‫الجمهورية الجزائرية الديمقراطية الشعبية الجمهورية‬

‫‪République Algérienne Démocratique et Populaire‬‬

‫وزارة التعميم العالي و البحث العممي‬
‫‪Ministère de l’Enseignement Supérieur et de la Recherche Scientifique‬‬
‫جامعة الشهيد حمة لخضر – الوادي‪-‬‬
‫كمية العموم االقتصادية والتجارية وعموم التسيير‬

‫مطبوعة محاضراة فة مقحاة‬

‫تشخقصةرلمؤسسع‬
‫موجهة لطمبة السنة األولى ماستر اقتصاد وتسيير المؤسسات‪.‬‬

‫إعداد‪ :‬د‪/‬مرغني وليد‬

‫السنة الجامعية ‪.2018/2017‬‬

‫د‪ /‬مرغني وليد‬ ‫محاضرات في مقياس تشخيص المؤسسة‬

‫المقدمة‬

‫مع تزايد درجة التعقيد في بيئة األعماؿ‪ ،‬نتيجة تعدد مككنات البيئة كتداخميا فضال عف سرعة تغيرىا‬
‫كعدـ ثباتيا أك استقرارىا‪ ،‬فإف المؤسسة في إطار كؿ ذلؾ تسعى جاىدة إلى تكفير متطمبات استقرارىا كنمكىا‬
‫كتدعيـ مركزىا التنافسي بما يضمف بقائيا كنمكىا‪ ،‬إال أف الكاقع العممي يظير تفاكتا معتب ار في قدرة‬
‫المنظمات عمى ضماف كتحقيؽ كؿ ذلؾ نظ ار الختالفات كؿ منيا في قدراتيا ككفاءتيا‪ ،‬كالتفاكت في نقاط‬
‫القكة التي تمتمكيا كنقاط الضعؼ التي تعاني منيا‪ ،‬باإلضافة إلى مقدرتيا عمى التعامؿ مع عكامؿ البيئة مف‬
‫فرص ككيفية االستفادة منيا كالتيديدات التي تكاجييا ككيفية تجنبيا‪.‬‬
‫يعد التسيير اإلستراتيجي بمثابة حجر أساس مف أجؿ تدعيـ مكانة المنظمة كتعزيز قدراتيا التنافسية‪،‬‬
‫كبالتالي كجب عمى تمؾ المنظمات التحكـ في حيثياتو انطالقا مف التشخيص البيئي السميـ لعكامؿ البيئة‬
‫الخارجية كالبيئة الداخمية مف أجؿ الكصكؿ إلى اختيار اإلستراتيجيات المناسبة لمتنفيذ‪.‬‬
‫يتعمؽ مكضكع ىذه المطبكعة بمرحمة التشخيص اإلستراتيجي لعكامؿ البيئة الخارجية كعكامؿ البيئة الداخمية‪،‬‬
‫كبالتالي مف أجؿ اإللماـ الجيد بذلؾ تـ التطرؽ إلى المحاكر التالية‪:‬‬

‫* المحور األول‪ :‬مدخل حول اإلستراتيجية في المؤسسة االقتصادية‪.‬‬

‫* المحور الثاني‪ :‬التشخيص اإلستراتيجي في المؤسسة االقتصادية‪.‬‬

‫* المحور الثالث‪ :‬تشخيص البيئة الخارجية (التشخيص الخارجي)‪.‬‬

‫* المحور الرابع‪ :‬تشخيص البيئة الداخمية (التشخيص الداخمي)‪.‬‬

‫* المحور الخامس‪ :‬أدوات التشخيص لمتموقع اإلستراتيجي‪.‬‬

‫* المحور السادس‪ :‬أدوات التشخيص اإلستراتيجي (تحميل محفظة األعمال)‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫د‪ /‬مرغني وليد‬ ‫محاضرات في مقياس تشخيص المؤسسة‬
‫* المحور األول‪ :‬مدخل حول اإلستراتيجية في المؤسسة االقتصادية‪.‬‬
‫مف خالؿ ىذا المحكر سكؼ نتطرؽ إلى كؿ مف المؤسسة االقتصادية كمختمؼ المفاىيـ المتعمقة بيا‪،‬‬
‫باإلضافة إلى مجمكعة مف المفاىيـ المتعمقة باإلستراتيجيات في المنظمات‪ ،‬كأخي ار سكؼ نتطرؽ إلى التسيير‬
‫اإلستراتيجي كالذم يعتبر التشخيص اإلستراتيجي مف بيف أىـ مراحمو‪.‬‬

‫‪ -I‬مدخل حول المؤسسة االقتصادية‪:‬‬

‫تعد المؤسسة االقتصادية الييكؿ القائـ كالمحرؾ األساسي لكؿ نشاط اقتصادم باعتبارىا النكاة األساسية‬
‫فيو‪ ،‬حيث تمارس نشاطيا كسط محيط تختمؼ مميزاتو مف مجتمع إلى آخر كمف كقت إلى آخر‪ ،‬كبذلؾ فيي‬
‫تتسـ بعدـ االستقرار نتيجة لجممة مف المتغيرات السريعة التي تمس مجاالت مختمفة‪ ،‬كالتي يصعب التنبؤ بيا‬
‫كال يمكف السيطرة عمييا كىي بذلؾ تشكؿ تيديدا مستمرا‪ ،‬لذا تسعى المؤسسات دكما إلى محاكلة التكييؼ مع‬
‫تمؾ المتغيرات كاستثمارىا لصالحيا مف خالؿ العمؿ المستمر عمى التنبؤ بالمستقبؿ كالترصد بالتقمبات التي‬
‫قد تط أر عمى محيطيا‪.‬‬

‫أوال‪ -‬تعريف المؤسسة االقتصادية‪:‬‬

‫تختمؼ المفاىيـ حكؿ المؤسسة باختالؼ كجيات النظر‪ ،‬كبالتالي يمكف إعطاء تعاريؼ مختمفة لممؤسسة‬
‫كلكف أىميا يكمف في تمؾ التي تعتبرىا تنظيما يجمع بيف كسائؿ اإلنتاج ك العامؿ البشرم‪.‬‬

‫‪ " ‬المؤسسة عبارة عف تجمع إنساني متدرج تستعمؿ كسائؿ فكرية‪ ،‬مادية كمالية ‪ ،‬كذلؾ الستخراج‪،‬‬
‫تحكيؿ‪ ،‬نقؿ كتكزيع السمع أك الخدمات طبقا ألىداؼ محددة مف طرؼ المديريف باالعتماد عمى‬
‫‪1‬‬
‫حكافز الربح كالمنفعة االجتماعية بدرجات مختمفة "؛‬
‫‪ " ‬المؤسسة ىي منظمة تجمع بيف أشخاص ذكم كفاءات متنكعة تستعمؿ رؤكس األمكاؿ ك قدرات‬
‫‪2‬‬
‫مف أجؿ إنتاج سمعة ما‪ ،‬كالتي يمكف أف تباع بسعر أعمى مف تكمفتو "؛‬
‫‪ " ‬ىي أصغر تكليفة مف الكحدات القانكنية التي تشكؿ كيانا تنظيميا إلنتاج السمع كالخدمات‪ ،‬متمتع‬
‫‪3‬‬
‫بنكع مف االستقاللية مف حيث إتخاذ القرار‪ ،‬السيما فيما يخص تخصيص المكارد الجارية "‪.‬‬
‫مف خالؿ التعاريؼ السابقة يمكف استنتاج تعريؼ شامؿ لممؤسسة يتمثؿ في ذلؾ التنظيـ الذم يجمع بيف‬
‫الكسائؿ المالية كالمادية كالبشرية بكجكد التنظيـ بغية الكصكؿ إلى تحقيؽ األىداؼ المسطرة‪.‬‬

‫ثانيا‪ -‬خصائص المؤسسة االقتصادية‪:‬‬

‫مف خالؿ سرد التعاريؼ السابقة لممؤسسة‪ ،‬يمكف استخالص الصفات أك الخصائص التي تتصؼ بيا‬
‫‪4‬‬
‫المؤسسة االقتصادية كالتالي‪:‬‬

‫درحمكف ىالؿ‪ ،‬المحاسبة التحميمية نظام معمومات لتسيير و مساعدة عمى اتخاذ القرار في المؤسسة االقتصادية ‪ ،‬أطركحة دكتكراه في العمكـ االقتصادية تخصص نقكد ك مالية كمية‬ ‫‪1‬‬

‫‪ 2‬ناصر دادم عدكف‪ ،‬اقتصاد المؤسسة‪ ،‬الطبعة األكلى‪ ،‬دار المحمدية العامة‪ ،‬الجزائر‪ ،1998 ،‬ص ‪.10‬‬
‫‪3‬‬
‫)‪KANT (J.D), Cours théorie de l’entreprise, Introduction, SCP, Management, Licence Informatique, Université Pierre et Marie Curie (UPMC‬‬
‫‪Sorbonne universités, Paris, France, 2014-2015, p 1.‬‬
‫‪ 4‬عمر صخرم‪ ،‬اقتصاد المؤسسة‪ ،‬الطبعة الثانية‪ ،‬ديكاف المطبكعات الجامعية‪ ،‬الجزائر‪ ،1993 ،‬ص ‪.26-25‬‬

‫‪2‬‬
‫د‪ /‬مرغني وليد‬ ‫محاضرات في مقياس تشخيص المؤسسة‬
‫‪ ‬لممؤسسة شخصية قانكنية مستقمة مف حيث امتالكيا لحقكؽ كصالحيات أك مف حيث كاجباتيا‬
‫كمسؤكلياتيا؛‬
‫‪ ‬القدرة عمى اإلنتاج أك أداء الكظيفة التي كجدت مف أجميا؛‬
‫‪ ‬أف تككف المؤسسة قادرة عمى البقاء بما يكفؿ ليا تمكيؿ كاؼ كظركؼ سياسية مكاتية كعمالة كافية‪،‬‬
‫كقادرة عمى تكييؼ نفسيا مع الظركؼ المتغيرة؛‬
‫‪ ‬التحديد الكاضح لألىداؼ كالسياسة كالبرامج كأساليب العمؿ‪ ،‬فكؿ مؤسسة تضع أىداؼ معينة تسعى‬
‫إلى تحقيقيا‪ ،‬أىداؼ كمية كنكعية بالنسبة لإلنتاج‪ ،‬تحقيؽ رقـ معيف‪ ....‬إلخ؛‬
‫‪ ‬ضماف المكارد المالية لكي تستمر عممياتيا‪ ،‬ك يككف ذلؾ إما عف طريؽ اإليرادات الكمية‪ ،‬أك عف‬
‫طريؽ القركض‪ ،‬أك الجمع بيف ىذه العناصر كميا أك بعضيا حسب الظركؼ؛‬
‫‪ ‬البد أف تككف المؤسسة مكاتية لمبيئة التي كجدت فييا كتستجيب ليذه البيئة‪ ،‬فالمؤسسة ال تكجد‬
‫منعزلة فإذا كانت ظركؼ البيئة مكاتية فإنيا تستطيع أداء ميمتيا في أحسف الظركؼ‪ ،‬أما إذا كانت‬
‫معاكسة فإنيا يمكف أف تعرقؿ عممياتيا المرجكة كتفسد أىدافيا؛‬
‫‪ ‬المؤسسة كحدة اقتصادية أساسية في المجتمع االقتصادم‪ ،‬باإلضافة إلى مساىمتيا في الناتج كنمك‬
‫الدخؿ الكطني‪ ،‬فيي مصدر رزؽ الكثير مف األفراد‪.‬‬

‫ثالثا‪ -‬أىداف المؤسسة االقتصادية‪:‬‬

‫تختمؼ أىداؼ المؤسسات حسب طبيعة النشاط الذم تقكـ بو‪ ،‬ك حسب تكجيات أصحابيا كبالرغـ‬
‫‪1‬‬
‫مف صعكبة حصرىا‪ ،‬إال أف أغمبية المؤسسات تسعى أساسا لتحقيؽ األىداؼ اآلتية‪:‬‬
‫‪ ‬أىداف اقتصادية‪ :‬كتتمثؿ في الربح‪ ،‬االستجابة لرغبات المستيمكيف كعقمنة اإلنتاج؛‬
‫‪ ‬أىداف اجتماعية ‪ :‬تتعمؽ بضماف مستكل مقبكؿ مف األجكر‪ ،‬تحسيف مستكل معيشة العماؿ إقامة‬
‫أنماط استيالكية معينة‪ ،‬الدعكة إلى تنظيـ كتماسؾ العماؿ‪ ،‬تكفير تأمينات كمرافؽ عامة؛‬
‫‪ ‬أىداف ثقافية ورياضية ‪ :‬كتكفير كسائؿ ترفييية كثقافية‪ ،‬تدريب العماؿ المبتدئيف‪ ،‬رسكمة القدامى‬
‫كتخصيص أكقات لمرياضة؛‬
‫‪ ‬أىداف تكنولوجية ‪ :‬كإنشاء ىيئة لمبحث كالتطكير‪ ،‬استعماؿ كسائؿ إعالمية حديثة لربح الكقت‬
‫كتقميص التكمفة‪ ،‬كالحصكؿ عمى معمكمات دقيقة كمكثكقة‪.‬‬

‫كما يمكف النظر إلى المؤسسة ؾمتعامؿ اقتصادم‪ ،‬تربطو التزامات داخمية كخارجية اتجاه ممثمي مجمكعات‬
‫‪2‬‬
‫خمس يتـ مف خالليا تحديد أىداؼ المؤسسة كىـ‪:‬‬
‫‪ o‬المالك‪ :‬ال يقتصر ىدؼ المالؾ في تعظيـ الربح بؿ يمتد ليشمؿ أىداؼ تتعمؽ بالمحيط ك خدمة‬
‫الصالح العاـ ك تحسيف الظركؼ المعيشية لمعماؿ؛‬

‫ناصر دادم عدكف‪ ،‬اقتصاد المؤسسة‪ ،‬مرجع سبؽ ذكره‪ ،‬ص ‪.10‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪2‬‬
‫‪Lasary, comptabilité analytique, Imprimere Es- Salem, Alger, 2001, PP 14-15.‬‬

‫‪3‬‬
‫د‪ /‬مرغني وليد‬ ‫محاضرات في مقياس تشخيص المؤسسة‬
‫‪ o‬الزبائن‪ :‬مف بيف المجمكعات التي تيتـ بيا المؤسسة ىي الزبائف حيث يتـ مف خالليـ تحديد قيمة‬
‫اإلنتاج عمى أساس سعر البيع الذم يقبمكنو أك يرفضكنو‪ ،‬كتتحدد أىداؼ المؤسسة تجاه الزبائف عف‬
‫طريؽ كؿ مف النشاط‪ ،‬السعر‪ ،‬النكعية‪ ،‬آجاؿ التسميـ‪ ،‬ك الخدمات ما بعد البيع؛‬
‫‪ o‬السمطات العمومية‪ :‬كيتعمؽ األمر ىنا ببعض االلتزامات التي يجب أف تخضع ليا المؤسسة‪ ،‬كتجعؿ‬
‫تحقيؽ أىدافيا مرىكف بتطبيؽ ىذه االلتزامات منيا اإلطار القانكني الذم يحكـ المؤسسة سكاء تعمؽ‬
‫األمر بالقكانيف الكطنية أك الدكلية‪ ،‬احتراـ حقكؽ العماؿ كىذا طبقا لما جاءت بو بعض المدارس‬
‫التنظيمية التي تمت المدرسة الكالسيكية‪ ،‬كاالمتثاؿ إلى بعض الضغكطات التي تنادم بيا مجمكعات‬
‫المحيط خاصة بالنسبة لممؤسسات التي تنتج مكاد كيماكية أك تطرح مكاد سامة؛‬
‫‪ o‬العمال‪ :‬يعتبر مستقبؿ المؤسسة كبمكغ أىدافيا مرىكف بميارات عماليا‪ ،‬فالعامؿ الذم يكتسب خبرة‬
‫طكاؿ السنكات التي قضاىا في المؤسسة ال يمكف استبدالو بسيكلة‪ ،‬خاصة في تمؾ التي تتمتع‬
‫بتقنيات عالية في عممية اإلنتاج‪ ،‬أك بصفة خاصة تمؾ التي تعتمد عمى فكر كذكاء العماؿ؛ فمعرفة‬
‫العماؿ تككف ما يسمى برأسماؿ المعرفة الذم يصعب حقيقة تقييمو كباقي عناصر أصكؿ المؤسسة‪،‬‬
‫كال يمكف اإلحساس بفعاليتو إال بفقدانو‪ ،‬كالتصرؼ اإليجابي تجاه العماؿ يؤدم إلى تخفيض التكاليؼ‪،‬‬
‫احتراـ أجاؿ التسميـ‪ ،‬كتحسيف النكعية‪ ،‬كذلؾ بجعؿ العامؿ يحس بأنو جزء ال يتج أز مف ىذه المؤسسة‪،‬‬
‫‪ o‬الموردون‪ :‬يشكؿ المكردكف المصدر الخارجي لجزء مف مكارد المؤسسة‪ ،‬كذلؾ مف خالؿ المكارد‬
‫المادية المتمثمة في الخدمات كالسمع التي يمكف لممؤسسة أف تحصؿ عمييا دكف أف تدفع ثمنيا فكرا‪،‬‬
‫بالتالي يمكف ليا استغالليا كالحصكؿ عمى عكائد تسمح بتسديد ثمنيا كتحقيؽ ربح لممؤسسة‪.‬‬

‫رابعا‪ -‬تصنيفات المؤسسات االقتصادية‪.‬‬

‫يمكف لممؤسسات أف تأخذ أشكاال متعددة ك نظ ار لالمتيازات التي تتمتع بيا كااللتزامات التي تخضع ليا‬
‫دكف سكاىا‪ ،‬فقد يككف مف الضركرم تصنيفيا حسب معايير مختمفة نذكر أىميا‪:‬‬

‫‪ -1‬حسب طبيعة الممكية‪ :‬ىناؾ ثالثة أنكاع مف الممكيات التي تنعكس عمى الشكؿ القانكني لممؤسسة‬
‫كالتالي‪:‬‬
‫‪1‬‬
‫‪ ‬الممكية الخاصة‪ :‬حيث تككف المؤسسة ممؾ لشخص كاحد أك مجمكعة مف األشخاص كما يمي‪:‬‬
‫‪ -‬المؤسسات الفردية‪ :‬كىي مؤسسات يمتمكيا شخص كاحد ك يؤسسيا برأسماؿ شخصي‪ ،‬ك تشمؿ عادة‬
‫الكحدات الحرفية‪ ،‬المحالت التجارية‪ ،‬الفنادؽ‪...‬الخ؛‬
‫‪ -‬مؤسسات الشركات‪ :‬كىي مؤسسات يمتمكيا أكثر مف شخص كتخضع لشركط قانكنية خاصة كتكفر‬
‫الرضا بيف الشركاء‪ ،‬ك مساىمة كؿ شريؾ بجزء مف رأس الماؿ إما في شكؿ نقدم أك عيني أك حصة‬
‫عمؿ‪ ،‬كشركات األشخاص‪ ،‬شركات ذات مسؤكلية محدكدة‪ ،‬شركات المساىمة‪ ،‬شركات التكصية‪...،‬الخ؛‬

‫درحمكف ىالؿ‪ ،‬مرجع سبؽ ذكره‪ ،‬ص ‪.23‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪4‬‬
‫د‪ /‬مرغني وليد‬ ‫محاضرات في مقياس تشخيص المؤسسة‬
‫‪ ‬الممكية العامة (العمومية )‪ :‬كىي المؤسسات التي تعكد ممكيتيا لمدكلة فال يحؽ لممسؤليف عنيا‬
‫التصرؼ بيا كيفما أرادكا كال يحؽ ليـ بيعيا أك إغالقيا إال إذا كافقت الدكلة عمى ذلؾ‪ ،‬كاألشخاص‬
‫الذيف ينكبكف عف الحككمة في تسيير كادارة المؤسسات العامة مسؤكلكف عف أعماليـ ىذه اتجاه‬
‫‪1‬‬
‫الدكلة كفؽ القكانيف لمدكلة؛‬
‫‪ ‬الممكية المختمطة‪ :‬كىي مؤسسة يككف رأسماليا مشترؾ بيف القطاع العاـ كالقطاع الخاص‪.2‬‬

‫‪ -2‬حسب الحجم‪ :‬يرجع تصنيؼ المؤسسات حسب الحجـ إلى أىمية المؤسسة كمكانتيا في االقتصاد‪ ،‬كقد‬
‫اختمؼ في عدد المعايير التي تمكف مف تصنيؼ المؤسسات حسب حجميا‪ ،‬فيناؾ مف يأخذ بعيف االعتبار‬
‫عدد العماؿ كرقـ األعماؿ كمعياريف أساسييف لمتصنيؼ‪ ،‬كىناؾ مف يضيؼ األصكؿ كالقيمة المضافة لمتمكيف‬
‫مف الفصؿ بيف حجـ المؤسسات‪ ،‬كىناؾ أيضا مف يعتمد عمى األمكاؿ الخاصة لممؤسسة‪ ،‬كيمكننا عرض‬
‫مزايا التصنيؼ حسب معيار الحجـ في الجدكؿ اآلتي‪:‬‬

‫الجدول رقم (‪ :)01‬تصنيف المؤسسات حسب الحجم‪.‬‬

‫العيوب‬ ‫المزايا‬ ‫معيار التصنيف‬
‫‪ -‬يستند إلى الكـ ك ال يأخذ بعيف االعتبار التأىيالت؛‬ ‫‪ -‬يسمح بالتفرقة بيف المؤسسات نظ ار الختالؼ‬
‫‪ -‬ليس ىناؾ ارتباط بيف عدد العماؿ ك رأس الماؿ؛‬ ‫االلتزامات حسب عدد العماؿ؛‬ ‫حسب عدد العمال‬
‫‪ -‬شديد التغير بيف القطاعات االقتصادية‪.‬‬ ‫‪ -‬سيؿ االستعماؿ‪.‬‬

‫‪ -‬ليس ىناؾ عالقة بيف رقـ األعماؿ ك النتيجة (إال في‬ ‫‪ -‬دراسة رقـ األعماؿ تسمح بالتحميؿ الزمني ك‬
‫حالة أخذ النتيجة كمعيار إضافي)؛‬ ‫المكاني (إال في حالة التضخـ) ؛‬ ‫حسب رقم األعمال‬
‫‪-‬ال يسمح بمقارنة المؤسسات التابعة لقطاعات مختمفة‪.‬‬ ‫‪ -‬ميـ لمقارنة المؤسسات التابعة لنفس القطاع‪.‬‬
‫‪ -‬يختمؼ حسب درجة التكامؿ؛‬ ‫طرؼ‬ ‫‪ -‬يسمح بقياس الثركة المنشأة مف‬
‫‪ -‬يتأثر بطريقة تنظيـ اإلنتاج؛‬ ‫المؤسسة؛‬
‫حسب القيمة‬
‫‪ -‬يمكف أف يتأثر بإخراج بعض الكظائؼ ك القياـ بيا مف‬ ‫‪ -‬يسمح بقياس اإلنتاجية؛‬
‫المضافة‬
‫طرؼ الغير‪.‬‬ ‫‪ -‬يمكف استعمالو لحساب الناتج الداخمي اإلجمالي‬
‫ك الدخؿ الكطني اإلجمالي‪.‬‬
‫‪ -‬مقارنة جد صعبة بيف قطاعات اقتصادية مختمفة‪.‬‬ ‫‪-‬المساحة المالية لممؤسسة؛‬
‫‪-‬إمكانية الدخكؿ لألسكاؽ المالية؛‬ ‫حسب مبمغ األموال‬

‫‪-‬مقارنة جد صعبة بيف قطاعاتاقتصادية مختمفة‪.‬‬ ‫الخاصة‬

‫المصدر‪J. M. Auriac et autres, Economie d'entreprise, Tome 1, Edition Casteilla, Paris, France, 1995, P 49. :‬‬

‫كنظ ار لصعكبة استعماؿ كؿ معيار بمفرده لتصنيؼ المؤسسات حسب الحجـ‪ ،‬يستحسف استعماؿ معياريف‬
‫في نفس الكقت (كمعيارم العماؿ كرقـ األعماؿ )‪ ،‬كرغـ اختالؼ اآلراء حكؿ المعايير المستعممة لمتصنيؼ‬

‫عمر صخرم‪ ،‬مبادئ االقتصاد الجزئي الوحدوي‪ ،‬ديكاف المطبكعات الجامعية‪ ،‬الجزائر‪ ،1986 ،‬ص ‪.18‬‬ ‫‪1‬‬

‫درحمكف ىالؿ‪ ،‬مرجع سبؽ ذكره‪ ،‬ص ‪.23‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪5‬‬
‫د‪ /‬مرغني وليد‬ ‫محاضرات في مقياس تشخيص المؤسسة‬
‫حسب الحجـ‪ ،‬إال أف األغمبية تتفؽ عمى استعماؿ معيار العماؿ كأساس لمتصنيؼ‪ ،‬كعميو فإف التصنيؼ‬
‫الشائع عمى أساس معيار الحجـ يقسـ المؤسسات إلى األنكاع التالية‪:‬‬
‫* المؤسسات الصغيرة جدا ‪ :T. P .E‬تشغؿ ما بيف ‪ 9-1‬عماؿ؛‬
‫* المؤسسات الصغيرة ‪ :P. E‬تشغؿ ما بيف ‪ 49-10‬عامؿ؛‬
‫* المؤسسات المتكسطة ‪ :M. E‬تشغؿ ما بيف ‪ 50‬ك‪ 499‬عامؿ؛‬
‫* اؿمؤسسات كبيرة الحجـ‪ :‬كىي المؤسسات التي تشغؿ أكثر مف ‪ 500‬عامؿ فتعتبر‪.‬‬

‫‪ -3‬تصنيف المؤسسات حسب القطاع االقتصادي‪ :‬مف خالؿ ىذا التصنيؼ يمكف التمييز بيف ثالثة‬
‫قطاعات اقتصادية أساسية‪ :‬القطاع األكلي‪ ،‬القطاع الثانكم‪ ،‬القطاع الثالث‪ ،‬ككؿ مف ىذه القطاعات يتميز‬
‫‪1‬‬
‫بنشاطات معينة ىي‪:‬‬
‫‪ ‬القطاع األولي‪ :‬كيشمؿ مؤسسات إنتاج المكاد األكلية الممثمة في الفالحة‪ ،‬الصناعة الغابية كالمناجـ‪،‬‬
‫أنشطة الصيد البحرم؛‬
‫‪ ‬القطاع الثانوي ‪ :‬كيشمؿ المؤسسات التي تنشط في تحكيؿ المكاد الطبيعية إلى منتكجات قابمة‬
‫لالستعماؿ أك االستيالؾ النيائي أك الكسيطي؛‬
‫‪ ‬القطاع الثالث‪ :‬كيشمؿ كؿ المؤسسات التي يعتمد نشاطيا أساسا عمى تقديـ الخدمات مثؿ النقؿ‪،‬‬
‫البنكؾ كالمؤسسات المالية‪ ،‬التجارة‪ ،‬الصحة كاالتصاؿ‪.‬‬

‫خامسا‪ -‬الوظائف األساسية في المؤسسة االقتصادية‪.‬‬

‫مف خالؿ الييكؿ التنظيمي ألم مؤسسة يمكف تحديد الكظائؼ التي تتككف منيا‪ ،‬كقد تختمؼ ىذه‬
‫الكظائؼ مف حيث العدد مف مؤسسة إلى أخرل ألسباب ترجع إما لحجـ المؤسسة أك طبيعة نشاطيا‪ ،‬كلكف‬
‫المتفؽ عميو ىك أف جؿ المؤسسات تتشابو في الكظائؼ األساسية التي تعتمد عمييا لبمكغ أىدافيا كالتي تتمثؿ‬
‫فيما يمي‪:‬‬

‫‪ -1‬وظيفة التموين ‪ :‬في إطار دكرة استغالؿ المؤسسة يعتبر التمكيف المرحمة األكلى التي تسبؽ اإلنتاج‬
‫كالتسكيؽ‪ ،‬كيقصد بالتمكيف مجمكع العمميات التي تضع تحت تصرؼ المؤسسة كؿ السمع ك الخدمات‬
‫الضركرية (مكاد أكلية ‪...‬الخ ) المتمقاة مف طرؼ المكرديف‪ ،‬في الشكؿ األمثؿ الذم يحقؽ العالقة (أماف ‪-‬‬
‫تكمفة ‪-‬نكعية)‪ ،‬ىذه العمميات تتمثؿ في المشتريات كتسيير المخزكنات كالتي ىي كما يمي‪:‬‬
‫‪ ‬المشتريات‪ :‬يمكف اعتبار المشتريات ككظيفة مستقمة داخؿ المؤسسة تنظـ عمى شكؿ أك مكزعة بيف‬
‫عدة كظائؼ أخرل‪ ،‬مديرية أك مصمحة‪ ،‬حسب حجـ المؤسسة كأف تكزع بيف كظيفة اإلنتاج كالكظيفة‬
‫التجارية ك المالية‪ ،‬أك أف تقكـ بيا المديرية العامة مباشرة‪.‬‬
‫كتعتمد مصالح المشتريات في سياستيا عمى عدة عكامؿ تسمح ليا بتحقيؽ األىداؼ المرجكة منيا كىي‪:‬‬
‫• سياسة المنتوج‪ :‬التكثيؽ‪ ،‬االستكشاؼ كالتطكر التكنكلكجي؛‬

‫ناصر دادم عدكف‪ ،‬اقتصاد المؤسسة‪ ،‬مرجع سبؽ ذكره‪ ،‬ص ‪.25‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪6‬‬
‫د‪ /‬مرغني وليد‬ ‫محاضرات في مقياس تشخيص المؤسسة‬
‫• سياسة المصدر‪ :‬ك يتعمؽ األمر ىنا بسياسة المكرديف ككذا بدراسة شعب التمكيف؛‬
‫• سياسة األسعار‪ :‬تمر سياسة األسعار بالمعرفة الجيدة ألسعار السكؽ‪ ،‬الشركط المالية المطبقة مف‬
‫طرؼ كؿ مكرد كحتى بتحميؿ القيمة؛‬
‫• سياسة االتصال ‪ :‬يعمؿ المشترم عمى تحريض العرض عف طريؽ التظاىرات ‪Moyens‬‬
‫)‪ promotionnels‬صالكنات مثال) ‪ ،‬أك باستعماؿ كسائؿ ترقكية ( تقميدية كدليؿ المنتكجات‪،‬‬
‫كتيبات‪...‬الخ) كتمر دراسة طمبات الشراء عبر عدة مراحؿ ىي‪:‬‬
‫‪ -‬االستشارة‪ :‬كىي طمبات أسعار مكجية لممكرديف‪ ،‬اختيار المكرد كيتـ ذلؾ بإعداد جدكؿ مقارنة بيف‬
‫مختمؼ عركض‪ ،‬المكرديف كيقع االختيار عمى مف يكفر أحسف الشركط األساسية اآلتية ‪ :‬تكمفة‬
‫الشراء‪ ،‬النكعية التقنية كآجاؿ التمكيف؛‬
‫‪ -‬التفاوض‪ :‬كيتـ عمى أساس مناقشة بيف المكرد كالمشترم حكؿ الشركط التقنية‪ ،‬التجارية القانكنية‬
‫كالضمانات؛‬
‫‪ -‬عقد الصفقة‪ :‬كىي عبارة عف إمضاء الطرفيف عمى الصفقة‪ ،‬كيعني ذلؾ اتفاقيما عمى كؿ بنكد‬
‫‪1‬‬
‫العقد كالشركع في تنفيذه‪.‬‬
‫‪ ‬تسيير المخزونات‪ :‬إذا كاف االىتماـ بالمشتريات يمكف أف يؤدم إلى تقميص التكاليؼ عف المؤسسة‪،‬‬
‫عف طريؽ التفاكض الجيد في أسعار المكاد كالسمع كاختيار أحسف نكعية تتناسب مع اإلنتاج‪ ،‬فإف‬
‫المخزكنات ال تقؿ أىمية بما يمكف أف تقتصده المؤسسة مف أمكاؿ سائمة يمكف تكظيفيا في مجاالت‬
‫أخرل تعكد عمييا بالفائدة أك الربح‪ ،‬كما ظيرت فكرة صفر مخزكف في الشركات اليابانية بيدؼ تفادم‬
‫األمكاؿ المجمدة عمى شكؿ سمع أك مكاد تتناقص قيمتيا عبر الزمف إما لعدـ صالحيتيا أك لندرة‬
‫الطمب عمييا‪...‬الخ‪ ،‬كلممخزكنات مزايا تتمثؿ أساسا في‪:‬‬
‫• تأميف االستيالؾ المنظـ لمنتكجات المؤسسة؛‬
‫• االستفادة مف تخفيضات عند شراء كميات كبيرة إذا كاف بكسع المؤسسة تخزينيا؛‬
‫• تفادم انقطاع اإلنتاج بسبب الكصكؿ المتأخر لممكاد كانعداميا لفترة معينة؛‬
‫• إمكانية رفع األسعار في حالة ندرة المنتكجات في السكؽ؛‬
‫• تفادم مصاريؼ النقؿ عند شراء كميات ىائمة ك تخزينيا عمى مستكل المؤسسة؛‬
‫ىذا بالنسبة لبعض المزايا‪ ،‬ك لكف بالمقابؿ ىناؾ عيكب تتعمؽ بالمخزكنات تتمثؿ في‪:‬‬
‫• عدـ إمكانية تخزيف بعض المكاد أك السمع ألكثر مف اآلجاؿ المحددة ليا لالستعماؿ؛‬
‫• مخاطر عدـ تمكف بيع بعض المنتكجات مما يؤثر سمبا عمى خزينة المؤسسة؛‬
‫• كؿ انقطاع في المخزكنات أك نقصيا مقارنة بطمبيات المكرديف يؤدم حتما إلى فرض عقكبات‬
‫‪2‬‬
‫التأخير أك فقداف بعض الزبائف أك حتى فرصة ضائعة نتيجة عدـ االستجابة لبعض الطمبيات‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪R.Brennemann et S.Separi, Economie d'entreprise, Edition Dinod , Paris, France, 2001, P 327.‬‬
‫درحمكف ىالؿ‪ ،‬مرجع سبؽ ذكره‪ ،‬ص ‪.30‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪7‬‬
‫د‪ /‬مرغني وليد‬ ‫محاضرات في مقياس تشخيص المؤسسة‬
‫‪-2‬وظيفة اإلنتاج‪ :‬مع أف ىذه الكظيفة ىي مف اختصاص المؤسسات الصناعية (اإلنتاجية) إال أنو يمكف‬
‫الحديث عف إنتاج الخدمات‪ ،‬ك يبقى مضمكف ىذه الكظيفة ىك الكصكؿ إلى تحقيؽ أكبر مردكد مف خالؿ‬
‫نكعية المنتكجات كاحتراـ رغبات المستيمؾ‪ ،‬كقد تختمؼ خصائص اإلنتاج حسب عالقة المؤسسة مع الزبائف‪،‬‬
‫إذ يمكف تصنيفيا إلى إنتاج لمتخزيف ‪ Production sur stock‬إذا كاف العرض يسبؽ الطمب‪ ،‬أك إنتاج‬
‫حسب الطمبية ‪ Production a la demande‬إذا كاف الطمب يسبؽ العرض‪ ،‬أك إلى إنتاج ممزكج‬
‫‪ Production mixte‬بيف الخاصيتيف األكليتيف‪ ،‬كييدؼ تسيير اإلنتاج إلى إيجاد تكازف مقبكؿ بيف عدة‬
‫أكامر متناقضة كىي‪:‬‬
‫‪ -‬النوعية‪ :‬ك يقصد بيا قدرة المنتكج أك الخدمة عمى إشباع احتياجات المستعمميف مالئمة المنتكجات‬
‫المصنكعة مع حاجيات المستيمكيف كمطابقة لمكاصفات مكتب الدراسات‪ ،‬احتراـ آجاؿ اإلنتاج التي‬
‫تفرضيا التزامات المؤسسة مع الزبائف‪ ،‬كيجب أف تسمح تكمفة اإلنتاج بتحقيؽ ىامش عمى سعر البيع‪،‬‬
‫كبالتالي يجب تحديدىا بصفة تقديرية‪.‬‬
‫‪-‬المرونة‪ :‬بحيث يجب عمى المؤسسة أف تتكيؼ مع نمك السكؽ‪ ،‬سكاء مف الناحية الكمية أك النكعية؛‬
‫كال يمكف أف تتحقؽ ىذه األكامر إال بمساىمة منسقة لجميع مصالح كىيأت المؤسسة بغرض الكصكؿ‬
‫‪1‬‬
‫إلى تنمية الثالثية (تكمفة – آجاؿ – نكعية)‪.‬‬

‫‪-3‬وظيفة التسويق‪ :‬ك ىي عبارة عف تطكير لمكظيفة التجارية التي عرفت منذ القديـ‪ ،‬ك قد ظيرت ىذه‬
‫الفكرة ألكؿ مرة في الكاليات المتحدة األمريكية كباألخص في شركة ‪ ،General Electric‬كتيدؼ ىذه‬
‫الكظيفة إلى دراسة كتكقع احتياجات المستيمكيف‪ ،‬إنشاء منتكج أك خدمة لسكؽ خاص‪ ،‬عرض المنتكج أك‬
‫الخدمة في المكاف المناسب‪ ،‬اإلعالـ بكجكد منتكج أك خدمة بمختمؼ خصائصيا ‪ ،‬بيع المنتكج أك الخدمة‬
‫‪2‬‬
‫لممستيمؾ عمى أساس تقييـ مالي مناسب‪ ،‬ضماف متابعة تجارية لمقياـ بالتعديالت الالزمة تجاه السكؽ‪.‬‬

‫‪ -4‬وظيفة إدارة الموارد البشرية‪ :‬لقد تطكرت ىذه الكظيفة منذ القرف العشريف‪ ،‬حيث أصبح مجاليا يشمؿ‬
‫كؿ مف التشغيؿ‪ ،‬التأجير‪ ،‬التككيف‪ ،‬اإلعالـ‪ ،‬األمف كالعالقات االجتماعية‪ ،‬كيكمف الدكر األساسي لكظيفة‬
‫المكارد البشرية في تكييؼ العماؿ كالكظائؼ كميا كنكعيا في المؤسسة‪ ،‬كلتفادم الدخكؿ في الصراعات بيف‬
‫العماؿ كاإلدارة؛ كتعمؿ كظيفة المكارد البشرية في البحث عمى األجر العادؿ الذم يأخذ بعيف االعتبار التأىيؿ‬
‫لممنصب كالنتائج المرجكة مف األجير‪ ،‬كتعتمد المؤسسات في التكصؿ إلى ىذا المطمب عمى طرؽ حديثة‬
‫تمكف مف تقييـ المناصب كاعداد سمـ لألجكر مناسب لذلؾ‪.‬‬
‫أما في ما يتعمؽ بالتطكر البشرم كاالجتماعي‪ ،‬فقد كانت ؾؿ النظريات حكؿ التنظيمات تدعك إلى احتراـ‬
‫العامؿ ال كأداة إنتاج فقط كانما كجزء ال يتج أز مف المؤسسة كىذا بإعطائو كامؿ الحقكؽ المنصكص عمييا‬
‫في التشريعات‪ ،‬باإلضافة إلى األجر العادؿ‪ ،‬التككيف الذم يتماشى مع التطكرات التكنكلكجية كسياسة اتصاؿ‬
‫تسمح بإشراؾ العماؿ كالسماح ليـ بالتكصؿ إلى المعمكمات الخاصة بالمؤسسة كبإبداء آرائيـ حكليا‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪C. Bussentault et M. Prete, Economie et gestion de l'entreprise, Edition Vuibert, Paris, France, 1955, p 57.‬‬
‫درحمكف ىالؿ‪ ،‬مرجع سبؽ ذكره‪ ،‬ص ‪.26‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪8‬‬
‫د‪ /‬مرغني وليد‬ ‫محاضرات في مقياس تشخيص المؤسسة‬
‫كال يكفي األجر ك التككيف إذا لـ يرفقا بضماف العمؿ كتييئة الظركؼ الالزمة لذلؾ ‪ ،‬كالذيف مف شأنيما أف‬
‫‪1‬‬
‫يساىماف بشكؿ كبير في نجاح أم مؤسسة‪.‬‬

‫‪ -5‬وظيفة المحاسبة و المالية ‪ :‬ال تخمك مؤسسة مف ىذه الكظيفة لما ليا مف أىمية تزكيد المسؤكليف‬
‫بمعمكمات تتعمؽ بالكضعية المالية لممؤسسة‪ ،‬كما تسمح بتكحيد الق اررات المستقبمية عمى أساس النتائج التي‬
‫تكصمت إلييا ىذه الميمة‪ ،‬كمف المؤسسات مف يصنؼ المحاسبة ضمف المياـ اإلدارية ك الكثير منيا مف‬
‫يعتبرىا مف مسؤكلية الرجؿ المالي لما لو مف مؤىالت عممية ك مينية تسمح لو بقراءة المعمكمات كالمعطيات‬
‫بطريقة تختمؼ عف تمؾ التي يستعمميا المسؤكؿ اإلدارم‪.‬‬
‫ك إذا نظرنا إلى الكاقع‪ ،‬فإننا نجد ارتباط كثيؽ بيف كظيفتي المحاسبة كالمالية بحيث يمكف اعتبارىما‬
‫متكاممتاف مف خالؿ الكظائؼ التي تقكـ بيا كؿ منيما مف خالؿ‪:‬‬
‫‪ -‬االستجابة لمطمب قانوني ‪ :‬حيث أف المحاسبة في كؿ الدكؿ تعتبر قانكنية كالزامية فيما يتعمؽ بإمساؾ‬
‫الدفاتر المحاسبية ك إعداد الميزانية؛‬
‫‪ -‬الميمة االقتصادية‪ :‬المحاسبة أداة تسيير داخمية كنظاـ معمكمات خارجية‪ ،‬كقد تطكر مفيكـ ىذه الكظيفة‬
‫لينتقؿ مف إعطاء الصكرة الكفية لذمة المؤسسة إلى إنشاء أدكات تسمح بتسييرىا‪.‬‬
‫‪ -‬أما الوظيفة المالية‪ :‬فدكرىا يكمف في ضماف التكازف المالي لممؤسسة‪ ،‬كذلؾ باختيار أحسف مصادر‬
‫‪2‬‬
‫التمكيؿ كبأحسف الشركط‪ ،‬كىذا باحتراـ أىداؼ المالءة كالمردكدية‪.‬‬

‫‪ -II‬مدخل إلى اإلستراتيجية في المؤسسة‪:‬‬

‫يعتبر مصطمح اإلستراتيجية مف بيف المفاىيـ المستعممة بصفة مكسعة في العديد مف المجاالت كالتي مف‬
‫بينيا مجاؿ إدارة األعماؿ‪ ،‬كىنا في ىذا اإلطار سكؼ نستعرض ىذا المفيكـ بشيء مف التفصيؿ مف خالؿ‬
‫تعريؼ اإلستراتيجية‪ ،‬خصائصيا‪ ،‬كمراحؿ تطكرىا‪.‬‬

‫أوال‪ -‬تعريف اإلستراتيجية‪:‬‬

‫أستعممت كممة إستراتيجية قديما في اإلستعداد لمحرب‪ ،‬بتحديد خطة حركات الجيش بشكؿ عاـ‪ ،‬بغية‬
‫تحقيؽ ىدؼ معيف‪ 3،‬أما في مجاؿ إدارة األعماؿ فقد تـ تعريفيا كما يمي‪:‬‬

‫‪ ‬عرؼ ‪ " Ansoff‬اإلستراتيجية بأنيا تمؾ الق اررات التي تيتـ بعالقة المؤسسة بالبيئة المحيطة‪ ،‬بحيث‬
‫تتسـ الظركؼ التي يتـ فييا إتخاذ الق اررات بجزء مف عدـ التأكد‪ ،‬كمف ىنا يقع عمى عاتؽ اإلدارة‬
‫‪4‬‬
‫عبء تحقيؽ تكييؼ المؤسسة مع ىذه البيئة "‪.‬‬
‫يتضح مف تعريؼ ‪ Ansoff‬أف إستراتيجية المؤسسة ترتبط بالعكامؿ الخارجية لممؤسسة دكف‬
‫الداخمية‪ ،‬كتنحصر عالقات المؤسسة بالمحيط الخارجي في إختيار المنتكجات كاألسكاؽ المستيدفة؛‬

‫‪ 1‬المرجع السابؽ‪ ،‬ص ‪.31‬‬

‫‪2‬‬
‫‪R. Brennemann et S. Separi, Op Cit, p 369.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Chantal Bussenault, Martine Pretet, Organisation et gestion de l’entreprise, Structures décision, Stratégie, Tome2, Vuibert, Paris, France,‬‬
‫‪1999, P 153.‬‬
‫‪ 4‬عايدة سيد حطاب‪ ،‬اإلدارة والتخطيط اإلستراتيجي في قطاع األعمال والخدمات‪ ،‬الطبعة األكلى‪ ،‬دار الفكر العربي‪ ،‬مصر‪ ،1985 ،‬ص ‪.35‬‬

‫‪9‬‬
‫د‪ /‬مرغني وليد‬ ‫محاضرات في مقياس تشخيص المؤسسة‬
‫‪ ‬كفي تعريؼ آخر لػ ‪ " Chandler‬فاإلستراتيجية ىي إعداد األىداؼ كالغايات األساسية طكيمة األجؿ‬
‫‪1‬‬
‫لممؤسسة كاختيار خطط العمؿ كتخصيص المكارد الضركرية لبمكغ ىذه األىداؼ "‪.‬‬
‫حدد ‪ Chandler‬في ىذا التعريؼ المجاؿ الزمني اؿبعيد لإلستراتيجية‪ ،‬كما ركز عمى جانبي‬
‫األىداؼ كالمكارد؛‬

‫‪ ‬كما أف ىناؾ مف عرؼ اإلستراتيجية ككنيا تتمثؿ في تحديد المؤسسة لمكسائؿ الالزـ إستعماليا‪ ،‬لبمكغ‬
‫أىداؼ طكيمة المدل‪ ،‬كتحديد الكسائؿ كالمكارد المختمفة الكاجب تخصيصيا كادارتيا بشكؿ فعاؿ‬
‫‪2‬‬
‫إنطالقا مف ق اررات محددة‪ ،‬مع األخذ بعيف اإلعتبار المجاؿ الذم تعمؿ فيو تمؾ المؤسسة؛‬

‫‪ ‬كتعرؼ اإلستراتيجية كذلؾ بأنيا " قياـ المؤسسة بكضع أىداؼ طكيمة األجؿ متناسقة كمنسجمة فيما‬
‫بينيا‪ ،‬مع تحديد األكلكيات ثـ تحديد الطرؽ التي تسمح ببمكغ تمؾ األىداؼ‪ ،‬كالتي تتمثؿ في مجمكعة‬
‫مف اإلجراءات المتخذة عمى مستكل الجيات المسؤكلة عف تنفيذ اإلستراتيجية‪ ،‬أم الكحدات‬
‫‪3‬‬
‫اإلنتاجية"؛‬

‫‪ ‬كذلؾ تعرؼ اإلستراتيجية بأنيا " عبارة عف مخطط استخداـ كتكزيع المكارد المتاحة‪ ،‬بيدؼ تغيير‬
‫‪4‬‬
‫التكازف التنافسي‪ ،‬كتثبيتو لصالح المؤسسة محؿ االعتبار"؛‬
‫‪ ‬ككفؽ تعريؼ ‪ " Porter‬فاإلستراتيجية في مكاجيتيا لممنافسة عبارة عف تكفيؽ بيف الغايات التي‬
‫‪5‬‬
‫تسعى المؤسسة لبمكغيا كاإلجراءات التي تمكنيا مف تحقيقيا"‪.‬‬
‫انطالقا مف ىذا التعريؼ يمكف مالحظة تركيز ‪ Porter‬عمى جانب الغايات كاألىداؼ؛‬

‫‪ ‬كما عرؼ ‪ A.Oliver‬اإلستراتيجية بأنيا " تفكير عاـ عف مستقبؿ المؤسسة في األمد الطكيؿ مع‬
‫‪6‬‬
‫اختيار الخطط الرئيسية لتطكيرىا‪ ،‬بحيث يككف ىناؾ تنسيؽ كترابط بيف مختمؼ أنشطتيا "‪.‬‬
‫كيظير ىذا التعريؼ الجانب الشمكلي كالعاـ لإلستراتيجية؛‬

‫‪ ‬مف جية أخرل عرفيا ‪ Henry Mintzberg‬بأنيا " نمط أك نمكذج معيف يعبر عف تدفؽ الق اررات‬
‫أك التصرفات‪ ،‬سكاء كاف ناتجا عف إستراتيجيات مقصكدة يتـ تحقيقيا في الكاقع الفعمي أك‬
‫‪7‬‬
‫اإلستراتيجيات غير المقصكدة "‪.‬‬

‫بناء عمى ما تقدـ فاإلستراتيجية ىي إطار عاـ لمتفكير كالتصرؼ تتخذه اإلدارة العميا‪ ،‬كيككف مستمدا مف‬
‫األىداؼ العميا لممؤسسة ليصبح كسيمة لتحقيؽ تمؾ األىداؼ كمكجيا لمق اررات المصيرية المستقبمية التي‬

‫ناصر دادم عدكف‪ ،‬اإلدارة والتخطيط اإلستراتيجي‪ ،‬ديكاف المطبكعات الجامعية‪ ،‬الجزائر‪ ،2001 ،‬ص ‪.8‬‬ ‫‪1‬‬

‫محمد قاسـ القريكني‪ ،‬نظرية المنظمة والتنظيم‪ ،‬دار كائؿ لمنشر كالتكزيع‪ ،‬عماف‪ ،‬األردف‪ ،‬ص ‪.124‬‬ ‫‪2‬‬

‫يكنس إبراىيـ حيدر‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية لممؤسسات والشركات‪ ،‬مركز الرضا لمكمبيكتر‪ ،‬دمشؽ‪ ،1999 ،‬ص ‪.189‬‬ ‫‪3‬‬

‫‪4‬‬
‫‪Ahmed Hamadouche, Méthodes et outils d’analyse stratégique, Edition Chihab, Alger, 1997, PP 25-26.‬‬
‫‪5‬‬
‫‪M. Porter, Choix stratégique et concurrence, Edition Economica, Paris, France, 1982, p 08.‬‬
‫نبيؿ مرسي خميؿ‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية (تكوين وتنفيذ استراتيجيات التنافس)‪ ،‬دار المعارؼ‪ ،‬مصر‪ ،1995 ،‬ص ‪.24‬‬ ‫‪6‬‬

‫نبيؿ مرسي خميؿ‪ ،‬التخطيط اإلستراتيجي‪ ،‬دار المعرفة الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪ ،1994 ،‬ص ‪. 18‬‬ ‫‪7‬‬

‫‪10‬‬
‫د‪ /‬مرغني وليد‬ ‫محاضرات في مقياس تشخيص المؤسسة‬
‫تتخذىا تمؾ اإلدارة في تعبئة مكاردىا نحك التطكير المستمر لمكقفيا التنافسي‪ ،‬مف خالؿ إحداث المكائمة‬
‫‪1‬‬
‫كالتكيؼ مع البيئة الخارجية كصكال إلى أداء رسالتيا‪.‬‬

‫ثانيا‪ -‬مراحل تطور الفكر اإلستراتيجي‪:‬‬

‫يرجع الفضؿ في ظيكر كركاج اإلستراتيجية إلى العمكـ العسكرية‪ ،‬حيث استخدـ مصطمح اإلستراتيجية‬
‫ألكؿ مرة في العمميات الحربية‪ ،‬كلقد مر الفكر اإلستراتيجي بعدة مراحؿ منذ كلكج اإلستراتيجية إلى الميداف‬
‫التسييرم‪ ،‬كفيما يمي أىـ ىذه المراحؿ‪:‬‬

‫‪ ‬األصول العسكرية لإلستراتيجية‪:‬‬

‫يعتبر تاريخ اإلستراتيجية العسكرية معركؼ منذ القدـ مف الناحية النظرية كالتطبيقية‪ ،‬كمنو أستنتج‬
‫مفيكـ اإلستراتيجية‪ ،‬إذ أف اإلستراتيجية تدرس كيفية تكزيع العتاد كحركة الجنكد قبؿ الحرب‪ ،‬كالتقنية المطبقة‬
‫‪2‬‬
‫خالؿ المكاجية‪ ،‬كما يرتبط كجكد القكة العسكرية بصفة عامة بأربعة عناصر أساسية لإلستراتيجية‪:‬‬
‫‪ -‬االقتصاد في العتاد‪ ،‬بمعنى التكزيع الجيد لمعتاد كالكسائؿ بما يضمف فعاليتو؛‬
‫‪ -‬السرعة ألجؿ إلحاؽ الخسارة بالعدك؛‬
‫‪ -‬كفرة العتاد بشكؿ إضافي حتى نستفيد مف جميع الفرص؛‬
‫‪ -‬تحفيز الجيش كالضباط‪.‬‬

‫لألعمال‪:‬‬ ‫‪ ‬مدرسة ىارفارد ‪HARVARD‬‬

‫يعتبر الباحثكف بأف ىذه المدرسة ىي نقطة انطالؽ الفكر اإلستراتيجي‪ ،‬حيث قدمت خالؿ الخمسينات‬
‫مف القرف الماضي مادة إدارية جديدة عرفت بػ "سياسة األعماؿ " ىدفيا تعظيـ الربح عف طريؽ بيع منتجات‬
‫بأحجاـ كبيرة كفي أسكاؽ متعددة‪ ،‬كذلؾ مف خالؿ االعتماد عمى التقدير‪ ،‬لكنيا فشمت في تحقيؽ ىذه‬
‫‪3‬‬
‫األىداؼ‪.‬‬
‫كفي سنة ‪ 1965‬ظير نمكذج آخر كىك ما يعرؼ بنمكذج ‪ LCAG‬نسبة لمحركؼ األكلى ألسماء‬
‫مؤسسيو‪ ،‬كييتـ ىذا النمكذج بمعالجة السياسة العامة لممؤسسة مف خالؿ إعطاء فرضية التحميؿ اإلستراتيجي‬
‫الكالسيكي‪ ،‬كىذا مف خالؿ ربط التشخيص الداخمي لممؤسسة بالتشخيص الخارجي لممحيط‪ ،‬حيث يتـ معرفة‬
‫كحصر نقاط قكة كضعؼ المؤسسة‪ ،‬ككذلؾ الفرص كالتيديدات التي يفرضيا المحيط‪ ،‬كما أعطى النمكذج‬
‫‪4‬‬
‫اعتبا ار لقيـ المسيريف كسمككياتيـ عند تحديد األىداؼ اإلستراتيجية‪.‬‬
‫في سنة ‪ 1970‬ظير نمكذج ‪ CLL‬الذم أضاؼ بعدا جديدا لمتفكير اإلستراتيجي‪ ،‬كالمتمثؿ في عامؿ‬
‫التنظيـ‪ ،‬كذلؾ نظ ار ألىمية ىذا العامؿ في المؤسسة باعتباره شرط ضركرم لنجاح المؤسسة أثناء تطبيؽ‬
‫‪5‬‬
‫اإلستراتيجية‪.‬‬

‫مصطفى محمكد أبك بكر‪ ،‬التفكير اإلستراتيجي واإلدارة اإلستراتيجية‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪ ،2004 ،‬ص ص ‪.362 -360‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪2‬‬
‫‪Armand Dayan, Manuel de gestion, Volume -1-, Edition Ellipses, Paris, France, 1999, p 130.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Patrick Joffre, Gerard Koenig, Stratégie D'entreprise (Antianual), Edition Economica, Paris, France, 1985, p 12.‬‬
‫‪4‬‬
‫‪Jacques Orsohi, Pierre Helfer, Management Stratégique, 2 éme édition, Edition Vuibert, Paris, France, 1994, p 102.‬‬
‫‪5‬‬
‫‪Jean-Charles Mathé, Politique général de l'entreprise (analyse et management stratégique), Edition Economica, Paris, France, 1987, p 2.‬‬

‫‪11‬‬
‫د‪ /‬مرغني وليد‬ ‫محاضرات في مقياس تشخيص المؤسسة‬
‫كما قدـ ‪ Porter‬نمكذجا يبحث عف كيفية بناء جسر بيف تحميؿ المؤسسة كتحميؿ محيطيا‪ ،‬فمحيط‬
‫المؤسسة ىك القطاع الصناعي الذم تنشط فيو كالذم سيؤثر في تكجييا اإلستراتيجي‪ ،‬ليذا البد ليا مف أف‬
‫تفرض مكانتيا التنافسية داخؿ ىذا القطاع‪.‬‬

