‫أساليب وطرق العمل‬

‫‪423 PA‬‬
‫أستاذة المادة‬
‫سناء سعد باناجة‬

‫‪SANAA BANAJH‬‬ ‫‪1‬‬

‫ما هيه األساليب وطرق العمل‬
‫نشاط جديد لم يستخدم إال بعد الحرب العالمية‬
‫‪ .‬الثانية بسبب المشاكل االقتصادية واإلدارية‬

‫‪ :‬التعريف‬
‫هو اصطالح يستخدم لوصف جماعة من الناس‬
‫يعملون في المجال ( الحكومي أو الخاص )‬
‫والذي يتطلب منهم تقديم النصح والمشورة‬
‫لإلداريين في وسائل التنظيم وطرق العمل بهدف‬
‫زياد الكفاءة اإلدارية في العمل‬
‫) أجود خدمة بأقل وقت وجهد وتكلفة (‬
‫‪SANAA BANAJH‬‬ ‫‪2‬‬
 ‫• يهتم النشاط بدراسة التنظيم ‪ +‬اإلجراءات‬

‫اإلجراءات‬ ‫التنظيم‬
‫دراسة اإلجراءات ‪1-‬‬ ‫دراسة الهيكل التنظيمي ‪1-‬‬
‫تحليل اإلجراءات ‪2-‬‬ ‫تقسيم العمل بين اإلدارات ‪2-‬‬
‫تبسيط اإلجراءات ‪ +‬تحسينها ‪3-‬‬ ‫تحديد االختصاصات ‪3-‬‬
‫تصميم إجراءات جديدة مناسبة ‪4-‬‬ ‫وضع الهياكل التنظيمية ‪4-‬‬
‫وضع الخرائط التنظيمية ‪5-‬‬
‫إعادة تنظيم جهاز المنظمة ‪6-‬‬
‫على أسس علمية‬

‫‪SANAA BANAJH‬‬ ‫‪3‬‬

‫أسباب إنشاء وحدات التنظيم وطرق العمل‬
‫االهتمام بالتنظيم واألساليب من مهام الرئيس اإلداري‬ ‫•‬
‫الرئيس ليس لدية الوقت الكافي ‪ +‬االنشغال باألعمال‬ ‫•‬
‫اليومية‬
‫النشاط ( التنظيم وطرق العمل ) يحتاج لتخصص فني‬ ‫•‬
‫يحتاج إلى خبرات ال تتوافر في كل الرؤساء‬ ‫•‬
‫لهذا البد من أيجاد جماعة ووحدة متخصصة‬

‫‪SANAA BANAJH‬‬ ‫‪4‬‬

 ‫اختصاصات وحدات التنظيم وطرق العمل‬
‫أعمالها متشابهه في كثير من األمور إال انه هناك بعض‬
‫االختالفات تعود للقوانين المختلفة لكل دولة ‪.‬‬
‫‪ ‬دراسات تنظيمية ‪:‬‬
‫‪ ‬تنظيم جديد ‪ :‬وضع هيكل تنظيمي ( يحدد‬
‫االختصاصات ‪ +‬المسئوليات ‪ +‬عالقة اإلدارات بعضها‬
‫ببعض )‬
‫‪ ‬تنظيم قديم ‪ :‬دراسته وإن كان هناك مشكلة ‪ ----‬التعرف‬
‫عليها ‪ -----‬ثم وضع الحلول المناسبة لها ‪.‬‬

‫‪SANAA BANAJH‬‬ ‫‪5‬‬

 ‫‪ ‬تقييم اإلجراءات ‪:‬‬
‫‪ ‬عمل جديد ‪ :‬تحديد الخطوات الالزمة له ‪ +‬بطريقة متسلسلة‬
‫‪ ‬عمل قديم ‪ :‬دراسته ‪ +‬تحليله ‪ --------------‬محاولة تبسيطه‬
‫‪ +‬تحسينه‬
‫‪ ‬عمل دليل اإلجراءات ‪ :‬وصف لجميع المراحل التي تمر‬
‫بها العمليات واإلجراءات اإلدارية ‪.‬‬
‫الفوائد ‪:‬‬
‫يعرف ( المدراء ‪ +‬الموظفين الجدد ‪ +‬المراقبين ‪ +‬المفتشين ‪+‬‬
‫الزائرين ) على أعمال المنظمة‬

‫‪SANAA BANAJH‬‬ ‫‪6‬‬

 ‫‪ ‬دراسة طلب إحداث الوظائف ‪:‬‬
‫يحدد ( عدد الوظائف ‪ +‬مستوياتها )‬
‫‪ ‬دراسة تصميم المكتب ‪:‬‬
‫دراسة الغرف ‪ +‬األماكن المخصصة لها ‪ --------‬اقتراح أفضل‬
‫ترتيب للمكاتب ‪ ---‬لسهولة التنقل ‪ +‬راحة الموظفين‬
‫‪ ‬دراسة مدى االستفادة من اآلالت واألجهزة المكتبية ‪:‬‬
‫‪ ‬هل هناك حاجة لشرائها‪ -----------‬أم تستأجر‬
‫‪ ‬طريقة استخدامها‬
‫‪ ‬االستفادة منها‬
‫‪ ‬االعتناء بها‬

‫‪SANAA BANAJH‬‬ ‫‪7‬‬

 ‫‪ ‬إدارة السجالت ‪ :‬وضع سياسة لحفظ السجالت والوثائق‬
‫‪ +‬طرف تسجيلها ‪ +‬حفظها ‪ +‬تبادلها عبر الحاسب اآللي‬
‫‪ +‬التخلص من الغير ضروري منها‬
‫‪ ‬إدارة التقارير ‪:‬‬
‫وضع سياسة لوضع التقارير ‪ +‬تنظيمها لـــــــــ ( القضاء‬
‫على االزدواجية ‪ +‬التخلص من القديم ) ‪ +‬وضع جداول‬
‫بأسمائها ‪ +‬محتوياتها ‪ -----------‬حتى تكون مصدر‬
‫مفيد للمعلومات ‪.‬‬

‫‪SANAA BANAJH‬‬ ‫‪8‬‬

 ‫‪ ‬إنشاء وسائل لرقابة ‪ :‬تتضمن وسائل الرقابة‬
‫[ معايير الكفاية ( كمية ‪ +‬نوعية ) ‪ +‬معدالت األداء ]‬
‫تساعد في تقييم الموظف ‪ +‬تحديد الوظائف التي تحتاجها‬
‫المنظمة في الميزانية ‪.‬‬
‫‪ ‬متابعة البحوث والتطورات في مجال التنظيم وطرق العمل‬
‫‪ ‬تخلق وعي لدى الموظفين ‪ +‬المدراء بأهمية تحسين‬
‫وتبسيط األداء‬
‫‪ ‬تقديم خدمات استشارية لجميع المستويات اإلدارية‬

‫‪SANAA BANAJH‬‬ ‫‪9‬‬

 ‫ارتباط أجهزة التنظيم واألساليب‬
‫‪‬ترتبط جميع وحدات التنظيم وألساليب في المنظمات‬
‫باإلدارة المركزية ( الوحدة المركزية للتنظيم واألساليب )‬
‫والتي ترتبط بدورها بالجهة المسئولة عن النشاط المالي‬

‫‪‬في ( بريطانيا ‪ +‬فرنسا ‪ +‬المملكة العربية السعودية )‬

‫ترتبط الوحدات بالجهاز المركزي للتنظيم واإلدارة والذي‬
‫يرتبط بوزارة المالية ‪.‬‬

‫‪SANAA BANAJH‬‬ ‫‪10‬‬

‫‪ ‬السبب في ارتباطها بالميزانية العامة ( وزارة المالية‬
‫‪ +‬مكتب الميزانية في أمريكا ) لمعرفة الموظفين هل‬
‫الوظائف ‪ +‬االعتمادات المطلوبة تعود إلى حاجات‬
‫حقيقية أم لسوء إدارة وتنظيم من المنظمات ‪.‬‬

‫‪‬عالقة اإلدارة المركزية بوحدات التنظيم واألساليب ‪:‬‬

‫عالقة ( استشارية ‪ +‬فنية ‪ +‬إدارية ) بحتة فهي ال تملك سلطة‬
‫تنفيذية‬

‫‪SANAA BANAJH‬‬ ‫‪11‬‬

 ‫عمل اإلدارة المركزية‬
‫‪ ‬إنشاء وحدات التنظيم داخل الوزارات‬
‫‪‬اختيار الموظفين للوحدات‬
‫‪‬تقديم المساعدات لهذه الوحدات عن طريق ‪:‬‬
‫‪‬تدريب الموظفين‬
‫‪‬توزيع كتب ‪ +‬نشرات حول النشاط‬
‫‪‬عقد اجتماعات دورية لرؤساء الوحدات‬
‫‪‬تقديم المشورة لحل جميع المشاكل التي تواجه اإلدارات‬

‫‪SANAA BANAJH‬‬ ‫‪12‬‬

‫اإلدارة المركزية ( الوحدة المركزية للتنظيم واإلدارة )‬

‫‪‬جهاز مركزي في الدولة بصفة عامة يقدم مساعدات لوحدات‬

‫التنظيم في المنظمات‬
‫‪‬يساعد الوزارات التي ال توجد بها وحدات للتنظيم واألساليب‬
‫‪ ‬جهاز خاص للوزارة الموجود بها ( وزارة المالية واالقتصاد‬
‫الوطني ‪ +‬مكتب الميزانية )‬

