâu dài của doanh nghiệp.

1
 Tạo ra môi trường làm việc tích cực
Chiến lược nhân sự hiệu quả giúp tạo ra môi trường làm việc tích cực, nơi
nhân viên cảm thấy hạnh phúc, tôn trọng và được đánh giá cao. Điều này có thể
dẫn đến việc tăng năng suất, giảm tỷ lệ nghỉ việc, khích lệ tinh thần cống hiến hết
mình cho tổ chức.
Tuân thủ các quy định
Chiến lược nhân sự hiệu quả có thể giúp doanh nghiệp tuân thủ các quy
định về lao động. Điều này giúp tránh các vấn đề pháp lý tốn kém và thiệt hại về
danh tiếng.
Chiến lược nhân sự nên được xây dựng dựa trên các mục tiêu kinh doanh
của doanh nghiệp. Bao gồm các kế hoạch cụ thể về tuyển dụng, đào tạo, phát
triển, đánh giá, phúc lợi và lương thưởng. Đồng thời nên được cập nhật thường
xuyên để đảm bảo phù hợp với các thay đổi của môi trường kinh doanh.
1.2 Mô hình chiến lược nhân sự phổ biến
1.2.1 Michigan

Mô hình Michigan trong chiến lược nhân sự là một mô hình được phát
triển vào năm 1984 tại Đại học Michigan. Mô hình này nhấn mạnh tầm quan
trọng của việc gắn kết chiến lược nhân sự với chiến lược chung của tổ chức. Nội
dung cơ bản của mô hình này bao gồm:
Mô hình Michigan tập trung vào các khía cạnh quan trọng của quản lý
nhân sự để hỗ trợ chiến lược tổ chức, bao gồm:
Tuyển dụng: Đảm bảo lựa chọn nhân sự phù hợp với kế hoạch kinh doanh
và yêu cầu công việc của tổ chức.
Đánh giá hiệu quả: Ghi nhận và đánh giá hiệu suất làm việc của nhân viên,
từ đó xác định đóng góp của họ và đưa ra các biện pháp cải tiến.
Phân bổ lương thưởng: Xác định mức lương thưởng dựa trên năng lực và
thành tích làm việc, tạo động lực cho nhân viên, xây dựng chính sách phát triển
nhân sự trong tương lai.

2
 Phát triển nguồn nhân lực: Đầu tư vào việc bồi dưỡng, đào tạo và phát
triển nhân viên để nâng cao năng suất làm việc và đáp ứng các yêu cầu trong
tương lai.
Mô hình Michigan cho rằng các hoạt động nhân sự cần được thiết kế và
thực hiện một cách thống nhất với nhau để hỗ trợ cho chiến lược chung của tổ
chức.
1.2.2 Harvard

Mô hình Harvard (Harvard Model of HRM) được phát triển dựa trên quan
điểm rằng nguồn nhân lực là tài sản quan trọng của tổ chức và cần được quản lý
một cách chiến lược để đạt được các mục tiêu kinh doanh.
Mô hình Harvard bao gồm:
Luồng nhân sự (Human Resource Flows): Bao gồm các hoạt động liên
quan đến việc thu hút, tuyển dụng, đào tạo, phát triển và quản lý hiệu suất của
nhân viên.
Hệ thống khen thưởng (Reward Systems): Các chính sách và thủ tục liên
quan đến tiền lương, thưởng và phúc lợi.Ảnh hưởng của nhân viên (Employee
Influence): Liên quan đến sự tham gia của nhân viên, trao quyền và văn hóa
doanh nghiệp.
Hệ thống công việc (Work Systems):Thiết kế, tổ chức công việc và môi
trường làm việc.
Mô hình Harvard nhấn mạnh tầm quan trọng của sự liên kết giữa các lĩnh
vực này. Để đạt được hiệu quả cao, các lĩnh vực này cần được phối hợp chặt chẽ
và hỗ trợ lẫn nhau.
1.2.3 Mô hình 5P

Mô hình 5P trong chiến lược nhân sự là một mô hình được phát triển bởi
Randall S. Schuler vào năm 1992. Mô hình này bao gồm 5 yếu tố chính của
chiến lược nhân sự, bao gồm:

3
 Philosophy (Triết lý): Là những giá trị cốt lõi, niềm tin và định hướng của
tổ chức đối với nguồn nhân lực. Triết lý nhân sự phải được thể hiện rõ ràng trong
các chính sách và quy trình của tổ chức.

Policies (Chính sách): Là các hướng dẫn và quy định chung của tổ chức về
nguồn nhân lực, bao gồm tuyển dụng, đào tạo, phát triển, đánh giá hiệu suất,
khen thưởng và kỷ luật.
Practices (Thực hành): Là các hoạt động cụ thể mà tổ chức thực hiện để
thực hiện các chính sách nhân sự.
Programs (Chương trình): Là các hoạt động có mục tiêu cụ thể, được thiết
kế để đạt được các mục tiêu nhân sự của tổ chức.
Processes (Quy trình): Là các bước và thủ tục được thực hiện để triển khai
các chương trình, chính sách nhân sự.
Mô hình 5P cung cấp một khuôn khổ toàn diện để phát triển và triển khai
chiến lược nhân sự. Giúp tổ chức xác định rõ ràng mục tiêu và các giá trị cốt lõi
của mình về nguồn nhân lực. Từ đó phát triển các chính sách và quy trình nhân
sự phù hợp.
1.2.4 Mô hình thuyết X-Y

Mô hình thuyết X-Y là một lý thuyết quản lý được phát triển bởi Douglas
McGregor vào năm 1960. Mô hình này dựa trên giả định của McGregor về bản
chất và động lực của con người.
Theo McGregor, có hai loại người:
Người loại X: Những người này bị động, lười biếng và sợ trách nhiệm. Họ
cần được giám sát chặt chẽ và được thưởng phạt rõ ràng.
Người loại Y: Những người này tích cực, chủ động và mong muốn được
tham gia vào quá trình ra quyết định. Họ có thể tự kiểm soát và chịu trách nhiệm
về hành động của mình.
McGregor tin rằng quản lý nên dựa trên giả định về bản chất của con
người. Nếu nhà quản lý giả định rằng nhân viên là người loại X, họ sẽ sử dụng

4
các phương pháp quản lý tập trung, giám sát chặt chẽ và thưởng phạt rõ ràng.
Ngược lại, nếu nhà quản lý giả định rằng nhân viên là người loại Y, họ sẽ sử
dụng các phương pháp quản lý phi tập trung, khuyến khích sự tham gia và tự
chịu trách nhiệm.
Mô hình thuyết X-Y đã có ảnh hưởng lớn đến cách thức quản lý nhân
viên. Tuy nhiên, mô hình này cũng đã bị chỉ trích vì quá đơn giản hóa bản chất
con người. Không phải tất cả nhân viên đều thuộc loại X hoặc loại Y. Trong thực
tế, mỗi người đều có những phẩm chất của cả hai loại.
1.2.5 Mô hình Warwick

Warwick là một mô hình chiến lược nhân sự được phát triển bởi Chris
Hendry và Andrew Pettigrew tại Đại học Warwick, Vương quốc Anh, vào năm
1986. Mô hình này cung cấp một khuôn khổ để các tổ chức xác định và phát triển
các chiến lược nhân sự phù hợp với chiến lược kinh doanh tổng thể của một
doanh nghiệp. Mô hình Warwick bao gồm năm yếu tố chính:
Bối cảnh bên ngoài bao gồm các lực lượng môi trường vĩ mô, chẳng hạn
như kinh tế, chính trị, xã hội và công nghệ
Bối cảnh bên trong bao gồm các lực lượng môi trường vi mô, chẳng hạn
như mục tiêu, văn hóa và cấu trúc tổ chức.
Nội dung chiến lược kinh doanh bao gồm các mục tiêu kinh doanh của tổ
chức.Bối cảnh HRM bao gồm các giá trị, niềm tin và thực tiễn nhân sự của tổ
chức.
Nội dung HRM bao gồm các hoạt động và chương trình nhân sự cụ thể, chẳng
hạn như tuyển dụng, đào tạo và phát triển, đánh giá hiệu suất.
Mô hình Warwick cho rằng các chiến lược nhân sự nên được phát triển dựa trên
sự hiểu biết rõ ràng về các yếu tố này. Bằng cách kết hợp các yếu tố bên trong và
bên ngoài, các tổ chức có thể phát triển các chiến lược nhân sự phù hợp với mục
tiêu kinh doanh và giúp đạt được lợi thế cạnh tranh.
Mô hình chuỗi giá trị nhân sự nâng cao

5
Với mô hình này, bộ phận Nhân sự (HR) đóng vai trò quan trọng trong việc tạo
ra giá trị cho tổ chức, hình thành bởi ba quan điểm chính: quan điểm của khách
hàng, quy trình, tổ chức.
Các yếu tố hỗ trợ nhân sự: Bao gồm các yếu tố chi phối hoạt động nhân sự như
ngân sách và năng lực nhân sự, cùng với một số yếu tố liên quan khác.
Hoạt động nhân sự: Là các công việc cốt lõi của Quản lý Nhân sự (HRM) như
lập kế hoạch, quản lý hiệu suất, tuyển dụng và ra quyết định.

Kết quả nhân sự: Là những mục tiêu mà nhân sự và các bộ phận trong tổ chức
phải đạt được. Kết quả nhân sự có thể được đo lường thông qua sự tham gia của
nhân viên, khả năng duy trì, hiệu suất làm việc và chi phí lao động.
Để đạt được các mục tiêu này, tổ chức cần tập trung vào giá trị của nhân sự. Ví
dụ, nếu tổ chức không đưa ra các chính sách phúc lợi, đãi ngộ tốt, điều này gây ra
tỷ lệ giữ chân nhân viên thấp và ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc.
1.2.6 Mô hình chiến lược nhân sự HPWS

Mô hình chiến lược nhân sự HPWS là một cách tiếp cận quản lý nhân sự nhằm
thúc đẩy sự tham gia và cống hiến của nhân viên. HPWS tập trung vào việc tạo ra
một môi trường làm việc tích cực, hỗ trợ, nơi nhân viên cảm thấy được trao
quyền và đánh giá cao.
Mô hình HPWS có một số yếu tố chính, bao gồm:
Tuyển dụng: Các doanh nghiệp sử dụng HPWS tập trung vào việc tuyển dụng
những ứng viên có kỹ năng, phẩm chất phù hợp với văn hóa và giá trị của công
ty. Họ cũng cung cấp đào tạo và phát triển phù hợp để giúp nhân viên phát triển
các kỹ năng, kiến thức cần thiết để thành công.
Đánh giá hiệu suất: Các doanh nghiệp sử dụng HPWS đánh giá hiệu suất của
nhân viên một cách công bằng và liên tục. Họ cung cấp phản hồi hữu ích và xây
dựng để giúp nhân viên phát triển và cải thiện.

