Money Well Spent: A Strategic Plan for

Smart Philanthropy, Second Edition

Paul Brest & Hal Harvey
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Options for a National Plan for Smart Manufacturing 1st

Edition Committee On Options For A National Plan For
Smart Manufacturing

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Biota Grow 2C gather 2C cook Loucas

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Business for Bohemians: live well, make money First

Edition Tom Hodgkinson

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Process of Constitutional Decisionmaking Cases And

Materials 7th Edition Paul Brest

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Loose Leaf for Cost Management: A Strategic Emphasis
8th Edition Paul Juras

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The 1 2 3 Money Plan The Three Most Important Steps to

Saving and Spending Smart 1st Edition Karp Gregory

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most-important-steps-to-saving-and-spending-smart-1st-edition-
karp-gregory/

The Smart Money Tribe Arese Ugwu

https://textbookfull.com/product/the-smart-money-tribe-arese-
ugwu/

The Ethics of Giving: Philosophers’ Perspectives on

Philanthropy Paul Woodruff (Ed.)

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philosophers-perspectives-on-philanthropy-paul-woodruff-ed/

Evidence Based Approaches in Positive Education

Implementing a Strategic Framework for Well being in
Schools 1st Edition Mathew A. White

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positive-education-implementing-a-strategic-framework-for-well-
being-in-schools-1st-edition-mathew-a-white/
 Advance Praise for the Second Edition

“Philanthropy is a complicated trade, and anyone who wants to understand

how to be truly effective must read Brest and Harvey’s indispensable book.
It offers a comprehensive and comprehensible overview of the process,
supplemented by a rich trove of examples and insights from
two masters of the craft.”
—LARRY KRAMER, President, Hewlett Foundation

“The extraordinary freedom enjoyed by philanthropy brings responsibilities.

Brest and Harvey offer new and experienced philanthropists alike an
invaluable guide to consider those responsibilities and to learn about the
exciting innovations and growth in philanthropy over the last decade.”
—CAROL LARSON, President and CEO, David and Lucile Packard Foundation

“The most important book for how to translate large-scale financial

resources into large-scale social change. Brest and Harvey provide an
essential resource for how foundations can successfully navigate the vast
complexities of evidence-based philanthropy, impact investing,
and policy change, while creating measurable value.”
—LAURA ARRILLAGA-ANDREESSEN, Founder of SV2, Stanford PACS,
LAAF.org, and author of New York Times Bestseller, Giving 2.0

“Paul Brest and Hal Harvey offer a lucid, reader-friendly, and persuasive
case for why rigorous strategy is indispensable for anyone
using philanthropy to make the world a better place.
It is the best guide available today, bar none.”
—JOEL L. FLEISHMAN, Duke University, author of Putting Wealth to Work

“Money Well Spent is the most thorough, comprehensive, and authoritative

guide to effective philanthropy published to date. It weaves together
compelling examples of philanthropic successes and failures with
practical, step-by-step guidance. Every major donor, foundation staff and
board member, and philanthropic advisor needs to read this book.”
—PHIL BUCHANAN, President, The Center for Effective Philanthropy
 Praise for the First Edition

“An invaluable resource that distills the essence of strategic philanthropy

for those seeking to achieve a greater social impact.”
—BILL GATES, Co-chair, Bill & Melinda Gates Foundation

“This is an ever-so-practical and yet ever-so-thoughtful contribution

to our understanding of how philanthropy should work.”
—WILLIAM G. BOWEN, Late President,
The Andrew W. Mellon Foundation and Princeton University

“In philanthropy, as in investing, you need a solid strategy to understand

what works, what fails, and why. Money Well Spent provides the tools
philanthropists need to create an effective strategy and achieve success.”
—GEORGE SOROS
MONEY WELL SPENT
This page intentionally left blank
MONEY WELL SPENT
A Strategic Plan for
Smart Philanthropy,
Second Edition

Paul Brest and Hal Harvey

STANFORD BUSINESS BOOKS

An Imprint of Stanford University Press • Stanford, California
Stanford University Press
Stanford, California
© 2018 by Paul Brest and Hal Harvey. All rights reserved.
No part of this book may be reproduced or transmitted in any form or by any
means, electronic or mechanical, including photocopying and recording,
or in any information storage or retrieval system without the prior written
permission of Stanford University Press.
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Printed in the United States of America on acid-free, archival-quality paper
Library of Congress Cataloging-in-Publication Data
Names: Brest, Paul, author. | Harvey, Hal, author .
Title: Money well spent : a strategic plan for smart philanthropy / Paul Brest
and Hal Harvey.
Description: Second edition. | Stanford, California : Stanford Business Books,
an imprint of Stanford University Press, 2018. | Includes bibliographical
references and index.
Identifiers: LCCN 2017057764 (print) | LCCN 2017058935 (ebook) |
ISBN 9781503606036 (electronic) | ISBN 9781503602618 (cloth :
alk. paper)
Subjects: LCSH: Nonprofit organizations—United States. | Philanthropists—
Charitable contributions—United States. | Charities—United States.
Classification: LCC HD2769.2.U6 (ebook) | LCC HD2769.2.U6 B74 2018 (print)
| DDC 658.4/012—dc23
LC record available at https://lccn.loc.gov/2017057764
Cover design: Michel Vrana
Typeset by Motto Publishing Services in 11/15 ITC New Baskerville
For Iris, my life partner and uncompromising editor,
with love and gratitude.
PAUL

To Heather, for her tolerance and love,

and to Jeremy, Thea, and Mariah,
for making this old man proud (most) every day.
HAL
This page intentionally left blank
 CONTENTS

Preface to the Second Edition xi

Introduction 1

PART 1: INTRODUCTION TO STRATEGIC PHILANTHROPY 5

1. The Promise of Strategic Philanthropy 7

PART 2: PHILANTHROPIC STRATEGY FROM SOUP TO NUTS 29

2. Problem Analysis 31

3. Developing Solutions 48

4. From Theory to Action 61

5. Evaluating the Impact of Your Philanthropy 76

6. Using Outcome Data to Increase Your Impact 92

PART 3: GRANTMAKING 113

7. Preparing to Open for Business 115

8. Inviting Proposals and Conducting Due Diligence 129

9. Forms of Philanthropic Engagement and Funding 148

10. Impact Investing and Mission Investments 164

11. Working with Others in the Field 188

12. Principles and Practices of Effective Philanthropy 210

x Contents

PART 4: TOOLS OF THE TRADE 215

13. Promoting Knowledge 219

14. Improving Individual Lives 239

15. Influencing Policy Makers and Businesses 262

PART 5: ORGANIZING YOUR RESOURCES

FOR STRATEGIC PHILANTHROPY 291

16. Structures for Philanthropy 293

17. Principal and Principle 304

Afterword 315

Acknowledgments 319

Notes 321

Index 359
 PREFACE TO THE SECOND EDITION

Even before Warren Buffett’s $31 billion gift to the Bill & Melinda
Gates Foundation garnered huge media attention, the twenty-first
century was on its way to being the century of philanthropy. In
the decade since the first edition of this book, other huge philan-
thropies, some in the form of limited liability partnerships rather
than tax-exempt foundations, have appeared on the scene—for
example, the Emerson Collective, founded by Steve Jobs’s widow,
Laurene Powell Jobs; the Chan-Zuckerberg Initiative, founded by
Priscilla Chan and her husband, Mark Zuckerberg, a cofounder
of Facebook; and Good Ventures, founded by Cari Tuna and her
husband, Dustin Moskowitz, also a Facebook cofounder.
In 2010, Bill Gates and Warren Buffet began recruiting the
wealthy people of the world to contribute a majority of their
wealth to philanthropic causes during their lifetimes or in their
wills. As of 2017, the pledge has 158 signers, either individuals or
couples. Most of the signers of the pledge are billionaires, with
their pledges totaling more than $365 billion.1
Today, there are almost ninety US foundations with assets over
$1 billion; more than two hundred with assets over $500 million;
and myriad foundations with assets over $1 million.2 Transfers of
wealth by gifts and bequests are predicted to increase greatly in
the coming decades, with significant portions of the monies go-
ing to philanthropy. The philanthropic sectors in China and In-
dia and some other countries are also growing. And there also is
a growing global interest in novel finance mechanisms, includ-
xii Preface to the Second Edition

ing results-based financing and socially motivated investing—so-

called impact investing.

