Textbook Phoenix Leadership For Business An Executives Strategy For Relevance and Resilience Valentina Gokenbach Ebook All Chapter PDF

Phoenix Leadership for Business: An
Executive’s Strategy for Relevance and

Resilience Valentina Gokenbach
Visit to download the full and correct content document:
https://textbookfull.com/product/phoenix-leadership-for-business-an-executives-strate
gy-for-relevance-and-resilience-valentina-gokenbach/
More products digital (pdf, epub, mobi) instant
download maybe you interests ...
Phoenix leadership for business: an executive's

strategy for relevance and resilience 1 edition Edition
Gokenbach
https://textbookfull.com/product/phoenix-leadership-for-business-
an-executives-strategy-for-relevance-and-resilience-1-edition-
edition-gokenbach/
In Command of Guardians: Executive Servant Leadership

for the Community of Responders Eric J. Russell
https://textbookfull.com/product/in-command-of-guardians-
executive-servant-leadership-for-the-community-of-responders-
eric-j-russell/
An Interdisciplinary Approach for Disaster Resilience

and Sustainability Indrajit Pal
https://textbookfull.com/product/an-interdisciplinary-approach-
for-disaster-resilience-and-sustainability-indrajit-pal/
Caring and Sharing: The Cultural Heritage Environment

as an Agent for Change Valentina Vasile
https://textbookfull.com/product/caring-and-sharing-the-cultural-
heritage-environment-as-an-agent-for-change-valentina-vasile/
Borderless Leadership: Global Skills for Personal and
Business Success Zlatica Kraljevic
https://textbookfull.com/product/borderless-leadership-global-
skills-for-personal-and-business-success-zlatica-kraljevic/
Pro Apache Phoenix: An SQL Driver for HBase 1st Edition

Shakil Akhtar
https://textbookfull.com/product/pro-apache-phoenix-an-sql-
driver-for-hbase-1st-edition-shakil-akhtar/
Timeless Leadership Truths-The Origins and Applications

of Business Strategy 1st Edition Norton Paley (Author)
https://textbookfull.com/product/timeless-leadership-truths-the-
origins-and-applications-of-business-strategy-1st-edition-norton-
paley-author/
The Search for Ethics in Leadership, Business, and

Beyond Joanne B. Ciulla
https://textbookfull.com/product/the-search-for-ethics-in-
leadership-business-and-beyond-joanne-b-ciulla/
Resilience for all Barbara Wilson
https://textbookfull.com/product/resilience-for-all-barbara-
wilson/
Phoenix Leadership for
Business
An Executive’s Strategy for
Relevance and Resilience
Phoenix Leadership for
Business
An Executive’s Strategy for
Relevance and Resilience
By
Val Gokenbach, DM, RN, MBA, RWJF, NEA‑BC
Foreword by Dr. Jean Ann Larson, FACHE, LFHIMSS, FIISE, OCC
A PRODUC TIVIT Y PRESS BOOK

First edition published in 2019
by Routledge/Productivity Press
711 Third Avenue, New York, NY 10017, USA
2 Park Square, Milton Park, Abingdon, Oxon OX14 4RN, UK
© 2019 by Val Gokenbach

Routledge/Productivity Press is an imprint of Taylor & Francis Group, an Informa business
No claim to original U.S. Government works
Printed on acid-free paper
International Standard Book Number-13: 978-1-138-54261-7 (Hardback)
This book contains information obtained from authentic and highly regarded sources. Reasonable efforts have been
made to publish reliable data and information, but the author and publisher cannot assume responsibility for the valid-
ity of all materials or the consequences of their use. The authors and publishers have attempted to trace the copyright
holders of all material reproduced in this publication and apologize to copyright holders if permission to publish in this
form has not been obtained. If any copyright material has not been acknowledged please write and let us know so we
may rectify in any future reprint.
Except as permitted under U.S. Copyright Law, no part of this book may be reprinted, reproduced, transmitted, or
utilized in any form by any electronic, mechanical, or other means, now known or hereafter invented, including pho-
tocopying, microfilming, and recording, or in any information storage or retrieval system, without written permission
from the publishers.
For permission to photocopy or use material electronically from this work, please access www.copyright.com (http://
www.copyright.com/) or contact the Copyright Clearance Center, Inc. (CCC), 222 Rosewood Drive, Danvers, MA 01923,
978-750-8400. CCC is a not-for-profit organization that provides licenses and registration for a variety of users. For orga-
nizations that have been granted a photocopy license by the CCC, a separate system of payment has been arranged.
Trademark Notice : Product or corporate names may be trademarks or registered trademarks, and are used only for
identification and explanation without intent to infringe.
Library of Congress Cataloging-in-Publication Data
Names: Gokenbach, Valentina, author.

Title: Phoenix leadership for business : an executive’s strategy for
relevance and resilience / Valentina Gokenbach.
Description: 1 Edition. | New York : Taylor & Francis, [2019] | Includes
bibliographical references and index.
Identifiers: LCCN 2018031771 (print) | LCCN 2018035045 (ebook) | ISBN
9781351008327 (e-Book) | ISBN 9781138542617 (hardback : alk. paper)
Subjects: LCSH: Leadership. | Interpersonal relations. | Self-confidence. | Personnel management.
Classification: LCC HD57.7 (ebook) | LCC HD57.7 .G645 2019 (print) | DDC 658.4/092–dc23
LC record available at https://lccn.loc.gov/2018031771
Visit the Taylor & Francis Web site at

http://www.taylorandfrancis.com
No successful leader excels on their own, but rather with the
support and coaching of caring mentors. I have had many mentors
throughout my career who have helped me grow and succeed.
I dedicate this book to all of my amazing mentors. I love and
appreciate you all for helping me get to where I am now.
Contents
Foreword .................................................................................................... xv
Author .......................................................................................................xix
1 Status of Organizational Leadership in the United States............1
Leadership: An Awesome Responsibility....................................................1
Concept of a Plane Crash............................................................................2
Leadership Is the Answer to Quality, Safety and Effectiveness.................3
Are Leaders Born or Made?.........................................................................5
Difference between Leadership and Management.....................................5
Evolution of Leadership Theory..................................................................6
Industrial Revolution................................................................................6
Human Resource Era...............................................................................7
Leadership Approaches................................................................................7
Autocratic/Authoritarian...........................................................................7
Democratic/Egalitarian............................................................................8
Transactional............................................................................................8
Contingency Theory................................................................................9
Followership.............................................................................................9
Servant....................................................................................................10
Coaching.................................................................................................10
Transformational....................................................................................11
Organizational and Personal Effects of Ineffective Leadership................12
Causes of Ineffective Leadership...............................................................13
Inexperience...........................................................................................13
Lack of Knowledge of Self.....................................................................13
Complacency..........................................................................................13
Resistance to Change.............................................................................14
Ego Issues...............................................................................................14
Inability to Communicate a Vision........................................................14
vii
viii ◾ Contents
Ineffective Responses to Challenges.....................................................14

Inability to Read the Political Landscape.............................................. 15
Case for the Phoenix Leader..................................................................... 15
Application to Practice...............................................................................16
2 The Phoenix Leader.................................................................... 17
Story of the Phoenix..................................................................................17
Classic Arabian Phoenix........................................................................18
The Bennu..............................................................................................18
Fenghuang..............................................................................................18
Hou-Ou..................................................................................................18
Native American Thunderbird...............................................................19
Characteristics of the Phoenix...................................................................19
Attributes of the Phoenix Leader..............................................................19
Strong Sense of Self...............................................................................19
Effective Interpersonal Relationships....................................................20
Ability to Build an Empowered Workforce...........................................20
Innovative...............................................................................................20
Resilience................................................................................................20
Reason for becoming a Phoenix Leader...................................................21
Relevance................................................................................................22
Resilience................................................................................................22
Personal Growth and Success................................................................23
Contribution to Great Work...................................................................23
3 Attributes of the Phoenix Leader, a Strong Sense of Self..........25
Values.........................................................................................................25
Where Do Values Come From?..................................................................26
Alignment of Values and Behaviors..........................................................27
Finding Your Personal Values: An Exercise..............................................28
Values-Based Leadership...........................................................................30
Authenticity Defined..................................................................................30
Hollis’s 10 Steps to Authenticity................................................................31
Authentic Leadership.................................................................................33
All about Ego.............................................................................................34
Ego Defined............................................................................................34
Superego.................................................................................................34
Id.............................................................................................................34
Ego..........................................................................................................35
Contents ◾ ix
Ego as the Enemy......................................................................................36

Common Ego Traps to Avoid....................................................................36
4 Attributes of the Phoenix Leader: Effective Interpersonal

Relationships..............................................................................41
Emotional Intelligence Defined.................................................................41
The Story of Nikki.................................................................................42
Emotional Intelligence, the Science...........................................................44
First Brain...............................................................................................44
Emotional Brain.....................................................................................44
Rational Brain.........................................................................................45
Value to Leadership...................................................................................45
Emotional Intelligence and the Phoenix Leader.......................................46
Social Intelligence Defined........................................................................46
Social Intelligence, the Science..................................................................46
Value to Leadership...................................................................................48
Social Intelligence and the Phoenix Leader..............................................51
Strong Communication Skills.....................................................................51
Attention Span............................................................................................52
Types of Learners.......................................................................................53
Tactile Learners......................................................................................53
Audio Learners.......................................................................................54
Visual Learners.......................................................................................54
Communication Expectations of Various Generations.............................54
Silent Generation....................................................................................55
Baby Boomers........................................................................................55
Generation X..........................................................................................56
Generation Y..........................................................................................56
Putting It All Together............................................................................57
Communication Infrastructure..................................................................57
Objectives of a Communication Plan....................................................57
Flow of Information...............................................................................58
Information Distillation..........................................................................58
Information Drift....................................................................................60
Gossip.....................................................................................................60
Chain of Command................................................................................61
Communication Standards.....................................................................61
x ◾ Contents
What Should Be Communicated?..........................................................63

