BAB 1.en - Ms

Diterjemahkan dari Bahasa Inggeris ke Bahasa Melayu - www.onlinedoctranslator.
com
Isi kandungan
Panduan Kursus xi–xvi
Topik 1 Alam Semulajadi Kepimpinan 1

1.1 Tafsiran Kepimpinan 2
1.2 Kepimpinan dan Pengurusan 4
1.3 Peranan Kepimpinan 6
1.3.1 Kepala figura 7
1.3.2 Jurucakap 7
1.3.3 Perunding 7
1.3.4 Jurulatih 7
1.3.5 Pembina Pasukan 7
1.3.6 Pemain pasukan 8
1.3.7 Penyelesai Masalah Teknikal 8
1.3.8 Usahawan 8
1.3.9 Perancang Strategik 8
1.4 Ciri-ciri Kepimpinan Berkesan 9
1.4.1 Komunikator 11
1.4.2 Pendidik 13
1.4.3 The Envisioner 14
1.4.4 Fasilitator 15
1.4.5 Guru Perubahan 16
1.4.6 Pembina Budaya 17
1.4.7 Pengaktif 18
1.4.8 Penerbit 20
1.4.9 Pembina Watak 21
1.4.10 Penyumbang 22
1.5 Kepimpinan dan Kuasa 24
1.5.1 Kuasa – Tumpuan kepada Individu 25
1.5.2 Kuasa – Kepimpinan Bersama 25
1.6 Mengubah Perspektif Kepimpinan 26
1.6.1 Kepimpinan Berkarisma 27
1.6.2 Kepimpinan Transaksional dan Transformasi 30
1.6.3 Kepimpinan Instruksional 34
1.6.4 Kepimpinan Moral 37
Ringkasan 39
Syarat Utama 40
Rujukan 40
iv ▶ ISI KANDUNGAN
Topik 2 Berkesan Tingkah Laku dan Sikap Kepimpinan 44

2.1 Teori Sifat 45
2.2 Teori Tingkah Laku 46
2.2.1 Teori X dan Teori Y 46
2.2.2 Universiti Negeri Ohio 48
2.2.3 Universiti Iowa 48
2.2.4 Grid Pengurusan 49
2.3 Gaya Kepimpinan 51
2.3.1 Gaya Situasi 51
2.3.2 Kesimpulan 54
2.4 Memilih Gaya Kepimpinan Terbaik 56
2.4.1 Gaya dan Pencapaian Kepimpinan Pengetua 56
2.4.2 Kesimpulan 60
2.5 Amalan Etika Kepimpinan Pendidikan 61
2.5.1 Konsep Etika dalam Kepimpinan 61
2.5.2 Kesimpulan 64
Ringkasan 65
Syarat Utama 66
Rujukan 66
Topik 3 Kontingensi dan Kepimpinan Situasi 70

3.1 Teori Keberkesanan Kepimpinan FiedlerÊs 71
3.2 Teori Keberkesanan Kepimpinan Laluan-matlamat 73
3.2.1 Andaian Teori Laluan-matlamat 75
3.2.2 Pilihan Tingkah Laku Kepimpinan 75
3.3 Model Kepimpinan Situasi Hersey-Blanchard 77
Ringkasan 80
Syarat Utama 80
Rujukan 80
Topik 4 Kepimpinan dan Motivasi 82

4.1 Apa adakah Motivasi? 83
4.2 Kepimpinan dan Motivasi 84
4.3 Motivasi Teori 85
4.3.1 Teori Motivasi McClellandÊs 85
4.3.2 Teori Jangkaan VroomÊs 87
4.3.3 Teori Penetapan Matlamat Locke dan LathamÊs 89
4.4 Tingkah laku Pengubahsuaian dan Motivasi 93
4.4.1 Tingkah laku Pengubahsuaian 93
4.4.2 peringkat Pengurusan Perubahan Tingkah Laku 95
4.4.3 Kesimpulan 98
Ringkasan 99
Syarat Utama 100
Rujukan 100
ISI KANDUNGAN ◀ v
Topik 5 The Sekolah sebagai Pertubuhan Sosial 102

5.1 Sekolah sebagai Sistem Sosial 103
5.2 Kebangkitan Birokrasi dan Struktur Weberian 105
di Sekolah
5.2.1 Bahagian daripada Buruh 106
5.2.2 Tidak peribadi Orientasi 106
5.2.3 Hierarki dari Autoriti 106
5.2.4 Peraturan dan Peraturan 106
5.2.5 Kerjaya Orientasi 107
5.3 Faedah Birokrasi 107
5.4 Kritikan terhadap Model Birokrasi Weberian 108
5.5 Fungsi dan Disfungsi Weberian 109
Teori Peranan
5.6 Model Birokrasi 111
5.6.1 Sumber Peranan Pengetua 111
5.6.2 Peranan Pengetua 112
5.6.3 A Model Perhubungan Peranan 113
5.6.4 Peranan Jangkaan 114
5.7 Teori Nilai 117
5.7.1 Nilai Analisis 117
5.7.2 The Hubungan antara Sekolah dan Masyarakat 120
5.7.3 semasa Aliran Pendidikan 124
5.8 Teori membuat keputusan 127
5.8.1 Bermasalah Keadaan dan Kesedaran Terhadap 129
Situasi
5.8.2 Maklumat 130
5.8.3 Nilai Orientasi 130
5.8.4 Persepsi Skrin 131
5.8.5 Pemilihan Keputusan Alternatif 131
5.8.6 Keputusan Pilihan 131
5.8.7 Melaksanakan dan Menilai Keputusan 132
5.9 Model Pembuatan Keputusan 132
Ringkasan 135
Syarat Utama 136
Rujukan 137
Topik 6 Taktik untuk Menjadi Pemimpin Memperkasa 139

6.1 The Definisi Pemerkasaan 140
6.2 Pemerkasaan dalam Pendidikan 141
6.2.1 Halangan dalam Pemerkasaan 142
6.2.2 Sebab untuk Kegagalan Pemerkasaan 142
6.3 The Sifat Pemerkasaan 143
6.3.1 Bilik Darjah Pemerkasaan 143
vi ▶ ISI KANDUNGAN
6.4 Bahan-bahan untuk Pemerkasaan Berjaya 145

6.4.1 bangunan Amanah 146
6.4.2 Kepimpinan Isu 147
6.5 Delegasi dan Pemerkasaan Berkesan 149
6.5.1 Mencipta Pelajar Sepanjang Hayat 150
6.5.2 Berpartisipatif Pengurusan dan Membuat 150
Keputusan
6.5.3 Mengurus diri sendiri Kumpulan Kerja 151
6.6 Kerja Berpasukan 152
6.6.1 Apa itu Pasukan? 152
6.6.2 Komitmen Pengurusan Kanan 153
6.6.3 Mengapa Bekerja Berpasukan? 155
Ringkasan 158
Syarat 160
Utama
Rujukan 160
Topik 7 Faktor yang Menyumbang kepada Politik Organisasi 162

7.1 Struktur Organisasi 163
7.1.1 Politik 164
7.1.2 Sumber Manusia 165
7.1.3 budaya 166
7.1.4 Kerajaan 167
7.1.5 peraturan 169
7.2 Struktur Organisasi 170
7.2.1 Kebijaksanaan Konvensional 171
7.2.2 Penilaian prestasi 173
7.3 Kecenderungan Machiavellian 174
7.3.1 Kecenderungan Kepimpinan Machiavellian 175
Pengukuran
7.3.2 Asal-usul Konstruk Machiavellian 177
7.3.3 Pembangunan Instrumen 177
7.4 perselisihan faham 179
7.4.1 Mitos atau Salah Tanggapan tentang Perselisihan 179
dan Konflik
7.4.2 Mengapa Perselisihan Berlaku? 180
7.4.3 Strategi Menangani Perselisihan faham 182
Ringkasan 184
Syarat Utama 185
Rujukan 186
ISI KANDUNGAN ◀ vii

Topik 8 Kreatif Penyelesaian masalah 191
8.1 Ciri-ciri Pemimpin Kreatif 192
8.2 Kaedah Organisasi untuk Meningkatkan Kreativiti 195
8.3 Teknik Bantu Diri untuk Meningkatkan Masalah Kreatif 199
Menyelesaikan
Ringkasan 211
Syarat Utama 212
Rujukan 212
Topik 9 Komunikasi dan Kemahiran Menyelesaikan Konflik 215

9.1 Komunikasi Inspirasi 216
9.1.1 Menjadi Berkesan 216
9.1.2 Mengenali Halangan 216
9.1.3 Berkomunikasi Secara Positif 216
9.1.4 Mencapai Kejelasan 217
9.1.5 Memilih Kaedah 217
9.1.6 Perbezaan budaya 217
9.1.7 Kaedah Gabungan 218
9.1.8 Memahami Bahasa Badan 219
9.1.9 Berkomunikasi dengan Bahasa Badan 219
9.1.10 Bahasa Badan Membaca 220
9.1.11 Menakluk Saraf 220
9.1.12 Perbezaan Budaya: Ruang Peribadi 220
9.1.13 Menjaga Jarak Anda 221
9.1.14 Mencipta Kesan 221
9.1.15 Mengecam Gerak Isyarat 221
9.1.16 Perbezaan Budaya: Bahasa Bukan Lisan 222
9.1.17 Memberi Isyarat Badan 222
9.1.18 Menunjukkan Perhatian 223
9.1.19 Kemahiran Mendengar: Mengamalkan Kaedah 223
9.1.20 Perkara yang Perlu Diingati 224
9.1.21 Mentafsir Dialog 224
9.1.22 Menggunakan Pengaturcaraan Neurolinguistik (NLP)224
9.1.23 Mendengar dan Mencermin 224
9.1.24 Bertanya Soalan 225
9.1.25 Mengetahui Apa yang Perlu Ditanya 225
9.1.26 Memilih Soalan 225
9.1.27 Menyerang Nada Yang Betul 226
9.1.28 Kesimpulan 227
viii ▶ ISI KANDUNGAN
9.2 Komunikasi Menyokong 227

9.2.1 Berorientasikan masalah, Bukan Berorientasikan Orang228
9.2.2 Berdasarkan Kongruen, Bukan Ketidaksesuaian 228
9.2.3 Deskriptif, Bukan Evaluatif 229
9.2.4 Mengesahkan Daripada Membatalkan Individu 229
9.2.5 Khusus (Berguna), Bukan Global (Tidak Berguna) 230
9.2.6 Konjungtif, Bukan Disjungtif 230
9.2.7 Dimiliki, Bukan Disangkal 231
9.2.8 Memerlukan Mendengar, Bukan Mesej Sehala 231
Penghantaran
9.3 Komunikasi silang budaya 232
9.4 Menyelesaikan Konflik 236
9.4.1 Konflik adalah Biasa: Menjangkakan Konflik Berkemungkinan
238
untuk Bangkit di Tempat Kerja
9.4.2 Gaya Konflik dan Akibatnya 239
9.4.3 Bagaimana kita bertindak balas terhadap Konflik: Fikiran,
Perasaan 240
dan Tindak Balas Fizikal
9.4.4 Peranan Persepsi dalam Konflik 242
9.4.5 Mengapakah kita Cenderung Mengelak daripada Berurusan
dengan Konflik? 243
Ringkasan 245
Syarat Utama 245
Rujukan 246
Topik 10 Membentuk Kepimpinan dan Organisasi TomorrowÊs 249

10.1 Model Untuk Bekerja dan Mengatur 250
10.1.1 Memahami Perubahan 250
10.1.2 Proses untuk Memulakan Transformasi Atas-bawah 251
10.1.3 Proses untuk Memulakan Transformasi Bottom-up 253
10.2 Penganjuran untuk Kelebihan Strategik 253
10.3 Bekerja dan Mengatur dalam Dunia Berwayar 255
10.3.1 Pelbagai tugas 256
10.3.2 Pengurusan Maklumat dan Pengetahuan 256
10.4 Memimpin Insan dalam Organisasi Masa Depan 257
10.5 Kepimpinan Strategik 258
10.6 Pengurusan Pengetahuan dan Organisasi Pembelajaran 259
10.6.1 Pengurusan Pengetahuan Berkesan 260
10.6.2 Organisasi Pembelajaran 261
10.6.3 Pengurusan Pengetahuan dan Pembelajaran 262
Organisasi dalam Sistem Sekolah
Ringkasan 263
Syarat Utama 264
Rujukan 262
Kepa
pic ▶ Sifat
da Kepimpinan
1
HASIL PEMBELAJARAN
Pada akhir topik ini, anda seharusnya dapat:
Bincangkan peranan seorang pemimpin;
Bezakan antara kepimpinan dan pengurusan;
Bincangkan ciri-ciri kepimpinan yang berkesan;
Terokai kepentingan kepimpinan pengajaran pengetua;
Terokai peranan kuasa dalam kepimpinan dan hubungan pemimpin-pengikut; dan
Bincangkan perubahan perspektif tentang kepimpinan.
▶PENGENALAN
Ini adalah topik pertama daripada 10 yang disediakan untuk kursus bertajuk
„Kepimpinan Pendidikan‰ yang akan memperkenalkan anda kepada asas
kepimpinan dan organisasi secara umum. Pada bila-bila masa yang berkenaan,
adegan pendidikan akan difokuskan dan digunakan sebagai ilustrasi. Teori dan
konsep akan membolehkan pelajar untuk Sarjana Pendidikan memahami
dinamik pendidikan yang mempengaruhi pembangunan negara. Pemimpin
mana-mana organisasi memainkan peranan yang sangat penting dalam
menentukan kesejahteraannya. Sekiranya pemimpin itu berkesan, maka visi dan
objektif organisasi akan tercapai dan organisasi akan maju lebih jauh.
2 ▶ TOPIK 1 SIFAT KEPIMPINAN
Sering kali, ketidakberkesanan sesebuah sekolah berkait secara langsung dengan

ketidakcekapan pengetua atau guru besar. Dia mungkin dilantik sebagai ketua
hanya kerana kekananan tetapi ukuran kecekapan tidak pernah digunakan
untuk pelantikan itu. Pemimpin mungkin tidak melalui proses pengalaman dan
secara formal mempelajari kemahiran dan pengetahuan untuk menjadi
pemimpin di sekolah kita. Oleh itu, kursus ini boleh membantu kepada bakal
pengetua, untuk mengetahui teori di sebalik aktiviti memimpin serta kemahiran
yang diperlukan untuk menjadi seorang pemimpin yang berkesan.
1.1 TAFSIRAN KEPIMPINAN