‫‪SANAA BANAJH‬‬ ‫‪13‬‬

 ‫المشاكل التي واجهت اإلدارة المركزية‬
‫( الوحدات التنظيمية للتنظيم واإلدارة )‬
‫في المملكة‬
‫‪ ‬قلة عدد المؤهلين ‪ +‬خسارتها لبعض موظفيها الذين‬
‫يعملون في الوزارات في وظائف قيادية ‪.‬‬
‫‪ ‬قلة اإلقبال على العمل في هذا النشاط يعود للتالي ‪:‬‬
‫‪ ‬نشاط حديث غير مفهوم لطبيعته‬
‫‪ ‬الصفة االستشارية( قد تقبل المقترحات أو ترفض )‬
‫‪ ‬عدم كفاية الحوافز ( المادية ‪ +‬المعنوية ) لوجود‬
‫فرص أفضل للعمل في خارج النشاط‬
‫‪SANAA BANAJH‬‬ ‫‪14‬‬
‫عدم تفهم المسئولين والموظفين الحكوميين لطبيعة العمل‬ ‫‪‬‬
‫‪ +‬فوائده في تطوير األعمال‬
‫عدم التناسب بين الخدمات المطلوبة من األجهزة‬ ‫‪‬‬
‫والوحدات وبين اإلمكانيات البشرية المتاحة‬
‫ذلك سبب ضغوط على الموظفين أدى ذلك أنة عدم انجاز‬ ‫‪‬‬
‫األعمال‬
‫تركيز األعباء جميعها على الجهاز المركزي ‪ ----‬أصبحت‬ ‫‪‬‬
‫الوحدات بدون عمل ‪ ---‬أصبحت المنظمات توجه‬
‫الوظائف المعتمدة لها إلى أعمل آخري‬

‫‪SANAA BANAJH‬‬ ‫‪15‬‬

 ‫في الوقت الحالي البد أن ‪:‬‬
‫• تجميع جميع المهارات في الجهاز المركزي إلى أن‬
‫يحدث تطور وتتوافر اإلمكانيات البشرية وقتها يمكن‬
‫أن يوجد ( جهاز مركزي ‪ +‬وحدات في الوزارات )‬

‫‪SANAA BANAJH‬‬ ‫‪16‬‬

 ‫المحلل اإلداري‬
‫خصائص المحلل اإلداري ‪:‬‬
‫يطلق على القائمين بنشاط التنظيم واألساليب ( المحلل اإلداري‬
‫‪ /‬أخصائي تنظيم ‪ /‬باحث إداري )‬

‫أعماله ‪:‬‬
‫‪‬زيارة الموظفين ‪ ---‬توجيه أسئلة إليهم‬
‫‪‬دراسة المواضيع ‪ +‬تحليلها‬
‫‪‬الخروج بالنتائج ‪ ----‬تقديم النصح والمشورة‬

‫‪SANAA BANAJH‬‬ ‫‪17‬‬

 ‫• الصفات الواجب توافرها في المحلل ‪:‬‬
‫‪ o‬اجتماعي ( لكسب ثقة الموظفين )‬
‫‪ o‬يميل لالستكشاف و معرفة ما وراء اإلجابة‬
‫‪ o‬االهتمام بالوقت ‪ +‬االستفادة منه‬
‫‪ o‬التفكير المنظم ‪ +‬التحليل ‪ +‬الربط بين المواضيع‬
‫‪ o‬موضوعي ال يتأثر بالسلطة وال النفوذ‬
‫‪ o‬القدرة على التعبير ( كتابة ‪ +‬تحدث )‬
‫‪ o‬القدرة على اإلقناع‬

‫‪SANAA BANAJH‬‬ ‫‪18‬‬

 ‫مؤهالت المحلل اإلداري ‪:‬‬
‫موظفي الوحدات ‪ +‬المحللين‬ ‫‪ ‬مؤهل جامعي بكالوريوس‬
‫كبير المحللين‬ ‫ماجستير‬
‫مستشار لمدير اإلدارة المركزية‬ ‫دكتوراه‬
‫‪ ‬إجادة اللغة األجنبية الفرنسية ‪ /‬االنجليزية لتنمية قدراته‬
‫‪ ‬التدريب في مجال النشاط‬
‫‪‬الخبرة العملية‬
‫‪‬التحول من التعميم إلى التخصص‬

‫‪SANAA BANAJH‬‬ ‫‪19‬‬

 ‫البحث التنظيمي‬

‫البحث ‪ :‬هو عملية إجراء دراسة حول مشكلة بهدف الوصول‬

‫إلى حل مناسب لها ‪.‬‬

‫البحث التنظيمي ‪ :‬يقوم بدراسة كل ما يحيط بالمنظمة أو القسم‬

‫للتعرف على المشكالت التي تواجهها ووضع حلول لها ‪.‬‬

‫‪SANAA BANAJH‬‬ ‫‪20‬‬

 ‫كيف يبدأ البحث‬
‫‪ ‬شعور الرؤساء بأن هناك قسم يسير سيرا غير مرغوب فيه‬
‫( كثرة األخطاء ‪ /‬تأخير األعمال ‪ /‬سوء نوعية العمل ‪ /‬زيادة‬
‫التكاليف ‪ +‬شكاوي من الموظفين أو الجمهور )‬
‫‪‬الطلب من وحدة التنظيم واألساليب بدراسة القسم المذكور‬
‫‪ ‬تقديم طلب رسمي يتضمن ( شرح موجز عن المشكلة ‪+‬تحديد‬
‫القسم الذي ستجرى عليه الدراسة ‪ +‬الهدف من الدراسة )‬
‫‪ ‬يبدأ المحلل بوضع خطة للدراسة‬

‫‪SANAA BANAJH‬‬ ‫‪21‬‬

 ‫خطوات الدراسة‬

‫‪‬تحديد الهدف من الدراسة‬

‫‪‬تخطيط الدراسة‬
‫‪‬جمع المعلومات وتتضمن التالي ( الحاجة إلى جمع‬
‫المعلومات ‪ +‬المعلومات الواجب جمعها ‪ +‬وسائل جمعها )‬
‫‪‬تسجيلها‬
‫‪‬تحليليها‬
‫‪‬تقديم التوصيات والمقترحات‬
‫‪‬التنفيذ والمتابعة‬

‫‪SANAA BANAJH‬‬ ‫‪22‬‬

‫أوًال (( تحديد الهدف من الدراسة ))‬
‫الهدف ( سرعة االنجاز ‪ /‬قلة التكاليف ‪ /‬تجنب األخطاء )‬
‫‪ o‬يناقش الهدف مع الرئيس‬
‫‪ o‬يحدد القسم الذي ستقوم عليه الدراسة‬

‫‪SANAA BANAJH‬‬ ‫‪23‬‬

 ‫ثانيًا (( تخطيط الدراسة ))‬
‫تخطيط الدراسة ‪:‬الطريقة التي ستسير عليها الدراسة لتحقيق‬
‫األهداف‬
‫‪ o‬الخطة البد أن تكون مرنة‬
‫‪ o‬قبل وضع الخطة البد من آخذ فكرة عامة عن بالطريقة اآلتية‬
‫• مقابلة الرؤساء والمسئولين الذين لهم صلة مباشرة وغير‬
‫مباشرة بالقسم حتى يضمن تجاوبهم وتعاونهم معه‬
‫• دراسة القوانين واللوائح الخاصة حول الموضوع المراد دراسته‬
‫• زيارة سريعة للمكاتب توضح بعض النقاط الهامة التي توجه‬
‫إليها الدراسة‬
‫‪SANAA BANAJH‬‬ ‫‪24‬‬
‫الخطوات التي يجب مراعاتها عند وضع الخطة ‪:‬‬
‫‪ ‬تحديد األهداف للدراسة‬

‫‪‬تحديد القسم المطلوب دراسته‬

‫‪‬تحديدي نوعية المعلومات‬

‫‪‬تحديد وسائل جمع المعلومات‬

‫‪ ‬تحديد الوقت‬

‫‪SANAA BANAJH‬‬ ‫‪25‬‬

 ‫‪‬تحديد اإلمكانيات ( المادية ‪ +‬البشرية (‬

‫‪‬تحديد الخطوات الالزمة لتنفيذ الخطة‬

‫‪‬تحديد العالقة بين ( المحلل ‪ +‬الرؤساء ‪ +‬الموظفين ) في‬

‫القسم المطلوب دراسته‬

‫‪‬المفروض اشتراك أحد موظفي الوحدة مع المحلل إلعطاء‬

‫فكرة عامة ‪ +‬توضيح بعض األمور الغامضة‬

‫‪SANAA BANAJH‬‬ ‫‪26‬‬

 ‫ثالثًا (( جمع المعلومات ((‬
‫تؤثر على مدة صحة أو خطأ النتائج‬
‫‪ -‬كلما كانت المعلومات ( منظمة ‪ +‬تتصل مباشرة بالموضوع ‪ +‬حقيقية ) كلما كانت‬
‫الدراسة دقيقة ونتائج جيدة‬
‫أمور البد من مراعاتها عند جمع المعلومات ‪:‬‬
‫)) الحاجة إلى جمع المعلومات ‪ +‬المعلومات الواجب جمعها ‪ +‬وسائل جمعها ((‬

‫(( الحاجة إلى جمع المعلومات )) ‪ :‬مهمة تحدد الخطة ‪ +‬طرق حلها‬
‫مدروسة وغير عشوائية‬
‫المعلومات ‪:‬‬
‫واقعية ‪ +‬مفصله عن الوحدة‬
‫تساعد على تحديد المشكلة وضع الحلول‬ ‫موجزه ‪ +‬قليلة عن الوحدات المتصلة‬
‫تحدد نقاط ( القوة ‪ +‬الضعف )‬