Value of Feedback..................................................................................63
Formats...................................................................................................64
5 Attributes of the Phoenix Leader: Building an Empowered
Workforce...................................................................................67
Empowerment Defined..............................................................................68
How They Work and the Processes Employed........................................68
Where They Work......................................................................................69
When They Work.......................................................................................69
How They Complete Their Work..............................................................70
Leader’s Responsibility in Building an Empowered Workforce...............71
Set Expectations.....................................................................................71
Define Responsibilities...........................................................................72
Understand Your Staff............................................................................73
Encourage Knowledge Sharing.............................................................74
Encourage Risk-Taking and Innovation.................................................74
Empowerment in the Work Environment.................................................74
Effects of Empowerment on the Workforce..............................................75
Organizational Trust...............................................................................75
Improved Work Satisfaction...................................................................75
Organizational Commitment..................................................................75
Enhanced Financial and Workforce Metrics..........................................76
Improved Quality and Safety.................................................................76
Customer Satisfaction.............................................................................76
Building an Infrastructure for Empowerment...........................................77
How to Begin the Construction of an Empowerment
Infrastructure..............................................................................................78
Review of My Most Successful Model.......................................................83
Overview of the Comprehensive Model...............................................83
Membership on the Hospital PNC.........................................................84
Rotation of Members..............................................................................84
Reason for Cohorts.................................................................................84
Monthly Schedule and Standard Agenda..............................................85
Framework for the Agenda........................................................................85
Outcomes...................................................................................................86
Your Model.............................................................................................87
Contents ◾ xi
6 Attributes of the Phoenix Leader: Interdisciplinary Team

Leadership..................................................................................89
Team Defined ............................................................................................90
Stages of Team Formation.........................................................................92
Forming..................................................................................................92
Storming.................................................................................................93
Norming..................................................................................................93
Performing..............................................................................................94
Adjourning..............................................................................................94
Other Leader Responsibilities....................................................................94
Team Selection.......................................................................................95
Orientation of New Members....................................................................95
Art of Delegation........................................................................................96
Advantages of Effective Delegation.......................................................96
Delegation Extends Your Productivity...............................................96
Delegation Empowers People............................................................97
Delegation Can Grow People............................................................97
How to Delegate Well................................................................................97
Measurement of Success of the Team.......................................................99
Objective Measurements........................................................................99
Subjective Measurements.......................................................................99
Celebration of Success............................................................................. 101
Virtuoso Teams........................................................................................ 101
Application to Practice.............................................................................103
7 Attributes of the Phoenix Leader: Change Agency...................105
Change Agency Defined..........................................................................105
Types of Change...................................................................................... 107
Evolutionary Change............................................................................ 107
Forced Change.....................................................................................108
Invented Change..................................................................................109
Change Theories......................................................................................109
Lewin’s Change Theory.......................................................................109
Lippitt’s Model of Change.................................................................... 110
Kotter’s Change Model......................................................................... 111
Gokenbach’s Model of Empowered Change....................................... 111
Innovation Defined.................................................................................. 116
12 Different Ways for Companies to Innovate.................................... 117
Offerings............................................................................................... 117
xii ◾ Contents
Customer.............................................................................................. 117
Processes.............................................................................................. 118
Presence................................................................................................ 118
Levels of Thinking................................................................................... 119
Cultural Competence...........................................................................122
Edgar Schein’s Model of Organizational Culture....................................123
Artifacts and Symbols..........................................................................123
Espoused Values...................................................................................124
Underlying Assumption.......................................................................124
Steps to Effective Cultural Change..........................................................125
8 Virtues, Attributes and Competencies of the

Phoenix Leader.........................................................................127
Virtues......................................................................................................127
Cardinal Virtues.......................................................................................128
Courage................................................................................................128
Perseverance.........................................................................................129
Wisdom.................................................................................................130
Justice................................................................................................... 131
Traditional Virtues....................................................................................132
Faith......................................................................................................132
Hope.....................................................................................................133
Charity..................................................................................................133
Relevant Virtues.......................................................................................134
Humility................................................................................................134
Honesty................................................................................................136
Balance.................................................................................................136
Components of Balance.......................................................................137
Spirituality............................................................................................138
Meditation.............................................................................................138
Relationships.........................................................................................139
Physical Activity....................................................................................139
Nutrition................................................................................................ 140
Financial Stability................................................................................. 140
Other Attributes of Successful Leaders.................................................... 141
Fearlessness.......................................................................................... 141
Powerful............................................................................................... 142
Types of Power................................................................................. 143
Contents ◾ xiii
Positional Power....................................................................................... 143

Legitimate............................................................................................. 143
Reward.................................................................................................. 143
Coercive................................................................................................144
Informational........................................................................................144
Personal Power.........................................................................................144
Expert...................................................................................................144
Referent................................................................................................. 145
Assertiveness.................................................................................... 145
Inclusivity..........................................................................................146
Consistency.......................................................................................146
9 Foundational Behaviors of the Phoenix Leader....................... 149
Visibility and Accessibility....................................................................... 149
Create Visibility for Your Staff............................................................. 151
Role Modeling.......................................................................................... 151
Advantages of Role Modeling.............................................................. 152
Proactivity versus Reactivity.................................................................... 153
Use of Data.............................................................................................. 153
Do Not Fear Big Data.......................................................................... 154
Study All Problems and Deficiencies.................................................. 154
Share the Data Widely......................................................................... 154
Plan Interventions around the Data.................................................... 155
Build a Comprehensive Approach....................................................... 155
Use Special-Cause Variation in Your Analysis.................................... 155
Develop Data-Sophisticated Leaders................................................... 156
Develop Data-Sophisticated Staff........................................................ 156
Communication of Vision and Mission................................................... 157
Vision Defined...................................................................................... 157
Mission Defined................................................................................... 157
Modern Approaches to Vision and Mission Statements...................... 158
Aligning the Organization................................................................ 159
Visibility and Accessibility and Role Modeling...................................160
Use of Data and Proactive Approaches...............................................160
Communication of Vision and Mission...............................................160
10 Becoming a Phoenix Leader.....................................................163
Self-Reflection........................................................................................... 163
xiv ◾ Contents
How to Self-Reflect...............................................................................164
Gratitude...............................................................................................164
Continuous Evaluation of Goals, Strategies and Approaches.................166
Lifelong Learning.....................................................................................166
Formal Approaches.............................................................................. 167
Informal Approaches........................................................................... 167
Mentors................................................................................................. 167
Develop an Effective Personal Brand......................................................168
Benefits to Personal Branding............................................................. 169
Secrets to Developing a Successful Brand.......................................... 169
Deliver What You Promise but Don’ t Promise What You Can’ t
Deliver.................................................................................................. 170
Ingredients of an Effective Personal Brand......................................... 170
Application to Practice............................................................................. 171
Conclusion................................................................................................ 172
References....................................................................................... 175
Index............................................................................................... 181
Foreword
Being a leader of any enterprise is more challenging than ever before. Just
when we think we have it all figured out, new challenges present them-
selves and we are suddenly faced with having to reinvent ourselves as
leaders. Dr. Val Gokenbach’ s book, Phoenix Leadership for Business An
Executive’s Strategy for Relevance and Resilience , offers a life line to leaders
seeking inspiration and innovative approaches as they face an ever-increasing
complex environment.
I first met Val when I was working as a process engineer in a large
southeast Michigan-based health system in charge of leading the organiza-
tion’ s process improvement efforts. The organization had almost 16,000
employees at the time, and I was beginning to feel a bit in over my head.
Val arrived as a new leader and her can-do attitude felt like a breath of
fresh air. When I told her what I was trying to accomplish, she was the first
person to encourage me and have faith in my ability to deliver on what I
was trying to do; all the while asking pointed and challenging questions
that allowed me to think out loud and share concerns and strategies with a
broader audience.
It has been many years since Val and I first worked together, but she
served as a mentor, colleague and friend as we both rose through the orga-
nization and began work on our doctorates sharing a passion for leadership
and a keen appreciation of its impact upon organizational culture and the
people who devote themselves tirelessly to the practice of being leaders. We
also moved away to other organizations and opportunities, but we’ ve always
stayed in touch and I’ ve admired her continued success from afar.
I feel honored to write this foreword for Val’ s book because she is a
leader who lives and leads authentically and passionately. I have observed
her ability to lead and inspire others even through the very challenging
times of one of the most serious economic downturns in our recent history.
xv
xvi ◾ Foreword
She has faith in her colleagues and leads them to do more than they ever
think they are capable of doing. After years of studying leadership, organi-
zational change and observing many leaders – some good, some bad – Val
is one of the best leaders I have seen who can live her values and achieve
stellar results while inspiring excellence in others.
When I read about other’ s ideas about leadership – or any other topic for
that matter – I want to know about the author as a person. Do they have
not only the not only the educational credentials but do they also have valu-
able lived experience that I can learn from? Have they been where I want to
go and do they have practical wisdom to write about how I might approach
my challenges? You will find that Val describes leadership and organizational
theory very succinctly and applies them clearly and brilliantly to health-
care. Kurt Lewin, who Val quotes in the book, once said, “ there is nothing
so practical as a good theory.” And this is true throughout the book as Val
weaves theory with her own experience, stories and approaches to everyday
leadership challenges.
So, whether you are an experienced leader or an emerging leader, you
will find this book to be of value to you as you come into your own as an
effective leader. This book takes you from leadership theory to practical
application of that theory. If you are a new leader, the book will ground
you in classic leadership theory. And, if you are an experienced leader, Val
provides a great overview and refresher course in leadership and organiza-
tional theory. She also generously shares her extensive personal and profes-
sional experience based upon her more than 30 years as a senior leader and
through compelling personal and professional stories. Most importantly, each
chapter concludes with a chance for you to reflect upon and apply the con-
cepts to your professional situation and setting.
Dr. Val Gokenbach’ s Phoenix Leadership for Business An Executive’ s
Strategy for Relevance and Resilience describes the attributes of a Phoenix
Leader that we can all aspire to and intentionally develop. Through the
metaphor of the Phoenix, each attribute is covered in depth giving you the
awareness and skills to build that attribute in yourself as a leader. The attri-
butes include:
◾◾ Strong sense of self

