CHƯƠNG 4:

TỔ CHỨC VÀ KIỂM SOÁT HOẠT ĐỘNG

KINH DOANH QUỐC TẾ
Nội dung chính chương 4
Phần 1:Hoạt động QTNNL trong kinh doanh
quốc tế
Phần 2: Đạo đức trong kinh doanh quốc tế
Phần 3: Thiết kế cấu trúc tổ chức
Phần 1 - Hoạt động QTNNL trong
KDQT

Đặc thù của QTNNL trong KDQT

Chính sách nhân sự quốc tế
Nội dung của chính sách QTNNL
 Phần 1 - Hoạt động QTNNL trong KDQT
I - Đặc thù của QTNNL trong KDQT
 Hoạt động kinh doanh của các công ty quốc tế diễn ra ở nhiều nước khác
nhau  sự khác biệt về MTKD của mỗi nước sẽ tác động đến các chức năng của
hoạt động QTNNL.

Tuyển chọn phải phù hợp với luật lao động của nước sở tại. Ví dụ: dịch vụ máy
tính (Biểu cam kết dịch vụ)
Chương trình đào tạo và phát triển cần phải được thiết kế phù hợp với tình
hình thực tiễn ở các QG khác nhau
Cần có chính sách thu nhập sao cho giảm CPSX và KD để có lợi thế cạnh tranh
 Phần 1 - Hoạt động QTNNL trong KDQT
II – Chính sách nhân sự quốc tế
Có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến sự lựa chọn chính sách nhân sự: nền
văn hoá, môi trường kinh doanh, mức độ tham gia hoạt động KDQT, chiến
lược kinh doanh của DN và loại ngành KD.
 3 cách tiếp cận chủ yếu trong tuyển chọn NV làm việc ở nước ngoài:
-Chính sách nhân sự vị chủng (Ethnocentric staffing policy)
-Chính sách nhân sự đa tâm (Polycentric staffing policy)
-Chính sách nhân sự địa tâm (Geocentric staffing policy)
Phần 1 - Hoạt động QTNNL trong KDQT
II – Chính sách nhân sự quốc tế
1. Chính sách nhân sự vị chủng (Ethnocentric staffing
policy):
-Khái niệm: Là chính sách chỉ tuyển chọn người có
quốc tịch từ nước chính quốc vào các vị trí công việc
của các chi nhánh ở nước ngoài.
Trên thực tế, chính sách này chỉ áp dụng đối với các
vị trí quản lý cao nhất tại các chi nhánh nước ngoài
Lưu ý các cam kết về hạn chế đối xử quốc gia
Phần 1 - Hoạt động QTNNL trong KDQT
II – Chính sách nhân sự quốc tế
- Ưu điểm:
Khắc phục sự thiếu hụt cán bộ quản lý có trình độ cao ở các
nước đang phát triển và các nước CN mới
Giúp DN tái tạo các hoạt động kinh doanh ở nước ngoài theo
đúng hình ảnh hoạt động của DN tại nước chủ nhà.
Duy trì văn hoá doanh nghiệp
Bảo vệ quyền lợi của công ty tốt hơn: bí mật kinh doanh
Phần 1 - Hoạt động QTNNL trong KDQT
II – Chính sách nhân sự quốc tế
- Nhược điểm:
Chi phí cao hơn
Tạo khoảng cách đối với nhân viên địa
phương trong các chi nhánh
Phần 1 - Hoạt động QTNNL trong KDQT
II – Chính sách nhân sự quốc tế
2. Chính sách nhân sự đa tâm (Polycentric staffing policy):
-Khái niệm: Là chính sách nhân sự trong đó các hoạt động ở chi
nhánh nước ngoài của doanh nghiệp do người nước sở tại điều
hành
Chính sách này thường áp dụng đối với các nhân viên quản lý cao,
trung bình và làm việc trực tiếp.
Các công ty ĐQG thường thực hiện chương trình đào tạo cấp tốc
cho cán bộ quản lý người địa phương
Phần 1 - Hoạt động QTNNL trong KDQT
II – Chính sách nhân sự quốc tế
- Ưu điểm:
Tiết kiệm được chi phí => Phù hợp với DN không có khả năng
tài chính mạnh
Cán bộ quản lý chi nhánh là người địa phương sẽ có những
quyết định kinh doanh hiệu quả
Gần gũi với nhân viên, am hiểu nhu cầu khách hàng do không
có rào cản về văn hoá
Phần 1 - Hoạt động QTNNL trong KDQT
II – Chính sách nhân sự quốc tế
- Nhược điểm:
DN kiểm soát hoạt động của chi nhánh khó khăn
hơn do chi nhánh hoạt động khá độc lập => phù
hợp với DN có những mục tiêu khác nhau ở các thị
trường khác nhau
DN theo đuổi chiến lược toàn cầu không nên thực
hiện chính sách nhân sự này vì khi đó chi nhánh của
DN không có sự hội nhập, chia sẻ hiểu biết và
khuyếch trương một hình ảnh chung của DN
Phần 1 - Hoạt động QTNNL trong KDQT
II – Chính sách nhân sự quốc tế
3. Chính sách nhân sự địa tâm:
-Khái niệm: Là chính sách nhân sự trong đó các hoạt động kinh
doanh ở chi nhánh nước ngoài của DN do các nhà quản lý có
trình độ tốt nhất điều hành bất kể họ thuộc quốc tịch nào.
Các DN thường áp dụng chính sách nhân sự này để tuyển cán
bộ quản lý cao cấp.
Phần 1 - Hoạt động QTNNL trong KDQT
II – Chính sách nhân sự quốc tế
- Ưu điểm:
Chính sách địa tâm giúp các DN phát triển đội ngũ toàn cầu
Có khả năng thích nghi dễ dàng trước bất kì một môi trường
kinh doanh nào, đặc biệt là đối với những khác biệt về văn hoá
Phần 1 - Hoạt động QTNNL trong KDQT
II – Chính sách nhân sự quốc tế
-Nhược điểm:
Chi phí cao hơn so với việc thực hiện chính sách nhân sự vị
chủng và đa tâm

