‫ما هي األساليب وطرق العمل‬

‫هي نشاط جديد لم يستخدم إال بعد الحرب العالمية الثانية بسبب المشاكل االقتصادية واإلدارية ‪.‬‬
‫تعريف ‪:‬‬
‫هو اصطالح يستخدم لوصف جماعة من الناس يعملون في المجال ( الحكومي أو الخاص ) والذي يتطلب منهم‬
‫تقديم النصح والمشورة لإلداريين في وسائل التنظيم وطرق العمل بهدف زياد الكفاءة اإلدارية في العمل‬
‫( أجود خدمة بأقل وقت وجهد وتكلفة )‬
‫يهتم النشاط بدراسة التنظيم ‪ +‬اإلجراءات‬
‫التنظيم‬
‫‪ -1‬دراسة الهيكل التنظيمي‬
‫‪ -2‬تقسيم العمل بين اإلدارات‬
‫‪ -3‬تحديد االختصاصات‬
‫‪ -4‬وضع الهياكل التنظيمية‬
‫‪ -5‬وضع الخرائط التنظيمية‬
‫‪ -6‬إعادة تنظيم جهاز المنظمة على أسس علمية‬
‫اإلجراءات‬
‫‪ -1‬دراسة اإلجراءات‬
‫‪ -2‬تحليل اإلجراءات‬
‫‪ -3‬تبسيط اإلجراءات ‪ +‬تحسينها‬
‫‪ -4‬تصميم إجراءات جديدة مناسبة)‬
‫أسباب إنشاء وحدات التنظيم وطرق العمل‬
‫• االهتمام بالتنظيم واألساليب من مهام الرئيس اإلداري‬
‫• الرئيس ليس لدية الوقت الكافي ‪ +‬االنشغال باألعمال اليومية‬
‫• النشاط ( التنظيم وطرق العمل ) يحتاج لتخصص فني‬
‫• يحتاج إلى خبرات ال تتوافر في كل الرؤساء‬
‫لهذا البد من أيجاد جماعة ووحدة متخصصة‬

‫‪1‬‬
 ‫اختصاصات وحدات التنظيم وطرق العمل‬
‫أعمالها متشابهه في كثير من األمور إال انه هناك بعض االختالفات تعود للقوانين المختلفة لكل دولة ‪.‬‬
‫‪ -1‬دراسات تنظيمية ‪:‬‬
‫تنظيم جديد ‪ :‬وضع هيكل تنظيمي ( يحدد االختصاصات ‪ +‬المسئوليات ‪ +‬عالقة اإلدارات بعضها‬ ‫‪)1‬‬
‫ببعض )‬
‫تنظيم قديم ‪ :‬دراسته وإن كان هناك مشكلة ‪ ----‬التعرف عليها ‪ -----‬ثم وضع الحلول المناسبة لها ‪.‬‬ ‫‪)2‬‬
‫‪ -2‬تقييم اإلجراءات ‪:‬‬
‫عمل جديد ‪ :‬تحديد الخطوات الالزمة له ‪ +‬بطريقة متسلسلة‬ ‫‪)1‬‬
‫عمل قديم ‪ :‬دراسته ‪ +‬تحليله ‪ --------------‬محاولة تبسيطه ‪ +‬تحسينه‬ ‫‪)2‬‬
‫‪ -3‬عمل دليل اإلجراءات ‪ :‬وصف لجميع المراحل التي تمر بها العمليات واإلجراءات اإلدارية ‪.‬‬
‫الفوائد ‪:‬‬
‫يعرف ( المدراء ‪ +‬الموظفين الجدد ‪ +‬المراقبين ‪ +‬المفتشين ‪ +‬الزائرين‪ ) l‬على أعمال المنظمة‬
‫‪ -4‬دراسة طلب إحداث الوظائف ‪:‬‬
‫يحدد ( عدد الوظائف ‪ +‬مستوياتها )‬
‫‪ -5‬دراسة تصميم المكتب ‪:‬‬
‫دراسة الغرف ‪ +‬األماكن المخصصة لها ‪ --------‬اقتراح أفضل ترتيب للمكاتب ‪ ---‬لسهول‬
‫التنقل ‪ +‬راحة الموظفين‬
‫‪ -6‬دراسة مدى االستفادة من اآلالت واألجهزة المكتبية ‪:‬‬
‫هل هناك حاجة لشرائها‪ -----------‬أم تستأجر‬
‫طريقة استخدامها‬
‫االستفادة منها‬
‫االعتناء بها‬
‫‪ -7‬إدارة السجالت ‪ :‬وضع سياسة لحفظ السجالت والوثائق ‪ +‬طرف تسجيلها ‪ +‬حفظها ‪ +‬تبادلها عبر الحاسب‬
‫اآللي ‪ +‬التخلص من الغير ضروري منها‬

‫‪2‬‬
 ‫‪ -8‬إدارة التقارير ‪:‬‬
‫وضع سياسة لوضع التقارير ‪ +‬تنظيمها لـــــــــ ( القضاء على االزدواجية ‪ +‬التخلص من القديم )‬
‫‪ +‬وضع جداول بأسمائها ‪ +‬محتوياتها ‪ -----------‬حتى تكون مصدر مفيد للمعلومات ‪.‬‬
‫‪ -9‬إنشاء وسائل لرقابة ‪ :‬تتضمن وسائل الرقابة [ معايير الكفاية ( كمية ‪ +‬نوعية ) ‪ +‬معدالت األداء ]‬
‫تساعد في تقييم الموظف ‪ +‬تحديد الوظائف التي تحتاجها المنظمة في الميزانية ‪.‬‬
‫‪-10‬متابعة البحوث والتطورات في مجال التنظيم وطرق العمل ‪:‬‬
‫‪ -‬تخلق وعي لدى الموظفين ‪ +‬المدراء بأهمية تحسين وتبسيط األداء‬
‫تقديم خدمات استشارية لجميع المستويات اإلدارية‬ ‫‪-‬‬

‫ارتباط أجهزة التنظيم واألساليب‬

‫ترتبط جميع وحدات التنظيم وألساليب في المنظمات باإلدارة المركزية ( الوحدة المركزية للتنظيم واألساليب )‬
‫والتي ترتبط بدورها بالجهة المسئولة عن النشاط المالي‬
‫في ( بريطانيا ‪ +‬فرنسا ‪ +‬المملكة العربية السعودية ) ترتبط الوحدات بالجهاز المركزي للتنظيم واإلدارة‬ ‫‪-‬‬
‫والذي يرتبط بوزارة المالية ‪.‬‬
‫السبب في ارتباطها بالميزانية العامة ( وزارة المالية ‪ +‬مكتب الميزانية في أمريكا ) لمعرفة الموظفين هل‬ ‫‪-‬‬
‫الوظائف ‪ +‬االعتمادات المطلوبة تعود إلى حاجات حقيقية أم لسوء إدارة وتنظيم من المنظمات ‪.‬‬
‫عالقة اإلدارة المركزية بوحدات التنظيم واألساليب ‪:‬‬
‫هي عالقة ( استشارية ‪ +‬فنية ‪ +‬إدارية ) بحتة فهي ال تملك سلطة تنفيذية‬
‫عمل اإلدارة المركزية ‪:‬‬
‫إنشاء وحدات التنظيم داخل الوزارات‬
‫اختيار الموظفين للوحدات‬
‫تقديم المساعدات لهذه الوحدات عن طريق ‪:‬‬
‫تدريب الموظفين‬ ‫‪‬‬
‫توزيع كتب ‪ +‬نشرات حول النشاط‬ ‫‪‬‬
‫عقد اجتماعات دورية لرؤساء الوحدات‬ ‫‪‬‬
‫تقديم المشورة لحل جميع المشاكل التي تواجه اإلدارات‬ ‫‪‬‬

‫‪3‬‬
 ‫اإلدارة المركزية ‪ ( :‬الوحدة المركزية للتنظيم واإلدارة )‬
‫جهاز مركزي في الدولة بصفة عامة يقدم مساعدات لوحدات التنظيم في المنظمات‬ ‫‪‬‬
‫يساعد الوزارات‪ l‬التي ال توجد بها وحدات للتنظيم واألساليب‬ ‫‪‬‬
‫جهاز خاص للوزارة الموجود بها ( وزارة المالية واالقتصاد الوطني ‪ +‬مكتب الميزانية )‬ ‫‪‬‬

‫المشاكل التي واجهت اإلدارة المركزية ( الوحدات التنظيمية) للتنظيم واإلدارة ) في المملكة ‪:‬‬
‫‪ )1‬قلة عدد المؤهلين ‪ +‬خسارتها لبعض موظفيها الذين يعملون في الوزارات في وظائف قيادية ‪.‬‬
‫‪ )2‬قلة اإلقبال على العمل في هذا النشاط يعود للتالي ‪:‬‬
‫نشاط حديث غير مفهوم لطبيعته‬ ‫‪-1‬‬
‫الصفة االستشارية( قد تقبل المقترحات أو ترفض )‬ ‫‪-2‬‬
‫عدم كفاية الحوافز ( المادية ‪ +‬المعنوية ) لوجود فرص أفضل للعمل في خارج النشاط‬ ‫‪-3‬‬
‫‪ )3‬عدم تفهم المسئولين والموظفين الحكوميين لطبيعة العمل ‪ +‬فوائده في تطوير األعمال‬
‫‪ )4‬عدم التناسب بين الخدمات المطلوبة من األجهزة والوحدات وبين اإلمكانيات البشرية المتاحة‬
‫ذلك سبب ضغوط على الموظفين أدى ذلك أنة عدم انجاز األعمال‬ ‫‪-‬‬
‫تركيز األعباء جميعها على الجهاز المركزي ‪ ----‬أصبحت الوحدات بدون عمل ‪ ---‬أصبحت المنظمات‬ ‫‪-‬‬
‫توجه الوظائف المعتمدة لها إلى أعمل آخري ‪.‬‬
‫في الوقت الحالي البد ن تجميع جميع المهارات في الجهاز المركزي إلى أن يحدث تطور وتتوافر اإلمكانيات‬
‫البشرية وقتها يمكن أن يوجد ( جهاز مركزي ‪ +‬وحدات في الوزارات )‬