6
Phát triển nghề nghiệp: Doanh nghiệp sử dụng HPWS cung cấp các cơ hội phát
triển nghề nghiệp cho nhân viên của họ. Điều này bao gồm đào tạo, phát triển và
các cơ hội thăng tiến.
Thưởng: Cung cấp một hệ thống thưởng, đãi ngộ cạnh tranh và công bằng.
Tham gia của nhân viên: Khuyến khích sự tham gia của nhân viên, cho phép họ
đóng góp ý tưởng và phản hồi, đồng thời tham gia vào việc ra quyết định.

1.2.7 Mô hình Fombrun

Mô hình Fombrun trong chiến lược nhân sự được phát triển bởi Devanna,
Fombrun và Tichy vào năm 1984. Mô hình này cho rằng chiến lược nhân sự phải
được xây dựng dựa trên chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Các hoạt động
nhân sự cần được thiết kế và thực hiện để hỗ trợ chiến lược kinh doanh, đạt được
các mục tiêu của doanh nghiệp
Mô hình Fombrun bao gồm 4 chức năng nhân sự cốt lõi:
Lựa chọn: Đảm bảo doanh nghiệp có được những nhân viên phù hợp với
nhu cầu
Đánh giá: Đánh giá hiệu suất làm việc của nhân viên và xác định nhu cầu
đào tạo, phát triển của họ.
Phát triển: Giúp nhân viên phát triển các kỹ năng, kiến thức cần thiết để
thực hiện công việc hiệu quả.
Khen thưởng: Nhằm thu hút, giữ chân và động viên nhân viên.
1.3 Xây dựng chiến lược nhân sự hiệu quả
Đánh giá năng lực nhân sự
Đánh giá năng lực nhân sự là một yếu tố quan trọng trong việc xây dựng
chiến lược nhân sự hiệu quả. Giúp doanh nghiệp xác định được điểm mạnh, điểm
yếu của đội ngũ nhân viên, từ đó xây dựng chiến lược phát triển nhân sự phù
hợp, giúp nhân viên phát huy tối đa năng lực của mình, góp phần vào sự phát
triển của doanh nghiệp. Cụ thể, điều này nhằm:

 Xác định nhu cầu đào tạo, phát triển nhân sự.

7
  Xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nhân sự phù hợp với nhu
cầu của doanh nghiệp cũng như từng cá nhân nhân viên.
 Xây dựng chính sách lương thưởng, đãi ngộ phù hợp với năng lực
của nhân viên.
 Xây dựng hệ thống quản lý nhân sự hiệu quả.

Phân tích môi trường kinh doanh

Môi trường kinh doanh bao gồm các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt
động kinh doanh của doanh nghiệp:

 Tốc độ tăng trưởng của ngành

 Xu hướng cạnh tranh
 Luật pháp và quy định
 Tình hình kinh tế vĩ mô
 Thị trường lao động

Những yếu tố này sẽ tác động đến nhu cầu về nhân lực của doanh nghiệp,
cũng như các chính sách và hoạt động nhân sự cần thiết để đáp ứng nhu cầu đó.
Do đó, việc phân tích môi trường kinh doanh sẽ giúp doanh nghiệp xác định
được những cơ hội và thách thức trong lĩnh vực nhân sự, từ đó xây dựng chiến
lược nhân sự phù hợp với mục tiêu kinh doanh của mình.
Dự tính nhu cầu về nhân sự trong tương lai
Việc dự báo nhu cầu nhân sự giúp các doanh nghiệp có thể:

 Xác định đúng loại hình, số lượng nhân sự và thời gian cần tuyển
dụng.
 Lên kế hoạch tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân sự phù hợp
với nhu cầu của doanh nghiệp.
 Tránh tình trạng thiếu hụt hoặc thừa nhân sự, dẫn đến lãng phí
nguồn lực và ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp.

8
9
Thực hiện chiến lược nhân sự
Để thực hiện chiến lược nhân sự đã lên kế hoạch, có thể áp dụng các
phương pháp sau:
Giai đoạn tuyển dụng: Tìm kiếm và tuyển dụng ứng viên có những kỹ
năng và phẩm chất đã được xác định trước đó để phù hợp với các vị trí trong tổ
chức.
Chọn lọc ứng viên: Có thể sử dụng các phương pháp như tổ chức bài thi,
bài test liên quan để đánh giá kỹ năng và khả năng của ứng viên, từ đó đảm bảo
sự phù hợp với vị trí cần tuyển.
Tuyển dụng ứng viên: Nếu ứng viên đáp ứng đầy đủ các yêu cầu về kỹ
năng, kiến thức và phù hợp với vị trí, có thể tiến hành tuyển dụng họ vào tổ chức.
Onboarding và đào tạo: Giai đoạn onboarding (đưa nhân viên mới vào
làm) và quá trình đào tạo đóng vai trò quan trọng trong việc giữ chân nhân viên.
Quá trình này giúp nhân viên mới hòa nhập và nắm bắt công việc nhanh chóng,
cũng như phát triển kỹ năng và năng lực của họ. Điều này đảm bảo nhân viên
cảm thấy hài lòng và đóng góp hiệu quả cho tổ chức.
Theo dõi và đánh giá kết quả
Khi xây dựng chiến lược nhân sự, doanh nghiệp cần xác định rõ các mục
tiêu và chỉ số đánh giá cụ thể. Các mục tiêu này cần được liên kết với các mục
tiêu kinh doanh tổng thể của doanh nghiệp. Sau đó, thiết lập một hệ thống theo
dõi và đánh giá để đo lường tiến độ thực hiện.
Việc theo dõi và đánh giá kết quả giúp doanh nghiệp phát hiện sớm các
vấn đề và có biện pháp khắc phục kịp thời. Đảm bảo chiến lược nhân sự luôn
được cập nhật và điều chỉnh phù hợp với tình hình thực tế của doanh nghiệp.

10
1.4 Quy trình xây dựng chiến lược nhân sự
1.4.1 Phân tích xu hướng ngành

Xu hướng ngành có thể tác động đến nhu cầu nhân sự, thị trường lao
động, môi trường cạnh tranh,... Việc phân tích xu hướng ngành giúp doanh
nghiệp xác định được các cơ hội và thách thức đối với nguồn nhân lực của mình.
Từ đó có thể xác định được nhu cầu nhân sự trong tương lai, phát triển các
chương trình đào tạo và phù hợp với nhu cầu của nhân viên. Từ đó nâng cao hiệu
quả hoạt động của nguồn nhân lực.
1.4.2 Phân tích giá trị cốt lõi, định hướng của doanh nghiệp

Sau khi phân tích xu hướng ngành, doanh nghiệp cần phải xác định được
giá trị cốt lõi và định hướng của doanh nghiệp. Giá trị cốt lõi là những điều mà
doanh nghiệp coi trọng và cam kết thực hiện. Định hướng là những mục tiêu mà
doanh nghiệp muốn đạt được trong tương lai.
Khi đó, cần làm rõ các vấn đề về định hướng doanh nghiệp như:

 Chiến lược kinh doanh: Mở rộng quy mô, tái cấu trúc, phát triển
kinh doanh,...
 Phạm vi kinh doanh, thị trường hoạt động
 Lợi thế cạnh tranh

Để xác định giá trị cốt lõi và chuỗi giá trị của một doanh nghiệp, cần phân
tích các hoạt động liên quan đến sản xuất và cung cấp dịch vụ trong ngành. Ví
dụ, nếu doanh nghiệp có một thế mạnh về sự độc đáo của sản phẩm, thì giá trị cốt
lõi có thể nằm ở các hoạt động tiếp thị, quảng bá, nhằm tạo ra nhận thức và tăng
cường giá trị của sản phẩm.

11
 1.4.3 Phân loại nguồn nhân lực

Để phân loại nhóm nguồn nhân lực một cách phù hợp, doanh nghiệp cần
đưa ra câu trả lời cho các câu hỏi sau:
Nhân sự nào là nguồn lực quan trọng nhất cho việc triển khai hiệu quả các
chuỗi giá trị? Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải xác định những kỹ năng, kiến
thức và phẩm chất mà nhân sự cần có để thực hiện các hoạt động trong chuỗi giá
trị. Có thể có nhóm nhân sự quan trọng như nhân viên kỹ thuật chuyên môn,
nhân viên Marketing, nhân viên nghiên cứu và phát triển sản phẩm.
Trong trường hợp doanh nghiệp đang thay đổi và có thể ảnh hưởng đến
chuỗi giá trị, nguồn nhân lực nào sẽ cần thay đổi? Khi doanh nghiệp thay đổi
chiến lược kinh doanh, có thể cần điều chỉnh và thay đổi nhóm nguồn nhân lực
để phù hợp với các yêu cầu mới. Ví dụ, nếu doanh nghiệp chuyển đổi sang mô
hình kinh doanh trực tuyến, có thể cần tuyển dụng và đào tạo nhân viên về kỹ
năng công nghệ thông tin và quản lý dữ liệu.

12
13
CHƯƠNG 2 KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY TNHH DỊCH VỤ DU LỊCH
VÀ THƯƠNG MẠI HÙNG VƯƠNG
1.1. Giới thiệu về Công ty TNHH dịch vụ du lịch và thương mại Hùng
Vương
1.1.1 Thông tin chung về công ty

Công ty TNHH dịch vụ du lịch và thương mại Hùng Vương có mã số thuế

0101972403, do bà Phạm Thị Hằng làm đại diện pháp luật, được cấp giấy chứng
nhận đăng ký kinh doanh ngày 15/06/2006.
Công ty được thành lập từ năm 2006 với đội ngũ nhân viên năng động,
nhiệt tình, giàu kinh nghiệm và phong cách phục vụ chuyên nghiệp, công ty luôn
hướng đến cung cấp cho khách hàng những dịch vụ tốt nhất.
Tên giao dịch: Công ty TNHH dịch vụ du lịch và thương mại Hùng Vương
Tên quốc tế: HUNG VUONG TRAVEL CO., LTD
Tên viết tắt: HUNG VUONG TRAVEL
Tel: 024 37192923
Fax: 7192874.
Website: www.hungvuongtravel.vn
Địa chỉ: Số nhà 48, ngõ 124, đường âu Cơ, Phường Tứ Liên, Quận Tây Hồ, Hà
Nội
Mã số thuế: 00101972403
Giám Đốc: Phạm Thị Hằng
Ngày hoạt động: 15/06/2006.
Số tài khoản: 0611001653086
Tên ngân hàng: Vietcombank
Công ty TNHH dịch vụ du lịch và thương mại Hùng Vương là đơn vị lữ
hành chuyên tổ chức các tour nội địa (miền Bắc, miền Trung, miền Đông Nam
Bộ) và quốc tế theo yêu cầu của khách hàng. Ngoài ra còn cung cấp các dịch vụ
làm visa, passport, mua vé máy bay, các dịch vụ hỗ trợ cho chương trình du lịch.

