RENCANA

S TRATE J IK
BISNIS
UNIT
LAUNDRY
S U SY H I M AWAT
I
 DIAGNOSA KINERJA ORGANISASI RS dengan
TEORI : MALCOLM BALRIDGE (Malcolm Balridge for Performance
Excellent)
2020 Balridge Hospital Care Criteria Excellence Framework
A Totally Integrated Systems Prospective
Organizational Profile : Environmetal Relationship & Challenges
P1. Organizational Description
P2. Organizational Situation

2 5 7
Strategic Workforc Result
Planning e 1. Health Care outcome
1 1.Strategy Focus 2. Customer Focused
Leadership Developmen 1.Stategy Outcomes
1. Senior t Engagemen 3. Financial &
Leadership 2. Strategy
Deployment t Market
2. Governance 2. Workforc
& Social
CORE VALUES oucomes
e 4. Work Focused
Responsibility 3 Environment
6 Outcomes
Customer Focus 5. Process Effectiveness
Process
1.Customer Outcomes
Managemen
Management 6. Leadership Outcomes
t
2. Voice of
1. work
the
system
customer 4 2. Work
Measurement, Analysis & Knowledge Management
Process
1. Measurement, Analysis & Improvemenr
2. Management of Information, knowledge &
Information Technolofy
 MALCOLM BALRIDGE FOR
PERFORMANCE
EXCELLENT
3
BUDAYA KERJA ORGANISASI RS
WORL
Lean Hospital D
SIX SIGMA, CLASS
GKM, PERFO
RMANC
SUMBANG VISI E
SARAN,
ABC,
ABB, D
P
JIT,
SDM-BK A S
QFD KINERJA 2
ISO
JCI/KARS
BSC, PRISM,
D PPBS MBCfPE
P
A S

KINERJA1

THN 2020 THN 2022

 4 (EMPAT) KATEGORI
PENILAIAN MBCfPE TERHADAP
KINERJA ORGANISASI

4
 MANAJEMEN PERUBAHAN

PENATAAN ULANG KESELURUHAN SISTEM

MANAJEMEN RUMAH SAKIT DALAM UPAYA
PERBAIKAN GAP ANTARA KONDISI SAAT INI DAN
KONDISI MASA DEPAN/ IDEAL
1. Sistem Perencanaan & Pengendalian
Kinerja
2. Sistem Organisasi
3. Sistem Pelayanan kepada pengguna jasa
4. Sistem Pengembangan Kompetensi
5. Transformasi Budaya
DASAR PEMIKIRAN RENSTRA
1. If You Fail to Plan, You Plan to Fail

2. Penting: Nilai-nilai (values) yang menjadi

mandat dan amanat untuk masa depan
yang lebih baik
3. Kerangka Berfikir :
The way of thinking, strategic thinking
bukan tentang tools atau metode formulasi
4. Mudah,relevan,dekat & sederhana
Sesuatu yang
bisa dilakukan kini di sini
5. Transforming vision to action
6.Always based on data  mengubah data menjadi
Penerapan integrasi sistem kinerja
Model manajemen strategis
Three key
questions
to the
steps
process
Situation Analysis
Objective
Setting
Strategizing
Pendekatan Sistem (I-P-O dan E) Input:
5M, Proses: POAC, Output: Kinerja dan
Pengaruh E
Lingkungan Internal & Eksternal (Span
of control & Sphere of Influence)

Measurement Matters: Pengukuran

& Keterukuran

“If you can’t measure it, you can’t

manage it; If you can’t manage it,
you can’t achieve it” (Peter Drucker)
 Where Are We Now ?
RUMAH SAKIT DR CIPTO MANGUNKUSUMO, JAKARTA
RUMAH SAKIT.................

