Professional Documents
Culture Documents
Bài Gi NG QTNNL
Bài Gi NG QTNNL
Mục tiêu:
Hiểu được khái niệm quản trị nguồn nhân lực, giải thích các mục tiêu của
quản trị nguồn nhân lực.
Mô tả được các chức năng của quản trị nguồn nhân lực.
Hiểu được các quan điểm quản trị nguồn nhân lực
I. KHÁI NIỆM, VAI TRÒ VÀ MỤC TIÊU CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC
1.1. Các khái niệm
Nhân lực
Nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người, gồm có thể lực và trí lực
- Thể lực: Là sức khỏe của nhân viên. Thể lực, phụ thuộc vào tình trạng sức
khỏe của từng người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc
và nghỉ ngơi, chế độ y tế, độ tuổi, giới tính, thời gian công tác …
- Trí lực: Là sức suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng
khiếu cũng như quan điểm, long tin, nhân cách … của từng người.
Nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả người lao động làm việc trong tổ chức
đó.
Nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực được hiểu là tất cả các tiềm năng của con người trong một tổ
chức như: phẩm chất, kinh nghiệm sống, kiến thức, óc sáng tạo, năng lực và nhiệt
huyết mà họ đã cống hiến để thành lập. duy trì và phát triển tổ chức.
Nguồn nhân lực có 3 đặc điểm:
- Nguồn nhân lực là nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Trong điều kiện xã hội đang chuyển sang nền kinh tế tri thức, thì các nhân
tố công nghệ, vốn, nguyên vật liệu đang giảm dần vai trò của nó, nhân tố trí
thức của con người ngày càng chiếm vị trí quan trọng, nhà quản trị cần đầu
tư thích đáng để xây dựng và phát triển một nguồn nhân lực có chất lượng
cao.
- Nguồn nhân lực đảm bảo cho mọi nguồn sáng tạo của tổ chức. Chỉ có con
người mới sáng tạo ra các hàng hoá, dịch vụ và kiểm tra quá trình sản xuất
kinh doanh đó. Mặt dù trang thiết bị, tài sản, nguồn tài chính là những
nguồn tài nguyên mà các tổ chức đều cần phải có nhưng trong đó, tài
nguyên nhân lực lại đặc biệt quan trọng. Không có con người làm việc hiệu
quả thì tổ chức đó không thể nào đạt đến mục tiêu.
1
- Nguồn nhân lực là nguồn lực vô tận. Xã hội không ngừng tiến lên, doanh
nghiệp ngày càng phát triển và nguồn lực con người là vô tận. Nếu biết khai
thác nguồn lực này đúng cách sẽ tạo ra nhiều của cải vật chất cho xã hội,
thoả mãn nhu cầu ngày càng tăng cao của con người.
Quản trị
Quản trị là quá trình làm việc với con người và thông qua con người để
hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức với hiệu quả cao, quản trị vừa có tính khoa
học vừa mang tính nghệ thuật.
Quản trị nguồn nhân lực
Có nhiều cách hiểu về quản trị nguồn nhân lực (còn gọi là quản lý nhân sự,
quản trị nhân lực, quản trị tài nguyên nguồn nhân lực…).
Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động
chức năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con người của một tổ chức
nhằm đạt được kết qủa tối ưu cho các tổ chức và nhân viên.
Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các quan điểm, chính sách và hoạt
động thực tiễn sử dụng trong quản trị con người của một tổ chức nhằm đạt được
kết quả tối ưu cho cả tổ chức và nhân viên.
Quản trị nguồn nhân lực là việc hoạch định, tổ chức, chỉ huy và kiểm tra
các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con người để có thể đạt được
các mục tiêu của tổ chức.
Quản trị nguồn nhân lực là lĩnh vực theo dõi, hướng dẫn, điều chỉnh, kiểm
tra sự trao đổi chất (năng lượng, thần kinh, bắp thịt…) giữa con người với các yếu
tố vật chất của tự nhiên (công cụ lao động, đối tượng lao động…) trong quá trình
tạo ra của cải vật chất và tinh thần để thoả mãn nhu cầu của con người và xã hội
nhằm duy trì, bảo vệ và phát triển tiềm năng của con người.
Tóm lại, quản trị nguồn nhân lực vẫn là tất cả các hoạt động của một tổ
chức để thu hút, xây dựng, sử dụng và phát triển, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn
một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của một tổ chức cả về mặt
số lượng và chất lượng.
1.3. Mục tiêu và nguyên tắc của quản trị nguồn nhân lực
Mục tiêu
Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ
chức ở tầm vi mô và có các mục tiêu cơ bản sau:
- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng
cao tính hiệu quả của tổ chức.
- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên
phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất
tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp.
- Đảm bảo đủ số lượng người lao động với mức trình độ và kỹ năng phù hợp,
bố trí họ vào đúng công việc và đúng thời điểm để đạt được các mục tiêu
của doanh nghiệp.
Nguyên tắc
Quản trị nguồn nhân lực được phát triển trên cơ sở các nguyên tắc sau:
3
- Nhân viên cần được đầu tư thoả đáng để phát triển các năng lực riêng nhằm
thoả mãn các nhu cầu cá nhân, đồng thời tạo ra năng suất lao động, hiệu
quả làm việc cao và đóng góp tốt nhất cho tổ chức.
- Các chính sách, chương trình và thực tiễn quản trị nguồn nhân lực cần được
thiết lập và thực hiện sao cho có thể thoả mãn các nhu cầu vật chất lẫn tinh
thần của nhân viên.
- Môi trường làm việc cần được thiết lập sao cho có thể kích thích nhân viên
phát triển và sử dụng tối đa các kỹ năng của mình.
- Các chức năng nhân sự cần được thực hiện phối hợp và là một bộ phận
quan trọng trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
II. CHỨC NĂNG CƠ BẢN CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
2.1. Nhóm chức năng thu hút
Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực, nhóm chức năng này chú trọng
vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công
việc của doanh nghiệp. Nhóm chức năng này thường có các hoạt động như: dự
báo và lập kế hoạch nguồn nhân lực, mô tả các yêu cầu công việc, quảng cáo, đưa
ra các tiêu chuẩn tuyển chọn, phỏng vấn, trắc nghiệm và chọn ứng viên tốt nhất
cho công việc.
5
Sự khác biệt giữa quản trị nguồn nhân lực và quản trị nhân sự
Chúng ta không phân tích để chỉ trích hoặc tán dương một quan điểm nào, mỗi
quan điểm có thể phát huy hiệu qủa trong một số trường hợp hay hoàn cảnh cụ
thể.
6
BẢNG 1.1: SỰ KHÁC BIỆT GIỮA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ
Các tiêu chí so sánh Quản trị nhân sư Quản trị nguồn nhân lực
Tại các nước nền kinh tế Tại các nước khác
kế hoạch hoá tập trung
1. Quan điểm, triết lý về nhân Nhân viên là chủ nhân của Lao động là chi phí đầu vào Con người là vốn quý, nguồn nhân lực cần
viên trong DN doanh nghiệp được đầu tư phát triển
2. Mục tiêu quan tâm hàng Ý nghĩa, lợi ích chính trị Lợi ích của tổ chức, doanh Cả lợi ích của tổ chức lẫn lợi ích của nhân
đầu trong các hoạt động sản nghiệp viên
xuất, dịch vụ
3. Quan hệ giữa nhân viên và Không rõ ràng Quan hệ thuê mướn Quan hệ hợp tác bình đẳng, hai bên cùng có
chủ doanh nghiệp lợi.
4. Cơ sở của năng suất, chất Tổ chức + công nghệ, kỹ Công nghệ, kỹ thuật + quản trị Quản trị + chất lượng nguồn nhân lực +
lượng thuật công nghệ, kỹ thuật
5. Lợi thế cạnh tranh Nhà nước Thị trường và công nghệ Chất lượng nguồn nhân lực
6. Định hướng hoạt động Dài hạn Ngắn hạn và trung hạn Dài hạn
7. Mối quan hệ giữa chiến Tách rời Phục vụ cho chiến lược, chính Phối hợp với chiến lược, chính sách kinh
lược, chính sách quản trị con sách kinh doanh của tổ chức. doanh của tổ chức.
người với chiến lược, chính
sách kinh doanh của tổ chức
8. Các yếu tố động viên Tiền và thăng tiến nghề Tiền và thăng tiến nghề Tính chất công việc + tiền + thăng tiến nghề
nghiệp nghiệp nghiệp
9. Thái độ đối với sự thay đổi Nhân viên thường chống lại Nhân viên thường chống lại sự Nhân viên có thể thích ứng, đối mặt với sự
sự thay đổi thay đổi thay đổi
7
3.2. Mô hình quản trị nguồn nhân lực
Mô hình thư ký
Trong mô hình này, chức năng quản trị nguồn nhân lực liên quan chủ
yếu tới việc thu thập các báo cáo, dữ liệu thông tin và thực hiện các nhiệm vụ
hành chính thường ngày trong doanh nghiệp. Phòng quản trị nguồn nhân lực
thực hiện các công việc giấy tờ, thực hiện các quy định và các nhiệm vụ
thường nhật liên quan đến công việc của nhân viên theo lệnh của các lãnh đạo
trực tuyến hoặc theo các quy định của doanh nghiệp. Vai trò của phòng quản
trị nguồn nhân lực mang tính chất thụ động và rất mờ nhạt trong doanh
nghiệp. Cán bộ phòng quản trị nguồn nhân lực thường không có trình độ cao.
Những công việc phức tạp và yêu cầu cao liên quan đến các chức năng quản
lý con người sẽ do các quản trị trực tuyến thực hiện hoặc có thể là đơn thuần
bị bỏ qua, không có ai thực hiện cả. Đây chính là cách quản trị kiểu hành
chính nhân viên, thường đã được áp dụng trong các doanh nghiệp nhiều năm
trước đây. Tuy nhiên trong nhiều doanh nghiệp nhỏ hiện nay, mô hình quản trị
này vẫn còn tương đối phổ biến. Trong tương lai, mô hình này sẽ ít được áp
dụng do việc áp dụng các thành tựu của cuộc cách mạng thông tin vào việc thu
thập, xử lý các thông tin trong doanh nghiệp và do nhu cầu của các doanh
nghiệp cần phải sử dụng có hiệu quả và phát huy tối đa các tiềm năng phát
triển của nguồn nhân lực trong doanh nghiệp ngày càng tăng.
Mô hình luật pháp
Trong loại mô hình này, các chức năng quản trị nguồn nhân lực chú
trọng đặc biệt lên sự hiểu biết các vấn đề luật pháp nhằm giúp cho các doanh
nghiệp tránh được các tranh chấp lao động, các rắc rối liên quan đến pháp luật
như vi phạm nội quy về an toàn vệ sinh lao động, về các chế độ về thù lao, về
tuyển dụng, sa thải, cho nghỉ việc,…
Mô hình tài chính
Khía cạnh tài chính trong quản trị nguồn nhân lực có tầm quan trọng
ngày càng tăng do các chi phí liên quan đến con người trong tổ chức như
lương bổng, tuyển dụng, đào tạo, bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội, phúc lợi,
v.v... ngày càng tăng. Mô hình tài chính chú trọng đến việc giải quyết hài hoà
các mối quan hệ về thu nhập giữa các nhân viên, tạo ra cơ cấu hợp lý giữa tiền
lương, phụ cấp, thưởng, phúc lợi trong thu nhập của người lao động và sử
dụng các chi phí liên quan đến nhân viên sao cho có hiệu quả cao nhất. Ở các
nước đang phát triển, nơi đại bộ phận người lao động có thu nhập rất thấp, mô
hình tài chính được phát huy tác dụng rất tốt.
8
Mô hình quản trị
Mô hình quản trị có hai kiểu áp dụng. Ở kiểu thứ nhất, các cán bộ quản
trị nguồn nhân lực hiểu và chia sẽ các mục tiêu, giá trị, quan điểm và làm việc
với các quản trị gia trực tuyến để cùng đưa ra các giải pháp cho các vấn đề của
doanh nghiệp. Trong kiểu thứ hai, cán bộ phòng quản trị nguồn nhân lực sẽ
giữ vai trò của người huấn luyện các kỹ năng quản trị nguồn nhân lực cho các
quản trị gia trực tuyến. Các quản trị gia trực tuyến sẽ tự thực hiện các chức
năng quản trị nguồn nhân lực như tuyển dụng, trả lương, khen thưởng, đánh
giá nhân viên.
Mô hình nhân văn
Tư tưởng chỉ đạo trong mô hình này là quản trị nguồn nhân lực tồn tại
để phát triển và thúc đẩy các giá trị và tiềm năng con người trong tổ chức. Cán
bộ phòng nhân lực có sự đồng cảm sâu sắc với các cá nhân trong tổ chức và
tạo điều kiện giúp họ tự phát triển cá nhân và thăng tiến trong nghề nghiệp.
Mô hình này được giới thiệu trong thuyết Y của McGregor và phản ánh các
quan tâm của tổ chức đối với vấn đề đào tạo phát triển nhân viên. Phòng quản
trị nguồn nhân lực giữ vai trò tích cực trong việc thực hiện các chương trình “
nâng cao chất lượng đời sống tại nơi làm việc” và khuyến khích các “ nhóm tự
quản”, các “ nhóm chất lượng” trong doanh nghiệp. Sự thành công huyền diệu
trong mô hình quản lý của Nhật Bản và sự phổ biến rộng rãi thuyết Z của
Ouchi đã làm cho mô hình nhân văn có tính hiện thực cao.
Mô hình khoa học hành vi
Mô hình khoa học hành vi cho rằng, tâm lý và hành vi tổ chức là cơ sở
của các hoạt động quản trị nguồn nhân lực. Mục tiêu và cách tiếp cận khoa
học đối với hành vi con người trong tổ chức có thể áp dụng để giải quyết đối
với hầu hết các vấn đề của quản trị nguồn nhân lực. Khởi đầu, vào những năm
1930 mô hình này chỉ thể hiện trong lĩnh vực tuyển chọn và trắc nghiệm nhân
viên. Gần đây, mô hình khoa học hành vi được áp dụng rộng rãi trong các lĩnh
vực: đánh giá, khen thưởng, thiết kế mẫu công việc và đào tạo phát triển nhân
viên.
