QUẢN TRỊ XUNG ĐỘT

GIỮA CÁC CÁ NHÂN

G V: T R Ầ N T H Ị S I Ê M

NHÓM KIWI KIWI

THÀNH VIÊN NHÓM

1 2 3
T RẦ N T H Ị T RẦ N TH Ị
K IM LO A N D I ỆU H I Ề N

3 4
N G UY Ễ N N G ỌC N G U YỄ N TH À N H
YẾN NHI DANH
NỘI DUNG

1 2 3
X U N G ĐỘ T G I Ữ A T I Ế N TRÌ N H
Q U Ả N T RỊ X U N G Đ Ộ T
C ÁC C Á N H ÂN X U N G ĐỘ T G I Ữ A
G IỮA CÁ C
CÁ C C Á N H ÂN
CÁ N H Â N
1. XUNG ĐỘT GIỮA CÁC CÁ NHÂN
1.1. XUNG ĐỘT GIỮA CÁC CÁ NHÂN LÀ GÌ?

Là tình trạng mâu thuẫn không

đồng ý hoặc tranh cãi giữa hai
hoặc nhiều cá nhân.

Có thể xuất hiện trong nhiều ngữ cảnh

khác nhau, từ mối quan hệ cá nhân
cho đến các vấn đề lớn.
 1.2. NGUYÊN NHÂN XUNG ĐỘT GIỮA CÁC CÁ NHÂN:

Bị phân biệt đối xử

Phụ thuộc lẫn nhau
nhưng có vai trò khác
Bị thiếu hụt hệ thống nhau.
thông tin

Giữa " Cá nhân - Cá nhân"

Do môi trường xung quanh
 Yếu tố bên ngoài và
Yếu tố bên trong

2.
TIẾN TRÌNH
XUNG ĐỘT
GIỮA CÁC
CÁ NHÂN
Quy trình không
được thiết kế tốt
hoặc thiếu trong
tổ chức => Xung
đột
 Nhân khẩu có thể
ảnh hưởng đến quan
điểm và hành động
từng cá nhân trong
xung đột.
 Cấu trúc không
rõ ràng hoặc
không công
bằng, có thể dẫn
đến các vấn đề
xung đột.
Cá nhân có thể trở nên cảnh giác và
thận trọng hơn khi làm việc với
những người đã từng xảy ra mâu
thuẫn với họ.

Xung đột có thể làm mất niềm tin và

sự tôn trọng giữa các cá nhân. Ít hợp
tác, gây ra sự mất cân bằng và khó
khăn trong quan hệ giữa các bên.
 Các bên có thể
hạn chế giao tiếp
và tương tác. Các
bên có thể quyết
định chỉ liên lạc
với nhau thông
qua văn bản như
email...
• Các bên có thể không sử dụng
được các phương pháp giải quyết
vấn đề để đưa ra quyết định giải
quyết những bất đồng của mình.
Họ có thể thương lượng với
nhau.

• Nếu các bên xung đột không đạt

được quyết định, một trung gian
hòa giải hoặc trọng tài viên có thể
được các bên lựa chọn để phá vỡ
thế bế tắc.
Nếu các bên sử dụng phong cách
tích hợp hoặc giải quyết vấn đề để
giải quyết xung đột, điều này có
thể làm giảm khoảng cách tâm lý
giữa họ.

Khi xung đột không được giải quyết

thì sẽ ảnh hưởng đến mối quan hệ
tương lai của các bên và thái độ của
họ đối với nhau.
 VÍ DỤ
Trong một công ty, phòng Marketing có 2 nhân viên A và B:
• A là một thực tập sinh mới vào làm được 1 tháng và thuộc thế hệ GenZ 20 tuổi.
• B là một nhân viên mới được làm chính thức được 4 tháng và thuộc thế hệ 9X 25 tuổi.
• Và mối quan hệ 2 người khác thân thiết do A là đàn em nên thường được B quan tâm chăm sóc.
• Tuy nhiên, A thường đi làm muộn và không hoàn thành công việc đúng hạn, B luôn đến đúng
giờ và hoàn thành các nhiệm vụ đúng hạn.

