HMEF5023 Educational Leadership - BM

Diterjemahkan dari Bahasa Inggeris ke Bahasa Melayu - www.onlinedoctranslator.
com
HMEF5023
Kepimpinan Pendidikan
Hak Cipta © Open University Malaysia (OUM)

HMEF5023KEPIMPINA
N PENDIDIKAN
Prof Madya Dr Yousof @ Saat Md Yasin
Dr Ashley Ng Yoon Mooi AMN

RtqjgevFitgevqt< Rtqh FtYifcf Qvjocp
Qrgp Wpixgtuiv{ Ocnc{uic
OqfwngYtivgtu< Cuuqe Rtqh Ft [qwuqh BUcCV Daripada [cuip

Ft Cujng{ Pi[qqp Oqqi COP

Wpixgtuiv{qhPqvvipijcoOcnc{uicEcorwu
Fgxgnqrgfd{< Cthpvtghqt Kpuvtweviqpcn Fguiip cpf Vgejpqnqi{

Hituv Gfifiqp. Cwiwuv 422;

Ugeqpf Gfiviqp. Cwiwuv 4238
*tu+
Vjitf Gfifiqp. Crtin 423; *OTGR+
Eqr{tiijv ´ Qrgp Wpixgtuiv{ Ocnc{uic *QWO+. Crtin 423;. JOGH7245
Cnn tiijvu tgugtxgf0Pq rctv qhvjiuyqtm oc{ dg tgrtqfwegfihlm cp{hqkepada qt d{ cp{
ogcpu yivjqwv vjgytivvghlm rgtoiuuiqpqhvjgRtguifgpv.Qrgp Wpixgtuiv{ Ocnc{uic
*QWO+0

Isi kandungan
KursusPanduanxi–xvi
Topik1Alam daripadaKepimpinan1
1.1 TafsiranKepimpinan2
1.2 Kepimpinandan Pengurusan4
1.3 KepimpinanPeranan6
1.3.1 Kepala Rajah7
1.3.2 Jurucakap7
1.3.3 Perunding7
1.3.4 Jurulatih7
1.3.5 PasukanPembina7
1.3.6 PasukanPemain8
1.3.7 TeknikalPenyelesai Masalah8
1.3.8 Usahawan8
1.3.9 StrategikPerancang8
1.4 sifatKepimpinan Berkesan9
1.4.1 TheKomunikator11
1.4.2 ThePendidik13
1.4.3 TheEnvisioner14
1.4.4 TheFasilitator15
1.4.5 PerubahanCikgu16
1.4.6 BudayaPembina17
1.4.7 ThePengaktif18
1.4.8 ThePenerbit20
1.4.9 ThePembina Watak21
1.4.10 ThePenyumbang22
1.5 Kepimpinandan Kuasa24
1.5.1 Kuasa -Tumpuan Kepada Individu25
1.5.2 Kuasa -Kepimpinan Bersama25
1.6 BerubahPerspektif Kepimpinan26
1.6.1 BerkarismaKepimpinan27
1.6.2 Transaksional dan TransformasiKepimpinan30
1.6.3 InstruksionalKepimpinan34
1.6.4 bermoralKepimpinan37
Ringkasan39
kunciSyarat40
Rujukan40

iv ▶ ISI KANDUNGAN
Topik2Berkesan Tingkah Laku Kepimpinan danSikap44

2.1 sifatTeori45
2.2 Tingkah lakuTeori46
2.2.1 TeoriX dan Teori Y46
2.2.2 OhioUniversiti Negeri48
2.2.3 Universitidaripada Iowa48
2.2.4 Grid Pengurusan49
2.3 TheGaya Kepimpinan51
2.3.1 SituasiGaya51
2.3.2 Kesimpulan54
2.4 MemilihGaya Kepimpinan Terbaik56
2.4.1 Gaya Kepimpinan Pengetua danPencapaian56
2.4.2 Kesimpulan60
2.5 Amalan EtikaKepimpinan Pendidikan61
2.5.1 Konsep Etika dalamKepimpinan61
2.5.2 Kesimpulan64
Ringkasan65
kunciSyarat66
Rujukan66
Topik3Kontingensi dan SituasiKepimpinan70

3.1 Teori Kontingensi Kepimpinan FiedlerÊsKeberkesanan71
3.2 Teori Laluan-matlamatKeberkesanan Kepimpinan73
3.2.1 AndaianTeori Laluan-matlamat75
3.2.2 Pilihan daripadaTingkah Laku Kepimpinan75
3.3 Situasi Hersey-BlanchardModel Kepimpinan77
Ringkasan 80
Syarat Utama 80
Rujukan 80
Topik 4 Kepimpinan dan Motivasi 82

4.1 Apakah adakah Motivasi? 83
4.2Kepimpinan dan Motivasi 84
4.3Motivasi Teori 85
4.3.1 Teori Motivasi McClellandÊs 85
4.3.2 Teori Jangkaan VroomÊs 87
4.3.3 Teori Penetapan Matlamat Locke dan LathamÊs 89
4.4Tingkah laku Pengubahsuaian dan Motivasi 93
4.4.1Tingkah Laku Pengubahsuaian 93
4.4.2Peringkat Pengurusan Perubahan Tingkah Laku 95
4.4.3Kesimpulan 98
Ringkasan 99
Syarat Utama 100
Rujukan 100
JADUALKANDUNGAN ◀ v
Topik5The Sekolah sebagai SosialOrganisasi102
5.1 Sekolah sebagai aSistem Sosial103

5.2 KebangkitanBirokrasi dan Struktur Weberian105
di Sekolah
5.2.1Bahagian daripada Buruh 106
5.2.2Tidak peribadi Orientasi 106
5.2.3Hierarki dari Autoriti 106
5.2.4Peraturan dan Peraturan 106
5.2.5Kerjaya Orientasi 107
5.3 Faedah Birokrasi 107
5.4 Kritikan terhadap Model Birokrasi Weberian 108
5.5 Fungsi dan Disfungsi Weberian 109
Teori Peranan
5.6 Model Birokrasi 111
5.6.1Sumber Peranan Pengetua 111
5.6.2 Peranan Pengetua 112
5.6.3A Model Perhubungan Peranan 113
5.6.4Peranan Jangkaan 114
5.7 Teori Nilai 117
5.7.1Nilai Analisis 117
5.7.2 Hubungan antara Sekolah dan Masyarakat 120
5.7.3Semasa Aliran Pendidikan 124
5.8 Teori membuat keputusan 127
5.8.1Bermasalah Keadaan dan Kesedaran Terhadap 129
Situasi
5.8.2Maklumat 130
5.8.3Nilai Orientasi 130
5.8.4Persepsi Skrin 131
5.8.5Pemilihan Keputusan Alternatif 131
5.8.6Keputusan Pilihan 131
5.8.7Melaksanakan dan Menilai Keputusan 132
5.9 Model Pembuatan Keputusan 132
Ringkasan 135
Syarat Utama 136
Rujukan 137
Topik 6 Taktik untuk Menjadi Pemimpin Memperkasa 139

6.1The Definisi Pemerkasaan 140
6.2 Pemerkasaan dalam Pendidikan 141
6.2.1Halangan dalam Pemerkasaan 142
6.2.2Sebab untuk Kegagalan Pemerkasaan 142
6.3The Sifat Pemerkasaan 143
6.3.1 Bilik Darjah Pemerkasaan 143
vi ▶ ISI KANDUNGAN
6.4 Bahan-bahan untuk Pemerkasaan Berjaya 145

6.4.1Bangunan Amanah 146
6.4.2Kepimpinan Isu 147
6.5 Delegasi dan Pemerkasaan Berkesan 149
6.5.1Mencipta Pelajar Sepanjang Hayat 150
6.5.2Berpartisipatif Pengurusan dan Membuat 150
Keputusan
6.5.3Mengurus diri Kumpulan Kerja 151
6.6 Kerja Berpasukan 152
6.6.1 Apa itu Pasukan? 152
6.6.2 Komitmen Pengurusan Kanan 153
6.6.3 Mengapa Bekerja Berpasukan? 155
Ringkasan 158
Syarat 160
Utama
Rujukan 160
Topik7Faktor yang Menyumbang kepada OrganisasiPolitik162

7.1 berorganisasiStruktur163
7.1.1 Politik164
7.1.2 ManusiaSumber165
7.1.3 Kebudayaan166
7.1.4 Kerajaan167
7.1.5 Peraturan169
7.2 berorganisasiStruktur170
7.2.1 konvensionalHikmah171
7.2.2 PrestasiPenilaian173
7.3 MachiavellianKecenderungan174
7.3.1 Kecenderungan daripadaKepimpinan Machiavellian175
Pengukuran
7.3.2 Asal-usul MachiavellianBina177
7.3.3 AlatPembangunan177
7.4 Perselisihan faham179
7.4.1 Mitos atau Salah Tanggapan tentangPerselisihan faham179
dan Konflik
7.4.2 MengapaPerselisihan faham Berlaku?180
7.4.3 Strategi untuk MenanganiPerselisihan faham182
Rumusan184
kunciSyarat185
Rujukan186
JADUALKANDUNGAN ◀ vii

Topik8Kreatif Penyelesaian Masalah191
8.1 Ciri-ciriPemimpin Kreatif192
8.2 Kaedah Organisasi untuk MeningkatkanKreativiti195
8.3 Teknik Bantu Diri untuk Meningkatkan KreatifMasalah199
Menyelesaikan
Rumusan211
kunciSyarat212
Rujukan212
Topik9Komunikasi dan Kemahiran MenyelesaikanKonflik215

9.1 BerinspirasiKomunikasi216
9.1.1 MenjadiBerkesan216
9.1.2 MengenaliHalangan216
9.1.3 BerkomunikasiSecara positif216
9.1.4 MencapaiKejelasan217
9.1.5 Memiliha Kaedah217
9.1.6 BudayaPerbezaan217
9.1.7 MenggabungkanKaedah218
9.1.8 KefahamanBahasa Badan219
9.1.9 Berkomunikasioleh Bahasa Badan219
9.1.10 MembacaBahasa Badan220
9.1.11 MenaklukSaraf220
9.1.12 Perbezaan Budaya: PeribadiAngkasa220
9.1.13 MenjagaJarak Anda221
9.1.14 Mencipta sebuahKesan221
9.1.15 MengenaliIsyarat221
9.1.16 Perbezaan Budaya: Bukan lisanBahasa222
9.1.17 MemberiIsyarat Badan222
9.1.18 MenunjukkanPerhatian223
9.1.19 Kemahiran Mendengar: Meletakkan Kaedah ke
dalamAmalan223
9.1.20 matauntuk Ingat224
9.1.21 MentafsirDialog224
9.1.22 Menggunakan Pengaturcaraan Neurolinguistik(NLP)224
9.1.23 Mendengardan Mirroring224
9.1.24 BertanyaSoalan225
9.1.25 MengetahuiApa Yang Perlu Ditanya225
9.1.26 MemilihSoalan225
9.1.27 MenyerangNada Yang Betul226
9.1.28 Kesimpulan227
viii ▶ ISI KANDUNGAN
9.2 Komunikasi Menyokong227

9.2.1 Berorientasikan masalah,Tidak Berorientasikan Orang228
9.2.2 Berdasarkan Kongruen,Bukan Ketidakselarasan228
9.2.3 Deskriptif, Bukan Evaluatif229
9.2.4 Mengesahkan Daripada MembatalkanIndividu229
9.2.5 Khusus (Berguna), Bukan Global (TidakBerguna)230
9.2.6 Kata penghubung,Bukan Disjungtif230
9.2.7 Milik, BukanTidak disangkal231
9.2.8 Memerlukan Mendengar, Bukan SehalaMesej231
Penghantaran
9.3 silang budayaKomunikasi232
9.4 MenyelesaikanKonflik236
9.4.1 Konflik adalah Normal: MenjangkaKemungkinan Konflik238
untuk Bangkit di Tempat Kerja
9.4.2 KonflikGaya dan Akibatnya239
9.4.3 Bagaimana kita bertindak balas terhadap Konflik:
Pemikiran,Perasaan240
dan Tindak Balas Fizikal
9.4.4 ThePeranan Persepsi dalam Konflik242
9.4.5 Mengapa kita Cenderung Mengelak daripada
BerurusanKonflik?243
Rumusan245
kunciSyarat245
Rujukan246
Topik10Membentuk Kepimpinan TomorrowÊs danOrganisasi249

10.1 Model UntukBekerja dan Mengatur250
10.1.1 KefahamanPerubahan250
10.1.2 Proses untuk Memulakan Atas-bawahTransformasi251
10.1.3 Proses untuk Memulakan Bottom-upTransformasi253
10.2 Penganjuran untuk Kelebihan Strategik 253
10.3 Bekerja dan Mengatur dalam Dunia Berwayar 255
10.3.1 Pelbagai tugas 256
10.3.2 Pengurusan Maklumat dan Pengetahuan 256
10.4 Memimpin Insan dalam Organisasi Masa Depan 257
10.5 Kepimpinan Strategik 258
10.6 Pengurusan Pengetahuan dan Organisasi Pembelajaran 259
10.6.1 Pengurusan Pengetahuan Berkesan 260
10.6.2 Organisasi Pembelajaran 261
10.6.3 Pengurusan Pengetahuan dan Pembelajaran 262
Organisasi dalam Sistem Sekolah
Ringkasan 263
Syarat Utama 264
Rujukan 262

PANDUAN KURSUS

PANDUAN KURSUS ◀ xi
HURAIAN PANDUAN KURSUS

Anda mesti membaca Panduan Kursus ini dengan teliti dari awal hingga akhir.
Ia memberitahu anda secara ringkas tentang kursus itu dan bagaimana anda
boleh menggunakan bahan kursus tersebut. Ia juga mencadangkan jumlah masa
yang mungkin anda habiskan untuk menyelesaikan kursus dengan jayanya. Sila
rujuk kepada Panduan Kursus semasa anda membaca bahan kursus kerana ia
akan membantu anda untuk menjelaskan komponen kajian penting atau perkara
yang mungkin anda terlepas atau terlepas pandang.
PENGENALAN
HMEF5023 Kepimpinan Pendidikanmerupakan salah satu kursus yang
ditawarkan di Open University Malaysia (OUM). Kursus ini bernilai 3 jam kredit
dan harus dilindungi selama 8 hingga 15 minggu.
PENONTON KURSUS
Kursus ini ditawarkan kepada semua pelajar yang mengambil Ijazah Sarjana
Pendidikan. Matlamat utama kursus ini adalah untuk memberi anda asas teori
kepimpinan dan organisasi pendidikan untuk membolehkan anda memahami
dan menggunakan konsep teori dalam mengurus dan mentadbir organisasi atau
sekolah anda dengan berkesan dengan halangan yang minimum.
Sebagai pelajar terbuka dan jarak jauh, anda harus mengetahui pembelajaran
secara bebas dan dapat mengoptimumkan mod pembelajaran dan persekitaran
yang tersedia untuk anda. Sebelum anda memulakan kursus ini, sila pastikan
anda mempunyai bahan kursus yang betul, dan memahami keperluan kursus
serta cara kursus itu dijalankan.

xii ▶ PANDUAN KURSUS
JADUAL PENGAJIAN
Ia adalah amalan OUM standard bahawa pelajar mengumpul 40 jam belajar
untuk setiap jam kredit. Oleh itu, untuk kursus tiga jam kredit, anda dijangka
menghabiskan 120 jam belajar. Jadual 1 memberikan anggaran bagaimana 120
jam belajar boleh dikumpul.
Jadual 1: Anggaran Pengumpulan Masa Jam Belajar
Waktu
Aktiviti Kajian
Belajar
Semak kandungan kursus secara ringkas dan ambil bahagian dalam 3
perbincangan awal
Kaji modul 60
Hadiri 3 hingga 5 sesi tutorial 10
Penyertaan dalam talian 12
Ulang kaji 15
Tugasan, Ujian dan Peperiksaan 20
JUMLAH JAM PENGAJIAN TERKUMPUL 120
HASIL PEMBELAJARAN KURSUS

Pada akhir kursus ini, anda seharusnya dapat:
1. Menerangkan konsep kepimpinan dalam organisasi pendidikan;
2. Menganalisis teori kepimpinan dan organisasi dalam tugasan kajian dan

penyelidikan mereka;
3. Menunjukkan pemahaman tentang penyelesaian masalah dalam konteks

pendidikan; dan
4. Menilai secara kritis amalan kepimpinan pendidikan dalam kajian kes

terpilih dan penyelidikan untuk penambahbaikan.

PANDUAN KURSUS◀ xiii
SINOPSIS KURSUS
Kursus ini dibahagikan kepada 10 topik. Sinopsis bagi setiap topik boleh
disenaraikan seperti berikut:
Topik 1memperkenalkan tafsiran kepimpinan dan peranannya. Topik ini juga

membincangkan ciri-ciri kepimpinan dan mengubah perspektif kepimpinan.
Dalam topik ini, anda akan mempelajari perbezaan antara kepimpinan dalam
pengurusan dan kuasa.
Topik 2membincangkan keberkesanan tingkah laku dan sikap kepimpinan. Di

sini, anda akan didedahkan dengan teori sifat awal dan teori sifat moden dan
juga gaya kepimpinan. Akhir sekali, anda akan mempelajari amalan etika
seorang pemimpin pendidikan.
Topik 3membincangkan kontingensi dan kepimpinan situasional. Dalam topik

ini, kita akan mengkaji teori kontingensi FiedlerÊ tentang keberkesanan
kepimpinan, teori laluan-matlamat keberkesanan kepimpinan dan akhirnya,
teori kepimpinan situasional Hersey-Blanchard.
Topik 4membincangkan konteks kepimpinan dan motivasi. Di sini, anda akan

didedahkan kepada teori motivasi McClellandÊs, teori jangkaan VroomÊs dan
teori penetapan matlamat LathamÊs.
Topik 5mengkaji sekolah sebagai sebuah organisasi sosial. Dalam topik ini, anda
akan belajar tentang birokrasi dan struktur Weberian di sekolah. Akhir sekali,
anda juga akan membincangkan teori peranan, teori nilai dan teori membuat
keputusan.
Topik 6menerangkan taktik untuk menjadi pemimpin yang memperkasakan.

Dalam topik ini, anda akan mempelajari definisi pemerkasaan, halangannya,
sifatnya, faedahnya dan juga perkara utama dalam pemerkasaan yang berjaya.
Topik 7menerangkan faktor-faktor yang menyumbang kepada politik organisasi.

Di sini, anda akan didedahkan kepada persembahan standard, perspektif
Machiavellian dan kemungkinan perselisihan faham.

xiv ▶ PANDUAN KURSUS
Topik 8membincangkan penyelesaian masalah secara kreatif. Di sini, anda akan

mempelajari ciri-ciri pemimpin kreatif, kaedah untuk meningkatkan kreativiti
dan teknik bantu diri untuk meningkatkan penyelesaian masalah kreatif.
Topik 9mengkaji komunikasi dan kemahiran dalam menyelesaikan konflik. Di

sini, anda akan didedahkan kepada komunikasi yang memberi inspirasi dan
sokongan. Anda juga akan belajar tentang komunikasi silang budaya dan
menyelesaikan konflik.
Topik 10berurusan dengan membentuk kepimpinan dan organisasi masa depan.

Dalam topik ini, kita juga akan membincangkan model untuk bekerja dan
mengatur untuk kelebihan strategik dan akhirnya pengurusan pengetahuan
dalam organisasi pembelajaran.
PANDUAN SUSUNAN TEKS

Sebelum anda melalui modul ini, adalah penting untuk anda perhatikan susunan
teks. Memahami susunan teks akan membantu anda mengatur pengajian kursus
ini dengan cara yang lebih objektif dan berkesan. Secara amnya, susunan teks
bagi setiap topik adalah seperti berikut:
Hasil pembelajaran: Bahagian ini merujuk kepada perkara yang perlu anda
capai selepas anda menyelesaikan topik sepenuhnya. Semasa anda meneliti
setiap topik, anda harus kerap merujuk kepada hasil pembelajaran ini. Dengan
melakukan ini, anda boleh terus mengukur pemahaman anda tentang topik
tersebut.
Semakan Kendiri: Komponen modul ini diselitkan di lokasi strategik sepanjang

modul. Ia boleh dimasukkan selepas satu sub-bahagian atau beberapa sub-
bahagian. Ia biasanya datang dalam bentuk soalan. Apabila anda menjumpai
komponen ini, cuba renungkan apa yang telah anda pelajari setakat ini. Dengan
cuba menjawab soalan, anda seharusnya dapat mengukur sejauh mana anda
telah memahami sub-bahagian tersebut. Selalunya, jawapan kepada soalan boleh
didapati terus daripada modul itu sendiri.
Aktiviti: Seperti Semakan Kendiri, komponen Aktiviti juga diletakkan di

pelbagai lokasi atau persimpangan sepanjang modul. Komponen ini mungkin
memerlukan anda menyelesaikan soalan, meneroka kajian kes pendek atau
menjalankan pemerhatian atau penyelidikan. Ia mungkin memerlukan anda
menilai senario tertentu. Apabila anda menjumpai Aktiviti, anda harus cuba
merenung apa yang telah anda kumpulkan daripada modul dan gunakannya
dalam situasi sebenar. Anda harus, pada masa yang sama, melibatkan diri anda
dalam pemikiran aras tinggi di mana anda mungkin diperlukan untuk

menganalisis, mensintesis dan menilai dan bukannya hanya perlu mengingat
dan mentakrifkan.

PANDUAN KURSUS◀ xv
Ringkasan: Anda akan menemui komponen ini pada akhir setiap topik.
Komponen ini membantu anda meringkas keseluruhan topik. Dengan melalui
ringkasan, anda seharusnya dapat mengukur tahap pengekalan pengetahuan
anda. Sekiranya anda mendapati perkara dalam ringkasan yang anda tidak
faham sepenuhnya, adalah idea yang baik untuk anda menyemak semula
butiran dalam modul.
Syarat Utama: Komponen ini boleh didapati pada akhir setiap topik. Anda harus
melalui komponen ini untuk mengingatkan diri anda tentang istilah atau jargon
penting yang digunakan sepanjang modul. Sekiranya anda menemui istilah di
sini yang tidak dapat anda jelaskan, anda harus mencari istilah dalam modul.
Rujukan: Bahagian Rujukan ialah tempat senarai buku teks, jurnal, artikel,
kandungan elektronik atau sumber yang relevan dan berguna boleh ditemui.
Senarai itu boleh muncul di beberapa lokasi seperti dalam Panduan Kursus (di
bahagian Rujukan), pada akhir setiap topik atau di belakang modul. Anda
digalakkan untuk membaca atau merujuk kepada sumber yang dicadangkan
untuk mendapatkan maklumat tambahan yang diperlukan dan untuk
meningkatkan pemahaman keseluruhan kursus anda.
PENGETAHUAN SEDIA ADA

Tiada pengetahuan awal diperlukan.
KAEDAH PENILAIAN
Sila rujuk myINSPIRE.
RUJUKAN
Bass, BM (1985).Kepimpinan dan prestasi di luar jangkaan . New York, NY:
Akhbar Percuma.
Bass, BM (1990).Bass dan Stogdills buku panduan teori kepimpinan,

penyelidikan dan aplikasi pengurusan(edisi ke-3). New York, NY: Akhbar
Percuma.
Burns, JM (1978). Kepimpinan. New York, NY: Harper dan Row.
Grint, K. (1997).Kepimpinan: Pendekatan klasik, kontemporari dan kritikal, Oxford:

Oxford University Press.

xvi ▶ PANDUAN KURSUS
Hersey, P., & Blanchard, KH (1982).Pengurusan tingkah laku organisasi: Menggunakan

sumber manusia.Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.
Hickman, CR, & Silva, MA (1984).Mencipta kecemerlangan.New York, NY:

Perpustakaan Amerika Baru.
Hoy, WK, & Miskel, CG (1991).Pentadbiran pendidikan: penyelidikan teori dan

amalan. New York, NY: McGraw Hill.
Hoy, WK, & Miskel, CG (2001).Pentadbiran pendidikan: Teori, penyelidikan, dan

amalan(edisi ke-6). Singapura: Edisi Antarabangsa McGraw-Hill.
Kouzes, JM, & Posner, BZ (1995).Cabaran kepimpinan. San Francisco, CA: Jossey-
Bass.
Sadler, P. (1997). Kepimpinan. London, England: Kogan.
Sergiovanni, TJ (1992).Kepimpinan moral: Mendapat nadi kepimpinan sekolah.San

Francisco, CA: Jossey-Bass.
Stogdill, RM (1974).Buku panduan kepimpinan. Tinjauan teori dan penyelidikan .

New York, NY: Akhbar Percuma.
Van Maurik, J. (2001).Penulis tentang kepimpinan. London, England: Penguin.
Yukl, GA (2010).Kepimpinan dalam organisasi(edisi ke-7). Englewood Cliffs, NJ:

Prentice-Hall International.
PERPUSTAKAAN DIGITAL TAN SRI DR

ABDULLAH SANUSI (TSDAS).
Perpustakaan Digital TSDAS mempunyai pelbagai sumber cetakan dan dalam
talian untuk kegunaan pelajarnya. Perpustakaan digital komprehensif ini, yang
boleh diakses melalui portal OUM, menyediakan akses kepada lebih daripada 30
pangkalan data dalam talian yang terdiri daripada e-jurnal, e-tesis, e-buku dan
banyak lagi. Contoh pangkalan data yang tersedia ialah EBSCOhost, ProQuest,
SpringerLink, Books24 7, InfoSci Books, Emerald Management Plus dan Ebrary
Electronic Books. Sebagai pelajar OUM, anda digalakkan untuk menggunakan
sepenuhnya sumber yang tersedia melalui perpustakaan ini.

Kepa
pic ▶Sifat
da1 Kepimpinan
HASIL PEMBELAJARAN
Pada akhir topik ini, anda seharusnya dapat:
1. Bincangkan peranan seorang pemimpin;
2. Bezakan antara kepimpinan dan pengurusan;
3. Bincangkan ciri-ciri kepimpinan yang berkesan;
4. Terokai kepentingan kepimpinan pengajaran pengetua;
5. Terokai peranan kuasa dalam kepimpinan dan hubungan
pemimpin-pengikut; dan
6. Bincangkan perubahan perspektif tentang kepimpinan.
▶PENGENALAN
Ini adalah topik pertama daripada 10 yang disediakan untuk kursus bertajuk
„Kepimpinan Pendidikan‰ yang akan memperkenalkan anda kepada asas
kepimpinan dan organisasi secara umum. Pada bila-bila masa yang berkenaan,
adegan pendidikan akan ditumpukan dan digunakan sebagai ilustrasi. Teori dan
konsep akan membolehkan pelajar untuk Sarjana Pendidikan memahami
dinamik pendidikan yang mempengaruhi pembangunan negara. Pemimpin
mana-mana organisasi memainkan peranan yang sangat penting dalam
menentukan kesejahteraannya. Sekiranya pemimpin itu berkesan, maka visi dan
objektif organisasi akan tercapai dan organisasi akan maju lebih jauh.

2 ▶ TOPIK1 SIFAT KEPIMPINAN
Sering kali, ketidakberkesanan sesebuah sekolah secara langsung berkaitan

dengan ketidakcekapan pengetua atau guru besar. Dia mungkin dilantik sebagai
ketua hanya kerana kekananan tetapi ukuran kecekapan tidak pernah digunakan
untuk pelantikan itu. Pemimpin mungkin tidak melalui proses pengalaman dan
secara formal mempelajari kemahiran dan pengetahuan untuk menjadi
pemimpin di sekolah kita. Oleh itu, kursus ini boleh membantu kepada bakal
pengetua, untuk mengetahui teori di sebalik aktiviti memimpin serta kemahiran
yang diperlukan untuk menjadi seorang pemimpin yang berkesan.
1.1 TAFSIRAN KEPIMPINAN

Secara ringkasnya, pemimpin ialah orang yang memimpin sekumpulan orang
untuk mencapai objektif tertentu yang mungkin telah dipersetujui oleh pengikut
tetapi ditetapkan oleh pemimpin atau seperti dalam organisasi demokrasi. Ia
mungkin diperolehi melalui perbincangan dan perbincangan oleh semua ahli
termasuk ketua. Seorang pemimpin memainkan peranan utama dalam
memastikan objektif kumpulan akhirnya tercapai. Dalam setiap kumpulan
walaupun tiada ketua dilantik, seorang ketua akan muncul di kalangan mereka
secara semula jadi.
Dalam pertempuran, jika ketua terbunuh, orang kedua yang memerintah secara
automatik akan mengambil alih kepimpinan, tetapi jika semua ketua platun itu
mati, orang yang memberikan beberapa idea dan cadangan untuk kelangsungan
hidup dan kesejahteraan mereka biasanya akan diterima oleh platun sebagai
ketua semula jadi mereka. Orang ini, yang mengambil alih kepimpinan secara
tidak langsung bukan atas pilihan tetapi lebih-lebih lagi demi kesejahteraannya
serta kelangsungan hidup rakan-rakannya, akan bangkit mengatasi orang lain
dalam kumpulan.
Maksud sebenar kepimpinan boleh difahami sebahagiannya dengan

memerhatikan tingkah laku seseorang yang dianggap sebagai pemimpin.
Seseorang boleh dipanggil sebagai pemimpin jika dia memberi inspirasi,
mempengaruhi dan memotivasikan orang ramai untuk mencapai matlamat
tertentu dan membuat perubahan yang membina dalam organisasinya. Dalam
kes Tun Mahathir Mohammad, Perdana Menteri Malaysia sekarang, seseorang
boleh membuat kesimpulan bahawa beliau adalah pemimpin rakyat Malaysia.
Semasa pertama kali menjadi Perdana Menteri, beliau bukan sahaja memberi
inspirasi kepada rakyat untuk mencapai matlamat yang lebih tinggi dalam
semua yang mereka lakukan tetapi juga membuat anjakan paradigma dalam
dasar projek pembangunan sosioekonomi. Ciri-ciri ini juga diperhatikan dalam
Perdana Menteri kita yang kelima, Tun DatoÊ Sri Haji Abdullah Ahmad Badawi.

TOPIK1THE
NALURIKEPIMPINAN ◀ 3
Definisi kepimpinan yang lain oleh sesetengah pihak termasuk kriteria untuk
membuat perubahan. Seseorang itu hanya akan dipandang sebagai pemimpin
jika apa yang dilakukannya membawa perubahan dan perbezaan ini dapat
memudahkan perubahan yang positif. Jika sesebuah organisasi berada dalam
keadaan berantakan apabila seseorang mengambil alih kepimpinan organisasi
tetapi selepas tempoh masa yang munasabah dia berjaya mengubah organisasi
tersebut di mana ia menjadi kukuh dari segi kewangan dan suasana positif
terdapat di mana-mana dalam organisasi, maka kita boleh datang ke kesimpulan
bahawa orang yang menyebabkan perubahan positif adalah seorang pemimpin.
Tafsiran lain mengenai kepimpinan membawa kepada kesimpulan yang hampir

sama seperti seseorang itu adalah pemimpin jika dia mempunyai kebolehan
untuk memberi inspirasi dan merangsang orang lain. mengikut
W. Chan Kim dan Maubourgne (1992), „Kepimpinan ialah kebolehan untuk
menimbulkan keyakinan dan sokongan di kalangan orang yang diperlukan untuk
mencapai matlamat organisasi.‰Kami dapati pendapat ini sama dengan
penjelasan-penjelasan lain mengenai kepimpinan seperti yang dijelaskan
sebelum ini.
Sebagai ringkasan, kita boleh mengatakan bahawa kepimpinan telah ditakrifkan

dalam pelbagai cara. Du Brin (2001) memetik bahawa terdapat kira-kira 35,000
artikel penyelidikan, artikel majalah dan buku yang telah ditulis tentang
kepimpinan. Beberapa definisi yang diberikan oleh beliau adalah seperti berikut:
(a) Pengaruh interpersonal, diarahkan melalui komunikasi ke arah

pencapaian matlamat.
(b) Kenaikan yang berpengaruh melebihi dan melebihi pematuhan mekanikal

terhadap arahan dan pesanan.
(c) Satu perbuatan yangmenyebabkan orang lain bertindak atau bertindak

balas mengikut arah yang dikongsi.
(d) Seni mempengaruhi orang melalui pujukan atau teladan untuk mengikuti
garis tindakan.
(e) Daya dinamik utama yang memotivasikan dan menyelaraskan

organisasidalam pencapaian objektifnya (Bass, 1990).
(f) Kesediaan untuk menyalahkan (seperti yang ditakrifkan oleh suku pemain
bola sepak legenda Joe Montana) (Zaslow, 1998).

Kita dapat merasakan bahawa kepimpinan dikaitkan dengan „pengaruh

interpersonal, komunikasi, pencapaian matlamat, motivasi dan penyelarasan
serta kesediaan untuk menyalahkan‰. Perkataan dan frasa ini membezakan
seorang pemimpin daripada orang lain. Jika seseorang dalam mana-mana
kumpulan mempunyai kualiti itu dan mengamalkan peranan sebagai pemimpin,
dia akan menjadi ketua semula jadi kumpulan itu. Dalam kebanyakan organisasi
yang berjaya, orang yang dilantik sebagai pemimpin perlu membina
keperibadiannya dengan menggabungkan ciri-ciri tersebut sebagai sebahagian
daripada keperibadiannya. Biasanya seorang pemimpin itu jarang dilahirkan
tetapi dibuat. Sesiapa sahaja boleh menjadi pemimpin jika dia ingin menjadi
seorang dan boleh mengamalkan semua ciri-ciri pemimpin yang baik sebagai
sebahagian daripada keperibadiannya.
Selepas membaca maksud kepimpinan dalam pelbagai ragamnya, kita

seharusnya melangkah lebih dalam ke alam peranan kepimpinan. Peranan yang
dijalankan oleh seorang pemimpin adalah pelbagai aspek dan jika kita
melihatnya, nampaknya setiap daripada kita telah menjalankan beberapa
peranan jika tidak semuanya. Mari kita teruskan.
1.2 KEPIMPINAN DAN PENGURUSAN

Adakah kepimpinan dan pengurusan adalah sama? Kedua-dua kepimpinan dan
pengurusan adalah mengenai bekerja dengan orang ramai dan melibatkan
pengaruh. Kepimpinan adalah mengenai pencapaian matlamat yang berkesan
dan begitu juga pengurusan. Persoalan sama ada kepimpinan berbeza atau
serupa dengan pengurusan adalah perdebatan berterusan dalam literatur
kepimpinan. Perbezaan antara kepimpinan dan pengurusan adalah kritikal
kerana ia akan membolehkan kita mengembangkan pemikiran kita tentang
konsep lain seperti memimpin perubahan dalam organisasi dan boleh membawa
kepada pemahaman yang lebih mendalam tentang teori kepimpinan seperti
kepimpinan transformasi dan transaksi.
Walaupun memimpin dan mengurus dianggap sebagai proses yang berbeza

(Rost, 1991) dengan Zaleznik (1977) menerima pakai pandangan yang lebih
sempit bahawa pemimpin dan pengurus adalah jenis orang yang berbeza,
terdapat penulis (Bass, 1985; Northouse, 2013; Yukl, 2002). yang berpendapat
bahawa fungsi pengurusan adalah konsisten dengan definisi kepimpinan yang
dinyatakan dalam subtopik 1.1.
Jadual 1.1 menunjukkan bahawa fungsi pengurusan dan kepimpinan adalah

berbeza dalam skop tetapi Kotter (1998) berpendapat bahawa kedua-dua
pengurusan dan kepimpinan adalah penting jika sesebuah organisasi ingin
berjaya. Sebagai contoh, organisasi yang kukuh dalam pengurusan tetapi tidak
mempunyai kepimpinan akan mempunyai hasil yang menyekat dan birokrasi.
Sebaliknya, dengan kepimpinan yang kuat tetapi pengurusan yang lemah,
hasilnya akan menjadi tidak bermakna dan tiada hala tuju. Untuk menjadi
berkesan, sesebuah organisasi perlu dipupuk oleh pengurusan dan kepimpinan
yang cekap. Kedua-duanya adalah dua sisi syiling yang sama (Schein, 1997).

TOPIK1THE
Jadual 1.1:Fungsi Pengurusan dan Kepimpinan
Pengurusan Kepimpina
n
Penekanan pada Keteraturan dan Penekanan kepada Perubahan dan
Ketekalan Pergerakan
Perancangan dan Belanjawan: Menetapkan Hala Tuju:
• Mewujudkan agenda • Mencipta visi
• Menetapkan jadual waktu • Menjelaskan gambaran besar
• Memperuntukkan sumber • Menetapkan strategi
Pengorganisasian dan Perjawatan: Menyelaraskan Orang:
• Menyediakan struktur • Berkomunikasimatlamat
• Membuat penempatan kerja • Mencari komitmen
• Menetapkan peraturan dan prosedur • Membina pasukan dan gabungan
Kawalan dan Penyelesaian Masalah: Memotivasi dan Menginspirasi:
• Membangunkan insentif • Menginspirasi dan memberi tenaga
• Menjana penyelesaian kreatif • Memperkasakan orang bawahan
• Mengambil tindakan pembetulan • Memuaskan keperluan yang tidak
terpenuhi
Sumber:Northouse (2013)
SEMAK KENDIRI 1.1
Apakah yang anda faham tentang kepimpinan? Terangkan.
AKTIVITI 1.1
1. Jelaskan apa yang anda fahami dengan kualiti berikut seorang
pemimpin dan pengurus:
pengaruh interpersonal, komunikasi, matlamat

pencapaian, motivasi dan penyelarasan, dan
kesediaan untuk menyalahkan.
2. Dalam krisis, siapa yang anda fikir akan menjadi „pemimpin‰

semulajadi seorang pengurus atau pemimpin?
Kongsi jawapan anda dengan rakan kursus anda dalam forum dalam
talian myINSPIRE. Hak Cipta © Open University Malaysia (OUM)
1.3 PERANAN KEPIMPINAN

Seorang pemimpin dalam mana-mana organisasi memainkan peranan yang
sangat penting untuk memastikan kesejahteraannya. Untuk memahami
kepimpinan, kita harus mengkaji pelbagai peranan yang dijalankan oleh seorang
pemimpin. Walaupun kepimpinan bukanlah ubat penawar untuk semua
masalah yang terdapat dalam sesebuah organisasi, ia boleh memainkan peranan
penting untuk mengurangkan sesetengah atau sebahagian besar daripada
mereka dan memimpin organisasi ke arah mencapai sasarannya.
DuBurin (2001) mendakwa penyelidik dalam subjek ini mengenal pasti sembilan
peranan yang dimainkan oleh pemimpin seperti yang ditunjukkan dalam Rajah
1.1. Peranan ini amat penting untuk kelangsungan hidup seseorang pemimpin
dalam sesebuah organisasi. Jika dia tidak memimpin dalam peranan itu, orang
lain perlu mengambilnya dan dalam proses itu akan menghakis asas kepimpinan
dan orang lain akan merampasnya dan pemimpin akan diketepikan dan
dibuang.
Rajah 1.1:Sembilan peranan yang dimainkan oleh pemimpin
Sekarang kita akan membincangkan sembilan peranan satu demi satu.

TOPIK1THE
1.3.1 Kepala figura

Istilah di sini tidak merendahkan peranan seorang pemimpin. Biasanya, sebelum
seseorang dinaikkan pangkat ke dalam peranan kepimpinan, dia akan melalui
kilang. Dia akan mempunyai pengalaman memikul tanggungjawab melakukan
tugas sukar ketika masih mendaki tangga organisasi. Apabila seseorang dilantik
sebagai Ketua Pegawai Eksekutif (CEO), dia telah pun menguasai perkara-
perkara kecil organisasi dan dia tidak perlu melakukan tugas itu. Dia menghadiri
upacara seperti Gabenor atau Raja dalam monarki berperlembagaan.
1.3.2 Jurucakap
Satu lagi peranan penting kepimpinan ialah menjadi jurucakap organisasi. Salah
satu kriteria kenaikan pangkat ialah pengetahuan menyeluruh tentang
organisasi. Oleh itu, adalah paling sesuai untuk pemimpin menjadi wakil
organisasi.
1.3.3 Perunding
Seorang pemimpin dinilai oleh keupayaannya untuk merundingkan situasi
tawar-menawar yang sukar terutamanya dengan kesatuan sekerja atau untuk
tawar-menawar tawaran terbaik daripada vendor atau rakan kongsi perniagaan.
1.3.4 Jurulatih
Pemimpin yang berkesan akan membantu orang bawahan dengan melatih
mereka untuk menjadi lebih berkesan. Beberapa aktiviti bimbingan yang
dilaksanakan oleh pemimpin adalah berkaitan dengan petua mengenai prosedur
dan kemahiran perhubungan manusia serta kemahiran berkomunikasi.
1.3.5 Pembina Pasukan

Aspek kepimpinan yang sangat penting ialah membina pasukan yang berkesan
di mana ahli pasukan bekerjasama secara berkesan antara satu sama lain. Ahli-
ahli merasakan bahawa mereka semua tergolong dalam organisasi dan
mempunyai semangat kumpulan yang tinggi. Mereka juga digalakkan untuk
bercakap tentang pencapaian, masalah dan kebimbangan mereka dan mereka
akan cuba membantu dan memotivasikan satu sama lain dalam proses mencapai
tahap pencapaian yang lebih tinggi.

1.3.6 Pemain pasukan

Seorang pemimpin juga harus menjadi pemain pasukan yang perlu
mempamerkan tingkah laku yang sesuai seperti mematuhi keputusan pasukan.
1.3.7 TeknikalPenyelesai masalah

Penyelesaian masalah teknikal biasanya menjadi tanggungjawab pengurus
pertengahan dan penyelia. Mereka biasanya bersedia untuk jawatan yang lebih
tinggi dalam organisasi, dan antara tugas mereka adalah membantu ahli pasukan
menyelesaikan masalah teknikal mereka.
1.3.8 Usahawan
Aspek penting dalam kepimpinan, terutamanya dalam organisasi swasta, ialah
peranan seorang usahawan dengan menyumbang idea-idea inovatif tentang cara
menarik lebih ramai pelajar untuk mengikuti kursus yang ditawarkan oleh
institut.
1.3.9 Perancang Strategik

Pasukan pengurusan tertinggi sentiasa terlibat dalam perancangan strategik
setelah mendapat maklumat dan data berharga daripada pelbagai sumber.
Perancangan strategik adalah penting dalam memastikan persekitaran yang sihat
dengan unjuran pertumbuhan yang sinonim dengan permintaan pasaran pada
masa hadapan.
Selepas meneliti semua peranan yang disebutkan, kita mungkin melihat bahawa
seorang pemimpin perlu mempunyai bukan sahaja pengetahuan teori, tetapi
juga mempunyai sikap yang betul dan kemahiran yang betul. Pemimpin perlu
menjadi pelakon yang baik pada mulanya dan dalam proses, menyerap semua
sifat yang diperlukan untuk menjadi pemain peranan yang berjaya dalam
kesemua sembilan peranan. Seorang pemimpin yang boleh menyesuaikan
dirinya dengan peranan yang dituntut daripadanya akan dapat mengumpulkan
kakitangannya untuk menyokongnya dan organisasi.

TOPIK1 THENALURIKEPIMPINAN ◀ 9
SEMAK KENDIRI 1.2
Apaadakah perbezaan antara „pembina pasukan‰ dan „pemain

pasukan‰?
AKTIVITI 1.2
1. Mengapakah peranan seorang usahawan penting?
2. Pilih empat daripada peranan kepimpinan yang anda anggap

paling penting dan berikan sebabnya.
talian myINSPIRE.
1.4 SIFAT-SIFAT KEPIMPINAN BERKESAN

Semua peranan yang dinyatakan sebelum ini yang perlu dimainkan oleh seorang
pemimpin boleh diukur dengan pelbagai cara seperti melihat kepada hasilnya;
sama ada terdapat keharmonian antara kakitangan dalam organisasi, dan sama
ada ia mendapat keuntungan. Pembolehubah ini boleh diukur melalui soal
selidik atau dengan pemerhatian peserta. Keberkesanan kepimpinan seseorang
juga boleh dilihat melalui ciri-ciri pemimpin itu sendiri. McEwan (2003) dalam
bukunya 10 Traits of Highly Effective Principals – From Good to Great
Performance menyifatkan pengetua berkesan yang merupakan pemimpin
sekolah, boleh diperhatikan melalui 10 sifat tersebut. Akaun oleh pemimpin yang
berkesan ini boleh memberi inspirasi kepada pemimpin pendidikan untuk
mencapai tahap kecekapan yang lebih tinggi.

10 ▶ TOPIK1 SIFAT DARIKEPIMPINAN
Rajah 1.2:Sepuluh petunjuk penting kepimpinan berkesan
Rajah 1.2 menunjukkan kepada kita 10 sifat sebagai petunjuk penting

kepimpinan yang berkesan. Semua sifat ini harus ada dalam diri seseorang
pemimpin dan ia harus menjadi sebahagian daripada personaliti individu. Untuk
mendapatkan pemahaman yang lebih mendalam tentang ciri-ciri ini, kami akan
menyelidiki setiap satu daripada mereka. Penanda aras telah ditetapkan untuk
setiap sifat dan seorang pemimpin hanya boleh dianggap berkesan jika piawaian
penanda aras dipenuhi. McEwanÊs (2003) pematuhan ketat kepada tanda aras
beliau memastikan bahawa jika pemimpin yang diteliti adalah untuk memenuhi
setiap satu daripada tanda aras, kedudukan mereka sebagai pemimpin akan
kukuh dan akan ada sedikit perselisihan pendapat tentang status mereka.

TOPIK1THE
1.4.1 Komunikator
Kemahiran komunikasi sangat penting dalam mana-mana fungsi kepimpinan.
Seorang pemimpin perlu menyampaikan idea dan arahannya kepada orang
bawahannya dan juga kepada orang lain. Sekiranya mesej itu tidak disampaikan
dengan jelas, salah faham boleh timbul dan akibat ketidakupayaan ini, dia akan
dianggap sebagai pemimpin yang tidak berkesan. McEwan memberikan ciri-ciri
berikut yang digunakan sebagai penanda aras untuk sifat ini.
Sebagai seorang komunikator, seorang pemimpin perlu:
(a) Melayani keperluan kakitangan;
(b) Mendengar dan memahami rungutan dan pendapat orang bawahannya;
(c) Berempati dengan apa jua kesulitan yang dihadapi oleh kakitangan dan
sediakan cara untuk meringankan mereka melalui kerjasama;
(d) Mendedahkan dirinya kepada orang lain;
(e) Dapatkan keseluruhan cerita;
(f) Tanya soalan yang betul;
(g) Katakan apa yang dia maksudkan dan maksudkan apa yang dia katakan.
Seorang pemimpin harus lurus ke hadapan dan tidak memukul tentang
semak;
(h) Terima kritikan;
(i) Beri pembetulan;
(j) Berkomunikasi secara kreatif;
(k) Tidak bersetuju secara bersetuju;
(l) Beri perhatian kepada ibu bapa;
(m) Berhubung secara emosi dan profesional dengan kakitangan;

(n) Berkomunikasi dengan pelajar;
(o) Boleh bercakap dengan bos;
(p) Berhubung dengan cara yang produktif, membantu dan menyembuhkan;
(q) Cukup prihatin untuk menghantar yang terbaik;
(r) Tahu bercakap manis; dan
(s) Menulis, bercakap dan mengajar.
Ciri-ciri komunikator ini boleh menjadi peringatan penting bagi setiap daripada
kita kerana kita adalah pemimpin dalam pelbagai kapasiti yang memegang
banyak peranan pada setiap masa. Seorang pemimpin yang bercita-cita tinggi
akan mendapat manfaat daripada mengetahui ciri-ciri penting tersebut kerana
dia perlu mengabadikan sifat-sifat tersebut dalam keperibadiannya dan
membentuk wataknya dengan sewajarnya.
Pemimpin yang berkesan tidak semestinya mempunyai ciri-ciri tersebut pada

tahap optimum kerana jarang sekali seseorang itu cemerlang dalam setiap
perkara yang dilakukannya. Apa yang diperlukan ialah kesedaran tentang
kepentingan semua sifat itu dan perlahan-lahan mengindoktrinasi diri ke dalam
sifat tersebut dan mengamalkan falsafah kaizen di mana penambahbaikan
berterusan adalah cara yang pasti untuk memperbaiki diri.
AKTIVITI 1.3
1. Apakah yang dimaksudkan dengan „tahu bercakap manis‰?
2. Apakah yang dimaksudkan dengan „bersetuju untuk tidak bersetuju‰?
3. Dalam kerjaya anda, anda akan bertemu dan bekerja di bawah

pelbagai pemimpin. Bincangkan salah seorang daripada
pemimpin ini menggunakan ciri-ciri kepimpinan sebagai titik
rujukan, dan berikan keputusan anda sama ada dia tergolong
dalam kumpulan pemimpin yang berkesan atau pemimpin yang
perlu melalui pelbagai latihan dan bengkel kepimpinan.
Kongsi jawapan anda dalam forum dalam talian myINSPIRE.

TOPIK1THE
1.4.2 Pendidik
Setiap daripada kita adalah seorang pendidik walaupun kita bukan guru
profesional. Kami mendidik anak-anak kami untuk berkelakuan dan melatih
haiwan peliharaan kami di tandas. Sebagai seorang pemimpin, peranan ini
ditanda aras dengan beberapa ciri yang disifatkan sebagai sifat seorang pendidik.
Sebagai seorang pendidik, dia harus menunjukkan ciri-ciri berikut:

(a) Percaya bahawa semua pelajar boleh belajar;
(b) Menyediakan latihan dan sokongan untuk guru;
(c) Mewujudkan disonansi kognitif untuk memastikan perkembangan
kreativiti di kalangan pelajar;
(d) Mewujudkan, melaksanakan dan mencapai standard akademik;
(e) Fokus pada arahan;
(f) Model pembelajaran berterusan;
(g) Membangunkan pemimpin guru;
(h) Memberi perhatian kepada perkara yang paling penting; dan
(i) Mewujudkan komuniti pembelajaran.
Seorang pemimpin pendidikan mestilah seorang pendidik untuk berjaya.

Minatnya tertanam dalam penciptaan persekitaran yang kondusif untuk
pertumbuhan untuk semua; pelajar, kakitangan akademik dan bukan akademik
juga. Beliau tidak mementingkan diri dalam berkongsi pengetahuan dan
pengalaman dengan orang lain dalam organisasi untuk memastikan pencapaian
visi organisasinya.
AKTIVITI 1.4
1. Apakah itu „komuniti pembelajaran‰? Terangkan.
2. Pengetua yangdiklasifikasikan sebagai „pendidik‰ mempunyai

banyak sifat positif yang berguna dalam memimpin sesebuah
sekolah. Apakah jenis sekolah yang anda fikir dia akan menjadi
yang paling berguna?
talian myINSPIRE.
1.4.3 The Envisioner

Berikut adalah ciri-ciri peramal:
(a) Mempunyai deria keenam dan boleh merasakan kejadian masa hadapan;
(b) Terasa terpanggil untuk membuat perubahan;
(c) Mempunyai azam, matlamat dan visi hidup;
(d) Dapat melihat yang tidak kelihatan;
(e) Mengetahui ke mana hala tuju mereka;
(f) Mempunyai visi yang menarik yang membolehkannya menggunakan

keupayaan ini untuk menerokai wilayah yang belum diterokai; dan
(g) Boleh menyatakan penglihatannya dan kemudian mewujudkannya.
„Pemikir‰ merupakan ciri penting bagi perancang strategik kerana keupayaan

ini membolehkan organisasi menyewa rancangan masa depan dengan tepat dan
dalam proses meminimumkan pembaziran dalam masa serta tenaga kerja.
Organisasi yang boleh melakukan ini akan dapat menahan perubahan dan
ketidaktentuan dalam pasaran serta cabaran baharu pada masa hadapan.
SEMAK KENDIRI 1.3
Senaraikan ciri-ciri „peninjau‰.
AKTIVITI 1.5
Bagaimanakah seorang „penimbul‰ bertindak balas terhadap perubahan

dalam dasar pendidikan,seperti pertukaran bahasa pengantar daripada
bahasa Melayu kepada bahasa Inggeris dalam pengajaran matematik
dan sains daripada bahasa Melayu kepada bahasa Inggeris? Bincangkan
dan kongsi jawapan anda dengan rakan kursus anda dalam forum
dalam talian myINSPIRE.

TOPIK1THE
1.4.4 Fasilitator
Berikut adalah ciri-ciri fasilitator:
(a) Mengikat orang ke dalam komuniti pemimpin;
(b) Mengetuk potensi orang;
(c) Sebut „kami‰ bukannya „saya‰;
(d) Melebihkan orang daripada kertas kerja;
(e) Membina akaun bank emosi melalui pemahaman, menghargai, dan

mengesahkan individu lain;
(f) Memupuk kesejahteraan dirinya dan membangunkan mekanisme anti-

burnout dengan membangunkan harga dirinya;
(g) Kepelbagaian nilai;
(h) Berkongsi „power pie‰;
(i) Menonjolkan aspek positif pengikutnya;
(j) Menggalakkan penglibatan ibu bapa dalam aktiviti sekolah;
(k) Meraikan setiap kali kejayaan dicapai untuk ini akan menjadi elemen
motivasi kepada pelajar; dan
(l) Luangkan masa bersama pelajar yang akan membuatkan pelajar berasa
bahawa pengetua mempunyai kepentingan terhadap kebajikan mereka.
A„fasilitator‰ ialah seorang yang memudahkan kelancaran urusan di kalangan

ahli dalam organisasi mahupun dengan pihak luar. Dia melihat orang dari sudut
yang positif dan merasakan bahawa mereka mempunyai potensi untuk
memperbaiki organisasi yang tidak dilihat oleh orang lain. Sifat ini boleh
ditanam dan digunakan untuk membangunkan kesejahteraan organisasi. Ia
membantu orang lain melihat sesuatu dengan cara yang positif dan
meningkatkan kemungkinan kerjasama dan kerjasama daripada orang yang
paling tidak mungkin. Dia boleh membuat sesuatu berlaku.

SEMAK KENDIRI 1.4
1. Wtopiadakah bermakna „membina akaun bank emosi‰?
2. Dengan perkataan anda sendiri, terangkan „perkongsian pai kuasa‰.
AKTIVITI 1.6
1. Bagaimanakah seorang pemimpin „mengikat orang ke dalam

komuniti pemimpin‰?
2. Jika sesebuah sekolah menghadapi masalah komunikasi dalam

kalangan guru dan antara guru dan pelajar, apakah yang akan
anda lakukan sekiranya anda seorang pengetua „fasilitator‰?
talian myINSPIRE.
1.4.5 Guru Perubahan
Berikut adalah ciri-ciri induk perubahan:
(a) Boleh menangani ketidakpastian dan kekaburan;
(b) Menghormati penentang yang menunjukkan bahawa pemimpin tahu

bagaimana menangani situasi yang sukar dan rumit dalam proses
perubahan;
(c) Adalah futuristik keranaseorang pemimpin yang mereka bentuk tindakan

perubahan biasanya memandang ke hadapan dan mempunyai keupayaan
untuk menyesuaikan organisasinya lebih awal daripada penentang;
(d) Menggunakan pendekatan situasional;
(e) Mengetahui kuasa ada dalam diri sendiri;
(f) Menghargai proses kerana ia merupakan pengalaman penting;
(g) Merancang untuk kemenangan jangka pendek untuk membina keyakinan;
(h) Memperoleh sumber untuk memastikan proses perubahan tidak akan dihalang;
(i) Mempercayai pasukannya;
(j) Bukan sahaja memerlukan pengikutnya berubah tetapi dia sendiri sanggup

berubah kerana seorang pemimpin memimpin melalui teladan;

TOPIK1THE
(k) Juga mesti menjadi motivator; dan
(l) Memahami keseluruhan proses perubahan adalah tanda seorang pemimpin

yang berkesan.
Dia tahu merancang perubahan serta mengurusnya dengan baik bagi

memastikan kerjasama daripada kakitangannya. Dia tahu bahawa mengubah
paradigma adalah sukar untuk dimulakan, dan oleh itu dia menjangkakan akan
ada penentang dan tahu bagaimana untuk menanganinya. Lama kelamaan,
penentang akan menjadi penyokong apabila mereka melihat sebab dan rasional
perubahan itu.
SEMAK KENDIRI 1.5
Siapakah „tuan perubahan‰?
AKTIVITI 1.7
1. Pada pendapat anda, di manakah tempat terbaik untuk „guru

perubahan‰ berkhidmat dalam sistem persekolahan Malaysia?
2. Terangkan „futuristik‰ dan faedah ciri ini.
talian myINSPIRE.
1.4.6 Pembina Budaya

Berikut adalah ciri-ciri pembina budaya:
(a) Memahami dan menghargai kuasa budaya;
(b) Mengetahui rupa budaya yang baik, untuk merancang dan melaksanakan
rancangan pembinaan budaya organisasi;
(c) Memudahkan pembangunan nilai teras;
(d) Menyampaikan nilai-nilai ini dengan jelas kepada semua ahli pasukan;
(e) Memberi ganjaran dan sorakan kepada mereka yang menyokong dan
meningkatkan budaya yang mendorong orang lain untuk melakukan
perkara yang sama;

(f) Membina budaya yang dipilih oleh orang ramai; dan
(g) Mengetahui perkara kecil adalah perkara besar, yang membantu organisasi
mencapai objektifnya dengan lebih cepat.

Untuk membina budaya memerlukan masa dan usaha. Dalam hal membina
budaya di sekolah, ia memerlukan sekurang-kurangnya satu generasi pelajar,
iaitu kira-kira lima tahun usaha berterusan. Usaha itu mesti dikekalkan dan
budaya yang baru terbentuk perlu dipupuk dan disebarkan. Apabila pelajar baru
memasuki sekolah, mereka mesti dibudayakan ke dalam budaya sekolah yang
sedia ada. Guru dan pengetua adalah peserta utama melalui kepimpinan melalui
teladan di mana pelajar akan mencontohi mereka. Jika budaya positif dan
berkhasiat diwujudkan, maka ia akan lebih mudah untuk dikekalkan dan
diperbaiki dari generasi ke generasi.
SEMAK KENDIRI 1.6
Huraikan apakah yang dimaksudkan dengan „memahami dan

menghargai kuasa budaya‰?
AKTIVITI 1.8
Apakah yang akan dilakukan oleh „pembina budaya‰ jika beliau

diberi peluang untuk mengetuai sebuah sekolah menengah yang baru
ditubuhkan di bandar yang kebanyakan pelajarnya adalah dari latar
belakang sosioekonomi rendah?
talian myINSPIRE.
1.4.7 Pengaktif
Berikut adalah ciri-ciri pengaktif:
(a) Menggerakkan orang ramai untuk berusaha ke arah mencapai sasaran;
(b) Juga merupakan pemimpin keusahawanan;
(c) Tidak mahu diberitahu – penunjuk proaktif seorang pemimpin;
(d) Merupakan pengambil risiko kerana dengan berbuat demikian dia boleh
menjadikan organisasi berada di barisan hadapan dalam industri;

TOPIK1THE
(e) Meminta pengampunan dan bukannya kebenaran apabila dia ingin

memulakan usaha baharu;
(f) Berjalan ke siang hari seperti yang digunakan oleh McEwan (2003) -
bermakna mengambil kesempatan daripada peluang (Waterman 1990);
(g) Tidak menguruskan mikro guru kerana merasakan guru harus diberi
kebebasan untuk melakukan sesuatu mengikut cara mereka sendiri;
(h) Membuat perkara berlaku;
(i) „Dia keterlaluan‰ dalam nada positif yang merupakan penunjuk

kekaguman yang menunjukkan bahawa dia adalah baka yang jarang
ditemui yang mencapai apa-apa sasaran yang ditetapkan untuknya dan
telah mengalahkan semua kemungkinan walaupun dia mungkin sipi; dan
(j) Adalah seorang penyeri kerana dia menggalakkan dan memberi motivasi.
Pemikir asal biasanya keterlaluan dan tidak konvensional tetapi mereka dapat
melihat perkara yang tidak dapat dilihat oleh orang lain. Sifat ini adalah satu
kelebihan kerana dia bersedia untuk perkara yang akan datang, membuatkan
orang lain terkejut apabila apa yang dia ramalkan benar-benar berlaku. Dia
menjadi pemimpin yang berkesan dan akan mengubah organisasi yang dia tuju
kepada organisasi yang lebih baik apabila dia meninggalkannya.
SEMAK KENDIRI 1.7
Apakah yang dimaksudkan dengan „keterlaluan‰ seperti yang digunakan

dalam 1.4.7(i)?
AKTIVITI 1.9
1. Pada pendapat anda, apakah yang akan berlaku kepada sekolah

sekiranya pengetua hanya mempunyai ciri-ciri „penggerak‰?
Bincangkan.
2. Wtopiadakah seorang „pengaktif‰ lakukan apabila dia menghadapi

krisis?
talian myINSPIRE.

1.4.8 Penerbit
Ciri-ciri pengeluar adalah seperti berikut:
(a) Percaya bahawa pencapaian adalah garis bawah;
(b) Jangan sekali-kali menyalahkan aktiviti sebagai pencapaian kerana aktiviti

yang tidak dirancang tidak akan mencapai apa-apa;
(c) Adakah data didorong;
(d) Memberi perhatian kepada pelajar individu;
(e) Mempunyai misi berfokuskan akademik;
(f) Membuat keputusan berasaskan penyelidikan; dan
(g) Memegang guru bertanggungjawab untuk semua aktiviti oleh mereka.
Pengeluar didorong oleh data keras. Dia tidak akan membuang masa dan
sumbernya kepada sesuatu yang dia tidak tahu akan mempunyai peluang untuk
menang. Sifat berhati-hati ini memastikan organisasi tidak menghabiskan masa
dan usaha dalam aktiviti yang membazir.
SEMAK KENDIRI 1.8
Themenghasilkanr„neverkesilapansaktivitisuntukrpencapaian‰.Terangkan.
AKTIVITI 1.10
Bandingkan dan bezakan „pengeluar‰ dengan „pengaktif‰. Adakah

mereka serasi?
talian myINSPIRE.

TOPIK1THE
1.4.9 Pembina Watak

McEwan (2003) menunjukkan ciri-ciri berikut sebagai penunjuk pemimpin yang
membina watak ahli pasukannya. Jika seorang pemimpin mempunyai semua
ciri, ia adalah petunjuk yang sangat baik bahawa sekolah atau organisasi akan
mencapai visinya.
(a) Dia adalah manusia; yang bermaksud bahawa dia mempunyai saat-saat
lemahnya walau bagaimanapun sempurna dia di mata pengikutnya;
(b) Dia boleh dipercayai;
(c) Dia mempunyai integriti;
(d) Dia adalah sahih yang bermaksud bahawa pemimpin itu nyata dan boleh
dikira;
(e) Dia hormat;
(f) Dia bermurah hati dalam memberi nasihat dan bersedia untuk melatih
orang lain dalam proses penambahbaikan;
(g) Dia mengupah kakitangan dengan watak. Ini bermakna kakitangan
mempunyai personaliti dan ciri-ciri yang kukuh yang akan membantu
beliau mencapai objektif organisasi;
(h) Dia konsisten dalam kata-kata dan tindakannya;
(i) Dia memimpin melalui teladan; dan
(j) Beliau berusaha untuk membangunkan sahsiah pelajar.
Pemimpin yang berakhlak dipercayai oleh organisasi dan juga orang

bawahannya. Keperibadiannya menyenangkan dan pengikutnya akan mudah
untuk mencontohinya untuk mendapat penghormatan daripadanya serta
daripada orang yang mempunyai hubungan dengan organisasi. Memandangkan
beliau memimpin melalui teladan, murid-murid yang berada di peringkat
perkembangan pembentukan akan mempunyai contoh yang baik dalam dirinya.
SEMAK KENDIRI 1.9
1. Pada pendapat anda apakah lima ciri terpenting bagi

„tdiapembina watak‰? kenapa?
2. Huraikan penyataan, „Seorang pemimpin mengupah kakitangan
yang berperwatakan‰.

AKTIVITI 1.11
Sebagai seorang guru di sekolah yang diketuai oleh pengetua yang
merupakan „pembina sahsiah‰, bagaimanakah anda akan membantu
menjadikan sekolah sebagai „sekolah berkesan‰?
talian myINSPIRE.
1.4.10 Penyumbang
Penyumbang memainkan peranan penting kerana dia sangat prihatin dengan
keperluan pelanggannya, dan dia berusaha untuk memenuhinya. Beliau sangat
teliti dalam setiap perkara yang beliau lakukan untuk memastikan apa sahaja
perubahan yang beliau ingin laksanakan; mereka mesti melalui pemeriksaan dan
introspeksi yang tegar terlebih dahulu. Beberapa ciri-ciri beliau adalah seperti
berikut:
(a) Memimpin dengan berkhidmat kepada orang lain;
(b) Menyedari diri dan reflektif;
(c) Adalah pengurus yang baik untuk dipercayai dan diikuti oleh orang lain; dan
(d) Mempunyai kemahuan yang kuat.
Penyumbang memberi perhatian kepada butiran dan sifat ini memastikan tiada
apa-apa yang hilang atau salah letak. Kesilapan yang mahal boleh dielakkan dan
pihak atasan boleh mempercayai pemimpin ini untuk menghantar barangan
tepat pada masanya dan miskomunikasi akan dapat diminimumkan kerana dia
menyemak semula apabila terdapat sebarang keraguan.
Semua ciri-ciri dan ciri-ciri pemimpin yang berkesan, sudah pasti, akan
membawa hasil yang diinginkan oleh mana-mana organisasi. Nampaknya
gabungan ciri-ciri awal, didapati dalam pelbagai peringkat dalam pemimpin
yang kemudiannya dikaji di bawah cahaya yang berbeza menggunakan kriteria
yang berbeza. Perspektif yang berubah-ubah mengenai kajian kepimpinan
membawa cahaya pemahaman baharu tentang jenis kepimpinan.

TOPIK1THE
AKTIVITI 1.12
Selepas membaca peranan dan ciri-ciri pemimpin yang berkesan, anda

akan mempunyai idea yang baik tentang kualiti yang perlu anda miliki
jika anda ingin menjadi pemimpin yang berkesan di sekolah dan
mungkin kemudiannya, pemimpin pendidikan yang berkesan dalam
mana-mana sistem sekolah. Untuk menguji sama ada anda benar-benar
memahami kandungan bahan di atas, anda boleh menjawab soalan
berikut:
(a) Untuk memainkan peranan kepimpinan dengan berkesan,

seorang pemimpin sepatutnya telah memperoleh kualiti yang
diperlukan dari sembilan peranan kepimpinan yang dinyatakan
dalam topik ini. Bagaimanakah seorang pemimpin yang bercita-
cita tinggi memperoleh kualiti tersebut? Bincangkan.
(b) Daripada sembilan peranan yang dibincangkan dalam topik ini,

namakan lima daripada peranan yang lebih penting yang
sepatutnya dikuasai oleh seorang pengetua untuk menjadi
pemimpin yang berkesan. Bincangkan rasional untuk memilih
mereka.
(c) Dalam sistem pendidikan kita, bilakah anda fikir seorang

pemimpin memainkan peranan:
(i) Perancang strategik?
(ii) Seorang usahawan?
(iii) Kepala figura?
(d) Membangunkan sifat positif memerlukan masa. Adakah anda

fikir pemimpin boleh dilatih untuk memperoleh ciri-ciri
kepimpinan yang berkesan melalui kursus latihan dan bengkel?
Bincangkan.
(e) Daripada sepuluh ciri kepimpinan yang berkesan, pada pendapat

anda, sebutkan tiga ciri yang paling penting. Berikan alasan untuk
memilih mereka.
Kongsi jawapan anda dengan rakan kursus anda dalam forum dalam talian
myINSPIRE.

1.5 KEPIMPINAN DAN KUASA

Unsur kuasa nampak ketara dalam kepimpinan kerana kuasa pada asasnya
wujud dalam proses kepimpinan. Penggunaan kuasa, pada tahap yang paling
asas, ditakrifkan oleh Dahl (1957) sebagai seseorang yang mempengaruhi orang
lain untuk melakukan sesuatu yang mereka tidak akan lakukan. Kebanyakan
definisi kepimpinan membuat rujukan untuk mempengaruhi pengikut, di mana
beberapa sumber kuasa boleh dikatakan diperlukan untuk dapat mempengaruhi
orang lain.
Namun, kuasa tidak pernah ditonjolkan dengan kuat dalam kajian kepimpinan
kerana konotasi negatifnya terhadap kepimpinan yang kesat dan buruk. Kajian
mengenai kepimpinan tanpa adanya pertimbangan kuasa yang mendalam dan
asimetri kuasa dalam kajian dan amalan kepimpinan telah membawa kepada
andaian palsu kepimpinan sebagai sememangnya baik dan positif (Collinson,
2011; Gordon, 2011). Jadual 1.2 menunjukkan tiga sumber kuasa dan kaitannya
dengan kepimpinan.
Jadual 1.2:Pengaruh, Pujukan dan Kewibawaan
Sumber
Penerangan Pautan ke Kepimpinan
daripad
aKuasa
Pengaruh Proses menghasilkan kesan ke atas Aktiviti penting seorang pemimpin
tingkah laku, sikap, lembah dan penggunaan kuasa secara aktif
seseorang, dsb. untuk mendapatkan seseorang
atau kumpulan mencapai
matlamat yang ditetapkan.
Pujukan mendesak dengan Cara tertentu seorang pemimpin
seseorangmeyakinka boleh mempengaruhi orang lain,
n untuk melakukan sesuatu atau boleh dilihat sebagai satu bentuk
mempercayai sesuatu. tingkah laku atau taktik politik.
Kuasa Hak (undang-undang atau Datang dengan jawatan rasmi
kedudukan) untuk menentukan kepimpinan dan pengurusan
kawalan, menetapkan tugas dan dalam hierarki organisasi.
tanggungjawab, menyelesaikan
konflik, menetapkan peraturan
dan prosedur, memberi ganjaran
dan menghukum.
Sumber:Schedlitzki & Edwards (2014)

TOPIK1THE
1.5.1 Kuasa – Tumpuan kepada Individu

Kuasa digambarkan sebagai keupayaan individu atau kumpulan untuk
mempengaruhi individu atau kumpulan lain. Ini dikaitkan dengan mekanisme
pengaruh yang berbeza, seperti paksaan, imbuhan dan normatif. Mekanisme ini
berkemungkinan menghasilkan reaksi yang berbeza daripada mereka yang
dipengaruhi, seperti komitmen, pematuhan atau penentangan (Etzioni, 1988).
Kebanyakan teori kepimpinan (Topik 2, Topik 3 dan Topik 4) mengambil
pandangan tentang kuasa ini dan berusaha untuk memberi nasihat kepada
pemimpin tentang jenis dan sumber kuasa yang mereka ada dan bagaimana
mereka boleh menggunakannya berdasarkan cara pengikut mereka akan
bertindak balas terhadapnya. (Yukl, 2010).
Pandangan kuasa ini adalah tingkah laku kerana ia memberi tumpuan kepada
penggunaan kuasa dan interaksi individu dengan orang lain. Pandangan
sedemikian adalah berkenaan dengan tindakan dan tindak balas yang boleh
diperhatikan, tingkah laku dan penggunaan kuasa secara aktif untuk
menyelesaikan konflik dan membuat keputusan. Kuasa sedemikian mendapat
legitimasinya melalui hierarki dan peraturan dalam organisasi (Jackson & Parry,
2011). Akibatnya, kuasa tersebut biasanya dikaitkan dengan kuasa pengurus ke
atas orang bawahannya selaras dengan peranan penyeliaan dan peraturan
tingkah laku organisasi.
1.5.2 Kuasa – Kepimpinan Dikongsi

Dengan pengiktirafan yang diberikan kepada kepimpinan teragih, tumpuan
kuasa telah beralih daripada individu kepada pengagihan sama rata antara
pemimpin dan pengikut (Gordon, 2011). Dengan gerakan kepimpinan yang
tersebar ini, timbul cara yang sama sekali berbeza untuk melihat hubungan
antara pemimpin dan pengikut.
Collinson (2011) mengulangi pandangan GordonÊs (2011, hlm. 185) bahawa

hubungan kuasa antara pemimpin dan pengikut adalah „kemungkinan saling
bergantung dan tidak simetri, samar-samar, kerap berubah, berpotensi
bertentangan dan sering dipertikaikan‰. Ini mengakui bahawa walaupun
terdapat hubungan kuasa yang tidak simetri, pengikut tidak sepenuhnya tidak
berkuasa (Schedlitzki & Edwards, 2014). Kepimpinan bersama, atau sering
dikenali sebagai kepimpinan teragih, diamalkan apabila orang bawahan diberi
peluang untuk membuat keputusan yang memberi kesan kepada mereka dalam
organisasi.

1.6 MENGUBAH PERSPEKTIF

TERHADAP KEPIMPINAN
Setakat ini kita telah melihat kepimpinan dari segi sifat dan peranan yang
bersifat tradisional. Kebanyakan pembangunan dan penyelidikan teori ini yang
mengikuti model tradisional berlaku sebelum 1980-an dan banyak penyelidikan
telah dihasilkan, dan banyak teori telah dibangunkan seperti kajian Leader
Behavior Description Questionnaire (LBDQ) yang bermula di Ohio State
University pada 1940-an.
Ia pada asalnya dibangunkan dan diperhalusi oleh John K. Hemphill dan Alvin
Coons pada tahun 1950, dan pada tahun 1952 ia kemudiannya diperhalusi oleh
Andrew Halpin dan BJ Winter (Hoy & Miskel 2001). Terdapat empat penemuan
utama yang muncul daripada kajian LBDQ Universiti Negeri Ohio (Halpin,
1966). Halpin meringkaskan penemuan mereka dalam perkataan berikut:
(a) Memulakan struktur dan pertimbangan adalah dimensi asas tingkah laku
pemimpin.
(b) Tingkah laku pemimpin yang berkesan selalunya dikaitkan dengan tingkah
laku yang kerap pada kedua-dua dimensi.
(c) Pihak atasan dan bawahan cenderung menilai sumbangan dimensi tingkah
laku pemimpin secara bertentangan dalam menilai keberkesanan. Pihak
atasan cenderung untuk menekankan struktur permulaan; orang bawahan
lebih mementingkan pertimbangan.
(d) Hanya terdapat sedikit hubungan antara cara pemimpin berkata mereka harus
berkelakuandan bagaimana orang bawahan menggambarkan bahawa
mereka berkelakuan.
Daripada empat penemuan utama, kita dapat melihat bahawa persamaan antara
pemimpin dan orang bawahan mereka adalah terhad dan mereka mempunyai
sedikit persamaan untuk dikongsi. Pemimpin seolah-olah menekankan untuk
memulakan struktur manakala orang bawahan lebih mementingkan
pertimbangan, dan jika kedua-dua pihak berjalan dengan cara yang berbeza
maka perhubungan itu berhenti berfungsi dan organisasi itu rosak. Agar
organisasi berjalan dengan lancar untuk mencapai objektifnya, titik persamaan
untuk kedua-dua pihak berinteraksi secara aktif mestilah cukup luas supaya
kedua-dua pihak merasakan bahawa kepentingan mereka telah dijaga. Barulah
kepimpinan menjadi berkesan.

TOPIK1THE
Corak kajian kepimpinan ini perlahan-lahan mula berubah dan, pada 1990-an,
paradigma baru dalam kajian kepimpinan muncul. Ia digelar sebagai
„Kepimpinan Baharu‰. Pada awal 1990-an, teori kepimpinan berkarisma dan
transformasi menimbulkan minat yang tinggi di kalangan sarjana dan pengamal,
dan pada akhir dekad, berpuluh-puluh kajian penyelidikan telah dijalankan
(Conger, 1999). Pendekatan baru terhadap kepimpinan ini berbeza dengan
pendekatan tradisional (Hoy & Miskel, 2001). Perbincangan berikut mengenai
pendekatan baharu terhadap kepimpinan akan memberikan gambaran dan
pemahaman yang lebih baik tentang kedudukan mereka.
1.6.1 Kepimpinan Berkarisma

Max Weber (1947) mula-mula berkonsepkan karisma sebagai cara pengaruh
berdasarkan persepsi pengikut bahawa pemimpin menunjukkan kualiti yang
luar biasa. Setiap kali seorang pemimpin mempamerkan keupayaan untuk
menyelesaikan masalah melalui membayangkan pelan strategik dan
perbincangan tentang cara untuk melakukannya, terutamanya dalam krisis, dia
akan mempunyai pengikut. Jika penyelesaiannya kepada masalah itu membawa
hasil yang diinginkan, maka pengikutnya akan menunjukkan kesetiaan yang
kuat dan kuat kepada pemimpin. Dalam sejarah, kita telah melihat pemimpin
seperti Hitler dari Jerman, Soekarno dari Indonesia dan Mathma Ghandi dari
India sebagai contoh pemimpin berkarisma. Pengikut mereka menunjukkan
kesetiaan yang mendalam terhadap mereka dan akan mengikut arahan
pemimpin ini.
Daripada contoh yang diberikan, kita tahu bahawa karisma tidak membezakan
antara yang baik dan yang jahat (House & Howell, 1992) dan pemimpin
berkarisma ini muncul semasa krisis. Dalam kes Hitler, terdapat sedikit
perselisihan bahawa dia adalah seorang pemimpin berkarisma dengan konotasi
negatif dan jahat.
House (1977) mendefinisikan kepimpinan berkarisma sebagai dibezakan

daripada kepimpinan lain melalui ciri-cirinya. Pemimpin karismatik dicirikan
oleh dominasi, keyakinan diri, keperluan untuk mempengaruhi dan keyakinan
yang kuat dalam ketepatan moral kepercayaan mereka. Pemimpin berkarisma ini
akan dapat membawa perubahan positif dalam masyarakat untuk mencapai visi
mereka dengan jayanya, jika dasar dan visi mereka berdasarkan falsafah dan
prinsip yang kukuh.
Sebaliknya, jika pemimpin berkarisma ini mendasarkan falsafah mereka pada

tanggapan palsu dan falsafah yang merosakkan, maka masyarakat yang mereka
pimpin akan mewujudkan anarki seperti yang berlaku kepada Hitler dari Jerman
semasa Perang Dunia Kedua dan Radovan Milosevic dari Serbia selepas
perpecahan Yugoslavia pada tahun 1990-an.

