‫‪Chapter 9‬‬

‫‪Layout Strategies‬‬ ‫استراتيجيات التخطيط‬

‫الفصل ‪9‬‬
‫الملف التعريفي العالمي للشركة‪ :‬ماكدونالدز‬
‫سيليبرتي إكس كروزز‬ ‫• األهمية اإلستراتيجية لقرارات التخطيط ‪402‬‬
‫• أنواع التخطيط ‪402‬‬
‫• تخطيط المكتب ‪403‬‬
‫• تخطيط البيع بالتجزئة ‪404‬‬
‫• تخطيطات المستودعات والتخزين ‪407‬‬
‫• تخطيط الموضع الثابت ‪409‬‬
‫• التخطيط الموجه نحو العملية ‪410‬‬
‫• المرافق المركزة ‪415‬‬
‫• التخطيط المتكرر والموجه نحو المنتج ‪417‬‬

‫الموارد البشرية‬ ‫•‬ ‫‪ 10‬قرارات استراتيجية إلدارة العمليات‬

‫إدارة األمدادات‬ ‫•‬ ‫• تصميم السلع والخدمات‬
‫ادارة المخزون‬ ‫•‬ ‫• إدارة الجودة‬
‫الجدولة‬ ‫•‬ ‫• استراتيجيات العملية‬
‫صيانة‬ ‫•‬ ‫• استراتيجيات الموقع‬
‫‪Beverly Amer/Aspenleaf Productions‬‬ ‫• استراتيجيات التخطيط‬

‫بيفرلي امر ‪ /‬أسبنليف برودكشن‬

‫‪GLOBAL COMPANY PROFILE‬‬ ‫‪McDonald’s Looks for Competitive‬‬
‫‪McDonald’s‬‬ ‫‪Advantage Through Layout‬‬
‫ماكدونالدز تبحث عن الميزة التنافسية من خالل‬
‫الملف التعريفي العالمي للشركة‪ :‬ماكدونالدز‬
‫التخطيط‬
‫منذ أكثر من نصف قرن من وجودها‪ ،‬أحدثت شركة ماكدونالدز ثورة في صناعة المطاعم من خالل اختراع مطعم الوجبات السريعة بقائمة محدودة‪ .‬كما أنها حققت‬
‫سبعة ابتكارات رئيسية‪ .‬األول‪ ،‬وهو إدخال المقاعد الداخلية (في الخمسينيات من القرن الماضي)‪ ،‬كان مشكلة تتعلق بالتخطيط‪ ،‬كما كان األمر بالنسبة للثاني‪ ،‬وهو‬
‫إدخال نوافذ السيارات ( في السبعينيات)‪ .‬أما الخيار الثالث‪ ،‬وهو إضافة وجبات اإلفطار إلى القائمة (في الثمانينيات)‪ ،‬فكان استراتيجية المنتج‪ .‬أما القرار الرابع‪ ،‬وهو‬
‫إضافة مناطق اللعب (أواخر الثمانينيات)‪ ،‬فكان مرة أخرى قراًرا بالتخطيط‪.‬‬
‫في التسعينيات‪ ،‬أكملت ماكدونالدز ابتكارها الخامس‪ ،‬وهو إعادة تصميم جذرية جديدة للمطابخ في منافذها البالغ عددها ‪ 14‬ألف فرع في أمريكا الشمالية لتسهيل عملية‬
‫التخصيص الشامل‪ .‬تم تجميع السندويشات التي يطلق عليها اسم نظام المطبخ " صنعت بواسطتك " حسب الطلب مع التصميم المتجدد‪.‬‬
‫في عام ‪ ، 2004‬بدأت السلسلة في طرح ابتكارها السادس‪ ،‬وهو تصميم جديد لطلب الطعام‪ :‬كشك الخدمة الذاتية‪ .‬لقد تغلغلت أكشاك الخدمة الذاتية في قطاع الخدمات‬
‫منذ إدخال أجهزة الصراف اآللي في عام ‪( 1985‬يوجد أكثر من ‪ 1.5‬مليون جهاز صراف آلي في الخدمات المصرفية)‪ .‬كانت خطوط أالسكا الجوية أول شركة طيران‬
‫توفر الخدمة الذاتية لتسجيل الوصول في المطار‪ ،‬وذلك في عام ‪ .1996‬ويقوم اآلن معظم ركاب شركات الطيران الكبرى بتسجيل أنفسهم في الرحالت الجوية‪ .‬تشغل‬
‫األكشاك مساحة أقل من مساحة الموظف وتقلل من وقت االنتظار‪.‬‬
‫اآلن‪ ،‬تعمل ماكدونالدز على ابتكارها السابع‪ ،‬وليس من المستغرب أنها تتعامل أيًض ا مع تصميم المطعم‪ .‬وتقوم الشركة‪ ،‬على نطاق غير مسبوق‪ ،‬بإعادة تصميم جميع‬
‫المطاعم البالغ عددها ‪ 30‬ألف مطعم حول العالم لتأخذ مظهر القرن الحادي والعشرين‪ .‬سيتم تقسيم منطقة تناول الطعام إلى ثالثة أقسام ذات شخصيات متميزة‪)1( :‬‬
‫تركز منطقة "البقاء" على الشباب وتقدم العروض‬
 ‫اطلب وادفع هنا!‬ ‫جديد‬
‫لحم الخنزير المقدد& هاش براون‬
‫المزيد ‪ -‬نينغ ماكراب ‪ 590‬سعرة‬ ‫وجدت ماكدونالدز أن األكشاك تقلل من متطلبات المساحة واالنتظار؛ أخذ‬
‫حرارية‬ ‫الطلب أسرع‪ .‬والفائدة اإلضافية هي أن العمالء يحبونهم‪ .‬كما أن األكشاك‬
‫موثوقة أيًض ا‪ ،‬فهي ال تستدعي المرض‪ .‬واألهم من ذلك‪ ،‬أن المبيعات‬
‫ترتفع بنسبة ‪ %10‬إلى ‪( %15‬بمتوسط دوالر واحد) عندما يطلب العميل‬
‫المزيد ‪ -‬نينغ‬ ‫من أحد األكشاك‪ ،‬والذي يوصي باستمرار بالحجم األكبر واإلضافات‬
‫ماكراب‬ ‫األخرى‪.‬‬

‫نقانق وهاش براون المزيد ‪ -‬نينغ‬

‫ماكراب ‪ 710‬سعرة حرارية‬
‫‪2017‬‬ ‫‪Cayman/Alamy Stock Photo‬‬
‫ماكدونالدز‬
‫جميع مطاعم ماكدونالدز المشاركة في كندا‪.‬‬
‫ماكدونالدز‬ ‫توافر المنتج حسب المطعم‬ ‫كايمان ‪ /‬أالمي ستوك فوتو‬
‫المس للبدء‬
‫مرحًبا‪/‬صباح‬
‫الخير‬ ‫حساسية‬
‫إشعار‬
‫قم بمسح ليكون هنا‬ ‫الحليب‬
‫شجرة الفول والمواد المسببة‬
‫بزاوية ‪45‬‬ ‫والصويا‬
‫للحساسية‬ ‫السوداني‬
‫األخرى‬
 ‫المطبخ المعاد تصميمه لمطعم ماكدونالدز في‬
‫مانهاتن‪ .‬يتطلب التخطيط األكثر كفاءة عمالة أقل‪،‬‬
‫ويقلل من النفايات‪ ،‬ويوفر خدمة أسرع‪ .‬يظهر‬
‫رسم بياني لـ "خط التجميع" الخاص بـ نانسي‬
‫سيزل ‪ /‬نيويورك تايمز ‪ /‬ريداكس في الشكل‬
‫قفز‬ ‫‪9.11‬‬
‫تسلق‬

‫‪ZUMA Press, Inc./Alamy‬‬

‫شركة زوما برس‪/ ،‬آلمي‬
‫‪Nancy Siesel/The New York Times/Redux‬‬
‫نانسي سيزل ‪ /‬نيويورك تايمز ‪ /‬ريدوكس‬

‫هذه المنطقة مخصصة للعائالت والمجموعات الكبيرة‪ ،‬وتحتوي على‬

‫طاوالت وكراسي متحركة‪.‬‬
 ‫أثاث مريح واتصاالت واي فاي؛ (‪ )2‬تتميز منطقة "اإلمساك‬
‫والذهاب" بطاوالت طويلة ومقاعد مرتفعة وأجهزة تلفزيون‬
‫بشاشات مسطحة؛ و(‪ )3‬المنطقة "المرنة" بها أكشاك عائلية ملونة‬
‫ومقاعد مرنة وموسيقى موجهة لألطفال‪ .‬التكلفة لكل منفذ‪ :‬رسوم‬
‫شركة ماكدونالدز‬
‫‪McDonald’s Corporation‬‬

‫تجديد هائلة تتراوح بين ‪ 300‬ألف دوالر و‪ 400‬ألف دوالر‪.‬‬

‫وكما اكتشفت ماكدونالدز‪ ،‬فإن تخطيط المنشأة هو في الواقع‬
‫مصدر للميزة التنافسية‪.‬‬

‫‪McDonald’s Corporation‬‬
‫شركة ماكدونالدز‬
‫مقهي‬

‫منطقة لينغر‬
‫األكشاك المريحة‪ ،‬باإلضافة إلى اتصاالت واي فاي‪ ،‬تجعل هذه‬
‫المناطق جذابة ألولئك الذين يرغبون في قضاء الوقت والتواصل‬
‫االجتماعي‪.‬‬

‫منطقة االستيالء والذهاب‬

‫يحتوي هذا القسم على طاوالت طويلة مع مقاعد مرتفعة للعمالء الذين يتناولون الطعام‬
‫بمفردهم‪ .‬أجهزة التلفاز ذات الشاشات المسطحة تبقيهم في صحبة‬
 ‫أهداف التعلم‬
‫هت ‪ 9.1‬مناقشة القضايا المهمة في تخطيط المكتب ‪404‬‬
‫هت ‪ 9.2‬تحديد أهداف تخطيط البيع بالتجزئة ‪406‬‬
‫هت ‪ 9.3‬مناقشة إدارة المستودعات الحديثة ومصطلحاتها مثل ‪ ASRS‬والتوزيع المتبادل والتخزين العشوائي ‪407‬‬
‫هت ‪ 9.4‬تحديد متى تكون تخطيطات الموضع الثابت مناسبة ‪410‬‬
‫هت ‪ 9.5‬شرح كيفية تحقيق تخطيط جيد للمنشأة موجه نحو العمليات ‪411‬‬
‫هت ‪ 9.6‬تحديد خلية العمل ومتطلبات خلية العمل ‪415‬‬
‫هت ‪ 9.7‬تحديد التخطيط الموجه نحو المنتج ‪417‬‬
‫هت ‪ 9.8‬اشرح كيفية موازنة تدفق اإلنتاج في منشأة متكررة أو موجهة نحو المنتج ‪418‬‬

‫‪The Strategic Importance of Layout Decisions‬‬ ‫األهمية اإلستراتيجية لقرارات التخطيط‬

‫يعد التخطيط أحد القرارات الرئيسية التي تحدد كفاءة العمليات على المدى الطويل‪ .‬للتخطيط آثار استراتيجية ألنه يحدد األولويات التنافسية للمؤسسة فيما يتعلق‬
‫بالقدرة والعمليات والمرونة والتكلفة‪ ،‬باإلضافة إلى جودة حياة العمل واالتصال بالعمالء والصورة‪ .‬يمكن للتخطيط الفعال أن يساعد المؤسسة على تحقيق‬
‫استراتيجية تدعم التمايز أو التكلفة المنخفضة أو االستجابة‪ .‬تدعم شركة بينيتون‪ ،‬على سبيل المثال‪ ،‬استراتيجية التمايز من خالل االستثمار الضخم في تخطيطات‬
‫المستودعات التي تساهم في الفرز والشحن السريع والدقيق إلى منافذها البالغ عددها ‪ 5000‬منفذ‪ .‬تدعم تخطيطات متجر وول مارت استراتيجية منخفضة التكلفة‪،‬‬
‫كما تفعل تخطيطات المستودعات الخاصة بها‪ .‬تدعم تخطيطات مكتب هولمارك‪ ،‬حيث يعمل العديد من المتخصصين من خالل التواصل المفتوح في خاليا‬
‫العمل‪ ،‬التطور السريع لبطاقات التهنئة‪ .‬الهدف من استراتيجية التخطيط هو تطوير تخطيط فعال وكفء يلبي المتطلبات التنافسية للشركة‪ .‬وقد فعلت هذه‬
‫الشركات ذلك‪.‬‬
‫وفي جميع األحوال‪ ،‬يجب أن يأخذ التصميم التخطيطي في االعتبار كيفية تحقيق ما يلي‪:‬‬
 ‫• استغالل أكبر للمساحة والمعدات واألشخاص‬
‫• تحسين تدفق المعلومات والمواد واألشخاص‬
‫• تحسين معنويات الموظفين وظروف عمل أكثر أماًنا‬
‫• تحسين التفاعل بين العميل‪/‬العميل‬
‫• المرونة (مهما كان التخطيط اآلن‪ ،‬فسوف يحتاج إلى التغيير)‬
‫في عالمنا الذي يتميز بقصر دورة حياته وتخصيصه على نطاق واسع‪ ،‬يجب أن ُينظر إلى تصميمات التخطيط على أنها ديناميكية‪ .‬وهذا يعني النظر في المعدات‬
‫الصغيرة والمتحركة والمرنة‪ .‬يجب أن تكون شاشات عرض المتاجر قابلة للتحريك‪ ،‬وأن تكون مكاتب المكاتب واألقسام معيارية‪ ،‬وأن تكون رفوف المستودعات‬
‫جاهزة‪ .‬إلجراء تغييرات سريعة وسهلة في نماذج المنتجات ومعدالت اإلنتاج‪ ،‬يجب على مديري العمليات تصميم المرونة في التخطيطات‪ .‬للحصول على المرونة‬
‫في التخطيط‪ ،‬يقوم المديرون بتدريب عمالهم بشكل متقاطع‪ ،‬وصيانة المعدات‪ ،‬والحفاظ على االستثمارات منخفضة‪ ،‬ووضع محطات العمل بالقرب من بعضها‬
‫البعض‪ ،‬واستخدام المعدات الصغيرة والمنقولة‪ .‬في بعض الحاالت‪ ،‬تكون المعدات على العجالت مناسبة‪ ،‬تحسًبا للتغيير التالي في المنتج أو العملية أو الحجم‪.‬‬
‫‪Types of Layout‬‬ ‫أنواع التخطيط‬
‫تتضمن قرارات التخطيط أفضل وضع لآلالت (في إعدادات اإلنتاج)‪ ،‬أو المكاتب والمكاتب (في إعدادات المكاتب)‪ ،‬أو مراكز الخدمة (في أماكن مثل المستشفيات‬
‫أو المتاجر الكبرى)‪ .‬يسهل التخطيط الفعال تدفق المواد واألشخاص والمعلومات داخل المناطق وفيما بينها‪ .‬ولتحقيق هذه األهداف‪ ،‬تم تطوير مجموعة متنوعة من‬
‫األساليب‪ .‬وسنتحدث عن سبعة منها في هذا الفصل‪:‬‬
‫‪ .1‬تخطيط المكتب‪ :‬وضع العمال ومعداتهم والمساحات‪/‬المكاتب لتوفير حركة المعلومات‪.‬‬
‫‪ .2‬تخطيط البيع بالتجزئة‪ :‬يخصص مساحة العرض ويستجيب لسلوك العمالء‪.‬‬
‫‪ .3‬تخطيط المستودع‪ :‬يتناول المفاضالت بين المساحة ومعالجة المواد‪.‬‬
‫‪ .4‬تخطيط الموضع الثابت‪ :‬يعالج متطلبات التخطيط للمشاريع الكبيرة الضخمة مثل السفن والمباني‬
 ‫التخطيط الموجه نحو العملية‪ :‬يتعامل مع إنتاج منخفض الحجم وعالي التنوع (ُيسمى أيًض ا "متجر العمل" أو اإلنتاج المتقطع)‪.‬‬ ‫‪.5‬‬
‫تخطيط خلية العمل‪ :‬ترتيب اآلالت والمعدات للتركيز على إنتاج منتج واحد أو مجموعة من المنتجات ذات الصلة‪.‬‬ ‫‪.6‬‬
‫التخطيط الموجه نحو المنتج‪ :‬يسعى إلى تحقيق أفضل استفادة من الموظفين واآلالت في اإلنتاج المتكرر أو المستمر‬ ‫‪.7‬‬
‫استراتيجيات التخطيط‬ ‫الجدول ‪9.1‬‬
‫أمثلة‬ ‫أهداف‬

‫شركة ألستات للتأمين‬ ‫حدد موقع العمال الذين يحتاجون إلى اتصال متكرر بالقرب من‬ ‫مكتب‬
‫شركة مايكروسوفت‬ ‫بعضهم البعض‬
‫سوبر ماركت كروجر والجرينز بلومينجديلز‬ ‫تعريض العميل للعناصر ذات هامش الربح المرتفع‬ ‫بيع بالتجزئة‬