‫‪SANAA BANAJH‬‬ ‫‪27‬‬

 ‫(( المعلومات الواجب جمعها ))‪:‬‬
‫‪ ‬عن أهداف الوحدة ‪ :‬تحديد أهداف الوحدة بطريقة تفصيلية ‪ +‬التأكد‬
‫من تعاون األقسام األخرى معها في تحقيق أهداف الوحدة المحددة ‪.‬‬
‫‪ ‬عن الهيكل التنظيمي ‪ :‬معرفة تطورات الجهاز بمعرفة الخرائط‬
‫التنظيمية له ‪.‬‬
‫‪ ‬في حالة وجود خرائط ‪ :‬تقارن الخرائط القديمة بما قام برسمه‬
‫لمعرفة مدى تطابقها ‪ +‬معرفة مدة تطبيق الوحدة للقواعد التنظيمية‬
‫األساسية ‪.‬‬
‫‪ ‬في حالة عدم وجود خريطة ‪ :‬ترسم خريطة تعتمد على األسلوب‬
‫العلمي وعلى ما يجب أن يكون وليس على ما هو كائن ‪.‬‬

‫‪SANAA BANAJH‬‬ ‫‪28‬‬

‫‪‬عن واجبات ومسئوليات الوحدة ووظائفها ‪ :‬يصعب تحديدها‬
‫لألسباب التالية ‪:‬‬
‫‪ ‬عدم وجود لوائح لجميع الوظائف‬
‫‪ ‬إن وجدت في قديمة‬
‫‪ ‬في حالة وجودها نقوم بالتالي ‪:‬‬
‫• إجراء المقابالت ومحاولة إجراء التعديالت‬
‫أو وضع لوائح جديدة بما لوحظ عند الدراسة للوحدة وتقارن‬
‫بما هو موجود فعال‬
‫في حالة عدم وجودها ( اللوائح ) ‪ :‬نقوم بوضع لوائح جديدة‬

‫‪SANAA BANAJH‬‬ ‫‪29‬‬

 ‫الصعوبة ‪:‬‬
‫‪ ‬صعوبة تحديد أعمال المدراء ‪ +‬الرؤساء الختالفها المستمر‬

‫‪ ‬الموظف العادي ( يخشى تحديد أعماله ‪ +‬ال يرغب في‬

‫المساعدة ‪ +‬مشغول دائما ‪ +‬غير متواجد في المكتب )‬

‫‪ ‬أساليب وإجراءات العمل ‪ :‬هي الخطوات المتسلسلة التي‬

‫تؤدى بها األعمال ‪.‬‬
‫من المفضل عمل خرائط سير اإلجراءات توضح نقاط‬
‫الضعف في اإلجراء المتبع ‪ +‬يمكن البقاء عليها ‪ +‬وضع‬
‫حلول مناسبة ‪ +‬تحسينها ومعالجتها بنا ء على الخرائط‬
‫الموجودة ‪.‬‬

‫‪SANAA BANAJH‬‬ ‫‪30‬‬

‫‪‬كمية العمل ‪ +‬مدى تكراره ‪ +‬تكلفته ‪ +‬تنفيذه ‪+‬وقته‬
‫تقاس كمية العمل في فترة معينة ( العمل الوارد ‪+‬‬
‫المنجز ‪ +‬المتأخر )‬
‫‪ ‬مدى تكراره أعمال( يومية ‪ +‬شهرية ‪ +‬سنوية )‬
‫‪ ‬التكلفة ‪ ---‬حسب رواتب ( الموظفين ‪ +‬المدراء ‪+‬‬
‫اللوازم ‪ +‬اإليجارات ) لمعرفة التكلفة الكلية ألداء‬
‫العمل ‪.‬‬
‫من األفضل وضع المحلل لهذه األعمال في رسوم‬
‫بيانية توضح وتسهل فهمها‬

‫‪SANAA BANAJH‬‬ ‫‪31‬‬

 ‫‪ ‬عالقة الوحدة بالوحدات األخرى ‪:‬‬
‫‪ o‬معظم اإلجراءات تتطلب اشتراك اإلدارات األخرى معها‬
‫إلنجاز األعمال فنقوم بجمع المعلومات الغير متوسعة وبالقدر‬
‫المفيد ‪.‬‬

‫‪ o‬في حالة اكتشاف أن هناك عالقة أو سبب المشكلة في العالقة‬

‫مع الوحدة األخرى نقوم بجمع المعلومات عن الوحدة‬
‫األخرى بصورة دقيقة‬

‫‪SANAA BANAJH‬‬ ‫‪32‬‬

 ‫‪ ‬وجهه نظر المنتفعين ‪:‬‬
‫نأخذ أرائهم في الوحدة من حيث األتي ‪:‬‬
‫طريقة أداء الخدمة ‪ +‬كفاءة النماذج ‪ +‬الوقت‬
‫‪ -‬مالحظة عدم وضع عبء تحسين وتسهيل اإلجراء على‬
‫المنتفعين بأن يقوموا بأداء العمل بأنفسهم‬
‫فهذا يؤدي إلى ‪:‬‬
‫‪ ‬احتمال الخطأ‬
‫‪ ‬االطالع على أمور قد يفضل إخفائها‬
‫‪ ‬ضياع المعاملة‬
‫‪ ‬إمكانية التالعب من قبل الجمهور‬

‫‪SANAA BANAJH‬‬ ‫‪33‬‬

 ‫‪ ‬العالقات اإلنسانية ‪ +‬ظروف العمل الفيزيقية ‪:‬‬
‫البد من معرفة عالقة الموظفين ببعضهم البعض ‪ +‬عالقاتهم‬
‫برؤسائهم‬
‫‪ -‬الظروف الفيزيقية ‪ :‬هي الضوء ‪ +‬الضوضاء ‪ +‬األثاث ‪+‬‬
‫المساحة ‪ +‬الحرارة ‪ +‬البرودة‬

‫‪SANAA BANAJH‬‬ ‫‪34‬‬

 ‫• (( وسائل جمع المعلومات )) ‪ :‬السجالت ‪ +‬المالحظة‬
‫الشخصية ‪ +‬المقابلة الشخصية ‪ +‬االستبيان‬
‫‪ ‬السجالت ‪ :‬مميزاتها ‪ /‬سهلة ‪ +‬سريعة‬
‫عيوبها ‪:‬‬
‫متناثرة في الملفات‬
‫إال أنها تعطي مؤشر عن الوضع‬ ‫ال تمثل الواقع‬
‫في الوحدة‬
‫قديمة‬
‫‪‬المالحظة الشخصية ‪ :‬من أفضل الوسائل فالمحلل يقوم‬
‫بنفسه بتدوين المعلومات ( ضعف ‪ +‬قوة )‬
‫• عيوبها ‪ /‬تأخذ وقت طويل ‪ +‬جهد‬

‫‪SANAA BANAJH‬‬ ‫‪35‬‬

 ‫األعمال التي تستخدم فيها المالحظة الشخصية ‪:‬‬
‫‪ ‬مراجعة عمل الموظف كامال‬
‫‪ ‬مراجعة معاملة من البداية للنهاية‬
‫‪ ‬مدى الرجوع للملفات ‪ +‬المستندات‬
‫‪ ‬فحص المعامالت ( المنجز ‪ +‬التي في طريقها لإلنجاز ‪+‬‬
‫المتأخرة )‬
‫‪ ‬مقدار العمل الذي يقوم به عدد من الموظفين في وقت محدد‬
‫‪ ‬لهذا البد من كسب ثقة الموظفين ‪ +‬تعاونهم‬

‫‪SANAA BANAJH‬‬ ‫‪36‬‬

‫‪ ‬المقابلة الشخصية ‪ :‬تعتبر من أفضل الوسائل و\لك لآلتي‬
‫( مميزات ) ‪:‬‬
‫‪ ‬جمع المعلومات ‪ +‬التأكد منها‬
‫‪ ‬إمكانية التوضيح إذا كان هناك غموض ‪ +‬عدم فهم‬
‫‪‬معرفة طباع ‪ +‬مكانة ‪ +‬أهمية الموظف لالستفادة‬
‫منه‬
‫‪‬ضرورية في حالة الموظف غير المتعلم‬

‫‪SANAA BANAJH‬‬ ‫‪37‬‬

 ‫أغراض المقابلة ‪ /‬تهدف المقابلة إلى ‪:‬‬
‫‪ ‬معرفة اآلراء عن العمل ‪ :‬كيفية القيام به ‪+‬‬
‫الصعوبات ‪ +‬المقترحات لتحسينه وتبسيطه‬

‫‪ ‬معرفة اآلراء عن التدريب ‪ :‬مدى الحاجة له ‪+‬‬

‫الرغبة في التعلم ‪ +‬نوعيته ‪ +‬وقته‬

‫‪ ‬معرفة اآلراء حول المقترحات ‪ :‬الظلم ‪ +‬الشكاوي‬

‫‪SANAA BANAJH‬‬ ‫‪38‬‬

 ‫قواعد المقابلة الحسنة ‪:‬‬
‫• التحضير للمقابلة ‪:‬‬
‫تحديدي الموعد ‪ +‬الموضوع ‪ +‬المعلومات المطلوبة من‬
‫الموظف ‪ +‬عدم التأخير ‪ +‬تهيئة الجو المناسب‬
‫( كراسي ‪ +‬ورق ‪ +‬قلم‪ +‬ضوء)‬

‫• سرية المقابلة ‪ :‬المفروض أال تكون سرية فعالنيتها ‪-----‬‬

‫إعطاء معلومات صحيحة تكون مسموعة من الموظفين‬
‫اآلخرين إال في حالة طلب الموظف ذلك ‪.‬‬

‫• تهيئة الجو المناسب ‪ :‬تلطيف الجو ‪ +‬التحدث ببساطة ‪+‬‬

‫عدم االتسام بالرسمية‬

‫‪SANAA BANAJH‬‬ ‫‪39‬‬

‫‪‬اإلصغاء ‪ +‬االنتباه ‪ :‬االستماع الجيد ‪ +‬عدم المقاطعة‬
‫‪ +‬تحويل المكالمات‬
‫‪‬توجيه األسئلة ‪ :‬البد من أن‬
‫‪ ‬تتسم بالبساطة ‪ +‬الوضوح‬
‫‪ ‬تجنب األسئلة بطريقة شخصية‬
‫‪ ‬وجود أسئلة تعيد الحديث إلى مجراه إذا تحول ألغراض‬
‫آخري‬
‫‪‬االنتقاد ‪ :‬إبداء االحترام ‪ +‬تجنب النقد وإن سئل عن رأيه‬
‫في الوحدة ال يجب ويتعلل بعدم وجود المعلومات الكافية ‪.‬‬

