CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

Mục tiêu:
 Hiểu được khái niệm quản trị nguồn nhân lực, giải thích các mục tiêu của
quản trị nguồn nhân lực.
 Mô tả được các chức năng của quản trị nguồn nhân lực.
 Hiểu được các quan điểm quản trị nguồn nhân lực

I. KHÁI NIỆM, VAI TRÒ VÀ MỤC TIÊU CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC
1.1. Các khái niệm
Nhân lực
Nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người, gồm có thể lực và trí lực
- Thể lực: Là sức khỏe của nhân viên. Thể lực, phụ thuộc vào tình trạng sức
khỏe của từng người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc
và nghỉ ngơi, chế độ y tế, độ tuổi, giới tính, thời gian công tác …
- Trí lực: Là sức suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng
khiếu cũng như quan điểm, long tin, nhân cách … của từng người.
Nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả người lao động làm việc trong tổ chức
đó.
Nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực được hiểu là tất cả các tiềm năng của con người trong một tổ
chức như: phẩm chất, kinh nghiệm sống, kiến thức, óc sáng tạo, năng lực và nhiệt
huyết mà họ đã cống hiến để thành lập. duy trì và phát triển tổ chức.
Nguồn nhân lực có 3 đặc điểm:
- Nguồn nhân lực là nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Trong điều kiện xã hội đang chuyển sang nền kinh tế tri thức, thì các nhân
tố công nghệ, vốn, nguyên vật liệu đang giảm dần vai trò của nó, nhân tố trí
thức của con người ngày càng chiếm vị trí quan trọng, nhà quản trị cần đầu
tư thích đáng để xây dựng và phát triển một nguồn nhân lực có chất lượng
cao.
- Nguồn nhân lực đảm bảo cho mọi nguồn sáng tạo của tổ chức. Chỉ có con
người mới sáng tạo ra các hàng hoá, dịch vụ và kiểm tra quá trình sản xuất
kinh doanh đó. Mặt dù trang thiết bị, tài sản, nguồn tài chính là những
nguồn tài nguyên mà các tổ chức đều cần phải có nhưng trong đó, tài
nguyên nhân lực lại đặc biệt quan trọng. Không có con người làm việc hiệu
quả thì tổ chức đó không thể nào đạt đến mục tiêu.
1
 - Nguồn nhân lực là nguồn lực vô tận. Xã hội không ngừng tiến lên, doanh
nghiệp ngày càng phát triển và nguồn lực con người là vô tận. Nếu biết khai
thác nguồn lực này đúng cách sẽ tạo ra nhiều của cải vật chất cho xã hội,
thoả mãn nhu cầu ngày càng tăng cao của con người.
Quản trị
Quản trị là quá trình làm việc với con người và thông qua con người để
hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức với hiệu quả cao, quản trị vừa có tính khoa
học vừa mang tính nghệ thuật.
Quản trị nguồn nhân lực
Có nhiều cách hiểu về quản trị nguồn nhân lực (còn gọi là quản lý nhân sự,
quản trị nhân lực, quản trị tài nguyên nguồn nhân lực…).
Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động
chức năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con người của một tổ chức
nhằm đạt được kết qủa tối ưu cho các tổ chức và nhân viên.
Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các quan điểm, chính sách và hoạt
động thực tiễn sử dụng trong quản trị con người của một tổ chức nhằm đạt được
kết quả tối ưu cho cả tổ chức và nhân viên.
Quản trị nguồn nhân lực là việc hoạch định, tổ chức, chỉ huy và kiểm tra
các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con người để có thể đạt được
các mục tiêu của tổ chức.
Quản trị nguồn nhân lực là lĩnh vực theo dõi, hướng dẫn, điều chỉnh, kiểm
tra sự trao đổi chất (năng lượng, thần kinh, bắp thịt…) giữa con người với các yếu
tố vật chất của tự nhiên (công cụ lao động, đối tượng lao động…) trong quá trình
tạo ra của cải vật chất và tinh thần để thoả mãn nhu cầu của con người và xã hội
nhằm duy trì, bảo vệ và phát triển tiềm năng của con người.
Tóm lại, quản trị nguồn nhân lực vẫn là tất cả các hoạt động của một tổ
chức để thu hút, xây dựng, sử dụng và phát triển, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn
một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của một tổ chức cả về mặt
số lượng và chất lượng.

1.2. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực

Bất kỳ một doanh nghiệp nào khi tiến hành các hoạt động sản xuất kinh
doanh cũng đều phải hội đủ 2 yếu tố, đó là nhân lực và vật lực. Trong đó nhân lực
đóng vai trò cực kỳ quan trọng, có tính quyết định đến sự tồn tại và phát triển của
doanh nghiệp.
Yếu tố con người mang tính quyết định đến sự tồn tại và phát triển của tổ
chức. Do sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường nên các doanh nghiệp muốn tồn tại
2
và phát triển buộc phải cải tiến tổ chức của mình theo hướng tinh giản gọn nhẹ,
năng động trong đó yếu tố con người mang tính quyết định. Con người với kỹ
năng và trình độ riêng của mình sử dụng công cụ lao động tác động vào đối tượng
lao động để tạo ra sản phẩm cho xã hội. Quá trình này cũng được tổ chức và điều
khiển bởi con người, con người thiết kế và sản xuất ra sản phẩm, kiểm tra chất
lượng, đưa sản phẩm ra bán trên thị trường, phân bổ nguồn tài chính, xác định các
chiến lược chung và các mục tiêu cho tổ chức.
Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được mục
đích, kết quả thông qua người khác. Một nhà quản trị có thể lập kế hoạch hoàn
chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại, chính xác,
v.v… nhưng nhà quản trị đó vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng người
cho đúng việc, hoặc không biết cách khuyến khích nhân viên làm việc. Để quản trị
có hiệu quả, nhà quản trị cần biết cách làm việc và hoà hợp với người khác, biết
cách lôi kéo người khác làm việc theo mình.
Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho các nhà quản trị học được
cách giao dịch với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết cách nhạy cảm
với nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lối kéo
nhân viên say mê với công việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng
nhân viên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của các
cá nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức và dần dần có thể đưa chiến lược con
người trở thành một bộ phận hữu cơ trong chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp.

1.3. Mục tiêu và nguyên tắc của quản trị nguồn nhân lực
Mục tiêu
Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ
chức ở tầm vi mô và có các mục tiêu cơ bản sau:
- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng
cao tính hiệu quả của tổ chức.
- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên
phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất
tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp.
- Đảm bảo đủ số lượng người lao động với mức trình độ và kỹ năng phù hợp,
bố trí họ vào đúng công việc và đúng thời điểm để đạt được các mục tiêu
của doanh nghiệp.
Nguyên tắc
Quản trị nguồn nhân lực được phát triển trên cơ sở các nguyên tắc sau:
3
 - Nhân viên cần được đầu tư thoả đáng để phát triển các năng lực riêng nhằm
thoả mãn các nhu cầu cá nhân, đồng thời tạo ra năng suất lao động, hiệu
quả làm việc cao và đóng góp tốt nhất cho tổ chức.
- Các chính sách, chương trình và thực tiễn quản trị nguồn nhân lực cần được
thiết lập và thực hiện sao cho có thể thoả mãn các nhu cầu vật chất lẫn tinh
thần của nhân viên.
- Môi trường làm việc cần được thiết lập sao cho có thể kích thích nhân viên
phát triển và sử dụng tối đa các kỹ năng của mình.
- Các chức năng nhân sự cần được thực hiện phối hợp và là một bộ phận
quan trọng trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.

II. CHỨC NĂNG CƠ BẢN CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
2.1. Nhóm chức năng thu hút
Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực, nhóm chức năng này chú trọng
vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công
việc của doanh nghiệp. Nhóm chức năng này thường có các hoạt động như: dự
báo và lập kế hoạch nguồn nhân lực, mô tả các yêu cầu công việc, quảng cáo, đưa
ra các tiêu chuẩn tuyển chọn, phỏng vấn, trắc nghiệm và chọn ứng viên tốt nhất
cho công việc.

2.2. Nhóm chức năng đào tạo và phát triển

Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm
bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết
để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát
triển tối đa các năng lực cá nhân. Các doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng
nghiệp và đào tạo cho nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân
viên và giúp nhân viên làm quen với công việc của doanh nghiệp. Đồng thời, các
doanh nghiệp cũng thường lập các kế hoạch để đào tạo, huấn luyện và đào tạo
nhân viên mỗi khi có thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc quy trình công
nghệ, kỹ thuật. Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt
động như: hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân;
bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật
công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ.

2.3. Nhóm chức năng duy trì

Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng hiệu quả nguồn
nhân lực trong doanh nghiệp.
4
 Chức năng kích thích, động viên liên quan đến các chính sách và các hoạt
động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng
say, tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao.
Giao cho nhân viên những công việc mang tính thách thức cao, cho nhân viên biết
đánh giá của cán bộ lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa của việc hoàn
thành công việc của nhân viên đối với hoạt động của doanh nghiệp, trả lương cao
và công bằng, kịp thời khen thưởng các cá nhân có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, có
đóng góp làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh và uy tín của doanh nghiệp… là
những biện pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì được đội ngũ lao động lành nghề
cho doanh nghiệp. Do đó, xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết
lập và áp dụng các chính sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc
lợi, phụ cấp, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là những hoạt
động quan trọng nhất của chức năng kích thích động viên.

III. QUAN ĐIỂM VÀ MÔ HÌNH QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

3.1. Quan điểm quản trị nguồn nhân lực và quan điểm quản trị nhân sự
Quản trị nguồn nhân lực được dần dần thay thế cho quản trị nhân sự với
quan điểm chủ đạo: con người không còn đơn thuần chỉ là một yếu tố của quá
trình sản xuất kinh doanh mà là một nguồn tài sản quý báu của tổ chức, các tổ
chức chuyển từ tình trạng “tiết kiệm chi phí lao động để giảm giá thành “sang”
đầu tư vào nguồn nhân lực để có lợi thế cạnh tranh cao hơn, có lợi nhuận cao hơn
và hiệu quả cao hơn.
Từ quan điểm này, quản trị nguồn nhân lực được phát triển trên cơ sở của
các nguyên tắc chủ yếu sau:
- Nhân viên càng được đầu tư thỏa đáng để phát triển các năng lực riêng
nhằm thỏa mản các nhu cầu cá nhân, đồng thời tạo ra năng suất lao động,
hiệu quả làm việc cao đóng góp tốt nhất cho tổ chức.
- Các chính sách, chương trình vào thực tiễn quản trị cần được thiết lập và
thực hiện sao cho có thể thỏa mãn cả nhu cầu vật chất và tinh thần của nhân
viên.
- Môi trường làm việc cần được thiết lập sao cho có thể kích thích nhân viên
phát triển và sử dụng tối đa các kỹ năng của mình.
- Vấn đề chức năng nhân sự cần được thực hiện phối hợp và là một bộ phận
quan trọng trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
- Nhiệm vụ quản trị con người là của tất cả các quản trị gia, không còn đơn
thuần của trưởng phòng nhân sự hay tổ chức cán bộ.

5
Sự khác biệt giữa quản trị nguồn nhân lực và quản trị nhân sự
Chúng ta không phân tích để chỉ trích hoặc tán dương một quan điểm nào, mỗi
quan điểm có thể phát huy hiệu qủa trong một số trường hợp hay hoàn cảnh cụ
thể.

6
 BẢNG 1.1: SỰ KHÁC BIỆT GIỮA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ
Các tiêu chí so sánh Quản trị nhân sư Quản trị nguồn nhân lực
Tại các nước nền kinh tế Tại các nước khác
kế hoạch hoá tập trung
1. Quan điểm, triết lý về nhân Nhân viên là chủ nhân của Lao động là chi phí đầu vào Con người là vốn quý, nguồn nhân lực cần
viên trong DN doanh nghiệp được đầu tư phát triển
2. Mục tiêu quan tâm hàng Ý nghĩa, lợi ích chính trị Lợi ích của tổ chức, doanh Cả lợi ích của tổ chức lẫn lợi ích của nhân
đầu trong các hoạt động sản nghiệp viên
xuất, dịch vụ
3. Quan hệ giữa nhân viên và Không rõ ràng Quan hệ thuê mướn Quan hệ hợp tác bình đẳng, hai bên cùng có
chủ doanh nghiệp lợi.
4. Cơ sở của năng suất, chất Tổ chức + công nghệ, kỹ Công nghệ, kỹ thuật + quản trị Quản trị + chất lượng nguồn nhân lực +
lượng thuật công nghệ, kỹ thuật
5. Lợi thế cạnh tranh Nhà nước Thị trường và công nghệ Chất lượng nguồn nhân lực
6. Định hướng hoạt động Dài hạn Ngắn hạn và trung hạn Dài hạn
7. Mối quan hệ giữa chiến Tách rời Phục vụ cho chiến lược, chính Phối hợp với chiến lược, chính sách kinh
lược, chính sách quản trị con sách kinh doanh của tổ chức. doanh của tổ chức.
người với chiến lược, chính
sách kinh doanh của tổ chức
8. Các yếu tố động viên Tiền và thăng tiến nghề Tiền và thăng tiến nghề Tính chất công việc + tiền + thăng tiến nghề
nghiệp nghiệp nghiệp
9. Thái độ đối với sự thay đổi Nhân viên thường chống lại Nhân viên thường chống lại sự Nhân viên có thể thích ứng, đối mặt với sự
sự thay đổi thay đổi thay đổi

7
3.2. Mô hình quản trị nguồn nhân lực
Mô hình thư ký
Trong mô hình này, chức năng quản trị nguồn nhân lực liên quan chủ
yếu tới việc thu thập các báo cáo, dữ liệu thông tin và thực hiện các nhiệm vụ
hành chính thường ngày trong doanh nghiệp. Phòng quản trị nguồn nhân lực
thực hiện các công việc giấy tờ, thực hiện các quy định và các nhiệm vụ
thường nhật liên quan đến công việc của nhân viên theo lệnh của các lãnh đạo
trực tuyến hoặc theo các quy định của doanh nghiệp. Vai trò của phòng quản
trị nguồn nhân lực mang tính chất thụ động và rất mờ nhạt trong doanh
nghiệp. Cán bộ phòng quản trị nguồn nhân lực thường không có trình độ cao.
Những công việc phức tạp và yêu cầu cao liên quan đến các chức năng quản
lý con người sẽ do các quản trị trực tuyến thực hiện hoặc có thể là đơn thuần
bị bỏ qua, không có ai thực hiện cả. Đây chính là cách quản trị kiểu hành
chính nhân viên, thường đã được áp dụng trong các doanh nghiệp nhiều năm
trước đây. Tuy nhiên trong nhiều doanh nghiệp nhỏ hiện nay, mô hình quản trị
này vẫn còn tương đối phổ biến. Trong tương lai, mô hình này sẽ ít được áp
dụng do việc áp dụng các thành tựu của cuộc cách mạng thông tin vào việc thu
thập, xử lý các thông tin trong doanh nghiệp và do nhu cầu của các doanh
nghiệp cần phải sử dụng có hiệu quả và phát huy tối đa các tiềm năng phát
triển của nguồn nhân lực trong doanh nghiệp ngày càng tăng.
Mô hình luật pháp
Trong loại mô hình này, các chức năng quản trị nguồn nhân lực chú
trọng đặc biệt lên sự hiểu biết các vấn đề luật pháp nhằm giúp cho các doanh
nghiệp tránh được các tranh chấp lao động, các rắc rối liên quan đến pháp luật
như vi phạm nội quy về an toàn vệ sinh lao động, về các chế độ về thù lao, về
tuyển dụng, sa thải, cho nghỉ việc,…
Mô hình tài chính
Khía cạnh tài chính trong quản trị nguồn nhân lực có tầm quan trọng
ngày càng tăng do các chi phí liên quan đến con người trong tổ chức như
lương bổng, tuyển dụng, đào tạo, bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội, phúc lợi,
v.v... ngày càng tăng. Mô hình tài chính chú trọng đến việc giải quyết hài hoà
các mối quan hệ về thu nhập giữa các nhân viên, tạo ra cơ cấu hợp lý giữa tiền
lương, phụ cấp, thưởng, phúc lợi trong thu nhập của người lao động và sử
dụng các chi phí liên quan đến nhân viên sao cho có hiệu quả cao nhất. Ở các
nước đang phát triển, nơi đại bộ phận người lao động có thu nhập rất thấp, mô
hình tài chính được phát huy tác dụng rất tốt.
8
Mô hình quản trị
Mô hình quản trị có hai kiểu áp dụng. Ở kiểu thứ nhất, các cán bộ quản
trị nguồn nhân lực hiểu và chia sẽ các mục tiêu, giá trị, quan điểm và làm việc
với các quản trị gia trực tuyến để cùng đưa ra các giải pháp cho các vấn đề của
doanh nghiệp. Trong kiểu thứ hai, cán bộ phòng quản trị nguồn nhân lực sẽ
giữ vai trò của người huấn luyện các kỹ năng quản trị nguồn nhân lực cho các
quản trị gia trực tuyến. Các quản trị gia trực tuyến sẽ tự thực hiện các chức
năng quản trị nguồn nhân lực như tuyển dụng, trả lương, khen thưởng, đánh
giá nhân viên.
Mô hình nhân văn
Tư tưởng chỉ đạo trong mô hình này là quản trị nguồn nhân lực tồn tại
để phát triển và thúc đẩy các giá trị và tiềm năng con người trong tổ chức. Cán
bộ phòng nhân lực có sự đồng cảm sâu sắc với các cá nhân trong tổ chức và
tạo điều kiện giúp họ tự phát triển cá nhân và thăng tiến trong nghề nghiệp.
Mô hình này được giới thiệu trong thuyết Y của McGregor và phản ánh các
quan tâm của tổ chức đối với vấn đề đào tạo phát triển nhân viên. Phòng quản
trị nguồn nhân lực giữ vai trò tích cực trong việc thực hiện các chương trình “
nâng cao chất lượng đời sống tại nơi làm việc” và khuyến khích các “ nhóm tự
quản”, các “ nhóm chất lượng” trong doanh nghiệp. Sự thành công huyền diệu
trong mô hình quản lý của Nhật Bản và sự phổ biến rộng rãi thuyết Z của
Ouchi đã làm cho mô hình nhân văn có tính hiện thực cao.
Mô hình khoa học hành vi
Mô hình khoa học hành vi cho rằng, tâm lý và hành vi tổ chức là cơ sở
của các hoạt động quản trị nguồn nhân lực. Mục tiêu và cách tiếp cận khoa
học đối với hành vi con người trong tổ chức có thể áp dụng để giải quyết đối
với hầu hết các vấn đề của quản trị nguồn nhân lực. Khởi đầu, vào những năm
1930 mô hình này chỉ thể hiện trong lĩnh vực tuyển chọn và trắc nghiệm nhân
viên. Gần đây, mô hình khoa học hành vi được áp dụng rộng rãi trong các lĩnh
vực: đánh giá, khen thưởng, thiết kế mẫu công việc và đào tạo phát triển nhân
viên.
Việc lựa chọn áp dụng mô hình quản trị nguồn nhân lực nào phù hợp
đối với doanh nghiệp thường phụ thuộc vào những điều kiện cụ thể của doanh
nghiệp như trình độ, năng lực, yêu cầu cụ thể của nhân viên, các giá trị văn
hoá tinh thần trong doanh nghiệp, ảnh hưởng của môi trường v.v…

9
IV. BÀI HỌC KINH NGHIỆM VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
4.1. Đặc điểm quản trị nguồn nhân lực của Nhật và Mỹ
So sánh đặc điểm quản trị nguồn nhân lực của Nhật và Mỹ
ĐẶC ĐIỂM NHẬT MỸ
Tuyển dụng Suốt đời Ngắn hạn
Đào tạo Đa kỹ năng Chuyên môn hóa hẹp
Ra quyết định Tập thể Cá nhân
Lương thưởng Bình quân, theo thâm Theo kết quả thực hiện
niên công việc
Công đoàn Công đoàn xí nghiệp Nhiều tổ chức công
đoàn

4.2. Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực ở Singapore

- Sử dụng các thủ tục hệ thống nguồn nhân lực phi chính phủ
- Pha trộn giữa các tổ chức nho giáo và phương tây
- Duy trì mối quan hệ gia trưởng
- Tổ chức các nhóm đào tạo tại chỗ …
4.3. Những bài học kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực của các nước
- Cần coi trọng nguồn nhân lực vì nay là nguồn lực cơ bản để tăng
trưởng và phát triển kinh tế.
- Cơ chế kinh doanh giữ vai trò đặc biệt quan trọng đối với hoạt động
quản trị nguồn nhân lực
- Ở Mỹ, Nhật, Singapore quyền quản lý con người thuộc về tổ chức
- Các tổ chức đều chú trọng đến công tác đào tạo nguồn nhân lực, có sự
phối hợp giữa Chính phủ và tổ chức
- Các tổ chức có xu hướng giảm bớt tỷ lệ nhân viên chính thức, tăng tỷ
lệ nhân viên không thường xuyên nhằm tạo sự quan tâm đặc biệt đối với
đội ngũ nhân viên chính thức, những người có trình độ tay nghề cao
- Các tổ chức đều áp dung biện pháp nâng cao quyền tự chủ.

4.4. Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực ở Việt Nam
So sánh đặc điểm quản trị nguồn nhân lực ở Việt Nam ở các giai đoạn khác
nhau
THỜI KỲ BAO CẤP THỜI KỲ ĐỔI MỚI
- Chế độ tuyển dung suốt đời, các - Chế độ tuyển dung suốt đời,chuyển

10
chính sách phúc lợi xã hội như nhà ở, sang chế độ lao động hợp đồng.
y tế công cộng, giáo dục miễn phí - Đào tạo và phát triển như là một
- Đào tạo được coi như là một quyền quyền lợi đương nhiên chuyển sang
lợi đương nhiên của người lao động. dầu tư cá nhân.
- Hệ thống tiền lương mang tính chất - Chế độ lương do nhà nước chi trả
bình quân, dựa vào thâm niên. chuyển sang do doanh nghiệp chịu
- Quan hệ lao động bình đẳng thân trách nhiệm.
thiết. - Từ can thiệp và kiểm tra nghiêm
ngặt của nhà nước chuyển sang
quyền tự chủ của doanh nghiệp.

V. BỘ PHẬN NGUỒN NHÂN LỰC

5.1. Chức năng của bộ phận nguồn nhân lực

TRƯỞNG BỘ PHẬN
NGUỒN NHÂN LỰC

Nghiên Hoạch Tuyển Đào tạo Quản Quan Dịch vụ Y tế và

cứu định dụng và phát trị tiền hệ lao và phúc an toàn
nguồn chiến triển lương động lợi lao
nhân lược động
lực nguồn
nhân lực

Sơ đồ 1.1. Chức năng của bộ phận nguồn nhân lực

Tám chức năng nêu trên sơ đồ 1.1. và có tính cách bao quát chung -
nghĩa là trưởng bộ phận nguồn nhân lực có chức năng nghiên cứu, hoạch định
chiến lược nguồn nhân lực, tuyển dụng, đào tạo và phát triển, quản trị lương
bổng, quan hệ lao động, dịch vụ và quỹ phúc lợi, y tế và an toàn lao động
trong toàn tổ chức. Tuy nhiên các nhà quản trị ở tất cả các cấp, các bộ phận
đều phải phối hợp để thực hiện tám chức năng này một các có hiệu quả.

11
 Quản trị nguồn nhân lực là công việc vô cùng phức tạp vì nhân viên
trong tổ chức có rất nhiều điểm khác nhau về: văn hóa, kiến thức, kinh nghiệm
thực tế… họ không chịu đứng yên mà luôn phấn đấu vươn lên, không ngừng
sáng tạo, đấu tranh cho những quan hệ tự do, bình đẳng giữa con người. Đòi
hỏi người làm công tác quản trị nguồn nhân lực phải có kiến thức ở nhiều lĩnh
vực và sáng tạo những hình thức, phương pháp, cơ chế quản lý mới nhằm đem
lại hiệu qua cao trong quản trị nguồn nhân lực.

5.2. Nhiệm vụ và trách nhiệm của trưởng bộ phận nguồn nhân lực
Mỗi tổ chức đều có chính sách riêng, chiến lược kinh doanh khác nhau,
và vì thế trách nhiệm của trưởng bộ phận nguồn nhân lực cũng khác nhau. Tuy
nhiên, nhiệm vụ và trách nhiệm của họ vẫn có những nét cơ bản giống nhau
tại các nước phát triển.
Bản chất công việc
Trưởng bộ phận nguồn nhân lực có trách nhiệm sử dụng nguồn nhân
lực trong tổ chức một cách có hiệu quả, chú trọng đến việc động viên nhân
viên, đến nhân quyền, tái đào tạo và huấn luyện nhân viên, và sắp xếp công
việc sao cho uyển chuyển. Họ tham gia đề ra các chính sách về nguồn nhân
lực, điều hành việc tuyển chọn, đào tạo, và đánh giá nhân viên, quản trị các kế
hoạch phúc lợi, thiết lập ra kế hoạch lương bổng, và tham gia vào việc thảo
luận với tập thể hoặc công đoàn.
Trình độ và tay nghề
Đây là một nghề nghiệp đòi hỏi phải có một trình độ học vấn, được đào
tạo, và có nhiều năm kinh nghiệm. Nhà quản trị này phải có trình độ cử nhân
hoặc thạc sĩ về kinh tế, kinh doanh, tâm lý học hoặc xã hội học. Và yêu cầu họ
phải có kiến thức về các hệ thống xử lý thông tin theo xu hướng tin học hoá
trong lĩnh vực này. Để hội đủ điều kiện, các nhà quản trị này phải có kỹ năng
thông đạt bằng chữ viết và bằng lời nói, phải có kỹ năng phân tích giỏi, phải
kiên nhẫn đối phó với các quan niệm xung đột, mâu thuẩn nhau và khả năng
điều hành công việc khi bị sức ép. Ngoài ra họ phải có khả năng tổng hợp,
thích nghi hay uyển chuyển, có đầu óc công bằng và biết cách thuyết phục.

