1.1.1.1.

De bedrijfskolom

!!! Begrippen !!!

In elke fase van ‘the chain of activities’ ofwel ‘de bedrijfskolom’ probeert elk bedrijf het deel
van de wereldwijde marge tussen primaire middelen en de marktprijs te maximaliseren! Dit
kan een bedrijf doen door marktkracht op te bouwen!

Een bedrijfskolom zijn alle stappen dat een product moet doorlopen voordat het een
afgewerkt product wordt en dus verkocht kan worden. Deze stappen worden meestal in
verschillende bedrijven gedaan! Soms is 1 bedrijf verantwoordelijk voor verschillende
stappen binnen de bedrijfskolom en dit noemen we verticale integratie! Wanneer alle
stappen geïntegreerd zijn binnen 1 bedrijf spreken we over volledige verticale integratie
(vaak het geval bij brandstof (olie)).

Er zijn verschillende soorten verticale integratie:

a. Voorwaardse integratie
1 of meerdere stappen doen richting het eindproduct (t.o.v. je bedrijf)

b. Achterwaardse integratie
1 of meerdere stappen doen in de richting van het beginproduct (t.o.v. je bedrijf)

Algemeen voorbeeld bedrijfskolom:

Katoen  spinnen  weven  confectie  distributie  hemd
Verticale integratie? Een bedrijf gaat zowel spinnen als weven.
Volledige verticale integratie? Een bedrijf zal alle stappen doorlopen, van katoen tot hemd
Voorwaardse integratie? Je hebt een weverij en je gaat zowel weven als confectie doen
Achterwaardse integratie? Je hebt een bedrijf en je gaat zowel spinnen als weven

1
 1.1.1.2. Onderhandelingsmacht van klanten en leveranciers

“Wat is onze handelspositie ten opzichte van onze leveranciers en van onze klanten? Wat
bepaalt de onderhandelingspositie? Welke factoren bepalen onze positie? Hoe zit het met de
machtspositie? Hoe zit het met de externe concurrentie?”

De onderhandelingspositie van een bedrijf wordt onder andere bepaald door:

HET AANTAL EN RELATIEVE BELANG VAN DE KOPERS / LEVERANCIERS

Hoe meer klanten je hebt, hoe minder kwetsbaar je dus bent en hoe sterker je
onderhandelingspositie tegenover je leveranciers! Niet alleen het aantal, maar ook de
spreiding van je klanten is belangrijk! Het is beter om 25 klanten te hebben met elk 4% van
je inkomsten dan 4 klanten met 25% van je inkomsten! Dit omdat het dan niet zo erg is als je
een klant verliest aan de concurrentie! Anders kan het al snel slecht gaan met je bedrijf en
ben je dus ook zeer kwetsbaar!

HET POTENTIËLE AANTAL KOPERS / LEVERANCIERS

Het potentiëel aantal nieuwe klanten, zijn er veel kopers op de markt of niet, is het makkelijk
om nieuwe klanten te vinden of niet?

HET BELANG VAN HET GELEVERDE PRODUCT

Het belang van mijn product voor het product waarin het wordt gebruikt of het belang van
mijn product voor mijn klanten.
Dit belang uit zich zowel in de kost als in de realisatie van concurrentievoordeel als
vergeleken met vervangers.

HET BELANG VAN DE OVERSTAPKOSTEN

Dit zijn verloopkosten, de kosten (of energie, tijd, moeite, …) dat de klant moet ‘betalen’. Zijn
deze hoog of niet? Want als deze hoog zijn dan zullen klanten minder snel overschakelen!

TECHNISCHE EN FINANCIËLE KENNIS CAN KLANTEN EN LEVERANCIERS EN HUN INTEGRATIE

Wat kan onze klant? Als onze klanten zelf kunnen doen wat wij doen, dan hebben ze ons niet
meer nodig en dit verzwakt uiteraard onze positie! Soms is het ook zeer moeilijk om het zelf
te doen en dan versterkt het uiteraard onze positie.

MOGELIJKHEDEN VOOR VERVANGING

2
Als we makkelijk vervangen worden door een ander product, dan verzwakt het onze
onderhandelingspositie! Hoe meer substituten op de markt hoe zwakker onze positie!

1.1.1.3. Substituten

= potentiële concurrentie, vervanging, elk product kan vervangen worden! Substituten

komen vaak langzaam aangezien ze een lang proces hebben, maar soms kan het ook een
‘snel’ substituut zijn. Soms staan substituten dus nog niet echt op punt, maar dit kan zeer
snel veranderen! Sommige substituten kunnen zelfs opeens alle concurrentie verslaan
(andere hebben ontwikkeling nodig).
Substituten zijn vaak ook beter dan hun voorganger en ze maken op zich ook zelf een
evolutie!

Voorbeelden substituten:
- Lenzen zijn het substituut voor een bril, lasercorrectie is het substituut voor lenzen
- Margarine is het substituut voor boter
- Benzine is het subsituut voor diesl en elektrische wagen dat voor benzine
- Carpoolen is het substituut voor een wagen en Cambio dat voor carpoolen

Voorbeeld snel substituut:

- De gps heeft opeens alle kaarten weggekaatst! Niemand gebruikt nog een kaart sinds
de gps bestaat!

Voorbeeld traag substituut:

- Elektrische wagens; er is veel ontwikkeling nodig en het is niet zo dat op 1 jaar tijd
iedereen is overgeschakeld naar een elektrische wagen.

Voorbeeld verbeterde substituten:

- Cambio wordt steeds beter, er komen steeds meer plaatsen en auto’s, …

3
4
 1.1.1.4. Factoren die de interne concurrentie bepalen

“Welke factoren bepalen de interne concurrentie?” Interne concurrentie = bijvoorbeeld de

concurrentie tussen Apple en Samsung
De interne rivaliteit neemt toe in geval van volgende zaken:

LAGE GROEI
Als de markt niet groeit, als d emarkt niet mee wil dan is het zeer moeilijk om nieuwe
klanten te vinden. Daarom gaan bedrijven dus een deel van het marktaandeel van anderen
afnemen! Dit zorgt uiteraard voor zeer veel concurrentie, iedereen gaat dan ten koste van
anderen zijn marktaandeel proberen te vergroten.
Voorbeeld: als je als bedrijf 10% wil groeien en de markt groeit 10% dan is er “geen”
probleem! Maar als de markt niet groeit dan zal je dus die 10% bij een ander bedrijf vandaan
halen.

 Hoe lager de groei van de markt, hoe meer rivaliditeit en concurrentie!

CONCURRENTEN VAN GELIJKE STERKTE

Wanneer je concurrenten van gelijke sterkte hebt (metropolis) dan is de concurrentie zeer
groot! Ze zijn allemaal ongeveer gelijk dus strijden ze er dan ook erg naar om de grootste te
worden! Er is geen dominantie, dus daardoor wordt de concurrentie toe. Wanneer er 1
dominant bedrijf is zal iedereen kijken naar deze dominante speler! Iedereen gaat gewoon
deze volgen op vlak van nieuwe producten, prijsverlaging, reclame, …

- Voorbeeld concurrenten van gelijke sterkte: Aldi, Delhaize, AH, Carrefour, …

- Voorbeelden van dominante spelers: Coca-cola, McDonalds, Nutella

 Hoe minder dominante posities hoe groter de concurrentie!

HOGE VOORRAADKOSTEN
“Hoe duur is het om voorraden aan te houden, kan je veel voorraad opslaan of niet?”
- Voorbeeld: als je in ijsjes doet, dan is het duur om je ijsjes op te slaan! Dit door de
diepvriezen, energien, … het is dus duurder dan bv. wanneer je drinkbussen opslaat.

HOGE VASTE KOSTEN

Iedereen wil zijn voorraden kwijt, niemand wil die bijhouden!
5
 - Voorbeeld: bij houdbaarheid van producten, dan wil iedereen die zo snel mogelijk
verkopen!
CYCLISCHE VRAAG
Dit is het cyclisch verloop, kan je je product altijd verkopen of is het enkel in bepaalde
periodes van toepassing? Voorbeelden hiervan zijn paaseieren, kerststronken, zonnecrème,
… soms kan dit ook in mindere maten zijn, zoals lingerie of parfum tijdens Valentijn. Als je je
producten niet kwijtraakt dan zijn ze voor de vuilbak (bv. kerststronken, paaseieren,…).

 Hoe hoger het cyclische verloop hoe hoger de concurrentie aangezien iedereen
focust op dat product in die periode!

AFWEZIGHEID VAN DIFFERENTIATIEMOGELIJKHEDEN

Differentiatie: het anders proberen doen dan de standaard.
Productdifferentiatie: je product zo anders mogelijk maken, je proberen te onderscheiden,
een bepaalde voorkeur proberen te creëren, …
Soms is er heel veel verschil (zoals bij automerken), soms niet zo heel veel (zoals bij suiker).
Als er grote differentiatie is dan is de prijs minder belangrijk, maar als er niet veel
differentiatie (mogelijk) is, dan is prijs wel heel belangrijk! En dit kan gevaarlijk zijn want we
moeten opletten dat er geen prijzenoorlog ontstaat!