House dan Howell (1992) memperhalusi ciri-ciri personaliti kepimpinan

berkarisma yang pertama kali dibina oleh House (1977). Ciri-ciri personaliti yang
halus termasuk yang berikut:
(a) Berorientasikan pencapaian;
(b) Berorientasikan kreatif dan inovatif;
(c) Sangat bertenaga dan mempunyai tahap penglibatan yang tinggi;
(d) Keyakinan diri;
(e) Mempunyai keperluan untuk pengaruh sosial dengan keprihatinan terhadap

penggunaan moral kuasa;
(f) Mengambil risiko tinggi dan mempunyai penglibatan kerja yang mendalam; dan
(g) Memupuk, peka secara sosial dan bertimbang rasa terhadap pengikut.
Daripada ciri-ciri personaliti ini, kita akan membayangkan bahawa pemimpin

berkarisma seperti yang dicirikan oleh House dan Howell (1992) dicari
pemimpin kerana ciri-ciri tersebut adalah ramuan yang diperlukan untuk
organisasi yang berjaya. Dalam konteks pendidikan, kita akan dapat mencapai
keputusan akademik yang lebih baik, manakala ciri-ciri kreatif dan inovatif
pengetua akan memimpin jalan untuk diikuti oleh guru dan pelajar. Sebarang
anjakan paradigma yang akan dilaksanakan akan mendapat tentangan paling
sedikit daripada pengikut. Penglibatan yang mendalam dan kesanggupan
pemimpin untuk mengambil risiko akan membawa sokongan padu daripada
kakitangan dan kemungkinan untuk mencapai objektif adalah besar.
Untuk menilai sama ada seseorang pemimpin itu berkarisma atau tidak
bergantung kepada pengikut. Pengikutlah yang menentukan sama ada
pemimpin mereka berkarisma atau sebaliknya. Conger dan Kanungo (1988)
menjelaskan bahawa atribusi karisma secara beransur-ansur mula terbentuk
apabila pengikut memerhatikan tingkah laku pemimpin. Pemimpin karismatik
terlibat dalam tingkah laku yang mewujudkan rasa kejayaan pemimpin.
Pemimpin dapat merasakan kejayaannya dan dalam proses itu, sokongannya
menjadi lebih kuat daripada pengikutnya. Kedua-dua Conger dan Kanungo
(1988) merumuskan bahawa pemimpin karismatik menunjukkan tingkah laku
berikut:
(a) Mempunyai visi masa depan;
(b) Menguruskan tera;
(c) Membuat pengorbanan diri;

(d) Mengambil risiko peribadi;

TOPIK1THE
(e) Mencontohi tingkah laku untuk ditiru oleh pengikut;
(f) Terlibat dalam tingkah laku yang tidak konvensional untuk ditiru oleh
pengikut; dan
(g) Berkongsi kuasa.
Ringkasan ini berkongsi ciri-ciri serupa yang diterangkan oleh House dan
Howell (1992). Sebelum Conger dan Kanungo (1988) dan House dan Howell
(1992), pada tahun 1977, House telah membuat hipotesis bahawa pemimpin
berkarisma mempunyai pengaruh paling besar terhadap emosi pengikut.
Michael Jackson, Raja Pop boleh disebut sebagai pemimpin berkarisma dalam
dunia muzik pop, di mana berjuta-juta pengikut dan penyokongnya di seluruh
dunia menjadi histeria apabila berita pembebasannya daripada semua perbuatan
salah.
Shamir dan Howell (1999) berpendapat bahawa kepimpinan berkarisma lebih

berkemungkinan muncul dan berkesan dalam situasi yang lemah. Dalam kes
Indonesia semasa perang kemerdekaan daripada Belanda, negara itu tidak stabil
dan lemah. Negara ini mungkin telah hancur menjadi negara-negara kecil yang
merdeka mengikut garis etnik tetapi Presiden Soekarno dapat membentuk
Indonesia yang bersatu melalui keupayaannya untuk memujuk rakyat Indonesia
untuk kekal dalam Republik.
Kejayaan beliau dalam bidang ini membolehkan beliau mempunyai sekumpulan

besar pengikut setia di seluruh negara yang sanggup mendengar ucapan panjang
lebar beliau selama berjam-jam dan mereka mencontohi beliau dalam kebolehan
berpidato serta cara berpakaian beliau. Rakyat Indonesia masih menyayangi
beliau dan mengingati beliau sebagai alat untuk mencapai kemerdekaan dan
perpaduan bagi Indonesia. Kemungkinan untuk mempunyai pemimpin
berkarisma dalam demokrasi yang maju adalah paling tidak mungkin, kerana
orang ramai mempunyai semua keperluan asas dan tidak mempunyai ancaman
dalam masyarakat mereka. Oleh itu, tidak perlu seorang pemimpin yang
berkarisma untuk mempengaruhi mereka untuk mencapai visi besar atau
mendaki ketinggian yang lebih tinggi. Mereka sudah berada di sana!
Pemimpin berkarisma nampaknya semakin jarang pada pergantian abad ke-21

kerana persekitaran global termasuk negara dunia ketiga. Walau bagaimanapun,
pada skala yang lebih kecil dan dalam cara yang lebih setempat, ia berlaku dari
semasa ke semasa. Apa yang dimiliki oleh pemimpin ini bukanlah berkarisma
sepenuhnya sebaliknya gabungan pelbagai bentuk ciri dan gaya.
Pemimpin telah menjadi lebih „biasa‰ dan sederhana dan mereka boleh diakses
dengan mudah oleh pengikut mereka. Oleh itu, apa sahaja kualiti karismatik
yang mereka miliki nampaknya hilang dan kualiti sebenar menjadi jelas kepada
pengikut mereka. Hasil daripada perubahan persepsi ini, jenis kepimpinan lain
telah dicipta untuk menggambarkan perubahan baru dalam gaya kepimpinan
yang lebih sesuai dengan proses demokrasi baharu apabila orang ramai menjadi
lebih berpendidikan di seluruh dunia.

Dalam sistem persekolahan kita, kadangkala wujud sekolah yang mempunyai

gabungan masalah disebabkan oleh banyak faktor. Kadangkala masalah
mungkin berpunca daripada pengabaian semua pihak – pengetua, guru, ibu
bapa dan pelajar serta jabatan pendidikan. Di mana pengabaian berterusan
untuk jangka masa yang panjang ia berkembang menjadi budaya negatif yang
boleh memusnahkan sekolah. Untuk memulihkan sekolah memerlukan banyak
usaha dan masa. Mungkin inilah masa dan tempatnya khidmat seorang
pemimpin yang berkarisma diperlukan.
SEMAK KENDIRI 1.10
Apakah ciri-ciri personaliti yang halus bagi seorang pemimpin yang

berkarisma menurut House dan Howell (1992)?
AKTIVITI 1.13
1. Sesetengah orang berpendapat bahawa kebanyakan pemimpin
berkarisma tidak berkesan. Adakah anda bersetuju dengan
mereka? Bincangkan.
2. Di manakah anda fikir pengetua berkarisma akan berkhidmat
dengan terbaik? Beri alasan.
3. Adakah kepimpinan berkarisma diperolehi atau bawaan?
Huraikan jawapan anda.
4. Bolehkah seseorang individu yang bercita-cita menjadi seorang
pemimpin mengembangkan beberapa sifat karismatik? Jika dia
boleh, bagaimana?
myINSPIRE.
1.6.2 Kepimpinan Transaksional dan Transformasi
Terdapat dua jenis kepimpinan lain yang diklasifikasikan sebagai kategori yang
sama tetapi diletakkan pada titik yang berbeza pada kontinum yang sama. Ia
diklasifikasikan sebagai pendekatan kepimpinan transaksi dan transformasi.
Bernard M. Bass (1985) berdasarkan idea James MacGregor BurnÊs (1978)
mengenai pemimpin politik transaksi dan transformasi adalah antara yang
pertama membuat percubaan untuk membincangkan ciri-ciri kepimpinan
transformasi.

TOPIK1THE
Menurut Burns (1978), pemimpin transaksi memotivasikan pengikut mereka

dengan menukar ganjaran untuk perkhidmatan yang diberikan. Dalam sesebuah
organisasi, pekerja dan majikan melakukan perdagangan tukar barang di mana
perkhidmatan dan barangan yang diberikan oleh pekerja ditukar dengan gaji
pada akhir bulan. Analogi ini menggambarkan transaksi antara pemimpin dan
orang bawahan. Apabila mod kepimpinan transaksional ini digunakan untuk
sekolah, pemimpin menyedari apa yang pengikut mahu dan pemimpin cuba
menyediakan mereka dengan ini. Sebagai ganti ganjaran, guru akan memberikan
perkhidmatan mereka melalui pengajaran dan penglibatan dalam aktiviti
kokurikulum.
Kuhnert dan Lewis (1987) merumuskan pemimpin transaksi sebagai memberi

pengikut perkara yang mereka mahu sebagai pertukaran untuk perkara yang
pemimpin inginkan. Sekiranya jangkaan pemimpin dan pengikut adalah
kongruen antara satu sama lain, maka organisasi akan menjadi harmoni dan
objektif yang ditetapkan akan tercapai tetapi terdapat had untuk jenis transaksi
ini. Dalam organisasi yang dinamik di mana perkara baharu perlu dibangunkan
dan anjakan paradigma perlu dibuat untuk menghadapi cabaran dalam pasaran,
jenis kepimpinan yang berbeza diperlukan.
Berbeza dengan pemimpin transaksi, kepimpinan transformasi melangkaui

pertukaran dan dorongan untuk prestasi dan produk atau perkhidmatan yang
diingini (Bennis & Nanus, 1985). Pemimpin transformasi akan menggunakan
cara lain untuk memotivasikan pengikut mereka untuk bermotivasi diri dan
memperkasakan diri mereka untuk menghasilkan prestasi yang tidak dijangka
melebihi apa yang mereka sendiri boleh bayangkan. Menurut Yukl (1998)
pemimpin transformasi membina komitmen ke dalam objektif organisasi dan
memperkasakan pengikut untuk mencapai objektif tersebut. Beliau memetik
bahawa pemimpin transformasi dijangka:
(a) Tentukan keperluan untuk perubahan;
(b) Wujudkan visi baharu dan kumpulkan komitmen terhadap visi;
(c) Tumpukan pada matlamat jangka panjang;
(d) Memberi inspirasi kepada pengikut untuk mengatasi kepentingan mereka

sendiri untuk mengejar matlamat yang lebih tinggi;
(e) Tukar organisasi mereka untuk menampung visi mereka dan bukannya
bekerja dalam organisasi sedia ada; dan
(f) Mentor pengikut untuk mengambil tanggungjawab yang lebih besar untuk
pembangunan mereka sendiri dan orang lain.

Enam tindakan yang diambil oleh pemimpin transformasi ini sebenarnya adalah
kualiti pemimpin yang berkesan, yang telah dibincangkan sebelum ini, yang
terbuka kepada anjakan paradigma dan inovasi. Kesediaan untuk mengamalkan
cara baru
„lain perkara‰ sebagai baiklah mengadopsi inovasi dalam melakukan yang
„tradisional perkara‰ ialah atanda kepimpinan transformasi.
Pemimpin transformasi merasakan bahawa terdapat keperluan untuk perubahan

dalam organisasi dan perubahan yang diperlukan ditakrifkan dalam istilah
khusus dan boleh diukur untuk memastikan bahawa proses penilaian berterusan
dapat dilaksanakan untuk mengukur kejayaan proses perubahan.
Pemimpin transformasi juga membimbing pengikut mereka untuk

memperkasakan diri mereka dengan mengambil tanggungjawab yang lebih
besar untuk pembangunan mereka sendiri dan orang lain dalam organisasi.
Proses pementoran ini membolehkan pekerja bawahan menjadi lebih berkesan
melalui proses mempelajari ilmu, kemahiran baharu dan menyemai sikap yang
betul sebelum mereka benar-benar dapat diperkasakan oleh pemimpin.
Bass (1998) dan Avolio (1999) berpendapat bahawa kepimpinan transaksi

menjadi asas kepada sistem kepimpinan yang mampan. Dalam mana-mana
organisasi kualiti pemimpin transaksi membolehkan organisasi menghadapi
cabaran dinamik dan membantu mereka untuk tidak tunduk kepada serangan
globalisasi. Sebaliknya, proses globalisasi akan mengubah organisasi menjadi
kenderaan yang diingini untuk menyebarkan pelan strategik dan visinya di
tempat yang sukar diakses.
Dalam proses kepimpinan, amalan kepimpinan transaksional adalah permulaan

kepada bentuk kepimpinan yang lebih tinggi iaitu kepimpinan transformasi
yang berada di hujung yang lebih tinggi daripada kontinum yang sama. Apabila
sesebuah organisasi telah menjadi lebih berkesan melalui kepimpinan transaksi,
ia adalah petanda bahawa organisasi boleh terus berubah secara positif melalui
pelaksanaan kepimpinan transformasi.
Sumber kepimpinan transformasi adalah dalam nilai peribadi dan kepercayaan

pemimpin. Nilai dan kepercayaan ini membawa kepada keinginan yang kuat
untuk mengubah organisasi menjadi entiti baharu dan kepercayaan serta nilai
yang kukuh akan mengekalkan momentum yang diperlukan untuk mencapai
objektif strategik.

TOPIK1THE
Bass (1998) berpandangan bahawa pemimpin transformasi melangkaui

pemimpin transaksi dengan menggunakan empat Is seperti yang ditunjukkan
dalam Rajah 1.3.
Rajah 1.3:Empat adalah pemimpin transformasi
Apabila pemimpin transaksi bergerak lebih jauh dalam kontinum yang sama
untuk menjadi pemimpin transaksi, mereka perlu pergi beberapa langkah lebih
jauh. Pengaruh yang mereka ingin adakan kepada pengikut mereka harus cukup
kuat supaya pengikutnya menjadi ideal dan rela mengikuti jejak yang diambil
oleh pemimpin transformasi ini. Motivasi yang mereka cipta adalah dari jenis
yang memberi inspirasi kepada mereka secara intelektual dan pengalaman yang
dimiliki oleh pengikut adalah secara individu. Pengalaman akan menjadi lebih
bermakna melalui proses individualisasi.

Dalam konteks sekolah, pemimpin transformasi ini seharusnya memberi

inspirasi kepada guru untuk percaya kepada diri sendiri melalui proses
perancangan strategik serta melaksanakan visi dan berkongsi sama rata kejayaan
strategi perubahan yang telah mereka capai. Guru-guru akan merasakan bahawa
mereka tergolong dalam kejayaan sehebat pemimpin itu sendiri. Pemimpin
harus berbangga dengan pengikut mereka dan merasakan mereka tergolong
dalam komuniti yang sama dengan pengikut.
Apabila masyarakat semakin maju, pendekatan gaya kepimpinan turut bergerak

seiring dengan perubahan dalam masyarakat. Pada masa yang berkesan untuk
menggunakan kepimpinan transaksi, ia digunakan secara meluas dalam
menguruskan orang bawahan dalam organisasi Apabila masyarakat berkembang
dan pekerja lebih berpendidikan daripada sebelumnya, pendekatan kepimpinan
transaksi beralih ke tahap yang lebih tinggi dan lebih terang ke peringkat
kepimpinan transformasi. Pendidikan Malaysia, sebagai contoh, terlibat secara
aktif dalam proses kejuruteraan semula sistem persekolahan untuk persediaan
menghadapi 2020 apabila Malaysia akan mencapai status negara maju.
Guru dan guru besar sekolah rendah sedang dilatih semula ke peringkat
pengajian tinggi supaya menjelang tahun 2020 kesemua mereka akan memiliki
sekurang-kurangnya ijazah sarjana muda yang akan menjadikan mereka pakar
dalam pengkhususan mengajar pelajar rendah di sekolah rendah. Proses
perubahan ini memerlukan kedua-dua gaya kepimpinan transaksi dan
transformasi untuk memastikan perubahan yang kekal melalui pelaksanaan
program yang berkesan untuk mencapai objektif Wawasan 2020 dalam
pendidikan.
1.6.3 Kepimpinan Instruksional

Peranan kritikal pemimpin sekolah ialah pemimpin instruksional, walaupun
pengetua sahaja tidak bertanggungjawab sepenuhnya terhadap kepimpinan
pengajaran (Hoy & Hoy, 2003). Guru menyampaikan pengajaran bilik darjah
kerana mereka mempunyai kepakaran mata pelajaran, tetapi menjadi
tanggungjawab pengetua untuk mewujudkan persekitaran dan membangunkan
iklim sekolah yang memudahkan program pengajaran berkualiti yang kondusif
untuk menyediakan amalan pengajaran yang terbaik. Oleh itu, tanggungjawab
menjadi tanggungjawab pengetua untuk menjalin kerjasama dengan guru
dengan matlamat utama penambahbaikan pengajaran dan pembelajaran.

TOPIK1THE
Hallinger (1982) membangunkan 10 fungsi kerja yang mencerminkan bidang

tanggungjawab pengetua sebagai pemimpin instruksional seperti yang
ditunjukkan dalam Rajah 1.4.
Rajah 1.4:10 fungsi kerja seorang pemimpin
instruksional Mari kita bincangkan 10 fungsi kerja dengan lebih
terperinci.
(a) Bingkai Matlamat Sekolah

Pengetua menentukan bidang di mana sekolah memfokuskan sumbernya
pada tahun tertentu dengan penekanan kepada pencapaian pelajar. Semua
sumber sekolah digerakkan untuk mencapai beberapa objektif tetapi
diselaraskan dengan baik.

(b) Menyampaikan Matlamat Sekolah

Matlamat disampaikan secara berkesan kepada guru, ibu bapa dan pelajar
untuk direalisasikan. Pengetua membincangkan dan mengkaji semula
matlamat ini dengan guru secara berkala. Komunikasi sedemikian boleh
melalui buletin sekolah, surat berita, buku panduan sekolah dan semasa
perhimpunan.
(c) Menyelia dan Menilai Arahan

Matlamat sekolah diterjemahkan ke dalam amalan di dalam bilik darjah.
Pengajaran bilik darjah dinilai dan sokongan pengajaran kepada guru
disediakan. Pengajaran bilik darjah dipantau melalui banyak lawatan kelas
tidak formal.
(d) Menyelaras Kurikulum

Kandungan yang diajar di dalam kelas dan penilaian pelajar adalah sejajar
dengan objektif kurikulum sekolah.
(e) Pantau Kemajuan Pelajar

Keputusan ujian dianalisis, ditafsir dan dibincangkan dalam bentuk yang
ringkas dengan kakitangan pada masa yang sesuai.
(f) Lindungi Masa Instruksional

Guru dibekalkan dengan blok masa tanpa gangguan supaya mereka dapat
melaksanakan pengurusan bilik darjah dan kemahiran pengajaran yang
lebih baik.
(g) Kekalkan Keterlihatan Tinggi

Interaksi antara pengetua dan pelajar serta guru meningkat dengan
keterlihatan pengetua di sekolah dan bilik darjah. Ia juga mempunyai kesan
positif terhadap tingkah laku pelajar dan pengajaran bilik darjah.
(h) Menyediakan Insentif untuk Guru

Guru diberi ganjaran melalui pujian, pujian, peluang kenaikan pangkat dan
keuntungan kewangan apabila mereka layak menerimanya.
(i) Menyediakan Pembangunan Profesional

Pengetua mengatur dan menyediakan peluang yang relevan untuk
pembangunan kakitangan, terutamanya dalam menambah baik pengajaran.
Program sebegini berkait rapat dengan matlamat sekolah.
(j) Menyediakan Insentif untuk Pembelajaran

Pengetua memainkan peranan penting dalam mewujudkan iklim
pembelajaran sekolah dengan penekanan kepada pencapaian akademik.
Pencapaian pelajar harus diberi ganjaran dan diiktiraf oleh rakan sebaya
dan guru.
TOPIK1THE
SEMAK KENDIRI 1.11
1. Apakah yang diharapkan daripada pemimpin transformasi?
2. Apakah yang anda faham dengan frasa, „Terdapat dua jenis

kepimpinan lain yang diklasifikasikan sebagai kategori yang sama
tetapi diletakkan pada titik berbeza pada kontinum yang sama‰?
AKTIVITI 1.14
1. Bagaimanakah anda menerangkan sebab transaksi dan
transformasipendekatan kepimpinan berada pada kontinum yang
sama dalam konteks sekolah?
2. Bolehkah semua pemimpin memperoleh ciri kepimpinan
transformasi melalui latihan? Terangkan.
3. Huraikan bagaimana seorang pemimpin transformasi
melaksanakan misi dan visi sekolah yang dipimpinnya untuk
mencapai status „sekolah berkesan‰.
talian myINSPIRE.
1.6.4 Kepimpinan Moral

Kepimpinan transformasi akan menjadi lebih mujarab sekiranya ia disertai
dengan nilai dan kepercayaan tertentu yang dijadikan prinsip panduan. Bentuk
kepimpinan lain yang berasaskan nilai dan kepercayaan yang melengkapi dan
mengukuhkan kepimpinan transformasi disebut oleh Sergiovanni (1991) sebagai
kepimpinan moral.
Para pendokong kepimpinan moral percaya bahawa amalan kepimpinan bukan

sahaja dianggap sah jika ia hanya berdasarkan kuasa sekular, sains dan
penaakulan dan logik deduktif yang pada masa ini mendominasi pemikiran
pengurusan. Kriteria itu tidak sihat kerana unsur-unsur lain yang memandu
tindakan dan pemikiran manusia. Oleh itu, ia juga harus merangkumi
pengalaman deria, intuisi, kuasa suci dan emosi. Dalam kebanyakan masyarakat,
mereka membentuk asas tindakan kepimpinan di mana kuasa sekular adalah
amat penting.

Kita juga harus bertanya soalan, „Apakah yang mendorong dan memberi
inspirasi kepada pemimpin dan pengikut untuk bekerja dengan cara yang luar
biasa? Adakah untuk wang?‰ Jawapannya terletak pada sesuatu yang lain. Ia
berkait dengan emosi, nilai dan hubungan kita dengan orang lain yang dikira
banyak tetapi diperkecilkan sebagai sumber motivasi.
Sebagai ilustrasi, kita boleh memetik contoh jutawan yang membuat berbilion-
bilion dolar tetapi dia mengembara kelas ekonomi, tidak menggaji pemandu dan
tinggal di rumah sederhana. Dia membelanjakan berjuta-juta dolar setiap tahun
untuk membantu orang miskin. Dia mendapati kepuasan dalam melakukan itu
dan keupayaannya untuk membantu orang miskin dan orang lain yang
memerlukan mendorongnya untuk bekerja dengan cara yang luar biasa. Dia
merasakan bahawa adalah menjadi kewajipan agama baginya untuk bekerja
dengan cara yang terbaik dan apa sahaja keuntungan yang diperolehinya adalah
amanah daripada Tuhan yang sepatutnya memberi manfaat kepada masyarakat
yang dia tinggali, di mana dia adalah sebahagian daripadanya.
Sumber kuasa untuk kepimpinan juga penting. Dalam erti kata tradisional,
autoriti birokrasi, autoriti psikologi dan autoriti teknikal-rasional disebut, tetapi
Sergiovanni (1991) menganggap autoriti moral juga sebagai penting.
Kewibawaan moral yang berasaskan kuasa suci akan menjadikan seorang
pemimpin berjalan lebih jauh. Pemimpin sanggup melakukan kerja-kerja biasa
seperti membersihkan tandas kerana dia percaya kepada „kepimpinan melalui
teladan‰ yang menjadi asas kepada kepimpinan moral. Dengan kata lain
motivasinya bersifat intrinsik. Pahalanya bukan dari dunia tetapi di akhirat.
Apabila nilai moral menjadi sebahagian daripada kepimpinan, maka kepimpinan

akan menjadi kurang penting dan sekolah akan berubah daripada organisasi
kepada komuniti di mana profesionalisme dilihat sebagai pernyataan kecekapan
dan sebagai satu kebajikan. Apabila keadaan ini sudah menjadi tradisi, setiap
anggota masyarakat akan bermotivasikan diri sendiri dan motivasi itu
kebanyakannya didorong oleh nilai-nilai intrinsik moral mereka. Secara teorinya,
organisasi akan berfungsi dengan baik walaupun tiada pemimpin yang
ditetapkan.
Dalam suasana sekolah, kolegiati di kalangan guru akan menjadi ciri penting
kepimpinan moral. Kolegial adalah nilai profesional yang datang dari dalam diri
guru sendiri di mana mereka akan membantu antara satu sama lain untuk
mencapai tahap yang lebih tinggi dalam mencapai objektif yang telah ditetapkan
oleh mereka. Dengan membina nilai bersama, pemerkasaan dalam semua bidang
yang menjadi perhatian, kerjasama dalam kalangan semua kakitangan akan
menjadikan sekolah lebih berkesan dan apa sahaja transformasi yang diingini
oleh sekolah akan mencapai sasarannya.

Kepimpinan transformasi dengan prinsip nilai moral mungkin akan menjadikan
pemimpin dan organisasi lebih berkesan. Masalah ketidakdisiplinan dalam
kalangan pelajar dan kakitangan akan menjadi kurang teruk dan lebih terurus
sekiranya pelajar menghargai prinsip moral yang mengawal tingkah laku
mereka serta gaya kepimpinan pemimpin mereka.

TOPIK1THE
Dalam masyarakat sekular moden, nilai moral adalah relatif dan, sebagai hasil
daripada pendirian ini,mereka cenderung untuk diabaikan dan diketepikan
apabila anjakan paradigma utama perlu dilaksanakan. Ia kadangkala
menyebabkan keruntuhan nilai keluarga dan masyarakat yang boleh
mengakibatkan masalah sosial yang serius. Perkara yang sama boleh berlaku
dalam sistem pendidikan kita jika kita mengenepikan nilai moral. Sebelum kita
dapat menerapkan nilai-nilai murni dalam kalangan pelajar kita, kepimpinan
sekolah dan guru-guru seharusnya menjadi contoh utama akhlak yang mulia.
Nilai moral ini harus ada dalam semua keputusan, pengurusan, komunikasi dan
perhubungan antara setiap individu di sekolah. Keberkesanan mana-mana
program bergantung kepada gabungan pembolehubah yang betul yang
merangkumi falsafah dan nilai asas yang betul bagi organisasi dan individu, visi
yang kukuh, pelan strategik, pengetahuan dan kemahiran ahli yang betul dan
pemimpin yang bijak, berpengetahuan, mengetahui pendekatan kepimpinan
yang perlu diguna pakai dan mengekalkan nilai moral yang tinggi.
SEMAK KENDIRI 1.12
1. Apakah kepimpinan moral?

2. Apakah yang dipercayai oleh penyokong kepimpinan moral?
AKTIVITI 1.15
1. „Sekiranya pentadbiran sesebuah sekolah tidak berlandaskan
nilai-nilai murni, ia akan berhadapan dengan masalah
ketidakdisiplinan yang teruk di kalangan pelajar dan juga guru‰.
Adakah anda bersetuju? Terangkan.
2. Adakah sekolah Malaysia kekurangan kepimpinan moral? Berikan
pandangan anda.Kongsi jawapan anda dengan rakan kursus anda
dalam forum dalam talian myINSPIRE.
• Kepimpinan dikaitkan dengan pengaruh interpersonal, komunikasi,

pencapaian matlamat, motivasi dan penyelarasan serta kesediaan untuk
dipersalahkan.
• Perbezaan antara kepimpinan dan pengurusan adalah kritikal tetapi untuk

menjadi berkesan, sesebuah organisasi perlu dipupuk oleh pengurusan dan
kepimpinan yang cekap.

• Sembilan peranan pemimpin ialah ketua, jurucakap, perunding, jurulatih,

pembina pasukan, pemain pasukan, penyelesai masalah teknikal, usahawan
dan perancang strategik.
• Topik ini melihat pemimpin dari perspektif solo, berdasarkan teori orang
hebat, di mana kepimpinan dilihat diamalkan oleh seseorang yang
menduduki jawatan teratas.
• Pemimpin yang berkesan mempunyai 10 sifat: komunikator yang mahir,

pendidik, pemikir, fasilitator, tuan perubahan, pembina budaya, penggerak,
penerbit, pembina watak dan penyumbang.
• Idea kepimpinan sebagai proses pengaruh berkembang daripada konsep

pemimpin solo apabila kepimpinan dilihat sebagai karismatik, transformasi
dan transaksi.
• Kepimpinan moral dianggap penting dan dengan menerapkan nilai dan

kepercayaan moral, kepimpinan transformasi akan menjadi lebih mujarab.
• Kepimpinan instruksional adalah gaya kepimpinan yang penting dalam

persekitaran pendidikan. Ia dikaitkan dengan pencapaian pelajar dan
prestasi sekolah.
• Pemimpin yang menggunakan kedudukan, kuasa dan pengaruh dalam

kepimpinan membezakan jenis kepimpinan.
Kepimpinan Kepimpinan transaksi

berkarisma
Kepimpina Kepimpinan transformasi
n
Kepimpinan
moral
Avolio, BJ (1999).Pembangunan kepimpinan penuh. Thousand Oaks, CA: Sage.

Akhbar Percuma.

TOPIK1THE
Bass, BM (1998).Kepimpinan transformasi: Kesan industri, ketenteraan dan

pendidikan.Mahwah, NJ: Erlbaum.
Bass, BM (1990).Buku panduan kepimpinan Bass & StogdillÊs: Teori,

penyelidikan & aplikasi pengurusan. New York, NY: The Free Press.
Bennis, W., & Nanus, B. (1985).Pemimpin: Strategi mengambil alih. New York, NY:
Harper & Row.
Burns, JM (1978). Kepimpinan. New York, NY: Harper dan Row.
Collinson, D. (2011). Kajian kepimpinan kritikal. Dalam A. Bryman, D. Collinson,

K. Grint, B. Jackson, & M. Uhl-Bien (Eds.), Buku panduan kepimpinan
SAGE. (ms. 181–194). London, England: Sage.
Conger, JA (1999). Kepimpinan berkarisma dan transformasi dalam organisasi:

Perspektif orang dalam tentang aliran penyelidikan yang sedang
berkembang ini. Kepimpinan Suku Tahunan, 10(2), 145–179.
Conger, JA, & Kanungo, RN (1988). Proses pemerkasaan: Mengintegrasikan teori

dan amalan.Jurnal Akademi Pengurusan,13(3), 471–482.
Dahl, RA (1957). Konsep kuasa.Sains Tingkah Laku, 2(3), 201–205. DuBrin.
(2001).Kepimpinan: Penemuan penyelidikan, amalan dan kemahiran (edisi ke-3).

Boston, MA: Syarikat HoughtonMifflin.
Etzioni, A. (1988).Dimensi moral ke arah teori baru ekonomi. New York, NY:
Akhbar Percuma.
Gordon, R. (2011). Kepimpinan dan kuasa. Dalam A. Bryman, D. Collinson, K.

Grint, B. Jackson, & M. Uhl-Bien (Eds.), Buku panduan kepimpinan SAGE.
(ms. 195–202). London, England: Sage.
Hallinger, P. (1982).Manual sumber: Skala penilaian pengurusan pengajaran

utama.Nashville, TN: Pusat Kajian Lanjutan Kepimpinan Pendidikan,
Universiti Vanderbilt.
Halpin, AW (1966).Teori dan penyelidikan dalam pentadbiran . New York, NY:

Macmillan.
House, RJ, & Howell, JM (1992). Keperibadian dan kepimpinan berkarisma.

Kepimpinan Suku Tahun,3(2), 81–108.

House, RJ (1977). Teori kepimpinan karismatik 1976. Dalam JG Hunt; & LL

Larson (Eds.), Kepimpinan: Yang canggih. (ms. 189–207). Carbondale, IL:
Southern Illinois University Press.
Hoy, WK, & Miskel, CG (2001).Pentadbiran pendidikan: Teori, penyelidikan,dan

berlatih(edisi ke-6). Singapura: Edisi Antarabangsa McGraw-Hill.
Hoy, WK, & Hoy, WK (2003).Kepimpinan instruksional panduan berpusatkan pembelajaran.

Boston, MA: Allyn dan Bacon.
Jackson, B., & Parry, K. (2011).Buku yang Sangat Singkat, Agak Menarik Dan
Cukup Murah tentang Mengkaji Kepimpinan (edisi ke-2). London,
England: Sage.
Kotter, J. (1998). Apa yang sebenarnya dilakukan oleh pemimpin.Kajian Perniagaan

Harvard tentang Kepimpinan,
Harvard Business School Press.
Kuhnert, KW, & Lewis, P. (1987). Kepimpinan transaksi dan transformasi:

analisis konstruktif/pembangunan. Kajian Akademi Pengurusan, 12 (4),
648–57.
Max Weber. (1947).Teori organisasi sosial dan ekonomi . T. Parsons(Ed.), AM

Henderson dan T. Parsons (Terj.). New York, NY: Akhbar Percuma.
McEwan, EK (2003).10 Ciri pengetua yang sangat berkesan – Daripada prestasi

yang baik kepada prestasi yang hebat. Thousand Oaks, CA: Corwin Press,
Inc.
Northouse, PG (2013).Kepimpinan: Teori dan amalan(edisi ke-6). Thousand Oaks,

CA: Sage.
Rost, JC (1991).Kepimpinan pada abad ke-21.New York, NY: Praeger.
Schedlitzki, D., & Edwards, G. (2014).Mempelajari kepimpinan: Pendekatan

tradisional & kritikal. London, England: Sage.
Schein, EH (1997).Budaya organisasi dan kepimpinan(edisi ke-2). San Francisco,

CA: Jossey-Bass.
Sergiovanni, TJ (1991).Kepimpinan moral – Mendapat nadi penambahbaikan

sekolah.San Francisco, CA: Jossey-Bass Publishers.
Shamir, B., & Howell, JM (1999). Pengaruh organisasi dan kontekstual terhadap
kemunculan dan keberkesanan kepimpinan berkarisma. Kepimpinan Suku
Tahunan, 10(2), 257–83.

TOPIK1THE
Waterman, RH, Jr. (1990). Adhocracy. New York, NY: Norton.
W. Chan Kim, & Renee A. Manbourgne. (1992). Perumpamaan kepimpinan. Kajian

Perniagaan Harvard, Julai-Ogos, hlm. 123.
Yukl, GA (1998).Kepimpinan dalam organisasi(edisi ke-4). Upper Saddle River, NJ:

Prentice Hall.
Yukl, GA (2002).Kepimpinan dalam organisasi(edisi ke-5). Tebing Englewood, NJ:

Yukl, GA (2010).Kepimpinan dalam organisasi(edisi ke-7). Tebing Englewood, NJ:

Zaleznik, A. (1977). Pengurus dan pemimpin: Adakah mereka berbeza?Kajian

Perniagaan Harvard, 55(5), 67–78.
Zaslow, J. (1998, 30 Januari–1 Februari). Joe Montana: Kepimpinan, kata

quarterback legenda empat mangkuk super, bermakna „bersedia
bertanggungjawab‰. Hujung Minggu USA, hlm. 15.

Kepa
pic ▶Tingkah laku
da2 dan Sikap
Kepimpinan
yang Berkesan
HASIL PEMBELAJARAN
1. Bandingkan ciri-ciri kepimpinan yang dikumpul oleh kajian
terdahulu mengenai kepimpinan dengan penemuan semasa
mengenainya;
2. Menilai hubungan antara tingkah laku kepimpinan dan kajian
pencapaian yang dijalankan di seluruh dunia;
3. Bincangkan penjelasan yang mungkin tentang keberkesanan atau
ketidakberkesanan tingkah laku kepimpinan; dan
4. Bincangkan konsep etika dalam kepimpinan sekolah.
▶PENGENALAN
Pengetahuan tentang tingkah laku dan sikap kepimpinan yang berkesan adalah
penting terutamanya bagi pemimpin atau bakal pemimpin supaya mereka
mengetahui kualiti peribadi yang perlu dibangunkan dalam diri mereka serta
pendekatan pengurusan yang digunakan untuk mencapai kerjasama yang
terbaik daripada orang bawahan mereka, dan pada akhirnya pencapaian
keseluruhan objektif organisasi.
Ciri-ciri umum pemimpin berkesan yang diterangkan dalam Topik 1 sebelum ini
akan digabungkan dalam pendekatan anda sebagai pemimpin yang
menggunakan salah satu gaya atau gabungan beberapa yang mungkin berkesan
dalam beberapa situasi manakala dalam situasi lain, pendekatan yang berbeza
mungkin diperlukan. Marilah kita membaca dan memahami perbincangan

berikut tentang beberapa lagi teori yang mungkin memberi kita lebih banyak
maklumat tentang tingkah laku dan sikap kepimpinan.

TOPIK2 TINGKAH LAKU KEPIMPINAN YANG BERKESAN DANSIKAP ◀ 45
2.1 TEORI SIFAT

Pada tahun 1920-an dan 1930-an, penyelidikan kepimpinan tertumpu kepada
usaha untuk mengenal pasti ciri-ciri yang membezakan pemimpin daripada
bukan pemimpin. Teori kepimpinan awal ini adalah teori kandungan,
memfokuskan pada „apa‰ seorang pemimpin yang berkesan, bukan pada
„bagaimana‰ memimpin dengan berkesan. Pendekatan sifat untuk memahami
kepimpinan mengandaikan bahawa ciri-ciri fizikal, sosial dan peribadi tertentu
adalah wujud dalam diri pemimpin. Set sifat dan ciri dikenal pasti untuk
membantu dalam memilih orang yang sesuai untuk menjadi pemimpin.
(a) Ciri fizikal termasuk muda hingga pertengahan umur, bertenaga, tinggi
dan kacak.
(b) sosialbackground sifat termasuk menjadi berpendidikan di yang „betul‰

sekolah-sekolah danmenjadi terkenal secara sosial atau mudah alih ke atas.
(c) Ciri-ciri sosial termasuk berkarisma, menawan, bijak, popular, bekerjasama

dan diplomatik.
(d) Ciri personaliti termasuk berkeyakinan diri, mudah menyesuaikan diri,

tegas dan emosi yang stabil.
(e) Ciri-ciri berkaitan tugas termasuk didorong untuk cemerlang, menerima

tanggungjawab, mempunyai inisiatif dan berorientasikan hasil.
Teori sifat mengenal pasti ciri-ciri untuk membantu dalam memilih pemimpin
kerana ciri-ciri berkaitan dengan keberkesanan kepimpinan dalam banyak
situasi. Pendekatan sifat untuk memahami kepimpinan menyokong penggunaan
ujian dan temu bual dalam pemilihan pengurus. Penemuduga biasanya cuba
memadankan ciri dan ciri pemohon dengan jawatan. Sebagai contoh,
kebanyakan penemuduga cuba menilai sejauh mana pemohon boleh bekerja
dengan orang ramai.
Kritikan terhadap Teori Sifat Tradisional

Teori sifat tidak dapat mengenal pasti satu set sifat yang secara konsisten akan
membezakan pemimpin daripada pengikut. Sebaliknya, teori sifat meletakkan
ciri-ciri utama untuk kepimpinan yang berjaya (memandu, keinginan untuk
memimpin, integriti, keyakinan diri, kecerdasan dan pengetahuan yang
berkaitan dengan pekerjaan) namun tidak membuat pertimbangan sama ada
sifat ini wujud dalam individu atau sama ada ia boleh menjadi. dibangunkan
melalui latihan dan pendidikan. Tiada dua pemimpin yang sama. Tambahan
pula, tiada pemimpin yang memiliki semua sifat. Membandingkan pemimpin
dalam situasi yang berbeza menunjukkan bahawa ciri-ciri pemimpin bergantung
kepada keadaan. Oleh itu, sifat tidak diberi penekanan untuk mengambil kira
keadaan situasi (perspektif kontingensi).

46 ▶ TOPIK2 TINGKAH LAKU DAN SIKAP KEPIMPINAN YANG BERKESAN
Walaupun teori sifat dibangunkan pada awal abad ke-20, ia masih berguna
sedikit sebanyak dalam pemilihan kakitangan kerana ia boleh memberi petunjuk
tentang kesesuaian calon untuk organisasi. Gabungan teori sifat ini dengan teori
kepimpinan terkini yang lain boleh memberi kita pengetahuan menyeluruh
tentang teori kepimpinan penting yang akan sangat membantu semua
pemimpin.
2.2 TEORI TINGKAH LAKU

Ahli teori tingkah laku mengenal pasti penentu kepimpinan supaya orang boleh
dilatih untuk menjadi pemimpin. Mereka membangunkan program latihan
untuk mengubah tingkah laku kepimpinan pengurus dan menganggap bahawa
gaya kepimpinan terbaik boleh dipelajari.
2.2.1 Teori X dan Teori Y

Mc Gregor (1960), menerangkan Teori X dan Teori Y dalam bukunya, The
Human Side of Enterprise. Teori X dan Teori Y masing-masing mewakili cara
yang berbeza di mana pemimpin melihat pekerja. Pengurus Teori X percaya
bahawa pekerja didorong terutamanya oleh wang, malas, tidak bekerjasama dan
mempunyai tabiat kerja yang buruk manakala pengurus Teori Y percaya bahawa
pekerja bawahan bekerja keras, bekerjasama dan mempunyai sikap positif.
(a) Teori X
Teori Xadalah pandangan tradisional arah dan kawalan oleh pengurus.
(i) Rata-rata manusia mempunyai sifat tidak suka bekerja dan akan
mengelak jika boleh.
(ii) Oleh kerana sifat manusia yang tidak suka bekerja ini, kebanyakan
orang mesti dikawal, diarahkan dan diancam dengan hukuman untuk
membuat mereka melakukan usaha yang secukupnya ke arah
pencapaian objektif organisasi.
(iii) Rata-rata manusia lebih suka diarahkan, ingin mengelakkan

tanggungjawab, mempunyai cita-cita yang agak kecil dan inginkan
keselamatan di atas segalanya.

Teori X membawa secara semula jadi kepada penekanan pada taktik kawalan –
prosedurdan teknik untuk memberitahu orang apa yang perlu dilakukan,
untuk menentukan sama ada mereka melakukannya dan untuk mentadbir
ganjaran dan hukuman. Teori X menerangkan akibat daripada strategi
pengurusan tertentu. Oleh kerana andaiannya sangat tidak perlu
mengehadkan, ia menghalang pengurus daripada melihat kemungkinan
yang wujud dalam strategi pengurusan lain. Selagi andaian Teori X
mempengaruhi strategi pengurusan, organisasi akan gagal untuk menemui,
apatah lagi menggunakan potensi manusia biasa.
(b) Teori Y
Teori Yialah pandangan bahawa matlamat individu dan organisasi boleh
disepadukan.
(i) Perbelanjaan usaha fizikal dan mental dalam kerja adalah semula jadi
seperti bermain atau berehat.
(ii) Kawalan luaran dan ancaman hukuman bukanlah satu-satunya cara

untuk membawa usaha ke arah objektif organisasi.
(iii) Komitmen terhadap objektif adalah fungsi ganjaran yang berkaitan

dengan pencapaian mereka.
(iv) Rata-rata manusia belajar, dalam keadaan yang sepatutnya, bukan

sahaja untuk menerima tetapi juga untuk mencari tanggungjawab.
(v) Keupayaan untuk menggunakan tahap imaginasi, kepintaran dan

kreativiti yang agak tinggi dalam penyelesaian masalah organisasi
adalah secara meluas, bukan secara sempit, diedarkan dalam
populasi.
(vi) Di bawah keadaan kehidupan industri moden, potensi intelek rata-

rata manusia hanya digunakan sebahagiannya.
Teori YÊstujuannya adalah untuk menggalakkan integrasi, untuk

mewujudkan situasi di mana pekerja boleh mencapai matlamatnya dengan
terbaik dengan mengarahkan usahanya ke arah objektif organisasi. Ia
adalah percubaan yang disengajakan untuk menghubungkan peningkatan
dalam kecekapan pengurusan dengan kepuasan keperluan ego peringkat
tinggi dan keperluan aktualisasi diri.
Teori Y membawa kepada keasyikan dengan sifat perhubungan, dengan

penciptaan persekitaran yang akan menggalakkan komitmen terhadap
objektif organisasi dan yang akan memberi peluang untuk melaksanakan
inisiatif, kepintaran dan hala tuju diri secara maksimum dalam
mencapainya.
2.2.2 Universiti Negeri Ohio

Penyiasatan besar pertama terhadap tingkah laku kepimpinan, juga dipanggil
gaya kepimpinan, telah dijalankan pada tahun 1945 oleh penyelidik di Biro
Penyelidikan Perniagaan, Ohio State University. Daripada penyelidikan mereka,
mereka mengenal pasti dua dimensi kepimpinan yang berbeza; tingkah laku
tugas dan tingkah laku perhubungan. Tingkah laku tugasan yang dirujuk
sebagai „struktur permulaan‰ tertumpu kepada tingkah laku seperti mengatur
kerja, memperuntukkan tanggungjawab dan menjadualkan aktiviti kerja.
Tingkah laku perhubungan yang dipanggil „pertimbangan‰ merangkumi
tingkah laku seperti membina sikap saling menghormati dan mempercayai
antara pemimpin dan orang bawahan.
Rajah 2.1:Kuadran Kepimpinan Negeri Ohio

Sumber: Hersey & Blanchard (1982)
Para penyelidik membuat kesimpulan bahawa kedua-dua dimensi adalah

berasingan dan berbeza dan oleh itu tingkah laku kepimpinan telah diplot pada
dua paksi yang berasingan (lihat Rajah 2.1). Kajian-kajian ini membawa kepada
pembangunan Soal Selidik Perihalan Tingkah Laku Kepimpinan (LBDQ),
instrumen penilaian untuk mengenal pasti orientasi kepimpinan pemimpin.
2.2.3 Universiti Iowa

Satu lagi pendekatan kepada tingkah laku pemimpin tertumpu pada mengenal
pasti gaya kepimpinan terbaik. Bekerja di University of Iowa mengenal pasti
gaya demokratik (penyertaan dan perwakilan), autokratik (menentukan dan
berpusat) dan laissez-faire (kebebasan kumpulan dalam membuat keputusan).
2.2.4 Grid Pengurusan

Blake dan Mouton seperti yang dipetik dalam Hersey dan Blanchard (1982),
mengembangkan dan memperhalusi kerja para penyelidik di Ohio State
University, membangunkan Grid Kepimpinan, yang pada mulanya dipanggil
Grid Pengurusan. Menggunakan konstruk teori yang sama tentang pencapaian
tugas, dan pembangunan perhubungan peribadi seperti yang digunakan oleh
LBDQ, mereka memanggil dua dimensi tingkah laku kepimpinan sebagai
„keprihatinan terhadap pengeluaran‰ dan „keprihatinan terhadap orang‰
(lihat Rajah 2.2).
Rajah 2.2:Gaya kepimpinan grid pengurusan

Grid Kepimpinan, walaupun serupa dengan LBDQ yang mengukur bagaimana

tindakan pemimpin dilihat oleh orang lain, adalah model sikap untuk
„melukiskan jenis tingkah laku kepimpinan dan pelbagai potensi kombinasi‰.
Oleh itu, ia adalah ukuran kecenderungan pemimpin.
Grid terdiri daripada dua paksi bersilang, paksi mendatar mengukur

kebimbangan untuk orang dan paksi menegak mengukur kebimbangan untuk
pengeluaran. Setiap dimensi diukur pada skala sembilan mata. Oleh itu, secara
teorinya pemimpin yang ideal akan diukur pada skala 9-9, iaitu pertimbangan
tinggi dan struktur tinggi (pasukan).

Grid mengenal pasti lima gaya kepimpinan seperti yang dinyatakan dalam Jadual 2.1.
Jadual 2.1:Lima Gaya Kepimpinan Dikenal pasti oleh Grid Kepimpinan
Gaya Kepimpinan Penjelasan

Kelab negara Penekanan kepada keperluan orang ramai dan pada
perhubungan.
melarat Pengerahan usaha minimum untuk menyelesaikan kerja adalah
sesuai untuk mengekalkan keahlian organisasi.
Pasukan Fokus pada saling bergantung dan komitmen terhadap tujuan
organisasi.
Tugasan Penekanan kepada kecekapan dengan penglibatan manusia yang
minimum.
Jalan Tengah Pemimpin mengimbangi „keperluan untuk keluar bekerja sambil
mengekalkan semangat rakyat pada tahap yang memuaskan‰.
Grid kepimpinan adalah berdasarkan andaian bahawa terdapat dimensi

keberkesanan yang tidak melampau pada bahagian bawah dimensi, tetapi
menggabungkan kedua-dua kebimbangan untuk pengeluaran dan kebimbangan
untuk orang ramai.
Serentak dengan dan melengkapkan kajian Ohio State adalah kajian yang
dijalankan oleh Pusat Penyelidikan Tinjauan Universiti Michigan. Menurut
Moorhead dan Griffin (1998), fokus kajian ini adalah untuk mengenal pasti ciri-
ciri kepimpinan yang menghasilkan prestasi kumpulan yang berkesan.
Kajian-kajian ini mengenal pasti dua bentuk asas tingkah laku kepimpinan yang
mencerminkan yang dikenal pasti oleh kajian negeri Ohio. Ini ialah tingkah laku
pemimpin berpusatkan pengeluaran atau pekerjaan dan tingkah laku pemimpin
berpusatkan pekerja. Merumuskan penemuan kajian Michigan:
(a) Pemimpin yang lebih berkesan cenderung mempunyai hubungan dengan

orang bawahan mereka yang menyokong dan meningkatkan rasa harga
diri pengikut berbanding dengan yang kurang berkesan.
(b) Pemimpin yang lebih berkesan menggunakan kaedah penyeliaan dan

membuat keputusan kumpulan dan bukannya orang ke orang berbanding
kaedah yang kurang berkesan.
(c) Pemimpin yang lebih berkesan cenderung untuk menetapkan matlamat

prestasi yang lebih tinggi daripada melakukan yang kurang berkesan.

SEMAK KENDIRI 2.1
1. Namakan set sifat dan ciri yang dikenal pasti sebagai sifatyang boleh
membantu dalam memilih orang yang sesuai untuk menjadi
pemimpin.
2. Apakah andaian pemimpin mengenai orang bawahan yang

falsafahnya berdasarkan Teori X dan Teori Y?
3. Apakah gaya kepimpinan „Gaya Kepimpinan Grid

Pengurusan‰? Terangkan.
AKTIVITI 2.1
1. „Pemimpin dilahirkan, bukan dibuat‰. Adakah anda bersetuju?
Bincangkan.
2. „Pemimpin berorientasikan Teori Y lebih berjaya daripada
pemimpin berorientasikan Teori X.‰ Bincangkan.
3. Beberapaorang berpendapat bahawa „laissez-faire‰gaya
kepimpinan dalam hampir semua situasi adalah bencana. Adakah
anda bersetuju?
2.3 talian myINSPIRE.

GAYA KEPIMPINAN
Dalam subtopik ini, kita akan membincangkan gaya kepimpinan dengan lebih
terperinci dengan melihat kepada gaya situasi.
2.3.1 Gaya Situasi

Mengalihkan tumpuan daripada gaya kepimpinan klasik, sifat dan tingkah laku,
penyelidik mula menumpukan perhatian pada kesan pembolehubah situasi pada
gaya kepimpinan. Timbul daripada pemikiran baru ini ialah model kontingensi
dan teori kepimpinan situasional Hersey dan Blanchard (1982) yang
memfokuskan kepada hubungan antara gaya kepimpinan dan kesediaan
subordinat.

Model kontingensi tingkah laku kepimpinan, juga dikenali sebagai Least

PreferredTeori Rakan Sekerja (LPC).adalah berdasarkan instrumen yang
dibangunkan oleh Fiedler (1967) untuk mengukur keberkesanan pemimpin. Ia
adalah model kontekstual atau situasional yang paling terkenal dan diuji secara
empirik. Dalam teori ini, keberkesanan pemimpin dilihat sebagai fungsi tingkah
laku pemimpin dan faktor kontekstual. Seperti yang dinyatakan oleh Hoy dan
Miskel (1991), Fiedler berhati-hati dalam menggariskan perbezaan kritikal antara
gaya kepimpinan dan tingkah laku kepimpinan.
Seperti yang dijelaskannya, „tingkah laku kepimpinan penting individu yang

sama berbeza dari satu situasi ke satu situasi, manakala struktur keperluan yang
memotivasikan tingkah laku ini boleh dilihat sebagai tetap‰. Oleh itu,
penekanan diberikan kepada gaya kepimpinan yang dicerminkan dalam tingkah
laku. Dalam model kontingensi ini, ciri personaliti pemimpin adalah sama ada
tingkah laku bermotivasi tugas atau bermotivasikan perhubungan.
Fiedler (1967) mengenal pasti tiga pembolehubah kontekstual utama:
(a) Kuasa Kedudukan Pemimpin

Kuasa kedudukan berubah-ubah berdasarkan sejauh mana pemimpin
memotivasikan atau menghukum dan berdasarkan tahap kuasa yang
dimiliki oleh pemimpin: iaitu kuasa yang sah untuk mengambil atau
menaikkan pangkat seseorang pekerja.
(b) Hubungan pemimpin-ahli

Hubungan pemimpin-ahli merujuk kepada suasana kumpulan, tarikan
kepada pemimpin, tahap kesetiaan dan wujudnya pergeseran dalam
kumpulan.
(c) Struktur Tugas

Struktur tugas merujuk kepada kejelasan tugas, kejelasan peranan setiap
ahli kumpulan dan kejelasan arahan untuk menyiapkan tugasan.
Seperti yang disebut sebelum ini, Fiedler membangunkan LPC sebagai

instrumen pengukuran. Pembolehubah kontekstual diukur pada kontinum
antara yang paling banyak hingga paling kurang menguntungkan. Hubungan
pemimpin-ahli diukur sebagai baik atau buruk, struktur tugas sebagai tinggi
atau rendah, dan kuasa kedudukan sebagai kuat atau lemah. Fiedler dan rakan-
rakannya berpendapat bahawa keberkesanan pemimpin adalah bergantung
kepada interaksi antara personaliti pemimpin, atau gaya kepimpinan dan
pembolehubah kontekstual. Oleh itu, apabila perhubungan adalah baik, struktur
tugas tinggi, dan kuasa kedudukan kukuh, konteks telah ditetapkan paling
menguntungkan dan kepimpinan adalah paling berkesan.

Teori laluan-matlamatdibangunkan dan diperhalusi oleh Martin Evans dan

House pada tahun 1970-an, juga menerima pakai konsep kontingensi
kepimpinan. Teori ini mencadangkan bahawa prestasi subordinat, persepsi
matlamat kerja, matlamat peribadi dan laluan untuk mencapai matlamat
dipengaruhi oleh tingkah laku kepimpinan. Model ini mengenal pasti empat
tingkah laku kepimpinan. Ini adalah tingkah laku berorientasikan arahan dan
pencapaian yang mewakili dimensi struktur permulaan kajian LBDQ Negeri
Ohio, dan tingkah laku penyertaan dan sokongan yang mendapat sokongan
dalam dimensi pertimbangan. Tidak banyak sokongan empirikal untuk model
ini dan akibatnya, nilai utilitinya adalah terhad.
Model teori kontingensi lain yang memberi kesan kepada teori kepimpinan ialah
model pembuatan keputusan Vroom dan Yetton yang telah disemak dan
dikembangkan oleh Vroom dan Jago pada tahun 1974 dan sekali lagi pada tahun
1984, dan dicipta semula oleh Vroom dan Jago pada tahun 1988 untuk
menangani isu kesahan. Model walaupun sama dengan teori laluan-matlamat,
dalam usaha untuk menetapkan gaya kepimpinan yang paling sesuai untuk
situasi tertentu, memfokuskan kepada sejauh mana orang bawahan harus terlibat
dalam proses membuat keputusan. Dalam hal ini, ia mencadangkan bahawa
tahap di mana orang bawahan dibenarkan mengambil bahagian dalam membuat
keputusan harus bergantung kepada ciri-ciri situasi. Matlamat model adalah
untuk memastikan keputusan yang berkualiti dan penerimaan keputusan ini
oleh orang bawahan.
Sumbangan penting kepada teori kepimpinan ialah pengenalan timbal balik

pengaruh organisasi terhadap gaya kepimpinan. Hersey dan Blanchard (1982)
berpendapat bahawa tingkah laku kepimpinan boleh menjejaskan keberkesanan
organisasi, dan perubahan dalam organisasi mempengaruhi campur tangan
kepimpinan seterusnya. Dalam pendekatan ini, kepimpinan ditakrifkan sebagai
„bekerja dengan dan melalui orang ramai untuk mencapai matlamat organisasi
tertentu dan mencadangkan bahawa tingkah laku pemimpin harus berbeza-beza
sebagai tindak balas kepada tahap kematangan atau pembangunan yang
ditunjukkan oleh pengikut atau pengikut mengenai tugas, fungsi atau objektif
tertentu yang pemimpin cuba mencapai‰.
Oleh itu, tersirat bahawa tahap kematangan orang bawahan, yang ditakrifkan
dari segi kematangan pekerjaan dan kematangan psikologi, mempengaruhi
tingkah laku pemimpin. Subordinat dinilai dalam kecekapan dan komitmen
pada kontinum dari tinggi ke rendah. Seorang bawahan yang matang tinggi
mempunyai kedua-dua kematangan kerja yang tinggi (iaitu, kemahiran dan
pengetahuan yang berkaitan dengan tugas) dan kematangan psikologi (iaitu,
keyakinan diri dan harga diri), manakala bawahan yang kematangan rendah
tidak mempunyai sifat-sifat ini.

Menurut Hersey dan Blanchard (1982) dan Hersey, Zigarmi dan Zigarmi (1987)
bergantung kepada tahap kematangan, pemimpin menggunakan lebih arahan
atau tingkah laku yang lebih menyokong. Seperti yang dapat dilihat dalam Rajah
2.3, teori ini mengenal pasti empat corak atau gaya kepimpinan yang difikirkan
sesuai untuk empat situasi kematangan, menunjukkan bahawa apabila
kumpulan menjadi lebih berpengalaman, lebih bersedia dan mampu
bertanggungjawab terhadap tugas, gaya kepimpinan tingkah laku berubah
daripada penekanan terhadap penumpuan kepada penugasan tanggungjawab.
Rajah 2.3:Empat gaya kepimpinan asas

Sumber: Hersey, Zigarmi & Zigarmi
(1987)
Ia adalah model kepimpinan yang dinamik di mana peranan pemimpin adalah

untuk „menyediakan tingkah laku pemimpin yang diperlukan sambil pada masa
yang sama membantu kumpulan matang dan mengambil alih lebih kepimpinan
itu sendiri‰.
2.3.2 Kesimpulan
Cabaran kekal dalam mengenal pasti gaya kepimpinan dan tingkah laku yang
memaksimumkan keberkesanan-keprihatinan, untuk tugas-tugas organisasi dan
kecekapan-keprihatinan untuk perhubungan. Hampir semua ahli teori mengakui
bahawa kejayaan organisasi bergantung kepada kedua-duanya. Cabaran ini
tidak berbeza bagi sekolah sebagai sebuah organisasi.

Walau bagaimanapun, cabarannya adalah lebih teruk kerana walaupun pelbagai

konsep dan tafsiran politik keberkesanan, menggunakan jargon industri, kaedah
pengeluaran sekolah adalah secara individu kepada pengendali (guru) yang
berbeza. Di samping itu, dan menambah cabaran, produk akhir adalah pelbagai,
individu, selalunya tidak boleh diukur dan walaupun bermanfaat kepada
individu, kadang-kadang tidak dihargai oleh masyarakat yang lebih luas.
Dalam lingkungan inilah pengetua berfungsi sebagai pemimpin yang ditetapkan.

Namun, peranannya amat penting untuk kejayaan sekolah. Hoy dan Miskel
(1991), dalam memetik Warren Bennis, merangkumkan sentimen ini apabila
mereka berhujah bahawa pengetua bertanggungjawab ke atas keberkesanan
sekolah, menyediakan sauh dan tujuan membimbing terutamanya semasa
perubahan dan pergolakan, dan memainkan peranan penting dalam
mengurangkan kebimbangan orang ramai tentang sekolah.
SEMAK KENDIRI 2.2
1. Apakah „teori rakan sekerja yang paling tidak disukai‰?
2. Apakah „teori laluan-matlamat‰? Terangkan.
3. Apakah „teori model membuat keputusan‰?
AKTIVITI 2.2
1. Jelaskan tiga pembolehubah kontekstual utama yang dikenal pasti

oleh Fiedler (1967) iaitu:
(a) Kuasa kedudukan pemimpin;
(b) Hubungan pemimpin-ahli; dan
(c) Struktur tugas.
2. Bincangkan bila anda akan menggunakan setiap empat gaya asas

(menyokong, melatih, mewakilkan dan mengarah) dalam situasi
sekolah.
talian myINSPIRE.

2.4 MEMILIH GAYA KEPIMPINAN TERBAIK

Pemilihan gaya kepimpinan yang terbaik bukanlah satu tugas yang mudah
kerana situasi yang berbeza dan subordinat yang berbeza memerlukan gaya
yang berbeza. Pembolehubah lain yang lebih penting yang mesti diambil kira
ialah personaliti dan kecenderungan pemimpin. Jika pemimpin itu lebih selesa
dengan sesuatu gaya, sukar baginya untuk menukar gaya personaliti yang lain.
Perkara yang paling boleh dia lakukan ialah cuba menyesuaikan dirinya dengan
keperluan situasi. Jika keadaan memerlukan dia menjadi jurulatih tetapi dia
tidak mempunyai kualiti jurulatih yang baik maka dia perlu menggabungkannya
dengan pendekatan lain yang dia selesa kerana tidak semua orang mempunyai
keupayaan untuk menerima pakai kesemuanya dengan baik.
Pada masa ini, fokus kepimpinan adalah pencapaian objektif yang telah
dirancang. Ukuran kejayaan biasanya dari segi pencapaian pelajar di sekolah.
Tinjauan literatur berikut memberi kita beberapa penemuan tentang hubungan
antara gaya dan pendekatan kepimpinan dan pencapaian pelajar yang boleh
digunakan sebagai asas refleksi kita tentang apa yang telah kita lakukan sebagai
pemimpin mengikut cara kita sendiri.
2.4.1 Gaya dan Pencapaian Kepimpinan Pengetua

Terdapat banyak bukti yang menunjukkan bahawa terdapat hubungan langsung
antara iklim sekolah dengan pencapaian pelajar di sekolah, dan begitu juga,
terdapat kata sepakat bahawa gaya kepimpinan pengetua adalah faktor yang
signifikan dalam membentuk persekitaran pembelajaran untuk memudahkan
pembelajaran pelajar. Pemimpin yang menyatakan matlamat yang jelas,
memegang harapan yang tinggi terhadap pelajar dan guru, dan melaksanakan
kepimpinan pendidikan yang kuat memainkan peranan penting dalam sekolah
mencapai matlamat mereka.
Tingkah laku kepimpinan pengetua dan pencapaian sekolah di peringkat

menengah mencatat perkara berikut:
(a) Di peringkat menengah, persepsi guru dan pengetua tentang cara pengetua
mentadbir sekolah berkait rapat dengan cara pengetua dianggap
menganjurkan program sekolah dan peranan pengetua dalam membina
iklim sekolah yang produktif.
(b) Mereka membuat kesimpulan bahawa pengetua, melalui memanipulasi

beberapa siri pembolehubah gaya kepimpinan di peringkat sekolah, boleh
memberi pengaruh positif terhadap pencapaian sekolah.

(c) Azumi dan Madhere (1983) mengkaji gaya kepimpinan pengetua sebagai
penentu keberkesanan pengetua. Mereka mendapati bahawa pengetua
yang menggunakan sistem yang menggabungkan maklum balas yang kaya
dan memberi tumpuan kepada sosialisasi sebagai cara mencapai matlamat
organisasi mempunyai keakuran guru yang lebih tinggi dan, sebagai
hasilnya, pencapaian pelajar yang lebih tinggi daripada mereka yang
bergantung pada pengaturcaraan dan sekatan sebagai kaedah kawalan.
(d) Jackson, Logsdon dan Taylor (1983) membuat kesimpulan daripada

penyelidikan mereka terhadap sekolah awam berpendapatan rendah di
District of Columbia bahawa sekolah bandar boleh berkesan untuk pelajar
Afrika-Amerika berpendapatan rendah. Untuk kajian ini, mereka melihat
empat sekolah yang berkesan dari segi pengajaran untuk pelajar miskin
dan empat sekolah populasi pelajar yang serupa yang tidak berkesan.
Tidak seperti apa yang mereka perhatikan di sekolah yang tidak berkesan,
pengetua sekolah berkesan mengekalkan kawalan yang teguh dan berpusat
dengan tugas yang kuat dan orientasi akademik.
Kod disiplin mereka adalah jelas dan dikuatkuasakan dengan ketat. Mereka
memantau pencapaian, menyokong guru dan pelajar dan memberi
ganjaran kepada pencapaian. Menggunakan analogi EdmondsÊ (1979),
prinsipal ini adalah
„zalim‰ dalam jangkaan dan tuntutan mereka untuk „pencapaian tanpa
mengiralatar belakang pelajar‰. Mereka bertegas agar semua pelajar
dibawa ke tahap minimum penguasaan kemahiran asas.
(e) Andrews, Soder dan Jacobson (1986) menyiasat hubungan antara persepsi
pengetua sebagai pemimpin pengajaran dan purata keuntungan dalam
Skor Ujian Pencapaian California. Mereka menguji hipotesis bahawa kanak-
kanak yang menghadiri sekolah yang ditadbir oleh pengetua yang
merupakan pemimpin pengajaran yang kuat membuktikan peningkatan
yang lebih besar dalam skor NCE untuk jumlah bacaan dan jumlah
matematik berbanding kanak-kanak yang menghadiri sekolah yang
diketuai oleh mereka yang bukan pemimpin pengajaran yang kuat.
Daripada analisis mereka, mereka mendapati terdapat perbezaan yang

signifikan dalam bacaan dan matematik antara sekolah yang pengetua
mendapat penarafan tertinggi dan dua kumpulan sekolah yang lain.
Berdasarkan keputusan ini, mereka membuat kesimpulan bahawa
terutamanya bagi sekolah yang memenuhi kumpulan pelajar yang
berpencapaian rendah dari segi sejarah, persepsi guru terhadap pengetua
sebagai pemimpin instruksional yang kuat adalah kritikal kepada
pencapaian pelajar dalam membaca dan matematik.

(f) Heck (1992), tidak seperti kebanyakan sarjana dalam tingkah laku
kepimpinan, melihat prestasi kepimpinan pengetua di sekolah berprestasi
tinggi dan rendah di peringkat rendah dan menengah. Minat khusus beliau
ialah interaksi kepimpinan instruksional pengetua yang paling baik
berfungsi sebagai peramal tahap pencapaian sekolah.

Kesimpulannya mencadangkan bahawa walaupun wujud perbezaan

kontekstual dalam kepimpinan pengetua berdasarkan peringkat sekolah,
ini „kurang penting daripada perbezaan yang berkaitan dengan tahap
prestasi sekolah‰. Andaian yang diperolehi daripada dapatan ini ialah
tingkah laku kepimpinan instruksional pengetua meramalkan hasil
sekolah.
(g) Seperti yang dijelaskan oleh Heck (1993), tindakan pengetua

mempengaruhi hasil pelajar terutamanya melalui „aktiviti yang
menyelaras, memantau dan membolehkan guru bekerja dengan lebih
berkesan dengan pelajar‰. Heck telah menyiasat hubungan antara
pembolehubah kontekstual, proses dalam sekolah yang memfokuskan pada
interaksi pengetua dan guru dan hasil pelajar di sekolah menengah di
Singapura.
Keputusan beliau menunjukkan bahawa walaupun terdapat kesan

pembolehubah konteks seperti saiz sekolah, jenis sekolah dan pengalaman
guru terhadap hasil pelajar, pembolehubah ini „tidak kelihatan
mempengaruhi persepsi interaksi strategik pengetua dengan guru dalam
bidang pentadbiran sekolah, membina budaya/iklim sekolah, dan
organisasi pengajaran‰, bidang yang mempunyai kesan langsung ke atas
pencapaian pelajar.
Dapatan ini mengesahkan pendapat Andrews bahawa, „persepsi guru‟

terhadap persekitaran kerja mereka adalah sangat penting, sehinggakan
kuasa kepimpinan pengetua begitu meluas, sehinggakan ia mempunyai
kesan yang boleh diukur‰ walaupun tidak langsung „ke atas
pembelajaran pelajar‰.
(h) Cheng, (1994) menggunakan data daripada projek penyelidikan berskala

besar „Kualiti Pendidikan di Sekolah Rendah Hong Kong‰ menyiasat
kepimpinan pengetua sebagai faktor kritikal untuk prestasi sekolah. Untuk
kajian ini, beliau menyepadukan Bolman dan DealÊs (1991) empat orientasi
kepimpinan dalam organisasi: kepimpinan struktur, kepimpinan sumber
manusia, kepimpinan politik dan kepimpinan simbolik, dan SergiovanniÊs
(1984) lima komponen model kepimpinan pengetua: kepimpinan teknikal,
kepimpinan manusia, kepimpinan pendidikan, kepimpinan simbolik dan
kepimpinan budaya.
Daripada yang dinyatakan sebelum ini, Cheng (1994) mencadangkan lima

dimensi kepimpinan pengetua berikut:
(i) Kepimpinan struktur: sejauh mana pengetua berfikir dengan jelas dan
logik, membangunkan matlamat dan dasar yang jelas dan
mempertanggungjawabkan orang ramai untuk keputusan.
(ii) Kepimpinan insan: sejauh mana pengetua menyokong dan memupuk
penyertaan.

(iii) Kepimpinan politik: sejauh mana pengetua meyakinkan dan berkesan

dalam membina pakatan dan sokongan, dan menyelesaikan konflik.
(iv) Kepimpinan simbolik: sejauh mana pengetua berinspirasi dan

berkarisma.
(v) Kepimpinan pendidikan: sejauh mana pengetua menggalakkan

pembangunan profesional dan peningkatan pengajaran.
Cheng (1994) mengukur kepimpinan pengetua pada lima dimensi. Di

samping itu, beliau mengukur prestasi individu guru, prestasi peringkat
kumpulan guru, faktor organisasi dan prestasi pelajar yang terdiri daripada
konsep kendiri, sikap terhadap rakan sebaya, sikap terhadap sekolah, sikap
terhadap guru, sikap terhadap pembelajaran, perasaan beban kerja rumah
dan niat. keciciran.
Hasil korelasi antara kepimpinan dan pembolehubah prestasi sekolah

menunjukkan bahawa terdapat hubungan positif yang signifikan antara
semua dimensi kepimpinan dan moral guru, tahap profesionalisme,
melepaskan diri dan perasaan bebanan yang tidak perlu. Selain itu, semua
dimensi kepimpinan berkait secara positif dengan sikap pelajar terhadap
sekolah mereka. Apa yang signifikan tentang kajian ini ialah tumpuan
terhadap prestasi pelajar yang tidak berdasarkan markah ujian.
(i) Memetik batasan menggunakan skor ujian sebagai ukuran keberhasilan

pelajar, Leithwood dan Jantzi, (1999) juga menyiasat hubungan antara
kepimpinan transformasi dan hasil pelajar bukan berdasarkan skor ujian,
tetapi pada penglibatan pelajar dengan sekolah.
daripadaKesan Kepimpinan Sekolah Transformasi: Satu replikasi oleh

K. Leithwood dan D. Jantzi, (1999), Keberkesanan Sekolah dan
Penambahbaikan Sekolah, dalam penjelasan mereka untuk pemilihan
pembolehubah hasil, mereka menyatakan bahawa „sejauh mana
penyertaan pelajar‟ di dalam dan di luar sekolah‰ dan „sejauh mana yang
mana pelajar mengenal pasti dengan sekolah dan merasakan mereka
tergolong‰ ialah „peramal yang boleh dipercayai bagi variasi dalam hasil
pelajar seperti kajian sosial, matematik dan pencapaian bahasa‰.
Mereka menilai kesan langsung dan tidak langsung kepimpinan

transformasi terhadap penglibatan pelajar di sekolah. Hasil analisis
menunjukkan bahawa kepimpinan transformasi mempunyai kesan yang
lemah tetapi signifikan secara statistik terhadap pengenalan pelajar.
Walaupun kesan langsung kepimpinan transformasi terhadap keadaan
bilik darjah adalah negatif dan lemah, digabungkan dengan keadaan
sekolah, mereka menjelaskan 17 peratus daripada variasi dalam keadaan
bilik darjah.

2.4.2 Kesimpulan
Daripada ulasan yang disebut tentang pengetua sebagai pemimpin, jelas
menunjukkan bahawa beliau memainkan peranan yang kritikal, walaupun
sering kabur, dalam keberkesanan sekolah secara keseluruhan. Pengetua, dalam
banyak kes, nampaknya tidak begitu penting dalam proses akademik sekolah
kerana mereka tidak mengambil bahagian secara langsung dalam semua aktiviti
yang menyumbang kepada kejayaan sekolah. Tetapi adakah ini bermakna
bahawa peranan utama kapal adalah tidak penting? Jawapan kepada soalan ini
jelas kerana kapal tanpa nakhoda pasti tidak akan sampai ke destinasinya.
Tidak seperti organisasi lain, tiada jalan yang jelas untuk meningkatkan
pengeluaran dan kecekapan kerana produk akhir adalah manusia dan apa sahaja
kualiti yang mereka miliki mungkin tidak dapat dilihat dengan segera. Selain itu,
pembolehubah lain memainkan peranan mereka dalam membentuk produk
akhir yang sangat kompleks. Kerumitan dan dinamisme sekolah, dan tuntutan
yang bersaing terhadap pengetua dan konteks persekolahan yang sentiasa
berubah-ubah sering menentang jenis kepimpinan terbaik sesiapa sahaja. Walau
bagaimanapun, faktor kerumitan dan perubahan situasi yang sama ini
menjadikan kepimpinan sebagai faktor penstabilan kritikal di sekolah.
SEMAK KENDIRI 2.3

1. Nyatakan kajian penyelidikan yang menunjukkan gaya
kepimpinan pengetua mempunyai korelasi yang signifikan
dengan pencapaian sekolah.
2. Apakah yang menjadikan pelajar daripada keluarga
berpendapatan rendah berprestasi baik dari segi akademik?
3. Namakan ciri-ciri pengetua yang berkaitan dengan pencapaian
akademik.
4. Menurut Andrews, Soder dan Jacobson (1986), bilangan pengetua
yang merupakan pemimpin instruksional yang kuat mempunyai
kaitan yang signifikan dengan peningkatan markah peperiksaan
yang lebih besar. Terangkan.

AKTIVITI 2.3
1. Huraikan dapatan Heck (1992) berkenaan tingkah laku

kepimpinan dan pencapaian sekolah.
2. Terangkan apa awak faham oleh yang kenyataan „⁄ itu pengetua

yang Âselangkah dikeluarkan daripada proses pengajaran terusÂ
telahkesan tidak langsung terhadap hasil pelajar‰.
3. Dalam kira-kira 100 perkataan tulis ringkasan semua kajian

penyelidikan mengenai kepimpinan sekolah dan pencapaian
sekolah.
4. Bincangkan bagaimana pengetua memainkan peranan sebagai

pemimpin struktur, pemimpin manusia, pemimpin politik,
pemimpin simbolik dan pemimpin pendidikan.
talian myINSPIRE.
2.5 AMALAN ETIKA KEPIMPINAN PENDIDIKAN

Dalam subtopik ini, anda akan didedahkan dengan amalan etika kepimpinan
pendidikan.
2.5.1 Konsep Etika dalam Kepimpinan

Perkataan „etika‰ berasal daripada perkataan Greek ethos, yang bermaksud
adat, kelakuan dan watak. Etika mementingkan jenis nilai dan moral yang
diingini dan sesuai oleh seseorang atau masyarakat. Oleh itu, etika adalah
berkaitan dengan kebajikan seseorang dan motif mereka. Satu set etika akan
menyediakan satu sistem prinsip yang boleh membimbing pemimpin dalam
memilih yang betul daripada keputusan yang salah dan yang baik daripada
keputusan yang buruk.

Kepimpinan ditakrifkan sebagai satu proses di mana pemimpin mempengaruhi

orang lain untuk mencapai matlamat bersama. Dimensi pengaruh memerlukan
pemimpin memberi kesan kepada kehidupan mereka yang dipimpin. Ini
bermakna pemimpin memikul beban etika dan tanggungjawab untuk peka
terhadap cara kepimpinan mereka mempengaruhi kehidupan pengikut.
Etika dan kepimpinan tidak boleh dipisahkan kerana etika tertanam dalam setiap
perkara yang kita lakukan, dan ia adalah sebahagian daripada kemanusiaan kita.
Etika dalam masyarakat membolehkan masyarakat mengawal aktiviti individu
dan kumpulan untuk mengelakkan salah faham dan konflik. Rebose (2001)
menganggap etika sebagai sebahagian daripada undang-undang semula jadi.
Menurut beliau undang-undang semula jadi „merujuk kepada parameter yang
mentakrifkan persekitaran makhluk, apa yang berikut dari sifat asas manusia‰.
Etika perlu dipelajari kerana ia bukan semula jadi, dan sekolah kita adalah
tempat di mana etika diajar dan diamalkan untuk memastikan rakyat masa
depan dapat hidup harmoni dalam masyarakat bertamadun.
Sekolah, secara semula jadi, beretika kerana ia ditujukan kepada peningkatan

manusia, namun sekolah juga merupakan organisasi untuk interaksi antara
manusia dan oleh itu mereka kadang-kadang tidak mencapai piawaian etika.
Sekolah beretika dicirikan oleh budaya beretika. Ini bermakna sifat etika
perniagaan teras sekolah, iaitu pengabdian mereka kepada kesejahteraan
golongan muda, kekal di hadapan dan kebimbangan etika yang tertanam dalam
aktiviti harian sekolah adalah jelas, diterima dan diakui secara terbuka.
Konsep etika dalam kepimpinan berpusat bukan sahaja watak moral

pemimpin, tetapi juga pada nilai etika yang termaktub dalam portfolio
peribadi pemimpin tentang matlamat, persepsi, ekspresi dan tindakan..
Pemimpin yang beretika, pada akhirnya, bukan sahaja dapat mengekalkan
integriti dalam dirinya tetapi mahir mempengaruhi orang lain untuk bertindak
secara beretika juga. Tambahan pula, lebih beretika seorang pemimpin, lebih
besar kemungkinan dia mempamerkan prestasi kerja yang unggul,
mempamerkan tahap keprihatinan yang tinggi terhadap pelajar dan
menunjukkan contoh yang positif.
Etika ialah tindakan komunikatif pada asasnya yang berjalan melalui metodologi
rumit yang ditimbangtarakan melalui penyebaran nilai etika yang disengajakan.
Kepimpinan pendidikan amat mementingkan integriti proses membuat
keputusan beretika dan pencapaian yang dipraktikkan oleh pemimpin dan
pengikut secara kolektif. Sekolah secara konsisten dilihat sepanjang sejarah
sebagai institusi moral yang direka untuk menyebarkan dan menyokong isu-isu
moral yang tinggi dan membuat keputusan beretika yang sesuai.