The second edition of Money Well Spent reflects these develop-

ments and trends. More important, it reflects the field’s, and our
own, growing understanding of how to do philanthropy effec-
tively. We began the first edition when we were at the William
and Flora Hewlett Foundation—Paul as president and Hal as di-
rector of its Environment Program. We’re proud of the founda-
tion’s leadership in practicing what might be called strategic phi-
lanthropy. But at that time, the foundation was close to unique in
this practice, and we were learning while doing.
Ten years later, strategic philanthropy is still not pervasive.
But it has taken root not only among larger foundations but also
in the practice of an increasing number of high-net-worth indi-
vidual philanthropists. Concomitantly, the infrastructure of the
field supporting their work has flourished.
At the same time, our own experience has broadened and our
knowledge has deepened. Paul retired from the Hewlett Founda-
tion to return to Stanford, where he joined the Stanford Center
on Philanthropy and Civil Society and has been teaching about
philanthropic strategy and impact investing at the Law School
and Graduate School of Business. Hal moved from the Hewlett
Foundation to become founder and CEO of the ClimateWorks
Foundation and then to found Energy Innovation, which consults
on clean energy for a broad range of philanthropists and organi-
zations. All of these developments have given us new perspectives
on the principles and practices of strategic philanthropy.
As in the first edition, a somewhat disproportionate number
of our examples are drawn from the William and Flora Hewlett
Foundation—not (merely) because it is an exemplary grantmaker
but because we worked there and continue to keep up with its ac-
tivities through friends and colleagues, including Paul’s successor
as president, Larry Kramer.
MONEY WELL SPENT
This page intentionally left blank
 INTRODUCTION

People choose to engage in philanthropy for any number of rea-

sons: to solve pressing social problems, to act on religious or phil-
osophical dictates, to aid the less fortunate, to instill altruistic val-
ues in their children, to achieve recognition, or to give meaning
to their lives.1
Regardless of motive, most philanthropists want to use their
money to best effect. Yet the history of efforts to improve peo-
ple’s lives—from reducing drug addiction and high school drop-
out rates, to protecting ecosystems, to ameliorating global disease
and poverty—demonstrates how difficult it is to actually make a
difference.
There are three basic requirements for having real impact as
a philanthropist: motivation, money, and a winning strategy. You
need to bring the first two to the table; this book serves up the
third. Strategy matters in philanthropy just as it does in investing,
running businesses, and conducting wars. While a good strategy
cannot ensure success, it improves the odds—and its absence vir-
tually assures failure.
Effective grantmaking requires strategies based on clear goals,
sound evidence, diligent care in selecting which organizations
to fund, and provisions for assessing the results—good or bad.
2 Introduction

Whether you are giving away $100,000 or $1 billion a year, your

funds are not unlimited, and a good strategy can multiply their
impact many times over.
Our goal is to help you make the world a better place accord-
ing to your own lights. We do not presume to tell you either how
much to give or what passions to pursue.2 Those are personal
choices. Philanthropic goals are as diverse as individuals’ concep-
tions of what is good for society. You may wish to promote the
arts, religion, education, health, or world peace; protect the envi-
ronment; or support the search for extraterrestrial life. You may
want to stimulate social change, preserve the status quo, or re-
turn to halcyon days. While your choice of goals—commissioning
symphonies or supporting the destitute—can be debated from a
moral point of view, such issues are outside the scope of this book.
Like a car repair manual, a guide to strategic philanthropy
is essentially value neutral. The manual can be used equally to
fine-tune an ambulance or the getaway car for a bank heist. By
(almost) the same token, our book is useful for the pursuit of a
wide variety of philanthropic goals, and some people, ourselves
included, will regard certain of these goals as wrongheaded or
even loathsome. When philanthropy addresses some of the hot-
button issues that divide the citizens of our pluralistic society, it is
inevitable that one person’s ambulance is another’s getaway car.
Indeed, even when goals, such as poverty alleviation or improved
education, are widely shared, there may be differences about the
appropriate ways to achieve them—for example, voluntary private
action versus government spending and policy regulations.
The book arises out of our belief that philanthropy can make
a great difference in the world but that much of its potential is not
realized. To put it bluntly, hundreds of millions of philanthropic
dollars are squandered through donations to organizations that
have no impact whatsoever. This is a guide for how to make a
difference. It is intended to do for philanthropists what the best
books on business strategy do for business entrepreneurs and ex-
ecutives. We wish to provide readers with the concepts necessary
 Introduction 3

to design a strategy to achieve their charitable goals and to assess

the strategies of organizations that seek their support. Our fun-
damental premise is that, as important as the sheer number of
dollars devoted to philanthropy may be, intelligent planning, sys-
tematic implementation, and continual feedback are even more
crucial.
Part 1 consists of a single chapter that makes the case for stra-
tegic philanthropy, using contemporary examples of successful
and failed philanthropic projects.
Part 2 takes the reader through the steps of developing and
evaluating a philanthropic strategy. Its five chapters offer a frame-
work that is essential for achieving results. This is the most tech-
nical and “academic” portion of the book. But if you have time to
read only one part of the book, we recommend this one.
Part 3 applies the framework from Part 2 to the actual prac-
tice of grantmaking. It begins with determining the scope of your
interests and continues with vetting applicants and considering
appropriate forms of philanthropic funding, including impact
investing.
The three chapters of Part 4 take a deep dive into major ways
of achieving one’s philanthropic objectives: promoting knowl-
edge, providing goods and services, and influencing government
policies and business practices.
Part 5 covers two constitutive aspects of engaging in philan-
thropy: the choice of structures—checkbooks, donor-advised
funds, and the like—and your spending plan—ranging from giv-
ing all your philanthropic capital away in your lifetime or sooner
to creating a perpetual foundation.
The book ends with a short Afterword that addresses some
concerns about the consequences of philanthropy, strategic or
otherwise.
We should disclose at the outset that strategic philanthropy
demands serious focus, time, energy, and consultation. As indi-
vidual philanthropists come to see what’s required to make a real
difference, they often conclude that high-impact philanthropy
4 Introduction

is not a one-person, part-time operation. It usually requires at

least some professional staff. That’s why most of our examples are
drawn from staffed foundations.
If, as you read the following pages, you decide that you can-
not or do not want to do it on your own, and lack the resources
or interest to establish a staffed foundation, there are other good
options. For example, you can place your assets in a trusted pri-
vate foundation (as Warren Buffett did), in a strategically oriented
community foundation, or in one of the increasing number of
funds that manage portfolios of grants. You can mirror grants
from a foundation that has a powerful strategy. Or you can be-
come a sustaining supporter of a very-well-managed nonprofit
group that has its own strategic focus and discipline.
This book is intended not only for those who amass or in-
herit the fortunes that make large-scale philanthropy possible but
also for the many others who counsel them and help spend their
money, including the staff and boards of foundations, the myriad
nonprofit organizations that seek philanthropic support, and the
increasing number of professionals who advise wealthy clients on
philanthropy. It is also designed as a textbook for the increasing
number of university courses on philanthropy.
Although we value knowledge for its own sake, this book is
written with an instrumental purpose: to improve the effective-
ness of your philanthropy with the ultimate goal of making the
world a better place. Our theory of change is that this book will
help readers who are already strategically oriented become even
better and will whet others’ appetites. Doubtless, this is a specula-
tive and somewhat optimistic belief. After all, for every thousand
books written with the hope of making a difference in people’s
lives, let alone society at large, at most one or two succeed. But we
think of our effort in terms of expected return: the probability
of impact may not be high, but its potential magnitude is. In any
event, writing the book has been a labor of love and voyage of dis-
covery for both of us.
 PART ONE

INTRODUCTION TO
STRATEGIC PHILANTHROPY

“STRATEGIC PHILANTHROPY” is synonymous with “result-oriented,”

“outcome-oriented,” and “effective” philanthropy. It refers to phi-
lanthropy in which donors seek to achieve clearly defined goals,
they and their grantees pursue evidence-based strategies for
achieving those goals, and both parties monitor progress toward
outcomes in order to make appropriate course corrections and ul-
timately evaluate their success.
The basic imperative of strategic philanthropy is to deploy
your resources to achieve your goals most effectively. This calls
for approaching the work with a clear-eyed appreciation of the in-
evitable risks of failure as well as the potential for success. Your
chances of success are greatly increased by having well-defined
goals and a sound strategic plan to achieve them. The goals de-
scribe what success would look like, and the strategic plan details
every step necessary to achieve them, including indicators that
you are on the right path—or, conversely, that you’ve strayed or
lost your way.
This one-chapter part begins with a section on choosing
goals and then sets out some contemporary examples of strategic
philanthropy.
This page intentionally left blank
 Chapter 1

