Plan rada

Predavanja: linost, slaganje sa organizacijom, psiholoki ugovor, graansko ponaanje u organizacijama, ene i karijera Test tipa linosti Test makijavelizma Pauza Predavanja: zadovoljstvo poslom, dizajn radnog mesta, produktivnost, nagraivanje, posveenost poslu Primer: zadovoljstvo poslom u Telekomu Test oekivanja i zadovoljstva poslom

POJEDINAC I ORGANIZACIJA

Literatura

Obavezna:

Janiijevi N. (2008), Organizaciono ponaanje, Beograd: Data Status, poglavlja II i IV Schermerhorn J., Hunt J. , Osborn R., Organizational Behaviour, John Wiley, 2005, chapter 4

Literatura

Dopunska

Staw B. Organizational Psychology and the Pursuit of the Happy/productive Worker, California Management Review, Summer, 1986. Kerr S. On the Folly of Rewarding A, While Hoping for B Academy of Management Executive, February, 1995. Hackman R. Oldham G, Janson R. Purdy K. A New Strategy for Job Enrichment u Staw B. Psychological Dimensions of Organizational Behavior, Pearson, New Jersey, 2004

LINOST I LINE KARAKTERISTIKE

Ljudi se razliito ponaaju na poslu jednostavno zato to su razliite linosti Linost: jedinstvena kombinacija karakteristika osobe koja proizilazi iz naina na koji se pojedinac ponaa i stupa u interakcije sa drugima
Naslee: Genetska struktura Fizike predispozicije Okruenje: Porodica Socijalne grupe Kultura

Linost i line karakteristike

Situaciona ogranienja

Dinamika linosti

Nain na koji linost integrie prethodne osobine i uticaje spolja ujedinstveni obrazac Kljuna posledica dinamike linosti jeste razvijanje samoomcepta (self concept) Samo koncept predstavja nain na koji ovek sam sebe vidi kao fiziko, duhovno,emocionlano i moralno bie. Razvija se iz interakcija sa drugim ljudima. ovek se uvek ponaanja tako da opravda sopstveni samokoncept bez obzira na njegovu realnost Samopotovanje predstavlja uverenje oveka o sopstvenoj vrednosti, izgraeno na osnovu samoevaulacije, da raspolae odreenim osobinama, znanjima, vetinama i sposobnostima Ljudi sa visoki samopotovanjem daju bolje performanse ali mogu biti arogantni i u uslovima krize mogu da se ponaaju egoistiki

5 VELIKIH DIMENZIJA LINOSTI

1. 2. 3. 4.

Drutvenost, ekstrovertnost vs introvertnost Saglasnost ili prijatnost Savesnost Prilagoenost, emocionalna stabilnost, neurotinost Intelektualna otvorenost (Otvorenost za nova

5.

iskustva)

5 OSNOVNIH DIMENZIJA LINOSTI

Stabilan, samouveren, efikasan, smiren, bezbedan, oputen Drutven, eneregian, dramatian, priljiv, aktivan, samouveren Uredan, odgovoran, temeljit, organizovan,ambiciozan Topao, taktian, paljiv, kooperativan, tolerantan, poverljiv, usluan, brian Matovit, radoznao, originalan, inteligentan, razuman, kreativan

Prilagoenost

Nervozan, nepoverljiv, zabrinut, depresivan, nesiguran, zbunjen Stidljiv, povuen, rezervisan, tih, zatvoren

Drutvenost

Savesnost

Impulsivan, bezbrian, neodgovoran, neoprezan, neefikasan Nezavistan, hladan, neutiv, nepristojan, neprijatan Dosadan, nematovit, konvencionalan

Saglasnost (prijatnost)

Intelektualna otvorenost

Socijalne dimenzije linosti

Cral Jung: socijalne osobine linosti pokazuju kako se pojedinac predstavlja okolini tokom interakcija Prikupljanje informacija

Senzacija- oslanjanje na jasne, proverene, vidljive podatke, preferira se red, rutina Intuicija- oslanjanje na intuiciju, preferrira se velika slika, trae nove mogunosti pre nego fakti Oseanje:orijentacija ka konformiranju drugima, pokuaj izbegavanja sukoba, fokus na emocije Miljenje: korienje razuma tokom reavanja problema, nisko vrednovanje emocija

Zakljuivanje i donoenje zakljuaka

SOCIJALNE DIMENZIJE LINOSTI

Senzacija oseanje
Interpersonalan Prijateljski, simpatian Otvoren u komunikaciji Dobar za saradnju Cilj: biti od pomoi

Senzacija miljenje
Orijentisan tehnikim detaljima Precizan, ureen Paljiv sa procedurama Pouzdan Dobar za nadzor, upravljanje Cilj: uraditi ispravno