◾◾ Effective interpersonal relationships
◾◾ Ability to build an empowered workforce
◾◾ Innovation
◾◾ Resilience
Foreword ◾ xvii
Phoenix Leadership will engage you whatever your background and

help you reinvent yourself as a leader to meet the ongoing challenges in
your organization. Reading it is like inviting a wise consultant in to be your
trusted advisor, coach and friend as Val has been to me and many other
leaders. She shares her journey of holistic personal and professional leader-
ship helping you lead yourself and your organization. I know you are going
to find this book as practical and valuable as I have.
Best wishes on your leadership development journey,
Dr. Jean Ann Larson, FACHE, LFHIMSS, FIISE, OCC

Chief Leadership Development Officer, University of Alabama at
Birmingham Health System and School of Medicine,
CEO of Jean Ann Larson and Associates, a boutique Leadership
Development Consultancy Practice
National speaker and author of several books
Author of Organizational and Process Reengineering: Approaches for
Healthcare Transformation , winner of the Healthcare Information and
Management Systems Society 2015 Book of the Year Award
Author
Dr. Val Gokenbach has a true passion for leadership and has been in
administrative positions for more than 30 years. She currently is the vice
president and chief nursing officer for Baylor Scott and White Health and the
owner of Dr. Val Leading Leaders Consulting Group, dedicated to improv-
ing the quality of leadership in organizations. As a senior executive, she has
managed an expansive span of responsibility, which included nursing and
several support departments, such as radiology, respiratory therapy, radia-
tion oncology, nuclear medicine, oncology services, neurodiagnostic ser-
vices, employee health, integrative medicine, schools of allied health, patient
service departments and emergency services. Her greatest accomplishment
has been leading the nursing team to the receipt of the prestigious Magnet
accreditation awarded on January 14, 2004, for nursing and organizational
excellence and reaccreditation in 2008.
Val has also been involved in several community initiatives and served
as the creator of Safety City USA, the first freestanding, nonprofit interactive
learning facility for the community, dedicated to the reduction of pediatric
trauma, and Nurses 4 Detroit, a foundation for philanthropic nurses in the
southeast Michigan area. Currently, she is an independent consultant in the
areas of organizational structure and leadership growth and development.
She also served as the medical administrator for Mitch Albom Charities,
where she ran the SAY Detroit Family Health Center, dedicated to the care
of the homeless and uninsured women and children, and the Have Faith
Mission, an orphanage in Haiti.
She also lectures on leadership topics and is active on several advisory
and leadership boards throughout the country. A well-known author, she
released her own wellness book, Tap Dancing through Life: Seven Steps to
Finding Your Rhythms and the Life of Your Dreams . She is also featured in
Chicken Soup for the Nurse’ s Soul: A Second Dose and Nurse Executive: The
Four Principles of Management from Springer Publishing.
xix
xx ◾ Author
She possesses a doctoral degree in management (DM) and organizational

leadership, a master of business administration (MBA) and a bachelor of sci-
ence in nursing (BSN), and she is a Robert Wood Johnson Executive Nurse
Fellow, was a Magnet commissioner for the American Nurses Credentialing
Center and was an alumnus for Leadership America.
Chapter 1
Status of Organizational
Leadership in the
United States
Your present circumstances don’t determine where you can go;

they merely determine where you start.
Nido R. Qubein
Leadership: An Awesome Responsibility

I began my leadership career in healthcare when I was appointed manager
of an intensive care unit 1 year after my graduation from nursing school. I
was promoted because my director said that I had leadership abilities and
I was the best clinical nurse. As I was planning my next move up the lad-
der of leadership, I decided that I would go back to school for my master
of business administration (MBA). At that time, most of the chief executive
officers (CEOs) and chief financial officers (CFOs) were MBAs. Degrees in
healthcare administration were just emerging, and I felt that if I wanted to
speak the language of the leaders, I needed the same educational back-
ground that they had.
The MBA program was very difficult but fascinating to me, but what was
especially valuable to me was that I was attending with students from a
variety of industries, such as manufacturing, service and sales. This provided
1
2 ◾ Phoenix Leadership for Business
a wealth of diverse learning experiences that taught me to think in differ-

ent ways. In my studies on quality improvement, focusing on the works of
Edwards Deming and others, I learned the concept of the widget. A widget
is nothing more than a word to apply to any unit of production in the world
of manufacturing. When Deming and others spoke of zero defects, it was to
prevent financial loss due to the improper manufacturing of whatever widget
that was in production. These defective parts, if used, can lead to national
recalls, safety concerns for consumers and the potential for legal exposures
in the event of an injury.
What was illuminating for me at the time was the notion that in health-
care, our unit of production, or our widget, is the patient. The profound
difference, however, is that a patient, unlike an inanimate widget, is far more
complex and has a high degree of variability, making it very difficult for
those of us in healthcare to develop processes that meet the specific needs of
all patients. Other compounding complexities of patient care include under-
standing and dealing with emotions, knowledge base, culture, diversities,
family concerns, finances, language differences and other unique attributes
of the particular individual. In other words, the complexity and unpredict-
ability of the human being makes the delivery of healthcare very challeng-
ing. If a company produces a batch of widgets that cannot be used and is
therefore discarded, there is a financial loss to the organization for product,
resources and time. If there is a breech in the delivery of healthcare, it can
result in the injury or death of a patient, which is a tremendous responsibil-
ity for healthcare providers. As healthcare executives, we must continue to
strive for zero defects, which in our industry translates to the highest degree
of quality and safety. Unfortunately, in my career I have worked with indi-
viduals that looked upon patients as widgets, and even in the care area
observed staff that focused on tasks while forgetting the emotional needs of
the patient. These concepts can apply also to service organizations that have
high personal touch points with consumers and other businesses. It is critical
that all organizations strive for continued quality and safety in their prod-
ucts and services. To illustrate this point, I like to use the concept of a plane
crash that creates a visual for why quality and safety are so important.
Concept of a Plane Crash

The news of a plane crash is always troubling to hear. We are impacted
by the massive loss of life, especially if the incident involves a large plane.
Status of Organizational Leadership in the U.S. ◾ 3
We feel for the families that are left behind and for what their lives will be
like without their loved ones. The reality is that every injury or death for
a patient secondary to medical error is a plane crash for that patient and
family, yet the emotional impact to us does not seem to be the same, but it
should be. A similar analogy can be made in any business. Products need
to be safe for the consumer; manufacturing facilities need to be safe for
workers. Any breach in quality and safety can kill or injure people—a plane
crash for them and their families.
The statistical comparison is profound. The Aviation Safety Network
(ASN) is one of the organizations that are responsible for tracking statistics
on the safety of aviation. In 2014, the ASN reported 761 deaths in 12 com-
mercial aviation accidents. In 2015, the number was much less, at 265 deaths.
The year 2015 was recognized as the safest in aviation. This translates to
0.24 deaths per 1 million departures.
The Institute of Medicine (IOM), in their report To Err Is Human, reported
that 98,000 patients die every year secondary to mistakes in hospitals. The
inspector general for Health and Human Services in 2010 reported that
in Medicare patients alone, the number of injury or death incidents was
180,000. The last report from the Journal of Patient Safety anticipates that
the numbers may be grossly understated and could be as high as 210,000–
440,000. It is much safer to fly than it is to seek healthcare. This information
underscores the need for effective leadership in healthcare, as well as what
an awesome responsibility healthcare leaders bear.
The U.S. Department of Labor (2016) has shown an increase in employee
deaths from 2013 to 2017 despite regulation and safety requirements. The
employee injury rate in 2017 per 100 full-time workers was a staggering 7.7.
The U.S. Consumer Product and Safety Commission (2017) reports stagger-
ing rates of injury and death in consumers in a multitude of product catego-
ries. Every one of these represents a plane crash for the individual and their
families.
Leadership Is the Answer to Quality,

Safety and Effectiveness
The important concepts of quality, safety and effectiveness in organiza-
tions will not be realized without the engagement and effective leadership
of staff, who at the point of service make magic happen. The literature
strongly suggests that engaged staff are more focused at work and provide
safer and higher-quality work (Gallup, 2016b). Unfortunately, the environ-

ment in many organizations does not support a nurturing and enjoyable
work environment. Human resource research has repeatedly identified that
staff disengagement and turnover is a result of the employee’s desire to leave
their manager, and very little turnover is for other reasons, such as moving,
money or promotions. Gallup’s report on the state of the American work-
force in 2013 identified that most employees across the country are dissatis-
fied with their workplace. They published that
◾◾ Eighteen percent of the workforce is actively disengaged or disgruntled.

◾◾ Fifty-two percent of employees are identified as “present” but not
engaged.
◾◾ Thirty percent of the employees are identified as engaged and inspired
by their work and their leaders.
This represents a tremendous dearth of leadership skill in all industries. If

we translate this into organizations alone, a staggering 70% of our employee
base is not working at their capacity, leading to a loss of productivity. The
report further explains that as much as $550 billion in productivity is lost
due to the 18% that are disengaged. Compound this over time and the
effect on profitability is staggering. It means that quality and safety could be
greatly impacted as well when employees are not present.
A good friend of mine said that the flavor of the sundae always starts at
the top. My experience as a healthcare executive and my experiences in the
consulting arena have proven this to be true. No organization is going to be
successful unless the leaders are effective. In my mind, leadership is a sci-
ence with a body of theories and research that, when studied and applied,
improve the chance of organizational success. One of our challenges is
that we do not necessarily promote capable leaders. Especially in the clini-
cal areas, such as medicine and nursing, there is the tendency to promote
the best clinicians, thinking that the ability to be a great clinician automati-
cally transfers to the likelihood that they will be an effective leader. I have
seen practices in other industries where individuals move into the next-level
position due to an opening despite leadership capabilities—when they have
“paid their dues.” We compound this problem by not providing the appropri-
ate leadership education and development. This is due to the lack of insight
into the importance of leadership development on the part of the organi-
zation. Focusing on leadership development is one of the key elements to
organizational success, but in my experience, it is one of the vital strategies
easily sidelined with budgetary constraints or other organizational priorities.