Secara ringkasnya, pemimpin ialah orang yang memimpin sekumpulan orang
untuk mencapai objektif tertentu yang mungkin telah dipersetujui oleh pengikut
tetapi ditetapkan oleh pemimpin atau seperti dalam organisasi demokrasi. Ia
mungkin diperoleh melalui perbincangan dan perbincangan oleh semua ahli
termasuk ketua. Seorang pemimpin memainkan peranan utama dalam
memastikan objektif kumpulan akhirnya tercapai. Dalam setiap kumpulan
walaupun tiada ketua dilantik, seorang ketua akan muncul di kalangan mereka
secara semula jadi.
Dalam pertempuran, jika ketua terbunuh, orang kedua yang memerintah secara
automatik akan mengambil alih kepimpinan, tetapi jika semua ketua platun itu
mati, orang yang memberikan beberapa idea dan cadangan untuk kelangsungan
hidup dan kesejahteraan mereka biasanya akan diterima oleh platun sebagai
ketua semula jadi mereka. Orang ini, yang mengambil alih kepimpinan secara
tidak langsung bukan atas pilihan tetapi lebih-lebih lagi demi kesejahteraannya
serta kelangsungan hidup rakan-rakannya, akan bangkit mengatasi orang lain
dalam kumpulan.
Pengertian sebenar kepimpinan boleh difahami sebahagiannya dengan

memerhatikan tingkah laku seseorang yang dianggap sebagai pemimpin.
Seseorang boleh dipanggil sebagai pemimpin jika dia memberi inspirasi,
mempengaruhi dan memotivasikan orang ramai untuk mencapai matlamat
tertentu dan membuat perubahan yang membina dalam organisasinya. Dalam
kes Tun Mahathir Mohammad, Perdana Menteri Malaysia sekarang, seseorang
boleh membuat kesimpulan bahawa beliau adalah pemimpin rakyat Malaysia.
Semasa pertama kali menjadi Perdana Menteri, beliau bukan sahaja memberi
inspirasi kepada rakyat untuk mencapai matlamat yang lebih tinggi dalam
semua yang mereka lakukan tetapi juga membuat anjakan paradigma dalam
dasar projek pembangunan sosioekonomi. Ciri-ciri ini juga diperhatikan dalam
Perdana Menteri kita yang kelima, Tun DatoÊ Sri Haji Abdullah Ahmad Badawi.
TOPIK 1 THE SIFAT KEPIMPINAN ◀ 3
Definisi kepimpinan yang lain oleh sesetengah pihak termasuk kriteria untuk
membuat perubahan. Seseorang hanya akan dipandang sebagai pemimpin jika
apa yang dilakukannya membawa perubahan dan perbezaan ini dapat
memudahkan perubahan yang positif. Jika sesebuah organisasi berada dalam
keadaan terumbang-ambing apabila seseorang mengambil alih kepimpinan
organisasi tetapi selepas tempoh masa yang munasabah dia berjaya mengubah
organisasi di mana ia menjadi kukuh dari segi kewangan dan suasana positif
terdapat di mana-mana dalam organisasi, maka kita boleh datang ke kesimpulan
bahawa orang yang menyebabkan perubahan positif adalah seorang pemimpin.
Tafsiran lain mengenai kepimpinan membawa kepada kesimpulan yang hampir

sama seperti seseorang itu adalah pemimpin jika dia mempunyai kebolehan
untuk memberi inspirasi dan merangsang orang lain. mengikut
W. Chan Kim dan Maubourgne (1992), „Kepimpinan ialah keupayaan untuk
membangkitkan keyakinan dan sokongan di kalangan orang yang
diperlukan untuk mencapai matlamat organisasi.‰Kami dapati pendapat ini
sama dengan penjelasan-penjelasan lain mengenai kepimpinan seperti yang
dijelaskan sebelum ini.
Sebagai rumusan, kita boleh mengatakan bahawa kepimpinan telah ditakrifkan

dalam pelbagai cara. Du Brin (2001) memetik bahawa terdapat kira-kira 35,000
artikel penyelidikan, artikel majalah dan buku yang telah ditulis mengenai
kepimpinan. Beberapa definisi yang diberikan oleh beliau adalah seperti berikut:
(a) Pengaruh interpersonal, diarahkan melalui komunikasi ke arah

pencapaian matlamat.
(b) Kenaikan yang berpengaruh melebihi dan melebihi pematuhan mekanikal

terhadap arahan dan pesanan.
(c) Satu perbuatan yangmenyebabkan orang lain bertindak atau bertindak

balas dalam arah yang dikongsi.
(d) Seni mempengaruhi orang melalui pujukan atau teladan untuk mengikuti
garis tindakan.
(e) Daya dinamik utama yang memotivasikan dan menyelaraskan

organisasidalam pencapaian objektifnya (Bass, 1990).
(f) Kesediaan untuk menyalahkan (seperti yang ditakrifkan oleh pemain bola
sepak legenda Joe Montana) (Zaslow, 1998).
Kita dapat merasakan bahawa kepimpinan dikaitkan dengan „pengaruh

interpersonal, komunikasi, pencapaian matlamat, motivasi dan penyelarasan
serta kesediaan untuk menyalahkan‰. Perkataan dan frasa ini membezakan
seorang pemimpin daripada orang lain. Jika seseorang dalam mana-mana
kumpulan mempunyai kualiti itu dan mengamalkan peranan seorang ketua, dia
akan menjadi ketua semula jadi kumpulan itu. Dalam kebanyakan organisasi
yang berjaya, orang yang dilantik sebagai pemimpin perlu membina
keperibadiannya dengan menggabungkan ciri-ciri tersebut sebagai sebahagian
daripada keperibadiannya. Biasanya, seorang pemimpin itu jarang dilahirkan
tetapi dibuat. Sesiapa sahaja boleh menjadi pemimpin jika dia ingin menjadi
seorang dan boleh mengamalkan semua ciri-ciri pemimpin yang baik sebagai
sebahagian daripada keperibadiannya.
Selepas membaca maksud kepimpinan dalam pelbagai ragamnya, kita

seharusnya melangkah lebih dalam ke alam peranan kepimpinan. Peranan yang
dijalankan oleh seorang pemimpin adalah pelbagai aspek dan jika kita
melihatnya, nampaknya setiap daripada kita telah menjalankan beberapa
peranan jika tidak semuanya. Mari kita teruskan.
1.2 KEPIMPINAN DAN PENGURUSAN

Adakah kepimpinan dan pengurusan adalah sama? Kedua-dua kepimpinan dan
pengurusan adalah mengenai bekerja dengan orang ramai dan melibatkan
pengaruh. Kepimpinan adalah mengenai pencapaian matlamat yang berkesan
dan begitu juga pengurusan. Persoalan sama ada kepimpinan berbeza atau
serupa dengan pengurusan adalah perdebatan berterusan dalam literatur
kepimpinan. Perbezaan antara kepimpinan dan pengurusan adalah kritikal
kerana ia akan membolehkan kita mengembangkan pemikiran kita tentang
konsep lain seperti memimpin perubahan dalam organisasi dan boleh membawa
kepada pemahaman yang lebih mendalam tentang teori kepimpinan seperti
kepimpinan transformasi dan transaksi.
Walaupun memimpin dan mengurus dianggap sebagai proses yang berbeza

(Rost, 1991) dengan Zaleznik (1977) menerima pakai pandangan yang lebih
sempit bahawa pemimpin dan pengurus adalah jenis orang yang berbeza,
terdapat penulis (Bass, 1985; Northouse, 2013; Yukl, 2002). yang berpendapat
bahawa fungsi pengurusan adalah konsisten dengan definisi kepimpinan yang
dinyatakan dalam subtopik 1.1.
Jadual 1.1 menunjukkan bahawa fungsi pengurusan dan kepimpinan adalah

berbeza dalam skop tetapi Kotter (1998) berpendapat bahawa kedua-dua
pengurusan dan kepimpinan adalah penting jika sesebuah organisasi ingin
berjaya. Sebagai contoh, organisasi yang kukuh dalam pengurusan tetapi tidak
mempunyai kepimpinan akan mempunyai hasil yang menyekat dan birokrasi.
Sebaliknya, dengan kepimpinan yang kuat tetapi pengurusan yang lemah,
hasilnya akan menjadi tidak bermakna dan tiada hala tuju. Untuk menjadi
berkesan, sesebuah organisasi perlu dipupuk oleh pengurusan dan kepimpinan
yang cekap. Kedua-duanya adalah dua sisi syiling yang sama (Schein, 1997).
Jadual 1.1:Fungsi Pengurusan dan Kepimpinan
Pengurusan Kepimpina
n
Penekanan pada Keteraturan dan Penekanan kepada Perubahan dan
Ketekalan Pergerakan
Perancangan dan Belanjawan: Menetapkan Hala Tuju:
 Mewujudkan agenda  Mencipta visi
 Menetapkan jadual waktu  Menjelaskan gambaran besar
 Memperuntukkan sumber  Menetapkan strategi
Organisasi dan Perjawatan: Menyelaraskan Orang:
 Menyediakan struktur  Berkomunikasimatlamat
 Membuat penempatan kerja  Mencari komitmen
 Menetapkan peraturan dan prosedur  Membina pasukan dan gabungan
Kawalan dan Penyelesaian Masalah: Memotivasi dan Menginspirasi:
 Membangunkan insentif  Menginspirasi dan memberi tenaga
 Menjana penyelesaian kreatif  Memperkasakan orang bawahan
 Mengambil tindakan pembetulan  Memuaskan keperluan yang tidak
terpenuhi
Sumber:Northouse (2013)
SEMAK KENDIRI 1.1

Apa yang anda faham dengan kepimpinan? Terangkan.
AKTIVITI 1.1
Jelaskan apa yang anda fahami dengan kualiti berikut seorang pemimpin dan
pengurus:
interpersonalpengaruh,komunikasi,Matlamatpencapaian, motivasi dan
penyelarasan, dan kesediaan untuk menyalahkan.
Dalam krisis, siapa yang anda fikir akan menjadi „pemimpin‰ semulajadi
seorang pengurus atau pemimpin?
Kongsi jawapan anda dengan rakan kursus anda dalam forum dalam talian
myINSPIRE.
1.3 PERANAN KEPIMPINAN

Seorang pemimpin dalam mana-mana organisasi memainkan peranan yang
sangat penting untuk memastikan kesejahteraannya. Untuk memahami
kepimpinan, kita harus meneliti pelbagai peranan yang dijalankan oleh seorang
pemimpin. Walaupun kepimpinan bukanlah ubat penawar bagi semua masalah
yang terdapat dalam sesebuah organisasi, ia boleh memainkan peranan penting
untuk mengurangkan sesetengah atau sebahagian besar daripada mereka dan
memimpin organisasi ke arah mencapai sasarannya.
DuBurin (2001) mendakwa penyelidik dalam subjek ini mengenal pasti sembilan
peranan yang dimainkan oleh pemimpin seperti yang ditunjukkan dalam Rajah
1.1. Peranan ini amat penting untuk kelangsungan hidup seseorang pemimpin
dalam sesebuah organisasi. Jika dia tidak memimpin dalam peranan itu, orang
lain perlu mengambilnya dan dalam proses itu akan menghakis asas kepimpinan
dan orang lain akan merampasnya dan pemimpin akan diketepikan dan
dibuang.
Rajah 1.1:Sembilan peranan yang dimainkan oleh pemimpin

Sekarang kita akan membincangkan sembilan peranan satu demi satu.
1.3.1 Kepala figura

