Leadership without Ego: How to stop

managing and start leading Bob Davids

Visit to download the full and correct content document:
https://textbookfull.com/product/leadership-without-ego-how-to-stop-managing-and-st
art-leading-bob-davids/
More products digital (pdf, epub, mobi) instant
download maybe you interests ...

Leading Beyond the Ego: How to Become a Transpersonal

Leader John Knights

https://textbookfull.com/product/leading-beyond-the-ego-how-to-
become-a-transpersonal-leader-john-knights/

Design Your Future 3 Simple Steps to Stop Drifting and

Start Living Dominick Quartuccio

https://textbookfull.com/product/design-your-future-3-simple-
steps-to-stop-drifting-and-start-living-dominick-quartuccio/

Leading healthcare IT: managing to succeed 1st Edition

Susan T. Snedaker

https://textbookfull.com/product/leading-healthcare-it-managing-
to-succeed-1st-edition-susan-t-snedaker/

Leading and Managing Innovation Second Edition Russell

D. Archibald

https://textbookfull.com/product/leading-and-managing-innovation-
second-edition-russell-d-archibald/
Leading and Managing in Nursing Patricia S. Yoder-Wise

https://textbookfull.com/product/leading-and-managing-in-nursing-
patricia-s-yoder-wise/

Instructional Leadership and Leadership for Learning in

Schools: Understanding Theories of Leading Tony
Townsend

https://textbookfull.com/product/instructional-leadership-and-
leadership-for-learning-in-schools-understanding-theories-of-
leading-tony-townsend/

Superconnector : stop networking and start building

business relationships that matter 1st Edition Scott
Gerber

https://textbookfull.com/product/superconnector-stop-networking-
and-start-building-business-relationships-that-matter-1st-
edition-scott-gerber/

How to Start Figure Drawing 1st Edition Mitch Leeuwe

https://textbookfull.com/product/how-to-start-figure-drawing-1st-
edition-mitch-leeuwe/

Stop Existing Start Living Help Yourself Take Control

of Your Life Through Hypnotherapy Christine Woolfenden

https://textbookfull.com/product/stop-existing-start-living-help-
yourself-take-control-of-your-life-through-hypnotherapy-
christine-woolfenden/
Bob Davids • Brian M. Carney • Isaac Getz
Leadership without Ego
 Bob Davids · Brian M. Carney
Isaac Getz

Leadership without
Ego
How to stop managing
and start leading
Bob Davids Isaac Getz
Sunny Isles Beach, FL, USA ESCP Europe Business School
Paris, France
Brian M. Carney
New Paltz, NY, USA

ISBN 978-3-030-00322-7 ISBN 978-3-030-00323-4 (eBook)

https://doi.org/10.1007/978-3-030-00323-4

Library of Congress Control Number: 2018955461

© The Editor(s) (if applicable) and The Author(s), under exclusive license to Springer Nature
Switzerland AG 2019
This work is subject to copyright. All rights are solely and exclusively licensed by the Publisher, whether
the whole or part of the material is concerned, specifically the rights of translation, reprinting, reuse
of illustrations, recitation, broadcasting, reproduction on microfilms or in any other physical way, and
transmission or information storage and retrieval, electronic adaptation, computer software, or by
similar or dissimilar methodology now known or hereafter developed.
The use of general descriptive names, registered names, trademarks, service marks, etc. in this
publication does not imply, even in the absence of a specific statement, that such names are exempt
from the relevant protective laws and regulations and therefore free for general use.
The publisher, the authors and the editors are safe to assume that the advice and information in this
book are believed to be true and accurate at the date of publication. Neither the publisher nor the
authors or the editors give a warranty, express or implied, with respect to the material contained herein
or for any errors or omissions that may have been made. The publisher remains neutral with regard to
jurisdictional claims in published maps and institutional affiliations.

This Palgrave Macmillan imprint is published by the registered company Springer Nature
Switzerland AG
The registered company address is: Gewerbestrasse 11, 6330 Cham, Switzerland
 Preface

From Ulysses to Steve Jobs, we have long cast our leaders as larger-
than-life, heroic figures. But in business, this belief has begun to change,
and the change is coming not from the proverbial people in the street,
but from the leaders themselves.
This is a book about a transformation of the idea of leadership in the
past two decades—a change of beliefs about how best to lead, along
with radically different leadership practices. It has already transformed
the fortunes of hundreds of businesses and the lives of tens of thou-
sands of employees—and has a potential to totally transform the way
businesses and even government are lead. It has already transformed the
worst government ministry in Belgium into the best.
This change consists of nothing less than turning our common con-
ceptions about leadership upside down. As Bob Davids, who has headed
six companies in his career, puts it in this book: “If you think you are
special, you are not. No one can bullshit the troops. Troops know who
you are from your first words. It is best if you are one of the troops. A
true leader subordinates him/herself to the staff. In war, the generals eat
last.” We’ve chosen Bob’s words to illustrate this change not just because

v
vi   Preface

Bob is a co-author of this book. He is a co-author because his actions

and track record exemplify the best this new leadership concept.
But Bob is not some superhuman leader. Such leaders, despite occa-
sional successes, make their organizations permanently fragile—at the
mercy of their departure or death. No, his achievements came thanks to
a very human leader, who refrained from acting when others might have
found it irresistible. By trusting his employees to be as good as him—
better than him even—and letting them act, Bob unleashed the human
potential that no one else saw or suspected.
Yet such leadership does not mean doing nothing. As another,
inspired by Chinese philosophy business leader puts it, “To act without
acting is a laissez-faire that does not mean doing nothing, but means
creating conditions in which things happen by themselves.” How Bob
Davids created conditions in which things happen by themselves—and
how his lessons can be applied in other organizations in every industry,
of any size, anywhere in the world—is what you will discover in this
book.
This “act without acting” leadership sounds both too good to be
true and like a paradox. If it were truly superior, you might suppose, it
would be already adopted all over the world in companies and organ-
izations. But it hasn’t been. And the explanation lies in its paradoxical
nature. There are plenty of examples of how hard-driving, domineering
bosses create problems as well as the occasional success story. But the
idea that effective leadership could mean getting out of the way—going
fishing instead of dealing with pressing business issues—still feels para-
doxical. It feels like anti-leadership, and so we ignore it as an alternative.
Bob spends a lot of time fishing—mostly during the work day. For
one, he says that “fishing is a great way to get business ideas.” So it’s
work, even strategic work, because the ideas Bob is trying to get are
about a company’s vision. But there are more paradoxes. When he
becomes a head of a new business, Bob doesn’t do much fishing.
One of Bob’s turnaround stories was a Nevada Casino that—as Bob
found out quickly—was also a hangout for drug dealers and other crim-
inals. So he promptly fired all the known drug dealers and replaced
them with good people. He continued replacing “bad people” one by
one until he got to, by his estimate, about 70% good, at which point
 Preface   vii

the remaining bad actors left on their own. Only then did Bob start to
leave for some fishing—because, as he says, “when you get the culture
right, when everybody communicates well, trusts each other and they
own their problems . . . you should stay out of the way; you have been
successful when you can sit on the sidelines and watch the team win.”
Or sit on the boat.
All that may sound simple, even simplistic. But it isn’t. If it were sim-
ple, we’d have more leaders building outstanding cultures, unleashing
employees’ energies for unheard-of performance. It took Bob five years
to build such a culture at his Chinese venture Radica. Yet all the time in
the world is insufficient if a person is not a true leader—one who subor-
dinates himself to his people. Bob became one. He has spent also a great
deal of effort reflecting on and codifying what it takes to become such a
leader.
Like letting friends who visit Sea Smoke Cellars taste his aging wine
from barrels, Bob would occasionally share his leadership insights with a
select few. With some friends, but also with young CEOs who travel to
see him, with journalists and writers. Brian and Isaac, being the latter,
loved both Bob’s wine and leadership wisdom. They also realized that
unlike his wine—which can be ordered in all U.S. three star Michelin
restaurants—Bob’s wisdom has never been bottled. Hence this book.
Bob’s Sea Smoke wine is radical. It is produced from the Northern-
most Burgundy Pinot Noir grape growing in the Central Californian
heat. It required a great deal of thinking and crafting to find a ­successful
formula for presenting the product to the world market. The same
is true of this book. Like a great wine telling intense stories about its
­origin and making, Bob’s leadership wisdom is extremely witty, poign-
ant, and narrative. It pours out naturally in Bob’s conversation and calls
for a form different from traditional argumentative books on leadership.
Hence the first ingredient of this book’s formula—carefully selected
and edited excerpts from more than one hundred hours of our recorded
interviews with Bob. Yet the formula is incomplete if the resulting
book is not a captivating learning adventure for a reader on a quest for
becoming a true leader. Thus, the second ingredient: an A-to-Z book
form, which we borrowed from Up the Organization, by Bob’s friend
and great leadership thinker, Robert Townsend. It carries the reader
viii   Preface