5.3. Vai trò của bộ phận nguồn nhân lực

Đối với các vấn đề liên quan đến nguồn nhân lực trong toàn tổ chức,
trưởng bộ phận nguồn nhân lực chỉ đóng vai trò làm chính sách, cố vấn, cung
cấp dịch vụ, và kiểm tra.
12
Đề ra chính sách nguồn nhân lực
Bộ phận nguồn nhân lực giữ vai trò chủ yếu trong việc đề ra các chính
sách liên quan đến nguồn nhân lực trong toàn cơ quan, và đảm bảo rằng các
chính sách đó được thi hành trong toàn cơ quan. Các chính sách này phải có
khả năng giải quyết các vấn đề khó khăn và giúp cơ quan thực hiện được các
mục tiêu của tổ chức. Ngày nay càng ngày càng có khuynh hướng giao cho bộ
phận nguồn nhân lực đề ra chinh sách hoặc cố vấn cho lãnh đạo cấp cao đề ra
chính sách liên quan đến nguồn nhân lực trong tổ chức. Các chính sách nguồn
nhân lực được mô tả cụ thể và chi tiết trong cuốn sổ tay nhân viên.
Cố vấn
Bộ phận nguồn nhân lực đóng vai trò tư vấn và cố vấn cho các cấp quản
trị khác. Chẳng hạn như một bộ phận nào đó có thể có vấn đề công nhân bỏ
việc, bộ phận khác có tỷ lệ số người vắng mặt cao, bộ phận khác gặp vấn đề
liên quan đến sự kiện công nhân phản hồi hay than phiền về giờ phụ trội.
Thậm chí các bộ phận có thể có vấn đề khó khăn về an toàn lao động và y tế
hoặc vấn đề kỷ luật. Trong tất cả các vấn đề này cũng như vấn đề khác giám
đốc nguồn nhân lực và nhân viên của mình phải nắm vững các chính sách
nguồn nhân lực của công ty, và theo khả năng chuyên môn của mình họ có thể
đảm nhận giải quyết các vấn đề khó khăn đó qua các chương trình cụ thể và
thích ứng với tính cách cố vấn.
Do đó, người ta đo lường khả năng của bộ phận nguồn nhân lực qua khả
năng đưa ra các lời khuyên hoặc khuyến cáo thích hợp với vấn đề nảy sinh
một cách có hiệu qủa.
Dịch vụ
Vai trò cung cấp các dịch vụ như tuyển dụng, đào tạo và phúc lợi cho
các bộ phận khác cũng là nhiệm vụ của bộ phận nguồn nhân lực. Chẳng hạn
như bộ phận nguồn nhân lực giúp đỡ các bộ phận khác trong việc tuyển mộ,
trắc nghiệm và tuyển chọn nhân viên. Vì đây là lĩnh vực chuyên môn có tính
cách chuyên nghiệp, nên bộ phận nguồn nhân lực thực hiện hay cố vấn hoặc
đảm trách phần lớn công việc đó có hiệu quả hơn là các bộ phận khác tự đảm
trách. Ít có trường hợp các bộ phận khác đảm nhận các công việc này từ A đến
Z mà không tham khảo ý kiến bộ phận nguồn nhân lực cung cấp các dịch vụ
liên quan đến việc tuyển chọn và tuyển mộ nhân viên.
Kiểm tra
Bộ phận nguồn nhân lực đảm nhận các chức năng kiểm tra bằng cách
giám sát các bộ phận khác có đảm bảo thực hiện các chính sách, các chương
13
trình thuộc về nguồn nhân lực đã đề ra hay không. Các thí dụ dưới đây sẽ giúp
chúng ta hiểu vai trò này hơn.
Chẳng hạn như nếu chính sách của công ty là hàng năm tất cả các nhân
viên lĩnh lương tháng đều được các bộ phận đánh giá thành tích công tác vậy
thì một bộ phận nào đó không nộp bản tường trình đánh giá này cho bộ phận
nguồn nhân lực, bộ phận đó sẽ bị khuyến cáo ngay. Việc theo dõi này nhằm
bảo đảm rằng hoạt động đánh giá thành tích nhân viên thực hiện theo chính
sách và theo thực tế của công ty.
Một loại kiểm tra thông thường khác là kiểm tra các thủ tục. Chẳng hạn
như kiểm tra xem các bộ phận đánh giá thành tích nhân viên có đúng không
hay có bỏ sót một phần thành tích nào đó không.
Ngoài ra còn một loại kiểm tra khác được gọi là kiểm tra mức độ. Bộ
phận nhân viên phải đo lường đánh giá phân tách các đơn khiếu nại, các tai
nạn lao động, các hạn kỳ chấm dứt hợp đồng lao động, lý do vắng mặt của
nhân viên và các biện pháp kỷ luật. Họ phải thúc đẩy các bộ phận khác quản
trị nguồn nhân lực một cách có hiệu quả hơn. Các cuộc kiểm tra này phải được
viết thành bảng tường trình và không những gửi cho bộ phận liên hệ, mà còn
gửi cho cấp quản trị cao hơn.
Đánh giá
Trách nhiệm chính trong việc xác định lịch trình và thực hiện các hoạt
động đánh giá là thuộc về người lãnh đạo trực tiếp hoặc người được giao trách
nhiệm thực hiện cuộc phỏng vấn đánh giá. Tuy nhiên, trong sự phối hợp với
người quản lý khác, phòng quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò rất quan trọng
trong việc thiết kế và tổ chức thực hiện chương trình, bao gồm các công việc
như: xác định người đánh giá và lựa chọn phương pháp đánh giá phù hợp, tiến
hành các hoạt động đào tạo, kiểm tra các hoạt động đánh giá ở tất cả các
phòng ban, bộ phận trong tổ chức, tổ hợp các kết quả đánh giá và đề ra các
biện pháp khắc phục các lỗi sai.

Câu hỏi ôn tập chương 1

1. Giải thích vai trò và mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực ?
2. Xác định những ai tham gia vào quản trị nguồn nhân lực và vai trò của
họ ?
3. Mô tả các chức năng của quản trị nguồn nhân lực theo một quá trình tạo
dựng và quy trì nguồn nhân lực có chất lượng cao cho doanh nghiệp

14
4. Thách thức đối với quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp hiện
nay là gì?
5. Các vấn đề quản trị nguồn nhân lực thường gặp ở doanh nghiệp, cùng
với những nguyên nhân và đề xuất giải pháp ?

15
 CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC
Mục tiêu:
- Hiểu được phân tích công việc là gì và lý do của phân tích công việc.
- Hiểu được các phương pháp phân tích công việc
- Hiểu được tiến trình phân tích công việc
- Thiết kế được bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc.

I. KHÁI NIỆM.
1.1. Các khái niệm cơ bản
Trong tổ chức, do chuyên môn hoá lao động mà các nghề được chia ra
thành các công việc. Mỗi một công việc lại được tạo thành từ nhiều nhiệm vụ
cụ thể và được thực hiện bởi một hoặc một số người lao động tại một hoặc
một số vị trí việc làm. Trước tiên chúng ta làm rõ các khái niệm cơ bản:
Công việc: Công việc bao gồm những công tác cụ thể phải hoàn thành
nếu một tổ chức muốn đạt được các mục tiêu của mình. Thực hiện công việc
chính là phương tiện để người lao động có thể đóng góp sức mình vào việc
thực hiện các mục tiêu của tổ chức. Đồng thời, công việc là cơ sở để một tổ
chức thực hiện các hoạt động quản lý nhân lực đối với người lao động như: bố
trí công việc, kế hoạch hoá lao động, đánh giá thực hiện công việc, thù lao và
đào tạo … Mặt khác, công việc còn có những tác động rất quan trọng tới cá
nhân người lao động như ảnh hưởng tới vai trò, cương vị của họ trong tổ chức,
cũng như tiền lương, sự thoả mãn và thái độ của họ trong lao động.
Nghề: Là tập hợp những công việc tương tự về nội dung và có liên quan
với nhau ở mức độ nhất định với những đặc tính vốn có, đòi hỏi người lao
động có những hiểu biết đồng bộ về chuyên môn nghiệp vụ, có những kỹ
năng, kỹ xảo và kinh nghiệm cần thiết để thực hiện. Ví dụ: Các công việc kế
toán, kiểm toán và thủ quỹ đều thuộc nghề tài chính.

1.2. Khái niệm và ý nghĩa của phân tích công việc

Khái niệm phân tích công việc
Có nhiều cách hiểu khác nhau về phân tích công việc, phân tích công việc
là một quá trình xử lý các thông tin có liên quan đến công việc hoặc phân tích
công việc là tiến trình xác định đặc tính của công việc và những điều kiện mà
công việc được hoàn thành. Hay, phân tích công việc là một quá trình thu thập

16
và xử lý các thông tin về công việc một cách có hệ thống. Tuy nhiên, chúng ta
thống nhất khái niệm.
Phân tích công việc là quá trình tìm hiểu, nghiên cứu những công việc
cụ thể trong tổ chức, doanh nghiệp để xây dựng bản mô tả công việc và bản
tiêu chuẩn công việc.
Khái niệm bản mô tả công việc: Là bản thông tin có liên quan đến
quyền hạn, trách nhiệm, quyền lợi, nghĩa vụ của người thực hiện công việc,
các mối quan hệ cần thiết, kết quả công việc khi hoàn thành.
Khái niệm bản tiêu chuẩn công việc: Là bản thông tin liên quan đến
người thực hiện công việc như: tuổi, giới tính, trình độ học vấn, chuyên môn,
các kỹ năng cá nhân, ngoại hình, ngoại ngữ ...
Ý nghĩa phân tích công việc
Phân tích công việc là một công cụ quản trị nguồn nhân lực cơ bản nhất,
cung cấp đầy đủ thông tin về công việc và người thực hiện công việc. Khi
phân tích công việc phải xây dựng hai tài liệu cơ bản là bản mô tả công việc
và bản tiêu chuẩn công việc. Hai bản này là cơ sở thực hiện các công tác quản
trị nguồn nhân lực.

17
 CÔNG TÁC TRÁCH NHIỆM
HOẠCH ĐỊNH CLNNL
CỤ THỂ NHIỆM VỤ

TUYỂN MỘ

TUYỂN CHỌN
MÔ TẢ
CÔNG
VIỆC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT
TRIỂN

ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC

PHÂN
TÍCH LƯƠNG BỔNG VÀ
CÔNG PHÚC LỢI
VIỆC

AN TOÀN VÀ Y TẾ

MÔ TẢ
GIAO TẾ NHÂN SỰ &
TIÊU
QUAN HỆ LAO ĐỘNG
CHUẨN
CÔNG
VIỆC
NGHIÊN CỨU NHÂN SỰ

TUYỂN DỤNG BÌNH

ĐẲNG

KIẾN KỸ KHẢ
THỨC NĂNG NĂNG

Sơ đồ 2.2. Sơ đồ phân tích công việc, công cụ quản trị nguồn nhân lực cơ
bản nhất. Nguồn: Quản trị nhân sự, TS. Nguyễn Hữu Thân, ĐH Mở Bán Công
TP.HCM.2006
Đối với nhà quản trị
- Phân tích các đặc điểm kỹ thuật của công việc và chỉ ra loại nhân công
cần thiết để thực hiện công việc một cách hoàn hảo.
- Bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn công việc tạo cơ sở cho các chức
năng quản trị nguồn nhân lực. Định hướng cho quá trình tuyển dụng,
18
 lựa chọn đúng người cho các công việc ở điểm hiện tại và trong tương
lai dài hạn. Lựa chọn và hoàn thiện việc bố trí nhân viên. Xác định nhu
cầu đào tạo nhân viên và lập kế hoạch cho các chương trình đào tạo, lên
kế hoạch bổ nhiệm và thuyên chuyển công tác cho nhân viên.
- Xây dựng hệ thống đánh giá công việc, xếp hạng công việc làm cơ sở
cho việc xác định hệ thống tiền lương và mức thù lao cần thiết cho mỗi
công việc.
- Qua mô tả công việc có thể chỉ ra những yếu tố có hại cho sức khoẻ và
an toàn của người lao động. Nếu những yếu tố có hại này không thể
khắc phục được thì cần thiết phải thiết kế lại công việc để loại trừ
chúng.
- Bảo đảm thành công hơn trong việc sắp xếp, thuyên chuyển, thăng chức
và thưởng phạt nhân viên.
- Loại bỏ nhiều bất bình đẳng về mức lương qua việc xác định rõ nhiệm
vụ và trách nhiệm của công việc.
- Tạo kích thích lao động nhiều hơn qua việc sắp xếp các mức thưởng.
- Tiết kiệm thời gian và sức lực qua việc tiêu chuẩn hoá công việc và từ
đó giúp cho nhà quản trị có cơ sở để làm kế hoạch và phân chia thời
biểu công tác.
- Giảm bớt số người cần phải thay thế do thiếu hiểu biết về công việc
hoặc trình độ của họ.
- Tạo cơ sở để cấp quản trị và nhân viên hiểu nhau nhiều hơn.
Tóm lại, không biết phân tích công việc, nhà quản trị sẽ không thể tạo ra sự
phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận cơ cấu trong doanh nghiệp, không thể
đánh giá chính xác được các yêu cầu của các công việc, không thể kích thích
nhân viên kịp thời, chính xác.
Đối với nhân viên
Bản mô tả công việc giúp cho nhân viên hiểu được nội dung yêu cầu
của công việc và hiểu được quyền hạn, trách nhiệm của công việc để tạo điều
kiện cho nhân viên phấn đấu vào chức danh họ mong muốn.
Bản tiêu chuẩn công việc giúp nhân viên hiểu được doanh nghiệp cần
loại nhân viên như thế nào để thực hiện công việc tốt nhất.
Khi nào cần phân tích công việc?
- Khi tổ chức được thành lập và chương trình phân tích công việc được
tiến hành lần đầu tiên, giúp các tổ chức cải tổ hoặc thay đổi về cơ cấu tổ
chức, tinh giản biên chế nhằm nâng cao hiệu quả.
19
 - Khi cần có thêm một số công việc mới.
- Khi công việc phải thay đổi do cải tiến công tác quản lý, ứng dụng
khoa học kỹ thuật mới.
Thông tin cần thu thập để phân tích công việc
Thông tin về các yếu tố của điều kiện làm việc như điều kiện tổ chức
hoạt động của doanh nghiệp, chế độ lương bổng khen thưởng, tầm quan trọng
của doanh nghiệp, các yếu tố của doanh nghiệp, sự cố gắng về thể lực, những
rủi ro khó tránh, sự tiêu hao năng lượng trong quá trình làm việc.
Thông tin về các hoạt động thực tế của nhân viên tiến hành tại nơi làm
việc như các phương pháp làm việc, các quan hệ trong công việc, cách thức
làm việc với khách hàng, thu thập xử lý các loại số liệu, các loại máy móc
thiết bị cần thiết.
Thông tin về những phẩm chất mà nhân viên thực hiện công việc cần có
như trình độ học vấn, kinh nghiệm, kỹ năng thực hiện công việc, tuổi đời,
ngoại hình, sức khoẻ, tham vọng, các đặc điểm cá nhân cần có khi thực hiện
công việc.
Thông tin về các loại máy móc thiết bị tại nơi làm việc như số lượng,
chủng loại, quy trình kỹ thuật, tính năng, tác dụng của các trang bị kỹ thuật,
cách thức sử dụng bảo quản tại nơi làm việc.
Thông tin về các tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc đối với nhân
viên bao gồm cả các quy định đối với nhân viên và tiêu chuẩn kết quả thực
hiện công việc đối với nhân viên.
Thông tin về các tiêu chuẩn mẫu thực hiện công việc đối với nhân viên,
bao gồm các quy định về tiêu chuẩn hành vi và tiêu chuẩn kết quả thực hiện
công việc.
Tiến trình phân tích công việc
Tiến trình phân tích công việc thường được tiến hành theo sáu bước sau
đây:

20
 Xác định mục đích
của phân tích công việc

Thu thập thông tin cơ bản có sẵn

Lựa chọn các công việc tiêu biểu

Thu thập thông tin cần thiết

để phân tích công việc

Xử lý thông tin

Soạn thảo bản mô tả công việc và bản mô

tả tiêu chuẩn công việc

Sơ đồ 2.1. Tiến trình phân tích công việc

Lưu ý: Thành phần tham gia vào phân tích công việc tối thiểu phải có các nhà
phân tích (gồm nhà quản trị các cấp, chuyên gia phân tích, chuyên viên tư
vấn) và công nhân viên. Trước khi thực hiện phân tích công việc, nhà phân
tích phải nghiên cứu kỹ công việc càng nhiều càng tốt bằng cách xem lại sơ đồ
tổ chức, nói chuyện với các cá nhân quen thuộc với công việc đó. Nên giới
thiệu chuyên gia phân tích với công nhân và giải thích lý do của phân tích
công việc. Mặc dầu thái độ của công nhân không ảnh hưởng gì nhà phân tích,
nhưng nhà phân tích phải cố gắng tạo mối tin tưởng với công nhân. Thất bại
trong việc này dễ làm trì trệ công việc.
Bước 1: Xác định mục đích sử dụng thông tin phân tích phân công công
việc. Cần phải xác định mục đích sử dụng thông tin chúng ta mới ấn định
phương pháp thu thập thông tin.

21
 Bước 2: Thu thập thông tin cơ bản. Bước kế tiếp nhà phân tích xem lại
thông tin cơ bản như sơ đồ tổ chức, sơ đồ tiến trình công việc và bảng mô tả
công việc hiện có, nếu có. Sơ đồ tổ chức cho ta biết công việc này có liên hệ
với các công việc khác như thế nào, chức vụ và tuyến quyền hạn. Sơ đồ tiến
trình công việc hay còn được gọi là sơ đồ luồng công việc hoặc lưu chuyển đồ
giúp nhà phân tích hiểu rõ và chi tiết từ đầu vào đến đầu ra. Sau cùng bảng mô
tả công việc hiện thời, nếu có, sẽ giúp chúng ta xây dựng lại một bảng mô tả
công việc hoàn chỉnh hơn.
Bước 3: Lựa chọn các công việc tiêu biểu. Đây là việc cần thiết khi có
nhiều công việc tương tự nhau. Điều này giúp tiết kiệm thời gian phân tích các
công việc trong dây chuyền sản xuất chẳng hạn.
Bước 4: Thu thập thông tin phân tích công việc. Dùng các phương pháp
đã nêu để thu thập thông tin liên quan đến các hoạt động, thái độ ứng xử, điều
kiện làm việc, cá tính và khả năng…
Bước 5: Kiểm tra lại thông tin với các thành viên. Cần kiểm tra lại
thông tin đã thu thập được với các công nhân đảm nhận công việc đó và cấp
quản trị trực tiếp của đương sự. Điều này giúp được sự đồng tình của đương
sự về bảng phân tích công việc bởi vì họ có cơ hội duyệt xét lại chính công
việc mà họ thực hiện.
Bước 6: Triển khai bảng mô tả công việc và bảng mô tả tiêu chuẩn công
việc. Sau khi hoàn thành bảng mô tả phân tích công việc, nhà quản trị phải
soạn thảo hai tài liệu cơ bản- đó là bảng mô tả công việc và bảng mô tả tiêu
chuẩn công việc.

II. NỘI DUNG CỦA BẢN MÔ TẢ CÔNG VIỆC VÀ BẢN TIÊU CHUẨN
CÔNG VIỆC
2.1. Bản mô tả công việc
Bản mô tả công việc phải được viết bằng ngôn ngữ đơn giản, tạo ra sự so sánh
với các công việc khác và dễ hiểu đối với nhà quản trị cũng như nhân viên.
 Định ra mục tiêu và tiêu chuẩn cho người làm nhiệm vụ đó
 Công việc không bị lặp lại do người khác làm
 Tránh được các tình huống va chạm
 Mọi người biết ai làm và làm nhiệm vụ gì
Bản mô tả công việc được cho là hiệu quả đều gồm các thông tin sau:
1) Tên công việc của người được tuyển cho việc đó, vị trí trong sơ đồ
tổ chức, thành phố nào, nhà máy nào, phòng nào, máy móc gì...
22
 2) Công việc cần thực hiện. Ai là người thực hiện công việc đó, người
đó sẽ tiến hành ra sao, xác định phạm vi và mục đích công việc.
Những hướng dẫn chi tiết bao gồm, nhiệm vụ cụ thể, trách nhiệm,
quyền hạn, mối quan hệ, phương pháp...
3) Chỉ dẫn chi tiết về công việc, những kỹ năng, tinh thần và những kỹ
năng thể chất, điều kiện làm việc là những yếu tố quan trọng trong
bản mô tả công việc.
Tiêu chuẩn thực hiện công việc, hầu hết những bản mô tả công việc đều nêu rõ
nhiệm vụ cụ thể nhưng không yêu cầu thực hiện tốt công việc đó ở mức nào.
Những tiêu chuẩn đối với công việc thực hiện việc loại bỏ yếu tố này.

2.2. Tiến trình xây dựng bản mô tả công việc

Bảng mô tả công việc có thể tiến hành theo bốn bước.
Bước 1: Lập kế hoạch. Việc chuẩn bị tốt dẫn đến kết quả tốt. Giai đoạn
chuẩn bị cần phải xác định các trách nhiệm chính và công tác kiểm tra, đánh
giá. Công việc đó nhằm đạt được cái gì, người đảm đương công việc đó cần
nổ lực như thế nào, trách nhiệm. Kết quả công việc được đánh giá như thế nào
?
Bước 2: Thu thập thông tin. Điều quan trọng là thu thập thông tin đầy
đủ để đặt công việc vào hệ thống công việc khác trong cơ cấu tổ chức mối
quan hệ có liên quan, vị trí công việc được miêu tả rõ nhất bằng sơ đồ.
Bước 3: Phát huy bản mô tả công việc nghĩa là chuyển những thông tin
đã thu thập thành bản mô tả công việc nhằm mục đích giúp người làm công
việc đó và người quản lý có thể hình dung cùng một bức tranh giống nhau và
bao quát được phạm vi công việc, bản mô tả công việc có thể do người làm
công việc đó hoặc do người quản lý soạn bảng thảo sau khi đã thảo luận với
người đảm đương việc đó.
Bước 4: Phê chuẩn bản mô tả công việc.
Người làm công việc đó và người quản lý giám sát hoặc người quản lý
phải cùng thống nhất xem nên giải quyết như thế nào khi công việc đó gặp vấn
đề cùng giải quyết.
Người quản lý cần chỉ đạo cấp dưới sao cho cùng thống nhất bản mô tả
công việc đảm bảo công việc tiến hành thuận lợi mà không có sự chồng chéo
lẫn nhau.
Bản mô tả công việc là một tài liệu cung cấp thông tin liên quan đến các
công việc cụ thể, các nhiệm vụ, trách nhiệm của công việc. Như vậy, bản mô
23
tả công việc cho chúng ta biết chính xác và xúc tích những điều mà nhân viên
phải thực hiện, công việc cụ thể là gì, trách nhiệm ra sao, nhiệm vụ cụ thể là gì
và các điều kiện thực thi các nhiệm vụ đó.

III. CÁC PHƯƠNG PHÁP PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC

3.1. Bảng câu hỏi
Theo phương pháp làm bảng câu hỏi – còn gọi là bảng vấn lục – cấp
quản trị gửi cho tất cả các công nhân viên những bảng câu hỏi, ngoại trừ cấp
điều hành. Trong bảng câu hỏi này, ngoài những chi tiết cơ bản như tên tuổi,
phòng ban, chức vụ, công nhân phải mô tả toàn bộ các nhiệm vụ hoặc mục
đích của công việc, khối lượng công việc hoặc số sản phẩm … Tuy nhiên
phương pháp này có nhiều trở ngại và hạn chế. Công nhân không thích điền
vào những bảng câu hỏi một cách chi tiết và vì thế sẽ không trả lời câu hỏi đầy
đủ. Ngoài ra, cả công nhân lẫn cấp điều hành không có nhiều thời gian để xử
lý bảng câu hỏi.
3.2. Quan sát
Ngoài ra, các nhà quản trị cón áp dụng phương pháp quan sát. Phương
pháp này được sử dụng chủ yếu đối với các công việc đòi hỏi kỹ năng bằng
tay chân, như các công nhân trực tiếp sản xuất chẳng hạn. Đối với các công
việc bằng trí óc thì phương pháp này không đủ.
3.3. Phỏng vấn
Chúng ta có thể dùng phương pháp phỏng vấn cá nhân để lấy thông tin
về công việc. Nhà phân tích sẽ phỏng vấn cả công nhân lẫn quản đốc. Thông
thường thì họ sẽ phỏng vấn công nhân trước, giúp công nhân mô tả các nhiệm
vụ mà họ phải hoàn thành. Sau đó nhà phân tích sẽ phỏng vấn quản đốc để
thêm thông tin, đồng thời kiểm tra lại xem thông tin do công nhân cung cấp có
chính xác không, và làm sáng tỏ một số điểm nào đó. Chúng ta cũng có thể
tiến hành phỏng vấn nhóm nghĩa là phỏng vấn một nhóm công nhân hoặc phối
hợp phỏng vấn một nhóm quản đốc.
3.4. Ghi chép lại trong nhật ký
Trong một số trường hợp, nhà phân tích thu thập thông tin bằng cách
yêu cầu công nhân ghi lại, mô tả lại hoạt động hàng ngày trong một cuốn sổ.
Nhờ phương pháp này mà vấn đề công nhân viên phóng đại tầm quan trọng
của công việc trong các phương pháp trước không còn là vấn đề không giải
quyết được.

24
3.5. Bảng danh sách kiểm tra
Đây là danh sách các mục liên quan tới công việc. Thường là cá nhân
người đảm nhận công việc hoặc cấp quản trị trực tiếp của đương sự được yêu
cầu kiểm tra xem mỗi mục có áp dụng cho công việc đang cần kiểm tra không.
Danh sách kiểm tra rất hữu dụng bởi vì các cá nhân dễ trả lời.
Nhận xét: Thông thường thì các nhà phân tích không dùng một phương
pháp đơn thuần nữa. Họ thường phối hợp các phương pháp khác nhau. Chẳng
hạn như muốn phân tích công việc của nhân viên hành chánh văn phòng, họ
có thể sử dụng bảng câu hỏi, phối hợp với phỏng vấn và quan sát thêm. Khi
nghiên cứu các công việc sản xuất, họ dùng phương pháp phỏng vấn phối hợp
với phương pháp quan sát.

IV. THIẾT KẾ CÔNG VIỆC

4.1. Khái niệm và nội dung của thiết kế công việc.
Thiết kế công việc là quá trình xác định các nhiệm vụ, các trách nhiệm
cụ thể được thực hiện bởi từng người lao động trong tổ chức cũng như các
điều kiện cụ thể để thực hiện các nhiệm vụ, trách nhiệm đó.
Thiết kế công việc có hiệu quả là một quá trình tổng thể cần được xem
xét từ nhiều góc độ. Kết hợp các công việc với các mục tiêu của tổ chức, tạo
động lực tới mức tối đa cho người lao động, đạt được các tiêu chuẩn thực hiện
công việc, phù hợp giữa các khả năng và kỹ năng của người lao động với các
đòi hỏi của công việc đều là những nhìn nhận cơ bản trong thiết kế công việc.
Sự bỏ qua một trong những khía cạnh đó đều có thể dẫn đến giảm hiệu quả và
hiệu suất hoạt động của tổ chức cũng như sự thoả mãn của người lao động.
Khi thiết kế công việc cần phải xác định ba yếu tố thuộc về công việc như sau:
- Yếu tố nội dung công việc: bao gồm tổng thể các hoạt động, các nghĩa
vụ, các nhiệm vụ, các trách nhiệm thuộc về công việc cần phải thực hiện, các
máy móc, các trang thiết bị, dụng cụ cần phải sử dụng và các quan hệ cần phải
thực hiện. Có năm đặc trưng cơ bản để tạo nên nội dung công việc:
+ Tập hợp các kỹ năng: là mức độ yêu cầu của công việc về một tập hợp
các hoạt động khác nhau cần được thực hiện để hoàn thành công việc, đòi hỏi
sử dụng một loạt các kỹ năng và sự khéo léo của con người.
+ Tính xác định của nhiệm vụ: là mức độ yêu cầu của công việc về sự
hoàn thành toàn bộ hay một phần xác định các hoạt động lao động để thực
hiện công việc từ bắt đầu cho đến kết thúc với một kết quả cụ thể.

25
 + Tầm quan trọng của nhiệm vụ: là mức độ ảnh hưởng của công việc tới
những người khác, tới tổ chức nói chung hay tới toàn xã hội.
+ Mức độ tự quản: là mức độ tự do và làm việc độc lập của người lao
động khi thực hiện việc như: sắp xếp lịch làm việc, lựa chọn cách thức thực
hiện công việc…
+ Sự phản hồi: là mức độ mà sự thực hiện các hoạt động lao động được
đòi hỏi bởi việc cung cấp cho người lao động các thông tin về tính hiệu quả
của các hoạt động của họ.
Ở từng công việc cụ thể, các đặc trưng cơ bản của công việc sẽ được kết
cấu theo những tỷ lệ khác nhau và chúng dẫn đến những kết quả nhất định đối
với cá nhân người lao động hoặc đối với tổ chức. Sử dụng năm đặc trưng cơ
bản của công việc để phân tích các công việc có thể giúp các tổ chức thiết kế
và thiết kế lại các công việc nhằm tạo ra những công việc được thiết kế hợp lý.
Các công việc được thiết kế hợp lý là các công việc được thiết kế theo hướng
có các đòi hỏi hợp lý đối với con người cả về mặt thể lực và trí lực nhằm tạo
điều kiện cho người lao động làm việc với năng suất cao, sử dụng hợp lý quỹ
thời gian làm việc và có tính hấp dẫn, thách thức đối với con người nhằm tối
đa hoá động lực làm việc.
- Yếu tố trách nhiệm đối với tổ chức: bao gồm tổng thể các trách nhiệm
có liên quan tới tổ chức nói chung mà mỗi người lao động phải thực hiện; các
máy móc, các trang thiết bị, dụng cụ cần phải sử dụng và các quan hệ cần phải
thực hiện.
- Yếu tố điều kiện lao động: bao gồm một tập hợp các yếu tố thuộc môi
trường vật chất của công việc như nhiệt độ, chiếu sáng, các điều kiện an
toàn.v.v.
Trong ba yếu tố thành phần thì nội dung công việc là yếu tố chủ yếu của
công việc và là yếu tố trung tâm của thiết kế công việc.