Intuicija oseanje
Pun ideja, mistian Idelista, personalan Kreativ, originalan Human Dobar u kreativnosti Cilj: initi stvari boljim

Intuicija miljenje
Naglaava razumevanje Sintetie, intepretira Orijnatacija ka logici Objektivan, idealistian, impersonalan Dobar za otkria, reavanje problema Cilj: razumevati stvari oko sebe

MBTI KLASIFIKACIJA LINOSTI

Ekstravertnost (E) Aktivan, otvoren Interaktivan Govori pa misli Drutven Senzacija (S) Praktian Detalji Konkretno Specifino Miljenje (T) Analitian Glava Pravila Pravda Prosuivanje (J) Strukturiran Vremenski orijentisan Odlunost Organizovan Na ta fokusurate vau energiju? Introvertnost (I) Tih, povuen Koncentrisan Misli pa govori Reflektivan Intuicija (N) Generalan Mogunosti Teorijsko Apstraktno Oseanje (F) Subjektivan Srce Okolnosti Milosre Posmatranje (P) Fleksibilan Otvorenost za diskusiju Istraivanje mogunosti Spontan

Na ta obraate panju i odakle skupljate informacije?

Kako proocenjujete i donosite odluke?

Kako se odnosite prema spoljnom svetu?

DVA TIPA LINOSTI

Osoba tipa A Uvek se kree, radi i jede brzo. Osoba tipa B Nikada ne pati od oseaja hitnosti i nestrpljenja. Nikada ne osea potrebu da izlae i diskutuje svoja postignua osim ako ne mora.

Nestrpljiva i nezadovoljna brzinom kojom se veina stvari oko njega odvija.

Nastoji da radi dve do tri stvari istovremeno. Ne zna ta bi radila u slobodnom vremenu.

Igra se radi zadovoljstva, a ne da bi pokazao svoju superiornost.

Moe da se opusti bez oseaja krivice. Nikada ne pati od oseaja hitnosti i nestrpljenja.

Opsednut je brojevima, merenjem svoga uspeha u kvantitativnom pogledu.

LINOST I LINE KARAKTERISTIKE

Lokus kontrole: stepen do koga ovek kontrolie sopstvenu sudbinu

Eksterni lokus kontrole manje zadovoljstvo poslom, vee odsustavovanje sa posla, manja posveenost poslu, vea sklonost prihvatanju naredjenja Interni lokus kontrole vee zadovoljstvo poslom, manje odsustvovanje sa posla, bolje za sloene poslove

Makijavelizam stepen do koga je pojedinac pragmatian, ima emocionalnu distancu i veruje da cilj opravdava sredstvo

Ljudi sa visokim Mach vie ulaze u politike procese, vie pregovaraju i vie pobedjuju, bolji su u poslovima u kojima ima pregovaranja i nisu vane emocije

LINOST I LINE KARAKTERISTIKE

Autoritarizam/ dogmatizam - stepen rigidnosti linih uverenja

Autoritarna osoba potuje autoritet, ljude ceni kroz mo, voli izvesnost, ne voli promene, sklona politikim akcijama, esto biciklista

Samopotovanje, samo-efikasnost stepen do koga ovek voli i uvaava samog sebe i svoje sposobnosti

Visoko samopotovanje vee preduzimanje rizika, vee zadovoljstvo poslom, bolje obavljanje sloenijih poslova, vea motivacija Nisko samopotovanje vea zavisnost od drugih, manje zadovoljstvo poslom, manja motivacija

LINOST I LINE KARAKTERISTIKE

Samo-posmatranje (self-monitoring) stepen do koga je pojedinac svestan svojih osobina i sposoban da svoje osobine i svoje ponaanje prilagoava situaciji

Visoko samoposmatranje vie obraaju panje na ponaanje drugih, vie dobijaju promocija i vie menjaju radna mesta

Sklonost riziku stepen do koga pojedinac prihvata rizik i kako donosi odluke

Osobe vie sklone riziku donose odluke bre, na osnovu manje informacija

SLAGANJE LINOSTI i POSLA

Sve su osobine linosti legitimne, nema loih i dobrih karakteristika linosti ali ipak... Neophodno je uskladiti te osobine sa tipom posla koji ovek obavlja jer se tako postie: Vea produktivnost i zadovoljstvo zaposlenih ali i izbegava frustracija zaposlenog Zbog toga je procena tipa linosti legitiman postupak u procesu selekcije i promocije zaposlenih

PRIMER SLAGANJA LINOSTI i POSLA

Tip linosti Line karakteristike Stabilan, uporan, stidljiv, praktian Analitian, originalan, radoznao, nezavisan Pogodno zanimanje Radnik na liniji, farmer, mehaniar Ekonomist, novinar, matematiar

Realistian: prednost daje fizikim

aktivnostima koje trae snagu, vetinu i koordinaciju. Istraiva: prednost daje aktivnostima koje trae razmiljanje, razumevanje i istraivanje.