‫‪ ‬مرحمة التخطيط اإلستراتيجي‪:‬‬

‫خالؿ مرحمة السبعينيات حدث مزج بيف التخطيط كما ظير مف فكر إستراتيجي‪ ،‬فأصبحت ىذه الفترة‬
‫تسمى فترة التخطيط اإلستراتيجي‪ ،‬حيث أضافت عنص ار جديدا في نمكذج بناء اإلستراتيجية ىك التحديد‬
‫المسبؽ لألىداؼ‪ ،‬كقد طكر ‪ Anssoff‬مفيكـ التخطيط اإلستراتيجي خالؿ العشرية (‪ ،)1975-1965‬حيث‬
‫قاـ بإثراء مفيكـ التخطيط طكيؿ المدل مف خالؿ الربط بيف المؤسسة كبيئتيا‪ ،‬كاقترح بذلؾ نمكذجا لبناء‬
‫اإلستراتيجية سمي بنمكذج (‪ ،)SWOT‬الذم يقكـ عمى تحميؿ الفرص كالتيديدات التي يفرزىا المحيط‬
‫كتحديد نقاط القكة كالضعؼ الخاصة بالمؤسسة كمقارنتيا مع منافسييا؛ مف أجؿ تحقيؽ األىداؼ العامة‬
‫‪1‬‬
‫لممؤسسة كتحقيؽ أفضميات تنافسية‪.‬‬
‫كفي ىذه المرحمة بدأت تتضح ماىية اإلستراتيجية‪ ،‬كتحددت بذلؾ خطكاتيا الرئيسية كبدائميا الممكنة‬
‫التطبيؽ‪ ،‬كمزايا بنائيا عمى المدل البعيد‪ ،‬كطرحت فييا عدة نماذج مف طرؼ مكاتب متخصصة‪ ،‬عرفت‬
‫بمكاتب االستشارة التسييرية مف نكع ‪ Mckinsey, ADL, BCG‬اشتيرت بمصفكفات قدمتيا كأدكات‬
‫لتحميؿ محفظة أنشطة المؤسسة‪.‬‬

‫‪ ‬مرحمة التسيير اإلستراتيجي‪:‬‬

‫نظ ار لككف التخطيط أصبح غير كافي لمتعامؿ مع معدالت التغيير السريع لمبيئة‪ ،‬إذ ال يمكف نجاح‬
‫التخطيط بافتراض ثبات البيئة‪ ،‬حدث اندماج بيف التخطيط اإلستراتيجي كالتسيير في عممية كاحدة كىي‬
‫التسيير اإلستراتيجي‪ ،‬فمكي تستطيع المؤسسة اإلستفادة مف الفرص كالتعامؿ مع التيديدات يتطمب منيا‬
‫‪2‬‬
‫قدرات إستراتيجية تعد كتتخذ خارج دكرة التخطيط‪.‬‬
‫يعد تكجو إستراتيجية المؤسسة إلى التسيير ككؿ بدال مف التخطيط كمحاكلة مف ركاد المدرسة‬
‫الكالسيكية في الفكر اإلستراتيجي األخذ بعيف االعتبار كبشكؿ أحسف لكؿ متغيرات المحيط‪ ،‬كالعكامؿ‬
‫الداخمية‪ ،‬كالسعي إلى تكجيو اإلستراتيجية نحك تنفيذىا‪ ،‬كبذلؾ يككف الجديد في ىذه المرحمة‪ ،‬إضافة إلى‬
‫محاكلة التكفيؽ بيف المدل القصير كالمدل الطكيؿ ىك تكسيع التحميؿ اإلستراتيجي إلى مجاالت جزئية مف‬
‫المؤسسة‪ ،‬كالتكنكلكجيا‪ ،‬المكارد البشرية‪ ،‬المكارد المالية‪..،‬الخ‪ ،‬كأىـ ما تتصؼ بو ىذه المرحمة ما يمي‪:‬‬
‫‪ -‬أصبحت اإلستراتيجية تعبر عف التصكر العاـ الذم يجب أف تككف عميو المؤسسة كتسعى لتحقيقو؛ مف‬
‫خالؿ كضكح رؤيتيا المستقبمية كتحديد رسالتيا كبناء غاياتيا كأىدافيا بكعي‪ ،‬كادراؾ عناصر التأثير‬
‫المتعددة؛‬

‫محمد رشدم سمطاني‪ ،‬التسيير اإلستراتيجي في المؤسسات الصغيرة والمتوسطة بالجزائر(واقعو‪ ،‬أىميتو‪ ،‬وشروط تطبيقو)‪ ،‬رسالة ماجستير‪ ،‬تخصص عمكـ تجارية‪ ،‬قسـ العمكـ التجارية‪،‬‬ ‫‪1‬‬

‫كمية العمكـ االقتصادية كعمكـ التسيير كالعمكـ التجارية‪ ،‬جامعة محمد بكضياؼ‪ ،‬المسيمة‪ ،2006/2005 ،‬ص ‪.4‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Michel Marchesnay, Management stratégique, Edition ADRAG, 2004, p 89.‬‬

‫‪12‬‬
‫د‪ /‬مرغني وليد‬ ‫محاضرات في مقياس تشخيص المؤسسة‬
‫‪ -‬التركيز عمى مقكمات مبدأ اإلستراتيجية دكف الدخكؿ في التفاصيؿ؛‬
‫‪ -‬إف اإلستراتيجية كسيمة تحقؽ تماسؾ التنظيـ داخميا كتحديد كجيتو خارجيا؛‬
‫‪1‬‬
‫‪ -‬زيادة أىمية التسيير اإلستراتيجي بتحديد عناصر القكة كالضعؼ‪ ،‬كالفرص كالمخاطر‪.‬‬

‫ثالثا‪ -‬خصائص وأسس اإلستراتيجية‪:‬‬

‫‪2‬‬
‫‪ ‬تتميز اإلستراتيجية بمجمكعة مف الخصائص كالتي يمكف أف نمخصيا فيما يمي‪:‬‬
‫‪ ‬الشمولية‪ :‬تمكف اإلستراتيجية مف اإللماـ بجميع جكانب المؤسسة كالبيئة‪ ،‬باعتبارىا الكسيمة األكثر‬
‫ديناميكية إلدراؾ جميع ىذه الجكانب؛‬
‫‪ ‬موجية لنظام مفتوح‪ :‬باعتبار المؤسسة نظاـ مفتكح تؤثر كتتأثر‪ ،‬كبالتالي تأتي اإلستراتيجية مف أجؿ‬
‫خمؽ تكامؿ بيف أجزاء ككحدات نظاـ المؤسسة؛‬
‫‪ ‬مجموعة ق اررات‪ :‬يتـ ترجمة اإلستراتيجية إلى مجمكعة مف الق اررات؛ كىي خاصة بالتكجيات األساسية‬
‫لممؤسسة‪ ،‬كليا دكر في تحديد مستقبميا؛‬
‫‪ ‬إلزامية الوقت‪ :‬يعد احتراـ الكقت ميـ جدا في الجانب اإلستراتيجي‪ ،‬أم أف تككف اإلستراتيجية في الكقت‬
‫المناسب (أم ارتباط اإلستراتيجية بالكقت كاال أصبحت دكف جدكل)؛‬
‫‪ ‬الوضوح واإلقناع‪ :‬يجب أف تككف كاضحة مف حيث األىداؼ‪ ،‬كغير متعارضة عند تنفيذىا في جميع‬
‫مستكياتيا؛‬
‫‪ ‬أسموب المشاركة‪ :‬فمف أجؿ نجاح صياغة اإلستراتيجية يجب إشراؾ مختمؼ الكفاءات في المؤسسة‬
‫كاستشارتيـ في األمكر الخاصة باإلستراتيجية‪ ،‬ثـ تقكـ اإلدارة العميا باتخاذ القرار بشأف اإلستراتيجية‬
‫المالئمة؛‬
‫‪ ‬محددة من حيث المراحل‪ :‬بحيث تمر اإلستراتيجية بالمراحؿ التالية (الصياغة‪ ،‬التنفيذ‪ ،‬الرقابة)‪.‬‬
‫‪ ‬المرونة‪ :‬فاإلستراتيجية تستدعي التغيير متى لزـ األمر‪ ،‬فالمتابعة المستمرة لمبيئة تستدعي مف المؤسسة‬
‫تحضير سيناريكىات مالئمة لمتقميؿ مف األخطار؛‬
‫‪ ‬تخصيص الموارد‪ :‬تعمؿ اإلستراتيجية عمى تخصيص مكارد المؤسسة حسب األىداؼ المراد تحقيقيا‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪ ‬كما تقكـ اإلستراتيجية عمى مجمكعة مف األسس‪:‬‬
‫‪ ‬إمتالؾ المؤسسة لمشركع عاـ‪ ،‬يشمؿ العديد مف العناصر كاألفراد‪ ،‬ىذا المشركع يمتد لفترة زمنية طكيمة؛‬
‫‪ ‬إف سعي المؤسسة لتحقيؽ مشركعيا يتـ بإنجاز المياـ المختمفة المدرجة في إطار ىذا المشركع العاـ‪،‬‬
‫كانجاز ىذه المياـ يتـ في إطار المنافسة مع غيرىا مف المؤسسات؛ بحيث يتعيف عمى المؤسسة أف تتخذ‬
‫اإلجراءات المالئمة لمكاجية منافسييا؛‬

‫عبد الحميد عبد الفتاح المغربي‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية لمواجية تحديات القرن الحادي والعشرين‪ ،‬الطبعة األكلى‪ ،‬مجمكعة النيؿ العربية‪ ،‬القاىرة‪ ،1999 ،‬ص ‪.34‬‬ ‫‪1‬‬

‫عبد السالـ أبك قحؼ‪ ،‬أساسيات اإلدارة اإلستراتيجية‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪ ،1995 ،‬ص ‪.18‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪3‬‬
‫‪Henri. Duhamel, Stratégie et direction de l’entreprise, Edition Centre De Librairie et d'Étude Techniques, Paris, France, 1986, p 15.‬‬

‫‪13‬‬
‫د‪ /‬مرغني وليد‬ ‫محاضرات في مقياس تشخيص المؤسسة‬
‫‪ ‬تعتبر األعماؿ المنجزة مف قبؿ المؤسسة‪ ،‬سعيا لتحقيؽ أىدافيا‪ ،‬ىي أعماؿ غير معركفة النتائج‪ ،‬بمعنى‬
‫أف عمؿ المؤسسة معرض لمنجاح‪ ،‬كما ىك معرض لإلخفاؽ؛‬
‫‪ ‬اعتبار المشركع أك النشاط عرضة لمتغير في مكاجية التغيرات التي تحيط بو‪ ،‬كذلؾ سعيا منو لتحقيؽ‬
‫أىدافو؛‬
‫‪ ‬يسعى صاحب المشركع مف كضع إستراتيجية إلى تحقيؽ ىدؼ يتمثؿ في تحقيؽ أفضؿ العكائد‪.‬‬

‫رابعا‪ -‬مراحل اعتماد اإلستراتيجية‪:‬‬

‫ضمف ىذا اإلطار فقد اعتمد الكثير مف الباحثيف عمى فرضية ميمة مفادىا أف الممارسات اإلستراتيجية‬
‫تتـ في زمنيف متعاقبيف كىما زمف التصكر كزمف التنفيذ‪ ،‬كىنا فقد خمص ‪ Dufour‬إلى أف الفصؿ بيف‬
‫اإلعداد كالتنفيذ ىك الذم يفسر الكثير مف نقائص اإلستراتيجية لذلؾ كجب إدماج البعد التنفيذم في العممية‬
‫اإلستراتيجية ككؿ‪.‬‬
‫كذلؾ كجد ‪ Mintzberg‬في دراسة مقارنة بيف ما أنجزتو المؤسسات فعال بعد مضي مدة معينة كما تبنتو‬
‫كإستراتيجية رسمية‪ ،‬أف المسيريف في أغمب األحياف ال ينجزكف تماما ما سطركه‪ ،‬كانما تفرض الكثير مف‬
‫اإلستراتيجيات نفسيا‪ ،‬في الطريؽ إلى األفؽ المنشكد‪ ،‬كىي التي يسمييا باإلستراتيجيات الناشئة ‪Stratégies‬‬
‫‪ Emergentes‬كبالتمعف في اإلستراتيجيات الرسمية ( المعتمدة) نجدىا في األصؿ ما ىي إال ترجمة لنكايا‬
‫المؤسسة الطكيمة المدل‪ ،‬لذلؾ يقسـ ‪ Mintzberg‬العممية اإلستراتيجية بعد انتيائيا– نسبيا ‪ -‬إلى أربعة‬
‫أشكاؿ‪:‬‬
‫* النكايا اإلستراتيجية‪ :‬كتسمى أيضا باإلستراتيجيات المقصكدة كىي التي تنكم المؤسسة تحقيقيا‪ ،‬أم ىي‬
‫النكاة األكلى؛‬
‫* اإلستراتيجيات المعتمدة‪ :‬كالتي ىي معبر عنيا بخطة رسمية؛‬
‫* اإلستراتيجيات الناشئة‪ :‬ىي إستراتيجية فرضيا المحيط أثناء سير عمؿ المؤسسة خالؿ إعداد المكازنات‬
‫كالخطط‪ ،‬فتجد المؤسسة نفسيا في مزيج مف اإلستراتيجيات الناشئة كالمعتمد؛‬
‫* اإلستراتيجيات المنجزة فعميا‪ :‬كىي نتاج العممية السابقة كىي اإلستراتيجية التي تنفذىا المؤسسة في‬
‫األخير‪.‬‬
‫كذلؾ تجدر اإلشارة إلى أف ىناؾ جزء غير محقؽ مف اإلستراتيجية المقصكدة تـ استبعاده‪.‬‬

‫‪14‬‬
‫د‪ /‬مرغني وليد‬ ‫محاضرات في مقياس تشخيص المؤسسة‬
‫شكل رقم (‪ :)01‬العممية اإلستراتيجية‪.‬‬

‫المصدر‪ :‬مزىكدة عبد المميؾ‪ ،‬مساىمة إلعداد مقاربة تسييرية مبنية عمى الفارق اإلستراتيجي‪ ،‬أطركحة دكتكراه منشكرة في عمكـ التسيير‪ ،‬جامعة الحاج لخضر‪ -‬باتنة‪،‬‬
‫الجزائر‪ ، 2007 ،‬ص ‪.34‬‬

‫‪ -III‬مدخل إلى التسيير اإلستراتيجي‪:‬‬

‫مف أجؿ اإللماـ بمختمؼ المفاىيـ المتعمقة بالتسيير اإلستراتيجي سكؼ نتطرؽ إلى مختمؼ التعاريؼ‬
‫المتعمقة بو‪ ،‬باإلضافة إلى مختمؼ المراحؿ التي تككف المسار اإلستراتيجي‪ ،‬كالتي مف شأنيا أف تساعد‬
‫المسيريف في تعزيز تنافسيتيـ في األسكاؽ‪.‬‬

‫أوال‪ -‬تعريف التسيير اإلستراتيجي‪:‬‬

‫تعددت تعاريؼ التسيير اإلستراتيجي كالتي نذكر مف بينيا‪:‬‬

‫‪ ‬التسيير اإلستراتيجي ىك " عمـ كفف صياغة كتنفيذ كتقييـ الق اررات الكظيفية المختمفة كالتي تمكف المؤسسة‬
‫‪1‬‬
‫مف تحقيؽ أىدافيا "؛‬
‫‪ ‬أما ‪ Thomas‬فيشير إليو عمى أنو " األنشطة كالخطط التي تقررىا المؤسسة عمى المدل البعيد بما‬
‫‪2‬‬
‫يضمف التقاء أىداؼ المؤسسة مع رسالتيا كالبيئة المحيطة بيا "‪.‬‬
‫كعمكما يمكف القكؿ بأف التسيير اإلستراتيجي ىك عممية ديناميكية متكاصمة تسعى إلى تحقيؽ رسالة‬
‫المؤسسة مف خالؿ إدارة كتكجيو المكارد المتاحة بطريقة كفؤة كفعالة‪ ،‬كالقدرة عمى مكاجية التحديات‬
‫المتغيرة مف تيديدات كفرص كمنافسة كمخاطرة بغية تحقيؽ مستقبؿ أفضؿ انطالقا مف نقطة ارتكاز‬
‫‪3‬‬
‫أساسية في الحاضر‪.‬‬

‫مؤيد سعيد السالـ‪ ،‬أساسيات اإلدارة اإلستراتيجية‪ ،‬الطبعة األكلى‪ ،‬دار كائؿ لمنشر‪ ،‬عماف‪ ،‬األردف‪ ،2005 ،‬ص ‪. 17‬‬ ‫‪1‬‬

‫صالح ميدم محسف العامرم‪ ،‬إدارة األعمال‪ ،‬دار كائؿ لمنشر‪ ،‬عماف‪ ،‬األردف‪ ،2007 ،‬ص ‪. 257‬‬ ‫‪2‬‬

‫زيد منير عبكم‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية‪ ،‬دار كنكز المعرفة لمنشر‪ ،‬عماف‪ ،‬األردف‪ ،2006 ،‬ص ‪. 38‬‬ ‫‪3‬‬

‫‪15‬‬
‫د‪ /‬مرغني وليد‬ ‫محاضرات في مقياس تشخيص المؤسسة‬
‫ثانيا‪ -‬مستويات التسيير اإلستراتيجي‪:‬‬
‫يمكف النظر إلى التسيير اإلستراتيجي مف خالؿ عدة مستكيات‪ ،‬كذالؾ في ضكء طبيعة كحجـ المؤسسة‪،‬‬
‫كبالنسبة لمستكياتو فيمكف أف نالحظ ثالثة مستكيات منيا تمارس فييا اإلدارة عممية صياغة كتنفيذ كرقابة‬
‫اإلستراتيجية كىي‪:‬‬
‫‪ ‬مستوى المؤسسة ككل‪:‬‬
‫يتعمؽ ىذا المستكل مف اإلستراتيجية بالمؤسسة ككؿ‪ ،‬حيث تحدد اتجاىاتيا بالتعامؿ مع البيئة الخارجية‪،‬‬
‫فيتـ مف خالليا بناء التصكر اإلستراتيجي مف قبؿ مجمس اإلدارة العميا الذم يضع نصب أعينو الفرص‬
‫األساسية كاليامة التي تمنحيا البيئة‪ ،‬ككذا التيديدات الكبرل التي قد تشكميا ىذه األخيرة‪ ،‬باإلضافة إلى ذلؾ‬
‫ما يشكمو المشركع ككؿ مف نقاط قكة كضعؼ‪ ،‬كذلؾ تتكلى اإلدارة اإلستراتيجية عممية تخطيط كؿ األنشطة‬
‫المتصمة بصياغة رسالة المؤسسة كتحديد األىداؼ اإلستراتيجية ليا كحشد المكاد الالزمة‪ ،‬كصياغة الخطة‬
‫‪1‬‬
‫اإلستراتيجية في ضكء تحميؿ البيئة الداخمية لممؤسسة‪.‬‬
‫يتركز النشاط عمى ىذا المستكل مف اإلستراتيجيات عمى التعامؿ مع القضايا ذات األىمية الكبرل‪،‬‬
‫كتقديـ إجابات عمى تساؤالت مف نكع ىؿ ينبغي لممؤسسة أف تتكسع في أعماليا‪ ،‬أـ تنكمش‪ ،‬أك تكاصؿ‬
‫عممياتيا المعتادة دكف إحداث أم تغيير؟ إذا كانت عممية التكسع مطمكبة ىؿ تتـ مف الداخؿ كطرح أسيـ‬
‫جديدة لالكتتاب العاـ أـ مف الخارج بشراء مصانع قائمة أك الدخكؿ في شراكة مع مؤسسات أخرل‪ ،‬كيتكمؼ‬
‫‪2‬‬
‫بيذا المستكل مف اإلستراتيجية مجمس اإلدارة كالرئيس التنفيذم األعمى ككبار المديريف‪.‬‬
‫‪ ‬مستوى وحدات األعمال‪:‬‬
‫يرتبط ىذا المستكل مف اإلستراتيجيات بالمؤسسات التي تممؾ فركع كتشكيالت منتجات مختمفة كتطرحيا‬
‫في قطاعات سكقية مستيدفة كمتنكعة‪ ،‬كؿ فرع مف ىذه الفركع يشكؿ كحدة إستراتيجية متميزة بجممة مف‬
‫الخصائص عف الكحدات األخرل‪ ،‬إال أف كؿ ىذه اإلستراتيجيات تخدـ األىداؼ اإلستراتيجية العامة‬
‫لممؤسسة‪ ،‬فيي المسؤكلة عف ترجمة ميمة المؤسسة ككؿ كأىدافيا العامة إلى إستراتيجيات محددة لمتنافس‬
‫لكؿ كحدة مف كحدات النشاط‪ ،‬كتتـ صياغة ىذه اإلستراتيجية بكاسطة رؤسػاء قطاعػات النشاط الرئيسية‪ ،‬كفي‬
‫بعض األحياف بمساعدة رؤساء كحدات النشاط أك مديرم خطكط اإلنتاج؛‪ 3‬كمف أىـ الق اررات اإلستراتيجية في‬
‫ىذا المجاؿ تمؾ الخاصة بتحديد خط المنتجات‪ ،‬تنمية السكؽ‪ ،‬التكزيع‪ ،‬التمكيؿ‪ ،‬كتحميؿ األكضاع البيئية‬
‫لتحديد الفرص كالمخاطر المحتمؿ أف تكاجييا المؤسسة‪.‬‬
‫‪ ‬المستوى الوظيفي‪:‬‬
‫يركز ىذا النمط عمى قيادة كتكجيو استخداـ المكارد لتنفيذ اإلستراتيجية‪ ،‬إف ىذا المستكل يركز عمى‬
‫األنشطة ضمف كظيفة كاحدة مف كظائؼ المؤسسة (اإلنتاج‪ ،‬التسكيؽ‪ ،‬المكارد البشرية)‪ ،‬كبالتالي فمف‬

‫إسماعيؿ محمد السيد‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية‪ ،‬المكتب العربي الحديث‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪ ،1994 ،‬ص ‪. 55‬‬ ‫‪1‬‬

‫أحمد القطاميف‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية (مفاىيم وحاالت تطبيقية )‪ ،‬دار مجدالكم لمنشر كالتكزيع‪ ،‬عماف‪ ،‬األردف‪ ،2002 ،‬ص ‪.101‬‬ ‫‪2‬‬

‫نبيؿ مرسي خميؿ‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية (تكوين وتنفيذ استراتيجيات التنافس)‪ ،‬مرجع سبؽ ذكره‪ ،‬ص ‪.35‬‬ ‫‪3‬‬

‫‪16‬‬
‫د‪ /‬مرغني وليد‬ ‫محاضرات في مقياس تشخيص المؤسسة‬
‫حيث يككف لكؿ كظيفة‬ ‫الضركرم أف تككف لممؤسسة إستراتيجيات كاضحة ليذه األنظمة الكظيفية‪،‬‬
‫إستراتيجيتيا كلكؿ إستراتيجية محاكرىا أك إستراتيجياتيا الفرعية‪ ،‬بمعنى أف تكجد خطة إستراتيجية لمتسكيؽ‬
‫كخطة إستراتيجية لألفراد ‪ ،‬فمثال تتضمف إستراتيجية التسكيؽ كؿ مف إستراتيجيات لممنتج كالتسعير كالتكزيع‬
‫كالتركيج‪1،‬كيتـ صياغة ىذه اإلستراتيجيات مف طرؼ رؤساء المجاالت الكظيفية أك رؤساء اإلدارات الكظيفية‬
‫الرئيسية‪ ،‬كتتكلى كؿ خطة إستراتيجية عممية تقييـ السياسات كالبرامج كاإلجراءات الخاصة بتنفيذ كؿ كظيفة‬
‫بدكف الدخكؿ في تفاصيؿ اإلشراؼ المباشر عمى األنشطة اليكمية‪.‬‬

‫ثالثا‪-‬أىمية وفوائد التسيير اإلستراتيجي‪:‬‬

‫‪ ‬أىمية التسيير اإلستراتيجي‪:‬‬
‫‪2‬‬
‫تتبرز أىمية التسيير اإلستراتيجي فيما يمي‪:‬‬
‫‪ ‬كضكح الرؤية المستقبمية لممؤسسة‪ ،‬حيث تتطمب صياغة اإلستراتيجية قد ار كبي ار مف دقة تكقع‬
‫األحداث المستقبمية كالتنبؤ بما ستككف عميو بيئة المؤسسة في الغد؛‬
‫‪ ‬القدرة عمى إحداث التغيير إذ يعتمد التسيير اإلستراتيجي عمى مكارد بشرية ذات فكر إيجابي‪ ،‬كقدرة‬
‫عمى مكاجية التحديات‪ ،‬كرغبة في تطكير المؤسسة إلى األفضؿ؛‬
‫‪ ‬تحسيف قدرة المؤسسة عمى التعامؿ مع المشكالت‪ ،‬فالمديريف الذيف يشجعكف مساعدييـ عمى‬
‫اتيجية‬
‫االنخراط في عممية التخطيط‪ ،‬إنما يزيدكف مف مسؤكليتيـ اإلستر ‪.‬‬

‫‪ ‬فوائد التسيير اإلستراتيجي‪:‬‬

‫يمكف لممؤسسة أف تحقؽ فكائد متعددة عند استخداميا لمتسيير اإلستراتيجي بأساليب عممية بعيدة عف‬
‫‪3‬‬
‫التقميد كالعشكائية‪ ،‬كتتجمى ىذه الفكائد في‪:‬‬
‫‪ ‬يساعد التسيير اإلستراتيجي المؤسسة في عمؿ إستراتيجيات جديدة‪ ،‬مف خالؿ استخداـ الطريقة‬
‫العقالنية في إيجاد الخيار اإلستراتيجي؛‬
‫‪ ‬تزكيد المؤسسة بأساليب نكعية لقياس اإلنجاز كاإلبداع كاالبتكار؛‬
‫‪ ‬يؤدم بالمؤسسة إلى إنجاز ميمتيا ك مسؤكليتيا بفعالية عالية؛‬
‫‪ ‬تحقيؽ النتائج االقتصادية كالمالية الجيدة‪ ،‬فقد أثبتت الدراسات أف المؤسسات المستخدمة لمتسيير‬
‫اإلستراتيجي ىي األكثر نجاحا‪ ،‬حيث يسعى التسيير اإلستراتيجي إلى تقكية مركز المؤسسة في ظؿ‬
‫الظركؼ التنافسية الشديدة‪.‬‬

‫أحمد سيد مصطفى‪ ،‬تحديات العولمة والتخطيط اإلستراتيجي ‪ ،‬دار الكتب‪ ،‬القاىرة‪ ،‬مصر‪ ،2000 ،‬ص ‪.103‬‬ ‫‪1‬‬

‫مصطفى محمكد أبك بكر‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية وجودة التفكير‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪ ،2008 ،‬ص ‪.40‬‬ ‫‪2‬‬

‫مؤيد سعيد السالـ‪ ،‬مرجع سبؽ ذكره‪ ،‬ص ‪.19‬‬ ‫‪3‬‬

‫‪17‬‬
‫د‪ /‬مرغني وليد‬ ‫محاضرات في مقياس تشخيص المؤسسة‬
‫رابعا‪ -‬مراحل التسيير اإلستراتيجي‪.‬‬
‫يمر التسيير اإلستراتيجي بخمسة مراحؿ تتمثؿ في التحميؿ كالرصد البيئي (مرحمة التشخيص)‪ ،‬ثـ مرحمة‬
‫التكجو اإلستراتيجي‪ ،‬كتمييا مرحمة اختيار البديؿ اإلستراتيجي المناسب‪ ،‬ثـ مرحمة التنفيذ‪ ،‬كفي األخير الرقابة‬
‫اإلستراتيجية‪ ،‬كفيما يمي تفصيؿ لمختمؼ المراحؿ‪:‬‬

‫‪ -1‬التحميل اإلستراتيجي ‪:Strategic Analysis‬‬

‫يعرؼ التحميؿ اإلستراتيجي ىك تشخيص كتحميؿ كمراجعة البيئة الخارجية المحيطة بالمنظمة لمعرفة‬
‫مدل التغيرات الحاصمة‪ ،‬ككذا مف أجؿ تحديد الفرص كالتيديدات التي تكاجو المنظمة ىذا مف جية‪ ،‬كذلؾ‬
‫أىـ نقاط الضعؼ كالقكة في‬ ‫مف جية أخرل مف أجؿ تشخيص كتحميؿ البيئة الداخمية لممنظمة لمعرفة‬
‫المنظمة‪ ،‬ككذا المكاصفات كالميزات التنافسية مف أجؿ السيطرة عمى بيئتيا الداخمية بشكؿ يساعد اإلدارة عمى‬
‫تحديد اإلستراتيجية المفيدة لتحقيؽ أىداؼ المنظمة ‪ ،‬كيجب أف تككف ىذه العممية مستمرة ككذا تحقؽ التكازف‬
‫بيف نقاط القكة كالضعؼ داخميا كالفرص كالتيديدات التي تفرضيا البيئة الخارجية لكي تخدـ عممية تصميـ‬
‫‪1‬‬
‫اإلستراتيجية‪.‬‬

‫‪ -2‬تحديد التوجو اإلستراتيجي ‪:Strategic Direction‬‬

‫تعتبر مرحمة تحديد التكجو اإلستراتيجي مرحمة مكالية لمرحمة التحميؿ اإلستراتيجي‪ ،‬كال تتـ إال بعد القياـ‬
‫بتحميؿ البيئتيف الداخمية كالخارجية‪ ،‬كعمكما ىذه المرحمة يتـ ففييا تحديد كؿ مف رسالة المنظمة كرؤيتيا ككذا‬
‫تحديد األىداؼ اإلستراتيجية التي تسعى المنظمة إلى تحقيقيا‪ ،‬كىذه العناصر ىي كالتالي‪:‬‬
‫‪ ‬الرؤية اإلستراتيجية ‪:Strategic Vision‬‬
‫في معظـ مف األحياف نجد أف مفيكـ الرسالة كمفيكـ الرؤية سياف‪ ،‬كيككف ذلؾ عندما ال تقتصر ميمة‬
‫المؤسسة عمى النشاط الحالي ليا بؿ تمتد إلى التكجيات المستقبمية‪ ،‬نتكمـ عف رسالة المؤسسة إذا تعمؽ األمر‬
‫بالتكجو الحالي‪ ،‬أما الرؤية فترتبط بالتكجو المستقبمي ليا‪ ،‬كعادة ما تككف الرؤية لصيقة بالقيادة بينما تككف‬
‫الرسالة مرتبطة بالمؤسسة نفسيا‪ ،‬فالرسالة أكثر تحديدا كأقصر زمنا بينما تتجاكز الرؤية العمر االفتراضي‬
‫‪2‬‬
‫لمؤسسيا كتمتد إلى أجياؿ بعده‪.‬‬
‫تعددت تعاريؼ الرؤية حسب اختالؼ كجيات نظر الباحثيف في مجاؿ اإلدارة اإلستراتيجية‪ ،‬فيناؾ مف‬
‫عرفيا عمى أنيا تصكر لمستقبؿ المنظمة كما تطمح أف تككف عميو‪ ،‬كعادة ما تككف متضمنة في رسالة‬
‫المنظمة‪ ،‬ككفؽ الرؤية اإلستراتيجية ينظر المدير كمفكر إستراتيجي لممنظمة ليس كما ىي اآلف بؿ كما يأمؿ‬
‫أف تككف عميو المؤسسة‪ ،‬كما يجب نقؿ ىذه الرؤية مف قبؿ حامميا إلى مساعديو كالى العامميف مف أجؿ‬
‫إعطاء صكرة ليـ فيما يجب أف تككف عميو مؤسستيـ‪ ،‬ككذا دفع المساعديف كالعامميف إلى االلتزاـ بمعايير‬

‫العارؼ ناديا‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪ ،2000 ،‬ص ‪.160‬‬ ‫‪1‬‬

‫السعيد قاسمي‪ ،‬التفاعل بين الرسالة والبيئة في المؤسسة االقتصادية الجزائرية‪ -‬دراسة حالة بعض مؤسسات صناعة األدوية‪ ،‬رسالة دكتكراه‪ ،‬كمية العمكـ االقتصادية ‪ ،‬جامعة فرحات‬ ‫‪2‬‬

‫عباس‪ ،‬سطيؼ‪ ،2012 ،‬ص ‪.39‬‬

‫‪18‬‬
‫د‪ /‬مرغني وليد‬ ‫محاضرات في مقياس تشخيص المؤسسة‬
‫‪1‬‬
‫األداء لبمكغ ىذه الصكرة‪.‬‬
‫كىناؾ مف عرؼ الرؤية اإلستراتيجية عمى أنيا تحدد التكجو المستقبمي لممنظمة كما ترغب أف تككف عميو‪،‬‬
‫كما أف تصؿ إليو في المستقبؿ‪ ،‬كبالتالي فيي المكانة التي ترغب المنظمة الكصكؿ إليو خالؿ العشركف أك‬
‫‪2‬‬
‫الثالثكف سنة القادمة‪ ،‬كما الذم يمكف أف تتميز بو المنظمة عف غيرىا مف المنظمات‪.‬‬
‫كعمكما فإف الرؤية الناجحة تتصؼ بعدة خصائص مثؿ ككنيا تركز عمى المستقبؿ‪ ،‬أف تككف كاضحة‪ ،‬كأف‬
‫تعكس التكجع اإلستراتيجي لممنظمة‪ ،‬كأف تتسـ بالطمكح كالتحدم كأف تتميز باإللياـ لجميع أفراد المنظمة‪،‬‬
‫ككذا أف تتسـ بالثبات النسبي كاالستقرار‪ ،‬باإلضافة إلى التناغـ كاالنسجاـ مع ثقافة المنظمة كقيميا في بيئة‬
‫‪3‬‬
‫عمميا‪.‬‬

‫‪ ‬رسالة المنظمة ‪:Organization Mission‬‬

‫لقد تعددت التعاريؼ التي تطرقت لمصطمح رسالة المنظمة كالدالالت التي يحمميا ىذا المصطمح كقد‬
‫اخترنا ىنا بعض التعاريؼ فقط‪ ،‬فيناؾ مف عرؼ الرسالة عمى أنيا تمؾ الخصائص الفريدة في المنظمة‬
‫كالتي تميزىا عف غيرىا مف المنظمات المماثمة‪ ،‬كمف ىنا فإف رسالة المنظمة تعكس بكضكح دقة الفمسفة‬
‫األساسية لممنظمة‪ ،‬كىي تعبر أيضا عف الصكرة الذىنية التي ترغب المنظمة في إسقاطيا عمى أذىاف‬
‫األفراد‪ ،‬كىي تعبر عف مفيكـ الذات لممنظمة كما تقدمو مف منتج أك خدمة لمسكؽ‪ ،‬كما أنيا تعمؿ عمى‬
‫‪4‬‬
‫تحديد الحاجات التي تعمؿ المنظمات عمى إشباعيا مف خالؿ النشاط الذم تعمؿ فيو‪.‬‬
‫كىنا تعريؼ آخر أدؽ حيث عرؼ الرسالة عمى أنيا‪:‬‬
‫الرسالة في النمكذج اإلدارم تتككف مف األمر الذم ترغب المنظمة في تحقيقو في المدل المنظكر ككفؽ‬
‫‪5‬‬
‫المجاؿ الذم تعمؿ فيو‪ ،‬كيجب كجكد خمسة عناصر في أم صياغة لمرسالة كىي‪:‬‬
‫‪ -‬تحديد المجاؿ الذم تعمؿ فيو المنظمة ( نحف نعمؿ في ‪)...........‬؛‬
‫‪ -‬تحديد الميمة إما بشكؿ عريض أك بشكؿ نية إستراتيجية ( نريد أف نصبح ‪ .........‬بيف المنافسيف)؛‬
‫‪ -‬تحديد مناطؽ قكة المنظمة ( كقكتنا تكمف في ‪).............‬؛‬
‫‪ -‬تحديد اإلستراتيجيات العريضة لتحقيؽ الميمة ( كسنحقؽ التقدـ مف ‪)............‬؛‬
‫‪ -‬تحديد القيـ التي سيتـ االلتزاـ بوا لمسعي في انجاز الرسالة ( كنحف ممتزمكف بػ ػ ػ ػ ‪.).............‬‬
‫كيجب اإلشارة إلى ككف رسالة المنظمة ليست مجرد كثيقة بؿ ىي أساس عميؽ كالتزاـ كاعي باليدؼ‬
‫الذم أنشأت مف أجمو كالذم أدل إلى ظيكرىا إلى حيز الكجكد‪ ،‬ككذا كجكب تكفر مستكل مف التفكير‬
‫المسؤكلية الجماعية التي تتحمى بيا األطراؼ ذات المصمحة بيدؼ تحقيؽ الغرض الذم أنشأت مف أجمو‬
‫المؤسسة‪.‬‬

‫أحمد سيد مصطفى‪ ،‬تحديات العولمة واإلدارة اإلستراتيجية‪ :‬ميارات التفكير االستراتيجي‪ ،‬مطابع الدار اليندسية‪ ،‬القاىرة‪ ،‬مصر‪ ،2008 ،‬ص ‪.54‬‬ ‫‪1‬‬

‫نبيؿ محمد مرسي كأحمد عبد السالـ سميـ‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية‪ ،‬أليكس لتكنكلكجيا المعمكمات‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪ ،2006 ،‬ص ‪.54‬‬ ‫‪2‬‬

‫صالح عبد الرضا رشيد كاحساف دىش غالب‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية مدخل تكاممي‪ ،‬دار المناىج‪ ،‬عماف‪ ،‬األردف‪ ،2008 ،‬ص ‪.175‬‬ ‫‪3‬‬

‫عبد العزيز صالح بف حبيتكر‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية إدارة جديدة في عالم متغير‪ ،‬دار المسيرة‪ ،‬األردف‪ ، 2004 ،‬ص ‪.89‬‬ ‫‪4‬‬

‫جاسـ محمد سمطاف‪ ،‬التفكير االستراتيجي والخروج من المأزق‪ ،‬الطبعة الثانية‪ ،‬مؤسسة أـ القرل لمترجمة كالتكزيع‪ ،‬المنصكرة‪ ،‬مصر‪ ،‬ص ص ‪.245-242‬‬ ‫‪5‬‬

‫‪19‬‬
‫د‪ /‬مرغني وليد‬ ‫محاضرات في مقياس تشخيص المؤسسة‬
‫باإلضافة إلى ما سبؽ فإف غرض المؤسسة مف تحديد رسالتيا ىك مجمكعة مف األغراض التي مف بينيا كؿ‬
‫مف ضماف اإلجماع عمى غايات كمعايير كاحدة لممنظمة‪ ،‬بناء ثقافة تنظيمية مكحدة‪ ،‬تحديد القيـ كاالتجاىات‬
‫التنظيمية مف منطمؽ أف الرسالة ىي النقطة المحكرية لجيكد األفراد‪ ،‬تسييؿ عممية ترجمة األىداؼ إلى‬
‫أعماؿ تحتكم عمى مياـ كأنشطة ك تحديد المسؤكليف عف كؿ منيا‪ ،‬المساىمة في عممية التقييـ ك الرقابة‪،‬‬
‫تككيف األسس الكاضحة ك المعايير المحددة لعمميات االختيار‪ ،‬مساعدة أصحاب المصالح في معرفة ىكية‬
‫‪1‬‬
‫المنظمة‪.‬‬

‫‪ ‬األىداف اإلستراتيجية ‪:Strategic Objectives‬‬

‫عمى ضكء تحديد رؤية المنظمة كصياغة رسالتيا يتـ كضع األىداؼ لتمثؿ ترجمة عممية لمتكجيات‬
‫اإلستراتيجية العامة في نطاؽ االفتراضات التي تـ كضعيا بناءا عمى نتيجة تحميؿ البيئة الخارجية كالداخمية‬
‫لممنظمة كتأثيراتيا المتكقعة عمى الفرص كالقيكد أك التيديدات المحتممة كعمى نقاط القكة كالضعؼ المكجكدة‪.‬‬
‫كمف خال السياؽ السابؽ فسكؼ نتطرؽ إلى بعض التعريفات التي أكردىا العديد مف الكتاب كالباحثيف‬
‫مجمكعة مف التعاريؼ الخاصة باألىداؼ تتفؽ جميعا عمى أف األىداؼ تتمثؿ في النتائج النيائية التي تسعى‬
‫المنظمة إلى تحقيقيا‪ ،‬فاألىداؼ تعني النتائج المستقبمية التي ترغب المنظمة في الكصكؿ إلييا أك أنيا‬
‫‪2‬‬
‫النيايات المرغكبة لمفعؿ التنظيمي‪.‬‬
‫كعمكما تجدر اإلشارة إلى أف ىناؾ مف يطمؽ عمى مصطمحي الغايات كاألىداؼ عمى نفس المفيكـ كىناؾ‬
‫مف يرل كجكد فركقات بسيطة‪ ،‬فالغايات تعبر عف النتائج النيائية لممنظمة كالتي ترتبط بتحديد الغرض الذم‬
‫يميزىا عف غيرىا مف المنظمات المماثمة‪ ،‬كتتميز الغايات في كجكب بعدىا عف التفصيؿ الدقيؽ‪ ،‬كيجب أف‬
‫تتصؼ بالشمكؿ لكافة المجمكعات التي تخدميا المنظمة كالمدل الزمني الطكيؿ‪ ،‬في حيف أف األىداؼ تعبر‬
‫عف النتائج المطمكب تحقيقيا لترجمة رؤية المنظمة كرسالتيا إلى كاقع عممي‪ ،‬كتتسـ ىذه األىداؼ بالتحديد‬
‫الدقيؽ كامكانية القياس كالميؿ إلى التفصيؿ‪ ،‬كىذه األىداؼ تعكس الحالة أك الكضع المرغكب‪ ،‬باإلضافة إلى‬
‫ككنيا كسيمة لقياس التقدـ تجاه الكضع المرغكب كما تتميز بإمكانية تحقيقيا‪ ،‬كما تحمؿ في مفيكميا اإلطار‬
‫‪3‬‬
‫الزمني الذم يمكف مف خاللو تحقيؽ تمؾ األىداؼ المنشكدة‪.‬‬
‫كيجب اإلشارة كذلؾ إلى كجكب تكفر مجمكعة مف السمات في األىداؼ المقبكلة إستراتيجيا مثؿ‪:‬‬
‫‪ -‬يجب أف تتصؼ بالمالئمة كالتناسب مع األغراض العامة لممنظمة؛‬
‫‪ -‬كجكب اتصافيا بالكضكح كاف تككف مفيكمة؛‬
‫‪ -‬أف تككف مقبكلة داخميا كذلؾ عف طريؽ مشاركة العامميف في تحديدىا‪ ،‬ككذا يمكف أف يمتد ذلؾ القبكؿ‬
‫ليشمؿ الفئات الخارجية؛‬
‫‪ -‬أف تككف قابمة لمتحقيؽ‪ ،‬كذلؾ بأف تتماشى مع قدرات كامكانيات المنظمة؛‬

‫مؤيد سعيد السالـ‪ ،‬مرجع سبؽ ذكره‪ ،‬ص ‪.73‬‬ ‫‪1‬‬

‫صالح عبد الرضا رشيد كاحساف دىش غالب‪ ،‬مرجع سبؽ ذكره‪ ،‬ص ‪.204‬‬ ‫‪2‬‬

‫بالؿ خمؼ السكارنة‪ ،‬اإلستراتيجية والتخطيط االستراتيجي‪ ،‬الطبعة األكلى‪ ،‬دار المسيرة لمنشر كالتكزيع كالطباعة‪ ،‬األردف‪ ،2015 ،‬ص ص ‪.213-212‬‬ ‫‪3‬‬

‫‪20‬‬
‫د‪ /‬مرغني وليد‬ ‫محاضرات في مقياس تشخيص المؤسسة‬
‫‪ -‬أف تككف قابمة لمقياس‪ ،‬أم أف تعكس بدقة ككضكح ما الذم يجب تحقيقو كمتى؛‬
‫‪ -‬أف تتصؼ بقدرتيا عمى تحفيز أفراد المنظمة كتثير التحدم لدييـ كتحثيـ عمى األداء المتميز كليس أف‬
‫تثبطيـ؛‬
‫‪ -‬أف تتصؼ تمؾ األىداؼ بمركنتيا كقدرتيا عمى التكيؼ مع التغيرات غير المتكقعة في بيئة أعماؿ‬
‫‪1‬‬
‫المنظمة‪.‬‬

‫‪ -3‬تحديد الخيار اإلستراتيجي ‪:Strategic Choice‬‬

‫بعد قياـ المنظمة بالتحميؿ كالتشخيص اإلستراتيجي لعناصر البيئة‪ ،‬ككذا بعد القياـ بتحديد التكجو‬
‫اإلستراتيجي مف خالؿ تحديد كؿ مف رسالة كرؤية المنظمة ككذا تحديد األىداؼ اإلستراتيجية تأتي ىنا مرحمة‬
‫الخيار اإلستراتيجي‪ ،‬كفي ىذا اإلطار كجب تعريؼ الخيار اإلستراتيجي‪ ،‬ثـ الكقكؼ عمى أىـ التصنيفات التي‬
‫جاءت في ىذا السياؽ‪ ،‬ثـ التعرؼ عمى مختمؼ المراحؿ التي تفرضيا ىذه المرحمة كذلؾ مف أجؿ التعرؼ‬
‫أكثر عمى ىذه المرحمة‪.‬‬

‫‪ ‬تعريف الخيار اإلستراتيجي‪:‬‬

‫قد تناكؿ العديد مف الباحثيف مفيكـ الخيار اإلستراتيجي بالدراسة كالتحميؿ مف خالؿ مجمكعة مف‬
‫المداخؿ‪ ،‬كمف بيف التعاريؼ التي قدمت حكؿ ىذا المفيكـ‪ ،‬فيناؾ مف عرفيا عمى أنيا عممية تكليد البدائؿ‬
‫اإلستراتيجية كاالختيار مف بينيا‪ ،‬كىناؾ مف ينظر إلييا عمى أنيا عممية اختيار لإلستراتيجية المناسبة مف‬
‫‪2‬‬
‫بيف مجمكعة مف البدائؿ اإلستراتيجية ثـ االختيار مف بينيا‪.‬‬
‫كىناؾ مف يعرؼ الخيار اإلستراتيجي عمى أنو البديؿ المختار إلستراتيجية المنظمة كالتي تصؼ الطرؽ المراد‬
‫‪3‬‬
‫سمكيا في محاكلة لتحقيؽ رسالة كرؤية المنظمة كلبمكغ األىداؼ المراد تحقيقيا‪.‬‬
‫كما يجب اإلشارة إلى أف ىناؾ معايير يجب مراعاتيا في عممية الخيار اإلستراتيجي كالتي تتمثؿ في النقاط‬
‫التالية‪:‬‬
‫‪ -‬الخبرة الماضية كالتي تككف في شكؿ إستراتيجيات تـ اعتمادىا سابقا كالتي تعتبر كأساس مف شأنو‬
‫تخفيض الكقت كالتكاليؼ؛‬
‫‪ -‬اتجاىات المديريف كميكؿ اإلدارة التي مف شأنيا إصدار الق اررات اإلستراتيجية في المنظمة؛‬
‫‪ -‬مكارد المنظمة‪ ،‬ككذا مختمؼ الضغكطات التي تفرضيا البيئة الداخمية كالخارجية؛‬
‫‪ -‬كعي كاىتماـ كدكر اإلدارة الكسطى في تكجيو مرؤكسييـ لمعمؿ كاإلنتاج في اتجاه معيف؛‬
‫‪ -‬مركز المؤسسة في اتجاه النشاط ككف اإلستراتيجيات المختارة مف قبؿ المؤسسات ذات المركز القكم‬
‫‪4‬‬
‫في السكؽ تختمؼ عف تمؾ المؤسسات التي ليا حصة سكقية متكاضعة‪.‬‬

‫مصطفى محمكد أبك بكر‪ ،‬المرجع في التفكير اإلستراتيجي واإلدارة اإلستراتيجية‪ ،‬مرجع سبؽ ذكره‪ ،‬ص ص ‪.335-333‬‬ ‫‪1‬‬

‫صالح عبد الرضا رشيد كاحساف دىش غالب‪ ،‬مرجع سبؽ ذكره‪ ،‬ص ‪.230‬‬ ‫‪2‬‬

‫جماؿ الديف محمد مرسي‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية لمموارد البشرية – مدخل لتحقيق الميزة التنافسية في القرن الحادي والعشرين‪ ،-‬الدار الجامعية لمنشر كالتكزيع‪ ،‬مصر‪ ،2003 ،‬ص ‪.99‬‬ ‫‪3‬‬

‫جماؿ الديف محمد مرسي كآخركف‪ ،‬التفكير االستراتيجي واإلدارة اإلستراتيجية (منيج تطبيقي)‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪ ،2002 ،‬ص ص ‪.329-323‬‬ ‫‪4‬‬

‫‪21‬‬
‫د‪ /‬مرغني وليد‬ ‫محاضرات في مقياس تشخيص المؤسسة‬
‫‪ ‬تصنيفات الخيار اإلستراتيجي‪:‬‬
‫يتـ كضع مجمكعة مف البدائؿ (الخيارات ) اإلستراتيجية المتاحة كالممكنة التطبيؽ‪ ،‬كالتي تتناسب مع‬
‫األىداؼ التي تسعى المؤسسة إلى تحقيقيا‪ ،‬كيقصد بالبدائؿ اإلستراتيجية جممة مف بدائؿ التصرؼ‬
‫‪1‬‬
‫اإلستراتيجي التي يتكقع أف تحقؽ أىداؼ كغايات المؤسسة‪.‬‬
‫لقد تعددت الخيارات (البدائؿ) اإلستراتيجية باختالؼ التكجيات الفكرية لمباحثيف في مجاؿ الفكر اإلستراتيجي‪،‬‬
‫كما اختمؼ معيـ تصنيؼ كتسمية الخيارات المطركحة أماـ المؤسسة‪ ،‬كيمكف تقسيـ الخيارات اإلستراتيجية‬
‫ىنا إلى‪:‬‬

‫‪ ‬الخيارات المرتبطة بتطوير المؤسسة ككل‪:‬‬

‫تختص اإلستراتيجية عمى ىذا المستكل مف تحديد قكاعد إدارة محفظة األعماؿ لممنظمة كتحديد اتجاه‬
‫المنظمة ككؿ‪ ،‬كىذا مف شأنو أف يسيـ في تحديد نكع األعماؿ التي ترغب المنظمة في ممارستيا كمف ثـ‬
‫تخصيص المكارد بيف تمؾ األعماؿ‪ ،‬كقد كردت تصنيفات عدة ألنكاع إستراتيجيات المنظمة يمكف إجماليا في‬
‫أربعة أنكاع رئيسية تسمى باإلستراتيجيات الكبرل كىي‪:‬‬
‫‪ ‬إستراتيجية االستقرار‪ :‬تركز ىذه اإلستراتيجية عمى عدـ إجراء أم تغييرات جكىرية في األىداؼ‬
‫كالخطط اإلستراتيجية الحالية‪ ،‬كتناسب ىذه اإلستراتيجية تمؾ المؤسسات الناجحة في أعماليا‪ ،‬كما أف‬
‫البيئة التنافسية التي تعمؿ فييا تتسـ باالستقرار كالرككد كتقؿ فييا أسباب التغير السريع كاحتماالتو‪،‬‬
‫كيمكف أف تأخذ ىذه اإلستراتيجية أشكاال عدة مثؿ إستراتيجية عدـ التغيير‪ ،‬إستراتيجية الربح‪،‬‬
‫‪2‬‬
‫إستراتيجية التكقؼ المؤقت ك‪/‬أك المتابعة بحذر؛‬
‫‪ ‬إستراتيجية النمو‪ :‬تعتبر ىذه اإلستراتيجية مرغكبة مف قبؿ معظـ المديريف نظ ار لتكفرىا عمى العديد‬
‫مف المزايا التي يمكف أف تككف زيادة األرباح كالمبيعات‪ ،‬أك تدعيـ مكانة المؤسسة‪ ،‬أك التمتع‬
‫باقتصاديات الحجـ الكبير؛‪ 3‬كبشكؿ عاـ تالئـ ىذه اإلستراتيجيات المنظمات التي تعمؿ في قطاعات‬
‫اقتصادية تتميز بالنمك المستمر مع إمكانية االستفادة مف منحنى الخبرة في تخفيض تكمفة الكحدة‬
‫المباعة كصكال نحك زيادة األرباح‪ ،‬كتأخذ ىذه اإلستراتيجية نكعيف أساسييف كؿ منيما مقسـ إلى‬
‫أنكاع فرعية‪ ،‬فالنكع األكؿ ىك إستراتيجية النمك الداخمي (اإلستراتيجية المركزة) كالتي تشمؿ األنكاع‬
‫األربعة‪ :‬تطكير المنتج‪ ،‬اختراؽ السكؽ‪ ،‬التنكيع‪ ،‬تطكير السكؽ‪ ،‬أما النكع الثاني يتمثؿ في إستراتيجية‬
‫النمك الخارجي (تسمى أيضا االستراتيجيات التعاكنية) كتشمؿ األنكاع التالية‪ :‬التكامؿ العمكدم‪،‬‬
‫‪4‬‬
‫التكامؿ األفقي‪ ،‬االندماج‪ ،‬االكتساب‪ ،‬التحالفات اإلستراتيجية؛‬
‫‪ ‬إستراتيجية االنكماش‪ :‬تعتمد المنظمات عمى ىذا النكع مف االستراتيجيات عندما تكاجو أزمات طارئة‬
‫تأمؿ تجاكزىا كالبقاء في األسكاؽ كذلؾ مف خالؿ تقميص بعض النشاطات أثناء أكقات األزمات‪،‬‬

‫فالح حسف الحسيني‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية‪ ،‬الطبعة األكلى‪ ،‬دار كائؿ لمنشر ك التكزيع‪ ،‬عماف‪ ،‬األردف‪ ،2000 ،‬ص ‪.151‬‬ ‫‪1‬‬

‫جعفر عبد اهلل مكسى إدريس‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية‪ ،‬الطبعة األكلى‪ ،‬الخكارزـ العممية لمنشر كالتكزيع‪ ،‬المممكة العربية السعكدية‪ ،2013 ،‬ص ‪.207‬‬ ‫‪2‬‬

‫جماؿ الديف محمد مرسي كآخركف‪ ،‬التفكير االستراتيجي واإلدارة اإلستراتيجية (منيج تطبيقي)‪ ،‬مرجع سبؽ ذكره‪ ،‬ص ‪.301‬‬ ‫‪3‬‬

‫صالح عبد الرضا رشيد كاحساف دىش غالب‪ ،‬مرجع سبؽ ذكره‪ ،‬ص ص ‪.290-283‬‬ ‫‪4‬‬

‫‪22‬‬
‫د‪ /‬مرغني وليد‬ ‫محاضرات في مقياس تشخيص المؤسسة‬
‫كتعد ىذه اإلستراتيجية غير شائعة ككنيا تقرف بالفشؿ كمع ذلؾ فيي بديؿ مف بيف البدائؿ المتاحة‪،‬‬
‫فالمنظمات التي تعتمد ىذا النمط تقمؿ مف حجـ تعامالتيا كأعماليا بطريقة معينة‪ 1 ،‬كيمكف أف تأخذ‬
‫إستراتيجية االنكماش أشكاال مختمفة كىي‪ :‬إستراتيجية المنظمة األسيرة‪ ،‬إستراتيجية البيع ك‪/‬أك‬
‫‪2‬‬
‫التجريد‪ ،‬إستراتيجية اإلفالس‪/‬التصفية‪ ،‬إستراتيجية إعادة التأىيؿ؛‬
‫‪ ‬اإلستراتيجية المختمطة‪ :‬مف خالؿ ىذا اإلطار يمكف أف تنتيج المنظمة أسمكبا في التكيؼ يعتمد‬
‫عمى نقالت إستراتيجية متباينة تتجسد في تبني بدائؿ إستراتيجية عديدة كفؽ ما تراه مالئما ال سيما‬
‫عندما تككف ىذه المنظمات كبيرة الحجـ كذات منتجات كأسكاؽ عديدة‪ ،‬كقد تخطط المنظمة لتتبع‬
‫‪3‬‬
‫استراتيجيات أك بدائؿ متعاقبة‪.‬‬