14
 Cùng với sự phát triển nhanh chóng của nền kinh tế, đời sống vật chất và
tinh thần của con người ngày càng nâng cao. Nhu cầu về du lịch, nghỉ dưỡng, tìm
hiểu về đất nước, văn hóa, con người cũng ngày càng nâng cao. Để đáp ứng nhu
cầu đó, Công ty TNHH dịch vụ du lịch và thương mại Hùng Vương đã được
thành lập năm 2006 sau khi chuyển đổi một số vị trí văn phòng làm việc, công ty
đã phát triển mạnh hơn nhờ vào phương châm: “Giá trị gốc – Chất lượng cao”.
1.1.2 Quá trình hình thành và phát triển

Công ty TNHH dịch vụ du lịch và thương mại Hùng Vương (gọi tắt là
HUNGVUONG Travel) được thành lập vào ngày 15/06/2006 là một doanh
nghiệp gạo cội được thành lập theo giấy phép đăng ký kinh doanh mã số thuế
0101972403
Cách đây 20 năm, Hung Vuong Travel đã được hình thành chỉ với 3 nhân
viên. Trong suốt thời gian qua, Hung Vuong Travel đã vượt qua nhiều thử thách
để từng bước khẳng định uy tín của mình trên thị trường, vượt qua nhiều đối thủ
có tiềm lực mạnh hơn gấp nhiều lần bằng chính nỗ lực không ngừng trong việc
cải tiến, nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ, chính sách chăm sóc khách hàng,
nhằm đem lại lợi ích cao nhất cho khách hàng. Minh chứng cho điều này hiện
Hung Vuong Travel đã có những khách hàng thân thiết là các cá nhân, tổ chức và
các đối tác tin cậy trong nước và quốc tế về lĩnh vực tổ chức lữ hành.
Bước vào một giai đoạn mới, trước xu thế hội nhập sâu rộng của Việt
Nam với nền kinh tế thế giới, cũng có nghĩa là chúng ta sẽ phải đối mặt với sự
cạnh tranh ngày càng khốc liệt hơn, nhiều thách thức và cơ hội mới đan xen đón
chờ phía trước. Để có thể cạnh tranh được, Ban lãnh đạo và toàn thể nhân viên
công ty đã đưa ra chiến lược phát triển của Hung Vuong Travel giai đoạn mới đó
là bên cạnh việc tiếp tục giữ vững và phát huy những thế mạnh hiện có, Công ty
tập trung đầu tư và phát triển mạng lưới kinh doanh, mở rộng thị trường, từng
bước đa dạng hóa lĩnh vực hoạt động, cải thiện, nâng cao chất lượng dịch vụ, sản
phẩm và đặc biệt hoàn thiện chính sách chăm sóc khách hàng nhằm gia tăng giá
trị của các sản phẩm, cung cấp đem lại sự thỏa mãn cao nhất cho khách hàng.

15
 Với định hướng xuyên suốt đó, cùng với sức mạnh tuổi trẻ, sự nỗ lực,
nhiệt huyết và đồng lòng của toàn thể cán bộ, nhân viên của công ty, đặc biệt là
với sự tin yêu, ủng hộ của khách hàng, đối tác, công ty luôn có một niềm tin sâu
sắc rằng Hung Vuong Travel sẽ bay cao và xa hơn nữa trong tương lai.
1.1.3 Tầm nhìn và xứ mệnh công ty:

Trở thành thương hiệu du lịch được yêu thích nhất của người Việt Nam.
Trở thành Tập đoàn du lịch nghỉ dưỡng Top đầu Đông Nam Á.
Sứ mệnh của công ty:
Hung Vuong Travel hoạt động với sứ mệnh tạo ra các sản phẩm du lịch
phong phú, nhân văn cho mọi gia đình Việt với “giá trị gốc – chất lượng cao.
Chuyển tải vẻ đẹp của các danh lam thắng cảnh, nét văn hóa độc đáo và những
thành tựu phát triển mọi mặt của nhân loại tới khách hàng.
Kết nối, dẫn dắt đem đến cho du khách những trải nghiệm thú vị trong
từng hành trình đến với những miền đất Việt Nam tươi đẹp và những nền văn
minh của các quốc gia trên thế giới.

16
1.2 Cơ cấu bộ máy tổ chức và chức năng, nhiệm vụ các phòng ban trong
công ty
1.2.1. Cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH dịch vụ du lịch và
thương mại Hùng Vương

Để đảm bảo tính linh hoạt cao và yêu cầu hoạt động có hiệu quả, công ty
đã tổ chức bộ máy hoạt động với qui mô hợp lý nhất, tối ưu nhất, mọi sai lầm
khó khăn trong kinh doanh được khắc phục kịp thời. Các phòng ban có sự liên
kết hỗ trợ lẫn nhau để thực hiện các mục tiêu đặt ra. Phương pháp quản lý theo
phương pháp trực tuyến – chức năng, giám đốc quản lý toàn bộ hoạt động của
công ty, có kế hoạch điều chỉnh kịp thời và các bộ phận chức năng chịu sự chỉ
đạo trực tiếp từ giám đốc. Nhiệm vụ được quy định theo nguyên tắc tập trung dân
chủ trong quản lý, cơ cấu này đảm bảo nguồn lực để giải quyết các vấn đề trọng
tâm. Bộ máy tổ chức được thể hiện qua sơ đồ sau:

Giám đốc

Phòng Phòng
Phòng Phòng tài kinh
Phòng Phòng hành chính kế
hướng dẫn hướng dẫn chính - doanh
marketing điều hành toán (sale tour)
nhân sự

Sơ đồ 1. 1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty

( Nguồn: Công ty TNHH dịch vụ du lịch và thương mại Hùng Vương )

Công ty TNHH dịch vụ du lịch và thương mại Hùng Vương có cơ cấu tổ

chức quản lý của công ty theo hình thức trực tuyến - chức năng. Ưu điểm của cơ
cấu sơ đồ tổ chức trưc tuyến chức năng: tăng cường sự phát triển chuyên môn
hóa, chất lượng và năng suất cao, nâng cao chất lượng các quyết định ở các cấp

17
quản lý, đặc biệt ở cấp lãnh đạo cao nhất, phù hợp với các doanh nghiệp sản xuất
với quy mô lớn một loại sản phẩm hoặc các sản phẩm có nhiều điểm tương đồng.
Tuy nhiên áp dụng cơ cấu tổ chức trực tuyến chức năng còn đem đến
những khó khăn trong việc phối hợp các chức năng với nhau, khó khăn trong
việc quy chuẩn hóa hoạt động của doanh nghiệp, chuyên môn hóa sâu ảnh hưởng
đến khả năng bao quát của các chuyên gia.
1.2.2. Chức năng, nhiệm vụ các phòng ban

Giám đốc điều hành: Giám đốc hiện tại của công ty là chị Phạm Thị Hằng.
Là người chịu trách nhiệm mọi mặt của công ty trước pháp luật, trực tiếp điều
hành các trưởng phòng và sẽ là người phụ trách ra những quyết định chiến lược
kinh doanh, chiến lược phát triển cũng như các vấn đề quan trọng của công ty.
Người phụ trách đối ngoại, thương thảo và ký kết hợp đồng với các đối tác của
công ty như các nhà hàng, khách sạn, các hãng hàng không…Và cũng là người
phát ngôn chính của công ty.
Phòng kinh doanh: Đây là cầu nối giữa mong muốn của khách với doanh
nghiệp, là đầu vào của tất cả hoạt động của công ty. Trong đó có:
Bộ phận Sales Tour: Chịu trách nhiệm tổ chức tiến hành các hoạt động
nghiên cứu thị trường trong nước và quốc tế.
Xây dựng kế hoạch kinh doanh cho từng thời điểm của công ty, đưa ra cho
ban giám đốc xem xét về các chiến lược, chiến thuật trong phát triển và chiếm
lĩnh thị trường.
Tìm đối tác và khách hàng mới cho công ty, mở rộng thị trường và nghiên
cứu, xây dựng và phát triển sản phẩm du lịch mới.
Làm báo cáo hoạt động kinh doanh, thống kê khối lượng giao dịch với
khách hàng theo định kỳ. Theo dõi những biến động của thị trường trong và
ngoài nước để có những kế hoạch kinh doanh đúng đắn.
Chịu trách nhiệm về các hoạt động quảng cáo, tiếp thị, tổ chức nghiên cứu
thu thâp thông tin, phân tích đánh giá các cơ hội, xây dựng tổ chức thực hiện
chương trình marketing. Hỗ trợ cho phòng kinh doanh và ban giám đốc trong
việc nghiên cứu thị trường, phát triển và mở rộng thị trường tiềm năng.
18
 Phòng điều hành: Phó trưởng phòng điều hành của công ty hiện nay là anh
Nguyễn Duy Cương. Phòng điều hành chịu trách nhiệm thiết kế xây dựng các sản
phẩm cho công ty, triển khai toàn bộ công việc điều hành chương trình, cung cấp
các dịch vụ trên cơ sở các kế hoạch, thông tin về khách.
Xây dựng các check-list thực hiện công việc.
Ký hợp đồng với các nhà cung cấp hàng hóa, dịch vụ du lịch. Lựa chọn
nhà cung cấp có sản phẩm đảm bảo uy tín chất lượng và giá cả hợp lý.
Giám sát quá trình thực hiện các chương trình du lịch. Phối hợp với phòng
kế toán thực hiện các hoạt động thanh toán với các doanh nghiệp gửi khách và
các nhà cung cấp du lịch. Hỗ trợ các hướng dẫn viên xử lý các tình huống bất
thường xảy ra trong quá trình thực hiện các chương trình du lịch.
• Phòng hành chính - nhân sự
Phòng nhân sự ( hay bộ phận HR) là một phần không thể thiếu trong mỗi
doanh nghiệp, có nhiệm vụ quản lý các vấn đề liên quan đến nguồn nhân lực.
Phòng nhân sự còn đảm nhận cả việc xây dựng quy chế và văn hóa doanh
nghiệp. Bộ phận nhân sự của một công ty có nhiệm vụ đào tạo và phát triển công
nhân của mình, những người được coi là một số nguồn lực quan trọng nhất của
công ty. Phòng nhân sự còn được gọi là nhân sự (HR), nhiệm vụ của bộ phận
nhân sự là đảm bảo nhân viên của công ty được quản lý đầy đủ, đãi ngộ thích
hợp và đào tạo hiệu quả. Bộ phận này cũng chịu trách nhiệm tuyển dụng, tuyển
dụng, sa thải và quản lý các quyền lợi.
Phòng nhân sự được xem là một trong những bộ phận quan trọng nhất
trong doanh nghiệp, vì họ có trách nhiệm quản lý và xây dựng chiến lược phát
triển nguồn nhân lực cho công ty. Mặc dù không phải là bộ phận thực hiện trực
tiếp các hoạt động kinh doanh, nhưng họ có ảnh hưởng trực tiếp đến sự phát triển
của doanh nghiệp.Phòng nhân sự có vai trò trong việc đảm bảo công tác tuyển
dụng, đào tạo, phát triển và giữ chân nhân viên được diễn ra một cách hiệu quả.
Ngoài ra, phòng nhân sự còn đảm nhiệm các nhiệm vụ quản lý nhân sự, đánh giá
hiệu suất, quản lý lương và chế độ phúc lợi. Tóm lại, vai trò của phòng nhân sự