Socijalni: vie voli da pomae

drugima da se usavravaju.

Prijateljski, drueljubiv, Socijalni radnik, empatian uitelj Efikasan, praktian, nefleksibilan Raunovoa, menader, alterski radnik Pravnik, preduzetnik, prodavac nekretnina Slikar, muziar, pisac, dekorater

Konvencionalan: voli red, pravila, jasne aktivnosti.

Preduzetniki: sklon je verbalnim Samopouzdan, aktivnostima u kojima moe da ambiciozan,

ubeuje druge i stie mo. Umetniki: skloniji je nejasnim, nesistematinim aktivnostima i kreativnosti.

dominantan Matovit, emocionalan, nepraktian

BIOGRAFSKE KARAKTERISTIKE

Starost sa starenjem zaposlenog

Pol

Produktivnost opada zbog pada fizikih i mentalnih sposobnosti Produktivnost raste zbog iskustva i rutine Zadovoljstvo poslom se kree u obliku slova U Smanjuje se verovatnoa odlaska iz organizacije Smanjuje se neopravdano a poveava opravdano odsustvovanje Ne utie na produktivnost i performanse ene se vie povinuju autoritetu Mukarci imaju via oekivanja ene vie odsustvuju sa posla Ne utie na fluktuaciju Diskusija: ene i karijera

BIOGRAFSKE KARAKTERISTIKE

Brano stanje

Oenjeni / udate su vie zadovoljni poslom Oenjeni / udate manje odsustvuju sa posla i redje odlaze

Radni sta vreme provedeno na jednoj poziciji

Pozitivno utie na produktivnost Pozitivno utie na zadovoljstvo poslom Negtivno utie na odsustvovanje sa posla Negativno utie na fluktuaciju

SLAGANJE OSOBE I ORGANIZACIJE

Slaganje osobe i organizacije (Person Organization FitPOF) se bazira na interakcionoj psihologiji Individualna reakcija je uvek rezultat dva faktora: individualnih katrakteristika osobe i situacije u kojoj se nalazi Sva istraivnja su pokazala da je saglasnost izmedju linosti pojeidnca i posla koji obavlja ima pozitivne efekte na pojedinca(zadovoljstvo) i organizaciju (radni uinak, ostajanje u organiazciji) Istrauje se obino sklad izmedju vetina pojeidnca i zahteva posla koji obavlja ili linosti pojedinca i klime odnosno kulture organizacije

SLAGANJE OSOBE I ORGANIZACIJE

Ideja je da POF zavisi od slaganja alinih karakteristika pojeidnca i kulture orgamnizacije

Neke kulture vie odgovaraju nekim ljudima jer se slau sa njihovim linim karakteristikama i vrednostima
Individualne vrednosti koje stvaraju predispozicije za odredjena ponaanja imaju ulogu u izboru organizacije u koju e pojeidnac ui. Neke organiazcije e biti vie a neke manje atraktivne za pojedinca u zavisnosti od toga kako on percipira vrednosti te organizacije i svoje vrednosti i njihovo slaganje

SLAGANJE OSOBE I ORGANIZACIJE

Kada odabere organizaciju sa slinim vrednostima, pojedinac kroz socijalizaciju dalje uvruje te vrednosti Slinost prolosti, iskustva i stavova pojedinaca pojaava njihovu medjusobnu povezanost a to onda olakava kreiranje jake org kulture koja onda jo pojaava te veze Istraivanja su pokazala da je korelacija izmedju visokog POF i zadovoljstva zaposlenih i posveenosti visoka i pozitivna a izmedju POF i namere da se napusti organizaicja je visoka i negativna. Slaganje linih osobina sa org kulturom koje je izmereno na samom poetku karijere zaposlenih bilo je veoma dobar prediktor njihovog ostanka ili odlaska iz organizaciji nakon ak dve godine.

SLAGANJE OSOBE I ORGANIZACIJE

Istraivanja pokazuju da pojedinci odreuju slaganje izmeu sebe i organizacije ocenjujui slaganje sopstvenih vrednosti sa sledeih sedam vrednosti organizacione kulture

Inovativnosti i preuzimanje rizika Orijentaicja na rezultate Agreisvnosti kompetitivnost Podrka ljudima Naglasak na rastu i nagradama Saradnja i timska orijentacija Odlunost

PSIHOLOKI UGOVOR

Percepcija lana organizacije o meusobnim oekivanjima i obavezama izmeu njega i organizacije Psiholoki ugovor predstavlja listu onoga to oekujemo da emo dati i onoga to oekujemo da emo dobiti od organizacije u kojoj radimo Psiholoki ugovor je baziran na teoriji o socijalnoj razmeni Postoji dve vrste psiholokih ugovora