‫‪SANAA BANAJH‬‬ ‫‪40‬‬

 ‫‪ ‬الحاالت الصعبة ‪:‬‬
‫‪ o‬الموظف الخجول‬
‫‪ o‬موظف يتخوف من التحدث عن عمله‬
‫‪ o‬موظف متذمر دائما‬
‫‪ o‬موظف يدعي انشغاله المستمر‬
‫‪ o‬موظف كان يعمل كمحلل تنظيم وأساليب سابقا‬

‫‪‬إنهاء المقابلة ‪ :‬قراءة ما كتبه المحلل قبل المغادرة ‪--------‬‬

‫لتصحيح األخطاء إضافة المعلومات الناقصة ‪ +‬تشجيع‬
‫الموظف لتقديم مقترحات آخري‬
‫‪SANAA BANAJH‬‬ ‫‪41‬‬
 ‫‪‬االستبيان ‪ :‬يعتبر بديل للمقابلة الشخصية‬
‫مميزات ‪:‬‬
‫• توفير الوقت ‪ +‬الجهد ‪ +‬التكلفة ‪ +‬عدد الموظفين‬
‫• جمع المعلومات من مناطق بعيدة‬
‫عيوب ‪:‬‬
‫• عدم االهتمام بمليء االستبيان واإلجابة على األسئلة‬
‫• التفسير الخاطئ لألسئلة صعوبة وضع أسئلة تحتمل اإلجابة‬
‫بنعم أو ال‬
‫• ال يتيح فرصة االتصال المباشر بالموظفين‬
‫• ال يمكن اعتبار اإلجابة من وجهه نظر األخصائيين صحيحة‬
‫أو خاطئة ما لم يجب عل جميع األسئلة الموجودة‬
‫‪SANAA BANAJH‬‬ ‫‪42‬‬
 ‫للتغلب على العيوب يقوم المحلل بالتالي ‪:‬‬
‫‪ ‬عقد اجتماع ‪ --------------‬ليشرح الهدف من االستبيان‬
‫وأهميته‬
‫‪ ‬وجود المحلل ‪-------------‬لإلجابة على أي أسئلة أو‬
‫استفسار‬
‫‪ ‬يتأكد من أن اإلجابة جميعها موجودة وأنه لم تترك أي أسئلة‬
‫بدون إجابة عليها‬

‫‪SANAA BANAJH‬‬ ‫‪43‬‬

 ‫نواحي البد مراعاتها عند تصميم االستبيان ‪:‬‬
‫‪ ‬وجود تعليمات توضح طريقة اإلجابة‬
‫‪ ‬األسئلة تتعلق بالموضوع قيد الدراسة‬
‫‪ ‬سهلة الفهم ‪ ----‬ال تحتاج لوقت أو تفكير‬
‫‪ ‬تجنب األسئلة التي تدفع إلى الكذب‬
‫‪ ‬تجنب األسئلة التي توحي بإجابة معينة‬
‫‪ ‬تجنب العبارات أو المصطلحات المعقدة‬
‫‪ ‬الترتيب المنطقي فكل قسم يساهم في فهم وتوضيح القسم‬
‫الذي يليه‬
‫‪ ‬العدد المعتدل من األسئلة ( ال كثير وال قليل )‬

‫‪SANAA BANAJH‬‬ ‫‪44‬‬

 ‫رابعًا ( ( تسجيل المعلومات ))‬
‫بعد جمع المعلومات البد من تفريغها بشكل سهل ‪ +‬واضح باستخدام •‬
‫الخرائط ( التنظيمية ‪ /‬سير اإلجراءات ‪ +‬توزيع األعمال )‬
‫بعض النواحي التي يجب مراعاتها عند التسجيل ‪:‬‬
‫‪ ‬سهولة الفهم ‪ ------‬وضوح ( التسجيل ‪ +‬التبويب ‪ +‬التصنيف )‬
‫‪ ‬التأكد من أن جميع الحقائق قد جمعت ‪ -----‬إذا نقصت نقوم بجمعها‬
‫‪ ‬التمييز بين الحقائق ووجهات النظر‬
‫‪ ‬إبعاد المعلومات الغير ضرورية‬
‫‪ ‬استخدام خرائط ( سير اإلجراءات ‪+‬توزيع األعمال )‪ +‬الجداول‬

‫‪SANAA BANAJH‬‬ ‫‪45‬‬

 ‫خامسًا (( تحليل المعلومات ))‬
‫بعد جمع المعلومات ‪ -----‬تسجيلها ‪ -----‬ترتيبها ‪------‬‬
‫نقوم بتحليلها‬ ‫تبويبها‬
‫عند تحليل المعلومات البد من أن نستخدم األسئلة الخاصة‬
‫بالعمل ‪ +‬الموظفين‬
‫تحليل اإلجراءات التي تتطلب وقت طويل من الوحدة ‪:‬‬
‫معلومات عن الوظيفة والعمل ‪:‬‬
‫‪ ‬مدى أهميتها‬
‫‪ ‬هل تستحق كل هذا الوقت‬
‫‪SANAA BANAJH‬‬ ‫‪46‬‬
 ‫هل أسلوب أدائها هو الوحيد‬ ‫‪‬‬
‫هل يمكن تبسيطه [ أسرع ‪ +‬اقل( وقت ‪ +‬جهد ‪ +‬تكلفة)‬ ‫‪‬‬
‫اآلالت لتكون أكثر فعالية هل يمكن استخدام‬ ‫‪‬‬
‫مدى تناسب النماذج المستخدمة‬ ‫‪‬‬
‫مدى مناسبة تصميم المكتب لإلجراءات‬ ‫‪‬‬

‫معلومات عن الموظفين ‪:‬‬

‫• عدد الموظفين‬
‫• مدى مناسبة العمل لكل منهم‬
‫• إمكانية التغيير بينهم‬
‫• هل يحتاج الموظف التنقل الكثير إلنهاء العمل‬

‫‪SANAA BANAJH‬‬ ‫‪47‬‬

 ‫باإلجابة على تلك األسئلة يتضح ‪:‬‬
‫هل العيب في ( اإلجراءات نفسها أو في الموظف أو في اآلالت‬
‫المستخدمة أو في النماذج أو تصميم المكتب )‬

‫‪SANAA BANAJH‬‬ ‫‪48‬‬

‫سادسًا (( تقديم المقترحات والتوصيات ))‬
‫صياغة المقترحات ‪ +‬تقديمها ‪ -----‬يعتبر أخر خطوة في‬
‫البحث التنظيمي‬
‫‪ -‬نواحي البد من مراعاتها عند كتابة المقترحات ‪:‬‬
‫‪ ‬إمكانية تنفيذها‬
‫‪ ‬إمكانية التعديل فيها‬
‫‪ ‬تقدير التكاليف من إجراء التغييرات‬
‫‪ ‬االقتراح للتعديل وليس للتغيير فقط‬

‫‪SANAA BANAJH‬‬ ‫‪49‬‬

‫‪‬مناقشة االقتراحات قبل كتابتها مع المسئولين والرؤساء فهذا‬
‫يساعد على ‪:‬‬
‫‪ ‬تعديل بعض الخطوات أو التعديالت التي ستواجه معارضة‬
‫شديدة‬
‫‪ ‬االهتمام من قبل المسئولين بإحساسهم أنهم شاركوا في‬
‫وضعها‬
‫‪ ‬بعد ذلك يقدم المقترح في خطاب رسمي لرئيس‬
‫( المنظمة ‪ +‬الوحدة ) التي أجريت عليها الدراسة‬

‫‪SANAA BANAJH‬‬ ‫‪50‬‬

 ‫كتابة التقرير ‪ :‬البد أن يراعي اآلتي ‪:‬‬
‫‪‬مختصر ‪ +‬محدد حول الموضوع بذاته‬
‫‪‬واضح ‪ +‬سهل ‪ -----‬تجنب المصطلحات المعقدة‬
‫‪‬مرتب وكل موضوع أو جزء بالمكان المختص به‬
‫‪‬مقنع‬
‫‪‬استخدام خرائط ‪ +‬جداول ‪ +‬رسوم بيانية لدعم التوصيات‬
‫أقسام التقرير ‪:‬‬
‫المقدمة‬ ‫قائمة المحتويات‬ ‫الغالف صفحة العنوان‬
‫القسم التكميلي‬ ‫جسم التقرير‬ ‫القسم التمهيدي‬

‫‪SANAA BANAJH‬‬ ‫‪51‬‬

‫سابعًا (( التنفيذ والمتابعة ))‬
‫بمجرد تسليمها‬
‫ينتهي عمل المحلل‬
‫بعد تقديم المقترحات‬
‫‪ -‬يشترك في تنفيذها‬
‫االشتراك أفضل لآلتي ‪:‬‬
‫• تقديم النصح ‪ +‬المشورة عند التنفيذ‬
‫• التأكد من مدى تطبيق الموظفين للمقترحات‬
‫• التأكد من تحقيق النتائج عند التنفيذ‬
‫‪SANAA BANAJH‬‬ ‫‪52‬‬
 ‫في حالة اشتراك المحلل ‪ :‬يتطلب منه اآلتي ‪:‬‬
‫‪ ‬وضع خطة تفصيلية‬

‫‪ ‬تحديد الوقت الكافي للتنفيذ لكل مرحلة‬

‫‪ ‬التنفيذ ‪ -------‬عند التنفيذ البد من مراعاة التالي ‪:‬‬

‫‪ ‬مراقبة الموظفين ألداء الواجبات الجديدة‬
‫‪ ‬تفقد اإلجراءات الجديدة والتأكد من إمكانية تنفيذها وعدم القيام‬
‫بأي إضافة او حذف‬
‫‪ ‬التحقق من النتائج التي تحققت‬