‫‪ ‬الخيارات اإلستراتيجية عمى مستوى وحدات األعمال‪:‬‬

‫تعتبر كحدة األعماؿ كنظاـ فرعي لممؤسسة يممؾ منتجا معينا كيخدـ سكقا معينة‪ ،‬كلو رسالتو الخاصة بو‬
‫ككذلؾ أىدافو اإلستراتيجية كتكاجيو مجمكعة مف المنافسيف‪ ،‬كعمى ىذا األساس فإنو لكؿ كحدة عمؿ‬
‫إستراتيجيتيا الخاصة بيا كالتي تتناسب مع اإلستراتيجية عمى العامة لممؤسسة‪.‬‬
‫تنقسـ الخيارات اإلستراتيجية عمى مستكل كحدات األعماؿ إلى كؿ مف اإلستراتيجيات التنافسية‬
‫كاإلستراتيجيات التعاكنية كالتالي‪:‬‬
‫‪ ‬اإلستراتيجيات التنافسية (األساسية)‪ :‬كىي اإلستراتيجيات التي تعتمد عمييا المؤسسة في تعزيز‬
‫مركزىا التنافسي في السكؽ‪ ،‬كحسب ‪ Porter‬فإنو تكجد ثالث إستراتيجيات أساسية ىي‪:‬‬
‫إستراتيجية القيادة في التكاليف‪ :‬تستطيع المؤسسة أف تحقؽ ميزة تنافسية إذا استطاعت أف‬ ‫‪‬‬
‫تخفض مف تكمفتيا‪ ،‬بحيث يمكنيا بيع منتجاتيا بسعر أقؿ مف ذلؾ السعر الخاص بالمنافسيف‪،‬‬
‫كتحقيؽ قدر كبير مف الربح‪ ،‬كما أف قيادة التكمفة ليست مناسبة لكؿ المؤسسات‪ ،‬كقد ذكر‬
‫‪ Porter‬أف المؤسسات التي ترغب بتبني ىذا النكع مف اإلستراتيجيات يجب أف تمتمؾ حصة‬
‫‪4‬‬
‫سكقية عالية أماـ منافسييا‪ ،‬كأف تككف ليا قاعدة عريضة مف العمالء؛‬
‫إستراتيجية التمييز‪ :‬تستطيع المؤسسة أف تخمؽ لنفسيا مرك از تنافسيا ممي از (ميزة تنافسية )‪،‬‬ ‫‪‬‬
‫مف خالؿ خمؽ درجة عالية مف التمايز لمنتجاتيا عف تمؾ التي يقدميا المنافسكف‪ ،‬كبيذا يمكف‬
‫لممؤسسة فرض السعر الذم تراه مناسبا‪ ،‬كزيادة عدد الكحدات المباعة كتنمية درجة عالية مف كالء‬
‫المستيمؾ لمنتجاتيا؛‬
‫إستراتيجية التركيز ‪ :‬إف صعكبة تماثؿ كؿ المستيمكيف في خصائصيـ يجعؿ المؤسسة‬ ‫‪‬‬
‫تعمؿ عمى تقسيـ السكؽ إلى عدد مف القطاعات السكقية‪ ،‬كالذم يضمف قد ار معقكال مف التماثؿ‬
‫بيف مستيمكي كؿ قطاع‪ ،‬كبالتالي فالمؤسسة بناء عمى ىذه اإلستراتيجية ال تتعامؿ مع السكؽ‬

‫جماؿ الديف محمد مرسي كآخركف‪ ،‬التفكير االستراتيجي واإلدارة اإلستراتيجية (منيج تطبيقي)‪ ،‬مرجع سبؽ ذكره‪ ،‬ص ‪.308‬‬ ‫‪1‬‬

‫صالح عبد الرضا رشيد كاحساف دىش جالب‪ ،‬مرجع سبؽ ذكره‪ ،‬ص ص ‪.293-291‬‬ ‫‪2‬‬

‫نعمة عباس خضير الخفاجي‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية (المداخل والمفاىيم والعمميات)‪ ،‬مكتبة دار الثقافة‪ ،‬عماف‪ ،‬األردف‪ ،2010 ،‬ص ‪.198‬‬ ‫‪3‬‬

‫طارؽ السكيداف‪ ،‬قيادة السوق‪ ،‬الطبعة األكلى‪ ،‬دار ابف حزـ‪ ،‬بيركت‪ ،‬لبناف‪ ،2001 ،‬ص ‪.28‬‬ ‫‪4‬‬

‫‪23‬‬
‫د‪ /‬مرغني وليد‬ ‫محاضرات في مقياس تشخيص المؤسسة‬
‫ككؿ‪ ،‬كلكف تتعامؿ مع قطاع صغير مف ىذا السكؽ‪ ،‬تتميز ىذه اإلستراتيجية بككنيا تجعؿ‬
‫‪1‬‬
‫المؤسسة قادرة عمى خدمة القطاع السكقي بطريقة أفضؿ كذات خبرة في مجاؿ عمميا‪.‬‬
‫كالجدكؿ التالي يعبر عف مختمؼ تمؾ االستراتيجيات التنافسية‪:‬‬

‫جدول رقم(‪ :)02‬إستراتيجيات التنافس‪.‬‬

‫الميزة التنافسية‬
‫التميز‬ ‫التكمفة المنخفضة‬
‫قطاع التنافس‬
‫إستراتيجية السيطرة‬
‫إستراتيجية التمييز‬ ‫قطاع واسع‬
‫عمى أساس التكاليؼ‬
‫إستراتيجية التركيز‬ ‫قطاع ضيق‬

‫المصدر‪Chantal Bussenault, Martine Pretet, Organisation et gestion de l'entreprise , Edition Vuibert , Paris, :‬‬
‫‪France, 1991, P 166.‬‬

‫‪ ‬اإلستراتيجيات التعاونية ‪ :‬تصمـ ىذه اإلستراتيجيات عمى مستكل األعماؿ بشكؿ أساسي مف أجؿ‬
‫مساعدة المنظمة في تطكير أحد منتجاتيا في األسكاؽ‪ ،‬كتمجأ المنظمة إلى ىذه اإلستراتيجيات عندما‬
‫تصؿ إلى قناعة بشأف تكحيد مكاردىا كقابمياتيا مع شريؾ أك أكثر‪ ،‬كفي ىذا اإلطار ىناؾ أربع أنكاع‬
‫ليا كىي‪:‬‬
‫‪ ‬التحالفات اإلستراتيجية المتممة ‪ :‬كىي تحالفات عمى مستكل كحدات األعماؿ بمكجبيا‬
‫تتقاسـ المنظمة بعض مف مكاردىا كقابمياتيا مع اآلخريف بطريقة تكاممية؛‬
‫‪ ‬إستراتيجية اإلستجابة لممنافسة ‪ :‬في ىذا اإلطار تفضؿ بعض المنظمات مف خالؿ‬
‫التحالفات اإلستراتيجية اإلستجابة لتحركات المنافسيف كنشاطاتيـ عكضا عف إلتزاميا بالمبادرة في‬
‫الفعؿ أك النشاط؛‬
‫‪ ‬إستراتيجية تخفيض المنافسة والتآمر‪ :‬كىي أحد األشكاؿ غير القانكنية كالتي تستعمؿ فيما‬
‫بيف بعض المنظمات مف أجؿ الحد مف المنافسة‪ ،‬كىذه اإلستراتيجية يمكف أف تككف صريحة كما‬
‫يمكف أف تككف ضمنية؛‬
‫‪ ‬إستراتيجية التخفيض غير المؤكد ‪ :‬كاليدؼ مف ىذا النكع مف اإلستراتيجيات ىك تخفيض‬
‫‪2‬‬
‫حالة عدـ التأكد كالمخاطرة المرتبطة بتطكير منتكج أك تقنية جديدة‪.‬‬

‫‪ ‬الخيارات اإلستراتيجية عمى المستوى الوظيفي‪:‬‬

‫اإلستراتيجيات الكظيفية ىي تمؾ التي تصاغ عمى مستكل كظائؼ المؤسسة‪ ،‬كتستمد مف إستراتيجية‬
‫المؤسسة عمى المستكل الكمي كاستراتيجيات كحدات األعماؿ كتعتمد أساسا عمى االستغالؿ الكؼء لممكارد‬

‫إسماعيؿ محمد السيد‪ ،‬مرجع سبؽ ذكره‪ ،1994 ،‬ص ص ‪.204-202‬‬ ‫‪1‬‬

‫صالح عبد الرضا رشيد‪ ،‬حساف دىش جالب‪ ،‬مرجع سبؽ ذكره‪ ،‬ص ص ‪.316-313‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪24‬‬
‫د‪ /‬مرغني وليد‬ ‫محاضرات في مقياس تشخيص المؤسسة‬
‫بالمؤسسة‪ ،‬كيمكف تمخيصيا في كؿ مف إستراتيجيات اإلنتاج‪ ،‬إستراتيجيات التسكيؽ‪ ،‬اإلستراتيجيات المالية‬
‫كاستراتيجيات المكارد البشرية‪ ،‬في ىذا المستكل ىناؾ مجمكعة مف الخيارات اإلستراتيجية التي تؤثر في نجاح‬
‫‪1‬‬
‫أك فشؿ الكظيفة‪ ،‬كىي كما يمي‪:‬‬
‫‪ ‬إستراتيجيات العمميات‪ :‬تمثؿ إستراتيجية اإلنتاج في حقيقتيا مجمكعة مف المراحؿ التي مف شأنيا أف‬
‫تكفر اإلطار الذم تتخذ ضمف نطاقو ق اررات اإلنتاج كتتضمف مجاالت كأبعاد عديدة كتحديد الطاقة‬
‫اإلنتاجية‪ ،‬اختيار المكقع المناسب‪ ،‬اختيار التكنكلكجيا المناسبة‪ ،‬المخزكف‪ ،‬الصيانة‪ ،‬مراقبة الجكدة‬
‫‪2‬‬
‫‪....‬الخ‪.‬‬
‫‪ ‬إستراتيجيات التسويق‪ :‬تتضمف إستراتيجيات التسكيؽ كؿ مف إستراتيجية المنتج‪ ،‬التسعير‪ ،‬التركيج‬
‫كالتكزيع‪ ،‬باإلضافة إلى خمؽ كتنمية المزايا التنافسية لممؤسسة أكثر فأكثر‪ 3،‬كىذه اإلستراتيجية تجيب‬
‫عمى مجمكعة مف التساؤالت الميمة مثؿ ما ىي القنكات التكزيعية لممؤسسة؟‪ ،‬كما ىي المناطؽ التي‬
‫سنبيع فييا؟‪ ،‬كمف ىك السكؽ المستيدؼ؟‪ ،‬كما ىي سياسة األسعار؟‪ ،‬كىؿ ينبغي أف يقكـ السعر‬
‫‪4‬‬
‫عمى أساس السكؽ‪ ،‬أـ عمى أساس التكاليؼ؟‪ ،‬كما ىي قكة التأثير التسكيؽ عمى خصائص المنتج‪.‬‬
‫‪ ‬اإلستراتيجيات المالية‪ :‬تبيف اإلستراتيجيات المالية التطبيقات المالية المرتبطة بإستراتيجية المؤسسة‪،‬‬
‫كاستراتيجيات كحدات العمؿ اإلستراتيجية‪ ،‬كىي تيدؼ أساسا إلى تعظيـ القيمة المالية لممؤسسة كذلؾ‬
‫مف خالؿ استخداـ المكارد المالية بطريقة تعزز األداء كتحسف الكضع التنافسي‪ ،‬كتيتـ بفحص العديد‬
‫مف المؤشرات الخاصة بالسيكلة‪ ،‬المديكنية‪ ،‬النشاط كالربحية‪ ،‬كطالما أف الجكانب المالية تكتسي‬
‫أىمية بالغة في المؤسسة فإنو مف الضركرم بما كاف دراستيا بعناية لتجنب الكقكع في مشاكؿ عدـ‬
‫المكازنة بيف جانبي السيكلة كالربحية‪.‬‬
‫‪ ‬إستراتيجية البحث والتطوير‪ :‬حيث أف أغمب المنظمات ال تستطيع البقاء كالنمك مف دكف تكليد‬
‫انسيابية متكاصمة مف المنتجات الجديدة‪ ،‬إذ يعمؿ المختصيف في مجاؿ البحث كالتطكير عمى ابتكار‬
‫‪5‬‬
‫منتجات جديدة مف أجؿ دعـ إستراتيجية األعماؿ‪.‬‬
‫‪ ‬إستراتيجية الموارد البشرية‪ :‬ترتبط إستراتيجيات المكارد البشرية بالمجاالت الكظيفية المرتبطة بالمكرد‬
‫البشرم مثؿ تخطيط المكارد‪ ،‬اإلستقطاب‪ ،‬االختيار‪ ،‬التدريب كالتطكير‪ ،‬السالمة كالصحة المينية‪،‬‬
‫تقييـ األداء‪ ،‬األجكر كالحكافز‪ ...‬إلخ‪ ،‬تيدؼ اإلدارة اإلستراتيجية لممكارد البشرية إلى تحديد تكجيات‬
‫المؤسسة كاالستفادة مف مكاردىا البشرية في تحقيؽ أىدافيا‪.6‬‬
‫كىنا يمكف إضافة إستراتيجية أخرل كىي إستراتيجية إدارة المعرفة‪ ،‬بحيث أصبحت المعرفة في كقتنا‬
‫الحاضر أحد كظائؼ المنظمات المعاصرة‪ ،‬كينصرؼ نطاؽ عمميا إلى تكليد المعرفة‪ ،‬كبالتالي فيي‬

‫خالد محمد بني حمداف‪ ،‬كائؿ صبحي إدريس‪ ،‬اإلستراتيجية والتخطيط االستراتيجي (منيج معاصر)‪ ،‬دار اليازكرم‪ ،‬عماف‪ ،‬األردف‪ ،2007 ،‬ص ‪.244-242‬‬ ‫‪1‬‬

‫المرجع نفسو‪ ،‬ص ‪.330‬‬ ‫‪2‬‬

‫أحمد سيد مصطفى‪ ،‬مرجع سبؽ ذكره‪ ،‬ص ‪.295‬‬ ‫‪3‬‬

‫خالد محمد بني حمداف‪ ،‬مرجع سبؽ ذكره‪ ،‬ص ‪244-242‬‬ ‫‪4‬‬

‫المرجع نفسو‪ ،‬ص ص‪.245-44‬‬ ‫‪5‬‬

‫مصطفى محمكد أبك بكر‪ ،‬المرجع في التفكير اإلستراتيجي كاإلدارة اإلستراتيجية‪ ،‬مرجع سبؽ ذكره‪ ،‬ص ‪.307‬‬ ‫‪6‬‬

‫‪25‬‬
‫د‪ /‬مرغني وليد‬ ‫محاضرات في مقياس تشخيص المؤسسة‬
‫مكرد اقتصادم مرتبط بتنظيـ المكارد الفكرية كتقاسميا‪ ،‬كعمكما ىذه الكظيفة تقكـ عمى مدخميف‬
‫‪1‬‬
‫أحدىما يقكـ عمى أساس الربط بيف األفراد كالكثائؽ‪ ،‬كاألخر أساسو الربط بيف الفرد كالفرد‪.‬‬
‫‪ ‬إستراتيجيات نظم المعمومات‪ :‬تتجو المؤسسات إلى إستراتيجيات نظـ المعمكمات مف خالؿ التركيز‬
‫عمى تكنكلكجيات المعمكمات لتزكيد كحدات أعماليا كادارتيا باألساليب الحديثة لممعمكمات كاتخاذ‬
‫الق اررات‪ ،‬كقد أصبح ىذا النكع مف اإلستراتيجيات مالئما بشكؿ كبير لتحقيؽ التفكؽ التنافسي‬
‫لممؤسسات‪.‬‬

‫‪ ‬مراحل عممية الخيار اإلستراتيجي‪:‬‬

‫‪2‬‬
‫تمر عممية الخيار اإلستراتيجي بالمراحؿ اآلتية‪:‬‬
‫‪ ‬مرحمة توليد البدائل اإلستراتيجية‪ :‬إذ ال بد مف كجكد مجمكعة مف البدائؿ اإلستراتيجية التي تـ تكليدىا‬
‫عمى مستكل المنظمة أك عمى مستكل كحدات األعماؿ أك عمى مستكل الكظائؼ‪ ،‬كأف تككف ىذه البدائؿ‬
‫قابمة لمتطبيؽ كتتناسب مع أىداؼ المنظمة كتطمعاتيا المستقبمية‪.‬‬
‫‪ ‬تقويم البدائل اإلستراتيجية‪ :‬تتـ عممية التقكيـ باالعتماد عمى مجمكعة مف المعايير يؤدم استخداميا إلى‬
‫تقميؿ عدد البدائؿ المتاحة كمف ثـ تسييؿ عممية االختيار ذاتيا‪ ،‬كتختمؼ ىذه المعايير مف منظمة ألخرل‬
‫كلكنيا بصفة عامة تتضمف بعض المعايير الكمية كغير الكمية‪ ،‬كمف بيف المعايير الكمية صافي الربح‪،‬‬
‫الحصة السكقية‪ ،‬العائد عمى االستثمار‪ ،‬العائد عمى حؽ الممكية‪ ،‬كمعدؿ دكراف العمؿ‪...‬الخ‪ ،‬أما‬
‫المعايير غير الكمية ‪/‬النكعية فمف بينيا مدل تالؤـ اإلستراتيجية مع البيئة‪ ،‬تحقيؽ المركنة كغيرىا‪...‬الخ‪.‬‬
‫‪ ‬مرحمة اختيار البديل اإلستراتيجي المناسب‪ :‬تبدأ ىذه المرحمة بعد انجاز عممية التقييـ بنجاح‪ ،‬حيث يتـ‬
‫اختيار البديؿ‪/‬البدائؿ األفضؿ في ضكء المزايا التي يمتمكيا كؿ بديؿ‪ ،‬حيث يتـ ترجيح البديؿ المناسب‬
‫بعد إجراء المكازنة الالزمة بيف سمبيات كايجابيات كؿ بديؿ في ضكء البدائؿ األخرل‪.‬‬

‫‪ -4‬التنفيذ اإلستراتيجي ‪:Strategy Implementation‬‬

‫تعد عممية التنفيذ اإلستراتيجي المرحمة ما قبؿ األخيرة مف المسار العاـ لممارسات التسيير اإلستراتيجي‪،‬‬
‫كيعتبر تحكيؿ اإلستراتيجية التي تـ اختيارىا في مرحمة سابقة مف بيف أىداؼ التنفيذ االستراتيجي‪ ،‬يعرؼ‬
‫التنفيذ اإلستراتيجي عمى أنو مجمؿ اإلجراءات ككذا مختمؼ المخرجات التي يتضمنيا القرار اإلستراتيجي مف‬
‫‪3‬‬
‫أجؿ تحكيؿ الصالحيات المعتمدة ألغراض التقدـ في العمؿ كجعؿ القرار في حيز التطبيؽ‪.‬‬
‫‪4‬‬
‫كلضماف التنفيذ الفعاؿ لإلستراتيجية يجب التركيز عمى مجمكعة مف العناصر متمثمة فيما يمي‪:‬‬
‫‪ ‬اإلستراتيجية التي تعبر عمى مجمكع الممارسات كالتصرفات اإلدارية المتكاممة كالتي تجعؿ المؤسسات في‬
‫كضع تنافسي مميز؛‬

‫خالد بني حمداف‪ ،‬كائؿ إدريس‪ ،‬مرجع سبؽ ذكره‪ ،‬ص ص ‪.334-333‬‬ ‫‪1‬‬

‫مؤيد سعيد السالـ‪ ،‬مرجع سبؽ ذكره‪ ،‬ص ‪.208‬‬ ‫‪2‬‬

‫محمد حسيف العيساكم كآخركف‪ ،‬مرجع سبؽ ذكره‪ ،‬ص ‪.536‬‬ ‫‪3‬‬

‫حسف أحمد محمد المختار‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية – المفاىيم والنماذج‪ ،‬الشركة العربية المتحدة لمتسكيؽ كالتكريدات‪ ،‬مصر‪ ،2011 ،‬ص ‪.252‬‬ ‫‪4‬‬

‫‪26‬‬
‫د‪ /‬مرغني وليد‬ ‫محاضرات في مقياس تشخيص المؤسسة‬
‫‪ ‬الييكؿ التنظيمي كالذم يعطي صكرة عمى العالقات التنظيمية التي تظيرىا الخارطة التنظيمية‪ ،‬باإلضافة‬
‫إلى ككنو يعكس المياـ كالمسؤكليات كىرمية السمطات‪ ،‬باإلضافة إلى أنو يكضح تقسيمات كتخصصات‬
‫األعماؿ بيدؼ تحقيؽ التكامؿ كالتنسيؽ فيما بينيا؛‬
‫‪ ‬النظـ التي تبيف كيفية إتماـ األعماؿ كاألنشطة األخرل مثؿ نظـ المعمكمات‪ ،‬نظـ الرقابة كالتحفيز‪ ،‬نظـ‬
‫اإلنتاجية‪.....‬الخ؛‬
‫‪ ‬نمط اإلدارة كىك الذم يعكس النمط الفكرم كالفمسفي لإلدارة‪ ،‬باإلضافة إلى إب ارزه لقيـ كمعتقدات اإلدارة‪،‬‬
‫الييئة اإلدارية التي تشمؿ جميع أفراد المنظمة باإلضافة إلى القيـ المشتركة بينيـ كما ليا مف أثر فعاؿ‬
‫عمى عممية التنفيذ كتحقيؽ األىداؼ؛‬
‫‪ ‬الميارات التي تشمؿ مختمؼ القدرات كاإلمكانيات كالكفاءات اإلدارية كالفنية المطمكبة في عممية التنفيذ‬
‫بأقؿ تكمفة ككقت‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫كتحتؿ عممية التنفيذ اإلستراتيجي أىمية بالغة في المنظمات مف خالؿ ككنيا تقكـ بػ ػ ػ ػ‪:‬‬
‫‪ -‬اإلنتقاؿ مف إستراتيجيات مصاغة كخيارات معتمدة إلى أرض الكاقع كالحصكؿ عمى النتائج المستيدفة‬
‫منيا؛‬
‫‪ -‬يؤدم التنفيذ الجيد لإلستراتيجية إلى نتائج محددة مستيدفة تساىـ في نجاح المؤسسة مف خالؿ زيادة‬
‫حصتيا السكقية كبالتالي زيادة أرباحيا؛‬
‫‪ -‬تعطي عممية التنفيذ معنى محدد اللتزاـ األفراد كاإلدارة باألىداؼ الكاردة في الخطط ككيفية الكصكؿ إلييا؛‬
‫‪ -‬المساعدة عمى عممية بناء التجزئة الذاتية لممنظمة‪ ،‬بحيث يمكف استغالؿ ميارات اإلدارة كالمكارد البشرية‬
‫بشكؿ جيد في ضكء كضعيا ضمف آليات التنفيذ المعتمدة؛‬
‫‪ -‬المساعدة في عمميات التطكير لمقدرات التنافسية كذلؾ مف خالؿ المعالجة الحكيمة لإلختالالت التي يمكف‬
‫أف ترد في عممية الصياغة عند عممية التنبؤات‪.‬‬

‫‪ -5‬التقييم والرقابة اإلستراتيجية ‪:Stategic Control‬‬

‫تمثؿ الرقابة اإلستراتيجية الخطكة األخيرة مف العمميات الخاصة بممارسات التسيير اإلستراتيجي‪ ،‬كتعرؼ‬
‫‪2‬‬
‫بأنيا النظاـ الذم يساعد اإلدارييف عمى القياـ بتقييـ مدل التقدـ الذم تحرزه المؤسسة في تحقيؽ أىدافيا‪.‬‬
‫كيختمؼ نظاـ التقييـ باختالؼ البيئة التي تنشط فييا المؤسسة كلكي يككف نظاـ الرقابة فعاال ال بد أف يككف‬
‫قاد ار عمى اكتشاؼ االنحرافات الميمة بسرعة حتى تتمكف المؤسسة مف اتخاذ ق اررات تصحيحية‪ ،‬كأف تككف‬
‫نظاما اقتصاديا يزكد مف يحتاج إليو بالمعمكمات‪ ،‬كينفع في عممية التصحيح‪ ،‬كأف يتسـ بالتكازف في حجـ‬
‫‪3‬‬
‫الرقابة عمى مختمؼ األنشطة‪ ،‬كتمر عممية التقييـ كالرقابة بعدة خطكات‪:‬‬
‫‪ ‬وضع المعايير‪ :‬ىناؾ أنكاع مف المعايير كىي‪:‬‬

‫كائؿ محمد إدريس‪ ،‬طاىر محسف الغالبي‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية (منظور منيجي متكامل)‪ ،‬دار كائؿ لمنشر كالتكزيع‪ ،‬األردف‪ ،2007 ،‬ص ص ‪.437-436‬‬ ‫‪1‬‬

‫كائؿ محمد إدريس‪ ،‬طاىر محسف منصكر الغالبي‪ ،‬مرجع سبؽ ذكره‪ ،‬ص‪.465‬‬ ‫‪2‬‬

‫كاظـ نزار الركابي‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية (العولمة والمنافسة)‪ ،‬الطبعة األكلى‪ ،‬دار كائؿ لمنشر كالتكزيع‪ ،‬عماف‪ ،‬األردف‪ ،2004 ،‬ص ‪.289‬‬ ‫‪3‬‬

‫‪27‬‬
‫د‪ /‬مرغني وليد‬ ‫محاضرات في مقياس تشخيص المؤسسة‬
‫* المعايير الكمية‪ :‬عند تقييـ أداء المؤسسة الحالي كميا يككف ذلؾ متكقفا عمى مقارنة النتائج الحالية‬
‫لممؤسسة بنتائجيا في الماضي‪ ،‬أك بنتائج منافسييا؛‬
‫* المعايير النكعية‪ :‬ىناؾ العديد مف المعايير النكعية بدء مف قياس مدل مكائمة الرسالة لممتغيرات‬
‫البيئية‪ ،‬كتناسؽ اإلستراتيجية مع األىداؼ التي تسعى المؤسسة لتحقيقيا؛‬
‫* المعايير الزمنية‪ :‬كىي المعايير التي تعتمد عمى كحدة الزمف أساسا لمقياسات المكضكعية‪ ،‬كترتبط‬
‫المعايير الزمنية بتكقيت قياس األداء لمفعاليات اإلستراتيجية‪.‬‬

‫‪ ‬قياس األداء‪ :‬بعد تحديد معايير األداء التي ترل المؤسسة أنيا تفي باحتياجاتيا‪ ،‬ال بد أف تحرص عمى‬
‫خمؽ التكازف بيف المعايير التي حددتيا‪ ،‬كأف تحدد تكقيت القياس باختالؼ اليدؼ مف كراء القياس‪،‬‬
‫كيككف قياس األداء عمى ثالثة أنكاع‪:‬‬
‫* الرقابة التكجييية‪ :‬تيدؼ إلكتشاؼ اإلنحرافات في األداء عف المعايير المكضكعية لكي تقكـ اإلدارة‬
‫بالقياـ باإلجراءات التصحيحية الالزمة؛‬
‫* مقارنة األداء بالمعايير‪ :‬يعد أم ار غير كاقعي تطابؽ نتائج قياس األداء الحالي مع المعايير‬
‫المكضكعية في كؿ الحاالت‪ ،‬لذا فإف عممية المقارنة تتطمب تحديد النطاؽ أك المدل الذم يقع فيو‬
‫األداء مخالفا لممعايير المستيدفة‪ ،‬كيسمى بنطاؽ السماح؛‬
‫* إتخاذ اإلجراءات التصحيحية‪ :‬تقكـ المؤسسة كخطكة أخيرة في نظاـ الرقابة كالتقييـ اإلستراتيجي‬
‫ببعض التصرفات التي تؤدم إلى تصحيح االنحرافات المؤشرة (سمبية أك إيجابية) بيف األداء الفعمي‬
‫كالمعايير المكضكعية‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫كما تجدر اإلشارة إلى أف مستكيات الرقابة تككف كفؽ ثالث مستكيات كالتالي‪:‬‬
‫‪ ‬الرقابة اإلستراتيجية‪ :‬كىذا النكع مف الرقابة ييتـ بتطبيؽ الخطط اإلستراتيجية مف خالؿ تكجيو‬
‫العكامؿ البيئية الحرجة‪ ،‬كتقييـ آثار األعماؿ اإلستراتيجية كىي تكجد في المستكيات اإلدارية العميا؛‬
‫‪ ‬الرقابة التكتيكية‪ :‬كتركز عمى تطبيؽ الخطط عمى مستكل األقساـ كربط التكجيو بالنتائج الدكرية‬
‫كاتخاذ األعماؿ التصحيحية عند الحاجة؛‬
‫‪ ‬الرقابة التشغيمية‪ :‬كتتـ ىذه الرقابة مف أجؿ التأكد مف تطبيؽ الخطط التشغيمية كتكجيو النتائج‬
‫بشكؿ يكمي كاتخاذ اإلجراءات التصحيحية عند كجكد حاجة لذلؾ‪.‬‬

‫حناف تركماف‪ ،‬عبد المطيؼ تركماف‪ ،‬الرقابة اإلستراتيجية كأثرىا عمى زيادة فعالية أداء المنظمات‪ ،‬مجمة جامعة تشرين لمعموم االقتصادية والقانونية ‪ ،‬المجمد ‪ ،27‬العدد ‪ ،2005 ،4‬ص‬ ‫‪1‬‬

‫‪.131‬‬

‫‪28‬‬
‫د‪ /‬مرغني وليد‬ ‫محاضرات في مقياس تشخيص المؤسسة‬
‫* المحور الثاني‪ :‬التشخيص اإلستراتيجي في المؤسسة االقتصادية‪.‬‬
‫كما بينا في الجزء السابؽ مف ككف التسيير اإلستراتيجي يمر بمراحؿ عدة كالتي كانت أكليا ىك‬
‫التشخيص اإلستراتيجي‪ ،‬كىنا سكؼ نتطرؽ إليو بشيء مف التفصيؿ‪ ،‬كذلؾ بالتعرؼ عمى أصؿ مصطمح‬
‫التشخيص كمف ثـ استعماالتو في عمكـ التسيير‪ ،‬باإلضافة إلى التصنيفات العريضة لمتشخيص اإلستراتيجي‬
‫كالتي كانت في كؿ مف التشخيص الخارجي لمعكامؿ البيئية لممنظمة‪ ،‬ككذا التشخيص الداخمي لمختمؼ‬
‫العكامؿ الداخمية لممنظمة‪.‬‬

‫‪ -I‬مدخل حول التشخيص‪:‬‬

‫في ىذا اإلطار سكؼ نستعرض جممة مف المفاىيـ المتعمقة بالتشخيص مف تعريؼ لو بشكؿ عاـ كمف ثـ‬
‫تعريفو ضمف اإلطار اإلستراتيجي‪ ،‬باإلضافة إلى عرض خطكات التشخيص اإلستراتيجي كمختمؼ أنكاعو‪.‬‬

‫أوال‪ -‬تعريف التشخيص عموما‪:‬‬

‫‪ Diagnosis‬كالتي تعني المعرفة‬ ‫‪ Diagnostic‬مشتؽ مف كممة يكنانية‬ ‫أصؿ كممة تشخيص‬
‫‪ Connaissance‬كالتي في أصميا تستعمؿ في ميداف الطب‪ ،‬كليذه الكممة تعريفات عدة مف بينيا‪:‬‬
‫‪ ‬في الحقؿ الطبي نجد المعنى العاـ لمصطمح التشخيص مكضحا في القامكس كما يمي‪ " :‬التشخيص ىك‬
‫‪1‬‬
‫عممية تحديد لمعمة أك المرض‪ ،‬أك الحالة‪ ،‬انطالقا مف أعراضيا الظاىرة "؛‬
‫‪2‬‬
‫‪ ‬كىناؾ مف عرفو عمى أنو معرفة لطبيعة المرض كأسبابو؛‬
‫‪ Oxford‬بأنو تحديد ىكية المرض بدقة بكاسطة فحص‬ ‫‪ ‬في حيف كرد تعريؼ التشخيص في قامكس‬
‫‪3‬‬
‫دقيؽ؛‬
‫‪ ‬كىناؾ مف عرفو مف خالؿ قكؿ َّ‬
‫شخص الشيء أم عينو كميزه عما سكاه‪ ،‬كمنو تشخيص المرض عند‬
‫األطباء أم تعيينيا‪.‬‬

‫ثانيا‪ -‬تعريف التشخيص ضمن السياق التنظيمي لممؤسسات‪:‬‬

‫تـ إدخاؿ مصطمح التشخيص في العديد مف التخصصات كالمجاالت كالتي مف بينيا مجاؿ المؤسسات‬
‫االقتصادية‪ ،‬كبالتالي فإف ىذا المصطمح تـ عرضو ضمف العديد مف التعاريؼ التي اخترنا منيا مايمي‪:‬‬
‫‪ ‬يعرؼ التشخيص عمى أنو مجمكعة المياـ التي تعنى بتحديد مشاكؿ المؤسسة‪ ،‬باإلضافة إلى‬
‫التعرؼ عمى مكاطف الضعؼ كتحديد التيديدات التي تكاجو المنظمة‪ ،‬كما ترتبط بتحديد الفجكات‬
‫‪4‬‬
‫المتعمقة باألداء‪ ،‬إلى جانب الكقكؼ كالتعرؼ عمى كضعيات عدـ تكازف المنظمة؛‬
‫‪5‬‬
‫‪ ‬التشخيص ىك عممية تحميؿ نقدية لمكضعية كعناصر العمؿ مف أجؿ إجراء تقييـ لحالة النظاـ؛‬

‫‪1‬‬
‫‪Boudjelal Abdelhamid et autres, El Manar (dictionnaire scolaire de la langue française), Dar El Ouloum, Annaba, 2001, p 144.‬‬
‫راتب أحمد قبيعة‪ ،‬األسيل (القاموس العربي األصيل)‪ ،‬دار الراتب الجامعية‪ ،‬لبناف‪ ،2000 ،‬ص‪.167‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪3‬‬
‫‪Martin H. Manser, Oxford ( learner’s pocket dictionary ), 2end Edition, Oxford university press, 1991, p 115.‬‬
‫أحمد ماىر‪ ،‬تطوير المنظمات (الدليل العممي إلعادة الييكمة والتمييز اإلداري وادارة التغيير)‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬مصر‪ ،2007 ،‬ص ‪.222‬‬ ‫‪4‬‬

‫‪5‬‬
‫‪Christian Tahon, Abdennebi Talbi , Analyse de l’entreprise dans une démarche d’intégration, APII - JESA. Volume 36 – n° 8/2002, p 21.‬‬

‫‪29‬‬
‫د‪ /‬مرغني وليد‬ ‫محاضرات في مقياس تشخيص المؤسسة‬
‫‪ ‬يعرؼ كذلؾ التشخيص في ىذا المجاؿ عمى أنو مجمكعة التصرفات التي تؤدم إلى تحديد الخمؿ‬
‫كمحاكلة معالجتو مف أجؿ الكصكؿ إلى األىداؼ المحددة‪ ،‬كما أنو كسيمة لتحديد المجاالت التي‬
‫تحتكم عمى مشاكؿ كؿ مستكل في المؤسسة؛‬
‫‪ ‬يرل ‪ C. Bottin‬أف التشخيص ىك تمؾ " الطريقة الخاصة التي نصؿ بيا إلى المعرفة‪ ،‬كالتي تحدد‬
‫الكضع الحالي لممؤسسة مف أجؿ تحديد أىدافيا كسياساتيا "؛‬
‫‪ ‬كيعرفو ‪ Brown‬التشخيص يعني أف نقكـ بتحميؿ المؤسسة بيدؼ تسميط الضكء عمى نقاط ضعفيا؛‬
‫‪ ‬أما ‪ Ph. Lorino‬فيعرؼ التشخيص عمى أنو " القدرة عمى تحميؿ كفيـ األداء "‪ ،‬كذلؾ " التشخيص‬
‫‪1‬‬
‫ىك ربط لألسباب " ‪ ،‬كما أنو " تحديد لركائز األداء األكثر فعالية "‪.‬‬

‫ثالثا‪ -‬الخطوات األساسية لمتشخيص في المنظمة‪:‬‬

‫‪2‬‬
‫يتطمب التشخيص المركر بمجمكعة مف الخطكات الضركرية التالية‪:‬‬
‫‪ -‬تحديد المشكمة األساسية في شكؿ كاضح كمكتكب؛‬
‫‪ -‬معرفة أسباب المشكمة كالمقدمات التي أدت إلى ظيكرىا باإلضافة إلى أعراضيا؛‬
‫‪ -‬تحديد األعراض المتعمقة بالمشكمة كالنتائج المرتبطة بعدـ حؿ تمؾ المشاكؿ؛‬
‫‪ -‬التعرؼ حدكد المشكمة كصعكباتيا كمدل تكرارىا كاستم ارريتيا؛‬
‫‪ -‬حصر مجاؿ المشكمة ( المؤسسة ككؿ أك األقساـ كالجماعات أـ األفراد)؛‬
‫‪ -‬تتبُّع ارتباط المشكمة بمشاكؿ جانبية أخرل مكجكدة بالمؤسسة‪.‬‬

‫رابعا‪ -‬أنواع التشخيص‪:‬‬

‫‪3‬‬
‫كىنا يمكف التمييز بيف أنكاع عدة حسب معايير مختمفة كالتي ىي كما يمي‪:‬‬
‫* مف حيث العمؽ‪ :‬كىنا نميز بيف نكعيف مف التشخيص‪:‬‬
‫‪ -‬التشخيص السريع‪ :‬كىك تشخيص سطحي كيتـ القياـ بو لغرض محدد؛‬
‫‪ -‬التشخيص التفصيمي‪ :‬كىك تشخيص يتسـ بالتقصيؿ كالعمؽ في مختمؼ جكانبو‪.‬‬
‫* مف حيث الشمكلية‪ :‬كىنا كذلؾ نميز بيف نكعيف ىما‪:‬‬
‫‪ -‬التشخيص الشامؿ‪ :‬كالذم يتعمؽ بكامؿ المنظمة؛‬
‫‪ -‬التشخيص الجزئي‪ :‬كىذا النكع ينصب عمة جزء مف أنشطة المنظمة أك جزء مف كظائفيا أك‬
‫عالقاتيا‪.‬‬
‫* مف حيث الزماف‪ :‬كىنا نميز بيف كؿ مف‪:‬‬
‫‪ -‬التشخيص السككني‪ :‬كالذم يتعمؽ بكضع ما في زمف معيف؛‬
‫‪ -‬التشخيص الديناميكي‪ :‬كالذم يعنى بتشخيص تطكر كضع عبر فترة مف الزمف‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Alain Marion, le diagnostic d’entreprise méthode et processus, Edition ECONOMICA , Paris, France, 1999, p:10,11.‬‬
‫أحمد ماىر‪ ،‬مرجع سبؽ ذكره‪ ،‬ص ‪.223‬‬ ‫‪2‬‬

‫حسيف رحيـ‪ ،‬إستراتيجية المؤسسة‪ ،‬دار بياء الديف‪ ،‬الجزائر‪ ،2008 ،‬ص ‪.78‬‬ ‫‪3‬‬

‫‪30‬‬
‫د‪ /‬مرغني وليد‬ ‫محاضرات في مقياس تشخيص المؤسسة‬
‫* مف حيث القائـ بو‪ :‬كىنا نميز بيف النكعيف التالييف‪:‬‬
‫‪ -‬تشخيص تقكـ بو جية داخمية تنتمي إلى المنظمة؛‬
‫‪ -‬تشخيص تقكـ بو جية خارجية مثؿ مكاتب الدراسات المختصة في ىذه المجاالت‪.‬‬
‫* مف حيث الطبيعة‪ :‬كىنا نميز بيف كؿ مف‪:‬‬
‫‪ -‬التشخيص اإلدارم‪ :‬كىذا النكع تقكـ بو طبقة اإلدارة العميا بإتاحة الفرصة لرؤساء الكحدات‬
‫كاألنشطة بالمشاركة في كضع تصكر لممؤسسة‪ ،‬كتتمحكر أساسا المسؤكلية ىنا في التعرؼ عمى‬
‫نقاط القكة كنقاط الضعؼ؛‬
‫‪ -‬التشخيص الكظيفي‪ :‬كىذا النكع يتعمؽ بالكظائؼ األساسية لممؤسسة مثؿ التمكيؿ كاإلنتاج كالمكارد‬
‫البشرية ‪...‬الخ؛‬
‫‪ -‬التشخيص اإلستراتيجي‪ :‬كيتمحكر أساسا في التعرؼ بشكؿ دقيؽ عمى كؿ مف البيئة الداخمية‬
‫لممؤسسة كالبيئة الخارجية ليا‪.‬‬

‫‪ -II‬التشخيص اإلستراتيجي‪:‬‬
‫كىنا سكؼ نتطرؽ إلى التشخيص اإلستراتيجي باعتباره أحد الخطكات اليامة ضمف إطار التسيير‬
‫اإلستراتيجي في المنظمات‪ ،‬كبالتالي سكؼ يتـ التطرؽ إلى كؿ مف مفيكـ التشخيص اإلستراتيجي‪ ،‬باإلضافة‬
‫إلى أىميتو كأىدافو‪ ،‬كما سكؼ نستعرض أبعاد كخطكات التشخيص اإلستراتيجي‪.‬‬
‫أوال‪ -‬مفيوم التشخيص اإلستراتيجي‪:‬‬
‫تعددت المفاىيـ كالتعاريؼ التي تتناكؿ التشخيص اإلستراتيجي مف قبؿ الباحثيف‪ ،‬كمازاؿ ىذا المفيكـ‬
‫يكتنفو الكثير مف الغمكض كااللتباس‪ ،‬كعادة ما يشير التشخيص في سياقو اإلستراتيجي إلى نشاط ظرفي‬
‫يرتكز عمى العمؿ‪ ،‬كيتبع الطرؽ االستداللية لمكصكؿ إلى القناعات المختمفة التي تتعمؽ بتسيير المؤسسة‪.‬‬
‫كما اعتبرت بعض أدبيات عمـ اإلدارة‪ ،‬أف التشخيص اإلستراتيجي‪ ،‬عبارة عف مؤشر عقمي ميـ كحاسـ لكاقع‬
‫العمؿ كأكضاعو المختمفة‪ ،‬كالذم يعتمد أساسا عمى مالحظة مجاالت أنشطة المؤسسة‪ ،‬كمختمؼ قكل‬
‫اإلستراتيجي ليس مرحمة تسبؽ كضع‬ ‫التنافسية الفاعمة فييا كمراقبة أداءىـ التنافسي‪ ،‬كالتشخيص‬
‫اإلستراتيجية‪ ،‬بؿ ىك عممية متكاممة تيدؼ إلعطاء تفسيرات‪ ،‬كتمثيالت‪ ،‬كتصكرات إلستراتيجية المؤسسة‪.‬‬
‫‪ ‬كقد عرؼ ‪ A.C. Martinet‬التشخيص اإلستراتيجي بأنو " عرض مؤقت مقبكؿ ظرفيا لمقائميف‬
‫عميو‪ ،‬ناتج عف عممية تحميميـ كدراستيـ لممؤسسة‪ ،‬بيدؼ تصكيرىـ لبيئتيا كمف ثـ تقييميـ لمختمؼ‬
‫‪1‬‬
‫أنشطتيا السابقة كالحالية "‪.‬‬
‫‪ ‬كما عرؼ خالد محمد بني حمداف التشخيص اإلستراتيجي عمى أنو مجمكعة مف الكسائؿ التي‬
‫تستخدميا اإلدارة في تحديد مدل التغير في البيئة الخارجية كتحديد الميزة التنافسية أك الكفاءة المميزة‬

‫‪1‬‬
‫‪Christian MARMUSE, Le diagnostic stratégique : une démarche de construction de sens, revue Finance Contrôle Stratégie – Volume 2, N°‬‬
‫‪4, Université de Lille, France, décembre 1999, p 80, 81.‬‬

‫‪31‬‬
‫د‪ /‬مرغني وليد‬ ‫محاضرات في مقياس تشخيص المؤسسة‬
‫لممؤسسة في السيطرة عمى بيئتيا الداخمية‪ ،‬بحيث يسيـ ذلؾ في زيادة قدرة اإلدارة العميا عمى تحديد‬
‫‪1‬‬
‫أىدافيا كمركزىا التنافسي‪ ،‬كيككف ذلؾ مف خالؿ اإلجابة عمى السؤاؿ ‪ " :‬أيف نحف اآلف "‪.‬‬
‫‪ ‬أما ‪ Christian Paquay‬فيحدد مفيكـ التشخيص اإلستراتيجي‪ ،‬عبر اإلجابة عمى األسئمة المحكرية‬
‫‪2‬‬
‫التالية‪:‬‬
‫‪ ‬ما األنشطة التي تضمع فييا المؤسسة؟؛‬
‫‪ ‬ما ىي طمكحات المؤسسة؟؛‬
‫‪ ‬ما ىي متطمبات السكؽ كالمنافسة القائمة؟‪.‬‬
‫‪ ‬كما أف ىناؾ مف عرفو عمى أنو تشخيص منظـ لعكامؿ القكة كالضعؼ الداخمية كالفرص كالتيديدات‬
‫‪3‬‬
‫الخارجية‪ ،‬كعمى اإلدارة العميا أف تعمؿ عمى إيجاد التكافؽ األفضؿ فيما بينيا‪.‬‬
‫‪ ‬كيشير ‪ ،M. Gervais‬أف التشخيص يعتبر مف المتغيرات المفتاحية لممؤسسة كلبيئتيا‪ ،‬يساعد في‬
‫‪4‬‬
‫التكفيؽ بينيما لمعرفة النتائج كالخالصات‪ ،‬فالمنيجية التشخيصية ىي التحديد الجيد لممشكؿ‪.‬‬
‫كالتشخيص اإلستراتيجي يتطمب فيما عميقا لما تقكـ بو المؤسسة‪ ،‬ففيـ المؤسسة لبيئتيا الداخمية يعني‬
‫قدرتيا عمى تشخيص نقاط القكة كالضعؼ في أنشطتيا كمكاردىا المختمفة‪ ،‬كفيميا لمبيئة الخارجية يعني‬
‫قدرتيا عمى تحديد الفرص كالتيديدات المحتممة‪ ،‬كأف أفضؿ السبؿ في االستجابة لممتغيرات البيئية ىي تمؾ‬
‫التي تسمح بتقكية كتعزيز نقاط القكة كاستخداميا في استغالؿ الفرص المتاحة كتجنب التيديدات المحتممة‪،‬‬
‫ككذلؾ محاكؿ التخمص مف نقاط الضعؼ أك تقميؿ أثارىا إلى أدني حد ممكف‪ ،‬كفي كضع كتطكير خطط‬
‫‪5‬‬
‫كاستراتيجيات يمكف أف تحكؿ التيديدات إلى مزايا أك منافع لصالح المؤسسة‪.‬‬

‫ثانيا‪ -‬أىمية وأىداف التشخيص اإلستراتجي‪:‬‬

‫تبحث العديد مف المؤسسات ذات المستكل التسييرم العالي عف أدكات تمكنيا مف رقابة إستراتيجية شبو‬
‫دائمة‪ ،‬تجنبيا المفاجآت كتمنحيا إمكانية تحسيف القيادة كالقدرة عمى التصرؼ بسرعة‪ ،‬حيث أف تسيير عممية‬
‫التشخيص اإلستراتيجي في المؤسسات ىي عممية دائمة تترجـ بمراجعة دكرية منتظمة‪ ،‬كتيدؼ تمؾ العممية‬
‫‪6‬‬
‫إلى الكشؼ عف مدل تحقيؽ األداء في المؤسسة كمدل مالئمة المؤسسة لمحيطيا‪.‬‬
‫كالتشخيص اإلستراتيجي مف شأنو أف يدرس العكامؿ الداخمية كالخارجية التي تؤىؿ أك تعكؽ النمك السميـ‬
‫‪7‬‬
‫لممؤسسة‪.‬‬

‫خالد محمد بني حمداف‪ ،‬كائؿ محمد إدريس‪ ،‬اإلستراتيجية والتخطيط اإلستراتيجي‪ ،‬دار اليازكرم العممية لمنشر كالتكزيع‪ ،‬عماف‪ ،‬األردف‪ ،2009 ،‬ص ‪.72‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪2‬‬
‫‪Christian Paquay, PME & Stratégie, Edition PRO, Belgique, 2005, p 25.‬‬
‫محمد حسيف العيساكم كآخركف‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية المستدامة مدخل إلدارة المنظمات في األلفية الثالثة‪ ،‬الطبعة األكلى‪ ،‬دار الكراؽ‪ ،‬األردف‪ ،2012 ،‬ص ‪.275‬‬ ‫‪3‬‬

‫عامر أحمد عامر‪ ،‬جميمة أحسف‪ ،‬التسيير اإلستراتيجي كصياغة اإلستراتيجيات التنافسية‪ ،‬الممتقى الدولي الرابع حول المنافسة واإلستراتيجيات التنافسية لممؤسسات خارج قطاع‬ ‫‪4‬‬

‫المحروقات في الدول العربية‪ ،‬جامعة الشمؼ‪ 09-08 ،‬نكفمبر ‪ ،2010‬ص ‪.11‬‬

‫‪5‬‬
‫‪Oméga bayonne, J-c Makimouna Ngoualat, congo-brazzavillem diagnostique stratégies pour la création de valeur, Edition L’Harmattan,‬‬
‫‪France, 1999, p 13.‬‬
‫‪ 6‬داريف بكزيدم‪ ،‬مساىمة إلعداد إستراتيجية المؤسسة في قطاع البناء (دراسة حالة مؤسسة االنجاز بسكرة)‪ ،‬مذكرة مقدمة الستكماؿ متطمبات شيادة الماجستير‪ ،‬فرع تسيير المؤسسات‪،‬‬
‫باتنة‪ ،2006/2005 ،‬ص ‪.82‬‬
‫السعيد مبركؾ إبراىيـ‪ ،‬المعمومات ودورىا في دعم واتخاذ القرار اإلستراتيجي‪ ،‬المجمكعة العربية لمتدريب كالنشر‪ ،‬القاىرة‪ ،‬مصر‪ ،‬الطبعة األكلى‪ ،2012 ،‬ص ‪.148‬‬ ‫‪7‬‬

‫‪32‬‬
‫د‪ /‬مرغني وليد‬ ‫محاضرات في مقياس تشخيص المؤسسة‬
‫كلخص آخركف مبررات التحميؿ كالتشخيص بقكليـ‪ ،‬أف المديريف يقكمكف بانتظاـ بتحميؿ البيئة كتشخيصيا‪،‬‬
‫المتالؾ عكامميا تأثيرات أكلية في تغير اإلستراتيجية‪ ،‬مع مراعاة تغيرات البيئة االيجابية منيا كالسمبية‪ ،‬فضال‬
‫عف إعطائيا لإلستراتيجييف كقتا لتَكقُّع فرص بناء تُ َؤمف استجابات مثالية ليا‪ ،‬كتساعد في تطكير نظاـ‬
‫‪1‬‬
‫لمكاجية التيديدات أك تطكير إستراتيجيات لمقابمتيا كتحقيؽ ميزة لممؤسسة‪.‬‬
‫في حيف يتأكد تشخيص البيئة كنقطة البداية لمتخطيط الفعاؿ باعتبار اإلستراتيجية ال تعتمد فقط عمى قدرات‬
‫المؤسسة كامكانياتيا‪ ،‬بؿ تتعداه إلى التقييـ التاـ لعناصر البيئة التي يككف ليا تأثير عمى عناصر المؤسسة‪.‬‬
‫كاليدؼ األساسي مف التشخيص اإلستراتيجي ىك الحصكؿ عمى صكرة كاضحة كشاممة لمكضعية الحالية‬
‫لممؤسسة‪ ،‬ذلؾ مف خالؿ تكفير كـ كافي مف المعمكمات التي تتميز بالشمكلية كمصنفة حسب أىميتيا‬
‫‪2‬‬
‫بالنسبة لممؤسسة‪ ،‬حتى يمكف استعماليا في كضع أك تصحيح إستراتيجية المؤسسة‪.‬‬
‫أساسي في عممية اتخاذ الق اررات اإلدارية‪ ،‬كتنفيذ‬ ‫كذلؾ فالقياـ بعممية التشخيص اإلستراتيجي شرط‬
‫اإلستراتيجيات الفعَّالة‪ ،‬كذلؾ بيدؼ تحسيف أداء األنشطة القائمة‪ ،‬أك لدعـ كتطكير األنشطة الجديدة‪،‬‬
‫كالتحديد األفضؿ لمعكامؿ التي مف شأنيا أف تؤثر عمى مسار األحداث في المؤسسة‪ ،‬كمف ثـ انتياج‬
‫‪3‬‬
‫الخيارات التي تؤدم إلى تعظيـ أدائيا‪.‬‬
‫كيمكف تمخيص القكؿ بأف تشخيص المؤسسة ييدؼ إلى الحصكؿ عمى فيـ مختصر لمكضعية الحالية‬
‫لممؤسسة داخؿ محيطيا‪ ،‬ك لتطكرىا المحتمؿ في المستقبؿ‪ ،‬بيدؼ تغيير سير األحداث )كفقا ليذه التطكرات)‬
‫كذلؾ باختيار إستراتيجية جديدة‪.‬‬
‫يمكف تمخيص مضمكف عمؿ كؿ مف التشخيص الخارجي كالداخمي في الشكؿ التالي‪:‬‬

‫شكل رقم (‪ :)02‬ممخص عن مضمون التشخيصان الخارجي و الداخمي‪.‬‬

‫المصدر‪S. Oréal, Management stratégique de l'entreprise, Edition économica, Paris, France, 1993, P 43. :‬‬

‫نعمة عباس خضير الخفاجي‪ ،‬مرجع سبؽ ذكره‪ ،‬ص ‪.107‬‬ ‫‪1‬‬

‫ىشاـ سفياف صمكاتشي‪ ،‬يكسؼ بكدلة‪ ،‬تحميؿ القكل التنافسية بالمؤسسة كعالقتيا بالتقسيـ اإلستراتيجي كتقسيـ السكؽ‪ ،‬الممتقى الدولي الرابع حول المنافسة واإلستراتيجيات التنافسية‬ ‫‪2‬‬

‫لممؤسسات الصناعية خارج قطاع المحروقات في الدول العربية‪ ،‬جامعة الشمؼ‪ 09/08 ،‬نكفمبر ‪ ،2010‬ص ‪.3‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Franck Brulhart, les 7 points clés du diagnostic stratégique : avec la méthode des cas, Edition d’organisation, Paris, France, 2009, p 14.‬‬

‫‪33‬‬
‫د‪ /‬مرغني وليد‬ ‫محاضرات في مقياس تشخيص المؤسسة‬
‫ثالثا‪ -‬أبعاد وخطوات التشخيص اإلستراتيجي‪:‬‬
‫بصفة عامة فإف التحميؿ البيئي يتطمب القياـ بعدة خطكات مف أىميا‪:‬‬
‫‪ -1‬تحديد كتعريؼ القطاعات البيئية كالمتغيرات الخاصة بكؿ قطاع مف القطاعات المطمكب دراستيا أك‬
‫تحميميا‪ ،‬ثـ تككيف خمفية عممية مف خالؿ مراجعة الدراسات كالبحكث السابقة عف ىذه القطاعات بما‬
‫تحتكيو مف متغيرات؛‬
‫‪ -2‬التأكد مف تكافر المعمكمات البيئية أك إمكانيات تكفيرىا كتحديد طرؽ ك أساليب جمعيا؛‬
‫‪ -3‬تحديد كاختيار المؤشرات التي سكؼ تستخدـ في التحميؿ سكاء كانت مؤشرات ترتبط بالبيئة الداخمية أك‬
‫بالبيئة الخارجية‪ ،‬العامة كالخاصة؛‬
‫‪ -4‬القياـ بالتحميؿ كتفسير النتائج ككضعيا في صكرة مناسبة لالستخداـ؛‬
‫‪ -5‬بناء السيناريكىات أك بدائؿ االختيارات اإلستراتيجية‪.‬‬
‫كبشيء مف التفصيؿ في مختمؼ أبعاد التشخيص اإلستراتيجي كالتي يمكف عرضيا في الشكؿ المكالي‪:‬‬

‫شكل رقم (‪ :)03‬أبعاد التشخيص اإلستراتيجي‪.‬‬

‫المصدر‪Helfer J-P et autres Management Stratégie et Organisation, 3èmeédition, Edition Vuibert, France, 2000, P :‬‬
‫‪55.‬‬

‫‪34‬‬
‫د‪ /‬مرغني وليد‬ ‫محاضرات في مقياس تشخيص المؤسسة‬
‫* المحور الثالث‪ :‬تشخيص البيئة الخارجية (التشخيص الخارجي)‪.‬‬
‫كما تعرفنا سابقا إلى ككف التشخيص اإلستراتيجي يتعمؽ بالمعرفة الدقيقة لكؿ مف المحيط الخارجي‬
‫لممنظمة ككذا محيطيا الداخمي‪ ،‬كىذا مف أجؿ تككيف صكرة حكؿ التكجو اإلستراتيجي السميـ لممنظمة‬
‫باإلضافة إلى ضماف أف تككف الخيارات اإلستراتيجية لممنظمة مالئمة‪ ،‬كبالتالي ىنا سكؼ نتعرؼ عمى الشؽ‬
‫األكؿ مف التشخيص اإلستراتيجي كالذم ىك تشخيص البيئة الخارجية مف خالؿ التعرؼ عمى مفيكـ البيئة‬
‫الخارجية ككذا مككناتيا‪ ،‬باإلضافة إلى مختمؼ تصنيفاتيا‪.‬‬

‫‪ -I‬مفيوم البيئة الخارجية لممنظمة‪:‬‬

‫في ىذا اإلطار سكؼ يتـ التطرؽ إلى تعريؼ البيئة الخارجية كعالقتيا مع المنظمة‪ ،‬كما سكؼ يتـ‬
‫التطرؽ إلى خصائصيا كأىمية دراستيا بالنسبة لممنظمة‪.‬‬