4.2. Các phương pháp thiết kế và thiết kế lại công việc

Khi có yêu cầu thiết kế và thiết kế lại công việc, các tổ chức có thể lựa
chọn để thực hiện theo những phương pháp sau đây:
- Phương pháp truyền thống: là phương pháp xác định nhiệm vụ và
trách nhiệm thuộc công việc dựa trên các yếu tố chung hoặc giống nhau của
từng công việc được thực hiện ở các tổ chức khác nhau. Phương pháp này tồn
tại đã nhiều năm và được chấp nhận ở nhiều doanh nghiệp.

26
 - Nghiên cứu hao phí thời gian và chuyển động: là phương pháp nghiên
cứu và phương pháp chuyển động của bàn tay, cánh tay, chuyển động thân thể
của người lao động trong quá trình làm việc, trong mối quan hệ với các công
cụ làm việc và các nguyên vật liệu để xây dựng và tiêu chuẩn hoá một chu
trình hoạt động hợp lý nhằm tối đa hoá hiệu suất của quá trình lao động thực
chất đó chính là việc tiêu chuẩn hoá công việc và cách thức thực hiện công
việc để mọi người có thể thực hiện được công việc đó theo đúng yêu cầu của
sản xuất. Phương pháp này thường được thực hiện bởi các kỹ sư kỹ thuật và
áp dụng để thiết kế các công việc sản xuất, mang tính thủ công và lặp đi lặp
lại.
- Mở rộng công việc: là phương pháp thiết kế công việc bằng cách tăng
thêm số lượng các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc công việc. Các nhiệm vụ
hay trách nhiệm được tăng thêm thường giống hoặc tương tự hoặc có qua hệ
gần gũi với nội dung công việc trước đó, không đòi hỏi phải học thêm các kỹ
năng mới.
Phương pháp này có tác dụng với việc thiết kế lại công việc có nội dung
và phạm vi hoạt động nghèo nàn, chưa sử dụng tốt thời gian làm việc của
người lao động nhưng không có tác dụng đối với việc khắc phục tính đơn điệu
của công việc.
- Luân chuyển công việc: là phương pháp thiết kế công việc trong đó người
lao động thực hiện một số công việc khác nhau nhưng tương tự như nhau.
phương pháp này có tác dụng chống tính đơn điệu của công việc nhưng rất
hạn chế vì tính tương tự như nhau của các công việc.
- Làm giàu công việc: là phương pháp thiết kế công việc dựa trên sự làm
giàu thêm nội dung công việc bằng cách tăng thêm các yếu tố hấp dẫn và thoả
mãn bên trong công việc. Thực chất của phương pháp này là thay đổi quan hệ
giữa con người và công việc theo chiều dọc, tức là cộng thêm vào nội dung
công việc các yếu tố mà trước đó thuộc về công việc của cấp quản lý cao hơn.
Phương pháp làm giàu công việc có thể hướng vào công việc của cá nhân
hay công việc của từng tổ nhóm. Hình thức tổ chức công việc này có tác dụng
rất lớn trong việc tạo động lực cho người lao động và nâng cao năng suất của
họ.
Mặc dù thiết kế công việc ảnh hưởng hầu hết các mặt của công tác quản
lý nguồn nhân lực, phòng quản lý nguồn nhân lực luôn luôn giữ một vai trò
gián tiếp trong việc thiết kế và thiết kế lại công việc trong doanh nghiệp như
nghiên cứu phát triển vấn đề và nhu cầu thiết kế và thiết kế lại các công việc
27
tại các bộ phận; tổ chức các hoạt động đào tạo cần thiết trợ giúp lãnh đạo
trong việc kế hoạch hoá và thực hiện chương trình thiết kế lại công việc để
đảm bảo có chính sách thoả đáng đối với những người có liên quan; sửa lại và
điều chỉnh lại các bảng mô tả công việc và bảng xác định yêu cầu của công
việc với người thực hiện, yêu cầu tuyển mộ kể cả thang bảng lương của doanh
nghiệp nếu cần thiết đối với các công việc đã được thiết kế lại.

Câu hỏi ôn tập chương 2

1. Sự khác biệt trong yêu cầu tuyển chọn đối với sinh viên khoa quản trị
kinh doanh và sinh viên khoa kế toán, khoa tài chính là gì?
2. Ứng viên cho mỗi loại công việc: trợ lý giám đốc, trưởng phòng kinh
doanh, nhân viên kinh doanh cần có các tiêu chuẩn gì ?

28
 Chương 3: HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC
Mục tiêu:
- Hiểu được hoạch định nguồn nhân lực là gì
- Giải thích và mô tả tiến trình hoạch định nguồn nhân lực
- Hiểu được các dự báo nhân sự và nói được cách giải quyết khi một tổ
chức dư thừa hoặc thiếu nhân viên.

I. KHÁI NIỆM, VAI TRÒ HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC

1.1. Khái niệm
Hoạch định là chức năng đầu tiên và là chức năng quan trọng nhất trong
tiến trình quản trị doanh nghiệp nói chung và quản trị nguồn nhân lực nói
riêng. Có nhiều khái niệm khác nhau về hoạch định nguổn nhân lực trong
doanh nghiệp, mỗi khái niệm có một số nội dung khác nhau nhưng chúng đều
có điểm chung là phân tích và xác định nhu cầu lao động trong doanh nghiệp
để từ đó doanh nghiệp chủ động xây dựng các kế hoạch cụ thể về nguồn nhân
lực nhằm đáp ứng nhu cầu của doanh nghiệp trong những thời gian nhất định.
Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình dự đoán, xác định nhu cầu về
nhân sự, đề ra các chính sách và triển khai thực hiện nhằm đảm bảo cho doanh
nghiệp luôn có đủ số lượng nhân sự cùng các kỹ năng, phẩm chất cần thiết
phù hợp với từng giai đoạn hoạt động và đem lại hiệu quả cao cho tổ chức.
1.2. Vai trò của hoạch định nguồn nhân lực
 Tạo cho doanh nghiệp luôn ở thế chủ động về nhân sự
 Đảm bảo cho doanh nghiệp luôn có đủ số lượng nhân viên với những kỹ
năng cần thiết vào đúng thời điểm
 Tránh rủi ro trong sử dụng lao động
 Giúp các quản trị gia xác định được rõ ràng phương hướng hoạt động
của tổ chức.

II. QÚA TRÌNH HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC

Dựa vào chiến lược và kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp đã được
xác định, bộ phận chuyên trách quản trị nguồn nhân lực soạn thảo, lấy ý kiến
các cấp quản lý sau đó Giám đốc doanh nghiệp xét duyệt và chỉ đạo thực hiện
thống nhất. Quá trình hoạch định nguồn nhân lực cần được thực hiện trong
mối quan hệ mật thiết với các chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Vì
nguồn nhân lực được coi là một lợi thế cạnh tranh then chốt của doanh nghiệp,

29
không phải đơn thuần chỉ là phương tiện thực hiện các chiến lược, chính sách
kinh doanh. Quá trình hoạch định nguồn nhân lực được thực hiện theo sơ đồ
sau:

Dự Dự báo/
báo/ xác định Chính
sách Thực hiện
phân nhu cầu -Thu hút
tích nhân lực Kiểm
- Đào tạo
công tra,
và PT
Phân tích việc đánh
- Trả công
môi giá
và kích
trường, tình
thích
xác định hình
Phân -Quan hệ
mục tiêu, Phân tích thực
tích thực lao động
lựa chọn cung cầu, Kế hiện
trạng hoạch/
chiến khả năng
quản trị chương
lược nhân điều
nguồn trình
sự chỉnh
nhân lực

Sơ đồ 3.1: Quá trình hoạch định nguổn nhân lực

Nguồn: Quản trị nguồn nhân lực, TS. Trần Kim Dung, Nxb Thống kê, 2006.

2.1. Phân tích yếu tố môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược nhân sự
cho doanh nghiệp.
Mỗi một doanh nghiệp không thể tồn tại một cách độc lập mà không có
sự tác động qua lại với môi trường. Sự tác động của môi trường đối với doanh
nghiệp theo hai hướng tích cực hoặc tiêu cực, tạo ra cơ hội hoặc nguy cơ. Đối
với nhà quản trị nói chung, nhà quản trị nguồn nhân lực nói riêng, điều quan
trọng không phải là quản trị các nguồn lực tốt trong nội bộ doanh nghiệp mà
phải biết phân tích, đánh giá sự tác động qua lại của môi trường một cách
thường xuyên liên tục. Việc phân tích môi trường là cơ sở cho việc xác định
mục tiêu, chiến lược cho doanh nghiệp nói chung và hoạch định nguồn nhân
lực nói riêng. Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp được chia thành 3
nhóm: Môi trường vĩ mô, môi trường vi mô (xác định cầu nguồn nhân lực) và
các yếu tố nội bộ (đánh giá khả năng cung nguồn nhân lực).
Môi trường vĩ mô là các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp tác động một
cách gián tiếp tới hoạt động, kết quả hoạt động của doanh nghiệp mà nhà quản
30
trị khó kiểm soát được. Yếu tố này có ảnh hưởng đến các yếu tố thuộc môi
trường vi mô và nội bộ, tạo ra cơ hội hoặc nguy cơ đối với doanh nghiệp. Môi
trường vĩ mô bao gồm các yếu tố: Chính sách của Chính phủ; Các yếu tố
chính trị-luật pháp; Các yếu tố văn hóa- xã hội; Trình độ phát triển kỹ thuật
công nghệ…
Môi trường vi mô là các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp tác động một
cách trực tiếp tới hoạt động, kết quả hoạt động của doanh nghiệp mà nhà quản
trị khó kiểm soát được. Môi trường vi mô ảnh hưởng tới việc phát triển cũng
như định hướng cạnh tranh trong ngành. Các yếu tố đó là: Đối thủ cạnh tranh;
Khách hàng; Nhà cung ứng; Các đối thủ tiềm ẩn; Tính chất thay thế của sản
phẩm…
Các yếu tố nội bộ là các yếu tố thuộc về các nguồn lực bên trong doanh
nghiệp như: nguồn nhân lực, tài chính, trình độ trang thiết bị công nghệ- kỹ
thuật, khả năng nghiên cứu và phát triển, văn hóa doanh nghiệp, quy chế,
chính sách của doanh nghiệp…
Xác định mục tiêu là việc xác định các tiêu chí mà doanh nghiệp muốn
đạt được, nó được sử dụng như là định hướng giúp nhà quản trị ra quyết định.
Việc phân tích và lựa chọn chiến lược dựa trên phân tích môi trường. Đứng
trên phương diện hoạch định nguồn nhân lực, các mục tiêu và chiến lược sẽ
chú trọng đến toàn bộ quá trình thu hút- đào tạo- phát triển và duy trì nguồn
nhân lực của doanh nghiệp để bảo đảm các yêu cầu nhân lực của doanh
nghiệp. Các mục tiêu ngắn hạn được xây dựng trên cơ sở các mục tiêu dài hạn
của doanh nghiệp.

2.2. Phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực
Nếu như phân tích các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài nhằm xác
định cơ hội và nguy cơ tác động về phía doanh nghiệp thì việc phân tích thực
trạng nguồn nhân lực của doanh nghiệp nhằm xác định điểm mạnh, điểm yếu,
khó khăn và thuận lợi của doanh nghiệp. Quản trị nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp vừa có tính hệ thống vừa có tính chất quá trình. Về phương diện hệ
thống, quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp bao gồm các yếu tố:
 Nguồn nhân lực: số lượng, cơ cấu, trình độ, kỹ năng nghề nghiệp, khả
năng hoàn thành nhiệm vụ, kinh nghiệm, các phẩm chất cá nhân khác.
 Cơ cấu tổ chức: loại hình tổ chức, phân công chức năng, quyền hạn
giữa các bộ phận trong doanh nghiệp.

31
  Các chính sách: hệ thống các chính sách tuyển dụng, đào tạo, đãi ngộ,
khen thưởng, kỷ luật…
Việc phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực đòi hỏi phải đặt các
yếu tố hệ thống và quá trình vào hoàn cảnh thực tế của doanh nghiệp. Kết quả
hoạt động của quản trị nguồn nhân lực cần phải được phản ánh ở cả hiệu quả
làm việc của doanh nghiệp lẫn hiệu quả làm việc của các cá nhân trong doanh
nghiệp. Quá trình phân tích này có thể thực hiện thông qua việc đặt câu hỏi,
thu thập thông tin và đánh giá của nhân viên về những vấn đề: mức độ động
viên, khích lệ nhân viên, sự thỏa mãn của nhân viên với môi trường làm việc,
môi trường văn hóa của doanh nghiệp, sự cam kết thực hiện công việc của
lãnh đạo, những khó khăn của doanh nghiệp và cách thức giải quyết những
khó khăn…

2.3. Dự báo khối lượng công việc

Dự báo khối lượng công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch nhân lực
dài hạn và trung hạn) hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân
tích công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch nhân lực ngắn hạn)
Sau khi phân tích thực trạng nguồn nhân lực của doanh nghiệp đang có,
kết hợp với các mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp, xác định khối lượng
công việc cần phải thực hiện.

2.4. Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực

Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực được thực hiện sau khi đã phân tích kỹ
thực trạng nguồn nhân lực kết hợp với các mục tiêu kinh doanh mà doanh
nghiệp đã xác định. Các nhà quản trị nguồn nhân lực phải ước tính được số
lượng nhân viên cần phải có để thực hiện khối lượng công việc mà doanh
nghiệp cần phải thực hiện để đáp ứng mục tiêu. Để tiến hành dự báo nhu cầu
nguồn nhân lực chính xác cần dựa trên khả năng thực tế của doanh nghiệp,
nhà quản trị phải đưa ra định hướng, đánh giá về nhân lực của doanh nghiệp
một cách tổng thể và chính xác.
Dự báo nguồn nhân lực sẽ được thực hiện trên cơ sở dự bao về:
 Khối lượng công việc cần được thực hiện
 Trình độ trang thiết bị kỹ thuật và khả năng thay đổi công nghệ
kỹ thuật
 Sự thay đổi về tổ chức hành chính
 Cơ cấu ngành nghề theo yêu cầu của công việc
32
  Khả năng nâng cao chất lượng của nhân viên
 Tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên
 Yêu cầu nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ..
 Khả năng tài chính của doanh nghiệp để có thể thu hút lao động
lành nghề trên thị trường.

2.5. Phân tích quan hệ cung cầu và khả năng điều chỉnh hệ thống quản trị
nguồn nhân lực
Trên cơ sở dự báo nguồn nhân lực trong kế hoạch dài hạn và nguồn
nhân lực sẵn có, doanh nghiệp sẽ đưa ra các chính sách, một số chương trình,
kế hoạch nhằm giúp cho doanh nghiệp điều chỉnh, thích ứng với nhu cầu mới
và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực. Ví dụ theo dự báo, doanh
nghiệp sẽ có nhu cầu rất cao về lao động kỹ thuật ngành cơ khí nhưng tại địa
phương, lao động lành nghề trong lĩnh vực đó rất thiếu. Khi đó, doanh nghiệp
cần áp dụng chính sách thu hút, duy trì để có thể bảo đảm đủ số người cần làm
việc hoặc tiến hành đào tạo, đào tạo lại một số nhân viên của doanh nghiệp.
Đồng thời có chính sách kết hợp giữa đào tạo, tuyển dụng, lương bổng, đãi
ngộ…
Đối với mục tiêu và kế hoạch ngắn hạn, sau khi xác định được khối
lượng công việc, doanh nghiệp cần phải tiến hành phân tích công việc nhằm
đáp ứng yêu cầu nhân lực. Phân tích khả năng cung cầu cho các kế hoạch ngắn
hạn sẽ giúp cho doanh nghiệp đề ra các chính sách, kế hoạch và chương trình
cụ thể về nhân lực. Các doanh nghiệp cần xem xét kỹ tỷ lệ thuyên chuyển,
nghỉ việc khi xác định nhu cầu tuyển dụng theo công thức:

Nhu cầu tuyển dụng = Số lđ cần có – Số lđ hiện có +

(% nghỉ việc* Số lđ hiện có )

2.6. Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn
nhân lực
Mục đích của việc hoạch định nguồn nhân lực là nhằm đảm bảo cho
doanh nghiệp luôn đủ số lượng và chất lượng nguồn nhân lực. Tuy nhiên để
đảm bảo cho doanh nghiệp luôn có đủ số lượng và chất lượng lao động cần
thiết ngoài việc tiến hành các hoạt động tuyển dụng, tinh giản biên chế còn
phải chú ý đến các công việc khác như các hoạt động khuyến khích bằng các
chế độ trả lương, thưởng, đào tạo phát triển nguồn nhân lực, xây dựng văn hóa
33
doanh nghiệp…Hoạch định nguồn nhân lực là việc doanh nghiệp sẽ phải đối
mặt với các tình trạng:
- Cung vượt quá cầu: có nghĩa là doanh nghiệp trong tình trạng dư thừa
nhân viên. Trường hợp này do doanh nghiệp thu hẹp sản xuất, chuyển đổi sản
xuất hay chuyển đổi chức năng kinh doanh, người lao động không có lỗi gì cả.
Vấn đề ở đây là doanh nghiệp sẽ cho ai nghỉ việc? Giải pháp là tinh giản biên
chế: giảm giờ làm, vận động nghỉ phép, gửi lao động qua doanh nghiệp bạn,
nghỉ chờ việc… chỉ là những giải pháp mang tính tạm thời; vận động nghỉ hưu
sớm hay cho nghỉ việc mới là giải pháp mang tính lâu dài.
- Cầu vượt quá cung: có nghĩa là doanh nghiệp đang phải đối mặt với
tình trạng nhân viên không đủ đáp ứng nhu cầu phát triển của doanh nghiệp.
Doanh nghiệp sử dụng giải pháp tạm thời: vận động không nghỉ phép, vận
động kéo dài hợp đồng, tăng thời gian làm việc, ký kết hợp đồng với các công
ty vệ tinh, thuê lao động tạm thời. Về lâu dài phải tuyển dụng lao động để bổ
sung cho nhu cầu của doanh nghiệp.
- Tình trạng vừa thừa vừa thiếu: hiện nay ở Việt Nam và một số nước
đang phát triển tình trạng này là phổ biến vì khả năng quản lý yếu kém.

2.7. Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện

Mục đích của kiểm tra đánh giá là hướng dẫn các hoạt động hoạch định
nguồn nhân lực, xác định các sai lệch giữa hoạch định và thực tế để có biện
pháp điều chỉnh. Các đánh giá định lượng thường có tính khách quan hơn và
giúp cho doanh nghiệp thấy được cái sai lệch giữa hoạch định và thực thiện
một cách rõ ràng hơn trong các lĩnh vực sau: số lượng và chất lượng nhân
viên; năng suất lao động; tỷ lệ thuyên chuyển nhân viên, đặc biệt là những
nhân viên mới tuyển; chi phí tuyển dụng đối với một nhân viên; sự hài lòng
của nhân viên đối với công việc…

III. CÁC PHƯƠNG PHÁP HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC

3.1. Phương pháp định lượng
Phương pháp phân tích xu hướng
Trêm một trục tọa độ là thời gian, một trục tọa độ khác là số lượng nhân
viên cần thiết. Dựa vào nhu cầu nhân viên trong quá khứ, hiện tại xác định
nhu cầu nhân viên trong tương lai. Phương pháp này mang tính định hướng,
kém chính xác do dự báo chỉ dựa vào hai yếu tố là thời gian và xu hướng phát

34
triển chung, thường chỉ áp dụng ở những nơi có tình hình sản xuất kinh doanh
tương đối ổn định.
Ví dụ: Năm 2008 doanh nghiệp có 200 CNV; Năm 2009 tăng 10%. Vậy
nhu cầu công nhân viên năm 2009 là:
200 x 110% = 220 CNV
Phương pháp phân tích tương quan
Dự báo nhu cầu nhân viên bằng cách sử dụng hệ số giữa một đại lượng
về quy mô sản xuất kinh doanh như khối lượng sản phẩm, hàng hóa, doanh số
bán hàng… và số lượng nhân viên cần thiết tương ứng. Phương pháp này ít
chính xác do không tính đến sự thay đổi về cơ cấu và chất lượng nhân viên
cũng như sự thay đổi về quy trình công nghệ của doanh nghiệp. Phương pháp
này áp dụng cho các doanh nghiệp có năng suất ít thay đổi là phù hợp.
Ví dụ: Để sản xuất 20.000 sản phẩm/ tháng cần 200 công nhân. Khi sản
xuất 30.000 sản phẩm/ tháng, số lượng công nhân sẽ là:
30.000 x 200
= 300 CN
20.000
Phương pháp hồi quy
Dự báo nhu cầu nhân viên bằng cách sử dụng công thức toán học trong
mối tương quan giữa nhu cầu nhân viên và các biến số cơ bản của quá trình
hoạt động. Phương pháp này được tính theo công thức sau:

∑ Mti x Qi
NCNV =
Qcn x Hm

Trong đó: - NCNV: nhu cầu nhân viên

- Mti: hao phí thời gian để sản xuất 1 đơn vị sản phẩm thứ i
- Qi: số lượng sản phẩm i
- Qcn: quỹ thời gian quy định cho 1 công nhân
- Hm: hệ số hoàn thành công việc
Hm = sản phẩm thực tế/ sản phẩm định mức
+ Hm = 1 (Khi sp thực tế = sp định mức)
+ Hm>1 (Khi sp thực tế > sp định mức)
+ Hm<1 (Khi sp thực tế < sp định mức)
Ưu điểm của phương pháp này là có thể nghiên cứu sự ảnh hưởng của
nhiều biến số tới nhu cầu cả nhân viên lẫn doanh nghiệp nên hiệu quả cao và
35
khá chính xác, song bên cạnh đó cũng thường gặp những khó khăn do cách
tính phức tạp và dựa vào nhiều số liệu quá khứ.

3.2. Phương pháp định tính

Phương pháp chuyên gia
Phương pháp theo sự đánh giá của các chuyên gia là dựa vào kinh
nghiệm của những người đã làm hoặc đã quản lý công việc đó lâu năm.
Phương pháp này được sử dụng rộng rãi trên thực tiễn. Một nhóm chuyên gia
được mời đến cùng thảo luận và cùng dự báo về nhu cầu sử dụng nhân lực
trong thời gian tới. Việc thảo luận trực tiếp giúp cho các chuyên gia có cơ hội
hiểu rõ, đánh giá tình hình khách quan và dự đoán tình hình chính xác hơn.
Sau đó các chuyên gia sẽ cho ý kiến đánh giá của cá nhân họ về nhu cầu nhân
sự trong tương lai. Kết quả đánh giá sẽ được xử lý và thông báo lại cho nhóm.
Nhóm sẽ thảo luận và đưa ra quyết định.
Phương pháp này có thể không khách quan khi các chuyên gia chịu ảnh
hưởng của một cá nhân có chức vụ hoặc có vai trò đặc biệt quan trọng trong
nhóm.
Phương pháp Delphi
Phương pháp Delphi là phương pháp do công ty Rand Corporation
(Mỹ) đưa ra. Mục đích ban đầu của phương pháp này nhằm dự báo mức độ
trầm trọng ảnh hưởng đến nước Mỹ nếu có cuộc tấn công bằng vũ khí nguyên
tử xảy ra. Kỹ thuật Delphi là một phương pháp nhằm đạt được sự nhất trí giữa
một số chuyên gia nhưng không cho họ gặp gỡ thảo luận. Lấy ý kiến của các
chuyên gia theo nguyên tắc bảo mật danh tính các chuyên gia, họ được mời
tham khảo ý kiến của nhau để tự điều chỉnh quan điểm của mình cho đến khi
nhận được một ý kiến dung hòa nhất.
Kỹ thuật này khá tốn kém và mất thời gian nên chỉ áp dụng với các vấn
đề quan trọng mang tính chiến lược của doanh nghiệp.

IV. TINH GIẢN BIÊN CHẾ

Tinh giản biên chế là việc giảm vị trí công việc hoặc giảm số nhân viên
nhất định trong doanh nghiệp sau khi bố trí sắp xếp nhân lực cho phù hợp hơn
với quy mô tổ chức hoặc phương thức hoạt động mới, giúp doanh nghiệp đạt
hiệu quả cao hơn.
Tinh giản biên chế là việc làm cần thiết liên quan mật thiết với hoạch
định nguồn nhân lực, có thể diễn ra trong bất cứ thời gian nào của quá trình

36
hoạt động doanh nghiệp. Hoạch định nguồn nhân lực ngoài việc dự báo nhu
cầu nhân lực hàng năm, các nhân tố ảnh hưởng đến nhu cầu nhân lực còn phải
tính đến sự cần thiết phải tinh giản biên chế hàng năm của doanh nghiệp. Có
các hình thức tinh giản biên chế sau:

4.1. Cho nghỉ việc

Cho nghỉ việc có hai loại: nghỉ tạm thời và nghỉ vĩnh viễn
Nghỉ tạm thời: xảy ra khi khối lượng công việc giảm xuống, không đảm
bảo đủ việc cho mọi nhân viên, doanh nghiệp phải cho nhân viên nghỉ việc
tạm thời đối với số nhân viên không bố trí được công việc, ngay khi khối
lượng công việc trở lại bình thường số nhân viên đó sẽ được thông báo đi làm
lại.
Hình thức này thường được áp dụng đối với những doanh nghiệp, công
việc mang tính thời vụ hoặc doanh nghiệp trong thời kỳ chuyển đổi. Tuy nhiên
nghỉ việc tạm thời cũng có ảnh hưởng nhất định đối với doanh nghiệp gây ra
tâm lý không ổn định đối với người lao động.
Nghỉ vĩnh viễn: là hình thức mà nhân viên sẽ không có cơ hội quay trở
lại làm việc cho doanh nghiệp nữa. Điều này xảy ra với hai trường hợp là khi
khối lượng công việc giảm xuống và không có khả năng phục hồi lại và khi
doanh nghiệp áp dụng công nghệ mới nhằm nâng cao năng suất lao động và
chất lượng sản phẩm hoặc thay đổi mặt hàng đòi hỏi người lao động phải có
trình độ kỹ thuật tốt hơn nhưng họ lại không đáp ứng. Đây là biện pháp tích
cực trong cơ chế hiện nay để giảm bớt gánh nặng về nhân lực cho doanh
nghiệp, đặc biệt là đối với các doanh nghiệp nhà nước được sắp xếp lại hoặc
chuyển đổi hình thức sở hữu. Khi cho lao động nghỉ vĩnh viễn doanh nghiệp
cần có sự hỗ trợ về mặt tài chính và tinh thần để không gây ra sự thay đổi quá
lớn đối với bản thân và gia đình họ.