Pemimpin pendidikan sering dipaksa untuk membuat keputusan yang

meletakkan nilai lebih pada beberapa moral daripada yang lain. Oleh kerana itu,
dan kuasa terhad suara pelajar dalam keseluruhan tingkah laku pemimpin
pendidikan, tingkah laku pemimpin mestilah secara sedar bermoral dan beretika.
Oleh itu, untuk benar-benar mengekalkan status sebagai pemimpin pendidikan
yang beretika, tanggungjawab untuk menggalakkan tingkah laku beretika
mestilah berakar umbi bukan dalam kepakaran teknikal, tetapi dalam
pemahaman asas manusia.
Komuniti terus menerus mendakwa mahukan pemimpin sekolah yang lebih kuat
dengan visi untuk perubahan yang tidak berehat dengan selesa di tengah-tengah
status quo. Mereka mahukan pemimpin yang tidak takut dengan perubahan dan
memahami bahawa dilema etika belia hari ini jauh lebih ekstrem berbanding
dahulu. Oleh itu, piawaian etika peribadi pemimpin pendidikan adalah penting
dalam memudahkan penciptaan generasi alaf baru yang berkembang maju,
disesuaikan dengan baik dan berakar dari segi moral.
Terdapat lima prinsip yang menyediakan asas kepada pembangunan

kepimpinan beretika yang mantap. Asal usul lima prinsip ini boleh dikesan
kembali ke zaman Aristotle dan kepentingannya telah dibincangkan dalam
pelbagai disiplin lain dari biomedik kepada perniagaan dan dari psikologi
kaunseling kepada kepimpinan dalam pendidikan.
(a) Pemimpin Beretika Menghormati Orang Lain

Pemimpin melayan orang lain dengan hormat dan ini bermakna
membenarkan orang bawahan menjadi diri mereka sendiri, menghargai
perbezaan individu mereka dan bertolak ansur dengan kepercayaan, sikap
dan nilai mereka.
(b) Pemimpin Beretika Sedia Berkhidmat kepada Orang Lain

Pemimpin mengutamakan kebajikan orang bawahan dalam rancangan
mereka. Pemimpin sebegini bersifat altruistik dan di sebalik prinsip
perkhidmatan ini, pemimpin beretika percaya dalam menyumbang kepada
kebaikan orang lain yang lebih besar. Pada praktiknya, pemimpin beretika
adalah berpaksikan pengikut, meletakkan minat orang lain sebagai
keutamaan dalam kerja mereka dan bertindak dengan cara yang memberi
manfaat kepada orang lain.
(c) Pemimpin Beretikaadalah Adil

Pemimpin yang beretika mengambil berat tentang berlaku adil dan
saksama. Oleh kerana sumber adalah terhad, konflik sering berlaku antara
pekerja bawahan mengenai pengagihan ganjaran yang adil. Oleh itu,
adalah penting bahawa pemimpin mempunyai cara yang adil dalam
mengagihkan ganjaran. Beauchamp dan Bowie (1988) mencadangkan
bahawa dalam pengagihan ganjaran, pemimpin mesti menggunakan
peraturan bahawa setiap orang mempunyai bahagian atau peluang yang
sama; ganjaran mengikut keperluan individu; mengikut hak orang itu;
mengikut usaha individu; mengikut sumbangan masyarakat dan mengikut
merit atau prestasi.

(d) Pemimpin Beretikaadalah Jujur

Pemimpin yang jujur melakukan lebih daripada bercakap benar. Mereka
terbuka kepada orang lain dan mewakili realiti sepenuhnya dan selengkap
mungkin. Bersikap jujur membina kepercayaan dan itu penting untuk
kemajuan sesebuah organisasi. Oleh itu, adalah penting untuk memberi
ganjaran kepada tingkah laku yang jujur dalam organisasi.
(e) Pemimpin Beretika Membina Komuniti

Pemimpin yang baik mempengaruhi orang bawahannya untuk mencapai
matlamat bersama. Pemimpin yang beretika ialah seorang yang mengambil
kira tujuan semua orang yang terlibat dalam kumpulan dan prihatin
terhadap kepentingan masyarakat. Pemimpin yang beretika menunjukkan
etika penyayang dan tidak mengabaikan keperluan orang lain.
2.5.2 Kesimpulan
Aspek kepimpinan yang sangat penting ialah tingkah laku pentadbiran yang
beretika yang biasanya dikaitkan dengan pengurusan sekolah yang berkesan.
Pengetua yang mempunyai norma etika yang kukuh ialah orang yang
mempunyai prinsip yang boleh dipercayai oleh semua untuk menyampaikan
hasil. Pengetua yang beretika akan memastikan semua janjinya akan ditunaikan.
Sekolah dianggap oleh masyarakat sebagai institusi moral di mana etika dan
pendidikan moral tertanam dalam kurikulum, manakala guru sepatutnya
menjadi benteng nilai etika dan moral yang tinggi di mana masyarakat akan
memandang tinggi untuk mendidik anak-anaknya dalam etika dan moral.
Persoalan yang sentiasa bermain di fikiran kita sebagai guru dan ahli masyarakat
kita ialah „Adakah pihak sekolah bersedia memainkan peranannya dalam hal ini
dengan berkesan?‰ Jawapan kepada persoalan ini berbeza antara satu sama lain
kerana pandangan berbeza yang disiarkan oleh pelbagai pihak yang berminat.
pihak. Apa yang lebih penting ialah memastikan sekolah kita mempunyai
pengetua yang terlatih dalam menguruskan sekolah dan mempunyai nilai moral
dan etika yang kukuh.
SEMAK KENDIRI 2.4
1. Apabila anda merujuk kepada „etika dalam kepimpinan‰

apakah kualiti penting yang perlu ada pada seorang pemimpin?
2. Namakan bidang pengurusan yang memerlukan standard etika

yang tinggi.

AKTIVITI 2.3
1. Apakah yang anda faham dengan undang-undang semula jadi

menurut Rebose (2001)?
2. „Sekolah secara semula jadi adalah beretika kerana ia ditujukan

kepada peningkatan manusia, namun sekolah juga merupakan
organisasi untuk interaksi antara manusia dan oleh itu mereka
kadang-kadang tidak mencapai piawaian etika‰. Bincangkan
penyataan ini.
3. Apakah norma etika pandangan dunia klasik dan pandangan

dunia moden? Bincangkan.
4. Bincangkan beberapa isu etika yang mesti dihadapi oleh

pemimpin sekolah setiap hari di sekolah.
talian myINSPIRE.
• Topik ini membincangkan kedua-dua teori sifat awal dan teori sifat dan
personaliti yang lebih moden.
• Pelbagai gaya kepimpinan dibincangkan dan disimpulkan bahawa terdapat

dua orientasi dalam kepimpinan - sama ada ke arah perhubungan atau
penyelesaian tugas.
• Topik ini juga mengkaji penyelidikan antarabangsa mengenai kepimpinan

pendidikan dengan kaitannya dengan pencapaian pelajar dan prestasi
sekolah.
• Amalan etika kepimpinan pendidikan diberi penekanan dan tumpuan

diberikan kepada isu utama etika dengan mereka yang memegang peranan
kepimpinan.
• Topik diakhiri dengan bahagian tentang cara pemimpin berkelakuan secara

beretika – menghormati orang lain, bersedia untuk melayani orang lain, adil,
jujur dan membina komuniti.

Teori tingkah laku Grid

pengurusan
Etika dalam Gaya situasi
kepimpinan
Gaya Teori sifat
kepimpinan
Andrews, R., & Soder, R. (1987). Kepimpinan pengetua dan pencapaian pelajar.
Kepimpinan Pendidikan, 44(6), 9–11.
Andrews, RL, Soder, R., & Jacob, D. (1986).Peranan pengetua, pembolehubah

sekolah lain, dan pencapaian akademik, mengikut etnik dan SES. Kertas kerja
dibentangkan pada mesyuarat tahunan Persatuan Penyelidikan Pendidikan
Amerika, San Francisco, California, Amerika Syarikat.
Azumi, JE, & Madhere, S. (1983).Profesional, kuasa dan prestasi: Hubungan

antara kawalan pentadbiran, pematuhan guru dan pencapaian pelajar .
Kertas kerja dibentangkan di Mesyuarat Tahunan Persatuan
Penyelidikan Pendidikan Amerika, Montreal, Kanada.

Akhbar Percuma.
Bass, BM (1990).Buku panduan kepimpinan Bass dan Stogdill: Teori,

penyelidikan dan aplikasi pengurusan(edisi ke-3). New York, NY: Akhbar
Percuma.
Beauchamp, TL, & Bowie, NE (1988).Teori etika dan perniagaan(edisi ke-3).

Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.
Beck, LG, & Murphy, J. (1994).Etika dalam program kepimpinan pendidikan:

Peranan yang berkembang.Thousand Oaks, CA: Corwin Press.

Bolman, LG, & Deal, TE (1994). Mencari kepimpinan: Satu lagi laporan pihak
carian.Pentadbiran Pendidikan Suku Tahunan, 30(1), 77–96.
Bosssert, S. (1988). Kesan sekolah. Dalam N. Boyan (Eds.),Buku Panduan

Penyelidikan Pentadbiran Pendidikan. New York, NY: Longman.
Burns, JM (1978). Kepimpinan. New York, NY: Harper Row.
Cheng, TC (1994). Kepimpinan Pengetua sebagai faktor kritikal untuk prestasi

sekolah: Bukti daripada pelbagai peringkat sekolah rendah.Keberkesanan
Sekolah dan Penambahbaikan Sekolah, 5(3), 299–317.
Edmonds, R., & Frederiksen, J. (1979).Cari sekolah berkesan: Pengenalpastian dan

analisis sekolah bandar yang berkesan dari segi pengajaran untuk kanak-kanak
miskin.Cambridge, MA: Pusat Kajian Bandar.
Edwards, PI (1984). Persepsi tingkah laku kepimpinan dan ciri demografi

pengetua kerana ia berkaitan dengan pencapaian membaca pelajar.Buletin
Penyelidikan Majlis Penyelidikan dan Pembangunan Pendidikan Florida,
18(2), 1–87.
Fiedler, FE (1967).Pendekatan baharu kepada kepimpinan yang berkesan . New

York, NY: John Wiley.
Fiedler, FE (1997). Kawalan situasi dan teori kepimpinan yang dinamik. Dalam
K. Grint (Ed.),Kepimpinan. Pendekatan klasik, kontemporari dan kritikal
(ms. 126–148). Oxford: Oxford University Press.
Fullan, MG (1992).Penambahbaikan sekolah yang berjaya: Perspektif pelaksanaan

dan seterusnya. Buckingham, England: Open University Press.
Gardner, H. (1995).Pikiran utama: Anatomi kepimpinan.New York, NY: Buku

Asas.
Grint, K. (1997).Kepimpinan: Pendekatan klasik, kontemporari dan kritikal .

Oxford: Oxford University Press.
Hallinger, P., & Murphy, J. (1985). Menilai tingkah laku pengajaran

pengetua.Jurnal Sekolah Rendah, 86(2), 217–247.

Heck, HR (1992). Kepimpinan instruksional Pengetua dan prestasi sekolah:

Implikasi untuk pembangunan dasar.Penilaian Pendidikan dan Analisis
Dasar, 14(1), 21–34.
Heck, RH (1993). Konteks sekolah, kepimpinan pengetua dan pencapaian: Kes

sekolah menengah Singapura. Kajian Perbandaran, 25(2), 151–166.
Heck, R., Larsen, T., & Marcoulides, G. (1990). Kepimpinan pengetua dan
pencapaian sekolah: Pengesahan model kausal.Pentadbiran Pendidikan Suku
Tahunan, 26(2), 96–145.
Hersey, P. (1984).Pemimpin situasional. New York, NY: Warner.
Hersey, P., & Blanchard, KH (1982).Pengurusan tingkah laku organisasi:

Menggunakan sumber manusia. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.
Hersey, P., & Blanchard, KH (1977).Pengurusan tingkah laku organisasi. Upper

Saddle River, NJ: Prentice Hall.
Hersey, P., Zigarmi, D., & Zigarmi, P. (1987).Kepimpinan: Orang yang berbeza.
Heifetz, RA (1994).Kepimpinan tanpa jawapan mudah.Cambridge, MA: Belknap

Press.
Hoy, WK, & Miskel, CG (1991).Pentadbiran pendidikan: Penyelidikan dan

amalan teori. New York, NY: McGraw Hill.
Jackson, SA, Logsdon, DM, & Taylor, NE (1983). Tingkah laku kepimpinan
instruksional: Membezakan berkesan daripada sekolah bandar
berpendapatan rendah yang tidak berkesan. Pendidikan Bandar, 18 (1), 59–
70.
Bass.
Lichtenberg, J. (1996). Untuk apa kod etika? Dalam M. Coady & S. Bloch (Eds.),
Kod etika dan profesion (ms 13–27). Melbourne, Australia: Melbourne
University Press.
Liethwood, K., & Jantzi, D. (1999). Kesan kepimpinan sekolah transformasi: Satu
replikasi.Keberkesanan Sekolah dan Penambahbaikan Sekolah, 10(4), 451–479.

Leitner, D. (1994). Adakah pengetua mempengaruhi hasil pelajar: Perspektif

organisasi.Keberkesanan Sekolah dan Penambahbaikan Sekolah, 5(3), 219–238.
Longstaff, S. (1994).Apakah pendidikan dan latihan etika? Annandale, VA: The

Federation Press.
Longstaff, S. (1994).Etika untuk sektor awam. Annandale, VA: The Federation

Press.
McGregor, D. (1960).Sisi manusia perusahaan. New York, NY: McGraw Hill.
Morhead, G., & Griffin, RW (1998).Tingkah laku organisasi: Mengurus orang

dan organisasi(edisi ke-5).New York, NY: Houghton Mifflin.
Rebose, RW (2001).Etika kepimpinan pendidikan, Upper Saddle River, NJ: Merill

Prentice Hall.
Sadler, P. (1997). Kepimpinan. London, England: Kogan.
Sergiovanni, TJ (1992).Kepimpinan moral: Mendapat nadi kepimpinan sekolah.San

Sergiovanni, T. (1993). Sumber kuasa kepimpinan baharu. Dalam M. Sashkin dan

HJ Walberg (Eds.).Kepimpinan pendidikan dan budaya sosial.Berkerly, CA:
McCutchan Publishing Corp.
Sergiovanni, T. (1984). Kepimpinan dan kecemerlangan dalam

persekolahan.Kepimpinan Pendidikan, Februari,41(5), 4–13.
Stogdill, RM (1974).Buku panduan kepimpinan. Tinjauan teori dan

penyelidikan, New York, NY: Akhbar Percuma.
Van Maurik, J. (2001).Penulis tentang kepimpinan. London, England: Penguin.
Vroom, VH, & Jago, A .G. (1980). Penilaian dua alternatif kepada model normatif
Vroom- Yetton.Jurnal Akademi Pengurusan,23(2), 347–355.
Wright, P. (1996).Kepimpinan pengurusan. London, England: Routledge.
Yukl, G. (1994).Kepimpinan dalam organisasi(edisi ke-3). Englewood Cliffs, NJ:

Prentice Hall.

Kepa
pic ▶Kontingensi
da3 dan
Kepimpinan
Situasi
HASIL PEMBELAJARAN
1. Mengaplikasikan teori kepimpinan kontingensi dan situasional
dalam pelbagai situasi di mana aplikasinya sesuai;
2. Huraikan keberkesanan teori dalam pelbagai situasi;
3. Terangkan pembolehubah yang boleh mempengaruhi
keberkesanan pendekatan kepimpinan; dan
4. Nilaikan kebaikan dan keburukan setiap gaya kepimpinan.
▶PENGENALAN
Pemimpin yang berkesan sentiasa terbuka kepada banyak pilihan mengenai gaya
kepimpinan dan pendekatan untuk digunakan apabila menghadapi masalah dan
situasi yang memerlukan perhatian dan penyertaan mereka. Situasi yang berbeza
memerlukan rawatan yang berbeza untuk membawa hasil yang diharapkan.
Seorang pemimpin sepatutnya boleh memilih pilihan yang betul, dan untuk
dapat melakukan ini, pengetahuan dan pengalamannya menjadi garis panduan
penting untuk dia meneruskan.
Kadangkala pendekatan kepimpinan yang berjaya untuk situasi yang sama

mungkin tidak berfungsi dalam suasana lain atau dalam jangka masa atau era
yang berbeza. Teori kontingensi ialah teori padanan pemimpin (Fiedler &
Chemers, 1974) di mana ia cuba memadankan pemimpin dengan situasi yang
sesuai. Ia dipanggil kontingensi kerana keberkesanan pemimpin bergantung

kepada sejauh mana gaya kepimpinannya sesuai dengan konteks. Teori-teori
mengenai kontingensi dan kepimpinan situasi dalam topik ini telah
dibangunkan kebanyakannya pada tahun 1960-an tetapi masih terdapat
beberapa penganut teori ini yang terus berkembang dan menggunakannya
sehingga era sekarang. Mereka masih boleh digunakan walaupun teori lain telah
dirumuskan beberapa dekad yang lalu.

TOPIK3 KONTIGENSI DAN SITUASIKEPIMPINAN ◀ 71
3.1 TEORI KONTIGENSI FIEDLER KEBERKESANAN

KEPIMPINAN
Pemimpin yang berjaya mesti dapat mengenal pasti petunjuk dalam persekitaran
dan menyesuaikan tingkah laku pemimpin mereka untuk memenuhi keperluan
pengikut mereka dan situasi tertentu. Walaupun dengan kemahiran diagnostik
yang baik, pemimpin mungkin tidak berkesan melainkan mereka boleh
menyesuaikan gaya kepimpinan mereka untuk memenuhi permintaan
persekitaran mereka.
Teori dan Penyelidikan Kepimpinan: Perspektif dan Hala Tuju(1993) merupakan

penghormatan kepada kajian 40 tahun Fred Fiedler tentang kepimpinan dan
keberkesanan organisasi. Pengarang, Chemers dan Roya Ayman, menulis
sumbangan FiedlerÊs: „Kesedaran bahawa keberkesanan kepimpinan
bergantung pada interaksi kualiti pemimpin dengan tuntutan situasi di mana
pemimpin berfungsi, menjadikan pendekatan „satu cara terbaik‰ yang ringkas
sebelum ini. era usang‰.
Teori kontingensi FiedlerÊs mencadangkan bahawa tiada cara terbaik untuk

pengurus memimpin. Situasi akan mewujudkan keperluan gaya kepimpinan
yang berbeza untuk pengurus. Penyelesaian kepada situasi pengurusan
bergantung kepada faktor-faktor yang mempengaruhi situasi tersebut. Sebagai
contoh, dalam persekitaran yang sangat rutin di mana tugasan berulang adalah
perkara biasa, gaya kepimpinan tertentu boleh menghasilkan prestasi terbaik.
Gaya kepimpinan yang sama mungkin tidak berfungsi dalam persekitaran yang
sangat dinamik.
Fiedler melihat tiga situasi yang boleh menentukan keadaan tugas pengurusan:
(a) Hubungan Pemimpin-anggota

Bahagian hadapan hubungan pemimpin-ahli merujuk kepada suasana
kumpulan seperti tahap keyakinan, kesetiaan dan daya tarikan yang
dirasakan pengikut terhadap pemimpin mereka. Dalam suasana positif di
mana terdapat kepercayaan dan terdapat hubungan baik antara pemimpin
dan orang bawahan, hubungan pemimpin-ahli ditakrifkan sebagai baik.
Sekiranya suasana tidak mesra dan berlaku pergeseran antara ahli
kumpulan, hubungan ketua-ahli ditakrifkan sebagai daif.
(b) Struktur Tugas

Struktur tugas merujuk kepada bagaimana keperluan tugasan dinyatakan
dengan jelas. Tugas yang tersusun sepenuhnya akan memberikan lebih
kawalan kepada pemimpin manakala tugas yang kabur dan tidak jelas
akan mengurangkan kawalan dan pengaruh pemimpin. Sesuatu tugasan

dianggap berstruktur apabila keperluan tugasan dinyatakan dengan jelas,
terdapat sedikit dan cara yang terhad untuk menyelesaikan tugasan dan
penyempurnaan tugas itu boleh ditunjukkan dengan jelas kerana sifat
rutinnya.

72 ▶ TOPIK3 KEPIMPINAN KONTIGENSI DAN SITUASI
(c) Kuasa Kedudukan

Kuasa kedudukan merujuk kepada jumlah autoriti yang dimiliki oleh
seorang pemimpin untuk memberi ganjaran atau menghukum pengikut.
Ini biasanya merujuk kepada kuasa kedudukan dan ia kuat apabila
pemimpin mempunyai kuasa untuk mengupah dan memecat atau
mempunyai kuasa untuk memberi ganjaran melalui kenaikan gaji atau
kenaikan pangkat. Adalah lemah jika pemimpin tidak mempunyai kuasa
untuk melakukan perkara-perkara ini.
Ketiga-tiga faktor situasi ini menentukan kesesuaian pelbagai situasi dalam

sesebuah organisasi. Dalam situasi yang paling menguntungkan di mana
hubungan pemimpin-ahli adalah baik, tugas ditakrifkan dengan kuasa
kedudukan pemimpin yang kuat. Sebaliknya, dalam situasi yang paling
tidak menguntungkan di mana hubungan pemimpin-ahli lemah, tugas itu
tidak tersusun dan tidak ditakrifkan dengan jelas dengan kuasa pemimpin-
kedudukan yang lemah. Situasi sederhana yang menguntungkan berada di
antara kedua-dua ekstrem ini.
Berdasarkan teori kontingensi FiedlerÊs, pemimpin yang bermotivasi tugas

akan berkesan dalam kedua-duanya, yang sangat menguntungkan apabila
situasi berjalan lancar dan juga yang paling tidak menguntungkan apabila
situasi huru-hara dan di luar kawalan. Pemimpin yang bermotivasikan
hubungan berkesan dalam situasi sederhana yang menguntungkan, di
mana terdapat beberapa tahap kepastian tetapi di mana mereka tidak
sepenuhnya di bawah kawalan mereka.
Teori kontingensi mempunyai banyak aplikasi dalam organisasi. Mereka

boleh digunakan untuk menerangkan mengapa seseorang itu gagal dalam
satu situasi sedangkan dia telah berjaya dalam situasi lain. Ia juga boleh
menyedarkan orang itu, mengapa dia gagal walaupun dia teliti, kesetiaan
dan kelayakan yang cemerlang.
SEMAK KENDIRI 3.1
1. Bandingkan situasi di mana pengurus berorientasikan tugas

berfungsi dengan baik.
2. Bilakah pengurus berorientasikan perhubungan berjaya?

AKTIVITI 3.1
1. Analisis frasa berikut yang dikaitkan dengan sumbangan

FiedlerÊ: „Kesedaran bahawa keberkesanan kepimpinan
bergantung pada interaksi kualiti pemimpin dengan tuntutan
situasi di mana pemimpin berfungsi, menjadikan pendekatan
„satu cara terbaik‰ yang ringkas pada era terdahulu menjadi
lapuk. ‰.
2. Sebagai pengetua anda ditempatkan di sekolah menengah yang

bermasalah dengan masalah disiplin bukan sahaja dalam
kalangan pelajar tetapi juga dengan guru-guru. Apakah yang
anda akan jadi, pemimpin yang berorientasikan tugas atau
pemimpin yang berorientasikan perhubungan? Bincangkan.
talian myINSPIRE.
3.2 TEORI LALUAN-MATLAMAT KEBERKESANAN
KEPIMPINAN
Teori laluan-matlamat ialah teori kepimpinan situasi yang dibangunkan oleh
House dan Mitchell (1974). Ia memberi tumpuan kepada bagaimana pemimpin
memotivasikan pengikut untuk mencapai matlamat dan meningkatkan prestasi
dan kepuasan. Pemimpin dalam teori laluan-matlamat membantu pengikut
menetapkan matlamat, kemudian membantu mereka dalam membangunkan
laluan untuk mencapai matlamat mereka.
Matlamat teori ini adalah untuk meningkatkan prestasi bawahan dan kepuasan
pemimpin dengan memberi tumpuan kepada motivasi bawahan. Daripada
hanya mengesyorkan tugas atau tindakan perhubungan untuk pemimpin, teori
ini mengesyorkan empat tingkah laku yang paling memenuhi keperluan
bawahan dan oleh itu berkemungkinan besar akan menghasilkan kepimpinan
yang berkesan. Satu atau satu lagi daripada empat tingkah laku digunakan,
bergantung pada keperluan pengikut. Oleh itu, seorang pemimpin perlu
berkemahiran dalam keempat-empat tingkah laku:
(a) Kepimpinan Arahan– pemimpin cenderung untuk memberikan jangkaan

yang jelas; memulakan struktur; gaya „bercerita‰.
(b) Kepimpinan Menyokong– pemimpin menganggap pengikut sebagai sama;

bertimbang rasa dalam tingkah laku; dengan gaya yang mudah didekati.

(c) Kepimpinan Partisipatif– pemimpin cenderung ke arah membuat

keputusan bersama; tingkah laku kolaboratif.
(d) Kepimpinan berorientasikan pencapaian– pemimpin menetapkan

matlamat yang mencabar; menunjukkan keyakinan bahawa mereka
mampu untuk bertemu dengan mereka.
Berdasarkan andaian daripada teori jangkaan (Vroom, 1964), model ini

menerangkan bagaimana tingkah laku pemimpin menyebabkan jangkaan atau
motivasi dalam subordinat, mewujudkan usaha dan kepuasan. Rasionalnya ialah
pengikut akan berprestasi lebih baik jika mereka fikir mereka mampu, dan jika
mereka merasakan kerja itu akan mendapat hasil dan berbaloi dengan usaha.
(a) Tingkah laku pemimpin boleh diterima oleh orang bawahan atau guru
apabila dilihat sebagai sumber kepuasan, motivasi apabila kepuasan
bergantung kepada prestasi, dan pemimpin memudahkan, melatih dan
memberi ganjaran kepada prestasi yang berkesan.
(b) Teori laluan-matlamat mengenal pasti gaya kepimpinan berorientasikan

pencapaian, arahan, penyertaan dan sokongan.
(c) Dalam kepimpinan berorientasikan pencapaian, pemimpin menetapkan

matlamat yang mencabar untuk guru dan pelajar, mengharapkan mereka
mencapai prestasi tertinggi dan menunjukkan keyakinan terhadap
keupayaan mereka untuk memenuhi jangkaan ini. Gaya ini sesuai apabila
guru dan pelajar mengalami kekurangan cabaran kerja.
(d) Dalam kepimpinan arahan, pemimpin memberitahu guru apa yang

diharapkan daripada mereka dan memberitahu mereka cara melaksanakan
tugas mereka. Gaya ini sesuai apabila guru atau kakitangan mempunyai
pekerjaan yang samar-samar.
(e) Kepimpinan partisipatif melibatkan pemimpin berunding dengan guru dan

meminta cadangan mereka sebelum membuat keputusan. Gaya ini sesuai
apabila orang bawahan menggunakan prosedur yang tidak betul atau
membuat keputusan yang tidak baik.
(f) Dalam kepimpinan yang menyokong, pemimpin itu mesra dan mudah
didekati. Dia menunjukkan keprihatinan terhadap kesejahteraan psikologi
guru. Gaya ini sesuai apabila guru atau orang bawahan kurang
berkeyakinan.

3.2.1 Andaian Teori Laluan-matlamat

Berikut adalah beberapa andaian teori laluan-matlamat:
(a) Teori laluan-matlamat menganggap bahawa pemimpin adalah fleksibel

dan mereka boleh mengubah gaya mereka, mengikut keperluan situasi.
(b) Teori ini mencadangkan dua pembolehubah kontingensi (persekitaran dan

ciri pengikut) yang menyederhanakan hubungan tingkah laku-hasil
pemimpin.
(c) Persekitaran berada di luar kawalan struktur tugas pengikut, sistem kuasa
dan kumpulan kerja.
(d) Faktor persekitaran menentukan jenis tingkah laku pemimpin yang

diperlukan jika hasil pengikut ingin dimaksimumkan.
(e) Ciri-ciri pengikut ialah lokus kawalan, pengalaman dan keupayaan yang
dirasakan.
(f) Ciri-ciri peribadi orang bawahan menentukan bagaimana persekitaran dan

pemimpin ditafsirkan.
(g) Pemimpin yang berkesan menjelaskan jalan untuk membantu pengikut

mereka mencapai matlamat mereka dan menjadikan perjalanan lebih
mudah dengan mengurangkan sekatan jalan dan perangkap.
(h) Penyelidikan menunjukkan bahawa prestasi dan kepuasan pekerja

dipengaruhi secara positif apabila pemimpin mengimbangi kekurangan
sama ada pekerja atau persekitaran kerja.
3.2.2 Pilihan Tingkah Laku Kepimpinan

Dalam memilih tingkah laku kepimpinan yang mana untuk digunakan, dua
pembolehubah mempengaruhi pilihan; ciri-ciri orang bawahan dan ciri-ciri
tugas. Tingkah laku pemimpin adalah bergantung pada ciri-ciri ini,
menjadikannya teori kepimpinan situasional.
Tiada satu tingkah laku kepimpinan berfungsi untuk memotivasikan setiap

orang dan pemimpin membekalkan apa yang hilang untuk memotivasikan
pengikut. Selepas penilaian awal pengikut dan tugas ini, pemimpin kemudian
membantu pengikut menentukan matlamat dan kemudian mencapainya dengan
cara yang paling cekap.

Pemimpin juga boleh menyesuaikan gaya mereka dengan individu semasa

menyelesaikan tugas, jika satu bahagian kerja memerlukan motivasi yang
berbeza daripada yang lain.
Walaupun ia adalah teori yang kompleks dan kadangkala mengelirukan, ia

mengingatkan pemimpin untuk terus memikirkan tujuan utama mereka sebagai
seorang pemimpin: untuk membantu menentukan matlamat, untuk menjelaskan
laluan untuk sampai ke sana, untuk menghapuskan halangan yang mungkin
wujud dan untuk memberikan sokongan dan galakan untuk pencapaian.
daripada matlamat. Ada yang berpendapat bahawa kepimpinan seperti ini
mungkin tidak produktif dari semasa ke semasa kerana ia boleh menggalakkan
pergantungan kepada pemimpin.
SEMAK KENDIRI 3.2
1. Bagaimanakah teori kepimpinan laluan-matlamat dilaksanakan

oleh seorang pemimpin?
2. Apakah empat kemahiran yang perlu dikuasai oleh pemimpin

matlamat laluan?
AKTIVITI 3.2
1. Terangkan teori jangkaan VroomÊs.

2. Terangkan mengapa ciri-ciri orang bawahan dan
yangciri-ciri tugas mempengaruhi tingkah
laku kepimpinan.
talian myINSPIRE.

3.3 MODEL KEPIMPINAN SITUASI HERSEY-

BLANCHARD
Model kepimpinan situasional Hersey-Blanchard adalah berdasarkan jumlah
arah (tingkah laku tugas) dan jumlah sokongan sosioemosi (tingkah laku
perhubungan). Kepimpinan yang berkesan bergantung kepada pelbagai faktor.
Sebagai contoh, Fiedler berhujah bahawa keberkesanan bergantung kepada dua
faktor yang berinteraksi; gaya kepimpinan dan sejauh mana situasi memberi
kawalan dan pengaruh kepada pemimpin. Tiga perkara penting di sini:
(a) Hubungan antara Pemimpin dan Pengikut

Jika pemimpin disenangi dan dihormati, mereka lebih berkemungkinan
mendapat sokongan orang lain.
(b) Struktur Tugas

Sekiranya tugas itu dieja dengan jelas dalam bentuk matlamat, kaedah dan
piawaian prestasi, maka, besar kemungkinan pemimpin akan dapat
memberi pengaruh.
(c) Kuasa Kedudukan

Jika sesebuah organisasi atau kumpulan memberikan kuasa kepada
pemimpin untuk tujuan menyelesaikan tugas, pengaruh pemimpin akan
meningkat.
Hersey dan Blanchard (1977) mengenal pasti empat gaya kepimpinan berbeza
yang boleh diguna pakai untuk menangani situasi yang berbeza:
(a) S1 Memberitahu(Kelakuan Tinggi/Perhubungan Rendah)

Gaya atau pendekatan ini dicirikan dengan memberi banyak arahan
kepada orang bawahan dan dengan memberi banyak perhatian kepada
menentukan peranan dan matlamat. Gaya itu disyorkan untuk berurusan
dengan kakitangan baharu, atau di mana kerja itu rendah atau berulang,
atau di mana perkara perlu disiapkan dalam jangka masa yang singkat.
Orang bawahan dilihat sebagai tidak mampu dan tidak mahu „melakukan
kerja dengan baik‰.

(b) S2 Menjual(Kelakuan Tinggi/Perhubungan Tinggi)

Di sini, walaupun kebanyakan arahan diberikan oleh pemimpin, terdapat
percubaan untuk menggalakkan orang ramai untuk „membeli‰ tugas itu.
Kadangkala dicirikan sebagai a
„jurulatih‰ pendekatan, ia ialah kepada jadilah digunakan bila orang ramai
adalah sanggup dan bermotivasitetapi tidak mempunyai „kematangan‰
atau „kemampuan‰ yang diperlukan.
(c) S3 Menyertai(Perhubungan Tinggi/Tingkah Laku Tugas Rendah)

Di sini pengambilan keputusan dikongsi antara pemimpin dan pengikut -
peranan utama pemimpin adalah untuk memudahkan dan berkomunikasi.
Ia memerlukan sokongan tinggi dan arah yang rendah dan digunakan
apabila orang mampu, tetapi mungkin tidak mahu atau tidak selamat
(mereka adalah „sederhana hingga matang‰).
(d) S4 Mewakilkan(Perhubungan Rendah/Tingkah Laku Tugas Rendah)

Pemimpin masih mengenal pasti masalah atau isu, tetapi tanggungjawab
untuk melaksanakan tindak balas diberikan kepada pengikut. Ia
memerlukan tahap kecekapan dan kematangan yang tinggi (orang tahu apa
yang perlu dilakukan, dan bermotivasi untuk melakukannya).
Rajah 3.1:Model kepimpinan situasional Hersey-Blanchard


Selain sifatnya yang sangat umum, terdapat beberapa isu dengan model
sedemikian. Pertama, terdapat banyak bukti yang menunjukkan bahawa faktor
budaya mempengaruhi cara orang menjalankan, dan bertindak balas terhadap,
gaya kepimpinan yang berbeza. Sebagai contoh, sesetengah budaya lebih bersifat
individualistik, atau menghargai keluarga berbanding model birokrasi, atau
mempunyai jangkaan yang sangat berbeza tentang cara orang menangani dan
bercakap antara satu sama lain. Semua ini mempunyai kesan ke atas pilihan gaya
dan pendekatan.
Kedua, seperti yang kita lihat sebelum ini, mungkin terdapat pelbagai corak
kepimpinan yang dikaitkan denganlelaki dan wanita. Ada yang berpendapat
bahawa wanita mungkin mempunyai gaya kepimpinan yang lebih mengasuh,
mengambil berat dan sensitif. Mereka lebih melihat kepada perhubungan. Lelaki
dikatakan melihat kepada tugas. Walau bagaimanapun, terdapat banyak
perdebatan mengenai perkara ini. Kita boleh menemui banyak contoh memupuk
lelaki dan wanita yang berorientasikan tugas. Sebarang perbezaan antara gaya
lelaki dan wanita mungkin bergantung kepada keadaan. Dalam pengurusan,
sebagai contoh, wanita lebih berkemungkinan berada dalam kedudukan autoriti
dalam sektor berorientasikan rakyat – jadi aspek gaya ini mungkin akan
dititikberatkan.
Ketiga, Hersey dan Blanchard„fokus terutamanya pada hubungan antara

pengurus dan orang bawahan terdekat, dan bercakap sedikit tentang isu
struktur, politik atau simbol‰.
SEMAK KENDIRI 3.3
Bilakah mewakilkan dan memberitahu gaya akan menjadi alat yang

berkesan untuk berjaya?
AKTIVITI 3.3
1. Terangkan bagaimana model kepimpinan situasional Hersey-

Blanchard berfungsi.
2. Bincangkan empat gaya kepimpinan yang dikenal pasti oleh

Hersey dan Blancard (1977).
talian myINSPIRE.

• Topik ini memperkenalkan dan menilai secara kritis beberapa teori

kepimpinan kontingensi dan situasional – teori kontingensi FiedlerÊs, teori
laluan-matlamat keberkesanan kepimpinan dan teori kepimpinan situasional
Hersey-Blanchard.
• FiedlerÊsteori kontingensi keberkesanan kepimpinan memperkenalkan

keperluan untuk mengenal pasti persekitaran dan pemimpin menyesuaikan
tingkah laku mereka untuk memenuhi keperluan pengikut.
• Teori laluan-matlamat keberkesanan kepimpinan menekankan bagaimana

pemimpin menggunakan motivasi untuk mencapai matlamat.
• Teori kepimpinan situasional Hersey-Blanchard mengenal pasti empat gaya

kepimpinan berbeza yang boleh disesuaikan untuk menangani situasi
berbeza – S1 Telling, S2 Selling, S3 Participating and S4 Delegating.
Teori kontingensi Teori laluan-

matlamat
Teori kontingensi FiedlerÊs Teori situasi
Teori kepimpinan Hersey-
Blanchard

Akhbar Percuma.
Bass, BM (1990).Buku panduan teori kepimpinan Bass dan StogdillÊs:

Penyelidikan dan aplikasi pengurusan(edisi ke-3). New York, NY: Akhbar
Percuma.
Burns, JM (1978). Kepimpinan. New York, NY: Harper Row.
Fiedler, FE, & Chemers, MM (1974).Kepimpinan dan pengurusan yang berkesan.

Glenview, IL: Scott. Foresman.

Grint, K. (1997).Kepimpinan: Pendekatan klasik, kontemporari dan kritikal .

Oxford: Oxford University Press.
Hersey, P., & Blanchard, KH (1982).Pengurusan tingkah laku organisasi:

Menggunakan sumber manusia.Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.
House, RJ, & Mitchell, RR (1974). Teori laluan-matlamat kepimpinan. Jurnal

Perniagaan Kontemporari,3(4), 81–97.
Hoy, WK, & Miskel, CG (1991).Pentadbiran pendidikan: penyelidikan teori dan

amalan. New York, NY: McGraw Hill.
Bass.
Northouse, PG (2001).Kepimpinan: Teori dan amalan(edisi ke-2). Thousand Oaks,

CA: Sage.
Sadler, P. (1997) Kepimpinan. London, England: Kogan.
Stogdill, RM (1974).Buku panduan kepimpinan. Tinjauan teori dan penyelidikan .

Van Maurik, J. (2001).Penulis tentang kepimpinan. London, England:
Penguin. Vroom, VH (1964).Kerja dan motivasi. New York, NY: McGraw-
Hill.

Kepa
pic ▶Kepimpinan dan
da4 Motivasi
HASIL PEMBELAJARAN
1. Huraikan apa itu motivasi;
2. Bandingkan kepimpinan kandungan dan teori motivasi yang
dicadangkan oleh Maslow, McClelland dan Alderg;
3. Bandingkan teori motivasi proses yang dicadangkan oleh Vroom
dan Locke;
4. Kenal pasti bagaimana teori menerangkan pemimpin yang
memotivasikan pekerja dalam organisasi; dan
5. Bincangkan pengubahsuaian tingkah laku dan motivasi.
▶PENGENALAN
Mengapa anda mengambil Sarjana Pendidikan? Mungkin dengan ijazah Sarjana
anda akan dapat memberi syarahan di kolej atau meningkatkan peluang anda
untuk kenaikan pangkat atau hanya untuk mengetahui lebih lanjut tentang
pendidikan. Sudah tentu anda mempunyai sebab anda sendiri dan cukup
berminat untuk mengikuti kursus ke arah mendapatkan ijazah Sarjana. Minat
merupakan pendorong penting bagi seseorang pelajar. Begitu juga keinginan
untuk belajar. Walaupun minat dan keinginan adalah penting, mereka mungkin
tidak mencukupi. Fikirkan tentang analogi ini.

TOPIK4KEPIMPINAN
DANMOTIVASI ◀ 83
Di garaj anda diletakkan sebuah kereta sport anggun berkuasa dengan bahan
api yang mencukupi, satu set tayar baharu dan dilengkapi dengan sistem
stereofonik terkini. Kereta itu mempunyai potensi yang luar biasa dan tetapi
sehingga anda duduk di tempat duduk pemandu dan menghidupkan
penyalaan, kereta itu tidak berfungsi.
Ya, kuncinya ialah motivasi. Apabila bercakap tentang motivasi, mengetahui
(bahawa anda mempunyai kereta sport yang berkuasa) tidaklah sepenting
melakukan (memulakan dan memandunya). Begitu juga, dalam belajar untuk
kursus ini, anda mungkin mempunyai kecerdasan, asas pengetahuan, kemahiran
belajar dan kemahiran pengurusan masa, tetapi jika anda tidak mempunyai
motivasi atau keinginan untuk belajar, anda tidak akan pergi jauh.
4.1 APA ITU MOTIVASI?

Motivasi adalah konsep yang sukar untuk dianalisis kerana banyak faktor yang
berbeza mempengaruhi kecenderungan untuk bertindak. Banyak faktor
menentukan sama ada pekerja (contohnya, guru) dalam organisasi anda
(contohnya, sekolah) akan bermotivasi atau tidak bermotivasi untuk bekerja.
Secara amnya, motivasi boleh ditakrifkan sebagai keadaan atau keadaan
dalaman yang memulakan tingkah laku anda dan yang lebih penting
mengekalkannya.
Motivasi adalah penting kerana ia mempengaruhi tahap keghairahan anda

(intensiti atau keghairahan yang anda akan mengejar sesuatu), pilihan (yang
mana satu alternatif yang akan anda pilih), tahap prestasi (jumlah usaha yang
akan anda lakukan dalam kerja anda), ketekunan ( sama ada anda akan terus
bekerja walaupun ditentang atau hanya berputus asa).
Motivasi mempengaruhi keadaan emosi anda dalam menentukan sama ada anda
memperoleh pengalaman dan kepuasan yang positif seperti apabila kebanyakan
pelajar anda dapat menyelesaikan masalah matematik yang diberikan, tetapi
apabila anda menghadapi pengalaman negatif semasa melakukan tugasan
tertentu (contohnya, tutor anda tidak dapat membuat anda memahami apa yang
dia ajar) anda akan menjadi lemah semangat jika keadaan negatif berterusan.

84 ▶ TOPIK4 KEPIMPINAN DANMOTIVASI
4.2 KEPIMPINAN DAN MOTIVASI

Tugas seorang pemimpin pendidikan sama ada di sekolah, kolej, universiti atau
organisasi latihan adalah untuk menyelesaikan sesuatu melalui pekerja atau
kakitangannya. Dalam erti kata lain, pemimpin harus dapat memotivasikan
pekerja atau kakitangannya. Mengapa kita memerlukan pekerja yang
bermotivasi? Jawapannya ialah survival. Pekerja yang bermotivasi diperlukan di
mana-mana institusi pendidikan. Pekerja yang bermotivasi lebih produktif dan
lebih kreatif. Untuk menjadi berkesan, pemimpin perlu memahami apa yang
mendorong pekerja dalam konteks peranan yang mereka lakukan. Daripada
semua fungsi yang dilakukan oleh seorang pemimpin, memotivasikan pekerja
boleh dikatakan paling kompleks. Ini sebahagiannya disebabkan oleh fakta
bahawa apa yang memotivasikan pekerja, sentiasa berubah. Sebagai contoh,
penyelidikan mencadangkan bahawa apabila pendapatan pekerja meningkat,
wang menjadi kurang sebagai pendorong (Kovach, 1987). Selain itu, apabila
pekerja semakin meningkat, kerja yang menarik menjadi lebih sebagai
pendorong.
Tetapi, memotivasikan pekerja lebih mudah diucapkan daripada dilakukan!

Walaupun terdapat banyak penyelidikan dan teori tentang motivasi, subjek
motivasi tidak difahami dengan jelas dan dalam banyak keadaan kurang
diamalkan. Telah dicadangkan bahawa untuk memahami motivasi anda perlu
memahami keseluruhan sifat manusia. Jelas sekali, ini akan menjadi masalah
kerana sifat manusia atau tingkah laku manusia boleh menjadi sangat mudah
tetapi juga sangat kompleks. Di sebalik kesukaran ini, ahli psikologi dan pakar
pengurusan telah mencuba untuk meneliti tingkah laku manusia dan mengkaji
motivasi secara terperinci.
Pasti anda tahu pepatah lama bahawa anda boleh membawa kuda ke kolam air
tetapi anda tidak boleh memaksanya untuk minum, melainkan sudah tentu ia
dahaga. Begitu juga dengan orang, mereka akan melakukan apa yang mereka
mahu lakukan jika mereka bermotivasi. Sebagai contoh, guru di sekolah anda
akan mengajar kelas tambahan pada hari Sabtu jika mereka bermotivasi untuk
berbuat demikian, sama ada dengan sendiri atau melalui rangsangan luar.

TOPIK4KEPIMPINAN
DANMOTIVASI ◀ 85
4.3 TEORI MOTIVASI

Anda tidak seharusnya terkejut apabila mendapati tiada tafsiran teori tunggal
tentang motivasi menjelaskan semua aspek minat atau tidak minat pekerja atau
kakitangan. Tafsiran teori yang berbeza memberi penerangan, walaupun, atas
sebab tertentu mengapa sesetengah pekerja dalam situasi tertentu lebih
cenderung untuk bekerja daripada yang lain. Terdapat kelebihan untuk mengkaji
tafsiran teori ini kerana ia boleh menjadi asas untuk membangunkan kaedah dan
teknik untuk memotivasikan pekerja atau kakitangan di institusi anda. Mari kita
bincangkan beberapa teori ini.
4.3.1 Teori Motivasi McClelland

David Clarence McClelland, yang mengajar di banyak universiti sehingga
kematiannya pada tahun 1998, menghabiskan masanya untuk mempelajari
motivasi. Beliau mempelopori penyelidikan ke dalam motivasi di tempat kerja
dan membangunkan tafsiran teori tentang fenomena tersebut. Ideanya sejak itu
telah diterima pakai secara meluas dalam banyak organisasi dan dia paling
terkenal dengan teori motivasinya yang diterangkan dalam bukunya pada tahun
1988, Motivasi Manusia. Apakah yang mendorong seseorang untuk melakukan
sesuatu? Mengikut model, seseorang terdorong untuk melakukan sesuatu kerana
keinginan atau keperluan untuk pencapaian, autoriti atau gabungan atau
gabungan tiga ciri (lihat Rajah 4.1).

Rajah 4.1:Teori motivasi McClelland (1988)

86 ▶ TOPIK4KEPIMPINAN
DANMOTIVASI
(a) Motivasi Pencapaian

Motivasi pencapaian (diwakili oleh „n-ach‰) termasuk orang yangdidorong
oleh keperluan atau keinginan untuk mencapai, mencapai matlamat yang
realistik tetapi mencabar dan maju dalam pekerjaan mereka. Orang
sedemikian memerlukan maklum balas yang berterusan tentang
pencapaian dan kemajuan mereka untuk menentukan sama ada mereka
telah mencapai atau mencapai matlamat mereka.
(b) Autoriti/Kuasa Motivasi

Motivasi autoriti/kuasa (diwakili oleh „n-pow‰) termasuk orang yang
didorong oleh keperluan atau keinginan untuk menjadi berpengaruh,
berkesan dan memberi kesan. Mereka mempunyai keinginan atau
keperluan yang kuat untuk memimpin supaya idea dapat diperkenalkan
dan dilaksanakan. Terdapat juga keinginan untuk meningkatkan status
peribadi dan prestij mereka dalam kumpulan.
(c) Motivasi Gabungan

Motivasi gabungan (diwakili oleh „n-affil‰) termasuk orang yang
didorong oleh keperluan atau keinginan untuk hubungan mesra dan
bermotivasi ke arah interaksi dengan orang lain. Pemacu gabungan
menghasilkan motivasi dan keperluan untuk disenangi dan popular dalam
kumpulan.
McClelland menghuraikan lebih lanjut bahawa pada hakikatnya manusia

memiliki dan didorong oleh gabungan atau gabungan ketiga-tiga jenis motivasi
ini. Gabungan atau campuran dalam keperluan motivasi ini mempengaruhi
tingkah laku dan gaya kerja seseorang. McClelland paling berminat dengan
motivasi pencapaian dan mencadangkan ciri dan sikap lain orang yang
bermotivasikan pencapaian (Chapman, 1995):
(a) Pencapaian adalah lebih penting daripada ganjaran material atau kewangan.
(b) Mencapai matlamat atau tugas memberikan kepuasan peribadi yang lebih
besar daripada menerima pujian atau pengiktirafan.
(c) Ganjaran kewangan dianggap sebagai ukuran kejayaan, bukan penghujung

itu sendiri.
(d) Keselamatan bukanlah pendorong utama, begitu juga status.
(e) Maklum balas adalah penting, kerana ia membolehkan pengukuran

kejayaan, bukan atas sebab pujian atau pengiktirafan (implikasi di sini ialah
maklum balas mestilah boleh dipercayai, boleh diukur dan berfakta).
(f) Orang yang bermotivasikan pencapaian sentiasa mencari penambahbaikan

dan cara untuk melakukan sesuatu dengan lebih baik.

TOPIK4KEPIMPINAN
DANMOTIVASI ◀ 87
AKTIVITI 4.1
Pemimpin yang mempunyai n-affil yang kuat mungkin kurang objektif

dan ini boleh menjejaskan pembuatan keputusan kerana keperluannya
untuk dimiliki dan disukai oleh orang bawahan.
Seorang pemimpin yang mempunyai n-pow yang kuat mungkin

menghasilkan tenaga kerja yang komited tetapi ada kemungkinan dia
mungkin kurang fleksibiliti dan kemahiran berpaksikan rakyat.
Pemimpin n-ach yang kuat boleh menjadi pemimpin yang baik tetapi
dia mungkin menuntut terlalu banyak pekerja untuk mempercayai
bahawa mereka semua berorientasikan pencapaian dan hasil yang
sama, yang tentunya kebanyakan orang tidak.
(a) Adakah anda bersetuju dengan tiga ciri pemimpin yang

disebutkan? Berikan alasan anda.
(b) Jika anda seorang pemimpin, yang manakah antara tiga ciri yang
disebutkan itu yang terbaikmenggambarkan anda? Bincangkan.
(c) Adakah mana-mana daripada tiga ciri yang disebutkan

menggambarkan pemimpin anda? Huraikan jawapan anda.
myINSPIRE.
4.3.2 Teori Jangkaan Vroom

Teori jangkaan Victor VroomÊs (1964) mengkaji motivasi dari perspektif
mengapa orang memilih untuk mengikuti tindakan tertentu. Pekerja percaya
bahawa usaha akan membawa kepada prestasi yang akan membawa kepada
ganjaran. Ganjaran mungkin sama ada positif atau negatif. Lebih positif
ganjaran, lebih besar kemungkinan pekerja akan bermotivasi tinggi. Sebaliknya,
semakin negatif ganjaran, semakin kecil kemungkinan pekerja akan bermotivasi.
Teori ini menganggap bahawa orang secara sedar memilih antara alternatif
dengan tujuan untuk memaksimumkan keseronokan dan meminimumkan
kesakitan atau akibat negatif. Vroom yakin bahawa prestasi pekerja adalah
berdasarkan personaliti, kemahiran, pengetahuan, pengalaman dan
kebolehannya. Pernahkah anda tertanya-tanya mengapa sesetengah orang tidak
berminat untuk melakukan kerja tambahan dan berpuas hati dengan melakukan
yang minimum? Mungkin individu tersebut tidak mempunyai pengetahuan dan
kemahiran yang berkaitan untuk melakukan lebih.

DANMOTIVASI
Teori jangkaan menyatakan bahawa individu mempunyai set matlamat yang

berbeza dan boleh dimotivasikan jika mereka percaya bahawa terdapat korelasi
positif antara usaha dan ganjaran. Dalam erti kata lain, seseorang menyelesaikan
tugas (usaha) tertentu dan diberi ganjaran sewajarnya yang mungkin merupakan
kenyataan oleh atasannya, „Itu kerja yang dilakukan dengan baik!‰ Ganjaran
itu memenuhi keperluan penting (untuk diiktiraf atas usaha seseorang). Apabila
keperluannya dipenuhi, individu itu menyedari bahawa usaha itu berbaloi. Teori
jangkaan adalah berdasarkan tiga kepercayaan atau pembolehubah berikut:
(a) Valence
Valensi merujuk kepada kepentingan orang berkenaan dengan hasil atau
ganjaran. Apakah nilai pekerja? Adakah wang penting untuk anda?
Adakah pengiktirafan terhadap kerja anda penting?
(b) Jangkaan
Jangkaan ialah kepercayaan bahawa usaha membawa kepada prestasi: Jika
saya bekerja lebih keras, produk akan menjadi lebih baik. Pekerja
mempunyai jangkaan dan tahap keyakinan yang berbeza tentang apa yang
mereka mampu lakukan. Apakah sumber atau latihan yang diperlukan
oleh pekerja?
(c) Instrumentality
Instrumentality ialah kepercayaan bahawa jika seseorang melakukan
seperti yang diharapkan, dia akan mendapat apa yang mereka inginkan
seperti yang dijanjikan: „Semuanya nampaknya berjalan dengan baik dan
saya pasti akan diberi ganjaran‰. Pemimpin mesti memastikan bahawa
janji ganjaran ditunaikan dan pekerja menyedarinya.
Vroom mencadangkan formula berikut untuk meramalkan motivasi:
Motivasi = Valensi Jangkaan (Instrumentality)

TOPIK4KEPIMPINAN
DANMOTIVASI ◀ 89
Formula ini boleh digunakan untuk menunjukkan dan meramalkan perkara-

perkara seperti kepuasan kerja, pilihan pekerjaan seseorang, kemungkinan untuk
kekal dalam pekerjaan dan usaha yang mungkin dilakukan di tempat kerja.
Rujuk „Apakah yang mendorong seseorang untuk mengitar semula kertas?‰
untuk melihat aplikasi formula dalam Rajah 4.2.
Rajah 4.2:Formula untuk meramalkan motivasi
SEMAK KENDIRI 4.1
1. Bandingkan dan bezakan teori motivasi McClleland dan teori

jangkaan VroomÊs.
2. Berikan contoh khusus bagi dua teori yang menerangkan motivasi

di tempat kerja.
4.3.3 Teori Penetapan Matlamat Locke dan Latham

Ramai di antara kita menetapkan matlamat untuk mengarahkan diri kita sendiri.
Walau bagaimanapun, ia adalah paling berharga jika matlamatnya jelas (tidak
kabur) dan boleh difahami supaya kita tahu apa yang perlu dilakukan dan apa
yang tidak boleh dilakukan. Matlamat juga harus mencabar untuk merangsang
minat dan juga matlamat harus dicapai, supaya kita tidak akan gagal kerana ini
akan mengecewakan kita. Jika orang lain menetapkan matlamat, kemungkinan
besar kita tidak akan bermotivasi untuk bekerja keras berbanding jika kita
terlibat kerana kita rasa kita telah menetapkan atau mengarahkan matlamat itu
sendiri.

DANMOTIVASI
Pakar psikologi industri dan organisasi, Edwin Locke dan Gary Latham
mencadangkan teori penetapan matlamat yang berdasarkan lebih empat puluh
tahun penyelidikan empirikal. Matlamat ialah objek atau matlamat sesuatu
tindakan. Sebagai contoh, mari kita ambil objektif untuk mencapai tahap
kecekapan tertentu dalam bahasa Perancis. Teori ini lebih tertumpu dalam
menerangkan bagaimana penetapan matlamat mempengaruhi prestasi.
Matlamat mempengaruhi prestasi melalui empat mekanisme (lihat Rajah 4.3):
Rajah 4.3:Locke dan LathamÊs penetapan matlamatteori
(a) Matlamat berfungsi sebagai fungsi arahan. Sebagai contoh, matlamat

mengarahkan perhatian dan usaha ke arah aktiviti yang berkaitan dan jauh
daripada aktiviti yang tidak berkaitan dengan matlamat.
(b) Matlamat mempunyai fungsi yang memberi tenaga. Apakah maksud ini?
Matlamat cenderung untuk meningkatkan usaha kakitangan. Matlamat
yang tinggi memulakan magnitud usaha yang lebih besar daripada
matlamat rendah. Apabila matlamat ditetapkan pada tahap yang sukar,
seseorang perlu berusaha lebih untuk mencapainya. Kepuasan dialami
apabila matlamat tercapai.
(c) Matlamat mempengaruhi kegigihan. Menghadapi tugas yang sukar, adalah

mungkin untuk bekerja lebih cepat dan lebih intensif untuk tempoh yang
singkat atau bekerja dengan lebih perlahan dan kurang intens untuk
tempoh yang lama. Tarikh akhir yang ketat membawa kepada kadar kerja
yang lebih pantas daripada tarikh akhir yang longgar.
(d) Matlamat mempengaruhi tindakan secara tidak langsung dengan
membawa kepada rangsangan, penemuan dan/atau penggunaan
pengetahuan dan strategi yang berkaitan dengan tugas.

TOPIK4KEPIMPINAN
DANMOTIVASI ◀ 91
Rajah 4.4 membincangkan isu-isu penting mengenai teori penetapan matlamat

Locke dan LathamÊs.
Rajah 4.4: penting isumengenai teori penetapan matlamat Locke dan LathamÊs
(a) Perlu Maklum Balas

Apabila seseorang sedang menjalankan tugas ke arah matlamat, dia
memerlukan maklum balas untuk menentukan sama ada dia berjaya atau
sama ada perlu menukar arah. Maklum balas didapati menggalakkan dan
memberi motivasi. Ini termasuk maklum balas daripada orang itu sendiri.
Percakapan diri negatif adalah sama melemahkan semangat seperti komen
negatif daripada orang lain. Adakah anda bersetuju?
(b) Arah
Locke dan Latham juga berpendapat bahawa hala tuju dan ketepatan
matlamat adalah penting. Arah matlamat menyatakan ke mana kita
sepatutnya pergi. Ia memaksa seseorang untuk fokus, menyempitkan
pemikirannya dan memilih kepercayaan yang akan membawa kepada
pencapaian matlamat.
(c) Ketepatan
Matlamat yang tepat menyatakan kesimpulan atau pencapaian matlamat
yang paling tepat. Ketepatan adalah penting kerana menyimpang daripada
matlamat mungkin memerlukan kos yang tinggi.
Jadi, tidak hairanlah orang ramai melaburkan lebih banyak usaha untuk
mencapai matlamat ketepatan. Apabila kita mempunyai matlamat yang
tepat, kita tidak berhenti di peringkat „cukup baik‰ tetapi terus mencari
penambahbaikan.

DANMOTIVASI
(d) Kejelasan Matlamat

Kejelasansesuatu matlamat mempunyai beberapa kesan ke atas prestasi.
Ini adalah logik kerana jika seseorang pekerja tidak memahami matlamat
yang mereka cuba capai, prestasi mereka akan terjejas. Oleh itu, lebih jelas
matlamat, lebih besar kemungkinan prestasi seseorang akan mencapai
potensi penuhnya.
(e) Aplikasi Teori Penetapan Matlamat

Teori penetapan matlamat boleh digunakan untuk hampir semua situasi di
mana prestasi pekerja dinilai untuk menilai kecekapan. Walau
bagaimanapun, prestasi juga dikaitkan dengan ciri-ciri lain. Kepuasan
dalam pekerjaan seseorang adalah komponen utama dalam prestasi
pekerja. Teori penetapan matlamat Locke dan LathamÊs boleh digunakan
untuk meramalkan kepuasan kerja. Pertama, Locke dan Latham
menyatakan bahawa produktiviti pekerja meningkat dengan ketara oleh
matlamat yang tinggi, sekali gus mewujudkan hubungan asas untuk
permohonan kepada kepuasan kerja.
Matlamat adalah produk untuk diusahakan dan cara untuk menilai

kepuasan. Apabila seseorang berusaha untuk mencapai matlamat, orang itu
tidak akan berpuas hati sehingga matlamatnya tercapai (Locke & Latham,
2002). Seperti yang mungkin tersirat, apabila subjek mencapai tahap
prestasi yang lebih tinggi daripada yang diperlukan untuk matlamat
dicapai, kepuasan akan meningkat berbanding dengan jumlah prestasi.
Begitu juga, semakin jauh subjek mencapai matlamat, semakin banyak rasa
tidak puas hati akan dialami. Hubungan ini menunjukkan bahawa terdapat
hubungan antara kesukaran matlamat dengan kepuasan kerja. Premis
inilah yang menjadi asas kajian semasa.
SEMAK KENDIRI 4.2
1. Bagaimanakah penetapan matlamat mempengaruhi prestasi

menurut teori Locke dan LathamÊs?
2. Bagaimanakah hala tuju, ketepatan dan kejelasan matlamat

mempengaruhi prestasi?
3. Terangkan aplikasi teori penetapan matlamat dalam

memotivasikan pekerja.

TOPIK4KEPIMPINAN
DANMOTIVASI ◀ 93
4.4 UBAHSUAI TINGKAH LAKU DAN

MOTIVASI
Ramai pelajar kita di sekolah tidak menunjukkan prestasi yang baik bukan
disebabkan ketidakupayaan semula jadi tetapi lebih disebabkan oleh kekurangan
motivasi dan kehadiran tingkah laku atau tabiat negatif. Anda, sebagai seorang
guru, mungkin pernah berjumpa dengan pelajar yang boleh berkomunikasi
dengan baik dengan rakan sebaya mereka dan bijak jalanan, tetapi kurang
cemerlang dalam hal akademik. Mereka mungkin telah mengambil beberapa
tabiat negatif yang telah menjadi sebahagian daripada keperibadian mereka.
Tingkah laku negatif ini perlu diubah atau diubahsuai melalui proses
pengubahsuaian tingkah laku dan motivasi.
4.4.1 Pengubahsuaian Tingkah Laku

Pengubahsuaian tingkah laku ialah satu proses di mana anda menyebabkan
seseorang menukar tingkah laku yang tidak diingini kepada tingkah laku yang
diingini. Melalui proses ini, seseorang individu dapat disalurkan untuk
melakukan tingkah laku yang diingini untuk mencapai objektif tertentu.
Contohnya ialah seorang pelajar yang terpengaruh dengan rakan sebaya yang
merasakan bahawa untuk menjadi macho dan seorang pemimpin, seseorang itu
mesti boleh menang bertumbuk dalam pergaduhan di jalanan dan sebagai
ganjaran untuk memenanginya, ketakutan akan disemai dalam kalangan rakan-
rakannya. dan mereka akan mendengar dan mematuhi apa sahaja keputusan
yang dibuat oleh pemimpin itu.
Dalamdunia „anjing-makan-anjing‰ hari ini, budaya kekuatan kasar ini

menguasai hari ini. Pelajar yang terlibat dalam budaya ini tidak akan cemerlang
dalam hal akademik. Sebaliknya mereka akan menjadi pengacau dan
menyebabkan ketidakdisiplinan di sekolah. Pihak berkuasa sekolah,
terutamanya pengetua dan guru-guru perlu mencari cara untuk mengubah suai
tingkah laku pelajar ini untuk mewujudkan budaya sekolah yang positif dan
berkesan.
(a) Pavlov ialah Pelaziman Klasik

Pada akhir 1890-an, Ivan Petrovich Pavlov membuat eksperimen
menggunakan anjing sebagai subjek. Pavlov menggunakan deringan loceng
untuk mengaitkannya dengan makanan. Dia mendapati bahawa selepas
latihan, anjing itu akan mengeluarkan air liur secara tidak sengaja kepada
bunyi loceng, tidak kira sama ada terdapat makanan atau tidak. Anjing itu
telah menjadi dingin dan eksperimen ini biasanya dikenali sebagai
pelaziman klasik.
(b) Pelaziman Operan
Teori ini berdasarkan karya BF Skinner (1932) yang mengambil pelaziman
klasik selangkah lebih jauh. Beliau berpendapat bahawa individu lebih aktif
dalam proses pembelajaran daripada teori yang dibenarkan. Skinner
mengenal pasti antara dua jenis tingkah laku, responden dan operan yang
merupakan lanjutan daripada konsep pelaziman klasik di mana tingkah
laku sebenarnya

94 ▶ TOPIK4 KEPIMPINANDANMOTIVASI
belajar. Pelaziman Pavlovian klasik bertanggungjawab untuk motivasi kita

untuk bertindak balas terhadap sebarang situasi, manakala pelaziman
operan ialah apa yang kita pelajari untuk lakukan untuk memenuhi
keadaan motivasi ini. Dalam pelaziman klasik, ia bermula dengan
rangsangan yang membawa kepada tindak balas (SR), tetapi dalam
pelaziman operan, ia
ialah gerak balas – rangsangan (RS).
(c) Permodelan Sosial

Pemodelan sosial atau teori pembelajaran sosial Albert Bandura
menekankan kepentingan pemerhatian dan meniru tingkah laku, sikap dan
reaksi emosi orang lain. Beliau berpendapat bahawa kebanyakan
pembelajaran adalah hasil daripada meniru atau meniru orang lain. Teori
ini menekankan kepentingan peneguh luaran, dan juga membenarkan
pembelajaran berlaku tanpa peneguhan. Bandura (1977) menyatakan:
„Pembelajaran akan menjadi sangat sukar, apatah lagi berbahaya, jika
orang terpaksa bergantung semata-mata pada kesan tindakan mereka
sendiri untuk memberitahu mereka apa yang perlu dilakukan‰.
Nasib baik, kebanyakan tingkah laku manusia dipelajari secara

pemerhatian melalui pemodelan; daripada memerhati orang lain seseorang
membentuk idea tentang bagaimana tingkah laku baru dilakukan, dan
pada masa-masa kemudian maklumat berkod ini berfungsi sebagai
panduan untuk bertindak.‰ Teori pembelajaran sosial ini menerangkan
tingkah laku manusia dari segi interaksi antara pengaruh kognitif, tingkah
laku dan persekitaran. Proses pembelajaran pemerhatian seperti yang
diperhatikan oleh Bandura adalah:
(i) Perhatian– pelajar perlu memberi perhatian kepada tingkah laku,

sikap dan reaksi.
(ii) Pengekalan– pelajar perlu mengingati apa yang telah diperhatikannya.
(iii) Pembiakan motor– pelajar telah menghasilkan semula apa yang telah
dipelajarinya.
(iv) Motivasi– untuk membolehkan pelajar mengekalkan tingkah laku

yang dicontohi mesti ada motivasi di pihaknya untuk terus
melakukannya.
(d) Pengetua Perubahan Tingkah Laku

Daripada teori tingkah laku yang disebutkan, kita boleh merumuskan
beberapa cadangan yang penting untuk guru yang boleh mempengaruhi
pelajar untuk perubahan tingkah laku.
(i) Tingkah laku manusia adalah disebabkan oleh pembelajaran yang
berpandukan hukum-hukum pembelajaran.
(ii) Oleh kerana tingkah laku manusia adalah hasil pembelajaran, ia

bertanggungjawab untuk tidak belajar dan pembetulan.

TOPIK4KEPIMPINAN
DANMOTIVASI ◀ 95
(iii) Tingkah laku manusia juga dipengaruhi oleh hasil atau akibat. Oleh
itu, jika ia diikuti dengan ganjaran, ia boleh dikuatkan atau
dilemahkan oleh akibat negatif.
(iv) Tingkah laku manusia juga dikawal oleh faktor dalaman dan luaran
seperti contoh teladan dan ganjaran yang penting seperti hadiah atau
pujian.
(v) Tingkah laku yang tidak betul boleh diubah dengan mengubah
persekitaran.
(vi) Manusia dilahirkan dengan batu tulis yang bersih.
(vii) Tingkah laku dipelajari secara individu, dengan melatih, dengan

mengkondisikan atau dengan melihat orang lain belajar.
(viii) Pelajar yang memerlukan bantuan mungkin menunjukkan tingkah

laku negatif yang mereka ingin hapuskan, atau menunjukkan tingkah
laku positif yang mereka ingin diikuti oleh orang lain.
SEMAK KENDIRI 4.3
1. Apakah perbezaan antara pelaziman klasik PavlovÊs dan

pelaziman operan?
2. Bilakah anda akan menggunakan model sosial pada pelajar anda?
3. Pada pendapat anda, mengapakah sebelum sesiapa berjaya

melaksanakan pelan pengubahsuaian tingkah laku, dia perlu
mempercayai prinsip perubahan tingkah laku?
4.4.2 Peringkat Pengurusan Perubahan Tingkah Laku

Dengan pemahaman tentang cadangan dan teori tentang pengubahsuaian
tingkah laku, guru boleh memodelkan perubahan positif yang mereka mahu
pelajar ikuti. Guru harus menyusun strategi rancangan untuk pengurusan dan
penilaian perubahan tingkah laku. Langkah-langkah berikut akan membantu
dalam proses melaksanakan strategi:
(a) Pengenalpastian Masalah

Masalah pelajar boleh dikesan melalui pemerhatian, rekod pelajar dan
daripada pelajar sendiri serta penyelidikan.

DANMOTIVASI
(b) Menetapkan matlamat

Selepas menyelesaikan masalah, guru perlu menetapkan matlamat yang
perlu dicapai oleh pelajar. Sekiranya pelajar tidak mencapai prestasi yang
baik dalam matematik daripada ujian formatif, maka guru perlu
menetapkan matlamat seperti semua pelajar harus menguasai 80 peratus
daripada apa yang telah dipelajari dalam kelas matematik melalui proses
pembelajaran masteri.
(c) Penubuhan Data Baseline

Data yang dikumpul melalui pemerhatian, rekod pelajar dan daripada
penyelidikanakan menjadi data asas. Ia akan digunakan untuk mereka
bentuk program untuk peningkatan akademik pelajar.
(d) Pemilihan Intervensi

Setelah punca masalah diketahui, program intervensi untuk memulihkan
keadaan bermasalah direka bentuk dan dinilai tetapi hanya satu
daripadanya perlu dipilih untuk dilaksanakan.
(e) Penilaian
Selepas program pengubahsuaian tingkah laku telah dilaksanakan,
penilaian formatif perlu dijalankan untuk mengukur keberkesanannya. Jika
perlu, proses intervensi mungkin diubah suai untuk memenuhi keperluan
untuk mencapai matlamat.
Proses pengubahsuaian tingkah laku ini adalah proses berterusan perhatian,

pengekalan, pembiakan motor dan motivasi seperti yang disarankan oleh
Bandura (1977). Tiga peringkat pertama proses iaitu perhatian, pengekalan dan
pembiakan motor hanya boleh dikekalkan jika ada sebab berterusan untuk mahu
melakukannya. Motivasilah yang mengekalkan minat untuk meneruskan proses
sehingga objektif tercapai.
Kejayaan mana-mana program pengubahsuaian tingkah laku bergantung kepada

tempoh masa ia diikuti dengan rela hati oleh subjek sehingga sifat, tabiat dan ciri
baharu telah tertanam dalam personaliti mereka. Kemudian anda mungkin
mempunyai sekumpulan pelajar yang diremajakan dengan sikap positif,
ketekunan dan keyakinan diri. Seperti yang dinyatakan sebelum ini, motivasi
dalam diri adalah penentu kejayaan.

TOPIK4KEPIMPINAN
DANMOTIVASI ◀ 97
(a) Motivasi dan Orientasi Pelajar

Dweck (1986) dan penyelidik lain membuat kesimpulan bahawa terdapat
dua jenis asas pelajar iaitu:
(i) Pelajar Berorientasikan Pembelajaran

Pelajar berorientasikan pembelajaran lebih berminat untuk mencapai
gred yang baik dan, oleh itu, bermotivasi untuk belajar, memperoleh
kecekapan dan kemahiran. Pelajar-pelajar ini menganggap bahawa
kecerdasan boleh berubah dan percaya bahawa mereka akan menjadi
lebih bijak jika mereka belajar dengan lebih bersungguh-sungguh.
Hasil daripada persepsi positif ini terhadap diri sendiri dan juga
kehidupan, mereka seronok mempelajari perkara baharu dan
sanggup menyahut cabaran yang sukar walaupun mereka tidak
merasakan diri mereka sangat cemerlang.
(ii) Pelajar berorientasikan imej

Pelajar yang berorientasikan imej lebih berminat untuk kelihatan
pintar bagi mengelak daripada dipandang bodoh. Hati nurani ini
membantu pelajar ini membina harga diri mereka. Pelajar yang
berorientasikan imej ini percaya bahawa kecerdasan kekal kekal dan
prestasi yang baik diandaikan disebabkan oleh otak dan bukan usaha,
dan oleh itu tidak perlu bekerja keras. Hasil daripada kepercayaan ini,
mereka tidak banyak berusaha untuk memperbaiki diri.
Mereka menjadi kurang bermotivasi, kurang ingin tahu, kurang

berminat dengan idea baru dan dalam pembelajaran. Harga diri dan
kebanggaan mereka adalah berdasarkan pengurusan kesan yang baik,
bukan pada penilaian atau anggaran yang teliti terhadap kemampuan
mereka. Tanggapan ini menyebabkan kurang rasa ingin tahu dan
mengelak daripada menguji had mereka. Keyakinan diri mereka
semakin jatuh dan jika mereka membuat sebarang kenyataan bodoh,
mereka mula meragui kecerdasan mereka. Akibat untuk orientasi ini
adalah serius walaupun bagi mereka yang berpencapaian tinggi jika
mereka jatuh ke dalam perangkap ini.
Sekolah yang menyedari fenomena ini dalam kalangan pelajar boleh

cuba untuk memperbaikinya dengan memperkenalkan program yang
membina jati diri pelajar dengan memberi banyak peneguhan positif,
jangkaan positif pelajar untuk melakukannya dengan baik (self-
fulfilling prophecy), tetapi percubaan ini tidak dapat diregangkan
terlalu banyak. Ia mungkin berbahaya kepada pelajar dan
menjejaskan objektif keseluruhan proses. Memberi ganjaran kepada
kejayaan pada tugasan yang mudah tidak akan menggalakkan pelajar
untuk menangani tugas yang sukar. Mereka tahu bahawa
„kejayaan‰ mereka tidak nyata dan had mereka tidak diuji. Perasaan
ini mungkin lebih berbahaya kepada harga diri mereka.

(b) Teori Atribusi dan Pencapaian

Heider (1958) adalah antara orang pertama yang menulis tentang
bagaimana seseorang individu berfikir tentang kausalitas „apa yang
menyebabkan apa, atau apa yang dikaitkan dengan apa‰. Sejak tahun
1960, banyak kajian telah dilakukan untuk memahami mengapa sesetengah
orang bermotivasi tinggi untuk mencapai manakala yang lain tidak.
Menurut teori atribusi seperti yang dicadangkan oleh Weiner (1980),

seseorang yang berpencapaian tinggi akan:
(i) Pendekatan daripada mengelak tugas yang berkaitan dengan

kejayaan kerana dia percaya bahawa kejayaan adalah disebabkan oleh
keupayaan dan usaha yang tinggi yang dia yakini. Kegagalan adalah
disebabkan oleh perkara lain selain daripada kekurangan
kemampuannya.
(ii) Jangan sekali-kali menyerah tetapi menjadi lebih gigih apabila kerja
menjadi lebih sukar, kerana kegagalan dianggap sebagai akibat
daripada kurangnya usaha.
(iii) Pilih cabaran sederhana di mana kadar kejayaan adalah 50 peratus

kerana maklum balas mengenai percubaan ini memberitahunya
sejauh mana prestasinya.
(iv) Bekerja sangat gigih kerana hasilnya dipercayai adalah hasil kerja
keraskerja dan seberapa banyak yang dia cuba.
Orang yang tidak bermotivasi pula mempunyai sikap yang sebaliknya dan
akibat daripada sikap ini menyebabkan dia terus merosot kepada keyakinan diri,
harga diri dan pencapaian yang lebih rendah.
4.4.3 Kesimpulan
Sebagai guru di sekolah, anda mungkin mendapati ramai pelajar yang boleh
dikategorikan dalam kumpulan pelajar ini yang tidak bermotivasi dan
mempunyai sikap negatif terhadap diri sendiri. Apa yang anda akan lakukan?
Soalan ini boleh dijawab jika anda telah membaca perenggan terdahulu serta
artikel lain mengenai subjek tersebut.
Sebagai guru, anda boleh menggunakan banyak teori dan prinsip pendidikan;
psikologi, sosiologi, pembangunan kurikulum, kepimpinan, pedagogi dan lain-
lain lagi untuk mereka bentuk program untuk peningkatan pelajar. Kejayaan
program bergantung kepada kesungguhan pelaksanaan dan guru-guru yang
berada di belakangnya. Sekolah berkesan adalah hasil daripada kepercayaan
pengetua dan guru bahawa apa sahaja boleh dicapai jika mereka percaya dengan
apa yang mereka lakukan.

TOPIK4KEPIMPINAN
DANMOTIVASI ◀ 99
SEMAK KENDIRI 4.4
1. Apakah perbezaan antara „pelajar berorientasikan pembelajaran‰ dan

„pelajar berorientasikan imej‰?
2. Apaadakah anda akan lakukan untuk menjadikan „pelajar
berorientasikan imej‰ lebih berminat untuk belajar?
3. Apakah hubungan antara „teori atribusi‰ dengan

„pencapaian‰?
AKTIVITI 4.2
1. Jika anda pengetua sekolah menengah, bagaimana anda

merancang untuk mengubah suai tingkah laku negatif pelajar?
2. Bagaimanakah anda mengaplikasikan teori pengubahsuaian

tingkah laku dalam pelaksanaan program perubahan tingkah laku
di sekolah anda?
3. Sebagai pengetua sekolah, bagaimanakah anda akan

memotivasikan pelajar anda untuk memastikan bahawa mereka
akan merasakan bahawa sekolah mereka adalah rumah kedua
mereka?
4. Adakah anda percaya bahawa „teori atribusi‰ adalah faktor

penentu pencapaian pelajar? Terangkan.
talian myINSPIRE.
• Topik ini membolehkan pelajar mengenali dan menggunakan perbezaan

antara ganjaran intrinsik dan ekstrinsik.
• Pelbagai teori motivasi telah ditangani: teori motivasi McClelland, teori

jangkaan VroomÊs, teori penetapan matlamat Locke dan LathamÊs.
• Menurut teori motivasi McClellandÊs, seseorang terdorong untuk melakukan

sesuatu kerana keinginan atau keperluan untuk pencapaian, autoriti atau
gabungan atau gabungan ketiga-tiga ciri tersebut.

• Teori jangkaan VroomÊs adalah berdasarkan tiga kepercayaan atau

pembolehubah – kelambu, jangkaan dan instrumentaliti.
• Teori penetapan matlamat Locke dan Latham telah tertumpu pada cara
matlamat mempengaruhi prestasi melalui empat mekanisme - fungsi arahan,
fungsi memberi tenaga, ketekunan dan tindakan.
• Pemimpin yang baik bertujuan untuk memotivasikan orang lain dengan memenuhi
keperluan peringkat tinggi mereka.
• Topik ini membincangkan aplikasi teori motivasi berasaskan keperluan.
• Topik ini juga menangani keperluan untuk memotivasikan dan mengubah suai
tingkah laku.
Pengubahsuaian Penyaman klasik Pavlov

tingkah laku
Kunci dan penetapan matlamat Permodelan
LathamÊs sosial
teori Peringkat pengurusan tingkah laku
Motivasi McClellandteori ubah
Pelaziman operan Teori jangkaan VroomÊs
Bandura, A. (nd). Diperoleh daripadahttp://www.psy.pdx.edu/PsiCafe/KeyAhli

teori/Bandura.htm.
Bandura, A. (nd).Teori pembelajaran sosial. Diperoleh

daripadahttp://tip.psikologi.org/badura.html.
Bandura, A. (1969).Prinsip pengubahsuaian tingkah laku. New York, NY: Holt, Rinehart
& Winston.
Hoy, WK, & Miskel, CG (2001)Pentadbiran pendidikan: Teori, penyelidikan,dan

berlatih(edisi ke-6). Singapura: Edisi Antarabangsa McGraw-Hill.
Motivasi. (nd).Diperolehdaripada

http://mentalhelp.net/psyhelp/chap4/ bab 41. htm.