‫أوال‪ -‬تعريف البيئة الخارجية‪:‬‬

‫يعتبر مفيكـ البيئة الخارجية لممؤسسة االقتصادية مف أىـ المسائؿ التي يتعرض ليا عمـ اقتصاد‬
‫المؤسسة كفرع مف فركع العمكـ االقتصادية‪ ،‬عمما بأف مكضكع اقتصاد المؤسسة ال يقتصر عمى المؤسسة في‬
‫حد ذاتىا بؿ يتعدل ذلؾ ليشمؿ العالقات بيف المؤسسة كالمحيط‪ ،‬كىذا ما يؤكده تعريؼ المؤسسة كنظاـ‬
‫مفتكح في إطار نظرية األنظمة‪ ،1‬كبذلؾ فإف المؤسسة االقتصادية تعتبر نظاما مككنا مف مدخالت كعمميات‬
‫تحكيؿ كمخرجات كما يكضحو الشكؿ التالي‪:‬‬

‫شكل رقم (‪ :)04‬المؤسسة كنظام مفتوح‪.‬‬

‫المصدر‪ :‬عمي الشرقاكم‪ ،‬إدارة األعمال (الوظائف والممارسات اإلدارية)‪ ،‬دار النيضة العربية‪ ،‬بيركت‪ ،1983 ،‬ص ‪.84‬‬

‫كىناؾ العديد مف المحاكالت التي تناكلت بيئة المؤسسة االقتصادية‪ ،‬كالتفاكت كاالختالؼ كالصعكبة فيما‬
‫يخص تحديد مفيكـ بيئة المؤسسة ناتج عف تعقد كتشابؾ ىذا المفيكـ‪ ،‬كمف أجؿ اإلحاطة بالمكضكع ال بد‬
‫مف إيراد مجمكعة التعاريؼ التالية‪:‬‬

‫‪ ‬يعرؼ )‪ " (Trist-Emery‬البيئة ىي مجمكعة مف القيكد التي تحدد سمكؾ المنظمة‪ ،‬كما أف البيئة تحدد‬
‫‪2‬‬
‫نماذج كطرؽ التصرؼ الالزمة لنجاح كبقاء المنظمة أك تحقيؽ أىدافيا "‪.‬‬

‫‪ ‬كحسب )‪ (W.Dill‬ؼمحيط العمؿ الخاص بالمؤسسة‪ ،‬ىك ذلؾ الجزء مف المحيط اإلدارم الذم يالئـ‬
‫عممية كضع كتحقيؽ األىداؼ الخاصة بالمؤسسة‪ ،‬كيتككف ىذا المحيط مف خمسة مجمكعات مف‬

‫عثماف حسف عثماف‪ ،‬المؤسسة االقتصادية كالمحيط‪ :‬األسس النظرية ك اآلثار العممية‪ ،‬مجمة العموم اإلنسانية جامعة منتوري قسنطينة‪ ،‬كمية العمكـ االقتصادية‪ ،2001/12/16 ،‬ص ‪146‬‬ ‫‪1‬‬

‫ناصر دادم عدكف‪ ،‬اقتصاد المؤسسة‪ ،‬مرجع سبؽ ذكره‪ ،‬ص ‪.83‬‬ ‫‪2‬‬

‫عبد السالـ أبك قحؼ‪ ،‬اقتصاديات األعمال واالستثمار الدولي‪ ،‬دار الجامعة الجديدة‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪ ،2003 ،‬ص ‪.29‬‬

‫‪35‬‬
‫د‪ /‬مرغني وليد‬ ‫محاضرات في مقياس تشخيص المؤسسة‬
‫المتعامميف ىي الزبائف‪ ،‬المكرديف‪ ،‬العامميف‪ ،‬كالمؤسسات المنافسة‪ ،‬باإلضافة إلى جماعات الضغط أك‬
‫‪1‬‬
‫التأثير كالحككمات كاتحادات العماؿ كغيرىا‪.‬‬

‫‪ ‬أما)‪ (Françoie Leroux‬فيقكؿ " بأف المحيط يعرؼ بأنو أدكات المعب ‪ les règles de jeux‬التي‬
‫‪2‬‬
‫مف خالليا تقكـ المؤسسة بنشاطيا كما يبيف حدكد السمطة كحرية المسيريف"‪.‬‬

‫‪ ‬كيشير )‪ " (P.Filho‬أف المحيط الذم تعمؿ فيو المؤسسة يحتكم عمى ثالثة مجمكعات مف المتغيرات‪،‬‬
‫فاؿمجمكعة األكلى تضـ متغيرات عمى المستكل الكطني‪ ،‬مثؿ العكامؿ االقتصادية كاالجتماعية‬
‫كالسياسية‪ ،‬أما المجمكعة الثانية فيي متغيرات تشغيمية خاصة بكؿ مؤسسة‪ ،‬كترتبط بمجمكعة المتعامميف‬
‫معيا مثؿ الييئات كالتنظيمات الحككمية كاإلدارية كمؤسسات التكزيع‪ ،‬أما المجمكعة الثالثة فتظـ‬
‫‪3‬‬
‫المتغيرات المتعمقة بمحيط المؤسسة الداخمي مف عماؿ كمدراء كغيرىـ‪.‬‬

‫‪ ‬إال أنو ىناؾ مف يرل بأف تعريؼ كممة محيط في عمكـ التسيير تعني " العكامؿ االقتصادية كاالجتماعية‬
‫التي تؤثر عمى المؤسسة مثؿ المنافسة القكانيف‪ ،‬جماعات الضغط‪ ،‬النقابة‪ ،‬كبالتالي نجد أف ىذا المحيط‬
‫يتككف مف المحيط االقتصادم‪ ،‬االجتماعي المالي‪ ،‬التكنكلكجي ‪ ،‬كىذه العكامؿ ليا تأثير مباشر عمى‬
‫‪4‬‬
‫المؤسسة "‪.‬‬

‫‪ ‬إضافة إلى كؿ ىذا فإف معجـ التسيير يعرؼ المحيط عمى أنو " مجمكعة مف العكامؿ السكسيك‪-‬‬
‫اقتصادية ‪ socio-économique‬كالتي تؤثر عمى المؤسسة كالدكلة‪ ،‬التشريع االجتماعي ‪la‬‬
‫‪ ، législation social‬التجارم‪ ،‬جماعات الضغط‪ ،‬النقابات‪ ،‬جمعيات المستيمؾ كغير ذلؾ‪ ،‬إذ أف‬
‫‪5‬‬
‫ىناؾ كذلؾ محيط سياسي‪ ،‬اقتصادم‪ ،‬اجتماعي‪ ،‬تقني‪ ،‬كغير ذلؾ‪.‬‬

‫مف خالؿ التعاريؼ السابقة نستخمص بأف مككنات المحيط متعددة‪ ،‬فإذا أخذنا المجتمع في شكمو المتمثؿ في‬
‫األعكاف االقتصادييف األساسييف ؾاألسر‪ ،‬المؤسسات‪ ،‬الدكلة‪ ،‬باإلضافة إلى العالـ الخارجي‪ ،‬كىذا في إطار‬
‫جغرافي كطبيعي معيف‪ ،‬كفي زمف معيف‪ ،‬نستطيع أف نطمؽ عمى كؿ ىذا محيط المؤسسة‪ ،‬كالشكؿ التالي‬
‫يبيف لنا ذلؾ‪:‬‬

‫‪ 1‬عبد السالـ أبك قحؼ‪ ،‬اقتصاديات األعمال‪ ،‬المكتب العربي الحديث‪ ،‬القاىرة‪ ،‬مصر‪ ،1993 ،‬ص ص ‪.20-19‬‬
‫‪2‬‬
‫‪François leroux, Introduction à l'économie de l'entreprise , 2eme Edition, Edition Gaetan Morine, 1980, p 144.‬‬
‫‪ 3‬عبد الغفار حنفي كرسمية قرياقص‪ ،‬أساليب اإلدارة وبيئة األعمال‪ ،‬مؤسسة شباب الجامعة‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪ ،2000 ،‬ص ‪.151‬‬
‫‪4‬‬
‫‪Gamela Diamuan, performance de l'entreprise dans les pays en voie de développement -le rôle de la fonction approvisionnement dans la‬‬
‫‪stratégie de l'entreprise , Edition lauvrain,1982, P 109.‬‬
‫‪5‬‬
‫‪Dalloz, lexique de gestion, 2eme Edition, Imprimer en France, Juin 1989, P131.‬‬

‫‪36‬‬
‫د‪ /‬مرغني وليد‬ ‫محاضرات في مقياس تشخيص المؤسسة‬
‫شكل رقم (‪ :)05‬المؤسسة كعون اقتصادي في محيطيا‪.‬‬

‫المصدر‪ :‬ناصر دادم عدكف‪ ،‬اقتصاد المؤسسة ‪ ،‬الطبعة األكلى‪ ،‬دار المحمدية العامة‪ ،‬الجزائر‪ ،1998 ،‬ص ‪.82‬‬

‫كمنو يمكف استنتاج التعريؼ التالي لمحيط المؤسسة االقتصادية‪:‬‬

‫المحيط ىك عبارة عف مجمكعة العكامؿ كالمتغيرات المؤثرة عمى نشاط المؤسسة‪ ،‬فيذه األخيرة ال تنشط في‬
‫فراغ‪ ،‬بؿ ىي عمى عالقة تبادلية مع كؿ مف ىذه العناصر‪ ،‬كبالتالي فاف المحيط قد يككف عامال مساعدا‪،‬‬
‫كقد يككف عائقا أماـ المؤسسة‪.‬‬

‫ثانيا‪ -‬عالقة المؤسسة بالبيئة الخارجية‪:‬‬

‫ميما كانت نكعية نشاط المؤسسة فإنيا تنمك كتتطكر داخؿ محيط معيف‪ ،‬تربطيا بو عالقات متشابؾة‬
‫كمتباينة بحيث ال يمكف فصؿ حياة المؤسسة عف المحيط الذم تنتمي إليو‪ ،‬كلعؿ مف أىـ النقاط التي تكضح‬
‫العالقة المؤسسة بمحيطيا نذكر ما يمي‪:‬‬

‫‪ ‬أف المؤسسة ال تنشط في فراغ بؿ ىي مرتبطة أماميا كخمفيا بشبكات مف المتعامميف كاألسكاؽ كاألفراد‬
‫كالمؤسسات كغيرىا‪.‬‬
‫‪ ‬أف مختمؼ ىذه اإلطراؼ المذككرة تؤثر في المؤسسة كفيما بينيا أيضا‪ ،‬كتفرض عمييا قيكدا مختمفة‪،‬‬
‫اجتماعية كاقتصادية كغيرىا‪.‬‬
‫‪ ‬أف المؤسسة مككنة مف شبكة أفراد كجماعات قد تختمؼ في أىدافيا كاتجاىاتوا كىؤالء األفراد ىـ أفراد مف‬
‫‪1‬‬
‫محيطيا‪ ،‬ككؿ ما فيو مف عكامؿ اقتصادية كاجتماعية يؤثركف فييا ك يتأثركف بيا‪.‬‬
‫‪ ‬باإلضافة إلى المكارد البشرية التي تمتمكيا المؤسسة‪ ،‬تمتمؾ إلى جانب ذلؾ رأسماؿ‪ ،‬أم كسائؿ اإلنتاج‬
‫التي يقكـ األفراد بإنتاجيا‪ ،‬كلكي يككف ىذا الجمكع متجانس يجب أف تتحقؽ عالقة متناسقة بيف‬
‫العنصريف المذككريف‪ ،‬لذلؾ يجب عؿل المؤسسة أف تعمؿ عمى استمالة كؿ الصفات الجديدة التي يتميز‬
‫‪2‬‬
‫بوا األفراد العامميف بوا‪.‬‬

‫ناصر دادم عدكف‪ ،‬اقتصاد المؤسسة‪ ،‬مرجع سبؽ ذكره‪ ،‬ص ‪.84‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪2‬‬
‫‪Suzane et Marie Perrin, Comprendre les mécanismes actuels de l'économie, Imprimerie C.H.Corle, 1972, P 200.‬‬

‫‪37‬‬
‫د‪ /‬مرغني وليد‬ ‫محاضرات في مقياس تشخيص المؤسسة‬
‫‪ ‬المؤسسة تأتي بمكاردىا مف المحيط كتقدـ إليو مخرجاتيا‪ ،‬كبالتالي ال ييميا فقط كيفية الحصكؿ عمى‬
‫ىذه المكارد المختمفة مف حيث الزماف كالمكاف كالنكعية كالكمية‪ ،‬بؿ أيضا ما يمكف أف تمبيو مؤسسات‬
‫أخرل منافسة في نفس السكؽ‪.‬‬

‫كعندما نقكؿ أف منظمات األعماؿ عبارة عف نظاـ مفتكح فإف بعضا مف المؤثرات البيئية التي يصعب‬
‫التعامؿ معيا تصبح عكامؿ ضاغطة أك ضابطة‪ ،‬كبالتالي ال يمكف أف تعد ىذه المؤثرات مف بيف المتغيرات‬
‫المتفاعمة مع منظمة األعماؿ‪ ،‬بؿ إنوا متغيرات ثابتة ينبغي لمنظمة األعماؿ أف تتكيؼ معيا‪ ،‬أما المتغيرات‬
‫األخرل فيي تمعب دكرىا‪ ،‬أك تظير كأحداث طارئة‪ ،‬قد تتغير أك تغير ببطء أك ال تتغير‪ ،‬إال أنوا ال تككف‬
‫محؿ لمرقابة مف قبؿ إدارة منظمة األعماؿ‪.‬‬

‫ثالثا‪ -‬خصائص البيئة الخارجية‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫إجماال تتمخص خصائص البيئة الخارجية لممنظمة فيما يمي‪:‬‬
‫‪ ‬التفرد أك التميز‪ ،‬فبيئة مؤسسة معينة تختمؼ عف بيئة مؤسسة أخرل سكاء كانت ىذه البيئة داخمية أك‬
‫خارجية‪ ،‬حتى كاف لـ يختمفا في نكع المتغيرات فإف التبايف سيككف بالضركرة في درجة تأثير ىذه‬
‫المتغيرات عمى كؿ منيا؛‬
‫‪ ‬الطبيعة المتغيرة أك الديناميكية لمبيئة‪ ،‬أم عدـ ثباتوا؛‬
‫‪ ‬صعكبة السيطرة أك التحكـ في المتغيرات البيئية حتى كاف كاف مف الممكف التأثير فقط عمى بعض‬
‫ىذه المتغيرات‪ ،‬فالتغيرات السياسية كاالقتصادية مثال يمكف التنبؤ ببعضيا كالتأثير النسبي في‬
‫البعض اآلخر‪ ،‬أما السيطرة الكاممة فيي مف الصعكبة بمكاف؛‬
‫‪ ‬التأثير المتبادؿ بيف المتغيرات البيئية‪ ،‬فالعكامؿ السياسية تتأثر بالعكامؿ االقتصادية كاالجتماعية‬
‫لدرجة أنو قد يصعب الفصؿ بيف درجات تأثير ىذه المتغيرات في بعضيا البعض‪.‬‬

‫شكل رقم (‪ :)06‬ترابط وتداخل عناصر البيئة العامة‪.‬‬

‫المصدر‪ :‬جعفر عبد اهلل مكسى إدريس‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية ‪ ،‬الطبعة األكلى‪ ،‬دار الخكارزـ العممية‪ ،‬المممكة العربية السعكدية‪ ،2013 ،‬ص ‪.129‬‬

‫عبد السالـ أبك قحؼ‪ ،‬مرجع سابؽ‪ ،‬ص ص ‪.114-113‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪38‬‬
‫د‪ /‬مرغني وليد‬ ‫محاضرات في مقياس تشخيص المؤسسة‬
‫رابعا ‪ -‬أىمية دراسة البيئة الخارجية‪:‬‬
‫‪1‬‬
‫تتجمى الفكائد المتأتية مف دراسة البيئة الخارجية فيما يمي‪:‬‬
‫‪ ‬تحديد الفرص ككيؼ تستطيع المؤسسة تعظيـ الفكائد الممكف الحصكؿ عمييا منيا؛‬
‫‪ ‬تكشؼ عف االلتزامات المترتبة عمى المؤسسة أك التي تترتب ليا‪ ،‬كأية إجراءات عقابية محتممة تتخذ‬
‫ضدىا؛‬
‫‪ ‬كشؼ الخيارات الحاسمة التي يجب عمى المؤسسة اتخاذىا في األمد القصير‪ ،‬كاألمد الطكيؿ؛‬
‫‪ ‬الكقكؼ عمى آثار المتغيرات الخارجية عمى المؤسسة كتشخيص العكامؿ المسببة ليا كاتجاىاتيا؛‬
‫‪ ‬تحديد التيديدات كالمشاكؿ كالمخاطر التي تحمميا البيئة الخارجية لممؤسسة خالؿ الفترة القادمة كالتي‬
‫يتعيف عمييا السعي المتكاصؿ لتضييقيا إلى أصغر مستكل ممكف؛‬
‫‪ ‬الكقكؼ عمى اإلجراءات المستقبمية التي تتخذىا الحككمة سكاء اإلجراءات االقتصادية أك التشريعية‬
‫أك االجتماعية التي تؤثر عمى مسيرة المؤسسة؛‬
‫‪ ‬المساعدة عمى كضع األىداؼ اإلستراتيجية لممؤسسة كتعديؿ ىذه األىداؼ في ضكء النتائج‬
‫المستخمصة؛‬
‫‪ ‬المساعدة عمى تحديد نطاؽ عمؿ المؤسسة كمساحة نشاطيا؛‬
‫‪ ‬المساعدة عمى تحديد المكارد المالية المتاحة كالمطمكبة لتمكيؿ الخطة التنفيذية؛‬
‫‪ ‬المساعدة عمى كضع الخطة التنفيذية كالبرامج المككنة ليا؛‬
‫‪ ‬المساعدة عمى تحديد المعالـ السمككية لممجتمع أك المستفيديف مف خدمات المؤسسة بما يمكنيا مف‬
‫تقديـ ىذه الخدمات كفقا لرغباتيـ؛‬
‫‪ ‬المساعدة عمى كضع خطة طكارئ لمكاجية أية تيديدات مفاجئة قد تنشأ في المستقبؿ‪.‬‬

‫‪ - II‬مكونات البيئة الخارجية لممنظمة‪:‬‬

‫تتألؼ البيئة الخارجية ألية منظمة مف أعداد غير محدكدة مف المتغيرات الكامنة خارج نطاؽ المنظمة‬
‫كالتي تتفاعؿ مع عمميا كتؤدم إلى دعمو أك عرقمتو‪ ،‬كتجدر اإلشارة إلى أنو تـ تقسيـ ىذه المتغيرات إلى‬
‫مجمكعتيف أساسيتيف كىما البيئة العامة‪ ،‬كالبيئة الخاصة‪ ،‬كتأثير ىذه المتغيرات يختمؼ باختالؼ طبيعة‬
‫كأنكاع المنظمات القائمة في البيئة‪.‬‬

‫أوال‪ -‬البيئة الخارجية العامة غير المباشرة )الكمية(‪:‬‬

‫‪ ‬يقصد بالبيئة العامة " العكامؿ التي تؤثر عمى كافة المؤسسات كال تخضع لسيطرة إدارة المنظمة‬
‫‪2‬‬
‫كتشمؿ كافة العكامؿ السياسية كاالقتصادية كاالجتماعية كالثقافية كالقانكنية كالتكنكلكجية‪.....‬الخ"‪.‬‬

‫مجيد الكرخي‪ ،‬التخطيط اإلستراتيجي (عرض نظري وتطبيقي)‪ ،‬دار المناىج لمنشر كالتكزيع‪ ،‬عماف‪ ،‬األردف‪ ،2009 ،‬ص ‪.159‬‬ ‫‪1‬‬

‫عبد الحميد عبد الفتاح المغربي‪ ،‬مرجع سبؽ ذكره‪ ،‬ص ‪.112‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪39‬‬
‫د‪ /‬مرغني وليد‬ ‫محاضرات في مقياس تشخيص المؤسسة‬
‫‪ ‬كما أف ىناؾ مف عرفيا بأنيا " تمؾ العكامؿ التي تقع خارج سيطرة المنظمة الفردية كليس ليا عالقة‬
‫مباشرة بمكقفيا التشغيمي أك نكعية الصناعة التي تنتمي إلييا أك النشاط الذم تتخصص‬
‫‪1‬‬
‫فيو‪.....‬الخ"‪.‬‬

‫ىي العكامؿ كالمتغيرات الخارجية التي تؤثر عمى المنظمات‬ ‫‪ ‬كفي تعريؼ آخر لمبيئة العامة "‬
‫كاألعماؿ بصفة عامة كال يتكقؼ تأثيرىا عمى نكع معيف مف األعماؿ أك مكاف معيف مف الدكلة‪،‬‬
‫كتسمى عكامؿ البيئة العامة كالظركؼ االقتصادية السائدة أك المناخ السياسي أك بعض المتغيرات‬
‫‪2‬‬
‫االجتماعية كالثقافية ‪ ....‬الخ "‪.‬‬

‫عمكما فالبيئة العامة لممؤسسة تتككف مف مجمكعة مف القكل االقتصادية كاالجتماعية كالسياسية كالثقافية‪،‬‬
‫كحتى اإلدارية كالدكلية التي تؤثر عمى الصناعة التي تعمؿ بوا المؤسسة‪ ،‬كعمى غيرىا مف الصناعات التي‬
‫تعمؿ داخؿ ىذه البيئة‪ ،‬كيقؿ تأثير المؤسسة عمى القكل التي تكجد في البيئة العامة‪ ،‬فال تستطيع مؤسسة‬
‫كاحدة أف تحكؿ االقتصاد العالمي مف حالة الكساد إلى حالة الركاج‪ ،‬فالقكل الكمية تؤثر عمى المؤسسات أكثر‬
‫مف تأثير المؤسسات عمييا‪ ،‬كيؤدم التعرؼ عمى ىذه القكل إلى اكتشاؼ الفرص التي يمكف لممؤسسة‬
‫االستفادة منيا كالتيديدات التي يمكف لممؤسسة الحد منيا‪ ،‬فقد يؤدم تغيير طبيعة العالقات السياسية إلى‬
‫خمؽ فرص أك توديدات بحسب اتجاه التغيير في ىذه العالقة‪ ،‬كتغير مستكل الدخؿ الفردم يؤثر عمى الطمب‬
‫عمى بعض المنتجات كالخدمات كبالتالي يخمؽ فرصا كتوديدات لبعض المؤسسات دكف غيرىا‪ ،‬كاالىتماـ‬
‫بالصحة العامة كحماية البيئة يعتبر توديدا لبعض الصناعات الضارة بالصحة كصناعة اإلسمنت‪ ،‬إال أنوا‬
‫فرصة لمنظمات أخرل كالتي تنتج المصفاة اليكائية مثال‪ .‬كفيما يمي استعراض ألىـ القكل أك العكامؿ ال ُكمية‪.‬‬

‫‪ -1‬المحيط االقتصادي‪:‬‬
‫يتكقؼ استخداـ بعض اإلستراتيجيات عمى التقديرات الخاصة بالحالة االقتصادية‪ ،‬كتشير إلى خصائص‬
‫كعناصر النظاـ االقتصادم الذم تعمؿ فيو المؤسسة‪ ،‬كيمكف أف تككف ىذه العناصر مدعمة أك معكقة‬
‫إلنجاز المؤسسات ألىدافيا‪ ،‬كذلؾ مف خالؿ تدعيـ عكامؿ نجاح أك فشؿ إستراتيجية كأداء المؤسسة‪.‬‬
‫إذف فيذه العكامؿ ىي مجمكعة القكل االقتصادية التي تؤثر عمى المجتمع بكافة مؤسساتو‪ ،‬كتتأثر المؤسسة‬
‫بوذه القكل عمى المستكل المحمي كالعالمي كمف ىذه العكامؿ‪:‬‬
‫أ‪ -‬المداخيل‪:‬‬
‫تمثؿ المداخيؿ تمؾ المكارد المالية المتاحة لألفراد كالتي تمكنيـ مف القياـ بعممية شراء ما تقدمو المؤسسات‬
‫‪3‬‬
‫مف سمع كخدمات كىناؾ أربعة أنكاع مف المداخيؿ التي تيتتـ المؤسسات بدراستيا‪.‬‬
‫‪ -‬الدخل الوطني‪ :‬كىك مجمكع القيـ السكقية لكؿ السمع كالخدمات التي ينتجيا المجتمع في فترة زمنية‬
‫معينة؛‬

‫ثابت عبد الرحمف إدريس ك مرسي جماؿ خميؿ‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية (مفاىيم ونماذج تطبيقية)‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪ ،2002 ،‬ص ‪.149‬‬ ‫‪1‬‬

‫عبد الحميد عبد الفتاح المغربي‪ ،‬مرجع سبؽ ذكره‪ ،‬ص ‪.21‬‬ ‫‪2‬‬

‫عبد السالـ أبك قحؼ‪ ،‬اقتصاديات األعماؿ كاالستثمار الدكلي‪ ،‬مرجع سبؽ ذكره‪ ،‬ص ص ‪.50- 51‬‬ ‫‪3‬‬

‫‪40‬‬
‫د‪ /‬مرغني وليد‬ ‫محاضرات في مقياس تشخيص المؤسسة‬
‫‪ -‬الدخل اإلجمالي‪ :‬ىك إجمالي المكارد المالية لمفرد في فترة زمنية محددة‪ ،‬كيخصص ىذا الدخؿ لثالث‬
‫أغراض ىي‪ :‬اإلنفاؽ‪ ،‬االدخار‪ ،‬دفع الضرائب؛‬
‫‪ -‬صافي الدخل‪ :‬ىك تمؾ المكارد المالية التي تتبقى لمفرد بعد دفعو لمضرائب‪ ،‬أم أنو الدخؿ اإلجمالي‬
‫مخفضا منو الضرائب المدفكعة‪ ،‬كيخصص ىذا الدخؿ لفرضيف فقط ىما االدخار كاإلنفاؽ؛‬
‫‪ -‬الدخل الفائض‪ :‬ىك تمؾ المكارد المالية التي تتبقى لمفرد بعد قيامو بشراء السمع كالخدمات الضركرية‪،‬‬
‫مثؿ األكؿ كالسكف‪ ،‬كعادة ما يخصص ىذا الدخؿ لغرضيف ىما االدخار أك اإلنفاؽ عمى بعض‬
‫السمع كالخدمات غير األساسية كالسيارات‪.‬‬

‫كتيتـ المؤسسة بمقدار األمكاؿ المتكفرة لدل األفراد كنمط إنفاقيا‪ ،‬أم معرفة حجـ األمكاؿ المنفقة مف‬
‫طرؼ األفراد عمى السمع كالخدمات المختمفة‪ ،‬كالدكلة تكفر العديد مف المعمكمات حكؿ حجـ الدخكؿ كتطكرىا‬
‫كنمط إنفاقيا عمى مختمؼ السمع كالخدمات‪ ،‬كالتي تساعد المؤسسة عمى تكقع حجـ الدخكؿ كنمط إنفاقيا‪،‬‬
‫كالتي تساعد المؤسسة عمى تكقع الحجـ الخاص بكؿ المنتجات كالخدمات‪.‬‬
‫ب‪ -‬الطمب‪:‬‬
‫الطمب عمى منتج أك خدمة معينة ىك الكميات المختمفة مف ىذا المنتج أك الخدمة المطمكبة في زمف‬
‫معيف أماـ األسعار المقابمة ليا‪ ،‬كالمؤسسة الناجحة تتنبأ بحجـ الطمب المتكقع عمى منتجاتوا أك خدماتوا‪،‬‬
‫مما يساعدىا عمى تحديد حجـ اإلنتاج كما يترتب عميو مف ق اررات ىامة كىناؾ خمسة عكامؿ أساسية تؤثر‬
‫في حجـ الطمب كىي‪:‬‬
‫‪ -‬دخول األفراد‪ :‬فمقدار ما يحصؿ عميو الفرد مف دخؿ‪ ،‬يتكقؼ عميو ما يستطيع أف يشترم مف سمع‬
‫كخدمات؛‬
‫‪ -‬األسعار‪ :‬أم أسعار السمع كالخدمات في السكؽ‪ ،‬فالكمية التي يطمبيا األفراد مف السمع كالخدمات‬
‫تتكقؼ عمى أسعارىا‪ ،‬كمف ىنا فإف العالقة بيف السعر كالكمية المشتراة مف سمعة أك خدمة يعبر‬
‫عنيا باسـ منحنى الطمب‪ ،‬فيك يظير الكميات المشتراة عند أسعار مختمفة‪ ،‬فإذا انخفض السعر‪ ،‬قد‬
‫تزيد الكمية المشتراة‪ ،‬كالعكس صحيح‪ ،‬كيعبر االقتصاديكف عف مقدار التغير في الكمية المشتراة‬
‫نسبة إلى التغير في السعر بالمركنة السعرية‪:‬‬
‫المرونة السعرية = نسبة التغير في الكمية ‪/‬نسبة التغير في السعر؛‬
‫‪ -‬ذوق المستيمك‪ :‬يؤثر ذكؽ المستيمؾ بشكؿ كبير عمى الطمب عمى منتجات المؤسسة‪ ،‬فتفضيالت‬
‫المستيمكيف متباينة لمختمؼ منتجات المؤسسات‪ ،‬ك يمثؿ ىذا العنصر عامال سيككلكجيا مف الصعب‬
‫عمى المؤسسة أف تتحكـ فيو لكف يمكف أف تؤثر فيو بطريقة أك بأخرل‪ ،‬عف طريؽ اإلعالف أك‬
‫الجكدة مثال‪ ،‬كذلؾ لجمب أعمى طمب عمى منتجات المؤسسة‪.‬‬

‫‪41‬‬
‫د‪ /‬مرغني وليد‬ ‫محاضرات في مقياس تشخيص المؤسسة‬
‫‪ -‬السمع البديمة‪ :‬ىي تمؾ السمعة التي تشبع حاجة الفرد‪ ،‬كلكف ليس بصكرة كاممة مثمما تشبعيا السمعة‬
‫األساسية‪ ،‬فكجكد السمع البديمة يؤدم إلى تقميؿ حجـ الطمب عمى السمع األساسية‪ ،‬فمثال قد تؤدم‬
‫زيادة الطمب عمى الشام انخفاض الطمب عمى القيكة؛‬
‫‪ -‬المناخ االقتصادي العام لمدولة‪ :‬كيقصد بو إذا كانت الدكلة تكاجو حالة ركاج اقتصادم بحيث يعمؿ‬
‫كؿ األفراد كيحصمكف عمى مداخيؿ‪ ،‬كتككف المنتجات كالخدمات متكفرة بدرجة كبيرة‪ ،‬أـ أنوا تكاجو‬
‫رككدا اقتصاديا فيو بطالة كبيرة كندرة بعض المنتجات كالخدمات‪ ،‬ففي حالة التضخـ مثال كالتي تنشأ‬
‫عف زيادة حجـ األمكاؿ المتكفرة مف السمع كالخدمات‪ ،‬تمجأ الدكلة إلى تقميؿ حجـ األمكاؿ المتاحة‬
‫لألفراد إما مف خالؿ اإلنقاص مف حجـ المعركض مف النقكد كذلؾ مف خالؿ السياسة النقدية‪ ،‬أك‬
‫عف طريؽ زيادة الضرائب أم مف خالؿ السياسة المالية‪.‬‬

‫ج‪ -‬دورة األعمال‪:‬‬

‫تشير دكرة األعماؿ إلى تمؾ التقمبات الدكرية التي تحدث في االقتصاد العاـ لمدكلة ككؿ‪ ،‬كتتككف دكرة‬
‫األعماؿ مف ثالث مراحؿ أساسية كىي‪ :‬مرحمة الرخاء‪ ،‬الرككد أك الكساد‪ ،‬االنتعاش كالركاج‪.‬‬
‫‪ -‬مرحمة الرخاء‪ :‬كتتميز ىذه المرحمة بمجمكعة مف العناصر‪ ،‬بحيث يككف استغالؿ منظمات األعماؿ‬
‫لطاقاتوا اإلنتاجية بالكامؿ كعدـ كجكد طاقة عاطمة‪ ،‬كتعمؿ المنظمات عمى تعدد كتنكع ما تقدمو مف‬
‫منتجات أك خدمات إلى السكؽ‪ ،‬كتككف فرص العمالة متاحة بصكرة عالية كيقؿ معدؿ البطالة إلى‬
‫أدنى حد لو‪ ،‬كما تزداد مداخيؿ األفراد في المجتمع؛‬
‫‪ -‬مرحمة الكساد‪ :‬تتميز ىذه المرحمة بككف معدالت األجكر المدفكعة لمعامميف عند أدنى حد ليا‪ ،‬كما‬
‫أف معدؿ البطالة يرتفع إلى أقصى درجة‪ ،‬مع انخفاض الدخكؿ النقدية المتاحة لألفراد‪ ،‬إضافة‬
‫انخفاض القكة الشرائية؛‬
‫‪ -‬مرحمة االنتعاش‪ :‬كفي ىذه المرحمة يبدأ معدؿ البطالة في االنخفاض كتكافر فرص العمالة‪ ،‬مع‬
‫ظيكر منظمات جديدة كتكسع المنظمات المكجكدة في إنتاجيا‪ ،‬إضافة إلى ازدياد الدخكؿ الفردية‬
‫المتاحة لألفراد‪ ،‬مع زيادة القكة الشرائية في المجتمع‪ ،‬عندما يستمر الحاؿ عمى ذلؾ فإف اقتصاد‬
‫الدكلة يدخؿ مرة أخرل في مرحمة الرخاء االقتصادم‪.‬‬

‫د‪ -‬ندرة الموارد‪:‬‬

‫يتصؼ ىذا العنصر بكجكد مشكمة نقص أك عجز في بعض المكارد ألكلية أك الطبيعية الالزمة إلشباع‬
‫الحاجات األساسية لألفراد‪ ،‬كمثؿ ىذا العجز يمقي عمى المنظمات بمسؤكليتيف رئيسيتيف ىما‪:‬‬
‫‪ -‬قياـ المؤسسة بترشيد الطمب عمى المنتجات التي تتصؼ بالندرة أك النقص؛‬
‫‪ -‬اكتشاؼ بعض البدائؿ مف تمؾ المنتجات التي تتصؼ بندرتوا أك بندرة المكاد التي تدخؿ في‬
‫إنتاجيا‪.‬‬

‫‪42‬‬
‫د‪ /‬مرغني وليد‬ ‫محاضرات في مقياس تشخيص المؤسسة‬
‫‪ -2‬المحيط المالي والمصرفي ‪:L’environnement Financier et bancaire‬‬
‫يمثؿ المحيط المالي لممؤسسة مجمكعة العمميات المتعمقة بخمؽ كدكراف النقكد كاألصكؿ المالية األخرل‪،‬‬
‫غير أف النقكد كاألصكؿ المالية األخرل ىذه ال تشكؿ إال أحد عناصر أك ظكاىر النظاـ المالي المعقد‪.‬‬
‫‪ ‬فيناؾ مف يرل بأف النظاـ المالي يعتبر مجمكع األدكات‪ ،‬الييئات‪ ،‬األسكاؽ‪ ،‬كطرؽ التنظيـ التي‬
‫‪1‬‬
‫تسمح بتحقيؽ العمميات المالية كاجرائيا سكاء في محيط اقتصادم محمي أك دكلي؛‬
‫تنظيـ كترتيب الديكف‪ ،‬كالديكف عمى العمالء‪ ،‬المكزعة بيف البنؾ‬ ‫‪ ‬في حيف عرفو آخركف بأنو ك‬
‫‪2‬‬
‫المركزم أك بمعنى أكسع النظاـ البنكي‪ ،‬المؤسسات كالخكاص‪.‬‬
‫يأخذ المحيط المالي في االعتبار خمسة مجمكعات مف العناصر تتمثؿ فيما يمي‪:‬‬

‫شكل رقم (‪ :)07‬نشاط المؤسسة ومحيطيا المالي‪.‬‬

‫المصدر‪Elie Cohen, Gestion financière de l'entreprise et développement financier, diffusion edicef ou ellipses :‬‬
‫‪selon pays, Canada, 1991, P 14.‬‬

‫أ‪ -‬مجموعة من األدوات )‪ :(Une Masse D’instruments‬التي تكافؽ تشكيمية أصكؿ متعددة‬
‫األشكاؿ‪ ،‬كىذه األصكؿ تشكؿ سندات مالية التي تعني كثائؽ تمثؿ حقكؽ الممكية أك حقكؽ عمى العمالء‬
‫يحكز عمييا شخص معيف مف شخص آخر كذلؾ ميما كاف شكميا ‪ :‬أسيـ ‪ ،‬سندات‪ ،‬المكجكدات النقدية‬
‫تممُّؾ‪ ،‬حيازة أك التنازؿ عمى السندات‬
‫كغير ذلؾ‪ ،‬كىذا يجعؿ العمميات المالية تتميز بأنوا ناتجة عف خمؽ‪َ ،‬‬
‫المالية ؛‬
‫ب‪ -‬متعاممين متخصصين )‪ :(Des Agents Spécialisés‬كىـ عنصر أساسي إلجراء كتحقيؽ العمميات‬
‫المالية كالتي يمكف أف تككف مؤسسات مصرفية كالبنكؾ‪ ،‬مؤسسات االدخار كغيرىا؛‬
‫ج‪ -‬أسواق األصول المالية )‪ :(Les marchés d'actifs financiers‬فتداكؿ أك دكراف السندات المالية‬
‫يتجو إلى قنكات كأسكاؽ األصكؿ المالية التي ترتبط بوا معامالت أك صفقات تساعدىا عمى الدكراف‪ ،‬حيث‬

‫‪1‬‬
‫‪Elie Cohen, Gestion financière de l'entreprise et développement financier, diffusion edicef ou ellipses selon pays, Canada, 1991, P 30.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Jean louuis Besson, Monnaie et finance, Office des Publication Universitaire, Alger,1993, P 117.‬‬

‫‪43‬‬
‫د‪ /‬مرغني وليد‬ ‫محاضرات في مقياس تشخيص المؤسسة‬
‫أف بعض ىذه األسكاؽ ليا دكر تمكيؿ االقتصاد ككؿ (حالة أسكاؽ البكرصة)‪ ،‬كأخرل ليا دكر إعادة تمكيؿ‬
‫مؤسسات مالية (حالة األسكاؽ النقدية ‪ ،)Marches Monétaires‬كأخرل تتدخؿ لتغطية األخطار المالية‬
‫(حالة سكؽ الخيارات ‪ )Marché D’Option‬كسكؽ العقكد المالية (‪(Termes Au Future‬؛‬
‫د‪ -‬إجراءات تنظيم قانونية وتقنية )‪ :(Procédure Juridique et Régulation‬فالصفقات المالية‬
‫كنشاط المؤسسات كاألسكاؽ تحكميا نصكص قانكنية كتقنية كالتي تحدد القكاعد الشكمية لمنشاط المالي أك‬
‫التطبيؽ المالي‪ ،‬كىذه النصكص تنظـ السمككات المالية المعقدة كالمختمفة؛‬
‫ه‪ -‬متغيرات الضبط والتنظيم )‪ :(Les Variables De Régulation‬تتحدد السمككات المالية كذلؾ‬
‫بتدخؿ متغيرات ضبط معينة كالمكضكعة في أسكاؽ متخصصة‪ ،‬كمف بيف ىذه المتغيرات نجد معدالت الفائدة‬
‫بيف المقرضيف كالمقترضيف‪ ،‬أسعار الصرؼ كغير ذلؾ‪.‬‬

‫كبصفة عامة فإف النظاـ المالي في المؤسسة يعرؼ بوذه العناصر الخمسة المذككرة‪ ،‬كالتي تمثؿ عناصر‬
‫النظاـ المالي‪ ،‬فكؿ مؤسسة يجب عمييا أف تضمف إتقاف استخداـ األدكات أك األصكؿ المالية‪ ،‬ككذلؾ‬
‫المتغيرات كاجراءات التنظيـ التي تتحكـ في العمميات المالية‪ ،‬كالتي تسيِّر العالقات مع الشركاء المالييف‬
‫كاألسكاؽ التي يتـ فييا نشاط المؤسسة‪ ،‬ككؿ عنصر مف ىذه العناصر يمثؿ فرصا لممؤسسة أك قيكدا تعيؽ‬
‫نشاطيا‪.‬‬
‫‪ -3‬المحيط االجتماعي‪:‬‬
‫فالبيئة االجتماعية تمثؿ مجمكعة العكامؿ ك المتغيرات التي تؤثر بدرجة مممكسة في جانب الطمب عمى‬
‫‪1‬‬
‫المنتجات المنظمة‪ ،‬ككذلؾ عمى القيـ كالقكاعد كممارسات العامميف داخؿ المنظمات‪.‬‬
‫تنشأ المؤسسة في كسط مجتمع معيف كال تنشأ في الفراغ‪ ،‬كنظ ار الختالؼ المجتمعات فيما بينيا مف حيث‬
‫العرؼ كالعادات كالتقاليد كالمعتقدات الدينية كالثقافية كالقيـ كالعالقات االجتماعية‪ ،‬فإف المؤسسة ال يمكف‬
‫عزليا عف السمكؾ كتأثير المجتمع الذم نشأت فيو؛ كالشكؿ البياني أدناه يبيف عناصر البيئة االجتماعية‪:‬‬

‫شكل رقم (‪ :)08‬عناصر المحيط االجتماعي‪.‬‬

‫المصدر‪ :‬جماؿ الديف محمد مرسي‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية لمموارد البشرية – مدخل لتحقيق الميزة التنافسية في القرن الحادي والعشرين‪ ، -‬الدار الجامعية لمنشر‬
‫كالتكزيع‪ ،‬مصر‪ ،2003 ،‬ص ‪.196‬‬

‫العارؼ نادية ‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية (إدارة األلفية الثالثة)‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪ ،2000 ،‬ص ‪.81‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪44‬‬
‫د‪ /‬مرغني وليد‬ ‫محاضرات في مقياس تشخيص المؤسسة‬
‫أ‪ -‬التغيرات السكانية‪ :‬تمثؿ الزيادة السكانية فرصا لمنظمات األعماؿ‪ ،‬حيث يزداد الطمب عمى منتجاتوا‪،‬‬
‫ككذلؾ فإف زيادة متكسط أعمار األفراد كالزيادة في عدد المكاليد الجدد يفتح أسكاقا جديدة أماـ العديد مف‬
‫المنظمات‪ ،‬كما أف تقمص حجـ السكاف قد يدفع بالمؤسسة إلى التعامؿ مع األسكاؽ الخارجية؛‬
‫ب‪ -‬دور المرأة في المجتمع‪ :‬فخركج المرأة لمعمؿ‪ ،‬كزيادة الدكر الذم تمعبو يؤدم عمى زيادة الطمب عمى‬
‫بعض المنتجات التي تمكف المرأة مف دكرىا الجديد‪ ،‬كما يالحظ زيادة مشاركة المرأة في الق اررات الشرائية‬
‫كارتفاع متكسط دخؿ األسرة‪ ،‬ك تكسع نطاؽ اختيار المنظمات لألفراد العامميف فييا؛‬
‫ج‪ -‬مستوى التعميم‪ :‬تؤثر زيادة درجة التعميـ في المنظمات مف خالؿ‪:‬‬
‫‪ -‬زيادة الدخكؿ كبالتالي زيادة الطمب؛‬
‫‪ -‬زيادة طمكحات كتطمعات األفراد نحك المنتجات كالعمؿ؛‬
‫‪ -‬زيادة التكقعات حكؿ السمكؾ المثالي لممنظمات؛‬
‫‪ -‬تكفير بيئة عمؿ جديدة كمستقرة‪.‬‬
‫فارتفاع درجة التعميـ ك الثقافة يمكف مف استخداـ اإلشراؼ الكاسع الذم يؤدم إلى قمة المستكيات اإلدارية‪،‬‬
‫بحيث تككف ىناؾ معايير تساعد عمى نجاح المؤسسة مثؿ الالمركزية‪ ،‬الحكافز‪ ،‬السمطة الجماعية‪ ،‬كبالتالي‬
‫عدـ كجكد تدخؿ لمرئيس في مسار األداء‪ ،‬كىذا ما يساعد عمى كجكد النظرة المستقبمية‪ ،‬كالكمية لممنظمة أك‬
‫‪1‬‬
‫المؤسسة التي يتطمبيا تخطيط الرؤساء ككضع األىداؼ كالسياسات مف طرفيـ؛‬
‫د‪ -‬قيم و قواعد السموك‪ :‬كتقسـ ىذه القكاعد السمككية لألفراد في المجتمع إلى نكعيف‪:‬‬
‫‪ -‬قيـ كقكاعد سمكؾ المرتبط باألخالؽ العامة لألفراد؛‬
‫‪ -‬القيـ كالقكاعد السمككية المرتبطة بالعمؿ بصفة خاصة؛‬
‫ه‪ -‬المسؤولية االجتماعية‪ :‬إف زيادة االىتماـ بمفيكـ المسؤكلية االجتماعية لممنظمات يفرض عمييا رؤية‬
‫إستراتيجية معينة لمجكانب التي تمس سالمة كأماف المنتجات‪ ،‬حماية البيئة‪ ،‬ممارسات المنظمات فيما يتعمؽ‬
‫باإلعالنات كغيرىا‪.‬‬
‫* كما تجدر اإلشارة إلى أف ارتفاع نسبة البطالة في المجتمع يؤثر بطريقة أك بأخرل عمى نشاط المؤسسة‪،‬‬
‫بحيث يؤدم إلى تكافر اليد العاممة كانخفاض تكمفة الحصكؿ عمى القكل العاممة مما يساعد المؤسسة عمى‬
‫اختيار ما تريد مف ىذه القكل‪ ،‬كبالتالي يمثؿ ذلؾ فرصا يتيحيا المحيط االجتماعي أماـ المؤسسة‪.‬‬

‫‪ -4‬المحيط السياسي‪:‬‬
‫يمعب المحيط السياسي دك ار ىاما في إدارة المؤسسة كتحقيؽ األىداؼ التي كجدت مف أجميا‪ ،‬كيمكف‬
‫القكؿ أنو ركيزة أم مجتمع‪ ،‬كالعالقات التي تقكـ بيف أعضائو ىك النظاـ السياسي الذم يمثؿ مجمكعة‬
‫‪2‬‬
‫الييئات كاألنظمة كاألفراد كليـ ىدؼ رئيسي ىك إدارة كتسيير المجتمع ككؿ‪.‬‬

‫عمي شريؼ‪ ،‬اإلدارة العامة (النظرية والتطبيق)‪ ،‬دار النيضة العربية‪ ،‬بيركت‪ ،‬بدكف سنة نشر‪ ،‬ص ‪.299‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪2‬‬
‫‪Abd Ellatif Khamkham, la dynamique du contrôle de gestion, Edition Dunod, Paris, France, 1986, P 30.‬‬

‫‪45‬‬
‫د‪ /‬مرغني وليد‬ ‫محاضرات في مقياس تشخيص المؤسسة‬
‫كتعتبر العكامؿ السياسية مف العناصر األساسية في البيئة الكمية لممنظمات‪ ،‬كىي القكل أك العكامؿ التي‬
‫تحركيا الق اررات السياسية‪ ،‬كليا ارتباط كثيؽ بالعكامؿ االقتصادية‪ ،‬كال تستطيع المؤسسات أف تعمؿ بمعزؿ‬
‫عما يحدث في البيئة السياسية المحيطة بوا فعمى سبيؿ المثاؿ‪:‬‬
‫‪ -‬قرار منع استيراد بعض المكاد الخاـ أك السمع النيائية ال بد أف يؤثر عمى عمؿ المؤسسات؛‬
‫‪ -‬قرار مفح الحككمة إعانات لصناعة ما أك إعفاءات ضريبية حتى تتمكف مف المنافسة العالمية‪ ،‬مما‬
‫يمثؿ توديدا لممؤسسات األجنبية‪ ،‬كفي نفس الكقت يمثؿ فرصة لممؤسسات المحمية؛‬
‫‪ -‬قكانيف حماية البيئة كمنع التمكث أحد التيديدات لممنظمات الصناعية في حيف تمثؿ فرصا لممنظمات‬
‫التي بضاعة الفيمتر المقاكـ لمتمكث‪.‬‬
‫إف عالقة المؤسسة بالمحيط السياسي تككف مف جانب الق اررات السياسية‪ ،‬كالمؤسسة تتأثر بقيكد ىذا المحيط‬
‫كالفرص التي يقدميا‪.‬‬

‫‪ -5‬المحيط القانوني و التشريعي‪:‬‬

‫تتمثؿ في مجمكعة القكانيف المؤثرة عمى عمؿ المنظمة‪ ،‬كىناؾ مجمكعة كبيرة مف القكانيف المؤثرة تأثي ار‬
‫مباش ار عمى المنظمة‪ ،‬حيث ناد ار ما تقدـ المؤسسة بأداء عمؿ دكف أف تصطدـ بقانكف أك أكثر يحد مف‬
‫نشاطيا ك يعيؽ مف حركتيا‪ ،‬كالنظاـ القانكني يحدد الحقكؽ كالكاجبات لممؤسسات كلمختمؼ المتعامميف‬
‫االقتصادييف معيا كىي عناصر ترتبط بعادات كتقاليد المجتمع ىذا النظاـ الذم يستند إلى القانكف‬
‫االقتصادم الذم يمثؿ مجمكعة القكاعد القانكنية الكاردة عمى النشاط االقتصادم سكاء فيما يتعمؽ بتنظيمو‪،‬‬
‫‪1‬‬
‫كظيفتو أك ىدفو‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫ك يمكف تقسيـ ىذه القكانيف إلى‪:‬‬
‫أ‪ -‬القوانين المرتبطة بالبيئة‪ :‬ك ىي تمؾ القكانيف التي تعمؿ عمى حماية البيئة كالمحافظة عمييا مف التمكث؛‬
‫ب‪ -‬القوانين الخاصة بالعالقات مع العاممين‪ :‬كىي القكانيف التي تنظـ العالقات بيف أرباب العمؿ ك بيف‬
‫العامميف لدييـ‪.‬‬
‫ج‪ -‬القوانين الخاصة بالدفاع عن حقوق المستيمكين‪ :‬كالتي تودؼ إلى حماية المستيمؾ مف الممارسات‬
‫الخاطئة‪ ،‬مف قبؿ بعض المنشآت ك حمايتو مف الخداع ك الغش أك تقديـ منتجات ذات أضرار عمى‬
‫صحتو؛‬
‫د‪ -‬القوانين الخاصة بالنظام االقتصادي‪ :‬كىي القكانيف المتعمقة بإنشاء المؤسسات‪ ،‬أك المنظمة لمعمميات‬
‫التجارية أك المنظمة لعمؿ كنشاط المنظمات في حالة اإلفالس‪ ،‬التصفية كغيرىا؛‬
‫ه‪ -‬معدل الفائدة‪ :‬فارتفاع معدؿ الفائدة عمى القركض يؤدم إلى انخفاض الطمب عمى القركض كىك ما‬
‫‪3‬‬
‫يمثؿ توديدا يكاجو المؤسسة ك عمييا االىتماـ بالتمكيؿ الداخمي لألنشطة كاالستثمار؛‬

‫محفكظ لعشب‪ ،‬الوجيز في القانون االقتصادي (النظرية العامة وتطبيقاتو ا في الجزائر)‪ ،‬ديكاف المطبكعات الجامعية‪ ،‬الجزائر‪ ،1993 ،‬ص ‪.64‬‬ ‫‪1‬‬

‫فالح حسف الحسيني‪ ،‬مرجع سبؽ ذكره‪ ،‬ص ‪.70‬‬ ‫‪2‬‬

‫فالح حسف الحسيني‪ ،‬مرجع سبؽ ذكره‪ ،‬ص ‪.69‬‬ ‫‪3‬‬

‫‪46‬‬
‫د‪ /‬مرغني وليد‬ ‫محاضرات في مقياس تشخيص المؤسسة‬
‫و‪ -‬مدى تدخل الدولة في النشاط االقتصادي‪ :‬فتدخؿ الدكلة يؤدم إلى قيكد عمى االستيراد‪ ،‬قيكد عمى‬
‫التصدير‪ ،‬قكانيف حماية البيئة مف التمكث‪ ،‬فرض حصص تصديرية عمى المؤسسات ‪...‬الخ‪ ،‬فكؿ عامؿ‬
‫مف ىذه العكامؿ يؤثر بشكؿ أك بآخر عمى المؤسسة‪ ،‬كال تستطيع المؤسسة التأثير عميو‪.‬‬
‫كيعتبر المحيط القانكني كذلؾ مف أىـ العكامؿ المؤثرة عمى المؤسسة‪ ،‬كذلؾ عف طريؽ قكانيف التشريع لمعمؿ‬
‫كالنقابات كالقكانيف الجبائية التي تؤثر في سياسة المؤسسة االقتصادية كنشاطيا‪ ،‬باإلظافة إلى ذلؾ التشريعات‬
‫المتعمقة بالبيئة أم قانكف حماية البيئة‪ ،‬قكانيف المستيمؾ‪ ،‬قكانيف االستيراد كالتصدير كغيرىا‪.‬‬