Transakcioni stabilniji, jasniji, o opipljivim vrednostima Relacioni manje stabilan, jasan, o neopipljivim vrednostima

KRENJE PSIHOLOKOG UGOVORA I NJEGOVE POSLEDICE

Nagrade su vaan deo psiholokog ugovora, ali ne i jedini. Pojedinac u psiholoki ugovor ukljuuje i: radno vreme, uslove, rada, klimu na poslu, statusne simbole, mogunost napredovanja, putovanja, meuljudske odnose, sadraj posla. Krenje psiholokog ugovora moe da ima brojne posledice: smanjenje motivacije, posveenosti, sklonost oportunistikom i nelegalnom ponaanju, vee odsustvovanje, odlazak iz organizacije, stres, frustracija, smanjena lojalnost, cinizam.

KRENJE PSIHOLOKOG UGOVORA I NJEGOVE POSLEDICE

Tri vrste krenja psiholokog ugovora

Nenamerno: obe strane su spremne i sposobne da ispune ugovor, do krenja dolazi usled loe interpretacije i nerazumevanja (kanjenje na sastanak protumaeno kao nemar) Disruptivno: obe strane imaju nameru ali ne i sposobnost da uspune ugovor (zaposleni eli ali ne moe da odgovori novim zadacima; oganizacija ei ali ne moe da isplati obeane bonuse) Raskid ugovora: jedna ili obe strane su sposobne ali ne ele da ispune ugovor (menader banke ne eli vie da radi 16 sati dnevno za visoku platu i odlazi na manje plaen i manje stresan posao gde ima vie vremena za porodicu)

KRENJE PSIHOLOKOG UGOVORA I NJEGOVE POSLEDICE

Odogvor zaposlenih na krenje psiholokog ugovora moe biti razliit i zavisi od vie faktora

Lini odgovor zavisi od pojedinca i njegove linosti (lini stil, spremnost na promene i rizik, lino vrednovanje onoga to je prekreno) Socijalni u organizaciji gde vie ljudi odlazi jer smatraju da je prekren ps.ugovor, svaki pojedinac e biti vie motivisan da ode

Odlazak kao krajnja mera protiv krenja psih. ugovora je najverovatniji kada:

Ugovor je transakcioni jasan, objektivan (fer plata za fer dnevni rad) Ima raspoloivih poslova van organizacije Odnos je bio relativno kratak (sa fakulteta najpre odlaze oni koji su doli sa strane) Vie ljudi odlazi Pokuaj da se popravi situacija je neuspean

GRAANSKO PONAANJE CITIZENSHIP ORGANIZATIONAL BEHAVIOR

Graansko ponaanje ukljuuje razne oblike ponaanja lanova organizaicje koji prevazilaze standardne uloge tih lanova u organizacijama.

Atruizam: pomaganje drugima da obave zadatke, Savesnost: obavljanje posla sa veim naporom i energijom nego to je oekivano, sportski duh: odustajanje od albi, Pristojnost: deoba informaicja sa drugima, Civilne vrline: particpiranje u politikom ivotu organizacije)

ENE I KARIEJERA

Stakleni plafon (Glass ceiling) nevidiljiva barijera bazirana na linim i organizacionim predrasudama - pojava ograniavanja napredovanja i razvoja pripadnicima manjina u radnoj snazi (ene, rasne, nacionalne i verske manjine, hendikepirani) Prema Fortune u USA 1995 godine, ene dre oko 10% pozicija u menadment u u amerikim kompanijama ali samo 2,4% meu top menadmentom i 1,9% meu najplaenijim pozicijama. 92% ena na menaderskim poloajima tvrdi da glass ceiling postoji

RAZLOZI ZA PLAFONIRANJE

Zajedniko objajenje

Prirodni razlozi poroaj i odgajanje dece Socijalni razlozi uloga ene u porodici Obazovanje i vaspitanje nurturing vs providing Diskriminacija na polnoj osnovi usled predrasuda i stereotipa ugraenih u organizacionu kulturu

ensko objanjenje

Sve su ene iste i sve su vrlo razliite od mukaraca ene raspolau manjim sposobnostima od mukaraca ene uglavnom ne zanima posao i karijera

RAZLOZI ZA PLAFONIRANJE

Muka objanjenja:

Nedovoljno ena u biznisu uopte Nedovoljno ena je dovoljno dugo u biznisu i ima kratko iskustvo Odsustvo iz socijalne mree Nie sposobnosti za odreene poslove ene su manje sklone i manje vine politici u organizacijama Samoispunjavajui stereotip: ene se unapred povlae iz

trke za visoke menaderske pozicije jer raunaju na neprijateljsku sredinu, ne unose potpuno energiju jer ne veruju u uspeh, unapred se predaju a onda kada se to zaista i desi, to opravdava njihovo predubeenje?