Việc lựa chọn áp dụng mô hình quản trị nguồn nhân lực nào phù hợp
đối với doanh nghiệp thường phụ thuộc vào những điều kiện cụ thể của doanh
nghiệp như trình độ, năng lực, yêu cầu cụ thể của nhân viên, các giá trị văn
hoá tinh thần trong doanh nghiệp, ảnh hưởng của môi trường v.v…
9
IV. BÀI HỌC KINH NGHIỆM VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
4.1. Đặc điểm quản trị nguồn nhân lực của Nhật và Mỹ
So sánh đặc điểm quản trị nguồn nhân lực của Nhật và Mỹ
ĐẶC ĐIỂM NHẬT MỸ
Tuyển dụng Suốt đời Ngắn hạn
Đào tạo Đa kỹ năng Chuyên môn hóa hẹp
Ra quyết định Tập thể Cá nhân
Lương thưởng Bình quân, theo thâm Theo kết quả thực hiện
niên công việc
Công đoàn Công đoàn xí nghiệp Nhiều tổ chức công
đoàn
4.4. Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực ở Việt Nam
So sánh đặc điểm quản trị nguồn nhân lực ở Việt Nam ở các giai đoạn khác
nhau
THỜI KỲ BAO CẤP THỜI KỲ ĐỔI MỚI
- Chế độ tuyển dung suốt đời, các - Chế độ tuyển dung suốt đời,chuyển
10
chính sách phúc lợi xã hội như nhà ở, sang chế độ lao động hợp đồng.
y tế công cộng, giáo dục miễn phí - Đào tạo và phát triển như là một
- Đào tạo được coi như là một quyền quyền lợi đương nhiên chuyển sang
lợi đương nhiên của người lao động. dầu tư cá nhân.
- Hệ thống tiền lương mang tính chất - Chế độ lương do nhà nước chi trả
bình quân, dựa vào thâm niên. chuyển sang do doanh nghiệp chịu
- Quan hệ lao động bình đẳng thân trách nhiệm.
thiết. - Từ can thiệp và kiểm tra nghiêm
ngặt của nhà nước chuyển sang
quyền tự chủ của doanh nghiệp.
TRƯỞNG BỘ PHẬN
NGUỒN NHÂN LỰC
11
Quản trị nguồn nhân lực là công việc vô cùng phức tạp vì nhân viên
trong tổ chức có rất nhiều điểm khác nhau về: văn hóa, kiến thức, kinh nghiệm
thực tế… họ không chịu đứng yên mà luôn phấn đấu vươn lên, không ngừng
sáng tạo, đấu tranh cho những quan hệ tự do, bình đẳng giữa con người. Đòi
hỏi người làm công tác quản trị nguồn nhân lực phải có kiến thức ở nhiều lĩnh
vực và sáng tạo những hình thức, phương pháp, cơ chế quản lý mới nhằm đem
lại hiệu qua cao trong quản trị nguồn nhân lực.
5.2. Nhiệm vụ và trách nhiệm của trưởng bộ phận nguồn nhân lực
Mỗi tổ chức đều có chính sách riêng, chiến lược kinh doanh khác nhau,
và vì thế trách nhiệm của trưởng bộ phận nguồn nhân lực cũng khác nhau. Tuy
nhiên, nhiệm vụ và trách nhiệm của họ vẫn có những nét cơ bản giống nhau
tại các nước phát triển.
Bản chất công việc
Trưởng bộ phận nguồn nhân lực có trách nhiệm sử dụng nguồn nhân
lực trong tổ chức một cách có hiệu quả, chú trọng đến việc động viên nhân
viên, đến nhân quyền, tái đào tạo và huấn luyện nhân viên, và sắp xếp công
việc sao cho uyển chuyển. Họ tham gia đề ra các chính sách về nguồn nhân
lực, điều hành việc tuyển chọn, đào tạo, và đánh giá nhân viên, quản trị các kế
hoạch phúc lợi, thiết lập ra kế hoạch lương bổng, và tham gia vào việc thảo
luận với tập thể hoặc công đoàn.
Trình độ và tay nghề
Đây là một nghề nghiệp đòi hỏi phải có một trình độ học vấn, được đào
tạo, và có nhiều năm kinh nghiệm. Nhà quản trị này phải có trình độ cử nhân
hoặc thạc sĩ về kinh tế, kinh doanh, tâm lý học hoặc xã hội học. Và yêu cầu họ
phải có kiến thức về các hệ thống xử lý thông tin theo xu hướng tin học hoá
trong lĩnh vực này. Để hội đủ điều kiện, các nhà quản trị này phải có kỹ năng
thông đạt bằng chữ viết và bằng lời nói, phải có kỹ năng phân tích giỏi, phải
kiên nhẫn đối phó với các quan niệm xung đột, mâu thuẩn nhau và khả năng
điều hành công việc khi bị sức ép. Ngoài ra họ phải có khả năng tổng hợp,
thích nghi hay uyển chuyển, có đầu óc công bằng và biết cách thuyết phục.
14
4. Thách thức đối với quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp hiện
nay là gì?
5. Các vấn đề quản trị nguồn nhân lực thường gặp ở doanh nghiệp, cùng
với những nguyên nhân và đề xuất giải pháp ?
15
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC
Mục tiêu:
- Hiểu được phân tích công việc là gì và lý do của phân tích công việc.
- Hiểu được các phương pháp phân tích công việc
- Hiểu được tiến trình phân tích công việc
- Thiết kế được bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc.
I. KHÁI NIỆM.
1.1. Các khái niệm cơ bản
Trong tổ chức, do chuyên môn hoá lao động mà các nghề được chia ra
thành các công việc. Mỗi một công việc lại được tạo thành từ nhiều nhiệm vụ
cụ thể và được thực hiện bởi một hoặc một số người lao động tại một hoặc
một số vị trí việc làm. Trước tiên chúng ta làm rõ các khái niệm cơ bản:
Công việc: Công việc bao gồm những công tác cụ thể phải hoàn thành
nếu một tổ chức muốn đạt được các mục tiêu của mình. Thực hiện công việc
chính là phương tiện để người lao động có thể đóng góp sức mình vào việc
thực hiện các mục tiêu của tổ chức. Đồng thời, công việc là cơ sở để một tổ
chức thực hiện các hoạt động quản lý nhân lực đối với người lao động như: bố
trí công việc, kế hoạch hoá lao động, đánh giá thực hiện công việc, thù lao và
đào tạo … Mặt khác, công việc còn có những tác động rất quan trọng tới cá
nhân người lao động như ảnh hưởng tới vai trò, cương vị của họ trong tổ chức,
cũng như tiền lương, sự thoả mãn và thái độ của họ trong lao động.
Nghề: Là tập hợp những công việc tương tự về nội dung và có liên quan
với nhau ở mức độ nhất định với những đặc tính vốn có, đòi hỏi người lao
động có những hiểu biết đồng bộ về chuyên môn nghiệp vụ, có những kỹ
năng, kỹ xảo và kinh nghiệm cần thiết để thực hiện. Ví dụ: Các công việc kế
toán, kiểm toán và thủ quỹ đều thuộc nghề tài chính.
16
và xử lý các thông tin về công việc một cách có hệ thống. Tuy nhiên, chúng ta
thống nhất khái niệm.
Phân tích công việc là quá trình tìm hiểu, nghiên cứu những công việc
cụ thể trong tổ chức, doanh nghiệp để xây dựng bản mô tả công việc và bản
tiêu chuẩn công việc.
Khái niệm bản mô tả công việc: Là bản thông tin có liên quan đến
quyền hạn, trách nhiệm, quyền lợi, nghĩa vụ của người thực hiện công việc,
các mối quan hệ cần thiết, kết quả công việc khi hoàn thành.
Khái niệm bản tiêu chuẩn công việc: Là bản thông tin liên quan đến
người thực hiện công việc như: tuổi, giới tính, trình độ học vấn, chuyên môn,
các kỹ năng cá nhân, ngoại hình, ngoại ngữ ...
Ý nghĩa phân tích công việc
Phân tích công việc là một công cụ quản trị nguồn nhân lực cơ bản nhất,
cung cấp đầy đủ thông tin về công việc và người thực hiện công việc. Khi
phân tích công việc phải xây dựng hai tài liệu cơ bản là bản mô tả công việc
và bản tiêu chuẩn công việc. Hai bản này là cơ sở thực hiện các công tác quản
trị nguồn nhân lực.
17
CÔNG TÁC TRÁCH NHIỆM
HOẠCH ĐỊNH CLNNL
CỤ THỂ NHIỆM VỤ
TUYỂN MỘ
TUYỂN CHỌN
MÔ TẢ
CÔNG
VIỆC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT
TRIỂN
PHÂN
TÍCH LƯƠNG BỔNG VÀ
CÔNG PHÚC LỢI
VIỆC
AN TOÀN VÀ Y TẾ
MÔ TẢ
GIAO TẾ NHÂN SỰ &
TIÊU
QUAN HỆ LAO ĐỘNG
CHUẨN
CÔNG
VIỆC
NGHIÊN CỨU NHÂN SỰ
KIẾN KỸ KHẢ
THỨC NĂNG NĂNG
Sơ đồ 2.2. Sơ đồ phân tích công việc, công cụ quản trị nguồn nhân lực cơ
bản nhất. Nguồn: Quản trị nhân sự, TS. Nguyễn Hữu Thân, ĐH Mở Bán Công
TP.HCM.2006
Đối với nhà quản trị
- Phân tích các đặc điểm kỹ thuật của công việc và chỉ ra loại nhân công
cần thiết để thực hiện công việc một cách hoàn hảo.
- Bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn công việc tạo cơ sở cho các chức
năng quản trị nguồn nhân lực. Định hướng cho quá trình tuyển dụng,
18
lựa chọn đúng người cho các công việc ở điểm hiện tại và trong tương
lai dài hạn. Lựa chọn và hoàn thiện việc bố trí nhân viên. Xác định nhu
cầu đào tạo nhân viên và lập kế hoạch cho các chương trình đào tạo, lên
kế hoạch bổ nhiệm và thuyên chuyển công tác cho nhân viên.
- Xây dựng hệ thống đánh giá công việc, xếp hạng công việc làm cơ sở
cho việc xác định hệ thống tiền lương và mức thù lao cần thiết cho mỗi
công việc.
- Qua mô tả công việc có thể chỉ ra những yếu tố có hại cho sức khoẻ và
an toàn của người lao động. Nếu những yếu tố có hại này không thể
khắc phục được thì cần thiết phải thiết kế lại công việc để loại trừ
chúng.
- Bảo đảm thành công hơn trong việc sắp xếp, thuyên chuyển, thăng chức
và thưởng phạt nhân viên.
- Loại bỏ nhiều bất bình đẳng về mức lương qua việc xác định rõ nhiệm
vụ và trách nhiệm của công việc.
- Tạo kích thích lao động nhiều hơn qua việc sắp xếp các mức thưởng.
- Tiết kiệm thời gian và sức lực qua việc tiêu chuẩn hoá công việc và từ
đó giúp cho nhà quản trị có cơ sở để làm kế hoạch và phân chia thời
biểu công tác.
- Giảm bớt số người cần phải thay thế do thiếu hiểu biết về công việc
hoặc trình độ của họ.
- Tạo cơ sở để cấp quản trị và nhân viên hiểu nhau nhiều hơn.
Tóm lại, không biết phân tích công việc, nhà quản trị sẽ không thể tạo ra sự
phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận cơ cấu trong doanh nghiệp, không thể
đánh giá chính xác được các yêu cầu của các công việc, không thể kích thích
nhân viên kịp thời, chính xác.
Đối với nhân viên
Bản mô tả công việc giúp cho nhân viên hiểu được nội dung yêu cầu
của công việc và hiểu được quyền hạn, trách nhiệm của công việc để tạo điều
kiện cho nhân viên phấn đấu vào chức danh họ mong muốn.
Bản tiêu chuẩn công việc giúp nhân viên hiểu được doanh nghiệp cần
loại nhân viên như thế nào để thực hiện công việc tốt nhất.
Khi nào cần phân tích công việc?
- Khi tổ chức được thành lập và chương trình phân tích công việc được
tiến hành lần đầu tiên, giúp các tổ chức cải tổ hoặc thay đổi về cơ cấu tổ
chức, tinh giản biên chế nhằm nâng cao hiệu quả.
19
- Khi cần có thêm một số công việc mới.
- Khi công việc phải thay đổi do cải tiến công tác quản lý, ứng dụng
khoa học kỹ thuật mới.
Thông tin cần thu thập để phân tích công việc
Thông tin về các yếu tố của điều kiện làm việc như điều kiện tổ chức
hoạt động của doanh nghiệp, chế độ lương bổng khen thưởng, tầm quan trọng
của doanh nghiệp, các yếu tố của doanh nghiệp, sự cố gắng về thể lực, những
rủi ro khó tránh, sự tiêu hao năng lượng trong quá trình làm việc.
Thông tin về các hoạt động thực tế của nhân viên tiến hành tại nơi làm
việc như các phương pháp làm việc, các quan hệ trong công việc, cách thức
làm việc với khách hàng, thu thập xử lý các loại số liệu, các loại máy móc
thiết bị cần thiết.
Thông tin về những phẩm chất mà nhân viên thực hiện công việc cần có
như trình độ học vấn, kinh nghiệm, kỹ năng thực hiện công việc, tuổi đời,
ngoại hình, sức khoẻ, tham vọng, các đặc điểm cá nhân cần có khi thực hiện
công việc.
Thông tin về các loại máy móc thiết bị tại nơi làm việc như số lượng,
chủng loại, quy trình kỹ thuật, tính năng, tác dụng của các trang bị kỹ thuật,
cách thức sử dụng bảo quản tại nơi làm việc.
Thông tin về các tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc đối với nhân
viên bao gồm cả các quy định đối với nhân viên và tiêu chuẩn kết quả thực
hiện công việc đối với nhân viên.
Thông tin về các tiêu chuẩn mẫu thực hiện công việc đối với nhân viên,
bao gồm các quy định về tiêu chuẩn hành vi và tiêu chuẩn kết quả thực hiện
công việc.
Tiến trình phân tích công việc
Tiến trình phân tích công việc thường được tiến hành theo sáu bước sau
đây:
20
Xác định mục đích
của phân tích công việc
Xử lý thông tin
21
Bước 2: Thu thập thông tin cơ bản. Bước kế tiếp nhà phân tích xem lại
thông tin cơ bản như sơ đồ tổ chức, sơ đồ tiến trình công việc và bảng mô tả
công việc hiện có, nếu có. Sơ đồ tổ chức cho ta biết công việc này có liên hệ
với các công việc khác như thế nào, chức vụ và tuyến quyền hạn. Sơ đồ tiến
trình công việc hay còn được gọi là sơ đồ luồng công việc hoặc lưu chuyển đồ
giúp nhà phân tích hiểu rõ và chi tiết từ đầu vào đến đầu ra. Sau cùng bảng mô
tả công việc hiện thời, nếu có, sẽ giúp chúng ta xây dựng lại một bảng mô tả
công việc hoàn chỉnh hơn.