‫مستودع فيدرال موغول‬
‫مركز التوزيع الخاص بشركة جاب‬
‫شركة إنجال لبناء السفن‬
‫ترامب بالزا مطار بيتسبرغ‬
‫مستشفى أرنولد بالمرمقهى هارد روك‬
‫حديقة الزيتون‬
‫بطاقات هولمارك سيارات اإلسعاف ذات العجالت‬
‫تحقيق التوازن بين التخزين منخفض التكلفة والتعامل مع المواد‬ ‫مستودع التخزين)‬
‫منخفضة التكلفة‬
‫انقل المواد إلى مناطق التخزين المحدودة حول الموقع‬ ‫المشروع (الوظيفة الثابتة)‬
‫إدارة تدفق المواد المتنوعة لكل منتج‬ ‫متجر العمل (موجه نحو العملية)‬
‫تحديد عائلة المنتج‪ ،‬وبناء الفرق‪ ،‬وتدريب أعضاء الفريق‬ ‫خلية العمل (عائالت المنتجات)‬

‫خط تجميع تلفزيون سوني‬ ‫متكرر ‪ /‬مستمر (موجه نحو المنتج) معادلة وقت المهمة في كل محطة عمل‬
‫تويوتا سيون‬
 ‫تم توضيح أمثلة لكل فئة من فئات التخطيطات هذه في الجدول ‪.9.1‬‬
‫ونظًرا ألن عدًد ا قلياًل فقط من هذه الفئات السبعة يمكن تصميمه رياضًيا‪ ،‬فإن تخطيط وتصميم المرافق المادية ال يزال يمثل فًنا‪ .‬ومع ذلك‪ ،‬فإننا نعلم أن التخطيط الجيد‬
‫يتطلب تحديد ما يلي‪:‬‬
‫• معدات مناولة المواد‪ :‬يجب على المديرين اتخاذ قرار بشأن المعدات التي سيتم استخدامها‪ ،‬بما في ذلك الناقالت‪ ،‬والرافعات‪ ،‬وأنظمة التخزين واالسترجاع اآللية‪،‬‬
‫والعربات األوتوماتيكية لتوصيل المواد وتخزينها‪.‬‬
‫• متطلبات السعة والمساحة‪ :‬فقط عندما تكون متطلبات الموظفين واآلالت والمعدات معروفة‪ ،‬يمكن للمديرين متابعة التخطيط وتوفير مساحة لكل مكون‪ .‬في حالة‬
‫العمل المكتبي‪ ،‬يجب على مديري العمليات إصدار أحكام بشأن متطلبات المساحة لكل موظف‪ .‬ويجب عليهم أيًض ا النظر في بدالت المتطلبات التي تتناول السالمة‬
‫والضوضاء والغبار واألبخرة ودرجة الحرارة والمساحة المحيطة بالمعدات واآلالت‪.‬‬
‫• البيئة والجماليات‪ :‬غالًبا ما تتطلب االهتمامات المتعلقة بالتخطيط اتخاذ قرارات بشأن النوافذ والمزارع وارتفاع األقسام لتسهيل تدفق الهواء وتقليل الضوضاء‬
‫وتوفير الخصوصية‪.‬‬
‫• تدفق المعلومات‪ :‬يعد التواصل أمًرا مهًم ا ألي منظمة ويجب تسهيله من خالل التخطيط‪ .‬قد تتطلب هذه المشكلة اتخاذ قرارات بشأن القرب‪ ،‬باإلضافة إلى قرارات‬
‫بشأن المساحات المفتوحة مقابل الفواصل نصف االرتفاع مقابل المكاتب الخاصة‪.‬‬
‫• تكلفة التنقل بين مناطق العمل المختلفة‪ :‬قد تكون هناك اعتبارات فريدة تتعلق بنقل المواد أو بأهمية وجود مناطق معينة بجانب بعضها البعض‪ .‬على سبيل المثال‪،‬‬
‫يعد نقل الفوالذ المنصهر أكثر صعوبة من نقل الفوالذ البارد‪.‬‬
‫‪Office layout‬‬ ‫تخطيط المكتب‬
‫تتطلب تخطيطات المكاتب تجميع العمال ومعداتهم ومساحاتهم لتوفير الراحة والسالمة وحركة المعلومات‪ .‬والفرق الرئيسي بين تخطيطات المكاتب هو األهمية التي‬
‫تولى لتدفق المعلومات‪ .‬تخطيطات المكاتب في حالة تغير مستمر حيث أن التغيرات التكنولوجية التي تجتاح المجتمع تغير طريقة عمل المكاتب‪.‬‬

‫تخطيط المكتب‬
‫تجميع العمال ومعداتهم والمساحات‪/‬المكاتب الخاصة بهم توفير الراحة‬
‫واألمان وحركة المعلومات‪.‬‬
‫‪Figure 9.1 Office Relationship Chart The Muther Grid for a software firm.‬‬
‫الشكل ‪ 9.1‬رسم العالقات في المكتب شبكة ماثر لشركة برمجيات‪.‬‬
‫التق ارب‬ ‫رمز‬
‫‪1‬‬
‫‪ΔΑ‬‬
‫‪γΎ‬‬‫‪Σϣ‬‬‫‪ϟ΍‬‬ ‫‪2‬‬ ‫الضر ورة الق صوى‬ ‫ق‬
‫‪Ύ‬‬
‫‪ϋ‬‬ ‫‪3‬‬ ‫مهم بش كل خ اص‬ ‫خا‬
‫‪ϖϳϭγΗ‬‬
‫‪ϟ΍‬‬ ‫‪ύ‬‬ ‫‪4‬‬
‫‪ϕ‬‬ ‫‪5‬‬ ‫مهم‬ ‫م‬
‫‪ύ‬‬
‫‪ΕΎ‬‬
‫‪ϳϠ‬‬
‫‪ϣ‬‬‫‪ϋ‬‬ ‫‪ϡ‬‬ ‫‪6‬‬ ‫عاد ي مواف ق‬ ‫عا‬
‫‪ϡ‬‬
‫‪Ύ‬‬
‫‪ϋ‬‬ ‫‪ϡ‬‬ ‫‪ϡ‬‬ ‫‪7‬‬ ‫غيره ام‬ ‫غ‬
‫‪Δϳέϳϭλ Η‬‬
‫‪ϟ΍‬‬
‫‪ϥϭϧϔ‬‬
‫‪ϟ΍‬‬ ‫‪ϡ‬‬ ‫‪ϡ‬‬ ‫‪ύ‬‬ ‫ليس مرغوبا‬ ‫ل‬
‫‪ϕ‬‬ ‫‪ϡ‬‬ ‫‪Ύ‬‬
‫‪ϋ‬‬
‫‪ΕΎ‬‬
‫‪ϣ‬‬‫‪ϭϠ‬‬
‫‪όϣ‬‬‫‪ϟ΍‬‬
‫‪Ύ‬‬‫‪ϳΟϭϟϭϧϛΗ‬‬ ‫‪ϕ‬‬ ‫‪Ύ‬‬
‫‪Χ‬‬
‫‪Ύ‬‬
‫‪ϋ‬‬
‫‪Ύ‬‬
‫‪Χ‬‬
‫‪ϲ ϋΎ‬‬
‫‪ϣ‬‬‫‪Η‬‬‫‪Οϻ΍‬‬
‫‪ϝ λ ΍ϭΗ‬‬
‫‪ϟ΍‬‬
‫‪ϝ ΋Ύ‬‬
‫‪γϭέΑ‬‬
‫‪ϋΕ Ύ‬‬
‫‪ϗϼόϟ΍‬‬ ‫‪ύ‬‬
‫‪Ύ‬‬
‫‪ϋ‬‬
‫‪2,28‬‬ ‫‪1,47‬‬
‫‪ΔϟΎ‬‬
‫‪λ ϟ΍‬‬
‫‪ΔϘ‬‬‫‪ρϧϣ1,95‬‬ ‫‪1,16‬‬ ‫‪1,77‬‬ ‫‪6,4‬‬
‫‪1,77‬‬ ‫‪2,25‬‬ ‫‪1,77‬‬ ‫‪1,35‬‬ ‫‪1,91‬‬ ‫‪7,2‬‬ ‫‪1,77‬‬ ‫‪1,35‬‬
‫‪0,1‬‬ ‫‪2,25‬‬ ‫‪0,1‬‬ ‫‪1,35‬‬ ‫‪1,77‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪2,86‬‬ ‫‪2,57‬‬ ‫‪2,252‬‬ ‫‪1,35‬‬
‫‪0,1‬‬ ‫‪2,4‬‬ ‫‪0,1‬‬ ‫‪1,43‬‬ ‫‪2,06‬‬ ‫‪6,3‬‬ ‫‪2,55‬‬ ‫‪2,57‬‬ ‫‪2,1‬‬ ‫‪1,75‬‬

‫على الرغم من أن حركة المعلومات أصبحت إلكترونية بشكل متزايد‪ ،‬إال أن تحليل تخطيطات المكاتب ال يزال يتطلب نهًجا قائًم ا على المهام‪ .‬ولذلك يقوم‬
‫المديرون بفحص أنماط االتصال اإللكترونية والتقليدية‪ ،‬واحتياجات الفصل‪ ،‬وغيرها من الظروف التي تؤثر على فعالية الموظف‪ .‬من األدوات المفيدة لمثل هذا‬
‫التحليل مخطط العالقة (يسمى أيًضا شبكة ماثر) الموضح في الشكل ‪ .9.1‬يشير هذا المخطط‪ ،‬الُم عد لشركة برمجيات‪ ،‬إلى أن العمليات يجب أن تكون بالقرب‬
‫من المحاسبة والتسويق‪ ،‬ولكن ليس من الضروري أن تكون بالقرب من موظفي الفنون الرسومية‪.‬‬
‫من ناحية أخرى‪ ،‬بعض االعتبارات التخطيطية عالمية (كثير منها ينطبق على المصانع وكذلك على المكاتب)‪ .‬يتعلق األمر بظروف العمل والعمل الجماعي‬
‫والسلطة والمكانة‪ .‬هل ينبغي أن تكون المكاتب خاصة أو مقصورات مفتوحة‪ ،‬بها خزائن ملفات منخفضة لتعزيز التواصل غير الرسمي أو خزائن عالية لتقليل‬
‫الضوضاء والمساهمة في الخصوصية؟‬
‫يمكن لمساحة العمل أن تلهم لقاءات غير رسمية ومثمرة إذا وازنت بين ثالثة جوانب مادية واجتماعية‪:‬‬
 ‫• القرب‪ :‬يجب أن تجمع المساحات الناس مًعا بشكل طبيعي‪.‬‬
‫• الخصوصية‪ :‬يجب أن يكون األشخاص قادرين على التحكم في الوصول إلى محادثاتهم‪.‬‬
‫• إذن‪ :‬يجب أن تشير الثقافة إلى تشجيع التفاعالت غير المتعلقة بالعمل‪.‬‬
‫كتعليق أخير على تخطيط المكتب‪ ،‬نالحظ اتجاهين رئيسيين‪ .‬أوًال‪ ،‬تسمح التكنولوجيا‪ ،‬مثل الهواتف الذكية والماسحات الضوئية واإلنترنت وأجهزة الكمبيوتر‬
‫المحمولة واألجهزة اللوحية‪ ،‬بزيادة مرونة التخطيط عن طريق نقل المعلومات إلكترونًيا والسماح للموظفين بمرونة كبيرة في الموقع‪ .‬ثانيًا‪ ،‬تخلق الشركات الحديثة‬
‫احتياجات ديناميكية للمساحة والخدمات‪.‬‬
‫فيما يلي مثاالن‪:‬‬
‫• وعندما وجدت شركة ديلويت آند توش أن ما بين ‪ %30‬إلى ‪ %40‬من المكاتب تكون فارغة في أي وقت‪ ،‬قامت الشركة بتطوير "برامج الفنادق" الخاصة بها‪ .‬فقد‬
‫االستشاريون مكاتبهم الدائمة؛ أي شخص يخطط للتواجد في المبنى (بدًال من الخروج مع العمالء) يحجز مكتًبا من خالل "الكونسيرج"‪ ،‬الذي يعلق اسم ذلك‬
‫االستشاري على الباب طوال اليوم ويخزن المساحة باإلمدادات المطلوبة‪.‬‬
‫• خفضت أنظمة سيسكو تكاليف اإليجار وخدمة مكان العمل بنسبة ‪ %37‬وحققت فوائد إنتاجية بقيمة ‪ 2.4‬مليار دوالر سنوًيا من خالل تقليل اللقطات المربعة‪ ،‬وإعادة‬
‫تشكيل المساحة‪ ،‬وإنشاء مكاتب متنقلة تحتوي على كل شيء على عجالت‪ ،‬وتصميم مجاالت االبتكار "االبتعاد عن كل شيء"‪.‬‬
‫‪Retail layout‬‬ ‫تخطيط التجزئة‬
‫تعتمد تخطيطات البيع بالتجزئة على فكرة أن المبيعات والربحية تختلف بشكل مباشر باختالف تعرض العميل للمنتجات‪ .‬وبالتالي‪ ،‬فإن معظم مديري عمليات البيع‬
‫بالتجزئة يحاولون تعريض العمالء ألكبر عدد ممكن من المنتجات‪ .‬تشير الدراسات إلى أن التعرض األكبر للمنتج يؤدي إلى مبيعات وعائد أعلى على االستثمار‬
‫( على األقل حتى تطغى الخيارات على العميل)‪ .‬يمكن لمدير العمليات تغيير العرض من خالل ترتيب المتجر وتخصيص المساحة لمختلف المنتجات ضمن هذا‬
‫الترتيب‪.‬‬
‫تخطيط التجزئة‬
‫نهج يعالج التدفق ويخصص‬
‫المساحة ويستجيب لسلوك‬
‫العمالء‪.‬‬
 ‫فيما يلي خمسة إصدارات من تخطيط المكتب‪.‬‬

‫‪Everett Collection/Shutterstock‬‬
‫كوليكشن ايفرت ‪ /‬شاترستوك‬
‫لقد فكر المديرون والمهندسون المعماريون في كيفية تصميم‬
‫مكتب لتشجيع اإلنتاجية ألكثر من ‪ 100‬عام‪ .‬في أوائل القرن‬
‫العشرين‪ ،‬كانت المكاتب الكبيرة تشبه المصانع‪ ،‬حيث يجلس‬
‫الموظفون الكتابيون في صفوف طويلة‪ ،‬ويقومون في كثير‬
‫من األحيان بمهام متكررة‪.‬‬

‫بإذن من شركة هيرمان ميلر‬

‫‪Courtesy of Herman Miller, Inc.‬‬
‫بدًء ا من الستينيات‪ ،‬تغيرت التخطيطات لتعزيز العمل الجماعي حيث يجلس‬
‫المديرون وموظفو الدعم مًعا‪ ،‬وتم توجيه المجموعات نحو مهام محددة‪.‬‬
 ‫‪Chad McDermott/Fotolia‬‬
‫شاد ماكديرموت ‪ /‬فوتوليا‬
‫مع أجهزة الكمبيوتر‪ ،‬أصبح المزيد من العمل الفردي ممكًنا وأصبح عصر‬
‫"مزرعة المكعبات" موجوًد ا في كل مكان خالل الثمانينيات والتسعينيات‪.‬‬
‫يوفر المكتب المليء بالمقصورات ذات الجدران العالية بيئة مفتوحة‬
‫ومساحة مكتبية شخصية‪.‬‬

‫وبحلول مطلع القرن العشرين‪ ،‬قامت شركات التكنولوجيا‪ ،‬التي كانت تبحث‬

‫‪Monkey Business/Fotolia‬‬
‫مونكي بزنس‪/‬فوتوليا‬
‫عن االبتكار واإلبداع لتوظيف وإلهام خريجي الجامعات‪ ،‬بإنشاء مكتب‬
‫"المرح"‪ .‬أصبحت المساحات المكتبية المشرقة وغير الرسمية والمفتوحة مع‬
‫وسائل الراحة مثل كراسي القماش وطاوالت كرة القدم والمقاهي هي‬
‫الموضة‪.‬‬
 ‫أمروث‪ /‬اجنسيا فوتوغرافيكزنا كارو‪/‬أالمي ستوك فوتو‬
‫‪Amruth/Agencja Fotograficzna Caro/Alamy Stock Photo‬‬
‫الكلمات الطنانة اليوم هي الصدفة والتعاون‪ ،‬حيث تقوم الشركات‬
‫بتصميم مساحات مكتبية لهندسة اللقاءات بين الموظفين‪ .‬صمم‬
‫ستيف جوبز مقره الرئيسي في بيكسار مع الكافتيريا والحمامات‬
‫في ردهة مركزية بعيًد ا عن مناطق العمل لتشجيع االختالط‬
‫والتعاون‪ .‬يحقق سكايب أهداًفا مماثلة من خالل الصاالت‬
‫المفتوحة‬

‫‪Sources: Wall Street Journal (April 28, 2014); USA Today (February. 28, 2013); and Harvard Business Review‬‬
‫‪(October. 2014).‬‬

‫المصادر‪ :‬وول ستريت جورنال (‪ 28‬أبريل ‪)2014‬؛ يو إس إيه توداي (‪ 28‬فبراير ‪)2013‬؛ و هارفارد بيزنس ريفيو (أكتوبر ‪.)2014‬‬
‫‪Figure 9.2 Store Layout with Dairy and Bakery, High-Draw Items, in Different Areas of the Store‬‬
‫الشكل ‪ 9.2‬تخطيط المتجر مع منتجات األلبان والمخبوزات‪ ،‬والعناصر عالية الطلب‪ ،‬في مناطق مختلفة من المتجر‬