1.1.1.5. Competitie versus winstgevendheid

 Grafiek + extra info zie extra blad!

1.1.1.6. Profiteren van de concurrentie

“Hoe kunnen we profiteren van de concurrentie? Hoe er ons voordeel uithalen?”

STANDAARD WAARTEGEN JE JEZELF DIFFERENTIËERT

Je product net iets anders maken, net iets specialer om zich te kunnen onderscheiden!

Voorbeeld: Centerparks
1e in België was centreparks, daarna kwam sunparks: zij doen ongeveer hetzelfde als
centreparks maar ze doen het goedkoper en iets anders. Ze stellen een verhaal op van het
groene imago, natuur, … je moet niet meer uitleggen wat dat concept is, dus makkelijker!
Gewoon een beetje anders om klanten te krijgen!

6
  1e moet alles uitleggen, wat is dat, hoe werkt het
 2e moet zeggen: hetzelfde, alleen een beetje anders

HET OPVANGEN VAN SEIZOENSPIEKEN

Voorbeeld: Weekend
Weekends, je hebt niet gereserveerd en er is geen plaats meer in het hotel aangezien het nu
een verlengd weekend is. Normaalgezien zal de hotelhouder je een ander hotel aanraden, en
misschien zelfs eens bellen om te vragen of die nog kamers vrij hebben. Het 2 e hotel is
tevreden, en zal dan ook waarschijnlijk mensen doorsturen als zij volzet zijn! Je helpt de
concurrent en mensen zijn tevreden, dankbaar dus komen misschien wel terug!

PRICING UMBERELLA – PRIJSPARAPLU

Er is afstemming tussen de prijzen! Bedrijven gaan de verhoudingen in prijzen respecteren

en gaan er zich aan houden.

Voorbeeld: Computermerken
Een standaard PC kost €100, en dan zijn er verschillende merken: ACER vraagt 110€, APPLE
vraagt €170 en Medion (aldi) vraagt €60.
Alle merken respectern deze prijzen, want als Medion te hoog gaat, dan gaan mensen niet
meer kopen, want dan kunnen ze evengoed een echt merk kopen voor €10 meer.
als medion te laag staat, dan kunnen ze verlies maken, maar dan kunnen mensen ook
beginnen twijfelen aan de kwaliteit! Laptop van €100 ga je wantrouwen, €350 ga je denken
oh dat is een koopje, als hij €600 kost dan gaat men denken van ja ik kan evengoed bij een
computerwinkel gaan met expertise voor die €100 verschil dan!
Als 1 merk prijsaanpassing doet, dan moet de rest volgen maar dan moeten ze ook wel
afwegen!

CONCURRENTIE HELPT ONS NIET IN SLAAP TE VALLEN!

Wens uw concurrent 5 jaar success toe, en het 6e jaar ligt die uit de markt!
Vaak als iemand aan de top staat, krijg je alleen maar lof van de anderen! Geen vragen die
worden gesteld, kritiek wordt weggewimpeld, die gaat niet meer kritisch kijken naar zichzelf!
Omdat je jezelf ziet als de beste, en het gevold is dat je in slaap valt! Als je een concurrent
hebt die u wakker houdt, die u scherp houdt is dat goed!
7
8
 1.1.1.7. Industriële stabiliteit

“Hoe kan de industrieële stabiliteit worden gegarandeerd?”

REPUTATIE VOOR VERGELDING

Als de grootste speler op de markt de reputatie heeft om te vergelden (oog om oog, tand om
tand), dan is er schrik! Want als dan een kleinere speler 1 klant afneemt dan is er schrik dat
die er 2 zal terugnemen. Dit brengt onruse, dus mensen gaan niet te veel concurreren!

ACCEPTABELE PRIJSPARAPLU

Weten dat Apple goed is maar duur is, en niemand heeft er problemen mee dat er meer
wordt gevraagd door Apple, want er zijn ook mensen die goedkoper willen. Iedereen houdt
zich hier aan dus rust en niet echt concurrentie, de verhoudingen blijven gerespecteerd.

KONDIG VOORAF PRIJSCONCURRENTIE AAN

Zeggen tegen andere spelers in de markt ‘als gij iets doet dan ga ik direct concurreren en dit
in prijs! Dus dan is er kans op een prijzenoorlog’ niemand wil dit dus daarom gaat men niet
zo concurreren want ze willen geen prijzenoorlog.

ACCEPTATIE VAN PRIJSLEIDERSCHAP

Iedereen volgt de grootste leider qua prijs.

STIMULEREN VAN NIET-PRIJSLEIDERSCHAP

Niet concurreren op prijs maar op andere variabelen!

Concurreren op de kwaliteit van product, op vlak van promotie/reclame, … prijs vermijdt
men want dit is direct zeer agressief!

EXPLICIETE COLLUSIE

Samenwerken, afspraken maken met elkaar (om zo de prijs hoog te kunnen houden).
Voorbeeld: Opec

9
= organisation of patrolium exportion countrys (ofzoiets), irak, iran, koewijt, … gaan samen
afspraken maken over volumes, over hoeveel olie er wordt bovengehaald. Zo zullen de
prijzen constant blijven, vraag en aanbod op elkaar afstemmen! Als de wereldvraag daalt =
aanbod doen dalen want anders moet je prijs dalen!
Samenwerken gebeurt vooral bij markten in de bouw, maar eignelijk is dit niet legaal! Ofwel
dat het openlijk is. Dit omdat het slecht is voor de consument, aangezien de prijs verhoogt.
Het vermindert wel de concurrentie, want iedereen produceert gewoon volgens zijn
quotum!

MEEST BEGUNSTIGDE KLANT – CLAUSULE

Beloven dat jouw producten het goedkoopste zijn, dit is een soort formule! Wanneer de
klant kan bewijzen dat het op een andere plaats goedkoper is zal het verschil dan ook
worden terugbetaald en zullen de producten ook effectief goedkoper worden. Verschillende
ketens doen dit maar de bekendste is wel Colruyt.

WETGEVING

Voorbeeld: sperperiode
Vlak voor de solden (januari en juli) is er een periode (5-6 weken) mag je geen kortingen
geven maar in de praktijk: koppelverkoop, wel een korting maar niet openbaar gewoon zo
geven aan 1 klant dan kleinere korting vaak, ze hebben dan liever nu aan -20% dan binnen 3
dagen aan -35%.

1.1.1.8. Thema’s voor concurrentieanalyse

“Wie is mijn concurrent? Wat drijft de concurrent? Wat zijn zijn doelen en
veronderstellingen? Wat doet de concurrent en wat kan hij doen? Heeft hij een werkelijke
strategie en wat zijn de mogelijkheden? Wat is het reactiepatroon van de concurrent (hoe zal
de concurrent reageren als wij iets doen, hoe meer zicht je hierin hebt, hoe beter je je
concurrenten kent en dat is zeer goed)?”

10
 1.1.2. Casus van de bierindustrie

Info over de bierindustrie

- Er zijn 135 brouwerijen in België
- Er zijn 5 grote spelers, goed voor 78% van de markt
- Kleinere spelers hebben dan nog 22% van de markt, dit zijn onderandere
trappistenbieren, abdijbieren, buitenlandse merken, bierbedrijven, huismerken, …
- Er is een lage overstapkost
- Er zijn 2 soorten producten:
a. ‘grotere’ bieren
Dit is een goederenproduct, het is zeer gevestigd in de bierindustrie en heeft dan
ook een stevige merknaam/reputatie opgebouwd!
Het zijn merken die al zeer lang bestaan, die dus al gekendheid hebben.
Ook al is er een lage overstapkost gaan mensen niet vaak overstappen omdat het
zeer merktrouwe concumenten zijn.
De verkoop van gewone bieren daalt een beetje, doordat er steeds meer
controles zijn en mensen niet meer gaan drinken achter het stuur, …

Tussen de grotere bieren is er niet veel verschil, of je nu Maes drinkt of Jupiler, dit
is niet zo sterk verschillend, er is dus een lage differentiatie!

b. Speciaalbieren
Binnen de speciaalbieren is er een zeer hoge differentiatie, ze worden dan ook
allemaal op een andere manier gemaakt, hebben dan ook allemaal een
verschillende smaak en een verschillend alcoholniveau.
Speciaalbieren focussen op kwaliteit en geschiedenis! De prijs is dus minder
belangrijk want de klanten hechten hier geen belang aan (hoge differentiatie =
geen focus op de prijs), mensen kiezen voor kwaliteit en merk!
De verkoop van speciaalbieren is een groeiende markt, want de Belgen drinken
over het algemeen wel minder, maar ze gaan wel voor kwaliteit als ze drinken!

Nu alles toepassen van de theorie! Zoals het Portermodel.

11
Toepassing van het Portermodel op de bierindustrie

Toetredingsdrempels
 Hoge vaste kosten (warme kamers, vergistingsinstallatie, botteling en logistiek) (250
miljoen nodig om een vatbrouwerij van 4 miljoen te bouwen)

 Expertise en processen: zorgen voor consistentie (dezelfde smaak) in de tijd

Je moet kennis hebben, proces onder controle halen, ... je kunt dit wel via een
brouwmeester doen!