Bước 3: Lựa chọn các công việc tiêu biểu. Đây là việc cần thiết khi có
nhiều công việc tương tự nhau. Điều này giúp tiết kiệm thời gian phân tích các
công việc trong dây chuyền sản xuất chẳng hạn.
Bước 4: Thu thập thông tin phân tích công việc. Dùng các phương pháp
đã nêu để thu thập thông tin liên quan đến các hoạt động, thái độ ứng xử, điều
kiện làm việc, cá tính và khả năng…
Bước 5: Kiểm tra lại thông tin với các thành viên. Cần kiểm tra lại
thông tin đã thu thập được với các công nhân đảm nhận công việc đó và cấp
quản trị trực tiếp của đương sự. Điều này giúp được sự đồng tình của đương
sự về bảng phân tích công việc bởi vì họ có cơ hội duyệt xét lại chính công
việc mà họ thực hiện.
Bước 6: Triển khai bảng mô tả công việc và bảng mô tả tiêu chuẩn công
việc. Sau khi hoàn thành bảng mô tả phân tích công việc, nhà quản trị phải
soạn thảo hai tài liệu cơ bản- đó là bảng mô tả công việc và bảng mô tả tiêu
chuẩn công việc.
II. NỘI DUNG CỦA BẢN MÔ TẢ CÔNG VIỆC VÀ BẢN TIÊU CHUẨN
CÔNG VIỆC
2.1. Bản mô tả công việc
Bản mô tả công việc phải được viết bằng ngôn ngữ đơn giản, tạo ra sự so sánh
với các công việc khác và dễ hiểu đối với nhà quản trị cũng như nhân viên.
Định ra mục tiêu và tiêu chuẩn cho người làm nhiệm vụ đó
Công việc không bị lặp lại do người khác làm
Tránh được các tình huống va chạm
Mọi người biết ai làm và làm nhiệm vụ gì
Bản mô tả công việc được cho là hiệu quả đều gồm các thông tin sau:
1) Tên công việc của người được tuyển cho việc đó, vị trí trong sơ đồ
tổ chức, thành phố nào, nhà máy nào, phòng nào, máy móc gì...
22
2) Công việc cần thực hiện. Ai là người thực hiện công việc đó, người
đó sẽ tiến hành ra sao, xác định phạm vi và mục đích công việc.
Những hướng dẫn chi tiết bao gồm, nhiệm vụ cụ thể, trách nhiệm,
quyền hạn, mối quan hệ, phương pháp...
3) Chỉ dẫn chi tiết về công việc, những kỹ năng, tinh thần và những kỹ
năng thể chất, điều kiện làm việc là những yếu tố quan trọng trong
bản mô tả công việc.
Tiêu chuẩn thực hiện công việc, hầu hết những bản mô tả công việc đều nêu rõ
nhiệm vụ cụ thể nhưng không yêu cầu thực hiện tốt công việc đó ở mức nào.
Những tiêu chuẩn đối với công việc thực hiện việc loại bỏ yếu tố này.
24
3.5. Bảng danh sách kiểm tra
Đây là danh sách các mục liên quan tới công việc. Thường là cá nhân
người đảm nhận công việc hoặc cấp quản trị trực tiếp của đương sự được yêu
cầu kiểm tra xem mỗi mục có áp dụng cho công việc đang cần kiểm tra không.
Danh sách kiểm tra rất hữu dụng bởi vì các cá nhân dễ trả lời.
Nhận xét: Thông thường thì các nhà phân tích không dùng một phương
pháp đơn thuần nữa. Họ thường phối hợp các phương pháp khác nhau. Chẳng
hạn như muốn phân tích công việc của nhân viên hành chánh văn phòng, họ
có thể sử dụng bảng câu hỏi, phối hợp với phỏng vấn và quan sát thêm. Khi
nghiên cứu các công việc sản xuất, họ dùng phương pháp phỏng vấn phối hợp
với phương pháp quan sát.
25
+ Tầm quan trọng của nhiệm vụ: là mức độ ảnh hưởng của công việc tới
những người khác, tới tổ chức nói chung hay tới toàn xã hội.
+ Mức độ tự quản: là mức độ tự do và làm việc độc lập của người lao
động khi thực hiện việc như: sắp xếp lịch làm việc, lựa chọn cách thức thực
hiện công việc…
+ Sự phản hồi: là mức độ mà sự thực hiện các hoạt động lao động được
đòi hỏi bởi việc cung cấp cho người lao động các thông tin về tính hiệu quả
của các hoạt động của họ.
Ở từng công việc cụ thể, các đặc trưng cơ bản của công việc sẽ được kết
cấu theo những tỷ lệ khác nhau và chúng dẫn đến những kết quả nhất định đối
với cá nhân người lao động hoặc đối với tổ chức. Sử dụng năm đặc trưng cơ
bản của công việc để phân tích các công việc có thể giúp các tổ chức thiết kế
và thiết kế lại các công việc nhằm tạo ra những công việc được thiết kế hợp lý.
Các công việc được thiết kế hợp lý là các công việc được thiết kế theo hướng
có các đòi hỏi hợp lý đối với con người cả về mặt thể lực và trí lực nhằm tạo
điều kiện cho người lao động làm việc với năng suất cao, sử dụng hợp lý quỹ
thời gian làm việc và có tính hấp dẫn, thách thức đối với con người nhằm tối
đa hoá động lực làm việc.
- Yếu tố trách nhiệm đối với tổ chức: bao gồm tổng thể các trách nhiệm
có liên quan tới tổ chức nói chung mà mỗi người lao động phải thực hiện; các
máy móc, các trang thiết bị, dụng cụ cần phải sử dụng và các quan hệ cần phải
thực hiện.
- Yếu tố điều kiện lao động: bao gồm một tập hợp các yếu tố thuộc môi
trường vật chất của công việc như nhiệt độ, chiếu sáng, các điều kiện an
toàn.v.v.
Trong ba yếu tố thành phần thì nội dung công việc là yếu tố chủ yếu của
công việc và là yếu tố trung tâm của thiết kế công việc.
26
- Nghiên cứu hao phí thời gian và chuyển động: là phương pháp nghiên
cứu và phương pháp chuyển động của bàn tay, cánh tay, chuyển động thân thể
của người lao động trong quá trình làm việc, trong mối quan hệ với các công
cụ làm việc và các nguyên vật liệu để xây dựng và tiêu chuẩn hoá một chu
trình hoạt động hợp lý nhằm tối đa hoá hiệu suất của quá trình lao động thực
chất đó chính là việc tiêu chuẩn hoá công việc và cách thức thực hiện công
việc để mọi người có thể thực hiện được công việc đó theo đúng yêu cầu của
sản xuất. Phương pháp này thường được thực hiện bởi các kỹ sư kỹ thuật và
áp dụng để thiết kế các công việc sản xuất, mang tính thủ công và lặp đi lặp
lại.
- Mở rộng công việc: là phương pháp thiết kế công việc bằng cách tăng
thêm số lượng các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc công việc. Các nhiệm vụ
hay trách nhiệm được tăng thêm thường giống hoặc tương tự hoặc có qua hệ
gần gũi với nội dung công việc trước đó, không đòi hỏi phải học thêm các kỹ
năng mới.
Phương pháp này có tác dụng với việc thiết kế lại công việc có nội dung
và phạm vi hoạt động nghèo nàn, chưa sử dụng tốt thời gian làm việc của
người lao động nhưng không có tác dụng đối với việc khắc phục tính đơn điệu
của công việc.
- Luân chuyển công việc: là phương pháp thiết kế công việc trong đó người
lao động thực hiện một số công việc khác nhau nhưng tương tự như nhau.
phương pháp này có tác dụng chống tính đơn điệu của công việc nhưng rất
hạn chế vì tính tương tự như nhau của các công việc.
- Làm giàu công việc: là phương pháp thiết kế công việc dựa trên sự làm
giàu thêm nội dung công việc bằng cách tăng thêm các yếu tố hấp dẫn và thoả
mãn bên trong công việc. Thực chất của phương pháp này là thay đổi quan hệ
giữa con người và công việc theo chiều dọc, tức là cộng thêm vào nội dung
công việc các yếu tố mà trước đó thuộc về công việc của cấp quản lý cao hơn.
Phương pháp làm giàu công việc có thể hướng vào công việc của cá nhân
hay công việc của từng tổ nhóm. Hình thức tổ chức công việc này có tác dụng
rất lớn trong việc tạo động lực cho người lao động và nâng cao năng suất của
họ.
Mặc dù thiết kế công việc ảnh hưởng hầu hết các mặt của công tác quản
lý nguồn nhân lực, phòng quản lý nguồn nhân lực luôn luôn giữ một vai trò
gián tiếp trong việc thiết kế và thiết kế lại công việc trong doanh nghiệp như
nghiên cứu phát triển vấn đề và nhu cầu thiết kế và thiết kế lại các công việc
27
tại các bộ phận; tổ chức các hoạt động đào tạo cần thiết trợ giúp lãnh đạo
trong việc kế hoạch hoá và thực hiện chương trình thiết kế lại công việc để
đảm bảo có chính sách thoả đáng đối với những người có liên quan; sửa lại và
điều chỉnh lại các bảng mô tả công việc và bảng xác định yêu cầu của công
việc với người thực hiện, yêu cầu tuyển mộ kể cả thang bảng lương của doanh
nghiệp nếu cần thiết đối với các công việc đã được thiết kế lại.
28
Chương 3: HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC
Mục tiêu:
- Hiểu được hoạch định nguồn nhân lực là gì
- Giải thích và mô tả tiến trình hoạch định nguồn nhân lực
- Hiểu được các dự báo nhân sự và nói được cách giải quyết khi một tổ
chức dư thừa hoặc thiếu nhân viên.
29
không phải đơn thuần chỉ là phương tiện thực hiện các chiến lược, chính sách
kinh doanh. Quá trình hoạch định nguồn nhân lực được thực hiện theo sơ đồ
sau:
Dự Dự báo/
báo/ xác định Chính
sách Thực hiện
phân nhu cầu -Thu hút
tích nhân lực Kiểm
- Đào tạo
công tra,
và PT
Phân tích việc đánh
- Trả công
môi giá
và kích
trường, tình
thích
xác định hình
Phân -Quan hệ
mục tiêu, Phân tích thực
tích thực lao động
lựa chọn cung cầu, Kế hiện
trạng hoạch/
chiến khả năng
quản trị chương
lược nhân điều
nguồn trình
sự chỉnh
nhân lực
2.1. Phân tích yếu tố môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược nhân sự
cho doanh nghiệp.
Mỗi một doanh nghiệp không thể tồn tại một cách độc lập mà không có
sự tác động qua lại với môi trường. Sự tác động của môi trường đối với doanh
nghiệp theo hai hướng tích cực hoặc tiêu cực, tạo ra cơ hội hoặc nguy cơ. Đối
với nhà quản trị nói chung, nhà quản trị nguồn nhân lực nói riêng, điều quan
trọng không phải là quản trị các nguồn lực tốt trong nội bộ doanh nghiệp mà
phải biết phân tích, đánh giá sự tác động qua lại của môi trường một cách
thường xuyên liên tục. Việc phân tích môi trường là cơ sở cho việc xác định
mục tiêu, chiến lược cho doanh nghiệp nói chung và hoạch định nguồn nhân
lực nói riêng. Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp được chia thành 3
nhóm: Môi trường vĩ mô, môi trường vi mô (xác định cầu nguồn nhân lực) và
các yếu tố nội bộ (đánh giá khả năng cung nguồn nhân lực).
Môi trường vĩ mô là các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp tác động một
cách gián tiếp tới hoạt động, kết quả hoạt động của doanh nghiệp mà nhà quản
30
trị khó kiểm soát được. Yếu tố này có ảnh hưởng đến các yếu tố thuộc môi
trường vi mô và nội bộ, tạo ra cơ hội hoặc nguy cơ đối với doanh nghiệp. Môi
trường vĩ mô bao gồm các yếu tố: Chính sách của Chính phủ; Các yếu tố
chính trị-luật pháp; Các yếu tố văn hóa- xã hội; Trình độ phát triển kỹ thuật
công nghệ…
Môi trường vi mô là các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp tác động một
cách trực tiếp tới hoạt động, kết quả hoạt động của doanh nghiệp mà nhà quản
trị khó kiểm soát được. Môi trường vi mô ảnh hưởng tới việc phát triển cũng
như định hướng cạnh tranh trong ngành. Các yếu tố đó là: Đối thủ cạnh tranh;
Khách hàng; Nhà cung ứng; Các đối thủ tiềm ẩn; Tính chất thay thế của sản
phẩm…
Các yếu tố nội bộ là các yếu tố thuộc về các nguồn lực bên trong doanh
nghiệp như: nguồn nhân lực, tài chính, trình độ trang thiết bị công nghệ- kỹ
thuật, khả năng nghiên cứu và phát triển, văn hóa doanh nghiệp, quy chế,
chính sách của doanh nghiệp…
Xác định mục tiêu là việc xác định các tiêu chí mà doanh nghiệp muốn
đạt được, nó được sử dụng như là định hướng giúp nhà quản trị ra quyết định.
Việc phân tích và lựa chọn chiến lược dựa trên phân tích môi trường. Đứng
trên phương diện hoạch định nguồn nhân lực, các mục tiêu và chiến lược sẽ
chú trọng đến toàn bộ quá trình thu hút- đào tạo- phát triển và duy trì nguồn
nhân lực của doanh nghiệp để bảo đảm các yêu cầu nhân lực của doanh
nghiệp. Các mục tiêu ngắn hạn được xây dựng trên cơ sở các mục tiêu dài hạn
của doanh nghiệp.
2.2. Phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực
Nếu như phân tích các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài nhằm xác
định cơ hội và nguy cơ tác động về phía doanh nghiệp thì việc phân tích thực
trạng nguồn nhân lực của doanh nghiệp nhằm xác định điểm mạnh, điểm yếu,
khó khăn và thuận lợi của doanh nghiệp. Quản trị nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp vừa có tính hệ thống vừa có tính chất quá trình. Về phương diện hệ
thống, quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp bao gồm các yếu tố:
Nguồn nhân lực: số lượng, cơ cấu, trình độ, kỹ năng nghề nghiệp, khả
năng hoàn thành nhiệm vụ, kinh nghiệm, các phẩm chất cá nhân khác.
