Professional Documents
Culture Documents
الجامعة
المستنصرية /كلية اإلدارة واالقتصاد
1
انواع النظم
-1النظم المغلقة:
وه4ي النظ4م الت4ي ال يتاث4ر ببيئته4ا و ال تتفاع4ل معه4ا ,فالس4اعة مثال ه4ي نظام مغل4ق فعجالته4ا تعم4ل حس4ب طريق4ة محددة
مس4بقا بغ4ض النظ4ر ع4ن بيئته4ا و ببس4اطة يمكنن4ا القول ان النظ4م المغلق4ة ه4ي تل4ك خاص4ية االكتفاء الذات4ي والمي4ل نح4و
السكون .
-2النظم الفتوحة :
و ه4و النظام الذي يتفاع4ل باس4تمرار م4ع بيئي4ة ,فالمص4نع مثال منظمات تعم4ل بالنظ4م المفتوح4ة وف4ي الحقيق4ة فان البيئ4ة
تقرر مدى اس44تمرار بقاء المص44نع او ال لق44د شاع اس44تعمال هذه النظ44م ف44ي العلوم البيولوجي44ة والطبيعي44ة ،وكذل44ك شاع
استخدامها في لعلوم االجتماعية األخرى ،والتي من بينها علم اإلدارة
خصائص النظام
-1أن جميع أجزاء النظام مرتبطة4
-2ان جميع األنظمة توجد في شكل أنظم4ة هرمية4
-3ان النظام يمر بمرحلة نمو وشيخوخة4
-4ان النظام يتغير و يتكيف و يتفاعل مع البيئة
-5ان حدود العالقة مع األنظمة االخرى تشكل عالقة هامة
ي44مكنف444هم 4ا44ألجزاء اذا ت44م 4ا4ستيع4ابا44لكل 6-
مكونات نظرية النظام
ا44لفرد • 1-
-2ف444لسفة ا44لنظام4
-3هيكل ا44لنظام4
-4ا44إلجراءا4توا44لقوا4عد
-5ا44لمستوىا44لفنيوا44لتكنولوجي
-6ا44لتنظيــــم 4ا44لرسمــيوغـيــر ا44لرسمــي
-1االيجابيات
- 1تتميز إدارة النظم بكونها توفر إدارة تحليلية فعالة في دراسة المنظمة بشكل متكامل
- 2تهتم بدراسة الصورة الكلية للمنظمة بدال من التركيز عل بعض أجزائها
- 3تكشف و توضح العالقات المتعددة و المتشابكة بين األنظمة الفرعية و أجزاء المنظمة
- 4تعنى بعالقات المنظمة مع البيئة المحيطة بها
– 2السلبيات :
-1تعل4ق مدرس4ة النظ4م أهمي4ة ك4بيرة عل4ى تراب4ط و تكام4ل و تفاع4ل أجزاء المنظم4ة بحي4ث يؤدي أ4ي خل4ل أ4و
نقص في أحد تلك األجزاء أو العناصر إلى التأثير في النظام ككل
-2إ4ن اإلغراق ف4ي تط4بيق النظام ق4د يؤدي إل4ي فق4د روح األلف4ة و االنتماء للمنظم4ة و الذي يؤدي ف4ي النهاي4ة
. إلى ضعف اإلنتاجية أحيانا
عناصر النظام اال ساسية
سليزنك
تقوم هذه النظري44ة عل44ى أجزاء يتكون منه44ا
النظام لها عالقة وثيقة ببعضها البعض.