‫‪SANAA BANAJH‬‬ ‫‪53‬‬

 ‫قد يطلب المحلل اآلتي ‪:‬‬
‫‪ ‬تغيير بعض الخطوات ( حذف ‪ /‬دمج ‪ /‬إعادة ترتيب )‬
‫‪‬تغيير األداء‬
‫‪ ‬استخدام اآلالت‬
‫‪ ‬استخدام النماذج‬
‫‪ ‬تغيير أو نقل الموظفين‬
‫‪ ‬نقل بعض اإلدارات‬

‫‪SANAA BANAJH‬‬ ‫‪54‬‬

 ‫اإلجراءات‬
‫اإلجراء ‪ :‬التحديد المسبق لتسلسل خطوات العمل والموظفين‬
‫المشتركين في إنجازه وعمل كل منهم ‪.‬‬
‫أنواع اإلجراءات ‪:‬‬
‫اإلجراءات تختلف من عمل إلى آخر فهناك إجراءات خاصة‬
‫(بالموظفين ‪ /‬بالمنظمة ‪ /‬إجراءات مكتوبة )‬
‫اإلجراءات المكتوبة ‪ /‬البد أن تكون مفصله في دليل اإلجراءات‬
‫اإلجراءات الغير مكتوبة ‪ /‬ضرورية وتعتبر هامة والبد من‬
‫دراستها من قبل المحلل‬

‫‪SANAA BANAJH‬‬ ‫‪55‬‬

 ‫عند إنشاء منظمة أو قسم ‪:‬‬
‫‪ ‬تنشأ المنظمة بقانون يحدد أهدافها فقط وليس اإلجراءات‬
‫الخاصة بها‬
‫‪ ‬اإلدارة الوسطى ‪ +‬المشرفين يقومون بتحديد اإلجراءات‬
‫ونقلها للمنفذين‬
‫المفروض ‪ :‬دراسة وضع المنظمة ‪ +‬هيكلها ‪ +‬واجبات‬
‫ومسئوليات الموظفين وبعدها تحدد اإلجراءات‬

‫‪SANAA BANAJH‬‬ ‫‪56‬‬

 ‫أهداف اإلجراءات وفوائدها ‪:‬‬

‫لمعرفة الخطوات القادمة‬ ‫اإلسراع في االنجاز‬ ‫‪‬‬

‫سرعة االنجاز‬ ‫تحسين الخدمة‬ ‫‪‬‬
‫جمع األعمال المتشابهة‬ ‫توحيد األداء‬ ‫‪‬‬
‫استخدام النماذج‬ ‫قلة الخدمات‬ ‫‪‬‬
‫تقلل المجهود الفكري للموظفين إجراءات محددة ومتسلسلة‬ ‫‪‬‬
‫تجنب الفوضى في أداء األعمال النمطية لألعمال المتشابهة‬ ‫‪‬‬
‫مقارنة الموجود بما ينفذ‬ ‫إحكام الرقابة على التنفيذ‬ ‫‪‬‬
‫رفع الروح المعنوية للموظفين عند معرفتها وفهمها ‪ +‬تبسيطها‬ ‫‪‬‬
‫وتخفيفها‬

‫‪SANAA BANAJH‬‬ ‫‪57‬‬

 ‫عيوب اإلجراءات ‪:‬‬
‫تأخير الخدمات‬ ‫‪ ‬قديمة ‪ +‬معقدة ‪ +‬مطولة‬
‫المفهوم الخاطئ للبيروقراطية‬ ‫الروتين‬ ‫‪ ‬اإلجراءات‬
‫المساوئ للروتين ‪:‬‬
‫‪ o‬تأخير األعمال‬
‫الخطأ في االستخدام المتكرر‬ ‫‪ o‬عدم الفهم واستخدام العقل‬
‫‪ o‬الرشوة‬

‫‪SANAA BANAJH‬‬ ‫‪58‬‬

 ‫تبسيط اإلجراءات‬

‫البد من دراسة اإلجراءات وتحليلها والعمل على تسهيلها ‪+‬‬

‫اختصاراها في الوقت والجهد والنفقة‬

‫أعراض تعقيد اإلجراءات ‪:‬‬

‫‪‬كثرة المراحل التي تمر بها المعاملة بسبب المراقبة الشديدة‬
‫‪‬كثرة المراحل التي يطلب الرجوع فيها للسجالت‬

‫‪SANAA BANAJH‬‬ ‫‪59‬‬

‫‪ ‬اللف والدوران ‪ - :‬مرور المعاملة على القسم أو الموظف‬
‫أكثر من مرة‬
‫‪ o‬عدم وضع المكاتب بترتيب يناسب الخطوات‬
‫‪ o‬عدم تجميع األعمال المتشابهة في مكان واحد أو لدى‬
‫موظف واحد‬

‫‪ ‬كثرة تنقل الموظفين بين اإلدارات‬

‫‪ ‬أسلوب واحد فقط ألدائها وعدم تغييره‬
‫‪ ‬تتطلب الكثير من النماذج المختلفة ( عدد ‪ +‬نوعية )‬

‫‪SANAA BANAJH‬‬ ‫‪60‬‬

 ‫برنامج تبسيط اإلجراءات‬
‫قبل وضع البرنامج البد من اآلتي ‪:‬‬
‫‪‬موافقة اإلدارة العليا وذلك بتقديم طلب للتنفيذ من المنفذين‬
‫‪‬إيضاح المشاكل الموجودة سواء ( كثرة أخطاء ‪ /‬تأخير‬
‫معامالت ‪ /‬شكاوي ) إلقناع اإلدارة‬
‫من يقوم باالقتراح لتبسيط اإلجراءات ‪:‬‬
‫‪‬المدير اإلداري أو رئيس المنظمة‬
‫‪‬وحدة التنظيم واألساليب أو المحلل اإلداري‬

‫‪SANAA BANAJH‬‬ ‫‪61‬‬

‫‪ -‬في كال الحالتين المفروض تحديد الوسيلة التي ستستخدمها‬
‫اإلدارة للدراسة وهي كالتالي ‪:‬‬

‫‪ ‬إنشاء وحدة التنظيم واألساليب‬

‫‪‬االستعانة بخبير من الخارج‬

‫‪ ‬االستفادة من المدراء القدامى في القسم‬

‫‪SANAA BANAJH‬‬ ‫‪62‬‬

 ‫كيف تبسط اإلجراءات ‪:‬‬
‫‪ ‬أوًال ‪ /‬اختيار اإلجراء المطلوب دراسته ‪ :‬بإجراء دراسة‬
‫شاملة لجميع اإلجراءات ‪ +‬دراسة محددة إلجراءات معينة‬
‫ثم اختيار المعقد منها‬
‫‪ ‬ثانيًا ‪ /‬جمع المعلومات ‪:‬‬
‫مصادر جمع المعلومات ‪:‬‬
‫‪‬لوائح وصف الوظائف ‪ +‬واجبات ومسئوليات الموظفين‬
‫‪‬خرائط اإلجراءات ‪ +‬توزيع األعمال ‪ +‬تصميم المكتب‬
‫‪‬النماذج‬
‫‪‬التقارير عن اإلجراءات‬
‫‪‬الموظفين التنفيذيين ‪ +‬الرؤساء بواسطة ( المقابالت )‬
‫‪SANAA BANAJH‬‬ ‫‪63‬‬
 ‫‪‬دليل اإلجراءات‬
‫‪ -‬البد من رسم المعلومات في خرائط ( سير العمل ‪ +‬سير‬
‫اإلجراءات ‪ +‬توزيع األعمال )‬
‫‪ -‬دليل اإلجراءات ‪ /‬البد من جمع اإلجراءات ‪ -----‬دراستها‬
‫‪ -----‬تحليلها ويستعين المحلل باألسئلة الموضوعية من‬
‫الخبراء‬
‫‪ ‬ثالثا تحليل وتقييم المعلومات ‪ :‬بعد التأكد من توافر كافة‬
‫المعلومات يقوم المحلل بدراستها وتحليلها‬
‫• ويستعين بأسئلة خبراء التنظيم لالستفسار عن كل خطوة من‬
‫الخطوات التي تمر فيها اإلجراءات‬

‫‪SANAA BANAJH‬‬ ‫‪64‬‬

 ‫األسئلة الخاصة باإلجراء ‪:‬‬
‫‪‬ما هو اإلجراء‬
‫‪‬خطواتها‬
‫‪‬من ينفذها‬
‫‪‬متى تنفذ‬
‫‪‬أين تنفذ‬
‫‪‬كيف تنفذ‬
‫لإلجابة على األسئلة الماضي نقوم بالتالي ‪:‬‬
‫‪ o‬توضيح اإلجراءات الهامة ‪ +‬الغير ضرورية‬
‫‪ o‬توضيح األخطاء في التنفيذ‬
‫‪ o‬تسهيل عملية التحسين‬
‫‪SANAA BANAJH‬‬ ‫‪65‬‬
 ‫‪‬رابعا ‪ /‬وضع المقترحات والتوصيات ‪:‬‬

‫حذف‬
‫ضم‬
‫إعادة ترتيب‬ ‫مقترحات حول اإلجراءات‬
‫اقتراح خطوات أسهل‬

‫‪SANAA BANAJH‬‬ ‫‪66‬‬

 ‫استخدام اآلالت الجديدة‬
‫إعادة توزيع األعمال‬ ‫مقترحات‬
‫إعادة تصميم النماذج‬
‫إعادة تصميم الملفات ‪+‬‬ ‫حول األمور المساعدة‬
‫‪ +‬تقريب تواجدها من اإلدارة‬
‫إعادة ترتيب المكاتب‬

