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新版 HSE
管理体系
管理骨干人员培训班
Q/SY1002.1-2007

BPOS 北京中油东方诚信认证咨询有限公司
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培训主要内容
 HSE 管理体系概述
 危害和环境因素辨识与风险评价
 新版 HSE 管理体系标准理解与实施要点
 HSE 管理体系建立与运行存在的主要问题与解
决方法
 考试 ( 笔试两小时 , 合格者颁发内审员证书 )

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主要内容
 一、 HSE 管理体系的形成、发展与演变
 二、中国石油 HSE 管理体系的政策与要
求
 三、企业文化与价值观念
 四、 HSE 管理体系的运行模式

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一、 HSE 管理体系的形成与发展
 国际上的几次重大事故以血的教训推动了安
全工作的不断深化和发展。 1988 年 6 月 6 日，
在欧洲北海英国大陆架发生了帕波尔 · 阿尔
法平台事故
 平台共有 226 人， 167 人死亡，其中因烟火
窒息死亡 109 人 ,14 人从平台逃离时死亡 , 烧
死的极少 . 这是海上作业迄今为止最大的伤亡
事故。

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帕玻尔 . 阿尔法平台事故
 英国政府组织了由卡伦爵士率领的官方调查，
历时两年形成的调查报告和 106 条建议，不仅
对管理体制基本做法有了重新认识，促进了新
的海上安全法规的制定，还启动了以目标管理
为目的的法规研究。
 “ 关于近年来的重大事故调查报告已表明，这
些危险都是大型机构在安全管理上的严重失误
造成的”

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卡伦爵士调查报告

报告中 106 条建议，有三条影响最为深远：

 安全状况报告（ Safety Case 或 SC)

 安全管理体系 (SMS)

 目标设定式条例

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 信任度与透明度的差异
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H 保证能做到，请相信我！
E

度信 我们已做好计划！
任
展示给你看！
亚洲和中国人

欧洲人
美国人

透明度
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卡伦爵士调查报告
 有关安全条例“应要求符合指定的目标，
而不是要求具体详细的措施，关于这些
条例，指南应提出非强制性的建议，指
出一种或数种方法来实现此目标，而不
是规定任何特殊的作法作为起码的措施，
从而阻碍了选择的余地。

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卡伦爵士调查报告
 卡伦报告批评“起初我们认为麻木不仁是工作
事故的唯一主要原因 , 主要是人们认为只要通
过检查员队伍的不断扩大 , 法规的不断扩充 ,
作业者中的安全与健康就可以得到保证” . 这
种 态度显然只强调了检查和法规这一方面。
 接着指出“我们当前的制度是对国家法规依赖
的太多，而对个人的责任和义务，自我的作用
依赖的太少，应该纠正这种不平衡的现象。

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卡伦爵士调查报告
在安全与健康工作中，同样重要
的因素是人的态度。我们需要建立一个
更有效的自我管理系统。它要求具有更
好的安全组织体制，管理上具有更多的
主动性，并要求更多的工作人员参与，
因此今后工作重要的是为建立更有效的
自我管理创造条件。

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SHELL 管理体系形成
 85 年 - 提出强化安全管理的构想（ ESM ） - 杜邦咨
询 ,86 年 - 在此基础上形成了安全管理手册
 87 年 - 颁布环境管理指南（ EMG ）
 89 年 - 颁布职业健康管理导则（ OHMG ）
 91 年 - 颁布 HSE 方针指南（ 同年第一届 E&P 论坛的
健康安全与环境国际会议， HSE 的完整概念被普遍接
受）
 92 年 - 颁布安全管理体系（ SMS ）
 94 年 7 月 - 为 EP 论坛制定“开发和使用 HSE 管理体
系导则， 9 月正式颁布 HSE 管理体系
 96 年 1 月 ISO/TC67 的 SC67 分委员会发布 ISO/
CD14690 标准草案。
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中国石油 HSE-MS 标准的形成发展
ISO14001 GB/T24001-2004

ISO/CD14690-1996 SY/T6276-1997 Q/CNPC104.1-2004

Q/SY1002.1-2007
国际标准 行业标准 企业标准

ILO-OSH 2001
BS8800 国际劳工组织
英国１９９６ GB/T28001-2001
OHSAS18001 －１９９
９
（１３个国际组织）
 各种管理体系之间的关系
S
H ISO9001 ： 2000 标准 Q
E

GB/T28001-2001 标准 OH

ISO14001 ： 2004 标准 E
股 集
司份 司团
公 SY/6276-1997 标准 HSE 公

Q/SY 2.2-2001 标准 QHSE Q/CNPC104.1-2004 标准 HSE

两公司质量安全环保部合并后推出 Q/SY1002.1-2007 HSE

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杜邦公司安全管理十大原则
 所有事故都是可以预防的；
 所有事故都是管理者的责任；
 安全是就业的一个条件，其对于公司而
言，和生产、质量、成本控制同等重要；
 通过培训来获取安全知识，对各项作业
建立工作规程及安全能性标准；
 实行安全审核和检查制度；
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杜邦公司安全管理十大原则
 采用修正缺陷、更改工艺过程、改善培训，使缺点得
到坚决的改正；
 所有不安全的活动、事件和伤亡事故都应进行调查；
 离开工作岗位时的安全和从事工作时的安全同样重要；
 事故预防可以产生效益，人的损失是最大的损失；
 在职业安全健康计划中，人是最重要的因素，雇员要
积极地参与并以提出改进建议的方式来提高安全管理
水平。

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什么是管理体系
 管理：指挥和控制组织的协调活动；
 体系：相关关联或相互作用的一组要素；
 管理体系：建立方针和目标并实现这些目标的
体系。
 企业管理发展经过三个阶段：
管理体系 管理体系
人治 法治 文治（企
业文化）
 是生产水平发展到一定阶段的必然产物；
 是生产关系适应生产力发展的必然结果。
 体系管理是企业文化的基础；
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HSE 管理体系的文件结构
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安全
政策 持续
改进
公路安
全计划 酒精和毒
HSE
政
品政策
政策 策
与管理政策
相联系
审计
计划 文
安全
钻井 程件 序文
HSE 例
件卷
操作文件和任务书

无结构 有结构
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HSE-MS 特点
规范性—— 写你所做的 要求的要写到
强制性—— 做你所写的 写到的要做到
追溯性—— 记你所做的
有效性 ------ 做到的要有效
自律性—— 自我管理、持续改进
通用性—— 国际规则，共同遵守的惯例
系统性—— 全面、综合以及全过程管理
兼容性—— 易于整合与吸收其他管理体系
 我们对 HSE 管理体系的理解：
管理体系的理解
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H 
E是一种管理思想和文化
•关注的是系统
 事先预防，以人为本
•研究的是管理——风险管理
 系统识别、分析评估
•重点是 HSE
 过程控制，遵守程序
•目的是“ 0”
 应急处置，危机管理
管理知识、实践经验、工作背景
 追求卓越，持续改进
 是一个完整的系统管理理论
 全员、全过程风险管理
 企业与社会、员工与生产等和谐
 追求本质安全
 是一种只有结合自身实际才能建设的实践
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二、 集团公司 HSE 管理体系政策及要求

1. 安全发展历程
2. HSE 管理主要成绩与体会
3. 存在问题
4. 主要对策措施
H
S
1 、中国石油安全发展历程
E

III
II
安全（ HSE ）文化建设
I HSE 管理体系建设
HSE 管理体系建设
责任制及制度建设 责任制及制度建设
责任制及制度建设
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E 第一阶段：责任制（传统安全）管理阶段
从 60 年代的大庆会战开始，逐
步建立健全安全岗位责任制，形成了
“三老四严、四个一样”的铁人精神、
大庆精神，建立了石油工业的光荣传
统。

这一阶段主要是以责任制和安全目标管理及考核为主要特
点，对企业的安全管理主要体现在事故统计、安全检查和年度
安全生产目标考核。

—— 从经验教训到制度约束
 S
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第二阶段： HSE-MS 阶段
受 国 际 石 油 界 HSE 管 理 体 系 实 施 的 启 发 ， 中 国 石 油 借 鉴 ISO/
CD14690-1996 国际标准草案，颁布了 SY/T6276-1997 石油工业 HSE 标准，
开始推行与国际石油界接轨的 HSE 管理体系。
主要的特点：传统理念与国际 HSE 管理理念的碰撞。
主要工作：建立体系；文件化——把体系落实到纸面上。
主要成果：形成“ 1121” 体系运行模式。
在辅助手段和运作方式上主要有：培训、咨询和审核认证等工作。

—— 从制度约束到体系管理
 S 中国石油集团 HSE 管理体系模式
H
E  一个承诺—— 自上而下的 HSE 承诺
 一套体系—— 与国际 HSE 惯例接轨的 HSE 标准
——HSE 管理体系一体化（整合 OSH-MS 、 ISO14001 ）
—— 创优升级计划
——HSE 文化与 HSE 国际化战略 1121 模式
 二个特色：
—— 两个层面的文件模式： HSE 管理方案 +HSE“ 两书一
表”
—— 监管两条线的执行模式：管理、监督相对分离的 HSE 监督机制

 一个目标：
—— 追求“零伤害、零污染、零事故”
 S
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E
第三阶段：安全文化管理阶段
以 2004 年修订《企业文化建设纲要》把“安全”写入
企业的核心经营理念为标志，中国石油企业安全文化提到
了正式议事日程。
在 2004 年出台的《关于进一步加强安全生产工作的决
定》中，对建立全员参与的安全文化又进行了进一步强调，
明确提出实现抓安全生产要实现四个转变，强化三个 HSE
理念，明确安全环保工作方针。安全文化建设的方向越来
越清晰。

—— 从体系管理到文化建设
 中国石油经营管理理念：
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H
诚信、创新、业绩、和谐、安全
E
这一理念代表着中国石油经营管理决策和行为的价值取向，是有机的
统一整体，其中诚信是基石，创新是动力，业绩是目标，和谐是保障，安全
是前提。
四个转变：
从单纯强调领导负责向强化全员责任意识转变；
由被动防范、事后处理向强化源头、预防优先转变；
从集中整治检查向制度化、规范化管理转变；
由偏重伤亡事故控制向全面落实 HSE 体系转变，建立起安全生产长效机
制。
三个理念：“安全第一、环保优先、以人为本”
“ 一切事故都是可以避免的”
“HSE 源于责任、源于设计、源于质量、源于防范”
 S 2. HSE 管理主要成绩与体会
H
E 在集团公司 6 月 20 号召开的视频会议上，总
结回顾了我们在 HSE 管理体系建设方面六项成绩：

一是 HSE 管理体系基本建立
二是 HSE 管理的文件体系不断完善
三是 HSE 培训工作体系基本形成
四是 HSE 管理体系持续改进机制不断健全完善
五是集团公司整体应急能力不断提高
六是海外 HSE 管理体系建设不断深化
 S
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五点体会：
—— 领导是关键
—— 基层是重点
—— 培训是前提
—— 监督是保证
—— 文化是方向
 S
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E
3. 存在问题

一是 HSE 管理体系重视程度有待提高
二是 HSE 管理体系自律能力有待加强
三是 HSE 管理体系实施运行基础不牢
四是 HSE 管理体系核心工作把握不准
五是 HSE 管理体系总体发展还不平衡
 S 中国石油的安全文化（处于严格监督的早期）
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E
“0- 本能”

“1- 基础”
10 家公司 公司
“2- 知晓” 安全文化 C、D、E、F、
事
故 “3- 熟练”
J 安全文化
率
中国石油安
全文化 “4- 优秀”

“5- 世界级”

Ｉ II III IV 时间
自然本能 严格监督 自主管理 团队管理
 S
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国际石油公司安全管理发展趋势
E

事
故
率 重视安全技术和设计

重视安全技术和设计＋ HSE 管理体系

重视安全技术和设计＋ HSE 管理体系 + 企业安全文化

自然本能 严格监督 自主管理 团队管理 时间

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4. 对策与措施
统一思想、提高认识，增强推进 HSE 管理体系建
设的自觉性和紧迫感。
深入推进 HSE 管理体系，是：
 集团公司完善现代企业制度的重要组成部分
 集团公司实现安全环保形势明显好转和根本好转
的有力保障

是集团公司提高国际竞争力的迫切需要
 S
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E 突出重点、抓住关键，着力推动 HSE 管理体
系建设迈上新台阶
 一是进一步落实安全环保责任制
 二是积极转变 HSE 培训方式
 三是加强基层员工的风险控制能力培养
 四是强化对承包商的 HSE 管理与监督
 五是严格变更审查和实施过程的控制
 六是加强企业应急能力建设
 S
H
E 加强组织、强化管理，进一步健全 HSE 管理体
系运行保障机制
 坚持“一把手”负责制
 落实机构、充实力量
 制订计划、完善文件
 健全机制，加强考核
党组要求：集中一年时间，不管是新企业还是
老企业，都要结合企业自身实际，全面完成体系建
设。用三到五年的时间，通过以体系建设为主线，
推进安全环保工作实现根本好转。
 S
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E 抓好 HSE 管理体系建设，关键在领导，重点在
基层，要害在岗位。 HSE 管理体系建设是企业抓好
安全环保工作的重要手段，务必要把它抓好、抓实。
廖总强调：一定要实事求是，不搞花架子，不
搞形式主义，一定要结合实际，要简洁、可行、有
效、可操作，不要把简单的东西搞得很深奥，不要
搞成八股文，读不懂，学不会，用不了。在 HSE 管
理体系建设推进中，一定要与基层减负工作结合起
来，不要给基层压更多的事务。 [廖总在中国石油安全
环保高级管理人员培训班上的讲话（ 6 月 27 日） ]
 S
H 中国石油企业宗旨
E
奉献能源 创造和谐

中国石油企业精神
爱国、创业、求实、奉献
中国石油企业核心经营管理理念
诚信、创新、业绩、和谐、安全
《企业文化建设纲要》
 中国石油天然气集团公司 HSE 承
S
H 诺
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中国石油天然气集团公司一贯认为：世界上最重要的资源是人类自身和
人类赖以生存的自然环境。关爱生命、保护环境是本公司的核心工作之一。为了
“奉献能源、创造和谐”，我们将 :
 遵守所在国家和地区的法律、法规，尊重当地的风俗习惯；
 以人为本，预防为主，追求零伤害、零污染、零事故的目标；
 保护环境，节约能源，推行清洁生产，致力于可持续发展；
 优化配置 HSE 资源，持续改进健康安全环境管理；
 各级最高管理者是 HSE 第一责任人， HSE 表现和业绩是奖惩、聘用人员以及雇用
承包商的重要依据；
 实施 HSE 培训，培育和维护企业 HSE 文化；
 向社会坦诚地公开我们的 HSE 表现和业绩；
 在世界上任何一个地方，在业务的任何一个领域，我们对 HSE 态度始终如一。
中国石油天然气集团公司的所有员工、承包商和供应商都有责任维护集
团公司对健康、安全与环境做出的承诺。
 S 中国石油健康、安全与环境方针：
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E

以人为本、预防为主；
全员参与、持续改进。
中国石油健康、安全与环境战略目标：

追求零伤害、零污染、零事故，在健
康、安全与环境管理方面达到国际先进水
平。

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三、安全文化与价值观念
 企业文化：是企业长期经营发展过程中所形成的价值
观念、经营理念、行为准则和道德规范的总合。（还
应包括物质文化：如机械设备、生产环境和产品等）
 她是一种企业精神和企业的灵魂。
 企业文化的作用：
 导向作用
 凝聚作用
 规范作用
 激励作用
 企业精神文化不是虚幻的口号，但往往通过某种口号
表达出来。
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HSE 企业文化
 企业文化的核心是价值观
 是全体员工共同所持有，而不是一两个人持有
 是长期积淀的产生，而不是突然产生的；
 是有意识的培育，而不是自发产生的；
 是把所有员工联系在一起的精神纽带；
 是企业生存、发展的内在动力；
 是企业行为规范制度的基础。
 类型：以人为本、安全第一、预防为主、本质
安全、安全效益等价值观
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管理人员以身作则
 人们经常根据别人的行为判断别人
 人们经常根据自己的意愿判断自己
 人们会做他们认为你想做的事，而不是你说的
事
 行动胜于空谈
 你的反应及行为会成为人们仿效的对象
 安全业绩是各项工作成果的综合体现。
 安全工作的本质是对风险的控制。使风险
（ risk ）不变为危险（ danger ）。
 S
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安全生产责任制
 各级领导 主要领导是第一责任人，负全面责任
谁主管，谁负责
生产必须管安全（计划、布置、检查、总结、评比时
“五同时” ）
 岗位员工 全员（主要生产岗位）安全生产合同
 承 包 商 直接承包商 甲方指挥，甲方负全责
间接承包商 （在已投产场地）安全合同＋安全监督
（在未投产场地）安全合同

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 S 壳牌：狼和羊
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E

不认同违章
22 % 34 %

羊 披着羊皮的狼
意 识
14 %
30 %
披着狼皮的羊
狼
认同违章
行
从不违章 违 章
为
 Seeing opportunities for short cuts
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壳牌：致命的鸡尾酒

希望规则服从于工作
期望
觉得自己有能力和经
自信 验完成工作，不需要
严格遵守规程

机会 认为有机会展示完成工作的捷
径或更好的工作方法

工作计划不够、准备不足 ,
计划 导致工作杂乱无章，忙于
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应付
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以人为本 - 价值观
 对于管理者应“七情”
 用“热情”的宣传增教育激励员工 ;
 用“亲情”的感觉来关爱和关心员工 ;
 用“衷情”的服务支持安全技术人员 ;
 用“深情”的关怀保护和温暖员工 ;
 用“柔情”的举措规范员工安全行为 ;
 用“绝情”的管理爱护员工 ;
 用“无情”的事故启发众人 .
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 S
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以人为本
马斯洛 (Abrahan
H ． Maslow) 的 自我
实现
需求层次论 ( 需求金字塔 )
某—层次的需要得到满足之后 尊重需求

，另一高层次的需要才出现 .
社交需求

以人为本管理层应尽力创造条 安全需求
件就是满足员工各个层次的需 生理需求
求.

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预防为主
“ 缺陷不是免费的，制造缺陷的人将不得不为
此做出补偿” - 戴明
“Defects are not free. Somebody makes them and gets paid for
making them” ------ Dr W Edwards Deming

预防不仅是防止问题再现，而是从一开始就防止
问题出现。
Prevention is not just preventing problems from recurring.…it is
preventing problems from occurring in the first place.
 S
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E
预防为主
 隐患险于明火 , 防范胜于救灾 , 责任重于
泰山 - 江泽民 86 年上海市市长
 先其未然谓之防 , 发而止之谓其救 , 行而
责之谓之戒 , 但是防为上 , 救次之 , 戒为
下 - 荀况东汉政治军事家

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安全第一
 安全第一就是要求在进行生产和其他活动的时候把安全
工作放在一切工作的首位。当生产和其他工作与安全发
生矛盾时，要以安全为主，生产和其他工作服从安全。
 贯彻“安全第一”原则，就是要求一切组织的管理者要
高度重视安全，把安全工作当做头等大事来抓，要把保
证安全作为完成各项任务、做好各项工作的前提条件。
 在决策、计划、布置、实施、考核等各项工作时首先要
想到安全，预先采取措施防止事故发生。作为一项有“
否决权”的指标，达不到安全条件就不准进行生产。

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E
“ 安全第一”的原则通过如下方式体现
 在思想认识上安全高于其他工作；
 在组织机构上安全权威大于其他组织或部门；
 在资金安排上，安全的重视程度重于其他工作所需的资
金；
 在知识更新上，安全知识学习先于其他知识培训和学习
；
 在检查考评上，安全的检查评比严于其他考核工作；当
安全与生产、经济、效益发生矛盾时，安全优先。
 安全既是组织的目标，又是各项工作 ( 技术、效益、生
产等 ) 的基础。
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 管理体系如何做到预防事故发生
S 企业活动
H
E
法律、法规 危　害 方针

目标及指标 不可接受风险 培训与意识

管理方案 作业控制 应急反应

绩效测量与监测
审核
管理评审

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 安全与效益
S 没有效益的安全是没有意义的；
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E 没有安全的效益是暂时的，是沙滩上的大厦。

安全是基础，是保障；打好基础是第一位的工作，否则建在软基
础上的大厦是“豆腐渣工程”。
安全与效益的关系是基础与大厦的关系。人们买房当然买的是大
厦 , 不会只买基础，哪怕是坚固的基础；但人们同样也不会要“豆腐
渣工程”，要的必须是坚固基础上的大厦。所以，必须正确处理安全
与效益的关系。
处理安全与效益的关系半是科学，半是艺术。科学一是一，二是
二，可以定量衡量。艺术则是仁者见仁，智者见智。如对隐患治理，
什么是隐患？保险系数和投入多少合适？半靠科学，经过检测，计算，
评价，可以得出大致的结论；半靠领导的艺术判断，“运用之妙，存
乎一心”。检验的标准是最终结果安全与否。
 S
H
壳牌：在工作场所的事故代价
E

保险成本
. 含伤害、疾病、损失
£1
未经保险的成本 ( 至少１０倍或更高）
. 产品及物资损失
. 工具及设备损失
. 律师费用
. 应急供应的支出
. 现场清理
. 生产延误
£8-£11 . 加班及临时雇工
. 调查的时间
. 班组长的正常工作时间受影响
. 文字工作
. 罚款
. 技术／经验的损失

Health & Safety Exec

 S 通过更好地管理 HSE 风险降低成本的一些例证
H
E  减少伤害、疾病，降低死亡事故带来的成本
 减少损失赔偿
 减少误工天数
 减少工作压力及因 RSI 造成的误工 / 索赔
 降低处置费用
 降低环境污染的清洁费用
 降低 / 减少违规的罚金、处罚
 降低保险费用
 降低调查费用
 减少生产损失 人员
 减少应付媒体 / 外部团体的工作 财产
 减少补救措施费用 环境
 减少因事故而增加的法规
 减少设备 / 财产损失
声誉
 减少客户损失
 获得新项目的许可 / 竞争优势
 增强对投资者的吸引力

54
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E
清洁生产
 清洁生产包括清洁能源、清洁生产过程
和清洁的产品 ( 包括服务 ) 三个方面的内
容

 将废物减量化、资源化和无害化，消灭
于生产过程之中。

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E
1 ．清洁能源
 采用各种方法对常规的能源 ( 例如煤 ) 采取清洁
利用的方法，如城市煤气化供气等，逐步提高液
体燃料和天然气的使用比例。
 可再生能源的利用，如水资源的开发和利用，对
沼气等再生能源的利用。
 新能源的开发，如太阳能、生物能、风能、潮汐
能、地热能的开发和利用。
 各种节能技术和措施的开发利用，如在能耗大的
化工行业采用热电联生产技术，提高能源利用率。

第 56 页
 S
H
E 2. 清洁生产过程
对于一个生产过程系统，实施清洁生产的基本途径 :
 尽量少用和不用有毒有害的原料，采用无毒、无害的中

间产品；
 选用少废、无废工艺和高效设备；

 尽量减少生产过程中的各种危险性因素，如高温、高压

、易燃、易爆、强噪声、强振动等，采用可靠和简单的
生产操作和控制方法
 对物料进行再利用和内部循环利用；

 完善生产管理，不断提高科学管理水平

第 57 页
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E
3. 清洁产品
考察其整个生命周期的环境影响，将环境因素预防性
地纳入到产品的设计开发阶段中。
 产品设计应考虑节约原材料和能源，少用昂贵和稀缺的
原料；
 产品在使用过程中以及使用后不含危害人体健康和破坏
生态环境的因素；
 产品的包装合理；
 产品使用后易于回收、重复使用和再生；
 合理的使用寿命和使用功能合理（以及具有节能、节水
、降低噪声的功能）。
第 58 页
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E
社会责任
 企业社会责任 (Corporate Social
Responsibility ，简称 CSR) 是企业全球
化进程中无法回避的使命，作为一种国
际普遍认同的理念，要求企业在创造利
润、为股东利益负责的同时，还要承担
对消费者、员工、社区、环境的责任。

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 要我安全 我要安全 我会安全 我能安全

S 不伤害他人 不伤害自己 不被别人伤害

自然本能 要我管安全 我要管安全 我会管安全 我能管安全
H
E
监督、管理
伤 事故
害 下 降
发
率生 自我管理
团队文化

文化进步
原始型 依赖型 　 　 独立型 互助型

杜邦安全文化的 4 个阶段
 S
壳牌安全文化进步阶梯 学习型 -- 有创造力的
H 态度和表现
E

高
文化型—期望的
提
平
发现问题研究对策
水
识
认

投入型 -- 有计划的
风险分析、完善体系

高
提
度
监督型 -- 反应的

任
信
喊重要，事后做大量工作

原始型 -- 病态的
只要没有事故，安全工作就做到位了
 S
H
检测 HSE 文化的例子
E
衡量的
尺度 原始型 监督型 投入型 文化型 学习型
不会，也不 常因 HSE 视好的 HSE 因好的 HSE 高度重视
期望得到奖 业绩差而受 业绩非常重 业绩而受到 HSE 业绩；
励； 到惩罚； 要； 奖励或作为 好的业绩视
对 HSE 常会因为失 积极主动的 会得到一些 升职的因素； 为自身形象，
业绩的奖 误而受到惩 行为并不总 有纪念意义 用事件率建 并足以激励
励 罚。 能兑现奖励； 的奖品；开 立正确的员 人们。
如发生事故， 展安全竞赛 工评价程序。
必将会受到 和知识检测；
处罚。 在计算奖金
时会参考事
件发生率。
 S
H 衡量的
E 原始型 监督型 投入型 文化型 学习型
尺度
在 领 导看 个人有 努 机械故障、 管理 者 在 责 任不 是
对待 来 谁 是肇 力减 少 事 维护不当， 事故调 查 焦点；
事故 事者； 故的意愿。 人员 不负 时考查 了 在 评估 每
的态 处罚个体， 认为事 故 责任 被看 整个 HSE 个 人的责
并 确 信事 发生是 自 作是 事 故 体系 ， 包 任 时，管
度和 故 是 工作 己运 气 不 的原因； 括过程 和 理 者接受
处理 中 不 可避 好。 曾 为 避免 计划； 承 他 们应 负
方式 免的； 高一 级 的 事 故 付出 认管理 者 的责任；
事 故 涉及 领导 会 认 努力； 也要 承 担 全 盘考 虑
的人 员 将 为下 一 级 事 故 责任 一定责任。 体 系的完
对事 故负 管理 者 没 是 因 为 整 性及相
责。 有尽 到 责 “ 体 系” 互作用。
任 有问题。
 S
H
E衡量的 原始型 监督型 投入型 文化型 学习型
尺度
HSE 管 没门
有 HSE 部 HSE 部 门 很
小，没有权
HSE 人 选 非 HSE 被 看 作 所有人员都
常重要，资 是 一 项 重 要 分 配 有 HSE
理 部 门 HSE 部 门 是 力； 历、能力强；工 作 ， 给 有 责任；
的 规 模 、一 个摆设， 部门的人员 HSE 部 门 很 培 养 前 途 和 HSE 部门很小，
主要是应付 属安置型， 大，有一定 预 备 重 用 的 但权力很大；
地 位 和 上级要求； 没有多少培 的 权 力 和 地 人去做 HSE 部门的建
HSE 管 理 合 养前途了； 位 ， 但 工 作 HSE 的 建 议 议会得到采
作用 在生产或经 HSE 人 员 是 以 统 计 和 调 深受重视； 纳和及时落
营 管 理 部 门 ，生 产 等 部 门 查事故为主 所 有 高 层 领 实。
是部门的次 的附属，想 HSE 经 理 的 导 必 须 有
要业务。 起来就用的 报 告 有 一 定 HSE 管 理 经
着 的权威性。 验；
HSE 部 门 只 HSE 经 理 直
充当警察角 接向公司最
色。 高管理者报
告
 S
H
E
四、 HSE 管理体系运行模式
EMS/OHS/HSE 都具有相同的运行模式，
共同遵守质量专家查理斯 . 戴明提供的管
理模式。
按照戴明模式一个公司的活动可分为
四个互相联系的环节，即 PDCA 循环：

北京中油东方诚信认证咨询有限公司
 管理体系管理模式

H
S
PDCA 管理模式
E
计划

PLAN 持
续 改 进
改进 实施

ACTION DO

检查
CHECK
北京中油东方诚信认证咨询有限公司
 管理体系管理模式
S
H
E
滚动球模型
持
管理 续
评审 改
进

P D
C A

审 核
HSE 表现水平
北京中油东方诚信认证咨询有限公司
 管理体系管理模式

S QHSE 方针，
H 目标，
E
责任 ,
标准等 重要过程
和活动
危害和影响
评估计划
反馈
纠正 纠正
实 施
改进
改进
检查 检查，
监测 监测
检查，
监测
审核、
评审
北京中油东方诚信认证咨询有限公司
 持续改进
AECTION
S
危害辨识
H
管理评审
PLAN
频率分析 严重性

检查纠正 风险评价

CHECK 改善计划或
No
可接受风险？
管理控制

维持管理 Yes

DO
 HSE 管理体系管理模式

S
H HSE 管理体系模型 CNPC
E

螺
旋
桨
模
型

北京中油东方诚信认证咨询有限公司
 Q ／ SY1002.1 – 2007 各要素之间的关系

S 5.7 管理评审
H
E
5.4.1 组织结构和职责

5.1 领导和 5.4.2 管理者代表

承诺 5.4.3 资源 5.6.5 记录
5.4.4 培训、意识和能力
5.4.5 协商和沟通
5.2 健康安
全环境方针 5.4.6/7 文件及其控制

5.3.1 危害 5.5.6 运行控制

5.3.3 目 5.3.4 管 5.5.8 应急准备 5.6.1/2
辨识风险评
标和指标 理方案 和响应 绩效监测
价风险控制

5.6.3 不符合纠
5.5.1 设施完整性
5.5.2 承包方 / 供应方 正和预防措施
5.3.2 法律 5.5.3 顾客和产品 5.6.4 事故、事
法规及要求 5.5.4 社区和公共关系 件报告、调查和
5.5.5 作业许可 处理
5.5.7 变更管理

5.6.6 审核
第 71 页
 Shell HSE 管理体
系

S 领导与承诺
H
E
Shell HSEMS10

方针与战略目标

组织机构、责任、
资源与文件
素
危害与影响管理

要 规划与程序 纠正与改进

实 施 监 测

审 核 纠正与改进
北京中油东方诚信认证咨询有限公司
管理评审 纠正与改进
 管理体系管理模式

S E&P 论坛提出的 HSEMS 模型

H
E
领导与承诺 方针与战略 组织、资源与文件
目标 组织结构与责任
管理代表
审计与管理评审 资源
审计 能力
管理评审 承包商
沟通
文件与控制
执行与监测
活动与任务 设计 评价与风险管理
监测 一般要求 危害与后果识别
记录 资产整合 评价
不符合与纠正 程序与作业文件 危害与后果记录
事故报告 变更管理 目标与表现准则
事故处理 意外于紧急方案 风险减低措施
北京中油东方诚信认证咨询有限公司
 埃克森美孚 D
运行
S
H
E 2 ．风险评估和管理
3 ．设施规划与建设
4 ．信息与档案记录
1 ．管理层 5 ．人员和培训 11 ． 运 作
P 的领导、承 6 ．运营和维护 整体评估与 C
计划 诺和责任。 改进。 评估
7 ．变更管理
8 ．第三方服务
9 ．事故调查与分析
10 ．社会意识与紧急应对

A
改进

OIMS 的要素与运作模式
 管理体系管理模式 BP HSE 管理体系

S 的目
BP BP 对 HSE 董事会定
H的和期盼 业绩的承诺
BP 董事 期审查
E HSE 进展
BP 集团 HSE 保障体 会
BP 的经 各业务单
理们主要 HSE 要求 系 HSE 报告 元 HSE
做什么 进展年审
保障审计
风险在如
会出现什
么问题及 风险管理 风险管理 何变化，
管理的如
如何预防 计划 审查 何
如何安全 对管理制
有效地开 制度 / 程序 / 规 度和设备
展工作 章 审基 & 审查 独立审查
每人都努 自荐评估 自查检验
力做好 行动 / 行 是否言行
一致
HSE 工作
为 当地 HSE 管理体
定期报告
事故、工 HSE 业绩 系 目标完成
业绩数据 的怎么样
伤和废气 北京中油东方诚信认证咨询有限公司
排放
 管理体系管理模式

S BP HSE 管理体系
H
E BP HSEMS 框架的 13 个要素
 1 、领导重视并负责  8 、信息和资料保存

 2 、风险评估和管理  9 、用户和产品

 3 、人员、培训和行为  10 、社区和相关方的意识

 4 、与承包商和其他方合作  11 、危及和应急管理

 5 、装置设计和安装  12 、事故分析和预防

 6 、运行和维修  13 、评估、保障和改进

 7 、变更的管理

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 管理体系管理模式

S Statoil HSE 管理体系

H 培训与教育
EStatoil HSEMS12 要
素 作业要求与程序
方针、策略和计划
承包商
组织 P 应急准备
装置与设备设计 D

管理检查
事故报告
执行改进 A 事故调查
评价与审计 C
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 HSE 管理体系文件结构
S
H
E
中国石油《 HSE 管理手册》（ 2007 版）规定：

中国石油 HSE 管理文件体系结构主要分三个层次，即：总

部，所属企业及其二级单位，基层组织。
总部：
制定统一的 HSE 方针政策，发布集团公司和股份公司统一
的 HSE 管理体系手册，制定通用管理和技术标准，为所属企业提
供体系框架和指南，进行 HSE 工作指导；
制定机关部门 HSE 工作程序，规范管理流程。
各专业公司：应编制 HSE 管理手册，明确职能分工；结合
专业特点补充 HSE 管理制度。
 S
H
E
企业及所属二级单位：
企业应在总部统一的体系框架和指南要
求的指导下，整合现有的体系文件，完善 管理
手册
HSE 管理体系。体系文件主要包括 HSE 管理
手册、程序文件、作业文件等； 程序文件

企业所属二级单位应按照上级的要求，
结合实际，确定 HSE 管理体系文件的结构、 作业文件
形式和内容。
 S
H
E
基层组织 :
基层组织应按照体系要求，制定和完善岗位作业规程，编制

项目 HSE 作业计划书等作业文件，采取“两书一表”（ HSE 作业

指导书、 HSE 作业计划书、 HSE 现场检查表）、“四有一卡”

（有指令、有规程、有确认、有监控、卡片化）等多种形式，实

施风险管理，实现生产受控。
 管理层次 组织机构 HSE 体系文件
S
H
E
方针、承诺 重大事故应急预案
集团公司 管理手册
总部
HSE 委员会
标准、程序 重大危险源控制计划
实施指南 （ 1+16 ）

所属企业
管理手册
控股公司 程序文件 应急（救援、响应）预案
直属企业及所 HSE 委员会 作业文件
属专业公司 管理方案 重大隐患治理计划
体系实施指南

基层队 HSE 管理领 作业指导书

车间、站 导小组 作业计划书 现场应急处置预案
项目部 现场检查表
 谢谢大家
S
H
E

希望各位领导批评指正

BPOS
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