Especially in times of organizational challenges, leadership development is
exactly what is needed.
Are Leaders Born or Made?

As I was growing up, my mother used to tell me that I was a natural-born
leader because I ruled the neighborhood kids and always told them what
to do, and what was amazing to her was that they listened to me. My per-
spective on this had nothing to do with my effective leadership skills but
rather the fact that I wanted to keep them away from my stuff. To that end,
I was the one who organized play based on my desires. What was interest-
ing is that my friends were always accepting of my recommendations. For
years, leadership and behavioral theorists have been debating the question
of whether leaders are born or made. The research now suggests that lead-
ers are not born but can be made and developed with appropriate pro-
grams that focus on teaching, mentoring and learning. Bernard Bass (2008)
had identified several characteristics inherent in successful leaders but also
believed that these can be observed, and many of them acquired over time.
Research published in Psychology Today reported that characteristics of suc-
cessful leaders include assertiveness, risk-taking, extraversion, emotional
intelligence and social intelligence (Arvey et al., 2006). Arvey et al. also
believed that these characteristics can be studied and acquired over time
with the right programs and guidance.
Difference between Leadership and Management

Stephen Covey identified the difference between leadership and man-
agement when he stated, “Effective leadership is putting first things first.
Effective management is discipline, carrying it out.” More simply put, man-
agement is doing and leading is inspiring. John Kotter described that there
is a profound difference between managing and leading despite the fact
that the terms are oftentimes used interchangeably. This is important to
note. Kotter further described the function of management as one of plan-
ning, goal setting, and budgeting, staffing and other operational tasks. What
is important to realize is that when the operational tasks are completed,
they needed to be executed in a successful and effective way. Success
will not be achieved unless the leader can inspire the staff to engage in
the plans and be involved in the successful execution. There are many
examples of people that I have worked with that were very good at the
operational planning but struggled with execution. Not all good managers
are leaders, but there is a greater likelihood that good leaders will be good
managers (Kotter, 2002).
Evolution of Leadership Theory

In order to better understand modern leadership theories, it is important to
look over the evolution of leadership over time. This reflection of the past
sets the stage for the transformation of leadership theories over the years.
Our focus begins with the Industrial Revolution.
Industrial Revolution
The Industrial Revolution began following the end of the Civil War, with the
introduction of industry, manufacturing and growth of companies providing
goods and services to local consumers. Prior to the Industrial Revolution,
the United States was primarily agricultural. Newly created technologies,
such as the cotton gin and steam engines, further advanced industry growth.
Manpower was now needed to work in the factories and run the new
machines, which led to the hiring of employees in exchange for wages.
The rapidly increasing demands for goods increased production pres-
sure and the need to extend hours in the factories. This demand resulted in
longer shifts, unbearable heat and an absence of safety measures, oftentimes
resulting in injury and death to workers. Employees were viewed as a means
to an end, with little attention paid to their human value. Children were
also exploited, and there were no labor laws to protect any of the workers.
Leadership adopted an autocratic approach, with all decisions made by the
leaders, who pushed their workers to produce despite the conditions and
minimal wages.
In the early 1950s, American workers began to rebel against their employ-
ers, creating bargaining units and unions to use collective power and
pressure through work stoppage and strikes. These formalized unions pro-
vided a forum for the workers to be heard and force changes in leadership
approaches. These pressures on leadership gave rise to the human resource
era of leadership.
Human Resource Era

The United States continues to reside in the human resource era, character-
ized by an appreciation of workers for their contribution to the success of
an organization. This was also coupled with competitive pay and benefit
packages, including vacation and sick time, healthcare and tuition reimburse-
ment. Workplace satisfaction now is a key driver for employees seeking new
jobs. The draw of nurses to Magnet hospitals is an example of such attrac-
tion to organizations that appreciate their staff. There are still examples of
autocratic approaches to leadership, but the healthcare industry continues
to move away from this type of leadership. There are a variety of leader-
ship approaches that can be applied to the right work environment or
circumstance.
Leadership Approaches
In order for leaders to apply the appropriate leadership strategy, it is impor-
tant to understand some of the common theories, the category of worker
that these approaches are more effective with and the situations in which to
apply them. Bass (1990) has identified the following as common approaches.
Autocratic/Authoritarian
Lewin et al. conducted the first research on this approach to leadership in
1939. The work was updated by Kendra Cherry in 2016. They characterized
this approach to leadership as one of total, individual control by the leader,
with no advice from others or followers, thus providing authoritarian control
over a group. They identified that the application of this approach is neces-
sary when there is a need for strong leadership or in crisis situations when
it is imperative to make quick, decisive choices. Disasters and emergency
situations are good examples of when this approach is needed and most
effective.
There are, however, several downsides to this type of leadership if
applied to all scenarios over time. It is easy to abuse this power, causing
resentment among the employees secondary to the controlling and dictato-
rial tone of the leader. Also, since the leader in this situation is making all
the decisions based on their thoughts and experiences, it is easy for them to
lack creative and innovative thoughts due to this insulation. Highly educated
and capable healthcare workers require the ability to grow and contribute in
their work environment, so this type of leadership is stifling to them, render-
ing it not appropriate for a professional workforce.
Democratic/Egalitarian
Democratic leadership is one of the participatory approaches that allows
for the staff to take a more active role in decision-making. Research has
identified this approach to leadership as one of the most effective, lead-
ing to higher productivity, increased innovation, strong contributions
from staff and improved engagement and morale (Cherry, 2016a). Despite
the positive research on democratic leadership, there are some potential
downsides as well. This approach works in situations where the employ-
ees are skilled and well educated, which makes it appropriate for the
healthcare setting. If the leader is not effective and the employees are not
prepared to contribute effectively to decision-making, there could be con-
fusion and lack of direction. Last, the term democratic leadership does not
necessarily mean that the staff have ultimate control over the decisions,
but that they can contribute suggestions and their knowledge to those
decisions. It is important that the staff does not misunderstand the expec-
tations. It is critically important, however, that the leader listens to their
contributions.
Transactional
Transactional leadership was first described by Max Webber in 1947 as a
highly structured approach to leadership whereby the leader gives some-
thing to the follower in exchange for something the leader needs. This could
be reward or punishment. Bass (2008) further studied transactional leader-
ship and identified the following tenets:
◾◾ Transactions are rewards contingent on the process of setting clear

expectations and workers meeting them.
◾◾ Transactional leadership is passive, whereby the manager does not
interfere with the workers or the workflow unless an issue arises.
◾◾ Transactional leadership is not a participative approach.
There are examples of transactional leadership as a component in all

organizations. Employees get paid for their work and are rewarded via
Another random document with
no related content on Scribd:
kantamuksensa maahan, kumarsi, — johon toinen vastasi — ja
selitti:
— Minä tulen Viidentaulunvuoren luostarista ja tuon kirjeen

päämieheltäni Tshi Tshinilta teidän luostarinne johtajalle, herra
Tsingille, pyynnöllä toimittaa minulle paikka.
— Siinä tapauksessa, — sanoi sairaanhoitaja, — on paras, että

menemme suorastaan luostarinjohtajan asuntoon.
Kun he olivat saapuneet sinne, Lo Syvähenki avasi myttynsä, otti

kirjeen esille ja piti sitä kädessä valmiina antaakseen sen
luostarinjohtajalle. Nyt kysyi sairaanhoitaja ihmetellen:
— Ettekö te, hyvä mies, tunne meidän tapojamme ja

määräyksiämme. Luostarinjohtaja on tuossa tuokiossa täällä.
Pankaa siis miekkanne pois ja ottakaa esille seitsemän
suitsutuspuikkoa voidaksenne osottaa luostarinjohtajalle kunniaa.
— Miksette sitä ennemmin sanonut? — virkkoi Syvähenki, avasi

taas matkamyttynsä ja otti suitsutuspuikot. Mutta hän ei näkynyt
tietävän, mitä niillä piti tehdä. Sairaanhoitaja auttoi häntä ja puki
myös puhtaan munkinkauhtanan hänen ylleen.
Kun luostarin päämies astui sisään, sanoi sairaanhoitaja:
— Tämä munkki on saapunut meille Viidentaulunvuoren

luostarista, mukanaan kirje herra Tshinilta.
— Vai niin. Enpä ole pitkään aikaan kuullut mitään vanhemmasta

veljestäni, — puhui luostarinjohtaja.
Sairaanhoitaja käski Syvähenkeä toimimaan ripeästi
suitsutuspuikkoineen ja osottamaan luostarin päämiehelle tälle
kuuluvaa kunniaa. Mutta Syvähengellä ei ollut aavistustakaan, minne
suitsutuslaite oli pantava ja piti sitä sentähden lujasti kädessään.
Sairaanhoitajan oli vaikea pidättäytyä naurusta, kun hän sytytti
Syvähengen suitsutuspuikot lieden luona palamaan ja vei hänet
sitten johtajan eteen käskien kumartamaan kolme kertaa. Sen
tehtyään Syvähenki antoi kirjeen.
Kun luostarinjohtaja oli lukenut kirjeen, jossa mainittiin syyt, miksi