اعت44بر رواد هذه المدرس44ة امثال س44ليزنك و
بارس44ون بان المنظمات و كأنه44ا كائ44ن ح44ي
تكتس44ب حاجاته44ا م44ن منظور حاجته44ا ال44ي
البقاء و تحتاج ال444ي التفاع444ل م444ع البيئ444ة
الخارجي4ة لك4ي تس4تمر و تحاف4ظ عل4ي وجوده4ا
و ه44ي نظام اجتماع44ي قائ44م عل44ى العالقات
المتبادل44ة بي44ن أجزاءه44ا(اطرافه44ا )لتحقي44ق
الهدف المنشود
لودفيج فون برتAاالنفي
.1تص4ميم المنظمة .أظهرت دراس4ة وودوارد الكالس4يكية ( )42للشركات البريطاني4ة العالقات العرضي4ة بي4ن المتغيرات البيئي4ة
(التكنولوجي44ا) ،ومتغيرات اإلدارة (الهيك44ل التنظيم44ي) ،واألداء .ربم44ا جاء العم44ل األكث44ر شهرة عل44ى نطاق واس44ع م44ن وج44د
تشاندلر ( )4عالقة موقفية بين البيئة والهيكل /اإلستراتيجية واألداء.
.2تط4بيقات القيادة والس4لوك .أظه4ر نموذج فيدل4ر ( )12عالق4ة ظرفي4ة بي4ن المتغيرات البيئي4ة وأس4لوب القيادة والفعالية .تشم4ل
التطبيقات الحديثة األخرى ذات التوجه السلوكي نماذج تصميم الوظيفة ( )15والتغيير السلوكي (.)27
.3التط4بيقات الكمية .عل4ى الرغ4م م4ن عدم تطوي4ر تط4بيقات محددة بع4د ،يت4م إيالء اهتمام متزاي4د لالعتبارات الظرفية .الح4ظ
Groffو Muthأ4ن :القدرات المطورة داخ4ل منطق4ة العمليات يج4ب أ4ن تتواف4ق م4ع متطلبات الشركة .يت4م تحدي4د هذه المتطلبات
بشكل أساسي من خالل خصائص البيئة التي تعمل فيها الشركة
وجدت الباحث44ة مثال أ44ن منظمات االنتاج بالوحدات أ44و بكميات ص44غيرة تطب44ق 12م44ن
الهياك4ل تنظيمي4ة بمس4تويات إداري4ة أق4ل والعم4ل يت4م ف4ي شك4ل جماعات عم4ل ص4غيرة ،وهناك
تعاون مباش4ر بين المشرف والمرؤوس4ين م4ع عدم التركي4ز بشكل كبير على إجراءات العم4ل
الرس4مية ،عل4ى عك4س م4ا ه4و س4ائد ف4ي منظمات االنتاج الواس4ع .إضاف4ة إل4ى ذل4ك فإ4ن مبادر
ة االفراد كان4ت عل4ى مس4توى عالي .الباحث4ة أيض4ا اهتم4ت بالوظائ4ف وباالهمي4ة المعطاة له4ا
ف4ي ك4ل نوع م4ن أنواع االنتاج ،فوظيف4ة االنتاج ه4ي المس4يطرة ف4ي االنتاج بكميات ك4بيرة
وظيف44ة البح44ث والتطوي44ر ف44ي منظمات االنتاج بالوحدات الص44غيرة ووظيف44ة التس44ويق ف44ي
منظمات االنتاج المستمر
دراسة ستولكر وبيرنز
• در4اس4ات " س4تولكر " " " Stalker. M .Gو" بيرن4ز " " " Burns . T
اهتم4ت بطبيع4ة العالق4ة بي4ن البيئ4ة الخارجي4ة وتص4ميم الهيك4ل التنظيم4ي ،شمل4ت
الدراس4ة أنواع البيئ4ة م4ن االكث4ر اس4تقر4ارا إل4ى االكث4ر تقلب4ا ووفق4ا لذل4ك تمك4ن
الباحثان م4ن تحدي4د 9أنواع للبيئ4ة ،وق4د حددا مؤشري4ن لوص4ف طبيع4ة البيئ4ة،
وهم44ا التطور التكنولوج44ي وتطورات الطل44ب ف44ي الس44وق الت44ي تعم44ل فيه44ا
المنظمة .ومالحظ4ة س4لوك المنظمات قادت الباحثي4ن إل4ى تحدي4د نموذجي4ن ف4ي
التنظيم بخصائص متناقضة ،النموذج الميكانيكي والنموذج العضوي.
