QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC QUỐC TẾ

Giảng viên
• Phan Thị Thanh Huyền
• Khoa QTKD - Đại học Mở TP.HCM
• Email: huyen.ptt@ou.edu.vn
 GIỚI THIỆU MÔN HỌC
• Số tín chỉ: 3 TC – 10 buổi
• Hình thức giảng dạy
• Giáo trình, tài liệu tham khảo
– PGS.TS. Trần Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực, NXB Tổng hợp
– Peter J. Dowling.., Festing, M. and Allen D. Engle, Sr. (2017)
International Human Resource Management, 6th Ed., Cengage Learning
 GIỚI THIỆU MÔN HỌC
• Đánh giá môn học
– Giữa kỳ (50%), kiểm tra trên lớp.
– Cuối kỳ (50%), trắc nghiệm, được SDTL.
 Nội dung môn học
• Chương 1: Tổng quan QTNNLQT
• Chương 2: Bối cảnh văn hóa của quản trị nguồn nhân lực quốc tế
• Chương 3: Bối cảnh tổ chức của quản trị nguồn nhân lực quốc tế
• Chương 4: Quản trị nguồn nhân lực trong các hoạt động kinh doanh
quốc tế
• Chương 5: Hình thành đội ngũ nhân viên cho hoạt động của doanh
nghiệp ở nước ngoài
• Chương 6: Quản trị hiệu quả làm việc trong môi trường quốc tế
• Chương 7: Đào tạo, phát triển và quản trị sự nghiệp trong môi trường
• quốc tế
• Chương 8: Quản trị thù lao trong môi trường quốc tế
Chương 1
TỔNG QUAN VỀ
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC QUỐC TẾ
 Mục tiêu học tập
• Làm rõ được các thuật ngữ cơ bản
• Phân biệt được sự khác nhau giữa Quản trị nguồn
nhân lực nội địa và Quản trị nguồn nhân lực quốc tế
• Minh họa được các yếu tố tạo nên sự khác biệt này
• Thảo luận về những thử thách mà các doanh nghiệp
quốc tế phải đối mặt
• Phác thảo được một tầm nhìn chiến lược về quản trị
nguồn nhân lực quốc tế trong tương lai
 Nội dung chương 1
• Định nghĩa QTNNLQT
• Khác biệt của QTNNLQT và QTNNL
• Những khó khăn trong QTNNLQT
Vắn tắt nội dung
• Các thuật ngữ cơ bản
• Những khác biệt giữa Quản trị
nguồn nhân lực nội địa và Quản trị
nguồn nhân lực quốc tế
• Các yếu tố tạo nên sự khác biệt
Các thuật ngữ cơ bản
• MNE: Multinational Enterpirse
• GO: Global Organisation
• HCN: Host – country
• PCN: Parent – country
• TCN: Thrid – country (other country)
Định nghĩa QTNNL
• Nói đến các hoạt động do tổ chức thực
hiện nhằm tận dụng nguồn lực hiệu quả
Hoạt động gồm có
1. Hoạch định nguồn nhân lực
2. Thu hút và tuyển dụng nhân sự
3. Quản lý thực hiện công việc
4. Lương bổng – đãi ngộ
5. Quan hệ lao động
 Định nghĩa của Morgan
ng
đ ộ
ạt QT Các
ho L
c NN nước

ổ
ý
Cá QL

nb
l
ản
khác

ng
â
Qu

Ph

dụ
Chính

Sử
quốc

Nước

ia
HCNs (công dân nước sở tại)

g
ốc
sở tại

Qu
PCNs (công dân chính quốc)
TCNs (công nhân nước thứ 3)
Các nhóm nhân lực
Điểm đến của người làm nhiệm vụ quốc tế

Viettel-VN
Trụ sở chính
s

PC
N
PC

Ns
Biên giới
s quốc gia
N
HC

HC
Ns
Metfone- TCNs
Campuchia Unitel - Lào

Biên giới
quốc gia
 Định nghĩa của Morgan
• Theo Morgan định nghĩa QTNNLQT
là sự tham gia hoạt động nguồn
nhân lực của nhiều quốc gia, với
nhiều dạng nhân lực và sự vận hành
của các nước.
Thuật ngữ “expatriate” so với
“non-expatriate”

• “Expatriate”là nói đến nhân viên sẽ làm

việc và định cư tạm thời tại nước ngoài,
thường trên 1 năm.
• “Non - Expatriate” là nói đến nhân viên đi
công tác nước ngoài trong ngắn hạn, dưới
3 tháng, hoặc gia hạn đến 1 năm.
Khác biệt của QTNNL quốc tế
1. Có thêm hoạt động
2. Cần xét phạm vi rộng
3. Liên quan nhiều hơn đến đời sống nhân viên
4.Tạo ra thay đổi về lực lượng lao động
5. Rủi ro nhiều hơn
6. Bị ảnh hưởng nhiều bởi yếu tố bên ngoài
1. Có thêm hoạt động