4.2. Nghỉ không ăn lương

Đây là biện pháp nhằm đáp ứng yêu cầu của người lao động và giảm chi
phí lao động cho doanh nghiệp. Biện pháp này thường áp dụng cho những
người không khó khăn về kinh tế nhưng cần thời gian để giải quyết các công
việc cá nhân, những người muốn thử sức mình ở những nơi khác mong tìm
kiếm cơ hội tốt hơn nhưng chưa có quyết định cuối cùng ở công việc hiện tại.
Ngoài ra hình thức nghỉ việc này còn áp dụng cho những người không đủ kỹ

37
năng đối với yêu cầu của công việc, doanh nghiệp có thể cho đi học giúp
nâng cao kỹ năng để tiếp tục làm việc hoặc tạo cơ hội tìm kiếm công việc mới.

4.3. Cho thuê nhân lực

Là hình thức đưa lao động của doanh nghiệp đi làm thuê cho doanh
nghiệp (tổ chức) khác nhưng vẫn giữ tên họ trong sổ lương của doanh nghiệp
để tạo sự ổn định về tâm lý cho người lao động. Doanh nghiệp (tổ chức) thuê
lao động trả lương cho người lao động thông qua doanh nghiệp co thuê lao
động. Hình thức này thường áp dụng đối với những lao động lành nghề mà
doanh nghiệp cần giữ trong lúc đang gặp khó khăn tạm thời.

4.4. Nghỉ hưu sớm

Thường áp dụng đối với những nhân viên đã gần đến tuổi về hưu, đối
tượng áp dụng thường là những người ở vị trí quản lý và phục vụ trong doanh
nghiệp. Hình thức này có thể được thực hiện bằng hai phương thức: (a) Doanh
nghiệp đề nghị nhân viên nhận lương thấp hơn cho đến khi nhân viên đó đủ
tuổi và điều kiện nghĩ hưu theo chế độ; (b) Có chính sách khuyến khích bằng
cách thanh toán cho nhân viên khoản tiền tương đương tiền lương sẽ nhận
được cho đến khi đủ điều kiện về hưu theo chính sách.

4.5. Giảm giờ làm hoặc làm chung việc

Thường áp dụng trong trường hợp khối lượng công việc không đủ cho
nhân viên làm hết thời gian quy định, nhưng doanh nghiệp không muốn sa thải
nhân viên. Người quản lý và nhân viên phải thỏa thuận hình thức nào là phù
hợp với họ khi giảm giờ làm hoặc chia sẻ công việc và thu nhập giữa các nhân
viên trong cùng một bộ phận. Hình thức này sẽ tạo được lòng trung thành của
nhân viên, làm cho nhân viên tin tưởng và gắn bó với doanh nghiệp kể cả
những lúc khó khăn.

38
 Chương 4: THU HÚT VÀ TÌM KIẾM NGUỒN NHÂN LỰC
Mục tiêu:
- Hiểu được tuyển dụng nguồn nhân lực là gì
- Giải thích và mô tả tiến trình tuyển nguồn nhân lực
- Hiểu được tầm quan trọng của phỏng vấn và nắm được các kỹ năng
trắc nghiệm và phỏng vấn khi xin việc.

I. CÔNG TÁC THU HÚT NGUỒN NHÂN LỰC

1.1. Khái niệm
Thu hút nguồn nhân lực là quá trình tìm kiếm, tuyển dụng những người
được xem là có đủ năng lực, tình nguyện ứng tuyển vào làm việc cho tổ chức
giúp cho tổ chức đó được phát triển bền vững.

1.2. Nguồn thu hút ứng viên

Nguồn ứng viên từ trong nội bộ doanh nghiệp
Có nhiều nguồn cung cấp ứng viên vào các chức vụ hoặc công việc còn
trống của doanh nghiệp như tuyển trực tiếp từ các nhân viên đang làm việc
cho doanh nghiệp; tuyển người theo các hình thức quảng cáo; tuyển người
thông qua các trung tâm dịch vụ lao động,… Trong đó, hình thức tuyển các
nhân viên từ trong nội bộ doanh nghiệp thường được ưu tiên hàng đầu do có
các ưu điểm sau đây so với việc tuyển ứng viên từ bên ngoài:
- Nhân viên của doanh nghiệp đã được thử thách về lòng trung thành,
thái độ nghiêm túc, trung thực, tinh thần trách nhiệm và ít bỏ việc.
- Nhân viên của doanh nghiệp sẽ dễ dàng, thuận lợi hơn trong việc thực
hiện công việc, nhất là trong thời gian đầu ở cương vị trách nhiệm mới.
Họ đã làm quen, hiểu được mục tiêu của doanh nghiệp, do đó mau chóng
thích nghi với điều kiện làm việc mới và biết tìm ra cách thức để đạt
được mục tiêu đó.
- Hình thức tuyển trực tiếp từ các nhân viên đang làm việc cho doanh
nghiệp cũng sẽ tạo ra sự thi đua rộng rãi giữa các nhân viên đang làm
việc, kích thích họ làm việc tích cực, sáng tạo và tạo ra hiệu suất cao hơn.
Tuy nhiên, hình thức tuyển trực tiếp từ các nhân viên đang làm việc cho doanh
nghiệp cũng có thể gây ra một số khó khăn như:
+ Việc tuyển nhân viên vào một chức vụ trống trong doanh nghiệp theo
kiểu thăng chức nội bộ có thể gây hiện tượng chai lỳ, xơ cứng do các nhân
39
viên được thăng chức đã quen với cách làm việc của cấp trên trước đây và họ
sẽ rập khuôn lại theo cách làm việc đó, thiếu sáng tạo, không dấy lên được bầu
không khí thi đua mới. Điều này rất nguy hiểm nếu doanh nghiệp đang ở trong
tình trạng trì trệ, hoạt động kém hiệu quả.
+ Trong doanh nghiệp dễ hình thành các nhóm ”ứng viên không thành
công”, họ là những người ứng cử vào một chức vụ nào đó còn trống nhưng
không được tuyển chọn, từ đó có tâm lý không phục lãnh đạo, bất hợp tác với
lãnh đạo mới, dễ chia bè phái, mất đoàn kết, khó làm việc.
+ Để có thể xác định được bao nhiêu ứng viên từ trong nội bộ, các
doanh nghiệp nên có những thông tin về số lượng, chất lượng và các đặc điểm
cá nhân của nhân viên thông qua việc thu thập và xây dựng hồ sơ nhân viên,
biểu đồ thuyên chuyển nhân viên và phiếu thăng chức.
Trong hồ sơ nhân viên cần có thông tin về tuổi tác, sức khỏe, thời gian
còn có thể làm việc cho doanh nghiệp, trình độ học vấn, chuyên môn, các lớp
đào tạo đã qua, các khả năng đặc biệt, mức lương, mức độ hoàn thành công
việc hiện tại, khả năng thăng tiến, v.v… Những thông tin này có thể được lưu
trữ và xử lý trên máy tính hoặc bằng tay, thường được sử dụng để xác định ai
trong số các nhân viên hiện tại có thể được thăng cấp hoặc phù hợp với các vị
trí công tác mới.
Nguồn bên ngoài doanh nghiệp
Trong thực tế, đối với các doanh nghiệp lớn, việc dự báo nguồn cung
cấp ứng viên từ thị trường sức lao động thường phải dựa trên cơ sở dự báo
tình hình kinh tế nói chung, điều kiện thị trường địa phương và thị trường
nghề nghiệp. Thông thường tỷ lệ lao động thất nghiệp càng cao thì nguồn
cung cấp ứng viên càng nhiều và doanh nghiệp càng dễ tuyển nhân viên.
Có rất nhiều nguồn nhân lực có thể tuyển dụng từ bên ngoài, sau đây
là một số nguồn chính:
Từ các cơ sở đào tạo
Các cơ sở đào tạo (các Trường, viện, trung tâm đào tạo) ngày càng trở
thành nguồn nhân lực quan trọng đối với hầu hết các tổ chức, bởi vì những
người này vẫn còn giữ được thói quen học tập, tâm hồn còn trong sáng, dễ đào
tạo, có sức bật vươn lên, có nhiều sáng kiến. Hầu hết các công ty lớn trên thế
giới đều xúc tiến việc tuyển chọn này trước khi học viên ra trường. Khi đó,
các doanh nghiệp thực hiện việc treo giải thưởng, quà tặng, tài trợ cho một số
dự án, chương trình nghiên cứu khoa học, thể thao, sử dụng một số cựu học
viên của trường để tham gia giúp tổ chức các phong trào sinh viên. Các hoạt
40
động này có tác dụng làm cho uy tín, sản phẩm của doanh nghiệp trở nên quen
thuộc với học viên trong trường. Đồng thời doanh nghiệp cũng cung cấp các
thông tin về nhu cầu cần tuyển nhân viên mới, các bảng mô tả công việc và
tiêu chuẩn công việc giúp cho việc tuyển chọn những học viên tốt nghiệp đạt
kết quả tốt.
Bạn bè của nhân viên
Các nhân viên đang làm việc trong tổ chức thường biết rõ bạn bè của
mình đang cần việc làm và họ thường giới thiệu cho cơ quan những người có
khả năng và có tư cách đạo đức tốt. Vì họ phải chịu trách nhiệm đối với người
mà họ giới thiệu, đồng thời họ cũng muốn được làm việc chung với những
người đáng tin cậy.
Nhân viên cũ
Đó là những nhân viên cũ vì một lý do nào đó đã rời bỏ tổ chức đi nơi
khác nhưng nay lại muốn quay lại với tổ chức. Đây là những người thường
được cho là “đứng núi này trông núi nọ”, là thiếu thủy chung, không đáng tin
cậy. Tuy nhiên, người ta đã khám phá ra rằng những người trở về làm việc lại
sẽ làm việc tốt hơn, vui vẻ hơn và có tinh thần trung thực hơn là trước kia họ
làm việc tại đây.
Tuy nhiên khi nhận lại những nhân viên cũ cần thận trọng để tránh tác
động đến các nhân viên có ý tưởng là họ có thể rời tổ chức bất cứ lúc nào họ
muốn và một khi trở lại họ không bị mất mát gì.
Ứng viên tự nộp đơn xin việc
Là những người tự đến văn phòng cơ quan để nộp đơn xin việc. Loại
hồ sơ như thế có thể tiết kiệm được tiền bạc và thời gian cho cơ quan khi có
cơ hội tuyển người hoặc khi cơ quan đang gấp rút tìm người. Tuy nhiên không
phải tất cả các ứng viên tự nguyện là loại người mà cơ quan cần tuyển.
Nhân viên của các cơ quan khác
Tuyển dụng nhân viên có sẵn tay nghề của một cơ quan khác là con
đường ngắn nhất và có hiệu quả nhất vì không phải chi phí cho đào tạo nghiệp
vụ và không phài qua thời kỳ tập sự. Đây là phương pháp phổ biến ở phương
Tây, nhất là tại Mỹ vì công nhân viên thường được tuyển dụng theo hợp đồng
ngắn hạn, trung hạn hoặc dài hạn, không có vấn đề tuyển dụng suốt đời như ở
Nhật. Cách tuyển dụng này bị người Nhật coi là “trái quy tắc” thậm chí bị coi
là trái đạo lý.

1.3. Các hình thức thu hút ứng viên

41
 Doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặc kết hợp một số hình thức thu hút
ứng viên từ bên ngoài sau: (1) Thông qua quảng cáo, (2) Thông qua văn
phòng dịch vụ lao động, (3) Tuyển học viên tốt nghiệp từ các cơ sở đào tạo,
(4) Các hình thức khác như từ sự giới thiệu, do ứng viên tự đến xin việc làm
hoặc qua Internet.
Thông qua quảng cáo
Đây là phương tiện thu hút ứng viên rất hữu hiệu, đặc biệt là đối với các
doanh nghiệp lớn. Để nâng cao chất lượng quảng cáo nên chú ý 2 vấn đề:
- Mức độ quảng cáo: số lần xuất hiện, thời điểm xuất hiện quảng cáo và
hình thức quảng cáo … phải căn cứ vào số lượng ứng viên cần tuyển,
chức vụ và loại công việc yêu cầu cần tuyển ứng viên.
- Nội dung quảng cáo: nên nhấn mạnh vào nội dung, yêu cầu của công
việc và tiêu chuẩn nghề nghiệp, sự hấp dẫn của công việc và khả năng có
thể thoả mãn các yêu cầu của ứng viên như cấp học bổng, cho đào tạo
tiếp, khả năng thăng tiến trong nghề nghiệp,v.v… Cuối cùng trong quảng
cáo nên có những câu khuyến khích người nghe hoặc đọc quảng cáo mau
chóng có hành động liên lạc với tổ chức doanh nghiệp bằng thư tín hoặc
điện thoại…
Thông qua văn phòng dịch vụ lao động
Thông qua văn phòng dịch vụ lao động có ích lợi là giảm được thời gian tìm
kiếm, phỏng vấn, chọn lựa ứng viên và thường được áp dụng trong các trường
hợp sau:
- Doanh nghiệp không có phòng quản lý nguồn nhân lực riêng, do đó
gặp khó khăn trong việc tuyển nhân viên mới.
- Doanh nghiệp gặp khó khăn hoặc thực hiện không có hiệu quả việc
tuyển nhân viên mới hoặc có những yêu cầu bất thường đối với ứng viên.
- Doanh nghiệp cần tuyển gấp số lượng đông lao động là phụ nữ, lao
động chưa có trình độ lành nghề.
- Doanh nghiệp muốn thu hút một số lao động đang làm việc cho doanh
nghiệp là đối thủ cạnh tranh trên thị trường.
Ở Việt Nam, các trung tâm dịch vụ lao động được thành lập đầu tiên để hỗ trợ
cho bộ đội xuất ngũ, cho thanh niên có trình độ lành nghề thấp, sau đó được
mở rộng cho các sinh viên tốt nghiệp. Hiện nay, ở các thành phố lớn đã có các
trung tâm dịch vụ lao động giành cho các cán bộ chuyên môn, kỹ thuật. Tuy

42
nhiên, tỷ lệ sinh viên tốt nghiệp có việc làm thông qua các trung tâm dịch vụ
lao động cũng còn rất thấp.
Tuyển học viên tốt nghiệp từ các cơ sở đào tạo
Các tổ chức, doanh nghiệp thường chọn một số cơ sở đào tạo được cho
là nơi thích hợp để cung cấp các ứng viên phù hợp với tổ chức mình. Khi đó,
các doanh nghiệp thực hiện việc trao giải thưởng, quà tặng, tài trợ cho một số
dự án, chương trình nghiên cứu khoa học, thể thao, sử dụng một số cựu học
viên của trường để tham gia giúp tổ chức các phong trào sinh viên. Các hoạt
động này có tác dụng làm cho uy tín, sản phẩm của doanh nghiệp trở nên quen
thuộc với học viên trong trường. Đồng thời doanh nghiệp cũng cung cấp các
thông tin về nhu cầu cần tuyển nhân viên mới, các bảng mô tả công việc và
tiêu chuẩn công việc giúp cho việc tuyển chọn những học viên tốt nghiệp đạt
kết quả tốt.

II. CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG

2.1. Khái niệm và mục tiêu của tuyển dụng
Khái niệm tuyển dụng
Tuyển dụng lao động là hoạt động tất yếu của sự phát triển. Mọi doanh
nghiệp đều phải tiến hành tuyển dụng lao động khi doanh nghiệp mở rộng sản
xuất kinh doanh, nhân viên nghỉ hưu, nhân viên đi đào tạo, nhân viên buộc
thôi việc… Hiện nay các doanh nghiệp đang gặp khó khăn trong tuyển dụng
được những nhân viên có đủ năng lực, giỏi chuyên môn, giàu nhiệt huyết và
phù hợp với văn hóa doanh nghiệp. Các doanh nghiêp Việt Nam hiện nay
đang cạnh tranh khốc liệt để giành được nguồn nhân lực có chất lượng. Để tìm
được những nguồn nhân lực như thế đòi hỏi doanh nghiệp phải có kỹ năng
tuyển dụng mang tính chuyên nghiệp hơn. Công tác tuyển dụng đòi hỏi phải
tốn kinh phí, thời gian, công sức và yêu cầu các nhà quản trị phải hoạch định
nhân lực một cách chính xác, cụ thể và thường xuyên.
Có nhiều khái niệm khác nhau về tuyển dụng tùy thuộc vào cách tiếp
cận vấn đề. Tuy nhiên dù tiếp cận vấn đề theo cách nào thì khái niệm tuyển
dụng cũng bao gồm nội dung sau:Tuyển dụng là quá trình phân loại, đánh giá
ứng viên để chọn ra những người có đủ khả năng để bổ sung hoặc thay thế lực
lượng lao động còn thiếu hoặc không phù hợp của doanh nghiệp.

43
Mục tiêu
Mục tiêu của quá trình tuyển dụng là sàng lọc các ứng viên và tuyển
được những nhân viên mới có năng lực và động cơ phù hợp với đỏi hỏi của
công việc.
Nhân viên phù hợp là người có kinh nghiệm, kỹ năng, thái độ và tính cách
được liệt kê trong bản tiêu chuẩn công việc

2.2. Chính sách tuyển dụng

Chính sách tuyển dụng lao động thể hiện ở những quy định của doanh
nghiệp đặc biệt là ở các doanh nghiệp lớn. Bản chất của những quy định đó
phụ thuộc vào từng giai đoạn phát triển của doanh nghiệp. Chẳng hạn như yếu
tố kinh nghiệm là quan trọng nhất đối với doanh nghiệp hiện nay; ưu tiên
tuyển dụng nội bộ; ưu tiên những người chưa có kinh nghiệm; người quen;
khả năng chuyên môm; mức lương cho phép…
Đối với cac doanh nghiệp nhỏ thì linh hoạt hơn, đơn giản hơn khi tuyển
dụng. Có thể họ sử dụng các mối quan hệ cá nhân để tìm ra những người có
kỹ năng và phẩm chất phù hợp với doanh nghiệp mình. Tuy nhiên, dù áp dụng
chính sách tuyển dụng linh hoạt hay cứng nhắc thì các doanh nghiệp vẫn phải
đảm bảo tuân thủ các quy định của pháp luật về tuyển dụng.
Tóm lại, quan điểm tuyển dụng phải được thể hiện bằng chính sách
tuyển dụng và phải được thể hiện bằng văn bản mà mọi người phải tuân theo.
Trưởng phòng nhân sự sẽ phải chịu trách nhiệm về kết quả tuyển dụng. Chính
sách tuyển dụng phải xác định rõ:
- Yếu tố nào là quan trọng nhất trong việc thu hút ứng viên (kinh
nghiệm, kỹ năng chuyên môn, mức lương yêu cầu, quan điểm và thái độ phù
hợp với văn hóa doanh nghiệp...)
- Có ưu tiên tuyển dụng nội bộ hoặc cho phép tuyển dụng người thân
của nhân viên hay không.
- Cung cấp những điều kiện và phương tiện làm việc cho nhân viên ở
mức độ nào.
- Điều kiện để ký hợp đồng lao đông chính thức sau thời gian thử việc
là gì…
Hiện nay ở các nước phát triển, đảm bảo mọi người đều có quyền bình đẳng
trước các cơ hội việc làm không phân biệt đối xử trong tuyển dụng lao động.
Ở Việt Nam, do thị trường lao động chưa phát triển nên luật pháp chưa có
những chế tài cụ thể về vấn đề này.
44
2.3. Trình tự tuyển dụng
Bước 1. Chuẩn bị tuyển dụng
Trong bước chuẩn bị cần thực hiện các công việc sau:
Thành lập Hội đồng tuyển dụng, quy định rõ về số lượng, thành phần và
quyền hạn của Hội đồng tuyển dụng.
 Nghiên cứu kỹ các loại văn bản, quy định của nhà nước và tổ chức,
doanh nghiệp liên quan đến tuyển dụng. Hiện nay ở Việt Nam, một số tài liệu
quan trọng của nhà nước liên quan đến tuyển dụng gồm có:
- Bộ Luật Lao động.
- Các văn bản quy phạm pháp luật hiện hành về tuyển dụng
lao động.
- Tiêu chuẩn nghiệp vụ các ngạch công thức, viên chức nhà
nước. Văn bản này liên quan đến các tiêu chuẩn cần có đối với
nhân viên sẽ được tuyển làm công chức, viên chức nhà nước.
 Xác định tiêu chuẩn tuyển chọn.
Theo Lewis, tiêu chuẩn tuyển chọn cần được hiểu ở ba khía cạnh: tiêu
chuẩn chung đối với tổ chức, doanh nghiệp; tiêu chuẩn của phòng ban hoặc bộ
phận cơ sở; và tiêu chuẩn đối với cá nhân thực hiện công việc. Tiêu chuẩn đối
với cá nhân thực hiện công việc là những tiêu chuẩn liệt kê trong bản tiêu
chuẩn công việc.
Thông thường tiêu chuẩn cá nhân là những tiêu chuẩn cần thiết nhưng
chưa đủ để được tuyển chọn vào trong doanh nghiệp. Để được tuyển, ứng viên
phải đáp ứng các yêu cầu tiêu chuẩn của tổ chức, doanh nghiệp và tiêu chuẩn
của phòng ban. Tiêu chuẩn của tổ chức, doanh nghiệp thường liên quan đến
các phẩm chất giá trị của nhân viên mà tổ chức, doanh nghiệp đó cho là có khả
năng hoàn thành tốt công việc như tính linh hoạt, thông minh, v.v… Mỗi
phòng ban, bộ phận của tổ chức, doanh nghiệp cũng có thể có thêm các tiêu
chuẩn riêng đối với các nhân viên, đặc thù cho bộ phận của mình. Ví dụ, nhiều
phòng ban muốn các nhân viên phải cởi mở, chan hoà, thân thiện, biết quan
tâm, giúp đỡ người khác v.v… Những tiêu chuẩn này thường được hiểu ngầm,
không viết thành văn bản và thường chỉ thể hiện rõ thông qua nội dung, cách
thức đánh giá ứng viên trong phỏng vấn tuyển chọn. Các ứng viên đáp ứng các
tiêu chuẩn cá nhân và tiêu chuẩn của doanh nghiệp sẽ được giới thiệu với các
vị lãnh đạo phụ trách bộ phận ứng viên xin việc. Ứng viên sẽ được tuyển nếu
họ đáp ứng các yêu cầu tiêu chuẩn của bộ phận đó.
45
Bước 2. Thông báo tuyển dụng
Các tổ chức, doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặc kết hợp các hình thức
thông báo tuyển dụng sau đây:
- Quảng cáo (trên báo, đài phát thanh, truyền hình…);
- Thông qua các trung tâm dịch vụ việc làm, công ty săn đầu người;
- Niêm yết trước cổng cơ quan, doanh nghiệp.
Thông báo nên ngắn gọn nhưng rõ ràng, chi tiết và đầy đủ những thông
tin cơ bản cho ứng viên (ví dụ yêu cầu về trình độ văn hoá, ngoại ngữ, khả
năng sử dụng máy vi tính, tuổi đời, sức khoẻ, v.v…)
Bước 3. Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ
Tất cả mọi hồ sơ xin việc phải ghi vào sổ xin việc, có phân loại chi tiết
để tiện cho việc sử dụng sau này. Ứng viên phải nộp cho tổ chức, doanh
nghiệp những giấy tờ sau đây theo mẫu thống nhất của nhà nước:
a. Đơn xin tuyển dụng;
b. Bản khai lý lịch có chứng thực của Ủy ban nhân dân xã (phường, thị
trấn);
c. Giấy chứng nhận sức khoẻ do cơ quan y tế có thẩm quyền cấp;
d. Giấy chứng nhận trình độ chuyên môn, nghiệp vụ kỹ thuật.
Hiện nay, nhiều tổ chức, doanh nghiệp thường có yêu cầu trình bày chi
tiết trong đơn xin việc về: Các công việc, kinh nghiệm công tác, các chức vụ
và thành tích đã đạt được trước đây; Các khoá đào tạo, huấn luyện đã tham
gia, nội dung, kết quả đào tạo. Đồng thời, mỗi tổ chức, doanh nghiệp này
thường có bộ mẫu hồ sơ riêng cho từng loại ứng viên vào các chức vụ, công
việc khác nhau: công nhân trực tiếp sản xuất, nhân viên hành chính và cán bộ
chuyên môn, quản lý. Sau khi kiểm tra, phỏng vấn và khám sức khỏe các kết
quả tương ứng sẽ được bổ sung vào hồ sơ.
Nghiên cứu hồ sơ nhằm ghi lại các thông tin chủ yếu về ứng viên, bao
gồm:
- Học vấn, kinh nghiệm, các quá trình công tác;
- Khả năng tri thức;
- Sức khoẻ;
- Mức độ lành nghề, sự khéo leo về tay chân;
- Tính tình, đạo đức, tình cảm, nguyện vọng …
Nghiên cứu hồ sơ có thể loại bớt một số ứng viên hoàn toàn không đáp
ứng tiêu chuẩn công việc, không cần phải làm tiếp các thủ tục khác trong
tuyển dụng, do đó, có thể giảm bớt chi phí tuyển dụng cho doanh nghiệp.
46
Bước 4. Phỏng vấn sơ bộ:
Phỏng vấn sơ bộ thường chỉ kéo dài từ 5-10 phút, được sử dụng nhằm
loại bỏ ngay những ứng viên không đạt tiêu chuẩn hoặc yếu kém rõ rệt hơn
những ứng viên khác mà khi nghiên cứu hồ sơ chưa phát hiện ra.
Bước 5. Kiểm tra, trắc nghiệm
Áp dụng các hình thức kiểm tra, trắc nghiệm và phỏng vấn ứng viên
nhằm chọn được các ứng viên xuất sắc nhất. Các bài kiểm tra, sát hạch thường
được sử dụng để đánh giá ứng viên về các kiến thức cơ bản, khả năng thực
hành. Áp dụng các hình thức trắc nghiệm cũng có thể được sử dụng để đánh
giá ứng viên về một số khả năng đặc biệt như trí nhớ, mức độ khéo léo của
bàn tay, v.v…
Bước 6. Phỏng vấn lần hai
Phỏng vấn được sử dụng để tìm hiểu, đánh giá ứng viên về nhiều phương
diện như kinh nghiệm, trình độ, các đặc điểm cá nhân như tính cách, khí chất,
khả năng hòa đồng và những phẩm chất cá nhân thích hợp cho tổ chức, doanh
nghiệp, v.v
Bước 7. Xác minh, điều tra
Xác minh, điều tra là quá trình làm sáng tỏ thêm những điều chưa rõ đối
với những ứng viên có triển vọng tốt. Thông qua tiếp xúc với đồng nghiệp cũ,
bạn bè, thầy cô giáo hoặc với lãnh đạo cũ của ứng viên. Đối với những công
việc đòi hỏi tính an ninh cao như cán bộ tổ chức, thủ quỹ, tiếp viên hàng
không,v.v… công tác xác minh có thể có yêu cầu cần tìm hiểu về nguồn gốc,
lý lịch gia đình của ứng viên.
Bước 8. Khám sức khoẻ
Dù có đáp ứng đầy đủ các yếu tố về học vấn, hiểu biết, thông minh, tư
cách tốt, nhưng nếu sức khoẻ không đảm bảo cũng không nên tuyển dụng.
Nhận một người bệnh vào làm việc, không những không có lợi về mặt chất
lượng thực hiện công việc và hiệu quả kinh tế mà còn gây ra nhiều phiền phức
về mặt pháp lý cho tổ chức, doanh nghiệp.
Bước 9. Ra quyết định tuyển dụng
Các bước trong quá trình tuyển chọn đều quan trọng nhưng bước quan
trọng nhất vẫn là ra quyết định tuyển chọn hoặc loại bỏ ứng viên. Để nâng cao
mức độ chính xác của các quyết định tuyển chọn, cần xem xét một cách hệ
thống các thông tin về ứng viên, phát triển bản tóm tắt về ứng viên. Các tổ
chức, doanh nghiệp thường quan tâm đến khả năng ứng viên có thể làm được

47
gì và muốn làm như thế nào. Theo Sherman & Bohlander, khả năng thực hiện
công việc của ứng viên được thể hiện trong sơ đồ
Sơ đồ 5: Các yếu tố có thể làm và muốn làm trong tuyển chọn ứng viên