‫‪4‬‬
 ‫خصائص المحلل اإلداري‬
‫يطلق على القائمين بنشاط التنظيم واألساليب ( المحلل اإلداري ‪ /‬أخصائي تنظيم ‪ /‬باحث إداري )‬
‫أعماله ‪:‬‬
‫زيارة الموظفين ‪ ---‬توجيه أسئلة إليهم‬ ‫‪‬‬
‫دراسة المواضيع ‪ +‬تحليلها‬ ‫‪‬‬
‫الخروج بالنتائج ‪ ----‬تقديم النصح والمشورة‬ ‫‪‬‬
‫الصفات الواجب توافرها في المحلل ‪:‬‬
‫اجتماعي ( لكسب ثقة الموظفين )‬ ‫‪)1‬‬
‫يميل لالستكشاف و معرفة ما وراء اإلجابة‬ ‫‪)2‬‬
‫االهتمام بالوقت ‪ +‬االستفادة منه‬ ‫‪)3‬‬
‫التفكير المنظم ‪ +‬التحليل ‪ +‬الربط بين المواضيع‬ ‫‪)4‬‬
‫موضوعي ال يتأثر بالسلطة وال النفوذ‬ ‫‪)5‬‬
‫القدرة على التعبير ( كتابة ‪ +‬تحدث )‬ ‫‪)6‬‬
‫القدرة على اإلقناع‬ ‫‪)7‬‬

‫مؤهالت المحلل اإلداري ‪:‬‬

‫موظفي الوحدات ‪ +‬المحللين‬ ‫‪ -1‬مؤهل جامعي بكالوريوس‬
‫كبير المحللين‬ ‫ماجستير‬
‫مستشار لمدير اإلدارة المركزية‬ ‫دكتوراه‬
‫الفرنسية ‪ /‬االنجليزية لتنمية قدراته‬ ‫‪ -2‬إجادة اللغة األجنبية‬
‫‪ -3‬التدريب في مجال النشاط‬
‫‪ -4‬الخبرة العملية‬
‫‪ -5‬التحول من التعميم إلى التخصص‬

‫‪5‬‬
 ‫البحث التنظيمي‬
‫البحث ‪ :‬هو عملية إجراء دراسة حول مشكلة بهدف الوصول إلى حل مناسب لها ‪.‬‬
‫البحث التنظيمي ‪ :‬يقوم بدراسة كل ما يحيط بالمنظمة أو القسم للتعرف على المشكالت التي تواجهها‬ ‫‪-‬‬
‫ووضع حلول لها ‪.‬‬
‫كيف يبدأ البحث ‪:‬‬
‫‪ -1‬شعور الرؤساء بأن هناك قسم يسير سيرا غير مرغوب فيه ( كثرة األخطاء ‪ /‬تأخير األعمال ‪ /‬سوء نوعية‬
‫العمل ‪ /‬زيادة التكاليف ‪ +‬شكاوي من الموظفين أو الجمهور )‬
‫‪ -2‬الطلب من وحدة التنظيم واألساليب بدراسة القسم المذكور‬
‫‪ -3‬تقديم طلب رسمي يتضمن ( شرح موجز عن المشكلة ‪ +‬تحديد القسم الذي ستجرى عليه الدراسة ‪ +‬الهدف‬
‫من الدراسة )‬
‫‪ -4‬يبدأ المحلل بوضع خطة للدراسة‬

‫خطوات الدراسة ‪:‬‬

‫‪ -1‬تحديد الهدف من الدراسة‬
‫‪ -2‬تخطيط الدراسة‬
‫‪ -3‬جمع المعلومات وتتضمن التالي ( الحاجة إلى جم المعلومات ‪ +‬المعلومات الواجب جمعها ‪ +‬وسائل جمعها )‬
‫‪ -4‬تسجيلها‬
‫‪ -5‬تحليليها‬
‫‪ -6‬تقديم التوصيات والمقترحات‬
‫‪ -7‬التنفيذ والمتابعة‬
‫أوالً (( تحديد الهدف من الدراسة )) ‪ :‬الهدف ( سرعة االنجاز ‪ /‬قلة التكاليف ‪ /‬تجنب األخطاء )‬
‫أ ) يناقش الهدف مع الرئيس‬
‫ب ) يحدد القسم الذي ستقوم عليه الدراسة‬
‫ثانيا ً (( تخطيط الدراسة )) الطريقة التي ستسير عليها الدراسة لتحقيق األهداف‬
‫الخطة البد أن تكون مرنة‬
‫قبل وضع الخطة البد من آخذ فكرة عامة عن بالطريقة اآلتية ‪:‬‬
‫‪6‬‬
‫أ ) مقابلة الرؤساء والمسئولين الذين لهم صلة مباشرة وغير مباشرة بالقسم حتى يضمن تجاوبهم‬
‫وتعاونهم معه‬
‫ب ) دراسة القوانين واللوائح الخاصة حول الموضوع‪ l‬المراد دراسته‬
‫ج ) زيارة سريعة للمكاتب توضح بعض النقاط الهامة التي توجه إليها الدراسة‬
‫‪ -‬الخطوات التي يجب مراعاتها عند وضع الخطة ‪:‬‬
‫* تحديد األهداف للدراسة‬
‫* تحديد القسم المطلوب دراسته‬
‫* تحديدي نوعية المعلومات‬
‫* تحديد وسائل جمع المعلومات‬
‫* تحديد الوقت‬
‫* تحديد اإلمكانيات ( المادية ‪ +‬البشرية )‬
‫* تحديد الخطوات الالزمة لتنفيذ الخطة‬
‫* تحديد العالقة بين ( المحلل ‪ +‬الرؤساء ‪ +‬الموظفين ) في القسم المطلوب دراسته‬
‫‪ -‬المفروض اشتراك أحد موظفي الوحدة مع المحلل إلعطاء فكرة عامة ‪ +‬توضيح بعض األمور الغامضة‬

‫ثالثا ً (( جمع المعلومات )) ‪ :‬تؤثر على مدة صحة أو خطأ النتائج‬

‫‪ -‬كلما كانت المعلومات ( منظمة ‪ +‬تتصل مباشرة بالموضوع ‪ +‬حقيقية ) كلما كانت الدراسة دقيقة ونتائج جيدة‬
‫أمور البد من مراعاتها عند جمع المعلومات ‪:‬‬
‫الحاجة إلى جمع المعلومات ‪ +‬المعلومات الواجب جمعها ‪ +‬وسائل جمعها‬
‫أ ) الحاجة إلى جمع المعلومات ‪ :‬مهمة تحدد الخطة ‪ +‬طرق حلها‬
‫مدروسة وغير عشوائية‬
‫تساعد على تحديد المشكلة ‪ ------‬وضع الحلول‬ ‫واقعية ‪ +‬مفصله عن الوحدة‬ ‫المعلومات‬
‫موجزه ‪ +‬قليلة عن الوحدات المتصلة‬
‫تحدد نقاط ( القوة ‪ +‬الضعف )‬
‫ب ) المعلومات الواجب جمعها ‪:‬‬
‫‪ -1‬عن أهداف الوحدة ‪ :‬تحديد أهداف الوحدة بطريقة تفصيلية ‪ +‬التأكد من تعاون األقسام األخرى معها في‬

‫‪7‬‬
 ‫تحقيق أهداف الوحدة المحددة ‪.‬‬
‫‪ -2‬عن الهيكل التنظيمي ‪ :‬معرفة تطورات الجهاز بمعرفة الخرائط التنظيمية له ‪.‬‬
‫‪ -‬في حالة وجود خرائط ‪ :‬تقارن الخرائط القديمة بما قام برسمه لمعرفة مدى تطابقها ‪ +‬معرفة مدة‬
‫تطبيق الوحدة للقواعد التنظيمية األساسية ‪.‬‬
‫‪ -‬في حالة عدم وجود خريطة ‪ :‬ترسم خريطة تعتمد على األسلوب العلمي وعلى ما يجب أن يكون‬
‫وليس على ما هو كائن ‪.‬‬
‫‪ -3‬عن واجبات ومسئوليات الوحدة ووظائفها ‪ :‬يصعب تحديدها للالسباب التالية ‪:‬‬
‫أ‪ -‬عدم وجود لوائح لجميع الوظائف‬
‫ب‪ -‬إن وجدت في قديمة‬
‫‪ -‬في حالة وجودها نقوم بالتالي ‪:‬‬
‫* إجراء المقابالت ومحاولة إجراء التعديالت‬
‫* أو وضع لوائح جديدة بما لوحظ عند الدراسة للوحدة وتقارن بما هو موجود فعال‬
‫في حالة عدم وجودها ( اللوائح ) ‪ :‬نقوم بوضع لوائح جديدة‬ ‫‪-‬‬
‫الصعوبة ( العيوب ) ‪:‬‬
‫‪ -1‬صعوبة تحديد أعمال المدراء ‪ +‬الرؤساء الختالفها المستمر‬
‫‪ -2‬الموظف العادي ( يخشى تحديد أعماله ‪ +‬ال يرغب في المساعدة ‪ +‬مشغول دائما ‪ +‬غير‬
‫متواجد في المكتب )‬
‫‪ -4‬أساليب وإجراءات العمل ‪ :‬هي الخطوات المتسلسلة التي تؤدى بها األعمال ‪.‬‬
‫‪ -‬من المفضل عمل خرائط سير اإلجراءات توضح نقاط الضعف في اإلجراء المتبع ‪ +‬يمكن البقاء عليها ‪+‬‬
‫وضع حلول مناسبة ‪ +‬تحسينها ومعالجتها بنا ء على الخرائط الموجودة ‪.‬‬
‫‪ -5‬كمية العمل ‪ +‬مدى تكراره ‪ +‬تكلفته ‪ +‬تنفيذه ‪+‬وقته‬
‫تقاس كمية العمل في فترة معينة ( العمل الوارد ‪ +‬المنجز ‪ +‬المتأخر )‬
‫‪ -‬مدى تكراره أعمال( يومية ‪ +‬شهرية ‪ +‬سنوية )‬
‫‪ -‬التكلفة ‪ ---‬حسب رواتب ( الموظفين ‪ +‬المدراء ‪ +‬اللوازم ‪ +‬اإليجارات ) لمعرفة التكلفة الكلية ألداء العمل‬
‫من األفضل وضع المحلل لهذه األعمال في رسوم بيانية توضح وتسهل فهمها‬
‫‪ - 6‬عالقة الوحدة بالوحدات األخرى ‪:‬‬