Istilah di sini tidak merendahkan peranan seorang pemimpin. Biasanya, sebelum
seseorang dinaikkan pangkat ke dalam peranan kepimpinan, dia akan melalui
kilang. Dia akan mempunyai pengalaman memikul tanggungjawab melakukan
tugas sukar ketika masih mendaki tangga organisasi. Apabila seseorang dilantik
sebagai Ketua Pegawai Eksekutif (CEO), dia telah pun menguasai perkara-
perkara kecil organisasi dan dia tidak perlu melakukan tugas itu. Dia menghadiri
upacara seperti Gabenor atau Raja dalam monarki berperlembagaan.
1.3.2 Jurucakap
Satu lagi peranan penting kepimpinan ialah menjadi jurucakap organisasi. Salah
satu kriteria kenaikan pangkat ialah pengetahuan menyeluruh tentang
organisasi. Oleh itu, adalah paling sesuai untuk pemimpin menjadi wakil
organisasi.
1.3.3 Perunding
Seorang pemimpin dinilai oleh keupayaannya untuk merundingkan situasi
tawar-menawar yang sukar terutamanya dengan kesatuan sekerja atau untuk
tawar-menawar tawaran terbaik daripada vendor atau rakan kongsi perniagaan.
1.3.4 Jurulatih
Pemimpin yang berkesan akan membantu orang bawahan dengan melatih
mereka untuk menjadi lebih berkesan. Beberapa aktiviti bimbingan yang
dilaksanakan oleh pemimpin adalah berkaitan dengan petua mengenai prosedur
dan kemahiran perhubungan manusia serta kemahiran komunikasi.
1.3.5 Pembina Pasukan

Aspek kepimpinan yang sangat penting ialah membina pasukan yang berkesan
di mana ahli pasukan bekerjasama secara berkesan antara satu sama lain. Ahli-
ahli merasakan bahawa mereka semua tergolong dalam organisasi dan
mempunyai semangat kumpulan yang tinggi. Mereka juga digalakkan untuk
bercakap tentang pencapaian, masalah dan kebimbangan mereka dan mereka
akan cuba membantu dan memotivasikan satu sama lain dalam proses mencapai
tahap pencapaian yang lebih tinggi.
1.3.6 Pemain pasukan

Seorang pemimpin juga harus menjadi pemain pasukan yang perlu
mempamerkan tingkah laku yang sesuai seperti akur kepada keputusan
pasukan.
1.3.7 TeknikalPenyelesai masalah

Penyelesaian masalah teknikal biasanya menjadi tanggungjawab pengurus
pertengahan dan penyelia. Mereka biasanya bersedia untuk jawatan yang lebih
tinggi dalam organisasi, dan antara tugas mereka adalah membantu ahli pasukan
menyelesaikan masalah teknikal mereka.
1.3.8 Usahawan
Aspek penting dalam kepimpinan, terutamanya dalam organisasi swasta, ialah
peranan seorang usahawan dengan menyumbang idea-idea inovatif tentang cara
menarik lebih ramai pelajar untuk mengikuti kursus yang ditawarkan oleh
institut.
1.3.9 Perancang Strategik

Pasukan pengurusan tertinggi sentiasa terlibat dalam perancangan strategik
setelah mendapat maklumat dan data berharga daripada pelbagai sumber.
Perancangan strategik adalah penting dalam memastikan persekitaran yang sihat
dengan unjuran pertumbuhan yang sinonim dengan permintaan pasaran pada
masa hadapan.
Selepas meneliti semua peranan yang disebutkan, kita mungkin melihat bahawa
seorang pemimpin bukan sahaja perlu mempunyai pengetahuan teori, tetapi
juga mempunyai sikap yang betul dan kemahiran yang betul. Pemimpin perlu
menjadi pelakon yang baik pada mulanya dan dalam proses, menyerap semua
sifat yang diperlukan untuk menjadi pemain peranan yang berjaya dalam
kesemua sembilan peranan. Seorang pemimpin yang boleh menyesuaikan
dirinya dengan peranan yang dituntut daripadanya akan dapat mengumpulkan
kakitangannya untuk menyokongnya dan organisasi.
TOPIK 1 THESIFAT KEPIMPINAN ◀ 9
SEMAK KENDIRI 1.2
Apaadakah perbezaan antara „pembina pasukan‰ dan „pemain pasukan‰?
AKTIVITI 1.2
Mengapakah peranan seorang usahawan penting?
Pilih empat daripada peranan kepimpinan yang anda anggap paling penting dan
berikan sebabnya.
myINSPIRE.
1.4 SIFAT-SIFAT KEPIMPINAN BERKESAN

Semua peranan yang dinyatakan sebelum ini yang perlu dimainkan oleh seorang
pemimpin boleh diukur dengan pelbagai cara seperti melihat kepada hasilnya;
sama ada terdapat keharmonian antara kakitangan dalam organisasi, dan sama
ada ia mengaut keuntungan. Pembolehubah ini boleh diukur melalui soal selidik
atau dengan pemerhatian peserta. Keberkesanan kepimpinan seseorang juga
boleh dilihat melalui ciri-ciri pemimpin itu sendiri. McEwan (2003) dalam
bukunya 10 Traits of Highly Effective Principals – From Good to Great
Performance menyifatkan pengetua berkesan yang merupakan pemimpin
sekolah, boleh diperhatikan melalui 10 sifat tersebut. Akaun oleh pemimpin yang
berkesan ini boleh memberi inspirasi kepada pemimpin pendidikan untuk
mencapai tahap kecekapan yang lebih tinggi.
Rajah 1.2:Sepuluh petunjuk penting kepimpinan berkesan
Rajah 1.2 menunjukkan kepada kita 10 sifat sebagai petunjuk penting

kepimpinan yang berkesan. Semua sifat ini harus ada dalam diri seseorang
pemimpin dan ia harus menjadi sebahagian daripada personaliti individu. Untuk
mendapatkan pemahaman yang lebih mendalam tentang ciri-ciri ini, kami akan
menyelidiki setiap satu daripada mereka. Penanda aras telah ditetapkan untuk
setiap sifat dan seorang pemimpin hanya boleh dianggap berkesan jika piawaian
penanda aras dipenuhi. McEwanÊs (2003) pematuhan ketat kepada tanda aras
beliau memastikan bahawa jika pemimpin yang diteliti adalah untuk memenuhi
setiap satu daripada tanda aras, kedudukan mereka sebagai pemimpin akan
kukuh dan akan ada sedikit perselisihan pendapat tentang status mereka.
1.4.1 Komunikator
Kemahiran komunikasi sangat penting dalam mana-mana fungsi kepimpinan.
Seorang pemimpin perlu menyampaikan idea dan arahannya kepada orang
bawahannya dan juga kepada orang lain. Jika mesej itu tidak disampaikan
dengan jelas, salah faham boleh timbul dan akibat ketidakupayaan ini, dia akan
dianggap sebagai pemimpin yang tidak berkesan. McEwan memberikan ciri-ciri
berikut yang digunakan sebagai penanda aras bagi sifat ini.
Sebagai seorang komunikator, seorang pemimpin perlu:
(a) Melayani keperluan kakitangan;
(b) Mendengar dan memahami rungutan dan pendapat orang bawahannya;
(c) Berempati dengan apa jua kesulitan yang dihadapi oleh kakitangan dan
sediakan cara untuk meringankan mereka melalui kerjasama;
(d) Mendedahkan dirinya kepada orang lain;
(e) Dapatkan keseluruhan cerita;
(f) Tanya soalan yang betul;
(g) Katakan apa yang dia maksudkan dan maksudkan apa yang dia katakan.
Seorang pemimpin harus lurus ke hadapan dan tidak memukul tentang
semak;
(h) Terima kritikan;
(i) Beri pembetulan;
(j) Berkomunikasi secara kreatif;
(k) Tidak bersetuju secara bersetuju;
(l) Beri perhatian kepada ibu bapa;
(m) Berhubung secara emosi dan profesional dengan kakitangan;

(n) Berkomunikasi dengan pelajar;
(o) Boleh bercakap dengan bos;
(p) Berhubung dengan cara yang produktif, membantu dan menyembuhkan;
(q) Cukup prihatin untuk menghantar yang terbaik;
(r) Tahu bercakap manis; dan
(s) Menulis, bercakap dan mengajar.
Ciri-ciri komunikator ini boleh menjadi peringatan penting bagi setiap daripada
kita kerana kita adalah pemimpin dalam pelbagai kapasiti yang memegang
banyak peranan pada setiap masa. Seorang pemimpin yang bercita-cita tinggi
akan mendapat manfaat daripada mengetahui ciri-ciri penting tersebut kerana
dia perlu mengabadikan sifat-sifat tersebut dalam keperibadiannya dan
membentuk wataknya dengan sewajarnya.
Pemimpin yang berkesan tidak semestinya mempunyai ciri-ciri tersebut pada

tahap optimum kerana jarang sekali seseorang itu cemerlang dalam setiap
perkara yang dilakukannya. Apa yang diperlukan ialah kesedaran tentang
kepentingan semua sifat tersebut dan perlahan-lahan mengindoktrinasi diri ke
dalam sifat tersebut dan mengamalkan falsafah kaizen di mana penambahbaikan
berterusan adalah cara yang pasti untuk memperbaiki diri.
AKTIVITI 1.3
Apakah yang dimaksudkan dengan „tahu bercakap manis‰?

Apakah yang dimaksudkan dengan „bersetuju untuk tidak bersetuju‰?
Dalam kerjaya anda, anda akan bertemu dan bekerja di bawah pelbagai
pemimpin. Bincangkan salah seorang daripada pemimpin ini menggunakan ciri-
ciri kepimpinan sebagai titik rujukan, dan berikan keputusan anda sama ada
dia tergolong dalam kumpulan pemimpin yang berkesan atau pemimpin yang
perlu melalui pelbagai latihan dan bengkel kepimpinan.
Kongsi jawapan anda dalam forum dalam talian myINSPIRE.

1.4.2 Pendidik
Setiap daripada kita adalah seorang pendidik walaupun kita bukan guru
profesional. Kami mendidik anak-anak kami untuk berkelakuan dan melatih
haiwan peliharaan kami di tandas. Sebagai seorang pemimpin, peranan ini
ditanda aras dengan beberapa ciri yang disifatkan sebagai sifat seorang pendidik.
Sebagai seorang pendidik, dia harus menunjukkan ciri-ciri berikut:

(a) Percaya bahawa semua pelajar boleh belajar;
(b) Menyediakan latihan dan sokongan untuk guru;
(c) Mewujudkan disonansi kognitif untuk memastikan perkembangan
kreativiti di kalangan pelajar;
(d) Mewujudkan, melaksanakan dan mencapai standard akademik;
(e) Fokus pada arahan;
(f) Model pembelajaran berterusan;
(g) Membangunkan pemimpin guru;
(h) Memberi perhatian kepada perkara yang paling penting; dan
(i) Mewujudkan komuniti pembelajaran.
Seorang pemimpin pendidikan mestilah seorang pendidik untuk berjaya.

Minatnya tertanam dalam penciptaan persekitaran yang kondusif untuk
pertumbuhan untuk semua; pelajar, kakitangan akademik dan bukan akademik
juga. Beliau tidak mementingkan diri dalam berkongsi pengetahuan dan
pengalaman dengan orang lain dalam organisasi untuk memastikan pencapaian
visi organisasinya.
AKTIVITI 1.4
Apakah itu „komuniti pembelajaran‰? Terangkan.