 Không có DN nào chỉ thực hiện 1 chính sách nhân sự mà các

DN thường thực hiện kết hợp các chính sách nhân sự trên.
Phần 1 - Hoạt động QTNNL trong KDQT
III – Nội dung cơ bản của QTNNL
1. Tuyển chọn và hồi hương
 Tuyển những người có đủ năng lực cho công tác ở
nước ngoài
 Trong trường hợp là người chính quốc thì cần bố
trí việc làm cho họ sau khi hết nhiệm kì công tác
Phần 1 - Hoạt động QTNNL trong KDQT
III – Nội dung cơ bản của QTNNL
1. Tuyển chọn và hồi hương
a) Tuyển chọn:
- Khái niệm: là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía
cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc để tìm được
những người phù hợp với các tiêu chí đặt ra
- Vai trò:
 Ra quyết định tuyển dụng đúng đắn => Nguyên nhân thất bại?
 Lựa chọn nhân sự phù hợp với chiến lược phát triển DN
 Giảm rủi ro trong quá trình thực hiện công việc
Phần 1 - Hoạt động QTNNL trong KDQT
III – Nội dung cơ bản của QTNNL
1. Tuyển chọn và hồi hương
a) Tuyển chọn:
- Kế hoạch tuyển nhân sự:
 Đánh giá số nhân lực hiện tại của DN
 Dự kiến nhu cầu nhân lực cần tăng thêm hay giảm đi trong
tương lai của DN
 Nhu cầu nhân lực trong tương lai phụ thuộc vào mục tiêu và
chiến lược kinh doanh của DN
Phần 1 - Hoạt động QTNNL trong KDQT
III – Nội dung cơ bản của QTNNL
1. Tuyển chọn và hồi hương
a) Tuyển chọn:
- Nguồn tuyển chọn:
 Nhân viên trong DN
 Những người mới tốt nghiệp đại học
 Những cán bộ quản lý có trình độ là người địa phương
 Phần 1 - Hoạt động QTNNL trong KDQT
III – Nội dung cơ bản của QTNNL
1. Tuyển chọn và hồi hương
a) Tuyển chọn:
- Tiêu chuẩn tuyển chọn:
i. Khả năng thích ứng
ii. Sự tự tin
iii. Kinh nghiệm, bằng cấp đào tạo, sức khỏe
iv. Tình trạng sức khỏe và gia đình
v. Động lực và khả năng lãnh đạo
Phần 1 - Hoạt động QTNNL trong KDQT
III – Nội dung cơ bản của QTNNL
1. Tuyển chọn và hồi hương
a) Tuyển chọn:
- Tiêu chuẩn tuyển chọn:
i) Khả năng thích ứng
 Kinh nghiệm làm việc với các nền văn hóa khác
 Kinh nghiệm đi du lịch ở nước ngoài
 Khả năng ngoại ngữ (không nhất thiết phải thông thạo)
 Khả năng giải quyết các vấn đề khác nhau với những tầm
nhìn khác nhau
 Tính nhạy cảm với những thay đổi của môi trường
Phần 1 - Hoạt động QTNNL trong KDQT
III – Nội dung cơ bản của QTNNL
1. Tuyển chọn và hồi hương
a) Tuyển chọn:
- Tiêu chuẩn tuyển chọn:
ii) Sự tự tin
 Đánh giá số lượng các lĩnh vực đã trải nghiệm
 Kinh nghiệm làm việc ở các đơn vị tác chiến đặc biệt và
các dự án đặc biệt
 Công việc và sở thích cá nhân đòi hỏi mức độ độc lập cao
Phần 1 - Hoạt động QTNNL trong KDQT
III – Nội dung cơ bản của QTNNL
1. Tuyển chọn và hồi hương
a) Tuyển chọn:
- Tiêu chuẩn tuyển chọn:
iii) Kinh nghiệm, bằng cấp đào tạo, sức khỏe
+ Trẻ: hăng hái; Lớn tuổi: kinh nghiệm
+ Quan điểm về bằng cấp đào tạo không có sự thống nhất
Phần 1 - Hoạt động QTNNL trong KDQT
III – Nội dung cơ bản của QTNNL
1. Tuyển chọn và hồi hương
a) Tuyển chọn:
- Tiêu chuẩn tuyển chọn:
v) Động lực và khả năng lãnh đạo
Mong muốn khám phá
Tinh thần tiên phong
Nhu cầu thăng tiến trong công việc
Cơ hội để cải thiện tình trạng kinh tế
Phần 1 - Hoạt động QTNNL trong KDQT
III – Nội dung cơ bản của QTNNL
1. Tuyển chọn và hồi hương
a) Tuyển chọn:
- Tiêu chuẩn tuyển chọn:
iv) Tình trạng sức khỏe và gia đình:
Sức khỏe tốt => chịu đựng được những cú sốc văn hóa và môi
trường
Cuộc sống gia đình => năng suất lao động => có thể phỏng vấn cả
vợ/chồng của người ứng tuyển
The Cross-Cultural
Adaptability Inventory
Ra đời năm 1992 bởi Kelley and Myers
Đo lường khả năng thích nghi của một cá nhân đối với một nền văn hóa
khác
Thang đo giúp đánh giá nhân tố nào là quan trọng ảnh hưởng tới cuộc
sống và công việc của một cá nhân khi sống trong một nền văn hóa khác
Gồm 4 khía cạnh (dimensions)
◦ Emotional Resilience (Khả năng đàn hồi cảm xúc) - ER
◦ Flexibility/Openness (Tính linh hoạt/sự cởi mở) - FO