‫‪8‬‬
 ‫‪ -‬معظم اإلجراءات تتطلب اشتراك اإلدارات األخرى معها إلنجاز األعمال فنقوم بجمع المعلومات الغير‬
‫متوسعة وبالقدر المفيد ‪.‬‬
‫في حالة اكتشاف أن هناك عالقة أو سبب المشكلة في العالقة مع الوحدة األخرى نقوم بجمع المعلومات‬ ‫‪-‬‬
‫عن الوحدة األخرى بصورة دقيقة‬
‫‪ -7‬وجهه نظر المنتفعين ‪:‬‬
‫نأخذ أرائهم في الوحدة من حيث األتي ‪:‬‬
‫طريقة أداء الخدمة ‪ +‬كفاءة النماذج ‪ +‬الوقت‬
‫مالحظة عدم وضع عبء تحسين وتسهيل اإلجراء على المنتفعين بأن يقوموا بأداء العمل بأنسهم‬
‫‪ -‬االطالع على أمور قد يفضل إخفائها‬ ‫فهذا يؤدي إلى ‪ - :‬احتمال الخطأ‬
‫‪ -‬إمكانية التالعب من قبل الجمهور‬ ‫‪ -‬ضياع المعاملة‬
‫‪ -8‬العالقات اإلنسانية ‪ +‬ظروف العمل الفيزيقية ‪:‬‬
‫البد من معرفة عالقة الموظفين ببعضهم البعض ‪ +‬عالقاتهم برؤسائهم‬
‫‪ -‬الظروف الفيزيقية ‪ :‬هي الضوء ‪ +‬الضوضاء ‪ +‬األثاث ‪ +‬المساحة ‪ +‬الحرارة ‪ +‬البرودة‬

‫ج – وسائل جمع المعلومات ‪ :‬السجالت ‪ +‬المالحظة الشخصية ‪ +‬المقابلة الشخصية ‪ +‬االستبيان‬

‫‪ -1‬السجالت ‪ :‬مميزاتها ‪ /‬سهلة ‪ +‬سريعة‬
‫عيوبها ‪ /‬متناثرة في الملفات‬
‫إال أنها تعطي مؤشر عن الوضع في الوحدة‬ ‫ال تمثل) الواقع‬
‫قديمة‬
‫‪ -2‬المالحظة الشخصية ‪ :‬من أفضل الوسائل فالمحلل يقوم بنفسه بتدوين المعلومات ( ضعف ‪ +‬قوة )‬
‫عيوبها ‪ /‬تأخذ وقت طويل ‪ +‬جهد‬
‫األعمال التي تستخدم فيها المالحظة الشخصية ‪:‬‬
‫مراجعة عمل الموظف كامال‬ ‫‪‬‬
‫مراجعة معاملة من البداية للنهاية‬ ‫‪‬‬
‫مدى الرجوع للملفات ‪ +‬المستندات‬ ‫‪‬‬
‫فحص المعامالت ( المنجز ‪ +‬التي في طريقها لإلنجاز ‪ +‬المتأخرة‬ ‫‪‬‬

‫‪9‬‬
 ‫مقدار العمل الذي يقوم به عدد من الموظفين في وقت محدد‬ ‫‪‬‬
‫لهذا البد من كسب ثقة الموظفين ‪ +‬تعاونهم‬
‫‪ -3‬المقابلة الشخصية ‪ :‬تعتبر من أفضل الوسائل وذلك لآلتي ( مميزات) ) ‪:‬‬
‫* جمع المعلومات ‪ +‬التأكد منها‬
‫* إمكانية التوضيح إذا كان هناك غموض ‪ +‬عدم فهم‬
‫* معرفة طباع ‪ +‬مكانة ‪ +‬أهمية الموظف لالستفادة منه‬
‫* ضرورية في حالة الموظف غير المتعلم‬
‫أغراض المقابلة ‪ :‬تهدف المقابلة إلى‬
‫‪ -1‬معرفة اآلراء عن العمل ‪ :‬كيفية القيام به ‪ +‬الصعوبات ‪ +‬المقترحات لتحسينه وتبسيطه‬
‫‪ -2‬معرفة اآلراء عن التدريب ‪ :‬مدى الحاجة له ‪ +‬الرغبة في التعلم ‪ +‬نوعيته ‪ +‬وقته‬
‫‪ -3‬معرفة اآلراء حول المقترحات ‪ :‬الظلم ‪ +‬الشكاوي‬

‫قواعد المقابلة الحسنة ‪:‬‬

‫‪ -1‬التحضير للمقابلة ‪:‬‬
‫تحديدي الموعد ‪ +‬الموضوع ‪ +‬المعلومات المطلوبة من الموظف ‪ +‬عدم التأخير ‪ +‬تهيئة الجو المناسب‬
‫( كراسي ‪ +‬ورق ‪ +‬قلم‪ +‬ضوء)‬
‫‪ -2‬سرية المقابلة ‪ :‬المفروض أال تكون سرية فعالنيتها ‪ -----‬إعطاء معلومات صحيحة تكون مسموعة من‬
‫الموظفين اآلخرين إال في حالة طلب الموظف ذلك ‪.‬‬
‫‪ -3‬تهيئة الجو المناسب ‪ :‬تلطيف الجو ‪ +‬التحدث ببساطة ‪ +‬عدم االتسام بالرسمية‬
‫‪ -4‬اإلصغاء ‪ +‬االنتباه ‪ :‬االستماع الجيد ‪ +‬عدم المقاطعة ‪ +‬تحويل المكالمات‬
‫‪ -5‬توجيه األسئلة ‪ - :‬البد من أن تتسم بالبساطة ‪ +‬الوضوح‪l‬‬
‫‪ -‬تجنب األسئلة بطريقة شخصية‬
‫‪ -‬وجود أسئلة تعيد الحديث إلى مجراه إذا تحول ألغراض آخري‬
‫‪ -6‬االنتقاد ‪ :‬إبداء االحترام ‪ +‬تجنب النقد وإن سئل عن رأيه في الوحدة ال يجب ويتعلل بعدم وجود المعلومات‬
‫الكافية ‪.‬‬
‫‪ -7‬الحاالت الصعبة ‪ -:‬الموظف الخجول‬

‫‪10‬‬
 ‫‪ -‬موظف يتخوف من التحدث عن عمله‬
‫‪ -‬موظف متذمر دائما‬
‫‪ -‬موظف يدعي انشغاله المستمر‬
‫‪ -‬موظف كان يعمل كمحلل تنظيم وأساليب سابقا‬
‫‪ – 8‬إنهاء المقابلة ‪ :‬قراءة ما كتبه المحلل قبل المغادرة ‪ --------‬لتصحيح األخطاء‬
‫‪ +‬إضافة المعلومات الناقصة ‪ +‬تشجيع الموظف لتقديم مقترحات آخري‬
‫االستبيان ‪ :‬يعتبر بديل للمقابلة الشخصية‬
‫مميزات ‪ /‬توفير الوقت ‪ +‬الجهد ‪ +‬التكلفة ‪ +‬عدد الموظفين ‪ +‬جمع المعلومات من مناطق بعيدة‬
‫العيوب ‪:‬‬
‫عدم االهتمام بمليء االستبيان واإلجابة على األسئلة‬ ‫‪‬‬
‫التفسير الخاطئ لألسئلة‬ ‫‪‬‬
‫صعوبة وضع أسئلة تحتمل اإلجابة بنعم أو ال‬ ‫‪‬‬
‫ال يتيح فرصة االتصال المباشر بالموظفين‬ ‫‪‬‬
‫ال يمكن اعتبار اإلجابة من وجهه نظر األخصائيين صحيحة أو خاطئة ما لم يجب عل جميع األسئلة الموجودة‬ ‫‪‬‬
‫للتغلب على العيوب يقوم المحلل بالتالي ‪:‬‬
‫عقد اجتماع ‪ --------------‬ليشرح الهدف من االستبيان وأهميته‬
‫وجود المحلل ‪-------------‬لإلجابة على أي أسئلة أو استفسار‬
‫يتأكد من أن اإلجابة جميعها موجودة وأنه لم تترك أي أسئلة بدون إجابة عليها‬
‫نواحي البد مراعاتها عند تصميم االستبيان ‪:‬‬
‫‪ -1‬وجود تعليمات توضح طريقة اإلجابة‬
‫‪ -2‬األسئلة تتعلق بالموضوع قيد الدراسة‬
‫‪ -3‬سهلة الفهم ‪ ----‬ال تحتاج لوقت أو تفكير‬
‫‪ -4‬تجنب األسئلة التي تدفع إلى الكذب‬
‫‪ -5‬تجنب األسئلة التي توحي بإجابة معينة‬
‫‪ -6‬تجنب التعبير أو المصطلحات المعقدة‬
‫‪ -7‬الترتيب المنطقي فكل قسم يساهم في فهم وتوضيح القسم الذي يليه‬