STRATEGIJE ZA PREVAZILAENJE BARIJERE U NAPREDOVANJU

Stalno postizanje izuzetnih performansi, Stalno traenje tekih i vidljivih zadataka, Prilagoavanje linog stila mukarcima, Pronalaenje uticajnog mentora (ne sponzora)

Umreavanje sa uticajnim kolegama

Sticanje iskustva u operativnim polovima Sticanje iskustva u raznim operativnim sferama

Iniciranje diskusije o mogunosti napredovanja

ZADOVOLJSTVO POSLOM, POSVEENOST POSLU, PSIHOLOKI UGOVOR

33

ZADOVOLJSTVO POSLOM

Zadovoljstvo poslom kognitivne, afektivne i evaluativne reakcije pojedinca na svoj posao Sloen stav koji podrazumeva:

pretpostavke i verovanja o poslu (kogitivna komponenta) oseanja prema poslu (afektivna komponenta) Ocenu posla (evaluativna komponenta)

Generalni stav zaposlenog o njegovom poslu: zaposleni zadovoljni poslom imaju pozitivan stav prema njemu a zaposleni nezadovoljni poslom imaju negativan stav prema njemu

ZADOVOLJSTVO POSLOM

Lokova teorija: zadovoljstvo poslom postoji u onoj meri u kojoj su ljudi zadovoljni ishodom samog posla na zadovoljstvo utiu i oekivanja (vanost) i zadovoljstvo pojedinim dimenzijama posla Jaz izmeu oekivanja i zadovoljstva utie i na apsolutnu visinu zadovoljstva poslom

FAKTORI ZADOVOLJSTVA POSLOM

Organizacioni

Posao:raznovrsnost, autonomija, povratna informacija Sistem nagradjivanja Radni uslovi Kolege na poslu (uticaj nacionalne kulture) Organizaciona struktura (decentralizacija?)
Sklad linih interesovanja i posla Radni sta i starost (krivolinijski odnos) Pozicija i status Ukupno zadovoljstvo ivotom (prelivanje zadovoljstva)

Individualni

DIMENZIJE POSLA I ZADOVOLJSTVO ZAPOSLENIH (dopunska literatura)

Tri psiholoka stanja zaposlenih, koja nastaju kao reakcija na karakteristike njihovog posla, odreuju stepen motivacije zaposlenih i njihovo zadovoljstvo na poslu

Doivljena znaajnost posla: zaposleni mora da percipira svoj posao kao neto vredno i vano u sistemu vrednosti koji on poseduje Doivljena odgovornost na poslu: zaposleni mora da veruje da je on odgovoran za rezultate na njegovom radnom mestu Znanje o rezultatima: zaposleni mora da bude u stanju da, relativno regularno, utvrdi rezultate njegovog rada

DIMENZIJE POSLA I ZADOVOLJSTVO ZAPOSLENIH

Raznovrsnost posla stepen do koga posao zahteva obavljanje aktivnosti koje zahtevaju razliite, izazovne ili nove vetine i znanja Identitet zadatka stepen do koga posao podrazumeva da se obavi celina zadatka od poetka do kraja operacije i do vidljivog rezultata Znaaj zadatka stepen do koga posao ima uticaj, neposredan ili posredan, na ivot u organizaicji i van nje Autonomija stepen do koga zaposleni moe sam da utie na nain, dinamiku, metode rada na svom poslu Povratna informacija stepen do koga zaposleni dobija informaciju o efektima svoga rada

DIMENZIJE POSLA I ZADOVOLJSTVO ZAPOSLENIH - odnos

DIMENZIJE POSLA I ZADOVOLJSTVO ZAPOSLENIH - metodi unapreenja

OBOGAIVANJE POSLA

Direktna povratna informacija zaposlenima o rezultatima rada na ne-evaluativan nain i ne preko efa Kreiranje kontakta zaposlenog sa internmim ili eksternim korisnikom njegovog rada ansa zaposlenom da ui nove zadatke i pri tome doivljava razvoj Davanje mogunosti zaposlenima d asami odreuju tempo i raspored rada, pauze i sl Sputanje trokovnih centara na najnii mogui nivo radno mesto tako d azaposleni bude odgovoran za svoj budet Dozvoliti zaposlenom da komunicira direktno sa svima bez obzira na hiejrarhijsku poziciju ako to posao zahteva Zaposleni treba da je odgovoran za svoje rezutlate

ZADOVOLJSTVO I NAGRAIVANJE

Hipoteza: Adekvatne nagrade poveavaju i zadovoljstvo i produktivnost nagrade vode ka zadovoljstvu zaposlenih i poveanju produktivnosti samo kada su fer i proporcionalne uincima - teorija jednakosti u nagraivanju i zadovoljstvo poslom Nagrade nisu samo materijalna sredstva ve i statusni simbol i pokazuju koliko menadment vrednuje doprinos zaposlenih

NAGRAIVANJE I PONAANJE
Kompanije dobijaju od svojih zaposlenih ono to plaaju a ne ono to one ele esto se deava da su to suprotne stvari Primer: nagraivanje profesora za predavanje i za istraivanje i publikacije na univerzitetima u USA i Srbiji. Primer: sistem nagraivanja na EF u Beogradu

Zato kompanije ele A a nagrauju B?