THE PROMISE OF
STRATEGIC PHILANTHROPY

The Choice of Philanthropic Goals

Since strategy is merely a means for achieving goals, you can’t have
a strategy until you have decided what you want to achieve. Some
of Hal’s and Paul’s goals for their personal philanthropy, such as
combating global warming, are identical. Some differ: Hal cares
about protecting the great landscapes of the American West; Paul
is devoted to classical chamber music. But, as we said in the Intro-
duction, this book is designed to help you be effective in pursuing
your goals, not ours.
Many philanthropists’ goals are determined by particular com-
mitments and passions that motivate and precede their philan-
thropy. They may come from personal experience or be based
on religious, philosophical, or personal beliefs—for example,
the effective altruism movement’s argument that charitable giv-
ing should be dedicated solely to addressing catastrophic risks
and improving the lives of the world’s poorest people,1 or the idea
(which is in tension with effective altruism) that philanthropists
have a special obligation to their geographic communities.2 For
some, the urge to be altruistic precedes particular objectives; they
8 Chapter 1

may benefit from an inquiry like the famous What Color Is Your
Parachute? approach to choosing careers.
Without suggesting that you should follow Cari Tuna’s and
Dustin Moscowitz’s particular path, you may find these young
Giving Pledgers’ approach evocative. At the time they made their
pledge, Dustin, a cofounder of Facebook, wrote that he viewed his
good fortune “not as personal wealth, but as a tool with which I
hope to bring even more benefit to the world.”3
While Dustin devoted attention to building another company,
Cari undertook a several-year exploration of their philanthropic
goals and approaches. In her own words, Cari wondered “how
many excellent causes I and other U.S. donors might be over-
looking because we had never encountered them personally.”4
She joined forces with the cofounders of GiveWell, which rates
charities that address global poverty, to have in-depth conversa-
tions with a broad range of practitioners and funders, and she co-
funded grants with more experienced foundations to learn about
grantmaking and get a direct sense of the activities and impact of
grantee organizations.
Cari and Dustin created the Good Ventures Foundation and
the closely allied Open Philanthropy Project.5 While the precise
language of the foundation’s underlying values has changed over
the years, they are captured on its current website:

The primary goal of our giving is to improve the lives of as many people
as possible as much as possible. We believe that all lives are valuable,
including future lives. These guiding principles have big implica-
tions for the foundation’s approach to grantmaking.
Some donors prefer to give closer to home. Some find it help-
ful to limit their scope to a particular country or region. We
think being open to giving in any region is a comparative advan-
tage of ours. Much of the foundation’s grantmaking to date has
been focused on the poorest places in the world, where dollars go
further toward saving and improving lives. But we’re also fund-
 The Promise of Strategic Philanthropy 9

ing organizations in the developed world with the potential to in-

crease human well-being at scale.6

The website explains: “As a new foundation, we’ve decided not

to commit to focus areas just yet. Instead, we’re taking time to
learn about causes across the major categories of philanthropy—
direct aid, research and development, and policy advocacy—in
search of important areas on which we could have an outsized im-
pact long-term.”7 The foundation has set these criteria for choos-
ing causes for grantmaking:

• Importance: What is the problem, how many people does it af-

fect, and how deeply does it affect them?
• Tractability: What are the possible solutions, and do opportu-
nities exist to make tangible progress?
• Crowdedness: Who else is working on the issue? Is it an area
that is underfunded (rather than more “crowded” with do-
nors) where Good Ventures therefore could have a bigger
impact?8

Many new philanthropists do not have the capacity—or atten-

tion span—to engage in anything approaching Cari Tuna’s ardu-
ous learning journey. And, of course, you may start with a differ-
ent set of values and goals. But she provides a model of a thorough
process, which can be adapted to fit your own resources.
While Cari worried about overlooking charitable opportuni-
ties that she and Dustin had not personally encountered, philan-
thropy often begins with donors’ personal experiences. For ex-
ample, when his wife was treated heartlessly by hospital staff,
Dr. Har vey Picker, a pioneer in X-ray technology, used the re-
sources of his family foundation in collaboration with the Com-
monwealth Fund to support research and advocacy that estab-
lished the idea of patient- centered care.9 Bill and Melinda Gates’s
exposure to poverty in Africa was a side effect of a safari trip
they took in 1993.10 Ed Scott’s anchor gift to found the Center
10 Chapter 1

for Global Development was inspired by a documentary on the

disastrous consequences of the World Bank’s and International
Monetary Fund’s imposition of austerity measures on developing
countries.11
Although Cari and Dustin came out of the gate with incredi-
bly ambitious goals, it is not unusual for people who have acquired
great wealth to initially seek safer targets for their philanthropy
and only later—if ever—consider bolder and more complex goals.

The Necessity of Strategy

And this brings us to strategy. Whatever your philanthropic mo-
tivations and goals may be, a sense of mission, commitment, and
passion is essential to every aspect of your work. But for every case
where mission, commitment, and passion were translated into im-
pact, there are hundreds where philanthropists acted as if these
qualities alone sufficed. Without the capacity to move beyond pas-
sion to reason, planning, and execution, the sector would be left
largely with well-meaning gestures that confuse good intentions
with real effects.
Whether you are concerned with combating global warming,
eradicating hunger, curing diseases, or reforming education, you
are in for a challenge not just because social change is the prod-
uct of a large variety of forces that are hard to isolate, much less
affect with any certainty, but also because, unlike the financial re-
turns of a business or even electoral returns in politics, philan-
thropy has no common measures of success. Philanthropy is a
field with poor feedback and messy signals—and those signals are
often distorted by the pervasive flattery that colors transactions in
the money-giving business.
Thus, once you have acknowledged your passions and deter-
mined your goals, mind and muscle must come in to design and
implement a strategy to realize them. A strategy comprises the un-
romantic, nitty-gritty working out of the means to accomplish your
 The Promise of Strategic Philanthropy 11

philanthropic ends. The ultimate goal of a strategy is to achieve

impact, which is at the opposite end of the spectrum from good
intentions. Impact means making a difference—not in some exis-
tential or universal sense but rather in terms of your own philan-
thropic goals.

Philanthropic Successes and Failures

The chapters of this book are full of real-world examples, in-
tended to give you a sense of the range of the practices and tools
of philanthropy and their applications to varied situations. We de-
scribe failed as well as successful philanthropic efforts. Grantmak-
ing almost always involves risk taking—sometimes relatively low,
as in grants to long-standing service-delivery organizatons; some-
time extremely high, as in the case of policy-advocacy strategies—
and risk taking entails a chance of failure. The relevant questions
are whether the potential reward is worth the risk and whether
your strategy is designed to mitigate risks to the extent feasible.
We emphasize failures because philanthropists can learn a lot
from failure. As Joel Podolny, dean of Apple University, remarked,
“Success is a lousy learning environment,”12 and learning from
one’s failures is among the core tenets of strategic philanthropy.
But you can learn from your failures only if you are candid in rec-
ognizing them. With great respect for Krista Donaldson’s leader-
ship of D-Rev in designing products for developing countries,13 we
couldn’t disagree more with her comment that “calling a learning
a failure will discourage honesty and integrity—and hinder the
pursuit of impact.”14
Taking the opposite point of view, Vanessa Kirsch, founder of
New Profit, the venture fund for social entrepreneurs, astutely
said, “If an organization walks through our door and says they’ve
never failed, we’re skeptical.”15 When we were at the Hewlett Foun-
dation, we inaugurated an annual contest for “the worst grant
from which you learned the most.” Because of the foundation-
12 Chapter 1

wide learning that came from it, the prize became a sought-after
honor rather than a mark of opprobrium. For the same reasons
that the foundation’s grantmaking improved by telling it like it
was, we believe that yours will as well.
In most instances, it’s pretty obvious when a strategy has failed:
the activities necessary to implement a strategy were not carried
out or, if they were, did not create the sequence of events nec-
essary to achieve your intended outcome. Seemingly successful
outcomes present a particular problem, however. It is often diffi-
cult to determine whether a good outcome was the result of your
grantee’s intervention or whether it would have happened in any
event—what’s called the “counterfactual”—as a result of other
forces.
Why does it matter? Not mainly so that you can feel good
(or bad) about your accomplishments—though we wouldn’t be-
grudge anyone those feelings—but rather so that you and others
can learn what works and doesn’t work in order to improve your
own performance and that of your grantees.
As we see in Chapter 5, there are some robust methods for
testing causality in interventions that provide goods and services
such as food, health, and education. It’s far more difficult, how-
ever, to assess causality in efforts to influence legislative policy
and corporate behavior. To some extent this is inherent in the
complex social and political dynamics intrinsic to these interven-
tions. But it’s also a product of the poor level of analysis and trans-
parency of many philanthropic efforts and the tendency, not dis-
couraged by philanthropists, their supplicants, and their peers, to
be self-congratulatory.
One noteworthy effort to bring rigor, including counter-
factual analysis, to these stories is the Open Philanthropy Proj-
ect’s commissioned case studies of the history of philanthropy.16
Our book draws on several cases from this nascent collection.
With this background, we examine some examples of different
modes of philanthropy with successful, unsuccessful, and ambig-
uous results.
 The Promise of Strategic Philanthropy 13