TOPIK4KEPIMPINAN
DANMOTIVASI ◀ 101
McClelland, D. (1988). Motivasi manusia. London, England: Cambridge

University Press.
Pengubahsuaian tingkah laku organisasi. (nd). Diperoleh daripada http://www.g

abbai.com/Management/Psychology/Psychology_OBMod.html.
Guez, W., & Allen, J. (Eds.). Seminar Latihan Serantau Bimbingan dan
Modul Kaunseling 4. Pengubahsuaian tingkah laku. UNESCO, Uganda.
Skinner, BF (1976).Mengenai behaviourisme.New York, NY: Random House.
Vroom, V. (1995).Kerja dan motivasi.San Francisco, CA: Jossey-Bass Inc.

Kepa
pic ▶Sekolah
da5 sebagai
Pertubuhan
Sosial
HASIL PEMBELAJARAN
1. Terangkan bagaimana sekolah adalah sistem sosial;
2. Bandingkan sekolah dengan sistem sosial yang lain;
3. Bincangkan ciri-ciri birokrasi sistem sekolah kita;
4. Mengkritik model birokrasi Weberian dan fungsi dan
disfungsinya;
5. Mengaplikasikan konsep dan prinsip teori peranan, teori nilai, dan
teori membuat keputusan kepada situasi sebenar di sekolah; dan
6. Bincangkan isu-isu yang dihadapi oleh sistem sekolah kita dalam
proses membangunkan sekolah yang berkesan.
▶PENGENALAN
Sekolah itu bukanlah sebuah pulau dengan sendirinya. Ia adalah sebahagian
daripada komuniti dan, disebabkan itu, ia adalah organisasi sosial. Organisasi
sosial mempunyai ciri-ciri tersendiri dan aspek yang paling biasa bagi ciri-ciri ini
ialah birokrasi. Ia memerintah organisasi dalam hampir semua aspek aktiviti.
Memahami proses birokrasi dan ciri-ciri organisasi membolehkan seseorang
individu merancang aktiviti untuk mencapai matlamat dan objektif tertentu
tanpa banyak halangan. Sebagai pelajar lepasan ijazah, anda diharapkan bukan
sahaja memahami konsep

TOPIK5 SEKOLAH SEBAGAI SOSIALORGANISASI ◀ 103
organisasi sosial tetapi juga untuk menjelaskan, menilai dan mengkritik semua
aspeknya. Selain itu, anda juga diharap mengetahui beberapa teori sosial supaya
anda boleh mengaplikasikannya dalam situasi sebenar dalam sistem
persekolahan dalam proses membangunkan sekolah yang berkesan untuk
kepentingan pelajar dan masa depan negara. Apakah yang menjadikan sekolah
sebagai organisasi sosial? Ia adalah sebuah organisasi kerana ia terdiri daripada
sistem interaksi sosial; keseluruhan yang tersusun yang terdiri daripada
personaliti menarik yang diikat bersama dalam hubungan organik (Waller, 1932).
Personaliti ini menentukan jenis sistem sekolah yang mungkin berubah dengan
perubahan personaliti dan pendekatan ke arah pelaksanaan dasar.
5.1 SEKOLAH SEBAGAI SISTEM SOSIAL

Sekolah sebagai sistem sosial terdiri daripada bahagian yang saling bergantung,
populasi yang jelas, rangkaian hubungan sosial yang kompleks dan budayanya
yang tersendiri. Hoy dan Miskel (2001) merumuskan andaian sekolah sebagai
sistem sosial daripada sastera primer iaitu Getzels dan Guba (1957); Getzels,
Lipham, dan Campbell (1968); Bidwell (1965) dan Scott (1992; 1998). Andaian ini
ialah sistem sosial:
(a) Adakah sistem terbuka;
(b) Minta orang melaksanakan peranan mereka yang berbeza;
(c) Terdiri daripada bahagian yang saling bergantung, ciri dan aktiviti yang
menyumbang kepada dan diterima daripada keseluruhan;
(d) Berorientasikan matlamat;
(e) Berstruktur;
(f) Normatif untuk menetapkan tingkah laku yang sesuai;
(g) Adakah dikenakan sanksi di mana norma tingkah laku dikuatkuasakan

dengan ganjaran dan hukuman;
(h) Berpolitik;
(i) Mempunyai budaya tersendiri;
(j) Bersifat konseptual dan relatif; dan
(k) Termasuk semua organisasi formal.

104 ▶ TOPIK5 SEKOLAH SEBAGAI ORGANISASI SOSIAL
11 andaian sistem sosial boleh mencerminkan sistem persekolahan yang biasa

bagi kebanyakan kita. Sekiranya penambahbaikan sekolah ingin dilaksanakan
dengan jayanya, sekolah sebagai sistem sosial mesti difahami. Kekuatan dan
kelemahan sekolah perlu dianalisis bagi merancang proses penambahbaikan
sekolah. Kejayaan bergantung kepada seberapa teliti analisis dibuat, dan, sejauh
mana masalah yang dikenal pasti adalah dengan masalah sebenar. Apabila
masalah sebenar dikenal pasti, perancangan dan pelaksanaan penyelesaian akan
membawa hasil yang diinginkan dan pembaziran akan diminimumkan.
Selepas perbincangan mengenai subjek sekolah sebagai sistem sosial, marilah

kita mendalami dengan lebih terperinci aspek teori sekolah sebagai sebuah
organisasi sosial. Weber (1947) membincangkan konsep birokrasi dan objektif
kami adalah untuk mengaitkan konsep teorinya dengan sekolah kami.
SEMAK KENDIRI 5.1
Terangkan andaian berikut yang dibuat dalam konteks „sekolah

sebagai sistem sosial‰:
(a) Sistem sosial adalah konsep dan relatif;
(b) Sistem sosial adalah normatif untuk menetapkan tingkah laku
yang sesuai; dan
(c) Sistem sosial berorientasikan matlamat.
AKTIVITI 5.1
Bincangkan persamaan dan perbezaan antara sekolah dan organisasi

perniagaan dari perspektif sistem sosial.
talian myINSPIRE.

5.2 KEBANGKITAN BIROKRASI DAN

STRUKTUR WEBERIAN DI SEKOLAH
Selepas membincangkan sekolah sebagai organisasi sosial, mari kita pergi ke
lebih terperinci mengenai struktur dan pentadbiran sekolah kita. Salah seorang
ahli sains sosial terdahulu yang mengkaji tentang organisasi ialah Weber (1947).
Beliau menyatakan bahawa semua organisasi moden, di mana sekolah adalah
salah satu daripadanya, mempunyai kategori mereka sendiri.
Model birokrasi Weberian ini adalah asas kepada struktur organisasi. Struktur
tersebut membolehkan organisasi ini beroperasi dengan jayanya dengan
kecekapan walaupun alatan pengurusan ini boleh membawa beberapa
keputusan yang tidak diingini yang akan dibincangkan kemudian. Beliau
menyebut bahawa birokrasi mempunyai ciri-ciri tersendiri yang dikelaskan
kepada lima kategori seperti yang digambarkan dalam Rajah 5.1.
Rajah 5.1:Ciri-ciri birokrasi

5.2.1 Pembahagian kerja

Yang pertama ialah „pembahagian kerja‰. Tugas kebanyakan organisasi adalah
terlalu kompleks untuk dilaksanakan oleh seorang individu, dan kerana itu
pembahagian kerja perlu dirangka untuk membahagikan tugas dan
tanggungjawab untuk kecekapan yang lebih baik. Hasil daripada peralihan ini,
pengkhususan muncul. Sebagai contoh, terdapat sedikit pengkhususan di
sekolah rendah berbanding dengan sekolah menengah di mana guru
pengkhususan dalam pelbagai bidang mata pelajaran yang menjadikan mereka
lebih cekap dalam pengkhususan pilihan mereka sendiri.
5.2.2 Orientasi Tidak Peribadi

Weber (1947) berpendapat bahawa untuk menjadi cekap mesti ada suasana
orientasi impersonal, tanpa kebencian atau keghairahan yang mungkin juga
mengakibatkan melakukan sesuatu tanpa kasih sayang dan semangat. Pekerja
birokrasi perlu menggunakan pendekatan saintifik dalam membuat keputusan;
berdasarkan fakta dan bukan berdasarkan perasaan. Ini dijangka memastikan
kesamarataan layanan.
5.2.3 Hierarki Kuasa

Hierarki kuasa dalam birokrasi terdapat dalam hampir semua organisasi. Jika
kita perhatikan carta organisasi, kita boleh perhatikan di bahagian atas piramid
dalam carta hanya terdapat satu kotak dengan nama ketua pegawai eksekutif;
ketua organisasi, dan semasa kita turun, semakin ramai ahli ditemui dalam
setiap garis kuasa mendatar. Jawatan penyelia dan bawahan ini cuba menjamin
pematuhan berdisiplin kepada arahan daripada pihak atasan bagi memastikan
kejayaan pelaksanaan pelbagai tugas dan fungsi sesebuah organisasi menjadi
kenyataan.
5.2.4 Peraturan dan undang-undang

Weber (1947) berpendapat bahawa setiap birokrasi mempunyai sistem peraturan
dan peraturan. Ia adalah untuk memastikan keseragaman dan kestabilan
tindakan pekerja. Kurang persefahaman antara pekerja dan akibatnya, objektif
dapat dicapai dengan masalah yang paling sedikit.

5.2.5 Orientasi Kerjaya

Kerjaya dalam organisasi birokrasi adalah berdasarkan kelayakan teknikal dan
akademik dan, akibatnya, pekerja menganggap kerja mereka sebagai kerjaya.
Weber (1947) menetapkan bahawa setiap kali terdapat orientasi kerjaya, terdapat
sistem kenaikan pangkat berdasarkan kekananan dan pencapaian. Untuk
memupuk kesetiaan, individu yang mempunyai kemahiran istimewa mesti
dilindungi daripada pemecatan sewenang-wenangnya atau penafian kenaikan
pangkat, dan birokrasi menginstitusikan perlindungan pekerja melalui tindakan
sedemikian di mana keputusan dibuat secara tidak berhemah.
SEMAK KENDIRI 5.2

Namakan lima ciri birokrasi mengikut model Weberian.
AKTIVITI 5.2
Adakah anda bersetuju dengan hujah dan rasional ciri-ciri birokrasi?

Berikan alasan anda untuk persetujuan atau ketidaksetujuan anda.
talian myINSPIRE.
5.3 FAEDAH BIROKRASI

Berikut adalah faedah birokrasi:
(a) Sebaik-baiknya, birokrasi memaksimumkan membuat keputusan yang

rasional dan kecekapan pentadbiran.
(b) Pembahagian kerja memastikan setiap ahli organisasi adalah pakardalam

bidang pengkhususan tertentu.
(c) Ini menghasilkan lebih kecekapan kerana pakar akan dapat memberi
nasihat kepada penyelianya dan orang lain dalam perkara yang
memerlukan pendapat pakar dan profesional sebelum sebarang keputusan
boleh dibuat.
(d) Apabila terdapat pakar dalam semua sektor organisasi, maka ia akan

menjadi berdikari dan tidak memerlukan khidmat pakar lain dari luar
organisasi.

(e) Dalam organisasi moden, rasional dan inkuiri saintifik dalam persekitaran
neutral akan menghasilkan keputusan yang baik yang akan membawa
hasil yang tepat tanpa membazirkan sebarang sumber yang terhad.
(f) Proses ini akan dipertingkatkan lagi dengan hierarki kuasa, di mana orang
bawahan akan menjalankan tugas dan tanggungjawab seperti yang
dirancang oleh penyelia mereka.
(g) Pematuhan ini akan mengurangkan perselisihan faham oleh orang

bawahan kerana garis kuasa menentukan bahawa orang bawahan tidak
akan mempersoalkan keputusan yang dibuat oleh pihak atasan mereka.
(h) Memandangkan wujudnya hierarki kuasa di mana terdapat pemimpin

serta pengikut dalam organisasi yang telah membangunkan matlamat
jangka panjang melalui perancangan strategik, pekerja secara semula jadi
akan mempunyai orientasi untuk menjadikan pekerjaan mereka sebagai
kerjaya sepanjang hayat.
(i) Orientasi ini akan meningkatkan kualiti tenaga kerja dan pematuhan oleh
orang bawahan akan menjadi tugas yang lebih mudah.
5.4 KRITIKAN MODEL

BIROUKRATIK WEBERIAN
Model Weberian telah dikritik dari pelbagai sudut. Banyak perbincangan tentang
faedah model telah dikemukakan dan banyak contoh tenaga kerja yang lebih
teratur dengan pekerja yang bermotivasi dan pencapaian yang lebih besar telah
dirasionalkan untuk meyakinkan skeptik. Dalam kebanyakan kes, pandangan
mereka diterima tetapi dalam semua perkara, mesti ada juga aspek negatif yang
perlu didedahkan. Pendedahan ini akan memastikan birokrasi dapat
dipertingkatkan untuk manfaat semua.
Oleh kerana kebanyakan orang lebih berminat dengan aspek positif birokrasi,
mereka melupakan ciri-ciri tidak berfungsi dalam perumusannya. Model
Weberian tidak menyentuh peranan organisasi tidak formal yang sebenarnya
sama pentingnya dengan organisasi formal. Perbincangan mengenai organisasi
tidak formal dalam birokrasi akan menerangkan cara kerja model birokrasi
dalam perbincangan yang lebih realistik yang akan memberi manfaat kepada
mereka yang melaksanakan model tersebut.

Kurangnya perbincangan mengenai aspek tidak formal birokrasi mengakibatkan

pengabaian perbincangan mengenai potensi percanggahan dalaman model
tersebut. Perbincangan berikut mengenai fungsi dan disfungsi model birokrasi
Weberian akan membolehkan pembaca mendapat gambaran yang lebih baik
tentang keseluruhan sistem birokrasi sesebuah organisasi.
5.5 FUNGSI DAN DISFUNCSI MODEL

BIROUKRATIK WEBERIAN
Terdapat kebaikan dan juga keburukan kepada semua perkara tetapi terpulang
kepada individu untuk memaksimumkan kebaikan dan meminimumkan
keburukan untuk faedah mereka untuk mencapai matlamat yang disasarkan.
Dengan mengetahui dengan baik kelemahan mana-mana alat yang ada, kita
boleh meminimumkannya dan menggunakan kekuatan maksimum untuk
mengatasi kelemahan tersebut. Formula yang sama boleh digunakan dalam kes
model birokrasi Weberian. Seperti yang kita sedia maklum mengenai model
birokrasi Weberian, ia mampu menggalakkan kecekapan dalam pencapaian
matlamat.
(a) Ambil pembahagian kerja sebagai contoh. Ia memberikan kepakaran

kepada organisasi tetapi ia menyebabkan kebosanan kerana tindakan
berulang yang sama yang akhirnya membawa kepada produktiviti yang
lebih rendah. Banyak organisasi cuba mengurangkan fenomena ini dengan
menyediakan tugas dan tanggungjawab yang lebih pelbagai. Pekerja dilatih
untuk melakukan pelbagai tugas dan dengan perubahan suasana,
walaupun pembahagian kerja adalah relevan, perkaitan itu telah menjadi
kabur.
(b) Orientasi tidak peribadiboleh meningkatkan rasional dalam proses

membuat keputusan, tetapi tidak personaliti bukanlah sifat semula jadi
manusia. Akibatnya, terdapat kekurangan kemesraan yang boleh
menyebabkan semangat rendah di kalangan pekerja. Moral yang rendah
boleh menyebabkan produktiviti yang rendah dan kegagalan untuk
mencapai matlamat organisasi.
(c) Hierarki kuasaboleh menggalakkan pematuhan orang bawahan tetapi

harap maklum bahawa ia boleh menyebabkan gangguan dalam
komunikasi yang berkesan dan cekap. Pada setiap peringkat hierarki
terdapat potensi sekatan dalam penyebaran maklumat; ke atas dan ke
bawah. Blau dan Scott (1962) memerhatikan kecenderungan hanya
menyampaikan mesej yang boleh membuatkan mereka kelihatan baik atau
yang boleh menggembirakan bos mereka. Kesan daripada kecenderungan
ini boleh membawa kesan negatif kepada organisasi seperti ketua tidak
tahu apa yang sebenarnya berlaku dalam organisasi dan akibat daripada
itu banyak masalah yang perlu ditangani segera tidak diendahkan, dan
organisasi boleh mengumpul masalah. yang mungkin menjadi tidak
berfungsi yang sukar untuk diselesaikan.

(d) Peraturan dan undang-undangmemang memberikan kestabilan,

kesinambungan dan keseragaman tetapi pada masa yang sama ia boleh
membawa kepada ketegaran dan anjakan matlamat. Pekerja, yang mungkin
begitu tegar dalam mematuhi peraturan dan peraturan, boleh
menjadikannya sebagai tujuan, dan bukan sebagai cara untuk mencapai
matlamat. Ketegaran dan formalisme ini mungkin menjadikan organisasi
tidak fleksibel dan, sebagai akibatnya, ia mungkin tidak dapat
menyesuaikan diri dengan perubahan dengan mudah dan ia mungkin
mengganggu pencapaian matlamat.
(e) Orientasi kerjayamerupakan elemen yang sihat dalam sesebuah organisasi

kerana faktor motivasinya. Pekerja akan bermotivasi untuk
memaksimumkan usaha mereka untuk memastikan usaha mereka akan
diiktiraf oleh majikan mereka dan digunakan sebagai perbatuan untuk
kenaikan pangkat, tetapi pada masa yang sama ia boleh menyebabkan
konflik organisasi di kalangan pekerja. Konflik ini mungkin berpunca
daripada rasa cemburu di kalangan pekerja kerana gaya komunikasi
mereka yang berbeza dengan bos mereka mungkin membawa persepsi
yang berbeza terhadap bos mereka. Sekiranya bos tidak menggunakan
instrumen penilaian lain untuk penilaian kakitangan selain menggunakan
persepsi, maka terdapat kecenderungan untuk berat sebelah.
Model birokrasi Weberian seperti yang dicadangkan oleh Weber (1947) telah
menjadi garis panduan bagi organisasi formal di seluruh dunia walaupun
pengubahsuaian telah dibuat untuk meminimumkan kesan negatif daripada
birokrasi yang dicadangkan. Kita telah mendengar bahawa proses birokrasi telah
dipermudahkan di mana kerenah birokrasi telah diminimumkan dan piramid
birokrasi telah diratakan di mana terdapat kurang hierarki dan lebih banyak
demokrasi tetapi prinsip organisasi masih kekal utuh.
Peringkat seterusnya perbincangan kita ialah berbincangmengenai „teori

peranan‰. Apabila kita membincangkan tentang kepimpinan dan pengikut, kita
sebenarnya bercakap tentang peranan berbeza yang dimainkan oleh individu
dalam organisasi. Marilah kita membaca dan memikirkan penjelasan dan hujah
yang dikemukakan oleh beberapa penyelidik berkenaan teori peranan, dan cuba
mengaitkannya dengan sistem persekolahan kita.
SEMAK KENDIRI 5.3

1. Apakah faedah birokrasi?
2. Apakah fungsi dan kepincangan model birokrasi Weberian?

AKTIVITI 5.3
„Selain fungsi dan kepincangan model birokrasi Weberian yang

diberikan, terdapat faktor lain yang perlu diambil kira terutamanya
dengan perubahan pantas yang berlaku pada era sekarang. Berikan
pendapat anda‰ tentang perkara ini.
talian myINSPIRE.
5.6 TEORI PERANAN

Setiap individu mempunyai sekurang-kurangnya satu peranan untuk
dimainkan. Peranan pelajar adalah untuk belajar manakala peranan guru di
sekolah adalah untuk mengajar pelajarnya di kelasnya tetapi di rumah dia
memakai pelbagai topi yang melambangkan peranan seperti bapa, suami, anak
lelaki, pencari nafkah, dsb. Setiap individu tidak dapat lari daripada memainkan
peranan yang mempunyai jangkaan yang berbeza. Fokus topik ini adalah untuk
membincangkan peranan yang dimainkan oleh pengetua sekolah sebagai
pemimpin serta pengurus sesebuah institusi pendidikan. Seberapa baik dia
memainkan peranan yang berbeza akan menentukan kesihatan institusi yang dia
tuju.
5.6.1 Sumber Peranan Pengetua

Dalam konteks Malaysia, sumber peranan seorang pengetua sekolah terletak
pada Kementerian Pendidikan dan jabatan-jabatannya. Mereka menentukan
peranan yang harus dimainkan oleh pengetua. Menurut Foo (2003), peranan
yang dimainkan oleh pengurus sekolah juga dipengaruhi oleh tiga era reformasi
yang berlaku semasa peringkat era reformasi pendidikan. Era-era ini ialah:
(a) Era Intensifikasi (1980–1987)

Ia memberi tumpuan kepada pentadbiran berpusat yang bersifat hierarki
untuk memastikan kawalan oleh pihak berkuasa pusat serta pematuhan
oleh kakitangan dan pelajar. Ini merupakan tempoh kritikal pembangunan
pendidikan di negara ini yang memerlukan perancangan dan pelaksanaan
berpusat bagi memastikan pelan strategik dalam pendidikan mencapai
objektifnya.

(b) Era Penstrukturan Semula (1988–1995)

Ia menonjolkan konsep pemusatan, pemerkasaan profesional dan pilihan
atau keutamaan pelanggan. Ini adalah era di mana mereka mendapati
bahawa kawalan berpusat menyekat kreativiti dan institusi sekolah
menjadi tegar. Ini bukanlah jenis pendidikan yang harus dipupuk jika
negara menuju ke arah negara maju sepenuhnya. Oleh itu dengan lebih
ramai guru terlatih dan berkelayakan, bentuk kawalan berpusat menjadi
lebih longgar di mana pihak berkuasa pendidikan tempatan seperti
pengarah pelajaran negeri, pegawai pelajaran daerah dan pengetua lebih
mengawal dan menyuarakan tentang pentadbiran sekolah mereka.
(c) Era Reformasi (Masa Kini)

Era ini menekankan kepada piawaian, akauntabiliti dan penswastaan
pendidikan (Murphey & Adams, 1998). Tahap ketiga kemajuan pendidikan
memerlukan pengetua untuk meningkatkan standard kualiti sekolah
mereka yang boleh dicerminkan oleh prestasi akademik pelajar dalam
peperiksaan awam. Kualiti ini juga mencerminkan kualiti dalam
pengurusan pengetua dan pentadbiran hal-hal lain, seperti pengurusan
kakitangan dan pelajar. Kesediaan untuk bertanggungjawab sendirian
boleh menjadi barometer untuk pentadbiran yang lebih cekap. Ini juga era
di mana institusi pengajian tinggi swasta telah meninggalkan jejak dalam
sejarah pendidikan di Malaysia.
5.6.2 Peranan Pengetua

Peranan pengetua telah dibincangkan dan dipertikaikan selama hampir satu abad,
secara keseluruhannyaabad ke-20. Pada satu ketika, pentadbir sekolah digesa
memainkan peranan sebagai birokrat eksekutif manakala pada masa yang lain,
mereka diminta memainkan peranan sebagai fasilitator kemanusiaan, dan pada
masa ini mereka dituntut untuk berfungsi sebagai pemimpin dalam proses
pengajaran dan pembelajaran (Beck & Murphy, 1993). Mereka juga didedahkan
dengan latihan untuk menyediakan mereka untuk memegang jawatan sebagai
pengetua tetapi latihan tersebut tidak berkesan kerana jenis latihan yang lebih
sesuai untuk mereka mengekalkan disiplin dalam kalangan pelajar berbanding
mengubah organisasi sekolah (Hallinger & Bridges, 1997). ).
Zaidatul Akmaliah dan Foo (2003) memetik laporan Jemaah Nazir sekolah tahun
2000 yang menyatakan kira-kira 57 peratus sekolah mampu menyediakan
suasana yang positif untuk proses pengajaran dan pembelajaran pada tahap
sederhana, manakala selebihnya lemah. Barker (1997) mendapati ketidakjelasan
peranan yang sepatutnya dimainkan oleh pengetua merupakan antara punca
kesukaran mendapatkan calon yang sesuai untuk mengetuai sekolah.

Peranan pengetua berkait rapat dengan tujuan penubuhan sekolah. Dalam kes
penubuhan sekolah menengah berasrama sains di setiap negeri pada tahun 1973,
tujuan sekolah tersebut adalah untuk menggalakkan pelajar-pelajar Melayu dari
luar bandar mengambil mata pelajaran Sains dan Matematik supaya mencukupi
calon-calon sains- berorientasikan kursus profesional seperti perubatan dan
kejuruteraan.
Objektif sekolah-sekolah tersebut telah tercapai kerana sifat pemangkinnya.

Caldwell (1998) mencadangkan bahawa sekolah masa depan harus dapat
memenuhi keperluan banyak orang selain pendidikan formal, seperti untuk
latihan dan latihan semula tenaga kerja negara disebabkan oleh perubahan
teknologi yang pantas yang menjadi ciri era kita.
5.6.3 Model Perhubungan Peranan

Getzels (1958, 1967) mendefinisikan peranan dari segi jangkaan peranan yang
merupakan hak dan kewajipan normatif yang menentukan apa yang patut atau
tidak patut dilakukan oleh seseorang dalam pelbagai keadaan semasa dia
memegang peranan tertentu dalam organisasi. Getzels menggariskan ciri-ciri
peranan berikut:
(a) Mereka saling melengkapi;
(b) Mereka ditentukan oleh institusi;
(c) Mereka fleksibel mempunyai tingkah laku dalam kontinum yang terdiri
daripada „diperlukan‰kepada „dilarang‰; dan
(d) Skopnya berbeza-beza daripada peranan yang khusus kepada yang tersebar.
Keberkesanan penyandang diukur dengan sejauh mana seseorang itu memenuhi

tuntutan peranan. Keberkesanan seorang pengetua sekolah boleh diukur melalui
pendekatan tugasan dan pendekatan membuat keputusan (Lipham & Hoeh Jr,
1974). Bagi pendekatan tugasan, peranan diterangkan dari segi tugasan yang
perlu dilaksanakan. Walaupun peranan pengetua agak mantap, tetapi sehingga
kini, tiada penyenaraian yang dipersetujui secara universal. Peranan sentiasa
berubah untuk memenuhi keperluan sekolah individu dan juga negara individu.

Pendekatan membuat keputusan dalam menentukan peranan yang dimainkan

oleh pemimpin melibatkan kuasa yang diberikan kepada pemimpin dalam
membuat keputusan. Kuasa ini memberikan panduan tentang peranan sebenar
yang telah diberikan oleh pemimpin. Untuk benar-benar mengetahui peranan
yang ditentukan seperti yang diharapkan oleh penyandang atau oleh orang
bawahannya atau orang lain, proses analisis peranan boleh digunakan. Proses
analisis peranan boleh mendapatkan jangkaan untuk tingkah laku penyandang
peranan sepanjang kontinum yang relevan daripada
„mesti sekali‰ hingga „mesti tidak boleh‰. Analisis ini boleh memberikan
maklumat tentang peranan sebenar seorang pengetua dan peranan pilihan
pengetua.
5.6.4 Jangkaan Peranan

Terdapat sekurang-kurangnya tiga dimensi jangkaan peranan seseorang pengetua iaitu:
(a) Persepsi pengetua terhadap jangkaan guru terhadap peranan pengetua;
(b) Jangkaan kendiri pengetua terhadap peranan pengetua; dan
(c) Harapan guru terhadap peranan pengetua.
Rajah 5.2:Jangkaan peranan dan hubungan persepsi peranan

Sumber: Lipham & Hoeh (1974)

Rajah 5.2 menerangkan jangkaan peranan pengetua daripada tiga dimensi.

Daripada analisis ketiga-tiga dimensi tersebut kita boleh mendapatkan gambaran
yang lebih tepat tentang peranan yang dimainkan oleh seorang pengetua
sekolah.
(a) Jarak Interseptif

Perbezaan persepsi antara „persepsi pengetua terhadap jangkaan guru
terhadap peranan pengetua‰ dan jangkaan kendiri „pengetua untuk
peranan pengetua‰ disebut sebagai „jarak pemintas‰. Ia bermakna
kedua-dua persepsi itu datang dari dalam diri pengetua itu sendiri. Dia
mungkin menganggap bahawa guru mengharapkan pengetua untuk
memberi bimbingan dalam metodologi pengajaran mereka, memberi lebih
minat terhadap apa yang mereka lakukan, dan memberikan penilaian yang
baik terhadap prestasi mereka pada akhir tahun, tetapi jangkaan pengetua
terhadap peranannya sebagai pengetua mungkin berbeza.
Sebagai contoh, pengetua tidak percaya untuk memberikan penilaian yang

baik kepada semua kakitangannya dan dia percaya bahawa guru harus
berdikari dan tidak perlu dia tahu apa yang gurunya lakukan. Jarak
pintasan ini boleh menyebabkan sedikit ketidakharmonian dalam
organisasi dan ia boleh dielakkan jika jarak pintasan diminimumkan
dengan mengetahui apakah peranan sebenar pengetua dan guru.
(b) Jarak Komunikatif

Perbezaan dalam persepsi jangkaan antara persepsi „pengetua terhadap
jangkaan guru terhadap peranan pengetua‰ dan
„jangkaan guru terhadap peranan pengetua‰ mungkin menimbulkan
salah faham yang lebih serius antara kedua-dua pihak. Masalah ini tercipta
kerana „jarak komunikasi‰ antara pihak berkenaan. Ambil contoh yang
dinyatakan di mana persepsi „pengetua‟ terhadap jangkaan guru terhadap
peranan pengetua‰ adalah berbeza daripada jangkaan „guru‟ terhadap
peranan pengetua‰.
Pengetua merasakan bahawa dia diharapkan untuk memberi bimbingan

pedagogi kepada guru-guru dan memasuki bilik darjah untuk melakukan
perkara itu, tetapi yang mengejutkannya guru itu tidak menikmatinya dan
tidak suka diganggu dalam hal-hal seperti itu kerana guru menganggap
bahawa dia adalah pakar dalam disiplin akademiknya dan lebih
mengetahui kaedah pengajaran yang terbaik untuk digunakan. Perbezaan
ini disebabkan oleh „jarak komunikatif‰. Peranan pengetua dalam aspek
itu tidak diterima oleh guru dan masalah ini boleh diatasi sekiranya
terdapat komunikasi yang berkesan antara kedua-dua pihak.

(c) Jarak Kewujudan

Terdapat masalah „jarak wujud‰ apabila „jangkaan kendiri pengetua
terhadap peranan pengetua‰ berbeza daripada jangkaan „guru‟ untuk
peranan pengetua‰. Kedua-dua pihak harus dimaklumkan tentang
peranan pengetua melalui komunikasi yang berkesan.
Senarai semak peranan, tanggungjawab dan tugas pengetua hendaklah

dimaklumkan kepada guru dan begitu juga sebaliknya. Ini adalah proses
mudah untuk memastikan masalah miskomunikasi tidak berlaku dan jika
ia berlaku dari semasa ke semasa, perlu ada mekanisme untuk
menyelesaikannya sebelum ia menjadi penghalang kepada tadbir urus
yang baik dalam sistem pendidikan.
Kepentingan mengetahui peranan seseorang dalam sesebuah organisasi tidak

boleh dititikberatkan lagi. Pengetahuan ini membolehkan seseorang individu
mengetahui apa yang diharapkan daripadanya dan jika setiap kakitangan
mengetahui peranan khusus mereka, akan wujud keharmonian dalam
organisasi. Perselisihan faham dan konflik dapat dielakkan. Apabila peranan
menjadi kabur atau peranan yang bercanggah harus dimainkan oleh individu
yang sama, maka masalah mungkin timbul. Untuk mengelakkan fenomena ini,
individu yang baru menyertai organisasi perlu dimasukkan ke dalam sistem.
Kursus induksi atau taklimat membantu menjelaskan peranan setiap individu

walaupun mereka mungkin berkongsi beberapa peranan terutamanya dalam
persekitaran semasa di mana multi-tugas adalah norma dalam kebanyakan
organisasi. Dalam institusi pendidikan, pengetua, guru dan kakitangan
sokongan mempunyai peranan yang berbeza untuk dimainkan. Guru-guru yang
mempunyai kepakaran dalam bidang pelajaran masing-masing mempunyai
peranan masing-masing untuk memastikan objektif, misi dan visi sekolah
mereka tercapai seperti yang dirancang.
SEMAK KENDIRI 5.4
Jelaskan maksud frasa berikut:
(a) Jarak kewujudan;
(b) Jangkaan kendiri Pengetua terhadap peranan pengetua;
(c) Harapan guru terhadap peranan pengetua; dan
(d) Persepsi Pengetua terhadap jangkaan guru terhadap

pengetuaperanan.

5.7 TEORI NILAI

Setiap masyarakat mempunyai sistem nilai tersendiri yang menjadi tunjang
kepada semua aktiviti ahli sistem nilai. Walaupun banyak masyarakat berkongsi
banyak nilai yang sama, amalan dan pelaksanaannya mungkin berbeza antara
satu sama lain. Organisasi yang berkesan mencerminkan proses penyelarasan
nilai-nilai masyarakat dalam organisasi. Pemimpin yang berkesan mesti
memahami kedua-dua hubungan budaya-institusi dan hubungan budaya-
individu.
Disebabkan senario yang cepat berubah dalam hampir semua perkara yang
mempengaruhi kehidupan kita, kita mungkin kehilangan perspektif tentang
perubahan budaya. Untuk mempunyai kesan yang betul supaya kita tahu di
mana kita berada, kita perlu melihat kembali nilai kita, iaitu nilai-nilai suci,
sekular dan operasi masyarakat kita. Nilai-nilai ini dimanifestasikan dalam
mekanisme utama di mana nilai-nilai ini menerima ekspresi dalam bentuk garis
panduan perundangan, struktur dan operasi institusi kita, termasuk sekolah kita.
Sebagai pengetua, seseorang mesti sedar tentang sistem nilainya dan antara
mukanya dengan sistem nilai orang lain. Memahami kedua-dua sudut
pandangan akan membantu pengetua untuk memimpin orang lain di dalam
organisasi dan juga di luarnya.
5.7.1 Analisis Nilai

Malaysia merupakan sebuah negara berbilang kaum dan budaya yang
mengakibatkan banyak sistem nilai yang boleh menyebabkan konflik nilai di
semua peringkat masyarakat. Broudy (1965) memerhatikan, „Dalam satu cara
atau lain konflik nilai di semua peringkat, metafizik, kemasyarakatan, peribadi,
dalam domain nilai dan di antara mereka, lambat laun akan bersarang di bahu
sekolah, dan kerana tanggungjawab tertinggi terletak pada dengan pentadbir,
dia mesti membahagikan perhatiannya antara menangani konflik nilai secara
institusi dan melakonkan peranannya sendiri sebagai saksi nilai‰.
Sebagai seorang pemimpin sekolah, bagaimanakah dia harus mentafsir analisis

nilai dirinya dan orang lain? Terdapat beberapa pendekatan analisis nilai-nilai ini
yang terdiri daripada beberapa jenis, berdasarkan pendapat beberapa pakar.
(a) Battle (1954) dan Goldman(1961)

Mereka mewakili nilai dalam 10 dimensi; agama, ekonomi, politik, estetik,
altruistik, sosial, hedonistik, fizikal, etika dan teori.

(b) Harman (1970)

Beliau menerangkan dan membandingkan kedudukan nilai kepercayaan
dari segi kelas pertengahan AS, humanistik baharu, sains tingkah laku dan
sistem nilai asal Amerika. Reich (1970) menerangkan perubahan nilai di AS
dari segi tiga jenis kesedaran, iaitu „The American Dream‰ „The
Corporate State‰ dan „The New Generation‰.
Apa sahaja istilah yang mereka gunakan untuk menjelaskan sistem nilai
masyarakat Amerika, mereka membincangkannya berdasarkan tiga peringkat
sistem nilai seperti yang diterangkan oleh Lipham dan Hoeh (1974); nilai teras
atau suci, nilai sekular dan nilai operasi. Rajah 5.3 berikut meringkaskan tiga
tahap nilai yang dijelaskan dalam subtopik ini.
Rajah 5.3:Dinamika nilai budaya Sumber:

Lipham & Hoeh (1974)

Sekarang, mari kita bincangkan nilai-nilai ini satu persatu.
(a) Teras atau Nilai Suci

Setiap masyarakat mempunyai teras atau nilai-nilai keramat yang
berasaskan sistem agama atau kepercayaan. Nilai-nilai ini tertanam dalam
masyarakat dan telah menjadi sebahagian daripada minda sedar dan
bawah sedar manusia. Dalam sesetengah masyarakat, individu berpegang
teguh kepada nilai-nilai ini manakala masyarakat lain menafsirkannya
secara bebas dan lebih cenderung kepada nilai sekular. Demokrasi adalah
nilai teras bagi rakyat Malaysia, sama seperti rakyat negara lain yang
melanggannya, dan ia telah tertanam dalam masyarakat kita, yang
dimanifestasikan dalam bentuk nilai sekular.
Lipham dan Hoeh (1974) merumuskan bahawa nilai-nilai suci atau teras
berfungsi sebagai sumber untuk struktur undang-undang dan politik
masyarakat kita dan menerima ungkapan dalam Perlembagaan dan
peruntukan piagam kerajaan negeri, dan kerajaan tempatan; undang-
undang dan peraturan; keputusan dan tafsiran kehakiman oleh mahkamah;
keputusan eksekutif dalam bentuk perintah, dan peraturan pentadbiran.
Nilai-nilai suci berfungsi sebagai penapis untuk manifestasinya dalam
bentuk-bentuk yang disebutkan yang membentuk nilai-nilai sekular.
(b) Nilai-nilai Sekular

Nilai teras atau keramat menjelma dalam bentuk nilai sekular apabila ia
menjadi struktur masyarakat kita. Nilai Tahap II ini tertakluk kepada
tafsiran yang luas dan pelaksanaan yang berbeza. Getzels, Lipham dan
Campbell (1972) menyebut bahawa nilai sekular telah dan terus berada
dalam peralihan apabila keadaan dalam masyarakat berubah.
Secara tradisinya, nilai-nilai ini merangkumi etika kejayaan kerja, orientasi

masa hadapan, berdikari atau komitmen kendiri dan moral yang autonomi
tetapi nilai-nilai tradisional ini telah memberi laluan kepada nilai sekular
iaitu kemasyarakatan, orientasi masa kini, kesesuaian kumpulan dan
relativisme moral. Nilai-nilai Amerika ini mungkin berbeza daripada nilai-
nilai sekular lain yang diamalkan oleh masyarakat lain yang berada pada
tahap perkembangan sosial yang berbeza, tetapi pada masa yang berbeza
apabila masyarakat lain mencapai tahap yang sama nilai-nilai itu mungkin
dikongsi oleh mereka juga.
(c) Nilai Operasi

Walaupun nilai teras mungkin serupa, orientasi masyarakat yang berbeza
mengubah nilai sekular agar sesuai dengan citarasa mereka, Juga, apabila
nilai-nilai sekular ini tertakluk kepada perbezaan yang lebih besar dalam
manifestasi tingkah laku sebagai seseorang melaksanakan, akan ada nilai
yang lebih pelbagai yang disebut. sebagai nilai operasi.

Sebagai gambaran, marilah kita mengambil nilai suci kita berkongsi dan
bekerjasama di Tahap I yang difahami sepenuhnya oleh semua anggota
masyarakat kita. Apabila ia mencapai Tahap II, kita mempunyai pelbagai
enakmen perundangan dan keputusan eksekutif yang mentafsir nilai
tersebut secara berbeza. Dalam kes sekolah, kami mempunyai jenis sekolah
yang berbeza menggunakan bahasa pengantar yang berbeza di mana
pelajar diasingkan secara fizikal dan kerjasama antara kumpulan etnik akan
menjadi lebih sukar.
Kemudian pada Tahap III di peringkat nilai operasi, terdapat lebih banyak
kepelbagaian dan seperti dalam kes Malaysia yang semakin maju,
kecenderungan nilai operasi menjadi sebaliknya sentiasa ada. Apabila
masyarakat menjadi lebih mewah, individualisme menjadi lebih menonjol
dan nilai teras kerjasama antara ahli masyarakat menjadi kurang kerap, dan
perlahan-lahan peralihan nilai teras mula berlaku dan pada masa akan
datang, satu set baru tiga peringkat nilai mungkin menjadi berakar umbi.
5.7.2 Hubungan antara Sekolah dan Masyarakat

Seperti dalam kes AS, persekolahan adalah nilai suci masyarakat. Lipham dan
Hoeh (1974) menyebut bahawa terdapat tema budaya dominan tertentu yang
boleh disebut sebagai prinsip asas pendidikan Amerika, yang juga boleh
digunakan di Malaysia. Lima prinsip dibentangkan dalam Rajah 5.4.
Rajah 5.4:Lima prinsip asas pendidikan Malaysia

(a) Sekolah Milik Rakyat

Memandangkan hak untuk mendapat pendidikan adalah terjamin kepada
semua warganegara Malaysia, maka sekolah adalah milik rakyat. Pada
tahun 1960-an, sekolah-sekolah Malaysia dikendalikan oleh Lembaga di
bawah Skim Perguruan Bersepadu yang sebenarnya mewakili rakyat tetapi
disebabkan kesukaran pentadbiran kerana perkembangan pesat sistem
persekolahan, ia dipusatkan di Kementerian Pendidikan. Apabila
perkembangan pendidikan telah mencapai tahap kematangan di mana
pendidikan menjadi universal, kemungkinan besar ia akan kembali dengan
orang yang akan menentukan kurikulum serta sifat sistem persekolahan.
(b) Pendidikan adalah Fungsi Negara

Dalam kes AS, sekolah dikawal oleh negeri tetapi dalam kes Malaysia ia
dikawal oleh Kerajaan Persekutuan. Objektif kawalan persekutuan adalah
untuk memastikan pendidikan tersedia untuk semua lapisan masyarakat
kita dan pembiayaan oleh Kerajaan Persekutuan memastikan semua
sekolah mendapat layanan yang sama.
Nilai suci ini berubah apabila menjadi nilai sekular kerana walaupun secara
teorinya mereka mempunyai layanan yang sama, secara praktikalnya,
sekolah di bandar lebih berfaedah kerana terdapat sumber lain yang boleh
membantu pelajar mendapat pendidikan yang lebih baik berbanding di
luar bandar. Nilai sekular ini akan menjadi lebih pelbagai apabila ia
seterusnya menjadi nilai operasi kerana banyak lagi pembolehubah berbeza
yang wujud dalam masyarakat Malaysia.
(c) Pendidikan adalah Kepentingan Persekutuan

Apabila pendidikan dianggap sebagai hak setiap individu dan sebagai
usaha sepanjang hayat, Kerajaan Persekutuan dilihat memainkan peranan
yang lebih besar daripada sekadar menyediakan pendidikan kepada belia
negara. Kini pendidikan sepanjang hayat adalah lanjutan daripada
pendidikan biasa di mana setiap warganegara berpeluang untuk
meneruskan apa jua pendidikan yang mereka lepaskan pada masa lalu.
Pendidikan sepanjang hayat juga tersedia untuk semua tanpa mengira
sama ada warganegara atau warga asing. Apabila negara semakin matang
pendidikan sepanjang hayat akan menjadi sebahagian daripada psikologi
rakyat.

(d) Pendidikan adalah dari segi Individu

„Pendidikan adalah untuk semua orang‰, „Pendidikan adalah wajib bagi setiap
kanak-kanak‰,
„Setiap individu hendaklah meneruskan pendidikan dari buaian hingga ke
liang lahad‰. Frasa ini hanya klise kerana ianya sedap disebut tetapi
bermasalah apabila melaksanakannya. Negara mungkin tidak dapat
melaksanakan dasar menyediakan tempat untuk semua rakyat yang ingin
mendapat pendidikan di peringkat tertinggi kerana kekangan kewangan.
Sama ada negara tidak mampu atau sebahagian besar rakyat tidak
mempunyai kewangan untuk menghantar anak-anak mereka ke
pendidikan. Apa yang penting di sini ialah memastikan setiap individu
dalam masyarakat yang ingin memiliki pendidikan tetapi kekurangan
kewangan untuk melakukannya, mesti diberi peluang untuk mendapatkan
bantuan kewangan.
Memetik Malaysia sebagai kajian kes, ia cuba sedaya upaya dalam

menyediakan peluang kepada semua rakyatnya untuk melanjutkan
pelajaran ke peringkat lebih tinggi kerana pendidikan di peringkat rendah
dan menengah adalah universal. Bagi memastikan semua rakyat Malaysia
mendapat peluang yang sama untuk mendapat pendidikan tinggi, kerajaan
menubuhkan 17 universiti awam dan banyak lagi sedang dirancang dan
dibangunkan untuk tuntutan masa depan. Serentak dengan itu, institusi
pengajian tinggi swasta, kolej dan universiti, telah berkembang pesat untuk
memenuhi keperluan negara dan juga negara jiran.
Walaupun pendidikan Malaysia kelihatan cerah, terdapat kelemahan yang

perlu diatasi. Sejak 2003, meritokrasi telah dilaksanakan bagi menggantikan
sistem kuota pendidikan tinggi. Sistem kuota pada asalnya diperkenalkan
untuk memastikan golongan yang kurang bernasib baik seperti Bumiputera
atau orang asli dari luar bandar mendapat peluang yang sama untuk
mendapat pendidikan tinggi. Dengan pengenalan meritokrasi, setiap calon
institusi pengajian tinggi awam perlu bersaing untuk mendapatkan tempat
terhad di universiti tersebut. Beberapa persoalan timbul disebabkan dasar
ini seperti:
(i) Bolehkah pelajar luar bandar daripada kumpulan kurang bernasib

baik bersaing dengan pelajar dari kawasan bandar maju untuk
mendapatkan tempat di beberapa fakulti berprestij seperti perubatan
dan kejuruteraan?
(ii) Dengan meritokrasi, adakah kita memberi subsidi kepada keluarga

yang berada untuk menghantar anak mereka belajar di universiti
awam yang berprestij memandangkan yurannya jauh lebih rendah?

(iii) Adakah kita melebarkan dan memperdalam jurang antara golongan

berada dan golongan tidak berkemampuan dalam negara?
(iv) Adakah kita menghalang orang miskin daripada melanjutkan

pengajian tinggi untuk memihak kepada orang kaya?
Bincangkan soalan-soalan ini dari semua sudut, dan cari alternatif lain
untuk menangani masalah yang dikemukakan oleh soalan-soalan tersebut
dan rasionalkannya.
Persoalan sebegini menyentuh hak asasi warganegara untuk melanjutkan

pelajaran ke peringkat tinggi kerana ia merupakan nilai asas negara. Pada
persimpangan pembangunan pendidikan di Malaysia ini, dilema ini boleh
membawa masa depan yang lebih cerah dengan sistem meritokrasi atau
dengan kembali kepada dasar lama sistem kuota yang mungkin juga
menghalang masyarakat yang lebih adil yang kita ingin wujudkan dengan
lebih tinggi. tahap produktiviti.
(e) Pendidikan Sama Ada untuk Semua

Adakah pendidikan sama rata untuk semua rakyat Malaysia? Jawapannya
adalah afirmatif, tetapi jika kita menganalisisnya dengan lebih mendalam,
kita mula berasa tidak selesa. Secara umum, kita boleh mengatakan bahawa
pendidikan tersedia untuk semua orang, tetapi adakah semua mereka yang
ingin memiliki pendidikan yang tersedia memilikinya? Seorang pelajar
yang sangat ingin menjadi jurutera dan mempunyai kelayakan untuk
mengikuti kursus tersebut tidak semestinya ditawarkan tempat di
universiti awam pilihannya kerana perlu bersaing dengan calon lain.
Sudah tentu, dia boleh mengejar cita-citanya di universiti lain, swasta,

tetapi dia mungkin tidak mampu. Secara individu ia mungkin tidak
menjejaskan negara, tetapi jika majoriti yang tidak dapat melanjutkan
pelajaran di universiti awam adalah daripada satu kumpulan etnik yang
kurang bernasib baik dari segi sosioekonomi, maka ia menjadi isu dan
kuasa yang tidak stabil. Jika pendidikan ingin disediakan secara sama rata
kepada semua, maka bukan sahaja infrastruktur pendidikan yang
mencukupi perlu dibina untuk menampung semua keperluan, tetapi juga
pembiayaan pelajar yang tidak mampu.

5.7.3 Pendidikan SemasaTrend

Pembangunan pendidikan di Malaysia adalah dinamik apabila dasar dan
penambahbaikan baharu diperkenalkan satu demi satu untuk menghadapi
cabaran masyarakat dan global. Peristiwa berikut yang bersifat pendidikan
mencerminkan aliran semasa dalam pendidikan:
(a) Penubuhan Lembaga Akreditasi Negara atau dalam bahasa Melayunya

lebih dikenali sebagai LAN (Lembaga Akreditasi Negara).
(b) Penubuhan Bahagian Pendidikan Swasta di Kementerian Pendidikan

(1996).
(c) Percambahan institusi pengajian tinggi swasta (1996).
(d) Pengenalan sekolah bestari (2000).
(e) Pengenalan Sekolah Wawasan (2000).
(f) Pengenalan bahasa Inggeris sebagai bahasa pengantar dalam pengajaran

Sains dan Matematik di semua peringkat pendidikan (2003).
(g) Pengenalan meritokrasi dalam pendidikan (2003).
(h) Menjadikan Malaysia sebagai hab pendidikan ASEAN (2003).
(i) Penubuhan Kementerian Pengajian Tinggi (2004).
(j) Pelaksanaan pendidikan sepanjang hayat oleh semua IPTA (2005).
(k) Pengenalan Open Entry (2006).
(l) Pengenalan dasar „To Uphold Bahasa Malaysia and To Strengthen the
English Language‰ (MBMMBI) (2011).
(m) Pelancaran inisiatif 1 Murid 1 Sukan (2011).
(n) Pengenalan Kurikulum Standard Sekolah Rendah (KSSR) (2011).
(o) Pentaksiran Berasaskan Sekolah (PBS) bermula dengan murid Tahun Satu (2011).

(p) Pelancaran Sekolah Amanah Malaysia (2012).
(q) Arahan Melindungi Masa Instruksional (MMI) di sekolah (2012).
(r) Pelaksanaan program Transformasi Pendidikan Vokasional (TVE) (2012).
(s) Perluasan Pendidikan Prasekolah di sekolah rendah awam (2012).
(t) Pelancaran Pelan Pembangunan Pendidikan Malaysia 2013–2025 (PPPM)

(2013).
(u) Pengenalan Kurikulum Standard Sekolah Menengah (KSSM) (2014).
(v) Pelancaran Pelan Pembangunan Pendidikan Malaysia (Pendidikan Tinggi)

2015–2025 (2015).
(w) Pelancaran Pelan Tindakan Usahawan Institusi Pengajian Tinggi 2016–2020

oleh Kementerian Pengajian Tinggi (2016).
(x) Pelancaran integrasi Pemikiran Komputasi dan Sains Komputer dalam

kurikulum formal sekolah yang bermula pada 2017 (2016).
Inovasi dan perubahan dalam dasar pendidikan Malaysia ini mencerminkan

aliran pendidikan semasa dan masa hadapan. Beberapa perubahan telah
dirancang secara strategik manakala yang lain dilaksanakan secara tergesa-gesa
yang boleh menjejaskan masa depan anak-anak kita.
Percambahan institusi pengajian tinggi swasta yang bermula akibat krisis mata
wang, serta terlalu banyak wang mengalir ke negara lain akibat kehadiran
pelajar Malaysia di sana, menyebabkan perubahan dasar kerajaan berhubung
pendidikan swasta. Kolej dan universiti telah ditubuhkan untuk memenuhi
keperluan pelajar ini dan hasil daripada perubahan dasar ini Malaysia telah
menjadi pusat pendidikan yang penting. Ini adalah satu langkah yang positif
kerana ramai lagi rakyat Malaysia yang mampu melanjutkan pelajaran ke
peringkat tinggi dengan penubuhan institusi-institusi tersebut. Jadi impian
Malaysia untuk menjadikan Malaysia sebagai hab pendidikan hampir menjadi
kenyataan.

Hasrat bersungguh-sungguh menjadikan Malaysia sebagai hab pendidikan

tercermin dalam penubuhan Jabatan Pendidikan Swasta dan Kementerian
Pengajian Tinggi. Bagi memastikan pendidikan swasta berkualiti, Lembaga
Akreditasi Negara telah dibentuk untuk memeriksa dan menyemak sama ada
institusi tersebut telah memenuhi piawaian yang telah ditetapkan oleh
Kementerian Pendidikan. Pengenalan pendidikan sepanjang hayat harus
memberi peluang kepada orang dewasa yang bekerja untuk mempelajari
kemahiran baharu dan memperoleh pengetahuan baharu untuk manfaat
organisasi tempat mereka bekerja.
Pengenalan Sekolah Wawasan adalah satu proses jangka panjang untuk

mengintegrasikan pelbagai sekolah rendah yang diajar dalam bahasa pengantar
yang berbeza, iaitu sekolah rendah kebangsaan yang bahasa pengantar utama
bahasa Melayu, sekolah rendah jenis kebangsaan (Cina) dan kebangsaan. jenis
sekolah rendah (Tamil) di mana bahasa masing-masing adalah bahasa pengantar.
Keunikan konsep ini ialah ketiga-tiga jenis sekolah ini ditempatkan di dalam
kompleks yang sama tetapi mempunyai guru besar yang berbeza.
Pelajar dari sekolah yang berbeza belajar secara berasingan di mana mereka
menggunakan bahasa vernakular, tetapi untuk mata pelajaran biasa di mana
bahasa pengantar adalah biasa seperti Bahasa Inggeris, Matematik dan Sains
mereka boleh belajar dalam kelas campuran pelajar dari sekolah yang berbeza.
Mereka juga digalakkan bermain bersama semasa aktiviti permainan dan sukan.
Pada masa ini, ini adalah futuristik kerana hanya beberapa sekolah yang dibina
berdasarkan konsep wawasan dan ibu bapa tidak begitu menerima pada masa
ini, tetapi pada masa hadapan terdapat potensi bahawa sekolah ini akan menjadi
pameran integrasi bukan sahaja untuk negara ini tetapi untuk dunia.
SEMAK KENDIRI 5.5

1. Terangkan nilai teras, nilai sekular dan nilai operasi.
2. Apakah trend pendidikan semasa?
3. Apakah yang anda faham dengan pernyataan bahawa

„Pendidikan tersedia sama rata kepada semua‰?

AKTIVITI 5.4
1. Bincangkan peranan orientasi nilai masyarakat dalam

menentukan kejayaan atau kegagalan sesuatu program
pendidikan.
2. Apakah halangan yang dihadapi dalam menggunakan Bahasa

Inggeris sebagai bahasa pengantar dalam pengajaran Matematik
dan Sains di sekolah?
3. Bincangkan bagaimana Sekolah Wawasan boleh dilaksanakan di

seluruh negara dengan jayanya.
talian myINSPIRE.
5.8 TEORI MEMBUAT KEPUTUSAN

Keupayaan dalam membuat sesuatu keputusan amat penting kepada pemimpin
kerana ini adalah lambang kuasa. Pembuatan keputusan adalah satu proses
memilih pilihan dan berharap untuk menggunakan pilihan itu dengan harapan
untuk mencapai hasil yang dirasakan selepas keadaan bermasalah telah timbul.
Proses ini dipengaruhi oleh maklumat dan nilai yang mempengaruhi alternatif
antaranya pilihan dibuat.
Proses tersebut membayangkan satu set tingkah laku yang berterusan yang
terdiri daripada peringkat aktiviti dan operasi. Rumusan proses biasanya bersifat
logik di mana langkah pertama berfungsi sebagai asas untuk langkah seterusnya.
Memandangkan had masalah menentukan keputusan yang akan dibuat, proses
boleh dimasukkan pada mana-mana peringkat. Dengan kata lain, apabila lebih
banyak maklumat dikumpul, keputusan yang akan dibuat mungkin diubah dan
pembuat keputusan boleh memasuki proses pada peringkat yang paling sesuai.
Oleh itu, Lipham dan Hoeh (1974) menyatakan bahawa „Dalam membuat
keputusan, pertimbangan tambahan dibuat sama ada untuk meneruskan,
menamatkan, atau mengubah keputusan besar atau kecil yang dibuat.
Bertentangan dengan pandangan biasa, kitar semula mungkin dan selalunya
berlaku pada bila-bila masa atau banyak kali dalam proses keputusan‰.
Oleh itu, untuk membuat keputusan yang paling tepat dalam mengatasi masalah
adalah kemahiran yang memerlukan pengetahuan, kemahiran, maklumat, nilai
yang bermasyarakat dan individu, dan persepsi yang dipegang oleh pembuat
keputusan. Rajah 5.5 meringkaskan proses membuat keputusan.

Rajah 5.5:Model proses membuat keputusan

Sumber: Lipham & Hoeh (1974)

5.8.1 Keadaan Bermasalah dan Kesedaran

Terhadap Situasi
Apabila keadaan bermasalah timbul, ia mungkin menyebabkan seluruh
organisasi tidak berjaga-jaga dan tidak sedar. Seluruh organisasi mungkin leka
sehingga pemimpin menyedari bahawa masalah itu telah menjadi penghalang
kepada pengurusan organisasi yang cekap dan jika ia tidak diperbetulkan
dengan segera, ia akan memusnahkan dirinya dan menjadi berlebihan dan
berhenti beroperasi.
Kesedaran adalah peringkat pertama dalam proses membuat keputusan.

Kesedaran ini terdiri daripada intuisi kepada bukti tertentu. Bernard (1966)
adalah antara orang pertama yang memerhatikan bahawa sifat sesuatu masalah
adalah pertimbangan penting dalam memutuskan sama ada seseorang itu patut
atau tidak cuba menyelesaikannya. Beliau menyatakan bahawa terdapat tiga
keadaan apabila seseorang harus membuat keputusan:
(a) Komunikasi yang berwibawa daripada pihak atasan;
(b) Kes yang dirujuk oleh orang bawahan; dan
(c) Kes yang berpunca daripada inisiatif individu berkenaan.
Griffiths (1960) memberikan tipologi keputusan berikut untuk membezakan satu

daripada yang lain untuk analisis yang lebih mudah:
(a) Keputusan perantara;
(b) Keputusan rayuan; dan
(c) Keputusan kreatif.
Kedua-dua keputusan perantara dan rayuan adalah fungsi peranan

organisasistruktur dan kerana ia berasal dari luar orang pembuat keputusan, ia
jarang menjadi masalah untuk tidak mengiktiraf kesedaran masalah itu.
Keputusan kreatifdicipta oleh pembuat keputusan, tidak semestinya hasil

daripada masalah sebenar yang berlaku dalam organisasi. Keputusan kreatif
yang berasal dari pembuat keputusan mungkin mewakili perubahan dalam
matlamat, dasar, prosedur atau perhubungan. Walaupun keadaan sekarang tidak
memerlukan perubahan, pembuat keputusan merasakan bahawa perubahan
akan membawa hasil yang lebih baik dalam output organisasi yang mungkin
membawanya ke hadapan dalam industri.

Untuk dapat membuat keputusan kreatif, pembuat keputusan perlu mempunyai

pembolehubah personaliti seperti keupayaan mental, pemintasan, latihan dan
pengalaman sebagai pembuat keputusan, dan pada masa yang sama memegang
pembolehubah situasi seperti kuasa, sumber dan hubungan peranan dengan
orang lain di dalam dan di luar organisasi. (Lipham & Hoeh 1974).
5.8.2 Maklumat
Maklumat yang bernilai kepada pembuat keputusan ialah jumlah, bentuk dan
aliran maklumat. Penyelidikan seharusnya dapat mendedahkan jumlah
maklumat berguna yang boleh dalam pelbagai bentuk, seperti bersemuka,
telefon, atau melalui e-mel. Masalah mungkin timbul terutamanya apabila
pembuat keputusan tidak memahami maklumat yang boleh menjejaskan
organisasi secara negatif. Faktor lain yang dianggap penting ialah aliran
maklumat. Adakah maklumat sedia ada kepada organisasi terutamanya
pembuat keputusan? Kelancaran aliran maklumat dalam sesebuah organisasi
membolehkan pembuat keputusan memutuskan tindakan yang perlu diambil
apabila diperlukan.
5.8.3 Orientasi Nilai

Orientasi nilai pembuat keputusan mungkin mewarnai keputusan yang dibuat.
Pembuat keputusan mungkin merasakan tiada keadaan bermasalah walaupun
orang lain dalam organisasi merasakan ada masalah. Percanggahan antara
kedua-dua situasi ini mencerminkan orientasi nilai yang berbeza bagi pihak yang
berbeza. Pembuat keputusan dengan orientasi nilai Teori Y McGregorÊs pasti
berbeza dengan orang lain yang mempunyai orientasi Teori X McGregorÊs.
Keadaan ini akan membawa kekeliruan dan untuk mengelakkan situasi ini,
orientasi nilai pembuat keputusan dan ahli-ahli organisasi tidak seharusnya
menjadi isu sekiranya mekanisme semak dan imbang diterapkan dalam
organisasi.
Untuk menggambarkan keadaan ini adalah contoh pengetua sekolah yang

enggan membuat sebarang keputusan mengenai disiplin yang lebih ketat di
sekolah kerana merasakan bahawa dengan berbuat demikian objektif pendidikan
akan terbantut dan pelajar yang memasuki masyarakat akan menjadi robot yang
baik. mengikut perintah tetapi tidak dapat berfikir sendiri. Sebaliknya, guru
merasakan bahawa pelajar tidak mendapat faedah pendidikan kerana tidak
berdisiplin. Percanggahan nilai ini boleh diperbetulkan dengan mempunyai garis
panduan biasa untuk pembuat keputusan serta ahli organisasi yang lain.

5.8.4 Skrin Persepsi

Skrin persepsi adalah gabungan pelbagai faktor seperti orientasi nilai,
kecerdasan, kebolehan dan kemahiran, kreativiti dan kecenderungan keperluan
pemimpin serta latihan dan pengalaman pembuat keputusan. Semua faktor ini
mempengaruhi pembuat keputusan dalam bidang lain dalam proses membuat
keputusan. Keputusan yang diambil oleh pembuat keputusan mungkin lebih
berkualiti jika skrin persepsinya membolehkan dia melihat semua cabaran dan
ancaman yang dihadapi oleh organisasinya kerana dia mampu menyediakan
penyelesaian alternatif yang mampu mengatasi kesemuanya.
5.8.5 Pemilihan Keputusan Alternatif

Apabila keadaan bermasalah dan penjanaan keputusan alternatif telah dianalisis
dan dibincangkan, maka pembuat keputusan perlu membuat pilihan. Membuat
pilihan bergantung pada beberapa faktor penting seperti sama ada keputusan itu
dapat dilaksanakan dengan jayanya, sama ada terdapat pembiayaan yang
mencukupi untuk melaksanakannya atau sama ada ia akan membawa
perubahan seperti yang diharapkan. Situasi yang bercanggah ini diselesaikan
melalui analisis yang teliti menggunakan kriteria yang mana kemungkinan hasil
akan dinilai seperti kesahan, kebolehpercayaan, objektiviti, perkaitan, skop,
kredibiliti, kecekapan dan keberkesanan (Lipham & Hoeh, 1974).
5.8.6 Pilihan Keputusan

Pemilihan keputusan yang akan dilaksanakan diistilahkan sebagai pilihan
keputusan. Penglibatan menilai keputusan setiap alternatif akan mengurangkan
masalah kekeliruan. Pilihan bergantung kepada orientasi individualistik
pembuat keputusan tetapi dalam organisasi formal persetujuan mengenai pilihan
adalah tanggungjawab kolektif berdasarkan keputusan organisasi atau
kolaboratif. Format kemudian akan meletakkan beban membuat keputusan
kepada semua ahli dan ini mungkin menjadikan individu yang terlibat lebih
bersedia untuk mengejar kejayaan.
Satu lagi faktor penting ialah masa keputusan. Masa keputusan yang lebih baik
membolehkan potensi pilihan direalisasikan, tetapi jika ada masa yang salah
maka objektif mungkin tidak dapat dicapai seperti yang dikehendaki. Kadang-
kadang, keputusan tidak dapat dibuat kerana maklumat yang tidak mencukupi
dan mencari maklumat baru menjadi latihan yang diperlukan yang mesti
dilakukan dengan cepat. Pada masa lain, membuat keputusan tertangguh atas
pelbagai sebab termasuk mungkin mereka beranggapan bahawa masalah itu
akan hilang dengan sendirinya. Kita juga harus ingat bahawa tidak membuat

keputusan juga merupakan alternatif untuk membuatnya.

5.8.7 Melaksana dan Menilai Keputusan

Setelah keputusan dibuat dan pilihan tindakan alternatif telah disahkan,
pembuat keputusan dengan bantuan kakitangan yang akan melaksanakan
tindakan tersebut, perlu memastikan pelan tindakan dilaksanakan mengikut
perancangan. Penilaian formatif berterusan akan dijalankan dan di mana perlu,
semakan untuk penambahbaikan akan dilaksanakan. Jika keputusan dibuat
berdasarkan proses kerjasama, biasanya setiap ahli pasukan pelaksana akan
berasa bertanggungjawab terhadap apa juga tindakan yang diambil oleh
kumpulan tersebut. Kerjasama ini membantu pasukan mencapai objektif dengan
lebih cepat seperti yang dirancang.
5.9 MODEL PEMBUATAN KEPUTUSAN

Menurut Hoy dan Miskel (2001) terdapat empat jenis model dalam proses
membuat keputusan yang dikelaskan di bawah yang berikut:
(a) Model Klasik
(i) Model ini memerlukan objektif ditetapkan terlebih dahulu sebelum

menjana alternatif. Hujung-hujungnya ditentukan dahulu sebelum
cara untuk mendapatkannya dicari.
(ii) Keputusan yang baik ditentukan oleh pencapaian objektif. Jika ia

adalah cara terbaik untuk mencapai objektif, maka keputusan itu
adalah baik.
(iii) Proses ini melibatkan analisis komprehensif di mana semua alternatif

dan akibat dipertimbangkan.
(iv) Model ini banyak bergantung kepada teori.
(b) Model Pentadbiran
(i) Model ini juga memerlukan objektif ditetapkan terlebih dahulu

sebelum menjana alternatif.
(ii) Lazimnya ia juga merupakan analisis cara akhir tetapi kadang-

kadang sebagai hasil analisis, objektif boleh berubah.
(iii) Keputusan yang baik dinilai dari cara ia mencapai penghujungnya.

Jika ia dinilai sebagai cara yang memuaskan untuk mencapai tujuan,
maka keputusan itu adalah baik.

(iv) Ia melibatkan dirinya dalam mencari alternatif penyelesaian masalah

yang munasabah sehingga ia dikenal pasti.
(v) Model ini bergantung kepada kedua-dua teori dan pengalaman.
(c) Model Penambahan
(i) Model ini menetapkan objektif dan menjana alternatif secara serentak.
Analisis cara dan tujuan adalah tidak sesuai kerana ia tidak boleh
dipisahkan.
(ii) Apabila pembuat keputusan boleh bersetuju bahawa rancangan

alternatif berada di arah yang betul apabila keputusan sedia ada
terbukti salah, maka keputusan itu dianggap sebagai baik.
(iii) Banyak alternatif diabaikan dan akibatnya ia mengehadkan carian

dan analisis, dan ia memberi tumpuan kepada alternatif yang serupa
sifatnya.
(iv) Model ini mengurangkan keperluan untuk teori.
(d) Model Pengimbasan Campuran
(i) Sebelum menjana alternatif, garis panduan dasar yang luas ditetapkan.
(ii) Membuat keputusan adalah berdasarkan objektif yang luas dan cara
tentatif untuk mencapainya.
(iii) Sesuatu keputusan dianggap baik jika ia dapat ditunjukkan

menghasilkan keputusan yang memuaskan yang konsisten dengan
dasar organisasi.
(iv) Ia mengehadkan carian dan analisis alternatif yang berkait rapat

dengan masalah, tetapi ia menilai alternatif yang berkaitan dengan
dasar yang luas.
(v) Ia menggunakan gabungan teori, pengalaman dan perbandingan.
Model ini berguna sebagai garis panduan untuk pembuat keputusan. Dengan
pengalaman, pembuat keputusan akan dapat mengetahui model apa yang akan
digunakan untuk mempercepatkan proses membuat keputusan. Dalam
persekitaran yang cepat berubah pada abad ke-21, keputusan perlu dibuat pada
kadar yang lebih cepat berbanding sebelum ini kerana kelewatan boleh
menyebabkan keputusan menjadi lapuk pada masa proses pelaksanaan bermula.

Dalam dunia pendidikan Malaysia, perubahan dasar sering dilakukan yang

menggusarkan sesetengah pihak masyarakat Malaysia tetapi pembuat dasar
berpendapat bahawa perubahan ini perlu dilaksanakan untuk menghadapi
perubahan dinamik dalam masyarakat. Ambil contoh keputusan paling
kontroversi yang dibuat oleh Kementerian Pendidikan pada tahun 2002 apabila
bahasa Inggeris dijadikan bahasa pengantar pengajaran Matematik dan Sains di
semua peringkat sistem pendidikan Malaysia.
Matlamat perubahan dasar ini adalah untuk meningkatkan penguasaan Bahasa

Inggeris dalam kalangan pelajar Malaysia. Walaupun secara terbuka kritikan itu
tidak lantang, secara tertutup ia menjadi isu hangat. Banyak persoalan yang
ditimbulkan seperti:
(a) Bolehkah pelajar meningkatkan penguasaan Bahasa Inggeris mereka

dengan menggunakan bahasa Inggeris sebagai bahasa pengantar untuk
mengajar Matematik dan Sains?
(b) Bolehkah pelajar dari kawasan luar bandar dan dari latar belakang
sosioekonomi rendah mendapat manfaat daripada perubahan dasar ini?
(c) Berapa banyak bahasa Inggeris digunakan dalam pengajaran Matematik dan Sains?
(d) Adakah terdapat cara lain yang lebih baik untuk meningkatkan
penguasaan Bahasa Inggeris dalam kalangan pelajar Malaysia?
(e) Jika pelajar tidak dapat menguasai Bahasa Inggeris, adakah menggunakan
bahasa Inggeris untuk mengajar Matematik dan Sains satu malapetaka
kepada pelajar ini?
(f) Adakah negara yang cemerlang dalam pendidikan kerana menggunakan

dua bahasa pengantar dalam sistem persekolahan?
Bincangkan soalan-soalan ini dengan menjawabnya. Sila rasionalkan setiap

jawapan kepada soalan di atas dan jawapan alternatif mungkin mencerminkan
rasional sebenar untuk perubahan dasar.
Soalan-soalan ini penting untuk dijawab oleh pembuat keputusan. Jawapan

hanya boleh didapati selepas sekurang-kurangnya satu kitaran pelajar memasuki
sistem persekolahan meninggalkannya selepas Peperiksaan Sijil Persekolahan
mereka yang mengambil masa kira-kira sebelas tahun persekolahan.

SEMAK KENDIRI 5.6
1. Namakan faktor penting yang perlu diambil kiradalam proses

membuat keputusan.
2. Apakah hubungan antara „orientasi nilai‰ dengan
„skrin persepsi‰? Terangkan.
3. Namakan persamaan dan perbezaan antara „model klasik‰ dan
„model pentadbiran‰.
AKTIVITI 5.6
Jika anda seorang pembuat keputusan, bagaimanakah anda akan

menjayakan program menggunakan bahasa Inggeris sebagai bahasa
pengantar, di mana objektif untuk meningkatkan taraf bahasa Inggeris
dan pemahaman yang lebih baik tentang Matematik dan Sains dalam
kalangan pelajar Malaysia dapat dicapai? Bincangkan.
Kongsi jawapan anda dalam forum dalam talian myINSPIRE.
• Sekolah dianggap sebagai sistem sosial di mana birokrasi menjadi sebahagian

daripada organisasi.
• Sekolah adalah sistem sosial dan, sebagai sistem sosial, adalah penting untuk
mengetahui bagaimana ia berbeza daripada sistem lain.
• Sistem sekolah dicirikan oleh susunan birokrasinya, yang sejajar dengan

birokrasi Weberian.
• Terdapat kelebihan serta keburukan birokrasi dan dengan mengetahui

kedua-dua belah syiling, seseorang boleh mengoptimumkan penggunaan
birokrasi untuk mencapai objektif organisasi.

• Adalah penting untuk mengetahui aspek fungsi dan tidak berfungsi

birokrasi.
• Model birokrasi Weberian telah menjadi bahagian penting dalam mana-mana

organisasi selepas mengubah suainya agar sesuai dengan keperluan
organisasi moden kita di mana proses pendemokrasian telah mengurangkan
kerenah birokrasi, menjadikan tempat kerja sebagai persekitaran yang
kondusif untuk mencapai objektif organisasi.
• Tiga teori sosial tersebut ialah teori peranan, teori membuat keputusan dan
teori nilai. Teori-teori ini akan membantu pemimpin memahami proses
mana-mana organisasi dan dengan mengetahui dan memahaminya, anda
boleh mengoptimumkan output organisasi anda.
• Pengetahuan tentang teori nilai adalah penting kerana ia membolehkan

pengetua sekolah memahami dinamik nilai budaya.
• Pengetahuan tentang teori membuat keputusan berguna dan pemimpin perlu

memahami proses membuat keputusan.
• Memandangkan sekolah adalah organisasi tempat pengajaran dan

pembelajaran berlangsung, pengetua perlu mengetahui peranan khusus
mereka untuk menjadi pemimpin sekolah yang berkesan.
• Dalam sistem persekolahan, pengetua perlu tahu membuat keputusan tepat

pada masanya dan mengetahui peranannya sendiri serta peranan gurunya.
Pengetahuan ini membolehkan beliau menjadi pengetua yang lebih berkesan
dalam mencapai misi dan visi sekolah kita.
Teori membuat Sistem sosial

keputusan
Teori Teori nilai
peranan
Organisasi sosial birokrasi Weberian

Barker, S. (1997).Adakah pengganti anda di rumah sekolah anda? Mencari calon

pengetua. Buletin NASSP, 85–91.
Beck, L., & Murphy, J. (1993).Memahami jawatan pengetua: Tema Metafora

1920-an–1990-an. New York, NY: Akhbar Maktab Perguruan.
Bernard, CI (1966).Fungsi eksekutif. Cambridge, MA: Harvard University Press.
Blau, PM, & Scott, WR (1962).Organisasi formal: Pendekatan perbandingan .

San Francisco, CA: Chandler.
Bidwell, CE (1965).Sekolah sebagai organisasi formal . Dalam JG Mac (Ed.).

Buku Panduan Organisasi (ms. 972–1022). Chicago, IL: Rand McNally.
Broudy, HS (1965). Konflik dalam Nilai. Dalam Ohm RG, & Monahan, WG
(Eds.).Pentadbiran pendidikan – Falsafah dalam tindakan. Norman, OK: Kolej
Pendidikan.
Caldwell, B. (1998).Kepimpinan strategik, pengurusan sumber dan pembaharuan

sekolah yang berkesan. Kertas kerja dibentangkan di Mesyuarat Tahunan
Persatuan Penyelidikan Pendidikan Amerika, San Diego, California,
Amerika Syarikat.
Foo, Katakan Fooi. (2003). Pengurusan dan keberkesanan sekolah. Dalam

Zaidatol Akmaliah Lope Pihie & SF Foo (Eds.),Pengurusan dan Kepimpinan
Pendidikan – Satu Langkah Ke hadapan 2003(ms. 166–180). Serdang,
Selangor, Malaysia: Penerbit Universiti Putra Malaysia.
Getzels, JW, & Guba, EG (1957).Tingkah laku sosial dan proses pentadbiran.
Semakan Sekolah,65(4), 423–441.
Getzels, JW, Lipham, J., & Campbell, RF (1968).Pentadbiran pendidikan sebagai

proses sosial: Teori, penyelidikan, dan amalan. New York, NY: Harper &
Row.

Getzels, JW (1967). Pentadbiran sebagai Proses Sosial. Dalam A. Halpin

(Ed.),Teori pentadbiran dalam pendidikan(ms. 150–165). New York, NY:
Macmillan.
Hallinger, P., & Bridges, E. (1997).Pembangunan kepimpinan berasaskan

masalah: Menyediakan pemimpin pendidikan untuk perubahan
zaman.Jurnal Kepimpinan Sekolah,7(6), 592–608.
Hoy, WK, & Miskel, CG (2001).Pentadbiran pendidikan: Penyelidikan teori, dan

amalan(edisi ke-6). Singapura: McGrawHill.
Lipham, JM, & Hoeh Jr., JA (1974).Pengetua: Asas dan fungsi. New York, NY:
Harper & Row Publishers.
Murphey, J., & Adams, J. (1998).Reformong americaÊs schools: 1980–2000. Jurnal

Pentadbiran Pendidikan, 36(5), 426–444.
Rriffiths, D. (1960).Teori pentadbiran. New York, NY: Appleton.
Scott, WR (1998).Organisasi: Sistem rasional, semula jadi dan terbuka (edisi ke-4).
Waller, W. (1932).Sosiologi pengajaran. New York, NY: Wiley.
Weber, M. (1947).Teori organisasi sosial dan ekonomi . Dalam T. Parsons (Terj.).

Zaidatul Akmaliah, & Foo Say Fooi, (Eds.) (2003).Pengurusan dan

kepimpinanpendidikan: Satu langkah ke hadapan. Serdang, Selangor,
Malaysia: Penerbit Universiti Putra Malaysia.