NAGRAIVANJE I PONAANJE

Razlozi za nagraivanje ponaanja A umesto ponaanja B

Fascinacija kvantitativnim merilima performansi Nagraivanje najvidljivijeg umesto najvanijeg

ponaanja

Hipokrizija razlike izmeu teorije za javnost i teorije za upotrebu Uticaj etikih kriterijuma umesto ekonomskih

EFEKTI ZADOVOLJSTVA POSLOM

Zadovoljstvo poslom i produktivnost

Zadovoljstvo poslom i naputanje posla

Zadovoljstvo poslom i odustvovanje sa posla

ZADOVOLJSTVO I PRODUKTIVNOST (dopunska literatura)

Hipoteza: zadovoljan radnik produktivan radnik malo potvrda u istraivanjima, zadovoljstvo poslom nije konzistentan prediktor produktivnosti Ipak u teoriji i praksi menadmenta se ne odustaje od napora da se radnici uine zadovoljnim da bi bili produktivni Odnos zadovljstva poslom i produktivnosti je slab jer i na jednu i drugu varijablu utie veliki broj faktora od kojih su mnogi van dometa menadmenta

ZADOVOLJSTVO I PRODUKTIVNOST

Na stavove o poslu je jako teko uticati jer

Na stavove o poslu utie jako veliki broj faktora od kojih su mnogi van uticaja menadmenta (zadovoljstvo ivotom) Na stavove utie percepcija zaposlenih pa mala izmena u poslu utie na veliku promenu stava o poslu Stavovi su vrlo postojani i teko se menaju

Na produktivnost utiu i drugi faktori osim zadovoljstva poslom nije tano da, ako je neko zadovoljan poslom i eli da radi, da e uvek i imati vee performanse

Mentalne i fizike sposobnosti, nivo energije, nivo odgovornosti Posao sam po sebi nekada odreuje performanse

MOETE LI ZAMISLITI OVE RADNIKE?

Zadovoljan i produktivan radnik Zadovoljan i neproduktivan radnik

Nezadovoljan i produktivan radnik

Nezadovoljan i neproduktivan radnik

ZADOVOLJSTVO I PRODUKTIVNOST

Korelacija zadovoljstva i prodkutivnosti ipak vai vie za strune i zaposlene na viim pozicijama Hipoteza: produktivan radnik je i zadovoljan radnik potvrena u praksi ali uz medijatornu varijablu nagrade, implikacija za menadere pomoi zaposlenima da ostvare visoke performanse i nagraditi ih.

MERE ZA UNAPREENJE ZADOVOLJSTVA I PRODUKTIVNOSTI

Individualne mere

Plaanje na osnovu performansi Realistini radni ciljevi Intenzivan trening Merenje performansi i feedback Promocija na osnovu performansi Proirivanje i produbljivanje posla Autonomne radne grupe sa mandatom da utiu na svoj rad, sastav grupe itd. Takmienje izmeu grupa Nagraivanje na grupnoj umesto individualnoj osnovi

Grupne mere

MERE ZA UNAPREENJE ZADOVOLJSTVA I PRODUKTIVNOSTI

Organizacione mere

Rotacija poslova Decentralizacija strukture Dugoroo zapoljavanje radi poveanja lojalnosti POvezivanje linih nagrada sa performansama organizacije (godinji bonusi radnicima)

ZADOVOLJSTVO I NAPUTANJE POSLA

Korelcija izmeu zadovoljstva i naputanja posla je umereno negativna Visoko zadovoljstvo poslom ne moe samo po sebi spreiti naputanje posla ali e pomoi da ono ne bude visoko Nisko zadovoljsto poslom utie na intenziviranje naputanja posla Uticaj medijatornih varijabli

Eksterne, objektivne: nezaposlenost, recesija, merderi i akvizicije Subjektivne, interne: pol, starost, radni sta, investicije u kompaniju, mogunosti za novi posao, porodina situacija, psiholoki profil

ZADOVOLJSTVO I ODSUSTVOVANJE

Visko zadovoljstvo poslom ne izaziva obavezno i nisko odsustvovanje ali nisko zadovoljstvo obavezno izaziva visoko odsustvovanje sa posla Efekti zadovoljstva na odsustvovanje negativna korelacija kada se kontrolisu drugi faktori (Chicago New York eksperiment) Medijatorne varijable: percepcija zaposlenog o vanosti negovog posla, tretmanu na poslu, nagrada, radne klime.