‫‪ -6‬المحيط التكنولوجي‪:‬‬
‫يتعمؽ المحيط التكنكلكجي باألدكات المستخدمة في اإلنتاج‪ ،‬ىذه األدكات كالكسائؿ تمعب دك ار فعاال في‬
‫استم اررية المؤسسة كتكسيعيا‪ ،‬فاالختراعات كاالبتكارات تعتبر اليكـ سالحا لمتحكـ في اإلنتاج كاألسكاؽ‬
‫‪1‬‬
‫كاستخداـ اإلعالـ اآللي‪ ،‬الركبكتيؾ كغير ذلؾ‪.‬‬
‫كالمحيط التكنكلكجي يمعب دك ار ىاما بالنسبة لممؤسسة فالتكنكلكجيا أصبحت سمات العصر الحديث التي‬
‫تتطكر بسرعة فائقة حيث تساعد عمى تغيير أسمكب اإلنتاج‪ ،‬تكزيع كتسكيؽ السمع كالخدمات‪ ،‬كىي في تطكر‬
‫مستمر‪ ،‬فال بد عمى المؤسسة في إدراؾ ىذا التطكر‪ ،‬ذلؾ أف األدكات التي تستعمميا المؤسسة غالبا ما‬
‫تتعرض إلى ما يسمى باالىتالؾ المعنكم لمتسارع التكنكلكجي‪ ،‬كبالتالي فأف إنتاج المؤسسة يككف أكبر مف‬
‫إنتاج المؤسسة القديمة‪ ،‬لذلؾ يجب عمى المؤسسة أتباع ىذا التطكر حتى تستطيع مكاجية المنافسة كالبقاء‬
‫كالحفاظ عمى مركزىا في السكؽ‪ ،‬كبالتالي ارتفاع ربحيتيا‪ ،‬كيندرج تحت ىذا العنصر ما يمي‪:‬‬
‫أ‪ -‬نقل التكنولوجيا‪ :‬فمصطمح تحكيؿ التكنكلكجيا )‪ (Transfert Technologique‬ىك مصطمح حديث‬
‫ذلؾ ألف تاريخو يعكد إلى السبعينيات كيعرؼ بنقؿ العمكـ كالتكنكلكجيا مف بمد آلخر أك مف منطقة ألخرل أك‬
‫تبادليا بيف أرجاء العالـ‪ ،‬كما يعرؼ بنقؿ أساليب صناعة كسائؿ اإلنتاج كفف تمؾ الصناعة إلى بيئة غير‬
‫مصنعة‪ ،‬كدمج تمؾ األساليب كذلؾ في صميـ البيئة المعينة عف طريؽ تحكيؿ بيئتيا االجتماعية تحكيال‬
‫‪2‬‬
‫نكعيا‪ ،‬كتطكير نمط الحياة االقتصادية فييا بصكرة متناسقة كمتكاممة‪.‬‬
‫كتمثؿ التغيرات كاألحداث التكنكلكجية‪ ،‬التي تقع خارج المنظمة ‪ ،‬كتمتمؾ إمكانية التأثير عمى اإلستراتيجية‪،‬‬
‫أحد األبعاد األساسية كاليامة لمتحميؿ البيئي‪ ،‬كأف التغير السريع لمتكنكلكجيا يتطمب أف تبقى المنظمة عمى‬
‫المستكل المطمكب مف حيث الحصكؿ عمى التكنكلكجيا الجديدة المستخدمة في إنتاج السمع كالخدمات‬
‫لتستطيع المحافظة عمى كضعيا التنافسي كتدعيمو‪.‬‬
‫ب‪ -‬تأثير التغير التكنولوجي عمى الطمب‪ :‬يؤثر التغير التكنكلكجي عمى نمط معيشة األفراد كعمى السمع‬
‫كالخدمات التي يستيمككنيا كبالتالي التأثير عمى الطمب عمى ىذه السمع كالخدمات‪ ،‬فظيكر منتجات جديدة قد‬
‫يزيد الطمب عمى سمعة معينة كيقؿ الطمب عمى سمع أخرل‪ ،‬فمثال أدل ظيكر الحاسبات اآللية الصغيرة أك‬
‫الكمبيكترات الصغيرة إلى تقميص سكؽ الحاسبات اآللية الكبيرة كالتي كانت حك ار عمى المنظمات الضخمة‬
‫‪1‬‬
‫‪Jean .Jacques .Braconier et M.Lannioux, L'Entreprise Contemporainns-Environnement Et Organisation, Edition Masson, Paris, France,‬‬
‫‪1986, P 59.‬‬
‫قاسـ جميؿ قاسـ‪ ،‬نقل التكنولوجيا وعممية التنمية ‪،‬وجية نظر الدول النامية‪ ،‬المنظمة العربية لمعمكـ اإلدارية‪ ،‬عماف‪ ،‬األردف‪ ،1984 ،‬ص ‪.27‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪47‬‬
‫د‪ /‬مرغني وليد‬ ‫محاضرات في مقياس تشخيص المؤسسة‬
‫التي تتكفر لدييا اإلمكانيات اإلنشائية كالمادية الكبيرة الستيعاب ضخامة الحجـ كالتكاليؼ لتمؾ اآلالت‬
‫الكبيرة‪ ،‬فمع كجكد اآلالت االلكتركنية كالحاسبات اآللية الصغيرة استطاعت مجاميع كبيرة مف األفراد امتالؾ‬
‫ىذه اآلالت كاستخداميا كقد ظيرت مع ىذه الحاسبات برامج مساعدة سيمة االستخداـ تمبي الحاجات‬
‫المختمفة ليا‪ ،‬باإلضافة إلى ذلؾ فإف أسعار الحاسبات اليدكية انخفضت مما يعني إمكانية بيعيا إلى قطاع‬
‫أكبر مف المستيمكيف‪ ،‬كما أف ظيكر المطاط الصناعي أدل إلى تقمص الطمب عمى المطاط الطبيعي‪.‬‬
‫ج‪ -‬تأثير التغيرات التكنولوجية عمى العمميات اإلنتاجية‪ :‬يؤدم التغير التكنكلكجي إلى التغير في العمميات‬
‫اإلنتاجية‪ ،‬كذلؾ مف حيث أنو عند تقديـ منتجات ذات تقنية جديدة سيؤدم بالضركرة إلى استخداـ كؿ أك‬
‫بعض أساليب اإلنتاج المتقدمة كالحديثة فعمى سبيؿ المثاؿ أدل إلى‪:‬‬
‫‪ -‬إدخاؿ اإلنساف اآللي إلى العمؿ كاستخدامو في خطكط التجميع مثال أدل إلى ضركرة إجراء تعديالت‬
‫في العممية اإلنتاجية؛‬
‫‪ -‬إدخاؿ آالت ككسائؿ حديثة يعني تدريب كتأىيؿ اإلفراد لمتعامؿ الكؼء مع ىذه اآلالت؛‬
‫‪ -‬ظيكر بدائؿ لطرؽ كأساليب اإلنتاج أك المكاد الخاـ كاستخداماتوا قد يستمزـ التغيير كالتعديؿ في‬
‫العمميات اإلنتاجية‪.‬‬
‫د‪ -‬تأثير التغير السريع في التكنولوجيا‪ :‬غالبا ما يصعب عمى المنظمة معرفة كادراؾ الخطر الحقيقي الذم‬
‫يمكف أف يسببو التغير السريع في التكنكلكجيا كالمؤدم إلى ظيكر منتجات أك خدمات جديدة‪ 1،‬كبالتالي كجب‬
‫عمى المنظمة التماشي مع الخطكات الصحيحة التي تمر بيا مراحؿ اختيار التكنكلكجيا مف تكنكلكجيا قديمة‬
‫‪2‬‬
‫إلى تكنكلكجيا حديثة مرك ار بتكنكلكجيا كسيطة‪ ،‬مع ضركرة تقييـ مزايا كؿ مرحمة‪.‬‬
‫‪ -7‬المحيط الدولي‪:‬‬
‫مف دكف شؾ فإف لمبيئة الدكلية تأثي ار كبي ار عمى رسالة ق اررات المؤسسة‪ ،‬كتحتكم البيئة الدكلية عمى كؿ‬
‫مف ميزاف المدفكعات‪ ،‬القيكد عمى حركة التجارة الدكلية‪ ،‬التجمعات االقتصادية العالمية‪ ،‬العالقات عمى‬
‫مستكل الدكؿ كاالختالفات الحضارية بيف الدكؿ‪.‬‬
‫أ‪ -‬ميزان المدفوعات والقيود عمى حركة التجارة الدولية‪ :‬يعكس ميزاف المدفكعات لمدكلة كؿ التعامالت مع‬
‫العالـ الخارجي‪ ،‬فعندما تصدر سمعا أك تستكردىا أك تأخذ قرضا ماليا أك تعطيو لدكؿ أخرل‪ ،‬فإف كؿ ذلؾ ال‬
‫بد كأف يظير في ميزاف المدفكعات كمف أىـ مككنات ميزاف المدفكعات ذلؾ الميزاف الخاص بتبادؿ السمع‬
‫كالذم يطمؽ عميو اسـ الميزاف التجارم‪ ،‬كبطبيعة الحاؿ تسعى كؿ الدكؿ إلى أف يككف ىناؾ فائض في‬
‫ميزانيا التجارم‪ ،‬فقد تقكـ دكلة بتقييد االستيراد عف طريؽ فرض تعريفة جمركية عمى السمع التي تدخؿ إلييا‬
‫بصكرة تجعؿ سعرىا داخؿ الدكلة أعمى بكثير مف مثيالتوا كالتي يتـ تصنيعيا محميا‪ ،‬كترل الدكلة أف األفراد‬
‫سيفضمكف السمع المصنعة محميا عف المستكردة‪ ،‬نظ ار لفارؽ السعر الكبير بينيما‪ ،‬كأخي ار فقد تفيد الدكلة حركة‬
‫االستيراد عف طريؽ منع استيراد المنتجات بالكامؿ‪ ،‬كيحظى ميزاف المدفكعات باىتماـ السمطات العمكمية‪،‬‬

‫فالح حسف الحسيني‪ ،‬مرجع سبؽ ذكره‪ ،‬ص ص ‪.69-68‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪2‬‬
‫‪Mokhtar Belaiboud, gestion stratégique de l’entreprise algérienne, Edition OPU, Alger, 1986, P 259‬‬

‫‪48‬‬
‫د‪ /‬مرغني وليد‬ ‫محاضرات في مقياس تشخيص المؤسسة‬
‫ذلؾ لما لو مف أىمية قصكل في مجاالت عدة‪ ،‬لذلؾ فيك يؤثر بطريقة أك بأخرل عمى نشاطات المؤسسة‬
‫االقتصادية بحيث يقدـ معمكمات ىامة عف درجة ارتباط االقتصاد الكطني باقتصاديات العالـ الخارجي‪ ،‬كما‬
‫أنو يساعد عمى التنبؤ بتطكر أسعار الصرؼ كتأثير ذلؾ عمى نشاط المؤسسة‪ ،‬باإلضافة إلى أنو يمثؿ أداة‬
‫لمتفسير العممي لكثير مف الظكاىر االقتصادية المرتبطة باالقتصاد العالمي لذلؾ فيك يؤثر بشكؿ كبير عمى‬
‫نشاط المؤسسة؛‬
‫ب‪ -‬التجمعات االقتصادية‪ :‬كاليدؼ مف ىذه التجمعات ىك تسييؿ حركة التجارة فيما بيف الدكؿ المشتركة في‬
‫التجمع كبطبيعة الحاؿ إذا كجدت المنظمة في دكلة مف دكؿ التجمع فإف ذلؾ يسيؿ ليا تصدير ما تقكـ بو‬
‫مف إنتاج إلى دكؿ المجتمع األخرل كمثؿ ذلؾ يؤدم إلى قدرة المنظمة عمى التكسيع مف رقعة أسكاقيا كزيادة‬
‫مبيعاتوا‪ ،‬كبالتالي فذلؾ يمثؿ فرصة أماميا‪ ،‬كاذا كانت المنظمة خارج ىذه التجمعات فإف بقاءىا كاستمرارىا‬
‫سيككف مف الصعب المحافظة عميو‪ ،‬كبالتالي فإف ذلؾ يمثؿ توديدا عمى المؤسسة مكاجيتو‪ ،‬لذلؾ فالتجمعات‬
‫االقتصادية تؤثر بشكؿ مباشر أك غير مباشر عمى نشاط المؤسسة كحتى عمى ق ار ارتوا‪.‬‬
‫ج‪ -‬العالقات عمى مستوى الدولة‪ :‬تتكقؼ قدرة المنظمات عمى التعامؿ مع األسكاؽ الخارجية عمى العالقات‬
‫بيف حككمات الدكؿ التي تكجد فييا المنظمات كحككمات الدكؿ األخرل‪ ،‬فسكء العالقة بيف حككمتيف قد يقيد‬
‫أك يقمؿ مف قدرة المنظمات العامة لكؿ دكلة عمى التعامؿ في أسكاؽ الدكلة األخرل‪ ،‬كبالعكس مف ذلؾ إذا‬
‫كانت العالقة بيف دكلتيف جيدة فقد تشجع كؿ دكلة المنظمات العاممة بوا عمى إعطاء أكلكليات التعامؿ‬
‫لألسكاؽ الخاصة بالدكلتيف‪.‬‬
‫د‪ -‬االختالفات الحضارية‪ :‬تؤثر االختالفات في اتجاىات كاعتقادات كدكافع كقيـ األفراد في عدة مجتمعات‬
‫عمى قدرة المنظمات في التعامؿ مع ىذه المجتمعات‪ ،‬لذلؾ فإنو عمى المنظمة التي ترغب في غزك أسكاؽ‬
‫‪1‬‬
‫خارجية أف تراعي مثؿ ىذه االختالفات إذا أرادت أف يكتب ليا النجاح‪.‬‬
‫ه‪ -‬المحيط الجغرافي أو الطبيعي‪ :‬الذم ىك مجمكعة الظركؼ الجيكلكجية ك المناخية التي تعمؿ في ظميا‬
‫المؤسسة مف خالؿ عناصره المتمثمة في الماء‪ ،‬المساحات الخضراء‪ ،‬الجباؿ‪ ،‬السيكؿ‪ ،‬الغاز‪ ،‬المناخ‪ ،‬مكقع‬
‫المؤسسة‪ ،‬كليذه الظركؼ تأثير عمى السير الحسف لممؤسسة التي ليس بإمكانيا أبدا االستغناء عف مجمكع‬
‫ىذه العناصر إذ أف نشاطيا يستمزـ تكفر الكيرباء كالغاز باإلضافة إلى الماء‪ ،‬كىذه تعتبر كميا تكاليؼ ال بد‬
‫عمى المؤسسة مف دراستيا بشكؿ جيد مف أجؿ تقميؿ استخداماتوا كبالتالي تفادم التأثير السمبي ليا عمى‬
‫نشاطيا‪ ،‬كنظ ار ألف المؤسسة تتحصؿ عمى المكاد األكلية إلنتاجيا مف الخارج‪ ،‬فإنوا ال بد مف أف تتكفر عمى‬
‫كسائؿ النقؿ التي تمكنيا مف الحصكؿ عمى ىذه المكاد عند الحاجة‪ ،‬كفي الكقت المناسب‪ ،‬إال أف بعد المكرد‬
‫عف مكقع المؤسسة يؤدم إلى عدـ االستالـ في الكقت المناسب ككذلؾ إلى تمؼ كفساد المكاد في بعض‬
‫األحياف‪ ،‬لذلؾ عمى المؤسسة محاكلة التكريد مف أقرب مكرد إلييا لتفادم التأثير السمبي لبعد المسافة ككذلؾ‬
‫تأثير عكامؿ المناخ (الح اررة الشديدة‪ ،‬األمطار كغير ذلؾ) التي قد تعرقؿ عممية التمكيف‪.‬‬

‫جماؿ الديف محمد المرسي كآخركف‪ ،‬التفكير اإلستراتيجي واإلدارة اإلستراتيجية (منيج تطبيقي)‪ ،‬مرجع سبؽ ذكره‪ ،‬ص ‪.160‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪49‬‬
‫د‪ /‬مرغني وليد‬ ‫محاضرات في مقياس تشخيص المؤسسة‬
‫ثانيا‪ -‬البيئة الخارجية الخاصة المباشرة (بيئة الصناعة)‪:‬‬
‫البيئة الخاصة لممنظمة ىي األكثر تأثي ار عمى المنظمات كبطريقة مباشرة كمتغيراتيا تكاجو المنظمة‬
‫بصكرة يكمية‪ ،‬فالمنظمة تكاجو المنافسة مف المنافسيف كتتحدد ق ارراتيا كتتشكؿ سياساتيا كفقا لتأثيرات ىذا‬
‫‪1‬‬
‫المتغير‪ ،‬ككذلؾ فالمنظمة في مكاجية بشكؿ دائـ لممنظمات العمالية كالمكرديف كالمستيمكيف‪.‬‬
‫كتعرؼ البيئة الخارجية المباشرة بأنيا تمؾ التي تؤثر تأثي ار مباشرة عمى منظمات األعماؿ كمتغيراتيا كتكاجو‬
‫المنظمة بصكرة يكمية‪ ،‬كتتككف البيئة الخارجية الخاصة مف عدد مف المتغيرات أك العناصر مثؿ المنافسكف‪،‬‬
‫‪2‬‬
‫كالمستيمككف‪ ،‬كالمكردكف كالككاالت‪ ،‬كالحككمة كالمنظمات العمالية كغيرىا مف العكامؿ األخرل‪.‬‬
‫كيرل ‪ Porte‬أف ىناؾ خمس قكل تنافسية تحدد مدل قكة التنافس في ذلؾ المجاؿ‪ ،‬كيمكف تكضيحيا في‬
‫الشكؿ التالي‪:‬‬
‫شكل رقم (‪ :)09‬القوى الخمس التي تحدد تنافسية القطاع‪.‬‬

‫المصدر‪Michael Porter, l’avantage concurrentiel, comment d avancer ses concurrents et maintenir son avance, :‬‬
‫‪Edition Dunod, Belgique, 2003, P 17.‬‬

‫كتتحدد القكة اإلجمالية لتمؾ العكامؿ بمعدؿ الربح المتكقع في الصناعة‪ ،‬فاليدؼ مف بناء إستراتيجية لممنافسة‬
‫في مؤسسة ما‪ ،‬ىك العثكر عمى مكقع في الصناعة تستطيع فيو المؤسسة أف تدافع عف نفسيا ضد تمؾ القكة‬
‫التنافسية أك تستطيع مف خالليا أف تؤثر في تمؾ القكل لصالحيا‪.‬‬
‫‪ -1‬تو ديد المنافسين الجدد (المحتممين) )‪:)Les Menaces D'entrants Potentiel‬‬
‫كتعتبر أكؿ قكة تنافسية لبكرتر تتعامؿ مع السيكلة أك الصعكبة التي يمكف أف يكاجييا المنافس الجديد‬
‫عند بداية العمؿ في ذلؾ المجاؿ‪ ،‬كمف الكاضح أنو كمما زادت صعكبة الدخكؿ في السكؽ قمت المنافسة‪،‬‬

‫صالح عباس ‪،‬العولمة في إدارة المنظمات العالمية‪ ،‬مؤسسة شباب الجامعة‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪ ،2003 ،‬ص ‪.5‬‬ ‫‪1‬‬

‫سعد غالب ياسيف‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية‪ ،‬دار اليازكرم العممية لمنشر كالتكزيع‪ ،‬عماف‪ ،‬األردف‪ ،1998 ،‬ص ‪.66‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪50‬‬
‫د‪ /‬مرغني وليد‬ ‫محاضرات في مقياس تشخيص المؤسسة‬
‫كزادت األرباح المحتممة عمى المدل البعيد‪ ،‬كقد حدد بكرتر سبعة عكائؽ تكاجو المنافسيف الجدد عند دخكؿ‬
‫‪1‬‬
‫السكؽ كىي‪:‬‬

‫‪ -‬اقتصاديات الحجم الكبير‪ :‬تتمتع الشركات الكبيرة في بعض الصناعات بمميزات‪ ،‬حيث أف تكمفة إنتاج‬
‫القطعة الكاحدة تنخفض كمما زاد اإلنتاج‪ ،‬كعمى ذلؾ يجب عمى المنافس الجديد أف ينفؽ الكثير مف‬
‫الماؿ لمدخكؿ بكمية كبيرة أك عميو بأف يقبؿ بتكاليؼ باىظة لمقطعة الكاحدة؛‬
‫‪ -‬تميز المنتج‪ :‬إنو لمف المتعارؼ عميو أف تككف لممؤسسات الناجحة أسماء تجارية معركفة كعمالء‬
‫مخمصيف‪ ،‬أما المنافس الجديد فيجب أف يبذؿ الكثير لمكاجية اسـ مثؿ كككاككال‪ ،‬كاختراؽ القاعدة‬
‫العريضة مف عمالئيا‪،‬‬
‫‪ -‬متطمبات رأس المال‪ :‬كمما زادت الحاجة لممكارد المالية عند بداية أم عمؿ كمما زادت العقبات لدخكؿ‬
‫السكؽ كخاصة عندما يككف االستثمار محفكفا بالمخاطر‪ ،‬مثؿ االستثمار لألبحاث كالتطكير أك‬
‫اإلعالف‪ ،‬كمثاؿ عمى ذلؾ نجد أف التكاليؼ كالمخاطر التي يمكف مكاجيتيا عند تأسيس شركة لألدكية‬
‫أكبر بكثير مف تمؾ التي يمكف مكاجيتيا عند تأسيس شركة استشارية‪.‬‬
‫‪ -‬تكاليف التحويل‪ :‬تزداد العقبات لمحاكلة دخكؿ السكؽ إذا كانت التكاليؼ التي ينفقيا العمالء باىظة‬
‫عند التحكيؿ مف مكرد إلى آخر‪.‬‬
‫‪ -‬اختراق قنوات التوزيع‪ :‬إف أم شخص يشرع في إنشاء محطة قناة تمفاز جديدة سكؼ يناضؿ مف أجؿ‬
‫اجتذاب المشاىديف نالحظ مثال اإلعالنات المكثفة ذات التكاليؼ الباىضة التي تبثيا القنكات الجديدة‬
‫لتشجيع المشاىديف عمى طمب الحصكؿ عمى تمؾ القناة‪ ،‬كذلؾ تعاني مثال صناعة األغذية الجديدة مف‬
‫نفس المشكمة‪ ،‬حيث تتنافس الحتالؿ مكاف عمى رفكؼ المتاجر؛‬
‫‪ -‬مزايا الشركات القائمة مسبقا‪ :‬المؤسسات القائمة مسبقا ليا عدة مميزات فيما يتعمؽ بالتكاليؼ‪ ،‬كذلؾ‬
‫ألسباب كثيرة منيا امتالؾ التكنكلكجيا‪ ،‬الخبرة الفنية لممنتج‪ ،‬سيكلة الحصكؿ عمى المكاد الخاـ‪ ،‬اختيار‬
‫أفضؿ لممكاقع اإلستراتيجية‪ ،‬لمحصكؿ عمى إعانات مف الحككمة‪ ،‬اختيار عمالة ذات خبرة‪...‬الخ؛‬
‫‪ -‬سياسة الحكومة‪ :‬فالحككمة يمكف أف تضع حدا‪ ،‬أك تمنع الدخكؿ في مجاالت معينة عف طريؽ‬
‫المطالبة بالتراخيص كتقميص دخكؿ المكاد الخاـ مثؿ الخاـ‪ ،‬أك عف طريؽ فرض الكثير مف القكانيف‬
‫األخرل‪.‬‬
‫إذف فالقاعدة أف دخكؿ منافسيف جدد يعتبر توديدا لممؤسسات التي تعمؿ حاليا في الصناعة‪ ،‬ككمما كاف مف‬
‫‪2‬‬
‫السيؿ دخكؿ منافسيف جدد كمما زاد التيديد عمى المؤسسات التي تعمؿ حاليا في الصناعة‪.‬‬

‫طارؽ السكيداف‪ ،‬مرجع سبؽ ذكره‪ ،‬ص ‪.17‬‬ ‫‪1‬‬

‫أحمد محمد عكض‪ ،‬اإلدارة االستراتيجية (األصول واألسس العممية)‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪ ،2001 ،‬ص ‪.113‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪51‬‬
‫د‪ /‬مرغني وليد‬ ‫محاضرات في مقياس تشخيص المؤسسة‬
‫‪ -2‬تو ديدات المنتجات البديمة (‪:(Menace Des Productions Substitution‬‬
‫ىذه القكة التنافسية تتعمؽ بمدل استعداد المشترم لتبديؿ نكع المنتكج أك الخدمة‪ ،‬كيؤكد بكرتر أف التحكيؿ‬
‫يصبح ذا خطر كاضح عندما يزكد المشترم ليس فقط بمكرد بديؿ بؿ يقدـ أسعا ار تجارية أفضؿ‪ ،‬فعمى سبيؿ‬
‫المثاؿ نظاـ اإلنذار اإللكتركني أثر عمى شركات األمف نظ ار ألنو يقدـ نفس الحماية مع تكمفة أقؿ‪.‬‬
‫كتمثؿ المنتجات البديمة تمؾ السمع التي تبدك مختمفة‪ ،‬كلكنيا تشبع نفس الحاجة‪ ،‬ككمما زاد توديد ىذه‬
‫المنتجات كمما أدل ذلؾ لزيادة االستثمار في البحكث كالتطكير كمحاكلة لتخفيض األسعار كرفع الجكدة‬
‫كيزداد توديد السمع كالخدمات البديمة في األحكاؿ التالية‪:‬‬
‫‪ -‬قدرة السمع كالخدمات البديمة عمى إشباع حاجات عمالء الصناعة بطريقة أرخص كأفضؿ؛‬
‫‪ -‬عدـ تكافر المعرفة لدل العميؿ التي تمكنو مف المقارنة بيف سعر كجكدة المنتج البديؿ كسعر كجكدة‬
‫المنتج األصمي؛‬
‫‪ -‬عدـ تحمؿ العميؿ لتكمفة تحكؿ‪ ،‬نتيجة اتخاذ قرار شراء السمع كالخدمات البديمة؛‬
‫‪ -‬إذا كاف المنتج األصمي ىك المنتج الكحيد‪ ،‬كال يمكف تعديؿ المنتجات نظ ار لقصكر اإلمكانيات المادية‬
‫كاآلالت كعدـ قدرتوا عمى إنتاج منتج آخر‪.‬‬

‫‪ -3‬قدرة المستيمكين عمى التفاوض (‪:)Le pouvoir De Négociation Des Client‬‬

‫كؿ مستيمؾ يختمؼ في طبعو عف اآلخر‪ ،‬كتزيد فعالية المشتريف عندما يفعمكف التالي‪:‬‬
‫‪ -‬الشراء بكميات كبيرة مما يمكنيـ مف طمب أسعار أفضؿ لمكحدة؛‬
‫‪ -‬شراء السمع المتكفرة بكثرة‪ ،‬فإذا كاف المنتج الذم يرغب بو المشترم متكفر عادة‪ ،‬كبأنكاع كثيرة‪ ،‬فعندىا‬
‫يستطيع أف يساكـ لمحصكؿ عمى أفضؿ صفقة‪ ،‬فعمى سبيؿ المثاؿ المشترم الذم يرغب بشراء سيارة‬
‫عادية بأربعة أبكاب تككف لو القدرة عمى المساكمة أكثر مف مشتر آخر‪ ،‬يتطمع لشراء سيارة رياضية حسب‬
‫طمبو؛‬
‫‪ -‬مكاجية تكاليؼ تحكيؿ قميمة‪ ،‬فعممية التحكؿ مف نكعية سمعة إلى أخرل عندما تككف ليا تكاليؼ بسيطة أك‬
‫ال تكجد تكاليؼ لذلؾ أصال‪ ،‬فذلؾ يسمح لممشترم المساكمة عمى السعر أكثر؛‬
‫‪ -‬الدخؿ المنخفض‪ ،‬فكمما قمت األمكاؿ التي يحصؿ عمييا المشترم‪ ،‬كمما زادت احتمالية سعيو لمحصكؿ‬
‫عمى أسعار أقؿ‪ ،‬حيث أف المشترم ذك الدخؿ األعمى تقؿ احتمالية تأثره باألسعار؛‬
‫‪ -‬إنتاج المنتجات بأنفسيـ‪ ،‬فعمى سبيؿ المثاؿ شركات السيارات الرئيسية تستخدـ عادة قدرتوا الذاتية عمى‬
‫التصنيع‪ ،‬لمساعدتوا عمى المساكمة مع المكرديف إذا كانت ال تريد أف تصنع الفرامؿ بالسعر الذم نطمب‬
‫فسكؼ تقكـ بتصنيعيا بأنفسنا؛‬
‫‪ -‬االىتماـ الشديد بالمنتكج المطمكب شراؤه أكثر مف االىتماـ بالتكاليؼ المرتفعة‪ ،‬فمثال إذا حدث انفجار في‬
‫بئر نفطي‪ ،‬كبالتالي اىتماـ المشتريف بنكعية كضماف أجيزة منع االنفجار تككف أكثر مف االىتماـ‬
‫بتكمفتيا؛‬

‫‪52‬‬
‫د‪ /‬مرغني وليد‬ ‫محاضرات في مقياس تشخيص المؤسسة‬
‫‪ -‬تكفر معمكمات كاممة‪ ،‬فمثال العميؿ الذم يتفاكض عمى شراء سيارة جديدة بعد بحث مكثؼ عف تكاليؼ‬
‫التاجر كقيمة المقايضة لمسيارات المستعممة مف المحتمؿ أف تككف لو قدرة عمى إدارة الصفقات أكثر مف‬
‫الذم يأخذ بما يقكلو البائعكف لتحديد أفضؿ صفقة‪.‬‬

‫‪ -4‬قدرة الموردين عمى التفاوض (‪:)Le pouvoir De Négociation Des Fournisseurs‬‬

‫تمتقي المؤسسة مع المكرديف الذيف تتحصؿ منيـ عمى ما تحتاجو مف سمع كمكاد أكلية مقابؿ دفعيا لثمنيا‬
‫في سكؽ يدعى سكؽ التمكيف‪ ،‬كالمؤسسة لما تراجع قائمة المكرديف فإنوا تحتفظ فقط أك تبقى تتعامؿ فقط مع‬
‫المكرديف الذيف ليـ عرض ثابت ذا مصداقية‪ ،‬فتحديد عدد المكرديف بالنسبة لكؿ مؤسسة يعتبر أحد سمات‬
‫المحيط حاليا‪ 1،‬ألف المؤسسة مف أجؿ تحقيؽ أىدافيا ال بد عمى كؿ إدارتوا أف تحقؽ أىدافيا الخاصة‬
‫(كإدارة اإلنتاج‪ ،‬التخزيف‪ ،‬المشتريات‪ ،‬كغير ذلؾ)‪ ،‬فمصمحة المشتريات التي تككف عمى التقاء مع المكرديف‬
‫في سكؽ التمكيف لكي تحقؽ أىدافيا بكفاية كلكي تقكـ بدكرىا كمسؤكلياتوا بكفاءة‪ ،‬فإنو يجب عمييا اختيار‬
‫المكرديف الذيف تستطيع الحصكؿ منيـ عمى احتياجات المؤسسة بالجكدة المناسبة كالسعر المناسب كبالكمية‬
‫‪2‬‬
‫المناسبة‪.‬‬
‫كالمكرديف يمتمككف القدرة عمى المساكمة مثؿ المشتريف‪ ،‬كحسب ما يقكؿ بكرتر فإف فريؽ المكرديف تككف لو‬
‫القدرة عمى المساكمة إذا تكفرت الشركط التالية‪:‬‬
‫‪ -‬إذا كانت شركات التكريد قميمة‪ ،‬كمتفاىمة أكثر مف المشتريف‪ ،‬كبالتالي يككف مف غير المحتمؿ أف‬
‫يتجمع المشتركف لمحصكؿ عمى شركط كنكعية كأسعار أفضؿ؛‬
‫‪ -‬ال يكجد تنافس مع منتجات أخرل بديمة‪ ،‬أك بمعنى آخر ال يممؾ المشترم الكثير مف االختيارات؛‬
‫‪ -‬أف ال يعتمد عمى المشترم في بيع كمية كبيرة مف منتجاتو؛‬
‫‪ -‬أف يككف منتج المكرد ىاما كضركريا لممشترم؛‬
‫‪ -‬أف يككف منتج المكرد فريدا مف نكعو أك يككف مف الصعب عمى المشترم أف يجد لو بديال‪.‬‬

‫‪ -5‬تنافسية القطاع )التنافس بين المتنافسين الحاليين) (‪:)La Rivalité entre les Concurrents‬‬
‫أخي ار يؤكد بكرتر أف مستكل المنافسة في أم مجاؿ بتشكيؿ مف خالؿ المنافسة بيف المتنافسيف‪ ،‬كالتنافس‬
‫‪3‬‬
‫يزداد عندما يحدث التالي‪:‬‬
‫‪ -‬إذا كاف ىناؾ الكثير مف المؤسسات المتنافسة‪ ،‬أك أف المؤسسات المتنافسة تتساكل نسبيا في الحجـ أك‬
‫المكارد؛‬
‫‪ -‬عندما ينمك ذلؾ المجاؿ ببطء؛‬
‫‪ -‬تحمؿ المؤسسات لتكاليؼ ثابتة مرتفعة؛‬
‫‪ -‬كجكد مخزكف يحمؿ المؤسسات تكاليؼ عالية؛‬

‫‪1‬‬
‫‪W.David et M.Malone, l’entreprise à l’age du virtuel, Editeur lavrent du mesnil, Paris, France, 1995, P 169.‬‬
‫محي الديف عباس األزىرم‪ ،‬إدارة المشتريات (مبادئ وسياسات)‪ ،‬دار الفكر العربي‪ ،‬الطبعة الثانية‪ ،‬القاىرة‪ ،‬مصر‪ ،1978 ،‬ص ‪.149‬‬ ‫‪2‬‬

‫طارؽ السكيداف‪ ،‬مرجع سبؽ ذكره‪ ،‬ص ص ‪.26-24‬‬ ‫‪3‬‬

‫‪53‬‬
‫د‪ /‬مرغني وليد‬ ‫محاضرات في مقياس تشخيص المؤسسة‬
‫‪ -‬عندما يجب أف تمتزـ المؤسسات بكقت محدد لبيع المنتج؛‬
‫‪ -‬الخدمة أك السمعة يجد ليا المشترم الكثير مف البدائؿ‪ ،‬كتككف التكمفة التي يتحمميا المشترم لمتحكيؿ مف‬
‫خدمة أك سمعة إلى أخرل ليست مرتفعة؛‬
‫‪ -‬عندما تختمؼ إستراتيجيات المتنافسيف كمبادئيـ كشخصياتوـ‪...‬الخ‪ ،‬كقد الحظ بكرتر أف الشركات األجنبية‬
‫تجعؿ البيئة التنافسية أكثر تعقيدا‪ ،‬ذلؾ ألف أىدافيـ في العمؿ مختمفة عف المؤسسات الكطنية‪ ،‬كبالمثؿ‬
‫بالنسبة لممؤسسات األحداث كاألصغر فيي أكثر استعدادا لممغامرة لمحصكؿ عمى فرصة أكبر في السكؽ؛‬
‫‪ -‬عندما تككف عكائؽ خركج كثيرة فربما كاف األمر مكمفا مف الناحية االقتصادية كاإلستراتيجية‪ ،‬أف تتكقؼ‬
‫المؤسسة كتخرج مف المنافسة‪ ،‬ك بالتالي نجد أف الشركات تستمر في التنافس حتى كلك كانت تعتقد أف‬
‫ذلؾ ال يدر عمييا الكثير مف الربح‪ ،‬كيستشيد بكرتر عمى تمؾ العقبات كالعكائؽ لمخركج‪ ،‬بما يمي‪:‬‬
‫أ ‪ -‬المعدات الخاصة ذات التكاليؼ المرتفعة كالتي يككف مف الصعب تصفيتيا؛‬
‫ب ‪ -‬اتفاقية العمؿ التي تكمؼ الكثير عند نقضيا؛‬
‫ج ‪ -‬االرتباط الركحي كالعاطفي الذم يشعر بو المالؾ كالمدراء؛‬
‫د ‪-‬القكانيف الخاصة بالتسريح لمعماؿ كاغالؽ المصنع كالتي أصبحت شائعة في العديد مف الدكؿ‪.‬‬

‫*مالحظة‪ :‬عدؿ ىذا النمكذج ليتناسب مع حالة الدكؿ النامية بإضافة قكل أخرل تؤثر عمى عممية التنافس؛‬
‫ىذه القكل ترتبط بالحككمة كقكة سادسة مؤثرة مف خالؿ التشريعات كالقكانيف كالمكارد‪ ،‬كالعكامؿ البيئية‬
‫الخارجية كقكة سابعة‪ ،‬كمنيا السياسية‪ ،‬االقتصادية‪ ،‬االجتماعية كالثقافية كالسكانية‪ ،‬كما ينتج عنيا مف‬
‫‪1‬‬
‫مخاطر كتيديدات لممؤسسات‪.‬‬

‫بعد أف تتعرؼ المؤسسة عمى مككنات البيئة الخارجية التي تعمؿ بوا‪ ،‬تسعى جاىدة إلى اكتشاؼ الفرص‬
‫التي يتيحيا المحيط كالتيديدات التي تكاجييا ليتـ بعد ذلؾ تحميؿ ىذه الفرص كالتيديدات بغرض اتخاذ قرار‬
‫إستراتيجي مناسب انطالقا مف ذلؾ التحميؿ‪.‬‬

‫‪ -III‬تصنيفات البيئة الخارجية لممنظمة‪:‬‬

‫‪2‬‬
‫ىناؾ عدة أنكاع لبيئة المؤسسة حسب درجة التغير كعدـ التأكد‪:‬‬
‫أ‪ -‬البيئة الساكنة (العشوائية(‪ :‬كىي البيئة التي يصعب تحديد مككناتوا كمتغي ارتوا ‪،‬كما يصعب تكصيؼ‬
‫كتحديد اتجاىاتوا‪ ،‬كلوذا يجب عمى اإلدارة أف تتكافر عمى مجمكعة مف البدائؿ‪ ،‬كعدـ االطمئناف لسككف‬
‫البيئة؛‬
‫ب‪ -‬البيئة الساكنة وبو ا تكتالت‪ :‬كىي البيئة التي تتميز بكجكد عدد محدد مف المنظمات المتشابوة‬
‫كالعمالقة‪ ،‬كالتي تتفاعؿ مع بعضيا‪ ،‬كتنسؽ فيما بينيا لتحقيؽ مصالحيا‪ ،‬كيمكف تقدير اتجاىات أىـ‬

‫عبد الكىاب بف بريكة‪ ،‬نجكل حبو‪ ،‬الخيارات اإلستراتيجية لمكاجية المنافسة (حالة المؤسسة الجزائرية لالتصاالت مكبيميس)‪ ،‬مجمة بحاث اقتصادية وادارية جامعة بسكرة‪ ،‬الجزائر‪ ،‬العدد‪،2‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪ ،2007‬ص ص ‪.4-3‬‬
‫جماؿ الديف محمد المرسي ك آخركف‪ ،‬التفكير االستراتيجي واإلدارة اإلستراتيجية (منيج تطبيقي)‪ ،‬مرجع سبؽ ذكره‪ ،‬ص ‪.208‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪54‬‬
‫د‪ /‬مرغني وليد‬ ‫محاضرات في مقياس تشخيص المؤسسة‬
‫المكاقؼ كالمتغيرات البيئية‪ ،‬كىي ال تتصؼ باالضطراب الشديد‪ ،‬كتتكافر عمى الحد األدنى مف السككف؛‬
‫ج‪ -‬البيئة المضطربة‪ :‬كىي امتداد لمبيئة السابقة غير أنو يكجد بوا تكتالت مع كجكد المعمكمات كبيانات‬
‫لدل المنظمات عف بعضيا البعض‪ ،‬يتطمب ىذا النكع مف المنظمات أف تككف عمى قدر عاؿ مف المركنة‬
‫كالقدرة عمى االستجابة كالتكيؼ؛‬
‫د‪ -‬البيئة الصاخبة‪ :‬كىي تمثؿ امتداد لمبيئة المضطربة‪ ،‬كاالتجاه نحك مستكل عاؿ مف الديناميكية كالتعقيد‪،‬‬
‫حيث تتزايد كتتعقد المخاطر‪ ،‬كاحتماالت تعرض المنظمة ليا بدرجة كبيرة‪ ،‬كمف ثمة تفرض مثؿ ىذه‬
‫البيئة عمى المنظمة أف تكلي جيدا ككقتا كبي ار لممتابعة الدقيقة كالمنتظمة لمبيئة بجميع متغيراتيا كمحاكرىا‪.‬‬

‫* المحور الرابع‪ :‬تشخيص البيئة الداخمية (التشخيص الداخمي)‪.‬‬

‫بعدما تـ التعرؼ في المحكر السابؽ عمى تشخيص البيئة الخارجية لممنظمة باعتبارىا الشؽ األكؿ مف‬
‫التشخيص اإلستراتيجي‪ ،‬سكؼ يتـ التطرؽ ىنا الشؽ الثاني المتعمؽ بتشخيص البيئة الداخمية‪ ،‬كىذا مف خالؿ‬
‫التطرؽ إلى مفيكـ البيئة الداخمية‪ ،‬ثـ مختمؼ العناصر المشكمة ليا‪ ،‬كأخي ار مختمؼ األساليب المعتمدة في‬
‫تحميميا‪.‬‬

‫‪ -I‬مفيوم البيئة الداخمية لممنظمة‪:‬‬

‫مف أجؿ اإللماـ بمختمؼ المفاىيـ المتعمقة بالبيئة الداخمية‪ ،‬فقد تـ التطرؽ في ىذا العنصر إلى تعريؼ‬
‫البيئة الداخمية‪ ،‬باإلضافة إلى أىمية دراستيا بالنسبة لممنظمات‪.‬‬

‫أوال‪ -‬تعريف البيئة الداخمية‪:‬‬

‫البيئة الداخمية تتمثؿ بمجمكعة العكامؿ كالمككنات كالمتغيرات المادية كالمعرفية كالتنظيمية ذات الصمة‬
‫الكثيقة بحدكد المؤسسة الداخمية‪ ،1‬وترتبط ىذه األخيرة ارتباطا مباش ار بأنشطة األداء داخؿ المؤسسة‪ ،‬مما‬
‫يستدعي تسميتيا بالمجمكعة التنظيمية حسب ‪ ،Milles‬كأحيانا بالبيئة العممية حسب ‪ ،Porter‬كأحيانا أخرل‬
‫ببيئة العمؿ حسب ‪ ،Thompson‬كترتبط ىذه البيئة ارتباطا عضكيا بكيفية صياغة كتشكيؿ أىداؼ‬
‫المؤسسة‪ ،‬كفي نفس الكقت بكيفيات تحقيقيا مف خالؿ المنتجات التي تقدميا المؤسسة كاألساليب الفنية‬
‫‪2‬‬
‫المستعممة في اإلنتاج‪.‬‬
‫كيعني تحميؿ البيئة الداخمية لممؤسسة إلقاء نظرة تفصيمية إلى داخؿ المؤسسة لتحديد مستكيات األداء‪،‬‬
‫مجاالت القكة كالضعؼ‪ ،‬باإلضافة إلى القيكد‪ ،‬كيبنى التحميؿ الداخمي عمى معمكمات تفصيمية عف المبيعات‪،‬‬
‫اإلرباح‪ ،‬التكاليؼ‪ ،‬الييكؿ التنظيمي‪ ،‬اإلدارة ‪ ...‬الخ‪.‬‬

‫جعفر عبد اهلل مكسى إدريس‪ ،‬مرجع سبؽ ذكره‪ ،‬ص ‪.159‬‬ ‫‪1‬‬

‫ىشاـ سفياف صمكاتشي‪ ،‬يكسؼ بكدلة‪ ،‬مرجع سبؽ ذكره‪ ،‬ص ‪.1‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪55‬‬
‫د‪ /‬مرغني وليد‬ ‫محاضرات في مقياس تشخيص المؤسسة‬
‫ثانيا‪ -‬أىمية دراسة البيئة الداخمية‪:‬‬
‫إف اختالؼ البيئة الداخمية لمؤسسات األعماؿ يتجسد باختالؼ في قدرات ىذه المؤسسات كنكاحي قكتيا‬
‫الجكىرية أك ضعفيا كالتي مف الممكف أف تصبح محددا أساسيا الستغالؿ الفرص أك التعامؿ مع التيديدات‬
‫في البيئة الخارجية لممؤسسة‪ ،‬كيمكف أف تتجسد فكائد عديدة مف تحميؿ البيئة الداخمية تمثؿ أىمية كبرل‬
‫لممؤسسة‪ ،‬كأىميا‪:‬‬
‫‪ -‬يعطي الفيـ الدقيؽ لمبيئة الداخمية كعناصر القكة كالضعؼ في المؤسسة‪ ،‬جعؿ خياراتيا اإلستراتيجية كاقعية‬
‫كممكنة التنفيذ مع األخذ بعيف االعتبار االستغالؿ كاالستخداـ الكؼء ليذه المككنات كالعناصر إلى‬
‫أقصى حدكد االستخداـ في اقتناص الفرص كالتعامؿ مع التيديد؛‬
‫‪ -‬تستطيع إدارة المؤسسة إيجاد مزايا تنافسية ليا مف خالؿ التركيز عمى القكة الدافعة التي قد تككف عناصر‬
‫قكة في بعض مف المفردات البيئة الداخمية كالثقافة التنظيمية مثال أك الميارات المعرفية الضمنية لممكارد‬
‫البشرية أك غيرىا؛‬
‫‪ -‬يتيح الفيـ الجيد لمبيئة الداخمية لممؤسسة معرفة طبيعة األعماؿ كالقطاعات كالصناعات التي تستطيع فييا‬
‫ىذه المؤسسة تقديـ ما ىك مميز كتحقيؽ األداء العالي كالنجاح في ىذه األعماؿ؛‬
‫‪ -‬يساىـ فيـ البيئة الداخمية لممؤسسة كتحميميا عمى معرفة التطكر الحاصؿ في مكارد المؤسسة بطريقة‬
‫منيجية‪.‬‬
‫بالتالي تتاح الفرصة أماـ اإلدارة العميا لمتركيز عمى المكارد األساسية لممؤسسة‪ ،‬كالتي تشكؿ القاعدة األساسية‬
‫‪1‬‬
‫ليا في المنافسة كتحقيؽ النجاح‬

‫‪ -II‬عناصر البيئة الداخمية لممنظمة‪:‬‬

‫اليدؼ الرئيس لدراسة البيئة الداخمية لممنظمة ىك تحديد العكامؿ اإلستراتيجية فييا‪ ،‬كمف ثـ تقييميا‬
‫لمعرفة نكاحي القكة كالضعؼ في المنظمة أم تحديد العكامؿ التي يمكف التركيز عمييا باعتبارىا تمثؿ قكة‬
‫لممنظمة كيقصد بيا الخصائص التي تعطي المنظمة إمكانيات جيدة تعزز عناصر القكة لدييا كتساىـ في‬
‫إنجاز العمؿ بميارة كخبرة عالية باإلضافة إلى تشخيص العكامؿ التي يستكجب استبعادىا أك معالجتيا‬
‫‪2‬‬
‫باعتبارىا تمثؿ نقاط ضعؼ في المنظمة كيقصد بيا المؤشرات التي تدؿ عمى نقص في إمكانات المنظمة‪،‬‬
‫كمف الممكف تصنيؼ البيئة الداخمية إلى ثالثة محاكر أساسية ىي‪ :‬الييكؿ التنظيمي‪ ،‬كالثقافة التنظيمية‬
‫السائد‪ ،‬كالمكارد كاإلمكانات المتاحة لدييا‪ ،‬كفيما يمي تكضيح ىذه المحاكر‪:‬‬

‫أوال‪ -‬الييكل التنظيمي ‪:Organizational Structur‬‬

‫يمثؿ الييكؿ التنظيمي أحد الركائز األساسية لتنفيذ اإلستراتيجية كيعرؼ الييكؿ التنظيمي بأنو اإلطار أك‬
‫البناء الذم يحدد التركيب الداخمي لممنشأة‪ ،‬حيث يكضح التقسيمات كالتنظيمات كالكحدات الفرعية التي تؤدل‬
‫مختمؼ األعماؿ كاألنشطة الالزمة لتحقيؽ أىداؼ المنشأة‪ ،‬كما أنو يعكس نكعية العالقات بيف أقساميا‬

‫خالد محمد بني حمداف‪ ،‬كائؿ محمد إدريس‪ ،‬اإلستراتيجية والتخطيط اإلستراتيجي‪ ،‬مرجع سبؽ ذكره‪ ،‬ص ص ‪.75-74‬‬ ‫‪1‬‬

‫زكريا مطمؾ الدكرم‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية (مفاىيم وحاالت دراسية)‪ ،‬دار اليازكرم لمنشر كالتكزيع‪ ،‬عماف‪ ،‬األردف‪ ،2005 ،‬ص ص ‪.155-139‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪56‬‬
‫د‪ /‬مرغني وليد‬ ‫محاضرات في مقياس تشخيص المؤسسة‬
‫كخطكط الصالحيات كالمسئكليات فضال عف تحديد شبكات االتصاؿ كانسيابية المعمكمات بيف مختمؼ‬
‫المستكيات اإلدارية في المنظمة‪ ،‬كلذلؾ يعتبر الييكؿ التنظيمي كسيمة أساسية كفعالة لتنفيذ اإلستراتيجية‪،‬‬
‫كعميو فال يكجد ىيكؿ تنظيمي يتصؼ بالثبات الدائـ طيمة العمر التنظيمي لممنظمة‪ ،‬فعندما تتغير المكاقؼ‬
‫كتتغير درجة تأثير عكامؿ معينة لـ تؤخذ سابقا بنظر االعتبار فانو عمي المنظمة أف تنتقؿ إلي ىيكؿ أخر‬
‫‪1‬‬
‫كذلؾ بيدؼ تحقيؽ التغير الفعاؿ لإلستراتيجية المعتمدة‪.‬‬
‫مع تعدد كتنكع اليياكؿ التنظيمية إال أنو مف الممكف كضعيا في ثالثة أشكاؿ رئيسية حسب رأم بعض‬
‫الكتاب كىي الييكؿ التنظيمي البسيط كالييكؿ التنظيمي حسب الكظائؼ كالييكؿ التنظيمي حسب الفركع‪،‬‬
‫‪2‬‬
‫كفيما يمي كصؼ مختصر ألنكاع ىذه اليياكؿ كما يمي‪:‬‬

‫‪-1‬الييكل التنظيمي البسيط )‪:(Simple Structure‬‬

‫يتككف الييكؿ التنظيمي البسيط مف مستكييف إدارييف فقط فالمدير العاـ صاحب المؤسسة في أغمب‬
‫األحياف يشغؿ مستكل اإلدارة العميا بينما العاممكف في المؤسسة يرتبطكف بو مباشرة‪ ،‬إف ىذا الشكؿ مف‬
‫اليياكؿ التنظيمية يناسب المؤسسات صغيرة الحجـ كالمتخصصة بخط إنتاجي كاحد‪ ،‬كعممية إتخاذ الق اررات‬
‫عمى إختالؼ أنكاعيا في ىذه المؤسسات الصغيرة تعد بسيطة كخالية مف التعقيدات كما أف العالقات‬
‫التنظيمية بسيطة كتتـ مباشرة بيف المدير العاـ كالعامميف دكف كساطة إلى مستكل إدارل آخر‪.‬‬
‫كمع تطكر المؤسسة كازدياد نشاطاتيا ككبر حجميا يتـ التخمي عف ىذا المستكل البسيط مف اليياكؿ‬
‫التنظيمية‪ ،‬حيث تبرز الحاجة إلى مدراء متخصصيف إلدارة الجكانب المتخصصة مف العمؿ لجكانب التسكيؽ‬
‫كادارة القكل البشرية كالمالية كاإلنتاج‪ ،‬كغيرىا‪.‬‬
‫كيرافؽ ىذا الشكؿ البسيط مف اليياكؿ التنظيمية المؤسسة عند نشأتيا إلى أف تبدأ بالتكسع حيث يستبدؿ‬
‫بييكؿ تنظيمي مناسب‪.‬‬

‫‪-2‬الييكل التنظيمي حسب الوظائف )‪:(Functional Structure‬‬

‫ىذا النكع مف اليياكؿ التنظيمية يعتمد تقسيـ العمؿ في المؤسسة عمى أسس تخصصية‪ ،‬حيث يتـ إضافة‬
‫مستكل إدارم جديد بيف المدير العاـ كبقية العامميف‪ ،‬فالعامؿ يدار كيتـ اإلشراؼ عميو مباشرة مف قبؿ مستكل‬
‫مف المدراء المتخصصيف في جكانب العمؿ المختمفة الذيف يرتبطكف مباشرة بالمدير العاـ‪ ،‬فتنشأ في ىذا‬
‫المستكل اإلدارم المتكسط إدارات التسكيؽ كالمالية كشئكف العامميف كالمحاسبة كاإلنتاج كالعالقات‬
‫العامة‪...‬الخ‪ ،‬كىذا الشكؿ مف التنظيـ المؤسسي يناسب كالمؤسسات الكبيرة الحجـ نسبيا‪ ،‬كيتطمب جيكدا‬
‫تنسيقية كبيرة مف قبؿ اإلدارة قياسا بالجيكد التنسيقية المطمكبة في الشكؿ التنظيمي البسيط‪ ،‬كتزداد أىمية‬
‫تبنى التخطيط كاإلدارة اإلستراتيجية في المؤسسات التي تبنى عمى أساس ىذا الييكؿ التنظيمي‪.‬‬

‫فالح حسف الحسيني‪ ،‬مرجع سبؽ ذكره‪ ،‬ص ‪.88‬‬ ‫‪1‬‬

‫أحمد عطا اهلل القطاميف‪ ،‬التخطيط اإلستراتيجي واإلدارة اإلستراتيجية (مفاھيم ونظريات وحاالت تطبيقية)‪ ،‬دار مجدالكم لمنشر كالتكزيع‪ ،‬عماف‪ ،‬األردف‪ ،1996 ،‬ص ‪.75‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪57‬‬
‫د‪ /‬مرغني وليد‬ ‫محاضرات في مقياس تشخيص المؤسسة‬
‫‪-3‬الييكل التنظيمي حسب الفروع )‪:(La Structure par Filiales‬‬
‫يناسب ىذا الشكؿ مف اليياكؿ التنظيمية المؤسسات المنظمة عمى أساس الفركع‪ ،‬حيث أف المؤسسة‬
‫منظمة عمى أساس الكظائؼ‪ ،‬فكؿ فرع لديو مدي ار مسئكال عف إداراتو يرتبط بو مباشرة مدراء متخصصيف في‬
‫الجكانب اإلدارية المختمفة كاإلنتاج كالتسكيؽ كالمالية كغيرىا‪ ،‬كتعمؿ جميع ىذه الكحدات اإلدارية تحت مظمة‬
‫المؤسسة األـ كتتصؼ العممية اإلدارية فييا بالتعقيد الشديد أحيانا تتطمب جيكدا كبيرة لمتنسيؽ اإلدارم‬
‫كالمالي كالعممياتي بيف فركعيا المختمفة‪ ،‬كتعد المؤسسات المنظمة حسب الفركع بيئة مناسبة جدا لتبنى‬
‫التخطيط كاإلدارة اإلستراتيجية كذلؾ لزيادة فعاليتيا اإلدارية‪.‬‬

‫باإلضافة إلى أنكاع اليياكؿ التنظيمية الثالثة الرئيسية التي سبؽ ذكرىا فاف ىنالؾ العديد مف اليياكؿ‬
‫التنظيمية األخرل‪ ،‬كالتي سكؼ يتـ تناكؿ أىميا بإيجاز عمي النحك التالي‪:‬‬

‫‪-1‬الييكل التنظيمي عمى أساس وحدات النشاط )‪:(SBU‬‬

‫في ظؿ المنظمات كبيرة كمتنكعة يصبح )‪ (Strategic Business Units‬األنشطة‪ ،‬كحيث تتزايد‬
‫كحدات األنشطة اإلستراتيجية نطاؽ الرقابة كبي ار بالنسبة لرئيس الشركة‪ ،‬لذا يفضؿ تجميع كحدات األنشطة‬
‫المترابطة كتفكيض السمطة بشأنيا إلي نائب الرئيس أك رئيس مجمكعة النشطة كالذم يرسؿ تقاريره بشكؿ‬
‫مجمكعة مف كحدات )‪ (SBU‬مباشر إلي رئيس الشركة‪ ،‬كتمثؿ كحدة النشاط اإلستراتيجية النشاط التي ترتبط‬
‫فيما بينيا عمي أساس عدة عناصر تشمؿ مجمكعة كاحدة مف المنافسيف‪ ،‬رسالة كاحدة‪ ،‬عكامؿ نجاح رئيسية‬
‫كاحدة‪ ،‬كتكنكلكجيا كاحدة؛ كمف أمثمة الشركات الرائدة في تطبيؽ مفيكـ )‪ (SBU‬ىي شركة جنراؿ اليكتريؾ‬
‫حيث قامت بتجميع ‪ 190‬كحدة في ‪ 43‬كحدة ثـ أعادة تجميعيا في ‪ 6‬قطاعات نشاط إستراتيجية‬
‫‪1‬‬
‫رئيسية )‪.(SBU‬‬
‫‪-2‬الييكل المصفوفي )‪:(La Structure Matricielle‬‬
‫التنظيـ المصفكفي ىك عبارة عف ىيكؿ يحتكم عمي اثنيف (أك أكثر) مف خطكط السمطة‪ ،‬اثنيف مف‬
‫خطكط سمطة الميزانية كاثنيف مف مصادر األداء كالمكافأة‪ ،‬السمة الرئيسية لممصفكفة ىي أف السمطة المتعمقة‬
‫بمجاؿ العمؿ المنتج ‪/‬المشركع كالسمطة المتعمقة بالكظيفة أك العممية يتـ كضعيا عمى بعض لتككيف مصفكفة‬
‫أك شبكة‪ ،‬كتككيف مسئكلية اتخاذ القرار في كؿ كحدة ‪/‬خمية مف المصفكفة مشتركة بيف مدير مجاؿ العمؿ‬
‫‪/‬المنتج ‪/‬المشركع كمدير الكظيفة ‪/‬العممية‪ ،‬كفي الييكؿ المصفكفي عادة ما يككف لممعاكنيف ميمة مزدكجة‬
‫نحك مجاؿ العمؿ ‪ /‬المنتج ‪/‬المشركع كنحك اإلدارة الكظيفية ‪/‬العممياتية التي يتبعكف ليا أصال‪.‬‬
‫كالييكؿ الناتج مف ىذا الكضع ىك عبارة عف حؿ كسط بيف التنظيـ عمى أساس الكظيفة ‪/‬العممية بصكرة‬
‫خاصة أك عمى أساس المنتج ‪/‬المشركع ‪/‬مجاؿ العمؿ‪ ،‬كالتنظيـ المصفكفي يمثؿ شكال ىيكميا مختمفا كأسمكبا‬
‫جديدا لعمؿ الشركة‪ ،‬كما أفق يتعارض مع مبدأ كحدة السمطة اآلمرة حيث أنو يحتكم عمي خطيف لمسمطة عمى‬
‫األفراد‪ ،‬كيؤدم اقتساـ السمطة إلى خمؽ مناخ جديد في الشركة‪.‬‬