‫‪11‬‬
 ‫‪ -8‬العدد المعتدل من األسئلة ( ال كثير وال قليل )‬
‫رابعا ً ( ( تسجيل المعلومات )) ‪:‬‬
‫بعد جمع المعلومات البد من تفريغها بشكل سهل ‪ +‬واضح باستخدام الخرائط ( التنظيمية ‪ /‬سير اإلجراءات ‪+‬‬
‫توزيع األعمال )‬
‫بعض النواحي التي يجب مراعاتها عند التسجيل ‪:‬‬
‫سهولة الفهم ‪ ------‬وضوح ( التسجيل ‪ +‬التبويب ‪ +‬التصنيف )‬ ‫‪‬‬
‫التأكد من أن جميع الحقائق قد جمعت ‪ -----‬إذا نقصت نقوم بجمعها‬ ‫‪‬‬
‫التمييز بين الحقائق ووجهات النظر‬ ‫‪‬‬
‫إبعاد المعلومات الغير ضرورية‬ ‫‪‬‬
‫استخدام خرائط ( سير اإلجراءات ‪+‬توزيع األعمال )‪ +‬الجداول‬ ‫‪‬‬
‫خامسا ً (( تحليل المعلومات )) ‪:‬‬
‫بعد جمع المعلومات ‪ -----‬تسجيلها ‪ -----‬ترتيبها ‪ ------‬تبويبها‬
‫عند تحليل المعلومات البد من أن نستخدم األسئلة الخاصة بالعمل ‪ +‬الموظفين‬
‫تحليل اإلجراءات التي تطلب وقت طويل من الوحدة ‪:‬‬
‫معلومات عن الموظفين‬ ‫معلومات عن الوظيفة ‪ +‬العمل‬
‫‪-‬عدد الموظفين‬ ‫‪ -‬مدى أهميتها‬
‫اإلجراءات‬
‫‪ -‬مدى مناسبة العمل لكل منهم‬ ‫‪ -‬هل تستحق كل هذا الوقت‬
‫التي تتطلب‬
‫‪ -‬إمكانية التغيير بينهم‬ ‫وقت طويل‬ ‫‪ -‬هل أسلوب أدائها هو الوحيد‬
‫‪ -‬هل يحتاج الموظف التنقل‬ ‫من الوحدة‬ ‫_ هل يمكن تبسيطه [ أسرع ‪ +‬اقل( وقت ‪ +‬جهد ‪ +‬تكلفة)‬
‫الكثير إلنهاء العمل‬ ‫‪ -‬هل يمكن استخدام اآلالت لتكون أكثر فعالية‬
‫‪ -‬مدى تناسب النماذج المستخدمة‬
‫‪ -‬مدى مناسبة تصميم المكتب لإلجراءات‬
‫باإلجابة على تلك األسئلة يتضح ‪:‬‬
‫هل العيب في ( اإلجراءات نفسها أو في الموظف أو في اآلالت المستخدمة أو في النماذج أو تصميم المكتب )‬

‫‪12‬‬
 ‫سادسا ً (( تقديم المقترحات والتوصيات )) ‪:‬‬
‫صياغة المقترحات ‪ +‬تقديمها ‪ -----‬يعتبر أخر خطوة في البحث التنظيمي‬
‫‪ -‬نواحي البد من مراعاتها عند كتابة المقترحات ‪:‬‬
‫* إمكانية تنفيذها‬
‫* إمكانية التعديل فيها‬
‫* تقدير التكاليف من إجراء التغييرات‬
‫* االقتراح للتعديل وليس للتغيير فقط‬
‫* مناقشة االقتراحات قبل كتابتها مع المسئولين والرؤساء فهذا يساعد على ‪:‬‬
‫أ – تعديل بعض الخطوات أو التعديالت التي ستواجه معارضة شديدة‬
‫ب‪ -‬االهتمام من قبل المسئولين بإحساسهم أنهم شاركوا في وضعها‬
‫‪ -‬بعد ذلك يقدم المقترح في خطاب رسمي لرئيس ( المنظمة ‪ +‬الوحدة ) التي أجريت عليها الدراسة‬
‫كتابة التقرير ‪ :‬البد أن يراعي اآلتي ‪:‬‬
‫مختصر ‪ +‬محدد حول الموضوع بذاته‬ ‫‪‬‬
‫واضح ‪ +‬سها ‪ -----‬تجنب المصطلحات المعقدة‬ ‫‪‬‬
‫مرتب وكل موضوع أو جزء بالمكان المختص به‬ ‫‪‬‬
‫مقنع‬ ‫‪‬‬
‫استخدام خرائط ‪ +‬جداول ‪ +‬رسوم بيانية لدعم التوصيات‬ ‫‪‬‬
‫أقسام التقرير ‪:‬‬
‫‪ -‬المقدمة‬ ‫‪ -‬قائمة المحتويات‬ ‫‪ -‬صفحة العنوان‬ ‫‪ -‬الغالف‬
‫‪ -‬القسم التكميلي‬ ‫‪ -‬جسم التقرير‬ ‫‪ -‬القسم التمهيدي‬
‫سابعا ً (( التنفيذ والمتابعة )) ‪:‬‬
‫‪ -‬ينتهي عملة بمجرد تسليمها‬
‫بعد تقديم المقترحات‬
‫‪ -‬يشترك في تنفيذها‬
‫االشتراك أفضل لآلتي ‪:‬‬
‫‪ -‬تقديم النصح ‪ +‬المشورة عند التنفيذ‬

‫‪13‬‬
 ‫التأكد من مدى تطبيق الموظفين للمقترحات‬ ‫‪-‬‬
‫التأكد من تحقيق النتائج عند التنفيذ‬ ‫‪-‬‬

‫في حالة اشتراك المحلل ‪ /‬يتطلب منه اآلتي ‪:‬‬

‫‪ -1‬وضع خطة تفصيلية‬
‫‪ -2‬تحديد الوقت الكافي للتنفيذ لكل مرحلة‬
‫‪ -3‬التنفيذ ‪ -------‬عند التنفيذ البد من مراعاة التالي ‪:‬‬
‫مراقبة الموظفين ألداء الواجبات الجديدة‬ ‫‪-1‬‬
‫تفقد اإلجراءات الجديدة والتأكد من إمكانية تنفيذها وعدم القيام بأي إضافة اة حذف‬ ‫‪-2‬‬
‫التحقق من النتائج التي تحققت‬ ‫‪-3‬‬
‫‪ -‬قد يطلب المحلل اآلتي ‪:‬‬
‫* تغيير بعض الخطوات ( حذف ‪ /‬دمج ‪ /‬إعادة ترتيب )‬
‫* تغيير األداء‬
‫* استخدام اآلالت‬
‫* استخدام النماذج‬
‫* تغيير أو نقل الموظفين‬
‫* نقل بعض اإلدارات‬

‫‪14‬‬
 ‫اإلجراءات‬

‫اإلجراء ‪ :‬التحديد المسبق لتسلسل خطوات العمل والموظفين المشتركين في إنجازه وعمل كل منهم ‪.‬‬

‫أنواع اإلجراءات ‪:‬‬

‫اإلجراءات تختلف من عمل إلى آخر فهناك إجراءات خاصة (بالموظفين ‪ /‬بالمنظمة ‪ /‬إجراءات مكتوبة )‬
‫اإلجراءات المكتوبة) ‪ /‬البد أن تكون مفصله في دليل اإلجراءات‬
‫اإلجراءات الغير مكتوبة ‪ /‬ضرورية وتعتبر هامة والبد من دراستها من قبل المحلل‬
‫عند إنشاء منظمة أو فسم ‪:‬‬
‫‪ -‬تنشأ المنظمة بقانون يحدد أهدافها فقط وليس اإلجراءات الخاصة بها‬
‫‪ -‬اإلدارة الوسطى ‪ +‬المشرفين يقومون بتحديد اإلجراءات ونقلها للمنفذين‬
‫المفروض ‪ :‬دراسة وضع المنظمة ‪ +‬هيكلها ‪ +‬واجبات ومسئوليات الموظفين وبعدها تحدد اإلجراءات‬
‫أهداف اإلجراءات وفوائدها ‪:‬‬
‫لمعرفة الخطوات القادمة‬ ‫اإلسراع في االنجاز‬
‫سرعة االنجاز‬ ‫تحسين الخدمة‬ ‫‪‬‬
‫جمع األعمال المتشابهة‬ ‫توحيد األداء‬ ‫‪‬‬
‫استخدام النماذج‬ ‫قلة الخدمات‬ ‫‪‬‬
‫إجراءات محددة ومتسلسلة‬ ‫تقليل المجهود الفكري للموظفين‬ ‫‪‬‬
‫النمطية لألعمال المتشابهة‬ ‫تجنب الفوضى في أداء األعمال‬ ‫‪‬‬
‫مقارنة الموجود بما ينفذ‬ ‫إحكام الرقابة على التنفيذ‬ ‫‪‬‬
‫عند معرفتها وفهمها ‪ +‬تبسيطها وتخفيفها‬ ‫رفع الروح المعنوية للموظفين‬ ‫‪‬‬
‫عيوب اإلجراءات ‪:‬‬
‫قديمة ‪ -----‬معقدة ‪ ------‬مطولة ‪ ------‬تأخير الخدمات‬
‫اإلجراءات ‪ -----‬الروتين ‪ --------------‬المفهوم الخاطئ للبيروقراطية‪l‬‬
‫المساوئ للروتين ‪:‬‬
‫تأخير األعمال‬ ‫‪‬‬
‫‪15‬‬
 ‫عدم الفهم واستخدام العقل ‪ -------‬الخطأ في االستخدام المتكرر‬ ‫‪‬‬
‫الرشوة‬ ‫‪‬‬

‫تبسيط اإلجراءات‬
‫البد من دراسة اإلجراءات وتحليلها والعمل على تسهيلها ‪ +‬اختصاراها في الوقت والجهد والنفقة‬
‫أعراض تعقيد اإلجراءات ‪:‬‬
‫‪ -1‬كثرة المراحل التي تمر بها المعاملة بسبب المراقبة الشديدة‬
‫‪ -2‬كثرة المراحل التي يطلب الرجوع فيها للسجالت‬
‫‪ -3‬اللف والدوران ‪ - :‬مرور المعاملة على القسم أو الموظف أكثر من مرة‬
‫عدم وضع المكاتب بترتيب يناسب الخطوات‬
‫عدم تجميع األعمال المتشابهة في مكان واحد أو لدى موظف واحد‬
‫‪ -4‬كثرة تنقل الموظفين بين اإلدارات‬
‫‪ -5‬أسلوب واحد فقط ألدائها وعدم تغييره‬
‫‪ -6‬تتطلب الكثير من النماذج المختلفة ( عدد ‪ +‬نوعية )‬