‫اللحوم واألسماك‬
‫جبنه‬
‫ألبان‬

‫مأكوالت نبيذ‬ ‫الطعام‬

‫جدار القيم‬

‫بحرية بيرة‬ ‫العرقي‬

‫مخبز‬

‫تج‬
‫ين‬
‫نقاط التفتيش‬
‫الطعام‬
‫مختبر‬ ‫السريع‬
‫الصور‬

‫فيديو‬
 ‫نصيحة للطالب‬ ‫خمس أفكار مفيدة لتحديد الترتيب العام للعديد من المتاجر‪:‬‬
‫الهدف في تخطيط البيع‬ ‫‪ .1‬حدد موقع العناصر ذات الرسم العالي حول محيط المتجر‪ .‬وبالتالي‪ ،‬فإننا نميل إلى العثور على منتجات األلبان على أحد جوانب السوبر‬
‫بالتجزئة هو زيادة الربح‬ ‫ماركت والخبز ومنتجات المخابز على الجانب اآلخر‪ .‬يظهر مثال على هذا التكتيك في الشكل ‪.9.2‬‬
‫لكل قدم مربع من مساحة‬
‫‪ .2‬استخدم مواقع بارزة للعناصر ذات الدافع العالي والهامش المرتفع‪ .‬تضع شركة ‪ Best Buy‬سلًعا رقمية سريعة النمو وذات هامش ربح‬
‫المتجر‬ ‫مرتفع‪ ،‬مثل الكاميرات والطابعات‪ ،‬في مقدمة متاجرها ووسطها‪.‬‬
‫‪ .3‬قم بتوزيع ما يعرف في التجارة باسم "عناصر الطاقة" ‪ -‬العناصر التي قد تهيمن على رحلة الشراء ‪ -‬على جانبي الممر‪ ،‬وقم بتوزيعها‬
‫لزيادة عرض العناصر األخرى‪.‬‬
‫هت ‪ 9.2‬تحديد‬
‫‪ .4‬استخدم مواقع نهاية الممر ومواقع الخروج للعناصر ذات الهامش المرتفع والعناصر الدافعة نظًر ا لمعدالت التعرض العالية جًد ا‪ .‬تعد مواقع‬
‫أهداف تخطيط‬
‫عدادات الخروج ذات قيمة كبيرة لدرجة أنه يتم بيع المساحة أحياًنا بالبوصة‪.‬‬
‫البيع بالتجزئة‬
‫‪ .5‬قم بنقل مهمة المتجر من خالل االختيار الدقيق لمنصب قسم البداية‪ .‬على سبيل المثال‪ ،‬إذا كانت األطعمة الجاهزة جزًء ا من مهمة السوبر‬
‫ماركت‪ ،‬فضع المخبز واألطعمة الجاهزة في المقدمة لجذب العمالء الذين يهتمون بالراحة‪ .‬إن سعي ‪ Walmart‬لزيادة مبيعات المالبس‬
‫يعني أن هذه األقسام تكون على نطاق واسع عند دخولها محل‬
‫بمجرد تحديد التصميم العام لمتجر البيع بالتجزئة‪ ،‬يجب ترتيب المنتجات للبيع‪ .‬هناك اعتبارات كثيرة تدخل في هذا الترتيب‪ .‬ومع ذلك‪ ،‬فإن‬
‫رسوم الشق‬ ‫الهدف الرئيسي لتخطيط البيع بالتجزئة هو تحقيق أقصى قدر من الربحية لكل قدم مربع من المساحة األرضية (أو‪ ،‬في بعض المتاجر‪ ،‬على القدم‬
‫الطولية من مساحة الرف)‪ .‬قد تؤدي العناصر الكبيرة أو باهظة الثمن إلى مبيعات أكبر بالدوالر‪ ،‬ولكن الربح لكل قدم مربع قد يكون أقل‪ .‬تستخدم‬
‫الرسوم التي يدفعها‬
‫العديد من الشركات برامج الكمبيوتر لمساعدة المديرين في تقييم ربحية خطط الترويج المختلفة لمئات الفئات ‪ُ -‬تعرف هذه التقنية باسم إدارة‬
‫المصنعون للحصول‬ ‫الفئات‪.‬‬
‫على مساحة على الرف‬
‫لمنتجاتهم‪.‬‬ ‫هناك مشكلة إضافية ومثيرة للجدل إلى حد ما في تخطيط البيع بالتجزئة تسمى تحديد فترات زمنية محددة‪ .‬رسوم الشق هي الرسوم التي يدفعها‬
‫المصنعون لوضع سلعهم على الرف في متجر بيع بالتجزئة أو سلسلة سوبر ماركت‪ .‬نتيجة للطوفان الهائل من المنتجات الجديدة‪ ،‬يمكن لتجار‬
‫التجزئة اآلن أن يطلبوا ما يصل إلى ‪ 50‬ألف دوالر لوضع عنصر ما في سلسلتهم‪ .‬وقد زودت اقتصاديات السوق وعمليات الدمج‪ ،‬فضًال عن‬
‫تحسين إدارة سلسلة التوريد وأنظمة مراقبة المخزون‪ ،‬تجار التجزئة بهذه النفوذ‪ .‬تشكك العديد من الشركات الصغيرة في أخالقيات فرض رسوم‪،‬‬
‫مدعية أن الرسوم تخنق المنتجات الجديدة‪ ،‬وتحد من قدرتها على التوسع‪ ،‬وتكلف المستهلكين أمواًال‪ .‬يعد ‪ Walmart‬واحًد ا من كبار تجار‬
‫التجزئة القالئل الذين ال يطالبون برسوم تحديد فترات زمنية محددة‪ ،‬مما يزيل حاجز الدخول‪( .‬انظر المعضلة األخالقية في نهاية هذا الفصل)‪.‬‬
 ‫‪Servicescape‬‬ ‫البيئة الخدمية‬
‫بيئة مادية للخدمة‬
‫على الرغم من أن الهدف الرئيسي لتخطيط البيع بالتجزئة هو تحقيق أقصى قدر من الربح من خالل عرض المنتج‪ ،‬إال أن هناك جوانب أخرى من‬
‫البيئة المادية‬
‫الخدمة يأخذها المديرون في االعتبار‪ .‬يصف مصطلح بيئة مادية للخدمة المحيط المادي الذي يتم فيه تقديم الخدمة وكيف يكون للمحيط تأثير إنساني‬
‫المحيطة التي تتم‬ ‫على العمالء والموظفين‪ .‬لتوفير تخطيط جيد للخدمة‪ ،‬تأخذ الشركة في االعتبار ثالثة عناصر‪:‬‬
‫فيها الخدمة‪،‬‬
‫وكيفية تأثيرها‬ ‫‪ .1‬الظروف المحيطة‪ ،‬وهي خصائص الخلفية مثل اإلضاءة والصوت والرائحة ودرجة الحرارة‪ .‬كل هذا يؤثر على العمال والعمالء ويمكن أن‬
‫على العمالء‬ ‫يؤثر على مقدار اإلنفاق ومدة بقاء الشخص في المبنى‪.‬‬
‫والموظفين‬ ‫‪ .2‬التخطيط المكاني والوظائف‪ ،‬والتي تتضمن تخطيط مسار دوران العميل‪ ،‬وخصائص الممر (مثل العرض‪ ،‬واالتجاه‪ ،‬والزاوية‪ ،‬وتباعد‬
‫الرف)‪ ،‬وتجميع المنتجات‪.‬‬
‫‪ .3‬العالمات والرموز والمصنوعات اليدوية‪ ،‬وهي خصائص تصميم المباني التي تحمل أهمية اجتماعية (مثل المناطق المغطاة بالسجاد في متجر‬
‫متعدد األقسام والتي تشجع المتسوقين على التباطؤ والتصفح)‬
‫أمثلة على كل عنصر من هذه العناصر الثالثة لـ بيئة مادية للخدمة هي‪:‬‬
‫• الظروف المحيطة‪ :‬مطاعم راقية مزودة بمفارش مائدة من الكتان وأجواء مضاءة بالشموع؛ تتخلل رائحة مخبز السيدة فيلدز كوكي مركز‬
‫التسوق؛ كراسي جلدية في ستاربكس‪.‬‬
‫تخطيط المستودع‬
‫• التخطيط‪/‬الوظيفة‪ :‬ممرات كروجر الطويلة واألرفف العالية؛ الممر المركزي الواسع لشركة ‪.Best Buy‬‬
‫تصميم يحاول‬
‫تقليل التكلفة‬ ‫• العالمات والرموز والمصنوعات اليدوية‪ُ :‬م رحب وول مارت عند الباب؛ جدار القيثارات في مقهى هارد روك‪ .‬يبدو مدخل ديزني الند وكأنه‬
‫اإلجمالية عن‬ ‫جنة مسقط رأسه‪.‬‬
‫طريق معالجة‬
‫المفاضالت بين‬
‫‪Warehouse and Storage Layouts‬‬
‫‪sp‬‬ ‫• تخطيطات المستودعات والتخزين‬
‫هت ‪ 9.3‬مناقشة إدارة‬ ‫الهدف من تخطيط المستودع هو إيجاد المفاضلة المثلى بين تكلفة المناولة والتكاليف المرتبطة بمساحة المستودع‪ .‬وبالتالي‪ ،‬فإن مهمة اإلدارة هي‬
‫المستودعات الحديثة‬ ‫تحقيق أقصى استفادة من إجمالي "المكعب" للمستودع ‪ -‬أي االستفادة من حجمه الكامل مع الحفاظ على انخفاض تكاليف مناولة المواد‪ .‬نحن نحدد‬
‫ومصطلحاتها مثل‬ ‫تكاليف مناولة المواد على أنها جميع التكاليف المتعلقة بالمعاملة‪ .‬يتكون هذا من النقل الوارد والتخزين والنقل الصادر للمواد المراد تخزينها‪.‬‬
‫نظام التخزين‬ ‫وتشمل هذه التكاليف المعدات واألشخاص والمواد واإلشراف والتأمين واالستهالك‪ .‬وبطبيعة الحال‪ ،‬تعمل تخطيطات المستودعات الفعالة أيًضا‬
‫واالسترجاع التلقائي‬ ‫على تقليل الضرر وتلف المواد داخل المستودع‪.‬‬
‫والتوزيع المتبادل‬
‫والتخزين العشوائي‬

‫‪Michael Weber/imageBROKER/Alamy Stock Photo‬‬

‫مايكل ويبر ‪ /‬ايماج بروكر‪ /‬آلمي ستوك فوتو‬
‫أحد العناصر الحاسمة التي تساهم في تحقيق النتيجة النهائية في‬
‫مقهى هارد روك هو تصميم مساحة متجر البيع بالتجزئة لكل‬
‫مقهى‪ .‬تم تصميم مساحة البيع بالتجزئة‪ ،‬التي تتراوح مساحتها‬
‫من ‪ 600‬إلى ‪ 1300‬قدم مربع‪ ،‬جنًبا إلى جنب مع منطقة المطعم‬
‫لخلق أقصى قدر من التدفق المروري قبل وبعد تناول الطعام‪ .‬إن‬
‫المكافآت التي تحصل عليها مقاهي مثل هذا في لندن ضخمة‪ .‬ما‬
‫يقرب من نصف المبيعات السنوية للمقاهي تأتي من هذه‬
‫المحالت التجارية الصغيرة‪ ،‬والتي لديها مبيعات التجزئة عالية‬
‫جًد ا لكل قدم مربع‪.‬‬

‫هارد‬ ‫هارد روك‬

‫هارد روك كوتور‬
 ‫إدارة العمليات في العمل مستودعات أمازون مليئة بالروبوتات‬
‫مستودع أمازون هو فوضى من النشاط‪ .‬يقوم العمال في مستودع واسع بوضع العناصر بعناية في صناديق‬
‫صفراء وسوداء بينما ترتفع ذراعات هيدروليكية طويلة بصناديق ثقيلة نحو السقف‪ .‬ومئات الروبوتات‬
‫البرتقالية القصيرة تنزلق على األرض كأقراص الهوكي العمالقة‪ ،‬مكدسة ببرج من المنتجات االستهالكية‪.‬‬
‫هذه هي روبوتات كيفا‪ ،‬كانت في وقت ما عجائب في كل مكان‪ .‬عندما قامت أمازون بسحب محفظتها‬
‫ودفعت ‪ 775‬مليون دوالر لشراء كيفا في عام ‪ ،2012‬أعطت بشكل فعال للشركة قيادة كاملة لصناعة‬
‫بأكملها‪ .‬وقررت استخدام الروبوتات لصالح أمازون فقط‪ ،‬مع نهاية بيع منتجات كيفا للمنافسين الذين‬
‫اعتمدوا عليها‪ .‬أحدثت هذه االستحواذ سباًقا محموًم ا بين صانعي الروبوتات وموزعي التجزئة مثل‬
‫وولمارت وتارجت الذين تسابقوا لمواكبة عمالق التجارة اإللكترونية‪.‬‬
‫لعقود طويلة‪ ،‬كان مشغلو المستودعات مركزين على مهمة تحميل المنصات وشحنها إلى التجار‪ ،‬الذين‬
‫كانوا يقسمون الشحنات ويوجهونها إلى مواقع التجزئة‪ .‬من ناحية أخرى‪ ،‬يتطلب تنفيذ الطلبات عبر‬
‫أنظمة كيفا‬ ‫اإلنترنت من الشحنة تعبئة صناديق بمجموعة متنوعة من العناصر الفردية وتوجيهها إلى منازل العمالء‪.‬‬
‫نواه بيرجر ‪ /‬رويترز‬ ‫هذا التحول أدى إلى ظهور الروبوتات التعاونية‪ ،‬حيث يعمل العامل في المستودع بجانب الجهاز الذي يعمل‬
‫تلقائًيا‪.‬‬
‫‪Noah Berger/Reuters‬‬
‫لقد استغرق األمر عدة سنوات‪ ،‬ولكن الشركات الراغبة في التنافس جاهزة للتحدي مع كيفا وتزويد‬
‫مستودعات العالم بتقنيات الروبوت الجديدة‪ .‬في الوقت نفسه‪ ،‬تمتلك أمازون أكثر من ‪ 100,000‬روبوت كيفا‬
‫في مستودعاتها في جميع أنحاء العالم (وتضيف ‪ 15,000‬روبوت سنوًيا)‪ ،‬مما قلل من نفقات التشغيل بنسبة‬
‫تقريبية ‪ .%20‬يوفر إضافتها إلى مستودع واحد جديد توفيًرا بقيمة ‪ 22‬مليون دوالر في نفقات الوفاء بالطلب‪.‬‬
‫سيوفر جلب الروبوتات إلى الـ ‪ 100‬مركز توزيع أو نحوه الذين لم ينفذوها حتى اآلن ‪ 2.5‬مليار دوالر‬
‫إضافية ألمازون‪.‬‬

‫مصادر‪ :‬إندستري ويك (‪ 29‬يونيو ‪ )2016‬؛ بزنس إنسايدر (‪ 3‬يناير ‪ )2017‬؛ وذا نيويورك تايمز (‪10‬‬
‫سبتمبر ‪.)2017‬‬
‫الوارد‬ ‫تحسب اإلدارة لتقليل مجموع الموارد المستخدمة في البحث عن المواد ونقلها باإلضافة إلى تدهور وتلف المواد نفسها‪ .‬يتأثر نصيحة الطالب‪:‬‬
‫في تخطيط المستودع‪ ،‬نريد تحقيق‬ ‫التخطيط األمثل بتنوع العناصر المخزنة وعدد العناصر "المستلمة" بشكل مباشر‪ .‬يكون المستودع الذي يخزن عدًد ا قليًال‬
‫من العناصر المميزة أكثر كثافة من مستودع يخزن مجموعة من العناصر‪ .‬يكون إدارة المستودعات الحديثة‪ ،‬في كثير من أقصى استفادة من المبنى بأكمله ‪-‬‬
‫الحاالت‪ ،‬إجراًء ا آلًيا باستخدام أنظمة التخزين واسترجاع البيانات المؤتمتة‪.‬‬
‫من األرض إلى السقف‪.‬‬
‫سلسلة متاجر البقالة‪ ،‬التي تمتلك ‪ 350‬سوبرماركت في نيو إنجالند‪ ،‬أكملت مؤخًر ا أكبر نظام في العالم‪ .‬يعتمد المركز‬
‫التوزيعي الذي يبلغ مساحته ‪ 1.3‬مليون قدم مربع في فريتاون‪ ،‬ماساتشوستس‪ ،‬على ‪ 77‬جهاًز ا آلًيا لتخزين واسترجاع‬
‫البضائع‪ .‬تلك الـ ‪ 77‬آلة تصل إلى ‪ 11,500‬فتحة اختيار على ‪ 90‬ممًرا ‪ -‬مجموع ‪ 64,000‬منصة للطعام‪ .‬صندوق "عمليات‬
‫اإلدارة في العمل" ‪ " ،‬مستودعات أمازون مليئة بالروبوتات"‪ ،‬يظهر طريقة أخرى يمكن أن تساعد فيها التكنولوجيا على‬
‫تقليل تكاليف المستودع‪.‬‬
‫عنصر هام في تخطيط المستودع هو العالقة بين منطقة االستالم‪/‬تفريغ ومنطقة الشحن‪/‬تحميل‪ .‬يعتمد تصميم المرفق على‬
‫نوع اإلمدادات التي يتم تفريغها‪ ،‬ومن أين يتم تفريغها (شاحنات‪ ،‬عربات السكك الحديدية‪ ،‬وغيرها)‪ ،‬وأين يتم التفريغ‪ .‬في‬
‫بعض الشركات‪ ،‬تكون منشآت االستالم والشحن‪ ،‬أو المرسومة بـ "الحواجز"‪ ،‬حتى في نفس المنطقة؛ وفي بعض األحيان‬
‫تكون حواجز االستالم في الصباح وحواجز الشحن في المساء‪.‬‬

