MULTIKULTURNI ASPEKTI ORGANIZACIONOG PONAANJA

LITERATURA

Hofstede G., (2001) Cultures Consequences, Thousand Ouks, CA: Sage Publications Warner M., Joynt P. Eds. (2002), Managing Across Cultures, LOndon: Thompson. Stone D., Stone-Romero E. Eds(2008), The Influence of Culture on HUman Resource Management Processes and Practices, New York: Taylor&Francis. Janiijevi N. (2002), Uticaj nacionalne kulture na menadment u Srbiji, Ekonomika preduzeca, mart april, MOji D. (2004), The Influence of National Culture on Organizational Subcultures and Leadership Styles in Serbian Enterprises: an Empirical Analysis, Sociologija, vol XLV, no 4.

PLAN RADA

Pojam i dimenzije nacionalne kulture

Uticaj nacionalne kulture na organizacionu strukturu Uticaj nacionlane kulture na organizacionu kulturu

Uticaj nacionalne kulture na stil vostva

Uticaj nacionlane kulture na motivaciju i nagraivanje Uticaj nacionalne kulture na upravljanje promenama

Budunost nacionlanih kultura: kulturna konvergencija ili divergencija

Privatizacija, tranzicija i promene nacionalne kulture: sluaj Srbije Kulturna ogranienost teorije menadmenta

Pojam i dimenzije nacionalne kulture

POJAM NACIONALNE KULTURE

Pod nacionalnom kulturom podrazumevamo skup pretpostavki, verovanja i vrednosti koje dele pripadnici jedne nacionalne zajednice i koji bitno odreuju njihovo razumevanje sveta kao i ponaanje u njemu Nacionalna kultura predstavlja mentalno

programiranje: obrazac miljenja, oseanja i delovanja koje svaka osoba stekne u detinjstvu i zatim primenjuje kroz itav ivot Hofstede,
2001.

DIMENZIJE NACIONALNE KULTURE

Kluckhohn i Strodtbeck:
Postoji ogranien broj zajednikih ljudskih problema za koje svi ljudi u svakom vremenu moraju pronai odreena reenja. Postoji ogranien broj moguih alternativa za reavanje ovih problema. Sve alternative su prisutne u svim drutvima sve vreme ali se nekima od njih daje prednost u odnosu na druge.
Svako drutvo ima dominantan profil ili vrednosne orijentacije ali, dodatno, ima i brojne varijacije ili alternativne profile. U dominantnom profilu ali i varijacijama postoji hijerarhija izbora alternativa. U drutvima koja prolaze kroz proces promena hijerarhija izbora alternativa nee biti jasno definisana

Dimenzije nacionalnih kultura su zapravo pitanja koja se postavljaju pred ljudsku zajednicu a odgovori koje svaka zajednica daje na ta pitanja odreuju karakter ili sadraj njene nacionalne kulture

KLUCKHOHN I STRODTBECK- OVE DIMENZIJE NACIONALNE KULTURE

Shvatanje ljudske prirode (da li je ovek po prirodi dobar, lo ili ambivalentan). Odnos oveka prema prirodi (nadreenost oveka nad prirodom, podreenost oveka prirodi ili harmonija oveka sa prirodom). Priroda ljudske aktivnosti (initi, kontrolisati ili biti). Odnos prema drugim ljudima (individualizam, kolektivizam). Vremenska orijentacija (prolost, sadanjost ili budunost). Shvatanje prostora (privatni, javni i kombinovani).

DIMENZIJE NACIONALNIH KULTURA - HOFSTEDE

Distanca moi Izbegavanje neizvesnosti Individualizam-kolektivizam "Muke" - "enske" vrednosti Dugorona kratkorona perspektiva

Niska distanca moi

Nejednakosti u drutvu treba da budu minimizirane Svi ljudi treba da budu medjuzavisni

Visoka distanca moi

Nejednakost treba da postoji da bi svako znao svoje mesto u svetu Samo mali broj ljudi treba da budu nezavisni, svi ostali treba da budu zavisni od njih

Podredjeni smatraju nadredjene "ljudima Podredjeni smatraju nadredjene kao to sam i ja" drugaijom vrstom ljudi Nadredjeni su dostupni. Upotreba moi treba da bude legitimna i podlee proceni da li je izvrena u cilju dobra ili zla Svi treba da imaju jednaka prava Nadredjeni su nedostupni i nedodirljivi Mo je bazina injenica u drutvu, njena legitimnost ne podlee proceni da li je upotrebljena u cilju dobra ili zla

Oni koji imaju mo treba da imaju privilegije Oni koji imaju mo treba da izgledaju to Oni koji imaju mo treba da izgledaju manje moni to moniji Nain da se menja drutvo je redistribucija moi Ljudi na razliitim nivoima moi se ne oseaju ugroenim i vie veruju jedni drugima Nain da se menja drutvo je detronizacija (zbacivanje) onih koji imaju mo Ljudi se tretiraju kao potenzijalna opasnost po vlastitu mo i ne moe im se verovati

Nisko izbegavanje neizvesnosti Nezivesnost u svakodnevnom ivotu se prihvata i svaki dan se uzima kako dolazi Manje pokazivanje emocija se preferira

Visoko izbegavanje neizvesnosti Neizvesnost u svakodnevnom ivotu se treira kao opasnost koja mora biti odstranjena Preferira se vee pokazivanje emocija

Konflikt i konkurencija se mogu zadrati u okvirima fer pleja i biti konstrukturivni

Vee je prihvatenje neslaganja Vea tolerancija za devijantno ponaanje Nizak stepen nacionalizma Pozitivni staovovi prema maldim ljudima Relativizam, empiricizam Treba da postoji to manje propisa i regula

Konflikt i konkurencija mogu da oslobode agresiju i treba da budu eliminisani

Jaka potreba za slaganjem i konsenzusom Devijantne osobe ili ideje se smatraju opasnim Vrlo izraen nacionalizam Mladi su sumnjivi Potraga za apsolutnom, krajnjom istinom Treba da postoji to vie propisa i regula

Individualizam
Pretpostavlja se da je svako odgovoran samo za sebe i za svoju uu porodicu

Kolektivizam
Pretpostavlja se da je za sudbinu pojednca odgovoran kolektivitet iji je on lan: porodica, organizacija, drutvo. Dominira "mi"logika