‫نبيؿ محمد مرسي‪ ،‬استراتيجيات اإلدارة العميا (إعداد‪-‬تنفيذ‪-‬مراجعة)‪ ،‬المكتب الجامعي الحديث‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪ ،2006 ،‬ص ‪.349‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪58‬‬
‫د‪ /‬مرغني وليد‬ ‫محاضرات في مقياس تشخيص المؤسسة‬
‫كفي حقيقة األمر يعتبر الييكؿ المصفكفي بمثابة نظاـ لحؿ الصراعات كيمكف مف خاللو التفاكض بشأف‬
‫األكلكيات التشغيمية كاإلستراتيجية‪ ،‬تقاسـ السمطة‪ ،‬تخصيص المكارد عمى أساس األصمح مف ناحية كمية‬
‫‪1‬‬
‫لمكحدة‪.‬‬
‫‪-3‬الييكل الشبكي )‪:(La Structure en Réseau‬‬
‫كىذا يعتبر نمط تنظيمي أحدث‪ ،‬اتجيت لو منظمات معاصرة ال سيما تمؾ التي تتكزع أنشطتيا عمي بقاع‬
‫جغرافية متعددة‪ ،‬رأت أف البيئة المحيطة غير مستقرة كأنيا يجب أف تتحمي باالستجابة األسرع لممتغيرات‬
‫البيئية كلتكقعات العمالء كألنماط متجددة مف التجارة كالمنافسة العالمية‪ ،‬كليذا النمط التنظيمي عدة خصائص‬
‫‪2‬‬
‫مميزة أىميا‪:‬‬
‫‪ -‬تتألؼ المنظمة مف سمسمة مف كحدات النشاط أك مشركعات أك فرؽ عمؿ ترتبط يبعضيا كتتفاعؿ‬
‫الكتركنيا ضمف نظاـ متقدـ لممعمكمات يتـ مف خاللو تصميـ المنتجات كانتاجيا كتسكيقيا؛‬
‫‪ -‬يقكـ أداء المنظمة عؿل نظـ المعمكمات المتقدمة كشبكة االنترنت في التجارة االلكتركنية لتكفير تكاليؼ‬
‫التسكيؽ التقميدية؛‬
‫‪ -‬بدال مف االعتماد عمى عمالة دائمة يمكف االعتماد عمى عمالة مؤقتة لفرؽ المياـ بحيث تنتيي عالقة‬
‫المكظؼ بالمنظمة بانتياء المشركع الذم استخدـ فيو؛‬
‫‪ -‬يتـ تعييد أنشطة كثيرة لمغير كفؽ عقكد طكيمة األجؿ بدال مف االتجاه لمتكامؿ الرأسي‪ ،‬كبدال مف اإلنتاج‬
‫في مكطف الشركة حيث تككف التكمفة عالية بالنسبة لمعمالة كالمكاد الخاـ كالضرائب كخالفو‪ ،‬ككفؽ ذلؾ‬
‫يمكف أف يعيد باإلنتاج لشركات أخرل في دكؿ تنخفض بيا مثؿ ىذه التكاليؼ‪ ،‬ىكذا تفعؿ شركات مثؿ‬
‫سكني بحيث تزكد الشركاء ىؤالء المنتجيف مف الباطف بمعايير تخطيطية كرقابية تشمؿ أدلة لمتزكد‬
‫بالمدخالت كأدلة لإلنتاج كمعايير لمتكمفة كاألسعار‪.‬‬

‫ثانيا‪ -‬الثقافة التنظيمية ‪:Organization Culture‬‬

‫مف أجؿ اإللماـ بيذا العنصر سكؼ نستعرض النقاط التالية‪:‬‬
‫‪ -1‬تعريف الثقافة التنظيمية‪:‬‬
‫‪ ‬الثقافة التنظيمية ىي عبارة عف " منظكمة مف القيـ كالتقاليد كالقكاعد التي يشترؾ فييا كؿ أعضاء‬
‫‪3‬‬
‫التنظيـ‪ ،‬حيث أف لكؿ منظمة أعماؿ ثقافة خاصة تعبر عف شخصيتيا "؛‬
‫‪ ‬ككذلؾ عرفت بأنيا " مجمكعة مف المعتقدات كالتكقعات كالقيـ التي يتقاسميا أعضاء المنشأة تنتقؿ‬
‫مف جيؿ إلى آخر مف العامميف‪ ،‬كتؤدل ىذه الثقافة إلى معايير (قكاعد لمسمكؾ) تحدد سمكؾ‬
‫‪4‬‬
‫األشخاص المقبكؿ مف اإلدارة العميا حتى الفرد العامؿ"‪.‬‬

‫عمر أحمد عثماف المقمي‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية‪ ،‬شركة مطابع السكداف لمعممة المحدكدة‪ ،‬الخرطكـ‪ ،2002 ،‬ص ‪.349‬‬ ‫‪1‬‬

‫أحمد سيد مصطفى‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية (دليل المدير العربي لمتفكير والتغيير اإلستراتيجي)‪ ،‬الناشر المؤلؼ‪ ،‬القاىرة‪ ،‬مصر‪ ،2005 ،‬ص ‪.318‬‬ ‫‪2‬‬

‫سعد غالب ياسيف‪ ،‬مرجع سبؽ ذكره‪ ،‬ص ‪.83‬‬ ‫‪3‬‬

‫تكماس كىميف ك دافيد ىنجر‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية‪ ،‬ترجمة محمد عبد الحميد مرسي كزىير نعيـ الصباغ‪ ،‬معيد اإلدارة العامة‪ ،‬الرياض‪ ،1990 ،‬ص ‪.183‬‬ ‫‪4‬‬

‫‪59‬‬
‫د‪ /‬مرغني وليد‬ ‫محاضرات في مقياس تشخيص المؤسسة‬
‫كالثقافة التنظيمية ىي عبارة عف منظكمة مف القيـ كالتقاليد كالقكاعد التي يشترؾ فييا كؿ أعضاء التنظيـ‪،‬‬
‫حيث أف لكؿ أعماؿ ثقافة خاصة تعبر عف شخصيتيا‪ ،‬كالثقافة التنظيمية ال تكجد مف فراغ كانما تظير أكال‬
‫في أفراد التنظيـ‪ ،‬كألف األفراد ىـ بالدرجة األكلى جزء مف النسيج اإلجتماعى كالثقافي الذم تتكاجد فيو‬
‫المنظمة‪ ،‬لذلؾ فإف ىؤالء األفراد يجمبكف معيـ قيميـ كتقاليدىـ كعاداتيـ التي قد تساىـ بالتأثير في الثقافة‬
‫التنظيمية‪ ،‬كما تؤثر في الطرؽ التي يعمؿ بمكجبيا ىؤالء األفراد األشياء كيركنيا كيستعممكنيا كيحكمكف عمى‬
‫األشياء عبرىا‪ ،‬لذلؾ فإف الثقافة التنظيمية كجزء أصيؿ كحيكم مف البيئة الداخمية تخضع بصكرة دائمة لعممية‬
‫تغير مستمر‪.‬‬
‫‪ -2‬مصادر الثقافة التنظيمية‪:‬‬
‫‪1‬‬
‫كيشتؽ محتكل الثقافة التنظيمية مف ثالثة مصادر‪:‬‬
‫‪ -‬األول‪ :‬تأثير بيئة األعماؿ بصكرة عامة كقطاع الصناعة عمى كجو الخصكص فمثالن الشركات التي تعمؿ‬
‫في صناعات تتصؼ بالتغير التكنكلكجي السريع مثؿ صناعة الكمبيكتر أك االلكتركنيات تمتمؾ ثقافة‬
‫تنظيمية ترتكز عمي قيمة اإلبداع التكنكلكجي؛‬
‫‪ -‬الثاني‪ :‬تأثير القادة اإلدارييف كاإلستراتيجييف الذيف يجمبكف معيـ نمطان معينان مف االفتراضات عندما‬
‫يرتبطكف بالمنظمة‪ ،‬ىذه االفتراضات تستند في معظـ األحياف عمى التجربة الخاصة ليؤالء األفراد ضمف‬
‫إطار ثقافة األمة كالكطف كالجماعة أك أم مصدر إجتماعي آخر؛‬
‫‪ -‬الثالث‪ :‬ىك التجربة العممية ليكالء األفراد في المنظمة كما يحممكنو مف خبرة في تقديـ الحمكؿ لممشاكؿ‬
‫األساسية لمتنظيـ ‪.‬‬
‫ىذه المصادر الثالثة تشير إلى أف محتكل الثقافة التنظيمية يشتؽ مف تركيب لمخبرات كالقيـ السابقة كتجارب‬
‫التعمـ الجديدة‪.‬‬
‫‪ -3‬وظائف الثقافة التنظيمية‪:‬‬
‫‪2‬‬
‫تؤدم الثقافة التنظيمية مجمكعة مف الكظائؼ اليامة تتمخص فيما يمي‪:‬‬
‫‪ ‬الكظيفة األكلى‪ :‬تمنح العامميف في المؤسسة شعك ار باليكية الخاصة المتميزة؛‬
‫‪ ‬الكظيفة الثانية‪ :‬تساعد عمى تنمية الكالء كااللتزاـ لممؤسسة كحالة مكضكعية خارج نطاؽ الحاجات‬
‫الذاتية المرتبطة بالمصالح الشخصية الضيقة‪.‬‬
‫‪ ‬الكظيفة الثالثة‪ :‬تضيؼ عناصر تساعد المؤسسة عمى تعميؽ اإلستقرار فييا؛‬
‫‪ ‬الكظيفة الرابعة‪ :‬تشكؿ مرجعية لمعامميف في المؤسسة يعكدكف إلييا عندما يكاجيكف حاالت ال‬
‫يستطيعكف مف خالليا إدراؾ مغزل النشاطات اإلدارية التي يصعب عمييـ إدراؾ مغزاىا‪.‬‬
‫كقد أشارت الكثير مف الدراسات إلى أف المؤسسة المبدعة تسكد فييا بالضركرة ثقافة مبدعة تقكـ عمى‬
‫أساس الفيـ المشترؾ لرسالة المؤسسة كالتعاكف بيف المجمكعات التنظيمية المختمفة فييا‪ ،‬كأف المؤسسة التي‬

‫سعد غالب ياسيف‪ ،‬مرجع سبؽ ذكره‪ ،‬ص ‪.83‬‬ ‫‪1‬‬

‫أحمد عطا اهلل القطاميف‪ ،‬مرجع سبؽ ذكره‪ ،‬ص ‪.78‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪60‬‬
‫د‪ /‬مرغني وليد‬ ‫محاضرات في مقياس تشخيص المؤسسة‬
‫ال تسكدىا ثقافة متماسكة تعاني مف كؿ أنكاع القصكر كعدـ الكفاءة في عممياتيا المختمفة‪ ،‬كما أف الكعي‬
‫بثقافة المنظمة كادارة ىذه الثقافة بطريقة كفؤة يساعد في تصميـ كتطبيؽ خطة إستراتيجية متكاممة لممنظمة‪.‬‬
‫فعالة كمفتكحة كبعدة إتجاىات تساند بصكرة‬ ‫إف الثقافة التنظيمية تؤثر ايجابيا في تككيف أنظمة إتصاؿ ّ‬
‫مباشرة عمميات إتخاذ ق اررات إدارية تتصؼ بالعقالنية كالدقة كبأقؿ قدر مف التكاليؼ كالجيد‪ ،‬ذلؾ ألف الثقافة‬
‫التنظيمية القكية كالمؤثرة تكفر مناخ تنظيمي مالئـ إلتخاذ ق اررات سريعة كسيمة برغـ صعكبة الق اررات نفسيا‬
‫كدرجة المخاطرة التي تتحمميا اإلدارة مف جراء صنع كتنفيذ ىذه الق اررات‪ ،‬كيتضح الدكر االيجابي المؤثر‬
‫لمثقافة التنظيمية في تييئة قيـ كمبادئ كتقاليد مشتركة لمعمؿ كالسمكؾ التنظيمي البناء في إطار البنية‬
‫‪1‬‬
‫التنظيمية لممنظمة كبمختمؼ مستكياتيا اإلدارية كمراكز صنع الق اررات‪.‬‬
‫كعمكما ؼإف الثقافة التنظيمية تؤثر تأثي ار جكىريا عؿل المنظمة‪ ،‬كتعتبر محف از لسمكؾ العامميف كمرشدا‬
‫لإلدارة اإلستراتيجية ‪ ،‬كأف التحدم األساسي الذم يكاجو اإلدارة اإلستراتيجية ىك إمكانية التحديد الدقيؽ لعالقة‬
‫إستراتيجية المنظمة بثقافة المنظمة كصياغة ىذه العالقة في صكرة خطط كبرامج عمؿ حتي تستطيع المنظمة‬
‫مف خالليا تحقيؽ أىدافيا‪.‬‬

‫ثالثا‪ -‬الموارد المتاحة ‪:Organizational Resources‬‬

‫إف مف المسممات األساسية في اإلدارة الناجحة أف ينصب اإلىتماـ المركز عمي خمؽ حالة حقيقة مف‬
‫التكازف بيف الخطط اإلستراتيجية كبيف اإلمكانيات المتاحة داخؿ المؤسسة لتمكيؿ تمؾ الخطط كاإلمكانيات‬
‫المتاحة في المؤسسة تمثؿ ذلؾ المزيج مف اإلمكانيات المالية كالبشرية كالتكنكلكجية كاألنظمة اإلدارية‬
‫المختمفة كنظـ المعمكمات اإلدارية كنظـ التسكيؽ الفعالة كاإلمكانيات ذات الصمة بالبحث كالتطكير‪.‬‬
‫كمف أىـ عكامؿ نجاح التسيير اإلستراتيجي تكفر مزيج مف اإلمكانيات القادرة عمي تمبية متطمبات النمك‬
‫‪2‬‬
‫المستقبمي المحدد في الخطط اإلستراتيجية‪.‬‬
‫كعمكما يمكف عرض تمؾ المكارد كما يمي‪:‬‬
‫‪ -1‬الموارد التسويقية‪ :‬ففي مجاؿ اإلمكانيات التسكيقية‪ ،‬تعتبر الكظيفة األكثر أىمية لمنشاط التسكيقي في‬
‫المؤسسة تنظيـ مستكيات الطمب عمى منتجاتيا بطريقة تساعد عمى تحقيؽ األىداؼ المحددة‪ ،‬كيتـ ذلؾ مف‬
‫خالؿ درجة اإلىتماـ الذم تكليو دائرة التسكيؽ في المؤسسة بأكضاع أسكاقيا كمزيجيا التسكيقي كاإلمكانيات‬
‫البشرية كالتكنكلكجية المرصكدة لزيادة فعالية كظيفة التسكيؽ؛‬
‫‪ -2‬الموارد المالية‪ :‬أما في مجاؿ المكارد المالية‪ ،‬فإف الكظيفة األساسية لمدائرة المالية ىي إدارة مصادر‬
‫كاستخدامات األمكاؿ‪ ،‬كىذا يتضمف كضع األسس العممية السميمة لكيفية تحصيؿ أمكاؿ المؤسسة‬
‫كاستخداماتيا كالرقابة عمييا‪ ،‬كتتطمب اإلدارة اإلستراتيجية أف يككف ىنالؾ نظاـ محكـ يكازف بدقة بيف‬
‫اإلمكانات المالية المتاحة كحجـ الخطط اإلستراتيجية المكضكعة‪ ،‬كما أف مف الكظائؼ األساسية لمدائرة‬
‫المالية ىي تكفير مزيج مف كسائؿ تكليد األمكاؿ‪ ،‬سكاء كانت خارجية عف طريؽ االقتراض كالتسييالت‬

‫سعد غالب ياسيف‪ ،‬مرجع سبؽ ذكره‪ ،‬ص ‪.86‬‬ ‫‪1‬‬

‫أحمد عطا اهلل القطاميف‪ ،‬مرجع سبؽ ذكره‪ ،‬ص ‪.81‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪61‬‬
‫د‪ /‬مرغني وليد‬ ‫محاضرات في مقياس تشخيص المؤسسة‬
‫المصرفية أك داخمية عف طريؽ طرح أسيـ جديدة لإلكتتاب العاـ‪ ،‬كيجب أف تراعي كافة عناصر إدارة‬
‫العمميات المالية في المؤسسة االلتزاـ الدقيؽ بأىداؼ المؤسسة كخططيا كسياساتيا؛‬
‫‪ -3‬موارد البحث والتطوير‪ :‬أما في مجاؿ البحث كالتطكير‪ ،‬فإف المكارد في ىذا الجانب تعتبر بالغة األىمية‬
‫خاصة في المؤسسات التي تعتمد استخداـ التكنكلكجيا المتطكرة في نشاطاتيا اإلنتاجية‪ ،‬فالمؤسسة التي ال‬
‫تستطيع مجاراة التطكر التكنكلكجي تجد نفسيا خارج إطار التنافس في أسكاقيا كيتدنى أداؤىا بصكرة سريعة‪.‬‬
‫إف دائرة البحث كالتطكير تككف عادة مرك از لمنشاط اإلبتكارم في المؤسسة‪ ،‬كىى مسؤكلة عف صياغة كتنفيذ‬
‫السياسة التكنكلكجية التي تيدؼ إلى كالتي تعرؼ ‪ Technological Competence‬الكصكؿ لما يسمى‬
‫بنقطة الكفاءة التكنكلكجية بأنيا نتائج نشاطات العمماء كالباحثيف بالتطكير التكنكلكجي كالمسئكليف عف تحقيؽ‬
‫الكفاءة في إدارة العممية التكنكلكجية في المؤسسة‪.‬‬
‫كباختصار فإف الكظائؼ األساسية التي تقكـ بيا دائرة البحث كالتطكير في المؤسسة ىي‪:‬‬
‫الفعالة لعممية تطكير التكنكلكجيا الستخداميا في أنشطة المؤسسة المختمفة؛‬
‫‪ -‬اختيار البدائؿ ّ‬
‫‪ -‬تطكير أساليب إبداعية جديدة الستخداـ التكنكلكجيا في تطكير العمميات اإلنتاجية عمى مختمؼ‬
‫الخطكط اإلنتاجية‪ ،‬أم عممية استيعاب التكنكلكجيا الجديدة في الخطكط اإلنتاجية القائمة؛‬
‫‪ -‬تطكير كتنمية اإلمكانات الذاتية مف أجؿ تنفيذ الخيارات التكنكلكجية الجديدة بنجاح‪.‬‬
‫‪ -4‬الموارد البشرية‪ :‬تعد الكظيفة األكلى كاألكثر أىمية لدائرة القكل البشرية في المؤسسة ىي تحسيف درجة‬
‫المكاءمة بيف األفراد كالكظائؼ‪ ،‬كتؤثر نكعية التكازف بيف األفراد كالكظائؼ التي يؤدكنيا تأثي ار ىائال عمى‬
‫األداء كدرجة الرضا الكظيفي كعمى كافة المتغيرات األخرل ذات العالقة بإدارة القكل البشرية‪ ،‬كتركز إدارة‬
‫القكل البشرية في المؤسسة عمى إختيار كتدريب العامميف الجدد‪ ،‬إضافة إلى ميمة تقييـ أداءىـ ككضع‬
‫األسس كالمعايير الخاصة بتحفيزىـ كخمؽ المناخ المالئـ إلطالؽ ابدعاتيـ الفردية كالجماعية‪.‬‬
‫كيمكف تصكر كظيفة المكارد البشرية عمى أنيا مصدر لستة قكائـ مف الممارسات التي يمكف لممنظمات‬
‫الفعاؿ لإلستراتيجية‪ ،‬كتشير كؿ كاحده مف القكائـ إلى مجاؿ‬
‫االختيار مف بينيا تمؾ التي تتناسب مع التنفيذ ّ‬
‫كظيفي محدد مف مجاالت إدارة المكارد البشرية‪ ،‬كىى تحميؿ كتصميـ الكظائؼ‪ ،‬إستقطاب كاختيار العامميف‪،‬‬
‫‪1‬‬
‫التدريب كالتنمية‪ ،‬إدارة األداء‪ ،‬ىيكؿ األجكر كالحكافز كعالقات العمؿ كالعامميف‪.‬‬
‫‪ -5‬نظم المعمومات اإلدارية‪ :‬برزت الحاجة إلى نشاطات ىذه الدائرة بسبب التعقيد المتكاصؿ كالتداخؿ بيف‬
‫الكظائؼ الذم رافؽ التطكرات اإلدارية المعاصرة‪ ،‬فمع التكسع الكبير في حجـ المؤسسات كازدياد الحاجة إلى‬
‫إتباع أحدث األساليب العممية في إدارتيا‪ ،‬برزت الحاجة إلى أنظمة خاصة لنقؿ المعمكمات كتحميميا كتكفيرىا‬
‫في الكقت المناسب الستخداميا في اتخاذ الق اررات عمى المستكيات اإلدارية المختمفة‪ ،‬كما تنامت أىمية تكافر‬
‫أنظمة معمكمات إدارية متطكرة كمحكسبة مع تنامي استخداـ التسيير اإلستراتيجيي في مؤسسات األعماؿ‪.‬‬
‫كتحقؽ أنظمة المعمكمات اإلدارية مجمكعة مف األغراض ذات األبعاد اليامة إلدارة المؤسسة إستراتيجيا‪.‬‬

‫جماؿ الديف محمد المرسى‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية لمموارد البشرية‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪ ،2003 ،‬ص ‪.108‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪62‬‬
‫د‪ /‬مرغني وليد‬ ‫محاضرات في مقياس تشخيص المؤسسة‬
‫‪ -III‬أساليب تحميل مكونات البيئة الداخمية لممنظمة‪:‬‬
‫ىناؾ العديد مف األساليب المستخدمة في تحميؿ البيئة الداخمية لممؤسسات لعؿ أىميا أسمكب التحميؿ‬
‫الكظيفي كأسمكب تحميؿ سمسمة القيمة‪.‬‬

‫أوال‪ -‬أسموب التحميل الوظيفي‪:‬‬

‫يقكـ أسمكب التحميؿ الكظيفي عمى تقييـ أداء كؿ كظيفة مف كظائؼ المؤسسة بيدؼ الكشؼ عف نقاط‬
‫القكة كتدعيميا كنقاط الضعؼ كمعالجتيا‪ ،‬كسنحاكؿ مف خالؿ ىذا الفرع التطرؽ إلى أىـ العناصر الكاجب‬
‫دراستيا عند تحميؿ كؿ مف الكظيفة اإلنتاجية‪ ،‬التسكيقية‪ ،‬المالية كادارة المكارد البشرية‪.‬‬
‫‪ -1‬تحميل الوظيفة اإلنتاجية‪:‬‬
‫تتـ العمميات اإلنتاجية بإدارة المكارد الالزمة إلنتاج السمعة أك الخدمة التي تقكـ المؤسسة بطرىا لألسكاؽ‪،‬‬
‫كتختص اإلستراتيجية اإلنتاجية بكؿ مف الجكدة‪ ،‬التكاليؼ‪ ،‬خدمات المستيمؾ‪ ،‬التسميـ‪ ،‬باإلضافة إلى تصميـ‬
‫كاستخداـ اآلالت اإلنتاجية كالرقابة عمى اإلنتاج‪ ،‬كيمكف تمخيص أىـ العكامؿ اإلنتاجية المفركض دراستيا‬
‫‪1‬‬
‫عند تحميؿ كظيفة اإلنتاج في المؤسسة ما يمي‪:‬‬
‫‪ ‬أنظمة اإلنتاج‪ ،‬كذلؾ مف خالؿ محاكلة التعرؼ عمى نقاط القكة كالضعؼ في أنظمة اإلعالـ اآللي‬
‫المساعدة في تصميـ المنتجات‪ ،‬كأنظمة اإلعالـ اآللي المساعدة في اإلنتاج‪ ،‬كأنظمة المعالجة‬
‫اإللكتركنية لممكاد‪ ،‬كأنظمة اإلنتاج األكتكماتيكية كشبو األكتكماتيكية؛‬
‫‪ ‬المزايا كالعيكب التقنية لممنتج؛‬
‫‪ ‬فعالية أنظمة الرقابة عمى المخزكف؛‬
‫‪ ‬كفاءة أنظمة صيانة المعدات كاآلالت اإلنتاجية؛‬
‫‪ ‬تكافر المكاد األكلية الالزمة لمعمميات اإلنتاجية؛‬
‫‪ ‬تكافر الطاقة اإلنتاجية الالزمة لمكاجية طمبات السكؽ؛‬
‫‪ ‬كفاءة مكاتب كأجيزة اإلنتاج اإلدارية؛‬
‫‪ ‬فعالية نظاـ التكامؿ الرأسي في المؤسسة؛‬
‫‪ ‬انخفاض تكاليؼ العمميات اإلنتاجية لممؤسسة بالمقارنة مع منافسييا‪.‬‬
‫‪ -2‬تحميل الوظيفة التسويقية‪:‬‬
‫تتصؿ العكامؿ التسكيقية بمدل كفاءة كفعالية اإلدارة التسكيقية في تنفيذ اإلستراتجية الخاصة بتخطيط‬
‫المزيج التسكيقي‪ ،‬كاألنشطة التسكيقية المختمفة‪ ،‬فالمؤسسة تودؼ مف خالؿ إتباعيا لإلستراتيجيات التسكيقية‬
‫‪2‬‬
‫إلى‪:‬‬
‫‪ -‬تقديـ سمعة أك خدمة مطمكبة مف طرؼ المستيمؾ؛‬

‫فالح حسف الحسيني‪ ،‬مرجع سبؽ ذكره‪ ،‬ص ‪.110‬‬ ‫‪1‬‬

‫سعد غالب ياسيف‪ ،‬مرجع سبؽ ذكره‪ ،‬ص ص ‪.85-86‬‬

‫إسماعيؿ السيد‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية‪ ،‬المكتب الجامعي الحديث‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪ ،1998 ،‬ص ‪.145‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪63‬‬
‫د‪ /‬مرغني وليد‬ ‫محاضرات في مقياس تشخيص المؤسسة‬
‫‪ -‬تحديد السعر‪ ،‬الجكدة كالصكرة الذىنية التي يتكقعيا كؿ مف المستيمؾ كالمؤسسة؛‬
‫‪ -‬تحديد كسائؿ االتصاؿ كأساليبو المختمفة لمكصكؿ إلى المستيمؾ المرغكب؛‬
‫‪ -‬جعؿ السمعة أك الخدمة متكافرة في األماكف التي يتكقع المستيمؾ أف يجدىا فييا‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫كمف بيف أىـ المعطيات الكاجب دراستيا عند تحميؿ الكظيفة التسكيقية ما يمي‪:‬‬
‫‪ ‬المعطيات الناتجة عن بحوث التسويق‪ :‬لتحديد حجـ الطمب الكمي الحالي كالمتكقع لمنتجات‬
‫كخدمات المؤسسة كاحتمالية تغييره في المستقبؿ؛‬
‫‪ ‬نتائج بحوث المستيمك‪ :‬حيث ترتكز عمى تكصيؼ سمكؾ ك عادات الشراء لمجاميع المستيمكيف؛‬
‫‪ ‬نتائج بحوث المنتج‪ :‬لتحديد نكعية كطبيعة المنتجات كالخدمات التي يحتاجيا السكؽ كاألسعار التي‬
‫يككف المستيمؾ مستعدا لدفعيا؛‬
‫‪ ‬نتائج بحوث التوزيع‪ :‬كذلؾ لتحديد أفضؿ قنكات التكزيع كأقميا تكمفة في إيصاؿ منتجات كخدمات‬
‫المؤسسة إلى المستيمؾ في الكقت كالمكاف المناسب؛‬
‫‪ ‬نتائج بحوث الترويج‪ :‬كذلؾ لمعرفة الطرؽ كاألساليب األكثر فعالية في تركيج منتجات كخدمات‬
‫المؤسسة‪ ،‬كاختيار األساليب المناسبة في ضكء معيار التأثير‪ ،‬الفعالية ك التكمفة‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫كعمى ضكء تحميؿ المؤسسة ليذه العكامؿ‪ ،‬فإنوا تتمكف مف تحديد العناصر التالية‪:‬‬
‫‪ -‬نقاط القكة كالضعؼ في السياسات التسعيرية كاختيار تمؾ المناسبة (التسعير فكؽ السكؽ‪ ،‬التسعير دكف‬
‫السكؽ‪ ،‬التسعير مع السكؽ)؛‬
‫‪ -‬مزايا كعيكب السياسات السعرية لممنتجات الجديدة؛‬
‫‪ -‬فكائد التركيج‪ ،‬اإلعالف‪ ،‬البيع الشخصي‪ ،‬خدمات ما بعد البيع باإلضافة إلى التكاليؼ المتأتية مف جرائيا؛‬
‫‪ -‬تحديد نقاط القكة ك الضعؼ في مزيج المنتج كتقييـ البرامج الخاصة بتطكيره‪ ،‬أك طرح آخر جديد‪.‬‬
‫‪ -3‬تحميل الوظيفة المالية ‪:‬‬
‫ييتـ تحميؿ العكامؿ المالية في المؤسسة عمى تحديد طبيعة اإلستراتيجية التي يمكف انتياجيا تجاه‬
‫‪3‬‬
‫المكقؼ المالي‪ ،‬كمف أشير أنكاع التحميؿ كالتي تستخدـ لمحكـ عمى ىذا المكقؼ نجد‪:‬‬
‫التحميؿ الرأسي كاألفقي‪ ،‬كما يركز التحميؿ المالي عمى بعض الجكانب المتعمقة بالربحية‪ ،‬السيكلة‪ ،‬الرفع‬
‫المالي‪ ،‬الكفاءة التشغيمية‪.‬‬
‫أ‪ -‬التحميل الرأسي واألفقي‪:‬‬
‫‪ ‬التحميل الرأسي‪ :‬ييتـ التحميؿ المالي الرأسي بقائمة مالية كاحدة كلفترة زمنية كاحدة‪ ،‬كيعني ىذا‬
‫التحميؿ تحديد نسبة كؿ عنصر مف عناصر القائمة المالية إلى إجمالي المجمكعة التي ينتمي إلييا‪،‬‬

‫سعد غالب ياسيف‪ ،‬مرجع سبؽ ذكره‪ ،‬ص ص ‪.85-84‬‬ ‫‪1‬‬

‫المرجع نفسو‪ ،‬ص ‪.85‬‬ ‫‪2‬‬

‫ىيثـ محمد الزغبي‪ ،‬اإلدارة والتحميل المالي‪ ،‬دار الفكر‪ ،‬عماف‪ ،‬األردف‪ ،2000 ،‬ص ‪.224‬‬ ‫‪3‬‬

‫حسف فالح الحسيني‪ ،‬مرجع سبؽ ذكره‪ ،‬ص ‪.109‬‬

‫إسماعيؿ السيد‪ ،‬مرجع سبؽ ذكره‪ ،‬ص ‪.155‬‬

‫‪64‬‬
‫د‪ /‬مرغني وليد‬ ‫محاضرات في مقياس تشخيص المؤسسة‬
‫كأف نأخذ مثال نسبة عنصر معيف إلى إجمالي المبيعات‪ ،‬أك إجمالي األصكؿ‪...‬الخ؛‬
‫‪ ‬التحميل األفقي‪ :‬يساعد ىذا النكع مف التحميؿ المؤسسة عمى متابعة عنصر كاحد مف عناصر القائمة‬
‫المالية عمى مدار فترات زمنية متتالية‪ ،‬كذلؾ لتحديد اتجاىو أك التغير الحاصؿ فيو‪.‬‬
‫ب‪ -‬السيولة ‪ :‬نعني بالسيكلة كمية مف األصكؿ المكجكدة في المؤسسة كالقابمة لمتحكيؿ إلى نقد خالؿ فترة‬
‫زمنية معينة لمكفاء بااللتزامات المالية المستحقة الدفع مضافا إلييا ما يمكف الحصكؿ عميو مف المصادر‬
‫األخرل لألمكاؿ‪.‬‬
‫ج‪ -‬الربحية‪ :‬كتعبر عف مدل قدرة المؤسسة عمى استخداـ أصكليا كمكاردىا بيدؼ تحقيؽ أقصى ربح‬
‫ممكف‪.‬‬
‫د‪ -‬الرفع المالي‪ :‬تشمؿ حجـ المديكنية المترتبة بذمة المؤسسة مقارنة بمجمكع ىيكميا المالي‪ ،‬فيك عممية‬
‫التكازف بيف الممكية كالديكف‪.‬‬
‫ه‪ -‬الكفاءة التشغيمية‪ :‬كىي قياس أداء الكحدات المختمفة منسكبا إلى حجـ المدخالت المستخدمة‪.‬‬
‫كعميو فإنو غالبا ما تستخدـ المؤشرات المالية التالية في قياس األداء اإلستراتيجي لممؤسسات‪:‬‬
‫‪-‬معدؿ العائد عمى االستثمار؛‬
‫‪-‬معدؿ العائد عمى المبيعات؛‬
‫‪-‬معدؿ العائد عمى حقكؽ الممكية؛‬
‫‪-‬معدؿ النمك في المكجكدات؛‬
‫‪-‬معدؿ النمك في القيمة السكقية لمسيـ الكاحد؛‬
‫‪-‬معدؿ النمك في ربحية السيـ‪.‬‬
‫‪ -4‬تحميل وظيفة الموارد البشرية‪:‬‬
‫تعد المشكمة األساسية في التعامؿ مع ىذه العكامؿ ىك طبيعتيا اإلنسانية كصعكبة قياسيا‪ ،‬كفي الكقت‬
‫‪1‬‬
‫نفسو تأثيرىا الحيكم عمى نتائج األعماؿ كبصكرة مباشرة‪ ،‬كيمكف تمخيص ىذه العكامؿ في‪:‬‬
‫‪ ‬مدل فعالية تخطيط المكارد البشرية؛‬
‫‪ ‬مستكيات األجكر‪ ،‬المرتبات‪ ،‬الحكافز كالمكافآت؛‬
‫‪ ‬الظركؼ المادية كالمعنكية لمعمؿ؛‬
‫‪ ‬نقابات العماؿ كاالتحادات؛‬
‫‪ ‬مزايا كعيكب األساليب اإلدارية المستخدمة كتأثيرىا عمى العامميف‪ ،‬كبالضبط نمط القيادة اإلدارية‬
‫المكجكدة في المؤسسة؛‬
‫‪ ‬درجة كالء العامميف في المؤسسة كشعكرىـ باالنتماء إلييا كحماسيـ لتحقيؽ أىدافيا؛‬
‫‪ ‬مستكل الميارات الفنية‪ ،‬التقنية كالمعرفية لمعامميف كالمدراء في المؤسسة؛‬
‫‪ ‬مزايا كعيكب البرامج التطكيرية‪ ،‬كالتدريبية لمعماؿ‪.‬‬

‫عبد الفتاح المغربي عبد الحميد‪ ،‬مرجع سبؽ ذكره‪ ،‬ص ‪.133‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪65‬‬
‫د‪ /‬مرغني وليد‬ ‫محاضرات في مقياس تشخيص المؤسسة‬
‫ثانيا‪ -‬أسموب تحميل سمسة القيمة‪:‬‬
‫عمكما يمكننا أف نتعرؼ أكثر عمى ىذا األسمكب مف خالؿ‪:‬‬
‫‪ -1‬مفيوم سمسمة القيمة‪:‬‬
‫ىك أسمكب يستخدـ لتحميؿ األنشطة الرئيسية في المؤسسة‪ ،‬بيدؼ تحديد مصادر الميزة التنافسية‪ ،‬كمعرفة‬
‫نقاط القكة كالضعؼ الحالية كالمحتممة‪ 1،‬كما يمكف تعريفو عمى أنو أحد األدكات الميمة كالتي تعتمد عمييا‬
‫المؤسسة في تحميؿ بيئتيا الداخمية‪ ،‬فيي طريقة منظمة لمتمعف في النشاطات التي تؤدييا المؤسسة كلمكيفية‬
‫التي تتفاعؿ بيا النشاطات مع بعضيا البعض‪.‬‬
‫‪ -2‬خطوات إجراء تحميل سمسمة القيمة‪:‬‬
‫‪2‬‬
‫ىناؾ ثالث خطكات إلجراء تحميؿ سمسمة تحميؿ القيمة ىي‪:‬‬
‫‪ ‬تحديد أم مف النشاطات التي يشكؿ نقطة قكة بالنسبة لممؤسسة كأم منيا يمكف أف يشكؿ نقطة‬
‫ضعؼ في أدائيا؟‪ ،‬كىؿ أف نقاط القكة المعينة تمد المؤسسة بميزة تنافسية؟؛‬
‫‪ ‬تحديد عالقة االرتباط التي تجمع النشاطات أم كحدة مف كحدات النشاط داخؿ المؤسسة‪ ،‬أم تحديد‬
‫العالقة بيف الطريقة التي يؤدم بيا أحد أنشطة سمسمة القيمة‪ ،‬كتكمفة أداء أم نشاط آخر‪ ،‬كيعني‬
‫ذلؾ أف فارؽ الميزة التنافسية في السكؽ قد يتحقؽ جزئيا‪ ،‬نتيجة اختالؼ الطريقة التي يؤدل بيا نفس‬
‫النشاط في المؤسسات المنافسة؛‬
‫‪ ‬فحص عالقة التناغـ المحتممة بيف سالسؿ القيمة لكحدات األعماؿ اإلستراتيجية في المؤسسة‪ ،‬كالتي‬
‫تمكف مف االستفادة مف اقتصاديات الحجـ‪ ،‬فمثال إنتاج كحدة عمؿ إستراتيجية معينة لمنتج معيف‬
‫باالشتراؾ مع كحدة أعماؿ أخرل يعد أقؿ تكمفة لك قامت كؿ كحدة منيما بعممية اإلنتاج بشكؿ‬
‫منفرد‪.‬‬
‫‪ -3‬مكونات نموذج سمسمة القيمة‪:‬‬
‫يقكـ أسمكب تحميؿ سمسمة القيمة بتجزئة أنشطة المؤسسة إلى مجمكعتيف أساسيتيف لفيـ سمكؾ التكمفة‬
‫لدييا‪ ،‬كالمصادر التي تساعدىا عمى خمؽ الميزة التنافسية‪ ،‬ىاتاف المجمكعتاف ىما األنشطة األكلية‪،‬‬
‫كاألنشطة الداعمة‪ ،‬حيث تتكلى األنشطة األكلية ميمة تكفير المكاد الخاـ لإلنتاج كالقياـ بتسكيؽ السمعة‬
‫كتكزيعيا‪ ،‬كتقديـ خدمات ما بعد البيع‪ ،‬أما األنشطة الداعمة فيي التي تساىـ في دعـ األنشطة األكلية في‬
‫أداء أدكارىا‪ ،3‬كيمكننا تفصيؿ ذلؾ كالتالي‪:‬‬
‫‪4‬‬
‫أ‪ -‬األنشطة الرئيسية‪ :‬كىي مككنة مف خمسة نشاطات أساسية تتمثؿ في‪:‬‬

‫سعد غالب ياسيف‪ ،‬مرجع سبؽ ذكره‪ ،‬ص ‪.87‬‬ ‫‪1‬‬

‫جماؿ الديف محمد المرسي كآخركف‪ ،‬مرجع سبؽ ذكره‪ ،‬ص ‪.233‬‬ ‫‪2‬‬

‫زكريا مطمؾ الدكرم‪ ،‬مرجع سبؽ ذكره‪ ،‬ص ‪.136‬‬ ‫‪3‬‬

‫سعد غالب ياسيف‪ ،‬مرجع سبؽ ذكره‪ ،‬ص ‪، 89‬‬ ‫‪4‬‬

‫زكريا مطمؾ الدكرم‪ ،‬مرجع سبؽ ذكره‪ ،‬ص ‪.137‬‬

‫‪Richard Soparnot, Samuel Grandval, concepts et cas en Managent Stratégique, Edition lavoisier, Paris, France, 2005, P 53.‬‬

‫‪66‬‬
‫د‪ /‬مرغني وليد‬ ‫محاضرات في مقياس تشخيص المؤسسة‬
‫‪ ‬اإلمدادات الداخمية‪ :‬تتعمؽ باستالـ‪ ،‬تنظيـ‪ ،‬تخزيف كايصاؿ عناصر المدخالت األخرل الالزمة‬
‫لمنظاـ اإلنتاجي‪ ،‬أم اإلدارة المكجيستية‪ ،‬كحركة المكاد كضماف تدفقيا لتمبية احتياجات العممية‬
‫اإلنتاجية؛‬
‫‪ ‬اإلنتاج‪ :‬تشمؿ كافة العمميات المتعمقة بتحكيؿ المدخالت إلى مخرجات (سمع كخدمات)‪ ،‬كتتضمف‬
‫أنشطة التصميـ‪ ،‬التعبئة كالتغميؼ‪ ،‬الصيانة‪ ،‬كالرقابة عمى الجكدة؛‬
‫‪ ‬اإلمدادات الخارجية‪ :‬تشمؿ النشاطات المكجيستية ذات العالقة بنقؿ‪ ،‬تكزيع‪ ،‬تخزيف‪ ،‬كتسميـ المنتجات‬
‫إلى المكزعيف أك الزبائف النيائييف؛‬
‫‪ ‬التسويق والمبيعات‪ :‬كتتمثؿ في األنشطة التي تدفع المستيمؾ كتحفزه عمى شراء منتجات المؤسسة‪،‬‬
‫كتشمؿ كؿ مف اإلشيار‪ ،‬التركيج‪ ،‬قكة البيع‪ ،‬اختيار منافذ التكزيع‪ ،‬العالقات مع المكزعيف‪...‬الخ؛‬
‫‪ ‬الخدمات‪ :‬كىي أنشطة مرتبطة بدعـ المبيعات‪ ،‬كتقديـ خدمات ما بعد البيع لمكصكؿ إلى الرضا التاـ‬
‫لممستيمؾ‪ ،‬كتشمؿ خدمات التركيب‪ ،‬اإلصالح‪ ،‬تبديؿ األجزاء‪ ،‬تكفير قطع الغيار‪...‬الخ‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫ب‪ -‬األنشطة المساعدة‪ :‬كىي مككنة مف أربع مجاالت رئيسية ىي‪:‬‬
‫‪ ‬البنية التنظيمية لممؤسسة‪ :‬تككف البنية التنظيمية كؿ المستكيات المسؤكلة عف تنفيذ األنشطة‬
‫المختمفة داخؿ المؤسسة‪ ،‬كالتخطيط‪ ،‬اإلدارة المالية كالمحاسبية‪ ،‬الرقابة عمى الجكدة‪ ،‬الشؤكف‬
‫القانكنية‪ ،‬العالقات العامة‪ ،‬كاألمف الصناعي؛‬
‫‪ ‬إدارة الموارد البشرية‪ :‬تخدـ أنشطة المكارد البشرية كافة أجزاء المؤسسة كتعتبر عامال ميما في‬
‫تحديد نكاحي القكة كالضعؼ في المؤسسة‪ ،‬كتتضمف نشاطات االختيار‪ ،‬التكظيؼ‪ ،‬التدريب‪ ،‬التحفيز‪،‬‬
‫الترقية‪ ،‬تقييـ األداء؛‬
‫‪ ‬التطور التكنولوجي‪ :‬كىي أنشطة تتعمؽ بتصميـ المنتج‪ ،‬المعرفة الفنية‪ ،‬اإلجراءات كالمخالت‬
‫التكنكلكجية لكؿ نشاط في سمسمة القيمة‪ ،‬مثال تكنكلكجيا المعمكمات ذات أىمية كبيرة في نظاـ‬
‫اإلمداد الداخمي أك التسكيؽ؛‬
‫‪ ‬المشتريات‪ :‬كتتعمؽ باألنشطة الخاصة بتكفير المدخالت كضماف تدفقيا مف مكاد أكلية‪ ،‬أجزاء أك‬
‫مكاد نصؼ مصنعة‪ ،‬أجزاء مصنعة‪ ،‬أك خدمات كتسييالت داعمة‪ ،‬كالتي تحتاجيا العممية‬
‫التصنيعية‪.‬‬
‫انطالقا مما سبؽ يمكف تمثيؿ نمكذج سمسمة القيمة في الشكؿ التالي‪:‬‬

‫جماؿ الديف المرسي‪ ،‬مرجع سبؽ ذكره‪ ،‬ص ‪.94‬‬ ‫‪1‬‬

‫سعد غالب ياسيف‪ ،‬مرجع سبؽ ذكره‪ ،‬ص ‪.90‬‬

‫‪67‬‬
‫د‪ /‬مرغني وليد‬ ‫محاضرات في مقياس تشخيص المؤسسة‬
‫الشكل رقم (‪ :)10‬نموذج سمسمة القيمة‪.‬‬

‫المصدر‪Michael porter, la concurrence Selon Porter, Edition Village Mondial, Paris, France, 1999, P 85. :‬‬

‫ثالثا‪ -‬تشخيص الموارد والميارات‪:‬‬

‫تعرؼ المكارد بأنيا كافة األنظمة كالميارات باإلضافة إلى ىيكؿ المؤسسة كثقافتيا كمكجكداتيا التي‬
‫تنتشر في إطار إدارات مختمفة كالعمميات كالتسكيؽ كالمالية كالبحث كالتطكير كأنظمة المعمكمات كغيرىا‪،‬‬
‫‪1‬‬
‫فعاؿ لمخيارات اإلستراتيجية‪.‬‬
‫كالتي تعطي لممؤسسة القدرة عمى تنفيذ ّ‬
‫‪2‬‬
‫كتتمثؿ المكارد كاإلمكانيات المتاحة في المنظمة فيما يمي‪:‬‬
‫‪ -1‬الموارد التسويقة‪ :‬كيتجسد ذلؾ مف خالؿ االىتماـ الذم تكليو دائرة التسكيؽ في المؤسسة بأكضاع‬
‫أسكاقيا‪ ،‬تركيجيا التسكيقي‪ ،‬اإلمكانيات البشرية‪ ،‬التكنكلكجيا المتاحة ‪...‬الخ؛‬
‫‪ -2‬الموارد المالية‪ :‬فالكظيفة األساسية لمدائرة المالية ىي استخداـ األمكاؿ بعقالنية كىذا يتضمف كضع‬
‫األسس العممية السميمة لكيفية تحصيؿ أمكاؿ المنظمة كاستخداماتيا كالرقابة عمييا؛‬
‫‪ -3‬الموارد البشرية‪ :‬كترتكز إدارة المكارد البشرية عمى تحسيف درجة المالءمة بيف األفراد كالكظائؼ‪،‬‬
‫كاختيار كتدريب العامميف‪ ،‬باإلضافة إلى خمؽ المناخ المالئـ إلطالؽ إبداعاتيـ الفردية كالجماعية؛‬
‫‪ -4‬الموارد اإلنتاجية‪ :‬كتتعمؽ بعمميات إدارة المكارد الالزمة إلنتاج السمع كالتي تقكـ المؤسسة بتقديميا إلى‬
‫األسكاؽ؛‬
‫‪ -5‬موارد البحث والتطوير‪ :‬كتعتبر ىذه المكارد بالغة األىمية‪ ،‬نظ ار ألف المنظمات التي ال تتماشى مع‬
‫مجاالت التطكر التكنكلكجي تجد نفسيا خارج إطار التنافس في أسكاقيا‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫كتتجسد كتتجسد أىمية المكارد فيما يمي‪:‬‬
‫‪ ‬تتيح إلدارة المؤسسة عمؿ الخيارات اإلستراتيجية المستندة إلى ىذه المكارد كالمستغمة ليا استغالال‬
‫جيدا في ضكء طبيعة الفرص في المحيط الخارجي مف خالؿ التحديد الجيد كالدقيؽ لممكارد‪ ،‬لتتمكف‬

‫خالد بني حمداف‪ ،‬كائؿ محمد صبحي إدريس‪ ،‬اإلستراتيجية والتخطيط االستراتيجي (منيج معاصر)‪ ،‬مرجع سبؽ ذكره‪ ،‬ص ‪.81‬‬ ‫‪1‬‬

‫عمارم عمار كآخركف‪ ،‬أىمية التحميؿ اإلستراتيجي في تقييـ المؤسسات‪ ،‬الممتقى الوطني حول تقييم المؤسسات‪ ،‬جامعة سكيكدة‪ ،2004 ،‬ص ‪.6‬‬ ‫‪2‬‬

‫خالد بني حمداف‪ ،‬كائؿ محمد صبحي إدريس‪ ،‬اإلستراتيجية والتخطيط االستراتيجي (منيج معاصر)‪ ،‬مرجع سبؽ ذكره‪ ،‬ص ‪.82‬‬ ‫‪3‬‬

‫‪68‬‬
‫د‪ /‬مرغني وليد‬ ‫محاضرات في مقياس تشخيص المؤسسة‬
‫إدارة المنظمة مف معرفة نقاط القكة كالضعؼ في ىذه المكارد‪ ،‬كبالتالي القدرة عمى صنع خيارات‬
‫إستراتيجية صحيحة؛‬
‫‪ ‬تمعب المكارد دك ار ىاما كبار از في تحقيؽ االستثمار إذا ما استغمت بكفاءة عالية كفعالية متميزة‪ ،‬لذا‬
‫ال بد مف تقييـ ىذه المكارد خاصة ضمف إطار التناسب كالمالءمة بيف المكارد المتاحة حاليا‬
‫كمستقبال كبيف اإلستراتيجيات‪ ،‬كذلؾ بينيا كبيف القدرة عمى زيادة الكفاءة التنظيمية كالتنفيذية ليذه‬
‫اإلستراتيجيات‪ ،‬كليذا ال بد مف إدراؾ جيد لممساىمة التي يمكف أف تقدـ لكؿ مجاؿ كظيفي ألداء‬
‫األقساـ كالمؤسسة ككؿ‪ ،‬ثـ تقييـ ىذه الكظائؼ لمعرفة نقاط القكة فييا كتحديد نقاط الضعؼ‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫كلإلحاطة بيذه الجكانب فانو ال بد عمى المؤسسة أف تجيب عمى التساؤالت التالية‪:‬‬
‫‪ -‬ىؿ أف اإلستراتيجية العامة ككحدات األعماؿ اإلستراتيجية كالكظيفية متالئمة كمنسجمة مع بعضيا البعض‬
‫كمتكافقة مع رسالة المؤسسة كأىدافيا؟؛‬
‫‪ -‬ىؿ الييكؿ التنظيمي الرسمي لممؤسسة مالئـ لعممية التنفيذ اإلستراتيجي‪ ،‬كىؿ أف الييكؿ يساىـ في‬
‫تكضيح طبيعة العالقة الرسمية كيسيؿ مف عممية االتصاالت بيف مختمؼ المستكيات اإلدارية؟؛‬
‫فعالة كتساىـ جديا في عممية تنفيذ اإلستراتيجية؟؛‬
‫‪ -‬ىؿ عمميات اتخاذ القرار في المؤسسة تتـ بصكرة ّ‬
‫‪ -‬ىؿ ثقافة المنظمة متالئمة كمتكافقة مع إستراتيجيتيا؟؛‬
‫‪ -‬ما ىك مستكل فعالية عمميات الرقابة اإلستراتيجية في المؤسسة؟ كما ىي حصة كؿ كظيفة مف المكارد‬
‫(تخصيص المكارد)؟‪.‬‬

‫* المحور الخامس‪ :‬أدوات التشخيص لمتموقع اإلستراتيجي‪.‬‬

‫بعدما تعرفنا في المحاكر السابقة عمى التشخيص اإلستراتيجي كالذم بدكره ينقسـ إلى تشخيص البيئة‬
‫الخارجية كتشخيص البيئة الداخمية‪ ،‬فينا سكؼ يتـ التطرؽ إلى أدكات التحميؿ (التشخيص) لمتمكقع‬
‫اإلستراتيجي كذلؾ مف خالؿ عرض نمكذج أثر ربح التسكيؽ اإلستراتيجي‪ ،‬كنمكذج دكرة حياة المنتج‪ ،‬كنمكذج‬
‫منحنى أثر الخبرة‪ ،‬كىذا كمو مف شأنو مساعدة المؤسسة عمى معرفة تمكقعيا اإلستراتيجي كاكتشاؼ‬
‫األفضميات التنافسية‪.‬‬

‫‪ -I‬نموذج أثر ربح التسويق اإلستراتيجي ‪:)Profit Impact of Market Strategy( PIMS‬‬
‫مف أجؿ التعرؼ عمى ىذا النمكذج سكؼ نتطرؽ إلى تعريفو كىدفو ككيفية عممو كحدكده‪.‬‬

‫أوال‪ -‬التعريف بنموذج ‪:PIMS‬‬

‫يعتبر ىذا البرنامج كنقابة عالمية تنتمي إلييا المؤسسات الراغبة في مقارنة اختالفات نتائجيا‪ ،‬كليس فقط‬
‫مبيعاتيا‪ ،‬كتـ كضعو باقتراح مف شركة جنراؿ إلكتريؾ باالشتراؾ مع جامعة ىارفارد لألعماؿ بداية مف‬

‫براىيمي حياة‪ ،‬مساىمة في تطبيق أسموب تحميل محفظة األعمال في مؤسسة صناعية جزائرية ‪ ،‬مذكرة ماجستير‪ ،‬كمية العمكـ االقتصادية‪ ،‬جامعة محمد بكضياؼ‪ ،‬المسيمة‪ ،2007 ،‬ص‬ ‫‪1‬‬

‫ص ‪.35-34‬‬

‫‪69‬‬
‫د‪ /‬مرغني وليد‬ ‫محاضرات في مقياس تشخيص المؤسسة‬
‫السبعين ػػات‪.‬‬
‫‪ 2000‬نشاط إستراتيجي مختمؼ كتمتد المالحظػة‬ ‫يرتكز ىذا النمكذج عمى بنؾ لممعمكمات يخص حكالي‬
‫عمى مدل خمس سنكات كخصت المعمكمات ‪ 200‬مؤسسة تابعة لمعيد التخطيط اإلستراتيجي كاستعممت فيو‬
‫‪ %80‬مف تغيرات مردكدية األمكاؿ المستثمرة‬ ‫قائمة مف ‪ 32‬متغير‪ ،‬حيث أف ثمانية متغيرات منيا تفسر‬
‫كأىميػا‪ :‬معدؿ نمك النشاط‪ ،‬الحصة النسبية في السكؽ‪ ،‬نكعية المنتكج‪ ،‬كثافة رأس الماؿ‪ ،‬إنتاجية العمالػة‪.1‬‬

‫ثانيا‪ -‬ىـدف نمـوذج ‪:PIMS‬‬

‫ييدؼ نمكذج ‪ PIMS‬لممعرفة الدقيقة لتأثير كؿ المتغيرات المتعمقة باإلختيار اإلستراتيجي كالتي تتمحكر‬
‫حكؿ بعديف أساسييف يخصاف نتائج المؤسسة‪ ،‬ىمػا‪:‬‬
‫‪ -‬اليامػش اإلجمالػي في التمكيػؿ الذاتػي؛‬
‫‪ -‬مردكديػػة األم ػكاؿ المستثمػرة؛‬
‫كما يقيـ أداء المؤسسات كالكحدات اإلنتاجية التابعة ليا في ضكء ما تحققو مف تدفؽ نقدم مف خالؿ‪:‬‬
‫‪ -‬تحديد العكامؿ األساسية كالحرجة لنجػاح المؤسسػة؛‬
‫‪ -‬التحديد الكمي لمعكامؿ اإلستراتيجيػة التي تؤدم إلى إحداث التغيرات اإلستراتيجية؛‬
‫‪ -‬تقييـ الكضع التنافسي مف خالؿ المقارنة بيف المؤسسة كثالثة أكبر منافسيف مف حيث‪ :‬الحصة السكقية‪،‬‬
‫‪2‬‬
‫الجكدة النسبية لممنتجات‪ ،‬األسعار كالمجيكدات التسكيقيػة‪.‬‬

‫ثالثا‪ -‬كيفيـة عمـل نموذج ‪:PIMS‬‬

‫كؿ المؤسسات المنتمية إلى ىذه النقابة تقكـ بتزكيد بنؾ المعمكمات المخصصة بأكثر مف مائة معمكمة‬
‫حكؿ كؿ نشاط إستراتيجي تخص اؿ ػ‪ 32‬متغير المحددة في النمكذج‪ ،‬كبعد عممية الدراسة كالتحميػؿ كالمقارنػة‬
‫مع معمكمػات بقية المؤسسات المنتمية يقكـ برنامج ‪ PIMS‬بتزكيد المؤسسة بأربعة تقارير تتمثؿ فيما يمػي‪:‬‬
‫‪ -1‬تقـرير ‪ :PAR‬يسمح ىذا التقرير بتحديد نتائج كؿ مجاؿ نشاط إستراتيجي‪ ،‬كمعيار النجاعة في مجاؿ‬
‫النشاط اإلستراتيجػي؛‬
‫‪ -2‬تقريـر التمييـز‪ :‬ىذا التقرير يعمؿ عمى تبياف تأثير كؿ عامؿ إستراتيجي عمى نجاعػة النشاط‬
‫اإلستراتيجػي؛‬
‫يزكد البرنامج ‪ PIMS‬المؤسسة بأفضؿ بدائؿ‬
‫‪ -3‬تقرير أفضل اإلستراتيجيات‪ :‬حيث أنو كفي ىذا التقرير ّ‬
‫إستراتيجية يمكنيا إستخداميا في حالة كؿ مجاؿ نشاط إستراتيجي؛‬
‫‪3‬‬
‫‪ -4‬تقريـر الحصيمـة‪ :‬الذم يربط كيمخص التقريريف األكليػف‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Henri Duhamel, Op Cit, P 67‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Ahmed Hamadouche, Op Cit, P 65‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Henri Duhamel, Op Cit, P 68‬‬

‫‪70‬‬
‫د‪ /‬مرغني وليد‬ ‫محاضرات في مقياس تشخيص المؤسسة‬
‫رابعا‪ -‬حـــدود نموذج ‪:PIMS‬‬
‫يقكـ النمكذج بإختيار مجمكعة مف العكامؿ بكضعيا في معادلة لمنجاعة تابعة لمجمكعة المتغيرات‬
‫اإلستراتيجية التي يؤثر في اليامش اإلجمالي لرأس الماؿ الذاتي‪ ،‬كالمردكدية لمخركج بإستراتيجية مناسبة‬
‫لكضعية المؤسسػة‪.‬‬
‫كمف خالؿ التعرؼ عمى أثر المتغيرات يتـ تحكيؿ ذىف المسيريف إلى عكامؿ الفرصة‪ ،‬كعكامؿ الشؾ فيما‬
‫يخص النجاح كالفشؿ‪ ،‬لذا يجب عمى المسيريف أف ال يجيمكا استخدامات النمكذج كمسؤكلياتيـ إتجاىو‪ ،‬ككما‬
‫ذكر سابقا فإف المتغيرات التي يتـ دراستيا تؤثر بصفة أكثر عمى المردكدية‪ ،‬لذا يجب عمى المؤسسات أف ال‬
‫تركز عمى المردكدية المالية فقط‪ ،‬كال يككف ىدفيا الكحيد‪ ،‬بؿ يجب عمييا كضع أىداؼ أخرل‪ :‬كفتح أسكاؽ‬
‫‪1‬‬
‫جديدة‪ ،‬تحسيف جكدة المنتجات‪ ،‬العمؿ عمى الييمنة عمى األسكاؽ‪...‬إلخ‪.‬‬