19
là đảm bảo nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu của công việc và đóng góp vào sự
phát triển của doanh nghiệp.
Phòng Hành chính – Nhân sự là một trong những phòng cơ bản, đóng vai
trò kịp thời tham mưu cho giám đốc trong mọi công việc ở Công ty, đặc việc là
những công việc liên quan tới chế độ lương thưởng, các biện pháp kích thích
người lao động làm việc. Bên cạnh đó, Phòng hành chính – nhân sự còn liên hệ
mật thiết với các phòng ban khác trong việc quản lí Nhân sự, là chiếc cầu nối hữu
hiệu, hiệu quả giữa giám đốc và đội ngũ nhân viên trong công ty… Với đội ngũ
nhân viên nhanh nhẹn, nhiệt tình, làm việc chính xác, khách quan, Phòng hành
chính – nhân sự của Hùng Vương Travel luôn hoàn thành xuất sắc mọi nhiệm vụ
của Công ty giao phó như: tuyển dụng nhân sự, quản lí hồ sơ của nhân viên, xây
dựng các chế độ lương thưởng cho nhân viên cùng hàng loạt chế độ khác như
bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế …Với phương châm tinh thần trách nhiệm cao,
Phòng hành chính nhân sự chúng tôi hi vọng sẽ góp sức, đồng hành cùng Hùng
Vương Travel.
Nhiệm vụ của bộ phận này là cần phải xác định số lượng và nhân sự phù
hợp cho doanh nghiệp dựa trên kế hoạch phát triển và chiến lược kinh doanh của
công ty. Sau khi xác định nhu cầu nhân sự, cần lập kế hoạch tuyển dụng, bao
gồm việc đăng tuyển, xác định các tiêu chí chọn lọc, tuyển chọn và đánh giá ứng
viên. Ngoài ra, phòng nhân sự cũng cần đảm bảo các quy trình tuyển dụng được
thực hiện đúng quy định pháp luật và đảm bảo tính công bằng trong quá trình
tuyển dụng. Để có được đội ngũ nhân sự chất lượng và đáp ứng yêu cầu công
việc, phòng nhân sự cần đưa ra các chính sách, đãi ngộ hấp dẫn để thu hút và giữ
chân nhân viên tài năng. Nhiệm vụ quản lý thông tin, hồ sơ, hợp đồng và các
giấy tờ liên quan là của phòng nhân sự, do bộ phận hành chính đảm nhiệm. HR
cần phải đảm bảo mọi thông tin, hợp đồng, hồ sơ nhân sự được quản lý và bảo
mật một cách hiệu quả. Nhiệm vụ hoạch định nguồn nhân lực của phòng nhân sự
được thể hiện trong việc sắp xếp, giám sát đội ngũ nhân sự, thu hút nhân tài cho
các bộ phận còn thiếu hụt về nhân sự. Quá trình đánh giá, thống kê tất cả các chỉ
số giúp phòng nhân sự dự báo về nhu cầu, nguồn lực trong tương lai. Định hướng
phát triển nghề nghiệp cho nhân viên để đáp ứng nhu cầu công ty. Đưa ra các

20
chính sách để giữ chân nhân viên tài năng và đảm bảo tính bền vững của lực
lượng lao động.
Quản lý công tác nhân sự của doanh nghiệp
-Xây dựng cơ cấu tổ chức nhân sự cho các phòng ban trong doanh nghiệp.
Tham mưu cho Ban giám đốc về việc sắp xếp, bố trí và phát triển nhân sự thông
qua việc phân tích cơ cấu tổ chức, đánh giá kết quả công việc và năng lực nhân
sự.
-Hàng năm tiến hành xây dựng kế hoạch nhân sự và chiến lược phát triển
nguồn nhân lực cho doanh nghiệp, tính toán ngân sách liên quan đến chi phí lao
động (quỹ lương, chi phí đào tạo, BHXH, BHYT, chi phí đồng phục,…). Tham
gia hoặc phối hợp với các đối tác tổ chức khảo sát lương và thực hiện khảo sát
các chi phí lao động trên thị trường để làm cơ sở xây dựng chính sách nhân sự
hàng năm. Thực hiện khảo sát chính sách nhân sự, mức độ hài lòng của nhân
viên để cải tiến chính sách nhân sự.
-Xây dựng quy chế tiền lương, nội quy lao động, các quy chế làm việc và
quy trình, quy chế trong công tác tuyển dụng, đào tạo, bổ nhiệm, miễn nhiệm,
cách chức, khen thưởng, kỷ luật, đánh giá đối với nhân viên trong doanh nghiệp.
Phối hợp với Công đoàn cơ sở xây dựng chương trình phúc lợi, khen thưởng
hàng năm.
-Tổ chức và tiến hành các hoạt động nhân sự theo đúng quy định: tuyển
dụng, đánh giá nhân sự, đánh giá kết quả công việc, đào tạo, thanh toán lương,
chế độ phúc lợi… Quản lý hồ sơ, thông tin nhân sự theo quy định hiện hành.
-Cung cấp và quản lý các thông tin về cơ cấu tổ chức, chế độ quyền lợi,
thông tin tuyển dụng,.. trên website doanh nghiệp và các trang tuyển dụng trực
tuyến để quảng bá hình ảnh doanh nghiệp.
Quản lý các công tác hành chính
-Xây dựng quy chế và thực hiện công tác văn thư, lưu trữ, quản lý hồ sơ
pháp lý của doanh nghiệp. Đảm bảo các công tác hậu cần tại doanh nghiệp như:
lễ tân, tiếp khách, văn phòng phẩm, đồng phục, quản lý điều động xe,… Đồng

21
thời còn đảm bảo công tác an ninh, an toàn lao động, phòng cháy, chữa cháy
trong doanh nghiệp.
-Thực hiện các thủ tục hành chính pháp lý, soạn thảo các văn bản hành
chính (lịch công tác tuần, sắp xếp lịch họp, lịch làm việc,…), và tổ chức các cuộc
họp, sự kiện hàng năm của doanh nghiệp.
- Lên kế hoạch mua sắm, quản lý và hướng dẫn sử dụng các tài sản
chung của doanh nghiệp. Phối hợp với phòng kế toán thực việc kiểm kê và thanh
lý tài sản.
- Tiến hành các công tác xây dựng cơ bản, sửa chữa, bảo trì, bảo
hành tòa nhà văn phòng theo định kỳ. Sắp xếp, bố trí chỗ làm việc hợp lý cho
từng phòng ban, bộ phận. Xây dựng các quy định và nâng cao tinh thần trách
nhiệm trong việc giữ gìn tài sản chung, sử dụng tiết kiệm điện, nước, điện thoại
và giữ gìn vệ sinh trong văn phòng.

Phòng Tài chính - kế toán: Là phòng chịu trách nhiệm các công việc tài
chính kế toán theo đúng chế độ kế toán của nhà nước, quản lý các dòng tiền, tình
hình sử dụng tài sản, tiền mặt của công ty. Ngoài ra phòng kế toán cũng là nơi
chịu trách nhiệm chi trả tiền lương hàng tháng cho nhân viên, thu hồi công nợ
của các đối tác làm ăn.
Chịu trách nhiệm về việc tổ chức thực hiện các công việc về kế toán của
Công ty như:
Theo dõi ghi chép đầy đủ các khoản chi tiêu của Công ty theo đúng hệ
thống tài khoản và chế độ kế toán của nhà nước, phản ánh chính xác tình hình sử
dụng vốn, tài sản của Công ty.
Tiến hành báo cáo theo định kỳ, kịp thời phản ánh những tình trạng xấu để
lãnh đạo có biện pháp xử lý kịp thời.
Theo dõi tình hình thị trường, tiến hành thu thập thông tin, báo cáo và đề
xuất kịp thời với lãnh đạo của Công ty.
Giúp Giám đốc điều hành những phần việc liên quan thuộc mình phụ
trách. Giúp Giám đốc nắm rõ tình hình tài sản nguồn vốn của công ty cũng như
22
sự biến đổi về nguồn vốn và tài sản để Giám đốc đưa ra những quyết định đúng
đắn, các giải pháp nhanh chóng kịp thời nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh.
Thực hiện và chấp hành tốt các Quy định, nghị định, văn bản của Bộ tài
chính về chế độ kế toán tài chính.
Thực hiện tốt các báo cáo theo quyết định hiện hành.
Hàng tháng hàng quý phòng kế toán có nhiệm vụ báo cáo lên Phó giám
đốc về những công việc đã làm và lập kế hoạch công việc trong thời gian tới.
Phối hợp với phòng kinh doanh lên kế hoạch phương án kinh doanh các
mặt hàng của công ty để báo cáo với phó giám đốc, sau đó sẽ được báo cáo lên
Giám đốc giúp Giám đốc chỉ đạo thực hiện.
Phòng hành chính:
Giúp Giám đốc lên kế hoạch về đào tạo cán bộ, theo dõi việc lên số lượng
cán bộ công nhân viên và chính sách cán bộ theo quy định của Nhà nước.
Thực hiện và chấp hành tốt các Quy định, nghị định văn bản của nhà
nước, về vấn đề bộ máy, tổ chức hành chính được Nhà nước ban hành.
Chịu trách nhiệm về quản lý bảo quản hồ sơ như các loại công văn đi, đến,
các văn bản chung của Công ty và các văn bản khác do Giám đốc quy định.
Bảo quản con dấu và xem xét cac thủ tục hành chính. Các loại công văn
đều phải vào sổ công văn, báo cáo Giám đốc xem sau đó có ý kiến, gửi lại và
chuyển đi các phòng đúng phần việc hoặc photo cho cac phòng ban.
1.3 Đặc điểm hoạt động của đơn vị thực tập
1.3.1. Một số lĩnh vực hoạt động kinh doanh của công ty

Công ty TNHH dịch vụ du lịch và thương mại Hùng Vương chuyên hoạt
động trong các lĩnh vực:
Tổ chức các chương trình du lịch trong nước và quốc tế.Dịch vụ đặt phòng khách
sạn toàn quốc giá rẻ online.
Tổ chức các chương trình du lịch khởi hành hàng ngày (số lượng khách bất kỳ,
giá hợp lý, giao vé tại nhà)Tổ chức tour theo yêu cầu, tour cho khách đoàn, cơ
quan, trường học….