Dominira "ja" logika

Naglasak na individualnoj inicijativi, ideal Naglasak je na pripadnosti organizaciji, je liderstvo ideal je lanstvo Privatni ivot pojedinca je van uticaja organizacije Verovanje u individualne odluke Emocionalna nezavisnost pojednica od organizacije Pripadnost organizaicji je pitanje rauna (kalkulacije) Identitet pojedinca je baziran na njegovim linim osobinama Privatni ivot pojedinca je pod uticajem organizacije kojoj pripada Verovanje u grupne odluke Emocionalna zavisnost pojedinca od organizacije Pripadnost organizaciji je stvar emocija i morala Identitet pojedinca je baziran na njegovoj pripadnosti kolketivitetu

enska kultura Kvalitet ivota je vaan Ljudi i okruenje su vani Ideal je medjuzavisnost ljudi Saosea se i simpatie sa nesrenima Vrednost oveka se ocenjuje na osnovu socijalnih veza i statusa u drutvu

Muka kultura Rezultat se samo rauna Novac i stvari su vani Ideal je nezavisnost od ljudi Potuju se samo uspeni Vrednost oveka se ocenuje prema materijalnim dobrima koje je stekao

Uloge polova su fluidne

Malo i sporo je lepo Mukarac ne mora biti samo agresivan, moe imati i zatitnu ulogu

Uloge polova su jasno razgraniene

Brzo i veliko je lepo Mukarac treba da bude agresivan, ena treba da ima zatitnu ulogu

DIMENZIJE NACIONALNIH KULTURA

Niska Kolektivizam

Distanca moci

Visoka

*col *ven *pak *per *por*sin *yug *gre *mex *tur *bra *jap *ind *isr *aut *fin *nor *ger *den *swi *ita *nzl *usa *gbr *can *aul *spa *fra *bel

Individualizam

DIMENZIJE NACIONALNIH KULTURA

Niska Nisko
Distanca moci Visoka
*sin *den *swe *hok *ire *gbr *usa *ind *nzl *can *phi *aul *fin *swi *ger *ita *bra *ven *aut *arg *per *col *isr *spa *tur *yug *bel *gre

Izbegavanje nezivesnosti

Visoko

DIMENZIJE NACIONALNIH KULTURA

Zenske" vrednosti Nisko
*den *swe *gbr *ire *ind *nzl *usa *phi *fin *bra *isr *fra *spa *tur *swi *ger *aut

"Muke" vrednosti

Izbegavanje neizvesnosti

*nor

*chl *yug *por

*ita *col *mex *arg *jap *bel *gre

Visoko

DIMENZIJE NACIONALNIH KULTURA

10 20 30 40 * NZL 50 60 70 80 90 100 10 20 neizvesnosti 30 40 50 60 70 80 90 100 neizvesnosti * ISR * HUN

Mala distanca moi Nisko izbegavanje

neizvesnosti
* DEN * SWE * IRE * GBR * NOR * USA * CAN * AUL * SWI * FIN * GER * IRA * PAK

* SIN

Velika distanca moi Nisko izbegavanje neizvesnosti

* MAL * IDO * PHI

* HOK

* ECU* ARA

Mala distanca moi Visoko izbegavanje

* BRA * COL * VEN * RUS * SPA * CRO* MEX CHL * * TUR * PAN * FRA * JPN * * SER * BEL SLO Velika distanca * POR * GRE

moi Visoko izbegavanje

DIMENZIJE NACIONALNIH KULTURA

Kolektivizam
10 20 30 40 * RUS 50 * AUT 60 * NOR * FIN * FRA * BEL * SWE * DEN * GER * SWI * IRA * IDO * PER * WAR enske vrednosti * SER * SLO * CHI * POR * EAF * CRO * BRA * ARG * JPN * ECU * VEN

Kolektivizam

Muke vrednosti

* GRE * ARA

* MEX

70
80 90 100

* NZL

Individualizam enske vrednosti

10 20 30 40 50

* AUL * GBR * USA

Individualizam Muke vrednosti

90 100

60

70

80

DIMENZIJE SRPSKE NACIONALNE KULTURE

DIMENZIJA NACIONALNE KULTURE INDEX RANG 1-52

Distanca moi
Izbegavanje neizvesnosti Individualizam Muke vrednosti

76 (11104) 88 (8112) 27 (6-91)

21 (5-95)

12
8 33-35 48-49

INDEKSI NACIONALNIH KULTURA SRBIJE, SLOVENIJE I HRVATSKE

DISTANCA MOI IZBEGAVANJE NEIZVESNOSTI INDIVIDUALIZAM

GRE 112 92 GBR 89

88

MUKE VREDNOSTI

86 73

80

ITA 70

71
FRA 68

68
POR 27

40

43

33
25 19

DEN 18 SLO CRO SER

DEN 23 SLO CRO SER SLO CRO SER

DEN

14 SLO CRO SER

YU

Anglosak sonske kulture GBR,USA

37.5 40.5

Germans ke kulture GER, AUT

22.5 67.5

Skandina vske kulture SWE, NOR

31 39.5

Latinoevr opske kulture FRA, ITA

59 80.5

Latinoam erike kulture MEX, VEN

81 79

Distanca moi PDI Izbegavanje neizvesnosti UAI Individualizam IND Muke vrednosti MAS

76 88

27

90

61

70

73.5

21

21

64

72.5

6.5

56.5

71

KULTURNI KLASTERI - HOFSTEDE

Koreja (Juna), Peru, Salvador, ile, Portugal i Urugvaj (Biva) Jugoslavija, Turska, zemlje arapskog govornog podruja i Grka, zatim Argentina, panija i Brazil 3. Ekvador, Venecuela, Kolumbija i Meksiko. 4. Pakistan i Iran, Indonezija, Tajland i Tajvan, Istona i Zapadna Afrika 5. Gvatemala, Panama i Kostarika. 6. Malezija, Filipini, Indija, Hong Kong, Singapur i Jamajka (sve bive britanske ili amerike kolonije). 7. Danska, vedska, Holandija, Norveka i Finska. 8. Australija, SAD, Kanada, Velika Britanija, Irska i Novi Zeland. 9. Nemaka, vajcarska, Juna Afrika, Italija 10. Austrija i Izrael 11. Belgija i Francuska 12. Japan.
1. 2.