Fighting Poverty through Service Delivery

The Robin Hood Foundation, whose approximately $200 million
annual budget is funded by hedge fund managers and other in-
dividual donors, is devoted to fighting poverty in New York City.17
The foundation has four programs:

1. Jobs and economic security (e.g., microlending, financial lit-

eracy, and helping people access public benefits)
2. K–12 education (e.g., high-performing charter schools)
3. Early childhood and youth (e.g., abused children, children
aging out of foster care, and early childhood education)
4. Survival/health (e.g., homelessness, emergency food, HIV/
AIDS)

The foundation’s grantees are mainly service-delivery organi-

zations, to which it provides capacity-building assistance as well as
grant dollars. Robin Hood employs a common metric for assess-
ing grantees’ performance and its own aggregate performance in
the first three programs: the boost that a program gives to the life-
time earnings of participants. According to its benefit-cost analy-
sis, every dollar granted has a 12× multiplier effect on outcomes
for Robin Hood’s beneficiaries.18
While the foundation’s grantmaking process calls for a system-
atic assessment of every applicant’s benefit/cost ratio, this is not
the sole basis for making grants. Former chief program officer Mi-
chael Weinstein writes:

The ratios are useful guides but they are imprecise. They amount
to one of several tools in a funder’s tool kit. Smart funders would
no more make grant decisions based solely on the arithmetic of
benefit/cost ratios than smart admissions officers at competitive
undergraduate colleges would make decisions based solely on
the arithmetic of SAT scores. . . . Along with other information,
benefit/cost ratios steer a funder toward grantees with the best
chance to fulfill its mission.19
14 Chapter 1

The numbers provide a focal point for discussions about an or-

ganization’s effectiveness, but program officers are encouraged
to push back on numbers that don’t jibe with their experience or
fully capture an organization’s value. The goal is to test the pro-
gram officers’ judgments against relatively objective numbers and
subject the numbers to a reality check.20
Robin Hood is a highly strategic foundation. Its activities are
focused on the unquestionably important goal of alleviating pov-
erty in New York City. Though not the only possible measure of
success, the individual benefit conferred on a poor person is a
perfectly good one.21 And though there are strategies besides
funding service delivery, including policy research and advocacy,
this is a sound, relatively low-risk approach. Finally, Robin Hood’s
use of empirical data in its highly transparent decision making is
exemplary.22 The foundation holds itself accountable not only for
outcomes but for impact—for achieving outcomes that would not
have happened but for its grants.
Robin Hood has a large budget, a sophisticated grantmaking
process, and a commensurately large staff of about seventy-five
professionals who conduct due diligence and provide support to
its grantees. Can an individual philanthropist also be strategic in
making grants to service-delivery organizations, whether for the
benefit of poor families, the environment, music students, or any
of the myriad beneficiaries of nonprofit organizations?
Our answer is absolutely yes, but with some conditions. Al-
though you needn’t have a single overarching goal for all your
philanthropy, you must have (1) a clear goal for each gift or grant
you make and (2) reasonable confidence that the organization is
capable of achieving that goal. While the first condition is rela-
tively easy to meet, the second is more difficult because many non-
profit organizations don’t keep track of, let alone divulge, their
own progress and outcomes, and there is no third-party service
that measures impact for a broad array of organizations.
Absent such indicators, strategic individual philanthropists
may imitate the grantmaking of a foundation in which they have
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imputato, e chiaramente e a più riprese, vi ho sfidato a rispondermi.
Ho detto, anzi, di più. Vi ho predetto che non avreste risposto.
Avreste potuto adoperare il vostro fiato per smentire la mia profezia.
Avete detto che il mio discorso era una somma di errori.
Dimostratemene la falsità, colonnello Van Gilbert; rispondete
all’accusa che io ed un milione e mezzo di miei compagni abbiamo
lanciato contro la vostra classe e contro voi.
Il colonnello dimenticò completamente che la carica di presidente
gl’imponeva di lasciare gentilmente la parola a coloro che la
chiedevano: si alzò di scatto, e agitando in tutte le direzioni le
braccia, smarrendosi in isfoghi di rettorica e perdendo
completamente il sangue freddo, malmenò Ernesto per la sua
giovinezza e per la sua demagogia, attaccando selvaggiamente la
classe operaia, che cercò di dipingere come priva di capacità e
d’ogni valore.
Finita che fu la chiacchierata del colonnello, Ernesto replicò in questi
termini:
— Come uomo di legge, siete certo il più riottoso a mantenere il
punto di partenza, fra quanti io abbia mai conosciuto. La mia
giovinezza non ha niente a che fare con quanto ho detto, nè la
mancanza di valore della classe operaia. Ho accusato la classe
capitalistica di aver retto male la società. Voi non avete ancora
risposto. Non avete neppure tentato di rispondere. Non avete
dunque una risposta da dare? Siete il campione di questo uditorio.
Tutti qui, me eccettuato, pendono dal vostro labbro. Aspettano da voi
la risposta che non possono dare essi stessi.
«Quanto a me, ve l’ho già detto, so che non soltanto non potrete
rispondere, ma che non tenterete neppure di farlo.»
— Questo è intollerabile! — esclamò il colonnello. — È un insulto!
— È intollerabile il fatto che voi non rispondiate, — replicò
gravemente Ernesto. — Nessun uomo può essere insultato
intellettualmente. L’insulto per se stesso è una cosa emotiva.
Riacquistate il vostro spirito, date una risposta intellettuale alla mia
accusa intellettuale, che cioè la classe capitalistica ha mal governato
la società.
Il colonnello rimase muto, e si rinchiuse in una espressione di
superiorità accigliata, come chi non voglia compromettersi
discutendo con un briccone.
— Non siate avvilito, — gli scagliò addosso Ernesto. — Consolatevi
pensando che nessuno mai della vostra classe ha potuto rispondere
a questa imputazione.
Poi si volse verso gli altri, impazienti di prendere la parola.
— Ed ecco, ora, l’occasione per voi. Avanti, e non dimenticate che vi
ho sfidati tutti, qui presenti, a darmi la risposta che il colonnello Van
Gilbert non ha potuto dare.
Mi sarebbe impossibile ripetere tutto ciò che fu detto durante quella
discussione. Non avrei immaginato la quantità di parole che si
possono dire nel breve spazio di tre ore. In ogni modo, fu uno
spettacolo meraviglioso.
Più i suoi avversarii si infiammavano, e più Ernesto gettava olio sul
fuoco. Conosceva a fondo, enciclopedicamente, l’argomento, e li
pungeva con una parola o con una frase come con un ago
adoperato con arte.
Egli sottolineava e correggeva i loro errori di ragionamento. Tale
sillogismo era falso, tale conclusione non aveva alcun rapporto con
le premesse; tale premessa era un’impostura, perchè era stata
avviluppata con arte nella conclusione in vista. Questa era
un’inesattezza, quella una presunzione, e quest’altra cosa ancora
un’asserzione contraria alla verità sperimentale stampata su tutti i
libri.
A volte lasciava la spada per la mazza, e picchiava i loro pensieri a
destra e a manca. Pretendeva sempre dei fatti e rifiutava di discutere
le teorie. E i fatti, che citava egli stesso, erano disastrosi per loro.
Appena attaccavano la classe operaia, replicava:
— È il lesso che rimprovera alla pentola il suo nerume, ma ciò non vi
lava la sudiceria dal viso.
E ad ognuno e a tutti diceva:
— Perchè non avete confutato la mia accusa di cattiva
amministrazione lanciata contro la vostra classe? Avete parlato
d’altro, e d’altro ancora a proposito di ciò, ma non mi avete risposto.
Non potete dunque trovare una replica?
Solo alla fine della discussione, il signor Wickson prese la parola.
Era il solo che fosse rimasto calmo, e Ernesto lo trattò con una
considerazione che non aveva concesso agli altri.
— Non è necessaria risposta alcuna. — disse il signor Wickson, con
voluta lentezza. — Ho seguito tutta la discussione con stupore e
ripugnanza. Sì, signori, voi membri della mia stessa classe, mi avete
disgustato. Vi siete comportati come sciocchi scolari. L’idea di
introdurre in una simile discussione i vostri precetti di morale è il
fulmine passato di moda del politicante volgare. Non vi siete
comportati nè come persone mondane, nè come esseri umani. Vi
siete lasciati trascinare fuori della vostra classe, anzi, fuori della
vostra specie. Siete stati rumorosi e prolissi, ma avete soltanto
ronzato come le zanzare attorno a un orso. Signori, l’orso e là (e
additava Ernesto) ritto innanzi a voi, e il vostro ronzìo gli ha solo
solleticato le orecchie.
«Credetemi, la situazione è seria. L’orso ha mostrato le zanne,
questa sera, per schiacciarvi. Ha detto che vi sono negli Stati Uniti,
un milione e mezzo di rivoluzionarii, ed è vero. Ha detto che hanno
intenzione di toglierci il potere, i palazzi: e tutto il benessere dorato,
ed è vero. È pure vero che un cambiamento, un grande
cambiamento si prepara nella società, ma, fortunatamente, potrebbe
anche non essere il cambiamento previsto dall’orso. L’orso ha detto
che ci schiaccerebbe. Ebbene, signori, e se noi schiacciassimo
l’orso?
Il brontolìo gutturale tornava a ingrandirsi nella vasta sala. Da uomo
a uomo furono scambiati cenni di approvazione, di ardimento. I visi
avevano un’espressione ferma, decisa, di combattenti.
Con freddezza, senza passione, il signor Wickson continuò:
— Ma non con un brontolìo schiaccieremo l’orso: all’orso bisogna
dare la caccia. All’orso non si risponde con parole. Gli risponderemo
col piombo. Siamo al potere, nessuno può negarlo. In virtù di questo
potere stesso, noi rimarremo al nostro posto.
E si voltò verso Ernesto. Il momento era drammatico.
— Ecco dunque la nostra risposta. Non abbiamo parole da perdere
con voi. Quando allungherete le mani, di cui vantate la forza, per
afferrare i nostri palazzi, il nostro benessere dorato, vi faremo vedere
che cos’è la forza. La nostra risposta sarà costituita dai fischi degli
obici, dagli scoppî degli shrapnels, dai crepitii delle mitragliatrici [47].
Noi schiaccieremo i vostri rivoluzionarli sotto i nostri piedi, e
cammineremo sul loro viso. Il mondo è nostro, ne siamo padroni, e
resterà nostro. Quanto all’esercito del lavoro, è stato nel fango dal
principio della storia; e, io, che interpreto la storia come si deve, dico
che rimarrà nel fango, finchè io ed i miei, e coloro che verranno dopo
di noi, resteranno al potere. Ecco la grande parola, la regina delle
parole: Potere! Nè Dio, nè Mammone, ma il Potere! Questa parola
rigiratela nelle vostre bocche, finchè sia cotta: Il Potere!
— Voi mi avete risposto, — disse tranquillamente Ernesto, — e
quest’era la sola risposta che potesse essere data. Il Potere! È
quanto predichiamo noi alla classe operaia! Sappiamo, e lo
sappiamo a prezzo di un’amara esperienza, che nessun appello al
diritto, alla giustizia, all’umanità, potrà commuovervi. I vostri cuori
sono duri come i talloni coi quali camminate sul viso dei poveri.
Perciò abbiamo intrapreso la conquista del potere. E col potere dei
nostri voti, il giorno delle elezioni, vi toglieremo il governo....
— E quand’anche otteneste la maggioranza, una maggioranza
schiacciante nelle elezioni, — interruppe il signor Wickson, —
supponete che noi rifiutassimo il potere carpito con le urne?
— Abbiamo preveduto anche questo, — replicò Ernesto. — Vi
risponderemmo col piombo. Il Potere! Siete voi che avete
proclamata questa la regina delle parole! Benissimo. Sarà questione
di forza. E il giorno in cui riporteremo la vittoria nello scrutinio, se vi
rifiuterete di rimettere nelle nostre mani il governo di cui ci saremo
impadroniti costituzionalmente e tranquillamente, ebbene, vi
risponderemo del pari, e la nostra risposta sarà costituita dai fischi
degli obici, dagli scoppi degli shrapnels e dai crepitii delle
mitragliatrici.
— In un modo o nell’altro non potrete scapparci. È vero che avete
interpretato bene la storia. È vero che dal principio della storia il
lavoro è abbassato nel fango; è ugualmente vero che resterà
sempre nel fango, finchè voi e i vostri avrete il potere, voi, i vostri e
coloro che verranno dopo di voi. Siamo d’accordo. Il potere sarà
l’arbitro. È sempre stato l’arbitro: la lotta delle classi è una questione
di forza. Ora, come la vostra classe ha abbattuto la vecchia nobiltà
feudale, così sarà abbattuta dalla mia classe, dalla classe dei
lavoratori. E se leggerete la biologia e la sociologia con la stessa
correttezza con la quale avete letto la storia, vi convincerete che
questa fine è inevitabile. Non importa che sia fra un anno, fra dieci o
fra mille: la vostra classe sarà abbattuta. E sarà rovesciata dal
potere, e le sarà tolta la forza. Noi, dell’esercito del lavoro, abbiamo
ruminato questa parola, al punto che ne siamo inebriati. Il Potere! È
veramente la regina delle parole, l’ultima parola!
Così ebbe termine la serata de «Gli Amici dello Studio».
 CAPITOLO VI.
ADOMBRAMENTI.