from the more basic and accessible thoughts up front steadily toward
what a wine taster might call the complex finish. But the A-to-Z book
has also an advantage no bottle has. Like Heraclitus’ proverbial river
that can’t be stepped in twice, a bottle, once finished, can’t be sipped
again. But this A-to-Z book, thanks to its built-in alphabetical index,
can be instantly accessed and re-enjoyed, or dipped into as a reference.
Then, as Buddha, Heraclitus’s contemporary, said, “it’s neither the same
water nor the same bather”: Every time the reader will dip again into
some part of the book, she will do it as a changed person.

Sunny Isles Beach, USA Bob Davids

New Paltz, USA Brian M. Carney
Paris, France Isaac Getz
May, 2018
 Contents

Leadership without Ego 1

Forewords 1
Arrows 2
Beach vs. Seminars 4
Better 5
Bosses vs. Leaders 6
Bullshit 7
Caltech Tools 8
Cars, etc. 9
Coffee 10
Common Sense 12
Communication 13
Communication, as Glue 15
Control 17
Cream 19
Culture and Trust 20
Culture of Responsibility 21
Decisions, Stealing Them 22
Difference 23

ix
x   Contents

Discipline 24
Dogs 25
Down, Lie 26
Dual Standards, or No One Is Special 27
Eagles 29
Ego, Generals’ and Presidents’ 30
Equality 31
Excuses 32
Evil 34
Exit to Start 36
Fun Killers: Vice-Presidents 37
Generalities 38
Getting Out vs. Getting In 39
Growing, from Within 40
Hands, Ripping It from Yours 41
Holding Back, Not To 42
Honesty, the First Step to Being a Leader 43
Hourglass 44
Idiots, Making Them 45
Idiots, the Virtues Of 46
Ingredients and Inventory 47
Ink, Free 48
Inspiration vs. Perspiration 49
The Instant They Leave 50
Intellectualizing by Floating 51
Job Interviews 52
Karma 53
Keeping the Culture 54
Kicking a Baby Bird 55
Kicking, in the Rear vs. in the Front 56
Lateness, Chronic 57
Learning from Mistakes 58
Lesson, Father’s 60
Limits to Thinking… in Handcuffs 61
Listening and Creativity 62
Listening and Ideation 63
 Contents   xi

Love vs. Respect 64

Low Sights 65
Lunatic 66
Lying 68
Making a Person Better 69
Marketing Your Creativity 70
MBWA Is Better Than MBA 71
Meetings, Knocking the Edge Off Them 73
Mistakes 74
Morale Soup 75
Motivating, the Impossibility Of 76
Motivational Diapers 78
Motivational Diplomat 80
A Natural 82
Negotiating Up 83
Negotiating with Wings 84
A Negotiation Technique—Fishing vs. Working 85
Negotiation, Two Tools Of 87
Nine Men and a Baby 88
Number 2 89
Officer, Chief Entertainment 90
One Percent Exception, Getting Emotional 91
Open Book 92
Overplanning 93
Outsiders 94
Pay, Don’t Screw It Up 95
Paying Attention 97
Paying for (Self-)Improvement 98
Performance Reviews 99
Personnel Chances 100
Privilege 101
Product Development Tube 103
Question, Asking the Right One 105
Quitting 106
Quitting, Part II 107
Reaching the Pinnacle 108
xii   Contents

Readers of Bullshit 109

Real Job of the CEO 111
Real Life 113
Reporting, by the CEO 114
Responsibility, with Authority 115
The Right Quality 116
Risk 117
Running to Your Enemies—CU Stick 118
Saturday Off 119
The Secret of Becoming a CEO 120
The Senses, Influencing Them 121
Sharing Gains 122
Sharing Vision 123
Shoeboxes 124
Shotgun Innovation 125
Size 127
Size and Fun 129
The Smallest Component 131
Spilt Milk Syndrome, Double Bind 133
Spread of Information 134
Starting a Business 135
Stifling GM 137
Stink 138
Success and Fun 139
Suits 141
Supplier—A Better Dog 143
Sustaining Growth 144
The S-Word 145
The Tank Factor 146
Tap-Dancing Whores 147
Theory X 148
Things We Cannot Do 149
Time Horizon 150
Time to Get Away 151
Tired Giants 152
Together, in the Garden 154
 Contents   xiii

Ton of Money 156

Top Guy 158
Trademarks, Not Patents 159
Trick Question 161
T.C. 162
Trouble Time 163
Trouble with the CEO 164
Trout 165
Trust and Contracts 166
Ultimate Power 167
Uncontrollable Directors 168
Unions 169
Universal People 170
Visionary vs. Accountant CEOs 171
Visionary vs. Entrepreneur 173
Utopia Doesn’t Last 174
Wit and the Pleasures of Life 175
Winemaking Isn’t a Hobby 176
Winning, What It Means 177
Wives and Dual Ladders 178
Worries Hang on Your Key Ring 181
Wrong Hands 182
X-it Strategy 183

Epilogue 185

Index 189
 List of Figures

Leadership without Ego

Fig. 1 The Davids curve 79
Fig. 2 Dual ladders 179

xv
 Leadership without Ego

Forewords
A Chain: I would ask young leaders in my companies a version of one
of General Eisenhower’s sayings: “If I stack a chain on the table and
then push it, what direction will it go?” You will get several answers, but
the correct answer is: “I do not know.” I would then ask, “If I pull the
end of the chain which way will it go?” They all would answer, “It will
follow you.” Eisenhower used this example to show the concept of lead-
ership to his commanders.
A Scarce Resource: The biggest shortage in the world is not oil or
food—it’s leadership. Why is it such a scarce resource? Because egos get
involved. Most people in top positions think that they are better than
somebody else, think that they need something better than somebody
else. It’s economic assets, it’s status, it’s all those other things that pre-
vent the people at the top from subordinating themselves totally to the
people they lead. It is not socialism. Leaders get paid a lot more than
those they lead, they get paid for their knowledge and skill but they are
no better as a person.

© The Author(s) 2019 1

B. Davids et al., Leadership without Ego,
https://doi.org/10.1007/978-3-030-00323-4_1
2   B. Davids et al.

Arrows
How can you identify a pioneer? He’s the one with the arrows in his ass
(see Risk). The first business into a market can become the biggest and
strongest, but being the first always comes at a cost. I pay more money
to people who argue with me. If you can stand up and argue with me,
I pay you more because you may be right. Bonuses go to those who are
right. A leader who keeps his ego in check can create an environment in
which people know they can speak out—and be rewarded.

Round-Table

Robert Townsend1: In “Reinventing Leadership” with Warren Bennis,

Robert Townsend discusses the importance of what they call “reflective
backtalk”:

I got wonderful reflective backtalk from my people; I remember one guy

in particular who, when he absolutely disagreed with something I wanted,
always started by writing, “Dear Jefe de Oro,” which is what he called me.
Translated it means “Chief of Gold,” a sort of Inca-like form of address.
“Dear Jefe de Oro: If you say so, it will be my hourly concern to make it
so. But before I sally forth in service of this, your latest cause, I must tell
you with deep affection and respect that you’re full of it again…” And
then he’d tell me why I was wrong. His batting average was about .900 on
those memos. And thank goodness for those memos, because he snatched
me back from disaster several times.