KULTURNI KLASTERI GLOBE

1.

Anglo klaster (Engleska, Australija, Juna afrika poduzorak belog stanovnitva, Kanada, Novi Zeland, Irska i SAD). Latinska Evropa (Izrael, Italija, Portugal, panija, Francuska, vajcarska francusko govorno podruje). Nordijska Evropa (Finska, vedska, Danska). Germanska Evropa (Austrija, vajcarska, Holandija, Nemaka biva Istona, nemaka biva Zapadna). Istona Evropa (Maarska, Rusija, Kazahstan, Albanija, Poljska, Grka, Slovenija, Gruzija).

2.

3. 4.

5.

KULTURNI KLASTERI GLOBE

6.

Latinska Amerika (Kostarika, Venecuela, Ekvador, Meksiko, Salvador, Kolumbija, Gvatemala, Bolivija, Brazil, Argentina). Subsaharska Afrika (Namibija, Zambija, Zimbabve, Juna Afrika poduzorak crnog stanovnitva, Nigerija). Arapski klaster (Katar, Maroko, Turska, Egipat, Kuvajt). Juna Azija (Indija, Indonezija, Filipini, Malezija, Tajland, Iran). Konfuijska Azija (Tajvan, Singapur, Hong Kong, Juna Koreja, Kina, Japan)

7.

8. 9.

10.

DIMENZIJE NACIONALNIH KULTURA PO TROMPENAARU

Univerzalizam partikularizam: da li postoje univerzalna pravila i principi koji se odnose na sve ili razliite ljude i situacije tretiramo razliito Specifinost integralizam: suoeni sa kompleksnim problemima da li analiziramo deo po deo ili pokuavamo da uoimo celinu i razumemo model Individualizam komunitarizam: da li je bolje razvijati pojedinca i njegove individualne sposobnosti ili razvijati kolektiv kojem pojedinci pripadaju

DIMENZIJE NACIONALNIH KULTURA PO TROMPENAARU

Interni eksterni lokus kontrole ili motor aktivnosti: da li ljudsku aktivnost pokreu unutranji motivi, ciljevi, odluke ili spoljni faktori i sile Sekvencijalnost-sinhronicitet. Da li se vreme organizuje sekvencijalno, radei jedan po jedan posao, ili uporedo (sinhronizovano), obavljajui vie aktivnosti istovremeno? Ostvaren dodeljen status: da li status oveka u drutvu treba da bude rezultat iskljuivo njegovih rezultata ili barem deo statusa treba da zavisi od prethodno definisanih karakteristika (starost, poreklo, obrazovanje, pol) Jednakost hijerarhija: da li je bolje da postoji jednakost ili hijerarhija onih koji donose odluke

DIMENZIJE NACIONLANIH KULTURA SCHWARTZ

Prvo osnovno pitanje sa kojim se suoava svako drutvo je ureivanje prirode odnosa izmeu pojedinca i grupe. Odgovori: konzervativizam (drutveni poredak, potovanje tradicije, sigurnost porodice) ili intelektualna autonomija (radoznalost, otvorenost, raznovrsnost) . Drugo osnovno pitanje sa kojima se suoavaju sva drutva je obezbeivanje odgovornog ponaanja koje e ouvati drutveni red. Odgovori: hijerarhija (drutvena mo, autoritet, poniznost) ili egalitarizam (jednakost, socijalna pravda, sloboda, odgovornost, potenje) . Tree osnovno pitanje koje se namee svim drutvima jeste odnos ljudi prema njihovom prirodnom i drutvenom okruenju: Odgovori: ovladavanje ili usklaivanje

DIMENZIJE NACIONALNIH KULTURA HALL

Kulture visokog konteksta

Meusobni odnosi ljudi relativno dugo traju i pojedinci oseaju snanu zainteresovanost za druge osobe. Postoji izraena komunikacija uz pomo zajednikog koda (konteksta). Ljudi na pozicijama moi su lino odgovorni za delovanje podreenih, to dodatno vrednuje meusobno lojalnost izmeu nadreenih i podreenih. Sporazumi su esto pre usmeni nego pisani, ugovori su vrlo kratki Insajderi i autsajderi su jasno odvojeni; u autsajdere spadaju, na prvom mestu, ljudi koji nisu pripadnici porodice, klana, organizacije i, na kraju, stranci (tj. pripadnici drugih kultura). Kulturni obrasci su duboko ukorenjeni i sporo se menjaju.

DIMENZIJE NACIONALNIH KULTURA HALL

Kulture niskog kontetksta

Odnosi meu pojedincima su relativno kratkotrajni i ne vrednuje se preterano izraena povezanost sa drugima. Komunikacione poruke moraju biti jasne i u procesu komunikacije se moe manje oslanjati na kontekst i, na primer, neverbalnu komunikaciju. (Uputstva za upotrebu proizvoda) Autoritet je raspodeljen kroz ceo birokratski mehanizam i odnosi line odgovornosti se retko uspostavljaju. Sporazumi su ee pisani nego usmeni. Ugovori su vrlo dugi, smatraju se konanim i pravno obavezujuim. Insajderi i autsajderi se manje jasno razlikuju, to podrazumeva da se stranci relativno lake prilagoavaju u takvoj kulturi. Kulturni obrasci se bre menjaju

DIMENZIJE NACIONALNIH KULTURA GLOBE PROJECT

Power Distance is the degree to which members of an

organization or society expect and agree that power should be stratified and concentrated at higher levels of an organization or government.

Uncertainty Avoidance is the extent to which members

of an organization or society strive to avoid uncertainty by relying on established social norms, rituals, and bureaucratic practices.

Humane Orientation is the degree to which an

organization or society encourages and bewards individuals for being fair, altruistic, generous, caring and kind to others.

DIMENZIJE NACIONALNIH KULTURA GLOBE PROJECT

Institutional Collectivism, Collectivism I, is the degree to

which organizational and societal institutional practices encourage and reward collective distribution of resources and collective action

In-Group Collectivism, Collectivism II, is the degree to

which individuals express pride, loyalty and cohesiveness in their organizations or families.

Assertiveness is the degree to which individuals in

organizations or societies are assertive, confrontational and aggressive in social relationships.