لورانس ولورش
• أكمال الدراس ة الس ابقة ع ن طبيع ة العالق ة بي ن البيئ ة و نم ط التنظي م الس ائد،
حي ث أوضح ت نتيج ة دراس تهما أن ه ف ي ظ ل التنوع ال بيئي يج ب أ ن تتنوع
الهياك ل التنظيمي ة وبالقياس لذل ك يمك ن أ ن نؤك د أ ن نف س المنظم ة تمارس
مجموعة من االنشطة يتطلب االمر منها أن تضبط هيكل كل نشاط مع البيئة
الخاصة التي يكون في تعامل معها .في هذا االتجاه يؤكد الباحثان أيضا على
أ ن ك ل نظام يمك ن أ ن يقس م إل ى أنظم ة فرعي ة أ و أقس ام مثال االنتاج ،
التسويق .
النظري4ة الموقفي4ة قدم4ت توضيحات حديث4ة لنظريات الفك4ر االداري م4ن خال4ل محاولته4ا إقام4ة العالق4ة بي4ن البيئ4ة
الخارجي4ة و الهياك4ل التنظيمي4ة ومس4توى االداء .فيم4ا يتعل4ق بهذا العم4ل االخي4ر لق4د تمكن4ت م4ن تقدي4م وص4ف
موضوع4ي واض4ح وبذل4ك فإ4ن المدخ4ل الموقف4ي ق4د قدم تحلي4ل لجوان4ب تس4ييرية ف4ي المنظم4ة أص4بحت مكمل4ة
لفلس4فة الفك4ر االداري الكالس4يكي ومبادئ حرك4ة العالقات االنس4انية ،حي4ث أ4ن هذا المدخ4ل توضي4ح واشارة إل4ى
بع4ض العوام4ل ذات العالق4ة نتص4اميم الهياك4ل التنظيمي4ة وهذا المدخ4ل أك4د إذن عل4ى أ4ن النمطي4ة ف4ي التس4يير ال
يمك4ن أ4ن تطب4ق إال ف4ي المواق4ف المتماثلة .إ4ن المدخ4ل الموقف4ي ف4ي تس4يير المنظم4ة ق4د أحدث إذن قطيع4ة م4ع
المدخ44ل الكالس44يكي ف44ي التس44يير الذي يقوم عل44ى مبدأ " الطريق44ة الوحيدة " " المثلى way best one
"وبالتال4ي اليوم المنظمات ال يمك4ن أ4ن تس4ير وفق4ا للنماذج الدولي4ة أ4و النماذج المحلي4ة وانم4ا ضرورة دراس4ة
المواق4ف المختلف4ة ونموذج وطرق التس4يير يج4ب أ4ن تص4مم انطالق4ا م4ن الواق4ع الخاص لك4ل منظم4ة ،فتأثيرات
ظاهرة العولمة إذن على تسيير المنظمات تكمن في االستجابة الختالفات لضمان الفعالية .
ثالثا :النظرية الناشئة
وجهات النظر الناشئة
نظر ألن لإلدارة مسعى معقد ،هناك حاجة إلى مناهج مبتكرة باستمرار للمساعدة
ًا
في تطوير قاعدة المعرفة .تتطور بعض األساليب الجديدة إلى وجهات نظر رئيسية
عندما تظهر األبحاث والممارسات اإلدارية أنها فعالة .أفكار جديدة أخرى تتالشى
بع د التحقيقات تشي ر إل ى أنه م ال يفون بوعودهم .م ن األفض ل أ ن نطلق عل ى هذا
المنظور الحديث جذب االنتباه.
حركة اإلدارة اليابانية ونظرية Z
أدى النجاح االقتصادي الهائل الذي حققته العديد من
الشركات اليابانية في أعقاب الحرب العالمية الثانية ،إلى
جذب االنتباه في جميع أنحاء العالم إلى ممارساتها
اإلدارية .عندما درس علماء اإلدارة اإلدارة اليابانية ،
حددوا بعض الخصائص التي تختلف إلى حد ما عن
األساليب األمريكية التقليدية.