Kepa
pic ▶Taktik untuk
da6 Menjadi
Pemimpin
Memperkasa
HASIL PEMBELAJARAN
1. Huraikan apa itu pemerkasaan;
2. Terangkan bagaimana pemerkasaan digunakan untuk pendidikan
dan nyatakan halangan semasa melaksanakannya;
3. Jelaskan sebab mengapa pemerkasaan gagal direalisasikan dalam
sektor pendidikan;
4. Kenal pasti ramuan untuk pemerkasaan yang berjaya; dan
5. Nyatakan dengan tepat isu-isu yang dihadapi oleh pemimpin
dalam pengendalian organisasi mereka.
▶PENGENALAN
Organisasi alaf baru memerlukan seorang pemimpin yang memberi kuasa
kepada orang bawahannya untuk melaksanakan tugas dan tanggungjawab
pelbagai tugas mereka dengan berkesan. Dalam era di mana orang yang
mempunyai diploma dan ijazah pendidikan tinggi berada dalam kelimpahan
dan dengan kebangkitan birokrasi yang lebih telus, kebanyakan kakitangan
adalah eksekutif yang terlatih. Para eksekutif ini mampu dan bersedia untuk
memikul lebih banyak tanggungjawab dan pelbagai tugas. Pada masa lalu, akan
ada juru stenografi untuk menaip dan mengambil imlak daripada bos dan peon
untuk menjalankan tugas biasa seperti mengepos surat dan membersihkan meja
bos. Sekarang para eksekutif

140 ▶ TOPIK6 TAKTIK UNTUK MENJADI PEMIMPIN YANG MEMPERKASA
bersedia memikul tanggungjawab untuk melaksanakan tugas mudah ini serta

menganalisis masalah dan membuat keputusan untuk organisasi. Keupayaan ini
adalah aset kepada organisasi, dan keupayaan ini dicapai melalui proses
pemerkasaan anggota kakitangan.
6.1 DEFINISI PEMERKASAAN

Pemerkasaan, walaupun digunakan terutamanya dalam literatur tentang
pemerkasaan guru, juga boleh ditakrifkan sebagai:
(a) Peluang yang dimiliki oleh pelajar untuk autonomi, pilihan,

tanggungjawab, dan penyertaan dalam membuat keputusan dalam
organisasi (Lightfoot, 1986).
(b) Jenkins (1988) menyatakan „Untuk memperkasakan orang lain ialah

memberi bahagian pemegang kepentingan dalam pergerakan dan hala tuju
perusahaan‰ (ms 149).
Jenkins (1988) dan Short dan Greer (1989) bersetuju bahawa pelajar yang dapat
memulakan dan melaksanakan idea-idea baru dengan penglibatan dalam
membuat keputusan seharusnya, seterusnya, mengambil tanggungjawab yang
lebih untuk pembelajaran mereka dan mempamerkan tahap penglibatan
pengalaman pembelajaran yang lebih tinggi.
Secara tradisinya, pelajar menjadi pendengar yang pasif kepada apa yang guru
katakan dan hasil daripada tradisi ini, pelajar terlepas sedikit demi sedikit
dengan apa yang berlaku di banyak bilik darjah. Mereka mungkin menjadi tidak
bermotivasi dan sedikit pembelajaran akan terhasil. Dengan pemerkasaan
pelajar, pembelajaran akan diserahkan kepada pelajar dan ini akan
membebaskan mereka daripada belenggu bilik darjah, dan hasilnya, mereka
boleh mencapai lebih daripada apa yang guru boleh berikan. Guru akan menjadi
agen perubahan, dan pemudah cara proses pembelajaran pelajar.
Zimmerman dan Rappaport (1988) menyifatkan pemerkasaan sebagai satu

konstruk yang menghubungkan kecekapan dan kebolehan peribadi dengan
persekitaran yang menyediakan peluang untuk pilihan dan autonomi dalam
menunjukkan kecekapan tersebut. Dunst (1991) mencadangkan bahawa
pemerkasaan terdiri daripada dua isu:
(a) Pengalaman yang membolehkan, disediakan dalam organisasi yang

memupuk autonomi, pilihan, kawalan dan tanggungjawab; dan
(b) Benarkan individu itu memaparkan kecekapan sedia ada serta mempelajari
kecekapan baharu yang menyokong dan mengukuhkan fungsi.
TOPIK6 TAKTIK UNTUK MENJADI SEORANG YANG MEMPERKASAKETUA ◀
141
Biladua isu yang disebutkan di sini menjadi dibenarkan, maka pemerkasaan

akan membawa yang terbaik daripada semua orang dalam organisasi sekolah.
Guru menjadi lebih berani untuk bereksperimen dengan kemahiran dan
kepakaran mereka untuk menghasilkan hasil yang lebih baik daripada kalangan
pelajar. Pelajar pula akan meningkatkan keupayaan mereka untuk
mempamerkan kecekapan mereka yang akan mengukuhkan lagi kapasiti mereka
untuk menghasilkan yang terbaik.
6.2 PEMERKASAAN DALAM PENDIDIKAN

Pemerkasaan adalah perkataan yang dianggap sebagai tongkat „ajaib‰ untuk
pembaharuan pendidikan pada tahun 1980-an. Dari perspektif sejarah, kedua-
dua pemerkasaan dan pembuatan keputusan partisipatif adalah sinonim tetapi
sebenarnya ia adalah dua langkah yang berbeza dalam proses pemerkasaan
(lihat Rajah 6.1). Kita boleh mengatakan bahawa kedua-dua langkah berada pada
kontinum yang sama di mana membuat keputusan secara partisipatif adalah
salah satu proses awal untuk menyediakan orang bawahan untuk pemerkasaan.
Sebelum pemerkasaan dapat diwujudkan, kakitangan perlu bertanggungjawab
dengan menyesuaikan diri dengan peranan kepimpinan.
Rajah 6.1:Proses pemerkasaan
Tempat latihan untuk memikul tanggungjawab adalah melalui pembuatan

keputusan secara partisipatif. Dengan mengambil bahagian dalam proses
individu yang memang memainkan peranan dalam membuat keputusan akan
berasa bertanggungjawab terhadap pelaksanaan keputusan serta memastikan
keputusan yang diambil akan mencapai objektif yang dikehendaki.
Secara ringkasnya, pemerkasaan membawa maksud pemberian kuasa oleh

seorang pemimpin kepada seseorang individu, biasanya orang bawahan atau
sekumpulan orang bawahan, untuk melaksanakan tanggungjawab atau tugas
tertentu menggantikan pemimpin. Latihan pemerkasaan yang berjaya akan
mewujudkan perasaan tanggungjawab kolektif oleh semua kakitangan dan lebih
banyak kerja boleh dilakukan sebagai hasil daripada proses tersebut.
Senario yang sama juga boleh diterapkan di sekolah kita. Sekolah telah menjadi
lebih canggih dengan kehadiran guru khusus terlatih, ibu bapa yang
berpendidikan, dan pelajar yang berpengetahuan luas dengan kehadiran

kemudahan Internet di rumah dan sekolah. Guru-guru ini boleh diperkasakan
oleh pengetua supaya apa sahaja kemahiran yang mereka ada dapat digunakan
untuk mencapai objektif sekolah mereka.

Pengetua telah menjadi lebih pencerahan dan lebih profesional dalam

pandangan, manakala ramai daripada mereka telah mencapai ijazah pasca
siswazah - Sarjana dan PhD. Proses demokrasi dalam semua aktiviti sosial dan
kerajaan menggalakkan pemerkasaan di sekolah.
6.2.1 Halangan dalam Pemerkasaan

Pemerkasaan bukanlah satu proses mudah yang boleh dicapai dengan mudah
dalam sekelip mata. Untuk berjaya dalam melaksanakan pengupayaan, guru,
kakitangan, ibu bapa dan pengetua mestilah mempunyai pertimbangan yang
matang (Short & Greer 1977). Tidak semua sekolah berjaya dalam pelaksanaan
pemerkasaan. Penulis menyebut bahawa sembilan sekolah mengambil bahagian
dalam kajian pemerkasaan selama tiga tahun.
Tiga buah sekolah dinilai tidak berjaya dalam usaha pemerkasaan mereka.
Walaupun pada mulanya nampaknya senario setiap sekolah yang tidak berjaya
adalah berbeza antara satu sama lain, penyiasatan lebih dekat menunjukkan
bahawa pengetua hanya tidak mengalah dan berkongsi proses membuat
keputusan dan tanggungjawab dengan guru mereka.
6.2.2 Sebab Kegagalan Pemerkasaan

Berikut adalah sebab kegagalan pemerkasaan:
(a) Kegagalan pemerkasaan adalah disebabkan oleh keengganan pengetua

untuk mengalah dan berkongsi proses membuat keputusan.
(b) Bukan melatih orang yang diberi kuasaoleh pemimpin untuk memikul
tanggungjawab dengan jayanya.
(c) Tidak cukup masa diberikan untuk merancang dan melaksanakan proses
tersebutuntukmembiasakan orang bawahan dengan tanggungjawab baru.
Setelah mereka membuktikan diri mereka mampu melaksanakan
tanggungjawab tersebut dengan jayanya, barulah mereka diberi kuasa
untuk melaksanakan tugas kepimpinan tertentu.
(d) Pemimpin memberi kebebasan kepada orang bawahannya yang diberi

kuasa sejak awaldan kerana kurang pengalaman mereka mungkin gagal
menjalankan tanggungjawab yang diberi kuasa. Pemimpin harus
membimbing mereka sehingga satu masa apabila mereka menjadi biasa
dengan proses dan kemudian mereka boleh berdiri sendiri.

143
6.3 SIFAT PEMERKASAAN

Sistem persekolahan kita adalah berasaskan model Barat pada zaman lampau di
mana guru-guru tunduk kepada ketua mereka, pengetua dan pegawai lain
terutamanya mereka yang bekerja di pejabat Kementerian Pendidikan. Frase dan
Sorrenson (1992) menyedari bahawa akibat kekurangan autoriti dan kuasa ini
guru-guru ini kehilangan kreativiti, komitmen dan tenaga mereka yang
sebaliknya boleh digunakan untuk menyumbang kepada kemajuan sekolah.
Interaksi antara guru akan menggalakkan pengajaran yang lebih baik, aktiviti
kurikulum dan kokurikulum yang lebih baik yang boleh membawa kepada
proses perubahan yang lebih mudah dan anjakan paradigma di mana terdapat
keperluan mendesak untuk berbuat demikian. Abad ke-21 ialah era yang pantas,
lebih pantas daripada abad lalu, di mana perubahan berlaku lebih kerap
daripada sebelumnya.
Bagi mengharungi perubahan pantas supaya negara mampu berubah mengikut

peredaran zaman, kita perlu melibatkan setiap individu dalam masyarakat
supaya bersedia menghadapi perubahan. Individu dalam masyarakat akan
bersedia dengan tugas jika mereka diberi kuasa dengan pengetahuan, kemahiran
dan sikap yang betul. Individu-individu ini bergantung kepada jenis pendidikan
yang mereka terima semasa berada di sekolah dan kemudiannya di institusi
pengajian tinggi. Di sinilah guru memainkan peranan yang sepatutnya.
Jika guru tidak mempunyai kuasa dan kuasa untuk menjalankan tanggungjawab
mereka di sekolah, maka mereka hanya berkelakuan seperti robot semata-mata;
mengikut arahan dan arahan daripada pihak atasan. Pihak atasan langsung
mereka pula perlu mematuhi apa yang telah diarahkan. Seluruh proses sistem
pendidikan bukan sekadar menurut perintah. Jika proses ini menjadi kebiasaan
dalam mana-mana organisasi, maka tidak ada cara untuk sistem pendidikan
membuka jalan untuk menghadapi perubahan dan menjadi pemangkin kepada
perubahan itu sendiri. Walaupun guru mempunyai ijazah lepasan ijazah, sistem
persekolahan akan tetap sama.
6.3.1 Bilik Darjah Pemerkasaan

Jenis pemerkasaan yang ada pada guru di sekolah kita ialah apa yang dipanggil
„autonomi‰ dalam menggunakan metodologi pengajaran di dalam bilik darjah,
kawalan sepenuhnyadaripada pelajar di dalam kelasnya, kandungan kelas dan
penilaian di dalam bilik darjah, tetapi mereka tidak banyak bercakap tentang apa
yang berlaku di sekolahnya di luar bilik darjahnya sendiri. Guru tidak bersuara

dalam menentukan siapa yang patut menjadi pengetua mereka, dalam
menetapkan jadual mereka sendiri serta memutuskan apa yang harus diajar di
dalam bilik darjah.

144 ▶ TOPIK6 TAKTIK UNTUK MENJADI SEORANG YANG MEMPERKASAKETUA
Short dan Greer (1997) menyatakan bahawa di sekolah Amerika „Guru sering
mendapati diri mereka mengajar dalam situasi di mana keputusan penting
dibuat oleh orang yang jauh daripada aktiviti sebenar sekolah, keputusan yang
mengehadkan kebolehan guru untuk memenuhi keperluan pendidikan pelajar
dan keperluan mereka sendiri untuk perasaan penting dan harga diri.‰ Jika kita
memerhatikan amalan pendidikan Malaysia kita, kita akan mendapati bahawa
situasi yang sama berlaku walaupun percubaan telah dibuat untuk memperbaiki
keadaan.
Terdapat banyak isu yang dibangkitkan oleh guru-guru kita dan juga orang
ramai yang menggambarkan kurangnya pemerkasaan guru dalam pelbagai
perkara yang menjejaskan kehidupan mereka dan juga pelajar mereka. Isu-isu
berikut sangat biasa bagi kebanyakan kita:
(a) Adakah menjadi tanggungjawab guru untuk mengajar pelajar atau

melengkapkan sukatan pelajaran yang disediakan oleh Kementerian
Pendidikan?
(b) Adakah aktiviti kokurikulum dianggap sebagai merit untuk kemasukan

universiti?
(c) Patutkah guru mengajar mata pelajaran yang bukan pengkhususan mereka?
(d) Adakah guru mempunyai hak untuk memilih pengetua sekolah mereka?
(e) Adakah guru mempunyai hak untuk mengesahkan jawatan pengetua dan
penolong kanan?
Ini adalah beberapa soalan yang memerlukan jawapan afirmatif jika guru ingin
diberi kuasa. Pada masa ini, sistem pendidikan Malaysia tidak cukup fleksibel
untuk memperkasakan guru dalam bidang yang dibimbangkan di atas.
Walaupun isu yang dinyatakan dalam item „a‰ telah lama diperdebatkan,
jawapannya sentiasa bercampur-campur. Terdapat guru yang mengajar pelajar
menguasai kurikulum mengikut kemampuan terbaik mereka tidak kira sama ada
mereka menghabiskan sukatan pelajaran atau tidak tetapi mereka ditegur oleh
pengetua konservatif mereka.
Pada masa yang sama, terdapat juga pengetua yang sanggup mencuba pelbagai
metodologi dalam proses pengajaran dan pembelajaran untuk mencapai objektif
yang disasarkan. Semua soalan yang dinyatakan adalah isu kerana guru atau
pengetua tidak diberi kuasa untuk membuat keputusan bebas. Ia akan kekal
sebagai isu untuk sistem pendidikan Malaysia pada masa ini tetapi keperluan
dan keperluan berubah mengikut peredaran masa.

145
AKTIVITI 6.1
1. Terangkan mengapa proses membuat keputusan secara

partisipatif merupakan latihan penting untuk individu dalam
organisasi sebelum mereka boleh diberi kuasa untuk tugas dan
tanggungjawab tertentu.
2. Bincangkan sebab kegagalan pemerkasaan.
3. Selain lima isu yang dihadapi oleh sekolah dan guru kita, terdapat
masalah penting lain yang menghalang pembangunan sistem
sekolah kita untuk bersaing dengan sekolah terbaik di dunia.
Namakan mereka dan jelaskan.
4. Berikan pendapat anda tentang isu-isu berikut:
(a) Perlukah aktiviti kokurikulum dipertimbangkan untuk

kemasukan ke universiti?
(b) Patutkah guru mengajar mata pelajaran yang bukan dalam

bidang pengkhususan mereka?
(c) Adakah guru mempunyai hak untuk memilih pengetua sekolah

mereka?
(d) Adakah guru mempunyai hak untuk mengesahkan

pengetua dan penolong kanan?
myINSPIRE.
6.4 BAHAN-BAHAN UNTUK MEMPERKASA YANG

BERJAYA
Bagi melaksanakan latihan pemerkasaan yang berjaya dalam proses
membuatsesebuah organisasi yang lebih produktif, pemimpin organisasi mesti
menyusun persekitaran yang betul sebelum ia boleh berkembang maju. Amat
penting untuk membina kepercayaan antara pihak pelaksana dan rakyat yang
akan menyokong proses pemerkasaan. Persefahaman antara semua pihak akan
menjadikan pelaksanaan anjakan paradigma lebih mudah. Mari kita lihat
pelbagai faktor dan fahami bagaimana mereka memainkan peranan masing-

masing dengan berkesan.

6.4.1 Membina Amanah

Kepercayaan antara pihak di mana pemerkasaan akan dilaksanakan adalah
penting untuk kejayaannya. Di sekolah, pengetua adalah faktor utama dalam
membina persekitaran yang boleh dipercayai. Jika pengetua menunjukkan
dirinya sebagai pihak berkuasa dalam semua hal sekolah, maka persekitaran
yang boleh dipercayai tidak mungkin. Walaupun pengetua mungkin
mengisytiharkan bahawa dia bersedia untuk berkongsi tanggungjawab dengan
kakitangannya dalam semua perkara, tidak semestinya dia benar-benar sanggup
melakukannya.
Pengetua mungkin berkata seperti yang dilaporkan oleh Short dan Greer (1997),
„Saya telah menghabiskan empat tahun belajar untuk ijazah kedoktoran saya
hanya supaya saya boleh membuat keputusan di sekolah‰ hanya untuk
memberitahu rakan-rakannya bahawa dia telah bekerja keras untuk
mendapatkan ijazah kedoktorannya. , mungkin menunjukkan bahawa dia tidak
bersedia untuk memberi kuasa kepada orang bawahannya.
Frasa lain yang menunjukkan bahawa pengetua adalah orang yang akan
menghadapi kesukaran membina suasana amanah ialah „tetapi jika berlaku apa-
apa, sayalah yang akan bertanggungjawab.‰ Menurut dapatan kajian oleh Short
and Greer (1997) pengetua tersebut dikenal pasti sebagai mereka yang
mempunyai masalah dalam melepaskan kawalan. Didapati bahawa sesetengah
pengetua, tanpa mengira sokongan lisan mereka untuk memperkasakan guru
dan tadbir urus bersama, tidak boleh melepaskan sebarang kuasa mereka untuk
mengawal.
(a) Pemerkasaan Hanya boleh menjadi Alat Produktif jika Wujud

Hubungan Kepercayaan antara Pelbagai Pihak
Hubungan kepercayaan berikut dianggap penting dalam memastikan
suasana yang betul wujud sebelum melaksanakan pemerkasaan.
(i) Pengetua mempercayai guru;
(ii) Guru mempercayai pengetua;
(iii) Amanah dalam birokrasi;
(iv) Kepercayaan antara pengetua sekolah autonomi dan pejabat daerah;
(v) Amanah di kalangan guru;
(vi) Kepercayaan antara guru dan pelajar;
(vii) Percaya kepada budaya sekolah; dan

(viii) Percaya kepada organisasi yang sihat.

TOPIK6 TAKTIK UNTUK MENJADIYANG MEMPERKASAKETUA ◀ 147
Hubungan saling percaya yang dinyatakan sebelum ini boleh diwujudkan

sekiranya pihak berkuasa yang mentadbir, dalam kes Malaysia,
Kementerian Pendidikan menerajui dengan menyediakan individu untuk
tanggungjawab yang lebih besar iaitu diberi kuasa untuk melaksanakan
apa sahaja perubahan dasar yang ingin diperkenalkan oleh Kementerian.
Perubahan dasar perlu dibuat dan latihan individu untuk diperkasakan
perlu melalui pelbagai proses kritikal untuk memperoleh pengalaman,
pengetahuan, kemahiran dan yang paling penting daripada semua
perubahan sikap melalui anjakan paradigma.
(b) Tanda-tanda Organisasi Sihat

Berikut adalah penjelasan untuk tanda-tanda organisasi yang sihat:
(i) Organisasi di mana proses kritikal dibangunkan dengan baik dan
berkesan dikenali sebagai organisasi yang sihat (Miles, 1965).
(ii) Schmuck dan Runkel (1972) menyatakan bahawa antara proses

kritikal ialah komunikasi, membuat keputusan, penetapan matlamat,
penyelesaian masalah dan pengurusan konflik.
(iii) Dalam organisasi yang sihat, cabaran ditangani, penyelesaian kepada

masalah ditemui dan inovasi dan kaedah baru untuk melakukan
sesuatu dimulakan oleh organisasi.
(iv) Apabila tahap kepercayaan yang tinggi diwujudkan antara pihak-

pihak maka kemungkinan besar pemerkasaan akan berjaya
dilaksanakan.
Sekarang mari kita lihat sudut pandang teori perniagaan pemerkasaan di mana
isu kepimpinan dan kepercayaan berjalan seiring sebelum kejayaan dapat
dicapai.
6.4.2 Isu Kepimpinan

Kajian telah menunjukkan bahawa pengetua yang paling berjaya ialah individu
yang percaya dan mempunyai visi yang kukuh dan prinsip yang kukuh untuk
masa depan sekolah mereka. Mereka adalah pemimpin yang kuat yang
memahami dengan jelas ke mana mereka mahu sekolah mereka pergi; mereka
tahu apa strategi yang hendak digunakan untuk mencapai objektif mereka serta
apakah objektif yang hendak dicapai. Secara teorinya, prinsipal ini boleh
dikelaskan di bawah prinsip Teori Y (McGregor, 1960). Menurut Short dan Greer
(1997), mereka percaya bahawa:
• Kerja adalah semula jadi seperti bermain atau berehat.

• Orang akan menggunakan hala tuju diri apabila berusaha ke arah objektif
yang bermakna.

• Komitmen adalah berkaitan dengan ganjaran yang berkaitan dengan pencapaian.
• Individu belajar menerima dan mencari tanggungjawab.
• Keupayaan untuk membantu organisasi menyelesaikan masalahnya

diagihkan secara meluas dalam kalangan ahli organisasi.
• Dalam kebanyakan organisasi, potensi intelek hanya digunakan separa.
(a) Teori Y Kecondongan

Berikut adalah penjelasan mengenai kecenderungan Teori Y:
(i) Pengetua yang mempunyai kecenderungan Teori Y lebih

mempercayai orang lain dan akibat daripada kecenderungan ini dia
akan lebih cenderung untuk memberi kuasa kepada orang
bawahannya dan mempercayai mereka untuk menjalankan
tanggungjawab untuk diberi kuasa.
(ii) Kepercayaan bahawa orang bawahan mereka boleh diperkasakan

dengan jayanya akan membolehkan guru-guru yang telah diberi
kuasa oleh pengetua mereka mempunyai keyakinan diri dan harga
diri untuk melaksanakan idea dan eksperimen mereka.
(iii) Kebebasan ini kerana proses yang diperkasakan membolehkan

sekolah maju ke arah mencapai objektif yang mana jika kebebasan ini
tidak wujud maka tidak akan berlaku sebarang perubahan yang boleh
membawa kepada pendidikan yang lebih baik untuk semua.
(iv) Pengetahuan dan kemahiran guru-guru yang telah mencapai ijazah

lepasan ijazah ini boleh digunakan untuk penambahbaikan sekolah.
(b) Teori X Kecondongan

Sebaliknya, pengetua yang mempunyai kecenderungan Teori X ialah
mereka yang sikapnya adalah hasil daripada kepercayaan mereka bahawa
orang pada dasarnya tidak suka bekerja dan oleh itu tidak boleh dipercayai
untuk melakukan kerja mereka tanpa pengawasan yang rapi. Akibat
kecenderungan ini, mereka tidak akan melaksanakan apa yang
dilaksanakan oleh pengetua Teori Y.
Pengetua ini tidak akan memperkasakan guru mereka dan, jika

pengupayaan diperkenalkan, mereka tidak dapat memperkasakan guru
mereka.
Untuk memastikan proses pemerkasaan guru berjaya, sebaiknya pilih

pengetua yang cenderung kepada Teori Y tetapi jika guru memerlukan
pengawasan rapi maka pengetua yang cenderung kepada Teori X akan
berada dalam kedudukan yang lebih baik untuk berjaya.

149
AKTIVITI 6.2
1. Apakah yang anda faham dengan pernyataan berikut?
(a) Percaya kepada budaya sekolah; dan
(b) Percaya kepada organisasi yang sihat.
2. Apakah maksud „memperkasakan pelajar‰?
3. Apakah faedah memperkasakan pelajar? Bincangkan dari sudut

pandangan pelajar, guru dan pihak sekolah.
4. Apakah kebaikan dan keburukan pemimpin yang cenderung

kepada Teori Y?
5. Bilakah pemimpin akan cenderung kepada Teori X?
talian myINSPIRE.
6.5 DELEGASI DAN PEMERKASAAN

YANG BERKESAN
Sebaik sahaja keputusan memperkasakan guru dan pelajar telah dibuat, pihak
berkuasa sekolah perlu mewujudkan peluang untuk mereka membiasakan diri
dengan idea untuk diberi kuasa. Short dan Greer (1997) menyatakan bahawa
teras utama untuk memperkasakan peserta sekolah mengambil bentuk
penyediaan guru dengan perkara berikut:
(a) Oleh itu, peranan penting dalam proses membuat keputusan sekolah,
membangunkan rasa tadbir urus bersama;
(b) Kawalan ke atas persekitaran kerja dan keadaan kerja mereka; dan
(c) Peluang untuk menyumbang kepada sekolah dalam pelbagai peranan

profesional: guru, pentadbir, pembangun kurikulum, mentor dan pelajar.
Penyerahan beberapa tanggungjawab kepada guru memberi kuasa kepada guru

untuk lebih bertanggungjawab dan dalam proses itu mereka akan terlibat
dengan lebih mendalam dalam memastikan objektif sekolah memenuhi sasaran
mereka.

Pemerkasaan guru akan memudahkan pemerkasaan pelajar. Apabila guru diberi

kuasa, mereka pula akan menyediakan lebih banyak peluang kepada pelajar
untuk diperkasakan melalui membuat keputusan termasuk lebih banyak pilihan
dan tanggungjawab untuk pembelajaran mereka sendiri.
6.5.1 Mewujudkan Pelajar Sepanjang Hayat

Apabila guru dan pelajar mempunyai lebih kawalan ke atas apa yang mereka
mahu lakukan, mereka akan mempunyai keinginan yang kuat untuk lebih
banyak pembelajaran. Pemerkasaan telah mewujudkan keinginan untuk lebih
banyak pembelajaran dan hasil daripada keinginan ini kami dapat mewujudkan
masyarakat pelajar sepanjang hayat. Peters (1987) meramalkan bahawa dengan
munculnya pasukan pengurusan kendiri dan rangkaian penyelesaian masalah di
tempat kerja, pengetahuan kolektif, kemahiran dan tenaga kreatif sekumpulan
individu akan menjadi struktur yang digunakan untuk menyelesaikan tugas
dalam organisasi yang berkesan.
Pekerjaan pada masa ini sudah menuntut peserta organisasi yang fleksibel dalam
kedua-dua pemikiran dan tindakan, kerana pengetahuan berkembang dan
keperluan pekerjaan beralih kepada paradigma yang berbeza. Peserta di tempat
kerja mesti boleh bekerja dalam pasukan penyelesaian masalah kolaboratif,
kolaboratif yang berfungsi dengan kebebasan yang besar (Dede, 1989). Peserta
dalam mana-mana kumpulan kerja yang merupakan pelajar sepanjang hayat
akan lebih bermotivasi diri dan kepuasan diperoleh daripada maklumat dan
pengetahuan yang mereka perolehi daripada pencarian itu.
Hasil daripada perubahan dalam pemikiran ini, pengurusan penyertaan dan

membuat keputusan akan menjadi lebih berjaya dan produktif. Pemerkasaan
juga mewujudkan kumpulan kerja yang mengurus diri. Hasil daripada
perubahan ini, pemimpin dalam organisasi akan mempunyai lebih banyak
peluang untuk menjadi lebih kreatif dalam bereksperimen dengan idea baharu.
6.5.2 BerpartisipatifPengurusan dan Membuat Keputusan

Berikut adalah penjelasan untuk pengurusan penyertaan dan membuat
keputusan:
(a) Crane (1976) mendefinisikan pembuatan keputusan secara partisipatif

sebagai pendekatan pengurusan yang membenarkan dan menggalakkan
orang bawahan untuk mengambil bahagian dalam membuat keputusan
yang akan mempengaruhi mereka.
(b) Lowin (dipetik dalam Dunstan, 1981) telah mendapati bahawa pengurusan
penyertaan ialah operasi organisasi di mana keputusan dicapai dengan
memasukkan orang-orang yang akan melaksanakan keputusan tersebut.

(c) Erickson dan Gmelch (1977) melaporkan bahawa faedah keseluruhan

menerima pakai pendekatan pengurusan pasukan terhadap tadbir urus
sekolah termasuk meningkatkan kualiti komunikasi dan amalan membuat
keputusan, motivasi kakitangan, dan penyelarasan tugas dan rancangan
yang dipertingkatkan.
Dalam era pencerahan pentadbiran di mana pemimpin lebih bersedia untuk

memperkasakan kakitangan mereka, penemuan penyelidikan telah
menunjukkan hasil yang positif daripada proses tersebut. Lebih ramai pemimpin
sanggup memperkasakan kakitangan mereka dan pemimpin yang lebih
cenderung kepada Teori X telah mula mengubah paradigma mereka.
Guru-guru di sekolah menengah Malaysia lebih berpendidikan tinggi dengan

sekurang-kurangnya ijazah asas, dan kerana kini ramai guru melanjutkan
pelajaran ke peringkat yang lebih tinggi, pemerkasaan guru-guru ini harus
menjadi amalan di sekolah. Dengan rancangan yang diunjurkan untuk
menjadikan sekurang-kurangnya 50 peratus daripada guru sekolah rendah
lepasan guru menjelang 2010, proses pemerkasaan untuk membawa sekolah
rendah kita ke tahap keberkesanan yang lebih tinggi akan menjadi lebih
mendesak.
Pada masa ini, OUM memainkan peranan utama dalam memastikan sekurang-
kurangnya 7000 guru sekolah rendah ini setiap tahun akan memasuki program
ijazah OUM yang dibangunkan khas untuk mereka.
6.5.3 Kumpulan Kerja mengurus sendiri

Pemerkasaan guru dan pelajar akan melahirkan keyakinan diri dan harga diri
dalam kalangan mereka. Mereka akan percaya bahawa mereka boleh
memberikan kepakaran dan pengalaman kepada kumpulan kerja di sekolah
mereka. Selepas beberapa kejayaan, hasil daripada proses pemerkasaan ini,
mereka boleh menguruskan sendiri kumpulan kerja mereka. Pengetua sekolah
tidak perlu memeriksa mereka sepanjang masa dan menghembus nafas ke
bawah untuk memastikan projek sekolah siap tepat pada masanya.
Dalam kumpulan kerja mengurus diri, pekerja mengambil tanggungjawab

peribadi untuk hasil kerja mereka, mengurus prestasi mereka sendiri dan
memantau, mengukuhkan, dan memberi ganjaran kepada kerja kumpulan
(Hackman, 1986). Kasten, Short dan Jarmin (1989) telah mendapati bahawa
pasukan pengajar antara disiplin di sekolah menengah adalah contoh pasukan
pengurusan kendiri.
Dengan pemikiran kreatif dan inovatif menjadi sebahagian daripada kurikulum

sekolah kami, pemerkasaan telah menjadi alat yang sangat penting untuk
memastikan apa sahaja teori yang mereka pelajari tentang proses pemikiran
inovatif dan kreatif dilaksanakan. Pemerkasaan boleh dijadikan wahana untuk
kreativiti dan inovasi. Kemahiran ini akan menjadi sifat yang sangat penting
dalam kehidupan kemudian di mana ia diperlukan di tempat kerja. Sesebuah
negara hanya boleh berada di puncak mana-mana persaingan melalui keupayaan
rakyatnya menjana produk dan idea yang kreatif dan inovatif.

6.6 BEKERJA BERPASUKAN

Dalam konteks Asia, kerja berpasukan masih menjadi sebahagian daripada
masyarakat. Dalam bahasa Melayu, istilah „gotong-royong‰ yang bermaksud
bekerjasama dalam satu kumpulan untuk membantu apa sahaja yang telah
diputuskan oleh masyarakat seperti membersihkan kampung untuk membuang
tempat pembiakan nyamuk atau membuat persediaan menghadapi sesuatu.
kenduri kahwin, masih lagi diamalkan.
Pendekatan ini adalah cara yang paling berkesan untuk menyelesaikan tugas
yang berat. Dalam organisasi moden, kerja berpasukan telah diperkenalkan,
dalam satu bentuk atau yang lain, dan ramai yang kagum dengan perbezaan
positif yang dibuatnya, tetapi bagi yang lain mereka telah kecewa dengan
keputusan mereka. Untuk berjaya, organisasi mempertimbangkan semua faktor
yang menjadikan kerja berpasukan berjaya.
Sebelum seseorang mempertimbangkan untuk memperkenalkan pasukan yang

bekerja dalam organisasinya, seseorang itu perlu memahami beberapa pelajaran
asas yang sangat penting. Kerja pasukan yang berjaya adalah hasil kerjasama
antara ahli pasukan melalui pengurusan kolaboratif pasukan kerja. Realitinya
ialah kebanyakan kerja organisasi dicapai secara langsung atau tidak langsung
melalui pasukan di mana budaya pasukan kerja memberi pengaruh yang ketara
ke atas tingkah laku individu (French & Bell Jr., 1999).
6.6.1 Apa itu Pasukan?

Homer menjelaskan perkara yang boleh dilakukan oleh pasukan: „Ringan adalah
tugas apabila ramai yang berkongsi kerja keras‰.Juga pertimbangkan definisi
klasik seperti yang diberikan oleh Bernard Babington Smith: „Kumpulan di
mana individu mempunyai matlamat yang sama dan di mana pekerjaan dan
kemahiran setiap ahli sesuai dengan orang lain sebagai – untuk mengambil
analogi yang sangat mekanikal dan statik – dalam teka-teki jigsaw, kepingan
padan bersama tanpa herotan dan bersama-sama menghasilkan corak
keseluruhan‰.
Daripada definisi ini, kita mungkin mengatakan bahawa ahli pasukan saling
melengkapi dan pasukan boleh menghasilkan lebih daripada jumlah komponen
individu. Kerja berpasukan boleh menyediakan cara untuk organisasi mencapai
lebih banyak daripada sumber yang sama. Pasukan yang berkesan ditakrifkan
sebagai pasukan yang mencapai matlamatnya dengan cara yang paling cekap
dan kemudian bersedia untuk memikul tugas yang lebih mencabar. Mari kita
baca Kajian Kes 1, mengikuti bahagian Komitmen Pengurusan Kanan, yang
menggambarkan kisah kejayaan „pemerkasaan‰.
6.6.2 Komitmen Pengurusan Kanan

Faktor yang paling penting diperlukan untuk kejayaan pengenalan kerja
berpasukan ialah pengurusan kanan mesti komited dan bersemangat. Cane
(1996) memetik bahawa jika pengurusan kanan mempunyai persepsi positif
terhadap kerja berpasukan, maka besar kemungkinan organisasi akan berjaya
berbanding jika mereka menganggap bahawa pasukan tidak menambah apa-apa
kepada organisasi kecuali kekeliruan. Persepsi tersebut ialah:
(a) Cara yang sangat berjaya untuk mendapatkan yang terbaik daripada individu;
(b) Satu cara untuk memanfaatkan kreativiti dan meningkatkan komitmen

dengan menggalakkan hubungan rapat dan tanggungjawab tambahan; dan
(c) Satu cara untuk produktiviti yang lebih tinggi, kualiti yang lebih baik dan
kecekapan yang lebih tinggi.
Jika pengurusan kanan melanggan kerja pasukan, maka asas pemerkasaan

kepada ahli pasukan telah dibentangkan. Dari kerja pasukan asas ini boleh
menghasilkan hasil yang diinginkan. Pasukan yang berkesan boleh diwujudkan
dengan mewujudkan ciri-ciri yang membentuk pasukan yang berkesan. Parker
(1990) membangunkan senarai ciri-ciri pasukan yang berkesan seperti yang
dipetik oleh French dan Bell Jr. (1999, hlm. 157). Berikut adalah ciri-ciri pasukan
yang berkesan:
(a) Tujuan yang jelas– visi, misi, matlamat atau tugas yang ditetapkan dan
diterima serta pelan tindakan.
(b) Tidak formal- suasana selesa dan santai.
(c) Penyertaan– semua orang digalakkan untuk mengambil bahagian.
(d) Mendengar– kemahiran mendengar yang berkesan oleh semua ahli yang
dicerminkan melalui penyoalan, parafrasa dan rumusan.
(e) Perselisihan faham beradab– tidak menyekat perselisihan faham dan

selesa dengannya.
(f) Membuat keputusan konsensus– persetujuan yang besar melalui

perbincangan mendalam dan mengelakkan pengundian.
(g) Komunikasi terbuka– telus dan sedikit agenda tersembunyi.
(h) Peranan dan tugasan kerja yang jelas– bekerja sama rata dan jangkaan
yang jelas.
(i) Kepimpinan bersama– semua orang berkongsi tingkah laku kepimpinan yang
berkesan.
(j) Hubungan luar– ahli pasukan membantu satu sama lain untuk
membangunkan hubungan luar.
(k) Kepelbagaian gaya– ahli pasukan mempunyai pelbagai kemahiran.
(l) Penilaian kendiri– penilaian pasukan dibuat secara berkala untuk menilai
fungsi pasukan mereka.
Ketua pasukan formal memainkan peranan utama dalam memastikan semua ahli
pasukan memahami peranan mereka dengan baik dan menyemai diri mereka
dengan semua kemahiran yang diperlukan dalam membentuk pasukan yang
berkesan.
Marilah kita merujuk kepada kajian kes berikut yang menunjukkan pemerkasaan
dan kerja berpasukan.
Kajian Kes 1
Di sekolah menengah ini, perubahan ketara yang bermula pada tahun kedua
projek menunjukkan tumpuan yang semakin meningkat terhadap
pemerkasaan pelajar. Pada masa inilah beberapa guru menulis dan menerima
geran yang menyediakan sekolah bantuan teknikal dan gaji untuk guru,
bekerja dengan perunding, untuk melaksanakan pengajaran bahasa
keseluruhan. Retreat telah diadakan semasa cuti semester sekolah, dengan
kehadiran pegawai pendidikan daerah, dua penolong pegawai pendidikan
daerah dan pakar mata pelajaran TESL.
Salah seorang guru memberikan maklumat penting yang disampaikan

semasa berundur. Akibatnya, beberapa perubahan berlaku dalam program
pengajaran. Banyak perubahan berpunca daripada pengenalan guru terhadap
isu-isu penting dan kebimbangan mengenai memenuhi keperluan pelajar di
sekolah. Daripada mengadu tentang kebimbangan tersebut, guru
mengalihkan tumpuan mereka ke arah menjana idea untuk penyelesaian dan
memajukan masalah tersebut kepada Jawatankuasa Pemerkasaan.
Ini menunjukkan perubahan radikal daripada cara guru menangani

kebimbangan pada awal projek. Nampaknya penglibatan dalam proses
membuat keputusan lebih menimbulkan rasa pemilikan masalah di pihak
guru. Sebagai contoh, guru melaksanakan proses penilaian portfolio. Mereka
telah bereksperimen dengan konsep itu melalui geran mini projek pada tahun
lalu dan mendapati strategi yang menjadikan portfolio berguna kepada
mereka. Khususnya, mereka mendapati bahawa walaupun video individu

yang disediakan untuk portfolio adalah mahal, ibu bapa tidak sabar-sabar
untuk menyumbangkan video kosong pada permintaan tahun untuk
digunakan dalam rakaman video sepanjang tahun kanak-kanak untuk
portfolio individu.

Guru-guru melihat video sebagai berharga dalam mendokumentasikan

pelajar yang mempamerkan beberapa ciri-ciri kanak-kanak yang diberi kuasa;
tanggungjawab, kreativiti dan kepimpinan kumpulan. Paling penting kepada
guru adalah penggunaan portfolio untuk tujuan penilaian kendiri pelajar.
Pelajar akan mengadakan persidangan dengan guru mereka dan menilai kerja
mereka dalam portfolio. Malah, pelajar memilih „kepingan terbaik‰ mereka
untuk bahagian pameran portfolio mereka dan dapat membincangkan sebab
mereka memilih contoh kerja mereka.
Di samping itu, guru-guru mencari penekanan yang lebih besar pada

pengajaran bahasa keseluruhan, dan strategi itu telah diterima pakai oleh
tahap gred tambahan. Akhirnya, pasukan berbilang umur menggunakan
strategi pembelajaran koperatif dengan kejayaan yang besar.
Pada semester pertama tahun ketiga, guru dan pelajar membuat video
tentang sekolah dan percubaan mereka untuk memperkasakan guru dan
pelajar. Guru-guru mempersembahkan video itu pada pertemuan dengan
kakitangan inspektorat sekolah. Menurut pengetua sekolah ini, impak paling
ketara yang dilakukan sepanjang usaha pemerkasaan ialah cara guru
bekerjasama untuk menyediakan tempat yang lebih baik untuk pelajar
belajar. Tahap dialog dan usaha untuk mencari cara yang lebih berkesan
untuk membantu pelajar mengembangkan kemahiran akademik telah
diperbesarkan dalam tempoh tiga tahun.
(Kajian kes ini diadaptasi daripada kajian kes sebenar yang disediakan oleh Short
dan Greer, 1997, hlm. 169–170)
6.6.3 Mengapa Bekerja Berpasukan?

Apabila sesuatu inovasi diperkenalkan, adalah penting bagi kakitangan untuk
memahami mengapa inovasi baharu itu adalah untuk menggantikan atau
melengkapkan cara melakukan sesuatu yang sedia ada. Kakitangan sudah biasa
dengan zon selesa lama dan mereka mungkin enggan bekerjasama tetapi,
pertama sekali, pengurusan kanan perlu komited dengan idea itu, iaitu idea
untuk mencapai prestasi perniagaan yang lebih baik melalui penggunaan
pasukan yang berkesan atau sebaliknya. akan ada sedikit faedah daripada kerja
berpasukan. Cane (1996) menyimpulkan bahawa apabila pasukan fokus dengan
jelas, mereka telah terbukti membawa kepada:
(a) Produktiviti yang lebih tinggi;
(b) Lebih banyak idea baharu;
(c) Kepuasan dan motivasi pekerja yang lebih tinggi; dan

(d) Prestasi yang lebih tinggi dan lebih konsisten.

Mari kita baca kajian kes berikut bagi syarikat yang telah mencapai objektif mereka
melalui kerja berpasukan:
Kajian Kes 2
Hotel Daiichi
TokyoÊs Daiichi Hotel Annex telah dipilih sebagai nombor satu dalam
tinjauan kepuasan pelanggan baru-baru ini dan percaya bahawa cara ia
berjaya memperkenalkan kerja berpasukan adalah sebahagian besarnya
bertanggungjawab.
Kakitangan hotel dibahagikan kepada tiga pasukan:
(a) berkaitan bilik;
(b) Makan dan minum; dan
(c) Memasak.
Dalam setiap pasukan, kakitangan meliputi semua fungsi kerja tertentu.

Contohnya, dalam pasukan yang berkaitan dengan bilik, concierge, bell-boy
dan penyambut tetamu semuanya melindungi satu sama lain pada waktu
sibuk, atau apabila sesuatu yang luar biasa berlaku. Manual latihan syarikat
membandingkan pendekatan ini dengan pendekatan pasukan besbol yang
berjaya di mana pemain dengan kemahiran pakar juga memberikan sokongan
untuk ahli pasukan lain. The Daiichi Hotel percaya bahawa:
(a) Kerja berpasukan boleh memberi sumbangan penting kepada kepuasan

pelanggan;
(b) Multitasking boleh digunakan untuk meningkatkan tahap perkhidmatan; dan
(c) Ahli pasukan yang baik menyokong satu sama lain dalam tempoh sibuk.
(Cane, 1996, hlm. 114)

Kajian Kes 3
Dettmers Industries
Pengeluar AS, Dettmers Industries, membuat tempat duduk dan meja untuk
industri penerbangan. Syarikat itu merupakan eksponen maju dalam kerja
berpasukan dan telah berjaya membangunkan konsep itu dengan cara yang
didapati sesuai dengan keperluannya sendiri. Pada tahun 1993 ia telah dipilih
sebagai salah satu firma kecil terbaik untuk bekerja oleh majalah Inc.
Dettmers percaya bahawa pekerja boleh menjadi sangat kreatif jika

mereka diberi peluang ⁄ dan pendidikan. Selalunya, mereka percaya,
organisasi bermula dari premis bahawa orang adalah bodoh dan tidak
mampu menyumbang atau merancang idea. Tetapi dengan
memperkenalkan kerja pasukan dan kemudian memfokuskansistem
pendidikan syarikat dalam pasukan ini, Dettmers telah membawa semula
elemen sosial ke dalam pembelajaran.
Pasukan di Dettmers pergi lebih jauh daripada kebanyakan organisasi;

mereka bertanggungjawab untuk mengambil kakitangan mereka sendiri,
memilih pemimpin mereka sendiri, menetapkan jadual mereka sendiri dan
juga memutuskan gaji mereka sendiri. Menyusun tenaga kerja ke dalam
pasukan pelbagai disiplin yang bertanggungjawab untuk keseluruhan proses
pembuatan telah membawa kepada peningkatan dalam produktiviti
(penghantaran, contohnya, kini mengambil masa 25 hari berbanding purata
industri 60 hari), kualiti dan inovasi.
Dettmers memberi hak kepada pasukan untuk memutuskan bila mereka ingin
merekrut ahli baharu yang kemudiannya diambil alih untuk tempoh
pengenalan selama tiga bulan di mana mereka dibayar kurang daripada
kadar pasaran. Dalam tempoh ini, mereka mempelajari kemahiran pasukan
dan memahami falsafah DettmersÊ. Pasukan mengundi selepas tiga bulan
sama ada untuk memasukkan ahli baharu secara kekal. Mulai saat ini, mereka
akan memperoleh gaji mereka dengan cara yang sama seperti ahli pasukan
yang telah ditubuhkan dan biasanya membuat defisit dalam beberapa bulan.
Syarikat percaya bahawa pemohon yang bersedia untuk bermula pada kadar
yang lebih rendah sedang mencari
„lebih daripada sekadar pekerjaan‰. Dettmers percaya pengalaman mereka
membuktikan bahawa kerja berpasukan memberikan faedah perniagaan yang
ketara:
(a) Membuktikan bahawa dengan pendidikan dan syarat yang betul
pekerja boleh dan akan membuat sumbangan.
(b) Menyediakan disiplin dan nilai untuk membantu meningkatkan

standard dan prestasi semua pekerja.
(c) Gaji berasaskan pasukan dengan ganjaran ketara untuk usaha boleh
mengekalkan prestasi pasukan.
(Cane, 1996, hlm. 115–116)

AKTIVITI 6.3
1. Sebagai pengetua, bagaimanakah anda mengagihkan

tanggungjawab anda kepada guru anda dengan objektif untuk
mendapatkan kakitangan yang lebih berdedikasi dalam berkongsi
visi dan misi anda?
2. Bagaimanakah anda akan menangani pengetua anda yang enggan

melepaskan tanggungjawabnya yang telah diserahkan kepada
anda?
3. Sekiranya anda membina pasukan yang berkesan, bagaimanakah

anda akan memilih ahli pasukan dan melatih mereka supaya
mereka boleh memiliki ciri-ciri yang diingini?
4. Sebagai pengetua, bincangkan bagaimana anda akan

melaksanakan proses pengurusan penyertaan dan membuat
keputusan di kalangan kakitangan sekolah anda.
5. Bagaimanakah anda memperkasakan pelajar anda untuk menjadi

pencari ilmu yang bermotivasi tinggi dan berdikari?
talian myINSPIRE.
• Istilah „pemberdayaan‰ telah ditakrifkan dalam pelbagai cara oleh penulis

yang berbeza. Elemen utama dalam pemerkasaan ialah peluang untuk
melaksanakan idea baharu dan terlibat dalam proses membuat keputusan.
• Pemerkasaan dikaitkan dengan peranan kepimpinan dan seseorang itu tidak

boleh diperkasakan jika seseorang itu enggan mengambil peranan
kepimpinan.
• Terdapat pelbagai halangan untuk pemerkasaan dan beberapa elemen perlu

ada sebelum pemerkasaan dapat dilaksanakan, seperti amanah dan peluang
kepimpinan.
• Terdapat faedah apabila pemerkasaan diamalkan, seperti mewujudkan

pelajar sepanjang hayat, pengurusan penyertaan dan pengurusan diri yang
membawa kepada autonomi.
• Pemerkasaan dilihat dalam kerja berpasukan, yang penting untuk kejayaan

sesebuah organisasi.

• Memperkasakan guru adalah bahagian penting dalam proses kematangan

sistem sekolah.
• Dengan kemajuan masyarakat berasaskan pengetahuan dan pelaksanaan

pembelajaran sepanjang hayat dalam sistem pendidikan, pemerkasaan guru
dan pelajar telah menjadi komponen penting dalam proses pengajaran dan
pembelajaran.
• Dengan wujudnya pembelajaran dalam talian, kemajuan kemudahan

pembelajaran Internet dan perpustakaan digital, sekolah tradisional telah
bertukar fungsi secara kekal.
• Sebuah sekolah dalam erti kata tradisional memberi kita gambaran seorang
guru mengajar pelajar di hadapan bilik darjah manakala pelajar mendengar
dengan penuh perhatian dan membuat nota apabila perlu.
• Senario sekarang sangat berbeza di mana guru telah menjadi fasilitator

kepada proses pembelajaran.
• Guru membimbing pelajar mereka, dan pelajar sendiri sama ada secara
individu atau sebagai satu pasukan rakan sebaya, akan mencari maklumat
yang diperlukan melalui Internet, perpustakaan fizikal atau dengan
berunding dengan pakar untuk jawapan kepada tugasan mereka.
• Terdapat skop ilmu yang lebih luas untuk diceburi dan lebih banyak
kebebasan untuk pelajar mengaplikasikan apa sahaja ilmu dan pengalaman
yang telah diperolehi dalam pencarian ilmu melalui pelbagai sumber. Ini
hanya mungkin jika pemerkasaan guru dan pelajar telah menjadi sebahagian
daripada sistem pendidikan.
• Pemerkasaan hanya boleh berjaya jika pihak berkuasa pendidikan benar-

benar sedar bahawa keperluan proses pemerkasaan yang berjaya
merangkumi anjakan paradigma di kalangan pegawai kanan yang berkuasa
dalam sistem pendidikan.
• Ideologi amanah harus wujud antara pelbagai komponen sistem pendidikan.
• Pembuat dasar harus mempercayai pelaksana, pengetua harus mempercayai

guru mereka, dan guru harus mempercayai pelajar mereka. Amanah ini akan
memperkasakan mereka untuk melaksanakan tanggungjawab mereka secara
kreatif dan, hasil daripada kebebasan ini, potensi setiap individu dapat
direalisasikan dan produktiviti dalam semua bidang akan terzahir dan
meningkat.

• Hasil daripada anjakan pemikiran bakal warga negara ini akan terpancar
dalam segenap bidang kehidupan negara.
• Optimisme dan aktivisme akan membimbing negara ke tahap yang lebih

tinggi untuk mencapai Wawasan 2020, tetapi semua ini hanya angan-angan
jika kita tidak menyediakan guru dan pemimpin kita untuk menjadi agen
pemerkasaan yang berkesan.
Perwakilan yang Mengurus diri

berkesan sendiri
Pemerkasaan Kerja pasukan
Pelajar Ama
sepanjang hayat nah
Pengurusan partisipatif
Cane, S. (1996).Strategi Kaizen untuk menang melalui orang. London, England:

Pittman Publishing.
Dede, C. (1989). Evolusi teknologi maklumat: Implikasi untuk kurikulum.

Kepimpinan Pendidikan, 47 (1), 23–26.
Dunstan, JF (1981).Kajian etnografi tentang proses membuat keputusan dan tingkah

laku kepimpinan di peringkat seluruh sekolah di sekolah menengah
terpilih.Madison, WI: Universiti Wisconsin-Madison, Pusat Penyelidikan
dan Pembangunan Wisconsin untuk Persekolahan Individu.
Dunst, R. (1991, Februari). Isu dalam pemerkasaan. Kertas kerja dibentangkan

pada mesyuarat tahunan Konvensyen Dasar Kesihatan Mental dan Dasar
Perkhidmatan Kanak-kanak, Tampa, Florida, Amerika Syarikat.
Erickson, KA, & Gmelch, WH (1977).Pasukan pengurusan sekolah: Struktur, fungsi

dan operasi mereka. Arlington, VA: Perkhidmatan Penyelidikan Pendidikan.
Frase, LE, & Sorrenson, L. (1992). Motivasi dan kepuasan guru: Kesan ke atas
pengurusan penyertaan. Buletin NASSP, 76 (540), 37–44.

Perancis, WL, & Bell Jr., CH (1999).Pembangunan organisasi – Intervensi sains

tingkah laku untuk penambahbaikan organisasi. Upper Saddle River, NJ:
Prentice Hall.
Hackman, JR (1986). Psikologi pengurusan diri dalam organisasi. Dalam

MS Pollack & RO Perloff (Eds.),Psikologi dan kerja: Perubahan produktiviti
dan pekerjaan(ms. 85–136). Washington, DC: Persatuan Psikologi Amerika.
Jenkins, K. (1988). Metafora dan pemikiran untuk kepimpinan pendidikan.Forum

Pendidikan,52(2), 143–151.
Kasten, KL, Short, PM, & Jarmin, H. (1989). Kumpulan kerja mengurus diri dan
kehidupan profesional guru: Kajian kes. Kajian Perbandaran, 21 (2), 63–80.
Lightfoot, SL (1986). Mengenai kebaikan sekolah: Tema pemerkasaan.

Jurnal Pendidikan Peabody,63(3), 9–28.
Parker, GM (1990).Pemain pasukan dan kerja berpasukan: Strategi perniagaan

kompetitif baharu. San Francisco, CA: Josey-Bass.
Peters, T. (1987).Berkembang dalam keadaan huru-hara: Buku panduan untuk

revolusi pengurusan. New York, NY: Alfred A. Knopf.
Short, PM, & Greer, JT (1989, April).Meningkatkan autonomi guru melalui tadbir
urus bersama: Kesan ke atas penggubalan dasar dan hasil pelajar . Kertas kerja
dibentangkan pada mesyuarat tahunan Persatuan Penyelidikan Pendidikan
Amerika, San Francisco, California, Amerika Syarikat.
Short, PM, & Greer, JT (1997).Kepimpinan di sekolah yang diperkasa – Tema

daripada usaha inovatif. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall.
Zimmerman, MA, & Rappaport, J. (1988). Penyertaan warganegara, kawalan

yang dirasakan, dan pemerkasaan psikologi.Jurnal Psikologi Komuniti
Amerika,16(5), 725–750.

Kepa
pic ▶Faktor-faktor yang
da7 Menyumbang
kepada Politik
Organisasi
HASIL PEMBELAJARAN
1. Menjelaskan aspek struktur organisasi dalam sistem persekolahan;
2. Bincangkan piawaian dan prestasi untuk menambah baik
organisasipolitik dalam sistem persekolahan;
3. Huraikan perasaan tidak selamat dalam persekitaran sekolah;
4. Mengkritik kecenderungan Machiavellian; dan
5. Bincangkan isu dan strategi untuk menyelesaikan perselisihan
faham dalam persekitaran sekolah kita.
▶PENGENALAN
An„organisasi‰ boleh ditakrifkan sebagai entiti yang terdiri daripada unsur-
unsur dengan pelbagai fungsi yang menyumbang kepada keseluruhan dan
fungsi kolektif. Teori struktur organisasi, sumber manusia, budaya dan politik
yang berbeza memberi tumpuan kepada elemen dan fungsi yang berbeza. Untuk
mengkaji hubungan antara politik dan akauntabiliti, ia membantu untuk
mencirikan teori ini dan mencadangkan cara ia digunakan untuk sekolah.
Pertimbangan terhadap perspektif organisasi yang berbeza ini juga membantu
untuk menjelaskan idea „politik‰ dalam konteks akauntabiliti.

TOPIK7 FAKTOR-FAKTOR YANG MENYUMBANG KEPADA ORGANISASIPOLITIK ◀
163
7.1 STRUKTUR ORGANISASI

Secara struktur, sekolah adalah sistem yang agak tertutup dengan input, proses
dan hasil yang jelas. Dua isu utama ialah bagaimana membahagikan dan
menyelaraskan kerja. Sekolah dianjurkan mengikut kelas yang dikelaskan
sebagai „standard‰ untuk sekolah rendah dan „tingkatan‰ untuk sekolah
menengah dan kadangkala mengikut kurikulum atau jenis pelajar (akademik,
vokasional atau keperluan khas).
Pelbagai jenis kemudahan untuk memenuhi keperluan khusus sekolah rendah

atau menengah diperlukan. Garis kawalan menegak bermula daripada
Kementerian Pendidikan, pegawai pendidikan negeri, pegawai pendidikan
daerah, nazir sekolah, pengetua hinggalah kakitangan akademik. Terdapat
peraturan dan prosedur yang jelas untuk menyediakan arahan, menyampaikan
perkhidmatan dan mentadbir sistem manakala rancangan, belanjawan dan
sistem perakaunan membantu memantau operasi sekolah.
Beberapa faktor mempengaruhi struktur. Sekolah yang lebih besar cenderung

memerlukan lebih banyak mekanisme penyelarasan dan garis kuasa yang lebih
jelas. „Teknologi teras‰ – pengajaran dan pembelajaran – dan kepercayaan
tentang hubungan sebab dan akibat merupakan faktor penting. Contohnya,
program persediaan vokasional dan pengajian tinggi selalunya melibatkan
kurikulum yang berbeza, keperluan peralatan, teknik pengajaran, jenis pelajar
dan hasil pembelajaran pelajar.
Latar belakang sosioekonomi dan lokasi sekolah boleh mempengaruhi prestasi

pelajar di sekolah. Matlamat sekolah yang berbeza akan menghasilkan struktur
yang berbeza, contohnya, kecemerlangan akademik, kewarganegaraan,
pembangunan sahsiah, kecekapan atau ekuiti. Penekanan terhadap ekuiti di
mana pelajar dilayan mengikut keperluan mereka mungkin menghasilkan bilik
darjah yang sangat pelbagai, gaya pengajaran kolaboratif dan pelbagai
perkhidmatan untuk pelajar yang kurang bernasib baik dengan pengajaran dan
pembelajaran yang berbeza. Matlamat kecekapan untuk menyeragamkan
pengajaran mungkin menggalakkan pengesanan dan pengasingan pelajar
mengikut kebolehan mereka.
Dalam konteks Malaysia, struktur sekolah bergantung kepada jenis sekolah yang
dikategorikan di bawah bahasa pengantar serta pengkhususan sekolah seperti
sekolah teknik dan vokasional, kediaman, bandar atau luar bandar. Sekolah
rendah Malaysia menyediakan pendidikan dalam sekurang-kurangnya tiga
bahasa pengantar: iaitu bahasa Melayu untuk sekolah kebangsaan, manakala
bahasa Mandarin dan Tamil untuk sekolah vernakular.
164 ▶ TOPIK7 FAKTOR-FAKTOR YANG MENYUMBANG KEPADA POLITIK ORGANISASI
Apabila pelajar ini lulus dari sekolah-sekolah ini mereka akan menyertai sekolah
menengah milik kerajaan menggunakan bahasa Melayu sebagai bahasa
pengantar, tetapi jika ibu bapa ingin mengikuti pendidikan swasta dalam bahasa
Cina mereka boleh melakukannya dengan menyertai sekolah menengah swasta
yang ditadbir oleh Lembaga Pengarah sekolah. Sejak 2006, Kerajaan
melonggarkan peraturan mengenai pembukaan sekolah antarabangsa di mana ia
memperkenalkan keputusan bahawa mana-mana sekolah antarabangsa boleh
mendaftarkan warga Malaysia sehingga 40 peratus daripada jumlah keseluruhan
pelajar mereka. Kebebasan ini telah memberi pilihan kepada rakyat Malaysia
untuk meneruskan jenis pendidikan yang sepatutnya dimiliki oleh anak-anak
mereka.
Memandangkan sekolah ini ditadbir oleh badan pengawal masing-masing,

struktur organisasi mereka berbeza. Perbezaan ini menyebabkan beberapa
konflik dalam kalangan masyarakat tetapi sifat demokrasi dalam sistem
pendidikan cenderung membawa kepada persaingan yang sihat jika dilihat dari
sisi positif situasi tersebut.
7.1.1 Politik
Sekolah-sekolah di Malaysia ditubuhkan oleh kerajaan dan dikawal sepenuhnya
oleh Kementerian Pendidikan. Oleh itu politik di sekolah adalah minimum
dalam pengertian ini. Mereka tidak perlu bersaing antara satu sama lain untuk
mendapatkan pembiayaan dan juga untuk sumber manusia. Geran tahunan
diperuntukkan oleh Kementerian Pendidikan secara adil berdasarkan saiz
sekolah serta jenisnya. Guru dihantar oleh Kementerian Pendidikan berdasarkan
keperluan sekolah. Walaupun sekolah ini kurang berpolitik dalam mendapatkan
pembiayaan dan perjawatan, tetapi dalam bidang lain „politik‰ tidak boleh
dielakkan.
Pengetua dan bakal pengetua akan melobi Kementerian Pendidikan untuk

jawatan yang diidamkan terutamanya jawatan yang mereka anggap sebagai
saluran untuk jawatan yang lebih tinggi, seperti bekerja di jawatan berprofil
tinggi. Mereka lebih suka bekerja di ibu pejabat daripada memegang jawatan di
kawasan terpencil. Mereka yang bekerja di Putra Jaya merasakan bahawa mereka
mempunyai kuasa pengaruh dalam hal-hal dasar dan akibatnya mereka akan
diiktiraf untuk kenaikan pangkat ke jawatan yang lebih tinggi. Rakan sekerja
yang menggigit belakang dan bermulut buruk kadangkala digunakan untuk
mempromosikan diri sendiri. Mereka perlu bermain „politik‰ untuk terus
hidup.

165
Pembiayaan dan sumber manusia adalah dua faktor penting untuk memastikan
kejayaan sekolah. Untuk mendapatkan pembiayaan dan gabungan guru yang
terlatih, berbakat dan berdedikasi yang betul memerlukan pengetua institusi
pendidikan swasta untuk bermain.
„politik‰. Dia perlu bersaing dengan institusi lain untuk dua sumber yang terhad
ini.Pembiayaan di sekolah swasta adalah sama ada melalui endowmen oleh
dermawan atau melalui yuran oleh pelajar. Ketua-ketua institusi ini perlu
merangka strategi untuk mendapatkan keyakinan orang ramai untuk mendaftar
di institusi mereka.
Strategi ini termasuk kemasukan personaliti yang akan menarik pelanggan

berpotensi. Keperibadian ini selalunya bersifat politik, dan pada satu masa atau
yang lain dekat dengan kerusi kuasa atau yang berkuasa dari segi politik. Akibat
daripada situasi ini, kualiti mungkin diketepikan dalam pertengkaran untuk
kuasa. Orang yang salah untuk jawatan itu mungkin memimpin institusi kerana
pengaruh politiknya.
Dari segi positif, politik yang sengit ini mungkin menunjukkan yang terbaik
dalam diri seseorang. Jika politiking ini menghasilkan persaingan sengit dalam
penambahbaikan program akademik untuk menarik pelajar, maka suatu hari
nanti kita mungkin mempunyai institusi swasta yang setanding dengan
universiti Ivy League seperti Harvard, MIT atau Oxbridge.
7.1.2 Sumber Manusia

Pengurusan sumber manusia adalah faktor penting dalam organisasi yang
berjaya yang dibincangkan dalam topik lain modul ini. Kakitangan sumber
manusia harus mempunyai kemahiran mengurus orang untuk menghasilkan
potensi mereka untuk manfaat organisasi dan juga kebajikan mereka sendiri.
Pengurus sumber manusia di sekolah harus menyelaraskan keperluan sekolah
dengan keperluan orang yang bekerja di dalamnya.
Satu pendapat menganggap bahawa pengurus mengarah dan mengawal kerja

orang bawahan, yang lebih suka dipimpin dan yang menentang perubahan
(Teori X). Pendapat lain berpandangan bahawa pengurus mesti mengatur syarat
supaya kepentingan diri pekerja bertepatan dengan kepentingan organisasi
(Teori Y). Dalam amalan, pengurus mungkin mendapati sukar untuk mencapai
keharmonian. Apabila orang dewasa dan berkembang mereka menjadi lebih
berdikari, mencapai perspektif yang lebih luas dan pelbagai kemahiran, dan
membangunkan perspektif masa yang lebih lama. Proses pembangunan ini
nampaknya benar bukan sahaja untuk guru, tetapi juga untuk profesional lain
yang menyediakan perkhidmatan pendidikan.

Walau bagaimanapun, organisasi sering melayan orang seperti kanak-kanak

dengan memerlukan pengurus peringkat lebih tinggi untuk mengarahkan dan
mengawal orang bawahan dan akibatnya penguasaan ini boleh mengakibatkan
kegagalan psikologi, pasif dan pergantungan. Apabila tragedi ini berlaku,
organisasi mungkin menjadi terbantut dan, dalam jangka panjang, runtuh.
7.1.3 budaya
„Penilaian ialah satu upacara yang berfungsi untuk menenangkan kebimbangan
rakyat dan mengekalkan imej rasional, kecekapan dan akauntabiliti kerajaan.
Tindakan yang memerlukan dan mentauliahkan penilaian boleh mewujudkan
tanggapan bahawa kerajaan komited untuk mengejar matlamat yang disokong
umum, seperti meningkatkan pencapaian pelajar ‰ (Floden & Weiner, 1978,
dipetik
dalam Bolman & Deal, hlm. 284). Disebabkan oleh hakikat bahawa penilaian
memenuhi tujuan yang dinyatakan sebelum ini, ia telah menjadi budaya hidup
dalam mana-mana masyarakat.
Makna simbol, artifak, kejadian dan tafsiran pengalaman mereka dalam

organisasi bergantung kepada budaya. Walaupun seorang realis mungkin
menolak simbol budaya, ritual atau mitos ini, sudut pandangan simbolik
„meaning‰lebih tinggi daripada „realiti‰. Situasi yang lebih samar-samar dan
tidak pasti, semakin kurang mudah untuk dianalisis secara rasional, dan semakin
besar kemungkinan orang akan mencipta simbol yang menyokong kepercayaan
dan bukannya fakta untuk mengelakkan ketidakpastian dan untuk mewujudkan
kebolehramalan.
Diploma, buku teks, ujian, gred, kad laporan, papan putih dan seumpamanya,
sebenarnya adalah simbol yang semuanya mempunyai satu makna bagi seorang
perancang sekolah. Ia juga merupakan simbol tertanam secara mendalam yang
mentakrifkan apa yang diharapkan oleh ramai orang daripada „sekolah.‰
Laporan prestasi sekolah bergantung pada makna yang diberikan oleh orang
ramai terhadap kebertanggungjawaban, integriti dan kepercayaan yang dimiliki
oleh orang ramai terhadap sekolah. Orang ramai mengamanahkan anak-anak
mereka terus ke sekolah kerana mereka secara tidak langsung telah membayar
cukai yang sebahagiannya digunakan untuk pembiayaan sekolah. Laporan
mengenai manfaat pendidikan yang boleh diukur untuk kanak-kanak boleh
mempunyai beberapa makna. Laporan itu boleh mengesahkan integriti sekolah
dengan mendokumentasikan konsistensi misi sekolah, contohnya, pengajaran
dan pembelajaran, dengan matlamat program pendidikan dan hasil pelajar.

167
Tindakan melaporkan juga boleh mengesahkan kesediaan sekolah untuk

bertanggungjawab dalam melaksanakan misinya. Konotasi integriti dan
tanggungjawab adalah lebih kuat jika orang menganggap sekolah sebagai
menerima akauntabiliti. Sebaliknya, jika persepsi adalah paksaan kerajaan,
konotasinya adalah negatif. Dalam kes sekolah di Malaysia, autonomi sekolah
adalah minimum dan inisiatif untuk mencapai prestasi pelajar yang lebih baik
adalah lebih bersifat kedua (paksaan) dan akibatnya inisiatif sentiasa ke arah
mencapai sasaran yang ditetapkan oleh Kementerian Pendidikan pada tahap „
pendidikan sebenar‰.
Sepatutnya prestasi sekolah haruslah hasil usaha sukarela oleh warga sekolah,
daripada pengetua kepada guru-guru, dan kakitangan perkeranian. Pencapaian
itu akan menjadi hasil kerelaan sukarela mereka dan ia akan menjadi lebih manis
dan berdikari untuk proses psikologi yang memperkaya keperibadian mereka
untuk melakukan yang lebih baik.
7.1.4 Kerajaan
Di Malaysia, Kerajaan dianggap sebagai agen yang boleh membawa perubahan
dalam dasar pendidikan oleh orang ramai dan mempunyai kuasa monolitik
untuk melaksanakan matlamatnya. Perbuatan ini boleh dilihat dalam banyak
keadaan seperti pertukaran bahasa pengantar bagi pengajaran matematik dan
sains di semua sekolah dengan mengorbankan bahasa lain di sekolah.
Sebaliknya, persepsi ini dianggap sebagai satu kesilapan oleh Galbraith (1983)
kerana beliau mencadangkan bahawa kerajaan moden biasanya tidak
berkelakuan sebagai unit berdisiplin yang besar. Beliau membezakan tiga aspek
kerajaan iaitu:
(a) Orientasi dalaman;
(b) Orientasi luaran; dan
(c) Kekuatan yang menjadi pengantara antara dua orientasi.
Orientasi ini bertindak balas terhadap bidang tanggungjawab yang berbeza dan
dalam praktiknya mempunyai sudut pandangan yang berbeza tentang
akauntabiliti.

Orientasi dalaman merujuk secara longgar kepada birokrasi dan banyak

organisasiyang mentadbir tugas kerajaan (lihat Rajah 7.1). Kesinambungan dan
autonomi relatif mencirikan orientasi dalaman. Kuasa birokrasi adalah dalam
menyediakan belanjawan, menyelia program dan membangunkan peraturan.
Orientasi dalaman juga mempromosikan matlamatnya kepada orang ramai
dengan menyediakan maklumat dalam bentuk ucapan, memorandum, nasihat,
sidang akhbar, dll.
Rajah 7.1:Orientasi kerajaan
Menurut Galbraith (1983) orientasi luaran terdiri daripada badan perundangan,

pengundi dan banyak organisasi yang berusaha untuk mempengaruhi kedua-
dua penggubal undang-undang dan pengundi. Kumpulan tersusun seperti
kesatuan guru, persatuan pentadbir dan jawatankuasa tindakan politik mungkin
berusaha untuk mempengaruhi dan mempengaruhi penggubal undang-undang
dan pengundi, sama ada dengan melobi atau melalui kempen maklumat awam.
Sebagai contoh, kesatuan sekerja mungkin menentang penilaian pelajar dalam
konteks semakan prestasi, tetapi mungkin menyokong penilaian sebagai
justifikasi untuk meningkatkan pembiayaan untuk sekolah.

169
Pengantara atau kuasa yang menjadi pengantara antara dua orientasi yang
dinyatakan di atas terkandung dalam ketua eksekutif, menteri, kabinet,
kakitangan dan orang yang dilantik yang diberi kuasa untuk mengawal
belanjawan, perundangan dan mempunyai kuasa persuasif untuk menjadi
pengantara.
7.1.5 peraturan
Peraturan adalah salah satu cara kerajaan boleh menggunakan kuasa dan
menguatkuasakan akauntabiliti. Peraturan dan peraturan yang diperkenalkan
dalam sistem pendidikan Malaysia kita bertujuan untuk mengawal sekolah kita
untuk mencapai objektif yang ditetapkan oleh kerajaan. Program mandatori yang
dicetuskan oleh kementerian adalah enjin untuk memastikan kepatuhan di
kalangan sekolah dan memudahkan kawalan daripada peringkat birokrasi yang
lebih tinggi. Objektif ini adalah selaras dengan rancangan pembangunan
Malaysia. Bagi tahun 2016, Malaysia berada dalam Rancangan Malaysia ke-11.
Dari segi sejarah, peraturan dan peraturan kerajaan telah mengiringi pembiayaan
baru untuk program kategori, seperti penubuhan sekolah vokasional, sekolah
kediaman untuk kanak-kanak luar bandar yang cemerlang dan pendidikan khas,
dll. Mungkin tekanan untuk pembangunan pendidikan kita adalah disebabkan
kesedaran bahawa dalam agar Malaysia maju ke era moden, pembangunan
pendidikan adalah cara yang lebih pasti untuk mewujudkan Malaysia yang
bertenaga moden. Dalam ekonomi maju seperti AS, peraturan dilihat sebagai
membebankan dan sebagai cara yang tidak berkesan untuk mencapai matlamat
program walau apa pun niat asal.
Dalam ekonomi yang sedang membangun seperti di Malaysia, kawal selia

memastikan prestasi yang lebih baik oleh sekolah tetapi kaedah mengawal selia
sekolah dan sistem pendidikan kita ini tidak akan berkesan sebaik sahaja
matang. Masyarakat yang matang mungkin menjelang 2020 memerlukan lebih
autonomi di mana peratusan yang tinggi penduduk berpendidikan tinggi
dengan ijazah kolej atau universiti dan masyarakat sangat celik dan
berpengetahuan tinggi.
Peraturan tidak boleh berkesan untuk mencipta perubahan sepanjang masa.

Laporan prestasi kadangkala dicadangkan sebagai alternatif kepada peraturan
yang boleh menjadi alat yang lebih berkesan untuk mencapai matlamat program.
Walau bagaimanapun, analisis peraturan ThurowÊs (1981) mencadangkan
bahawa laporan prestasi sebenarnya adalah sejenis peraturan. Selanjutnya,
percubaan untuk menggantikan laporan prestasi untuk peraturan sedia ada
berkemungkinan menghadapi rintangan.

AKTIVITI 7.1
1. Sistem pendidikan Malaysia kita menggunakan sistem sekolah
pelbagai bahasa di mana bahasa pengantar adalah berdasarkan
keperluan kumpulan etnik yang berbeza. Hasil daripada dasar ini,
terdapat sekurang-kurangnya tiga bahasa pengantar untuk
sekolah rendah dan dua bahasa pengantar untuk sekolah
menengah. Adakah anda bersetuju dengan dasar ini? Sila
rasionalkan jawapan anda.
2. Bahasa Inggeris telah digunakan sebagai bahasa pengantar untuk
pengajaran Matematik dan Sains di semua sekolah. Apakah
rasional yang paling penting untuk perubahan dasar?
3. Bincangkan kekuatan dan kelemahan sekolah sebagai organisasi

swasta dan bukannya organisasi awam.
4. Pendidikan merupakan agenda penting dalam politik Malaysia.

Terangkan bagaimana ia digunakan oleh ahli politik dalam
memastikan mereka mendapat sokongan rakyat.
talian myINSPIRE.
7.2 STRUKTUR ORGANISASI

Di AS, Kerajaan melihat laporan prestasi sebagai instrumen dasar untuk
membantu menggalakkan pembaharuan pendidikan. Berikut ialah petikan
beberapa contoh pelbagai pandangan tentang laporan prestasi sebagai instrumen
dasar:
(a) Oakes (1986) menulis „Keputusan tentang hasil dan keadaan yang diingini
akan menentukan sifat mana-mana sistem penunjuk ... keputusan ini akan
menjadi politik‰.
(b) Brown (1990) menyebut bahawa sistem akauntabiliti adalah „alat dasar
yang sangat berkuasa‰. „Strategi ketara yang tertanam dalam kebanyakan
sistem penunjuk negeriÊ (negeri di AS) ialah ia akan digunakan untuk
membimbing dasar masa depan‰.
(c) Oakes (1991) mengatakan bahawa sistem maklumat penunjuk pendidikan

„boleh digunakan oleh pembuat dasar yang bertanggungjawab untuk
menentukan agenda pendidikan negara untuk memantau hasil pendidikan
yang mereka anggap paling penting‰.

171
(d) Linn (1993) menyebut bahawa fungsi mekanisme akauntabiliti „adalah

untuk mengawasi (memantau dan menilai) prestasi sistem pendidikan dan
mencadangkan perubahan yang diperlukan kepada pembuat dasar‰.
Kenyataan yang disebut sebelum ini menganggap bahawa terdapat hubungan

antara akauntabiliti dan politik. Secara tradisinya, pendidik mendefinisikan
akauntabiliti sebagai sistem dengan matlamat (reformasi pendidikan), input
(penunjuk), proses (pelaporan, insentif) dan keputusan (perubahan sekolah).
Bagaimanakah „politik‰ memasuki gambar? Sejauh manakah keberkesanan
sistem akauntabiliti?
Satu halangan untuk menjawab soalan-soalan ini ialah pandangan tradisional

tentang akauntabiliti cenderung mencampuradukkan perkara politik (keputusan
mengenai penggunaan sumber terhad) dengan isu struktur, (peranan dan
tanggungjawab pengurusan dan kakitangan), dengan isu sumber manusia,
(autoritarian berbanding memerlukan gaya pengurusan berorientasikan), atau
budaya, (simbol, ritual, mitos).
Sebagai contoh, Mitchell dan Encarnation (1984) menganggap pelbagai

„mekanisme dasar‰ seperti organisasi struktur, penjanaan hasil, peruntukan
sumber, definisi program, latihan kakitangan, penilaian dan kurikulum –
pendekatan yang mengelompokkan pelbagai aspek organisasi ke dalam kategori
tunggal
„dasar‰.
„Politik‰ ialah perkataan yang telah kehilangan sebarang makna yang tepat
kerana terlalu banyak menggunakan perkataan itu untuk membawa maksud
banyak perkara lain. Halangan kedua untuk menjawab soalan adalah pandangan
umum tentang kerajaan tunggal, yang gagal untuk mendiskriminasi dalaman
daripada orientasi luaran kerajaan dan kuasa yang menjadi pengantara antara
orientasi ini yang telah disebutkan sebelum ini. Aspek-aspek kerajaan yang
berbeza ini selalunya mempunyai perspektif yang berbeza tentang dasar yang
kadangkala menyebabkan konflik di kalangan mereka.
7.2.1 Kebijaksanaan Konvensional

Walaupun pendekatan negeri berbeza-beza, terdapat konsensus mengenai
unsur-unsur sistem laporan prestasi standard yang mempunyai pendapat umum
mengenai prestasi (Oakes, 1986; Kagan & Coley, 1989; Blank, 1993). Sistem
laporan prestasi bermula dengan model sistemik berdasarkan penyelidikan
bagaimana sekolah dan sistem pendidikan berfungsi. Model ini menentukan
input utama (kewangan, kakitangan dan pelajar), proses (kurikulum, arahan dan

perkhidmatan) dan keputusan yang diinginkan (pencapaian pelajar, kemahiran,
sikap, kehadiran atau pekerjaan di kolej).