Cơ cấu tổ chức: loại hình tổ chức, phân công chức năng, quyền hạn
giữa các bộ phận trong doanh nghiệp.
31
Các chính sách: hệ thống các chính sách tuyển dụng, đào tạo, đãi ngộ,
khen thưởng, kỷ luật…
Việc phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực đòi hỏi phải đặt các
yếu tố hệ thống và quá trình vào hoàn cảnh thực tế của doanh nghiệp. Kết quả
hoạt động của quản trị nguồn nhân lực cần phải được phản ánh ở cả hiệu quả
làm việc của doanh nghiệp lẫn hiệu quả làm việc của các cá nhân trong doanh
nghiệp. Quá trình phân tích này có thể thực hiện thông qua việc đặt câu hỏi,
thu thập thông tin và đánh giá của nhân viên về những vấn đề: mức độ động
viên, khích lệ nhân viên, sự thỏa mãn của nhân viên với môi trường làm việc,
môi trường văn hóa của doanh nghiệp, sự cam kết thực hiện công việc của
lãnh đạo, những khó khăn của doanh nghiệp và cách thức giải quyết những
khó khăn…
2.5. Phân tích quan hệ cung cầu và khả năng điều chỉnh hệ thống quản trị
nguồn nhân lực
Trên cơ sở dự báo nguồn nhân lực trong kế hoạch dài hạn và nguồn
nhân lực sẵn có, doanh nghiệp sẽ đưa ra các chính sách, một số chương trình,
kế hoạch nhằm giúp cho doanh nghiệp điều chỉnh, thích ứng với nhu cầu mới
và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực. Ví dụ theo dự báo, doanh
nghiệp sẽ có nhu cầu rất cao về lao động kỹ thuật ngành cơ khí nhưng tại địa
phương, lao động lành nghề trong lĩnh vực đó rất thiếu. Khi đó, doanh nghiệp
cần áp dụng chính sách thu hút, duy trì để có thể bảo đảm đủ số người cần làm
việc hoặc tiến hành đào tạo, đào tạo lại một số nhân viên của doanh nghiệp.
Đồng thời có chính sách kết hợp giữa đào tạo, tuyển dụng, lương bổng, đãi
ngộ…
Đối với mục tiêu và kế hoạch ngắn hạn, sau khi xác định được khối
lượng công việc, doanh nghiệp cần phải tiến hành phân tích công việc nhằm
đáp ứng yêu cầu nhân lực. Phân tích khả năng cung cầu cho các kế hoạch ngắn
hạn sẽ giúp cho doanh nghiệp đề ra các chính sách, kế hoạch và chương trình
cụ thể về nhân lực. Các doanh nghiệp cần xem xét kỹ tỷ lệ thuyên chuyển,
nghỉ việc khi xác định nhu cầu tuyển dụng theo công thức:
2.6. Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn
nhân lực
Mục đích của việc hoạch định nguồn nhân lực là nhằm đảm bảo cho
doanh nghiệp luôn đủ số lượng và chất lượng nguồn nhân lực. Tuy nhiên để
đảm bảo cho doanh nghiệp luôn có đủ số lượng và chất lượng lao động cần
thiết ngoài việc tiến hành các hoạt động tuyển dụng, tinh giản biên chế còn
phải chú ý đến các công việc khác như các hoạt động khuyến khích bằng các
chế độ trả lương, thưởng, đào tạo phát triển nguồn nhân lực, xây dựng văn hóa
33
doanh nghiệp…Hoạch định nguồn nhân lực là việc doanh nghiệp sẽ phải đối
mặt với các tình trạng:
- Cung vượt quá cầu: có nghĩa là doanh nghiệp trong tình trạng dư thừa
nhân viên. Trường hợp này do doanh nghiệp thu hẹp sản xuất, chuyển đổi sản
xuất hay chuyển đổi chức năng kinh doanh, người lao động không có lỗi gì cả.
Vấn đề ở đây là doanh nghiệp sẽ cho ai nghỉ việc? Giải pháp là tinh giản biên
chế: giảm giờ làm, vận động nghỉ phép, gửi lao động qua doanh nghiệp bạn,
nghỉ chờ việc… chỉ là những giải pháp mang tính tạm thời; vận động nghỉ hưu
sớm hay cho nghỉ việc mới là giải pháp mang tính lâu dài.
- Cầu vượt quá cung: có nghĩa là doanh nghiệp đang phải đối mặt với
tình trạng nhân viên không đủ đáp ứng nhu cầu phát triển của doanh nghiệp.
Doanh nghiệp sử dụng giải pháp tạm thời: vận động không nghỉ phép, vận
động kéo dài hợp đồng, tăng thời gian làm việc, ký kết hợp đồng với các công
ty vệ tinh, thuê lao động tạm thời. Về lâu dài phải tuyển dụng lao động để bổ
sung cho nhu cầu của doanh nghiệp.
- Tình trạng vừa thừa vừa thiếu: hiện nay ở Việt Nam và một số nước
đang phát triển tình trạng này là phổ biến vì khả năng quản lý yếu kém.
34
triển chung, thường chỉ áp dụng ở những nơi có tình hình sản xuất kinh doanh
tương đối ổn định.
Ví dụ: Năm 2008 doanh nghiệp có 200 CNV; Năm 2009 tăng 10%. Vậy
nhu cầu công nhân viên năm 2009 là:
200 x 110% = 220 CNV
Phương pháp phân tích tương quan
Dự báo nhu cầu nhân viên bằng cách sử dụng hệ số giữa một đại lượng
về quy mô sản xuất kinh doanh như khối lượng sản phẩm, hàng hóa, doanh số
bán hàng… và số lượng nhân viên cần thiết tương ứng. Phương pháp này ít
chính xác do không tính đến sự thay đổi về cơ cấu và chất lượng nhân viên
cũng như sự thay đổi về quy trình công nghệ của doanh nghiệp. Phương pháp
này áp dụng cho các doanh nghiệp có năng suất ít thay đổi là phù hợp.
Ví dụ: Để sản xuất 20.000 sản phẩm/ tháng cần 200 công nhân. Khi sản
xuất 30.000 sản phẩm/ tháng, số lượng công nhân sẽ là:
30.000 x 200
= 300 CN
20.000
Phương pháp hồi quy
Dự báo nhu cầu nhân viên bằng cách sử dụng công thức toán học trong
mối tương quan giữa nhu cầu nhân viên và các biến số cơ bản của quá trình
hoạt động. Phương pháp này được tính theo công thức sau:
∑ Mti x Qi
NCNV =
Qcn x Hm
36
hoạt động doanh nghiệp. Hoạch định nguồn nhân lực ngoài việc dự báo nhu
cầu nhân lực hàng năm, các nhân tố ảnh hưởng đến nhu cầu nhân lực còn phải
tính đến sự cần thiết phải tinh giản biên chế hàng năm của doanh nghiệp. Có
các hình thức tinh giản biên chế sau:
37
năng đối với yêu cầu của công việc, doanh nghiệp có thể cho đi học giúp
nâng cao kỹ năng để tiếp tục làm việc hoặc tạo cơ hội tìm kiếm công việc mới.
38
Chương 4: THU HÚT VÀ TÌM KIẾM NGUỒN NHÂN LỰC
Mục tiêu:
- Hiểu được tuyển dụng nguồn nhân lực là gì
- Giải thích và mô tả tiến trình tuyển nguồn nhân lực
- Hiểu được tầm quan trọng của phỏng vấn và nắm được các kỹ năng
trắc nghiệm và phỏng vấn khi xin việc.
42
nhiên, tỷ lệ sinh viên tốt nghiệp có việc làm thông qua các trung tâm dịch vụ
lao động cũng còn rất thấp.
Tuyển học viên tốt nghiệp từ các cơ sở đào tạo
Các tổ chức, doanh nghiệp thường chọn một số cơ sở đào tạo được cho
là nơi thích hợp để cung cấp các ứng viên phù hợp với tổ chức mình. Khi đó,
các doanh nghiệp thực hiện việc trao giải thưởng, quà tặng, tài trợ cho một số
dự án, chương trình nghiên cứu khoa học, thể thao, sử dụng một số cựu học
viên của trường để tham gia giúp tổ chức các phong trào sinh viên. Các hoạt
động này có tác dụng làm cho uy tín, sản phẩm của doanh nghiệp trở nên quen
thuộc với học viên trong trường. Đồng thời doanh nghiệp cũng cung cấp các
thông tin về nhu cầu cần tuyển nhân viên mới, các bảng mô tả công việc và
tiêu chuẩn công việc giúp cho việc tuyển chọn những học viên tốt nghiệp đạt
kết quả tốt.
43
Mục tiêu
Mục tiêu của quá trình tuyển dụng là sàng lọc các ứng viên và tuyển
được những nhân viên mới có năng lực và động cơ phù hợp với đỏi hỏi của
công việc.
Nhân viên phù hợp là người có kinh nghiệm, kỹ năng, thái độ và tính cách
được liệt kê trong bản tiêu chuẩn công việc
47
gì và muốn làm như thế nào. Theo Sherman & Bohlander, khả năng thực hiện
công việc của ứng viên được thể hiện trong sơ đồ
Sơ đồ 5: Các yếu tố có thể làm và muốn làm trong tuyển chọn ứng viên
Theo tác giả, cả hai nhóm yếu tố này đều ảnh hưởng quan trọng đến kết
quả thực hiện công việc của nhân viên. Những ứng viên có thể làm việc tốt
nhưng thiếu yếu tố muốn làm tốt cũng sẽ thực hiện công việc không tốt.
Ngoài ra, cách thức ra quyết định tuyển chọn cũng ảnh hưởng tới mức
độ chính xác của tuyển chọn. Do đó, Hội đồng tuyển chọn nên có sự thống
nhất trước về cách thức ra quyết định tuyển chọn. Ở cách ra quyết định kiểu
đơn giản, hội đồng (hoặc cá nhân có thẩm quyền) tuyển chọn sẽ thu thập, xem
xét lại các thông tin về ứng viên. Sau đó, dựa trên hiểu biết về công việc cần
tuyển và những phẩm chất, kỹ năng của các nhân viên thực hiện công việc tốt,
hội đồng (hoặc cá nhân có thẩm quyền) tuyển chọn sẽ ra quyết định. Trong
thực tế, do các cá nhân có quan điểm, sở thích, vấn đề chú trọng khác nhau, có
thể sẽ có nhiều ý kiến đánh giá của các thành viên Hội đồng tuyển chọn hoàn
toàn trái ngược nhau về một ứng viên. Cách ra quyết định tuyển chọn kiểu này
thường không khách quan, ít chính xác nhưng lại hay được áp dụng trong thực
tế. Ngược lại, cách thức ra quyết định kiểu thống kê sẽ đảm bảo tính chính xác
cao. Khi đó, hội đồng (hoặc cá nhân có thẩm quyền) tuyển chọn sẽ xác định
các tiêu thức, yếu tố quan trọng nhất đối với từng công việc và đánh giá tầm
quan trọng của từng tiêu thức. Tất cả các điểm đánh giá về ứng viên trong quá
trình tuyển chọn như điểm kiểm tra, trắc nghiệm, điểm phỏng vấn, người giới
thiệu, v.v… sẽ được tổng hợp lại, ứng viên đạt được tổng số điểm cao nhất sẽ
được tuyển chọn.
Tuy nhiên, không phải tất cả ứng viên đã đáp ứng yêu cầu tuyển chọn
của doanh nghiệp trong các bước trên đây đều sẽ ký hợp đồng làm việc cho
doanh nghiệp. Vì những lý do khác nhau, ứng viên có thể thay đổi ý định hoặc
nếu các mong đợi của họ không được đáp ứng, họ cũng sẽ không đi làm cho tổ
48
chức, doanh nghiệp mới. Do đó, trong một số doanh nghiệp có thể còn có
bước đề nghị tuyển trước khi ra quyết định tuyển dụng nhằm giảm bớt các
trường hợp bỏ việc của nhân viên mới. Khi đó, đối với những ứng viên đã đáp
ứng các tiêu chuẩn tuyển dụng trên đây, doanh nghiệp sẽ đưa ra đề nghị tuyển
với các điều kiện làm việc cụ thể về công việc, yêu cầu, thời gian làm việc,
lương bổng, đào tạo, huấn luyện. Ứng viên có thể trình bày thêm nguyện vọng
cá nhân của mình đối với doanh nghiệp. Nếu hai bên cùng nhất trí, sẽ đưa đến
bước tiếp theo là doanh nghiệp ra quyết định tuyển dụng và hai bên sẽ ký hợp
đồng lao động. Trưởng phòng nguồn nhân lực để nghị, giám đốc ra quyết định
tuyển dụng hoặc ký hợp đồng lao động. Trong quyết định tuyển dụng hoặc
hợp đồng lao động cần ghi rõ về chức vụ, mức lương, thời gian thử việc, v.v…
Khi được nhận vào làm việc trong tổ chức, doanh nghiệp, nhân viên
mới sẽ được giới thiệu với người phụ trách và các đồng nghiệp khác. Doanh
nghiệp sẽ thực hiện hình thức hướng dẫn về công việc và giới thiệu về doanh
nghiệp cho nhân viên bằng cách giới thiệu cho nhân viên mới về lịch sử hình
thành, và quá trình phát triển, các giá trị văn hoá tinh thần, các truyền thống
tốt đẹp, các cơ sở hoạt động, các chính sách và nội quy chung, các yếu tố về
điều kiện làm việc, các chế độ khen thưởng, kỷ luật lao động,v.v… nhằm kích
thích nhân viên mới về lòng tự hào về doanh nghiệp và giúp họ mau chóng
làm quen với công việc.
Thông thường những ngày đầu ở nơi làm việc, các nhân viên mới thường
ngại ngần, lo sợ, thậm chí có thể chán nản, thất vọng do các nguyên nhân:
- Nhân viên mới thường có nhiều mong đợi không thực tế, mong ước của
họ thường cao hơn so với những điểm thuận lợi trong công việc, và do đó có
thể họ sẽ bị thất vọng về công việc mới.
- Nhân viên mới thường lo lắng, hồi hộp do chưa quen với công việc
mới, với điều kiện môi trường làm việc mới, với phong cách sinh hoạt mới,
các mối quan hệ mới tại nơi làm việc,v.v…
Do đó, sự quan tâm, giúp đỡ của người phụ trách và các đồng nghiệp đối
với người mới đến là rất cần thiết, giúp họ mau chóng thích nghi và cảm thấy
tin tưởng, thoải mái với môi trường làm việc mới.