Syvähenki oli munkiksi ruvennut ja miksi hänet lähetettiin pois
Viidentaulunvuoren luostarista sekä pyydettiin toimittamaan hänelle
paikka, koska hän on »kantava hyviä hedelmiä», virkkoi johtaja:
— Te olette tullut kaukaa. Menkää nyt munkkien makuusuojaan

lepäämään matkasta, niin sitten saatte syödä.
Syvähenki kiitti johtajaa, sammutti suitsutustulet lieden luona,

vaikka hänen olisi pitänyt jättää ne palamaan, otti myttynsä,
miekkansa ja sauvansa ja seurasi opastaan huoneesta ulos.
Mutta johtaja kutsui luostarin virkailijat kokoon ja lausui:
— Kuulkaahan kuinka järjetön minun vanhempi veljeni Tshi Tshin

on. Tämä munkki, joka tänään saapui luostariimme, on entinen
sotaväen kapteeni, joka on tappanut miehen ja sentähden ruvennut
munkiksi Viidentaulunvuoren luostariin. Mutta pian senjälkeen hän
pari kertaa rikkoi pahasti luostarin järjestystä vastaan ja kiihotti
munkkejakin sopimattomalla käytöksellään, ja tästä syystä hänet
sitten lähetettiin luostarista pois juuri meidän luoksemme. Minä
puolestani en tahtoisi suostua ottamaan häntä luoksemme, mutta
minun veljeni pyytää niin hartaasti. Jos me hänen ottoonsa
suostumme, niin hän luonnollisesti tulee rikkomaan meidänkin hyvää
järjestystämme, kuten siellä teki. Mitä meidän siis on tekeminen?
— Todellakin, — sanoi sairaanhoitaja, — kun minä ensiksi näin

sen miehen, arvelin, ettei hän ainakaan ole munkin näköinen. Kuinka
voisimmekaan ottaa hänet luostariimme?
— Sain äsken kuulla, — ilmotti kyökkimestari, — että luostarin

vihannestarhaa ovat sotaväki ja kuljeskelevat pahantekijät
hävittäneet ja voronneet. Mikään tavallinen munkki ei voi sitä estää.
Mutta emmekö lähetä tuota raavasta miestä vartioimaan
vihannestarhaamme?
— Teidän ehdotuksenne on hyvä, — sanoi johtaja ja kutsutti Lo

Syvähengen sisään.
Tämän tultua luostarinjohtaja lausui:
— Koska minun veljeni teidän tuomassa kirjeessänne pyytää

hankkimaan teille paikan, niin olemme päättäneet uskoa luostarin
vihannestarhan hoidon ja vartioimisen teidän huostaanne. Se
sijaitsee portin ulkopuolella ja ulottuu yhtä kauaksi kuin temppelin
muurit Viidentaulunvuorella. Teidän tulee siis pitää silmällä
puutarhureita ja huolehtia siitä, että nämä joka päivä tuovat luostariin
kymmenen koria vihanneksia. Mikä siitä jää yli, on teidän
omaisuuttanne.
— Minun päämieheni Tshin, — vastasi Lo Syvähenki, — lähetti

minut teidän kunnianarvoisaan luostariinne, jotta minä täällä saisin
munkin paikan. Mitenkä on ymmärrettävissä, että te panette minut
vartioimaan vihannestarhaa, joka on ulkopuolella luostaria, sen
sijaan että tekisitte minusta kyökkimestarin, lukkarin tai jonkun muun
sellaisen virkamiehen?
— Hyvä mies, — selitti luostarinjohtaja, — te arvostelette

asemaanne väärin. Te olette juuri tullut luostariin ettekä omaa vielä
mitään ansioita, joitten perusteella voisimme antaa teille
etuoikeuksia. Kuinka saatatte toivoakaan, että teistä heti tehtäisiin
esim. kyökkimestari? Vihannestarhan hoito ja vartioiminen on sekin
hyvin tärkeä tehtävä.
— Mutta minä en vaan ota pitääkseni huolta vihannestarhasta, —

tiuskasi
Syvähenki. — Hitto vieköön, minä tahdon ainakin kyökkimestariksi!
— Kuulkaahan toki, mitä sanon, — alkoi sairaanhoitaja. — Kuten

tiedätte, on luostareissa eri talousosastoja, joista kullakin on oma
esimiehensä. Minulle esimerkiksi kuuluu sairaiden hoito ja kaikki
mikä on jossakin yhteydessä vieraan tulon ja lähdön kanssa. Mitä
tulee luostarin johtajaan, hänen apulaiseensa ja muihin sellaisiin, niin
nämä ovat korkeita virkoja, joita on vaikea saada. Lukkari ja
kyökkimestari ovat vastuunalaiset heitä ylemmille virkamiehille
luostarin varoista ja tiluksista. Mitenkä voitte siis heti vaatia näin
vastuunalaista virkaa? Sitten on virkamiehiä, jotka pitävät huolta eri
rakennuksista. Se, jonka huostassa varastot ovat, on nimeltään
varastomestari, se, joka pitää silmällä temppelejä, on
temppelinvartia, käytävien ja teiden kunnossapito kuuluu
tietarkastajalle, järjestys ja puhtaus kylpyhuoneissa on kylpymestarin
asia, ja niin edelleen. Nämä viimeksimainitut virat ovat toisluokkaisia.
Sitten on vielä sellaisia virkamiehiä, jotka pitävät huolta
jokapäiväisestä kulutuksesta, kuten hiilenhankkija, riisinhankkija,
teenhankkija ja vihannestenhankkija, jolle vihannestarhan hoito
kuuluu. Viimeksi mainittu tehtävä on nyt uskottu teidän huostaanne.
Tämä virka on tosin vaatimaton, mutta olettakaamme, että te
hoidatte sitä yhden vuoden, niin sittenhän voitte jo tulla nimitetyksi
hiilenhankkijaksi. Kun sitten taas olette vuoden ajan hoitanut tätä
virkaa, niin saatatte tulla kylpymestariksi, sitten taas vuoden kuluttua
lukkariksi, kyökkimestariksi j.n.e.
— No siinä tapauksessa, — arveli Syvähenki, — olisi syytä ruveta

vihannestarhan päämieheksi… Minä otan huomenna tuon viran
haltuuni.
Kun luostarinjohtaja kuuli Syvähengen suostuvan vihannestarhan

vartiaksi, hän kutsui hänet luokseen kestitykselle. Vihannestarhan
pienen vahtimajan seinään naulattiin ilmotus, että tarhan hoito tästä
lähtien kuuluu Syvähengelle, joka seuraavana päivänä astuu
virkaansa, ja ettei maankulkijain ole lupa astua tarhaan ja ottaa sen
hedelmiä. Seuraavana aamuna sai Syvähenki vastaanottaa
lakituolissa istuvan luostarinjohtajan kädestä virkamääräyksensä ja
hän muutti omaan asuntoonsa vihannestarhaan.
Noin parin-, kolmenkymmenen joutilaan maankulkurin oli tapana

tuontuostakin pistäytyä tarhaan vihanneksia ja hedelmiä
varastamaan. Kun nämä lukivat tuon ilmotuksen Syvähengen
uudesta toimesta, he neuvottelivat, miten voisivat kukistaa tuon
tulokkaan munkin ja saada hänet valtaansa.
Eräs heistä ehdotti, että he olevinaan tulisivat onnittelemaan häntä

uuden viran johdosta, polvistuisivat sitten likahaudan luona häneen
eteensä, tarttuisivat yhtäkkiä häntä jalkoihin ja viskaisivat hautaan.
Tämä olisi aluksi hänelle aimo opetukseksi. Ehdotusta pidettiinkin
mainiona.
Kun Lo Syvähenki oli laskenut sauvansa ja matkamyttynsä uuteen
tupaansa ja munkit, jotka häntä sinne saattoivat, palanneet
esimiestensä mukana takaisin luostariin, hän meni ulos majansa
edustalle katselemaan miltä ympäristö näyttää. Eipä kestänyt kauaa,
kun ilmestyi maankulkureita, jotka lahjoja tuoden tulivat häntä
onnittelemaan. He jäivät nauraa kihittäen seisomaan jonkun matkan
päähän ja ilmottivat äänekkäästi:
— Kunnianarvoisa isä, kun me eilen saimme tietää, että teidät on

nimitetty tämän vihannestarhan hoitajaksi, niin me naapurit
päätimme tulla tervehtimään teitä ja tuomaan teille nöyrimmät
onnentoivotuksemme.
Syvähenki ei huomannut petosta, vaan astui aivan lähelle

likahautaa ottaakseen vastaan heitä ja pyytääkseen heitä astumaan
sisään. Kaksi noista maankulkureista, nimeltä Katurotta ja
Ruohokäärme, erosi muista lähestyen Syvähenkeä ja polvistuivat
maahan toivossa, että hän tulisi auttamaan heitä ylös, jolloin he
tarttuivat hänen jalkoihinsa. Mutta Syvähengen mieleen juolahti
epäilys, että noilla on paha nahassa, ja hän tuumi itsekseen: — Siinä
on sitten omituista joukkoa! He eivät ole sitä eivätkä tätä.
Aikovatkohan nuo lurjukset karata kiinni jalkoihini ja viskata minut
ehkä tuohon kuoppaan, koska noin kauan tuossa kontillaan
könöttävät? Jos he tahtovat silittää tiikerin partaa, niin annanpa
heidän tuta myöskin sen käpäliä.
Hän astui nyt lähelle noita kahta maankulkijaa, jotka ojensivat

kätensä häntä kohti sanoen: »Teidän nöyrät palvelijanne ovat tulleet
ilmaisemaan teille kuuliaisuuttaan.» Mutta samassa tarttui toinen
heistä Syvähengen oikeaan toinen vasempaan jalkaan. Ennenkuin
he ennättivät nostaa hänet ylös ja viskata kuoppaan, riuhtaisi
Syvähenki oikean jalkansa irti ja lennätti Ruohokäärmeen
likahautaan. Ja kun Katurotta päästi vasemman jalan pötkiäkseen
pakoon, hän sai sellaisen potkun, että lensi toverinsa perään.
Muut maankulkijat ihan kangistuivat hämmästyksestä ja seisoivat