‫برنامج تبسيط اإلجراءات‬

‫قبل وضع البرنامج البد من اآلتي ‪:‬‬
‫‪ -1‬موافقة اإلدارة العليا وذلك بتقديم طلب للتنفيذ من المنفذين‬
‫‪ -2‬إيضاح المشاكل الموجودة سواء ( كثرة أخطاء ‪ /‬تأخير معامالت ‪ /‬شكاوي ) إلقناع اإلدارة‬

‫من يقوم باالقتراح لتبسيط اإلجراءات ‪:‬‬

‫المدير اإلداري أو رئيس المنظمة‬ ‫‪‬‬
‫وحدة التنظيم واألساليب أو المحلل اإلداري‬ ‫‪‬‬
‫‪ -‬في كال الحالتين المفروض تحديد الوسيلة التي ستستخدمها اإلدارة للدراسة وهي كالتالي ‪:‬‬
‫أ‪ -‬إنشاء وحدة التنظيم واألساليب‬
‫ب‪ -‬االستعانة بخبير من الخارج‬
‫‪16‬‬
 ‫ج‪ -‬االستفادة من المدراء القدامى في القسم‬

‫مراحل تبسط اإلجراءات ‪:‬‬

‫أوالً ‪ /‬اختيار اإلجراء المطلوب دراسته ‪ :‬بإجراء دراسة شاملة لجميع اإلجراءات ‪ +‬دراسة محددة إلجراءات‬
‫معينة ثم اختيار المعقد منها‬
‫ثانيا ً ‪ /‬جمع المعلومات ‪/‬‬
‫مصادر جمع المعلومات ‪:‬‬
‫لوائح وصف الوظائف ‪ +‬واجبات ومسئوليات الموظفين‬ ‫‪‬‬
‫خرائط اإلجراءات ‪ +‬توزيع األعمال ‪ +‬تصميم المكتب‬ ‫‪‬‬
‫النماذج‬ ‫‪‬‬
‫التقارير عن اإلجراءات‬ ‫‪‬‬
‫الموظفين التنفيذيين ‪ +‬الرؤساء بواسطة ( المقابالت )‬ ‫‪‬‬
‫دليل اإلجراءات‬ ‫‪‬‬
‫البد من رسم المعلومات في خرائط ( سير العمل ‪ +‬سير اإلجراءات ‪ +‬توزيع األعمال )‬ ‫‪-‬‬
‫دليل اإلجراءات ‪ /‬البد من جمع اإلجراءات ‪ -----‬دراستها ‪ -----‬تحليلها ويستعين المحلل باألسئلة‬
‫الموضوعية من الخبراء‬
‫ثالثا تحليل وتقييم المعلومات ‪ :‬بعد التأكد من توافر كافة المعلومات يقوم المحلل بدراستها وتحليلها‬
‫ويستعين بأسئلة خبراء التنظيم الستفسار عن كل خطوة من الخطوات التي تمر فيها اإلجراءات‬
‫األسئلة الخاصة باإلجراء ‪:‬‬
‫‪ -1‬ما هو اإلجراء‬
‫‪ -2‬خطواتها‬
‫‪ -3‬من ينفذها‬
‫‪ -4‬متى تنفذ‬
‫‪ -5‬أين تنفذ‬
‫‪ -6‬كيف تنفذ‬
‫لإلجابة على األسئلة الماضي نقوم بالتالي ‪:‬‬
‫‪17‬‬
 ‫توضيح اإلجراءات الهامة ‪ +‬الغير ضرورية‬ ‫‪-‬‬
‫توضيح األخطاء في التنفيذ‬ ‫‪-‬‬
‫تسهيل عملية التحسين‬ ‫‪-‬‬
‫رابعا ‪ /‬وضع المقترحات والتوصيات ‪:‬‬
‫حذف‬
‫ضم‬
‫إعادة ترتيب‬ ‫مقترحات حول اإلجراءات‬
‫اقتراح خطوات أسهل‬

‫استخدام اآلالت الجديدة‬

‫إعادة توزيع األعمال‬ ‫مقترحات‬
‫إعادة تصميم النماذج‬ ‫حول األمور المساعدة‬
‫إعادة تصميم الملفات ‪ +‬تقريب تواجدها من اإلدارة‬
‫إعادة ترتيب المكاتب‬
‫وضع هذه المقترحات في تقرير رسمي يتضمن المالحظات والمقترحات والبد من مشاركة الرؤساء والمسئولين في‬
‫هذه المقترحات ‪.‬‬
‫البد من اآلتي ‪:‬‬
‫أعطاء معلومات جديدة ومفيدة‬ ‫‪-‬‬
‫تعديل مقترحات ستواجه الفشل أو المقاومة‬ ‫‪-‬‬
‫ضمان تعاونهم عند التنفيذ‬ ‫‪-‬‬
‫خامسا‪ /‬التنفيذ ‪:‬‬
‫( التنفيذ )‬
‫البد من تطبيق المقترحات الجديدة بشكل تجريبي وعلى نطاق ضيق للتأكد من سالمتها واكتشاف األخطاء قبل‬
‫التنفيذ الفعلي لها ‪ .‬وعند نجاحها ‪ ------‬تعمم على جميع األقسام وتطبق بشكل رسمي‬
‫سادسا ( المتابعة )‬
‫البد من متابعة التنفيذ ( كل ثالث أشهر مثال ) وذلك للتالي ‪:‬‬

‫‪18‬‬
 ‫التأكد من تنفيذ الموظفين لإلجراءات‬ ‫‪‬‬
‫التأكد من عدم تسرب خطوات جديدة أو حذف‬ ‫‪‬‬
‫لتقديم مشورة أو نصح لتعديل أي خطأ‬ ‫‪‬‬

‫دليل اإلجراءات‬
‫هو كتيب صغير يتضمن وصف لخطوات ومراحل اإلجراءات الموجودة في المنظمة ويبين النماذج‬
‫المستخدمة وكيفية تعبئتها ‪.‬‬
‫الفوائد ‪:‬‬
‫توضح الخطوات‬ ‫‪‬‬
‫توضح النماذج‬ ‫‪‬‬
‫مرجع ل ( الموظفين ‪ +‬المدراء )‬ ‫‪‬‬
‫تعريف الجمهور بالخطوات ‪ +‬النماذج المستخدمة ‪ +‬الوثائق المطلوب إلحضارها‬ ‫‪‬‬
‫تعريف الجمهور باإلدارات المطلوب الذهاب إليها‬ ‫‪‬‬
‫تعديل أو وضع إجراءات جديدة ‪ ----‬البد من تعديل دليل اإلجراءات بناء عليها‬ ‫‪‬‬
‫مبادئ اإلجراءات ‪:‬‬
‫‪ -1‬وجود هدف لكل خطوة ‪------‬ضرورية تساعد على سرعة انجاز األعمال‬
‫‪ -2‬ترتيب الخطوات بحيث كل خطوة توضح وتساعد في إنهاء الخطوة التالية‬
‫‪ -3‬مساواة الوقت لكل خطوة مع الخطوات األخرى ‪ ------‬حتى ال تتراكم األعمال عند خطوة معينة‬
‫‪ -4‬عدم االزدواجية ‪ ------‬عدم تسجيل صاحب المعاملة على أكثر من نموذج أو سجل‬
‫‪ -5‬التخفيض من اإلعمال الكتابية ‪ ------‬يؤدي إلى اإلسراع بسبب استخدام النماذج‬
‫‪ -6‬تقليل الحاالت االستثنائية وذلك بتخصيص إجراءات خاصة ومحددة لمعالجتها أو جمع الحاالت المستثناه على‬
‫حدي وتوجه على موظف معين ألدائها ‪.‬‬
‫‪ -7‬التقليل من أعمال المراجعة والتدقيق الغير ضرورية فهي قد تكون أكثر كلفة ‪ +‬وقت ‪ +‬جهد من نتيجة الخطأ‬
‫المرتكب‬
‫‪ -8‬عند إجراء الدراسة التحليلية على إجراء تؤخذ المعلومات وتسجل بعد االنتهاء من اإلجراءات كلها حتى ال‬
‫يعيق االنجاز‬
‫‪19‬‬
 ‫أساليب سير العمل في المكاتب‬
‫يمكن أن يستعمل أكثر من أسلوب داخل المكاتب وذلك تبعا ً لطبيعة العمل ‪ +‬السرعة المطلوبة في انجازه‬
‫األساليب هي ( المتوازي ‪ /‬المتسلسل لسير العمل ‪ /‬الوقت الواحد " اآلن الواحد " )‬
‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪3‬‬
‫‪4‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪4‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪5‬‬

‫األسلوب المتوازي لسير العمل‬

‫األسلوب المتوازي لسير العمل ‪:‬‬
‫يقوم الموظف الواحد بإنهاء المعاملة من البداية إلى النهاية دون اشترك أحد معه –‬
‫إذا كانت األعمال كثيرة توزع على أكثر من موظف كل موظف يقوم باإلجراءات كلها‬
‫مثال ‪ /‬موظفي البنك أو الكمبيوتر‬
‫المميزات ‪:‬‬
‫‪ -1‬الشعور باألهمية بالنسبة للموظف‬
‫‪ -2‬السرعة ‪ +‬عدم االنتظار لجمهور المنتفعين‬
‫االنتقادات ‪:‬‬
‫‪ -1‬عدم االهتمام بعنصر التخصص‬
‫‪ -2‬في حالة غياب الموظف يتعطل العمل‬
‫‪ -3‬في حالة غياب الموظف يتعطل العمل‬
‫األسلوب المتسلسل لسير األعمال ‪:‬‬
‫تسير المعاملة بأن يقوم كل موظف بإجراء عمل معين على المعاملة حتى تنتهي‬
‫الموظف هـ‬ ‫الموظف د‬ ‫الموظف ج‬ ‫الموظف ب‬ ‫الموظف أ‬ ‫الطلب‬