Yếu tố ảnh hưởng Yếu tố ảnh hưởng đến

đến khả năng có khả năng muốn làm
thể làm Kết quả thực
x = hiện công việc
Kiến thức Kích thích, động viên
Kỹ năng Sở thích
Năng khiếu Đặc điểm cá nhân

Theo tác giả, cả hai nhóm yếu tố này đều ảnh hưởng quan trọng đến kết
quả thực hiện công việc của nhân viên. Những ứng viên có thể làm việc tốt
nhưng thiếu yếu tố muốn làm tốt cũng sẽ thực hiện công việc không tốt.
Ngoài ra, cách thức ra quyết định tuyển chọn cũng ảnh hưởng tới mức
độ chính xác của tuyển chọn. Do đó, Hội đồng tuyển chọn nên có sự thống
nhất trước về cách thức ra quyết định tuyển chọn. Ở cách ra quyết định kiểu
đơn giản, hội đồng (hoặc cá nhân có thẩm quyền) tuyển chọn sẽ thu thập, xem
xét lại các thông tin về ứng viên. Sau đó, dựa trên hiểu biết về công việc cần
tuyển và những phẩm chất, kỹ năng của các nhân viên thực hiện công việc tốt,
hội đồng (hoặc cá nhân có thẩm quyền) tuyển chọn sẽ ra quyết định. Trong
thực tế, do các cá nhân có quan điểm, sở thích, vấn đề chú trọng khác nhau, có
thể sẽ có nhiều ý kiến đánh giá của các thành viên Hội đồng tuyển chọn hoàn
toàn trái ngược nhau về một ứng viên. Cách ra quyết định tuyển chọn kiểu này
thường không khách quan, ít chính xác nhưng lại hay được áp dụng trong thực
tế. Ngược lại, cách thức ra quyết định kiểu thống kê sẽ đảm bảo tính chính xác
cao. Khi đó, hội đồng (hoặc cá nhân có thẩm quyền) tuyển chọn sẽ xác định
các tiêu thức, yếu tố quan trọng nhất đối với từng công việc và đánh giá tầm
quan trọng của từng tiêu thức. Tất cả các điểm đánh giá về ứng viên trong quá
trình tuyển chọn như điểm kiểm tra, trắc nghiệm, điểm phỏng vấn, người giới
thiệu, v.v… sẽ được tổng hợp lại, ứng viên đạt được tổng số điểm cao nhất sẽ
được tuyển chọn.
Tuy nhiên, không phải tất cả ứng viên đã đáp ứng yêu cầu tuyển chọn
của doanh nghiệp trong các bước trên đây đều sẽ ký hợp đồng làm việc cho
doanh nghiệp. Vì những lý do khác nhau, ứng viên có thể thay đổi ý định hoặc
nếu các mong đợi của họ không được đáp ứng, họ cũng sẽ không đi làm cho tổ
48
chức, doanh nghiệp mới. Do đó, trong một số doanh nghiệp có thể còn có
bước đề nghị tuyển trước khi ra quyết định tuyển dụng nhằm giảm bớt các
trường hợp bỏ việc của nhân viên mới. Khi đó, đối với những ứng viên đã đáp
ứng các tiêu chuẩn tuyển dụng trên đây, doanh nghiệp sẽ đưa ra đề nghị tuyển
với các điều kiện làm việc cụ thể về công việc, yêu cầu, thời gian làm việc,
lương bổng, đào tạo, huấn luyện. Ứng viên có thể trình bày thêm nguyện vọng
cá nhân của mình đối với doanh nghiệp. Nếu hai bên cùng nhất trí, sẽ đưa đến
bước tiếp theo là doanh nghiệp ra quyết định tuyển dụng và hai bên sẽ ký hợp
đồng lao động. Trưởng phòng nguồn nhân lực để nghị, giám đốc ra quyết định
tuyển dụng hoặc ký hợp đồng lao động. Trong quyết định tuyển dụng hoặc
hợp đồng lao động cần ghi rõ về chức vụ, mức lương, thời gian thử việc, v.v…
Khi được nhận vào làm việc trong tổ chức, doanh nghiệp, nhân viên
mới sẽ được giới thiệu với người phụ trách và các đồng nghiệp khác. Doanh
nghiệp sẽ thực hiện hình thức hướng dẫn về công việc và giới thiệu về doanh
nghiệp cho nhân viên bằng cách giới thiệu cho nhân viên mới về lịch sử hình
thành, và quá trình phát triển, các giá trị văn hoá tinh thần, các truyền thống
tốt đẹp, các cơ sở hoạt động, các chính sách và nội quy chung, các yếu tố về
điều kiện làm việc, các chế độ khen thưởng, kỷ luật lao động,v.v… nhằm kích
thích nhân viên mới về lòng tự hào về doanh nghiệp và giúp họ mau chóng
làm quen với công việc.
Thông thường những ngày đầu ở nơi làm việc, các nhân viên mới thường
ngại ngần, lo sợ, thậm chí có thể chán nản, thất vọng do các nguyên nhân:
- Nhân viên mới thường có nhiều mong đợi không thực tế, mong ước của
họ thường cao hơn so với những điểm thuận lợi trong công việc, và do đó có
thể họ sẽ bị thất vọng về công việc mới.
- Nhân viên mới thường lo lắng, hồi hộp do chưa quen với công việc
mới, với điều kiện môi trường làm việc mới, với phong cách sinh hoạt mới,
các mối quan hệ mới tại nơi làm việc,v.v…
Do đó, sự quan tâm, giúp đỡ của người phụ trách và các đồng nghiệp đối
với người mới đến là rất cần thiết, giúp họ mau chóng thích nghi và cảm thấy
tin tưởng, thoải mái với môi trường làm việc mới.
Lưu ý, trong thực tế, các bước và nội dung trình tự của tuyển dụng có thể
thay đổi linh hoạt (thậm chí có thể thêm hoặc bớt một vài bước). Điều này phụ
thuộc vào yêu cầu của công việc, đặc điểm của doanh nghiệp, trình độ của hội
đồng tuyển chọn.

49
2.4. Phân biệt trách nhiệm của Phòng nguồn nhân lực và các nhà quản lý
chức năng trong công tác tuyển dụng
Có ý kiến cho rằng công tác tuyển dụng lao động là trách nhiệm của
Phòng Nhân sự. Thực tế tuyển dụng là trách nhiệm chính của tất cả các cấp
quản lý chức năng trong doanh nghiệp bởi vì họ là người sử dụng và quản lý
nhân lực sau khi tuyển dụng.
Giả sử khi doanh nghiệp cần tuyển dụng một kỹ sư xây dựng thì ai phụ
trách công việc này? Giám đốc công ty? Trưởng phòng Nhân sự? Trưởng
phòng Kỹ thuật hay Thuê dịch vụ? Câu hỏi quả là rất khó trả lời. Vậy chúng ta
cần phân biệt trách nhiệm của các cấp quản lý trong tuyển dụng như sau:

TRÁCH NHIỆM CỦA TRÁCH NHIỆM CỦA CẤP

PHÒNG NGUỔN NHÂN LỰC
 Thiết kế chính sách và quy trình tuyển dụng.
 Chuẩn bị các phương tiện và công cụ tuyển
dụng (các biểu mẫu, thủ tục, bài kiểm tra…)
 Thực hiện các hoạt động hỗ trợ (tìm kiếm ứng
viên, thông báo tuyển dụng, tiếp nhận hồ sơ
ứng viên, sắp xếp các cuộc phỏng vấn, kiểm
tra trắc nghiệm ứng viên…)
 Tham gia đánh giá ứng viên qua hồ sơ, phỏng
vấn.
 Tư vấn cho các nhà quản lý về Luật lao động,
chính sách và quy trình tuyển, kỹ thuật phỏng
vấn…
 Chuẩn bị thủ tục hành chính cho nhân viên
mới.
QUẢN LÝ CHỨC NĂNG
 Xác định nhu cầu tuyển dụng
 Xác định yêu cầu đối với ứng
viên
 Xây dựng các bài kiểm tra
kiến thức chuyên môn của ứng
viên
 Đánh giá ứng viên thông qua
sàng lọc hồ sơ, phỏng vấn và
kiểm tra trắc nghiệm
 Lựa chọn ứng viên phù hợp
 Hướng dẫn nhân viên mới hội
nhập

III. TRẮC NGHIỆM

Phương pháp trắc nghiệm ra đời vào cuối thế kỷ thứ 19, đầu tiên được
áp dụng trong quân đội, sau đó các ngành kỹ nghệ cũng sử dụng trong việc
tuyển dụng nhân viên. Tuy nhiên giai đoạn đầu cũng còn gặp nhiều khó khăn
nhất là trắc nghiệm về khả năng tâm sinh lý và khi cần trắc nghiệm cho các
nhóm đông người. Vào khoảng năm 1948, các kỹ thuật trắc nghiệm được sửa
đổi và bắt đầu được sử dụng rộng rãi. Các kỹ thuật này nhanh chóng trở thành
50
một phần quan trọng trong công tác tuyển dụng nhân viên. Kiểm tra, trắc
nghiệm là một trong những phương pháp tuyển chọn rất hữu hiệu, có thể giúp
các nhà quản trị chọn được đúng người và bố trí cho đúng việc. Qua các bài
kiểm tra, trắc nghiệm cho phép đánh giá nhiều vấn đề khác nhau như tri thức,
tay nghề, khả năng ứng xử, sự khéo léo, v.v… do đó sẽ thuận lợi, dễ dàng cho
việc so sánh một người với tiêu chuẩn mẫu hoặc so sánh với những người
khác trong quá trình tuyển chọn.

3.1. Phương pháp trắc nghiệm

Thi viết: Ứng viên sẽ trả lời các câu hỏi bằng cách chọn câu trả lời vào
bảng trả lời trong một thời gian nhất định đã được quy định trước. Cách này
có thể giúp tìm hiểu cá tính của ứng viên như thành thật hay dối trá, yếu đuối
hay tranh chấp…
Thi trả lời miệng:Ứng viên sẽ trả lời các câu hỏi theo hình thức phỏng
vấn. Phương pháp này sẽ giúp đánh giá được thái độ, tư cách, cá tính…của
ứng viên. Tuy nhiên cách này có thể đưa đến những kết quả mang tính chủ
quan, thể thức tổ chức phức tạp hơn hình thức thi viết.

3.2. Phân loại trắc nghiệm.

Hiện nay để đánh giá ứng viên trong việc tuyển dụng nhân viên, các tổ
chức thường áp dụng các loại trắc nghiệm sau đây:
Trắc nghiệm về kiến thức tổng quát
Loại trắc nghiệm này được sử dụng để đánh giá ứng viên về các kiến
thức hiểu biết chung về các lĩnh vực phổ thông hoặc cơ sở chuyên ngành như
toán, văn, sinh vật, địa lý, lịch sử, triết học, kinh tế học, quản trị học…
Loại trắc nghiệm này được áp dụng khi cần tuyển chọn những ứng viên
vào các cấp bậc quản trị.
Trắc nghiệm trí thông minh
Loại trắc nghiệm này được áp dụng nhằm chọn lựa những ứng viên thông
minh cho các chức vụ quan trọng hoặc để tiếp tục đào tạo chuẩn bị cho các
chức vụ quan trọng sau này. Trí thông minh của ứng viên thường được đánh
giá thông qua chỉ số IQ (Intelligence Quotient), thể hiện mức độ hiểu biết về
xã hội, tự nhiên, khả năng tư duy toán học, lý luận logic, óc phán đoán, sự
nhanh nhạy tìm ra vấn đề,.v.v… Bài trắc nghiệm thường bao gồm nhiều câu
hỏi thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau về đời sống xã hội, tự nhiên, về sự logic
của vấn đề,.v.v…
51
 Ví dụ: Trong loạt số này, số kế tiếp là số nào?
5; 6; 8; 11; 15;…
Trắc nghiệm các khả năng đặc biệt của ứng viên
Đây là loại trắc nghiệm được sử dụng để tìm hiểu các khả năng đặc biệt
khác của ứng viên như khả năng suy luận, quy nạp, phân tích, hùng biện, trí
nhớ hay khả năng tính toán.
Ví dụ trong trắc nghiệm tìm hiểu về trí nhớ, ứng viên được yêu cầu nhắc
lại một loạt con số hoặc các từ rời rạc sau khi nghe qua một lần; hoặc nghe
một câu chuyện rồi tóm tắt lại toàn bộ nội dung.
Các khả năng hiểu biết đặc biệt ảnh hưởng rất lớn đến khả năng thành
công trong sự nghiệp, vì khi có năng khiếu, con người thường say mê và dễ
dàng thực hiện công việc hơn những người khác.
Trắc nghiệm về sự khéo léo và thể lực của ứng viên
Đánh giá sự khéo léo của ứng viên được thể hiện qua các bài tập tìm
hiểu về sự khéo léo, chính xác của bàn tay, sự thuần thục và mềm mại của các
chuyển động, sự phối hợp thực hiện các bộ phận trên cơ thể con người, v.v…
Ví dụ ứng viên được yêu cầu xếp các vật nhỏ bằng một hoặc hai tay vào các
hình mẫu sẵn.
Kiểm tra, trắc nghiệm đánh giá sự khéo léo của nhân viên thường được
áp dụng để tuyển chọn nhân viên thực hiện các công việc ở dây chuyền lắp ráp
thiết bị điện tử, các công việc của thợ thủ công, v.v…
Đánh giá thể lực của ứng viên được thực hiện qua các bài tập về khả
năng chịu đựng, mức độ dẻo dai, trọng lượng tối đa có thể di chuyển, v.v….
Loại kiểm tra, trắc nghiệm này thường áp dụng để tuyển nhân viên vào làm
các công việc có yêu cầu sức khỏe rất tốt như lái xe, phi công, v.v…
Trắc nghiệm về tâm lý
Để tìm hiểu động lực cá nhân, thái độ ứng xử, cá tính v.v…của ứng
viên thường được đánh giá thông qua các trắc nghiệm tâm lý. Có nhiều dạng
trắc nghiệm tâm lý khác nhau. Nhiều doanh nghiệp thường sử dụng loại trắc
nghiệm tâm lý để đánh giá ứng viên về nhu cầu, khí chất, tính cách, mức độ tự
tin, sự linh hoạt, trung thực, cẩn thận trong công việc,v.v… Đặc biệt trắc
nghiệm xúc cảm (EQ: Emotional Quotient) được sử dụng khá phổ biến nhằm
đánh giá trạng thái tình cảm và khả năng xử lý vấn đề trong những hoàn cảnh
khác nhau của ứng viên.
Ví dụ về các câu hỏi trong trắc nghiệm EQ:

52
 - Bạn là đại diện dịch vụ chăm sóc khách hàng của công ty, trước một
khách hàng đang vô cùng giận dữ về chất lượng sản phẩm của công ty, bạn sẽ
làm gì?
- Bạn sẽ có phản ứng như thế nào khi phát hiện ra đồng nghiệp thân thiết
nhất đã lừa dối để tranh cơ hội thăng tiến của bạn?
Tuy nhiên cũng cần lưu ý rằng loại trắc nghiệm này có thể có độ tin cậy
không cao, kết quả của bài trắc nghiệm có thể không liên hệ chặt chẽ với kết
quả thực hiện công việc của ứng viên. Để có kết quả chính xác hơn, người ta
thường cho ứng viên tham dự một kỳ thi trắc nghiệm cá nhân; rồi sau đó chọn
một số người có những đặc điểm tương tự vào một nhóm và cho nhóm đó dự
một kỳ thi trắc nghiệm thứ hai, gọi là trắc nghiệm nhóm. Một bài trắc nghiệm
tâm lý được coi là đáng tin cậy, nếu số điểm của ứng viên trong kỳ thi trắc
nghiệm nhóm không bị sai lệch nhiều so với kết quả bài thi trắc nghiệm cá
nhân.

3.3. Quy trình xây dựng bài trắc nghiệm

Với các loại trắc nghiệm khác nhau thường có giá trị và mức độ tin cậy
khác nhau trong việc đánh giá tính cách, năng lực của ứng viên. Những bài
trắc nghiệm về trí thông minh của ứng viên, về khả năng thực hành của ứng
viên như: soạn thảo văn bản trên máy vi tính, thực hành sửa chữa trên máy …
sẽ thường có độ chính xác cao hơn so với những bài trắc nghiệm đánh giá tính
cách của ứng viên thông qua việc trả lời một số câu hỏi hoặc phát biểu cảm
tưởng sau khi xem qua một đoạn phim. Để có những bài trắc nghiệm có giá
trị, đáng tin cậy, đánh giá đúng vấn đề cần tìm hiểu ở ứng viên và đánh giá
chính xác về ứng viên, quy trình xây dựng bài trắc nghiệm cần theo nội dung,
trình tự sau:
Bước 1: Phân tích công việc
Bước phân tích công việc rất cần thiết để xây dựng bảng mô tả công
việc và bảng tiêu chuẩn công việc. Căn cứ vào bảng mô tả công việc bảng tiêu
chuẩn công việc để đưa ra những đặc điểm cá nhân và những kỹ năng nghề
nghiệp ứng viên cần có để thực hiện công việc tốt nhất. Ví dụ, công nhân
trong các dây chuyền lắp ráp điện tử hoặc thợ mộc cần phải có sự khéo léo của
đôi tay và tính kiên nhẫn; còn nhân viên bán hàng cần có khả năng giao tiếp
tốt, vui vẻ, linh hoạt, tính toán về tiền bạc nhanh chóng và tính trung thực,
đáng tin cậy.
Bước 2: Lựa chọn bài trắc nghiệm
53
 Lựa chọn các bài trắc nghiệm có các nội dung yêu cầu đánh giá nhân
viên theo các tiêu chuẩn đưa ra được xem là phù hợp và cần thiết nhất đối với
việc thực hiện công việc. Việc lựa chọn này phải dựa trên cơ sở kinh nghiệm
thực tiễn; các nghiên cứu và những dự đoán tốt nhất. Thông thường, các bài
trắc nghiệm không thực hiện theo kiểu riêng lẻ, mà được phối hợp lại thành
một bài tổng hợp nhằm đánh giá ứng viên về nhiều mặt theo yêu cầu của công
việc.
Bước 3: Tổ chức thực hiện bài trắc nghiệm
Trong thực tiễn có thể áp dụng hai cách tổ chức thực hiện bài trắc
nghiệm:
- Áp dụng đối với các nhân viên đang thực hiện công việc và đối chiếu
kết quả thực hiện công việc hàng ngày của nhân viên với kết quả trắc nghiệm.
Hình thức này dễ thực hiện nhưng kết quả có thể không chính xác do các nhân
viên đang làm việc có thể không đặc trưng cho các ứng viên mới vì họ đã
được tuyển dụng, đào tạo và làm việc một thời gian trong doanh nghiệp, đã
thích ứng với các điều kiện làm việc và đã được chọn lọc, đánh giá theo cách
chọn lọc của doanh nghiệp.
- Áp dụng đối với các ứng viên trước khi tuyển chọn chính thức. Sau
khi đạt được kết quả tốt trong các bài trắc nghiệm, ứng viên sẽ làm việc thử
một thời gian trong doanh nghiệp. Khi đó, đối chiếu kết quả trắc nghiệm với
kết quả thực hiện công việc chúng ta sẽ rút ra được những kết luận cần thiết
cho bài trắc nghiệm.
Bước 4: Rút kinh nghiệm, hoàn chỉnh
Trước khi đưa các bài trắc nghiệm vào áp dụng để tuyển ứng viên, cần áp
dụng thử như trong bước ba (tổ chức thực hiện bài trắc nghiệm), từ đó rút kinh
nghiệm để điều chỉnh bài trắc nghiệm cho hợp lý, đáng tin cậy hơn.
IV. PHỎNG VẤN
Phỏng vấn là một phương pháp thông dụng nhất và được áp dụng rộng
rãi để làm sáng tỏ về ứng viên trong quá trình tuyển chọn cho một công việc
từ cấp thấp nhất trong tổ chức cho đến cấp chỉ huy. Phỏng vấn cho phép tìm
hiểu và đánh giá ứng viên về nhiều phương diện như tướng mạo, tác phong,
tính tình, khả năng hòa đồng, mức độ đáng tin cậy, v.v… mà các chứng chỉ tốt
nghiệp, các bài trắc nghiệm không thể đánh giá được hoặc không thể đánh giá
một cách rõ ràng.

54
4.1. Các hình thức phỏng vấn
Phỏng vấn không theo mẫu
Đây là hình thức phỏng vấn kiểu nói chuyện, không có bảng câu hỏi
kèm theo. Sau khi nghiên cứu bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công
việc và hồ sơ của ứng viên, người phỏng vấn sẽ ghi lại những điểm mạnh,
điểm yếu của ứng viên và những điểm chưa rõ, cần được làm sáng tỏ trong
phỏng vấn. Phỏng vấn viên có thể hỏi những câu chung chung như: “Tại sao
anh (chị) muốn thay đổi chỗ làm?”, “Hãy kể cho tôi nghe về công việc của
anh (chị) ở cơ quan cũ”, “Anh (chị) có nhiều bạn bè không?”. Ứng viên được
phép trình bày tự do, không bị gián đoạn, ngắt quãng, phỏng vấn viên thường
lắng nghe chăm chú, không tranh luận, ít thay đổi đề tài một cách đột ngột và
thường khuyến khích ứng viên nói thêm bằng những câu hỏi như: “Sự việc
như thế nào?”, “Hoàn cảnh lúc đó ra sao?”, “Thế anh (chị) giải quyết vấn đề
đó như thế nào?” v.v… Người phỏng vấn thường căn cứ vào câu trả lời trước
của ứng viên để đặt câu hỏi tiếp theo nên nội dung các câu hỏi có thể thay đổi
theo nhiều hướng khác nhau. Phỏng vấn viên có thể đặt ra những câu hỏi hoàn
toàn khác nhau cho những ứng viên khác nhau của cùng một công việc. Hình
thức phỏng vấn này thường tốn nhiều thời gian, mức độ tin cậy và chính xác
không cao do chịu ảnh hưởng tính chủ quan của người phỏng vấn và thường
áp dụng để phỏng vấn các ứng viên vào các chức vụ cao trong các tổ chức,
doanh nghiệp.
Phỏng vấn theo mẫu
Đây là hình thức phỏng vấn có sử dụng bảng câu hỏi mẫu đã được soạn
sẵn trong quá trình phỏng vấn cho mọi ứng viên vào cùng một công việc. Các
câu hỏi thường được xây dựng trên cơ sở nghiên cứu kỹ lưỡng các yêu cầu
của công việc, tiêu chuẩn cần có của ứng viên và thường bao gồm tất cả
những vấn đề quan trọng nhất cần tìm hiểu về ứng viên như: thái độ, năng lực,
khả năng giao tiếp, v.v…. Để nâng cao hiệu quả của phỏng vấn, đối với từng
câu hỏi sẽ có những hướng dẫn cần tìm hiểu hoặc các thông tin cần biết về
ứng viên. Ví dụ với câu hỏi: “Tại sao anh (chị) lại nộp đơn vào vị trí này?”
trong bảng câu hỏi sẽ có thể sẽ có các gợi ý:
(a) Do muốn được học hỏi, thăng tiến trong nghề nghiệp.
(b) Do ước muốn danh tiếng, địa vị.
(c) Do tiền lương và các khoản thu nhập vật chất khác
(d) Do cần một việc làm ổn định.

55
 Phỏng vấn viên cần được huấn luyện để biết cách điền vào mẫu câu trả
lời theo gợi ý ở trên cho chính xác. Hình thức phỏng vấn này ít tốn thời gian
và có mức độ chính xác, độ tin cậy cao hơn so với hình thức phỏng vấn không
theo mẫu.
Phỏng vấn tình huống
Đây là hình thức phỏng vấn, trong đó người phỏng vấn đưa ra những tình
huống giống như trong thực tế người thực hiện công việc thường gặp và yêu
cầu ứng viên phải trình bày cách thức giải quyết vấn đề. Các tình huống được
xây dựng căn cứ vào quyền hạn, trách nhiệm, điều kiện làm việc, các mối
quan hệ trong công việc thực tế.
Công việc càng đòi hỏi trách nhiệm cao và có tính thử thách cao, điều
kiện làm việc càng đa dạng thì các tình huống trong phỏng vấn càng phong
phú. Đặc biệt, do tính chất thử thách, phức tạp trong công việc của nhà quản
trị, ứng viên vào các chức vụ giám đốc thường được yêu cầu giải thích rất
nhiều tình huống nan giải trong điều kiện rất hạn hẹp về thời gian.

4.2. Phương pháp phỏng vấn

Phỏng vấn liên tục
Đây là phương pháp phỏng vấn mà trong đó, ứng viên bị nhiều người
phỏng vấn hỏi liên tục, riêng biệt và không chính thức. Ứng viên thường
không biết là mình đang bị phỏng vấn, nên hành vi, cách nói năng dễ bộc lộ
tính cách của ứng viên một cách chân thực nhất.
Phỏng vấn nhóm
Phỏng vấn nhóm là phương pháp một người cùng lúc phỏng vấn nhiều
người. Phỏng vấn viên sẽ đặt cùng một câu hỏi cho các ứng viên lần lượt trả
lời hoặc các ứng viên sẽ cùng thảo luận về một vấn đề nào đó do phỏng vấn
viên đưa ra, khi đó phỏng vấn viên sẽ quan sát để nhận xét từng ứng viên.
Loại phỏng vấn này giúp phỏng vấn viên thu thập được nhiều thông tin hoặc
tránh được những thông tin trùng lặp mà ứng viên nào cũng có; mặt khác các
ứng viên sẽ cảm thấy tự nhiên hơn, mạnh dạn đưa ra những quan điểm, những
ý tưởng cùng nhận xét của họ. Đây là dịp để phỏng vấn viên củng cố lại những
nhận xét của mình, đồng thời có thể so sánh, đối chiếu xem ai là người có khả
năng hơn.
Phỏng vấn hội đồng
Trong phương pháp này hội đồng phỏng vấn hoặc nhóm phỏng vấn viên
cùng hỏi ứng viên, cách thức thực hiện giống như một cuộc họp báo. Trong
56
phỏng vấn hội đồng thường sẽ có nhiều câu hỏi sắc sảo, về nhiều vấn đề khác
nhau. Mỗi phỏng vấn viên đều nghe được câu trả lời của ứng viên đối với các
phỏng vấn viên khác, do đó, các phỏng vấn viên có điều kiện tìm hiểu và đánh
giá về ứng viên chính xác hơn. Nhóm phỏng vấn viên thường có nhiều quan
điểm khác nhau trong việc đánh giá, giải quyết vấn đề, do đó phỏng vấn hội
đồng thường có tính khách quan hơn. Tuy nhiên phương pháp phỏng vấn hội
đồng có thể gây ra tâm lý căng thẳng ở ứng viên. Để làm giảm bớt sự căng
thẳng này, có thể áp dụng cách phỏng vấn cùng lúc một nhóm ứng viên. Khi
đó, hội đồng phỏng vấn sẽ đặt câu hỏi và quan sát cách thức từng ứng viên
tham gia thực hiện các câu trả lời.
Phỏng vấn căng thẳng
Phỏng vấn căng thẳng là phương pháp phỏng vấn làm cho ứng viên cảm
thấy không được thoải mái, bị căng thẳng về tâm lý vì những câu hỏi có tính
chất nặng nề, thô bạo hoặc những câu hỏi xoáy mạnh vào những điểm yếu của
ứng viên. Loại phỏng vấn này được sử dụng nhằm đánh giá mức độ nhạy cảm
tâm lý, sự trầm tĩnh, cách thức phản ứng, giải quyết vấn đề của ứng viên khi bị
căng thẳng trong công việc. Tuy nhiên, nếu thực hiện phương pháp phỏng vấn
này không khéo có thể dẫn tới tình trạng xúc phạm ứng viên quá đáng, hoặc
gây ra những sự giận dữ, xung đột không kiểm soát được. Do đó, chỉ trong
những trường hợp thật cần thiết theo yêu cầu của công việc (thường áp dụng
đối với các ngành trong quân đội, công an, ngành luật) và phỏng vấn viên phải
có nhiều kinh nghiệm mới nên thực hiện phương pháp phỏng vấn này.