Opportunity
2016
2015
Growth

PETITORS – CUSTOMERS –
Stability

RNATIONAL ASPECTS
Weakness Strengths
OM E
CT
MARKETTING – TECHNOLOGY – OPERATIONALN – HUMAN RECOURCES – FINANCIAL –
-I (CULTURE, BRAND NAME)
FACILITIES (SARANA/PRASARANA) – OTHERS

MSOCIOECONOMICS - TECHNOLOGY
SUPPLIERS – GOVERNMENT RULES –
Decline
Decline Diversity
Survive

Threat
VISI : Menjadi unit kerja yang menyelenggarakan pelayanan laundry secara profesional dan unggul Tahun 2021
PENGERTIAN BALANCED S C O R E C A R D
SUATU ALAT MANAJEMEN KINERJA (PERFORMANCE MANAGEMENT TOOL)
YANG DAPAT MEMBANTU ORGANISASI UNTUK MENERJEMAHKAN VISI DAN
STRATEGI KE DALAM AKSI DALAM MEMANFAATKAN SEKUMPULAN INDIKATOR
FINANSIAL DAN NON-FINANSIAL YANG KESEMUANYA TERJALIN DALAM SUATU
HUBUNGAN SEBAB AKIBAT

BALLANCED BERARTI SEIMBANG. DENGAN DEMIKIAN BSC ADALAH ALAT MANAJEMEN

UNTUK MENJAGA KESEIMBANGAN ANTARA:
INDIKATOR FINANSIAL DAN NON FINANSIAL
INDIKATOR KINERJA MASA LAMPAU, MASA KINI, DAN MASA
DEPAN INDIKATOR EKSTERNAL DAN INTERNAL
INDIKATOR YANG BERSIFAT LEADING (CAUSE/DRIVERS) DAN
LAGGING (EFFECT/OUTCOME)
 4 PERSPEKTIF BALANCED S C O R E C A R D
PERSPEKTIF KEUANGAN ORGANISASI
DAPAT DILIHAT DARI DUA SUDUT
PANDANG, YAITU:
JANGKA PENDEK :
STRATEGI KEUANGANNYA ADALAH
PENINGKATAN PRODUKTIVITAS
(PENINGKATAN STRUKTUR BIAYA DAN
PEMAKSIMALAN ASET)
JANGKA PANJANG:
STRATEGINYA ADALAH
PENINGKATAN PENDAPATAN, DAN
PENINGKATAN NILAI BAGI
PELANGGAN
PERSPEKTIF PELANGGAN :
TUJUANNYA UNTUK MENGETAHUI
BAGAIMANA PELANGGAN MENILAI
PRODUK/JASA, DAN ORGANISASI KITA.
PENDEKATANNYA ADALAH
• PRODUCT LEADERSHIP,
• OPERATIONAL EXCELLENCE,
DAN
PERSPEKTIF PROSES BISNIS INTERNAL :
ADALAH SERANGKAIAN AKTIVITAS YANG
ADA DALAM BISNIS KITA SECARA INTERNAL
YANG DIKENAL JUGA DENGAN ISTILAH
RANTAI NILAI (VALUE CHAIN)
GENERIC VALUE CHAIN al :
• DEVELOP NEW PRODUCT,
• PRODUCT MANUFACTURING,
BALANCED
• SELL AND MARKETING,
SCORECAR • DELIVER AND DISTRIBUTION,
D • AFTER SALES SERVICE, DAN
• ENVIRONMENT SAFETY & HEALTH
PERSPEKTIF PERTUMBUHAN &
PEMBELAJARAN :
ADA TIGA KATEGORI UTAMA,
YAITU:
• KOMPETENSI KARYAWAN
• DAYA DUKUNG
TEKNOLOGI
• BUDAYA, MOTIVASI DAN
Keberim bangan Balanced Scorecard : J e mbatan
yang Menutup Kesenjangan

VISION
What we want to be
MISSION
Why we exist
VALUES
What’s important to us
STRATEGY
Our game plan
BALANCED SCORECARD
Implementation & Focus
STRATEGIC INITIATIVES
What we need to do
PERSONAL OBJECTIVES
What I need to do

STRATEGIC OUTCOMES
Satisfied Delighted Efficient and Effective Motivated & Prepared
SHAREHOLDERS CUSTOMERS PROCESSES WORKFORCE
 Vision
• Kenapa organisasi kita dibentuk
KERANGKA Values
SISTE • Apa yang menjadi nilai yang kita usung

M Mision

MANAJEME • Organisasi seperti apa yang kita bangun

Strategy
berbasis N
• Bagaimana kita melakukan bisnis
BSC
STRATEGIS Strategy Map
• Menerjemahkan strategi menjadi rencana teknis
KPI Scorecard
• Goal yang terukur
Target and Initiative
• Step yang harus kita
lakukan
Personal Objective
• APA PERAN SAYA?
Integrasi antara Corporate dengan
Department/Division Scorecard