 Zeer gevestigde merknamen (grote reclame)

Een aantal sterke merknamen, opgebouwd door lange aangehouden reclame, nu
logo's en namen ingebrand bij de mensen!

 Risico om de industrie te betreden als geen alternatief gebruik voor brouwerijen

Toegang tot horecadistributiekanalen (bieren worden in bars gecreëerd)
Je moet veel investeren en dit is zeer specifiek! Want als je investeert in een
brouwerij dan moet je bier blijven doen, je kan daar niets anders mee doen!

 Hoge toetredingsdrempels = lage potentiële concurrentie

Moeilijk voor nieuwkomers om toe te treden! Belangrijke toetredingsbarrières,
belangrijke muren, niet gemakkelijk om toe te treden, moeilijk om binnen te komen!
Potentiële concurrentie is dus laag (op basis van dit vlak)

Dreiging van vervangers

 Geen substitutie aan de aanbodzijde (specifieke technische installatie)

 Vraagsubstitutie: wijn (eten), longdrinks

(party), frisdranken-) De dreiging is echter laag omdat:
o veel differentiatie (binnen de bieren zoveel variëteit)
o hoge merkentrouw (iemand die graag Duvel drinkt zal ook blijven terugvallen
daarop)
o lagere prijzen voor bier (bier blijft in verhouding goedkope dan wijn)
o Biercultuur (biercultuur in België)

 Beperkte substituten = Lage potentiële concurrentie, de impact van substituten is

redelijk beperkt, weinig nieuwkomers en weinig substituten dus de concurrentie is
beperkt!

12
Onderhandelingsmacht van leveranciers
 Veel leveranciers variëren van grote internationale spelers (gefuseerde bedrijven) tot
kleine lokale spelers = zeer competitief landschap

 Unattractiveindustry (dependentontheharvest)

 Lowbargainingpowerforsuppliers

 Zwakke onderhandelingspositie van leveranciers = geringe externe concurrentie

Redelijk zwakke onderhandelingspositie, dus de druk van leveranciers is klein en dit is
goed voor brouwerijen

Onderhandelingsmacht van kopers (klanten)

 Twee hoofd distributiekanalen:

a. On-trade
bars, hotels en restaurants (48% van de handel) Afhankelijk van brouwers voor
investeringen (zeer onrendabele industrie)  lage onderhandelingsmacht
Commerciële overeenkomsten zijn gebruikelijk
(bier aanbieden van slechts 1 van de belangrijkste spelers)

b. Off-trade

Supermarkten en andere verkoopkanalen (52% van de handel)

Groeiende trend: vanwege rookverbod, internet en lagere prijzen
Supermarkten hebben meer onderhandelingsmacht, maar de merkentrouw van
consumenten is nog steeds erg hoog
Dit kanaal zal minder belangrijk worden voor bier! Dit omdat je niet meer mag
drinken als je met de auto rijdt, dus mensen gaan meer thuis beginnen drinken! Ze
hebben een zeer sterke onderhandelingspositie! Vooral de kleine brouwerijen, want
zij moeten ‘tevreden’ zijn als Delhaize hun merk wil!

 Matige onderhandelingspositie van kopers = Matige externe concurrentie

De onderhandelingspositie is gematigd! Tov de horeca is hun onderhandelspositie
zeer sterk, tov de retail niet zo sterk en ja deze wordt groter dus eigenlijk is dit steeds
verder!
13
Rivaliteit – pils
 Zeer competitieve industrie

 Concentratie door fusies (big5)

 Volwassen en verzadigde markt

 Productdifferentiatie door zware en dure advertenties / kortingen (niet op prijs

gebaseerde concurrentie)

 De trend in de richting van buiten de handel zal de concurrentie vergroten, aangezien

er geen controle is over het distributiekanaal in vergelijking met buiten de handel

 Er ontstaan goedkope producenten (prijsconcurrentie) (lage kosten, geen reclame)

 Sterke rivaliteit = sterke interne concurrentie

De Franse Poolse markt in de VS

- een aantrekkelijke industrie-
 Winst op omzet> 40% voor meer dan 20 jaar Waarom? Winst per euro is er 40 euro
winst!

 5 spelers op de markt met regionaal monopolie

 Niche => verborgen (geen nieuwkomers) + (te) klein

 Kleine markt
o Conservatieve klanten (loyaal)
o Risico voor achterwaartse VI bestaat niet, tenzij ...

 Dus managers richten zich te vaak op de grootte en de groei van de markt ...

14
 1.2. KLANTENANALYSE

“Wat zou je willen weten over de klanten? Wat zou je moeten weten over je klanten?”

Hoeveel klanten zijn er? Is dit veel of niet ten aanzien van de markt? Zijn dit bestaande,
nieuwe, potentiële of verloren klanten? Wat zijn hun percepties? Wat zijn hun
benodigdheden? Wat zijn hun professionele ontwikkelingen? Wat zijn hun problemen? Wat
is hun personeel/besluitvorming? Wat is ons imago? Wat is het imago van onze
concurrenten? Hun houding ten aanzien van onze producten, diensten? Wat zijn hun nieuwe
behoeften? Wat is het prestatieniveau van onze producten?

1.2.1. Segmentatie-analyse
“Wat zorgt voor een goed segmentatiemodel?”
Een segmentatiemodel biedt bruikbaar inzicht, is intuïtief begrijpelijk, het is maar zo complex
als het moet zijn en is handig op alle managementniveaus, niet alleen in de marketing!

1.2.1.1. STP

SEGMENTATIE

Segmentatie is het opsplitsen van de markt, het feit dat niet elke klant naar hetzelfde op
zoek is maar elk naar iets anders. Niet alle klanten hebben dezelfde behoeften en
verwachtingen, het opsplitsen van de markt kan aan de hand van segmentatiecriteria. Een
sterk gesegmenteerde markt is de wagenindustrie, de computerindustrie, …

Segmentatiecriteria
Dit zijn criteria om te bepalen op welke klanten je je richt en om groepen klanten in te
kunnen delen. Voorbeelden segmentatiecriteria: design, prijs, kracht, gezinssituatie,
prestatie, gebruik,…
Verschillende soorten:
- Segmentatie naar gebruik en inzet; merkentrouw, wat je gebruikt, hoeveel je het
gebruikt, waarom je het gebruikt, overlopers, …
- Segmentatie op demografisch vlak; de gezinssamenstelling, leeftijd, geslacht, ras,
opleiding, inkomen, mogelijkheden, …
- Segmentatie op geografisch vlak; stad, platteland, waar je woont, gent = kleine auto,
geen diesel, land, regio, weersomstandigheden, …
- Segmentatie op vlak van levensstijl; motivatie, bepaalde sfeer, bepaald bedrag, …

15
TARGET - DOEL
Op welk segment (deel van de markt) gaan we ons richten? Enkel op 1 segment, op
meerdere segementen of op alle segmenten?

Targetting kan op 3 verschillende manieren!

a. Ongedifferientieerde marketing
Je zal alle
segmenten van de
markt op dezelfde
manier
behandelen! Je gaat dus effectief richten op alle segmenten en dit zal je doen met
overal dezelfde strategie! Dit gebeurt nog heel weinig want als je je moet richten
naar iedereen en moet aanspreken voor iedereen is de kant groot dat niemand
specifiek zich aangesproken voelt en je dus aan niemand kan verkopen.

b. Geconcentreerde markteting

Je weet dat er
meerdere
segmenten zijn op
de markt, maar
toch richten op 1 segment! Je kent dit segment zeer goed en gaat dan ook alles
bepalen in functie van deze groep klanten.

c. Gedifferientieerde marketing
Je gaat alle
segmenten
benaderen, maar
telkens op een
andere manier! Je
gaat dus telkens
nieuwe strategieën bedenken voor elke groep klanten.

Bij targetting is het belangrijk dat je niet richt op een te klein segment! Je moet je richten op
een goed basissegment en dus ook niet op de overige segmenten (die eigenlijk al niemand
meer wil).

POSITIONERING

16
Je positie binnen de markt, dit heeft te maken met product, prijs, plaats en promotie (PPPP).
Eens dat je dan weet hoe de markt in elkaar zit moet je keuzes kunnen maken om zo goed
mogelijk te scoren bij de groep waar jij je op richt.
Welk soort product is het? Wat is de prijs? Via welke kanalen aankopen? Reclame? …?
Belangrijke begrippen: differentiatie, positionering, …

17
 1.2.1.2. Voorbeelden

VOORBEELD PURATOS – CHOCOLADE – KENNEN!

Puratos is een ambachtelijke chocolademaker, het levert aan bedrijven, niet aan
particulieren.

“Hoe segmenteert Puratos de markt?”