4.3. Quá trình phỏng vấn. Thường được thực hiện theo năm bước sau đây:
Bước 1: Chuẩn bị phỏng vấn
Để phỏng vấn có hiệu quả tốt,cần thức hiện các công việc sau đây:
- Xem xét lại nhu cầu công việc, nghiên cứu bảng mô tả công việc và
bảng tiêu chuẩn công việc để hiểu rõ những yêu cầu, đặc điểm của công việc
và tiêu chuẩn cần thiết để thực hiện công việc.
- Nghiên cứu kỹ hồ sơ của ứng viên, ghi lại những điểm mạnh, điểm
yếu và những điểm cần làm sáng tỏ trong phỏng vấn.
- Xác định địa điểm và thời gian phỏng vấn thích hợp. Báo cho ứng viên
biết trước ít nhất một tuần về cuộc phỏng vấn.
Bước 2: Chuẩn bị câu hỏi phỏng vấn
Câu hỏi phỏng vấn có thể phân thành ba loại:

57
 - Câu hỏi chung: là những câu hỏi được sử dụng nhằm tìm hiểu động
cơ, quan điểm, sở thích, khả năng hoà đồng, v.v… của ứng viên. Loại câu hỏi
phỏng vấn này được sử dụng để phỏng vấn tuyển ứng viên cho nhiều loại
công việc khác nhau trong tổ chức.
- Câu hỏi đặc trưng cho từng loại công việc: Mỗi loại công việc thường
có một số yêu cầu đặc biệt hơn so với các công việc khác. Loại câu hỏi phỏng
vấn này được sử dụng để phỏng vấn tuyển ứng viên cho một loại công việc sẽ
giúp hội đồng phỏng vấn xác định xem năng lực, sở trường, đặc điểm của ứng
viên có thực sự phù hợp cho loại công việc cần tuyển không?
- Câu hỏi riêng biệt: sau khi nghiên cứu hồ sơ của ứng viên, phỏng vấn
viên sẽ đặt một số câu hỏi riêng biệt, liên quan đến những điểm mạnh, điểm
yếu, những điểm đặc biệt trong cuộc đời nghề nghiệp hoặc đặc điểm cá nhân
của ứng viên. Do đó, các ứng viên khác nhau thường phải trả lời nhiều câu hỏi
riêng biệt khác nhau. Loại câu hỏi này thường được sử dụng trong các cuộc
phỏng vấn không theo mẫu.
Bước 3: Xây dựng hệ thống thang điểm đánh giá các câu trả lời
Mỗi câu hỏi phỏng vấn cần dự đoán được các phương án có thể trả lời,
xác định những câu trả lời như thế nào sẽ được đánh giá tốt, khá, trung bình,
yếu và kém hoặc theo thang điểm 10. Việc xây dựng thang điểm đánh giá các
câu trả lời liên quan đến các đặc điểm tâm lý cá nhân thường căn cứ vào quan
điểm, triết lý của các lãnh đạo cao nhất đối với nhân viên và các giá trị, văn
hoá, tinh thần được duy trì trong tổ chức. Do đó, cùng một câu trả lời có thể
được đánh giá rất tốt ở tổ chức này nhưng lại có thể bị đánh giá rất kém ở tổ
chức khác.
Bước 4: Thực hiện phỏng vấn
Tất cả những thành viên của Hội đồng phỏng vấn nên có sự thống nhất
về bảng câu hỏi và cách đánh giá các câu trả lời của ứng viên trước khi bắt
đầu phỏng vấn. Một thành viên trong hội đồng phỏng vấn sẽ giới thiệu tóm tắt
về ứng viên với các thành viên khác trong hội đồng. Phỏng vấn viên nên chú ý
hỏi hết các câu hỏi và trước khi kết thúc phỏng vấn nên để dành thời gian để
trả lời các câu hỏi của ứng viên. Hội đồng phỏng vấn nên kết thúc phỏng vấn
bằng một nhận xét tích cực nhằm khích lệ ứng viên và thông báo cho ứng viên
biết về thời gian, đia điểm và cách thức gặp gỡ, tiếp xúc trong lần sau.
Bước 5: Đánh giá kết quả
Sau khi phỏng vấn hết các ứng viên trong ngày, các thành viên của hội
đồng phỏng vấn sẽ thận trọng xem xét lại nhận xét và điểm đánh giá đối với
58
từng ứng viên để có thể có những điều chỉnh lại cho chính xác hơn sau khi đã
cân nhắc những hơn, kém nhau giữa các ứng viên.

Câu hỏi ôn tập Chương 4:

1. Phân tích ưu nhược điểm của các nguồn tuyển dụng.
2. Đánh giá tính hữu dụng của các hình thức tuyển nhân viên từ bên ngoài
tổ chức, doanh nghiệp.
3. Trình bày nội dung, trình tự của quá trình tuyển dụng nhân viên.
4. Trình bày cách thức đánh giá hiệu quả của công tác tuyển dụng.
5. Phân tích ưu nhược điểm của các hình thức kiểm tra, trắc nghiệm.
6. Phân tích ưu nhược điểm của các hình thức phỏng vấn.Trình bày tóm tắt
các loại trắc nghiệm.

59
 CHƯƠNG 5: ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN
Mục tiêu
- Xác định được mục đích của đào tạo và phát triển
- Ý nghĩa và sự khác biệt giữa đào tạo và phát triển
- Phân loại các hình thức đào tạo
- Các phương pháp xác định nhu cầu đào tạo
- Vấn đề đào tạo nâng cao năng lực kỹ thuật và năng lực quản trị của tổ
chức
- Việc đánh giá kết quả đào tạo.

I. ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

1.1. Khái niệm đào tạo và phát triển
Các khái niệm giáo dục, đào tạo, phát triển đều đề cập đến một quá
trình cho phép con người tiếp thu các kiến thức, học các kỹ năng mới và thay
đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao khả năng thực hiện công việc của
các cá nhân. Điều đó cũng có nghĩa là đào tạo, phát triển được áp dụng để làm
thay đổi việc nhân viên biết gì, làm như nào và quan điểm của họ đối với công
việc, hoặc mối quan hệ với các đồng nghiệp và các nhà quản lý.
Giáo dục: Nhằm cung cấp các kiến thức cơ bản chung nhất có thể sử
dụng vào các lĩnh vực khác nhau, để chuẩn bị cho con người bước vào một
nghề nghiệp mới thích hợp trong tương lai.
Đào tạo: Được hiểu là hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động
có thể thực hiện có hiệu quả hơn các chức năng, nhiệm vụ của mình. Nói một
cách cụ thể, đào tạo liên quan đến việc tiếp thu các kiến thức, kỹ năng đặc
biệt, nhằm thực hiện những công việc trong hiện tại một cách hoàn hảo hơn.
Phát triển: là hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước
mắt, liên quan tới việc nâng cao kiến thức và năng lực cần thiết để thực hiện
các công việc tốt hơn hoặc mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở
những định hướng tương lai của tổ chức.

1.2. Mục đích và vai trò của đào tạo, phát triển
Mục tiêu chung của việc đào tạo và phát triển nhân lực là nhằm sử dụng
tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của doanh nghiệp,
thông qua việc giúp người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn
nghề nghiệp của mình và thực hiện các chức năng, nhiệm vụ của mình một

60
cách tự giác hơn, động cơ làm việc tốt hơn, cũng như nâng cao khả năng thích
ứng của họ trong tương lai.
Trong các doanh nghiệp, đào tạo và phát triển có tác dụng và ý nghĩa rất
quan trọng đối với cả doanh nghiệp và người lao động.
Đối với doanh nghiệp
- Giúp doanh nghiệp nâng cao năng suất lao động và hiệu quả sản xuất
kinh doanh: Duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực sẽ tạo lợi thế cạnh
tranh cho doanh nghiệp.
- Tránh tình trạng quản lý lỗi thời: Các nhà quản trị cần áp dụng các
phương pháp quản lý phù hợp với những thay đổi về quy trình công nghệ, kỹ
thuật và môi trường kinh doanh.
- Giải quyết các vấn đề về tổ chức: Đào tạo và phát triển có thể giúp các
nhà quản trị giải quyết các vấn đề về mâu thuẫn, xung đột giữa các nhân viên
với các nhà quản trị, đề ra các chính sách về quản lý nguồn nhân lực của
doanh nghiệp có hiệu quả.
- Hướng dẫn công việc cho nhân viên mới: Nhân viên mới thường gặp
nhiều khó khăn, bỡ ngỡ trong thời gian đầu làm việc trong tổ chức, doanh
nghiệp, các chương trình định hướng công việc đối với nhân viên mới sẽ giúp
họ mau chóng thích ứng với môi trường làm việc của doanh nghiệp.
- Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận: Đào tạo và phát
triển giúp cho nhân viên có được những kỹ năng cần thiết cho các cơ hội
thăng tiến và thay thế cho các cán bộ quản lý, chuyên môn khi cần thiết.
Đối với người lao động
- Tạo ra tính chuyên nghiệp và sự gắn bó giữa người lao động và doanh
nghiệp.
- Giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đặc biệt khi nhân viên
thực hiện công việc không đáp ứng được các tiêu chuẩn mẫu hoặc khi nhân
viên nhận công việc mới.
- Cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới cho nhân viên, giúp họ có thể áp
dụng thành công các thay đổi công nghệ, kỹ thuật trong doanh nghiệp.
- Đáp ứng được nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động.
Được trang bị những kỹ năng chuyên môn cần thiết sẽ giúp nhân viên thực
hiện công việc tốt hơn, đạt được nhiều thành tích tốt hơn, muốn được trao
những nhiệm vụ có tính thách thức cao hơn, có nhiều cơ hội thăng tiến hơn.

61
 - Tạo cho người lao động có cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc
của họ, đó cũng chính là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của người lao động
trong công việc.

1.3. Các hình thức đào tạo

1.3.1. Theo định hướng nội dung đào tạo
Đào tạo định hướng công việc: Là loại đào tạo về kỹ năng thực hiện
một loại công việc nhất định, nhân viên có thể sử dụng kỹ năng này để làm
việc trong những doanh nghiệp khác nhau.
Đào tạo định hướng doanh nghiệp: Chú trọng đào tạo về các kỹ năng,
cách thức, phương pháp làm việc điển hình tại doanh nghiệp. Khi nhân viên
chuyển sang doanh nghiệp khác, kỹ năng đào tạo đó thường không áp dụng
được nữa.
1.3.2. Theo mục đích của nội dung đào tạo
- Đào tạo hướng dẫn (hoặc định hướng) công việc cho nhân viên mới:
nhằm cung cấp các thông tin, kiến thức và các chỉ dẫn về công việc và về
doanh nghiệp cho nhân viên mới tuyển dụng; giúp cho họ mau chóng thích
nghi với điều kiện, cách thức làm việc trong doanh nghiệp.
- Đào tạo huấn luyện kỹ năng: nhằm giúp cho nhân viên có trình độ
lành nghề và các kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc theo yêu cầu của
doanh nghiệp.
- Đào tạo kỹ thuật an toàn lao động: hướng dẫn nhân viên cách thức
thực hiện công việc một cách an toàn, nhằm ngăn ngừa các trường hợp tai nạn
lao động đối với một số công việc nguy hiểm, có nhiều rủi ro như công việc
của thợ chặt cây, thợ hàn, thợ lặn, thợ xây, thợ điện, v.v... hoặc tại một số
doanh nghiệp thường có nhiều rủi ro như trong ngành xây dựng, khai thác
quặng, luyện kim, v.v... đào tạo kỹ thuật an toàn lao động là yêu cầu bắt buộc
và nhân viên nhất thiết phải tham dự các khoá đào tạo an toàn lao động và ký
tên vào sổ an toàn lao động trước khi làm việc.
- Đào tạo và nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ thuật: thường được tổ
chức định kỳ nhằm giúp cho đội ngũ cán bộ chuyên môn kỹ thuật được cập
nhật các kiến thức, kỹ năng mới.
- Đào tạo và phát triển các năng lực quản trị nhằm giúp cho các quản trị
viên được tiếp xúc, làm quen với các phương pháp làm việc mới, nâng cao kỹ
năng thực hành và các kinh nghiệm tổ chức quản lý và động viên nhân viên

62
trong doanh nghiệp. Chương trình thường chú trọng vào các kỹ năng lãnh đạo,
kỹ năng giao tiếp, kỹ năng phân tích và ra quyết định.
1.3.3. Theo cách thức tổ chức
Có các hình thức: đào tạo chính quy, đào tạo tại chức, lớp cạnh xí nghiệp, kèm
cặp tại chỗ.
Đào tạo chính quy: Người đi học được thoát ly khỏi các công việc hàng ngày
tại doanh nghiệp, do đó thời gian đào tạo ngắn và chất lượng đào tạo thường
cao hơn so với các hình thức đào tạo khác. Tuy nhiên số lượng người được cử
đi học rất hạn chế vì phải bảo đảm lực lượng làm việc thường xuyên.
Đào tạo tại chức: Người học vừa làm việc vừa tham gia các khoá đào tạo.
Thời gian đào tạo có thể thực hiện ngoài giờ làm việc như các lớp buổi tối,
ngày nghỉ trong tuần hoặc có thể thực hiện trong một phần thời gian làm việc,
ví dụ: mỗi tuần học một số buổi hoặc mỗi quý tập trung học một vài tuần,
v.v... tùy theo điều kiện cụ thể của từng địa phương hay doanh nghiệp.
Lớp cạnh xí nghiệp: thường áp dụng để đào tạo lực lượng nhân viên mới cho
doanh nghiệp có quy mô lớn.
Doanh nghiệp có cơ sở đào tạo riêng nhằm tuyển sinh đào tạo những
nghề phổ biến cần thiết cho doanh nghiệp, qua khóa học lựa chọn những học
viên xuất sắc tuyển vào làm việc trong doanh nghiệp. Học viên sẽ học lý
thuyết tại lớp sau đó tham gia thực hành ngay tại các phân xưởng trong doanh
nghiệp. Các lớp đào tạo này thường rất hiệu quả, học viên vừa nắm vững về lý
thuyết, vừa làm quen với điều kiện làm việc, thực hành ngay tại doanh nghiệp,
thời gian đào tạo ngắn, chi phí đào tạo thấp. Tuy nhiên, chỉ có những doanh
nghiệp lớn mới có khả năng tổ chức hình thức đào tạo này.
Kèm cặp tại chỗ là hình thức đào tạo theo kiểu vừa làm, vừa học, người có
trình độ lành nghề cao (người hướng dẫn) giúp người mới vào nghề hoặc có
trình độ lành nghề thấp (người học). Quá trình đào tạo diễn ra ngay tại nơi làm
việc.

1.3.4. Theo đối tượng học viên

Có các hình thức: đào tạo mới và đào tạo lại.
Đào tạo mới: áp dụng đối với các người lao động phổ thông chưa có
trình độ lành nghề. Người lao động có thể mới lần đầu đi làm việc hoặc đã đi
làm nhưng chưa có kỹ năng để thực hiện công việc.
Đào tạo lại: áp dụng đối với những lao động đã có kỹ năng, trình độ
lành nghề nhưng cần đổi công việc do yêu cầu của doanh nghiệp.
63
 Việc lựa chọn hình thức đào tạo nào để mang lại hiệu quả cao nhất phụ
thuộc vào các yêu cầu về quy mô đào tạo, mức độ phức tạp, nội dung cần đào
tạo và điều kiện trang bị kỹ thuật, tài chính, v.v... trong từng doanh nghiệp.

1.4. Xác định nhu cầu đào tạo

1.4.1. Phân tích nhu cầu đào tạo
Công tác đào tạo phải phục vụ thiết thực cho việc thực hiện mục tiêu
của doanh nghiệp. Chính vì vậy nhu cầu đào tạo nhân viên được xem xét bắt
đầu từ nhu cầu của chính bản thân doanh nghiệp. Để có thể xác định đúng nhu
cầu đào tạo, doanh nghiệp phải trả lời được các câu hỏi:
- Môi trường kinh doanh đang đặt ra những thách thức gì cho
doanh nghiệp trong ngắn hạn và dài hạn?
- Nhân viên của doanh nghiệp có khả năng đáp ứng đến đâu các
đòi hỏi của thị trường?
- Nhân viên của doanh nghiệp còn thiếu kỹ năng gì để thực hiện
chiến lược của doanh nghiệp?
Nhu cầu đào tạo của mỗi nhân viên thường có những điểm khác biệt do
kiến thúc cơ bản, khả năng và hoài bão phát triển của họ không giống nhau.
Do vậy các hoạt động đào tạo phải hướng tới việc thiết kế chương trình sao
cho đáp ứng được yêu cầu của từng đối tượng.
Nhu cầu đào tạo quyết định phương pháp đào tạo. Không có bất kỳ
chương trình hay phương thức nào phù hợp với mọi nhu cầu. Các chương
trình đào tạo được chọn lựa trên cơ sở dung hòa mong muốn của các cá nhân
với mục tiêu của doanh nghiệp, trong đó hiệu quả kinh doanh được đưa ra làm
tiêu chí ảnh hưởng có tính quyết định.
1.4.2. Phương pháp xác định nhu cầu đào tạo:
Có các phương pháp sau:
Phương pháp căn cứ vào tổng hao phí thời gian lao động cần thiết cho từng
loại sản phẩm và quỹ thời gian lao động của nhân viên kỹ thuật tương ứng.

Kti =
Trong đó:
Kti: Nhu cầu nhân viên thuộc loại nghề chuyên môn i
Ti: Tổng thời gian hao phí lao động thuộc nghề chuyên môn i cần thiết
để sản xuất.

64
 Qi: Quỹ thời gian lao động của một nhân viên thuộc nghề chuyên môn
i.
Hi: Khả năng hoàn thành vượt mức của nhân viên thuộc nghề chuyên
môn i.
Phương pháp tính toán căn cứ vào số lượng máy móc, trang bị kỹ thuật cần
thiết cho quá trình sản xuất, mức đảm nhận của một nhân viên kỹ thuật và hệ
số ca làm việc của máy móc thiết bị.

Kt =

Trong đó:
Kt: Nhu cầu nhân viên kỹ thuật
SM: Số lượng máy móc trang bị kỹ thuật cần thiết ở kỳ kế hoạch
Hca: Hệ số ca làm việc của máy móc trang thiết bị
n: Số lượng máy móc, trang bị cho một nhân viên kỹ thuật phụ trách.
Phương pháp chỉ số.
Dự đoán nhu cầu nhân viên kỹ thuật căn cứ vào chỉ số tăng của khối
lượng sản phẩm, chỉ số tăng của nhân viên kỹ thuật trên tổng số nhân viên và
chỉ số tăng năng suất lao động ở kỳ kế hoạch.

Ikt =

Trong đó:
Ikt = Chỉ số tăng nhân viên kỹ thuật ở kỳ kế hoạch.
ISP: Chỉ số tăng sản phẩm ở kỳ kế hoạch.
Ikt/cn: Chỉ số tăng tỷ trọng nhân viên kỹ thuật trên tổng số nhân viên ở kỳ
kế hoạch
Iw: Chỉ số tăng năng suất lao động ở kỳ kế hoạch.
Phương pháp này cho số liệu không chính xác bằng 2 phương pháp trên,
thường dùng để dự đoán nhu cầu nhân viên kỹ thuật cho các công ty lớn trong
các kế hoạch dài hạn.
2.4.2.4. Phương pháp trực tiếp.
Căn cứ vào bảng phân tích công việc và phân tích tình hình thực hiện
công việc, căn cứ vào cơ cấu tổ chức của các doanh nghiệp để xác định trực
tiếp số lượng nhân viên kỹ thuật từng loại.
65
 Phương pháp này tương đối phức tạp, lâu nhưng chính xác.
2.4.2.5. Phương pháp xác định nhu cầu tuyển sinh đào tạo nhân viên kỹ thuật
Sau khi xác định được nhu cầu nhân viên kỹ thuật cần có ở kỳ kế hoạch,
cần xác định nhu cầu bổ sung nhân viên kỹ thuật bao gồm:
- Nhu cầu tăng để phát triển sản xuất bằng nhu cầu cần có trừ đi số đã có.
- Nhu cầu thay thế cho những người mất sức lao động, nghỉ hưu, thuyên
chuyển... Nhu cầu thay thế tính bằng tỷ lệ phần trăm trên tổng số nhân viên kỹ
thuật.

Nhu cầu tăng bổ sung = Nhu cầu cần có – Số hiện có + Nhu cầu thay thế

- Nhu cầu bổ sung chính là nhu cầu đào tạo.

- Nhu cầu tuyển sinh đào tạo bao giờ cũng lớn hơn (hoặc tối thiểu là bằng) nhu
cầu đào tạo do phải trừ bớt đi lượng rơi rớt trong đào tạo và được xác định
theo công thức:

Nhu cầu đào tạo

Nhu cầu tuyển sinh đào tạo =
1 - % rơi rớt trong đào tạo

II. ĐÀO TẠO NÂNG CAO NĂNG LỰC KỸ THUẬT

Đào tạo nâng cao năng lực kỹ thuật và năng lực quản trị là rất cần thiết
và ngày càng có tầm quan trọng đối với tất cả các ngành sản xuất kinh doanh.
Mỗi doanh nghiệp đều cần thiết đào tạo nâng cao năng lực chuyên môn cho
đơn vị mình và có rất nhiều phương pháp đào tạo và nâng cao năng lực kỹ
thuật khác nhau.
2.1. Khái niệm và vai trò của đào tạo nâng cao năng lực chuyên môn kỹ
thuật
Đào tạo nâng cao năng lực kỹ thuật là quá trình giảng dạy và nâng cao
cho người lao động những kỹ năng cơ bản, cần thiết để thực hiện công việc.
Đào tạo kỹ thuật rất đa dạng, bao gồm việc hướng dẫn cho nhân viên
đứng máy cách vận hành, sử dụng máy; hướng dẫn cho nhân viên bán hàng
cách bán các sản phẩm của công ty hoặc hướng dẫn cho cán bộ nhân sự cách
phỏng vấn đánh giá nhân viên mới…

66
 Vai trò của đào tạo kỹ thuật ngày càng nâng cao do các nguyên nhân
sau đây:
- Việc áp dụng các trang thiết bị công nghệ, kỹ thuật mới vào trong quá
trình sản xuất làm cho lao động thủ công dần dần được thay thế bằng lao động
máy móc. Người công nhân cần phải có kiến thức kỹ thuật mới để có thể điều
khiển sử dụng tối đa công suất máy móc thiết bị, đưa ra các kiến nghị cải tiến
kỹ thuật, nâng cao các thông số kỹ thuật của máy móc nhằm làm cho nó phù
hợp hơn với đặc điểm tâm sinh lý của con người.
- Việc áp dụng máy móc kỹ thuật vào trong quá trình sản xuất làm cho
tỉ trọng thời gian máy làm việc tăng lên trong quỹ thời gian ca làm việc. Điều
này dẫn đến khả năng mở rộng phạm vi và các chức năng hoạt động của nhân
viên, yêu cầu nhân viên phải biết kiêm nhiệm nhiều việc, ngoài nghề chính
phải biết một số nghề khác.
- Sự phát triển của nền sản xuất xã hội dẫn đến tính chất phức tạp của
sản xuất ngày càng tăng, nhiều mặt hàng, sản phẩm mới ra đời để đáp ứng nhu
cầu, thị hiếu khách hàng cũng làm tăng thêm nhu cầu đào tạo kỹ thuật.
- Trong quá trình lao động nhân viên đã tích lũy được những thói quen
và kinh nghiệm sản xuất nhưng quá trình tự đào tạo này diễn ra rất lâu với số
lượng ít; chỉ có thực hiện đào tạo kỹ thuật mới có thể nhanh chóng cung cấp
một số lượng đông nhân viên kỹ thuật cần thiết cho quá trình sản xuất.

2.2. Đối tượng đào tạo kỹ thuật.

Đào tạo kỹ thuật thường được áp dụng đối với các đối tượng sau đây:
- Nhân viên mới: Bao gồm những người chưa tham gia lao động sản xuất và
những người đã tham gia lao động sản xuất nhưng chưa từng làm công việc đó
bao giờ. Đó là công việc mới đối với nhân viên.
- Nhân viên đang thực hiện công việc nhưng chưa đáp ứng yêu cầu của
nhiệm vụ được giao. Việc xác định số nhân viên đang thực hiện công việc này
rất phức tạp vì việc đánh giá tiêu chuẩn mẫu của họ thường không rõ ràng và
không chính xác.

2.3. Các phương pháp đào tạo nâng cao năng lực kỹ thuật
2.3.1. Đào tạo tại nơi làm việc
Đào tạo tại nơi làm việc là hình thức đào tạo học viên cách thức thực
hiện công việc ngay trong quá trình làm việc. Có thể nói tất cả mọi thành viên,

67
ở các chức vụ khác nhau, từ thấp đến cao đều nhận được sự đào tạo tại nơi làm
việc khi họ tham gia thực hiện công việc của doanh nghiệp.
Đây là hình thức chung nhất, phổ biến rộng rãi nhất và thiết thực nhất
để đào tạo nhân viên những kỹ năng cơ bản phù hợp và cần thiết cho việc thực
hiện công việc. Việc đào tạo thường xuyên do các nhân viên lành nghề và các
giảng viên hướng dẫn thực hiện.
 Các dạng đào tạo tại nơi làm việc:
- Kèm cặp hướng dẫn tại chỗ: Đây là hình thức phổ biến nhất. Cách
thức tổ chức đơn giản nhất là để cho học viên quan sát, ghi nhớ, học tập và
làm theo giảng viên. Thường được áp dụng để đào tạo nhân viên vận hành
máy, nhân viên bán hàng hoặc đào tạo các trợ lý giám đốc thành các quản trị
gia cấp cao của doanh nghiệp.
- Luân phiên thay đổi công việc: Các học viên được luân phiên chuyển
từ công việc của bộ phận này sang công việc của bộ phận khác hoặc cấp này
sang cấp khác để họ nắm được nhiều kỹ năng thực hiện các công việc khác
nhau, cách thức phối hợp thực hiện công việc của các bộ phận khác nhau trong
doanh nghiệp.
Ưu điểm của đào tạo tại nơi làm việc:
+ Đơn giản, có thể đào tạo nhiều người cùng một lúc.
+ Ít tốn kém, thời gian đào tạo ngắn. Học viên trong quá trình học tập
vẫn tạo ra sản phẩm, không cần các phương tiện học tập chuyên biệt như
phòng học, đội ngũ cán bộ giảng dạy riêng.
+ Học viên học được ngay cách giải quyết các vấn đề thực tiễn và mau
chóng có các thông tin phản hồi về kết quả học tập, thực hiện công việc của
học viên.
Nhược điểm của hình thức đào tạo này:
+ Người hướng dẫn (nhân viên lành nghề) có thể cảm thấy nhân viên
mới là mối nguy hiểm đối với vấn đề công ăn việc làm của họ và phần trách
nhiệm thêm về mặt đào tạo có thể sẽ là bất lợi đối với họ nên không nhiệt tình
hướng dẫn.
+ Người hướng dẫn thường ít có kinh nghiệm sư phạm nên sự hướng
dẫn của họ có thể không theo trình tự từ dễ đến khó, không theo quy trình
công nghệ. Học viên tiếp thu hạn chế về mặt lý luận và đôi khi còn học được
cả thói quen xấu trong việc thực hiện của người hướng dẫn.