Visi
Misi
Strateg
i
Corporate

Scorecard

Divisional/
Department
Scorecard
 Proses Menurunkan (Cascading) Scorecard

Identifikasi sasaran strategis

(SS) pada level korporat yang
seluruh atau sebagian
pencapaiannya menjadi
tanggungjawab
departemen Anda

Kembangkan sasaran Jadikan sasaran

strategis dan KPI yang strategis tersebut
membantu perwujudan sebagai sasaran
sasaran pada level korporat departemen Anda
tersebut, dengan mengacu
pada proses kunci dalam
departemen Anda
Indirect Method Direct
Method
 Profit
yang
Perspektif meningka
finansial t

Prspektif Pe;angga
customer n yang
setia

Prspekti Produk
f Proses yang Pelayanan yang ramah
Bisnis berkualit dan menguasai
Internal a s produk

Perspektif
Pembelajaran Meningkatkan Keahlian
& dan Perilaku Karyawan
Pertumbuhan

Tanda bintang menunjukkan Sasaran Strategis (SS) dimana Divisi SDM

dapat memberikan pengaruh (influence)
 Sasaran Strategis/ strategic objectives
• Sasaran-sasaran yang bersifat penting, strategis, dan memperoleh
prioritas yang tinggi dari jajaran manajemen.

• Sasaran ini jika dicapai, akan membantu mewujudkan visi dan misi
perusahaan.

• Sasaran strategis merefleksikan cita-cita dan aspirasi perusahaan yang ingin

dicapai dimasa mendatang. Sasaran dibangun dengan memperhatikan:
• Ekspektasi Stakeholder (pemegang saham), pelanggan dan juga
karyawan
• Analisa atas kapabilitas internal -- aspek apa saja yang perlu
ditingkatkan
kinerjanya secara signifikan?
• Secara keseluruhan, sasaran strategis dalam satu Strategy Map umumnya
Sumber dalam Perumusan
Sasaran Strategis (Strategic Objectives)

Visi dan Misi

Analisa Lingkungan
Eksternal Sasaran

Analisa Proses Kerja Strategi

Kunci
s
 Langkah 6 proses
cascading

Perspektif Perspektif
Financial Sasaran Strategis
Pelangga
Perusahaan yang menjadi
n
Cascade langsung untuk
Divisi X

Perspektif Meningkatkan
Proses Bisnis keahlian dan
Internal perilaku
karyawan

Perspektif pembelajaran &

Pertumbuhan*

* = Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan

di sini hanya untuk internal divisi
 Key Performance Indicators (KPI)

KPI = Ukuran atau

Vision Indikator yang akan
Mission Strategy memberikan informasi
and Values sejauh mana kita
telah berhasil
mewujudkan sasaran
strategis yang telah
Strategic Objectives kita tetapkan

Finance
Key
Performance
Customer Indicators
Key
Internal Performance
Business Indicators
Process
Key
Learning
Performance
Indicators
APAITU
•KPI ?
KPI atau Key Performance Indikator adalah indikator penting atau kunci untuk menuju hasil
yang diinginkan.
• KPI berfokus untuk peningkatan strategis dan operasional, menciptakan dasar analitis untuk
pengambilan keputusan dan membantu memusatkan perhatian pada hal yang dianggap
paling penting
• Parameter KPI yang berjalan baik adalah seperti :
 Memberikan bukti objektif untuk kemajuan mencapai hasil yang diinginkan