◦ Perceptual Acuity (Tư duy nhạy bén) - PAC
◦ Personal Autonomy (Khả năng tự chủ) - PA
The Cross-Cultural
Adaptability Inventory
Thang đo likert 6 điểm: 1 (hoàn toàn không đồng ý)-> 6 (hoàn toàn đồng ý)
Cấu trúc thang đo:
◦ ER: 18 items gồm:
1,4,7,10,13,16,18,21,23,26,29,31,34,36,39,42,45
,48
◦ FO: 15 items gồm:
2,5,8,11,14,19,22,27,30,32,37,40, 43,46,49
◦ PAC: 10 items gồm: 3,9,15,20,24,28,33,38,44,50
◦ PA: 7 items gồm: 6,12,17,25,35,41,47
 Emotional Resilience
1. I have ways to deal with the stresses of new situations.
4. I feel confident in my ability to cope with life, no matter where I am.
7. I can laugh at myself when I make a cultural faux pas (mistake).
10. When I am working with people of a different cultural background, it is important to me to receive their
approval.
13. I like to try new things.
16. If I had to hire several job candidates from a background different from my own, I feel confident that I could
make a good judgment.
18. I could live anywhere and enjoy life.
21. I make friends easily.
23. I don't enjoy trying new foods.
26. Even if I failed in a new living situation, I could still like myself.
29. I like new experiences.
31. I rarely get discouraged, even when I work with people who are very different from me.
34. It is difficult for me to approach unfamiliar situations with a positive attitude.
36. I can cope well with whatever difficult feelings I might experience in a new culture.
39. I can function in situations where things are not clear.
42. I trust my ability to communicate accurately in new situations.
45. I can accept my imperfections, regardless of how others view them.
48. I can live with the stress of encountering new circumstances or people.
 Flexibility/Openness
2. I believe that I could live a fulfilling life in another culture.
5. I can enjoy relating to all kinds of people.
8. I like being with all kinds of people.
11. I like a number of people who don't share my particular interests.
14. If I had to adapt to a slower pace of life, I would become impatient.
19. Impressing people different from me is more important than being myself with them.
22. When I am around people who are different from me, I feel lonely.
27. I am not good at understanding people when they are different from me.
30. I enjoy spending time alone, even in unfamiliar surroundings.
32. People who know me would describe me as a person who is intolerant of others' differences.
37. When I meet people who are different from me, I tend to feel judgmental about their
differences.
40. When I meet people who are different from me, I am interested in learning more about them.
43. I enjoy talking with people who think differently than I think.
46. I am the kind of person who gives people who are different from me the benefit of the doubt.
49. When I meet people who are different from me, I expect to like them.
 Personal Autonomy
6. I believe that I can accomplish what I set out to do, even in unfamiliar
settings.
12. All people, of whatever race, are equally valuable.
17. If my ideas conflicted with those of others who are different from me, I
would follow my ideas rather than theirs.
25. I feel free to maintain my personal values, even among those who do not
share them.
35. I prefer to decide from my own values, even when those around me have
different values.
41. My personal value system is based on my own beliefs, not on conformity to
other people's standards.
47. I expect that others will respect me, regardless of their cultural background.
 Perceptual Acuity
3. I try to understand people's thoughts and feelings when I talk to them.
9. I have a realistic perception of how others see me.
15. I am the kind of person who gives people who are different from me the
benefit of the doubt.