DIMENZIJE NACIONALNIH KULTURA GLOBE PROJECT

Gender Egalitarianism is the degree to which an

organization or a society minimizes gender role differences while promoting gender equality.

Future Orientation is the degree to which individuals in

organizations or societies engage in future-oriented behaviours such as planning, investing in the future and delaying individual or collective gratification.

Performance Orientation is the degree to which an

organization or society encourages and rewards group members for performance improvement and excellence.

AGRARNA (PREINDUSTRIJSKA) KULTURA U SRBIJI

Pretpostavka o ogranienom dobru: svako dobro je ogranieno, ne moe se stvarati ve samo redistribuirati Proizilazi iz ogranienosti zemlje kao osnovnog resursa Neophodnost redistribucije dobara i centralnog autoriteta koji vri tu redistribuciju Vrednosti agrarne kulture

Egalitarizam Kolektivizam Autoritarizam Statinost Fiziki rad

AGRARNA (PREINDUSTRIJSKA) KULTURA U SRBIJI

Srpska porodina zadruga osnovni oblik ekonomske aktivnosti i izvor agrarne kulture
Autoritarizam Egalitarizam Kolektivizam

Industrijalizacija je kratko trajala da bi promenila osnovne pretpostavke i vrednosti one su samo dobile drugaiju manifestaciju u preduzeima Preduzee porodica, direktor otac porodice Socijalizam uzrok ili posledica agrarne kulture Tranzicija i privatizacija kao generatori promena ka industrijskoj kulturi

NACIONALNA KULTURA I PRIVREDNI RAZVOJ

0 *THAI *COL *CHI *KOR *IND *PER *COS *YUG *POR *SAL PHI* *MEX *GRE *URU *IRAN *ARG *IRE *BEL *NZL GBR* 100 *ITA *AUS *SPA *ISR *JPN *GER *NOR *DEN *SWE

Index indivi duali

zma
50

*AUT *FRA

*SWI

*CA N *USA

3 500

7 000

10500

14 000

17 500

21 000

24 500

28 000

33 500

Uticaj nacionalne kulture na organizacionu strukturu

NACIONALNA KULTURA I STRUKTURA

Hofstede ove hipoteze o odnosu nacionlane kulture i strukture

Distanca moi nacionalne kulture i stepen centralizacije autoriteta u organizacijama su pozitivno korelirani Izbegavanje neizvesnosti i formalizacija uloga u strukturi su pozitivno korelirani

NACIONALNA KULTURA I ORGANIZACIJA PREDUZEA

Izbegavanje neizvesnosti
Visoka Niska

Centralizovana birokratija: Preduzetnika organizacija: Visoka formalizacija Niska formalizacija Visoka Visoka centralizacija Visoka centralizacija

Distanca moi

Piramida
Decentralizovana birokratija Visoka formalizacija Niska centralizacija

Porodica

Niska

Decentralizovana organska Niska formalizacija Niska centrralizacija

Maina

Pijaca

NACIONALNA KULTURA I STRUKTURA

Distanca moi
Izbegavanje neizvesnosti

Visoko Visoka Birokratski model Visoka centralizacija i formalizacija Profesionalni model Niska centralizacija i visoka formalizacija

Nisko Jednostavni model Visoka centralizacija i niska formalizacija Model adhokkratije Niska centralizacija i formalizacija

Niska

NACIONALNA KULTURA I STRUKTURA

Dve koncepcije organizacije

Instrumentalna fokusirana na zadatke Socijalna - fokusirana na medjuljudske odnose

Dve komponente organizacije

Radna Socijalna

Dva oblika kontrole ponaanja lanova organizacije

administrativna kontrola stabilizuje radnu komponentu socijalna kontrola stabilizuje socijalnu komponentu

NACIONALNA KULTURA I STRUKTURA

Polazna hipoteza: organizacije u kulturama sa visokim izbegavanjem neizvesnosti mogu neizvesnost redukovati kako primenom administrativne tako i primenom socijalne kontrole H1: U individualistikim nacionalnim kulturama korelacija izmedju izbegavanja neizvesnosti i stepena birokratizacije strukture organizacije je visoka i pozitivna. H2: U kolektivistikim nacionalnim kulturama korelacija izmedju izbegavanja neizvesnosti i birokratizacije strukture organizacija je slaba ili ne postoji.

NACIONALNA KULTURA I STRUKTURA

H3: U ''mukim'' nacionalnim kulturama korelacija izmedju izbegavanja neizvesnosti i birokratizacije strukture organizacija je visoka i pozitivna. H4: U ''enskim'' nacionalnim kulturama korelacija izmedju stepena izbegavanja neizvesnosti i stepena formalizacije i birokratizacije strukture je vrlo slaba ili ne postoji. H5: Individualizam - kolektivizam i mascilinityfemininty dimenzije nacionalne kulture modifikuju uticaj izbegavanja neizvesnosti na stepen formalizacije i birokratizacije strukture njenih organizacija.

High

IND MAS

Level of bureaucratisation of organization through formalisation in task structure

IND COL FEM MAS

COL FEM Low

NACIONALNA KULTURA I STRUKTURA

SOCIJALNA KONTROLA kroz neformalno definisanje uloga u socijalnoj strukturi ORGANIZACIONA METAFORA: porodica ORGANIZACIONI MODEL: jednostavan (centralizovan ali ne i formalizovan)

ADMINISTRATIVNA KONTROLA kroz formalizaciju i specijalizaciju uloga u radnoj strukturi

ORGANIZACIONA METAFORA: piramida ORGANIZACIONI MODEL: puna birokratija (centralizovan i formalizovan)

IND MAS

IND FEM

COL MAS

COL FEM

Low

POWER DISTANCE Collectivism

High

Low

Adhocracy
''Market''

Simple structure
''Family''

UNCERTAINTY AVOIDANCE

USA, GBR, AUL Professional bureaucracy

IND, IDO, MAL

YUG, MEX, COL Individualism

''Mashine'' High

Full bureaucracy ''Piramide' FRA, ITA, SPA

GER, AUT, SWI

UTICAJ NACIONALNE KULTURE NA ORGANIZACIONU KULTURU

TIPOVI ORGANIZACIONIH KULTURA

Kultura moi Kultura uloga

Kultura zadatka
Kultura podrke

NACIONALNA I ORGANIZACIONA KULTURA

Distanca moi
Visoka Izbegavanje neizvesnosti Visoko Kultura uloga Nisko Kultura moi