‫‪1------‬‬ ‫‪1------‬‬ ‫‪1------‬‬ ‫‪1------‬‬ ‫‪1------‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪2-----‬‬ ‫‪2-----‬‬ ‫‪2-----‬‬ ‫‪2-----‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪3----‬‬ ‫‪3----‬‬ ‫‪3----‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪3‬‬
‫‪4----‬‬ ‫‪4----‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪4‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪5‬‬

‫‪20‬‬
 ‫المميزات ‪ :‬التخصص فكل موظف يؤدي العمل الخاص بمجاله‬
‫االنتقادات ‪:‬‬
‫إمكانية تأخير المعاملة عند االنتظار عند احد الموظفين أو في فترة االنتقال من موظف‬
‫آلخر إذا كان هناك مراحل مختلفة إلنهائها‬
‫أسلوب اآلن الواحد ‪:‬‬
‫القيام بأكثر من خطوتين على نفس المعاملة في نفس الوقت لوجود شخصين أو أكثر توزع على الموظفين والبد هنا‬
‫من تساوي الوقت إلنجاز العمل على النسخة‬

‫‪1----‬‬
‫‪2----‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪1‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪1----‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪5‬‬
‫‪4‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪3---‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬
‫الموافقة‬ ‫‪5‬‬
‫أو الرفض‬

‫‪ .‬المعاملة تقسم إلى نموذجين كل موظف يقوم بالعمل الخاص به ثم تعاد النماذج سويا إلتمام العمل‬

‫) أسلوب الوقت الواحد " اآلن الواحد " لسير العمل (‬

‫المميزات ‪:‬‬
‫السرعة ‪ +‬االحتفاظ بعنصر التخصص‬
‫الطريقة ال تستخدم على مجال واسع في اإلدارات الحكومية‬

‫التحكم في التغيرات في كمية العمل في المكاتب ‪:‬‬

‫في بعض األحيان يكون الموظف في وقت بال عمل وفي بعض الحيان تزداد كمية العمل فيشعر الموظفين باإلرهاق‬
‫‪ +‬ضغط على الموظف وال يجد الوقت الكافي إلنهاء المعامالت ‪.‬‬
‫التغيرات ‪:‬‬
‫تغييرات منتظمة) ‪ :‬معروفة من قبل المنظمة ( موسم الحج ‪ +‬نهاية الشهر ‪ +‬نهاية السنة المالية )‬

‫‪21‬‬
‫تغيرات غير منتظمة) ‪ :‬تزيد أو تقل دون توقع وهي من أصعب األمور التي تواجه المسئولين فال بد من التخطيط لها‬
‫‪ +‬التحكم فيها بقدر اإلمكان )‬
‫وسائل التحكم في التغيرات في كمية العمل ‪:‬‬
‫تعتمد على المتغيرات ‪ +‬وجهه نظر الرئيس اإلداري فقد يفضل وسيلة على أخرى‬
‫العمل وقت إضافي‬
‫االستعانة بموظفين غير متفرغين‬
‫االستعانة بأحد المكاتب للخدمات الخاصة للقيام باألعمال‬
‫تجميع أقسام الخدمات في المنظمة ومركزيتها حتى يقوموا بتقديم العون لكافة اإلدارات‬
‫توزيع العمل على فترات متساوية‬
‫تأجيل األعمال الروتينية وتخصيص وقتها للعمال األكثر أهمية عند التراكم‬
‫التخطيط والتحضير للعمل بإحضار كل متطلباته قبل التراكم‬
‫وجود عدد من الموظفين االحتياطيين ويتدربوا على جميع أعمال الوحدات ويستعان بهم عند الحاج‬

‫[[ خرائط يسر اإلجراءات ( ذات العمود الواحد ‪ +‬المتعددة األعمدة ) تقرأ من الكتاب وتراجع سويا ]]‬
‫مقارنة بين خرائط سير اإلجراءات ذات العمود الواحد وذات العامودين مع ذات األعمدة المتعددة‬
‫ذات العمدة المتعددة‬ ‫الخرائط العادية‬
‫النموذج يختلف في القسم السفلي فهو فارغ ال‬ ‫( ذات العمود الواحد ‪ +‬ذات العامودين )‬
‫وجود لرموز مطبوعة‬ ‫تحدد الخطوط لإلجراء بصورة دقيقة‬
‫يكتب على العمود األيمن الرئيس ‪ +‬اسم‬ ‫تحدد الخطوات لإلجراء بصورة متسلسلة‬
‫الوظيفة ‪ +‬المنفذين‬ ‫توجد بها رموز محددة ( مطبوعة )‬
‫يكتب على العمود األفقي ( اإلدارات التي‬ ‫تستخدم لألعمال التي تؤدى بطريقة متسلسلة‬
‫مرت بها المعاملة أو األيام‬ ‫تحدد الوقت ‪ +‬المسافة‬
‫تكتب األعمال التي قام بها كل موظف على‬
‫حدى‬
‫تستخدم في اإلجراءات التي تتطلب عدة نسخ‬
‫( طريقة اآلن الواحد )‬

‫‪22‬‬
 ‫الداللة‬ ‫أسم اإلجراء‬ ‫الرمز‬
‫تسجيل المعاملة ‪ /‬الكتابة عليها ‪/‬‬
‫التوقيع ‪ /‬الختم ‪ /‬فتح الخطابات‬ ‫عمل‬
‫فهرسة‬

‫انتقال المعاملة بين الموظفين ‪/‬‬

‫المكاتب ‪ /‬الملفات‬ ‫نقل‬

‫فحص ‪ /‬تأكد مراقبة‬

‫تدقيق أو مراجعة‬

‫تأخير المعاملة بين الموظفين ‪/‬‬ ‫تأخير ‪ /‬انتظار ‪ /‬تأجيل‬ ‫‪D‬‬

‫المكاتب انتظار لالستفسار‬
‫حفظها في الملفات بعد االنتهاء‬ ‫حفظ ‪ /‬تخزين‬
‫منها‬

‫‪23‬‬
 ‫خريطة سير اإلجراءات العادية ( ذات العمود الواحد ‪ /‬ذات العامودين )‬
‫خريطة سير اإلجراءات ذات األعمدة المتعددة‬
‫خريطة توزيع النماذج ذات األعمدة المتعددة‬
‫المقترحات على خريطة سير اإلجراءات المتعددة األعمدة ‪:‬‬
‫‪ -1‬حذف خطوة‬
‫‪ -2‬دمج‬
‫‪ -3‬تغيير التسلسل‬
‫‪ -4‬تقليل أو إلغاء اللف والدوران بين أقسام المنظمة أو داخل القسم وتوجيه المعالة في تجاه متسلسل‬

‫[[ إذا استخدمنا خريطة سير اإلجراءات ذات األعمدة المتعددة فقط لتوضيح استخدام النماذج يطلق عليها‬
‫( خريطة توزيع النماذج ذات األعمدة المتعددة ) ] ]‬

‫أدوات تبسيط األعمال‬

‫األدوات المستخدمة ‪:‬‬
‫خريطة سير اإلجراءات العادية‬
‫خريطة سير اإلجراءات ذات األعمدة المتعددة‬
‫خريطة توزيع األعمال‬
‫دراسة ترتيب المكتب‬
‫دراسة كمية العمل‬
‫أوال ‪ /‬خريطة توزيع األعمال ‪:‬‬
‫تعتبر خريطة توزيع األعمال من وسائل التحليل التي تسهل دراسة وتحليل ونقد توزيع األعمال الحالية واكتشاف‬
‫واقتراح الحلول المناسبة لها ‪:‬‬
‫الفوائد ‪:‬‬
‫توضيح كيفية توزيع األعمال ‪ +‬الوقت ‪ +‬االختصاصات ‪ +‬الواجبات‬
‫خريطة توزيع األعمال‬
‫‪24‬‬
 ‫توزيع) األعمال‬
‫كثيرة‬
‫قليلة‬ ‫الكمية‬
‫كثيرة أو قليلة لموظفين‬
‫متساوية في الراتب‬
‫توزيع) الوقت ‪:‬‬
‫الموظف ‪ /‬المنظمة ‪:‬‬
‫شغل وقت كثير لعمل قليل األهمية‬
‫شغل وقت قصير ألعمال عادية ‪ ----‬يؤدي إلى الخطأ‬

‫توزيع) االختصاصات ‪ +‬الواجبات ‪:‬‬

‫تخصصات كثيرة أو قليلة‬
‫تخصصات غير مناسبة‬

‫األغراض التي تستخدم فيها خريطة توزيع األعمال ( متى نستخدمها ) ‪:‬‬
‫‪ -‬عند أعادة تنظيم في المنظمة أو إضافة أعمال جديدة‬
‫‪ -‬وجود تراكم مستمر وغير عادي في العمال‬
‫‪ -‬عند حدوث تغييرات في الموظفين‬
‫‪ -‬عند طلب اإلدارة مراجعة العليا مراجعة وتقييم العمليات الجارية للمنظمة‬
‫‪ -‬عندما تكون فعالية الوحدة اإلدارية منخفضة بأن تكون الكمية قليلة والجودة سيئة أو سوء توزيع لالختصاصات‬

‫خطوات إعداد خريطة توزيع األعمال ‪:‬‬

‫‪ -‬تدريب المشرفين على إعداد الخريطة‬
‫‪ -‬جمع المعلومات عن واجبات الموظفين ‪ +‬إعداد خريطة توزيع األعمال‬
‫‪ -‬جدول أعمال الموظف اليومية‬
‫‪ -‬قائمة نشاط الوحدة‬

‫‪25‬‬
 ‫‪ -‬قائمة الواجبات ( األسبوعية للموظف )‬
‫‪ -‬تحليل خريطة توزيع األعمال‬
‫‪ - ‬إعادة توزيع األعمال ( التنفيذ ‪ +‬المتابعة )‬