Pengetua yangdiklasifikasikan sebagai „pendidik‰ mempunyai banyak sifat
positif yang berguna dalam memimpin sesebuah sekolah. Apakah jenis sekolah
yang anda fikir dia akan menjadi yang paling berguna?
myINSPIRE.
1.4.3 The Envisioner

Berikut adalah ciri-ciri peramal:
(a) Mempunyai deria keenam dan boleh merasakan kejadian masa hadapan;
(b) Terasa terpanggil untuk membuat perubahan;
(c) Mempunyai azam, matlamat dan visi hidup;
(d) Dapat melihat yang tidak kelihatan;
(e) Mengetahui ke mana hala tuju mereka;
(f) Mempunyai visi yang menarik yang membolehkannya menggunakan

keupayaan ini untuk menerokai wilayah yang belum diterokai; dan
(g) Boleh menyatakan penglihatannya dan kemudian mewujudkannya.
„Pemikir‰ merupakan ciri penting bagi perancang strategik kerana keupayaan

ini membolehkan organisasi menyewa rancangan masa depan dengan tepat dan
dalam proses meminimumkan pembaziran dalam masa serta tenaga kerja.
Organisasi yang boleh melakukan ini akan dapat menahan perubahan dan
ketidaktentuan dalam pasaran serta cabaran baharu pada masa hadapan.
SEMAK KENDIRI 1.3

Senaraikan ciri-ciri „peninjau‰.
AKTIVITI 1.5
Bagaimanakah reaksi seorang „pemikir‰ terhadap perubahan dalam dasar

pendidikan,seperti pertukaran bahasa pengantar daripada bahasa Melayu
kepada bahasa Inggeris dalam pengajaran matematik dan sains daripada
bahasa Melayu kepada bahasa Inggeris? Bincangkan dan kongsi jawapan anda
dengan rakan kursus anda dalam forum dalam talian myINSPIRE.
1.4.4 Fasilitator
Berikut adalah ciri-ciri fasilitator:
(a) Mengikat orang ke dalam komuniti pemimpin;
(b) Mengetuk potensi orang;
(c) Sebut „kami‰ bukannya „saya‰;
(d) Melebihkan orang ramai daripada kertas kerja;
(e) Membina akaun bank emosi melalui pemahaman, menghargai, dan

mengesahkan individu lain;
(f) Memupuk kesejahteraan dirinya dan membangunkan mekanisme anti-

burnout dengan membangunkan harga dirinya;
(g) Kepelbagaian nilai;
(h) Berkongsi „power pie‰;
(i) Menonjolkan aspek positif pengikutnya;
(j) Menggalakkan penglibatan ibu bapa dalam aktiviti sekolah;
(k) Meraikan setiap kali kejayaan dicapai untuk ini akan menjadi elemen
motivasi kepada pelajar; dan
(l) Luangkan masa bersama pelajar yang akan membuatkan pelajar berasa
bahawa pengetua mempunyai kepentingan terhadap kebajikan mereka.
A„fasilitator‰ ialah seorang yang memudahkan kelancaran urusan di kalangan

ahli dalam organisasi mahupun dengan pihak luar. Dia melihat orang dari sudut
yang positif dan merasakan bahawa mereka mempunyai potensi untuk
memperbaiki organisasi yang tidak dilihat oleh orang lain. Sifat ini boleh
ditanam dan digunakan untuk membangunkan kesejahteraan organisasi. Ia
membantu orang lain melihat sesuatu dengan cara yang positif dan
meningkatkan kemungkinan kerjasama dan kerjasama daripada orang yang
paling tidak mungkin. Dia boleh membuat sesuatu berlaku.
SEMAK KENDIRI 1.4

Wtopiadakah bermakna „membina akaun bank emosi‰?
Dengan perkataan anda sendiri, terangkan „perkongsian pai kuasa‰.
AKTIVITI 1.6
Bagaimanakah seorang pemimpin „mengikat orang ke dalam komuniti

pemimpin‰?
Jika sesebuah sekolah menghadapi masalah komunikasi dalam kalangan guru
dan antara guru dan pelajar, apakah yang akan anda lakukan jika anda seorang
pengetua „fasilitator‰?
myINSPIRE.
1.4.5 Guru Perubahan

Berikut adalah ciri-ciri induk perubahan:
(a) Boleh mengendalikan ketidakpastian dan kekaburan;
(b) Menghormati penentang yang menunjukkan bahawa pemimpin tahu

bagaimana menangani situasi yang sukar dan rumit dalam proses
perubahan;
(c) Adalah futuristik keranaseorang pemimpin yang mereka bentuk tindakan

perubahan biasanya memandang ke hadapan dan mempunyai keupayaan
untuk menyesuaikan organisasinya lebih awal daripada penentang;
(d) Menggunakan pendekatan situasional;
(e) Mengetahui kuasa ada dalam diri;
(f) Menghargai proses kerana ia adalah pengalaman penting;
(g) Merancang untuk kemenangan jangka pendek untuk membina keyakinan;
(h) Memperoleh sumber untuk memastikan proses perubahan tidak akan dihalang;
(i) Mempercayai pasukannya;
(j) Bukan sahaja memerlukan pengikutnya berubah tetapi dia sendiri sanggup
berubah kerana seorang pemimpin memimpin melalui teladan;
(k) Juga mesti menjadi motivator; dan
(l) Memahami keseluruhan proses perubahan adalah tanda seorang pemimpin

yang berkesan.
Beliau tahu merancang perubahan serta mengurusnya dengan baik bagi

memastikan kerjasama daripada kakitangannya. Dia tahu bahawa mengubah
paradigma adalah sukar untuk dimulakan, dan oleh itu dia menjangkakan akan
ada penentang dan tahu bagaimana untuk menanganinya. Lama kelamaan, para
penentang akan menjadi penyokong apabila mereka melihat sebab dan rasional
perubahan itu.
SEMAK KENDIRI 1.5

Siapakah „tuan perubahan‰?
AKTIVITI 1.7
Pada pendapat anda, di manakah tempat terbaik untuk „guru perubahan‰

berkhidmat dalam sistem persekolahan Malaysia?
Terangkan „futuristik‰ dan faedah ciri ini.
myINSPIRE.
1.4.6 Pembina Budaya

Berikut adalah ciri-ciri pembina budaya:
(a) Memahami dan menghargai kuasa budaya;
(b) Mengetahui rupa budaya yang baik, untuk merancang dan melaksanakan
rancangan pembinaan budaya organisasi;
(c) Memudahkan pembangunan nilai teras;
(d) Menyampaikan nilai-nilai ini dengan jelas kepada semua ahli pasukan;
(e) Ganjaran dan sorakan mereka yang menyokong dan meningkatkan budaya
yang mendorong orang lain untuk melakukan perkara yang sama;
(f) Membina budaya yang dipilih oleh orang ramai; dan
(g) Mengetahui perkara kecil adalah perkara besar, yang membantu organisasi
mencapai objektifnya dengan lebih cepat.
Untuk membina budaya memerlukan masa dan usaha. Dalam hal membina
budaya di sekolah, ia memerlukan sekurang-kurangnya satu generasi pelajar,
iaitu kira-kira lima tahun usaha berterusan. Usaha itu mesti dikekalkan dan
budaya yang baru terbentuk perlu dipupuk dan disebarkan. Apabila pelajar baru
memasuki sekolah, mereka mesti dibudayakan ke dalam budaya sekolah yang
sedia ada. Guru dan pengetua adalah peserta utama melalui kepimpinan melalui
teladan di mana pelajar akan mencontohi mereka. Jika budaya positif dan
berkhasiat diwujudkan, maka ia akan lebih mudah untuk dikekalkan dan
diperbaiki dari generasi ke generasi.
SEMAK KENDIRI 1.6
Huraikan apakah yang dimaksudkan dengan „memahami dan menghargai kuasa

budaya‰?
AKTIVITI 1.8
Apakah yang akan dilakukan oleh „pembina budaya‰ jika dia diberi peluang
untuk mengetuai sebuah sekolah menengah yang baru ditubuhkan di bandar
yang kebanyakan pelajarnya adalah dari latar belakang sosioekonomi rendah?
myINSPIRE.
1.4.7 Pengaktif
Berikut adalah ciri-ciri pengaktif:
(a) Menggerakkan orang ramai untuk berusaha ke arah mencapai sasaran;
(b) Juga merupakan pemimpin keusahawanan;
(c) Tidak mahu diberitahu – penunjuk proaktif seorang pemimpin;
(d) Merupakan pengambil risiko kerana dengan berbuat demikian dia boleh
menjadikan organisasi berada di barisan hadapan dalam industri;
(e) Meminta ampun dan bukannya kebenaran bila-bila masa dia ingin
memulakan usaha baharu;
(f) Berjalan ke siang hari seperti yang digunakan oleh McEwan (2003) -
bermakna mengambil kesempatan daripada peluang (Waterman 1990);
(g) Tidak menguruskan guru secara mikro kerana beliau merasakan guru
harus diberi kebebasan untuk melakukan sesuatu mengikut cara mereka
sendiri;
(h) Membuat perkara berlaku;
(i) „Dia keterlaluan‰ dalam nada positif yang merupakan penunjuk

kekaguman yang menunjukkan bahawa dia adalah baka yang jarang
ditemui yang mencapai apa-apa sasaran yang ditetapkan untuknya dan
telah mengalahkan semua kemungkinan walaupun dia mungkin sipi; dan
(j) Merupakan penyeri kerana dia menggalakkan dan memberi motivasi.
Pemikir asal biasanya keterlaluan dan tidak konvensional tetapi mereka dapat
melihat perkara yang tidak dapat dilihat oleh orang lain. Sifat ini adalah satu
kelebihan kerana dia bersedia untuk perkara yang akan datang, membuatkan
orang lain terkejut apabila apa yang dia ramalkan benar-benar berlaku. Dia
menjadi pemimpin yang berkesan dan akan mengubah organisasi yang dia tuju
kepada organisasi yang lebih baik apabila dia meninggalkannya.
SEMAK KENDIRI 1.7

Apakah yang dimaksudkan dengan „keterlaluan‰ seperti yang digunakan
dalam 1.4.7(i)?
AKTIVITI 1.9
Pada pendapat anda, apakah yang akan berlaku kepada sekolah sekiranya
pengetua hanya mempunyai ciri-ciri „penggerak‰? Bincangkan.
Wtopiadakah seorang „pengaktif‰ lakukan apabila dia menghadapi krisis?
myINSPIRE.
1.4.8 Penerbit
Ciri-ciri pengeluar adalah seperti berikut:
(a) Percaya bahawa pencapaian adalah garis bawah;
(b) Jangan sesekali anggap aktiviti sebagai pencapaian kerana aktiviti yang
tidak dirancang tidak akan mencapai apa-apa;
(c) Adakah data didorong;
(d) Memberi perhatian kepada pelajar individu;
(e) Mempunyai misi berfokuskan akademik;
(f) Membuat keputusan berasaskan penyelidikan; dan
(g) Memegang guru bertanggungjawab untuk semua aktiviti oleh mereka.
Pengeluar didorong oleh data keras. Dia tidak akan membuang masa dan
sumbernya kepada sesuatu yang dia tidak tahu akan mempunyai peluang untuk
menang. Sifat berhati-hati ini memastikan organisasi tidak menghabiskan masa
dan usaha dalam aktiviti membazir.
SEMAK KENDIRI 1.8

Themenghasilkanr„neverkesilapansaktivitisuntukrpencapaian‰.Terangkan.
AKTIVITI 1.10
Bandingkan dan bezakan „pengeluar‰ dengan „pengaktif‰. Adakah mereka
serasi?
myINSPIRE.
1.4.9 Pembina Watak

McEwan (2003) menunjukkan ciri-ciri berikut sebagai penunjuk pemimpin yang
membina watak ahli pasukannya. Sekiranya seorang pemimpin mempunyai
semua ciri, ia adalah petunjuk yang sangat baik bahawa sekolah atau organisasi
akan mencapai visinya.
(a) Dia adalah manusia; yang bermaksud bahawa dia mempunyai detik-detik
lemahnya walau bagaimanapun sempurna dia di mata pengikutnya;
(b) Dia boleh dipercayai;
(c) Dia mempunyai integriti;
(d) Dia adalah sahih yang bermaksud bahawa pemimpin itu nyata dan boleh
dikira;
(e) Dia hormat;
(f) Dia bermurah hati dalam memberi nasihat dan bersedia untuk melatih
orang lain dalam proses penambahbaikan;
(g) Dia mengupah kakitangan dengan watak. Ini bermakna kakitangan
mempunyai personaliti dan ciri-ciri yang kukuh yang akan membantu
beliau mencapai objektif organisasi;
(h) Dia konsisten dalam kata-kata dan tindakannya;
(i) Dia memimpin melalui teladan; dan
(j) Beliau berusaha untuk membangunkan sahsiah pelajar.
Pemimpin yang berakhlak dipercayai oleh organisasi dan juga orang

bawahannya. Keperibadiannya menyenangkan dan pengikutnya akan mudah
untuk mencontohinya untuk mendapat penghormatan daripadanya serta
daripada orang yang mempunyai hubungan dengan organisasi. Memandangkan
beliau memimpin melalui teladan, maka murid-murid yang berada dalam
peringkat perkembangan pembentukan akan mempunyai contoh yang baik
dalam dirinya.
SEMAK KENDIRI 1.9
Pada pendapat anda apakah lima ciri terpenting bagi