 Pengukuran hal-hal yang relevan menghasilkan informasi berguna sebagai

pengambilan
keputusan yang lebih baik
 Menawarkan perbandingan untuk mengukur tingkat perubahan kinerja dari waktu
ke
waktu
 Dapat melacak efisiensi, efektivitas, kualitas, ketepatan waktu, tata kelola, kepatuhan,
perilaku, ekonomi, kinerja proyek, kinerja personel atau pemanfaatan sumber daya
 Seimbang antara Leading Indicator dan lagging indicator
 Didefinisikan dan dapat dikomunikasikan dengan baik oleh seluruh
organisasi atau
KPI's need to be: SMART
● Specific (menjelaskan secara khusus danterinci jenis
tindakan dan hasil sasaran yg diharapkan)
● Measurable ( tolok ukur sasaran,
bagaimana pengukuran kinerja)
● Achievable ( sasaran kinerja bersifat
menantang, namun dapat dijangkau)
● Result-oriented or Relevant ( dirumuskansesuai
dengan kondisi nyata)
● Time-bound (dalamkurun waktu
berapalama sasaran kinerja harus dicapai)
Artinya Spesifik,bisa diukur, realistis, cukup alasan untuk
mencapainya dan berapa lama perkiraan waktu untuk
merealisasikan atau kapan dilaksanakan atauadabatasan waktu
untuk melaksanakan
 VISI & TANTANGAN STRATEGIS
VISI 2019 :
UNIT LAUNDRY
Menjadi unit kerja yang
menyelenggarakan pelayanan
RSB Unit Laundry Laundry secara profesional dan
unggul Tahun 2025

TANTANGAN & SASARAN STRATEGI

UNIT LAUNDRY
2020
1. Terbatasnya SDM yang kompeten, kapabel
/ 2. Belum tumbuhnya budaya excellent/pelayana

rke
Process
prima
Organisation 3. Belum lengkapnya sarana dan prasarana :
4. Menyiapkan Akreditasi Rumah Sakit

Technology
/ / a. Kepatuhan pada standar pelayanan.
Services Culture b. Monitoring dan evaluasi indikator
manajerial dan klinis terkait layanan
laundry
c. Melaksanakan Quality Countinous
Unit improvement.
Laundry d. Ketersediaan Kebijakan & SOP
pelayanan Laundry
2020
7. Belum optimalnya koordinasi/kerjasama
komunikasi dua arah antar staf didalam
maupun dengan unit kerja lain
8. Mewujudkan tempat yang aman dan nyama
untuk staf.
 VISI & MISI UNIT LAUNDRY
VISI
Menjadi unit kerja yang menyelenggarakan pelayanan laundry secara profesional
dan unggul
Tahun 2025

MISI
Menyelenggarakan sentralisasi pengelolaan linen yang berbasis mutu dan
keselamatan
pasien.
Menyelenggarakan pengendalian dan pencegahan infeksi produk linen
yang menunjang keselamatan pasien.
Menciptakan iklim kerja yang kondusif, menyediakan SDM yang kompeten dan
berkinerja tinggi, serta pemenuhan sarana dan prasarana sesuai praktek laundry
yang terbaik.

NILAI BUDAYA RUMAH SAKIT (contoh)

Professional
Care
Continuous Improvement
G O AL

1. Terselenggaranya sentralisasi pengelolaan Linen yang

berbasis mutu dan keselamatan pasien

2. Tercapainya pengendalian dan pencegahan infeksi

untuk produk linen yang menunjang keselamatan
pasien

3. Tercapainya SDM yang cukup dan kompeten sesuai

standar kompetensi dalam menjalankan
pelayanan sterilisasi dan binatu.
NO
ANALISA SWOT STRENGTH (KEKUATAN) BOBOT RATING SCORE
1 Memiliki SDM yang cukup, berpengalaman, dan bermotivasi tinggi untuk belajar 0.25 3 0.75

3 Pelayan an tepat waktu sesuai standar 0.15 4 0.60

4 Tersedia nya pedoman pelayanan , SOP dan tarif pelayanan. 0.20 4 0.80
5 Tersedi nya peralatan yang memadai dengan kapasitas cukup untuk dapat digunakan melaksanakan 0.15 3 0.45
a
an internal dan eksternal.
pelAya
n
6 Tersedia nya bangunan dan tata ruang yang cukup luas dan memadai. 0.10 3 0.30
7 Tersedia nya bahan baku yang cukup untuk melakukan produksi dan pelayanan sterilisasi dan binatu 0.15 4 0.45