Isaac: The key words for me in Townsend’s quote are the first: “to cre-
ate a climate.” This is a book on leadership and creating a climate, an
organizational environment of a certain kind is the primary leader’s
responsibility (more on this later).
Brian: “Jefe de Oro” is a single phrase that speaks volumes about the
larger environment in which these memos were written. Their author

1Reinventing Leadership, with Warren Bennis, New York: William Morrow, 1995, p. 33.
 Leadership without Ego    
3

clearly had a sense of humor. But more, it was a form of address that
punctured any pretension the boss might entertain about himself. The
comfort this employee felt is made evident by the overly elaborate
formality of his memos, combined with the combination of snark and
deference contained in that form of address.
4   B. Davids et al.

Beach vs. Seminars

When staff would seek approval to attend a seminar I would ask: “Are
you going there to teach or to learn?” They would be puzzled, but
I was serious. Seldom do they come back with a “takeaway” (something
useful). I always would ask upon their return: “How was the seminar?”
I always got “great,” but never a good takeaway. I would then say that if
they were going to the seminar to get away from their desk, they should
go to the beach instead and spare the company the seminar fee.
 Leadership without Ego    
5

Better
A superior skill-set makes you better in that discipline. It doesn’t make
you any better as a human being, superior to others. The more unique
your skill set is, the more subordinate you must become. Don’t let your
ego grow on account of your superior skills.
6   B. Davids et al.

Bosses vs. Leaders

Leadership is not authority. You can be the owner, chairman, or even
CEO and not be a leader. Conversely, a supervisor or foreman can be a
leader. It’s not authority that makes a leader, it’s whether people want to
follow.
If people do not respect and want to follow the person they report to,
this person becomes their ‘boss’—bad word—and they become man-
aged. Every time someone called me boss, I told them I was not a boss.
Bosses tell, leaders ask.
 Leadership without Ego    
7

Bullshit
General Cal Waller once told me: “No one can bullshit the troops.
Troops know who you are from your first words.” It is best if you are
one of the troops. A true leader subordinates him/herself to the staff.
As I gained more experience and studied Gandhi, I evolved my
words: “Subordinate yourself below the lowest paid employee.” This will
eliminate dual standards in the organization. We are all equal as people.
We just have different tasks to perform. This is the toughest subject for
most of the CEOs I talk with. They cannot take this step because of
their ego; they think they got the top position because they are above
everyone in the company. If you are truly special, you will use that tal-
ent to guide the team and take focus away from yourself.
Special actions to avoid: flying first class, driving a fancy company
car, having a plush office… Study Gandhi. In war, the generals eat last.
Lose the ego.
8   B. Davids et al.

Caltech Tools
At Caltech, they gave me an example of how leaders supply three things
for people to do their jobs. A leader needs to supply all three: (1) The
right tools for the job; (2) An umbrella; and (3) Encouragement. That is,
if you have someone digging a ditch, make sure that they have a sharp
shovel. Hold an umbrella over their head to protect them. Provide all
the necessary information to enable them to do their job, keep outside
pressures off them while they work, and let them know they are doing a
good job—give them encouragement. This works for any job. The lead-
er’s power should be used to make sure that everyone has the tools to do
their job. The umbrella to keep them from distraction may be the most
important.
 Leadership without Ego    
9

Cars, etc.
I didn’t have an office. If I had a separate office, everyone had to have
one. I didn’t have a company car either because if I did I had to give the
cars to them too. No dual standards (see also Dual Standards, or No
One Is Special). If your organization has dual standards, there is an ego
in control.

Round-Table

Liisa Joronen2 founder and president of SOL, Finland: If we, the man-
agers, would have spent a lot on flights, good hotels, cars, the employees
would follow our example… If I had a big office here, everyone would
want to have one.
Brian and Isaac3: Adding perks is a business decision. They are pow-
erful retention tools, and reducing turnover by several percent saves a
lot of money. But scrapping perks is also a business decision. At some
point, some executive will demonstrate that a given perk’s cost exceeds
its benefits. Because paradoxically, as soon as a perk becomes estab-
lished, it loses its motivating power and becomes a potential liability.
Bob: A study measured the effect a pay raise has on employees. The
answer: until the next pay period.

2In B. Carney and I. Getz, Freedom, Inc., Crown Business, 2009 (revised edition, 2016), p. 236.
3B. Carney and I. Getz, “Google’s 20% Mistake,” Wall Street Journal, August 27, 2013.
10   B. Davids et al.

Coffee
I used to worry all the time when people would come to me and say,
“We need to have free coffee in the office in the morning,” or some sim-
ilar thing. And I’d say, “Well, what do we do with the office in England
because they don’t drink coffee. Now, what do I do with the office in
Macau? Because if we set a policy for coffee, I’ve got to deal with it in
Texas, and Reno, and San Rafael too. Wow, this simple little thing with
coffee is going to ripple across six countries and 8000 people. So, right
now we’re going to do nothing but sit down with the presidents of each
of those companies and have the discussion.” Because even a simple
thing like coffee, if you do that incorrectly, you can’t believe the damage
that you could do. You set dual standards and it just goes on and on and
on. So, a lot of times you leave that out. I would walk in and I would
say, “I’m not installing special coffee pots, because of what it does to the
people in Cambridge.” And at first, they would look at me and think
that I’m unfair. As leader, you do not want to be loved or liked, but if
you cannot earn respect, you should leave. I had respect, so now I have
to go to the level of what creates fairness, to take the time to share the
information. And if you do that properly and they understand why you
did it, once they establish that it was fair, then, they put it to rest.
CEOs should expend effort to avoid setting bad precedent; this
eventually was my biggest focus. I would not make tough decisions
until I had to. I took the time to evaluate precedent decisions as long
as I could (I felt this was one of my weaknesses, but I feared bad deci-
sions). I was told that it takes nine good engineers to clean up after one
bad engineer. Best not to let bad things start because it takes too long
to clean them up.
 Leadership without Ego    
11

Round-Table

IBM (in a WSJ headline, May 2017): IBM is giving thousands of its
remote workers in the U.S. a choice this week: “Abandon your home
workspaces and relocate to a regional office—or leave the company.”
Isaac: When caring for employees is done merely to improve financial
results, the caring stops when the results fall short.
Bob: You can never take anything away. Decisions that set precedent are
the toughest. Be careful what you give because you can’t take it back.
12   B. Davids et al.

Common Sense
Common sense isn’t common (see also Risk).

Round-Table

Jan Wallander, former CEO of Sweden’s Handelsbanken, t­ransformed

its organization and culture. In “Decentralization – Why and How
to Make It Work,”4 Wallander cites as an example the 1st Duke
Wellington, who vanquished Napoleon at Waterloo. Wellington,
Wallander says, was unusually considerate toward his troops. He
tells a story that shows Wellington’s desire to understand the condi-
tions in which those troops had to work and fight: “When the Duke
was a young subaltern be surprised his fellow officers by weighing his
men with and without their equipment—overcoat, ammunition, kit
and weapons. Wellington wanted to understand his profession and
had realised that if one required men to march fast and far and cursed
them for being tired, it was wise to know what burden they had to
carry. Common sense was a quality that Wellington possessed in full.
Common sense is, in fact, not very common but something a good
leader should have.”
Isaac: Beginning 1970, Wallander transformed his bank from a big,
slow company in trouble in perhaps the best bank in Europe. In its
country of origin, Sweden, Handelsbanken is the most profitable bank
for 47 years in a row and counting.
Brian: “Common sense” can have a double meaning in the context
of leadership: Think of it also as a sense for the “common,” for what a
front-line employee has to do, and the conditions in which they do it.
Sometimes this is referred to as the “common touch” in politics. It will
help your “common sense” to have a genuine feel for how the rank and
file have to work and live. Robert Townsend made executives at Avis
spend time working at a rental counter, so they’d understand what their
front-line employees had to deal with every day.