Untuk berguna, penunjuk, yang ditakrifkan sebagai „ukuran keadaan

pendidikan‰, mesti memenuhi kriteria tertentu, contohnya, mengukur ciri
utama persekolahan, mengukur apa yang sebenarnya diajar, menyediakan
maklumat berkaitan dasar, fokus pada tapak sekolah, membenarkan
perbandingan yang adil, dan memaksimumkan kegunaan dan meminimumkan
beban. Sesetengah pihak berkuasa menekankan penunjuk hasil (Murnane, 1987),
yang lain berhujah untuk maklumat kontekstual (Oakes, 1989), dan yang lain
mengesyorkan langkah-langkah proses (Porter, 1991).
Di Malaysia, sudah tiba masanya untuk pihak berkuasa pendidikan

menggalakkan penyelidikan dalam semua bidang pendidikan di semua
peringkat dengan menyediakan sedikit pembiayaan. Kita telah pun
membangunkan sistem pendidikan kita dari peringkat rendah hingga ke
peringkat pengajian tinggi. Kita perlu menambah baik apa yang telah kita bina
dan bangunkan seperti dalam bidang kurikulum, pedagogi, disiplin sekolah, saiz
kelas, kemudahan seperti makmal sains, sukan dan permainan.
Kebanyakan sekolah bandar masih digunakan sebagai sekolah sesi dua yang
menyukarkan untuk mentadbirkannya dengan berkesan. Sekolah-sekolah ini
kurang mesra kerana saiznya yang besar, dan pelajar mungkin tidak merasakan
bahawa mereka tergolong di dalamnya.
Kajian penyelidikan ini akan membolehkan pakar dalam disiplin mereka sendiri,
daripada kalangan guru, mempunyai minat yang lebih mendalam terhadap
sekolah dan pelajar mereka. Mereka akan menjalankan proses penambahbaikan
sekolah dengan lebih tekun daripada dapatan kajian sendiri. Pihak sekolah boleh
menyebarkan penemuan mereka melalui saluran yang betul yang boleh
disediakan oleh sekolah sendiri seperti menggunakan laman web mereka sendiri.
Pejabat pendidikan daerah dan negeri boleh menjadi instrumen untuk
menyebarkan hasil kajian untuk rujukan sekolah lain.
Sekolah boleh membandingkan prestasi semasa mereka sendiri dengan prestasi

masa lalu dengan menjejak penunjuk dalam tempoh beberapa tahun dengan
syarat sekolah menyimpan semua rekod untuk rujukan masa hadapan. Norma
boleh membantu menilai prestasi sekolah berbanding dengan populasi
keseluruhan, atau kepada subkumpulan sekolah yang sama dari segi sosial atau
demografi. Fetler (1991) menulis bahawa prestasi sekolah boleh diramalkan
dengan regresi statistik menggunakan ukuran latar belakang yang relevan yang
tidak mudah dikawal oleh sekolah, contohnya, pendidikan ibu bapa atau status
ekonomi. Salganik (1994) menyatakan bahawa perbandingan juga boleh dibuat
selepas menyeragamkan semua markah sekolah kepada campuran demografi
biasa (negeri atau kebangsaan).

173
7.2.2 Penilaian prestasi

Penilaian, di semua peringkat, dilihat sebagai strategi utama dalam membawa
peningkatan dan pembaharuan pendidikan yang ketara. Ia memberi lebih
banyak alat kepada pendidik untuk menilai kualiti pembelajaran – dan
kemudian membuat pelarasan yang diperlukan. Melangkaui ujian pilihan
berganda yang diseragamkan sebagai alat akauntabiliti utama, pendekatan
baharu untuk penilaian membantu pendidik mengukur perkara yang penting –
termasuk keupayaan pelajar untuk menganalisis, menyusun, mentafsir,
menerangkan, mensintesis, menilai dan menyampaikan pengalaman penting
seperti yang dipetik oleh Mitchell dan Penjelmaan (1984).
Idea menggunakan penilaian untuk melaksanakan pembaharuan adalah agak

baru. Cronbach (1984) mengetepikan reformasi pendidikan sebagai penggunaan
ujian. Pada pertengahan 1980-an Mitchell dan Encarnation (1984) merumuskan
matlamat dasar ujian dan penilaian di AS untuk memasukkan penempatan
pelajar, penilaian program dan pensijilan kecekapan.
Pembuat dasar belum membuat perkaitan yang kukuh antara penilaian dan
pembaharuan dalam kurikulum, kaedah pengajaran atau pembangunan
kakitangan. Menjelang pertengahan 1990-an syarat perbahasan telah berubah.
Pendidik terkemuka seperti Tucker, Sizer, Resnick dan Anrig (1992) melihat
penilaian prestasi, selaras dengan kurikulum dan pembangunan kakitangan,
sebagai satu cara untuk melaksanakan pembaharuan pendidikan.
Terdapat satu langkah ke arah penilaian berasaskan prestasi apabila sistem

pendidikan bergerak ke arah penilaian yang lebih holistik terhadap pelajar.
Penukaran daripada Penilaian Menegah Rendah (PMR) kepada PT3 bagi pelajar
Tingkatan 3, di mana ciri kerja kursus kebanyakannya adalah contoh penilaian
berasaskan prestasi. Ini adalah penilaian bukan sahaja apa yang pelajar tahu,
tetapi juga bagaimana mereka menggunakan apa yang mereka tahu untuk
menghasilkan tugasan yang diberikan.
SEMAK KENDIRI 7.1
Sistem pendidikan Malaysia telah berkembang sejak beberapa dekad

selepas merdeka. Bolehkah anda memetik dua pembaharuan besar
yang telah dilaksanakan sepanjang tahun ini?

7.3 KECENDERUNGAN MACHIAVELLIAN

Perspektif dan pandangan Machiavelli telah terkenal, terutamanya generalisasi
seperti „tujuan membenarkan cara‰ dan kepercayaan bahawa tingkah laku
tidak beretika boleh diterima, malah perlu, jika ia membantu mencapai matlamat
atau melindungi kedudukan politik.
Dari segi sejarah, ramai ahli falsafah tidak bersetuju dengan niat MachiavelliÊs
(Berlin, 1955), tetapi makna yang paling popular seperti yang difahami oleh ahli
falsafah 500 tahun dahulu telah dibincangkan secara meluas terutamanya
berdasarkan idea-idea yang berasal dari pemikiran Elizabethan. Berlin
menghuraikan: „Dia [Machiavelli] adalah seorang lelaki yang diilhamkan oleh
Syaitan untuk memimpin orang-orang baik menuju kehancuran mereka, orang-
orang terbalik yang besar, guru kejahatan, ⁄ pengilham St. BartholomewÊs Eve,
Iago‰ yang asal. Mereka mengutuk ideanya tanpa benar-benar memahami
maksud sebenarnya.
Sarjana moden telah menerima pakai perspektif Machiavelli ini untuk meneliti
dan memahami dinamik politik dalam organisasi seperti yang dilakukan oleh
ramai sarjana seperti Andersson dan Bateman (2000); Cheng, (1983); Harrell-
Cook et al., (1999); Harrison et al., (1998); Hochwater et al., (2000); Kumar dan
Beyerlein, (1991); Shankar et al., (1994); Vecchio dan Sussmann (1991).
Satu faktor utama yang sering diabaikan dalam perbincangan tentang

kepercayaan Machiavellian ialah keyakinan Machiavelli bahawa kepimpinan
adalah usaha yang memenuhi keperluan
„kebaikan bersama‰ (Ledeen, 1999). Sarjana politik kontemporari Michael
Ledeen (1999) menjelaskan niat Machiavelli dalam bukunya Machiavelli on
Modern Leadership (1999), yang menguatkan pemahaman kita tentang
Machiavelli apabila dia menyatakan:
Walaupun selepas setengah milenium, nasihat Machiavelli kepada pemimpin

adalah kontemporarisebagai esok. Dia pergi ke intipati setiap masa. Dia tidak
membenarkan kita selesa dengan generalisasi mudah atau moralisme yang
menenangkan. Dia mahu para pemimpin memainkan peranan yang paling
tinggi - memajukan usaha manusia dan mempertahankan kebaikan bersama -
dan ia menimbulkan kemarahannya melihat pemimpin syarikat, agama,
tentera dan negara mengabaikan peraturan asas kuasa (ms. 185).

175
Perkhidmatan kepada orang lain, bukannya kepentingan diri sendiri, adalah

tujuan kepimpinan menurut Machiavelli (Berlin, 1955; Ledeen, 1999). Tulisannya
ditujukan untuk para pemimpin yang lazim pada zamannya, yang merupakan
pemimpin agama, pemimpin tentera dan negarawan. Pemikiran beliau adalah
berdasarkan kehidupan Musa, pemimpin Israel yang Bibel dan Al-Quran yang
mencipta agama baru dan negara baru. Konsep perkhidmatan kepada orang lain
ini telah dihapuskan daripada pemikiran Machiavellian semasa. Ledeen
menjelaskan:
Tiada orang lain yang telah menangani keperluan politik dan moral
kepimpinan dengan kejelasan yang kejam seperti Machiavelli⁄ Machiavelli
memahami patologi penyakit politik badan yang sering membawa maut ini.
Dia telah mengenal pasti dan mengkatalogkan mikrob yang menjangkiti
minda dan roh pemimpin, mengheret kita ke bawah kehancuran. Sesiapa
sahaja yang melihat dunia moden melalui mata Machiavelli akan melihat,
seperti yang dilihatnya pada zamannya sendiri, wabak rasuah, menyebabkan
kekurangan pemimpin yang berbudi bahasa yang berbahaya dan ancaman
kebebasan yang semakin meningkat. Diagnosisnya membantu kita lebih
memahami masalah kita sendiri dan kualiti yang diperlukan oleh pemimpin
yang mampu
Pemikiran memulihkan
Machiavelli kebajikan
tentang dan memelihara
kepimpinan institusi
lebih disebabkan bebas
oleh (ms. ix,
kekecewaan
xxii).
terhadap rasuah yang berleluasa yang berlaku pada zamannya. Beliau
berpendapat satu-satunya cara untuk mengubah keadaan yang semakin teruk
adalah dengan mencari jalan dan cara, walau apa cara sekalipun, untuk
mencapai objektif mencapai anjakan paradigma dalam menghapuskan rasuah
dan salah urus.
7.3.1 Kecenderungan Pengukuran Kepimpinan

Machiavellian
Adalah jelas bahawa tingkah laku politik adalah realiti hari ini seperti yang
berlaku untuk Machiavelli. Adalah sangat penting untuk mempunyai kaedah
untuk menilai kapasiti pemimpin untuk kekuatan politik dan keupayaan untuk
bertahan demi kebaikan bersama, dengan watak moral dan budi pekerti. Walau
bagaimanapun, dalam penyelidikan kepimpinan baru-baru ini seperti oleh
Reimers dan Barbuto (2002), didapati bahawa Machiavellianisme telah
dipermudahkan sehingga kebanyakan sarjana secara sempit mendefinisikan
tingkah laku Machiavellian sebagai manipulatif, kejam dan mementingkan diri
sendiri, mengabaikan potensi faedah Machiavellianisme. sebagai kemahiran
politik dalam organisasi.

Disebabkan konotasi dan pegangan negatif yang dikaitkan dengan

Machiavellianisme, ramai peserta kajian enggan melengkapkan soal selidik Mach
IV dan/atau menerima maklum balas tentang tingkah laku politik dalam
organisasi mereka. Contoh berikut menggambarkan kes di mana peserta
penyelidikan menentang dan menolak maklum balas hasil kajian kerana
kemasukan konstruk Machiavellian.
Idea Machiavelli begitu terkenal dan, pada masa yang sama, ia mempunyai
konotasi negatif kepada mereka yang menyebabkan beberapa kesukaran bagi
penyelidik untuk menggunakan Mach IV, langkah penyelidikan untuk menilai
Machiavellianisme sebagai pembinaan personaliti. Satu projek penyelidikan
sedemikian telah dijalankan dalam organisasi insurans seluruh negara di AS
untuk menilai pemimpin dan kesan Machiavellianisme terhadap hubungan
antara motivasi dan taktik pengaruh (Reimers & Barbuto, 2002). 86 peratus
daripada responden menjawab, yang merupakan kadar pulangan yang sangat
baik.
Christie dan Gris (1970) melaporkan bahawa perjanjian telah dibuat dengan
organisasi penaja bahawa hasil kajian akan dikongsi dengan peserta yang
berminat sebagai sebahagian daripada proses pembangunan. Para penyelidik
mula-mula membentangkan hasilnya kepada lapan ahli pasukan kepimpinan
dalam organisasi. Secara umumnya, para peserta berminat dan bersemangat
tentang keputusan tersebut.
Mereka amat kagum kerana organisasi mereka mendapat markah „begitu

rendah‰ pada ukuran Machiavellian, Mach IV. Ia mengejutkan penyelidik,
kerana skor min untuk sampel ini ialah .91, berdasarkan skala Likert 1–5. Skor
purata pada lengkung normal dijangkakan sekitar 2.5. Berdasarkan keputusan
ini, organisasi itu hampir bukan Machiavellian. Malah, nampaknya organisasi itu
hampir naif dari segi politik. Namun, pasukan kepimpinan yang ditemui
penyelidik berpuas hati dengan keputusan ini.
Hari berlalu sebelum pengkaji berkesempatan bertanya bilakah mereka boleh

membentangkan hasil kajian. Ahli pasukan organisasi itu menyatakan, „Kami
tidak mahu keputusan skor Machiavellianisme kami didedahkan untuk dilihat
oleh semua orang‰. Pengkaji menjawab, "Tetapi kenapa? Organisasi mendapat
markah yang agak rendah dalam Machiavellianisme.‰ Peserta kajian menjawab,
„Ya, tetapi kami tidak mahu membincangkan Machiavellianisme dalam
organisasi kami‰. Selepas itu penyelidik tidak mendengar apa-apa lagi tentang
membentangkan hasil kajian kepada kumpulan.
Reaksi ini adalah perkara biasa apabila perkataan Machiavellianisme diucapkan

pada persidangan pengadil, dalam mesyuarat jabatan dan juga dalam perbualan
tidak rasmi. Implikasi utama ialah manipulasi interpersonal, hukuman kejam,
dan pemikiran „mengakhiri-membenarkan-cara‰.

177
7.3.2 Asal-usul Konstruk Machiavellian

Pemahaman kontemporari Machiavellianisme mula masuk akal apabila
seseorang meneliti asal-usul Mach IV, berdasarkan buku Niccolo MachiavelliÊs,
The Prince (1513/1902). Buku ini ditulis selepas Machiavelli telah dilucutkan
kuasa politiknya dan pada dasarnya diasingkan oleh pemimpin politik pada
zamannya. Machiavelli telah menjadi negarawan yang berkesan untuk Republik
Florence, mengambil bahagian dalam keputusan peringkat tinggi, merundingkan
perjanjian dan memerintah pertempuran.
Sebagai tambahan kepada tugas rasmi dan perjalanannya, Machiavelli

membesarkan tujuh orang anak dan masih mempunyai masa untuk menulis
secara prolifik tentang kuasa, politik, perang dan falsafah. Oleh kerana surat
Machiavelli kepada rakan-rakan dan pihak atasan, kita mempunyai akses kepada
pemikirannya hari ini. Tetapi semua ini berakhir dengan kejatuhan republik dan
rampasan kuasa oleh keluarga Medici pada tahun 1512. Machiavelli
menghabiskan masa di penjara dan diseksa, tetapi akhirnya dibenarkan kekal
dalam buangan di vila negaranya di luar Florence. Di sinilah The Prince
(1513/1902) dilahirkan, ditulis sebagai surat kepada rejim kuasa baru, Medici,
untuk mendapatkan pekerjaan.
Keadaan malang ini membuatkan orang ramai beranggapan bahawa tulisannya

adalah hasil daripada kekecewaan, tetapi jika kita mendalami lebih lanjut
tentang tulisannya kita dapat merasakan kepandaiannya dalam memastikan visi
organisasi pada zamannya boleh menjadi lebih baik jika para pemimpin ingin
menggunakan taktik yang berwawasan ini.
7.3.3 Pembangunan Instrumen

Richard Christie membangunkan 20 item Mach IV pada tahun 1970. Ia tidak
disemak sejak itu dan ia bertujuan untuk menilai orang dewasa, berumur 18
hingga 65 tahun. Mach IV dibangunkan untuk mengukur orientasi personaliti
politik pemimpin dalam organisasi. Keperibadian politik, seperti yang
ditakrifkan oleh Christie dan Geis (1970), ialah „pemimpin di mana kuasa formal
dan tidak formal digunakan untuk mengawal dan/atau memanipulasi orang
lain‰.
Christie (1970) dan rakan-rakannya di Centre for Advanced Studies in the

Behavioral Sciences mula berminat dengan mereka yang menduduki jawatan
kepimpinan formal dan personaliti autoritarian. Mereka menyedari bahawa
ramai pemimpin formal tidak berkesan dalam taktik politik dan tidak fleksibel
dalam tingkah laku mereka. Kedudukan melampau itu menghalang mereka
daripada membuat kompromi yang diperlukan untuk kejayaan politik.

Melalui ulasan literatur yang mendalam, Christie dan rakan-rakannya mendapati

bahawa kebanyakan penyelidikan yang dilakukan ke atas mereka yang
menggunakan kuasa ke atas orang lain adalah bersifat psikologi. Malah,
kebanyakan penyelidikan tertumpu kepada psikopatologi pemimpin tersebut.
Oleh kerana pemimpin-pemimpin ini menjadi tumpuan, ia adalah satu godaan
untuk menganalisis mereka untuk penyelewengan psikologi. Christie mendapati
bahawa garis penyelidikan ini adalah salah kerana dia merasakan bahawa
mereka yang mempengaruhi orang lain lebih terdedah kepada psikopatologi
berbanding mereka yang tidak.
Christie dan rakan-rakannya membangunkan konstruk psikologi, berdasarkan

bacaan mereka, yang mentakrifkan pemimpin politik. Empat ciri umum muncul
daripada penyelidikan mereka:
(a) Kurang kasih sayang dalam hubungan interpersonal (kekurangan empati

terhadap orang lain);
(b) Kurang prihatin dengan moral konvensional (utilitarian dan bukannya

pandangan moral);
(c) Kekurangan psikopatologi kasar (instrumentalis daripada pandangan

rasional orang lain); dan
(d) Komitmen ideologi rendah (tumpu pada penyelesaian tugas berbanding

matlamat ideologi jangka panjang).
Selepas ciri-ciri personaliti ditakrifkan, Christie dan rakan-rakannya mula

mencari sama ada individu yang mempunyai ciri-ciri ini benar-benar wujud
dalam masyarakat. Menggunakan garis besar model yang dinyatakan sebelum
ini, mereka menemu bual responden tentang orang yang bertanggungjawab
untuk latihan mereka. Temu bual kualitatif mendedahkan dapatan yang
konsisten dengan konstruk tingkah laku politik seperti yang dinyatakan dalam
empat kategori yang diberikan sebelum ini.
SEMAK KENDIRI 7.2
1. Whyadakah pemimpin takut dilabel sebagai „Machiavellian‰?
2. Doy o ut hinkt topi„ M achiavellian‰ kepimpinan boleh jadilah

berkesan dalammembawa perubahan dan pembaharuan?
Terangkan.
3. Sekiranya empat ciri personaliti yang dinyatakan sebelum ini

wujud dalam diri pengetua sekolah, adakah sekolah akan
mencapai visi dan misinya untuk menjadi „organisasi
pembelajaran‰?
179
7.4 PERSETUJUAN
Jika anda benar-benar tidak bersetuju dengan seseorang, bagaimana anda bertindak
balas? Adakah awak ...
(a) Marah dalam diri tetapi diam dan berikan yang lain layanan „senyap‰?
(b) Berundur ke jarak selamat kerana tidak suka bertengkar?
(c) Marah, mengecam, memanggil nama, menggunakan sindiran atau

beberapa tingkah laku agresif yang lain?
(d) beri dalam; katakan „Saya meneka awak adalah betul‰ dengan a besar
mengeluh, jadilah tunduk dalam pesanan kepadamengelakkan perselisihan
faham dan konflik.
(e) Nafikan atau berpura-pura bahawa „semuanya baik-baik saja‰ – tiada

perselisihan faham atau konflik wujud.
Ini adalah kaedah biasa, tetapi biasanya tidak berjaya, untuk mengatasi
perselisihan faham antara ahli keluarga atau rakan dan dalam tetapan kerja.
7.4.1 Mitos atau Salah Tanggapan tentang

Perselisihan dan Konflik
Konflik dan perselisihan faham adalah sama – PALSU. Perselisihan pendapat
adalah perbezaan pendapat manakala konflik lebih mengancam. Perselisihan
faham biasanya dihalang dan agak tenang; konflik selalunya tidak beralasan dan
marah.
Keharmonian adalah normal dan konflik adalah tidak normal – SALAH. Konflik
adalah semula jadi, normal dan tidak dapat dielakkan apabila orang berinteraksi
bersama.
Konflik adalah hasil daripada perbezaan personaliti – SALAH. Personaliti tidak

bercanggah – tingkah laku orang yang bercanggah. Terlalu kerap kita
menggunakan „konflik personaliti‰ sebagai alasan untuk tidak berbuat apa-apa
terhadap konflik tersebut.

7.4.2 Mengapa Perselisihan Berlaku?

Kajian tentang tingkah laku manusia menunjukkan bahawa beberapa
perselisihan faham tidak dapat dielakkan dalam hubungan manusia.
Pertembungan sering berlaku lebih disebabkan perbezaan yang dilihat dan
bukannya perbezaan yang nyata. Orang ramai menjangkakan halangan untuk
mencapai matlamat mereka yang mungkin ada atau tidak. Lihat Rajah 7.2.
Rajah 7.2:Punca perselisihan faham
Perselisihan faham berlaku apabila:
(a) Terdapat kekurangan komunikasi. Kegagalan untuk berkongsi idea dan

perasaan (antara isteri dan suami misalnya) membolehkan orang lain
„mengisi kekosongan‰. Kami „membaca dalam‰ apa yang kami fikir
orang lain akan katakan atau jangkakan dan bagaimana orang lain akan
bertindak balas. Kemudian, kita sering mengesyaki perkara negatif yang
menimbulkan kebimbangan, membawa kita untuk mencari yang paling
teruk. Jika ini berterusan, kepercayaan menjadi lebih rendah dan kita
mungkin menjadi curiga dan defensif.

181
(b) Terdapat perselisihan nilai di mana dua orang mempunyai sikap,

kepercayaan dan harapan yang berbeza. Perbezaan ini mungkin
mengganggu dalam membuat keputusan jika kita tidak fleksibel dan
berpegang teguh, kepercayaan dogmatik tentang „cara yang betul‰ untuk
melakukan sesuatu. Nilai dan kepercayaan yang berbeza mempengaruhi
dua orang untuk memilih matlamat yang berbeza atau kaedah yang
berbeza untuk mencapai matlamat yang sama. Memandangkan setiap
matlamat memerlukan pelaburan masa, usaha dan sedikit pengorbanan,
kita tidak boleh mengejar satu matlamat tanpa mengorbankan yang lain
sedikit sebanyak.
(c) Terdapat kekurangan kepimpinan atau membuat keputusan yang berkesan.

Kurang persetujuan
tentang„whoÊsincharge‰or„bagaimanaw earegoingtogettengselbuattid
ak‰inanysituasi boleh menjadi punca konflik. Sebagai contoh, jika
seorang ibu bapa dalam keluarga menjangkakan membuat keputusan yang
demokratik dan yang lain mahu menjadi ketua, mereka mungkin tidak
dapat menyelesaikan perbezaan pendapat yang jujur. Kemudian apabila
perbezaan wujud, mereka menjadi terpesong ke dalam kerumitan tentang
siapa yang akan membuat keputusan atau pendapat siapa yang akan
diterima sebagai yang „betul‰. Konflik yang terhasil menjadi perjuangan
„menang-kalah‰.
(d) Terdapat percanggahan dalam persembahan peranan. Kesukaran boleh

timbul jika dua orang melihat peranan mereka sendiri dan satu sama lain
secara berbeza. Sebagai contoh, jika konsep isteri dan suami tentang
peranan mereka sangat berbeza antara satu sama lain, konflik mungkin
timbul. Tetapi, jika peranan lelaki sebagai lelaki dan suami sepadan dengan
peranan wanita sebagai wanita dan isteri, konflik akan menjadi minimum.
(e) Terdapat produktiviti yang rendah. Untuk mencapai tugas dan mencapai
matlamat adalah ramuan yang diperlukan dalam mana-mana persekitaran
kerja atau keluarga. Juga, jika tugas itu tidak dilakukan, kita mungkin akan
marah. Jika orang lain bertindak balas terhadap kemarahan kita dengan
melaksanakan tugas, corak tindak balas kemarahan diwujudkan untuk
mendapatkan hasil. Pasangan yang mempunyai produktiviti yang rendah
dalam perkahwinan mereka mungkin cuba mengomel, membuat
pertukaran (Saya akan melakukan ini jika anda berbuat demikian), dan
mengkritik, tetapi ini cenderung hanya menghasilkan kejayaan jangka
pendek.
(f) Perubahan menyebabkan ketidakseimbangan. Manakala perubahan dianggap

sebagai a „diberikan‰ untuk orang yang bekerja dan tinggal bersama, satu
lagi „diberikan‰ ialah orang lebih sukaselamat, tindak balas bercorak boleh
diramal kepada yang tidak diketahui.
Apabila perubahan berlaku secara tiba-tiba dan tidak dapat diramalkan,

konflik mungkin berlaku, contohnya: Tiba-tiba pada suatu malam tiba-tiba
isteri berkata „hantar saya kembali kepada ibu bapa saya‰ yang
membayangkan perceraian. Si isteri pasti mengalami tekanan akibat
tekanan yang mungkin sudah lama berada di tempat kerja sehingga
menyebabkan perubahan sedemikian, tetapi penampilannya begitu
mendadak dan menimbulkan kemarahan, kebimbangan dan kekeliruan.

(g) Pengumpulan perselisihan pendapat sebelum ini yang tidak dapat

diselesaikan. Apabila bilangan perselisihan faham masa lalu yang tidak
dapat diselesaikan meningkat antara individu dan masyarakat, begitu juga
pengumpulan kemarahan dan kebimbangan. Ramai orang menjauhkan diri
daripada pengurusan perselisihan kerana kenangan konflik masa lalu
masih menyakitkan. Mungkin yang paling berkekalan daripada „parut‰
itu berpunca daripada perselisihan faham dengan orang yang paling rapat
dengan kita – keluarga, kawan rapat dan rakan sekerja yang dipercayai.
7.4.3 Strategi Menangani Perselisihan faham

Perselisihan pendapat sahaja biasanya bukan punca permusuhan, permusuhan
dan konflik antara individu dan budaya. Biasanya, kegagalan untuk mendengar
dan membenarkan pandangan alternatif didengar menyebabkan perasaan ini.
Terdapat lima strategi umum yang biasa digunakan oleh orang ramai dalam
menangani perselisihan faham dan konflik - kuasa, tolak ansur, tarik diri-elak,
tenangkan hasil dan sinergi.
(a) „Saya Menang, Anda Kalah‰

Proses ini melibatkan penggunaan kuasa dan menang secara paksa. Ia
mungkin hanya dalam bentuk bahasa badan, atau sekadar mengatasi
pembangkang. Jika anda lebih suka gaya ini sebagai strategi utama anda,
anda melihat konflik sebagai mempunyai dua kemungkinan hasil sahaja –
menang atau kalah. Jika anda menang, harga diri anda akan meningkat.
Jika anda kalah atau „salah‰, ini adalah kehilangan status kerana anda
menganggap diri anda tidak cekap atau lemah. Hasilnya ialah pendekatan
yang agresif dan tidak munasabah untuk pengurusan konflik; di mana
objektifnya adalah untuk mengalahkan lawan anda. Gaya ini digunakan
dalam keluarga dan juga tempat kerja.
(b) „Saya Menang Sedikit, Anda Menang Sedikit‰

Thisis a kompromi kedudukannwdi
sini„Yoawak‰and„Saya‰gainandlosesesuatuhingselepas rundingan di
mana setiap orang membuat beberapa konsesi kepada yang lain. Dalam
gaya ini, orang lain mungkin masih dilihat sebagai lawan. Kompromi
dilihat sebagai satu cara untuk menjadikan penyelesaian lebih bertolak
ansur kepada setiap pihak. Ia adalah gaya pengurusan konflik yang
persuasif dan sering memanipulasi di mana kedua-dua hujungnya sering
dimainkan menentang bahagian tengah dalam usaha untuk melayani
„kebaikan bersama‰ (contohnya: Marilah kita semua memberi sedikit
demi „kebaikan semua ahli‰).

183
(c) „Saya Kalah, Anda Kalah‰

The utama ciri daripada ini strategi ialah „menarik diri dan elakkan‰
strategi. di sana ialahperasaan „putus asa‰. Strategi ini direka untuk
melindungi anda daripada terjerat dalam perjuangan yang tidak
berkesudahan yang tidak dapat dimenangi oleh kedua-dua pihak.
Jangkaan untuk „kehilangan‰ mencirikan gaya ini dan, daripada
mengalami kekecewaan sedemikian, anda akan meninggalkan konflik
secara psikologi. Ia adalah laluan melarikan diri bagi mereka yang tidak
berjaya mencuba gaya lain dan telah memutuskan untuk „berlawan pada
hari lain‰. Strategi ini biasanya mengakibatkan kekecewaan dan
kebencian.
(d) „Saya Kalah (Sikit), Anda Menang (Sikit)‰

Ini ialah gaya mengalah yang mencerminkan kebimbangan terhadap kesan
konflik ke atas kesejahteraan dan ketahanan semua perhubungan yang
anda masukkan. Andaian adalah bahawa hubungan manusia sangat rapuh
sehingga mereka tidak dapat menahan trauma bekerja melalui perbezaan
yang tulen. Jadi kecenderungannya adalah untuk mengelakkan konflik dan
menenangkan orang lain dengan mengabaikan, menafikan dan
mengelakkan konflik. Jika anda menyerah kepada pihak lain untuk
melindungi hubungan anda dengan pihak lain, anda mungkin
mengekalkan hubungan ini tetapi situasi ini mungkin mengecewakan anda,
dan anda mungkin merasakan anda dibuli dan dikuasai oleh pihak lain.
(e) „Saya Menang, Anda Menang‰

Jika gaya ini adalah gaya yang dominan untuk pengurusan konflik anda,
maka pendekatan sinergi ini amat mementingkan kedua-dua matlamat
pihak yang terlibat dan kesejahteraan perhubungan. Ini adalah
hasil „menang-menang‰ dan menganggap bahawa anda dan orang lain
akan bekerjasama dengan penuh semangat kerana kesan keseluruhannya
adalah lebih besar daripada apa yang boleh dicapai oleh usaha individu.
Toleransi terhadap perbezaan dan mengiktiraf kesahihan perasaan adalah

penting untuk kejayaan strategi ini. Setiap individu mesti bersetuju untuk
mematuhi peraturan perundingan dan bersetuju untuk menyelesaikan
konflik secara konstruktif. Tiada yang tersembunyi dan semuanya
didedahkan secara terbuka untuk ditangani dengan berkesan.

AKTIVITI 7.2
1. Perselisihan faham antara individu dalam sesebuah organisasi
boleh menjadi faktor positif. Adakah anda bersetuju dengan
pendapat ini? Sila huraikan.
2. „Anda menang, saya menang‰ mempunyai kesan psikologi yang

positif kepada pihak berkepentingan. Bagaimanakah ini boleh
dicapai di sekolah antara guru dan pelajar?
3. Bagaimanakah anda membina saluran komunikasi yang berkesan

di sekolah anda?
talian myINSPIRE.
• Untuk memahami punca konflik di sekolah, seseorang itu perlu memahami

struktur organisasi yang tidak dapat tidak membawa kepada politik
organisasi, lebih-lebih lagi, dalam konteks Malaysia di mana kepelbagaian
wujud di sekolah dalam semua aspek.
• Aspek yang perlu diambil kira semasa mengkaji struktur organisasi dan
politik ialah piawaian prestasi dan penilaian prestasi.
• Topik ini memberikan perspektif yang menarik tentang kecenderungan

Machiavellian sebagai platform untuk melihat politik organisasi.
• Adalah penting bahawa seorang pemimpin mengetahui strategi yang boleh

digunakan dalam menangani perselisihan pendapat.
• Potensi perselisihan faham dan konflik wujud pada bila-bila masa dan di
mana sahaja orang mempunyai hubungan. Ia pada asasnya melibatkan satu
atau lebih daripada yang berikut:
– Ancaman;
– Kepentingan atau matlamat yang tidak serasi; atau
– Pemahaman yang tidak lengkap atau perasaan peribadi yang tersembunyi.

185
• Dalam pengurusan konflik yang kreatif, semua pihak perlu:
– Mengiktiraf dan mengakui bahawa perselisihan dan konflik wujud.
– Memudahkan komunikasi terbuka dan tepat tanpa agenda tersembunyi

dan mendengar aktif.
– Kekalkan kedudukan yang objektif, bukan emosi - kekal dan

mempertimbangkan isu, bukan orang.
– Rundingan ialah usaha sama yang mana kami mencari kepentingan

bersama untuk memastikan semua orang memenangi sesuatu.
– Buat pelarasan yang diperlukan, perkukuh, sahkan dan buat perjanjian

itu berfungsi.
• Ingat kata-kata Robert Townsend: „Pengurus yang baik tidak cuba

menghapuskan perselisihan faham; dia cuba mengelakkannya daripada
membazirkan tenaga rakyatnya‰. Tidak semua perselisihan dan konflik
dapat diselesaikan. Kadang-kadang individu tidak fikir ia adalah
kepentingan terbaik mereka untuk menyelesaikannya kerana harganya
terlalu tinggi.
• Resolusi bermaksud rundingan ke arah penyelesaian yang kreatif tetapi jika

satu pihak tidak mahu berbuat demikian, konflik akan berterusan seperti
yang disebut oleh Sergiovanni (1992).
Penilaian prestasi Politik organisasi

perselisihan Struktur organisasi
faham
Kecenderungan Standard prestasi
Machiavellian

Adorno, TW, Frenkel-Brunswick, E., Levinson, DJ, & Sanford, RN

(1950).Keperibadian autoritarian. New York, NY: Harper.
Ahmed, SMS, & Stewart, RAC (1981). Analisis faktor skala Machiavellian.Tingkah
Laku dan Personaliti Sosial,9(1), 113–115.
Ammeter, AP, Douglas, C., Gardner, WL, Hochwater, WA, & Ferris, GR (2002).
Ke arah teori politik kepimpinan. Kepimpinan Suku Tahunan, 13 (6), 751–
796.
Andersson, LM, & Bateman, TS (2000). Inisiatif alam sekitar individu:

Memperjuangkan isu alam sekitar semula jadi dalam organisasi Perniagaan
AS. Jurnal Akademi Pengurusan, 43(4), 548–570.
Ashton, PT, & Webb, RB (1986).Membuat perubahan: Rasa keberkesanan guru dan
pencapaian pelajar.New York, NY: Longman.
Aziz, A., May, K., & Crotts, JC (2002). Hubungan tingkah laku Machiavellian
dengan prestasi jualan broker saham. Laporan Psikologi, 90 (2), 451–460.
Barth, R. (1990).Menambah baik sekolah dari dalam: Guru, ibu bapa dan
pengetua boleh membuat perubahan. San Francisco, CA: Jossey Bass.
Beatty, B. (2000). Guru mengetuai pertumbuhan profesional mereka sendiri:

Refleksi dan kerjasama terarah kendiri dan perubahan dalam persepsi diri
dan kerja dalam guru sekolah menengah. Jurnal Dalam Perkhidmatan, 26
(1), 73–98.
Beatty, B. (2000). Emosi kepimpinan pendidikan: Memecah kesunyian.

Jurnal Kepimpinan Antarabangsa dalam Pendidikan, 3 (4), 331–358.
Beatty, B. (2000, 30 Nov–3 Dis).Mengejar paradoks emosi dan kepimpinan

pendidikan.Kertas kerja dibentangkan di Persidangan Tahunan Persatuan
Penyelidikan dalam Pendidikan New Zealand di Hamilton, New Zealand.
Berlin, I. (1955). „Keaslian Machiavelli, ‰ dalam Melawan Semasa: esei dalam

Sejarah Idea. New Jersey, NJ: Princeton University Press.
Blackmore,J. (1996). Melakukan „kerja emosi‰ di pasaran pendidikan: cerita dari

bidang wanita dalam pengurusan.Wacana: Kajian dalam Politik Budaya
Pendidikan, 17(3), 337–349.

187
Blase, J., & Anderson, G. (1995).Mikropolitik kepimpinan pendidikan.

London: Cassell dan New York, NY: TeachersÊ College Press.
Blase, J., & Blase, J. (1997).Api kembali! Pengetua berkongsi tadbir urus.
Thousand Oaks, CA: Sage Publications.
Bolman, L., & Deal T. (1991).Merangka semula organisasi. San Francisco, CA:
Jossey- Bass.
Cheng, JL (1983). Konteks organisasi dan pengaruh ke atas: Kajian eksperimen

tentang penggunaan taktik kuasa.Pengajian kumpulan dan organisasi, 8(3),
337–355.
Christie, R., & Geis, F. (1970).Kajian dalam machiavelianisme.New York, NY:

Academic Press.
Christie, R., & Lehman, S. (1970). Struktur orientasi Machiavellian. Dalam

R. Christie & F. Geis (Eds.),Kajian dalam Machiavellianisme(hlm. 359–
387). New York, NY: Akhbar Akademik,
Cronbach, L. (1984).Keperluan ujian psikologi(edisi ke-4). New York, NY: Harper

& Row.
Csikszentmihalyi, M. (1990).Aliran: Psikologi pengalaman optimum.New York,

NY: Harper dan Row.
Damasio, A. (1997).Ralat DescartesÊ: Emosi, sebab dan otak manusia.New York, NY:
Harper Collins.
Denzin, N. (1984).Pada memahami emosi.San Francisco, CA: Jossey Bass. Eysenck,
HJ (1954).Psikologi politik. London, England: Routledge &

Kegan Paul.
Fetler, M. (1986). Akauntabiliti di sekolah awam California.Penilaian Pendidikan dan

Analisis Dasar,8(1), 31–44.
Fetler, M. (1991). Kaedah untuk pembinaan norma sekolah yang berbeza.

Pengukuran Gunaan dalam Pendidikan,4(1), 53–66.
Fineman, S. (1993).Emosi dalam organisasi.London, England: Penerbitan Sage.
Fried, R. (1995).Guru yang bersemangat.Boston, MA: Beacon Press.

Galbraith, J. (1983). Anatomi kuasa. Bab XV. Organisasi dan Negara. Boston, MA:
Syarikat Houghton Mifflin.
Goleman, D. (1995).Kecerdasan emosi. New York, NY: Bantam Books. Greenberg,
L., & Paivio, S. (1997).Bekerja dengan emosi dalam psikoterapi.

London, England: Guilford Press.
Greenfield, W. (1999, 19–23 April).Kepimpinan moral di sekolah: Fakta atau

rekaan.Kertas kerja dibentangkan pada mesyuarat tahunan Penyelidikan
Pendidikan AmerikaPersatuan, Montreal, Kanada.
Handy, C., & Aitken, R. (1986).Adakah sekolah berbeza?London, England: Penguin.
Hargreaves, A., & Fullan, M. (1998). Apa yang patut diperjuangkan di luar sana?
Toronto: Persekutuan Guru Sekolah Awam Ontario; New York: TeachersÊ
College Press, Buckingham: Open University Press.
Hargreaves, A. (1998). Politik emosi pengajaran dan pembangunan guru: dengan

implikasi untuk kepimpinan.Jurnal Kepimpinan Antarabangsa dalam
Pendidikan, 1(4), 315–336.
Hargreaves, A. (2000). Geografi emosi. Kertas Kerja yang dibentangkan di

Persidangan Tahunan AERA, New Orleans, Amerika Syarikat.
Hargreaves, A. (1998). Amalan emosi mengajar.Pengajaran dan Pendidikan Guru,

14(8), 835–854.
Herzberg, F., Mausner, B., & Snyderman, B. (1959).Motivasi untuk bekerja.

New York, NY: John Wiley.
Hodgkinson, C. (1990).Kepimpinan pendidikan: Seni moral.Albany NY: State

University of New York Press.
Hunter, JE, Boster, FJ, & Gerbing, DW (1982). Kepercayaan dan keperibadian
Machiavellian: Membina ketidaksahihan dimensi Machiavellian.Jurnal
Personaliti dan Psikologi Sosial,43(6), 1293–1305.
Keyes, M., Hanley-Maxwell, C., & Capper, C. (1999). „Kerohanian? Ia teras

kepimpinan saya‰: Memperkasakan kepimpinan di sekolah rendah
inklusif. Pentadbiran Pendidikan Suku Tahunan, 35 (2), 203–237.
Kouzes, J., & Posner, B. (1993).Kredibiliti: Bagaimana pemimpin memperoleh

dan kehilangannya, mengapa orang menuntutnya.San Francisco, CA:
Jossey Bass Inc.
189
Kumar, K., & Beyerlein, M., (1991). Pembinaan dan pengesahan instrumen yang
mengukur tingkah laku tidak bersyukur dalam tetapan organisasi. Jurnal
Psikologi Gunaan, 76 (5), 619–627.
Kuo, HK, & Marsella, AJ, (1977). Maksud dan ukuran Machiavellianisme dalam
pelajar kolej Cina dan Amerika. Jurnal Psikologi Sosial, 101, 165–173.
Ledeen, M. (1999).Machiavelli mengenai kepimpinan moden. New York, NY: St.

MartinÊs Press.
Leithwood, K., & Jantzi, D. (1990). Kepimpinan Transformasi: Bagaimana

pengetua boleh membantu memperbaharui budaya sekolah.Keberkesanan
Sekolah dan Penambahbaikan Sekolah, 1(4), 249–280.
Leithwood, K., Jantzi, D., & Steinbach, R. (1999).Mengubah kepimpinan untuk

perubahan zaman.Philadelphia, PA.: Akhbar Universiti Terbuka.
Linn, R. (1993). Penilaian pendidikan: Jangkaan dan cabaran yang diperluaskan.

Penilaian Pendidikan dan Analisis Dasar,15(1), 1–16.
Loader, D. (1997).Pengetua dalaman.London, England: Falmer Press.
Marshall, C., & Greenfield, W. (1987). Dinamik dalam pembudayaan dan kerja
dalam jawatan penolong pengetua. Pendidikan Bandar, 22 (1), 36–52
Maurer, R. (1995).Di sebalik tembok rintangan.Austin, TX: Bard Press.
Mitchell, D., & Encarnation D. (1984). Mekanisme dasar negeri alternatif untuk
mempengaruhi prestasi sekolah. Penyelidik Pendidikan, 13 (5), 4–11.
Nias, J. (1989).Guru sekolah rendah bercakap.London, England: Routledge dan

Kegan Paul.
Nias, J. (1996). Memikirkan perasaan: Emosi dalam pengajaran.Jurnal

Pendidikan Cambridge, 26(3), 293–306.
Oakes, J. (1989). Apakah petunjuk pendidikan? Kes untuk menilai konteks

sekolah.Penilaian Pendidikan dan Analisis Dasar,11(2), 181–199.
Panitz, E. (1989). Penyiasatan psikometrik skala Mach IV yang mengukur

Machiavellianism. Laporan Psikologi, 64 (3), 963–968.
Pert, C. (1998).Molekul emosi.New York, NY: Scribner.

Porter, A. (1991). Mewujudkan sistem penunjuk proses sekolah.Penilaian

Pendidikan dan Analisis Dasar. musim bunga,13(1), 13–29.
Regan, H., & Brooks, G. (1995).Daripada pengalaman wanita: Mewujudkan

kepimpinan perhubungan.Thousand Oaks, CA: Corwin Press.
Reimers, JM, & Barbuto, JE (2002). Sifat Machiavellian dan kesan

penyederhanaannya antara sumber motivasi dan taktik pengaruh.Prosiding
Mesyuarat Tahunan ke-10 Institut Pengurusan Tingkah Laku dan
Gunaan,Denver, Colorado, Amerika Syarikat.
Rosenholtz, S. (1989).Tempat kerja guru.New York, NY: Longman.
Salovey, P., & Mayer, D. (1990). Kecerdasan emosi.Imaginasi, Kognisi, dan

Personaliti,9(3), 185–211.
Senge, P. (1999).Tarian perubahan.New York, NY: Doubleday.
Sergiovanni, T. (1992).Kepimpinan moral. San Francisco, CA: Jossey-Bass
Sergiovanni, T. (1994).Membina komuniti di sekolah.San Francisco, CA: Penerbit

Jossey- Bass.
Shakeschaft, C. (1987).Wanita dalam pentadbiran pendidikan.Newbury Park, CA:

Sage.
Muda, IM (1997).Suara bersilang: Dilema jantina, falsafah dan dasar

politik.Princeton, NJ: Princeton University Press.

Kepa
pic ▶Penyeles
da8 aian
Masalah
Kreatif
HASIL PEMBELAJARAN
1. Huraikan ciri-ciri kepimpinan kreatif;
2. Bincangkan kaedah untuk meningkatkan kreativiti dalam persekitaran
sekolah kita; dan
3. Mengaplikasikan teknik bantu diri untuk meningkatkan
penyelesaian masalah secara kreatif di sekolah.
▶PENGENALAN
Walaupun kreativiti dan inovasi saling berkait rapat oleh orang ramai, mereka
sering dikaji secara berasingan menggunakan metodologi dan model yang
berbeza. Kreativiti telah berada dalam domain psikologi, dengan penekanannya
kepada individu dan kumpulan kecil, manakala inovasi telah menjadi tumpuan
ahli sosiologi, ahli ekonomi dan lain-lain yang mengambil perspektif sistem yang
lebih besar.
Pemisahan ini adalah malang, kerana kreativiti adalah „menghasilkan sesuatu

buat pertama kali‰ yang mewakili „aspek dramatik perubahan organisasi yang
mungkin memberikan kunci untuk memahami fenomena perubahan dan
akhirnya, keberkesanan dan survival organisasi‰ seperti yang dijelaskan oleh
Woodman et al. (1993).
Inovasi pula bermaksud membuat perubahan ke arah yang lebih baik pada
sesuatu ciptaan manusia supaya produk siap menjadi lebih praktikal dan
berguna. Dalam proses inovasi, kreativiti sangat terlibat dan kita mungkin tidak
dapat membezakan antara proses „mencipta‰ dan „menginovasi‰. Adalah
lebih baik jika kedua-duanya dikaji bersama terutamanya dalam sistem sosial
seperti sekolah.

192 ▶ TOPIK8 PENYELESAIAN MASALAH KREATIF
Kreativiti merangkumi penjanaan idea, alternatif dan kemungkinan yang

dijelaskan oleh Smith (1998). Penyelidikan kreativiti mempunyai sejarah panjang
dalam psikologi, memfokuskan pada perbezaan individu dalam personaliti,
kebolehan kognitif dan gaya penyelesaian masalah. Walau bagaimanapun, kerja
teoretikal dan empirikal baru-baru ini melihat kreativiti sebagai sesuatu yang
dilakukan oleh otak secara semula jadi, iaitu, kreativiti ialah ciri penyesuaian
fungsi kognitif normal yang berkembang untuk membantu penyelesaian
masalah dalam keadaan yang tidak menentu. Dalam keadaan sedemikian,
pendekatan dan ciptaan baru adalah sangat berfaedah. Itu adalah pendapat
Simonton (2000) serta Findlay dan Lumsden (1988).
8.1 CIRI-CIRI PEMIMPIN KREATIF

Kami tahu beberapa ciri pemimpin kreatif. Mereka boleh diringkaskan seperti
berikut (lihat Rajah 8.1):
Rajah 8.1:Ciri-ciri pemimpin kreatif

TOPIK8 MASALAH KREATIFMENYELESAIKAN ◀
193
Sekarang mari kita bincangkan ciri-ciri ini dengan lebih terperinci.
(a) Pemimpin Kreatif mempunyai Kepintaran yang Sederhana

Dalam meringkaskan ciri-ciri peribadi pemikir kreatif, Arieti (1976)
membuat kesimpulan bahawa mereka mesti bijak. Paradoksnya ialah
mereka secara amnya tidak TERLALU bijak. Kecerdasan yang berlebihan
melumpuhkan kreativiti dengan mengenakan pemeriksaan terhadap diri
dan idea yang terlalu ketat, dan terlalu „logik‰.
(b) Pemimpin Kreatif Bermaklumat

Pengetahuan mendalam dan luas yang mendalam tentang kawasan
masalah diperlukan untuk memahami had dogma semasa dan juga untuk
mengenal pasti bidang yang pemikiran kreatif akan paling membuahkan
hasil. Walau bagaimanapun, terlalu banyak pengetahuan menghalang
proses kreatif kerana terdapat kecenderungan untuk menjadi dogmatik di
mana maklumat alternatif disekat yang boleh digunakan dalam proses
sintesis kreatif di mana penyelesaian alternatif boleh ditemui.
(c) Pemimpin Kreatif adalah Pemikir Asli

Walaupun pemikiran asli tidak sama dengan kreativiti, ia adalah prasyarat
untuk pemikiran kreatif. Keaslian memerlukan carian aktif untuk sesuatu
yang berbeza. Ini mungkin melibatkan percubaan sengaja untuk
menghasilkan kontras, bertentangan, persatuan pelik dan pemikiran
simbolik. Pemikiran asal kadang-kadang hanya mengenali kelemahan, di
mana sesuatu diakui sebagai tidak mencukupi atau perlu dilakukan secara
berbeza tetapi untuk melengkapkan proses kreatif memerlukan lebih
daripada keaslian.
Sebaliknya, pemikiran asli mesti diperiksa secara kritis sebelum ia boleh

diperhalusi menjadi konsep yang berguna dan betul manakala orang yang
kurang kreatif cenderung terlalu cepat menilai atau menolak idea. Orang
kreatif memikirkan dengan teliti apa yang mereka cari, dan mereka
menjelaskan sebab tindak balas mereka terhadap idea yang muncul.
Mereka cenderung mencari lebih lama untuk pemikiran asli yang boleh
menambah baik atau bahkan menggantikan idea yang muncul.
(d) Pemimpin Kreatif Bertanya (Yang Betul) Soalan

Sememangnya soalan meminta jawapan atau penyelesaiannya kepada
masalah tersebut. Caranya bukan sahaja bertanya, tetapi bertanya atau
mengemukakan masalah dengan cara yang paling berkesan. Jika tidak,
soalan itu boleh mengehadkan pemikiran kreatif jika ia menyekat pilihan
jawapan yang berpotensi. Oleh itu, adalah penting untuk bertanya soalan
terbuka dan tidak membuat terlalu banyak andaian tentang jawapan yang
boleh diterima.

(e) Pemimpin Kreatif Bersedia Menjadi Kreatif

Frasa tersebut secara ringkasnya bermaksud orang yang kreatif
mempunyai pemikiran yang membolehkan kreativiti berlaku, seolah-olah
secara kebetulan. Kita semua telah mendengar aksiom yang terkenal:
Peluang memihak kepada minda yang bersedia.

Parkers (1959)
Tetapi penjelasan yang lebih lengkap ialah:
Kemalangan timbul daripadatujuan.The intipati ciptaan bukan proses,

tetapi tujuan.
Parkers (1959)
Dengan kata lain, orang kreatif:
(i) Keinginan untuk menjadi kreatif;
(ii) Percaya bahawa terdapat penyelesaian kreatif; dan
(iii) Mengharapkan bahawa mereka akan menjadi orang yang mencarinya.
(f) Beberapa Ciri Orang Kreatif adalah Semula Jadi

Kita tahu bahawa orang kreatif adalah terarah sendiri, bermula sendiri dan
sedikit sebanyak, sifat-sifat untuk kreativiti adalah semula jadi dan tidak
boleh „diajar dan dilatih‰. Ini dicerminkan oleh satu penilaian beberapa
kajian saintis fizikal yang sangat kreatif oleh McClelland (1964) yang
mendedahkan penyebut sepunya berikut yang menunjukkan bahawa
saintis kreatif berkemungkinan besar ialah:
(i) Lelaki;
(ii) Sangat maskulin dalam minat dan pandangan;
(iii) Dari latar belakang Protestantisme radikal;
(iv) Tidak sangat beragama sendiri;
(v) Pendiam tentang hubungan interpersonal;
(vi) Terganggu oleh emosi manusia yang kompleks, terutamanya pencerobohan;

195
(vii) Rajin, sampai tahap taksub;
(viii) Pencinta muzik, sambil tidak menyukai seni dan puisi; dan
(ix) Berminat dalam analisis dan struktur sesuatu.
SEMAK KENDIRI 8.1
1. Bagaimanakah anda akan menggalakkan kreativiti dalam

kalangan pelajar anda melalui aktiviti kurikulum dan
kokurikulum di sekolah anda?
2. Bezakan antara kepimpinan inovatif dan kreatif.
3. „Sesetengah ciri pemimpin kreatif adalah semula jadi‰. Bincangkan

inifrasa.
8.2 KAEDAH ORGANISASI UNTUK

MENINGKATKAN KREATIVITI
Pemimpin tahu bahawa kreativiti dan inovasi adalah darah kehidupan
organisasi mereka. Idea-idea baru boleh membawa kepada program yang lebih
baik daripada yang telah dijalankan atau dirancang dalam organisasi. Sekiranya
tiada idea yang lebih baik, program yang lebih rendah akan tetap ditawarkan
dan penerimaan orang ramai akan menurun yang akan menjejaskan masa depan
organisasi. Jadi, misi setiap pemimpin adalah untuk terus mencari idea dan
program yang lebih baik daripada yang organisasi itu komited pada masa ini.
Jadi apa yang boleh dilakukan oleh pemimpin untuk menggalakkan kreativiti
dan inovasi? Jawapan yang paling jelas ialah menggunakan inisiatif pengurusan
untuk mewujudkan persekitaran kerja yang merangsang kakitangan sedia ada
untuk menjadi lebih kreatif dan inovatif.
(a) Kreativiti boleh Dirangsang oleh Pemimpin

Walaupun ramai orang akan mencabar tanggapan bahawa pemimpin boleh
melakukan apa sahaja untuk memupuk kreativiti kerana mereka percaya
orang kreatif dilahirkan dan tidak dibuat, pada hakikatnya, ia boleh dicipta.
Di Jepun, mereka mempunyai sekolah yang mengajar kreativiti bukan
sahaja kepada kanak-kanak tetapi juga kepada orang dewasa. Sebenarnya,
kreativiti adalah fitrah dalam setiap individu seperti yang dicerminkan oleh
kanak-kanak, tetapi dalam proses menjadi dewasa ciri-ciri kreatif mula
luntur dan dalam beberapa kes ia sudah hilang apabila mereka dewasa.

Ciri-ciri kreatif ini boleh dibawa semula jika pemimpin organisasi

menyediakan persekitaran permisif yang dapat menyuburkan sifat kreatif
untuk kepentingan organisasi itu sendiri. Orang yang telah mempelajari
proses kreatif telah mengetahui bahawa setiap orang yang mempunyai
kecerdasan normal mempunyai kebolehan kreatif terpendam yang boleh
dipertingkatkan dengan latihan dan oleh persekitaran yang menggalakkan.
Eksperimen di mana orang telah diminta untuk melaporkan pemikiran
mereka semasa episod ciptaan menyebabkan Perkins (1981) menyimpulkan
bahawa kreativiti adalah proses semula jadi persepsi, pemahaman, logik,
ingatan dan gaya berfikir yang mungkin berlaku setiap hari.
(b) Minda Tidak Sedar Bukan Supernatural

Sesetengah orang percaya bahawa kreativiti muncul daripada pemikiran
tidak sedar yang mungkin benar tetapi ia tidak semestinya menghasilkan
sebarang kreativiti istimewa, berbanding dengan aspek pemikiran dan
tingkah laku yang lain. Kebanyakan pemikiran beroperasi dalam keadaan
tidak sedarkan diri dalam semua yang kita lakukan, termasuk memakai
pakaian kita untuk memandu kereta kita, kepada banyak proses dan
aktiviti mental terselindung.
(c) Conteng-conteng Minda

Langkah penting pertama dalam proses pemikiran kreatif ialah
mempunyai pemahaman yang jelas tentang masalahnya dan, pada masa
yang sama, dapat menyatakannya dengan jelas. Pemikir yang berkesan
bermula dengan memfokuskan terlebih dahulu pada struktur masalah,
bukannya perincian teknikalnya. Ia sama seperti menulis penyataan
masalah pada pad calar, kerana siri operasi mental seterusnya berlaku
dalam „pad calar‰ minda, yang dipanggil ingatan kerja pengalaman lepas
anda.
Memori kerja ini juga akan menghasilkan operasi kreatif yang boleh
membantu untuk merumuskan penyelesaian yang berpotensi. Idea ini
datang daripada stor ingatan kekal kami, yang merupakan koleksi
pangkalan data pengetahuan dan pengalaman seumur hidup kami.
Alternatif lain yang berpotensi adalah input daripada sumber luar seperti
bacaan, idea daripada rakan sekerja, pangkalan data dan sumber lain.
Seterusnya, maklumat dalam bentuk data dan idea ini boleh diproses
secara logik seperti mengaitkan, menyusun, dan menyelaraskan ke dalam
kategori dan konteks baharu atau luar biasa, atau lebih secara „tidak
logik‰ dengan menggunakan imej, abstraksi, model, metafora dan
analogi. .

197
Selepas peringkat awal ini, proses berfikir melibatkan perasan petunjuk

dan petunjuk yang berpotensi, merealisasikan kombinasi alternatif yang
penting dan akhirnya memilih pemikiran yang membawa kepada idea
baharu. Seterusnya, kita perlu memilih pendekatan atau gabungan
pendekatan antara pendekatan alternatif untuk mencari penyelesaian.
Proses ini melibatkan penyempitan progresif pilihan pada peringkat awal

penciptaan dan kesediaan untuk menyemak dan menimbang semula
keputusan awal pada peringkat kemudian. Proses penyempitan ini
memerlukan pencipta untuk memecahkan dan merumuskan semula
kategori dan hubungan pemikiran dan fakta yang biasa digunakan untuk
masalah dan penyelesaian biasa.
Pemikir kreatif meneliti semua alternatif yang munasabah, termasuk

banyak yang mungkin tidak kelihatan „munasabah‰ kepada kebanyakan
orang. Setiap alternatif perlu diteliti berhubung dengan alternatif lain dan
berhubung dengan masalah awal yang dinyatakan dengan cara yang
berbeza.
Penyelesaian kepada masalah mungkin tidak dapat dicapai dengan serta-

merta kerana ia perlu mengurangkan saiz masalah kepada bahagian yang
boleh diurus dan menyediakan masa dan ruang untuk penyelesaian
alternatif muncul. Mungkin itulah sebabnya seseorang itu perlu tenggelam
dalam masalah untuk jangka masa yang lama, dengan alam bawah sedar
„iinkubasi‰o p e r a t i ngt o membantus o r t melalui pelbagai alternatif dan
merekagabungan.
Semua aktiviti mental ini mesti berlaku dalam ingatan kerja, yang
malangnya mempunyai kapasiti yang sangat terhad. Itu mungkin sebab
mengapa wawasan dan kreativiti sangat sukar diperoleh. Penyelidik
tentang kreativiti akan melakukan yang lebih baik untuk mencari cara dan
cara untuk mencipta lebih banyak kapasiti untuk ingatan kerja kita dan
menjadikannya lebih cekap.
Peringkat akhir dan akhir melibatkan analisis kritis dan logik yang
membantu memperhalusi idea-idea yang muncul. Idea pramatang tidak
boleh ditolak mentah-mentah kerana ia mungkin menjadi faktor pengikat
kepada banyak idea yang keterlaluan pada akhir proses pemilihan.
Kadang-kadang, analisis akan memaksa kesedaran bahawa masalah yang salah

sedang berlakuberfungsi atau masalah itu perlu dinyatakan semula.
Akhirnya, daripada proses ini akan muncul „idea bernas‰ yang boleh
membawa kepada penyelesaian muktamad yang boleh dilaksanakan.
(d) Kreativiti Tidak Dapat Dirancang Secara Strategik

Kita tahu bahawa penemuan dan pemikiran kreatif tidak boleh dirancang
oleh seorang pemimpin; pemikiran sedemikian berlaku begitu sahaja,
sering muncul semasa aktiviti berterusan yang mungkin tiada kaitan
dengan idea baharu. Ia sama seperti pepatah, „Ia datang secara tiba-tiba‰.
Dalam mengkaji literatur tentang proses kreatif, Arieti (1976) merumuskan

bahawa terdapat tiga peringkat dalam kerja kreatif; analisis awal yang
ditamatkan apabila „jalan buntu‰ dicapai, tempoh rehat, pemulihan dan
ketidakpedulian relatif terhadap masalah itu, dan cetusan cerapan dan
penyelesaian yang tiba-tiba dan tidak dijangka. Walaupun nampaknya
peringkat terakhir ini kelihatan secara tiba-tiba, proses sebenar yang
diterangkan sebelum ini pada pad calar mental kita mungkin telah berlaku
secara sedar dan tidak sedar untuk sekian lama.
(e) Cara Kami Mengklasifikasikan Perkara Menjadi Halangan kepada Idea Baharu
Ambil, sebagai contoh, apabila kita mengklasifikasikan orang ke dalam
kategori yang membezakan kumpulan etnik utama kita di Malaysia kepada
stereotaip. Entah bagaimana sukar untuk memecahkannya. Apabila kita
melihat orang Melayu, kita langsung menganggap mereka sebagai petani
miskin, manakala orang India dikaitkan dengan pekerja ladang yang
miskin, tetapi apabila datang kepada orang Cina mereka dikaitkan dengan
peniaga dan ahli perniagaan yang baik berbanding orang lain. Klasifikasi
ini membawa kepada stereotaip yang telah berakar umbi dalam minda
Malaysia. Lebih memburukkan lagi, stereotaip ini menjadi sistem
kepercayaan di mana kategori tersebut membawa kepada kepercayaan
bahawa orang Melayu atau India tidak akan berjaya dalam bidang
perniagaan kerana mereka percaya bahawa „orang Cina secara genetik
dikurniakan kepintaran perniagaan‰.
Terdapat banyak contoh jenis ini dari banyak bahagian dunia. Ambil kes
ujian pintar yang dijalankan ke atas orang Afrika-Amerika yang
menunjukkan bahawa mereka lebih rendah dari segi mental daripada
orang Kaukasia. Berdasarkan penemuan itu, mereka membuat kesimpulan
bahawa orang Afrika-Amerika tidak dapat memegang jawatan penting dan
menjadi pemimpin dalam organisasi. Mereka tidak akan berjaya dalam
sukan yang memerlukan pemikiran yang bijak. Mereka hanya boleh
berjaya dalam sukan yang memerlukan kekuatan fizikal. Kita semua tahu
bahawa persepsi itu salah. Tiada kumpulan etnik yang lebih rendah atau
lebih tinggi daripada yang lain kerana semua sifat itu adalah hasil tarbiah
dan bukannya fitrah.
Apabila persepsi bahawa sesiapa sahaja boleh menjadi seperti yang dia
mahu melalui aspirasi dan keringat, tanpa mengira latar belakang etnik
mereka telah diterima, blok mental akan dipecahkan. Pemikiran baru ini
menjadi „idea baharu‰ yang akan menghasilkan penyelesaian baharu
yang tidak pernah difikirkan sebelum ini kerana blok mental yang dicipta
oleh kepercayaan kami terhadap klasifikasi yang dicipta oleh kami.

199
(f) Imejan Lebih Berkemungkinan Merangsang Pemikiran Baharu daripada Bahasa

Penemuan hebat mungkin muncul daripada imejan primitif manakala
perkataan dan bahasa tidak mempunyai peranan atau mempunyai peranan
yang sangat sedikit dalam pemikiran kreatif. Sesetengah saintis terkenal
mendakwa bahawa pemikiran terbaik mereka berlaku dalam bentuk imej
visual, walaupun pada tahap fantasi. Ahli sains saraf tahu bahawa manusia
mempunyai „otak terbelah‰ di mana separuh kiri mengawal pemikiran
analitikal yang terlibat dalam pertuturan dan matematik, manakala otak
kanan berurusan secara lebih holistik dengan imejan, muzik, seni dan
pelbagai pemikiran bukan lisan.
Proses kreatif nampaknya bergantung pada membebaskan otak kanan kita

daripada kawalan dominan otak kiri kita. Pengurus cenderung memberi
ganjaran kepada orang untuk pemikiran otak kiri, yang ketat dan tepat.
Disebabkan kecenderungan ini, kita cenderung untuk memberi ganjaran
kepada ketepatan dan bukan kreativiti dan sebagai hasil kreativiti hilang
dalam kebanyakan orang. Kreativiti perlu dibangkitkan semula kerana
terdapat banyak masalah dalam masyarakat yang memerlukan
penyelesaian untuk menjadikan dunia kita lebih aman dan lebih baik.
AKTIVITI 8.1
1. Bagaimanakah kreativiti menjadi sebahagian daripada kurikulum

sekolah kita?
2. Jika kreativiti ingin dipupuk dalam kalangan pelajar kita di

sekolah, apakah pendekatan pedagogi yang harus digunakan
dalam proses pengajaran dan pembelajaran?
3. Apaadakah hubungan antara „kreativiti‰ dan „pembangunan

perniagaan‰?
talian myINSPIRE.
8.3 TEKNIK BANTU DIRI UNTUK MENINGKATKAN
PENYELESAIAN MASALAH KREATIF
Mana-mana individu mempunyai kebolehan kreatif tetapi ia terdiri daripada
sangat sedikit hingga sangat luas. Perbuatan kreatif tidak boleh berlaku dalam
ruang hampa. Untuk menjadi kreatif, dia mesti boleh mengenal pasti masalah,
mesti bermotivasi untuk menyelesaikannya dan mesti mengetahui beberapa
„fakta‰ tentang masalah tersebut. Mereka mesti boleh mengkritik idea mereka
sendiri dan memperhalusinya untuk menjadikannya mudah diurus dan bertukar
menjadi konsep, proses atau produk yang inovatif.

Orang yang kreatif berkembang dan berkembang serta bertanggungjawab untuk

dipengaruhi oleh persekitaran dan pendidikan kendiri (Raudsepp, 1981; Roger
von Oech, 1983; Nierenberg, 1982; Koestler, 1964; Parkes, 1959). Pemimpin
mempunyai lebih banyak kawalan ke atas proses kreatif daripada yang mereka
fikirkan. Jika pemimpin tahu jenis orang yang lebih kreatif, mereka boleh
membuat satu titik untuk mengupah orang sedemikian. Kakitangan sedia ada
boleh dididik tentang kreativiti oleh pemimpin dan mereka juga perlu
ditunjukkan bahawa kreativiti berada dalam genggaman semua orang. Akhir
sekali, terdapat pelbagai amalan pengurusan yang mewujudkan persekitaran
kerja yang membolehkan kreativiti.
(a) Cipta Persekitaran yang Betul – Kreativiti Menular

Walaupun kita mungkin tidak memahami sepenuhnya proses kreativiti,
kita tahu bahawa ia adalah „berjangkit‰. Persekitaran tertentu
mengandungi sesuatu yang meningkatkan proses kreativiti. Krebs (1967)
ahli biokimia yang memenangi hadiah Nobel, telah mengusahakan
„genealogi saintifik‰ saintis terkenal tertentu. Krebs sendiri mempunyai
seorang guru Pemenang Nobel, Otto Warburg, yang pada gilirannya, diajar
oleh Emil Fischer, yang memenangi Nobel untuk kerjanya mengenai kimia
gula. Fischer pula adalah murid kepada penerima hadiah lain, Adolph von
Baeyer, yang memenangi hadiah untuk kerja kimia pewarna. Mentor
Adolph von BaeyerÊs ialah Reinhard Kekule van Stradonitz, terkenal
dengan kajian tentang sebatian organik dengan struktur cincin.
Kekule ialah murid Justus von Liebig, yang merupakan „bapa‰ kimia
organik yang diiktiraf. Guru LiebigÊs ialah seorang gergasi dalam bidang
kimia tak organik, Joseph-Louis Gay-Lussac, yang menemui banyak
undang-undang gas. Gay-Lussac ialah murid Claude Louis Berthollet, yang
membantu memperkenalkan konsep pembakaran dan menjelaskan kimia
sebatian seperti klorin, ammonia dan sianida. Mentor BertholletÊs ialah
Antoine Laurent Lavoisier yang terkenal. Oleh itu, salasilah keluarga guru
dan murid ini dilanjutkan dalam rantaian yang tidak terputus selama 200
tahun.
Demam kreatif boleh menjangkiti orang lain seperti yang dapat dilihat
dalam contoh makmal industri terkenal, Bell Labs. Tujuh saintis BellÊs
menerima Hadiah Nobel. Tidak banyak persekitaran kerja tunggal yang
telah melahirkan inovasi asas seperti transistor, laser dan gentian optik.
Tetapi suasana kreatif di Bell tidak terhad kepada inovasi yang
menakjubkan. Kakitangan di Bell memperoleh lebih 31,800 paten sejak
makmal itu dibentuk pada tahun 1925, dan kadar semasa adalah kira-kira
satu paten setiap hari (Sains 221, 1983).

201
(b) Harapkan Kreativiti

Inovasi berkorelasi kuat dengan persepsi seseorang sama ada dia dijangka
menjadi inovatif atau tidak seperti yang disimpulkan oleh Pelz dan
Andrews (1976). Apabila pemimpin memikul beban tanggungjawab untuk
inovasi, pekerja cuba mengelakkannya. Sebahagian daripada sebabnya
adalah kerana persekitaran kebanyakan organisasi tidak menggalakkan
atau menghukum pekerja untuk inovasi.
(c) Cabar Orang

Pekerja harus dicabar untuk merangsang tindak balas kreatif, tetapi terlalu
banyak cabaran akan membebankan emosi dan minda, mematikan kapasiti
untuk pemikiran kreatif. Adakah anda perasan bahawa idea-idea terbaik
terlintas di fikiran kita apabila kita bercuti di suatu tempat? Kebanyakan
ahli teori kreativiti percaya bahawa adalah penting untuk mempunyai
perjuangan yang sengit dan berterusan dengan masalah jika penyelesaian
kreatif ingin muncul. Tetapi anda sering tertanya-tanya mengapa kilat
kreatif hanya akan berlaku apabila anda tidak memikirkan masalah itu.
Dari segi amalan kepimpinan, Pelz dan Andrews (1976) membuat

kesimpulan daripada kajian mereka bahawa sejumlah „ketegangan
kreatif‰ perlu wujud di antara keadaan keselamatan dan cabaran pekerja
yang bercanggah. Mereka mengambil perhatian khususnya bahawa
produktiviti saintis dan jurutera meningkat apabila makmal menukar corak
yang telah ditetapkan atau apabila pertikaian teknikal timbul. Produktiviti
juga meningkat apabila saintis dan jurutera diberi peneguhan positif dan
digalakkan untuk mengambil bahagian dalam pembuatan dasar. Peters dan
Waterman mendapati bahawa syarikat berteknologi tinggi terbaik telah
memulakan amalan pengurusan yang sengaja direka untuk merangsang
persaingan, kadang-kadang sehingga memberikan masalah yang sama
kepada dua pasukan berbeza dan mewujudkan suasana pertandingan
untuk melihat siapa yang akan menghasilkan yang terbaik. penyelesaian.
(d) Dapatkan Beberapa Jenis Tinjauan Rakan Sebaya

Matlamat utama profesional sejati adalah untuk dihormati oleh rakan-
rakannya. Jika profesional tidak tahu bagaimana mereka berdiri di mata
rakan sebaya mereka maka insentif untuk melakukan kerja terbaik mereka
juga tidak ada. Kebanyakan organisasi mempunyai program semakan
rakan sebaya tetapi ia sering ditadbir dengan cara yang sangat negatif, di
mana penekanannya adalah menghakimi dan menghukum. Tujuan sebenar
adalah untuk menentukan apa yang dianggap pencapaian tinggi dan siapa
yang melakukannya dan untuk meyakinkan pekerja bahawa mereka akan
dinilai berdasarkan merit dan produktiviti dan bukannya atas alasan yang
tidak berkaitan secara langsung dengan tugas dan tanggungjawab sebenar
mereka.

(e) Dapatkan Sistem Ganjaran untuk Kreativiti

Apabila pekerja mengetahui bahawa pengurusan memberi ganjaran
kepada idea baharu, mereka akan cuba menjananya. Ganjaran untuk idea
baharu hendaklah dimaklumkan dan ketara kepada semua kakitangan.
Ganjaran boleh berbentuk lebih banyak wang dalam bentuk bonus atau
kenaikan gaji kepada pelbagai jenis insentif. Peranti yang lebih halus dan
lebih murah termasuk mengatur agar profesional membentangkan idea
mereka dalam perhimpunan separuh formal rakan sebaya dan atasan.
Ia amat penting untuk memberi akses terus kepada penggubal dasar,

bukan sahaja untuk kesan yang memuaskan ego kepada pekerja, tetapi juga
kerana ini adalah satu cara untuk memastikan penggubal dasar sentiasa
dimaklumkan dan dirangsang. Profesional mungkin memerlukan
dorongan yang kerap untuk menghasilkan laporan atau kertas kerja yang
mengandungi nama mereka. Namun begitu, usaha tersebut menghasilkan
maklum balas positif yang akan merangsang pekerja untuk aktiviti kreatif
masa hadapan.
(f) Libatkan Orang Ramai dan Selami Masalah

Banyak anekdot mengenai pencapaian kreatif yang hebat mempunyai
persamaan ciri bahawa penemu itu tenggelam dalam kawasan masalah
(Arieti, 1976). Anda makan, anda bekerja dan anda tidur memikirkannya,
dan kerana perendaman ini idea mungkin muncul secara tiba-tiba. Tidak
menghairankan, idea terbaik biasanya datang dalam bidang yang banyak
diketahui oleh penemu tetapi terdapat paradoks di sini; pengetahuan
sering menjadi penghalang kepada kreativiti. Kami mendapati bahawa
profesional yang terlalu khusus sebagai satu kumpulan adalah kurang
produktif berbanding rakan sekerja mereka yang lebih luas (Arieti, 1976).
Fenomena ini disebabkan oleh beberapa jenis kelumpuhan akibat seseorang
yang tertanam dalam paradigma yang diuji masa. Biasanya kita mendengar
„kita pernah melakukan perkara itu apabila menghadapi masalah‰.
Akibat kelumpuhan paradigma ini hampir mustahil untuk keluar dari
situasi itu.
(g) Singkirkan Disinsentif

Disinsentif yang paling biasa untuk kreativiti dan inovasi timbul dalam
suasana ketakutan; takut dihukum kerana gagal, takut tidak mendapat
sokongan pentadbiran yang mencukupi atau takut tidak mempunyai masa
yang cukup. Sebuah organisasi yang memerlukan kakitangan mereka
untuk menjadi kreatif perlu mengelakkan disinsentif tersebut. Malah, ia
sepatutnya membelanjakan wang untuk mencuba dan melaksanakan
prosedur atau produk baharu. Adakah anda tahu berapa banyak wang dan
masa yang dibelanjakan sebelum orang Amerika berjaya membina Space
Shuttle?
203
(h) Berikan Orang Anda Kelonggaran, Kebebasan dan Masa untuk Refleksi
Di sini kita merujuk kepada kebebasan mental, serta kebebasan daripada
kekangan luaran, untuk membiarkan idea baharu muncul walaupun ia
melanggar kebijaksanaan bersama atau kekangan masa, wang dan
kemudahan.
Arieti (1976) juga menyatakan bahawa orang yang kreatif mesti

mempunyai masa di mana dia tidak melakukan apa-apa. Jika pekerja mesti
sentiasa „melakukan‰ sesuatu, mereka tidak berpeluang untuk merenung
kerja mereka tanpa gangguan. Jika kakitangan terlalu produktif dalam erti
kata biasa, ia juga membawa kepada kurang kreativiti dan produk kurang
berkualiti. Seorang saintis junior telah diberi beberapa nasihat bijak oleh
mentornya yang lebih berpengalaman: „Anak muda, sebaiknya anda
kurangkan penerbitan supaya anda boleh menerbitkan lebih baik‰.
Arieti (1976) menegaskan bahawa pemikiran kreatif biasanya melibatkan

tempoh meditasi dan keseorangan. Kesendirian adalah serupa dengan
kekurangan deria, keadaan di mana subjek kurang terganggu oleh
rangsangan konvensional, cara berfikir dan bebas untuk memanfaatkan
sumber asas dalamannya.
Penekanan biasa pada kerja berpasukan adalah wajar, seperti yang dilihat
dalam kajian Pelz dan Andrews (1976). Namun setiap ahli pasukan mesti
mempunyai masa bersendirian, bebas daripada gangguan dan gangguan,
untuk merenung secara kreatif tentang masalah pasukan.
Arieti (1976) menekankan bahawa usaha berterusan terhadap sesuatu

masalah selalunya diperlukan sebelum penyelesaian kreatif muncul.
Pemimpin harus memberi masa kepada orang ramai untuk mengejar
masalah yang belum selesai dan tidak menghukum mereka selagi mereka
berusaha bersungguh-sungguh. Untuk mendapatkan pemikiran kreatif
untuk muncul dari peringkat inkubasi, seseorang harus melalui latihan
khas untuk mematikan kesedaran, dengan itu memberi peluang kepada
minda bawah sedar untuk membangunkan pemikiran kreatif dan
penyelesaian yang tidak aktif dalam minda bawah sedar.
(i) Cepat Mengecam dan Menggunakan Ralat

Seekor tikus menggunakan kesilapannya untuk membantu mencari jalan
melalui labirin, dan dengan cara yang serupa tetapi lebih canggih, pemikir
kreatif mesti dibantu oleh pemimpin dan rakan sekerja mereka untuk
mengenali dan menggunakan kesilapan pemikiran mereka semasa mereka
meraba-raba dengan penyelesaian kreatif untuk sesuatu masalah. . Dalam
arena pemikiran saintifik dan teknikal, kesilapan boleh menjadi sangat
berguna dalam mengemukakan isu dengan cara baharu dan dalam
mengundang pendekatan unik kepada sesuatu masalah.

(j) Cepat Mengenali dan Menggunakan Idea Baik

Pemimpin tidak boleh memaksa pemikiran kreatif dari kalangan bawahan
mereka, tetapi mereka pasti boleh menerimanya apabila ia berlaku. Cara
terbaik untuk menghargai idea adalah dengan melaksanakannya secepat
mungkin.
(k) Buat Kakitangan Anda Rasa Selamat

Syarikat yang ditinjau oleh Pelz dan Andrews (1976) mendapati bahawa
adalah penting untuk memberi peluang kepada saintis dan jurutera untuk
mempunyai nama mereka dikaitkan dengan produk, laporan atau proses,
seperti:
(i) Membiarkan profesional membentangkan kerja mereka sendiri untuk

taklimat, membentangkan laporan, dan sebagainya;
(ii) Memberi mereka sedikit autonomi;
(iii) Meminimumkan penyeliaan dari atas; dan
(iv) Membiarkan mereka membantu menetapkan matlamat dan keutamaan.
Kajian Pelz dan Andrews (1976) menunjukkan peningkatan yang jelas

dalam produktiviti pekerja tersebut.
(l) Ubah Sikap tentang Yes-men dan Conformity

Pematuhan dikehendaki dalam mana-mana organisasi untuk mencapai
objektifnya tetapi pematuhan buta sepenuhnya adalah tidak baik untuk
sesebuah organisasi. Ia memerlukan kreativiti untuk menyelesaikan
masalah serta mencari cara yang lebih baik untuk pengeluaran yang lebih
tinggi serta produk baharu. Kita tidak boleh menafikan bahawa dalam
sesetengah organisasi peratusan pematuhan adalah lebih tinggi seperti
organisasi beruniform; tentera dan polis manakala yang lain kurang.
Sebagai contoh, dalam satu ujian rasmi yang mengukur kecenderungan

konformis dari segi peratusan respons kepada soalan yang dipengaruhi
oleh tekanan kumpulan, pegawai tentera mempunyai skor pematuhan
tertinggi sebanyak 33 peratus; sebagai perbandingan, pelajar tahun kedua
kolej mempunyai skor pematuhan sebanyak 26 peratus, manakala saintis
dalam industri mempunyai skor hanya 14 peratus (Crutchfield, 1964).
Terutama, dalam setiap organisasi terdapat orang yang berpotensi kreatif,
walaupun dalam sesetengah kumpulan pematuhan mungkin lebih tinggi
daripada yang lain.