TOTA L SCORE 1 3.35

NO WEAKNESS (KELEMAHAN) BOBOT RATING SCORE

1 Kompet ensi SDM yang belum sesuai dengan standar 0.20 4 0.80
2 Budaya kerja yang belum mendukung kinerja unit 0.20 3 0.60
3 Kurang l ebih 50% peralatan berusia lebih dari 20 tahun 0.10 3 0.30
4 Masih a danya peralatan yang kurang lengkap, spt sterilisastor suhu rendah dengan EO, washer 0.10 2 0.20
disinfec or, mesin cuci dry clean
t
5 Belum t ersentralisasinya dekontaminasi instrumen 0.15 3 0.45
6 Masih a da komplain terhadap kualitas hasil cuci 0.10 2 0.20
7 Kurangn ya pemeliharaan sarana dan prasarana secara rutin 0.15 3 0.45
T OTAL SCORE 1 3.00
NO OPPROTUNITIES BOBOT RATING SCORE
(PELUANG)
1 Adanya kebijakan BUK Kemenkes tentang RS kelas dunia, sistem rujukan, pengembangan spesialistik dan 0.20 4 0.80
sub
spesialistik, JKN, dan
MDGs
2 Adanya Kebijakan Kemkes tentang Pedoman Pelayanan Sterilisasi 0.15 4 0.45
Sentral
3 Adanya Kebijakan Kemkes tentang Pedoman Pengelolaan Linen 0.15 4 0.45
RS
4 Pentingnya program pencegahan dan pengendalian infeksi di rumah 0.20 4 0.80
sakit
5 Kesadaran masyarakat akan gaya hidup tinggi, terutama untuk pencucian baju di 0.15 3 0.45
laundry.

6 Prospek bisnis internal dan eksternal cukup baik karena adanya permintaan Pencucian dan sterilisasi dari 0.15 3 0.45
luar dengan harga yang bersaing.
TOTAL 1 3.40
SCORE

NO THREAT BOBOT RATING SCORE

(ANCAMAN)
1 Pelanggan semakin mengerti tentang perlindungan hukum terhadap penerima jasa pelayanan kesehatan 0.30 3 0.60
di
rumah sakit

2 Pengetahuan masyarakat mengenai sterilitas bahan-bahan yang harus digunakan di rumah sakit 0.30 3 0.60
semakin meningkat dengan adanya keterbukaan informasi.

3 Peralatan di RS lain lebih lengkap (mis,: mesin dry clean dan sterilisasi suhu rendah) sehingga 0.20 4 0.80
peluang bisnis ekternal berkurang.

4 Adanya perusahaan outsourcing pelayanan dibidang 0.20 3 0.60

binatu.
TOTAL 1 2.60
SCORE
 sebagai berikut :
Sumbu X : Kekuatan - Kelemahan = 3.35 – 3.00 = 0.35
Sumbu Y : Peluang - Ancaman = 3.40 – 2.60 = 0.80
Dengan koordinat tersebut, maka posisi Instalasi/ Unit
Laundry berdasarkan analisa
SWOT berada di kuadran I (Growth), dapat dilihat pada
gambar berikut : Opportunity
Kuadran II Kuadran I
Stabilit (0,35 : Growt
y 0,80) h

Weaknes Strength
s

Kuadran III
Divensif/ Kuadran IV
survival Diversificatio
n
Threat
 STRENGTH (S) WEAKNESS(W)
 Memiliki SDM yang cukup, berpengalaman dan bermotivasi yang tinggi  Kompetensi SDM yang belum sesuai dengan standar

DIAGRAM TOWS untuk belajar
 Pelayanan tepat waktu sesuai standar
 Tersedianya pedoman pelayanan , SOP dan tarif pelayanan.
 Sebagian peralatan yang cukup memadai dengan kapasitas cukup untuk
dapat
digunakan melaksanakan pelayanan internal dan eksternal.
 Tersedianya bangunan dan tata ruang yang cukup luas dan memadai.
 Tersedianya bahan baku yang cukup untuk melakukan produksi dan
pelayanan sterilisasi dan binatu
 Budaya kerja yang belum mendukung kinerja unit
 Kurang lebih 50% peralatan berusia lebih dari 20 tahun
 Masih adanya peralatan yang kurang lengkap, spt sterilisastor suhu
rendah dengan EO, washer disinfector, mesin cuci dry clean
 Masih ada komplain terhadap kualitas hasil cuci
 Belum tersentralisasi pelayanan dekontaminasi instrumen
 Kurangnya pemeliharaan sarana dan prasarana secara rutin