„tdiapembina watak‰? kenapa?
Huraikan penyataan, „Seorang pemimpin mengupah kakitangan yang
berperwatakan‰.
AKTIVITI 1.11
Sebagai seorang guru di sekolah yang diketuai oleh pengetua yang merupakan
„pembina sahsiah‰, bagaimanakah anda akan membantu menjadikan sekolah
sebagai „sekolah berkesan‰?
myINSPIRE.
1.4.10 Penyumbang
Penyumbang memainkan peranan penting kerana dia sangat prihatin dengan
keperluan pelanggannya, dan dia berusaha untuk memenuhinya. Beliau sangat
teliti dalam setiap perkara yang beliau lakukan untuk memastikan apa sahaja
perubahan yang beliau ingin laksanakan; mereka mesti melalui pemeriksaan dan
introspeksi yang tegar terlebih dahulu. Beberapa ciri-ciri beliau adalah seperti
berikut:
(a) Memimpin dengan berkhidmat kepada orang lain;
(b) Menyedari diri dan reflektif;
(c) Adalah pengurus yang baik untuk dipercayai dan diikuti oleh orang lain; dan
(d) Mempunyai kemahuan yang kuat.
Penyumbang memberi perhatian kepada butiran dan sifat ini memastikan tiada
apa yang hilang atau salah letak. Kesilapan yang mahal boleh dielakkan dan
pihak atasan boleh mempercayai pemimpin ini untuk menghantar barang tepat
pada masanya dan miskomunikasi akan dapat diminimumkan kerana dia
menyemak semula apabila terdapat sebarang keraguan.
Semua ciri-ciri dan ciri-ciri pemimpin yang berkesan, sudah pasti, akan
membawa hasil yang diinginkan oleh mana-mana organisasi. Nampaknya
gabungan sifat-sifat terdahulu, didapati dalam pelbagai peringkat dalam
pemimpin yang kemudiannya dikaji di bawah cahaya yang berbeza
menggunakan kriteria yang berbeza. Perspektif yang berubah-ubah mengenai
kajian kepimpinan membawa cahaya pemahaman baharu tentang jenis
kepimpinan.
AKTIVITI 1.12
Selepas membaca peranan dan ciri-ciri seorang pemimpin yang

berkesan, anda akan mempunyai idea yang baik tentang kualiti yang
perlu anda miliki jika anda ingin menjadi seorang pemimpin yang
berkesan sesebuah sekolah dan mungkin kemudiannya, seorang
pemimpin pendidikan yang berkesan dalam mana-mana sistem
sekolah. Untuk menguji sama ada anda benar-benar memahami
kandungan bahan di atas, anda boleh menjawab soalan berikut:
(a) Untuk memainkan peranan kepimpinan dengan berkesan,

seorang pemimpin sepatutnya telah memperoleh kualiti yang
diperlukan dari sembilan peranan kepimpinan yang dinyatakan
dalam topik ini. Bagaimanakah seorang pemimpin yang bercita-
cita tinggi memperoleh kualiti tersebut? Bincangkan.
(b) Daripada sembilan peranan yang dibincangkan dalam topik ini,

namakan lima peranan yang lebih penting yang sepatutnya
dikuasai oleh seorang pengetua untuk menjadi pemimpin yang
berkesan. Bincangkan rasional untuk memilih mereka.
(c) Dalam sistem pendidikan kita, bilakah anda fikir seorang

pemimpin memainkan peranan:
(i) Perancang strategik?
(ii) Seorang usahawan?
(iii) Kepala figura?
(d) Membangunkan sifat positif memerlukan masa. Adakah anda

fikir pemimpin boleh dilatih untuk memperoleh ciri-ciri
kepimpinan yang berkesan melalui kursus latihan dan bengkel?
Bincangkan.
(e) Daripada sepuluh ciri kepimpinan yang berkesan, pada pendapat

anda, sebutkan tiga ciri yang paling penting. Berikan alasan untuk
memilih mereka.
myINSPIRE.
1.5 KEPIMPINAN DAN KUASA

Unsur kuasa nampak ketara dalam kepimpinan kerana kuasa pada asasnya
wujud dalam proses kepimpinan. Penggunaan kuasa, pada tahap paling asasnya,
ditakrifkan oleh Dahl (1957) sebagai seseorang yang mempengaruhi orang lain
untuk melakukan sesuatu yang mereka tidak akan lakukan. Kebanyakan definisi
kepimpinan membuat rujukan untuk mempengaruhi pengikut, di mana
beberapa sumber kuasa boleh dikatakan diperlukan untuk dapat mempengaruhi
orang lain.
Namun, kuasa tidak pernah ditonjolkan dengan kuat dalam kajian kepimpinan
kerana konotasi negatifnya terhadap kepimpinan yang kesat dan buruk. Kajian
mengenai kepimpinan tanpa adanya pertimbangan kuasa yang mendalam dan
asimetri kuasa dalam kajian dan amalan kepimpinan telah membawa kepada
anggapan palsu kepimpinan sebagai sememangnya baik dan positif (Collinson,
2011; Gordon, 2011). Jadual 1.2 menunjukkan tiga sumber kuasa dan kaitannya
dengan kepimpinan.
Jadual 1.2:Pengaruh, Pujukan dan Kewibawaan
Sumber
Penerangan Pautan ke Kepimpinan
daripad
aKuasa
Pengaruh Proses menghasilkan kesan ke atas Aktiviti penting seorang pemimpin
tingkah laku, sikap, lembah dan penggunaan kuasa secara aktif
seseorang, dsb. untuk mendapatkan seseorang
atau kumpulan mencapai
matlamat yang ditetapkan.
Pujukan mendesak dengan Cara tertentu seorang pemimpin
boleh mempengaruhi orang lain,
seseorangmeyakinkan untuk boleh dilihat sebagai satu bentuk
melakukan sesuatu atau tingkah laku atau taktik politik.
mempercayai sesuatu.
Kuasa Hak (undang-undang atau Datang dengan jawatan rasmi
kedudukan) untuk menentukan kepimpinan dan pengurusan
kawalan, menetapkan tugas dan dalam hierarki organisasi.
tanggungjawab, menyelesaikan
konflik, menetapkan peraturan
dan prosedur, memberi ganjaran
dan menghukum.
Sumber:Schedlitzki & Edwards (2014)
1.5.1 Kuasa – Tumpuan kepada Individu

Kuasa digambarkan sebagai keupayaan individu atau kumpulan untuk
mempengaruhi individu atau kumpulan lain. Ini dikaitkan dengan mekanisme
pengaruh yang berbeza, seperti paksaan, imbuhan dan normatif. Mekanisme ini
berkemungkinan menghasilkan reaksi yang berbeza daripada mereka yang
dipengaruhi, seperti komitmen, pematuhan atau penentangan (Etzioni, 1988).
Kebanyakan teori kepimpinan (Topik 2, Topik 3 dan Topik 4) mengambil
pandangan tentang kuasa ini dan berusaha untuk memberi nasihat kepada
pemimpin tentang jenis dan sumber kuasa yang mereka ada dan bagaimana
mereka boleh menggunakannya berdasarkan cara pengikut mereka akan
bertindak balas terhadapnya. (Yukl, 2010).
Pandangan kuasa ini adalah tingkah laku kerana ia memberi tumpuan kepada
penggunaan kuasa dan interaksi individu dengan orang lain. Pandangan
sedemikian adalah berkenaan dengan tindakan dan tindak balas yang boleh
diperhatikan, tingkah laku dan penggunaan kuasa secara aktif untuk
menyelesaikan konflik dan membuat keputusan. Kuasa sedemikian mendapat
legitimasinya melalui hierarki dan peraturan dalam organisasi (Jackson & Parry,
2011). Akibatnya, kuasa tersebut biasanya dikaitkan dengan kuasa pengurus ke
atas orang bawahannya selaras dengan peranan penyeliaan dan peraturan
tingkah laku organisasi.
1.5.2 Kuasa – Kepimpinan Bersama

Dengan pengiktirafan yang diberikan kepada kepimpinan teragih, tumpuan
kuasa telah beralih daripada individu kepada pengagihan sama rata antara
pemimpin dan pengikut (Gordon, 2011). Dengan gerakan kepimpinan yang
tersebar ini, timbul cara yang sama sekali berbeza untuk melihat hubungan
antara pemimpin dan pengikut.
Collinson (2011) mengulangi pandangan GordonÊs (2011, hlm. 185) bahawa

hubungan kuasa antara pemimpin dan pengikut adalah „kemungkinan saling
bergantung dan tidak simetri, samar-samar, sering berubah, berpotensi
bercanggah dan sering dipertikaikan‰. Ini mengiktiraf bahawa walaupun
hubungan kuasa tidak simetri, pengikut tidak sepenuhnya tidak berkuasa
(Schedlitzki & Edwards, 2014). Kepimpinan bersama, atau sering dikenali sebagai
kepimpinan teragih, diamalkan apabila orang bawahan diberi peluang untuk
membuat keputusan yang mempengaruhi mereka dalam organisasi.
1.6 MENGUBAH PERSPEKTIF

TERHADAP KEPIMPINAN
Setakat ini kita telah melihat kepimpinan dari segi sifat dan perspektif peranan
yang bersifat tradisional. Kebanyakan pembangunan dan penyelidikan teori ini
yang mengikuti model tradisional berlaku sebelum 1980-an dan banyak
penyelidikan telah dihasilkan, dan banyak teori telah dibangunkan seperti kajian
Leader Behavior Description Questionnaire (LBDQ) yang bermula di Ohio State
University pada 1940-an.
Ia pada asalnya dibangunkan dan diperhalusi oleh John K. Hemphill dan Alvin
Coons pada tahun 1950, dan pada tahun 1952 ia kemudiannya diperhalusi oleh
Andrew Halpin dan BJ Winter (Hoy & Miskel 2001). Terdapat empat penemuan
utama yang muncul daripada kajian LBDQ Ohio State University (Halpin, 1966).
Halpin meringkaskan penemuan mereka dalam perkataan berikut:
(a) Memulakan struktur dan pertimbangan adalah dimensi asas tingkah laku
pemimpin.
(b) Tingkah laku pemimpin yang berkesan selalunya dikaitkan dengan tingkah
laku yang kerap pada kedua-dua dimensi.
(c) Pihak atasan dan bawahan cenderung menilai sumbangan dimensi tingkah
laku pemimpin secara bertentangan dalam menilai keberkesanan. Pihak
atasan cenderung untuk menekankan struktur permulaan; orang bawahan
lebih mementingkan pertimbangan.
(d) Hanya terdapat sedikit hubungan antara cara pemimpin berkata mereka harus
berkelakuandan bagaimana orang bawahan menggambarkan bahawa
mereka berkelakuan.
Daripada empat penemuan utama, kita dapat melihat bahawa persamaan antara
pemimpin dan orang bawahan mereka adalah terhad dan mereka mempunyai
sedikit persamaan untuk dikongsi. Pemimpin seolah-olah menekankan untuk
memulakan struktur manakala orang bawahan lebih mementingkan
pertimbangan, dan jika kedua-dua pihak berjalan dengan cara yang berbeza
maka hubungan itu berhenti berfungsi dan organisasi itu rosak. Agar organisasi
berjalan lancar untuk mencapai objektifnya, titik persamaan bagi kedua-dua
pihak untuk berinteraksi secara aktif mestilah cukup luas supaya kedua-dua
pihak merasakan bahawa kepentingan mereka telah dijaga. Barulah kepimpinan
menjadi berkesan.
Corak kajian kepimpinan ini perlahan-lahan mula berubah dan, pada 1990-an,
paradigma baru dalam kajian kepimpinan muncul. Ia digelar sebagai
„Kepimpinan Baharu‰. Pada awal 1990-an, teori kepimpinan berkarisma dan
transformasi menimbulkan minat yang tinggi di kalangan sarjana dan pengamal,
dan pada akhir dekad, berpuluh-puluh kajian penyelidikan telah dijalankan
(Conger, 1999). Pendekatan baru terhadap kepimpinan ini berbeza dengan
pendekatan tradisional (Hoy & Miskel, 2001). Perbincangan berikut mengenai
pendekatan baharu terhadap kepimpinan akan memberikan gambaran dan
pemahaman yang lebih baik tentang kedudukan mereka.
1.6.1 Kepimpinan Berkarisma

Max Weber (1947) mula-mula berkonsepkan karisma sebagai cara pengaruh
berdasarkan persepsi pengikut bahawa pemimpin menunjukkan kualiti yang
luar biasa. Setiap kali seorang pemimpin mempamerkan keupayaan untuk
menyelesaikan masalah melalui membayangkan rancangan strategik dan
perbincangan tentang cara untuk melakukannya, terutamanya dalam krisis, dia
akan mempunyai pengikut. Sekiranya penyelesaiannya kepada masalah itu
membawa hasil yang diinginkan, maka pengikutnya akan menunjukkan
kesetiaan yang kuat dan kuat kepada pemimpin. Dalam sejarah, kita telah
melihat pemimpin seperti Hitler dari Jerman, Soekarno dari Indonesia dan
Mathma Ghandi dari India sebagai contoh pemimpin berkarisma. Pengikut
mereka menunjukkan kesetiaan yang mendalam terhadap mereka dan akan
mengikut arahan pemimpin ini.
Daripada contoh yang diberikan, kita tahu bahawa karisma tidak membezakan
antara yang baik dan yang jahat (House & Howell, 1992) dan pemimpin
berkarisma ini muncul semasa krisis. Dalam kes Hitler, terdapat sedikit
perselisihan bahawa dia adalah seorang pemimpin berkarisma dengan konotasi
negatif dan jahat.
House (1977) mendefinisikan kepimpinan karismatik sebagai dibezakan

daripada kepimpinan lain dengan ciri-cirinya. Pemimpin karismatik dicirikan
oleh penguasaan, keyakinan diri, keperluan untuk mempengaruhi dan
keyakinan yang kuat dalam ketepatan moral kepercayaan mereka. Pemimpin
berkarisma ini akan dapat membawa perubahan positif dalam masyarakat untuk
mencapai visi mereka dengan jayanya, jika dasar dan visi mereka berdasarkan
falsafah dan prinsip yang kukuh.
Sebaliknya, jika pemimpin berkarisma ini mengasaskan falsafah mereka pada

tanggapan palsu dan falsafah yang merosakkan, maka masyarakat yang mereka
pimpin akan mewujudkan anarki seperti yang berlaku kepada Hitler dari Jerman
semasa Perang Dunia Kedua dan Radovan Milosevic dari Serbia selepas
perpecahan. Yugoslavia pada tahun 1990-an.
House dan Howell (1992) memperhalusi ciri-ciri personaliti kepimpinan