23
Tổ chức Hội nghị, Hội Thảo, tham quan Hội chợ triển lãm trong và ngoài nước,
dịch vụ đặt tiệc chiêu đãi, sự kiện, họp báo, Lễ khai trương, động thổ.
Dịch vụ đặt phòng khách sạn trong nước và Quốc tế
Hệ thống khách sạn – nhà hàng bố trí trên phạm vi thành
phố Hà Nội với nhiều cấp hạng sao khác nhau như : Khách sạn Hà Nội , KS
Thanh Long, KS Thanh Thanh, KS Hải Vân. Đơn vị kinh doanh lưu trú cũng
tương ñối quy mô, với nhiều cấp hạng khác nhau có thể ñáp ứng nhu cầu cho
khách trong nước.

24
 1.3.2 Tình hình kinh doanh của công ty

Bảng 2.1 Kết quả số liệu quả kinh doanh của CÔNG TY 2021- 2023
Chi tiêu Năm Năm Năm 2022 so với 2021 2023 so với 2022
2021 2022 2023 Tuyệt Tương Tuyệt Tương
đối đối % đối đối %
Doanh 8,180 10,414 11,485 2,223 127,31 1,071 110,28
thu
Chi phí 5,460 6,746 7,300 1,286 123,55 554 108,21

Lợi 2,720 3,668 4,185 948 134,85 517 114,09

nhuận
( Nguồn: Phòng kinh doanh )

- Năm 2023 doanh thu tăng 27,31% hay 2234 triệu đồng là do:
Trong năm 2023 doanh thu từ khách hồi hương tăng rõ rệt. Do trong năm nay
Việt Nam có nhiều chính sách thông thoáng hơn. Khách sạn thường xuyên cũng
cố tổ chức, tăng cường tiếp thị, quảng bá tham gia các liên hoan du lịch trong và
ngoài nước hấp dẫn đa dạng, giá cả cạnh tranh được với các đối thủ trên địa bàn
Năm 2023 cũng là năm mà lượng khách nội địa tăng lên rõ rệt,
- Năm 2023 so với 2022 doanh thu tăng 10,28% hay 1071 triệu đồng
* Trong năm nay công ty không ngừng thông tin quảng cáo trong nước, vào
những dịp lễ lớn khách sạn lại có những chương trình phù hợp. Vào kỳ nghỉ hè
trung tâm đưa ra rất nhiều chương trình bán như chương trình nghĩ biển, chương
trình tham quan văn hóa
* Điều kiện chính trị của đất nước ta tương đối ổn định nên lượng khách nước
ngoài do công ty đón được cũng đạt được gần mức chỉ tiêu đề ra

25
CHƯƠNG 3 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH
1.1. Phân tích môi trường bên ngoài
1.1.1 Các yếu tố môi trường vĩ mô.

Yếu tố Kinh tế: biến động kinh tế đã làm cho cạnh tranh về giá cả sản phẩm
dịch vụ du lịch giữa các công ty trên địa bàn Hà nội trở nên gay gắt và việc thu
hút khách đến với khách sạn gặp nhiều khó khăn hơn. Đối Công ty TNHH dịch
vụ du lịch và thương mại Hùng Vương sự tác động trực tiếp có hại lớn nhất là
nguồn khách lưu trú bị giảm, giá bán dịch vụ cũng giảm một cách đáng kể trong
khi đó chất lượng phục vụ phải nâng cao hơn. Đó là vấn đề khó khăn cho công ty
Yếu tố chính trị: Trong xu thế hội nhập với các nước trong khu vực và thế giới
(Việt Nam là thành viên của các tổ chức trên thế giới và đã gia nhập WTO), đây
thực sự là một cơ hội cho ngành du lịch Việt Nam nói chung và khách sạn Mellia
Hà Nội nói riêng. Giá cả thị trường biến động theo chiều hướng gia tăng làm chi
phí kinh doanh và dịch vụ tăng mà giá thành sản phẩm dịch vụ lại phải giảm do
sự cạnh tranh gay gắt ở một số khách sạn (khách sạn Deawoo, Foturna..) trên
cùng địa bàn và do đó ảnh hưởng giảm đến doanh thu và lợi nhuận của Công ty
TNHH dịch vụ du lịch và thương mại Hùng Vương.
Yếu tố văn hoá xã hội: Trong những năm gần đây nhờ chuyển sang nền kinh tế
thị trường, đời sống dân cư ngày càng được nâng cao, nhu cầu đi du lịch của
người lao động và các đối tượng khác trong xã hội ngày càng phổ biến. Đây
chính là vấn đề mà khách sạn cần quan tâm. Ngoài ra yếu tố khoa học công nghệ
và yếu tố tự nhiên cũng góp phần làm ảnh hưởng đến chất lượng phục vụ khách
của Công ty TNHH dịch vụ du lịch và thương mại Hùng Vương.
1.1.2. Các yếu tố môi trường ngành.

 Mối đe doạ của đối thủ và sức cạnh tranh của doanh nghiệp.

Hiện nay trên địa bàn Hà nội nhiều cồn ty du lịch tham gia cạnh tranh
trên thị trường khách sạn du lịch. Đối thủ cạnh tranh chính là Deawoo hotel,
Metropole hotel…
Với một số lượng doanh nghiệp công ty du lịch tham gia và cạnh tranh
đông như vậy cùng với tình trạng mất cân đối nghiêm trọng quan hệ cung câù và
26
khách sạn gây ra tình trạng các doanh nghiệp hạ giá xuống thấp để cạnh tranh.
Cho nên việc hạ giá dịch vụ để thu hút khách sẽ làm ảnh hưởng chung đến việc
giảm hiệu quả kinh doanh của khách sạn trên địa bàn nói chung và với khách sạn
Mellia Hà Nội nói riêng.

 Áp lực sản phẩm dịch vụ thay thế

Các sản phẩm thay thế sẽ làm ảnh hưởng tới mức giá, tới thị trường sản
phẩm dịch vụ hiện có của khách sạn. Khi giá cả của sản phẩm dịch vụ hiện tại
của khách sạn tăng lên thì khách hàng có xu hướng sử dụng sản phẩm thay thế.
Do nhu cầu đi du lịch, việc mua sắm sản phẩm dịch vụ của khách hàng được lựa
chọn kỹ hơn, thực tế khách sạn Mellia Hà Nội chưa chú ý đến việc phát triển các
sản phẩm dịch vụ thay thế để phục vụ khách một cách tốt hơn dẫn đến việc giảm
doanh thu của khách sạn.

 Áp lực từ phía khách hàng

Hiện nay cung lớn hơn cầu về khách sạn, để giữ được khách hàng truyền
thống thì Công ty TNHH dịch vụ du lịch và thương mại Hùng Vươngđã tạo sự
quan tâm, thiết lập mối quan hệ thân thiết với khách bằng cách có quà tặng hay
thư chúc mừng đến sinh nhật của khách làm cho mối quan hệ giữa khách hàng và
khách sạn càng thêm bền chặt. Khi khách rời khỏi khách sạn thì khách sạn Mellia
Hà Nội tặng cho du khách quà lưu niệm in biểu tượng của khách sạn như chiếc
khăn tay bằng thổ cẩm, chiếc giỏ… rất có ý nghĩa làm cho du khách thích thú.
Bên cạnh việc lưu giữ khách hàng hiện tại thì việc thu hút khách hàng
tiềm năng cũng là vấn đề mà khách sạn đang quan tâm. Do có sự cạnh tranh giữa
các khách sạn về chất lượng sản phẩm và giá dịch vụ, việc thu hút khách ngày
càng trở lên khó khăn hơn đối với Công ty TNHH dịch vụ du lịch và thương mại
Hùng Vương. Hiện nay nhu cầu của khách hàng về chất lượng sản phẩm dịch vụ
là quan trọng, họ đòi hỏi chất lượng sản phẩm dịch vụ phải hoàn hảo hơn và giá
cả phù hợp hơn, Công ty TNHH dịch vụ du lịch và thương mại Hùng Vươngđã
và đang cải tạo nâng cấp cơ sở vật chất, đầu tư mới trang thiết bị buồng phòng,
xây dựng hệ thống thực đơn món ăn đa dạng phục vụ nhu cầu của khách ngày
một tốt hơn. Để phù hợp với đặc điểm của sản phẩm dịch vụ vốn có tính thời vụ

27
cao và không thể tồn kho được nên biểu giá thuê phòng của khách sạn cũng lên
xuống một cách linh hoạt tuỳ theo điều kiện hoàn cảnh cụ thể. Điều này tránh
được sự lãng phí khi vắng khách và tiết kiệm được chi phí cho khách sạn. Để rút
ra được một biểu giá thích hợp, khách sạn không những chỉ xét theo điều kiện
của chính bản thân mà còn tiến hành tìm hiểu giá của các khách sạn lân cận, nhà
khách trên cùng địa bàn.
Qua phân tích môi trường của khách sạn ở trên có thể nhận thấy rằng
khách sạn đã chú ý phân tích những yếu tố tác động đến hoạt động kinh doanh
của mình nhưng lại chưa xác định những cơ hội và nguy cơ chính, gần như chưa
nêu ra được. Khách sạn phải lợi dụng cơ hội và tránh nguy cơ bằng cách nào. Do
đó bước phân tích môi trường của khách sạn mới chỉ dừng lại ở việc phân tích
những thuận lợi và khó khăn về khách quan trong kinh doanh của Công ty TNHH
dịch vụ du lịch và thương mại Hùng Vương.
1.2 Phân tích môi trường bên trong.
Đây là một cách nhận ra những cơ hội hấp dẫn trong môi trường đồng thời
chuẩn bị những khả năng cần thiết để đảm bảo thành công trong những cơ hội đó.
Mỗi doanh nghiệp cần định kỳ đánh giá những mặt mạnh và mặt yếu của mình để
kịp thời điều chỉnh phù hợp với các biến động sung quanh.
1.2.1 Marketing
Đối với việc tiêu thụ sản phẩm dịch vụ lưu trú, khách sạn áp dụng chính
sách bán sản phẩm trực tiếp và gián tiếp thông qua các cá nhân và tổ chức môi
giới trung gian. Khách hàng mua sản phẩm hoặc sử dụng dịch vụ của khách sạn
trực tiếp không qua một bộ phận trung gian nào cả, chủ yếu là khách hàng quen
của khách sạn. Việc phân phối này hoàn toàn đơn giản vì khách hàng trực tiếp
đến thuê phòng của khách sạn hoặc đặt trước phòng bằng điện thoại, fax hoặc
email.
Hình thức thứ hai là hình thức bán hàng thông qua các cá nhân và các tổ
chức trung gian. Với hình thức này Công ty TNHH dịch vụ du lịch và thương
mại Hùng Vương áp dụng khá tốt do việc quan hệ với các công ty lữ hành đã
nhiều năm do vậy lượng khách thường ổn định.Công ty TNHH dịch vụ du lịch và