205
Hickman dan Silva (1984) telah menyenaraikan enam faktor biasa yang
menghalang kreativiti dan inovasi daripada dimanifestasikan. Mereka
ialah:
(i) Rintangan kepada perubahan;
(ii) Pergantungan pada peraturan dan pematuhan;
(iii) Ketakutan dan keraguan diri;
(iv) Terlalu bergantung pada logik dan ketepatan;
(v) Pemikiran hitam dan putih; dan
(vi) Terlalu bergantung pada kepraktisan dan kecekapan.
Sebagai ubat praktikal untuk halangan tersebut, Hickman dan Silva (1984)
mencadangkan beberapa latihan yang akan membantu kedua-dua
pemimpin dan pekerja:
(i) Tetapkan kuota peribadi satu idea baharu sehari;
(ii) Pilih peraturan organisasi yang menghalang dan langgarnya;
(iii) Baca sastera tentang kreativiti;
(iv) Manjakan diri dalam fantasi dan pemikiran liar, terutamanya apabila
anda dipenuhi dengan butiran teknikal;
(v) Paksa diri anda untuk mempertimbangkan banyak penyelesaian untuk

sebarang masalah; dan
(vi) Tangguhkan penilaian idea dengan meneroka kesannya.
(m) Tunjukkan Mavericks yang Anda Bertolak ansur, Malah Hargai Mereka
Mengikut takrifan, orang kreatif lebih cenderung untuk tidak menepati,
bukan sahaja dalam pemikiran mereka tetapi kadang-kadang dalam sikap
dan tingkah laku mereka. Jika orang sedemikian dihargai dalam organisasi
kerana idea mereka boleh lakukan untuk kumpulan itu, maka sejumlah
toleransi untuk tingkah laku yang tidak konvensional adalah harga yang
perlu dibayar.

Kadang-kadang orang yang kreatif dan inovatif tidak selesa agresif. Mereka
mungkin didorong oleh cita-cita dan tidak begitu bertolak ansur dengan
halangan, sama ada ia bersifat material atau pengurusan. „Pekerja terbaik
paling merungut‰, adalah kesimpulan yang dibuat oleh seorang
penganalisis tinjauan produktiviti industri. Jelas sekali, ketidakpuasan hati
dan pengadu kronik bukanlah satu aset kepada sesebuah organisasi. Tetapi
adalah aksiomatik bahawa pengeluar terbaik dan pemula diri adalah tegas,
kadang-kadang „mendesak‰, dan juga menjengkelkan. Dalam tinjauan
Pelz dan Andrews (1976), terdapat korelasi yang ketara antara produktiviti
dan fakta bahawa saintis dan jurutera TIDAK berkongsi matlamat dan
kepentingan pengurusan tinggi sepenuhnya. Walau bagaimanapun,
mereka responsif kepada input dan arahan, baik daripada pihak
pengurusan mahupun daripada rakan sekerja.
(n) Menyediakan Cara Formal untuk Penjanaan Idea

Antara pelbagai taktik yang boleh digunakan ialah kerap menggunakan
seminar dan simposium, di mana orang „in-house‰ dijangka membuat
pembentangan. Perbahasan harus digalakkan, tetapi ia perlu dijalankan
dengan cara yang positif dan tidak mengancam.
Sesi sumbangsaran boleh menjadi sangat berguna, dengan syarat ia

berstruktur dan terkawal. Persekitaran yang sesuai untuk sumbang saran
yang berkesan telah diterangkan oleh Osborn (1953). Premis asasnya ialah
kreativiti memerlukan pemikiran bebas dan tanpa halangan, ditambah pula
dengan analisis dan sintesis kritis. Walau bagaimanapun, manusia biasa
tidak boleh berfikir secara imaginatif dan kritis pada masa yang sama. Oleh
itu, Osborn menganjurkan sesi sumbangsaran di mana:
(i) Kritikan ditolak;
(ii) Beroda bebas dialu-alukan (lebih liar idea itu, lebih baik);
(iii) Banyak idea lebih baik daripada beberapa; dan
(iv) Gabungan idea kepada cara baharu adalah digalakkan.
Untuk memastikan bahawa „membayangkan‰ dirangsang sepenuhnya,

suasana keterujaan dan semangat diperlukan, bersama-sama dengan sikap
bertolak ansur dan tidak kritis terhadap idea yang diketahui. Tetapi, jika
sesi sumbangsaran berakhir pada ketika ini, maka yang ada hanyalah
himpunan idea imaginatif yang tidak mempunyai nilai sebenar. Analisis
kritikal seterusnya diperlukan untuk menapis idea-idea yang boleh dikritik,
dirumus semula dan digabungkan semula menjadi konsep berguna yang
boleh membawa kepada inovasi sebenar.

207
(o) Cipta Iklim untuk Perbincangan dan Perselisihan

Dalam analisis mereka terhadap eksekutif yang berjaya, Hickman dan Silva
(1984) menyimpulkan bahawa mereka tidak pernah berhenti menyiasat
rasa ingin tahu mereka: „Mereka adalah pembangun imaginatif dan
inovatif yang boleh mengatasi tabiat lama.
membuat komitmen yang berterusan terhadap kreativiti, sentiasa
mengetepikan masa dan sumber untuk memupuknya‰. Iklim sebegini
merangsang pekerja untuk mengemukakan idea mereka, memberi peluang
kepada pengurusan untuk menggunakan input tersebut untuk menjana
idea yang lebih baik dan lebih boleh dilaksanakan. Kreativiti memakan
dirinya sendiri, menghasilkan lebih banyak idea kreatif.
Kreativiti profesional adalah berkadar terus dengan sejauh mana mereka

boleh berkomunikasi dengan kedua-dua penyelia dan dengan rakan
sebaya. Pemimpin harus secara terbuka meminta idea pekerja dan
kemudian mendengar apa yang mereka katakan. Ini bukan sahaja
berfungsi untuk tujuan motivasi positif untuk membuat pekerja berasa
seperti mereka penting, tetapi ia juga memberikan kepimpinan akses
kepada maklumat dan idea yang mungkin tidak mereka perolehi. Prinsip
ini terletak di tengah-tengah falsafah kawalan kualiti DemingÊs, yang telah
berjaya digunakan oleh industri Jepun.
Pekerja memerlukan saluran komunikasi yang baik dan jelas dengan pihak
atasan, terutamanya pemimpin yang beroperasi di peringkat penggubalan
dasar. Antara sebab ini penting ialah dalam iklim ini, pekerja mempunyai
sedikit harapan bahawa mereka mempunyai akses kepada penggubal dasar
apabila mereka mendapat idea yang baik. Mereka tidak perlu takut bahawa
orang lain akan „mencuri guruh mereka‰ dan mendapat pujian untuk
idea mereka. Kepimpinan pula menggalakkan kemunculan idea baharu
hanya jika mereka menghargainya secara terbuka dan memberikan
peneguhan positif kepada mereka yang memajukan idea baharu, malah
idea yang tidak dapat dilaksanakan.
(p) Optimumkan Interaksi Interpersonal

Pemimpin progresif secara aktif mencari cara untuk meningkatkan
komunikasi dan memecahkan halangan antara jabatan di kalangan
pekerjanya. Tindakan khusus terdiri daripada reka bentuk fizikal ruang
kerja dan rekreasi kepada membuka forum di mana pekerja membuat
pembentangan di hadapan rakan sebaya dan atasan mereka. Peranti
sedemikian bukan sahaja meningkatkan komunikasi teknikal semata-mata,
tetapi ia juga menjadikan pekerja lebih sedar tentang kemahiran dan
pencapaian pesaing sebaya mereka. Persekitaran ini menimbulkan
keinginan untuk berlari lebih pantas hanya untuk bersaing.
(q) Dapatkan Orang Yang Betul Bersama
Prinsip jisim kritikal dalam pengurusan kakitangan terkenal. Orang yang
bijak merangsang satu sama lain, terutamanya jika setiap orang
mempunyai latar belakang dan set kemahiran teknikal yang berbeza yang
dia bawa kepada masalah biasa. Konsep pasukan ini dipupuk secara
eksplisit dalam banyak syarikat R&D.

(r) Wujudkan Pasukan Kajian, Kumpulan Penilaian

Banyak operasi R&D yang diuruskan secara tradisi telah melihat nilai
untuk mewujudkan pasukan antara disiplin untuk menyelesaikan masalah.
Kajian bengkel baru-baru ini mengenai amalan pengurusan ini oleh NASA
telah mengesahkan kegunaannya (Tumin, 1962). Di mana pengurusan
sering gagal dalam melaksanakan idea-idea baik yang muncul daripada
kumpulan kajian dan penilaian tersebut.
(s) Kumpulkan semula Pasukan Organisasi secara berkala

Pasukan penyelidik menjadi basi dengan usia, dan produktiviti mereka
biasanya jatuh selepas empat atau lima tahun, seperti yang ditunjukkan
oleh kajian Pelz dan Andrews (1976) dengan jelas. Walau bagaimanapun,
mereka juga mengetahui bahawa merombak orang ke pasukan
penyelidikan baharu tidak berkesan jika ia dilakukan di luar kehendak
mereka.
(t) Berikan Pasukan Autonomi

Kejayaan pasukan teroka baharu bukan sahaja diperoleh daripada motivasi
positif yang datang daripada memperjuangkan sesuatu perjuangan tetapi
juga daripada fakta bahawa pasukan itu adalah berautonomi. Setiap ahli
tahu bahawa dia bertanggungjawab kepada pasukan dan bahawa pasukan
itu bertanggungjawab untuk kejayaan atau kegagalannya sendiri. Jika
pasukan dibenarkan beroperasi dalam persekitaran di mana tiada siapa
yang boleh mendapatkan kredit dan tiada siapa yang boleh dipersalahkan
atas kesalahan, terdapat sedikit insentif untuk melakukan yang terbaik.
(u) Jauhkan Orang daripada Menjadi Terlalu Khusus

Pengkhususan yang berlebihan menghalang pemikiran kreatif. Pasukan
penyelidik dengan orang dari pelbagai latar belakang mewujudkan
persekitaran intelektual yang merangsang yang boleh menggalakkan
penilaian masalah daripada perspektif yang lebih luas dan membawa
kepada cara baharu untuk melihat masalah dan penyelesaian. Selain itu,
banyak projek memerlukan kepelbagaian kemahiran teknikal, yang jelas
disediakan dalam pasukan yang berstruktur pelbagai.
Ramai di antara kita lazimnya menganggap kepakaran teknikal sebagai

komponen penting untuk produktiviti. Oleh itu, pekerja yang pakar
dianggap pakar. Tetapi Pelz dan Andrews mendapati bahawa pekerja yang
paling produktif adalah mereka yang pakar dalam lebih daripada satu
bidang teknikal. Mungkin, ini berfungsi sebagai rangsangan untuk kreatif.
Pemerhatian yang berkaitan ialah pasukan penyelidik yang telah bekerja
lama di kawasan tertentu, dan memperoleh status sebagai pakar dalaman,
secara beransur-ansur merosot dalam produktiviti mereka. Keputusan yang
lebih baik kadangkala dicapai apabila pihak pengurusan sengaja
memberikan projek kepada pasukan selain daripada yang paling
mempunyai kepakaran.

209
Pelz dan Andrews (1976) juga mendapati, yang mengejutkan mereka,

produktiviti adalah lebih tinggi pada para saintis dan jurutera yang bekerja
di beberapa peringkat, termasuk penyelidikan asas dan gunaan. Mereka
yang menumpukan sama ada penyelidikan asas atau penyelidikan gunaan
sahaja biasanya kurang produktif. Ini mungkin menunjukkan bahawa
saintis dan jurutera lebih produktif kerana mereka cukup berkemampuan
untuk bekerja pada beberapa peringkat yang berbeza. Walau
bagaimanapun, mungkin juga usaha untuk menjadikan mereka bekerja
pada tahap yang berbeza sebenarnya boleh merangsang kreativiti dan
produktiviti mereka.
Tidak disangka-sangka, pekerja yang lebih muda adalah yang paling

terjejas produktivitinya kerana dikehendaki menumpukan perhatian secara
mendalam pada sesuatu subjek. Pemimpin dinasihatkan untuk tidak
menugaskan pekerja muda kepada secebis masalah yang sempit,
sebaliknya melihat bahawa mereka membaca dan bercakap mengenainya
dari pelbagai sudut.
(v) Kenali dan Manfaatkan Kesan Umur

Kebijaksanaan konvensional berpendapat bahawa golongan muda adalah
yang paling kreatif. Dalam Fizik, sebagai contoh, lazimnya dipercayai
bahawa penemuan hebat mesti dibuat sebelum umur 35 tahun, atau ia
tidak akan berlaku sama sekali. Apabila isu ini diteliti oleh Pelz dan
Andrews, mereka mendapati lengkung dwifasa, dengan kemuncaknya
pada tahun 30-an, diikuti dengan penurunan, terutamanya pada lewat 40-
an.
Walau bagaimanapun, terdapat satu lagi lonjakan produktiviti kreatif

selepas 50. Kemerosotan lewat 40-an agak ketara, dan paling ketara dengan
pekerja kerajaan, berbanding mereka yang bekerja di industri atau
universiti. Pada semua peringkat umur, dan dalam semua persekitaran
kerja, produktiviti adalah yang paling hebat dalam kalangan saintis yang
dimotivasikan oleh idea mereka sendiri dan bukannya idea pengurusan.
(w) Kumpulan Penyelidikan yang Baru Ditubuhkan adalah yang Paling Kreatif dan
Produktif
Sebagai contoh, apabila pengarah penyelidikan 21 makmal perindustrian
diminta meletakkan kedudukan pasukan atau bahagian mereka pada
kriteria seperti „kreativiti‰, mereka mendapati kumpulan paling kreatif
berumur kurang daripada 16 bulan. Menurut tinjauan oleh Pelz dan
Andrews (1976), ketinggian kuasa kreatif sesebuah kumpulan berlangsung
kira-kira lima tahun, selepas itu secara amnya ia menurun. Mereka
menerangkan fenomena ini berdasarkan idea mereka bahawa sejumlah
ketegangan kreatif diperlukan; dalam kes ini, ketegangan dan rangsangan
dicapai dengan meletakkan kakitangan dalam pasukan baru di mana rasa
tidak selamat untuk membuktikan diri kepada rakan-rakan baru
menunjukkan yang terbaik dalam setiap pekerja.

Penurunan biasa dengan umur kumpulan boleh diimbangi sebahagiannya

jika kumpulan menjadi sangat padu, sementara pada masa yang sama
menjadi kompetitif dari segi intelek. Kesepaduan digambarkan melalui
kekerapan komunikasi di kalangan ahli pasukan, yang dalam keadaan
biasa agak tinggi pada tahun pertama, tetapi jatuh secara drastik apabila
kumpulan itu meningkat usia. Daya saing termasuk persaingan antara
individu dalam pasukan serta persaingan antara pasukan tertentu dan
pasukan lain.
Genangan juga berlaku kerana kumpulan yang lebih tua cenderung

menjadi pakar, dan pendekatan ahli terhadap masalah menjadi lebih stabil
dan stereotaip. Kehilangan perspektif yang lebih luas, dan kreativiti yang
menyertainya, paling baik diimbangi apabila pengurusan mencabar
kumpulan yang lebih tua dengan masalah di luar kepakarannya. Pemimpin
dinasihatkan untuk mengelak daripada membiarkan kumpulan percaya
bahawa mereka adalah pakar dalaman dalam bidang khas; malah,
sesetengah pemimpin akan sengaja memberikan masalah dalam kepakaran
kumpulan yang lebih tua kepada kumpulan lain yang tidak mempunyai
kepakaran sedemikian.
(x) Susun semula

Profesional yang lebih produktif dalam kajian Pelz dan Andrews (1976)
adalah mereka dalam organisasi yang mempunyai pokok organisasi yang
agak „rata‰, dengan beberapa tahap di mana veto atau gangguan boleh
berlaku. Pelz dan Andrews (1976) juga mendapati bahawa skim
pengurusan konvensional yang direka untuk membuat pekerja bergantung
kepada penyelia mereka adalah tidak produktif. Secara khususnya,
produktiviti sebenar merosot apabila sumber utama penilaian adalah
penyelia segera. Seperti yang dinyatakan oleh Pelz dan Andrews (1976):
„Jika anda dengan sengaja ingin menghapuskan pemikiran bebas dalam
kalangan orang bawahan, bolehkah anda mereka bentuk sistem yang lebih
baik?‰
(y) Mewujudkan Iklim untuk Pemikiran Kreatif

Adakah kreativiti merupakan ciri personaliti yang hanya tersedia untuk
segelintir orang sahaja? Tidak. Penyelidikan telah menunjukkan bahawa
setiap orang mempunyai sedikit kreativiti, tetapi ia telah disekat oleh
pemikiran FreudÊ bahawa kesenian dan kreativiti dikaitkan dengan
penyakit mental dan penekanan saintifik pada materialisme dan pemikiran
analitikal.
Partridge menyatakan bahawa terdapat „... 120 aspek pemikiran kreatif

yang berbeza, istimewa dan boleh diukur yang membezakan manusia
secara khusus daripada spesies lain. Fakulti kreatif yang luas ini telah, dan
terus menjadi, kritikal kepada keupayaan manusia untuk menerima pakai
kepada situasi, persekitaran dan sistem yang berubah-ubah....Kajian meluas
tentang pemikiran kreatif telah menegaskan bahawa individu yang
mempamerkan skor yang lebih tinggi daripada purata dalam pemikiran
kreatif juga menunjukkan skor yang lebih tinggi daripada purata dalam
bidang kesihatan mental/emosi. Kursus pengajaran yang sistematik dalam
imaginasi gunaan menghasilkan keuntungan yang ketara dalam ciri
personaliti seperti keyakinan, berdikari, persuasif, inisiatif dan
kepimpinan‰ (Robert & Patridge, 1997).

211
Cabarannya ialah untuk mewujudkan persekitaran yang akan

mengeluarkan kreativiti semua orang dan menjadikan mereka yang telah
menunjukkan kreativiti lebih kreatif.
AKTIVITI 8.2
1. Sebagai pemimpin sesebuah organisasi, bincangkan

bagaimana anda:
(a) Wujudkan iklim perbincangan dan perselisihan faham;
(b) Optimumkan interaksi antara kakitangan; dan
(c) Mengelakkan orang daripada menjadi terlalu khusus?
2. Bincangkan untuk mengubah sikap

„ya-lelaki‰ dan
„keakuran‰ dalam tetapan sekolah kita.
talian myINSPIRE.
• Kepimpinan kreatif mesti memudahkan hubungan positif dalam organisasi

untuk menghasilkan pertumbuhan yang menguntungkan melalui inovasi.
• Kita juga tahu bahawa kreativiti bukanlah ciri personaliti yang tersedia untuk
segelintir jenius. Setiap orang mempunyai pengetahuan dan pengalaman
unik yang boleh dimanfaatkan, memandangkan persekitaran yang sesuai.
• Pemimpin kreatif dicirikan oleh sifat dan keperibadian seperti

kecerdasan,menjadi pemikir yang berpengetahuan baik, kreatif dan asli,
mempunyai keupayaan untuk bertanya soalan yang betul dan mempunyai
keinginan untuk menjadi kreatif.
• Adalah penting bahawa organisasi mempunyai cara untuk merangsang

kreativiti dan inovasi di kalangan ahlinya bukan sahaja untuk meningkatkan
produktiviti tetapi juga untuk menyelesaikan masalah secara kreatif.
• Penyelesaian masalah kreatif di sekolah adalah penting dan setiap orang

harus mempunyai kemahiran untuk mengaplikasikan teknik bantu diri
untuk meningkatkan penyelesaian masalah secara kreatif.
• Persekitaran ini mesti bebas dengan idea dan tidak menghakimi untuk
membuat manusia melalui halangan mental yang menjadi batu penghalang
sejak awal kanak-kanak.

• Sekatan mental ini dikaitkan dengan risiko menjadi salah. Banyak proses
pendidikan memberi ganjaran hanya untuk mendapatkan jawapan yang
betul, bukan untuk bereksperimen dengan pendekatan baharu atau
meneroka perkara yang tidak diketahui berisiko.
• Motivasi untuk berinovasi datang sebahagian besarnya daripada

kegembiraan melakukan sesuatu yang belum pernah dilakukan sebelum ini.
Ia seperti melakukan ekspedisi dan mempertaruhkan segala-galanya untuk
menjadi orang pertama mendaki gunung atau belayar sendirian mengelilingi
dunia seperti yang dialami oleh DatoÊ Azhar.
• Pemacu yang sama juga wujud dalam komposer atau artis yang ingin
mencipta sesuatu untuk keabadian.
• Kreativiti boleh mengubah impian atau keinginan menjadi realiti yang boleh
menjadikan kehidupan orang lain lebih bermakna dan meredakan mereka
daripada kelaparan, penyakit dan kejahilan.
Kreativiti Hubungan yang

positif
Pemimpin Teknik bantu diri
kreatif
Penyelesaian masalah
kreatif
Amabile, TM (1997). Memotivasikan kreativiti dalam organisasi: Pada

melakukan apa yang anda suka dan menyukai apa yang anda
lakukan.Kajian Pengurusan California,40(1), 39–58.
Anderson, JV (1992). Lebih pelik daripada fiksyen: realiti dan mitos kreativiti.
Akademi Pengurusan Eksekutif,6(4), 41.
Andrews, FM (1975). Faktor sosial dan psikologi yang mempengaruhi proses

kreatif. Dalam Taylor, A., & Getzels, W. (Eds.), Perspektif dalam Kreativiti
(ms 37–59). Chicago, IL: Aldine Publishing Co.
Arieti, S. (1976).Kreativiti: Sintesis ajaib.New York, NY: Buku Asas. Bruner, IS

(1964).Pendekatan kontemporari untuk pemikiran kreatif.Dalam Gruber,
HE, Terrell, G., & Wertheimer, M. (Eds). New York, NY: Atherton Press.

213
Crutchfield, RS (1964).Pendekatan kontemporari untuk pemikiran kreatif. Dalam

Gruber, HE, Terrell, G., & Wertheimer, M. (Eds). New York, NY: Atherton
Press.
Firestien, RL (1996).Memimpin di kelebihan kreatif. Colorado Springs, CO: Pinon.
Hickman, CR, & Silva, MA (1984).Mencipta kecemerlangan.New York, NY: Baru

Perpustakaan Amerika.
Hill, GC, & Clark, D. (1998, 5 Jun). Motorola Bercadang untuk Memotong
Kakitangan, Mengambil Tanggungan.
The Wall Street Journal, ms A3.
Hamel, G. (1997, 23 Jun). Strategi pembunuh yang menjadikan pemegang saham

kaya. Fortune, 135 (12), 70–84.
Isaksen, SG, & Parnes, SJ (1992). Perancangan Kurikulum untuk Pemikiran

Kreatif dan Penyelesaian Masalah.Jurnal Tingkah Laku Kreatif,19(1), 422–
440.
Isen, AM (1987). Positifmempengaruhi memudahkan penyelesaian masalah

secara kreatif.Jurnal Personaliti dan Psikologi Sosial, 52(6), 1122–1131.
Kirton, M. (1989).Penyesuai dan inovator: Gaya kreativiti dan penyelesaian

masalah. Routledge: London dan New York.
Koestler, A. (1959).Perbuatan penciptaan,New York, NY: Dell.
Kohn, A. (1993).Dihukum dengan ganjaran.Boston, MA: Houghton Mifflin.
MacLean, PD (1990).Otak triune dalam evolusi: Peranan dalam fungsi

paleocerebral.New York, NY: Plenum Press.
McClelland, DG (1964).Pendekatan kontemporari untuk pemikiran kreatif . Dalam

HE Gruber, G. Terrell. & M. Wertheimer (Eds.), New York, NY: Atherton
Press.
Nierenberg, G. (1982).Seni pemikiran kreatif.New York, NY: Simon dan Schuster.
Parkes, AS (1959). Seni penemuan saintifik.Perspektif dalam Perubatan Biologi I,

366–378.
Perkins, DN (1981).Kerja terbaik mindÊ.Cambridge, MA: Harvard University

Press.
Pelz, DC, & Andrews, FM (1976).Saintis dalam organisasi: Iklim produktif

untuk penyelidikan dan pembangunan . Ann Arbor, MI: Universiti
Michigan.
Raudsepp, E. (1981).Seberapa kreatif anda.New York, NY: PutnamÊs Sons.
Robert, A., & Partridge, MD (1997). Epilog. Di SJ Parnes,Optimumkan keajaiban

fikiran anda.Buffalo, NY: Bearly Limited.
Rogers, E. (1962).Penyebaran inovasi.New York, NY: The Free Press.
Roger von Oech. (1983).Satu pukulan di bahagian kepala. New York, NY:
Warner Books.
Selye, H. (1964).Dari mimpi kepada penemuan: Menjadi Seorang Saintis. New York,
NY: McGraw-Hill.
Solomon, CM (1990). Idea: Latihan Kreativiti. Jurnal Peribadi, 473–81.
Stacey, RD (1992).Mengurus perkara yang tidak dapat diketahui: Sempadan

strategik antara ketenteraman dan huru-hara dalam organisasi.San
Stacey, RD (1996).Kerumitan dan kreativiti dalam organisasi . San Francisco, CA:

Berrett-Koehler.
Strickland, AG, & Coulson, LT (2004). Proses kreatif pembelajaran: Kemahiran

hidup asas. Dalam Costa, AL, & Liebman, RM (Eds.),Proses membayangkan
sebagai kandungan: Ke arah kurikulum Renaissance.New York, NY: Sage
Publications.
Taylor, A., & Getzels, JW (1975).Perspektif dalam kreativiti. Chicago, IL: Aldine
Publishing Co.
Tumin, M. (1962). Halangan kepada kreativiti. Dalam Parnes, SJ, & Harding, HF (Eds.),
Buku sumber untuk pemikiran kreatif (ms. 105–113). New York, NY.
Vehar, JR, Firestien, RL, & Miller, B. (1997).Kreativiti tidak terikat: Pengenalan
kepada penyelesaian masalah kreatif,Williamsville, NY: Kumpulan Sistem
Inovasi.
Wheatley, MJ (1994).Kepimpinan dan sains baharu. San Francisco, CA: Berrett-

Koehler Publishers, Inc.
Woodman, R., Sawyer, J., & Griffin, R. (1993). Ke arah teori kreativiti

organisasi.Kajian Akademi Pengurusan, 18(2), 293–321,

Kepa
pic ▶Komunikasidan
da9 Kemahiran
Menyelesaikan
Konflik
HASIL PEMBELAJARAN
1. Menjelaskan faktor-faktor yang menyumbang kepada peningkatan
komunikasi yang memberi inspirasi dan sokongan dalam
persekitaran sekolah;
2. Bincangkan kaedah yang boleh digunakan di sekolah untuk
membangunkan komunikasi yang berkesan;
3. Huraikan halangan komunikasi silang budaya di sekolah kita;
4. Bincangkan konflik yang berlaku di sekolah kita; dan
5. Mengaplikasikan prinsip penyelesaian konflik untuk
menyelesaikan konflik di sekolah.
▶PENGENALAN
Komunikasi boleh membuat atau memutuskan semua hubungan. Setiap kali dua
individu bertemu, mereka perlu berkomunikasi secara lisan serta menggunakan
bahasa badan untuk menyampaikan maksud mereka. Terdapat beberapa cara
untuk berkomunikasi yang menggunakan kemahiran lisan seseorang, kemahiran
sentuhan, kemahiran kinestetik serta kemahiran dalam menyatakan diri melalui
bentuk bertulis. Sebagai rujukan, kita, sebagai masyarakat secara amnya, menilai
seseorang dalam masa beberapa saat mengikut tahap dan tahap kecerdasan
mereka berdasarkan baik atau buruk mereka berkomunikasi. Jika seseorang itu
seorang pemidato yang mengagumkan penuh dengan semangat dan cerita
berwarna-warni dan anekdot yang kita
216 ▶ TOPIK9 KOMUNIKASI DAN KEMAHIRAN MENYELESAIKAN KONFLIK
boleh berhubung dengan, maka orang itu dinilai sebagai makhluk yang unggul,
pintar dan pintar, dan „seorang‰ dalam masyarakat tanpa mengira keupayaan
mentalnya. Tanggapan ini mungkin terbukti tidak tepat tetapi penghakiman itu
telah menjadi norma bagaimana orang menilai.
9.1 KOMUNIKASI INSPIRASI

Semua orang berkomunikasi dalam satu cara atau yang lain, tetapi beberapa
pengurus menyampaikan mesej mereka dengan berkesan. Komunikasi yang baik
adalah darah kehidupan organisasi. Ia mengambil pelbagai bentuk, seperti
bercakap, menulis dan mendengar walaupun tujuannya sentiasa untuk
menyampaikan mesej kepada penerima. Gunakannya dengan berkesan untuk
mengendalikan maklumat dan meningkatkan perhubungan.
9.1.1 Menjadi Berkesan

Komunikasi yang berkesan dan, oleh itu, sekolah yang berkesan bergantung
pada orang yang memahami maksud anda, dan membalas dalam istilah yang
menggerakkan pertukaran ke hadapan; sebaiknya mengikut arah yang anda
mahukan. Berkomunikasi sentiasa merupakan proses dua hala. Dalam
pengurusan, anda berkomunikasi untuk menyelesaikan sesuatu, menyampaikan
dan mendapatkan maklumat, mencapai keputusan, mencapai persefahaman
bersama dan membina hubungan. Ini adalah proses yang berterusan dan kitaran.
9.1.2 Mengenali Halangan

Sentiasa terdapat sekurang-kurangnya dua pihak yang terlibat dalam sebarang
komunikasi, yang masing-masing mungkin mempunyai kehendak, keperluan
dan sikap yang berbeza. Kehendak dan keperluan ini boleh menimbulkan
halangan jika ia bercanggah dengan kehendak pihak lain, dan halangan tersebut
mungkin menghalang anda menyampaikan atau menerima mesej yang betul.
Sebarang komunikasi mesti mengatasi halangan tersebut jika ia ingin berjaya dan
langkah pertama ialah menyedari bahawa ia wujud.
9.1.3 Berkomunikasi Secara Positif

Memecahkan halangan adalah salah satu langkah pertama ke arah komunikasi
inspirasi yang baik. Mengekalkan hubungan mata, mendengar apa yang orang
lain katakan dan mencerminkan bahasa badan membantu dalam komunikasi
yang berjaya. Berdepan dengan orang yang anda bercakap menunjukkan anda
tidak takut untuk mendengar apa yang dia katakan. Mencondongkan sedikit
kepala anda menunjukkan anda sedang mendengar. Hancurkan halangan
dengan mengamalkan pose dan tindakan orang lain. Lihat orang lain di mata.

TOPIK9 KOMUNIKASI DAN KEMAHIRAN DALAM MENYELESAIKANKONFLIK ◀
217
9.1.4 Mencapai Kejelasan

Tiga peraturan yang mengawal komunikasi inspirasi yang baik semuanya
dikaitkan dengan kejelasan:
(a) Jelas dalam fikiran anda sendiri tentang perkara yang ingin anda sampaikan;
(b) Menyampaikan mesej dengan jelas;
(c) Memastikan mesej telah difahami dengan jelas dan betul; dan
(d) Komunikasi yang baik bermakna menyatakan maksud anda – dan

memahami sepenuhnya sebarang maklum balas.
9.1.5 Memilih Kaedah

Semasa menyampaikan mesej, anda perlu memikirkan secara serius medium
yang anda pilih. Bagi kebanyakan orang, pilihan ini selalunya antara perkataan
yang diucapkan dan bertulis. Jika anda memutuskan bahawa anda mahukan
kelajuan dan kemudahan, anda boleh memilih pertuturan sebagai bentuk
komunikasi yang terbaik. Sebagai alternatif, anda mungkin menginginkan
sesuatu yang lebih kekal dan teratur – dokumen yang ditaip, contohnya - yang
akan menarik balasan yang dipertimbangkan.
Media elektronik telah menjana lebih banyak kemungkinan dengan mencipta

bentuk hibrid pertuturan dan penulisan. Oleh itu, e-mel mempunyai kelajuan
dan tidak formal perbualan telefon, namun ia dalam bentuk surat dan boleh
difailkan. Tujuan mesej akan menentukan kaedah yang hendak dipilih. Tentukan
mesej anda dahulu, dan kemudian pilih kaedah terbaik untuk
menyampaikannya, pastikan anda telah menguasai tekniknya.
9.1.6 Perbezaan budaya

Generalisasi yang meluas sering dibuat tentang penggunaan perkataan dan
gerak isyarat sesuatu budaya. Sesetengah rakyat Malaysia dan Asia lain
mendapati lebih mudah daripada sesetengah orang Eropah untuk berdiam diri.
Orang Jerman, Nordik dan Inggeris secara amnya kurang bersemangat
berbanding kebanyakan orang di negara Latin, dan selalunya lebih terkawal
dalam gerak isyarat. Sesetengah orang Inggeris nampaknya mengelak daripada
mengatakan apa yang mereka maksudkan, manakala orang Australia mungkin
mengejutkan orang lain dengan tegas mengatakan apa yang mereka maksudkan.
Ramai orang Amerika juga boleh menjadi sangat mudah.

9.1.7 Kaedah Gabungan

Kaedah komunikasi boleh dikelompokkan kepada lima jenis utama:
(a) Perkataan bertulis;
(b) Perkataan yang diucapkan;
(c) isyarat simbolik;
(d) Imej visual; dan
(e) Gabungan ini.
Walaupun empat kaedah pertama berfungsi dengan baik secara individu, kini
diketahui bahawa menggunakan dua atau lebih kaedah komunikasi yang
berbeza bersama-sama meningkatkan minat, pemahaman dan pengekalan.
Kaedah lebih berkesan apabila digabungkan dengan yang lain. Contoh
pendekatan gabungan termasuk berkomunikasi melalui media komersial dan
teknologi elektronik, seperti multimedia dan persidangan video.
Multimedia membolehkan penggunaan elemen biasa yang lebih baik, dan

meningkatkan medium pilihan apabila ia berkaitan untuk berkomunikasi
dengan sejumlah besar orang, terutamanya pekerja dalam organisasi besar.
Untuk bacaan lanjut, rujuk Jadual 9.1.
Jadual 9.1:Memilih Kaedah Komunikasi
Jenis Komunikasi Contoh Kebergunaan

Perkataan Bertulis Surat, memo, laporan, Perkataan bertulis adalah
Dalam mana-mana bahasa cadangan, nota, kontrak, asas komunikasi
dan dalam pelbagai ringkasan, agenda, notis, organisasi, dan digunakan
media, perkataan bertulis peraturan, minit, kerana ia agak kekal dan
adalah asas kepada rancangan dan dokumen boleh diakses.
masyarakat celik huruf. perbincangan.
Perkataan yang Perbualan,temu bual, Pertukaran lisan secara
DiucapkanKomunikasi mesyuarat, panggilan peribadi dan melalui
yang berkesan hanya telefon, perbahasan, telefon digunakan kerana
apabila ia didengari oleh permintaan, taklimat, kedekatannya; mereka
orang yang betul. pengumuman dan adalah cara utama
ucapan. organisasi bekerja setiap
hari.

219
Gerak Isyarat Simbolik Gerak isyarat, mimik Tindakan dan bahasa

Sebarang tingkah laku muka, perbuatan, badan secara mendalam
positif atau negatif yang perbuatan, nada suara, tetapi secara tidak sedar
boleh dilihat atau diam, pendirian, postur, mempengaruhi orang -
didengar oleh sasaran pergerakan, propaganda bergantung
yang dimaksudkan. ketidakbolehgerakan, pada manipulasi tanda
kehadiran dan ketiadaan. positif dan negatif.
Imej VisualImej Gambar (slaid dan Imej visual digunakan
yang boleh dilihat cetakan), lukisan, lukisan, kerana ia
oleh kumpulan ilustrasi, grafik, kartun, menyampaikan mesej
sasaran. carta, video, logo, filem, sedar dan tidak sedar
coretan, kolaj dan skema yang kuat.
warna.
Gabungan Televisyen, surat Media amat berguna

SemuaGabungan khabar, majalah, apabila mereka boleh
multimedia kaedah risalah, buku kecil, mengambil bahagian.
berbeza di atas, selalunya risalah, poster, Internet, Lebih profesional
melibatkan IT. Intranet, Web Seluruh penggunaan multimedia,
Dunia, video, radio, lebih berkesan dan
kaset dan CD-ROM. produktif mereka
mungkin.
9.1.8 Memahami Bahasa Badan

Bahasa badan anda - pelbagai pergerakan fizikal yang tidak sedarkan diri - sama
ada boleh menguatkan komunikasi atau merosakkannya. Walaupun anda duduk
diam, anda mungkin secara tidak sedar menyampaikan mesej yang kuat tentang
perasaan sebenar anda.
9.1.9 Berkomunikasi dengan Bahasa Badan

Postur adalah sangat penting dalam bahasa badan. Pada pertemuan pertama,
ketiga-tiga postur ini akan menghasilkan kesan yang sangat berbeza. Postur yang
positif mungkin mempunyai kesan terbaik terhadap hasilnya dengan
menggalakkan komunikasi terbuka, manakala yang negatif akan menyukarkan
komunikasi.

9.1.10 Bahasa Badan Membaca

Kerana kehalusan dan julatnya, bahasa badan sukar dibaca – dan dikawal. Walau
bagaimanapun pemahaman yang luas tentang bahasa badan adalah satu laluan
untuk memahami pendapat sebenar orang lain. Sebagai contoh, jika orang secara
dalaman berasa tidak selesa kerana mereka berbohong, bahasa badan mereka
yang janggal akan mengkhianati pembohongan itu. Jadual 9.2 berkongsi
beberapa tafsiran kemungkinan bahasa badan.
Jadual 9.2:Tafsiran Kemungkinan Bahasa Badan
Positif Berkec Negatif

uali
• Badan menghadap ke • Pandangan • Pandangan tidak
hadapan dan postur langsung langsung mengelak
terbuka menunjukkan
• Menarik telinga
menunjukkan perhatian
menunjukkan
keyakinan • Lengan dan kaki yang keraguan
• Tangan di pinggul santai menunjukkan
• Badan berpaling
menunjukkan kekurangan
menandakan
keazaman dan ketegangan
penolakan terhadap
keupayaan untuk
apa yang orang lain
mengawal
katakan
• Pandangan langsung
• Sedikit merosot
dan senyuman lebar
menunjukkan kurang
menunjukkan
keyakinan
perhatian yang mesra
9.1.11 Menakluk Saraf

Kegugupan yang dirasai oleh orang ramai sebelum membuat pembentangan
atau menghadiri temuduga adalah sangat wajar. Fikiran mereka menyediakan
mereka untuk bertindak melalui sistem saraf mereka, jadi kegelisahan
sebahagiannya disebabkan oleh kelenjar yang mengepam hormon adrenalin ke
dalam darah mereka. Gunakan bahasa badan untuk kelihatan lebih yakin
daripada yang anda rasakan dengan membuat usaha sedar untuk tersenyum dan
melonggarkan lengan anda. Pandang mata orang semasa anda bercakap atau
mendengar mereka, pastikan postur anda lurus dengan selesa, dan jangan
bermain-main dengan tangan anda.
9.1.12 Perbezaan Budaya: Ruang Peribadi

Sesetengah orang di Malaysia cenderung untuk meninggalkan lebih banyak
ruang peribadi di sekeliling mereka berbanding warganegara lain, dan lebih
cenderung untuk berpindah jika mereka merasakan ruang mereka sedang
diceroboh. Orang yang tinggal di kawasan luar bandar juga mungkin berdiri
lebih jauh daripada penduduk bandar.

221
9.1.13 Menjaga Jarak Anda

Meninggalkan jarak yang boleh diterima antara orang adalah sebahagian
daripada bahasa badan, dan jarak ini berubah bergantung pada keadaan. Sebagai
contoh, tetamu di perhimpunan sosial berdiri lebih dekat antara satu sama lain
daripada orang yang tidak dikenali dalam situasi perniagaan. Sentiasa berhati-
hati untuk tidak menceroboh kawasan peribadi lain sekiranya anda
menimbulkan reaksi defensif atau bermusuhan.
9.1.14 Mencipta Kesan

Kesan pertama sangat penting. Dianggap bahawa lima saat awal mana-mana
pertemuan pertama adalah lebih penting daripada lima minit seterusnya, jadi
perhatian terhadap perincian boleh membuat perbezaan yang besar. Fikirkan
tentang dandanan, pakaian yang sesuai dan tersilap di sisi konservatif.
Walaupun penampilan tidak formal diperlukan, pastikan pakaian dan kasut
anda berada dalam keadaan sempurna. Sebelum pergi ke mesyuarat, periksa
penampilan anda di cermin untuk memastikan rambut anda kemas. Memberi
kesan – dandanan dan postur sentiasa mencipta kesan. Beberapa pemahaman
menggunakan gerak isyarat dijelaskan dalam Jadual 9.3.
Jadual 9.3:Memahami dan Menggunakan Gerak Isyarat
salah Betul
Pendirian selamba Postur tegak
Rambut berantakan Rambut kemas
T-Shirt Renyuk Jaket berbutang kemas
Kasut Kotor Kasut bersinar
Gerak isyarat, bersama-sama dengan komunikasi bukan lisan lain seperti postur
dan ekspresi muka, adalah bahagian penting dalam bahasa badan. Mengetahui
cara memberi isyarat untuk kesan, pada platform awam atau dalam pertemuan
bersemuka, akan membantu untuk menyampaikan mesej anda.
9.1.15 Mengecam Gerak Isyarat

Semua penceramah awam yang mahir menggunakan gerak isyarat untuk
penekanan. Sebagai contoh, John Kennedy menggunakan gerakan mencincang,
manakala Bill Clinton menuding jarinya. Peranti seperti memukul penumbuk
anda ke tapak tangan yang terbuka dan menyebarkan tapak tangan anda boleh
menguatkan mata yang anda buat secara lisan. Ingat bahawa gerak isyarat yang
terlalu tegas, seperti memukul meja, atau tanda-tanda kemarahan lain, boleh
menjauhkan orang. Selain itu, jika anda memukul meja, berhati-hati agar tidak
menenggelamkan kata-kata anda.

Gerak isyarat tunggal boleh digabungkan untuk membentuk corak yang

kompleks. Sebagai contoh, dalam mesyuarat peribadi, anda mungkin menyedari
bahawa rakan sekerja sedang menilai anda semasa mendengar anda, dengan
kedudukan jari mereka di pipi atau dagu mereka. Walau bagaimanapun, untuk
mengetahui sama ada penilaian itu positif atau negatif, anda perlu melihat
tanda-tanda lain, seperti sama ada kaki mereka bersilang secara defensif, atau
jika kepala dan dagu mereka diturunkan secara agresif.
9.1.16 Perbezaan Budaya: Bahasa Bukan Lisan

Bahasa isyarat bukan lisan berbeza dari negara ke negara. Beberapa gerak isyarat
yang perlu diperhatikan termasuk isyarat ibu jari dan telunjuk Malaysia untuk
OK; menuding dengan jari (dianggap kurang ajar bagi orang Melayu);
menggelengkan kepala bermaksud „tidak‰ (bermaksud „ya‰ kepada orang
India); dan berpelukan di khalayak ramai (tidak boleh diterima oleh rakyat
Malaysia).
9.1.17 Memberi Isyarat Badan

Gerak isyarat yang menyokong, seperti bertentang mata dan mengangguk
semasa seseorang bercakap boleh mewujudkan empati - melainkan orang yang
anda ajak bercakap dapat memberitahu bahawa anda menyembunyikan
perasaan sebenar anda. Semua orang boleh mengawal bahasa badan mereka ke
satu tahap, tetapi tidak sepenuhnya. Pilih kata-kata anda dengan berhati-hati,
sejujur mungkin; jika tidak, bahasa badan anda mungkin bercanggah dengan
anda. Berikut adalah contoh tafsiran isyarat badan:
(a) Tangan di dagu menunjukkan kelulusan;
(b) Kening Terangkat Menunjukkan Minat;
(c) Memberi isyarat dengan tangan anda menambah penekanan;
(d) Mendengar dengan persetujuan – mendengar kelulusan ditunjukkan

dengan sedikit kecondongan kepala bersama-sama dengan hubungan mata
yang mesra;
(e) Memberi perhatian – mata membuat sentuhan dan badan condong ke

hadapan menunjukkan kewaspadaan dan kesediaan untuk membantu
pembesar suara;
(f) Menekankan sesuatu perkara – menggunakan gerak isyarat tangan secara

tegas adalah salah satu cara untuk mengukuhkan titik lisan;
(g) Pandangan tidak langsung menambah rasa tidak menentu;

223
(h) Lengan melilit badan adalah satu bentuk keselesaan diri;
(i) Kening rajutan dan mata tertutup menunjukkan keraguan;
(j) Menunjukkan ketidakpastian - menggigit pena adalah satu kemunduran

kepada keperluan untuk dirawat, ini menunjukkan ketakutan dan kurang
keyakinan;
(k) Memerlukan jaminan - satu tangan di leher dan satu lagi di pinggang
menunjukkan keperluan untuk jaminan; dan
(l) Mengalami konflik - mata tertutup dan hidung mencubit mendedahkan

kekeliruan dalaman dan konflik tentang apa yang didengar.
9.1.18 Menunjukkan Perhatian

Apabila anda mencari maklumat, konsensus atau hubungan kerja, lebih jelas
anda mendengar dengan penuh perhatian, lebih baik. Anda mungkin perlu
bercakap untuk mendapatkan jawapan, tetapi tunjukkan bahawa anda tidak
mahu menguasai perbualan. Tanya soalan terbuka, yang membawa kepada
perbincangan, dan pastikan jawapan anda ringkas. Ulangi kata kunci secara
senyap semasa anda mendengarnya untuk membantu anda mengingati apa yang
dikatakan.
9.1.19 Kemahiran Mendengar: Mengamalkan Kaedah

Berempati dengan membayangkan diri anda dalam kedudukan orang lain, cuba
memahami apa yang mereka fikirkan dan biarkan mereka berasa selesa –
mungkin dengan mengaitkan pengalaman emosi mereka. Perhatikan dengan
teliti apa yang orang itu katakan, bercakap sedikit dan gunakan anggukan dan
kata-kata yang menggalakkan.
Gunakan soalan analisis untuk mengetahui sebab di sebalik kenyataan

penceramah, terutamanya jika anda perlu memahami urutan fakta atau
pemikiran. Tanya soalan dengan teliti, supaya anda boleh mengambil petunjuk
daripada jawapan dan menggunakan jawapan orang tersebut untuk membantu
anda membentuk set soalan anda yang seterusnya.
Jika anda perlu mencapai hasil yang diingini, buat kenyataan yang boleh dijawab
oleh orang lain dengan idea. Dengar dan berikan jawapan anda kepada
kenyataan orang lain dalam cara yang mencadangkan idea yang boleh digubal
dan bagaimana ia boleh dilaksanakan. Sebagai alternatif, sertakan penyelesaian
yang berbeza dalam soalan anda yang seterusnya.
9.1.20 Perkara yang Perlu Diingati

Keyakinan diilhamkan dalam penceramah jika anda mendengar dengan teliti.
Apa yang anda diberitahu harus dianggap sebagai boleh dipercayai sehingga
dibuktikan sebaliknya. Salah faham disebabkan oleh angan-angan - mendengar
hanya apa yang anda mahu dengar. Gangguan berterusan menyebabkan orang
yang sukar untuk menyampaikan pandangan mereka.
9.1.21 Mentafsir Dialog

Ambil kenyataan pada nilai muka tanpa membaca makna tersembunyi ke dalam
apa yang diperkatakan. Uji pemahaman anda dengan mengulangi pernyataan
dan mengulanginya kepada penceramah. Maka hendaklah jelas bahawa anda
telah memahami satu sama lain – atau mereka mungkin membetulkan anda dan
menjelaskan kenyataan mereka. Walau bagaimanapun, perhatikan tanda fizikal,
seperti hubungan mata yang mengelak dan tanda lisan seperti teragak-agak atau
percanggahan yang memberikan petunjuk kepada kebenaran mesej. Berhati-hati
untuk tidak mendengar hanya apa yang anda mahu dengar dan tidak ada yang
lain.
9.1.22 Menggunakan Pengaturcaraan Neurolinguistik (NLP)

Satu teori asas di sebalik pengaturcaraan neuro-linguistik (NLP) ialah cara orang
bercakap menunjukkan cara mereka berfikir. Keutamaan berfikir boleh
dikategorikan mengikut pilihan frasa. Kategori termasuk visual, yang
ditunjukkan oleh frasa seperti „Saya melihat dari mana anda datang‰ dan
pendengaran, yang ditunjukkan oleh frasa seperti, „Ini kelihatan seperti masalah
kepada saya‰. Dengan mendengar dengan penuh perhatian, anda boleh
menyelaraskan perbualan dengan „mencerminkan‰. Iaitu, anda boleh
membalas bahasa visual dengan visual, auditori dengan auditori dan sebagainya.
Ini membantu anda menjalin hubungan dengan orang lain. Semasa mendengar
dengan teliti dan mencerminkan keutamaan pemikiran, anda juga boleh
mencerminkan orang itu secara fizikal. Mengamalkan postur yang sama dan
menggunakan gerak isyarat yang sama boleh mewujudkan empati.
9.1.23 Mendengar dan Mencermin

Teknik NLP boleh digunakan untuk menghilangkan ketegangan daripada
sesuatu situasi. Contohnya, jika anda sangat tidak bersetuju dengan seseorang
yang duduk bertentangan dengan anda, dengar mereka bercakap, dan kemudian
bercakap sendiri, menggunakan imejan dan frasaologi yang serupa. Jika mereka
duduk secara defensif, cerminkan postur mereka secara halus, kemudian
perlahan-lahan mengubahnya menjadi lebih terbuka, seperti di atas, untuk
menggalakkan mereka menjadi kurang defensif.

225
9.1.24 Bertanya Soalan

Cara anda bertanya adalah sangat penting dalam mewujudkan asas komunikasi
inspirasi yang baik. Kenapa, apa, bagaimana dan bila adalah perkataan yang
sangat berkuasa. Gunakannya dengan kerap untuk mencari sama ada daripada
diri sendiri atau daripada orang lain, jawapan yang diperlukan untuk mengurus
dengan berkesan.
(a) Tanya soalan khusus jika anda ingin mendengar jawapan tertentu.
(b) Gunakan soalan terbuka untuk mendapatkan pandangan tentang watak

orang lain, dan untuk menjemput respons.
(c) Tulis senarai soalan sebelum anda memulakan mesyuarat.
(d) Jangan takut untuk berhenti seketika sambil memikirkan soalan seterusnya.
9.1.25 Mengetahui Apa yang Perlu Ditanya

Soalan yang betul membuka pintu kepada pengetahuan dan pemahaman. Seni
menyoal terletak pada mengetahui soalan yang perlu ditanya dan bila ditanya.
Ajukan soalan pertama anda kepada diri sendiri: Jika anda boleh menekan
butang ajaib dan mendapatkan setiap maklumat yang anda mahu, apakah yang
anda ingin tahu? Jawapannya akan membantu anda menyusun soalan yang
betul. Jika anda merancang mesyuarat, sediakan senarai jawapan yang perlu
anda perolehi. Semasa mesyuarat berlangsung, tandakan jawapan yang anda
terima. Jika soalan baharu timbul kepada anda semasa orang lain bercakap,
catatkan dan bangkitkan kemudian.
9.1.26 Memilih Soalan

Apabila menyediakan soalan lebih awal, sentiasa lihat jenis soalan yang paling
sesuai dengan matlamat anda (lihat Jadual 9.4). Anda mungkin ingin memulakan
perbincangan untuk mendapatkan maklumat khusus, mencapai tujuan tertentu,
atau menghantar arahan yang disarungkan sebagai pertanyaan. Walau
bagaimanapun, sedar bahawa soalan yang disediakan jarang mempunyai
jawapan yang mencukupi, mungkin tidak lengkap atau mungkin mendorong
baris soalan yang benar-benar baru. Teruskan bertanya soalan sehingga anda
berpuas hati bahawa anda telah menerima jawapan yang anda perlukan. Apabila
bertanya soalan yang disediakan, perhatikan petunjuk dalam jawapan yang
boleh anda susulan kemudian dengan set soalan baharu.

Jadual 9.4:Memilih Soalan untuk Jawapan Berbeza
Jenis Soalan Contoh

Buka S: Apakah pendapat anda tentang
Soalan tidak mengundang sebarang sekolah yang menyediakan kantin
jawapan tertentu, tetapi membuka untuk semua kakitangan?
perbincangan.
A: Saya fikir ia adalah idea yang baik
untuk beberapa sebab.
tertutup S: Adakah anda pernah membaca
sekolahmajalah
Soalan adalah khusus dan mesti dijawab atau surat berita?
dengan ya atau tidak, atau dengan butiran
A: Tidak.
sebagai
sesuai.
Pencarian fakta S: Berapa peratus kakitangan telah
menjawab
Soalan bertujuan untuk mendapatkan kepada tinjauan sikap pekerja?
maklumat
pada subjek tertentu.
A: Daripada 2,000 soal selidik, kami
dapat
1,400 balasan - itu 70 peratus.
Tindakan susulan S: Adakah ini satu tindak balas yang
baik berbanding
Soalan bertujuan untuk lebih dengan kali terakhir?
mendapatkan
maklumat atau untuk

A: Dua pertiga purata, jadi ini
mendapatkan pendapat.
menunjukkan semangat yang cukup
baik.
Maklum balas S: Adakah anda fikir komunikasi dalam
Soalan bertujuan untuk mendapatkan jenis sekolah telah bertambah baik?
maklumat tertentu.
A: ya. Saya dapati ia adalahberguna
kerana dapat bercakap dengan
pengurus saya dalam mesyuarat
mingguan baharu kami.
9.1.27 Menyerang Nada Yang Betul

Nada suara anda adalah sebahagian daripada komunikasi itu sendiri -
contohnya, anda mungkin menyampaikan kemarahan dengan bercakap kasar
atau simpati dengan bercakap dengan lembut. Nada yang salah mungkin
menghasilkan tindak balas yang tidak produktif, jadi berusahalah untuk
meningkatkan keupayaan anda untuk mengurus nada suara anda.
Menggunakan perakam pita, mainkan semula suara anda. Adakah terdapat
ketajaman yang tidak disengajakan? Adakah ia terlalu mendamaikan? Berlatih
sehingga anda gembira dengan bunyi anda. Anda selalunya boleh mengarahkan
orang ke arah persetujuan dengan menggunakan nada suara yang optimis dan
yakin.

TOPIK9 KOMUNIKASIDAN KEMAHIRAN DALAM MENYELESAIKANKONFLIK ◀
227
9.1.28 Kesimpulan
Kepentingan kemahiran interpersonal semakin kritikal kerana empat faktor yang
semakin penting dalam kebanyakan organisasi hari ini; teknologi, keamatan
masa, kepelbagaian dan liabiliti. Bermula dari asas semua kemahiran
interpersonal ialah memahami persamaan dan perbezaan dalam perangai yang
wujud. „Kemahiran perhubungan‰ ini adalah blok bangunan atau asas bagi
setiap jenis komunikasi.
Dengan memahami kemahiran perhubungan - kemahiran yang membina dan

mengekalkan perhubungan - kita boleh berkomunikasi dengan berkesan dengan
rakan sebaya, orang bawahan dan atasan mengikut syarat mereka dan dalam
cara komunikasi mereka. Kemahiran perhubungan merujuk kepada sejauh mana
anda berhubung dengan seseorang. Kemahiran ini termasuk kebolehan untuk
menjalin hubungan, menyemai kepercayaan, memupuk kerjasama, membentuk
pakatan, memujuk, menengahi konflik dan berkomunikasi dengan jelas dan
membina.
AKTIVITI 9.1
1. Bagaimanakah seseorang dalam persekitaran yang tertekan hari

ini belajar berkomunikasi dengan jelas dan berkesan dengan
semua orang dan masih berasa seperti individu yang dicipta
secara unik?
2. Bagaimanakah kita melatih diri kita untuk berkomunikasi dengan

berkesan di sekolah kita?
3. Apakah faedah komunikasi yang berkesan dalam

organisasi?Kongsi jawapan anda dengan rakan kursus anda dalam
forum dalam talian myINSPIRE.
9.2 KOMUNIKASI SOKONGAN
Komunikasi yang mahir adalah penting untuk kepimpinan sekolah atau guru
besar kerana mereka bertanggungjawab untuk menilai prestasi guru dan pelajar.
Komunikasi sokongan ialah komunikasi interpersonal yang mempunyai
matlamat untuk memelihara hubungan antara pengetua dan ahli sekolah, di
samping masih menangani masalah yang dihadapi (Whetten & Cameron, 2002).
Komunikasi sokongan adalah penting untuk aktiviti pengurusan peribadi yang
berkesan. Lapan sifat asas komunikasi sokongan berikut boleh dimasukkan ke
dalam aktiviti pengurusan peribadi kami untuk memperbaiki hubungan guru,
kakitangan dan pelajar.

9.2.1 Berorientasikan masalah, Bukan Berorientasikan

Orang
Komunikasi berorientasikan masalah memberi tumpuan kepada masalah dan
penyelesaian berbanding dengan menyalahkan orang. Komunikasi
berorientasikan masalah berfungsi dengan baik semasa aktiviti pengurusan
peribadi kerana pengetua boleh memberi tumpuan kepada tingkah laku dan
pencapaian ahli sekolah.
Sebaliknya komunikasi berorientasikan orang memberi tumpuan kepada perkara

yang tidak boleh dikawal dan mungkin menghantar mesej ketidakcukupan
kepada ahli sekolah. Sebagai contoh, memanggil kakitangan sebagai „tidak
bertanggungjawab‰ menggambarkan orang tersebut manakala „kami tidak
melihat sesuatu dengan cara yang sama‰ menerangkan masalah tersebut.
Masalah utama dengan komunikasi berorientasikan orang ialah ciri keperibadian
tidak mudah diubah manakala tingkah laku boleh diubah.
9.2.2 Berdasarkan Kongruen, Bukan Ketidaksesuaian

Kongruen berlaku apabila apa yang diperkatakan, baik secara lisan dan bukan
lisan, sepadan dengan apa yang difikirkan dan dirasai oleh individu (Knapp,
1996). Terdapat persetujuan umum di kalangan penyelidik bahawa hubungan
terbaik adalah berdasarkan kesesuaian (Knapp, 1996; Hyman, 1989; Schnake,
Dumler, Cochran & Barnett, 1990).
Ketidaksesuaian bolehberlaku dalam dua keadaan yang berbeza. Pertama, ia

boleh berlaku apabila terdapat ketidakpadanan antara apa yang dialami dan apa
yang diketahui. Sebagai contoh, seorang ahli sekolah mungkin tidak menyedari
bahawa dia mengalami permusuhan terhadap pelajar, walaupun pelajar itu
dapat merasakannya. Ketidaksesuaian jenis kedua berlaku apabila terdapat
ketidakpadanan antara apa yang difikirkan atau dirasai dengan apa yang
dikomunikasikan.
Ini adalah perkara biasa dalam perhubungan apabila satu pihak kurang jujur
dalam komunikasi dengan pihak yang lain. Sebagai contoh, seorang pemimpin
sekolah mungkin sangat kecewa dengan kejadian yang melibatkan seorang guru
dan pelajar tetapi menafikan mengatakan bahawa perasaan itu wujud. Adalah
penting bahawa pemimpin sekolah atau ketua jabatan bersikap jujur dan tulen
semasa melatih atau memberi kaunseling kepada guru-guru rendah mereka
kerana, selalunya, mereka yang tidak meluahkan apa yang ada dalam fikiran
mereka mewujudkan persepsi tentang „agenda tersembunyi.‰ Jika ahli sekolah
merasakan bahawa tidak semua yang diperkatakan, hubungan itu mungkin
menjadi tidak percaya dan/atau dangkal (Haas & Arnold, 1995).
229
9.2.3 Deskriptif, Bukan Evaluatif

Apabila penghakiman dibuat atau label diletakkan pada individu atau kelakuan
mereka, komunikasi penilaian telah berlaku. Pemimpin sekolah atau ketua
jabatan yang berkata, „Anda melakukan kesalahan ini‰ sering menyebabkan
ahli fakulti menjadi defensif. Jawapan yang mungkin (mungkin dalam senyap)
mungkin „Tidak, saya tidak salah melakukannya‰. Kenyataan penilaian
mengakibatkan kemerosotan hubungan ketua jabatan/ ahli sekolah. Orang sering
membuat kenyataan penilaian apabila isu itu dicaj secara emosi atau apabila
seseorang berasa terancam. Alternatif kepada penilaian ialah komunikasi
deskriptif. Ini memerlukan tiga langkah:
(a) Thepemimpin menerangkan secara objektif peristiwa, tingkah laku atau

keadaan. Dia atau mengelakkan tuduhan dan membentangkan data atau
bukti. Contohnya, „Lima pelajar telah datang kepada saya untuk mengadu
tentang anda tidak mematuhi waktu pejabat yang anda nyatakan dalam
sukatan pelajaran‰.
(b) Memerlukan tumpuan pada tingkah laku dan reaksi seseorang, bukan pada
sifat-sifat ahli sekolah. Langkah ini mungkin termasuk menerangkan
perasaan seseorang dan akibat objektif yang telah atau akan terhasil.
Pimpinan sekolah mungkin berkata; „Saya bimbang kerana bagaimana kita
boleh mengharapkan pelajar melakukan apa yang mereka katakan jika kita
tidak melakukan apa yang kita katakan?‰
(c) Fokus pada penyelesaian. Pimpinan sekolah atau ketua jabatan harus
mengelak daripada membincangkan siapa yang betul atau salah dan harus
mencadangkan satu alternatif (tetapi terbuka kepada alternatif lain). Dia
mungkin mencadangkan perkara berikut; „Kami berdua perlu memenangi
semula keyakinan pelajar dan menunjukkan bahawa kami responsif. Saya
cadangkan anda mengadakan waktu pejabat tambahan esok untuk pelajar
anda‰.
9.2.4 Mengesahkan Daripada Membatalkan Individu

Matlamat mengesahkan komunikasi adalah untuk membantu orang berasa
dihargai. Komunikasi yang tidak sah mengakibatkan perasaan negatif terhadap
harga diri. Ia menafikan kehadiran dan kepentingan individu dengan
menyampaikan keunggulan, ketegaran atau ketidakpedulian (Cupach &
Spitzberg, 1994). Orang sering tidak mengambil masa, tidak mendengar, tidak
cuba memahami, tetapi mengganggu, menjangka, mengkritik atau tidak
mengendahkan apa yang dikatakan; dalam ucapan mereka sendiri, mereka
sering kabur, tidak konsisten, bertele-tele, tidak ikhlas atau dogmatik. Akibatnya,
orang sering membuat kesimpulan perbualan berasa lebih tidak mencukupi,
lebih salah faham dan lebih terasing daripada ketika mereka bermula (Barnlund,
1968).

Sebaliknya, komunikasi yang mengesahkan membantu orang berasa diiktiraf,

difahami dan diterima. Bahagian utama dalam mengesahkan komunikasi apabila
terdapat hubungan atasan/bawahan ialah komunikasi egalitarian, di mana orang
bawahan dianggap berbaloi, cekap dan berwawasan. Penyelesaian masalah
bersama lebih ditekankan dan bukannya unjuran kedudukan yang unggul.
9.2.5 Khusus (Berguna), Bukan Global (Tidak Berguna)

Secara amnya, lebih spesifik komunikasi itu lebih memotivasikan ia. Pemimpin
sekolah atau ketua jabatan yang berkata kepada guru atau kakitangan, „Anda
menghadapi masalah mengurus masa‰ terlalu umum untuk digunakan. Komen
yang lebih khusus mungkin „Anda menghabiskan satu jam hari ini memfotostat
artikel apabila anda boleh meminta budak pejabat melakukannya‰. Pernyataan
khusus mengelakkan kenyataan global yang mungkin membawa kepada
pertahanan.
Contohnya, pernyataan global „Anda tidak mengambil kira perasaan orang

lain‰berkemungkinan akan dipenuhi dengan pernyataan pertahanan „Ya saya
lakukan, saya sentiasa bertimbang rasa terhadap perasaan orang lain‰.
Pernyataan khusus adalah lebih berkesan; „Dengan menggunakan sindiran
dalam jawapan anda kepada soalan saya, anda memberi saya gambaran bahawa
anda tidak mengambil berat tentang perasaan saya.‰ Jawapannya lebih
cenderung tidak bersifat defensif: „Saya minta maaf. Saya tahu saya sering
menyindir tanpa memikirkan bagaimana ia memberi kesan kepada orang lain‰.
9.2.6 Kata penghubung,Bukan Disjungtif

Komunikasi konjungtif mengalir dengan lancar daripada apa yang dinyatakan
sebelum ini. Komunikasi disjungtif terputus dan terputus daripada apa yang
dikatakan sebelum ini. Komunikasi interpersonal antara kepimpinan sekolah dan
ahli sekolah boleh menjadi disjungtif dalam sekurang-kurangnya dua cara.
Pertama, apabila tidak ada peluang yang sama untuk bercakap antara pihak
komunikasi boleh menjadi disjungtif. Ini boleh berlaku apabila satu pihak
mendominasi perbualan atau mengganggu pihak lain dengan kerap. Adalah
penting bahawa kedua-dua kepimpinan sekolah dan ahli sekolah berkomunikasi
secara kolaboratif.
Kawalan topik ialah satu lagi cara komunikasi boleh menjadi disjungtif.
Keputusan unilateral oleh satu pihak (berbanding dengan keputusan dua hala)
untuk memutuskan topik perbualan seterusnya tidak memupuk proses
komunikasi yang menyokong. Dalam kajian empirikal tentang kecekapan
komunikasi yang dirasakan, Wiemann (1997) melaporkan bahawa orang yang
bergilir-gilir bercakap, tidak menghabiskan masa, dan yang menghubungkan
apa yang mereka katakan dengan apa yang orang lain katakan pada masa lalu
dinilai sebagai komunikator yang cekap (Knapp, 1996).

231
Oleh itu, kepimpinan sekolah yang mahir dalam komunikasi konjungtif

mungkin dianggap sebagai komunikator yang lebih baik oleh guru-guru rendah
mereka. Ini boleh dicapai dengan mengemukakan soalan berdasarkan penyataan
ahli sekolah sebelum ini, dengan menunggu satu ayat dilengkapkan sebelum
menjawab dan dengan menyebut hanya beberapa ayat pada satu masa untuk
memberi peluang kepada ahli sekolah untuk bercakap. Dengan menggunakan
komunikasi konjungtif, ketua jabatan bukan sahaja akan mengesahkan nilai ahli
sekolah, tetapi juga akan memupuk kerja berpasukan dan penyelesaian masalah
bersama.
9.2.7 Dimiliki, Bukan Disangkal

Komunikasi memiliki menggunakan perkataan orang pertama seperti „saya‰ dan
„saya‰. mengingkarikomunikasi menggunakan kata orang ketiga atau kata
jamak orang pertama seperti „kita fikir‰ atau „one might say‰. Masalah
dengan menolak komunikasi ialah komunikator mengelak daripada melabur
dalam hubungan kerana dia tidak bertanggungjawab terhadap mesej itu.
Seorang guru rendah mungkin menganggap komunikasi yang tidak disangkal

daripada ketua jabatannya sebagai tidak mengambil berat dan menyendiri. Ia
menimbulkan kekaburan kerana ahli sekolah mungkin merasakan bahawa
kenyataan ketua jabatan mencerminkan pandangan orang lain. Glasser (2000)
mengasaskan pendekatannya terhadap kesihatan mental (terapi realiti) pada
andaian bahawa mengambil tanggungjawab terhadap kenyataan seseorang
membina kedua-dua keyakinan diri dan nilai diri. (Glasser, 2000) Perkara yang
sama boleh diandaikan dalam hubungan ahli jabatan.
9.2.8 Memerlukan Pendengaran, Bukan

Penghantaran Mesej Sehala
Tujuh sifat komunikasi sokongan yang terdahulu memberi tumpuan kepada
penyampaian mesej. Walau bagaimanapun, sama pentingnya, adalah mendengar
dengan berkesan dan memberi respons kepada kenyataan orang lain. „Dalam
sebarang perbualan, orang yang paling banyak bercakap ialah orang yang paling
sedikit mengetahui tentang orang lain‰ (Maier, Solem & Maier, 1973). Oleh itu,
ketua jabatan yang baik mesti dilihat sebagai penting untuk komunikasi yang
berkesan. Kramer (2000) melaporkan bahawa kemahiran mendengar yang baik
menyumbang 40 peratus daripada varians yang berkaitan dengan kepimpinan
yang berkesan (Kramer, 2000). Sesungguhnya, orang yang dinilai sebagai
„bijak‰ dan yang paling dicari untuk interaksi juga merupakan pendengar
terbaik (Maier et al., 1973; Sternberg, 1990).

Kira-kira 80 peratus daripada kebanyakan respons adalah menilai atau menilai.

Matlamat komunikasi sokongan adalah untuk menangguhkan penghakiman dan
penilaian sebagai respons pertama kepada kenyataan. Ini tidak mudah dan tidak
automatik. Apabila orang sibuk dengan memenuhi keperluan mereka sendiri
(contohnya, saya mesti memenangi perbincangan ini), telah membuat
pertimbangan terlebih dahulu, atau melihat penyampai secara negatif, hasil
pendengaran yang buruk. Menurut Rogers dan Farson (1976), mendengar yang
baik menyampaikan bahawa:
Saya berminat dengan anda sebagai seorang manusia, dan saya menghormati
pemikiran anda dan walaupun saya tidakbersetuju dengan mereka, saya tahu
mereka sah untuk anda. Saya yakin anda mempunyai sumbangan untuk
dibuat. Saya rasa anda patut didengari dan saya mahu anda tahu saya jenis
orang yang anda boleh bercakap dengannya.
Satu halangan kepada komunikasi yang berkesan dalam organisasi berkisar pada
hubungan interpersonal. Komunikasi yang menyokong amat penting kepada
perhubungan yang berkesan dan memuaskan antara ketua jabatan di sekolah
dan guru rendah mereka.
AKTIVITI 9.2
Bincangkan bagaimana sifat asas komunikasi sokongan boleh
dimasukkan ke dalam aktiviti pengurusan personel untuk
meningkatkan hubungan guru, kakitangan dan pelajar.
talian myINSPIRE.
9.3 KOMUNIKASI MERENTAS BUDAYA

Frasa komunikasi silang budaya menggambarkan keupayaan untuk berjaya
membentuk, memupuk dan memperbaiki hubungan dengan ahli budaya yang
berbeza daripada budaya sendiri. Ia berdasarkan pengetahuan tentang banyak
faktor, seperti nilai budaya lain, persepsi, adab, struktur sosial, dan amalan
membuat keputusan, serta pemahaman tentang cara ahli kumpulan
berkomunikasi – secara lisan, bukan lisan, secara peribadi. , secara bertulis dan
dalam pelbagai aktiviti dan konteks sosial.
Segala sesuatu yang berlaku di dalam sesebuah sekolah dan terutamanya di

dalam bilik darjah, melibatkan komunikasi, perbuatan berkongsi maklumat.
Kadangkala komunikasi melibatkan penggunaan simbol lisan atau bertulis lisan.
Dalam keadaan lain, komunikasi melibatkan pelbagai jenis simbol bukan lisan,
termasuk bahasa badan.

233
Komunikasi ialah medium untuk pengajaran, penilaian, perhubungan

interpersonal, interaksi kumpulan, perhubungan ibu bapa dan komuniti serta
kaunseling. Kebanyakan masalah tingkah laku di sekolah, dan penyelesaiannya,
melibatkan beberapa jenis komunikasi. Kesimpulannya, komunikasi meresap
dalam pendidikan.
Komunikasi terikat dengan budaya. Cara seseorang individu berkomunikasi

berpunca daripada budayanya. Sudah tentu, seseorang mungkin mengetahui
lebih daripada satu budaya atau mungkin cekap dalam gabungan budaya.
Walau bagaimanapun, satu kebenaran asas berlaku: komunikasi adalah produk
budaya.
Pelajar yang mempunyai norma budaya yang berbeza berisiko jika guru
mempunyai sedikit pengetahuan, kepekaan atau penghayatan terhadap
kepelbagaian dalam gaya komunikasi. Guru sebegini mungkin menganggap
perbezaan sebagai masalah dan bertindak balas terhadap pelajar'
mempelbagaikan dengan sikap negatif, jangkaan rendah dan prosedur
pengajaran dan penilaian yang tidak sesuai dari segi budaya. Pelajar yang
pelbagai budaya dan komunikatif, seterusnya, mungkin bertindak balas dengan
konsep kendiri yang rendah dan pencapaian akademik yang rendah terhadap
iklim sekolah yang mereka anggap bermusuhan. Hasilnya dapat dilihat dalam
penempatan pelajar yang berlebihan dalam pendidikan khas, pengurangan
penempatan dalam program berbakat dan berbakat serta kadar penggantungan
yang tinggi.
Dalam komuniti yang pelbagai budaya, perbezaan mungkin dijangka wujud

dalam gaya komunikasi pelajar, guru, ibu bapa, pentadbir dan kakitangan bukan
pengajaran. Mungkin sebab yang paling penting untuk pendidik memahami
komunikasi silang budaya adalah untuk memperbaiki hubungan mereka dengan
pelbagai kumpulan pelajar dan ibu bapa yang akan mereka temui. Jika
diabaikan, perbezaan komunikasi pasti akan membawa kepada pelbagai jenis
miskomunikasi yang boleh membawa, seterusnya, kepada konflik yang
menghakis iklim sekolah dan menyebabkan kumpulan pelajar tertentu biasanya
Afrika-Amerika dan pelajar minoriti lain berasa tidak disenangi.
Hakikat bahawa keadaan ini berlaku adalah tragedi, sudah tentu. Tragedi yang
lebih besar, bagaimanapun, adalah bahawa pendidik tidak selalu tahu
bagaimana untuk menghapuskan atau meminimumkan jenis perselisihan ini.
Taktik untuk Menghapuskan Halangan Komunikasi Rentas Budaya

Sebaik sahaja kita telah menetapkan prasyarat untuk memahami isu komunikasi,
kita harus berusaha untuk menghapuskan halangan komunikasi silang budaya
daripada persekitaran sekolah. Taktik utama yang mungkin digunakan untuk
tujuan ini adalah di bawah dua kategori:
(a) Mengalih keluar bahasa yang kelihatan seperti stereotaip pelajar; dan
(b) Mengurangkan pelanggaran peraturan budaya semasa perbincangan dan

perbualan.

234 ▶ TOPIK9 KOMUNIKASI DAN KEMAHIRAN DALAM MENYELESAIKANKONFLIK
Berkenaan dengan mengalih keluar bahasa stereotaip, strategi berikut mungkin

berguna:
(a) Berhati-hati dengan perkataan, imej dan situasi yang menunjukkan bahawa
semua atau kebanyakan ahli kumpulan kaum adalah sama.
Contoh: „Mengapa tidak boleh Kontoipernah menepati masa?‰ „HeÊsOrang Asli,

bukan?‰
(b) Elakkan daripada menggunakan kelayakan yang mengukuhkan stereotaip kaum

dan etnik.
Contoh: „The articulateOrang Aslipelajar‰ membayangkan bahawaOrang Asli
pelajar biasanya mempunyai kemahiran lisan yang rendah.
(c) Elakkan pengenalan kaum kecuali apabila ia penting untuk komunikasi.
Contoh: „Judy, pelajar keluar‰ adalah lebih baik daripada „Judy, pelajar
perempuan Malaysia keluar‰.
(d) Berhati-hati tentang kemungkinan implikasi negatif simbolisme warna dan

penggunaan yang boleh menyinggung perasaan orang atau menguatkan
berat sebelah.
Contoh: Istilah seperti „ilmu hitam‰ atau „pasaran gelap‰ boleh menyinggung
perasaan.
(e) Elakkan bahasa yang mempunyai konotasi kaum atau etnik yang meragukan.
Contoh: Frasa seperti „kekurangan budaya‰, „kekurangan budaya‰dan
„kamu‰ mempunyai nada perkauman.
Berkenaan dengan perubahan tingkah laku komunikatif yang melanggar

peraturan budaya orang lain, strategi berikut mungkin berguna:
(a) Ketahui peraturan untuk memberi perhatian semasa perbualan.
Contoh: Pengekalan berterusan hubungan mata semasa mendengar semasa

perbualan.
(b) Berhati-hati dengan peraturan mengenai jarak antara pembesar suara

semasa perbualan.
Contoh: Dalam sesetengah budaya, pembesar suara berdiri cukup dekat

untuk disentuh dengan kerap. Dalam budaya lain, jarak dikekalkan untuk
menunjukkan rasa hormat.

235
(c) Sedar bahawa objek, watak dan simbol mungkin mencerminkan

kepercayaan atau nilai yang berbeza untuk kumpulan yang berbeza.
(d) Sedar bahawa budaya mungkin berbeza dalam perkara yang mereka anggap
sebagai jenaka atau tabu.
Contoh: Kelucuan etnik sering dianggap oleh banyak kumpulan sebagai

bukti prejudis kaum. Perbincangan peraturan dan tingkah laku budaya
kumpulan dengan orang luar dianggap tabu dalam banyak budaya.
(e) Ketahui peraturan yang berbeza untuk bergilir-gilir semasa perbualan.
(f) Budaya mungkin menggunakan piawaian yang berbeza untuk

kelantangan, kelajuan penyampaian, senyap, perhatian dan masa untuk
bertindak balas terhadap perkara lain.
(g) Berhati-hati dengan peraturan budaya yang berbeza untuk memasuki

perbualan yang sedang berjalan.
Satu cara untuk meningkatkan perhubungan merentasi garis budaya,

terutamanya dalam gred atasan, adalah untuk membangunkan unit tentang
„Berkomunikasi dengan Satu Sama Lain‰. Tujuan unit sedemikian adalah
untuk mengajar pelajar cara berkomunikasi dengan lebih berkesan merentasi
garis budaya dan cara menangani dan merundingkan perbezaan.
Ia juga berguna bagi guru untuk bertukar fikiran antara satu sama lain tentang
cara menghapuskan halangan komunikasi. Selain itu, program pembangunan
kakitangan yang direka dengan baik boleh membawa kepada hubungan yang
lebih baik di kalangan kakitangan dan menjana aktiviti komunikasi silang
budaya yang berkesan untuk bilik darjah.
Ia juga berguna untuk guru meminta ibu bapa mengenal pasti punca salah
komunikasi dan tingkah laku atau bahasa yang menyinggung sosial. Ibu bapa
mungkin diminta untuk mencadangkan cara kakitangan sekolah boleh
meningkatkan komunikasi dengan pelajar, orang dewasa dan masyarakat.
Walaupun sekolah mempunyai tanggungjawab untuk mengajar pelajar kod

tingkah laku masyarakat secara amnya dan mengharapkan pelajar
mematuhinya, mereka mempunyai tanggungjawab yang sama untuk
mengurangkan masalah disiplin yang disebabkan oleh budaya dan untuk
mengelakkan salah tafsir perbezaan budaya sebagai masalah tingkah laku.