‫توزيع البضائع‬
‫بدون تأخير‬ ‫‪Cross-Docking‬‬
‫بدون تخزين‬ ‫التصعيد المتقاطع يعني تجنب وضع المواد أو اإلمدادات في التخزين عن طريق معالجتها بمجرد استالمها‪ .‬في مرفق‬
‫نظام ُم عّم م لتبادل‬ ‫التصنيع‪ ،‬يتم استالم المنتج مباشرًة من خط اإلنتاج‪ .‬في مركز التوزيع‪ ،‬تصل الشحنات الموسومة والمفرزة مسبًقا إلى‬
‫المعلومات وحركة‬ ‫الصادر‬ ‫مرفق الشحن إلعادة توجيهها فوًر ا‪ ،‬وبالتالي تجنب استالمها رسمًيا‪ ،‬وتخزينها‪ ،‬وأنشطة اختيار الطلبات‪ .‬نظًرا ألن هذه‬
‫المنتجات‬ ‫األنشطة ال تضيف قيمة للمنتج‪ ،‬فإن القضاء عليها يعني توفير تكلفة بنسبة ‪ .%100‬تستخدم وولمارت‪ ،‬الذي كان من بين‬
‫الشحن المتقاطع‬ ‫أوائل المدافعين عن التصعيد المتقاطع‪ ،‬هذه التقنية كجزء رئيسي من استراتيجيتها المستمرة لتحقيق تكاليف منخفضة‪ .‬من‬
‫تجنب وضع المواد أو اإلمدادات‬ ‫خالل التصعيد المتقاطع‪ ،‬تقلل وولمارت من تكاليف التوزيع وتسرع إعادة التعبئة في المتاجر‪ ،‬مما يحسن خدمة العمالء‪.‬‬
‫في التخزين عن طريق معالجتها‬ ‫على الرغم من أن التصعيد المتقاطع يقلل من التعامل مع المنتج‪ ،‬وتكاليف المخزون‪ ،‬وتكاليف المرفق‪ ،‬إال أنه يتطلب كل‬
‫من (‪ )1‬جدولة دقيقة و (‪ )2‬تحديد دقيق للمنتجات الواردة‪.‬‬
 ‫التخزين العشوائي‬ ‫التخزين العشوائي ‪Random Stocking‬‬
‫ُيستخدم في مجال التخزين لتحديد موقع البضائع في أي‬ ‫تسمح أنظمة التحديد التلقائي‪ ،‬عادًة في شكل رموز البار‪ ،‬بتحديد العناصر بدقة وبسرعة‪ .‬عندما يتم دمج‬
‫مكان يكون هناك موقع متاح‬ ‫أنظمة التحديد التلقائي مع أنظمة معلومات اإلدارة الفّعالة‪ ،‬يعلم مديرو العمليات الكمية والموقع لكل وحدة‪.‬‬
‫يمكن استخدام هذه المعلومات مع المشغلين البشريين أو مع أنظمة التخزين واالسترجاع التلقائية لتحميل‬
‫الوحدات في أي مكان في المستودع بشكل عشوائي‪ .‬الكميات والمواقع الدقيقة للمخزون تعني االستفادة‬
‫المحتملة من المرفق بأكمله ألنه ال يحتاج إلى الحجز لوحدات تخزين معينة أو عائالت قطع معينة‪.‬‬
‫تتضمن أنظمة التخزين العشوائي المحوسبة غالًبا المهام التالية‪:‬‬
‫‪ .1‬الحفاظ على قائمة المواقع "مفتوحة"‬
‫‪ .2‬الحفاظ على سجالت دقيقة للمخزون الحالي ومواقعه‬
‫‪ .3‬ترتيب العناصر لتقليل الوقت المطلوب للتنقل الستالم الطلبات‬
‫‪ .4‬دمج الطلبات لتقليل وقت االستالم‬
‫‪ .5‬تخصيص بعض العناصر أو فئات العناصر‪ ،‬مثل العناصر ذات االستخدام الكبير‪ ،‬لمناطق مستودع‬
‫معينة بحيث يتم تقليل المسافة اإلجمالية المسافرة داخل المستودع‬
‫تستطيع أنظمة التخزين العشوائي زيادة استفادة المرفق وتقليل تكلفة العمل‪ ،‬ولكنها تتطلب سجالت دقيقة‪.‬‬
‫أندرو‬
‫هذرينجتون‬ ‫تخصيص ‪Customizing‬‬
‫‪/‬ريدوكس‬ ‫على الرغم من توقعنا أن يقوم المستودع بتخزين أقل كمية ممكنة من المنتج واالحتفاظ بها لفترة قصيرة‪،‬‬
‫في مركز توزيع إيكيا في ألمهولت‪ ،‬السويد‪ ،‬يتم تكديس‬ ‫إال أننا اآلن نطلب من المستودعات تخصيص المنتجات‪ .‬يمكن أن تكون المستودعات أماكن يتم فيها‬
‫إضافة القيمة من خالل التخصيص‪ .‬تخصيص المستودع هو وسيلة مفيدة بشكل خاص لتحقيق الميزة‬
‫البالتات واسترجاعها من خالل عملية أوتوماتية تامة‪.‬‬
‫التنافسية في األسواق التي تتميز بتوفر منتجات بتكوينات متعددة‪ .‬على سبيل المثال‪ ،‬يمكن أن يكون‬
‫المستودع مكاًنا يتم فيه تجميع مكونات الحاسوب‪ ،‬وتحميل البرمجيات‪ ،‬وإجراء اإلصالحات‪ .‬قد تقدم‬
‫المستودعات أيًضا تخصيًص ا في وسم وتعبئة السلع للتجار بحيث تصل العناصر جاهزة للعرض‪.‬‬
 ‫زيادًة في هذا النوع من العمل يتم بالقرب من المطارات الكبيرة‪ ،‬في منشآت مثل مركز فيديكس تخصيص‬
‫استخدام المستودعات إلضافة قيمة للمنتج من خالل‬ ‫في ممفيس‪ .‬إضافة القيمة في المستودعات المجاورة للمطارات الرئيسية تسهل أيًض ا التسليم‬
‫خالل الليل‪ .‬على سبيل المثال‪ ،‬إذا فشل حاسوبك‪ ،‬يمكن إرسال البديل لك من مثل هذا المستودع تعديل المكونات‪ ،‬اإلصالح‪ ،‬ووضع العالمات والتعبئة‬
‫والتغليف‪.‬‬ ‫ليتم تسليمه في الصباح التالي‪ .‬عندما يصل جهازك القديم إلى المستودع مرة أخرى‪ ،‬يتم‬
‫إصالحه وإرساله إلى شخص آخر‪ .‬تساهم هذه األنشطة ذات القيمة المضافة في "المستودعات تخطيط الوضع الثابت‬
‫نظام يتناول متطلبات تخطيط المشاريع الثابتة‪.‬‬ ‫شبه المستودعة" في استراتيجيات التمييز‪ ،‬والتكلفة المنخفضة‪ ،‬واالستجابة السريعة‪.‬‬
‫تخطيط المواقع الثابتة‬
‫‪Fixed-Position Layout‬‬
‫في تخطيط الوضع الثابت‪ ،‬يظل المشروع في مكان واحد‪ ،‬ويأتي العمال والمعدات إلى تلك المنطقة‬
‫الواحدة للعمل‪ .‬أمثلة على هذا النوع من المشاريع هي سفينة‪ ،‬وطريق سريع‪ ،‬وجسر‪ ،‬ومنزل‪ ،‬وطاولة‬
‫عمليات في غرفة عمليات مستشفى‪.‬‬
‫تعقد تقنيات التعامل مع تخطيط الوضع الثابت بثالثة عوامل‪ .‬أوًال‪ ،‬هناك مساحة محدودة في جميع المواقع‬
‫تقريًبا‪ .‬ثانيًا‪ ،‬في مراحل مختلفة من المشروع‪ ،‬يتطلب األمر مواد مختلفة‪ .‬لذلك‪ ،‬تصبح عناصر مختلفة‬
‫حيوية مع تقدم المشروع‪ .‬ثالًثا‪ ،‬حجم المواد المطلوبة هو دينامي‪ .‬على سبيل المثال‪ ،‬تتغير معدل استخدام‬
‫لوحات الصلب لهيكل سفينة مع تقدم المشروع‪.‬‬
‫هنا ثالث نسخ لتخطيط الوضع الثابت‪:‬‬
 ‫في حالة استخدام تخطيط الوضع الثابت التقليدي لبناء منزل‪،‬‬
‫سيتم إنشاءه في الموقع بحيث يتم جلب المعدات والمواد‬
‫كريغ روتل‪ /‬آسوشيتد‬ ‫والعمال إلى الموقع‪ .‬ثم سيتم تخصيص فترات زمنية مختلفة‬
‫برس إماجز‬ ‫خالل "اجتماع الحرف" لتنفيذ األعمال‪ .‬ومع ذلك‪ ،‬يمكن بناء‬
‫المنزل الموضح هنا بتكلفة أقل بكثير‪ .‬يتم بناء المنزل في‬
‫وحدتين قابلتين للتحرك في مصنع‪ .‬تجعل السقاالت والرافعات‬
‫العمل أسهل وأسرع وأرخص‪ ،‬وتساعد بيئة العمل الداخلية‬
‫على زيادة إنتاجية العمال‪.‬‬

‫ديك بلوم‪/‬صحيفة‬
‫مثال خدمي على تخطيط الوضع الثابت هو غرفة‬ ‫سيراكيوز‪/‬شركة الصور‬
‫العمليات؛ حيث يظل المريض ثابًتا على الطاولة‪،‬‬
‫ويتم جلب الطاقم الطبي والمعدات إلى الموقع‪.‬‬
‫بي إي دبليو‬

‫في بناء السفن‪ ،‬هناك مساحة محدودة بجوار تخطيط الوضع‬

‫الثابت‪ .‬تطلق الحوض السفينة على هذه المناطق المخصصة‬
‫للتحميل اسم "األلواح"‪ ،‬وُتخصص لكل مقاول فترات زمنية‬
‫مختلفة‪.‬‬
‫البحرية األمريكية‪/‬‬
‫أرشيف هولتون ‪ /‬صور‬
‫غيتي‬
 ‫الهدف التعليمي ‪ :9.4‬التعرف عندما يكون تخطيط‬ ‫نظًر ا ألن مشكالت تخطيط الوضع الثابت صعبة للغاية في حلها بشكل جيد في الموقع‪ ،‬فإن‬
‫استراتيجية بديلة هي إكمال الجزء األكبر من المشروع في أماكن بعيدة عن الموقع‪ .‬يتم استخدام الوضع الثابت مناسًبا‬
‫هذا النهج في صناعة بناء السفن عندما يتم تجميع وحدات قياسية‪ ،‬على سبيل المثال‪ ،‬حوامل‬
‫حمل األنابيب‪ ،‬على خط التجميع القريب (منشأة موجهة نحو المنتج)‪ .‬في محاولة لزيادة كفاءة‬
‫بناء السفن‪ ،‬اتجهت شركة نحو إنتاج موجه نحو المنتج عندما تكون أجزاء السفينة (وحدات)‬
‫متشابهة أو عندما تكون لديها عقد لبناء نفس القسم في عدة سفن متشابهة‪ .‬أيًض ا‪ ،‬كما يظهر في‬
‫الصورة األولى على هذه الصفحة‪ ،‬يتحول العديد من بناة المنازل من استراتيجية تخطيط‬
‫الوضع الثابت إلى واحدة أكثر توجًها نحو المنتج‪ .‬حوالي ثلث المنازل الجديدة في الواليات‬
‫المتحدة يتم بناؤها بهذه الطريقة‪ .‬باإلضافة إلى ذلك‪ ،‬العديد من المنازل التي يتم بناؤها في‬
‫الموقع ( ثابتة الموقع) لديها معظم المكونات مثل األبواب والنوافذ والتجهيزات والهياكل‬
‫والدرج ولوحات الجدران ُتصنع كوحدات في عمليات أكثر كفاءة خارج الموقع‪.‬‬
‫تخطيط موجه للعمليات ‪Process-Oriented Layout‬‬
‫يمكن لتخطيط موجه للعمليات التعامل بشكل متزامن مع مجموعة واسعة من المنتجات أو الخدمات‪ .‬وهذه تخطيط موجه للعمليات‬
‫هي الطريقة التقليدية لدعم استراتيجية تمييز المنتج‪ .‬إنه فعال بشكل أكبر عند صنع منتجات ذات متطلبات تخطيط يتعامل مع إنتاج منخفض الحجم وعالي التنوع‪،‬‬
‫مختلفة أو عند التعامل مع عمالء أو مرضى أو عمالء لديهم احتياجات متنوعة‪ .‬التخطيط الموجه للعمليات حيث يتم تجميع أجهزة ومعدات مماثلة مًعا‪.‬‬
‫هو عادة استراتيجية اإلنتاج ذات الحجم المنخفض والتنوع العالي المناقشة في الفصل ‪ .7‬في هذا البيئة‬
‫حيث تعتمد على الوظائف‪ ،‬يخضع كل منتج أو مجموعة صغيرة من المنتجات لتسلسل مختلف من‬
‫العمليات‪ .‬يتم إنتاج منتج أو طلب صغير بواسطة نقلها من قسم إلى آخر في التسلسل المطلوب لتلك المنتج‪.‬‬
‫مثال جيد على تخطيط المنشأة الموجهة للعمليات هو المستشفى أو العيادة‪ُ .‬يوضح الشكل ‪ 9.3‬عملية مرور‬
‫مريضين‪ ،‬أ وب‪ ،‬في عيادة الطوارئ في شيكاغو‪ .‬تتطلب تدفق المرضى‪ ،‬كل واحد منهم بحاجة إلى‬
‫احتياجاته الخاصة‪ ،‬توجيههم من خالل عمليات القبول‪ ،‬والمختبرات‪ ،‬وغرف العمليات‪ ،‬والتصوير الطبي‪،‬‬
‫والصيدليات‪ ،‬وأسرة التمريض‪ ،‬وما إلى ذلك‪ .‬تنظم المعدات والمهارات واإلشراف حول هذه العمليات‪.‬‬
 ‫الشكل ‪9.3‬‬ ‫‪ΔΣ΍‬‬
‫‪έΟϟ΍‬‬ ‫‪ϟϏ‬‬
‫‪ί έϔ‬‬‫‪Δϓ‬‬‫‪έ ϏΉέ΍ϭρϟ΍‬‬
‫‪Δϓ‬‬‫‪έϏ Ήέ‬‬ ‫‪Ϗ‬‬
‫‪ϭρϟ΍‬‬
‫‪Δϓ‬‬‫‪έϏϝ ϭΧΩ‬‬
‫تخطيط عمليات غرفة الطوارئ يظهر توجيه مسار‬ ‫‪ϲϓ‬‬
‫‪έγϛ‬‬‫‪΃ν ϳέϣ‬‬‫‪ϟ΍‬‬
‫‪ϕΎ‬‬‫‪γϟ΍‬‬
‫مرور مريضين‬ ‫‪ϡΎ‬‬
‫‪υΗ‬‬‫‪ϧ΍ϡΩ‬‬
‫‪ϋ Ών ϳέϣ‬‬
‫‪ΏϠ‬‬
‫‪Ϙ‬‬‫‪ϟ΍‬‬
‫‪ΕΎ‬‬‫‪Α‬‬‫‪έο‬‬
‫‪ϟ΍‬‬

‫نصيحة للطالب‬ ‫‪Ε΍‬‬

‫‪έΑ‬‬‫‪Η‬‬
‫‪Χϣ‬‬‫‪ϟ΍‬‬

‫المريض أ (كسر في الساق) يتجه (سهم أزرق) إلى‬

‫فحص الطوارئ‪ ،‬ثم إلى التصوير الطبي‪ ،‬ثم إلى‬
‫الجراحة‪ ،‬ثم إلى السرير‪ ،‬ثم إلى الصيدلية‪ ،‬ثم إلى‬ ‫‪ΔόηϷ΍‬‬ ‫‪Ήέ Ϗ‬‬
‫‪ϭρϟ΍‬‬
‫‪Δϓ‬‬‫΃‪έϏΓέγ‬‬ ‫‪ϪϟΩϳλ‬‬ ‫‪ΝϭέΧϟ΍έϳΗ‬‬
‫‪΍‬‬‫‪ϭϔ‬‬
‫‪ϟ΍‬‬