mykkinä suut selällään. Kun he sitten yrittivät pakoon, Lo Syvähenki
huusi heitä jäämään:
— Joka liikahtaa paikaltaan, sen käy samoin kuin noiden kahden!
He pelkäsivät hievahtaa paikaltaan ja katselivat vavisten noita

kahta kapinoitsijatoveriaan, jotka nyt siellä liassa rypesivät. Kuoppa
oli näet suuri ja syvä ja täynnä perkeitä ja lokaa ja he olivat
suistuneet sinne suin päin. Päästyään vihdoin jaloilleen ja
toinnuttuaan ensi säikähdyksestään he huusivat hartaasti pyytäen:
— Kunnianarvoisa, pyhä isä, olkaa meille armollinen!
— Tulkaa tänne, lurjukset, — tiuskaisi Syvähenki, — ja auttakaa

noita kahta vaivaista tuolta kuopasta! Ja korjatkaa sitten luunne mitä
pikimmin!
He auttoivat molemmat onnettomat toverinsa kuopasta ja taluttivat

heidät kurpitsa-aitauksen luo. Mutta kun he olivat niin likaiset, että oli
ilettävää lähestyä heitä, komensi Syvähenki nauraa hirnuen:
— Mars, pässinpäät, tuohon vesilammikkoon peseytymään, ja kun

te olette puhtaat, tahdon puhua kanssanne!
Kun nuo molemmat juonittelijat olivat lammikossa pesseet itsensä,

he saivat toisilta puhdasta vaatetta ylleen. Sitten käski Syvähenki:
— Tulkaa nyt minun asuntooni, ja antakaa minun kuulla, mitä teillä
on kerrottavaa puolustukseksenne.
Kun kaikki olivat koolla Syvähengen asunnossa, hän jatkoi:
— Muistakaa, te lurjukset, ettette toista kertaa pidä minua

narrinanne. Mutta sanokaahan, keitä ja mistä te olette ja mikä sai
teitä sellaiseen roskaiseen juoneen ryhtymään?
Kaikki maankuljeksijat lankesivat maahan hänen eteensä ja

selittivät:
— Me olemme tästä ympäristöstä ja elämme mistä sattuu. Tästä

vihannestarhasta olemme tottuneet ottamaan hedelmiä, vaikka
luostari on kyllä koettanut estää meitä siitä lupaamalla meille
palkintoja. Mutta mikäs autti? Entä mistä te, kunnianarvoisa isä,
olette kotoisin ja mitenkä on luostarinjohtaja tavannut teidät? Eihän
ole teitä ennen näillä mailla näkynyt. Me vakuutamme tästä päivästä
saakka olevamme teidän nöyriä palvelijoitanne.
Syvähenki kertoi heille omista seikkailuistaan ja lisäsi sitten:
— Minä ryntäisin vaikka sotajoukon läpi, miksi puhunkaan siis

sellaisista raukoista kuin te!
— Se on totta! Se on totta! — huusivat kaikki ja läksivät pois

kiitettyään häntä ensin, että oli niin vähällä heidät vapaaksi laskenut.
Seuraavana päivänä päättivät miehet ostaa ruokia ja juomia ja

kestitä Syvähenkeä hänen omassa tuvassaan. Mutta kun he
saapuivat hänen luokseen, Lo Syvähenki virkkoi:
— Mitä joutavia! Se nyt oli aivan tarpeetonta, että te minun tähteni
ryhdyitte sellaisiin uhrauksiin!
— Me pidämme sitä suurena onnena, kunnianarvoisa isä, että

tapasimme henkilön, joka meistäkin huolehtisi, — vastasivat he.
Lo Syvähenki oli siitä kovin iloissaan ja söi ja joi heidän kanssaan,

että tulivat hauskalle tuulelle. He mekastivat ja kertoivat
seikkailujaan, paukahuttelivat käsillään ja naureskelivat. Hauskoja,
huolettomia poikia näyttivät olevan.
Yht'äkkiä kuului ulkoa pelto varisten äänekästä rääkkymistä ja kun

he astuivat ulos puutarhaan, eräs työmiehistä osotti uuden
variksenpesän eräässä raidassa.
Jotkut ehdottivat, että pitää noutaa tikapuut ja ottaa pesä alas,

mutta
Ruohokäärme lupasi kiivetä puuhun ja tuoda pesän ilman tikapuita.
Nyt silmäili Syvähenki puuta hetken aikaa, ikäänkuin olisi sitä

katseellaan mitannut, astui sitten puun luo ja heitti päällysviittansa
yltään. Sen jälkeen hän kiersi oikean kätensä puun rungon ympäri
aivan läheltä tyveä, otti vasemmalla kädellään ylempää kiinni, asettui
tukevaan asentoon ja ponnistaen itsensä suoraksi repäisi yhdellä
tempauksella puun juurineen päivineen maasta.
Kun tyhjäntoimittajat hänen ympärillään huutaen tahtoivat onnitella

Lo Syvähenkeä tämän yliluonnollisen jättiläisteon johdosta, hän
arveli rauhallisesti, niinkuin ei mitään erinomaista olisi tapahtunut:
— Eihän tuossa mitään sen kummempaa. Huomenna saatte

nähdä, että minä osaan aseitakin käyttää.
Senjälkeen erosi tuo elämöivä seurue yöksi aikoen seuraavana
aamuna jälleen kokoontua.
Kun nuo maankuleksijat huomasivat, että Syvähenki oli

taipuvainen huvitteluun, he tulivat joka päivä hänen luokseen, ja kun
he olivat aikansa syöneet ja juoneet, esitti Syvähenki heille
puutarhassa voimatemppuja.
Eräänä päivänä hän oli kutsunut heidät kaikki luokseen ja kun he

olivat kyllikseen mässänneet, lausui joku joukosta isännälle:
— Mutta te ette olekaan vielä näyttänyt meille, mitenkä te tuota

rautaista sauvaa käsittelette.
Syvähenki otti esiin viisi jalkaa pitkän ja kuusikymmentä naulaa

painavan sauvansa. Toiset hämmästyivät kovasti sen nähdessään ja
sanoivat, että sillä, joka sitä käyttää, pitää olla puhvelihärän voima.
Mutta Syvähenki nosti sen vaivatta ylös ja viskasi kuin korren ilmaan
ja vaikka hän teki sillä vielä kaikellaisia muita temppuja, ei sen paino
näyttänyt häntä lainkaan häiritsevän eikä väsyttävän.
— Mainiota! — ärjyivät vetelehtijät.
— Erinomaista! — huusi outo ääni tarhamuurin takaa. — Se oli

loistava näytös!
Kun Syvähenki kuuli huudon, hän katsoi muurin yli ja näki siellä
sotilaspukuisen miehen viuhka kädessä. Hänen silmänsä olivat
suuret ja pyöreät, parta kuin pantterilla ja vartalonsa ainakin
seitsemän jalkaa pitkä; iältään hän saattoi olla lähes
neljäkymmentävuotias.
— Siinäpä vasta merkillinen munkki, — jatkoi sotilaspukujen mies.
— Hän näkyy totta tosiaan tietävän, kuinka aseita on käytettävä!
— Hän mahtoi tehdä temppunsa taitavasti, — arvelivat

maankuleksijat, — koska sotaväen harjotusmestarikin noin
ihmettelee.
— Vai on hän harjotusmestari. Mikä on hänen nimensä sitten? —

kysyi
Syvähenki.
— Liu Tshung. Hän palvelee keisarillisessa armeijassa, —

vastattiin.
— Olisipa hauskaa tutustua häneen.
Tämän kuultuaan Liu Tshung hyppäsi muurin yli, astui Lo

Syvähengen luo ja kysyi:
— Hyvä isä, saanko kysyä mistä olette kotoisin ja mikä on

nimenne?
Syvähenki sanoi nimensä ja lisäsi:
— Poikana kävin pääkaupungissa, jossa tulin tuntemaan teidän

isänne, kapteeni Liun.
Liu Tshung iloitsi sitäkin enemmän ja he solmivat heti läheisen

ystävyyden.
Mutta kun Liu Tshung kertoi, kuinka hän oli vaimonsa kanssa tullut
Suuren saarnaajan luostariin ja nähdessään munkin vaikeat temput
jäänyt ihmettelemään, vaikka vaimonsa oli mennyt palvelijattarensa
kanssa luostarin temppeliin, tuli viimeksimainittu juosten Liu
Tshungin luo ja ilmotti hätääntyneenä:
— Tulkaa pian! Joku puhuttelee teidän rouvaanne temppelissä.
— Mitä tämä on?! — huudahti Liu Tshung.
— Kun rouva astui temppeliin, — selitti palvelijatar, — hän kohtasi

miehen, joka ensin ei ollut häntä huomaavinaankaan, mutta sitten ei
antanut hänen liikkua rauhassa.
— Suokaa anteeksi, minä hetkeksi… — sanoi harjotusmestari,

joka jo riensi vaimonsa avuksi.
Saavuttuaan temppeliin hän näki porraskaiteen luona joukon

miehiä erilaisine soittokoneineen ja käytävän yläpäässä erään
miehen, joka näytti sulkevan rouva Liulta tien.
— No mutta kuulkaahan nyt, — esteli nuori mies, — minulla olisi

teille asiaa.
— Kuinka te kehtaatte, — sanoi siihen nuori vaimo punastuen

häpeästä ja harmista, — loukata minua tällä lailla keskellä päivää ja
vielä tällaisessa tilaisuudessa?
Samassa riensi Liu Tshung nuoren miehen luo, tarttui häntä