20. I can perceive how people are feeling, even if they are different from me.
24. I believe that all cultures have something worthwhile to offer.
28. I pay attention to how people's cultural differences affect their
perceptions of me.
33. I consider the impact my actions have on others.
38. When I am with people who are different from me, I interpret their
behavior in the context of their culture.
44. When I am in a new or strange environment, I keep an open mind.
50. In talking with people from other cultures, I pay attention to body
language.
Phần 1 - Hoạt động QTNNL trong KDQT
III – Nội dung cơ bản của QTNNL
1. Tuyển chọn và hồi hương
a) Tuyển chọn:
- Cách thức tuyển chọn:
 Sơ tuyển hồ sơ
 Phỏng vấn
 Tổ chức kiểm tra
 Hạn chế cú sốc văn hóa
Xây dựng các chương trình hướng nghiệp
Chương trình đào tạo cung cấp hiểu biết văn hoá quốc tế, ví
dụ: http://www.expat.or.id/
https://www.internations.org/
◦ Trước khi đến nước sở tại
◦ Giới thiệu môi trường văn hoá
◦ Đào tạo ngoại ngữ
◦ Chương trình cung cấp kinh nghiệm:
◦ Thăm quan một quốc gia nhất định:
◦ Sau khi đến nước sở tại
Phần 1 - Hoạt động QTNNL trong KDQT
III – Nội dung cơ bản của QTNNL
1. Tuyển chọn và hồi hương
b) Hồi hương:
- Khó khăn khi hồi hương:
 Do thay đổi vị trí công tác và mức sống
 Nhân viên hồi hương cảm thấy họ không thể sử dụng những
kinh nghiệm đã tích lũy trong thời gian công tác ở nước
ngoài
 Phải thay đổi lối sống văn hóa quen thuộc (cú sốc văn hóa
nghịch đảo)
 Thu nhập bị giảm
Phần 1 - Hoạt động QTNNL trong KDQT
III – Nội dung cơ bản của QTNNL
2. Đánh giá kết quả công việc
a) Khó khăn trong việc đánh giá kết quả công
việc:
 2 nhóm đánh giá hoạt động của cán bộ quản
lý ở chi nhánh nước ngoài:
 Cán bộ quản lý người địa phương
 Nhóm cán bộ quản lý của VP trụ sở chính
Phần 1 - Hoạt động QTNNL trong KDQT
III – Nội dung cơ bản của QTNNL
2. Đánh giá kết quả công việc
 Cán bộ quản lý người địa phương:do sự
khác nhau của các hệ thống văn hóa mà họ
có cách nhìn khác nhau.
 Nhóm cán bộ quản lý của VP trụ sở chính:
do ở xa và thiếu kinh nghiệm làm việc với
người nước ngoài nên thường dựa vào số
liệu để đánh giá
Phần 1 - Hoạt động QTNNL trong KDQT
III – Nội dung cơ bản của QTNNL
3. Chính sách thu nhập
 Lương cơ bản
 Phúc lợi: bảo hiểm y tế, an ninh xã hội, trợ cấp hưu
trí, chi phí nghỉ hè và nghỉ phép cho nhà quản trị và
gia đình họ
 Trợ cấp: trợ cấp chênh lệch về mức giá cả, trợ cấp
chuyển dịch công tác, trợ cấp về nhà ở, giáo dục cho
con cái, trợ cấp khó khăn
 Thưởng và ưu đãi về thuế
Phần 1 - Hoạt động QTNNL trong KDQT
III – Nội dung cơ bản của QTNNL
4. Quan hệ lao động quốc tế
- Vấn đề mấu chốt của quan hệ lao động quốc tế là hạn chế mâu thuẫn
trong quá trình thực hiện mục tiêu giữa các tổ chức công đoàn lao
động và các DN quốc tế.
- Một DN có khả năng xâu chuỗi và củng cố hoạt động kd toàn cầu để
tận dụng lợi thế kinh tế theo qui mô và giảm bớt những CP. Tuy nhiên
công đoàn lao động có thể làm cho DN không thực hiện được mục tiêu
đó.
 Hiểu biết và xử lý tốt các quan hệ lao động quốc tế là 1 nhân tố giúp DN
quốc tế thực hiện CLKD của mình
Phần 1 - Hoạt động QTNNL trong KDQT
IV – Vấn đề ra quyết định trong quản lý
1. Tổng quát:
 Các quyết định liên quan đến 4 chức năng của
quản trị:
- Hoạch định: -Mục tiêu dài hạn của công ty?
- Nên theo CL nào để đạt được mục tiêu
- Tổ chức:- Nên chọn cấu trúc tổ chức nào?
- Nên tập trung thẩm quyền đến mức nào
-Ai làm việc gì, ai báo cáo cho ai?
Phần 1 - Hoạt động QTNNL trong KDQT
IV – Vấn đề ra quyết định trong quản lý
- Lãnh đạo:
 Nên theo kiểu lãnh đạo nào?
 Làm thế nào để động viên nhân viên có hiệu quả
- Kiểm tra:
 Cần kiểm tra ở những khâu nào, khi nào, bằng cách nào?
 Ai chịu trách nhiệm kiểm tra?
Phần 1 - Hoạt động QTNNL trong KDQT
IV – Vấn đề ra quyết định trong quản lý