‫‪ -II‬دورة حياة المنتج‪:‬‬

‫يعتبر نمكذج دكرة حياة المنتج مف بيف أدكات التحميؿ لمتمكقع اإلستراتيجي‪ ،‬كىنا سكؼ يتـ التطرؽ إلى‬
‫تعريفو‪ ،‬باإلضافة إلى مختمؼ اإلستراتيجيات المتبعة حسب مختمؼ مراحمو‪.‬‬

‫أوال‪ -‬التعريف بدورة حياة المنتج‪:‬‬

‫تتأثر صياغة اإلستراتيجية أك اختيارىا بالعديد مف العكامؿ مثؿ حجـ المؤسسة‪ ،‬أىدافيا‪ ،‬طبيعة‬
‫المنافسة‪...‬الخ‪ ،‬كلعؿ أىـ ىذه العكامؿ المراحؿ التي تمر بوا منتجات المؤسسة‪ ،‬كأنشطتيا‪ ،‬كقد ظير‬
‫مصطمح دكرة حياة المنتج في منتصؼ ‪ 1950‬مف طرؼ ‪ Dean‬بحيث تمر المنتجات بأربعة مراحؿ تتميز‬
‫كؿ مرحمة بمميزات مالية كىياكؿ سكقية‪ ،‬مما يؤدم إلى إستراتيجيات مختمفة حسب ىذه المراحؿ كىي‪:‬‬

‫شكل رقم (‪ :)11‬دورة حياة المنتج‬

‫المصدر‪Jean-Pierre Vedrine, Sylvie Martin, Marketing: les Concept Clés, Chihab-Eyrolles, Paris, France, 1996, p :‬‬
‫‪83‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Ahmed Hamadouche, Op Cit, P 68‬‬

‫‪71‬‬
‫د‪ /‬مرغني وليد‬ ‫محاضرات في مقياس تشخيص المؤسسة‬
‫‪ -1‬المرحمة األولى ( التقديم)‪ :‬أم خركج المنتج إلى السكؽ‪ ،‬بحيث ال يعرفو أغمبية المستيمكيف كالمكزعيف‪،‬‬
‫مبيعاتو ترتفع ببطء‪ ،‬كبما أف تكاليؼ اإلنتاج تبقى مرتفعة‪ ،‬فإف نتيجة المنتج (األرباح) تككف سالبة‪ ،‬كالمنافسة‬
‫في ىذه المرحمة ضعيفة؛‬
‫‪ -2‬المرحمة الثانية (النمو)‪ :‬تتطكر في ىذه المرحمة المبيعات‪ ،‬يككف المنتج أكثر تقبال مف طرؼ‬
‫المستيمكيف كالمكزعيف‪ ،‬النمك السريع في المبيعات يساىـ في تخفيض التكاليؼ‪ ،‬كبالتالي زيادة األرباح؛‬
‫‪ -3‬المرحمة الثالثة (النضج)‪ :‬ال يكجد تطكر في المبيعات الكمية‪ ،‬المنافسة شديدة‪ ،‬كىناؾ اتجاه نحك فائض‬
‫في اإلنتاج؛‬
‫‪ -4‬المرحل الرابعة (التدىور)‪ :‬يككف ىناؾ تراجع في المبيعات كبالتالي في األرباح‪.‬‬

‫ثانيا‪ -‬مختمف اإلستراتيجيات المتبعة حسب دورة حياة المنتج‪:‬‬

‫كالجدكؿ التالي يكضح اإلستراتيجية المناسبة حسب مراحؿ حياة المنتج كتأثير ىا عمى مختمؼ كظائؼ‬
‫المؤسسة‪.‬‬

‫الجدول رقم (‪ :)03‬اإلستراتيجية المتبعة حسب دورة حياة المنتج وتأثيرىا عمى وظائف المؤسسة‪.‬‬

‫المصدر‪Hervé Hutin, la gestion financière, Édition d'Organisation, Paris, France, 2000, p 268 :‬‬

‫‪72‬‬
‫د‪ /‬مرغني وليد‬ ‫محاضرات في مقياس تشخيص المؤسسة‬
‫‪ -III‬نموذج منحنـى الخبـرة‪:‬‬
‫يعتبر ىذا النمكذج كذلؾ مف بيف أدكات التحميؿ لمتمكقع اإلستراتيجي‪ ،‬كىنا سكؼ يتـ التطرؽ إليو مف‬
‫خالؿ تعريفو‪ ،‬مصادر أثر الخبرة‪ ،‬باإلضافة إلى حدكد النمكذج كالتأثير اإلستراتيجي لمعالقة بيف الخبرة‬
‫كالتكمفة‪.‬‬

‫أوال‪ -‬التعريف بنموذج منحنى الخبرة‪:‬‬

‫أثر الخبرة فكرة قدمت مف طرؼ مجمكعة بكسطف اإلستشارية منتصؼ الستينات أثناء قياميا بدراسات‬
‫عف التكمفة كالسعر‪ ،‬كأثر الخبرة تقدر العالقة التي تربط ما بيف التكاليؼ كحجـ اإلنتاج عبر الزمف‪ ،‬حيث‬
‫بينت الدراسات أف المؤسسات التي تنتج بأحجاـ كبيرة‪ ،‬دائما ما تتمتع بإنخفاض في تكمفة الكحدة المنتجة‪،‬‬
‫كبالتالي فيي تستطيع فرض أسعار أقؿ مف منافسييا كتككف تتمتع بميزة تنافسية سعرية ‪ ،‬كيتحقؽ االنخفاض‬
‫مف خالؿ الست عكامؿ التالية‪:‬‬
‫‪-‬تحقيؽ اقتصاديات الحجػـ (اقتصاديات السمـ)؛‬
‫‪-‬زيادة فعالية أداء القكل العاممة (أثر التعمػـ)؛‬
‫‪-‬تحسيػف العمميػة اإلنتاجيػة ذاتيػا؛‬
‫‪-‬الكصػكؿ إلى تنميػط المنتػكج؛‬
‫‪-‬الكصكؿ إلى التصميـ األمثؿ لممنتكج؛‬
‫‪2‬‬
‫‪-‬تنمية عدد مف البدائؿ في مككنات المنتكج ذاتو‪.‬‬
‫كالشكؿ المكالي يكضح منحنى الخبرة ككيفية حساب تكمفة الكحدة المنتجة‪.‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)12‬نمـوذج منحنـى الخبـرة‬

‫التكلفة الوحدوية‬
‫‪120‬‬

‫‪100‬‬

‫‪80‬‬

‫‪60‬‬

‫‪40‬‬

‫‪20‬‬

‫‪00‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪60‬‬ ‫‪80‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪120‬‬ ‫‪140 160‬‬

‫حجم اإلنتاج‬

‫المصدر‪Mark Vendercamman, Marketing, 1ére Edition, Xuculot, Bruxelles, 2002, P 214 :‬‬

‫عبد العزيز صالح بف حبتكر‪ ،‬مرجع سبؽ ذكره‪ ،‬ص ‪.261‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪73‬‬
‫د‪ /‬مرغني وليد‬ ‫محاضرات في مقياس تشخيص المؤسسة‬
‫كتحسب التكمفة الكحدكية بالعالقػة ‪ Cq = Cn (a/n)-b‬بحيػػث‪:‬‬
‫‪ :q -‬حجـ اإلنتاج المرتبط بتكمفة الكحدة التي يتـ إحتسابيػا‪.‬‬
‫‪ :n -‬حجـ اإلنتاج المرتبط بتكمفة الكحدة المعمكمة سابقػنا‪.‬‬
‫‪ :Cq -‬تكمفة الكحدة المرتبطة بحجـ اإلنتاج (‪.)q‬‬
‫‪ :Cn -‬تكمفة الكحدة المرتبطة بحجـ اإلنتاج (‪.)n‬‬
‫‪ :b -‬ثابت مرتبط بمعدؿ التدرب‪ ،‬كىك مقياس مركنة منحنى الخبرة أك نسبة تغير تكمفة الكحدة مف أجؿ‬
‫تغير حجـ اإلنتاج بػ ‪.%01‬‬

‫ثانيا‪ -‬مصادر أثـر الخبـرة‪:‬‬

‫يتـ التعرؼ عمى مصادر أثر الخبرة مف خالؿ مجمكعة النقاط التاليػة‪:‬‬
‫‪ - 1‬فعالية وانتاجية العمل ‪ :‬حيث أف عممية تكرار المياـ كالكاجبات تسمح لمعماؿ بإكتساب ميارة‪ ،‬كبراعة‬
‫تزيد مف إنتاجيتيـ‪ ،‬كفعاليتيـ كتدربيـ‪ ،‬كتؤدم مضاعفة الخبرة لميد العاممة بتخفيض تكاليفيا بنسبة‬
‫تتراكح مف ‪ 10‬إلى ‪%15‬؛‬
‫عممية التخصص في المسؤكليات كالمياـ يسمح بتحسيف تنظيـ العمؿ‪ ،‬ككذا‬
‫‪ - 2‬التخصـص في العمـل ‪ :‬ؼ‬
‫يقمؿ مف ‪ 10‬إلى ‪ %15‬مف الكقت األساسي إلنتاج كحدة كاحدة‪ ،‬كأثر التدرب كالتخصص معا يؤدياف‬
‫إلى تقميؿ التكاليؼ بنسبة تتراكح مف ‪ 20‬إلى ‪%30‬؛‬
‫‪ - 3‬تجديد المسؤوليـات‪ :‬إف عممية تجديد كتحديث المسؤكليات كتحسيف أساليب اإلنتاج تككف مصادر‬
‫لتقميؿ التكمفة ال يمكف إىماليػا؛‬
‫‪ - 4‬تحسين مردودية التجييزات‪ :‬أثر الخبرة يسمح لممسيريف بالكشؼ عف تجديدات في المنشآت الحالية‬
‫كتحسيف اإلنتاجية؛‬
‫‪ - 5‬تفسير استعماالت المواد األولية‪ :‬إستعماؿ المكاد األكلية في إنتاج المنتجات ذات األسعار األقؿ يحدث‬
‫نتائج خب ػرة؛‬
‫‪ - 6‬معايـرة المركبـات‪ :‬حيث أف عممية معاينة كتحميؿ جميع الكسائؿ كالمكاد المشاركة في العممية اإلنتاجية‬
‫تساىـ في تخفيض التكمفػة‪.‬‬
‫‪ - 7‬تحسين أساليب ومفاىيم اإلنتاج‪ :‬العمؿ عمى تحسيف أساليب كمفاىيـ اإلنتاج ككسائمو الحالية لجعميا‬
‫‪1‬‬
‫تشارؾ في إنتاج منتجات جديدة أقؿ تكمفػة‪.‬‬

‫ثالثا‪ -‬حدود نموذج منحنى الخبرة‪:‬‬

‫نمكذج منحنى الخبرة ذك قيمة في مرحمة النمك‪ ،‬لكف كبالتأكيد يتعذر استعمالو في فترة اإلضطراب‬
‫كالتقمب‪ ،‬ألف اإلبداع التكنكلكجي ينشئ كبح قكم لتراكـ الخبرة كمضاد ليا‪ ،‬كما يجب عدـ اإلنخداع بفكرة أف‬
‫العالقة مباشرة بيف الحجـ كالتكمفة ألف المنتجيف بأحجاـ أكبر يمتمككف بالتأكيد مزايا أخرل لتسمح ليـ‬
‫بالحصكؿ عمى مكاسب ىذا الحجـ لمكصكؿ إلى تكاليؼ تنافسية لإلنتاج‪ ،‬لذا يجب العمؿ عمى مكاجية‬

‫‪74‬‬
‫د‪ /‬مرغني وليد‬ ‫محاضرات في مقياس تشخيص المؤسسة‬
‫األعباء األساسية التي تؤثر عمى الجانب التنظيمي‪ ،‬كلتحصؿ المؤسسات عمى حصص سكقية أكبر عمييا‬
‫‪1‬‬
‫تطكير مختمؼ كظائفيا كاستغالؿ طاقاتيا الضائعة كتكييفيا مع محيطيا المتذبذب كالمتقمب‪.‬‬
‫كعمكما ىناؾ مجمكعة مف االنتقادات المكجية لمنمكذج‪ ،‬نذكر بعضا منيا فيما يمي‪:‬‬
‫‪ ‬أثر الخبرة يتضاءؿ عبر الزمف‪ ،‬ففي مراحؿ متقدمة فإف القدرة عمى مضاعفة كزيادة حجـ اإلنتاج‬
‫يستغرؽ زمنا أطكؿ مقارنة بالمراحؿ األكلى‪ ،‬فضال عف إمكانية عدـ حدكثو إطالقػا؛‬
‫‪ ‬كما أف التخصص في منتجات متميزة أك أسكاؽ معينة‪ ،‬كبطمبيا أسعار كلك كانت مرتفعة يمكنيا‬
‫تحقيؽ أرباح رغـ صغر حجـ إنتاجيػا؛‬
‫‪ ‬في بعض الحاالت قد ال تنخفض بالضركرة كبطريقة أكتكماتيكية التكاليؼ بزيادة خبرة المؤسسة؛‬
‫‪ ‬قد يقكـ المنافسكف بتخفيض األسعار كإجراء مضاد حتى كلك ترتب عمى ذلؾ ضر ار ليػـ؛‬
‫‪ ‬يمكف أال تحقؽ المؤسسة ىامش لمربح في حالة تحكؿ المستيمكيف إلى المنتجات البديمػة إذا لـ تقـ‬
‫‪2‬‬
‫المؤسسة بخفض أسعارىػا‪.‬‬

‫رابعا‪ -‬التأثير اإلستراتيجي لمعالقة بين الخبرة والتكمفة‪:‬‬

‫قد تقكـ المؤسسة بإنتياج إستراتيجية عامؿ الخبرة كالتي تعتمد عمى عدة عكامؿ أىميا درجة النمك في‬
‫السكؽ كما يمي‪:‬‬
‫‪ ‬في األسكاؽ سريعة النمك يككف التصرؼ اليجكمي ىك المناسب‪ ،‬فإذا كانت المؤسسة تنقصيا المكارد‬
‫لمقيادة أك تكاجو منافسة شديدة يككف إلزاما عمييا أف تكسع السكؽ داخميا‪ ،‬أك تركز عمى جزء مف السكؽ‬
‫تستطيع السيطرة فيػو؛‬
‫‪ ‬أما في األسكاؽ بطيئة النمك فإف تكمفة إستخداـ إستراتيجية ىجكمية غالبا ما تككف كبيرة فكقت تحقيؽ ميزة‬
‫عامؿ الخبرة عادة يككف طكيال‪ ،‬فيككف مف الصعب أف يتخذ نصيبيا مف المؤسسات المنافسة؛‬
‫‪ ‬كفي األسكاؽ التنافسية المستقرة غالبا ما تككف المؤسسات التي ليا نصيب أكثر في السكؽ تتمتع بخبرة‬
‫أكبر‪ ،‬كفي حاالت إستثنائية تدخؿ مؤسسات إلى السكؽ متأخرة‪ ،‬كتستطيع الحصكؿ عمى مركز القيػادة‪.‬‬
‫لذا فإنو مف الضركرم عند استخداـ المؤسسة إلستراتيجية عامؿ الخبرة كقياميا بالتكسع‪ ،‬كزيادة معدؿ‬
‫النمك أف تأخذ بعيف اإلعتبار الكقت كاإلستثمار المطمكب‪ ،‬كأف تبحث عف المصادر التي يتـ مف خالليا‬
‫تمكيؿ التكسع‪ ،‬كدراسة ردكد فعؿ المؤسسات المنافسة‪ ،‬كىناؾ مجمكعة مف اإلعتبارات العممية التي يجب أف‬
‫تراعى عند استخداـ إستراتيجية عامؿ الخبرة‪ ،‬أىميػا‪:‬‬
‫‪ -‬مراعاة سمكؾ التكمفة‪ ،‬مع مراعاة تصحيح األسعار مع أخذ التضخـ بعيف اإلعتبار؛‬
‫‪ -‬مراعاة العالقة بيف النمك السنكم‪ ،‬كبيف النمك في منحنى الخبرة حيث تنمك الخبرة بمعدؿ أسرع مف معدؿ‬
‫نمك الكميات كذلؾ لمعشر سنكات األكلى مف حياة المنتكج؛‬

‫‪75‬‬
‫د‪ /‬مرغني وليد‬ ‫محاضرات في مقياس تشخيص المؤسسة‬
‫‪ -‬مراعاة مشاركة الخبرة‪ ،‬كتظير عندما يككف ىناؾ أكثر مف منتكج يشترككف في إستخداـ مكارد كاحدة‪،‬‬
‫كأساليب متشابية في اإلنتاج أك التسكيؽ فإنو يمكف الحصكؿ عمييا مف التعمـ مف أحد المنتجات‬
‫‪1‬‬
‫لتطبيقيا عمى باقي المنتجات‪.‬‬

‫* المحور السادس‪ :‬أدوات التشخيص اإلستراتيجي (تحميل محفظة األعمال)‪.‬‬

‫يعد االختيار اإلستراتيجي مف أىـ األدكات الرئيسية التي تساعد المدير اإلستراتيجي عمى اختيار‬
‫اإلستراتيجية مف بيف تمؾ البدائؿ كتسمى ىذه األدكات بنماذج محفظة األعماؿ‪.‬‬
‫‪،‬‬ ‫ينبغي عمى المدراء اإلستراتيجييف االىتماـ بتحميؿ الفجكة الحالية كالمستقبمية سعيا لتحديدىا كمعالجتيا‬
‫كعمكما عندما تككف الفجكة إيجابية ككبيرة ككاسعة فاف المنظمة تقكـ بإتباع إستراتيجية االنكماش‪ ،‬لكف عندما‬
‫تككف الفجكة سمبية كقميمة فاف المنظمة تقكـ بإتباع إستراتيجية النمك‪.‬‬
‫تقكـ نماذج تحميؿ المحفظة بمساعدة المدراء اإلستراتيجييف في الكشؼ عف نقاط القكة كالضعؼ في أداء‬
‫أعماؿ المنظمات المختمفة عمى المدل الطكيؿ‪ ،‬كمدل مساىمتيا في تحقيؽ الربحية كاختيار البديؿ‬
‫اإلستراتيجي المناسب كىك مناسب تطبيقو في جميع المستكيات‪.‬‬

‫‪ -I‬النموذج اإلستراتيجي لمدرسة ىارفارد ‪:(SWOT) LCAG‬‬

‫يعرؼ التحميؿ االستراتيجي )‪ (SWOT‬بأنو " أداة إستراتيجية في التحميؿ لمبيئة الداخمية كالخارجية‬
‫(التنافسية) مف خالؿ تحديد نقاط القكة كالضعؼ الداخمية بصكرة نسبية كليست مطمقة كالفرص كالتيديدات في‬
‫‪1‬‬
‫البيئة الخارجية (التنافسية) مما يعطي رؤية إستراتيجية في صياغة استراتيجياتيا"‪.‬‬
‫ىذا األسمكب التحميمي ال يقؼ عند تحديد نقاط القكة كالضعؼ في المكارد الداخمية بالمنشاة كلكنو ييدؼ كذلؾ‬
‫إلى الربط بيف نتائج تحميؿ البيئة الخارجية الذم يحدد الفرص كالمخاطر في ىذه البيئة كتحميؿ البيئة‬
‫الداخمية؛ ككممة )‪ (SWOT‬تمثؿ األحرؼ األكلي مف عناصر التحميؿ‪ :‬نقاط القكة )‪ ،(Strengths‬نقاط‬
‫الضعؼ )‪ ، (Weaknesses‬الفرص )‪ ، (Opportunities‬كالمخاطر )‪.(Threats‬‬
‫كيعتبر ىذا التحميؿ أسمكبا مبسطا يمكف لممديريف مف خاللو تككيف فكرة سريعة عف الكضع اإلستراتجي‬
‫‪2‬‬
‫لممنظمة‪.‬‬
‫إف اليدؼ مف عممية تحميؿ )‪ (SWOT‬ىك لتحديد العالقة بيف اإلستراتيجية الحالية لممنظمة‪ ،‬كنقاط‬
‫قكتيا كضعفيا بالمتغيرات التي تجرم في بيئة أعماليا‪ ،‬كما أنو يفيد في بياف نكع اإلستراتيجية أك الدافع‬
‫اإلستراتيجي الذم يجب عمي المنظمة استخدامو لكي تكتسب ميزة تنافسية‪ ،‬ككذلؾ يجب أف يتكامؿ التحميؿ‬
‫الداخمي مع التحميؿ الخارجي لكي يرسـ اإلستراتيجية األفضؿ مف خالؿ مكاءمة نقاط القكة كنقاط الضعؼ مع‬
‫‪3‬‬
‫الفرص كالتيديدات‪.‬‬

‫حسف عمي الزعبي‪ ،‬نظم المعمومات اإلستراتيجية (مدخل استراتيجي)‪ ،‬دار كائؿ لمنشر كالتكزيع‪ ،‬عماف‪ ،‬األردف‪ ،2005 ،‬ص ‪.105‬‬ ‫‪1‬‬

‫عمر أحمد عثماف المقمي‪ ،‬مرجع سبؽ ذكره‪ ،‬ص ‪.138‬‬ ‫‪2‬‬

‫حسف عمي الزعبي‪ ،‬مرجع سبؽ ذكره‪ ،‬ص ‪.107‬‬ ‫‪3‬‬

‫‪76‬‬
‫د‪ /‬مرغني وليد‬ ‫محاضرات في مقياس تشخيص المؤسسة‬
‫كالشكؿ المكالي يكضح ذلؾ‪:‬‬
‫شكل رقم (‪ :)13‬نموذج مصفوفة ‪.SWOT‬‬

‫العوامل‬
‫الداخمية‬
‫نواحي الضعف (‪)W‬‬ ‫نواحي القوة (‪)S‬‬ ‫العوامل‬
‫الخارجية‬
‫(‪ )2‬معالجة نقاط الضعؼ‬ ‫(‪ )1‬استعماؿ نقاط القكة‬
‫كاستغالؿ الفرص المتاحة (‪)WO‬‬ ‫كاستثمار الفرص المتاحة (‪)SO‬‬ ‫الفرص (‪)O‬‬
‫(إستراتيجية عالجية)‬ ‫(إستراتيجية ىجكمية)‬
‫(‪ )4‬تقميؿ نقاط الضعؼ كتقميؿ‬ ‫(‪ )3‬استعماؿ نقاط القكة‬
‫التيديدات (‪)WT‬‬ ‫كتقميؿ التيديدات (‪)ST‬‬ ‫التيديدات (‪)T‬‬
‫(إستراتيجية انكماشية)‬ ‫(إستراتيجية دفاعية)‬

‫المصدر‪ :‬منى سالـ حسيف مرعي‪ ،‬استخداـ مفيكـ التحميؿ االستراتيجي (‪ )SWOT‬في تحقيؽ الريادة في التكمفة كدعـ القدرة التنافسية‪ ،‬مجمة بحوث مستقبمية‪،‬‬
‫كمية الحدباء الجامعة‪ ،‬المجمد‪، 4‬العدد ‪ ،32-31‬العراؽ‪ ،2010 ،‬ص ‪.86‬‬

‫‪ ‬اإلستراتيجية اليجومية‪ :‬تككف عندما تتكفر لدل المنظمة فرص متاحة باإلضافة إلى امتالكيا‬
‫نقاط قكة كبيرة؛‬
‫‪ ‬اإلستراتيجية العالجية‪ :‬كىي عندما تككف أماـ المنظمة فرص مناسبة لكنيا تعاني مف نقاط‬
‫ضعؼ قد تمنعيا مف استغالؿ تمؾ الفرص‪ ،‬كعميو ينبغي مف اإلدارة اتخاذ إستراتيجية لمعالجة‬
‫كتصحيح ما تعانيو المنظمة مف نقاط ضعؼ داخؿ المنظمة؛‬
‫‪ ‬اإلستراتيجيات الدفاعية‪ :‬ىي عندما تككف أماـ المنظمة نقاط قكة كتيديدات‪ ،‬كبالتالي كجب تعزيز‬
‫كاستثمار نقاط القكة التي تمتمكيا كبنفس الكقت تتكجو المنظمة لمدفاع ضد أخطار التيديدات‬
‫المحيطة بيا؛‬
‫‪ ‬اإلستراتيجية االنكماشية‪ :‬تتجو المنظمة إلى إتباع تمؾ اإلستراتيجية بسبب ما تعانيو مف تيديدات‬
‫خارجية كمف نقاط ضعؼ داخمية حيث تتجسد فيو إلى التقميؿ مف التيديدات الخارجية كمعالجة‬
‫نقاط الضعؼ الداخمية‪.‬‬

‫‪ -II‬نموذج مصفوفة ‪:BCG‬‬

‫يعتبر مف أقدـ أدكات التحميؿ اإلستراتيجي‪ ،‬كمف أشير نماذج تحميؿ محفظة األعماؿ‪ ،‬أقترح مف طرؼ‬
‫(‪ )Boston Consulting Group‬في نياية‬ ‫مكتب إستشارم أمريكي يدعى جماعة بكسطف اإلستشارية‬
‫الستينات‪ ،‬يقكـ بتقييـ كحدات األعماؿ اإلستراتيجية كمنتجات المؤسسة كذلؾ بناءا عمى المركز التنافسي لكؿ‬
‫منتج في السكؽ كمعدؿ النمك مما يؤدم إلى إيجاد درجة مف التكازف بيف منتجاتيا المختمفة حتى يمكنيا‬
‫‪1‬‬
‫تحقيؽ األداء األمثؿ في المدل الطكيؿ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Yves Chirouze, le marketing stratégique, Edition Ellipses, Paris, France, 1995, P 22.‬‬

‫‪77‬‬
‫د‪ /‬مرغني وليد‬ ‫محاضرات في مقياس تشخيص المؤسسة‬
‫أوال‪ -‬بنيـة مصفوفـة ‪:BCG‬‬
‫يقكـ بناء مصفكفة ‪ BCG‬عمى متغيريف أساسييف أحدىما يتمثؿ عمى المحكر األفقي‪ ،‬كاآلخر عمى‬
‫المحكر العمكدم لتتككف المصفكفة مف أربع خانات كؿ خانة تمثؿ مكقؼ إستراتيجي معيف‪ ،‬كيتمثؿ المتغيريف‬
‫فيما يمي‪:‬‬
‫‪Domaine ( DAS‬‬ ‫‪ ‬معدل نمو السوق‪ :‬كالذم يقيس جاذبية كؿ مجاؿ نشاط إستراتيجي‬
‫‪ %10‬ك ‪ ،%30‬كيمثؿ المحكر‬ ‫‪ )d'Activité Stratégique‬لممؤسسة كالذم يتراكح بيف ‪-‬‬
‫العمكدم‪ ،‬كيقاس بالعالقة التالية‪:‬‬
‫معدل نمو السوق= إجمالي مبيعات الصناعة (سنة ‪ – )h+1‬إجمالي مبيعات الصناعة (سنة‪/)h‬إجمالـي مبيعـات الصناعة‬
‫(سنة‪)h‬‬

‫‪ DAS‬مقارنة مع أكبر‬ ‫‪ ‬حصة السوق النسبية‪ :‬تقيس الكضعية التنافسية لممؤسسة في كؿ‬
‫المنافسيف‪ ،‬كيمثؿ عمى المحكر األفقي‪ ،‬كيقاس بالعالقة التالية‪:‬‬
‫حصة السوق النسبية= مبيعات وحدة النشاط اإلستراتيجي لممؤسسـة‪/‬مبيعات وحدة النشاط اإلستراتيجي ألكبر المنافسين‪.‬‬

‫كيشير مفيكـ مجاؿ النشاط اإلستراتيجي ‪ DAS‬إلى أم مركز ربحية داخؿ المؤسسة يقكـ بإنتاج كتسكيؽ‬
‫منتكج أك مجمكعة منتجات مترابطة كتخدـ مجمكعة معينة مف العمالء‪ ،‬كتتعامؿ مع عدد معيف مف المنافسيف‬
‫‪1‬‬
‫كىي أصغر كحدة داخؿ المؤسسة يمكف إجراء تخطيط إستراتيجي ليػا‪.‬‬
‫كالشكؿ المكالي يكضح الييكؿ العاـ لمصفكفة ‪ BCG‬كما يمي‪:‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)14‬مصفوفــة ‪.BCG‬‬

‫المصدر‪ :‬عبد السالـ أبك قحؼ‪ ،‬أساسيات اإلدارة اإلستراتيجية ‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪ ،2005 ،‬ص ‪.215‬‬

‫كالستخداـ مصفكفة ‪ BCG‬فإنو البد مف إتباع الخطكات التاليػة‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Tugrul Atmmir, Roland Calori, Diagnostic et décision stratégique, Edition Dunod, Paris, France, 1998, P 183.‬‬

‫‪78‬‬
‫د‪ /‬مرغني وليد‬ ‫محاضرات في مقياس تشخيص المؤسسة‬
‫‪ -‬حساب معدؿ نمك السكؽ بالنسبة ل ػ ‪ DAS‬لمؤسسػة‪.‬‬
‫‪ -‬حساب حصة السكؽ النسبية لػ ‪ DAS‬المؤسسة مقارنة بأكبر منافس‪.‬‬
‫‪ -‬تحديد نسبة مبيعات المؤسسة مف كؿ ‪ DAS‬إلى إجمالي مبيعات المؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬رسـ مكقع كؿ ‪ DAS‬داخؿ خانات المصفكفة باستخداـ إحداثيات (حصة السكؽ النسبية‪ ،‬معدؿ نمك‬
‫السكؽ)‪.‬‬
‫‪ -‬تحديد حجـ الدكائر المرسكمة عمى أساس طكؿ قطر الدائرة ( ‪ )d‬كالذم يعبر عف الحجـ النسبي مف رقـ‬
‫𝑛√‪𝑑 = 1/2‬‬ ‫األعماؿ (‪ )n‬حيث‪:‬‬
‫* كما تجدر اإلشارة إلى أف ىناؾ مف يعتمد رسـ الدكائر عف طريؽ تحديد قطر معيف ثـ تحديد الحجـ‬
‫النسبي لػ ‪ DAS‬بتضميؿ الزاكية مف الدائرة بما يتناسب كالحجـ النسبي؛‬
‫‪ -‬بعد رسـ الدكائر يتحدد مكقع كؿ ‪ DAS‬داخؿ خانة مف الخانات األربع ليعبر عف مكقؼ المؤسسة بالنسبة‬
‫‪1‬‬
‫لػ ‪ ،DAS‬كالشكؿ المكالي يمثؿ تمكقع مجمكعة مف ‪ DAS‬عمى مصفكفة ‪.BCG‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)15‬تموقع مجموعة ‪ DAS‬مؤسسة عمى مصفوفة ‪.BCG‬‬

‫المصدر‪ :‬نبيؿ محمد مرسي خميؿ‪ ،‬الميزة التنافسية في مجال األعمال ‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪ ،1996 ،‬ص ‪.296‬‬

‫ثانيا‪ -‬المضامين اإلستراتيجية لمصفوفة ‪:BCG‬‬

‫تساىـ مصفكفة ‪ BCG‬في اختيار اإلستراتيجية المالئمة لممؤسسة في ظؿ مكقفيا اإلستراتيجي بالنسبة‬
‫لمختمؼ كحدات النشاط بالمحفظة‪ ،‬كفؽ ىذه المصفكفة يتـ تكزيعيا إلى أربع مجاميع كىي‪:‬‬

‫‪ -1‬منطقة عالمات اإلستفيـام ‪ :‬المنتجات التي تككف في ىذا المكقؼ تمتاز بحصة سكؽ نسبية منخفضة‪،‬‬
‫كمعدؿ نمك السكؽ مرتفعة تحتاج إلى مصادر مالية كافية لدعـ ىذه الحصة‪ ،‬كتطكيرىا مف أجؿ إيصاليا إلى‬
‫مرحمة النجكمية‪ ،‬حيث أف عالمات اإلستفياـ تمثؿ تقديـ المنتجات الجديدة إلى األسكاؽ ذات معدالت النمك‬
‫المرتفعة‪ ،‬كتعد ىذه المرحمة مف المراحؿ الحرجة كاليامة‪ ،‬كالتي تتطمب مف المسيريف دراسة كتحميال مستمر‬
‫مف أجؿ إيصاليا إلى مركز النجكمية‪ ،‬كحذؼ المنتجات التي ال تستطيع الصمكد في السكؽ‪ ،‬كلـ تستطع‬

‫نبيؿ محمد مرسي خميؿ‪ ،‬الميزة التنافسية في مجال األعمال‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪ ،1996 ،‬ص ص ‪.295-292‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪79‬‬
‫د‪ /‬مرغني وليد‬ ‫محاضرات في مقياس تشخيص المؤسسة‬
‫تمبية حاجات كرغبات المستيمكيف‪ ،‬كال تتمكف مف الكصكؿ إلى مرحمة النجكمية‪ ،‬كتتميز ىذه المرحمة بعدـ‬
‫معرفة المستيمؾ لممنتج مما يطمب جيكد إعالنية تعريفية كاشيارية مكثفة لكي يتعرؼ المستيمؾ عمى المنتج‪،‬‬
‫كأف إنتاج كميات كبيرة كضخيا في السكؽ تعتبر مجازفة بالنسبة لممؤسسات لذلؾ يككف اإلنتاج محدكد‪ ،‬كيتـ‬
‫‪1‬‬
‫تقديـ كميات محدكدة كفي نقاط مختارة‪ ،‬لكي يتمكف المسيركف مف متابعة سير المنتج في السكؽ‪.‬‬
‫فالمؤسسة كفي ىذا المكقؼ يمكنيا إتباع إستراتيجية التركيز مما يساعدىا عمى تخطي مكقؼ اإلنخفاض في‬
‫حصتيا‪ ،‬كمحاكلة اإلستفادة مف معدؿ نمك السكؽ‪ ،‬كما يمكنيا إتباع أم مف إستراتيجيات النمك كالتكسع‪ ،‬كما‬
‫‪2‬‬
‫أف إمكانياتيا ال تتيح ليا إال إتباع إستراتيجية االنكماش‪.‬‬
‫‪ -2‬منطقـة النجـوم‪ :‬المنتجات في ىذا المكقؼ تككف ذات معدؿ نمك سكقي عالي‪ ،‬كحصة سكؽ نسبية‬
‫عالية‪ ،‬مما يعني كبر حصتيا السكقية‪ ،‬بؿ يمكف أف تككف ليا مركز القيادة لغيرىا مف المنافسيف‪ ،‬كما أف‬
‫معدؿ النمك يتسـ بالزيادة لإلقباؿ المستمر عمى منتجاتيا‪ ،‬كقبكليا لدل المستيمكيف‪ ،‬كيجب عمى المؤسسة في‬
‫ظؿ ىذه الظركؼ إتباع استراتيجيات النمك كالتكسع‪ ،‬فمكي تحافظ عمى الزيادة تعمؿ عمى زيادة إستثماراتيا‪،‬‬
‫فإذا تكقفت عف اإلستمرار في النمك كالتكسع ستفقد مركزىا الريادم رغـ التدفؽ النقدم الكبير‪ ،‬فاإلتفاؽ عمى‬
‫‪3‬‬
‫البحكث كالتطكير كاستمرار التركيج كمحاكلة تخفيض التكاليػؼ‪.‬‬
‫‪ -3‬منطقـة البقـرة الحموب‪ :‬المنتجات في ىذا المكقؼ تككف حصتيا السكقية النسبية مرتفعة‪ ،‬كالتدفقات‬
‫النقدية تزيد عف احتياجاتيا‪ ،‬كاألرباح إضافية‪ ،‬كالفائض يستخدـ لتدعيـ مركزىا التنافسي‪ ،‬حيث تمتاز بمعدؿ‬
‫نمك سكقي منخفض كالمنافسة شديدة‪ ،‬كتككف دكرة حياة المنتج في مرحمة النضج‪ ،‬فعمى المسيريف أف يككنكا‬
‫كاعيف بخطكرة ىذه المرحمة‪ ،‬فالمنتجات التي ال تدعـ بشكؿ جيد في ىذه المرحمة فسكؼ تبدأ بالتراجع إذ‬
‫يجب معالجة ذلؾ مف خالؿ األنشطة التسكيقية الالزمة فإف لـ يتـ تدعيميا فسكؼ تنتقؿ إلى مرحمة خطرة‪،‬‬
‫كىي مرحمة األكزاف الميتة ‪ ،4‬مما يتطمب اتباع إستراتيجية التنكيع المرتبط كغير المرتبط‪ ،‬كالبحث عف‬
‫‪5‬‬
‫اإلستراتيجية المناسبة لمنمك كالتكسع‪.‬‬
‫‪ -4‬منطقة األوزان الميتـة‪ :‬المنتجات في ىذا المكقؼ تتميز بحصة سكقية نسبية منخفضة‪ ،‬كمعدؿ نمك‬
‫سكقي ضعيؼ قد تحتاج إلى كميات مف اإلستثمارات النقدية لتحسيف معدؿ نمكىا كحصتيا السكقية حيث‬
‫يعزؼ الزبائف عف منتجاتيا‪ ،‬كالتي تقابؿ مرحمة التدىكر في دكرة حياة المنتج‪ ،‬كىذا لكجكد منتجات منافسة أك‬
‫خمؿ فػي السياسػة التسعيرية‪ ،‬أك لعدـ مكاكبة المنتجات لمتغيرات الحاصمة في حاجات كرغبات المستيمكيف‬
‫كتطػكر أذكاقيػـ‪.‬‬
‫‪6‬‬
‫كالمؤسسة في مثؿ ىذه المكاقؼ عادة تمجػأ إلى إتباع إستراتيجية دفاعية بأم شكؿ مف أشكاليا المتعددة‪.‬‬
‫كالجدكؿ المكالي يمخص المضاميف اإلستراتيجية لمصفكفة ‪.BCG‬‬

‫ردينة عثماف حسيف‪ ،‬االتجاىات الكمية و الحديثة في التسويق‪ ،‬دار زىراف‪ ،‬عماف‪،2000 ،‬ص ص ‪.177–176‬‬ ‫‪1‬‬

‫عبد الحميد عبد الفتاح المغربي‪ ،‬مرجع سبؽ ذكره‪ ،‬ص ‪.185‬‬ ‫‪2‬‬

‫المرجع نفسو‪ ،‬ص ‪.184‬‬ ‫‪3‬‬

‫ردينة عثماف حسيف‪ ،‬مرجع سبؽ ذكره‪ ،‬ص ‪.188‬‬ ‫‪4‬‬

‫عبد الحميد عبد الفتاح المغربي‪ ،‬مرجع سبؽ ذكره‪ ،‬ص ‪.185‬‬ ‫‪5‬‬

‫ردينة عثماف حسف‪ ،‬مرجع سبؽ ذكره‪ ،‬ص ‪.188‬‬ ‫‪6‬‬

‫‪80‬‬
‫د‪ /‬مرغني وليد‬ ‫محاضرات في مقياس تشخيص المؤسسة‬
‫الجدول رقم (‪ :)04‬ممخص المضامين اإلستراتيجية لمصفوفة ‪.BCG‬‬

‫المصـدر‪ :‬نبيؿ محمد مرسي خميؿ‪ ،‬الميزة التنافسية في مجال األعمال ‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪ ،1996 ،‬ص ‪.291‬‬

‫بالنظر إلى ما ذكر سابقا يمكف أف يتكضح شكميف مف سيناريكىات لحركة مجاالت النشاط اإلستراتيجي‬
‫داخؿ مصفكفة ‪ ،BCG‬حيث أف الشكؿ األكؿ سيناريك النجاح‪ ،‬كأما الثاني فيك سيناريك الفشؿ كتككف حركة‬
‫سيناريك النجاح عكس عقارب الساعة‪ ،‬كىذا ما يكضحو الشكؿ المكالي‪.‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)16‬سيناريوىات حركة ‪ DAS‬في مصفوفة ‪.BCG‬‬

‫المصدر‪Gérard Garibaldi, L'analyse stratégique, 3ème édition Éditions, d'Organisation, France, 2002, P 276 :‬‬

‫كما يجب اإلشارة إلى أنو ليس باألمر الييف تحريؾ مجاؿ النشاط إلى كضع مريح‪ ،‬كما يصعب تحديد كبدقة‬
‫حجـ رأس الماؿ الالزـ لذلؾ مف أجؿ سد تكاليؼ زيادة حصتيا السكقية‪ ،‬كالتقدير الجيد لمكضع المستقبمي‪،‬‬
‫مما يجعؿ أحيانا بالمؤسسات إلى العجز المالي كأحيانا اإلنسحاب كالتخمي‪.‬‬

‫ثالثا‪ -‬العالقة بين نموذج مصفوفة ‪ BCG‬ودورة حياة المنتج‪:‬‬

‫بالنظر إلى نمكذج مصفكفة ‪ ،BCG‬فيناؾ تدرجا منطقيا يتعمؽ بمنتجات المؤسسة كىذا التدرج ناجـ عف‬
‫دكرة حياة المنتج‪ ،‬فالبداية الطبيعية لممنتكج تككف في منطقة عالمات اإلستفياـ ثـ ينتقؿ إلى منطقة النجػكـ ثـ‬
‫إلى منطقػة البقػرة الحمكب كأخي ار إلى منطقة األكزاف الميتة الذم يحمؿ كيشير إلى عالمة الخطػر‪ ،‬فالمنتكج‬

‫‪81‬‬
‫د‪ /‬مرغني وليد‬ ‫محاضرات في مقياس تشخيص المؤسسة‬
‫في مرحمة التقديـ غالبا ما يربط بمعدؿ نمك سكقي يتسـ باإلرتفاع كاف كاف المركز التنافسي مازاؿ منخفضا‪،‬‬
‫حيث مازالت المؤسسة تتحسس خطكاتيا األكلى في السكؽ‪ ،‬كفي الغالب فإف المنتكج سيتحرؾ إلى مكقؼ‬
‫النجكـ بحيث يتزايد معدؿ نمكه ارتفاعا كتنمك معو الحصة السكقية‪ ،‬كيتكطد مركزىا التنافسي‪ ،‬كعادة ما يحدث‬
‫ذلؾ في مرحمة النمك مف دكرة حياة المنتج التي تنتشر فييا منتجات المؤسسة كتزيد االستثمارات فييا‪ ،‬كتزيد‬
‫مبيعاتيا كأرباحيػا‪ ،‬كفي مرحمة النضج فالمنتجات تتنقؿ مف منطقة النجكـ إلى منطقة البقرة الحمكب التي تتسـ‬
‫بمعدؿ نمك منخفض‪ ،‬مع ذلؾ تستمر المؤسسة نسبيا في المحافظة عمى مركزىا التنافسي كدعمػو‪ ،‬أما في‬
‫المرحمة األخيرة كمرحمة التدىكر التي تتـ بإنخفاض المبيعات ينتقؿ المنتكج مف منطقة البقرة الحمكب إلى‬
‫منطقة األكزاف الميتة‪ ،‬كيعني ذلؾ إنخفاض معدؿ نمك السكؽ إلى جانب انخفاض الحصة السكقية لممؤسسة‪،‬‬
‫‪1‬‬
‫كتدىكر مركزىا المالي‪ ،‬لذا عمييا السعي حتى ال تصؿ منتجاتيا لمثؿ ىذه المرحمػة‪.‬‬
‫كالشكؿ المكالي يكضح العالقة بيف نمكذج مصفكفة ‪ BCG‬كدكرة حياة المنتج‪.‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)17‬عالقة نموذج مصفوفة ‪ BCG‬ودورة حياة المنتج‪.‬‬

‫عبد الحميد عبد الفتاح المغربي‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية لمواجية تحديات القرن الحادي والعشرين‪ ،‬الطبعة األكلى‪ ،‬مجمكعة النيؿ العربية‪ ،‬القاىرة‪ ،1999 ،‬ص ‪.188‬‬ ‫المصدر‪:‬‬

‫رابعا‪ -‬تقييـم نموذج مصفوفة ‪:BCG‬‬

‫إف إحدل جكانب القكة الرئيسية في النمكذج ىك‪:‬‬
‫‪ -‬قدرة المؤسسة عمى تصنيؼ كؿ الػ ‪ DAS‬بيا عمى خريطة كاحدة كمقارنتيا مف زاكية درجة المساىمة التي‬
‫‪2‬‬
‫يحققيا كؿ كاحد لممؤسسة‪ ،‬مما يمكنيا مف اختيار إستراتيجية مالئمة لكؿ منيػا؛‬
‫‪ -‬يسمح النمكذج مف التأكد ما إذا كاف تدفؽ األمكاؿ الناتجة عف بعض األنشطة يعكض الحاجات المحددة‬
‫في أماكػػف أخػػرل؛‬
‫‪ -‬يسمح مػف مراقبة ما إذا كاف ىناؾ نشاطات جديدة تستطيع أف تعكض النشاطات المتجية نحك الرككد‬
‫كالتدىػػكر؛‬
‫‪ -‬يمكف استخداـ النمكذج في محيط متكسع أك ثابت أك حتى غير مؤكػد؛‬

‫عبد الحميد عبد الفتاح المغربي‪ ،‬مرجع سبؽ ذكره‪ ،‬ص ص ‪.187- 186‬‬ ‫‪1‬‬

‫كاظـ نزار الركابي‪ ،‬مرجع سبؽ ذكره‪ ،‬ص ‪.212‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪82‬‬
‫د‪ /‬مرغني وليد‬ ‫محاضرات في مقياس تشخيص المؤسسة‬
‫‪ -‬تأخذ في االعتبار أبعاد مالية جد مندمجة في التحميؿ‪ ،‬كتظير في الكاقع بشكؿ كاضح أف نجاح المؤسسة‬
‫يتكقؼ عمػى اتجاىيػا في البحػث عف الفػرص المفيػدة كعمى قد ارتػيا عمى تحديد تكازف بيف أنشطتيا التي تقػدـ‬
‫‪1‬‬
‫كتنتج السيكلة‪.‬‬
‫كمف أىـ اإلنتقادات التي كجيت إلى ىذا النمكذج‪:‬‬
‫‪ -‬استخداـ معايير اإلرتفاع كاإلنخفاض لمكصكؿ إلى أربع خانات؛‬
‫‪ -‬العالقة بيف الحصة السكقية كالربح ليست بالضركرة قكية‪ ،‬فمف الممكف أف تككف األنشطة ذات الحصة‬
‫السكقية المنخفضة مربحة أكثر‪ ،‬كالعكػس؛‬
‫‪ -‬قد ال تككف األسكاؽ ذات معدؿ النمك المرتفع دائما األفضؿ؛‬
‫‪ -‬تيتػـ فقػط بػ ‪ DAS‬كعالقتػو بمنافػس كاحػد كػأف يكػكف قائد السػكؽ كتيمػؿ المنافسيػف اآلخريػف ذكم النمػك‬
‫السريػع؛‬
‫‪2‬‬
‫‪ -‬معدؿ النمك ليس إال عنص ار كاحدا فقط في المكقؼ التنافسي ككػؿ‪.‬‬

‫خامسا‪ -‬تطوير نموذج مصفوفة ‪ BCG‬من خالل ‪:BCG2‬‬

‫نظ ار لمقصكر المالحظ في نمكذج المصفكفة السابقة فقد أدل ذلؾ إلى التفكير في نمكذج مطكر كالذم‬
‫ينفسـ بدكره إلى أربع أنشطة تنافسية معتمدة في ذلؾ عمى معياريف ىما‪:‬‬
‫‪ -‬الميزة التنافسية‪ :‬كالتي تتدرج مف ضعيفة إلى قكية كالممثمة في المحكر األفقي؛‬
‫‪ -‬عدد اإلمكانيات لمتميز التنافسي‪ :‬كالمرتبة مف قميمة إلى كثيرة العدد كالممثمة في المحكر العمكدم‪.‬‬
‫كىذه المصفكفة تبحث في كجكد عالقات أك ارتباط بيف حصة السكؽ في المحاكر األفقية في كؿ نشاط مف‬
‫األنشطة كمعدؿ مردكدية االستثمار في المحاكر العمكدية‪ ،‬كالشكؿ المكالي يكضح ذلؾ‪:‬‬

‫ناصر دادم عدكف‪ ،‬اإلدارة والتخطيط اإلستراتيجي‪ ،‬مرجع سبؽ ذكره‪ ،‬ص ‪.108‬‬ ‫‪1‬‬

‫كاظـ نزار الركابي‪ ،‬مرجع سبؽ ذكره‪ ،‬ص ‪.212‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪83‬‬
‫د‪ /‬مرغني وليد‬ ‫محاضرات في مقياس تشخيص المؤسسة‬
‫الشكل رقم (‪ :)18‬مصفوفة ‪ BCG2‬المطورة‬

‫المصدر‪ :‬احمد بف مكيزة‪ ،‬التحميل التنافسي ودوره في إعداد اإلستراتيجية التسويقية بالمؤسسة االقتصادية (حالة المجمع الصناعي صيدال)‪ ،‬رسالة ماجستير في عمكـ‬
‫التسيير‪ ،‬جامعة المسيمة‪ ،2006 ،‬ص ‪.90‬‬

‫‪1‬‬
‫مف خالؿ الشكؿ السابؽ نميز بيف أربع حاالت مف األنشطة كالتالي‪:‬‬
‫‪ ‬أنشطة المأزق‪ :‬كيككف حجـ الميزة التنافسية ضعيؼ باإلضافة إلى إمكانيات تميز تنافسي ضعيؼ‪،‬‬
‫كالمنظمة ىنا ال تخضع لحكاجز الدخكؿ كالتكنكلكجيا متاحة لمجميع‪ ،‬كالمردكدية ضعيفة بالنسبة‬
‫لممنافسيف كالربح ال يتكقؼ عمى حجـ المنظمة بؿ عمى عمر االستثمار كالتكنكلكجيا المستعممة؛‬
‫‪ ‬أنشطة صناعة الحجم‪ :‬فحجـ الميزة التنافسية قكم لكف أماـ المنظمة مصادر قميمة لمتميز التنافسي‪،‬‬
‫فيمكف استغالؿ أثر الخبرة كتقدـ المنظمة ىنا ميزة التكمفة األقؿ‪ ،‬كالعالقة بيف حصة السكؽ كمردكدية‬
‫االستثمار كثيقة جدا؛‬
‫‪ ‬أنشطة الصناعة المشتتة‪ :‬أيف يككف حجـ الميزة التنافسية ضعيفا أماـ تعدد مصادر كاحتماالت التمييز‬
‫التنافسي‪ ،‬ىناؾ فرصة لممنافس بالتمييز‪ ،‬أما المردكدية ىنا ال ترتبط كثي ار بصحة السكؽ حيث يمكف أف‬
‫يشكؿ عائقا‪ ،‬فعنصر النجاح كالكصكؿ إلى ميزة تنافسية دائمة مرتبط بمركنتيا كتكيفيا مع متطمبات‬
‫السكؽ؛‬
‫‪ ‬أنشطة الصناعة المتخصصة‪ :‬ىناؾ تمييز كبير لممنتجات كىك مرتبط بتكقعات المستيمكيف‪ ،‬أم أف كؿ‬
‫مؤسسة تتخصص في خدمة عمالء محدديف كفي ىذه الصناعات كثي ار ما يككف إنتاج المؤسسات‬
‫بالطمبيات‪ ،‬كحتى تنتج المؤسسة يجب عمييا استغالؿ األجزاء السكقية إلى أقصى حد كبتمييز كبير عف‬
‫المنافسيف‪.‬‬

‫أحمد بف مكيزة‪ ،‬التحميل التنافسي ودوره في إعداد اإلستراتيجية التسويقية بالمؤسسة االقتصادية (حالة المجمع الصناعي صيدال) ‪ ،‬رسالة ماجستير في عمكـ التسيير‪ ،‬جامعة المسيمة‪،‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪ ،2006‬ص ‪.90‬‬

‫‪84‬‬
‫د‪ /‬مرغني وليد‬ ‫محاضرات في مقياس تشخيص المؤسسة‬
‫‪ -III‬نموذج مصفوفة ‪:ADL‬‬
‫كىنا سكؼ يتـ التطرؽ إلى ىذه األداة مف خالؿ مجمكعة مف العناصر مف تعريؼ ليا‪ ،‬كحدكدىا إلى‬
‫جانب نقاط القكة كالضعؼ‪.‬‬

‫أوال‪ -‬التعريف بنموذج مصفوفة ‪:ADL‬‬

‫تعتبر األداة الثانية مف أدكات التحميؿ اإلستراتيجي المعركفة باسـ صاحبيا ‪ Arthur d'little‬كالتي‬
‫ظيرت في سنكات السبعينات‪ ،‬كىي أداة كيفية عمى عكس مصفكفة ‪ BCG‬التي تعتبر كمية؛ تتككف‬
‫المصفكفة مف بعديف أساسييف‪:‬‬
‫‪ ‬درجة نضج الصناعة‪ :‬كىذا المتغير يتأسس مف خالؿ تحديد المرحمة التي يمر بيا المنتكج مف‬
‫مراحؿ دكرة حياة المنتج إما إنطالؽ‪ ،‬نمك‪ ،‬نضج كتدىكر؛ كيتـ تحديد المرحمة مف خالؿ التكازف بيف‬
‫ثمانية عكامؿ المتمثمة فيما يمي‪ :‬معدؿ النمك‪ ،‬الطاقة الكامنة في النمك‪ ،‬إتساع خطكط المنتكج‪ ،‬عدد‬
‫المنافسيف‪ ،‬إنتشار الحصص السكقية بيف المنافسيف‪ ،‬كالء المستيمكيف‪ ،‬قيكد الدخكؿ لمسكؽ‪،‬‬
‫التكنكلكجيػا؛‬
‫‪ ‬الوضع التنافسـي‪ :‬ىذا المتغير يسمح بتحديد الكضعية التنافسية لممؤسسة في الصناعة مقارنة‬
‫بمنافسييا‪ ،‬كتقييـ الكضعية التنافسية ال تكتمؿ إال بإدراج أىمية النشاط في التقييـ إذ أف كؿ نشاط‬
‫يمكف أف يككف ذك أىمية مستقبال‪ ،‬حيث يمكف أف تأخذ الكضعية التنافسية شكال مما يمي‪ :‬مييمنة‪،‬‬
‫‪1‬‬
‫قكية‪ ،‬مالئمة‪ ،‬يمكف الدفاع عنيا‪ ،‬ضعيفػة‪.‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)19‬تمثيل مصفوفة ‪Arthur d'little‬‬

‫المصدر‪ :‬مداح عرايبي الحاج‪ ،‬أىمية التحميؿ اإلستراتيجي في تقييـ رأس الماؿ غير المادم لممؤسسات االقتصادية‪ ،‬مجمة اقتصاديات شمال إفريقيا ‪،‬‬
‫جامعة الشمؼ‪ ،‬العدد الخامس‪ ،2008 ،‬ص ‪.216‬‬

‫‪1‬‬
‫كبالنسبة لممجاالت التي تشتمؿ عمييا ىذه المصفكفة فيي كالتالي‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Gerard garibaldi, l’analyse stratégique, 3ème édition, Edition organisation, France, 2002, P 288.‬‬

‫‪85‬‬
‫د‪ /‬مرغني وليد‬ ‫محاضرات في مقياس تشخيص المؤسسة‬
‫‪ -1‬المجال األول (النمو الطبيعي)‪ :‬تتمتع المؤسسة بقدرات تنافسية عالية‪ ،‬فتتبع ىذه اإلستراتيجية مف أجؿ‬
‫الحفاظ عمى الكضعية التنافسية كمكاصمة االستثمارات‪ ،‬كىذا المجاؿ يبيف مدل النمك المكثؼ في جميع‬
‫األسكاؽ كحتى األسكاؽ التي في بداية حياتيا؛‬
‫‪ -2‬المجال الثاني (النمو االختياري)‪ :‬كىي األنشطة التي ال تتركيا المؤسسة جميعا تتطكر بشكؿ طبيعي‬
‫كانما يجب أف تخضع لعممية االنتقاء‪ ،‬كبالتالي المؤسسة تركز عمى النشاطات المفضمة كالمربحة؛‬
‫‪ -3‬المجال الثالث (إعادة التقويم والتوجيو)‪ :‬المؤسسة في ىذا المجاؿ تتمتع بتنافسية ضعيفة أك غير‬
‫مرغكب فييا‪ ،‬كعميو ىذه النشاطات تتطمب تدخؿ المؤسسة لتكجيييا نحك الكضعية المرغكب فييا قصد زيادة‬
‫الحصص السكقية؛‬
‫‪ -4‬المجال الرابع (التخمي)‪ :‬تككف المؤسسة في كضعية غير مرضية كالقطاع ليس جذابا كفي نفس الكقت‬
‫تككف أنشطتيا في مرحمة الزكاؿ‪ ،‬كىنا ضركرة التخمي كالتراجع عف االستثمار فييا‪.‬‬