‫الفوترة‪ .‬المريض ب (مشكلة في الجهاز الكهربائي‬ ‫إحدى المزايا الكبيرة لتخطيط المنشأة الموجهة للعمليات هي مرونتها في تعيين المعدات والعمالة‪ .‬على‬
‫للقلب) ينتقل (سهم أحمر) إلى فحص الطوارئ‪ ،‬ثم إلى‬ ‫سبيل المثال‪ ،‬ال يجب أن يتوقف كسر إحدى اآلالت عملية كاملة؛ يمكن نقل العمل إلى آالت أخرى في‬
‫الجراحة‪ ،‬ثم إلى الصيدلية‪ ،‬ثم إلى المختبر‪ ،‬ثم إلى‬ ‫القسم‪ .‬كما أن تخطيط المنشأة الموجهة للعمليات جيد بشكل خاص لمعالجة تصنيع األجزاء بدفعات‬
‫السرير‪ ،‬ثم إلى الفوترة‪.‬‬ ‫صغيرة‪ ،‬أو ُد فعات العمل‪ ،‬وإنتاج مجموعة واسعة من األجزاء بأحجام أو أشكال مختلفة‪.‬‬
‫تأتي عيوب تخطيط المنشأة الموجهة للعمليات من االستخدام المتعدد األغراض للمعدات‪ .‬تأخذ الطلبات‬
‫الفيديو ‪9.1‬‬ ‫وقًتا أطول لالنتقال من خالل النظام بسبب الجدولة الصعبة وتغييرات اإلعدادات ومعالجة المواد الفريدة‪.‬‬
‫تخطيط منشأة مستشفى أرنولد بالمر الجديدة‬ ‫باإلضافة إلى ذلك‪ ،‬تتطلب المعدات متعددة االستخدام مهارات عمل عالية‪ ،‬ومستويات مرتفعة من‬
‫المخزون في عملية اإلنتاج بسبب عدم توازن في عملية اإلنتاج‪ .‬احتياجات مرتفعة لمهارات العمل أيًضا‬
‫ُد فعات العمل‬ ‫تزيد من مستوى التدريب والخبرة المطلوبين‪ ،‬ومستويات عالية من المخزون في عملية اإلنتاج تزيد من‬
‫االستثمارات الرأسمالية‪.‬‬
‫مجموعات أو ُد فعات من األجزاء التي يتم معالجتها مًعا‪.‬‬
‫عند تصميم تخطيط للعمليات‪ ،‬يكون النهج األكثر شيوًع ا هو ترتيب األقسام أو مراكز العمل بحيث يتم‬
‫الهدف التعليمي ‪ :9.5‬شرح كيفية تحقيق تخطيط منشأة‬ ‫تقليل تكاليف التعامل مع المواد‪ .‬بعبارة أخرى‪ ،‬يجب أن توضع األقسام التي تحتوي على تدفق كبير من‬
‫موجهة للعمليات جيدة‬ ‫األجزاء أو األفراد بينهما بجوار بعضها البعض‪ .‬تعتمد تكاليف التعامل مع المواد في هذا النهج على (‪)1‬‬
‫عدد الحموالت (أو األشخاص) الذين يتعين نقلهم بين قسمين خالل فترة زمنية معينة و (‪ )2‬تكاليف النقل‬
‫المتعلقة بالمسافة لنقل الحموالت (أو األشخاص) بين األقسام‪ .‬يفترض أن تكون التكلفة ناتجة عن المسافة‬
‫بين األقسام‪ .‬يمكن التعبير عن الهدف كما يلي‪:‬‬
 ‫تقليل التكلفة = )‪Σ Σ XijCij (9-1‬‬
‫حيث‪:‬‬
‫‪ = n -‬العدد اإلجمالي لمراكز العمل أو األقسام‬
‫‪ = i, j -‬األقسام الفردية‬
‫‪ = Xij -‬عدد الحموالت المنقولة من القسم ‪ i‬إلى القسم ‪j‬‬
‫‪ = Cij -‬تكلفة نقل حمولة بين القسم ‪ i‬والقسم ‪j‬‬
‫تحاول المرافق الموجهة للعمليات (وكذلك تخطيط الوضع الثابت أيًض ا) تقليل عدد الحموالت‪ ،‬أو‬
‫الرحالت‪ ،‬مضروبة في تكاليف النقل المتعلقة بالمسافة‪ .‬يجمع المصطلح ‪ Cij‬بين تكاليف المسافة وتكاليف‬
‫أخرى في عامل واحد‪ .‬وبالتالي‪ ،‬نفترض ليس فقط أن صعوبة الحركة هي متساوية‪ ،‬ولكن أيًضا أن‬
‫تكاليف االلتقاط والتسليم ثابتة‪ .‬على الرغم من أنها ليست دائمًا ثابتة‪ ،‬لسهولة الفهم نلخص هذه البيانات‬
‫(أي المسافة والصعوبة وتكاليف االلتقاط والتسليم) في هذا المتغير الواحد‪ ،‬التكلفة‪ .‬أفضل طريقة لفهم‬
‫الخطوات المعنية في تصميم تخطيط العمليات هي النظر إلى مثال‪.‬‬
‫مثال ‪1‬‬
‫تصميم تخطيط العمليات‬
‫شركة والترز ترغب إدارة الشركة في ترتيب األقسام الستة في مصنعها بطريقة تقلل من تكاليف التعامل‬
‫بين األقسام‪ .‬يقومون بتحميل افتراض أولي (لتبسيط المشكلة) يفترض فيه أن كل قسم يبلغ ‪ 20 × 20‬قدًم ا‬
‫وأن المبنى طوله ‪ 60‬قدًم ا وعرضه ‪ 40‬قدًم ا‪.‬‬
‫النهج والحل‪ :‬إجراء عملية تخطيط المنشأة التي يتبعونها تتضمن ست خطوات‪:‬‬
‫الخطوة ‪ :1‬بناء "مصفوفة من ‪ -‬إلى" تظهر تدفق األجزاء أو المواد من قسم إلى قسم (انظر الشكل ‪.)9.4‬‬
 ‫‪Painting (2‬‬ ‫‪Machine Shop Receiving‬‬
‫‪(3‬‬ ‫‪(4) Shipping (5‬‬ ‫)‪Testing (6‬‬
‫الشكل ‪9.4‬‬ ‫االختبار (‪)6‬‬
‫‪)2(έΎ‬‬
‫‪ΑΗ‬ة‬
‫اللوح‬
‫‪ωϭΑ‬‬
‫‪γϷ΍‬‬
‫‪1 ϲϓ‬‬
‫‪ϝΎ‬‬‫‪ϣ‬‬
‫‪ΣϷ΍Ω‬‬
‫‪Ω‬‬‫‪ϋ‬‬
‫‪Χϻ΍‬‬ ‫‪ϥΣηϟ΍‬‬ ‫‪ϡϼΗ‬‬
‫‪γϻ΍‬‬ ‫‪Ε ϻϵ ΍Δηέϭ‬‬ ‫‪ΔΣϭϠ‬‬
‫‪ϟ΍‬‬ ‫‪ϊ ϳϣ‬‬
‫‪ΟΗ‬‬‫‪ϟ‬‬
‫‪΍‬‬
‫تدفق األجزاء بين األقسام‬ ‫‪ϡγϗ‬‬
‫ورشة اآلالت (‪)3‬‬
‫االستالم (‪)4‬‬
‫نصيحة للطالب‪:‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪0‬‬
‫‪ϊ ϳϣ‬‬
‫‪ΟΗ‬‬‫‪ϟ‬‬
‫‪΍‬‬ ‫‪0‬‬
‫الش ح ن (‪)5‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪20‬‬
‫التج ميع (‪)1‬‬
‫التدفقات العالية بين ‪ 1‬و ‪ 3‬وبين ‪ 3‬و ‪ 6‬واضحة على‬ ‫‪ΔΣϭϠ‬‬
‫‪ϟ΍‬‬ ‫‪30‬‬
‫‪50‬‬
‫‪10‬‬ ‫‪0‬‬

‫الفور‪ .‬لذلك يجب أن تكون األقسام ‪ ،3 ،1‬و ‪ 6‬قريبة من‬ ‫‪Ε ϻϵ ΍Δηέϭ‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪100‬‬
‫بعضها البعض‪.‬‬ ‫االختبار (‪)6‬‬ ‫‪0,5‬‬ ‫‪1,2‬‬
‫‪ϡϼΗ‬‬
‫‪γϻ΍‬‬
‫الش ح ن (‪)5‬‬ ‫‪1,5‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪0‬‬
‫االستالم (‪)4‬‬ ‫‪2,5‬‬ ‫‪0,8‬‬
‫ورشة اآلالت (‪ϥΣηϟ΍)3‬‬ ‫‪3,5‬‬ ‫‪0,6‬‬
‫اللوح ة (‪)2‬‬ ‫‪4,5‬‬ ‫‪0,4‬‬ ‫‪0‬‬
‫التج ميع (‪)1‬‬ ‫‪6,5‬‬ ‫‪0‬‬
‫‪έΎ‬‬
‫‪Α‬‬‫‪Η‬‬
‫‪Χϻ΍‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪0‬‬
‫‪6‬‬ ‫‪0‬‬

‫الشكل ‪9.5‬‬ ‫الخطوة ‪ :2‬تحديد متطلبات المساحة لكل قسم‪( .‬يظهر الشكل ‪ 9.5‬المساحة المتاحة في المصنع‪).‬‬
‫أبعاد المبنى وتخطيط ممكن ألحد األقسام‬
‫نصيحة للطالب‪:‬‬ ‫΃‬
‫‪ΔϘ‬‬‫‪ρϧϣ‬‬
‫‪ϟ΍‬‬ ‫أ‬ ‫المنطق ة‬ ‫‪ΏΔϘ‬‬
‫‪ρϧϣ‬‬‫‪ϟ΍‬‬ ‫‪ΝΔϘ‬‬
‫‪ρϧϣ‬‬‫‪ϟ΍‬‬

‫فكروا في هذا كتخطيط بداية أولي‪ .‬هدفنا هو تحسينه‪،‬‬ ‫ب‬

‫ج‬
‫المنطق ة‬
‫المنطق ة‬

‫إذا كان ذلك ممكًنا‪.‬‬ ‫‪ϊ ϳϣ‬‬‫‪ΟΗ‬‬

‫‪ϟ΍ ϡγϗ‬‬ ‫د‬
‫ه‬
‫المنطق ة‬
‫المنطق ة‬
‫‪ϡγέϟ΍‬‬
‫‪ϡγϗ‬‬ ‫‪Ε ϻϵ ΍Δηέϭϡγϗ‬‬

‫ف‬ ‫المنطق ة‬

‫'‪40‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪0,5‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪0,5‬‬
‫‪ϡ ϼΗ‬‬
‫‪γϻ΍‬‬
‫‪ϡγϗ‬‬ ‫‪ϥΣηϟ΍‬‬
‫‪ϡγϗ‬‬ ‫‪Ε΍‬‬
‫‪έΎ‬‬‫‪Α‬‬
‫‪Η‬‬‫‪Χϻ΍‬‬
‫‪ϡγϗ‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪0,5‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪0,5‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪0,5‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪0,5‬‬
‫‪Ω‬‬
‫‪ΔϘ‬‬‫‪ρϧϣ‬‬‫‪ϟ΍‬‬ ‫‪ϩ‬‬
‫‪ΔϘ‬‬‫‪ρϧϣ‬‬
‫‪ϟ΍‬‬ ‫‪ϑ ΔϘ‬‬
‫‪ρϧϣ‬‬‫‪ϟ΍‬‬
‫'‪60‬‬

‫الخطوة ‪ :3‬وضع مخطط تخطيطي أولي يظهر تسلسل األقسام التي يجب أن تمر بها األجزاء‪ .‬حاول وضع‬
‫األقسام التي تتدفق فيها المواد أو األجزاء بشكل كبير بجوار بعضها البعض‪( .‬انظر الشكل ‪).9.6‬‬
 ‫‪100‬‬

‫َح شد‬ ‫‪50‬‬ ‫تلوين‬ ‫‪30‬‬ ‫آلة‬

‫متجر (‪)3‬‬
‫(‪)1‬‬ ‫(‪)2‬‬
‫‪20‬‬ ‫‪20‬‬
‫‪10‬‬ ‫‪100‬‬
‫‪50‬‬

‫اختبارات‬
‫يستلم‬ ‫شحن‬ ‫(‪)6‬‬
‫(‪)4‬‬ ‫(‪)5‬‬
‫‪50‬‬
‫الشكل ‪9.6‬‬ ‫الخطوة ‪ :4‬تحديد تكلفة هذا التخطيط باستخدام معادلة تكلفة التعامل مع المواد‪:‬‬
‫رسم بياني لتدفق األقسام يظهر عدد الحموالت‬ ‫التكلفة = ‪Σ Σ XijCij‬‬
‫األسبوعية‬
‫نصيحة للطالب‪:‬‬
‫ُيظهر هذا أن ‪ 100‬حمولة أيًض ا تتحرك أسبوعًيا بين‬ ‫لهذه المشكلة‪ ،‬تفترض شركة والترز أن رافعة شوكية تحمل جميع الحموالت بين األقسام‪ .‬تقدر تكلفة نقل‬
‫حمولة واحدة بين األقسام المتجاورة بمبلغ ‪ 1‬دوالر‪ .‬وتكلفة نقل حمولة بين أقسام غير متجاورة تكون ‪2‬‬
‫قسم التجميع وورشة اآلالت‪ .‬سنرغب على األرجح في‬
‫دوالر‪ .‬نظًرا إلى األشكال ‪ 9.4‬و ‪ ،9.5‬نرى أن تكلفة التعامل بين األقسام ‪ 1‬و ‪ 2‬هي ‪ 50‬دوالًرا (‪ 1‬دوالر‬
‫نقل هاتين القسمين بشكل أقرب إلى بعضهما البعض‬ ‫× ‪ 50‬حمولة)‪ ،‬و‪ 200‬دوالر بين األقسام ‪ 1‬و ‪ 2( 3‬دوالر × ‪ 100‬حمولة)‪ ،‬و‪ 40‬دوالًرا بين األقسام ‪ 1‬و ‪6‬‬
‫لتقليل تدفق األجزاء من خالل المصنع‪.‬‬ ‫(‪ 2‬دوالر × ‪ 20‬حمولة)‪ ،‬وهكذا‪ُ .‬يعامل مساحات العمل التي تكون متقاطعة مع بعضها البعض‪ ،‬مثل ‪ 2‬و‬
‫‪ ،4‬على أنها متجاورة‪ .‬إجمالي التكلفة للتخطيط الذي يظهر في الشكل ‪ 9.6‬هو‪:‬‬
 ‫التكلفة = ‪ 50‬دوالر ‪ 200 +‬دوالر ‪ 40 +‬دوالر ‪ 30 +‬دوالر ‪ 50 +‬دوالر (بين ‪ 1‬و ‪( )2‬بين ‪ 1‬و ‪)3‬‬
‫(بين ‪ 1‬و ‪( )6‬بين ‪ 2‬و ‪( )3‬بين ‪ 2‬و ‪)4‬‬
‫‪ 10 +‬دوالر ‪ 40 +‬دوالر ‪ 100 +‬دوالر ‪ 50 +‬دوالر (بين ‪ 2‬و ‪( )5‬بين ‪ 3‬و ‪( )4‬بين ‪ 3‬و ‪( )6‬بين ‪ 4‬و‬
‫‪)5‬‬
‫= ‪ 570‬دوالر‬
‫الخطوة ‪ :5‬بالتجربة (أو بوساطة نهج أكثر تطوًرا يتم مناقشته قريًبا)‪ ،‬حاول تحسين التخطيط الموضح في‬
‫الشكل ‪ 9.5‬لتأسيس ترتيب أفضل لألقسام‪.‬‬
‫من خالل النظر إلى الرسم البياني لتدفق األقسام (الشكل ‪ )9.6‬وحسابات التكلفة‪ ،‬نرى أن وضع األقسام ‪1‬‬
‫و ‪ 3‬بجوار بعضهما البعض يبدو مرغوًبا‪ .‬حالًيا‪ ،‬فإنهما غير متجاورين‪ ،‬وتسببت حجم كبير من التدفق‬
‫بينهما في تكلفة عالية‪ .‬من خالل استعراض الحالة‪ ،‬نحتاج إلى التحقق من تأثير نقل األقسام وربما زيادة‪،‬‬
‫بدًال من تقليل‪ ،‬التكلفة اإلجمالية‪.‬‬
‫إحدى اإلمكانيات هي تبديل األقسام ‪ 1‬و ‪ .2‬يؤدي هذا التبادل إلى رسم بياني ثانوي لتدفق األقسام (الشكل‬
‫‪ ،)9.7‬الذي يظهر تقلياًل في التكلفة إلى ‪ 480‬دوالر‪ ،‬وهو توفير في التعامل مع المواد بقيمة ‪ 90‬دوالر‪:‬‬
‫التكلفة = ‪ 50‬دوالر ‪ 100 +‬دوالر ‪ 20 +‬دوالر ‪ 60 +‬دوالر ‪ 50 +‬دوالر (بين ‪ 1‬و ‪( )2‬بين ‪ 1‬و ‪)3‬‬
‫الشكل ‪9.7‬‬ ‫(بين ‪ 1‬و ‪( )6‬بين ‪ 2‬و ‪( )3‬بين ‪ 2‬و ‪)4‬‬
‫رسم بياني ثانوي لتدفق األقسام‬ ‫‪ 10 +‬دوالر ‪ 40 +‬دوالر ‪ 100 +‬دوالر ‪ 50 +‬دوالر (بين ‪ 2‬و ‪( )5‬بين ‪ 3‬و ‪( )4‬بين ‪ 3‬و ‪( )6‬بين ‪ 4‬و‬
‫‪)5‬‬
‫نصيحة للطالب‪:‬‬ ‫= ‪ 480‬دوالر‬
‫الحظ كيف أصبحت أقسام التجميع وورشة اآلالت اآلن‬
‫متجاورة‪ .‬بقيت قسم االختبار قريًبا من ورشة اآلالت‬
‫أيًضا‪.‬‬
 ‫‪30‬‬