‫توضع هذه المقترحات في تقرير رسمي يتضمن المالحظات‬

‫والمقترحات والبد من مشاركة الرؤساء والمسئولين في هذه‬
‫المقترحات ‪.‬‬

‫‪SANAA BANAJH‬‬ ‫‪67‬‬

 ‫البد من اآلتي ‪:‬‬
‫• أعطاء معلومات جديدة ومفيدة‬
‫• تعديل مقترحات ستواجه الفشل أو المقاومة‬
‫• ضمان تعاونهم عند التنفيذ‬
‫‪ ‬خامسا‪ /‬التنفيذ ‪:‬‬
‫البد من تطبيق المقترحات الجديدة بشكل تجريبي وعلى نطاق‬
‫ضيق للتأكد من سالمتها واكتشاف األخطاء قبل التنفيذ الفعلي‬
‫لها ‪ .‬وعند نجاحها ‪ ------‬تعمم على جميع األقسام وتطبق‬
‫بشكل رسمي‬

‫‪SANAA BANAJH‬‬ ‫‪68‬‬

 ‫‪‬سادسا ( المتابعة ) ‪:‬‬

‫البد من متابعة التنفيذ ( كل ثالث أشهر مثال ) وذلك للتالي ‪:‬‬

‫‪‬التأكد من تنفيذ الموظفين لإلجراءات‬
‫‪‬التأكد من عدم تسرب خطوات جديدة أو حذف‬
‫‪‬لتقديم مشورة أو نصح لتعديل أي خطأ‬

‫‪SANAA BANAJH‬‬ ‫‪69‬‬

 ‫دليل اإلجراءات‬
‫كتيب صغير يتضمن وصف لخطوات ومراحل اإلجراءات الموجودة في‬
‫المنظمة ويبين النماذج المستخدمة وكيفية تعبئتها ‪.‬‬
‫الفوائد ‪:‬‬
‫‪ ‬توضح الخطوات‬
‫‪ ‬توضح النماذج‬
‫‪ ‬مرجع لـــ ( الموظفين ‪ +‬المدراء )‬
‫‪ ‬تعريف الجمهور بالخطوات ‪ +‬النماذج المستخدمة ‪ +‬الوثائق‬
‫المطلوب إلحضارها‬
‫‪ ‬تعريف الجمهور باإلدارات المطلوب الذهاب إليها‬
‫‪ ‬تعديل أو وضع إجراءات جديدة ‪ ----‬البد من تعديل دليل اإلجراءات‬
‫بناء عليها‬

‫‪SANAA BANAJH‬‬ ‫‪70‬‬

 ‫مبادئ اإلجراءات ‪:‬‬
‫‪‬وجود هدف لكل خطوة ‪------‬ضرورية تساعد على سرعة‬
‫انجاز األعمال‬
‫‪‬ترتيب الخطوات بحيث كل خطوة توضح وتساعد في إنهاء‬
‫الخطوة التالية‬
‫‪‬مساواة الوقت لكل خطوة مع الخطوات األخرى ‪ ------‬حتى‬
‫ال تتراكم األعمال عند خطوة معينة‬
‫‪‬عدم االزدواجية ‪ ------‬عدم تسجيل صاحب المعاملة على‬
‫أكثر من نموذج أو سجل‬

‫‪SANAA BANAJH‬‬ ‫‪71‬‬

 ‫التخفيض من اإلعمال الكتابية ‪ ------‬يؤدي إلى اإلسراع‬ ‫‪‬‬
‫بسبب استخدام النماذج‬
‫تقليل الحاالت االستثنائية وذلك بتخصيص إجراءات خاصة‬ ‫‪‬‬
‫ومحددة لمعالجتها أو جمع الحاالت المستثناه على حدي‬
‫وتوجه على موظف معين ألدائها ‪.‬‬
‫التقليل من أعمال المراجعة والتدقيق الغير ضرورية فهي‬ ‫‪‬‬
‫قد تكون أكثر كلفة ‪ +‬وقت ‪ +‬جهد من نتيجة الخطأ‬
‫المرتكب‬
‫عند إجراء الدراسة التحليلية على إجراء تؤخذ المعلومات‬ ‫‪‬‬
‫وتسجل بعد االنتهاء من اإلجراءات كلها حتى ال يعيق‬
‫االنجاز‬
‫‪SANAA BANAJH‬‬ ‫‪72‬‬
 ‫أساليب سير العمل في المكاتب‬
‫يمكن أن يستعمل أكثر من أسلوب داخل المكاتب وذلك تبعًا‬
‫لطبيعة العمل ‪ +‬السرعة المطلوبة في انجازه‬
‫األساليب هي ( المتوازي ‪ /‬المتسلسل لسير العمل ‪ /‬الوقت‬
‫الواحد " اآلن الواحد " )‬
‫(( األسلوب المتوازي لسير العمل ))‪:‬‬
‫• يقوم الموظف الواحد بإنهاء المعاملة من البداية إلى النهاية‬
‫دون اشترك أحد معه –‬
‫• إذا كانت األعمال كثيرة توزع على أكثر من موظف كل‬
‫موظف يقوم باإلجراءات كلها‬
‫• مثال ‪ /‬موظفي البنك أو الكمبيوتر‬
‫‪SANAA BANAJH‬‬ ‫‪73‬‬
 ‫المميزات ‪:‬‬
‫‪‬الشعور باألهمية بالنسبة للموظف‬
‫‪ ‬السرعة ‪ +‬عدم االنتظار لجمهور المنتفعين‬

‫االنتقادات ‪:‬‬
‫‪‬عدم االهتمام بعنصر التخصص‬
‫‪ ‬في حالة غياب الموظف يتعطل العمل‬
‫‪‬في حالة غياب الموظف يتعطل العمل‬

‫‪SANAA BANAJH‬‬ ‫‪74‬‬

 ‫(( األسلوب المتسلسل لسير األعمال ))‬
‫تسير المعاملة بأن يقوم كل موظف بإجراء عمل معين على‬
‫المعاملة حتى تنتهي‬
‫المميزات ‪:‬‬
‫التخصص ‪ /‬فكل موظف يؤدي العمل الخاص بمجال تخصصه‬
‫االنتقادات ‪:‬‬
‫إمكانية تأخير المعاملة عند االنتظار عند احد الموظفين أو في‬
‫فترة االنتقال من موظف آلخر إذا كان هناك مراحل مختلفة‬
‫إلنهائها‬

‫‪SANAA BANAJH‬‬ ‫‪75‬‬

 ‫(( أسلوب اآلن الواحد ))‬
‫القيام بأكثر من خطوتين على نفس المعاملة في نفس الوقت‬
‫لوجود شخصين أو اكثر توزع نسخ المعاملة على الموظفين‬
‫والبد هنا من تساوي الوقت إلنجاز العمل على كل نسخة‬
‫المميزات ‪:‬‬
‫‪‬السرعة ‪ +‬االحتفاظ بعنصر التخصص‬
‫‪‬الطريقة ال تستخدم على مجال واسع في اإلدارات الحكومية‬

‫‪SANAA BANAJH‬‬ ‫‪76‬‬

 ‫(( التحكم في التغيرات في كمية العمل في المكاتب )) ‪:‬‬
‫في بعض األحيان يكون الموظف في وقت بال عمل وفي بعض‬
‫الحيان تزداد كمية العمل فيشعر الموظفين باإلرهاق ‪ +‬ضغط‬
‫على الموظف وال يجد الوقت الكافي إلنهاء المعامالت ‪.‬‬
‫التغيرات ‪:‬‬
‫تغييرات منتظمة ‪ :‬معروفة من قبل المنظمة ( موسم الحج‬
‫‪ +‬نهاية الشهر ‪ +‬نهاية السنة المالية )‬
‫• تغيرات غير منتظمة ‪ :‬تزيد أو تقل دون توقع وهي من‬
‫أصعب األمور التي تواجه المسئولين فال بد من التخطيط لها‬
‫‪ +‬التحكم فيها بقدر اإلمكان )‬

‫‪SANAA BANAJH‬‬ ‫‪77‬‬

 ‫وسائل التحكم في التغيرات في كمية العمل ‪:‬‬

‫‪‬تعتمد على المتغيرات ‪ +‬وجهه نظر الرئيس اإلداري فقد‬

‫يفضل وسيلة على أخرى‬
‫‪‬العمل وقت إضافي‬
‫‪‬االستعانة بموظفين غير متفرغين‬
‫‪‬االستعانة بأحد المكاتب للخدمات الخاصة للقيام باألعمال‬
‫‪‬تجميع أقسام الخدمات في المنظمة ومركزيتها حتى يقوموا‬
‫بتقديم العون لكافة اإلدارات‬

‫‪SANAA BANAJH‬‬ ‫‪78‬‬

 ‫‪‬توزيع العمل على فترات متساوية‬
‫‪‬تأجيل األعمال الروتينية وتخصيص وقتها للعمال األكثر‬
‫أهمية عند التراكم‬
‫‪‬التخطيط والتحضير للعمل بإحضار كل متطلباته قبل التراكم‬
‫‪‬وجود عدد من الموظفين االحتياطيين ويتدربوا على جميع‬
‫أعمال الوحدات ويستعان بهم عند الحاجة‬

‫‪SANAA BANAJH‬‬ ‫‪79‬‬

‫خرائط يسر اإلجراءات ( ذات العمود الواحد ‪[[ +‬‬
‫]]المتعددة األعمدة )‬

‫مالحظة ((( تقرأ من الكتاب وتراجع سويا )))‬

‫• مقارنة بين خرائط سير اإلجراءات ذات العمود الواحد وذات‬

‫العامودين مع ذات األعمدة المتعددة‬

‫‪SANAA BANAJH‬‬ ‫‪80‬‬

 ‫المقارنة‬
‫ذات األعمدة المتعددة‬
‫الخرائط العادية‬
‫النموذج يختلف في القسم السفلي فهو فارغ‬
‫ال وجود لرموز مطبوعة‬ ‫) ذات العمود الواحد ‪ +‬ذات العامودين (‬