OPPORTUNITY (O) STRATEGI SO STRATEGI WO

 Adanya kebijakan BUK Kemenkes tentang RS kelas dunia, sistem rujukan,
pengembangan spesialistik dan sub spesialistik, JKN, dan MDGs
 Adanya Kebijakan Kemkes tentang Pedoman Pelayanan Sterilisasi Sentral
 Adanya Kebijakan Kemkes tentang Pedoman Pengelolaan Linen RS
 Pentingnya program pencegahan dan pengendalian infeksi di rumah sakit
 Optimalisasi sentralisasi pengelolaan sterilisasi dan binatu berbasis mutu dan
keselamatan pasien.(PBI)
 Mengembangkan pelayanan sterilisasi dan binatu untuk pihak eksternal
(karyawan dan keluarga pasien) (F)
 Melengkapi sarana dan prasarana yang sesuai dengan persyaratan pedoman
 Meningkatkan kompetensi SDM (LG)
 Meningkatkan budaya kerja SDM yang mendukung kinerja unit (LG)
 Mengganti peralatan yang baru (LG)
 Menambah peralatan yang belum sesuai dengan standar peralatan (LG)
 Meningkatkan monitoring dan evaluasi pelayanan dekontaminasi di luar

 Kesadaran masyarakat akan gaya hidup tinggi, terutama untuk pelayanan (LG) CSSD (PBI)

pencucian baju di laundry.
 Prospek bisnis internal dan eksternal cukup baik karena adanya
permintaan Pencucian dan sterilisasi dari luar dengan harga yang bersaing
 Memperbaiki sarana yang mendukung sistem alur penerimaan dan distribusi
linen kotor dan linen bersih (LG)
 Meningkatkan kualitas linen dan sterilisasi (PBI)
 Melakukan efisiensi anggaran (F)

THREATH (T) STRATEGI ST STRATEGI WT

 Pelanggan semakin mengerti tentang perlindungan hukum terhadap  Meningkatkan kepuasan pelanggan (C)  Melengkapi peralatan sesuai dengan standar (EO, washer disinfector, mesin
penerima jasa pelayanan kesehatan di rumah sakit  Pemenuhan sarana, prasaran, dan fasilitas yang sesuai praktek sterilisasi dan cuci dry clean) (LG)
 Pengetahuan masyarakat mengenai sterilitas bahan-bahan yang harus binatu terbaik (LG)  Meningkatkan pelayanan sterilisasi dengan sentralisasi dekontaminasi
digunakan di rumah sakit semakin meningkat dengan adanya  Optimalisasi pengelolaan linen (PBI) instrumen (PBI)
keterbukaan informasi.  Meningkatkan kepuasan pelanggan (C)
 Peralatan di RS lain lebih lengkap (mis,: mesin dry clean dan sterilisasi  Meningkatkan monitoring dan evaluasi pelayanan sterilisasi dan binatu
(PBI)
suhu rendah) sehingga peluang bisnis ekternal berkurang.
 Adanya perusahaan outsourcing pelayanan dibidang binatu.
 SASARAN STRATEGIS
Sasaram Strategis berdasarkan Tantangan Strategis
TANTANGAN STRATEGIS SASARAN STRATEGIS
1. Belum optimalnya pengelolaan sterilisasi dan binatu berbasis 1. Terwujudnya cost effectiveness pengelolaan Linen
mutu
dan keselamatan pasien
1. Terwujudnya kepuasan pelanggan internal dan eksternal
2. Terbatasnya SDM yang kompeten
2. Terwujudnya akreditasi nasional
3. Belum tumbuhnya budaya organisasi berkinerja tinggi
1. Terwujudnya optimalisasi sentralisasi pengelolaan laundry
4. Menyiapkan Akreditasi KARS dan JCI
a. Kepatuhan pada standar pelayanan berbasis mutu dan keselamatan pasien.
b. Monitoring dan evaluasi indikator manajerial dan klinis 2. Peningkatkan kualitas linen
c. Countinous Improvement
d. SOP pendidikan dan penelitian 3. Peningkatkan monitoring dan evaluasi quality control linen
1. Belum sempurnanya proses bisnis dan manajemen fasilitas 4. Terwujudnya penyempurnaan proses bisnis dan sistem
2. Koordinasi/kerjasama tim kerja yang baik belum optimal
Belum lengkapnya sarana, prasarana sesuai best practice manajemen linen