Intorno a questo tempo, cominciarono a verificarsi attorno a noi, fitti

e rapidi, i prodromi degli avvenimenti futuri.
Ernesto aveva già espressi alcuni dubbi, sul grado di prudenza di cui
mio padre dava prova, ricevendo in casa sua socialisti e lavoratori
noti, assistendo apertamente alle loro riunioni; ma il babbo aveva
riso di quelle preoccupazioni. Quanto a me, imparavo molte cose
conversando con i capi e i pensatori della classe operaia. Vedevo il
rovescio della medaglia. Ero sedotta dall’altruismo e dal nobile
idealismo che vedevo in loro, e nello stesso tempo, spaventata
dall’immensità del nuovo orizzonte letterario, filosofico, scientifico e
sociale che si apriva davanti a me. Mi istruivo rapidamente ma non
abbastanza in fretta per capire sin d’allora il pericolo della nostra
posizione.
Gli avvertimenti non mi mancarono, ma non davo importanza ad
essi. Così seppi che la signora Pertonwaithe e la signora Wickson, la
cui influenza era formidabile nella nostra città universitaria, avevano
espressa l’opinione che, giovane com’ero, mi mostravo troppo
premurosa e decisa, con una pericolosa tendenza a volermi
intromettere negli affari degli altri. Le loro osservazioni mi parvero
naturali, data la parte avuta, rispetto a loro, nell’inchiesta per l’affare
Jackson, ma non immaginavo punto l’importanza vera d’un giudizio
di quel genere, emesso da arbitri di così grande potenza sociale.
Osservai, infatti, un certo riserbo nel solito cerchio delle mie
conoscenze, ma l’attribuii alla disapprovazione che sollevava il mio
disegno di matrimonio con Ernesto. Solo molto tempo dopo, Ernesto
mi dimostrò che quell’atteggiamento della gente fra la quale vivevo
era tutt’altro che spontaneo, ma concertato e diretto da forze occulte.
— Avete ospitato in casa un nemico della vostra classe, — mi disse.
— Non soltanto gli avete dato asilo, ma gli avete dato il vostro amore
e affidato la vostra persona. È un tradimento verso la tribù alla quale
appartenete, e non sperate di schivarne il castigo.
Ma prima di questo, un pomeriggio che Ernesto era da me, mio
padre ritornò tardi a casa e ci accorgemmo che era adirato o,
perlomeno, in un accesso di irritazione filosofica. Raramente dava in
escandescenze, ma si permetteva, ogni tanto, un certo sdegno
misurato, ch’egli chiamava: il suo tonico. Lo vedemmo, dunque,
appena entrato, con la sua dose di collera tonificante.
— Che cosa ne pensate? Ho preso il tè con Wilcox!
Wilcox era il Rettore in riposo dell’Università, e aveva una mente
disseccata ch’era un emporio di chiacchiere già in voga verso il 1870
e che egli non si era mai sognato di aggiornare.
— Mi ha invitato, mi ha mandato a chiamare.
Papà fece una pausa. Noi aspettavamo ansiosi.
— Oh! è stato molto gentile, lo riconosco, ma sono stato
rimproverato io, da quel vecchio fossile!
— Scommetto che so il perchè vi ha rimproverato, — disse Ernesto.
— Ve lo lascio indovinare in tre riprese, — disse ridendo mio padre.
— Ve lo dirò in una volta, — replicò Ernesto. — E non si tratta di una
congettura, ma di una deduzione. Ha biasimato la vostra vita privata.
— È vero, — esclamò mio padre. — Come mai l’avete indovinato?
— Sapevo che sarebbe accaduto, ve ne avevo avvertito.
— È vero, — disse il papà, riflettendo. — Ma non potevo crederlo. In
ogni modo, sarà una prova di più, e più convincente, da inserire nel
mio libro.
— Non è nulla in confronto di ciò che vi toccherà, se persistete a
ricevere tutti quei socialisti e radicali, compreso me.
— È precisamente ciò che mi ha rimproverato il vecchio Wilcox, con
un mucchio di illogici commenti. Mi ha detto che davo prova di un
gusto dubbio, che andavo contro le tradizioni e i modi dell’Università,
e che, comunque, spendevo male il mio tempo. Ha poi soggiunto
altre cose non meno vaghe. Non ho mai potuto spingerlo a dirmi
qualcosa di più definito, ma l’ho messo in una condizione molto
imbarazzante: si ripeteva continuamente e mi diceva quanta fosse la
sua considerazione per me, e come tutti mi rispettassero come
scienziato. Il compito era facile per lui; vidi benissimo che non gli
piaceva affatto.
— Non è libero delle sue azioni. Non si può sempre trascinare con
piacere la propria catena [48].
— Gliel’ho fatto confessare. Mi ha dichiarato che quest’anno
l’Università ha bisogno di molto maggiore denaro di quanto lo Stato
voglia darle. Il deficit può essere colmato solo col concorso dei
ricchi, che si adombrerebbero vedendo l’Università allontanarsi dal
suo ideale elevato, e deviare dalla ricerca impassibile della pura
verità intellettuale. Quando cercavo di metterlo con le spalle al muro,
chiedendogli come la mia vita domestica potesse nuocere all’ideale
dell’Università, egli mi offrì un congedo di due anni, durante i quali
avrei avuto lo stipendio intero, per un viaggio di piacere e di studio in
Europa. Naturalmente non potevo accettare simile proposta.
— Era quanto di meglio potesse fare, — disse con gravità Ernesto.
— Ma era un allettamento, un tentativo di corruzione, — protestò il
babbo: ed Ernesto approvò, con un cenno del capo.
— Quel vecchio fossile mi ha pure detto che si chiacchierava nei
salotti da tè, che si criticava mia figlia perchè unita ad una persona
nota come voi, e che la sua condotta non era in armonia col decoro
e con la dignità dell’Università. Egli, personalmente, non vedeva
nulla di male nella cosa, ma se ne parlava, ed io dovevo rendermi
conto di questo!
Questa rivelazione fece riflettere Ernesto. Il suo viso si oscurò. Era
grave e corrucciato. Dopo un po’ dichiarò:
— C’è dell’altro, lì sotto, oltre l’ideale universitario. Qualcuno ha fatto
pressione sul Rettore Wilcox.
— Lo credete? — disse il babbo, con un’espressione che rivelava
più una grande curiosità, che paura.
— Vorrei comunicarvi un’impressione che si forma lentamente nella
mia mente, — disse Ernesto. — Mai, nella storia del mondo, la
società è stata trascinata da una corrente terribile come accade
oggi, e rapide modificazioni del nostro sistema industriale ne
trascinano altre, non meno pronte, in tutta la struttura religiosa,
politica e sociale. Una rivoluzione invisibile e formidabile si sta
preparando nelle intime fibre della nostra società. Si sentono solo
vagamente queste cose, ma sono nell’aria, in questo stesso istante.
Si indovina l’apparizione di qualcosa di vasto, di vago, di pauroso. La
mia mente si rifiuta di prevedere la forma nella quale questa
minaccia diverrà realtà. Avete sentito Wickson l’altra sera; ciò che
diceva nascondeva le stesse entità senza nome e senza forma; e la
concezione subcosciente di esse, ispirava loro quelle parole.
— Volete che insomma... — cominciò, mio padre, ma s’interruppe
esitante.
— Voglio dire che un’ombra colossale e minacciosa comincia sin
d’ora a proiettarsi sul Paese. Chiamatela anche ombra
dell’oligarchia, se volete, che sarebbe la definizione più