berkarisma yang pertama kali dibina oleh House (1977). Ciri-ciri personaliti yang
halus termasuk yang berikut:
(a) Berorientasikan pencapaian;
(b) Berorientasikan kreatif dan inovatif;
(c) Sangat bertenaga dan mempunyai tahap penglibatan yang tinggi;
(d) Keyakinan diri;
(e) Mempunyai keperluan untuk pengaruh sosial dengan mengambil berat terhadap
penggunaan kuasa secara moral;
(f) Mengambil risiko tinggi dan mempunyai penglibatan kerja yang mendalam; dan
(g) Memupuk, peka secara sosial dan bertimbang rasa terhadap pengikut.
Daripada ciri-ciri personaliti ini, kita akan membayangkan bahawa pemimpin

berkarisma seperti yang dicirikan oleh House dan Howell (1992) dicari
pemimpin kerana ciri-ciri tersebut adalah ramuan yang diperlukan untuk
organisasi yang berjaya. Dalam konteks pendidikan, kita akan dapat mencapai
keputusan akademik yang lebih baik, manakala ciri-ciri kreatif dan inovatif
pengetua akan memimpin jalan untuk diikuti oleh guru dan pelajar. Sebarang
anjakan paradigma yang akan dilaksanakan akan mendapat tentangan paling
sedikit daripada pengikut. Penglibatan yang mendalam dan kesanggupan
pemimpin untuk mengambil risiko akan membawa sokongan padu daripada
kakitangan dan kemungkinan untuk mencapai objektif adalah besar.
Untuk menilai sama ada seseorang pemimpin itu berkarisma atau tidak
bergantung kepada pengikut. Pengikutlah yang menentukan sama ada
pemimpin mereka berkarisma atau sebaliknya. Conger dan Kanungo (1988)
menjelaskan bahawa atribusi karisma secara beransur-ansur mula terbentuk
apabila pengikut memerhatikan tingkah laku pemimpin. Pemimpin karismatik
terlibat dalam tingkah laku yang mewujudkan rasa kejayaan pemimpin.
Pemimpin dapat merasakan kejayaannya dan dalam proses itu, sokongannya
menjadi lebih kuat daripada pengikutnya. Kedua-dua Conger dan Kanungo
(1988) merumuskan bahawa pemimpin karismatik menunjukkan tingkah laku
berikut:
(a) Mempunyai visi masa depan;
(b) Menguruskan tera;
(c) Membuat pengorbanan diri;

(d) Mengambil risiko peribadi;
(e) Mencontohi tingkah laku untuk ditiru oleh pengikut;
(f) Terlibat dalam tingkah laku yang tidak konvensional untuk ditiru oleh
pengikut; dan
(g) Berkongsi kuasa.
Ringkasan ini berkongsi ciri-ciri serupa yang diterangkan oleh House dan
Howell (1992). Sebelum Conger dan Kanungo (1988) dan House dan Howell
(1992), pada tahun 1977, House telah membuat hipotesis bahawa pemimpin
berkarisma mempunyai pengaruh paling besar terhadap emosi pengikut.
Michael Jackson, Raja Pop boleh disebut sebagai pemimpin berkarisma dalam
dunia muzik pop, di mana berjuta-juta pengikut dan penyokongnya di seluruh
dunia menjadi histeria apabila berita pembebasannya daripada semua perbuatan
salah.
Shamir dan Howell (1999) berpendapat bahawa kepimpinan berkarisma lebih

berkemungkinan muncul dan berkesan dalam situasi yang lemah. Dalam kes
Indonesia semasa perang kemerdekaan daripada Belanda, negara itu tidak stabil
dan lemah. Negara ini mungkin telah hancur menjadi negara-negara kecil yang
merdeka mengikut garis etnik tetapi Presiden Soekarno dapat membentuk
Indonesia yang bersatu melalui keupayaannya untuk memujuk rakyat Indonesia
untuk kekal dalam Republik.
Kejayaan beliau dalam bidang ini membolehkan beliau mempunyai sekumpulan

besar pengikut setia di seluruh negara yang sanggup mendengar ucapan panjang
lebar beliau selama berjam-jam dan mereka mencontohi beliau dalam kebolehan
berpidato serta cara berpakaian beliau. Rakyat Indonesia masih menyayangi
beliau dan mengingati beliau sebagai alat untuk mencapai kemerdekaan dan
perpaduan bagi Indonesia. Kemungkinan untuk mempunyai pemimpin
berkarisma dalam demokrasi yang maju adalah paling tidak mungkin, kerana
orang ramai mempunyai semua keperluan asas dan tidak mempunyai ancaman
dalam masyarakat mereka. Oleh itu, tidak perlu seorang pemimpin yang
berkarisma untuk mempengaruhi mereka untuk mencapai visi besar atau
mendaki ketinggian yang lebih tinggi. Mereka sudah berada di sana!
Pemimpin berkarisma nampaknya semakin jarang pada pergantian abad ke-21

kerana persekitaran global termasuk negara dunia ketiga. Walau bagaimanapun,
pada skala yang lebih kecil dan dalam cara yang lebih setempat, ia berlaku dari
semasa ke semasa. Apa yang dimiliki oleh pemimpin ini bukanlah berkarisma
sepenuhnya sebaliknya gabungan pelbagai bentuk ciri dan gaya.
Pemimpin telah menjadi lebih „biasa‰ dan sederhana dan mereka boleh diakses
dengan mudah oleh pengikut mereka. Oleh itu, apa sahaja kualiti karismatik
yang mereka miliki nampaknya hilang dan kualiti sebenar menjadi jelas kepada
pengikut mereka. Hasil daripada perubahan persepsi ini, jenis kepimpinan lain
telah dicipta untuk menggambarkan perubahan baharu dalam gaya kepimpinan
yang lebih sesuai dengan proses demokrasi baharu apabila orang ramai menjadi
lebih berpendidikan di seluruh dunia.
Dalam sistem persekolahan kita, kadangkala wujud sekolah yang mempunyai

kombinasi masalah disebabkan oleh banyak faktor. Kadangkala masalah
mungkin berpunca daripada pengabaian semua pihak – pengetua, guru, ibu
bapa dan pelajar serta jabatan pendidikan. Di mana pengabaian berterusan
untuk jangka masa yang panjang ia berkembang menjadi budaya negatif yang
boleh memusnahkan sekolah. Untuk memulihkan sekolah memerlukan banyak
usaha dan masa. Mungkin inilah masa dan tempatnya khidmat pemimpin yang
berkarisma diperlukan.
SEMAK KENDIRI 1.10
Apakah ciri-ciri personaliti yang halus bagi seorang pemimpin yang berkarisma
menurut House dan Howell (1992)?
AKTIVITI 1.13
Sesetengah orang berpendapat bahawa kebanyakan pemimpin berkarisma
tidak berkesan. Adakah anda bersetuju dengan mereka? Bincangkan.
Di manakah anda fikir pengetua berkarisma akan berkhidmat dengan terbaik?
Beri sebab.
Adakah kepimpinan berkarisma diperolehi atau bawaan? Huraikan jawapan
anda.
Bolehkah seseorang individu yang bercita-cita untuk menjadi seorang
pemimpin mengembangkan beberapa sifat karismatik? Jika dia boleh,
bagaimana?
myINSPIRE.
1.6.2 Kepimpinan Transaksional dan Transformasi

Terdapat dua jenis kepimpinan lain yang diklasifikasikan sebagai kategori yang
sama tetapi diletakkan pada titik yang berbeza pada kontinum yang sama. Ia
diklasifikasikan sebagai pendekatan kepimpinan transaksi dan transformasi.
Bernard M. Bass (1985) berdasarkan idea James MacGregor BurnÊs (1978)
mengenai pemimpin politik transaksi dan transformasi adalah antara yang
pertama membuat percubaan untuk membincangkan ciri-ciri kepimpinan
transformasi.
Menurut Burns (1978), pemimpin transaksi memotivasikan pengikut mereka

dengan menukar ganjaran untuk perkhidmatan yang diberikan. Dalam sesebuah
organisasi, pekerja dan majikan melakukan perdagangan tukar barang di mana
perkhidmatan dan barangan yang diberikan oleh pekerja ditukar dengan gaji
pada akhir bulan. Analogi ini menggambarkan transaksi antara pemimpin dan
orang bawahan. Apabila mod kepimpinan transaksional ini digunakan untuk
sekolah, pemimpin menyedari apa yang pengikut mahu dan pemimpin cuba
menyediakan mereka dengan ini. Sebagai ganti ganjaran, guru akan memberikan
perkhidmatan mereka melalui pengajaran dan penglibatan dalam aktiviti
kokurikulum.
Kuhnert dan Lewis (1987) merumuskan pemimpin transaksi sebagai memberi

pengikut perkara yang mereka mahu sebagai pertukaran untuk perkara yang
pemimpin inginkan. Jika jangkaan pemimpin dan pengikut adalah kongruen
antara satu sama lain, maka organisasi akan menjadi harmoni dan objektif yang
ditetapkan akan tercapai tetapi terdapat had untuk jenis transaksi ini. Dalam
organisasi yang dinamik di mana perkara baharu perlu dibangunkan dan
anjakan paradigma perlu dibuat untuk menghadapi cabaran dalam pasaran, jenis
kepimpinan yang berbeza diperlukan.
Berbeza dengan pemimpin transaksi, kepimpinan transformasi melangkaui

pertukaran dan dorongan untuk prestasi dan produk atau perkhidmatan yang
diingini (Bennis & Nanus, 1985). Pemimpin transformasi akan menggunakan
cara lain untuk memotivasikan pengikut mereka untuk bermotivasi diri dan
memperkasakan diri mereka untuk menghasilkan prestasi yang tidak dijangka
melebihi apa yang mereka sendiri boleh bayangkan. Menurut Yukl (1998)
pemimpin transformasi membina komitmen ke dalam objektif organisasi dan
memperkasakan pengikut untuk mencapai objektif tersebut. Beliau memetik
bahawa pemimpin transformasi dijangka:
(a) Tentukan keperluan untuk perubahan;
(b) Wujudkan visi baharu dan kumpulkan komitmen terhadap visi;
(c) Tumpukan pada matlamat jangka panjang;
(d) Memberi inspirasi kepada pengikut untuk mengatasi kepentingan mereka

sendiri untuk mengejar matlamat yang lebih tinggi;
(e) Tukar organisasi mereka untuk menampung visi mereka dan bukannya
bekerja dalam organisasi sedia ada; dan
(f) Mentor pengikut untuk mengambil tanggungjawab yang lebih besar untuk
pembangunan mereka sendiri dan orang lain.
Enam tindakan yang diambil oleh pemimpin transformasi ini sebenarnya adalah
kualiti pemimpin yang berkesan, yang telah dibincangkan sebelum ini, yang
terbuka kepada anjakan paradigma dan inovasi. Kesediaan untuk mengamalkan
cara baru
„lain perkara‰ sebagai baiklah mengadopsi inovasi dalam melakukan yang
„tradisional perkara‰ ialah atanda kepimpinan transformasi.
Pemimpin transformasi merasakan bahawa terdapat keperluan untuk perubahan

dalam organisasi dan perubahan yang diperlukan ditakrifkan dalam istilah
khusus dan boleh diukur untuk memastikan proses penilaian berterusan dapat
dilaksanakan untuk mengukur kejayaan proses perubahan.
Pemimpin transformasi juga membimbing pengikut mereka untuk

memperkasakan diri mereka dengan mengambil tanggungjawab yang lebih
besar untuk pembangunan mereka sendiri dan orang lain dalam organisasi.
Proses pementoran ini membolehkan orang bawahan menjadi lebih berkesan
melalui proses mempelajari ilmu, kemahiran baharu dan menyemai sikap yang
betul sebelum mereka benar-benar dapat diperkasakan oleh pemimpin.
Bass (1998) dan Avolio (1999) berpendapat bahawa kepimpinan transaksi

menjadi asas kepada sistem kepimpinan yang mampan. Dalam mana-mana
organisasi kualiti pemimpin transaksi membolehkan organisasi menghadapi
cabaran dinamik dan membantu mereka untuk tidak tunduk kepada serangan
globalisasi. Sebaliknya, proses globalisasi akan mengubah organisasi menjadi
kenderaan yang diingini untuk menyebarkan pelan strategik dan visinya di
tempat yang sukar diakses.
Dalam proses kepimpinan, amalan kepimpinan transaksional adalah permulaan

kepada bentuk kepimpinan yang lebih tinggi iaitu kepimpinan transformasi
yang berada pada penghujung yang lebih tinggi daripada kontinum yang sama.
Apabila sesebuah organisasi telah menjadi lebih berkesan melalui kepimpinan
transaksi, ia adalah satu petanda bahawa organisasi boleh terus berubah secara
positif melalui pelaksanaan kepimpinan transaksi.
Sumber kepimpinan transformasi adalah dalam nilai peribadi dan kepercayaan

pemimpin. Nilai dan kepercayaan ini membawa kepada keinginan yang kuat
untuk mengubah organisasi menjadi entiti baharu dan kepercayaan serta nilai
yang kukuh akan mengekalkan momentum yang diperlukan untuk mencapai
objektif strategik.
Bass (1998) berpandangan bahawa pemimpin transformasi melangkaui