1. Terwujudnya budaya kinerja

2. Terwujudnya peningkatan kuantitas dan kualitas SDM
3. Terwujudnya keandalan sarana dan prasarana
STRATEGIC MAP PETA STRATEGI UNIT LAUNDRY
UNIT LAUNDRY

VISI UNIT LAUNDRY RUMAH SAKIT

2025 Perspektif Finansial
Perspekti
Terwujudnya TerwujudnyaAakreditasi
f Kepuasan Nasional
Customer Pelanggan

Perspektif Terwujudnya optimalisasi pengelolaan

Proses Linen berbasis quality & safety
Bisnis
Internal
Terwujudnya
Terwujudnya PPI Terwujudnya monitoringdan cost
layanan evaluasi pelayanan
laundry
effectiveness
Laundry
pengelolaan
Laundry

Perspektif
Pertumbuhan Terwujudnya Terwujudnya SPA
& peningkatan kompetensi sesuai best practice
Pembelajaran staf sesuai jaob desc layanan Laundry
 SASARAN STRATEGIS, KPI, BOBOT, TARGET UNIT LAUNDRY

PERSPEKTIF SASARAN KPI BOBOT PIC TAREGET

STRATEGI
S
2021 2022 2023 2024 2025
FINANSIAL Terwujudnya 1. Tingkat Efisiensi
pengelolaan
keuangan yg cost
effectivenes

Terwujudny 2.Tingkat
CUSTOMER a Kepuasan Kepuasan
Pelanggan Pelangga
n

3.Kecepatan respon
Terakreditas komplain
i RS
Nasional 4.RS
Terakreditas
i Nasional
 SASARAN STRATEGIS, KPI, BOBOT, TARGET UNIT LAUNDRY
PERSPEKTI SASARAN KPI BOBO PIC TARGE
FA5. T
STRATEGI T
Prose S
Terwujudnya 5.Tidak ada kejadian rewash 2021 2022 2023 2024 2025
s pelayanan 6.Stock opneme linen 3x/tahun
Bisnis Laundry
berbasis mutu 7. Ketetapan waktu penyediaan linen di RI
Intern
& Patient 8.Ketersediaan Linen bersih
al Safety
9. tidak mengandung microbial count INDIKATOR MUTU
20 CFU / 10x10 cm persegi PRIORITAS
10Tidak adanya kejaian linen hilang PELAYANAN LAUNDRY
Terwujudnya
11,Tingkat kepatuhan penggunaan APD
pencegahan & 12.Tingkat Kepatuhan
penanggulanga
Hand Hygiene
n Infeksi

13 Audit Linen oleh IPCN 3 bulan/x

14.Pemantauan limbah cucian 3bulan sekali

Pertum Terwujudny 15 % peningkatan kompetensi staf

buhan a 16. % Staf mendapat pelatihan 20
& kompetensi
Jam/tahun
staf sesuai
Pembel
jobdesc
Terwujudnya 17. Tingkat Keandalan SPA
ajaran
SPA
 PROGRAM KERJA UNIT LAUNDRY
KPI PIC PROGRAM PROGRAM
INDUK 2021 2022 2023 2024 2025