approssimativa che oso dare, ma non posso dire veramente quale
ne sia la natura [49]. Ma ecco che cosa vi voglio dire sopratutto: siete
in una situazione pericolosa, in un pericolo che il mio timore forse
esagera, perchè non posso misurarlo. Seguite il mio consiglio, ed
accettate le vacanze che vi offrono.
— Ma sarebbe una vigliaccheria, — disse il babbo.
— Niente affatto! Siete un uomo di una certa età; avete sostenuto il
vostro compito, ed un bel compito nel mondo; lasciate la presente
lotta a coloro che sono giovani e forti. È compito nostro, della nuova
generazione. La nostra cara Avis sarà accanto a me, qualunque
cosa accada, e vi rappresenterà sul campo di battaglia.
— Ma non possono nuocermi, — obiettò mio padre. — Grazie a Dio,
sono indipendente. Oh! vi prego credete che mi rendo conto delle
terribili persecuzioni che potrebbero infliggere ad un professore la
cui vita dipendesse esclusivamente dall’Università. Ma la mia non ne
dipende. Non sono entrato nell’insegnamento per l’onorario. Posso
vivere bene con le mie rendite: essi possono togliermi solo lo
stipendio.
— Non vedete le cose abbastanza a fondo, — rispose Ernesto. —
Se accade ciò che temo, possono togliervi le vostre rendite private e
perfino il vostro capitale, come lo stipendio.
Il babbo rimase in silenzio per qualche momento. Rifletteva
profondamente, e una profonda ruga, segno di decisione, gli si
scavava sulla fronte. Infine riprese con tono fermo:
— Non accetterò questo congedo, — e s’interruppe di nuovo. —
Continuerò a scrivere il mio libro [50]. Potrebbe darsi che vi
sbagliaste. Ma abbiate torto o ragione, resterò al mio posto.
— Benissimo, seguite il cammino del Vescovo Morehouse: andrete
incontro a una catastrofe simile. Sarete tutti e due ridotti allo stato di
proletarii prima di ottener lo scopo.
La conversazione sviò sul conto del prelato; e noi chiedemmo ad
Ernesto di raccontarci ciò che sapeva di lui.
— È colpito fin nel profondo dell’animo dal viaggio in cui l’ho
trascinato attraverso le regioni infernali. Gli ho fatto visitare le
catapecchie di alcuni dei nostri operai delle officine; gli ho fatto
vedere i rifiuti umani rigettati dalla macchina industriale, che gli
hanno raccontato la loro vita. L’ho condotto nei bassifondi di San
Francisco, ed ha potuto vedere che l’ubriachezza, la prostituzione, la
criminalità hanno una causa più profonda che non sia la corruzione
naturale. Ne è rimasto seriamente colpito nella salute, e ciò che è
peggio, si è appassionato a questa causa. Il colpo è stato troppo
rude per quel fanatico della morale, che, come accade, non ha il
minimo senso pratico. Egli si agita nel vuoto, fra ogni sorta di illusioni
umanitarie e di disegni di missioni presso le classi colte. Sento che è
un dovere ineluttabile per lui far rivivere l’antico spirito della Chiesa e
render noto il suo messaggio ai padroni dell’oggi. Si è riscaldato;
presto o tardi scoppierà, ma non posso predire quale forma
assumerà la catastrofe. È un animo puro ed entusiasta, ma così
poco pratico! Mi oltrepassa, non posso tenerlo sulla terra; vola verso
il suo orto degli ulivi, e poi verso il suo calvario. Perchè le anime così
nobili sono nate per essere crocifisse.
— E voi? — chiesi con un sorriso che nascondeva l’ansia
tormentosa del mio amore.
— Io no, — rispose pure ridendo. — Potrò essere giustiziato o
assassinato, ma non sarò mai crocifisso. Sono piantato troppo
solidamente e ostinatamente sulla terra.
— Ma perchè preparare la crocifissione del Vescovo? giacchè non
negherete d’esserne la causa.
— Perchè dovrei lasciare una persona vivere tranquillamente nel
lusso, mentre milioni di lavoratori vivono nella miseria?
— Allora perchè consigliate al babbo di accettare il suo congedo?
— Perchè non sono un animo puro ed entusiasta; perchè sono
solido, ostinato ed egoista; perchè vi amo e dico come Ruth disse un
tempo: «Il tuo popolo è il mio popolo». Il vescovo, poi, non ha figlia.
Inoltre, per quanto minimo sia il risultato, per quanto debole e
insufficiente si manifesti il tentativo, produrrà qualche beneficio per la
rivoluzione; e tutti i pezzetti, anche piccoli, contano.
Non potevo essere di questo parere. Conoscevo bene la nobile
natura del vescovo Morehouse, e non potevo immaginare che la sua
voce, sorgendo in favore della giustizia, non foss’altro che un vagito
debole e impotente. Non conoscevo ancora, effettivamente, come
Ernesto, la dura vita. Egli vedeva con chiarezza la futilità di quella
grande anima, che gli avvenimenti prossimi mi avrebbero rivelata
con non minore chiarezza.
Dopo alcuni giorni, Ernesto mi raccontò, come cosa molto strana,
l’offerta che aveva ricevuto dal Governo. Gli proponevano il posto di
segretario di Stato al Ministero dei Lavori. Ne fui felice. Gli onorarî
erano relativamente alti, avrebbero costituito una solida base per il
nostro matrimonio. Quel genere di occupazione doveva certo
piacere ad Ernesto, e il geloso orgoglio che mi ispirava mi faceva
considerare questa proposta come un giusto riconoscimento della
capacità di lui. Improvvisamente, osservai nei suoi occhi il lampo di
gaiezza che gli era speciale: si prendeva gioco di me.
— Non... rifiuterete, vero? — dissi con voce tremante.
— È semplicemente un tentativo di corruzione, — disse. — C’è in
questo affare, l’abile mano di Wickson, e, dietro la sua, quella di
gente ancora più altolocata. È un trucco vecchio, come la lotta di
classe, che consiste nello scegliere i proprii capitani togliendogli
all’esercito del lavoro. Povero lavoro eternamente tradito! Se
sapeste quanti dei suoi capi, in passato, sono stati comperati così!
Costa meno, molto meno assoldare un generale, che non affrontarlo
con il suo esercito e combatterlo. C’è stato... ma non voglio
nominare nessuno! Sono già abbastanza indignato. Cara e tenera
amica mia, sono un capitano del lavoro, non posso vendermi. Se
non avessi altri motivi, la sola memoria del mio povero e vecchio
padre estenuato sino alla morte basterebbe ad impedirmelo.
Aveva le lagrime agli occhi, quell’eroe, il mio grande eroe. Non
avrebbe mai perdonato il modo con cui era stata deformata la
coscienza di suo padre, le sordide bugie e i furti meschini ai quali era
stato spinto per dare il pane ai suoi bambini.
— Mio padre era un brav’uomo, — mi diceva un giorno Ernesto. —
Era un’anima eccellente mutilata, scorticata dalla miseria della vita. I
suoi padroni, bruti, due volte bruti, ne fecero una bestia vinta.
Dovrebbe ancora esser vivo, oggi, come vostro padre. Era forte, ma
fu preso nella macchina, e logorato a morte per accrescere il lucro
altrui. Riflettete a questo: per produrre dei dividendi, il sangue delle
sue vene fu mutato in un pranzo inaffiato da vini prelibati, in una
ridda di ori, o in qualche orgia sensuale di ricchi oziosi e parassiti; i
quali erano i suoi padroni, due volte bruti!
 CAPITOLO VII.
LA VISIONE DEL VESCOVO.