REAKCIJE NA NEZADOVOLJSTVO POSLOM

aktivna
NAPUTANJE PROTESTVOVANJE

destruktivna
ZANEMARIVANJE

konstruktivna
LOJALNOST

pasivna

NAJVANIJI FAKTORI ZADOVOLJSTVA POSLOM

Vanost Zadovoljstvo

3,9 Sposobni ljudi na vrhu firme 4,85 4,69 4,78 2,88 Sigurnost zaposlenja 4,66 3,54 Dobar timski rad 4,65 2,58 Visina plate 4,63
1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5 5

Redovnost plate

NAJVEI IZVORI ZADOVOLJSTVA

Vanost Zadovoljstvo
4,69 R e dovnost pla te 4,78

D obri odnosi sa kole ga m a na poslu i va n nje ga

3,95 4,38

3,9 S posobni ljudi na vrhu firm e 4,85

G e ne ra lni dire ktor vre da n potova nja

3,84 4,31

Prijateljska atmosfera i odsustvo sukoba u preduzeu 1 1,5 2 2,5 3 3,5

3,65 4,48

4,5

NAJVEI IZVORI NEZADOVOLJSTVA

Vanost Zadovoljstvo

M ogunost na pre dova nja na poslu

2,77 4,45

O bje ktivno oce njiva nje individua lnog uinka

2,75 4,47 2,59

D obri fiziki uslovi ra da

4,49

2,58
V isina pla te

4,63

2,5

Pravinost u odreivanju plata

4,59

1,5

2,5

3,5

4,5

NAJVANIJI FAKTORI RADNE SREDINE I

5,00 4,50 4,00
3,52 4,92 4,80 4,80 4,76 4,76

3,50 3,00 2,50 2,00 1,50 1,00

0,46 0,53 0,60 0,55
Srednja vrednost Standardna devijacija

0,50 0,00 Jasni i pravini kriterijumi u odreivanju plata Redovnost i sigurnost plate Kompetentan rukovodilac koji zna da organizuje posao Sposobni ljudi na vrhu firme Rukovodilac koji uvaava zaposlene, ume da ih saslua i prihvati njihove sugestije

NAJVANIJI FAKTORI RADNE SREDINE II

5,00 4,50 4,00 3,50 3,00 2,50 2,00 1,50 1,00 0,54 0,50 0,00 Dobra komunikacija izmeu kolega Mogunost napredovanja na poslu Sigurnost zaposlenja Timski rad Dobri odnosi sa kolegama i prijatna atmosfera 0,53 4,75 4,74 4,71 4,68 4,68

Srednja vrednost standardna devijacija

0,65

0,66

0,60

FAKTORI RADNE SREDINE KOJIMA SU ZAPOSLENI NAJZADOVOLJNIJI I

4,50
4,37 4,00 3,99 3,96 3,89

4,00

3,50

3,00

2,50
Srednja vrednost Standardna devijacija

2,00

1,50
1,09 1,14 1,00 1,00

1,00

0,76

0,50

0,00
Redovnost i sigurnost plate Generalni direktor koji uliva poverenje Kompanija koja radi po svetskim standardima Sigurnost zaposlenja Dobri fiziki uslovi rada

FAKTORI RADNE SREDINE KOJIMA SU ZAPOSLENI NAJZADOVOLJNIJI II

4,00
3,87 3,86 3,85 3,82 3,81

3,50

3,00

2,50

2,00
Srednja vrednost 1,07 1,01 1,09 1,09 1,16 Standardna devijacija

1,50

1,00

0,50

0,00 Dobri odnosi sa Kompetentan Posao u kome Rukovodilac koji ne Rukovodilac koji kolegama i prijatna rukovodilac koji zna znam ta se od izdaje samo uvaava zaposlene, atmosfera da organizuje mene oekuje nareenja, ve i ume da ih saslua posao pomae i prihvati njihove saradnicima da sugestije obave zadatke

FAKTORI KOJIMA SU ZAPOSLENI NAJMANJE ZADOVOLJNI

3,50
3,13 3,17 3,19 3,26

3,00

2,86

2,50

2,00

1,50

1,39 1,17 1,19 1,18 1,12 Srednja vrednost Standardna devijacija

1,00

0,50

0,00 Mogunost putovanja u inostranstvo Sistem zarada u kome su svi zaposleni ravnopravni, bez obzira na to kojem sektoru pripadaju. Informisanje zaposlenih o onome to se deava u preduzeu Napredovanje na Odsustvo tenzije i osnovu jasnih i pritiska na poslu, poznatih oputena kriterijuma atmosfera na radu