Binnen de chocolademarkt zijn er 2 segmenten:
1) Ambachtelijke chocolademaker
De bekende zoals Joost Arijs maar ook je onbekende bakker die zijn chocolade
ambachtelijk maakt!
De kwaliteit van deze producten is zeer hoog, maar ze kunnen niet op grote schaal
produceren.
Behoeften: speciale producten, recepten, flexibiliteit (de vraag piekt en daalt),…
Mogelijkheden: vakmanschap, ontwikkeling van nieuwe producten, handwerk,…

2) Industriële snoepmakers
Nestlé, Mars, …
De grootproducenten, die niet ambachtelijk zijn maar dus wel op grote schaal kunnen
produceren. De kwaliteit zal minder zijn.
Behoeften: wereldwijde levering, betrouwbare smaak, lage prijs, …
Mogelijkheden: efficiënte productie, schaal, zakelijk georiënteerd verkoopteam, …

 De segmenten hebben een andere behoefte dus ook een andere invulling,
benadering, manier van werken, reclame, …

VOORBEELD SEGMENTATIECRITERIA: GEBRUIK EN INZET

“Wie koopt er in de Aldi?” – 70% van de Belgen gaat ooit naar de Aldi, 30% nooit!
HEEL TROUW NIET TROUW
HOGE INTENSITEIT 13% van de gezinnen van België 10% van de gezinnen in België
48% van de omzet van Aldi 24% van de omzet van Aldi

LAGE INTENSITEIT 2% van de gezinnen in België 45% van de gezinnen in België

4% van de omzet van Aldi 24% van de omzet van Aldi

Heel trouw = mensen die heel trouw zijn, vaak gaan, eigenlijk enkel naar daar
Niet trouw = mensen die soms naar de Aldi gaan maar niet op regelmatige basis

18
Hoge intensiteit = kopen voor grote bedragen, veel verschillende producten (alles eigenlijk)
Lage intensiteit = specifiek bepaalde producten kopen, bv. enkel gaan voor pannenkoeken
VOORBEELD DEMOGRAFISCHE SEGMENTATIE

Campagne MCDonalds
MCDonalds heeft een reclamecampagne
opgestard waarbij er in het station van Parijs
allemaal foto’s omhoog hangen. Deze foto’s zijn
allemaal van dezelfde persoon maar telkens op
een andere manier. De boodschap van
MCDonalds is dan ook dat iedereen welkom is!
Ongeacht geslacht, inkomen, voorkomen, doel,
van waar je komt, … ze willen duidelijk maken
dat iedereen, in welke omstandigheden dan ook
welkom is.

 MCDonalds richt zich niet op 1 specifiek

segment maar op alle segmenten!

Porsche
Porsche heeft een nieuw model gelanceerd en richt hiermee op 1 bepaalde doelgroep:
dames met een gezin. Dit zie je aan de kleur (rood denk ik), de soort afwerking en de
grootte, je kan makkelijk kinderen meenemen. Vroeger was de doelgroep dus oudere
mannen maar deze doelgroep wordt steeds ouder en ouder dus ze hebben nieuwe klanten
nodig! Er was een probleem van verjonging en vandaar richten ze nu op jongere vrouwen.

19
20
 2. INTERNE ANALYSE

2.1. THE VALUE CHAIN – DE WAARDEKETEN

De waardeketen (tekenen, kennen!):

De waardeketen is eigenlijk een duidelijke illustratie van hoe een bedrijf in elkaar zit! Het is
een handig instrument om zowel de kostenstructuur als de klanten als de potentiële
partners te bekijken, in kaart te brengen. Het kan ook aangeven hoe we waarde kunnen
leveren, hoe de prijzen te verlagen of de prestaties te verbeteren. Een bedrijf heeft zowel
primaire als ondersteunende activiteiten, en deze moeten beide in orde zijn om een goed
bedrijf te kunnen zijn.

1) Primaire activiteiten
= De reden van het bestaan (verticale vlakken)
a. Inkomende logistiek
o De kernactiviteit! De grondstoffen of halffabrikaten die binnenkomen in het
bedrijf

b. Productie (operations)

c. Uitleveren, klanten

d. Verkoop&marketing
o Relaties met de klanten onderhouden, de marketingstrategieën,…)

e. Service
21
 o Gaan plaatsen, goede werking, …)
2) Ondersteunende activiteiten
= om de primaire activiteiten vlot te laten verlopen, moeten op punt staan om goed
te kunnen ondersteunen (horizontale vlakken).
Het zijn zaken die je heel hard nodig hebt als bedrijf, waarin je dus moet investeren
en niet mag verwaarlozen!

a. Infrastructuur van het bedrijf

o De infrastructuur om te kunnen werken
Voorbeeld HOGent: borden, krijt, banke, beamers, …

b. Human Resources Management

Ondersteuning hebben om ervoor te zorgen dat de juiste mensen worden
aangeworven en dat deze mensen het niet beu worden in je bedrijf

c. Research & Develepment

Om de bestaande producten te gaan verbeteren en om nieuwe producten te
ontwikkelen/maken. Dit is een zeer belangrijk onderdeel, want je moet mee
evolureren met de markt anders zullen je producten niet meer verkopen
natuurlijk.

d. Aankoop

De enige manier waarop een bedrijf ‘waarde’ kan creëren is door ofwel goedkoper te zijn,
ofwel beter te zijn op bepaalde vlakken! Zo kan je dit bekijken op alle vlakken, voor elk
onderdeel!
Voorbeeld productie: een bedrijf wil ofwel goedkoper, ofwel beter zijn op vlak van
productie. Dan moet deze zijn productie beter of goedkoper kunnen doen dan de
concurrentie, want anders heb je geen enken voordeel en zal je dus geen meerwaarde zijn
en zal men dan ook uw product niet kopen.
Voorbeeld: de manier van werken efficiënter doen (goedkoper, minder arbeidsuren) ofwel
kwalitatiever doen (beter).
Voorbeeld sales: investeren om de markt goed te kunnen benaderen, de sales goed te
organiseren zodat we beter kunnen zijn!

22
!!! Begrippen !!!
OUTSOURCING
= Iets als bedrijf uitbesteden, iets (geen kernactiviteit) laten doen door een ander bedrijf.
Het gaat vaak over onderhoud, over catering, ICT-ontwikkeling, de boekhouding, het sociaal
secretariaat, de personeelsadministratie, …
Bedrijven doen dit omdat het zo beter en / of goedkoper kan. Sommige bedrijven gaan hier
heel ver in, anderen doen enkel de ‘noodzakelijke’ dingen.

Voorbeeld: SalesUps laat een poestbedrijf komen, laat Konvert de personeelsadministratie

regelen, …

Voorbeeld: Benneton is een Italiaans kledingbedrijf dat 6000 winkels heeft maar zelf maar
400 mensen in dienst heeft. Ze hebben dus zeer veel uitbesteed! Zo doen ze enkel nog het
ontwerp van kledij en de marketing (marktonderzoek, nieuwe ontwerpen en nieuwe
producten succesvol in de markt brengen), de rest besteden ze allemaal uit! Ze maken dus
niets zelf, ze voeren niets zelf uit, ze baten hun winkels niet zelf uit, …

 Bepaalde onderdelen van de waardeketen worden uitbesteed aangezien dit het

beter/goedkoper maakt!

BENCHMARKING
= Een eikpunt, een referentiepunt , iets waarmee je je gaat vergelijken ten opzichte van
referentiepunt.
Voorbeeld: een score, bij de beste 10% van je opleiding

Er bestaan 2 soorten benchmarks:

a. Externe benchmark
Het referentiepunt ligt buiten het bedrijf, buiten jezelf en dus vaak bij een
concurrent! Je gaat vergelijken met de sterkste concurrent op de markt, …

b. Interne benchmark
Het referentiepunt ligt binnen eenzelfde groep bedrijfen of zelf binnen de
organisatie, hierdoor kan je de sterkste punten overnemen in andere delen van je
organisatie! Dit kan op 1 onderdeel van de waardeketen maar het kan ook op
verschillende aspecten!
Voorbeeld: HOGent faculteit FBO gaat zich vergelijken met de faculteit Mens&Welzijn

23
 Carglass gaat in al z’n zaken gaan kijken waar het het beste gaat en hoe dit komt,
deze technieken gaan ze dan overnemen in alle zaken zodat iedereen beter wordt!
2.2. SWOT

SWOT staat voor; strengths – weaknesses – opportunities – threats

Strengths
De sterke punten, factoren die een bedrijf in staat stellen om de kansen te kunnen benutten
of om met de bedreigingen om te gaan.
Deze behoren tot de interne analyse!

Weaknesses
De zwakke punten, de beperkingen of tekortkomingen van een bedrijf die beletten om
kansen te kunnen benutten of om met bedreigingen om te gaan.
Deze behoren tot de interne analyse!

 Zowel sterke als zwakke punten zijn relatief! Zo kan je goed zijn maar niet goed
genoeg, of kunnen je sterke punten sterk zijn maar niet sterk genoeg om een
voorsprong te kunnen opbouwen tegenover je concurrent. Het is dus zeer belangrijk
om op een paar punten sterker te zijn dan je concurrent.

Opportunities
Opportuniteiten, kansen, … dit behoort tot de externe analyse, de markt, de evolutie,…

Threats
Gevaren, dit behoort tot de externe analyse, de markt, de evolutie,…

24
 2.3. SLEUTELS TOT SUCCES

Het belangrijkste voor succes is natuurlijk leveren wat de klanten willen en de concurrentie
overleven!