4Decentralisation—Why and How to Make It Work, Stockholm: SNS Förlag, 2003, pp. 22–23.
 Leadership without Ego    
13

Communication
One secret to success is the information flow among the employees so that
your team beats the competitor’s team. The other team will defeat itself.
When I was in a General Motors Institute communication class, I
stood there thinking, “Why in the world am I doing this? I should be
designing cars.” And I was scoffing and laughing at the class. But seven or
eight years later while an executive at IGT,5 it started to make sense that
communication is our biggest problem. When I saw things fail, I’d say to
myself: “Wait a minute. I’ve seen that before. I saw it in that GM class.”
And suddenly I started to appreciate the class. Another ten years go by,
and I said: “Not only was the class right. It was dead right.” So then, in
Radica,6 I started to focus on our foundation (see next entry), started to
allocate more and more time to teaching communication. For 30 minutes
at the end of every staff meeting, I’d talk about the importance of com-
munication, I would pick out any frustration I had observed in the meet-
ing and dissect every detail so that the managers could understand how/
where communication was broken so we could not repeat that error. The
error would either be that someone did not identify “the need to know”
or they did not “close the communication loop” (see next entry).
I would tell people in Radica: “The other companies are arguing like
we are. They are no better, they are no worse on product. But we’re a
better team because we communicate. Therefore, their communication
inefficiencies will beat them. But once we start fighting (frustration due
to miscommunication), then they win.”
Imagine you want to build a skyscraper. The deeper you build the
foundation, the taller you can build the skyscraper. The foundation in
business is communication within the culture. Never underestimate
the importance of good communication. It may be the most important
thing a CEO does.
Now, 40 years later, I’m sitting here saying that all my success in busi-
ness is based on that GM class (see Stifling GM).

5InternationalGame Technology is a mutinational company that produces slot machines and

other game technology.
6Radica Games is a mutinational company that produces electronic games.
14   B. Davids et al.

Round-Table

Isaac: ESPN named John Wooden the greatest college basketball coach
of the twentieth century for the outstanding records of the teams he
coached at UCLA. Yet, Wooden would explain these results as a con-
sequence—not a goal—of the leadership style he exercised.7 “Recorded
history,” Wooden writes, “shows us that the underlying reason for the
failure of every civilization or cause has been a breakdown from within,
and I deeply believe that most potentially great teams that did not
measure up to what seemed possible and logical failed to do so because
of friction in one way or another from within. Let us not be victimized
in such a manner.”

7John Wooden and Steve Jamison, The Essential Wooden, New York: McGraw-Hill, 2007, p. 81

(from preseason letter to the team 1969).

 Leadership without Ego    
15

Communication, as Glue
The glue that keeps the culture together is communication. So, the
most critical thing you can do to build the company is to build the
communication system. It comes down to two issues: (1) Identifying
the “need to know”; and (2) closing the loop. If either one of these
fails, the result is miscommunication, which leads to frustration.
Frustration is never treatable in isolation. When you see frustration,
look for the breakdown in communication. Fix the communica-
tion breakdown and the frustration goes away. If I am the one who
has the information, it’s my responsibility to identify who else in the
company needs to know this. The person with the information has
the responsibility to identify the “need to know.” When identifying
the “need to know,” you’re better off to err on too much information
than on not enough information and to err on giving it to too many
people than too few people. Every person in the company needs to be
knowledgeable of these two principles of communication; it has to be
part of the culture and takes constant work.
Once you’ve identified the “need to know,” it’s your responsibility to
establish, and close, that communication loop. You have to send this
information out and make sure that it’s received and understood. It’s the
person with the information who has the responsibility, just as it’s the
teacher’s job to teach. Because the student doesn’t have an idea of what
the information is—the teacher has it. So, it’s the teacher’s job to make
sure that that student gets the information and understands the infor-
mation. Getting the information to the correct people is the need to
know; closing the loop is making sure that they got it. I think about it
all the time and make sure that everybody is on the same wavelength.
Communication is the most important single thing a leader can do to
improve their company. I’m very light-hearted about communicating.
I go around and say, “Hey! What do you think about so and so?” I’m
testing to see whether that information got around, whether the loop is
Another random document with
no related content on Scribd:
Lucie wou direct de koffers pakken.

„Laat dat nu tot morgen,” zei Van Brakel. „Ik moet nog eerst
telegrapheeren om kamers te bestellen. Op een dag vroeger of later
komt het niet aan. Wij hebben den tijd aan ons.”

In het behaaglijk gevoel dier vrijheid, rekte hij zich uit in zijn
luierdstoel.

„Zie je,” zei hij, „dat ken je niet als ambtenaar. Of je op ’t kantoor
bent of thuis, op de plaats of op reis, in dienst of met verlof,—je
draagt altijd dat zekere gevoel met je om, dat er menschen zijn, die
boven je staan en van wier b o n p l a i s i r je afhankelijk bent.”

„Hm!” bromde vader Drütlich, vervaarlijke rookwolken uit zijn

Duitsche pijp blazend, „dat mag zoo zijn, maar ik heb nog liever een
mensch tot chef, dan mijn portemonnaie; als die leeg is, wordt ze
kwaadaardiger dan alle chefs ter wereld.”

„Kom, oude heer, haal je nu geen muizenissen in het hoofd. Als ik

nog een paar jaar voortgewerkt heb en het loopt een beetje mee,
dan begin je p l a n - p l a n aan een kleine onderneming.” [234]

Het was zijn illusie. Maar Drütlich gaf er nooit antwoord op: bij had
geen illusiën meer van dien aard.

Toen zijn schoonvader niets zei, nam Van Brakel de courant en keek
die in. Onwillekeurig keek hij altijd het eerst onder de officiëele
berichten: ondanks alles was hij vol belangstelling voor de
bevorderingen en overplaatsingen bij de B. O. W.

„Verdomd!” riep hij plotseling luid: „dat heb ik wel gedacht! Dat doet
me plezier. Luus, kom eens gauw hier!”

„Wat is het?” vroeg Lucie naar voren stuivend vol nieuwsgierigheid.

„De smeerlap is er uit!”

„Is het waarachtig?”

„Daar staat het: „Eervol ontslagen de hoofdingenieur 2de kl. bij de

B. O. W. Willert.” Daar kies ik geen duizend gulden voor. Wat doet
me dàt ’n genoegen! Die smerige gladakker heeft het dubbel en
dwars aan me verdiend.”

Met hun drieën scholden zij nu in koor. Allerlei invectieven, het een
al leelijker dan het andere, vlogen door de voorgalerij.

De hoofdingenieur Willert liep bleek en zwijgend zijn kamer op en

neer. Neen, dàt had hij niet verdiend! Dat was geen loon voor zijn
veeljarigen trouwen dienst! Er viel niets aan te merken op zijn ijver,
zijn gedrag, zijn bekwaamheid. Toch had hij, nog in de kracht zijns
levens, ook zijn „boterbriefje” thuis gekregen. Waarom? Het kwam
zoo in de kraam te pas. Hij zat anderen in den weg: neefjes en
vriendjes. Die konden niet spoedig genoeg vooruitkomen; hun
invloedrijke relatiën in Nederland waren daar ontevreden over.
Dáárom moest hij, [235]de eenvoudige man, die zijn positie s l e c h t s
had verkregen door zijn arbeid, plaats maken; dáárom was het
noodig geoordeeld in ’s lands belang niet verder prijs te stellen op
zijn diensten.

Hij had nooit anders gedaan, dan wat hij vermeende dat zijn plicht
was jegens „den Lande.” Streng en onverbiddelijk was hij geweest,
waar het den dienst gold van het Gouvernement; onder zijn
inferieuren was hij daarom meer gevreesd dan bemind. En naast de
algemeene belangen van den Staat had hij altijd gesteld de
bijzondere van den Waterstaat. Dáárvoor had hij óók gestreden en
als hij opkwam voor zijn dienst tot in de geringste détails, dan kende
hij geen vrees voor andere autoriteiten. Hij wist wel, dat velen hem
niet gaarne mochten; dat residenten hem stug en onhandelbaar
noemden; dat de eerstaanwezende genie-officieren even dikwijls
met hem overhoop lagen als het Binnenlandsch Bestuur,—maar wat
zou dat? Nooit had hij eenig eigenbelang gekweekt of bevorderd.
Liever duizend gulden had hij gegeven uit zijn zak, dan der schatkist
een cent te benadeelen, of toe te staan zonder protest, dat dit door
anderen bij zijn dienst geschiedde. Hij was geen aangenaam
mensch in den ambtelijken omgang en hij had zich ook nooit daarop
toegelegd.