‫جدول أعمال الموظف اليومية‪):‬‬

‫‪ -‬أعمال الموظف اليومية بشكل تفصيلي ‪ -----‬ثم تجمع لتكون أسبوعية‬
‫قد يقوم بها الموظف بنفسه إال أنها قد تكون غير دقيقة ‪.‬‬
‫لتفادي عدم الدقة نقوم بالتالي ‪:‬‬
‫‪ ‬توضيح أهمية الدراسة للموظفين‬
‫‪ ‬أنها ليس لزيادة العبء عليهم ولكنها لعدالة توزيع األعباء بين الموظفين بالتساوي‬
‫‪ ‬يراجعها المشرفين وإذا شكوا في دقتها يناقشون الموظفين في كيفية توزيعهم لألوقات لألعمال‬
‫‪ ‬يوضحون للموظفين ( بأنه من غير المتوقع أن يقضوا كل وقت العمل في العمل المستمر دون انقطاع فهناك‬
‫أوقات للـــ ( الراحة ‪ ,‬المراجعة ‪ /‬للطعام ‪ /‬للتليفون ) ‪.‬‬

‫جدول أعمال الموظف البسيط ‪ +‬الشامل ‪:‬‬

‫‪ -‬تحت خانة ( العدد ) نضع عدد المعامالت التي أنجزت خالل ‪ 4/1‬ساعة‬
‫مميزات جدول أعمال الموظف الشامل ‪ :‬الشامل أكثر دقة‬
‫‪ ‬يعطي صورة لجميع األعمال اليومية التي يقوم بها الموظف‬
‫‪ ‬يحدد المدة الزمنية لهذه األعمال‬
‫‪ ‬أنواع المقاطعات ‪ +‬المدة الزمنية لها‬
‫‪ ‬مدى نشاط واجتهاد الموظف في القيام بأعماله ‪ +‬المدة الزمنية التي يستنزفها في المقاطعات‬

‫قائمة الواجبات األسبوعية ‪:‬‬

‫تجمع المعلومات من األعمال اليومية وتلخص بها‬

‫‪26‬‬
‫‪ -‬مدة الدراسة حددت بأسبوع ( ألنه من المفترض أنها مدة كافية ألن تتضمن جميع الواجبات األعمال التي يعهد‬
‫بها إلى الموظف في أي ( وقت ‪ +‬عمل )‬
‫‪ -‬إال أنه قد تتغير كميات العمل فتزيد في وقت وتقل في الوقت اآلخر ‪ ----‬ولهذا تعمل ( جدول لألسبوع‬
‫العادي ) ( جدول لألسبوع الذي يزيد فيه ضغط العمل )‬

‫تعبئة) نموذج قائمة الواجبات ‪:‬‬

‫‪ -‬تحت التسلسل ‪ -----‬نضع األعمال بترتيب األهم فاألقل أهمية‬
‫‪ -‬تحت األعمال ‪ ---‬وصف للعمل بدقة كأن نكتب رقم النموذج الذي ملئه الموظف‬
‫‪ -‬رحل إلى نشاط رقم ‪ -----‬يكتب تحته رقم النشاط الذي رحل به من قائمة الواجبات إلى خريطة توزيع األعمال‬
‫للقسم ‪.‬‬
‫قائمة نشاط الوحدة ‪:‬‬
‫‪ -‬تحدد إما بتحديدها عن طريق جمع األعمال التي يقومون بها الموظفين أو من ( دليل التوصيف للوظائف ‪+‬‬
‫المقابالت الشخصية مع المشرفين )‬

‫خريطة توزيع األعمال ‪:‬‬

‫تكتب فيها المعلومات من ( جميع أنشطة الوحدة ) وتحت اسم الموظف وأمام النشاط األساسي للوحدة هل يقوم‬
‫بذاك النشاط أم ال‬
‫‪ -‬توضح جميع األنشطة للوحدة ‪ +‬الوقت ألدائها‬
‫‪ -‬جميع األنشطة التي يقوم بها الموظف من أنشطة الوحدة ‪ +‬الوقت الكامل لها‬
‫‪ -‬عدد الساعات التي يقوم بها كل الموظفين لكل نشاط داخل الوحدة‬
‫‪ -‬عدد الساعات لكل نشاط يقوم به الموظف منفرد‬

‫تصميم) المكتب ‪:‬‬

‫تعريف المكتب ‪ :‬المكتب هو المكان الذي يعمل فيه الموظفين القائمين باألعمال الكتابية ورؤسائهم‬

‫‪27‬‬
‫ورؤسائهم والمشرفون على أعمالهم ‪ .‬وهو مركز االتصاالت في المنظمة ( خالية ) ويوجه إليه بريد المنظمة ومنه‬
‫يخرج صادرها وعن طريقه يتم اتصال الجمهور بها وبه تحفظ سجالتها ومستنداتها وهو مركز الجهاز اإلداري‬
‫وجهاز الرقابة في المنظمة ‪.‬‬
‫تعريف تصميم) المكتب ‪ :‬هو ترتيب اآلالت وأماكن عمل الموظفين ومستلزمات المكاتب ضمن المساحة المتوفرة في‬
‫أرضية المكتب ‪.‬‬
‫أهمية تصميم) المكتب ‪:‬‬
‫له أهمية كبيرة ألنه يؤثر على اآلتي ‪:‬‬
‫يسير العمل في المنظمة‬
‫االستفادة القصوى من مساحة المنظمة‬
‫إعطاء الزائرين‪ l‬فكرة حسنة عن المنظمة‬
‫مبادئي تصميم) المكتب ‪:‬‬
‫هناك مبادئ البد من مراعاتها عند إجراء أي دراسة لتصميم المكتب‬
‫بالنسبة للمكاتب ‪:‬‬
‫‪ -1‬ترتبها في وضع متسلسل‬
‫‪ -2‬وضع الموظفين المرتبطين باألعمال بالقرب من بعضهم البعض‬
‫‪ -3‬وضعها بحيث ينظر الموظفين في اتجاه واحد‬
‫‪ -4‬أن يكون مكتب المشرفين والرؤساء خلف مكاتب الموظفين‬
‫( ليس الرقابة ‪ +‬يقلل الموظفين للزوار ‪ +‬يركز الموظف وقته للعمل )‬
‫‪ -5‬وجود مساحة كافية لسهولة حركة الموظفين بين المكاتب‬
‫‪ -6‬ال توضع بالقرب من أماكن التهوية أو التدفئة أو النوافذ‬

‫بالنسبة للموظفين ‪:‬‬

‫‪ -1‬الموظفين المسئولين عن أعمال تتطلب دراسة وتركيز وبحيث توضح مكاتبهم بعيدة عن الضوضاء ‪ +‬إضاءة‬
‫حسنة ‪ +‬تهوية جيدة‬
‫‪ -2‬تزود المكاتب باإلضاءة والتهوية والتبريد المناسب‬
‫‪ -3‬توفير صنابير المياه ‪ +‬الحمامات بالقرب من اإلدارات‬

‫‪28‬‬
 ‫‪ -4‬وضع الملفات واألجهزة بالقرب من الموظفين‬

‫بالنسبة لألجهزة الترتيب ‪:‬‬

‫‪ -1‬توحيد نوع ومقاسات اآلالت واألجهزة واألثاث المستخدم‬
‫‪ -2‬الترتيب والتنظيم داخل اإلدارة والنظافة‬

‫بالنسبة للمستقبل ‪:‬‬

‫إدخال اآلالت‬ ‫يدرس مبنى المكتب دراسة واقعية حتى يؤخذ بعين االعتبار إمكانية التوسع ( إعداد موظفين ‪+‬‬
‫الحديثة )‬

‫خريطة تصميم المكتب ( اإلجرائية ) ‪:‬‬

‫يقصد بها خطة تصمي المكتب الموضح عليها إجراءات سير األوراق ( اإلعمال الكتابية أو تنقل األشخاص في‬
‫المنظمة )‬
‫الهدف ‪:‬‬
‫بيان عمليات االنتقال الغير ضروري‬
‫بيان حاالت اللف والدوران في المعامالت‬
‫بيان الروتين المعقد‬
‫كيفية إعداد الخريطة ( تقرأ من الكتاب وتناقش سويا )‬

‫دراسة كمية العمل ‪:‬‬

‫تعتبر دراسة كمية العمل وسيلة خاصة من وسائل تبسيط األعمال فهي تبين كمية العمل ‪ +‬إعداد الموظفين الذين‬
‫يؤدوه ‪ +‬مساهمة كل فرد منهم في االنجاز‬
‫أهداف دراسة كمية العمل ‪:‬‬
‫‪-1‬تساعد الرؤساء في تخطيط العمل‬
‫‪-2‬تساعد على التخلص من عنق الزجاجة‬
‫األسباب التي تؤدي إلى عنق الزجاجة ( تراكم األعمال عند نقطة أو خطوة معينة )‬

‫‪29‬‬
 ‫‪ -‬إجراءات معقدة وغير سليمة‬
‫‪ -‬أعمل فوق طاقة الموظف‬
‫‪ -‬سوء توزيع الموظف لوقته ( وقت طويل ألعمال غير ضرورية ووقت قصير ألعمال هامة )‬
‫‪ -‬سوء توزيع التخصصات‬
‫‪ -‬وجود حالت استثنائية تختلف عن الروتينية المعتادة‬
‫‪-3‬تساعد في تقدير حاجة المنظمة من الموظفين‬
‫‪-4‬تساعد في توزيع األعمال توزيع سليم‬
‫‪-5‬تساعد في معالجة الحاالت االستثنائية بأن تخصص لها موظفين لتنفيذها‬
‫‪-6‬تساعد في إثارة االهتمام بين الموظفين بواسطة عرض إنتاجهم‬

‫اآلالت المكتبية‬
‫تعريف اآلالت المكتبية ‪:‬‬
‫هي األ دوات واألجهزة التي تساعد في معالجة المعلومات التي ترد وتصدر من المكاتب وفي حفظ الملفات والسجالت‬
‫وفي كتابة التقارير وفي غيرها من االختصاصات والتي تدار ميكانيكيا أو كهربائيا أو إليكترونيا ‪.‬‬