– Hệ thống thuế quốc tế

– Định hướng cuộc sống và tái định cư quốc tế
– Các loại dịch vụ quản lý dành cho người làm
nhiệm vụ quốc tế
– Quan hệ với chính phủ nước sở tại
– Dịch vụ dịch thuật ngôn ngữ
 2. Cần xét phạm vi rộng

• Vì tính đa quốc gia => nhiều vấn đề xuất hiện

– Thù lao cho người làm nhiệm vụ quốc đến
từ các quốc gia khác nhau sẽ như thế nào?
– Hệ thống quản lý và đánh giá thực hiện
công việc có nên áp dụng chung cho tất cả
các công ty của tập đoàn hay không?
....
3. Quan tâm nhiều hơn đến đời sống nhân viên

• Khi tuyển chọn, đào tạo và quản lý

nhân viên đến từ PCN, TCN.
• Quan tâm về sắp xếp nhà ở, y tế, và
toàn bộ thù lao dành cho người làm
nhiệm vụ quốc tế
• “Psychological contract” = hợp đồng
tâm lý
4. Tạo ra thay đổi về lực lượng lao
động
• Dịch chuyển nhân lực từ PCNs, TCNs đến
nước sở tại, cần thiết kế lại chương trình
đào tạo phát triển nguồn nhân lực cho
phù hợp
5. Rủi ro nhiều hơn
• Ví dụ: Thất bại trong việc cử người
làm nhiệm vụ quốc tế
• Tăng chi phí
– Trực tiếp
– Gián tiếp
– Khủng bố
– Đại dịch
6. Bị ảnh hưởng nhiểu bởi yếu tố bên ngoài

• Thông tục, tập quán ở nhiều nước sở tại

• Yêu cầu nghiêm ngặt về tuân thủ quan hệ
lao động, thuế, sức khoẻ, an toàn hơn ở
các nước phát triển
• Vấn đề quà tặng, quan hệ gia đình,
những yêu cầu về vật chất
 04 thách thức
1.Môi trường văn hoá
2.Ngành công nghiệp chính mà MNE hoạt động
3.Mức độ phụ thuộc của MNE thị trường nước sở tại
4.Thái độ của nhà quản lý cấp cao
 1. Môi trường văn hoá
– Sốc văn hoá
• Emic (quan điểm của
người trong cuộc) ≠
etic (quan điểm của
người ngoài cuộc)
 2. Ngành công nghiệp
Công ty đa ngành trong nước Công nghiệp toàn cầu

Ví dụ
bán lẻ, phân phối, bảo hiểm Hàng không, thiết bị bán dẫn, …

Chiến lược quốc tế Cần hoạt động hội nhập trên cơ sở toàn
Làm sụp đổ hàng loạt các chiến lược cầu
nội địa.
 3. Mức độ phụ thuộc vào thị trường nước sở tại

• Giả định: thị trường toàn cầu có thể thống trị lối
suy nghĩ và văn hoá của doanh nghiệp do qui
mô hoạt động toàn cầu lớn hơn tại chính quốc
• Một vài chỉ số đánh giá
– Tỷ lệ trung bình tài sản ở nước ngoài trong
tổng tài sản
– Doanh số nước ngoài so với tổng doanh số
– Nhân viên nước ngoài chiếm bao nhiêu trong
tổng nhân viên.
4. Thái độ của các NQL cấp cao
Có những thay đổi là cần thiết để quốc tế
hoá NNL.

Cần có nhận thức toàn cầu (global

mindset), rồi đến hành vi mang tính toàn
cầu
Yếu tố bên ngoài
• PESTLE
• Mối quan hệ giữa tổ chức Quan điểm chiến lược trong
với chính phủ và các MNEs
khác
QLNNLQT
• Môi trường năng động
Chức năng NNL
• Vai trò NNL doanh Hoạt động MNE
nghiệp toàn cầu • Tài chính
Yếu tố tổ chức • Thực hành QLNNL • Xã hội
• Sự cân đối về hội nhập • Quản lý khủng • Phục hồi
toàn cầu và địa phương hoảng và hợp tác doanh nghiệp
• Cơ cấu MNE
• Qui mô và trưởng thành
• Ban lãnh đạo
• Hướng quốc tế của trụ sở
• Văn hoá MNE
 Mô hình của Laurent
1. Công ty chính quốc nhận ra QTNNL phản ảnh những giả định ngầm và
giá trị của văn hoá của chính mình.
2. Công ty chính quốc nhận ra cách thực hiện khác biệt trong triển khai
các chính sách quản lý nhằm thể hiện những điểm mạnh, điểm yếu rõ
ràng ở từng nơi thực hiện.
3. Công ty chính quốc nhận ra các nhà máy nước ngoài có cách để quản
lý nhân lực, nó không nhất thiết tốt hơn hay tệ hơn, nhưng có thể
mang lai hiệu quả tại địa phương.
4. Trụ sở chính sẵn sàng tiếp nhận sự khác biệt văn hoá, và thực hiện các
bước để thảo luận cách quản lý nhân lực sao cho hữu hiệu.
5. Tất cả các bên xây dựng lòng tin để học tập văn hoá các bên, từ đó tìm ra
cách quản lý con người hiệu quả và sáng tạo.