‫‪50‬‬ ‫‪100‬‬
‫تلوين‬ ‫َح شد‬ ‫آلة‬
‫متجر (‪)3‬‬
‫(‪)2‬‬ ‫)‪(1‬‬
‫‪10‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪100‬‬
‫‪50‬‬ ‫‪20‬‬
‫اختبارات‬
‫يستلم‬ ‫‪50‬‬ ‫شحن‬ ‫(‪)6‬‬
‫(‪)4‬‬ ‫(‪)5‬‬
‫لنفترض أن شركة والترز راضية عن تكلفة قدرها ‪ 480‬دوالر ورسم البياني لتدفق األقسام في الشكل ‪.9.7‬‬
‫قد ال تكون المشكلة قد ُح لت بعد‪ .‬في كثير من األحيان‪ ،‬يكون هناك حاجة لخطوة سادسة‪:‬‬

‫الخطوة ‪ :6‬إعداد خطة مفصلة لترتيب األقسام بحيث تناسب شكل المبنى ومناطقه الثابتة (مثل مرفأ‬
‫التحميل والحمامات والدرج)‪ .‬غالًبا ما تتضمن هذه الخطوة التأكد من أن يمكن استيعاب الخطة النهائية من الشكل ‪9.8‬‬
‫تخطيط قابل للتنفيذ لشركة والترز‬ ‫قبل النظام الكهربائي‪ ،‬وتحميل األرض‪ ،‬والجوانب الجمالية‪ ،‬وعوامل أخرى‪.‬‬
‫نصيحة للطالب‪:‬‬
‫هنا نرى األقسام تم نقلها إلى المناطق ‪ A-F‬في محاولة‬
‫في حالة شركة والترز‪ ،‬متطلبات المساحة أمر بسيط (انظر الشكل ‪.)9.8‬‬
‫لتحسين التدفق‪.‬‬
 ‫΃‬
‫‪ΔϘ‬‬‫‪ρϧϣ‬‬
‫‪ϟ΍‬‬
‫أ‬ ‫‪ΏΔ‬نطق ة‬
‫‪Ϙ‬الم‬‫‪ρϧϣ‬‬‫‪ϟ΍‬‬ ‫‪ΝΔϘ‬‬
‫‪ρϧϣ‬‬‫‪ϟ΍‬‬

‫ب‬ ‫الم نطق ة‬

‫ج‬ ‫الم نطق ة‬
‫‪ϡγέϟ΍‬‬
‫‪ϡγϗ‬‬ ‫‪ϊ ϳϣ‬‬‫‪ΟΗ‬‬
‫‪ϟ΍ ϡγϗ‬‬ ‫‪Ε ϻϵ ΍Δηέϭϡγϗ‬‬
‫د‬ ‫الم نطق ة‬
‫ه‬ ‫الم نطق ة‬
‫ف‬ ‫الم نطق ة‬

‫‪1‬‬ ‫‪0,5‬‬
‫‪ϡ ϼΗ‬‬
‫‪γϻ΍‬‬
‫‪ϡγϗ‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪0,5‬‬ ‫‪Ε΍‬‬
‫‪έΎ‬‬‫‪Α‬‬
‫‪Η‬‬‫‪Χϻ΍‬‬
‫‪ϡγϗ‬‬
‫‪ϥΣηϟ΍‬‬
‫‪ϡγϗ‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪0,5‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪0,5‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪0,5‬‬
‫‪Ω‬‬
‫‪ΔϘ‬‬‫‪ρϧϣ‬‬‫‪ϟ΍‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪0,5‬‬
‫‪ϩ‬‬‫‪ΔϘ‬‬
‫‪ρϧϣ‬‬‫‪ϟ΍‬‬ ‫‪ϑ ΔϘ‬‬
‫‪ρϧϣ‬‬‫‪ϟ΍‬‬

‫بصيرة‪ :‬تبديل األقسام هو واحد فقط من عدد كبير من التغييرات الممكنة‪ .‬بالنسبة لمشكلة األقسام الستة‪،‬‬
‫هناك فعًال ‪( 720‬أو ‪ )1 × 2 × 3 × 4 × 5 × 6 = !6‬ترتيب محتمل!‬
‫في مشاكل تخطيط المصانع‪ ،‬قد ال نجد الحال األمثل وقد نحتاج إلى أن نكون راضين عن حال "معقول"‪.‬‬
‫تمرين تعلم‪ :‬هل يمكنك تحسين التخطيط في الشكلين ‪ 9.7‬و ‪9.8‬؟ [الجواب‪ :‬نعم‪ ،‬يمكن تخفيضه إلى ‪430‬‬
‫دوالًر ا من خالل وضع قسم الشحن في المنطقة أ‪ ،‬وقسم الطالء في المنطقة ب‪ ،‬وقسم التجميع في المنطقة‬
‫س‪ ،‬وقسم االستالم في المنطقة ‪( D‬دون تغيير)‪ ،‬وورشة اآلالت في المنطقة ‪ ،E‬وقسم االختبار في المنطقة‬
‫‪( F‬دون تغيير)‪].‬‬
‫مشاكل ذات صلة‪9.11-9.1 :‬‬
‫يمكن العثور على ملف البيانات في ماي الب أوبيرايشن ماناجمنت‪.‬‬
‫يتم شرح النموذج النشط ‪ 9.1‬المثال ‪ 1‬بشكل أعمق في ماي الب أوبيرايشن ماناجمنت‪.‬‬
‫‪Computer Software for Process-Oriented Layouts‬‬ ‫• برمجيات حاسوبية للتخطيطات الموجهة نحو العمليات‬
‫النهج الرسومي في المثال ‪ 1‬جيد للمشاكل الصغيرة‪ .‬ومع ذلك‪ ،‬فإنه ال يكفي للمشاكل الكبيرة‪ .‬عندما يكون‬
‫برمجيات شركة سيمنز كورب‪ ..‬مثل هذه تتيح‬ ‫هناك ‪ 20‬قسًم ا معنًيا في مشكلة تخطيط‪ ،‬يكون هناك أكثر من ‪ 600‬تريليون تكوين مختلف لألقسام ممكنة‪.‬‬
‫لمديري العمليات وضع معدات المصنع بسرعة‬ ‫لحسن الحظ‪ ،‬تم كتابة برامج الكمبيوتر للتعامل مع تخطيطات كبيرة‪ .‬تضيف هذه البرامج (انظر إلى‬
‫للحصول على رؤية ثالثية األبعاد كاملة للتخطيط‪.‬‬ ‫الصورة البيانية آللة حاسبة مسار التدفق على الصفحة التالية) تعقيًد ا إضافًيا مع الرسوم التخطيطية‪،‬‬
‫وإمكانية العمل على عدة طوابق‪ ،‬وتخزين ووضع الحاويات‪ ،‬وحجم المواد‪ ،‬وتحليل الوقت‪ ،‬ومقارنات‬
‫مثل هذه العروض توفر رؤى إضافية حول قضايا‬
‫التكلفة‪.‬‬
‫تخطيط المنشأة من حيث العملية‪ ،‬وتعامل المواد‪،‬‬
‫والكفاءة‪ ،‬والسالمة‪( .‬الصور التي تم إنشاؤها‬ ‫تميل هذه البرامج إلى أن تكون تفاعلية ‪ -‬أي تتطلب مشاركة من المستخدم‪ .‬ومعظمها يدعي فقط أنها توفر‬
‫باستخدام برمجيات تكنوماتيكس محاكاة المصنع‪،‬‬ ‫حًال "جيًد ا"‪ ،‬ال "أمثل"‪.‬‬
‫برعاية سيمنز بي إل إم سوفتوير)‬

‫سيمنز‬

‫هندسة الضغط‬
‫حلول متكاملة ألتمتة ورش الضغط‬

‫"جوليان ستراتينشولته‪/‬بيكتشر أليانس‪/‬دي بي‬

‫أيه‪/‬آسوشيتد برس إماجز "‬
 ‫‪Proplanner Software for Process-Oriented Layouts‬‬ ‫• برنامج بروبالنر لتخطيط التصميمات الموجهة نحو العمليات‬
‫عند العمل مع برامج التصميم المساعد بالحاسوب‪ ،‬يمكن للمحللين باستخدام محسن مسار التدفق الخاص‬
‫ببروبالنر بنقرة واحدة من الماوس إنشاء مخططات تدفق المواد وحساب مسافات وتكاليف التحكم في‬
‫المواد‪ .‬تتيح خطوط التدفق ذات العرض المتغير‪ ،‬الملونة حسب المنتج أو الجزء أو طريقة التحكم في‬
‫المواد‪ ،‬للمستخدمين تحديد كيفية ترتيب التخطيطات ومكان التخلص من التحكم الزائد في المواد‪.‬‬

‫بروبالنر‬
‫مجموع‪ :‬منتج‬
‫مضخة كبيرة‬
‫مضخة متوسطة‬
‫مضخة صغيرة‬
‫شمال‬
‫شرق‬
‫غرب‬
‫جنوب‬

‫‪Focused facilities‬‬ ‫مرافق متخصصة •‬

‫المرافق المركزة هي مناسبة عندما يحدد الشركة عائلة من المنتجات المماثلة التي تحظى بطلب ثابت‬
‫وقت التكت‬ ‫بشكل معقول‪ .‬تم تصميم المرافق المركزة لتلبية احتياجات العميل من خالل تطابق المرافق مع متطلبات‬
‫وهو وقت اإلنتاج الذي يضبط بمعدل اإلنتاج لتلبية طلب‬ ‫منتج العميل وطلب العميل‪ .‬عند تصميمها بشكل جيد‪ ،‬ال توجد سعة إضافية أو موارد مهدرة‪ .‬يتم إنشاء‬
‫العميل‪.‬‬ ‫مثل هذه المرافق وإدارتها لتعمل بكفاءة وتتزامن مع احتياجات العميل‪ .‬يتطلب هذا العملية وقت تكت‪ .‬كما‬
‫هو موضح في المعادلة أدناه‪ ،‬يعد وقت تكت هو إجمالي وقت العمل المتاح مقسوًم ا على الوحدات‬
‫المطلوبة لتلبية طلب العميل‪ .‬يمكن أن يكون طلب العميل أي شيء تقريًبا‪ ،‬من قطع في مصنع إلى مرضى‬
‫في غرفة الطوارئ إلى بيج ماك في ماكدونالدز‪.‬‬
 ‫الهدف التعليمي ‪ :9.6‬تعريف خلية العمل ومتطلباتها‬ ‫وقت تكت = الوقت اإلجمالي المتاح للعمل ‪ /‬الوحدات المطلوبة لتلبية طلب العميل‬
‫خلية العمل‪:‬‬ ‫على سبيل المثال‪ ،‬إذا كانت هناك ‪ ½7‬ساعة عمل متاحة في إيلينوي تولز وركز‪ ،‬وكان الطلب اليومي‬
‫ترتيب من اآلالت والعاملين يركز على إنتاج منتج‬ ‫للعميل هو ‪ 600‬جزء‪ ،‬فإن‬
‫واحد أو عائلة من المنتجات ذات الصلة مع توجيهات‬
‫وقت تكت = (‪ ½7‬ساعة * ‪ 60‬دقيقة) ‪ 600 /‬وحدة = ‪ 450‬دقيقة ‪ 600 /‬وحدة =‬
‫مماثلة‪.‬‬
‫‪ 75.‬دقيقة = ‪ 45‬ثانية‬
‫لذا‪ ،‬متطلبات العميل (ووقت التكت) هو جزء واحد كل ‪ 45‬ثانية‪ .‬يحدد وقت تكت وتعيد ضبط وتنسجم مع‬
‫معدل طلب العميل إيقاع منشأة اإلنتاج‪ .‬يتم إدارة المعدات والموظفين والموردين لاللتزام بوقت تكت‪.‬‬
‫يصبح وقت تكت وقت الطبل للمرفق المركز للذي يمشي تجاهه كل جوانب المؤسسة‪.‬‬
‫سنناقش اآلن ثالثة أنواع من المرافق المركزة‪ :‬الخلية العمل‪ ،‬ومركز العمل المركز‪ ،‬والمصنع المركز‪.‬‬
‫خلية العمل‬
‫تعيد خلية العمل‪ ،‬وهي األصغر بين الثالث مرافق المركزة‪ ،‬تنظيم األفراد واآلالت التي تكون عادة‬
‫متفرقة في أقسام مختلفة إلى مجموعة بحيث يمكنهم التركيز على إنتاج منتج واحد أو مجموعة من‬
‫المنتجات ذات الصلة (انظر الشكلين ‪ 9.9‬و ‪ُ .)9.10‬يستخدم ترتيب العمل في الخاليا عندما يبرر حجم‬
‫اإلنتاج ترتيًبا خاًص ا لآلالت والمعدات‪ .‬يتم إعادة تكوين خاليا العمل بمرور الوقت تبًعا لوقت تكت‬
‫وتصميم المنتجات‪.‬‬
‫الحظ في الصورتين ‪ 9.9‬و ‪ 9.10‬أن خاليا العمل بتشكيلة حرف ‪ U‬يمكن أن تقلل من حركة المواد‬
‫والموظفين‪ .‬يمكن أن يقلل التشكيل بحرف ‪ U‬أيًض ا من متطلبات الفضاء‪ ،‬ويعزز التواصل‪ ،‬ويقلل من عدد‬
‫العمال‪ ،‬ويجعل عملية التفتيش أسهل‪.‬‬
‫الحظ في كال الشكلين ‪ 9.9‬و‪ 9.10‬أن خاليا العمل على شكل حرف ‪ U‬يمكن أن تقلل من حركة المواد والموظفين‪ .‬قد يقلل الشكل‬
‫‪ U‬أيًض ا من متطلبات المساحة‪ ،‬ويعزز التواصل‪ ،‬ويقلل عدد العمال‪ ،‬ويجعل الفحص أسهل‬

‫تخطيط محّسن — يمكن‬

‫للعمال المدربين بشكل متعدد‬
‫مادة‬ ‫مساعدة بعضهم البعض‪.‬‬
‫قد يكون قادًرا على إضافة‬
‫عامل ثالث عند الحاجة إلى‬
‫مخرجات إضافية‪.‬‬
‫التخطيط الحالي — العمال في مناطق فردية صغيرة‪.‬‬

‫‪Figure 9.9‬‬
‫الشكل ‪9.9‬‬
‫‪Improve the‬‬
‫قم بتحسين العملية باالنتقال من‬
‫‪process by moving‬‬
‫مناطق العمل الفردية إلى خلية‬
‫‪from individual‬‬
‫العمل‬
‫‪work areas to a‬‬
‫‪work cell‬‬

‫التخطيط الحالي — الخطوط المستقيمة تجعل من الصعب تحقيق التوازن بين المهام‬ ‫تخطيط محّسن — في شكل ‪ ،U‬يتمتع العمال بإمكانية وصول أفضل‪ .‬تم تخفيض‬
‫‪.‬ألن العمل قد ال يتم تقسيمه بالتساوي‬ ‫أربعة عمال مدربين إلى ثالثة‪.‬‬
‫‪Figure 9.10‬‬ ‫الشكل ‪9.10‬‬
‫‪Improve the process by moving from a straight line to a work cell‬‬ ‫تحسين العملية باالنتقال من خط مستقيم إلى خلية العمل‬

‫متطلبات الخاليا العمل‬

‫تتضمن متطلبات الخاليا العمل ما يلي‪:‬‬
‫• تحديد عائالت المنتجات‪ ،‬غالًبا باستخدام رموز تقنية التجميع أو ما يعادلها‬
‫• مستوى عاٍل من التدريب والمرونة وتمكين الموظفين‬
‫• معدات وموارد ذاتية االكتفاء‬
‫• اختبار (بوكا‪-‬يوك) في كل محطة في الخلية‬
‫مزايا الخاليا العمل‬
‫تتضمن مزايا الخاليا العمل ما يلي‪:‬‬
‫‪ .1‬تقليل المخزون في عملية التصنيع ألن الخلية ُم عدة لتوفير تدفق قطعة واحدة من اآللة إلى اآللة‬
‫‪ .2‬تقليل مساحة األرض المطلوبة ألنه يحتاج إلى مساحة أقل بين اآلالت الستيعاب المخزون في عملية التصنيع‬
‫‪ .3‬تقليل المخزون من المواد الخام والسلع النهائية ألن تقليل المخزون في عملية التصنيع يسمح بتحرك أسرع للمواد عبر الخلية‬
‫‪ .4‬تقليل تكلفة العمالة المباشرة بسبب تحسين التواصل بين الموظفين وتحسين تدفق المواد وتحسين الجدولة‬
‫‪ .5‬زيادة الشعور بالمشاركة من قبل الموظفين في المنظمة والمنتج‪ :‬يقبل الموظفون المسؤولية المضافة لجودة المنتج ألنها مرتبطة مباشرة بالخلية العمل وعملهم‬
‫‪ .6‬زيادة استخدام المعدات واآلالت بسبب تحسين الجدولة وتسارع حركة المواد‬
‫‪ .7‬تقليل االستثمار في المعدات واآلالت بسبب استخدام جيد يقلل من عدد اآلالت وكمية المعدات واألدوات‪.‬‬