Lưu ý, trong thực tế, các bước và nội dung trình tự của tuyển dụng có thể
thay đổi linh hoạt (thậm chí có thể thêm hoặc bớt một vài bước). Điều này phụ
thuộc vào yêu cầu của công việc, đặc điểm của doanh nghiệp, trình độ của hội
đồng tuyển chọn.
49
2.4. Phân biệt trách nhiệm của Phòng nguồn nhân lực và các nhà quản lý
chức năng trong công tác tuyển dụng
Có ý kiến cho rằng công tác tuyển dụng lao động là trách nhiệm của
Phòng Nhân sự. Thực tế tuyển dụng là trách nhiệm chính của tất cả các cấp
quản lý chức năng trong doanh nghiệp bởi vì họ là người sử dụng và quản lý
nhân lực sau khi tuyển dụng.
Giả sử khi doanh nghiệp cần tuyển dụng một kỹ sư xây dựng thì ai phụ
trách công việc này? Giám đốc công ty? Trưởng phòng Nhân sự? Trưởng
phòng Kỹ thuật hay Thuê dịch vụ? Câu hỏi quả là rất khó trả lời. Vậy chúng ta
cần phân biệt trách nhiệm của các cấp quản lý trong tuyển dụng như sau:
52
- Bạn là đại diện dịch vụ chăm sóc khách hàng của công ty, trước một
khách hàng đang vô cùng giận dữ về chất lượng sản phẩm của công ty, bạn sẽ
làm gì?
- Bạn sẽ có phản ứng như thế nào khi phát hiện ra đồng nghiệp thân thiết
nhất đã lừa dối để tranh cơ hội thăng tiến của bạn?
Tuy nhiên cũng cần lưu ý rằng loại trắc nghiệm này có thể có độ tin cậy
không cao, kết quả của bài trắc nghiệm có thể không liên hệ chặt chẽ với kết
quả thực hiện công việc của ứng viên. Để có kết quả chính xác hơn, người ta
thường cho ứng viên tham dự một kỳ thi trắc nghiệm cá nhân; rồi sau đó chọn
một số người có những đặc điểm tương tự vào một nhóm và cho nhóm đó dự
một kỳ thi trắc nghiệm thứ hai, gọi là trắc nghiệm nhóm. Một bài trắc nghiệm
tâm lý được coi là đáng tin cậy, nếu số điểm của ứng viên trong kỳ thi trắc
nghiệm nhóm không bị sai lệch nhiều so với kết quả bài thi trắc nghiệm cá
nhân.
54
4.1. Các hình thức phỏng vấn
Phỏng vấn không theo mẫu
Đây là hình thức phỏng vấn kiểu nói chuyện, không có bảng câu hỏi
kèm theo. Sau khi nghiên cứu bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công
việc và hồ sơ của ứng viên, người phỏng vấn sẽ ghi lại những điểm mạnh,
điểm yếu của ứng viên và những điểm chưa rõ, cần được làm sáng tỏ trong
phỏng vấn. Phỏng vấn viên có thể hỏi những câu chung chung như: “Tại sao
anh (chị) muốn thay đổi chỗ làm?”, “Hãy kể cho tôi nghe về công việc của
anh (chị) ở cơ quan cũ”, “Anh (chị) có nhiều bạn bè không?”. Ứng viên được
phép trình bày tự do, không bị gián đoạn, ngắt quãng, phỏng vấn viên thường
lắng nghe chăm chú, không tranh luận, ít thay đổi đề tài một cách đột ngột và
thường khuyến khích ứng viên nói thêm bằng những câu hỏi như: “Sự việc
như thế nào?”, “Hoàn cảnh lúc đó ra sao?”, “Thế anh (chị) giải quyết vấn đề
đó như thế nào?” v.v… Người phỏng vấn thường căn cứ vào câu trả lời trước
của ứng viên để đặt câu hỏi tiếp theo nên nội dung các câu hỏi có thể thay đổi
theo nhiều hướng khác nhau. Phỏng vấn viên có thể đặt ra những câu hỏi hoàn
toàn khác nhau cho những ứng viên khác nhau của cùng một công việc. Hình
thức phỏng vấn này thường tốn nhiều thời gian, mức độ tin cậy và chính xác
không cao do chịu ảnh hưởng tính chủ quan của người phỏng vấn và thường
áp dụng để phỏng vấn các ứng viên vào các chức vụ cao trong các tổ chức,
doanh nghiệp.
Phỏng vấn theo mẫu
Đây là hình thức phỏng vấn có sử dụng bảng câu hỏi mẫu đã được soạn
sẵn trong quá trình phỏng vấn cho mọi ứng viên vào cùng một công việc. Các
câu hỏi thường được xây dựng trên cơ sở nghiên cứu kỹ lưỡng các yêu cầu
của công việc, tiêu chuẩn cần có của ứng viên và thường bao gồm tất cả
những vấn đề quan trọng nhất cần tìm hiểu về ứng viên như: thái độ, năng lực,
khả năng giao tiếp, v.v…. Để nâng cao hiệu quả của phỏng vấn, đối với từng
câu hỏi sẽ có những hướng dẫn cần tìm hiểu hoặc các thông tin cần biết về
ứng viên. Ví dụ với câu hỏi: “Tại sao anh (chị) lại nộp đơn vào vị trí này?”
trong bảng câu hỏi sẽ có thể sẽ có các gợi ý:
(a) Do muốn được học hỏi, thăng tiến trong nghề nghiệp.
(b) Do ước muốn danh tiếng, địa vị.
(c) Do tiền lương và các khoản thu nhập vật chất khác
(d) Do cần một việc làm ổn định.
55
Phỏng vấn viên cần được huấn luyện để biết cách điền vào mẫu câu trả
lời theo gợi ý ở trên cho chính xác. Hình thức phỏng vấn này ít tốn thời gian
và có mức độ chính xác, độ tin cậy cao hơn so với hình thức phỏng vấn không
theo mẫu.
Phỏng vấn tình huống
Đây là hình thức phỏng vấn, trong đó người phỏng vấn đưa ra những tình
huống giống như trong thực tế người thực hiện công việc thường gặp và yêu
cầu ứng viên phải trình bày cách thức giải quyết vấn đề. Các tình huống được
xây dựng căn cứ vào quyền hạn, trách nhiệm, điều kiện làm việc, các mối
quan hệ trong công việc thực tế.
Công việc càng đòi hỏi trách nhiệm cao và có tính thử thách cao, điều
kiện làm việc càng đa dạng thì các tình huống trong phỏng vấn càng phong
phú. Đặc biệt, do tính chất thử thách, phức tạp trong công việc của nhà quản
trị, ứng viên vào các chức vụ giám đốc thường được yêu cầu giải thích rất
nhiều tình huống nan giải trong điều kiện rất hạn hẹp về thời gian.
4.3. Quá trình phỏng vấn. Thường được thực hiện theo năm bước sau đây:
Bước 1: Chuẩn bị phỏng vấn
Để phỏng vấn có hiệu quả tốt,cần thức hiện các công việc sau đây:
- Xem xét lại nhu cầu công việc, nghiên cứu bảng mô tả công việc và
bảng tiêu chuẩn công việc để hiểu rõ những yêu cầu, đặc điểm của công việc
và tiêu chuẩn cần thiết để thực hiện công việc.
- Nghiên cứu kỹ hồ sơ của ứng viên, ghi lại những điểm mạnh, điểm
yếu và những điểm cần làm sáng tỏ trong phỏng vấn.
- Xác định địa điểm và thời gian phỏng vấn thích hợp. Báo cho ứng viên
biết trước ít nhất một tuần về cuộc phỏng vấn.
Bước 2: Chuẩn bị câu hỏi phỏng vấn
Câu hỏi phỏng vấn có thể phân thành ba loại:
57
- Câu hỏi chung: là những câu hỏi được sử dụng nhằm tìm hiểu động
cơ, quan điểm, sở thích, khả năng hoà đồng, v.v… của ứng viên. Loại câu hỏi
phỏng vấn này được sử dụng để phỏng vấn tuyển ứng viên cho nhiều loại
công việc khác nhau trong tổ chức.
- Câu hỏi đặc trưng cho từng loại công việc: Mỗi loại công việc thường
có một số yêu cầu đặc biệt hơn so với các công việc khác. Loại câu hỏi phỏng
vấn này được sử dụng để phỏng vấn tuyển ứng viên cho một loại công việc sẽ
giúp hội đồng phỏng vấn xác định xem năng lực, sở trường, đặc điểm của ứng
viên có thực sự phù hợp cho loại công việc cần tuyển không?
- Câu hỏi riêng biệt: sau khi nghiên cứu hồ sơ của ứng viên, phỏng vấn
viên sẽ đặt một số câu hỏi riêng biệt, liên quan đến những điểm mạnh, điểm
yếu, những điểm đặc biệt trong cuộc đời nghề nghiệp hoặc đặc điểm cá nhân
của ứng viên. Do đó, các ứng viên khác nhau thường phải trả lời nhiều câu hỏi
riêng biệt khác nhau. Loại câu hỏi này thường được sử dụng trong các cuộc
phỏng vấn không theo mẫu.
Bước 3: Xây dựng hệ thống thang điểm đánh giá các câu trả lời
Mỗi câu hỏi phỏng vấn cần dự đoán được các phương án có thể trả lời,
xác định những câu trả lời như thế nào sẽ được đánh giá tốt, khá, trung bình,
yếu và kém hoặc theo thang điểm 10. Việc xây dựng thang điểm đánh giá các
câu trả lời liên quan đến các đặc điểm tâm lý cá nhân thường căn cứ vào quan
điểm, triết lý của các lãnh đạo cao nhất đối với nhân viên và các giá trị, văn
hoá, tinh thần được duy trì trong tổ chức. Do đó, cùng một câu trả lời có thể
được đánh giá rất tốt ở tổ chức này nhưng lại có thể bị đánh giá rất kém ở tổ
chức khác.
Bước 4: Thực hiện phỏng vấn
Tất cả những thành viên của Hội đồng phỏng vấn nên có sự thống nhất
về bảng câu hỏi và cách đánh giá các câu trả lời của ứng viên trước khi bắt
đầu phỏng vấn. Một thành viên trong hội đồng phỏng vấn sẽ giới thiệu tóm tắt
về ứng viên với các thành viên khác trong hội đồng. Phỏng vấn viên nên chú ý
hỏi hết các câu hỏi và trước khi kết thúc phỏng vấn nên để dành thời gian để
trả lời các câu hỏi của ứng viên. Hội đồng phỏng vấn nên kết thúc phỏng vấn
bằng một nhận xét tích cực nhằm khích lệ ứng viên và thông báo cho ứng viên
biết về thời gian, đia điểm và cách thức gặp gỡ, tiếp xúc trong lần sau.
Bước 5: Đánh giá kết quả
Sau khi phỏng vấn hết các ứng viên trong ngày, các thành viên của hội
đồng phỏng vấn sẽ thận trọng xem xét lại nhận xét và điểm đánh giá đối với
58
từng ứng viên để có thể có những điều chỉnh lại cho chính xác hơn sau khi đã
cân nhắc những hơn, kém nhau giữa các ứng viên.
59
CHƯƠNG 5: ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN
Mục tiêu
- Xác định được mục đích của đào tạo và phát triển
- Ý nghĩa và sự khác biệt giữa đào tạo và phát triển
- Phân loại các hình thức đào tạo
- Các phương pháp xác định nhu cầu đào tạo
- Vấn đề đào tạo nâng cao năng lực kỹ thuật và năng lực quản trị của tổ
chức
- Việc đánh giá kết quả đào tạo.
1.2. Mục đích và vai trò của đào tạo, phát triển
Mục tiêu chung của việc đào tạo và phát triển nhân lực là nhằm sử dụng
tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của doanh nghiệp,
thông qua việc giúp người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn
nghề nghiệp của mình và thực hiện các chức năng, nhiệm vụ của mình một
60
cách tự giác hơn, động cơ làm việc tốt hơn, cũng như nâng cao khả năng thích
ứng của họ trong tương lai.
Trong các doanh nghiệp, đào tạo và phát triển có tác dụng và ý nghĩa rất
quan trọng đối với cả doanh nghiệp và người lao động.
Đối với doanh nghiệp
- Giúp doanh nghiệp nâng cao năng suất lao động và hiệu quả sản xuất
kinh doanh: Duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực sẽ tạo lợi thế cạnh
tranh cho doanh nghiệp.
- Tránh tình trạng quản lý lỗi thời: Các nhà quản trị cần áp dụng các
phương pháp quản lý phù hợp với những thay đổi về quy trình công nghệ, kỹ
thuật và môi trường kinh doanh.
- Giải quyết các vấn đề về tổ chức: Đào tạo và phát triển có thể giúp các
nhà quản trị giải quyết các vấn đề về mâu thuẫn, xung đột giữa các nhân viên
với các nhà quản trị, đề ra các chính sách về quản lý nguồn nhân lực của
doanh nghiệp có hiệu quả.
- Hướng dẫn công việc cho nhân viên mới: Nhân viên mới thường gặp
nhiều khó khăn, bỡ ngỡ trong thời gian đầu làm việc trong tổ chức, doanh
nghiệp, các chương trình định hướng công việc đối với nhân viên mới sẽ giúp
họ mau chóng thích ứng với môi trường làm việc của doanh nghiệp.
- Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận: Đào tạo và phát
triển giúp cho nhân viên có được những kỹ năng cần thiết cho các cơ hội
thăng tiến và thay thế cho các cán bộ quản lý, chuyên môn khi cần thiết.
Đối với người lao động
- Tạo ra tính chuyên nghiệp và sự gắn bó giữa người lao động và doanh
nghiệp.
- Giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đặc biệt khi nhân viên
thực hiện công việc không đáp ứng được các tiêu chuẩn mẫu hoặc khi nhân
viên nhận công việc mới.
- Cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới cho nhân viên, giúp họ có thể áp
dụng thành công các thay đổi công nghệ, kỹ thuật trong doanh nghiệp.
- Đáp ứng được nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động.
Được trang bị những kỹ năng chuyên môn cần thiết sẽ giúp nhân viên thực
hiện công việc tốt hơn, đạt được nhiều thành tích tốt hơn, muốn được trao
những nhiệm vụ có tính thách thức cao hơn, có nhiều cơ hội thăng tiến hơn.
61
- Tạo cho người lao động có cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc
của họ, đó cũng chính là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của người lao động
trong công việc.