Geleefd had hij uitsluitend voor zijn ambt. Onder die toewijding had
alles geleden: zijn huiselijk leven, zijn huwelijksgeluk, zijn
persoonlijke levensvreugd,—alles had moeten achterstaan bij den
ambtsijver, die hem verteerde, en de liefde voor d e n dienst, tot
afgoderij bij hem aangegroeid. In zijn lange loopbaan had hij „den”
lande voor millioenen bevoordeeld, door economischen arbeid en
streng toezicht; al wat [236]uit zijn handen kwam of onder zijn oog
was verricht, had elken toets kunnen doorstaan. Zijn positie had hij
slechts dááraan te danken; indien hij het had moeten hebben van
vleierij of intriges,—hij ware gestorven als opzichter zóóveelste
klasse.

Dat anderen belooningen kregen en buitengewone eerbewijzen voor

luttele diensten den Staat bewezen, hinderde hem niet; dat er nu en
dan stoompromoties werden gemaakt, door ambtenaren, van wie
men niet wist waar ze de verdiensten vandaan haalden,—hij had er
de schouders voor opgetrokken.

Hij vond dat, zoolang hij persoonlijk niet werd miskend,

voorbijgegaan of gegriefd, het niet aanging zich in te laten met
anderen; dáárvan sprak hij nooit en stil ging hij zijn gang, nauwgezet
voor zichzelven, evenals hij dat was voor zijn ondergeschikten. Hij
vroeg niets en verlangde niets, dan wat hem toekwam naar de
meest elementaire beginselen van eerlijkheid en goede trouw.
En nu stond hij daar, aan den dijk gezet door een gewetenloos
nepotisme; aan den dijk gezet door lieden, die op niets jacht
maakten dan op hooge ambten met hooge traktementen en hooge
toelagen; voor wie niets heilig was, als het hen slechts kon brengen
tot vermeerdering van materiëel levensgenot voor hen en hun
vrienden. Daar stond hij!

Hij was e e r v o l ontslagen, ongeveer op de manier als Van Brakel

en dergelijken, dacht hij. Er schoot hem geen traan in het oog,
daarvoor was hij te veel man; maar een moord had hij kunnen doen
op dat oogenblik.

Men had zich niet eens de moeite gegeven hem vooraf het f a i t
a c c o m p l i mede te deelen. Hij las het in de courant [237]onder de
telegrammen. Wat ook deed het er toe, tegenover een landsdienaar
als hij, die s l e c h t s door veeljarigen stalen arbeid geworden was
wat hij was? Wat beteekenden zulke antecedenten tegenover de
belangen van fortuinzoekers en baantjesjagers?

Zoo dacht hij vol bitterheid en misschien in zekere mate onbillijk, in

het diep gekrenkt gevoel van die ambtelijke eigenwaarde, welke
jarenlang zijn grootste kracht, zijn grootste steun was geweest.

En terwijl hij werktuiglijk bleef loopen van den eenen kant zijner
kamer naar den anderen, ging zijn geheele levensloop hem door het
hoofd, van ’t oogenblik dat hij als jongeling in dienst trad, tot nu hij in
de kracht zijns levens zonder eenig motief werd weggezonden.

Om den hoek der openstaande deur keek mevrouw Willert naar

binnen.

„Je hebt het zeker gelezen?” vroeg hij.

Zij knikte toestemmend, trad de kamer binnen en ging zitten. En hij
uitte alles wat er was omgegaan in zijn gemoed; er was woede en
verontwaardiging en haat in zijn stem, maar nu en dan klonk er een
toon door van den weemoed en het verdriet van den eerlijken,
mishandelden man.

Het trof haar niet. Zij bleef er koud onder. Zonder een woord er
tusschen te brengen, liet zij hem uitspreken; en toen hij gedaan had,
keek ze hem aan zonder een zweem van medelijden.

„Ik begrijp dat het heel hard is voor j o u , maar verg asjeblieft niet dat
ik er om treur.”

Hij keek haar verschrikt aan met een pijnlijken trek op [238]het
gezicht. Het sloeg hem uit het veld. Wat bedoelde ze? Zij was toch
waarlijk anders geen ongevoelige vrouw. Integendeel, ze had
meermalen, met tranen in de oogen, getracht in de bres te springen
voor anderen; zelfs voor dien Van Brakel. En nu keek ze hem aan
met de grootste onverschilligheid,—nu het h e m z e l f betrof.

Mevrouw Willert wendde het hoofd af.

„Het is voor mij een zegen; misschien krijg ik nu nog een gelukkig
leven.”

„Hadt je dat dan niet?” vroeg hij verwonderd.

„Neen, Willert. Het tegendeel is waar. Jij hebt dat nooit opgemerkt; jij
ging geheel op in den dienst: dat was alles voor jou, maar voor mij
was het een ramp; door je stiptheid in dienst mochten de meeste
menschen je niet lijden, en hoezeer men ons beleefd behandelde,—
vriendschap ondervonden wij nooit.”

„Ik heb er nooit behoefte aan gehad,” bromde hij verstoord.

„Dat weet ik wel; maar i k had er w e l behoefte aan. Voor jou was
de dienst niet slechts een plicht, het was een genoegen, een wellust,
een manie. Je stondt er mee op en je ging er mee slapen; bij het
ontbijt sprak je me over de dienstzaken, die des daags moesten
volgen, en ’s middags over de dienstzaken, die op den dag waren
voorgekomen.…”

„Je hebt je er nooit over beklaagd.”

„Zeker niet. Het zou niet hebben geholpen. Van een zoo vreugdeloos
leven als het mijne kon je toch geen besef hebben en ik wist heel
goed dat het niet baten zou. Die ongelukkige dienst had je in zijn
klauwen, als de duivel een [239]menschenziel. Zoolang je er in waart,
was daartegen niets te doen.”

„Het is overdreven voorgesteld.”

„Dat is het niet, en n u voel je ook wel, dat ik gelijk heb. We zijn
jarenlang getrouwd geweest, maar een aangenaam huwelijksleven
hebben we nooit gehad. Het was of je altijd in dienst waart. Denk je,
dat een vrouw daarbij gelukkig wezen kan? Je waart steeds heel
goed voor me en ik geloof dat je veel van me houdt op jou manier;
maar van den dienst hieldt je meer; dat wist ik. Iedereen vond, dat ik
het zoo gelukkig had getroffen: een knap man, een braaf man, een
man die altijd vooruitging in maatschappelijke positie,—o zeker;
maar ik had liever gehad, dat alles minder was geweest en je wat
meer getoond hadt iets voor m i j te zijn.”
„De vrouwen zijn nooit tevreden.”

„Dat is niet waar. Zij zijn zelfs heel gemakkelijk tevreden. Maar met
niets kan men niet tevreden zijn. En ik heb niets aan mijn leven
gehad. Het is hier voor het beste deel voorbijgegaan, vreugdeloos,
vervelend. Ik heb jaar in jaar uit elken dag in een net huisje gezeten,
zonder werk of verstrooiïng met de herinnering aan onze
ochtendconversatie over den Waterstaat en als naaste toekomst een
middaggesprek over den Waterstaat, dien ik vervloekt heb.…..”

„Hè? Dat is te veel!” riep Willert nijdig. Hij was nu wel ontslagen,
maar dat iemand en nog wel zijn eigen vrouw den Waterstaat zat te
vervloeken,—dàt was hem te erg.

Zij nam er geen notitie van.

„En nu ben ik blij; ik dank God, dat je er af bent. We gaan nu naar

Europa; wij zijn nog jong genoeg om van het [240]leven te genieten.
Kinderen hebben we niet, maar wie weet, wat nog kan gebeuren in
een koel klimaat en bevrijd van den waterstaatsdienst. Het pensioen
is voldoende en al was het dat niet, dan kunnen wij er iets bijdoen.”