68
2.3.2. Đào tạo chỉ dẫn
Đào tạo chỉ dẫn là liệt kê ở mỗi công việc những bước chính cùng với
những điểm then chốt trong thực hiện nhằm hướng dẫn nhân viên cách làm
theo từng bước. Trong mỗi bước cần chỉ rõ cần phải làm gì với những điểm
then chốt, cách thức thực hiện thế nào và tại sao cần thực hiện như vậy.
2.3.3. Đào tạo bằng bài giảng
Đào tạo theo phương pháp bài giảng là học viên được nghe lý thuyết
trước khi thực hiện các bước thực hành.
Ưu điểm của phương pháp này là nhanh chóng và đơn giản khi cung
cấp kiến thức cho một nhóm lớn học viên.
Các tài liệu in ấn như sách vở, sổ tay thường được sử dụng trong
phương pháp đào tạo này gây ra sự tốn kém. Phương pháp đào tạo theo bài
giảng được sử dụng như một phần trong chương trình đào tạo và thường được
phối hợp với phần yêu cầu thực hành các kỹ năng mới.
Phương pháp đào tạo theo bài giảng thường được áp dụng trong các
trường đào tạo chính quy, áp dụng đối với việc đào tạo nghề tương đối phức
tạp và thời gian đào tạo lâu.
2.3.4. Đào tạo bằng phương pháp nghe nhìn
Đào tạo theo phương pháp nghe nhìn là cung cấp thông tin cho học viên
bằng các kỹ thuật nghe nhìn như phim, băng, đĩa hình, máy tính... Phương
pháp đào tạo này rất có hiệu quả và được áp dụng rộng rãi nhất trong các
trường hợp sau đây:
- Khi cần thiết phải minh họa về cách thức thực hiện các phần công việc
khác nhau không phụ thuộc vào trình tự thời gian.
- Khi cần phải minh họa cho các sự việc, hiện tượng khó diễn tả đơn
thuần bằng lời nói trong bài giảng.
- Khi quá trình đào tạo thực hiện ở phạm vi rộng và sẽ rất tốn kém cho
việc chuyển học viên từ địa điểm này sang địa điểm khác.
2.3.5. Đào tạo theo chuyên đề
Phương pháp đào tạo theo chuyên đề là phương pháp giảng dạy một
cách có hệ thống các kỹ năng thực hiện công việc bao gồm:
- Đề ra câu hỏi, sự kiện, vấn đề cho học viên.
- Yêu cầu học viên trả lời.
- Cho biết thông tin nhận xét về mức độ chuẩn xác trong câu trả lời của
học viên.

69
Ưu điểm của phương pháp này: Làm giảm thời gian đào tạo và thuận lợi cho
học viên vì cho phép học viên được học theo tốc độ nhanh, cung cấp ngay các
thông tin phản hồi và làm giảm các lỗi hoặc các trục trặc trong quá trình học
tập.
Nhược điểm của phương pháp này: Tốn kém và thiếu kiến thức tổng hợp.
2.3.6. Đào tạo mô phỏng
Phương pháp đào tạo mô phỏng là cho học viên thực hành trên những
trang thiết bị kỹ thuật ngoài nơi làm việc.
Ưu điểm của phương pháp này là: Không cần đặt học viên vào nơi làm
việc thực tế, đặc biệt trong các trường hợp công việc đào tạo đòi hỏi chi phí
lớn hoặc quá nguy hiểm. Phương pháp này thường được thực hành trong
phòng thực nghiệm có các trang thiết bị kỹ thuật giống hoặc mô phỏng như
nơi làm việc thực tế.

III. ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN NĂNG LỰC QUẢN TRỊ

3.1. Khái niệm
Sự phát triển trong nội bộ doanh nghiệp là nguồn chủ yếu cung cấp các
nhà quản trị tài năng. Các nhà quản trị giữ vai trò đặc biệt quan trọng đối với
sự thành công hay thất bại trong hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh
nghiệp.
Kỹ năng cần có ở mỗi nhà quản trị sẽ khác nhau theo cấp bậc quản trị
và có các phương pháp đào tạo khác nhau nhằm đáp ứng cho nhu cầu cấp thiết
ở mỗi cấp.
- Đào tạo và nâng cao năng lực quản trị là sự cố gắng để nâng cao khả năng
quản trị bằng cách truyền đạt các kiến thức, làm thay đổi quan điểm hay nâng
cao kỹ năng thực hành của nhà quản trị ở các cấp.
- Đào tạo và nâng cao năng lực quản trị bao gồm các chương trình hay khoá
học đào tạo các kiến thức chuyên môn. Các khoá thực tập kèm cặp tại nơi làm
việc, luân phiên thay đổi công việc, tham dự các cuộc hội thảo chuyên đề.

3.2. Yêu cầu phát triển năng lực quản trị ở cấp quản trị khác nhau
3.2.1. Phân loại các cấp bậc quản trị trong doanh nghiệp
Cấp cao: Gồm các nhà quản trị hàng đầu phụ trách công tác chỉ đạo
đường lối chiến lược, điều hành tổng quát hoạt động của toàn bộ tổ chức.
Quản trị cấp cao còn gọi là nhà quản trị điều hành. Như chủ tịch HĐQT, Tổng
giám đốc, Phó tổng giám đốc, giám đốc, phó giám đốc.
70
 Cấp trung: Gồm những nhà quản trị trung gian chỉ đạo việc thực hiện
đường lối do nhà quản trị cấp điều hành đề ra cho một ngành chuyên môn của
tổ chức. Chỉ đạo các hoạt động chính trong một ngành chuyên môn nhất định.
Quản trị cấp trung còn gọi là nhà quản trị chấp hành. Như các trưởng phòng,
trưởng ban.
Cấp thấp: Bao gồm các nhà quản trị chỉ đạo thực hiện các công tác cụ
thể, còn gọi là nhà quản trị thực hiện (tác nghiệp) như các đội trưởng, tổ
trưởng.
Các cấp quản trị khác nhau có các yêu cầu phát triển năng lực khác
nhau. Ở cấp thấp và cấp trung cần chú trọng những kỹ năng mang tính chất kỹ
thuật. Ở cấp điều hành cần chú trọng các kỹ năng kinh doanh chung (kỹ năng
tư duy).
3.2.2. Quá trình thực hiện.
Quá trình thực hiện nâng cao năng lực quản trị điển hình có các bước
sau:
- Xây dựng thiết kế tổ chức: Trên cơ sở đó thiết kế nhu cầu phát triển
lãnh đạo các phòng ban dựa trên các yếu tố cơ bản như các hợp đồng kinh tế,
kế hoạch mở rộng sản xuất kinh doanh.
Phòng nhân sự xem xét lại các bảng hồ sơ tóm tắt năng lực cá nhân để
xác định kỹ năng của mỗi nhân viên. Các bảng tóm tắt này có thể thu thập dựa
trên các dữ liệu về các vấn đề như trình độ học vấn, kinh nghiệm làm việc,
giấy bảo lãnh, các kết quả đánh giá thực hiện công việc.
- Xây dựng biểu đồ thuyên chuyển: Kế hoạch điều chuyển nhân sự từ
vị trí này sang vị trí khác phù hợp với năng lực cá nhân hoặc đáp ứng nhu cầu
nhân sự của tổ chức trong từng giai đoạn.
- Xác định tiềm năng phát triển: cho các chức vụ quản trị cũng như
nhu cầu được tiếp tục đào tạo, nâng cao năng lực quản trị của các nhân viên,
các nhà quản trị cấp dưới và cấp trên.
CÂU HỎI ÔN TẬP CHƯƠNG 5
1. Trình bày vai trò của đào tạo, phát triển nhân lực?
2. Nêu rõ các hình thức đào tạo?
3. Phân tích các phương pháp xác định nhu cầu đào tạo?
4. Nêu vai trò của đào tạo nâng cao năng lực kỹ thuật?
5. Trình bày các phương pháp đào tạo nâng cao năng lực kỹ thuật?

71
 CHƯƠNG 6: LƯƠNG BỔNG VÀ ĐÃI NGỘ
Mục tiêu:
- Hiểu một cách tổng quát thế nào là hệ thống lương.
- Mô tả được các yếu tố quyết định đến lương.
- Trình bày được tiến trình quản trị hệ thống lương
- Nắm được phương pháp ấn định mức lương

I. KHÁI NIỆM VÀ CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG

1.1. Khái niệm tiền lương
Theo tổ chức lao động quốc tế (ILO)
Tiền lương là sự trả công hoặc thu nhập, bất luận tên gọi hay cách tính
thế nào, mà có thể biểu hiện bằng tiền và được ấn định bằng sự thỏa thuận
giữa người sử dụng lao động và người lao động, hoặc bằng pháp luật, pháp
quy quốc gia, do người sử dụng lao động phải trả cho người lao động theo một
hợp đồng được viết tay hay bằng miệng, cho một công việc đã thực hiện hay
sẽ phải thực hiện, hoặc cho những dịch vụ đã làm hoặc sẽ phải làm.
Theo Bộ Luật Lao động Việt Nam
Tiền lương của người lao động do hai bên thỏa thuận trong hợp đồng và
được trả theo năng suất lao động, chất lượng và hiệu quả công việc. Tiền
lương của người lao động không được thấp hơn mức lương tối thiểu do Nhà
nước quy định.
Theo quan điểm cải cách tiền lương năm 1993 ở Việt Nam
Tiền lương là giá cả sức lao động được hình thành trên cơ sở thỏa thuận
giữa người sử dụng lao động và người có sức lao động phù hợp với nền kinh
tế thị trường
Mức lương tối thiểu: Mức lương tối thiểu là một quy định quan trọng
bậc nhất của luật pháp nhằm bảo vệ quyền và lợi ích của người lao động.
Ở Việt Nam, mức lương tối thiểu được ấn định theo giá sinh hoạt, đảm
bảo cho người lao động làm công việc đơn giản nhất trong điều kiện lao động
bình thường bù đắp sức lao động đơn giản và một phần tích lũy tái sản xuất
sức lao động mở rộng và được dung làm căn cứ để tính các mức lương cho các
loại lao động (Điều 55 – Bộ Luật lao động)
Tiền lương danh nghĩa: là tiền lương trả cho người lao động dưới hình
thức tiền tệ.

72
 Tiền lương thực tế: là tổng số hang hóa, dịch vụ mà người lao động có
được từ tiền lương danh nghĩa. Tiền lương thực tế phụ thuộc vào hai yếu tố cơ
bản:
- Số lượng tiền lương danh nghĩa;
- Chỉ số giá cả, hàng hóa dịch vụ.
Mối quan hệ giữa tiền lương danh nghĩa và tiền lương thực tế thể hiện
theo công thức:

Ldn
Ltt =
CPI
Trong đó:
Ltt: Tiền lương thực tế.
Ldn: Tiến lương danh nghĩa.
CPI: Chỉ số giá cả hàng hóa tiêu dùng và dịch vụ.
Muốn thu nhập của người lao động tăng thì chỉ số tiền lương danh nghĩa
phải tăng nhanh hơn chỉ số hàng hóa tiêu dùng và dịch vụ.

1.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến tiền lương

73
 Bản thân
công việc

Bản thân nhân viên

Thị trường lao động Mức hoàn thành
Lương trên thị trường Ấn dịnh mức lương
công việc
lao động Thâm niên
Chi phí sinh hoạt Lương bổng và đãi
ngộ cho từng cá Kinh nghiệm
Xã hội Thành viên trung
Nền kinh tế nhân
thành
Luật pháp Tiềm năng của nhân
viên

Môi trường công ty

Chính sách
Bầu văn hóa
Cơ cấu tổ chức
Khả năng chi trả

(1) Các yếu tố từ bên ngoài

- Thị trương lao động
+Tuân theo các quy luật: Quy luật cạnh tranh, quy luật giá trị,
quy luật thị trường;
+ Sự thay đổi trong cơ cấu đội ngũ lao động
+ Điều kiện kinh tế và tỷ lệ lao động thất nghiệp trên thị trường
- Các yếu tố công đoàn
- Sự khác biệt trả lương theo vùng địa lý
- Các quy định và luật pháp của Nhà nước
- Các mong đợi xã hội, phong tục, tập quán.
(2) Yếu tố thuộc về môi trường công ty
- Doanh nghiệp thuộc ngành hoặc lĩnh vực sản xuất kinh doanh
nào?
- Quy mô của doanh nghiệp;
- Chính sách của doanh nghiệp;

74
 - Bầu không khí văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng đến chế độ
lương bổng;
- Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp ảnh hưởng đến cơ cấu tiền lương;
- Khả năng chi trả …
(3) Yếu tố thuộc về tính chất công việc
Kỹ năng: Yêu cầu lao động trí óc; Mức độ phức tạp công việc; Các
sản phẩm cá nhân cần thiết; Khả năng ra quyết định, đánh giá; Kỹ năng
quản trị; Các kiến thức về giáo dục, đào tạo cần thiết cho công việc; Các kỹ
năng về xã hội; Khả năng hoà đồng với người khác; Khả năng thực hiện
những công việc chi tiết; Khả năng thực hiện những công việc đơn điệu;
Sự khéo léo tay chân; Khả năng sáng tạo; Khả năng bẩm sinh; Tính linh
hoạt tháo vát; Kinh nghiệm trước đây.
Trách nhiệm về các vấn đề: Tiền bạc, khen thưởng, tài chính, sự cam kết
trung thành, ra quyết định; Kiểm soát, lãnh đạo người khác; Kết quả tài chính;
Quan hệ cộng đồng, khách hàng, và các đối tượng khác; Tính chất phụ thuộc,
chu đáo, chất lượng công việc; Vật liệu, dụng cụ, tài sản; Chính sách của
doanh nghiệp; Đầy đủ thông tin.
Sự cố gắng: Yêu cầu về thể lực; Yêu cầu về trí óc; Quan tâm đến những
điều chi tiết; Áp lực công việc; Những yêu cầu cần quan tâm khác.
Điều kiện làm việc: Điều kiện công việc; Các rủi ro khó tránh.
(4) Yếu tố thuộc về bản thân người lao động: Thực hiện công việc, năng
suất; Kinh nghiệm; Thâm niên; Khả năng thăng tiến; Sự ưa thích cá nhân.

II. CÁC NGUYÊN TẮC CỦA HỆ THỐNG THÙ LAO HỢP LÝ

2.1. Tuân theo quy định cuả pháp luật
 Mức lương tối thiểu
 Làm thêm giờ
 Các phụ cấp …

2.2. Có tính cạnh tranh đối với bên ngoài

Chính sách tiền lương, tiền thưởng và đãi ngộ… phải được so sánh kỹ với
thị trường. Nếu không doanh nghiệp khó thu hút và giữ nhân viên giỏi.
Ví dụ: Doanh nghiệp chỉ trả lương cao hơn khi: Sản phẩm cuả doanh
nghiệp đang có lợi thế trên thị trường; Áp dụng cho các chuyên gia giỏi thợ lành
nghề.

75
 Doanh nghiệp trả lương thấp hơn khi: Người lao động có việc làm ổn định;
Giá trị doanh nghiệp có uy tín; Người lao động có nhiều lợi thế.

2.3 Đảm bảo tính công bằng so với nội bộ

Chính sách tiền lương, tiền thưởng và đãi ngộ…phải đảm bảo tính công
bằng và không gây bất mãn cho nhân viên khi so sánh với đồng nghiệp trong
cùng công ty. Cụ thể, các doanh nghiệp phải: Trả lương đúng người; Trả lương
đúng việc và Trả lương đúng thời điểm.

2.4 Phù hợp với khả năng tài chính cuả doanh nghiệp
Tổng quỹ lương và phúc lợi phải đảm bảo phù hợp với tình hình tài chính
và tổng chi phí của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp nên tránh:
- Doanh nghiệp hoạt động tốt, phát triển nhưng trả lương thấp cho người
lao động thì họ sẽ bất bình không giữ được nhân viên.
- Doanh nghiệp làm ăn không có hiệu quả mà trả lương cao cho người lao
động thì làm thâm hụt tài chính.

III. CƠ CẤU THU NHẬP

Thu nhập cuả người lao động bao gồm các khoản tiền lương cơ bản, phụ
cấp lương, tiền thưởng, phúc lợi. Mỗi yếu tố có cách tính riêng và có vai trò
khác nhau đối với việc kích thích, động viên người lao động.
Ngoài lương, yếu tố vật chất, người lao động còn có những mong muốn
về các yếu tố phi vật chất khác như: Cơ hội thăng tiến, công việc mang tính
thú vị, thách thức phù hợp với quan điểm cá nhân cũng như diều kiện làm việc
tốt hơn.

3.1 Tiền lương cơ bản

Tiền lương cơ bản là tiền lương xác định trên cơ sở tính đủ các nhu cầu
cơ bản về sinh học, xã hội học, mức độ phức tạp và mức độ tiêu hao lao động
trong những điều kiện lao động trung bình cuả từng ngành nghề, từng công
việc.
Tiền lương cơ bản được áp dụng rộng rãi trong cơ quan hành chính sự
nghiệp, các doanh nghiệp quốc doanh ở Việt Nam và được xác định qua hệ
thống thang lương, bảng lương theo Nhà nước quy định.
Sơ đồ 6.1 Cơ cấu hệ thống trả công trong doanh nghiệp

76
 Lương cơ bản

Thù lao Phụ cấp

Vật chất
Thưởng
CƠ CẤU
HỆ THỐNG Phúc lợi
TRẢ
LƯƠNG

Cơ hội thăng
tiến

Công việc thú vi

Thù lao
Phi vật chất
Điều kiện làm
việc

3.2 Phụ cấp lương

Là tiền trả công lao động ngoài tiền lương cơ bản. Ở Việt Nam trong khu
vực kinh tế nhà nước có rất nhiều loại phụ cấp khác nhau như: Phụ cấp trách
nhiệm, phụ cấp độc hại, nguy hiểm, phụ cấp đắt đỏ, phụ cấp khu vực …
3.3 Tiền thưởng
Tiền thưởng là một loại kích thích vật chất có tác dụng rất tích cực đối với
người lao động. Có rất nhiều loại tiền thưởng như: thưởng năng suất; thưởng
tiết kiệm; thưởng sáng kiến; thưởng kết quả lao động; thưởng tìm được nơi cung
ứng, tiêu thụ, kí kết hợp đồng mới; thưởng đảm bảo ngày công; thưởng về lòng
trung thành, tận tụy với doanh nghiệp…
3.4. Phúc lợi
Các lọai phúc lợi người lao động hưởng rất đa dạng, phụ thuộc vào yếu tố
khác nhau như: Quy định cuả Chính phủ, tập quán, mức độ phát triển kinh tế,
khả năng tài chính và các yếu tố hoàn cảnh cụ thể cuả doanh nghiệp.
Phúc lợi có tác dụng kích thích nhân viên trung thành, gắn bó với doanh
nghiệp. Phúc lợi cuả doanh nghiệp gồm có: bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo
hiểm tai nạn, hưu trí, nghỉ phép, nghĩ lễ, ăn trưa, trợ cấp cho các nhân viên đông
con, hoặc có hoàn cảnh khó khăn, tặng quà cho nhân viên vào các dịp sinh nhật,
hiếu, hỷ…

77
 Các khoản tiền bảo hiểm xã hội, tiền hưu trí, tiền luơng khi nghi phép, nghỉ
lễ thường được tính theo quy định của Chính phủ và theo mức lương cuả người
lao động. Các khoản phúc lợi khác thường được tính đồng hạng cho công nhân
viên.

IV. CÁC HÌNH THỨC TRẢ LƯƠNG

4.1. Trả lương theo thời gian
oNhân viên được trả lương theo thời gian: giờ, ngày, tuần, tháng, năm.
oTiền lương trả cho nhân viên thường được tính trên cơ sở số lượng thời
gian làm việc và đơn giá lương trong một đơn vị thời gian.
oTrên cơ sở của bảng định giá công việc, các công việc sẽ được sắp xếp
một số ngạch bậc lương nhất định.
Lcn =Đtg * T
Trong đó :
Lcn: Lương công nhân
Đtg: Đơn giá thời gian
T: Tổng thời gian.
Để kích thích người lao động, chủ doanh nghiệp có thể sử dụng hệ số k.
Khi đó lương công nhân được tính theo công thức:
Lcn = Đtg * T (1+k)
Trong đó: k là hệ số thưởng (thưởng chuyên cần, thưởng năng suất,
thưởng chất lương…)
Trả lương theo thời gian thường được sử dụng đối với một số lọai công
việc cuả lao động không lành nghề hoặc những công việc khó tiến hành định
mức chính xác.

4.2. Trả lương theo nhân viên

Khi nhân viên có trình độ tay nghề kĩ năng khác nhau, doanh nghiệp nên
trả lương nhân viên theo yêu cầu và tính chất công việc
Mỗi khi nhân viên có thêm vài chứng chỉ học vấn hoặc các bằng cấp
nâng cao trình độ lành nghề cần thiết cho công việc, họ đều được tăng lương.
Hệ thống trả lương theo nhân viên đã kích thích nhân viên nâng cao trình độ
lành nghề, đáp ứng các nhu cầu đào tạo, phát triển các công ty trong thời kỳ
đổi mới.

4.3. Trả lương theo sản phẩm

78
4.3.1. Trả lương theo sản phẩm trực tiếp
Trả lương theo sản phẩm trực tiếp được áp dụng rộng rãi đối với công
nhân trực tiếp sản xuất, trong điều kiện quá trình lao động cuả họ mang tính độc
lập tương đối. Có thể định mức và kiểm tra nghiệm thu sản phẩm.Khi đó lương
công nhân được tính theo công thức :
Lcntt = Đsp * Q
Trong đó :
- Lcntt: Lương công nhân trực tiếp
- Đsp: Đơn giá sản phẩm
- Q: Số lượng sản phẩm được sản xuất.
Ưu điểm:
 Kích thích công nhân cố gắng nâng cao trỉnh độ tay nghề
 Nâng cao năng suất lao động
 Cách tính lương dê hiểu, công nhân dễ dàng tính được thu
nhập cuả mình sau khi hoàn thành nhiệm vụ sản suất.
Nhược điểm:
 Người lao động ít quan tâm với việc sử dụng máy móc
 Thiết bị nguyên vật liệu thường bị lãng phí
 Ít chăm lo đến công việc chung cuả tập thể.
4.3.2. Trả lương theo sản phẩm gián tiếp
Áp dụng cho những công nhân phụ mà công việc của họ có thể ảnh hưởng
nhiều đến kết quả lao động cuả công nhân chính hưởng theo sản phẩm như:
công nhân của phân xưởng cơ khí, bao bì …
Đặc điểm cuả hình thức trả lương theo sản phẩm gián tiếp là: thu nhập cuả
họ tùy thuộc vào kết quả sản xuất cuả công nhân chính. Tiền lương tính theo
công thức:
Lcnpv = Đsp * Q * k
Trong đó:
- Lcnpv: lương cho công nhân phuc vụ
- Đsp: đơn giá sản phẩm
- Q: số lượng sản phẩm sản xuất được
- K: hệ số dành cho lao động phục vụ (k = 1 hoặc k > 1 hoặc k <1).
Cách trả lương này kích thích công nhân phục vu làm tôt cho công nhân
chính, tạo điều kiện cho công nhân chính nâng cao mức sản lượng.
4.3.3. Trả lương theo giờ chuẩn

79
 Tương tự như trả lương theo sản phẩm, doanh nghiệp sử dụng thời gian
chuẩn, quy định cho công nhân để thực hiện một khối lượng công việc nhất
định. Khi công nhân thực hiện công việc nhanh hơn mức quy đinh họ sẽ được
trả lương lũy kế.
Lcn = Đspi * Qi
Trong đó:
- Đspi: đơn giá sản phẩm thứ i
- Qi: số lương sản phẩm thứ I
Ví dụ:
Công ty may Việt Tiến quy đinh đơn giá tiền lương cho đơn vị sản phẩm là:
2000đ. Nhưng đơn giá cho các sản phẩm từ thứ 11 sẽ là 2200 đ. Trả lương
theo giờ chuẩn luỹ kế có tác dụng kích thích công nhân rất nhiều. Thường áp
dụng khi doanh nghiệp cần hoàn thành gấp một khối lương công việc trong
một thời gian nhất đinh.
4.3.4. Tiền hoa hồng
Tiền hoa hồng thường được áp dụng cho nhân viên bán hàng có thể áp
dụng 2 cách tính hoa hồng:
- Tiền lương hoàn thành tính theo tỉ lệ % trên doanh số bán .
- Tiền lương được tính bằng thời gian theo tháng hoặc ngày và tỉ lệ % trên
doanh số bán được trong tháng
Tỉ lệ % hoa hồng được tính rất khác biệt trong các doanh nghiệp, phụ thuộc
vào: tính chất các loại mặt hàng kinh doanh, tính cạnh tranh trên thị trường đối
với sản phẩm, vùng hoạt động như quy mô dân số, thị hiếu người tiêu dùng,
mức sống dân cư…
4.3.5. Trả lương theo nhóm
Thường áp dụng cho những công việc có tính chất tổng hợp, gồm nhiều
khâu liên kết.Toàn bộ khối lương công việc sẽ dược giao khoán cho nhóm, đội
thực hiện. Tiền lương sẽ được trả cho nhóm.
Nguyên tắc lương khoán:
- Trình độ chuyên môn mỗi người (thông qua hệ số mức lương His)
- Thời gian thực tế làm việc cuà mỗi người (Tti)
- Mức độ tham gia tích cực, nhiệt tình…cuả mỗi người vào kết quả
thực hiện công việc cuả nhóm (Ki).
Như vậy thời gian làm việc quy chuẩn cuả công nhân i sẽ là :
Tci = His * Tsi * Ki

80
 Tổng thời gian làm việc quy chuẩn cuả tất cả công nhân trong nhóm được
tính theo công thức: Tổng thời gian chuẩn = ∑ni=1 Tci
Trong đó: n là công nhân trong nhóm.
Tiền công cuả mỗi công nhân được xác định trên cơ sở số tiền khoán
chung của cả nhóm và thời gian làm việc chuẩn của mỗi người, theo công thức.
Số tiền khoán cho cả nhóm x Tci
Wi=
Tổng thời gian chuẩn
Ví dụ: Nhóm lao động có 4 người, cần hoàn thành công việc trong 7 ngày.
Lương khoán là 30 triệu VNĐ. Lương cuả mỗi người là bao nhiêu ?
Bảng 6.1: Trả lương khoán cho nhóm người lao động.
Công nhân Hệ số trình Hệ số thâm Hệ số tích Tổng hệ số
độ niên cực
A 1.5 2.0 1.0 4.5
B 1.5 0.5 1.0 3.0
C 1.0 1.5 1.5 4.0
D 1.0 0.5 2.0 3.5
CỘNG 15

Đơn giá hệ số:

30.000.000:15 = 2.000.000 VNĐ/HS
Thu nhập của mỗi người:
Lcn A = 4.5 * 2.000.000 = 9.000.000 đ
Lcn B = 3.0* 2.000.000 = 6.000.000 đ
Lcn C = 4.0 * 2.000.000 = 8.000.000 đ
Lcn D = 3.5 * 2.000.000 = 7.000.000 đ

V. YẾU TỐ LUẬT PHÁP TRONG TRẢ CÔNG LAO ĐỘNG Ở VIỆT

NAM
Quy định về thời gian làm việc và nghỉ phép
Thời gian làm việc là 8giờ/ngày
Người sử dụng lao động và người lao độngcó thể thoả thuận làm việc thêm
giờ, nhưng không quá 4 giờ /ngày, 200 giờ /năm.
Người lao động được nghỉ làm việc hưởng nguyên lương trong các dịp:
Ngày lễ
Tết dương lịch ngày 1/1 (1 ngày )
81
 Tết âm lịch 1ngày cuối năm ,ba ngày đầu năm (4 ngày)
Ngày giỗ tổ Vua Hùng ngày 15/3 âm lịch (1 ngày);
Ngày Chiến thắng: 30/4 (1 ngày);
Ngày Quốc tế lao động: ngày 1/5 (1 ngày);
Ngày Quốc khánh: ngày 2/9 (1 ngày);
Nghỉ phép sau khi làm việc đủ 12 tháng
- 12 ngày đối với người làm việc trong điều kiện bình thường;
- 16 ngày đối với người làm việc trong điều kiện đặc biệt nặng
nhọc, độc hại.
Nghỉ cá nhân
- Kết hôn: 3 ngày;
- Con kết hôn: 1 ngày;
- Bố hoặc mẹ của bản thân người lao động, bố hoặc mẹ của vợ, của
chồng, hoặc vợ, hoặc chồng, hoặc con chết nghỉ 3 ngày.
Quy định về lao động trẻ em, phụ nữ
Luật lao động Việt Nam nghiêm cấm các doanh nghiệp nhận trẻ em dưới
15 tuổi vào làm việc, trừ một số nghề do Bộ Lao động – Thương binh – Xã
hội quy định.
Người sử dụng lao động không được sa thải hoặc đơn phương chấm dứt
hợp đồng lao động đối với lao động nữ vì lý do kết hôn, có thai, nghỉ thai sản,
nuôi con dưới 12 tháng tuổi, trừ trường hợp doanh nghiệp chấm dứt hoạt
động. Khi sinh con phụ nữ được nghỉ từ 4 – 6 tháng và hưởng quyền lợi nghỉ
thai sản.
Các quy định về phúc lợi xã hội như bảo hiểm xã hội, ốm đau, thai sản,
tai nạn lao động …
Nhà nước quy định bảo hiểm xã hội bắt buộc được áp dụng cho những
doanh nghiệp sử dụng từ 10 người trở lên. Người lao động được hưởng các chế
độ trợ cấp bảo hiểm xã hội, ốm đau, tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp, thai
sản, hưu trí và tiền tử tuất.
Theo quy định:
- Người sử dụng lao động phải đóng: 15% so với tổng qũy lương, người
lao động đóng 5% tiền lương.
Người lao động được hưởng chế độ hưu trí hàng tháng khi:
- Người lao động đã đóng bảo hiểm xã hội 20 năm trở lên;
- Tuổi đời đủ 60 đối với nam, đủ 55 đối với nữ.