‫ثانيا‪ -‬حدود نموذج مصفوفة ‪:ADL‬‬

‫‪ BCG‬ك ‪،Mckinsey‬‬ ‫ىذا النمكذج‪ ،‬كبتطبيقو يمكف تفادم األضرار التي جاءت عند عرض نمكذج‬
‫كما يقدر الكضعية التنافسية لممؤسسة بافتراض أنيا ال تستند فقط عمى التكاليؼ كاألسعار لكف أيضا عمى‬
‫التنافسية النسبية لممؤسسة مقارنة إلى منافسييا‪ ،‬كباستكماؿ تحميؿ المتغيرات التنافسية األخرل في الكقت‬
‫نفسو‪ ،‬كبتنكع الكضعيات التنافسية يتـ اختيار الكصكؿ إلى أفضميا‪.‬‬
‫كاختيار دكرة حياة المنتج كمتغير ثاني لقياس مدل نضج الصناعة كالمتغير األكثر ثقػة بو لمعرفة المرحمة‬
‫التي يمر بيػا المنتكج ىك معدؿ النمك اآلني القادر عمى معرفة التغيرات المتعمقة بالظركؼ الحالية كاألكثر‬
‫حركية‪ ،‬فميما يكف ال يجب تحميؿ الماضي كالحاضر فقط بؿ يجب تكقع المستقبؿ أيضا‪ ،‬فإذا تـ إضافة لكؿ‬
‫مرحمة نمكذج يناسب المميزات المالية لبناء مزايا تنافسية‪ ،‬كتحديد السمكؾ اإلستراتيجي الذم يسمح بأفضؿ‬
‫مكاجية لممخاطر التنافسية‪ ،‬فتحديد درجة النضج يخمؽ أقؿ مشاكؿ‪ ،‬فال تكجد طريقة عممية محددة لتقييـ‬
‫الكضع التنافسي فالمسيركف ىـ الذيف يحددكف لكؿ نشاط المتغيرات األساسية التي تقيـ الكضع التنافسي‪ ،‬لذا‬
‫‪1‬‬
‫فإنو يتـ إدخاؿ العكامؿ الشخصية في التحميؿ كالتحكؿ عف الدقة العمميػة‪.‬‬

‫ثالثا‪ -‬نقاط القوة والضعف في مصفوفة ‪:ADL‬‬

‫يتمتع نمكذج مصفكفة ‪ ADL‬ككباقي نماذج التحميؿ اإلستراتيجي بمجمكعة مف النقاط التي تعبر عف‬
‫مدل قكة النمكذج أك ضعفو‪ ،‬يمكف ذكر بعضيا فيما يمي‪:‬‬
‫‪ -1‬نقــاط القــوة‪ :‬يمكف ذكر البعض منيا في النقاط التاليػة‪:‬‬
‫‪ ‬تعرض مصفكفة ‪ ADL‬تكزيع األنشطة أك المنتجات في المؤسسة إزاء المراحؿ المختمفة لدكرة حياة‬
‫المنتج‪ ،‬كالمركز التنافسي حيث قسمت إلى ‪ 20‬خانة كؿ خانة تمثؿ مكقع معيف يكفر جممة مف الخيارات‬
‫اإلستراتيجيػة؛‬

‫‪86‬‬
‫د‪ /‬مرغني وليد‬ ‫محاضرات في مقياس تشخيص المؤسسة‬
‫‪ ‬تستطيع المؤسسة كمف خالؿ التكزيع الكاسع لألنشطة كالمنتجات أف تتنبػأ بماىية محفظتيػا المالية ككيفية‬
‫تطكيرىا في المستقبؿ لمتأكد أف محفظة أعماليا متكازنػة؛‬
‫‪ ‬تزيد مف تركيز انتباه المسيريف في المؤسسة عمى مختمؼ اإلستراتيجيات‪ ،‬كذلؾ تعتبر دكرة حياة المنتج‬
‫ىي مف المحددات الميمة في اإلختيار اإلستراتيجي‪.‬‬
‫‪ -2‬نقــاط الضعـف‪ :‬يمكػف ذكرىػا فيمػا يمػي‪:‬‬
‫‪،Mckinsey‬‬ ‫‪ ‬ال تركز عمى جميع العكامؿ المتعمقة بجاذبية الصناعة كما ىك الحاؿ في مصفكفة‬
‫فبالرغـ مف ككف مراحؿ دكرة حياة المنتج ىي ميمة لكنيا ال تحمؿ محددات جاذبية الصناعػة؛‬
‫‪2‬‬
‫‪ ‬تكجد عكامؿ أخرل ميمة كذات أثر مستقؿ عف كؿ مرحمة مف مراحؿ دكرة حياة المنتج‪.‬‬

‫كمف الكاضح أف مصفكفة ‪ ADL‬تتجو إلى حد ما نحك تبسيط عممية اإلختيار اإلستراتيجي‪ ،‬كىي‬
‫بالتأكيد ليست عمى ىذا النحك‪ ،‬كمع ذلؾ تعتبر أداة مفيدة في عممية التحميؿ اإلستراتيجي‪ ،‬كبالنظر إلى‬
‫المدل الكاسع لمبدائؿ كالخيارات اإلستراتيجية الممكنة لممؤسسة‪ ،‬تبقى القيمة الحقيقية لممصفكفة ىك في‬
‫تأسيس مكائمة بيف اإلستراتيجيات مف جية كدرجة نضج الصناعة كالكضعية التنافسية لممؤسسة مف جية‬
‫أخرل‪.‬‬

‫‪ -VI‬نموذج مصفوفة ‪:Mckinsey‬‬

‫كىنا سكؼ يتـ التطرؽ إلى ىذا النمكذج مف خالؿ تعريفو‪ ،‬كعرض لمختمؼ اإلستراتيجيات حسب ىذا‬
‫النمكذج‪ ،‬إلى جانب عرض مختمؼ خطكات تطبيؽ ىذا النمكذج كأخي ار مزايا كعيكب ىذا النمكذج‪.‬‬

‫أوال‪ -‬التعريف بنموذج مصفوفة ‪:Mckinsey‬‬

‫طكرت إدارة ماكنزم لالستشارات بالتعاكف مع مؤسسة جنراؿ إلكتريؾ نمكذج محفظة األعماؿ‪ ،‬كيسمى‬
‫أيضا نمكذج جاذبية الصناعة‪/‬الكضعية التنافسية‪ ،‬أك نمكذج اإلشارات الضكئية‪ ،‬أك نمكذج ‪ ،GE‬كقد طبؽ‬
‫‪ GE‬كذلؾ تفاديا لنقاط الضعؼ التي كانت في نمكذج‬ ‫ىذا النمكذج ألكؿ مرة في مؤسسة جنراؿ إلكتريؾ‬
‫جماعة بكسطف االستشارية‪ ،‬كىي تحتكم عمى تسع خانات مرتكزة عمى بعديف ىما الكضعية التنافسية (قكة‬
‫النشاط)‪ ،‬كجاذبية الصناعة‪.‬‬
‫أ‪-‬جاذبية الصناعة‪ :‬كالتي تتحدد مف خالؿ جممة مف المعايير مثؿ نمك السكؽ‪ ،‬الحصة السكقية‪ ،‬ثبات‬
‫األسعار‪...‬الخ‪ ،‬كىي تنقسـ عمى المصفكفة إلى قكم‪/‬متكسط‪/‬ضعيؼ؛‬
‫ب ‪-‬الوضعية التنافسية (قوة النشاط)‪ :‬كالتي تتحدد مف خالؿ معايير المتعمقة بمؤىالت نجاح كؿ مجاؿ‬
‫نشاط إستراتيجي مثؿ الحصة السكقية‪ ،‬العائد‪ ،‬الكضعية التكنكلكجية‪ ،‬نقاط القكة كالضعؼ‪...‬إلخ‪ ،‬كىي تنقسـ‬
‫إلى قكم‪/‬متكسط‪/‬ضعيؼ‪.‬‬
‫كعمكما يمكف عرض ىذا النمكذج كالتالي‪:‬‬

‫‪87‬‬
‫د‪ /‬مرغني وليد‬ ‫محاضرات في مقياس تشخيص المؤسسة‬
‫شكل رقم (‪ :)20‬نموذج مصفوفة ‪.Mckinsey‬‬

‫المصدر ‪ :‬ثابت عبد الرحمف إدريس ك مرسي جماؿ خميؿ‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية (مفاىيم ونماذج تطبيقية)‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪،2002 ،‬‬
‫ص ‪.301‬‬

‫ثانيا‪ -‬اإلستراتيجيات المناسبة‪:‬‬

‫كىنا يمكف عرض تمؾ اإلستراتيجيات ضمف ثالث حاالت كالتالي‪:‬‬
‫‪ ‬األنشطة ذات مركز تنافسي قوي أو متوسط‪ ،‬وجاذبية صناعة قوية أو متوسطة أي الخانات‬
‫الخضراء‪ :‬في ىذه الحالة يجب عمى المؤسسة أف تستمر كتزيد مف إنفاقيا كاستثما ارتوا‪ ،‬كالتكسع في‬
‫أعماليا‪ ،‬كاإلستراتيجية المناسبة في ىذه الحالة ىي إحدل استراتيجيات النمك؛‬
‫‪ ‬األنشطة ذات األبعاد (مركز تنافسي‪/‬جاذبية الصناعة( = )قوي‪/‬ضعيف )أو( متوسط‪/‬متوسط )أو)‬
‫ضعيف‪/‬قوي) أي الخانات الصفراء‪ :‬في ىذه الحالة يجب عمى المؤسسة أف تأخذ حذرىا‪ ،‬كتنفؽ بحذر‬
‫في االستثمار‪ ،‬كأف تراقب المكقؼ باستمرار‪ ،‬كاإلستراتيجية المناسبة في ىذه الحالة ىي إحدل‬
‫إستراتيجيات االستقرار إذا كانت الظركؼ مكاتية‪ ،‬أما إذا كانت الظركؼ غير مكاتية فيفضؿ إتباع إحدل‬
‫إستراتيجيات االنكماش؛‬
‫‪ ‬األنشطة ذات مركز تنافسي ضعيف أو متوسط‪ ،‬وجاذبية صناعة ضعيفة أو متوسطة أي الخانات‬
‫الحمراء‪ :‬في ىذه الحالة يجب عمى المؤسسة أف تأخذ حذرىا إزاء ىذه األنشطة أك تحاكؿ استبداليا‬
‫بأنشطة أكثر ربحية‪ ،‬كاإلستراتيجية المناسبة في ىذه الحالة ىي إحدل إستراتيجيات االنكماش‪.‬‬

‫ثالثا‪ -‬خطوات تطبيق نموذج ‪:Mckinsey‬‬

‫‪1‬‬
‫يمر تطبيؽ ىذا النمكذج بالخطكات التالية‪:‬‬
‫‪ -1‬الخطوة األولى‪ :‬يقكـ المديركف باالجتماع كتحديد ما يمي‪:‬‬

‫عبد الفتاح المغربي عبد الحميد‪ ،‬مرجع سبؽ ذكره‪ ،‬ص ص ‪.194-198‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪88‬‬
‫د‪ /‬مرغني وليد‬ ‫محاضرات في مقياس تشخيص المؤسسة‬
‫‪ ‬اختيار المعايير العامة الالزمة لتحديد معدؿ الصناعة مثؿ حجـ الصناعة كالنمك‪ ،‬كىيكؿ المنافسة‬
‫كغيرىا؛‬
‫‪ ‬تحديد كزف لكؿ معيار حسب أىميتو في تحقيؽ أىداؼ المؤسسة‪ ،‬بحيث يككف المجمكع كاحد صحيح؛‬
‫‪ ‬كضع تقدير لمصناعة في ضكء كؿ ىذه المعايير عمى أساس أنوا جذابة جدا‪ ،‬أك غير جذابة عمى‬
‫اإلطالؽ؛‬
‫‪ ‬الحصكؿ عمى الكزف الترجيحي لكؿ معيار‪ ،‬كتكزيع األكزاف الترجيحية لمكصكؿ إلى نتيجة التقدير كذلؾ‬
‫عف طريؽ ضرب كزف كؿ معيار في التقدير )الجاذبية المقدرة لمصناعة ‪ x‬الكزف ( كالجدكؿ اآلتي‬
‫يكضح مثاؿ لكيفية تقدير معدؿ جاذبية الصناعة‪:‬‬

‫جدول رقم (‪ :)05‬تحديد معايير الجاذبية‪.‬‬

‫المصدر‪ :‬عبد الحميد عبد الفتاح المغربي‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية لمواجية تحديات القرن الحادي والعشرين ‪ ،‬الطبعة األكلى ‪ ،‬مجمكعة النيؿ العربية‪،‬‬
‫القاىرة‪ ،1999 ،‬ص ‪.196‬‬

‫‪ -2‬الخطوة الثانية‪ :‬يقكـ المديركف باالجتماع كتحديد ما يمي‪:‬‬

‫‪ ‬تحديد العكامؿ األساسية التي تمثؿ عناصر القكة كالضعؼ لممؤسسة‪ ،‬مثؿ الحصة السكقية‪ ،‬كالمنافسة‬
‫السعرية‪ ،‬كالتكزيع كمقدرة األفراد كاالنطباع العاـ كغيرىا؛‬
‫‪ ‬تحديد كزف لكؿ عامؿ حسب أىميتو النسبية في تحقيؽ نجاح المؤسسة؛‬
‫‪ ‬كضع تقدير لعناصر القكة الداخمية التي سبؽ تحديدىا؛‬
‫‪ ‬الحصكؿ عمى الكزف الترجيحي لكؿ عامؿ‪ ،‬كتجميع األكزاف الترجيحية لمكصكؿ إلى نتيجة تقدير‬
‫المركز التنافسي‪.‬‬
‫كالجدكؿ التالي يكضح مثاؿ لكيفية تقدير المركز التنافسي لممؤسسة‪:‬‬

‫‪89‬‬
‫د‪ /‬مرغني وليد‬ ‫محاضرات في مقياس تشخيص المؤسسة‬
‫جدول رقم (‪ :)06‬تحديد معايير المركز التنافسي (قوة النشاط)‪.‬‬

‫‪.‬المصدر‪ :‬عبد الحميد عبد الفتاح المغربي‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية لمواجية تحديات القرن الحادي والعشرين ‪ ،‬الطبعة األكلى ‪ ،‬مجمكعة النيؿ العربية‪،‬‬
‫القاىرة‪ ،1999 ،‬ص ‪.198‬‬

‫‪ -3‬الخطوة الثالثة‪ :‬تقدير نتائج التقديرات السابقة أم تحديد المكقؼ الحالي اعتمادا عمى نتائج التحميؿ‬
‫السابؽ‪ ،‬كتحديد مكقع كؿ مجاؿ نشاط إستراتيجي عمى المصفكفة‪ ،‬مع تمثيميا بدكائر‪ ،‬كتحديد نصيب أنشطة‬
‫المؤسسة مف ىذه الدكائر كما تـ تبيينو في مصفكفة ‪.BCG‬‬

‫رابعا– مزايا وعيوب النموذج‪:‬‬

‫كغيره مف النماذج يتميز عف غيره مف النماذج بمجمكعة مف الخصائص‪ ،‬كما أف ىذا النمكذج لو نقائص‬
‫‪1‬‬
‫كالمتمثمة في‪:‬‬
‫أ ‪ -‬مزايا نموذج ‪:Mckinsey‬‬
‫يعد ىذا اؿنمكذج تطكي ار لنمكذج ‪ BCG‬حيث أنو أشمؿ منو‪ ،‬مف حيث أخذه بعيف االعتبار مجمكعة مف‬
‫المتغيرات‪ ،‬فجاذبية الصناعة تحدد مف خالؿ عدة عناصر كما سبؽ كأف أشرنا ليس بمعدؿ النمك فقط‪ ،‬كما‬
‫أف المركز التنافسي يحدد بعدة متغيرات كليس الحصة السكقية فقط‪.‬‬
‫ب ‪-‬عيوب نموذج ‪:Mckinsey‬‬
‫‪ -‬يمكف أف يككف معقد كممؿ؛‬
‫‪ -‬إف التقديرات التقييمية لجاذبية الصناعة تبدك مكضكعية مف حيث المظير‪ ،‬كلكنيا في الحقيقية أحكاـ‬
‫ذاتية تتفاكت مف فرد آلخر؛‬
‫‪ -‬ال يستطيع أف يصكر بدقة األكضاع التنافسية لممنتجات أك األعماؿ الجديدة في الصناعات النامية؛‬

‫ثابت عبد الرحماف إدريس كمرسي جماؿ خميؿ‪ ،‬مرجع سبؽ ذكره‪ ،‬ص ص‪302-303‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪90‬‬
‫د‪ /‬مرغني وليد‬ ‫محاضرات في مقياس تشخيص المؤسسة‬
‫‪ -‬صعكبة تصنيؼ األنشطة عمى المصفكفة‪.‬‬

‫‪ -V‬نموذج مصفوفة ‪:Hover‬‬

‫قدـ ىكفر سنة ‪ 1977‬مصفكفة )المنتج‪/‬السكؽ) كذلؾ لتفادم العيكب التي رافقت بعض النماذج السابقة‪،‬‬
‫بحيث اعتمد فييا عمى بعديف أساسيف ىما‪:‬‬
‫‪ -‬المركز التنافسي‪ :‬كالذم يأخذ ثالث مستكيات ىي ‪:‬ضعيؼ‪ ،‬متكسط كقكم؛‬
‫‪1‬‬
‫‪ -‬مراحل تطور المنتج في السوق‪ :‬كالتي تتمثؿ في‪ :‬إختراؽ السكؽ‪ ،‬النمك‪ ،‬اإلىتزاز‪ ،‬النضج كاالنحدار‪.‬‬

‫أوال ‪-‬ىيكل مصفوفة (المنتج ‪/‬السوق)‪:‬‬

‫تتككف مصفكفة ‪ Hover‬مف ‪ 15‬خانة تعكس مراحؿ تطكر المنتج‪ ،‬بحيث تمثؿ الدكائر المكجكدة داخؿ‬
‫المصفكفة مبيعات الصناعة ككؿ‪ ،‬أما األجزاء المظممة فيي تمثؿ حصة المؤسسة مف ىذه المبيعات‪ ،2‬كتجدر‬
‫اإلشارة ىنا إلى ىذه الطريقة المعتمدة عمى التضميؿ يمكف أف تستعمؿ في النماذج السابقة‪ ،‬حيث انو سابقا قد‬
‫تـ تبييف الطريقة التي تعتمد عمى حجـ الدائرة في نمكذج ‪ BCG‬كالتي يمكننا أف نستعمميا ىنا أيضا ‪ ،‬كيمكف‬
‫تمثيؿ ىذه المصفكفة في الشكؿ التالي‪:‬‬

‫شكل رقم (‪ :)21‬مصفوفة المنتج‪/‬السوق ‪ -‬ليوفر‪.‬‬

‫المصدر‪Giorgio Pellicelli, Strategie d’entreprise, 1ère édition, Edition De Boeck et Larcier, Bruxelles, 2007, p 397. :‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Giorgio Pellicelli, Strategie d’entreprise, 1ère édition, Edition De Boeck et Larcier, Bruxelles, 2007, p 397.‬‬
‫كاظـ نزار الركابي‪ ،‬مرجع سبؽ ذكره‪ ،‬ص ‪.396‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪91‬‬
‫د‪ /‬مرغني وليد‬ ‫محاضرات في مقياس تشخيص المؤسسة‬
‫ثانيا‪ -‬المضامين اإلستراتيجية لنموذج ىوفر‪:‬‬
‫‪1‬‬
‫إنطالقا مف الشكؿ السابؽ‪ ،‬يمكف مالحظة ما يمي‪:‬‬
‫‪ -1‬وحدات األعمال اإلستراتيجية (أ)‪ :‬إف ىذه الكحدات تككف ال تزاؿ في مراحميا األكلى مف النمك كمف‬
‫المحتمؿ أف تحقؽ قدرة تنافسية عالية إذا تـ االىتماـ بيا كأنفقت عمييا األمكاؿ في المستقبؿ‪ ،‬كعميو‬
‫فاإلستراتيجيات المناسبة في ىذه الحالة ىي إستراتيجيات النمك؛‬
‫‪ -2‬وحدات األعمال (ب)‪ :‬تتمتع ىذه الكحدات بمركز تنافسي قكم بالرغـ مف أف حصتيا السكقية منخفضة‪،‬‬
‫كيمكف التعامؿ مع ىذه الكحدات باإلنفاؽ عمييا‪ ،‬لمرفع مف حصتيا السكقية‪ ،‬كعميو فاإلستراتيجيات المناسبة‬
‫في ىذه الحالة ىي إستراتيجيات النمك؛‬
‫‪ -3‬وحدات األعمال اإلستراتيجية (ج)‪ :‬تتمتع ىذه الكحدات بحصة سكقية منخفضة كسابقتيا‪ ،‬إال أنوا تتمتع‬
‫بمركز تنافسي ضعيؼ‪ ،‬كىذا يتطمب مف المؤسسة تكفير األمكاؿ الستثمارىا في ىذه الكحدات كتحكيميا إلى‬
‫مركز تنافسي قكم كعميو فيي تشبو عالمة االستفياـ في مصفكفة )‪ (BCG‬كاإلستراتيجية المناسبة في ىذه‬
‫الحالة ىي إستراتيجيات النمك؛‬
‫‪ -4‬وحدات األعمال اإلستراتيجية (د)‪ :‬تقع ىذه الكحدات في مرحمة اىتزاز السكؽ (الرككد الضعيؼ) كتحتؿ‬
‫حصة كبيرة مف السكؽ‪ ،‬كما أنوا تقع في مكقع تنافسي معقكؿ‪ ،‬كأفضؿ إستراتيجية يمكف انتياجيا في ىذه‬
‫الحالة ىي إستراتيجية النمك المحدكد؛‬
‫‪ -5‬وحدات األعمال اإلستراتيجية (ه‪/‬و)‪ :‬تتمتع ىذه الكحدات بمركز تنافسي قكم نسبيا ككنوا تمثؿ مرحمة‬
‫النضج مف دكرة حياة المنتج‪ ،‬فيي تدر عائدا نقديا كبي ار لممؤسسة كنجد أف أفضؿ اإلستراتيجيات استعماال في‬
‫قاتيف الحالتيف ىي إستراتيجيات اإلستقرار؛‬
‫‪ -6‬وحدات األعمال اإلستراتيجية (ز)‪ :‬تقع ىذه الكحدات في مرحمة االنحدار‪ ،‬كما أنوا تحتؿ مرك از تنافسيا‬
‫ضعيفا كىي تشبو كضعية الكالب في مصفكفة )‪ ،(BCG‬كاإلستراتيجيات التي تناسب مثؿ ىذا الكضع ىي‬
‫إستراتيجيات االنكماش‪.‬‬

‫ثالثا‪ -‬تقييم النموذج‪:‬‬

‫‪2‬‬
‫يمكف تمخيص أىـ نقاط قكة كضعؼ ىذا النمكذج في‪:‬‬
‫‪-1‬نقاط القوة‪ :‬لعؿ أىـ نقاط القكة التي تميز ىذا النمكذج عف غيره ىي‪:‬‬
‫‪ ‬يعرض ىذا النمكذج مف خالؿ مصفكفة (المنتج‪/‬السكؽ) تكزيع كحدات األعماؿ اإلستراتيجية حسب‬
‫مراحؿ حياة المنتج مف جية كالمركز التنافسي ليذه الكحدات مف جية أخرل‪ ،‬بحيث نجد المصفكفة‬
‫مككنة مف ‪ 15‬خمية تبيف كؿ منيا مكقعا ليذه الكحدات؛‬

‫صالح رشيد عبد الرضا‪ ،‬دىش حساف جالب‪ ،‬مرجع سبؽ ذكره‪ ،‬ص ‪.260‬‬ ‫‪1‬‬

‫خالد بني حمداف‪ ،‬كائؿ إدريس‪ ،‬اإلستراتيجية والتخطيط االستراتيجي (منيج معاصر)‪ ،‬مرجع سبؽ ذكره‪ ،‬ص ‪.264‬‬
‫فالح حسف الحسيني‪ ،‬مرجع سبؽ ذكره‪ ،‬ص ‪.179‬‬
‫‪2‬‬
‫كاظـ نزار الركابي‪ ،‬مرجع سبؽ ذكره‪ ،‬ص ‪.220‬‬

‫‪92‬‬
‫د‪ /‬مرغني وليد‬ ‫محاضرات في مقياس تشخيص المؤسسة‬
‫‪ ‬ىك كسيمة لتحميؿ كؿ عمؿ مف أعماؿ المؤسسة بشكؿ منفرد (المنتجات ‪/‬األسكاؽ) كمعرفة المركز‬
‫النسبي الذم تتميز بو؛‬
‫‪ ‬يساعد ىذا التحميؿ عمى تخصيص المكارد بطريقة أفضؿ كاختيار اإلستراتيجية التي تتالءـ مع مكقؼ‬
‫كؿ كحدة نشاط‪.‬‬
‫‪-2‬العيوب‪ :‬ىناؾ العديد مف االنتقادات التي كجيت ليذا النمكذج لعؿ أىميا‪:‬‬
‫‪ ‬إف ىذا النمكذج ال يركز عمى العكامؿ المتعمقة بجاذبية الصناعة كما ىك الحاؿ في مصفكفة‬
‫‪ ،Mckinsey‬فبالرغـ مف أف مراحؿ تطكر المنتج في السكؽ ىي ميمة‪ ،‬لكنيا ال تحمؿ محددات‬
‫لجاذبية الصناعة؛‬
‫‪ ‬يكحي ىذا النمكذج أنو يخضع لمدقة العممية كاألحكاـ المكضكعية‪ ،‬لكنو في الحقيقة يخضع لألحكاـ‬
‫الشخصية فيما يخص تحديد معدؿ نمك النشاط؛‬
‫‪ ‬تمر الكثير مف كحدات األعماؿ اإلستراتيجية بمراحؿ متتابعة تتذبذب فييا المبيعات صعكدا كنزكال‪،‬‬
‫مما يؤدم إلى صعكبة تحديد معدؿ النمك الحقيقي لمكحدة مكضع التقييـ كىذه المشكمة تؤدم إلى‬
‫تقدير اإلدارة الخاطئ ليذا المعدؿ‪.‬‬

‫‪93‬‬
‫د‪ /‬مرغني وليد‬ ‫محاضرات في مقياس تشخيص المؤسسة‬

‫الخاتمة‬

‫مف خالؿ ما سبؽ مف محاكر يمكف القكؿ بأف اإلستراتيجية في المؤسسة تعبر عمى السمكؾ العاـ الذم‬
‫تنتيجو منظمات األعماؿ نتيجة التفاعؿ المستمر مع البيئة‪ ،‬كبالتالي كجب عمى مسيرم تمؾ المنظمات‬
‫االىتماـ بمختمؼ مراحؿ اإلدارة اإلستراتيجية انطالقا مف مرحمة التشخيص كالتي مف خالليا يتـ التعرؼ‬
‫الدقيؽ عمى الفرص كالتيديدات التي يطرحيا المحيط‪ ،‬باإلضافة إلى الكقكؼ عمى نقاط القكة مف أجؿ تعزيزىا‬
‫كنقاط الضعؼ التي تعاني منيا المنظمة مف أجؿ معالجتيا‪ ،‬كتتبع ىذه المرحمة مرحمة تحديد التكجو‬
‫انتياءا بالرقابة اإلستراتيجية‪.‬‬
‫اإلستراتيجي فمرحمة الخيار اإلستراتيجي كمرك ار بمرحمة التنفيذ اإلستراتيجي ك ن‬
‫اءا العامة (غير المباشرة) أك الخاصة (المباشرة)‪ ،‬أما‬
‫ييتـ التشخيص الخارجي بدراسة البيئة الخارجية سك ن‬
‫التشخيص الداخمي فييتـ بدراسة البيئة الداخمية كالمككنة مف الييكؿ التنظيمي باإلضافة إلى الثقافة التنظيمية‬
‫كالمكارد المتاحة‪.‬‬
‫كتتطمب عممية التشخيص استعماؿ مجمكعة مف األدكات التي مف شأنيا أف تساعد المسيريف عمى اختيار‬
‫اءا ما تعمؽ منيا بالتمكقع‬
‫اإلستراتيجيات المناسبة‪ ،‬كبالتالي فقد تـ عرض مجمكعة مف األساليب سك ن‬
‫اإلستراتيجي أك ما تعمؽ بمحفظة األنشطة‪ ،‬كالتي كاف لكؿ منيا مجمكعة مف المميزات كالحدكد‪.‬‬

‫‪94‬‬
‫د‪ /‬مرغني وليد‬ ‫محاضرات في مقياس تشخيص المؤسسة‬

‫المراجع‬
‫‪ -‬أحمد القطاميف‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية (مفاىيم وحاالت تطبيقية ) ‪ ،‬دار مجدالكم لمنشر كالتكزيع‪ ،‬عماف‪ ،‬األردف‪.2002 ،‬‬
‫‪ ،‬رسالة ماجستير‬ ‫‪ -‬أحمد بف مكيزة‪ ،‬التحميل التنافسي ودوره في إعداد اإلستراتيجية التسويقية بالمؤسسة االقتصادية (حالة المجمع الصناعي صيدال)‬
‫في عمكـ التسيير‪ ،‬جامعة المسيمة‪.2006 ،‬‬
‫‪ -‬أحمد سيد مصطفى‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية (دليل المدير العربي لمتفكير والتغيير اإلستراتيجي)‪ ،‬الناشر المؤلؼ‪ ،‬القاىرة‪ ،‬مصر‪.2005 ،‬‬
‫‪ -‬أحمد سيد مصطفى‪ ،‬تحديات العولمة واإلدارة اإلستراتيجية‪ :‬ميارات التفكير االستراتيجي‪ ،‬مطابع الدار اليندسية‪ ،‬القاىرة‪ ،‬مصر‪.2008 ،‬‬
‫‪ -‬أحمد سيد مصطفى‪ ،‬تحديات العولمة والتخطيط اإلستراتيجي ‪ ،‬دار الكتب‪ ،‬القاىرة‪ ،‬مصر‪.2000 ،‬‬
‫‪ -‬أحمد عطا اهلل القطاميف‪ ،‬التخطيط اإلستراتيجي واإلدارة اإلستراتيجية (مفا ھيم ونظريات وحاالت تطبيقية)‪ ،‬دار مجدالكم لمنشر كالتكزيع‪ ،‬عماف‪ ،‬األردف‪،‬‬
‫‪.1996‬‬
‫‪ -‬أحمد ماىر‪ ،‬تطوير المنظمات (الدليل العممي إلعادة الييكمة والتمييز اإلداري وادارة التغيير) ‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬مصر‪.2007 ،‬‬
‫‪ -‬أحمد محمد عكض‪ ،‬اإلدارة االستراتيجية (األصول واألسس العممية)‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪.2001 ،‬‬
‫‪ -‬إسماعيؿ السيد‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية ‪ ،‬المكتب الجامعي الحديث‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪.1998 ،‬‬
‫‪ -‬إسماعيؿ محمد السيد‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية ‪ ،‬المكتب العربي الحديث‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪. 1994 ،‬‬
‫‪ ،‬رسالة دكتكراه‪ ،‬كمية‬ ‫‪ -‬السعيد قاسمي‪ ،‬التفاعل بين الرسالة والبيئة في المؤسسة االقتصادية الجزائرية‪ -‬دراسة حالة بعض مؤسسات صناعة األدوية‬
‫العمكـ االقتصادية ‪ ،‬جامعة فرحات عباس‪ ،‬سطيؼ‪.2012 ،‬‬
‫‪ -‬السعيد مبركؾ إبراىيـ‪ ،‬المعمومات ودورىا في دعم واتخاذ القرار اإلستراتيجي‪ ،‬المجمكعة العربية لمتدريب كالنشر‪ ،‬القاىرة‪ ،‬مصر‪ ،‬الطبعة األكلى‪،‬‬
‫‪.2012‬‬
‫‪ -‬الطاىر لطرش‪ ،‬تقنيات البنوك‪ ،‬ديكاف المطبكعات الجامعية‪ ،‬الطبعة الرابعة‪ ،‬بف عكنكف‪ ،‬الجزائر‪.2005،‬‬
‫‪ -‬العارؼ ناديا‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية ‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪.2000 ،‬‬
‫‪ -‬العارؼ نادية ‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية (إدارة األلفية الثالثة)‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪.2000 ،‬‬
‫‪ ،‬مذكرة ماجستير‪ ،‬كمية العمكـ االقتصادية‪ ،‬جامعة‬ ‫‪ -‬براىيمي حياة‪ ،‬مساىمة في تطبيق أسموب تحميل محفظة األعمال في مؤسسة صناعية جزائرية‬
‫محمد بكضياؼ‪ ،‬المسيمة‪.2007 ،‬‬
‫‪ -‬بالؿ خمؼ السكارنة‪ ،‬اإلستراتيجية والتخطيط االستراتيجي ‪ ،‬الطبعة األكلى‪ ،‬دار المسيرة لمنشر كالتكزيع كالطباعة‪ ،‬األردف‪.2015 ،‬‬
‫‪ -‬تكماس كىميف ك دافيد ىنجر‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية‪ ،‬ترجمة محمد عبد الحميد مرسي كزىير نعيـ الصباغ‪ ،‬معيد اإلدارة العامة‪ ،‬الرياض‪.1990،‬‬
‫‪ -‬ثابت عبد الرحمف إدريس ك مرسي جماؿ خميؿ‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية (مفاىيم ونماذج تطبيقية)‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر ‪.2002 ،‬‬
‫‪ -‬جاسـ محمد سمطاف‪ ،‬التفكير االستراتيجي والخروج من المأزق ‪ ،‬الطبعة الثانية‪ ،‬مؤسسة أـ القرل لمترجمة كالتكزيع‪ ،‬المنصكرة‪ ،‬مصر‪.‬‬
‫‪ -‬جعفر عبد اهلل مكسى إدريس‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية ‪ ،‬الطبعة األكلى‪ ،‬الخكارزـ العممية لمنشر كالتكزيع‪ ،‬المممكة العربية السعكدية‪.2013 ،‬‬
‫‪ -‬جماؿ الديف محمد المرسى‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية لمموارد البشرية‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪.2003 ،‬‬
‫‪ -‬جماؿ الديف محمد مرسي كآخركف‪ ،‬التفكير االستراتيجي واإلدارة اإلستراتيجية (منيج تطبيقي) ‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪.2002 ،‬‬
‫‪ -‬جماؿ الديف محمد مرسي‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية لمموارد البشرية – مدخل لتحقيق الميزة التنافسية في القرن الحادي والعشرين‪ ، -‬الدار الجامعية لمنشر‬
‫كالتكزيع‪ ،‬مصر‪.2003 ،‬‬
‫‪ -‬حسف أحمد محمد المختار‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية – المفاىيم والنماذج ‪ ،‬الشركة العربية المتحدة لمتسكيؽ كالتكريدات‪ ،‬مصر‪.2011 ،‬‬
‫‪ -‬حسف عمي الزعبي‪ ،‬نظم المعمومات اإلستراتيجية (مدخل استراتيجي)‪ ،‬دار كائؿ لمنشر كالتكزيع‪ ،‬عماف‪ ،‬األردف‪.2005 ،‬‬
‫‪ -‬حسيف رحيـ‪ ،‬إستراتيجية المؤسسة ‪ ،‬دار بياء الديف‪ ،‬الجزائر‪.2008 ،‬‬
‫مجمة جامعة تشرين لمعموم االقتصادية والقانونية ‪،‬‬ ‫‪ -‬حناف تركماف‪ ،‬عبد المطيؼ تركماف‪ ،‬الرقابة اإلستراتيجية كأثرىا عمى زيادة فعالية أداء المنظمات‪،‬‬
‫المجمد ‪ ،27‬العدد ‪.2005 ،4‬‬
‫‪ -‬خالد محمد بني حمداف‪ ،‬كائؿ صبحي إدريس‪ ،‬اإلستراتيجية والتخطيط االستراتيجي (منيج معاصر)‪ ،‬دار اليازكرم‪ ،‬عماف‪ ،‬األردف‪.2007 ،‬‬
‫‪ -‬خالد محمد بني حمداف‪ ،‬كائؿ محمد إدريس‪ ،‬اإلستراتيجية والتخطيط اإلستراتيجي‪ ،‬دار اليازكرم العممية لمنشر كالتكزيع‪ ،‬عماف‪ ،‬األردف‪.2009 ،‬‬

‫‪95‬‬
‫د‪ /‬مرغني وليد‬ ‫محاضرات في مقياس تشخيص المؤسسة‬
‫‪ -‬داريف بكزيدم‪ ،‬مساىمة إلعداد إستراتيجية المؤسسة في قطاع البناء (دراسة حالة مؤسسة االنجاز بسكرة)‪ ،‬مذكرة مقدمة الستكماؿ متطمبات شيادة‬
‫الماجستير‪ ،‬فرع تسيير المؤسسات‪ ،‬باتنة‪.2006/2005 ،‬‬
‫‪ ،‬أطركحة دكتكراه في العمكـ‬ ‫‪ -‬درحمكف ىالؿ‪ ،‬المحاسبة التحميمية نظام معمومات لتسيير و مساعدة عمى اتخاذ القرار في المؤسسة االقتصادية‬
‫االقتصادية تخصص نقكد ك مالية كمية العمكـ االقتصادية ك عمكـ التسيير‪ ،‬جامعة الجزائر‪.2005 ،‬‬
‫‪ -‬راتب أحمد قبيعة‪ ،‬األسيل (القاموس العربي األصيل) ‪ ،‬دار الراتب الجامعية‪ ،‬لبناف‪.2000 ،‬‬
‫‪ -‬ردينة عثماف حسيف‪ ،‬االتجاىات الكمية و الحديثة في التسويق ‪ ،‬دار زىراف‪ ،‬عماف‪.2000 ،‬‬
‫‪ -‬زكريا مطمؾ الدكرم‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية (مفاىيم وحاالت دراسية) ‪ ،‬دار اليازكرم لمنشر كالتكزيع‪ ،‬عماف‪ ،‬األردف‪.2005 ،‬‬
‫‪ -‬زيد منير عبكم‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية ‪ ،‬دار كنكز المعرفة لمنشر‪ ،‬عماف‪ ،‬األردف‪. 2006 ،‬‬
‫‪ -‬سعد غالب ياسيف‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية‪ ،‬دار اليازكرم العممية لمنشر كالتكزيع‪ ،‬عماف‪ ،‬األردف‪.1998 ،‬‬
‫‪ -‬صالح عبد الرضا رشيد كاحساف دىش غالب‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية مدخل تكاممي ‪ ،‬دار المناىج‪ ،‬عماف‪ ،‬األردف‪.2008 ،‬‬
‫‪ -‬صالح ميدم محسف العامرم‪ ،‬إدارة األعمال ‪ ،‬دار كائؿ لمنشر‪ ،‬عماف‪ ،‬األردف‪. 2007 ،‬‬
‫‪ -‬صالح عباس ‪،‬العولمة في إدارة المنظمات العالمية‪ ،‬مؤسسة شباب الجامعة‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪.2003 ،‬‬
‫‪ -‬طارؽ السكيداف‪ ،‬قيادة السوق‪ ،‬الطبعة األكلى‪ ،‬دار ابف حزـ‪ ،‬بيركت‪ ،‬لبناف‪.2001 ،‬‬
‫‪ -‬عامر أحمد عامر‪ ،‬جميمة أحسف‪ ،‬التسيير اإلستراتيجي كصياغة اإلستراتيجيات التنافسية‪ ،‬الممتقى الدولي الرابع حول المنافسة واإلستراتيجيات التنافسية‬
‫لممؤسسات خارج قطاع المحروقات في الدول العربية‪ ،‬جامعة الشمؼ‪ 09-08 ،‬نكفمبر ‪.2010‬‬
‫‪ -‬عايدة سيد حطاب‪ ،‬اإلدارة والتخطيط اإلستراتيجي في قطاع األعمال والخدمات ‪ ،‬الطبعة األكلى‪ ،‬دار الفكر العربي‪ ،‬مصر‪.1985 ،‬‬
‫اإلدارة اإلستراتيجية لمواجية تحديات القرن الحادي والعشرين ‪ ،‬الطبعة األكلى ‪ ،‬مجمكعة النيؿ العربية‪ ،‬القاىرة‪،‬‬ ‫‪ -‬عبد الحميد عبد الفتاح المغربي‪،‬‬
‫‪.1999‬‬
‫‪ -‬عبد السالـ أبك قحؼ‪ ،‬أساسيات اإلدارة اإلستراتيجية ‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪.1995 ،‬‬
‫‪ -‬عبد السالـ أبك قحؼ‪ ،‬اقتصاديات األعمال واالستثمار الدولي‪ ،‬دار الجامعة الجديدة‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪.2003 ،‬‬
‫‪ -‬عبد السالـ أبك قحؼ‪ ،‬اقتصاديات األعمال‪ ،‬المكتب العربي الحديث‪ ،‬القاىرة‪ ،‬مصر‪.1993 ،‬‬
‫‪ -‬عبد العزيز صالح بف حبيتكر‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية إدارة جديدة في عالم متغير‪ ،‬دار المسيرة‪ ،‬األردف‪.2004 ،‬‬
‫‪ -‬عبد الغفار حنفي كسمية قرياقص‪ ،‬أساليب اإلدارة وبيئة األعمال‪ ،‬مؤسسة شباب الجامعة‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪.2000 ،‬‬
‫‪ -‬عبد الكىاب بف بريكة‪ ،‬نجكل حبو‪ ،‬الخيارات اإلستراتيجية لمكاجية المنافسة (حالة المؤسسة الجزائرية لالتصاالت مكبيميس)‪ ،‬مجمة بحاث اقتصادية‬
‫وادارية جامعة بسكرة‪ ،‬الجزائر‪ ،‬العدد‪.2007 ،2‬‬
‫‪ -‬عثماف حسف عثماف‪ ،‬المؤسسة االقتصادية كالمحيط‪ :‬األسس النظرية ك اآلثار العممية‪ ،‬مجمة العموم اإلنسانية جامعة منتوري قسنطينة ‪ ،‬كمية العمكـ‬
‫االقتصادية‪.2001/12/16 ،‬‬
‫‪ -‬عمي الشرقاكم‪ ،‬إدارة األعمال (الوظائف والممارسات اإلدارية)‪ ،‬دار النيضة العربية‪ ،‬بيركت‪.1983،‬‬
‫‪ -‬عمي شريؼ‪ ،‬اإلدارة العامة (النظرية والتطبيق)‪ ،‬دار النيضة العربية‪ ،‬بيركت‪ ،‬بدكف سنة نشر‪.‬‬
‫‪ -‬عمارم عمار كآخركف‪ ،‬أىمية التحميؿ اإلستراتيجي في تقييـ المؤسسات‪ ،‬الممتقى الوطني حول تقييم المؤسسات ‪ ،‬جامعة سكيكدة‪.2004 ،‬‬
‫‪ -‬عمر أحمد عثماف المقمي‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية‪ ،‬شركة مطابع السكداف لمعممة المحدكدة‪ ،‬الخرطكـ‪.2002 ،‬‬
‫‪ -‬عمر صخرم‪ ،‬اقتصاد المؤسسة ‪ ،‬الطبعة الثانية‪ ،‬ديكاف المطبكعات الجامعية‪ ،‬الجزائر‪.1993 ،‬‬
‫‪ -‬عمر صخرم‪ ،‬مبادئ االقتصاد الجزئي الوحدوي ‪ ،‬ديكاف المطبكعات الجامعية‪ ،‬الجزائر‪.1986 ،‬‬
‫‪ -‬فالح حسف الحسيني‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية ‪ ،‬الطبعة األكلى‪ ،‬دار كائؿ لمنشر ك التكزيع‪ ،‬عماف‪ ،‬األردف‪.2000 ،‬‬
‫‪ -‬قاسـ جميؿ قاسـ‪ ،‬نقل التكنولوجيا وعممية التنمية ‪،‬وجية نظر الدول النامية‪ ،‬المنظمة العربية لمعمكـ اإلدارية‪ ،‬عماف‪ ،‬األردف‪.1984 ،‬‬
‫‪ -‬كاظـ نزار الركابي‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية (العولمة والمنافسة) ‪ ،‬الطبعة األكلى‪ ،‬دار كائؿ لمنشر كالتكزيع‪ ،‬عماف‪ ،‬األردف‪.2004 ،‬‬
‫‪ -‬مجيد الكرخي‪ ،‬التخطيط اإلستراتيجي (عرض نظري وتطبيقي)‪ ،‬دار المناىج لمنشر كالتكزيع‪ ،‬عماف‪ ،‬األردف‪.2009 ،‬‬
‫‪ -‬محفكظ لعشب‪ ،‬الوجيز في القانون االقتصادي (النظرية العامة وتطبيقاتو ا في الجزائر)‪ ،‬ديكاف المطبكعات الجامعية‪ ،‬الجزائر‪.1993 ،‬‬
‫‪ -‬محمد حسيف العيساكم كآخركف‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية المستدامة مدخل إلدارة المنظمات في األلفية الثالثة ‪ ،‬الطبعة األكلى‪ ،‬دار الكراؽ‪ ،‬األردف‪.2012 ،‬‬
‫‪ -‬محمد رشدم سمطاني ‪ ،‬التسيير اإلستراتيجي في المؤسسات الصغيرة والمتوسطة بالجزائر(واقعو‪ ،‬أىميتو‪ ،‬وشروط تطبيقو) ‪ ،‬رسالة ماجستير‪ ،‬تخصص‬
‫عمكـ تجارية‪ ،‬قسـ العمكـ التجارية‪ ،‬كمية العمكـ االقتصادية كعمكـ التسيير كالعمكـ التجارية‪ ،‬جامعة محمد بكضياؼ‪ ،‬المسيمة‪.2006/2005 ،‬‬
‫‪ -‬محمد قاسـ القريكني‪ ،‬نظرية المنظمة والتنظيم‪ ،‬دار كائؿ لمنشر كالتكزيع‪ ،‬عماف‪ ،‬األردف‪.‬‬
‫‪ -‬محي الديف عباس األزىرم‪ ،‬إدارة المشتريات (مبادئ وسياسات) ‪ ،‬دار الفكر العربي‪ ،‬الطبعة الثانية‪ ،‬القاىرة ‪ ،‬مصر‪.1978 ،‬‬

‫‪96‬‬
‫ مرغني وليد‬/‫د‬ ‫محاضرات في مقياس تشخيص المؤسسة‬
‫ جامعة‬، ‫مجمة اقتصاديات شمال إفريقيا‬ ،‫ أىمية التحميؿ اإلستراتيجي في تقييـ رأس الماؿ غير المادم لممؤسسات االقتصادية‬،‫ مداح عرايبي الحاج‬-
.2008 ،‫ العدد الخامس‬،‫الشمؼ‬
‫ جامعة الحاج لخضر‬،‫ أطركحة دكتكراه منشكرة في عمكـ التسيير‬،‫ مساىمة إلعداد مقاربة تسييرية مبنية عمى الفارق اإلستراتيجي‬،‫ مزىكدة عبد المميؾ‬-
.2007 ،‫ الجزائر‬،‫باتنة‬-
.2008 ،‫ مصر‬،‫ اإلسكندرية‬،‫ الدار الجامعية‬، ‫ اإلدارة اإلستراتيجية وجودة التفكير‬،‫ مصطفى محمكد أبك بكر‬-
.2004 ،‫ مصر‬،‫ اإلسكندرية‬،‫ الدار الجامعية‬،‫ التفكير اإلستراتيجي واإلدارة اإلستراتيجية‬،‫ مصطفى محمكد أبك بكر‬-
، ‫مجمة بحوث مستقبمية‬ ،‫) في تحقيؽ الريادة في التكمفة كدعـ القدرة التنافسية‬SWOT ( ‫ استخداـ مفيكـ التحميؿ االستراتيجي‬،‫ منى سالـ حسيف مرعي‬-
.2010 ،‫ العراؽ‬،32-31 ‫العدد‬، 4 ‫ المجمد‬،‫كمية الحدباء الجامعة‬
. 2005 ،‫ األردف‬،‫ عماف‬،‫ دار كائؿ لمنشر‬،‫ الطبعة األكلى‬، ‫ أساسيات اإلدارة اإلستراتيجية‬،‫ مؤيد سعيد السالـ‬-
.1998 ،‫ الجزائر‬،‫ دار المحمدية العامة‬،‫ الطبعة األكلى‬، ‫ اقتصاد المؤسسة‬،‫ ناصر دادم عدكف‬-
.2001 ،‫ الجزائر‬،‫ ديكاف المطبكعات الجامعية‬،‫ اإلدارة والتخطيط اإلستراتيجي‬،‫ ناصر دادم عدكف‬-
.1996 ،‫ مصر‬،‫ اإلسكندرية‬،‫ الدار الجامعية‬، ‫ الميزة التنافسية في مجال األعمال‬،‫ نبيؿ محمد مرسي خميؿ‬-
.2006،‫ مصر‬،‫ اإلسكندرية‬،‫ أليكس لتكنكلكجيا المعمكمات‬،‫ اإلدارة اإلستراتيجية‬،‫ نبيؿ محمد مرسي كأحمد عبد السالـ سميـ‬-
.2006،‫ مصر‬، ‫ اإلسكندرية‬،‫ المكتب الجامعي الحديث‬،)‫مراجعة‬-‫تنفيذ‬-‫ استراتيجيات اإلدارة العميا (إعداد‬،‫ نبيؿ محمد مرسي‬-
.1995 ،‫ مصر‬،‫ دار المعارؼ‬، )‫ اإلدارة اإلستراتيجية (تكوين وتنفيذ استراتيجيات التنافس‬،‫ نبيؿ مرسي خميؿ‬-
. 1994 ،‫ مصر‬،‫ اإلسكندرية‬،‫ دار المعرفة الجامعية‬،‫ التخطيط اإلستراتيجي‬،‫ نبيؿ مرسي خميؿ‬-
.2010 ،‫ األردف‬،‫ عماف‬،‫ مكتبة دار الثقافة‬، )‫ اإلدارة اإلستراتيجية (المداخل والمفاىيم والعمميات‬،‫ نعمة عباس خضير الخفاجي‬-
‫ الممتقى الدولي الرابع حول‬،‫ تحميؿ القكل التنافسية بالمؤسسة كعالقتيا بالتقسيـ اإلستراتيجي كتقسيـ السكؽ‬،‫ يكسؼ بكدلة‬،‫ ىشاـ سفياف صمكاتشي‬-
.2010 ‫ نكفمبر‬09/08 ،‫ جامعة الشمؼ‬،‫المنافسة واإلستراتيجيات التنافسية لممؤسسات الصناعية خارج قطاع المحروقات في الدول العربية‬
.2000 ،‫ األردف‬،‫ عماف‬،‫ دار الفكر‬،‫ اإلدارة والتحميل المالي‬،‫ ىيثـ محمد الزغبي‬-
.2007 ،‫ األردف‬،‫ دار كائؿ لمنشر كالتكزيع‬، )‫ اإلدارة اإلستراتيجية (منظور منيجي متكامل‬،‫ طاىر محسف الغالبي‬،‫ كائؿ محمد إدريس‬-
.1999 ،‫ دمشؽ‬،‫ مركز الرضا لمكمبيكتر‬،‫ اإلدارة اإلستراتيجية لممؤسسات والشركات‬،‫ يكنس إبراىيـ حيدر‬-

- Abd Ellatif Khamkham, la dynamique du contrôle de gestion, Edition Dunod, Paris, France, 1986.
- Ahmed Hamadouche, Méthodes et outils d’analyse stratégique, Edition Chihab, Alger, 1997.
- Alain Marion, le diagnostic d’entreprise méthode et processus, Edition ECONOMICA , Paris, France, 1999.
- Armand Dayan, Manuel de gestion, Volume -1-, Edition Ellipses, Paris, France, 1999.
- Boudjelal Abdelhamid et autres, El Manar (dictionnaire scolaire de la langue française), Dar El Ouloum,
Annaba, 2001.
- C. Bussentault et M. Prete, Economie et gestion de l'entreprise, Edition Vuibert, Paris, France, 1955.
- Chantal Bussenault, Martine Pretet, Organisation et gestion de l’entreprise, Structures décision, Stratégie,
Tome2, Vuibert, Paris, France, 1999.
- Chantal Bussenault, Martine Pretet, Organisation et gestion de l'entreprise , Edition Vuibert , Paris, France,
1991.
- Christian MARMUSE, Le diagnostic stratégique : une démarche de construction de sens, revue Finance
Contrôle Stratégie – Volume 2, N° 4, Université de Lille, France, décembre 1999.
- Christian Paquay, PME & Stratégie, Edition PRO, Belgique, 2005.
- Christian Tahon, Abdennebi Talbi , Analyse de l’entreprise dans une démarche d’intégration, APII - JESA.
Volume 36 – n° 8/2002.
- Dalloz, lexique de gestion, 2eme Edition, Imprimer en France, Juin 1989.
- Elie Cohen, Gestion financière de l'entreprise et développement financier, diffusion edicef ou ellipses selon
pays, Canada, 1991.
- Franck Brulhart, les 7 points clés du diagnostic stratégique : avec la méthode des cas, Edition d’organisation,
Paris, France, 2009.
- François leroux, Introduction à l'économie de l'entreprise , 2eme Edition, Edition Gaetan Morine, 1980.
- Gamela Diamuan, performance de l'entreprise dans les pays en voie de développement -le rôle de la fonction
approvisionnement dans la stratégie de l'entreprise , Edition lauvrain,1982.
- Gerard garibaldi, l’analyse stratégique, 3ème édition, Edition d'organisation, France, 2002.
- Giorgio Pellicelli, Strategie d’entreprise, 1ère édition, Edition De Boeck et Larcier, Bruxelles, 2007.
- Helfer J-P et autres Management Stratégie et Organisation, 3èmeédition, Edition Vuibert, France, 2000.
- Henri. Duhamel, Stratégie et direction de l’entreprise, Edition Centre De Librairie et d'Étude Techniques, Paris,
France, 1986.
- J. M. Auriac et autres, Economie d'entreprise, Tome 1, Edition Casteilla, Paris, France, 1995.

97
‫ مرغني وليد‬/‫د‬ ‫محاضرات في مقياس تشخيص المؤسسة‬
éme
- Jacques Orsohi, Pierre Helfer, Management Stratégique, 2 édition, Edition Vuibert, Paris, France, 1994.
- Jean .Jacques .Braconier et M.Lannioux, L'Entreprise Contemporainns-Environnement Et Organisation,
Edition Masson, Paris, France, 1986.
- Jean louuis Besson, Monnaie et finance, Office des Publication Universitaire, Alger,1993.
- Jean-Charles Mathé, Politique général de l'entreprise (analyse et management stratégique), Edition
Economica, Paris, France, 1987.
- Jean-Pierre Vedrine, Sylvie Martin, Marketing: les Concept Clés, Chihab-Eyrolles, Paris, France, 1996 .
- KANT (J.D), Cours théorie de l’entreprise, Introduction, SCP, Management, Licence Informatique, Université
Pierre et Marie Curie (UPMC) Sorbonne universités, Paris, France, 2014-2015.
- Lasary, comptabilité analytique, Imprimere Es- Salem, Alger, 2001.
- M. Porter, Choix stratégique et concurrence, Edition Economica, Paris, France, 1982.
- M.Bussiers, qu'est ce qu une entreprise aujourd’hui ?, Edition d’organisation, paris, France, 1978.
- Martin H. Manser, Oxford ( learner’s pocket dictionary ), 2end Edition, Oxford university press, 1991.
- Michael porter, la concurrence Selon Porter, Edition Village Mondial, Paris, France.
- Michel Marchesnay, Management stratégique, Edition ADRAG, 2004.
- Mokhtar Belaiboud, gestion stratégique de l’entreprise algérienne, Edition OPU, Alger, 1986.
- Patrick Joffre, Gerard Koenig, Stratégie D'entreprise (Antianual), Edition Economica, Paris, France, 1985.
- R.Brennemann et S.Separi, Economie d'entreprise, Edition Dinod , Paris, France, 2001.
- Richard Soparnot, Samuel Grandval, concepts et cas en Managent Stratégique, Edition lavoisier, Paris, France,
2005.
- S. Oréal, Management stratégique de l'entreprise, Edition economica, Paris, France, 1993.
- Suzane et Marie Perrin, Comprendre les mécanismes actuels de l'économie, Imprimerie C.H.Corle, 1972.
- Tugrul Atmmir, Roland Calori, Diagnostic et décision stratégique, Edition Dunod, Paris, France, 1998.
- W.David et M.Malone, l’entreprise à l’age du virtuel, Editeur lavrent du mesnil, Paris, France, 1995.
- Yves Chirouze, le marketing stratégique, Edition Ellipses, Paris, France, 1995.

98