Maar zijn gezicht klaarde niet op bij het vooruitzicht van een mogelijk
vaderschap. Zijn hart hing aan den dienst en dat deed hem beseffen,
hoeveel waarheid er kon liggen in de kalme verwijten van zijn vrouw.

„Je praat er maar luchtig over; je k u n t niet begrijpen, wat het is.
Aan één kant heb je misschien gelijk: ik heb me te veel met de
zaken vereenzelvigd; misschien ware het beter geweest te doen als
zooveel anderen; maar dat k o n ik niet. Laat ons er niet verder over
spreken. Ik hoop nu maar, dat ik zoo spoedig mogelijk het bureau
kan overgeven. Als ik je leven werkelijk zoo heb vergald,” voegde hij
er verdrietig bij, „dan zal ik mijn best doen om het kwaad te
herstellen.”

Zij moest zich geweld aandoen. Maar zij wilde nu niet zwak of
toegeeflijk zijn en daarom knikte ze alleen even met het hoofd, als
wilde zij zeggen: doe dat, het is een staaltje van je plicht.

Dezelfde courant bracht nog een verrassing. Lucie Van Brakel was
reeds weder in haar kamer gegaan en haar man vervolgde zijn
lectuur. Hij sloeg een blik op de advertenties.

„Luus, Luus?” schreeuwde hij weer. „Wel lieve hemel.…”

„Nu, wat is er nog meer?” riep ze naar voren komend.

„Zoo’n kwajongen!”

„Wie? Wat?”

„Wel, die Geerling. Hier lees ik waarachtig dat hij met die meid
getrouwd is.” [241]

„Och!.….….”

Alsof ze het niet geloofde, nam ze ’t blad uit zijn hand en las zelve
de advertentie.

„’t Is verschrikkelijk! Nu, daar zal te Amsterdam wat over te doen

wezen!”

„Ja, ’t is een beetje erg,” zei Van Brakel.

„Zoo,” antwoordde Lucie met een zijdelingschen verwijtenden blik,

„hou jij je mond maar; als je jongmensch waart geweest, zou je
misschien getrouwd zijn met dat.….”

Maar hij was opgestaan en hield haar met zijn hand den mond dicht.

„Het is gemeen!” riep hij lachend. „Je hebt beloofd er niet meer van
te spreken.”

Ze stoeiden een oogenblik, tot groote woede der kinderen, die hen
bij de kleeren trokken, en tot bezorgdheid van den ouden heer
Drütlich, die met beide handen de tafel vasthield voor het geval ze er
met hun zware lichamen tegen zouden aankomen.

„Kom,” zei ze hem lachend afwerend met de handen en met het

hoofd zijwaarts achterover, coquetteerend met haar krachtig
ontwikkelde buste, „kom, malle vent, schei er nu uit.”

Hij was spoedig buiten adem; dat was in physieken zin zijn merkbaar
teeken van achteruitgang.

„Daar zou men warm van worden,” zei hij lachend en ging zitten.

„Wat doe je ook te beginnen?”

Zij streek haar kleeren glad en begon weer over het nieuws van den
dag. Dat Geerling een dwaas was, een kwajongen, die zich
verslingerde, stond vast; dat Ceciel een meisje van [242]verdachte
zeden mocht heeten, liet geen twijfel toe. Het was pleizierig voor een
fatsoenlijke familie zoo’n slet in haar midden te moeten opnemen!
Maar ze zou wel niet in den kring worden toegelaten; het zou te erg
zijn als zoo’n oude patricische Amsterdamsche familie zich op zulk
een wijze compromitteerde.
Zij keerden van het „stadhuis” terug. „Stadhuis” zeiden de oudjes
bijwijze van spreken en ze bedoelden het gewestelijk bureau, waar
de gewestelijke secretaris dienst deed als plaatselijk ambtenaar van
den burgerlijken stand. „Het kantoor” was niet vertegenwoordigd; de
getuigen waren een paar kennissen van Geerling en een paar ex-
zeil-kapiteins, oude vrienden van de familie der bruid. Receptie zou
er niet gehouden worden. Van den kant van Jules zou toch niemand
komen en Ceciel was niets gesteld op visite van haar kant.

Een dinertje voor de getuigen,—daarmee zou alles gedaan zijn en

bukkend voor het onvermijdelijke, had Ceciel besloten tante Du Roy
maar te laten mee-eten, bijwijze van galgemaal.

Zij reed naar huis in een gehuurde trouwcoupé. Schoon was ze als
een engel; niet als een vol van de onschuld der onwetendheid, niet
als een kalverachtig onnoozel meisje, dat zich nog onnoozeler
voordoet dan ze is, opdat men toch vooral zien zal, hoe weinig ze
zich van de naaste toekomst bewust is,—maar als een engel des
verstands; schoon door lijnen en kleuren, schoon door zichzelve,
zonder dat de illusie van een oogenblik daartoe iets behoefde bij te
dragen. Men kon het haar aanzien, dat zij geen vluchtig parfum was,
maar een [243]blijvende essence, in staat te overwinnen in den strijd
om een frisch en langdurig bestaan.

Jules Geerling keurig in ’t zwart, met al wat hij aan had van ’t beste
S c h n i t t en de duurste qualiteit, had den ganschen dag niets
gedaan, dan haar bewonderen. En toch lag hem iets als lood op het
hart; het was gebrek aan zelfvertrouwen. Naarmate de dag vorderde
en hij Ceciel ernstiger en beslister had gezien in haar doen en laten,
was dat erger geworden. Zij scheen hem iets te krijgen van een
hooger wezen, wat door haar wit satijnen bruidstoilet en den witten
sluier nog werd verhoogd. Geen lachje nog had haar gezicht
opgevroolijkt; geen traan was haar in het oog gekomen. Zij sprak
kalm, als altijd, en dat had hem geducht op de zenuwen gewerkt.

Zij had niet anders kunnen zijn dien dag. ’t Was geen komediespel,
waarlijk niet; ’t was de invloed van het groote feit, van het offer dat
ze in werkelijkheid bracht. Op het altaar van haar zucht naar fatsoen
en stand, slachtte zij al wat in haar leefde voor wederkeerige liefde.
Nooit had ze gedacht, dat het haar zwaar zou vallen, maar nu het
gebeurde, drukte het haar ter neer. Zij had Geerling ingepalmd en ze
wist zeker, dat ze het ook zijn Amsterdamsche familie zou doen. Al
wat dit huwelijk mogelijk maakte, zou ze door haar ontwikkeling en
haar ongenaakbare deugd stellig veroveren; maar van aanspraken
op die gloeiende, robuste genegenheid, die overeenkwam met haar
physieke ontwikkeling en haar temperament,—dáárvan moest ze
voor goed afstand doen; daarvan mocht nooit of nimmer sprake zijn;
dáárvoor was een hoofdvoorwaarde niet aanwezig, noch in den
persoon [244]van Geerling, noch in het bitter weinige, dat ze voor
hem gevoelde.

Aan dat alles dacht ze. De accessoires van het leven en de

demonstratie der gelegenheid lieten haar koud: zij vond die klein en
onbeduidend, vergeleken bij hetgeen omging in haar eigen
gedachten; die hielden haar bezig den ganschen dag en lieten haar
eerst los tegen het diner, toen haar goede gezondheid haar eischen
deed gelden en haar dwong tot het vroolijk bewustzijn, gewekt door
een hongerige maag aan den eenen en den geur van fijne schotels
aan den anderen kant.

„Kom Ciel,” zei Geerling haar kussend, „dat doet me genoegen. ’t Is

voor het eerst, dat ik een glimlach op je gezicht zie vandaag.”

„Het is een ernstige dag,” antwoordde ze, en haar woorden

uitleggend in zijn geest, stemde hij toe.
„Zeker, maar we moeten nu vroolijk zijn, ja?”

„Wel ja,” voegde zijn schoonvader er aan toe, wiens tong nu reeds
verraderlijk dubbel sloeg, „jullie moeten wat vroolijker wezen; je zit
daar of we op een begrafenis zijn.”