28
thương mại Hùng Vương có các đại lý ở nước ngoài do đó việc thu hút khách
cũng có phần thuận lợiCông ty TNHH dịch vụ du lịch và thương mại Hùng
Vương đã định hướng được cho sự cần thiết ra đời của bộ phận Marketing, xác
định được tầm quan trọng của nó, hoạch định được các kế hoạch tiếp thị. Công ty
đã định hướng được thị trường tiêu thụ sản phẩm, đã xác định được thị trường
khách của mình. Do đó hoạt động marketing của Công ty TNHH dịch vụ du lịch
và thương mại Hùng Vương mang lại hiệu quả kinh doanh khá cao.
1.2.2 Nghiên cứu và phát triển
Khi khách chuẩn bị rời khỏi khách sạn thì Công ty TNHH dịch vụ du lịch
và thương mại Hùng Vương thường có bán in sẵn để xin ý kiến nhận xét của
khách tham gia tour trọn gói, từ đó dựa vào các ý kiến đó để sàng lọc, lựa chọn
hình thành ý tưởng và chia ra sản phẩm mới. Tuy nhiên sản phẩm mới của khách
sạn chưa thực sự rõ nét, đa số mới theo khía cạnh cải tiến sản phẩm cũ như cải
tạo đầu tư nâng cấp cơ sở vật chất trang thiết bị buồng phòng hiện đại hơn, sản
phẩm ăn uống đa dạng phong phú hơn, hoạt động vui chơi giải trí và thay đổi giá
cả cho phù hợp. Do đó hoạt động nghiên cứu phát triển chưa thực sự mạnh và
chưa đem lại hiệu qủa cho hoạt động kinh doanh khách sạn.

29
1.2.3 Hoạt động cung ứng dịch vụ
Trong thời gian du khách sử dụng sản phẩm dịch vụ tại Công ty TNHH
dịch vụ du lịch và thương mại Hùng Vương, cung cách phục vụ của nhân viên
khách sạn tương đối tốt đem lại sự hài lòng cho khách hàng.
1.2.4 Nhân sự tổ chức
Công ty TNHH dịch vụ du lịch và thương mại Hùng Vương có thế mạnh
về đội ngũ cán bộ công nhân viên có trình độ chuyên môn khá cao và có trình độ
quản lý tốt song không còn nhạy bén với thị trường do hậu quả từ thời bao cấp
mà không chỉ riêng đối với Công ty TNHH dịch vụ du lịch và thương mại Hùng
Vương. Hơn nữa chính sách đãi ngộ khuyến khích nhân viên của khách sạn còn
thiếu năng động, chưa có chính sách đào tạo và nâng cao trình độ cán bộ công
nhân viên một cách thường xuyên, chưa trẻ hoá được đội ngũ nhân viên làm
giảm sức vươn lên của khách sạn.

1.3 Năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH dịch vụ du lịch và thương mại
Hùng Vương
Môi trường cạnh tranh trực tiếp.
Trong cạnh tranh phản thắng sẽ thuộc về kẻ nào mạnh mẽ và khôn ngoan
hơn, đó là một quy luật bất biến và không thể phủ nhận được
Sự cạnh tranh trên thị trường du lịch hiện nay càng khẳng định tính Cúng
đắn chân lý đó. Sau khoảng thời gian từ năm 1995 trở lại đây, tình hình kinh
doanh du lịch ở Việt Nam đã bắt đầu đi vào suy thoái Nguyên nhân dẫn đến tình
trạng này là do việc đầu tư vào ngành kinh doanh ông ty du lịch chỉ chú trọng
việc xây dựng công ty chứ không chú ý tới chất lượng trong hoạt động kinh
doanh ra sao. Thêm vào đó là sự bùng nó hàng loạt công ty mini kết quả là làm
cho cung cầu chênh lệch, hệ thống công ty du lịch làm vào khủng hoảng thừa.
Sự cạnh tranh không lành mạnh giữa các khách sạn còn do môi trường pháp lý
không tốt. Đó là công tác của nhà nước chưa đủ mạnh, đó là do nhà nước chung
có bộ luật riêng và những văn bản pháp quy đồng bộ cho ngành du lịch, khó quản
lý Nhà nước chùa có chính sách ưu đãi với doanh nghiệp kinh doanh du lịch

30
 Trong lĩnh vực kinh doanh các đối thủ cạnh tranh trực tiếp là công ty du
lịch Green Victory Ng Lê. Các đối thủ có nhiều điểm mạnh hơn so với Công ty
TNHH dịch vụ du lịch và thương mại Hùng Vương về cơ sở vật chất kỹ thuật và
các khách sạn này đều nằm trên các trục đường chính rộng lớn. Vì vậy rất thuận
lợi cho việc kinh doanh nhà hàng khách sạn
Tuy nhiên Công ty TNHH dịch vụ du lịch và thương mại Hùng Vương
vẫn có một đội ngũ nhân viên trẻ.

 Giá thành thấp

 Quan hệ khách hàng tốt
 Xúc tiến quảng cáo hiệu quả
 Danh tiếng tốt
 Bán hàng có hiệu quả

31
CHƯƠNG 4 XÂY DƯỢNG CHIẾN LƯỢC NHÂN SỰ CHO CÔNG
TY TNHH DỊCH VỤ DU LỊCH VÀ THƯƠNG MẠI HÙNG VƯƠNG
4.1 Chiến Lược Nhân Sự Cho Công Ty Tnhh Dịch Vụ Du Lịch Và Thương
Mại Hùng Vương
4.1.1 Tuyển dụng

Bảng 3.1 CƠ CẤU NGUỒN NHÂN LỰC CÔNG TY 2021 – 2023

(Đơn vị tính: người)

( Nguồn: Phòng hành chính nhân sự)

Quy trình tuyển dụng được coi là một trong những yếu tố ảnh hưởng tới
hiệu quả về nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Do đó, việc xây dựng một quy
trình cụ thể và đầy đủ các bước tuyển dụng sẽ giúp doanh nghiệp tránh được các
sai lầm khi tuyển dụng. Quy trình tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực cần căn
cứ theo tính chất, cơ cấu, văn hóa, quy định riêng của từng công ty sao cho phù
hợp với tiêu chí họ đề ra.

32
 Xây dựng chương trình tuyển dụng cho từng đợt tuyển dụng và tổ chức
thực hiện. Tiếp nhận và xử lý tất cả các đề nghị tuyển dụng một cách có hiệu lực
và hiệu quả.
Phát triển các kênh tuyển dụng và ứng dụng các phương pháp cần thiết để
thu hút ứng viên.
Tổ chức thực hiện hoạt động tuyển dụng: tìm kiếm, sàng lọc, phỏng vấn.
Duy trì và cập nhật các báo cáo tiến độ tuyển dụng, cơ sở dữ liệu ứng
viên tiềm năng và toàn bộ những trao đổi thông tin liên quan đến việc bố trí nhân
sự.

4.1.3 Đánh giá và kiểm định đào tạo

Chất lượng công việc: Tuyển dụng nhân sự Đào tạo đồng thời phải
đánh giá được mức độ hiệu quả của nhân sự. Hãy đánh giá tổng thể xem một
nhân sự nhất định đã đạt được bao nhiêu phần trăm mục tiêu của công ty đặt ra.
Mục tiêu tương lai và thành tích hiện tại: Quá trình đánh giá nhân sự
thường được thực hiện bằng định tính và chủ quan. Do đó, tiêu chí để đánh giá
hiệu suất của nhân sự nên bao gồm cả yếu tố định lượng, đặc biệt là mục tiêu và
thành tích đạt được.
Năng suất thực hiện công việc: Đánh giá năng suất công việc để xác định
sản lượng mà nhân sự có thể thực hiện trong một mốc thời gian cụ thể.
Tính tự giác của nhân viên: Hãy xác định xem nhân sự mà bạn tuyển dụng
có thể chủ động hoàn thành công việc hay cần nhắc nhở, chỉ bảo thường xuyên.
Kỹ năng tương tác nhóm và lãnh đạo: Yếu tố đánh giá này để cân nhắc và
định hướng phát triển cho nhân sự trong thời gian đầu. Một nhân sự có khả năng
lãnh đạo sẽ có thể chịu trách nhiệm và biết cách định hướng cho đội nhóm của họ
có những đường đi nước bước đúng theo những kế hoạch vạch ra sẵn.
Khả năng xử lý vấn đề: Khả năng giải quyết vấn đề là một trong những kĩ
năng không thể thiếu ở một nhân sự. Nếu nhân sự chưa có kĩ năng này thì bộ

33
phận tuyển dụng cần phải đào tạo bài bản và cho thấy cách giải quyết vấn đề nào
đạt được hiệu quả cao nhất.
Kỹ năng giao tiếp: Khả năng giao tiếp của nhân viên với cấp trên, đồng
nghiệp, khách hàng, đối tác là một trong những tiêu chí quan trọng. Nhìn nhận
dựa trên phong thái, cách làm việc và tác phong của họ.
Sau mỗi khoá học, nhân sự nên được làm một bài kiểm tra năng lực xem
họ đã tiếp thu được những gì. Việc thiết lập bài đánh giá năng lực cũng giúp cho
nhà nhà tuyển dụng, quản lý hiểu được phương pháp truyền đạt của chương trình
đào tạo đã ổn chưa. Đây là cơ hội để giúp nhân sự của công ty định hướng những
kiến thức cần đào tạo và kịp thời bổ sung kỹ năng đào tạo chuyên sâu phù hợp
với từng cá nhân, bộ phận.
Đánh giá hiệu suất làm việc của nhân viên sau chương trình đào tạo vào
thực tế công việc sẽ giúp cho doanh nghiệp nhìn nhận ra đâu là nhân viên đã đạt
yêu cầu và đâu là nhân viên cần được trau dồi hơn nữa. Điều này cũng là bằng
chứng để bộ phận nhân sự đưa ra quyết định khen thưởng cho các cá nhân xuất
sắc để tạo động lực phấn đấu trong quá trình đào tạo, làm việc cũng như cân nhắc
điều chỉnh chương trình đào tạo nhân viên hiệu quả hơn.
Thực hiện các thủ tục đánh giá nhân viên sau thử việc và tổ chức ký kết
hợp đồng lao động.
Quản lý hồ sơ và lý lịch của cán bộ công nhân viên toàn công ty. Theo
dõi và cập nhật thường xuyên hồ sơ nhân sự ( chi tiết nhân sự, vị trí công tác,
mức lương, kết quả đánh giá công việc, các hồ sơ về việc nghỉ phép, đào tạo và
khen thưởng ).
Phân tích, đánh giá về chất lượng và số lượng của đội ngũ cán bộ công
nhân viên, lập các báo cáo định kỳ về tình hình sử dụng nguồn nhân lực và đưa ra
các đề xuất cần thiết.
Thực hiện việc điều động, thuyên chuyển nhân sự và thống kê tình hình
biến động nhân lực.
Theo dõi việc thực thi hệ thống đánh giá kết quả làm việc của nhân sự.
Xây dựng, thực hiện và kiểm soát ngân sách nhân sự hàng năm.