البحث عن التميز
ف ي عام ، 1982أص در توماس ج44ي بيترز وروبرت إت 44ش ووترمان جونيور كتا ًب ا
بعنوان ، In Search of Excellenceوالذي س رعان م ا أص بح ،ف ي ذل ك الوق ت ،
الكتاب األكثر مبي ًعا المتعلق باإلدارة المنشور على اإلطالق .العمل كمستشارين إداريين
ف ي وق ت واح د عندم ا كان ت أس اليب اإلدارة الياباني ة تحظ ى باهتمام عالم ي (ف ي أواخ ر
الس بعينيات) ،تس اءل بيترز ووترمان " ،أال يمكنن44ا تعل44م شي44ء م44ن أكث44ر الشركات
نجاح ا؟" باس تخدام مزي ج م ن معاييره م الخاص ة وس تة مقايي س للنجاح المال ي
ً4 األمريكي4ة
تغطي فترة 20عا ًما ( 1961حتى )1980
حدد بيترز و واترمان ثماني "سمات للتميز" ،
.2القرب من العميل تقديم جودة /خدمة ال مثيل لها .الرغبة في االستماع إلى العميل.
.4اإلنتاجية من خالل األفراد ُينظر إلى الموظفين في الرتبة العلمية على أنهم المصدر األساسي لمكاسب الجودة واإلنتاجية.
.5التدريب العملي .مدفوعة بالقيمة يتم إيصال فلسفة الشركة وقيمها بوضوح.
.6التمسك بتنويع شركات ينصب التركيز على النمو الداخلي بدالً من عمليات االندماج.
عل4ى خط4ى ، Peters and Waterman's In Search of Excellenceنش4ر أس4اتذة األعمال ف4ي جامع4ة س4تانفورد جي4م كولين4ز وجيري
بوراس كتا ًب4ا ف4ي عام 1994بعنوان بني4ت حت4ى تدوم :العادات الناجح4ة للشركات ذات الرؤي4ة الت4ي أخذت عال4م األعمال ع4ن طري4ق العاص4فة ،
حي4ث بيع4ت أكث4ر م4ن 3.5مليون نس4خة..يجادل بالحاج4ة إل4ى التركي4ز عل4ى إنشاء مؤس4سة دائم4ة م4ن خالل االعتماد عل4ى "اإلدارة المحلي4ة" ،
وضم44ت العدي44د م44ن المنظمات المعروف44ة مث44ل ، Motorolaوديزن44ي ،وفورد ،وبوين44غ .-يبدو أ44ن الدروس هن44ا ه44ي أ44ن التمي44ز أ44و الرؤي44ة
المتفوق4ة يمك4ن أ4ن يكون4ا س4ل ًعا قص4يرة المدى جدًا وأ4ن المديري4ن ال يمكنه4م أب ًدا االعتماد عل4ى نجاحاته4م الحالي4ة لضمان النجاح ف4ي المس4تقبل .ف4ي
عام ، 2000ألق4ى كولين4ز وفريق4ه م4ن الباحثي4ن نظرة أخرى عل4ى م4ا يلزم لتحوي4ل منظم4ة جيدة إل4ى منظم4ة رائع4ة م4ن خالل نش4ر كتاب م4ن الخي4ر
إل4ى العظي4م :لماذا تقوم بع4ض الشركات بالقفزة . . .وآخرون ال يفعلون ،أنتج4ت الدراس4ة 11متأهالً للتص4فيات النهائي4ة الت4ي اس4توفت معايي4ر
كولين4ز كشركات "عظيم4ة" حقق4ت االنتقال م4ن شرك4ة جيدة إل4ى العظم4ة والحفاظ عل4ى هذا الوض4ع لمدة ال تق4ل ع4ن 15عا ًما .جادل كولين4ز بأ4ن
أح4د مفاتي4ح القيام بهذه الخطوة ه4و مفهوم القنف4ذ ،والذي م4ن خالل4ه يرك4ز المديرون عل4ى مبادئ أس4اسية بس4يطة تس4مح للشرك4ة بالتركي4ز عل4ى
األداء بدالً من متابعة العديد من المشاريع اإلستراتيجية في نفس الوقت.
شكراً لحسن
32
اصغائكم
@ali_s_almusawi