‫يكتب على العمود األيمن الرئيس ‪ +‬اسم الوظيفة ‪ +‬المنفذين‬ ‫تحدد الخطوط لإلجراء بصورة دقيقة‬

‫يكتب على العمود األفقي اإلدارات التي مرت بها المعاملة‬ ‫تحدد الخطوات لإلجراء بصورة متسلسلة‬
‫أو األيام‬
‫توجد بها رموز محددة ( مطبوعة )‬
‫تكتب األعمال التي قام بها كل موظف على حدى‬
‫تستخدم لألعمال التي تؤدى بطريقة متسلسلة‬
‫تستخدم في اإلجراءات التي تتطلب عدة نسخ‬ ‫تحدد الوقت ‪ +‬المسافة‬
‫)طريقة اآلن الواحد (‬

‫‪SANAA BANAJH‬‬ ‫‪81‬‬

 ‫أدوات تبسيط األعمال‬
‫األدوات المستخدمة ‪:‬‬
‫‪‬خريطة توزيع األعمال‬
‫‪‬خريطة سير اإلجراءات العادية‬
‫‪‬خريطة سير اإلجراءات ذات األعمدة المتعددة‬
‫‪‬دراسة ترتيب المكتب‬
‫‪‬دراسة كمية العمل‬

‫‪SANAA BANAJH‬‬ ‫‪82‬‬

 ‫خريطة توزيع األعمال‬
‫تعتبر خريطة توزيع األعمال من وسائل التحليل التي تسهل‬
‫دراسة وتحليل ونقد توزيع األعمال الحالية واكتشاف‬
‫واقتراح الحلول المناسبة لها ‪:‬‬

‫الفوائد ‪:‬‬
‫توضيح كيفية توزيع األعمال ‪ +‬الوقت ‪ +‬االختصاصات ‪+‬‬
‫الواجبات‬

‫‪SANAA BANAJH‬‬ ‫‪83‬‬

 ‫خريطة توزيع األعمال‬
‫توزيع األعمال ‪:‬‬
‫كثيرة‬
‫قليلة‬ ‫الكمية‬
‫كمية العمل مختلفة لموظفين متساويين في الراتب‬
‫توزيع الوقت ‪:‬‬
‫الموظف ‪:‬‬
‫• شغل وقت كثير لعمل قليل األهمية‬
‫• شغل وقت قصير ألعمال عادية ‪ ----‬يؤدي إلى الخطأ‬
‫• المنظمة ‪:‬‬
‫• أعمال ثانوية ‪ -----‬وقت طويل‬
‫• أعمال هامة ‪ -----‬وقت قصير‬
‫‪SANAA BANAJH‬‬ ‫‪84‬‬
 ‫توزيع االختصاصات ‪ +‬الواجبات ‪:‬‬
‫‪ o‬تخصصات كثيرة أو قليلة‬
‫‪ o‬تخصصات غير مناسبة‬
‫األغراض التي تستخدم فيها خريطة توزيع األعمال ( متى نستخدمها )‬
‫‪ ‬عند أعادة تنظيم في المنظمة أو إضافة أعمال جديدة‬
‫‪ ‬وجود تراكم مستمر وغير عادي في العمال‬
‫‪ ‬عند حدوث تغييرات في الموظفين‬
‫‪ ‬عند طلب اإلدارة مراجعة العليا مراجعة وتقييم العمليات الجارية‬
‫للمنظمة‬
‫‪ ‬عندما تكون فعالية الوحدة اإلدارية منخفضة بأن تكون الكمية قليلة‬
‫والجودة سيئة أو سوء توزيع لالختصاصات‬

‫‪SANAA BANAJH‬‬ ‫‪85‬‬

 ‫خطوات إعداد خريطة توزيع األعمال ‪:‬‬
‫‪‬تدريب المشرفين على إعداد الخريطة‬
‫‪‬جمع المعلومات عن واجبات الموظفين ‪ +‬إعداد خريطة‬
‫توزيع األعمال‬
‫‪‬جدول أعمال الموظف اليومية‬
‫‪‬قائمة نشاط الوحدة‬
‫‪‬قائمة الواجبات ( األسبوعية للموظف )‬
‫‪‬تحليل خريطة توزيع األعمال‬
‫‪‬إعادة توزيع األعمال ( التنفيذ ‪ +‬المتابعة )‬
‫ملحوظة ((( إعداد خريطة توزيع األعمال تقرأ ثم تناقش سويا‬
‫))‬
‫‪SANAA BANAJH‬‬ ‫‪86‬‬
 ‫تصميم المكتب‬

‫المكتب ‪ :‬هو المكان الذي يعمل فيه الموظفين القائمين باألعمال‬

‫الكتابية ورؤسائهم والمشرفون على أعمالهم ‪ .‬وهو مركز‬
‫االتصاالت في المنظمة ( خالية ) ويوجه إليه بريد المنظمة‬
‫ومنه يخرج صادرها وعن طريقه يتم اتصال الجمهور بها‬
‫وبه تحفظ سجالتها ومستنداتها وهو مركز الجهاز اإلداري‬
‫وجهاز الرقابة في المنظمة ‪.‬‬
‫• تعريف تصميم المكتب ‪ :‬هو ترتيب االالت وأماكن عمل‬
‫الموظفين ومستلزمات المكاتب ضمن المساحة المتوفرة في‬
‫أرضية المكتب ‪.‬‬

‫‪SANAA BANAJH‬‬ ‫‪87‬‬

 ‫اهمية تصميم المكتب ‪:‬‬
‫له اهمية كبيرة ألنه يؤثر على اآلتي ‪:‬‬
‫‪‬يسير العمل في المنظمة‬
‫‪‬االستفادة القصوى من مساحة المنظمة‬
‫‪‬إعطاء الزائرين فكرة حسنة عن المنظمة‬
‫‪‬مبادئ تصميم المكتب‬
‫‪‬هناك مبادئ البد من مراعاتها عند إجراء أي دراسة‬
‫لتصميم المكتب‬

‫‪SANAA BANAJH‬‬ ‫‪88‬‬

 ‫بالنسبة للمكاتب ‪:‬‬
‫‪‬ترتبها في وضع متسلسل‬
‫‪ ‬وضع الموظفين المرتبطين باألعمال بالقرب من بعضهم‬
‫البعض‬
‫‪‬وضعها بحيث ينظر الموظفين في اتجاه واحد‬
‫‪‬أن يكون مكتب المشرفين والرؤساء خلف مكاتب الموظفين‬
‫( ليسهل الرقابة ‪ +‬يقلل نظر الموظفين للزوار ‪ +‬يركز‬
‫الموظف وقته للعمل )‬
‫‪‬وجود مساحة كافية لسهولة حركة الموظفين بين المكاتب‬
‫‪‬ال توضع بالقرب من أماكن التهوية أو التدفئة أو النوافذ‬

‫‪SANAA BANAJH‬‬ ‫‪89‬‬

 ‫بالنسبة للموظفين ‪:‬‬
‫‪‬الموظفين المسئولين عن أعمال تتطلب دراسة وتركيز‬
‫وبحيث توضح مكاتبهم بعيدة عن الضوضاء ‪ +‬إضاءة حسنة‬
‫‪ +‬تهوية جيدة ‪.‬‬
‫‪‬تزود المكاتب باإلضاءة والتهوية والتبريد المناسب‬
‫‪‬توفير صنابير المياه ‪ +‬الحمامات بالقرب من اإلدارات‬
‫‪‬وضع الملفات واألجهزة بالقرب من الموظفين‬

‫‪SANAA BANAJH‬‬ ‫‪90‬‬

 ‫بالنسبة لألجهزة الترتيب ‪:‬‬
‫‪‬توحيد نوع ومقاسات اآلالت واألجهزة واألثاث المستخدم‬
‫‪‬الترتيب والتنظيم داخل اإلدارة والنظافة‬
‫بالنسبة للمستقبل ‪:‬‬
‫يدرس مبنى المكتب دراسة واقعية حتى يؤخذ بعين االعتبار‬
‫إمكانية التوسع ( إعداد موظفين ‪ +‬إدخال اآلالت الحديثة )‬

‫‪SANAA BANAJH‬‬ ‫‪91‬‬

 ‫خريطة تصميم المكتب ( اإلجرائية )‬

‫يقصد بها خطة تصمي المكتب الموضح عليها إجراءات سير‬

‫األوراق ( اإلعمال الكتابية أو تنقل االشخاص في المنظمة )‬
‫الهدف ‪:‬‬
‫‪‬بيان عمليات االنتقال الغير ضروري‬
‫‪‬بيان حاالت اللف والدوران في المعامالت‬
‫‪‬بيان الروتين المعقد‬
‫‪‬كيفية إعداد الخريطة ( تقرأ من الكتاب وتناقش سويا)‬

‫‪SANAA BANAJH‬‬ ‫‪92‬‬

 ‫دراسة كمية العمل‬

‫تعتبر دراسة كمية العمل وسيلة خاصة من وسائل تبسيط‬

‫األعمال فهي تبين كمية العمل ‪ +‬إعداد الموظفين الذين‬
‫يؤدوه ‪ +‬مساهمة كل فرد منهم في االنجاز‬
‫أهداف دراسة كمية العمل ‪:‬‬
‫‪‬تساعد الرؤساء في تخطيط العمل‬
‫‪‬تساعد على التخلص من عنق الزجاجة‬

‫‪SANAA BANAJH‬‬ ‫‪93‬‬

‫األسباب التي تؤدي إلى عنق الزجاجة ( تراكم األعمال عند‬
‫نقطة أو خطوة معينة )‬
‫‪ o‬إجراءات معقدة وغير سليمة‬
‫‪ o‬أعمل فوق طاقة الموظف‬
‫‪ o‬سوء توزيع الموظف لوقته ( وقت طويل ألعمال غير‬
‫ضرورية ووقت قصير ألعمال هامة )‬
‫‪ o‬سوء توزيع التخصصات‬
‫‪ o‬وجود حالت استثنائية تختلف عن الروتينية المعتادة‬
‫‪‬تساعد في تقدير حاجة المنظمة من الموظفين‬