Niska

Kultura podrke

Kultura zadatka

UTICAJ NACIONALNE KULTURE NA MOTIVACIJU I NAGRAIVANJE

TEORIJE SADRAJA (POTREBA)

MASLOW ALDERFER MCCLELLAND HERTZBERG

POTREBE SAMOREALIZ ACIJE POTREBE SAMOPOTOV ANJA POTREBE PRIPADNOSTI POTREBE SIGURNOSTI FIZIOLOKE POTREBE

Potrebe razvoja (G)

Potrebe postignua Potrebe moi i uticaja

Motivacioni faktori

Potrebe povezivanja (R)

Potrebe pripadnosti Higijenski faktori

Egzistencijalne potrebe (E)

NACIONALNA KULTURA I MOTIVACIJA

Average valence of job dimesions related to three basic group of needs
4.8 4.6 4.4 4.2 4 3.8 3.6 3.4
1 2 3 4 5 6

4.61 4.56 4.46 4.34 4.26 4.07 3.93 4.04 4.23 4.24 4.43 4.41 4.42

4.62

4.56 4.43 4.28 4.28

Companies

Existence needs

Affiliation needs

Growth needs

NACIONALNA KULTURA I MOTIVACIJA

Hipoteza 1: Nacionalne kulture sa izraenim kolektivizmom i ''enskim'' vrednostima predstavljaju vrlo stimulativan socijalni ambijent za razvoj i izraavanje potreba pripadanja. Nasuprot tome, u individualistikim kulturama i onim u kojima su prisutne "muke" vrednosti, potrebe pripadanja su potisnute i njihov relativan znaaj je manji u odnosu na ostale grupe potreba.

NACIONALNA KULTURA I MOTIVACIJA

Hipoteza 2: Nacionalne kulture sa visokim izbegavanjem neizvesnosti stvaraju kod njihovih pripadnika snanu potrebu za egzistencijalnom sigurnou. Kako se naa nacionalna kultura istovremeno odlikuje snanim ''enskim'' vrednostima, visokim kolkektivizmom i distancom moi ona svoje pripadnike upuuje da potrebu egzistencijalne sigurnosti ostvaruju kroz pripadanje i lojalnost kolektivu kao i zavisnost od kolektivnog autoriteta usled ega su potrebe pripadanja primarne u odnosu na egzistencijalne potrebe.

NACIONALNA KULTURA I MOTIVACIJA

Hipoteza 3: Profil nae nacionalne kulture je nepovoljan za izraavanje i razvoj potreba za razvojem i postignuem. Te potrebe se potiskuju a eneregija ljudi od postignua usmerava se ka izgradnji socijalne mree.

KULTURNI OBRAZAC A: Niska distanca moi Nisko izbegavanje neizvesnosti Visok individualizam Muke vrednosti Potrebe Nagrade Proces motivacije Princip distrbutivne pravde Ocena performansi Oblik stimulacija Materijalne, postignue Novac i napredovanje Racionalan, kalkulativan Rezultati (Equity) Objektivna, individualna, formalizovana, razvijena, pozitivna za MBO Individualne poviice (Merit Pay), plaanje na osnovu performansi (Pay for Performance), Bonusi, provizije i podela akcija vie prisutni Individualne, na individualnog rezultata B: Visoka distanca moi Visoko izbegavanje neizvesnosti Visok kolektivizam enske vrednosti Sigurnost i socijalne Pohvale, socijalni kontakt Emocionalan, etiki Jednakost (Equality) Subjektivna, grupna, neformalna, nerazvijena, negativna za MBO Stimulacije na osnovi staa, vetina i kompetencija (Seniority, skills based), Bonusi, provizije i podela akcija manje prisutni osnovu grupnog

Nivo stimulacija Visina stimulacija Pogodnosti zaposlenih

osnovu Grupne, na rezultata

Visoko uee u primanjima Nevani, manje nefleksibilni

Nisko uee u primanjima

razvijeni, Vani, vie razvijeni, fleksibilni

UTICAJ NACIONALNE KULTURE NA STIL VOSTVA

UTICAJ NACIONALNE KULTURE NA STIL VOSTVA MENADERA VISOKA DISTANCA MOI NISKA DISTANCA MOI Benevolentno autokratski Participativni ili stil demokratski stil Lider kao otac porodice Lider kao kapiten tima Nareivanje kao taktika Pregovaranje i uticaja ubedjivanje kao taktika uticaja ea zloupotreba moi lidera Rea zloupotreba moi Odnos lider pratioci Odnos lider pratioci emotivan i ekstreman racionalan i umeren Statusni simboli lidera su Statusni simboli lidera O.K. nisu O.K.

UTICAJ NACIONALNE KULTURE NA STIL VOSTVA MENADERA

KOLEKTIVIZAM Odnos pojedinca i organizacije je etiki i emotivan Lider je duan da vodi brigu o interesima podredjenih VISOKO IZBEGAVANJE NEIZVESNOSTI Orijentacija na zadatke Negativno za empowerment

INDIVIDUALIZAM Odnos pojedinca i organizacije je racionalan i kalkulativan Lider je duan da vodi brigu o interesima organizacije NISKO IZBEGAVANJE NEIZVESNOSTI Orijentacija na ljude Pozitivno za empowerment

UTICAJ NACIONALNE KULTURE NA STIL VOSTVA MENADERA

ENSKE VREDNOSTI

MUKE VREDNOSTI

Orijentacija na ljude i harmonizaciju odnosa Lider je sklon konsenzusu Lider ima i muke i enske osobine

Orijentacija na zadatke Lider je agresivan, odluan, heroj Lider ima muke osobine

STIL VOSTVA MENADERA U SRBIJI -rezultati II empirijskog istraivanja

Preferirani stilovi vostva naih menadera

direktivni stil preferira 42% menadera
direktivno-konsultativni stil preferira 11% menadera direktivno-participativni preferira 30% menadera participativni stil preferira 17% menadera

IMPLIKACIJE SRPSKE NACIONALNE KULTURE NA STIL VOSTVA

Srpska nacionalna kultura ima jedinstvenu kombinaciju visoke distance moi, visokog izbegavanja neizvesnosti, kolektivizma i enskih vrednosti Srpska nacionalna kultura implicira

Autoritarno benevolentni stil vostva Emotivan i blizak odnos lider podreeni Orijentacija na ljude a ne na zadatke Orijentacija na odravanje harmonije u kolektivu Dozvoljena zloupotreba moi lidera Agresivnost, odlunost ili konsenzus, suptilnost?