2. Giả thuyết về sự hợp lý:

- Giả thuyết về sự hợp lý cho rằng các quyết định được
đưa ra là kết quả của 1 sự lựa chọn có lập trường và với
mục tiêu là tối ưu một giá trị nào đó trong những điều
kiện ràng buộc cụ thể.
Phần 1 - Hoạt động QTNNL trong KDQT
IV – Vấn đề ra quyết định trong quản lý
2. Giả thuyết về sự hợp lý:
- Quá trình ra quyết định hợp lý được dựa trên các giả
thuyết sau:
 Người ra quyết định có mục tiêu cụ thể
 Tất cả các phương án có thể có đều được xác định đầy
đủ
 Các tiêu chuẩn của các phương án cần lượng hóa và
xếp hạng theo thứ tự theo đánh giá của người ra
quyết định
Phần 1 - Hoạt động QTNNL trong KDQT
IV – Vấn đề ra quyết định trong quản lý

2. Giả thuyết về sự hợp lý:

 Tiêu chuẩn và trọng số của tiêu chuẩn là không
thay đổi trong quá trình ra quyết định
 Không có sự hạn chế về thời gian và chi phí,
nghĩa là có đủ điều kiện để thu thập đầy đủ
thông tin trước khi ra quyết định
 Sự lựa chọn cuối cùng sẽ là tối ưu mục tiêu mong
muốn
Phần 1 - Hoạt động QTNNL trong KDQT
IV – Vấn đề ra quyết định trong quản lý
3. Các loại ra quyết định trong quản lý:
a) Ra quyết định theo cấu trúc của vấn đề:
- Theo cấu trúc của vấn đề, chia vấn đề làm 2 loại:
 Vấn đề có cấu trúc tốt: khi mục tiêu được xác định rõ ràng, thông tin
đầy đủ, tình huống quen thuộc
 Ví dụ: quyết định thưởng/phạt nhân viên
 Vấn đề có cấu trúc kém: tình huống mới mẻ, thông tin không đầy đủ,
rõ ràng
 Ví dụ: quyết định chiến lược phát triển của DN
Phần 1 - Hoạt động QTNNL trong KDQT
IV – Vấn đề ra quyết định trong quản lý
3. Các loại ra quyết định trong quản lý:
 Tương ứng với 2 loại vấn đề trên sẽ có 2 loại ra quyết
định:
- Ra quyết định theo chương trình
- Ra quyết định không theo chương trình
Phần 1 - Hoạt động QTNNL trong KDQT
IV – Vấn đề ra quyết định trong quản lý
3. Các loại ra quyết định trong quản lý:
b) Ra quyết định theo tính chất của vấn đề:
 3 loại:
- Ra quyết định trong điều kiện chắc chắn
- Ra quyết định trong điều kiện rủi ro
- Ra quyết định trong điều kiện không chắc chắn
Phần 1 - Hoạt động QTNNL trong KDQT
IV – Vấn đề ra quyết định trong quản lý
4. Quá trình ra quyết định trong quản lý:
Bước 1:Xác định rõ vấn đề cần giải quyết
Bước 2: Liệt kê tất cả các phương án có thể có
Bước 3: Nhận ra các tình huống
Bước 4: Ước lượng tất cả các chi phí và lợi ích cho mỗi phương án
Bước 5: Lựa chọn 1 giải pháp (mô hình) để tìm lời giải tối ưu
Bước 6: Áp dụng mô hình để tìm lời giải và dựa vào đó để ra quyết định
 Phần 2 – Đạo đức trong kinh
doanh quốc tế
1. Các vấn đề về đạo đức trong KDQT
2. Các quan điểm triết học về đạo đức
3. Ra quyết định đạo đức
4. Một số case study
1. Các vấn đề đạo đức trong kinh
doanh quốc tế
1.1 Khái niệm đạo đức kinh doanh
1.2 Sự cần thiết của đạo đức kinh
doanh
1.3 Các chuẩn mực của đạo đức
kinh doanh
 1.1 Khái niệm đạo đức kinh doanh

+ Khái niệm “đạo đức”: là tập hợp các nguyên tắc, quy tắc, chuẩn mực
xã hội nhằm điều chỉnh, đánh giá hành vi của con người đối với bản
thân và trong quan hệ với các cá nhân và tổ chức trong xã hội.
+ Đặc điểm của đạo đức:
Tính giai cấp
Tính khu vực
Tính địa phương.
Các chuẩn mực đạo đức thay đổi theo điều kiện lịch sử cụ thể
 1.1 Khái niệm đạo đức kinh doanh
Khái niệm “Đạo đức kinh doanh”: là một tập hợp các nguyên tắc, chuẩn
mực có tác dụng điều chỉnh, đánh giá, hướng dẫn và kiểm soát hành vi
của các chủ thể kinh doanh (Bùi Xuân Phong, 2012).
Các nguyên tắc và chuẩn mực của đạo đức kinh doanh.
Tính trung thực
Tôn trọng con người
Gắn lợi ích của doanh nghiệp với lợi ích của khách hàng và xã hội,
coi trọng hiệu quả gắn với trách nhiệm xã hội.
Bảo vệ bí mật kinh doanh và trung thành với các trách nhiệm đặc
biệt
1.1 Khái niệm đạo đức kinh doanh
Phạm vi áp dụng ĐĐKD:
Doanh nghiệp (Chủ doanh nghiệp và người lao động)
Các tổ chức xã hội
Thể chế chính trị
Chính phủ
Công đoàn
Cổ đông và những người liên quan đến hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp…
1.1 Khái niệm đạo đức kinh doanh

ĐĐKD Trách nhiệm XH

- Chuẩn mực, nguyên tắc - Nghĩa vụ
- Phẩm chất ĐĐ - Cam kết
- Nguyên tắc chỉ đạo quyết - Hậu quả của quyết định
định KD KD -> XH
- Kỳ vọng từ bên trong - Kỳ vọng từ bên ngoài
 1.2 Sự cần thiết của đạo đức KD

Khi phải lựa chọn một trong nhiều cách hành động
khác nhau dựa trên tiêu chí về sự đúng – sai
Ra quyết định giữa một vấn đề mang tính đạo đức và
một vấn đề mang tính chất khác (lợi nhuận, việc làm,
thương hiệu…)
 1.3 Các chuẩn mực của đạo đức kinh
doanh:
Nghĩa vụ về kinh tế
Cách thức phân bổ các nguồn lực được sử dụng
Đối với người tiêu dùng và người lao động: cung cấp hàng hóa và
dịch vụ đảm bảo chất lượng, tạo công ăn việc làm với mức thù lao
tương xứng.
Cổ đông: bảo tồn và phát triển các giá trị và tài sản được ủy thác
Có thể được thực hiện một cách gián tiếp thông qua cạnh tranh.
Phần lớn các nghĩa vụ kinh tế của các doanh nghiệp thường được thể
chế hóa thành các nghĩa vụ pháp lý
 1.3 Các chuẩn mực của đạo đức kinh
doanh:
Nghĩa vụ pháp lý
Tuân thủ đầy đủ các quy định của luật pháp như một yêu cầu tối thiểu trong
hành vi xã hội của một doanh nghiệp hay cá nhân.
Các nghĩa vụ pháp lý được thể hiện trong các bộ luật dân sự và hình sự.
Nghĩa vụ pháp lý chủ yếu liên quan đến năm khía cạnh:
Điều tiết cạnh tranh
Bảo vệ người tiêu dùng
Bảo vệ môi trường
An toàn và bình đẳng
Khuyến khích phát hiện và ngăn chặn hành vi sai trái
1.3 Các chuẩn mực của đạo đức kinh
doanh:
Nghĩa vụ đạo đức:
Liên quan đến những hành vi hay hành động được các
thành viên tổ chức, cộng đồng và xã hội mong đợi hay
không mong đợi nhưng không được thể chế hóa thành luật.
Thể hiện thông qua các tiêu chuẩn, chuẩn mực, hay kỳ
vọng phản ánh mối quan tâm của các đối tượng hữu quan
chủ yếu như người tiêu dùng, người lao động, đối tác, chủ
sở hữu, cộng đồng.
Những chuẩn mực này phản ánh quan niệm của các đối
tượng hữu quan về đúng – sai, công bằng, quyền lợi cần
được bảo vệ của họ
 2. Các quan điểm triết học về
đạo đức
Quan điểm trước Marx: quy đạo đức về một cội nguồn
◦ Thượng đế
◦ Đức Phật
◦ Đấng quyền uy
Quan điểm Marxist: đạo đức nảy sinh do nhu cầu đời sống xã hội, là
sản phẩm của những điều kiện sinh hoạt vật chất của xã hội, của cơ
sở kinh tế
3. Ra quyết định đạo đức
3.1 Trong hoạt động kinh doanh
3.1.1Trong quản trị nguồn nhân lực
3.1.2 Trong hoạt động marketing
3.1.3 Trong hoạt động kế toán, tài chính
3.2 Liên quan đến các đối tượng hữu quan
3.2.1 Chủ sở hữu
3.2.3 Người lao động
3.3 Bên ngoài doanh nghiệp
3.3.1 Đối thủ cạnh tranh
3.3.2 Đối tác
3.1 Trong hoạt động kinh doanh

3.1.1 Trong quản trị nguồn nhân lực:

Đạo đức trong tuyển dụng, bổ nhiệm, sử dụng lao
động:
Đạo đức trong đánh giá người lao động
Đạo đức trong bảo vệ người lao động
3.1 Trong hoạt động kinh
doanh

3.1.2 Trong hoạt động Marketing:

Các biện pháp marketing phi đạo đức: quảng cáo
phóng đại, lừa gạt NTD, không phù hợp với thuần
phong mỹ tục, nói xấu đối thủ, gây rắc rối cho hoạt
động kinh doanh của đối thủ cạnh tranh
Bán hàng phi đạo đức: Lôi kéo, dụ dỗ người mua
bằng cách gây sức ép hoặc cố tình tạo sự hiểu lầm
3.1 Trong hoạt động kinh
doanh

3.1.3 Trong hoạt động kế toán, tài chính:

-Ghi chép sổ sách không trung thực
-Trốn thuế
-Làm thất thoát tài sản/vốn của DN
3.2 Liên quan đến các đối tượng hữu quan

Chủ sở hữu:
Công bố thông
Giao dịch nội gián
Người lao động
Cáo giác
Quyền sở hữu trí tuệ
Quan hệ với đồng nghiệp
Bảo vệ bí mật kinh doanh…
3.3 Bên ngoài doanh nghiệp
Đất nước
◦ Tôn trọng môi trường tự nhiên
◦ Góp phần phát triển kinh tế, xã hội
Khách hàng
◦ Sản phẩm/dịch vụ không đảm bảo chất lượng
◦ Các hoạt động marketing phi đạo đức
Đối tác
◦ Lừa gạt
Đối thủ cạnh tranh
◦ Cạnh tranh lành mạnh
Phần 3- Thiết kế cấu trúc tổ chức
- Chức năng cơ bản của 1 tổ chức là cung cấp
Một lộ trình cho việc ra quyết định và điều
phối hoạt động
Một hệ thống báo cáo và thông tin
Mạng lưới thẩm quyền và thông tin thường
được mô tả trong cấu trúc tổ chức
I. Chưa cần tổ chức chính thức ở nước
ngoài

-Áp dụng trong giai đoạn đầu của quốc tế hoá,

các bộ phận trong nước đảm nhiệm các hoạt
động quốc tế
-Xuất hiện 1 đơn vị xuất khẩu riêng biệt, có thể
là 1 công ty độc lập, quản lý xuất khẩu của
MNC hoặc là 1 bộ phận xuất khẩu của MNC
hoặc là 1 tiểu ban của bộ phận MKT
 cấu trúc bộ phận phụ trách xuất khẩu
 Chủ tịch

MKT

Bộ phận xuất
khẩu

Bộ phận MKT Đại diện ở

Điều hành Phân phối
xuất khẩu nước ngoài

SX

R&D

Nhân sự
 II. Tổ chức phân hệ quốc tế

-Phân hệ quốc tế: là đơn vị trung tâm phụ trách mọi

hoạt động quốc tế của DN, có tính chuyên nghiệp
quốc tế, cập nhật các cơ hội từ thị trường nước
ngoài, phối hợp trong chức năng sản xuất và các
chức năng khác với phân hệ trong nước.
-Phân hệ quốc tế hoạt động tốt nhất nếu công ty
ĐQG có ít sản phẩm và ít thay đổi theo môi trường
với doanh thu và lợi nuận ở nước ngoài vẫn còn
thấp so với các phân hệ trong nước
 Chủ tịch

Chuyên viên
Công ty

Phó CT phụ Phó CT phụ Các bộ phận

trách Phân hệ trách thị trường chức năng, các
quốc tế trong nước phân hệ

Chuyên viên kế
hoạch và tài
chính

CT chi nhánh CT chi nhánh

nước ngoài 1 nước ngoài 2
 III. Cấu trúc tổ chức toàn cầu
 6 loại cấu trúc toàn cầu cơ bản:
1. Cấu trúc toàn cầu theo sản phẩm
2. Cấu trúc toàn cầu theo khu vực
3. Cấu trúc toàn cầu theo chức năng
4. Cấu trúc toàn cầu theo khách hàng
5. Cấu trúc toàn cầu dạng hỗn hợp
6. Cấu trúc toàn cầu dạng ma trận
 III. Cấu trúc tổ chức toàn cầu

1. Cấu trúc toàn cầu theo sản phẩm

- Là cấu trúc được các công ty ĐQG sử dụng nhiều nhất
- Cấu trúc này giao trách nhiệm quyền hành toàn cầu cho các SBU
- Lợi ích: cải thiện hiệu quả CP qua việc tập trung hóa các phương tiện
SX, khả năng cân bằng các đầu vào cần thiết cho 1 sản phẩm và khả
năng phản ứng nahnh với các vấn đề liên quan đến sản phẩm trên
thị trường
- Cấu trúc sản phẩm phù hợp với sự phát triển của 1 chiến lược toàn
cầu
Chủ tịch

CT phân hệ sp 1

CT phân hệ quốc
GĐ chi nhánh GĐ chi nhánh GĐ chi nhánh
nội hay Phó CT
nước ngoài 1 nước ngoài 2 nước ngoài K
KD &SX

CT phân hệ sp 2

Thương hiệu A Thương hiệu B Thương hiệu X

CT phân hệ sp 3

Thương hiệu A Thương hiệu B Thương hiệu X

Cấu trúc tổ chức theo sản phẩm
 III. Cấu trúc tổ chức toàn cầu
2. Cấu trúc toàn cầu theo khu vực
- Được tổ chức trên cơ sở các khu vực địa lý, sự
hội nhập khu vực giữ vai trò quan trọng trong
cấu trúc này
- Cấu trúc này tập trung sự chú ý vào các khu vực
và thị trường
- Các công ty ĐQG dùng cấu trúc này thường có
các dòng sản phẩm hẹp, với mục tiêu sử dụng và
người sử dụng cuối cùng tương tự nhau.
 Chủ tịch và
Giám đốc điều
hành

Phó CT điều
hành Bắc Mỹ

Giám đốc chi Giám đốc chi Giám đốc chi

nhánh 1 nhánh 2 nhánh K

Phó CT điều
hành Châu Mỹ
La tinh

Giám đốc chi Giám đốc chi Giám đốc chi

nhánh 1 nhánh 2 nhánh K

Phó CT điều
hành Châu Á

Giám đốc chi Giám đốc chi Giám đốc chi

nhánh 1 nhánh 2 nhánh K
 III. Cấu trúc tổ chức toàn cầu
3. Cấu trúc toàn cầu theo chức năng
- Là cấu trúc đơn giản nhất xét theo quan điểm
điều hành, nhấn mạnh đến các công việc cơ bản
của DN như SX, KD, R&D…
- Cấu trúc này hoạt động tốt nhất khi cả sản phẩm
và KH tương đối ít và có tính chất tương tự nhau.
 CT và GĐ
điều hành

Chuyên viên
Công ty

Phó CT SX
toàn cầu

CT chi nhánh CT chi nhánh CT chi nhánh

1 2 K

Phó CT NLực
toàn cầu

CT chi nhánh CT chi nhánh CT chi nhánh

1 2 K

Phó CT KD
toàn cầu

CT chi nhánh CT chi nhánh CT chi nhánh

1 2 K
 III. Cấu trúc tổ chức toàn cầu
4. Cấu trúc toàn cầu theo khách hàng
- Được sử dụng nếu các nhóm KH khác nhau đáng kể:
 Khách hàng tiêu dùng
 Khách hàng DN
 Khách hàng Chính Phủ
 Giám đốc điều
hành

Chuyên viên
Công ty

CT KH kinh
CT khách hàng CT khách hàng
doanh và
sp giải trí sp may mặc
chuyên viên

Tổng GĐ khu Tổng GĐ châu

Tổng giám đốc Tổng GĐ Châu
vực Châu Á Âu, châu Úc,
Bắc Mỹ Mỹ La tinh
TBD Trung Đông
 III. Cấu trúc tổ chức toàn cầu
5. Cấu trúc toàn cầu dạng hỗn hợp
- Là tổ hợp 2 hay nhiều phương diện tổ chức cùng lúc,
nó cho phép đưa sự tập trung vào các nhu cầu phù
hợp về sản phẩm, khu vực hay chức năng của công
ty
- Có thể là kết quả của thời kì chuyển đổi sau khi sát
nhập các công ty hoặc để đáp ứng cho 1 nhóm KH
đặc biệt nào đó.
 Chủ tịch

Chuyên viên
Công ty

CT khu vực
châu Âu

CT chi nhánh 1 CT chi nhánh 2 CT chi nhánh K

CT toàn cầu
sp 1 (trừ châu
Âu)

CT chi nhánh 1 CT chi nhánh 2 CT chi nhánh K

CT toàn cầu
sp 2 (trừ châu
Âu)

CT chi nhánh 1 CT chi nhánh 2 CT chi nhánh K

 III. Cấu trúc tổ chức toàn cầu
6. Cấu trúc toàn cầu dạng ma trận
- Cấu trúc này sử dụng trong nhiều công ty ĐQG để
tạo thuận lợi cho việc hoạch định, tổ chức kiểm soát
công việc kinh doanh, với các chiến lược, nguồn lực
và khu vực địa lý tương tác nhau.
- Cấu trúc ma trận đòi hỏi các nhà quản lý bậc trung
có kỹ năng và nhạy bén, có thể đối phó với các vấn
đề do phải báo cáo cho 2 cấp quản lý (cấp qlý sản
phẩm và cấp qlý khu vực)
 Giám đốc điều
hành

GĐ quản trị
GĐ MKT toàn GĐ tài chính GĐ SX và KD
nguồn nhân lực
cầu tcầu toàn cầu
toàn cầu

Giám
đốc toàn
cầu sp A
Giám
đốc toàn
cầu sp B

Giám
đốc toàn
cầu sp C
Cấu trúc tổ chức toàn cầu
dạng mạng lưới

Cấu trúc liên kết phi trung tâm

Chi
nhánh
TRUNG
TÂM
Cấu trúc toàn cầu mạng lưới

Chi
nhánh

Trung
tâm
IV. Các yếu tố ảnh hưởng đến cấu trúc tổ chức và
ra quyết định

1. Mức độ tham gia của công ty vào các hoạt động

quốc tế
2. Các sản phẩm công ty đưa ra thị trường
3. Qui mô và đặc điểm các thị trường của công ty
4. Khả năng nguồn nhân lực của công ty
Phần 3 – Công tác kiểm soát trong tổ chức
1. Các loại kiểm soát:
a) Kiểm soát kết quả:
 Bao gồm Bảng cân đối kế toán, dữ liệu kinh
doanh, dữ liệu SX, sự tăng trưởng dòng sp hay
đánh giá hiệu qủa công việc cá nhân.
 Đo lường kết quả thu thập được theo từng giai
đoạn, đánh giá dựa trên sự so sánh với kế
hoạch hay ngân sách
Phần 3 – Công tác kiểm soát trong tổ chức

1. Các loại kiểm soát:

b) Kiểm soát hành vi:
 Bao gồm tác động lên hành vi trước hay sau
khi hành động
 Thực hiện bằng cách đưa ra các quy định về
kỹ thuật, kinh doanh… cho các chi nhánh
Phần 3 – Công tác kiểm soát trong tổ chức

2. Các phương tiện kiểm soát:

a) Kiểm soát chính thức:
Các thành phần của hệ thống kiểm soát chính thức:
 Một hệ thống ngân sách và hoạch định quốc tê
 Hệ thống báo cáo chức năng
 Các chính sách, quy định dùng để hướng dẫn
việc thực hiện ở các bộ phận chức năng
Phần 3 – Công tác kiểm soát trong tổ chức

2. Các phương tiện kiểm soát:

b)Kiểm soát văn hoá:
 Được sử dụng nếu công ty có mức độ luân
chuyển nhân viên thấp và những nhân viên
này có thể làm việc lâu dài hay suốt đời
 Việc kiểm soát văn hoá đòi hỏi 1 quá trình
xã hội hoá mạnh mẽ
Phần 3 – Công tác kiểm soát trong tổ chức

3. Việc thực thi kiểm soát

- Chú ý đến quá trình thu thập và xử lý dữ liệu
- Các nhà đánh giá cần các hệ thống thông tin
quản lý, cung cấp sự công bằng và đáng tin cậy
trong kiểm soát điều hành.
- Nếu kiểm soát càng dựa trên hành vi và thiên về
kiểm soát văn hoá, càng cần sự cẩn thận kỹ
lưỡng.
Phần 3 – Công tác kiểm soát trong tổ chức

3. Việc thực thi kiểm soát

- Nhà quản lý cần xem xét chi phí thiết lập và duy trì 1 hệ thống kiểm
soát so với lợi ích đạt được, các chi phí đầu tư trong cấu trúc quản lý
và trong thiết kế hệ thống.
- Chú ý đến tác động của môi trường theo 2 cách:
 Hệ thống kiểm soát chỉ đo lường các phương diện mà tổ chức thực sự
kiểm soát được
 Các hệ thống kiểm soát phải đồng bộ với các quy định và văn hoá địa
phương