82
 Trong thời gian nghỉ thai sản, người lao động nữ đã đóng bảo hiểm xã
hội sẽ được trợ cấp bảo hiểm xã hội bằng 100% tiền lương và trợ cấp thêm
một tháng lương đối với trương hợp sinh con thứ nhất, thứ hai.
Trong thời gian làm việc nếu lao động chết do tai nạn lao động, bệnh
nghề nghiệp thì thân nhân được hưởng chế độ tử tuất và được quỹ bảo
hiểm trợ cấp thêm một lân bằng 24 tháng tiền lương tối thiểu theo quy định
của Chính phủ.

VI. ẢNH HƯỞNG CỦA TIỀN LƯƠNG

6.1. Ảnh hưởng của tiền lương đến việc chọn nghề, chọn việc
Tiền lương là một nhân tố quan trọng cho lựa chọn nghề nghiệp và lựa
chọn việc làm. Thông thường những nghề, những công việc có khả năng được
trả mức lương cao như: kinh doanh, luật sư, kiểm sát hoặc các lĩnh vực dầu
khí, công nghệ thông tin...thì thu hút đông đảo người lao động tham gia nộp
đơn và chọn việc làm, chọn lĩnh vực hoạt động.
Công bằng về tiền lương và sự hài lòng về công việc.
Độ lớn về tiền lương mà mỗi người nhận được sẽ làm cho họ hài lòng
hoặc không hài lòng về công việc. Sự công bằng về thù lao càng quán triệt thì
sự hài lòng về công việc càng cao, hoạt động của tổ chức càng có hiệu quả và
mục tiêu càng đạt được.
Nhận thức về mối quan hệ giữa công bằng về thù lao lao động và sự hài
lòng về công việc có thể được xem xét dựa vào:
Các yếu tố thuộc về cá nhân mỗi người lao động khác nhau dẫn đến số
lượng tiền lương và loại tiền lương mỗi người nhận được khác nhau.
Các yếu tố thuộc về tổ chức sẽ quyết định chính sách thù lao của tổ chức.
Từ đó, số lượng tiền lương mà tổ chức sẽ trả cho người lao động dựa vào công
việc trong tổ chức.
Kết quả của so sánh các yếu tố thuộc về cá nhân người lao động với các
yếu tố thuộc về công việc sẽ tạo nên nhận thức của người lao động rằng họ
được đối xử công bằng. Đến lượt nó lại tác động đến sự hài lòng công việc và
kết quả thực hiệc công việc.
6.2. Tiền lương và kết quả thực hiện công việc.
Thông thường, tiền lương nhận được càng cao dẫn đến kết quả thực hiện
công việc càng tốt và ngược lại.

83
 Tiền lương sẽ động viên nhân viên nếu nhân viên tin chắc rằng hoàn
thành công việc tốt sẽ nhận được tiền lương cao hơn và ngược lại.
Các doanh nghiệp phải nhấn mạnh tầm quan trọng của quan hệ giữa tiền
lương và sự hoàn thành công việc. Những hậu quả tiêu cực của mối quan hệ
giữa sự thực hiện tốt công việc và trả lương cao phải được giảm thiểu.
Tiền lương và sử dụng ngày công, giờ công. Tiền lương nhận được có
ảnh hưởng quyết định đến sự có mặt hay vắng mặt trong công tác của người
lao động. Sự vắng mặt có thể là một cách phản ứng của người lao động với
mức tiền lương không phù hợp, không công bằng của tổ chức. Trong trường
hợp này người lao động thường đưa ra các lý do chung chung như ốm đau, xin
nghỉ phép hoặc xin nghỉ nhân có các cơ hội khác mà vẫn được nhận lương.
Tuy vậy, một số người vắng mặt ngay cả khi bị cắt giảm lương. Biện pháp có
thể áp dụng để hạn chế vắng mặt, đến muộn, về sớm như: áp dụng trả công
theo giờ làm việc, trả công làm thêm giờ, khuyến khích tự thực hiện, phát
minh sáng kiến...
Tiền lương và thuyên chuyển lao động. Tiền lương có ảnh hưởng quyết
định đến sự hài lòng công việc, đồng thời được người lao động rất coi trọng
khi họ quyết định ký hợp đồng làm việc tại doanh nghiệp đó hay chuyển
doanh nghiệp khác.
Tiền lương và hiệu quả hoạt động của tổ chức. Tiền lương đóng vai trò là
đòn bẩy kinh tế kích thích người lao động và sẽ ảnh hưởng đến lựa chọn nghề
nghiệp, việc làm, hài lòng công việc, vắng mặt, thuyên chuyển. Sự ảnh hưởng
này không giống nhau giữa những người lao động vì phụ thuộc vào: tuổi, giới
tính, mức thu nhập, tình trạng gia đình, trình độ giáo dục và các yếu tố kinh tế,
văn hoá, xã hội khác.
Tiền lương cũng có quan hệ chặt chẽ, biện chứng với các hiệu quả hoạt
động của tổ chức. Tiền lương càng cao, sự hài lòng của công việc ngày càng
tăng cường, giảm lãng phí giờ công, ngày công, người lao động gắn bó với tổ
chức, giảm thuyên chuyển lao động, tăng năng suất, chất lượng và hiệu quả
hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ chức. Một khi mục tiêu của tổ chức đạt
được lại có điều kiện nâng cao mức sống vật chất và tinh thần của người lao
động, tạo động lực kích thích người lao động.

84
 Chương 7: QUAN HỆ LAO ĐỘNG
Mục tiêu:
- Trình bày được khái niệm và nội dung chính của hợp đồng lao động
- Phân tích được vai trò của công đoàn
- Hiểu được nội dung của thoả ước lao động tập thể

I. KHÁI QUÁT VỀ QUAN HỆ LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP

1.1. Khái niệm
Hoạt động lao động tập thể nảy sinh ra mối quan hệ xã hội giữa người
với người. Các mối quan hệ đó liên quan đến lợi ích của tổ chức này với tổ
chức khác có địa vị khác nhau trong toàn bộ quá trình lao động và đó chính là
quan hệ lao động.
Quan hệ lao động được điều chỉnh bởi Luật lao động. Và trong quan hệ
lao động, Công đoàn cũng đóng một vai trò quan trọng trong việc bảo vệ và
đấu tranh cho quyền lợi hợp pháp của người lao động trong khuôn khổ pháp
luật.

1.2. Các chủ thể

Quan hệ lao động xuất hiện khi có hai chủ thể: giữa người lao động với
nhau và giữa người lao động với người sử dụng lao động.
1.2.1. Người sử dụng lao động
Người sử dụng lao động là những người sở hữu tư liệu sản xuất đồng
thời la người quản lý, điều hành doanh nghiệp hoặc là những người được chủ
tư liệu sản xuất ủy quyền, thuê mướn, bổ nhiệm trực tiếp thực hiện công việc
quản lý điều hành doanh nghiệp và được toàn quyền sử dụng và trả công
người lao động.
Người sử dụng lao động là người có quyền tuyển chọn lao động, bố trí,
điều hành lao động theo nhu cầu sản xuất kinh doanh; có quyền khen thưởng,
xử lý các vi phạm kỷ luật lao động theo qui định của Luật lao động.
Người sử dụng lao động có các quyền và nghĩa vụ cơ bản sau:
1. Có quyền cử đại diện để thương lượng, ký kết thỏa ước lao động tập
thể trong doanh nghiệp hoặc thỏa ước lao động tập thể ngành; có trách nhiệm
cộng tác với Công đoàn bàn bạc các vấn đề về quan hệ lao động, cải thiện đời
sống vật chất và tinh thần của người lao động.

85
 2. Có nghĩa vụ thực hiện Hợp đồng lao động, thỏa ước lao động tập thể
và những thỏa thuận khác với người lao động, tôn trọng danh dự, nhân phẩm
và đối xử đúng đắn với người lao động.
1.2.2. Người lao động
Bao gồm tất cả những người làm việc với người sử dụng lao động nhằm
mục đích lấy tiền công và thuộc quyền điều khiển của người chủ trong thời
gian làm việc. Người lao động phải ít nhất đủ 15 tuổi, có khả năng lao động và
có giao kết hợp đồng lao động.
Người lao động có các quyền và nghĩa vụ cơ bản sau:
1. Được trả lương trên cơ sở thỏa thuận với người sử dụng lao động
nhưng không thấp hơn mức lương tối thiểu do nhà nước qui định và theo năng
suất, chất lượng, hiệu quả công việc; được bảo hộ lao động, làm việc trong
những điều kiện bảo đảm an toàn lao động, vệ sinh lao động; nghỉ theo chế độ,
nghỉ hàng năm có lương và được bảo hiểm xã hội theo qui định pháp luật. Nhà
nước qui định chế độ lao động và chính sách xã hội bảo vệ lao động nữ và các
loại lao động có đặc điểm riêng.
2. Người lao động có quyền thành lập, hoạt động công đoàn theo Luật
Công đoàn để bảo vệ quyền và lợi ích hợp pháp của mình; được hưởng phúc
lợi tập thể, tham gia quản lý doanh nghiệp theo nội qui của doanh nghiệp và
qui định của pháp luật.
3. Người lao động có nghĩa vụ thực hiện hợp đồng lao động, thỏa ước
lao động tập thể, chấp hành kỷ luật lao động, nội qui lao động và tuân theo sự
điều hành hợp pháp của người sử dụng lao động.
4. Người lao động có quyền đình công theo qui định của pháp luật.

II. CÔNG ĐOÀN

Hiện nay trên thế giới có nhiều tổ chức công đoàn, kể cả mỗi quốc gia
cũng có thể có nhiều tổ chức công đoàn (đặc biệt ở các nước Châu Âu). Ở
Việt Nam chỉ có duy nhất một loại tổ chức công đoàn được định nghĩa trong
Luật công đoàn năm 1990: “Công đoàn là tổ chức chính trị xã hội rộng lớn
của giai cấp công nhân và của người lao động Việt Nam tự nguyện lập ra
dưới sự lãnh đạo của Đảng Cộng Sản Việt Nam; là thành viên trong hệ thống
chính trị của xã hội Việt Nam; là trường học XHCN của người lao động”
Vai trò của công đoàn có 3 nhiệm vụ quan trọng:

86
 1. Bảo vệ quyền lợi hợp pháp, chính đáng của người lao động; có trách
nhiệm cùng tham gia với nhà nước phát triển sản xuất, giải quyết việc làm, cải
thiện đời sống vật chất, tinh thần của người lao động
2. Tham gia vào quản lý DN, quản lý nhà nước trong phạm vi chức
năng và nhiệm vụ của mình, thực hiện quyền kiểm tra, giám sát hoạt động của
cơ quan, đơn vị, tổ chức theo qui định của pháp luật.
3. Động viên giáo dục người lao động phát huy vai trò làm chủ đất
nước, thực hiện nghĩa vụ công dân, xây dựng và bảo vệ tổ quốc Việt Nam
XHCN.
Nhưng, mặc dù nhà nước khuyến khích người lao động, nhân viên ở tất
cả DN (thuộc mọi thành phần kinh tế) tham gia tổ chức công đoàn và tất cả
DN cần thành lập công đoàn, nhưng trong thực tế hiện nay cả nước chỉ mới có
4305 doanh nghiệp đã thành lập tổ chức công đoàn trong tổng số 10.000 –
12.000 doanh nghiệp có số lao động từ 10 người trở lên, với tổng số lao động
263.455 người.
Đặc điểm ở Việt Nam là trong các DN nhỏ thường có mối quan hệ bà
con, bạn bè thân thiết giữa người sử dụng lao động và người lao động, nên có
nhiều vấn đề tế nhị, cho dù bị bóc lột, người lao động cũng không dám phàn
nàn hoặc đấu tranh vì ngại đụng chạm đến các vấn đề tình cảm trên.
Trong các DNNN, thì nhờ có sự lãnh đạo sâu sát của các chi bộ Đảng
(trong đó thường có thành viên Ban chấp hành hay chủ tịch công đoàn cơ sở),
nên cũng ít khi xảy ra tranh chấp, mâu thuẩn gì giữa tập thể người lao động và
lãnh đạo DNNN.
Riêng trong các DN có vốn đầu tư 100% của nước ngoài hoặc liên
doanh với nước ngoài, công nhân lao động thường có trình độ văn hóa cao
hơn các DN trong nước, nhưng điều kiện làm việc thường lại rất khắt khe hơn
nhiều so với tại các DN ngoài quốc doanh.
Ở các DN có vốn đầu tư nước ngoài này, ngoài đòi hỏi lợi ích kinh tế bị
vi phạm như tiền lương, tiền thưởng, điều kiện làm việc, người công nhân lao
động còn phải đấu tranh với những sự ngược đãi, các hành vi thô bạo, xúc
phạm nhân phẩm công nhân của các nhà quản lý…

87
III. PHƯƠNG THỨC GIẢI QUYẾT QUAN HỆ HỢP ĐỒNG LAO
ĐỘNG
3.1. Hợp đồng lao động
3.1.1. Khái niệm
Điều 26- Bộ luật lao động quy định về hợp đồng lao động (viết tắt là
HĐLĐ) như sau: “Hợp đồng lao động là sự thỏa thuận giữa người lao động
và người sử dụng lao động về việc làm có trả công, điều kiện lao động, quyền
và nghĩa vụ của mỗi bên trong quan hệ lao động”
3.1.2. Các loại hợp đồng lao động
Hợp đồng lao động không xác định thời hạn: là loại hợp đồng mà
trong đó hai bên không ấn định trước thời hạn kết thúc trong bảng hợp đồng,
áp dụng những công việc có tính chất thường xuyên, ổn định từ một năm trở
lên.
Hợp đồng lao động có thời hạn: là loại hợp đồng mà hai bên ấn định
được thời hạn kết thúc, thời điểm chấm dứt hiệu lực của hợp đồng. Hợp đồng
lao động có thời hạn được chia thành nhiều loại căn cứ vào thời gian hiệu lực
của hợp đồng: hợp đồng lao động có thời hạn từ 1 năm đến 3 năm; hợp đồng
lao động 1 năm; hợp đồng lao động thời vụ.
3.1.3. Tính chất của HĐLĐ và ký kết HĐLĐ
- Hợp đồng lao động được ký kết bằng văn bản và phải được làm thành 2 bản,
mỗi bên giữ 1 bản. Đối với một số công việc có tính chất tạm thời mà thời hạn
dưới 3 tháng hoặc đối với lao động giúp việc gia đình thì các bên có thể giao
kết bằng miệng (Đ28 LLĐ).
- HĐLĐ phải có những nội dung chủ yếu như: công việc phải làm, thời gian
làm việc, thời giờ nghỉ ngơi, tiền lương, địa điểm làm việc, thời hạn hợp đồng,
điều kiện về an toàn lao động, vệ sinh lao động và bảo hiểm xã hội với người
lao động (Đ 29 LLĐ).
- HĐLĐ có thể được (Đ 30 LLĐ):
+ Giao kết trực tiếp giữa người lao động với người sử dụng lao động.
+ Ký kết giữa người sử dụng lao động với người được ủy quyền hợp
pháp thay mặt cho nhóm người lao động (trong trường hợp này HĐLĐ có hiệu
lực như ký kết với từng người).
+ Người lao động (NLĐ) có thể giao kết một hoặc nhiều HĐLĐ với
một hoặc nhiều người sử dụng lao động (SDLĐ), nhưng phải đảm bảo thực
hiện đầy đủ các hợp đồng đã giao kết.
88
 + Công việc theo HĐLĐ phải do người giao kết thực hiện, không được
giao cho người khác (nếu không có sự đồng ý của người SDLĐ).
+ Người SDLĐ và NLĐ thỏa thuận về việc làm thử, thời gian thử việc,
về quyền và nghĩa vụ của 2 bên. Tiền lương của người lao động trong thời
gian thử việc ít nhất phải bằng 70% mức lương cấp bậc của công việc đó. Thời
gian thử việc không được quá 60 ngày đối với lao động chuyên môn kỷ thuật
cao và không được quá 30 ngày đối với các loại lao động khác. Trong thời
gian thử việc, mỗi bên có quyền hủy bỏ thỏa thuận làm thử mà không cần báo
trước và không phải bồi thường nếu việc làm thử không đạt yêu cầu mà 2 bên
đã thỏa thuận. Khi việc làm thử đạt yêu cầu thì người sử dụng lao động phải
nhận người lao động vào làm việc chính thức như đã thỏa thuận.
+ HĐLĐ có hiệu lực kể từ ngày giao kết hoặc từ ngày do 2 bên thỏa
thuận (Điều 33 Luật lao động).

3.2. Thỏa ước lao động tập thể

3.2.1. Khái niệm
Thỏa ước lao động tập thể là một văn bản thỏa thuận giữa tập thể
người lao động và người sử dụng lao động về các điều kiện lao động và sử
dụng lao động, quyền lợi và nghĩa vụ của hai bên trong quan hệ lao động.
Thông qua thỏa ước lao động tập thể, sẽ thống nhất về chế độ lao động
và những vấn đề thù lao, chính sách đãi ngộ phù hợp đối với những người lao
động trong một ngành nghề, công việc trong DN, một ngành hoặc một vùng sẽ
có tác dụng làm giảm thiểu những cạnh tranh không chính đáng, không cần
thiết.
Ở các doanh nghiệp có tổ chức Công đoàn thì lãnh đạo doanh nghiệp
phải thỏa thuận với đại diện công đoàn về tất cả các vấn đề quan trọng nhất
liên quan đến quyền lợi của người lao động (như lương, thưởng, giờ làm việc,
điều kiện làm việc, bảo hiểm xã hội v.v…)
Thỏa ước lao động tập thể thường được ký giữa đại diện tập thể người
lao động và đại diện của người sử dụng lao động (nếu doanh nghiệp nào
không đạt tỷ lệ 50% công đoàn viên/tổng số lao động thì phải bầu thêm người
đại diện cho những người lao động ở ngoài tổ chức công đoàn. Và ở những
doanh nghiệp không có tổ chức công đoàn, thì phải có Ban đại diện với ít nhất
là 3 người do tập thể người lao động bầu ra và được cơ quan lao động cấp tỉnh
công nhận).

89
3.2.2. Nội dung của Thỏa ước lao động tập thể
Bao gồm các điều khoản liên quan đến các nội dung sau:
- Tiền lương, tiền thưởng và các phụ cấp trả cho người lao động.
- Vấn đề đảm bảo việc làm và điều kiện làm việc cho người lao động.
- Thời gian làm việc và nghỉ ngơi.
- Bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế.
- Vấn đề khen thưởng, kỷ luật, hiếu hỷ, tang ma, sinh nhật và một số
vấn đề khác.
3.2.3. Quá trình thảo luận và ký kết thỏa ước lao động tập thể
Việc thỏa thuận đi đến ký kết Thỏa ước lao động tập thể được tiến hành qua 4
bước sau:
Bước 1: Các bên đưa ra yêu cầu nội dung cần thương lượng (yêu cầu quan
trọng thì phải thống nhất; các yêu cầu mong đợi của hai bên nhưng không đòi
hỏi phải đạt được và một số yêu cầu chỉ có tính cách mặt cả).
Bước 2: Tiến hành thương lượng trên cơ sở xem xét các yêu cầu và nội dung
của mỗi bên.
Bước 3: Xây dựng bảng dự thảo Thỏa ước lao động tập thể để tham khảo ý
kiến của cơ quan liên đoàn lao động.
Bước 4: Hoàn chỉnh dự thảo Thỏa ước lao động tập thể và tiến hành ký kết
sau khi nhất trí của cả hai bên.
Thỏa ước lao động phải đảm bảo tuân thủ qui định luật pháp (nếu trái
pháp luật hoặc không đúng trình tự ký kết, hoặc do người ký không đủ thẩm
quyền, hoặc không đăng ký với cơ quan lao động có thẩm quyền thì thỏa ước
sẽ vô hiệu).

3.3. Tranh chấp lao động

3.3.1. Khái niệm
Tranh chấp lao động thường phát sinh từ những mâu thuẩn phải giải
quyết trong phạm vi quan hệ lao động.
Theo khái niệm của luật pháp VN, thì tranh chấp lao động có thể xảy ra
giữa cá nhân người lao động hoặc giữa tập thể người lao động với người sử
dụng lao động về quyền và lợi ích hợp pháp có liên quan đến việc làm, tiền
lương, thu nhập, điều kiện làm việc, về thực hiện hợp đồng lao động, thỏa ước
tập thể và cả trong quá trình học nghề.

90
3.2.2. Nguyên tắc giải quyết tranh chấp lao động
Nhằm hai mục đích: giải tỏa những bất đồng bế tắc trong quá trình giải
quyết tranh chấp nhưng vẫn phải đảm bảo quyền và lợi ích của mỗi bên; đồng
thời đảm bảo tối đa cho việc ổn định mối quan hệ lao động.
Các tranh chấp lao động, vì vậy, được giải quyết dựa trên các nguyên tắc sau:
- Phải thương lượng trực tiếp và tự dàn xếp giữa hai bên tại nơi xảy ra
tranh chấp.
- Trên cơ sở tôn trọng quyền và lợi ích của hai bên, của xã hội và theo
đúng pháp luật khi tiến hành các biện pháp hòa giải, trọng tài.
- Giải quyết công khai, khách quan, kịp thời, nhanh chóng và đúng pháp
luật.
- Có sự tham gia của đại diện công đoàn và đại diện của người sử dụng
lao động trong quá trình giải quyết tranh chấp.
3.3.3. Trình tự giải quyết tranh chấp lao động
Bước 1: Họp hòa giải (do Hội đồng hòa giải chủ trì và phải có mặt 2 bên tranh
chấp).
Bước 2: Hội đồng hòa giải đưa ra phương án hòa giải (nếu hai bên thống
nhất thì ký vào biên bản hòa giải thành và phải có trách nhiệm chấp hành kết
quả hòa giải. Nếu hòa giải không thành, Hội đồng hòa giải lập biên bản gởi
cho mỗi bên tranh chấp, để mỗi bên có quyền khởi kiện ra Tòa án nhân dân
cấp Huyện về tranh chấp cá nhân hoặc Tòa án nhân dân cấp tỉnh, thành phố về
tranh chấp lao động tập thể, để xét xử).
3.3.4. Quyền và nghĩa vụ của các bên tranh chấp lao động
Quyền:
- Có thể trực tiếp hoặc thông qua đại diện của mình để tham gia quá
trình tranh chấp lao động.
- Rút đơn hoặc thay đổi nội dung tranh chấp.
- Yêu cầu thay đổi người trực tiếp tiến hành (hòa giải viên, trọng tài,
thẩm phán) việc giải quyết tranh chấp lao động, nếu có lý do chính đáng cho
rằng họ không thể đảm bảo tính khách quan, công bằng)
Nghĩa vụ:
- Cung cấp đầy đủ các tài liệu chứng từ theo yêu cầu của cơ quan, tổ
chức giải quyết tranh chấp lao động.
- Nghiêm chỉnh chấp hành các thỏa thuận đã thống nhất, biên bản hòa
giải thành, quyết định của cơ quan thẩm quyền giải quyết tranh chấp lao động.

91
IV. KỶ LUẬT LAO ĐỘNG
4.1. Khái niệm kỷ luật lao động
Kỷ luật lao động là những tiêu chuẩn quy định hành vi của cá nhân hoặc
nhóm người lao động mà tổ chức xây dựng nên dựa trên cơ sở pháp lý hiện
hành và các chuẩn mực đạo đức xã hội.
4.2. Các hình thức kỷ luật
Có 3 hình thức kỷ luật
Kỷ luật ngăn ngừa: (phê bình) dựa trên cơ sở đưa ra những nhắc nhở nhẹ
nhàng có tính xây dựng. Người lao động thấy bản thân mình không bị bôi xấu,
xỉ nhục.
Kỷ luật khiển trách: là hình thức kỷ luật chính thức hơn và được tiến hành tế
nhị kín đáo “phía sau cánh cửa”. Mục đích là tiếp cận tích cực nhằm tạo cơ hội
cho người vi phạm sửa chữa vấn đề và tránh lặp lại trong tương lai, giúp người
lao động hiểu rõ điều họ đang làm không được chấp nhận nhưng mọi việc có
thể sẽ đủ thỏa mãn nếu họ thực sự có chuyển biến theo hướng mong đợi của tổ
chức.
Kỷ luật trừng phạt (cảnh cáo): là cách cuối cùng áp dụng đối với người vi
phạm lỷ luật, đôi khi còn được gọi là “kỷ luật đúng đắn” hoặc “kỷ luật tiến
bộ”, bởi nó đưa ra những hình phạt nghiêm khắc hơn, tăng theo thời gian đối
với những người bị kỷ luật.
Thông thường các mức nối tiếp của kỷ luật trừng phạt như sau: Cảnh
cáo miệng, Cảnh cáo bằng văn bản, đình chỉ công tác, sa thải
Theo Điều 84.1 Bộ luật Lao động Việt Nam: Tùy theo mức độ vi phạm,
có 3 hình thức xử lý:
- Khiển trách
- Kéo dài thời hạn nâng lương không quá 6 tháng hoặc chuyển làm công
việc khác có mức lương thấp hơn trong thời hạn tối đa 6 tháng hoặc cách chức
- Sa thải. Chỉ áp dụng khi: Người lao động có hành vi trộm cắp, tham ô
tiết lộ bí mật hoặc có hành vi làm thiệt hại nghiêm trọng tài sản, lợi ích của tổ
chức. Trong thời hạn bị xử lý kỷ luật kéo dài thời gian nâng lương hoặc
chuyển làm công việc khác lại tái phạm hoặc bị cách chức mà tái phạm. Tự ý
bỏ việc 5 ngày dồn trong tháng hoặc 20 ngày cộng dồn trong một năm mà
không có lý do chính đáng.

92