IMPLIKACIJE SRPSKE NACIONALNE KULTURE NA STIL VOSTVA

Menaderi u Srbiji moraju u izboru stila vostva jo uvek favorizovati benevolentno autoritarni stil ali...

Menaeri u Srbiji moraju biti svesni procesa promena nacionalne kulture i spremni na promene stila vostva u budunosti

Top menadment mora imati vodeu ulogu u prilagoavanju stila vostva u procesu tranzicije

UTICAJ NACIONALNE KULTURE NA UPRAVLJANJE PROMENAMA

UTICAJ NACIONALNE KULTURE NA UPRAVLJANJE PROMENAMA

H1a: Kontinuelne promene e biti preferirani i efikasan model organizaionih promena u nacionalnim kulturama sa niskim izbegavanjem neizvesnosti. Diskontinuelne promene e biti prefereirani i efikasan model organizacionih promena u nacionalnim kulturama sa visokim izbegavanjem neizvesnosti. H1b: Kontinuelne promene e biti preferirani i efikasan model organizacionih promena u nacionalnim kulturama sa niskom distancom moi. Diskontinuelne promene e biti preferirani i efikasan model organizacionih promena u nacionalnim kulturama sa visokom distancom moi.

UTICAJ NACIONALNE KULTURE NA VRSTU ORGANIZACIONIH PROMENA

Diskontinuelne promene: radikalne, sveobuhavtne i revolutivne

Kontinuelne promene: inkrementalne, parcijalne i evolutivne Nizak UA Nizak PD Srednji UA Srednji PD Visok UA Visok PD

UTICAJ NACIONALNE KULTURE NA UPRAVLJANJE PROMENAMA

H2a: Direktivni stil vodjenja promena je preferiran i efikasan u nacionalnim kulturama sa viskom distancom moi. Participativni stil vodjenja promena je preferiran i efikasan u nacionalnim kulturama sa niskom distancom moi. H2b: Direktivni stil vodjenja promena je preferiran i efikasan u nacionalnim kulturama sa visokim izbegavanjem neizvesnosti. Participativni stil vodjenja promena je preferiran i efikasan u nacionalnim kulturama sa niskim izbegavanjem neizvesnosti. H2c: Direktivni stil vodjenja promena je preferiran i efikasan u kolektivistikim kulturama. Participativni stil vodjenja promena je preferiran i efikasan u indiviudalistikim kulturama.

UTICAJ NACIONLAN EKULTURE NA STIL VOENJA ORGANIZACIONIH PROMENA

DIREKTIVNE PROMENE PARTICIPATIVNE PROMENE

Nizak PD Visok IND Nizak UA

Srednji PD Srednj UA Srednji IND

Visok PD Nizak IND Visok UA

UTICAJ NACIONALNE KULTURE NA UPRAVLJANJE PROMENAMA

H3a: Radna struktura ili formalna komponenta organizacije je preferirani objekt promena u kulturama sa mukim vrednostima. Socijalna ili neformalna komponenta organizacije je preferirani objekt promena u kulturama sa enskim vrednostima. H3b: Radna struktura ili formalna komponenta organizacije je preferirani objekt promena u individualistikim kulturama. Socijalna struktura ili neformalna komponenta organizacije je ee objekt promena u kolektivistikim kulturama.

UTICAJ NACIONALNE KULTURE NA SADRAJ ORGANIZACIONIH PROMENA

RADNA STRUKTURA

SOCIJALNA STRUKTURA

LOW MAS LOW IND

MED MAS MED IND

HIGH MAS HIGH IND

UTICAJ NACIONALNE KULTURE NA IZBOR PROGRAMA ORGANIZACIONIH PROMENA

Organizaciona transformacija: diskontinuelne, direktivne promene radne strukture Organizacioni razvoj: kontinuelne, participativne promene socijalne strukture nizak PD, nizak UA visok IND, nizak MAS visok PD, visok UA Nizak IND, visok MAS

BUDUNOST NACIONALNIH KULTURA: KULTURNA KONVERGENCIJA ILI DIVERGENCIJA

KULTURNA KONVERGENCIJA ILI DIVERGENCIJA

Kulturna determinanta menadment tehnologije pretpostavke i verovanja o prirodi ljudi i njihovog ponaanja, odnosa meu ljudima, odnosu ljudi i prirode protestantska osnova Tehnoloka determinanta menadment tehnologije skup praksi, metoda i tehnika organizacije i poslovanja koje primenjuju uspena preduzea u trinoj privredi Tehnoloka versus kulturna determinanta menadmenta Menadment kao kulturno specifian ili kulturno indiferentan

KULTURNA KONVERGENCIJA ILI DIVERGENCIJA

Hipoteza konvergencije - nacionalne kulture e konvergirati

Tehnoloka determinanta dominantna primena menaderske tehnologije implicira prihvatanje pretposatvki na kojima je izgraena Uticaj informacione tehnologije, globalizacije, multinacionalnih kompanija i politiki uticaj SAD, EU. Zakljuak: treba izgradjivati model trine privrede sa svim institucijama koje su poznate i istovremno menjati nacionalnu kulturu prema modelu zapadnih zemalja

KULTURNA KONVERGENCIJA ILI DIVERGENCIJA

Hipoteza divergencije - nacionalne kulture e divergirati

kulturna determinanta je dominantna nacionalna kultura kao nepromenljiva Ne postoji jedinstveni kulturni obrazac trinih ekonomija mogue je izgraditi kapitalizam na na nain Globalizacija i informaciona tehnologija ine ljude svesnim razlika i sopstvenog identiteta Zakljuak: treba ljubomorno uvati sopstvene kulturne specifinosti a istovremeno raditi na modifikaciji trinog modela privrede kao i menaderske tehnologije kako bi se oni prilagodili to je vie mogue nacionalnoj kulturi (primer Japana)