62
trong doanh nghiệp. Chương trình thường chú trọng vào các kỹ năng lãnh đạo,
kỹ năng giao tiếp, kỹ năng phân tích và ra quyết định.
1.3.3. Theo cách thức tổ chức
Có các hình thức: đào tạo chính quy, đào tạo tại chức, lớp cạnh xí nghiệp, kèm
cặp tại chỗ.
Đào tạo chính quy: Người đi học được thoát ly khỏi các công việc hàng ngày
tại doanh nghiệp, do đó thời gian đào tạo ngắn và chất lượng đào tạo thường
cao hơn so với các hình thức đào tạo khác. Tuy nhiên số lượng người được cử
đi học rất hạn chế vì phải bảo đảm lực lượng làm việc thường xuyên.
Đào tạo tại chức: Người học vừa làm việc vừa tham gia các khoá đào tạo.
Thời gian đào tạo có thể thực hiện ngoài giờ làm việc như các lớp buổi tối,
ngày nghỉ trong tuần hoặc có thể thực hiện trong một phần thời gian làm việc,
ví dụ: mỗi tuần học một số buổi hoặc mỗi quý tập trung học một vài tuần,
v.v... tùy theo điều kiện cụ thể của từng địa phương hay doanh nghiệp.
Lớp cạnh xí nghiệp: thường áp dụng để đào tạo lực lượng nhân viên mới cho
doanh nghiệp có quy mô lớn.
Doanh nghiệp có cơ sở đào tạo riêng nhằm tuyển sinh đào tạo những
nghề phổ biến cần thiết cho doanh nghiệp, qua khóa học lựa chọn những học
viên xuất sắc tuyển vào làm việc trong doanh nghiệp. Học viên sẽ học lý
thuyết tại lớp sau đó tham gia thực hành ngay tại các phân xưởng trong doanh
nghiệp. Các lớp đào tạo này thường rất hiệu quả, học viên vừa nắm vững về lý
thuyết, vừa làm quen với điều kiện làm việc, thực hành ngay tại doanh nghiệp,
thời gian đào tạo ngắn, chi phí đào tạo thấp. Tuy nhiên, chỉ có những doanh
nghiệp lớn mới có khả năng tổ chức hình thức đào tạo này.
Kèm cặp tại chỗ là hình thức đào tạo theo kiểu vừa làm, vừa học, người có
trình độ lành nghề cao (người hướng dẫn) giúp người mới vào nghề hoặc có
trình độ lành nghề thấp (người học). Quá trình đào tạo diễn ra ngay tại nơi làm
việc.
Kti =
Trong đó:
Kti: Nhu cầu nhân viên thuộc loại nghề chuyên môn i
Ti: Tổng thời gian hao phí lao động thuộc nghề chuyên môn i cần thiết
để sản xuất.
64
Qi: Quỹ thời gian lao động của một nhân viên thuộc nghề chuyên môn
i.
Hi: Khả năng hoàn thành vượt mức của nhân viên thuộc nghề chuyên
môn i.
Phương pháp tính toán căn cứ vào số lượng máy móc, trang bị kỹ thuật cần
thiết cho quá trình sản xuất, mức đảm nhận của một nhân viên kỹ thuật và hệ
số ca làm việc của máy móc thiết bị.
Kt =
Trong đó:
Kt: Nhu cầu nhân viên kỹ thuật
SM: Số lượng máy móc trang bị kỹ thuật cần thiết ở kỳ kế hoạch
Hca: Hệ số ca làm việc của máy móc trang thiết bị
n: Số lượng máy móc, trang bị cho một nhân viên kỹ thuật phụ trách.
Phương pháp chỉ số.
Dự đoán nhu cầu nhân viên kỹ thuật căn cứ vào chỉ số tăng của khối
lượng sản phẩm, chỉ số tăng của nhân viên kỹ thuật trên tổng số nhân viên và
chỉ số tăng năng suất lao động ở kỳ kế hoạch.
Ikt =
Trong đó:
Ikt = Chỉ số tăng nhân viên kỹ thuật ở kỳ kế hoạch.
ISP: Chỉ số tăng sản phẩm ở kỳ kế hoạch.
Ikt/cn: Chỉ số tăng tỷ trọng nhân viên kỹ thuật trên tổng số nhân viên ở kỳ
kế hoạch
Iw: Chỉ số tăng năng suất lao động ở kỳ kế hoạch.
Phương pháp này cho số liệu không chính xác bằng 2 phương pháp trên,
thường dùng để dự đoán nhu cầu nhân viên kỹ thuật cho các công ty lớn trong
các kế hoạch dài hạn.
2.4.2.4. Phương pháp trực tiếp.
Căn cứ vào bảng phân tích công việc và phân tích tình hình thực hiện
công việc, căn cứ vào cơ cấu tổ chức của các doanh nghiệp để xác định trực
tiếp số lượng nhân viên kỹ thuật từng loại.
65
Phương pháp này tương đối phức tạp, lâu nhưng chính xác.
2.4.2.5. Phương pháp xác định nhu cầu tuyển sinh đào tạo nhân viên kỹ thuật
Sau khi xác định được nhu cầu nhân viên kỹ thuật cần có ở kỳ kế hoạch,
cần xác định nhu cầu bổ sung nhân viên kỹ thuật bao gồm:
- Nhu cầu tăng để phát triển sản xuất bằng nhu cầu cần có trừ đi số đã có.
- Nhu cầu thay thế cho những người mất sức lao động, nghỉ hưu, thuyên
chuyển... Nhu cầu thay thế tính bằng tỷ lệ phần trăm trên tổng số nhân viên kỹ
thuật.
Nhu cầu tăng bổ sung = Nhu cầu cần có – Số hiện có + Nhu cầu thay thế
66
Vai trò của đào tạo kỹ thuật ngày càng nâng cao do các nguyên nhân
sau đây:
- Việc áp dụng các trang thiết bị công nghệ, kỹ thuật mới vào trong quá
trình sản xuất làm cho lao động thủ công dần dần được thay thế bằng lao động
máy móc. Người công nhân cần phải có kiến thức kỹ thuật mới để có thể điều
khiển sử dụng tối đa công suất máy móc thiết bị, đưa ra các kiến nghị cải tiến
kỹ thuật, nâng cao các thông số kỹ thuật của máy móc nhằm làm cho nó phù
hợp hơn với đặc điểm tâm sinh lý của con người.
- Việc áp dụng máy móc kỹ thuật vào trong quá trình sản xuất làm cho
tỉ trọng thời gian máy làm việc tăng lên trong quỹ thời gian ca làm việc. Điều
này dẫn đến khả năng mở rộng phạm vi và các chức năng hoạt động của nhân
viên, yêu cầu nhân viên phải biết kiêm nhiệm nhiều việc, ngoài nghề chính
phải biết một số nghề khác.
- Sự phát triển của nền sản xuất xã hội dẫn đến tính chất phức tạp của
sản xuất ngày càng tăng, nhiều mặt hàng, sản phẩm mới ra đời để đáp ứng nhu
cầu, thị hiếu khách hàng cũng làm tăng thêm nhu cầu đào tạo kỹ thuật.
- Trong quá trình lao động nhân viên đã tích lũy được những thói quen
và kinh nghiệm sản xuất nhưng quá trình tự đào tạo này diễn ra rất lâu với số
lượng ít; chỉ có thực hiện đào tạo kỹ thuật mới có thể nhanh chóng cung cấp
một số lượng đông nhân viên kỹ thuật cần thiết cho quá trình sản xuất.
2.3. Các phương pháp đào tạo nâng cao năng lực kỹ thuật
2.3.1. Đào tạo tại nơi làm việc
Đào tạo tại nơi làm việc là hình thức đào tạo học viên cách thức thực
hiện công việc ngay trong quá trình làm việc. Có thể nói tất cả mọi thành viên,
67
ở các chức vụ khác nhau, từ thấp đến cao đều nhận được sự đào tạo tại nơi làm
việc khi họ tham gia thực hiện công việc của doanh nghiệp.
Đây là hình thức chung nhất, phổ biến rộng rãi nhất và thiết thực nhất
để đào tạo nhân viên những kỹ năng cơ bản phù hợp và cần thiết cho việc thực
hiện công việc. Việc đào tạo thường xuyên do các nhân viên lành nghề và các
giảng viên hướng dẫn thực hiện.
Các dạng đào tạo tại nơi làm việc:
- Kèm cặp hướng dẫn tại chỗ: Đây là hình thức phổ biến nhất. Cách
thức tổ chức đơn giản nhất là để cho học viên quan sát, ghi nhớ, học tập và
làm theo giảng viên. Thường được áp dụng để đào tạo nhân viên vận hành
máy, nhân viên bán hàng hoặc đào tạo các trợ lý giám đốc thành các quản trị
gia cấp cao của doanh nghiệp.
- Luân phiên thay đổi công việc: Các học viên được luân phiên chuyển
từ công việc của bộ phận này sang công việc của bộ phận khác hoặc cấp này
sang cấp khác để họ nắm được nhiều kỹ năng thực hiện các công việc khác
nhau, cách thức phối hợp thực hiện công việc của các bộ phận khác nhau trong
doanh nghiệp.
Ưu điểm của đào tạo tại nơi làm việc:
+ Đơn giản, có thể đào tạo nhiều người cùng một lúc.
+ Ít tốn kém, thời gian đào tạo ngắn. Học viên trong quá trình học tập
vẫn tạo ra sản phẩm, không cần các phương tiện học tập chuyên biệt như
phòng học, đội ngũ cán bộ giảng dạy riêng.
+ Học viên học được ngay cách giải quyết các vấn đề thực tiễn và mau
chóng có các thông tin phản hồi về kết quả học tập, thực hiện công việc của
học viên.
Nhược điểm của hình thức đào tạo này:
+ Người hướng dẫn (nhân viên lành nghề) có thể cảm thấy nhân viên
mới là mối nguy hiểm đối với vấn đề công ăn việc làm của họ và phần trách
nhiệm thêm về mặt đào tạo có thể sẽ là bất lợi đối với họ nên không nhiệt tình
hướng dẫn.
+ Người hướng dẫn thường ít có kinh nghiệm sư phạm nên sự hướng
dẫn của họ có thể không theo trình tự từ dễ đến khó, không theo quy trình
công nghệ. Học viên tiếp thu hạn chế về mặt lý luận và đôi khi còn học được
cả thói quen xấu trong việc thực hiện của người hướng dẫn.
68
2.3.2. Đào tạo chỉ dẫn
Đào tạo chỉ dẫn là liệt kê ở mỗi công việc những bước chính cùng với
những điểm then chốt trong thực hiện nhằm hướng dẫn nhân viên cách làm
theo từng bước. Trong mỗi bước cần chỉ rõ cần phải làm gì với những điểm
then chốt, cách thức thực hiện thế nào và tại sao cần thực hiện như vậy.
2.3.3. Đào tạo bằng bài giảng
Đào tạo theo phương pháp bài giảng là học viên được nghe lý thuyết
trước khi thực hiện các bước thực hành.
Ưu điểm của phương pháp này là nhanh chóng và đơn giản khi cung
cấp kiến thức cho một nhóm lớn học viên.
Các tài liệu in ấn như sách vở, sổ tay thường được sử dụng trong
phương pháp đào tạo này gây ra sự tốn kém. Phương pháp đào tạo theo bài
giảng được sử dụng như một phần trong chương trình đào tạo và thường được
phối hợp với phần yêu cầu thực hành các kỹ năng mới.
Phương pháp đào tạo theo bài giảng thường được áp dụng trong các
trường đào tạo chính quy, áp dụng đối với việc đào tạo nghề tương đối phức
tạp và thời gian đào tạo lâu.
2.3.4. Đào tạo bằng phương pháp nghe nhìn
Đào tạo theo phương pháp nghe nhìn là cung cấp thông tin cho học viên
bằng các kỹ thuật nghe nhìn như phim, băng, đĩa hình, máy tính... Phương
pháp đào tạo này rất có hiệu quả và được áp dụng rộng rãi nhất trong các
trường hợp sau đây:
- Khi cần thiết phải minh họa về cách thức thực hiện các phần công việc
khác nhau không phụ thuộc vào trình tự thời gian.
- Khi cần phải minh họa cho các sự việc, hiện tượng khó diễn tả đơn
thuần bằng lời nói trong bài giảng.
- Khi quá trình đào tạo thực hiện ở phạm vi rộng và sẽ rất tốn kém cho
việc chuyển học viên từ địa điểm này sang địa điểm khác.
2.3.5. Đào tạo theo chuyên đề
Phương pháp đào tạo theo chuyên đề là phương pháp giảng dạy một
cách có hệ thống các kỹ năng thực hiện công việc bao gồm:
- Đề ra câu hỏi, sự kiện, vấn đề cho học viên.
- Yêu cầu học viên trả lời.
- Cho biết thông tin nhận xét về mức độ chuẩn xác trong câu trả lời của
học viên.
69
Ưu điểm của phương pháp này: Làm giảm thời gian đào tạo và thuận lợi cho
học viên vì cho phép học viên được học theo tốc độ nhanh, cung cấp ngay các
thông tin phản hồi và làm giảm các lỗi hoặc các trục trặc trong quá trình học
tập.
Nhược điểm của phương pháp này: Tốn kém và thiếu kiến thức tổng hợp.
2.3.6. Đào tạo mô phỏng
Phương pháp đào tạo mô phỏng là cho học viên thực hành trên những
trang thiết bị kỹ thuật ngoài nơi làm việc.
Ưu điểm của phương pháp này là: Không cần đặt học viên vào nơi làm
việc thực tế, đặc biệt trong các trường hợp công việc đào tạo đòi hỏi chi phí
lớn hoặc quá nguy hiểm. Phương pháp này thường được thực hành trong
phòng thực nghiệm có các trang thiết bị kỹ thuật giống hoặc mô phỏng như
nơi làm việc thực tế.
3.2. Yêu cầu phát triển năng lực quản trị ở cấp quản trị khác nhau
3.2.1. Phân loại các cấp bậc quản trị trong doanh nghiệp
Cấp cao: Gồm các nhà quản trị hàng đầu phụ trách công tác chỉ đạo
đường lối chiến lược, điều hành tổng quát hoạt động của toàn bộ tổ chức.
Quản trị cấp cao còn gọi là nhà quản trị điều hành. Như chủ tịch HĐQT, Tổng
giám đốc, Phó tổng giám đốc, giám đốc, phó giám đốc.
70
Cấp trung: Gồm những nhà quản trị trung gian chỉ đạo việc thực hiện
đường lối do nhà quản trị cấp điều hành đề ra cho một ngành chuyên môn của
tổ chức. Chỉ đạo các hoạt động chính trong một ngành chuyên môn nhất định.