‫تعتبر الخاليا العمل في كثير من األحيان أفضل من خطوط التجميع والمرافق الموجهة نحو العمليات بسبب األسباب التالية‪ )1( :‬يتم‬ ‫نصيحة للطالب !‬
‫تجميع المهام‪ ،‬مما يعني أن الفحص يمكن أن يكون عادًة فورًيا؛ (‪ )2‬يحتاج إلى أقل عدد من العمال؛ (‪ )3‬يمكن للعمال الوصول إلى‬ ‫يعد استخدام خاليا العمل خطوة‬
‫مساحة العمل بشكل أفضل؛ (‪ )4‬يمكن تحقيق توازن أكثر كفاءة للعمل؛ و (‪ )5‬يتم تعزيز التواصل‪ .‬قد ُتنظم الخاليا العمل في بعض‬ ‫كبيرة نحو كفاءة التصنيع‪ .‬يمكنهم‬
‫األحيان على شكل حرف ‪ ،U‬كما هو موضح على الجانب األيمن من الشكلين ‪ 9.9‬و ‪ .9.10‬ومع ذلك‪ُ ،‬يعتبر شكل الخلية ثانوًيا بالنسبة‬ ‫جعل الوظائف أكثر إثارة لالهتمام‪،‬‬
‫لتدفق العمل‪ .‬يجب أن يكون التركيز على تدفق يحسن استخدام األفراد والمواد والتواصل‪.‬‬ ‫وتوفير المساحة‪ ،‬وخفض المخزون‬
‫في الخلية العمل‪ ،‬كما هو الحال في أي منشأة إنتاجية‪ ،‬يجب علينا أن ننظر إلى التكوين الوظيفي والحواجز المحتملة ألن الحواجز تقيد‬
‫التدفق خالل الخلية‪ .‬ومع ذلك‪ ،‬نادًر ا ما تكون عدم التوازن في الخلية العمل مشكلة إذا كانت العملية يدوية‪ ،‬حيث يكون أفراد الخلية‬
‫هم‪ ،‬بمعنى الكلمة‪ ،‬جزًء ا من فريق مدرب على مهارات متعددة‪ .‬وبناًء على ذلك‪ ،‬يتغلب عادة التموج الطفيف في الخلية على‬
‫المشكالت‪ .‬ومع ذلك‪ ،‬إذا كان التموج هو قيد آلي‪ ،‬فيمكن أن يكون من الضروري إجراء تعديل في المعدات أو العملية أو العمليات‪ .‬في‬
‫مثل هذه الحاالت‪ ،‬قد يكون استخدام تحليل توازن خط اإلنتاج التقليدي‪ ،‬الذي يعد موضوع القسم التالي‪ ،‬مفيًد ا‪.‬‬
‫نجاح الخاليا العمل ال يقتصر على مجال التصنيع‪ .‬فقد قامت هولمارك في مدينة كانساس بتعديل مكاتبها إلى تصميم خلوي‪ .‬في‬
‫الماضي‪ ،‬كان يستغرق من ‪ 700‬محترف إبداعي في هولمارك الذين يمتلكون أكثر من نصف سوق بطاقات التهنئة في الواليات‬
‫المتحدة ما يصل إلى ‪ 2‬سنة لتطوير بطاقة جديدة‪ .‬قرار هولمارك بإنشاء خاليا عمل تتألف من فنانين‪ ،‬كّتاب‪ ،‬محققين طباعة‪ ،‬تجار‪،‬‬
‫ومحاسبين‪ ،‬جميعهم في نفس المنطقة‪ ،‬أدى إلى إعداد بطاقات في جزء صغير من الوقت الذي كان يتطلبه التصميم القديم‪ .‬بالمثل‪،‬‬
‫أسفرت الخاليا العمل عن أداء أفضل وخدمة أفضل لعملية تبرع الدم للصليب األحمر األمريكي‪.‬‬
‫مركز العمل المتخصص‬
‫‪Focused Work Center‬‬
‫عندما تكون المنتجات المماثلة ذات حجم كبير والطلب مستقر‪ ،‬يمكن تنظيم الخلية كمركز عمل متخصص‪ .‬يتيح مركز العمل‬
‫المتخصص (المعروف أيًض ا بمصنع داخل مصنع) نقل اإلنتاج إلى مركز عمل خلوي كبير يظل جزًء ا من المنشأة الحالية‪ .‬على سبيل‬
‫المثال‪ ،‬يتم إنتاج الكبوتات ولوحات القيادة في مصنع تويوتا في تكساس في مركز عمل متخصص يتفاعل مع أوقات تاكت (الوقت‬
‫المحدد إلكمال وحدة منتجة) استجابًة لتغييرات السيارة والنموذج واللون على خط التجميع‪.‬‬
‫المصنع المتخصص‬
‫‪Focused Factory‬‬
‫إذا كان مركز العمل المتخصص في مرفق منفصل‪ُ ،‬يطلق عليه في كثير من األحيان مصنًعا متخصًص ا‪ .‬على سبيل المثال‪ُ ،‬تعتبر‬ ‫مصنع التركيز‬
‫المصانع الفرعية التي تنتج حزام األمان وخزانات الوقود وأنظمة العادم لتويوتا مصانًعا متخصصة‪ .‬يعتبر مطعم الوجبات السريعة‬ ‫مصنع تم إنشاؤه لتركيز نظام‬
‫أيًضا مصنًعا متخصًص ا‪ ،‬حيث يمكن إعادة تكوين معظمها بسهولة لتعديل خليط المنتجات وحجمه‪ .‬يقوم بورغر كينج بتغيير عدد‬ ‫التصنيع بأكمله على مجموعة‬
‫الموظفين وتوزيع المهام‪ ،‬بدًال من نقل اآلالت والمعدات‪ ،‬لتحقيق توازن في العملية لتلبية أوقات تاكت المتغيرة‪ .‬في الواقع‪ ،‬يتغير‬ ‫محدودة من المنتجات التي‬
‫التخطيط بشكل كبير عدة مرات في اليوم‪ .‬قد ُيشير مصطلح "مصانع متخصصة" أيًض ا إلى المرافق التي تركز بطرق أخرى غير‬ ‫تحددها اإلستراتيجية التنافسية‬
‫الخط اإلنتاجي أو التخطيط‪ .‬على سبيل المثال‪ ،‬يمكن للمرافق التركيز على كفاءتها األساسية‪ ،‬مثل التكلفة المنخفضة‪ ،‬والجودة‪،‬‬ ‫للشركة‪.‬‬
‫تتميز المرافق المتخصصة في كل من التصنيع والخدمات‪ ،‬بتصميمها بحيث تكون جيدة جًد ا في تحديد أوقات تاكت‪ .‬تحدد أوقات تاكت‬
‫أساًسا يمكن للشركات من خالله البقاء على اتصال مع عمالئها‪ ،‬وإنتاج منتجات ذات جودة‪ ،‬والتشغيل بحواف ربحية أعلى‪ .‬وهذا‬
‫صحيح سواء كانوا مصنعين للسيارات مثل تويوتا‪ ،‬أو مطاعم مثل ماكدونالدز‪ ،‬أو مستشفيات مثل مستشفى أرنولد بالمر في أورالندو‪.‬‬
‫تخطيط متكرر وموجه نحو المنتج ‪Repetitive and Product-Oriented Layout‬‬
‫يتم تنظيم التخطيطات الموجهة نحو المنتج حول منتجات أو عائالت من منتجات مماثلة كبيرة الحجم ومنخفضة التنوع‪ .‬يستخدم‬
‫اإلنتاج المتكرر واإلنتاج المستمر‪ ،‬والذي تمت مناقشته في الفصل السابع‪ ،‬تخطيطات المنتج‪ .‬االفتراضات هي أن‪:‬‬
‫‪ .1‬الحجم مناسب الستخدام المعدات العالية‬ ‫هت ‪ 9.7‬تحديد التخطيط الموجه‬
‫‪ .2‬الطلب على المنتجات مستقر بما يكفي لتبرير االستثمار المرتفع في المعدات المتخصصة‬ ‫للمنتج‬
‫‪ .3‬المنتج موحد أو يقترب من مرحلة من دورة حياته مما يبرر االستثمار في المعدات المتخصصة‬
‫خط تصنيع‬
‫‪ .4‬إمدادات المواد الخام والمكونات كافية وذات جودة موحدة (موحدة بشكل مناسب) للتأكد من أنها ستعمل مع المعدات المتخصصة‬
‫منشأة موجهة نحو المنتج‬
‫هناك نوعان من تخطيط المنتج الموجه نحو اإلنتاج‪ ،‬وهما خط التصنيع وخط التجميع‪ .‬يقوم خط التصنيع ببناء المكونات‪ ،‬مثل‬
‫وموجهة نحو اآللة لمكونات‬
‫إطارات السيارات أو األجزاء المعدنية لثالجة‪ ،‬على سلسلة من اآلالت‪ ،‬في حين يقوم خط التجميع بتجميع األجزاء المصنعة مًعا على‬
‫البناء‪.‬‬
‫سلسلة من محطات العمل‪ .‬ومع ذلك‪ ،‬كلتا العمليات هما عمليات تكرارية‪ ،‬وفي كلتا الحالتين‪ ،‬يجب "توازن" الخط؛ أي أن الوقت الذي‬
‫يتم إنفاذ العمل على إحدى اآلالت يجب أن يساوي أو "يتوازن" مع الوقت الذي يتم إنفاذ العمل على اآللة التالية في خط التصنيع‪ ،‬تماًم ا‬ ‫خط التجميع‬
‫كما يجب أن يكون الوقت الذي يقضيه موظف في وحدة العمل واحدة على خط التجميع يجب أن يتوازن مع الوقت الذي يقضيه في‬ ‫نهج يجمع األجزاء المصنعة مًعا‬
‫وحدة العمل التالية للموظف التالي‪.‬‬ ‫في سلسلة من محطات العمل؛‬
‫تطرأ نفس المسائل عند تصميم "خطوط التفكيك" في مجازر الحيوانات وشركات إعادة تدوير السيارات‪.‬‬ ‫المستخدمة في العمليات‬
‫خط التجميع المتوازن بشكل جيد يتمتع بميزة استخدام عاٍل للعمال والمرافق‪ ،‬وتحقيق توازن في أعباء العمل بين الموظفين‪ .‬بعض‬ ‫المتكررة‪.‬‬
‫عقود النقابات تتطلب تقريًبا تكافؤ أعباء العمل بين أفراد نفس خط التجميع‪ .‬والمصطلح األكثر استخداًم ا لوصف هذه العملية هو توازن‬
‫خط التجميع‪ .‬في الواقع‪ ،‬الهدف من تخطيط المنتج الموجه نحو اإلنتاج هو تقليل التفاوت في خط التصنيع أو التجميع‪.‬‬ ‫موازنة خط التجميع‬
‫في النص السابق‪ ،‬تحدثنا عن أهمية توازن خط التجميع وكيف يمكن أن يكون ذلك ذا أهمية في تحقيق فعالية عالية الستخدام العمال‬ ‫الحصول على المخرجات في‬
‫والمرافق‪ ،‬وضمان تكافؤ أعباء العمل بين العاملين‪.‬‬ ‫كل محطة عمل على خط اإلنتاج‬
‫بحيث يتم تقليل التأخير إلى الحد‬
‫األدنى‪.‬‬
 ‫المزايا الرئيسية للتخطيط الموجه نحو المنتج هي‪:‬‬
‫‪ .1‬التكلفة المتغيرة المنخفضة لكل وحدة ترتبط عادًة بالمنتجات القياسية كبيرة الحجم‬
‫‪ .2‬انخفاض تكاليف التعامل مع المواد‬
‫‪ .3‬انخفاض مخزونات العمل أثناء التشغيل‬
‫‪ .4‬سهولة التدريب واإلشراف‬
‫‪ .5‬اإلنتاجية السريعة‬
‫عيوب تخطيط المنتج هي‪:‬‬
‫‪ .1‬الحجم الكبير المطلوب بسبب االستثمار الكبير الالزم إلنشاء العملية‬
‫فيديو ‪9.2‬‬
‫‪ .2‬توقف العمل عند أي نقطة يمكن أن يقيد العملية برمتها‬
‫تخطيط المرفق في سيارات‬
‫‪ .3‬يمكن أن تشكل مرونة العملية الالزمة لمجموعة متنوعة من المنتجات ومعدالت اإلنتاج تحدًيا‬
‫اإلسعاف ذات العجالت‬
‫نظًر ا ألن مشكالت خطوط التصنيع وخطوط التجميع متشابهة‪ ،‬نركز نقاشنا على خطوط التجميع‪ .‬على خط التجميع‪ ،‬يتحرك المنتج‬
‫عادًة عبر وسائل آلية‪ ،‬مثل السيور الناقلة‪ ،‬عبر سلسلة من محطات العمل حتى يتم إكماله‪ .‬هذه هي الطريقة التي يتم بها إعداد البرجر‬
‫في مطاعم الوجبات السريعة (انظر الشكل ‪ ،)9.11‬ويتم تجميع السيارات وبعض الطائرات (انظر الصورة لطائرة بوينج ‪ 737‬في‬
‫الصفحة التالية)‪ ،‬وُتنتج محطات التلفزيون واألفران بهذه الطريقة‪ .‬يستخدم تخطيط المنتجات معدات أكثر تطوًرا ومصممة خصيًصا‬
‫بشكل أكبر من تخطيطات العمليات‪.‬‬
‫موازنة خط التجميع ‪Assembly-Line Balancing‬‬
‫عادًة ما يتم إجراء موازنة الخط لتقليل عدم التوازن بين اآلالت أو الموظفين مع تلبية المخرج المطلوب من الخط‪ .‬لإلنتاج بمعدل‬
‫محدد‪ ،‬يجب على اإلدارة معرفة األدوات والمعدات وأساليب العمل المستخدمة‪ .‬ثم يجب تحديد المتطلبات الزمنية لكل مهمة تجميع‬ ‫هت ‪ 9.8‬اشرح كيفية موازنة تدفق‬
‫(على سبيل المثال‪ ،‬حفر ثقب‪ ،‬أو شد الجوز‪ ،‬أو رش جزء من الطالء)‪ .‬تحتاج اإلدارة أيًض ا إلى معرفة عالقة األسبقية بين األنشطة‪،‬‬ ‫اإلنتاج في منشأة متكررة أو موجهة‬
‫أي التسلسل الذي يجب تنفيذ المهام المختلفة به‪ .‬يوضح المثال ‪ 2‬كيفية تحويل بيانات المهمة هذه إلى مخطط أسبقية‪.‬‬ ‫نحو المنتج‬
 ‫‪1:30‬‬ ‫‪0:45‬‬ ‫‪0:31‬‬ ‫‪0:11‬‬ ‫‪0:00‬‬ ‫الوقت المنقضي‬
‫‪45‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪11‬‬ ‫وقت المهمة‬
‫(بالثواني)‬
‫‪ .6‬خدمة العمالء‬ ‫‪ .5‬النظام التقطت‬ ‫‪ .4‬التفاف باتي مع كعكة‬ ‫‪ .3‬التجمع مع التوابل‬ ‫‪ .2‬خبز نخب‬ ‫‪ .1‬النظام‬ ‫مهمة‬
‫(النظام والدفع)‬ ‫على الفور للحفاظ‬
‫على طازجة‬

‫الكعك‬

‫طلب القراءة على شاشة‬

‫الفيديو‬
‫محطة نقاط البيع التي تتعقب كلوسادة خزانة ساخنة‬
‫إضافة المزيد من الموظفين‬
‫خالل فترات االنشغال‬ ‫طلب (الدفع ‪ ،‬الوقت ‪ ،‬أمين هبوط للفطائر‬
‫ساخنة المشوية‬ ‫الصندوق ‪ ،‬إلخ‪).‬‬
‫محمصة‬ ‫التوابل‬

‫‪Figure 9.11‬‬
‫الشكل ‪11-9‬‬
‫‪McDonald’s Hamburger Assembly Line‬‬
‫خط تجميع همبرغر ماكدونالدز‬
 ‫حقوق الطبع والنشر لشركة بوينغ‬
‫الطائرة التجارية األكثر شيوًع ا في العالم هي طائرة بوينج ‪ ،737‬وتتم إنتاجها‬
‫على خط إنتاج متحرك‪ ،‬يتنقل بمعدل ‪ 2‬بوصة في الدقيقة خالل عملية التجميع‬

‫‪Copyright Boeing‬‬
‫النهائي‪ُ .‬يعد الخط المتحرك‪ ،‬والذي يعد واحًد ا من عدة ابتكارات في مجال‬
‫التصنيع الرشيق في مرفق رينتون في واشنطن‪ ،‬وسيلة لتعزيز الجودة‪ ،‬وتقليل‬
‫وقت التدفق‪ ،‬وتقليل مستويات المخزون‪ ،‬وتوفير مساحة‪ .‬يتم إكمال التجميع‬
‫النهائي في غضون ‪ 8‬أيام فقط ‪ -‬مما يعني توفير وقت يصل إلى ‪ - %70‬وتقليل‬
‫مستويات المخزون بأكثر من ‪.%55‬‬

‫تطوير مخطط األسبقية لخط التجميع ‪DEVELOPING A PRECEDENCE DIAGRAM FOR AN ASSEMBLY LINE‬‬ ‫المثال ‪2‬‬
‫‪ Example 2‬تريد بوينج تطوير مخطط األسبقية لمكون الجناح الكهروستاتيكي الذي يتطلب وقت تجميع إجمالي يبلغ ‪ 65‬دقيقة‪.‬‬
‫النهج يجمع الموظفون المهام وأوقات التجميع ومتطلبات التسلسل للمكون في الجدول ‪.9.2‬‬
‫الجدول ‪ 9.2‬بيانات األسبقية لمكون الجناح ‪TABLE 9.2 Precedence Data for Wing Component‬‬