KULTURNA KONVERGENCIJA ILI DIVERGENCIJA

Hipoteza krosvergencije
kulturna i tehnoloka determinanta su ravnopravne na ponaanje menadera i zaposlenih utiu podjednako tehnoloka i kulturna detemrinanta nacionalne kulture e konvergirati i divergirati dva simultana procesa: modifikacija trine ekonomije i menaderske tehnologije, sa jedne strane i promena nacionalne kulture, sa druge strane Zakljuak: prilagoavati menadment nacionalnoj kulturi i nacionalnu kulturu menadmentu

KULTURNA KONVERGENCIJA ILI DIVERGENCIJA

Ekonomski sistem

1 2

Menaderska tehnologija

1 2 3

Menaderska ideologija

1 2 3

Nacionalna kultura

3 1 - konvergencija 2 - divergencija 3 - krosvergencija

PRIVATIZACIJA, TRANZICIJA I PROMENE NACIONALNE KULTURE: SLUAJ SRBIJE

PRIVATIZACIJA I PROMENE VREDNOSTI MENADERA

Cilj tranzicije i privatizacije jeste unapredjenje efikasnosti poslovanja preduzea

Poveanje efikasnosti poslovanja preduzea zahteva trajnu promenu ponaanja menadera i zaposlenih Promena ponaanja mogua je samo na osnovu promene vrednosti i stavova menadera i zaposlenih u njima

PRIVATIZACIJA I PROMENE VREDNOSTI MENADERA

Privatizacija treba da dovede do promene vrednosti i stavova menadera i zaposlenih Nacionalna kultura predstavlja determinantu radnih vrednosti i stavova menadera Privatizacija treba da dovede do promene vrednosti nacionalne kulture u pravcu njene konvergencije sa kulturama razvijenih zemalja

REZULTATI ISTRAIVANJA

Menaderi u svim preduzeima, bez obzira na svojinski oblik, u visokom stepenu prihvataju vrednosti distance moi, izbegavanja neizvesnosti, kolektivizma kao i enske vrednosti Statistiki znaajna razlika u prihvatanju postoji kod 8 od 20 stavova koji su korieni za ocenu snage vrednosti Postoji statistiki znaajna razlika u prihvatanju vrednosti distance moi izmeu menadera koji rade u preduzeima u razliitim oblicima svojine i to izmeu menadera u privatnim, sa jedne strane i menadera u svim drugim oblicima preduzea, sa druge strane Promena vrednosti menadera efikasnija je kroz izgradnju novog privatnog sektora nego kroz privatizaciju postojeeg drvnog/drutvenog sektora

STAVOVI

Privatno preduz ece

Potpuno privatizo vano drutveno preduze e 8.50%

Delimino privatizo vano drutveno preduze e 5.00% 1.10%

Drutveno preduz ee

Dravno preduz ee

Sva preduz ea

PD1: Uspeh preduzea najvie zavisi od generalnog direktora

Ne slae se Neutralno

13.70% 4.50%

7.50% 1.60%

9.50%

8.30% 1.80%

Slae se
Pros. ocena PD2: U dobro organizovanom preduzeu ''zna se ko kosi a ko vodu nosi'' Ne slae se Neutralno

81.80%
4.1 4.70% 2.30%

91.50%
4.3 1.10% 1.10%

94.00%
4.3 1.20% 1.10%

91.00%
4.3 3.20%

90.50%
4.1 9.50%

90.00%
4.3 2.80% 1.00%

Slae se Pros. ocena UA1: este promene organizacije i naina rada treba izbegavati jer remete normalno poslovanje UA2: Za preduzee je najbolje ako svako samo radi svoj posao i ne mea se u druge Ne slae se Neutralno Slae se Pros. ocena Ne slae se Neutralno Slae se

93.00% 4.6 9.00% 11.40% 79.60% 4.2 14.60% 3.80% 81.50%

97.80% 4.8 7.50% 4.30% 88.30% 4.3 8.50% 1.10% 90.50%

97.70% 4.8 5.10% 2.20% 92.70% 4.4 4.60% 3.40% 92.10%

96.80% 4.8 10.20% 4.30% 85.60% 4.2 4.30% 1.10% 94.60%

90.50% 4.3 4.80% 4.70% 90.50% 4.3 0.00% 10.00% 90.00%

96.20% 4.8 7.80% 5.20% 87.00% 4.3 7.10% 2.60% 90.20%

KOL1: Rukovodstvo je duno da zaposlenima obezbedi sigurnu i pristojnu zaradu bez obzira na uslove i rezultate poslovanja KOL2: Deca zaposlenih treba, pod jednakim ostalim uslovima, da imaju prednost pri zapoljavanju u preduzeu njihovih roditelja EN1: Kad god je to mogue, odluke treba donositi konsenzusom

Ne slae se Neutralno Slae se Pros. ocena Ne slae se Neutralno Slae se Pros. ocena

42.00% 6.10% 51.90% 3.0 36.60% 10.70% 52.70% 3.3

63.50% 3.20% 33.30% 2.3 22.60% 4.30% 73.10% 3.8

52.30% 5.00% 42.80% 2.7 16.00% 5.50% 78.50% 3.9

54.50% 2.70% 42.80% 2.5 20.60% 10.30% 69.20% 3.7

52.30% 4.80% 42.90% 2.7 38.10% 4.80% 57.20% 3.2

52.40% 4.20% 43.30% 2.7 23.60% 7.90% 68.60% 3.7

Ne slae se Neutralno

11.40% 10.70%

4.40% 3.10%

2.80% 3.40%

5.40% 2.70%

9.60%

5.90% 4.60%

Slae se Pros. ocena EN2: Preduzee postoji zbog zaposlenih a ne zaposleni zbog preduzea Ne slae se

77.90% 4.1 35.20%

92.50% 4.6 30.10%

93.80% 4.6 20.00%

91.90% 4.5 29.80%

90.50% 4.4 23.80%

89.50% 4.5 27.90%

Neutralno
Slae se

14.30%
49.60%

20.50%
49.40%

9.40%
70.60%

10.70%
59.50%

14.30%
61.90%

12.90%
59.20%

REZULTATI ISTRAIVANJA
5,00 4,60 4,59 4,59 4,56 4,50 4,44 4,20 4,15 4,12 4,16 4,16 4,07 4,00 3,80 3,70 3,71 3,69 3,70 3,73 3,41 3,37 ,36 3,36 3,37 3 3,39
3,10 3,07