Quản trị cấp trung còn gọi là nhà quản trị chấp hành. Như các trưởng phòng,
trưởng ban.
Cấp thấp: Bao gồm các nhà quản trị chỉ đạo thực hiện các công tác cụ
thể, còn gọi là nhà quản trị thực hiện (tác nghiệp) như các đội trưởng, tổ
trưởng.
Các cấp quản trị khác nhau có các yêu cầu phát triển năng lực khác
nhau. Ở cấp thấp và cấp trung cần chú trọng những kỹ năng mang tính chất kỹ
thuật. Ở cấp điều hành cần chú trọng các kỹ năng kinh doanh chung (kỹ năng
tư duy).
3.2.2. Quá trình thực hiện.
Quá trình thực hiện nâng cao năng lực quản trị điển hình có các bước
sau:
- Xây dựng thiết kế tổ chức: Trên cơ sở đó thiết kế nhu cầu phát triển
lãnh đạo các phòng ban dựa trên các yếu tố cơ bản như các hợp đồng kinh tế,
kế hoạch mở rộng sản xuất kinh doanh.
Phòng nhân sự xem xét lại các bảng hồ sơ tóm tắt năng lực cá nhân để
xác định kỹ năng của mỗi nhân viên. Các bảng tóm tắt này có thể thu thập dựa
trên các dữ liệu về các vấn đề như trình độ học vấn, kinh nghiệm làm việc,
giấy bảo lãnh, các kết quả đánh giá thực hiện công việc.
- Xây dựng biểu đồ thuyên chuyển: Kế hoạch điều chuyển nhân sự từ
vị trí này sang vị trí khác phù hợp với năng lực cá nhân hoặc đáp ứng nhu cầu
nhân sự của tổ chức trong từng giai đoạn.
- Xác định tiềm năng phát triển: cho các chức vụ quản trị cũng như
nhu cầu được tiếp tục đào tạo, nâng cao năng lực quản trị của các nhân viên,
các nhà quản trị cấp dưới và cấp trên.
CÂU HỎI ÔN TẬP CHƯƠNG 5
1. Trình bày vai trò của đào tạo, phát triển nhân lực?
2. Nêu rõ các hình thức đào tạo?
3. Phân tích các phương pháp xác định nhu cầu đào tạo?
4. Nêu vai trò của đào tạo nâng cao năng lực kỹ thuật?
5. Trình bày các phương pháp đào tạo nâng cao năng lực kỹ thuật?
71
CHƯƠNG 6: LƯƠNG BỔNG VÀ ĐÃI NGỘ
Mục tiêu:
- Hiểu một cách tổng quát thế nào là hệ thống lương.
- Mô tả được các yếu tố quyết định đến lương.
- Trình bày được tiến trình quản trị hệ thống lương
- Nắm được phương pháp ấn định mức lương
72
Tiền lương thực tế: là tổng số hang hóa, dịch vụ mà người lao động có
được từ tiền lương danh nghĩa. Tiền lương thực tế phụ thuộc vào hai yếu tố cơ
bản:
- Số lượng tiền lương danh nghĩa;
- Chỉ số giá cả, hàng hóa dịch vụ.
Mối quan hệ giữa tiền lương danh nghĩa và tiền lương thực tế thể hiện
theo công thức:
Ldn
Ltt =
CPI
Trong đó:
Ltt: Tiền lương thực tế.
Ldn: Tiến lương danh nghĩa.
CPI: Chỉ số giá cả hàng hóa tiêu dùng và dịch vụ.
Muốn thu nhập của người lao động tăng thì chỉ số tiền lương danh nghĩa
phải tăng nhanh hơn chỉ số hàng hóa tiêu dùng và dịch vụ.
73
Bản thân
công việc
74
- Bầu không khí văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng đến chế độ
lương bổng;
- Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp ảnh hưởng đến cơ cấu tiền lương;
- Khả năng chi trả …
(3) Yếu tố thuộc về tính chất công việc
Kỹ năng: Yêu cầu lao động trí óc; Mức độ phức tạp công việc; Các
sản phẩm cá nhân cần thiết; Khả năng ra quyết định, đánh giá; Kỹ năng
quản trị; Các kiến thức về giáo dục, đào tạo cần thiết cho công việc; Các kỹ
năng về xã hội; Khả năng hoà đồng với người khác; Khả năng thực hiện
những công việc chi tiết; Khả năng thực hiện những công việc đơn điệu;
Sự khéo léo tay chân; Khả năng sáng tạo; Khả năng bẩm sinh; Tính linh
hoạt tháo vát; Kinh nghiệm trước đây.
Trách nhiệm về các vấn đề: Tiền bạc, khen thưởng, tài chính, sự cam kết
trung thành, ra quyết định; Kiểm soát, lãnh đạo người khác; Kết quả tài chính;
Quan hệ cộng đồng, khách hàng, và các đối tượng khác; Tính chất phụ thuộc,
chu đáo, chất lượng công việc; Vật liệu, dụng cụ, tài sản; Chính sách của
doanh nghiệp; Đầy đủ thông tin.
Sự cố gắng: Yêu cầu về thể lực; Yêu cầu về trí óc; Quan tâm đến những
điều chi tiết; Áp lực công việc; Những yêu cầu cần quan tâm khác.
Điều kiện làm việc: Điều kiện công việc; Các rủi ro khó tránh.
(4) Yếu tố thuộc về bản thân người lao động: Thực hiện công việc, năng
suất; Kinh nghiệm; Thâm niên; Khả năng thăng tiến; Sự ưa thích cá nhân.
75
Doanh nghiệp trả lương thấp hơn khi: Người lao động có việc làm ổn định;
Giá trị doanh nghiệp có uy tín; Người lao động có nhiều lợi thế.
2.4 Phù hợp với khả năng tài chính cuả doanh nghiệp
Tổng quỹ lương và phúc lợi phải đảm bảo phù hợp với tình hình tài chính
và tổng chi phí của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp nên tránh:
- Doanh nghiệp hoạt động tốt, phát triển nhưng trả lương thấp cho người
lao động thì họ sẽ bất bình không giữ được nhân viên.
- Doanh nghiệp làm ăn không có hiệu quả mà trả lương cao cho người lao
động thì làm thâm hụt tài chính.
76
Lương cơ bản
Cơ hội thăng
tiến
77
Các khoản tiền bảo hiểm xã hội, tiền hưu trí, tiền luơng khi nghi phép, nghỉ
lễ thường được tính theo quy định của Chính phủ và theo mức lương cuả người
lao động. Các khoản phúc lợi khác thường được tính đồng hạng cho công nhân
viên.
79
Tương tự như trả lương theo sản phẩm, doanh nghiệp sử dụng thời gian
chuẩn, quy định cho công nhân để thực hiện một khối lượng công việc nhất
định. Khi công nhân thực hiện công việc nhanh hơn mức quy đinh họ sẽ được
trả lương lũy kế.
Lcn = Đspi * Qi
Trong đó:
- Đspi: đơn giá sản phẩm thứ i
- Qi: số lương sản phẩm thứ I
Ví dụ:
Công ty may Việt Tiến quy đinh đơn giá tiền lương cho đơn vị sản phẩm là:
2000đ. Nhưng đơn giá cho các sản phẩm từ thứ 11 sẽ là 2200 đ. Trả lương
theo giờ chuẩn luỹ kế có tác dụng kích thích công nhân rất nhiều. Thường áp
dụng khi doanh nghiệp cần hoàn thành gấp một khối lương công việc trong
một thời gian nhất đinh.
4.3.4. Tiền hoa hồng
Tiền hoa hồng thường được áp dụng cho nhân viên bán hàng có thể áp
dụng 2 cách tính hoa hồng:
- Tiền lương hoàn thành tính theo tỉ lệ % trên doanh số bán .
- Tiền lương được tính bằng thời gian theo tháng hoặc ngày và tỉ lệ % trên
doanh số bán được trong tháng
Tỉ lệ % hoa hồng được tính rất khác biệt trong các doanh nghiệp, phụ thuộc
vào: tính chất các loại mặt hàng kinh doanh, tính cạnh tranh trên thị trường đối
với sản phẩm, vùng hoạt động như quy mô dân số, thị hiếu người tiêu dùng,
mức sống dân cư…
4.3.5. Trả lương theo nhóm
Thường áp dụng cho những công việc có tính chất tổng hợp, gồm nhiều
khâu liên kết.Toàn bộ khối lương công việc sẽ dược giao khoán cho nhóm, đội
thực hiện. Tiền lương sẽ được trả cho nhóm.
Nguyên tắc lương khoán:
- Trình độ chuyên môn mỗi người (thông qua hệ số mức lương His)
- Thời gian thực tế làm việc cuà mỗi người (Tti)
- Mức độ tham gia tích cực, nhiệt tình…cuả mỗi người vào kết quả
thực hiện công việc cuả nhóm (Ki).
Như vậy thời gian làm việc quy chuẩn cuả công nhân i sẽ là :
Tci = His * Tsi * Ki
80
Tổng thời gian làm việc quy chuẩn cuả tất cả công nhân trong nhóm được
tính theo công thức: Tổng thời gian chuẩn = ∑ni=1 Tci
Trong đó: n là công nhân trong nhóm.
Tiền công cuả mỗi công nhân được xác định trên cơ sở số tiền khoán
chung của cả nhóm và thời gian làm việc chuẩn của mỗi người, theo công thức.
Số tiền khoán cho cả nhóm x Tci
Wi=
Tổng thời gian chuẩn
Ví dụ: Nhóm lao động có 4 người, cần hoàn thành công việc trong 7 ngày.
Lương khoán là 30 triệu VNĐ. Lương cuả mỗi người là bao nhiêu ?
Bảng 6.1: Trả lương khoán cho nhóm người lao động.
Công nhân Hệ số trình Hệ số thâm Hệ số tích Tổng hệ số
độ niên cực
A 1.5 2.0 1.0 4.5
B 1.5 0.5 1.0 3.0
C 1.0 1.5 1.5 4.0
D 1.0 0.5 2.0 3.5
CỘNG 15
82
Trong thời gian nghỉ thai sản, người lao động nữ đã đóng bảo hiểm xã
hội sẽ được trợ cấp bảo hiểm xã hội bằng 100% tiền lương và trợ cấp thêm
một tháng lương đối với trương hợp sinh con thứ nhất, thứ hai.
Trong thời gian làm việc nếu lao động chết do tai nạn lao động, bệnh
nghề nghiệp thì thân nhân được hưởng chế độ tử tuất và được quỹ bảo
hiểm trợ cấp thêm một lân bằng 24 tháng tiền lương tối thiểu theo quy định
của Chính phủ.
83
Tiền lương sẽ động viên nhân viên nếu nhân viên tin chắc rằng hoàn
thành công việc tốt sẽ nhận được tiền lương cao hơn và ngược lại.
Các doanh nghiệp phải nhấn mạnh tầm quan trọng của quan hệ giữa tiền
lương và sự hoàn thành công việc. Những hậu quả tiêu cực của mối quan hệ
giữa sự thực hiện tốt công việc và trả lương cao phải được giảm thiểu.
Tiền lương và sử dụng ngày công, giờ công. Tiền lương nhận được có
ảnh hưởng quyết định đến sự có mặt hay vắng mặt trong công tác của người
lao động. Sự vắng mặt có thể là một cách phản ứng của người lao động với
mức tiền lương không phù hợp, không công bằng của tổ chức. Trong trường
hợp này người lao động thường đưa ra các lý do chung chung như ốm đau, xin
nghỉ phép hoặc xin nghỉ nhân có các cơ hội khác mà vẫn được nhận lương.
Tuy vậy, một số người vắng mặt ngay cả khi bị cắt giảm lương. Biện pháp có
thể áp dụng để hạn chế vắng mặt, đến muộn, về sớm như: áp dụng trả công
theo giờ làm việc, trả công làm thêm giờ, khuyến khích tự thực hiện, phát
minh sáng kiến...
Tiền lương và thuyên chuyển lao động. Tiền lương có ảnh hưởng quyết
định đến sự hài lòng công việc, đồng thời được người lao động rất coi trọng
khi họ quyết định ký hợp đồng làm việc tại doanh nghiệp đó hay chuyển
doanh nghiệp khác.
Tiền lương và hiệu quả hoạt động của tổ chức. Tiền lương đóng vai trò là
đòn bẩy kinh tế kích thích người lao động và sẽ ảnh hưởng đến lựa chọn nghề
nghiệp, việc làm, hài lòng công việc, vắng mặt, thuyên chuyển. Sự ảnh hưởng
này không giống nhau giữa những người lao động vì phụ thuộc vào: tuổi, giới
tính, mức thu nhập, tình trạng gia đình, trình độ giáo dục và các yếu tố kinh tế,
văn hoá, xã hội khác.
Tiền lương cũng có quan hệ chặt chẽ, biện chứng với các hiệu quả hoạt
động của tổ chức. Tiền lương càng cao, sự hài lòng của công việc ngày càng
tăng cường, giảm lãng phí giờ công, ngày công, người lao động gắn bó với tổ
chức, giảm thuyên chuyển lao động, tăng năng suất, chất lượng và hiệu quả
hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ chức. Một khi mục tiêu của tổ chức đạt
được lại có điều kiện nâng cao mức sống vật chất và tinh thần của người lao
động, tạo động lực kích thích người lao động.
84
Chương 7: QUAN HỆ LAO ĐỘNG
Mục tiêu:
- Trình bày được khái niệm và nội dung chính của hợp đồng lao động
- Phân tích được vai trò của công đoàn
- Hiểu được nội dung của thoả ước lao động tập thể
85
2. Có nghĩa vụ thực hiện Hợp đồng lao động, thỏa ước lao động tập thể
và những thỏa thuận khác với người lao động, tôn trọng danh dự, nhân phẩm
và đối xử đúng đắn với người lao động.
1.2.2. Người lao động
Bao gồm tất cả những người làm việc với người sử dụng lao động nhằm
mục đích lấy tiền công và thuộc quyền điều khiển của người chủ trong thời
gian làm việc. Người lao động phải ít nhất đủ 15 tuổi, có khả năng lao động và
có giao kết hợp đồng lao động.