pemimpin transaksi dengan menggunakan empat Is seperti yang ditunjukkan
dalam Rajah 1.3.
Rajah 1.3:Empat adalah pemimpin transformasi
Apabila pemimpin transaksi bergerak lebih jauh dalam kontinum yang sama
untuk menjadi pemimpin transaksi, mereka perlu pergi beberapa langkah lebih
jauh. Pengaruh yang mereka mahu ada ke atas pengikut mereka harus cukup
kuat supaya pengikutnya menjadi ideal dan rela mengikuti jejak yang diambil
oleh pemimpin transformasi ini. Motivasi yang mereka cipta adalah dari jenis
yang memberi inspirasi kepada mereka secara intelektual dan pengalaman yang
dimiliki oleh pengikut adalah secara individu. Pengalaman akan menjadi lebih
bermakna melalui proses individualisasi.
Dalam konteks sekolah, pemimpin transformasi ini seharusnya memberi

inspirasi kepada guru-guru untuk percaya kepada diri sendiri melalui proses
perancangan strategik serta melaksanakan visi dan berkongsi sama rata kejayaan
strategi perubahan yang telah mereka capai. Guru-guru akan merasakan bahawa
mereka tergolong dalam kejayaan sehebat pemimpin itu sendiri. Pemimpin
harus berbangga dengan pengikut mereka dan merasakan mereka tergolong
dalam komuniti yang sama dengan pengikut.
Apabila masyarakat semakin maju, pendekatan gaya kepimpinan turut bergerak

seiring dengan perubahan dalam masyarakat. Pada masa yang berkesan untuk
menggunakan kepimpinan transaksi, ia digunakan secara meluas dalam
menguruskan orang bawahan dalam organisasi Apabila masyarakat berkembang
dan pekerja lebih berpendidikan berbanding sebelum ini, pendekatan
kepimpinan transaksi bergerak ke tahap yang lebih tinggi dan lebih terang ke
peringkat kepimpinan transformasi. Pendidikan Malaysia, sebagai contoh,
terlibat secara aktif dalam proses kejuruteraan semula sistem persekolahan untuk
persediaan menghadapi 2020 apabila Malaysia akan mencapai status negara
maju.
Guru dan guru besar sekolah rendah sedang dilatih semula ke peringkat
pengajian tinggi supaya menjelang tahun 2020 kesemua mereka akan memiliki
sekurang-kurangnya ijazah sarjana muda yang akan menjadikan mereka pakar
dalam pengkhususan mengajar pelajar rendah di sekolah rendah. Proses
perubahan ini memerlukan kedua-dua gaya kepimpinan transaksi dan
transformasi untuk memastikan perubahan yang berkekalan melalui
pelaksanaan program yang berkesan untuk mencapai objektif Wawasan 2020
dalam pendidikan.
1.6.3 Kepimpinan Instruksional

Peranan kritikal pemimpin sekolah adalah sebagai pemimpin instruksional,
walaupun pengetua sahaja tidak bertanggungjawab sepenuhnya terhadap
kepimpinan pengajaran (Hoy & Hoy, 2003). Guru menyampaikan pengajaran
bilik darjah kerana mereka mempunyai kepakaran mata pelajaran, tetapi menjadi
tanggungjawab pengetua untuk mewujudkan persekitaran dan membangunkan
iklim sekolah yang memudahkan program pengajaran berkualiti yang kondusif
untuk menyediakan amalan pengajaran yang terbaik. Oleh itu, tanggungjawab
menjadi tanggungjawab pengetua untuk menjalin kerjasama dengan guru
dengan matlamat utama penambahbaikan pengajaran dan pembelajaran.
Hallinger (1982) membangunkan 10 fungsi kerja yang mencerminkan bidang

tanggungjawab pengetua sebagai pemimpin instruksional seperti yang
ditunjukkan dalam Rajah 1.4.
Rajah 1.4:10 fungsi kerja seorang pemimpin
instruksional Mari kita bincangkan 10 fungsi kerja dengan lebih
terperinci.
(a) Bingkai Matlamat Sekolah

Pengetua menentukan bidang di mana sekolah memfokuskan sumbernya
pada tahun tertentu dengan penekanan kepada pencapaian pelajar. Semua
sumber sekolah digerakkan untuk mencapai beberapa objektif tetapi
diselaraskan dengan baik.
(b) Menyampaikan Matlamat Sekolah

Matlamat disampaikan secara berkesan kepada guru, ibu bapa dan pelajar
untuk direalisasikan. Pengetua membincangkan dan mengkaji semula
matlamat ini dengan guru secara berkala. Komunikasi sedemikian boleh
melalui buletin sekolah, surat berita, buku panduan sekolah dan semasa
perhimpunan.
(c) Menyelia dan Menilai Arahan

Matlamat sekolah diterjemahkan ke dalam amalan di dalam bilik darjah.
Pengajaran bilik darjah dinilai dan sokongan pengajaran kepada guru
disediakan. Pengajaran bilik darjah dipantau melalui banyak lawatan kelas
tidak formal.
(d) Menyelaras Kurikulum

Kandungan yang diajar di dalam kelas dan penilaian pelajar adalah sejajar
dengan objektif kurikulum sekolah.
(e) Pantau Kemajuan Pelajar

Keputusan ujian dianalisis, ditafsir dan dibincangkan dalam bentuk yang
ringkas dengan kakitangan pada masa yang sesuai.
(f) Lindungi Masa Instruksional

Guru dibekalkan dengan blok masa tanpa gangguan supaya mereka dapat
melaksanakan pengurusan bilik darjah dan kemahiran pengajaran yang
lebih baik.
(g) Kekalkan Keterlihatan Tinggi

Interaksi antara pengetua dan pelajar serta guru meningkat dengan
keterlihatan pengetua di sekolah dan bilik darjah. Ia juga mempunyai kesan
positif terhadap tingkah laku pelajar dan pengajaran bilik darjah.
(h) Menyediakan Insentif untuk Guru

Guru diberi ganjaran melalui pujian, pujian, peluang kenaikan pangkat dan
keuntungan kewangan apabila mereka layak menerimanya.
(i) Menyediakan Pembangunan Profesional

Pengetua mengatur dan menyediakan peluang yang relevan untuk
pembangunan kakitangan, terutamanya dalam menambah baik pengajaran.
Program sebegini berkait rapat dengan matlamat sekolah.
(j) Menyediakan Insentif untuk Pembelajaran

Pengetua memainkan peranan penting dalam mewujudkan iklim
pembelajaran sekolah dengan penekanan kepada pencapaian akademik.
Pencapaian pelajar harus diberi ganjaran dan diiktiraf oleh rakan sebaya
dan guru.
SEMAK KENDIRI 1.11
Apakah yang diharapkan daripada pemimpin transformasi?

Apakah yang anda faham dengan frasa, „Terdapat dua jenis kepimpinan lain
yang diklasifikasikan sebagai kategori yang sama tetapi diletakkan pada titik
berbeza pada kontinum yang sama‰?
AKTIVITI 1.14
Bagaimanakah anda menerangkan sebab transaksi dan transformasipendekatan
kepimpinan berada pada kontinum yang sama dalam konteks sekolah?
Bolehkah semua pemimpin memperoleh ciri kepimpinan transformasi melalui
latihan? Terangkan.
Huraikan bagaimana seorang pemimpin transformasi melaksanakan misi dan
visi sekolah yang dipimpinnya untuk mencapai status „sekolah berkesan‰.
myINSPIRE.
1.6.4 Kepimpinan Moral

Kepimpinan transformasi akan menjadi lebih mujarab sekiranya ia disertai
dengan nilai dan kepercayaan tertentu yang dijadikan prinsip panduan. Bentuk
kepimpinan lain yang berasaskan nilai dan kepercayaan yang melengkapi dan
mengukuhkan kepimpinan transformasi disebut oleh Sergiovanni (1991) sebagai
kepimpinan moral.
Penyokong kepimpinan moral percaya bahawa amalan kepimpinan bukan sahaja

dianggap sah jika ia hanya berdasarkan kuasa sekular, sains dan penaakulan dan
logik deduktif yang pada masa ini mendominasi pemikiran pengurusan. Kriteria
itu tidak sihat kerana unsur-unsur lain yang memandu tindakan dan pemikiran
manusia. Oleh itu, ia juga harus merangkumi pengalaman deria, intuisi, kuasa
suci dan emosi. Dalam kebanyakan masyarakat, mereka membentuk asas
tindakan kepimpinan di mana kuasa sekular adalah sangat penting.
Kita juga harus bertanya soalan, „Apakah yang mendorong dan memberi
inspirasi kepada pemimpin dan pengikut untuk bekerja dengan cara yang luar
biasa? Adakah untuk wang?‰ Jawapannya terletak pada sesuatu yang lain. Ia
berkait dengan emosi, nilai dan hubungan kita dengan orang lain yang dikira
banyak tetapi diperkecilkan sebagai sumber motivasi.
Sebagai ilustrasi, kita boleh memetik contoh jutawan yang membuat berbilion-
bilion dolar tetapi dia mengembara kelas ekonomi, tidak menggaji pemandu dan
tinggal di rumah sederhana. Dia membelanjakan berjuta-juta dolar setiap tahun
untuk membantu orang miskin. Dia mendapati kepuasan dalam melakukan itu
dan keupayaannya untuk membantu orang miskin dan orang lain yang
memerlukan mendorongnya untuk bekerja dengan cara yang luar biasa. Dia
merasakan bahawa adalah menjadi kewajipan agama baginya untuk bekerja
dengan cara yang terbaik dan apa sahaja keuntungan yang diperolehinya adalah
amanah daripada Tuhan yang seharusnya memberi manfaat kepada masyarakat
yang dia tinggali, di mana dia adalah sebahagian daripadanya.
Sumber kuasa untuk kepimpinan juga penting. Dalam erti kata tradisional,
autoriti birokrasi, autoriti psikologi dan autoriti teknikal-rasional disebut, tetapi
Sergiovanni (1991) menganggap autoriti moral juga penting. Kewibawaan moral
yang berasaskan kuasa suci akan menjadikan seorang pemimpin berjalan lebih
jauh. Pemimpin sanggup melakukan kerja-kerja biasa seperti membersihkan
tandas kerana dia percaya kepada „kepimpinan melalui teladan‰ yang menjadi
asas kepada kepimpinan moral. Dengan kata lain motivasinya bersifat intrinsik.
Pahalanya bukan dari dunia tetapi di akhirat.
Apabila nilai moral menjadi sebahagian daripada kepimpinan, maka kepimpinan

akan menjadi kurang penting dan sekolah akan berubah daripada organisasi
kepada komuniti di mana profesionalisme dilihat sebagai pernyataan kecekapan
dan sebagai satu kebajikan. Apabila keadaan ini sudah menjadi tradisi, setiap
anggota masyarakat akan bermotivasikan diri sendiri dan motivasi itu
kebanyakannya didorong oleh nilai-nilai intrinsik moral mereka. Secara teorinya,
organisasi akan berfungsi dengan baik walaupun tiada pemimpin yang
ditetapkan.
Dalam suasana sekolah, kolegial dalam kalangan guru akan menjadi ciri penting
dalam kepimpinan moral. Kolegial adalah nilai profesional yang datang dari
dalam diri guru sendiri di mana mereka akan membantu antara satu sama lain
untuk mencapai tahap yang lebih tinggi dalam mencapai objektif yang telah
ditetapkan oleh mereka. Dengan membina nilai bersama, pemerkasaan dalam
semua bidang yang menjadi perhatian, kerjasama dalam kalangan semua
kakitangan akan menjadikan sekolah lebih berkesan dan apa sahaja transformasi
yang diingini oleh sekolah akan mencapai sasarannya.
Kepimpinan transformasi dengan prinsip nilai moral mungkin akan menjadikan
pemimpin dan organisasi lebih berkesan. Masalah ketidakdisiplinan dalam
kalangan pelajar dan kakitangan akan menjadi kurang teruk dan lebih terurus
sekiranya pelajar menghargai prinsip moral yang mengawal tingkah laku
mereka serta gaya kepimpinan pemimpin mereka.
Dalam masyarakat sekular moden, nilai moral adalah relatif dan, sebagai hasil
daripada pendirian ini,mereka cenderung untuk diabaikan dan diketepikan
apabila anjakan paradigma utama perlu dilaksanakan. Ia kadangkala
menyebabkan keruntuhan nilai keluarga dan masyarakat yang boleh
mengakibatkan masalah sosial yang serius. Perkara yang sama boleh berlaku
dalam sistem pendidikan kita jika kita mengenepikan nilai moral. Sebelum kita
dapat menerapkan nilai-nilai murni dalam kalangan pelajar kita, kepimpinan
sekolah dan guru-guru seharusnya menjadi contoh utama akhlak yang mulia.
Nilai moral ini harus ada dalam semua keputusan, pengurusan, komunikasi dan
perhubungan antara setiap individu di sekolah. Keberkesanan mana-mana
program bergantung kepada gabungan pembolehubah yang betul yang
merangkumi falsafah dan nilai asas yang betul bagi organisasi dan individu, visi
yang mantap, pelan strategik, pengetahuan dan kemahiran ahli yang betul dan
pemimpin yang bijak, berpengetahuan, mengetahui pendekatan kepimpinan
yang perlu diguna pakai dan mengekalkan nilai moral yang tinggi.
SEMAK KENDIRI 1.12