FAKTORI KOJIMA SU ZAPOSLENI NAJMANJE ZADOVOLJNI

3,50 3,29 3,29 3,30 3,30 3,31

3,00

2,50

2,00 Srednja vrednost 1,50 1,25 1,02 1,00 1,03 1,13 1,10 Standardna devijacija

0,50

0,00 Jasni i pravini kriterijumi u odreivanju plata Sistem u kojem plate zavise od strunosti zaposlenih Visina plate Sistem u kojem visina Odsustvo netrpeljivosti i plate zavisi od rezultata podela u preduzeu rada

MATRICA RELATIVNE VANOSTI I ZADOVOLJSTVA

ZADOVOLJSTVO VANOST R1 R12 NAJVEE ZADOVOLJSTVO R1 R12
JASNA OEKIVANJA NA POSLU RUKOVODILAC KOJI UVAAVA ZAPOSLENE PRIJATNA ATMOSFERA TIMSKI RAD KOMPETENTAN RUKOVODILAC KOJI ZNA DA ORGANIZUJE POSAO DOBRI FIZIKI USLOVI RADA RUKOVODILAC KOJI POMAE SARADNICIMA SIGURNOST ZAPOSLENJA STRUNE I POUZDANE KOLEGE RUKOVODILAC KOJI JE PRIJATAN I UVEK DOSTUPAN SARADNICIMA KOMPANIJA KOJA RADI PO SVETSKIM STANDARDIMA VISOKA DISCIPLINA

R13 R26 OSREDNJE ZADOVOLJSTVO

DOBRA KOMUNIKACIJ IZMEU KOLEGA GEN. DIR KOJI ULIVA POVERENJE SPOSOBNI LJUDI NA VRHU FIRME REDOVNOST I SIGURNOST PLATE DOBRA I JASNA ORGANIZACIJA

R27 R38 NAJMANJE ZADOVOLJSTVO

VISINA PLATE JASNI I PRAVINI KRITERIJUMI U ODREIVANJU PLATA

NAJVEA VANOST R13 R26

OSREDNJA VANOST

KVALITETNA OBUKA PROFESIONALAN RAZVOJ I STRUNO USAVRAVANJE ODSUSTVO NETRPELJIVOSTI I PODELA U PREDUZEU OBJEKTIVNO OCENJIVANJE INDIVIDUALNIH UINAKA DINAMIAN POSAO BEZ MONOTONIJE IZAZOVAN POSAO PLANSKO I SISTEMATIMO POSLOVANJE BEZ IMPROVIZACIJA POSAO KOJI NE ZAHTEVA PREKOVREMENI RAD SISTEM ZARADA U KOJEM PLATA ZAVISI OD HIJERARHIOJSKE POZICIJE

MOGUNOST NAPREDOVANJA ODSUSTVO TENZIJA I PRITISAKA NA POSLU DOBRA KOMUNIKACIJA IZMEU SEKTORA BRIGA PREDUZEA ZA ZAPOSLENE NAPREDOVANJE NA OSNOVU JASNIH I POZNATIH KRITERIJUMA ZARADE KOJE NE ZAVISE OD PRIPADNOSTI ODREENOM SEKTORU ZARADE KOJE ZAVISE OD STRUNOSTI ZARADE KOJE ZAVISE OD REZULTATA INFORMISANJE ZAPOSLENIH PUTOVANJA U INOSTRANSTVO

R27 R38 NAJMANJA VANOST

TELEKOM ZADOVOLJSTVO.ppt

POSVEENOST (COMMITMENT)

Elementi posveenosti su normativne (vrednosti), emotivne (oseanja) i bihevioralne (ponaanje):

identifikacija sa organizacijom jako poizitivne emocije u vezi organizacije, prihvatanje vrednosti i kongruencija vrednosti pojedinca i organizacije, jaka elja da se uloi napor da se ostvare organizacioni ciljevi i da se ostane u organizaciji

POSVEENOST (COMMITMENT)

Objekti posveenosti

Ideja: principi, vrednosti, profesija Osoba ili grupa

Pojedinac (lider, kolega, ef) Radna grupa (sektor, tim) Organizacija

Faktori posveenosti

Karakteristike posla Nagrade (uee u profitu) Mogunosti odlaska Odnos organizacije Line karakteristike

POSVEENOST (COMMITMENT)

Osnove (izvor) posveenosti

Materijalni dobici (zatita prethodnih investicija) Identifikacija potreba pripadanja Internalizacija - saglasnost ciljeva i vrednosti pojedinca i organizacije Motivacija, produktivnost

Efekti posveenosti

Odsustvovanje
Fluktuacija