‫يج ب أن تتبع الم هم ة الم هم ة الم ذ ك ورة أد ناه‬ ‫وق ت التج م يع (بالد ق ائق)‬ ‫مهم ة‬
‫‪-‬‬ ‫‪10‬‬ ‫أ‬
‫أ‬ ‫‪11‬‬ ‫ب‬
‫وه ذ ا يع ن ي‬ ‫ب‬ ‫‪5‬‬ ‫س‬
‫أن الم هم تي ن باء‬ ‫ب‬ ‫‪4‬‬ ‫د‬
‫وه اء ال يم ك ن إنج ازه م ا‬ ‫أ‬ ‫‪11‬‬ ‫إ‬
‫إل ىأن تك تم ل الم هم ة ألف ‪.‬‬ ‫س‪,‬د‬ ‫‪3‬‬ ‫ف‬
‫ف‬ ‫‪7‬‬ ‫ج‬
‫إ‬ ‫‪11‬‬ ‫هـ‬
‫ج‪,‬ه‬ ‫‪3‬‬ ‫إي‬
‫‪65‬‬
 ‫الحل يوضح الشكل ‪ 9.12‬مخطط األسبقية‪.‬‬
‫‪5‬‬
‫ج‬
‫‪3‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪ 10‬دقائق‬
‫‪7‬‬ ‫الشكل ‪ 9.12‬مخطط األسبقية‬
‫ز‬ ‫و‬ ‫ب‬ ‫أ‬ ‫‪Figure 9.12 Precedence‬‬
‫‪Diagram‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬
‫ج‬ ‫د‬
‫‪11‬‬ ‫‪11‬‬
‫البصيرة يساعد الرسم التخطيطي في بناء خط التجميع ومحطات العمل ‪ ،‬ويسهل تصور تسلسل المهام‬
‫السابقة الثانية (ج)‪ ,‬كيف الشكل ‪ 9.12‬تغيير? [حالجواب‪ :‬سيكون هناك أيضا سهم يشير من‬
‫تمرين التعلم إذا كان مهمة د مهمة ه‬
‫ج إلى د‪].‬‬
‫المشاكل ذات الصلة ‪ 9.13‬أ‪ 9.15 ،‬أ‪ 9.16 ،‬أ‪ 9.17 ،‬أ‪ 9.20 ،‬أ‪ 9.25 ،‬أ‪ ،‬د‪ 9.26 ،‬أ‪9.27 ،‬‬

‫بمجرد إنشاء مخطط أسبقية يلخص التسلسالت وأوقات األداء‪ ،‬ننتقل إلى مهمة تجميع المهام في محطات العمل حتى نتمكن من‬
‫تحقيق معدل اإلنتاج المحدد‪ .‬تتضمن هذه العملية ثالث خطوات‪:‬‬
‫دورة الوقت‬
‫‪ .1‬خذ الوحدات المطلوبة (الطلب أو معدل اإلنتاج) يومًيا وقسمها إلى الوقت اإلنتاجي المتاح يومًيا (بالدقائق أو الثواني)‪ .‬تعطينا‬
‫الحد األقصى للوقت المسموح به‬
‫هذه العملية ما يسمى بزمن الدورة‪ ،‬أي الحد األقصى للوقت المسموح به في كل محطة عمل إذا أردنا تحقيق معدل اإلنتاج‪:‬‬
‫للمنتج في كل محطة عمل‪.‬‬
 ‫)‪(9-2‬‬ ‫وقت الدورة = وقت اإلنتاج المتاح يومًيا‪/‬الوحدات المطلوبة يوميا‬
‫‪ 2‬حساب الحد األدنى النظري لعدد محطات العمل‪ .‬هذا هو إجمالي مدة المهمة (الوقت الذي يستغرقه صنع المنتج)‬
‫مقسوًم ا على وقت الدورة‪ .‬يتم تقريب الكسور إلى الرقم الصحيح األعلى التالي‪:‬‬
‫)‪(9-3‬‬ ‫الحد األدنى لعدد محطات العمل =‬
‫حيث ‪ n‬هو عدد مهام التجميع‪.‬‬
‫‪ .3‬قم بتوازن الخط عن طريق تعيين مهام التجميع الخاصة بشكل محدد لكل محطة عمل‪ُ .‬يعتبر التوازن الفّعال هو الذي‬
‫سيكمل التجميع المطلوب‪ ،‬ويتبع التسلسل المحدد‪ ،‬ويحافظ على وقت التوقف في كل محطة عمل على أدنى مستوى‪.‬‬
‫اإلجراء الرسمي للقيام بذلك هو كالتالي‪:‬‬
‫أ‪ .‬قم بتحديد قائمة رئيسية من المهام‪.‬‬
‫ب‪ .‬قم بالتخلص من تلك المهام التي تم تعيينها‪.‬‬
‫ج‪ .‬قم بالتخلص من تلك المهام التي لم يتم تحقيق عالقة األولوية الخاصة بها‪.‬‬
‫د‪ .‬قم بالتخلص من تلك المهام التي ال يتوفر وقت كاٍف لها في محطة العمل‪.‬‬ ‫إرشادي‬
‫هـ‪ .‬استخدم أحد "الخوارزميات البيضاوية" الموجودة في الجدول ‪ .9.3‬خمس خيارات هي (‪ )1‬أطول وقت مهمة‪)2( ،‬‬ ‫حل المشكالت باستخدام‬
‫أكثر مهام التبعية‪ )3( ،‬وزن الموقف الُم رتب‪ )4( ،‬أقصر وقت مهمة‪ ،‬و (‪ )5‬أقل عدد من المهام التبعية‪ .‬قد ترغب في‬ ‫اإلجراءات والقواعد بدًال من‬
‫اختبار عدة من هذه الخوارزميات لرؤية أي منها يولد الحال "األفضل" ‪ -‬أي أقل عدد من محطات العمل وأعلى كفاءة‪.‬‬ ‫التحسين الرياضي‪.‬‬
‫ومع ذلك‪ ،‬تذكر أن الخوارزميات على الرغم من أنها تقدم حًال‪ ،‬إال أنها ال تضمن حًال مثلى‪.‬‬

‫الجدول ‪ 9.3‬االستدالالت التخطيطية التي يمكن استخدامها لتعيين المهام لمحطات العمل في موازنة خط التجميع‬
‫‪TABLE 9.3 Layout Heuristics That May Be Used to Assign Tasks to Workstations in Assembly-Line Balancing‬‬
 ‫من المهام المتاحة ‪ ،‬اختر المهمة ذات الوقت األكبر (األطول)‪.‬‬ ‫‪ .1‬أطول مهمة (عملية) الوقت‬

‫من المهام المتاحة ‪ ،‬اختر المهمة التي تحتوي على أكبر عدد من المهام التالية‪.‬‬ ‫‪ .2‬معظم المهام التالية‬

‫من المهام المتاحة ‪ ،‬اختر المهمة التي مجموع مرات لكل مهمة التالية هي أطول‪( .‬في المثال ‪ 3‬نرى أن الوزن الموضعي‬ ‫‪ .3‬الوزن الموضعي المصنف‬
‫المصنف للمهمة ج = ‪( 5‬ج) ‪( 3 +‬و) ‪( 7 +‬ز) ‪( 3 +‬ط) = ‪ ,18‬في حين أن الوزن الموضعي المرتبة للمهمة د = ‪( 4‬د)‬
‫‪( 3 +‬و) ‪( 7 +‬ز) ‪( 3+‬أنا) = ‪ 17‬؛ لذلك ‪ ،‬ج سيتم اختياره أوال ‪ ،‬باستخدام هذا الكشف عن مجريات األمور‪).‬‬

‫من المهام المتاحة ‪ ،‬اختر المهمة ذات أقصر وقت للمهمة‪.‬‬ ‫‪ .4‬أقصر وقت للمهمة (العمليات)‬

‫من المهام المتاحة ‪ ،‬اختر المهمة بأقل عدد من المهام الالحقة‪.‬‬ ‫‪ .5‬أقل عدد من المهام التالية‬

‫يوضح المثال ‪ 3‬إجراًء بسيًطا لموازنة الخط‪.‬‬

‫موازنة خط التجميع ‪BALANCING THE ASSEMBLY LINE‬‬ ‫المثال ‪3‬‬
‫‪ Example 3‬على أساس مخطط األسبقية وأوقات النشاط الواردة في المثال ‪ ،2‬تحدد شركة ‪ Boeing‬أن هناك ‪ 480‬دقيقة إنتاجية من‬
‫العمل متاحة يومًيا‪ .‬عالوة على ذلك‪ ،‬يتطلب جدول اإلنتاج إكمال ‪ 40‬وحدة من مكونات الجناح كمخرجات من خط التجميع‬
‫كل يوم‪ .‬يريد اآلن تجميع المهام في محطات العمل‪.‬‬
‫النهج باتباع الخطوات الثالث المذكورة أعاله‪ ،‬نحسب وقت الدورة باستخدام المعادلة (‪ )2-9‬والحد األدنى لعدد محطات‬
‫العمل باستخدام المعادلة (‪ ، )3-9‬ونقوم بتعيين المهام لمحطات العمل ‪ -‬في هذه الحالة باستخدام المهام اإلرشادية التالية‪.‬‬
‫وقت الدورة (بالدقائق) ‪ = 12‬دقيقة > وحدة‬ ‫الحل‬
 ‫الحد األدنى لعدد محطات العمل =إجمالي وقت المهمة‪/‬دورة الوقت‪=65/12‬‬
‫= ‪ ، 5.42‬أو ‪ 6‬محطات‬

‫يوضح الشكل ‪ 9.13‬حًال واحًد ا ال ينتهك متطلبات التسلسل ويقوم بتجميع المهام في ‪ 6‬محطات لشخص واحد‪ .‬للحصول‬
‫على هذا الحل‪ ،‬تم نقل األنشطة ذات المهام التالية إلى محطات العمل الستخدام أكبر قدر ممكن من وقت الدورة المتاح وهو‬
‫‪ 12‬دقيقة‪ .‬تستهلك محطة العمل األولى ‪ 10‬دقائق ولها وقت خمول قدره دقيقتين‪.‬‬ ‫الشكل ‪9.13‬‬
‫حل من ست محطات لمشكلة موازنة الخط‬
‫دقائق ‪5‬‬ ‫‪Figure 9.13‬‬
‫‪A Six-Station Solution to the Line-‬‬
‫المحطة ‪2‬‬
‫ج‬ ‫‪Balancing Problem‬‬
‫دقائق ‪3‬‬ ‫دقائق ‪11‬‬ ‫‪ 10‬دقائق‬ ‫نصيحة الطالب‬
‫دقائق ‪7‬‬
‫يمكن تجميع المهام ج ‪ ،‬د ‪ ،‬و معا في محطة‬
‫ز‬ ‫و‬ ‫ب‬ ‫أ‬ ‫شريطة أن تفي المرافق المادية‬
‫عمل واحدة ‪! ،‬‬
‫ومستويات المهارة بمتطلبات العمل‪.‬‬
‫دقائق ‪3‬‬ ‫دقائق ‪4‬‬
‫المحطة ‪4‬‬
‫ج‬ ‫د‬ ‫المحطة ‪1‬‬
‫المحطة ‪6‬‬ ‫دقائق ‪11‬‬ ‫دقائق ‪11‬‬
‫الثانية والثالثة ‪ 11‬دقيقة‪ .‬تجمع محطة العمل‬ ‫البصيرة هذا خط تجميع متوازن بشكل معقول‪ .‬تستخدم محطات العمل‬
‫دقيقة واحدة من وقت الخمول‪ ،‬والسادس (الذي‬
‫ح‬ ‫الرابعة ثالث مهام صغيرة وتوازنهبشكل مثالي في ‪ 12‬دقيقة‪ .‬الخامس لديه‬
‫المحطة ‪5‬‬
‫الحل هو ‪ 7‬دقائق لكل دورة‪.‬‬ ‫دقيقتان من وقت الخمول لكل دورة‪ .‬إجمالي وقت الخمول لهذا‬ ‫‪3‬‬ ‫يتكون من المهام ‪ G‬و‪ )I‬لديه‬
‫المحطة‬
‫إذا كانت المهمة تتطلب ‪ 6‬دقائق (بدًال من ‪ 3‬دقائق)‪ ،‬فكيف سيكون ذلك؟‬ ‫تمرين التعلم‬
‫تغيير الحل؟ [اإلجابة‪ :‬لن يتغير وقت الدورة‪ ،‬وسيظل الحد األدنى النظري لعدد محطات العمل هو ‪( 6‬مقرًبا من ‪ ،)5.67‬ولكن‬
‫األمر سيستغرق ‪ 7‬محطات لموازنة الخط‪].‬‬
‫‪9.27–9.12‬‬ ‫المشاكل ذات الصلة‬
‫ملف بيانات اكسل ام ‪ 09‬اكس‪.4‬زلس يمكن العثور عليها في إدارة عمليات ماي الب‪..‬‬

‫هناك نوعان من التدابير لفعالية تخصيص التوازن‪ .‬يحسب المقياس األول كفاءة توازن الخط عن طريق قسمة إجمالي أوقات المهام على ناتج عدد محطات العمل المطلوبة‬
‫مضروًبا في وقت الدورة المعينة (الفعلية) ألطول محطة عمل‪:‬‬
‫)‪(9-4‬‬ ‫الكفاءة =أوقات المهام‪(/‬العدد الفعلي لمحطات العمل) * (أكبر دورة زمنية مخصصة)‬

‫يقوم مديرو العمليات بمقارنة مستويات مختلفة من الكفاءة ألعداد مختلفة من محطات العمل‪ .‬وبهذه الطريقة‪ ،‬يمكن للشركة تحديد حساسية الخط للتغيرات في معدل اإلنتاج‬
‫وتخصيصات محطة العمل‪ .‬ويحسب المقياس الثاني وقت الخمول للخط‪.‬‬
‫)‪(9-5‬‬ ‫وقت الخمول = (العدد الفعلي لمحطات العمل ‪ -‬أكبر وقت دورة معين) ‪ ∑ -‬أوقات المهام‬

‫تحديد كفاءة الخط ‪DETERMINING LINE EFFICIENCY‬‬ ‫المثال ‪4‬‬

‫‪ Example 4‬ترغب بوينغ في حساب الكفاءة ووقت الخمول على سبيل المثال ‪.3‬‬
‫النهج يتم تطبيق المعادلة (‪ )4-9‬و (‪.)5-9‬‬
‫الحل‬
‫الكفاءة =‪ 65‬دقيقة‪ 6(/‬محطات) * (‪ 12‬دقيقة)=‪65/72‬‬
‫‪= 90,3%‬‬
‫وقت الخمول = (‪ 6‬محطات * ‪ 12‬دقيقة ) ‪ 65 -‬دقيقة = ‪ 7‬دقائق‬
‫الحظ أن فتح محطة عمل سابعة‪ ،‬ألي سبب كان‪ ،‬من شأنه أن يقلل من كفاءة الرصيد إلى ‪( %77.4‬بافتراض أن محطة عمل‬
‫واحدة على األقل ال تزال تحتاج إلى ‪ 12‬دقيقة)‬
‫الكفاءة =‪ 65‬دقيقة‪ 7(/‬محطات) * (‪ 12‬دقيقة)‪=%77,4‬‬
‫واآلن وقت الخمول = (‪ 7‬محطات * ‪ 12‬دقيقة) ‪ 65 -‬دقيقة = ‪ 19‬دقيقة‬
 ‫البصيرة قد تتطلب زيادة الكفاءة تقسيم بعض المهام إلى عناصر أصغر وإعادة تعيينها لمهام أخرى‪ .‬وهذا يسهل تحقيق‬
‫توازن أفضل بين محطات العمل ويعني كفاءة أعلى‪ .‬الحظ أنه يمكننا أيًض ا حساب الكفاءة كـ ‪ %( - 1‬وقت الخمول)‪ ،‬أي [‪- 1‬‬
‫(وقت الخمول)‪(/‬إجمالي الوقت في محطات العمل)]‪.‬‬
‫تمرين التعلم ما هي الكفاءة إذا تم فتح محطة عمل الثامنة? [اإلجابة‪ :‬الكفاءة = ‪].٪67.7‬‬
‫‪ 13-9‬واو ‪ 14-9 ،‬جيم ‪ 15-9 ،‬واو ‪ 17-9 ،‬جيم ‪ 18-9 ،‬باء ‪ 19-9 ،‬باء ‪ 20-9 ،‬هاء ‪ ،‬ز ‪-9 ،‬‬ ‫المشاكل ذات الصلة‬
‫‪ 25‬هاء ‪ 26-9 ،‬جيم ‪27-9 ،‬‬

‫غالبا ما يتم حل مشكالت موازنة الخطوط واسعة النطاق ‪ ،‬مثل مشكالت تخطيط العمليات الكبيرة ‪ ،‬بواسطة أجهزة الكمبيوتر‪ .‬برامج الكمبيوتر مثل خط التجميع برو ‪،‬‬
‫بروبالنر ‪ ،‬الموقت برو ‪ ،‬مرنة خط موازنة ‪ ،‬و بروموديل متاحة للتعامل مع التنازل عن محطات العمل على خطوط التجميع مع العديد من أنشطة العمل‪ .‬تقوم هذه البرامج‬
‫بتقييم اآلالف ‪ ،‬أو حتى الماليين ‪ ،‬من مجموعات محطات العمل الممكنة بكفاءة أكبر بكثير مما يمكن القيام به يدويا‪.‬‬