Người lao động có các quyền và nghĩa vụ cơ bản sau:
1. Được trả lương trên cơ sở thỏa thuận với người sử dụng lao động
nhưng không thấp hơn mức lương tối thiểu do nhà nước qui định và theo năng
suất, chất lượng, hiệu quả công việc; được bảo hộ lao động, làm việc trong
những điều kiện bảo đảm an toàn lao động, vệ sinh lao động; nghỉ theo chế độ,
nghỉ hàng năm có lương và được bảo hiểm xã hội theo qui định pháp luật. Nhà
nước qui định chế độ lao động và chính sách xã hội bảo vệ lao động nữ và các
loại lao động có đặc điểm riêng.
2. Người lao động có quyền thành lập, hoạt động công đoàn theo Luật
Công đoàn để bảo vệ quyền và lợi ích hợp pháp của mình; được hưởng phúc
lợi tập thể, tham gia quản lý doanh nghiệp theo nội qui của doanh nghiệp và
qui định của pháp luật.
3. Người lao động có nghĩa vụ thực hiện hợp đồng lao động, thỏa ước
lao động tập thể, chấp hành kỷ luật lao động, nội qui lao động và tuân theo sự
điều hành hợp pháp của người sử dụng lao động.
4. Người lao động có quyền đình công theo qui định của pháp luật.
86
1. Bảo vệ quyền lợi hợp pháp, chính đáng của người lao động; có trách
nhiệm cùng tham gia với nhà nước phát triển sản xuất, giải quyết việc làm, cải
thiện đời sống vật chất, tinh thần của người lao động
2. Tham gia vào quản lý DN, quản lý nhà nước trong phạm vi chức
năng và nhiệm vụ của mình, thực hiện quyền kiểm tra, giám sát hoạt động của
cơ quan, đơn vị, tổ chức theo qui định của pháp luật.
3. Động viên giáo dục người lao động phát huy vai trò làm chủ đất
nước, thực hiện nghĩa vụ công dân, xây dựng và bảo vệ tổ quốc Việt Nam
XHCN.
Nhưng, mặc dù nhà nước khuyến khích người lao động, nhân viên ở tất
cả DN (thuộc mọi thành phần kinh tế) tham gia tổ chức công đoàn và tất cả
DN cần thành lập công đoàn, nhưng trong thực tế hiện nay cả nước chỉ mới có
4305 doanh nghiệp đã thành lập tổ chức công đoàn trong tổng số 10.000 –
12.000 doanh nghiệp có số lao động từ 10 người trở lên, với tổng số lao động
263.455 người.
Đặc điểm ở Việt Nam là trong các DN nhỏ thường có mối quan hệ bà
con, bạn bè thân thiết giữa người sử dụng lao động và người lao động, nên có
nhiều vấn đề tế nhị, cho dù bị bóc lột, người lao động cũng không dám phàn
nàn hoặc đấu tranh vì ngại đụng chạm đến các vấn đề tình cảm trên.
Trong các DNNN, thì nhờ có sự lãnh đạo sâu sát của các chi bộ Đảng
(trong đó thường có thành viên Ban chấp hành hay chủ tịch công đoàn cơ sở),
nên cũng ít khi xảy ra tranh chấp, mâu thuẩn gì giữa tập thể người lao động và
lãnh đạo DNNN.
Riêng trong các DN có vốn đầu tư 100% của nước ngoài hoặc liên
doanh với nước ngoài, công nhân lao động thường có trình độ văn hóa cao
hơn các DN trong nước, nhưng điều kiện làm việc thường lại rất khắt khe hơn
nhiều so với tại các DN ngoài quốc doanh.
Ở các DN có vốn đầu tư nước ngoài này, ngoài đòi hỏi lợi ích kinh tế bị
vi phạm như tiền lương, tiền thưởng, điều kiện làm việc, người công nhân lao
động còn phải đấu tranh với những sự ngược đãi, các hành vi thô bạo, xúc
phạm nhân phẩm công nhân của các nhà quản lý…
87
III. PHƯƠNG THỨC GIẢI QUYẾT QUAN HỆ HỢP ĐỒNG LAO
ĐỘNG
3.1. Hợp đồng lao động
3.1.1. Khái niệm
Điều 26- Bộ luật lao động quy định về hợp đồng lao động (viết tắt là
HĐLĐ) như sau: “Hợp đồng lao động là sự thỏa thuận giữa người lao động
và người sử dụng lao động về việc làm có trả công, điều kiện lao động, quyền
và nghĩa vụ của mỗi bên trong quan hệ lao động”
3.1.2. Các loại hợp đồng lao động
Hợp đồng lao động không xác định thời hạn: là loại hợp đồng mà
trong đó hai bên không ấn định trước thời hạn kết thúc trong bảng hợp đồng,
áp dụng những công việc có tính chất thường xuyên, ổn định từ một năm trở
lên.
Hợp đồng lao động có thời hạn: là loại hợp đồng mà hai bên ấn định
được thời hạn kết thúc, thời điểm chấm dứt hiệu lực của hợp đồng. Hợp đồng
lao động có thời hạn được chia thành nhiều loại căn cứ vào thời gian hiệu lực
của hợp đồng: hợp đồng lao động có thời hạn từ 1 năm đến 3 năm; hợp đồng
lao động 1 năm; hợp đồng lao động thời vụ.
3.1.3. Tính chất của HĐLĐ và ký kết HĐLĐ
- Hợp đồng lao động được ký kết bằng văn bản và phải được làm thành 2 bản,
mỗi bên giữ 1 bản. Đối với một số công việc có tính chất tạm thời mà thời hạn
dưới 3 tháng hoặc đối với lao động giúp việc gia đình thì các bên có thể giao
kết bằng miệng (Đ28 LLĐ).
- HĐLĐ phải có những nội dung chủ yếu như: công việc phải làm, thời gian
làm việc, thời giờ nghỉ ngơi, tiền lương, địa điểm làm việc, thời hạn hợp đồng,
điều kiện về an toàn lao động, vệ sinh lao động và bảo hiểm xã hội với người
lao động (Đ 29 LLĐ).
- HĐLĐ có thể được (Đ 30 LLĐ):
+ Giao kết trực tiếp giữa người lao động với người sử dụng lao động.
+ Ký kết giữa người sử dụng lao động với người được ủy quyền hợp
pháp thay mặt cho nhóm người lao động (trong trường hợp này HĐLĐ có hiệu
lực như ký kết với từng người).
+ Người lao động (NLĐ) có thể giao kết một hoặc nhiều HĐLĐ với
một hoặc nhiều người sử dụng lao động (SDLĐ), nhưng phải đảm bảo thực
hiện đầy đủ các hợp đồng đã giao kết.
88
+ Công việc theo HĐLĐ phải do người giao kết thực hiện, không được
giao cho người khác (nếu không có sự đồng ý của người SDLĐ).
+ Người SDLĐ và NLĐ thỏa thuận về việc làm thử, thời gian thử việc,
về quyền và nghĩa vụ của 2 bên. Tiền lương của người lao động trong thời
gian thử việc ít nhất phải bằng 70% mức lương cấp bậc của công việc đó. Thời
gian thử việc không được quá 60 ngày đối với lao động chuyên môn kỷ thuật
cao và không được quá 30 ngày đối với các loại lao động khác. Trong thời
gian thử việc, mỗi bên có quyền hủy bỏ thỏa thuận làm thử mà không cần báo
trước và không phải bồi thường nếu việc làm thử không đạt yêu cầu mà 2 bên
đã thỏa thuận. Khi việc làm thử đạt yêu cầu thì người sử dụng lao động phải
nhận người lao động vào làm việc chính thức như đã thỏa thuận.
+ HĐLĐ có hiệu lực kể từ ngày giao kết hoặc từ ngày do 2 bên thỏa
thuận (Điều 33 Luật lao động).
89
3.2.2. Nội dung của Thỏa ước lao động tập thể
Bao gồm các điều khoản liên quan đến các nội dung sau:
- Tiền lương, tiền thưởng và các phụ cấp trả cho người lao động.
- Vấn đề đảm bảo việc làm và điều kiện làm việc cho người lao động.
- Thời gian làm việc và nghỉ ngơi.
- Bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế.
- Vấn đề khen thưởng, kỷ luật, hiếu hỷ, tang ma, sinh nhật và một số
vấn đề khác.
3.2.3. Quá trình thảo luận và ký kết thỏa ước lao động tập thể
Việc thỏa thuận đi đến ký kết Thỏa ước lao động tập thể được tiến hành qua 4
bước sau:
Bước 1: Các bên đưa ra yêu cầu nội dung cần thương lượng (yêu cầu quan
trọng thì phải thống nhất; các yêu cầu mong đợi của hai bên nhưng không đòi
hỏi phải đạt được và một số yêu cầu chỉ có tính cách mặt cả).
Bước 2: Tiến hành thương lượng trên cơ sở xem xét các yêu cầu và nội dung
của mỗi bên.
Bước 3: Xây dựng bảng dự thảo Thỏa ước lao động tập thể để tham khảo ý
kiến của cơ quan liên đoàn lao động.
Bước 4: Hoàn chỉnh dự thảo Thỏa ước lao động tập thể và tiến hành ký kết
sau khi nhất trí của cả hai bên.
Thỏa ước lao động phải đảm bảo tuân thủ qui định luật pháp (nếu trái
pháp luật hoặc không đúng trình tự ký kết, hoặc do người ký không đủ thẩm
quyền, hoặc không đăng ký với cơ quan lao động có thẩm quyền thì thỏa ước
sẽ vô hiệu).
90
3.2.2. Nguyên tắc giải quyết tranh chấp lao động
Nhằm hai mục đích: giải tỏa những bất đồng bế tắc trong quá trình giải
quyết tranh chấp nhưng vẫn phải đảm bảo quyền và lợi ích của mỗi bên; đồng
thời đảm bảo tối đa cho việc ổn định mối quan hệ lao động.
Các tranh chấp lao động, vì vậy, được giải quyết dựa trên các nguyên tắc sau:
- Phải thương lượng trực tiếp và tự dàn xếp giữa hai bên tại nơi xảy ra
tranh chấp.
- Trên cơ sở tôn trọng quyền và lợi ích của hai bên, của xã hội và theo
đúng pháp luật khi tiến hành các biện pháp hòa giải, trọng tài.
- Giải quyết công khai, khách quan, kịp thời, nhanh chóng và đúng pháp
luật.
- Có sự tham gia của đại diện công đoàn và đại diện của người sử dụng
lao động trong quá trình giải quyết tranh chấp.
3.3.3. Trình tự giải quyết tranh chấp lao động
Bước 1: Họp hòa giải (do Hội đồng hòa giải chủ trì và phải có mặt 2 bên tranh
chấp).
Bước 2: Hội đồng hòa giải đưa ra phương án hòa giải (nếu hai bên thống
nhất thì ký vào biên bản hòa giải thành và phải có trách nhiệm chấp hành kết
quả hòa giải. Nếu hòa giải không thành, Hội đồng hòa giải lập biên bản gởi
cho mỗi bên tranh chấp, để mỗi bên có quyền khởi kiện ra Tòa án nhân dân
cấp Huyện về tranh chấp cá nhân hoặc Tòa án nhân dân cấp tỉnh, thành phố về
tranh chấp lao động tập thể, để xét xử).
3.3.4. Quyền và nghĩa vụ của các bên tranh chấp lao động
Quyền:
- Có thể trực tiếp hoặc thông qua đại diện của mình để tham gia quá
trình tranh chấp lao động.
- Rút đơn hoặc thay đổi nội dung tranh chấp.
- Yêu cầu thay đổi người trực tiếp tiến hành (hòa giải viên, trọng tài,
thẩm phán) việc giải quyết tranh chấp lao động, nếu có lý do chính đáng cho
rằng họ không thể đảm bảo tính khách quan, công bằng)
Nghĩa vụ:
- Cung cấp đầy đủ các tài liệu chứng từ theo yêu cầu của cơ quan, tổ
chức giải quyết tranh chấp lao động.
- Nghiêm chỉnh chấp hành các thỏa thuận đã thống nhất, biên bản hòa
giải thành, quyết định của cơ quan thẩm quyền giải quyết tranh chấp lao động.
91
IV. KỶ LUẬT LAO ĐỘNG
4.1. Khái niệm kỷ luật lao động
Kỷ luật lao động là những tiêu chuẩn quy định hành vi của cá nhân hoặc
nhóm người lao động mà tổ chức xây dựng nên dựa trên cơ sở pháp lý hiện
hành và các chuẩn mực đạo đức xã hội.
4.2. Các hình thức kỷ luật
Có 3 hình thức kỷ luật
Kỷ luật ngăn ngừa: (phê bình) dựa trên cơ sở đưa ra những nhắc nhở nhẹ
nhàng có tính xây dựng. Người lao động thấy bản thân mình không bị bôi xấu,
xỉ nhục.
Kỷ luật khiển trách: là hình thức kỷ luật chính thức hơn và được tiến hành tế
nhị kín đáo “phía sau cánh cửa”. Mục đích là tiếp cận tích cực nhằm tạo cơ hội
cho người vi phạm sửa chữa vấn đề và tránh lặp lại trong tương lai, giúp người
lao động hiểu rõ điều họ đang làm không được chấp nhận nhưng mọi việc có
thể sẽ đủ thỏa mãn nếu họ thực sự có chuyển biến theo hướng mong đợi của tổ
chức.
Kỷ luật trừng phạt (cảnh cáo): là cách cuối cùng áp dụng đối với người vi
phạm lỷ luật, đôi khi còn được gọi là “kỷ luật đúng đắn” hoặc “kỷ luật tiến
bộ”, bởi nó đưa ra những hình phạt nghiêm khắc hơn, tăng theo thời gian đối
với những người bị kỷ luật.
Thông thường các mức nối tiếp của kỷ luật trừng phạt như sau: Cảnh
cáo miệng, Cảnh cáo bằng văn bản, đình chỉ công tác, sa thải
Theo Điều 84.1 Bộ luật Lao động Việt Nam: Tùy theo mức độ vi phạm,
có 3 hình thức xử lý:
- Khiển trách
- Kéo dài thời hạn nâng lương không quá 6 tháng hoặc chuyển làm công
việc khác có mức lương thấp hơn trong thời hạn tối đa 6 tháng hoặc cách chức
- Sa thải. Chỉ áp dụng khi: Người lao động có hành vi trộm cắp, tham ô
tiết lộ bí mật hoặc có hành vi làm thiệt hại nghiêm trọng tài sản, lợi ích của tổ
chức. Trong thời hạn bị xử lý kỷ luật kéo dài thời gian nâng lương hoặc
chuyển làm công việc khác lại tái phạm hoặc bị cách chức mà tái phạm. Tự ý
bỏ việc 5 ngày dồn trong tháng hoặc 20 ngày cộng dồn trong một năm mà
không có lý do chính đáng.
92