isiensi anggaran Ka. Unit Penghematan Penghematan Penghematan Penghematan Penghematan Penghematan
Laundry penggunaan penggunaan penggunaan penggunaan penggunaan penggunaan
bahan pencuci bahan pencuci bahan pencuci bahan pencuci bahan pencuci bahan pencuci
dan bahan baku dan bahan baku dan bahan baku dan bahan baku dan bahan baku dan bahan
produksi produksi : produksi : produksi : produksi : baku produksi :
1. Penghemat 1. Penghemat 1. Penghema 1. Penghemat 1. Penghema
a a t an a tan
n n pemakaian n pemakaia
pemakaian pemakaian 2. Standaris pemakaian n
2. Standarisas 2. Standarisas a si 2. Standarisas 2. Standaris
i bahan i bahan bahan i bahan a si
pencuci dan pencuci dan pencuci pencuci dan bahan
bahan baku bahan baku dan bahan bahan baku pencuci
baku dan bahan
baku
Tingkat Ka. Unit Survey kepuasan Survey kepuasan Survey kepuasan Survey Survey kepuasan Survey
kepuasan Laundry pelangga dan tindak lanjut dan tindak lanjut kepuasan dan dan tindak lanjut kepuasan dan
pelangga n Internal tindak lanjut tindak lanjut
n
rsentase komplain Ka. Unit Penanganan komplain Penanganan komplain Penanganan komplain Penanganan Penanganan
yang ditindak lanjuti LAUNDRY internal serta internal serta komplain internal komplain internal
perbaikan perbaikan serta perbaikan serta perbaikan
berkesinambunga berkesinambunga berkesinambunga berkesinambunga
n n n n
RS Terakreditasi Ka. Unit Pemenuhan Standar Pemenuhan Standar Pemenuhan Standar Pemenuhan Standar Pemenuhan Standar
Nasional dan LAUNDRY Akreditasi Akreditasi Akreditasi Akreditasi Akreditasi
Internasional
Tersedianya lnen Ka. Unit Standarisasi linen Standarisasi linen Standarisasi linen Standarisasi linen Standarisasi linen
bersih LAUNDRY Perencanaankebutuha Perencanaankebutuhan Perencanaankebutuhan Perencanaankebutuh Perencanaankebutuh
n linen linen linen an linen an linen

Persentase cuci ulang Ka. Unit Meminimalkan cuci ulang Meminimalkan cuci ulang Meminimalkan cuci ulang Meminimalkan cuci Meminimalkan cuci
linen Binatu linen linen linen ulang linen ulang linen
Persentase capaian Ka. Unit Pencapaian indikator Pencapaian indikator Pencapaian indikator Pencapaian indikator Pencapaian indikator
indikator mikrobiologi Binatu mikrobiologi linen bersih mikrobiologi linen bersih mikrobiologi linen bersih mikrobiologi linen bersih mikrobiologi linen bersih
linen bersih
Tingkat kepatuhan Ka. Unit Penerapan program PPI Penerapan program PPI Penerapan program PPI Penerapan program PPI Penerapan program PPI
penggunaan APD Laundry Audit PPI Audit PPI Audit PPI Audit PPI Audit PPI

Persentase jumlah linen Ka. Unit Meminimalkan barang Meminimalkan barang Meminimalkan barang Meminimalkan barang Meminimalkan barang
yg hilang Laundry steril yang di reject steril yang di reject steril yang di reject steril yang di reject steril yang di reject
Kepatuhan Ka. Unit Implementasi Implementasi Implementasi Implementasi Implementasi Implementasi
hand Hygiene Laundry program PPI program PPI program PPI Program PPI program PPI program PPI
Audit PPI Audit PPI Audit PPI Audit PPI Audit PPI Audit PPI

Audit IPCN 3x Ka. Unit Transformasi Transformasi Budaya Transformasi Budaya Transformasi Transformasi Transformasi Budaya
setahun Laundry Budaya Budaya Budaya

Pemantauan & Ka. Unit Program monev Program monev Program monev Program monev Program monev Program monev
evaluasi Laundry kesehatan kesehatan lingkungan kesehatan lingkungan kesehatan kesehatan kesehatan lingkungan
limbah lingkunga lingkunga lingkunga
laundry n n n

% peningkatan Ka. Unit Peningkatan Diklat Peningkatan Diklat Peningkatan Diklat Peningkatan Diklat Peningkatan Diklat Peningkatan Diklat
kompetens Laundry SDM SDM SDM SDM SDM SDM

i staf Peniaian kinerja staf Peniaian kinerja staf Peniaian kinerja staf Peniaian Peniaian Peniaian kinerja staf

sesuai kinerja staf kinerja staf

dengan job
desc
Tingkat Ka. Unit Pemenuhan sarfas Pemenuhan sarfas Pemenuhan sarfas Pemenuhan sarfas Pemenuhan sarfas Pemenuhan sarfas
pemenuha CSSD dan Instalasi Sterilisasi Instalasi Sterilisasi Instalasi Sterilisasi Instalasi Sterilisasi Instalasi Sterilisasi Instalasi Sterilisasi
n sarfas Binatu dan Binatu dan Binatu dan Binatu dan Binatu dan Binatu dan Binatu
Terima kasih