hartioihin ja oli juuri aikeessa lyödä häntä, kun hän tunsi tuon nuoren
miehen kenraali Kon ottopojaksi. Tämä kenraali nautti suurta
suosiota keisarin puolelta ja oli sitäpaitsi kovin väkivaltainen mies. Ja
hänen ottopoikansa Ko Ja Nai oli kaltoin kasvatettu ja aivan piloille
hemmoteltu eikä osannut muuta kuin elää huikentelevasti. Jokainen
pääkaupungin nainen oli siis vaarassa joutua hänen kanssaan
tekemisiin.
Kun Liu Tshung tunsi tämän vastustajansa, hänen käsivartensa
vaipuivat voimattomina alas. Ko Ja Nai, joka ei ensin tiennyt, kuka
tuo nainen oli, kysyi Liu Tshungilta, mitä tämä tahtoi. Miehet, jotka
olivat seisoneet porraskaiteen luona, tulivat siihen ja koettivat
tyynnyttää Liu Tshungia selittäen, ettei Ko Ja Nai tiennyt, kuka
nainen oli. Vaikka Liu Tshung vapisi vihasta, hän antoi Ko Ja Nain
kuitenkin poistua rauhassa.
Tämä oli tuskin ennättänyt nousta hevosensa selkään ja ajaa

karahuttaa pois, kun Lo Syvähenki sauva ojossa ryntäsi temppeliin ja
hänen kintereillään joukko maankuleksijoita.
— No minne nyt? — kysyi Liu Tshung.
— Minä vaan olisin tarjonnut teille käsivarteni apua, jos se olisi

tarpeen ollut, — vastasi Syvähenki.
Se oli Ko Ja Nai, kenraali Kon ottopoika, — selitti Liu Tshung. —

Hän käyttäytyi sopimattomasti minun vaimoani kohtaan, kun ei tätä
tuntenut. Aioinpa piestä sen lurjuksen pahanpäiväiseksi, mutta sitten
pidin kuitenkin kenraaliin nähden viisaampana antaa hänen
ottopoikansa mennä rauhassa matkoihinsa.
— Te pelkäätte kenraali Kota, — huomautti Lo Ta, — mutta minä

en sitä tee. Kun minä sen vietävän ottopojan vasta tapaan, niin
annanpa hänen selkäänsä satamalla sataa.
Kun Liu Tshung huomasi, että Lo Syvähenki oli hiukan tuulessa,

hän myönsi:
— Aivan oikein, pyhä isä, aivan oikein! Minä totta puhuen annoin
vetää itseäni nenästä, kun päästin sen vietävän menemään.
— Niin, puheli Lo Ta, — jos te vastedes tarvitsette asetoveria, niin
ilmottakaa vaan minulle. Minä lähden kanssanne, minne ikänä
tahdottekin enkä silloin turhia pelkää.
Ja nostaen sauvansa olkapäälle Lo Syvähenki marssi temppelistä

maankuleksijoineen.
Lo Ta auttaa erään ystävänsä pulasta.
Senjälkeen Lo Syvähenki ja Liu Tshung tapasivat toisensa

useammasti.
Mutta eräänä päivänä tehtiin Liu Tshungia vastaan väärä ilmianto

ja hänet tuomittiin ruoskittavaksi, häpeällisellä rikollisen poltinmerkillä
leimattavaksi ja karkotettavaksi Tsang Tshouhun lähellä Tien Tsinin
kaupunkia. Tämä katala ilmianto oli kaikesta päättäen tehty Ko Ja
Nain alotteesta, joka kaikin tavoin koetti saada Liu Tshungin vaimoa
valtaansa. Mutta Liu oli ryhtynyt varovaisuustoimenpiteisiin ja
uskonut vaimonsa tämän isän huostaan, joka oli vaikutusvaltainen
henkilö ja saattoi siis suojella tytärtään. Aviopuolisoiden ero oli
tuskallinen; he itkivät molemmat katkerasti.
Liu Tshung sai rautaisen »kauluksen» ja häntä lähdettiin kahden

miehen vartioimana viemään uuteen karkotuspaikkaansa. Vartiat,
Tung ja Sii, saivat päivää ennen lähtöä kutsun saapua erääseen
ravintolaan, jossa heidän oli määrä tavata muuan herrasmies, joka
— hän ei sanonut nimeään — näkyi olevan hallituksen virkamies.
Tämä kestitsi vartioita ja lupasi heille kymmenen taelia hopeata, jos
he jossakin syrjäisessä seudussa toimittaisivat Liu Tshungin toiseen
maailmaan. Miehet antoivatkin puhujan vaikuttaa mielipiteeseensä,
kun he huomasivat tuon virkamiehen saaneen tehtäväkseen kenraali
Kon tahdon perille ajamisen, vakuuttivatpa he täyttävänsä tuon
toivomuksen jossakin metsässä tien varrella noin kolmen, neljän
päivän matkan päässä Hai Fungista, josta he nyt läksivät Liu
Tshungia viemään.
Ensimäisenä päivänä he katkaisivat kymmenen penikulmaa pitkän

taipaleen ja viettivät yön majatalossa, jossa heille — kuten laki
tällaisissa tapauksissa määrää — annettiin ylläpito ilmaiseksi.
Seuraavan päivän aamuna lähdettiin jo varhain liikkeelle ja jota
ylemmäksi päivä yleni sitä paahtavammin helotti aurinko. Alkoipa Liu
Tshungin ruoskahaavoja, jotka matkalle lähtiessä eivät olleet
lainkaan rasittaneet, nyt kirveliä kovasti. Kolmantena matkapäivänä
kävi hänen asemansa paljoon kävelemiseen ja »rautakaulukseen»
tottumattomana yhä tukalammaksi ja matka alkoi hänen tähtensä
kulua hitaasti.
— Astele nopeammin, sinä pässinpää, — huusi Sii, — sillä matkaa

on vielä viisisataa penikulmaa ja jos me tällä tavalla kuljemme, niin
emme pääse ikinä perille.
— Minua niin väsyttää vankeudessa-olon johdosta, joka heikonsi

kovasti voimiani. Sitäpaitsi ovat raipparangaistuksesta saamani
haavat ruvenneet tässä helteessä niin vihoittelemaan, että tuskin
jaksan enää paikaltani liikkua.
— Älä pane pahaksesi, — virkkoi Tung, toinen vartioista, — äläkä

piittaa hänestä.
Tung oli taipuvainen säälimään Liu Tshungia ja vitkastelemaan

murhaan nähden, mutta Sii pysyi armottomana ja
järkähtämättömänä.
Kun he saman päivän iltana pysähtyivät yöksi majataloon, Liu

Tshung osti omalla rahallaan hyvää ruokaa ja juomaa tarjoten
matkakumppaneilleen. Hänen ystävyydenosotukseensa
vastatakseen nämä tilasivat vielä enemmän väkevää juomaa ja
pakottivat häntä juomaan, kunnes hän juopuneena lysähti raskaine
»rautakauluksineen» lattialle.
Sillä välin Sii oli pistäytynyt ulos ja palasi nyt tuoden suuren
vadillisen kiehuvan kuumaa vettä.
— Herra harjotusmestari Liu Tshung, — sanoi hän, — ettekö pese

jalkojanne ennenkuin käytte levolle?
— En missään tapauksessa!
— Matkustaja ei saa käyttäytyä siivottomasti, — väitti Sii.
Liu Tshung ei aavistanut mitään pahaa, vaan nosti jalkansa ylös ja

Sii upotti ne kuumaan veteen.
Kuului parahdus ja Liu Tshung nosti jalkansa ilmaan; mutta ne

olivat jo pahasti palaneet.
— Antakaa minun olla rauhassa, — huusi hän.
— Kas vaan tuota! — hohotti Sii. — Luulisinpä, että minun pitäisi

saada olla rauhassa, että vangin pitäisi palvella vartiaansa eikä
päinvastoin. Kaikesta huolimatta pelkään, etten voi olla mieliksenne,
koskei näinkään lämmin vesi vielä ole riittävän lämmintä!
Tähän tapaan kiusattiin ja pilkattiin Liu Tshungia pitkin iltaa eikä
hän mahtanut sille mitään, makasi vain nurkassaan ja kärsi
rauhallisesti tuskat. Vihdoin molemmat vartiat pesivät jalkansa ja
kävivät levolle.
Seuraavana aamuna nousi Sii muita varemmin levolta ja valmisti

aamiaisen. Liu Tshung ei voinut syödä ensinkään ja näytti siltä kuin
hän ei jaksaisi käydäkään. Sii sysäsi häntä kepillä kylkeen
saadakseen hänet nousemaan makuulta ja Tung, josta sääli vankia
kohtaan oli kadonnut, toi parin karkeita ruokosandaaleja, jotka
varmaan tulisivat aiheuttamaan kipua jalkapohjissa, ja pakotti Liu
Tshungin vetämään ne jalkaansa.
He läksivät varhain matkalle. Mutta ennenkuin he olivat edes

penikulman täyteen kulkeneet, olivat Liu Tshungin jalat hiertyneet
niin pahasti rikki, että alkoivat vuotaa verta, ja hänen täytyi lopulta
voihkia tuskasta joka askeleella. Sii morkkasi häntä siitä ja uhkasi
sauvallansa. Mutta Liu Tshung vakuutteli, ettei se ollut
uppiniskaisuutta, vaan että hänen oli suorastaan mahdoton kävellä
nopeammin.
— Tule, — virkkoi Tung tarttuen häntä käsivarteen, — minä autan

sinua eteenpäin.
Tällä tavalla kuljettiin sitten penikulma, jopa toistakin, kunnes he

tulivat synkkään villikasvuiseen metsään. Paikkaa sanottiin
Metsäsianvuoreksi ja se oli kaikkein vaivalloisin ja rasittavin kohta
koko matkalla Hai Fungista Tsang Tshouhun.
Liu Tshung pyysi nyt, että he pysähtyisivät hetkeksi metsään