XUNG ĐỘT GIỮA VÀ B

• B sẽ cảm thấy bực bội vì chịu thiệt do công việc của A (như là A phải hoàn thành xong công
việc của mình thì B mới làm tiếp được công việc đó, A trễ deadline kéo theo B cũng bị trễ
deadline công việc hoặc B phải hoàn thành nốt công việc dang dở của A để kịp tiến độ công
việc).
• A thì có thể cảm thấy bị áp lực và căng thẳng bởi sự chỉ trích, thúc giục của B cũng như
công việc quá khó.
 ĐIỀU KIỆN TIỀN ĐỀ
2 1
Cấu t r úc N hân khẩu

Sự khác biệt trong cách làm việc:
A đi làm muộn và không hoàn thành công việc đúng
hạn, B thì luôn đến đúng giờ và hoàn thành các
nhiệm vụ đúng hạn. Sự khác biệt này dẫn đến sự bực
bội và căng thẳng giữa hai nhân viên.
Khác biệt về độ tuổi và thế hệ: Sự
khác biệt về độ tuổi và kinh nghiệm
làm việc có thể dẫn đến sự hiểu
nhầm và khó khăn trong việc làm
việc cùng nhau.

Sự phân chia công việc không hiệu quả:

Công việc của A phải hoàn thành trước thì B mới tiếp
tục làm tiếp được nhưng A trễ deadline vì công việc
khó hơn. Sự phân công công việc này chưa công bằng,
không phù hợp với năng lực A làm ảnh hưởng đến
năng suất của A và B.
 3
ĐIỀU KIỆN TIỀN ĐỀ 4
Q u y t rì n h Q uy t r ình v à cấ u trúc

Sự thiếu thông tin và giao tiếp không hiệu

Sự cạnh tranh và thiếu hỗ trợ: A và B
quả:
cảm thấy họ đang cạnh tranh với
A và B chưa trao đổi trực tiếp đầy đủ với
nhau trong công việc hoặc không
nhau về công việc mà chỉ thông qua tin
được hỗ trợ đầy đủ từ nhau, họ có thể
nhắn chat hoặc Gmail, nên xảy ra xung
dễ dàng mất lòng tin và gây ra xung
đột với nhau vì không thể thấu hiểu được
đột.
công việc của nhau.

=> XUNG ĐỘT: Khác biệt về tuổi tác, kinh nghiệm làm việc và phong cách làm việc khác
nhau, phân công công việc ko hiệu quả từ cấp trên,… là những nguyên nhân gây ra xung đột
giữa A và B.
 THAY ĐỔI HÀNH VI, THÁI ĐỘ

• A có thể cảm thấy bị áp lực và căng thẳng hơn và không muốn làm việc với B.

• Hoặc A cũng có thể đồng cảm tại sao B bực bội và cố gắng thay đổi thái độ làm việc của
mình, cải thiện tình trạng trì trệ để không ảnh hưởng đến B và tiếp tục được học hỏi từ
B.

• B có thể tiếp tục giữ thái độ bực bội và nổi giận với A
và không muốn làm việc với A nữa.

• Hoặc B cố gắng hoà giải với A bằng cách lắng nghe A

hơn và B có thể gợi ý cho A về cách làm việc hiệu quả
hơn để tăng hiệu suất công việc của cả hai.
 SỰ HÌNH THÀNH CẤU TRÚC
Tiêu cực
• A và B có thể trở thành đối thủ nhau và
không còn có mối quan hệ thân thiết như
trước nữa.
• Giao tiếp giữa họ có thể trở nên khó khăn
như việc sử dụng email hoặc thông qua 1
người nào đó và ảnh hưởng đến hiệu suất
làm việc của cả phòng.
Tích cực
A và B, 1 trong 2 người có thể chủ
động liên lạc với nhau để giải quyết
vấn đề bằng thái độ niềm nở, vui vẻ,
thoải mái với tinh thần hoà giải vì 1
trong hai thông cảm và thấu hiểu được
áp lực mà đối phương đang gặp phải.
 QUY TRÌNH RA QUYẾT ĐỊNH

Thoả hiệp Hợp tác

Thoả hiệp Hợp tác

Tìm kiếm giải pháp lâu dài:
Đưa ra giải pháp tạm thời:
A có thể nhận được sự đào tạo và hỗ trợ từ B
B có thể giúp đỡ A trong việc hoàn thành
để hoàn thành công việc đúng hạn, và B có
công việc và A phải cam kết sẽ đến đúng
thể chia sẽ công việc và nhiệm vụ cho A vừa
giờ và hoàn thành công việc đúng hạn.
giúp đào tạo A vừa giảm khối lượng công việc
của B.
 QUY TRÌNH RA QUYẾT ĐỊNH