Daarnaast kunnen we een onderscheid maken:

1) Competitive necessities; tickets to ride (qualifiers)

= Concurrerende benodigdheden
Niveau dat je moet behalen om te kunnen meedoen, dit is niet voldoende om te
winnen, het wil niet zeggen dat als je mag meedoen dat je ook zal winnen!

Voorbeeld: chinese automerken mogen niet meedoen op de Belgische markt, omdat

ze niet voldoen aan de veiligheidsvoorschriften van België, dus ze hebben geen ‘ticket
to ride’.
Voorbeeld: iemand is geselecteerd voor de Olympische spelen, dus ze mag meedoen,
maar dit wil niet zeggen dat ze daarom zal winnen!

2) Competitive advantages; tickets to heaven (winners)

= Concurrentievoordelen
Je bent beter, sterker, efficiënter, goedkoper, … en daarom heb je ook effectief kans
om te ‘winnen’ om de grootste te worden!

25
H3: BUILDING UP A COMPETITIVE ADVANTAGE
In dit thema gaan we naar verschillende onderdelen waardoor we een concurrerend
voordeel kunnen opbouwen.
We gaan kijken naar de missie, de definitie, de doelen&doelstellingen en de strategieën.

1. DE MISSIE

“De missie is de rol van de organisatie, waarvoor je herrinnerd wil worden, wat je wil
bereiken, welke rol je gespeeld hebt, welke realisaties je hebt verwezenlijkt, welke bijdrage
geleverd?
Het is eigenlijk een beetje de droom, wat wil je doen?
De missie geeft uitdrukking aan de rol v.d. organisatie, mede bepaald door de Stakeholders.”

Voorbeeld; Reed Timmer

Reed is een Storm Chaser (stormjager, iemand die naar tornado’s toe gaat) en daarom heeft
hij een speciale auto ontwikkeld. Hij wil dus zoveel mogelijk tornado’s bekijken (missie) en
gaat dan ook zoveel mogelijk doen om dit doen te bereiken!

De missie heeft een checklist!

De checklist:
- Hebben we alle belanghebbende betrokken?
Stakeholders = mensen die er belang bij hebben dat jij vandaag iets start, en waarvan
jij ook ‘hulp’ kan krijgen.
Voorbeelden: leveranciers, klanten, medewerkers, overheid (subsidies), …
Voorbeeld: Steve Jobs, stichter Apple, begin jaren 80 hoort hij dat het heel belangrijk
om aan marketing te doen als hij apple op de kaart zal willen zetten. Tot dan waren
ze vooral gefocust op het product en technologie maar vanaf dan dus ook op
marketing. Daarom belde hij een men die bekend stond om zijn marketierskills en hij
zei dat hij met hem wil werken
Nu: apple is een wereldbedrijf, hij wou een stempel drukken op de markt en dit heeft
hem enorm gedreven

- Is de missie inspirerend? Steering?

- Is de missie onderscheidend?

- Hebben we een geografische reikwijdte nodig?

26
  Een goede missie heeft een belangrijke impact op de motivatie!

27
 2. BUSINESS DEFINITION

Business definition is de marktafbakening, hoe een bedrijf de markt afbakent, …

Voorbeelden
Columbia Sportswear: dit is een merk dat (enkel) actief is in de markt voor kledij van buiten.
Ze waren vroeger heel ruim maar nu is hun doelgroep dus eigenlijk enkel mensen die gaan
trekken en daarvoor aangepaste kledij nodig hebben.

Lego: vroeger was Lego enkel blokken bouwen maar sinds 2003 hebben ze een
marktafbakening gemaakt, want dan kwamen de computerspelletjes op de markt en
moesten ze dus iets doen! Ze hebben nu niet alleen blokken maar ook dingen die je met een
computerspelletje kan combineren.
Ze zijn dan ook niet meer enkel een speelgoedwinkel, ze gaan nu ook voor creativiteit, leren,
verbeelding, plezier, … deze marktafbakening was nodig want als ze dit niet hadden gedaan
waren ze nu failliet geweest!

 Het is dus een (zeer belangrijke) strategie om keuzes te maken! Je moet een
marktafbakening maken want anders overleef je niet! De moeilijkste keuze is vaak
wat je niet zal doen, wat je laat vallen want soms is het beter om dingen te laten
vallen en zo andere dingen beter te kunnen doen. Je kan namelijk niet alles doen en
overal goed in zijn!

3. GOALS – DOELEN

Goals = doelen, op lange termijn, wat je wil bereiken binnen die termijn.
Objectives = doelstellingen, op korte termijn!
 De termijn hangt uiteraard wel sterk af van markt tot markt, zo zijn er trage/stabiele
markten (onderwijs, frisdranken) en snelle markten (telecom, ICT)

Er bestaan 3 soorten doelen:

1) Continuïteit doelen
Blijven voortbestaan van de onderneming, winst, groei, …
2) Sociale doelen

28
 Relaties binnen het bedrijf, mensen die zich goed voelen, werksfeer, motivatie,
mensen die zich er thuis voelen, … het welzijn van de werknemers!
3) Maatschappelijke doelen
Relaties tussen het bedrijf en de buitenwereld; klanten, maatschappij, milieu,
duurzaamheid, … soms ook iets willen doen voor de maatschappij! Sommige
bedrijven gaan dit gebruiken als marketingtool! Soms klopt dit verhaal niet echt en
dan is dat heel gevaarlijk!

 Relatie tussen a en b = hoe beter dat uw sociale doelen ingevuld zullen zijn, hoe beter
mensen zich zullen voelen, dus hoe minder snel ze weg zullen gaan dus hoe beter het
bedrijf zal voortbestaan

 De indeling (samen 100%) en hoeveel je inzet op wat is persoonlijke keuze!

4. STRATEGIEËN

“Het concurrentievoordeel is de kracht die in een bepaalde markt het besluitvormingsproces

van de klant ten gunste van het bedrijf beïnvloedt.”

Concurrentiestrategieën zijn zeer belangrijk voor een bedrijf! Het is dan ook zeer belangrijk
om de betere of goedkopere te zijn. Over het algemeen denken mensen dat strategieën te
maken hebben met een kostenvoordeel of een differentiatievoordel. Dit klopt ook, je moet
beter/anders of goedkoper zijn maar er bestaan ook andere soorten strategieën!
Er bestaan 2 andere soorten strategieën; de generieke strategie van Porter of de
waardestrategie van Treacy en Wiersema.

4.1. GENERIEKE/COMPETITIEVE STRATEGIEËN

De competitieve strategieën zijn gebaseerd op voordeel halen op de concurrenten! Dit kan

op 2 manieren: via kostenvoordeel (hetzelfde doen als de concurrent, een gelijkaardig
product of dienst aanbieden maar tegen een lagere prijs) of via een differiëntatievoordeel
(een product of dienst brengen dat uniek is en veel beter is dan dat van de concurrentie, dan
zullen mensen ook bereid zijn om meer te betalen, je hebt dan een meerprijs).

- Voorbeeld kostenvoordeel: Aldi

- Voorbeeld differiëntatievoordeel: Coca Cola

29
Je strategie is om ofwel voor een kostenvoordeel te gaan, ofwel voor een meerprijs! Er
moeten keuzes gemaakt worden! Zie volgend schema!

Concurrentiestrategie, het traditioneel perspectief (Porter):

Industry wide = de grote markt, het geheel van de markt, alle segmenten samen
Particular segment only = 1 segment maar, 1 klein stukje van de markt waar de focus op ligt.

Stuck in the middle

Je moet een kant kiezen! Je moet ofwel goedkoop ofwel beter zijn, want anders ben je ‘stuck
in the middle’ en dan heb je geen voordeel en dus ook geen redenen waarom een klant bij
jou zou moeten komen! Je probeert alles te zijn voor iedereen en uiteindelijk ben je voor
niemand interessant!

Natural trajectory = eerst differiëntieren en nadien ga je ook nog eens goedkoop worden!