‫فوائد تجهيز المكتب باآلالت ‪:‬‬

‫سرعة االنجاز لألعمال‬

‫‪30‬‬
 ‫تخفيض التكاليف‬
‫زيادة في الدقة في القيام باألعمال‬
‫زيادة اآلمن والسالمة‬
‫راحة الموظفين من األعمال الروتينية‬

‫العناصر الواجب توافرها في اآللة قبل شراؤها ‪:‬‬

‫‪ -‬سهولة التشغيل‬
‫‪ -‬المرونة‬
‫‪ -‬المتانة‬
‫‪ -‬قابلية التنقل‬
‫‪ -‬قابلية التكيف ( ال تحتاج لتغيير إجراءات قديمة )‬
‫‪ -‬توافر أدوات صيانة‬
‫‪ -‬تكاليف منخفضة للتشغيل‬
‫‪ -‬شهرة المنتج‬
‫‪ -‬المنظر العام الجيد‬
‫‪ -‬تكلفة غير باهظة للشراء‬

‫إرشادات حول كيفية االستفادة من الالت بشكل عام ‪:‬‬

‫‪ -‬وضع خطة الستعمال اآللة‬
‫‪ -‬توفير الصيانة الالزمة‬
‫‪ -‬التأكد من تغطية اآللة بعد العمل‬
‫‪ -‬تدريب الموظفين على أفضل الطرق الستخدامها‬
‫‪ -‬جمع وتركيز أعمال المكتب المتشابهة ( بإنشاء إدارات مركزية الخدمات )‬
‫‪ -‬الحرص على توحيد أنواع الالت يقلل من نفقة شرائها ‪ +‬صيانتها )‬

‫‪31‬‬
 ‫‪ -‬وضع سياسة محددة الستبدال اآلالت القديم‬
‫‪ -‬القيام بعملية جرد لألألت الموجودة في المنظمة مرة كل سنة‬
‫تصميم) النماذج ومراجعتها‬
‫تعريف ‪ :‬النموذج ورقة مطبوعة بـــ ( اليد ‪ /‬الحاسب اآللي ) تحتوي على معلومات ثابتة ومحددة وبها فراغات‬
‫لتعبئة معلومات آخري عليها‬
‫أمثلة ‪ :‬شهادة الميالد ‪ /‬طلب توظيف ‪ /‬أجازة ‪ /‬إخالء طرف ‪ /‬حذف وإضافة )‬
‫أهداف النماذج ‪:‬‬
‫توفير الوقت ‪ +‬الجهد الذي يصرف للكتابة ‪ ----------‬نمزج مطبوع‬
‫توضح المعلومات الواجب جمعها كيفية تدوينها ‪ +‬الترتيب التسلسلي للخطوات‬
‫تزودنا بأكثر من نسخة عند ملئ النموذج لوجود كربون أسفله‬
‫وسيلة للرقابة لضمان أن المعلومات مدونة جميعها في أماكنها المناسبة‬
‫تسهل عملية الحفظ ( نموذج مطبوع بحجم موحد ومتعارف عليه )‬

‫الطريقة العلمية لعمل النموذج ‪:‬‬

‫معرفة وتحديد استعماالت النماذج ( يومية ‪ /‬شهرية ‪ /‬سنوية ) لتحديد عدد النسخ منها‬
‫تحديد المعلومات التي تتضمنها النماذج‬
‫معلومات ثابتة ‪:‬‬
‫أسم المنظمة ‪ +‬عنوانها ‪ +‬األسئلة الواجب اإلجابة عليها ‪ +‬إرشادات توضيحية‬
‫يقوم المحلل بتحديدها وتخطيط النموذج وتحديد أماكنها فيه بطريقة مرتبة‬
‫معلومات متغيرة ‪:‬‬
‫وهي التي تملئ من األطراف المستفيدة ‪:‬‬
‫يجب ترك فراغات مناسبة لها‬
‫ضرورية اتخاذ القرارات ‪ +‬انجاز المعامالت‬
‫تحديد حجم النموذج ‪ :‬بمعرفة المعلومات الثابتة ‪ +‬المتغيرة‬
‫أقسام النموذج ‪:‬‬
‫اسم النموذج حتى يسهل التعرف عليها معلومات استرشادية لتوضيح كيفية ملئ االستمارة‬

‫‪32‬‬
 ‫مقدمة النموذج ‪ :‬هي المعلومات التي في أول النموذج للتعرف على حالة الفرد ( اسمه ‪ +‬تاريخ ميالده ‪ +‬بطاقة‬
‫األحوال ‪ +‬الجنسية ‪ +‬النوع ) ‪-----‬‬
‫جسم النموذج ‪ :‬هو الذي توجد فيه المعلومات الثابتة ‪ +‬المتغيرة‬
‫خاتمة النموذج ‪ :‬وهو إقرار معبأ االستمارة بأن المعلومات صحيحة أو أمضاء المسئول أو المختص‬
‫لون النموذج ‪ :‬من األفضل تحديد ألوان للنماذج لسهولة معرفتها ألي قسم من اإلدارات‬

‫تجربة) النماذج ‪:‬‬

‫قبل استخدام يطبع منها عدد محدود ‪ +‬توزع على األفراد تملئ عن طريق األفراد المعينين ‪ +‬بعد االنتهاء يالحظ‬
‫المحلل هل المعلومات الثابتة كانت واضحة ‪ +‬مدى مناسبة الفراغات ثم يقوم بالتعديل المناسب قبل االستخدام النهائي‬
‫وطبعها‬
‫اختصاصات المحلل اإلداري المختص بالنماذج ‪:‬‬
‫يدرس المحلل النموذج القديم ‪ -----‬يصمم نموذج جديد أكثر مناسبة ويقدمه لرئيس القسم المختص يطلب النموذج ثم‬
‫يعرضه على المدير للموافقة عليه ثم يطبع منه ويوزع ‪.‬‬
‫توزع النماذج لجميع األقسام وعند قرب انتهاء عددها يطلب إعطاء الرأي لمدى مناسبتها مع اإلجراءات ‪ .‬فإذا كانت‬
‫مناسبة يطبع نسخ منها وفي حالة عدم مناسبتها يقوم بتصميم نموذج أكثر مناسبة ويطبعه ثم يوزعه ويقدم المقترحات‬
‫والتوصيات حول النماذج المستخدمة سواء داخل أو خارج المنظمة ‪.‬‬
‫يقوم المحلل بمراقبة النماذج بتجميعها وتصنيفها في ملفات خاصة ‪.‬‬

‫الملف الرقمي للنموذج ‪:‬‬

‫على حسب أرقامها‬
‫‪------‬ألرقام النماذج ‪ +‬هل هناك ‪ -----‬ضمان سهولة الرجوع إليها‬
‫‪ ----‬هناك اقتراح لتعديلها ‪ ----‬تعدل‬
‫الملف الوظيفي ‪:‬‬
‫ترتيب على حسب الوظيفة أو الخدمات التي تؤديها‬
‫كل إدارة تعرف النماذج التي تستخدمها‬
‫‪ ----‬يسهل ( ‪ ---‬تشخيصها ) ومعرفة هل هناك ازدواجية في االستخدام أم ال‬

‫‪33‬‬
‫النموذج ‪ :‬من المفروض توحيد النماذج في المصالح الحكومية حتى يعرف المواطن النماذج المطلوبة في القسم‬
‫المختص ومعرفة المصالح الحكومية والمصالح األخرى في أداء أعمالها المتشابهة معها ‪.‬‬

‫المنهج‬
‫‪---------‬‬
‫‪ -1‬العريف ‪ +‬نشأتها ‪ +‬اختصاصاتها‬
‫‪ -2‬ارتباطها بالميزانية ‪ +‬عالقتها بالمركز ‪ +‬المشاكل التي تواجه المركز‬
‫‪ -3‬خصائص المحلل ‪ -----------‬إلى جمع المعلومات‬
‫‪ -4‬جمع المعلومات ‪ +‬المعلومات الواجب جمعها ‪ +‬وسائل جمعها‬
‫‪ -5‬قواعد المقابلة الحسنة ‪ +‬االستبيان ‪ +‬تسجيل المعلومات ‪ +‬تقديم التوصيات‬

‫‪34‬‬
‫(( واجب ‪:‬تحديد مشكلة إدارية تتعلق بـ( اإلجراءات ‪ /‬توزيع األعمال بين الموظفين ‪ /‬تصميم المكتب والمباني ))‪5‬‬
‫المدة ‪ /‬أسبوع‬
‫االختبار األول من ‪15‬‬
‫‪ -6‬اإلجراءات ‪ ------‬إلى برنامج) تبسيط اإلجراءات‬
‫‪ -7‬مراحل تبسيط اإلجراءات ‪ +‬مصادر جمع المعلومات ‪ -----‬إلى دليل اإلجراءات‬
‫‪ -8‬مبادئ اإلجراءات ‪ -----‬على أدوات تبسيط األعمال‬
‫(( واجب ‪ :‬دراسة إجراء معين ‪ -----‬وعمل خريطة اإلجراء الحالية ‪ +‬المقترحة للتبسيط )) ‪5‬‬
‫المدة ‪ /‬أسبوع‬
‫‪ -9‬خريطة توزيع األعمال‬
‫االختبار الثاني ‪15‬‬
‫‪-10‬تصميم المكتب‬
‫‪ (( -1‬واجب ‪ :‬دراسة مشكلة تصميم المكتب ورسم خريطة لتتبع العمل منذ بدايته لنهايته ‪ -----‬وعمل خريط))ة‬
‫لتحسين تصميم) المكتب ‪5 )) .‬‬
‫المدة ‪ /‬أسبوع‬
‫‪-11‬اآلالت المكتبية‬

‫سلوك ‪5‬‬
‫حضور ‪10‬‬

‫‪35‬‬