Lảng tránh Nhượng bộ

Lảng tránh
A và B, 1 trong 2 có thể tránh gặp mặt
nhau trong công việc hay tránh tiếp xúc,
tránh giao tiếp với nhau, khi đó xung đột
vẫn không được giải quyết và có thể gây
ra thêm các vấn đề khác trong tương lai.
Nhượng bộ
Nếu A và B, 1 trong 2 làm luôn phần công
việc của người khác, có thể làm cho khối
lượng công việc tăng lên và đối phương cảm
thấy đó là trách nhiệm của mình và họ không
có thái độ hợp tác làm việc nữa.
 HẬU QUẢ
Tiêu cực
• Mối quan hệ giữa A và B tiếp tục xấu đi,
có thể dẫn đến mất tập trung và giảm động
lực trong công việc, ảnh hưởng đến sự
nghiệp và tương lai của cả 2 người.
• Dẫn đến sự cố hỏng hóc trong công việc và
ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc của cả
phòng.
• Ảnh hưởng đến danh tiếng của A và B và cả
tổ chức, đặc biệt là khi thông tin về xung
đột được công khai.
Tích cực
• Mối quan hệ của hai bên được cải thiện tốt
hơn.
• B có thể giúp đỡ A để A cải thiện hiệu quả
và hiệu suất làm việc của mình. Từ đó, B
có thể được sự hâm mộ và kính trọng từ A,
coi B như 1 mentor.
• Còn A cảm thấy được quan tâm và được hỗ
trợ từ đàn anh. Điều này có thể giúp tăng sự
thân thiết giữa A và B, và giúp cả hai cùng
tiến bộ trong công việc.
3. QUẢN TRỊ XUNG ĐỘT GIỮA CÁC CÁ
NHÂN
3.1. QUẢN TRỊ XUNG ĐỘT GIỮA CÁ NHÂN LÀ GÌ?

Hướng dẫn cho các thành viên tổ chức các kiểu xử lý xung
đột giữa các cá nhân để giải quyết các tình huống khác nhau
một cách hiệu quả và thiết lập các cơ chế thích hợp để các
vấn đề chưa được giải quyết được xử lý đúng cách.
3.2. NGUỒN XUNG ĐỘT

Nhân cách Văn hóa dân tộc

Văn hóa tổ chức Vai trò tham chiếu

Căn cứ quyền lực Giới tính

 3.3. KỸ THUẬT XỬ LÝ XUNG ĐỘT GIỮA CÁC CÁ NHÂN

TÌNH HUỐNG
• Bạn A mới vào công ty bị chị B làm việc lâu năm sai vặt nhiều và bị giao làm những
công việc ngoài lề,...
• Sau 1 tháng đầu tiên, bạn A nhận thấy mình bị chị B làm phiền quá nhiều dẫn đến không
hoàn thành tốt công việc của riêng mình.
• Bạn A đã quan sát hành vi của chị B với các nhân viên khác và nhận thấy chỉ có bạn A bị
chị B đùn đẩy công việc, đối xử bất công như vậy.
• Bạn A cũng có đi tham khảo thêm với các anh chị làm cùng phòng thì biết rằng Chị B
trước đó cũng có những hành động như thế với những nhân viên mới.
 3.3.1 CHUẨN ĐOÁN

Tự báo cáo Quan sát Phỏng vấn

• Quan sát hành vi chị B đối với • Phỏng vấn mọi người trong
mình, với mọi người. văn phòng làm chung
 3.3.1.1. ĐO LƯỜNG

(1) Các kiểu xử lý xung đột giữa các cá nhân được các thành viên tổ chức sử dụng để xử
lý các tình huống khác nhau.

Tránh xung đột Không dám đối chất với chị B

Xử lý xung đột trực tiếp Trực tiếp từ chối chị B

Xử lý xung đột gián tiếp Nhờ cấp trên giải quyết

 3.3.1.1. ĐO LƯỜNG

(2). Các yếu tố ảnh hưởng đến kiểu xử lý xung đột.

Chức quyền, thâm niên của chị B và Mối quan hệ của A và B với các đồng
bạn A nhiệp khác

Tính cách, kỹ năng giao tiếp Tầm quan trọng của vấn đề
 3.3.1.1. ĐO LƯỜNG

(3) Hiệu quả của từng thành viên trong tổ chức

A vẫn bị chị B sai vặt, không tập trung vào

Lảng tránh xung đột
công việc, giảm hiệu suất làm việc

Từ chối trực tiếp Có thời gian tập trung vào công việc, tăng hiệu
suất

Cấp trên lắng nghe và nhắc nhở chị B

Nhờ sếp giải quyết
Cấp trên không giải quyết, ảnh hưởng công việc
của A --> Tìm một công ty tốt hơn
 3.3.1.2 PHÂN TÍCH

(1). Các kiểu xử lý xung đột giữa các cá nhân được sử dụng bởi các thành viên của các
đơn vị, phòng ban hoặc bộ phận khác nhau và liệu chúng có bị lệch khỏi các tiêu chuẩn
quốc gia không.