En allen waren het met hem eens, ook tante Du Roy, die er zeer
goed uitzag en onder de aanwezige oud-gezagvoerders grooten
opgang maakte.

Er vielen aardigheden aan tafel, waarover Ceciel zich ergerde, maar

waarop zij geen aanmerking wilde maken; er werden verscheiden
wijnsoorten dooreengedronken; tante Du Roy stelde zich aan en
gilde lachend als de scheepskapiteins haar onder de tafel in de
beenen knepen. Er werden toosten geslagen, heel goed bedoeld,
maar slecht gezegd; de lucht in de binnengalerij, nog warmer door
de menschen en [245]de spijzen, was met gastronomische geuren
vervuld, die de hersenen benevelden. De zeelieden werden
herinnerd aan de vervlogen jaren hunner jeugd; de geest van den
wijn verdreef den ernst des levens en de bedachtzaamheid van den
leeftijd. Een hunner stond op, eenigszins waggelend, en begon met
een glas wijn in de hand, waaruit hij telkens een weinig op het
tafellaken stortte, een lied, waarmee hij gedurende zijn
bootsmansjaren veel succes had gehad; met kon het zijn goedig
rood en verweerd gelaat, door een grijzen ringbaard omlijst, aanzien
dat hij het uitstekend meende; niettemin klonk het lied over zekeren
Krelis, die voor de eerste maal getrouwd was met zeker Kniertje, in
hooge mate onaangenaam voor het nette jeugdige paar, dat het
aanhoorde met een zuurzoeten glimlach, terwijl tante Du Roy bij elke
equivoque zinspeling allerverleidelijkste knipoogjes van
verstandhouding gaf aan haar overbuur om toch vooral te doen zien,
hoe goed ze van begrip was.
Zelfs toen Ceciel, voor goed nu, het vaderlijk huis verliet, gevoelde
zij geen spoor van aandoening. Inwendig juichte ze: er uit, er uit! En
toen, terwijl alles in de voorgalerij stond te schreien, haar ouders van
wezenlijk verdriet om de scheiding van haar kind, haar tante
vanwege de teergevoeligheid, en de rest van den weerstuit, wierp zij
zich achterover in de kussens van het rijtuig met een zucht van
verlichting en een welgemeend: Goddank!

Voor Geerling liep alles ten beste af. Ceciel was doodmoe, daarbij
nieuwsgierig noch zenuwachtig, wat zoo weldadig op zijn stemming
werkte, dat hij, toen ze in het kleine dorpslogement, waar ze vertoefd
hadden, ’s morgens koffie dronken, [246]met ’t prachtigste uitzicht ter
wereld op ’t boschrijk gebergte,—zich de gelukkigste m a n ter
wereld achtte.

Het jonge vrouwtje genoot ’t geluk volstrekt niet in die mate. Zij had
alleen ’t gevoel van welbehagen, dat iemand heeft, die geslaagd is in
een lang gekoesterd en met groote zorg overwogen en voorbereid
plan. Ongestoord liet ze hem begaan, schoon ’t haar verveelde, dat
hij zijn handen geen oogenblik van haar lijf kon houden.

„Willen wij een eindje opwandelen?” vroeg ze.

Natuurlijk vond hij dat uitstekend; het was een voortreffelijk

denkbeeld; hij zou tegen iedereen hebben volgehouden, dat slechts
z i j n vrouwtje in staat was zoo’n eminent idee op te vatten, als het
doen van een ochtendwandeling.

’t Was in deze bergstreek heerlijk koel, zonder het kille, dat de

hoogere zône oplevert.

Wat Jules en Ceciel niet wisten, was, dat men hen hier van reputatie
en van aanzien kende; en zoo wisten zij ook niet, dat ze e n
p a s s a n t aanleiding gaven tot allerlei conjecturen en glossen op
hun jongste verleden. De onderwijzer, die met zijn vrouw hen al
wandelend passeerde, de dokter, die haastig met een collega naar
het hospitaal liep, de agent van den wagendienst, zijn magere
knollen inspecteerend, en de postcommies in rustige rust zijn pijpje
rookend voor zijn deur,—allen beschouwden hen met de grootste
belangstelling. Dat was dan die rijke Amsterdamsche
koopmanszoon, wiens huwelijk men op allerlei wijze had willen
beletten en die nu t o c h getrouwd was met dat meisje van
veelbesproken reputatie, dat nichtje van die bekende weduwe Du
Roy. Nu had hij zijn zin, maar niemand geloofde, dat hij zijn [247]zin
nog zoo heel weinig had voor den huwelijksdag.

Integendeel, iedereen was innig overtuigd, dat het huwelijk niets

meer was geweest dan de formaliteit noodig p o u r l e
couronnement de l’édifice.

Des middags vertrokken zij weer hoogerop en ’t was reeds donker,

voor zij de plaats bereikten, waar zij een dag of acht hoopten te
vertoeven. Geerling, die per telegram goede kamers had besteld,
kreeg die aan den eenen kant van den ingang van het
logementsgebouw, waar ze met openslaande deuren uitkwamen op
de voorgalerij. Moe van het rijden berg op, berg af, hotsend over een
half vervallen en sedert den spoorweg als zoodanig niet meer
gebruikten postweg, besloten zij in hun kamers te dineeren en
daarna te gaan slapen.

Verbaasd zag Geerling den volgenden ochtend op, toen hij buiten
kwam en aan den anderen kant van de voorgalerij Van Brakel zag
zitten met diens schoonvader. Vervelender kon het nu al niet! Hij
groette even met een hoofdknik en kreeg juist evenveel terug.

„Weet je wie onze buren zijn?” vroeg hij, in de kamer terruggaande.

„Nu?”
„De Van Brakels.”

„’t Is zeer onaangenaam. Maar ’t komt er zoo veel niet op aan.”

„We kunnen hen moeielijk op den duur zonder spreken voorbijgaan.”

„Dat is ook volstrekt niet noodig. Goeden morgen en goeden avond

weegt niet zwaar. Doe overigens maar net als ik.”

En Van Brakel zei tot Lucie, die nog in haar bed lag te luieren met
een kind in elken arm: [248]

„Zeg Lucie, dat treffen we beroerd. Die kwajongen en die meid

logeeren hier aan den anderen kant van de voorgalerij.”

„Laat ze!” antwoordde Lucie, half boos dat ze in haar naslaapje werd
gestoord. „Wat hebben wij met dat volk noodig? Wij kijken het niet
aan.”

Zij deed het ook.

Toen de Geerlings in de achtergalerij kwamen, waar het ontbijt

gereed stond, zat Van Brakel, die altijd honger had, „in de kou” zich
reeds aan boterhammen met ham te vergasten. Zij groetten en hij
was te goed opgevoed van huis uit om onbeleefd te wezen; hij
groette terug. Maar Lucie, die een oogenblik later kwam met haar
kinderen, ging met groote drukte en veel beweging zitten en toonde
door haar manier van spreken en de uitdrukking van haar gezicht,
dat zij met de nieuwe gasten niets wilde te maken hebben, en deed
eenvoudig alsof ze hen niet zag.

„Het is heel lief van haar,” meende Ceciel lachend. „Zij maakt het mij
erg gemakkelijk.”
Maar zóó gemakkelijk was het niet, want de kleine Van Brakeltjes
schenen zich door de jonge mevrouw erg aangetrokken te gevoelen,
en ofschoon Ceciel hoegenaamd niets deed om de kinderen te
lokken en ze ook niet aanhaalde, kwamen ze steeds aan haar kant
en stonden of zaten haar aan te kijken en kwamen vertrouwelijk
tegen haar aanleunen.

Lucie, woedend, riep ze dan terug, maar het hielp niet veel, want de
Van Brakelsche jeugd, in volle vrijheid gedresseerd, beantwoordde
het geroep met een welgemeend m ô , totdat Lucie de baboes zond
om de kinderen mee te trekken. Dan verzetten zich de lieve kleinen
met hand en tand, [249]schreeuwend en gillend en schoppend en
slaand; en tien minuten later zaten ze, nog met de tranen op het
gezicht, toch weer bij Ceciel.