34
 Đề xuất và tổ chức thức hiện các sáng kiến đào tạo và phát triển nhân sự,
nhằm đáp ứng các yêu cầu về năng lực hiện tại cho hoạt đông sản xuất kinh
doanh của Công ty, cũng như các nhu cầu đào tạo để thích ứng với những thay
đổi hoặc thách thức trong tương lai.
Xác định các kỹ năng then chốt, kỹ năng chuyên môn đối với các chức
danh công việc và đề xuất nhu cầu đào tạo thích hợp cho từng nhóm chức danh
công việc.
Hỗ trợ trong việc đánh giá kỹ năng của nhân sự và xác định nhu cầu đào
tạo để nâng cao kiến thức và kỹ năng cho nhân sự, giúp họ đáp ứng được các yêu
cầu của công việc.
Xây dựng các kế hoạch và các chương trình đào tạo theo định kỳ ( tháng,
quý, năm ).
Liên hệ với các tổ chức cung cấp dịch vụ đào tạo bên ngoài để thực hiện
các chương trình đào tạo nhằm đáp ứng các yêu cầu về năng lực cho hoạt động
sản xuất kinh doanh ( khi cần thiết ).
Tổ chức thực hiện các khóa đào tạo và đánh giá kết quả đào tạo đối với
những nội dung: đào tạo định hướng cho người lao động mới tuyển dụng; đào tạo
kiến thức và kỹ năng cho nhân sự tại nơi làm việc; đào tạo chuyên môn nghiệp
vụ cho nhân viên các phòng ban; đào tạo các kỹ năng cho đối tượng quản lý cấp
trung; đào tạo định kỳ về công tác an toàn, sức khỏe lao động, vệ sinh môi trường
và phòng chống cháy nổ, đào tạo nhận thức về hệ thống thông tin quản lý chất
lượng; hướng dẫn thực hiện các thủ tục, quy định của công ty.
Quản lý, trao đổi thông tin và chuyển giao những dự án đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực quan trọng hoặc có tác động trên diện rộng tới các bộ phận
khác trong toàn công ty.
Phối hợp với các đơn vị theo dõi và đánh giá hiệu quả công việc sau đào
tạo.
Trực tiếp hoặc phối hợp nghiên cứu, thiết kế và biên soạn các tài liệu đào
tạo nội bộ cho nhân sự trong công ty.

35
 4.1.4 Quản trị các chế độ cho người lao động

1.Chính sách lương

Về chế độ lương:
Chế độ lương là quy định của Nhà nước về việc trả lương theo trình độ
lành nghề, điều kiện lao động, theo ngành và lĩnh vực lao động khác nhau.
Theo quy định tại Điều 92 Bộ luật lao động năm 2012 về tiền lương đối
với người lao động, tiền lương trả cho người lao động để thực hiện công việc bao
gồm mức lương theo công việc hoặc chức danh, phụ cấp lương và các khoản bổ
sung khác nhưng không được thấp hơn mức lương tối thiểu do Chính phủ quy
định. Đối với nhân viên kinh doanh, mức lương trung bình sẽ dao động trong
khoảng từ 4 – 25 triệu/tháng, tùy theo kinh nghiệm làm việc và chính sách lương
thưởng cho nhân viên kinh doanh của mỗi doanh nghiệp. Mức cụ thể như sau:
- Đối với người chưa có kinh nghiệm: lương cứng vào khoảng 4 – 8 triệu
đồng/tháng và thu nhập thực tế sẽ rơi vào khoảng 4 – 12 triệu đồng/tháng nếu có
tiền thưởng.
- Nhân viên đã có kinh nghiệm từ 1-3 năm: mức lương cứng sẽ rơi vào
khoảng 7-10 triệu/ tháng và từ 4-15 triệu/tháng (nếu tính tiền thưởng).
- Nhân viên có kinh nghiệm trên 3 năm: mức lương thông thường từ 10-20
triệu và có thể lên tới 12-25 triệu/tháng nếu có tiền thưởng.

Về thanh toán lương, nhân viên được tính lương kể từ ngày có sản phẩm
đầu tiên. Tùy vào các vị trí công việc, nhân viên kinh doanh sẽ có thời gian cũng
như điều kiện để thanh toán lương như sau
- Nhân viên thử việc, học việc:
Thời gian học việc và thử việc, nhân viên xin nghỉ hoặc tự ý nghỉ việc,
không được trả lương.
Nhân viên xin nghỉ việc và đã có doanh số bán hàng cá nhân, công ty sẽ
trả 1 phần hoa hồng theo kết quả thực tế.
- Nhân viên chính thức:

36
 Lương được thanh toán 1 lần, vào ngày 10 của tháng.
Trong kỳ tính lương, nếu nhân viên nghỉ trên 06 ngày, lương kỳ đó sẽ
được tính cho kỳ tiếp theo.
Nghỉ có phép liên tục 20 ngày trong tháng hoặc nghỉ không phép trên 10
ngày, tháng đó không được tính lương. (kể cả lễ, phép năm, chủ nhật).
2. Chính sách thưởng, phụ cấp
Theo Khoản 1 Điều 104 của Bộ luật lao động năm 2019, chính sách
thưởng cho người lao động nói chung và nhân viên kinh doanh nói riêng có thể
điều chỉnh linh hoạt, tùy vào mỗi doanh nghiệp. Tuy nhiên, trong quá trình ký kết
hợp đồng lao động, các chính sách này cần phải được quy định rõ và đảm bảo có
sự đồng thuận của đôi bên.
Mỗi doanh nghiệp sẽ có những chính sách thưởng nhân viên sale khác
nhau. Nhưng nhìn chung sẽ có những chế độ thưởng sau: thưởng hàng năm,
thưởng lễ, Tết, thưởng theo thâm niên làm việc, thưởng theo doanh số. Mỗi mức
thưởng sẽ được công khai, minh bạch trước toàn thể công nhân viên của doanh
nghiệp.
Sẽ có 2 loại phụ cấp chính như sau: phụ cấp trách nhiệm và phụ cấp được
hưởng theo ngày công đi làm thực tế. Phụ cấp trách nhiệm chỉ áp dụng cho vị trí
trưởng phòng trở lên. Nhân viên sale đã ký kết hợp đồng từ 3 tháng trở lên sẽ
được nhận phụ cấp tiền ăn, xăng xe và điện thoại. Mức phụ cấp cụ thể sẽ do
doanh nghiệp quy định.
3. Hoa hồng
“Tiền hoa hồng” là một khoản tiền mà người bán hàng nhận được khi làm
trung gian giữa người tiêu dùng và đơn vị cung ứng sản phẩm, dịch vụ. Số tiền
nhận được sẽ dựa theo số lượng sản phẩm, dịch vụ được bán ra và có sự thống
nhất giữa doanh nghiệp và nhân viên bán hàng.
Cách tính hoa hồng:
- Hoa hồng cố định: đây là cách tính đảm bảo sự công bằng cho các nhân
viên sale khi sản phẩm của doanh nghiệp có mức giá và cách thức phát triển thị
trường tương đương nhau, mức chênh lệch giá giữa các sản phẩm không quá cao.
37
Tuy nhiên, sẽ hiếm có doanh nghiệp nào ở trong trường hợp như vậy. Nên cách
tính này thường ít được sử dụng. Ví dụ: Công ty X quy định cứ mỗi sản phẩm
đầm X bán ra thị trường thì nhân viên sẽ được hưởng 2% giá trị thanh toán. Giả
sử A bán được 1 chiếc váy giá trị 850.000 đồng thì A được hưởng hoa hồng cho
sản phẩm này là: 850.000 đồng x 2% = 17.000 đồng.
- Hoa hồng theo bậc thang: theo cách tính này, doanh nghiệp sẽ chia nhỏ
hóa đơn mà nhân viên sale bán được theo từng khoản tương ứng, sau đó nhân giá
trị rồi cộng lại. Đây được coi là cách tính % hoa hồng được sử dụng nhiều nhất
hiện nay. Vì chúng đảm bảo sự công bằng, đồng thời thúc đẩy năng suất làm việc
của nhân viên.
- Hoa hồng phần trăm theo điều kiện: trích phần trăm theo điều kiện là
một cách tính hoa hồng khác cho nhân viên kinh doanh. Doanh nghiệp sẽ tiến
hành trích % hoa hồng khi nhân viên đạt được lượng doanh thu mà công ty quy
định. Trong trường hợp khác, nhân viên cũng có thể được trích % hoa hồng khi
đạt được doanh thu một tháng sớm hơn dự định thì cửa hàng sẽ trích một số tiền
để thưởng. Cách tính phần trăm theo điều kiện sẽ được thống nhất ở mỗi công ty.
Nhưng nhìn chung, đây là một cách tạo động lực cho nhân viên làm việc nhiều
hơn, bán hàng vượt chỉ tiêu thì số tiền hoa hồng họ nhận được sẽ cao hơn.
- Phần trăm theo thâm niên làm việc: đây là cách thức để các doanh
nghiệp giữ chân những nhân viên kinh doanh có năng lực. Khi làm càng lâu thì
mức hoa hồng bạn được hưởng sẽ cao hơn. Với chiến thuật này, doanh nghiệp
vừa thúc đẩy nhân viên làm việc tăng năng suất vừa giữ chân được những nhân
viên ưu tú ở lại công ty. Nhân viên mới khi nhìn vào cách tính hoa hồng này
cũng sẽ được tiếp thêm động lực phấn đấu và cống hiến nhiều hơn.
- Phần trăm theo dự án: cách tính này sẽ phù hợp với các doanh nghiệp
làm việc theo dự án. Ngay sau khi dự án thành công thì nhân viên kinh doanh sẽ
nhận được 1 khoản tiền hoa hồng xứng đáng. Phần trăm hoa hồng sẽ được tính
dựa theo giá trị hợp đồng mà nhân viên kinh doanh giành được trong dự án. Mức
tiền hoa hồng dành cho nhân viên cho mỗi dự án cũng sẽ không giống nhau bởi
sẽ có sự khác biệt giữa quy mô và tính chất của các dự án.

38
 4. Chính sách bảo hiểm
Theo Luật bảo hiểm xã hội 2014, doanh nghiệp cần tuân theo các quy định
của chính phủ hiện hành về các chính sách bảo hiểm. Thời gian đóng bảo hiểm
xã hội của nhân viên kinh doanh là thời gian được tính từ khi họ bắt đầu đóng
bảo hiểm xã hội cho đến khi dừng đóng. Trường hợp bạn đóng bảo hiểm xã hội
không liên tục thì thời gian đóng bảo hiểm xã hội là tổng thời gian đã đóng bảo
hiểm xã hội. Mức đóng bảo hiểm xã hội bắt buộc sẽ được tính trên cơ sở tiền
lương tháng của nhân viên kinh doanh.