TOEPASSINGEN

Automarkt
Focus: Ferrari, Lamborgini, Masarati hebben allemaal een specifieke doelgroep,
focusstrategie! Dit omdat je er beter op in kan spelen, je kijkt niet naar de rest van de markt,
je gaat je specialiseren, je wordt expert en daarom kiezen bepaalde bedrijven hiervoor
Het kan ook te maken hebben met de missie: de rest van de automarkt interesseert ons niet
Renault, fort, citroën gaan wel heel ruim! Verlies van identiteit, speelt op iedereen in en dan
is het veel moeilijker om te scoren

Retail in de voeding - supermarkten

Delhaize gaat zich definiëren, door service, kwaliteit, advies,…
30
Colruyt: goedkoopste, anders betalen ze het verschil terug (meest begunstigde klant-
clausule)
Carrefour: stuck in the middle, niet differientiator op vlak van service, maar ze zijn ook
minder efficiënt dan Colruyt en ze zijn duur: Geen duidelijke keuze waardoor ze er van
tussen vallen.
Schoenenwinkel
Massaschoenenwinkel (zo een brakke winkel) had lagere prijzen, maar ook geen parking,
geen sfeer, lelijke etalage, nauwelijks een logo, geen communicatie, … er werd niets gedaan
aan de dienstverlening, ze deden niet echt iets.
Oplossingen: speelhoek, moeie etalages, meer communicatie, aankondigingen, mooie
parking, mooie verlichting, lagere plafonds, warm, mooie vloerbekleding, …
De man heeft dit allemaal gedaan, maar hij heeft hier uiteraard ook veel kosten gemaakt! Hij
begon dan ook verlies te maken, en de oplossing hiervoor is de prijzen verhogen!
Maar toen was hij dus stuck in the middle! Want hij had wel een ‘normale’ winkel maar nu
waren de schoenen duurder! En hij had een zeer prijsgevoelig publiek dus de klanten bleven
weg. Hij was dus beter lelijk en goedkoop gebleven i.p.v. zo wel redelijk mooi maar ook wel
duurder en dus niet echt een voordeel op prijs of differiëntatie! Hij was zeer succesvol als
kostenlijder! Maar hij heeft andere elementen toegevoegd van differiëntatie en zijn
doelgroep was hier niet in geïnteresseerd, zij wouden gewoon lage prijzen!

4.2. VALUE STRATEGIES

Dit is een andere soort strategie, de 2e, die van Traecy en Wiersema met value strategies!
Deze is ontwikkeld doordat Treacy en Wiersema zich verschillende dingen hebben
afgevraagd: “Hoe komt het dat sommige bedrijven succesvol zijn en andere niet? Is er een
soort van discipline ofzo? Is er iets dat succesvolle bedrijven anders doen dan de anderen?”
Oplossing; het model van de value strategies: dit model kan werken voor grote bedrijven en
voor kmo’s!

Er bestaan 3 grote dimensies

binnen dit model!

- The best process

(efficiëntie, operational
excellence)

31
 - The best service/product (product leadership)
- The best solution for customer
(beste oplossing voor elke klant, customer intimacy)

32
Binnen dit schema zijn er 3 basiselementen/basisdimensies waarop je kan werken! Je moet
op elk van deze dimensies een soort minimumniveau halen en dan uitblinken in 1 bepaald
niveau! Je moet 1 niveau uitkiezen en daarin moet je écht de beste zijn! Je moet dus keuzes
maken, want anders “stuck in the middle” zoals bij Porter.

Voorbeeld: je gaat voor maximale efficiëntie (zoals de schoenenzaak) maar je moet ook een
beetje letten op de andere niveaus, ook daar moet je een minimum halen.

We bespreken de 3 dimensies:

4.2.1. Operational excellence

“A great deal, best price, hassle-free service, …operationele uitmuntendheid”

Dit wil zeggen dat men gaat werken op lage prijs! Men gaat de prijs zo laag mogelijk houden
en zo bepaalde klanten lokken. Kwaliteit is niet zo heel belangrijk, het is belangrijker om de
laagste in prijs te kunnen zijn en om aankoopgemak te creëren!
Dit kan enkel als het bedrijf focust op bepaalde zaken:
- Supply chain management, lage kosten en geen gedoe
- Strakke controle, hoge standaardisatie
- Hoge snelheid, betrouwbare transacties
- Lage kosten, lage verpilling houding en cultuur
- Lage overhead, outsourcing

Een bedrijf dat dus richt op ‘operational excellence’ moet zeer efficiënt te werk gaan, want
hoe efficiënter (bv. in het productieproces), hoe lager de prijs! Om het proces zo efficiënt
mogelijk te maken kan het bedrijf gebruik maken van standaardistatie (werken volgens
bepaalde standaarden en niet anders), speelt het op snelheid, lage kosten, uitbesteding, ...

Dit is een zeer competitief gerichte cultuur! Dit omdat men ook steeds de lat hoger legt en
geen fouten of inefficiëntie aanvaardt!

Een ander concept dat van toepassing is in deze sector is ‘Zero Defects’. Dit wil zeggen dat er
geen fouten mogen gemaakt worden! De processen zijn standaard en efficiënt en fouten
horen hier niet thuis. Er zijn dan ook vaak werknemers speciaal voor het detecteren en
oplossen van fouten, dit leidt uiteraard wel tot veel druk, moeilijke en veeleisende jobs. Dit
omdat bv. het uitbetalen van garantie heel duur is, het imago schaadt, veel administratie
vraagt, …
Binnen deze sector is ook outsourcing van een groot belang! Zo zal een bedrijf zeer snel
bepaalde zaken gaan uitbesteden indien dit efficiënter, sneller, goedkoper is!
33
Voorbeelden Operational Excellence
Colruyt, Ryanair, Dell, McDonalds, Ikea, Aldi, Toyota, Carglass, …

McDonalds
McDonalds maakt ster gebruik van standaardisatie. Zo is alles zeer duidelijk uitgewerkt, zoals
hoe je een hamburger bakt: 2 minuten aan de ene kant, 2 minuten aan de andere kant, dan
op die plaat leggen en indien hij niet binnen de x-aantal minuten is verkocht moet hij in de
vuilbak! Er is dus geen interpretatie mogelijk van de ‘bakker’, alles is volgens de processen,
men moet de standaard volgen! Dit is deels ook omdat men zero defects wil natuurlijk, men
wil geen koude hamburger serveren want dan is de kans groot dat ze de klant kwijt zijn.

Toyota
Toyota staat bekend om haar kwaliteit-betrouwbaarheid. Ze scoort hier dan ook het beste,
het hoogste van alle wagens. Toyota haar filosofie is het Toyota-model. Dit betekent dat
getrainde (goedbetaalde) mensen door de fabriek lopen en kijken naar inefficiënties. Ze
zoeken deze en zoeken dan ook naar een oplossing. Er is dus een zeer grote focus op
efficiëntie, en wat niet goed is willen ze steeds beter doen!

Budget Airline (zoals Ryanair)

Ryanair is gericht op efficiëntie, hoe meer vluchten en hoe voller de vliegtuigen hoe beter! Er
moeten daarvoor een heel aantal dingen wijken maar hier trekken ze zicht niets van aan en
ook hun klanten weet dat dit de gevolgen zijn voor het goedkoop ticket dat ze geboekt
hebben. Dingen die moeten wijken voor de efficiëntie: beenruimte beperken, minder goed
gekuiste toestellen, besparen op brandstof (normaalgezien moet er steeds 10% extra
brandstof aanwezig zijn in het vliegtuig en deze lossen ze dan juist voor de landing in de
lucht, dus puur verlies), geen eten aan boord, besparen op personeel, …
Verder hebben budget airline maatschappijen ook een speciale tactiek voor de bepaling van
de prijs van een vliegtuigticket! Zo zetten ze de tickets redelijk goedkoop in het begin van de
boekingsperiode, na een tijdje kijken ze naar de capaciteitsbezetting en indien deze redelijk
goed is zetten ze de prijzen hoger (omdat ze weten dat bepaalde routes toch vol zullen
zitten). Deze prijs staat tot een heel korte periode voor de vlucht, want dan is het heel
goedkoop terug aangezien ze niet met lege stoelen willen vliegen, €10 voor een ticket is nog
steeds beter dan een lege stoel.
Principe: ze willen een volledig volle vlucht! Ze zullen dan ook spelen met de prijs op basis
van de bezetting! 2 mensen gaan dus nooit dezelfde prijs betaald hebben voor dezelfde
vlucht.
Intussen hebben heel wat vliegtuigmaatschappijen dit overgenomen, zoals TUI.

34
  Processen en planning zijn dus zeer belangrijk bij operational excellence!
4.2.2. Product leadership

“Always at cutting edge, high price but worth is, constantly renewing and creative, … een
bedrijf dat productleiderschap nastreeft, duwt zijn producten voortdurend in het rijk van het
onbekende, het niet-beproefde. De propositie van een productleider aan klanten is het beste
product.”

Bij productleiderschap zijn ook een aantal zaken belangrijk, zoals:

- Focus op R&D, NPD, marktexploitatie
- Ondernemend en intrapreneurial
- Resultaatgericht, experimenten doen
- Creativiteit

Productleiderschap gaat erover om het beste product te hebben op de markt en ervoor

zorgen dat mensen hier dan ook extra voor willen betalen. Het gaat dus over de beleving,
niet over de prijs, mensen hebben het over om meer te betalen!
Dus niet planning en proces staan centraal maar beleving is het uitgaanspunt, het is een
totaal ander proces, het heeft andere prioriteiten.

Bij productleiderschap staan 2 dingen centraal, deze zijn van noodzakelijk belang!
1) Productontwikkeling, innovatie
Het beste, meest vooruitstrevende product, vernieuwing, verbetering, …
2) Marketing
Zeer trouwe klantenbasis, reclame, ….

Voorbeelden productleiderschap
Nike, Apple, Lego, BMW, Cirque Du Soleil (Shows), Virgin Atlantic, …

Apple
Meer dan 70% van de apple-users heeft meer dan 1 product van apple in huis.