«Il Vescovo ha rotto i freni. — mi scriveva Ernesto, — cavalca nel

vuoto assoluto. Oggi vuol cominciare a rimettere in piedi il nostro
miserabile mondo, annunciandogli il suo messaggio. Me ne ha
avvertito, e non sono riuscito a dissuaderlo. Questa sera presiede lui
il I.P.H. [51] ed esporrà il messaggio nell’allocuzione di apertura.
«Posso passare a prendervi per andarlo a sentire? Naturalmente il
suo sforzo è condannato, anticipatamente, a fallire. Il vostro e pure il
suo, ma sarà per voi un’eccellente lezione di cose. Sapete, cara e
tenera amica, quanto sia fiero del vostro amore e come vorrei
meritare la vostra più alta stima, per compensare ai vostri occhi, in
certa maniera, la mia indegnità a questo onore. Il mio orgoglio
desidera persuadervi che il mio pensiero è corretto e giusto. Le mie
idee, al riguardo, sono aspre; la futilità di quell’animo, che, pure è
nobile, vi dimostrerà che la mia asprezza è necessaria. Venite alla
riunione di questa sera. Per quanto tristi possano essere gli incidenti,
sento che vi terranno più stretta a me».
L’I.P.H. aveva convocato per quella sera, a San Francisco,
un’assemblea per esaminare lo sviluppo dell’immoralità pubblica, e
per studiare i rimedî. Il vescovo Morehouse occupava la poltrona
presidenziale, e, come osservai subito, era in uno stato di
eccitamento nervoso. Ai suoi lati sedevano il vescovo Dickinson, il
dottor Jones, capo della facoltà di etica all’Università di California, la
signora W. W. Hurd, grande organizzatrice di opere di carità, il signor
Filippo Ward, altro grande filantropo, ed altri astri di minore
grandezza nel cielo della morale e della carità.
Il vescovo Morehouse si alzò e cominciò con questo esordio
improvvisato:
«Passavo in carrozza per le vie: era notte. Ogni tanto guardavo
attraverso le porte. Ad un tratto i miei occhi parvero aprirsi e vidi le
cose come sono. Il mio primo gesto fu di alzare una mano alla
fronte, per nascondermi l’orribile realtà, e nell’oscurità mi rivolsi
questa domanda: Che cosa si può fare? Un momento dopo, la
stessa domanda assunse quest’altra forma: Che cosa avrebbe fatto
il mio divin Maestro? Allora una luce improvvisa sembrò riempire lo
spazio, e mi apparve il mio dovere, come la chiarezza del sole, come
Saul aveva visto il suo, sul cammino di Damasco. Feci fermare,
scesi, e dopo qualche istante di conversazione con due donne
pubbliche, le indussi a salire nella mia vettura, con me. Se Gesù ha
detto il vero, quelle due infelici erano due mie sorelle, e la sola
possibilità di purificazione stava nel mio affetto e nella mia tenerezza
per loro. Vivo in uno dei quartieri più piccoli di San Francisco. La
casa che abito è costata mille dollari, l’arredamento e i libri, e le
opere d’arte valgono una somma uguale alla precedente. La mia
casa è un castello dove si agitano numerosi servi. Ignoravo sinora a
che cosa possano servire i manieri, credevo che fossero fatti per
viverci. Ora lo so. Ho condotto le due ragazze della strada nel mio
palazzo, ed esse rimarranno con me. E di sorelle mie, di questa
specie, spero di empire le vaste camere della mia dimora».
L’uditorio diventava sempre più agitato e i visi delle persone sedute
sul palco manifestavano uno spavento e una costernazione
crescente.
Improvvisamente, il vescovo Dickinson si alzò, e con un’espressione
di disgusto, abbandonò il palco e la sala. Ma il vescovo Morehouse,
che non badava a nulla, continuò:
«O mie sorelle e miei fratelli, in questo modo di agire, trovo la
soluzione di tutte le difficoltà. Non mi rendevo conto della necessità
delle carrozze. Ora lo so. Sono fatte per trasportare i deboli, gli
ammalati e i vecchi, non per rendere onore a coloro che hanno
perduto persino il senso dello vergogna.
«Non sapevo perchè i palazzi fossero costruiti, ma oggi ne ho
scoperto l’uso: le residenze ecclesiastiche dovrebbero essere
convertite in ospedali e asili per coloro che sono caduti lungo la via,
e che stanno per morirvi».
Fece una lunga pausa, dominato evidentemente dall’intensità del
suo pensiero, e incerto sul modo migliore di esprimerlo.
«Sono indegno, cari fratelli, di dirvi qualunque cosa in fatto di
moralità. Ho vissuto troppo a lungo in un’ipocrisia vergognosa, per
essere in grado d’aiutare gli altri, ma il mio atto verso quelle donne,
verso quelle sorelle, mi mostra che la migliore via è facile a trovare.
Per coloro che credono in Gesù e nel suo vangelo, non può esservi
fra uomini altri rapporti che un legame dì affetto. L’amore solo è più
forte del peccato, più forte della morte.
«Dichiaro dunque ai ricchi, fra voi, che il loro dovere è di fare ciò che
ho fatto, ciò che faccio. Tutti coloro che sono nell’opulenza,
prendano in casa un ladro, e lo trattino come fratello; prendano una
infelice e la trattino come sorella, e San Francisco non avrà più
bisogno di polizia e di magistrati. Le prigioni saranno sostituite da
ospedali, e il delinquente sparirà, col delitto.
«Non dobbiamo dare solo il nostro danaro: dobbiamo dare noi
stessi, come faceva Cristo. Tale oggi è il messaggio della Chiesa. Ci
siamo smarriti ben lungi dall’insegnamento del Maestro. Ci siamo
consumati nella nostra stessa golosità. Abbiamo inalzato il vitello
d’oro sull’altare. Ho qui una poesia che riassume tutta questa storia
in pochi versi. Ve la leggerò. Fu scritta da un’anima smarrita, che
però vedeva le cose chiaramente [52]. Non bisogna prenderla come
un attacco contro la Chiesa, ma contro lo splendore e la pompa del
clero, che si è allontanato dal sentiero tracciato dal Maestro e ha
abbandonato le sue pecorelle. Eccola:

Trombe d’argento nella Cattedrale

 squillarono sul popolo inchinato,
e sulle spalle io vidi sollevato,
re di Roma, il Divino Mortale.