levähtämään. Vartiat suostuivatkin, istahtivat maahan ja heittyivät
pian pitkälleen. Mutta he nousivat kohta taas jalkeille ja sanoivat
etteivät voi nukahtaa pelosta, että Liu Tshung karkaisi; heidän täytyi
siis sitoa hänet puuhun kiinni.
Liu Tshung selitti olevansa rehellinen mies eikä milloinkaan

elämässään vielä karanneensa. Mutta vartiat sitoivat kun sitoivatkin
hänet kiinni. Kun se oli tehty, otti kumpainenkin sauvansa ja he
ilmottivat Liu Tshungille täyttävänsä vain kenraali Kon käskyn, jos nyt
tappaisivat hänet tähän paikkaan ja veisivät hänen polttomerkkinsä
takaisin todistukseksi kuuliaisuudestaan. Voisivathan he lykätä teon
jonkun päivän tuonnemmaksi, mutta sehän pidentäisi vain turhaan
tuota vaivalloista matkaa. He pyysivät siis, ettei Liu Tshung heille
suuttuisi, jos he nyt täyttäisivät kenraalin tahdon.
— Tulevana vuonna tähän aikaan voisitte te sitten viettää

vuosipäivää elämänne merkkitapauksen johdosta, — lopettivat he.
— Me olemme tämän jo keskenämme päättäneet, sillä meidän
täytyy rientää takaisin.
Kun Liu Tshung tämän kuuli, hän rupesi itkemään ja sanoi:
— Minä en ole koskaan käyttäytynyt vihamielisesti enkä kantanut

vihan kaunaa teitä kumpaakaan kohtaan. Oi, ettekö voisi armahtaa
minua?! Minä en unohtaisi sitä koskaan, en ikinä!
— Tuo on joutavaa puhetta, — virkkoi Tung. — Me emme mahda

sille mitään.
Sii nosti jo painavan sauvansa iskeäkseen sillä onnetonta päähän.

Tuossa tuokiossa olisi Liu Tshung jättänyt tämän maailman, ellei
samassa silmänräpäyksessä olisi tapahtunut jotakin odottamatonta.
Yhtäkkiä jyrähti nimittäin voimakas mörähuuto ukkosena puitten
takaa ja suuri rautainen sauva pisti esiin kohti kohotettua käsivartta
lennättäen siitä aseen korkealle ylös ilmaan. Sitten syöksyi tanakka
munkkipukuinen mies päin vartioita huutaen:
— Kyllä minä kuulin, mitä te sanoitte, roistot!
Kun Liu Tshung nosti päänsä, hän tunsi tuon miehen Lo

Syvähengeksi ja huusi hilliten:
— Odottakaa! Kuulkaa, mitä sanon!
Syvähenki laski sauvansa maahan, mutta nuo kaksi vartiaa

seisoivat kuin salaman lyöminä paikallaan, kun Liu Tshung jatkoi:
— Nämä molemmat miehet eivät ole syyllisiä. He toimivat kenraali

Kon käskyn mukaisesti. Jos te heidät tapatte, niin teette väärin.
Syvähenki veti miekkansa esiin ja katkaisi sillä köydet, joilla Liu

Tshung oli sidottu, mursi sitten hänen »rautakauluksensa» auki ja
viskasi sen pois alkaen kertoa:
— Kun minä viimeksi olin teistä eronnut, minä pian sen jälkeen
sain surukseni kuulla, että onnettomuus oli teitä kohdannut. Mutta
minulla ei ollut tilaisuutta auttaa teitä. Kun sitten olin saanut kuulla
teidän karkotustuomiostanne Tsang Tshouhun, riensin oikeuteen
saadakseni tarkemman tiedon kohtalostanne; minulle sanottiin, että
te olette paraikaa vankeudessa. Sitten sain vihiä, milloin teidät
lähetettiin vartioituna karkotuspaikkaanne, mutta kun pelkäsin, että
nuo vartiat voisivat tehdä teille matkalla pahaa, päätin salaa seurata
jälessänne. Minä kuulin kyllä, että nämä lurjukset kiusasivat teitä
viimeisessä yöpaikassanne ja aioin jo ryntää sisään tappaakseni
nämä roistomaiset kiusaajanne, mutta toiset varottivat minua siitä
sanoen sillä sellaisessa paikassa vain pilaavan asian. Ja niin päätin
seurata pitemmälle. Lahdin tänään jo teitä varemmin liikkeelle ja
pysähdyin tähän vuoristoon vakuutettuna, että minä täällä vihdoinkin
surmaan molemmat pahanilkiset vartianne. He olivat juuri aikeessa
murhata teidät! Parasta on, että käännän heidän julman aikeensa
heidän itsensä surmaksi!
— Ei, ei! Tyytykää siihen, että olette pelastanut minut, älkääkä

pidelkö pahoin näitä miehiä!
— Kuulkaa, te kaksi raukkaa! — sanoi Syvähenki lujasti. — Jollei

tämä ystäväni nyt puolustaisi teitä, niin kautta kunniani, minä
survoisin teidät palasiksi. Ainoastaan hänen tähtensä minä suostun
siihen, että te saatte palata täältä hengissä.
Lo Syvähenki kohotti sauvansa ja komensi:
— Auttakaa ystävääni, jotta hän voisi seurata minua!
Vartiat tunsivat, että heidän oli kiittäminen Liu Tshungia

elämästään, astuivat kuuliaisesti hänen luokseen ja alkoivat kantaa
häntä samaa tietä pitkin eteenpäin Lo Syvähengen astellessa heidän
edellään sauva kädessä.
Näin kulkivat he noin neljä penikulmaa ja saapuivat tien varrella

sijaitsevaan majataloon. Astuivat sisään, kävivät levähtämään ja
tilasivat ruokaa ja juomaa; Liu Tshungille Syvähenki käski
valmistamaan erikoisen hyvän aterian ja komensi vartiat häntä
palvelemaan.

Textbook Phoenix Leadership For Business An Executives Strategy For Relevance and Resilience Valentina Gokenbach Ebook All Chapter PDF

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Textbook Phoenix Leadership For Business An Executives Strategy For Relevance and Resilience Valentina Gokenbach Ebook All Chapter PDF

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Phoenix Leadership for Business: An

Executive’s Strategy for Relevance and

Phoenix leadership for business: an executive's

In Command of Guardians: Executive Servant Leadership

An Interdisciplinary Approach for Disaster Resilience

Caring and Sharing: The Cultural Heritage Environment

Pro Apache Phoenix: An SQL Driver for HBase 1st Edition

Timeless Leadership Truths-The Origins and Applications

The Search for Ethics in Leadership, Business, and

Resilience for all Barbara Wilson

A PRODUC TIVIT Y PRESS BOOK

© 2019 by Val Gokenbach

No claim to original U.S. Government works

Printed on acid-free paper

International Standard Book Number-13: 978-1-138-54261-7 (Hardback)

Library of Congress Cataloging-in-Publication Data

Names: Gokenbach, Valentina, author.

Visit the Taylor & Francis Web site at

Ineffective Responses to Challenges.....................................................14

Ego as the Enemy......................................................................................36

4 Attributes of the Phoenix Leader: Effective Interpersonal

What Should Be Communicated?..........................................................63

6 Attributes of the Phoenix Leader: Interdisciplinary Team

8 Virtues, Attributes and Competencies of the

Positional Power....................................................................................... 143

◾◾ Strong sense of self

Phoenix Leadership will engage you whatever your background and

Dr. Jean Ann Larson, FACHE, LFHIMSS, FIISE, OCC

She possesses a doctoral degree in management (DM) and organizational

Your present circumstances don’t determine where you can go;

Leadership: An Awesome Responsibility

a wealth of diverse learning experiences that taught me to think in differ-

Concept of a Plane Crash

Leadership Is the Answer to Quality,

safer and higher-quality work (Gallup, 2016b). Unfortunately, the environ-

◾◾ Eighteen percent of the workforce is actively disengaged or disgruntled.

This represents a tremendous dearth of leadership skill in all industries. If

easily sidelined with budgetary constraints or other organizational priorities.

Are Leaders Born or Made?

Difference between Leadership and Management

Evolution of Leadership Theory

Human Resource Era

◾◾ Transactions are rewards contingent on the process of setting clear

There are examples of transactional leadership as a component in all

— Minä tulen Viidentaulunvuoren luostarista ja tuon kirjeen

— Siinä tapauksessa, — sanoi sairaanhoitaja, — on paras, että

Kun he olivat saapuneet sinne, Lo Syvähenki avasi myttynsä, otti

— Ettekö te, hyvä mies, tunne meidän tapojamme ja

— Miksette sitä ennemmin sanonut? — virkkoi Syvähenki, avasi

Kun luostarin päämies astui sisään, sanoi sairaanhoitaja:

— Tämä munkki on saapunut meille Viidentaulunvuoren

— Vai niin. Enpä ole pitkään aikaan kuullut mitään vanhemmasta

Kun luostarinjohtaja oli lukenut kirjeen, jossa mainittiin syyt, miksi

— Te olette tullut kaukaa. Menkää nyt munkkien makuusuojaan

Syvähenki kiitti johtajaa, sammutti suitsutustulet lieden luona,

Mutta johtaja kutsui luostarin virkailijat kokoon ja lausui:

— Kuulkaahan kuinka järjetön minun vanhempi veljeni Tshi Tshin

— Todellakin, — sanoi sairaanhoitaja, — kun minä ensiksi näin

— Sain äsken kuulla, — ilmotti kyökkimestari, — että luostarin

— Teidän ehdotuksenne on hyvä, — sanoi johtaja ja kutsutti Lo

Tämän tultua luostarinjohtaja lausui:

— Koska minun veljeni teidän tuomassa kirjeessänne pyytää

— Minun päämieheni Tshin, — vastasi Lo Syvähenki, — lähetti