‫‪SANAA BANAJH‬‬ ‫‪94‬‬

 ‫‪‬تساعد في توزيع األعمال توزيع سليم‬
‫‪‬تساعد في معالجة الحاالت االستثنائية بأن تخصص لها‬
‫موظفين لتنفيذها‬
‫‪‬تساعد في إثارة االهتمام بين الموظفين بواسطة عرض‬
‫انتاجهم‬
‫إعداد نموذج كمية العمل ‪:‬‬
‫( يقرأ من من الكتاب ثم يناقش سويا )‬

‫‪SANAA BANAJH‬‬ ‫‪95‬‬

 ‫اآلالت المكتبية‬
‫هي األدوات واألجهزة التي تساعد في معالجة المعلومات التي ترد‬
‫وتصدر من المكاتب وفي حفظ الملفات والسجالت وفي كتابة التقارير‬
‫وفي غيرها من االختصاصات والتي تدار ميكانيكيا أو كهربائيا أو‬
‫إليكترونيا ‪.‬‬

‫فوائد تجهيز المكتب باآلالت ‪:‬‬

‫‪ ‬سرعة االنجاز لألعمال‬
‫‪ ‬تخفيض التكاليف‬
‫‪ ‬زيادة في الدقة في القيام باألعمال‬
‫‪ ‬زيادة اآلمن والسالمة‬
‫‪ ‬راحة الموظفين من األعمال الروتينية‬

‫‪SANAA BANAJH‬‬ ‫‪96‬‬

 ‫العناصر الواجب توافرها في اآللة قبل شراؤها ‪:‬‬
‫‪ ‬سهولة التشغيل‬
‫‪ ‬المرونة‬
‫‪ ‬المتانة‬
‫‪ ‬قابلية التنقل‬
‫‪ ‬قابلية التكيف ( ال تحتاج لتغيير إجراءات قديمة )‬
‫‪ ‬توافر أدوات صيانة‬
‫‪ ‬تكاليف منخفضة للتشغيل‬
‫‪ ‬شهرة المنتج‬
‫‪ ‬المنظر العام الجيد‬
‫‪ ‬تكلفة غير باهظة للشراء‬

‫‪SANAA BANAJH‬‬ ‫‪97‬‬

 ‫إرشادات حول كيفية االستفادة من الالت بشكل عام ‪:‬‬
‫‪ ‬وضع خطة الستعمال اآللة‬
‫‪ ‬توفير الصيانة الالزمة‬
‫‪ ‬التأكد من تغطية اآللة بعد العمل‬
‫‪ ‬تدريب الموظفين على أفضل الطرق الستخدامها‬
‫‪ ‬جمع وتركيز أعمال المكتب المتشابهة ( بإنشاء إدارات مركزية‬
‫الخدمات )‬
‫‪ ‬الحرص على توحيد أنواع الالت يقلل من نفقة شرائها ‪ +‬صيانتها )‬
‫‪ ‬وضع سياسة محددة الستبدال اآلالت القديم‬
‫‪ ‬القيام بعملية جرد لألألت الموجودة في المنظمة مرة كل سنة‬

‫‪SANAA BANAJH‬‬ ‫‪98‬‬

 ‫تصميم النماذج ومراجعتها‬

‫النموذج ورقة مطبوعة بـــ ( اليد ‪ /‬الحاسب اآللي ) تحتوي على‬

‫معلومات ثابتة ومحددة وبها فراغات لتعبئة معلومات آخري‬
‫عليها‬
‫أمثلة ‪ :‬شهادة الميالد ‪ /‬طلب توظيف ‪ /‬أجازة ‪ /‬إخالء طرف ‪/‬‬
‫حذف وإضافة‬

‫‪SANAA BANAJH‬‬ ‫‪99‬‬

 ‫أهداف النماذج ‪:‬‬
‫‪‬توفير الوقت ‪ +‬الجهد الذي يصرف للكتابة ‪ ----------‬نمزج‬
‫مطبوع‬
‫‪‬توضح المعلومات الواجب جمعها كيفية تدوينها ‪ +‬الترتيب‬
‫التسلسلي للخطوات‬
‫‪‬تزودنا بأكثر من نسخة عند ملئ النموذج لوجود كربون‬
‫أسفله‬
‫‪‬وسيلة للرقابة لضمان أن المعلومات مدونة جميعها في‬
‫أماكنها المناسبة‬
‫‪‬تسهل عملية الحفظ ( نموذج مطبوع بحجم موحد ومتعارف‬
‫عليه )‬

‫‪SANAA BANAJH‬‬ ‫‪100‬‬

 ‫الطريقة العلمية لعمل النموذج ‪:‬‬
‫‪‬معرفة وتحديد استعماالت النماذج ( يومية ‪ /‬شهرية ‪ /‬سنوية)‬
‫لتحديد عدد النسخ منها‬
‫‪‬تحديد المعلومات التي تتضمنها النماذج‬
‫معلومات ثابتة ‪:‬‬
‫‪‬أسم المنظمة ‪ +‬عنوانها ‪ +‬األسئلة الواجب اإلجابة عليها ‪+‬‬
‫إرشادات توضيحية‬
‫‪‬يقوم المحلل بتحديدها وتخطيط النموذج وتحديد أماكنها فيه‬
‫بطريقة مرتبة‬

‫‪SANAA BANAJH‬‬ ‫‪101‬‬

 ‫معلومات متغيرة ‪:‬‬
‫‪‬التي تملئ من األطراف المستفيدة ‪:‬‬
‫‪‬يجب ترك فراغات مناسبة لها‬
‫‪‬ضرورية اتخاذ القرارات ‪ +‬انجاز المعامالت‬
‫‪‬تحديد حجم النموذج ‪ :‬بمعرفة المعلومات الثابتة ‪ +‬المتغيرة‬

‫‪SANAA BANAJH‬‬ ‫‪102‬‬

 ‫أقسام النموذج ‪:‬‬
‫اسم النموذج حتى يسهل التعرف عليها معلومات استرشادية‬
‫لتوضيح كيفية ملئ االستمارة‬
‫مقدمة النموذج ‪ :‬هي المعلومات التي في أول النموذج للتعرف‬
‫على حالة الفرد ( اسمه ‪ +‬تاريخ ميالده ‪ +‬بطاقة األحوال ‪+‬‬
‫الجنسية ‪ +‬النوع ) ‪-----‬‬
‫جسم النموذج ‪ :‬هو الذي توجد فيه المعلومات الثابتة ‪+‬‬
‫المتغيرة‬
‫خاتمة النموذج ‪ :‬هو إقرار معبأ االستمارة بأن المعلومات‬
‫صحيحة أو أمضاء المسئول أو المختص‬

‫‪SANAA BANAJH‬‬ ‫‪103‬‬

 ‫لون النموذج ‪ :‬من األفضل تحديد ألوان للنماذج لسهولة‬
‫معرفتها ألي قسم من اإلدارات‬
‫تجربة النماذج ‪:‬‬
‫قبل استخدام يطبع منها عدد محدود ‪ +‬توزع على األفراد‬
‫تملئ عن طريق األفراد المعينين ‪ +‬بعد االنتهاء يالحظ‬
‫المحلل هل المعلومات الثابتة كانت واضحة ‪ +‬مدى مناسبة‬
‫الفراغات ثم يقوم بالتعديل المناسب قبل االستخدام النهائي‬
‫وطبعها ‪.‬‬

‫‪SANAA BANAJH‬‬ ‫‪104‬‬

 ‫• اختصاصات المحلل اإلداري المختص بالنماذج ‪:‬‬
‫• يدرس المحلل النموذج القديم ‪ +‬يصمم نموذج جديد أكثر مناسبة‬
‫ويقدمه لرئيس القسم المختص يطلب النموذج ثم يعرضه على المدير‬
‫للموافقة عليه ثم يطبع منه ويوزع‬

‫• توزع النماذج لجميع األقسام وعند قرب انتهاء عددها يطلب إعطاء‬
‫الرأي لمدى مناسبتها مع اإلجراءات ‪ .‬فإذا كانت مناسبة يطبع نسخ‬
‫منها وفي حالة عدم مناسبتها يقوم بتصميم نموذج أكثر مناسبة‬
‫ويطبعه ثم يوزعه ويقدم المقترحات والتوصيات حول النماذج‬
‫المستخدمة سواء داخل أو خارج المنظمة ‪.‬‬

‫• يقوم المحلل بمراقبة النماذج بتجميعها وتصنيفها في ملفات خاصة ‪.‬‬

‫‪SANAA BANAJH‬‬ ‫‪105‬‬

 ‫الملف الرقمي للنموذج ‪:‬‬
‫على حسب أرقامها‬
‫تحديد أرقام للنماذج ‪ +‬لسهولة الرجوع إليها‬
‫إذا هناك اقتراح لتعديلها ‪ ----‬تعدل‬
‫الملف الوظيفي ‪:‬‬
‫ترتيب على حسب الوظيفة أو الخدمات التي تؤديها‬
‫كل إدارة تعرف النماذج التي تستخدمها‬

‫‪ -‬يسهل (تشخيصها ) ومعرفة هل هناك ازدواجية في االستخدام أم ال‬

‫النماذج ‪ :‬من المفروض توحيد النماذج في المصالح الحكومية حتى‬
‫يعرف المواطن النماذج المطلوبة في القسم المختص ومعرفة‬
‫المصالح الحكومية والمصالح األخرى في أداء أعمالها المتشابهة‬
‫معها ‪.‬‬

‫‪SANAA BANAJH‬‬ ‫‪106‬‬