Prete nella sua veste liliale,

re, di regale porpora ammantato,
tre volte cinto di serto regale,
il Papa andò, e si spente il creato.

Pel deserto de’ secoli il mio cuore

pervenne sino a un solitario mare
e a un viandante in cerca di sua pace.

«Uccello in nido e volpe in tana giace;

io solo cerco invano di posare,
ferisco i piedi e bevo il mio dolore».

L’uditorio era agitato, ma non commosso. Il vescovo Morehouse non

se ne accorgeva. Seguiva la sua via con cuore fermo.
«Ecco perchè dico ai ricchi, fra voi, e a tutti i ricchi: «Voi avete
crudelmente oppresso le pecore del Maestro, voi avete indurito i
vostri cuori, avete indurito i vostri orecchi, alle voci che gridano sulla
via, voci di sofferenza e di dolore che non volete sentire, che però
saranno esaudite un giorno! Ecco perchè lo predico...».
Ma in questo momento, i signori Jones e Ward che da un po’ si
erano alzati dai loro scanni, presero il vescovo per un braccio e lo
trascinarono giù dal palco, mentre l’uditorio rimaneva oppresso dallo
scandalo.
Appena in istrada, Ernesto scoppiò in una risata che mi urtò i nervi. Il
mio cuore stava per iscoppiare sotto il peso delle lagrime.
— Ha comunicato loro il suo messaggio! — esclamò il mio
compagno. — La forza di carattere e la tenerezza profondamente
insita nella natura del vescovo, si sono rivelate agli occhi dei suoi
uditori cristiani che l’amavano, e questi ne hanno concluso che egli
non aveva la testa a posto. Avete veduto con quanta sollecitudine gli
hanno fatto abbandonare il palco? In verità, l’inferno deve aver riso
di questo spettacolo.
— Pure, ciò che il vescovo ha detto questa sera, provocherà una
forte impressione, — osservai.
— Lo credete? — chiese Ernesto ironicamente.
— Farà molta sensazione, — affermai. — Ho veduto i cronisti
scrivere come matti, mentre egli parlava.
— Neppure una parola di quanto ha detto, apparirà domani sui
giornali.
— Non posso crederlo, — esclamai.
— Aspettate e vedrete. — neppure una parola, neppure un pensiero
suo. La stampa quotidiana? Un trucco continuo.
— Ma i cronisti? Li ho visti con i miei occhi.
— Neppure una parola di quanto ha detto sarà stampata. Voi
dimenticate i direttori dei giornali. Il loro stipendio dipende dalla loro
linea di condotta, e la loro linea di condotta segue questo criterio:
non pubblicare nulla che costituisca una seria minaccia per l’ordine
costituito. La dichiarazione del vescovo rappresenta un assalto
violento alla morale corrente. È considerato un’eresia. Gli hanno
fatto abbandonare la tribuna per impedirgli di dire di più. I giornali
puniranno il suo scisma, col silenzio e l’oblìo.
«La stampa degli Stati Uniti? È un’escrescenza parassitarla che
spunta e ingrassa sulla classe capitalista. La sua funzione è di
servire lo stato attuale delle cose, modellando l’opinione pubblica; e
se ne serve a meraviglia. Lasciatemi predirvi ciò che avverrà. I
giornali domani racconteranno semplicemente che la salute del
vescovo era manchevole, che si era stancato, e che questa sera è
stato colto da debolezza. Fra qualche giorno, un altro annunzietto:
che è in uno stato di prostrazione nervosa, e che le sue pecorelle
riconoscenti hanno fatto una sottoscrizione affinchè gli sia concesso
un congedo. Dopo di ciò, potrà accadere una di queste due cose: o il
vescovo riconoscerà l’errore commesso prendendo la cattiva strada,
e ritornerà dalle vacanze perfettamente guarito, senza più visioni, o
persisterà nel suo delirio e in questo caso vedrete i giornali
informarci con frasi patetiche, di profonda simpatia, che egli è
diventato matto. In fine, gli lasceranno raccontare le sue visioni
davanti a mura ben guardate.
— Oh! andate troppo lontano! — esclamai.
— Agli occhi della società, sarà veramente impazzito, — rispose
Ernesto. — Quale onest’uomo, sano di mente, prenderebbe in casa
dei ladri e delle prostitute per vivere con loro come fratelli e sorelle?
È vero che Cristo è morto fra due ladroni, ma è un’altra storia.
Pazzia? Ma un ragionamento di un uomo col quale non si è
d’accordo sembra sempre falso, e naturalmente la mente del
vescovo è sconvolta. Dov’è la linea di separazione fra una mente
falsa e una mente pazza? È inconcepibile che un individuo di buon
senso possa essere in disaccordo radicale con le vostre più sane
conclusioni.
«Ne troverete un bell’esempio nei giornali di questa sera. Maria M’
Kenna abita nella parte meridionale di Market Street. Benchè
povera, è perfettamente onesta. È perfino buona patriota. Soltanto,
si è formata delle idee false circa la bandiera americana e la
protezione di cui dovrebbe essere il simbolo. Ed ecco che cosa le è
capitato: suo marito, vittima di un infortunio, è rimasto per tre mesi
all’ospedale. Essa ha cercato di guadagnare facendo la lavandaia,
ma nonostante il suo lavoro, è rimasta arretrata nel pagamento del
fitto di casa. Ieri l’hanno messa sul lastrico. Prima, aveva sventolato
la bandiera nazionale davanti alla sua porta, e, ricoverandosi sotto le
pieghe di essa aveva proclamato il principio che in virtù di quella
protezione non avevano il diritto di buttarla sulla strada. Che cosa
hanno fatto? L’hanno arrestata e dichiarata pazza! Oggi è stata
sottoposta all’esame medico dei periti ufficiali, che l’hanno
riconosciuta pazza e l’hanno rinchiusa nella casa di salute di Napa.
— Il vostro esempio non calza. Supponete che io sia in disaccordo
con tutti, circa lo stile d’un’opera letteraria. Non mi manderebbero
per questo al manicomio.
— Sfido io! — replicò Ernesto. — La vostra diversità di opinione non
costituirebbe una minaccia per la società. In questo è la differenza.
Le opinioni anormali di Maria M’ Kenna e del vescovo sono un
pericolo per l’ordine costituito. Che succederebbe se tutti i poveri si
rifiutassero di pagare l’affitto rifugiandosi sotto la protezione della
bandiera americana? La proprietà sarebbe distrutta. Le convinzioni
del vescovo non sono meno pericolose per l’attuale società. Dunque,
lo aspetta il manicomio.
— Ma io non posso credervi.
— Aspettate e vedrete, — disse Ernesto. — Ed io aspettai.
La mattina dopo, mandai a comperare tutti i giornali: non riferivano
neppure una parola di quanto il vescovo Morehouse aveva detto.
Uno o due riferivano che egli si era lasciato vincere dalla
commozione. Però le stupidaggini degli oratori che avevano parlato
dopo di lui erano riprodotte per intero.
Parecchi giorni dopo, un breve annuncio comunicava che il prelato
era partito in vacanza per ragioni di salute, in seguito a un eccesso
di lavoro. Fin qui Ernesto aveva ragione. Ma non si parlava ancora di
stanchezza cerebrale, neppure di prostrazione nervosa. Non
immaginavo affatto la via dolorosa che il dignitario della Chiesa era
destinato a percorrere, quella via dal giardino degli ulivi al Calvario,
che Ernesto aveva intravista per lui.