Vi phạm đạo đức

Vi phạm pháp luật

Vi phạm quy định công ty

 3.3.1.2 PHÂN TÍCH

(2). Liệu các thành viên tổ chức có sử dụng các phong cách hành vi thích hợp để giải quyết
với các tình huống khác nhau một cách hiệu quả hay không.

Lảng tránh xung đột Xung đột không được giải quyết --> Không phù hợp

Từ chối trực tiếp Xung đột sẽ được giải quyết --> Phù hợp

Tích cực: xung đột được giải quyết --> Phù hợp
Nhờ sếp giải quyết
Tiêu cực: xung đột không được giải quyết -->
Không phù hợp
 3.3.1.2 PHÂN TÍCH

(3). Mối quan hệ của các phong cách cho các tình huống và hiệu quả cá
nhân.

Nếu có khả năng lựa chọn và áp dụng phong cách phù hợp cho từng tình
huống xung đột, cùng với kỹ năng và kiến thức cần thiết, để xử lý tình
huống đó thì ta có thể đạt được hiệu quả cá nhân tốt trong quản trị xung
đột.
3.4. CAN THIỆP:

CAN THIỆP
QUÁ TRÌNH

CAN THIỆP
CẤU TRÚC
3.4.1. CAN THIỆP QUÁ TRÌNH

XÁC ĐỊNH TRẠNG THÁI PHÂN TÍCH GIAO DỊCH VỊ TRÍ TRONG
BẢN NGÃ CUỘC SỐNG
XÁC ĐỊNH TRẠNG THÁI BÃN NGẢ

1 2 3
C HA MẸ ( P ) NGƯỜI LỚN (A) TRẺ EM (C)

Thái độ và hành vi định Thái độ và hành vi Thái độ và hành vi thất

kiến, chỉ trích, thao nghiêm túc, công bằng, thường, hay trách móc,
túng, ra lệnh,... văn minh, trưởng thiếu chín chắn và suy
thành... nghĩ, ...
VÍ DỤ
Xác định trạng thái bản ngã:

Qua quan sát và phân tích của A, A nhận ra rằng B thường xuyên ở trạng thái Cha mẹ
(P) khi ra lệnh, định đoạt và kiểm soát công việc của nhân viên mới như A. Bạn A
đang ở trạng thái Người lớn (A) và mong muốn được đối xử công bằng và thực hiện
công việc chuyên môn.
 Phân tích giao dịch cung cấp hiểu rõ hơn về
PHÂN TÍCH GIAO DỊCH các giao dịch xã hội liên quan đến sự tương
tác giữa hai cá nhân.

Bổ sung Không bổ sung Ẩn danh

Một loại giao dịch trong đó hai
hoặc nhiều bên tham gia vào
các hoạt động cùng có lợi ích,
tạo ra giá trị vượt xa những gì
họ có thể đạt được một cách
riêng lẻ.
Một loại giao dịch trong đó hai
hoặc nhiều bên tham gia vào
các hoạt động mâu thuẫn với lợi
ích, mục tiêu hoặc kỳ vọng của
nhau. Có thể dẫn đến hậu quả
tiêu cực hoặc xung đột.
Trong một giao dịch dựa trên sự
bình đẳng, tôn trọng và hợp tác
giữa những người lớn. Tuy
nhiên, lại có ý định ẩn giấu
hoặc các động cơ tiềm ẩn cho
thấy sự mất cân bằng quyền lực.
VÍ DỤ
Phân tích giao dịch:

Các giao dịch giữa Bạn A và chị B có mô hình giao tiếp không bổ sung
(Uncomplementary). Bạn A đang ở trạng thái Người lớn (A) và mong muốn được đối
xử công bằng và thực hiện công việc chuyên môn, trong khi chị B thường sử dụng
trạng thái Phụ huynh (P) để kiểm soát A và chuyển gánh nặng công việc cho A.
 Trong một giao dịch, một người có xu
VỊ TRÍ TRONG CUỘC SỐNG hướng bị chi phối bởi một trong bốn vị
trí trong cuộc sống.