AKTIVITI 9.3
1. Apakah komunikasi silang budaya?
2. Kenal pasti dan terangkan cara menghapuskan halangan

komunikasi silang budaya.
3. „Berkomunikasi antara satu sama lain‰ adalah salah satu cara

untuk meningkatkan hubungan merentasi garis budaya di
Malaysia. Bagaimana anda akan melakukannya?
talian myINSPIRE.
9.4 MENYELESAIKAN KONFLIK

Konflik ialah perselisihan faham di mana pihak yang terlibat menganggap ancaman
kepadakeperluan, minat atau kebimbangan mereka. Dalam definisi mudah ini
terdapat beberapa pemahaman penting yang muncul:
(a) perselisihan faham

Secara umumnya, kami sedar terdapat beberapa tahap perbezaan dalam
kedudukan dua (atau lebih) pihak yang terlibat dalam konflik. Tetapi
perselisihan sebenar berbanding perselisihan yang dirasakan mungkin
agak berbeza antara satu sama lain. Malah, konflik cenderung disertai oleh
tahap salah faham yang ketara yang membesar-besarkan perselisihan yang
dirasakan dengan ketara. Jika kita dapat memahami bahagian sebenar
perselisihan pendapat, ini akan membantu kita menyelesaikan masalah
yang betul dan mengurus keperluan sebenar pihak.
(b) Pihak Terlibat

Selalunya terdapat perbezaan dalam pengertian kita tentang siapa yang
terlibat dalam konflik. Kadang-kadang, orang terkejut apabila mengetahui
mereka adalah pihak yang terlibat dalam konflik, sementara pada masa lain
kita terkejut apabila mengetahui bahawa kita tidak termasuk dalam
perselisihan pendapat. Pada banyak keadaan, orang yang dilihat sebagai
sebahagian daripada sistem sosial (contohnya, pasukan kerja, keluarga,
sekolah atau institusi) dipengaruhi untuk mengambil bahagian dalam
pertikaian itu, sama ada mereka secara peribadi akan menentukan situasi
dengan cara itu atau tidak. Dalam contoh di atas, orang sangat mudah
„berpihak‰ berdasarkan persepsi semasa tentang isu, isu dan hubungan
masa lalu, peranan dalam organisasi dan faktor lain. Pihak yang terlibat
boleh menjadi satu konsep yang sukar difahami untuk ditakrifkan.
237
(c) Ancaman yang Dirasai

Orang ramai bertindak balas terhadap ancaman yang dirasakan, bukannya
ancaman sebenar, yang dihadapi mereka. Oleh itu, walaupun persepsi
tidak menjadi realiti semata-mata, tingkah laku, perasaan dan tindak balas
yang berterusan orang ramai diubah suai oleh perasaan yang semakin
berkembang tentang ancaman yang mereka hadapi. Jika kita boleh
berusaha untuk memahami ancaman sebenar (isu) dan membangunkan
strategi (penyelesaian) yang menguruskannya (perjanjian), kita bertindak
secara konstruktif untuk menguruskan konflik.
(d) Keperluan, Minat atau Kebimbangan

Terdapat kecenderungan untuk mendefinisikan secara sempit „masalah‰
sebagai salah satu bahan, tugas dan daya maju jangka pendek. Walau
bagaimanapun, konflik di tempat kerja cenderung jauh lebih kompleks
daripada itu, kerana ia melibatkan hubungan berterusan dengan komponen
emosi yang kompleks. Secara ringkasnya, sentiasa ada keperluan prosedur
dan keperluan psikologi yang perlu ditangani dalam konflik, sebagai
tambahan kepada keperluan substantif yang umumnya dibentangkan.
Selain itu, ketahanan kepentingan dan kebimbangan pihak-pihak
mengatasi situasi pembentangan segera. Sebarang usaha untuk
menyelesaikan konflik dengan berkesan mesti mengambil kira perkara ini.
Konflik berlaku apabila orang (atau pihak lain) menganggap bahawa,

sebagai akibat daripada perselisihan faham, terdapat ancaman kepada
keperluan, kepentingan atau kebimbangan mereka. Walaupun konflik
adalah bahagian biasa dalam kehidupan organisasi, menyediakan banyak
peluang untuk berkembang melalui pemahaman dan wawasan yang lebih
baik, terdapat kecenderungan untuk melihat konflik sebagai pengalaman
negatif yang disebabkan oleh keadaan yang luar biasa sukar. Pihak yang
bertikai cenderung untuk melihat pilihan terhad dan sumber terhad yang
tersedia dalam mencari penyelesaian, dan bukannya pelbagai
kemungkinan yang mungkin wujud „di luar kotak‰.
Beberapa perkara patut diulangi sebelum meneruskan:
(a) Konflik adalah lebih daripada perselisihan pendapat semata-mata - ia

adalah situasi di mana orang ramai menganggap ancaman (fizikal, emosi,
kuasa, status, dll.) terhadap kesejahteraan mereka. Oleh itu, ia adalah
pengalaman yang bermakna dalam kehidupan orang ramai, tidak boleh
diabaikan begitu sahaja, "ia akan berlalu⁄‰
(b) Peserta dalam konflik cenderung untuk bertindak balas berdasarkan

persepsi mereka terhadap situasi itu, dan bukannya tinjauan objektif
mengenainya. Oleh itu, orang menapis persepsi (dan reaksi) mereka
melalui nilai, budaya, kepercayaan, maklumat, pengalaman, jantina dan
pembolehubah lain mereka. Tindak balas konflik kedua-duanya dipenuhi
dengan idea dan perasaan yang boleh menjadi panduan yang sangat kuat
dan berkuasa untuk memahami kemungkinan penyelesaian kami.

(c) Seperti mana-mana masalah, konflik mengandungi dimensi substantif,

prosedur dan psikologi yang perlu dirundingkan. Untuk memahami
dengan baik ancaman yang dilihat oleh mereka yang terlibat dalam konflik,
kita perlu mempertimbangkan semua dimensi ini.
(d) Konflik adalah pengalaman biasa dalam persekitaran kerja. Mereka juga,
pada tahap yang besar, situasi yang boleh diramal dan dijangka yang
timbul secara semula jadi semasa kita menguruskan projek yang kompleks
dan tertekan di mana kita dilaburkan dengan ketara. Oleh itu, jika kita
membangunkan prosedur untuk mengenal pasti konflik yang mungkin
timbul, serta sistem yang melaluinya kita boleh menguruskan konflik
secara konstruktif, kita mungkin dapat menemui peluang baharu untuk
mengubah konflik menjadi pengalaman pembelajaran yang produktif.
9.4.1 Konflik Adalah Biasa: Menjangkakan Konflik

Berkemungkinan Timbul di Tempat Kerja
Organisasi yang normal dan sihat akan mengalami bahagian konflik mereka dan
tempat kerja yang mengalami jumlah disfungsi tertentu akan mengalaminya
dalam kuantiti yang lebih banyak. Menjangkakan konflik berguna dalam mana-
mana situasi untuk mengubah situasi ini kepada peluang untuk pertumbuhan
dan pembelajaran.
Pertimbangkan⁄
(a) Adakah terdapat puncak bermusim dalam beban kerja kami yang
cenderung berlaku setiap tahun?Carta kejadian cabaran sedemikian, dan
pertimbangkan sama ada ia boleh diuruskan sebagai tempoh tekanan dan
peralihan biasa. Sebagai contoh, sebuah sekolah mempunyai populasi
pelajar yang ramai yang tiba selepas menaiki bas yang lama tanpa sarapan
pagi, yang cenderung tiba di sekolah bersedia untuk berperang. Pihak
sekolah mengenal pasti 10 minit pada permulaan hari untuk memberi
pelajar ini snek yang sihat dan bekerjasama dengan guru untuk menarik
keluar pelajar yang belum bersedia ke sekolah sebelum mereka menjadi
mengganggu. Selepas makan dan sedikit kaunseling, pelajar memasuki
bilik darjah mereka dalam kerangka fikiran (dan badan) yang lebih baik
untuk mengambil bahagian.
(b) Adakah kita mempunyai saluran untuk menyatakan masalah dan

kebimbangan biasa dengan cara yang boleh diramal dan boleh
dipercayai?
Mesyuarat kakitangan harus digunakan sebagai alat untuk menyelesaikan
masalah yang berkesan dalam pelbagai situasi, termasuk konflik yang
dijangkakan. Jika saluran sedemikian dianggap oleh kakitangan sebagai
tertutup, tidak selamat dan tidak produktif, saluran tersebut akan
digantikan dengan gosip, „end run‰ dan menggigit belakang.

239
(c) Adakah terdapat faktor tertentu dalam persekitaran yang memburukkan

masalah, terutamanya pada masa konflik?
Ambil stok proses anda untuk mengurus semasa masa yang tertekan. Lihat
bagaimana telefon dihalakan, bunyi bising diurus, talian pelanggan
beratur, gangguan diuruskan, dsb. Selalunya, tindak balas kita semasa
tekanan adalah untuk berjumpa dengan lebih jarang, kerana „kita tiada
masa untuk berjumpa‰. Selain itu, kami terus melakukan perkara seperti
yang kami lakukan, kerana „kami tiada masa untuk mencipta prosedur
baharu‰. Pendekatan ini menghukum kita untuk mengulangi kesilapan
yang sama, dan bukannya belajar daripada peluang. Periksa sistem anda
untuk mengurus masalah, termasuk sistem penyelesaian pertikaian dan
gunakan masa "harmoni" untuk mengenal pasti penambahbaikan proses
yang boleh dilaksanakan semasa tekanan.
9.4.2 Gaya Konflik dan Akibatnya

Konflik selalunya difahami dengan baik dengan mengkaji akibat pelbagai
tingkah laku pada masa tertentu. Tingkah laku ini berguna dikategorikan
mengikut gaya konflik. Setiap gaya ialah cara untuk memenuhi keperluan
seseorang dalam pertikaian tetapi boleh memberi kesan kepada orang lain dalam
cara yang berbeza.
(a) bertanding ialah gaya di mana keperluan seseorang lebih diutamakan

daripada keperluandaripada orang lain. Ia bergantung pada gaya
komunikasi yang agresif, tidak mempedulikan hubungan masa depan dan
penggunaan kuasa paksaan. Mereka yang menggunakan gaya persaingan
cenderung untuk mendapatkan kawalan ke atas perbincangan, dalam
kedua-dua bahan dan peraturan asas. Mereka bimbang kehilangan
kawalan sedemikian akan mengakibatkan penyelesaian yang gagal
memenuhi keperluan mereka. Bersaing cenderung menghasilkan tindak
balas yang meningkatkan tahap ancaman.
(b) Menampung, juga dikenali sebagai melicinkan, adalah bertentangan

dengan bersaing. Orang yang menggunakan gaya ini menyerahkan
keperluan mereka kepada orang lain, cuba menjadi diplomatik. Mereka
cenderung membenarkan keperluan kumpulan mengatasi keperluan
mereka sendiri, yang mungkin tidak pernah dinyatakan, kerana
memelihara hubungan dilihat sebagai yang paling penting.
(c) mengelakadalah tindak balas biasa terhadap persepsi negatif konflik.

„Mungkin jika kita tidak mengungkitnya, ia akan meletup‰, kita berkata
kepada diri sendiri. Tetapi,secara amnya, semua yang berlaku ialah perasaan

terpendam, pandangan tidak diluahkan, dan konflik memuncak sehingga
menjadi terlalu besar untuk diabaikan. Seperti kanser yang mungkin telah
sembuh jika dirawat lebih awal, konflik itu berkembang dan merebak
sehingga membunuh hubungan. Kerana keperluan dan kebimbangan tidak
dinyatakan, orang sering keliru, tertanya-tanya apa yang salah dalam
hubungan.

(d) Berkompromiialah pendekatan kepada konflik di mana orang ramai

memperoleh dan mengalah dalam satu siri pertukaran. Walaupun
memuaskan, kompromi secara amnya tidak memuaskan. Kita masing-
masing tetap dibentuk oleh persepsi individu kita tentang keperluan kita
dan tidak semestinya memahami sisi lain dengan baik. Kami sering
mengekalkan kekurangan kepercayaan dan mengelakkan pengambilan
risiko yang terlibat dalam lebih banyak tingkah laku kolaboratif.
(e) Bekerjasamaialah penyatuan keperluan dan matlamat individu ke arah yang

samaMatlamat. Selalunya dipanggil „penyelesaian masalah menang-
menang‰, kerjasama memerlukan komunikasi dan kerjasama yang tegas
untuk mencapai penyelesaian yang lebih baik daripada mana-mana
individu boleh capai bersendirian. Ia menawarkan peluang untuk
konsensus, integrasi keperluan dan potensi untuk melebihi
„belanjawan kemungkinan‰ yang sebelum ini mengehadkan pandangan
kami tentang konflik. Ia membawa masa, tenaga dan idea baharu untuk
menyelesaikan pertikaian dengan bermakna.
Dengan memahami setiap gaya dan akibatnya, kita boleh menormalkan hasil
tingkah laku kita dalam pelbagai situasi. Ini bukan bermaksud, „Anda
hendaklah bekerjasama‰ dengan cara yang bermoral, tetapi untuk
menunjukkan akibat yang dijangkakan daripada setiap pendekatan. Jika kita
menggunakan gaya bersaing, kita mungkin memaksa orang lain untuk
menerima penyelesaian „kami‰, tetapi penerimaan ini mungkin disertai dengan
ketakutan dan kebencian. Jika kita akur, perhubungan mungkin berjalan lancar,
tetapi kita mungkin menimbulkan kekecewaan kerana keperluan kita tidak
dapat dipenuhi.
Jika kita bertolak ansur, kita mungkin berasa OK tentang keputusannya, tetapi
masih menyimpan rasa dendam pada masa hadapan. Jika kita bekerjasama, kita
mungkin tidak mendapat penyelesaian yang lebih baik daripada kompromi yang
mungkin terhasil, tetapi kita lebih berkemungkinan berasa lebih baik tentang
peluang kita untuk persefahaman dan muhibah pada masa hadapan. Selain itu,
jika kita mengelak sama sekali membincangkan konflik itu, kedua-dua pihak
mungkin kekal tidak tahu tentang isu dan kebimbangan asas sebenar, hanya
untuk menanganinya pada masa hadapan.
9.4.3 Cara Kita Membalas Konflik: Pemikiran,

Perasaan dan Respons Fizikal
Sebagai tambahan kepada tindak balas tingkah laku yang diringkaskan oleh
pelbagai gaya konflik, kita mempunyai tindak balas emosi, kognitif dan fizikal
terhadap konflik. Ini adalah tingkap penting dalam pengalaman kami semasa
konflik, kerana ia sering memberitahu kami lebih lanjut tentang apakah sumber
sebenar ancaman yang kami rasa; dengan memahami pemikiran, perasaan dan
tindak balas fizikal kita terhadap konflik, kita mungkin mendapat gambaran
yang lebih baik tentang penyelesaian terbaik yang berpotensi untuk situasi
tersebut (Webne Behrman, 1998).

241
(a) Respons Emosi

Ini adalah perasaan yang kita alami dalam konflik, mulai dari kemarahan
dan ketakutan hingga keputusasaan dan kekeliruan. Tindak balas emosi
sering disalahertikan, kerana orang ramai cenderung untuk mempercayai
bahawa orang lain merasakan perkara yang sama seperti mereka. Oleh itu,
tindak balas emosi yang berbeza mengelirukan dan kadang-kadang
mengancam.
(b) Respon Kognitif

Ini adalah idea dan pemikiran kita tentang konflik, selalunya hadir sebagai
suara dalaman atau pemerhati dalaman di tengah-tengah situasi. Melalui
subvokalisasi (iaitu, bercakap sendiri), kita memahami tindak balas kognitif
ini. Sebagai contoh, kami mungkin memikirkan mana-mana perkara
berikut sebagai tindak balas kepada orang lain yang mengambil tempat
letak kereta semasa kami bersedia untuk meletak kereta:
„Si brengsek itu! Dia fikir dia siapa! Betapa patutnya!‰
atau:
“Saya tertanya-tanya sama ada dia sedar apa yang telah dia lakukan.
Dia seperti tersesat dalam pemikirannya sendiri. Saya harap dia
okay‰.
atau:
"Apa pagi saya sepatutnya kepada buat? Sekarang saya pergi kepadabe
lewat untuk saya mesyuarat⁄Patutkah saya berkata sesuatu
kepadanya? Bagaimana jika dia marah saya?‰
Tindak balas kognitif yang berbeza sedemikian menyumbang kepada

tindak balas emosi dan tingkah laku, di mana percakapan diri boleh sama
ada menggalakkan gelung maklum balas positif atau negatif dalam situasi
tersebut.
(c) Tindak Balas Fizikal

Respons ini boleh memainkan peranan penting dalam keupayaan kita
untuk memenuhi keperluan kita dalam konflik. Ia termasuk tekanan yang
meningkat, ketegangan badan, peningkatan peluh, penglihatan terowong,
pernafasan cetek atau dipercepatkan, loya dan degupan jantung yang
cepat. Tindak balas ini serupa dengan yang kita alami dalam situasi
kebimbangan tinggi, dan ia mungkin diuruskan melalui teknik pengurusan
tekanan. Mewujudkan persekitaran yang lebih tenang di mana emosi boleh
diuruskan adalah lebih berkemungkinan jika tindak balas fizikal ditangani
dengan berkesan.

9.4.4 Peranan Persepsi dalam Konflik

Seperti yang dinyatakan dalam takrifan asas konflik kami, kami mentakrifkan
konflik sebagai perselisihan faham yang melaluinya pihak yang terlibat
menganggap ancaman terhadap keperluan, kepentingan atau kebimbangan
mereka. Satu elemen penting dalam definisi ini ialah idea bahawa setiap pihak
mungkin mempunyai persepsi yang berbeza terhadap sebarang situasi tertentu.
Kita boleh menjangkakan terdapat perbezaan sedemikian disebabkan oleh
beberapa faktor yang mewujudkan „penapis persepsi‰ yang mempengaruhi
tindak balas kami terhadap situasi:
(a) Budaya, Bangsa dan Etnik(Heitler, 1990)

Latar belakang budaya kita yang berbeza mempengaruhi kita untuk
memegang kepercayaan tertentu tentang struktur sosial dunia kita, serta
peranan konflik dalam pengalaman itu. Kami mungkin telah belajar untuk
menghargai keperluan substantif, prosedur dan psikologi secara berbeza
akibatnya, sekali gus mempengaruhi kesediaan kami untuk melibatkan diri
dalam pelbagai cara perundingan dan usaha untuk menguruskan konflik
(b) Jantina dan Seksualiti(Tannen, 2001)

Lelaki dan wanita sering melihat situasi yang agak berbeza, berdasarkan
kedua-dua pengalaman mereka di dunia (yang berkaitan dengan kuasa dan
keistimewaan, seperti kaum dan etnik) dan corak sosialisasi yang
mengukuhkan kepentingan hubungan vs tugas, bahan vs proses,
kedekatan berbanding hasil jangka panjang. Akibatnya, lelaki dan wanita
selalunya akan menghampiri situasi konflik dengan pemikiran yang
berbeza tentang hasil yang diingini daripada situasi tersebut, serta set
penyelesaian yang mungkin wujud.
(c) Pengetahuan (Umum dan Situasi)

Pihak bertindak balas terhadap konflik yang diberikan berdasarkan
pengetahuan yang mereka mungkin ada tentang isu yang dihadapi. Ini
termasuk pengetahuan khusus situasi (iaitu, „Adakah saya faham apa yang
berlaku di sini?‰) dan pengetahuan am (iaitu, „Adakah saya pernah
mengalami situasi jenis ini sebelum ini?‰ atau „Adakah saya pernah
mengkaji tentang situasi yang serupa sebelum ini? ‰). Maklumat
sedemikian boleh mempengaruhi kesediaan seseorang untuk terlibat dalam
usaha mengurus konflik, sama ada mengukuhkan keyakinan untuk
menangani dilema atau melemahkan kesediaan seseorang untuk
mempertimbangkan alternatif secara fleksibel.

243
(d) Kesan Rasul

Jika orang yang berkongsi mesej - utusan - dianggap sebagai ancaman(kuat,
menakutkan, tidak diketahui, dll.), ini boleh mempengaruhi tindak balas
kita terhadap keseluruhan situasi yang dialami. Contohnya, jika seorang
lelaki berwajah besar yang kelihatan menakutkan menghampiri saya
dengan pantas, menjerit „Pergi!‰ Saya mungkin bertindak balas secara
berbeza berbanding jika orang yang bertubuh kecil dan tenang akan
menyatakan mesej yang sama kepada saya. Selain itu, jika saya mengenali
salah satu daripada mereka sebelum ini, saya mungkin bertindak balas
secara berbeza berdasarkan rasa kredibiliti mereka dahulu: Saya lebih
cenderung untuk mendengar berkenaan dengan seseorang yang saya lihat
boleh dipercayai seolah-olah mesej itu datang daripada seseorang yang
tidak mempunyai kredibiliti dan integriti dalam fikiran saya.
(e) Pengalaman Terdahulu

Sesetengah daripada kita mempunyai pengalaman hidup yang mendalam
dan penting yang terus mempengaruhi persepsi kita terhadap situasi
semasa. Pengalaman-pengalaman ini mungkin menyebabkan kita takut,
tidak mempunyai kepercayaan dan enggan mengambil risiko. Sebaliknya,
pengalaman terdahulu mungkin membuatkan kita yakin, sanggup
mengambil peluang dan mengalami perkara yang tidak diketahui. Walau
apa pun, kita mesti mengakui peranan pengalaman terdahulu sebagai
elemen penapis persepsi kita dalam dilema semasa.
Faktor-faktor ini (bersama-sama dengan yang lain) berkonspirasi untuk

membentuk penapis persepsi yang melaluinya kita mengalami konflik.
Akibatnya, reaksi kita terhadap ancaman dan dilema yang ditimbulkan oleh
konflik harus dijangkakan merangkumi pemahaman yang berbeza-beza tentang
situasi tersebut. Ini juga bermakna bahawa kita boleh menjangkakan bahawa
dalam banyak konflik akan berlaku salah faham yang ketara terhadap persepsi,
keperluan dan perasaan masing-masing. Cabaran-cabaran ini menyumbang
kepada perasaan baru kita, semasa konflik, bahawa keadaan itu amat
menggembirakan dan tidak dapat diselesaikan. Oleh itu, mereka menjadi sumber
kritikal potensi pemahaman, wawasan dan kemungkinan.
9.4.5 Mengapakah kita Cenderung Mengelak

daripada Menghadapi Konflik?
Melibatkan diri dalam dialog dan rundingan mengenai konflik adalah sesuatu
yang kita cenderung untuk mendekati dengan ketakutan dan teragak-agak, takut
bahawa perbualan akan menjadi lebih teruk daripada konflik yang telah berlaku
setakat ini. Selalunya, kita bercakap tentang potensi dialog (Webne Behrman,
1998):
"Kenapa saya perlu bercakap dengannya? Dia akan menggigit kepala saya
dan tidak mendengar apa-apa yang saya ingin katakan!‰

ATAU
“Saya sepatutnya bercakap dengannya tentang masalah ini, tetapi mungkin

ia akan hilang dengan sendirinya. Tidak ada gunanya mengacau sesuatu
yang membuatkan kami berdua tidak selesa‰.
ATAU
"Jika saya pergi kepadanya, saya membuat diri saya terdedah. Tidak, itu
tanggungjawab dia
– dia patut datang kepada saya dan minta saya bercakap!‰
Respons kami, seperti yang dinyatakan sebelum ini, cenderung merangkumi

tingkah laku, perasaan, pemikiran dan tindak balas fizikal. Jika mana-mana
tindak balas ini menunjukkan faktor tekanan yang membuatkan kita enggan
untuk bercakap, kita lebih cenderung untuk mengikuti laluan mengelak. Di
samping itu, jika kita mempunyai sejarah dengan individu yang terlibat dalam
konflik ini (iaitu, kita telah cuba berunding dengan mereka pada masa lalu, tidak
berjaya), ia akan „menapis‰ persepsi kita tentang situasi ini dan membuatkan
kita enggan untuk berunding.
Di samping itu, pertimbangkan bahawa masyarakat kita cenderung untuk

memberi ganjaran kepada tindak balas alternatif kepada konflik, dan bukannya
rundingan: Orang yang secara agresif mengejar keperluan mereka, bersaing
daripada bekerjasama, sering berpuas hati oleh orang lain yang lebih suka
menerima. Pengurus dan pemimpin sering diberi ganjaran untuk pendekatan
agresif mereka, mengawal masalah, dan bukannya mengambil pendekatan yang
lebih belas kasihan kepada isu-isu yang mungkin kelihatan kurang tegas kepada
orang ramai atau kakitangan mereka (Bridges, 1991).
Dalam keadaan lain, mereka yang membangkitkan isu dan kebimbangan,

walaupun dengan penuh hormat, dengan cepat dianggap sebagai „masalah‰
pelanggan atau kakitangan⁄ mereka cenderung untuk dielakkan dan
dikurangkan. Dalam mana-mana pendekatan ini, penyelesaian rundingan
kepada konflik jarang dimodelkan atau dipandang tinggi.
AKTIVITI 9.4
1. Apakah beberapa punca utama konflik di tempat kerja kita?
2. Bagaimanakah kita menyelesaikan konflik sebagai langkah jangka

pendek dan sebagai strategi jangka panjang?
3. Bagaimanakah Kerajaan Malaysia menangani konflik dalam

masyarakat berbilang kaum?
talian myINSPIRE.
245
• Perlu diingat bahawa rundingan memerlukan keberanian yang mendalam di

pihak semua pihak; ia memerlukan keberanian untuk secara jujur dan jelas
menyatakan keperluan anda, dan ia memerlukan keberanian untuk duduk
dan mendengar musuh anda. Ia memerlukan keberanian untuk melihat
peranan anda sendiri dalam pertikaian itu, dan memerlukan keberanian
untuk mendekati orang lain dengan rasa empati, keterbukaan dan rasa
hormat terhadap perspektif mereka.
• Pendekatan kolaboratif terhadap pengurusan konflik memerlukan kita

melibatkan diri dalam detik dialog dengan cara yang mendalam dan
bermakna, jadi adalah boleh difahami jika kita cenderung untuk
mengelakkan situasi sedemikian sehingga keseimbangan tip kebijaksanaan
memihak kepada rundingan.
• Komunikasi adalah kemahiran yang perlu dimiliki oleh pemimpin kerana ia

meningkatkan perhubungan dan menyelesaikan konflik.
• Adalah penting untuk pemimpin mempunyai kemahiran komunikasi yang

baik kerana melalui komunikasi pemimpin dapat memberi inspirasi kepada
pengikut untuk menjadi berkesan, bermotivasi dan mencapai matlamat
bersama.
• Terdapat pelbagai cara untuk berkomunikasi, daripada perkataan bertulis,

perkataan lisan, gerak isyarat simbolik dan imej visual kepada bahasa badan.
Gabungan satu atau dua kaedah akan meningkatkan keberkesanannya.
• Untuk meningkatkan hubungan di kalangan pihak berkepentingan, adalah

penting untuk mengetahui sifat-sifat komunikasi yang menyokong.
• Kemahiran komunikasi silang budaya adalah penting kerana ia

membolehkan pemimpin berkomunikasi dengan orang yang berbeza
budaya.
Kemahiran Komunikasi inspirasi

komunikasi
silang budayakomunikasi Menyelesaikan
konflik
Perbezaan budaya Komunikasi yang
menyokong
Barnlund, DC (1968).Komunikasi interpersonal: Tinjauan dan kajian. Boston, MA:

Houghton Mifflin.
Bolton, R. (1979).Kemahiran orang: Bagaimana untuk menegaskan diri sendiri,

mendengar orang lain & menyelesaikan konflik . New York, NY: Simon
dan Schuster.
Boss, WL (1983). Pembinaan pasukan dan masalah regresi: Temu bual

pengurusan peribadi sebagai campur tangan.Jurnal Sains Tingkah Laku
Gunaan, 19(1), 67–83.
Bridges, W. (1991).Menguruskan peralihan: Memanfaatkan perubahan sepenuhnya .

Reading, MA: Syarikat Penerbitan Addison Wesley.
Brownell J. (1990). Persepsi pendengar yang berkesan.Jurnal Komunikasi

Perniagaan, 27(4), 401–415.
Crum, T. (1998).Keajaiban konflik. New York, NY: Simon dan Schuster.
Cupach, WR, & Spitzberg, BH (1994).Sisi gelap komunikasi interpersonal .

Hillsdale, NJ: Erlbaum.
Fisher, R., & Brown, S. (1998).Berkumpul: Membina hubungan semasa kita

berunding. New York, NY: Penguin Books.
Fisher, R., & Ury, W. (1991).Mendapat kepada ya: Merundingkan perjanjian tanpa
menyerahkan buku kerja. New York, NY: Penguin Books.
Fisher, R., & Ertl D. (1995).Bersedia untuk berunding: Buku kerja mendapatkan
ke Ya.New York, NY: Penguin Books.
Glasser, W. (2000).Terapi realiti dalam tindakan. New York, NY: HarperCollins.
Haas, JW, & Arnold, CL (1995). Pemeriksaan terhadap peranan mendengar

dalam pertimbangan komunikasi rakan sekerja. Jurnal Komunikasi
Perniagaan, 22, 123–39.
Heitler, SM (1990).Dari konflik kepada penyelesaian.New York, NY: WW Norton

and Co.
Hyman, R. (1989). Psikologi penipuan.Psikologi Kajian Tahunan, 40(1), 133–154.

247
Knapp, ML, & Vangelisti, AL (1996).Komunikasi interpersonal dan hubungan

manusia. Boston, MA: Allyn & Bacon.
Kramer, R. (2000). Kebijaksanaan sebagai sumber klasik kekuatan manusia:

Konseptualisasi dan inkuiri empirikal.Journal Social Clinical Psychology,
19(1), 83–101.
Latif, DA, & Grillo, JA (2001). Kepuasan fakulti junior dengan fungsi peranan
akademik.Pendidikan Farmasi Jurnal Amerika,65(2), 137–143.
Laborde, G. (1987).Mempengaruhi dengan integriti: Kemahiran pengurusan

untuk komunikasi dan perundingan. Palo Alto, CA.: Syntony Publishing.
Maier, MRF, Solem, AR, & Maier, AA (1973). Kaunseling, temu duga, dan
kenalan pekerjaan. DalamMaier MRF, Pendidikan.Psikologi Organisasi
Perindustrian. Boston, MA: Houghton Mifflin.
Rosen, HR, & Berger, L. (1992).Syarikat yang sihat. New York, NY: PutnamÊs
Sons.
Rogers, C., & Farson, R. (1976). Mendengar aktif. Chicago, IL: Pusat
Perhubungan Industri.
Steil, L., Barker, L., & Watson, K. (1999).Mendengar yang berkesan: Kunci kejayaan
anda.
New York, NY: Addison-Wessley.
Sternberg, RJ (1990).Kebijaksanaan: sifat, asal usul, dan perkembangannya .

Cambridge, UK: Cambridge University Press.
Schnake, ME, Dumler, MP, Cochran, DS, & Barnett, TR (1990). Kesan perbezaan
persepsi atasan dan bawahan terhadap amalan komunikasi atasan. Jurnal
Komunikasi Perniagaan, 27 (1), 37–50.
Penyanyi, L. (1990).Menyelesaikan pertikaian. Boulder, CO: Westview Press.
Tannen, D. (1994).Bercakap dari 9 hingga 5: Wanita dan lelaki di tempat kerja.

New York, NY: Simon dan Schuster Audio.
Tanner, D. (2001).Anda hanya tidak faham: Wanita dan lelaki dalam perbualan.
New York, NY: Harper Collins Books.
Ury, W. (1991).Melewati Tidak: Berunding dengan orang yang sukar. New York,
NY: Bantam Books.
Ury, B., & Goldberg (1989).Mendapatkan pertikaian diselesaikan. San Francisco,

CA: Jossey Bass Publishing.
Volkema, R. (1999).Kit alat rundingan. New York, NY: AMACOM, Persatuan Pengurusan
Amerika.
Webne Behrman, H. (1994).Penjaga proses: Buku panduan untuk fasilitator kumpulan .

Madison, WI: Inisiatif Kerjasama.
Webne Behrman, H. (1998).Amalan pemudah cara: Mengurus proses kumpulan

dan menyelesaikan masalah.Westport, CT.: Buku Kuorum.
Weeks, D. (1992).Lapan langkah penting untuk penyelesaian konflik . New York,

NY: Tarcher Books.
Whetten, DA, & Cameron, KS (2002).Membangunkan kemahiran pengurusan, edisi ke-5.

Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall.
Weimann, JM (1977). Penjelasan dan ujian model kecekapan komunikasi.Kajian

Komunikasi Manusia,3, 145–213.

Kepa
pic ▶Membentuk
da 0 Kepimpinan
dan Organisasi
1 TomorrowÊs
HASIL PEMBELAJARAN
1. Terangkan proses perubahan;
2. Menghuraikan cara untuk membawa perubahan yang dimulakan
oleh pemimpin dan perubahan sebagai proses kerjasama antara
semua pihak, pemimpin dan orang bawahan;
3. Menyusun sekolah supaya mempunyai kelebihan strategik untuk
mencapai objektif sekolah;
4. Mengurus pengetahuan dengan berkesan; dan
5. Menubuhkan sekolah sebagai organisasi pembelajaran.
▶PENGENALAN
Dengan masyarakat yang lebih tercerahkan di mana kadar celik huruf hampir
universal (kira-kira 99 peratus daripada populasi), kepimpinan negara dan
organisasi mengambil bentuk yang berbeza selain daripada biasa. Pengikut tidak
boleh diperbodohkan untuk mentaati pemimpin tanpa menyoalnya. Mereka
mesti berpuas hati dengan keputusan pemimpin, menggunakan rasional, logik
dan akal sebagai prinsip panduan dalam semua tindakan. Hasil daripada
perubahan ini, kepimpinan mengambil bentuk yang berbeza. Kepimpinan
partisipatif, pemerkasaan pengikut dan membuat keputusan kolektif adalah
perkara biasa. Kakitangan mahir dalam banyak bidang disiplin dan pelbagai
tugas telah menjadi kebiasaan. „The Jack of all trades‰ telah diterima sebagai
ciri yang lebih boleh diterima di kalangan kakitangan berbanding pakar yang
tidak sanggup melakukan tugas selain daripada pengkhususan mereka sendiri.
250 ▶ TOPIK10 MEMBENTUK KEPIMPINAN ESOKDANORGANISASI
Dengan senario yang berubah ini, pemimpin masa depan harus dibentuk untuk
memenuhi keperluan dan spesifikasi era kini dan masa depan. Pemimpin harus
dididik, dilatih dan didedahkan kepada perubahan yang berlaku dalam
masyarakat dan boleh menyesuaikan diri dengan perubahan masa depan.
Pemimpin yang tegar sama ada akan memberi laluan kepada pemimpin yang
boleh menyesuaikan diri atau perlu membentuk dirinya agar sesuai dengan
keperluan masa kini dan masa depan. Pemimpin yang tidak fleksibel tidak
mempunyai tempat dalam dunia kita yang cepat berubah.
10.1 MODEL UNTUK BEKERJA

DAN MENGATUR
Seorang pemimpin dalam mana-mana organisasi perlu mempunyai model yang
berjaya yang boleh mereka contohi. Tanggungjawab seorang pemimpin akan
menjadi lebih ringan jika dia mempunyai pengetahuan tentang kepimpinan
berkesan yang memerlukan pemahaman tujuan moral kepimpinan, sifat
perubahan dan perhubungan, keperluan membina pengetahuan dan bekerja
dalam persekitaran siber. Jika seorang pemimpin zaman dahulu memikul
tanggungjawab memimpin pada era sekarang, dia perlu mempelajari semula
segala-galanya untuk era sekarang dan masa depan memerlukan satu set
falsafah, sikap, pengetahuan dan kemahiran yang berbeza.
10.1.1 Memahami Perubahan

Memahami perubahan adalah faktor utama, kerana perubahan lebih cenderung
berlaku pada abad ke-21 sekarang berbanding yang sebelumnya. Fullan (2001)
mengingatkan kita bahawa „Budaya perubahan terdiri daripada kepantasan dan
ketidaklinieran yang besar di satu pihak dan potensi yang sama besar untuk
penemuan kreatif di pihak yang lain. Paradoksnya ialah transformasi tidak akan
dapat dilakukan tanpa disertai kekacauan‰. Oleh kerana kepantasan dan
ketaklinearannya, perubahan membawa huru-hara jika ia tidak dikendalikan
oleh pakar di kawasan tersebut.
Bahaya ini juga dihadapi oleh pengetua sekolah. Dalam keadaan Malaysia,
pertukaran bahasa pengantar pengajaran Matematik dan Sains kepada bahasa
Inggeris telah menimbulkan beberapa situasi yang huru-hara kerana
ketidakupayaan guru-guru ini untuk berkomunikasi dalam bahasa Inggeris
secara berkesan dengan pelajar. Masalah ini ditambah lagi dengan bilangan guru
yang tidak mencukupi dalam pengkhususan tersebut yang boleh mengajar
dalam bahasa Inggeris. Pemimpin (pengetua) yang kuat diperlukan untuk
membawa perubahan tersebut kepada kejayaan manakala pengurus pertengahan
yang baik atau pasukan pengurusan kanan (SMT) diperlukan untuk
melaksanakan pelaksanaan perubahan. Walau bagaimanapun, kritikan terhadap
pengurusan dan pengurusanisme telah berhujah bahawa, pada pemacu ke arah
kecekapan, SMT boleh menyebabkan andaian yang tidak boleh dipertahankan
tentang perubahan yang disasarkan.

TOPIK10MEMBENTUK
KEPIMPINAN ESOK DANORGANISASI ◀ 251
Memahami perubahan dan kesan selepas proses itu akan menjadi aset yang baik
untuk pemimpin. Jangkaan kekacauan kesan perubahan akan lebih menyediakan
seorang pemimpin untuk menangani masalah yang datang bersamanya. Dalam
proses mencipta perubahan, potensi kejayaan kreatif sentiasa ada. Anjakan
paradigma yang datang bersama-sama dengan perubahan akan membuka minda
orang ramai dan pandangan baharu yang tidak diimpikan sebelum proses
perubahan nampaknya mengalir bebas.
Sebagai pemimpin di sekolah, pengetua memainkan peranan penting untuk

memimpin guru, pelajar dan ibu bapa ke arah perubahan. Oleh itu, pengetua
perlu mempunyai pengetahuan tentang proses perubahan dan sikap yang betul
terhadap keperluan perubahan. Sesuatu perubahan mungkin tidak mencapai
sasarannya jika orang yang akan terlibat dalam proses perubahan tidak
memberikan kerjasama mereka.
Mereka perlu diyakinkandan tugas pemimpin menjadi lebih berat dan dia
memerlukan kemahiran lain, seperti kemahiran komunikasi, kemahiran
perhubungan manusia dan daya tahan. Sebahagian daripada pengetahuan dan
kemahiran ini telah pun dibincangkan dalam topik-topik terdahulu manakala
sebahagian lagi akan dibincangkan dengan lebih lanjut dalam topik akhir ini.
10.1.2 Proses untuk Memulakan

Transformasi Atas-bawah
Sebarang perubahan atau transformasi perlu dirancang dan ia memerlukan
pengetahuan teori dan konsep sebagai asas untuk melakukan perkara yang betul
daripada meraba-raba dalam gelap. Kotter (1991) mencadangkan proses lapan
langkah untuk memulakan perubahan yang datang dari bahagian atas hierarki.
Pemimpin memulakan perubahan dan kejayaan hanya akan datang jika langkah-
langkah berikut diiktiraf dan diikuti.
(a) Mewujudkan Rasa Terdesak

Pemimpin mesti mewujudkan rasa tergesa-gesa di kalangan pengikut
supaya mereka selaras dengan pemimpin. Sebaik sahaja mereka dapat
merasakan keperluan untuk perubahan, mereka akan mengambil bahagian
dalam proses perubahan.
(b) Mewujudkan Gabungan Pembimbing

Apabila pengikut dapat melihat kepentingan dan kesegeraan perubahan,
mereka akan bekerjasama antara satu sama lain, dan bersama-sama mereka
akan melalui proses perubahan.

252 ▶ TOPIK10MEMBENTUK
KEPIMPINAN ESOK DANORGANISASI
(c) Membangunkan Visi dan Strategi

Untuk mendapatkan komitmen setiap individu yang akan terkesan dengan
perubahan tersebut, pemimpin seharusnya membentuk visi dan strategi
untuk melaksanakannya. Visi dan strategi akan memastikan bahawa
perubahan akan mengikut kursus yang telah dirancang.
(d) Menyampaikan Visi Perubahan

Visi perubahan perlu disampaikan kepada mereka yang terlibat secara
langsung dengan proses perubahan. Tindakan ini akan memastikan semua
ahli sentiasa sedar tentang objektif visi dan kesedaran ini mendorong
mereka untuk berusaha mencapai objektif tersebut.
(e) Memperkasakan Tindakan Berasaskan Luas

Apabila ahli dimaklumkan sepenuhnya tentang perubahan yang perlu
dilakukan, mereka akan bersedia untuk melaksanakan tanggungjawab
secara sukarela. Mereka akan mempelajari pengetahuan dan kemahiran
yang diperlukan untuk pelaksanaan perubahan. Apabila mereka
diperlengkapkan, pemimpin boleh memperkasakan mereka dengan
tanggungjawab melaksanakan program perubahan. Pemerkasaan orang
bawahan akan memudahkan pencapaian objektif.
(f) Menjana Kemenangan Jangka Pendek

Untuk mengekalkan minat dan motivasi pengikut, objektif jangka pendek
harus direka bentuk ke dalam proses perubahan. Objektif jangka pendek ini
yang boleh dicapai dengan mudah dalam proses perubahan yang panjang
dan bertindak sebagai pendorong untuk tindakan selanjutnya.
(g) Menggabungkan Keuntungan dan Menghasilkan Lebih Banyak Perubahan

Apabila objektif yang dirancang tercapai, ianya perlu diperkukuhkan dan,
dalam proses itu, keuntungan akan kekal dan ini akan menjana perubahan
selanjutnya. Dalam senario pendidikan, apabila pelajar telah menjadikan
membaca sebagai tabiat kekal, guru boleh memperkenalkan pelajaran yang
lebih mencabar yang memerlukan bacaan dan penyelidikan lanjut sebelum
mereka mencapai objektif latihan.
(h) Menambatkan Pendekatan Baru dalam Budaya

Apabila objektif perubahan yang dirancang telah menjadi kenyataan,
budaya baru telah ditubuhkan. Budaya yang lebih berilmu akan merosot
jika pendekatan baru dalam melakukan sesuatu tidak tertanam dalam
masyarakat. Masyarakat baharu yang diwujudkan melalui proses
perubahan perlu meneruskan lebih jauh ke hadapan melalui perubahan
lain yang akan berlaku. Sekiranya masyarakat baru menjadi santai dalam
zon selesa baru, maka mereka akan ketinggalan kerana perubahan baru

perlu dibuat untuk mengikuti perkembangan zaman dan mengekalkan
kedudukan yang sama atau lebih baik berbanding dengan yang lain.

TOPIK10MEMBENTUK
10.1.3 Proses untuk Memulakan

Transformasi Bottom-up
Kita semua tahu bahawa jika kita ingin membawa perubahan dan perubahan itu
hanya kehendak pihak atasan maka perubahan itu mungkin tidak berkesan
seolah-olah ia datang dari kedua-dua pemimpin dan pengikut pada masa yang
sama. Beer, Eisenstat, dan Spector (1990) memerhatikan bahawa idea-idea
perubahan juga harus dari bawah ke atas. Cara untuk membawa tenaga orang
ramai diperhatikan seperti berikut (seperti yang dipetik dalam Mintzberg et al.,
1998, hlm. 338):
(a) Gerakkan komitmen untuk berubah melalui diagnosis bersama dengan

orang dalam organisasi masalah perniagaan.
(b) Membangunkan visi bersama tentang cara mengatur dan mengurus untuk
daya saing.
(c) Pupuk kebimbangan terhadap visi baharu, kecekapan untuk

menggubalnya, dan perpaduan untuk menggerakkannya.
(d) Belanjakan pemulihan ke semua jabatan tanpa menolaknya dari atas.
(e) Institusi pemuliharaan melalui dasar formal, sistem,

danstruktur.
(f) Memantau dan menyesuaikan strategi sebagai tindak balas kepada

masalah dalam proses pemulihan.
Apabila kedua-dua pemimpin dan orang bawahan bekerjasama antara satu sama
lain melalui penginstitusian proses perubahan, maka perubahan yang membawa
inovasi dan ciptaan bersamanya akan menjadi ciri tetap masyarakat. Budaya
baru telah ditubuhkan.
10.2 MENYUSUN UNTUK

KELEBIHAN STRATEGIK
Banyak negara di dunia ini mampu menghasilkan dan menyediakan produk dan
perkhidmatan yang diperlukan oleh pengguna di seluruh dunia tetapi tidak
semua negara akan berjaya sama. Kejayaan mana-mana usaha niaga bergantung
kepada banyak faktor yang boleh diklasifikasikan sebagai penganjur untuk
kelebihan strategik. Faktor-faktor yang boleh mempengaruhi sama ada kejayaan
atau kegagalan mana-mana usaha niaga boleh diklasifikasikan ke dalam alam
berikut.
254 ▶ TOPIK10MEMBENTUK
KEPIMPINAN ESOK DANORGANISASI
(a) Perancangan tenaga kerja harus mempertimbangkan untuk merekrut orang

yang sesuai untuk yang betuljawatan untuk memastikan orang yang paling
sesuai memegang jawatan itu untuk memenuhi objektif yang dirancang
dalam tempoh yang disasarkan. Kegagalan berbuat demikian
membahayakan misi dan visi organisasi. Negara yang mengamalkan
meritokrasi dalam erti kata sebenar mempunyai kelebihan untuk maju
lebih pantas daripada negara lain yang mengamalkan nepotisme.
(b) Tenaga kerja yang mahir dan berpendidikanadalah satu kelebihan untuk
menjayakan pelaksanaan sebarang program pembangunan atau
perubahan. Tenaga kerja yang lebih berpendidikan boleh dengan mudah
dilatih untuk menguasai kemahiran yang diperlukan dalam pembangunan
negara terutamanya dalam industri teknologi tinggi.
(c) Sikap positifdan etika kerja tenaga kerja. Pekerja yang sanggup bekerja
keras dan bermotivasi terhadap kerja mereka akan memastikan produk
yang mereka hasilkan adalah berkualiti tinggi.
(d) Kelebihan demografi/geografi/dasar sedia ada. Sesetengah negara lebih

berfaedah berbanding yang lain dalam pelbagai kawasan seperti
mempunyai pantai yang indah, pulau dan tanah tinggi manakala yang lain
terkurung darat. Sesetengah negara berbilang bahasa yang boleh menjadi
kelebihan berbanding negara yang eka bahasa. Negara yang mempunyai
dasar pintu terbuka akan menarik lebih ramai pelancong daripada negara
yang bersikap dingin terhadap orang asing.
(e) Kepimpinan yang mantap dan Strategik. Pemimpin harus kuat dalam erti kata
itudia mendapat sokongan majoriti rakyat. Sokongan padu ini membantu
dalam mencapai objektif program pembangunan dan perubahan.
Pemimpin juga seharusnya seorang yang berwawasan yang boleh melihat
masa depan dan merancang agar rakyat dan negara mendapat kelebihan
dalam bidang yang telah dibangunkan.
Kesemua ciri ini boleh diwujudkan sekiranya pemimpin dan masyarakat

bersedia untuk berubah. Ia boleh dibangunkan apabila pemimpin dan rakyat
dalam masyarakat bersedia untuk berusaha ke arah mencapai objektif yang
dirancang melalui inovasi dan prosedur baharu. Mengenai pemilihan pemimpin
industri, kriteria harus berdasarkan kepakaran mereka dan bukannya hubungan
rapat mereka dengan pemimpin politik atau latar belakang etnik mereka.

TOPIK10MEMBENTUK
Tenaga kerja yang berpendidikan berkait rapat dengan sistem pendidikan

negara. Kurikulum dan kokurikulum progresif yang menyediakan pelajar
berfikiran terbuka, berpengetahuan, kreatif dan inovatif dengan akhlak dan etika
yang mantap, merupakan faktor yang boleh menjadi kelebihan berbanding orang
lain. Tenaga kerja yang mempunyai latar belakang ini akan mudah
menyesuaikan diri dengan perubahan yang berlaku dan masih berada di barisan
hadapan.
AKTIVITI 10.1
1. Bincangkan kelebihan demografi/geografi/dasar Malaysia.
2. Kepimpinan yang kuat dan strategik adalah dua kualiti yang

kurang di sesetengah sekolah. Apakah yang anda anggap sebagai
ciri-ciri pemimpin yang kuat dan strategik?
3. „Pemantapan semula perbelanjaan ke semua jabatan‰ perlu

dihuraikan. Apakah yang anda faham dengan kenyataan itu?
4. "Dari bawah ke atas‰and„Atas-

bawah‰tekniksoflaksanakangChangemungkin tidak dapat
dilaksanakan secara serentak. Yang mana satuadakah lebih
praktikal dalam melaksanakan perubahan di sekolah? Terangkan.
5. „Pencapaian kreatif‰ boleh mengakibatkan proses perubahan.

Terangkan bagaimana fenomena ini berlaku.
myINSPIRE.
10.3 BEKERJA DAN MENYUSUN

DALAM DUNIA BERwayar
Komputer dan Internet telah merevolusikan persekitaran kerja kita. Mereka telah
memendekkan masa untuk menyelesaikan tugasan kami yang dahulunya
mengambil masa yang lebih lama apabila mereka tidak wujud kira-kira tiga
dekad yang lalu. Dengan kemudahan komputer, khidmat jurutaip tidak
diperlukan sedangkan perkhidmatan kerani penghantaran semakin kurang
penting. Cara baru untuk melakukan sesuatu telah muncul dan paradigma yang
berbeza telah menggantikan yang lebih lama. Pada masa lalu, pengkhususan
adalah cara pengurusan tetapi dengan kemajuan komputer dan Internet, multi-
tugas telah menjadi kriteria yang diperlukan untuk mengambil pekerjaan dan

tanggungjawab.

256 ▶ TOPIK10 MEMBENTUK ESOKKEPIMPINAN DANORGANISASI
10.3.1 Pelbagai tugas

„Jack daripada semua perdagangan dan yang tuan daripada tiada‰ ialah bukan
yang keseluruhan kebenaran dan bukan dalam nikmat lagi. Pasaran memerlukan
seseorang yang „Jack of all trades and master ofall‰.TdiaKetuasofandarschools,
iaitutdiapripegawai besar mempunyaitobe a„Jackofsemuaberdagang‰ kerana
mereka perlu tahu mengurus kakitangan mereka, tahu cara menggunakan
komputer untuk menulis e-mel dan menghantarnya melalui teknologi berwayar
ke alamat masing-masing, menggunakan Microsoft Word dan Microsoft Excel
untuk menulis surat dan menyediakan data kepada dihantar ke jabatan
pendidikan dan Kementerian Pendidikan. Kemahiran asas ini penting untuk
menjadi berkesan dalam persekitaran kita sekarang. Tanpanya, pengetua akan
menjadi tidak berdaya dan mereka tidak akan berguna untuk menunaikan
tanggungjawab mereka. Pengetua di sekolah atau kolej swasta juga perlu
melakukan perkara lain, seperti memasarkan program dan institusinya, melatih
kakitangannya tentang metodologi pengajaran, disiplin pelajar serta memastikan
aliran tunai yang sihat.
10.3.2 Pengurusan Maklumat dan Pengetahuan

Dengan kemajuan Internet, maklumat berada di hujung jari kita; itu untuk
mereka yang tahu cara mendapatkannya. Pengetua boleh menjadi alat untuk
menyebarkan maklumat kepada guru dan pelajar. Guru boleh membantu pelajar
mendapatkan akses kepada maklumat dan pengetahuan. Jika Internet digunakan
dengan baik oleh pelajar dengan pengawasan yang sewajarnya oleh guru, maka
ia menjadi alat sumber tanpa had kepada guru dan pelajar. Pengetua boleh
memikirkan cara dan cara yang kreatif untuk memaksimumkan penggunaan
Internet. Berikut adalah beberapa idea yang boleh diguna pakai untuk faedah
pelajar:
(a) Pengetua boleh melukis jadual penggunaan Internet oleh pelajar di luar
waktu persekolahan sebagai sebahagian daripada aktiviti kokurikulum
termasuk mencari maklumat untuk tugasan mereka.
(b) Pihak sekolah boleh melantik pelajar senior yang arif tentang penggunaan
Internet sebagai mentor kepada pelajar lain.
(c) Kelas pembelajaran menggunakan perisian yang disediakan oleh syarikat

komputer boleh diadakan untuk pelajar supaya mereka dapat menguasai
kemahiran menggunakan komputer.
(d) Pertandingan boleh diadakan untuk pelajar seperti mereka bentuk laman
web untuk menimbulkan minat dan kesedaran di kalangan warga sekolah
tentang kegunaan komputer.
TOPIK10MEMBENTUK
(e) Pihak sekolah boleh membangunkan laman web yang bermaklumat untuk
orang lain berkomunikasi dengan pihak sekolah.
(f) Sekolah boleh membina hubungan dengan sekolah lain di seluruh dunia
melalui laman web mereka.
(g) Pertukaran maklumat dan pengetahuan antara sekolah di seluruh dunia

akan memberi manfaat kepada semua pihak.
(h) Para pelajar boleh menjadi „duta‰ untuk Malaysia memupuk muhibah di
kalangan pelajar di seluruh dunia.
Aktiviti ini akan memperkayakan pelajar dalam pengetahuan, kemahiran

komunikasi, hubungan antara budaya dan interpersonal dalam persekitaran
„perkampungan global‰. Ia adalah permulaan yang baik untuk pelajar
memasuki dunia sebenar. Mereka akan lebih bijak dan lebih yakin dalam apa jua
usaha yang akan mereka ceburi selepas mereka meninggalkan sekolah.
10.4 MEMIMPIN RAKYAT DALAM

ORGANISASI MASA DEPAN
Meramal masa depan adalah seperti ahli nujum yang meramalkan apa yang akan
berlaku kepada anda berdasarkanmengenai pergerakan benda angkasa. Ia adalah
perniagaan yang berbahaya dan berisiko, disebabkan oleh peristiwa dan kejutan
yang tidak dijangka seperti perpecahan Kesatuan Soviet kepada banyak negara
merdeka pada tahun 1980-an, dan reformasi ekonomi China untuk menamakan
beberapa.
Tetapi selagi kita mempunyai keinginan untuk mengawal nasib kita sendiri, kita
akan cuba membayangkan masa depan kita. Beberapa aspek kehidupan kita
boleh dibentuk dengan ketara oleh aspirasi kita, dan oleh sifat sekolah kita.
Morgan (1989) menyatakan bahawa tidak kira jenis organisasi atau konsep
kepimpinan (cth Bass, 1981), visi tentang apa yang sepatutnya menjadi organisasi
adalah penting untuk kejayaan, terutamanya semasa zaman bergelora. Salah
seorang eksekutif kajian Morgan telah menyatakan perkara berikut:
„Dunia adalah tempat yang boleh berubah-ubah sehingga anda perlu

mempunyai pengertian jangka panjang yang jelas tentang ke mana anda akan
pergi, yang memberikan anda asas, keyakinan untuk menangani apa jua isu
kebolehsuaian yang datang tanpa kehilangan arah. Anda perlu menjawab isu
semasa tanpa kehilangan rasa jangka panjang‰ itu.
(Leithwood, Begley & Cousins, 1994, hlm.
Hak Cipta31)
© Open University Malaysia (OUM)
Pemimpin harus dapat membayangkan masa depan untuk visi ini, menyediakan
panduan yang tepat untuk bertindak dan membenarkan percanggahan
munasabah yang memerlukan perhatian dikesan di sekolah supaya tindakan
boleh diambil untuk membetulkan percanggahan ini. Visi ini harus dikongsi
secara meluas supaya ia menjadi titik perbincangan dan keputusan bersama.
10.5 KEPIMPINAN STRATEGIK

Menurut definisi yang diberikan oleh Rowe (2001) „Kepimpinan strategik ialah
keupayaan untuk memberi inspirasi kepada orang lain untuk secara sukarela
membuat keputusan harian yang meningkatkan daya maju jangka panjang
syarikat dan pada masa yang sama mengekalkan kestabilan kewangan jangka
pendek‰. Dengan definisi ini kami memahami bahawa kepimpinan strategik
mempunyai kualiti berikut:
(a) Keupayaan untuk memberi inspirasi kepada orang lain untuk secara
sukarela membuat keputusan harian untuk meningkatkan daya maju
jangka panjang syarikat.
(b) Keupayaan untuk membuat ramalan dan strategi jangka panjang untuk
memastikan kelangsungan hidup serta kewujudan organisasi yang sihat.
(c) Keupayaan untuk menterjemah pelan strategik kepada aktiviti jangka

pendek yang membawa kepada keupayaan kewangan dan keuntungan.
Apabila kualiti ini dipindahkan ke dalam kepimpinan sekolah, kita dapat

membayangkanjenis pengetua yang membangunkan visi untuk sekolah untuk
dicapai dan pada masa yang sama menjadi inspirasi kepada guru, pelajar dan
ibu bapa untuk mencapai objektif visi dengan memastikan pencapaian objektif
pembangunan jangka pendek. program-program.
Bahagian yang paling sukar dalam kepimpinan strategik ini adalah keupayaan
untuk terus memberi inspirasi kepada pengikut seseorang untuk jangka masa
yang panjang kerana minat pengikut mungkin berkurangan dan ini boleh
menyebabkan kegagalan mencapai visi. Satu-satunya cara untuk mengekalkan
momentum ialah pemimpin bukan orang pertama yang kehilangan minat dalam
usaha mencapai visi seperti yang disasarkan jika tidak lebih awal.
Dia perlu merangka cara untuk memberi inspirasi kepada pengikut seperti
meletakkan satu demi satu misi untuk dicapai. Selepas setiap pencapaian yang
berjaya mereka harus meraikan untuk menandakan setiap kejayaan. Ia adalah
faktor pendorong yang boleh mengekalkan inspirasi untuk menghasilkan hasil
yang lebih baik. Dalam situasi sekolah misalnya, peningkatan akademik pelajar
dalam Matematik atau Bahasa Inggeris mungkin menjadi pendorong kepada
semangat guru dan pelajar.

TOPIK10MEMBENTUK
Rowe (2001) sekali lagi membezakan kepimpinan strategik dengan kepimpinan

berwawasan dan pengurusan. Menurutnya, kepimpinan berwawasan adalah
berorientasikan masa depan dan mengambil berat terhadap risiko. Pemimpin
yang berwawasan tidak bergantung pada organisasi mereka untuk rasa kendiri,
dan kawalan organisasi dikekalkan melalui satu set nilai yang biasa dipegang.
Sebaliknya, pemimpin pengurusan paling selesa mengendalikan acara harian,

dan fokus pada matlamat jangka pendek dan bukannya matlamat jangka
panjang. Walaupun kadangkala disebut-sebut sebagai penawar bagi kebanyakan
organisasi dalam persekitaran yang cepat berubah, pemimpin yang berwawasan
tidak mudah diterima dan melainkan mereka mempunyai pemimpin
pengurusan untuk menyokong mereka, mungkin tidak sesuai untuk kebanyakan
organisasi.
Kepimpinan strategik menganggap bahawa kepimpinan pengurusan dan

berwawasan boleh wujud bersama, dan kepimpinan strategik adalah gabungan
sinergi antara kedua-duanya. Pemimpin strategik mempunyai keupayaan
pemimpin yang berwawasan dan juga pemimpin pengurusan. Oleh itu,
pembangunan kepimpinan strategik adalah penting untuk penambahbaikan
sekolah jangka panjang. Sekolah Malaysia kita memerlukan pemimpin yang
boleh menyusun strategi visi sekolah dan pada masa yang sama mewujudkan
minat yang mendalam di kalangan guru dan pelajar untuk mencapai matlamat
jangka pendek secara berterusan sebelum mencapai realisasi akhir visi.
10.6 PENGURUSAN ILMU DAN ORGANISASI

PEMBELAJARAN
Menurut Koulopoulos dan Frappaolo (2000), dalam ekonomi berasaskan
pengetahuan pada era sekarang, pengurusan pengetahuan adalah sangat kritikal
untuk kelangsungan hidup sesebuah negara kerana ia merupakan elemen
kritikal dalam mana-mana strategi perniagaan. Pengetahuan tentang strategi
perniagaan akan membolehkan organisasi mempercepatkan kadar di mana ia
mengendalikan cabaran dan peluang pasaran baharu, dan ia melakukannya
dengan memanfaatkan sumber yang paling berharga, pengetahuan kolektif,
bakat dan pengalamannya. Pengurusan pengetahuan memberitahu kita bahawa
kita harus mengambil stok dalam aset organisasi kita yang paling berharga;
modal intelek.
Organisasi pembelajaran dianggap sebagai faktor penting yang akan memastikan

organisasi bertahan dalam masa yang bergelora kerana ia dapat belajar secara
berterusan daripada maklumat yang ada dan menyesuaikan serta menerima
pakai teknologi baharu untuk memastikan organisasi berada di peringkat
termaju pengetahuan baharu dan teknologi.

10.6.1 BerkesanPengurusan Pengetahuan

Abad ke-21 adalah abad yang didorong oleh teknologi. Komunikasi kami adalah
didorong oleh teknologi dan industri pengeluaran menjurus ke arah pengeluaran
maklumat. Teknologi boleh memainkan peranan penting dalam pengurusan
pengetahuan. Sistem komputer sekali lagi memainkan peranan penting dalam
pengurusan pengetahuan. Seorang pemimpin mesti sedar bahawa pengurusan
pengetahuan bukanlah perkara yang mudah.
Ia bukan teknologi, walaupun teknologi harus diletakkan untuk

memudahkannya. Ia bukan satu strategi perniagaan, walaupun satu yang sejajar
dengan prinsip pengurusan pengetahuan mesti wujud. Pemimpin yang bijak
mesti meletakkan semua ini dan membina budaya yang menggalakkan
kepercayaan dalam berkongsi dan berfikir secara kolektif.
Dalam ekonomi berasaskan pengetahuan, pengurusan pengetahuan ialah elemen

kritikal strategi perniagaan yang akan membolehkan organisasi
mempercepatkan kadar di mana ia mengendalikan cabaran dan peluang pasaran
baharu melalui penggunaan sumber berharga mereka bagi pengetahuan kolektif,
bakat dan pengalaman.
Data yang dikumpul daripada penyelidikan kami sendiri, daripada

pengumpulan risikan, daripada data Internet, dan proses pengumpulan
maklumat terpilih boleh memberikan maklumat berguna yang boleh membawa
kepada strategi yang berguna untuk kelangsungan hidup organisasi. Maklumat
dan data yang dikumpul perlu dianalisis oleh mereka yang mempunyai
pengetahuan dan bakat secara kolektif dan individu.
Pengurusan pengetahuan popular di syarikat dan ahli akademik tetapi suatu

hari nanti ia akan disepadukan ke dalam operasi biasa perniagaan. Pengurusan
pengetahuan yang berkesan dalam organisasi mencipta, menghuraikan dan
menyampaikan pengetahuan serta menggunakannya untuk mewujudkan
pembuatan keputusan yang lebih baik dan tingkah laku organisasi yang
mempengaruhi prestasi keseluruhan secara positif.
Pengurusan pengetahuan yang berkesan terdiri daripada beberapa elemen, yang

mungkin tidak membawa hasil yang diinginkan tetapi secara kolektif, ia boleh
menjadikan organisasi lebih berkesan. King (2003) membuat beberapa
pemerhatian mengenai komponen berkaitan pengetahuan bagi organisasi
pengetahuan yang berkesan. Komponennya ialah:
(a) Komponen pembelajaran individu yang memberi tumpuan kepada

pembangunan modal intelek insan dengan meningkatkan pengetahuan
individu melalui kerja kelas formal, e-pembelajaran dan bimbingan.
TOPIK10MEMBENTUK
(b) Komponen pembangunan organisasi yang menggunakan pembelajaran

adaptif untuk mencipta modal sosial melalui peranti seperti penggunaan
kerja berpasukan, perkongsian dan pakatan strategik dengan organisasi
lain.
(c) Komponen pengurusan harta intelek yang berurusan dengan pengetahuan

yang telah ditukar kepada bentuk eksplisit seperti paten, laporan
penyelidikan dan tanda dagangan, dengan objektif menjana pendapatan
yang lebih besar melalui pelesenan, peluasan jenama dan penciptaan
produk baharu.
(d) Komponen inovasi yang menumpukan pada pembelajaran generatif untuk

mencipta produk dan proses baharu melalui pemikiran kreatif dan yang
menjelma dalam bentuk seperti „pameran idea‰, dan geran kecil untuk
meneroka idea baharu.
(e) Komponen pengurusan pengetahuan yang menumpukan pada penjelasan

pengetahuan tersirat yang wujud dalam minda peserta organisasi dan
pengetahuan yang tertanam dan dalam proses dan hubungan organisasi.
Apabila ia telah dibuat secara eksplisit, ia boleh disimpan dan
dikomunikasikan ke seluruh organisasi.
(f) Infrastruktur sistem maklumat yang membolehkan komponen beroperasi

dan disepadukan ke dalam struktur sokongan keseluruhan untuk
organisasi pengetahuan yang berkesan.
Organisasi yang membangunkan keupayaan ini akan meningkatkan kapasiti

keseluruhannya yang boleh disaksikan dalam keupayaan membuat keputusan
dan peningkatan prestasi keseluruhannya. Sebaliknya, organisasi yang tidak
membangunkan keupayaan ini tidak akan dapat bersaing dengan mereka yang
telah melakukannya.
Apabila komponen ini telah menjadi budaya organisasi dan sebagai sebahagian
daripadanya, maka jawatan pegawai pengurusan pengetahuan atau pengurus
akan menjadi berlebihan. Semua kakitangan perlu menjadi eksekutif
pengetahuan untuk kelangsungan organisasi.
10.6.2 Organisasi Pembelajaran

Charles Darwin pernah berkata, „Ia bukanlah spesies yang paling kuat mahupun
yang paling bijak (yang bertahan) tetapi yang paling responsif terhadap
perubahan‰. Ia juga benar di kalangan organisasi. Kejayaan dalam persekitaran
yang sangat kompetitif adalah hasil daripada dapat menyesuaikan diri dengan
perubahan. Oleh itu, keupayaan untuk belajar supaya perubahan boleh dibuat
adalah faktor kritikal kepada kelangsungan dan pertumbuhan organisasi.

Pertama sekali kita perlu memahami konsep organisasi pembelajaran melalui

beberapa definisi:
„Organisasi pembelajaran ialah organisasi di mana orang di semua

peringkat, secara individu dan kolektif, terus meningkatkan kapasiti mereka
untuk menghasilkan hasil yang mereka sangat pentingkan‰.
Karash (2001)
Organisasi pembelajaran sebagai manusia yang bekerjasama dalam sistem

dinamik yang berada dalam keadaan penyesuaian dan penambahbaikan
berterusan.
Senge (1993)
Daripada dua definisi tersebut, kita boleh perhatikan bahawa organisasi

pembelajaran ialah organisasi di mana setiap ahli organisasi perlu belajar dan
belajar semula secara berterusan kerana untuk menjadi relevan pada setiap masa
seseorang perlu mengemas kini pengetahuan, kemahiran dan sikapnya. Ia
adalah satu proses pembelajaran sepanjang hayat. Proses pembelajaran
sepanjang hayat ini juga merupakan proses kerjasama di kalangan ahli di mana
penyesuaian dan penambahbaikan adalah berterusan. Tidak ada produk atau
perkhidmatan „terbaik‰ kerana idea dan produk baharu akan menjadi usang
dalam masa, dan idea serta produk baharu diperlukan untuk menggantikannya.
10.6.3 Pengurusan Pengetahuan dan

Organisasi Pembelajaran dalam Sistem
Sekolah
Konsep organisasi pembelajaran dan pengurusan pengetahuan perlu
dilaksanakan di sekolah kita. Rakyat masa depan kita perlu diterapkan dengan
kepercayaan bahawa perubahan berlaku secara berterusan dan kita harus
menyesuaikan diri dan menambah baik apa yang telah kita miliki agar sentiasa
terkini dalam setiap perkara yang kita lakukan supaya kita tidak ketinggalan di
belakang negara lain. Pengetahuan mesti diurus dengan bijak melalui proses
pemikiran yang kreatif, inovatif dan kritis supaya idea baharu dalam melakukan
sesuatu boleh membawa kepada ciptaan dan inovasi baharu.
Budaya organisasi pembelajaran harus dibangunkan di semua sekolah di mana

pelajar akan menuntut ilmu di mana sahaja mereka berada bukan sahaja
mengenai perkara yang diajar di sekolah tetapi juga pengetahuan yang boleh
menjadikan mereka lebih bijak, lebih bermaklumat dan berpengetahuan tentang
perkara-perkara lain yang boleh memimpin. kepada kreativiti dan penciptaan
pengetahuan baharu.

TOPIK10MEMBENTUK
AKTIVITI 10.2
1. Bezakan antara pemimpin strategik dan pemimpin berwawasan.
2. Masyarakat yang dapat mengurus ilmu dengan cekap dari segi

ekonomi boleh mengalahkan negara yang kaya dengan sumber
asli. Bincangkan.
3. Bagaimanakah anda menguruskan pengetahuan di sekolah anda

dengan berkesan?
4. Apakah halangan yang dihadapi oleh sekolah anda dalam

menubuhkan sebuah organisasi pembelajaran?
5. Bagaimanakah anda akan mengatasi halangan tersebut dalam S4?

talian myINSPIRE.
• Topik ini telah menyiasat hubungan antara kepimpinan strategik dan

memimpin perubahan. Adalah penting bahawa pemimpin mesti memahami
perubahan dan bagaimana ia memberi kesan kepada sekolah mereka.
• Untuk mengendalikan perubahan dengan berkesan, pemimpin perlu

memahami proses memulakan transformasi atas ke bawah dan transformasi
dari bawah ke atas.
• Perubahan sudah semestinya memerlukan kepimpinan strategik dan

pemimpin perlu mengetahui penggubalan kepimpinan strategik untuk
perubahan di sekolah mereka.
• Pada abad ke-21 dengan kemajuan teknologi dan dalam dunia digital,
pemimpin perlu memahami cara memimpin dalam organisasi yang etika
kerja dan struktur organisasi berbeza daripada abad ke-20.
Transformasi dari bawah Organisasi

ke atas pembelajaran
Ubah Kepimpinan
strategik
dunia digital Transformasi atas ke
bawah
Pengurusan Hak Cipta © Open University Malaysia (OUM)
pengetahuan
Bass, BM (1981).Buku panduan kepimpinan StogdillÊs. New York, NY: Akhbar Percuma.
Beer, M., Eisenstat, R., & Spector, B. (1990).Laluan kritikal kepada pembaharuan korporat.
Boston, MA: Harvard Business School Press.
Fullan, M. (2001).Memimpin dalam budaya perubahan. San Francisco, CA: Jossey-Bass.
Karash, R. (2001).Dialog pembelajaran-org tentang organisasi

pembelajaran.Diperoleh daripadahttp://www.learning-org.com
Kim, Young-Gul (Ed.). (2003).Pengurusan pengetahuan dan organisasi:Proses,

sistem dan strategi.Bradford, England: Emerald Group Publishing Ltd.
Kotter, J. (1996). Memimpin perubahan. Boston, MA: Harvard Business School Press.
Koulopoulos, TM, & Frappaolo, C. (2000).Perkara pintar untuk diketahui tentang

pengurusan pengetahuan.Oxford, England: Capstone Publishing.
Mintzberg, H., Ahlstrand, B., & Lampel, J. (1998).Safari strategi: Lawatan

berpandu melalui alam liar pengurusan strategik. New York, NY: Akhbar
Percuma.
Morgan, G. (1989). Menunggangi gelombang perubahan. San Francisco, CA.
Jossey-Bass. Rowe WG (2001). Mencipta Kekayaan dalam Organisasi: Peranan
Strategik
Kepimpinan.Kajian Pengurusan Kejuruteraan IEEE,29(4), 25–37.
Senge, P. (1993).Disiplin kelima: seni dan amalan organisasi

pembelajaran.London, England: Century Business.
Wilson, Phil (2000).Organisasi Pembelajaran.Broadstairs, Kent, England: Scitech

Educational.

MAKLUM BALAS
MODUL
MODUL MAKLUM BALAS
Jika anda mempunyai sebarang komen atau maklum balas, anda dialu-alukan
untuk:
1. E-mel komen atau maklum balas anda kepada modulefeedback@oum.edu.my
ATAU
2. Isi borang penilaian dalam talian Modul Cetak yang terdapat di myINSPIRE.
Terima kasih.
Pusat Reka Bentuk Pengajaran dan Teknologi

(Pusat Reka Bentuk Pengajaran dan Teknologi)
TelNo.:03-27732578
FaksNo.:03-26978702


HMEF5023 Educational Leadership - BM

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

HMEF5023 Educational Leadership - BM

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Diterjemahkan dari Bahasa Inggeris ke Bahasa Melayu - www.onlinedoctranslator.

Hak Cipta © Open University Malaysia (OUM)

Hak Cipta © Open University Malaysia (OUM)

OqfwngYtivgtu< Cuuqe Rtqh Ft [qwuqh BUcCV Daripada [cuip

Ft Cujng{ Pi[qqp Oqqi COP

Fgxgnqrgfd{< Cthpvtghqt Kpuvtweviqpcn Fguiip cpf Vgejpqnqi{

Hituv Gfifiqp. Cwiwuv 422;

Hak Cipta © Open University Malaysia (OUM)

Hak Cipta © Open University Malaysia (OUM)

Topik2Berkesan Tingkah Laku Kepimpinan danSikap44

Topik3Kontingensi dan SituasiKepimpinan70

Topik 4 Kepimpinan dan Motivasi 82

Topik5The Sekolah sebagai SosialOrganisasi102

5.1 Sekolah sebagai aSistem Sosial103

Topik 6 Taktik untuk Menjadi Pemimpin Memperkasa 139

6.4 Bahan-bahan untuk Pemerkasaan Berjaya 145

Topik7Faktor yang Menyumbang kepada OrganisasiPolitik162

Hak Cipta © Open University Malaysia (OUM)

Topik9Komunikasi dan Kemahiran MenyelesaikanKonflik215

viii ▶ ISI KANDUNGAN

9.2 Komunikasi Menyokong227

Hak Cipta © Open University Malaysia (OUM)

Topik10Membentuk Kepimpinan TomorrowÊs danOrganisasi249

Hak Cipta © Open University Malaysia (OUM)

Hak Cipta © Open University Malaysia (OUM)

HURAIAN PANDUAN KURSUS

Hak Cipta © Open University Malaysia (OUM)

Jadual 1: Anggaran Pengumpulan Masa Jam Belajar

HASIL PEMBELAJARAN KURSUS

1. Menerangkan konsep kepimpinan dalam organisasi pendidikan;

2. Menganalisis teori kepimpinan dan organisasi dalam tugasan kajian dan

3. Menunjukkan pemahaman tentang penyelesaian masalah dalam konteks

4. Menilai secara kritis amalan kepimpinan pendidikan dalam kajian kes

Hak Cipta © Open University Malaysia (OUM)

Topik 1memperkenalkan tafsiran kepimpinan dan peranannya. Topik ini juga

Topik 2membincangkan keberkesanan tingkah laku dan sikap kepimpinan. Di

Topik 3membincangkan kontingensi dan kepimpinan situasional. Dalam topik

Topik 4membincangkan konteks kepimpinan dan motivasi. Di sini, anda akan

Topik 6menerangkan taktik untuk menjadi pemimpin yang memperkasakan.

Topik 7menerangkan faktor-faktor yang menyumbang kepada politik organisasi.

Hak Cipta © Open University Malaysia (OUM)

Topik 8membincangkan penyelesaian masalah secara kreatif. Di sini, anda akan

Topik 9mengkaji komunikasi dan kemahiran dalam menyelesaikan konflik. Di

Topik 10berurusan dengan membentuk kepimpinan dan organisasi masa depan.

PANDUAN SUSUNAN TEKS

Semakan Kendiri: Komponen modul ini diselitkan di lokasi strategik sepanjang

Aktiviti: Seperti Semakan Kendiri, komponen Aktiviti juga diletakkan di

Hak Cipta © Open University Malaysia (OUM)

Hak Cipta © Open University Malaysia (OUM)

PENGETAHUAN SEDIA ADA

Bass, BM (1990).Bass dan Stogdills buku panduan teori kepimpinan,

Burns, JM (1978). Kepimpinan. New York, NY: Harper dan Row.

Grint, K. (1997).Kepimpinan: Pendekatan klasik, kontemporari dan kritikal, Oxford:

Hak Cipta © Open University Malaysia (OUM)

Hersey, P., & Blanchard, KH (1982).Pengurusan tingkah laku organisasi: Menggunakan

Hickman, CR, & Silva, MA (1984).Mencipta kecemerlangan.New York, NY:

Hoy, WK, & Miskel, CG (1991).Pentadbiran pendidikan: penyelidikan teori dan

Hoy, WK, & Miskel, CG (2001).Pentadbiran pendidikan: Teori, penyelidikan, dan

Sadler, P. (1997). Kepimpinan. London, England: Kogan.

Sergiovanni, TJ (1992).Kepimpinan moral: Mendapat nadi kepimpinan sekolah.San

Stogdill, RM (1974).Buku panduan kepimpinan. Tinjauan teori dan penyelidikan .

Van Maurik, J. (2001).Penulis tentang kepimpinan. London, England: Penguin.

Yukl, GA (2010).Kepimpinan dalam organisasi(edisi ke-7). Englewood Cliffs, NJ: