HSE 管理体系推进

骨干人员培训
北京中油东方诚信认证咨询有限公司
Beijing Petrochina Orient Sincerity Certification Counseling Co.,Ltd.
北京诚信恒安科技发展有限公司
Beijing Sincerity Safety Technology Development Counseling Co.,Ltd.
 
公司地址：北京海淀区西直门海云轩大厦
电 话： 010-62217881
传 真： 010-62218786
网 址： Http://www.bpos.net
电子信箱： bpos@sohu.com bpos@sina.com
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个人简历—韩文成 139 1188 2983

 1990-1994 四川大学 - 环境工程专业。

 1994-1996 大港石化公司安全环保科
 1996-1999 大港油田公司 QHSE 体系办
 1999-2002 北京中油 HSE 认证中心
 2002- 2004 清华大学 - 环境工程硕士
 2004 至今 国家认证认可委员会高级评审员
 2004 至今 北京中油东方诚信认证咨询公司

北京中油东方诚信认证咨询有限公司
安全经验分享

涵义 : 将本人亲身经历或所见、所闻的健康、
安全、环保方面的典型经验、事故事件、不安全行为、实
用常识等总结出来，在会议、培训班等集体活动前进行宣
传，从而使教训、经验、常识得到分享和推广的一项活动。

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安全经验分享

5
个人家庭健康安全行动计划
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5
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E 对企业而言

现代企业安全管理不仅仅是安全
生产的需要，更是一种责任、一种文
化、一种战略。良好的安全管理将为
企业开拓一片安全的“蓝海”。
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对个人而言

安全不仅仅是一种信念，
更是一种形象、一种素养、一种全
新的生活方式。你个人的安全就意
味着你自己、你的家人及你所挚爱
的朋友，健康安全快乐地生活。
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E
对所有员工的期待

1 、安全无小事——尽快转变观念
2 、安全是大家的事——全员参与
3 、安全是一种工作和生活的习惯——从
身边做起
4 、安全是一门学问——善于学习总结
……
关心安全就是关爱生命，就是关爱自己。
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E HSE 管理体系概述

 阿尔法平台事故与调查报告
 中国石油 HSE 管理体系发展
 中国石油与杜邦的合作
 企业文化与价值观念

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帕玻尔 . 阿尔法平台事故
 国际上的几次重大事故以血的教训推动了安全工作的
不断深化和发展。 1988 年 7 月 6 日晚上 7 点，西方
石油公司在欧洲北海英国大陆架发生了帕波尔 · 阿
尔法平台事故
 它高出海面 200 米，可以承受 28.5 米的巨浪，平台
共有 226 人，短短一个半小时内，上百万吨重的采
油平台随即沉入海底， 167 人死亡，（包括在救援中
2 名救援人员牺牲）。这是海上作业迄今为止最大的
伤亡事故。

帕玻尔 . 阿尔法平台事故

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事故的经过
 一个正在维修已拆下安全阀的泵被当作备用泵起动，
液化石油气从堵板处泄漏，引起爆炸。这只是一次小
型爆炸，平台上的工作模块防火墙可以隔离大火。
 但是，能够承受住高温的工作模块防火墙却不能经住
爆炸的冲击力，碎片撞断了一根天然气管道，引发了
第二次爆炸，大火的高温熔断了输送管道，导致原油
泄露。
 燃烧的原油淌进网格式潜水平台，本来事故到此可以
缩小，着火的原油由此流进大海。却不料工作人员觉
得网格平台硌脚，在上面大面积铺设了一层厚厚的脚
垫，漏下的原油堆积在脚垫上，原油不能流进大海，
上窜的火苗炙烤另一根高压天然气输出管，引起更大
的爆炸和火势，灭顶之灾发生了。
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E
帕玻尔 . 阿尔法平台事故
 英国政府组织了由能源大臣
卡伦爵士率领的官方调查，
历时两年形成的调查报告和
106 条建议，不仅对管理体
制基本做法有了重新认识，
促进了新的海上安全法规的
制定，还启动了以目标管理
为目的的法规研究。

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卡伦爵士调查报告
报告中 106 条建议，
有三条影响最为深远：
 安全状况报告

（ Safety Case 或
SC)
 安全管理体系 (SMS)

 目标设定式条例

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E 美国海上石油平台爆炸引发重大环境事件
4 月 20 日深夜， BP 公司位于美
国路易斯安那州威尼斯东南约 82 公里
处海面上的深水地平线钻井平台发生
爆炸，引发严重原油泄漏环境污染事
件。
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E SHELL 管理体系形成
 85 年 - 提出强化安全管理的构想（ ESM ） - 杜邦咨
询 ,86 年 - 在此基础上形成了安全管理手册
 87 年 - 颁布环境管理指南（ EMG ）
 89 年 - 颁布职业健康管理导则（ OHMG ）
 91 年 - 颁布 HSE 方针指南（ 同年第一届 E&P 论坛的
健康安全与环境国际会议， HSE 的完整概念被普遍接
受）
 92 年 - 颁布安全管理体系（ SMS ）
 94 年 7 月 - 为 EP 论坛制定“开发和使用 HSE 管理体
系导则， 9 月正式颁布 HSE 管理体系
 96 年 1 月 ISO/TC67 的 SC67 分委员会发布 ISO/
CD14690 标准草案。

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HSE 管理体系概述

 阿尔法平台事故与调查报告
 中国石油 HSE 管理体系发展
 中国石油与杜邦的合作
 企业文化与价值观念

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E
国际石油界安全管理模式的演变

自觉

自律

强制

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E

中国石油 HSE 发展历程

第 19 页
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H 第一阶段：责任制（传统安全）管理阶段
E

从 60 年代的大庆会战开始，逐
步建立健全安全岗位责任制，形成了
“三老四严、四个一样”的铁人精神、
大庆精神，建立了石油工业的光荣传
统。

这一阶段主要是以责任制和安全目标管理及考核为主要特
点，对企业的安全管理主要体现在事故统计、安全检查和年度
安全生产目标考核。

—— 从经验教训到制度约束
 S
H HSE 管理的不稳定状态
E

发生严重事故
对 对 HSE 重视程度降低
H
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管
理
的
重
视
程 对 HSE 保持一贯的重视
度

时 间 推 移
第 21 页
第 21 页
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H
E 第二阶段： HSE-MS 阶段

受 国 际 石 油 界 HSE 管 理 体 系 实 施 的 启 发 ， 中 国 石 油 借 鉴 ISO/
CD14690-1996 国际标准草案，颁布了 SY/T6276-1997 石油工业 HSE 标准，
开始推行与国际石油界接轨的 HSE 管理体系。
主要的特点：传统理念与国际 HSE 管理理念的碰撞。
主要工作：建立体系；文件化——把体系落实到纸面上。
主要成果：形成“ 1121” 体系运行模式。
在辅助手段和运作方式上主要有：培训、咨询和审核认证等工作。

—— 从制度约束到体系管理
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E
中国石油 HSE-MS 标准的形成

ISO14001 GB/T24001-2004

ISO/CD14690-1996 SY/T6276-1997 Q/CNPC104.1-2004

Q/SY1002.1-2007
国际标准 行业标准 企业标准

ILO-OSH 2001
BS8800 国际劳工组织
英国１９９６ GB/T28001-2001
OHSAS18001 －１９９
９
（１３个国际组织）
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E
什么是管理体系
 管理：指挥和控制组织的协调活动；
 体系：相关关联或相互作用的一组要素；
 管理体系：建立方针和目标并实现这些目标的
体系。
 企业管理发展经过三个阶段：
管理体系 管理体系
人治 法治 文治（企
业文化）
 是生产水平发展到一定阶段的必然产物；
 是生产关系适应生产力发展的必然结果。
 体系管理是企业文化的基础；

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E HSE 管理体系的文件结构

安全
政策 持续
改进
公路安
全计划 酒精和毒
HSE
政
品政策
政策 策
与管理政策
相联系
审计
计划 文
安全
钻井 程件 序文
HSE 例
件卷
操作文件和任务书

无结构 有结构

统一、规范、简明、可操作
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E HSE-MS 特点
规范性—— 写你所做的 要求的要写到
强制性—— 做你所写的 写到的要做到
追溯性—— 记你所做的
有效性 ------ 做到的要有效
自律性—— 自我管理、持续改进
通用性—— 国际规则，共同遵守的惯例
系统性—— 全面、综合以及全过程管理
兼容性—— 易于整合与吸收其他管理体系
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E 引进先进的管理思想和方法的过程

睡眠 -- 觉醒 -- 跟风—消化 -- 整合 -- 创
新

未经与企业日常业务整合并创新，引进
的管理思想方法与旧的习惯管理成两张
皮状态，贯标为迎接检查，日常管理仍
是老思路和习惯做法，显然难以取得明
显成效。
第 27 页
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E 中国石油 HSE 管理体系模式

 一个承诺—— 自上而下的 HSE 承诺

 一套体系—— 与国际 HSE 惯例接轨的 HSE 标准
 ——HSE 管理体系一体化（整合 OSH-MS 、 ISO14001 ）
 —— 创优升级计划
 ——HSE 文化与 HSE 国际化战略 1121 模式
 二个特色：

—— 两个层面的文件模式： HSE 管理方案 +HSE“ 两书一
表”
 —— 监管两条线的执行模式：管理、监督相对分离的 HSE 监督
机制

 一个目标：

—— 追求“零伤害、零污染、零事故”
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E

抓好 HSE 管理体系建设，关键在领导，重点在
基层，要害在岗位。 HSE 管理体系建设是企业抓好
安全环保工作的重要手段，务必要把它抓好、抓实。
廖总强调：一定要实事求是，不搞花架子，不
搞形式主义，一定要结合实际，要简洁、可行、有
效、可操作，不要把简单的东西搞得很深奥，不要
搞成八股文，读不懂，学不会，用不了。在 HSE 管
理体系建设推进中，一定要与基层减负工作结合起
来，不要给基层压更多的事务。 [廖总在中国石油安全
环保高级管理人员培训班上的讲话（ 6 月 27 日） ]
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E
第三阶段：安全文化管理阶段
以 2004 年修订《企业文化建设纲要》把“安全”写入
企业的核心经营理念为标志，中国石油企业安全文化提到
了正式议事日程。
在 2004 年出台的《关于进一步加强安全生产工作的决
定》中，对建立全员参与的安全文化又进行了进一步强调，
明确提出实现抓安全生产要实现四个转变，强化三个 HSE
理念，明确安全环保工作方针。安全文化建设的方向越来
越清晰。

—— 从体系管理到文化建设
 S
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E

HSE 管理体系推进三大目标

转变观念——统一理念：让
—— 安全成为企业的核心价值；
安全成为企业的核心价值

养成习惯——培育文化：让安全成为全员的行为习惯；
——

提高能力——强化培训：让安全成为全员的基本能力。
——

“ 安全”包括了 H 、 S 、 E 三个方面的内容

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E
重要的是思路、而不是具体要求
HSE 标准重要的是提供了一套思路和方法，而不是一些
具体的规定性要求。就象武术，教的是一种工夫，而不仅
是一些招式。初学常常关注满足学到一些招式，当然这已
经不易，但不可能所向披靡。

风险管理
闭环管理 最重要三种的思想和方法

系统管理

第 32 页
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H
E 综述—我们对 HSE 体系的理解

 是一种管理思想和文化  是完整的系统管理理论
– 前移关口、主动预防 – 系统管理和过程控制相结合

– 责任归位、各负其责 – 文化引导和制度规范相结合

– 全员参与、风险管理 – 风险防范和应急处理相结合

– 突出重点、持续改进 – 业绩评估和持续改进相结合

第 33 页
 S
H 综述—我们对 HSE 体系的理解
E

长远目标 : 培育 HSE 文化，实现 “安全是企业

的核

心价值”。要把 HSE 工作
当作一项事业，
推进 HSE 体系建设的过
程实际上是一个
培育安全文化的过程。
第 34 页
根本目的 : 实现风险控制，避免和防止事故发
 S
H 如何应对挑战？ STATOIL
E

HSE 必须成为 HSE 在心中

企业文化

HSE 在脑中
拓展 HSE 知识和观察
力

HSE 在纸上
建立正式的管理体系

第 35 页
 S 中国石油经营管理理念：
H
E 诚信、创新、业绩、和谐、安全
这一理念代表着中国石油经营管理决策和行为的价值取向，
是有机的统一整体，其中诚信是基石，创新是动力，业绩是目标，
和谐是保障，安全是前提。
四个转变：
从单纯强调领导负责向强化全员责任意识转变；
由被动防范、事后处理向强化源头、预防优先转变；
从集中整治检查向制度化、规范化管理转变；
由偏重伤亡事故控制向全面落实 HSE 体系转变，建立起安全
生产长效机制。
三个理念：“安全第一、环保优先、以人为本”
“ 一切事故都是可以避免的”
“HSE 源于责任、源于设计、源于质量、源于防范”
 S
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E
中国石油 HSE 九项原则
 任何决策必须优先考虑健康安全环境；
 安全是聘用的必要条件；
 企业必须对员工进行健康安全环境培训；
 各级管理者对业务范围内的健康安全环境工作负责；
 各级管理者必须亲自参加健康安全环境审核；
 员工必须参与岗位危害识别及风险控制；
 事故隐患必须及时整改；
 所有事故事件必须及时报告、分析和处理；
 承包商管理执行统一的健康安全环境标准；

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E
杜邦的十项安全原则
1 、所有的伤害和职业病都是可以预防的
2 、各级管理层应对伤害和职业病直接负责
3 、安全是被雇佣的条件之一
4 、员工必须接受严格的安全培训
5 、各级主管必须实施安全审核
6 、所有不安全的状况与行为必须及时纠正
7 、所有的事故都要进行调查，特别是对未遂事
故
8 、工作外和工作内的安全同样重要
9 、良好的安全状况可以创造良好的业绩
10 、员工的直接参与是关键
 中国石油天然气集团公司 HSE 承
S
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E
诺

中国石油天然气集团公司一贯认为：世界上最重要的资源是人类自身和
人类赖以生存的自然环境。关爱生命、保护环境是本公司的核心工作之一。为了
“奉献能源、创造和谐”，我们将 :
 遵守所在国家和地区的法律、法规，尊重当地的风俗习惯；
 以人为本，预防为主，追求零伤害、零污染、零事故的目标；
 保护环境，节约能源，推行清洁生产，致力于可持续发展；
 优化配置 HSE 资源，持续改进健康安全环境管理；
 各级最高管理者是 HSE 第一责任人， HSE 表现和业绩是奖惩、聘用人员以及雇用
承包商的重要依据；
 实施 HSE 培训，培育和维护企业 HSE 文化；
 向社会坦诚地公开我们的 HSE 表现和业绩；
 在世界上任何一个地方，在业务的任何一个领域，我们对 HSE 态度始终如一。
中国石油天然气集团公司的所有员工、承包商和供应商都有责任维护集
团公司对健康、安全与环境做出的承诺。
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E 中国石油健康、安全与环境方针：

以人为本、预防为主；
全员参与、持续改进。
中国石油健康、安全与环境战略目标：

追求零伤害、零污染、零事故，在健
康、安全与环境管理方面达到国际先进水
平。

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HSE 管理体系形成与发展

 阿尔法平台事故与调查报告
 中国石油 HSE 管理体系发展
 中国石油与杜邦合作
 企业文化与价值观念

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E
与杜邦的合作

2007 年 8 月，中国石油
与杜邦公司签署协议，全面
开展 HSE 咨询合作。拟用三
年时间，健全完善中国石油
HSE 制度体系、 HSE 培训管
理系统和 HSE 绩效管理系统。

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E HSE 管理体系推进三项任务

健全 HSE 制度标准——干什么，怎么干；
完善 HSE 培训系统——学什么，怎么学；

改进 HSE 绩效管理——管什么，怎么管。

制度使其不能 教育使其不为

重奖使其不怠 重罚使其不敢

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第 43 页
 S
H HSE 管理体系推进三个层面
E

领导干部—推行有感领导 , 各级领导干部由重视向重实转变；

职能部门—落实直线责任 , 各级职能部门由参与向负责转
变;

操作员工—强化属地管理 , 基层岗位员工由操作者向属地
管理者转变。

促进全员 HSE 职责的有效落实，使“全员参与”真正向

“全员负责”转变。

第 44 页
第 44 页
 S
H HSE 管理体系推进三种方式
E

试点引路——企业试点 , 总结成功经验；
重点指导——选择部分企业 , 重点帮组指导；
全面推广——在公司系统内 , 全面推广落实。

第 45 页
第 45 页
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E
走进杜邦
杜邦公司成立于 1802 年，最初生产黑火
药。 1802 年～ 1880 年，黑火药一直是其主要产
品

第一家炸药工厂始建于 1802 年，位于白兰地河

畔

第一套安全章程创立于 1811 年

各级管理层对安全负责

在高级管理层亲自操作之前，任何员工不允许
进入一个新的或重建的工厂– E. I. du Pont
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E
杜邦的安全管理发展
1912 年开始安全数据统计
20 世纪 40 年代提出了“所有事故都是可以防止
的”理念
20 世纪 50 年代推出工作外安全预防方案
20 世纪 60 年代开始推行工艺安全管理
20 世纪 70 年代推出“安全审核和沟通技能专业
培训课程 － STOP”
20 世纪 90 年代提出“零”的安全目标
2005 年推出可持续性发展的战略目标
2006 年进一步加强了安全特别是工艺安全管理的
47
重要性
 S
H 杜邦 SHE 管理亦经历一个由：
E

制度（规则）→体系→安全文化的发展历程
 1811 年 第一个安全规则
 1912 年 开始统计安全业绩
 1940s 第一个环境标准 / 梯子安全标准
 1940s 逐步建立安全、健康系列标准
～ 70s
 1966 年 推出工艺危害评估管理
 1970s 工艺安全管理标准
 1980s 参与责任关怀计划
 1997 年 对 SHE 标准重新整合
 2000 帮助 OSHA 建立职业伤害和疾病管理标准

DUPONT CONFIDENTIAL
H
S 杜邦安全管理 22 个要素：
E
 行为安全（ 12 个要素）：
1 ） 显而易见的管理层承诺； 2 ）切实可行的安全工作方针和政策；
3 ）综合有效的安全组织结构； 4 ）挑战性的安全目标和指标；
5 ）直线组织和管理层的职责； 6 ） 有效的员工激励机制；
7 ） 有效的双向沟通； 8 ） 持续性的培训； 9 ）有效的行为安全审核；
10 ） 有能力的专业安全人员提供技术支持； 11 ） 事故调查；
12 ） 高标准的安全规定和程序。

 工艺安全（ 14 个要素）：技术、设备、人员
1 ）工艺安全信息； 2 ）工艺危害分析； 3 ）操作程序和安全贯例；
4 ）技术变更； 5 ）质量保证； 6 ）启动前安全评价； 7 ）机械完整性；
8 ）设备微小变更； 9 ）培训及表现； 10 ）承包商管理；
11 ）事故调查； 12 ）人员变动管理； 13 ）应急计划及响应； 14 ）审核。
H
S 行为安全管理的 12 个关键要素
E
方针政策
组织
目的
努力
时间
投入（金 直线组织的责任 指标
钱） 双向沟通
全员参与 行为安全审核
事故调查

专业人员的支持
激励 培训
承诺 安全标准
原则
 S 工艺安全管理的 14 个关键要素
H
E

•安全文化和领导层的承诺
三个方面： 是驱动力
•操作纪律是实现卓越工艺
技术、设施 人员 安全的保证
 S
H
E
杜邦安全文化要素

第 52 页
 S
H
E 行为安全和工艺安全

LF/HC ：频率低 / HF/HC ：频率高 / 后

后果重 果重
工艺安全 坚决不做
后
果
LF/LC ：频率低 / 后 HF/LC ：频率高 / 后
果轻 果轻

安全目标为“零” 行为安全

频率
 安全文化四个阶段表
S
H 象
E

事 • 依靠人的本能 • 管理层承诺 • 个人知识、承诺 • 帮助别人

率 故 • 以服从为目标 • 雇用条件 内在化 • 留心他人
• 个人价值
• 将安全职责赋 • 纪律约束 • 团队贡献
• 关注自我
予安全人员 • 监督控制 • 习惯行为 • 关注他人
• 缺少领导层 • 重视培训 • 个人得到承认 • 集体荣誉
参与

Ｉ II III IV
自然本能 严格监督 自主管理 团队管理 阶段

第 56 页
第 56 页
 S
H 中国石油的安全文化状况
E
“0- 本能”

“1- 基础”
10 家公司平均处于自
主管理阶段的早期 前 5 家公司平均处
于接近团队管理阶
“2- 知晓”
段
事
故 “3- 熟练”
率 中国石油处
于严格监督
阶段的早期 “4- 优秀”

“5- 世界级”

Ｉ II III IV
阶 段
自然本能 严格监督 自主管理 团队管理

第 57 页
第 57 页
 S
H
E中国石油的安全文化状况

就整体而言，集团公司安全文化处于严格监督阶段的早
期，其含义为：

 各级领导基本上理解他们在安全管理中的角色，但他们中的相当一
部分人对安全职责的履行还不到位，缺少以身作则的自觉行为，还
没有表现出无处不在的有感领导；
 安全还没有真正成为员工的受雇条件；
 各级管理者还普遍缺乏有效的安全管理方法和技巧；
 员工遵守安全规章制度仅仅是害怕纪律和处罚，是被动的执行。

第 58 页
第 58 页
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E
壳牌安全文化进步阶梯
学习型 -- 有创造力的
态度和表现

高
文化型—期望的
提 发现问题研究对策
平
水
识
认

投入型 -- 有计划的
风险分析、完善体系

高
提
监督型 -- 反应的

度
任
喊重要，事后做大量工作

信
原始型 -- 病态的
只要没有事故，安全工作就做到位了
 S
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E
检测 HSE 文化的例子
衡量的
尺度 原始型 监督型 投入型 文化型 学习型
不会，也不 常因 HSE 视好的 HSE 因好的 HSE 高度重视
期望得到奖 业绩差而受 业绩非常重 业绩而受到 HSE 业绩；
励； 到惩罚； 要； 奖励或作为 好的业绩视
对 HSE 常会因为失 积极主动的 会得到一些 升职的因素； 为自身形象，
业绩的奖 误而受到惩 行为并不总 有纪念意义 用事件率建 并足以激励
励 罚。 能兑现奖励； 的奖品；开 立正确的员 人们。
如发生事故， 展安全竞赛 工评价程序。
必将会受到 和知识检测；
处罚。 在计算奖金
时会参考事
件发生率。
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衡量的 原始型 监督型 投入型 文化型 学习型
尺度
在 领 导看 个人有 努 机械故障、 管理 者 在 责 任不是
对待 来 谁 是肇 力减少 事 维护不当， 事故 调 查 焦点；
事故 事者； 故的意愿。 人员 不 负 时考查 了 在 评估 每
的态 处罚个体， 认为事 故 责任 被看 整个 HSE 个 人的责
并确 信事 发生是 自 作是 事故 体系 ， 包 任 时，管
度和 故是 工作 己运 气 不 的原因； 括过 程 和 理 者接受
处理 中不 可避 好。 曾 为 避免 计划； 承 他 们应负
方式 免的； 高一 级 的 事故 付出 认管理 者 的责任；
事故 涉及 领导 会 认 努力； 也要 承 担 全 盘考 虑
的人 员将 为下 一 级 事故 责任 一定责任。 体 系的 完
对事 故 负 管理 者 没 是 因 为 整 性及 相
责。 有尽 到 责 “ 体 系” 互作用。
任 有问题。
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衡量的 原始型 监督型 投入型 文化型 学习型

尺度
HSE 管 没门
有 HSE 部 HSE 部 门 很
小，没有权
HSE 人 选 非 HSE 被 看 作 所有人员都
常重要，资 是 一 项 重 要 分 配 有 HSE
理 部 门 HSE 部 门 是 力； 历、能力强；工 作 ， 给 有 责任；
的 规 模 、一 个摆设， 部门的人员 HSE 部 门 很 培 养 前 途 和 HSE 部门很小，
主要是应付 属安置型， 大，有一定 预 备 重 用 的 但权力很大；
地 位 和 上级要求； 没有多少培 的 权 力 和 地 人去做 HSE 部门的建
HSE 管 理 合 养前途了； 位 ， 但 工 作 HSE 的 建 议 议会得到采
作用 在生产或经 HSE 人 员 是 以 统 计 和 调 深受重视； 纳和及时落
营 管 理 部 门 ，生 产 等 部 门 查事故为主 所 有 高 层 领 实。
是部门的次 的附属，想 HSE 经 理 的 导 必 须 有
要业务。 起来就用的 报 告 有 一 定 HSE 管 理 经
着 的权威性。 验；
HSE 部 门 只 HSE 经 理 直
充当警察角 接向公司最
色。 高管理者报
告
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HSE 管理体系形成与发展

 阿尔法平台事故与调查报告
 中国石油 HSE 管理体系发展
 中国石油 HSE 管理体系评估
 企业文化与价值观念

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企业文化与价值观念
 企业文化：是企业长期经营发展过程中所形成的价值
观念、经营理念、行为准则和道德规范的总合。（还
应包括物质文化：如机械设备、生产环境和产品等）
 她是一种企业精神和企业的灵魂。
 企业文化的作用：
 导向作用
 凝聚作用
 规范作用
 激励作用
 企业精神文化不是虚幻的口号，但往往通过某种口号
表达出来。

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HSE 企业文化
 企业文化的核心是价值观
 是全体员工共同所持有，而不是一两个人持有
 是长期积淀的产生，而不是突然产生的；
 是有意识的培育，而不是自发产生的；
 是把所有员工联系在一起的精神纽带；
 是企业生存、发展的内在动力；
 是企业行为规范制度的基础。
 类型：以人为本、安全第一、预防为主、安全
效益等价值观

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安全文化
所谓安全文化，就是安全理念、安全意识、价值观
以及在其指导下的行动。
杜邦公司：
“ 把安全当作一项价值，而不是一个任务去对待。”
“ 安全是通过你的行动体现对生命的尊重。”
员工的敬业精神是搞好安全生产非常重要的保证。

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E 管理人员以身作则
 人们经常根据别人的行为判断别人
 人们经常根据自己的意愿判断自己
 人们会做他们认为你想做的事，而不是你说
的事
 行动胜于空谈
 你的反应及行为会成为人们仿效的对象
 安全业绩是各项工作成果的综合体现。
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E “ 安全第一”自我评估
 你的安全管理目标是否是争取安全表现第一
 所有集会是否第一进行安全经验分享？
 工作报告第一项是否是安全？
 工作会议的第一个议题是否是安全事宜？
 进行业绩表现评估时，第一项是否是安全？
 任何计划（项目），第一进行安全分析？
 选择承包商时是否第一考察其安全管理？
 每天开工前是否第一进行安全检查？
 。。。。。。
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企业文化的形成过程
多少次的想法才会变成行动；
多少年的行动才会变成习惯；
多少年的习惯才会变成文化。
企业文化基础的建立是个漫长艰苦的过程，
没有捷径好走！境外企业家也如是说：用十年
带好团队，然后才能省心。
体系建设 , 年而半载就转移阵地，滑坡是正
常的，不滑坡才不正常！转移阵地是自觉不自
觉地回避企业软环境造成的困难。

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壳牌：狼和羊

不认同违章
22 % 34 %

羊 披着羊皮的狼
意 识
14 %
30 %
披着狼皮的羊
狼
认同违章
行
从不违章 违 章
为
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安全文化的形成

不要为了安全文化而去建立安全文化！

而是应坚持一套“企业管
理系统并持之以恒地落实执行”，
企业文化自然形成！
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E Forced Activities
强制行为

Habits
习惯

Individual Values
个人价值

Culture
文化
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不安全行为和违章有何不同
 不安全行为的范畴大于违章
 不是所有的行为都能和有必要写进规章制度
 不仅只有违章才导致事故和伤害

企业文化 不安全行为

制度 “ 三违”
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制度与文化的关系
制度的实施依赖于安全文化！
 光有制度，没有良好的文化（遵守规则，
责任意识等），那么制度不会得到执行！
 当缺失“规则意识”和“责任意识”时，
制度要么形同虚设，要么就意味着大到惊
人的实施成本。
 为什么外国人执行力比中国人强？良好的
文化可以大大降低一个制度实施的成本！
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执行力和安全文化
方法

管理体系
有感
领导
设施 / 资源 安全文化

投 执
入 行
DUPONT CONFIDENTIAL
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结束语
 体系管理不是魔术，没有捷径，是一项
实实在在的工作，是一项系统化，持续
性的管理过程与方法。

 如果员工行为没有实质改变，所有管理
活动都是纸上谈兵。

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谢谢大家！
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E 《 HSE 风险管理理论与实践》征订通知

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