Apakah kepimpinan moral?
Apakah yang dipercayai oleh penyokong kepimpinan moral?
AKTIVITI 1.15
„Sekiranya pentadbiran sesebuah sekolah tidak berlandaskan nilai-nilai murni,
ia akan menghadapi masalah serius ketidakdisiplinan di kalangan pelajar dan
juga guru‰. Adakah anda bersetuju? Terangkan.
Adakah sekolah Malaysia kekurangan kepimpinan moral? Berikan pandangan

anda.Kongsi jawapan anda dengan rakan kursus anda dalam forum dalam talian
myINSPIRE.
 Kepimpinan dikaitkan dengan pengaruh interpersonal, komunikasi,

pencapaian matlamat, motivasi dan penyelarasan serta kesediaan untuk
dipersalahkan.
 Perbezaan antara kepimpinan dan pengurusan adalah kritikal tetapi untuk

menjadi berkesan, sesebuah organisasi perlu dipupuk oleh pengurusan dan
kepimpinan yang cekap.
 Sembilan peranan pemimpin ialah ketua, jurucakap, perunding, jurulatih,

pembina pasukan, pemain pasukan, penyelesai masalah teknikal, usahawan
dan perancang strategik.
 Topik ini melihat pemimpin dari perspektif solo, berdasarkan teori orang
hebat, di mana kepimpinan dilihat diamalkan oleh seseorang yang
menduduki jawatan teratas.
 Pemimpin yang berkesan mempunyai 10 sifat: komunikator yang mahir,

pendidik, pemikir, fasilitator, tuan perubahan, pembina budaya, penggerak,
penerbit, pembina watak dan penyumbang.
 Idea kepimpinan sebagai proses pengaruh berkembang daripada konsep

pemimpin solo apabila kepimpinan dilihat sebagai karismatik, transformasi
dan transaksi.
 Kepimpinan moral dianggap penting dan dengan menerapkan nilai dan

kepercayaan moral, kepimpinan transformasi akan menjadi lebih mujarab.
 Kepimpinan instruksional merupakan gaya kepimpinan yang penting dalam

persekitaran pendidikan. Ia dikaitkan dengan pencapaian pelajar dan prestasi
sekolah.
 Pemimpin yang menggunakan kedudukan, kuasa dan pengaruh dalam

kepimpinan membezakan jenis kepimpinan.
Kepimpinan berkarisma Kepimpinan transaksi

Kepimpinan Kepimpinan transformasi
Kepimpinan moral
Avolio, BJ (1999). Pembangunan kepimpinan penuh. Thousand Oaks, CA: Sage.
Bass, BM (1985). Kepimpinan dan prestasi di luar jangkaan. New York, NY:
Akhbar Percuma.
Bass, BM (1998). Kepimpinan transformasi: Kesan industri, ketenteraan dan

pendidikan. Mahwah, NJ: Erlbaum.
Bass, BM (1990). Buku panduan kepimpinan Bass & StogdillÊs: Teori,

penyelidikan & aplikasi pengurusan. New York, NY: The Free Press.
Bennis, W., & Nanus, B. (1985). Pemimpin: Strategi mengambil alih. New York,
NY: Harper & Row.
Burns, JM (1978). Kepimpinan. New York, NY: Harper dan Row.
Collinson, D. (2011). Kajian kepimpinan kritikal. Dalam A. Bryman, D. Collinson,

K. Grint, B. Jackson, & M. Uhl-Bien (Eds.), Buku panduan kepimpinan
SAGE. (ms. 181–194). London, England: Sage.
Conger, JA (1999). Kepimpinan berkarisma dan transformasi dalam organisasi:

Perspektif orang dalam tentang aliran penyelidikan yang sedang
berkembang ini. Kepimpinan Suku Tahunan, 10(2), 145–179.
Conger, JA, & Kanungo, RN (1988). Proses pemerkasaan: Mengintegrasikan teori

dan amalan. Jurnal Akademi Pengurusan, 13 (3), 471–482.
Dahl, RA (1957). Konsep kuasa. Sains Tingkah Laku, 2 (3), 201–205. DuBrin.
(2001). Kepimpinan: Penemuan penyelidikan, amalan, dan kemahiran (edisi ke-
3).
Boston, MA: Syarikat HoughtonMifflin.
Etzioni, A. (1988). Dimensi moral ke arah teori baru ekonomi. New York, NY:
Akhbar Percuma.
Gordon, R. (2011). Kepimpinan dan kuasa. Dalam A. Bryman, D. Collinson, K.

Grint, B. Jackson, & M. Uhl-Bien (Eds.), Buku panduan kepimpinan SAGE.
(ms. 195–202). London, England: Sage.
Hallinger, P. (1982). Manual sumber: Skala penilaian pengurusan pengajaran

utama. Nashville, TN: Pusat Kajian Lanjutan Kepimpinan Pendidikan,
Universiti Vanderbilt.
Halpin, AW (1966). Teori dan penyelidikan dalam pentadbiran. New York, NY:
Macmillan.
House, RJ, & Howell, JM (1992). Keperibadian dan kepimpinan berkarisma.

Kepimpinan Suku Tahun, 3 (2), 81–108.
House, RJ (1977). Teori kepimpinan karismatik 1976. Dalam JG Hunt; & LL

Larson (Eds.), Kepimpinan: Yang canggih. (ms. 189–207). Carbondale, IL:
Southern Illinois University Press.
Hoy, WK, & Miskel, CG (2001). Pentadbiran pendidikan: Teori,

penyelidikan,dan berlatih(edisi ke-6). Singapura: McGraw-Hill Edisi
Antarabangsa.
Hoy, WK, & Hoy, WK (2003). Kepimpinan instruksional panduan berpusatkan

pembelajaran.
Boston, MA: Allyn dan Bacon.
Jackson, B., & Parry, K. (2011). Sebuah Buku yang Sangat Singkat, Agak
Menarik Dan Cukup Murah tentang Mengkaji Kepimpinan (edisi ke-2).
London, England: Sage.
Kotter, J. (1998). Apa yang sebenarnya dilakukan oleh pemimpin. Kajian Perniagaan
Harvard tentang Kepimpinan,
Harvard Business School Press.
Kuhnert, KW, & Lewis, P. (1987). Kepimpinan transaksi dan transformasi:

analisis konstruktif/pembangunan. Kajian Akademi Pengurusan, 12 (4),
648–57.
Max Weber. (1947). Teori organisasi sosial dan ekonomi. T. Parsons(Ed.), AM

Henderson dan T. Parsons (Terj.). New York, NY: Akhbar Percuma.
McEwan, EK (2003). 10 Ciri-ciri pengetua yang sangat berkesan – Daripada

prestasi yang baik kepada prestasi yang hebat. Thousand Oaks, CA:
Corwin Press, Inc.
Northouse, PG (2013). Kepimpinan: Teori dan amalan (edisi ke-6). Thousand

Oaks, CA: Sage.
Rost, JC (1991). Kepimpinan pada abad ke-21. New York, NY: Praeger.
Schedlitzki, D., & Edwards, G. (2014). Mempelajari kepimpinan: Pendekatan

tradisional & kritikal. London, England: Sage.
Schein, EH (1997). Budaya organisasi dan kepimpinan (2nd ed.). San Francisco,
CA: Jossey-Bass.
Sergiovanni, TJ (1991). Kepimpinan moral – Mendapat nadi penambahbaikan

sekolah. San Francisco, CA: Jossey-Bass Publishers.
Shamir, B., & Howell, JM (1999). Pengaruh organisasi dan kontekstual terhadap
kemunculan dan keberkesanan kepimpinan berkarisma. Kepimpinan Suku
Tahunan, 10(2), 257–83.
Waterman, RH, Jr. (1990). Adhocracy. New York, NY: Norton.
W. Chan Kim, & Renee A. Manbourgne. (1992). Perumpamaan kepimpinan. Kajian

Perniagaan Harvard, Julai-Ogos, hlm. 123.
Yukl, GA (1998). Kepimpinan dalam organisasi (edisi ke-4). Upper Saddle River, NJ:
Prentice Hall.
Yukl, GA (2002). Kepimpinan dalam organisasi (edisi ke-5). Tebing Englewood, NJ:
Prentice-Hall International.
Yukl, GA (2010). Kepimpinan dalam organisasi (edisi ke-7). Tebing Englewood, NJ:
Prentice-Hall International.
Zaleznik, A. (1977). Pengurus dan pemimpin: Adakah mereka berbeza? Kajian

Perniagaan Harvard, 55(5), 67–78.
Zaslow, J. (1998, 30 Januari–1 Februari). Joe Montana: Kepimpinan, kata quarterback

legenda empat mangkuk super, bermakna „bersedia bertanggungjawab‰.
Hujung Minggu USA, ms 15.

BAB 1.en - Ms

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

BAB 1.en - Ms

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Diterjemahkan dari Bahasa Inggeris ke Bahasa Melayu - www.onlinedoctranslator.

Topik 1 Alam Semulajadi Kepimpinan 1

Topik 2 Berkesan Tingkah Laku dan Sikap Kepimpinan 44

Topik 3 Kontingensi dan Kepimpinan Situasi 70

Topik 4 Kepimpinan dan Motivasi 82

Topik 5 The Sekolah sebagai Pertubuhan Sosial 102

Topik 6 Taktik untuk Menjadi Pemimpin Memperkasa 139

6.4 Bahan-bahan untuk Pemerkasaan Berjaya 145

Topik 7 Faktor yang Menyumbang kepada Politik Organisasi 162

ISI KANDUNGAN ◀ vii

Topik 9 Komunikasi dan Kemahiran Menyelesaikan Konflik 215

viii ▶ ISI KANDUNGAN

9.2 Komunikasi Menyokong 227

Topik 10 Membentuk Kepimpinan dan Organisasi TomorrowÊs 249

Sering kali, ketidakberkesanan sesebuah sekolah berkait secara langsung dengan

1.1 TAFSIRAN KEPIMPINAN

Pengertian sebenar kepimpinan boleh difahami sebahagiannya dengan

Tafsiran lain mengenai kepimpinan membawa kepada kesimpulan yang hampir

Sebagai rumusan, kita boleh mengatakan bahawa kepimpinan telah ditakrifkan

(a) Pengaruh interpersonal, diarahkan melalui komunikasi ke arah

(b) Kenaikan yang berpengaruh melebihi dan melebihi pematuhan mekanikal

(c) Satu perbuatan yangmenyebabkan orang lain bertindak atau bertindak

(e) Daya dinamik utama yang memotivasikan dan menyelaraskan

Kita dapat merasakan bahawa kepimpinan dikaitkan dengan „pengaruh

Selepas membaca maksud kepimpinan dalam pelbagai ragamnya, kita

1.2 KEPIMPINAN DAN PENGURUSAN

Walaupun memimpin dan mengurus dianggap sebagai proses yang berbeza

Jadual 1.1 menunjukkan bahawa fungsi pengurusan dan kepimpinan adalah

Jadual 1.1:Fungsi Pengurusan dan Kepimpinan

SEMAK KENDIRI 1.1

1.3 PERANAN KEPIMPINAN

Rajah 1.1:Sembilan peranan yang dimainkan oleh pemimpin

1.3.1 Kepala figura

1.3.5 Pembina Pasukan

1.3.6 Pemain pasukan

1.3.7 TeknikalPenyelesai masalah

1.3.9 Perancang Strategik

SEMAK KENDIRI 1.2

Apaadakah perbezaan antara „pembina pasukan‰ dan „pemain pasukan‰?

1.4 SIFAT-SIFAT KEPIMPINAN BERKESAN

Rajah 1.2:Sepuluh petunjuk penting kepimpinan berkesan

Rajah 1.2 menunjukkan kepada kita 10 sifat sebagai petunjuk penting

Sebagai seorang komunikator, seorang pemimpin perlu:

(a) Melayani keperluan kakitangan;

(b) Mendengar dan memahami rungutan dan pendapat orang bawahannya;

(d) Mendedahkan dirinya kepada orang lain;

(e) Dapatkan keseluruhan cerita;

(f) Tanya soalan yang betul;

(h) Terima kritikan;

(i) Beri pembetulan;

(j) Berkomunikasi secara kreatif;

(k) Tidak bersetuju secara bersetuju;

(l) Beri perhatian kepada ibu bapa;

(m) Berhubung secara emosi dan profesional dengan kakitangan;

(n) Berkomunikasi dengan pelajar;

(o) Boleh bercakap dengan bos;

(p) Berhubung dengan cara yang produktif, membantu dan menyembuhkan;

(q) Cukup prihatin untuk menghantar yang terbaik;

(r) Tahu bercakap manis; dan

(s) Menulis, bercakap dan mengajar.

Pemimpin yang berkesan tidak semestinya mempunyai ciri-ciri tersebut pada

Apakah yang dimaksudkan dengan „tahu bercakap manis‰?

Kongsi jawapan anda dalam forum dalam talian myINSPIRE.