Tôi đáng Tôi không đáng Bạn đáng Bạn không đáng

• Tôi xứng đáng và có • Tôi có suy nghĩ tiêu • Người khác xứng • Người khác không
giá trị. cực về bản thân. đáng được quan tâm, xứng đáng nhận
• Tôi tự tin và có lòng • Tôi thường thấy tôn trọng và đáp được sự quan tâm,
tự trọng cao. không tự tin, tự ti. ứng. tôn trọng và đáp
• Tôi có quyền yêu • Tôi không xứng • Tôi có thể tử tế, ứng.
cầu và mong đợi đáng nhận được sự thông cảm và sẵn • Tôi có thể coi
nhận được sự tôn quan tâm, tôn trọng lòng giúp đỡ người thường, phê phán và
trọng và đáp ứng từ và đáp ứng từ người khác. từ chối người khác.
người khác. khác. • Tôi có lòng trắc ẩn • Tôi có xu hướng chi
và tôn trọng quyền phối và tỏ ra ích kỷ.
tự quyết của người
khác.
VÍ DỤ
Vị trí trong cuộc sống:

• Bạn A: Trong tình huống này, Bạn A có thể thuộc vị trí "Tôi không đáng". Bạn A nhận thấy
mình làm quá nhiều công việc và không hoàn thành tốt được các công việc chuyên môn.
Điều này có thể khiến Bạn A cảm thấy không tự tin, tự ti và cảm thấy mình không đáng
nhận được sự tôn trọng và đáp ứng từ người khác.

• Chị B: Dựa trên hành vi của chị B, chúng ta có thể cho rằng chị B thuộc vị trí
"Bạn không đáng". Chị B đối xử bất công với Bạn A và đùng đẩy công việc cho A vì A là
nhân viên mới. Cùng với việc nhận xét từ các nhân viên khác rằng chị B có hành vi tương
tự với nhân viên mới trước đó, chị B có xu hướng coi thường, phê phán và từ chối người
khác.
VÍ DỤ
Sau khi phân tích giao dịch và vị trí cuộc sống:
Bạn A có thể đề xuất những giải pháp sau để giải quyết xung đột như:

Cách 1: Trực tiếp trò chuyện với chị B:

A có thể trò chuyện với chị B để thể hiện mối quan ngại và hy vọng được đối xử
công bằng trong công việc. A có thể gợi ý rằng sự hỗ trợ và hướng dẫn từ chị B sẽ
giúp A hoàn thành tốt công việc chuyên môn.
VÍ DỤ
Sau khi phân tích giao dịch và vị trí cuộc sống:
Bạn A có thể đề xuất những giải pháp sau để giải quyết xung đột như:

Cách 2: Tìm sự hỗ trợ từ nhân viên khác:

A có thể tìm sự hỗ trợ từ nhân viên khác, đặc biệt là những người đã trải qua tình
huống tương tự với chị B. Họ có thể cung cấp lời khuyên và hỗ trợ để A vượt qua tình
huống.
VÍ DỤ
Sau khi phân tích giao dịch và vị trí cuộc sống:
Bạn A có thể đề xuất những giải pháp sau để giải quyết xung đột như:

Cách 3: Tham gia các cuộc họp và đối thoại với người quản lý:
A có thể tham gia các cuộc họp và đối thoại với người quản lý để chia sẻ những trải
nghiệm và đề xuất giải pháp cho tình huống xung đột với chị B nếu việc trò chuyện
với B không đem lại hiểu quả.
VÍ DỤ
Sau khi phân tích giao dịch và vị trí cuộc sống:
Bạn A có thể đề xuất những giải pháp sau để giải quyết xung đột như:

Cách 4: Xem xét tìm công việc khác:

Nếu tất cả các phương pháp trên không mang lại sự cải thiện, Bạn A có thể xem xét
việc tìm công việc khác trong môi trường làm việc tốt hơn và có sự đối xử công bằng.
Điều này cần được xem xét kỹ lưỡng và cân nhắc với các yếu tố khác như mục tiêu cá
nhân, tương lai sự nghiệp và tình hình thị trường lao động.
 3.4.2. CAN THIỆP CẤU TRÚC

Can thiệp cấu trúc cần thiết khi đối phó với các xung đột giữa hai bên khi họ không giải
quyết được những bất đồng của họ.
• Kháng cáo lên thẩm quyền:
Các tổ chức cho phép các thành viên kháng nghị lên cấp trên chung nếu hai thành viên trở lên,
ở cùng cấp tổ chức, không giải quyết được những bất đồng của họ.

• Thanh tra viên:

Thanh tra viên là người hòa giải đảm bảo công bằng và đúng đắn các quy tắc và thủ tục của tổ
chức để quản lý xung đột giữa hai hoặc nhiều bên.
Thanh tra viên hòa giải xung đột bằng cách thu thập và cung cấp thông tin về các vấn đề liên
quan, đồng thời cung cấp cho các bên lời khuyên và ý kiến chuyên môn khi các bên yêu cầu.
THANK YOU