Nike
Na elke lancering zullen ze alles bekijken en analyseren, van marketing tot verkoop. Ze zullen
dan ook bekijken wat ze beter kunnen doen de volgende keer.

Virgin Atlantic

35
Een vliegtuigmaatschappij dat zich helemaal anders positioneert, zo hebben ze heel wat luxe
te bieden, entertainment, gemak, … een optimale beleving staat centraal! Ze positioneren
zich dus helemaal anders dan bv. Ryanair!
4.2.3. Customer intimacy

“Exactly what I need, close business partner, …”

“Dit gaat over klant intimiteit, klant-intieme bedrijven leveren niet wat de markt wil, maar
wat een specifieke klant iwl. Het maakt kennis met de mensen aan wie het verkoopt, is
speciaal gericht op deze klanten en het zal dan ook geen gebruik maken van standaardisatie,
…. “

Wanneer je klant-intimiteit wil creëren en hierin de beste wil zijn moet je:
- Expert worden in het bedrijf van de klant
- Klanten zorgvuldig selecteren
- Aan oplossingontwikkeling en relatiebeheer doen
- Feedback van klanten zeer belangrijk nemen
- Waarde van de klantlevensduur beoordelen

In deze sector zal een bedrijf ervoor zorgen dat de klanten goed ‘verwend’ worden, dat je de
beste(unieke) oplossing hebt voor elke klant. Daarom moet je uiteraard je klant zeer goed
kennen, begrijpen en er moet vertrouwen zijn!

Voorbeelden customer intimacy

Bank van Breda, Lloysd, een bepaald transportbedrijf, …

Lloyds
Een verzekeringsmaatschappij dat enkel verzekeringen afsluit in verband met zeer risicovolle
zaken. Dit zijn dan zaken die niemand anders wil verzekeren, zoals boorplatformen, …
hiervoor hebben ze dan ook de beste “verzekeringsrisico’sinschatters” tewerk gesteld
natuurlijk!

Transportbedrijf
Binnen de sector transport is er heel veel concurrentie, om te overleven moet je echt wel
iets te bieden hebben want anders lukt het niet! Dit transportbedrijf was vroeger ook actief
in de ‘gewone’ huiftransportsector (gesloten vrachtwagens met een bash) maar op een
gegeven moment hadden ze tegenslag en hebben ze gekozen voor customer intimacy!
Zo zijn ze begonnen met uitzonderlijk vervoer, zoals een boot, buizen (foto), grote dingen, …
en nu gaat het terug goed met het bedrijf.
36
37
 5. BUSINESS MODEL

“A business model is nothing else than a representation of how an organization makes (or
intends to make) money. This can be nicely described through the 9 building blocks
illustrated in our graphical illustration that we model mention it as "business canvas.”

“Een bedrijfsmodel is niets anders dan een weergave van hoe een organisatie geld verdient
(of van plan is te verdienen). Dit kan mooi worden beschreven aan de hand van de 9
bouwstenen die worden geïllustreerd in onze grafische illustratie waarvan we het model
noemen als "zakelijk canvas.”

Wat is een business model? Hoe is het business model canvas opgebouwd? Wat zijn de
voordelen? Waarom werkt een bedrijf hiermee? …

5.1. ONTSTAAN BUSINESS MODEL

Het Business Model is eigenlijk ook deels ontstaan door het boek Business Model
Generation. Dit is een boek dat geschreven is omdat de schrijver wou antwoorden op de
vraag “Hoe kan ik komen tot een boek dat veel mensen zal aanspreken?”

Antwoord:
- Schrijven rond een populair onderwerp
- Een verschil proberen maken door het ontwerp van de cover
- Leuk opgebouwd boek, vlot leesbaar, kleuren, tekeningen, …
- Een bijhorende website gemaakt
- Co-creation: iedereen die wil mag meeschrijven aan het boek (zo hebben er 470
mensen meegeschreven uit 45 verschillende landen)
- …
 Essentie v.h. boek: er is heel wat verwarring over strategie, over business model, …

5.2. BUSINESS MODEL CANVAS

Het Business Model Canvas geeft weer, visualiseert, hoe een bedrijf zaken doet en geld
verdiend. Het kan van toepassing zijn voor bestaande en voor nieuwe bedrijven.
Het is een doek, een canvas met een tekening over hoe je zaken doet, a.d.h.v. building
blocks.

38
 5.2.1. Buidling blocks
Er zijn 9 onderdelen van het business model canvas!

FRONT
Deze 4 building blocks zijn het front, het zichbare deel van een bedrijf!
a. Value proposition
Wat ga ik doen, hoe ga ik mijn bedrijf waardig maken, welke waarden zijn belangrijk,
hoe kan ik het verschil maken, wat is het propositie/voorstel om waarden te leveren?
Op welk vlak kunnen we het probleem van de klant oplossen of verbeteren?
b. Customer relationship
De relaties met de klenten, hoe gaan we deze uitbouwen, opbouwen, houden, …
c. Customers
Op welke klanten richt men zich? Wat is hun doelgroep? Welke klantengroep?
d. Channels
Via welke kanalen? Op 2 manieren! De distributiekanalen en de
communicatiekanalen.

BACK
Wat heb ik allemaal nodig om de front te realiseren?
a. Key activiteiten (belangrijke activiteiten)
b. Key partners (essentiële partners)
c. Key resources (essentiële bronnen)

UNDER

39
 a. Revenu
Hoe kunnen we geld verdienen, hoe gaan we winst maken?

b. Costs
Welke kosten zijn er, hebben we dan uiteindelijk winst of niet?
Voorbeeld: van kruidenierszaak tot Delhaize

Vroeger, kruidenierszaak

Nu, Delhaize

Shelf space: de plaats in de winkelrekken, dit verkopen de winkels. Wanneer je uw product

op ooghoogte wil moet je meer betalen dan wanneer het vanonder mag staan! Ook bv. je

40
product aan de kassa laten zetten kost meer dan anders. Dit kunnen ze afdwingen dankzij
hun sterke onderhandelingspositie t.o.v. de fabrikanten!

De verschillen tussen 1 en 2 bekijken!!

Voorbeeld: Pomarfin, Fins schoenenmerk

Pomarfin is een Fins schoenenmerk dat gaat voor kwaliteit, leer, dure prijs, geproduceerd in
Finland, … Het maken van deze schoenen is dus zeer arbeidsintensier en de loonkost in
Finland is vrij hoog.

Problematiek
Een concurrent maakt soortgelijke schoenen maar deze worden gemaakt in China. Met
dezelfde materialen, kwaliteit, … maar dus aan een lagere loonkost (in China) dus ze kunnen
de schoenen ook goedkoper verkopen.

Optie om de problematiek op te lossen

Delocation, delokatie, dus de productie van de schoenen verplaatsen naar China. Maar dit is
niet zo eenvoudig, want dan moeten ze weer van 0 beginnen, moeten mensen opgeleid
worden, moeten ze naar daar verhuizen, …

De oplossing
Een ander Business Model uitwerken! Ze zijn gaan samenwerken met een partner die 3D
scans maakt. Zo is er een nieuw concept: je scant je voet 1x, er wordt een perfect beeld van
de (linker)voet gemaakt en zo krijg je een persoonlijke code, je gegevens worden dus
opgeslaan in een databank. Met deze code kan je dan steeds online schoenen bestellen die
volledig op maat gemaakt zijn.
Het bedrijf is vanaf nu opgedeeld in 2 delen: The Left Shoe Company en Promarfin (gewoon
per maat, nog steeds geproduceerd in Finland, zoals eerst).

Business Model

a. Customer segment
Pomarfin focust enkel op mannen met een hoog budget en een hoge betrokkenheid met
schoenen en luxe. Ze gaan niet inspelen op vrouwen (die willen liever de beleving, het
effectief gaan shoppen en passen) en kinderen (die zijn nog in ontwikkeling dus zijn niets
met die scan).

41
 b. Channels
Voor de verandering hadden ze al 2 kanalen langs welke ze schoenen verkochten:
- Pomarfinwinkels, zij verkopen enkel eigen schoenen, geen andere merken
- Onafhankelijke boutiques, zij verkopen verschillende merken, waaronder Pomarfin

Om de 3D-scans bekend te maken hadden ze natuurlijk winkels nodig waarin je zo een scan
kan laten maken. Ze zette een 3D-scanner in alle winkels, dus de klanten hadden eigenlijk de
keuze: gewoon schoenen van Pomarfin kopen per maat, dus gewoon meenemen in de
winkel of een scan laten maken in de winkel en dan schoenen bestellen online.
Er is wel een probleem! Want men ondervond dat de handelaars in de boutiques de klanten
niet aanspoorden om een scan te laten maken, ze stelden dit niet voor aan de klanten, ze
praken niet over deze mogelijkheid. Dit omdat ze hier zelf geen voordeel uithaalden
natuurlijk! De klant maakte 1x een scan bij hun maar kocht dan enkel online schoenen, dus
de klanten kwamen niet meer terug naar de winkel om schoenen te kopen en dit is natuurlijk
in hun nadeel. De handelaars hadden dan moeite gestoken in een scan maken en dan zagen
ze de klant nooit meer terug…
Om dit probleem op te lossen heeft The Left Shoe Company een oplossing gevonden: de
handelaars krijgen telkens een bedrag voor elke 3D scan die ze maken maar ook voor elk
paar schoenen dat online wordt gekocht door een klant van hun (door een persoon die bij
hun een scan heeft laten maken). Dit is een zeer goede oplossing voor de handelaars want zo
krijgen ze telkens een % als er een paar wordt verkocht online zonder dat ze hier nog moeite
in moeten steken, iets voormoeten doen.