4.2 Phân tích ma trận SWOT của Công ty TNHH dịch vụ du lịch và thương
mại Hùng Vương
Những kết luận rút ra từ việc phân tích SWOT cung cấp cho Công ty
TNHH dịch vụ du lịch và thương mại Hùng Vương những thông tin quan trọng
sử dụng cho quá trình lập kế hoạch chiến lược của công ty, bởi nó dự báo những
xu hướng nào trong tương lai có thể chi phối hoạt động của khách sạn và để
chuẩn bị những phương án đối mặt với xu hướng đó. Việc phân tích để tìm thứ tự
ưu tiên là rất quan trọng, bởi một cơ hội lớn bị bỏ qua có thể trở thành nguy cơ,
hoặc không nhận diện đúng mức và không tránh được nguy cơ tiềm ẩn lớn thì sẽ
gây ảnh hưởng lớn đến doanh thu thậm chí đến cả vị thế của công ty.

39
Điểm manh-S( Strengths )
 Là một công ty có bề dày kinh
nghiệm và uy tín trên thị
trường
 Có vị trí đắc địa nằm trong
lòng trung tâm thành phố Hà
Nội
 Có lượng khách cố định
 Mối quan hệ với khách hàng
tốt. Đặc biệt là khách hàng lâu
năm
 Nhân lực trẻ có kinh nghiệm và
năng động
 Giá cả canh tránh so với các
đối thủ khác
 Đáp ứng nhu cầu khách về lưu
trú, tham quan
 Có chiến lược phân phối,
quảng cáo giá phù hợp với tình
hình hiện tại của khách
Cơ hội- O ( Opportunities)
 Chính phủ đang có những hoạt
động nhất định nhằm quảng bá
du lịch Việt Nam
 Khả năng đầu tư của công ty
cho nhân viên càng lúc càng
cao
 Mức sông của người dân ngày
Điểm Yếu-W ( Weaknesses )
 Nội bộ công ty chưa được đoàn
kết, giữa các phòng chưa có sự
thông nhất chung
 Tỉ lệ nhân viên được đào tạo
chuyên nghiệp còn thấp
 Thiếu chiến lược Maketing và
chiến lược kinh doanh cụ thể
 Sản phâm kinh doanh còn ít,
chưa đáp ứng hết được nhu cầu
khi mức sống khách hàng cao.
 Thiếu nhân lực nếu có thêm
khách hàng, dễ qua tải
 Chưa chú trọng công tác hoạch
ñịnh NNL.
 Công tác ñào tạo chậm ñổi mới
 Chính sách tiền lương chưa
công bằng
 Nhận thức về phát triển NNL
chưa đúng mức
Nguy cơ- T (Threats)
 Các công ty tranh nhau ngày
càng nhiều làm cho khách sạn
doanh thu giảm
 Sự tăng giá từ các dịch vụ
 Các địa điểm du lịch ở Hà nội
không có gì đổi mới. Vì vậy
không thu hút được nhiều
40
 càng phát triển theo
 Kí kết với các đối tác uy tin
như:
Vietnamtourist, Saigontourts,...
 Phát triển các mối quan hệ của
mình với các văn phòng đại
diện như công ty cocacola,
pesi,…
khách quốc tế
 Môi trường Việt nam đang có
xu hướng đang bị ô nhiễm do
không được bảo vệ làm ô
nhiễm đến ngành du lịch việt
nam
 Số lượng doanh nghiệp kinh
doanh ngày càng tăng

Với quá trình phát triển lâu đời Công ty TNHH dịch vụ du lịch và thương mại
Hùng Vương có về day kinh nghiệm và uy tín trên thị trường, nguồn nhân lực trẻ
trung năng động có nhiều kinh nghiệm và đặc biệt là nhiệt tình ân cần với khách
hàng. Công ty có một lượng khách hàng cố định và luôn tạo ra mối quan hệ tốt
với khách hàng đặc biệt là khách hàng lâu năm bằng các hình thức nhưu tặng quà
các dip lễ, các chương trình khuyến mãi.
Mặc dù nhiều lợi thế như vậy Công ty cũng tồn tại những mặt khó khăn nhưu
nội bộ công ty không có sự đoàn kết thông nhất , tỉ lệ nhân viên được đào tạo
chuyên nghành chưa cao, sản phẩm kinh doanh còn ít chưa đáp ứng được hết nhu
cầu khách hàng. Trước tình hình này công ty nên đẩy mạnh chiến lược sản phẩm
nâng cao chất lượng sản phẩm đồng thời tạo ra thêm nhiều sản phẩm dịch vụ
khác như dịch vụ Spa chăm sóc sức khỏe sắc đẹp, tắm bùn,..
4.3 Các giải pháp thực hiện chiến lược
4.3.1 Nâng cao kiến thức cho người lao động

Đối với nhân viên lao động trực tiếp: Công ty sử dụng hình thức đào tạo tại đơn
vị kinh doanh cho các nhân viên bằng phương pháp đào tạo trong công việc theo

41
kiểu chỉ dẫn công việc, kèm cặp tại nơi làm việc của các đơn vị kinh doanh có
nhiều kinh nghiệm và cơsở vật chất hiện đại, liên kết với các đơn vị kinh doanh
du lịch trongvà ngoài địa phương để gởi nhân viên đào tạo ngắn hạn, hoặc liên
kết với các trường nghiệp vụ du lịch mở các lớp đào tạo tại Công ty vào thời
điểm ít khách du lịch.
Đối với nhân viên quản lý và các nhà quản trị: Công ty sử dụng các phương pháp
đào tạo ngoài công việc, cần đào tạo các kiến thức về kinh tế, về quản trị kinh
doanh.
4.3.2 Nâng cao kỹ năng, hành vi thái độ của người lao động

- Việc nâng cao trình độ cho ñội ngũ cán bộ quản lý nên được thực hiện theo các
hướng sau:
- Việc nâng cao trình độ, kỹ năng cho ñội ngũ lao động trực tiếp cũng được thực
hiện theo các hướng sau:
Phát triển môi trường học tập
+ Hoàn thiện công tác tổ chức phục vụ nơi làm việc theoyêu cầu của công việc
bằng việc nâng cao cơ sở vật chất, tạo ramôi trường thuận lợi về tâm sinh lý cho
người lao động.
+ Tạo ra bầu không khí dân chủ, tương trợ giúp đỡ lẫn nhau trong đơn vị
+ Xây dựng môi trường văn hoá doanh nghiệp, đặc biệt doanh nghiệp du lịch
phải có văn hóa giao tiếp ứng xử.
+ Thường xuyên tổ chức kiểm tra sức khoẻ, có kế hoạch chăm sóc sức khoẻ cho
nhân viên
+ Ban giám đốc cần lập kế hoạch đào tạo nhân viên mỗi năm 2 lần, tùy theo
ngành nghề và thời gian đào tạo, và có kế hoạch lựa chọn nhân viên đưa đi đào
tạo, có thể khuyến khích nhân viên bằng cách cho nhân viên đăng ký được đào
tạo.
+ Hàng năm Công ty nên tổ chức thi tay nghề giữa các đơnvị trong Công ty.
+ Công ty xây dựng tiêu chí rõ ràng và nhất quán trong việc đề bạt nhân viên
quản lý và thăng chức cho nhân viên

42
+ Công ty cần tăng cường liên kết, phối hợp với các cơ sở đào tạo trong và ngoài
nước ñể phát triển nguồn nhân lực.Công ty xây dựng mô hình phát triển nguồn
nhân lực theo chiều dọc. Mô hình này là hình thức phát triển theo từng vị trí
côngviệc của Công ty trong các bộ phận như lễ tân, buồng, bàn – bar, bếp,hướng
dẫn viên, kỹ thuật, kế toán,…Công ty phải ñịnh hướng pháttriển NNL và yêu cầu
tiêu chuẩn quy ñịnh cho những chức danh khácnhau ñể nhân viên phấn ñấu
4.3.3 Nâng cao động cơ thúc đẩy người lao động

4.3.3.1 Hoàn thiện chế độ đãi ngộ, chính sách tiền lương,đánh giá và khen
thưởng
Quỹ tiền lương của Công ty ñược phân phối theo 2 phần:
- Quỹ tiền lương chính sách
- Quỹ tiền lương khoán
4.3.3.2. Giải pháp nâng cao giá trị tinh thần của người lao động
Biểu dương trước tập thể về những nổ lực và thành tích xuất sắc. Nhưng phải chú
ý nguyên tắc “biểu dương trước tập thể, phê bình kín ñáo”. Biểu dương tốt hơn
khiển trách, đặc biệt khi việc này được làm trước tập thể.Đồng thời, Công ty tổ
chức các hình thức như tổ chức cho nhân viên đi tham quan, nghỉ mát,...

43
 KẾT LUẬN
Trên cơ sở vận dụng tổng hợp các phương pháp nghiên cứu,luận văn đã hoàn
thành những nhiệm vụ chính sau đây:
- Hệ thống hóa những vấn đề lý luận và thực tiễn về phát triển nguồn nhân lực,
luận văn đã xác ñịnh ñào tạo và phát triển nguồn nhân lực là yếu tố quyết định
thành công của một tổ chức trong nền kinh tế thị trường nói chung và hội nhập
nói riêng.
- Qua phân tích thực trạng về phát triển nguồn nhân lựccủa Công ty, luận văn đã
chỉ ra những thiếu hụt về năng lực của đội ngũ nhân lực, những tồn tại trong đào
tạo và phát triển nguồn nhânlực và nguyên nhân của những hạn chế ñó.
- Thông qua lý luận, thực trạng về phát triển nguồn nhân lực, luận văn đã đưa ra
những định hướng và giải pháp đào tạo, phát triển nguồn nhân lực của công ty
nhằm góp phần xây dựng đội ngũ nhân viên có chất lượng đáp ứng yêu cầu phát
triển của công ty cũng như hội nhập kinh tế quốc tế.

44
 PHỤ LỤC
Bảng 2.1 Kết quả số liệu quả kinh doanh của khách sạn 2021- 2023
Chi tiêu Năm Năm Năm 2022 so với 2021 2023 so với 2022
2021 2022 2023 Tuyệt Tương Tuyệt Tương
đối đối % đối đối %
Doanh 8,180 10,414 11,485 2,223 127,31 1,071 110,28
thu
Chi phí 5,460 6,746 7,300 1,286 123,55 554 108,21

Lợi 2,720 3,668 4,185 948 134,85 517 114,09

nhuận
( Nguồn: Phòng kinh doanh )
Bảng 3.1 CƠ CẤU NGUỒN NHÂN LỰC CÔNG TY 2021 – 2023
(Đơn vị tính: người)

( Nguồn: Phòng hành chính nhân sự)

45