Privatno preduzece Potpuno privatizovano drutveno preduzee Delimino privatizovano drutveno preduzee Drutveno preduzee Dravno preduzee Sva preduzea

4,50

3,50

3,00
2,67 2,60

2,50

2,00

Distanca moi

Izbegavanje neizvesnosti

Kolektivizam

enske vrednosti

Uspeh preduzea najvie zavisi od generalnog direktora

8.30% 1.80% 90.00%

Sva preduzea

Dravno preduzee

9.50%

90.50%

Drutveno preduzee Delimino privatizovano drutveno preduzee Potpuno privatizovano drutveno preduzee Privatno preduzece
0%

7.50%1.60%

91.00%

Ne slae se Neutralno Slae se

5.00% 1.10%

94.00%

8.50%

91.50%

13.70%

4.50%

81.80%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

este promene organizacije i naina rada remete normalno poslovanje

Sva preduzea Dravno preduzee Drutveno preduzee Delimino privatizovano drutveno preduzee Potpuno privatizovano drutveno preduzee Privatno preduzece
0% 7.80% 5.20% 87.00%

4.80%4.70%

90.50%

10.20% 4.30%

85.60% Ne slae se Neutralno

5.10% 2.20%

92.70%

Slae se

7.50% 4.30%

88.30%

9.00%

11.40%

79.60%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Rukovodstvo je duno da zaposlenima obezbedi sigurnu i pristojnu zaradu bez obzira na uslove i rezultate poslovanja
Sva preduzea
52.40% 4.20% 43.30%

Dravno preduzee

52.30%

4.80%

42.90%

Drutveno preduzee Delimino privatizovano drutveno preduzee Potpuno privatizovano drutveno preduzee Privatno preduzece
0% 10% 42.00%

54.50%

2.70%

42.80%

Ne slae se Neutralno Slae se

52.30%

5.00%

42.80%

63.50%

3.20%

33.30%

6.10%

51.90%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Odluke treba donositi konsenzusom

Sva preduzea
5.90% 4.60% 89.50%

Dravno preduzee

9.60%

90.50%

Drutveno preduzee Delimino privatizovano drutveno preduzee Potpuno privatizovano drutveno preduzee Privatno preduzece

5.40% 2.70%

91.90% Ne slae se Neutralno

2.80% 3.40%

93.80%

Slae se

4.40% 3.10%

92.50%

11.40%

10.70%

77.90%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

SNAGA KULTURNIH VREDNOSTI MENADERA I STUDENATA MENADMENTA

5,00

4,56
4,50

Sva preduzea
4,16 3,920

4,00

3,73 3,37 3,10

3,780

3,50

3,07 2,672,620 2,620 2,60

Poslediplomci 2007

3,00

2,50

2,00

Studenti HEC 2007

SNAGA KULTURNIH VREDNOSTI STUDENATA HEC 2008

5,000 4,500

4,563

4,104

4,000

3,500

3,000 2,688

3,000

2,500

2,000

1,500

1,000

PD

UA

COL

MAS

VREDNOSTI I PRAKSE STUDENATA SPEC KURSA HRM

3,58 3,60 3,33 3,40 3,20 3,00 2,80 2,60 2,40 2,20 2,00 2,67 3,07 3,06 3,10 2,91

2,60

VREDNOSTI PRAKSE

ENSKE VREDNOSTI

DISTANCA MOCI

IZBEGAVANJE NEIZVESNOSTI

KOLEKTIVIZAM

KONVERGENCIJA I DIVERGENCIJA HRM PRAKSE U SRBIJI

Empirijsko istraivanje slinosti i razlika praksi u upravljanju ljudskim resursima izmeu domaih kompanija i stranih kompanija koje rade u Srbiji Uzorak je ukljuio 24 domae i 14 stranih kompanija, upitnik je bio standardan CRANET upitnik sa 244 itema Osnovno pitanje: da li se i u emu razlikuju prakse u HRM izmeu domaih i stranih kompanija u Srbiji? Ukoliko su razlike velike u toku je divergencija, ukoliko su razlike male u toku je konvergencija

KONVERGENCIJA I DIVERGENCIJA HRM PRAKSE U SRBIJI

Nema mnogo razlike u praksama HRM izmeu domaih i stranih kompanija Statistiki znaajne razlike naene su samo kod 33 (13.5%) od ukupno 244 variable. Dakle, prakse HRM u domaim kompanijama su sline praksama stranih kompanija koje rade u Srbiji. Da li je to dokaz konvergencije? Istraivanje je otkrilo 33 razlike u praksama HRM usled dve rgupe faktora: kulturni faktori i institucionalni faktori (najvaniji je nekompetentnost HR profesionalaca). Najvanije razlike u praksama HRM koje su prouzrokovane kulturnim faktorima (komunikacija i informisanje zaposlenih, participacija zaposlenih, upotreba sistema ocenjivanja performansi) duguju se visokoj distanci moi i visokom kolektivizmu mada ima i uticaja visokog izbegavanja neizvesnosti Moe se predvideti dalje smanjivanje razlike izmeu domaih i stranih preduzea u praksi HRM

KULTURNA OGRANIENJA TEORIJA MENADMENTA

Teorije u menadmentu se izgrauju na osnovu pretpostavki istraivaa o prirodi ljudi i odnosa meu njima Pretpostavke istraivaa o prirodi ljudi i odnosa meu njima su pod snanim uticajem pretpostavki i vrednosti nacionalne kulture Teorije menadmenta su kulturno ograniene i imaju redukovanu korisnost kada se primenjuju u znaajno drugaijem kulturnom kontekstu u odnosu na onaj u kome su nastali U kulturama znaajno razliitim od anglosaksonskih kultura treba biti veoma oprezan prilikom preuzimanja i korienja teorija menadmenta (npr, empowerment) Konvergencija impicira punu primenu teorija bez obzira na njihova kulturna organienja dok divergencija podrzumeva prilagoavanje teorija menadmenta kulturnom kontekstu