6. SAMENVATTING

Business Model Canvas

- Hoe doe ik de zaken, hoe verdien ik geld, hoe denk ik in de toekomst geld te
verdienen
- Kan zowel voor start-ups als voor bestaande bedrijven
- 9 blokken waarin je gaat visualiseren wat je wil gaan doen
- Voordeel: heel snel zien waar het probleem zit, wat je kan verbeteren, waar de
problemen in de toekomst zullen optreden
- Bij problemen ontstaat er discussie, men gaat nadenken over de problemen en
telkens het Business Model gaan verbeteren

42
 - De 9 blokken worden onderverdeeld in 3 grote delen
a. Front office (value proposition, customer relationships, channels, customers)
“Wat de klant ziet, wat die wil, wat ik wil, hoe ik het wil, …”
b. Back office (key activities, key partners, key resources)
“Wat hebben we nodig, wat moeten we ervoor doen, wat ga je doen, partners?”
c. Costs & revenu (kosten en omzet)
“Wat het bedrijf opbrengt”

H5: MANAGEMENT CONTROL

1. CONTROL AND ADAPTION

“The link between Strategy and Management Control”

Schema dia (Justine):

Management Control is het proces waarbij je mensen gaat inspireren en motiveren om goed
te werken, dit in lijn met de doelen en doelstellingen van de organisatie. Het is een proces,
dus iets wat je zal blijven doen, iets waaraan je zal werken. Het is een positief proces want
het gaat over goede dingen, motiveren, … en niet demotiveren en negatief zoals controle
ofz.

“Entity being controlled”

43
Het bedrijf wil bepaalde doelen bereiken via een bepaalde strategie, het bedrijf zal starten
en ervoor gaan. Af en toe zal het ook eens stilstaan om te bekijken of het goed bezig bent, of
het nog op het goede “pad” zit. Indien dit het geval is kan ze haar actief voortzetten, maar
indien dit niet zo is kan het bedrijf ook haar acties aanpassen, bijsturen om zo terug voor je
doel te gaan (correction active). Het bedrijf zal dus voortdurend concluderen of het goed
bezig is, of het de goede acties aan het stellen is, … deze evaluatie kan men onder andere
doen via een “Strategy Map” en de “Key Performance Indicators”.

1.2. The Strategy Map

“Wat is een strategy map? Waarvoor dient deze? Welke logica zit erachter?”

“Een strategy map is een visualisering van het proces van de strategieën. Zo geeft het heel
duidelijk en visueel weer wat de doelen zijn, wat je nogdig hebt om deze te bereiken en hoe
je dit moet doen. Het visuele aspect is dan ook de grote kracht van een strategy map. Je gaat
zeer gestructureerd te werk en je kan duidelijk weergeven wat er nodig is om die doelstelling
te bereiken, wat de doelen zijn, …”

Een strategy map moet je van boven naar onder lezen, want bovenaan staan de doelen die
we willen bereiken en daaronder hoe we dit zullen doen.

Een strategy map interpreteren

44
Bovenaan: de doelen die we willen bereiken
Market Share (marktaandeel) en Excellence for the shareholder (we willen ervoor zorgen dat
de aandeelhouders gemotiveerd zijn en dat ze willen blijven investeren). Deze doelen zullen
we moeten bereiken! Dit via de onderstaande dingen.

45
“Hoe kunnen we ons marktaandeel vergroten? Hoe doen we aan Market Share?”
Via 2 dingen: nieuwe klanten aantrekken en zorgen dat de bestaande klanten trouwer
worden (meer kopen, voor hogere hoeveelheden, vaker).

Om de nieuwe klanten aan te trekken moeten we goed zijn op vlak van Sales en Marketing.
We moeten de juiste skills hebben.

Om de klanten trouwer te maken, om meerdere trouwe klanten te hebben, moeten we

inspelen op de ‘delighted customers’. Dit zijn de zéér tevreden klanten, eigenlijk een beetje
de ambassadeurs van het bedrijf want deze gaan overal vertellen hoe goed jouw bedrijf is.
Als je heel gelukkige klanten hebt, zullen die jou automatisch helpen met vinden van nieuwe
klanten en deze zullen uiteraard ook heel trouw zijn aan jouw bedrijf.

Maar hoe krijg je delighted customers?

Dit hangt natuurlijk af van bedrijf tot bedrijf, maar in dit geval:
- Via product innovation (innovatie van nieuwe producten)
- Via service quality (de service van het bedrijf naar de klant toe)
- Via total solutions provider (een oplossing op maat van de klant)

Ook dit allemaal moet ondersteund worden natuurlijk. Hiervoor heb je R&D nodig en
Expertise&Experience. Deze mensen moeten ook best ervaring hebben, want zo versterkt dit
de tevredenheid van de klanten. Deze dingen zorgen er dus voor dat er ‘zeer tevreden
klanten’ ontstaan en die hebben we nodig voor ons marktaandeel.

“Hoe kunnen we de aandeelhouders motiveren/enthousiast houden?”

Via customer loyalty, zoals bij het marktaandeel, maar ook via “lean overheid services”.

Causal relations – causale verbanden

“De causale relaties beschrijven het pad, ook wel de strategische route genoemd, waardoor
verbeteringen tastbaar en ontastbaar zijn middelen, leiden tot het realiseren van de
doelen.”

De causale verbanden beschrijven wat de oorzaak is en wat het gevold, als…, dan…. En dit
hoort bij de strategy map want hierin vindt je allemaal causale verbanden! Als je bepaalde
dingen doet, dan gaan andere dingen ontstaan, ..

46
 1.3. Key Performance Indicators – KPI

Wanneer we een stapje verder gaan bij de strategy map, en deze verder zullen bestuderen,
gaan we gebruik maken van Key Performance Indicators.
Dit zijn bepaalde onderdelen/zaken/indicatoren van je bedrijf die je nauwgezet gaat
opvolgen. Het zijn de belangrijkste zaken, zaken die je nodig hebt om je doel te berijken. Je
kan niet op alles focussen, en ook niet alles is even belangrijk dus haal je er een aantal zaken
uit. Je zal dus bepaalde zaken constant in het oog houden (de keys) en andere zaken enkel
als het moet, als er een noodgeval is.

Je zal de indicator benoemen, maar ook een aantal punten aangeven hoe je de indicator kan
meten, of je kan weten of je erop vooruit gaat of eerder niet. Dan zal je de actuele/huidige
cijfers vergelijken met het target (wat je x-aantal tijd geleden hebt bedacht). Het resultaat
hiervan is de ‘variance’ en deze kan dus positief zijn (het target is bereikt) of negatief zijn
(nog werk aan de winkel).

Voorbeeld:

Het marktaandeel is een indicator, de meter is “increase in revenu”. Dankzij deze gaan we
dus weten of het marktaandeel vooruit gaat of niet, ...

47
Het target is 15% en onze actuele cijfers zijn 12%. Het doel is dus niet bereikt, we hebben -
3%! Naar de toekomst toe moet dit bedrijf dus hierop inzetten en bekijken wat ze anders en
beter kunnen doen zodat ze de volgende keer wel hun target kunnen halen.

48
H6: EXAMEN

Op het examen zullen er begrippen gevraagd worden, open vragen (inzicht, bv. een volledig
model, …) stellingen gevraagd worden, … je moet inzicht op de materie hebben! Nadenken,
linken leggen, … de concepten zijn het belangrijkste!

Voorbeeld van een stelling op het examen

“Het feit dat er grote verloopkosten zijn voor de klant, de leverancier een sterke
merknaam heeft en de klant achterwaarts kan verticaal integreren, versterkt de
onderhandelingspositie voor de klant.”
“Het feit dat er verloopkosten zijn voor de klant” = de klant moet betalen als hij naar een
ander bedrijf wil, hij kan niet makkelijk weg. Dit versterkt de onderhandelingspositie zeker
niet! dus op basis van dit deel is vals!
“Als de leverancier een sterke merknaam heeft” = de klant heeft een verzwakte
onderhandelingspositie, want het versterkt de onderhandelingspositie van de leverancier!
Dus ook op basisv an dit element is het ook vals!
“De klant kan achterwaars verticaal integreren” = hij kan zelf stappen van de bedrijfskolom
overnemen, hij kan een stap terug te gaan, dus als klant kan je zelf maken wat je maakt van
de leverancier. Dit versterkt wel de onderhandelingspositie van de klant, dus in dit geval is
de stelling juist.
Conclusie: het is vals (2 zijn vals en maar 1 juist, dus de stelling is niet correct, als 1 van de
onderdelen vals is dan klopt de stelling niet!)

49