De toestand, vond mevrouw Van Brakel na eenige dagen, werd

onhoudbaar. Haar zenuwen waren, na de levenservaring der laatste
jaren en door het druk dagelijksch gebruik van portwijn, bier en
andere geestrijke dranken, niet meer zoo rustig als in vroeger tijd.
Wanneer zij ’s ochtends, ’s middags en ’s avonds aan tafel in het
logement zich a i r s gaf en veinsde de Geerlings in het geheel niet
te zien, dan was er niemand, wien dit zoo geweldig irriteerde, als
haarzelf. Langs het koude masque der schoone jonge vrouw gleed
dat alles af, als langs gepolijst marmer. En Lucie benijdde haar die
imponeerende kalmte meer dan haar schoonheid, want zij was met
haar eigen uiterlijk zeer tevreden en zij zag wel aan de blikken der
mannen, dat haar rose vleesch van welgedane blondine
appétisanter was dan de matbleeke teint der inderdaad veel
schoonere mevrouw Geerling.

„Het is onuitstaanbaar,” zei ze.

„Dat is toch je eigen schuld,” zeide haar vader. „Waarom doe je niet
net als iedereen? Wat kunnen je die jonge menschen schelen?”
„Ze kunnen me niets schelen, pa! Juist dáárom. Maar er is meer
gebeurd, waarover ik zwijgen zal en waarin die twee de hand
hebben gehad. Herman zal me niet tegenspreken.”

Dat deed hij ook niet.

„Maar toch,” zei hij, „heb ik er meer dan genoeg van en stel ik voor
om elders heen te gaan.” [250]

„S c h a d e ,” meende Drütlich, behaaglijk aan zijn pijp zuigend, „het

is hier zoo lekker.”

Lucie gaf haar man een zoen.

„Je hebt groot gelijk en ik vind het lief van je. Dat nare volk bederft
me hier alle genoegen. De kinderen zijn niet van haar af te slaan en
zij doet toch niets; ze geeft ze niets en ze haalt ze niet aan. Ik begrijp
niet wat dien kinderen scheelt.”

„De aantrekkingskracht der schoonheid,” liet Van Brakel zich

onvoorzichtig ontvallen.

„Schoonheid? Het is wat, zoo’n marmer schaap; zoo’n steenen

beeld! Neen, maar ik ben werkelijk bang, dat zij de kinderen behekst;
ze heeft er net zulke rare oogen voor. Daarmee heeft ze dien
Geerling ook betooverd, want z i j houdt niet van hem; geen zier!”

„Och wat!” zei haar vader, wrevelig over de soesah van het vertrek:
„wat weet jij er van? Laat toch die jonge menschen met rust. Het is
dwaasheid om hier vandaan te gaan; het is hier veel te lekker.”

Doch papa had goed praten,—den volgenden ochtend waren de

koffers gepakt en stond een groote reiswagen met een impériale
voor de vele bagage, te wachten aan het hotel, en onder groote
drukte trokken de Van Brakels af, in het gezicht hunner tegenpartij,
die kalm aan den anderen kant der voorgalerij een kopje koffie
dronk, al wippende met de schommelstoelen.

„Zij gaan nog hooger op,” zei Jules.

„Ja,” antwoordde Ceciel glimlachend, „dat dacht ik wel. Zij gaan op

de vlucht.”

„Op de vlucht?” vroeg hij verwonderd; „hoe bedoel je dat?” [251]

„Z i j kan het in m i j n nabijheid niet uithouden. Het is haar eigen

schuld. Ik begreep den eersten dag reeds, dat ze die aanstellerij niet
zou kunnen volhouden.”

Ten slotte speet het den Van Brakels niet, dat ze van tijdelijke
verblijfplaats waren veranderd, want ze amuseerden zich kostelijk.
Daarvoor gaven ze dan ook gruwelijk veel geld uit, en Van Brakel
nam zich voor, als ze weer beneden kwamen, spoedig uit te zien
naar wat werk, ten einde het gat, dat dit reisje in zijn financiën had
geslagen, weer te dichten.

Hij deed het ook, maar.… er was niets; het ergste was nog, dat er
zich gedurende zijn afwezigheid een andere bouwmeester op de
plaats had gevestigd en het eenige werk, dat open was gekomen,
hem achter den rug had weggekaapt.

De eene maand ging na de andere voorbij, maar werk van eenig

aanbelang kwam er niet; slechts kleine verbouwingen en reparaties;
om nu zoo weinig mogelijk in te teren, deed hij zijn best, die uit te
breiden en kostbaar te maken, tot woede en verdriet van de
eigenaars, die zich de haren uit het hoofd trokken bij het zien der
„gespecificeerde” rekeningen, waaruit zij toch niet wijs konden
worden, maar die op zeer respectabele totalen neerkwamen.
Wie voor dergelijk werk in zijn handen viel, beloofde zichzelven
plechtig, dat het voor de laatste maal zou zijn.

Zoo scharrelden zij het jaar door, elke maand inbrokkelend van
hetgeen ’t vorige jaar was verdiend, en toen wederom de Indische
Sint-Silvester zijn natte tronie liet zien onder de druipende
klapperboomen, bracht hij Van Brakel tot de slotsom, dat diens
zaken lang niet schitterend stonden en hij de [252]tering moest zetten
naar de nering, wilde hij niet spoedig aan den grond raken.

Maar voor Van Brakel en voor Drütlich was dit een onverstaanbare
taal; een taal, die ze begrepen noch verstonden. Ze namen er het
leven goed van, als zij geld hadden ten koste van zichzelven en
anders ten koste van hun leveranciers, in afwachting van betere
tijden. En op die laatste hoopten zij dien oudejaarsavond; met elk
glas, dat ze meer dronken, werd die hoop levendiger.

„Met den eersten flinken duit, dien ik verdien,” zei Van Brakel, „ga ik
eigen huizen bouwen.”

„Dat hadt je al lang moeten doen.”

„Dat had ik ook; maar nu ben ik er toe besloten. Ik maak tusschen

die twee voorname wegen een verbindingsweg.”

Hij haalde een stuk krijt en teekende zijn weg op de tafel, en zette de
huizen op een rij.

Het was een idee.

Met hun drieën lagen ze over de tafel, de hoofden bijeen, turend op

de witte lijnen. Van Brakel gevoelde zich een Hausmann in
miniatuur.
Hij teekende voort, vlug en vaardig, en hij zette zijn bedoeling nader
uiteen: de grootte van de erven, de inrichting der woningen, het punt
van uitgang over begroeide terreinen en door klappertuinen, tot het
snijpunt op den tweeden parallelweg.

„Prachtig!” riep Lucie vol bewondering.

„Het is een practisch denkbeeld,” vond haar vader. „Ik geloof wel, dat
je daarmee succes zult hebben. Er is behoefte aan zulke huizen.”
[253]

„Maar de duiten?”

„Zie dat je een geldschieter krijgt.”

„Als je eens naar h e m ging, je weet wel, die je toen met dien
speelbeer heeft geholpen?”

Langzaam en in gedachten knikte Van Brakel toestemmend. Dàt had

hij ook reeds gedacht; die zou hem wel willen helpen. Zij dronken op
het welslagen, tot de hanen reeds voor de tweede maal hadden
gekraaid en de nieuwe dag naderde van het nieuwe jaar.

Lucie ging naar bed, vrij soezerig, en ze sliep reeds voor zij
behoorlijk lag. Herman en Drütlich bleven nog in luierdstoelen zitten
bij hun zooveelste brendy-soda; de oude man dommelde in, en de
ingenieur sprak altijd maar voort met zware tong en nu en dan
haperende stem over zijn bouwplannen, tot hijzelf ook indommelde.

Langzaam rees de zon achter de huizen aan de overzijde van den

weg. Het ochtendschot was met een doffen dreun gevallen. De
krakende karren, die tot zoo lang buiten de poort hadden moeten
wachten, deden hun intocht; hier en daar doken de inlanders op uit
hun kampongs, met de sarongs tot aan de schouders opgetrokken of
de armen tegen het lijf gekruist, bibberend bij de koelte van den